BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

PHÂN HIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TẠI VĨNH LONG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

1. Hãy trình bày đặc trưng của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa ở Việt Nam.
2. Thể chế kinh tế đóng vai trò như thế nào trong nền kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam?
3. Theo quan điểm của Marx, để tồn tại trên thị trường thì người sản xuất
phải đảm bảo được điều kiện gì? Giải pháp để đạt được điều kiện đó?
4. Nếu sức lao động được mua bán đúng giá trị của nó thì nhà tư bản có thu
được giá trị thặng dư không? Tại sao?

Học phần: KINH TẾ CHÍNH TRỊ MAC LENIN

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn: LÔ KIM CÚC

Sinh viên thực hiện: DƯƠNG VĨNH THUẬN
MSSV: 85221570003
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: ............................................................MSSV:……………….

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
, ngày … tháng … năm 2023
(Ký và ghi rõ họ tên)
 MỤC LỤC
A - NỘI DUNG LÝ THUYẾT CÁC CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC. . .1
1. Lập kế hoạch công việc.....................................................................................1
2. Tổ chức công việc..............................................................................................1
3. Lãnh đạo hoạt động...........................................................................................2
4. Kiểm soát hoạt động..........................................................................................2
B - NỘI DUNG BÀI TIỂU LUẬN...........................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................3
PHẦN NỘI DUNG....................................................................................................4
I. Cơ sở lý luận về lực lượng lao động và văn hoá doanh nghiệp......................4
1.1 Lực lượng lao động........................................................................................4
1.2 Văn hoá trong tổ chức..................................................................................4
II. Thực trạng về sự đa dạng của lực lượng lao động và sự hình thành văn
hoá trong tổ chức tại VNPT Đồng Tháp.............................................................8
2.1 Khái quát chung về VNPT Đồng Tháp.........................................................8
2.2 Thực trạng về sự đa dạng của lực lượng lao động tại VNPT Đồng Tháp.. .11
2.2.1 Đặc diểm lao động và tổ chức lao động...................................................11
2.3 Đánh giá hiệu quả sự đa dạng của lực lượng lao động và sự hình thành văn
hoá trong tổ chức tại VNPT Đồng Tháp............................................................13
2.4 Đánh giá chung về lực lượng lao động và văn hoá tổ chức tại VNPT Đồng
Tháp...................................................................................................................16
PHẦN KẾT LUẬN..................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................20
A - NỘI DUNG LÝ THUYẾT CÁC CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Lập kế hoạch công việc
Chức năng lập kế hoạch được sử dụng để nhắm thẳng vào mục tiêu của các sự
kiện trong tương lai. Nó hướng dẫn các hành động và xác định cách chúng ảnh
hưởng đến tổ chức.
Tuy nhiên, nó mang dự đoán nên nhiều lúc kết quả không được như mong muốn
đặt ra. Do đó, người quản lý nên dựa trên từng tình huống để đưa ra những cách giải
quyết thích hợp đối với từng phương án khi sử dụng chức năng này. Chức năng lập
kế hoạch công việc giúp người quản lý tính toán sự việc và chuẩn bị những thông
tin này để lường trước được kết quả.
Ví dụ: Điển hình như mới đây, hãng Samsung Hàn Quốc cũng cho thu hồi tất cả
sản phẩm thuộc dòng điện thoại di động Samsung Galaxy Note 7 trên toàn cầu vì lỗi
gây nguy hiểm cho người sử dụng… Họ đã coi phát triển bền vững, ứng xử văn
minh với người tiêu dùng không chỉ là nguyên tắc hành động, triết lý kinh doanh mà
còn là yếu tố quyết định thành bại trên thương trường, tất cả đều xuất phát từ một
nền văn hóa tổ chức lành mạnh, vì lợi ích nhân sinh xã hội, tạo thành một bản sắc
văn hóa đặc thù không những khiến khách hàng tin tưởng mà còn tự làm mình nổi
bật hơn so với các doanh nghiệp khác.
2. Tổ chức công việc
Ngoài ra, thông qua việc tìm hiểu cũng như nắm rõ điểm mạnh điểm yếu của
mỗi cá nhân và mỗi tập thể. Tổ chức công việc giúp người quản lý định hình những
điều cần thực hiện trong một tập thể và phân công nhiệm vụ phù hợp với những sự
kiện diễn ra.
Ví dụ: Để hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Đồng
Tháp đạt hiệu quả ngoài sự quan tâm đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên
công ty phải hỗ trợ các đại lý về các thủ tục pháp lý về vấn đề công nợ trong định
mức, ngoài ra công ty cần có chính sách hỗ trợ những người bán vé số dạo có hoàn
cảnh khó khăn, giúp đỡ họ nhu yếu phẩm, cất nhà tình thương đối với các hoàn
cảnh thật sự khó khăn trong cuộc sống vừa góp phần an sinh xã hội vừa tạo động
lực để họ ổn định cuộc sống vì doanh thu của công ty là nhở vào sự đóng góp công
sức của họ.

1
3. Lãnh đạo hoạt động
Kiến thức thu được từ việc nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý dự
đoán hành vi của nhân viên khi có thay đổi trong công ty. Điều này cho phép họ tìm
ra cách tiếp cận phù hợp trong quản lý và chủ động xử lý nếu có những tình huống
gây ảnh hưởng hoạt động của công ty.
Ví dụ: để nhân viên công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Đồng Tháp yên tâm lao
động, cống hiến sức lực cho công ty, chăm chỉ làm việc thì công ty phải có chế độ
đãi ngộ hợp lý, có chính sách lương thưởng hấp dẫn để người lao động yên tâm làm
việc, Ban lãnh đạo công ty phải ứng xử mềm mỏng, gần gũi thân thiện để người lao
động cảm thấy được quan tâm, tôn trọng và tâm lý thoải mái.
4. Kiểm soát hoạt động
Kiểm soát nghe có vẻ hơi cực đoan đúng không? Không chỉ cái tên mà bản thân
chức năng cũng bị nhiều người cho là “cực kỳ tiêu cực”. Vì họ cho rằng việc kiểm
soát hành vi của nhân viên là xúc phạm cá nhân.
“Nhưng đây không phải là sự kiểm soát về mặt nhân quyền. Bởi vì người quản
lý chỉ sử dụng quyền lực của mình để quan sát và theo dõi những hoạt động trong
một doanh nghiệp do họ đứng đầu. Nếu có vấn đều xảy ra thì họ sẽ đứng ra bảo vệ
và ngăn chặn kịp thời những điều bất lợi tác động đến tổ chức. Hiện nay, chức năng
kiểm soát được áp dụng ngày càng nhiều trong các tổ chức và được nhiều người coi
là chức năng quan trọng nhất trong hành vi tổ chức nhằm đảm bảo hiệu quả công
việc.”
Ví dụ: Nhân viên công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Đồng Tháp gặp gỡ khách
hàng đến nhận thưởng với thái độ ân cần, tư vấn nhiệt tình các thủ tục và quy trình
trả thưởng của công ty, giải đáp các thắc mắc của khách hàng về thuế thu nhập cá
nhân sẽ bị trừ khi khách hàng nhận thưởng,…khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi
giao dịch tại quầy trả thưởng và đánh giá cao về thái độ làm việc của nhân viên
công ty.

2
B - NỘI DUNG BÀI TIỂU LUẬN

PHẦN MỞ ĐẦU
Lực lượng lao động là những người sử dụng sức lao động để tham gia vào
một tổ chức, nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và xã hội. Từ những con
người đó thông qua giao tiếp hình thành nên “văn hoá trong nghiệp”. Trong đời
sống hàng ngày, “văn hoá” là một trong những cụm từ thông dụng nhất, luôn tồn tại
sẵn trong tiềm thức của mỗi người. Vì vậy theo logic, văn hoá phải là một khái niệm
hết sức đơn giản, hiển nhiên. Thực tế hoàn toàn ngược lại, văn hoá là một khái niệm
hết sức phức tạp, hàm chứa nhiều nội dung, khía cạnh và cách biểu hiện rộng hẹp
khác nhau.
“Nói đến văn hóa là nói đến con người - nói tới những đặc trưng riêng chỉ có
ở loài người, nói tới việc phát huy những năng lực và bản chất của con người nhằm
hoàn thiện nhân cách. Có thể nói, văn hoá là đặc trưng “bản chất người” của cá
nhân và cộng đồng. Văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người dù đó
chỉ là những suy tư thầm kín, những cách giao tiếp ứng xử cho đến những hoạt
động kinh tế, chính trị và xã hội. Hoạt động văn hóa là hoạt động sản xuất ra các giá
trị vật chất và tinh thần nhằm giáo dục con người khát vọng hướng tới chân - thiện -
mỹ và khả năng sáng tạo chân - thiện - mỹ trong đời sống.”
“Doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ hình thành bởi sự liên kết giữa các
thành viên hoạt động theo một tôn chỉ mục đích và lợi ích chung tương đối độc lập
so với Doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác. Vì vậy, văn hóa tổ chức tất yếu sẽ
được hình thành và phát triển như một yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp đó trong
quá trình kinh doanh. Chỉ từ những năm 90 của thế kỷ trước, người ta mới bắt đầu
chú ý và đi sâu nghiên cứu những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to
lớn của văn hoá đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Vậy văn hóa tổ chức được
hình thành và phát triển dựa trên những yếu tố nào? Đó cũng là đề tài nghiên cứu
của tác giả về văn hoá tổ chứ, giải pháp duy trì, phát triển văn hoá tổ chức trong
doanh nghiệp.”

3
 PHẦN NỘI DUNG
I. Cơ sở lý luận về lực lượng lao động và văn hoá doanh nghiệp
1.1 Lực lượng lao động
1.1.1 Khái niệm
Lực lượng lao động (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế hiện tại) gồm
những người từ đủ 15 tuổi trở lên có việc làm hoặc thất nghiệp trong thời kỳ tham
chiếu (7 ngày trước thời điểm quan sát)
1.1.2 Thành phần của lực lượng lao động
- Người có việc làm
Người có việc làm là những người đã làm việc trong thời gian quan sát, và
những người trước đó có việc làm nhưng hiện đang nghỉ tạm thời vì các lý do như:
ốm đau, đình công, nghỉ hè, nghỉ lễ, trong thời gian sắp xếp lại sản xuấ, do thời tiết
xấu, máy móc bị hư hỏng
- Người thất nghiệp
Thất nghiệp là những người trong thời gian quan sát tuy không làm việc nhưng
đang kiếm việc làm hoặc sẵn sàng làm việc để tạo ra thu nhập bằng tiền hay hiện
vật, gồm cả những người chưa bao giờ làm việc.
Thất nghiệp còn bao gồm cả người trong thời gian quan sát không có hoạt động
tìm kiếm việc làm vì họ đã được bố trí một việc làm mới sau thời gian quan sát,
nhưg4 người đã bị buộc thôi việc không lương hoặc không có thời hạn hoặc những
người không tích cực tìm kiếm việc làm vì họ tin rằng không thể tìm được việc làm.
1.2 Văn hoá trong tổ chức
1.2.1 Khái niệm văn hó tổ chức
“Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng
vững được. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó
không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ.
Văn hóa tổ chức không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước
cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì
chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được
thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.
“Văn hóa tổ chức” là một xu hướng khá phổ biến hiện nay và đang được nhiều tổ
chức quan tâm và phát triển.”

4
 ““Tổ chức” là một khái niệm chỉ một nhóm các cá nhân tán thành các giá trị
chung và thực thi các hoạt động cụ thể, gắn bó với nhau, cho phép đạt được mục
đích, mục tiêu chung.”
“Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên
trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương “văn hóa công
ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn khoảng thập niên 1970. “
“Văn hóa tổ chức là một công cụ quan trọng ảnh hưởng đến nhận thức và
hành vi của các thành viên trong tổ chức. Nó có tác động qua lại với cơ cấu chính
thức để tạo ra một kiểu hành vi nhất định.”
“Có thể ví văn hóa tổ chức như một tảng băng trôi, bao gồm bề nổi, phần
hữu hình là các chuẩn mực được hiện hữu hóa và quy tắc hóa trong đời sống làm
việc, và phần chìm là các Giá trị, Niềm tin, Trông đợi (kỳ vọng), khó nhìn thấy trực
tiếp bằng mắt thường nhưng lại quyết định toàn bộ phần nổi.”
“Văn hóa tổ chức được quan niệm là các định hướng giá trị, các chuẩn mực
đạo đức. Các quan niệm về vị trí và vai trò của tổ chức trong xã hội mà các thành
viên của tổ chức tán thành; tổ hợp các thủ thuật và các quy tắc giải quyết vấn đề
thích nghi ở bên ngoài và thống nhất ở bên trong của các thành viên tổ chức.Từ
những khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chung về văn hóa doanh
nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các yếu tố vật thể và phi vật thể được
doanh nghiệp tạo ra, chọn lọc và lưu truyền qua nhiều thế hệ, được sử dụng và biểu
hiện trong quá trình kinh doanh, tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp đó. Cũng
như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt.
Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một
doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá
trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử
theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa
các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. “
1.2.2 Các cấp độ của văn hóa tổ chức
“Cấp độ 1: Biểu hiện thông qua cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm
nhận khi tiếp xúc với một tổ chức và các thành viên của tổ chức đó như: Kiến trúc,
cách bài trí, công nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh

5
nghiệp; Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp; Lễ nghi và
lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh
nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm
xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong
doanh nghiệp; Truyền thống lịch sử của tổ chức; Hình thức mẫu mã của sản phẩm;
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với
những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hóa này có
đặc điểm chung là ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh, quan điểm
của người lãnh đạo… Tuy dễ nhận biết nhưng cấp độ văn hóa này thường chưa thể
hiện hết những giá trị văn hóa thực sự của doanh nghiệp.”
“Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt
lõi và triết lý kinh doanh) của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có vị thế trên thị trường thường có những tuyên bố rất rõ ràng về
sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh như một thông điệp gửi tới
xã hội, công chúng và đối thủ cạnh tranh. Thông điệp có tính chất tuyên ngôn này
có ý nghĩa rất quan trọng trong việc định hướng niềm tin của công chúng cũng như
của chính các thành viên của tổ chức đó, đồng thời cũng là định hướng phát triển
dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy, đây phải là những tuyên bố có tính chất khẳng
định được xây dựng dựa trên thực lực và các giá trị sẵn có hoặc các chuẩn mực
đang được theo đuổi. Nó là bộ phận “văn hoá tinh thần”, “văn hoá tư tưởng”, là kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp. Do đó, việc
xác định đúng sứ mệnh, tầm nhìn; nhận diện đúng giá trị cốt lõi và triết ký kinh
doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng bản sắc văn hoá riêng của
doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố nói trên cũng có thể được hữu hình hoá vì người ta có
thể nhận diện và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác trên các tài liệu chính
thức. Chúng thực hiện chức năng định hướng hành vi cho các thành viên trong
doanh nghiệp theo một mục tiêu chung.”
“Cấp độ 3: Những quan niệm chung (những ý nghĩa niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp).

6
Trong bất cứ phạm vi văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp …) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại
trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong
nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.”
“Để hình thành được các quan niệm chung, phải trải qua quá trình hoạt động lâu
dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình
thành, các quan niệm chung sẽ rất khó bị thay đổi. Khi đã hình thành được quan
niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan
niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng
một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và nhiều nước Châu Âu
thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Một người lao động trẻ mới vào nghề
có thể nhận được mức lương rất cao, nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều
doanh nghiệp Châu Á lại chia sẻ quan niệm trả lương tăng dần theo thâm niên cống
hiến cho doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức ở cấp độ 3 thường là những giá trị bất thành văn và đương
nhiên được công nhận. Có những giá trị mà người ngoài tổ chức rất khó thấy, khó
cảm nhận. Người trong tổ chức biết rất rõ nhưng khó lý giải và khó diễn đạt thành
lời. Mọi suy nghĩ, hành động của người trong tổ chức đều hướng theo những giá trị
chung được công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc nhiên và không cần lý giải. Đây
chính là giá trị đỉnh cao của văn hóa doanh nghiệp khi mọi chuẩn mực, quy tắc của
tổ chức đã đi vào tiềm thức và trở thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ
chức đó.”
“Như vậy, có thể nói văn hóa tổ chức là những giá trị được chiết xuất từ mọi
hành vi của con người trên tất cả các mặt hoạt động diễn ra trong quá trình hoạt
động kinh doanh, được kế thừa, phát triển, quảng bá trong và ngoài tổ chức. Văn
hóa tổ chức không chỉ dừng lại ở những biểu hiện bên ngoài có thể cảm nhận bằng
trực giác. Giá trị văn hóa tổ chức thực sự nằm ở những giá trị, quan niệm chung
được tuyên bố hoặc không tuyên bố kết tinh trong triết lý, tư tưởng, tầm nhìn... mới
thực sự hình thành bản sắc văn hoá đặc trưng của doanh nghiệp và chính là cái tạo
nên sức mạnh tiềm ẩn đối với tương lai phát triển của bản thân doanh nghiệp đó.”

7
II. Thực trạng về sự đa dạng của lực lượng lao động và sự hình thành văn hoá
trong tổ chức tại VNPT Đồng Tháp.
2.1 Khái quát chung về VNPT Đồng Tháp
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên đầy đủ: Viễn thông Đồng Tháp
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: VNPT Đồng Tháp
Tên giao dịch Quốc tế: Dongthap Telecommunications
Trụ sở chính: Số 83, Nguyễn Huệ, Phường 1, Tp. Cao Lãnh, Đồng Tháp
Điện thoại: (0277) 800126, (0277) 3858989
Fax: (0277) 3854078
Website: www.vnptdongthap.com.vn
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Tháp gọi tắt
là VNPT Đồng Tháp, được thành lập trên cơ sở tách ra từ Bưu điện tỉnh Đồng Tháp
theo quyết định số 617/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị
Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam, chính thức đi vào hoạt động từ ngày
01/01/2008.
VNPT Đồng Tháp là tổ chức kinh tế hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu
chính – Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là Tập đoàn VNPT – VNPT Group), trụ sở đặt
tại số 83, Nguyễn Huệ, Phường 1, Thành phố Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp.

VNPT TỈNH ĐỒNG THÁP

TRUNG TÂM KINH DOANH

VNPT ĐỒNG THÁP
VNPT ĐỒNG THÁP

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

kỷ thuật Kế toán Nhân sự Điều hành Kế toán Nhân sự
- đầu tư - kế họach tổng hợp nghiệp vụ - kế họach tổng hợp

Trung tâm Trung tâm Trung tâm Phòng Phòng Phòng bán hàng
điều hành Công nghệ Viễn thông bán hàng Khách hàng tổ khu vực
thông tin Thông tin (11 đơn vị) Online chức doanh (11 đơn vị)
nghiệp
Mô hình tổ chức VNPT Tỉnh Đồng Tháp

Hình 1: Mô hình tổ chức VNPT Đồng Tháp

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Đồng Tháp

8
 VNPT Đồng Tháp được cấp phép hoạt động kinh doanh và phục vụ trong
các lĩnh vực sau đây:
- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sữa
chữa mạng lưới viễn thông trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp;
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công
nghệ thông tin;
- Sản xuất kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông – công
nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách
hàng;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông –
công nghệ thông tin;
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, chính
quyền địa phương và cấp trên;
- Kinh doanh các ngành nghề khác được Tập đoàn VNPT cho phép.
- Quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của đơn vị do
Tập đoàn VNPT giao.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với địa phương và thực hiện các nhiệm vụ khác do
Tập đoàn VNPT giao.
- Các dịch vụ viễn thông do VNPT Đồng Tháp cung cấp chủ yếu là: Điện
thoại cố định có dây, điện thoại vô tuyến cố định, điện thoại di động, SMS
Brandname trên di động, Dịch vụ di động ảo (MVNO), truy nhập internet cáp quang,
Metronet, kênh thuê riêng, Megawan, Internet trực tiếp, truyền số liệu, truyền hình
MyTV.
- Các dịch vụ CNTT do VNPT Đồng Tháp cung cấp chủ yếu là: Hạ tầng số,
Công nghệ nền tảng, An toàn thông tin, Chính quyền số, Y tế số, Giáo dục số, Quản
trị doanh nghiệp, Vận tải và Logistics, Du lịch thông minh, Nông nghiệp thông
minh, Phân phối bán lẻ, Dịch vụ và Dự án số Doanh nghiệp khác, giải pháp và thiết
bị.
- Phương pháp quản trị BSC/KPIs kết hợp OKR được áp dụng xuyên suốt
từ Tập đoàn đến từng đơn vị trực thuộc. Tại VNPT Đồng Tháp, việc đánh giá mức

9
độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân, tiền lương áp dụng theo phương pháp lương
3Ps kết hợp đơn giá theo doanh thu.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
VNPT Đồng Tháp được chia làm 02 khối: Kỷ thuật (VNPT Đồng Tháp) và
khối kinh doanh (Trung tâm Kinh doanh VNPT Đồng Tháp). Trưởng đại diện VNPT
trên địa bàn tỉnh phụ trách điều hành chung cho 2 khối trong việc tổ chức mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu kế hoạch Tập đoàn giao.
Trung tâm Kinh doanh VNPT Đồng Tháp là đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức kinh
doanh tất cả các dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp.
TT Tên Phòng, Trung tâm trực thuộc Số lao động (người)
1 Ban Giám đốc 4
2 Phòng Nhân sự - Tổng hợp 11
3 Phòng Kế toán - Kế hoạch 10
4 Phòng Kỹ thuật - Đầu tư 11
5 Trung tâm Công nghệ - Thông tin 19
6 Trung tâm Điều hành Thông tin 21
7 Trung tâm Viễn thông TP. Cao Lãnh 25
8 Trung tâm Viễn thông Cao Lãnh 21
9 Trung tâm Viễn thông Tháp Mười 21
10 Trung tâm Viễn thông Tam Nông 12
11 Trung tâm Viễn thông Tân Hồng 12
12 Trung tâm Viễn thông Hồng Ngự 22
13 Trung tâm Viễn thông Thanh Bình 11
14 Trung tâm Viễn thông Lấp Vò 17
15 Trung tâm Viễn thông Lai Vung 15
16 Trung tâm Viễn thông Sa đéc 23
17 Trung tâm Viễn thông Châu Thành 16
Tổng cộng 272
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Tổng hợp - VNPT Đồng Tháp)
Bảng 1: Bảng số liệu về lao động của VNPT Đồng Tháp

10
2.2 Thực trạng về sự đa dạng của lực lượng lao động tại VNPT Đồng Tháp.
2.2.1 Đặc diểm lao động và tổ chức lao động
Điều này được thể hiện trong bảng cơ cấu lao động dưới đây.
Bảng 2. Bảng cơ cấu lao động của Công ty
Trình độ Số lượng Tỷ lệ %
Đại học và cao đẳng 66 24,26 %
Trung học 29 10,66 %
Công nhân kỹ thuật 177 65,08 %
Tổng 272 100%
Viên chức quản lý 36 13,24 %
Viên chức chuyên môn nghiệp vụ 33 12,13 %
Nhân viên 39 14,34 %
Công nhân 164 60,29%
Tổng 272 100%
“Nhận xét: Qua bảng cơ cấu trên ta thấy, về số lượng lao động Công ty VNPT
là 272 người ( số liệu ngày 31 / 12/ 2022 ). Với trình độ và tay nghề như vậy thì để
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả và hoàn thành kế hoạch là không mấy
khó khăn. Nhưng để sử dụng có hiệu quả hơn nữa lực lượng lao động và nâng cao
thu nhập cho người lao động thì phía Công ty cần phải có chiến lược sản xuất kinh
doanh nhạy bén. Đặc biệt, Công ty cần phải khảo sát thị trường và thu thập thông
tin phản hồi từ phía khách hàng để xây dựng được những kế hoạch và bố trí lực
lượng lao động phù hợp với từng địa bàn, sử dụng trang thiết bị, máy móc phù hợp
nhất, đồng thời tương ứng với lực lượng lao động của Công ty.Bằng với những kinh
nghiệm và sự sắp xếp công việc khoa học, hợp lý, với tinh thần làm việc cần cù
chăm chỉ của người lao động, công việc triển khai hoạt động kinh doanh của Công
ty có nhiều thuận lợi.Công ty tiến hành hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế
hoạch đề ra.”
2.2.2 Hệ số lương, bậc lương
STT Chức vụ Số lượng Hệ số cấp bậc lương Phụ cấp
1 Ban Giám Đốc 2 3,9 0,3
2 Lãnh đạo Phòng 3 3,3 0,2

11
3 Cán bộ nhân sự 3 2,75 0,1
4 Nhân viên đóng dấu 1 2,34 0
5 Nhân viên bảo vệ 5 2,0 0
6 Công nhân lái xe 2 2,03 0
Bảng 3: Hệ số lương, bậc lương tại 1 chi nhánh của VNPT Đồng Tháp
2.2.3 Thực trạng trả thưởng trong lương tại VNPT Đồng Tháp
“Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bố xung nhằm đãi ngộ thỏa đáng cho
người lao động khi họ đạt thành tích trong sản xuất hay công tác. Đây cũng được
coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy, là hình thức tác động vật chất có tác dụng
khuyến khích người lao động trên nhiều mặt. Do tính chất công việc, yêu cầu của
sản xuất và tài chính của Công ty, cho nên Công ty cũng đưa ra các dạng mức
thưởng như sau:
* Thưởng trong tháng: được áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên làm
việc trong công ty có thành tích trong lao động sản xuất và công tác, chấp hành đầy
đủ các nội quy lao động, quy chế tiền lương, quy chế thi đua thưởng phạt…Do đặc
điểm tình hình sản xuất kinh doanh nhiện nay của Công ty, khoản tiền thưởng này
sẽ được Công ty trích một phần từ quỹ lương của Công ty để thực hiện.
* Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất ( xét thưởng đội xuất )
Được áp dụng cho những tổ đội sản xuất, những cá nhân nào đó có sáng kiến cải
tiến kỹ thuật hoặc có giải pháp tổ chức mới có tính khả thi, mang lại lợi ích thiết
thực thì đơn vị đó báo cáo thành tích, gửi về hội đồng thi đua khen thưởng xét và đề
nghị giám đốc khen thưởng. Mức độ thưởng phụ thuộc vào già trị sáng kiến và điều
kiện thực tế của Công ty.
* Thưởng hàng năm: Hàng năm Công ty có thực hiện chế độ thưởng lợi nhuận 6
tháng hoặc 1 năm. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty thu được ( căn cứ vào kết quả 6 tháng hoặc 1 năm, cộng điểm 6
tháng hoặc 1 năm để chia lợi nhuận ). Chế độ thưởng này Công ty áp dụng cho mọi
phòng ban và các tổ đội sản xuất ở Công ty, nhằm động viên người lao động thực
hiện tốt chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất của Công ty. Tiền thưởng của Công ty ( kể
cả của Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán trưởng ) được trích từ quỹ lương của Công
ty…tối đa không quá 15% quỹ tiền lương thực hiện của Công ty. Ngoài tiền thưởng

12
này, Công ty không lấy bất kỳ nguồn nào khác để trả lương cho công nhân viên
chức trong Công ty.”
2.3 Đánh giá hiệu quả sự đa dạng của lực lượng lao động và sự hình thành văn
hoá trong tổ chức tại VNPT Đồng Tháp.
2.3.1 Bố trí lao động tại VNPT Đồng Tháp
“ Lực lượng lao động của Công ty cũng tương đối nhiều, điều đó đòi hỏi phải có
sự quản lý chặt chẽ nhằm đem lại hiệu quả trong việc sử dụng lao động. Hiện nay,
độ tuổi bình quân của lao động trong Công ty là 35 tuổi. Việc phân công và bố trí
lao động của Công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: tổng số cán bộ công nhân
viên toàn VNPT Đồng Tháp là 272 người, trong đó có 164 người thực hiện nhóm
chức năng sản xuất chiếm 61% lao động toàn Công ty. Còn lại 108 người ( chiếm
39%) là lực lượng lao động gián tiếp và đây là lực lượng lao động thuộc chức năng
quản lý sản xuất. Thực hiện tốt quy chế dân chủ, trong thời gian qua Ban lãnh đạo
Công ty đã có kế hoạch cụ thể và các phương pháp đào tạo, đào tạo lại nhằm nâng
cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Qua công tác đào tạo trên, các nhà
quản lý trong Công ty đã có những chính sách, cách thức phân công và bố trí lao
động phù hợp với khả năng, năng lực của người lao động. Thông qua các cuộc
phỏng vấn, xét duyệt, nghiên cứu hồ sơ trong thời gian tuyển dụng lao động, các
cuộc điều tra xã hội học bằng các hình thức phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng
hỏi, Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời phát hiện những khả năng, năng lực cũng như
sở trường, năng khiếu, tài năng của người lao động, từ đó có các chính sách,
phương pháp tổ chức, bố trí sắp xếp và phân công lao động hợp lý.”
2.3.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nên văn hoá tổ chức

“Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp
thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại
công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các
thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong
công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất
hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các
quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm
việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.”

13
 “Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các
hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây
dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách
hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.”

2.3.3. Các yếu tố hữu hình

“Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa tổ chức, người ta có thể
dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng,
biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây
chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một doanh nghiệp có
trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn
mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa doanh
nghiệp này có thể ở mức cao.”

2.3.4. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

“Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có
nhiều doanh nghiệp không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội
ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm
việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa
doanh nghiệp được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp. Cho nên,
chất lượng ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan
trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.”

“Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người
thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ
năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo doanh nghiệp
xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là
không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là
các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.”

“Người xưa thường dùng câu “chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay
văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ.
Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và

14
nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và
lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ
tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng
một doanh nghiệp. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn
hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này
cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và
văn hóa cộng đồng xã hội.”

2.3.5 Các quy định về văn hóa tổ chức

“Không cần biết định nghĩa văn hóa tổ chức là gì thì doanh nghiệp nào cũng có
các yếu tố văn hóa tổ chức một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn
ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và
không gian làm việc cho mọi nhân viên. Doanh nghiệp nào mà chẳng có điều lệ, các
quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi.
Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của
doanh nghiệp, để đảm bảo rằng doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải
thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần
phong mỹ tục quốc gia…”

• Đạo đức kinh doanh

• Giá trị theo đuổi

• Niềm tin

• Thái độ ứng xử

• Hành vi giao tiếp

2.3.6 Các quy ước chưa thành văn

“Theo quan sát của tác giả, đa số các doanh nghiệp đều có các quy ước không
thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do
các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải
đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay doanh nghiệp vẫn có những quy ước
không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các
dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ

15
tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau
trong giờ giải lao…”

“Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp,
nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói
nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ doanh nghiệp không
có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ
nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.”

2.3.7 Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

“Lãnh đạo tối cao doanh nghiệp như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng
giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh
nghiệp, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy
trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo
doanh nghiệp thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời
tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp
lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo
của chủ doanh nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh nghiệp
kể cả việc quản lý văn hóa doanh nghiệp.”

“Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và
hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng không vì thế mà
đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh
nghiệp. Có doanh nghiệp không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội
diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại
có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có doanh nghiệp tốn nhiều tiền của
và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho doanh
nghiệp nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần
phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy
ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của doanh nghiệp.”
2.4 Đánh giá chung về lực lượng lao động và văn hoá tổ chức tại VNPT Đồng
Tháp
2.4.1Về lực lượng lao động

16
 “Trong thời gian qua việc bố trí cơ cấu ngành nghề khá hợp lý trong Công ty, có
tác dụng làm tinh giảm bộ máy quản lý, giúp cho công tác quản lý gọi nhẹ và năng
động. Tuy nhiên, số lượng cán bộ có trình độ trên đại học và đại học, số công nhân
bậc cao còn tương đối ít, chủ yếu là lao động nghề và thủ công. Do đó ảnh hưởng
đến năng suất lao động và hiệu quả công việc, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến thu
nhập của người lao động. Việc phát triển cán bộ là một trong những khâu quan
trọng của việc tạo động lực trong lao động. Sự phát triển đó được thực hiện thông
qua các vấn đề sau:”
“* Công tác quy hoạch và đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong Công ty. Do yêu cầu
và tính chất phức tạp của cấp bậc công việc, cũng như đặc điểm hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, căn cứ vào khả năng, năng lực và trình độ chuyên môn của
người lao động nên việc quy hoạch và đề bạt, bổ nhiệm cán bộ tại Công ty được
Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Thông qua các lớp đào tạo, đào tạo lại, Ban lãnh
đạo Công ty căn cứ vào kết quả sau khi được đào tạo và hiệu quả làm việc của
người lao động. Họ đã cân nhắc, bố trí lại và giao cho người lao động đảm nhận
những công việc mới có trình độ cao hơn, trách nhiệm lớn hơn để người lao động có
thể phát huy được hết khả năng của mình. Công việc đó chính là chính sách phát
triển cán bộ trong Công ty. Đây là những chính sách cơ bản và cũng là biện pháp
phát triển đội ngũ cán bộ tại Công ty.”
“* Ngoài ra, Công ty còn sử dụng những hình thức tuyển chọn cán bộ mới để
phục vụ cho công tác phát triển cán bộ. Nếu như Công ty thực hiện tốt công tác này
thì sẽ có ảnh hưởng rất lớn trong công tác tạo động lực trong lao động ở Công ty.
Do vậy, Công ty cần phải có những biện pháp và kế hoạch để nhằm hoàn thiện công
tác phân Công và bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý. Từ đó, người lao động
sẽ hăng say làm việc, cố gắng cống hiến hết khả năng của mình và không ngừng
phấn đấu vươn lên. Họ sẽ khảng định chính mình và thể hiện được hết vai trò, trách
nhiệm cũng như chỗ đứng của mình trong Công ty. Do đó, phía Công ty cần phải
tích cực hơn nữa và từng bước hoàn chỉnh bộ máy quản lý của mình gọn nhẹ và
năng động.”
2.4.2 Về Văn hoá trong tổ chức tại VNPT Đồng Tháp
* Cần xây dựng và giữ gìn thương hiệu văn hoá công sở

17
Về mặt ngôn ngữ mà nói,có thể hiểu rằng thương hiệu công sở là nhãn mác của mỗi
cơ quan, tổ chức doanh nghiệp, song về mặt ý nghĩa sâu xa đó là “sứ mệnh” của
công sở nói chung là phục vụ khách hàng
Trong giao tiếp công sở phải có tác phong chững chạc, nói năng khiêm tốn,
tiếp xúc với khách hàng tốt và giải quyết công việc nhanh chóng. Cán bộ nhân viên
không có thái độ hách dịch, nhũng nhiễu, gây khó khăn, phiền hà với khách hàng,
đối tác khi thực hiện nhiệm vụ.
* Giáo dục kỷ luật lao động, xây dựng tính tự giác, tác phong công nghiệp,
phát huy tính sáng tạo của nhân viên
“Kỷ luật lao động ở đây không chỉ là giáo dục kỷ luật không được đi muộn về
sớm, lao động tự giác trong “tám giờ vàng ngọc” mà bao gồm tất cả các vấn đề từ
trang phục, cách xưng hô chào hỏi, làm việc chăm chỉ, thực hành tiết kiệm, giữ gìn
vệ sinh sạch sẽ, bảo vệ môi trường xung quanh, vv...”
Chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện chế độ dân chủ, phát huy tính sáng tạo,
tính tự giác tác phong công nghiệp, song vẫn phải tôn trọng giá trị truyền thống và
pháp luật.
* Xây dựng quan hệ chuẩn mực giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên
“Quan hệ trong công sở hành chính là quan hệ trên dưới, cấp dưới phải phục
tùng cấp trên, hậu bối phải nghe theo tiền bối, dân chủ vẫn được phát huy nhưng
không có nghĩa là cào bằng. Vấn đề là phải tạo ra được mối quan hệ giữa nhân viên
với công sở ngày càng thắt chặt và nhân viên cố gắng làm việc tận tụy, coi công sở
như của mình.”
Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên cấp dưới có vai trò
hết sức quan trọng. Tuy nhiên, nhiều người ở vị trí cao thì lại cho rằng cấp dưới mới
cần phải chú trọng mối quan hệ với cấp trên và phớt lờ đi trách nhiệm này.
“Trên thực tế mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên sẽ góp phần bảo đảm công
việc diễn ra trôi chảy hơn, đồng thời nêu cao lòng trung thành của nhân viên. Cấp
trên có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên bằng cách: quan tâm nhiều
hơn tới nhân viên, hợp tác làm việc với nhân viên, chứng tỏ khả năng lãnh đạo của
mình, thăm dò ý kiến của nhân viên hay trao quyền cho nhân viên…”

18
 PHẦN KẾT LUẬN
“Từ bài tiểu luận chúng ta thấy được tầm quan trọng lực lượng lao động trong
doanh nghiệp góp một phần quan trong trong việc hình thành văn hóa cũng như vai
trò của văn hóa trong tổ chức, nền hành chính và rộng hơn là trong đời sống xã hội,
nó thể hiện bản sắc của một dân tộc. Nền văn hóa của một dân tộc phải được duy
trì, phát triển, hòa nhập với sự phát triển của thế giới để chúng ta không bị lạc hậu,
nhưng hòa nhập chứ không hòa tan.”
“Hiện nay đất nước ta đang tiến lên công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
trong khi những nước phát triển đang trong nền kinh tế tri thức. Nước ta bắt đầu từ
mặt bằng thấp, với những tác động của kinh tế thị trường, của internet và khoa học
công nghệ, tạo dựng lề lối, nề nếp trong các cơ quan hành chính nhà nước là một
điều không hề đơn giản. nó là thách thức trong việc lưu trữ, phát huy những giá trị
tốt đẹp vốn có, khả năng tiếp thu những cái mới của người cán bộ nhân viên, người
lao động.”
“Vì vậy văn hóa tổ chức ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến sự hình thành
nhân cách người cán bộ, nhân viên doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ chú
trọng bồi dưỡng văn hóa tổ chức đối với người cán bộ doanh nghiệp đã và đang
Làm việc đơn vị nói chung mà phải chú trọng đào tạo, bồi dưỡng văn hóa tổ chức
đối với lớp trẻ - những người cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên ta thấy rằng văn hóa tổ chức và các yếu tố hình thành nên
nó rất quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ biết
sản xuất kinh doanh và có lãi mà còn có cả những yếu tố phi lợi nhuận tạo nên sự
bền vững lâu dài của chính doanh nghiệp đó. Ở Việt Nam, văn hóa tổ chức chưa
được chú trọng một cách đầy đủ và tương xứng với tầm quan trọng của nó, tuy
nhiên ngày nay các doanh nghiệp của chúng ta củng đã nhận thức được tầm quan
trọng của văn hóa tổ chức đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp mình và
đã và đang xây dựng văn hóa tổ chức cho riêng mình.”

19
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. “Giáo trình Hành vi tổ chức”- PGS.TS Bùi Anh Tuấn.
2. “ Hành vi tổ chức” Th.S Tạ Thị Hồng Hạnh Biên soạn.
3. “ Quản trị học”- ĐHNT dịch từ “Management” 3rd Edition. Stephen Robbins,
Bergmen, Ian Stagg and Coulter. Prentice Hall, 2003.
4. “Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo”. Ths Nguyễn Quang Anh. Đại học Kinh Tế
TPHCM.
5. “Nghệ thuật lãnh đạo và động viên” TS. Nguyễn Thanh Hội.
6. Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NSB
Phương Đông.
7. John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ; NXB Lao Động – Xã hội.

20