‫ניהול התפעול‪ ,‬פרופ' יוסי אביב‬

‫שיעור ‪ – 16/2/24 – 1‬מבוא לניהול התפעול‬

‫מסכם‪ :‬ד"ר אבי גולדברג‬

‫שלוש מטרות עיקריות של השיעור‪ ,‬להכיר לנו את תחום התפעול‪ ,‬לדבר על מה היא אסטרטגיה‬
‫תפעולית ונדבר על חדשנות תפעולית‪.‬‬

‫קייס של ‪.South West Airlines‬‬

‫בניהול התפעול כל עבודה לוקחת הרבה זמן ולכן אין עבודות‪ .‬בבחינה בוחנים את הרעיונות שעליהם‬
‫אנחנו מדברים בקורס‪.‬‬

‫חלק ראשון‪ :‬ניהול התפעול‪ ,‬הגדרה‪:‬‬

‫יש שתי גישות ללמד את הנושא‪ ,‬הגישה ההנדסית‪ ,‬בעברי הייתה העיקרית‪ ,‬לומדים שם על לוגיסטיקה‪,‬‬
‫ניהול מלאי‪ ,‬שיבוץ עבודות במערכת‪ ,‬בקרת איכות סטטיסטית‪ ,‬אבל מצאו שבבתי הספר למנהל עסקים‬
‫מצאו שהדרך הזו לא יעילה‪ ,‬אנחנו מסתכלים על הרבה ארגונים ומצאו שהנושא האופרטיבי לא יעיל‪ .‬זה‬
‫התחום העיקרי שבעזרתו מביאים את השירותים לצרכנים‪ .‬הבעיה היא שהרבה פעמים ההנהלה לא‬
‫מודעת לבעיות שקיימים במערכת האופרטיבי‪ ,‬זה נשמע כמו משהו הנדסי ולא ניהולי ולכן מנהלים לא‬
‫התעמקו בו‪.‬‬

‫הגישה השנייה היא שכולנו כנראה שלא נתעסק בניהול מלאי‪ ,‬אבל רובינו נתעסק במערכות שמנהלות‬
‫תהליכים‪ ,‬משאבים ופריסת משאבים בתוך התהליכים‪ ,‬ויצירת הערך‪ .‬אם רוצים שהנושא האופרטיבי‬
‫יתרום לשרשרת הערך‪ ,‬צריך שהמנהלים יבינו גם בזה‪.‬‬

‫בסופו של דבר המערכת האופרטיבית יוצרת שירותים ומוצרים‪ ,‬ובנדלים של כל אלו‪ ,‬וזה תורם לשרשרת‬
‫הערך‪.‬‬

‫כדי לקבל תחושה על התהליכים‪ ,‬ניקח מחלקת רכש‪ ,‬חשוב שיהיה סנכרון בין הייצור לרכש‪ ,‬אחרת או‬
‫שיש יותר מדי מלאי והרכש מבזבז משאבים לחברה‪ ,‬או פחות מדי ואז יש בעיות של אספקה בייצור‪.‬‬

‫הפוקוס העיקרי של הקורס הוא יצירת ערך‪ .‬הוא הנושא המרכזי‪ .‬שם הקורס שונה לניהול התפעול כדי‬
‫שיהיה מקביל לאוניברסיטאות אחרות‪.‬‬

‫כשמדברים על תפעול אנחנו מדברים על הרב ממדיות של יצירת הערך‪ .‬צריך הרבה פעמים למצוא‬
‫איזונים בין המרכיבים השונים של הערך כדי שהכל יעבוד ביחד‪.‬‬
‫הממדים הנפוצים שצריך לאזן ביניהם הם הכלכלי‪ ,‬האיכות‪ ,‬המהירות‪ ,‬זמינות‪ ,‬גמישות‪ ,‬שביעות רצון‬
‫העובדים‪ ,‬בר קיימא‪ .....‬כל אלו משפיעים על השורה התחתונה‪.‬‬

‫חלק שני‪ ,‬חשיבות הסנכרון‪,‬‬

‫מדבר על מחקר מ‪ ,1992-‬שמדבר על שרשראות אספקה‪ .‬המחקר הסתכל על ארגונים שונים‪ ,‬שלכולם‬
‫התהליך ‪ Order Fulfilment Cycle‬הוא תהליך חשוב‪ .‬הגדרה ראשונה שקשורה ל‪ OPERATIONS -‬אנחנו‬
‫מדברים על מקטע של תהליך שבו הזמנת הלקוח מושלמת‪ OFC .‬זה תהליך חשוב שמשפיע על‬
‫הלקוחות‪.‬‬
‫התהליך יכול להתחיל בהזמנת המוצר‪ ,‬הולך לייצור ומסופק לצרכן‪ .‬החקר של התהליכים מתבטא‬
‫בעלויות‪ ,‬זמן לכל מקטע‪ ,‬ועוד‪.‬‬
‫בארגונים האלו הם שאלו אנשים בכירים בארגון‪ ,‬את ההנהלה הבכירה‪ ,‬וביקשו הסבר על התהליך‪ .‬הם‬
‫לא ציפו לתשובות ברזולוציה מאד נמוכה‪ .‬הם שאלו שאלות שקשורות להשבחת ערך‪ ,‬למשל שאלו אם‬
‫יש כמה אפשרויות למשלוח‪ ,‬מה קורה אם לקוח מתקשר ושואל באיזה שלב ההזמנה שלו‪ ,‬ועוד שאלות‪.‬‬
‫הם קיבלו תשובות חלקיות שמשהו מאד חשוב היה חסר‪ ,‬או שלא קיבלו תשובות‪ .‬מה שהם הבינו הוא‬
‫שצוות ההנהלה הבכירה לא מעורב בתהליכים האלו‪ .‬בכל ארגון רואים את אותו הדבר‪.‬‬

‫דוגמאות‪ :‬רשת סופרמרקט פרסמה בטלוויזיה והבטיחו אבטיח פרוס טרי על המדפים‪ .‬הרבה לקוחות‬
‫הגיעו אבל הסופרמרקט לא היה מוכן למבצע כי לא סגרו איתם את המעגל ולא היה פועל שחותך את‬
‫האבטיחים והלקוחות היו לא מרוצים‪ .‬יש מחלקה נפרדת לשיווק שלא סגרה את המעגל עם מנהלי‬
‫הסופרמרקטים‪.‬‬

‫דוגמה נוספת‪ :‬הצעות מחיר לפני שעוברות ללקוחות הולכות למחלקה המשפטית לאישור‪ ,‬אם האישור‬
‫של המחלקה המשפטית לוקחות יותר מדי זמן האישור יוצא אחרי שהצעת המחיר לא רלוונטית‪.‬‬
‫מייקרוסופט פתרו את זה על ידי הגבלה של הצינור של הבקשות כי ככה מה שמתקבל מקבל תשובה‬
‫בזמן‪.‬‬

‫דוגמה נוספת‪ ,‬צוואר בקבוק‪ :‬חומר הגלם נכנס לייצור‪ ,‬עובר מתחנה לתחנה עד שיוצא המוצר המוגמר‪,‬‬
‫והשוק קונה את כל המוצרים‪ .‬זה מצב שתהליך הייצור הוא הגורם המגביל את הרווחיות של החברה‪ .‬מה‬
‫שקרה עם חברות המשלוחים‪ ,‬האוניות הגדילו את היכולת שלהם להעביר יותר סחורה‪ ,‬אבל הנמלים לא‬
‫הגדילו את היכולת שלהם להעביר סחורות וכך המון מכולות נתקעות בנמל‪.‬‬

‫צוואר הבקבוק הנודד‪ ,‬זה אומר שברגע שאנחנו משחררים צוואר בקבוק אחד ואז התהליך נתקע בצוואר‬
‫הבקבוק הבא בתור‪ .‬אנחנו לרוב לא יודעים על צוואר הבקבוק הבא כי צוואר הבקבוק הקודם משאיר‬
‫אותו חבוי‪ .‬זה מושג מאד חשוב‪ ,‬כי אנחנו מדברים על השבחת ערך בתהליכים‪ ,‬התפיסה של ניהול‬
‫התפעול היא שאנחנו רוצים מבחינת המטרה להגיע לאין סוף יעילות‪ ,‬ולכן תמיד יהיו צווארי בקבוק‬
‫במערכת‪ .‬זה כל אילוץ במערכת שלא מאפשר לנו באופן אקטיבי ליצור יותר ערך‪ .‬זה יכול להגיע גם‬
‫לבעיות ברגולציה שבשלב מסוים גם הופכת למגבילה‪ ,‬זה בא לידי ביטוח בזמן הקורונה עם הסגרים כך‬
‫שלא היה כוח אדם‪.‬‬

‫קייס של ברילה‪ ,‬עולות הרבה בעיות בניתוח החברה‪ ,‬במפעל יש הרבה מלאי של פסטה‪ ,‬וכשבודקים את‬
‫הסופרמקטים אז גם שם יש המון מלאי‪ .‬מלאי=כסף‪ .‬לאוכל יש פג תוקף ולכן מלאי=פחת‪ .‬לברילה מצאו‬
‫שהביקוש הוא מאד לא צפוי ולכן כל העניין מתנהל בצורה לא יעילה‪ .‬בניתוח של הבעיות מצאו שדווקא‬
‫הביקוש של הצרכנים יחסית יציב‪ ,‬כשמתסכלים על שירותי ההובלה של החברה אנחנו רואים שהוא מאד‬
‫מאד לא סדיר‪ .‬הלוגיסטיקה מופעלת בצורה לא רציפה‪ .‬יש קושי מאד גדול לטפל בקצבי עבודה משתנים‬
‫בלוגיסטיקה‪ .‬כששאלו את ההנהלה של ברילה‪ ,‬הם ראו באנשי המכירות את המקור לבעיה‪ ,‬החברה‬
‫נתנה לאנשי המכירות את הבונוסים על המשלוח של הסחורה החוצה מהמפעל‪ .‬לאנשי המכירות יש‬
‫הרבה כוח בתוך הארגון‪ ,‬הם גרמו לכך שכשצריך לשלוח קונטיינר‪ ,‬הם היו דוחסים את הסחורה כדי‬
‫שיהיו הרבה משלוחים בזמן קצר ואחרי זה הפסקה‪ ,‬ולא הייתה תקשורת בין הסופרמרקטים למפעל‪.‬‬
‫בסופו של דבר ברילה שינתה את מערכת התמריצים‪.‬‬

‫קייס נוסף על האסטרטגיה התפעולית של טסלה לעומת פורד‪ .‬פורד פעלה באסטרטגיה של להשיג את‬
‫המחיר הזול ביותר על כול מודול‪ ,‬ונתנה את הייצור של כל רכיב לחברה אחרת‪ .‬לעומתם טסלה מייצרת‬
‫את כל המודולים בעצמה‪ .‬ככל שאנחנו מתקדמים חברת פורד הבינה שהם צריכים שכל המודולים יעבדו‬
‫וידברו אחד עם השני‪ ,‬אבל כשכל מודול מיוצר על ידי חברה אחרת‪ ,‬הם לא מדברים אחד עם השני‪.‬‬
‫בטסלה התקשורת עם המודולים היא בנויה בתוכם כחלק מהייצור הפנימי‪.‬‬
‫אנחנו רואים הרבה מצבים שהבחירה התפעולית מאד משנה את הצעת הערך וכתוצאה מכך את‬
‫הרווחיות של החברה‪.‬‬

‫הם ממליצים במאמר לעקוב אחר ההזמנה של הלקוח ולראות איפה הוא עובר ולנתח את התהליך לבד‪.‬‬
‫לא להשתמש באנשים אחרים כדי לעקוב אחר התהליך כי אז לא מבינים אותו מספיק לעומק‪.‬‬
‫חלק שלישי‪ :‬חברת ‪.South West Airlines‬‬
‫ההגדרה של אסטרטגיה תפעולית לא רלוונטית בלי הבנה של המושג ואותו נסביר בעזרת הקייס של‬
‫חברת ‪ .South West Airlines‬היא מגדירה את עצמה בתור חברת ‪ Low Cost‬וגם חברת ‪.Convenience‬‬
‫מסתבר שלקוחות אוהבים שיש להם כמה אפשרויות לטיסה לאתר מסוים במהלך היום‪ .‬החברה הזו‬
‫עובדת על נתיבים קצרים יחסית‪ ,‬ממוצע של שעה וחצי לכל כיוון‪ ,‬ולכן הם מתחרים גם ברכבות או‬
‫רכבים‪ .‬הבעיה עם עבודה בנתיבים קצרים‪ ,‬יש יותר בלאי לחלקי המטוס‪.‬‬
‫הם עקבו אחר מחזור הייצור‪ ,‬שהו מורכב מזמן המראה‪ ,‬זמן שהייה באוויר‪ ,‬זמן נחיתה (שלושת אלו‬
‫נקראים ‪ , Block Hour‬חברות התעופה חייבות לדווח על הזמן הזה) וזמן שהייה על הקרקע‪ .‬מתוך כל‬
‫אלו‪ ,‬היחיד שמייצר כסף זה הזמן באוויר‪ ,‬את זמן ההמראה והנחיתה אי אפשר לשנות‪ ,‬ולכן הם התמקדו‬
‫בזמן השהייה על הקרקע‪ .‬בחברה שטסה קווים קצרים יש משמעות גדולה מאד לקיצור זמן השהייה על‬
‫הקרקע‪ ,‬בחברה שטסה מרחקים ארוכים זה פחות חשוב כי זמן השהייה על הקרקע יחסית ל‪Block -‬‬
‫‪ Hour‬הוא בכל מקרה נמוך‪ .‬הם הצליחה לצמצם את הזמן על הקרקע מ‪ 40 -‬דקות בממוצע ל‪ 20-‬דקות‪,‬‬
‫במצטבר זה הוסיף לכל מטוס טיסה נוספת בכל יום‪.‬‬
‫בחברת ‪ South West‬יש משאבים ייחודיים שעזרו לה להשיג את היעד‪ .‬הם עשו כמה החלטות תפעוליות‬
‫ארגוניות‪ .‬מגוון המטוסים של החברה בעיקר מטוס ‪ 737‬של בואינג‪ ,‬מגוון של מטוסים נותן לחברה‬
‫להתאים את המטוס לנתיב‪ ,‬אם יש יותר ביקוש אז מתאימים מטוס יותר גדול ולהיפך‪ .‬אם יש תקלה‬
‫במטוס והליין של ‪ 737‬מקורקע‪ ,‬זה ממש משבית את החברה‪ .‬מבחינת תחזוקה‪ ,‬יש יתרון בהחזקה של‬
‫צוות שמיומן על סוג מטוס אחד‪.‬‬
‫הם החליטו שהם לא גובים על כבודה‪ .‬הם הבינו שכשאנשים משלמים על כבודה הם דוחסים את‬
‫התיקים וזה גורם לצוות להעמיס את המזוודות על פני זמן רב‪ .‬הם הבינו שזה פוגע במטרה העיקרית של‬
‫קיצור הזמן על הקרקע של המטוס וביטלו את זה‪.‬‬
‫הם גבו על טיסה שחוזרת לפני שבת משום שהם הבינו שאנשי עסקים מוכנים לשלם הרבה כדי לחזור‬
‫לבית שלהם בשבת‪.‬‬
‫הם טסו בשדות תעופה לא עמוסים בלבד‪.‬‬
‫במקום למכור כיסאות על המטוס הם מכרו מספרים שאמרו מתי עולים על המטוס‪ ,‬וככה אם רצית שיהיה‬
‫לך מושב טוב בטיסה‪ ,‬כולם נעמדו וחיכו בתור לעלות על הטיסה ‪.‬‬
‫הם לא מכרו טיסות קישור‪ .‬אפשר לעשות קישורים אבל הם מכרו את זה בנפרד כי אם יש אנשים‬
‫שצריכים להגיע עם טיסה אחרת הם לא רצו לחכות להם‪ .‬זה מוריד תלות אופרטיבית‪ .‬בחברות משלוחים‬
‫כמו פדקס או ‪ UPS‬יש תלות אופרטיבית משמעותית כי אחרת המנגנון לא היה מתפקד‪ .‬ברגע שאנחנו‬
‫מתחילים לעבוד עם טיסות קישור כדי להעלות את כמות הנוסעים‪ ,‬אנחנו מתחילים לפעול בפלח שוק‬
‫אחר‪ ,‬ויש שם חברות שיודעות לעשות את זה הרבה יותר טוב כמו החברות המוכרות כמו דלתא‪ ,‬יונייטד‬
‫ועוד‪ ,‬הם יאבדו את היתרון התחרותי שלהם‪.‬‬

‫חלק רביעי‪ ,‬מה זו אסטרטגיה תפעולית?‬

‫אסטרטגיה תפעולית זה הלוגיקה והעקביות‪ ,‬איך אני מחליט החלטות תפעוליות‪ .‬המטרה שלה היא ליצור‬
‫יתרון תחרותי משמעותי‪ .‬זה גם יכול להביא למצוינות תפעולית‪.‬‬

‫התאמת ההחלטה‪ ,‬דוגמה של פדקס‪ ,‬טיסות הקונקשן‪ ,‬זה בליבה של האסטרטגיה לעומת ‪South West‬‬
‫שזה יפגע בה‪ .‬האסטרטגיה של פדקס נקראת ‪ ,Hub & Spoke‬זה אומר שהמשלוחים הולכים למרכזים‬
‫לוגיסטיים ואחרי זה מרכז לוגיסטי קטן יותר וכן הלאה עד לשליח בסוף שמביא את זה הביתה‪ .‬בדואר‬
‫ישראל הלכו שלב אחד קדימה ומטריחים את הצרכנים לעשות את השלב הסופי ולאסוף את המוצרים‪.‬‬

‫יכולות להיות לנו שתי אסטרטגיות תפעוליות שעובדות יחד‪.‬‬

‫חלק חמישי‪ :‬חדשנות תפעולית‪.‬‬

‫אם ניהול התפעול הוא ניהול והנדסה מחדש של התהליכים והמשאבים אז חדשנות של משאבי התפעול‬
‫האלו‪.‬‬
‫דוגמא‪ :‬חברת ביטוח רכב‪ .Progressive Insurance ,‬יש המון תחרות בענף הזה‪ ,‬הגידול של המכירות‬
‫שלה לא מגיע מגידול השוק‪ ,‬ואין מוצרים חדשים‪ .‬הם בידלו את עצמם בעזרת מחיר יותר נמוך ללקוח‬
‫ומהצד השני נתנו שירות יותר טוב‪ .‬חוויית הלקוח היא משאב מאד חשוב בתעשיית הביטוח‪ .‬הם זיהו את‬
‫התהליכים בתוך הארגון של הטיפול בתביעות‪ ,‬הם מצאו שהזמן שלוקח לטפל בתביעה ‪ 7-10‬ימים‬
‫לשמאי להגיע לרכב‪ .‬הם הבינו שזו הבעיה שחשוב לטפל בה‪ ,‬הם הוציאו את השמאים מהמשרדים‬
‫לשטח‪ ,‬והם סיפקו את הטכנולוגיה שנותנת להם את הנתונים לאן ללכת לבדוק את האוטו כשהוא כבר‬
‫בשטח ולא צריך לחזור למשרד‪ .‬הם גם אישרו לשמאים לשלם על הנזק על המקום מהצ'קים של חברת‬
‫הביטוח‪ ,‬הם הורידו את זמן הטיפול בתביעה ל‪ 9-‬שעות בממוצע‪ ,‬ואם הם לא יכלו לתת פתרון מלא הם‬
‫נתנו רכבים חליפיים‪.‬‬

‫אחד מהדברים החשובים הוא להביא את המספרים האלוף של כמה זמן לוקחים כל מיני תהליכים‪.‬‬

‫בבחינה תמיד יש שתי שאלות בבחינה על חדשנות תפעולית‪ ,‬מה הכי מאפיין חדשנות תפעולית‪ ,‬יש‬
‫תשובה על סריקה של מוצרים מהירה בסופרמרקט‪ ,‬וזה שינוי בטכנולוגיה ולא בתפעול ולכן זו לא‬
‫התשובה הנכונה‪ .‬זה תכנון מחדש של תהליכים משמעותיים לארגון‪ ,‬תוך כדי שימוש ברעיונות חדשים‪,‬‬
‫טכנולוגיות חדשות‪ ,‬אבל זה לא לוקח דבר אחד קטן ומטפל בו כמו סריקת מוצרים בסופר‪ .‬דוגמה נוספת‬
‫למשאבה בתחנת דלק‪ ,‬שמתדלקת יותר מהר‪ ,‬זה גם לא התשובה הנכונה‪ .‬לעומת הסופרמרקט של‬
‫אמזון שאין בכלל קופות‪ ,‬שזה דווקא כן חדשנות‪.‬‬

‫חדשנות תפעולית לעומת שינוי חלק בתהליך‪ ,‬גם אם בחלק מהתהליך יש חדשנות‪ ,‬זה לא משפיע על‬
‫הצעת הערך והיתרון התחרותי של החברה ולכן לא נחשב חדשנות תפעולית‪.‬‬

‫חלק שישי‪:‬‬
‫חברת ‪ , Viz.ai‬עבדו על פתרון לזיהוי שבץ‪ ,‬ואם מגיעים מהר לבית החולים‪ ,‬יש פרוצדורה לפתוח את‬
‫החסימה‪/‬קריש הדם‪ ,‬והזמן הזה מאד משמעותי‪ .‬הם הגדירו נקודה שנקראת ‪LKN – Last Known‬‬
‫‪ ,Normal‬ואם הוא מגיע בזמן אז אפשר בעזרת התהליך לעשות ‪ .Reperfusion‬הם מצאו שהזמן הממוצע‬
‫שמטופלים עברו את הפרוצדורה היה שלוש שעות‪ .‬הם מצאו ש‪ 70-80%-‬מהמטופלים מגיעים לבית‬
‫חולים שאין בו את הפרוצדורה וצריך להעביר אותם‪ .‬אם לא עושים את זה במן זה גורם לנזק ועומס‬
‫אחרי זה על המערכת הרפואית‪ .‬מאז ה‪ FDA-‬אישר הרבה פרוצדורות שייעשו בעזרת ה‪ ,AI-‬וביניהם זיהוי‬
‫של שבץ ב‪ .CT-‬הם ייצרו את האלגוריתמים והבינו ש‪ AI-‬יודע לזהות שבץ בצורה די טובה‪ .‬בתי החולים‬
‫לא ממש רצו את הטכנולוגיה החדשנים הזו‪ .‬הם חשבו שיהיה אפשר לשווק את זה דרך ייצרני מכונות ה‪-‬‬
‫‪ CT‬אבל זה לא הלך‪ .‬הוא התחיל לעשות ניתוח של ניהול התהליך של האבחנה‪ .‬הוא הבין שהאבחון של‬
‫ה‪ CT-‬לא נעשה במקום אלא זה נשלח להודו או ישראל‪ ,‬ואם זה חוזר חיובי‪ ,‬אין אף אחד ליד הטרמינל‬
‫של התשובות לבדוק את התשובות‪ ,‬וזה מתעכב גם עד שעה‪ ,‬ואחרי שהתשובה חיובית ב‪ 70-80%-‬צריך‬
‫להעביר את המטופל לבית חולים אחר‪ .‬הבעיה הגדולה שהוא מצא היא בעיה של קורדינציה‪ .‬כדי לפתור‬
‫את הבעיה הם פיתוח אפליקציה לטלפון הנייד שנותנת התראה למקרה חיובי אחרי שהם סורקים את ה‪-‬‬
‫‪ CT‬עם ה‪ , AI-‬במקביל הבדיקה מפוענחת בהודו וישראל‪ ,‬אבל ההתראות הם אלו שעשו את ההבדל‬
‫בתהליך‪ .‬הרופאים פרסמו את הסיפורים האלו ברשתות החברתיות וככה זה התפשט‪ .‬הם קיצרו את‬
‫הזמן עד הטיפול בשלוש שעות‪.‬‬