‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ‬

‫ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﺭﻙ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳌﺘﻨﻘﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ(‬
‫اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ رزاق ﺟﯾﺎد اﻟﻌﺎﺑدي‬
‫ﻫﺎﺷم ﻣﻬدي ﻫﺎﺷم اﻟﻣوﺳوي‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫‪alir.alabed@uokufa.edu.iq‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص‬
‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﺗﺷﺧﯾص ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‪ ،‬وﻛﻬدف أﺳﺎﺳﻲ وﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗطﻣﺢ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺔ ﻻﺑد ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺿﻣن ﺑﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ان ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗوظﯾف وﺗﺑﻧﻲ ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء أﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ‬
‫ﺑﻌﺿﺎ ﺑﺄﺳﻠوب ﺣﺎذق وﻣﺑدع ﻟﻠوﺻول ﻟذﻟك‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺑﺣث ﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻧﻣوذج ﯾﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻐﯾرات رﺋﯾﺳﺔ‪ ،‬ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬
‫ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺧﻣﺳﺔ أﺑﻌﺎد طرﺣﻬﺎ)‪ (Maccoby,2001, 2004, 2011‬ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺎﺗﻪ وﻫﻲ )اﻻﺳﺗﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظور اﻟرؤﯾوي‪ ،‬واﻟﺷراﻛﺔ‪ ،‬واﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ(‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟوﺳﯾط ﻓﯾﻣﺛل ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻫو أﺣﺎدي اﻟﺑﻌد ‪(Charlotta, 2012, Idris and AL-‬‬
‫)‪ ، .Rubaie, 2013‬أﻣﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻫو اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺗﻛون ﻣن )داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‪ ،‬واﻟﺿﻐط‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ( )‪ .(D’Aveni, 2001, 2004‬وﻗد ﺗم اﺳﺗﻧﺑﺎط ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬
‫وﺑﻧﺎءﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ ﻓرﺿﯾﺎت ﻟﻼرﺗﺑﺎط وﻓرﺿﯾﺎت ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر وﻓرﺿﯾﺎت ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾط‪.‬‬
‫وﺑﺎﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب اﻟﺑﺣث اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫ﻓﺿﻼ‬
‫ً‬ ‫اﻟﺑﺣث‪ ،‬إذ ﺗم ﺗﺣﻠﯾل )‪ (88‬اﺳﺗﻣﺎرة اﺳﺗﺑﯾﺎن ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل ﻣن أﺻل )‪ (310‬ﻓرداً ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪،‬‬
‫ﻋن إﺟراء اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص‪ .‬وﺑﻌد ﺗﻘوﯾم واﺧﺗﺑﺎر ﻣﺻداﻗﯾﺔ وﺛﺑﺎت أدوات ﻗﯾﺎس‬
‫اﻟﺑﺣث‪ ،‬اﺟري ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ )‪ (AMOS.20‬وﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪ .(SPSS V.17‬وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺻﺣﺔ اﻏﻠب ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺻﯾﻐت ﻋدد ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻲ ﺑﺿرورة‬
‫اﻋﺗﻣﺎد إدارة اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ ﻣواردﻫﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‪ :‬اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪Abstract‬‬
‫‪This research aims to determine the indicators of the strategic intelligence to‬‬
‫‪assure the Strategic Supremacy through the ease of strategic Agility in‬‬
‫‪KOREK Company for mobile communication in Iraq. As a main purpose of‬‬
‫‪the study and as a result of that the company hope for, it is necessary to know‬‬
‫‪the way that can assure the strategic Supremacy. Achieving the strategic‬‬
‫‪Supremacy can be made through employing and adopting the indicators of the‬‬
‫‪143‬‬
strategic intelligence and the ease of the strategic Agility with each other in a
clever way.
To achieve the aims of the study, a modal has been designed including three
basic variables, the independent variable represent the strategic intelligence
indicators through five dimensions presented by (Maccoby,200 1, 2004, 2011)
in his studies; orientation, visionary perspective, partnership, motivation and
systematic thinking, while the mediated variable represents the ease of the
strategic Agility and it is an single dimension variable (Charlotta, 2012, Idris
and Al-Rubaie, 2013), as for the dependent variable it is the strategic
Supremacy and it includes (The sphere of influence, competitive compression
and competitive configurations). (D’aAveni, 2001, 2004). A number of
hypotheses were deduced and designed of which are correlation hypotheses,
effect hypotheses and hypotheses for the medium variable.
By adopting the style of analytical study, the researcher employed a
questionnaire as a basic tool to collect the study data, where 88 form were
analyzed out of 310 one in the company, as well as making interviews and
tests. After assessing and testing the measure tools of the study, the data were
analyzed and the hypotheses were tested by using the proper statistical analysis
(Amos.20) and (SPSS .17 ) program. The findings have showed that most of
the study variables were correct and several conclusions were set depending on
them, of which are the necessity of adopting the competitive intelligence
indicators by the management of the company and on the ease of competitive
Agility, operations, sources and framework which assures the achievement of
strategic Supremacy. The study was concluded with several suggestions for
future studies.
Key words: strategic thinking, business intelligence, ease of strategic Agility
and strategic Supremacy.

144
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول‬
‫ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث وأﺳﻠوﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺗوطﺋﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼً ﻋن ﺑﻧﺎء ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺑﺣث ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻛﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث‬ ‫ً‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻌﺿﻠﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ‬
‫ﯾﺟ ــري ﻋ ــﺎدة ﺗ ــﺳﻠﯾط اﻟ ــﺿوء ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣ ــث ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺑﻌ ــدﯾن اﻷﻛ ــﺎدﯾﻣﻲ واﻟﺗطﺑﯾﻘ ــﻲ ﻟﻬﻣ ــﺎ‪،‬‬
‫واﻟـﺻﻌوﺑﺎت أو اﻟﺗﺣــدﯾﺎت اﻟﻔﻛرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺑﻌــد اﻟﻔﻛــري ﯾرﻛــز ﻋﻠــﻰ اﻟـرﺑط ﺑــﯾن اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫واﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وان اﻟـ ـرﺑط أو اﻟﺗﻛﺎﻣ ــل ﺑ ــﯾن ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات‬
‫ﯾﺣﺗ ــﺎج إﻟ ــﻰ ﺑﻠ ــورة وﺻ ــﯾﺎﻏﺔ أﻧﻣ ــوذج ﻟﻣؤﺷـ ـرات اﻟ ــذﻛﺎء اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟ ــﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻬـدف اﻟﺑﻌـد اﻟﻔﻛـري إﻟـﻰ ﻓﻬـم ﻣؤﺷـرات اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺟﺎﻫزﯾـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠـﺷرﻛﺔ ﻣـن ﺧــﻼل‬
‫ﺧﻔـﺔ ﺣرﻛﺗﻬـﺎ وﻣروﻧﺗﻬــﺎ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋـن طرﯾــق اﻟوﺻـول وﺿـﻣﺎن اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﻧﺟـﺎح اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬
‫ﯾﺗطﻠــب اﻟﺑﺣــث ﻋــن اﻟﺑﻘــﺎء ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم اﻷﻋﻣــﺎل وﻫــذا ﻻ ﯾﻣﻛــن ﺗﺣﻘﯾــق إﻻ ﺑوﺟــود ﻣــدراء ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾــﺎ واﻟوﺳــطﻰ ﯾــدرﻛون ﻣؤﺷ ـرات اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟرﺳــم اﻟﺧطــط وﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓــﻲ اﻷﻣــد‬
‫اﻟطوﯾــل )‪ (Seitovirta,2011‬وﯾﺗﺣﻘــق ﻧﺟــﺎح ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل أﯾــﺿﺎً وﺗﻘــدﻣﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺑﻘـﺎء واﻟﺗﻛّﯾــف وﺳـرﻋﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾـرات ﻓــﻲ ﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻌﻣــل اﻟـﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﯾـزة اﻟﻣــﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗُـ َ ِ ْ‬
‫ـؤﻣن‬
‫ﻟﻬــﺎ اﻟﺗﻔ ــوق ﻋﻠ ــﻰ ﻣﻧﺎﻓ ــﺳﯾﻬﺎ ﻣــن ﺧ ــﻼل ﺗ ــﺄﻣﯾن رﻏﺑ ــﺎت اﻟزﺑ ــﺎﺋن واﺣﺗﯾﺎﺟــﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ دﻓ ــﻊ ﺑﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻷﻋﻣ ــﺎل‬
‫ﻟﻠﺑﺣــث ﻋــن اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﻓﻠــﺳﻔﺎت إدارﯾــﺔ ﻏﯾــر ﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﺗﺣــدﯾﺎت اﻟﺟدﯾــدة واﻟﺗطــورات اﻟــﺳرﯾﻌﺔ‪،‬‬
‫وﻛ ــﺎن ﻣ ــن ﺑﯾﻧﻬ ــﺎ ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺳﻬم ﺑ ــدورﻫﺎ ﻓ ــﻲ ﺗﺣ ــﺳﯾن ﻗ ــدرة اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺑﻘ ــﺎء‬
‫واﻟﻧﻣو)‪.(Oyedijo,2012‬‬
‫ﺗزاﯾد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬـوم اﻟـﺳﯾﺎدة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻓـﻲ اﻟـﺳﻧوات اﻷﺧﯾـرة ﺧﺎﺻـﺔ ٕواﻧﻬـﺎ ﺗﺑﺣـث‬
‫ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺳﯾﺎدﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬وﻻﺳـﯾﻣﺎ إن ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺗﺣـﺎول دوﻣـﺎ ﺗﻘﻠﯾـل اﻟـﺿﻐط‬
‫‪ (Competitive‬ﻟﻛـ ــﻲ ﺗـ ــﺻل إﻟـ ــﻰ ﺣﺎﻟـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﺗ ـ ـوازن )اﻻﺳـ ــﺗﻘرار(‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓـ ــﺳﻲ )‪Compression‬‬
‫)‪.(D’Aveni,2004‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬
‫أﺟــرى اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن د ارﺳــﺔ أوﻟﯾــﺔ )‪ (Pilot Study‬ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺔ ﻛــورك ﻟﻼﺗــﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌ ـراق‪،‬‬
‫ﻟﻠﺗﻌـرف ﻋﻠــﻰ أﻫــم اﻟﻣـﺷﻛﻼت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟــﻪ اﻟـﺷرﻛﺔ ﻓــﻲ ﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ﺑﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣــث‪ ،‬وﻗـد ﻗﺎﻣــﺎ ﺑــﺈﺟراء اﻟﻌدﯾــد‬
‫ﻣــن اﻟﻣﻘــﺎﺑﻼت )‪ (Interview‬اﻟﻣﻬﯾﻛﻠ ــﺔ وﻏﯾــر اﻟﻣﻬﯾﻛﻠــﺔ ﻣ ــﻊ اﻟﻣــدراء واﻟﻣــﺳؤوﻟﯾن واﺳ ــﺗﺧدام ﻗﺎﺋﻣــﺔ ﻓﺣ ــص‬
‫)‪ (Chick list‬وﻓــق أﺳ ــﺋﻠﺔ ﻣﻌـ ّـدة‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟﻣﻌﺎﯾ ــﺷﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن ﻓ ــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ‪ ،‬أﺗ ــﺿﺢ ﻋــدم إدراك اﻟﻣ ــدراء‬
‫ﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣـث وأﺑﻌــﺎدﻩ ﺑـﺷﻛل ﻋﻣﻠـﻲ وﺗطﺑﯾﻘــﻲ وﺧـﺻوﺻﺎً ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑﻣوﺿـوع ﺳـﯾﺎدة اﻟــﺷرﻛﺔ ﻓـﻲ ﻗطــﺎع‬
‫اﻻﺗ ــﺻﺎﻻت ﺑ ــﺎﻟﻌراق‪ ،‬وﻫ ــذﻩ ﻣ ــﺷﻛﻠﺔ ﺣﻘﯾﻘ ــﺔ وواﻗﻌﯾ ــﺔ ﯾﻣﻛ ــن ﺗ ــﺳﻠﯾط اﻟ ــﺿوء ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬ﻓ ــﺿﻼً ﻋ ــن اﻟﻣ ــﺷﻛﻼت‬
‫اﻷﺧرى ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫إذ إن ﻛل ﺷرﻛﺔ اﺗﺻﺎﻻت ﺗـﺳﻌﻰ ﻟﻠﺗوﺳـﻊ واﻟﺑﻘـﺎء ﻓـﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬـﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛـن أن ﺗﺟـد ﺗﻠـك اﻟـﺷرﻛﺎت‬
‫ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾـق ﺑـﺳﺑب ﺿـﻐوط اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﺔ واﻟـﺳوق ﻻ ﺳـﯾﻣﺎ ﻋﻧـد ﺗطﺑﯾـق آﻟﯾـﺎت وﻣؤﺷـرات ﺗﺣـد ﻣـن رﺳـم‬
‫اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﯾﻬﺎ واﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾـرات ﻣـن ﺧـﻼل ﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗـﻲ‬
‫ﯾﻣﻛــن ﺗــﺳﻬم ﻓــﻲ اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠــﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﻫــذﻩ ﻫــﻲ ﻣــﺷﻛﻠﺔ أﯾــﺿﺎً ﻋﻧــد ﺗطﺑﯾــق اﻟﻣوﺿــوع ﻓــﻲ ﻗطــﺎع‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﯾﻣﻛن إن ﻧﺣدد ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫــل ﺗﺣﺗــﺎج ﺷــرﻛﺔ ﻛــورك ﻟﻼﺗــﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠــﺔ واﻟــﺷرﻛﺎت اﻷﺧــرى ﻓــﻲ ﻗطــﺎع اﻻﺗــﺻﺎﻻت إﻟــﻰ ﻣﻌرﻓــﺔ‬
‫ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻐرض ﺿﻣﺎن اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -2‬ﻫل ﻫﻧﺎﻟك ﻣﻌوﻗﺎت ﻋﻧد ﺗﺑﻧﻲ ﻣؤﺷرات اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻐـرض ﺿـﻣﺎن‬
‫اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﺗؤﺛر ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻐـرض ﺿـﻣﺎن اﻟـﺳﯾﺎدة اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ؟"‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻟﻠﻣوﺿوع وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫‪ -1‬أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻣوﺿوع‬
‫أﺻـ ــﺑﺣت ﻣوﺿـ ــوﻋﺎت اﻟـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔـ ــﺔ اﻟﺣرﻛـ ــﺔ اﻻﺳـ ــﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟـ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣـ ــن‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﻘل اﻹدارة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬وﺗﻧﺑـﻊ أﻫﻣﯾـﺔ اﻟﺑﺣـث ﻣـن ﺣداﺛـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻣوﺿـوﻋﺎت اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺷﻐﻠت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت وﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻔﻛر اﻹداري واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ اﻟـﺳﻧوات اﻷﺧﯾـرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠـﻲ واﻟـدوﻟﻲ‬
‫واﻟﻌــﺎﻟﻣﻲ‪ .‬ﻣﻘﺎﺑ ــل ذﻟــك‪ ،‬أن اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ أﺻ ــﺑﺣت ﺿ ــرورة ﻣﻠﺣــﺔ ﻓ ــﻲ ﺿــل اﻟﺗ ّﺣ ــدﯾﺎت اﻟﻣﺗ ــﺳﺎرﻋﺔ‬
‫واﻟﻣﺗ ازﯾـدة ﻟﻠﺑﯾﺋـﺔ‪ ،‬وﻫـذا ﻣـﺎ أﻛـدﻩ اﻟﺑروﻓﯾـﺳور )‪ ،(Richard D’Aveni‬إذ اﻧـﻪ ﻛﺎﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠـﺷرﻛﺔ ﻻ ﺑـد أن‬
‫ﺗﻌﻣل ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺳﯾواﺟﻬﻬﺎ اﻟزﺑـﺎﺋن‪ ،‬وﻛـذﻟك ﺗـﺷﺧﯾص اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﻔﻌﺎﻟﯾـﺎت‬
‫اﻷﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﺗﺄﺛﯾ ار ﻟﺗﺣﻘﯾق طﻣوﺣـﺎت وأﻫـداف اﻟزﺑـﺎﺋن‪ ،‬وﻣـن اﺟـل ﻣﻌرﻓـﺔ ﺗوﻗﻌـﺎت اﻟزﺑـﺎﺋن وﺗﺣﻘﯾـق رﻏﺑـﺎﺗﻬم‬
‫وﺧﺎﺻــﺔ إن أي ﺷــرﻛﺔ ﺗطﻣــﺢ ﻓــﻲ اﻟــﺳﯾطرة ﻋﻠــﻰ اﻷﺳ ـواق وﻟﻛــﻲ ﺗﻛــون ارﺋــدة وﻟﯾــﺳت ﻣــﺳﺗﺟﯾﺑﺔ ﻟﻠ ــﺷرﻛﺎت‬
‫اﻷﺧـرى ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﺗﺑﻧـﻲ ﻣﻔﻬــوم اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟــذي ﯾﺣﻘـق ﻫــذا اﻟﻬــدف‪ ،‬ﻟـذا ﺗﻛﻣــن أﻫﻣﯾـﺔ اﻟﺑﺣــث ﺑﺎﻟﻧﻘــﺎط‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬إظﻬـﺎر ﺗــﺄﺛﯾر ﻣؤﺷـرات اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ وﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻘطــﺎع اﻻﺗــﺻﺎﻻت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌراق‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗزاﯾد ﻟﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺳﻌﻲ اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﻌزز ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن ﺟﻬود اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺗﻲ أﺷﺎرت )ﻋﻠﻰ ﺣـد ﻋﻠـم اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن( إﻟـﻰ ﻋـدم وﺟـود‬
‫دراﺳﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬وﺗﻌد ﻫـذﻩ اﻟﺑﺣـث ﻣـن أواﺋـل اﻟﺟﻬـود اﻟﻣﺗواﺿـﻌﺔ ﻟﻠﺑﺣـث‬
‫ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺟرى اﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اذ ان د ارﺳـﺔ اﻟـرﺑط‬
‫ﺑﯾن اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ـداء ﻣ ــن أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟ ــﺔ ﻣــﺷﻛﻠﺔ واﻗﻌﯾــﺔ ﺗــؤﺛر ﻓ ــﻲ أداء‬
‫ه‪ -‬ﺗﻧﺑﺛــق أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺑﺣــث اﺑﺗـ ً‬
‫ـﺗﻣس ﻣﻌطﯾﺎﺗﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﺷ ــرﻛﺔ ﻛ ــورك‬‫ـﺄﻣس اﻟﺣﺎﺟ ــﺔ ﻟﻠﺑﺣ ــث واﻟﺑﺣ ــث واﻟﺗﺣﻠﯾ ــل ﻟﻧﻠ ـ ّ‬
‫اﻟ ــﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات ﺑ ـ ّ‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫و‪ -‬ﯾﻣﺛل اﻟﺑﺣث أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻹﺳﻬﺎم ﻓـﻲ ﺗﻘـدﯾم إطـﺎر ﻧظـري ﺣـول ﻣوﺿـوﻋﺎت ﻛـل ﻣـن اﻟـذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﻓ ــﺗﺢ اﻟﻣﺟ ــﺎل أﻣ ــﺎم اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻷﺧ ــرى ﻟﻠﺑﺣـ ــث ﻧظـ ـ اًر ﻟﺣداﺛـ ــﺔ ﻫ ــذا اﻟﻣوﺿ ــوع ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣ ــﺳﺗوى اﻟﻧظـ ــري‬
‫واﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ واﻓﺗﻘﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫداف اﻟﺑﺣث‬
‫ﺗﺗﻠﺧص أﻫداف اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻘـدﯾم أﺳــﺎس ﻧظــري وﻣﻔـﺎﻫﯾﻣﻲ ﺣــول ﻣوﺿــوع اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟــﺳﯾﺎدة‬
‫ﺗدع اﻟﺗراﺑط اﻟﻣﻧطﻘﻲ اﻟﻣﻔﺗرض ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺑﻠورة ﻗﺎﻋدة ﻓﻛرﯾﺔ ّ‬
‫ب‪ -‬اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﺗراﺑطﯾــﺔ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾــﺔ واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗﺟــﺳﯾدﻫﺎ ﻓــﻲ إطــﺎر اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓ ــﻲ اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣ ــدى اﻻﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﺷـ ــرﻛﺎت‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــﺳﺗوى ﻣﻣﺎرﺳـ ــﺔ ﻣؤﺷ ـ ـرات اﻟـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﺗﺧـ ــذي اﻟﻘ ـ ـرار ﻓـ ــﻲ ﺷـ ــرﻛﺔ ﻛـ ــورك‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻟﺧﻔﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺗواﻓر أﺑﻌﺎد اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫و‪ -‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣن اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﺗﺣدﯾــد اﻟــدور اﻟوﺳــﯾط ﻟﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓــﻲ ﺗﻌزﯾــز اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣؤﺷـرات اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫وأﺑﻌﺎد اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث‬
‫ﯾﺗﻛــون أﻧﻣــوذج اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﺛﻼﺛــﺔ ﻣﺗﻐﯾ ـرات )اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟــﺳﯾﺎدة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﻣﺎ اﻟﺷﻛل )‪ (1‬اﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪(1‬‬
‫اﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪147‬‬
‫راﺑﻌــﺎ‪ :‬ﻓرﺿــﯾﺎت اﻟﺑﺣــث ‪ :‬ﯾﺗﻛــون اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﻋــدة ﻓرﺿــﯾﺎت رﺋﯾــﺳﺔ ﻣﻧﻬــﺎ ﻓرﺿ ـﯾﺎت ﻟﻼرﺗﺑــﺎط وﻣﻧﻬــﺎ ﻟﻠﺗــﺄﺛﯾر‬
‫وﻛﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻻرﺗﺑﺎط‪:‬‬
‫اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﯾﺔ اﻻوﻟـﻰ‪) :‬ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑـﺎط ذو دﻻﻟــﺔ اﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾـﺔ‪) :‬ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑـﺎط ذو دﻻﻟـﺔ اﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن ﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟـﺳﯾﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬
‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﻔرﺿ ـ ــﯾﺔ اﻟرﺋﯾ ـ ــﺳﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛ ـ ــﺔ‪) :‬ﯾوﺟ ـ ــد ﺗ ـ ــﺄﺛﯾر ذو دﻻﻟ ـ ــﺔ اﺣ ـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠ ـ ــذﻛﺎء اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓ ـ ــﻲ ﺧﻔ ـ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ـ ــﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿـ ــﯾﺔ اﻟرﺋﯾـ ــﺳﯾﺔ اﻟراﺑﻌـ ــﺔ‪) :‬ﯾوﺟـ ــد ﺗـ ــﺄﺛﯾر ذو دﻻﻟـ ــﺔ اﺣـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﺧﻔـ ــﺔ اﻟﺣرﻛـ ــﺔ اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟـ ــﺳﯾﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾــﺳﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣــﺳﺔ‪) :‬ﺗــؤﺛر ﻣؤﺷـرات اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟـﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣــن ﺧــﻼل ﺧﻔــﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق(‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺑﺣث‬
‫اﻋﺗﻣــد اﻟﺑﺣــث اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﺗــدرج ﻣﻘﯾــﺎس )‪ (Five-Point Likert‬ﻟﻘﯾــﺎس ﻣــﺳﺗوﯾﺎت اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن‪ ،‬إذ‬
‫اﺳ ــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛ ــﺎن ﻣﻘﯾ ــﺎس )ﻻ أﺗﻔـ ــق ﺗﻣﺎﻣ ـ ًـﺎ‪ ،‬ﻻ أﺗﻔ ــق‪ ،‬ﻣﺣﺎﯾـ ــد‪ ،‬أﺗﻔ ــق‪ ،‬أﺗﻔ ــق ﺗﻣﺎﻣـ ـ ًـﺎ( ﻟﻘﯾ ــﺎس ﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟـ ــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﺑﻌــﺎدﻩ اﻟﺧﻣـﺳﺔ )اﻻﺳﺗــﺷراف‪ ،‬اﻟﻣﻧظــور اﻟرؤﯾـوي‪ ،‬اﻟــﺷراﻛﺔ‪ ،‬اﻟداﻓﻌﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻟﻧظﻣــﻲ(‪ ،‬وذﻟــك‬
‫ﻋـن طرﯾـق ﺗﺑﻧـﻲ ﻣﻘﯾـﺎس )‪ (Maccoby et al, 2004) ،(Maccoby,2001‬واﻟﻣﻛ َـون ﻣـن )‪ (27‬ﻓﻘـرة‪.‬‬
‫وﻣﻘﯾــﺎس )‪ (Charlotta, 2012) ،(Idris and AL-Rubaie, 2013‬ﻟﻘﯾــﺎس ﻣﺗﻐﯾــر ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ‬
‫‪ (D'Aveni,‬ﻟﻘﯾــﺎس‬ ‫اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻛــون ﻣــن )‪ (8‬ﻓﻘ ـرة‪ .‬وﻣﻘﯾــﺎس )‪2001) ،(Strikwerda, 2002‬‬
‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺛﻼﺛﺔ )داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‪ ،‬اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ(‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻋﯾﻧﺗﻪ‬
‫ﻧظ ـ اًر ﻟﻸﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺗ ازﯾــدة اﻟﺗــﻲ ﺑــدأ ﯾﺣﺗﻠﻬــﺎ ﻗطــﺎع اﻻﺗــﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌ ـراق‪ ،‬ﻓﻘــد ﺗـ ّـم اﺧﺗﯾــﺎرﻩ ﻣﺟــﺎﻻً‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾ ــﺎً ﻟﻠد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬أﻣ ــﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣـــﻊ ﻓﻘ ــد ﺗﻣﺛ ــل ﺑ ــﺷرﻛﺔ ﻛ ــورك ﻟﻼﺗ ــﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌـ ـراق ﺑوﺻ ــﻔﻬﺎ ﻣ ــن‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﺿم ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣـن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣـن ﯾﺣﻣﻠـون ﻣـؤﻫﻼت أﻛﺎدﯾﻣﯾـﺔ وﻣﻬﻧﯾـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ‪ .‬وﺗﻌﻣـل‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺣﺎﻓظﺎت اﻟﻌراق وﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻬـﻲ ﻗـﺻدﯾﺔ ﻋﻣدﯾـﺔ ﺗﻣﺛﻠـت ﺑـﺎﻷﻓراد اﻟﻣﺑﺣـوﺛﯾن ﻓـﻲ ﻣﻘـر ﺷـرﻛﺔ ﻛـورك ﻓـﻲ ﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﺑﻐـداد‪/‬‬
‫اﻟﻛ ـرادة‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠ ـﺔ ﺑـ ـ‪) :‬اﻟﻣــدﯾر اﻟﻌــﺎم‪ ،‬ورؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم‪ ،‬وﻣــﺳؤوﻟﻲ اﻟــﺷﻌب‪ ،‬واﻟوﺣــدات( أي )اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪،‬‬
‫واﻹدارة اﻟوﺳ ــطﻰ( ﺑ ــﺻﻔﺗﻬم اﻟﻣ ــﺳؤوﻟون ﻋ ــن ﺻ ــﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠ ــﺷرﻛﺔ‪ ،‬إذ ﺗ ـ ّـم ﺗوزﯾ ــﻊ )‪ (115‬اﺳ ــﺗﻣﺎرة‬
‫اﺳــﺗﺑﺎﻧﻪ ﻋﻠــﻰ)اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪ ،‬واﻹدارة اﻟوﺳــطﻰ( ‪ ،‬وﻗــد ﺗـ ّـم اﺳــﺗرداد )‪ (89‬ﻣﻧﻬــﺎ )‪ (88‬ﺻــﺎﻟﺣﺔ و )‪ (1‬ﻏﯾــر‬
‫ﺻـ ــﺎﻟﺣﺔ ﻓﻘـ ــط إذ أﺻـ ــﺑﺣت اﻟﻌﯾﻧـ ــﺔ )‪ (88‬ﻓـ ــرد‪ ،‬وﻗـ ــد ﺗـ ـ ّـم إﺟ ـ ـراء )‪ (8‬ﻣﻘـ ــﺎﺑﻼت ﺷﺧـ ــﺻﯾﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﯾﻧـ ــﺔ ﻣـ ــن‬
‫اﻟﻣ ــﺳؤوﻟﯾن ﻣﻣـ ــن ﺗـ ـواﻓر ﻟـ ــدﯾﻬم اﻟوﻗ ــت ﻟﻠﻣﻘﺎﺑﻠـ ــﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻣ ــﺎ ﯾـ ــﺄﺗﻲ وﺻ ــف ﻷﻓ ـ ـراد ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟﺑﺣـ ــث ﻣ ــن اذ ﺑﻌـ ــض‬

‫‪148‬‬
‫اﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑـ ـ‪) :‬اﻟﺟــﻧس اﻟﻌﻣــر‪ ،‬واﻟﻣؤﻫــل اﻟﻌﻠﻣــﻲ‪ ،‬واﻟﺧﺑ ـرة اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ‪ ،‬اﻟدوﻟــﺔ اﻟﻣﺎﻧﺣــﺔ‬
‫ﻟﻠﺷﻬﺎدة( ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (1‬وﺻف ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ (1‬وﺻف اﻷﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺟﻧس‬
‫اﻹﻧﺎث‬ ‫اﻟذﻛور‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫‪%51‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫‪43‬‬
‫اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﯾﺔ‬
‫‪ 60‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪59 – 50‬‬ ‫‪49- 40‬‬ ‫‪39- 31‬‬ ‫‪30‬ﻓﺄﻗل‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%30.7‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪%62.5‬‬ ‫‪55‬‬
‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫دﻛﺗوراﻩ‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬ ‫دﺑﻠوم‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%2.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%70.5‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪%26.1‬‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺎﻧﺣﺔ ﻟﻠﺷﻬﺎدة‬
‫دوﻟﺔ اﺟﻧﺑﯾﺔ‬ ‫دوﻟﺔ ﻋرﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌراق‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫‪%2.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%96.6‬‬ ‫‪85‬‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪ 19 – 15‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪14 - 10‬‬ ‫‪9–6‬‬ ‫‪ 5‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%3.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%70.5‬‬ ‫‪62‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻠﺑﺣث‬
‫ﺗوطﺋﺔ‪:‬‬
‫ﺗــم ﺗﺧــﺻﯾص ﻫــذا اﻟﻣﺑﺣ ــث ﻟﻠﺟﺎﻧــب اﻟﻧظــري اذ ﺗ ــم ﺗﻘــﺳﯾﻣﻪ اﻟــﻰ ﺛﻼﺛــﺔ ﻓﻘـ ـرات اﻟﻔﻘ ـرة اﻻوﻟــﻰ ﺧﺻ ــﺻت‬
‫ﻟﻣﻔﻬـ ــوم اﻟـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻫﻣﯾﺗـ ــﻪ واﺑﻌـ ــﺎدﻩ‪ ،‬اﻣـ ــﺎ اﻟﻔﻘ ـ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾـ ــﺔ ﻓﻘـ ــد ﺧﺻـ ــﺻت ﻟﻣﻔﻬـ ــوم ﺧﻔـ ــﺔ اﻟﺣرﻛـ ــﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺧﺻﺻت ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻫﻣﯾﺗﻬﺎ واﺑﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫اوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻫﻣﯾﺗﻪ واﺑﻌﺎدﻩ‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻫﻣﯾﺗﻪ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻫﺗم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻣﻔﻬوم اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (Strategic Intelligence‬وﻧـﺎل أﻫﻣﯾـﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﻣﻌﺎﺻـرة ﻣـن ﺧـﻼل ﺣـﺻول اﻟﺗطـورات واﻟﺗﻐﯾـرات ﻓـﻲ ﺑﯾﺋـﺔ اﻷﻋﻣـﺎل أﺻـﺑﺣت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة وﺧـﺻوﺻﺎ ﺑﻌـد اﺳـﺗﺧدام اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ ﺻـﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘـ اررات اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وأﯾــﺿﺎ ﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻬــﺎ وأﯾــﺿﺎ ﺗــوﻓﯾر ﻗﺎﻋــدة ﻣــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟﺗﻠﺑﯾــﺔ ﻣﺗطﻠﺑــﺎت‬
‫‪149‬‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻟﻠﺟﻬﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻣـن ﺧـﻼل ﻣـﺎ ﻗدﻣـﻪ)‪ ( McDowell, 2005:8‬ﻟﻠـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻌـدﻩ‬
‫ﻟﯾس ﺷﻛﻼ ﺟدﯾدا ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻣﺎرﺳـﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾـﺔ‪ ،‬اﻟـذﻛﺎء و اﻟﺗﺣﻠﯾـل اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫـو ﺷـﻛل ارﺳـﺦ ﻓـﻲ ﺣرﻓـﺔ‬
‫اﻟﻣﺧــﺎﺑرات ﻣﻧــذ ﺗــﺎرﯾﺦ ﯾﻣﺗــد إﻟــﻰ أﻛﺛــر ﻣــن أﻟﻔــﻲ ﺳــﻧﺔ ‪.‬أﻣــﺎ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل ﺑــدأت ﺗــﺳﺗﺧدم ﻫــذا اﻟﻣﻔﻬــوم‬
‫ﺣدﯾﺛﺎ ﺧﺻوﺻﺎ ﺑﻌد إدراﻛﻬم ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻟـذﻟك ﺗﺑﺎﯾﻧـت وﺟﻬـﺎت اﻟﻧظـر ﺣـول ﻣﻔﻬـوم‬
‫اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟذﻟك ﺗم ﻋرض وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2‬اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول )‪ (2‬ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻻﻛﺎدﯾﻣﯾن‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم‬ ‫اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ت‬
‫ﻫــو ﺗطﺑﯾــق ﺧــﺎص ﻣــن ﻣﺑــﺎدئ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ اﻟــذﻛﺎء اﻟﺗﻘﻠﯾــدي‪ ،‬ودورﻩ ﻫــو‬ ‫‪1‬‬
‫)‪( McDowell,1997:8‬‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺷرﻛﺎت‪.‬‬
‫اﻟــذﻛﺎء اﻟﻣطﻠــوب ﻣــن ﻛﺑــﺎر اﻟﻣــﺳؤوﻟﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾــذﯾﯾن‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻟــﺻﻧﺎع‬ ‫‪2‬‬
‫)‪( Quarmby,2003:3‬‬
‫ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺧطط طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ وﻣــﺳﺗﻣرة ﻣــن إﻧﺗــﺎج اﻟــذﻛﺎء اﻟــﻼزم ﻟﻘﯾﻣــﺔ اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫)‪(White,2004:2),2005:12‬‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛل ﻋﻣﻠﻲ ﻟﺗﺳﻬﯾل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن ﺧـﻼل اﻻﺳـﺗﺧدام‬ ‫‪4‬‬
‫)‪(Laudy et al,2006:1‬‬
‫اﻟذﻛﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ﻫـو اﻟﺗﺑـﺻر واﻟﺗﺣــذﯾر ﻣـن اﻷﺣــداث واﻻﺗﺟﺎﻫـﺎت ﻓــﻲ اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪(International Design‬‬
‫اﻟﻛﺑﯾ ـرة اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻟرﻓــﺎﻩ‪ ،‬أو اﻷﻣــن‪ ،‬أو اﻟدوﻟــﺔ‪ ،‬أو‬
‫)‪TeamMeeting,2007:10‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬أو أي ﻛﯾﺎن آﺧر‪.‬‬
‫ﻣﻘــدرة ﯾﺗﻣﺗــﻊ ﺑﻬــﺎ ﻗــﺎدة ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺧدﻣــﺔ ﻣﻣــن ﯾوﺳــﻣون ﺑـ ـ )اﻟرؤﯾــﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ )اﻻﺳﺗـــﺷراف‪ ،‬وﺗﻔﻛﯾـــر اﻟـــﻧظم(‪ -‬اﻟـــﺷراﻛﺔ‪ -‬اﻟﻘـــدرة ﻋﻠـــﻰ‬
‫ﺗﺣﻔﯾ ــز )دﻓـــﻊ( اﻟﻌـــﺎﻣﻠﯾن‪ - ،‬اﻟﺣـــدس – اﻹﺑـــداع(‪ ،‬وﯾرﺗﻛـــزون ﻋﻠـــﻰ‬
‫)اﻟﻌﺰاوي‪(16:2008،‬‬
‫ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﯾؤﻣن اﺳﺗﻘﺻﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬـﺎ‪ ،‬ﻟﯾﺗـﺳﻧﻰ ﻟﻬـم‬
‫ﺗوظﯾــف اﻟﻣــﺎدة اﻟﻔﻛرﯾــﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻓــﻲ ﺻــﻧﺎﻋﺔ ﻗ ـ اررات ﻋﻣﻠﯾــﺎت ﺗ ـﺳﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟواردة ﻓﯾﻪ‬

‫وﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻣﺎ ﺗﻘدم وﺿﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣـﻊ ﻫـدف اﻟﺑﺣـث اﻟﺣـﺎﻟﻲ واﻟـذي‬
‫ﯾﺷﯾر اﻟﻰ‪:‬‬
‫" ﻫــو ذﻟــك اﻟــذﻛﺎء اﻟــذي ﯾﻘــوم ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﻘراء اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑل ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻌواﻣــل اﻟﺑﯾﺋــﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓـﻲ ﺻـﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘـرارات اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺻـﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻻﻣد اﻟﺑﻌﯾد وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ"‪.‬‬
‫ﻟــذا ﺗﺑــرز اﻫﻣﯾــﺔ اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل اﻻﻫﺗﻣﺎﻣــﺎت اﻟﺑﺣﺛﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺟــﺎءت ﺑﺧــﺻوص ﻫــذا‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾــر‪ ،‬وﻣــﻊ ﺗ ازﯾــد اﻟﺗﻧــﺎﻓس ﺑــﯾن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت واﻟﺗطــورات اﻟﺣﺎﺻــﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌــﺷرﯾن اﺻــﺑﺢ ﻣــن‬
‫اﻟﻣﻬم ان ﻧﻌرض اﻫﻣﯾﺔ اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛﻲ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ ﻓﻬﻣـﻪ ﺑـﺻورة واﺿـﺣﺔ وﻣـﺎ ﯾـﺻورﻩ ﻟﻧـﺎ ﻣـن رؤﯾـﺔ‬
‫واﺿﺣﺔ ﺣول اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫ان دﻣــﺞ وﺗــﺿﺎﻓر اﻟﺟﻬــود ﻣــن ذﻛــﺎء اﻷﻋﻣــﺎل‪ ،‬واﻟــذﻛﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﺟﻧﺑــﺎ إﻟــﻰ ﺟﻧــب ﺗﻣﺛــل‬
‫اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺳـوف ﯾـﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺎت ﻣـن ﺧـﻼل ﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﺳـﺗﯾﻌﺎب ﻣـﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻹدراج‬
‫ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــم ورأس اﻟﻣــﺎل اﻟﻔﻛــري ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ واﺣــدة وﯾﻣﻛــن اﻟــﺗﺣﻛم ﺑﻬــﺎ ﺑــﺳﻬوﻟﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك‬
‫‪Pellissier‬‬ ‫اﻟﻧظ ــﺎم ﯾﻠﺑ ــﻲ ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت اﻟ ــذﻛﺎء ﻣـ ــن إدارة اﻟﺗﺧط ــﯾط اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ ﺻ ــﻧﻊ اﻟﻘ ـ ـرار )‬
‫‪ .(&Kruger,2011:1‬اﻟ ــذﻛﺎء اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻷﻫ ــداف طوﯾﻠ ــﺔ اﻷﺟ ــل ﻟﻠوﻛ ــﺎﻻت واﻟﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت‬
‫واﻟﻣﻧظﻣــﺎت واﻟﺣﻛوﻣــﺎت‪ ،‬وأﻧــﻪ ﯾﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻷﻫــداف اﻟﻣﻬﻣــﺔ واﻟﺧطــط اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ وﻫــذا ﻗــد ﻻ ﺗﺣﺗــﺎج اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫إﻟﻰ أن ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻣﻘرﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﯾوﻣﻲ وﻫذا ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟـذي ﯾوﺟـد ﻋﻠﯾـﻪ اﻟﻌﻣﯾـل‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪.(McDowell,2009:39‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻘد ﺗم اﻗﺗراح اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻻﺑﻌﺎد ﻟذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ اﻻدﺑﯾـﺎت‪ .‬وﻋﻠـﻰ اﻟـرﻏم ﻣـن اﻟﺗـﺷوﯾش اﻟﺣﺎﺻـل‬
‫ﺣــول وﺿــﻊ ﺗــﺻور واﺿــﺢ ﻟﻬــذﻩ اﻻﺑﻌــﺎد‪ ،‬ﻟــذﻟك ﯾﻣﻛــن د ارﺳــﺔ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻻﺑﻌــﺎد ﺑﻣــﺎ ﯾــﺗﻼءم ﻣ ــﻊ‬
‫ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪-‬اﻻﺳﺗﺷراف )‪(Foresight‬‬
‫اﻻﺳﺗ ــﺷراف ﻫ ــو اﻟﺗطﻠ ــﻊ ﻧﺣ ــو اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑل ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗوﺳ ــﯾﻊ ﺣ ــدود اﻹدراك واﻟ ــوﻋﻲ ﺑ ــﺎﻷﺣوال اﻟﻧﺎﺷ ــﺋﺔ‬
‫واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ﻟﻼﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ــن اﻟﺗطــورات اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﺧ ــذ اﻻﺳ ــﺗﻌدادات اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾ ــل ﺣ ــدوث اﻟﺗﻐﯾـ ـرات‬
‫)اﻟﺣ ــدراوي‪ .(58:2010،‬وﯾﻌ ــرف )‪ (Maccoby,2001:1‬اﻻﺳﺗ ــﺷراف ﺑﺎﻧ ــﻪ اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾ ــر ﺑ ــﺎﻟﻘوى‬
‫ﻏﯾــر اﻟواﺿــﺣﺔ اﻟﺗــﻲ ﻻ ﯾﻣﻛــن ﺗﺣدﯾــدﻫﺎ رﻏــم اﻧﻬــﺎ ﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺻوغ اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑل ﻓﻬــو ﯾﻌﻧــﻲ اﺳﺗــﺷﻌﺎر ﻣوﺟــﺔ‬
‫ﻗﺎدﻣﺔ ﺛم اﻟﺗﻬﯾؤ ﻟرﻛوﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﻣﻧظور اﻟرؤﯾوي )‪:(Visioning‬‬
‫اﻟرؤﯾـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻧﺟـ ـ ـ ـ ــﺎح ووﺻـ ـ ـ ـ ــﻔﺎ واﺿـ ـ ـ ـ ــﺣﺎ وﻣـ ـ ـ ـ ــوﺟز ﻟﻣـ ـ ـ ـ ــﺎ ﺗرﯾـ ـ ـ ـ ــد ان ﺗﻛـ ـ ـ ـ ــون ﻋﻠﯾـ ـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺑﻌـد أن ﺗﻧﻔــذ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﺑﻧﺟــﺎح وﺗﺣﻘـق ﻛﺎﻣـل إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬــﺎ‪ ،‬وﻫـﻲ ﺗﻌﺑﯾــر ﻣـن ﻗﺑـل اﻻﻓـراد ﺣـول ﻣــﺎ‬
‫ﯾرﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدون اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ أن ﺗﻛـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــون ﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺳﺗﻘﺑل اﻓـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺿل ﻛﻠﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ أو ﺻـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــورة ﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫)(‪ .,2005:1http://uwcc.wisc.edu/coopcare/docs/vision‬واﻟﻧﺟـ ــﺎح ﯾـ ــﺄﺗﻲ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼل ﺗﺣدﯾـ ــد‬
‫اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﯾﻧﺑﻐــﻲ أن ﺗرﻛــز ﻋﻠﯾﻬــﺎ‪ ،‬وأﯾــﺿﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﯾﻧﺑﻐــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻻﺑﺗﻌــﺎد‬
‫ﻋﻧﻬﺎ)‪.(White,2005:11‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺷراﻛﺔ )‪(Partnership‬‬
‫ﯾﺗﻔـق ﻛـل ﻣـن )اﻟﻌﺑـدﻟﻲ‪Maccoby, 2001: 1-)،(Maccoby et al, 2004:9) ، (79:2010،‬‬
‫‪ (3‬ان اﻟــﺷراﻛﺔ ﺗﻣﺛــل )ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻌــﺎون وﺗﺑــﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑــﯾن ﻣﻧظﻣﺗــﯾن أو أﻛﺛــر ﻟﺑﻧــﺎء اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻋﻣــﺎل‬
‫ﻧﺎﺟﺣــﺔ واﻻﺳــﺗﻐﻼل اﻟــذﻛﻲ ﻟﻛﺎﻣــل طﺎﻗــﺔ )اﻟــﺷراﻛﺔ( ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﻣﻧــﺷودة ﻛــذﻟك ﻓﺎﻟــﺷراﻛﺔ ﺗﻌﻛــس ﻗــدرة‬
‫اﻟﻣدﯾر اﻟذﻛﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾـﺎً ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﻌﺑدﻟﻲ‪.(79:2010،‬‬

‫‪151‬‬
 ‫د‪ -‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ )‪(Motivation‬‬
‫اﻟداﻓﻌﯾـ ــﺔ ﻫـ ــﻲ اﻟﻘـ ــوى داﺧـ ــل اﻟـ ــﺷﺧص اﻟﺗـ ــﻲ ﺗـ ــؤﺛر ﻋﻠـ ــﻰ اﺗﺟـ ــﺎﻩ وﺷـ ــدة واﺳـ ــﺗﻣرار اﻟـ ــﺳﻠوك اﻟطـ ــوﻋﻲ‬
‫)‪ .(McShane & Glinow,2010:132) 2008,134‬وﻗـد ﻋرﻓـت اﻟداﻓﻌﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻧﻬـﺎ ﻫـﻲ ﺑﻌـض اﻟﻘـوة‬
‫اﻟداﻓﻌـﺔ داﺧـل اﻷﻓـراد اﻟﺗـﻲ ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﺑﻌـض اﻷﻫـداف ﻣـن أﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق ﺑﻌـض اﻟﺣﺎﺟــﺔ أو‬
‫اﻟﺗوﻗﻊ )‪.(Mullins,2010:253‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ )‪(Systems thinking‬‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻧــﻪ ﻗــدرة اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ رؤﯾــﺔ ﻣــﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﻣــوظﻔﯾن ﻓــﻲ‬
‫& ‪(Gopalrao‬‬ ‫ﺟﻣﯾــﻊ أﻧﺣــﺎء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬــﺎ واﻻﻧﻔﺗــﺎح ﻋﻠــﻰ اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺟدﯾــدة و اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧــﺎرﺟﻲ‬
‫)‪ .Kondalkar,2007:327‬وﺗــم ﺗﻌرﯾــف اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻧــﻪ اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟــذي ﯾــﺗم إﻋﻼﻣــﻪ ﻋــن طرﯾــق‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋن اﻷﻧظﻣـﺔ )ﺑﺟﻣﯾـﻊ أﻧواﻋﻬـﺎ( وﺑﻌﺑـﺎرة أﺧـرى‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻟﻧظﻣـﻲ ﻟـﯾس ﻧـوع واﺣـد ﻣـن اﻟﺗﻔﻛﯾـر ﺑـل ﻫـو‬
‫)‪. (Cabrera,2006:51‬‬ ‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﻌدﯾد ﻣن أﻧواع اﻟﻧظم‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬
‫ﱡ‬
‫ﯾﻌد ﻣﻔﻬوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "‪ "Strategic Agility‬ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺣدﯾﺛـﺔ واﻟﻣﻣﯾـزة واﻟﺗـﻲ ﻟﻬـﺎ‬
‫اﺛــر ﻛﺑﯾــر ﻓــﻲ إﺑـراز اﻟﻣﻧظﻣــﺎت واﻣﺗﻼﻛﻬــﺎ اﻟــﺳﻣﺔ واﻟﻧظ ـرة اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ ﻋــﺎﻣﻼ ﻣــؤﺛ ار وﻣﻬﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت وﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺗﻔــﺳﯾر أداﺋﻬــﺎ وﺳــرﻋﺔ ودﻗــﺔ ﺗﻔوﻗﻬــﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﻣــن ﺧــﻼل ﻣــﺎ ﺗﻣــت ﻛﺗﺎﺑﺗــﻪ ﻣــن ﺑﺣــوث‬
‫وﻣﻔ ــﺎﻫﯾم وأراء اﻟﻛﺗ ــﺎب واﻟﺑ ــﺎﺣﺛﯾن )اﻟﻐ ازﻟ ــﻲ‪ .(63:2013،‬ﻟ ــذا ﻣ ــن اﺟ ــل ﺗ ــﺳﻠﯾط اﻟ ــﺿوء ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذا اﻟﻣﻔﻬ ــوم‬
‫ﺳوف ﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺣﻪ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول )‪ (3‬اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول )‪ (3‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم‬ ‫ت اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺻﻔﺣﺔ‬
‫ﻗــدرة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟــﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾ ـرات ﻓــﻲ اﻟطﻠــب ﺳ ـواء ﻣــن ﺣﯾــث‬ ‫‪1‬‬
‫‪(Christopher,2000:3‬‬ ‫)‬
‫اﻟﺣﺟم واﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟــﺷﻌور واﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن اﻟﻔــرص ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺧطــﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾــذ ﺑﻌﯾــد‬ ‫‪2‬‬
‫)‪(Becker,2007:5‬‬
‫اﻻﻣد ﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺳرﻋﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺿﺑط ﺑﺎﺳﺗﻣرار واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫‪3‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛداﻟﺔ ﻟﻠطﻣوﺣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ٕ ،‬واﻧﺷﺎء ﻟﯾس ﻓﻘط‬
‫)‪(Liu,2010:4‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬وﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﻧﻣﺎذج ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺟدﯾدة وطرق ﻣﺑﺗﻛرة‬
‫ﻟﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫أﻧﻬــﺎ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻛــﺷف واﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻔــرص واﻟﺗﻬدﯾــدات ﺑﻛــل ﺳــﻬوﻟﺔ وﺳــرﻋﺔ‬ ‫‪(Tallon&Pinsonneault,20‬‬ ‫‪4‬‬
‫وﻣﻬﺎرة‪.‬‬ ‫)‪11:2‬‬
‫ﻫــﻲ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟــﺿﺑط ﺑــﺷﻛل ﻣــﺳﺗﻣر وواﻓــﻲ واﻟﺗﻛﯾــف ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﻣﻧﺎﺳــب‬ ‫‪5‬‬
‫)‪&Akanbi,2012:1‬‬
‫واﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣـﻊ اﻟظـروف اﻟﻣﺗﻐﯾـرة‪،‬‬
‫‪(Ofoegbu‬‬
‫وﯾﻛون ذﻟك ﻣﻌروﻓﺎ ﻣن ﻗﺑل ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــﺷﻐﯾل اﻟﻣ ـرﺑﺢ ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ ﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ ﺑــﺷﻛل ﻣــﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻏﯾــر ﻣﺗوﻗــﻊ‪،‬‬ ‫‪6‬‬
‫)‪(Oyedijo,2012:1‬‬
‫وﺗﻐﯾﯾر ﻓرص اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟواردة ﻓﯾﻪ‬

‫‪152‬‬
‫وﻣــن ﺧــﻼل ﻣــﺎ ﺗﻘــدم ﯾــﺿﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن ﻣﻔﻬوﻣــﺎ ﻟﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟــذي ﯾــﺷﯾر إﻟــﻰ‪":‬ﻫــﻲ اﻟﻘــدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼ ﺗﺻﻣﯾم ﻧظـﺎم اﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ذو ﻣروﻧـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻟﻠـﺷرﻛﺔ ﻣـن‬
‫اﺟل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات وﻋدم اﻟﺗﻌرض ﻟﻠﻣﺧﺎطر"‪.‬‬
‫ﻓـﻲ اﻟواﻗـﻊ أﺻـﺑﺣت ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧــﺎﻗض اﻟﺣﯾـﺎة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾـﺔ و اﻟﺣــل اﻟﺛﺎﺑـت ﻟﻘـﺎدة اﻟــﺷرﻛﺎت‬
‫وﻓ ـرﻗﻬم اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾــﺔ ﻫــو اﻻﻟﺗ ازﻣــﺎت اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘوﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗــﺳﺎﻋد اﻟــﺷرﻛﺎت ﻋﻠــﻰ اﻛﺗــﺳﺎب اﻟﻣزﯾــد ﻣــن‬
‫اﻟــزﺧم ﻧﺣــو ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﺗطﻣــﺢ ﻟﻠوﺻــول إﻟﯾﻬــﺎ‪ ،‬وﻟﻛــن ﻣــن اﻟﻣﻔﺎرﻗــﺎت أﯾــﺿﺎ وﺿــﻌﯾﺔ اﻟﺟﻣــود ﻓﯾﻣــﺎ‬
‫ﯾﺗــﺻل ﺑﺎﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗــؤدي إﻟــﻰ اﻟوﻗــوع ﻓــﻲ اﻟﺧطــﺄ وﺧﺎﺻــﺔ ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﺣــدث اﻻﺿــطراﺑﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ‬
‫وﺗﻐﯾر ظروف اﻟﺳوق أو ظﻬـور اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﯾن ﻏﯾـر اﻟﻣﺗـوﻗﻌﯾن وﻫـم ﻋرﺿـﺔ ﻟﻌـدم اﻻﺳـﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓـﺑﻌض اﻟـﺷرﻛﺎت‬
‫ـدا‪ ،‬وﺑﻌ ــﺿﻬﺎ ﺗﻛﺗ ــﺳب وأﺧ ــرى ﺗﺧﺗﻔ ــﻲ وﻏﯾرﻫ ــﺎ ﺗ ــﺗﻘﻠص او ﺗﺣ ــول ﻧ ــﺷﺎط ﻋﻣﻠﻬ ــﺎ ﻟﻣواﺟﻬ ــﺔ ﻫ ــذﻩ‬
‫ﺗﺗﻼﺷ ــﻰ ﺑﻌﯾ ـ ً‬
‫اﻻﺿـطراﺑﺎت )‪ .(Doz & Kosonen,2008:1‬وﻛـذﻟك ﺻــﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﯾـوم ﻫـﻲ ﺗﺣـدﯾﺎت ﻛﺎﻧــت‬
‫ﻏﯾــر ﻣﻌروﻓــﺔ ﻟﻼﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻓ ــﻲ وﻗــت ﺳــﺎﺑق وﻛ ــل ﺷــﻲء ﯾﺗﺣــرك ﺑ ــﺳرﻋﺔ واﻟــﺻﻧﺎﻋﺎت واﻟــﺷرﻛﺎت ﺗﺗﻼﻗ ــﻰ‬
‫ﻟﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻬم ﻛل اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻧوﻋﺎ ﺟدﯾدا ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪.( Kettunen,2010:10‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬
‫‪-1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬
‫‪ "Strategic‬ﻧظـ ـرة ﻣوﺣــدة ﻋــن اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﯾــوﻓر ﻣﻔﻬــوم اﻟــﺳﯾﺎدة اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "‪Supremacy‬‬
‫وﻛــذﻟك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﺄﺳــﯾس ﻗواﻋــد اﻟﻠﻌﺑــﺔ ﻓــﻲ اي ﻧﻘطــﺔ ﻣﻌطــﺎة ﻣــن اﻟــزﻣن وﻧــﺷوء اﻟــﺳﯾطرة ﻫــﻲ ﺟــزء ﻣــن‬
‫اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣ ــدد اﻟ ــﺷرﻛﺔ ذات اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘواﻋ ــد ﺑﺎﺳ ــﺗﻌﻣﺎل ﻧﻣ ــﺎذج ﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻣ ــن‬
‫اﻟﻔﺟ ـوات )‪ .(D’Aveni ,1999:2‬واﻋﺗ ــدﻧﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾ ــر ﺑﺎﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻠﻐ ــﺔ اﻟﻣﻘ ــدرات اﻟﺟوﻫرﯾ ــﺔ واﺳ ــﻬم‬
‫اﻟ ــﺳوق وﻣﺣﻔظ ــﺎت اﻟﻣﻧ ــﺗﺞ وﺗﺧﻔ ــﯾض اﻻﺳ ــﻌﺎر واﻟﺗﻣﯾ ــز اﻟﺗ ــﺷﻐﯾﻠﻲ واﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻟﻔرﯾ ــدة ﻟﻠزﺑ ــون‪ ،‬ﻟ ــذا ﻓ ــﺎن ﻣﻔﻬ ــوم‬
‫اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﯾــﺳﺗﺑدل أﯾــﺎ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم‪ ،‬ان اﺳــﺎس اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ رﺑﻣــﺎ ﻗــد ﺗﻛــون ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوﻫرﯾﺔ واﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻـﺔ اﺳـﺎس ﻟﻧﺟـﺎح واﺳـﺗداﻣﺔ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣـﺎ ﻟﻛـن ﻫـذا ﻟـﯾس‬
‫ﻛﺎﻓﯾ ــﺎ ﻓﯾﻣ ــﺎ ﯾﺗ ــﺻل ﺑﺎﻟ ــﺷرﻛﺔ ﻟﻛ ــﻲ ﺗﻛ ــون ﻧﺎﺟﺣ ــﺔ وﻣ ــؤﺛرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣ ــدى اﻟﺑﻌﯾ ــد ﻓ ــﺄن ذﻟ ــك ﯾﺗطﻠ ــب ﻣﻧﻬ ــﺎ ﻗ ــوى‬
‫اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اذ ان ﺗـوازن اﻟﻘـوى ﻫــو اﻟــﺷﻲ اﻟوﺣﯾـد اﻟــذي ﺳـﯾﺄﺗﻲ ﺑﺎﻻﺳــﺗﻣ اررﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟﻛﻔـﺎءة ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻘطﺎع وﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻣن ﺛم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ )‪.(Strikwerda,2002:11‬‬
‫وﺗﻌرف اﻟـﺳﯾﺎدة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻧﻬـﺎ ﻫـﻲ ﻫﯾﺎﻛـل ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﻟرﺳـم ﻧطـﺎق اﻟﻧﻔـوذ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻘـرر وﺗﺣـﺳن ﻗوﺗﻬـﺎ‬
‫اﻟﻧـ ـ ـ ـ ــﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـ ـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ اﻟ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﺗﺄﺳـ ـ ـ ـ ــﯾس اﻟﻧﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻻﺳـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻛـ ـ ـ ـ ــل ﺟ ـ ـ ـ ـ ــزء ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻧط ـ ـ ـ ـ ــﺎق‬
‫) ‪. (Strikwerda, 2002:14‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘدم ﯾﺿﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﺗﻌرﯾف اﻻﺗﻲ ﻟﻠﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻧﻬـﺎ‪ ":‬اﻟـﺳﯾﺎدة اﻟﺗـﻲ ﻣـن‬
‫ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﺗــﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ان ﺗرﺳــم ﻧطــﺎق ﻧﻔوذﻫــﺎ داﺧــل اﻻﺳ ـواق واﻣــﺗﻼك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻻدراك وﻛــذﻟك‬
‫اﻻﺳﺗﯾﻼء ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳواق واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﺳﯾﺎدﺗﻬﺎ"‬
‫وﺗ ازﯾــد اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻣﻔﻬــوم اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟــﺷرﻛﺎت ﻓــﻲ اﻟــﺳﻧوات اﻻﺧﯾ ـرة ﺧﺎﺻــﺔ واﻧﻬــﺎ‬
‫ﺗﺑﺣ ــث ﻓ ــﻲ ﻛﯾﻔﯾ ــﺔ ﺗﺣﻘﯾ ــق ﺳ ــﯾﺎدﺗﻬﺎ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓ ــﻲ اﻻﺳـ ـواق‪ ،‬وﻻﺳ ــﯾﻣﺎ ان اﻟ ــﺷرﻛﺎت ﺗﺣ ــﺎول داﺋﻣـ ـًﺎ ﺗﻘﻠﯾ ــل‬
‫اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ )‪ (Competitive compression‬ﻟﻛﻲ ﺗـﺻل اﻟـﻰ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن اﻟﺗـوازن ) اﻻﺳـﺗﻘرار(‪،‬‬

‫‪153‬‬
‫وﺗواﻓر اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟذي ﺗﺷﺗد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾـﻪ ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل اﻹدارة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ووﺻـوﻟﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﻣﻧﺎﺳـب ﯾﻌـد‬
‫ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻟﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ اﻷﺳـواق اﻟﻧﺎﺿـﺟﺔ )‪ .(Zee & Strikwerda,2003,26‬ﺗﻌـد ﻣـن‬
‫اﻟﻣوﺿــوﻋﺎت اﻟﻣﻬﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺣﻘــل اﻻدارة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻫــﻲ ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣﻬﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫ﻓــﻲ اﻟﺑﻘــﺎء واﻟﻧﻣــو )ﺳــﻠطﺎن واﻟﺑﺎﺷــﻘﺎﻟﻲ‪ .(16:2013 ،‬ﻓﻬــم اﻟﺗﻔﺎﻋــل ﺑــﯾن اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋــﺔ ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣــدراء‬
‫ﻣن ﺗﻔﺻﯾل وﺗﺧطﯾط اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬم وﻋﻠﻰ وﻓق ﺑﯾﺋﺗﻬم او ﺗﻐﯾـر اﻟﺑﯾﺋـﺔ ﻟـﺻﺎﻟﺣﻬم‪ ،‬وﺗﺑـدأ ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﺑﺗﺣﻠﯾـل‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﺧطـوة اﻟﻼﺣﻘـﺔ ﺑﻔﻬـم اﻟﻧﻣـوذج اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳـب ﻟﺗﻠـك اﻟـﺻﻧﺎﻋﺔ)ﻗواﻋـد‬
‫اﻟﻠﻌﺑــﺔ( وﺧ ــﺻوﺻﺎ اذا ﻛﺎﻧ ــت اﻟــﺷرﻛﺔ ﺗﻔﺗﻘ ــر ﻟﻘ ــدرات اﻟﻧﺟــﺎح ﻓ ــﻲ اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ او ﺗرﻏــب ﺑﺗﺣ ــدي اﻟوﺿ ــﻊ اﻟـ ـراﻫن‬
‫ﻟﺗﺣـ ــﺳﯾن ﻣوﻗﻌﻬـ ــﺎ ﻓﻘـ ــد ﺗﻔﻛـ ــر ﻓـ ــﻲ اﻟﺗﺣـ ــول اﻟـ ــﻰ ﺑﯾﺋـ ــﺔ ﺟدﯾـ ــدة وﻟﻛـ ــﻲ ﺗﺣﻘـ ــق اﻟـ ــﺷرﻛﺔ اﻟـ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫)‪.(D’Aveni,1999,2‬‬
‫‪ -2‬اﺑﻌﺎد اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫أ‪ -‬داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‪The sphere of influence :‬‬
‫داﺋرة اﻟﻧﻔوذ ﻫﻲ ﻣﻔﻬوم ﻣﺳﺗﻌﺎر ﻣـن اﻟﺟﻐراﻓﯾـﺔ اﻟـﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﻫـﻲ ﻣوﺿـوع ﺑﺣـث ﺑـدأ اﻟﺑﺣـث ﻓﯾـﻪ ﻣـؤﺧ ار ﻓـﻲ‬
‫ادﺑﯾﺎت اﻻدارة‪ ،‬وﻫﻲ ﺗوﻓر ﺳﯾﺎق ﻋﻣل ﻟـﺗﻔﺣص اﻟﻬـدف اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﺣﻔظـﺔ اﻟـﺷرﻛﺔ وﻣـﺿﺎﻣﯾﻧﻬﺎ ﻣـن اﺟـل‬
‫اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ )‪ .(D’Aveni,2004,4‬وﺗﻌــد ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﻗﻠــب اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻌــرف داﺋ ـرة ﻧﻔــوذ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺣﻔظﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت اﻟﺷرﻛﺔ )‪. (Strikwerda,2002:12‬‬
‫ب‪-‬اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ‪: Competitive compression‬‬
‫ﻗـد ﯾﻔﻬـم ﺑﻌــﺿﻬم ان اﻟﺗﻧـﺎﻓس ﺑـﯾن اﻟــﺷرﻛﺎت ﻋـن طرﯾـق ﺑـذل اﻟﺟﻬـد ﻓــﻲ ﻣﻧـﺎطق ﯾـﺗم اﺧﺗﺑﺎرﻫــﺎ ﻓـﻲ داﺋـرة‬
‫اﻟﻧﻔـوذ اﻟﻣــﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن ان اﻟﺗﻧــﺎﻓس وﺟﻬــﺎ ﻟوﺟـﻪ ﻫــو ﻋــﺎدة ﻣــﺿﯾﻌﺔ واﻫــدار ﻟﻠﻣـوارد وﻏﺎﻟﺑــﺎ ﯾﺧــﺳر‬
‫ﻓﯾــﻪ اﻟﻣﺗﻧﺎﻓــﺳون وﺑــذﻟك ﻓﻬــو ﻏﯾــر ﻓﻌــﺎل )‪ .(Damen et al,2009,7‬ﺗــوﻓر اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ادوات‬
‫ﻟﻘﯾ ــﺎس ﻧﻣ ــوذج اﻟ ــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓ ــﺳﻲ ﻓ ــﻲ ﺻ ــﻧﺎﻋﺔ ﻣـ ـ ــﺎ وﺗﺧطﯾط ــﻪ ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ اﻟ ــﻰ ﺗﻔ ــﺳﯾر اﻟﻣﻌﻧ ــﻰ ﻟﻺﯾﺣ ــﺎءات‬
‫واﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺿﻐط ﻫـذﻩ ﻟﻣوﻗـﻊ اﻟـﺷرﻛﺔ ﺿـﻣن ﻫ ــرم اﻟﻘـوة ‪(Strikwerda,2002:‬‬
‫)‪.16‬‬
‫‪: Competitive configurations‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـ ــﻲ‬
‫ان ﺗﺧطــﯾط اﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﺑﯾـ ــن ﺷــرﻛﺗﯾن ﻫــو ﺗﺧطــﯾط اﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﺑﯾـ ــن ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻼﻋﺑــﯾن او‬
‫اﻻط ـراف اﻟرﺋﯾــﺳﯾن ﻓــﻲ ﺻــﻧﺎﻋﺔ ﻣــﺎ ﻻﻛﺗــﺷﺎف ﻣــن ﻫــﻲ اﻻط ـراف اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗــل ﻣواﻗــﻊ اﻛﺛــر ﻗــوة‪ ،‬وﺑﺎﺣﺗــﺳﺎب‬
‫اﻟــﺿﻐط اﻟــذي ﯾﺑذﻟــﻪ اﺣــد اﻻط ـراف ﻋﻠــﻰ ﺑﻘﯾــﺔ اﻻط ـراف ﯾﻣﻛــن ﺑــذﻟك ﺗــﺷﺧﯾص اﻻط ـراف اﻻﻛﺛــر ﻗــوة ﻓــﻲ‬
‫‪ .(Zee‬وﯾ ــﺗم اﻟﺑﻧ ــﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓ ــﺳﻲ ﻟﻠ ــﺷرﻛﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣﻠﯾ ــل‬ ‫&‬ ‫ﺻ ــﻧﺎﻋﻪ ﻣ ــﺎ )‪Strikwerda,2003,16‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﯾن )‪ (Competitors Analysis‬اذ ان ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ ﻫــﻲ اﻟﺟــزء اﻻﺧﯾــر ﻣــن اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‬
‫اﻟﺗـﻲ ﺗﺗطﻠـب اﻟﺑﺣــث وﺗـﺳﻠﯾط اﻟـﺿوء‪ ،‬وﯾرﻛــز ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﯾن ﻋﻠــﻰ ﻛـل ﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺗﻧــﺎﻓس ﻣـﻊ ﻣﻧظﻣـﺔ اﺧــرى‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر)اﻟﻌﯾﺳﺎوي واﺧرون‪.(471-472 :2012 ،‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﺑﺣث‬
‫ﺗوطﺋﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻧ ــﺎول ﻫ ــذا اﻟﻣﺑﺣ ــث اﻟﻌ ــرض اﻹﺣ ــﺻﺎﺋﻲ ﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣ ــث اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾ ــﺔ ﻣ ــﻊ ﺗﺣﻠﯾ ــل وﺗﻔ ــﺳﯾر ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ‬
‫واﺧﺗﺑــﺎر اﻧﻣــوذج اﻟﺑﺣــث واﻟﻘﯾــﺎس اﻹﺣــﺻﺎﺋﻲ ﻟﻠﻔرﺿــﯾﺎت‪ .‬وﯾﺗــﺿﻣن ﻫــذا اﻟﻣﺑﺣــث ارﺑﻌــﺔ ﺟواﻧــب أﺳﺎﺳــﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻷول اﻟﺗﺣﻠﯾــل واﻟﺗــﺷﺧﯾص ﻟﻠﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺑﺣــث‪ ،‬واﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻋﻼﻗــﺎت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟرﺋﯾــﺳﺔ ﻟﻠﻣﺧطــط‬
‫اﻟﻔرﺿــﻲ وأﺑﻌ ــﺎدﻩ‪ ،‬أﻣ ــﺎ اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﺛﺎﻟ ــث ﻓﯾﺗﻌﻠ ــق ﺑﺎﺧﺗﺑــﺎر اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷ ــر وﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ــر ﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات اﻟﺑﺣ ــث‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر‪.‬‬
‫اوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺷﺧﯾص ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث‬
‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول )‪ (4‬اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻹﺟﺎﺑـﺎت ﻋﯾﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث اﺗﺟـﺎﻩ ﻣﺗﻐﯾـرات‬
‫اﻟﺑﺣث‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﻌد اﻻﺳﺗـﺷراف‪ :‬ﯾﺗـﺿﺢ ﻣـن اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ أن اﻟـﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث ﺗﻌﺗﻣـد وﺑـﺷﻛل رﺋـﯾس ﻋﻠـﻰ آﻟﯾـﺎت ﻓﺎﻋﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺳـﺗﻘراء اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑل واﻣـﺗﻼك اﻟﺧﺑـرة اﻟﺷﺧـﺻﯾﺔ واﻟﺑ ارﻋـﺔ ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾـدات واﻟﺗﻐﯾـرات ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋـﺔ وﻓــق ﺳـﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣوﺿـوﻋﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﻠــﻰ وﻓـق اﻟﻘﺎﺑﻠﯾــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬــﺎ‪ ،‬وﻗــد‬
‫ﺑﻠﻎ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد )‪ (4.09‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪.(0.78‬‬
‫‪ -2‬ﺑﻌــد اﻟﻣﻧظــور اﻟرؤﯾــوي‪ :‬ﯾﺗــﺿﺢ ﻣــن اﺟﺎﺑــﺎت اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ ﺑﻌــد اﻟﻣﻧظــور اﻟرؤﯾــوي‬
‫ﻓــﻲ رﺳــم اﻟﺧطــط واﻻﻧــﺷطﺔ ﻷداء اﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ وﻛﯾﻔﯾــﺔ اﺷــﺗﻘﺎق رﺳــﺎﻟﺔ اﻟــﺷرﻛﺔ واﻫــداﻓﻬﺎ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟرؤﯾــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻣــﺗﻼك رؤﯾــﺔ ذات اﺑﻌــﺎد ﺷــﻣوﻟﯾﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻻﻋﻣــﺎل واﻋﺗﻣﺎدﻫــﺎ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟــﺻﺎﺋﺑﺔ‪،‬‬
‫وﻗد ﺑﻠﻎ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد )‪ (3.84‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪.(0.86‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻌــد اﻟــﺷراﻛﺔ‪ :‬ﺗــﺷﯾر اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟــﻰ أن اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧ ـﺔ اﻟﺑﺣــث ﻟــدﯾﻬﺎ رﻏﺑــﺔ ﻗوﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻗﺎﻣــﺔ ﺷ ـراﻛﺎت ﻣــﻊ‬
‫اﻟــﺷرﻛﺎت اﻻﺧــرى وﺗــرى ﻓــﻲ اﻟــﺷراﻛﺔ ﺣــﻼ ﻟﺧــروج ﻣــن اﻻزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ وﺗــﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﻘﻠﯾــل‬
‫اﻟﻣﺧــﺎطرة واﻗﺗﻧــﺎص اﻟﻔــرص وﻣــن اﻟﻔواﺋــد اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬــﺎ اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﻧــد اﻗﺎﻣــﺔ اﻟــﺷراﻛﺔ ﻫــو اﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن‬
‫اﻟﺧﺑـرات واﻟﻣـوارد‪ ،‬وﻗــد ﺑﻠـﻎ اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﯾـﺎري ﻟﻬــذا اﻟﺑﻌــد )‪ (0.94)، (3.78‬ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻌـد اﻟداﻓﻌﯾــﺔ‪ :‬اﺗـﺿﺢ ﻣـن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻓـﻲ أن اﻟـﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟﺑﺣـث ﺗﻌﺗﻣـد أﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت واﻟﺣـواﻓز ﻷﻧﻬــﺎ‬
‫ﺗﻌــد ﻗ ــوة ﻋﻣ ــل اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ودﻓﻌﻬــم وﺗﺣﻔﯾ ــزﻫم ﻟﻐ ــرض ﺗﺣ ــﺳﯾن أداﺋﻬــم وﺟﻌﻠﻬ ــم ﯾ ــدرﻛون أن اﻟ ــﺷرﻛﺔ ﻫ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻛـﺎن اﻷﻧــﺳب ﻟﻠﻌﻣــل‪ ،‬وﻗــد ﺑﻠـﻎ اﻟوﺳـط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﯾــﺎري ﻟﻬــذا اﻟﺑﻌــد )‪(0.99)، (3.64‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺑﻌد اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ‪ :‬ﺗﺷﯾر اﺟﺎﺑﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ان ﻟدﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣﺎم واﺿـﺢ ﺑﺑﻌـد اﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻟﻧظﻣـﻲ‬
‫وﻟــدﯾﻬﺎ ﺗــﺻور واﺿــﺢ ﺣــول اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑوﺻــﻔﻬﺎ ﻧظﺎﻣــﺎً ﻣﺗﻧﺎﺳــق اﻻﺟ ـزاء وﺗﻘــوم ﺑد ارﺳــﺔ اﻻﻓﻛــﺎر ﺑــﺻورة‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ وﻫــذا ﻣﻣــﺎ ﯾــﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠــﻰ وﺿــﻊ اﻟﺣﻠــول اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻣــﺷﺎﻛل اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ‪ ،‬وﻗــد ﺑﻠــﻎ اﻟوﺳــط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد )‪ (3.80‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪.(0.80‬‬
‫وﻋﻠــﻰ وﻓــق ﻣــﺎ ﺗﻘــدم ‪ ،‬ﻓــﺎن اﻟﻣﻌــدل اﻟﻌــﺎم ﻟﻠــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛــل اﻻﺑﻌــﺎد ﺑﻠــﻎ )‪ (3.83‬وﺑــﺎﻧﺣراف‬
‫ﻣﻌﯾﺎري ﻋﺎم ﺑﻠﻎ )‪.(0.87‬‬

‫‪155‬‬
‫‪ -6‬ﺧﻔـــﺔ اﻟﺣرﻛـــﺔ اﻻﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗ ــﺿﺢ ﻣ ــن اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ أن اﻟ ــﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟﺑﺣ ــث ﻟ ــدﯾﻬﺎ اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ واﺿ ــﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾ ـرات اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺧــدﻣﺎت اﻻرﺿــﺎء اﻟزﺑــﺎﺋن وﻟــدﯾﻬﺎ ﺗﺧــﺻﯾص ﻟﻠﺧــدﻣﺎت ﻟﻛــﻲ ﺗــﺗﻼءم ﻣــﻊ‬
‫ﺣﺎﺟـﺎت اﻟزﺑـﺎﺋن ورﻏﺑـﺎﺗﻬم واﻋﺗﻣﺎدﻫـﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﺟدﯾـدة ﻟﺗﻘـدﯾم اﻓــﺿل اﻟﺧـدﻣﺎت‪ ،‬ﻓـﺿﻼ ﻋـن ﺗﻔﺎﻋﻠﻬــﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗطﻠق ﻣن ﻗﺑل اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌـل اﻟـﺷرﻛﺔ ﺧﻔﯾﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ‬
‫ﻓــﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬــﺎ ﻣــﻊ اﻟﺗﻐﯾ ـرات ﻓــﻲ اﻟﺑﯾﺋــﺔ‪ ،‬وﻗــد ﺑﻠــﻎ اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬــذا اﻟﺑﻌــد )‪ (4.12‬واﻻﻧﺣ ـراف اﻟﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪.(0.83‬‬
‫‪ -7‬ﺑﻌــد داﺋــرة اﻟﻧﻔــوذ‪ :‬اﺷــﺎرت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻓــﻲ اﺟﺎﺑــﺎت اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث اﻟــﻰ ان ﻟــدﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣــﺎم ﻋــﺎﻟﻲ ﺑﺑﻌــد‬
‫داﺋـرة اﻟﻧﻔـوذ اﻟـذي ﯾرﺳـم ﻧطـﺎق ﻧﻔوذﻫـﺎ ﻓـﻲ اﻻﺳـواق وﯾﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺗـﺳﯾطر ﻋﻠـﻰ ﻗواﻋـد اﻟﻠﻌﺑـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل اﻻﺳـﻌﺎر‬
‫واﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدﻣﻬﺎ وﻫــﻲ ﺗﻌﻣــل ﻋﻠـﻰ ﺗوﺟﯾــﻪ ﺧــدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟــﻰ ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧـﺎطق ﻣــن اﺟــل ان ﺗﻛــون ﺳــﺎﺋدة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻎ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد )‪ (0.78)، (4.06‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺑﻌد اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ :‬ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ أن اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ ﻣﻔﻬـوم اﻟـﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ‬
‫ﻟﺗﺟﻧ ــب اﻟﻣﻧﺎﻓـ ــﺳﺔ‪ ،‬وﺗـ ــﺳﺗﺧدم اﻟـ ــﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾـ ــل اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﺟﻧـ ــب ﺗﻬدﯾـ ــدات اﻟﻣﻧﺎﻓـ ــﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻣﺛـ ــل اﻟﻣﯾ ـ ـزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻد ار اﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﺿﻣﺎن ﺳﯾﺎدﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻗـد ﺑﻠـﻎ اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﯾـﺎري ﻟﻬـذا‬
‫اﻟﺑﻌد )‪ (0.76)، (3.78‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺑﻌد اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ :‬واﺧﯾ ار ﺗـﺷﯾر اﺟﺎﺑـﺎت اﻟـﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث اﻧﻬـﺎ ﺗﻘـوم ﺑﺑﻧـﺎء ﻫﯾﻛﻠﻬـﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ ﻣـن‬
‫ﺧــﻼل د ارﺳــﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ وﻟــدﯾﻬﺎ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــوﯾم ﺗ ـوازن اﻟﻘــوى اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ وﺗﻣﺗﻠــك اﻟﻣ ـوارد واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ‬
‫ﻟﺑﻧــﺎء اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ واﻋﺗﻣﺎدﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟــﺿﻣﺎن ﻣوﻗﻌﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟــﺳوق‪ ،‬وﻗــد ﺑﻠــﻎ اﻟوﺳــط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد )‪ (3.97‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪.(0.74‬‬
‫وﻋﻠ ــﻰ وﻓ ــق ﻣ ــﺎ ﺗﻘ ــدم‪ ،‬ﻓ ــﺎن اﻟﻣﻌ ــدل اﻟﻌ ــﺎم ﻟﻠ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛ ــل اﻻﺑﻌ ــﺎد ﻗ ــد ﺑﻠ ــﻎ )‪ (3.94‬وﺑ ــﺎﻧﺣراف‬
‫ﻣﻌﯾﺎري ﻋﺎم ﺑﻠﻎ )‪(0.76‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ (4‬اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث )‪(n=88‬‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر= ‪3‬‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺷراف‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟرؤﯾوي‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫اﻟﺷراﻛﺔ‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن‬
‫‪156‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث‬
‫إن اﻟﻐﺎﯾــﺔ ﻣــن ﻫــذا اﻟﺗﺣﻠﯾــل ﻫــو اﻟﻛــﺷف ﻋ ـن ﻣــدى اﻧﻌﻛــﺎس اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗﻘل وأﺑﻌــﺎدﻩ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾــر‬
‫اﻟوﺳــﯾط ﻣــن ﺟﻬــﺔ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد وأﺑﻌــﺎدﻩ ﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى‪ ،‬ﻟﻠﺗﺣﻘــق ﻣــن اﺗﺟــﺎﻩ ﻣــﺳﺎرات اﻟﻣﺧطــط‬
‫اﻟﻔرﺿﻲ‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ )‪.(Sekaran & Bougie, 2010: 321-322‬‬
‫واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻟﻬذا اﻟﻐرض اﺧﺗﺑـﺎر ﻋﻼﻗـﺎت اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻛـل ﻣﺗﻐﯾـر رﺋـﯾس وﻣﺗﻐﯾ ارﺗـﻪ اﻟﻔرﻋﯾـﺔ ﻛﻣـﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ .(5‬إذ إن ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺗﺗـراوح ﻗﯾﻣﺗـﻪ ﺑـﯾن )‪ (1‬و )‪ ،(1-‬ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـت ﻗﯾﻣﺗـﻪ ﻣوﺟﺑـﺔ ﻓﻬـذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ إن اﻻرﺗﺑﺎط إﯾﺟﺎﺑﻲ )طردي(‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺗﻪ ﺗـﺳﺎوي )‪ (1+‬ﻓﯾطﻠـق ﻋﻠﯾـﻪ ارﺗﺑـﺎط ﺗـﺎم طـردي‪ .‬اﻣـﺎ إذا‬
‫ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺳـﺎﻟﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻬـذا ﯾﻌﻧـﻲ إن اﻻرﺗﺑـﺎط ﺳـﻠﺑﻲ )ﻋﻛـﺳﻲ(‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧـت ﻗﯾﻣﺗـﻪ ﺗـﺳﺎوي )‪(1-‬‬
‫ﻓﯾطﻠــق ﻋﻠﯾــﻪ ارﺗﺑــﺎط ﺗــﺎم ﻋﻛــﺳﻲ‪ .‬أﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻗﯾﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺗــﺳﺎوي )‪ (0‬ﻓﻬــذا ﯾﻌﻧــﻲ ﻋــدم وﺟــود‬
‫ارﺗﺑﺎط )ﻣﺣﻣود‪.(284-283 : 2011 ،‬‬
‫ﺟدول )‪ (5‬ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺧطط اﻟﻔرﺿﻲ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾط‬
‫اﻟﺳﯾﺎدة‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد وأﺑﻌﺎدﻩ‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬ ‫اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬ ‫اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬ ‫داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل واﺑﻌﺎدﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫**‪0.238‬‬ ‫**‪0.436‬‬ ‫**‪0.339‬‬ ‫**‪0.402‬‬ ‫**‪0.370‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺷراف‬
‫**‪0.387‬‬ ‫**‪0.583‬‬ ‫**‪0.388‬‬ ‫**‪0.571‬‬ ‫**‪0.533‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟرؤﯾوي‬
‫‪-0.050‬‬ ‫‪0.107‬‬ ‫‪0.090‬‬ ‫*‪0.211‬‬ ‫‪-0.026‬‬ ‫اﻟﺷراﻛﺔ‬
‫**‪0.520‬‬ ‫**‪0.686‬‬ ‫**‪0.524‬‬ ‫**‪0.592‬‬ ‫**‪0.631‬‬ ‫اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫**‪0.273‬‬ ‫**‪0.582‬‬ ‫**‪0.589‬‬ ‫**‪0.435‬‬ ‫**‪0.449‬‬ ‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ‬
‫**‪0.395‬‬ ‫**‪0.677‬‬ ‫**‪0.542‬‬ ‫**‪0.628‬‬ ‫**‪0.555‬‬ ‫اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾط‬
‫ــ ـ‬ ‫**‪0.628‬‬ ‫**‪0.332‬‬ ‫**‪0.647‬‬ ‫**‪0.633‬‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫* ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.05‬‬

‫** ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳوب )ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ (Spss‬ﺑﻌد إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﺟــدول )‪ (5‬ﻓــﻲ أﻋــﻼﻩ اﻟﻣﺗــﺿﻣن ﻋﻼﻗــﺎت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات واﺑﻌــﺎد اﻟﻣﺧطــط اﻟﻔرﺿــﻲ ﻣــﺎ‬
‫ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺣﻘــق اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗﻘل اﻟ ـرﺋﯾس )اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ( ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑــﺎط ﺑﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ )‪(0.01‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟوﺳـﯾط )ﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( اذ ﺑﻠﻐـت ﻗﯾﻣـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ )‪ ،(0.395‬وﺗﻌﻧـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ان‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﺳوف ﯾﻘود اﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘــﺔ ﺑــﯾن ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗﻘل اﻟـرﺋﯾس )اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ(‬
‫ﻣ ــﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟوﺳ ــﯾط )ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( وﺗﻣﺗﻌﻬ ــﺎ ﺑﻣ ــﺳﺗوى ارﺗﺑ ــﺎط ﻋ ـ ٍ‬
‫ـﺎل‪ ،‬ﻓ ــﺈن ذﻟ ــك ﯾؤﻛ ــد ﻗﺑ ــول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون )ﯾﺗوﻗﻊ ظﻬور ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ ﺧﻔـﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫‪ .3‬ﺗ ــﺷﯾر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت إﻟ ــﻰ ان اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن أﺑﻌ ــﺎد اﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟﻣ ــﺳﺗﻘل وﻫ ــﻲ )اﻻﺳﺗ ــﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظ ــور‬
‫اﻟرؤﯾــوي‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ( ﻗــد ﺣﻘﻘــت ارﺗﺑــﺎط ﺑﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ )‪ (0.01‬ﻣــﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟوﺳــﯾط )ﺧﻔــﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( اذ ﺑﻠﻐــت ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ )‪ ،(0.273 ،0.520 ،0.387 ،0.238‬ﻓﯾﻣــﺎ ﺣﻘــق ﻣﺗﻐﯾــر‬
‫اﻟــﺷراﻛﺔ ﻗﯾﻣــﺔ )‪ ،(-0.050‬وﺗﻌﻧــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ان اﻫﺗﻣــﺎم اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﺄﺑﻌــﺎد اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟ ـرﺋﯾس )اﻻﺳﺗــﺷراف‪،‬‬
‫واﻟﻣﻧظــور اﻟرؤﯾــوي‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ( ﺑــﺷﻛل ﻣــﺳﺗﻣر ﺳﯾــﺳﻬم ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣــﺎ‬
‫ﻋــدم اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟ ــﺷراﻛﺔ ﺳ ــﯾؤدي اﻟ ــﻰ ﻋ ــدم اﻟﻘــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻌﻛﺳﻲ اﻟﻣﺗﺣﻘق‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗـﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘـﺔ ﺑـﯾن أﺑﻌـﺎد اﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟﻣـﺳﺗﻘل وﻫـﻲ )اﻻﺳﺗـﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظــور‬
‫اﻟرؤﯾوي‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ( وﺗﻣﺗﻌﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى ارﺗﺑـﺎط ﻋـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓـﺈن ذﻟـك ﯾؤﻛـد ﻗﺑـول اﻟﻔرﺿـﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾـﺔ اﻻوﻟـﻰ‬
‫واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟراﺑﻌﺔ واﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻋدا اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺣﻘﻘت ارﺗﺑﺎط ﻋﻛﺳﻲ ﻟذﻟك ﺗرﻓض ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﻘق اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾط )ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻋﻼﻗـﺎت ارﺗﺑـﺎط ﺑﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﯾـﺔ )‪ (0.01‬ﻣـﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﻌﺗﻣ ــد )اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( اذ ﺑﻠﻐ ــت ﻗﯾﻣ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ )‪ ،(0.628‬وﻫ ــذاﻣﺎ ﯾؤﻛ ــد اﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟ ــﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑﻣﻣﺎرﺳـ ــﺔ ﺧﻔـ ــﺔ اﻟﺣرﻛـ ــﺔ اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑـ ــﺷﻛل ﻣـ ــﺳﺗﻣر اﻟﻧﺎﺗﺟـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻻﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺑﺄﺑﻌـ ــﺎد اﻟـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)اﻻﺳﺗـ ــﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظـ ــور اﻟرؤﯾـ ــوي‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾـ ــر اﻟﻧظﻣـ ــﻲ(‪ ،‬وﻫـ ــذا ﺳﯾـ ــﺳﻬم ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﻘﯾـ ــق اﻟـ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗ ــﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟوﺳ ــﯾط )ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻣ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﻌﺗﻣ ــد )اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( وﺗﻣﺗﻌﻬ ــﺎ ﺑﻣ ــﺳﺗوى ارﺗﺑــﺎط ﻋ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓ ــﺈن ذﻟ ــك ﯾؤﻛ ــد ﻗﺑ ــول اﻟﻔرﺿ ــﯾﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون )ﯾﺗوﻗﻊ ظﻬور ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺳﯾﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗ ــﺷﯾر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟ ــﻰ ان اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑﯾ ــت اﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟوﺳ ــﯾط )ﺧﻔ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻋﻼﻗ ــﺎت‬
‫ارﺗﺑ ــﺎط ﺑﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ )‪ (0.01‬واﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات اﻟﻣﻌﺗﻣ ــدة )داﺋـ ـرة اﻟﻧﻔ ــوذ‪ ،‬واﻟﺑﻧ ــﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓ ــﺳﻲ‪ ،‬واﻟ ــﺿﻐط‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ(‪ ،‬اذ ﺑﻠﻐــت ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ )‪ (0.332 ،0.647 ،0.633‬ﻋﻠــﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾؤﻛــد ﺑــﺄن اﻫﺗﻣــﺎم‬
‫اﻟـﺷرﻛﺔ ﺑﻣﻣﺎرﺳـﺔ ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑــﺷﻛل ﻣـﺳﺗﻣر اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻣـن اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺄﺑﻌــﺎد اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)اﻻﺳﺗـﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظــور اﻟرؤﯾــوي‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ( ﺳﯾــﺳﻬم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﻣﻌﺗﻣــدة )داﺋـرة اﻟﻧﻔــوذ‪،‬‬
‫واﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ( ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟوﺳـﯾط واﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﻣﻌﺗﻣـدة اﻟـﺛﻼث وﺗﻣﺗﻌﻬـﺎ‬
‫ـﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓــﺈن ذﻟــك ﯾؤﻛــد ﻗﺑــول اﻟﻔرﺿـﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟــﺛﻼث اﻟﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻟﻠﻔرﺿــﯾﺔ‬ ‫ﺑﻣـﺳﺗوى ارﺗﺑــﺎط ﻣﺗوﺳــط إﻟــﻰ ﻋـ ٍ‬
‫ـﺎل ﻧ ً‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر‬
‫ﺗـم إﺟـراء ﻫـذا اﻻﺧﺗﺑـﺎر ﺑﺎﺳـﺗﺧدام أﺳـﻠوب ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﻣـﺳﺎر )‪ (Path Analysis‬ﻣـن ﺧـﻼل ﺑرﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾـل‬
‫اﻹﺣــﺻﺎﺋﻲ )‪ (AMOS.20‬وﺑرﻧــﺎﻣﺞ )‪ (SPSS.17‬وذﻟــك ﻟﻠﺗﺣﻘــق ﻣــن وﺟــود اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﺑــﯾن اﻟــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﻣﻌﺗﻣــدة )اﻟــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬داﺋـرة اﻟﻧﻔــوذ‪ ،‬اﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ‪ ،‬اﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ(‬

‫‪158‬‬
‫ﻣــن ﺟﻬــﺔ‪ ،‬واﻟﺗــﺄﺛﯾر ﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﻣــن ﺧــﻼل ﺗوﺳــﯾط ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻣــن ﺟﻬــﺔ‬
‫أﺧرى‪.‬‬
‫وﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣ ــﺎ ﻫ ــو ﻣوﺿ ــﺢ ﻓ ــﻲ اﻟﺟ ــدول )‪ ،(6‬اذ أظﻬ ــرت اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ وﺟ ــود ﺗ ــﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷ ــر ذي دﻻﻟ ــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬وﻛﺎن ﺑﻧﺳب ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ﺗـﺄﺛﯾر‬
‫ﻏﯾـ ــر ﻣﺑﺎﺷـ ــر ذا دﻻﻟـ ــﺔ إﺣـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـ ــﯾن اﻟـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾ ـ ـرات اﻟﻣﻌﺗﻣـ ــدة ﺑﺗوﺳـ ــﯾط ﺧﻔـ ــﺔ اﻟﺣرﻛـ ــﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻻ إﻧﻬﺎ أﻗل ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳـﯾط اﻟـذي ﯾزﯾـد ﻣـن ﻗـوة اﻟﺗـﺄﺛﯾر ﺑـﯾن اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾـرات‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣـدة‪ ،‬وﻛﻣـﺎ ظﻬـر ذﻟـك ﻓـﻲ ﻋﻣــود اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠـﻲ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐـت ﻗﯾﻣـﺔ )‪ (Chi2‬اﻟﻣﺣـﺳوﺑﺔ )‪ (19.9‬وﻫــﻲ ذات‬
‫دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧ ــد ﻣ ــﺳﺗوى )‪ 0.05‬ﻓﺄﻗ ــل(‪ .‬وﺑﻠﻐ ــت ﻗﯾﻣ ــﺔ ﻣؤﺷ ــر ﺣ ــﺳن اﻟﻣطﺎﺑﻘ ــﺔ )‪ (GFI‬ﻓ ــﻲ اﻟﻔرﺿ ــﯾﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ )‪ (1.00‬وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺗﺎﻣـﺔ ﻟﻧﻣـوذج اﻻﺧﺗﺑـﺎر أي ﺑﻘـﺎء اﻟﻧﻣـوذج اﻻﺻـﻠﻲ ﻛﻣـﺎ ﻫـو ﻋﻠﯾـﻪ‬
‫)ﻟم ﯾﺟري ﺣذف أي ﻣﺳﺎر ﻣﻧﻪ(‪.‬‬
‫وﻫــذا ﯾﺟــري ﻋﻠــﻰ اﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺑﻠــﻎ ﻓﯾﻬــﺎ ﻣؤﺷــر ﺣــﺳن اﻟﻣطﺎﺑﻘــﺔ )‪ (0.91‬وﻫــو أﻋﻠــﻰ ﻣــن‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺳﯾﺎق ﻧﻔﺳﻪ ﺑﻠـﻎ ﻣؤﺷـر ﺣـﺳن اﻟﻣطﺎﺑﻘـﺔ اﻟﻣﻘـﺎرن )‪ (CFI‬ﻓـﻲ اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ )‪(1.00‬‬
‫واﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾــﺔ )‪ (0.92‬وﻫــو أﻋﻠــﻰ ﻣــن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ‪ .‬وﺑﻠﻐــت ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﺟــذر اﻟﺗرﺑﯾﻌــﻲ ﻟﻣرﺑــﻊ اﻟﺧطــﺄ‬
‫اﻟﺗﻘرﯾﺑــﻲ )‪ (0.60) (RMSEA‬ﻟﻠﻔرﺿــﯾﺔ اﻟرﺋﯾــﺳﺔ و )‪ (0.25‬ﻟﻠﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻗــﯾم ﺻــﻐﯾرة ﻣﻘﺎرﻧــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾدﻟل ﻋﻠﻰ ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬
‫وﻗد ﺑﻠﻎ اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷـر وﻏﯾـر اﻟﻣﺑﺎﺷـر )اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠـﻲ( ﻟﻠـذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ اﻟـﺳﯾﺎدة اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫)‪ (0.69‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺑــﯾن ﻗــوة اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـرات‪ ،‬أي ان زﯾــﺎدة اﻫﺗﻣــﺎم ادارة اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣ ــن ﺷ ــﺄﻧﻪ ان ﯾﻌ ــزز ﻣ ــن اﻟ ــﺳﯾﺎدة اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠ ــﺷرﻛﺔ‪ ،‬وان ﻣ ــﺎ ﯾﻌ ــزز وﺟ ــود ﻋﻼﻗـ ـﺔ اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر اﻻﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷ ـرة وﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة ﻫــو ان اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات ﻛﺎﻓ ــﺔ ﺗﻣﺗﻌــت ﺑﻣ ــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ )‪ (0.00‬وﻫــﻲ أﻗ ــل ﻣــن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ )‪ ،(0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧ ــﻲ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻧﻣــوذج اﻻﺧﺗﺑ ــﺎر وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟرﺋﯾ ــﺳﺔ اﻻوﻟــﻰ‪ H1‬اﻟﺗــﻲ ﺗﻛ ــون‬
‫)وﺟــود ﺗــﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷــر وﻏﯾــر ﻣﺑﺎﺷــر )ﺑﺗوﺳــﯾط ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳـــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـــﻲ اﻟـــﺳﯾﺎدة اﻻﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪ .‬وﺑﻠ ــﻎ اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷــر وﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ــر )اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠــﻲ( ﻟﻠ ــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ داﺋـرة اﻟﻧﻔـوذ )‪ ،(0.66‬وﻫـذا ﻣـﺎ ﯾﺑـﯾن ﻗـوة اﻟﺗـﺄﺛﯾر ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـرات‪ ،‬أي ان زﯾـﺎدة اﻫﺗﻣـﺎم ادارة‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﯾﻌزز ﻣن داﺋرة اﻟﻧﻔـوذ ﻟﻠـﺷرﻛﺔ‪ ،‬وان ﻣـﺎ ﯾﻌـزز وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ اﻟﺗـﺄﺛﯾر‬
‫اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻫو ان اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻛﺎﻓﺔ ﺗﻣﺗﻌت ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪.(0.00‬‬
‫وﻫــﻲ أﻗــل ﻣــن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ )‪ (0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻧﻣــوذج اﻻﺧﺗﺑــﺎر وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ ‪ H1a‬اﻟﺗﻲ ﺗﻛون )وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر )ﺑﺗوﺳﯾط ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوﯾــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠـــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﺑﻌـــد اﻟﻣﻌﺗﻣــد داﺋــرة اﻟﻧﻔـــوذ(‪ .‬وﺑﻠــﻎ اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷــر وﻏﯾــر‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷـر )اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠـﻲ( ﻟﻠــذﻛﺎء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟـﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ )‪ (0.68‬وﻫـذا ﻣــﺎ ﯾﺑـﯾن ﻗــوة اﻟﺗـﺄﺛﯾر ﺑــﯾن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾـرات‪ ،‬أي إن زﯾــﺎدة اﻫﺗﻣــﺎم إدارة اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟـذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣــن ﺷــﺄﻧﻪ أن ﯾﻌـزز ﻣــن ﺗطﺑﯾــق اﻟــﺿﻐط‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓ ــﺳﻲ ﻓ ــﻲ اﻟ ــﺷرﻛﺔ‪ ،‬وان ﻣ ــﺎ ﯾﻌ ــزز وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر اﻹﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة وﻏﯾ ــر اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة ﻫ ــو إن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات ﻛﺎﻓ ــﺔ ﺗﻣﺗﻌ ــت ﺑﻣ ــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ )‪ (0.00‬وﻫ ــﻲ أﻗ ــل ﻣ ــن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾ ــﺔ )‪ (0.05‬ﻣﻣ ــﺎ ﯾﻌﻧ ــﻲ‬

‫‪159‬‬
‫ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻧﻣــوذج اﻻﺧﺗﺑــﺎر وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ‪ H1b‬اﻟﺗــﻲ ﺗﻛــون )وﺟـــود ﺗـــﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷـــر وﻏﯾـــر‬
‫ﻣﺑﺎﺷـر )ﺑﺗوﺳــﯾط ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠـذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﺑﻌــد‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣــد اﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ(‪ .‬ﻓﯾﻣـﺎ ﺑﻠــﻎ اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷـر وﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷــر )اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠــﻲ( ﻟﻠــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻓــﻲ اﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ )‪ (0.73‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺑــﯾن ﻗــوة اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات‪ ،‬أي إن زﯾــﺎدة اﻫﺗﻣــﺎم إدارة اﻟــﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﯾﻌزز ﻣن اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ ﻓـﻲ اﻟـﺷرﻛﺔ‪ ،‬وان ﻣـﺎ ﯾﻌـزز وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ اﻟﺗـﺄﺛﯾر‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻫـو إن اﻟﻣﺗﻐﯾـرات ﻛﺎﻓـﺔ ﺗﻣﺗﻌـت ﺑﻣـﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾـﺔ )‪ (0.00‬وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن‬
‫اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ )‪ (0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻧﻣــوذج اﻻﺧﺗﺑــﺎر وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ ‪ H1c‬اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﻛـون )وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر )ﺑﺗوﺳﯾط ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﯾـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﺗﻣد اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ(‪.‬‬
‫ﺟدول )‪ (6‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر )ﺑﺗوﺳﯾط ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﺑﯾن اﻟذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬
‫اﻟﺟـــــــــــــذر‬
‫ﻣؤﺷـــــــر‬
‫اﻟﺗرﺑﯾﻌـــــــﻲ‬
‫ﺣـــــــــﺳن‬ ‫اﻟﺗـــــﺄﺛﯾر‬
‫ﻣـــﺳﺗوى‬ ‫ﻣؤﺷــر ﺣــﺳن‬ ‫ﻟﻣرﺑـــــــــــــﻊ‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر‬ ‫اﻟﺗـــــﺄﺛﯾر‬
‫‪Chi2‬‬ ‫اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻏﯾــــــــــر‬ ‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‪P‬‬ ‫اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪GFI‬‬ ‫اﻟﺧطـــــــــــــﺄ‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬ ‫اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫اﻟﻣﻘﺎرن‬ ‫اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫اﻟﺗﻘرﯾﺑﻲ‬
‫‪CFI‬‬
‫‪RMSEA‬‬
‫اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ :H1‬ﯾوﺟـد ﺗـﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷـ ـ ــر وﻏﯾ ـ ـ ــر ﻣﺑﺎﺷ ـ ـ ــر )ﺑﺗوﺳ ـ ـ ــﯾط ﺧﻔ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪20.34‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠـ ـ ـ ـ ـ ــذﻛﺎء اﻻﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺳﯾﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻋﯾ ـ ـ ـ ــﺔ اﻷوﻟ ـ ـ ـ ــﻰ ‪ :H1a‬ﯾوﺟ ـ ـ ـ ــد ﺗ ـ ـ ـ ــﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷـ ـ ــر وﻏﯾ ـ ـ ــر ﻣﺑﺎﺷ ـ ـ ــر )ﺑﺗوﺳ ـ ـ ــﯾط ﺧﻔ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪19.09‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪13.00‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫اﻟﺣرﻛــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﺑﻌـ ــد اﻟﻣﻌﺗﻣـ ــد‬
‫داﺋرة اﻟﻧﻔوذ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻋﯾـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾ ـ ـ ـ ــﺔ ‪ : H1b‬ﯾوﺟ ـ ـ ـ ــد ﺗ ـ ـ ـ ــﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷـ ـ ــر وﻏﯾ ـ ـ ــر ﻣﺑﺎﺷ ـ ـ ــر )ﺑﺗوﺳ ـ ـ ــﯾط ﺧﻔ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪19.09‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪.0.25‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪11.82‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠـ ــذﻛﺎء اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﺑﻌـ ــد اﻟﻣﻌﺗﻣـ ــد‬
‫اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ‪ :H1c‬ﯾوﺟــد ﺗــﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷــر‬
‫وﻏﯾـ ـ ــر ﻣﺑﺎﺷـ ـ ــر )ﺑﺗوﺳـ ـ ــﯾط ﺧﻔـ ـ ــﺔ اﻟﺣرﻛ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪19.09‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪13.20‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.22‬‬ ‫اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ذا دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠ ــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺑﻌ ـ ــد اﻟﻣﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﺑﻧ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫ﻛﻠﻣــﺎ ﻗﻠـــت‬
‫‪0.90‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫ﺣﺗـــــــــــﻰ‬ ‫ﻋن اﻟواﺣد‬ ‫‪0.05‬‬ ‫اﻟﻘــــﯾم اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــــﺔ ﻷﻏــــراض اﻟﻣﻘﺎرﻧـــــﺔ‬
‫ﺣﺗـــﻰ اﻟواﺣـــد‬
‫ﻓﺄﻗل‬ ‫اﻟواﺣـــــــد‬ ‫اﻟــــــﺻﺣﯾﺢ‬ ‫ﻓﺄﻗل‬ ‫واﻟﻘﺑول‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‬ ‫أﻓﺿل‬

‫اﻟﻣـﺻدر‪ :‬إﻋـداد اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺧرﺟـﺎت ﺑرﻧـﺎﻣﺟﻲ )‪ (Amos Ver. 20‬و )‪ (SPSS.17‬ﺑﻌـد‬
‫اﻋﺎدة ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫ﺗوطﺋﺔ‪:‬‬
‫ﯾطرح ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـل إﻟﯾﻬـﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن ﻣـن ﺧـﻼل د ارﺳـﺗﻬم اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‪ ،‬وأﺧﯾ اًر اﻗﺗرﺣوا ﻋدد ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺻب ﻓﻲ اﺳﺗﻛﻣﺎل ﻣﺎ ﺗوﺻـل إﻟﯾـﻪ اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن ﻓـﻲ ﺑﺣـﺛﻬم‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺑﺗﻌﻣق أﻛﺛر‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أدوات إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺑﺣث ﺗﺑﯾن اﻵﺗﻲ‪-:‬‬
‫‪ (Maccoby,2001,‬ﻓــﻲ د ارﺳــﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺗﻠﺑ ــﻲ‬ ‫‪2004,‬‬ ‫‪ .1‬أن اﻷﺑﻌــﺎد اﻟﺧﻣــﺳﺔ اﻟﺗــﻲ طرﺣﻬــﺎ )‪2011‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟــﺔ ﻟﻘﯾــﺎس ﻣؤﺷ ـرات اﻟــذﻛﺎء اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫــذﻩ اﻷﺑﻌــﺎد ﻛﻣــﺎ ﺗﺑــﯾن ﺗﻣﺛــل )اﻻﺳﺗــﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظــور‬
‫اﻟرؤﯾــوي‪ ،‬واﻟــﺷراﻛﺔ‪ ،‬واﻟداﻓﻌﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻧظﻣــﻲ(‪ .‬وﻣــن ﺧــﻼل ﻧﺗــﺎﺋﺞ آراء اﻟﻣــﺳﺗﺟﯾﺑﯾن ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺔ‬
‫ﻛورك ﺣول ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات أﺗﺿﺢ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺑﻌـد اﻻﺳﺗـﺷراف أن ﺷـرﻛﺔ ﻛـورك ﺗﻌﺗﻣـد وﺑـﺷﻛل رﺋـﯾس ﻋﻠـﻰ آﻟﯾـﺎت ﻓﺎﻋﻠـﺔ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺳـﺗﻘراء اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑل واﻣـﺗﻼك اﻟﺧﺑـرة اﻟﺷﺧـﺻﯾﺔ واﻟﺑ ارﻋـﺔ ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾـدات واﻟﺗﻐﯾـرات ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋــﺔ ﻋﻠــﻰ وﻓــق ﺳــﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣوﺿــوﻋﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟــﺷرﻛﺔ ﻋﻠــﻰ وﻓــق اﻟﻘﺎﺑﻠﯾــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬــﺎ‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ رﺳم ﻧطﺎق ﻧﻔوذﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺗـﺿﺢ أن ﺷـرﻛﺔ ﻛـورك ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ ﺑﻌـد اﻟﻣﻧظـور اﻟرؤﯾـوي ﻓـﻲ رﺳـم اﻟﺧطـط واﻷﻧـﺷطﺔ ﻷداء أﻋﻣﺎﻟﻬـﺎ‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ اﺷـﺗﻘﺎق رﺳـﺎﻟﺔ اﻟـﺷرﻛﺔ وأﻫـداﻓﻬﺎ ﻣـن ﻫـذﻩ اﻟرؤﯾـﺔ‪ ،‬واﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻣـﺗﻼك رؤﯾـﺔ ذات أﺑﻌـﺎد ﺷـﻣوﻟﯾﺔ‬
‫اﺗﺟــﺎﻩ اﻷﻋﻣــﺎل واﻋﺗﻣﺎدﻫــﺎ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟــﺻﺎﺋﺑﺔ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾــﺔ إﻗﻧــﺎع اﻵﺧ ـرﯾن ﺑﻬــذﻩ اﻟرؤﯾــﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺑﻌــد اﻟــﺷراﻛﺔ أن ﺷــرﻛﺔ ﻛــورك ﻟــدﯾﻬﺎ رﻏﺑــﺔ ﻗوﯾــﺔ ﻓــﻲ إﻗﺎﻣــﺔ ﺷ ـراﻛﺎت ﻣــﻊ‬
‫اﻟــﺷرﻛﺎت اﻻﺗــﺻﺎﻻت اﻷﺧــرى وﺗــرى ﻓــﻲ اﻟــﺷراﻛﺔ ﺣــﻼ ﻟﻠﺧــروج ﻣــن اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ وﺗــﺳﺎﻋدﻫﺎ‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻘﻠﯾ ــل اﻟﻣﺧ ــﺎطرة واﻗﺗﻧ ــﺎص اﻟﻔ ــرص وﻣ ــن اﻟﻔواﺋ ــد اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬ ــﺎ اﻟ ــﺷرﻛﺔ ﻋﻧ ــد إﻗﺎﻣ ــﺔ اﻟ ــﺷراﻛﺔ ﻫ ــو‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرات واﻟﻣوارد‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻌﺗﻣد ﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺑﻌد اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت واﻟﺣـواﻓز ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﻌـد ﻗـوة ﻋﻣـل ودﻓـﻊ‬
‫وﺗﺣﻔﯾ ــز اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻐ ــرض ﺗﺣ ــﺳﯾن أداﺋﻬ ــم وﺟﻌﻠﻬ ــم ﯾ ــدرﻛون أن اﻟ ــﺷرﻛﺔ ﻫ ــﻲ اﻟﻣﻛ ــﺎن اﻷﻧ ــﺳب ﻟﻠﻌﻣ ــل‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬إن ﺷ ــرﻛﺔ ﻛ ــورك ﻟ ــدﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣ ــﺎم واﺿ ــﺢ ﺑﺑﻌ ــد اﻟﺗﻔﻛﯾـــر اﻟﻧظﻣـــﻲ وﻟ ــدﯾﻬﺎ ﺗ ــﺻور واﺿ ــﺢ ﺣ ــول اﻟ ــﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﻧظﺎﻣـﺎً ﻣﺗﻧﺎﺳـق اﻷﺟـزاء وﺗﻘـوم ﺑد ارﺳـﺔ اﻷﻓﻛـﺎر ﺑـﺻورة ﻣﺟﺗﻣﻌـﺔ وﻫـذا ﻣـﺎ ﯾـﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠـﻰ وﺿـﻊ‬
‫اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن ﻣﺗﻐﯾــر ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟــذي ﻫــو ﻣﻘﯾــﺎس أﺣــﺎدي اﻟﺑﻌــد وﻗــد ﺗﻧﺎوﻟﺗــﻪ اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت‬
‫اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ )‪ .(Charlotta, 2012, Idris and AL-Rubaie, 2013‬ﯾﻣﺛـل اﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ واﺿـﺣﺔ‬
‫ﻟﻠ ــﺷرﻛﺔ ﺣ ــول اﻟﺗﻛﯾ ــف واﻻﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾـ ـرات ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎل اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ــﺔ اﻟزﺑ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻫ ــذا ﻣ ــﺎ ﯾﺟﻌ ــل‬

‫‪161‬‬
‫اﻟــﺷرﻛﺔ ﺧﻔﯾﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓــﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬــﺎ ﻣــﻊ زﺑﺎﺋﻧﻬــﺎ‪ ،‬وأﺗــﺿﺢ ذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل اﺗﻔــﺎق اﻟﻣــﺳﺗﺟﯾﺑﯾن‬
‫ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر‪.‬‬
‫‪ .3‬رﻏم اﻻﺧﺗﻼف واﻟﺗﻧوع ﻓـﻲ اﻵراء ﺣـول أﺑﻌـﺎد اﻟـﺳﯾﺎدة اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻹ إﻧـﻪ ﯾﻣﻛـن اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫أﺑﻌــﺎد أﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻓــﻲ ﻗﯾﺎﺳــﻪ وﻫــﻲ )داﺋــرة اﻟﻧﻔــوذ‪ ،‬واﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ( وﻫــذا ﻣــﺎ أﻛــدﻩ‬
‫)‪ (D’Aveni,2001, 2004‬ﻓــﻲ د ارﺳــﺎﺗﻪ‪ .‬وﻣــن ﺧــﻼل ﻧﺗــﺎﺋﺞ آراء اﻟﻣــﺳﺗﺟﯾﺑﯾن ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺔ ﻛــورك‬
‫ﺣول ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات أﺗﺿﺢ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫ﯾﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ أن اﻟــﺷرﻛﺔ ﻟــدﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣــﺎم ﻋـ ٍ‬
‫ـﺎل ﺑﺑﻌــد داﺋـــرة اﻟﻧﻔــوذ اﻟــذي ﯾرﺳــم ﻧطــﺎق ﻧﻔوذﻫــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻷﺳـواق وﯾﺟﻌﻠﻬــﺎ ﺗــﺳﯾطر ﻋﻠــﻰ ﻗواﻋــد اﻟﻠﻌﺑــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻷﺳــﻌﺎر واﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدﻣﻬﺎ وﻫــﻲ ﺗﻌﻣــل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎطق ﻛﺎﻓﺔ ﻣن اﺟل أن ﺗﻛون ﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ﺷــرﻛﺔ ﻛــورك ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ ﻣﻔﻬــوم اﻟــﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﻟﺗﺟﻧــب اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ‪ ،‬وﺗــﺳﺗﺧدم اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾــل‬
‫اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﺟﻧ ــب ﺗﻬدﯾ ــدات اﻟﻣﻧﺎﻓ ــﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻌ ــد اﻟﻣﯾـ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓ ــﺳﯾﺔ ﻣ ــﺻد ار أﺳﺎﺳ ــﯾﺎ ﻟ ــﺿﻣﺎن ﺳ ــﯾﺎدﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺑﻌـد اﻟﺑﻧـﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ إن اﻟـﺷرﻛﺔ ﻟـدﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣـﺎم واﺿـﺢ وﺗﻘـوم ﺑﺑﻧـﺎء ﻫﯾﻛﻠﻬـﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﻣــن ﺧــﻼل د ارﺳــﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ وﻟــدﯾﻬﺎ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــوﯾم ﺗ ـوازن اﻟﻘــوى اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ وﺗﻣﺗﻠــك‬
‫اﻟﻣـوارد واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻟﺑﻧـﺎء اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﯾﺔ واﻋﺗﻣﺎدﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺧطـﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟـﺿﻣﺎن ﻣوﻗﻌﻬــﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺛﺑﺗت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ اﻷوﻟـﻰ اﻟﺗـﻲ ﻣﻔﺎدﻫـﺎ )ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات‬
‫دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣؤﺷ ـرات اﻟــذﻛﺎء اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( وأﻏﻠــب ﻓرﺿــﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻔرﻋﯾــﺔ ﻣــﺎ ﻋــدا اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺑﻌــد اﻟــﺷراﻛﺔ ﻣــﻊ ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﻘﻘــت‬
‫ارﺗﺑﺎطﺎً ﻋﻛﺳﯾﺎً ﻟذﻟك ﺗرﻓض ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا واﺿﺢ ﻣن ﺧـﻼل ﻗـوة اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﻣﺧﺗـﺎرة ﻓـﻲ اﻟﺑﺣـث‪،‬‬
‫اﻷﻣــر اﻟــذي ﯾﻌﻧــﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ اﻟﺗﻌوﯾــل ﻋﻠــﻰ ﺗﻠــك اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات ﻓــﻲ اﻟﻘﯾــﺎس واﻻﺳــﺗﻧﺑﺎط وذﻟــك اﺳــﺗﻧﺎداً إﻟــﻰ‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘــﺔ ﺑــﯾن )ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻣــﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾــر )اﻟــﺳﯾﺎدة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( وﺗﻣﺗﻌﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى ارﺗﺑﺎط ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﯾؤﻛـد ﻗﺑـول اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻛـون‬
‫)ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺳﯾﺎدة اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪ .‬وﻫـذا ﻣـﺎ‬
‫ﯾؤﻛـد ﺑــﺄن اﻫﺗﻣــﺎم اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﻛﯾــف واﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﻣروﻧــﺔ‬
‫ﺳﯾـﺳﻬم ﺑـﺷﻛل ﻛﺑﯾـر ﻓـﻲ ﺿـﻣﺎن اﻟـﺳﯾﺎدة اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠـﺷرﻛﺔ ﻣـن ﺧـﻼل أﺑﻌﺎدﻫـﺎ )داﺋـرة اﻟﻧﻔـوذ‪ ،‬واﻟﺑﻧـﺎء‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ(‪.‬‬
‫‪ .6‬إذ أظﻬــرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾــل وﺟــود ﺗــﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷــر ذي دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟــﺳﯾﺎدة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛﺎن ﺑﻧﺳب ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟـﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ﺗـﺄﺛﯾر ﻏﯾـر ﻣﺑﺎﺷـر ذي دﻻﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن‬
‫ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ ﺑﺗوﺳــﯾط ﺧﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻻ إﻧﻬــﺎ أﻗــل ﻣــن اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷــر‪ ،‬وﻫــذا ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أﻫﻣﯾــﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟوﺳـﯾط اﻟــذي ﯾزﯾـد ﻣــن ﻗـوة اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﺑـﯾن اﻟـذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟـﺳﯾﺎدة اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻣﻣـﺎ ﯾﻌﻧــﻲ‬
‫ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻧﻣــوذج اﻻﺧﺗﺑــﺎر وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟرﺋﯾــﺳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺗــﺄﺛﯾر وﻓرﺿــﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻬ ــﺗم‬

‫‪162‬‬
‫ﺑـ)وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر )ﺑﺗوﺳﯾط ﻣﺗﻐﯾر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﺑذي دﻻﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻣؤﺷ ـرات اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ أﺑﻌــﺎد اﻟــﺳﯾﺎدة اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻣــﺎ ﻋــدا رﻓــض ﺑﻌــض اﻟﻔرﺿــﯾﺎت‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷـر وﻏﯾـر اﻟﻣﺑﺎﺷـر ﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣـث ﺑﺎﺳـﺗﺧدام أﺳـﻠوب ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﻣـﺳﺎر‬
‫)‪(Path Analysis‬ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﺳ ــﺗﺧدام ﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾ ــل اﻹﺣ ــﺻﺎﺋﻲ )‪ (AMOS.20‬وﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ‬
‫)‪ (SPSS.17‬واﺳــﺗﺑﻌﺎد ﻋﻼﻗ ــﺎت اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة وﻏﯾ ــر اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة اﻟﻣرﻓوﺿ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗ ــﻲ ﺷ ــﻣﻠت ﻣﺗﻐﯾ ــر‬
‫اﻟﺷراﻛﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺗﺑﯾن ﺻﺣﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟـﺗﺄﺛﯾر وﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ .1‬ﻣن اﻟﻣﻬم أن ﯾﻘوم ﻣـدﯾرو إدارة ﺷـرﻛﺔ ﻛـورك ﻟﻼﺗـﺻﺎﻻت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣؤﺷـرات اﻟـذﻛﺎء اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)اﻻﺳﺗﺷراف‪ ،‬واﻟﻣﻧظور اﻟرؤﯾوي‪ ،‬واﻟﺷراﻛﺔ‪ ،‬واﻟداﻓﻌﯾـﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻟﻧظﻣـﻲ( ﺑـﺷﻛل ﻛﺑﯾـر وﯾﻣ ّﻛـﻧﻬم ﻣـن‬
‫اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ورﺳ ـم اﻟــﺳﯾﺎﺳﺎت واﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﻣﻧﻬــﺎ‪ ،‬وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫اﻵﺗﻲ‪-:‬‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻻﺳﺗـﺷراف واﻟرﺻـد اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻸﺣـداث اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺷرﻛﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن أن ﯾﻛـون‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬واﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺿرورة اﻣﺗﻼك اﻟﺷرﻛﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟواﻗﻌﯾﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺿــرورة اﻫﺗﻣــﺎم اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟــﺷراﻛﺎت واﻟﺗﻌــﺎون اﻟﻣــﺷﺗرك ٕواﺟ ـراء اﻟﺗﺣﺎﻟﻔــﺎت اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗطــوﯾر ﻧﻣــوذج‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟوﺳﺎﺋل واﻷدوات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻋﻣﻼً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻓـﻲ دﻓـﻊ اﻷﻓـراد ﻧﺣـو اﻟﻌﻣـل وﺗﺣﻔﯾـزﻫم‬
‫ﻣن ﺧﻼل إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧظﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣـن ﺧـﻼل ﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻟـﺗﻌﻠم وﺑﻧـﺎء ﻧظـﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣـل ﻟﻠﻣـدراء‬
‫ٕواﻧﺷﺎء ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻌﻠﻣﺔ ﺗﺳﻬل ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ورﺷد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻟﻛــﻲ ﺗﻛــون اﻟــﺷرﻛﺔ ﺧﻔﯾﻔــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﯾﻧﺑﻐ ـﻲ أن ﺗﻣﺗﻠــك اﻻﺳــﺗﺑﺎﻗﯾﺔ )‪ (Proactive‬ﻓــﻲ اﻟﺗوﻗــﻊ‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ذﻟك ﺗﺗطﻠب ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻣـن اﻟـﺷرﻛﺔ اﺳـﺗﺧدام اﻟﻣـوارد ﻣـن اﺟـل ﺗﺟدﯾـد‬
‫وﺗﻌزﯾـز اﻷﺳـﺎس اﻟﻣﻌرﻓـﻲ واﺳـﺗﺧدام ﻋﻧﺎﺻـر داﺧـل اﻟـﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺣـﺳﯾن اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾـر‪ ،‬أي‬
‫ﺗﺗطﻠــب ﺗــداﺧﻼت ﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛــل ﺗطــوﯾر اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟــﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬إﻋــﺎدة ﺗوﻟﯾــف أو ﺗرﺗﯾــب اﻟﻘﺎﺑﻠﯾــﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻟﻣواﺋﻣـﺔ اﻷﻓــﺿل ﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺋــﺔ‪ ،‬واﺳــﺗﺧدام رأس اﻟﻣـﺎل اﻟﻌﻼﻗــﺎﺗﻲ واﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻟﺗﺣــﺳﯾن ﻣﻌرﻓﺗﻬــﺎ وﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬــﺎ‬
‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗـﺳﺗطﯾﻊ ﺷــرﻛﺔ ﻛـورك أن ﺗرﺳــم ﻣـن ﻧطــﺎق ﻧﻔوذﻫـﺎ داﺧــل اﻷﺳـواق واﻣــﺗﻼك اﻟﻘـدرة ﻋﻠــﻰ اﻹدراك وﻛــذﻟك‬
‫اﻻﺳــﺗﯾﻼء ﻋﻠــﻰ اﻟزﺑــﺎﺋن ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻷﺳ ـواق واﻟــﺳﯾطرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ وﺑﻣــﺎ ﯾﺣﻘــق ﺳــﯾﺎدﺗﻬﺎ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪-:‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺣﻔظﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟﺷرﻛﺔ وﻣﻧﺎطق ﻧﻔوذﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﺗـﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻬـﺎ ووﺿـﻊ ﻗـواﻧﯾن اﻟﻠﻌﺑـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫اﻋﺗﻣــﺎد ﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔــﺿﯾﻼت اﻟزﺑــﺎﺋن ﻓــﻲ ﻣواﻗــﻊ اﻟﻘــوة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ ﻟﻠــﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺟﻧــب اﻟﺗــﺻﺎدم‬ ‫ب‪-‬‬
‫واﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺳــﺗﺧدام اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓــﺳﯾن )‪ (Competitors Analysis‬وذﻟــك ﺑﻣــﺎ ﯾﻔﯾــد اﻟــﺷرﻛﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾ ــد ﻣوﻗﻔﻬ ــﺎ ﻣ ــن ﻫ ــؤﻻء اﻟﻣﻧﺎﻓ ــﺳﯾن وﻣ ــن ﺛ ــم ﯾ ــﺳﺎﻋد ﻓ ــﻲ ﺑﻧ ــﺎء إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓـ ـﺳﯾﺔ واﻟﻌﻣ ــل ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﺳــﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾــل اﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻲ ﻣــن ﺧــﻼل اﺳــﺗﺧداﻣﺎت اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑــورﺗر ﻟﺗﺣدﯾــد ﻋواﻣــل اﻟﻧﺟــﺎح‬
‫اﻟرﺋﯾــﺳﺔ ﻟﻠــﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣــن اﺟــل ﺗﺣدﯾــد ﻣــﺎ ﻫــو أﻛﺛــر أﻫﻣﯾــﺔ ﻟﻠﺗﻧــﺎﻓس‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻣﯾ ـزة ﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ ﻣــﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﯾن‬
‫اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑـﺎت ﻣـن اﻟـﺿروري ﻟﻠـﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ ﺗطﺑﯾـق اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺑﯾﺋـﻲ ﻋﻠـﻰ أﺳـس ﻋﻠﻣﯾـﺔ ﺻـﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬وﺑﻣـﺎ ﯾــﺳﻬم‬
‫ﻓ ــﻲ ﺗوﻟﯾ ــد ﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑ ــﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗوﻗﻌ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ ﺑوﺻ ــﻔﻪ أداة رﺋﯾ ــﺳﺔ ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﺧط ــﯾط‬
‫اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑﻌﯾــداً ﻋــن اﻟﻧظ ـرة اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻻﺟﺗﻬــﺎدات اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ أو اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟــﺳطﺣﻲ ﻣــن ﻗﺑــل‬
‫إدارة اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬إﯾـﻼء اﻟـﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣــﺎً ﻛﺑﯾـ اًر ﻟﺗﻌزﯾـز ﻧﻘــﺎط اﻟﻘـوة ﻟـدﯾﻬﺎ وﻻﺳـﯾﻣﺎ اﻣﺗﻼﻛﻬــﺎ ﻟﻣـوارد ﻣﺎﻟﯾـﺔ ﺿــﺧﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓـﺿﻼً ﻋــن ﺳــﻌﯾﻬﺎ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾــل ﻣــن ﻧﻘــﺎط اﻟــﺿﻌف أو اﻟﻘـﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬــﺎ واﻟﺗــﻲ أﺑرزﻫــﺎ اﻧﺧﻔــﺎض ﺟــودة ﺧــدﻣﺎت‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ وارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻫﺎ واﻟﻠﺗﯾن ﺗﻣﺛﻼن رﻛﯾزﺗﯾن رﺋﯾﺳﺗﯾن ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﯾﺗطﻠب ﻣن ﺷـرﻛﺔ ﻛـورك اﻟﻘﯾـﺎم ﺑـﺈﺟراء ﺑﺣـوث ﺗـﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﺗـﺷﺧﯾص اﻟوﺿـﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ وﺗﺣدﯾـد اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت‬
‫اﻟزﺑـ ــﺎﺋن وﻗﯾ ـ ــﺎس ﻣـ ــدى رﺿ ـ ــﺎﻫم ﻋـ ــن طﺑﯾﻌ ـ ــﺔ اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺑﻣـ ــﺎ ﯾ ـ ــﺳﻬم ﻓـ ــﻲ رﺳ ـ ــم ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬ ـ ــﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗــوﻓﯾر ﺑﯾﺋــﺔ ﻋﻣــل ﻣﻼﺋﻣــﺔ ﺗﺗ ـواﻓر ﻓﯾﻬــﺎ اﻹﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﺑــﺷرﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾــﺔ‬
‫اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎً‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺗﻘﺎﻧﯾﺔ وﻧظم اﻟﻌﻣل واﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻟﻐرض‬
‫اﻟﻣﺻـ ـ ـ ـ ــﺎدر‬
‫اوﻻ‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫‪ -1‬اﻟﺣ ــدراوي‪ ،‬ارﻓ ــد ﺣﻣﯾ ــد ﻋﺑـ ــﺎس‪ " (2010) ،‬أﺛــــر اﻻﺳﺗــــﺷراف اﻻﺳــــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــــﻲ ﻣــــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛــــﯾن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋدد ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ ﻋـدد ﻣـن اﻟﻣـﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﯾـﺔ اﻷﻫﻠﯾـﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ ﻣﺣﺎﻓظ ــﺔ اﻟﻧﺟ ــف اﻷﺷ ــرف" ‪ ،‬رﺳ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ــﺳﺗﯾر ﻏﯾ ــر ﻣﻧ ــﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﯾ ــﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗ ــﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺳــﻠطﺎن‪ ،‬ﺣﻛﻣــت رﺷــﯾد‪ ،‬واﻟﺑﺎﺷــﻘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣــود ﻣﺣﻣــد أﻣــﯾن ﻋﺛﻣــﺎن‪ " ،(2013) ،‬اﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن‬
‫اﻟــــذﻛﺎء اﻻﺳــــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟــــﺳﯾﺎدة اﻻﺳــــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ _ د ارﺳـ ــﺔ اﺳـ ــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء اﻟﻘﯾـ ــﺎدات اﻹدارﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻻﻫﻠﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻫوك‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﺑــدﻟﻲ‪ ،‬ﺿــرﻏﺎم ﺣــﺳن ﻋﺑــد‪ " ،(2010) ،‬ﺻــﯾﺎﻏﺔ ﻣﺧطــط ﻣﻧﻬﺟــﻲ ﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣــدﯾرﯾن ﻓــﻲ اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻻرﺗﺟــﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ -‬د ارﺳــﺔ اﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧــﺔ ﻣــن ﻣــدﯾري‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظـﺔ اﻟﻧﺟـف اﻻﺷـرف – اﻟﻌـراق" ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟـﺳﺗﯾر ﻏﯾـر ﻣﻧـﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﯾـﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫ " أﺛــر اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟــذﻛﺎء اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻗ ـرارات ﻋﻣﻠﯾــﺎت‬، (2008)،‫ ﺑــﺷرى ﻫﺎﺷــم ﻣﺣﻣــد‬،‫ اﻟﻌ ـزاوي‬-4
‫ د ارﺳــﺔ اﺧﺗﺑﺎرﯾـﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾــﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧـﺔ ﻣــن رؤﺳـﺎء وأﻋــﺿﺎء ﻣﺟــﺎﻟس‬-‫اﻟﺧدﻣـﺔ ﻓــﻲ اﻟﻧﺟــﺎح اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
.‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬،‫ ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬،‫ اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‬، "‫ﻋدد ﻣن ﻛﻠﯾﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬
‫( " اﻻدارة‬2012) ،‫ ﻫﺎﺷـ ــم ﻓـ ــوزي‬،‫ واﻟﻌﺑـ ــﺎدي‬،‫ ﺟﻠﯾـ ــل ﻛـ ــﺎظم‬،‫ واﻟﻌﺎرﺿـ ــﻲ‬، ‫ ﻣﺣﻣـ ــد ﺣـ ــﺳﯾن‬،‫ اﻟﻌﯾـ ــﺳﺎوي‬-5
‫ ﻣؤﺳـﺳﺔ اﻟـوراق‬،‫ اﻟطﺑﻌـﺔ اﻻوﻟـﻰ‬،‫ ﻣدﺧل ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓـﻲ اﻻﻟﻔﯾـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ‬:"‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‬
.‫ اﻻردن‬،‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫ " دور ﺧﯾﺎر اﻟﺗﻣـﺎﯾز واﻟﺗﻛﺎﻣـل ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺗطﻠﺑـﺎت ﺧﻔـﺔ اﻟﺣرﻛـﺔ‬،(2013) ،‫ ﻓﺎﺿل راﺿﻲ‬،‫ اﻟﻐزاﻟﻲ‬-6
‫ ﺑﺣث ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣـن ﻣﺗﺧـذي اﻟﻘـرار ﻓـﻲ ازرة اﻟـﻧﻔط اﻟﻌراﻗﯾـﺔ‬-‫ﻟﺗطوﯾر ﻧﻣوذج اﻟﺗﺟدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
.‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬،‫ ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬،‫ اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‬،"
،"‫ ﻟﻛــل اﻟﻣــﺳﺗوﯾﺎت‬:SPSS 17.0 "‫ "اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻹﺣــﺻﺎﺋﻲ‬،(2011) ‫ اﯾﻬــﺎب ﻋﺑــد اﻟــﺳﻼم‬،‫ ﻣﺣﻣــود‬-7
.‫ اﻟﻌراق‬،‫ﻣطﺑﻌﺔ اﻟدار اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫ اﻟﻣﺻﺎدر اﻻﺟﻧﺑﯾﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‬
1- Becker, Bob, (2007), " Strategic Agility The Ultimate Competitive
Advantage", www.sa-advantage.com.
2- Cabrera, Derek Anthony, (2006), " Systems Thinking", Doctoral
dissertation, Faculty of the Graduate School, of Cornell University.
3- D’Aveni, Richard, (1999), " Strategic Supremacy Through Disruption
and Dominance" , Sloan management review, Amos tuck school ,
Dartmouth college.
4- D’Aveni, Richard, (2004), " Corporate Spheres of Influence", Mit Sloan
Management Review, Vol.45 No.4.
5- D'Aveni, R. (2001), "Strategic Supremacy: How Industry Leaders
Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence",
New York: The Free Press.
6- Doz ,Yves, & Kosonen, Mikko, (2008), " The Dynamics of Strategic
Agility: Nuka's Rollercoaster Experience", University of California,
Management Review Vol. 50, NO. 3.
7- Ger A. Damen, Jeroen Dubel and Hans Strikwerda, (2009), " Strategic
supremacy in a network economy", The anniversary edition, Nolan,
Norton & Co, www.nolannorton.com.
8- Gopalrao, Shri, & Kondalkar, Gayabai, (2007), "Organizational Behavior",
New Age International (P) Ltd., Publishers, ISBN (13).
9- Idris, Wael Mohamad Subhi, and AL-Rubaie, Methaq Taher Kadhim,
(2013), "Examining the Impact of Strategic Learning on Strategic
Agility",Journal of Management and Strategy,Vol.4,No. 2.
10- International science in 2031 – exploratory scenarios, (2011), " ICSU
Foresight Analysis", http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/.
11- Kettunen, Oskari, (2010), "Agile Product Development and Strategic
Agility in Technology Firms " , Master Thesis, Faculty of Information and
Natural Sciences, Helsinki University of Technology.
12- Laudy, Claire, and Mattioli, Juliette, and Mluseux, Nicolas, and Soubaras,
helene (2006), "Complex Event Processing approach for Strategic

165
 Intelligence", Thales Research & Technology, RD 128 / F-91767 Palaiseau
cedex / France.
13- Liu, Yang, (2010), " Implementing Sustainable Competitive Advantage
for Proactive Operations in Global Turbulent Business Environments",
Master Thesis, Faculty of Technology Department of Production,
University of Vaasa.
14- Maccoby, M., (2004),"Only the Brainiest Succeed", RTM”, Vol. (44), No.
(5), Sept.-Oct., http://www.maccoby.com, pp. (1-4).
15- Maccoby, Michael, (2001), " Narcissistic Leaders: The Incredible Pros,
the Inevitable Cons "harvard business review, , pp. (27-10). Harvard
Business School Publishing Corporation , , USA.
16- McDowell, Don, (1997), " Strategic Intelligence and Analysis-
Guidelines on Methodology and Application" ,1th.
17- McDowell, Don, (2005), "Strategic Intelligence - A Handbook for
Practitioners, Managers and Users" , Istana Enterprises Pty. Ltd. PO Box
424 Pambula NSW 2549 Australia, www.intstudycen.com.
18- McDowell, Don, (2009), "Strategic Intelligence - A Handbook for
Practitioners, Managers and Users" , United States of America, Scarecrow
Press, Inc,4th .
19- McShane, L. Steven, and , Glinow, Mary Ann Von, (2008),
"Organizational Behavior ", 4th,( www.mhhe.com).
20- McShane, L. Steven, and , Glinow, Mary Ann Von, (2010),
"Organizational Behavior - emerging knowledge and practice for the real
world", 5th, ( www.mhhe.com).
21- Michael, Maccoby, (2011), " Strategic Intelligence A Conceptual System
of Leadership For Change" issue of Performance Improvement,
www.leadersweneed.com.
22- Mullins, Laurie J., (2010), "Management &Organizational Behavior",
9th, British Library Cataloguing-in-Publication Data.
23- Murphy, Christopher, (2005), " Competitive intelligence: Gathering,
Analyzing and Putting it to Work ", British Library Cataloguing in
Publication Data, Gower Publishing Company, England.
24- Ofoegbu, Onyema .E, & Akanbi, Paul Ayobami, (2012), " The Influence
Of Strategic Agility On The Perceived Performance Of Manufacturing
Firms In Nigeria", International Business & Economics Research Journal,
Volume 11, Number 2.
25- Oyedijo, Ade, (2012), " Strategic Agility and Competitive Performance
in the Nigerian Telecommunication Industry: An Empirical
Investigation", American International Journal of Contemporary Research,
Vol. 2 No. 3.
26- Pellissier, René, &Kruger, Jean-Pierre, (2011), " Understanding the use
of strategic intelligence as a strategic management tool in the long-term
insurance industry in South Africa", Journal of Information Management
13(1), Art. #426, 13 pages. doi:10.4102/ sajim.v13i1.426.
27- Quarmby, Neil, (2003), " Futures Work in strategic Criminal
Intelligence", Paper presented at the Evaluation in Crime and Justice,
Trends and Methods Conference convened by the Australian Institute of
Criminology in conjunction with the Australian Bureau of Statistics.

166
28- Seitovirta, Laura Camilla, (2011), " The Role of Strategic Intelligence
Services in Corporate Decision Making- study of Corporation XYZ ",
Master thesis, Organization and Management, Aalto university School of
Economics.
29- Sekaran, Uma & Bougie, roger (2010), "Research Methods For Business :
A Skill - Building Approach", John Wiley and Sons, Inc.
30- Strikwerda, Hans, (2002), "Strategic Supremacy_Operational excellence
is not sufficient; your firm needs a power strategy" , Nolan, Norton &
Co., All rights reserved.
31- Strikwerda, J., Rijnders, D., (2005), "Possible End Games in the
European Postal Market: Qui Bone?" In M. A. Crew, & P. R.
Kleindorfer (Eds.), Regulatory and Economics Changes in the Postal and
Delivery Sector. Amsterdam: Kluwer Academic Publishers.
32- Tallon, Paul P., & Pinsonneault, Alain, (2011), "Competing Perspectives
on The Link Between Strategic Information Technology Alignment
And Organizational Agility: Insights From A Mediation Model", MIS
Quarterly, Vol. 35 No. 2.
33- White, Gia, (2004), "Introduction to Strategic Intelligence", Global
Intelligence Alliance, paper1 www.globalintelligence.com.
34- White, Gia, (2005), " Building Strategic Intelligence Capabilities
Through Scenario Planning", Global Intelligence Alliance,paper2,
www.globalintelligence.com.
35- Zee, Han van der, & Strikwerda, Hans, (2003), " How to think and act
strategically in times of economic uncertainty", Copyright Nolan, Norton
& Co, www.nolannorton.com.

167