CUỘC CÁCH MẠNG CHIẾN LƯỢC TẠI PROCTER & GAMBLE

Thành lập năm 1837 tại Cincinati, Procter & Gamble là một trong những công ty đa quốc gia
lâu đời nhất trên thế giới. Ngáy nay, P&G là một tập đoàn toàn cầu khổng lồ trong lĩnh vực
sản phẩm tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt 80 tỉ $, trong đó khoảng 54% được tạo ra
ngoài thị trường Hoa Kỳ. P&G bán hơn 300 nhãn hàng – bao gòm cả bánh xà bông Ivory,
Tide, Pampers, thức ăn cho thú nuôi IAMS, Crisco, và Polger - đến người tiêu dùng trên 180
quốc gia. Trước đây, chiến lược tại P&G đã được thiết lập vững vàng. Công ty phát triển các
sản phẩm mới ở Cincinati và sau đó dựa vào các chi nhánh bán tập trung để sản xuất, tiếp thị,
và phân phối các sản phẩm đó đến các thị trường khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi
nhánh nước ngoài có các cơ sờ sản xuất của họ và thay đồi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp
tiếp thị cho phù hợp hơn với thị hiếu và sờ thích tại địa phương. Trong nhiều năm, chiến lược
này đã đem đến sự ổn định trong việc tao ra các sản phẩm mới và sự tăng trường đáng tin cậy
về doanh số và cả lợi nhuận. Tuy nhiên, gần đến năm 1990, tăng trường lợi nhuận tại P&G đã
chậm lại.

Bản chất của vấn đề này lại khá đơn giản; chi phí của P&G quá cao vi sự trúng lập quá mức
các cơ sờ sản xuất, tiếp thị, và hành chính tại các chi nhánh trên các thị trường khác nhau . Sự
trùng lặp về tài sản có thể hữu ích vào những năm 1960 khi mà thị trường các quốc gia còn bị
ngăn cách bởi các rào cản thương mại quốc tế. Chẳng hạn như, sản phẩm làm ra ờ Anh không
thể bán với giá thấp vi thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu vào Đức quá cao. Tuy vậy, đến
gần những năm 1980, những rào cản thương mại quốc tế đă bị dỡ bỏ nhanh chóng và những
thị trường bị phàn tán trước đây tiến đến hợp nhất thành các thị trường khu vực lớn hơn hay
trờ thành thị trường toàn cầu. Bên cạnh đó, những nhà bán lẻ mà qua họ P&G phân phối sản
phẩm cũng lớn mạnh hơn và tiến tới hoạt động toàn cầu, chẳng hạn như Walmart, Tesco của
Anh, hay Carretour của Pháp. Những nhà bán lẻ toàn cầu này đã đòi hỏi P&G phải chiết khấu
sản phẩm.

Vào những năm 1990, P&G đã dấn thân vào một cuộc tái cấu trúc lớn trong nỗ lực để kiểm
soát cơ cấu chi phí và để nhận biết thực trạng mới của thị trường toàn cầu đang dần định
hình. Công ty đóng cửa hơn 30 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, cho nghỉ việc 13.000
nhân viên, và tập trung hoạt động sản xuất tại một số nhà máy mà theo đó có thể gặt hái được
qui mô kinh tế và phục vụ các thị trường khu vực. Như vậy vẫn chưa đủ! Tăng trường lợi
nhuận vẫn chậm chạp, bởi vậy nên vào năm 1999 P&G tung ra kế hoạch tái cấu trúc lần thứ
hai cho thập niên tiếp theo. Được gọi là “Organization 2005", mục tiêu kế hoạch này là
chuyển đổi P&G thành một tập đoàn toàn cầu thực thụ. Công ty đã phá bỏ cấu trúc cũ, cấu
trúc dựa vào quốc gia và khu vực và thay thế bằng một cấu trúc được xây dựng quanh bảy
đơn vị kinh doanh toàn cầu, trải rộng từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em đến các thực phẩm .
Mỗi một đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm toàn phần đối với việc tạo ra lợi nhuận từ
sản, và phát phẩm đó cũng như sản xuất, tiếp thị triển sản phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh
này được chỉ đạo phải làm hợp lý hóa hoạt động sản xuất, tập trung tại một số cơ sở sản xuất
lớn; phải cố gắng xây dựng các nhãn hàng toàn cầu mỗi khi có thể thực hiện được, và theo đó
loại trừ các khác biệt trong hoạt động marketing giữa các quốc gia khác nhau; và phải thúc
đẩy sự phát triển và tung ra các sản phẩm mới. P&G tuyên bố là kế hoạch này sẽ cần đóng
cửa thêm 10 nhà máy và sa thải 15.000 nhân viên, hầu hết là ờ châu Âu nơi có quá nhiều sự
trùng lắp về tài sản. Khoản tiết kiệm hàng năm được dự tính sẽ đạt khoảng 800 triệu $. P&G
dự tính sẽ dùng khoản tiết kiệm được này để giảm giá và tăng nguồn lực marketing nhằm
chiếm lại thị trường, và có thể giảm được chi phi hơn nữa thông qua việc đạt được qui mô
kinh tế. Lần này, chiến lược dường như đã đúng hướng. Hầu như suốt thập niên 2000, P&G
luôn báo cáo một mức tăng trưởng chắc chắn trên doanh số và lợi nhuận. Và điều đáng chú ý
là trong cùng khoảng thời gian này, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của P&G, như Unilever,
KimberlyClark và Colgate-Palmolive lại tăng trưởng rất chậm chạp.

Câu hỏi:

1. Chiến lược Procter & Gamble đã theo đuổi kê’ từ khi công ty này mở rộng hoạt động
toàn cầu cho đến thập niên 1980 là gì?
Chiến lược đa quốc gia. Vì công ty thánh lập công ty con tại các quốc gia khác nhau,
các công ty con tự quyết định cách thức sản xuất kinh doanh, marketing, phân phối và
công ty mẹ không can thiệp vào các quyết định của công ty con.
2. Theo bạn, tại sao chiến lược này trở nên không hiệu quả vào những năm 1990?

Do chi phí sản xuất cao vì sản xuất bị trùng lặp, các quốc gia bị tách biệt bởi rào cản
thương mại và áp lực lớn từ các nhà bán lẻ cho P&G

3. Chiến lược mà P&G có vẻ đang hướng tới hiện nay là gì? Những lợi ích của chiến
lược này là gì? Những rủi ro đi kèm là gì?
- Chiến lược xuyên quốc gia.
- Lợi ích: khai thác được lợi thế về quy mô địa điểm, phát triển năng lực và các kỹ
năng khác nhau, tìm hiểu học hỏi nhận thức đc từ các môi trường khác nhau, tập
trung được nguồn lực tài chính.
- Rủi ro:
Không thể thay đổi sản phẩm , trừ khi những thay đổi đó không làm tăng chi phí
đáng kể  tạp cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng những nhu cầu
đang bị bỏ trống và tạo ra 1 thị trường mới.