‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ -‬الوادي‬

‫قسم‪ :‬العلوم االجتماعية‬ ‫كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية‬

‫دور التخطيط االسرتاتيجي يف اختاذ القرار‬

‫دراسة ميدانية بالمؤسسة الىطنية لتىزيع الكهرباء والغاز سىنلغاز بالىادي‬

‫م ــذكرة مـ ــكملة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر‬

‫في علم االجتماع تخصص علم االجتماع التنظيم والعمل‬

‫إشراف األستاذ‬ ‫إعداد الطلبة‬ ‫من‬

‫د‪ .‬بالنور يوسف‬ ‫عبد الالوي سلوى‬
‫ببانة دليلة‬

‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬

 ‫إهـــداء‬

‫إىل هي جرع الكأش فبرغب ليسقيٌي قطرح حت‬

‫إىل هي كلت أًبهله ليقدم لٌب حلظخ سؼبدح‬

‫إىل هي حصد األشىاك ػي درثي ليوهد يل طريق الؼلن‬

‫إىل القلت الكجري ‪ " :‬والدي الؼسيس " ‪.‬‬

‫****‬

‫إىل هي أرضؼتٌب احلت و احلٌــــبى‬

‫إىل هي كبى دػبئهب سر جنبحٌب‬

‫إىل رهس احلت و ثلسن الشفــــبء‬

‫إىل القلت الٌبصغ ثبلجيبض‬

‫إىل ‪ " :‬والدتي الؼسيسح "‬

‫****‬

‫إىل القلىة الطبهرح و الٌفىش الربيئخ‬

‫إىل إخىتٌب و رفقبء درثٌب‬

‫****‬

‫إىل قرح الؼني و رفيق الدرة زوجي الؼسيس‬

‫وكل رفقبء الدراسخ‬

 ‫شكس وعسفاى‬

‫" إى اهلل ٌأهسكن أى حؤدوا األهاًاث إىل أهلها " ( الٌساء – ‪) 58‬‬

‫ال ٌسعًٌ إال أى أحقدم بأمسى آٌاث الشكس والعسفاى وعظٍن االهخٌاى إىل‬

‫هعلوً وأسخاذي الدكخىز ‪ /‬بالٌىز ٌىسف ‪ ،‬والري علوًٌ حب احلٍاة‬

‫والخساهح والخطلع لألفضل ‪ ،‬وكاًج لخىجٍهاحه وًصائحه أكرب األثس لكً خيسج‬
‫ًا‬ ‫ًا‬
‫هرا البحث يف أفضل صىزة أسلىبا وهضوىًا ‪.‬‬

‫وكرلك إىل الدكخىز ‪ /‬شكسي حمود هسعىد ‪ ،‬الري قدم لٌا ادلساعدة ومل‬

‫ٌخىاًا عي حىجٍهٌا باسخوساز والقٍوت وأفادًا مبعلىهاحها اخلصبت ‪ ،‬مما كاى‬

‫له أثس احلسي يف كخابت هرا البحث ‪.‬‬

‫كوا ًخقدم جبصٌل الشكس والعسفاى إىل كل األساحرة الرٌي زافقىًا طٍلت‬

‫اخلوس سٌىاث ادلاضٍت وإىل إدازة قسن العلىم االجخواعٍت الساهسة على‬

‫حقدٌن أفضل اخلدهاث للطلبت‬

‫‌ب‬
 ‫ملخص الدراسة‬

‫عممية اتخاذ القرار‬ ‫ىدفت ىذه الدراسة إلى إبراز دور التخطيط االستراتيجي في‬
‫بمؤسسة سولنغاز‪ ،‬حيث اعتمدت عمى المنيج الوصفي ‪ ،‬وقد استخدمنا االستبيان كأداة‬
‫رئيسية في الدراسة احتوى عمى ‪ 29‬بندا ‪ ،‬كما يفترض أن تتم معالجة البيانات المتحصل‬
‫عمييا عن طريق برنامج التحميل اإلحصائي ‪ ، spss‬إال أن الظروف االستثنائية التي‬
‫مرت بيا البالد عامة والجامعة خاصة حالة دون إتمام الدراسة الميدانية ‪ ،‬ولقد كان‬
‫السؤال الرئيسي في ىذه الدراسة كالتالي ‪:‬‬
‫هل للتخطيط االستراتيجي دور في اتخاذ القرار الصائب والمالئم في المؤسسة ؟‬
‫واإلجابة عمى ىذا السؤال كان بغية إبراز دور التخطيط االستراتيجي في اتخاذ القرار‬
‫الصائب والمالئم في المؤسسة ‪ ،‬ويمكن لنا التوصل إلى خالصة نستنتج من خالليا‬
‫إجابة عمى ىذا الفرضية من خالل القيام بتحميل المتوقع من إجابات لمتساؤالت الفرعية‬
‫ضمن بنود االستمارة وفقا لمحاورىا المتعمقة بالفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرضية الفرعية األولى ‪:‬‬
‫‪ -‬لمرؤية اإلستراتيجية دور في اتخاذ القرار المالئم والصائب ‪.‬‬
‫الرؤية اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المالئم‬ ‫والتي استيدفنا من خالليا إبراز دور‬
‫والصائب ‪ ،‬والتي خصصنا ليا البنود المتعمقة بالمحور األول ‪ :‬إستراتيجية التخطيط مع‬
‫بعد الرؤية اإلستراتيجية وىي بنود ‪ ، 9،8،7،6،5‬وبنود من المحور الثاني المتعمق باتخاذ‬
‫القرار وعالقتو ببعد الرؤية اإلستراتيجية وىي البنود ‪. 23،22،21‬‬
‫ومن الممكن إذا ما تمت اإلجابة عمى ىذه األسئمة فإن احتمال إجابات أغمب‬
‫الموظفين ستعبر عمى أن الرؤية اإلستراتيجية ليا دور كبير في اتخاذ القرار المالئم‬
‫والصائب في ىذه المؤسسة ‪ ،‬باعتبار أن وجود رؤية واضحة وسميمة إلستراتيجية‬
‫يجابي عمى فرض القرار الصائب واختيار البديل المالئم في تسيير‬
‫ا‬ ‫المؤسسة تؤثر تأثي ار إ‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‌أ‬
 ‫‪ -2‬الفرضية الفرعية الثانية ‪:‬‬
‫‪ -‬لوضوح الرسالة اإلستراتيجية له ا دور في اتخاذ القرار المالئم والصائب ‪.‬‬
‫الرسالة اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المالئم‬ ‫والتي استيدفنا من خالليا إبراز دور‬
‫والصائب ‪ ،‬والتي خصصنا ليا البنود المتعمقة بالمحور األول إستراتيجية التخطيط وبعد‬
‫الرسالة اإلستراتيجية وىي البنود ‪ ، 13،14،12،11،10 :‬وبنود من المحور الثاني المتعمق‬
‫باتخاذ القرار وعالقتو ببعد الرسالة اإلستراتيجية وىي البنود ‪. 26،25،24 :‬‬
‫وقد احتممنا اإلجابة عمى ىذه البنود بأن أغمب الموظفين ستعبر عمى أن الوضوح‬
‫في ىذه‬ ‫في اتخاذ القرار المالئم والصائب‬ ‫في الرسالة اإلستراتيجية ليا دور كبير‬
‫المؤسسة ‪ ،‬باعتبار أن وجود الرسالة الواضحة إلستراتيجية المؤسسة تساعد عمى اختيار‬
‫البديل المالئم ومن ثم اتخاذ القرار الصائب في تسيير أو حل مشكالت المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬
‫‪ -‬لألىداف اإلستراتيجية دور في اتخاذ القرار الصائب والمالئم ؟‬
‫والتي نيدف من خالليا إلى إبراز دور األىداف اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المالئم‬
‫والصائب ‪ ،‬والتي خصصنا ليا بنود من المحور األول إستراتيجية التخطيط وبعد‬
‫األىداف اإلستراتيجية ‪ ،‬وىي البنود‪ ،20،19،18،17،16،15 :‬والبنود من المحور الثاني‬
‫في اتخاذ القرار وعالقتو ببعد الرؤية اإلستراتيجية‪ ،‬وىي ‪. 29،28،27 :‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫والمحتمل في اإلجابة أن أغمب الموظفين ستعبر عمى أن األىداف‬
‫في اتخاذ القرار المالئم والصائب في ىذه المؤسسة ‪،‬‬ ‫المحددة المعالم ليا دور كبير‬
‫عمى اختيار‬ ‫باعتبار أن األىداف الواضحة والدقيقة ضمن إستراتيجية المؤسسة تساعد‬
‫القرار المالئم والصائب في تسيير أو حل مشكالت المؤسسة ‪.‬‬

‫‌ب‬
 Study summary

‌‌‌This study aimed to highlight the role of strategic planning in the decision-
making process at Sonalgaz Foundation, as it relied on the descriptive
approach, and we used the questionnaire as a main tool in the study. It
contained 29 items, and it is assumed that the data obtained will be
processed through the spss statistical analysis program. The exceptional
circumstances that the country went through in general and the university
in particular was a case without completing the field study, and the main
question in this study was as follows:
‌‌‌‌‌Does strategic planning have a role in making the right and appropriate
decision in the organization?
‌‌‌The answer to this question was in order to highlight the role of strategic
planning in making the right and appropriate decision in the organization,
and we can come to a conclusion through which we conclude an answer to
this hypothesis by conducting an analysis of the expected answers to the
sub-questions within the items of the form according to its axes related to
the following sub-hypotheses:
1- The first sub hypothesis:
The strategic vision has a role in making the appropriate and right
decision.
Through which we aimed to highlight the role of the strategic vision in
making the appropriate and right decision, for which we allocated the items
related to the first axis: planning strategy with the strategic vision
dimension, which are items 9,8,7,6,5, and items from the second axis
related to decision-making and its relationship to the dimension of the
vision The strategy is items 23,22,21.
It is possible, if these questions are answered, the probability of the
answers of most of the employees will express that the strategic vision has a
great role in making the appropriate and right decision in this institution,
given that the existence of a clear and sound vision of the strategy of the
institution has a positive impact on imposing the right decision and
choosing the appropriate alternative in Foundation management.

‫‌ج‬
2- The second sub-hypothesis:
- The clarity of the strategic mission has a role in making the
appropriate and right decision.
Through which we aimed to highlight the role of the strategic message in
making the appropriate and correct decision, for which we devoted the
items related to the first axis of planning strategy and after the strategic
message, which are items: 12,11,10,13,14, and items from the second axis
related to decision-making and its relationship to the dimension of the
strategic message They are: 26,25,24.
We have endured the answer to these items that most of the employees
will express that clarity in the strategic mission has a big role in making the
appropriate and right decision in this institution, considering that having a
clear message for the institution’s strategy helps to choose the appropriate
alternative and then make the right decision in managing or solving
problems. Enterprise .
3- The third sub-hypothesis:
- Strategic goals have a role in making the right and appropriate decision
Through which we aim to highlight the role of strategic goals in making
the appropriate and correct decision, for which we have devoted items
from the first axis of planning strategy and after the strategic goals, which
are items: 20,19,18,17,16,15, and the items from the second axis in
decision-making And its relationship to the strategic vision dimension,
namely: 29, 28, 27.
It is possible in the answer that most of the employees will express that
the well-defined strategic objectives have a great role in making the
appropriate and correct decision in this institution, given that the clear and
precise objectives within the strategy of the institution help to choose the
appropriate and correct decision in running or solving the problems of the
institution.

‫‌د‬
 ‫فهرس المواضيع‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫شكر وتقدير‬
‫أ‪-‬د‬ ‫ممخص الدراسة‬
‫ج‪-‬ه‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة االشكال‬
‫‪01‬‬ ‫المقدمة‬
‫الفصل االول ‪ :‬موضوع لمدراسة‬
‫‪05‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪06‬‬ ‫‪ -1‬مشكمة الدراسة‪................................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‪.............................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -3‬أسباب اختيار الموضوع ‪......................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -4‬أهمية الدراسة‪.................................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪-5‬أهداف الدراسة‪.................................................................‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -6‬مفاهيم الدراسة‪................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -7‬الدراسات السابقة والتعميق عميها ‪..............................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫خالصة الفصل ‪...................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل حول التخطيط االستراتيجي‬
‫‪27‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -1‬ماهية التخطيط ‪...............................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -1.1‬تعريف التخطيط‪............................................................‬‬

‫‌ج‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -2.1‬نشأة التخطيط ‪.............................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -3.1‬عناصر التخطيط‪...........................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -4.1‬أنواع التخطيط‪.............................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -5.1‬مستويات التخطيط ‪........................................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -6.1‬مراحل التخطيط‪............................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -7.1‬مزايا وفوائد التخطيط ‪......................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -2‬ماهية اإلستراتيجية ‪.......................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -1-2‬الدعائم األساسية لالستراتيجية‪..............................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -2-2‬خصائص االستراتيجية‪.....................................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -3-2‬مكونات االستراتيجية ‪.....................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -3‬ماهية التخطيط االستراتيجي‪..................................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -1-3‬أهمية وفوائد التخطيط االستراتيجي‪.........................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -2-3‬عناصر التخطيط االستراتيجي‪..............................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -3-3‬خصائص التخطيط االستراتيجي‪............................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪-4-3‬عقبات تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.............................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -5-3‬عيوب التخطيط االستراتيجي‪...............................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫خالصة الفصل ‪...................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار بالمؤسسة‬
‫‪46‬‬ ‫تمهيد‪..............................................................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم اتخاذ القرار‪...........................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -2‬خصائص القرار‪...............................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -3‬أنواع الق اررات‪.................................................................‬‬
‫‪52‬‬
‫‪ -4‬مراحل اتخاذ القرار‪............................................................‬‬
‫‪54‬‬
‫‪ -5‬خصائص عممية اتخاذ القرار‪..................................................‬‬

‫‌د‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -6‬مستويات اتخاذ القرار ‪..........................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -7‬عوامل تحسين عممية اتخاذ القرار‪...............................................‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ -8‬طرق اتخاذ القرار‪...............................................................‬‬
‫‪59‬‬
‫‪ -9‬دور التخطيط االستراتيجي في عممية اتخاذ القرار‪...............................‬‬
‫خالصة‪............................................................................‬‬
‫‪62‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬
‫تمهيد‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪...............................................................‬‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -2‬منهج الدراسة ‪................................................................‬‬
‫‪67‬‬ ‫‪-3‬ادوات جمع البيانات‪............................................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪- 4‬العينة‪.........................................................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -5‬تصور عام لكيفية إجراء الدراسة الميدانية ‪.....................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫خالصة الفصل ‪...................................................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫الخاتمة‪.............................................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪86‬‬ ‫المالحق‬

‫‌ه‬
 ‫قائمة الجداول ‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪50‬‬ ‫جدول يوضح تصنيف الق اررات‬ ‫‪1‬‬

‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪51‬‬ ‫شكل يوضح أنواع الق اررات‬ ‫‪1‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مـقدمـــــة‬

‫يشيد العصر الذي نعيش فيو تطو ار سريعا في جميع مجاالت الحياة سوءا‬
‫االقتصادية أو االجتماعية أو الثقافية أو السياسية ‪ ,‬ونتيجة ليذا التطور نمت المنظمات‬
‫وازدادت أىميتيا في المجتمع و أصبح بقاؤىا مرىونا بقدرتيا عمى المنافسة في ظل‬
‫االنفتاح االقتصادي المتزايد ‪ ,‬مما جعل الكثير من الباحثين والميتمين بمجال التنظيم‬
‫يدركون أنو ال يمكن الحديث عن منظمة فعالة دون االىتمام بالعنصر البشري كأحد‬
‫العناصر اليامة في كل تنظيم ناجح ‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك يعتبر التخطيط بالمستقبل بالنسبة لممنظمات من أىم‬

‫األعمال التي تساعدىا عمى تجنب الوقوع في األزمات المختمفة‪ ,‬و يعد موضوع التخطيط‬
‫االستراتيجي من أكثر المواضيع أىمية لممنظمات‪ ,‬ألنو جيد منتظم لموصول إلى قرارات‬
‫ونشاطات أساسية والتركيز عمى المستقبل حول ماىية المنظمة وماذا تفعل ولماذا تعمل‬
‫أفضل في جميع‬ ‫‪....‬الخ ‪ .‬وأداة إدارية لمساعدة المنظمة عمى القيام بعمميا بشكل‬
‫وان‬ ‫الظروف التي تتعرض ليا‪ ,‬وتقدير اتجاه المنظمة والتجاوب مع بيئتيا المتغيرة‪,‬‬
‫تقييم أداء المنظمة بعد تنفيذ الخطة اإلستراتيجية ىو أفضل السبل لمتجاوب مع أوضاع‬
‫البيئة الديناميكية‪.‬‬

‫فأغمبية المؤسسات العظمى والناجحة ىي التي تعترف بأىمية التخطيط‬

‫الطويل المدى ‪ ,‬فيو يساعدىا عمى تحديد كيفية‬ ‫االستراتيجي بالنسبة لبقائيا ونموىا‬
‫إلنجاز أىدافيا وتحقيقيا‪.‬‬ ‫وصوليا إلى ما تسعى إليو‪ ,‬وتحديد ما الذي سوف تقوم بو‬
‫ويتم من خالل تفيميا متغيرات محيطيا الخارجي وقوى المنافسة في مجال نشاطيا‪,‬‬
‫‪ ,‬وبذلك تتمكن من بناء‬ ‫وتتعرف عمى جوانب القوة والضعف في محيطيا الداخمي‬
‫استراتيجيات فعالة بما يساىم في تحقيق أىدافو وتكيف المؤسسة مع متغيرات محيطيا‬
‫االستراتيجي في إدارتيا ونظ ار لما لو من‬ ‫ومن الضروري ليا اإلعتماد عمى التخطيط‬
‫أىمية كأسموب فعال لتحقيق ىذا التكيف ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مـقدمـــــة‬

‫وقد شاع استخدام التخطيط االستراتيجي عمى نطاق واسع في المؤسسات عمى‬
‫اختالف أنواعيا وأنشطتو‪ ,‬وبات تطبيق التخطيط االستراتيجي بشكل جدي ضرورة ممحة‬
‫وحتمية لممؤسسات إن أرادت زيادة قدراتيا التنافسية وتطوير أدائو "ا‪ ,‬وقد أثبتت التجارب‬
‫التي تمت حول التخطيط اإلستراتيجي‪ ,‬أن المؤسسات التي تخطط استراتيجيا تتفوق في‬
‫أدائيا الكمي عمى المؤسسات التي ال تخطط إستراتيجيا و ‪ ",‬خاصة في ظل حرصيا‬
‫المتواصل عمى تحسين وتطوير أدائيا لموصول إلى األداء المطموب عمى المدى البعيد‪,‬‬
‫لضمان بقائيا واستمرارىا‪.‬‬

‫اتخاذ الق اررات اإلدارية من الميام الجوىرية والوظائف‬ ‫بالمقابل تعتبر عممية‬
‫األساسية المؤثرة في صيرورة العمل بالمنظمات‪ ,‬فبينما يعد التخطيط‪ ,‬والتنظيم‪ ,‬والتوجيو‪,‬‬
‫الرقابة‪ ,‬الوظائف الرئيسية لإلدارة ‪ ,‬فإننا نجد أن اتخاذ الق اررات ىو ذلك النشاط الذي‬
‫يتضمن كل الوظائف السابقة‪ ,‬حيث يعتبر مقدار النجاح الذي تحققو أية منظمة متوقف‬
‫في المقام األول عمى قدرة وكفاءة القادة اإلداريين وفيميم لمق اررات اإلدارية وأساليب‬
‫اتخاذىا‪ ,‬ومن جية أخرى عمى إمكانياتيم التي تضمن رشد وصواب الق اررات وفاعميتيا‪.‬‬

‫وبالنظر ألىمية عممية اتخاذ القرار داخل المنظمات فيي جديرة بالدراسة والبحث‬
‫خاصة أن المنظمات الجزائرية التي عانت والزالت تعاني من الظواىر البيروقراطية‬
‫وخاصة تمك المتعمقة بالمركزية في اتخاذ القرار ساىمت في عدم تطورىا وزيادة مشاكميا‬
‫المختمفة سواء مع البيئة الداخمية أو مع البيئة المحيطة بيا‪ ,‬ومنو جاءت فكرة دراسة دور‬
‫عممية التخطيط االستراتيجي في الوصول إلى ق اررات رشيدة تساىم في تحسين صيرورة‬
‫العمل داخل المنظمات‪ ,‬وىو ما سنحاول بحثو في دراستنا ىذه‪.‬‬

‫وقد قمنا بتقسيم البحث إلى أربعة فصول كالتالي‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مـقدمـــــة‬

‫الفصل األول‪ :‬أشتمل عمى موضوع الدراسة والذي أحتوى عمى اإلشكالية وتساؤالتيا‬
‫والفرضيات ‪ ,‬وتحديد المفاىيم األساسية وأيضا عمى الدراسات السابقة ‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬يتناول المتغير المستقل لمدراسة وىو التخطيط االستراتيجي‪ ,‬حيث تناول‬
‫الموضوع بشيء من التفصيل معتمدا عمى التراث السوسيوتنظيمي‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬يتناول المتغير التابع لمدراسة وىو اتخاذ القرار داخل المؤسسة واحتوى‬
‫عمى قراءة سوسيوتنظيمية لو ‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬وأشتمل عمى اإلطار المنيجي وتقديم تصور عام لمدراسة الميدانية‪ ,‬وىو‬
‫الفصل الذي يوضح لنا منيجية العمل الميداني بداية بمنيج الدراسة ومجاالتيا وأدوات‬
‫الدراسة والعينة وخصائصيا ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫الفصل األول ‪ :‬اإلشكالية واعتباراتها‬

‫تمهيد‬
‫أوال ‪ :‬تحديد إشكالية الدراسة‬
‫ثانيا ‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫ثالثا ‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬
‫رابعا ‪ :‬أهمية وأهداف الدراسة‬
‫خامسا ‪ :‬تحديد المفاهيم‬
‫سادسا ‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫البحث العممي باعتباره صيركرة‬ ‫كؿ دراسة تتطمب إجراءات معينة ضمف عممية‬
‫منظمة مف الخطكات التي تيدؼ إلى التقصي بطريقة عممية ‪ ،‬كقد جاء ىذا الفصؿ لطرح‬
‫إشكالية المكضكع كطرح األسئمة ك تحديد الفرضيات التي تعتبر إجابات مؤقتة لألسئمة‬
‫كأسباب اختيار المكضكع ‪ ،‬ثـ تحديد‬ ‫المطركحة ‪ ،‬كأيضا تناكؿ أىداؼ كأىمية الدراسة‬
‫مفاىيـ الدراسة المستعممة ‪ ،‬إلى جانب الدراسات السابقة التي تناكلت مك اضمع سابقة شبيية‬
‫بدراستنا ىذه كطريقة تكظيفيا كالمقاربة النظرية بينيا ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪ -1‬إشكالية الدراسة ‪:‬‬

‫تعيش المنظمات في بيئة متغيرة تتسـ بدرجة عالية مف التعقيد ‪ ،‬أنجر عنيا مشكالت‬
‫عديدة كانت في ـ كاجو مع قذق المنظمات كاألجيزة اإلدارية ‪ ،‬نتيجة لمتطكرات الحاصمة في‬
‫اإلدارة في سبيؿ المكائمة بيف‬ ‫بيئات العمؿ كأصبحت المسؤكلية أكبر عمى عاتؽ رجاؿ‬
‫االستمرار كالمنظمات كمراعاة متطمبات التطكير كالتغيير كاستخداـ التكنكلكجيا الحديثة كفي‬
‫ضكء ذلؾ أصبح التخطيط االستراتيجي يأخذ بعدا ميما في رصد مستقبؿ المنظمات كتنبؤ‬
‫‪ ،‬كقد شاع استخداـ‬ ‫بالتحديات التي يمكف أف تكاجييا كالتي تؤثر سمبا عمى كفاءتيا‬
‫التخطيط االستراتيجي عمى نطاؽ كاسع في المؤسسات عمى مختمؼ أنكاعيا كأنشطتيا‪،‬‬
‫فتكفر الفيـ السميـ ألىمية التخطيط االستراتيجي مف قبؿ متخذم القرار في المنظمات‬
‫صامدة أماـ تيارات التغيير‪.‬‬
‫لقد أصبح االىتماـ بالتخطيط االستراتيجي أكثر أىمية لكي تكاجو المنظمات مشكالتيا‬
‫دكف أم مفاجئة ألف المنظمات التي تخطط استراتيجيا تتفكؽ في أدائيا كتزيد مف كفاءة‬
‫أفرادىا العامميف‪ ،‬فاالىتماـ بالتخطيط االستراتيجي ىك الطريؽ السميـ كالفعاؿ بمعرفة‬
‫اإلمكانيات كالطاقات كمدل مشاركة الفاعميف فالتخطيط االستراتيجي يعتبر الطريقة التي‬
‫اإلدارية اليكمية‬ ‫تمكف المسؤكلية مف تكجيو المنظمة بدء مف االنتقاؿ مف مجرد العمميات‬
‫كمكاجية األزمات كالمشكالت كصكال إلى رؤية مختمفة لمعكامؿ الداخمية كالخارجية القادرة‬
‫كاإلدارة اإلستراتيجية كذلؾ تعتبر ثمرة لتطكير‬ ‫عمى تحقيؽ متطمباتيا في البيئة المحيطة‬
‫مفيكـ التخطيط االستراتيجي كتكسيعا لنطاقو كأبعاده لذا فإف التخطيط االستراتيجي أصبح‬
‫أحد أىـ العناصر اليامة إلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي كاإلدارة اإلستراتيجية‬
‫كالىما يساىـ في التخطيط الفعاؿ لمكارد المنظمات‪ ،‬باإلضافة إلى مساعدة المنظمات عمى‬
‫تكقع القضايا كاألمكر اإلستراتيجية لمكاجية تمؾ المتغيرات‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫إف المؤسسات التي تمكنت مف بمكغ أىدافيا بكفاءة كفعالية ىي التي اىتمت بالتخطيط‬
‫االستراتيجي اىتماما بالغا كأدركت أنو األداة الجكىرية لمكصكؿ إلى ق اررات صائبة كمالئمة‬
‫في تسير المؤسسة باعتبار أف عممية اتخاذ القرار عامؿ مف العكامؿ األساسية في المنظمة‬
‫فيي عممية تتغؿغؿ كبصكرة مستمرة في نشاط المؤسسة كفي جميع عناصر أك مستكل إدارم‬
‫دكف سكاء فأم إدارم يتكجب عميو أف يمارسيا ألداء ميامو ‪ ،‬فنجاح أم منظمة يعتمد عمى‬
‫مدل تطبيؽ آليات اتخاذ القرار في المؤسسة كرغـ ذلؾ يكاجو الكثير مف المديريف كالقادة‬
‫اليكـ العديد مف المشاكؿ التي يجب أف يجدكا ليا الحمكؿ المناسبة كسكاء كانت ىذه‬
‫المشكالت تؤثر عمى أداء األعماؿ بصكرة صغيرة أك كبيرة فإف اتخاذ القرار الصائب كالرشيد‬
‫ىك الحؿ األفضؿ ليا كالذم يمكنو التأثير عمى فعالية كنجاح المنظمات كالقادة فإنيـ جميعا‬
‫تعترضيـ عدة مشاكؿ كصعكبات لذا يجب عمييـ أف يتعممكا ميارات اتخاذ الق اررات في‬
‫الكقت المناسب‪ ،‬كعميو فإف نجاح المؤسسات اليكـ أصبح يتكقؼ عمى قدرة ككفاءة قيادتيا‬
‫عمى اتخاذ الق اررات الصائبة‪.‬‬
‫كمما سبؽ سنتطرؽ في بحثنا ىذا إلى التخطيط االستراتيجي كدكره في اتخاذ القرار‬
‫الصائب كىذا ما يجعمنا نطرح التساؤؿ التالي‪:‬‬
‫•ىؿ لمتخطيط االستراتيجي دكر في اتخاذ القرار الصائب كالمالئـ في المؤسسة؟‬
‫كتندرج تحتو التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪-‬ىؿ لمرؤية اإلستراتيجية دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب؟‬
‫‪-‬ىؿ الرسالة اإلستراتيجية لوا دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب؟‬
‫‪-‬ىؿ األىداؼ اإلستراتيجية ليا دكر في اتخاذ القرار الصائب كالمالئـ؟‬

‫‪7‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -1-2‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫لمتخطيط االستراتيجي دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫‪-‬الرؤية اإلستراتيجية ليا دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة اإلستراتيجية لوا دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب‪.‬‬
‫‪ -‬األىداؼ اإلستراتيجية ليا دكر في اتخاذ القرار المالئـ كالصائب‪.‬‬

‫‪ -3‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫‪-‬الميكؿ الشخصية لتناكؿ ىذا المكضكع‪.‬‬
‫‪-‬حيكية المكضكع كمالئمتو لمتخصص‪.‬‬
‫‪-‬أثراء المكتبة الجامعية بيذه الدراسات‪.‬‬

‫‪ -4‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمف أىمية الدراسة في‪:‬‬
‫‪-‬تناكليا مكضكعا إداريا ميما تنتيجو المؤسسات الناجحة كالمتميزة في التخطيط‬
‫االستراتيجي لتحقيؽ األىداؼ كربطو بدكره اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪-‬كما يركز ىذا البحث عمى أىمية اتخاذ القرار الصائب لحؿ المشكالت في الكقت‬
‫المناسب مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ المنشكدة ‪.‬‬

‫‪ -5‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪-‬التعرؼ عمى أىمية التخطيط االستراتيجي داخؿ المؤسسة ‪.‬‬
‫‪-‬التعرؼ عمى أىمية التخطيط االستراتيجي في اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪-‬التكصؿ إلى نتائج اتخاذ القرار المالئـ كالصائب بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -6‬تحديد مفاهيم الدراسة ‪:‬‬

‫تعد عممية تحديد المفاىيـ مرحمة ىامة في البحث كذلؾ لما ليا مف دكر في تدعيمو‬
‫حتى تسيؿ لمقارئ الفيـ كادراؾ منحى كأىداؼ الدراسة‪ ،‬أما فيما يخص مفاىيـ دراستنا فقد‬
‫تمثمت كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1-6‬التخطيط‪:‬‬
‫يعتبر التخطيط أكؿ كأىـ العمميات اإلدارية التي يعتمد عمييا ما يمييا مف عمميات‪،‬‬
‫نظ ار لككنو يعمؿ عمى رسـ المستقبؿ في خطكات يسيؿ أتباعيا بناء عمى معطيات الكاقع‬
‫الحالي‪ ،‬كال يختمؼ عمى أىميتو أحد‪ ،‬كيمكننا اختصاره في أنو يمثؿ مرحمة مف التفكير التي‬
‫تسبؽ تنفيذ أم عمؿ كينتيي باتخاذ الق اررات المتعمقة بما يجب عممو ككيؼ يتـ عممو كتى‬
‫‪1‬‬
‫يتـ‪.‬‬
‫اإلجراءات كالق اررات‬ ‫كما يعرؼ بأنو ىك عممية منتظمة تتضمف اتخاذ مجمكعة مف‬
‫لمكصكؿ إلى أىداؼ محددة عمى مراحؿ معينة‪ ،‬خالؿ فترة أك فترات زمنية مقدرة مستخدمة‬
‫‪2‬‬
‫المكارد المادية كالبشرية كالمعنكية المتاحة حاليا كمستقبال أحسف استخداـ ‪.‬‬
‫التعريف اإلجرائي‪ :‬التخطيط ىك نشاط إنساني كخيار عقالني مكجو لمعمؿ المستقبمي‬
‫مف أجؿ حؿ المشكالت‪.‬‬

‫‪ -1‬هحوذ ضٍف الذٌي فهوً‪.‬الخخطٍظ الخؼلٍوً‪.‬االًجلى الوصرٌت‪ ،2000 .‬القاهر‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ -2‬لخضر لكحل‪ ،‬أضاضٍاث الخخطٍظ الخربىي الٌظرٌت والخطبٍقٍت‪ ،2009 ،‬الجسائر‪ ،‬ص ‪.18‬‬

‫‪9‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪ -2-6‬اإلستراتيجية‪:‬‬
‫يو‬ ‫تعرؼ اإلستراتيجية بأ نيا إعالف لمنكايا كتحديد ما ترغب في أف تككف عؿ‬
‫عمى المدل الطكيؿ كىك ما يستمزـ اإللماـ بكؿ العمميات المرتبطة بذلؾ تفاديان لمعثرات‬
‫‪1‬‬
‫المحتمؿ ‪.‬‬
‫ة‬
‫‪ -‬كما يعرؼ "‪ "William Anthony &Others‬ىي صياغة رسالة كأىداؼ المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫ككضع خطة لتنفيذ كتحقيؽ تمؾ األىداؼ التي تساعدىا عمى تحقيؽ ميزة تنافسية دائمة ‪.‬‬
‫‪ -3-6‬التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫ىك العممية اإلستراتيجية ألنيا تتضمف اإلعداد ألفضؿ طريقة لالستجابة إلى ظركؼ‬
‫بيئة المنظمة سكاء كانت الظركؼ معركفة مسبقا أـ ال‪ ،‬خاصة كأف المنظمات الحككمية‬
‫كغير الربحية كثي ار ما يفرض عمييا االستجابة إلى أجكاء ديناميكية كقد تككف عدائية‪ ،‬كككف‬
‫العممية إستراتيجية يعني الكضكح في أىداؼ المنظمة كادراؾ ما لدل المنظـ مف مكارد‪ ،‬كفقا‬
‫‪3‬‬
‫ليذيف العامميف فعمى المنظمة أف تككف مستجيبة بكعي إلى بيئة ديناميكية‪.‬‬
‫يعرفو أحمد سيد مصطفى بأنو خطة عمؿ شاممة طكيمة المدل تحدد أسمكبا كمسار‬
‫البمكغ أىداؼ طكيمة األجؿ باستخداـ مكارد متاحة كتشكؿ ىذه الخطة اإلستراتيجية منياجا‬
‫تسترشد بو اإلدارة في صنع الق اررات الرئيسية بشأف جميكرىا أك عمالئيا كما تقدمو إلييـ أك‬
‫‪4‬‬
‫تتفاعؿ بو ميـ‪.‬‬

‫‪ -1‬ضلطلت اإلدارة الوثلى‪ ،‬الخفكٍر االضخراحٍجً‪ ،‬هكخبت لبٌاى ًاشروى‪ ،2002 ،‬لبٌاى‪ ،‬ص ‪.06‬‬
‫‪ -2‬صالح ػلً ػىدة الهالالث‪ ،‬اإلدارة الفؼالت للوىارد البشرٌت دار الحاهذ للٌشر و الخىزٌغ ‪ ،‬ط ‪ ، 2016 ، 1‬ص‬
‫‪88‬‬
‫‪ -3‬زاهذ ػبذ الرحٍن ػاطف‪ ،‬هرجغ ضابق‪ ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪ -4‬هذحج هحوذ أبى الٌصر‪ ،‬هقىهاث الخخطٍظ والخفكٍر اإلضخراحٍجً الوخوٍس‪ ،‬ط ‪ ،2‬الٌاشر الوجوىػت الؼربٍت‬
‫للخذرٌب والٌشر‪ ،2015 ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪10‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫التعريف اإلجرائي لمتخطيط االستراتيجي‪ :‬عممية شاممة تقكـ عمى استشراؼ المستقبؿ‬
‫كادراؾ المتغيرات المرتبطة بالبيئة الداخمية كالخارجية لممؤسسة مف أجؿ تحديد الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية ‪ :‬يمكف القكؿ أف الرؤية ىي تصكر لشكؿ المنظمة في المستقبؿ كما يريده‬
‫المديركف ‪ ،‬كتشمؿ ىذه الصكرة مكانة المنظمة في السكؽ مف حيث قيمتيا ك سمعتيا‬
‫‪1‬‬
‫ك انتاجيا كخدماتو ا ‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة ‪ :‬اإلطار المميز لممنظمة عف غيرىا مف المنظمات األخرل مف حيث‬
‫مجاؿ نشاطيا كمنتجاتو ا كعمالئيا كأسكاقيا‪ ،‬كييدؼ بياف السبب الجكىرم لكجكد‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة كىكيتيا كعممياتيا كممارساتو ‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف ‪ :‬النتائج النيائية لنشاطات تتـ بطريقة عالية التنظيـ‪ ،‬كتعبر عف نية لدل‬
‫المخطط‪ ،‬لالنتقاؿ مف المكقؼ الحالي إلى المكقؼ المستيدؼ‪ ،‬الذم يزيد نكعيا مف‬
‫‪3‬‬
‫حيث القدرة عمى االنجاز عف المكقؼ الحالي‪.‬‬

‫‪ -4-6‬الدور ‪:‬‬
‫عرؼ " أحمد زكي بدكم" الدكر في معجـ مصطمحات العمكـ االجتماعية بأنػو‬
‫"الػسمكؾ المتكقع مف الفرد في الجماعة كالجانب الدينامي لمركز الفرد ‪ ،‬فبينما يشير المركز‬
‫إلى مكانة الفرد في الجماعة‪ ،‬فإف الدكر يشير إلى نمكذج السمكؾ الذم يتطمبو المركز‪.‬‬
‫كيتحدد سمكؾ الفرد فػي ضػكء تكقعاتو كتكقعات اآلخريف منو‪ ،‬كىذه التكقعات تتأثر بفيـ الفرد‬

‫‪ -1‬هاهر‪،‬أحوذ‪ ،‬دلٍل الوذٌرٌي إلى الخخطٍظ اإلضخراحٍجً‪ ،‬الذار الجاهؼٍت ‪-‬اإلضكٌذرٌت ‪،‬هصر‪ ،2009،.‬ص ‪.74‬‬
‫‪ً -2‬فص الورجغ‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪ -3‬الورضً وآخروى‪ .2002 ،‬الخفكٍر اإلضخراحٍجً واإلدارة اإلضخراحٍجٍت هٌهج حطبٍقً‪ ،‬الذار الجاهؼٍت‪ ،‬هصر‪.‬‬
‫ص ‪.120‬‬
‫‪11‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫كاآلخريف لمحقكؽ كالكاجبات المرتبطة بمركزه االجتماعي ‪ ،‬كحدكد الدكر تتضمف تمؾ األفعاؿ‬
‫‪1‬‬
‫التي تتقبميا الجماعة فػي ضػكء مػستكيات السمكؾ في الثقافة السائدة"‪.‬‬
‫في حيف يذىب " محمد عاطؼ غيث " إلى تعريؼ الدكر في قامكس عمـ االجتماع‪،‬‬
‫بأنو نمػكذج يرتكز حكؿ بعض الحقكؽ كالكاجبات ‪،‬كيرتبط بكضع محدد لممكانة داخؿ‬
‫جماعة أك مكقؼ اجتماعي معيف‪ ،‬كيتحدد دكر الشخص في أم مكقؼ عف طريؽ مجمكعة‬
‫‪2‬‬
‫تكقعات يعتنقيا اآلخركف كما يعتنقيػا الفرد نفسو‪.‬‬
‫‪ -5-6‬اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫يعرؼ بأنو عممية تحميؿ كتقييـ لكافة المتغيرات المشتركة كالتي تخضع بمجمميا‬
‫لمتمحيص كالتدقيؽ‪ ،‬بحيث يتـ إدخاليا كاخضاعيا جميعا لمقياس العممي كمعادالت البحث‬
‫العممي كالنظرية العممية كاألساليب الكمية اإلحصائية لمكصكؿ استنتاجات كتكصيات لكضع‬
‫‪3‬‬
‫الحؿ في مجاؿ التطبيؽ العممي كحيز التنفيذ‪.‬‬
‫كما يعرؼ بأنو نشاط إنساني مركب يبدأ بشعكر مف الشؾ كعدـ التأكد مف جانب‬
‫متخذ القرار حكؿ ما يجب عممو حياؿ مشكمة ما‪ ،‬كينتيي باختيار أحد الحمكؿ التي يتكقع أف‬
‫‪4‬‬
‫تزيؿ حالة الشؾ‪ ،‬كبذلؾ تساعد في الكصكؿ إلى حؿ لممشكمة‪.‬‬
‫إحداىما بيدؼ تحقيؽ‬ ‫التعريف اإلجرائي‪ :‬ىك الفصؿ بيف عدة اختيارات كتفضيؿ‬
‫أىداؼ محددة أك حؿ مشكمة آنية أك مستقبمية‪ ،‬كىي عممية معقدة تتأثر بالبيئة الداخمية‬
‫كالخارجية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬أحوذ زكً بذوي –هؼجن هصطلحاث الؼلىم االجخواػٍت‪ ،‬هكخبت لبٌاى‪ ،‬بٍروث‪ 1993 ،‬ص‪395‬‬
‫‪ -2‬هحوذ ػاطف غٍث‪ ،‬قاهىش ػلن االجخواع‪ ،‬دار الوؼرفت الجاهؼٍت‪ ،‬هصر‪ ،1997 ،‬ص ص ‪.390-393‬‬
‫‪ -3‬ظاهر الكاللذة‪ ،‬القٍادة اإلدارٌت‪ ،‬دار زهراى للٌشر والخىزٌغ‪ ،‬األردى‪ ،1997 ،‬ص ‪.245‬‬
‫‪ -4‬هحوذ ضىٌلن‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬دار هاًً للطباػت‪ ،‬األردى‪ ،1997 ،‬ص ‪.07‬‬
‫‪12‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪ -7‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ -1-7‬الدراسات المتعمقة بالتخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫الدراسة األولى‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحث بف حمكدة يكسؼ تحت عنكاف‪ :‬التخطيط االستراتيجي لممكارد‬
‫البشرية عمى مستكل المؤسسة كدكره في تحسيف أداء األفراد (دراسة نظرية كتطبيقية مجمع‬
‫تربية الدكاجف لمغرب بجامعة عبد الحميد بف باديس‪ .‬مستغانـ‪ ،‬كمية الحقكؽ كالعمكـ‬
‫التجارية‪ ،‬كىي مذكرة ضمف متطمبات نيؿ شيادة الماجستير تخصص التقنيات الكمية‬
‫لمتسيير‪ .2010-2009‬حيث ىدفت الدراسة إلى الكشؼ عف الدكر الفعاؿ الذم يمعبو‬
‫التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية عمى مستكل المؤسسة في تحسيف أداء األفراد‪ ،‬كابراز‬
‫األساس النظرم كالكمي لعممية التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية عمى مستكل المؤسسة‪.‬‬
‫حيث انطمقت الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي التالي‪ :‬ما الدكر الذم يمعبو التخطيط‬
‫االستراتيجي لممكارد البشرية باستخداـ األساليب الكمية عمى مستكل المؤسسة في تحسيف‬
‫أداء األفراد؟ كاندرجت تحتو التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما ىي النظرة الجديدة إلدارة المكارد البشرية؟‬
‫‪ -‬ما ىك التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية كما عالقتو بأداء األفراد داخؿ‬
‫المؤسسة؟‬
‫‪ -‬ما ىي األساليب العممية الكمية كالكيفية المستخدمة في كؿ مف عممية التخطيط‬
‫االستراتيجي لممكارد البشرية كعممية تقييـ األداء؟‬
‫‪-‬ما ىي األساليب العممية التي تستخدميا المؤسسات الجزائرية في تخطيط مكاردىا‬
‫البشرية؟‬

‫‪13‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫كقد اعتمد الباحث المنيج الكصفي في الجانب النظرم‪ ،‬أما الجانب التطبيقي فمقد‬
‫اعتمد عمى المنيج التجريبي كالذم يقكـ عمى دراسة حالة‪ ،‬كما اعتمد عمى مختمؼ الطرؽ‬
‫إضافة إلى‬ ‫كاألدكات اإلحصائية كالرياضية المستخدمة في عممية التخطيط االستراتيجي‬
‫بعض العالقات الرياضية كالمعايير القياسية مزكدة بتحاليؿ بيانية ككانت نتائج الدراسة‬
‫كاآلتي ‪:‬‬
‫يعتبر التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية نشاط ميـ كجكىرم إلدارة المكارد البشرية‬
‫كلممؤسسة ككؿ كذلؾ نظ ار ألىمية التي يكتسبيا بالنسبة لمفرد كالمؤسسة معا كما أف سكء‬
‫التخطيط أك غيابو ينجر عنو عدة مشاكؿ كنتائج كخيمة تحد مف كفاءة األداء كتعرقؿ تحقيؽ‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫يصنع التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية مجمكعة مف الحمكؿ لمعظـ المشاكؿ التي‬
‫تعاني منيا المؤسسة في مجاؿ المكارد البشرية كنقائص في األفراد أك ندرة بعض‬
‫التخصصات كغيرىا مف المشاكؿ‪.‬‬
‫يساعد التخطيط عمى تكسيع قاعدة المعمكمات الخاصة باألفراد كىك ما يعكد بالفائدة‬
‫عمى جميع أنشطة إدارة المكارد البشرية كمختمؼ الكحدات التنظيمية في المؤسسة ‪.‬‬
‫يمكف التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية المؤسسة مف الحصكؿ عمى األنكاع‬
‫المناسبة مف المكارد البشرية بأعداد المناسبة ألداء العمؿ في المكاف المناسب كىك ما يجعمو‬
‫في أغمب األحياف سبب نجاح المكارد البشرية في تحقيؽ األداء الجيد ‪.‬‬
‫يرفع التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية مف مستكل رضاء األفراد عف أعماليـ‬
‫كمؤسستيـ عف طريؽ تكفيره لممكارد البشرية بشكؿ منسجـ مع متطمبات اإلستراتيجية العامة‬
‫لممؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحث محمكد أحمد سالـ الغكطي تحت عنكاف ‪ :‬دكر التخطيط‬
‫االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظة‬
‫غزة‪ .‬بجامعة اإلسالمية بغزة شؤكف البحث العممي كالدراسات العميا‪ .‬كمية التربية ماجستير‬
‫إدارة تربكية‪ ،2017‬حيث ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى دكر التخطيط االستراتيجي تبعا‬
‫لممحددات إدارة المكارد البشرية‪ ،‬المكارد المادية كالتكنكلكجية‪ ،‬األنظمة كالعمميات اإلدارية‪،‬‬
‫إدارة جكدة الخدمات في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظة عزة؟‬
‫كاندرجت تحتو التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫ما دكر التخطيط االستراتيجي إلدارة المكارد البشرية في رفع الكفاءة كاإلنتاجية لدل‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬
‫ما دكر التخطيط االستراتيجي لممكاد المادية كالتكنكلكجية في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬
‫ما دكر التخطيط االستراتيجي ألنظمة كالعمميات اإلدارية في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬
‫ما دكر التخطيط االستراتيجي إلدارة جكدة الخدمات في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬
‫كقد اعتمد الباحث عمى المنيج الكصفي التحميمي في إجراء الدراسة‪ ،‬كما استخدـ‬
‫تككف مجتمع ‪.‬‬
‫الباحث االستبانة كأداة لمدراسة‪ ،‬فيما ّ‬
‫كنكابيـ كالمدراء كرؤساء األقساـ اإلدارية في الجامعة‬
‫كعينة الدراسة مف جميع العمداء ّ‬
‫فردا‪.‬‬
‫اإلسالمية كجامعة األقصى كاؿ\يف ليـ عالقة بمكضكع الدراسة كالبالغ عددىـ (‪ )186‬ن‬

‫‪15‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫ثـ ؽاـ الباحث باستخداـ برنامج المعالجات اإلحصائية )‪ (spss‬لتعميؿ استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة فتـ الحصكؿ عمى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪-‬بمغ الكزف النسبي الكمي لدكر التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدل‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة (‪ )%76.08‬أم أف ىناؾ درجة تكافر‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫(‪ )%77.03‬كلممكارد‬ ‫‪-‬بمغ دكر التخطيط االستراتيجي إلدارة المكارد البشرية بنسبة‬
‫المادية كالتكنكلكجية بنسبة (‪ )%79.93‬كاألنظمة كالعمميات اإلدارية بنسبة (‪ ،)%75.56‬كإلدارة‬
‫جكدة الخدمات بنسبة (‪)%71.97‬‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحث إياد عمي الدجني تحت عنكاف دكر التخطيط االستراتيجي في جكدة‬
‫األداء المؤسسي دراسة كصفية تحميمية في الجامعات القطاعية الفمسطينية‪ ،‬أطركحة مقدمة‬
‫لنيؿ شيادة الدكتكراه في التربية جامعة دمشؽ كمية التربية قسـ المناىج كطرائؽ التدريس‬
‫سنة ‪ .2011‬حيث ىدفت الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪-‬التعرؼ عمى كاقع التخطيط االستراتيجي في تحقيؽ جكدة األداء المؤسسي ‪.‬‬
‫‪-‬تقديـ مؤشرات أداء كاضحة كمحددات ألداء المؤسسي الفاعؿ لكافة مككناتو مف بيف‬
‫المؤشرات كالمعايير الدكلية التي تناسب البيئة الفمسطينية‪.‬‬
‫‪-‬كضع مقترحات تطكيرية لالرتقاء بجكدة األداء المؤسسي كفقا لمؤشرات األداء‬
‫لمحالت العمؿ المؤسسي‪.‬‬
‫حيث انطمقت الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي التالي‪ :‬ما دكر التخطيط االستراتيجي في‬
‫جكدة األداء المؤسسي لمجامعات الفمسطينية؟‬
‫كاندرجت تحتو التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫‪-‬ما كاقع مستكل جكدة األداء المؤسسي لمجامعات الفمسطينية؟‬

‫‪-‬ما دكر التخطيط االستراتيجي في جكدة األداء المؤسسي لمجامعات الفمسطينية تبعا‬
‫لمجاالت (الرسالة كالغايات كاألىداؼ‪ ،‬الحكـ كاإلدارة‪ ،‬النطاؽ المؤسسي المكارد المؤسساتية‬
‫كالخدمات)؟‬
‫‪-‬ما كاقع مستكل جكدة التخطيط االستراتيجي لدل الجامعات الفمسطينية كقد اعتمد‬
‫الباحث عمى المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كما تألؼ مجتمع البحث مف العمداء كالمدراء كلجاف‬
‫اإلسالمية كجامعة األقصى كعددىـ (‪ )130‬عضك كعينة‬ ‫التخطيط كالجكدة في الجامعة‬
‫البحث مكزعة حسب الجامعة كالكظيفة‪.‬‬
‫ككانت نتائج الدراسة كاآلتي‪:‬‬
‫‪-‬كجكد عالقة بيف مستكل دكر التخطيط االستراتيجي كمعيار الفمسفة كالرسالة‬
‫كاألىداؼ كأحد أبعاد الجكدة األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪-‬تكفر جكدة التخطيط االستراتيجي في بعدييا التحميؿ البيئي لمبيئة الداخمية كالخارجية ‪.‬‬
‫‪-‬كجكد عالقة بيف دكر التخطيط االستراتيجي كجكدة األداء المؤسسي ‪.‬‬

‫‪ -2-7‬دراسة المتعمقة بالمتغير الثاني ( اتخاذ القرار)‬

‫الدراسة األولى ‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحث خالصي مراد تحت عنكاف اتخاذ القرار في تسيير المكارد البشرية‬
‫كاستقرار اإلطارات في العمؿ لدراسة ميدانية بالشركة الكطنية لمتبغ كالكبريت بقسنطينة‪،‬‬
‫رطكفكنيا‪ ،‬كمية العمكـ‬ ‫مذكرة لنيؿ شيادة الماجستير في عمـ النفس كعمكـ التربية كاأل‬
‫اإلنسانية كاالجتماعية جامعة منتكرم بقسنطينة‪ ،‬حيث ىدفت الدراسة إلى معرفة العالقة بيف‬
‫اتخاذ الق اررات في تسيير المكارد البشرية كاستقرار اإلطارات في العمؿ كىذا مف خالؿ أربعة‬

‫‪17‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫أنشطة أساسية لتسيير المكارد البشرية‪ ،‬نظاـ التككيف‪ ،‬نظاـ الترقية‪ ،‬نظاـ األجكر‪ ،‬كنظاـ‬
‫تسيير الحياة المينية كاعتمدت الدراسة عمى فرضية عامة كىي‪ :‬تكجد عالقة بيف اتخاذ‬
‫القرار في تسيير المكارد البشرية كاستقرار اإلطارات في العمؿ ‪.‬‬
‫كتندرج تحتو فرضيات جزئية كىي ‪:‬‬
‫تكجد عالقة بيف سكء برمجة التككيف كتكلد الرغبة عند اإلطارات في ترؾ المنظمة ‪.‬‬
‫تكجد عالقة بيف سكء برمجة الترقيات كتكلد الرغبة عند اإلطارات في ترؾ المنظمة ‪.‬‬
‫تكجد عالقة بيف سكء تحديد األجكر كتكلد الرغبة عند اإلطارات في ترؾ المنظمة ‪.‬‬
‫تكجد عالقة بيف عدـ كجكد نظاـ الحياة المينية كتكلد الرغبة عند اإلطارات في ترؾ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫(‪ )28‬إطا ار بالشركة‬ ‫كاعتمد الباحث عمى منيج الكصفي‪ ،‬كتككنت عينة الدراسة مف‬
‫الكطنية لمتبغ كالكبريت بقسنطينة‪ ،‬كتـ االعتماد عمى أداة االستبياف ‪.‬‬
‫كقد خمصت الدراسة إلى كجكد عالقة بيف اتخاذ القرار في تسيير المكارد البشرية مف‬
‫اإلطارات يعطكنا‬ ‫خالؿ األنظمة المذككرة‪ ،‬كاستقرار اإلطارات في العمؿ‪ .‬كقد اتضح أف‬
‫أىمية كبيرة لكيفيات اتخاذ القرار في التككيف‪ ،‬ككيفية تحديد األجر ليتناسب مع مناصب‬
‫إضافة إلى أىمية كجكد نظاـ‬ ‫العمؿ‪ ،‬ككذلؾ تحديد معايير لمرتبة لتبياف طرؽ بمكغيا‪،‬‬
‫لتسيير الحياة المينية حتى يككف لكؿ فرد مف المنظمة ىدؼ يسعى مف أجؿ تحقيقو ‪.‬‬
‫الدراسة الثانية ‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحثة نكاؿ عبد الرحمف محمد الجكراني تحت عنكاف‪ :‬مقارنة بيف كيفية‬
‫اتخاذ القرار بيف المدراء كالمديرات دراسة حالة عمى برنامج التربية كالتعميـ بككالة الغكث‬
‫إدارة األعماؿ‬ ‫الدكلي‪ ،‬غزة ىي مذكرة ضمف متطمبات الحصكؿ عمى درجة الماجستير في‬
‫مف كمية التجارة في الجامعة اإلسالمية بغزة ‪2013‬ـ‪ .‬حيث ىدفت الدراسة إلى معرفة الفرؽ‬

‫‪18‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫بيف المدراء كالمديرات في عممية اتخاذ الق اررات كمعرفة األنماط المشيعة لكؿ منيما في‬
‫كغرافية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنكات‬ ‫قطاع غزة‪ ،‬ككذلؾ معرفة العالقة بيف المتغيرات الديـ‬
‫الخبرة‪ ،‬المؤىؿ العممي) كعممية اتخاذ القرار‪ .‬حيث انطمقت الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي‬
‫التالي‪ :‬ىؿ يكجد اختالؼ في عممية اتخاذ القرار بيف مديرم كمديرات المدارس بككالة‬
‫الغكث الدكلية بغزة؟‬
‫كتندرج تحتو فرضيات جزئية عامة ‪:‬‬
‫إحصائية عند مستكل داللة (‪ )0.05‬بيف متكسطات‬ ‫‪ -1‬ال تكجد فركؽ ذات داللة‬
‫استجابات المبحكثيف حكؿ مستكل المعرفة كاالطالع‪ ،‬مستكل المشاركة في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫مستكل كفرة المعمكمات لصنع القرار‬
‫إحصائية عند مستكل داللة (‪ )0.05‬حكؿ نمط اتخاذ‬ ‫‪ -2‬ال تكجد فركؽ ذات داللة‬
‫القرار لمسمات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنكات الخبرة)‬
‫‪ -3‬تكجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )0.05‬بيف مستكل المشاركة‬
‫في اتخاذ القرار لدل مبحكثيف كبيف اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬تكجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )0.05‬بيف مستكل المعرفة‬
‫كاالطالع لدل المبحكثيف كبيف أنماط اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫إحصائية عند مستكل داللة (‪ )0.05‬بيف مستكل كفرة‬ ‫‪ -5‬تكجد عالقة ذات داللة‬
‫المعمكمات لصناعة القرار لدل المبحكثيف كأنماط اتخاذ القرار كقد اعتمد الباحث عمى‬
‫المنيج الكصفي التحميمي كاستخدـ االستبانة كأداة لمدراسة كتككف مجتمع الدراسة مف جميع‬
‫المدراء كالمديرات في دائرة التربية كالتعميـ بقطاع غزة البالغ عددىـ (‪ )243‬مدير كمديرة‪.‬‬
‫(‪ )150‬مدير كمديرة‪ ،‬كالمتغيرات‬ ‫كطبقت الدراسة عمى عينة عشكائية مككنة مف‬
‫الديـ كغرافية (الجنس كالعمر‪ ،‬كالمؤىؿ العممي‪ ،‬كسنكات الخبرة) كمتغيرات تنظيمية ىي‬

‫‪19‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫(مستكل المعرفة كاالطالع‪ ،‬كمستكل المشاركة في عممية اتخاذ القرار‪ ،‬كمستكل كفرة‬
‫المعمكمات)‪ .‬ككانت نتائج الدراسة كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية حكؿ مستكل المعرفة كاالطالع كمستكل كفرة‬
‫المعمكمات في عممية اتخاذ القرار‬
‫‪ -‬تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية لمستكل المشاركة في اتخاذ القرار لصالح اإلناث‬
‫‪-‬ال تكجد فركؽ حكؿ نمط اتخاذ القرار‬
‫إحصائية حكؿ مجاالت (حدسي‪ ،‬تجنبي‪ ،‬كعفكم) كذلؾ‬ ‫‪-‬تكجد فركؽ ذات داللة‬
‫لصالح الذيف أعمارىـ ‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪-‬تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية لمجاؿ المؤىؿ العممي كذلؾ لصالح الذيف مؤىميـ‬
‫العممي ماجستير كدكتكراه‬
‫‪-‬ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية لمجاالت أنماط اتخاذ القرار لسنكات الخبرة النمط‬
‫السائد في اتخاذ الق اررات لدل المدراء كالمديرات النمط المنطقي ثـ االتكالي‪.‬‬
‫‪-‬كجكد عالقة طردية بيف مجاؿ اتكالي منطقي كبيف مستكل المعرفة كاالطالع كبيف‬
‫مستكل المشاركة كبيف كفرة المعمكمات في اتخاذ القرار لدل المبحكثيف بينما تبيف عدـ كجكد‬
‫عالقة بيف مجاالت حدسي‪ ،‬عفكم‪ ،‬تجنبي ‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة ‪:‬‬
‫ىي دراسة لمباحثة كردة بركيس تحت عنكاف "فعالية االتصاؿ اإلدارم في إنجاح عممية‬
‫اتخاذ القرار في المؤسسة الصناعية كانعكاساتيا عمى أداء العامميف" ‪-‬مذكرة لنيؿ شيادة‬
‫الدكتكراه العمكـ في عمـ اجتماع تخصص تنمية المكارد البشرية‪-‬كمية العمكـ اإلنسانية‬
‫كاالجتماعية‪ ،‬قسـ العمكـ اجتماعية‪ ،‬جامعة محمد خي ضر بسكرة ‪ 2014،2015‬ـ‪ .‬حيث‬

‫‪20‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى تشخيص ككصؼ طبيعة االتصاؿ السائد في المؤسسة الصناعية‬
‫كمعرفة مدل انسجاـ العممية االتصالية داخميا ‪.‬‬
‫المسئكليف في المؤسسة الصناعية مجاؿ الدراسة كتطبيقيـ‬ ‫‪ -‬معرفة مدل اىتماـ‬
‫المسئكليف‬ ‫العالقات االتصالية كاإلنسانية‪ ،‬مف خالؿ معرفة العالقات التي تربط بيف‬
‫كاإلطارات كالعماؿ‪ ،‬معرفة اىتمامات المسئكليف المؤسسة في تنظيـ كادارة المؤسسة كمدل‬
‫اىتماميـ بالنتائج كتحقيؽ مردكد عالي‪ ،‬أما بالعالقات مع اآلخريف فيتـ المكازنة بينيما‪ .‬إبراز‬
‫مكانة االتصاالت اإلدارية كاتخاذ الق اررات في المؤسسة الصناعية‪ ،‬محاكلة معرفة مدل‬
‫مساىمة األفراد كالجماعات في عممية اتخاذ القرار كؿ حسب مجالو العممي في المؤسسة‬
‫االتصاالت‬ ‫الصناعية‪ ،‬حيث انطمقت الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي التالي‪ :‬كيؼ تؤثر‬
‫اإلدارية الفعالة في إنجاح عممية اتخاذ القرار في مؤسستو الصناعية مجاؿ الدراسة عمى‬
‫أداء العامميف ؟‬
‫كتندرج تحتو الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬يعمؿ نظاـ االتصاؿ اإلدارم الفعاؿ في المؤسسة الصناعية مجاؿ الدراسة عمى‬
‫إزالة الغمكض كتقريب الثقة بيف اإلدارة كالعامميف‪.‬‬
‫بإحداث عالقات‬ ‫‪ -‬يسمح نظاـ االتصاؿ اإلدارم الفعاؿ المؤسسة مجاؿ لدراسة‬
‫اتصاؿ فيما بينيـ لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة‬
‫‪ -‬تؤثر االتصاالت اإلدارية الفعالة بالمؤسسة مجاؿ الدراسة عمى سرعة اتخاذ القرار‬
‫مف خالؿ مشاركة العامميف في اتخاذىا ‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدم التكامؿ االتصاؿ اإلدارم الفعاؿ كعممية اتخاذ القرار إلى رفع مستكل أداء‬
‫العامميف بالمؤسسة الصناعية مجاؿ الدراسة ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫كقد اعتمد الباحث عمى المنيج الكصفي بغرض كصؼ كاقع فعالية االتصاؿ اإلدارم‬
‫المسئكليف بالمؤسسة كالبالغ‬ ‫في المؤسسة الصناعية‪ ،‬كما تألؼ مجتمع الدراسة مف جميع‬
‫عددىـ ‪ 16‬مسئكال ‪ ،‬ككف ىؤالء يمثمكف الشركة األكثر كعيا كاستيعابا كاألكثر‪ ،‬مثال‬
‫كالقدرات المعرفية حكؿ عممتي اتصاؿ اإلدارم كعممية اتخاذ القرار‪ .‬كما أف مجاؿ البشرم‬
‫إطار كباقي عماؿ التنفيذ‬
‫اتسع ليشمؿ جميع إطارات العاممة بالمؤسسة كالمقدر عددىـ ‪ 34‬نا‬
‫كالمقدر عددىـ ‪ 243‬عامال ألنيـ معنيكف بالكشؼ عف أىداؼ الدراسة باعتبار أف ليـ‬
‫اتصاالت باإلدارة كما أف القرار الذم تتخذه اإلدارة يعكد إلى العماؿ مف أجؿ تنفيذىا‬
‫كأدائيا ‪.‬‬
‫كما اعتمدت عمى االستبانة ‪ ،‬أساليب تحميؿ البيانات‪ ،‬الكثائؽ كالسجالت ككانت نتائج‬
‫الدراسة كاآلتي‪:‬‬
‫مؤسس يعمؿ عمى إزالة‬
‫ة‬ ‫‪ -‬تكصمت الدراسة إلى أف نظاـ االتصاؿ الفعاؿ ب ىذه اؿ‬
‫الغمكض كتقريب الثقة بيف اإلدارة كالعامميف مما يحقؽ أىداؼ المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬دلت النتائج في الدراسة إلى أف المؤسسة تعد مف بيف المؤسسات التي تتميز‬
‫بمستكل تكنكلكجي مميز ‪ ،‬سعيا منيا ؿمكاكبة التطكرات التكنكلكجية ‪.‬‬
‫‪ -‬بينت الدراسة أف المسئكليف ال يعتمدكف عمى مبدأ المشاركة في اتخاذ الق اررات مف‬
‫خالؿ إشراؾ العماؿ كتشجيعىـ في اتخاذ بعض الق اررات التي تفيد المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬كما بينت الدراسة إلى أف التكامؿ بيف االتصاؿ اإلدارم الفعاؿ كعممية اتخاذ القرار‬
‫إلى رفع مستكل أداء العامميف بالمؤسسة الصناعية مجاؿ الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -‬كما بينت الدراسة أف نظاـ االتصاؿ يعمؿ عمى إحداث عالقات اتصالية كذلؾ‬
‫بالتنكع في االتصاؿ مف قبؿ المسئكليف مع أعضاء المؤسسة حيث يتـ كضع نظاـ لمتعرؼ‬

‫‪22‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫عمى مجيكدات كانجازات العامميف إضافة إلى عقد لقاءات مستمرة مع جميع أعضاء‬
‫المؤسسة كما تككف ىناؾ رقابة مستمرة كمنتظمة عمى عماؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مكانة هذه الدراسة من الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫لقد الحظنا األىمية البحثية التي حضي بيا كؿ مف مكضكع التخطيط االستراتيجي‬
‫كعممية اتخاذ القرار بالمؤسسة‪ ،‬كبعد قراءتنا لمدراسات السابقة التي تناكلت زكايا مختمفة‬
‫لتحميؿ العالقة بيف التخطيط االستراتيجي كاتخاذ القرار‪ ،‬لكف كمع ذلؾ يبقى المكضكع مثي ار‬
‫لالنتباه البحثي كىك ما جعمنا نختاره عمى أساس تناكؿ جانب آخر لـ تيتـ بو الدراسات‬
‫السابقة كىك البحث عف الدكر الذم يشغمو التخطيط االستراتيجي في عممية اتخاذ القرار‬
‫بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫إف دراستنا ىذه تميزىا مجمكعة مف المتغيرات الجديدة التي لـ تتناكليا البحكث‬
‫السابقة‪ ،‬أك تناكلتيا بشكؿ سطحي فقط‪ ،‬فالحديث عف التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية يدفعنا لمنظر لثالث زكايا ميمة كىي الرؤية التي تتبناىا المؤسسة‬
‫كالرسالة التي تسعى إلى تبميغيا‪ ،‬ك األىداؼ التي تعمؿ لتحقيقيا‪ ،‬أما فيما يخص عممية‬
‫اتخاذ القرار فإف المؤشرات التي ستستخدميا الباحثتاف في قياسيما لممتغير تشمؿ كافة‬
‫المراحؿ التي تمر بيا ىذه العممية‪ ،‬بداية مف الشعكر بالمشكمة أك الشؾ فييا‪ ،‬كصكال إلى‬
‫إيجاد الحؿ المناسب الذم ىك عبارة عف القرار المتخذ‪.‬‬
‫إضافة إلى ىذا فإف دراستنا تحمؿ أبعادا جديدة تميز الكاقع االجتماعي كاالقتصادم‬
‫كالسياسي في الجزائر‪ ،‬فقد شيدت البالد العاـ الماضي حراكا اجتماعيا كتحكالت سياسية لـ‬
‫تعرفيا منذ سنكات طكيمة‪ ،‬كىك ما مف شأنو التأثير عمى المؤسسات بحكـ تفاعميا مع البيئة‬
‫الخارجية التي يشكؿ المجاؿ السياسي كاالجتماعي أىميما‪ ،‬كمما يميز الدراسة كذلؾ ىك‬

‫‪23‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫مجتمع الدراسة الذم ستجرل فيو‪ ،‬فالعمؿ في الجنكب لو خصكصيات تختمؼ عف العمؿ في‬
‫باقي المناطؽ مف الكطف‪ ،‬كىك ما يجعمنا نأمؿ في أف تضيؼ الدراسة تحميال مختمفا عف ما‬
‫تـ تقديمو في السابؽ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫انفصم األول ‪ :‬اإلشكانية و إعتبارتها‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫إف اإلجراءات المنيجية تمثؿ ركيزة أم بحث عممي‪ ،‬فمقد رأينا في ىذا الفصؿ المشركع‬
‫المنيجي لمدراسة النظرية كتناكلنا مختمؼ خطكات البحث خالؿ المرحمة األكلى المتمثمة في‬
‫منيجية الدراسة‪ ،‬كىك ما يعطينا نظرة عامة دقيقة عف متغيرات الدراسة المتمثمة في الثقافة‬
‫التنظيمية كالضغكط المينية لدل العامميف بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬كتنبع أىمية ىذا‬
‫الفصؿ ككنو يمثؿ األساس الذم بنى عميو الباحثاف الدراسة ككؿ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫تمهيد‬
‫‪ -1‬ماهية التخطيط‬
‫‪ -2‬ماهية اإلستراتيجية‬
‫‪ -3‬ماهية التخطيط االستراتيجي‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫تحرص منظمات األعمال اليوم عمى توفير متطمبات استقرارىا ونموىا وتدعيم مركزىا‬
‫التنافسي بما يمكنيا من انجاز خططيا وتحقيق أىدافيا‪ .‬إال أن مستوى نجاح المنظمات في‬
‫تحقيق ذلك يتفاوت من منظمة إلى أخرى حسب قدراتيا وكفاءتيا في التعامل مع متغيرات‬
‫بيئتيا الخارجية وما يرتبط بيا من فرص أو تيديدات من جية خصائص بيئتيا الداخمية وما‬
‫يرتبط بيا من نقاط قوة أو أوجو ضعف من جية أخرى‪ .‬ومن خالل ذلك سنتطرق في ىذا‬
‫الفصل إلى كل من ماىية التخطيط ‪ ،‬اإلستراتيجية ‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -1‬ماهية التخطيط‪:‬‬
‫‪- 1‬تعريف التخطيط‪:‬‬
‫‪- 1‬‬
‫إن التخطيط ىو عممية رسم أىداف التي يراد التوصل إلييا خالل فترة زمنية معينة ثم‬
‫‪1‬‬
‫حشد اإلمكانيات الالزمة لتحقيق تمك األىداف وفق أساليب تختصر الكمف وتعظم النتائج‪.‬‬
‫‪-‬كما عرف بأنو جزء ميم من اإلدارة وعنصر حيوي من عناصرىا‪ ،‬ألنو يعبر عن‬
‫إدراك المستقبل وتييئة مستمزمات التعامل معو‪ ،‬معو فيو يجسد األفاق الفكرية والفمسفية‬
‫‪2‬‬
‫لإلدارة‪ ،‬ويواكب مراحل تطورىا‪.‬‬
‫‪ -‬ىو التدبير المسبق لعمل مستقبمي‪ ،‬أو ىو وضع الخطط المستندة عمى أنسب‬
‫األساليب لتحقيق ىدف معين خالل فترة زمنية معينة في ضوء الظروف الحالية وتمك التي‬
‫‪3‬‬
‫يمكن أن تسود مستقبال بأفضل صورة ممكنة‪.‬‬
‫‪-‬ىو عممية منتظمة تتضمن اتخاذ مجموعة من االجراءات والق اررات لموصول إلى‬
‫أىداف محددة عمى مراحل معينة‪ ،‬خالل فترة أو فترات زمنية مقدرة مستخدمة الموارد المادية‬
‫‪4‬‬
‫والبشرية والمعنوية المتاحة حاليا ومستقبال أحسن استخدام‪.‬‬
‫‪ -2-1‬نشأة التخطيط‪:‬‬
‫مر التخطيط بعدة مراحل قبل أن يصبح تخصصا مستقبال بذاتو في أبجديات ادارة‬
‫األعمال ويمكن أن نوجزىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ - 1‬يجيذ انكضحُي‪ ،‬انخخطيظ االعخشاحيجي عشض َظشي ٔحطبيقي‪ ،‬د ط‪ ،‬داس انًُاْج نهُشش ٔانخٕصيع‪ ،‬عًاٌ‪،‬‬
‫األسدٌ‪ ،2009 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ -2‬خانذ يحًذ بُي حًذاٌ‪ٔ ،‬ائم يحًذ ادسيظ‪ ،‬يشجع عابق‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪ -3‬عًش أحًذ ًْشيشي‪ ،‬اإلداسة انحذيثت نهًكخباث ٔيشاكض انًعهٕياث داس صفاء نهُشش‪ ،‬عًاٌ‪ ،‬ط ‪ ،2001 ،1‬ص‬
‫‪103-102‬‬
‫‪ -4‬نخضش نكحم‪ ،‬أعاعياث انخخطيظ انخشبٕي انُظشيت ٔانخطبيقيت‪ ،2009 ،‬انجضائش‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫المرحمة األولى‪ :‬الجذور التاريخية القديمة لمتخطيط‪:‬‬

‫مفيوم التخطيط قديم في الفكر البشري‪ ،‬ففي الحضارة اليونانية اشتقت كممة إستراتيجية‬
‫من الكممة اليونانية وىي ‪ Stratégie‬والتي تعني‪ :‬عمم الجنرال ‪ stratégies‬وىي مكونة‬
‫من أبعاد ثالثة‪:‬‬
‫‪-‬الجنرال ىو ذلك الشخص الذي يتصرف بصورة حازمة حيث أن الوصف الوظيفي‬
‫لدوره ىو اختيار الطريق األنسب الواعد بتحقيق ميزة تنافسية من نوع خاص‪.‬‬
‫‪-‬الجنرال ىو ذلك الشخص الذي يتصرف وىو يعمم أن ىناك قوى أخرى في المسرح‬
‫األوسع حولو تؤثر وتتأثر بطريقتو في التصرف واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪-‬الجنرال ىو ذلك الشخص الذي يمتمك حسا عميقا بالزمن ومتى يجب أن يتصرف؟‬
‫وىو يدرس خططو وتحركات اإلستراتيجية بعمق وينفذىا في أوقاتيا المناسبة بحيث تعطي‬
‫النتائج المرغوبة‪.‬‬
‫المرحمة الثانية‪ :‬ما بعد الحرب العالمية الثانية‬
‫برز مفيوم التخطيط ابتداء من خمسينيات القرن ‪ 20‬عمى أيدي رجال األعمال وعمماء‬
‫اإلستراتيجية اإلدارية أو العقل االستراتيجي أي التفكير‬ ‫اإلدارة وذلك تحت مسمى‬
‫االستراتيجي‪ ،‬واختمفوا في ما يعود إليو الفضل في ذلك وفي نياية الثمانينات من القرن‬
‫إنتاج السمع‬ ‫العشرين بدأت الدول النامية في التخمي عن أسموب الحكومي والتخطيط في‬
‫‪1‬‬
‫والخدمات‪ ،‬وبذلك انتيجت أسموب الخصخصة وتصفية ممكية الدولة بالمشروعات‪.‬‬
‫‪ -3-1‬عناصر التخطيط‪:‬‬
‫أ‪ -‬التنبؤ‪ :‬أن دقة التنبؤ تستدعي أن تكون المعمومات المطروحة ذات فائدة مباشرة‬
‫وممكنة اإلدراك وسيمة الفيم ألن الخطط تعتمد عمى درجة كبيرة من المعمومات‪.‬‬

‫‪ -1‬حغاو انعشبي‪ ،‬انخخطيظ اإلداسي‪ ،‬داس أعايت نهُشش ٔانخٕصيع‪ ،‬األسدٌ‪ ،2010 ،‬ص ‪.109‬‬
‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫ب‪ -‬تحديد األهداف ‪ :‬أىداف المؤسسة ىي الغايات التي تريد الوصول إلييا ‪ ،‬فال بد‬
‫‪ ،‬فاألىداف ىي غاية وجود‬ ‫ليتم وضع خطة لموصول إلييا‬ ‫من وجود أىداف محددة‬
‫المؤسسة بحد ذاتيا ‪ ،‬وىذا لتحديد المسار أو االتجاه العام لممنظمة ‪ ،‬ونظ ار ألىمية رسم‬
‫األىداف فإنو حري بنا التعرف عمى المواصفات ليذه األىداف ‪ ،‬وىي كما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬أن تتفق األىداف مع قيم ومبادئ المجتمع ويمكن تحقيقيا بواقعية ‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون األىداف غير متعارضة مع أىداف أخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون األىداف مفيومة وفي متناول التعاطي مع جميع أفراد المؤسسة ألن ليا‬
‫عالقة برفع فعالية وكفاءة المنشأة ‪.‬‬
‫تحديد رسالة المنشأة‬ ‫‪ :‬وعممية التخطيط تقوم عمى‬ ‫ج‪ -‬تحديد رسالة المنظمة‬
‫والخدمات والسمع التي ستوفرىا‬ ‫األساسية من الوجود‪ ،‬أي بمعنى ماىية رسالة المنشأة‬
‫جيبا عمى األسئمة التالية ‪ :‬منيا‬
‫لمعمالء والزبائن‪ ،‬ومن ثم عمى القائمين عمى المؤسسة أن ي و‬
‫من نوعية الجميور الذي سيتعامل مع‬ ‫عمى سبيل المثال‪ :‬ما طبيعة عمل المنظمة؟ ‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة ؟ ‪ -‬وما ىي المؤسسات المنافسة المتواجدة في السوق ؟‬
‫د‪ -‬قواعد وتعميمات ‪ :‬أن تكون القواعد والتعميمات التي تنظم أوجو النشاط بالمنظمة‬
‫كما يمي ‪ - :‬المرونة ‪ – .‬الوضوح ‪ – .‬االستم اررية ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬وضع الخطة ‪ :‬حتى تتمكن المنشأة من الوصول إلى األىداف وتكون ناجحة البد‬
‫أن تضع مخططات وبرامج ليا بغية الوصول إلى األىداف المرسومة ‪.‬‬

‫‪ -1‬حغاو انعشبي‪َ ،‬فظ انًشجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -4-1‬أنواع التخطيط ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التخطيط حسب مجال النشاط ‪ :‬أي وفق معيار النشاط الذي يخطط لو فعندما‬
‫تخطط في مجال األموال سمية التخطيط المالي‪ ،‬فإذا كان التخطيط يتعمق بإنتاج نسميو‬
‫تخطيطا إنتاجيا‪ ،‬وىناك تخطيط الموارد البشرية وتخطيط التخزين‪ ،‬تخطيط نشاط الشراء‬
‫والترويج والبيع‪...‬الخ‬
‫ب‪ -‬التخطيط حسب الم دى الزمني ‪:‬‬
‫* التخطيط طويل المدى ‪ :‬ىو الذي يوضع ليغطي فترة زمنية طويمة ويدخل ضمن‬
‫مفاىيم التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومن الصعب تحديد فترة زمنية محددة لو‪ ،‬وىذا النوع من‬
‫التخطيط حسب المدى الزمني يتم وضع أىداف عامة لو دون الدخول في التفاصيل‬
‫* التخطيط متوسط المدى‪ :‬ىو الذي يغطي فترة تزيد عن السنة وتقل عن خمس‬
‫سنوات‪ ،‬ويطمق عميو في المنظمات الكبيرة بتخطيط المرحمي ويوضع عمى أساس اشتقاق‬
‫المدة من الخطة طويمة األجل بحيث تكون األىداف أكثر تفصيال من األىداف العامة في‬
‫التخطيط‬
‫* التخطيط قصير المدى‪ :‬وىو الذي يوضع لفترة قصيرة تقل عن السنة ويتم اشتقاق‬
‫أىدافو من التخطيط متوسط أو طويل األجل‪ ،‬وتكون أىدافو أكثر تفصيال وييتم بمعالجة‬
‫أمور يجب انجازىا في المستقبل الذي ال يزيد عن السنة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التخطيط حسب مدى تأثيره ‪:‬‬
‫* التخطيط االستراتيجي‪ :‬ييتم بتحديد األىداف طويمة األجل ويحدد الصورة التي‬
‫‪1‬‬
‫تريدىا إدارة المنظمة لما ستكون عميو منظمتيم في المستقبل البعيد‪.‬‬

‫‪ -1‬عهي عباط‪ ،‬أعاعياث عهى اإلداسة‪ ،‬داس انًغيشة نهُشش ٔانخٕصيع‪ ،‬عًاٌ‪ ،‬األسدٌ‪ ،2008 ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫* التخطيط التكتيكي‪ :‬ويسميو البعض بالفني أو التخصصي ويوضع في مساعدة‬

‫اإلدارة عمى السير في تخطيطيا االستراتيجي وتحقيق أىدافيا‬
‫* التخطيط التشغيمي‪ :‬يقوم ىذا النوع بوضع التفاصيل الدقيقة والخاصة بتنفيذىا وما‬
‫تتضمنو من أعمال لذلك فيو ييتم بالجزئيات الصغيرة في مجريات العمل اليومية‬
‫واألسبوعية‪.‬‬
‫د‪ -‬التخطيط حسب األساس الوظيفي‪:‬‬
‫* التخطيط التطويري‪ :‬ويقصد بالتخطيط التطويري وضع الخطط المتعمقة بالتغيير‬
‫اليادف وادخال التحسينات في طريقة سير العمل واتباع األساليب الحديثة في انجاز الميمة‬
‫من أجل رفع المستوى اإلنتاجي واألداء الوظيفي لمموظفين‪.‬‬
‫* التخطيط التنظيمي‪ :‬ويتعمق بوضع اليياكل والخرائط التنظيمية وتحديد طريفة سير‬
‫العمل وطرق االتصاالت بين أقسام المنظمة ووحداتيا اإلدارية وكذلك تحديد الصالحيات‬
‫والسمطات اإلدارية لمموظفين بحكم الوظائف المختمفة‪.‬‬
‫* التخطيط البشري‪ :‬ويشمل الدراسة والتحميل والتنمية الشاممة لمقوى العاممة في‬
‫واإلحصائية لمعرفة‬ ‫المنظمة كما وكيفا وتنمية القدرات الفردية ووضع الجداول النسبية‬
‫االحتياجات المستقبمية من القوى البشرية عمى اختالف مجاالتيا وتخصصاتيا ومستوياتيا‪.‬‬
‫‪ -5-1‬مستويات التخطيط‪:‬‬
‫باعتبار التخطيط وظيفة رئيسية ليا مبادئيا وأسسيا وباعتباره أيضا وظيفة رئيسية‬
‫لإلدارة عمى مختمف المستويات‪ ،‬ومنو فإن التخطيط مجموعة من المستويات التي تميز كل‬
‫تخطيط عمى األخر‪ ،‬ويمكن أن نميز بين مستويات التالية لمتخطيط‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫* التخطيط العالمي‪ :‬من خالل تسميتو يتبين لنا أن ىذا التخطيط أكثر شمولية من‬
‫‪ ،‬لذلك يمكن أن نعرف ه بأنو‬ ‫غيره من أنواع التخطيط فيو عمى مستوى أعمى من غيره‬
‫‪ ،‬كما في حالة وضع خطة لتوفير الغذاء أو‬ ‫مجموعة الخطط التي تمس العالم بأسره‬
‫مكافحة بعض األوبئة ‪ ،‬وتقوم عمى وضع ىذه الخطط في العادة منظمات عالمية مثل‬
‫منظمة األمم المتحدة‪.‬‬
‫* التخطيط ا لدولي ‪ :‬وهو التخطيط الذي يختص فقط بالتخطيط لمجموعة من الدول‪،‬‬
‫بحيث تجمع بينيم مجموعة من القيم والمصالح المشتركة ىي التي أدت بيم إلى وضع‬
‫‪1‬‬
‫خطط بيدف تحقيق األىداف المشتركة والمسطرة من طرف كل دولة‪.‬‬
‫* التخطيط القومي ‪ :‬وىو التخطيط الذي ييتم بوضع الخطط القومية التي تستيدف‬
‫أىداف تمس الدولة الو احدة ويتبمور في خطط خماسية لمتنمية االقتصادية واالجتماعية‬
‫وخطط لمتعميم والصحة وغيرىا من أشكال الخدمات ‪.‬‬
‫* التخطيط اإلقميمي ‪ :‬وىو التخطيط الذي ييدف إلى تحقيق درجة من التوازن في‬
‫نمو أقاليم الدولة‪ ،‬ألنيا غالبا ما تختمف فيما بينيا من حيث درجة النمو االقتصادي‪ ،‬وعميو‬
‫فإنو يتم وضع خطة اإلقميم أو أقاليم معينة بقصد تحقيق ىذا اليدف ‪.2‬‬
‫* التخطيط المحمي ‪ :‬وىو التخطيط الذي يكون داخل محافظة واحدة أو مدنية أو‬
‫مركز أو غير ذلك ‪ ،‬بحيث يتم وضع الخطط لكي ترعى أىداف ومشروعات تخص ىذه‬
‫‪ ،‬بحيث‬ ‫المحافظات والمراكز ‪ ،‬ويتم التخطيط المحمي عمى مستوى المجتمعات المحمية‬
‫‪3‬‬
‫تراعي فيو االحتياجات المحمية وتنوعيا‪.‬‬

‫‪ -1‬عهًي انغهًي‪ ،‬اإلداسة انًعاصشة‪ ،‬يكخبت انغشيب‪ ،‬يصش‪ ،2000 ،‬ص ‪.152‬‬
‫‪ -2‬عهي انغهًي‪َ ،‬فظ انًشجع انغابق‪ ،‬ص‪.155-154‬‬
‫‪َ -3‬فظ انًشجع انغابق‪ ،‬ص ‪.155‬‬
‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫* التخطيط القطاعي ‪ :‬ويقوم ىذا التخطيط عمى مستوى القطاع سواء كان ىذا القطاع‬
‫اقتصادي أو اجتماعي‪ ،‬بحيث يدخل في نطاقو قطاع متكامل من األنشطة االقتصادية أو‬
‫االجتماعية كوضع مخططات خاصة بقطاع الصناعة أو قطاع الزراعة ‪.‬‬
‫‪ -6-1‬مراحل عممية التخطيط ‪ :‬يقوم التخطيط عمى عدة خطوات أو مراحل يمكن‬
‫إيجازىا في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األىداف والسياسات‬
‫‪ -‬تحميل الظروف البيئية المحيطة بالمنظمة لموقوف عمى ما بيا من فرص وقيود‬
‫التعرف عمييا وعمى وسائل االستفادة بيا أو مواجيتيا سواء كانت سياسية أو غير ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬تحميل اإلمكانات الداخمية المتاحة والتعرف عمى نقاط القوة والضعف ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اإلستراتيجية المناسبة لتحقيق األىداف المحددة في ضوء الفرص والقيود‬
‫الموجودة في البيئة المحيطة ونقاط القوة والضعف الموجودة في اإلمكانات المتاحة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األنشطة الفرعية(التكتيكية) التي يمكن أن تتحقق بيا اإلستراتيجية الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ -‬ترجمة ما سبق من موازنات مالية تحدد التكمفة والعائد لكل نشاط متوقع ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد جدولة زمنية لكل نشاط ‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الييكل التنظيمي والقوى البشرية التي يتطمبيا تنفيذ الخطة ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة تنفيذ الخطة لمتأكد من مدى مطابقة التنفيذ الفعمي لما ىو مخطط وتحديد‬
‫االنحرافات ودراسة أسبابيا واقتراح سبل عالجيا لالستفادة وىو ما يسمى بعممية الرقابة‬
‫المتابعة والتي تعتبر لصيقة بعممية التخطيط ‪.1‬‬

‫‪ -1‬عبذ انشحًاٌ حٕفيق‪ ،‬يُٓج اإلداسة انعهيا‪ ،‬يشكض انخبشاث انًُٓيت نإلداسة‪ ،‬ط‪ ،2004 ،3‬ص ‪.9‬‬
‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -7-1‬مزايا وفوائد التخطيط ‪:‬‬

‫‪ -‬يقدم حزمة من األىداف التي يستطيع العاممون فيميا وتنفيذىا ‪.‬‬
‫‪ -‬يدفع اإلدارة وفروعيا المختمفة إلى تنسيق أعماليا وبيذا يمنع ظاىرة التضارب‬
‫والتقاطع بين أنشطتيا المختمفة ‪.‬‬
‫‪ -‬يدفع اإلدارة إلى اإلحاطة بمواردىا المادية والبشرية الالزمة لتحقيق تمك األىداف‬
‫‪ -‬يساعد عمى إجراء عمميات الرقابة الخارجية والداخمية ‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على تجنب اليدر في الموارد واإلمكانيات المتاحة ‪ ،‬وذلك من خالل توظيفيا‬
‫باألسموب األمثل ‪.‬‬
‫ات‬ ‫‪ -‬يساعد اإلدارة عمى استشراف المستقبل والتحوط ألية متغيرات تحدث في الفتر‬
‫القادمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يجعل األفراد العاممين أكثر استق ار ار وطمأنينة من خالل معرفتيم مستقبل مؤسستيم‬
‫واألىداف التي تسعى إلى تحقيقيا ‪.‬‬
‫‪ -‬يختصر الزمن الالزم إلنجاز األعمال ‪.‬‬
‫‪ -‬يستبدل العشوائية في العمل باألساليب المنظمة والمبرمجة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يخمق الثقة لدى المنظمة بنفسيا من خالل رضاىا بصواب ما تفعل‪.‬‬
‫اإلستراتيجية إلى المصطمح اليوناني‬ ‫اإلستراتيجية ‪ :‬يرجع أصل كممة‬ ‫‪ -2‬ماهية‬
‫نشبت بين اإلغريق والفرس في عام‬ ‫(‪ )stratèges‬و الذي استخدم أثناء الحرب التي‬
‫(‪ )506‬قبل الميالد‪ ،‬ليعبر عن قيادة الجيوش‪ ،‬لذلك فإن نقل ىذا المصطمح إلى حقل اإلدارة‬
‫‪1985‬‬ ‫سيفي بصورة أولية عمى األقل (فن اإلدارة أو القيادة) و بشكل أكثر تحديدا يرى‬

‫‪ -1‬يجيذ انكشفي‪ ،‬انخخطيظ االعخشاحيجي عشض َظشي ٔحطبيقي‪ ،‬داس انًُاْج نهُشش ٔانخٕصيع‪ ،‬عًاٌ‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪.22-21‬‬
‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫)‪ )charpin‬أن مصطمح (اإلستراتيجية) ىو كممة اإلغريقية ( ‪ )stratégie‬لبتي تفي فن‬

‫القيادة العامة ( ‪ ) leadership General‬أو كيفية التي يكون فييا المرء قائدا عاما‬
‫‪1‬‬
‫(‪) General‬‬
‫‪ -‬تعريف أخر‪ :‬ىي خطة شاممة توجو عمميات تخصيص الموارد لتحقيق أىداف‬
‫‪2‬‬
‫المنتظمة بعيدة المدى‬
‫‪ -‬كما يعرف ( ‪ ) William Anthony &Others‬ىي صياغة رسالة و أىداف‬
‫المنظمة و وضع خطة لتنفيذ و تحقيق تمك األىداف التي تساعدىا عمى تحقيق ميزة‬
‫‪3‬‬
‫تنافسية دائمة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬الدعائم األساسية لإلستراتيجية ‪:‬‬
‫الدعامة األولى‪ :‬ىي فن المخاطرة المحسوبة‪ ،‬أي أن الق اررات تتخذ في ظل عدم توفر‬
‫معمومات كاممة عن البيئة التي نعمل بيا ‪ ،‬ألن المخاطرة ‪ ،‬و عدم التأكد تابعة من طبيعة‬
‫الحياة ‪ ،‬ولذلك فإن اإلداري الناجح ىو الذي يأخذ الفشل في الحسبان ‪ ،‬و يأخذ المخاطرة‬
‫المتوقعة ‪ ،‬ينظر االعتبار ‪ ،‬و بحسب ليا الحساب ‪ ،‬و من ثم يقدم عمى اتخاذ ق ارراتو ‪،‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن أىم أسباب عدم التأكد المتعمقة بالق اررات ذات الطابع االستراتيجي‬
‫وىو نقص المعمومات عن ردود أفعال اآلخرين و استراتيجياتيم ‪.‬‬
‫الدعامة الثانية ‪ :‬ىي فن التأثير عمى اآلخرين وتوقع ردود أفعاليم ‪ ،‬إن أىم المخاطر‬
‫التي تحيط بالق اررات اإلستراتيجية ىي عدم معرفتنا لردود فعل اآلخرين ‪ ،‬واستنادا لذلك فإن‬

‫‪ 1‬أ ـ يحًذ حغيٍ يُٓم ‪ ،‬د ـ ْاشى فٕصي انعبادي ‪ ،‬انغيُاسيٕ االعخشاحيجي انخخطيظ ـ انبُاء ـ انخُفيز ‪ ،‬انشضٕاٌ‬
‫نهُشش ٔ انخٕصيع عًاٌ ‪ ، 2014 ،‬ص ‪173‬‬
‫‪،3‬‬ ‫‪ 2‬صانح يٓذي يحغٍ انعايشي ‪ ،‬طاْش يُصٕس انغانبي ‪ ،‬اإلداسة ٔ األعًال داس ٔائم نهُشش ‪ ،‬األرٌ ‪ ،‬ط‬
‫‪ ،2011‬ص ‪261‬‬
‫‪ 3‬صانح عهي عٕدة انٓالالث ‪ ،‬اإلداسة انفعانت نهًٕاسد انبششيت داس انحايذ نهُشش ٔ انخٕصيع ‪ ،‬ط‪، 2016 ، 1‬ص ‪88‬‬
‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫التخطيط الذي ال يأخذ ردود فعل اآلخرين الذين لدييم صمة بأعمال المنظمة بنظر االعتبار‬
‫ليس تخطيطا استراتيجيا‬
‫‪ -2-2‬خصائص اإلستراتيجية ‪ :‬تتميز اإلستراتيجية الجيدة بخصائص نوجزىا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬إحداث التطور واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة في تطبيق إجراءاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬ذات تأثير كبير ونطاق واسع‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن تطوييا وتعديميا لمقابمة رد الفعل‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد عمى خطط عممية ونظريات راسخة‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل عمى تحقيق رسالة المنظمة بطريقة شاممة‬
‫‪ -3-2‬مكونات اإلستراتيجية ‪ :‬تتكون اإلستراتيجية من أربعة عناصر أساسية ىي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الم دى ‪ :‬يحدد مدى اإلستراتيجية المركز الذي تبتغي المنظمة التوصل إليو بالنسبة‬
‫لمبيئة وبطريقة أكثر تفصيال فإن المدى يحدد بطريقة قاطعة األسواق التي تنافس فييا‬
‫ورد) لمسيارات تحدد مدى إستراتيجيتيا كاألتي‪:‬‬
‫ف‬ ‫المنظمة فعمى سبيل المثال فإن شركة(‬
‫صنع وبيع السيارات في جميع أنحاء العالم أما شركة ‪ Timex‬فقد حددت المدى عمى نحو‬
‫أخر وىو صناعة الساعات رخيصة الثمن‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخصيص الموارد ‪ :‬يشير إلى نية المنظمة فيما يتعمق بتوجيو مواردىا عمى سبيل‬
‫المثال فإن شركة جنرال إلكتريك تصر عمى أن تكون جميع مشروعاتيا في المقدمة بالنسبة‬
‫لممجال الصناعي الذي يعمل فيو ىذا يعني أن الشركة تستغني بالبيع عن أي مشروع تابع‬
‫ليا‪ ،‬إذا كان مركز الرابع أو الخامس في مجال نشاطو وتوجو جزء من مواردىا لشراء‬
‫مشروع أخر يحتل المرتبة األولى كما يمكن أن توجو جزء أخر من الموارد لشراء مشروع‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫ثالث يحتل المرتبة األولى كما يمكن أن توجو جزءا أخر من الموارد لشراء مشروع ثالث كان‬
‫يحتل المرتبة الثالثة في مجالو ولكنو تقدم حديثا إلى المرتبة الثانية وىكذا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الميزة التنافسية ‪ :‬عبارة عن تحديد الميزة أو المزايا التي تتمتع بيا المنظمة‬
‫بالمقارنة بالمنظمات المنافسة عمى سبيل المثال فإن الميزة التنافسية لشركة ‪ IBM‬تتمثل في‬
‫ريادتيا في مجال أجيزة الكمبيوتر وبالمثال فإن شركة كوداك‬ ‫اسميا المعروف جيدا و‬
‫‪1‬‬
‫(‪ )Kodiak‬استخدم قوة اسميا المعروف في تقسيم سمع جديدة تحمل نفس االسم‪.‬‬
‫د‪ -‬التكامل ‪ :‬يعبر عن مدى إمكانية إدماج نشاطين أو أكثر من األنشطة المنظمة ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويالحظ أن العديد من المنظمات يتبنون التكامل كجزء أساس من إستراتيجيتيم‪.‬‬

‫‪ -3‬ماهية التخطيط االستراتيجي ‪ :‬ىو عممية إستراتيجية تتضمن اإلعداد ألفضل طريقة‬
‫لالستجابة إلى ظروف بيئة المنظمة ‪ ،‬وكون العممية إستراتيجية يعني الوضوح في أىداف‬
‫المنظمة وادراك ما لدى المنظم من موارد‪ ،‬وفقا ليذين العاممين فعمى المنظمة أن تكون‬
‫‪3‬‬
‫مستجيبة بوعي إلى بيئة ديناميكية‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرف أحمد سيد مصطفى التخطيط اإلستراتيجي ألنه خطة عمل شاممة طويمة المدى‬
‫تحدد أسموبا ومسار البموغ أىداف طويمة األجل باستخدام موارد متاحة وتشكل ىذه الخطة‬
‫اإلستراتيجية منياجا تسترشد بو اإلدارة في صنع الق اررات الرئيسية بشأن جميورىا أو عمالئيا‬
‫‪4‬‬
‫وما تقدمو إلييم أو تتفاعل بو ميم‪.‬‬

‫‪ -1‬عهي انششيف‪ ،‬يُال انكشدي‪ ،‬أعاعياث حُظيى ٔإداسة األعًال‪ ،‬انذاس انجايعيت اإلعكُذسيت‪ ،2004 ،‬ص ‪235‬‬
‫‪ -2‬عهي انششيف‪ ،‬يُال انكشدي‪ ،‬يشجع َفغّ‪ ،‬ص ‪.236‬‬
‫‪ -3‬صاْذ عبذ انشحيى عاطف‪ ،‬يشجع عابق‪ ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪ -4‬د‪ .‬يذحج يحًذ أبٕ انُصش‪ ،‬يقٕياث انخخطيظ ٔانخفكيش اإلعخشاحيجي انًخًيض‪ ،‬ط ‪ ،2‬انُاشش انًجًٕعت انعشبيت‬
‫نهخذسيب ٔانُشش‪ ،2015 ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -1-3‬أهمية وفوائد التخطيط واإلستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهمية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫• السؤال واإلجابة عمى األسئمة األساسية التي تواجو المنظمة‪.‬‬
‫• يزود بإطار التخاذ الق اررات في جميع مستويات المنظمة‪.‬‬
‫• يوضع ويبين التيديدات والفرص المستقبمية‪.‬‬
‫• يضع أىدافا محددة لإلنجاز‪.‬‬
‫• يزود بأساس لقياس األداء‪.‬‬
‫• يصمح كقناة لالتصال‪.‬‬
‫• يعمل عمى تطوير الفرق التي تركز عمى مستقبل المنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫• يزود باالحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫ب‪ -‬فوائد التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫‪ -‬يوضع اإلطار واالتجاه الذي يقود ويدعم إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد رؤية وغاية مشتركة لجميع العاممين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يزيد مستوى االلتزام نحو المؤسسة وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬يحسن نوعية الخدمات المقدمة لمعمالء وطرق قياس ىذه الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬يزيد من احتمال توفير الدعم وتطوير األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة عمى التعامل مع المخاطر الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األولويات والمصادر الالزمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬المساعدة في إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ -1‬د‪ .‬طاْش يحغٍ يُصٕس انغانبي‪ ،‬أ‪ٔ .‬ائم يحًذ صبحي إدسيظ‪ ،‬اإلداسة اإلعخشاحيجيت يُضٕس يُٓجي يخكايم‪،‬‬
‫داس ٔائم نهُشش‪،‬عًاٌ‪ ،‬ط‪ ، 2007 ، 1‬ص‪.116‬‬
‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -2-3‬عناصر التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬المستقبمية في اتخاذ الق اررات ‪ :‬أي ضرورة تحديد بدائل يمكن إتباع أي منيا‬
‫األساسي لجميع الق اررات التي من‬ ‫مستقبال ‪ ،‬وعندما يأتي االختيار يصبح ذلك البديل‬
‫األرضية المالئمة التخاذ‬ ‫خالليا تكامميا مع المعمومات ذات العالقة تعطي المنظمة‬
‫الق اررات المتعمقة باستكشاف التيديدات واتخاذه تجنبيا وبذلك فإن ىذا العنصر يمثل تحديد‬
‫األىداف المستقبمية وكيفية تحقيقيا عناصر‬
‫ب‪ -‬العممية ‪ :‬أي أن التخطيط االستراتيجي عمميو تبدأ بتحديد األىداف ثم السياسات‬
‫وطرائق الوصول إلى االستراتيجيات وتطوير الخطة التفصيمية لمتأكد من تنفيذ تمك األىداف‬
‫‪ ،‬ىي العممية التي تتضمن التحميل المسبق ألنواع الجيود التنظيمية المطموبة‪ ،‬ومتى يتم‬
‫اتخاذىا‪ ،‬ومن يقوم بيا‪.‬‬
‫وجزء ميم من‬ ‫ج‪ -‬الفمسفة ‪ :‬التخطيط االستراتيجي ىو اتجاه وطريقة في الحياة‬
‫العممية اإلدارية ‪ ،‬وىو ال يمثل فقد سمسمة من القواعد واإلجراءات والوسائل إذ البد لممديرين‬
‫والعاممين في أي منظمة من اإلقناع بأنو مفيد وميم وال بد ممارستو في جميع األنشطة‬
‫الرئيسية وىذا ال يتم إال من خالل وجود فمسفة راسخة لدى المدراء في أي منظمة تقوم عمى‬
‫‪2‬‬
‫اعتماد ىذا النوع من التخطيط في العمل‪.‬‬
‫واألىداف‬ ‫منظمة تسعى لتحقيق الغايات‬ ‫عبارة عن عممية‬ ‫د‪ -‬الييكمة ‪ :‬وىي‬
‫والسياسات واالستراتيجيات التشغيمية وىي أيضا تعمل عمى وضع الخطط التفصيمية لتطبيقيا‬
‫وصوال لتحقيق أىداف المنظمة‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي يربط ثالثة أنواع من الخطط مع‬
‫بعضيا البعض وىي الخطة اإلستراتيجية و الخطط والبرامج متوسطة المدى ‪ ،‬والخطط أو‬

‫‪ -1‬سائذ يحًذ عبذسبّ ‪ ،‬يبادئ إداسة األعًال ‪ ،‬داس انجُادسيت نهُشش ٔ انخٕصيع ‪ ،‬عًاٌ ‪ ، 2012 ،‬ص‪.75‬‬
‫‪ -2‬د‪.‬خانذ يحًذ بُي حًذاٌ ‪ٔ ،‬ائم يحًذ إدسيظ ‪ ،‬يشجع عابق ص‪8.9‬‬
‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫إلى‬ ‫البرامج قصيرة المدى‪ ،‬وىذه الييكمة تساعد اإلدارة العميا عمى تحويل الخطوط الرئيسية‬
‫‪1‬‬
‫ق اررات محدده باتجاه تحقيق األىداف النيائية‪.‬‬
‫‪ -3-3‬خصائص التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪ -‬يسعى االنتقال بالمؤسسة من وضعيا الحالي إلى وضعيا المثالي الذي تريد أن‬
‫تكون عميو في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -‬وسيمة لتحديد ىوية المؤسسة واتجاىيا المستقبمي ‪ ،‬حيث يستند إلى رؤى ورسائل‬
‫تعمل عمى تنفيذىا عمى المدى البعيد ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط كمي وشامل يتناول المؤسسة في مجموعيا ‪ ،‬فيو مركز بشكل كبير دون‬
‫تفصيل مع تمييز القضايا الحاسمة التي تواجو المؤسسة ‪ ،‬بمعنى التركيز عمى التوجو الكلي‬
‫ا‬
‫والرئيسي لممؤسسة في المستقبل وبما يحممو ىذا التوجو من أىداف كبرى تتعمق في الغالب‬
‫بإحداث تغييرات جوىرية أو ىيكمية في أغراضيا أو في أنشطتيا أو في أساليب إدارتيا‪...‬‬
‫‪2‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫‪ -‬يقوم عمى مبدأ االيجابية والفعالية والتنبؤ واالبتكار ‪ ،‬وعمى التعامل الفعال مع‬
‫جي وتوقي تحدياتىا‬
‫القوى البيئية المحيطة والمؤثرة إلقتناص الفرص الم تاحة في البيئة الخار ة‬
‫وآثارىا لمالزمة ليا ‪.‬‬
‫‪ -‬عمميو ديناميكية ومستمرة تتعامل مع نظم ديناميكية مفتوحة ‪ ،‬حيث أن التغير في‬
‫احد المكونات الرئيسية لإلستراتيجية تستمزم تغيير في جميع المكونات األخرى‪ ،‬ومن ثم فإنو‬
‫يتسم بالمرونة و االستجابة السريعة لمتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية لممؤسسة ‪ ،‬مما‬

‫‪ -1‬د‪ .‬خانذ يحًذ بُي حًذاٌ ‪ٔ ،‬ائم يحًذ إدسيظ ‪ ،‬يشجع عابق ص ‪.9‬‬
‫‪ -2‬د‪ .‬أحًذ يحًٕد انضَقهي ‪ ،‬انخخطيظ اإلعخشاحيجي نهخعهيى انجايعي دٔسِ في حهبيت يخطهباث انخًُيت انًغخذايت‪ ،‬يكخبت‬
‫األَجهٕ انًصشيت ‪ ،‬انقاْشة ‪ ، 2012 ،‬ص‪. 49‬‬
‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫يحتم وجود عدد من االستراتيجيات البديمة التي تراعي االحتماالت المختمفة في ضوء طبيعة‬
‫المحيط الخارجي ‪.‬‬
‫‪ -‬عمميو نظامية تقوم بجمع وتحميل وتفسير البيانات والمعمومات من خالل فحص‬
‫‪1‬‬
‫التجارب الماضية والحاضرة ‪ ،‬وتوقع ما يحصل في البيئة الداخمية والخارجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4-3‬عقبات تنفيذ الخطط اإلستراتيجية ‪ :‬ىناك عدة عوامل تؤدي إلى عرقمة تنفيذ‬
‫‪2‬‬
‫الخطط اإلستراتيجية منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬الفشل في تعديل الخطط بصورة دورية أو تطويعيا لتغيرات في بيئة المنظمة‬
‫‪ -‬التحول عن األىداف األصمية وعدم الثقة في إمكانية نجاح الخطط ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم االلتزام بما اتفق عميو في الخطة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الم حافظة عمى التوازن بين أنشطة العمل وتنفيذ المبادرات الجديدة ‪ ،‬واىمال‬
‫خط العمل الرئيسية التي تقوم علييا إستراتيجية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -5-3‬عيوب التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم التركيز‪ ،‬أو شمول التخطيط االستراتيجي لجميع جوانب العمل في الشركة ‪.‬‬
‫‪ -‬أخطاء في أساليب التعاقد والتفويض المعطاة لممخطط ‪.‬‬
‫‪ -‬المبالغة في وضع األىداف لمشركة مثل وضع أىداف غير مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬مقاومو بعض جماعات الموظفين (جماعات الضغط) لبعض الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬فصل التخطيط عن العممية اإلدارية في العديد من اإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫‪ -‬عدم استخدام الخطط كأدوات رقابية أو معايير األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬د‪ .‬أحًذ يحًٕد انضَفهي ‪ ،‬يشجع عابق ‪ ،‬ص‪. 51‬‬

‫‪ -2‬صاْش عبذ انشحيى عاطف ‪ ،‬إداسة األعًال انذٔنيت ‪ ،‬داس انشايت نهُشش ٔ انخٕصيع ‪ ،‬عًاٌ ‪. 2016 ،‬ط‪ ، 1‬ص‪-183‬‬
‫‪. 184‬‬
‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ -‬عدم كفاءة عممية المراجعة والتدقيق في اإلدارة العميا مع المستويات األخرى‬

‫‪1‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -1 1‬د‪ .‬عهي عباط‪ ،‬إداسة األعًال انذٔنيت اإلطاس انعاو‪ ،‬داس ٔيكخبت انًغيشة نهُشش ٔ انخٕصيع‪ ،‬عًاٌ‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.213 – 212‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني مدخل حول التخطيط اإلستراتيجي‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫لقد الحظنا في ىذا الفصل أن موضوع التخطيط لو اتجاىات مفاىيمية عديدة‬
‫ومختمفة‪ ،‬مما يمزم الباحث بضرورة ضبط األبعاد األساسية التي بنى عمييا مفيومو في‬
‫الدراسة‪ ،‬وقد رأينا أن المفيوم يتكون من جانبين أساسيين ىما مفيوم التخطيط والمفيوم‬
‫الثاني وىو اإلستراتيجية‪ ،‬ىذه األخيرة رأينا كيف يتم ىندستيا وتطبيقيا عمى العمميات‬
‫التنظيمية الحديثة وىي التي شكمت إحدى أىم االتجاىات الحديثة في إدارة األعمال‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عملية اتخاذ القرار‬

‫تمهيد‬
‫‪ -1‬مفهوم القرار‬
‫‪ -2‬خصائص القرار‬
‫‪ -3‬أنواع الق اررات‬
‫‪ -4‬م ارحل اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -5‬خصائص عملية اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -6‬مستويات اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -7‬عوامل تحسين عملية اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -8‬طرق اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -9‬دور التخطيط االستراتيجي في عملية اتخاذ القرار‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫تمهيد‬
‫تحدثنا في الفصل السابق عمى المحددات األساسية لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬وفي ىذا‬
‫الفصل سنتطرق لمحديث عن المتغير الثاني لمدراسة وىو اتخاذ القرار‪ ،‬ىذا المفيوم حضي‬
‫باىتمام واسع من طرف الباحثين في العموم االجتماعية والسياسية واالقتصادية‪ ،‬وتتجمى‬
‫أىمية عممية اتخاذ القرار في المؤسسات بأنيا تقوم بعممية ربط بين مختمف المستويات‬
‫التنظيمية حيث تكمل العمميات اإلدارية الرئيسية‪ ،‬التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتحفيز والرقابة‬
‫والتنسيق‪ ،‬ليذا فيي محور ميم جدا يؤثر بشكل مباشر عمى حياة المؤسسة وتطورىا‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫‪ -1‬مفهوم القرار‪:‬‬
‫قبل الحديث عن عممية اتخاذ القرار‪ ،‬يجب في بداية تناولنا لمموضوع أن نعرف أوال‬
‫ماىية القرار في حد ذلتو‪ ،‬فالقرار ىو القرار يعرف بأنو الحل أو التصرف أو البديل الذي تم‬
‫اختياره عمى أساس المفاضمة بين عدة بدائل و حمول ممكنة و متاحة لحل المشكمة‪ ،‬و‬
‫يعتبر ىذا البديل أكثر كفاءة و فاعمية بين تمك البدائل المتاحة ‪ ، 1‬أي أن القرار ىو حسم‬
‫لبعض اآلراء ووجيات النظر واالختيار بين البدائل ‪.‬‬
‫اختيار أحسن البدائل المتاحة بعد تقييم النتائج‬ ‫كما يعرف كنعان القرار بأن‪:‬‬
‫المترتبة عن كل بديل وآثرىا في تحقيق األىداف المطموبة ‪. 2‬‬
‫لذلك فالقرار ىو جوىر العممية اإلدارية في أي تنظيم سياسي أو اقتصادي أو ثقافي‬
‫ألن ىذا التنظيم يتطمب إصدار األوامر من جية وضرورة تنفيذىا من جية أخرى حتى يتم‬
‫‪.‬‬ ‫الذي يسعى التنظيم تحقيقو‬ ‫تنفيذ النشاط بإحكام وفعالية لموصول إلى اليدف‬
‫ومنو نستخمص أن القرار معناه تحويل إرادة ما إلى فعل ما وىو العنصر الوسيط بين‬
‫التفكير والفعل وىو محصمة لتفاعل عناصر التنظيم الداخمية وعناصر بيئتو الخارجية‪ ،‬أي‬
‫المقرر باعتباره أفضل وسيمة متاحة أمامو إلنجاز ىدفو أو لحل‬ ‫أنو مسار فعل يختاره‬
‫مشكمة ما‪.‬‬
‫أما عممية اتخاذ القرار فيي عممية متكاممة ومعقدة تتحكم فييا عوامل مختمفة‬
‫داخل التنظيم‪ ،‬وسنقدم فيما يمي مفيوم ىذه العممية التي تعد من أىم العمميات اإلدارية التي‬
‫تؤثر بشكل مباشر في سير العمل واإلنتاج والعالقات داخل التنظيم ‪.‬‬

‫‪ -1‬حسيٍ عهي يشرلي‪َ :‬ظريح انمراراخ اإلداريح‪ -‬يذخم كًي في اإلدارج‪ ،‬دار انًيسرج نهُشر وانتىزيع –عًاٌ ‪،‬‬
‫ط‪ ،1997 ،1‬ص‪.22‬‬
‫‪َ -2‬ىاف كُعاٌ‪ ،‬اتخار انمراراخ اإلداريح تيٍ انُظريح وانتطثيك "‪ ،‬انطثعح ‪5‬دار انثمافح نهُشر وانتىزيع ‪ ،‬عًاٌ‪-‬‬
‫األردٌ‪2007 :،‬ص‪16.:‬‬
‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫ولذا تعرف عممية اتخاذ القرار‪ :‬بأنو عبارة عن عممية المفاضمة بين البدائل المتاحة‬
‫واختيار البديل األمثل أو األفضل ‪ ، 1‬وفي ىذا يرى برنارد أن اتخاذ القرار عممية تقوم عمى‬
‫االختيار المدرك لمغايات التي ال تكون في الغالب استجابات أوتوماتيكية أو رد فعل‬
‫مباشر‪ ،2‬كما يمكن تعريف عممية اتخاذ القرار عمى أنيا ‪ ":‬اإلدراك الكامل لمبدائل المتاحة‬
‫ومكانية المفاضمة بينيا واختيار أفضميا لتحقيق أىداف المؤسسة وذلك بتوفير جميع الموارد‬
‫المالية والبشرية خالل فترة زمنية محددة في ظل معطيات كل من عوامل البيئة الداخمية‬
‫‪3‬‬
‫والخارجية والعمل عمى تنفيذه ومتابعتو‪.‬‬
‫واعتمادا عمى التعريفات السابقة لمفيوم عممية اتخاذ القرار يمكن القول بأن ىناك نقاط‬
‫أساسية مشتركة بين ىذه التعريفات وىي ‪ :‬إن اتخاذ القرار يمثل عممية ذىنية أو حركية أو‬
‫كمييما‪ ،‬يتم من خالليا الوصول إلى القرار المناسب ‪ ،‬ويقوم عمى أساس االختيار بين عدة‬
‫بدائل أو خيارات حيث يمثل البديل الذي يتم اختياره القرار النيائي‪ ،‬وأن ىناك ىدفا أو غاية‬
‫‪4‬‬
‫من وراء اتخاذ القرار‪.‬‬
‫نستخمص مما سبق أن عممية صنع الق اررات ورغم تباين أىميتيا والجيد الذي يقوم بو‬
‫صانعوا القرار‪ ،‬فإنيا تتم بصورة غير عفوية من خالل مرورىا بمراحل وخطوات‪ ،‬بداية‬
‫بعممية تشـخيص المشكمة والتحري عن األسباب الدافعة إلييا‪ ،‬ثم البحث عن الحمول الممكنة‬
‫أي البدائل المتوفرة ثم تقييم ىذه البدائل لموصول إلى عممية االختيار من بين ىذه البدائل ثم‬
‫تحويل ىذا القرار إلى عمل‪.‬‬

‫‪ -1‬عثذ انىهاب َصر ‪ ،‬وآخروٌ ‪ ،‬دور انًحاسثح اإلداريح و انتخطيط و اتخار لراراخ االستثًار و انرلاتح و طرق‬
‫إعذاد انًىازَاخ‪ ،‬دار انتعهيى انجايعي اإلسكُذريح ‪ 2015 ،‬ـ ص ‪49‬‬
‫‪َ -2‬ىاف كُعاٌ ‪ ،‬اتخار انمراراخ اإلداريح تيٍ انُظريح وانتطثيك‪ ،‬يرجع ساتك ص‪.7‬‬
‫‪ -3‬حُاٌ تٍ عىاني‪ ،‬عثى هىدج فعانياخ انتحهيم انكًي في اتخار انمراراخ‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ - 4‬رياض يحًىد حسٍ انسعثي‪ ،‬آنياخ عًهيح اتخار انمراراخ األكاديًيح في انجايعاخ األردَيح‪ :‬انىالع‬
‫واالتجاهاخ اإلداريح انًعاصرج‪ ،‬رسانح دكتىراِ‪ ،.21،‬ص‪.2009‬‬
‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫خصائص القرار‬
‫‪- 2‬‬
‫‪ -‬القرار اإلداري عمل قانوني نيائي صادر من صاحب االختصاص بإرادتو وىو ممزم‬
‫في تنفيذه ‪.‬‬
‫‪ -‬ينتج القرار عن عممية اختيار من بين بدائل متعددة ‪ ،‬بحيث يظير فيو أثر الحكم‬
‫واالجتياد والرأي ‪.‬‬
‫‪ -‬يحدث القرار اإلداري آثارا قانونية بموجبو يتم ضبط نشاط العاممين واصدار أحكام‬
‫من الثواب أو العقاب تجاه سموك األفراد ‪.1‬‬
‫‪ -3‬أنواع الق اررات ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تصنيف الق اررات حسب (‪) Hsimon‬‬
‫* ق اررات مبرمجة ‪ :‬باعتبارىا تقدم معايير للحكم ‪ ،‬وغالبا ما تتوفر المعمومات‬
‫الكافية بشأنيا ‪ ،‬ومن السيل تحديد البدائل فييا وىي ق اررات متكررة روتينية ومحددة جيدا‬
‫ليا إجراءات معروفة ومحددة مسبقا لمتعامل معيا ‪.‬‬
‫* ق اررات غير مبرمجة ‪ :‬عادة ما تظير الحاجة التخاذىا عندما تواجو المؤسسة‬
‫المشكمة ألول مرة ‪ ،‬وىي عادة تكون عندما ال توجد خي ارات مسبقة وال معايير واضحة‬
‫لتقديم البدائل ‪ ،‬ويجوز في ىذه الحالة أن يستخدم متخذ القرار حكم ه الشخصي وتقييمو‬
‫لممشكالت العارضة لحميا ‪.‬‬
‫ولتمييز أكثر بين النوعين من الق اررات موضحة في الشكل التالي‪:2‬‬

‫‪، 2006 ، 1‬‬ ‫‪ - 1‬يحًذ حافظ حجازي‪ ،‬دعى انمراراخ في انًُظًاخ ‪ ،‬دار انىفاء نذيُا انطثاعح و انُشر ‪ ،‬ط‬
‫اإلسكُذريح ‪ ،‬يصر‪ ،‬ص ‪ 113‬ـ ‪114‬‬
‫‪ -2‬حسيٍ تهعجىز ‪َ ،‬ظريح انمرار يذخم إداري و كًي ‪ ،‬يؤسسح انثمافح انجايعيح ‪ ،‬ص ‪89‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫الجدول رقم (‪ )01‬تصنيف الق اررات‬

‫ق اررات غير مبرمجة‬ ‫ق اررات مبرمجة‬ ‫أساسيات التفرقة‬

‫غير منتظمة وغير‬ ‫روتينية ومتكررة‬ ‫طبيعتيا‬

‫متكررة‬
‫يمكن استخدام الحكم‬ ‫واضحة‬ ‫معايير الحكم فييا‬
‫الشخصي‬
‫تتسم بنوع من‬ ‫سيمة‬ ‫تحديد البدائل‬
‫الصعوبة‬
‫عدم التأكد نسبي‬ ‫تأكد‬ ‫ظروف اتخاذ القرار‬
‫غير محددة مسبقا‬ ‫محددة‬ ‫اإلجراءات‬
‫قميمة جدا وغير كافية‬ ‫متوفرة‬ ‫المعمومات‬
‫الخبرة‪ ،‬برامج الحاسوب‬ ‫الطرق الكمية وبرامج‬ ‫أدوات الحل‬
‫المتطورة‬ ‫الحاسوب الجاىزة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلف من واقع مؤلفات اإلدارة‬

‫ب‪ -‬تصنيف القرار حسب نوع المشاركة ‪ :‬يميز بين نوع الق اررات وفقا لنوع المشتركين‬
‫في صنع القرار ‪:‬‬
‫* ق اررات فردية وىي ق اررات يقوم باتخاذىا مسير واحد‪.‬‬
‫* ق اررات تنظيميو وىي تمك التي تشارك فييا العديد من متخذي القرار ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ق اررات حسب المستويات اإلدارية ‪ :‬كما تتميز الق اررات وفقا لممستوى التنظيمي‬
‫الذي يتخذ فيو القرار وىي ‪:‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫* الق اررات التشغيمية ‪ :‬و ىي الق اررات التي تصنع في المستويات التنظيمية الدنيا‬
‫‪1‬‬
‫والمتعمقة بالعمميات الدنيا في المؤسسة ‪ ،‬وىي من قبيل تنفيذ التعميمات واإلرشادات ‪.‬‬
‫* الق اررات اإلدارية ‪ :‬فيي ق اررات تؤخذ عمى مستوى إداري أعمى مما تؤخذ فيو‬
‫الق اررات التشغيمية ‪ ،‬حيث يقوم المد يرون باتخاذ ق اررات إزاء مشكالت التنظيم والرقابة عمى‬
‫األداة ‪ ،‬شرط أن يتخذ صاحب القرار بتجميع المعمومات الالزمة لتشخيص المشكمة ورصد‬
‫الخبرة الالزمة في اختيار البدائل ‪.‬‬
‫ال اررات التي تؤخذ عمى مستوى قمة الييكل التنظيمي‬
‫* الق اررات اإلستراتيجية ‪ :‬وىي ق‬
‫‪ ،‬وىي ق اررات التي تعطي مدى زمني أطول مقارنة‬ ‫بواسطة اإلدارة العميا في المؤسسة‬
‫بالق اررات السابقة ‪ ،‬وتتعمق الق اررات اإلستراتيجية بالوضع التنافسي لممؤسسة في السوق وفي‬
‫اغتنام الفرص وتجنب مخاطر البيئة وبتحديد أىداف المؤسسة والموارد الالزمة لتحقيقيا‬
‫للموارد‪.2‬‬ ‫األمثل‬ ‫اإلستخدام‬ ‫والسياسات التي تحكم عمميات‬

‫المستوى األعلى‬
‫(قرارات استراتيجية)‬

‫المستوى المتوسط‬
‫(قرارات إدارية )‬

‫المستوى األدنى‬
‫( قرارات تشغيلية )‬

‫الشكل رقم (‪ )01‬يوضح أنواع الق اررات‬

‫‪ 1‬حسيٍ تهعجىز ‪َ ،‬فس انًرجع ‪ ،‬ص ‪ 90‬ـ ‪91‬‬

‫‪2‬حسيٍ تهعجىز ‪َ ،‬فس انًرجع ‪ ،‬ص ‪ 91‬ـ ‪92‬‬
‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫‪ -4‬م ارحل اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫وتمثل‬ ‫ويطمق عمى ىذه المرحمة بمرحمة الذكاء‬ ‫أ‪ -‬مرحمة التعرف عمى المشكل‪:‬‬
‫األنشطة التي من خالليا يتم التعرف أو التحسس بوجود ‪:‬‬
‫‪ -‬مشكمة تستمزم حال ‪.‬‬
‫‪ -‬حاجة يتطمب إشباعيا‪.‬‬
‫رصة يتطمب استغالليا‪.‬‬
‫‪ -‬ف‬
‫وتستمزم ىذه المرحمة اكتشاف ومن ثم تفسير اإلشارات التي تشير إلى أن ىناك حالة‬
‫تستوجب االنتباه ‪ ،‬وىذه اإلشارات ممكن أن تأتي بأشكال متعددة منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬طمب الزبائن المتكرر لمي ازت جديدة في المنتج ‪.‬‬
‫‪ -‬تراجع في حجم المبيعات ‪.‬‬
‫‪ -‬االرتفاع في حجم الم بيعات‪.‬‬
‫‪ -‬االرتفاع في الكمف‪.‬‬
‫‪ -‬تيديد بدخول منافس جديد ‪.‬‬
‫إضافة إلى تحديد كافة الظروف الداخمية والخارجية التي تحيط بالمشكمة الت ي ىي‬
‫بحاجة إلى اتخاذ قرار بشأنيا ‪ ،‬فتتضمن تحديد أبعاد المشكمة واألنظمة المحيطة بيا وتحديد‬
‫األسباب والنتائج المترتبة عمييا ‪ ،‬وىذا يستمزم توافر المعمومات الضرورية من أجل تحميل‬
‫المشكمة إلى عناصرىا األساسية وبناء عمى ذلك يطمق أحيانا عمى ىذه الفترة التشخيص ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحمة تصميم الحمول ‪ :‬يستمزم أن نأخذ باالعتبار جميع الطرائق الممكنة التي‬
‫االستفادة من‬ ‫تساعدنا عمى حل المشكمة موضع الدراسة أو إشباع الحاجة قبل درس أو‬
‫والحمول‬ ‫رصة المتاحة ‪ ،‬مما يستوجب التركيز عمى تقديم أكبر عدد ممكن من البدائل‬
‫الف‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫استخدام األساليب النوعية‬ ‫لممشكالت ‪ ،‬وإخضاع جميع البدائل إلى التحميل الذي يستمزم‬
‫والكمية وبعدىا يتم حصر جوانب القوة والضعف لكل بديل من أجل تقويم البديل نفسو‪. 1‬‬
‫ج‪ -‬مرحمة إختيار الحل ‪ :‬تعتبر ىذه ال مرحلة من ال م ارحل الميمة في عممية اتخاذ‬
‫الق اررات ‪ ،‬ويستمزم إتباع الخطوات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬التأكد من فعالية كل بديل ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم نتائج كل بديل ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أفضل البدائل ‪.‬‬
‫المعايير التي تتم عمى أساسيا اختيار أفضل بديل ممكن أن تتمثل في‪ :‬الكمفة‪ ،‬سيولة‬
‫التطبيق ‪ ،‬الم وقف ‪ ،‬مستمزمات التنفيذ ‪ ،‬مخاطر التنفيذ ‪ ،‬قدرة البديل عمى حل المشكمة ‪،‬‬
‫وعمى متخذ القرار أن يأخذ بعين االعتبار كل األمور المتعمقة باآلثار التي ستترتب عمى‬
‫تنفيذ القرار وأن تحسب درجة المخاطرة التي سيتضمنيا القرار ‪. 2‬‬
‫د‪ -‬مرحلة تنفيذ القرار‪ :‬وىي مرحمة يتم فييا توجيو القائمين عمى التنفيذ وتوضيح‬
‫العمل الذي يتوجب عمييم القيام بو والدور المطموب من كل منيم والموارد المتاحة لمتنفيذ‪،‬‬
‫وىذا يتطمب تفيم القرار من قبل منفذيو وتحفيزىم عمى أدائو ‪ ،‬شرط أن تنسجم أىداف‬
‫الق اررات مع أىداف وطموحات القائمين عمى تنفيذىا حيث ينعكس ذلك في رفع ىؤالء‬
‫‪3‬‬
‫المنفذين لمستوى أدائيم وتحسينو‪.‬‬

‫‪،1‬‬ ‫التخار انمراراخ دار وائم نهُشر و انتىزيع ‪ ،‬ط‬ ‫‪ - 1‬يُعى زيسير انًىسىي ‪ ،‬تحىث انعًهياخ يذخم عهًي‬
‫عًاٌ‪ ، 2009 ،‬ص ‪15‬‬
‫‪َ2‬فس انًرجع انساتك‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫‪َ -3‬فس انًرجع‪ ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫‪ -5‬خصائص عممية اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫عممي قابمة لمترشيد ‪ :‬ذلك أن عممية اتخاذ الق اررات تقوم عمى افتراض أنه من‬
‫ة‬ ‫أ‪-‬‬
‫مكن الوصول إلى حد من المعقولية والرشد ‪ ،‬كما أن عممية اتخاذ القرار تقوم عمى اختيار‬
‫البديل المالئم لمواجية الضغوطات والعوامل المتباينة لتجنب المشاكل المحتممة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عممية تتأثر بعوامل إنسانية واجتماعية ‪ :‬وىذه الخاصية نابعة من كون عممية‬
‫سيكولوجية مصدرىا شخصية متخذ القرار في المؤسسة‬ ‫اتخاذ الق اررات تتأثر بعوامل‬
‫واألشخاص الذين يساىمون في ىذه العممية أو يتأثرون بيا ‪ ،‬وىذا ما أكده "سيمون" بقولو‪:‬‬
‫ي أي مؤسسة بعيدا عن تأثير العديد من األفراد ‪ ،‬كما أنوا‬
‫ليس ىناك قرار إداري يتخذ ف‬
‫تتأثر بعوامل اجتماعية نابعة عن بيئة القرار وىي بيئة المجتمع الذي تمارس المؤسسة‬
‫نشاطيا في إطاره ‪.‬‬
‫ج‪ -‬عممية تمتد في الماضي والمستقبل ‪ :‬القرار اإلداري عادة ما يكون م متد ومستميم‬
‫عممي‬
‫ة‬ ‫بق ‪ ،‬ألنو ال يتخذ بمعزل عن الق اررات التي سبق اتخاذىا ‪ ،‬كما تمتد‬
‫س ة‬‫من الق اررات ال ا‬
‫اتخاذ الق اررات في المستقبل من حيث كون آثارىا تستمر إلى المستقبل ولذلك فإن العوامل‬
‫الحاسمة في اتخاذ القرار تزيد من درجة تأكد متخذ القرار من احتمال نجاح القرار في تحقيق‬
‫الحل المنشود لممشكمة‪. 1‬‬
‫عممي تقوم عمى الجيود الجماعية المشتركة ‪ :‬إذ ينظر إلى ىذه العممية عمى أنيا‬
‫ة‬ ‫د‪-‬‬
‫ناتجة عن جيد مشترك ‪ ،‬يبرز من خالل مراحميا المتعددة وما تتطمبو ىذه المراحل من‬
‫إعداد وتحضير وجمع معمومات وتحميل ىذه المعمومات وتقييميا ‪ ،‬فالجيد الجماعي الذي‬

‫‪،1‬‬ ‫‪ -1‬فريذن ورتم‪،‬د‪.‬خانذ انخطية‪َ،‬ظًا نًعهىياخ انًحاسثيح واتخار انمراراخ‪ ،‬زيسو َاشروٌ ويىزعىٌ‪ ،‬ط‬
‫عًاٌ‪،2015 ،‬ص ‪.130 - 129‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫كان القرار خالصتو من الطبيعي أن يساىم فيو جميع أعضاء التنظيم سواء بشكل مباشر أو‬
‫غير مباشر حتى يكون ناجحا ‪.‬‬
‫ىـ‪ -‬عممية تتصف بالعمومية والشمول ‪ :‬فيي تتصف بالعمومية من حيث أن أنواع‬
‫الق اررات وأساليب اتخاذىا تكون عامة بالنسبة لجميع المؤسسات ‪ ،‬فيي صالحة لمتطبيق‬
‫عمى المؤسسات اإلدارية والتجارية والصناعية والخدمية ‪...‬الخ ‪ ،‬وىي تتصف بالشمول من‬
‫حيث أن القدرة عمى اتخاذ الق اررات ينبغي أن تتوافر في جميع من يشغمون الوظائف عمى‬
‫اختالف مستوياتيا اإلدارية ‪ ،‬وىذا ما عبر عنو "ىايمان" و"ىمجرت" بقوليما أن ‪ :‬جميع‬
‫المديرين بغض النظر عن مراكزىم في تدرج المستويات التنظيمية‪ ،‬ينبغي أن يسمكون نفس‬
‫المنيج األساسي لحل المشكمة أو اتخاذ القرار‪ ،‬وأن الفرق الوحيد ىو أن الق اررات التي تتخذ‬
‫عمى مستوى اإلدارة المباشرة‪ ،‬أو التنفيذية غالبا ما تكون أبعد مدى وأوسع نطاق ‪.‬‬
‫و‪ -‬عمميو ديناميكية مستمرة ‪ :‬وتبرز ىذه العممية من خالل كونيا تنتقل من مرحمة‬
‫إلى أخرى وصوال إلى اليدف المنشود لحل المشكمة محل القرار‪ ،‬كما أن المشكمة محل‬
‫القرار غالبا ما تكون طابعيا التغير المستمر من مرحمة ألخرى ‪ ،‬مما يتحتم عمى متخذ‬
‫القرار متابعة ىذا التغير لتحديد المشكمة الرئيسية‪. 1‬‬
‫‪ -6‬مستويات اتخاذ الق اررات ‪:‬‬
‫أ‪ -‬المستوى االستراتيجي ‪ :‬تتميز الق اررات اإلستراتيجية بتوجييا المستقبمي مما‬
‫يتطمب من متخذي ا لق اررات اإلستراتيجية وضع األىداف المحددة لممنظمة والخطط طويمة‬
‫األجل لتحقيق األىداف المرجوة ‪.‬‬

‫‪ -1‬فريذن ورتم‪،‬د‪.‬خانذ انخطية‪َ ،‬فس انًرجع‪ ،‬ص ‪. 131– 130‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫ب‪ -‬الق اررات التكتيكية ‪ :‬وىي الق اررات التي تعنى بتطبيق الق اررات المتخذة عمى‬
‫المستوى اإلستراتيجي‪ ،‬وتتضمن عادة ‪ :‬تصميم البرامج و الخطط قصيرة المدى و تخصيص‬
‫الموارد وتخصيص الميزانية وجدولة األنشطة وعمميات اإلنتاج ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الق اررات التشغيمية ‪ :‬وىي الق اررات التي تعنى بتنفيذ ميام محددة لضمان إجراء‬
‫التنفيذ بكفاءة وبفعالية‪ ،‬تتخذ ىذه الق اررات من قبل المشرفين في مستويات اإلدارة الدنيا ‪،‬‬
‫وغالبا ما تكون ىذه الق اررات مبرمجة حسب معايير مسبقة ألغراض التنفيذ وتسييل عمل‬
‫المديرين والمشرفين لمتابعة أنشطة العاممين ‪. 1‬‬
‫‪ -7‬عوامل تحسين عممية اتخاذ الق اررات ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ضرورة توفر مرونة ذىنية تمكن متخذ القرار من أخذ كل العناصر المتعمقة‬
‫بعممية تسيير المنظمة في الحسبان ‪.‬‬
‫ب‪ -‬يجب أن يؤدي ا لقرار إلى نتيجة تسيم في تحقيق اليدف المسطر ‪ ،‬فمعرفة‬
‫الغرض من إنشاء أو تصميم أي برنامج ي ساعد عمى تبسيط ميمة اتخاذ القرار ‪ ،‬ومن‬
‫األمور الحيوية في القرار ىي أن يكون عممي أو قابل لمتطبيق ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ال يمكن إرضاء كل شخص ‪ ،‬بحكم أن معظم الق اررات ال يمكنيا أن تتفق أو‬
‫ترضي كل شخص ‪ ،‬ولذا فبعد الوصول إلى قرار ما فإن التحدي الرئيسي الذي يواجو‬
‫المدير ىو العمل عمى شرح القرار وكسب تعاون الجماعة بكامميا‪.‬‬
‫د‪ -‬توجد عدة بدائل م عدة سمفا لالختيار ‪ ،‬فمعظم المشكالت التي تواجييا المنشآت‬
‫الق اررات تعتمد عمى تقدير أي‬ ‫يمكن إقرارىا بنجاح بعدد من الطرق ‪ ،‬عمى اعتبار أن‬

‫‪َ -1‬فس انًرجع انساتك ‪ ،‬ص‪. 38‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫العوامل أكثر أىمية‪ ،‬وعمى الوزن الذي يعطى لكل عامل وما يتخذ بشأنو ‪ ،‬لموصول إلى‬
‫القرار المعين‪.1‬‬
‫ىـ‪ -‬استخدام التفكير الخالق في عممية اتخاذ القرار ‪ ،‬فال شك أن الخيال واالبتكار‬
‫يعتبر من المداخل الم ىمة لتنمية البدائل الممكنة وسبل العمل ‪.‬‬
‫و‪ -‬تستمزم عمميو اتخاذ الق اررات الفعالة وقتا كافيا ‪ ،‬فال تعني عممية اتخاذ القرار أن‬
‫ق اررات فجائية‬ ‫تتخذ بسرعة فائقة ‪ ،‬ألن العجلة في ىذه األمور يمكن أن تؤدي إلى اتخاذ‬
‫تزيد العمل اإلداري تعقيدا ‪ ،‬ولذا يكون من المفيد عادة تقميب األفكار واالحتماالت المختمفة‪،‬‬
‫حتى يمكن إعطاء الموضوع تفكي ار كافيا مع تحديد تفريعاتو المتنوعة وتقييميا تقييما سميما ‪،‬‬
‫مع العمم أنو ال يمكن تأجيل اتخاذ الق اررات إلى ما ال نياية فيكون في غير صالح اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ ،‬بحيث ترتبط كل‬ ‫ي‪ -‬االعتراف بأن القرار سيترتب عنو سمسمة من األعمال‬
‫وظائف المنشأة بعضيا مع البعض‪ ،‬وفي عدد كبير من الحاالت نجد أن سمسمة األعمال‬
‫المترتبة عمى قرار معين تمتد إلى خارج حدود التأثيرات األصمية المقصودة وبالتالي ينبغي‬
‫عمى المدير أن يكون مستعدا لمدفاع عن ق ارره‪ ،‬أو تعديمو أو إلغائو‪ ،‬وذلك في ضوء سمسمة‬
‫‪2‬‬
‫األعمال التي يجمبيا القرار‪.‬‬

‫‪ -1‬يحًذ إسًاعيم تالل‪ ،‬تحىث انعًهياخ استخذاو األسانية انكًيح في صُع انمرار‪ ،‬دار انجايعح انجذيذج‪،2005 ،‬‬
‫اإلسكُذريح ‪ ،‬يصر‪ ،‬ص ‪. 277 -276‬‬
‫‪ -2‬د‪ .‬يحًذ إسًاعيم تالل‪َ ،‬فس انًرجع‪ ،‬ص ‪. 279 -278‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫"جوردن" بأربعة‬ ‫‪ -8‬طرق اتخاذ الق اررات ‪ :‬ىناك عدة طرق التخاذ القرار‪ ،‬حددىا‬
‫أساليب وىي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬طريقة اإلجماع ‪ :‬وذلك عن طريق تقديم اقتراح من جانب بعض األعضاء ثم‬
‫تدور المناقشة عمى نطاق واسع‪ ،‬وبصورة مرنة وذلك لتقويم ىذا االقتراح من جانب باقي‬
‫األعضاء اآلخرين إلى أن يتم اتخاذ القرار بموافقة ورضا جميع األعضاء‪ ،‬ويتميز قرار‬
‫‪،‬‬ ‫اإلجماع بالتعيد الشخصي من قبل أعضاء الجماعة بتنفيذ القرار الذي أجمعت عميو‬
‫وعمى الرغم من أن إجماع األعضاء حول اتخاذ قرار معين يمكن أن يشير إلى أن الجماعة‬
‫‪،‬‬ ‫تخمو من الصراع أو االنقسام الداخمي‪ ،‬إال أنو ينبغي أن نتنبو لنوع معين من اإلجماع‬
‫الذي يطمق عميو البعض باإلجماع المضمل‪ ،‬حيث يكمن في ىذا إلجماع نوع من الضغوط‬
‫الخارجية‪ ،‬وال ينبع من االقتناع العقمي ألعضاء الجماعة‪ ،‬ولذا ينبغي أن تتخذ الجماعة‬
‫ق ارراتيا في حرية تامة بعيدا عن أية ضغوط خارجية كانت أو داخمية من تسمط أحد أفرادىا‬
‫‪1‬‬
‫عمى القرار‪.‬‬
‫ب‪ -‬طريقة التصويت ‪ :‬ىو األسموب الشائع في الجماعات الديمقراطية ‪ ،‬ويمجأ إليو‬
‫أعضاء الجماعة حينما يكون ىناك اختالفا حول الموضوع أو الحمول المعروضة‪ ،‬حيث‬
‫تتبنى كل جماعة فرعية حل معين من الحمول المطروحة ‪ ،‬فتمجأ الجماعة إلى طريقة‬
‫التصويت لموصول إلى القرار ‪ ،‬ويصبح الحل الذي يحظى بأغمبية أصوات األعضاء ىو‬
‫القرار الم جمع عميو ‪ ،‬وفي ىذه الطريقة تخضع األقمية لرأي األغمبية‪ ،‬وتمتزم بتنفيذ القرار‬
‫الذي وصمت إليو الجماعة ‪.‬‬

‫‪ -1‬إتراهيى عثذ انهادي انًهيجي‪ ،‬إستراتيجياخ وعًهياخ اإلدارج‪ ،‬انًكتة انجايعي انحذيج ‪ ،‬اإلسكُذريح‪ ،‬يصر‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪. 203‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫ج‪ -‬تفويض السمطة ‪ :‬كثي ار ما تمجأ الجماعة الديمقراطية لتسيير عمميا واإلسراع في‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬إلى تفويض سمطة اتخاذ القرار إلى أفراد أو إلى لجنة صغيرة ‪ ،‬بحيث تستطيع‬
‫من خالل عممية التفويض أن تتخذ القرار بدقة وسرعة أكبر‪ ،‬وقد تضع الجماعة بعض‬
‫القيود عمى استخدام طريقو التفويض ‪ ،‬إذ قد تكون ىذه القيود مرتبطة بالزمن‪ ،‬من حيث‬
‫تفضيل فترة زمنية معينة عن غيرىا ‪ ،‬وقد ترتبط ىذه القيود بموضوع معين دون غيره ‪،‬‬
‫ممتزمة‬ ‫حسب ما تراه الجية المفوضة مفيد لمصالحيا ومصالح المنظمة ‪ ،‬شرط أن تكون‬
‫بتنفيذ القرارات المتخذة ‪.‬‬
‫د‪ -‬تأجيل اتخاذ القرار‪ :‬وتستخدم الجماعة ىذه الطريقة عندما تعجز عن الوصول‬
‫إلى قرار معين بشأن قضية أو مسألة معروضة عمييا ‪ ،‬وعادة ما يؤدي تأجيل إتخاذ القرار‬
‫بسبب ‪ ،‬وعممية التأجيل ىذه ليا أسباب‪: 1‬‬
‫* في حالة ما إذ كانت البيانات أو المعمومات الالزمة التخاذ القرار بشأن موضوع‬
‫معين غير متوفرة أو غير كافية ‪.‬‬
‫* في حاالت إنقسام رأى الجماعة المفوضة بإتخاذ القرار ‪ ،‬حيث تتبنى كل جية‬
‫حال أو اقتراحا ويتعصب لو وال يبدي أي استعداد لمتنازل عنو ‪ ،‬مما يصعب من عممية إتخاذ‬
‫القرار ‪.‬‬
‫تؤدي إلى تفكك الجماعة‬ ‫طريقة التصويت في إتخاذ القرار‬ ‫* أو إذا كانت‬
‫وانقساميا وحدوث صراع بين أعضائيا ‪.‬‬
‫عمى الرغم من أن الق اررات ىي‬ ‫‪ -9‬دور التخطيط االستراتيجي في عممية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫عبارة عن مفاضمة بين مجموعة من الخيارات أو البدائل المتاحة ‪ ،‬إال أنيا ال تكون عممية‬

‫‪ -1‬أ ‪.‬د ‪ .‬إتراهيى عثذ انهادي انًهيجي‪ ،‬انًرجع انساتك ‪،‬ص ‪. 205– 204‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫غير مدروسة ‪ ،‬بل ىي عممية تحتاج لتخطيط استراتيجي محكم ‪ ،‬وىو ما يؤكد لنا ولو نظريا‬
‫وجود عالقة مباشرة بين عممية التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرار بالمؤسسة ‪.‬‬
‫حيث يحتل التخطيط االستراتيجي جزءا كبي ار في عممية اتخاذ القرار‪ ،‬ذلك أن بناء‬
‫الق اررات ال يمكن أن يتم إال بوجود خطة سابقة تعمل عمى إرشاد المشاركين في عممية اتخاذ‬
‫القرار لكي يتم في النياية الخروج بقرار رشيد يساىم في تحقيق أىداف المؤسسة‪ ،‬فالقرار ال‬
‫يمكن صياغتو بتمك السيولة والمرونة التي قد يتخيميا البعض‪ ،‬فالتنظيم يتميز بمجموعة‬
‫كبيرة من الميام المتنوعة والوظائف المختمفة‪ ،‬باإلضافة إلى الفوارق الفردية بين العاممين‪،‬‬
‫ومع اعتبار البيئة الخارجية لممؤسسة عامل مؤثر بشكل مباشر في حياة المؤسسة‪ ،‬فإن‬
‫صنع القرار يحتاج من القائمين عمى المؤسسة مراعاة مجموعة من العناصر التي قد تجعل‬
‫من القرار غير فعال‪ ،‬وال يحقق ما ىو منتظر منو ‪.‬‬
‫ولذا يتحتم لنجاح التخطيط اإلستراتيجي ويتمكن من خاللو اتخاذ الق اررات الصائبة‬
‫والحكيمة أن تتوفر الشروط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة الوضوح الذي يجيب أن يميز القرار حتى ال يفيم بطريقة خاطئة ‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة وقياس التكاليف والوقت الذي يحتاجو القرار حتى يتم تنفيذه بالشكل‬
‫المطموب ‪.‬‬
‫‪ -‬عمى المؤسسة أن تحمي نفسيا من التبعات السمبية لمق اررات المتخذة وتحضر ما‬
‫يمزم من ق اررات وخطط بديمة الحتواء أي مشكل طارئ ‪.‬‬
‫‪ -‬من الضروري أن ال يتعارض القرار الذي يتم اتخاذه مع الموائح القانونية‬
‫واألخالقية لممؤسسة أو المجتمع الذي تنشط فيو‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫‪ -‬إذا أرادت المؤسسة أن تكون عممية اتخاذ القرار عممية رشيدة وفعالة بالشكل‬
‫المطموب أن يجعل من القرار المتخذ عامال ميما في تطوير العمل والمساىمة‬
‫في تنمية المنظمة ‪.‬‬
‫إن ىذه العناصر التي تشكل محو ار رئيسيا يتوقف عميو نجاح القرار أو فشمو يمكن‬
‫مراعاتيا بشكل كبير وبإحاطة واسعة إذا تبنت المؤسسة خطة إستراتيجية مضبوطة‪ ،‬تمكنيا‬
‫بتحديد‬ ‫من استغالل مواردىا البشرية والمادية بشكل عقالني ‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي ييتم‬
‫المستقبل األساسي لممنشأة واألىداف العريضة التي تسعى إلى تحقيقيا ‪ ،‬ويترابط مع مفيوم‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬وىو يعبر عن فيم واقعي لما يدور في البيئة الداخمية لممنظمة ‪،‬‬
‫ومحاولة التعرف عمى نقاط القوة ونقاط الضعف فييا ‪ ،‬وفيم بيئة المنظمة الخارجية ومحاولة‬
‫التعرف عمى الفرص والمخاطر التي تنطوي عمييا ‪ ،‬مما يمكن من استشراف المستقبل‬
‫واإلعداد لو ‪ ،‬من خالل صياغة مجموعة من البدائل اإلستراتيجية التي تقود المنظمة لتحقيق‬
‫‪1‬‬
‫أىدافيا ‪ ،‬وتوفير شروط وظروف أفضل تساىم في تسييل تحقيق ىذه األىداف‪.‬‬

‫‪ -1‬انذجُي‪،‬إياد ‪.‬والع انتخطيط االستراتيجي في انجايعح اإلسالييح في ضىء يعايير انجىدج‪ .‬رسانح ياجستير انجايعح‬
‫اإلسالييح‪،‬غسج‪ -‬فهسطيٍ‪ .2006 .‬ص‪.65‬‬
‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬مدخل حول عممية اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫يعتبر موضوع التخطيط االستراتيجي من أىم المتغيرات التي عني بيا الباحثين في‬
‫عمم االجتماع التنظيمات وادارة األعمال‪ ،‬وذلك ألىميتو بالنسبة لنجاح المؤسسة واستمرارىا‪،‬‬
‫كما تابعنا في ىذا الفصل موضوع عممية اتخاذ القرار التي ال تقل أىمية عن عممية‬
‫التخطيط االستراتيجي التي تتبناىا المنظمات المعاصرة‪ ،‬وال شك أن إتقان عممية اتخاذ القرار‬
‫في المؤسسة يعتبر نجاحا باى ار سيساىم في تقميل خسائرىا وتعظيم أرباحيا‪ ،‬ذلك أن أغمب‬
‫الق اررات الخاطئة تؤدي حتما إلى خسائر مادية فادحة لممؤسسات‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫تمهيد‬
‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ -2‬منهج الدراسة‬
‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‬
‫‪ -4‬العينة وخصائصها‬
‫‪ -5‬تصور عام عن كيفية إجراء الدراسة الميدانية‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫تمهيد‬
‫عادة ما يمجأ الباحث لمقيام بخطوات منيجية يتم عمى أساسيا الوصول إلى‬
‫النتائج العممية واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬حيث يعتبر الفصل المنيجي لمدراسة غاية‬
‫‪،‬‬ ‫في األىمية ‪ ،‬لكونو يمثل القواعد الضرورية التي تبين لمباحث مدى صحة عممو‬
‫ويحتوي ىذا الفصل عمى مجاالت الدراسة ‪ ،‬المنيج المتبع في ىا ‪ ،‬وباإلضافة إلى‬
‫التطرق لؤلدوات المستخدمة في جمع البيانات ‪ ،‬والعينة وخصائصيا ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ -1-1‬المجال المكاني‬
‫‪ -‬التعريف بميدان الدراسة (الشركة الوطنية لتوزيع الكيرباء والغاز الوادي وسط)‬
‫القاعدية التي ع ﺮفتيا‬ ‫تعتبر مؤسسة سونمغاز من أقدم المؤسسات الوطنية العمومية‬
‫الجزائر‪ ،‬فيي مؤسسة عمومية إلنتاج وتوزيع الكيرباء والغاز تقوم بالمساىمة الفعالة في‬
‫التنمية االقتصادية والصناعية‪.‬‬
‫مديرية التوزيع بالوادي أول ما أنشئت كانت عبارة عن مندوبية تابعة لمركز التوزيع‬
‫بوالية بسكرة وفي أواخر الثمانينات ومع ازدياد الكثافة السكانية بالوادي تم إنشاء مركز‬
‫‪ .2006‬ثم تحولت التسمية إلى المديرية الجيوية‬ ‫لمتوزيع تابع لوالية ورقمة حتى سنة‬
‫بالوادي وفي سنة ‪ 2010‬تحولت التسمية إلى مديرية التوزيع بالوداي‪.‬‬
‫أجريت الدراسة بالشركة الجزائرية لتوزيع الكيرباء والغاز ‪ sonalgaz‬امتياز التوزيع‬
‫الوادي‪ ،‬مديرية التوزيع لمكيرباء والغاز بالوادي ىي إحدى المديريات التابعة لشركة توزيع‬
‫الكيرباء والغاز لموسط ببميدة والتي نشأت تطبيقا ألحكام القانون ‪ 01/02‬المؤرخ في ‪05‬‬
‫فيفري ‪ 2002‬المتعمق بالكيرباء وتوزيع الغاز عبر القنوات‪ .‬إن التغيرات االقتصادية‬
‫الناتجة عن ىذا القانون مكنت سونمغاز من التحول إلى مجمع يتكون من شركات‬
‫تتخصص في عدة مين‪ .‬نشأ فرع سونمغاز توزيع وسط‪ ،‬بإيجاز (ش ت و) في جانفي‬
‫‪ 2006‬كشركة ذات أسيم تابعة لمجمع سونمغاز الواقع مقرىا االجتماعي في شارع محمد‬
‫بوضياف بالبميدة‪ ،‬وىذا يدخل في إطار سياسة التفرع التي انتيجيا مجمع سونمغاز‪ .‬كان‬
‫شير أفريل ‪ 2009‬آخر محطة في مسار إعادة ىيكمة مجمع سونمغاز حيث تمثمت في‬
‫تغيير شارة (عبلمة) وتسمية الشركة‪ ،‬حيث أصبحت تحمل اسم "شركة توزيع الكيرباء‬
‫والغاز لموسط" بإيجاز"ش ت و"و ىي شركة من بين شركات التوزيع األربعة التابعة‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫لمجمع سونمغاز‪ .‬كما تنطوي تحت تسييرىا وكاالت التجارية التالية (الوادي ‪ ،1‬الوادي‪،2‬‬
‫الدبيمة‪ ،‬تغزوت‪ ،‬حاسي خميفة‪ ،‬جامعة‪ ،‬المغير)‬
‫تمثل ىذه المؤسسة إحدى كبريات المؤسسات االقتصادية العمومية التي عايشت المراحل‬
‫المختمفة لؤلنماط التسيير‪ ،‬بدءا بمرحمة التسيير االشتراكي لممؤسسات ومرو ار بإعادة‬
‫الييكمة‪ ،‬وأخي ار استقبللية المؤسسات‪ ،‬وتضم الكثير من العمال أصحاب تخصصات‬
‫مختمفة تقنية وادارية‪ ،‬يممكون خبرات كبيرة بالمقابل أيضا يوجد عمال من الجيل الجديد‬
‫مما يعني أنيا تشكل لنا ميدانا خصبا لمدراسة السوسيولوجية‪.‬‬

‫‪ -2-1‬المجال زماني (الدراسة االستطالعية)‬

‫بدأت الدراسة في نوفمبر ‪ ،2019‬حيث بدأ الشروع في البحث عن التراث النظري‬
‫الذي يخدم الموضوع‪ ،‬وذلك لبناء تصور نظري أولي حول محاور الدراسة‪ .‬أما في‬
‫الجانب التطبيقي فقد تمثل في مرحمتين‪ :‬األولى كانت عبارة عن دراسة استطبلعية‬
‫وبدأت يوم ‪ .2020 -02 -16‬إلى غاية ‪ ،2020-2-27‬وفي ىذه الفترة تم بناء أداة‬
‫الدراسة المتمثمة في االستبيان و تم إجراء الدراسة األولية التجريبية‪ ،‬وقمنا بزيارة المؤسسة‬
‫إجراء مقاببلت أولية مع بعض‬ ‫من أجل جمع البيانات والمعمومات المتعمقة بيا‪ ،‬وتم‬
‫الفئات المينية‪.‬‬
‫أما الفترة الثانية فقد كانت مقررة بتاريخ ‪ 2020-05-10‬حيث كان سيتم توزيع‬
‫والبدء في تفريغ البيانات وتبويبيا‪ ،‬ثم االنتقال إلى‬ ‫االستمارات عمى عينة الدراسة‬
‫االختبار اإلحصائي عبر برنامج ‪ ،spss‬إال أن الظروف الغير عادية التي تمر بيا الببلد‬
‫حال دون إتمام ذلك‪.‬‬

‫‪ -3-1‬المجال البشري (مجتمع الدراسة)‬

‫يتألف مجتمع الدراسة من العاممين بالم ؤسسة العمومية سونمغاز بالوادي بمختمف‬
‫أصنافيم المينية ‪ ،‬وألن الموضوع يدرس دور التخطيط االستراتيجي في عممية اتخاذ‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫قد رأت مجموعة البحث أنو من الطبيعي أن تكون العينة عشوائية‬

‫القرار بالمؤسسة ‪ ،‬ف‬
‫بسيطة تجمع بين التنفيذيين واإلداريين لمحصول عمى كمية أكبر من المعمومات‪.‬‬
‫‪ -2‬منهج الدراسة‬
‫إتباع طريق يؤدي‬ ‫لمقيام بأي عمل في إطار البحث العممي البد لمباحث من‬
‫لتحقيق األىداف المرجوة‪ ،‬لذلك يأتي المنيج كوسيمة لتطبيق مشروع الباحث‪.‬‬
‫ويعرف المنيج العممي بأنو "فن التنظيم الصحيح لسمسمة من األفكار العديدة‪ ،‬إما‬
‫من أجل الكشف عن الحقيقة حين نكون جاىمين بيا‪ ،‬إما من أجل البرىنة عمييا لآلخرين‬
‫حين نكون عارفين بيا "‪ .‬أو أنو " الطريق المؤدي لمكشف عن الحقيقة في العموم‪،‬‬
‫بواسطة طائفة من القواعد العامة‪ ،‬التي تييمن عمى سير العقل وتحدد عممياتو‪ ،‬حتى‬
‫يصل لنتيجة معمومة‪1 .‬ونظ ار لطبيعة الموضوع قام الباحثان باختيار المنيج الوصفي الذي‬
‫يناسب طبيعة الدراسة و األىداف المتوخاة منيا‪ ،‬والمتمثمة في الكشف عن دور التخطيط‬
‫االستراتيجي في اتخاذ القرار لدى أفراد العينة‪.‬‬

‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫* االستبيان‪:‬‬
‫ه "‪ " : "Grawitz‬بأنيا الوسيمة‬
‫تعرف‬ ‫يعتبر االستبيان التقنية األساسية في البحث‬
‫األساسية لبلتصال بين الباحث والمبحوث ‪ ،‬ويحتوي عمى مجموعة من األسئمة تخص‬
‫المشاكل التي من خبلليا تنتظر من المبحوثين معمومة" ‪ ،‬ويعد االستبيان من بين أكثر‬
‫‪ ،‬واستخدمنا تقنية االستبيان كأداة مناسبة‬ ‫األدوات استعماال في البحوث الوصفية‬
‫نستطيع من خبلليا كشف دور التخطيط االستراتيجي في عممية اتخاذ الق اررات‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬ماثيى جيذيﺮ‪ ،‬منهجية البحث دليل الباحث المبتذئ في مىضىعات البحث ورسائل الماجستيﺮ و الذكتىراه‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العلمية‪ ،‬عمان‪ ،1998 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫وقد أدرجنا في ىذا االستبيان ‪ 28‬بند مقسم إلى المحاور التالية ‪ :‬محور البيانات‬
‫الشخصية ومحور متعمق بواقع التخطيط االستراتيجي وعبلقتو بعممية اتخاذ القرار‬
‫بالمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -4‬العينة وخصائصها ‪:‬‬

‫إن اختيار العينة خطوة ميمة أثناء القيام بالدراسة‪ ،‬وطريقة اختيار العينة تعتبر‬
‫إلييا الباحث‬ ‫جانب ميم جدا في نجاح البحث‪ ،‬حيث تتوقف دقة النتائج التي توصل‬
‫عمى درجة تمثيل العينة لمجتمع البحث‪ ،‬يمكن تعريف العينة بأنيا "نموذجا يشمل جانبا‬
‫أو جزءا من وحدات المجتمع األصمي المعني بالبحث‪ ،‬تكون ممثمة لو حيث تحمل‬
‫صفاتو المشتركة وىذا النموذج أو الجزء يغني الباحث عن دراسة كل وحدات المجتمع‬
‫‪1‬‬
‫األصمي خاصة في حالة صعوبة أو استحالة دراسة كل تمك الوحدات‪.‬‬
‫وحتى تكون النتائج أكثر دقة فقد قام ت الباحثتان باختيار عينة عشوائية بسيطة‬
‫من العاممين بالمؤسسة الوطنية سونمغاز الوادي وسط ‪ ،‬حيث بمغ عدد أفراد العينة ‪87‬‬
‫عامل ‪ ،‬وبسبب الظروف الغير عادية التي تمر بيا الببلد جراء انتشار وباء كورونا تعذر‬
‫عمينا إجراء الدراسة الميدانية ‪ ،‬وسنعرض فيما يمي خصائص العينة ‪ ،‬التي لئلشارة فقط‬
‫تم الحصول عمى معموماتيا من خبلل التقرب من المؤسسة في الدراسة االستطبلعية‪.‬‬

‫‪ -5‬تصور عام عن كيفية إجراء الدراسة الميدانية‬

‫بالطبع بعد إجراء تطبيق الخطوات المنيجية التي ليا عبلقة باألساسيات البحثية‬
‫لمدراسة الميدانية ‪ ،‬يفترض منا الشروع في فصل العرض والتحميل ‪ ،‬لكن الظروف التي‬
‫يمر بو مجتمعنا وبالذات المؤسسة محل الدراسة ‪ ،‬وذلك راجع كما ىو معروف بسبب‬
‫جائحة فيروس كورونا ‪ ،‬مما حال دون إتمامنا لمدراسة الميدانية ‪ ،‬مما جعل ىناك‬
‫استحالة في توزيع االستمارة وتفريغ البيانات وتحميميا ‪ ،‬ورغم ذلك سوف نبرز وجية‬

‫‪ -1‬عامﺮ قنذيجلي‪ ،‬البحث العلمي واستخذام مصادر المعلىمات‪ ،‬دار اليازوري للنشﺮ والتىزيع‪ ،‬عمان‪ ،1999 ،‬ط‪ ،1‬ص ‪.137‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫نظرنا حول الموضوع من خبلل محاولتنا إعطاء تصور عام لمدراسة لو طبق الجانب‬
‫الميداني ‪ ،‬ليذا سنحاول أن نعرض معا فرضيات الموضوع بالدراسة والتحميل االفتراضي‬
‫ليا وفقا لبنود استمارة البحث المعدة لجمع البيانات ‪ ،‬كما ىو معموم أن بحثنا ىذا أنطمق‬
‫من الفرضية الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية ‪:‬‬
‫هل لمتخطيط االستراتيجي دور في اتخاذ القرار الصائب والمالئم في المؤسسة ؟‬
‫والتي نيدف من خبلليا إلى إبراز دور التخطيط االستراتيجي في اتخاذ القرار الصائب‬
‫والمبلئم في المؤسسة ‪ ،‬ويمكن لنا التوصل إلى خبلصة نستنتج من خبلليا إجابة عمى‬
‫ىذا الفرضية من خبلل القيام بتحميل المتوقع من إجابات لتساؤالت االستمارة وفقا‬
‫لمحاورىا المتعمقة بالفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرضية الفرعية األولى ‪:‬‬
‫‪ -‬لمرؤية اإلستراتيجية دور في اتخاذ القرار المبلئم والصائب ‪.‬‬
‫الرؤية اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المبلئم‬ ‫والتي نيدف من خبلليا إلى إبراز دور‬
‫والصائب ‪ ،‬والتي خصصنا ليا البنود التالية من كبل المحورين ‪:‬‬

‫أ ‪-‬بنود من المحور الثاني إستراتيجية التخطيط مع بعد الرؤية اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫لدينا رؤى إستراتيجية واضحة ومحددة لمطموح المستقبمي‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫نسعى إلى تحسٌن وتوطٌد عالقتنا مع البٌئة الخارجٌة ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫توضح رؤٌة الشركة صورة للنجاح الذي ٌمكن أن تحققه الشركة ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫تقود رؤٌة الشركة عملٌة التغٌٌر اإلداري نحو الوضع المأمول لها ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫توضح رؤٌة الشركة الوعً بالمصادر المتا حة لتتمكن الشركة من االستجابة بنجاح‬ ‫‪9‬‬
‫للتغٌرات البٌئٌة ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫ب ‪-‬بنود من المحور الثالث اتخاذ القرار وعالقته ببعد الرؤية اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تقوم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً بتوفٌر المعلومات السلٌمة والدقٌقة لمتخذي القرار‬ ‫‪21‬‬
‫حتى تمكنهم من إٌجاد الحلول والبدائل ‪.‬‬
‫ٌحتاج البدٌل األفضل إلى قدر كبٌر من الكفاءة والخبرة والقدرة الذاتٌة لمتخذ القرار‬ ‫‪22‬‬
‫تعمل عملٌة التخطٌط االستراتٌجً على تتبع تنفٌذ القرارات المتخذة وتقٌٌمها ‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫ويمكن لنا توقع استجابات المبحوثين بالنسبة ليذه الفرضية والتي تؤكد عمى دور‬
‫الرؤية اإلستراتيجية لممؤسسة في عممية اتخاذ القرار‪ ،‬حيث عرفنا أن رؤية المؤسسة ىي‬
‫عبارة عن تصور عام لما ستكون عميو في المستقبل ‪ ،‬كما أن توفر المعمومات وقدر‬
‫كبير من الكفاءة والخبرة لمتخذ القرار عامل ميم يساىم في تحقيق الغاية األساسية من‬
‫القرار المتخذ ‪ ،‬وعادة أن أي مؤسسة تسعى بكل ما تممك لتوطيد عبلقتيا مع البيئة‬
‫الخارجية ‪ ،‬وىذا من شأنو تحسين صورتيا أكثر في السوق ويمكنيا من اكتساب زبائن‬
‫ومتعاممين جدد‪ ،‬خاصة إذا ما عرفنا بأن أىم متعامل تممك المؤسسة عبلقة مباشرة معو‬
‫ىو المواطن‪ ،‬فكمما كانت العبلقة جيدة يسودىا التعامل الجيد من خبلل الخدمات التي‬
‫تقدميا المؤسسة وااللتزام الذي يبديو المواطن‪ ،‬يساىم ىذا في الرفع من شأن المؤسسة‬
‫في الساحة االقتصادية‪ ،‬ويعمل عمى تطويرىا مما يجعل عماليا يفتخرون بالعمل بيا ‪.‬‬

‫وىذا ما نتوقع أن يؤكده لنا المبحوثين لو تمت إجابات عمى ىذه البنود ‪ ،‬حيث من‬
‫الرؤية اإلستراتيجية ليا دور كبير في اتخاذ القرار‬ ‫المحتمل جدا سيعبرون عمى أن‬
‫المبلئم والصائب في ىذه المؤسسة ‪ ،‬باعتبار أن وجود رؤية واضحة وسميمة إلستراتيجية‬
‫يجابي عمى فرض القرار الصائب واختيار البديل المبلئم في تسيير‬
‫ا‬ ‫المؤسسة تؤثر تأثي ار إ‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الفرعية الثانية ‪:‬‬

‫‪ -‬لوضوح الرسالة اإلستراتيجية دور في اتخاذ القرار المبلئم والصائب ‪.‬‬
‫والتي نيدف من خبلليا إلى إبراز دور الرسالة اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المبلئم‬
‫والصائب ‪ ،‬باعتبار أن رسالة المؤسسة ىي اإلطار الذي يميزىا عن باقي المؤسسات ‪،‬‬
‫ويظير فيو بشكل كبير البعد اليوياتي الثقافي‪ ،‬ومما يبلحظ من مؤشرات وضوح الرسالة‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫التي تتميز بيا مؤسسة سونمغاز الوادي‪ ،‬ىي أن بناء رسالتيا يجب أن يراعي اإلمكانيات‬
‫المادية والبشرية التي تتوفر عمييا‪ ،‬فبل يمكن أن تكون رسالة المؤسسة خارج حدود‬
‫المعقول‪ ،‬باإلضافة ليذا المؤشر نجد أن المؤسسة تتميز في رسالتيا بأنيا تكشف‬
‫ولقد خصصنا ليذه الفرضية البنود‬ ‫األعمال األساسية التي تقدميا لممتعاممين معيا ‪،‬‬
‫التالية من كبل المحورين ‪:‬‬
‫أ ‪-‬بنود من المحور الثاني إستراتيجية التخطيط وبعد الرسالة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ 10‬رسالتنا واضحة وسيمة ومحددة باألطر والحدود التي يتميز من خبلليا األفراد‬
‫العاممين باإلبداع والتميز ‪.‬‬
‫‪ 11‬نقوم بإعداد رسالتنا بشكل متوازن وفق اإلمكانات والموارد المتوفرة ‪.‬‬
‫‪ 12‬تتضمن رسالة المؤسسة قيميا ومعتقداتيا وماىية عمميا وأىم ما يميزىا ‪.‬‬
‫‪ 13‬نطمح بإيصال رسالة المؤسسة إلى العاممين لغرض رفع كفاءة األداء ‪.‬‬
‫‪ 14‬تشمل رسالة الشركة عمى مصالح العمبلء والجميور ‪.‬‬

‫ب ‪-‬بنود من المحور الثالث في اتخاذ القرار وعالقته ببعد الرؤية اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫ٌعتبر التخطٌط االستراتٌجً مرجعا أساسٌا للمعلومات المتعلقة بكٌفٌة تنفٌذ‬ ‫‪24‬‬
‫القرارات وتحري الدقة والواقعٌة أثناء عملٌة التنفٌذ ‪.‬‬
‫تساهم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً فً الكشف عن مواطن االختالل وتحدٌد نقاط‬ ‫‪25‬‬
‫القوة فً المؤسسة ‪.‬‬
‫تعطً الشركة الوقت الكافً لعملٌة تنفٌذ القرارات وتساعد العاملٌن فً طرق تنفٌذ‬ ‫‪26‬‬
‫القرارات ‪.‬‬

‫ولقد الحظنا في دراستنا االستطبلعية بعض المؤشرات التي تعبر عن ىوية المؤسسة‬
‫والعاممين بيا ‪ ،‬كقيمة التعاون والثقة المتبادلة والعمل الجماعي المشترك ‪ ،‬كل ىذا يؤكد‬
‫لنا أن رسالة المؤسسة واضحة وتعمل بشكل كبير عمى المساىمة في تطوير العمل‬
‫وزيادة جودة المنتجات والخدمات التي تقدميا لممجتمع ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫فبطبيعة الحال أن وضح الرسالة يقدم خدمة كبيرة لصانعي القرار بالمؤسسة الختيار‬
‫البدائل المناسبة التي تساىم في رفع فعالية التنظيم وتسيم في تطوير العمل‪ ،‬باعتبارىا‬
‫مرجعا أساسيا لممعمومات المتعمقة بكيفية تنفيذ الق اررات وتحري الدقة والواقعية أثناء عممية‬
‫التنفيذ ‪ ،‬كل ىذه العوامل من شأنيا رفع كفاءة العمل بالمؤسسة وتحسين سير العمل ‪،‬‬
‫خاصة إذا عرفنا أن من أىم فوائد صياغة رسالة المؤسسة بوضوح وبدقة ىي أنيا تساىم‬
‫في الكشف عن مواقع الضعف والقوة التي تميز المؤسسة لمعمل عمى عبلج نقاط‬
‫الضعف فييا وتعزيز نقاط قوة فييا ‪.‬‬
‫ومن الممكن إذا ما تمت اإلجابة عمى ىذه البنود فإن احتمال إجابات أغمب الموظفين‬
‫ستعبر عمى أن الوضوح في الرسالة اإلستراتيجية ليا دور كبير في اتخاذ القرار المبلئم‬
‫والصائب في ىذه المؤسسة ‪ ،‬باعتبار أن وجود الرسالة الواضحة إلستراتيجية المؤسسة‬
‫تساعد عمى اختيار البديل المبلئم ومن ثم اتخاذ القرار الصائب في تسيير أو حل‬
‫مشكبلت المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -3‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬

‫‪ -‬ىل األىداف اإلستراتيجية ليا دور في اتخاذ القرار الصائب والمبلئم ؟‬
‫والتي نيدف من خبلليا إلى إبراز دور األىداف اإلستراتيجية في اتخاذ القرار المبلئم‬
‫والصائب ‪ ،‬فكما ىو معروف أن من أبرز األسباب التي تؤدي إلنشاء تنظيم معين ىو‬
‫السعي نحو تحقيق أىداف معينة ‪ ،‬ومن بين أىم المميزات التي نبلحظيا في أي مؤسسة‬
‫ىي صياغة أىداف واقعية قابمة لمقياس ‪ ،‬إضافة إلى العمل بشكل مستمر عمى أن تكون‬
‫أىدافيا واضحة ومفيومة لجميع العمال ‪ ،‬التي تتنوع أىدافيا فبل تتوقف عمى تحقيق‬
‫الربح السنوي فقط ‪ ،‬بل تيدف كذلك إلى زيادة معدل تغطية المواطنين والمؤسسات‬
‫بالكيرباء والغاز‪ ،‬وتقديم أفضل الخدمات الممكنة ‪ ،‬ولقد خصصنا ليذه الفرضية البنود‬
‫التالية من كبل المحورين ‪:‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫أ ‪-‬بنود من المحور الثاني إستراتيجية التخطيط وبعد األهداف اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ 15‬لدينا أىداف طويمة األجل وذات جدول زمني محدد نسعى لتحقيقيا ‪.‬‬
‫‪ 16‬أىدافنا واقعية ودقيقة وواضحة وقابمة لمقياس وتعبر عن نتائج متوقعة‪.‬‬
‫‪ 17‬أىدافنا محفزة لقدرات وميارات العاممين من أجل التطوير وتحسين مستوى‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ 18‬تتسم أىداف المؤسسة بالمرونة والقدرة عمى التكيف مع المتغيرات غير المتوقعة‬
‫‪ 19‬يشارك في صياغة أىداف الكمية جميع األطراف المسئولة عن تحقيقيا ‪.‬‬
‫تحقيق أىداف‬ ‫‪ 20‬نسعى إلى ترسيخ العمم والمعرفة وتوظيف التقنية لموصول إلى‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬بنود من المحور الثالث في اتخاذ القرار وعالقته ببعد الرؤية اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تساهم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً فً مراجعة العملٌات والبرامج للتحقق فٌما إذا‬ ‫‪27‬‬
‫كانت النتائج متماشٌة مع األهداف الموضوعة ‪.‬‬
‫تهتم الشركة بضرورة عدم تعارض القرارات المتخذة مع رؤٌتها المستقبلٌة ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ٌتطلب نجاح التخطٌط اإلستراتٌجً دراسة وافٌة لكل بدٌل ٌتضمن تحدٌد النتائج‬ ‫‪29‬‬
‫ي واختٌار أفضل البدائل ‪.‬‬
‫المترتبة عله‬

‫وبحكم أن مؤسسة سونمغاز الوادي متواجدة في منطقة صحراوية ذات مناخ قاص‪،‬‬
‫فإنو حري بيا أن تتميز بالمرونة والتكيف مع البيئة التي تتواجد بيا ‪ ،‬خاصة أن ىذه‬
‫المؤسسة تتميز عن غيرىا من المؤسسات بصعوبات أكبر من ناحية العمل ‪ ،‬والتي‬
‫تتعمق بطبيعة المنطقة الجغرافية والمناخية ‪ ،‬وبالتالي عمييا التأقمم مع ىذه التغيرات‬
‫باإلضافة إلى تميز الثقافة العمالية السائدة في المجتمع الصحراوي‪.‬‬
‫ومن الممكن إذا ما تمت اإلجابة عمى ىذه البنود فإن احتمال إجابات أغمب الموظفين‬
‫ستعبر عمى أن األىداف اإلستراتيجية الواضحة والمصاغة بدقة ليا دور كبير في اتخاذ‬
‫القرار المبلئم والصائب في ىذه المؤسسة ‪ ،‬باعتبار أن األىداف الواضحة والدقيقة ضمن‬
‫إستراتيجية المؤسسة تساعد عمى اختيار القرار المبلئم والصائب في تسيير أو حل‬
‫مشكبلت المؤسسة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫وكنتيجة عامة افتراضية لما سبق يمكن لنا أن نؤكد أن التخطيط االستراتيجي‬
‫بأبعاده الثبلث المتمثمة في الرؤية اإلستراتيجية والرسالة اإلستراتيجية واألىداف‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬تعمل عمى توفير اإلطار الشامل والكامل لممنظمة ‪ ،‬الذي يساعدىا في‬
‫اتخاذ القرار المناسب ‪ ،‬كما يوفر لممؤسسة حماية من األخطار التي قد تواجييا في‬
‫المستقبل ‪ ،‬وذلك من خبلل كشف التيديدات والفرص المتاحة في السوق ‪ ،‬فالتخطيط‬
‫االستراتيجي يعمل بشكل عام عمى تطوير مفيوم واضح عن المنظمة ‪ ،‬وىو ما يساىم‬
‫في صياغة الخطط والنشاطات المختمفة التي تساىم في تحقيق أىداف المنظمة ‪ ،‬ىذا‬
‫ويمكن لمتخطيط االستراتيجي توفير إجابات لمتغيرات التي قد تحدث مستقببل في بيئة‬
‫العمل الخارجية التي قد تؤثر بشكل سمبي عن المؤسسة ‪ ،‬ويمكن لنا التأكيد في األخير‬
‫أن لمتخطيط االستراتيجي دور ميم في توفير المعمومات الكافية التي تساعد في عممية‬
‫صنع القرار بالمؤسسة ‪ ،‬مما يساىم في زيادة الفاعمية التنظيمية وتطوير المؤسسة ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫إن الدراسة الميدانية تقتضي خطوات منيجية عممية صحيحة ‪ ،‬ولقد رأينا في ىذا‬
‫تان لمقيام بالدارسة وتحديد مجاالت الدراسة ‪ ،‬وكذلك‬
‫الفصل المنيج الذي اتبع ته الباحث‬
‫العينة والخصائص المميزة ليا ‪ ،‬إن ىذه الخطوات من الواجب عمى الباحث أن يقوم بيا‬
‫‪ ،‬وىو‬ ‫بإتقان كبير كونيا الطريق المؤدي لموصول لنتائج عممية دقيقة يمكن الوثوق بيا‬
‫ما يسعى لو أي بحث عممي ‪ ،‬إال أنو لؤلسف وكما ىو معروف وبسبب جائحة فيروس‬
‫كورونا لم نتمكن من إتمام الشق الميداني واستخبلص النتائج ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫خــاتـــمــة‬
 ‫الخاتمة‬

‫الخاتمة‬
‫إن التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ىو محاولة التبصر بمستقبل المنظمة وتصميم رسالة‬
‫ووضع أىداف تحدد مسارات المنظمة مستقبال‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد العمميات واألنشطة‬
‫اإلستراتيجي البد أن تكون المنظمة‬ ‫الالزمة لتحقيق ذلك‪ ،‬ولكي تبدأ عممية التخطيط‬
‫مستعدة لذلك سواء من حيث توجو المديرين‪ ،‬وتوفر اإلمكانيات‪ ،‬ووجود التنظيم المالئم‪،‬‬
‫والمناخ المشجع‪ ،‬والبد وأن تشارك كل المستويات اإلدارية في المنظمة في تصميم وتنفيذ‬
‫الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ومما يالحظ عمى المنظمات الجزائرية ىو إىماليا لمجانب االستشرافي الذي يعتمد‬
‫باألساس عمى التخطيط لممستقبل سواء القريب أو المتوسط أو البعيد‪ ،‬وىو ما يجعل‬
‫الكثير منيا يعاني من عدة مشاكل تقنية وبشرية تساىم في عرقمة مسيرة التطور في حياة‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومن الظواىر التنظيمية التي تبرز لنا في عممية اتخاذ القرار داخل المؤسسة‬
‫والتي تعد إحدى العمميات األكثر خطورة‪ ،‬ذلك أنو من شأنيا المساىمة في تطور‬
‫العمميات التنظيمية المختمفة إذا كان القرار صائب ورشيد‪ ،‬وفي الجية المقابمة ستكون‬
‫العواقب سيئة إذا لم يتم اتخاذ القرار المناسب داخل المؤسسة‪ ،‬وقد حاولنا في دراستنا‬
‫ىذه تبيين الدور الذي يؤديو التخطيط االستراتيجي بأبعاده المختمفة سواء الرؤية‬
‫اإلستراتيجية أو الرسالة اإلستراتيجية أو األىداف اإلستراتيجية‪ ،‬في العمل عمى الوصول‬
‫إلى اتخاذ ق اررات صائبة تخدم المؤسسة وتساىم في زيادة فعاليتيا‪.‬‬
‫ومن المعموم أن الظواىر التنظيمية متداخمة وتؤثر عمى بعضيا البعض‪ ،‬خاصة‬
‫المنظمات الجزائرية التي ال زالت تعاني من الكثير من الممارسات البيروقراطية‪ ،‬فعممية‬
‫اتخاذ القرار داخل المؤسسة االقتصادية الجزائرية تعاني من مركزية شديدة ال تساعد‬
‫المؤسسة عمى أن يكون القرار أكثر حكمة ورشدا‪ ،‬ذلك أن التنظيم الحديث يؤمن بضرورة‬
‫مشاركة جميع أفراد التنظيم في عممية اتخاذ القرار ألن اإلدارة العميا ال تستطيع اإللمام‬

‫‪77‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫بكافة جوانب التنظيم باإلضافة إلى غياب الكثير من المعمومات عمييا والتي يكتسبيا‬
‫العمال عن طريق الممارسة اليومية‪.‬‬
‫لقد ىدفت الدراسة إلى الكشف عن الدور الذي يساىم بو التخطيط االستراتيجي في‬
‫عممية اتخاذ القرار الصائب بالمؤسسة‪ ،‬ورغم العمل النظري الذي قمنا بو‪ ،‬إال أن األمر‬
‫الزال يتطمب التحقيق الميداني الذي سيوفر لنا مجموعة من البيانات والمعطيات عن ىذا‬
‫الدور والعالقة بين المتغيرين‪ ،‬مما يفتح لنا المجال لمتحميل السوسيولوجي والتنظيمي حتى‬
‫نصل إلى معرفة طبيعة العالقة والتأثير بين التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قـــائمة المـــراجـع‬

‫أوال ‪ :‬الكتب ‪:‬‬

‫‪ - 1‬أحمد أبو السعود محمد‪ :‬االتجاهات الحديثة لقياس وتقييم أداء العاممين‪ ,‬منشأة‬
‫المعارف‪ ,‬اإلسكندرية‪ ,‬مصر‪.2004 ,‬‬
‫‪ - 2‬أحمد زكي بدوي –معجم مصطمحات العموم االجتماعية‪ ,‬مكتبة لبنان‪ ,‬بيروت‪,‬‬
‫‪ 1993‬ص‪395‬‬
‫‪- 3‬إدريس ثابت وآخرون‪ :‬السموك التنظيمي (نظريات ونماذج وتطبيق عممي إلدارة‬
‫السموك في المنظمة)‪ ,‬الدار الجامعية ‪,‬مصر‪.2003 ,‬‬
‫‪ - 4‬امتثال حسن عبد الرزاق وآخرون‪ :‬مبادئ اإلحصاء الوصفي‪ ,‬الدار الجامعية‪,‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002 ,‬‬
‫‪ -5‬السيد محمد عبد المجيد‪ ,‬فاروق عبده فيمة‪ :‬السموك التنظيمي في إدارة المؤسسات‬
‫التعميمية ‪ ,‬ط‪ , 2‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع عمان ‪ ,‬األردن ‪.2009 ,‬‬
‫‪ -6‬الهيتي خالد عبد الرحمان‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ,‬ط ‪ , 2‬دار وائل لمنشر والتوزيع ‪,‬‬
‫األردن ‪.2005 ,‬‬
‫‪ -7‬حسين عمي مشرقي‪ :‬نظرية الق اررات اإلدارية‪ -‬مدخل كمي في اإلدارة‪ ,‬دار‬
‫الميسرة لمنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬ط‪,1997 ,1‬‬
‫‪ -8‬جمال الدين لعويسات‪ :‬اإلدارة العامة ‪ ,‬دار هومة لمطباعة والنشر‪ ,‬الجزائر‪,‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪,3‬دار‬ ‫‪ -9‬خميل محمد حسن الشماع‪ ,‬خضير كاظم حمود‪ :‬نظرية المنظمة ‪,‬ط‬
‫المسيرة لمنشر والتوزيع ‪,‬األردن‪2007,‬‬
‫‪ -10‬درة عبد الباري إبراهيم وآخرون‪ :‬إدارة القوى البشرية‪ ,‬الشركة العربية لمتسويق‬
‫والتوريدات ‪ ,‬مصر ‪.2008,‬‬
‫‪ -11‬لخضر لكحل‪ ,‬أساسيات التخطيط التربوي النظرية والتطبيقية‪ ,2009 ,‬الجزائر‬
‫‪ -12‬راوية حسن‪ :‬السموك التنظيمي المعاصر‪ ,‬الدار الجامعية‪ ,‬اإلسكندرية‪ ,‬مصر‪,‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -13‬سعيد محمد المصري‪ :‬التنظيم واإلدارة مدخل معاصر لعمميات التخطيط‬
‫والتنظيم والقيادة والرقابة‪ ,‬الدار الجامعية لمطبع ‪ ,‬اإلسكندرية ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجـع‬

‫‪, 1‬دار وائل لمطباعة والنشر‪,‬‬ ‫‪ -14‬سهيمة محمد عباس ‪:‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬ط‬
‫عمان‪ ,‬األردن‪2000 ,‬‬
‫‪ -15‬صالح بن نوار‪ :‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ,‬مخبر عمم االجتماع‬
‫االتصال لمبحث والترجمة ‪ ,‬قسنطينة‪.2007 ,‬‬
‫‪ -16‬عامر عوض‪ :‬السموك التنظيمي اإلداري‪ ,‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪,‬‬
‫األردن‪ ,‬ط‪.2007 ,1‬‬
‫‪, 3‬دار‬ ‫‪ -17‬عبد السالم أبو قحف‪ :‬أساسيات التنظيم واإلدارة ‪ ,‬الجزء الثاني‪,‬ط‬
‫المعرفة الجامعية لمطباعة ‪,‬اإلسكندرية ‪.2001,‬‬
‫‪ -18‬عمي عبد الهادي مسمم‪ :‬تحميل وتصميم المنظمات‪ ,‬الدار الجامعية‪,‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002,‬‬
‫‪ -19‬عمر محمد تومي الشبيمي‪ :‬عمم النفس اإلداري‪ ,‬الدار العربية لمكتاب‪ ,‬طرابمس‪,‬‬
‫‪.1988‬‬
‫‪ -20‬عامر قنديجمي‪ :‬البحث العممي واستخدام مصادر المعمومات‪ ,‬دار اليازوري‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪.1999 ,‬‬
‫‪ ,1‬دار الشروق لمنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪,‬‬ ‫‪ -21‬ماجدة العطية‪ :‬سموك المنظمة‪ ,‬ط‬
‫األردن‪.2003 ,‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -22‬ماهر‪,‬أحمد‪ ,‬دليل المديرين إلى التخطيط اإلستراتيجي‪ ,‬الدار الجامعية‬
‫اإلسكندرية ‪,‬مصر‪.2009,.‬‬
‫‪ -23‬محمد حافظ حجازي‪ ,‬دعم الق اررات في المنظمات ‪ ,‬دار الوفاء لدينا الطباعة و‬
‫النشر ‪ ,‬ط ‪ , 2006 , 1‬اإلسكندرية ‪ ,‬مصر‪.‬‬
‫‪ -24‬محمد حسن محمد حمادات‪ :‬قيم العمل وااللتزام التنظيمي لدى المديرين‬
‫والمعممين في المدارس ‪ ,‬ط‪ 1‬دار الحامد لمنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن ‪.2002 ,‬‬
‫‪ -25‬محمد سيف الدين فهمي‪.‬التخطيط التعميمي‪ .‬المكتبة االنجمو المصرية‪,2000 .‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫الدار الجامعية الجديدة ‪,‬‬ ‫‪ :‬السموك التنظيمي ‪,‬‬ ‫‪ -26‬محمد سعيد أنور سمطان‬
‫اإلسكندرية ‪.2003 ,‬‬

‫‪81‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجـع‬

‫‪ -27‬محمد شفيق‪ :‬عمم االجتماع والمنهج العممي‪ ,‬الخطوات المنهجية إلعداد البحوث‬
‫االجتماعية‪ ,‬المطبعة المصرية‪ ,‬اإلسكندرية‪ ,‬مصر‪.1985 ,‬‬
‫‪ - 28‬محمد عاطف غيث‪ ,‬قاموس عمم االجتماع‪ ,‬دار المعرفة الجامعية‪ ,‬مصر‪,‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -29‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ,‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪,‬‬
‫عمان‪.2000 ,‬‬
‫‪ -30‬محمد سويمم‪ ,‬اإلدارة‪ ,‬دار هاني لمطباعة‪ ,‬األردن‪.1997 ,‬‬
‫‪ -31‬مدحت محمد أبو النصر‪ ,‬مقومات التخطيط والتفكير اإلستراتيجي المتميز‪,‬‬
‫ط‪ ,2‬الناشر المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪.2015 ,‬‬
‫‪ -32‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬إدارة الموارد البشرية –إدارة األفراد‪ ,‬دار الشروق لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ,‬ط‪ ,1‬عمان‪ ,‬األردن‪.2003 ,‬‬
‫‪ -33‬منصور ناصف العتيبي‪ :‬القيم التنظيمية وأثرها عمى الممارسات السموكية لدى‬
‫طمبة عين شمس ‪ ,‬منشورة في المجمة العربية ‪ ,‬العدد ‪.34‬‬
‫‪ -34‬مهدي حسن زويمف‪ :‬إدارة األفراد ‪,‬ط ‪ , 3‬دار صفاء لمطباعة والنشر والتوزيع‪,‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -35‬موريس أنجرس ‪:‬منهجية البحث العممي في العموم االجتماعية‪ ,‬ترجمة‪ :‬بوزيد‬
‫صحراوي وآخرون‪ ,‬دار القبة لمنشر الجزائر‪.2000 ,‬‬
‫‪,1‬‬ ‫‪ -36‬موسى الموزي‪ :‬التنظيم واجراءات العمل‪ ,‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ,‬ط‬
‫عمان‪ ,‬األردن‪.2007 ,‬‬
‫‪ -37‬مؤيد سعيد السالم‪ ,‬عادل حرحوش صالح‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ,‬مدخل‬
‫استراتيجي دار المتاب العالمي لمنشر والتوزيع عمان‪ ,‬األردن‪.2002 ,‬‬
‫‪ -38‬ماثيو جيدير‪ ,‬منهجية البحث دليل الباحث المبتدئ في موضوعات البحث‬
‫ورسائل الماجستير و الدكتوراه‪ ,‬دار اليازوري العممية‪ ,‬عمان‪,‬‬
‫‪ -39‬ناصر دادي عدون‪ :‬إدارة الموارد البشرية والسموك التنظيمي ‪ ,‬دار المحمدية‬
‫العامة‪ ,‬الجزائر‪.2004 ,‬‬

‫‪82‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجـع‬

‫‪,‬‬ ‫‪ -40‬ناصر محمد العديمي‪ :‬إدارة السموك التنظيمي ‪,‬مزمز لمطباعة االلكترونية‬
‫ط‪ ,1‬الرياض‪ ,‬السعودية ‪.2003,‬‬
‫‪ -41‬نظمي شحاتة ‪ ,‬محمد رسالن الجيوسي ‪,‬محمد رياض الحممي‪ :‬إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪,‬ط‪ ,1‬دار الصفاء لمنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن‪.2000,‬‬
‫‪ -42‬ديف فرانسيس ‪,‬مايك وودكوك‪ :‬القيم التنظيمية‪ ,‬ترجمة‪ :‬عبد الرحمان أحمد‬
‫هيجان ‪ ,‬اإلدارة العامة لمبحوث ‪,‬المممكة العربية السعودية ‪.1995 ,‬‬
‫‪ -43‬سيد أحمد السيد ‪ :‬القيم القرآنية في القصص القرآني ‪,‬كمية التربية ‪ ,‬اصوان ‪,‬‬
‫‪.1985‬‬
‫‪ -44‬العتوم‪ ,‬طرق اإلحصاء‪ ( ,‬تطبيقات اقتصادية وادارية باستخدام برنامج ‪:)spss‬‬
‫دار المناهج‪ ,‬األردن‪.2008 ,‬‬
‫‪ -45‬وليد عبد الرحمان خالد الف ار‪ :‬تحميل بيانات االستبيان باستخدام البرنامج‬
‫اإلحصائي‪ ,spss‬دار الهجرة‪ ,‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -46‬عمي عودة الهالالت ‪ ,‬اإلدارة الفعالة لمموارد البشرية دار الحامد لمنشر والتوزيع‬
‫‪ ,‬ط‪.2016 , 1‬‬
‫‪5‬دار‬ ‫‪ -47‬نواف كنعان‪ ,‬اتخاذ الق اررات اإلدارية بين النظرية والتطبيق "‪ ,‬الطبعة‬
‫الثقافة لمنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان‪ -‬األردن‪.2007 ,‬‬
‫‪ -48‬ظاهر الكاللدة‪ ,‬القيادة اإلدارية ‪ ,‬دار زهران لمنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن‪.1997 ,‬‬
‫ثانيا ‪ :‬المعاجم والقواميس ‪:‬‬
‫‪ -49‬أحمد زكي بدوي ‪ ,‬محمد كامل مصطفى ‪ :‬معجم مصطمحات القوى العاممة ‪,‬‬
‫مؤسسة شاب الجامعة‪ ,‬اإلسكندرية‪.1984 ,‬‬
‫‪ -50‬مصمح الصالح‪ ,‬الشامل قاموس مصطمحات العموم االجتماعية‪ ,‬انجميزي‪-‬‬
‫عربي‪ ,‬ط‪ ,1‬دار الكتب لمنشر والتوزيع ‪ ,‬الرياض‪ ,‬السعودية‪1999 ,‬‬
‫‪ -51‬محمد عاطف غيث‪ :‬قاموس عمم االجتماع ‪ ,‬دار المعرفة الجامعية لمطباعة‬
‫والنشر والتوزيع ‪,‬اإلسكندرية ‪ ,‬مصر ‪.2006 ,‬‬
‫‪ -52‬مدكور إبراهيم ‪ ,‬وآخرون ‪ :‬معجم العموم االجتماعية ‪ ,‬الهيئة المصرية العامة‬
‫لمكتاب ‪ ,‬القاهرة ‪.1975 ,‬‬

‫‪83‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجـع‬

‫‪ ,2‬دار‬ ‫‪ -53‬دينكل ميتشيل ‪ :‬معجم عمم االجتماع ‪ ,‬ت ‪ :‬إحسان محمد الحسن‪,‬ط‬
‫الطميعة ‪ ,‬بيروت ‪.1986,‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الرسائل واألطروحات ‪:‬‬
‫‪ -54‬أحمد بوشمال ‪ ,‬سوسيولوجيا التغير التنظيمي وفعالية المنظمات ‪ ,‬رسالة‬
‫ماجستير ‪ ,‬جامعة قاصدي مرباح ورقمة‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -55‬رياض محمود حسن الزعبي‪ ,‬آليات عممية اتخاذ الق اررات األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية‪ :‬الواقع واالتجاهات اإلدارية المعاصرة‪ ,‬رسالة دكتوراه‪.2009 ,‬‬
‫‪ -56‬عجال مسعودة‪ :‬القيم التنظيمية وعالقتها بجودة التعميم العالي ‪ ,‬دراسة ميدانية‬
‫بجامعة بسكرة ‪ ,‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في عمم النفس تخصص العمل والسموك‬
‫التنظيمي ‪ ,‬جامعة قسنطينة ‪.2010 ,‬‬
‫‪ -57‬أسعد أحمد محمد عكاشة‪ :‬أثر الثقافة التنظيمية عمى مستوى األداء الوظيفي‬
‫دراسة تطبيقية عمى شركة االتصاالت ‪ paltel‬في فمسطين‪ .‬رسالة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في إدارة األعمال ‪.2008‬‬
‫‪ -58‬خالد بن عبد اهلل الحنيطة‪ :‬القيم التنظيمية وعالقتها بكفاءة ‪ ,‬دراسة تطبيقية‬
‫عمى العاممين بالخدمات الطبية ‪ ,‬رسالة ماجستير في العموم اإلدارية‪ ,‬جامعة نجران ‪,‬‬
‫مكة المكرمة ‪.2003 ,‬‬
‫‪ -59‬عادل غزالي‪ :‬اثر القيم االجتماعية عمى التنظيم الصناعي الجزائري‪ ,‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في عمم النفس العمل والتنظيم ‪ ,‬جامعة قسنطينة ‪.2003 ,‬‬
‫رابعا ‪ :‬المقاالت ‪:‬‬
‫‪ -60‬خوين رضيوي ‪ ,‬الثقافة التنظيمية وفعالية المنظمة ‪,‬مجمة اإلدارة واالقتصاد‪,‬‬
‫العدد ‪.2009 , 75‬‬
‫‪ -61‬عبد المميك مزهودة ‪ :‬األداء بين الكفاءة وفعالية مفهوم وتقييم ‪ ,‬مجمة العموم‬
‫اإلنسانية ‪,‬العدد ‪ ,1‬نوفمبر‪.2001 ,‬‬

‫‪84‬‬
‫المالحق‬
 ‫الممحق رقم(‪)01‬‬

‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‬

‫كمية العموم االجتمـاعية واإلنسانية‬

‫قسم العموم االجتماعية‬

‫بغرض استكمال متطمبات الحصول عمى شيادة الماستر بجامعة الشييد حمو لخضر‬
‫بالوادي‪ ,‬تخصص عمم االجتماع التنظيم والعمل‪ ,‬نحن بصدد القيام بإجراء دراسة ميدانية‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي ودوره يف اختاذ القرار‬

‫إعداد الطمبة‪:‬‬

‫عبد الالوي سموى‬

‫بنانة دليمة‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫˟) أمام اإلجابة‬ ‫نرجو من سيادتكم ممئ ىذه االستمارة بكل دقة‪ ,‬وذلك بوضع عالمة (‬
‫المناسبة‪ ,‬مع العمم أن بيانات ىذه االستمارة سرية‪ ,‬وال تستعمل إال ألغراض البحث‬
‫العممي ‪ ,‬شك ار لتعاونكم‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫المحور األول ‪ :‬البيانات الشخصية‬
‫أنثى‬ ‫‪ -1‬الجنس ‪ :‬ذكر‬
‫‪ -2‬األقدمية في العمل‪............. :‬‬
‫غير متزوج‬ ‫‪ -3‬الحالة العائمية ‪ :‬متزوج‬
‫عامل تنفيذ‬ ‫‪ -4‬التخصص الوظيفي ‪ :‬إداري‬
‫المحور الثاني ‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫نص البند‬ ‫الرقم‬
‫الرؤية اإلستراتيجية‬
‫لدينا رؤى إستراتيجية واضحة ومحددة لمطموح المستقبمي‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫نسعى إلى تحسٌن وتوطٌد عالقتنا مع البٌئة الخارجٌة ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫توضح رؤٌة الشركة صورة للنجاح الذي ٌمكن أن تحققه‬ ‫‪7‬‬
‫الشركة ‪.‬‬
‫تقود رؤٌة الشركة عملٌة التغٌٌر اإلداري نحو الوضع‬ ‫‪8‬‬
‫المأمول لها ‪.‬‬
‫حة لتتمكن‬ ‫توضح رؤٌة الشركة الوعً بالمصادر المتا‬ ‫‪9‬‬
‫الشركة من االستجابة بنجاح للتغٌرات البٌئٌة ‪.‬‬
‫الرسالة اإلستراتيجية‬
‫رسالتنا واضحة وسهلة ومحددة باألطر والحدود التً ٌتمٌز‬ ‫‪10‬‬
‫من خاللها األفراد العاملٌن باإلبداع والتمٌز ‪.‬‬
‫نقوم بإعداد رسالتنا بشكل متوازن وفق اإلمكانات والموارد‬ ‫‪11‬‬
‫المتوفرة ‪.‬‬
‫تتضمن رسالة المؤسسة قٌمها ومعتقداتها وماهٌة عملها‬ ‫‪12‬‬
‫وأهم ما ٌمٌزها ‪.‬‬
‫نطمح بإٌصال رسالة المؤسسة إلى العاملٌن لغرض رفع‬ ‫‪13‬‬
‫كفاءة األداء ‪.‬‬
‫تشمل رسالة الشركة على مصالح العمالء والجمهور ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫األهداف اإلستراتيجية‬
‫لدٌنا أهداف طوٌلة األجل وذات جدول زمنً محدد نسعى‬ ‫‪15‬‬
‫لتحقٌقها ‪.‬‬
‫أهدافنا واقعٌة ودقٌقة وواضحة وقابلة للقٌاس وتعبر عن‬ ‫‪16‬‬

‫‪87‬‬
 ‫نتائج متوقعة‪.‬‬
‫أهدافنا محفزة لقدرات ومهارات العاملٌن من أجل التطوٌر‬ ‫‪17‬‬
‫وتحسٌن مستوى األداء‪.‬‬
‫تتسم أهداف المؤسسة بالمرونة والقدرة على التكٌف مع‬ ‫‪18‬‬
‫المتغٌرات غٌر المتوقعة‬
‫ٌشارك فً صٌاغة أهداف الكلٌة جمٌع األطراف المسئولة‬ ‫‪19‬‬
‫عن تحقٌقها ‪.‬‬
‫نسعى إلى ترسٌخ العلم والمعرفة وتوظٌف التقنٌة للوصول‬ ‫‪20‬‬
‫إلى تحقٌق أهداف المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الثالث ‪ :‬اتخاذ القرار‬

‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫نص البند‬ ‫الرقم‬

‫تقوم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً بتوفٌر المعلومات‬ ‫‪21‬‬
‫السلٌمة والدقٌقة لمتخذي القرار حتى تمكنهم من إٌجاد‬
‫الحلول والبدائل ‪.‬‬
‫ٌحتاج البدٌل األفضل إلى قدر كبٌر من الكفاءة والخبرة‬ ‫‪22‬‬
‫والقدرة الذاتٌة لمتخذ القرار‬
‫تعمل عملٌة التخطٌط االستراتٌجً على تتبع تنفٌذ‬ ‫‪23‬‬
‫القرارات المتخذة وتقٌٌمها ‪.‬‬
‫ٌعتبر التخطٌط االستراتٌجً مرجعا أساسٌا للمعلومات‬ ‫‪24‬‬
‫المتعلقة بكٌفٌة تنفٌذ القرارات وتحري الدقة والواقعٌة‬
‫أثناء عملٌة التنفٌذ ‪.‬‬
‫تساهم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً فً الكشف عن‬ ‫‪25‬‬
‫مواطن االختالل وتحدٌد نقاط القوة فً المؤسسة ‪.‬‬
‫تعطً الشركة الوقت الكافً لعملٌة تنفٌذ القرارات‬ ‫‪26‬‬
‫وتساعد العاملٌن فً طرق تنفٌذ القرارات ‪.‬‬
‫تساهم عملٌة التخطٌط االستراتٌجً فً مراجعة العملٌات‬ ‫‪27‬‬
‫مع‬ ‫والبرامج للتحقق فٌما إذا كانت النتائج متماشٌة‬
‫األهداف الموضوعة ‪.‬‬
‫تهتم الشركة بضرورة عدم تعارض القرارات المتخذة‬ ‫‪28‬‬
‫مع رؤٌتها المستقبلٌة ‪.‬‬

‫‪88‬‬