TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

Khoa Marketing

BÁO CÁO BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG_01

CHỦ ĐỀ: HEWLETT-PACKARD CẢI TỔ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
VÀ VẤN ĐỀ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SƠN AIRIRANG

Giảng viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Viết Lâm

Nhóm: Nhóm 1
A - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 5-1

I. Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng của HP trước khi Mark Hurd tiếp quản
vị trí Tổng giám đốc.

● Tính tập quyền trong tổ chức

Trước khi Mark Hurd đảm nhận vị trí Tổng giám đốc, tổ chức bán hàng của HP được
thiết lập với một cấu trúc mang tính tập quyền cao. Bên cạnh ba bộ phận sản phẩm
PSG, TSG và IPG, tồn tại một bộ phận khác là CSG (Customer Sales Group) với sự
tập trung cao độ vào quản lý. CSG chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý nhóm
bán hàng trực tiếp, và nhân viên trong đội này có nhiệm vụ bán các sản phẩm thuộc ba
nhóm sản phẩm trên.
Trong khi đó, nhóm quản lý của ba bộ phận sản phẩm không có quyền kiểm soát trực
tiếp nhân viên bán hàng hoặc sản phẩm của họ. Nhân viên bán hàng cũng gặp khó
khăn khi cần giải quyết vấn đề khách hàng, vì họ phải trải qua nhiều cấp quản lý. Điều
này trở nên đặc biệt không linh hoạt và không sáng tạo, đặc biệt là trong lĩnh vực công
nghệ, nơi mà thay đổi nhanh về sản phẩm và nhu cầu khách hàng đòi hỏi sự linh hoạt
và sáng tạo. Việc phải mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định thông qua nhiều cấp
quản lý không phản ánh tốt yếu tố này.
=> Cấu trúc này đã làm chậm quá trình ra quyết định và phục vụ khách hàng của lực
lượng bán.
● Mức độ quản lý/ tầm quản lý
Mức độ quản lý trong một tổ chức bán hàng ảnh hưởng đến việc xác định số lượng cá
nhân phải báo cáo tình hình bán hàng cho cấp quản trị bán hàng ở mức cao. HP đã áp
dụng mô hình tổ chức chiều dọc, tức là có ít cấp quản lý hơn nhưng mỗi cấp quản lý
có quyền lực và trách nhiệm cao hơn. Tổ chức này được chia thành ba bộ phận sản
phẩm chính: nhóm sản phẩm cá nhân (PSG), nhóm giải pháp công nghệ (TSG), và
nhóm máy in và tạo hình ảnh (IPG), cùng với một bộ phận bán hàng (CSG).
Cấu trúc quản lý nhiều tầng trong CSG tạo điều kiện cho việc tập trung quyền lực và
trách nhiệm tại cấp quản lý cao, đặc biệt là đối với nhóm bán hàng trực tiếp. Mỗi nhân
viên bán hàng trực tiếp đều báo cáo cho CSG và chịu trách nhiệm bán tất cả các sản
phẩm thuộc ba nhóm sản phẩm chính.

Cấu trúc nhiều tầng quản lý này đã dẫn đến các vấn đề:
- Hệ thống quản lý có nhiều rắc rối: Khách hàng phải đối mặt với nhiều nhân viên
bán hàng khác nhau, và khi cần hỗ trợ, họ thường gặp khó khăn trong việc xác định
đại diện nào sẽ giúp họ. Mỗi nhân viên, mặc dù làm việc trong cùng một công ty,
nhưng lại đối mặt với giới hạn quyền hạn và kiểm soát từ nhiều tầng quản lý, khiến
cho quyết định và giải quyết vấn đề cho khách hàng trở nên chậm chạp.
Tình trạng quản lý lỏng lẻo dẫn đến việc khách hàng có thể nhận được nhiều mức báo
giá khác nhau từ các đại diện bán hàng khác nhau, tăng sự phức tạp và không nhất
quán trong trải nghiệm mua sắm của họ.
- Nhân viên bất mãn: Khách hàng phản ánh rằng việc tìm kiếm đại diện bán hàng có
thể là một nhiệm vụ khó khăn, và khi gặp được họ, thường gặp sự thờ ơ và thiếu sự hỗ
trợ. Nguyên nhân chính đến từ việc nhân viên bán hàng phải đối mặt với trách nhiệm
lớn đối với nhiều sản phẩm phức tạp, đồng thời bị quản lý bởi nhiều cấp quản lý khác
nhau, tạo ra quy trình làm việc phức tạp và không hiệu quả. Điều này dẫn đến việc họ
không có đủ thời gian và sự hỗ trợ để phục vụ khách hàng tốt, ví dụ như cung cấp sản
phẩm mẫu hoặc thông tin giá nhanh chóng. Các số liệu cũng chỉ ra rằng trong tổng số
nhân viên HP, chỉ có một số ít người trực tiếp liên quan đến việc cung cấp sản phẩm
cho khách hàng, trong khi số lượng nhân viên hỗ trợ và quản lý còn lại rất lớn.

● Kết luận
Trước khi Mark Hurd đảm nhận vị trí giám đốc tại HP, công ty đang đối mặt với một
thời kỳ khó khăn, khi doanh thu và lợi nhuận đều ổn định, nhưng cùng với đó là một
lượng phàn nàn lớn về quá trình bán hàng. Tình hình này đã dẫn đến sự giảm giá trên
thị trường chứng khoán, và nếu không có sự thay đổi, HP có thể sớm bước vào giai
đoạn suy thoái.

Một trong những thách thức lớn nhất của HP là tổ chức lực lượng bán hàng, khiến cả
khách hàng và nhân viên đều phải đối mặt với sự bất hợp lý trong cách hoạt động của
công ty. Các vấn đề cụ thể bao gồm:
- Hệ thống quản lý phức tạp và rối bời, với nhiều tầng lớp quản lý mất quá nhiều bước
để đưa ra được quyết định bán hàng
- Thời gian phản hồi và trả lời khách hàng kéo dài.
- Tình trạng tập quyền hóa của HP, dẫn đến thiếu chuyên môn và hiểu biết sản phẩm
của - nhân viên bán hàng, cũng như thiếu trách nhiệm trong hỗ trợ khách hàng.
- Thiếu sự đồng bộ giữa các nhân viên, tạo ra sự không nhất quán về mức giá và thông
tin mà khách hàng nhận được. Điều này cũng bắt nguồn từ sự thiếu đồng nhất của các
cấp quản lý cao nhất dẫn đến không đạt được hiệu năng bán hàng mong muốn
- Cấu trúc quản lý nhiều tầng tạo ra khó khăn trong việc kiểm soát và đôi khi làm mất
quyết đoán của nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng.

II. Sự thay đổi trong chiến lược bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng tại HP
sau khi Mark Hurd làm Tổng giám đốc.

Sau khi đảm nhận vị trí Tổng giám đốc của HP, Mark Hurd đã tiến hành một phân tích
sâu sắc về nguyên nhân gây ra các vấn đề trong doanh nghiệp. Một trong những điểm
chính được xác định là cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng quá phức tạp, có nhiều
cấp quản lý, dẫn đến quy trình bán hàng, chào hàng và xử lý vấn đề khách hàng trở
nên phức tạp và tốn nhiều thời gian. Sự không đồng nhất trong các lần báo giá cũng là
một vấn đề đáng kể, ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh và gây khó khăn trong quản
lý doanh thu và lợi nhuận.
Đối mặt với những thách thức này, Mark Hurd đã quyết định thực hiện một cuộc cải
tổ lớn tại HP, bắt đầu từ việc điều chỉnh chiến lược bán hàng và tái cấu trúc lực lượng
bán hàng. Mục tiêu là tạo ra một hệ thống linh hoạt hơn, giảm bớt sự phức tạp và tăng
cường khả năng đồng nhất trong quy trình kinh doanh. Điều này nhằm tối ưu hóa hiệu
suất và tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.

1. Chiến lược bán hàng

Mark Hurd đã đề xuất chiến lược bán hàng tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối
quan hệ chặt chẽ với khách hàng tổ chức thông qua các hoạt động giao tiếp và chăm
sóc khách hàng của đội ngũ bán hàng.
Đầu tiên, HP tập trung vào khách hàng tổ chức, đối tượng này đóng góp đến 70%
doanh thu của công ty do có số lượng đơn đặt hàng lớn.
Thứ hai, việc xây dựng mối quan hệ bền vững với nhóm khách hàng nhằm khuyến
khích hành vi mua lại, tạo nên một tập khách hàng trung thành quan trọng. Điều này
không chỉ duy trì doanh thu và lợi nhuận mà còn giúp cải thiện danh tiếng của công ty,
hỗ trợ trong việc thu hút khách hàng mới mà không cần chi phí quảng bá lớn.
Thứ ba, hoạt động giao tiếp và chăm sóc khách hàng của đội ngũ bán hàng được thiết
kế để đơn giản và tối ưu hóa. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm và quyền lực để giúp
khách hàng giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả, tạo ra trải nghiệm
thỏa mãn và hài lòng nhất cho khách hàng.

2. Tổ chức lực lượng bán hàng

a, Thúc đẩy phân quyền
Trong môi trường bán hàng động và thay đổi nhanh chóng của lĩnh vực công nghệ
thông tin, nơi tính sáng tạo và khả năng thích nghi là chìa khóa thành công, cấu trúc tổ
chức tập quyền không phù hợp. Trong bối cảnh bán hàng dịch chuyển từ giao dịch cá
nhân sang tập trung vào mối quan hệ và từ quản lý lực lượng bán hàng sang lãnh đạo
lực lượng bán hàng, sự chuyển từ tập quyền sang phân quyền là quan trọng.
Nhận thức được điều này, Mark Hurd đã thực hiện một cải tổ đáng kể bằng cách loại
bỏ bộ phận CSG và chia nhân viên bán hàng trực tiếp vào ba bộ phận quản lý sản
phẩm khác nhau. Điều này mang lại hiệu quả bằng cách giảm áp lực cho từng đại diện
bán hàng, tăng khả năng chuyên sâu trong các lĩnh vực sản phẩm cụ thể. Ví dụ, một
đại diện bán hàng cho nhóm sản phẩm cá nhân sẽ có khả năng tập trung và hiểu sâu về
sản phẩm cá nhân.
Bước này đã giúp bộ phận marketing và các giám đốc bán hàng có khả năng kiểm soát
trực tiếp hơn, đưa ra quyết định bán hàng nhanh chóng hơn và tương tác với thị trường
một cách linh hoạt. Sau cải tổ, tổ chức đã chuyển từ tập quyền sang phân quyền, giúp
các bộ phận quản lý sản phẩm, marketing và bán hàng trực tiếp có thêm thời gian và
tài nguyên để phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, tăng cường hạnh phúc và hiệu suất
của nhân viên.

b, Cắt giảm tầng quản lý

Vấn đề của cấu trúc quản lý nhiều tầng và không hiệu quả trong hoạt động đã được
Mark Hurd giải quyết thông qua việc loại bỏ bộ phận CSG và tái cấu trúc tổ chức.
Thay vì giữ ba tầng cấp quản lý, HP đã chuyển từ mô hình chiều dọc sang mô hình
chiều ngang. Nhân viên bán hàng không còn phải chịu sự quản lý từ nhiều tầng cấp,
thay vào đó, họ hoạt động trực tiếp dưới sự chỉ đạo của các bộ phận quản lý sản phẩm.
Quyết định này đã mang lại nhiều lợi ích. Thời gian cung cấp sản phẩm mẫu cho
khách hàng giảm đáng kể từ 2-3 tuần xuống chỉ còn 3 ngày, giúp nhân viên bán hàng
nhanh chóng ký kết các hợp đồng quan trọng hơn. Đồng thời, việc thúc đẩy nhân viên
bán hàng cắt giảm công việc quản lý và tăng cường hỗ trợ bán hàng đã tăng thời gian
dành cho khách hàng từ 30% lên thành 40%.
Hệ thống quản lý mới không chỉ hỗ trợ nhân viên bán hàng và quản lý trực tiếp mà
còn cho phép bộ phận marketing và giám đốc bán hàng quản lý trực tiếp, tạo điều kiện
cho quá trình bán hàng hiệu quả hơn, quyết định bán hàng nhanh chóng và có phản
ứng nhanh hơn với thị trường.

c, Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng

Với đặc điểm nhu cầu của các khách hàng tổ chức đa dạng và các lĩnh vực sản phẩm
của công ty thuộc nhiều lĩnh vực phức tạp, Mark Hurd đã quyết định tổ chức chuyên
môn hóa lực lượng bán hàng theo hình thức hỗn hợp sản phẩm và khách hàng:
Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp sản phẩm - khách hàng
Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo sản phẩm
HP, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đặc trưng với ba nhóm
sản phẩm chính: nhóm sản phẩm cá nhân, nhóm giải pháp công nghệ và nhóm máy in
- tạo hình ảnh. Với sự phức tạp của các sản phẩm công nghệ này và thông tin chuyên
sâu liên quan, việc chào hàng đồng thời cho nhiều sản phẩm khác nhau làm cho nhân
viên bán hàng và cả khách hàng gặp khó khăn trong việc hiểu rõ và giải quyết các
thách thức.
Mark Hurd đã đưa ra quyết định tổ chức lực lượng bán hàng theo chiều chuyên môn
bằng cách gán các nhân viên bán hàng vào ba bộ phận sản phẩm khác nhau của công
ty. Thay vì phải đối mặt với nhiều sản phẩm khác nhau, nhân viên bán hàng giờ được
giảm bớt các công việc quản lý và tập trung vào việc hỗ trợ và nắm bắt kiến thức sâu
rộng về một lĩnh vực cụ thể. Các nhân viên bán hàng chuyên môn này trực tiếp cung
cấp thông tin kỹ thuật, đặc tính, giá cả và nhanh chóng đưa ra các giải pháp cho vấn
đề mà khách hàng đang gặp phải. Điều này giúp tăng cường khả năng hiểu biết và hỗ
trợ khách hàng một cách chuyên sâu và hiệu quả.

Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo khách hàng
Với đa dạng về quy mô và lĩnh vực hoạt động, HP đối mặt với nhu cầu đa dạng từ
phía khách hàng. Mark Hurd đã phân loại khách hàng thành ba loại chính: khách hàng
ưu tiên, khách hàng quan trọng và các khách hàng khác.
Đối với 2000 khách hàng ưu tiên, mỗi khách hàng được phục vụ bởi một nhân viên
bán hàng riêng, tạo điều kiện để họ có thể liên hệ mọi khi cần hỗ trợ hoặc giải quyết
vấn đề.
Khách hàng quan trọng được phân chia một cách cẩn thận, mỗi nhân viên bán hàng
đảm nhận một số lượng rất nhỏ, thường chỉ là 3 khách hàng hoặc ít hơn. Điều này
giúp tăng cường thời gian tương tác, xây dựng mối quan hệ và tập trung vào việc hiểu
rõ nhu cầu và đề xuất giải pháp, mang lại cho khách hàng sự quan tâm và hỗ trợ chi
tiết từ đội ngũ bán hàng chuyên môn của HP.
Trong trường hợp đặc biệt của khách hàng Staples, sau khi ký kết hợp đồng, nhân viên
bán hàng HP thường xuyên đến công ty của Staples để quan sát và hiểu rõ vấn đề của
họ trong quá trình sử dụng sản phẩm HP. Những cuộc thăm này cung cấp cơ hội để
đưa ra các giải pháp sáng tạo, thậm chí tổ chức hội thảo hoặc giải thích công nghệ của
HP cho các giám đốc điều hành của Staples. Quan tâm chi tiết này không chỉ giúp HP
giành được đơn hàng đầu tiên từ Staples mà còn tạo ra cơ hội cho nhiều hợp đồng sau
này, đồng thời thiết lập mối quan hệ đối tác mạnh mẽ giữa hai doanh nghiệp. Staples
thậm chí đã thể hiện ý định học hỏi và áp dụng mô hình kinh doanh của HP vào chiến
lược của mình.

3. Kết luận
Mặc dù HP có quy mô lớn với số lượng nhân viên, sản phẩm và khách hàng khổng lồ,
nhưng Mark Hurd đã mang lại sự đơn giản hóa ấn tượng trong hệ thống quản lý lực
lượng bán hàng của công ty.
Ba thay đổi lớn trong cấu trúc lực lượng bán hàng của HP bao gồm:
- Phân quyền mạnh mẽ: Quyền lực được phân phối đến các cấp quản lý và nhân
viên thay vì tập trung chỉ vào bộ phận CSG. Điều này đã tạo ra sự linh hoạt và
sáng tạo hơn từ các bộ phận sản phẩm và nhân viên bán hàng, giúp họ giải
quyết vấn đề của khách hàng một cách hiệu quả.
- Giảm tầng quản lý: Rút gọn số lượng tầng cấp quản lý đã làm cho quy trình
hoạt động trở nên đơn giản, nhanh chóng hơn, đồng thời tạo ra thêm thời gian
cho nhân viên để chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả.
- Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo sản phẩm và khách hàng: Nhân viên
được đào tạo chuyên sâu về sản phẩm, đảm bảo cung cấp thông tin nhanh
chóng cho khách hàng. Đồng thời, họ cũng có cơ hội tìm hiểu sâu hơn về nhu
cầu, mong muốn và vấn đề của khách hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ bền
vững dựa trên các giải pháp sáng tạo và hiệu quả.

B - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 5-3

I. Tóm tắt tình huống

Công ty sơn Airiang tổ chức lực lượng bán hàng như sau:
20 nhà thầu xây dựng: Giao tiếp trực tiếp trung bình 3 ngày/tuần.
10 siêu thị nội thất lớn: Giao tiếp trực tiếp trung bình 1 ngày/tháng.
200 nhà bán lẻ và siêu thị nội thất cỡ nhỏ: Giao tiếp trực tiếp trung bình 0.5
ngày/tháng, còn lại có thể giao tiếp qua điện thoại.
100 nhà bán lẻ và các đại lý chuyên sơn: Giao tiếp trực tiếp trung bình 0.5 ngày/tháng.
Bán hàng trực tiếp với người tiêu dùng: Tuyển 3 nhân viên bán hàng riêng biệt, mỗi
nhân viên gặp khách hàng 4 ngày/tuần.

II. Số lượng nhân viên bán hàng công ty sơn Airiang cần tuyển dụng
Xem xét trung bình 1 tháng là 4 tuần làm việc.

● Lực lượng bán hàng cho nhóm nhà thầu xây dựng: ΣΜ1 = 3420 = 240 ngày
làm việc trực tiếp/tháng.
● Lực lượng bán hàng cho nhóm siêu thị nội thất lớn: ΣΜ2 = 1*10 = 10 ngày làm
việc trực tiếp/tháng.
● Lực lượng bán hàng cho nhóm nhà bán lẻ và siêu thị nội thất cỡ nhỏ: ΣΜ3 =
0.5*200 = 100 ngày làm việc trực tiếp/tháng.
● Lực lượng bán hàng cho nhóm nhà bán lẻ và các đại lý chuyên sơn: ΣΜ4 =
0.5*100 = 50 ngày làm việc trực tiếp/tháng.
 ● Số ngày trung bình có thể làm việc trực tiếp với khách hàng của 1 nhân viên
bán hàng: M = 4*4 = 16 ngày làm việc trực tiếp/tháng.
Dựa vào dữ liệu có sẵn, công ty sơn Arirang có thể tổ chức quản lý lực lượng bán
hàng theo 2 phương pháp chính: tổ chức theo khách hàng và tổ chức hỗn hợp dưới
dạng sản phẩm-khách hàng.

1. Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo khách hàng
Mỗi 1 nhân viên khách hàng sẽ làm việc với khách hàng thuộc 1 nhóm khách hàng cụ
thể. VD: nhân viên bán hàng chỉ làm việc với nhóm khách hàng nhà thầu xây dựng.

- Số lượng nhân viên bán hàng phụ trách nhóm khách hàng là nhà thầu xây dựng:
QMI = EMI/M= 240/16= 15 (nhân viên)
- Số lượng nhân viên bán hàng phụ trách nhóm khách hàng là siêu thị nội thất lớn:
QM2 = M2/M = 10/16= 0,625 (nhân viên)
→ Cần 1 nhân viên phụ trách nhóm khách hàng này.
- Số lượng nhân viên phụ trách nhóm khách hàng là nhà bán lẻ và siêu thị nội thất
nhỏ: QM3 M3/M= 100/16= 6,25 (nhân viên)
→ Cần 7 nhân viên bán hàng phụ trách nhóm khách hàng này.

Số lượng nhân viên phụ trách nhóm khách hàng là nhà bán lẻ và các đại lý chuyên
sơn: QM4= M4/M= 50/16= 3,125

→ Cần 4 nhân viên bán hàng phụ trách nhóm khách hàng này

Số lượng nhân viên bán hàng phụ trách nhóm khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp:
3 nhân viên.

→ Quy mô của nhân viên bán hàng của công ty Arirang là:
ΣΟΜ = 15+1+7+4+3 = 30 (nhân viên)

→ Số lượng nhân viên cần tuyển thêm trong năm nay nếu công ty Arirang tổ chức
quản lý lực lượng bán hàng theo mô hình “Tổ chức theo khách hàng" là: 30-
20=10(nhân viên)

2. Tổ chức lực lượng bán hàng không chuyên môn hóa

Nếu mỗi nhân viên bán hàng có thể làm việc với nhiều nhóm khách hàng khác nhau,
như nhà thầu xây dựng, siêu thị nội thất lớn, nhà bán lẻ và các đại lý chuyên sơn.
=> Tổng mức độ công việc dành cho khách hàng B2B là: ΣΜ-240+10+100+50= 400
(ngày làm việc trực tiếp trên tháng) - Quy mô nhân viên bán hàng dành cho nhóm
khách hàng B2B là: QM - ΣΜ/Μ - 400/16 = 25 (nhân viên) → Tổng quy mô nhân
viên bán hàng của công ty Arirang là: 25+3 = 28 (nhân viên) → Số nhân viên bán
hàng mà công ty Arirang cần tuyển thêm trong năm nay là: 28-20 = 8 (nhân viên)

3. Kết luận
Tùy thuộc và cách tổ chức lực lượng bán hàng mà công ty Arirang đang thực hiện thì
số lượng nhân viên cần tuyển thêm của công ty sẽ khác nhau. Nếu công ty quản lý lực
lượng bán hàng theo cách "Tổ chức theo khách hàng" thì số lượng nhân viên bán hàng
cần tuyển thêm là 10 nhân viên. Và nếu công ty tổ chức quản lý lực lượng bán hàng
theo cách “Tổ chức hỗn hợp dưới dạng sản phẩm-khách hàng" thì số lượng nhân viên
bán hàng cần tuyển thêm là 8 nhân viên.