Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 165

PHẦN III: HOẠCH ĐỊNH

Phần III
HOẠCH ÐỊNH
 Chương 6: Thông tin và ra quyết định
 Chương 7: Quy trình hoạch định và kỹ thuật
 Chương 8: Chiến lược và quản trị chiến lược
166 Quaûn trò hoïc

Chương 6
THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
[INFORMATIONS AND DECISION MAKING]

Câu h i nghiên c u 1: Thông tin, công ngh và qu n tr

 Thông tin hữu ích là gì?
 Nhu cầu thông tin trong tổ chức
 Hệ thống thông tin
 Công nghệ thông tin đang thay đổi tổ chức thế nào
Câu h i nghiên c u 2: Thông tin và quy t đ nh qu n tr
 Nhà qu n trị là ng i xử lý thông tin
 Nhà qu n trị là ng i gi i quyết vấn đề
 Các lo i quyết định qu n trị
 Bối c nh môi tr ng ra quyết định
Câu h i nghiên c u 3: Quá trình th c hi n quy t đ nh
 Xác định và định nghĩa vấn đề
 Hình thành và đánh giá các ph ơng án hành động
 Quyết định ph ơng án hành động
 Thực hiện quyết định
 Đánh giá kết qu
 Kiểm tra tính hợp lý về đ o đức trong quá trình ra quyết định
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 167

Câu h i nghiên c u 4: Các v n đ trong ra quy t đ nh qu n

tr
 Sai lệch khi ra quyết định
 Sáng t o khi ra quyết định

THÔNG TIN, CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN TRỊ

Xã hội hiện nay đ ợc thúc đ y b i thông tin, kỹ thuật số, kết nối
m ng, và phát tri n liên t c. Sự thành công trong nghề nghiệp đòi hỏi
các cá nhân c n có hai lo i nĕng lực: nĕng lực sử d ng máy vi tính và
nĕng lực về thông tin. Nĕng lực sử d ng máy vi tính th hiện kh nĕng
hi u và sử d ng máy vi tính đ khai thác tối đa lợi thế từ chúng. Nĕng
lực thông tin th hiện kh nĕng xác định, thu thập, đánh giá, t ch c,
và phân tích thông tin đ ra quyết định và gi i quyết v n đề.
Thông tin h u ích
Chúng ta c n phân biệt giữa hai khái niệm: dữ liệu và thông tin.
 Dữ liệu là những sự kiện và những quan sát thô.
 Thông tin là những dữ liệu hữu ích và có ý nghĩa cho việc ra
quyết định.
Chúng ta có th tiếp cận r t nhiều dữ liệu nh ng không ph i t t c
chúng đều đ ợc chuy n thành thông tin hữu ích.
Thuật ngữ qu n trị bằng phân tích đang đ ợc sử d ng rộng rãi mô
t việc thu thập và xử lý dữ liệu có hệ thống đ làm chúng tr nên hữu
ích với tính ch t là thông tin. Phân tích đặc biệt quan trọng trong quá
trình thực hiện các ch c nĕng c a qu n trị nh ho ch định, t ch c,
lãnh đ o, và ki m soát.
Một trong các v n đề then chốt mà các t ch c ph c hợp ph i đối
mặt là việc c n đ m b o chắc chắn rằng dữ liệu từ các bộ phận khác
nhau c a hệ thống ph i đ ợc truyền đến các bộ phận khác có th khai
thác đ ợc lợi ích từ chúng. Ví d , khi Toyota đối mặt với cuộc kh ng
ho ng do ch t l ợng chân ga không đ m b o và ph i thu h i r t nhiều
168 Quaûn trò hoïc

xe hơi về đ thay thế bộ phận này, t t c những thông tin về những sự

cố này đã sẵn có trong hệ thống r t lâu tr ớc khi cuộc kh ng ho ng
x y ra. Về v n đề này, một nhà lãnh đ o c p cao c a công ty t i Hoa
Kỳ đã phát bi u: “Chúng tôi không hề che gi u điều này, nh ng v n
đề chính là thông tin này ch a đ ợc chia sẻ hợp lý”.
V n đề cơ b n trong mọi t ch c đó là các nhà qu n trị c n thông
tin tốt và họ c n mọi th i đi m. Thông tin thực sự hữu ích cho nhà
qu n trị c n đáp ng nĕm tiêu chu n sau:
(1) Đúng lúc: Thông tin sẵn có khi c n, đáp ng đúng kỳ h n cho
việc ra quyết định và hành động.
(2) Ch t l ợng cao: Thông tin c n chính xác có độ tin cậy, có th
đ ợc sử d ng với sự tin t ng.
(3) Đ y đ : Thông tin c n đ y đ , trọn vẹn và sẵn có cho việc
thực hiện nhiệm v ; thông tin càng hiện hành và đ ợc cập nhật thì
càng tốt.
(4) Thích ng: Thông tin c n thích hợp cho công việc và nó không
đ ợc ch a đựng các nội dung sai lệch hay không liên quan.
(5) Có th hi u: Thông tin c n rõ ràng và d hi u cho ng i sử
d ng, không ch a đựng các chi tiết không c n thiết.
Nhu c u thông tin trong t ch c
Một nhân tố then chốt cho việc thực hiện ho t động qu n trị thành
công chính là công nghệ thông tin (IT) và cách th c nó trợ giúp cho
việc thu thập, l u trữ, xử lý, phân tích và chuy n thông tin. Trong thế
giới đ ợc hỗ trợ b i máy vi tính, khi sự tiến bộ liên t c về công nghệ
làm tĕng thêm l ợng thông tin liên quan đến nhiều điều dành cho
nhiều ng i hơn và nhanh hơn bao gi hết thì v n đề đặt ra sẽ là
chúng ta c n làm nh thế nào đ tận d ng lợi thế từ nó.
Thông tin và môi trường bên ngoài
Đ ợc thúc đ y b i công nghệ thông tin, thông tin ph c v r t nhiều
nhu c u đa d ng. ranh giới c a các t ch c thông tin đ ợc truy cập
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 169

từ môi tr ng bên ngoài. Các nhà qu n trị sử d ng thông tin thu thập
đ ợc từ môi tr ng đ gi i quyết các v n đề liên quan đến khách hàng
đối th c nh tranh, và các đối tác hữu quan nh các cơ quan chính
ph , các t ch c tín d ng, nhà cung c p… Peter Drucker phát bi u:
“Một chiến thắng đòi hỏi thông tin về các sự kiện và các điều kiện bên
ngoài c a t ch c” và t ch c c n có “những ph ơng pháp chính xác
đ thu thập và phân tích thông tin bên ngoài t ch c”.
Các t ch c cũng chuy n r t nhiều các các thông tin công khai cho
các đối tác hữu quan và cho môi tr ng bên ngoài. Việc này th ng
đ ợc tiến hành thông qua qu ng cáo, qua các thông điệp về mối quan hệ
công chúng, và các báo cáo tài chính ph c v cho nhiều m c đích khác
nhau từ xây dựng hình nh, đến xúc tiến s n ph m, và h sơ tài chính.
Ngày nay những thông tin công khai đ ợc truyền t i thông qua Internet
và m ng xã hội nh Facebook và Twitter.
Cách th c mà các nhà qu n trị c p cao hành xử nh là những
ng i đ i diện cho t cũng là một d ng c a thông tin công khai và nó
có th t o ra lợi ích hoặc sự thiệt h i. Đây là một bài học cho nhiều
nhà qu n trị c a các công ty nh Chrysler, Ford, và General Motors
khi những nhà qu n trị này bị chỉ trích b i công chúng khi dùng
những chuyên cơ bay đến Washington nhằm xin những gói c u trợ tài
chính từ Chính ph . Cách th c mà các t ch c xử lý thông tin công
khai là một ch đề mang tính chiến l ợc. Chẳng h n ngay sau khi
Ford, một nhà s n xu t xe hơi m nh nh t c a Hoa Kỳ nhận ra rằng
mình đang bị thiệt h i khi bị ghép vào nhóm các đối th yếu hơn r t
nhiều theo nhận th c c a công chúng. Công ty này đã tiến hành ph n
công bằng một chiến dịch qu ng cáo thành công đ truyền thông điệp
đến công chúng về “Câu chuyện mới về Ford”, trong đó nh n m nh
đến sự h i ph c, tình hình tài chính lành m nh và các s n ph m tuyệt
v i c a công ty.
Thông tin và môi trường nội bộ
John Champer, một nhà tiên phong thung lũng Sillicon và là T ng
giám đốc c a Cisco System, có l n đã chỉ ra rằng ông luôn có thông
170 Quaûn trò hoïc

tin mà ông c n đ thực hiện ki m soát mọi v n đề: thông tin về doanh
thu, chi phí, lợi nhuận ròng, lợi nhuận gộp,… Ông đã nói: “Vì tôi luôn
có những lo i thông tin nêu trên, nên b t k ng i nào trong số nhân
viên c a tôi cũng có th ra các quyết định và chúng sẽ đ ợc chuy n
đến cho tôi… Các quyết định ra nhanh hơn từ c p th p hơn sẽ làm cho
tỷ su t lợi nhuận tĕng cao hơn… Các công ty không làm đ ợc điều
này sẽ khó t o đ ợc lợi thế c nh tranh”.
Trong ph m vi c a t ch c, ng i ta c n khối l ợng lớn thông tin
nội bộ đ ra các quyết định và gi i quyết các v n đề trong công việc
hàng ngày. Họ c n thông tin kịp th i từ nơi làm việc và từ các bộ phận
khác c a t ch c. Dòng thông tin đi xuống theo các d ng nh các m c
tiêu, các h ớng dẫn, và thông tin ph n h i; dòng thông tin nội bộ dịch
chuy n theo chiều ngang sẽ hỗ trợ sự phối hợp liên ch c nĕng; dòng
thông tin nội bộ chuy n lên th ng d ng các báo cáo thực hiện công
việc, các đề xu t c i tiến, và thậm chí c những tranh ch p. Nĕng lực
công nghệ thông tin sẽ giúp tập hợp và chuy n thông tin nhanh chóng
trong ph m vi t ch c (lên, xuống, và ngang) đ ợc xem là một tài s n
lớn giúp cho việc ra quyết định. Nó giúp nhà qu n trị c p cao luôn có
đ ợc thông tin đ y đ trong khi đó cho phép c p d ới tự ch trong
việc ra quyết định và thực hiện hành động c n thiết đ thực hiện công
việc một cách tốt nh t.
H th ng thông tin
Đ thực hiện công việc hoàn h o con ng i c n có sẵn những thông
tin đúng th i đi m và đúng nơi chốn. Yêu c u này sẽ đ ợc thực hiện
b i các hệ thống thông tin sử d ng những công nghệ mới nh t đ thu
thập, sắp xếp theo hệ thống, và phân phối dữ liệu theo cách th c làm
sao cho chúng tr thành thông tin có ý nghĩa. Hệ thống thông tin qu n
trị (MIS – Management Information Systems) sẽ đáp ng nhu c u
thông tin c th c a các nhà qu n trị khi họ ra các quyết định đa d ng
liên quan đến công việc hàng ngày. Công ty C.R.England, một công ty
vận chuy n hàng đông l nh đ ng dài, đã sử d ng MIS vận hành bằng
máy vi tính đ giám sát trên 500 khía c nh về kết qu thực hiện ho t
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 171

động c a công ty. Hệ thống này theo dõi mọi th từ sự chính xác c a
các đơn hàng, th i gian hàng sẽ đến cho đến sự thỏa mãn c a lái xe về
chế độ b o d ỡng. Dan England, T ng giám đốc c a công ty đã nói:
“Quan đi m c a chúng tôi chính là nếu chúng tôi có th đo l ng b t
c điều gì thì chúng tôi sẽ qu n lý đ ợc nó”.
Công ngh thông tin làm thay đ i
các t ch c nh th nào
Các t ch c ngày nay không chỉ sử d ng công nghệ thông tin mà
chúng còn đang bị thay đ i b i việc sử d ng công nghệ thông tin. Các
bộ phận hay trung tâm về thông tin th hiện vai trò chính trong các sơ
đ t ch c, và các giám đốc thông tin (CIO: Chief of Information),
giám đốc tri th c (CKO: Chief Knowledge Officer), hay giám đốc
công nghệ (CTO: Chief Technology Officer) là các thành viên n i bật
trong nhóm các nhà qu n trị cao c p. Số l ợng và sự đa d ng trong
lĩnh vực nghề nghiệp liên quan đến công nghệ thông tin đang m rộng
một cách nhanh chóng. Hình 6.2 đã th hiện vai trò c a công nghệ
thông tin trong việc xóa bỏ các rào c n truyền thống.
Công nghệ thông tin đang phá bỏ các rào c n trong các t ch c
bằng việc giúp đỡ con ng i làm việc trong các bộ phận, c p bậc, vị
trí khác nhau, d dàng hơn trong truyền thông và chia sẻ thông tin.
Các t ch c thâm d ng công nghệ thông tin thì “phẳng hơn” và vận
hành với ít c p bậc hơn so với các t ch c vận hành theo cách truyền
thống: máy vi tính thay thế con ng i những công việc đ ợc thiết kế
chỉ nhằm l u chuy n thông tin. Điều này t o cơ hội cho việc ra quyết
định nhanh hơn, sử d ng thông tin đúng lúc và phối hợp các quyết
định và hành động tốt hơn.
172 Quaûn trò hoïc

Con ng i, nhóm Các t ch c

và các bộ phận phẳng hơn
đ ợc liên kết tốt khi IT làm gi m
hơn b i IT các c p qu n trị

Nhà cung IT phá các Khách hàng

c p rào c n

Qu n trị chuỗi Quan hệ khách

cung ng đ ợc Đ i tác hàng đ ợc c i
c i thiện b i chi n l c thiện b i
Sự kết nối nh kết nối IT
vào IT

Nhiều việc đ ợc thực hiện b i thuê ngoài

và đối tác cũng dùng IT

Hình 6.1: Công nghệ thông tin phá vỡ rào cản và thay đ i t
ch c
IT cũng đang dỡ bỏ các rào c n giữa các t ch c và các yếu tố cơ
b n thuộc môi tr ng bên ngoài. Nó cũng giữ vai trò quan trong qu n
trị quan hệ khách hàng bằng cách cung c p thông tin nhanh và chính
xác về nhu c u, s thích, và sự thỏa mãn c a khách hàng. Nó hỗ trợ
cho ho t động qu n trị chuỗi cung ng thông qua việc thực hiện qu n
trị và ki m soát chi phí tốt hơn mọi nơi: từ lúc bắt đ u đặt hàng đến
khâu tiếp vận và vận chuy n, đến đi m giao hàng và đến ng i sử
d ng cuối cùng. Cuối cùng, nó giúp duy trì mối quan hệ liên kết với
các nhà cung ng bên ngoài và các đối tác chiến l ợc khác.
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 173

THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Hai học gi Noel M.Tichy và Warren G. Bennis, trong tác ph m “Sự
phán xét: làm thế nào đ những nhà lãnh đ o thành công có những l i
hiệu triệu lớn” đã th o luận về t m quan trọng c a những gì mà các nhà
lãnh đ o ph i làm tr ớc khi quyết định đ ợc đ a ra, trong quá trình ra
quyết định, và khi quyết định đ ợc thực hiện. Họ cho rằng thông tin là
tâm đi m c a 3 giai đo n vì thông tin sẽ giúp nhà lãnh đ o c m nhận
đ ợc nhu c u c a việc ra quyết định, là khuôn kh đ thực hiện việc ra
quyết định việc, và truyền thông quyết định đến mọi ng i.
Nhà qu n tr là ng i x lý thông tin

Vai trò quy t đ nh

Thông tin dùng để
Công kh i nghiệp, bố trí Ki n th c
ngh nguồn lực, xử trí rối v
thông tin lo n, th ơng l ợng máy tính

Ho ch đ nh t
ch c lãnh đ o,
ki m soát

Vai trò thông tin Vai trò liên

Thông tin đ ợc tìm cá nhân
kiếm, ghi nhận, Nĕng l c Thông tin dùng cho
chuy n đi giữa nội thông tin các nghi l , động
bộ và bên ngoài viên và liên kết

Hình 6.2: Nhà qu n tr nh ng i x lý thông tin và trung

tâm đi u khi n công vi c qu n tr : ho ch đ nh, t ch c, lãnh đ o
và ki m soát
174 Quaûn trò hoïc

Công việc c a nhà qu n trị đ ợc mô t trong hình 6.3 đ ợc xem là một

trung tâm điều khi n các dòng thông tin. Các nhà qu n trị là những con
ng i xử lý thông tin: họ liên t c thu thập, chuy n giao, và nhận thông
tin. Việc xử lý thông tin ngày nay đ ợc tiến hành thông qua các ph ơng
tiện điện tử cũng nh gi i quyết trực tiếp. Các nhà qu n trị sử d ng
công nghệ không những trong công việc mà còn sử d ng trong đ i sống
th ng ngày. Họ luôn trong tr ng thái kết nối với m ng Internet thông
qua máy vi tính hay các điện tho i thông minh.
Trong bối c nh công nghệ cao, các vai trò c a nhà qu n trị đ ợc
xác định b i Henry Mintzberg nh vai trò t ơng tác cá nhân, vai trò
quyết định, và vai trò thông tin, đều h ng lợi từ các cơ hội mới về
truyền thông và xử lý thông tin. Điều t ơng tự nh vậy cũng x y ra
đối với ho t động thực hiện các ch c nĕng c a qu n trị.
 Lợi thế c a ho ch định nh sử d ng công nghệ thông tin: Tiếp
cận tốt và đúng lúc hơn các thông tin hữu ích và làm gắn kết
nhiều ng i hơn tham gia vào quá trình ho ch định.
 Lợi thế c a ho t động t ch c nh sử d ng công nghệ thông tin:
Nhiều truyền thông liên t c và đ y đ giữa các bộ phận sẽ làm
c i thiện sự phối hợp và tích hợp.
 Lợi thế c a ho t động lãnh đ o khi sử d ng công nghệ thông tin:
Truyền thông th ng xuyên và tốt hơn đến mọi nhân viên và
các đối tác hữu quan sẽ giúp duy trì các m c tiêu rõ ràng.
 Lợi thế c a ho t động ki m soát khi sử d ng công nghệ thông
tin: Đo l ng t c thì các kết qu thực hiện công việc, cho phép
có những gi i pháp đúng th i đi m nhằm gi i quyết v n đề.
Nhà qu n tr là ng i gi i quy t v n đ
Gi i quyết v n đề là một quá trình nhận d ng những kho ng cách hay
sự t ơng ph n giữa tình tr ng thực tế và tình tr ng mong đợi c a sự
việc và từ đó tiến hành các hành động đ gi i quyết nó. Sự thành công
trong gi i quyết v n đề bắt ngu n từ việc sử d ng thông tin đ ra một
quyết định đ ợc xem là tốt, đó là sự chọn lựa các ph ơng án hành động
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 175

thay thế lẫn nhau. Nhà qu n trị, theo ý nghĩa này, sẽ ra quyết định trong
khi ph i đối mặt với hàng lo t v n đề hàng ngày x y ra một cách liên
t c. Tình huống hi n nhiên nh t là v n đề đe dọa x y ra theo h ớng sự
sai lệch hay tiềm nĕng sai lệch th p so với mong đợi. Điều này x y ra
khi kết qu thực tế kém hơn mong muốn hay đang dịch chuy n theo
h ớng không thuận lợi. Ví d nh khi tỷ lệ nghỉ việc hay vắng mặt tĕng
đột ngột trong một bộ phận nào đó c a t ch c, hoặc khi s n l ợng
hàng ngày c a các thành viên trong nhóm gi m, hay khi khách hàng
than phiền về sự chậm tr trong cung ng dịch v . Một d ng khác c a
v n đề là v n đề cơ hội, khi tình huống t o một cơ hội cho kết qu tốt
hơn trong t ơng lai nếu các b ớc thực hiện công việc đúng đắn hơn
đ ợc tri n khai. Điều này x y ra khi tình huống thực tế sẽ t o ra một kết
qu tốt hơn so mong đợi hay có tiềm nĕng nh thế.
Phong cách tiếp cận vấn đề c a nhà quản trị
Các nhà qu n trị th ng có sự khác biệt trong m c độ trực diện khi
gi i quyết v n đề, m c độ này th hiện sự sẵn lòng ch p nhận các
trách nhiệm liên quan khi gi i quyết v n đề. Một số nhà qu n trị là
ng i có phong cách tránh né v n đề, họ th ng bỏ qua thông tin cho
th y xu t hiện tín hiệu c a một cơ hội hay nguy cơ. Họ th động trong
thu thập thông tin, không muốn thực hiện các quyết định và đối mặt
với các v n đề. Một số nhà qu n trị khác đ ợc xem là ng i gi i quyết
v n đề, họ sẵn lòng thực hiện quyết định và cố gắng gi i quyết v n đề
nh ng chỉ làm điều này khi bị áp lực từ tình huống. Những ng i này
th ng ph n ng l i khi v n đề xu t hiện, lúc đó họ mới thu thập
thông tin và xử lý v n đề. Họ có th thực hiện t ơng đối hợp lý trong
việc gi i quyết v n đề đe dọa. D ng th ba c a nhà qu n trị khi gi i
quyết v n đề là những ng i tìm kiếm v n đề. Những nhà qu n trị
d ng này ch động xử lý thông tin và liên t c tìm kiếm các v n đề đ
gi i quyết. Những ng i gi i quyết v n đề thực sự là những ng i
luôn ch động và t duy tr ớc, dự kiến các nguy cơ và cơ hội liên
quan đến kết qu và sau đó thực hiện hành động đ đ t lợi thế. Sự
thành công trong tìm kiếm v n đề là một trong các cách th c đ phân
176 Quaûn trò hoïc

biệt các nhà qu n trị xu t sắc so với những ng id ng nh là tốt hay

thậm chí là kém.
Tư duy hệ thống và trực giác
Các nhà qu n trị cũng đ ợc phân chia theo cách th c sử d ng t duy
“hệ thống” hay “trực giác” khi họ cố gắng gi i quyết các v n đề và
thực hiện các quyết định.
Với t duy hệ thống con ng i tiếp cận các v n đề dựa trên sự
phân tích hợp lý, từng b ớc, và có tính phân tích. T duy hệ thống
chia một v n đề ph c t p thành các bộ phận nhỏ hơn và xử trí chúng
theo cách th c hợp lý và tích hợp. Các nhà qu n trị theo cách tiếp cận
hệ thống sẽ xây dựng một kế ho ch tr ớc khi hành động, và tìm kiếm
thông tin một cách c n thận đ hỗ trợ cho việc gi i quyết v n đề theo
từng b ớc.
Các nhà qu n trị theo t duy trực giác th ng linh ho t và tự phát
hơn trong gi i quyết v n đề. Họ th ng đánh giá nhanh, bao quát về
tình huống và đ a ra các ph ơng án hành động kh thi. Nhà qu n trị
với t duy trực giác đ ợc kỳ vọng có th gi i quyết nhiều khía c nh
c a một v n đề ngay lập t c, dịch chuy n từ một v n đề này sang một
v n đề khác, xem xét có tính “linh c m” dựa trên các kinh nghiệm và
ý t ng ngẫu h ng. Tiếp cận này th ng mang tính t ng t ợng cao
và có th có hiệu qu tốt nh t trong các tình huống giới h n về dữ liệu
và có r t ít các quyết định theo tiền lệ.
Jeff Bezos, một nhà qu n trị c p cao c a Amazon.com cho rằng
không có tính kh thi cho những nhà qu n trị c p cao ra các quyết
định dựa trên dữ kiện một cách có hệ thống. Ông đã nói: “B n ph i lệ
thuộc vào kinh nghiệm c a những nhà qu n trị có b n nĕng sắc s o và
có nĕng lực phán đoán tốt. Nói cách khác việc ra quyết định theo t
duy hệ thống và trực giác luôn t n t i song hành trong thực ti n qu n
trị. Chúng ta c n nhận ra giới h n c a trực giác và c n hỗ trợ nó bằng
sự phân tích, kinh nghiệm và các nỗ lực có cơ s vững chắc.
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 177

Tư duy đa chiều
Nhà qu n trị th ng gi i quyết một danh m c các v n đề bao g m các
v n đề với nhiều khía c nh và t ơng tác với nhau. Điều này đòi hỏi t
duy đa chiều trong gi i quyết v n đề. T duy này th hiện kh nĕng
xem xét nhiều v n đề cùng một lúc, xem xét trong mối quan hệ liên
quan với v n đề khác, mối quan hệ giữa chúng theo th i gian dài h n
và ngắn h n. Các nhà qu n trị xu t sắc nh t có kh nĕng bao quát các
v n đề đa chiều vào một m ng l ới đ ch động qu n trị theo một quá
trình lâu dài nh khi các th tự u tiên, sự kiện và các nhu c u thay
đ i liên t c. Họ có kh nĕng ra quyết định và thực hiện hành động
trong ngắn h n đem l i lợi ích cho các m c tiêu dài h n, không bị sai
h ớng trong quá trình sắp xếp và phân lo i một danh m c ph c hợp
các v n đề xu t hiện hàng ngày. Daniel Isenberg, một nhà nghiên c u
t i Đ i học Hardvard gọi kỹ nĕng là này ch nghĩa cơ hội chiến l ợc
(Strategic opportunism): là kh nĕng duy trì trọng tâm vào các m c
tiêu chiến l ợc trong khi có đ tính linh ho t đ gi i quyết các v n đề
và cơ hội trong ph m vi ngắn h n đúng lúc.
Phong cách nhận th c
Khi chuyến bay c a hãng hàng không US Airways mang số hiệu 1549
gặp sự cố và cơ tr ng Chesley Sullenberger quyết định h cánh
xuống sông Hudson, ông ta đã có một nhận th c và c m nhận rõ ràng
về những gì ông đã đ ợc đào t o đ làm điều đó. Sau khi h cánh
thành công và không có một t n th t về con ng i nào, ông đã đ ợc
giới truyền thông x ng t ng là một ng i anh hùng. Ông đã phát bi u
về những suy nghĩ c a ông trong giây phút hi m nghèo đó: “Tôi c n
ph i h cánh với độ chính xác cao nh t; Tôi cũng c n ph i h cánh sao
cho mũi c a máy bay ph i nh c lên cao m c c n thiết; tôi c n ph i
h cánh với một tốc độ gi m d n đ mọi ng i có th sống còn; tôi
cũng c n ph i h cánh với một vận tốc tối thi u nh ng không đ ợc
th p hơn m c c n thiết; tôi ph i quyết định và thực hiện những hành
động này một cách đ ng th i”.
178 Quaûn trò hoïc

Ví d nêu trên đã minh họa cho những gì đ ợc gọi là phong cách

nhận th c: đó là cách th c con ng i xử lý thông tin trong quá trình ra
quyết định. Các phong cách nhận th c đ ợc chia thành các thái cực
khác nhau tùy theo cách thu thập thông tin (c m giác và trực giác), theo
cách th c đánh giá thông tin (c m tính và t duy). Trong ví d minh
họa c a chúng ta Sullenberger đã thực hiện đ ng th i c m giác và suy
xét: điều này có lẽ r t thích hợp cho tính ch t nghề nghiệp c a ông y.
Theo khía c nh này có các cách phân lo i nhà qu n trị nh sau.
 Ng i t duy c m giác: có xu h ớng nh n m nh sự phi cá
nhân và chọn tiếp cận thực ti n khi gi i quyết v n đề. Họ a thích các
“sự kiện” rõ ràng không ai chối cãi đ ợc, m c tiêu rõ ràng, sự chắc
chắn và các tình huống đ ợc ki m soát cao.
 Ng i t duy tr c giác: tho i mái với các tình huống trừu t ợng
và phi c u trúc, có xu h ớng duy tâm, thiên về lý thuyết và tri th c lý
t ng, họ th ng thích sự hợp lý và phi cá nhân nh ng cũng tránh đi
sâu vào chi tiết.
 Ng i c m tính tr c giác: a thích các v n đề t ng quát và toàn
th , là những ng i sâu sắc và tránh khuynh h ớng đi vào chi tiết, c m
th y tho i mái với những v n đề mơ h khó nhìn th y đ ợc, họ th ng
đánh giá cao sự linh ho t và quan hệ con ng i.
 Ng i c m tính c m giác: có xu h ớng nh n m nh c sự phân
tích và quan hệ con ng i, họ có khuynh h ớng thực ti n và a thích
dữ kiện, c i m trong giao tiếp, nh y c m với tình c m và hệ thống
giá trị.
T duy T duy c m giác T duy tr c giác
Đánh
giá C m tính C m tính c m giác C m tính tr c giác
thông
C m giác Trực giác
tin
Thu th p thông tin

Hình 6.3: Các phong cách nh n th c trong ra quy t đ nh

Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 179

Các lo i quy t đ nh qu n tr
Quyết định theo chương trình và không theo chương trình
Nhà qu n trị đôi khi đối mặt với các v n đề có tính c u trúc - là những
v n đề quen thuộc, đơn gi n, và các nhu c u thông tin rõ ràng.Vì các
v n đề này mang tính ch t thông th ng, lặp đi lặp l i hàng ngày theo
th i gian, nên chúng ta có th gi i quyết bằng các quyết định theo
ch ơng trình: đó là sử d ng các gi i pháp hay các quyết định theo thói
quen sẵn có từ kinh nghiệm trong kh . Các v n đề th ng lệ, tuy
không ph i lúc nào cũng dự báo chính xác, nh ng chúng ta vẫn có kh
nĕng dự đoán tr ớc do đó các quyết định có th đ ợc ho ch định theo
ch ơng trình đ sử d ng khi có nhu c u. Ví d , trong lĩnh vực qu n trị
ngu n nhân lực, các v n đề ph biến th ng là các quyết định về tĕng
l ơng và đề b t, yêu c u nghỉ phép, sự phân công công việc cho các
y ban, và những điều t ơng tự nh vậy. Các nhà qu n trị với t m
nhìn xa sẽ sử d ng các kiến th c đ hình thành tr ớc các quyết định
nhằm gi i quyết những khiếu n i và xung đột khi nó x y ra.
Các nhà qu n trị cũng ph i gi i quyết các v n đề không có tính
c u trúc - là các tình huống mới hay tình huống b t th ng có sự mơ
h và thiếu h t thông tin. Các v n đề này đòi hỏi nhà qu n trị ph i ra
các quyết định không theo ch ơng trình: Theo cách này các nhà qu n
trị c n có những kỹ nĕng đặc biệt đ đ a ra các quyết định hay gi i
pháp mới đáp ng yêu c u đặc thù c a tình huống. Ph n lớn các v n
đề không có tính c u trúc này th ng đặt ra cho các nhà qu n trị c p
cao trong quá trình thực hiện ho t động qu n trị c a mình.
Quyết định kh ng hoảng
Quyết định kh ng ho ng là một d ng quyết định r t đặc biệt c a quyết
định không theo ch ơng trình. Nó hình thành khi một v n đề không
mong đợi xu t hiện và có th dẫn đến một th m họa nếu v n đề đó
không đ ợc gi i quyết nhanh chóng và thích hợp. Tình tr ng kh ng
bố, b o lực bùng n t i nơi làm việc, sự s p đ c a hệ thống thông tin
và an ninh m ng, các v bê bối về đ o đ c, và th m họa môi tr ng là
các ví d về v n đề kh ng ho ng.
180 Quaûn trò hoïc

Kh nĕng ng xử tr ớc các v n đề kh ng ho ng cho phép đánh

giá nĕng lực c a nhà qu n trị một cách tốt nh t. Kết qu từ các nghiên
c u cho th y nhiều nhà qu n trị ng phó với v n đề kh ng ho ng theo
một cách sai l m: họ tách biệt b n thân mình với mọi ng i đ tự
mình đ a ra quyết định hay đ a ra quyết định dựa trên sự bàn b c với
một nhóm “nhỏ” khép kín.
R t nhiều t ch c hiện nay r t chú trọng đến việc đào t o về qu n
trị kh ng ho ng cho các nhà qu n trị. Các ch ơng trình này đ ợc thiết
kế đ giúp cho các nhà qu n trị và mọi ng i chu n bị đối phó các
tình huống b t ng có tác động lớn và đe dọa đến sự t n t i và hoàn
h o c a c a t ch c. Hơn thế nữa, các nhà qu n trị c n nhận th c rằng
việc dự đoán chỉ là điều kiện c n và việc chu n bị cho các tình huống
kh ng ho ng mới là điều kiện đ cho việc gi i quyết kh ng ho ng.
Nhân sự trong các đội gi i quyết kh ng ho ng ph i đ ợc phân công
tr ớc, và các kế ho ch gi i quyết kh ng ho ng ph i đ ợc phát tri n đ
ng phó với các ngữ c nh có th xu t hiện.
B i c nh ra quy t đ nh
Có ba bối c nh hay môi tr ng ra quyết định khác nhau, đó là bối
c nh chắc chắn, bối c nh có r i ro và bối c nh không chắc chắn. Các
nhà qu n trị c p cao th ng ra quyết định trong bối c nh r i ro và
không chắc chắn vì họ th ng đối mặt với các v n đề ph c t p và
phi c u trúc hơn. Patrick Boyle, T ng giám đốc c a Domino’s Pizza,
là d ng nhà qu n trị ch p nhận r i ro. Ông không chỉ quyết định thay
đ i công th c làm bánh Pizza mà còn điều khi n một ch ơng trình
truyền hình đ tiếp xúc với khách hàng và thừa nhận rằng khách
hàng không thích những chiếc bánh Pizza là theo công th c cũ vì
“h u nh nó không có mùi vị gì”. Trong khi nhiều nhà qu n trị khác
th ng muốn che d u hay làm nhẹ sự phàn nàn c a khách hàng thì
Boyle ch p nhận những phàn nàn này đ phát tri n một công th c
làm Pizza mới, một hành động mà ông cho rằng có th t o ra “một
th t b i đ ợc dự tính tr ớc” và ông đã nói về hành động c a mình
nh sau: “chúng tôi muốn ch ng minh cho khách hàng biết rằng
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 181

chúng tôi đang lắng nghe những phê bình từ họ”. Tuy nhiên tình
huống c a GM đối với các dòng xe tích hợp thì ng ợc l i. Bob Luz,
nguyên Phó ch tịch hội đ ng qu n trị c a GM đã t ng thuật l i
nh sau: “GM đã phát tri n những kỹ thuật cho phép những dòng xe
tích hợp ra đ i tr ớc khi Toyata tung ra mẫu xe Prius, nh ng chúng
tôi đã lựa chọn gi i pháp không yêu c u hội đ ng qu n trị chu n y
ch ơng trình s n ph m này khi việc tri n khai nó có th dẫn đến sự
m t mát hàng trĕm triệu USD”.
Môi trường chắc chắn
Môi tr ng chắc chắn là d ng môi tr ng mà thông tin về các ph ơng
án hành động mang tính kh thi và các hệ qu c a các ph ơng án đó
luôn sẵn có. Nhiệm v c a ng i ra quyết định th ng đơn gi n:
nghiên c u các ph ơng án kh thi và chọn ph ơng án tốt nh t. Môi
tr ng chắc chắn r t tốt, rõ ràng, và thuận lợi cho ng i ra quyết
định.Tuy nhiên, có r t ít các v n đề trong qu n trị có đ ợc môi tr ng
nh vậy.
Môi trường r i ro
Khi nhìn tr l i những quyết định mà mình đã đ a ra t i công ty GE
khi cuộc kh ng ho ng tài chính x y ra t i Hoa Kỳ vào nĕm 2008,
Jeffrey Immel, T ng giám đốc c a GE, đã nói rằng, ông đã làm
“những điều mà tôi nghĩ rằng tôi có th làm.Tôi khẳng định rằng c
hội đ ng qu n trị và những nhà đ u t đã r t lo âu về những vi n c nh
x u sẽ x y ra khi tôi thực hiện những quyết định lúc b y gi .Tôi đã
hành động mà không có những thông tin và kiến th c hoàn h o về
những v n đề tôi đang đối mặt”. Bằng phát bi u này Immel đã nêu ra
một tình huống cơ b n khi ra quyết định qu n trị: Nhiều v n đề trong
qu n trị xu t hiện trong môi tr ng r i ro, đó là môi tr ng mà những
dữ kiện và thông tin về các ph ơng án thay thế lẫn nhau cũng nh hệ
qu từ các ph ơng án này thì không đ ợc biết một cách đ y đ .
182 Quaûn trò hoïc

Môi tr ng không chắc

Môi tr ng chắc chắn Môi tr ng r i ro
chắn (Uncertain
(Certain environment) (Risk environment)
environment)
Ng i ra quyết định Ng i ra quyết định Ng i ra quyết định không
biết các ph ơng án hành xem xét các ph ơng án biết toàn bộ các ph ơng án
động và kết qu . có th hay thế dựa trên và kết qu , thậm chí xác
xác su t xu t hiện. su t xu t hiện.
0,7 0,4
Ph ơng án 1 Kết qu A Ph ơng án 1 Kết qu A Ph ơng án 1 Kết qu A
V n V n 0,5 V n
đề Ph ơng án 2 Kết qu B đề Ph ơng án 2 Kết qu B đề Ph ơng án 2 Kết qu ?
0,2
Ph ơng án 3 Kết qu C Ph ơng án 3 Kết qu C Ph ơng án ?

Th p Cao

R i ro th t b i
Theo ch ơng trình Không theo ch ơng trình

Lo i quyết định

Hình 6.4: Ba môi tr ng ra quy t đ nh qu n tr

Ra quyết định trong môi tr ng r i ro đòi hỏi nhà qu n trị ph i sử
d ng xác su t đ ớc l ợng kh nĕng x y ra một biến cố c th . Vì
xác su t chỉ th hiện các kh nĕng x y ra cho nên một số ng i sẽ có
những hành động đ y khó khĕn trong môi tr ng r i ro. Tr l i ví d
nêu trên đối với công ty GM khi xem xét đ u t cho những dòng xe
tích hợp, các nhà qu n trị c a GM đã không tính toán đ ợc chính xác
su t xu t hiện những hệ qu tích cực đ bù đắp cho những r i ro hoặc
không tin vào xác su t xu t hiện hệ qu tích cực có th bù trừ cho sự
r i ro, cho nên họ đã không dám thực hiện dự án này. Ng ợc l i, các
nhà qu n trị t i Toyota khi đối mặt với cùng một môi tr ng r i ro đã
quyết định theo một cách khác và họ đã t o đ ợc lợi thế.
Các nhà kh i nghiệp kinh doanh và các lãnh đ o các t ch c có
tính đ i mới cao có các đặc đi m cá nhân làm họ phóng khoáng hơn
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 183

đ ra các quyết định trong điều kiện r i ro. Tuy nhiên họ cũng c n
thực hiện các b ớc đ gi m thi u r i ro bằng cách thu thập thông tin
nhiều hơn và tốt hơn. Trong tình huống phát tri n các s n ph m mới
nh n ớc uống tĕng lực hay dòng túi xách th i trang, các doanh
nghiệp th ng chỉ đ a ra quyết định “tung ra hay không tung ra thị
tr ng” sau khi nhận d ng đ ợc s thích và thị hiếu c a khách hàng
bằng những ch ơng trình thử nghiệm thị tr ng đ y tốn kém với các
nhóm khách hàng tập trung.
Môi trường không chắc chắn
Khi dữ liệu thì ít và thông tin quá nghèo nàn, các nhà qu n trị không
th ớc l ợng đúng xác su t x y ra cho hệ qu c a các ph ơng án thì
đó là bối c nh c a môi tr ng không chắc chắn. Đây là một điều kiện
khó khĕn nh t cho việc ra quyết định. M c độ không chắc chắn càng
cao thì càng buộc các nhà qu n trị ra quyết định ch yếu dựa trên trực
giác, phán đoán, ớc tính và linh c m. T t c những điều này điều t o
môi tr ng cho sự sai sót. Có lẽ không có ví d nào tốt hơn về việc ra
quyết định trong bối c nh môi tr ng không chắc chắn bằng ví d về
việc các Chính ph và giới lãnh đ o doanh nghiệp đã đối mặt trong
suốt th i gian các ngân hàng bị phá s n và ph i bán tháo c phiếu trên
thị tr ng toàn thế giới vào tháng 10/2008. Các nhà ra quyết định trên
ph m vi toàn c u ph i chật vật tìm đ ng đi đúng đ đối phó với tình
huống kinh tế r t không chắc chắn.

QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

B t kỳ một ng i nào học về qu n trị cũng đều biết rằng việc ra quyết
định là một ph n trong công việc c a nhà qu n trị. Họ cũng biết rằng
không ph i t t c các quyết định qu n trị đều đ ợc đ a ra một cách d
dàng, trong một môi tr ng c th và rõ ràng. T t c những bài tập
tình huống, các bài tập thực nghiệm, th o luận nhóm, và thậm chí các
bài thi theo d ng ti u luận th ng có khuynh h ớng đặt sinh viên vào
bối c nh ph c t p c a việc ra quyết định qu n trị, vào các v ớng mắc
và c m bẫy tiềm tàng, và thậm chí vào các tình huống c a v n đề
kh ng ho ng. T t c những điều đó trong ph m vi lớp học với m c
184 Quaûn trò hoïc

tiêu học tập có th đ cho một sinh viên, nh ng ch a đ khi họ ph i

đối mặt với thực tế ra quyết định. Đ ra quyết định, nhà qu n trị c n
nắm vững 5 b ớc trong quy trình ra quyết định theo hình 6.5. Các
b ớc đó bao g m: (1) nhận d ng và xác định v n đề; (2) hình thành và
đánh giá các gi i pháp thay thế; (3) lựa chọn tiến trình hành động (hay
ra quyết định); (4) thực hiện quyết định; (5) đánh giá kết qu .
B c 1: Xác đ nh và đ nh nghĩa v n đ
B ớc đ u tiên khi ra quyết định chính là nhận d ng và xác định v n
đề. Trong b ớc này c n l u ý rằng việc thu thập và cân nhắc sử d ng
thông tin là r t quan trọng. Cách th c chúng ta xác định một v n đề sẽ
quyết định cách th c v n đề đ ợc gi i quyết. Hơn thế nữa việc làm rõ
những gì chúng ta muốn đ t hay m c tiêu c a việc gi i quyết v n đề
khi ra quyết định sẽ r t quan trọng. M c tiêu gi i quyết v n đề càng c
th thì việc đánh giá các kết qu sau khi thực hiện quyết định càng d
dàng. Tuy nhiên, các nhà qu n trị c n l u ý ba lỗi l m sau đây khi
nhận d ng và xác định v n đề:
(1) Xác định v n đề quá rộng hay quá hẹp. Ví d v n đề đ ợc xác
định là: “t o nên một cái bẫy chuột tốt hơn” có th đ ợc xác định l i
một cách tốt hơn đó là: “làm cách nào đ bắt đ ợc chuột”. Nhà qu n
trị nên xác định các v n đề theo những cách th c t o nên một danh
m c các đề xu t kh thi nh t đ gi i quyết v n đề.

B c1 B c2 B c3 B c4 B c5
Nhận d ng Hình thành Ra quyết Thực hiện Đánh giá
và xác định và đánh định quyết định kết qu
v n đề giá các
gi i pháp

Ki m tra kép c a v n đề đ o đ c

Hình 6.5. Các b c trong quá trình ra quy t đ nh

Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 185

(2) Tập trung vào các triệu ch ng thay vì nguyên nhân. Các triệu
ch ng là các chỉ báo cho th y v n đề đang t n t i nh ng đừng nh m
lẫn là chúng gây nên v n đề. Mặc dù các nhà qu n trị c n c nh giác
với những d u hiệu triệu ch ng c a v n đề (thí d : việc thực hiện
công việc bị s t gi m) nh ng họ còn c n đào sâu đ tiếp cận đ ợc
nguyên nhân cội r (nh phát hiện nhân viên c n đ ợc đào t o việc sử
d ng một hệ thống máy tính mới).
(3) Chọn sai v n đề đ gi i quyết t i một th i đi m nào đó. Ví d
có ba v n đề sau đây xu t hiện trong ngày, b n sẽ chọn th t u tiên
nào c n gi i quyết tr ớc?
 Giám đốc gửi b n một email đòi hỏi một đề xu t nhanh nh t
trong ph m vi có th về việc c n làm nh thế nào đ gi i quyết những
than phiền c a nhân viên về lịch làm việc thiếu linh ho t.
 Một trong những thành viên tốt nh t trong nhóm c a b n đã n i
giận với một thành viên khác do thành viên này chỉ trích kết qu
thực hiện công việc c a cô y.
 Vợ b n gửi tin nhắn qua hộp th tho i đ thông báo con gái b n
đang bị ốm tr ng và c n đón về nhà.
Việc chọn lựa th tự u tiên gi i quyết ba v n đề này không hề d
dàng. Nh ng chúng ta c n xác định th tự u tiên đ gi i quyết tr ớc.
Trong tình huống nêu trên, giám đốc c a b n có th ch b n thực hiện.
Công việc u tiên nh t là gọi điện tho i đến tr ng học đ nắm tình
hình s c khỏe c a con gái mình và sau đó b n tập dùng th i gian đ
gi i quyết sự xung đột giữa các thành viên trong nhóm.
B c 2: Hình thành và đánh giá các ph ng án hành đ ng
Một khi v n đề đ ợc xác định chúng ta c n có th i gian đ gắn kết các
dữ kiện và thông tin c n thiết cho việc gi i quyết v n đề. Đây là lúc
chúng ta c n làm rõ những gì đã đ ợc biết và những gì c n đ ợc biết.
Việc thu thập thông tin toàn diện sẽ giúp chúng ta xác định các
ph ơng các hành động cũng nh các hệ qu từ những hành động này.
Các đối tác có liên quan đến v n đề và sự tác động c a các hành động
186 Quaûn trò hoïc

đến các đối tác này c n đ ợc nhận d ng và xem xét kỹ l ỡng. Trong
th i đi m mà công ty GM c a Hoa Kỳ đóng cửa nhà máy và sa th i
hàng ngàn công nhân, một nhà th ơng thuyết c a nghiệp đoàn đã nói:
“Khi thị ph n c a công ty GM liên t c suy gi m thì đó không ph i là
lỗi c a công nhân và cộng đ ng nh ng đây l i là nhóm bị tác động
nặng nh t”.
Một cách tiếp cận hữu ích đ đánh giá các ph ơng án đó là áp
d ng ph ơng pháp phân tích chi phí - l i ích. Đây là ph ơng pháp so
sánh chi phí với lợi ích kỳ vọng c a từng ph ơng án. Yêu c u tối thi u
cho một dự án là lợi ích tối thi u đ t đ ợc c n lớn hơn chi phí, và c n
hợp lý về đ o đ c. T t c những điều sau đây th hiện chi phí, lợi ích,
và các tiêu chu n hữu ích cho việc đánh giá các ph ơng án thay thế
lẫn nhau.
Chi phí Các lo i chi phí tri n khai ph ơng án, bao g m đ u
t ngu n lực cũng nh các tác động tiêu cực tiềm
nĕng gây ra t n th t là gì?
Lợi ích Điều gì th hiện lợi ích c a việc sử d ng ph ơng án
đ gi i quyết sự yếu kém trong ho t động hay tận
d ng một cơ hội
Sự đúng lúc M c độ tri n khai nhanh ph ơng án nhanh nh thế
nào và m c độ tác động tích cực đ t đ ợc ra sao?
Tính ch p Ph ơng án sẽ đ ợc ch p thuận và hỗ trợ m c độ
nhận đ ợc nào b i những ng i có liên quan?
Lành m nh Ph ơng án đáp ng tốt nh thế nào so với các tiêu
về đ o đ c chu n đ o đ c theo cách nhìn c a các đối tác hữu quan?

Mọi ph ơng án hành động chỉ đ ợc xem là tốt khi ch t l ợng c a

ph ơng án c n đ ợc xem xét và đánh giá. Một tập hợp các ph ơng án
thay thế lẫn nhau càng tốt thì việc tri n khai các ph ơng án sẽ càng tốt.
Một sai sót ph biến trong quá trình ra quyết định chính là việc sớm từ
bỏ việc tìm kiếm các ph ơng án thay thế lẫn nhau. Điều này th ng x y
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 187

ra do áp lực c a th i gian và các tình huống khác. Một ph ơng án thuận

lợi không có nghĩa là ph ơng án tốt nh t vì nó có th gây ra các hiệu
ng tác h i, hoặc không tốt bằng các ph ơng án khác có th phát hiện
khi bỏ thêm công s c đ phát hiện. Sai sót này có th gi m thi u nh
vào ho t động t v n và m rộng sự tham gia c a nhiều ng i. Khi m
rộng sự tham gia c a nhiều ng i, chúng ta sẽ có nhiều thông tin hơn và
nhìn v n đề d ới nhiều góc c nh khác nhau, hình thành đ ợc nhiều
ph ơng án hơn, sự lựa chọn sẽ có nhiều thuận lợi.
B c 3: Quy t đ nh ph ng án hành đ ng đ c a thích nh t
Đây là th i đi m c a sự chọn lựa nhằm ra quyết định lựa chọn một
ph ơng án hành động đ ợc a thích nh t. Cách th c thực hiện điều
này và thực hiện b i ai sẽ làm cho v n đề đ ợc gi i quyết một cách
thành công nh t cho từng tình huống c a v n đề. Lý thuyết qu n trị
nhận ra rằng luôn có sự khác biệt khá đáng k giữa các mô hình ra
quyết định c đi n và hành vi (hình 6.6).
Mô hình c đi n H p lý Mô hình hành vi
Ho t động trong
 V n đề có c u trúc thế giới lý t ng  V n đề phi c u trúc
 Xác định rõ ràng  Không xác định rõ ràng
Nhà qu n tr
 Môi tr ng chắc là ng i ra  Môi tr ng không chắc
chắn quy t đ nh chắn
 Thông tin đ y đ  Thông tin không đ y đ
H p lý có gi i h n
 Mọi ph ơng án và  Không biết mọi ph ơng
kết qu đã biết Ho t động với án và kết qu
giới h n nhận th c

Quy t đ nh t i u hóa Quy t đ nh th a mãn

Chọn ph ơng án tốt Chọn ph ơng án “thỏa
nh t trong các ph ơng mãn” đ u tiên
án

Hình 6.6. Các khác bi t trong các mô hình ra quy t đ nh c

đi n và hành vi
188 Quaûn trò hoïc

Mô hình quyết định c điển

Mô hình ra quyết định c đi n cho rằng nhà qu n trị luôn hành động
hợp lý trong một thế giới chắc chắn. Mô hình này gi định rằng một
sự lựa chọn hợp lý ph ơng án hành động sẽ đ ợc tiến hành b i những
ng i ra quyết định có đ y đ thông tin về các ph ơng án thay thế lẫn
nhau. Trong tình huống này, nhà qu n trị sẽ đối mặt với một v n đề
xác định rõ ràng và nắm bắt đ ợc t t c những ph ơng án hành động
kh thi cũng nh các hệ qu c a các ph ơng án đó. Từ đó họ có th
thực hiện một quyết định tối u cho phép có gi i pháp tốt nh t đ gi i
quyết v n đề.
Mô hình quyết định hành vi
Các nhà lý thuyết theo tr ng phái hành vi th ng hoài nghi về gi
định thông tin đ y đ và hoàn h o c a mô hình c đi n. Herbert
Simon, một nhà nghiên c u tiêu bi u c a tr ng phái hành vi, cho
rằng có một sự giới h n nhận th c trong nĕng lực xử lý thông tin c a
con ng i. Chính sự giới h n nhận th c này làm cho các nhà qu n trị
khó lòng có đ ợc thông tin đ y đ và ra quyết định tối u. Điều này
làm cho sự hợp lý trong giới h n mà các quyết định qu n trị đ ợc xem
là hợp lý chỉ hữu hiệu trong ph m vi c a giới h n này. Sự hợp lý trong
giới h n hình thành từ những thông tin có sẵn và các ph ơng án đ ợc
biết và c hai v n đề này đều không trọn vẹn và hoàn h o.
Do sự h n chế nhận th c và sự hợp lý trong giới h n, mô hình ra
quyết định hành vi gi định rằng con ng i chỉ hành động với sự hi u
biết một ph n nào đó về các ph ơng án hành động hiện có và các hệ
qu c a chúng. Do đó nhà qu n trị sẽ lựa chọn ph ơng án nào thỏa
mãn đ u tiên đối với v n đề: d ng quyết định này đ ợc gọi là quyết
định thỏa mãn. Mô hình hành vi r t hữu ích trong việc mô t cách th c
mà các nhà qu n trị đã ra quyết định trong các tình huống mơ h và
tốc độ biến đ i nhanh.
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 189

B c 4: Th c thi quy t đ nh
Khi quyết định đ ợc đ ợc đ a ra, các hành động c n đ ợc thực hiện
đ tri n khai quyết định một cách trọn vẹn. Không có điều gì mới có
th hay sẽ x y ra nếu không thực hiện hành động thực tế đ gi i quyết
v n đề. Nhà qu n trị không chỉ c n tính quyết đoán và sáng t o đ đi
đến một quyết định mà còn c n nĕng lực và ý chí đ thực thi nó.
Các công việc đ ợc thực hiện ba b ớc đ u tiên sẽ có một tác
động r t lớn đến m c độ thực hiện hoàn h o quyết định. Các khó khĕn
gặp ph i trong giai đo n thực hiện quyết định th ng bắt ngu n từ sai
sót do thiếu sự tham gia. Sự th t b i sẽ di n ra nếu nh không có sự
huy động đ y đ những đối tác có liên quan: là những ng i sẽ hỗ trợ
cho việc thực hiện quyết định. Những nhà qu n trị áp d ng sự tham
gia một cách thông th o sẽ tập hợp đúng ng i c n thiết có liên quan
đến v n đề ngay từ ban đ u. Khi họ làm đ ợc điều này, quá trình thực
hiện quyết định sẽ đ ợc tri n khai nhanh chóng và mọi ng i sẽ thỏa
mãn. Sự tham gia trong quá trình ra quyết định sẽ làm mọi ng i nắm
bắt thông tin tốt hơn và t o sự cam kết c n thiết cho việc thực thi.
B c 5: Đánh giá k t qu
Quy trình ra quyết định chỉ trọn vẹn cho đến khi các kết qu đ ợc
đánh giá. Nếu kết qu mong đợi không đ t đ ợc hoặc x y ra các hiệu
ng không mong muốn, thì hành động điều chỉnh c n đ ợc thực hiện.
Việc đánh giá là một hình th c ki m soát trong qu n trị. Nó bao g m
việc thu thập dữ liệu đ đo l ng kết qu thực hiện và so sánh với các
m c tiêu đã đặt ra. Nếu các kết qu kém hơn m c mong đợi, sẽ c n tái
đánh giá và quay l i các b ớc tr ớc đó. Theo cách này, việc gi i quyết
v n đề tr thành một ho t động nĕng động và liên t c trong quá trình
qu n trị. Ho t động đánh giá sẽ tr nên d dàng hơn khi các m c tiêu
đ ợc xác lập rõ ràng, có th đo l ng đ ợc, và th i gian bi u thực
hiện đ ợc thiết lập ngay từ ban đ u.
190 Quaûn trò hoïc

Kiểm tra tính hợp lý về đạo đ c khi ra quyết định

Quyết định lựa chọn tiến hành mỗi b ớc đều có liên quan đến khía
c nh đ o đ c và nhà qu n trị không nên coi nhẹ điều này. Thậm chí
trong giai đo n kh ng ho ng kinh tế, việc sa th i công nhân cũng nên
xem xét tác động c a hành động này đến b n thân từng con ng i, gia
đình c a họ, và cộng đ ng.
Nhà qu trị nên liên kết mọi lựa chọn c a mình với sự hợp lý về
đ o đ c trong các các b ớc c a quá trình ra quyết định. Điều này sẽ
đ m b o rằng b t kỳ v n đề đ o đ c cơ b n nào cũng sẽ đ ợc nhận
d ng và đ ợc gi i quyết theo một cách tốt nh t. Một cách đ ki m tra
sự hợp lý về đ o đ c khi ra quyết định đó là việc nên đặt câu hỏi và
tr l i hàng lo t các câu hỏi liên quan đến v n đề đ o đ c. Gerald và
các công sự đã đề xu t 4 tiêu chu n về đ o đ c nh sau:
 Tính h u ích: Quyết định có thỏa mãn mọi thành ph n và các
đối t ợng hữu quan?
 Quy n l i: Quyết định có tôn trọng quyền lợi và nghĩa v c a
mỗi ng i?
 Lu t pháp: Quyết định có nh t quán với tiêu chu n c a luật pháp?
 S quan tâm: Quyết định có nh t quán với các trách nhiệm
quan tâm đến ng i khác hay không?
Một cách ki m định tính hợp lý về đ o đ c đó là việc đ a quyết
định c a mình ra công luận đ mọi ng i có th phán xét. Cách làm
này sẽ buộc ng i ra quyết định cân nhắc việc ra quyết định trong bối
c nh minh b ch trọn vẹn và vi n c nh bị h thẹn. Ba câu hỏi soi rọi
tính hợp lý về đ o đ c th ng đ ợc sử d ng đó là:
 Tôi c m th y thế nào nếu gia đình tôi phát hiện về quyết định
này?
 Tôi c m th y thế nào nếu quyết định này đ ợc đĕng lên báo
chí hay đĕng t i trên Internet?
 Ng i mà b n biết có cá tính m nh mẽ và có kh nĕng phán
đoán đ o đ c tốt nh t sẽ làm gì trong tình huống này?
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 191

CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN KHI RA QUYẾT ĐỊNH

Nh ng sai l ch và c m b y khi ra quy t đ nh
T i sao những con ng i có ý định tốt đôi khi ra quyết định kém?
Nguyên nhân c a v n đề này có th quy cho các chiến l ợc đơn gi n
hóa mà con ng i dựa vào chúng khi đối mặt với sự giới h n về thông
tin, th i gian và nĕng lực. Các chiến l ợc hay quy tắc này th ng
đ ợc gọi là chiến l ợc gi i quyết v n đề dựa trên kinh nghiệm từ quá
kh . Tuy chúng có th hữu ích khi đối phó với các tình huống ph c
t p và mơ h nh ng chúng có th gây ra các sai sót trong quá trình ra
quyết định.
Sai lệch từ định kiến sẵn có
Sai lệch từ định kiến sẵn có xu t hiện khi con ng i đánh giá một sự
kiện hay tình huống hiện t i bằng việc sử d ng thông tin “có sẵn” từ
ký c. Ví d một nhà qu n trị quyết định không đ u t một s n ph m
mới dựa trên sự h i t ng về một danh m c s n ph m đã th t b i
trong th i kỳ tr ớc. Sai lệch tiềm nĕng đây xu t phát từ những thông
tin sẵn có sai lệch và không t ơng thích. Ví d một s n ph m khi tung
ra tr ớc đây bị th t b i nh ng nó vẫn có th là một ý t ng tốt nh ng
chúng ta l i tung nó ra không đúng th i đi m.
Sai lệch điển hình hóa
Sai lệch đi n hình hóa x y ra khi nhà qu n trị đánh giá kết c c có th
x y ra đúng c a một điều gì đó dựa vào sự rập khuôn c a một tập hợp
các sự việc đã x y ra. Ví d : Nhà qu n trị quyết định tuy n d ng một
ng i chỉ vì ng i y tốt nghiệp từ cùng tr ng với một ng i mà nhà
qu n trị này vừa tuy n và ng i này làm việc r t tốt. Sai lệch tiềm
nĕng chính là sự rập khuôn đi n hình đã che d u các yếu tố quan trọng
và liên quan tới quyết định. Ví d : nĕng lực và kỳ vọng về nghề
nghiệp c a ng i vừa mới tuy n có th không phù hợp với yêu c u
công việc.
192 Quaûn trò hoïc

Sai lệch gắn kết và điều chỉnh

Sai lệch gắn kết và điều chỉnh xu t hiện khi các quyết định bị nh
h ng b i việc kiên định một cách không thích hợp với một giá trị
hay đi m kh i đ u hiện diện tr ớc đây. Ví d một nhà qu n trị đã xác
định một m c l ơng mới cho ng i lao động bằng cách nâng m c
l ơng theo một tỷ lệ % nhỏ so với m c l ơng tr ớc đây. Mặc dù sự
gia tĕng này d ng nh hợp lý với nhà qu n trị nh ng c n chú ý rằng
m c l ơng tr ớc đây có th th p so với m c l ơng trên thị tr ng lao
động. Sự điều chỉnh tĕng tiền l ơng lên th hiện sai lệch gắn kết và
điều chỉnh có th làm cho ng i lao động không thỏa mãn và có th
làm cho họ r i khỏi công ty.
Sai lệch định khung
Đôi khi nhà qu n trị mắc ph i sai lệch định khung. Đây là một d ng sai
lệch xu t hiện khi một v n đề đ ợc đánh giá và gi i quyết trong khung
c nh mà nó đ ợc c m nhận (có th tích cực hay tiêu cực). Ví d : dữ liệu
c a một công ty đã chỉ ra một s n ph m hiện đang chiếm 40% thị ph n.
góc độ c m nhận tiêu cực, ng i ta sẽ xem s n ph m này kém hiệu
qu vì nó m t đến 60% thị ph n và ng i ta sẽ đặt ra v n đề: “chúng ta
đang làm sai điều gì?” góc độ định khung tích cực, ng i ta cho rằng
một s n ph m chiếm đ ợc 40% thị ph n đã là một kết qu tốt và v n đề
đ ợc đặt ra đây có th là: “chúng ta làm nh thế nào đ điều này tốt
hơn”. Đôi khi nhà qu n trị sử d ng việc định khung nh là một chiến
thuật đ trình bày thông tin theo cách h ớng mọi ng i nghĩ sâu hơn
trong khuôn kh mong đợi c a nhà qu n trị.
Sai lệch khẳng định
Một trong các xu h ớng c a nhà qu n trị sau khi ra quyết định là cố
gắng và tìm cách đ biện minh cho quyết định đó. Sai lệch này đ ợc
gọi là sai lệch khẳng định: nó xu t hiện khi nhà qu n trị chỉ tập trung
vào những thông tin nhằm khẳng định quyết định đó là đúng còn
những thông tin th hiện những gì ta đang thực hiện là không đúng sẽ
bị bỏ qua hay che gi u.
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 193

Cam kết leo thang

Một c m bẫy khác trong quá trình ra quyết định đó là cam kết leo
thang. Nó xu t hiện khi nhà qu n trị quyết định gia tĕng các nỗ lực và
đ a thêm ngu n lực đ theo đu i một ph ơng án hành động không có
hiệu qu . Các nhà qu n trị nghiên về sự leo thang đ cho lực quán tính
c a tình huống chi phối họ. Họ không th từ bỏ leo thang với quyết
định đã ra mặc dù các dữ liệu và thực tế đã chỉ ra có những ph ơng án
và quyết định tốt hơn.
Sáng t o trong ra quy t đ nh
Đối nghịch với sai sót đó là sự thành công c a quá trình ra quyết định.
Tình huống sáng t o trong ra quyết định có th là sự hình thành một ý
t ng mới; hay tiếp cận theo một cách độc đáo đ gi i quyết các v n
đề, hoặc khai thác các cơ hội. Sáng t o là một trong các tài s n lớn
nh t c a cá nhân và t ch c nh ng nó th ng không đ ợc nhận ra.
Thật vậy, chúng ta th ng thực hiện các ho t động sáng t o hàng ngày
theo nhiều cách khác nhau: gi i quyết v n đề t i nhà, xây dựng các
cĕn nhà đ chơi cho trẻ em, tìm cách sắp xếp thật nhiều đ trong một
va li nhỏ. Tuy nhiên chúng ta có thật sự sáng t o khi gi i quyết v n đề
t i nơi làm việc ch a? Hãy hình dung những gì có th hoàn thành
đ ợc nh vào t t c tiềm nĕng sáng t o trong một t ch c và làm thế
nào đ chúng ta chuy n những tiềm nĕng này thành những quyết định
đ y sáng t o?
Tác lực sáng tạo từ cá nhân
Mô hình ba bộ phận t o nên sự sáng t o trong hình trên cho th y mỗi
kỹ nĕng: tinh thông công việc, tính động viên c a công việc, và kỹ
nĕng sáng t o là những tác lực t o nên sự sáng t o cá nhân. Mô hình
này r t hữu ích vì nó chỉ ra chiều h ớng sự phát tri n cá nhân trong
sáng t o cũng nh các hành động qu n trị có th đ ợc thực hiện đ
thúc đ y các tác lực sáng t o t i nơi làm việc.
Các quyết định sáng t o nhiều kh nĕng sẽ di n ra khi cá nhân hay
nhóm có nhiều sự tinh thông về công việc. Sự sáng t o là sự tĕng
194 Quaûn trò hoïc

tr ng v ợt bậc c a một điều gì đó đ ợc xem là tốt hay sự hi u biết

và th ng m rộng theo những chiều h ớng mới. Sự sáng t o x y ra
khi một con ng i đ ợc động viên b i công việc. Sự sáng t o bắt
ngu n từ đây b i vì con ng i làm việc r t c n cù đ gi i quyết một
v n đề hay khai thác một cơ hội.

Sự tinh thông
công việc

Tính động viên

c a công việc S sáng t o

Kỹ nĕng
sáng t o

Hình 6.7: Tác l c sáng t o t cá nhân

Các quyết định sáng t o cũng di n ra khi con ng i liên quan có
kỹ nĕng sáng t o m nh mẽ. H u hết mọi ng i đều cho rằng con
ng i sáng t o có xu h ớng làm việc r t nhiệt huyết, duy trì sự kiên
định với các chỉ trích, và hành động tháo vát ngay c trong các tình
huống khó khĕn. Họ cũng r t giỏi trong việc t ng hợp và tìm ra các
câu tr l i chính xác (có t duy hội t ), có cách nhìn đa d ng khi gi i
quyết v n đề, và suy nghĩ ra ngoài những khuôn kh .
Tác lực sáng tạo từ tình huống
Nếu phối hợp những con ng i sáng t o, các t ch c truyền thống, và
thực ti n qu n trị thì chúng ta sẽ đ t đ ợc điều gì? Có lẽ không có
nhiều điều mới x y ra vì chúng ta c n nhiều th hơn là việc tập hợp
các cá nhân sáng t o một cách đơn lẻ đ t o một sự đ i mới trong đ i
sống c a t ch c. Theo nghĩa này việc nhận d ng những động lực
sáng t o t i nơi làm việc sẽ r t quan trọng. Ba yếu tố c a mô hình tác
lực sáng t o t i nơi làm việc bao g m: kỹ nĕng sáng t o c a đội, sự hỗ
trợ qu n trị, và vĕn hóa t ch c.
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 195

Các nhà qu n trị nên cố gắng đ m b o rằng t ch c c a họ đ ợc

bố trí nhân sự tốt b i các thành viên sáng t o sao cho các đội luôn có
nền t ng vững chắc về kỹ nĕng sáng t o đội. Nh ng đ khai thác tiềm
nĕng đ y đ c a kỹ nĕng sáng t o này, các nhà qu n trị ph i cung c p
sự hỗ trợ qu n trị và xây dựng vĕn hóa t ch c dẫn đến kh nĕng t o
ra sự sáng t o khi ra quyết định. Điều này có th bao hàm một số việc
nhỏ nh ph i chọn ra một ng i lãnh đ o đội có tính kiên nhẫn đ cho
phép các quá trình sáng t o đ ợc vận hành trong suốt quá trình ra
quyết định. Nó cũng bao hàm việc các nhà qu n trị c p cao ph i sẵn
lòng cung c p các ngu n lực nh th i gian, công nghệ, và không gian
trợ giúp cho các quá trình sáng t o. Nó cũng bao g m việc đánh giá
cao sự sáng t o và đặt tiêu chí sáng t o là một u tiên hàng đ u trong
môi tr ng làm việc và vĕn hóa t ch c.

Kỹ nĕng sáng
t o đội

Sự hỗ trợ c a
S sáng t o c p qu n trị

Vĕn hóa
t ch c

Hình 6.8: Tác l c sáng t o t tình hu ng