TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ RỦI RO

ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU RỦI RO CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP –
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL KHI THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG QUỐC TẾ - CHÂU PHI

Nhóm: 6
Mã lớp học phần: 231BMGM0411
Giảng viên: ĐÀO HỒNG HẠNH

Hà Nội – 2023

MỤC LỤC
1
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................................................
1. Tổng quan về rủi ro...........................................................................................................
1.1. Khái niệm rủi ro...........................................................................................5
1.2. Các đặc trưng của rủi ro...............................................................................5
1.3. Phân loại rủi ro.............................................................................................6
1.3.1. Phân loại rủi ro theo nguyên nhân...........................................................6
1.3.2. Phân loại rủi ro theo kết quả/hậu quả thu nhận được.............................7
1.3.3. Phân loại rủi ro theo nguồn gốc của rủi ro..............................................7
1.3.4. Phân loại rủi ro theo đối tượng chịu rủi ro..............................................8
1.3.5. Phân loại rủi ro theo khả năng giảm tổn thất...........................................8
1.3.6. Phân loại rủi ro theo các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp............9
2. Tổng quan về quản trị rủi ro..............................................................................................
2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro.....................................................10
2.2. Các nội dung của quản trị rủi ro.................................................................10
2.2.1. Nhận dạng rủi ro.....................................................................................10
2.2.2. Phân tích rủi ro.......................................................................................12
2.2.3. Đo lường, đánh giá rủi ro.......................................................................13
2.2.4. Kiểm soát và tài trợ rủi ro.......................................................................14
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro của doanh nghiệp...........................................
3.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp......................................................15
3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh........................................16
3.2.1. Môi trường vĩ mô....................................................................................16
3.2.2. Môi trường vi mô....................................................................................17
II. THỰC TIỄN QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL..............................................................................................
1. Tổng quan về tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel..................................
2. Thực trạng rủi ro của tập đoàn công nghiệp - viễn thông quân đội Viettel khi
thâm nhập thị trường Châu Phi..............................................................................................
2.1. Khái quát thị trường viễn thông tại Châu Phi............................................19
2.2. Nhận dạng và phân tích rủi ro........................................................................................
2.2.1. Nhận dạng rủi ro.....................................................................................20
2
 2.2.2. Nguy cơ rủi ro.........................................................................................22
2.2.3. Phân tích rủi ro.......................................................................................22
2.2.4. Đo lường rủi ro.......................................................................................26
3. Giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro..................................................................................
3.1. Giảm thiểu rủi ro........................................................................................27
3.2. Ngăn ngừa rủi ro........................................................................................28
3.3. Tài trợ rủi ro...............................................................................................29
KẾT LUẬN.............................................................................................................................

3
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, việc mở rộng hoạt động kinh doanh
sang các thị trường quốc tế đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng đối với các tập
đoàn đa quốc gia. Tập đoàn Viettel, một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu
tại Việt Nam, không ngừng nỗ lực để mở rộng và củng cố vị thế của mình trên sân
chơi quốc tế. Trong nỗ lực đó, Châu Phi đã được xác định là một thị trường tiềm
năng và đáng chú ý. Với địa lý rộng lớn, dân số đông đúc, tiềm năng phát triển
kinh tế và nhu cầu ngày càng tăng về dịch vụ viễn thông là những yếu tố chính đã
thu hút sự quan tâm của tập đoàn Viettel đối với Châu Phi. Việc tập trung vào khu
vực này không chỉ mang lại cơ hội lớn để mở rộng quy mô kinh doanh, mà còn
đóng góp vào mục tiêu phát triển bền vững và hội nhập kinh tế của Việt Nam.
Tuy nhiên, khi tiến vào một thị trường mới, tập đoàn Viettel cũng đối mặt với
nhiều rủi ro và thách thức đáng kể. Do đó nhóm 3 chúng tôi đã lựa chọn đề tài “
Nghiên cứu rủi ro tập đoàn Viettel thâm nhập thị trường Châu Phi ” nhằm tập trung
vào việc phân tích và đánh giá các rủi ro mà tập đoàn Viettel có thể gặp phải khi
xâm nhập thị trường quốc tế Châu Phi.
Chúng tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp, bao gồm việc thu thập dữ liệu
từ các nguồn tin tức, báo cáo nghiên cứu và tài liệu tham khảo liên quan. Chúng tôi
sẽ đi sâu vào các yếu tố văn hóa, chính trị, kinh tế và công nghệ ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của Viettel tại Châu Phi. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng sẽ
xem xét các rủi ro về cạnh tranh, quản lý rủi ro và quản lý tài chính mà tập đoàn
Viettel phải đối mặt trong quá trình mở rộng quy mô kinh doanh.
Mục tiêu của bài nghiên cứu này là cung cấp một cái nhìn toàn diện về rủi ro
mà tập đoàn Viettel có thể gặp phải trong quá trình xâm nhập thị trường quốc tế
Châu Phi. Chúng tôi hy vọng rằng những kết quả nghiên cứu này sẽ cung cấp
thông tin quan trọng và hữu ích cho tập đoàn Viettel, giúp họ đưa ra các quyết định
chiến lược thông minh và hiệu quả trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh ở
Châu Phi.

4
 Bài nghiên cứu này được chia thành các phần chính, bao gồm phần giới thiệu,
phần phân tích rủi ro, phần đánh giá và kết luận. Mỗi phần sẽ tập trung vào một
khía cạnh cụ thể của rủi ro và cung cấp các khuyến nghị phù hợp để giảm thiểu tác
động tiêu cực của chúng.

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Tổng quan về rủi ro
1.1. Khái niệm rủi ro
Có nhiều quan điểm khác nhau để tiếp cận khái niệm về rủi ro. Sau đây là một số
quan điểm phổ biến:
Theo cách hiểu thông thường của người Á Đông , rủi ro được xem là điều không
may mắn, là những tổn thất mất mát, là điều không lành, không tốt, bất ngờ xảy
đến với cuộc sống con người.
Ở phương Tây, quan điểm về rủi ro cũng được nhiều tác giả thể hiện trong các
nghiên cứu khoa học của mình, có thể kể đến như:
Alan H.Willent (1951) cho rằng: “ Rủi ro là sự không chắc chắn về tổn thất”. Theo
ông, rủi ro là một tình huống mà ở đó các điều xảy ra không được biết một cách
chắc chắn.
John Haynes (1995) và Irving Pfeffer (1956) định nghĩa: “Rủi ro là khả năng xảy
ra tổn thất”, nói cách khác, rủi ro thường đi kèm với tổn thất.
Theo Frank H. Knight (1997) thì “Rủi ro là sự không chắc chắn có thể đo lường
được”.
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rủi ro như sau:
Rủi ro là một biến cố không chắc chắn mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho
con người hoặc tổ chức nào đó.
1.2. Các đặc trưng của rủi ro
Khi nói đến rủi ro, chúng ta thường nói đến các đặc trưng cơ bản sau:
• Tính đối xứng của rủi ro: trả lời cho câu hỏi “ Rủi ro ngoài thiệt hại, tổn thất
nó có mang lại lợi ích hay không?”
Ví dụ: Dịch Covid-19 hoành hành ở Việt Nam đã gây ra những tổn thất rất lớn về
cả con người, kinh tế và xã hội. Trong bối cảnh dịch bệnh diễn biến phức tạp, các
doanh nghiệp may mặc gặp rất nhiều khó khăn trong việc bán và xuất khẩu sản
5
phẩm của mình nên một số đã chuyển đổi mô hình sản xuất từ sản xuất quần áo,
giày,… sang sản xuất khẩu trang để phục vụ nhu cầu của người dân trong đại dịch.
• Tần suất của rủi ro: là đặc trưng nói lên tính phổ biến hay mức độ thường
xuyên của một biến cố rủi ro. Tần suất rủi ro biểu hiện số lần xuất hiện rủi ro trong
một khoảng thời gian hay trong tổng số lần quan sát sự kiện.
Trong ngôn ngữ quản trị rủi ro hiện đại, tần suất rủi ro được đo bằng đại lượng xác
suất của rủi ro.
Ví dụ: Bão là hiện tượng tự nhiên - biến cố rủi ro (thiên tai) thường xảy ra ở Việt
Nam với tần suất khoảng 5-10 cơn /năm. Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông - ngư nghiệp hay lĩnh vực xây dựng cần biết
được tần suất rủi ro này để có kế hoạch phòng tránh hoặc kế hoạch phục hồi nhanh
và hiệu quả.
• Biên độ của rủi ro: là đặc trưng thể hiện mức độ tổn thất mà rủi ro có thể gây ra
nếu nó xảy ra. Biên độ rủi ro thể hiện tính chất nguy hiểm, mức độ thiệt hại tác
động tới chủ thể. Biên độ rủi ro thể hiện hậu quả hay tổn thất do rủi ro gây ra.
Ví dụ: Bão là hiện tượng tự nhiên - biến cố rủi ro (thiên tai) thường xảy ra ở Việt
Nam với tần suất khoảng 5-10 cơn /năm.Tùy vào từng cơn bão mà mức độ ảnh
hưởng đối với người dân, doanh nghiệp và các cơ quan, tổ chức là khác nhau.
Đánh giá biên độ của rủi ro phụ thuộc vào một số yếu tố cơ bản sau:
- Tổn thất về tài chính, bao gồm những mất mát về tài sản hữu hình, tài sản vô
hình.
- Tổn thất về nhân lực.
- Khả năng tài chính của chủ thể rủi ro.
- Thái độ của con người, đây là yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến mức độ nghiêm
trọng của tổn thất.
- Đối tượng chịu rủi ro.
1.3. Phân loại rủi ro
1.3.1. Phân loại rủi ro theo nguyên nhân.
Rủi ro được phân thành 2 loại:
• Rủi ro sự cố là rủi ro gắn liền với sự cố ngoài dự kiến, đây là những rủi ro
khách quan khó tránh khỏi (nó thường gắn liền với các yếu tố bên ngoài). Hậu quả
của rủi ro sự cố thường rất nghiêm trọng, khó lường, có ảnh hưởng tới cộng đồng
và toàn xã hội.
6
Ví dụ: Rủi ro do hỏa hoạn gây cháy kho hàng khiến nhà sản xuất không có đủ
lượng hàng hóa cung cấp cho các bên đối tác thu mua.
• Rủi ro cơ hội là rủi ro gắn liền với quá trình ra quyết định của chủ thể. Nếu xét
theo quá trình ra quyết định thì rủi ro cơ hội bao gồm:
- Rủi ro liên quan đến giai đoạn trước khi ra quyết định: Liên quan đến việc thu
thập và xử lý thông tin, lựa chọn cách thức ra quyết định.
- Rủi ro trong quá trình ra quyết định: Rủi ro phát sinh do ta chọn quyết định này
mà không chọn quyết định khác.
- Rủi ro liên quan đến giai đoạn sau khi ra quyết định: Rủi ro về sự tương hợp
giữa kết quả thu được với dự kiến ban đầu.
1.3.2. Phân loại rủi ro theo kết quả/hậu quả thu nhận được
Theo tiêu thức này, rủi ro được phân thành 2 loại:
• Rủi ro thuần túy tồn tại khi có một nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hội
kiếm lời được, hay nói cách khác là rủi ro trong đó không có khả năng có lợi cho
chủ thể ( rủi ro một chiều). Rủi ro thuần tuý thường xảy ra đối với tài sản của cá
nhân. Bất cứ một cá nhân nào là chủ sở hữu tài sản, đều phải chịu rủi ro về tài sải.
Rủi ro về tài sản là những tổn thất về tài sản do bị hư hỏng hay mất mát. Rủi ro về
tài sản được chia thành 2 nhóm: tổn thất trực tiếp và tổn thất gián tiếp.
Ví dụ: Một doanh nghiệp Logistics khi vận chuyển hàng hóa qua đường biển thì
gặp bão lớn khiến công ty chịu tổn thất lớn về tài chính và trong rủi ro này không
có khả năng có lợi cho doanh nghiệp.
• Rủi ro suy đoán tồn tại khi có một cơ hội kiếm lời cũng như một nguy cơ tổn
thất, hay nói cách khác là rủi ro vừa có khả năng có lợi, vừa có khả năng tổn thất.
Ví dụ: Việc đầu tư cổ phiếu có thể lãi, lỗ hoặc hòa vốn.
1.3.3. Phân loại rủi ro theo nguồn gốc của rủi ro
Căn cứ vào nguồn gốc của rủi ro (yếu tố môi trường nào tiềm ẩn các biến cố rủi
ro), có thể phân các rủi ro thành các loại sau đây:
• Các rủi ro có nguồn gốc từ môi trường vĩ mô, bao gồm:
- Rủi ro chính trị
- Rủi ro kinh tế
- Rủi ro pháp lý
- Rủi ro văn hóa
- Rủi ro xã hội
7
- Rủi ro công nghệ
- Rủi ro thiên nhiên
• Các rủi ro có nguồn gốc từ môi trường vi mô bao gồm:
- Rủi ro từ khách hàng
- Rủi ro từ nhà cung cấp
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh
- Rủi ro từ các cơ quan quản lý công
1.3.4. Phân loại rủi ro theo đối tượng chịu rủi ro
• Rủi ro nhân lực: Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
động thời cũng là nguồn lực bị tác động của rủi ro nhiều nhất. Điều này cũng dễ
hiểu vì như trên chúng ta đã nói, rủi ro xảy ra chủ yếu khi con người tác động qua
lại với môi trường. Trong quá trình tác động qua lại đó, con người vừa là tác nhân
làm cho các biến cố tiểm ẩn trở thành hiện thực, vừa là đối tượng chịu tác động của
những biến cố đó.
Ví dụ: Nhân viên xin nghỉ bệnh quá lâu hoặc xin nghỉ việc đột ngột gây ảnh hưởng
đến công việc chung.
• Rủi ro tài sản: Trong quá trình tác nghiệp, các tài sản khác nhau của doanh
nghiệp được sử dụng hay tạo ra. Tài sản của doanh nghiệp cũng là một đối tượng
phổ biến của rủi ro. Tài sản của doanh nghiệp có thể là tài sản hữu hình (nhà cửa,
máy móc, hàng hóa, nguyên vật liệu…), tài sản vô hình (danh tiếng, thương hiệu,
sở hữu trí tuệ…) hay tài sản tài chính (tiền mặt, cổ phiếu, các khoản cho vay…).
Ví dụ: Một trong những xưởng sản xuất ô tô của một thương hiệu ô tô bị cháy
khiến doanh nghiệp này chịu tổn thất lớn về cơ sở vật chất, nguyên vật liệu, máy
móc,…
1.3.5. Phân loại rủi ro theo khả năng giảm tổn thất
Theo tiêu thức này, rủi ro được phân thành:
• Rủi ro có thể phân tán là rủi ro có thể giảm bớt tổn thất thông qua những thoả
thuận đóng góp (ví dụ: tài sản, tiền bạc ...) và chia sẻ rủi ro của bên tham gia.
Ví dụ: Các doanh nghiệp Logistics mua các gói bảo hiểm hàng hóa để khi xảy ra
các sự cố gây hư hại hàng hóa trong quá trình vận chuyển dẫn đến việc phải đền bù
tổn thất cho khách hàng thì doanh nghiệp sẽ được bên bảo hiểm chi trả một phần
chi phí tương ứng giúp giảm thiểu 1 phần tổn thất về mặt tài chính.

8
• Rủi ro không thể phân tán là rủi ro mà những thoả thuận đóng góp về tiền bạc
hay tài sản không làm giảm bớt tổn thất cho những người tham gia vào quỹ đóng
góp chung.
Ví dụ: Một người tham gia giao thông không may gặp tai nạn, do không tham gia
các gói bảo hiểm thân thể, bảo hiểm y tế,… nên người đó phải chịu hoàn toàn chi
phí chữa trị.
I.3.6. Phân loại rủi ro theo các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
• Rủi ro trong giai đoạn khởi sự: Nhiệm vụ chính của các doanh nghiệp trong
giai đoạn này là có được khách hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ theo các
hợp đồng đã ký. Do đó, các vấn đề chính trong giai đoạn này là:
- Làm thế nào doanh nghiệp có đủ lượng khách hàng, có khả năng cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ đủ tốt để tồn tại?
- Liệu doanh nghiệp có thể mở rộng từ một khách hàng chính hoặc quy trình
sản xuất thử nghiệm để trở thành một cơ sở kinh doanh lớn hơn?
- Doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài chính để trang trải cho các nhu cầu cần thiết
trong giai đoạn đầu thành lập hay không?
Như vậy ở giai đoạn này, rủi ro khi doanh nghiệp không được thị trường chấp
nhận.
• Rủi ro trong giai đoạn phát triển: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp đã được thị
trường chấp nhận, khi đó doanh nghiệp phải tính đến mục tiêu lợi nhuận. Rủi ro có
thể xảy ra trong giai đoạn này là doanh nghiệp không có lợi nhuận (doanh thu =
chi phí), hoặc lợi nhuận thu được thấp hơn so với lợi nhuận mong muốn (mục tiêu
đặt ra).
• Rủi ro trong giai đoạn trưởng thành: Trong giai đoạn trưởng thành,
doanh nghiệp luôn mong muốn thu được doanh thu cao nhất, chi phí thấp nhất để
thu được lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, họ sẽ gặp phải rủi ro nếu tốc độ tăng
trưởng của kết quả không tương ứng với tốc độ phát triển của chi phí...
• Rủi ro trong giai đoạn suy vong: Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số
doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường. Rủi ro có thể là mức tiêu thụ của hầu hết các
sản phẩm và nhãn hiệu đều suy giảm, hay có thể chững lại ở mức thấp, thậm chí
bằng không. Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công
nghệ, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, mức độ cạnh tranh nội địa và nước
ngoài gia tăng... Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản
9
xuất, phải cắt giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận. Nếu không có biện pháp
thích ứng với sự thay đổi này thì các doanh nghiệp có thể gặp phải rủi ro là phá
sản.
2. Tổng quan về quản trị rủi ro
2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro
2.1.1. Khái niệm:
Quản trị rủi ro là quá trình nhận dạng, phân tích (bao gồm cả đo lường và đánh
giá) rủi ro, xây dựng và triển khai kế hoạch kiểm soát, tài trợ để khắc phục các hậu
quả của rủi ro.
2.1.2. Vai trò của quản trị rủi ro:
- Giúp tổ chức hoạt động ổn định.
- Giúp tổ chức thực hiện mục tiêu sứ mạng, chiến lược kinh doanh.
- Giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn.
- Giúp tăng vị thế, uy tín của doanh nghiệp và các nhà quản trị.
- Giúp tăng độ an toàn trong tổ chức hoạt động tổ chức.
- Giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các hoạt động kinh doanh mạo hiểm.
2.2. Các nội dung của quản trị rủi ro
2.2.1. Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các rủi ro
có thể xảy ra trong hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhà quản trị rủi ro trong giai đoạn này là xác định danh sách các rủi
ro có thể xảy ra trong hoạt động của doanh nghiệp, sắp xếp, phân loại, phân nhóm
và chỉ ra các rủi ro đặc biệt nghiêm trọng.
 Các nội dung của nhận dạng rủi ro
- Cơ sở nhận dạng rủi ro
Một là tập trung xem xét ba yếu tố sau:
Mối hiểm họa: bao gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng tổn thất và mức độ của
rủi ro suy đoán.
Mối nguy hiểm chính là nguyên nhân gây ra tổn thất.
Nguy cơ rủi ro là các đối tượng chịu kết quả hay hậu quả có thể là được hay mất
Hai là căn cứ vào nguồn gốc của rủi ro bao gồm:

10
Các rủi ro đến từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: môi trường chính trị-
pháp luật, môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật – công nghệ, môi trường văn
hóa– xã hội, môi trường tự nhiên.
Các rủi ro đến từ môi trường đặc thù của doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung
cấp, đối thủ cạnh tranh.
Các rủi ro do nhận thức của con người nói chung và nhà quản trị nói riêng
Ba là căn cứ vào nhóm đối tượng rủi ro:
Nguy co rủi ro về tài sản: là khả năng được hay mất đối với tài sản vật chất, tài sản
tài chính hay tài sản vô hình.
Nguy cơ rủi ro về trách nhiệm pháp lý: là nguy cơ có thể xảy ra các tổn thất về
trách nhiệm pháp lý đã được quy định.
Nguy cơ rủi ro về nguồn nhân lực: là nguy cơ rủi ro có liên quan đến tài sản con
người của tổ chức là các rủi ro xảy ra liên quan tới nguồn nhân lực
- Phương pháp nhận dạng rủi ro
Phương pháp phân tích báo cáo tài chính: là phương pháp nhận dạng rủi ro bằng
cách phân tích bảng tổng kết bản báo các hoạt động kinh doanh, các tài liệu bổ trợ
khác kết hợp các dự báo về tài chính và dự báo ngân sách nhà quản trị rủi ro có thể
xác định được các nguy cơ rủi ro của doanh nghiệp về tài sản, về trách nhiệm pháp
lý vàvề nguồn nhân lực.
Phương pháp lưu đồ: là phương pháp nhận dạng rủi ro thông qua việc xây dựng
một hay một số, một dãy các lưu đồ nó diễn ra các hoạt động diễn ra trong những
điều kiện cụ thể và trong những hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp từ đó nó phân
tích những nguyên nhân liệt kê các tổn thất tiềm năng và về tài sản về trách nhiệm
pháp lý và về nguồn nhân lực.
Phương pháp thanh tra hiện trường: là phương pháp nhận dạng rủi ro bằng cách
quan sát các hoạt động diễn ra ở mỗi đơn vị, mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp một cách trực tiếp để tìm hiểu các mối hiểm họa, nguyên nhân và các
đối tượng rủi ro.
Phương pháp làm việc với bộ phận khác của doanh nghiệp: là phương pháp nhận
dạng rủi ro thông qua việc thu thâp thông tin bằng văn bản, bằng miệng, bằng hệ
thống tổ chức chính thức. Hoặc thông qua việc giao tiếp, trao đổi với các cá nhân
và bộ phận khác trong doanh nghiệp thông qua hệ thống tổ chức không chính thức.

11
Phương pháp làm việc với người khác bên ngoài doanh nghiệp: là phương pháp
nhận dạng rủi ro thông qua việc tiếp xúc với các cá nhân bên ngoài doanh nghiệp
nhưng lại có mối quan hệ với doanh nghiệp như các cơ quan thuế quan, các cơ
quan thông tin quảng cáo, các văn phòng luật để bổ xung các rủi ro mà bản thân
nhà quản trị có thể bỏ xót đồng thời có thể phát hiện các nguy cơ rủi ro từ chính
các đối tượng này.
Phương pháp phân tích hợp đồng: Thông qua hợp đồng đã được ký kết nhà quản
trị nghiên cứu từng điều khoản trong hợp đồng để phát hiện những sai sót, những
nguy cơ rủi ro trong quá trính thực hiện hợp đồng, đồng thời cũng có thể biết được
các rủi rỏ tăng lên hay giảm đi thông qua việc thực hiện hợp đồng này.
Phương pháp nghiên cứu số lượng tổn thất trong quá khứ: Bằng cách tham khảo
hồ sơ được lưu trữ về các tổn thất trong quá khứ, nhà quản trị có thể dự báo được
các xu hướng tổn thất có thể xảy ra trong tương lai tức là các tổn thất có thể lặp lại.
Nhà quản trị thông qua việc phân tích các số liệu thống kê, nhà quản trị tìm ra
được nguyên nhân biết được thời điểm, biết được vị trí, biết được đặc điểm của
mỗi tổn thất trong quá khứ, từ đó dự báo những mối hiểm họa, những nguyên nhân
những nguy cơ rủi ro và khi đã có đủ các dữ kiện người ta còn dự báo cả những chi
phí tổn thất.
2.2.2. Phân tích rủi ro
Là quá trình nghiên cứu những hiểm hoạ, xác định nguyên nhân dẫn đến rủi ro, đo
lường và đánh giá và phân tích những tổn thất mà rủi ro có thể gây ra.
 Nội dung phân tích rủi ro.
Phân tích hiểm họa: là việc phân tích những điều kiện hay yếu tố tạo ra rủi ro
hoặc những điều kiện tự nhiên, những yếu tố làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro
xảy ra… Để phân tích các điều kiện, yếu tố sử dụng phương pháp điều tra bằng các
mẫu điều tra khác nhau, tùy vào từng tình huống của các đối tượng rủi ro hoặc là
nó thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong và kiểm soát sau để phát
hiện mối hiểm họa.
Phân tích nguyên nhân rủi ro: Là việc phân tích yếu tố trực tiếp tạo nên rủi ro,
đây là công việc phức tạp bởi không phải mỗi rủi ro chỉ là do một nguyên nhân
đơn giản nhất gây ra, mà thường do nhiều nguyên nhân, trong đó có những nguyên
nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp, nguyên nhân gần, nguyên nhân xa… Theo

12
thuyết “DOMINO” của H.W. Henrich: “Để tìm ra biện pháp phòng ngừa rủi ro
một cách hữu hiệu thì cần phân tích rủi ro, tìm ra các nguyên nhân, rồi tác động
đến các nguyên nhân, thay đổi chúng, từ đó sẽ phòng ngừa được rủi ro”.
Phân tích tổn thất:
Nếu rủi ro và tổn thất đã xảy ra: phân tích những tổn thất đã xảy ra dựa trên sự đo
lường, dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra.
Nếu rủi ro và tổn thất chưa xảy ra: căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro người
ta dự đoán những tổn thất có thể có.
2.2.3. Đo lường, đánh giá rủi ro
Đo lường rủi ro là việc đo lường khả năng xảy ra va tổn thất khi rủi ro xảy ra.
Mục đích của đo lường rủi ro
Thực chất của đo lường rủi ro là tính toán xác định tần số xuất hiện rủi ro hay gọi
là tần suất và biên độ rủi ro hay mức độ nghiêm trọng từ đó phân nhóm rủi ro.
Thông qua hai yếu tố đó xây dựng ma trận về tần số và biên độ rủi ro.

Nhóm I: Tập trung những rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao và tần suất xuất hiện
cao.
Nhóm II: Tập trung những rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao và tần suất xuất hiện
thấp.
Nhóm III: Tập trung những rui ro có mức độ nghiêm trọng thấp và tần suất xuất
hiện cao.
Nhóm IV: Tập trung những rui ro có mức độ nghiêm trọng thấp và tần suất xuất
hiện thấp
Dựa vào sự cao thấp của sự nghiêm trọng và tần số xuất hiện rủi ro nhà quản trị có
thể xác định các chỉ thị chiến lược trong quản trị rủi ro. Chỉ thị đó trước hết tập
trung quản trị đối với rủi ro nhóm I, sau đó đến rủi ro nhóm II, III, IV.
13
Các phương pháp đo lường rủi ro
- Các phương pháp định lượng
Phương pháp trực tiếp: là phương pháp xác định tổn thất bằng các công cụ đo
lường trực tiếp như cân đong, đo đếm… Trong thực tiễn hoạt động phương này
thường được áp
dụng để xác định các định mức như: các hàng bán ra, dự trữ hàng hóa, định mức
phí.
Phương pháp xác suất thống kê: là phương pháp xác định tổn thất bằng cách xác
định các mẫu đại diện tính tỷ lệ tổn thất trung bình qua đó xác định được tổng số
tổn thất.
- Các phương pháp định tính
Phương pháp cảm quan: là phương pháp sử dụng kinh nghiệm của các chuyên gia
để xác định tỷ lệ tổn thất qua đó ước lượng tổng số tổn thất.
Phương pháp phân tích tổng hợp: là phương pháp sử dụng tổng hợp các công cụ
kỹ thuật và tư duy suy đoán của con người để đánh giá mức độ tổn thất.
Phương pháp dự báo tổn thất: là phương pháp dự báo những tổn thất có thể có khi
rủi ro xảy ra, phương pháp này dựa trên cơ sở xác suất xảy ra rủi ro, mức độ tổn
thất trung bình của mỗi sự cố từ đó dự báo mức tổn thất trung bình của mỗi sự cố,
dự báo mức độ tổn thất trung bình có thể xảy ra trong kỳ kế hoạch.
2.2.4. Kiểm soát và tài trợ rủi ro
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp kỹ thuật nghiệp vụ, chiến
lược,chính sách… để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những rủi ro có thể đến với
tổ chứckhi rủi ro xảy ra.
 Các phương pháp kiểm soát rủi ro
- Điều tiết rủi ro: Điểu tiết rủi ro có thể được thực hiện bằng cách loại trừ hay né
tránh rủi ro hoặc giảm thiểu rủi ro bằng cách giảm mức tổn thất, giảm sự hiện diện
của tổn thất, tăng hiệu quả của hoạt động cứu hộ và phục hồi tổn thất với một chi
phí kinh tế.
- Loại trừ rủi ro: Né tránh rủi ro hay chọn rủi ro nhỏ nhất. Phương pháp này được
áp dụng ở một số nơi khi rủi ro hoàn toàn không được thừa nhận hoặc các công ty,
cá nhân được chuẩn bị khả năng có thể xuất hiện rủi ro từ các rủi ro giả định.
- Giảm rủi ro: Giảm tần số xảy ra tổn thất, kết quả thường có để làm tăng hiệu quả
kinh tế.
14
- Ngăn ngừa và giảm tổn thất: Việc giảm khả năng và hậu quả của tổn thất, cực đại
hóa giá trị cứu trợ là một phương pháp duy nhất không giống các mục tiêu khác
của quản trị rủi ro, nó không điều tiết rủi ro, nhưng nó làm giảm bớt mức độ của
tổn thất.
 Phương pháp kiểm soát rủi ro lưu trữ:
Lưu trữ tổn thất: Phương pháp này vô cùng quan trọng trong xử lý rủi ro vì nó làm
tăng thêm công việc kiểm soát tổn thất. Bằng cách giả định các tổn thất thường xảy
ra, từ các giả định đó chúng ta có thể tính được số tiền đền bù khi tổn thất xuất
hiện.
Chuyển giao tổn thất: Là vấn đề chuyển giao tổn thất cho một tổ chức hoặc ai
đó.Bảo hiểm là một hình thức thường xuyên được xử dụng trong chuyển giao rủi
ro. Ngoài ra còn các hình thức chuyển giao khác như bảo hành các hợp đồng thỏa
thuận.
 Các biện pháp tài trợ rủi ro
Tài trợ rủi ro bằng cách tự khắc phục: là phương pháp mà doanh nghiệp bị rủi ro tự
mình thanh toán các tổn thất. Nguồn bù đắp rủi ro là nguồn tự có của chính tổ chức
đó cộng với nguồn mà tổ chức đó đi vay và có trách nhiệm hoàn trả.
Tài trợ rủi ro bằng cách chuyển giao rủi ro: một phần rủi ro của doanh nghiệp được
chuyển giao cho đối tác còn một phần là tự khắc phục hay tự bảo hiểm. Trong
trường hợp này các doanh nghiệp bị rủi ro có thể nhận được sự tài trợ từ chính
phủ,cấp trên và từ các cá nhân tổ chức có liên quan.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro của doanh nghiệp
3.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ công nhân viên là một nhân tố quan trọng có
tính chất quyết định đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh
nói chung và công tác quản trị rủi ro nói riêng. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán
bộ công nhân viên năng động, có năng lực, trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình,
tích cực trong công tác kết hợp với việc bố trí nguồn nhân lực theo chiến lược “
đúng người, đúngviệc, đúng lúc” của doanh nghiệp thì nhất định sẽ có ảnh hưởng
tích cực tới hiệu quả của công tác quản trị rủi ro và ngược lại nếu doanh nghiệp có
đội ngũ lao động thiếu nhiệt tình, ý thức kém, thiếu kiến thức, kỹ năng sẽ làm ảnh
hưởng xấu tới công tác quản trị rủi ro.

15
Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất và uy tín kinh doanh của doanh nghiệp: Nếu công
ty có cơ sở vật chất kỹ thuật càng hiện đại bao nhiêu thì càng tạo điều kiện thuận
lợi cho công tác quản trị rủi ro: việc giữ gìn bảo quản hàng hoá, nguyên vật liệu
được tốt hơn, tiết kiệm chi phí trong khâu vận chuyển , nâng cao chất lượng phục
vụ với khách hàng, từ đó có thể hạn chế được rủi ro cho công ty.
Tiềm lực tài chính: Là nhân tố tối quan trọng, là thành phần không thể thiếu trong
hoạt động kinh doanh cũng như trong công tác quản trị rủi ro của doanh nghiệp,
công ty có khả năng tài chính lớn việc thực hiện công tác quản trị rủi ro dễ dàng
hơn
3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh
3.2.1. Môi trường vĩ mô
Nhóm nhân tố thuộc môi trường chính trị
Mỗi quốc gia đều tổn tại và phát triển gắn liền với những thể chế chính trị nhất
định. Phát triển kinh tế luôn có mối quan hệ biện chứng với chính trị. Kinh doanh
trong môi trường chính trị ổn định là điều kiện cần cho sự thành công của các
doanh nghiệp.Với một môi trường chính trị bất ổn, doanh nghiệp sẽ luôn gặp phải
những rủi ro bất khả kháng, không thể lường trước được. Hậu quả của những loại
rủi ro này sẽ rất quan trọng đối với một tổ chức, bởi vì rui ro chính trị thường là
nguyên nhân của nhiều rủi ro khác và tạo ra chuỗi rủi ro. Và các doanh nghiệp sẽ
phải quan tâm nhiều hơn đến công tác quản trị rủi ro.
Nhóm nhân tố thuộc môi trường pháp lý.
Môi trường pháp lý ổn định là một trong những cơ sở quan trọng giúp cho các
doanh nghiệp ổn định, yên tâm phát triển kinh doanh. Sự thay đổi theo hướng bất
lợi của các quy phạm, quy định của văn bản pháp lý, chẳng hạn như: thắt chặt
chính sách quản lý, tăng thuế xuất nhập khẩu, tăng tỷ lệ dự trữ… hoặc có sự chồng
chéo của các văn bản pháp luật là nguyên nhân làm tăng rủi ro, làm suy giảm niềm
tin của doanh nghiệp.
Nhóm nhân tố kinh tế
Nhân tố kinh tế thường khá phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.
Ảnh hưởng này nhiều khi lại trái ngược nhau, có những ảnh hưởng thuận chiều
làm gia tăng tốc độ phát triển và kết quả kinh doanh. Nhóm nhân tố kinh tế bao
gồm: sự biến động của chu kỳ kinh doanh, tài chính, tiền tệ, sự mất cân bằng của
cung – cầu, giá cá, tình hình cạnh tranh, lạm phát…
16
Nhóm nhân tố thuộc điều kiện tự nhiên
Thế giới tự nhiên xung quanh chúng ta là một thế giới đầy bất trắc, bởi những hiện
tượng thiên tai như bão lũ, gió xoáy, động đất, núi lửa phun… Những rủi ro do
những điều kiện tự nhiên gây ra đang có xu hướng ngày càng gia tăng và là mối lo
ngại của nhân loại.
Nhóm nhân tố điều kiện kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật là nhân tố nền tảng quyết định sản xuất, quyết định tăng năng suất lao
động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Khoa học kỹ thuật phát triển nhằm
đề phòng chống, hạn chế những rủi ro, chế ngự thiên nhiên, chống lại bệnh tật…
Nhưng xét theo khía cạnh khác, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng tạo ra
những loại rủi ro mới trong cuốc sống. Mặt khác, trong kinh doanh, đôi khi khoa
học kỹ thuật mới ra
đời và nhanh chóng được áp dụng sẽ là nguy cơ rủi ro trong đầu tư cho nhiều
doanh nghiệp đang áp dụng kỹ thuật cũ.
Nhóm nhân tố thuộc điều kiện xã hội
Trong kinh doanh không thể không đề cập đến môi trường xã hội, nếu như thiếu
hiểu biết về các vấn đề xã hội như: các mối quan hệ xã hội, tôn giáo, văn hóa,
phong tục tập quán… của từng địa phương mà doanh nghiệp có hoạt động kinh
doanh sẽ phải đối mặt với nhiều bất trắc và rủi ro
3.2.2. Môi trường vi mô
Nhà đầu tư: là người cấp vốn, ý tưởng, tiền hoặc những tài sản tương đương tiền
cho doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thực hiện và phát triển hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình chính vì các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và
công tác quản trị rủi ro nói riêng phụ thuộc rất lớn tới nhà đầu tư.
Nhà cung cấp: là nơi cung cấp cho doanh nghiệp hàng hóa, nguyên vật liệu…để
doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất kinh doanh một cách bình thường, nếu nhà
cung cấp thiếu hàng hóa,giao hàng không đúng hẹn… sẽ dẫn tới những rủi ro mà
doanh nghiệp phải gánh chịu, làm ảnh hưởng xấu tới hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Khách hàng: khách hàng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới kết quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng tới công tác quản
trị rủi ro của công ty. Khách hàng ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm mà công ty sản
xuất kinh doanh, sở thích cũng như thị yếu của khách hàng là yếu tố quan trọng mà
17
doanh nghiệp cần nắm được để khắc phục rủi ro trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh.

II. THỰC TIỄN QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
1. Tổng quan về tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một tập đoàn Viễn thông
và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1989.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100%
vốn nhà nước. Tập đoàn chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và
những lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viettel
do Bộ Quốc phòng là nơi thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân
đội hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ
thông tin (CNTT).
Viettel được mọi người biết với slogan "Hãy nói theo cách của bạn". Chiến lược
kinh doanh của Viettel hướng tới sự phát triển bền vững và cũng vì vậy mà Tập
đoàn luôn cố gắng nỗ lực vững bước trong thời gian hoạt động.
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc Tập đoàn thấu hiểu được những gì
khách hàng đang mong muốn và Viettel nỗ lực để đáp ứng. Viettel hiểu rằng,
khách hàng luôn muốn những mong muốn của mình được lắng nghe, được quan
tâm và chăm sóc như những cá thể riêng biệt. Vì thế công ty luôn nỗ lực đề sáng
tạo, phục vụ tốt những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ và thấu hiểu rõ
ràng nhất. Từ đó có thể khuyến khích khách hàng của Tập đoàn nói theo cách mà
họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính họ.
Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 10 thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu
Á,Châu Mỹ và Châu Phi. Năm 2018, Viettel đạt doanh thu 10 tỷ USD (234.500 tỷ
VND).Viettel được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát
triểnnhanh nhất thế giới. Năm 2019, Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc Top
15 côngty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao, Top 40 công ty viễn thông
lớn nhất thếgiới về doanh thu. Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance
xác định là 4,3tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất trên thế giới, và là
thương hiệu giá trị nhất tại Việt Nam.

18
Các ngành nghề chính của tập đoàn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông & công
nghệ thông tin; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, ngành công
nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ
số. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile.
Công ty thành viên Viettel Telecom của Viettel hiện đang là nhà mạng giữ thị phần
lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam.
Sứ mệnh: Sáng tạo vì con người- Caring Inovator
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quantâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng vớikhách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo
Giá trị cốt lõi
Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà
đầu tư, với xã hội và với chính bản thân Viettel. Những giá trị này là kim chỉ nam
chomọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo
vì con người
- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
- Sáng tạo là sức sống.
- Tư duy là hệ thống.
- Kết hợp Đông – Tây.
- Truyền thống và cách làm người lính.
- Viettel là ngôi nhà chung.
2. Thực trạng rủi ro của tập đoàn công nghiệp - viễn thông quân đội Viettel khi
thâm nhập thị trường Châu Phi
2.1. Khái quát thị trường viễn thông tại Châu Phi
Thị trường viễn thông Châu Phi là một trong những thị trường có tốc độ phát triển
nhanh nhất thế giới. Theo báo cáo của Mordor Intelligence, quy mô thị trường viễn
thông Châu Phi được định giá 62,98 tỷ USD vào năm 2022 và dự kiến sẽ tăng
trưởng với tốc độ CAGR là 3.91%, đạt 78,09 tỷ USD trong năm năm tới.
Thị trường viễn thông Châu Phi được phân khúc theo loại dịch vụ (thoại, dữ liệu),
theo công nghệ (2G, 3G, 4G, 5G) và theo quốc gia. Thoại là phân khúc lớn nhất
của thị trường viễn thông Châu Phi, chiếm khoảng 60% tổng doanh thu. Phân khúc
19
dữ liệu đang tăng trưởng nhanh chóng, chiếm khoảng 40% tổng doanh thu. 4G là
công nghệ phổ biến nhất ở Châu Phi, chiếm khoảng 60% tổng lưu lượng dữ liệu.
5G đang được triển khai ở một số quốc gia Châu Phi, nhưng vẫn còn ở giai đoạn
đầu. Các quốc gia có dân số lớn và kinh tế phát triển, như Nigeria, Nam Phi và
Kenya, là những thị trường viễn thông lớn nhất ở Châu Phi.
Tính đến cuối tháng 6/2021, đã có bảy mạng 5G thương mại tại 5 thị trường trên
toàn khu vực trong khu vực này, vùng phủ sóng 5G vẫn còn hạn chế ở các thành
phố lớn. MTN báo cáo rằng vào năm 2021, họ đã có hơn 1.000 trang web 5G trên
một số băng tần với kế hoạch mở rộng đáng kể với phổ tần 3.5GHz.
Ở nhiều nơi ở châu Phi, việc truy cập vào kết nối internet đáng tin cậy và giá cả
phải chăng vẫn là một thách thức. Khoảng cách cơ sở hạ tầng, bao gồm vùng phủ
sóng băng thông rộng hạn chế và cơ sở hạ tầng mạng không đầy đủ, cản trở việc
mở rộng các dịch vụ Internet. Ngoài ra, chi phí dữ liệu cao và mức thu nhập thấp ở
một số khu vực nhất định khiến việc truy cập internet không thể chi trả được cho
một bộ phận đáng kể dân số. Những thách thức về cơ sở hạ tầng này cản trở tính
khả dụng và chất lượng kết nối internet cần thiết cho các ngành viễn thông.
Theo Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU), tính đến năm 2020, tỷ lệ thâm nhập
internet của châu Phi ở mức khoảng 3.91%. Trong khi điều này cho thấy sự tiến
bộ, nó cũng làm nổi bật sự phân chia kỹ thuật số trong lục địa, với sự khác biệt
đáng kể trong truy cập internet giữa các quốc gia và khu vực thành thị - nông thôn.
Các nhà khai thác viễn thông châu Phi đã trải qua sự tăng trưởng tích cực, nếu tắt
tiếng, kể từ năm 2018 khi tổng số thuê bao, quyền sở hữu thiết bị, thâm nhập
internet và sử dụng dữ liệu tiếp tục tăng. Theo báo cáo Tình trạng kết nối Internet
di động năm 2022 của GSMA, châu Phi cận Sahara là khu vực duy nhất có chi phí
1GB dữ liệu tính theo tỷ lệ phần trăm GDP bình quân đầu người hàng tháng vượt
quá 2%.
Tóm lại, thị trường viễn thông Châu Phi là một thị trường đầy tiềm năng với tốc độ
tăng trưởng nhanh chóng. Các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng bao gồm dân số trẻ và
đang phát triển, tăng trưởng kinh tế và chính phủ hỗ trợ. Các phân khúc thị trường
chính bao gồm thoại, dữ liệu và 4G. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất
ở Châu Phi bao gồm MTN Group, Vodacom Group, Airtel Africa, Orange và
Etisalat. Các xu hướng chính của thị trường bao gồm tăng trưởng của dịch vụ dữ
liệu, triển khai 5G và sự phát triển của IoT.
20
2.2. Nhận dạng và phân tích rủi ro
2.2.1. Nhận dạng rủi ro
 Mối hiểm họa:
- Chiến lược kinh doanh không hiệu quả hoặc không phù hợp với thị trường châu
Phi
- Quá trình quản lý không hiệu quả, thiếu kiểm soát chi phí và quá trình vận hành
kém.
- Quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên không kỹ càng, chất lượng
- Nhân viên không có chuyên môn cao (DN tuyển dụng nhân lượng chất lượng
thấp, thiếu chú trọng và công tác đào tạo phát triển nhân viên)
- Kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ kinh doanh quốc tế còn ít
- Thiết bị máy móc cũ kỹ, lạc hậu
- Công ty thiếu trách nhiệm trong công việc ( do khoảng cách về địa lý, sự khác
nhau về phong tục, tập quán, văn hóa)
- Có nhiều nhà đầu tư viễn thông khác ngoài Viettel
- Đầu tư không đúng và không hiệu quả vào các dự án, hạ tầng, công nghệ và
quảng cáo.
- Đầu tư vào những thị trường cách rất xa về địa lý và khác rất xa về văn hóa, về
pháp luật, phong tục tập quán, chế độ chính trị
- Tiềm lực tài chính hạn chế
- Lãi suất tăng
 Mối nguy hiểm:
- Biến động tỷ giá tại thị trường quốc tế gây ảnh hưởng chung tới nhà mạng trên
thế giới, làm phát sinh chi phí đột biến với Viettel
- Thị trường cạnh tranh khốc liệt
- Điều kiện tài chính, dòng vốn không đủ
- Nhu cầu của người dân tại châu Phi (không muốn sử dụng mạng, không muốn có
điện thoại, không đủ tiền để mua điện thoại)
- Không thu được lợi nhuận nhiều, gây lỗ vốn
- Hệ thống quản lý thiếu kinh nghiệm, chưa phù hợp
- Thủ tục hành chính ở châu Phi rườm rà
- Hệ thống chăm sóc khách hàng yếu kém
- Các nước châu Phi có văn hóa, pháp luật, phong tục tập quán khác nhau
21
- Điều kiện tự nhiên khắc nghiệt (nắng nóng kéo dài)
- Cơ sở hạ tầng ở châu Phi kém chất lượng
- Quy định mới không thuận lợi cho tập đoàn hoặc đòi hỏi đầu tư và thay đổi chiến
lược
- Chi phí lãi vay cao
2.2.2. Nguy cơ rủi ro
 Tài sản
- Biến động tỷ giá tại thị trường quốc tế có thể làm tăng chi phí đột biến cho
Viettel khi thực hiện các giao dịch quốc tế. Điều này có thể ảnh hưởng đến lợi
nhuận và tình hình tài chính của công ty, khiến công ty thua lỗ.
- Với chiến lược không hiệu quả hoặc không phù hợp với thị trường Châu Phi,
cùng với việc đầu tư không đúng và không hiệu quả vào các dự án, Viettel có thể
phải đối mặt với nguy cơ mất vốn đầu tư và thậm chí gánh thêm nợ nần, có thể dẫn
tới phá sản và mất nguồn nhân lực do công ty trong tình trạng nguy cấp.
- Sự bất đồng ngôn ngữ, văn hóa, tôn giáo và khác biệt về phong tục tập quán có
thể gây lỗi truyền thông và không phù hợp với khách hàng. Điều này ảnh hưởng
đến hình ảnh và uy tín của Viettel tại thị trường Châu Phi, dẫn đến mất khách hàng
trung thành, mất các đối tác và tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh khác phát
triển
- Đối thủ cạnh tranh lâu đời và có kinh nghiệm ở Châu Phi như Mcel và Vodacom
có thể tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt. Viettel cần đối mặt với nguy cơ
mất thị phần và không thể đạt được các mục tiêu kinh doanh.
- Thiếu kiểm soát chi phí, quản lý không hiệu quả và nhân sự không đảm bảo có
thể dẫn đến việc hoạt động không hiệu quả và tình trạng không rõ ràng về lợi
nhuận và tài chính.
 Nhân lực
- Sự thay đổi trong quy định pháp luật hoặc yêu cầu đầu tư mới tại các thị trường
Châu Phi, Viettel phải thích nghi và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh, điều
này có thể đòi hỏi thêm nguồn lực và có thể gây rắc rối cho hoạt động của họ, làm
chậm quá trình phát triển chiến lược xâm nhập thị trường Châu Phi
- Quản lý không hiệu quả có thể khiến nhân viên không tuân thủ quy định công ty,
gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng kết quả làm việc, có thể dẫn đến mất tinh thần
và động cơ làm việc
22
2.2.3. Phân tích rủi ro
- Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gây ảnh hưởng đến doanh số
bán hàng và độ phủ sóng thị trường. Hiện nay, tại thị trường Châu Phi, ví dụ như
Mozambique, có sự tham gia của 4 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong đó có: 1
nhà cung cấp độc quyền dịch vụ cố định là TDM - Công ty thuộc sở hữu 100% của
nhà nước và 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác là Mcel, Vodacom và
Movitel. Riêng về lĩnh vực di động, ngoài Movitel là doanh nghiệp mới gia nhập
năm 2010 trên cơ sở liên doanh giữa tập đoàn Viettel của Việt Nam (chiếm 70% cổ
phần) với công ty SPI và Invespar (thuộc sở hữu của Đảng Frelimo - chiếm 30%)
thì Mcel và Vodacom đã tổ chức kinh doanh thị trường này từ rất lâu, có thâm niên
lâu năm (cụ thể là Mcel năm 1998 và Vodacom năm 2003). Hơn nữa, đối thủ cạnh
tranh đáng gờm của Viettel còn có là TDM - Công ty viễn thông thuộc sở hữu
100% vốn của Chính phủ Mozambique và được thành lập vào năm 1992.
- Khi có nhiều đối thủ cùng cạnh tranh về mảng viễn thông, khách hàng khi ấy sẽ
có sự phân vân giữa các bên, tỉ lệ được tín chọn sẽ giảm đi ở mỗi doanh nghiệp.
Công ty Viettel chưa có danh tiếng trên thị trường châu Phi, rất khó để cạnh tranh
với các thương hiệu nổi tiếng của chính phủ. Việc này khiến cho doanh nghiệp khó
khăn trong việc tiếp cận khách hàng khi danh tiếng về doanh nghiệp/sản phẩm
quyết định lớn tới hành vi lựa chọn sản phẩm (viễn thông ) của khách hàng tại thị
trường Châu Phi.
- Biến động tỷ giá trên thị trường ảnh hưởng đến các nhà mạng trên thế giới, kéo
theo chi phí đột biến cho Viettel. Trong đó, chênh lệch tỷ giá hối đoái chiếm 32%
tổng chi phí của Viettel tại châu Phi. Tuy nhiên, do chuyển đổi tỷ giá hối đoái hiện
tại, đây chỉ là con số được ghi lại trong báo cáo. Thực tế, hoạt động kinh doanh của
Viettel tại châu Phi hầu hết là nội tệ và đang tăng trưởng tốt. Ngoài ra tỷ lệ thu hồi
vốn đầu tư thấp do việc khai trương 3 thị trường mới dồn dập trong cuối 2014 và
năm 2015 đã khiến chi phí của Viettel tại khu vực châu Phi tăng từ 50 triệu USD
năm 2014 lên 230 triệu USD (năm 2016), tương đương 5.000 tỷ đồng (gấp 4,5
lần). Trong khi đó, do mới khai thác, các thị trường này vừa đi vào hoạt động nên
chưa đem lại doanh thu lớn đủ đền bù chi phí
- Mỗi quốc gia trong Châu Phi có quy định và chính sách riêng về viễn thông. Sự
thay đổi trong quy định và chính sách mới ảnh hưởng đến quá trình đầu tư của tập
đoàn viễn thông Viettel. Các quy định về cấp phép còn gặp nhiều khó khăn. Theo
23
đánh giá của các chuyên gia viễn thông, trên thị trường viễn thông nói chung có 3
loại: thị trường chưa phát triển (với độ phủ dưới 20% dân số); thị trường đang phát
triển (với độ phủ dưới 60%); thị trường đi vào bão hòa (với độ phủ trên 60%). Trên
toàn thế giới, có 1.500 công ty được cấp phép, nhưng chỉ có 500 công ty có lãi.
Trong khi đó, thị trường đang phát triển (độ phủ 20-60%) vẫn còn khá lớn, đặc biệt
là ở Châu Phi. Do đó, công ty viễn thông Viettel khi đầu tư ra thị trường nước
ngoài khó có thể chọn thị trường phát triển vì đã hết giấy phép, thị trường kém
phát triển có tỷ lệ thu hồi vốn thấp; cạnh tranh và rủi ro rất lớn về nhiều vấn đề như
vấn đề ổn định chính trị; chính sách phong tỏa, cấm vận,...
- Pháp luật vẫn chưa hoàn chỉnh, ảnh hưởng lớn tới thời gian và chi phí thành lập
doanh nghiệp. Điều này khiến cho doanh nghiệp mất nhiều cơ hội cạnh tranh, bỏ lỡ
nhiều thời cơ phát triển. Thêm vào đó, việc có hệ thống luật pháp lỏng lẻo làm cho
việc đầu tư kinh doanh không được thuận lợi. Đặc biệt khi có xung đột về mặt
pháp lý xảy ra, vấn đề này càng thêm nhức nhối và ảnh hưởng tiêu cực tới các
doanh nghiệp.Ví dụ như tại Mozambique, mức thuế thu nhập doanh nghiệp chính
phủ áp dụng cho các nhà đầu tư nước ngoài tương đối cao (32%). Bên cạnh đó,
luật sở hữu trí tuệ và bảo vệ bản quyền kém, tình trạng sao chép tràn lan. Ngoài ra,
trong hệ thống luật đầu tư nói chung và viễn thông nói riêng của Mozambique,
chưa có luật cụ thể về giá cước và cạnh tranh rõ ràng mà chỉ quy định chung chung
là INCM (cơ quan quản lý viễn thông) có quyền quyết định giá cước điện thoại. Ví
dụ: Tháng 10 năm 2007, INCM cho phép 2 nhà cung cấp dịch vụ di động nâng giá
cước lên 12.4%. Năm 2002, trước khi đấu thầu cho giấy phép di động thứ 2, INCM
đã cho phép Mcel (một công ty dịch vụ viễn thông có tiếng tại Mozambique) nâng
giá cước lên gấp đôi. Thủ tục rườm rà, khiến cho việc phát triển và mở rộng thị
trường gặp nhiều khó khăn
- Hệ thống đầu tư chưa hoàn chỉnh, gây khó khăn nhiều trong việc xây dựng hệ
thống doanh nghiệp ở nước ngoài. Điều này không những một phần cản trở tốc độ
tiếp cận khách hàng, thị trường mới mà còn tạo tâm lý e ngại cho các nhà đầu tư
khi quyết định đầu tư kinh doanh ở các quốc gia Châu Phi.
- Hạ tầng kinh doanh chưa phát triển hoàn thiện, hệ thống còn cũ, lạc hậu, dẫn đến
khó khăn trong kinh doanh. Có thể kể đến như hệ thống đường sá chưa được đồng
bộ, tỉ lệ đường nhựa còn thấp, chỉ tập trung ở các tuyến trung tâm, hầu hết các
đường là đường đất, đá, di chuyển khó khăn. Gây trở ngại lớn trong khâu vận
24
chuyển và lắp đặt trạm phát sóng, vận chuyển thiết bị, máy móc tới các khu vực
thiết kế. Điển hình như là kết cấu và cơ sở hạ tầng giao thông tại Mozambique còn
trong giai đoạn kém phát triển do hệ thống đường xá bị tàn phá bởi cuộc nội chiến
kéo dài 16 năm (1975-1992), số độ dài của đoạn đường đường quốc lộ trên toàn
quốc được trải nhựa là rất ít, hầu hết các tuyến đường liên tỉnh trên cả nước đều là
đường đất. Vì cậy, trong quá trình phát triển hạ tầng mạng lưới, công tác vận
chuyển vật tư thiết bị sẽ không gặp ít khó khăn. Đối thủ Vodacom cũng công nhận
vận chuyển vật tư thiết bị thật sự là vấn đề lớn của họ hi đầu tư vào Mozambique.
- Lãnh đạo thiếu kinh nghiệm quản lý trong mảng viễn thông, lãnh đạo còn khá
khô khan và cứng nhắc, không phù hợp với thị trường hiện tại. Là công ty trực
thuộc của Bộ Quốc Phòng, tất cả ban quản trị đều xuất thân từ những người lính
không được đào tạo kỹ năng quản trị chuyên sâu, nên trong nhiều khâu quản lý còn
tương đối cứng nhắc và không phù hợp với thị trường hiện tại. Việc triển khai quản
lý, điều hành còn bị tác động nhiều bởi bên thứ 3 như quốc phòng – an ninh. Với
yêu cầu cao khả năng sáng tạo, tư duy và thích nghi tốt, đặc biệt là với mảng hết
sức đặc thù như viễn thông. Hiện hệ thống quản lý vẫn còn bộc lộ một số khuyết
điểm, chưa bắt kịp được với nhu cầu nhân sự trong thời đại mới. Các lãnh đạo
quản lý hầu hết xuất thân từ quân nhân, do vậy vẫn còn thiếu đi tính linh hoạt và
sáng tạo, vốn rất cần trong khâu quản lý, hoạch định chiến lược thời nay.
- Đội ngũ chăm sóc khách hàng chưa liên lạc được hết tất cả các khách hàng.
khách hàng gia tăng nhanh chóng, đội ngũ chăm sóc khách hàng không thể đáp
ứng được nhu cầu cho tất cả người tiêu dùng..Hầu hết nhân sự không đảm bảo
được mức độ chuyên nghiệp, số lượng có trình độ chuyên môn cao rất ít. Do đó sự
hài lòng của khách hàng là rất thấp, ảnh hưởng tới uy tín của doanh nghiệp
- Chưa đáp ứng được đủ nhu cầu của người tiêu dùng dù được đầu tư quy mô phát
triển thị trường rộng lớn. Gặp nhiều khó khăn trong vận hành và quản lý, vì không
có đồng bộ được các hoạt động kinh doanh. Điển hình là việc phần lớn lực lượng
lao động tại Mozambique đều có chất lượng thấp, kỹ năng kém hiệu quả đặc biệt là
lao động trong ngành kỹ thuật. Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động
của Viettel do phải tốn kém thời gian, chi phí để đào tạo và chuyển giao kỹ năng
làm việc, quản lý cho lực lượng lao động tại nước sở tại nên khó để thu được lợi
nhuận trong thời gian đầu, Viettel cần phải bỏ nhiều công sức hơn nữa để công ty
thực sự phát triển trong tương lai.
25
- Văn hóa hợp tác kinh doanh sẽ không phù hợp do khác biệt văn hóa giữa các
quốc gia. Dù đầu tư ở đâu đi chăng nữa, việc có chính sách ngoại giao, làm việc,
quản lý sao cho phù hợp với văn hóa, truyền thống của quốc gia là vô cùng quan
trọng. Là yếu tố thường bị bỏ qua bởi các doanh nghiệp song nếu trong quá trình
hợp tác xảy ra nhiều bất đồng về văn hóa, xã hội, lối sống sẽ ảnh hưởng không nhỏ
tới chính sách và mục tiêu ban đầu mà công ty đã đặt ra
- Vốn kinh doanh còn hạn chế, trở ngại việc thâm nhập thị trường mới. Để đẩy
mạnh phát triển thị trường nước ngoài, cho nên một số khu vực Tổng công ty
Viettel Global đang đầu tư cần được cung cấp thêm USD, làm cho các công ty con
trong nước không có sẵn nguồn USD để thanh lý hợp đồng mua thiết bị. Do vậy,
dẫn tới khoản nợ ngân hàng hàng tỷ đồng cho việc mua thiết bị trả chậm.. Do vậy,
nếu muốn phát triển và thâm nhập vào một thị trường hoàn toàn mới, chưa có nền
tảng nào trước đó cần có sự hợp tác, hoặc không sẽ là gánh nặng đối với một
doanh nghiệp mới như Viettel ở Châu Phi.
- Phần lớn lãnh thổ châu Phi là hoang mạc, bán hoang mạc và xa van, đất đai cằn
cỗi khiến việc xây dựng mạng lưới viễn thông gặp khó khăn, khí hậu nắng nóng
khiến công ty thường xuyên phải chi trả một khoản tiền để bảo trì mạng lưới
- Nhu cầu sử dụng điện thoại và các dịch vụ viễn thông của người dân châu Phi
phụ thuộc vào tài chính và sự tiếp nhận cái mới. Người dân không có đủ tiền để chi
trả cho các dịch vụ hay mua điện thoại hoặc do người dân châu Phi không thích
đón nhận những điều mới, ở đây là việc sử dụng điện thoại và các dịch vụ mạng
viễn thông cũng gây ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty Viettel.
2.2.4. Đo lường rủi ro

Tần suất/ Cao Thấp

Biên độ
Cao - Rủi ro không thu được lợi
nhuận nhiều, gây lỗ vốn.
- Rủi ro về nhu cầu của
người dân tại châu Phi.
- Rủi ro về văn hóa, pháp
luật, phong tục tập quán
- Rủi ro về điều kiện tự
nhiên.
Rủi ro về chi phí lãi vay
cao.
- Rủi ro về biến động tỷ giá
tại thị trường quốc tế.

26
 khác nhau tại châu Phi.
- Rủi ro về cơ sở hạ tầng ở
châu Phi kém chất lượng.
- Rủi ro về mất tinh thần và
động cơ làm việc.
- Rủi ro về mất vốn đầu tư
và thậm chí gánh thêm nợ
nần.
- Rủi ro về hình ảnh và uy
tín của Viettel.

Thấp - Rủi ro về điều kiện tài - Rủi ro hệ thống quản lý

chính, dòng vốn không đủ. thiếu kinh nghiệm, chưa
- Rủi ro về thị trường cạnh phù hợp.
tranh khốc liệt. - Rủi ro về nguồn nhân lực.
- Rủi ro về thủ tục hành
chính ở châu Phi rườm rà.
- Rủi ro về mất thị phần và
không thể đạt được các mục
tiêu kinh doanh.

3. Giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro

3.1. Giảm thiểu rủi ro
Để giảm thiểu rủi ro và tổn thất khi thâm nhập thị trường Châu Phi, Viettel có thể
áp dụng các giải pháp sau:
Phát triển bền vững: Tập trung vào việc đầu tư vào các lĩnh vực có tiềm năng lớn
và đảm bảo quy mô phát triển được kiểm soát một cách hiệu quả. Điều này bao
gồm đánh giá thị trường, dự đoán tình hình tương lai, và đảm bảo rằng sự mở rộng
không quá nhanh chóng để không gặp khó khăn trong quản lý.
Quản lý chi phí hiệu quả: Thiết lập hệ thống quản lý chi phí chặt chẽ, đánh giá và
tối ưu hóa các quy trình hoạt động hàng ngày. Điều này có thể bao gồm sử dụng
công nghệ tiết kiệm năng lượng, áp dụng quản lý chi phí dự án, và duy trì các
nguyên tắc quản lý tài chính khắt khe.

27
Hợp tác với đối thủ cạnh tranh: Thay vì thi đấu mạnh mẽ, Viettel có thể xem xét
khả năng hợp tác với đối thủ cạnh tranh để chia sẻ nguồn lực và cùng phát triển các
dự án. Điều này có thể giúp giảm cạnh tranh không cần thiết và tạo điều kiện cho
mối quan hệ tích cực.
Huy động vốn đủ và đúng thời gian: Xác định cụ thể nguồn vốn cần thiết cho mỗi
giai đoạn phát triển và mở rộng. Đảm bảo kế hoạch huy động vốn linh hoạt để đối
phó với các tình huống không mong muốn như biến động tỷ giá hoặc chi phí tăng
cao.
Đầu tư vào quản lý và đào tạo nhân sự: Đảm bảo rằng nhân sự được đào tạo đầy
đủ để làm việc trong môi trường phức tạp của Châu Phi. Tập trung vào việc nâng
cao kỹ năng quản lý, hiểu biết về thị trường địa phương, và khả năng làm việc
trong môi trường đa văn hóa.
Khuyến khích sáng tạo: Tạo ra môi trường thúc đẩy sáng tạo trong tổ chức.
Khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng và giải pháp mới cho các vấn đề phát
sinh. Tạo ra cơ chế thưởng và khuyến mãi để động viên sáng tạo và tăng cường
tương tác trong tổ chức.
=> Những biện pháp này sẽ giúp Viettel tối ưu hóa hoạt động của mình trong thị
trường Châu Phi và giảm thiểu tổn thất, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát
triển bền vững và thành công.
3.2. Ngăn ngừa rủi ro
Tất nhiên, dưới đây là những giải pháp cụ thể và chi tiết hơn để ngăn ngừa và đối
phó với các mối nguy hiểm mà Viettel có thể gặp khi thâm nhập thị trường Châu
Phi:
Quản lý rủi ro tỷ giá:
Sử dụng hợp đồng tương hỗ (hedge): Hợp đồng này cho phép Viettel đặt giá tỷ giá
trước để bảo vệ khỏi biến động tỷ giá không lường trước. Viettel có thể hợp tác với
các ngân hàng hoặc công ty tài chính để thiết kế các hợp đồng tương hỗ phù hợp.
Điều chỉnh giá cước và giá sản phẩm: Theo dõi thường xuyên và điều chỉnh giá
cước và giá sản phẩm để thích nghi với biến động tỷ giá. Điều này giúp Viettel bù
đắp chi phí gia tăng do biến động tỷ giá.
Quản lý tài chính:

28
Duy trì dòng tiền dự phòng: Xây dựng một quỹ dự phòng đủ lớn để đảm bảo rằng
Viettel có thể đối phó với các tình huống bất ngờ như thất thoát vốn hoặc thay đổi
tỷ giá.
Kế hoạch tài chính dự phòng: Xây dựng một kế hoạch tài chính dự phòng chi tiết
để ứng phó với các tình huống khẩn cấp, bao gồm việc tiếp cận nguồn vốn dự trữ.
Điều chỉnh cơ cấu tài chính:
Tích luỹ dự trữ địa phương: Tìm cách tích luỹ dự trữ tiền tại các ngân hàng địa
phương trong các thị trường mà Viettel hoạt động. Điều này giúp giảm thiểu sự
phụ thuộc vào việc chuyển đổi tỷ giá hối đoái và giúp quản lý chi phí tốt hơn.
Quản lý lãi suất:
Điều chỉnh lãi suất vay: Theo dõi sự biến đổi của lãi suất và xem xét tái cơ cấu nợ
để đảm bảo rằng Viettel có điều kiện vay vốn tốt nhất trong bối cảnh lãi suất biến
đổi.
Xây dựng chiến lược đa dạng hóa:
Mở rộng dịch vụ và sản phẩm: Viettel có thể xem xét việc mở rộng các dịch vụ và
sản phẩm khác nhau để tăng doanh số bán hàng và tạo nguồn tài chính thêm từ
nhiều nguồn khác nhau, giảm thiểu rủi ro liên quan đến một sản phẩm hoặc dịch vụ
cụ thể.
Đào tạo nhân viên:
Đào tạo nhân viên về tài chính: Cung cấp đào tạo và kiến thức về tài chính cho
nhân viên, đặc biệt là những người tham gia vào quản lý tài chính và quản lý rủi ro.
Giám sát thị trường và tham gia vào việc lập phương án dự phòng:
Thường xuyên theo dõi tình hình thị trường: Đảm bảo rằng Viettel luôn nắm bắt
các tín hiệu sớm về biến đổi tỷ giá, lãi suất, và điều kiện tài chính.
=> Tổng cùng các giải pháp chi tiết được nêu trên, Viettel có thể tạo điều kiện
thuận lợi để ngăn ngừa và đối phó với các rủi ro tiềm ẩn khi thâm nhập thị trường
Châu Phi. Quản lý rủi ro tỷ giá, tài chính, lãi suất, và xây dựng chiến lược đa dạng
hóa sẽ giúp Viettel đảm bảo ổn định tài chính và khả năng thích nghi với biến đổi
thị trường. Đồng thời, việc đào tạo nhân viên và theo dõi thị trường thường xuyên
cũng là yếu tố quan trọng để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự thành công trong việc
mở rộng hoạt động kinh doanh tại Châu Phi.
3.3. Tài trợ rủi ro

29
Viettel áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường để gia tăng thị phần bằng các nỗ
lực Marketing với các sản phẩm hiện tại, phục vụ thị trường hiện tại của công ty.
Có thể kể đến một số nỗ lực Marketing như Tinh thần tiếp cận kinh doanh “vì
khách hàng trước, vì mình sau”; Chú trọng vào chất lượng và dịch vụ; Quảng cáo;
v.v.
Viettel đã áp dụng nhiều chiến lược khác nhau để thâm nhập vào các thị trường
nước ngoài, bao gồm liên doanh (Joint Venture), đầu tư GI (Greenfield
investment), chiến lược “Kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” và chiến lược về
giá.
Viettel đã áp dụng nhiều giải pháp để giảm thiểu rủi ro khi thâm nhập vào các thị
trường quốc tế, bao gồm đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức,
tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, xác định đúng thị trường mục tiêu,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, xây dựng chính sách giá cước linh hoạt.

KẾT LUẬN
Có thể thấy mặc dù việc xâm nhập thị trường quốc tế Châu Phi mang đến nhiều
cơ hội, thế nhưng , chúng cũng đi kèm với những rủi ro không thể bỏ qua. Các yếu
tố văn hóa, chính trị, kinh tế và công nghệ đặc thù của khu vực này có thể tác động
đáng kể đến hoạt động kinh doanh của tập đoàn Viettel. Văn hóa đa dạng, sự khác
biệt trong quy định pháp lý, biến động kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt,… là những
yếu tố có thể tạo ra những thách thức đáng kể cho Viettel trong việc đạt được sự
thành công bền vững tại Châu Phi.
Qua việc phân tích các rủi ro và thách thức này, bài nghiên cứu cũng đã đưa ra
các khuyến nghị cho tập đoàn Viettel về cách giảm thiểu tác động của những rủi ro

30
mà tập đoàn có thể gặp phải. Điều này bao gồm việc xem xét việc thích nghi với
văn hóa địa phương, tạo ra chiến lược quản lý rủi ro hiệu quả, nắm bắt cơ hội kinh
doanh và tương tác với các đối tác địa phương.
Cuối cùng, hy vọng rằng bài thảo luận nghiên cứu này sẽ đóng góp vào việc
hiểu rõ hơn về những rủi ro mà tập đoàn Viettel có thể gặp phải khi xâm nhập thị
trường quốc tế Châu Phi. Những kết quả và khuyến nghị trong bài này có thể giúp
tập đoàn Viettel đưa ra những quyết định chiến lược thông minh và đảm bảo sự
thành công trong quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh trên lục địa đầy tiềm
năng này.

Tài liệu tham khảo:

Giáo trình Quản trị rủi ro trường đại học Thương Mại
https://nhandan.vn/viettel-tang-truong-ky-luc-o-thi-truong-chau-phi-
post681543.html
https://vietnamnet.vn/interactive/vi-sao-dich-vu-vi-dien-tu-cua-viettel-thanh-cong-
o-quoc-gia-chau-phi/index.html
https://tienphong.vn/cach-viettel-chinh-phuc-thu-thach-tai-thi-truong-nuoc-ngoai-
post1541434.tpo
https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-sai-gon/nguyen-ly-thong-
ke-kinh-te/qtmqt-viettel-tai-chau-phi-nhom-06-official-1/40744902
https://thoibaonganhang.vn/viettel-so-hoa-thanh-cong-o-quoc-gia-chau-phi-ra-sao-
94333.html
https://www.mordorintelligence.com/vi/industry-reports/africa-entertainment-and-
telecommunication-market
https://www.sctyenbai.gov.vn/vi/content/news/chau-phi-thi-truong-vien-thong-
day-tiem-nang
31
32