328 Quaûn trò hoïc

PHẦN V: LÃNH ĐẠO

Phần V
LÃNH ÐẠO
 Chương 12: Lãnh đạo và phát triển lãnh đạo
 Chương 13: Hành vi cá nhân
 Chương 14: Lý thuyết động viên và thực tiễn
 Chương 15: Đội và làm việc theo đội
 Chương 16: Truyền thông và hợp tác
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 329

Chương 12
LÃNH ĐẠO
VÀ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO
[LEADING AND LEADERSHIP DEVELOPMENT]

Câu h i nghiên c u 1: B n ch t c a lãnh đ o

 Lãnh đ o và quyền lực
 Lãnh đ o và tầm nhìn
 Lãnh đ o nh là ph c v
Câu h i nghiên c u 2: Đ c tr ng và hành vi lãnh đ o
 Đặc tr ng lãnh đ o
 Hành vi lãnh đ o
 Phong cách lãnh đ o cổ điển
Câu h i nghiên c u 3: Ti p c n tình hu ng đ i v i lãnh đ o
 Mô hình tình huống c a Fiedler
 Mô hình tình huống c a Hersey - Blanchard
 Lý thuyết Con đ ng – m c tiêu
 Lý thuyết trao đổi Lãnh đ o – thành viên
 Mô hình Lãnh đ o – Tham gia
Câu h i nghiên c u 4: Phát tri n lãnh đ o cá nhân
 Lãnh đ o lôi cuốn và chuyển hóa về chất
330 Quaûn trò hoïc

 Năng lực c m xúc và lãnh đ o

 Giới tính và lãnh đ o
 Lãnh đ o đ o đức
 Lãnh đ o theo “phong cách lão luyện”

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

Lãnh đ o là quá trình t o c m h ng cho ng i khác đ họ làm việc
một cách tích cực nhằm hoàn thành các nhiệm v quan trọng. Lãnh
đ o là một trong các ch đề ph biến nh t trong lĩnh vực qu n trị và là
một trong bốn ch c nĕng c u thành quá trình qu n trị (xem hình 12.1).
Nếu nh ho ch định thiết lập ph ơng h ớng và các m c tiêu, t ch c
tập trung các ngu n lực đ chuy n các kế ho ch thành hành động, lãnh
đ o thiết lập các cam kết và nhiệt tình đ nhân viên ng d ng các tài
nĕng c a họ nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thành các kế ho ch, và ki m
soát đ m b o mọi điều đang vận hành đúng cách.
Lãnh đ o
T o c m h ng nỗ lực
 Truyền đ t t m nhìn
 Xây dựng sự nhiệt tình
Ho ch đ nh Ki m soát
 Động viên sự cam kết,
Thiết lập ph ơng Đ mb o
h ớng và nỗ lực với công việc kết qu

T ch c
T o nên c u trúc

Hình 12.1: Ch c nĕng lãnh đ o trong m i quan h v i các

ch c nĕng qu n tr
Lãnh đ o và quy n l c
Nền t ng cho sự lãnh đ o thành công dựa trên kh nĕng làm cho mọi
điều x y ra theo cách h ớng vào các m c tiêu c a đội hay t ch c.
Đây là một v n đề c a “quyền lực” và sự lãnh đ o ch yếu bắt đ u với
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 331

cách th c mà nhà qu n trị sử d ng quyền lực đ tác động vào hành vi

c a ng i khác.
Quy n l c là nĕng lực làm cho ng i khác thực hiện điều mình
mong muốn, hoặc làm cho sự việc di n ra theo cách mình mong
muốn. Mặc dù nhu c u quyền lực là thiết yếu đ thực hiện thành
công c a nhà qu n trị, nh ng đó không ph i là mong muốn ki m soát
vì sự thỏa mãn cá nhân c a nhà qu n trị, mà là mong muốn nh
h ng và ki m soát ng i khác vì điều tốt đẹp cho nhóm hay toàn bộ
t ch c. Khía c nh tích cực c a quyền lực nh vậy là nền t ng c a
lãnh đ o có hiệu qu . Các nhà lãnh đ o có th t o ra quyền lực bằng
hai cách từ vị trí họ đang có và từ những ph m ch t cá nhân c a
mình. B t kỳ một ng i nào giữ một vị trí qu n trị đều có quyền lực
về mặt lý thuyết, nh ng nó đ ợc sử d ng tốt nh thế nào thì biến
động từ ng i này sang ng i khác. Ba lo i quyền lực có đ ợc từ vị
trí c a nhà qu n trị bao g m: quyền lực khen th ng, quyền lực
trừng ph t, và quyền lực chính th c. Hai lo i quyền lực xu t phát từ
ph m ch t cá nhân nhà lãnh đ o chính là quyền lực chuyên môn và
quyền lực quan hệ.
Quyền lực vị trí
Quy n l c khen th ng là kh nĕng tác động đến ng i khác thông
qua ph n th ng. Đây là quyền lực đ đ a ra những gì có giá trị
(th ng là những hệ qu tích cực) cho ng i khác đ tác động đến
hành vi c a họ. Điều này bao hàm việc sử d ng các khuyến khích nh
tĕng l ơng, tiền th ng, đề b t, thĕng tiến, giao cho nhân viên những
nhiệm v đặc biệt, và những khen ngợi bằng l i hay bằng vĕn b n. Đ
thực hiện quyền lực khen th ng, nhà qu n trị th ng nói: “Nếu anh
làm những gì mà tôi yêu c u, thì tôi sẽ th ng cho anh”. Cách sử d ng
quyền lực này có th có hiệu qu cao cho đến khi nào con ng i vẫn
còn mong muốn ph n th ng và nhà qu n trị hay lãnh đ o luôn sẵn có
các ph n th ng. Nh ng nếu giá trị c a các ph n th ng hay thậm chí
b n thân các ph n th ng không còn nữa thì quyền lực khen th ng
c a nhà qu n trị sẽ nhanh chóng biến m t.
332 Quaûn trò hoïc

Quy n l c tr ng ph t là kh nĕng gây nh h ng thông qua sự

trừng ph t. Đó là quyền lực trừng ph t hay từ chối không cho nhân
viên một kết qu tích cực đ gây nh h ng đến hành vi c a họ. Một
nhà qu n trị cố gắng áp đặt một ng i nào đó làm một điều thông qua
sự đe dọa bằng l i khi n trách, trừ tiền l ơng, hoặc cho nghỉ việc. Đ
thực hiện quyền lực trừng ph t, nhà qu n trị th ng phát bi u nh sau:
“Nếu anh không làm những gì mà tôi muốn, tôi sẽ trừng ph t anh”.
B n sẽ c m nhận nh thế nào nếu nghe những l i đe dọa nh thế này?
Nếu những c m xúc c a b n cao, b n sẽ phẫn u t tr ớc những đe dọa
và c ng i đ a ra những đe dọa nh thế này. Và đ ơng nhiên b n có
th làm đúng hay tối thi u mi n c ỡng làm những gì đ ợc yêu c u nếu
b n lo sợ về hình ph t. Nếu b n không lo sợ và không thích tiếp t c
làm việc thì sự đe dọa sẽ không còn hiệu lực nữa.
Quy n l c chính th c là kh nĕng gây nh h ng đến nhân viên
thông qua quyền lực có đ ợc từ vị trí hay ch c v trong t ch c đ
thực hiện ho t động ki m soát các nhân viên thuộc quyền. Khi thực thi
quyền lực vị trí, nhà qu n trị sẽ nói: “Tôi là sếp do đó tôi đề nghị anh
ph i làm những gì tôi yêu c u”. B n c n xem quyền lực chính th c
trong ph m vi ngữ c nh c a công việc qu n trị. Ví d khi b n là một
sinh viên đang theo học t i một tr ng đ i học, gi ng viên có quyền
yêu c u b n thực hiện các bài tập về nhà, làm bài thi, thực hiện các bài
tập nhóm. Đ ơng nhiên b n ph i thực hiện những yêu c u này vì đó là
những yêu c u chính th c. Nh ng nếu gi ng viên yêu c u b n thực
hiện những việc ngoài nhiệm v chuyên môn đ ợc quy định b i nội
quy c a tr ng đ i học b n có quyền từ chối không thực hiện vì khi
đó quyền lực hợp pháp c a gi ng viên không còn nữa.
Quyền lực cá nhân
Quyền lực vị trí ch a đ cho các nhà qu n trị đ gây nh h ng đến
nhân viên mà còn đ ợc b sung bằng quyền lực cá nhân đ gia tĕng sự
nh h ng. M c độ quyền lực cá nhân mà nhà qu n trị có th huy
động thông qua nĕng lực cá nhân và mối quan hệ, có th t o sự khác
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 333

biệt giữa thành công và th t b i trong các tình huống lãnh đ o, và

thậm chí trong c sự nghiệp c a nhà qu n trị.
Quy n l c chuyên môn là kh nĕng tác động đến ng i khác
thông qua nĕng lực chuyên môn c th . Đây là d ng quyền lực mà nhà
lãnh đ o sử d ng đ tác động vào hành vi c a ng i khác nh vào các
kiến th c và kỹ nĕng c a mình. Nĕng lực này bắt ngu n từ việc có
đ ợc hi u biết về chuyên môn kỹ thuật hay những thông tin đặc biệt
(còn gọi là quyền lực thông tin). Nĕng lực chuyên môn này đ ợc phát
tri n bằng cách nắm bắt các kỹ nĕng hay nĕng lực thích ng với công
việc và bằng cách tích lũy và tiếp cận đ ợc các thông tin hữu ích.
Quyền đ ợc này đ ợc duy trì nh vào uy tín chuyên môn và nó không
v ợt qua khỏi ranh giới chuyên môn c a nhà qu n trị. Đ tác động vào
ng i khác bằng quyền lực chuyên môn, nhà qu n trị sẽ nói “Anh nên
làm những gì mà tôi muốn, b i vì kh nĕng thành th o về chuyên môn
hay những thông tin đặc biệt c a tôi”. Xây dựng d ng quyền lực
chuyên môn nh vậy là một thách th c lớn nh t trong giai đo n phát
tri n nghề nghiệp ban đ u c a nhà qu n trị.
Quy n l c quan h là kh nĕng tác động đến ng i khác thông
qua sự nhận d ng. Nó th hiện nĕng lực tác động c a nhà qu n trị đến
hành vi c a ng i khác vì sự ng ỡng mộ c a họ đối với nhà qu n trị
và mong muốn đ ợc nhà qu n trị nhìn nhận mình một cách tích cực.
Quyền lực quan hệ hình thành s c thu hút b m sinh hoặc s c thu hút
trong mối quan hệ t ơng tác giữa con ng i c a nhà qu n trị. Khái
niệm quyền lực m ng l ới và vốn xã hội có liên quan với quyền lực
quan hệ, vì chúng đều đề cập kh nĕng nhà lãnh đ o t o đ ợc quyền
lực bằng việc xây dựng và duy trì tiếp xúc với những ng i có tiềm
nĕng trợ giúp họ trong công việc. B n có th hình dung về quyền lực
quan hệ b n t o ra một điều gì đó và b n có th phát tri n hoặc duy trì
điều này thông qua các quan hệ t ơng tác cá nhân tốt, và điều đó
khuyến khích sự ng ỡng mộ và tôn trọng b i ng i khác. Khi một nhà
qu n trị sử d ng quyền lực quan hệ họ sẽ nói: “Anh nên làm những gì
tôi muốn đ duy trì một mối quan hệ tích cực và rõ ràng với tôi”.
334 Quaûn trò hoïc

Lãnh đ o và t m nhìn
Một ng i lãnh đ o giỏi sẽ làm cho những điều phi th ng đ ợc thực
hiện trong t ch c nh việc t o nên c m h ng và động viên ng i
khác cùng h ớng về một m c tiêu chung. Nói cách khác đó là những
con ng i sử d ng quyền lực c a họ một cách tuyệt v i. Hơn thế nữa
việc sử d ng quyền lực này gắn liền với t m nhìn – một t ơng lai mà
con ng i hy vọng sẽ t o ra hay đ t đ ợc đ c i thiện tình hình hiện
t i. Nh ng chỉ có t m nhìn về một t ơng lai mong muốn thì không đ .
Một nhà lãnh đ o giỏi là ng i biết chuy n t m nhìn c a họ thành
hiện thực.
Thuật ngữ lãnh đ o t m nhìn mô t nhà lãnh đ o mang đến sự rõ
ràng và sự c m nhận đ y tính thuyết ph c về t ơng lai, cũng nh hi u
đ ợc các hành động c n thiết đ đ t đ ợc thành công. Điều này chỉ
đ t đ ợc khi nhà lãnh đ o xác định t m nhìn rõ ràng, truyền thông t m
nhìn cho mọi ng i trong t ch c, và động viên cũng nh t o c m
h ng đ mọi ng i theo đu i t m nhìn khi thực hiện công việc hàng
ngày. Lãnh đ o t m nhìn sẽ làm cho mọi ng i c m th y rằng công
việc c a họ tr nên có ý nghĩa, và những gì họ làm sẽ tr nên đáng giá
và có giá trị.
Lãnh đ o nh là ph c v
Khi suy nghĩ về lãnh đ o, quyền lực và t m nhìn, điều quan trọng mà
chúng ta c n chú ý đó là tính ch t liêm chính c a nhà lãnh đ o. Theo
Peter Drucker, khái niệm “ph c v ” là trung tâm đối với sự liêm
chính, và ng i lãnh đ o liêm chính hành động nh “ng i đ y tớ c a
t ch c”. Lãnh đ o ph c v là d ng lãnh đ o dựa trên sự cam kết ph c
v ng i khác, giúp ng i khác sử d ng toàn bộ tài nĕng c a họ trong
quá trình làm việc cùng nhau đ đem l i lợi ích cho t ch c và xã hội.
B n có th hình dung về lãnh đ o ph c v bằng cách đặt câu hỏi: “Ai
là ng i quan trọng trong ho t động lãnh đ o: ng i lãnh đ o hay
ng i đi theo? Với những ng i có quan đi m lãnh đ o là ph c v ,
chắc chắn họ sẽ tr l i rằng đó là những ng i đi theo mình. Lãnh đ o
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 335

ph c v sẽ có quan đi m “l y ng i khác làm trung tâm” ch không

“l y b n thân làm trung tâm”.
Nếu một nhà lãnh đ o dịch chuy n trọng tâm từ b n thân mình sang
việc đặt trọng tâm vào ng i khác, điều gì sẽ đ ợc t o ra về ph ơng
diện các ph ơng h ớng và cơ hội c a lãnh đ o? Câu tr l i là sự trao
quyền. Trao quyền là quá trình nhà qu n trị t o điều kiện và giúp ng i
khác có đ ợc quyền lực và t o nh h ng trong t ch c. Lãnh đ o ph c
v trao quyền cho ng i khác bằng cách cung c p cho họ thông tin,
trách nhiệm, th m quyền, và lòng tin đ ra các quyết định và hành động
độc lập. Họ mong đợi ng i đ ợc trao quyền sẽ tuân th sự cam kết và
theo đu i ch t l ợng cao trong công việc. C n ph i nhận th c rằng
quyền lực trong t ch c không ph i là một l ợng có t ng bằng không,
hãy lo i bỏ suy nghĩ cho rằng đ ng i này có quyền lực thì ng i khác
c n ph i từ bỏ. Theo cách này, lãnh đ o ph c v tr thành ng i trao
quyền cho mọi ng i, và làm cho t ch c m nh hơn trong quá trình
theo đu i sự nghiệp hay s mệnh.

CÁC ĐẶC TRƯNG VÀ HÀNH VI CỦA LÃNH ĐẠO

Một số nhà nghiên c u trong một th i gian dài đã cho rằng có một số
ng i thực hiện r t tốt vai trò là ng i lãnh đ o nh ng một số khác thì
không làm đ ợc điều đó. V n đề là t i sao có hiện t ợng này vẫn còn
đang tranh luận. Về ph ơng diện lịch sử, thành công c a lãnh đ o đã
đ ợc lý gi i theo các cách tiếp cận dựa vào đặc tr ng cá nhân c a nhà
lãnh đ o, vào hành vi và tình huống di n ra. Mỗi cách tiếp cận đ a ra
một gi i thích khác biệt về hiệu qu lãnh đ o và con đ ng dẫn đến sự
phát tri n c a lãnh đ o.
Đ c tr ng c a nhà lãnh đ o
H ớng đi ban đ u trong các nghiên c u về lãnh đ o liên quan đến việc
tìm kiếm các đặc tr ng ph quát hay các đặc đi m cá nhân n i bật đ
phân biệt lãnh đ o có hiệu qu và không hiệu qu . Đôi khi lý thuyết
đ ợc hình thành theo h ớng này còn gọi là lý thuyết vĩ nhân (Great
336 Quaûn trò hoïc

person Theory), và kết qu nhiều nĕm nghiên c u c a h ớng tiếp cận

này có th đ ợc tóm l ợc nh sau: Các đặc đi m về th ch t nh
chiều cao, trọng l ợng, th lực… không t o nên sự khác biệt trong
việc xác định thành công c a lãnh đ o. Trái l i, một số đặc đi m cá
nhân ph biến đ ợc tìm ra từ những nhà lãnh đ o giỏi. Trong một
nghiên c u điều tra với mẫu g m 3.400 nhà qu n trị đã phát hiện nhân
viên th ng ng ỡng mộ những nhà lãnh đ o có ph m ch t trung thực,
có trình độ, t m nhìn về t ơng lai, t o sự c m h ng cho nhân viên, và
đáng tin cậy. Một nghiên c u khác c a Sheelley Kirpatrick và Edwin
Locke đã nhận d ng những ph m ch t cá nhân c a những nhà lãnh
đ o thành công nh sau:
 Có nghị lực: có nĕng lực tiềm tàng, sáng kiến và kiên trì.
 Tự tin: tin t ng vào b n thân và tin t ng kh nĕng c a họ.
 Sáng t o: sáng t o và độc đáo trong t duy.
 Kh nĕng nhận th c: trí thông minh đ tích hợp và di n gi i
thông tin.
 Kiến th c nghề nghiệp: hi u biết về ngành kinh doanh và các
nền t ng kiến th c chuyên môn trong ngành.
 Động viên: tác động vào ng i khác đ đ t m c tiêu chung.
 Linh ho t: thích nghi đ đáp ng nhu c u c a nhân viên và yêu
c u c a tình huống.
 Trung thực và liêm chính: Đáng tin cậy, trung thực, d dự báo
và tin cậy.
Hành vi lãnh đ o
Từ những nghiên c u ban đ u chỉ nh n m nh vào các ph m ch t cá
nhân c a nhà lãnh đ o, các nhà nghiên c u về sau đã chuy n h ớng
nghiên c u tập trung vào cách th c ng i lãnh đ o đối xử với nhân
viên trong quá trình lãnh đ o. Nếu những hành vi có hiệu qu nh t
đ ợc nhận d ng thì việc ng d ng nó vô cùng đơn gi n và mang tính
thực tế: Đào t o nhà lãnh đ o đ họ có những kỹ nĕng c n thiết.
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 337

Các nghiên c u theo h ớng chú trọng đến hành vi c a nhà lãnh
đ o đã bắt đ u từ thập niên 1940 và đ ợc dẫn dắt b i các nghiên c u
t i hai tr ng đ i học Ohio và Michigan. Các nghiên c u t i hai
tr ng đ i học này tập trung vào hai khía c nh c a hành vi lãnh đ o:
 Quan tâm đến việc thực hiện công việc; và
 Quan tâm đến con ng i thực hiện công việc.
Cao Nhà qu n trị Nhà qu n trị
Câu l c bộ đ ng h ơng Đội
Lãnh đ o quan h Lãnh đ o dân ch
con ng i Tập trung xây dựng sự
Tập trung vào nhu c u con tham gia và hỗ trợ vì
ng i, xây dựng mối quan hệ một m c tiêu chung

Nhà qu n tr
Quan Trung dung
tâm Tập trung cân
con bằng giữa kết
ng i qu công việc
và tinh th n

Nhà qu n trị c n kiệt (suy gi m) Nhà qu n trị quyền lực

Lãnh đ o “đ cho m i th t – tuân lệnh
do” Lãnh đ o đ c đoán
Tập trung những nỗ lực tối thi u Tập trung vào hiệu su t
đ công việc đ ợc thực hiện công việc và ho t động

Th p Th p Quan tâm Cao

công vi c

Hình 12.2: S đ l i lãnh đ o c a Blake & Mouton

Nghiên c u c a Tr ng đ i học Ohio gọi hai khía c nh này là kh i
x ớng c u trúc và sự quan tâm; trong khi đó nghiên c u t i tr ng đ i
học Michigan gọi chúng là “h ớng vào s n xu t” và “h ớng vào con
ng i”. B t k thuật ngữ sử d ng có khác nhau, nh ng đặc tr ng c a
mỗi khía c nh hành vi c a nhà lãnh đ o thì r t rõ ràng.
338 Quaûn trò hoïc

Nhà lãnh đ o quan tâm cao đến công việc: họ sẽ ho ch định và

xác định công việc c n đ ợc thực hiện, phân công trách nhiệm công
việc, thiết lập các tiêu chu n công việc rõ ràng, thúc đ y việc hoàn
thành công việc và giám sát các kết qu ho t động.
Nhà lãnh đ o quan tâm cao đến con ng i: Họ hành động với sự
nhiệt tình và hỗ trợ nhân viên, duy trì tốt các mối quan hệ xã hội, tôn
trọng c m xúc, nh y c m với nhu c u c a họ, và th hiện sự tin t ng
vào nhân viên.
Kết qu c a nghiên c u hành vi lãnh đ o ban đ u cho rằng nhân
viên c a nhà lãnh đ o định h ớng con ng i sẽ có nĕng su t và sự
thỏa mãn cao nh t. Tuy nhiên các nhà nghiên c u cuối cùng đã đi đến
kết luận rằng các nhà lãnh đ o thật sự có hiệu qu thì quan tâm cao c
hai khía c nh con ng i và công việc. Sơ đ m ng l ới lãnh đ o c a
Blake & Mouton (hình 12.2) mô t cách th c lãnh đ o thay đ i theo
các xu h ớng quan tâm đối với con ng i và công việc. Nhà lãnh đ o
quan tâm cao đến c hai khía c nh này đ ợc gọi là nhà qu n trị đội.
Nhà lãnh đ o d ng này th ng chia sẻ các quyết định với các thành
viên trong đội, trao quyền cho họ, khuyến khích sự tham gia, và hỗ trợ
làm việc theo đội.
Các phong cách lãnh đ o c đi n
Các phong cách lãnh đ o c đi n có mối quan hệ với lý thuyết lãnh
đ o hành vi.
Ng i lãnh đ o có phong cách độc đoán t ơng ng với ng i lãnh
đ o quyền lực – tuân th c a Blake & Mouton, đó là những nhà lãnh
đ o nh n m nh đến nhiệm v hơn là con ng i, nắm giữ quyền lực và
thông tin, hành động đơn ph ơng, thực hiện cách qu n trị ra lệnh và
ki m soát.
Ng i lãnh đ o có phong cách quan hệ với con ng i t ơng ng
với phong cách câu l c bộ đ ng h ơng trong sơ đ m ng l ới c a
Blake & Mouton. Phong cách này nh n m nh nhiều hơn vào con
ng i thay vì công việc.
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 339

Ng i lãnh đ o có phong cách tự do t ơng ng với phong cách

c n kiệt (suy gi m) trong sơ đ m ng l ới c a Blake & Mouton.
Phong cách này th hiện việc ít quan tâm đến công việc, đ nhóm tự
quyết định và hành động theo ph ơng châm: “Hãy làm tốt nh t những
gì b n có th làm và đừng làm phiền tôi”.
Ng i lãnh đ o với phong cách dân ch t ơng ng với phong
cách nhà qu n trị đội/nhóm trong sơ đ m ng l ới c a Blake &
Mouton. Nhà qu n trị nhóm này có m c quan tâm cao c công việc và
con ng i, cố gắng sao cho mọi công việc đ ợc thực hiện trong khi đó
vẫn chú trọng việc chia sẻ thông tin, khuyến khích mọi ng i tham gia
trong quá trình ra quyết định, và giúp ng i khác phát tri n kỹ nĕng
và nĕng lực c a họ.

LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Khi các nghiên c u về lãnh đ o tiếp t c đ ợc thực hiện, các nhà
nghiên c u c m th y rằng việc nhà lãnh đ o quan tâm cao c về khía
c nh con ng i và công việc là một điều r t khó khĕn và đây ch a
ph i là phong cách lãnh đ o tốt nh t. Các nhà nghiên c u đã kết luận
rằng không có một tập hợp các hành vi hay phong cách làm việc nào
sẽ tốt mọi lúc, mọi nơi. Điều này đã làm n y sinh câu hỏi: “Khi nào
và trong những hoàn c nh nào thì một phong cách lãnh đ o nào đó sẽ
phù hợp? Đ tr l i câu hỏi này, các nhà nghiên c u đã chọn cách tiếp
cận theo tình huống nhằm gi i thích các điều kiện t o nên phong cách
thành công c a lãnh đ o trong các bối c nh môi tr ng khác nhau.
Mô hình tình hu ng c a Fiedler
Một trong những mô hình lãnh đ o tình huống đ u tiên đ ợc phát
tri n b i Fiedler. Ông đã đ a ra đề nghị, ho t động lãnh đ o tốt ph
thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đ o cá nhân và yêu c u
c a tình huống.
Thông hiểu phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đ o trong mô hình Fiedler đ ợc đo l ng bằng thang
đo m c độ a thích tối thi u c a ng i đ ng nghiệp (Thang LPC:
340 Quaûn trò hoïc

Least-Preferred Co-worker Scale). Thang đo này mô t xu h ớng tiến

hành lựa chọn một trong hai phong cách:
 Phong cách lãnh đ o động viên theo công việc (Task -
Motivated Leader) - đi m LPC th p.
 Phong cách lãnh đ o động viên theo mối quan hệ (Relationship
- Motivated Leader) - đi m LPC cao.
Fiedler tin rằng phong cách lãnh đ o là một ph n c a đặc tính cá
nhân cho nên nó mang tính ch t bền vững và khó thay đ i. Ông không
đặt quá nhiều hy vọng vào những nỗ lực đào t o ng i lãnh đ o động
viên theo công việc tr thành ng i lãnh đ o có phong cách động viên
theo mối quan hệ, và ng ợc l i. Hơn thế nữa, ông cho rằng chìa khóa
cho sự lãnh đ o thành công là đặt phong cách lãnh đ o hiện hữu vào bối
c nh môi tr ng nào phù hợp nh t. Điều này đòi hỏi c hai khía c nh-
tự nhận th c phong cách lãnh đ o c a cá nhân và nhận th c đi m m nh
và đi m yếu c a phong cách đó trong các bối c nh c a tình huống.
Thông hiểu tình huống lãnh đạo
Trong mô hình Fiedler, m c độ ki m soát tình huống là một v n đề
thiết yếu cho phép ng i lãnh đ o xác định sự phù hợp c a phong
cách lãnh đ o tốt phù hợp với tình huống. Có ba biến thuộc về tình
huống đ ợc sử d ng đ ch n đoán việc ki m soát tình huống.
 Ch t l ợng c a mối quan hệ giữa lãnh đ o - thành viên (tốt
hay x u): đo l ng m c độ nhóm hỗ trợ ng i lãnh đ o.
 M c độ c u trúc công việc (cao hay th p): đo l ng m c độ
m c tiêu, quy trình và các h ớng dẫn thực hiện ho t động công
việc đ ợc xác định rõ ràng.
 M c độ nh h ng c a quyền lực vị trí (m nh hay yếu): đo
l ng m c độ c a vị trí ch c v cho phép ng i lãnh đ o có
quyền khen th ng và trừng ph t nhân viên.
Hình 12.3 th hiện tám tình huống lãnh đ o đ ợc hình thành từ sự
phối hợp khác nhau c a các biến số tình huống. Chúng biến thiên từ
tình huống thuận lợi nh t c a ki m soát cao (quan hệ lãnh đ o – thành
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 341

viên tốt, c u trúc nhiệm v cao, quyền lực vị trí m nh), đến tình huống
b t lợi nh t c a ki m soát th p (quan hệ lãnh đ o – thành viên kém,
c u trúc nhiệm v th p, quyền lực vị trí yếu).

Phù hợp tốt nh t

Bằng lãnh đ o
động viên nhiệm v

Tình huống Tình huống ki m Tình huống

ki m soát cao soát trung bình ki m soát th p

Quan hệ lãnh đ o - Tốt Tốt Kém Kém

thành viên

C u trúc công việc Cao Th p Th p Cao Th p

Quyền lực vị trí M nh Yếu M nh Yếu M nh Yếu M nh Yếu

I II III IV V VI VII VIII

Phù hợp nh t bằng lãnh đ o

động viên theo mối quan hệ

Hình 12.3: D báo s phù h p c a phong cách tình hu ng

theo mô hình lãnh đ o tình hu ng c a Fiedler
Xác đ nh s phù h p c a phong cách lãnh đ o và tình hu ng
Nghiên c u c a Fiedler cho th y không có phong cách lãnh đ o theo
định h ớng công việc hay định h ớng quan hệ là có hiệu qu trong
mọi th i đi m. Thay vào đó, mỗi phong cách d ng nh sẽ vận hành
tốt khi sử d ng vào đúng tình huống. Những phát hiện c a Fiedler
đ ợc tóm l ợc trong hình 12.3 có th đ ợc th hiện thông qua hai gi
thuyết lý thuyết:
Gi thuyết 1: Lãnh đ o động viên theo công việc sẽ thành công
nh t hoặc trong tình huống r t thuận lợi (ki m soát cao) hoặc trong
tình huống r t b t lợi (ki m soát th p).
342 Quaûn trò hoïc

Gi thuyết 2: Lãnh đ o động viên theo mối quan hệ sẽ thành công

nh t trong các tình huống ki m soát trung bình.
Có th l y ví d c th đ xác định phong cách lãnh đ o theo mô
hình này. Gi sử b n là ng i lãnh đ o c a một đội nghiên c u thị
tr ng, các thành viên trong đội ng hộ b n r t cao và công việc c a
họ đ ợc xác định r t rõ ràng liên quan đến những gì c n đ ợc thực
hiện. B n có quyền đánh giá việc thực hiện công việc c a họ và quyết
định thù lao và đề nghị thĕng tiến cho họ. Đây là tình huống ki m soát
cao bao hàm mối quan hệ lãnh đ o - thành viên tốt, c u trúc công việc
cao, và quyền lực vị trí cao. Hình 12.3 cho th y lãnh đ o động viên
theo công việc sẽ có hiệu qu nh t trong tình huống này.
Chúng ta sẽ xét thêm một tình huống khác: Gi sự b n là ch tịch
c a Hội đ ng tr ng đ i học và b n đ ợc yêu c u c i thiện mối quan
hệ giữa sinh viên và gi ng viên. Mặc dù m c tiêu công việc r t rõ ràng
nh ng không một ai có th xác định chắc chắn những gì c n thực hiện
vì c u trúc nhiệm v th p. Hơn thế nữa các thành viên c a hội đ ng có
quyền r i bỏ công việc b t c khi nào họ muốn, cho nên ng i ch
tịch có quyền lực vị trí th p. B i vì không ph i t t c thành viên đều
tin rằng hội đ ng là c n thiết, mối quan hệ lãnh đ o - thành viên kém
đã xu t hiện rõ ràng. Theo hình 12.3 tình huống ki m soát th p sẽ c n
đến phong cách lãnh đ o động viên theo công việc.
Một tình huống cuối cùng minh họa cho lý thuyết c a Fiedler: Gi
sử b n mới đ ợc đề b t làm cửa hàng tr ng c a một cửa hàng th i
trang lớn. Vì b n đ ợc lựa chọn từ một trong các nhân viên bán hàng
và gi đây b n tr thành ng i lãnh đ o họ cho nên mối quan hệ lãnh
đ o-thành viên sẽ kém; c u trúc nhiệm v sẽ cao vì công việc c a
ng i bán hàng đ ợc xác định rõ; và quyền lực vị trí c a b n sẽ th p
vì các thành viên bán hàng ho t động trong một hệ thống dựa vào
thâm niên và l ơng cố định. Với tình huống này theo hình 12.3 lãnh
đ o động viên theo mối quan hệ tỏ ra phù hợp nh t với tình huống
ki m soát trung bình.
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 343

Mô hình lãnh đ o tình hu ng c a Hersey - Blanchard

T ơng ph n với nhận định c a Fiedler cho rằng phong cách lãnh đ o
khó thay đ i, mô hình lãnh đ o tình huống c a Hersey - Blanchard
cho rằng các nhà lãnh đ o thành công sẽ tự điều chỉnh các phong cách
c a họ. Họ làm việc này một cách ngẫu nhiên tùy theo nĕng lực thực
hiện công việc hay sự sẵn sàng thực hiện nhiệm v c a nhân viên
trong tình huống nh t định nào đó. “Sự tr ng thành hay sự sẵn sàng”
liên quan đến nĕng lực và sự sẵn lòng c a nhân viên khi thực hiện
nhiệm v đ ợc giao.
Theo hình 12.4, các cách kết hợp khác nhau c a các hành vi định
h ớng theo công việc và định h ớng theo quan hệ hình thành nên bốn
phong cách lãnh đ o.
 y quyền: cho phép nhóm chịu trách nhiệm ra các quyết định
liên quan đến công việc. Đây là phong cách định h ớng công việc
th p và định h ớng quan hệ th p
 Tham gia: Nh n m nh việc chia sẻ các ý t ng và việc ra quyết
định tham dự liên quan đến ph ơng h ớng thực hiện công việc. Đây là
phong cách định h ớng công việc th p và định h ớng quan hệ cao.
 H ớng dẫn: Gi i thích định h ớng công việc theo cách hỗ trợ và
thuyết ph c. Đây là phong cách định h ớng công việc cao và định
h ớng quan hệ cao
 Chỉ đ o: Đ a ra định h ớng công việc c th và giám sát chặt
chẽ công việc. Đây là phong cách định h ớng công việc cao và định
h ớng quan hệ th p.
Phong cách “ y quyền” sẽ vận hành tốt nh t trong tình huống sự
sẵn sàng cao và các nhân viên có kh nĕng, sẵn lòng làm việc và đ ợc
tin cậy. Phong cách “chỉ đ o” sẽ tốt nh t khi sự sẵn sàng c a nhân
viên r t th p và nhân viên thiếu kh nĕng, không sẵn lòng hay không
đáng tin cậy. Phong cách “tham gia” dành cho các nhân viên nhiệt tình
từ m c độ th p đến trung bình, nhân viên có kh nĕng nh ng không
sẵn lòng, ch a tin cậy. Phong cách “h ớng dẫn” dành cho các nhân
344 Quaûn trò hoïc

viên có m c độ nhiệt tình từ trung bình đến cao, còn thiếu kh nĕng
nh ng l i nhiệt tình và có sự tin cậy.
Hersey và Blandchard cho rằng phong cách lãnh đ o nên đ ợc
điều chỉnh khi nhân viên thay đ i theo th i gian. Nếu phong cách
đúng đ ợc dùng trong các tình huống có m c độ sẵn sàng th p, thì
nhân viên sẽ “tr ng thành” và phát tri n kh nĕng, sự sẵn lòng và
tang sự tự tin. Điều này cho phép lãnh đ o gi m các chỉ thị và tĕng sự
tham gia nhiều hơn khi nhân viên tr ng thành.
Cao Tham gia H ng d n
Chia sẻ ý t ng Gi i thích các quy định
Nhân viên có kh nĕng Nhân viên không có
không sẵn lòng, không kh nĕng, sẵn lòng,
Hành
đáng tin tin cậy
vi
quan y quy n Ch đ o
h Trao đổi các quy định Ra chỉ thị
Nhân viên có Nhân viên không
kh nĕng, sẵn lòng, kh nĕng, không sẵn
Th p tin cậy lòng, không tin cậy

Th p Hành vi công vi c Cao

Đòi hỏi h ớng dẫn

Hình 12.4: Mô hình lãnh đ o tình hu ng Hersey - Blanchard

Thuy t lãnh đ o Con đ ng – M c tiêu
Cách tiếp cận th ba về lãnh đ o tình huống là lý thuyết Con đ ng -
M c tiêu c a Robert House. Giống nh cách tiếp cận c a Fiedler,
thuyết Con đ ng - M c tiêu c a Robert House tìm kiếm sự t ơng
thích giữa lãnh đ o và tình huống. Nh ng không giống nh Fiedler,
Robert House tin rằng ng i lãnh đ o có th dùng bốn phong cách lãnh
đ o và luôn có sự dịch chuy n giữa các phong cách này trong thực tế.
Lãnh đ o tr c ti p: cho nhân viên hi u điều gì đ ợc kỳ vọng, ra
các chỉ dẫn về những điều ph i làm và làm nh thế nào, lập kế ho ch
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 345

công việc c n làm, duy trì các tiêu chu n thực hiện đã đ ợc xác định
rõ, làm rõ vai trò c a lãnh đ o trong nhóm.
Lãnh đ o h tr : Làm những điều giúp cho việc thực hiện công
việc c a nhân viên tr nên tho i mái hơn, đối xử bình đẳng với các
thành viên trong đội, thân thiện và d g n, th hiện sự quan tâm đến
tình tr ng hoàn h o c a nhân viên.
Lãnh đ o đ nh h ng v k t qu : Thiết lập các m c tiêu thách
th c, kỳ vọng m c kết qu cao nh t, nh n m nh c i tiến liên t c trong
việc thực hiện ho t động, th hiện sự tin cậy vào việc đáp ng các tiêu
chu n cao.
Lãnh đ o tham gia: Lôi kéo các thành viên c a đội tham gia ra
quyết định, tham v n và đề nghị các đề xu t từ nhân viên gợi ý, sử
d ng các đề xu t này khi ra quyết định.
Tình huống trong thuyết Con đường – M c tiêu
Thuyết Con đ ng - M c tiêu khuyến cáo các nhà qu n trị sử d ng
phong cách lãnh đ o u tiên theo cách thích ng với nhu c u c a tình
huống. Điều quan trọng nh t đó là sử d ng các phong cách làm gia tĕng
giá trị bằng cách cung c p những điều còn thiếu trong tình huống hay
những điều c n tĕng c ng. Các nhà lãnh đ o nên tránh tình tr ng d
thừa do thực hiện những điều đã đ ợc quan tâm đ y đ r i. Ví d , khi
nhân viên trong nhóm là những chuyên gia trong lĩnh vực c a mình và
có nĕng lực r t cao thì việc h ớng dẫn họ về cách th c thực hiện công
việc là một điều không c n thiết và có th làm rối lo n ho t động.
Lý thuyết Con đ ng – M c tiêu đ ợc tóm l ợc trong hình 12.5,
cung c p những h ớng dẫn đa d ng dựa trên nền t ng c a những
nghiên c u về việc làm nh thế nào đ phong cách lãnh đ o tr nên
thích ng với các đặc tr ng c a tình huống. Khi việc phân công công
việc không rõ ràng, phong cách lãnh đ o trực tiếp giúp làm rõ các m c
tiêu công việc và các ph n th ng đ ợc kỳ vọng. Khi nhân viên có sự
tự tin th p, lãnh đ o hỗ trợ có th gia tĕng sự tin cậy bằng việc nh n
m nh kh nĕng cá nhân và trợ giúp c n thiết. Khi thách th c công việc
ch a đ , lãnh đ o định h ớng về kết qu giúp thiết lập các m c tiêu và
346 Quaûn trò hoïc

nâng cao khát vọng thực hiện công việc. Khi khuyến khích thực hiện
công việc kém, lãnh đ o tham gia có th làm rõ nhu c u cá nhân và
nhận d ng các khen th ng phù hợp.

Tình hu ng nhân viên

 Kh nĕng
 Kinh nghiệm
 Tập trung ki m soát
Phong cách lãnh đ o
Hi u qu lãnh đ o
 Trực tiếp
Giá trị đ ợc tĕng
 Hỗ trợ thêm cho tình
 Tham gia huống
 Định h ớng kết qu

Tình hu ng môi tr ng
 C u trúc nhiệm v
 Hệ thống quyền lực
 Nhóm làm việc

Hình 12.5: Các quan h tình hu ng trong lý thuy t lãnh đ o

c a House
Các yếu tố thay thế cho lãnh đạo
Lý thuyết Con đ ng – M c tiêu đã đóng góp vào việc nhận th c các
nhân tố thay thế cho lãnh đ o. Chúng th hiện các khía c nh c a môi
tr ng công việc, con ng i có liên quan và những yếu tố này có th
gi m nhu c u tham gia ch động c a ng i lãnh đ o. Thực vậy, chúng
làm cho ho t động lãnh đ o tr thành một điều không c n thiết từ bên
ngoài vì lãnh đ o đã đ ợc hình thành từ trong bối c nh c a tình
huống. Các yếu tố có th thay thế cho lãnh đ o bao g m:
 Các đặc đi m c a nhân viên nh nĕng lực, kinh nghiệm, sự độc
lập trong công việc.
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 347

 Các đặc đi m công việc nh sự hiện diện hay thiếu vắng c a

ch ơng trình làm việc và sự sẵn có c a thông tin ph n h i.
 Các đặc đi m t ch c nh m c độ rõ ràng c a các kế ho ch và
sự chính th c hóa các quy tắc và quy trình.
Khi các yếu tố thay thế cho lãnh đ o này hiện diện, nhà qu n trị
đ ợc khuyến cáo nên làm đúng theo thuyết Con đ ng - M c tiêu đ
tránh trùng lắp, và họ nên tập trung vào việc t o ra những điều khác và
có đóng góp quan trọng hơn trong ho t động lãnh đ o.
Lý thuy t trao đ i Lãnh đ o – Thành viên
Một điều mà b n c n l u ý khi thực hiện học tập và làm việc theo
nhóm đó là khuynh h ớng nhà lãnh đ o phát tri n mối quan hệ đặc
biệt với một số thành viên c a nhóm, thậm chí việc này có th dẫn đến
tình tr ng không ph i thành viên nào c a nhóm hay đội cũng đ ợc đối
xử t ơng tự nh nhau. V n đề này chính là trọng tâm c a lý thuyết
trao đ i Lãnh đ o - Thành viên.
Theo mô t trong hình 12.6, thuyết trao đ i Lãnh đ o – Thành
viên (Leader – Member exchange - LMX) đã nhận d ng rằng trong
nhiều tình huống lãnh đ o không ph i mọi ng i đ ợc đối xử nh
nhau từ ng i lãnh đ o. Có những ng i vị trí “trong nhóm” và có
ng i vị trí “ngoài nhóm”, và nhóm c a b n có th có nh h ng
đáng k dựa vào những tr i nghiệm c a b n với ng i lãnh đ o.
Những thành viên vị trí “trong nhóm” th ng đ ợc xem nh ng i
thực hiện công việc tốt nh t. Họ đ ợc h ng các mối quan hệ trao đ i
đặc biệt và đ ợc tin cậy cao từ ng i lãnh đ o và th ng đ ợc giao
nhiệm v đặc biệt, có những quyền u tiên và tiếp cận thông tin.
Thành viên “ngoài nhóm” có th bị cách ly hay bị phớt l . Những
ng i này đ ợc h ng lợi ích ít hơn vì mối quan hệ trao đ i với lãnh
đ o th p.
348 Quaûn trò hoïc

Các quan h trao đ i

Lãnh đ o – Thành viên
Nhân Nhân
viên viên
Nhận th c c a nhân viên
“ngoài “trong
nhóm”  Tính t ơng thích nhóm”
 Nĕng lực
 Ph m ch t cá nhân

“–” “+”

Hình 12.6: Các y u t c a lý thuy t trao đ i Lãnh đ o –

Thành viên (LMX)
Tiền đề nền t ng cho lý thuyết trao đ i Lãnh đ o – Thành viên
chính là khi ng i lãnh đ o và nhân viên t ơng tác với nhau theo th i
gian, sự trao đ i c a họ sẽ dẫn đến việc nhà lãnh đ o xác định vai trò
c a các thành viên. Đối với nhân viên có vị trí “trong nhóm” c a lãnh
đ o, họ sẽ đ ợc động viên và thỏa mãn với các khen th ng, thông
tin, và các đối xử thuận lợi khác. Đối với một nhân viên nằm “ngoài
nhóm” sẽ nhận đ ợc ít sự khen th ng, ít thông tin, và ít hoặc không
có sự l u tâm đặc biệt và những điều này có th làm cho họ n n lòng.
Các nghiên c u dựa trên lý thuyết trao đ i Lãnh đ o - Thành viên
có những giá trị r t hữu ích trong việc mô t mối quan hệ giữa lãnh
đ o với thành viên. B n có th nhìn th y các ví d minh họa về lý
thuyết này trong đ i sống th ng ngày nh mối quan hệ giữa gi ng
viên và sinh viên trong lớp học, mối quan hệ giữa nhà lãnh đ o nhóm
và các thành viên. Sự nhận th c đ ợc mình nằm “trong nhóm c a
ng i lãnh đ o” hay “ngoài nhóm c a ng i lãnh đ o” có nhiều ý
nghĩa trong thực tế làm việc và tác động đến kết qu thực hiện công
việc c a nhân viên. Kết qu từ các nghiên c u đã chỉ ra các thành viên
“trong nhóm c a ng i lãnh đ o” th ng đ ợc nhận những đánh giá
có tính tích cực về kết qu thực hiện công việc và họ th ng có m c
độ thỏa mãn với công việc cao hơn. Họ th ng là những nhân viên
trung thành và ít nghỉ việc hơn so với các thành viên ngoài nhóm.
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 349

Mô hình Lãnh đ o – Tham gia

Mô hình lãnh đ o–tham gia c a Vroom – Jago liên kết mối quan hệ
giữa thành công c a lãnh đ o với các ph ơng pháp ra quyết định.
Theo quan đi m lý thuyết tình huống thu n túy, mô hình này cho rằng
các nhà lãnh đ o đ t hiệu qu cao nh t khi ph ơng pháp ra quyết định
c a họ phù hợp nh t với v n đề đang x y ra.
Theo hình 12.7, những lựa chọn c a lãnh đ o khi ra quyết định rơi
vào ba lo i: quyết định th m quyền, quyết định tham v n, và quyết
định nhóm. Quyết định th m quyền đ ợc thực hiện b i ng i lãnh đ o
r i truyền thông cho nhóm. Quyết định tham v n đ ợc thực hiện b i
lãnh đ o sau khi thu thập thông tin và tiếp nhận t v n từ ng i khác.
Quyết định nhóm đ ợc thực hiện b i nhóm với sự hỗ trợ c a lãnh đ o
nh một thành viên quan trọng. Việc nhà lãnh đ o lựa chọn ph ơng
pháp ra quyết định nào sẽ lệ thuộc vào ba yếu tố:
(1) Ch t l ợng quyết định - dựa trên ng i có thông tin c n thiết
cho việc gi i quyết v n đề.
(2) Sự ch p nhận quyết định - dựa trên m c độ quan trọng c a sự
ch p thuận đối với quyết định từ những ng i nhân viên sẽ tiến hành
thực hiện quyết định.
(3) Th i gian cho quyết định - dựa trên m c độ kh n c p c a yếu
tố th i gian dành cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Mỗi ph ơng pháp ra quyết định sẽ phù hợp trong một tình huống
nh t định nào đó, và mỗi ph ơng pháp cũng đều có lợi thế và b t lợi
trong từng bối c nh. Vì vậy, chúng ta kỳ vọng tìm đ ợc những ng i
lãnh đ o hiệu qu đó là những con ng i có th kết hợp việc ra quyết
định theo cá nhân, quyết định tham v n hay quyết định nhóm tùy theo
từng tình huống hay v n đề và cơ hội thực tế di n ra hàng ngày.
350 Quaûn trò hoïc

Lãnh đ o Ai có thông tin và nĕng l c? Nhân viên

Không S ch p nh n và cam k t Có
có quan tr ng cho vi c th c thi?

Cao Có áp l c th i gian cho vi c Th p

ra quy t đ nh?

Quy t đ nh Quy t đ nh tham v n Quy t đ nh nhóm

Th m quy n

Hình 12.7: Lãnh đ o theo mô hình Lãnh đ o - Tham gia c a

Vroom - Jago
Ph ơng pháp ra quyết định th m quyền sẽ tốt nh t khi b n thân
nhà lãnh đ o có nĕng lực chuyên môn c n thiết đ gi i quyết v n đề và
họ có c sự tự tin và kh nĕng hành động một mình. Ph ơng pháp ra
quyết định này cũng sẽ tốt khi ng i nhân viên sẵn lòng ch p nhận và
thực thi quyết định c a ng i lãnh đ o, hoặc trong tr ng hợp có ít
hoặc không có th i gian dành cho th o luận nhóm.
Quyết định tham v n và nhóm sẽ tốt nh t khi lãnh đ o ch a đ
nĕng lực và thông tin đ tự gi i quyết v n đề. Chúng cũng tốt nh t khi
v n đề không rõ ràng và c n sự trợ giúp đ làm rõ tình huống; khi sự
ch p nhận quyết định và cam kết c a ng i khác c n thiết đ thực thi;
hoặc khi có th i gian thích hợp cho sự tham gia thực sự.
Vroom và Jago tin rằng quyết định nhóm và quyết định tham v n
có lợi ích đặc biệt. Sự tham gia c a mọi ng i giúp c i thiện ch t
l ợng quyết định vì họ sẽ đem đến nhiều thông tin đ xử lý v n đề.
Điều đó giúp nâng cao sự ch p nhận quyết định khi ng i tham gia có
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 351

thêm hi u biết và cam kết với quá trình. Nó cũng giúp c i thiện sự
ch p nhận c a nhân viên vì khi nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định, họ sẽ thông hi u và cam kết thực hiện quyết định; đ ng
th i nó cũng đóng góp cho việc phát tri n lãnh đ o bằng việc cho
phép ng i khác thu thập thêm kinh nghiệm trong quá trình gi i quyết
v n đề. Tuy nhiên chi phí tiềm n c a việc ra quyết định tham v n và
theo nhóm sẽ làm gi m hiệu su t c a t ch c. Sự tham gia sẽ làm hao
phí nhiều th i gian và ng i lãnh đ o không ph i luôn sẵn có th i gian
cho việc này. Vì vậy đối với các v n đề c n ph i đ ợc gi i quyết ngay
thi quyết định th m quyền là cách lựa chọn tốt nh t.

PHÁT TRIỂN TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO

Cho đến lúc này, chúng ta đã xem xét một cách c n trọng về ph m
ch t c a nhà lãnh đ o, các khuynh h ớng nghiên c u về lãnh đ o, các
phong cách lãnh đ o, và hiệu qu lãnh đ o. B n có th suy nghĩ về
việc phát tri n b n thân mình đ tr thành một nhà lãnh đ o thành
công. Nếu b n nắm bắt đ ợc những lý thuyết nêu trên và lắng nghe
mọi ng i nói về nhà lãnh đ o t i nơi làm việc c a họ, b n có th th y
rằng mọi ng i đều có cơ hội đ phát tri n b n thân mình tr thành
một nhà lãnh đ o. Một điều r t may mắn đó là các nghiên c u về lãnh
đ o đã tiếp t c mang đến cho chúng ta những v n đề lý thú về b n
ch t c a công việc lãnh đ o và nh vào đó chúng ta có th phát tri n
nĕng lực lãnh đ o cho mình.
Lãnh đ o lôi cu n và lãnh đ o chuy n hóa v ch t
James Mc Gregor Burn và Bernard Bass, những nhà nghiên c u về
lãnh đ o, đã khuyến cáo rằng những nghiên c u và mô hình chúng ta
đã th o luận bên trên đã quan tâm quá ít về khía c nh t o nên c m
h ng cho ng i lao động đ họ tr thành ng i đ y “nhiệt tình” và t o
nên nhiều “c m xúc” trong mối quan hệ với nhà lãnh đ o c a họ.
Thực vậy, hiện nay đang có sự quan tâm lớn đến “những nhà lãnh đ o
vĩ đ i”, đó là những ng i có t m nhìn và các đặc tr ng cá nhân m nh
352 Quaûn trò hoïc

mẽ có th tác động một cách khác th ng vào những ng i khác.

Những con ng i này th ng đ ợc gọi là những ng i “lãnh đ o lôi
cuốn”, vì quyền lực đặc biệt c a họ truyền đ ợc c m h ng cho ng i
khác theo những cách th c riêng biệt. Mặc dù, một số ng i cho rằng
nĕng lực b m sinh này chỉ xu t hiện một vài ng i, sự lôi cuốn c a
những nhà lãnh đ o này hiện nay đ ợc xem nh một ph n c a hệ
thống các ph m ch t cá nhân c a nhà lãnh đ o có th đ ợc phát tri n
với sự định h ớng tr ớc và từ thực ti n.
Khái niệm lãnh đ o lôi cuốn h u nh có một sự t ơng đ ng với
khái niệm lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Khái niệm này nhắc đến
những ng i thực sự t o c m h ng với t cách là nhà lãnh đ o, là
ng i t o ra sự thúc đ y ng i khác từ những gì mà họ thực hiện. Họ
là ng i đánh th c tiềm nĕng c a ng i khác làm cho ng i đó đ t
đ ợc những kết qu ho t động khác th ng. Nhà lãnh đ o chuy n hóa
về ch t t o nên những khát vọng và dịch chuy n con ng i và hệ
thống h ớng về những mô hình và hệ thống mới hơn và có kết qu
cao hơn. Sự hiện diện c a nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t trong một
t ch c đ ợc th hiện qua việc nhân viên nhiệt tình đối với b n thân
cũng nh những ý t ng c a nhà lãnh đ o, qua việc nhân viên làm
việc r t nỗ lực đ hỗ cho nhà lãnh đ o; và qua việc họ hết s c trung
thành và tận t y, và cố gắng hết m c đ đ t đ ợc thành công v ợt trội.
M c tiêu tuyệt h o trong lãnh đ o chuy n hóa về ch t là t o ra
những thách th c phát tri n nĕng lực cá nhân. Việc có đ ợc những
ph m ch t cá nhân c a nhà lãnh đ o, thông hi u về hành vi lãnh đ o,
thông hi u về lãnh đ o theo tình huống là một điều kiện c n đ tr
thành một nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Điều kiện đ chính là nhà
lãnh đ o chuy n hóa về ch t c n có nĕng lực truyền c m h ng và
ph m ch t cá nhân thu hút mọi ng i trong t ch c đ họ đi theo theo
ph ơng h ớng và con đ ng mà nhà lãnh đ o đã v ch ra. Martin
Luther King, Jr, một nhà lãnh đ o lôi cuốn và chuy n hóa về ch t,
thông qua bài di n vĕn n i tiếng với tựa đề “Tôi có một gi c mơ” đã
mang l i c m xúc m nh mẽ về t m nhìn và s c lan tỏa nhiệt tình trong
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 353

c m xúc c a mọi ng i. Những nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t sẽ

gia tĕng sự tự tin, khát vọng, và cam kết thực hiện c a nhân viên qua
các ph m ch t đặc biệt c a cá nhân nh sau:
 T m nhìn: Có các ý t ng và c m nhận rõ ràng về định h ớng,
truyền thông chúng cho ng i khác, phát tri n sự nhiệt tình
trong việc thực hiện các ớc mơ đã chia sẻ.
 Sự lôi cuốn: sử d ng quyền lực quan hệ cá nhân và c m xúc cá
nhân đ khơi gợi sự nhiệt tình, niềm tin, sự trung thành, và tự
tin vào b n thân.
 Bi u t ợng: nhận ra những “anh hùng” và duy trì các nghi th c
mang tính định tr ớc và ngẫu nhiên đ tuyên d ơng thành tích
cao và xu t sắc.
 Trao quyền: Giúp ng i khác phát tri n bằng việc lo i bỏ các tr
ng i khi thực hiện công việc, chia sẻ các trách nhiệm, và y
quyền trọn vẹn những công việc mang tính thách th c.
 Kích thích tri th c: T o đ ợc sự tham gia c a ng i khác bằng
việc t o sự nhận th c các v n đề và khơi dậy trí t ng t ợng
c a họ.
 Liêm chính: Trung thực và đáng tin cậy, hành động nh t quán
với niềm tin c a mình, và theo đu i cam kết đến cùng.
Nĕng l c c m xúc và lãnh đ o
Một v n đề ph biến trong phát tri n nĕng lực lãnh đ o đó là nĕng lực
c m xúc (EI: Emotional Intelligence), đây là một bộ phận nằm trong
những kỹ nĕng thiết yếu về mối quan hệ với con ng i c a nhà qu n
trị. Daniel Goleman đã định nghĩa nĕng lực c m xúc “là kh nĕng
qu n trị b n thân và các mối quan hệ một cách có hiệu qu ”. Kết qu
nghiên c u c a ông đã cho th y có mối quan hệ thuận chiều giữa nĕng
lực c m xúc với hiệu qu c a lãnh đ o, đặc biệt vị trí qu n trị c p
cao. Ông đã nói: “Vị trí qu n trị c a một con ng i càng cao và nĕng
lực c m xúc c a họ càng cao thì hiệu qu c a họ càng lớn”.
354 Quaûn trò hoïc

Goleman tin rằng một tập hợp các nĕng lực c m xúc cốt lõi có th
học hỏi đ ợc. Một lãnh đ o có nĕng lực c m xúc m nh có th tự nhận
th c đ ợc b n thân. Đó là kh nĕng hi u tâm tr ng và c m xúc b n
thân, và hi u tác động c a chúng lên công việc c a mình và ng i khác.
Ng i lãnh đ o có nĕng lực c m xúc sẽ thực hiện tốt việc tự qu n lý
b n thân hay tự điều chỉnh. Đó là kh nĕng suy nghĩ tr ớc khi hành
động và ki m soát các hành vi bốc đ ng gây h i. Nĕng lực c m xúc
trong lãnh đ o bao hàm sự động viên và kiên trì trong việc nỗ lực làm
việc vì những lý do khác thay vì chỉ là lý do tiền b c và địa vị. Ng i
lãnh đ o có nĕng lực c m xúc cao th hiện nhận th c xã hội, hay sự
c m thông. Họ có kh nĕng hi u đ ợc c m xúc c a ng i khác và sử
d ng sự thông hi u này đ t o mối quan hệ tốt hơn. Và cuối cùng nhà
lãnh đ o có nĕng lực c m xúc cao là ng i thực hiện qu n trị mối quan
hệ tốt hơn. Đây là nĕng lực thiết lập quan hệ với ng i khác và xây
dựng vốn xã hội thông qua các mối quan hệ và m ng l ới giao tiếp.
Gi i tính và lãnh đ o
Trong lĩnh vực nghiên c u về lãnh đ o, nhiều nhà nghiên c u đã đặt
ra câu hỏi liệu sự khác biệt về giới tính có tác động đến lãnh đ o? Đ
tr l i câu hỏi này có ba luận đi m c n đ ợc làm sáng tỏ. Đ u tiên,
ph n lớn những nghiên c u khoa học xã hội đều hỗ trợ gi thuyết
t ơng đ ng tâm lý, nghĩa là nam giới và nữ giới r t t ơng đ ng về
ph ơng diện đặc đi m tâm lý. Th hai, c nữ và nam có th là các nhà
lãnh đ o hiệu qu nh nhau. Th ba, c nam giới và nữ giới đôi khi
đ ợc c m nhận rằng họ sẽ sử d ng một số phong cách khác biệt, và có
lẽ đều đ t sự thành công trong lãnh đ o từ các khía c nh khác nhau.
Khi c nam giới và nữ giới đ ợc c m nhận có sự khác biệt với t
cách là nhà lãnh đ o thì c m nhận này có lẽ phù hợp với các định
kiến truyền thống. Nam giới đ ợc kỳ vọng hành động nh ng i lãnh
đ o “thực hiện mệnh lệnh”, đó là những nhà lãnh đ o có định h ớng
vào công việc, chỉ thị, và quyết đoán đ làm sao cho mọi công việc
đều đ ợc thực hiện công việc theo cách ra lệnh và ki m soát truyền
thống. Nữ giới đ ợc kỳ vọng hành động nh ng i lãnh đ o “chĕm
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 355

sóc”, họ hành xử theo cách hỗ trợ và nuôi d ỡng. Một số nghiên c u

đã chỉ ra rằng nhà lãnh đ o nữ đ ợc xem là một nhà lãnh đ o có đặc
tính tham gia nhiều hơn nhà lãnh đ o nam đ ợc xem nh ng i chú
trọng m nh vào việc động viên ng i khác, có nĕng lực c m xúc cao,
có tính thuyết ph c, tĕng c ng truyền thông, lắng nghe ng i khác,
giám sát, và hỗ trợ công việc có ch t l ợng cao (theo đánh giá c a
b i đ ng nghiệp, nhân viên và c p trên). Trong một nghiên c u đánh
giá 3600, nữ giới đ ợc xếp h ng cao hơn nam về nhiều mặt nh ng l i
th p hơn nam giới về yếu tố lãnh đ o t m nhìn, có lẽ vì ng i lãnh
đ o nữ ít chỉ thị trực tiếp hơn, nên không đ ợc đánh giá cao về
ph ơng diện t m nhìn.
Đôi khi một phong cách lãnh đ o đ ợc th hiện và đ ợc gán cho
đặc đi m c a ph nữ đ ợc gọi là phong cách lãnh đ o t ơng tác. Ng i
lãnh đ o với phong cách này là ng i truyền thông tốt và th ng hành
động với một cách th c dân ch và cho phép sự tham gia c a nhân viên.
Họ th ng th hiện sự tôn trọng, quan tâm đến ng i khác, chia sẻ
quyền lực và thông tin với ng i khác và th ng tập trung vào việc sử
d ng truyền thông, tham gia đ xây dựng sự đ ng thuận, t o mối quan
hệ t ơng tác tốt và họ cũng th hiện nhiều ph m ch t giống với ng i
lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Ng i lãnh đ o t ơng tác có xu h ớng sử
d ng quyền lực cá nhân và gây nh h ng lên ng i khác thông qua sự
hỗ trợ và các quan hệ cá nhân tốt. Điều này t ơng ph n với lãnh đ o
dựa trên hành vi chỉ thị và quyết đoán, và sử d ng quyền lực vị trí theo
cách điều khi n và ki m soát truyền thống. Phong cách lãnh đ o t ơng
tác r t phù hợp với nhu c u c a t ch c và cá nhân ngày nay và ph nữ
có xu h ớng cao trong lãnh đ o t ơng tác, nh bình luận c a Rosabeth
Moss Kanter, “Ph nữ có m c độ chính xác cao về kỹ nĕng đ thành
công trong kỷ nguyên thông tin toàn c u, trong những nơi làm việc
nhóm và quan hệ với các đối tác là quan trọng”.
Lãnh đ o có đ o đ c
Xã hội ngày nay luôn kỳ vọng các t ch c đ ợc vận hành b i những
nhà lãnh đ o có đ o đ c. Đây là một d ng lãnh đ o dựa trên nền t ng
356 Quaûn trò hoïc

c a những chu n mực đ o đ c đáp ng đ ợc những ki m định c a xã

hội về những gì đ ợc xem là “tốt” và “đúng”. Về ph ơng diện lý
thuyết, b t kỳ một nhà lãnh đ o nào cũng đều muốn thực hiện những
hành vi có chu n mực đ o đ c cao, cố gắng xây dựng và duy trì vĕn
hóa t ch c có đ o đ c, và sẽ giúp đỡ cũng nh yêu c u mọi ng i
thực hiện hành vi đ o đ c khi tiến hành công việc. Tuy nhiên trong
thực tế, mọi việc không di n ra nh vậy.
B n có ng c nhiên không khi nghe t ch c Harris Poll, trong báo
cáo nghiên c u c a mình, đã chỉ ra rằng chỉ có 37% ng i lao động t i
Hoa Kỳ cho rằng nhà qu n trị c p cao c a họ hành động với tính liêm
chính và có đ o đ c. T p chí Business Week, trong nghiên c u c a
mình, cũng phát hiện chỉ có 13% nhà qu n trị cao c p t i các công ty
lớn c a Hoa Kỳ đánh giá việc có những “giá trị đ o đ c m nh mẽ”
ph i là một đặc tr ng quan trọng c a nhà lãnh đ o c p cao.
Lãnh đ o có đ o đ c ph i bắt đ u với tính liêm chính c a cá nhân,
một khái niệm cơ b n khi nói về lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Tính
liêm chính c a lãnh đ o đòi hỏi nhà lãnh đ o ph i hành động theo một
cách th c tôn trọng sự trung thực, đáng tin cậy và ph i t o sự t ơng
đ ng giữa việc nói và đ a những giá trị đ o đ c vào hành động. Khi
một nhà lãnh đ o có sự trung thực, họ sẽ có đ ợc lòng tin c a nhân
viên, và một khi nhân viên đã tin vào nhà lãnh đ o, họ sẽ cố gắng
hành xử theo đúng với những gì mà nhà lãnh đ o mong đợi họ.
Lãnh đ o theo phong cách lão luy n
Peter Drucker, một nhà nghiên c u và t v n hiện đ i về qu n trị, đã
dùng nhiều th i gian đ ki m định thực ti n các quan đi m về lãnh
đ o và những nỗ lực làm việc c a những nhà lãnh đ o thành công. Sự
ki m định này tập trung vào một khái niệm mà ông gọi là “phong cách
lãnh đ o lão luyện”. Ông đã t ng thuật l i về nội dung một bu i t
v n c a mình nh sau: Một nữ khách hàng tiềm nĕng c a ông đã gọi
điện tho i và yêu c u: “Chúng tôi muốn ông tiến hành một bu i hội
th o với chúng tôi về cách th c làm sao một ng i có th có đ ợc
những đặc tr ng c a nhà lãnh đ o lôi cuốn”. Nh ng Drucker đã không
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 357

đáp ng yêu c u này c a khách hàng, ông đã khuyên vị nữ khách hàng

này đừng nên tập trung vào những ph m ch t c a nhà lãnh đ o có s c
lôi cuốn vì lãnh đ o bao hàm nhiều th hơn thế. Ông đã nói: “lãnh đ o
là công việc”.
Trong những tác ph m và các bài nghiên c u c a mình, Drucker
đã khuyến cáo chúng ta rằng hiệu qu c a lãnh đ o lệ thuộc vào nhiều
yếu tố nền t ng. Ông cho rằng yếu tố cơ b n đ u tiên chính là việc xác
định và thiết lập một c m nhận rõ ràng về s mệnh c a t ch c. Một
nhà lãnh đ o giỏi ph i xác định các m c tiêu, th tự u tiên, và các
tiêu chu n và ph i làm cho chúng tr nên rõ ràng và có th nhìn th y
đ ợc. Ông đã nói: “công việc đ u tiên c a nhà lãnh đ o là việc th i
lên một h i kèn trompet có âm thanh thật rõ ràng”. Kế tiếp, Drucker
tin rằng c n ph i xem lãnh đ o là một trách nhiệm ch không ph i là
một ch c vị. Một nhà lãnh đ o giỏi ph i tập hợp những con ng i tài
nĕng xung quanh mình. Nhà lãnh đ o không nên sợ hãi khi tập hợp
những nhân viên giỏi xung quanh mình và cũng không nên chế nh o
ng i khác khi họ làm một điều gì sai. Cuối cùng Drucker nh n m nh
đến t m quan trọng c a việc t o và giữ lòng tin c a ng i khác vào
nhà lãnh đ o và điều này chỉ có th thực hiện khi ng i lãnh đ o ph i
có một yếu tố cốt lõi đ u tiên: tính liêm chính và ph i hành động
giống nh những gì mình đã nói. Drucker đã nói: “Lãnh đ o có hiệu
qu không ph i đ t đ ợc dựa trên sự thông minh c a nhà lãnh đ o mà
ph i dựa trên sự nh t quán”.
T t c những phân tích nêu trên đ ợc tóm l ợc thành những
nguyên tắc cho lãnh đ o có hiệu qu theo Drucker: (1) Xác định và
truyền thông một t m nhìn và s mệnh rõ ràng; (2) Ph i xem lãnh đ o
là một nhiệm v ch không ph i là một địa vị xã hội; (3) Tập hợp
những con ng i tài nĕng xung quanh mình; (4) Đừng chế nh o ng i
khác khi họ làm sai điều gì; (5) Ph i giữ liêm chính từ đó mới có lòng
tin c a mọi ng i; (6) Đừng tỏ ra thông minh hãy tỏ ra nh t quán.