KOMÓCSIN LAURA PCC

MÓDSZERTANI KÉZIKÖNYV
coachoknak és coachingszemléletű
vezetőknek1.

150 coachlngeszköz esetleírásokkal

KOMÓCSIN LAURA PCC

MÓDSZERTANI KÉZIKÖNYV
coachoknak és coachingszemléletű
vezetőknek 1.

150 coachingeszköz esetleírásokkal

2. átdolgozott kiadás

MANAGER KÖNYVKIADÓ - BUSINESS COACH KIT.

BUDAPEST, 2018
 Szerző
Komócsin Laura

Lektor
Bán Zsuzsanna

© Komócsin Laura, 2009, 2018

Minden jog fenntartva. A könyv vagy annak részlete semmilyen

formában - elektronikus úton vagy más módon - nem közölhető,
reprodukálható a kiadó előzetes írásbeli engedélye nélkül.
Tartalom

Bevezető ............. .. ............. ........................................................ 13

Néhány gondolat a coachingról.. „ „ ... „ ... „ .... „ .... ... „ ... ......... 21

1. Coaching folyamatmodellek. ......... .„„.„ ... „ .. „.„ „.„„ .. „ .... .29

1. GROW-modell ... ...... ... „.„ ....... .. „ .... ...... ....„ .. .. .„ ... „ ..„29
2. Vogelauer-modell ... .... .... ................ ... ........................... 31
3. RAMM-modell .. ...... ............................................... .... 32
4. PACE-modell .. . ... .. ......... ......... ......... .. ........................ 34
5. FLOW-modell ... „.„ „.„„„„ .. .„ ........„ .. ..„„ .„.„ .. „ ... „.„.36
6. LASER-modell.„„ .„ ... „ .. „.„ „.„.„„. „ ...„.„ „„„„„. „„ .... 37
7. CLEAR-modell ..... „„ ... .„„.„„ „„„ „.„„ „„. „„„„„ .„„.„.38
8. A csodalámpa modellje „ .„„. „ ..„„ „„„ „„ „„„„ „.„„ .„.„ 39
9. RAVE-modell .... ..... .... ...... ..... ....... ..... .... ..... .... ............ . 41
10. STAR-modell„ ..„ ...„ ... „ ..„ .. „ .. „ ... „ ... „.„ .. „„. „ ... „ .... .. „ 42
11. A hat gondolkodó kalap modellje „„.„„„„„ .. „ ... „.„„„.42
12. 7C-modell .„ ...... „ ... „ .. . „ ..„. „„ .„ ... „ .. „ .. „.„„ .. „ ... „. „ ... „44
13. DIADAL-modell .. „ ... „ .. „ .. „ ..„ .. .„ .. „ „ .. ... „ .. „ ..... „ „ .. „ 46

II. Coachingeszközök - áttekintés „„.„ „„„„ .. „.„„„„„„„ „„ 49

Diagnózisfázis eszközei .................................. ....... ................ 58

1. TRUST-modell mint eszköz ... „ .. „„„. „.„„„„. „„„ .„„„ 59
2. Árnytérkép .„ .„ .. „ ... „ ... „.„„ .... „„ .. „„ .. „„ .. .„ ... „.„ .. . „ .. „ 62
3. Bizalomnégyszög ... „ ... „.„.„.„.„ ... ..„ ..... „ .. „ .. „ .. „ „. „ .. „ 65
4. Eljárási stratégia.„ .. „ .... „„„.„.„ .. „„ .. ..„.„„ ... „ ... „„.„ 67
 5. Johari-ablak- önismereti eszköz „ .. . . . . . . .... „ .... .. .. „ ... „ 69
6. 5D megnyitási eszköz ...... ........... .. ........... ...... .. ........ .. 72
7. Ajtónyitogatók ..... ............. ...... ..... .................. ....... ..... . 73
8. Biccentók. „ ... „. „ ... „. „ ... „. „ ... „ ..„ ... „.„ .. „ „. „„ . „ „ „ „ .. „ 74
9. T-modell mint eszköz „„„„ .. „„„„ .„ .. . „„ ... „. „.„ . ... „. 74
10. Jégtörő, feloldó gyakorlatok .... ........... „„ ......„ .„ .... „. 76
11. SWOT-elemzés .. „ .. „ .. „ .. „ „. „ .. .„ .. „ ...... „ .. „ „ ... „ ...... „. 77
12. Assessment Centre és Development Centre „„ ......... 79
13. Munkastílus-elemzés . „ .. „. „ „. „ ... „ .. „ .. „ „ „ .... „ ... „...... 80
14. Van der Meer-modell mint eszköz.„ ..„ ... „.„„ „ .. „„„ „ 82
15. BCG-mátrix. „ .. „ ..... .. „„. „. „.„„ ...„ .. „„„ .. „ ...„ ..... ... „.. 84
16. Montázs....... .. ............. ... ... ... ..... ................ .. .. .... ...... .... 85
17. Hagymamodell mint eszköz ... .... „ .. „ ... „ .. „ .... „ .... .. „. 86
18. Shadow coaching „.„ ... „„„.„ .. „„.„ .. ...„ ..... ....... .... „.„. 86
19. Stakeholder-elemzés ...... „.„ ... „ .. „ .. „ .... „„„ .... „ ... „ ..„ .. 92
20. lacocca 9C/9K modell mint eszköz„ „ ... „ „. „. „ „„ „„ „ 93
21. Szociális atom. „.„„ „„„ „„.„„„„„ .„„.„ .„„ „.„„„.„. „. „. 95
22. MPH helyzetfeltáró eszköz„ „„„„„ „„„. „„„ .. „.„„ .. „.103
23. Szembesítés, tükörtartás „ „ „. „ „ „ „. „ „ „ „. „. „ ... „ „ .. „ „. 104
24. ACE FIRST-modell mint eszköz„ „„ .. .. „ .„. „. „„ .„. „109
25. Háromoszlopos gondolatnapló „ „ „ „ .. „ .. „ „ „ .... „ .. „ „ .. 111
26. Ötoszlopcs gondolatnaplé„ .. „. „ ..„ „ „. „ .. „. „ .. ..„ „ ... „ „ 112
27. Hétoszlopos gondolatnapló „. „ „ .... „ „. „ „ .„ „. „„ „ „ „ „ .. 113
28. Dokumentumelemzés „ „ „. „. „ „ .. .. „ .. .. „ „ . „. „ .. „ ..... „ „. 115
29. Viselkedés-téglalap „. „ „ .. „ .. ... „ „ .„ „. „ .. „ ...„. „. „ ... .. .. „. 116
30. Problématéglalap ...... „ .... „ .... .... „ .. . . . „„„ .. . „. „ ...... .„.„. 118
31. Tortadiagram „. „ .. ... „„ .... ...... ..„ ....... „ .. „ .. „„ „ .„ ... .. „ „. 118
32. Perspektívaváltás .. „ ............... „ .... „ ...... „ .. .......„ ...... „ „120
33. Outsider input „ „ „ .. „ „ „ „ „ .. „ „ .. „ „ „. „ „ .. .. „. „ „ „ „ „ „ „ „122
34. 180/360 fokos értékelés .. „ .... .. . „ „ „ „ „ „„ . „ „. „. „ „. „ „ .. 123
 35. Témaspecifikus tesztek. .... ...................... ..... „ ..... „ ...... 124
36. Myers-Briggs típusindikátor (MBTI).„ ... „ .. „ .. „.„„ „ 126
37. GPOP - Golden személyiségprofil .„ ... .... „ .. „ ... „ ... „. 128
38. Naplózás ........................... ......................................... 129
39. Boldogság és siker görbe .„ ... .. „„„„„„ .. „ .. „„ .... „„ .. „ .. 131
40. Tevékenység-aktivitás napló „ .. „ .. „ .. „ .. „ .. „„.„ ... „ .. „ .. 136
41. Régi ház - új ház„ .. „ .. „ ... „ ....... „ .. „ .. „.„ .... „ ... „.„„„„. 137
42. Heraldika (címeres) „„„ ... „ .. „ ... „ ...... „ ....... „ ... „ .. „ .. „ .. 140
43. Fordított álláshirdetés ..... „ .. „. „ „ .. „ .. „ .„„ .. „ ... „ .. „ .. „ .. 142
44. Analóg környezet .. „ „ „ ... „ .... . „ „ .. „ .. „ ... „ „ „ ... „ .. „ .. „ .. 143
45. Szabad asszociáció .. „ ....... „ .. „.„„„„ ... „ .. „ .. „ ... „ .. „ .. „ .. 143
46. Fantázialétra ......................... ....... ...... .. .... ............ ..... .. 144
47. Fantázianégyszög.. „ .... „ „ „. „„ .„ .. „ .. „„. „ .. ..... „ ... „.„„ .. 146
48. Bölcsességkártya „„„ ... „ .. „„„ ..„„.„„.„„„„„.„„.„.„ .. 147 „

49. Listafeladatok ...... ................. ....... .................. ...... ....... 150

50. Kreatív írás: mese. „ „„ „ „. „ .... „ „ „ .. „ „ „ .. „. „ „. „ „. „. „ „. 156
51. Kreatív írás: térkép .. „ „ „ ... „ .. „ .. „. „ .... „ .. „ ... „ „. „ „ „ „ „. 156
52. Kreatív írás: gyászbeszéd. „ ... „ .. „ ... „ .. „ .. „ ... „ .. „ „. „ „ „. 157
53. Mind Mapping .... „ „. „. „ .. „ ........ „ ...... „ .. „ .. „ .. „ ... „ ... „ 157

lránykijelölés fázisának eszközei „. „ „ „ „. „„ „„ .. „ .. „ .. „ ...... 159

54. SMART-cél ... ... „ ............ „.„. „ ........... .... „ ............ ..„ .. 160
55. SIKER-cél.. .. „ ... „ ........ „ ...... .. „.„ ...... „ • ....•......... „ .. ..... 162
56. PURE-cél....... .......................................... ............. ..... 162
57. CLEAR-cél. ... ..... „. „ .. . „ .... . „ ......... „ ......... .„ ............... 163
58. MbO-KPI „ ... ...... „ ......... „ ..„ .. „ ... „ ....... „ ...... „„ ......... 164
59. Balanced Scorecard„„„.„.„.„„.„„„.„ .. „ „„ „.„ ... „ .. „ .... 165
60. Benchmark„ .. „ .... . „ ..... „ .. „ . .................. . „ .. ..... ....... „„.168
61 . Specifikáció....................... .................................... ...... 169
62. Fejezzük be a mondatot! . „ „. „„.„ ... „ .. „ .. „ ... „ ... „ „„ ... 171

D
 63. Mercedes-szimbólum ....... ... .... .... ... ... ........... ..... .. ..... .. 172
64. Csodahegy-metafora -5P ... .. ..... ..... ...... ...... .. .... .. .... .. 176
65. ABCDEF módszer .. .... .. ....... ......... ... .. ...... ...... .. .. ... .... 177
66. Pozitív vizualizáció .... .. „ ... ....... .... ................ . ... ... .... 179
67. Post-it ... ....... „ . • . . . • •. . . . . . . . . . . . • • • • . . • . • • • • • • • • • • • „ ............. .... ... . 181
68. Ideál ... ............................ ..... ....... .... ............. ................ 182
69. Tulajdonságkártya ......... .. .. ....... ..... „ .......... ....... ..... ..... 184
70. Tárgy/állat választása .... .. .. ...... ...... „ .. ..... .... ....... ......... 184
71. Pozitív visszacsatolás ......... ........ ... .. ...... ...... ................ 185
72. Gumi~zalag ... .... .... ......... ... .... ...... ..... ......... .... .... ..... .... 185
73. Élet- és mókuskerék .... ........ ..... ..... .............. ..... ... ....... 187
74. Farajz. .. ... „ ..... . „ ...... ..... ... .. ... ......... .. .... ... „ . • • • •• • . • • • • •. . • • . 189
75. Tanfolyamok. ......... ............ .. .... ....... .. ......... .... ............. 191
76. Kreatív írás: ideális nap .... ..... .... .. .... „ ... .... .... ...... .. .. „ .. 192
77. Kreatív írás: levélírás ...... ...„ ....... ..... „ ... ... .. . „ . . • • •• •• •. . . • • • 192

Alternatívák feltárása fázisának eszközei ....................... 193

78. CREATE-modell mint eszköz ... .. ... ... .. „ .... . . .. . ........ . 195
79. Gemkapocs ..... ... ... „ ..... .. ........ ........ ... ... ......„ .... ... . „ .... 196
80. Illogikus ötletek ..... .... „ ... .... „ ... .. ......„ .. .„ ... . . . . . . . . . . . ... .. 196
81. Film- és könyvajánló ......... .. „ ... .... „ ... .. ....... „ ... ........... 197
82. Példázat .... ........ .. ..... ........ .. ..... .... ..... ... ... ... ........ ... ..... .. 202
83. „Mi lenne, ha ... " kérdések„ .„.„ „„„ „ .. . „ ... „„.„„„ ... „.203
84. Kilépés a személyes coachingból .. „„„ ... „„ „„ ....... „„.204
85. A coach ötleteL„ „„„ ... „ ... .„ .. „ ..... „ .. „.„„„ „„„„ .... „„205
86. 10 + 10 perc„„.„ ..„„„ .„„ „„ .. .. .„„ ... „„ .. „„.„.„ ... „„„„ .206
87. Érzésváltás .. ....... .. .. .... ..... .......... .... .. ... ............... .. .. ...... 206
88. Lexikonfelütés .. „ ..... .. .... „ ...... „„ .... .. ... „„ ... .„.„ ... „ ...„.207
89. Ellentétek .. ..„ .... „ . „ .. „ ..„.„ . „ .. „ .... „. „ „ . „ .. „ ... „ .... „. „ .. 208
90. Kombinálás. „... „ „ ... .. „.... „ .. „ ... ..... „. „ ....... ..... „ ... „..„ .. 209
 91. Csoportosítás ..... .... ... ... .. .. ..... .. ..... .. .. ........... .. ....... ... .. 210
92. Adaptálás ......... ....... ..... .. .. .. ... .. ... .. ..... .. ..... ..... .. ... ... ... . 211
93. Felfújás ........... .... ..... .. ..... .... .... ........... ...... ... ... .. ..... ..... 211
94. Kicsinyítés ...... ............ ..... .. .. .. ...... ..... .. ......... ...... ... ..... 212
95. Példakép ... .. ... .... ..... ... ..... ............. .... ........ ... .... „ .. .. .... 213
96. Tanácsadó .. .... „ .... „ .... . •................ • . . . .. ..... .. ..... . .. . ....... 213

Döntésfázis eszközei ...... ... „ . ... . .... . . . . ... „. „ „ ... .. . . .. .. . . . . . .. . . . ... .. 217
97. Pró és kontra analízis ........... .. ....... ..... .. .. .......... ......... 217
98. Pró és kontra analízis idődimenzióval.. .. „ .... ...... . .... 219
99. Pró és kontra analízis Post-ittel . .. .. .... ...... .. ........ ..... 220
100. Win-win (nyertes-nyertes) .... ... ..... .. ... .. .. ...... ...... .... .220
101. Adenauer-kereszt ............. ............. „ .. . .. ... .. •.... . „ . . . . .... 221
102. Abszolútumok és kívánalmak. .... ..... ... .... .......„ . . .... .. 222
103. Címkézés .... .. .... .... ...... .... ....... ... .. ........ ... .. ...... .... .... .. . 224
104. PMÉ-térkép ......... ..... ........ ... .... ...... ..... „ . .. ... . .. . ... .... .. 224
105. Walt Disney-módszer mint eszköz .... ... „ ... .... . • .. . . . . . . 224
106. Autonómia-háromszög.... ......... .......... .. ..... ... ... ......... 224
107. Szimuláció. .... .... ............. ........... ............ ........ .... ... ... .. 226
108. Fekete-fehér, igen-nem ........... .... .. „ . . . . „ .. .... . ........... 226
109. Döntési lista ..... .............. ................ „ . . ... „ .. .. . . . . .......... 228
110. CHOICE-modell mint eszköz ... ... „ . .... „ . .... . ... „ ... . .. 229
111. Halszálkadiagram .. .. „ . . . . . . . . . . . . . . .....••. „ . . •. . . ... • . ... •... . .. 230
112. Akcióterv .. ... ...... ...... ..... .„ „ • . . . • • • • • • . . . • • • •• • • • . • • . . . • • . . . • • . • • • • 232
113. Folyamatábra .... ...... ..... „ .. .. .. ... „ . . . ... .• . . . . . • . . . . . . • .... • ... ... 234
114. Fokozatos feladatnövelés ......... „ . ..... „ .... „ . ... „ . .. . „ ..... 236

Alkalmazásfázis eszközei ............ ......... „ .........•.... „ ..... ........ 241

115. Bizalom/hit mérése ..... .. . „ .. ..... .. . ..... • ... . . . . .. ... . ... . ....... 242
116. Kreatív írás: szabotőr .... .. „ .... .. .... .... . . . . .. . . . . . ... • .......... . 243
 117. A transzfer fokozatai. .. ... ............ . „ ... ...... .. .. ..... ......... 243
118. Kész- Előrelépés - Elakadás - Új kihívás .. ..... ....... 244
119. Saját hibákból tanulás .. ... .... .... ... „ ... ... ... .... .. ...... ........ 245
120. Viselkedéspróba ..... ...... .. .„ .. ............ .... ...... „.„ .. .. ....... 246
121. Segítőtárs .. ........ .. „. „„.„ .. „ .... ... „.„. „ .... „ ..„.„ „ .... „ .... 249

122. Pozitív öninstrukciók. .... „ .............. „ „. „ ..... „ ...... „. „. 250

123. A figyelem elterelése és újrafókuszálása„ „ ............ ... 250
124. Varázsbolt ..... ........ „ .... „.„ ... .. .. ... .... „ .. ... „ ........ ..... ..... 251
125. Nyereség-veszteség ... ..... ... .. .. .. .... ....... .... ..... ... ... .. .. .. . 253
126. Győzelmi lista .... ... . ...... ....... ..... ..... ..... ... ... . „ .. . „ ..... .. 253
127. Szerepjáték. ........ ..... ..... ... ............. .... ... .. „ . . ... . . ... . . . ... .. 253
128. Konfrontatív, provokatív coaching.. ..... ....... ..... ... ..... 257
129. Vitorlás hajó ... ... ............. .......... ................... .. .. .......... 261
130. Önkorlátozó hiedelmek listája ....... „ ........... . „ ..... ..... 262
131. Büntetés ........ .... ........ ...... .... .... ..... ....... ... .. .. ... .... „ .... .. 264
132. Reaktív/proaktív kondicionálás.. ... .. .. ............ ... .. ...... 266
133. Megszakításgomb..... .... .. ..... ...... .. ... ... ..... ..... ..... ........ 267
134. Drámaháromszög... ......„ ........ ....... „ ...... „ ......... ...... .. 269
135. Y görbe .. ... ... .. ... .... ... „ .... .... ........ „ ...„ .. ..... ..... ........... .. 271
136. CHANGE keretrendszer. .... ... „ .. „ .... „ .. .. .. „ ..„„ .. .. . 272
137. Pilótafülke-megerősítés ......... ........... ........ .. .... .. ........ 275

138. Kikerülő játszmák ... .. ... .... .... „ ... „„ .... ... „ .... .. „„. „„„ 275
139. Vödrök és léggömbök ... ... ... .„.„„.„ ..„.„ ... .. ..... ....„„. 276
140. eMAP (Russel) ... ... .... ..... ..... ........... . „„„ ... „ „.„ ........ 277

Lezárásfázis eszközei .. ................ ....... .......... „ .. . ...••. • . „ ........ 280

141. Összegzési sablon .... ... ........... ............ ... ..... „ .. .. ......... 280
142. Önálló boldogulás ellenőrzése .......... .. . „ „ ..... „ „. „ ... . 283
143. Tanulságok levonása ... ...... .... ........ ...... ... ... „ ..... ... ..... .284
144. Ünneplés ....... .. .. ......... ... .. .. ...................„ .... ... .... ... ..... 285
A kérdezéstechnika és aktív hallgatás eszközei ..... ....„.286
145. Metamodell mint eszköz ... ..... .... ..... .. ..... ..„ ... ... ... .. ... 289
146. Ismétlés„ .. „..... „„ .. „ .. „ ... ... .. .. „„.„ „ .. „.„ .... ... ..„ ... ...... 290
147. Összegzés .. „ .. .... „ ............ .. ......... „„ .. „.„ .. .. .. .. .„.„ ...... 291
148. Más szavakkal körülírás .. .„ ........... ..„.„ .. .. „ ... „„„ ..... 292
149. Csönd .............. .. ....................... .......... ....................... 293
150.Jó,jobb, legjobb kérdés .. „„ .......... . „ ..... „ .. ... ...... „.„ .. 295

Mellékletek .. .... .... ............. ..... .. ............. ...... ............................297

1. melléklet: A DIADAL-modell mintakérdései ............ . 297
2. melléklet: Valós business coaching párbeszéd
rekonstrukciója„ ... ................... „ ...... „ ... ... „ „ .. 301
3. melléklet: ICF coachingkompetenciák„ .... „.„ .... ..... ..„ .. 309
4. melléklet: ICF etikai normák „.„„.„ ... „„ .. . „ .. .„ ... „.. ...... 316

Felhasznált irodalom .„ ... ... .... ..„ ... ..... ........„ ... ... ..............„ ... 321
Bevezető

Több mint tízévnyi vezetési tanácsadói és coachtapasztalat áll

mögöttem. Munkám során sok érdekes, tanulságos vagy épp
vicces esettel találkoztam. Amikor 2008 márciusában elindí-
tottuk a business coach képzést, gyakorlati tapasztalataim
alapján gyűjtöttem csokorba az e könyvben bemutatott mód-
szereket, eszközöket, esetleírásokat - eredetileg az "induló"
coachoknak.
A lelkes visszajelzések alapján azonban úgy gondoltam,
nem haszontalan ezeket kibővítve, könyv formájában, széle-
sebb körhöz is eljuttatni, hiszen magyar nyelven eddig nem je-
lent meg hasonló szemléletű, gyakorlatorientált szakkönyv a
coachingról.
Ajánlom tehát ezt a könyvet azoknak is, akik még gondol-
kodnak a coachcsá váláson, hogy rálássanak, hogyan is néz ki
a coaching a gyakorlatban, és ne riadjanak el ennek kipróbálásá-
tól. Másrészt jó szívvel ajánlom a könyvet (potenciális) ügyfe-
leimnek is, hogy lássák: az ő dilemmájuk nem egyedi!
Többnyire a könyvben olvasható helyzetekben szoktak meg-
keresni egy coachot, de van még egy oka, ami miatt a vezetők­
nek is tiszta szívemből ajánlom. A jó vezető egyben jó coacha
is beosztottainak. Nyilván más a vezető szerepe, mint egy külső
coaché, mégis úgy gondolom, a könyvben szereplő eszközök
többségét a vezetők is hatékonyan tudják használni mindennap-
jaikban.
Megszámlálhatatlan szakirodalom látott már napvilágot a
coachingtémában főképp angolul, de magyarul is, emiatt konk-
rét esetekkel, igazi, valós példákkal akartam olvasmányosabbá
és ezáltal kicsit könnyebben emészthetővé tenni ezt a vélemé-
nyem szerint kissé túlmisztifikált szakmát. Igyekeztem minél
érthetőbben, "szakzsargonmentesen" írni, amivel szintén hozzá
kívánok járulni a coaching népszerűsítéséhez.
A könyv I. részében azokat a folyamatmodelleket mutatom
be, amelyek a coaching terén klasszikusoknak tekinthetők. Erre
valaki azt mondhatná, hogy „ellopom" mások modelljeit. Vála-
szom, hogy egyrészt ez nem áll érdekemben - ezért is írtam
mindhez oda az eredeti szerző nevét-, másrészt a könyvben a
saját nézőpontomból ismertetem az olvasókkal a kiválasztott mo-
delleket. És a sok angolszász modell után örömmel mutatom
be az első magyar coachingmodellt, a DIADAL-tis.
A II. részben konkrét coachingeszközöket írok le. A leírások-
nál nem az elméletre helyezem a hangsúlyt, hanem arra, hogy
miként és mikor érdemes használni őket. Az eszközök haszná-
latát azzal teszem még érthetőbbé, hogy legtöbbjüket grafikusan
is megjelenítem, illetve olyan valós esetleírásokkal illusztrálom,
amelyek vagy saját, vagy más coach kollégáim munkái során for-
dultak elő.
Vannak egyedi esetek, illetve általánosak is, és mivel az élet
ezeket is vegyesen hozza a coachnak, ezért én is szerepeltettem
ilyet is, olyat is. Mivel a coach nem mondja meg a megoldást
- mert ő nem tanácsadó -, ezekben az esetleírásokban nem a
megoldás található, hanem olyan kérdések, feladatok, amelyek-
kel a coach segítette partnerét, hogy az saját maga legyen képes
megtalálni a neki legjobb egyedi választ, vagyis a számára he-
lyes utat.
Az eszközök egy jelentős része korábban megjelent (és a Fel-
használt irodalom részben felsorolt) coachingkönyvekből szár-
mazik, más részüket hazai coachoktól gyűjtöttem, harmadrészt
pedig saját tapasztalataim alapján dolgoztam ki ezeket. Sokáig
gondolkoztam, hogy írjak-e azokról az eszközökről is, amiket
én nem használok, hiszen ezekről nyilván nem tudok olyan lel-
kesen eseteket mesélni. Kollégáim tanácsára mégis belevettem
minden általam fontosnak tartott eszközt, azzal a kiegészítés-
sel, hogy azokban az esetekben, ahol nem elég részletes az álta-
lam adott leírás, jelöltem, hogy hol, melyik könyvben tud rész-
letesen utánanézni a kedves olvasó.
 A Business Coach Szakmai Közösség* egy olyan csapat, ahol
a coachoknak közös hitvallása a hitelesség, azaz nem vállalunk
el olyan munkát, amiben nem érezzük kompetensnek magunkat.
Nagy előny, hogy e csapatban különböző szakmai hátterű kol-
légákkal dolgozhatok. Igy a könyvbe a pszichológiából átemelt
eszközök leírásában Soós Judit és Madai Kriszta, a tréning-
eszközökből továbbfejleszthetőkben Kurucz Balázs és Báthory
Németh Andrea, az üzleti életben használtak esetében Bene-
dek Nikoletta, a kreatív íráshoz, önismerethez kapcsolódóakban
Oborni Kata és Hegedűs Dóra volt nagy segítségemre.
Az itt bemutatottak nyilvánvalóan csak „egyperces" esetle-
írások, azaz gondolatébresztők, hiszen ha részletesebben akar-
nám leírni a coachingalkalmakat, akkor mást sem tennék, mint
jegyzetelnék. Azonban nem is ez a cél. Hiszek abban, hogy
leghasznosabb, ha konkrét példákon át világítunk rá a coaching
gyakorlatára, és nem csak az elméleteket magolják be a tanít-
ványok. Egy-egy ilyen minieset átbeszélésével, a szituáció tel-
jesebb megismerésével - az eddigi tapasztalataim alapján - a
tanítvány rengeteget tanul, fejlődik, hiszen nem én tanítom meg
neki, mit tegyen, mit kérdezzen egy-egy esetben, hanem maga
érez rá a módszerre. Hogy is lehetne coachokat másképp taní-
tani, hiszen ha hiszek a coaching hatékonyságában, akkor a
coachokat is coachinggal lehet legjobban fejleszteni, nemde?
Néhányan az egyperces esetleírások elolvasása után azt gon-
dolhatják: „Ja, ha ennyi az egész, akkor én is lehetek coach."
Természetesen mindenkiből lehet coach, aki felelősséggel te-
remt kapcsolatokat, és tudását ügyfele javára fordítja, valamint
a lexikális tudáson kívül empatikus is. A másik nagyon fontos
dolog az ügyfél (a coachee) szakterületén való jártasság, vagyis
a szakmai kompetencia. Előny, ha az üzleti világban dolgozó
coach üzleti, mikro- és makrogazdasági, piaci ismeretekkel is
rendelkezik, és van saját vezetői tapasztalata. A szakmai kom-
petenciával rendelkező coach ugyanis töredék idő alatt tud
eredményt elérni a kérdéseivel. Az üzleti élet vezetőinek pedig
az egyik legdrágább dolog éppen az idejük, ezért csak méltó
partnerekre szeretnék azt „pazarolni".

• www.businesscoach.hu
 Azaz lehet, hogy ezek az „egypercesek" bagatellnak tűnnek,
a legtöbb vezetőnek mégis azért van szüksége coachra, mert
már nem látja a fától az erdőt. Ha a saját problémáját más mesél-
né el neki egy vacsora közben, ő ugyanúgy rájönne a megoldás-
ra, tehát mindenkinek jól jöhet egy „külső szem". Sok vezető
legtöbb idejét a „tűzoltás" foglalja le, ezért segíthet valaki, aki
rávezeti, hogyan nézze távolabbról a helyzetét. Mivel egy coach
sok vezetővel, sok hasonló problémával találkozik, az egyéni igé-
nyeknek, a személyiségnek megfelelően a megoldási módszerek
széles tárházát tudja kínálni ugyanarra a dilemmára.
Az eszközök is néha evidensnek, túl egyszerűnek tűnnek,
pedig az e könyben szereplők kipróbált és hatékony segítséget
jelentenek. Ahogy André Louf is írja: „Csak kevés dologgal já-
rulhatunk hozzá, talán csak néhány végtelenül egyszerű gya-
korlattal, amely olyan belső teret teremt bennünk, amelyben
könnyebben lendülhetünk belsőnk felé."* Az emberek, akiket
támogatunk a fejlődésükben, szintén gondolhatják azt egy
coachingórán, hogy „marhaság, semmi hatása nem lesz". Érde-
mes tehát a kezdő coachoknak saját maguk érdekében előtte ki-
próbálni ezeket az eszközöket, hogy hitelesen tudják azt mon-
dani ügyfelüknek is: Kipróbáltam és működik! Nemcsak azért
nem elég a könyvben levőket elolvasni és csupán a coaching so-
rán használni először, hogy hitelesebbek legyünk, hanem azért
is, mert kutatások bizonyítják, hogy sokkal könnyebben eszünk-
be fog jutni hónapokkal később is, mintha csak egy coachtré-
ningen hallgatjuk meg.
A tudásátadás hatékonyságát százalékban az alábbi táblázat
mutatja be (Forrás: Showers, 1987.):
Azonnali Tra.mzfcr
Metódus
tu.dás\-á.ltozá&, % amunkába,%
Prezentáció 10-20 5-10
Demonstráció 35 5-10
Gyakorlat 70 5-10
Gyakorlat visszajelzéssel 80 5-10
Tréning után coaching 90 90

• André Louf: A spirituális kísérés. Bencés Kiadó, 2006, 58. oldal.

 Többen nem értik, miért írtam meg ezt a könyvet, és ha már
megírtam, miért nem csak azoknak bocsátom rendelkezésére,
akik a mi tanítványaink, hiszen ez a mi "know-how"-nk, miért
osztjuk meg a nagyközönséggel, többek között a konkurens
coachképzés hallgatóival is.
Erre is több válaszom van. Egyrészt a szakmai elhivatottsá-
gom az oka, ami miatt az International Coach Federation ma-
gyar elnöke is lettem, másrészt mert szeretném, ha egyre több
jó coach lenne. Régóta gondolkodtam egy könyv megírásán,
ám tudtam: vagy olyat írok, amit fel tudok vállalni, ami szerin-
tem hasznos és érték, vagy nem írok. Matematika tagozatos
(
osztályba jártam a gimnáziumban, majd pénzügy-számvitel
szakirányos lettem a közgázon, és a diplomázást követő első hat
évben egy nagy nemzetközi vezetési tanácsadó cégnél dolgoz-
tam, azaz mindig is vonzottak a struktúrák, modellek. Így
amikor coachként kezdtem dolgozni, itt is kellettek mankó-
ként az eszközök, modellek. Nekem akkor, amikor kezdtem, egy
ilyen könyvre lett volna szükségem, ebből tudtam volna legjob-
ban tanulni.
Ezért kellett, igen, meg kellett írnom ezt a könyvet, még ak-
kor is, ha kockáztatom, hogy túl sokat kiadok magamból, mert
sajnos nincs írói vénám, hogy regényes formában vagy filozofikus
körmondatokban írjam meg. A kéziratot elolvasva többen mond-
ták, hogy ez az eszköz- és módszertár szinte "kiképzi" majd a
leendő coachokat ... Lehet! Mivel azonban erre a könyvre szük-
ség van, vállalom annak kockázatát is, hogy a fiatal titánok eset-
leg elhalásszák előlünk a leendő coachingpartnereket.
Fontosnak tartom azt is hangsúlyozni, hogy a coachingban
nincs egyetlen üdvözítő megoldás, ezért is ódzkodtam a kiadó
azon javaslatától, hogy a könyv címe valami ilyesmi legyen:
A NAGY COACHINGKÖNYV, vagy COACHING BIBLIA,
vagy más hangzatos címek. Amiről itt írok, az az, ahogyan én
és a Business Coach Szakmai Közösség, illetve tanítványaink a
business coach képzésen értelmezik a coachingot. Én is meg-
veszem, elolvasom a konkurens coachok (akár magyar, akár kül-
földi) könyveit, mindből tanulok, építgetem a saját coaching
módszertanomat, mert nem hiszem, hogy bármelyikünknél is
ott lenne a bölcsek köve, vagyis az egyedül üdvözítő coaching-
módszer. Így válik ez a szakma mechanikus munka helyett
igazi művészetté. Ahogy André Louf is írja: „Hivatásszerűen
is fel lehet készülni erre a szerepre (kísérő). Így speciális tanul-
mányok végezhetők vagy szemináriumok is szervezhetők e cél-
ból. Ezek teljesen legitim dolgok, mégsem szavatolják csalha-
tatlanul, hogy a kísérői viszony a valóságban is létrejön, s hogy
termékeny lesz.'";'
Ahhoz, hogy a coach igazán jó legyen, nem elég, hogy meg-
tanulja az ebben és más könyvekben bemutatott eszközöket,
vagy hogy befizet a világ legdrágább coachképzésére. A coach
nem egy betanított munkás, ahogy ez sem egy minden receptet
(
tartalmazó szakácskönyv. Ahhoz, hogy a coaching sikeres le-
gyen, a coachnak ezenkívül még számos kompetenciával is kell
rendelkeznie.
Az lnternational Coach Federation**, a világ legnagyobb
nemzetközi coachszervezete a szükséges kompetenciákat négy
nagy területre osztotta:
A) Az alapok megteremtése.
B) A kapcsolat kialakítása.
C) Az eredményes kommunikáció.
D) A tanulás és az eredményesség elősegítése.

Az ICF részletes kompetencialistáját a könyv 3. melléklete tar-

talmazza. Ahogy a kompetencialista is leszögezi bevezetőjé­
ben, ebben a szakmában kiemelten fontos az etikus viselkedés.
Az ICF által meghatározott etikai normák (melyeket szintén
közreadunk a könyv 4. mellékleteként) négy fő részre oszthatók:
I. rész Professzionális magatartás általában.
II. rész Érdekellentétek.
III. rész Professzionális magatartás az ügyféllel.
IV. rész Bizalmasság/titoktartás.

A könyv címéből (Módszertani kézikönyv coachoknak és coaching-

szemléletű vezetőknek) kitűnik, hogy nemcsak a külső, kizáró-
lag coachként dolgozó szakembereknek íródott, de azoknak a

' André Louf: A spirituális kísérés. Bencés Kiadó, 2006, 83. oldal.
• · www.coachfederation.com
vezetőknek is, akik coachszemlélettel fejlesztik, vezetik beosz-
tottaikat.
A könyv címében szerepel az I., ami arra utal, hogy reméljük,
ez csak a sorozat első kötete, és terveink szerint a közeljövőben
megjelenik a következő is. Míg ebben a kötetben azt kívántam
összegyűjteni, hogy milyen coachingeszközöket használunk,
többet közülük egy-egy esetleírással szemléltetve, a II. kötet-
nek más struktúrája lesz. Abban egy fordított gondolatmenetet
követek, mert a 2008-as nemzetközi és hazai coachingkutatás
alapján azt veszem szemügyre, melyek a leggyakoribb, azaz
klasszikus coachingtémák, és egy-egy témáról egy-egy lehetsé-
ges folyamatot írok le, szintén sok eszközzel és esetleírással fű­
szerezve. Természetesen az sem lesz „receptkönyv", azaz nem
adaptálható szó szerint minden esetre, hiszen minden coachee és
minden coach is más, de remélem, sokaknak hasznos lesz.
A coach nem attól coach, hogy néhány technika vagy jól
strukturált kérdés van a fejében, amit fel tud tenni, azaz nem
hiszem, hogy a könyv elolvasása után valaki már rögtön zseni-
álisan jó coach lesz, de bízom benne, hogy aki már elindult az
úton, annak segítségére lehet. Ennél sokkal fontosabb az oda-
figyelés a másik emberre és a megértés képessége. Ehhez van,
akinek nincs szüksége tanfolyamra, van, akinek a kétéves inten-
zív képzés is kevés. Ha valaki a megfelelő készségekkel rendel-
kezik, a módszereket valóban elsajátíthatja a könyv segítségével
és sok-sok gyakorlással.
Gyakran megkérdezik tőlem coachtenderen, hogy én vagy
épp a csapatom milyen eszközöket használ. Sok HR-vezető azt
a választ várja, hogy NLP-s coach vagyok, vagy csak a shadow-t
említsem. Régebben azt válaszoltam, hogy a mi business coach
képzésünkön több mint száz eszközt tanítunk a hallgatóknak,
azaz ezeket használjuk mi is, attól függően, hogy mi a coach-
ing témája és milyen az ügyfél személyisége, ám egy ideje más
a válaszom. Most már tudom és vallom is, hogy a leghaszno-
sabb „eszköz" maga a coach. Ha igazán tapasztalt, bármilyen
eszközt használhat.
A könyv létrejöttéért köszönettel tartozom ügyfeleimnek,
akiket igyekeztem úgy szerepeltetni, hogy mások ne ismerje-
nek rájuk, még ha ők magukra is ismernek.
 Végül köszönöm Bán Zsuzsannának, az egyik legképzettebb
és legtapasztaltabb hazai coachnak és szupervizornak, hogy vál-
lalta módszertani kézikönyvem lektorálását, modellt teremtve
ezzel a különféle coachingiskolák, -szemléletek, illetve coach-
generációk tudást építő, korrekt együttműködésére.
Bevezetőmet az alábbi kínai mondással zárom abban a hit-
ben, hogy minden olvasó rátalál a könyvben egy-két inspiráló
gondolatra, esetre, vagy esetleg más megvilágításban fogja lát-
ni a már korábban is használt coachingmódszereket:
"Nem elég, ha úgy megyünk afolyóhoz, hogy halat akarunkfogni,
hálót is kell vinni!"

DIADALmas coachingot kívánok a coachoknak, a coachee-knak

és az ebből szintén profitáló megbízóknak egyaránt!

KOMÓCSIN LAURA
Néhány gondolat a coachingról

Nem állt szándékomban minden aspektusra kiterjedő könyvet

írni, mert az több ezer oldalas is lehetne, csak az eszközökre és
az azokat használó esetekre fókuszálok, mégis úgy gondolom,
szükséges, hogy pár sort írjak a coachingról, ahogyan azt én
látom.
Mint az lnternational Coach Federation magyar tagozatá-
nak elnöke és a Business Coach Szakmai Közösség vezetője,
továbbá a business coach képzésünk alapítója, sosem akartam
túlmisztifikálni a coachingot. Sajnálom, hogy még nem talál-
tuk meg rá a frappáns magyar szót, ami lefedné az angol kife-
jezést, egyelőre azonban csak körülírni tudom, hogy valójában
mit is jelent ez.
A business coach szó szerinti fordításban üzleti edzőt jelent.
Edző, aki az ügyfeléből (aki ebben az esetben nem sportoló,
hanem üzleti vezető) kihozza a legjobbat. Nem az edző fut, az
edző csak sikerre visz, futni a futónak kell, és a díjat is a futó
veszi át. A business coach személyre szabott vezetőfejlesztő.
Személyre szabott, mert nem egy általános prezentációt mond
el, hanem az ügyfél aktuális dilemmáival foglalkozik. Vezetői,
mert az ügyfelek alapvetően vezetők, vagy valamilyen szem-
pontból fontos szereplői az adott szervezetnek. Fejlesztő, mert
azért fizetik a coachot, hogy a vezető még jobb legyen.
Összességében tehát úgy vélem, nem az a jó coach, aki meg-
tanít valamire, hanem az, aki megihlet.

A coach nem tréner, mert

nem ugyanazt mondja el mindenkinek, hanem testre szab
(azaz nem konfekció, hanem úri szabóság);
 nem általánosságokról, elméletekről beszélgetnek, hanem a
vezető aktuális dilemmáival foglalkoznak, és ezáltal jutnak
el általánosabb érvényű tanulságokhoz;
nem 10-12 fővel, hanem csak egy partnerrel dolgozik (egyé-
ni coaching esetén).

A coach nem pszichológus, mert

ügyfelei nem betegek, sérültek, hanem egészséges, fejlődni
akaró vezetők;
nem a múltat térképezi fel, hanem jövőorientált;
nem a hibákat, hanem a lehetőségeket, megoldásokat tartja
fókuszban.

A coach nem tanácsadó, mert

nem kész megoldásokat ad, hanem kérdéseivel segít alterna-
tívákat feltárni és katalizál.
a kivitelezésben nem helyettesíthetők a szereplők - azaz ha
megbetegszik a tanácsadó vagy ügyfele, akkor másnap a he-
lyettese átveheti a folyamatot-, a coachingnál nem így van,
ott elnapolják a találkozót;
nem a szervezeti változáson (bár az hathat a vezetőre is), ha-
nem a vezetőn van a fő hangsúly. Ő fejlődik, és ez lesz jó
hatással a szervezetre is.

A coach nem mentor*, mert

ő és az ügyfél nem azonos szervezetnek az alkalmazottjai;
nem szenved "üzemi rövidlátásban";
a mentortól elvárják, hogy legyen vezetői tapasztalata, a coach-
csal szemben elvárás a coachingtudás, -tapasztalat;
a coaching szerződött időtartamú, általában 2-12 hónapos,
míg a mentoring hosszabb, akár mindaddig tarthat, amíg
mindkét fél az adott cég alkalmazásában áll, nem ritka, hogy
3-5 évig;
a coaching inkább teljesítményfókuszú (kivéve a karrier-
coachingot), míg a mentoring általában karrierfókuszú.

• Ezt a felsorolástJonathan Passmore: Exellence in Coaching (K.ogan Page, 2006)

című könyve alapján készítettem.
 A coaching nem egy baráti beszélgetés, mert
csak a coachee problémáival foglalkoznak, a coachéval nem;
strukturált (Diagnózis - Iránykijelölés - Alternatívák - Dön-
tés - Alkalmazás - Lezárás);
eszközöket használnak.

Anthony M. Grant így szemlélteti a fent leírtak egy részét:

Kérdezés

PSZICHOLÓGUS 1 OOACH

Miért? . . - - - - - - - - 1 r - - -- - - - - - . Hogyan?

TANÁCSADÓ

i
Válaszadás

A jó coach tehát nem a „miért"-ekre fókuszál, hanem a „ho-

gyan"-okra, és nem a válaszadás az eszköze, hanem a kérdezés.
A tanácsadás és a coaching összehasonlításáról még egy
gondolat jutott eszembe. Ha egy ügyfél háttal ül egy rózsának,
és szemben vele a tanácsadóját megkérdezi, hogy a rózsa milyen
színű, akkor a tanácsadó egy másodperc alatt megmondja, hogy
piros. Ha az ügyfél azt is szeretné tudni, hogy van-e a rózsának
tövise, újra megkérdezi a tanácsadót, aki megint egy másodperc
alatt választ ad rá. És így tovább. Az ügyfél folyamatosan rászo-
rul a tanácsadó segítségére, valahányszor új információra van
szüksége.
Ha az ügyfél a coachát kérdezi meg, hogy milyen színű a
rózsa, a coach nem mondja meg, hiába látja ő is, hanem ráve-
zeti, vagyis azt javasolja, hogy forduljon hátra. Ugyanúgy egy
másodpercbe telik az ügyfélnek, amíg megfordul, viszont in-
nentől nem lesz függő viszonyban a coachától, hiszen sokkal
több információt szerzett saját tapasztalatán keresztül, mint a
virág színe vagy tövise. Például azt is látja, hogy milyen hosszú
a szára, hány levele van, vázában van-e és így tovább. Nekem
nagyon tetszik ez az egyszerű, mégis szemléletes példa.
Nagyon szeretem a szakmámat, aminek egyrészt az az oka,
hogy mindig is örömet okozott, ha másoknak segíthettem,
másrészt mert szeretem, ha előremutató az, amit csinálok.
Ezért is tetszett John Whitmore* azon megállapítása, misze-
rint: „A coaching nem a múltban elkövetett hibákra, hanem a
jövőbeni lehetőségekre fókuszál."
Több rádióinterjúban is megkérdezték már tőlem, minek
kell egy amúgy is sikeres vezetőnek coach. Ilyenkor a sportból
veszem a példát: ott is csak azoknak van saját edzőjük, akik iga-
zán jók. A „futottak még" kategóriába tartozóknak nem éri meg
az invesztíció. Igen, akik coachot kapnak, ne úgy éljék meg,
hogy valami baj van velük, hanem a cégük elismerése az, hogy
nem sajnálja tőlük sem az időt, sem a pénzt arra, hogy még job-
bakká váljanak. Ugyanis nem az igáslónak, hanem a verseny-
paripának van szüksége edzőre.
2008 őszén az a megtiszteltetés ért, hogy egy nemzetközi
coachkonferencián John Whitmore után következett az elő­
adásom, így lehetőségem volt a szünetben beszélgetni vele. Ott
is elmondta: „Az igazán jó coachingnak az a hozadéka, hogy a
résztvevő túlszárnyalja a coach tudásának határát."* Ugyanez
igaz a sportban is, azaz az edző nem jobb a sportolónál (mert
akkor ő lenne a világbajnok), de abban biztosan jobb nála, hogy
ki tudja hozni belőle a legtöbbet. A jó coach akkor vállal el egy
megbízást, ha tudja, hogy képes erre.

Esetleírás (részlet)
Az egyik ügyfelem egy nagyvállalat igazgatója volt. A har-
madik találkozái; utan a megbfró, .1 vezériga-Lgató-helyettt:s
felhívott, hogy a:L ügyfelemmel már évek ót,i. dégedetlen, és

* John Whitmore: Coachinga csúcsteijesítményért. Z-Press Kiadó, 2008, 13-15.,

228. oldal.
 nem a.:z én hibám (mert tudja. hogy ket alkalom alatt nem le-
het c!>odát tenni, még ha látja i&, hogy elindult egyjó úton), de
megho·Lta a döntést, hogy elküldi az illetőt. Arra kért, segít-
f,ek megkönnyíteni mindkettőjük helyzetét, é'> bes7.elge~sünk
arról, mit is r,zeretne tenni a beos·z.tottja a?:. életében, milyen
::;zerinte a-z ideális munka . .. Nyilván tudta, hogy az ügyfelem
sem érzi jól magát ebben a helyzetben. Én is ro'>l>:ml éreztem
magam. Nagyon ro%zul. Ügy éreztem, megvezettek. Meg-
bfr.tak a:z.zal, hogy a partnerernböl jobb vezetőt faragjak, és
ment:t közben megváltoztatták a tervet. Úgy éreztem, előre
kitervelt akcióról van S7-ó, a számba akarják adni, hogy én
mondjam ki, a partnerem nem f~jleszthető. Áhnatlan éjsza-
káim voltak. Sok vezetővel dolgoztam mát életemben, ér, úgy
ítéltem meg, hogy a7. ügyfelem nem ross'i'. vezető, ">őt! Ügy
lre?:tem, lehet, hogy épp a vezérigazgat6-helyette!>ben vau a
hiba, hiszen meggondolatlan~ág valakinek coachot fogadni ér;
három hét nt:ín felmondani neki.
Eltelt pár hónap, rs coachingpartnerem bmái. végldelégí-
tés~el távozott. Később felhívott a HR-vezető, és azt mondta:
"Sajnálom, anu történt. A \'e:zériga7gato-helyettes nem volt
tü.l jó vezető. Az igazgatóra mutogatott ujjal, bűnbakot cr;i-
nált belőle. A ve·z;ériga-z;gató-helyettestől a jövő hónapban
megválunk. Tudnál segítrni abban, hogy az előző ig;izgató
visszajöjjön?" Nagyon örültem, hogy jól láttam a helyzetet,
nem az ügyfelemben \•olt a hiba, aki vii;s7.ament a régi mun-
kahelyére, de mar mint vez.érigazgató-helyettes .. .

Minden coachingalkalom után vannak házi feladatok. De eze-

ket, az általános iskolával ellentétben, nem a tanár mondja
meg, hogy mikorra, hanem a „diák". Több ügyfelem is mondta
már, hogy csak azért is megéri a coaching, mert minden sze-
ánsz előtti napon átnézi a már régóta húzódó feladatait (ami az
ő érdekét szolgálja, mert tudja jól, hogy halogatja ezeket), és
többet végrehajt belőlük a lelki nyomás miatt, mint előtte éve-
kig. Van persze olyan ügyfelem is, aki még az utolsó pillanatban
sem teszi meg, és ha ez többször előfordul, akkor a coaching-
esemény alatt kerítünk rá sort, főleg ha az a klasszikus magya-
rázat, hogy „nem volt rá időm".
 A könyvben szereplő eszközöket sem mind használom. Van-
nak, amiket gyakrabban, vannak, amiket kevésbé, de úgy gon-
dolom, egy kezdő coachnak jobb, ha több eszközből választ-
hatja ki a saját repertoárját, mint hogy mindig ugyanazt az
egy-két eszközt erőltesse ügyfelére.
Teljes szívemből hiszem, hogy igaza van Weöres Sándor-
nak, amikor azt írja: "Alattad a föld- feletted az ég,/ Benned
a létra".':' Igen, az ügyfeleinknek elég azt felismerniük, hogy
igenis, meg tudnak birkózni a kihívásokkal, még ha átmenetileg
jól is jön egy kis támogatás egy coachtól. .. És Weöres Sándor-
tól egy másik idézet is bármelyik coachingkönyv mottója le-
hetne: „Az egyetlen igazi tanulás: / A lényünkben szunnyadó
tudásnak tevékeny ébresztése."*
Ahogy John Whitmore is fogalmaz: „Minden ember egy
makk, amiben benne rejlik annak lehetősége, hogy pompás
tölgyfává növekedjen. Ehhez szükségünk van táplálékra, biz-
tatásra és fényre is, ami felé törekedhetünk, de a tölgyfaság lé-
nyegét eleve magunkban hordozzuk."**
Nagyon hasonlót ír André Louf is, miszerint: „A kulcs, amely
belső életünket nyitja, bennünk van. Kell azonban egy külső
személy, egy szó, egy gesztus, a kapcsolat sűrűsége, hogy érin-
tésre felcsendüljön bennünk a mélyen megbúvó harmónia."***
Az emberek hihetetlen dolgokra képesek a gyerekeikért.
Olyanokra is, amire előtte egy órával biztosan azt mondták
volna, hogy lehetetlen, de krízishelyzetben, amikor a gyerekük
élete forog kockán, emberfeletti teljesítményre képesek. Miért
kellene mindig krízishelyzet, válság ahhoz, hogy a legjobbat
elérjük? A coach éppen abban segít, hogy a vezető/ügyfele a
lehető legtöbbet kihozza magából, olyasmit is, amire azelőtt
azt mondta, hogy lehetetlen.
Reményik Sándor egy gondolatával zárnám ezen fejeze-
tet, ami szerintem hasznos minden coachcsá válni kívánó szá-
mára:

* Weores Sándor: A teijességftlé. Tericum, 2000.

••John Whitmore: Coaching a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó, 2008.
••• André Louf: A spiritudlis kísérés. Bencés Kiadó, 2006.
 "Istenem, add, hogy ne bíráljak:
Erényt, hibát és tévedést
Egy óriás összhangrzak lássak -
A dolgok olyan bonyolultak
És végül mégis mindenek
Elhalkulnak és kisimulnak
És lábaidhoz együtt hullnak
Mi olyan együgyűn ítélünk
S a dolgok olyan bonyolultak ... "~

A vezetőket pedig egy Harvey S. Firestone-bölcsességgel erősí­

teném meg azon hitükben, megéri, hogy coachinggal támogas-
sák a beosztottaikat, mert: „Csak mások fejlesztésével érhetünk
el folyamatos sikereket."**
És egy másik mondat J. D. Battentól: „A jó vezető tudatában
van annak, hogy a legizgalmasabb tapasztalat és a legnagyobb ki-
hívás az életben, átlagos emberekből átlagon felülit kihozni."***

•Reményik Sándor összes versei, Révai, 1941.

: 'Napoleon Hill: Gondolkozz és gazdagodj! Bagolyvár, 1993.
: · -* www.citatum.hu

m
1. Coaching folyamatmodellek

,,Ajövőkép cselekvés nélkül csupán egy álom.

A cselekvésjövőkép nélkül csak időtöltés.
A jövőkép cselekvéssel összekapcsolva
meg tuqja változtatni a világot."
JoEL ARTHUR BARKER'

Coaching folyamatmodellből is Dunát lehet rekeszteni, vagy

inkább Mississippit, mivel a coaching az USA-ban a legna-
gyobb (el)ismertségű. Ezért az itt szereplő modellek listája sem
teljes körű, csokorba gyűjtésüknél pedig nagy segítségemre
volt Oborni Kata business coach.
Az itt szereplő coaching folyamatmodellek egy részét kife-
jezetten erre hozták létre, másik részük pedig adaptáció coach-
ingra.
Hogy ki, mikor, melyik folyamatmodellt használja, az sok
tényezőtől függ. Függ egyrészt attól, hogy mi az ügyfél aktuális
dilemmája, milyen a személyisége (például szereti-e megünne-
pelni a sikereit, vagy sem), másrészt attól, hogy milyen a válla-
lati kultúra.

1. GROW-modell**

A GROW szó angolul növekedést, haladást, fejlődést jelent,

ami nagyon jól kifejezi a coaching célját is, hiszen a cél az, hogy
az ügyfél haladjon, növekedjen, fejlődjön.
Négylépcsős célmeghatározó eszköz, a coach szokratikus
attitűddel követi az ügyfelet, nincs pszichológiai háttere. A coach
nyitott kérdésekkel segíti a coachee-t, hogy előrejusson. A fó-

* www.citatum.hu
' * G. Alexander, B. Renshaw: Super Coaching. Random House Business Books,
2005.
kusz azon van, hogy az előre megállapított cél eléréséhez milyen
teljesítményre van szükség.
A modell (lásd az ábrát) Graham Alexander munkáját dicsé-
ri, és ma szerintem ez a legismertebb folyamatmodell a coachok
körében.

Goal

~
Wrap-up
~ Reality
GROW

~ Options /
G Goal -A cél meghatározása.
R Reality - A jelenlegi helyzetfeltárása.
Tudjuk, mi az, amit meg akarunk változtatni - mi a kiin-
dulópont? A coach segítsen az ügyfél jelenlegi helyzetét fel-
tárni, tényszerűen, a valóságnak megfelelően, és a vágyakat,
előítéleteket kizárni. Az elérendő cél jelenlegi körülmé-
nyeinek, a kiindulóhelyzetnek az objektív és specifikus fel-
tárása.
0 Options -A lehetőségek számbavétele.
A lehetőségek összeszedése, még nem kell eldönteni sem-
mit sem. A coach segít ötletelni, és leginkább abban, hogy a
megvalósíthatatlan dolgokat is bevegyék a listába, hogy elő­
ítéletek és feltételezések miatt ne maradjon ki semmi sem.
W Wrap-up, What (will you do) - Mit fogsz tenni?
A célhoz vezető út megtervezése.
Az utolsó lépés eldönteni, hogy mit tegyünk. Akcióterv
készítése. A coach sok tisztázó kérdést tegyen fel a konk-
rét lépésekre és a következményekre vonatkozóan, például
határidők, akadályok, támogatás. Elégedett lesz-e, ha eléri
a célját, jelölje be egy 1-10-es skálán, ha nem 10-es, akkor
új akciótervet kell készíteni.
 2. Vogelauer-modell*

@ 0

(
1. Belépés, kapcsolatftlvétel.
Ahogy a szerző könyvében írja: „Ez a beszélgetés a tájékozó-
dást és egymás megismerését szolgálja. Kötelezettségeknél-
küli kétoldalú lehetőséget ad a közös munka elindítására, de
akár arra is, hogy bármelyik fél kiszálljon a folyamatból, a
coachingot akár meg se kezdjék ... Fontos, hogy közös szim-
pátia és elfogadás jöjjön létre, a hozott téma coachingra al-
kalmas legyen, és az ügyfél láthatóan elkötelezett."

2. Megállapodás és szerződéskötés.
„Fontos, hogy írásba foglalják a kiindulási helyzetet, illetve
a célról alkotott elképzeléseket, és az ügyfél elfogadja a ke-
retfeltételeket."

3. Munkafázis, két a/fázisra osztható.

3.1. Helyzetelemzés, diagnózis célja, hogy a coach minél
jobban megismerje az ügyfél helyzetét.
3.2. Problémamegoldás, terv kialakítása. Ez általában a leg-
hosszabb fázis, ezért a szerző ahhoz is ad támpontokat,
hogy egy önálló coachingülésnek mik a szakaszai (lásd
a következő ábrán):
', ', '

A',> B',> C',> D',>E

,' ,, ,' ,,
,, ,, ," ,,

* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 A Aktualitások. Mik foglalkoztatják most éppen az ügy-
felet? Akkor is kell róla beszélni, ha nem tartozik szo-
rosan a coaching céljához, mert lehet, hogy blokkolná
a célon való dolgozást.
B Kapcsolódás. Hogyan halad az ügyfél a megvalósítással,
mik voltak a pozitív és negatív élményei, tapasztalatai
az előző coachingülés óta?
C Cél- és problémafeldolgozás. Újabb célok is kitűzhetők,
vagy módosíthatók.
D Tervek átültetése a gyakorlatba. Ekkor dolgozzák ki, hogy
az ügyfél mit, mikor, hogyan fog tenni.
E Visszatekintés. Az adott coachingülés összefoglalása.

4 . Lezárás.
"A coachingfolyamat sikeresen célegyenesbe jutott, és ha
elértük a célokat, feldolgoztuk a problémákat, illetve meg-
oldásokat találtunk, akkor célszerű lezárásképpen visszate-
kinteni a folyamatra."

5. Értékelés.
Munkahelyi gyakorlatba való átültetés, a tapasztalatok meg-
beszélése, ösztönzés, bátorítás.

3. RAMM-modell*

Mitchell Axelrod a siker receptjének hívja az alábbi fázisokból

álló folyamatot:

Result- Action - Measure - Modify

Ó olyan eszköznek nevezi ezt a modellt, ami abban segít, hogy

sikeresek legyünk. A sikerorientált cselekvés folyamatát tá-
mogatja.
Ha el akarunk jutni A-ból B-be, ehhez négy lépést kell meg-
tennünk:

• l\.litchell Axelrod: The New Game efBusiness. thenewgame.com, 2004.

R Result - eredmény.
Ha valamit akarunk, akkor tudnunk kell, hogy honnan
hová tartunk, hogyan juthatunk el A-ból B-be. Tudnunk
kell, mi az, amit akarunk, milyen eredményt kívánunk
elérni. A kiindulás, az adott helyzet ismerete ugyanolyan
fontos, mint a végső célé.
Hol vagyunk most? Hová akarunk eljutni?
A Action - cselekvés.
Ha megvan, hogy hová akarunk eljutni, akkor cselekedni
kell, anélkül nem megy. A legjobb módját kell megtalálni
annak, hogyan jussunk el oda, de ha hibázunk, akkor is
menni kell előre. Sosem jutunk el sehová, ha nem teszünk
érte semmit.
Mi a tervünk? Mit fogunk csinálni? Most mit csinálunk a
B-be való eljutás érdekében?
M Measure - mérés.
Minőségi és mennyiségi méréseket kell elvégeznünk ar-
ról, hogyan jutunk el B-be. Például ha az a cél, hogy egy
repülő eljusson A-ból B-be, akkor tudni kell, hogy milyen
magasan kell repülni. Ezek a mérések, értékelések segíte-
nek meglátni, hogy jó irányban haladunk-e.
Folyamatos reflexió arra, amit csinálunk.
M Modify- változtatás.
Akarat a változásra: az első három lépést akkor tudja vala-
ki megtenni, ha van benne akarat, szándék a változásra, ha
képes újragondolni a cselekedeteit, ha rugalmas és befo-
gadó a hozzáállása, és alkalmazkodik az adott helyzethez.
Mi az, amin változtatni tudnánk? Mi az, amiben alkal-
mazkodnunk kell?

Ez a modell nem helyzetelemzéssel kezdi, hanem a célkijelölés-

sel, és iteratív módon halad, azaz kipróbál különböző opciókat
a cél elérésére, és amikor nem válik be, újabbat talál. Ennek a
modellnek is megvan a maga szerepe, hiszen vannak olyan vál-
lalati kultúrák, amelyekhez jól illeszkedik.
Van olyan cég, ahol egy évben tíz ötletet is kipróbálnak,
vállalva annak kockázatát, hogy lesz két nem nyerő - ott ez bi-
zonyosan működik; és van olyan, ahol évente inkább csak egy
ötletnek futnak neki, de az biztonságos legyen, azaz hosszas
elemzés előzi meg a cselekvést- náluk korántsem biztos, hogy
ez a megfelelő modell.

4. PACE-modell*

Ez a modell Lynn I Ward nevéhez kötődik, amit azóta a coach-

ingra is adaptáltak. A PACE angol szó (ki)lépést, iramot jelent,
ami egyrészt utal arra, hogy kis lépésekkel is el lehet érni a célt,
másrészt arra, hogy lépés, azaz tett kell ahhoz, hogy elérjük a
célt, mert ha egy helyben maradunk, nem lépünk ki a kom-
fortzónánkból, akkor nem fogjuk elérni a kitűzött célt.
Ez eredetileg egy önfeltáró folyamat modellje, amiben a szer-
ző azt javasolja, hogy el kell vonulni magunkban egy csendes
helyre, tollal, papírral, és a következő feladatokat kell elvégez-
ni, de ez egy támogató társsal, egy coachcsal is hatékonyan, sőt
hatékonyabban is végigvihető.

1. Nevezzük meg az álmainkat!

Tegyük fel a következő kérdéseket magunknak:
- Mit tennék, ha tudnám, hogy nem hibáznék el semmit?
- Mi az, amit mindig is meg akartam tenni, de sosem tet-
tem meg?
- Mi lenne a haszna annak, ha megvalósítanám az álmomat
a magam és mások érdekében?
- Eddig mit okozott, mi volt az ára annak, hogy halogat-
tam az álmom megvalósítását?
- A továbbiakban mi lesz az ára?
- Mi az, ami értelmet ad az életemnek?
- Mit akarok csinálni a következő 10, 20, 30 évben?
- Milyen örökséget akarok magam után hagyni?
Most írjunk egy listát az álmainkról! Ez az első lépés az ál-
mok eléréséhez. A listába mindenféle furcsa ötletet is ír-
junk be!

* Lynn I Ward: 4 Keys to Being a Mii/ion Dollar Dreamer. www.FindingYour-

selfAfter50.com, 2005.
 Ha megvan a lista, priorizáljunk! Válasszuk ki a tíz legfonto-
sabbat, írjuk le egy külön papírra, és tegyük ki oda, ahol egész
nap a szemünk előtt van!
Következő lépés: Mi kell az álmaink megvalósításához? (Em-
berek, eszközök, pénz, tárgyak.) Egyik oldalra írjuk fel az ál-
mot, a másik oldalra azt, ami a megvalósításához szükséges.

2. Hozzunk létre egy elkötelezett emberekből álló csapatot!

Olyan emberekre van szükségünk, akik megértenek, támo-
gatnak és bátorítanak. Készítsünk egy álomnaplót, ami így
( nézzen ki:
Az álmom: .. .... ........ ............................................. .
Az álmom megvalósításában támogató emberek, mentorom,
coachom: ......... .... .. .. ..... ....... .... .. .. ... ..... ... .... .

3. PACE
Hogyan jussunk el valójában az álmunkhoz? Hogyan le-
gyünk sikeresek ebben? Ehhez szükség van egy konkrét lé-
péseket megtervező eszközre.

P Pfan! - Tervezzünk! Tervezzük meg a lépéseinket, hogyan

fogunk eljutni az álmunkhoz! Írjuk le mindegyik lépést,
és írjunk hozzá határidőt is!
A Act! - Cselekedjünk! Minden nap csináljunk valamit, ami
előbbre visz! Esténként írjuk fel, hogy mi lesz az a há-
rom dolog, amit másnap megteszünk. Emlékeztessük
magunkat minden nap arra, hogy akkor leszünk sikere-
sek, ha következetesek vagyunk!
C Celebrate! - Ünnepeijünk! Minden kis lépésünket, amit
megtettünk, ünnepeljük meg, és előre tervezzük meg azt
is, hogyan!
E Energize! - Töltődjünkfal! Néha álljunk meg és pihenjünk,
töltsük fel magunkat energiával!

4. Készüljünk fel az akadályokra, amiktől félünk!

Próbáljuk megérteni a félelmeinket! Miért vannak, mit mon-
danak, mi az, ami valóságos, mi az, ami nem? Keressük meg,
mik a berögzült félelmek, amiknek nincs valóságos alapja.
 'Tegyünk fel kérdéseket magunknak:
Félek, amikor belekezdek egy új dologba? Ha igen, mi-
től? Vajon miért?
Hogyan jelenik meg a félelmem? Fizikai, vagy egy gon-
dolat, hang a fejemben?
Néhány dolog, amitől általában félünk: félelem a bukás-
tól, félelem a sikertől, félelem a változástól, félelem attól,
hogy túl nehéz lesz, félelem attól, hogy nem fogjuk jól
csinálni. Melyik illik rám?
- Írjunk egy listát a félelmeinkről! Az egyik oldalra ír-
juk fel őket, a másik oldalra pedig azt, hogy mikor je- (
lennek meg a legerősebben! Irjuk ki magunkból!
- Az ellenszerekről is írjunk listát! Egyik oldalon a
megnevezett félelem, a másikon az ellenszer legyen.

Ebben a modellben külön fázist szentelnek az ünneplésre és a

feltöltődésre. Érdekes lehet egy olyan vállalati kultúrában kipró-
bálni egy olyan ügyféllel, aki nincs az ünnepléshez szoktatva,
aki ha valamit letett az asztalra, már lép is tovább. Lehet, hogy
maga a coachingfolyamat már egy változást fog indukálni ben-
ne, amit az élet más területein is hasznosítani tud.

5. FLOW-modell*

Igen, tudom, amikor ezt a címszót meglátja, minden olvasó

Csíkszentmihályi Mihály (1991) :flow-jára gondolt. És ez rend-
ben is van így, hiszen a coaching leggyönyörűbb gyümölcse le-
het, ha az ügyfelünk, sőt maga a coach is eléri ezt az állapotot.
De ez egy másik FLOW, mert ez az alábbi angol szavak
kezdőbetűiből áll:
Fast- gyorsaság.
Linked - kapcsolódás.
Outcome - eredmény.
Worthwhile - érdemlegesség.

* G. Alexander, B. Renshaw: Super Coaching. Random House Business Books,

2005.
 Ez a coachingfolyamat követésére kidolgozott modell. Azt a célt
szolgálja, hogy a coachingfolyamat fejlődését tudjuk követni,
hogy értsük, mi történik, hogyan következnek a kérdések egy-
más után. Az a gondolat van a szó - :flow- mögött, hogy a coach-
ingfolyamatnak is egy áramlásként kell megvalósulnia.
Érdemes retrospektív megvizsgálni a coachingfolyamatot en-
nek tükrében akár az ügyféllel, akár a coach szupervizorával,
coachával.
A modell szavainak feloldása egy-egy kérdés, ami azt a célt
szolgálja, hogy egy interaktív párbeszédet tudjunk értékelni az
( eredményesség szempontjából. Tulajdonképpen olyan, mintha
egy listát tartana a coach a kezében, amin ha végigmegy, akkor
ellenőrizheti magát, hogyan kérdezett.

F Fast-gyorsaság.
Kérdés: A lehető leghasznosabban használtuk-e ki az időt?
L Linked - kapcsolódás.
Kérdés: Koherensek voltak-e a kérdéseink, vagyis követ-
tek-e egy logikai folyamatot?
0 Outcome - eredmény.
Kérdés: Előbbre jutottunk-e a kérdések által?
W Worthwhile - érdemlegesség.
Kérdés: Az eredmény értékes-e a coachee számára?

6. LASER-modell*

Graham Lee Leadership Coaching című könyvében szerepel ez

a modell a coachingfolyamatra.

L Learning fázisban a tanulási tér létrehozása és biztosítása,

fenntartása a feladat.
A Assessing fázisban az információk összegyűjtésén és átte-
kintésén van a fő hagsúly. Idetartozik az összes szükséges

• Graham Lee: Leadership Coaching. Chartered lnstitute of Personnel and

Development, 2003.
 információ, bármi is legyen a forrása. Azaz szerepel benne
az ügyféltől jövő is, a coach visszajelzései, meglátásai is, de
idetartoznak a másoktól (például 180/360 fokos értékelés-
ből) és a különböző tesztekből származó adatok is.
S Story-making az a fázis, amikor az információk alapján
a coach már több lehetséges verziót, sztorit is lát az ügyfél
fejlesztési igényére, céljára, útjára.
E Enabling az a fázis, amikor sorra veszik, melyek lesznek
a támogató és a hátráltató tényezők a fejlődés során.
R Reframing, amikor a fejlődést, változást előmozdító inter-
akciók történnek.

Learning
(tanulás)

Assessing
(értékelés)

Reframing Story-making
(újraszerkesztés) (történetalk~tás)

Enabling
(elamozdftás)

7. CLEAR-modell*

Ezt az ötlépcsős modellt eredetileg specifikusan coachok kísé-

résére, szuperviziójára alakították ki, de coaching folyamat-
modellként is használható.
A CLEAR angol szó azt jelenti tiszta, világos, ami arra utal,
mennyire fontos, hogy a coaching maga is tiszta és világos le-

* Hawkins P. Shohet R.: Supervision in the Helping Profession. Open University

Press, 1989.
gyen, hogy tudja az ügyfél, mi az eleje, vége, mire számíthat. Ezt
segítik elő a különféle coaching folyamatmodellek, hogy tiszta és
világos legyen a coaching folyamata mindkét fél számára.

C Contract - megállapodás.
Első lépésként határozzuk meg, hogy min fogunk dol-
gozni, mire fókuszálunk, mik a határok.
L Listening - meghallgatás.
Következő lépésben hallgassuk meg, mi az, amivel a part-
nerünk foglalkozni szeretne, milyen témát hoz be stb. Ne
csak a tartalomra, hanem az érzésekre, a történet elmesélé-
se közbeni apró jelekre, viselkedésre is figyeljünk. Mielőtt
továbblépne a folyamatban, fontos megerősítenünk az ügy-
felet, hogy megértette a helyzetét, nem pusztán felfogta
az adatokat, hanem tisztában van a körülményekkel és ér-
zésekkel is.
E Explore - kifejtés.
Csak ezután érdemes a következő lépést megtenni. Ennél
a szakasznál a fő hangsúly a szituáció mélyebb megértésén,
a folyamatban szereplő személyek kapcsolatán és az ügy-
fél és a coach kapcsolatán van. Ha ezeket a folyamatokat
is átbeszélték, akkor léphetnek tovább ...
A Action - cselekvés.
. . . hogy kijelöljék az új irányt. A coach feladata itt, hogy új
cselekvéseket facilitáljon, segítsen elő.
R Review - áttekintés.
A z egész folyamat áttekintése és összegzése.

8. A csodalámpa modellje*

Ugyanezen témakörhöz tartozik egy másik angol betűszó is,

a Keith Ellis-féle LAMP. A könyv magyar fordítása: CSODA-
LÁMPA, célkijelölési könyv azoknak, akik utálnak célokat ki-
tűzni.

• Keith Ellis: Csodalámpa. Bagolyvár, 2006.

L Lock on! - Döntsük el, mire vágyunk, és ne veszítsük szem
elől,tapadjunk rá!
Ne csak azt mondjuk meg, mi a célunk, hanem tényleg
tapadjunk rá, azaz készítsünk hozzá tervet, hogyan akar-
juk elérni, bontsuk apró lépésekre, és mindhez írjunk ha-
táridőt!
A Act! - Tegyünk azért, hogy a célunk megvalósuljon, ne várjuk
a sült galambot! Ne halogassuk, tegyünk valamit már most,
ne holnap! Minél több idő telik el az elhatározás és az első
tettek között, annál valószínűtlenebb, hogy el is érjük. Ez
azért is jó, mert ha csak egyetlen pici lépést is tettünk a cél
érdekében (például csak felhívtuk egy barátunkat, hogy ta-
nácsot kérjünk tőle, vagy elmeséljük, hogy eldöntöttük, mi
az utunk), akkor már a 2. lépést is könnyebben megtesszük,
mert nem akarjuk úgy érezni, hogy az 1. lépés felesleges és
elpazarolt volt. A tehetetlenség törvénye is arról szól, hogy
egy nyugalomban levő testre ha nem hat más, akkor nyuga-
lomban is marad, azaz ha már elindulunk a lejtőn (a jó érte-
lemben vett lejtőn), akkor könnyebb gurulnunk tovább, és
akár be is gyorsulhatunk. Hasznos tehát, ha minden nap
teszünk valamit a cél érdekében, még ha apróságot is, de
ne maradjon ki. (Könyvem esetében is minden nap írtam
legalább egy bekezdést - mert annyi mindig eszébe jut az
embernek, még ha nagyon elfoglalt és nagyon fáradt is - ,
ami nem sok, de legalább nem estem ki a ritmusból.) Mint
ahogy a sokat emlegetett mondásban, hogy az ezer mérföl-
des út is egyetlen kis lépéssel kezdődik.
Tegyük meg ma, amit sajnálunk, hogy elhalasztottunk teg-
nap, és tegyük meg azt is ma, amit sajnálnánk holnap, ha ma
nem tennénk meg.
Minden perc, amit a célunk elérése érdekében használunk
(ahelyett, hogy a tévé előtt csücsülnénk), közelebb visz a
célhoz.
M Manage your process! - Figyeljük a tetteink következmé-
nyeit, és ha kell, módosítsunk a stratégián!
Nem kell szégyellni, ha a célt végül nem azon az úton fogjuk
elérni, ahogy eredetileg elterveztük, hiszen mindig jöhet-
nek olyan új információk, tapasztalások, amik hatására
 jobb, ha módosítunk, mint ha ragaszkodunk az eredeti
tervhez.
P Persist! - Ne adjuk fel, tartsunk ki, fejezzük be, amit el-
kezdtünk!
A hit növeli a kitartást, ami egyenes út a sikerhez. Ami-
kor úgy érezzük, kicsit lankad a hitünk, próbáljuk újra
megerősíteni azzal, hogy megkérdezzük magunktól: Ugye
megéri a fáradságot? Ugye nem akarom feladni? A könyv-
ben szerepelnek konkrét ötletek is, hogyan tegyük mindezt:
A cél mindig legyen látható: hűtőre ragasztva, vagy a
tükörre, vagy a monitorra!
Minden nap ismételjük el többször a célunkat hangosan!
Ne feküdjünk le este addig, amíg nem tettünk valamit a
célunkért, legyen az akármilyen apróság is!
Minden héten vizsgáljuk meg, mennyit haladtunk az úton!

Amikor az emberek panaszkodnak, hogy nem azt kapják az élet-

től, amit szeretnének, az rendszerint azért van, mert fogalmuk
sincs, mit is szeretnének valójában, és ezért a sorsot és nem ma-
gukat okolják.
Rengeteg célkijelölési technika létezik, és hogy épp melyiket
választjuk, az függ a coach és a coachee személyiségétől is.

9. RAVE-modell*

Dale Carnegie-nek is van egy olyan modellje, amit eredetileg

teljesítményértékeléskor ajánlott használni, amikor a vezető
mint belső coach segíti a beosztott fejlődését, de vannak, akik
mint külső, független coachok is ezt a modellt használják.
A RAVE angol szó rajongást jelent, és szintén négy szó kez-
dőbetűjéből adódik:

R Review -Amikor áttekintik, felülvizsgálják a helyzetet.

A Analyze - Amikor elemzik az adott teljesítményt, azono-
sítják a tökéletesítési lehetőségeket.

* www.dalecarnegie.com

m
V Vision - Az egyén jövőbeli fejlődésére, a következő szint
elérésére vonatkozó elképzelés, cél.
E Encourage - Amikor a coach bátorítja ügyfelét.

10. STAR-modell*

Ezt a folyamatmodellt sem specifikusan coachingra fejlesztet-

ték ki, mégis többször hivatkoznak erre is, ezért gondoltam,
hogy szerepeljen a könyvben.

S Situation - az adott helyzet felmérése.

T Task - feladatkijelölés.
A Action - tettek, amik előrevisznek a célhoz.
R Result - eredmény.

11. A hat gondolkodó kalap modellje**

Eredetileg ezt sem coachingra fejlesztette ki Edward de Bono,

de team-, sőt egyéni coachingban is használható. Nagy előnye,
hogy mederbe tereli a cikázó gondolatokat, így időhatékonyab­
bá válik a problémamegoldás.
A hat gondolkodó kalap című könyvből idézem:

„A hatékony gondolkodás legnagyobb ellensége a zűrzavar.

Az agyunk túl sok dolgot próbál egyidejűleg csinálni. Infor-
mációt gyűjt, miközben érzések befolyásolják. Új ötleteket
és alternatívákat keres, ugyanakkor óvatosságra törekszik,
miközben minden dolgot csak az előnyös oldaláról szeretne
megközelíteni. A labdákat egyesével feldobni sokkal köny-
nyebb, mint egyszerre hat labdával zsonglőrködni. A hat
kalap módszerrel egyszerre csak egy dolgot próbálunk csi-
nálni.

* http://en.wikipedia.org/wiki/Situation,_Task,_Action,_Result
** Edward de Bono: A hat gondolkodó kalap. Manager Könyvkiadó, 2007.
 A hat kalapnak két fő célja van. Az első: leegyszerűsíteni a gon-
dolkodást azzal, hogy lehetővé teszi, hogy egyszerre csak egy
dologgal foglalkozzunk. Ahelyett, hogy egyszerre kellene tö-
rődnie az érzelmekkel, az információkkal, a reményekkel és
a kreativitással. Másik célja, hogy lehetővé tegye a váltást a
gondolkodásban, azaz ha valaki nagyon negatív, akkor meg
kell kérni, hogy vegye le a fekete kalapot, és vegye fel pár perc-
re a sárgát. És valaki hiába negatív, ha szabálykövető, akkor
egy más kalapban más szemléletmódot kap."

Nincsenek kőbe vésett szabályok, hogy melyik kalap melyiket

követi egymás után, vissza is lehet térni, de van néhány javaslat
a sorrendben.

Fehér kalap: semleges, objektív, tényekkel és adatokkal fog-

lalkozik, mintha érzelemmentes számítógépek lennénk
(diagnózis).
Piros kalap: az érzelmi nézőpontot képviseli, ebben a fázis-
ban nem kell az érzéseket megmagyarázni vagy megindo-
kolni, csak a saját érzéseinket tárjuk fel, nem a személyeske-
dés a cél. Legitimmé teszi az érzéseket, nem kell elnyomni,
ami csak frusztrációt okoz. (Ha az adott témával kapcsolat-
ban erős érzelmek dúlnak, érdemes rögtön a diagnózis után
ezt feltenni, hogy ne homályosítsa el a látást.)
Zöld kalap: kreativitás, új ötletek (alternatívagyűjtés, de érde-
mes lehet a fekete kalap után is feltenni újra, hogy az ott fel-
tárt akadályok leküzdésére is találjunk kreatív megoldásokat).
Sárga kalap: a reményt és a pozitív gondolkodást jelképezi.
Sokkal nehezebb viselni, mint a fekete kalapot, mert az agy-
ban létezik egy természetes mechanizmus, ami segít a veszé-
lyek elkerülésében, a sárga kalaphoz viszont nem tartozik
ilyen mechanizmus - írja Bono.
Fekete kalap: amikor a veszélyt, a nehézségeket kutatjuk, a
kritikus gondolkodást képviseli, hogy az adott ötlet illik-e az
értékrendünkhöz, stratégiánkhoz, jelenlegi lehetőségeinkhez.
a ó eszköz lehet a coachnak is a provokatív coachingeszköz
tarsolyból előhúzásához.)
Kék kalap: szervezés, kontroll (döntés, lezárás).
„A kalapok azért vannak, hogy szabad mérlegelés alapján hasz-
náljuk őket formális eszközként, amikor egy bizonyos típusú
gondolkodásra van szükség. A »Gondolkodjunk erről közösen!«
általános és ködös felszólítás helyett most rendelkezésünkre áll
egy olyan eszköz, amely hozzásegít, hogy mindannyian egy idő­
ben azonos gondolkodási módban fejtsük ki az álláspontunkat
az adott dologgal kapcsolatban."
Ha a coach jól elmagyarázta Edward de Bono hat gondol-
kodó kalap modelljét (ha ezt használjuk coachingban, érdemes
a coachee-nak is adni egy példányt a könyvből házi feladatként
elolvasásra), végig egy nyelven beszélhetnek.
Azért is hasznos eszköz, mert a nagyon optimista ügyfeleket
is „rákényszeríti ", hogy a fekete kalapot felvegyék, és igenis néz-
zék meg egy-egy dolog árnyoldalát, de a nagyon pesszimistákat,
állandó kritikusokat is, hogy feltegyék a sárga kalapot, és konst-
ruktívak, pozitívak legyenek.
Fontos időkorlátot szabni arra, melyik kalap mennyi ideig van
a fejünkön, hogy jól elkülönítsük, és semmiképp se folyjanak
egybe.

12. 7C-modell*

Mick Cope A coaching módszertana című könyvében ír a 7C-mo-

dellről:

C Client - ügyfél· Mit szeretne elérni? Miért van szüksége

külső segítségre?
C Clarity - tisztázás: Eddig mi akadályozta a véghezvitelt?
C Create -létrehozás: Van-e már elképzelése a megoldásról?
C Change - változtatás: Képes véghezvinni a változtatást?
C Confirm - megerősítés: Mások is úgy gondolják, hogy vala-
mivel gond van?
C Continue - folytatás: Mik húzhatnak vissza, és mik segít-
hetik az új megoldás tartósságát?
C Close - lezárás: Milyen pluszt hoz az életébe az új megoldás?

* J\.lick Cope: A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.

 l\1ick Cope továbblépett, és könyvében nemcsak a 7C-modellt
írja le, de mindegyik fázishoz eszközöket is kínál:

Fázi!! Eszkö:l'.;>k

1. Client/ügyfél MPH helyzetfeltáró eszköz

2. Clarity/tisztázás fantázialétra, árnytérkép

3. Create/létrehozás CREATE-modell, CHOICE-modell

(
4. Change/változtatás Y görbe, CHANGE keretrendszer

pilótafülke-megerősítés, kikerülő
5. Confirm/megerősítés
játszmák modell
vödrök és léggömbök modellje,
6. Continue/folytatás
csodahegy-metafora

7. Close/lezárás visszanézés, tanulás, önálló boldogulás

Példa a hétfázisbeli ügyfélgondolatokra, -mondatokra:

(7:) Ha sikerül megszereznem @ A párom szerint mindenképpen

'-- · ezt az előléptetést, akkor abban meg kell kapjam az előléptetést,
is a segítségét fogom kérni, hogy aztán új házba költözhessünk.
hogy gyorsan a következőt is -~
megszerezhessem. •sil.S O. _J_._
\,11,1-°ö' ---- - ----..:9.YFei

:6.1 A változtatás
. ._.„ nem gond, \~
1'·,
7 (1.- -,_
„.... J
l
r_-
\ 1-~
._,.„ ,~
/
\ .....
(í:J Nem is tudom,
..._.,.. eddig miért nem
:& ~„ . „„ _„,""' ~ léptettek elő -
nem esik
nehezemre ~( '"';'\
~)
' ··, ./
l,~)
, .- ~~
. ~-
azt hiszem, a
felsővezetők
megváltozni. &
-\\ --- ( \ ---- --...___ _J
___.,~-::;f·-
/
egyszerűen
nem értenek

'-~
.~ Szerintem a sike
--- ~--® '/ '4";\ . (~~
o
- ~·
/ ~;, \ ~..,
1:- ':;\
engem .

mércéje a magas "'~~ / \ o,<li"""' ~) Igen, próbálkoztam

fizetés - ennyi "-~./'--._._________ már több coachcsal
az egész. ...__._,, S'l'Jl'JZO\\\!I\ is, de valahogy nem
·-.._ _ , , , , működik.

© Azt hiszem, további tréningekre kell

járnom - meggyőződésem, hogy ez
a kinevezésem kulcsa.

m
13. DIADAL-modell

Ahogy a coachingmodellekről szóló fejezetet olvasta a kedves

olvasó, láthatta, hogy a legtöbb coachingmodell angolszász ere-
detű. Az angolok és amerikaiak is szeretik a betűszavakat, főleg
ha mindegyik szó azonos betűvel kezdődik (lásd 7C-modell),
vagy a kezdőbetűk kiadnak valami releváns szót. Sokáig ellen-
álltam a kísértésnek, hogy az általunk értelmezett coachingfolya-
matról is legyen valami frappáns elnevezés, mert a fentiek közül
többeknél is erőltetést éreztem, azaz amikor nagyon nem találó
rá a szó, de muszáj azzal az adott betűvel kezdődnie, ezért nem
erőltettem, hogy legyen egy ilyen magyar változat is. Ám aztán
Benedek Nikoletta business coach kolléganőmmel összedugtuk
a fejünket, és mégis sikerült - szerintem - egy nem túl megerő­
szakolt betűszót találnunk, ami ráadásul igazán pozitív töltetű:
DIADAL. És megszületett az első magyar coachingmodell. ..
A DIADAL-modell a coachingfolyamat egyes fázisait
szemlélteti. Természetesen - ahogy szokták mondani-: „Ahogy
én coacholok, nem coacholúgy senki."*. Persze egyikcoachingmodell
sem Szentírás, így a DIADAL sem az. Ez csupán segít a folya-
mat fázisainak felfogásában, értelmezésében, és támpontot ad
ahhoz, hogy az egyes fázisokban mit is tesz és milyen eszközö-
ket használ a coach, illetve mire is számíthat az ügyfél. Míg a
GROW-modell négy, a 7C-modell hét, a DIADAL-modell
hat fázisra osztja fel a folyamatot az alábbiak szerint:
1. Diagnózis.
2. Iránykijelölés.
3. Alternatívák.
4. Döntés.
5. Alkalmazás.
6. Lezárás.

Diagnózis lránykijelölés Alternatívák Döntés Alkalmazás Lezárás

• A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága mottója. www.szmt.hu

 'S 2 e·t?"IH ....,, !!!! !!"'' ·a:s ".I

D Diagnózis: Ebben a fázisban a jelen helyzetet méri fel

a coach: mi a kiindulópont, honnan indul a coachingfolya-
mat, mik az ügyfél kihívásai. Ahhoz, hogy jól mérjük fel
a jelenlegi helyzetet, több út is vezethet, sokfajta eszközt
használhatunk. Legelőször azonban nagyon fontos, hogy
elnyerjük az ügyfél bizalmát, hogy tudja, nem kíváncsiság-
ból "faggatjuk" (kérdezéstechnika), "lessük meg" (shadow-
ing), „nyomozunk utána" (180/360 fokos értékelés), hanem
mindezt az ő érdekében tesszük.
A helyzetfelmérés, diagnózis fázisának részét képezi te-
hát annak felmérése is, hogy a coachee mennyire nyitott,
melyek azok a titkos zónák, amelyeket inkább kerüljünk
(például business coaching esetén kikötheti, hogy semmi-
lyen magánvonatkozású témáról ne beszéljünk). Ha tud-
juk, mik a tabu témák, használhatjuk a megnyitási mód-
szereket, majd erre építve végezhetjük a részletes kutatást.
Ebben a fázisban használatosak alapvetően a pszichológiá-
hoz közelálló coachingeszközök, illetve a kreatív írás külön-
böző módozatai, de a coachnak mindenképp jól kell hasz-
nálnia az aktív hallgatás és a kérdezéstechnika eszközeit is.
1 Iránykijelölés: Ez a következő lépés, amikor az ügyfél meg-
határozza a coach segítségével az általa vágyott jövőképet,
kijelöli az irányt, a célt. Itt a coach alapvetően abban segít
az ügyfélnek, hogy az kijelöljön egy olyan célt, amelyet re-
álisan majd el is tud érni (SMART-cél). Az ekkor használt
eszközöket két nagy csoportra lehet osztani attól függően,
hogy az ügyfél mennyire vizuális típus. Lehet például az
előző fázis folytatásaként montázst, életkerék - mókus-
kerék, régi ház - új ház eszközt, heraldikát bevonni, de van
olyan ügyfél, aki már az első coachingülésre hozza magával
a pár szóban összesűrített, egyéni SMART-célját.
A Alternatívák: Ebben a fázisban arra koncentrálunk, hogy
opciókat, lehetőségeket találjunk és vázoljunk fel annak ér-
dekében, hogy meghatározhassuk, hogyan lehetne elérni a
kijelölt irányt, célt. Ez a szakasz azért is nagyon fontos, hogy
ne elhamarkodottan hozzon az ügyfél döntést, hanem meg-
alapozottan, több opciót is végiggondolva legyen lehetősége
majd a következő fázisban a döntést meghozni. A coach kü-

m
 lönböző brainstormingfokozó eszközöket használhat, mint
például az ellentétet, felfújást, szótárt, példaképet, vagy épp
a CREATE-modellt, de lehet, hogy ösztönös kérdezéstech-
nikával is nagyon jó eredményre jutnak.
D Döntés: Ebben a fázisban az a coach feladata, hogy támo-
gassa ügyfelét abban, hogy az összegyűjtött alternatívák
közül melyik utat válassza. Ilyenkor a legnagyobb segít-
ség a pró és kontra analízis, de más lehetőségek is meg kell
jelenjenek a coach eszköztárában. Ha még nem használta
korábbi szakaszban, akkor itt előveheti a Mercedes-szim-
bólumot, vagy a CHOICE-modellt, de lehet, hogy elég, ha
ilyenkor egy kicsit belebújik a provokatív, konfrontatív coach
szerepébe.
A Alkalmazás: Ezen fázis nevének eldöntésén gondolkodtunk
talán a legtöbbet: alkalmazás, adaptáció, akadálytalanítás?
Ebben a fázisban a coach ugyanis abban támogatja ügyfelét,
hogy a kiválasztott utat végig is járja, el is érje a célját, ne
hátráljon meg az első akadálynál.
Eddig a pontig az ügyfél általában nagyon jól érzi magát
a coachingüléseken, hiszen legtöbb esetben "nem fáj" neki
a diagnózis, sem az iránykijelölés, sem az alternatívák ki-
dolgozása, sem a döntés. Legkésőbb itt awnban már ki kell
lépnie a komfortzónájából. Elképzelhető, hogy elkezdi le-
mondogatni az addig megszokott rendszeres találkozókat
is. Ilyenkor a coachnak nem szabad megsértődnie. Ez egy
teljesen természetes folyamat, amit érdemes a coachee-val
is tudatosítani, amire szintén megvannak a felkészült coach
eszközei, például a vitorlás hajó, varázsbolt, gumiszalag,
vödrök és léggömbök, ha még az iránykijelölés fázisában
nem használta ezeket.
L Lezárás: A coachingsorozat ideális esetben akkor zárul le,
ha az ügyfél elérte a kitűzött célt. Ilyenkor a coach a cél el-
érését az ügyféllel együtt ünnepli, ekkor összegzik a meg-
bízó felé is a közös munkát.
II. Coachingeszközök - áttekintés

A coachingeszközök is sokféleképpen kategorizálhatók. Az

egyik lehetőség, amikor az eszközök eredete szerint csoporto-
sítjuk őket. Természetesen vannak olyan eszközök, amiknél
már nem lehet eldönteni, hogy mi volt előbb, a tyúk vagy a to-
jás, azaz használják a coachingban is, menedzsmenteszközként
is, a tréningben is és például a pszichodrámában is, de alapve-
tően a következő kategóriákat különböztetjük meg.
Menedzsmenteszköz például a halszálkadiagram, vagy az
MbO, a Balanced Scorecard vagy épp a SWOT-elemzés, pszi-
chológiai alapokon nyugszik a metamodell, vagy a 3-5-7 oszlopos
gondolatnapló is, de specifikus coachingeszköznek tekinthető
például a TRUST-modell vagy az SD megnyitási eszköz.

pszichológiában tréningeken
használt eszközök használt eszközök

specifikus menedzsment-
coachingeszközök eszközök
A másik ilyen csoportosítási lehetőség, ha aszerint vizsgáljuk az
eszközöket, hogy a coaching melyik fázisában használjuk, azaz
a DIADAL-modell egyes fázisaihoz rendeljük. Ahogy a táblá-
zatban is látható, a legtöbb eszköz több fázisban is használható:

Coachingeszközök összefoglaló táblázata

Diag- Iiány- Alter- .Alk.tl-

Dontéi. r.ezará~
F.~:.rko7ök nózi~ ltjjdölé• natfrák. mazá&

fázisában
1
-
.!
1. TRUST-modell x x x x x x (
i

i 2. Árnytérkép x x x

3. Bizalomnégyszög x

4. Eljárási stratégia x x x x x x

5. Johari-ablak x x

6. 5D megnyitási eszköz x
1
7. Ajtónyitogatók x x x x x x

8. Biccentők x x x x x x

9. T-modell x x x x x x

10. Jégtörők x x x

11. SWOT-elemzés x x
1

12. ACésDC x x

13. .l\lunkastílus-elemzés x x x

14. Van der l\Ieer-modell x x

15. BCG-mátrix x x

16. .l\Iontázs x x

17. Hagymamodell x

18. Shadow coaching x x x

 fa7.k&Lök
Diag-
ni>zi~
li.iny-
ldjelolé~
.\ltei-
nativák
i
Dönté& Alkal-
.. l.e7,arq,
m;u.a.,

f.úi~ában

19. Stakeholder-elemzés x x x x

20. lacocca 9C/9K modell x

121. Szociális atom x x

22. :MPH helyzetfeltáró

eszköz x

23. Szembesítés,
tükörtartás x x x

24. ACE FIRST-modell x x x x

25. Háromoszlopos
gondolatnapló x

26. Ötoszlopos
gondolatnapló x x x

27. Hétoszlopos 1

gondolatnapló x x x 1

28. Dokumentumelemzés x x x

29. Viselkedés-téglalap x

30. Problématéglalap x

31. Tortadiagram x

32. Perspektívaváltás x

33. Outsider input x x

34. 180/360 fokos

értékelés x x

35. Témaspecifikus tesztek x x

36. l\1BTI x

37. GPOP x

38. Naplózás x x

39. Boldogság és siker

görbe x
1
Di.ig- Irány- .\ltet- Alkal-
Dönti\~ Le~ál'á'
Eszközök nó:á~ ltjjelölé~ n.itivák mazá~

fui&.íban

40. Te\·ékenység-aktivitás
napló x x

41. Régi ház - új ház x x

42. Heraldika x x

43. Fordított álláshirdetés x

44. Analóg köm; ezet x x

(
45. Szabad asszociáció x

46. Fantázialétra x

47. Fantázianégyszög x

48. Bölcsességkártya x x
1

49. Listafeladatok x
1

50. Kreatív írás: mese x x

51. Kreatív írás: térkép x x

52. Kreatív írás:

g} ászbeszéd x x x

53. l\lind Mapping x x x

54. SMART-cél 1
x

55. SIKER-cél x

56. PURE-cél x 1

57. CLEAR-cél x

58. l\lbO-KPI x

59. Balanced Scorecard x

60. Benchmark x

61. Specifikáció x
 Diag- Irány- ;Ute1- All.:al-
Dönte~ Lez.IU.i>.
f.s:t.k&r.ök nÓ>;H kijdöle„ nath·ak ma:za~

f.í7i&ában

62. Fejezzük be
a mondatot! x

63. l\lercedes-szimbólum x x

64. Csodaheg)·-metafora x

65. ABCDEF-módszer x
1

166. Pozitív vizualizáció x x

(
167. Post-it x x

l 68. Ideál x

1 x
169. Tulajdonságkártya
1
170. Tárgj/állat választása x

71. Pozitív visszacsatolás x x

72. Gumiszalag x x

73. Élet- és mókuskerék x

74. Farajz x

75. Tanfol) amok x

76. Kreatív írás: ideális

nap x

77. Kreatív írás: levélírás x

78. CREATE-modell x

79. Gemkapocs x

80. Illogikus ötletek x

81. Film- és könyvajánló x

82. Példázat x

83. „l\li lenne, ha ..."

kérdések x

m
 Diag- Irány- Altcr- l\JLl-
Dónté\ l .e:1-áras
Es7.lciJ..1.öl.. nózi.8 kijelöléi. nam'ák maz-ís

faú&>íban
84. Kilépés a személyes
coachingból x !
1

85. A coach ötletei x

86. 10 + 10 perc x

87. Érzésváltás x

88. Lexikonfelütés x

89. Ellentétek x

90. Kombinálás x

91. Csoportosítás x

92. Adaptálás x

93. Felfújás x

94. Kicsinrítés x

95. Példakép x

96. Tanácsadó x

9í. Pró és kontra analízis x

98. Pró és kontra analízis
idódimenzióval x

99. Pró és kontra analízis

Post-ittel x

100. Win-win
(nyertes-nyertes) x

101. Adenauer-kereszt x
102. Abszolútumok
és kívánalmak x

103. Címkézés x

104. Pl\IÉ-térkép x
 D1ag- Iu.ny- Alter- Alka!-
Dóntés I.c1.ái.i~
E-s-zko:Wk no:l-i& kijelole„ llllriuk mu.á&

f.í-1.iWbm.

105. Walt Disney-módszer x

106. Autonómia-háromszög x

107. Szimuláció x

108. Fekete-fehér,
! igen-nem x
1

109. Döntési lista 1 x

110. CHOICE-modell x

111. Halszálkadiagram x

112. Akcióterv 1 x

113. Folyamatábra x

114. Fokozatos
feladatnövelés x
1

115. Bizalom/hit mérése x x x x

116. Kreatív írás: szabotőr x

1

117. A transzfer fokozatai x 1

118. Kész - Előrel~pés

- Elakadás - Uj kihívás x

119. Saját hibákból tanulás x

120. Viselkedéspróba x

121. Segítőtárs x

122. Pozitív öninstrukciók x

123. A figyelem elterelése

és újrafókuszálása x

124. Varázsbolt x x

125. Nyereség-veszteség x
1 1
 Dtag~ ltány- Alter- Alka!-
Dönreb l.e7lrá~
fa:z:kfu.o k no.iis kijelolé~ namak maz..tq

~· fáú,;í.b.in

126. Győzelmi lista x

127. Szerepjáték x

128. Konfrontatív,
provokatív coaching x x x x

129. Vitorlás hajó x x

130. Önkorlátozó
hiedelmek listája x x

131. Büntetés x

132. Reaktív, proaktív

kondicionálás x x

133. 1\legszakításgomb x

134. Drámaháromszög x

135. Y görbe x
136. CHANGE-
keretrendszer x

137. Pilótafülke-
megerősítés
x

138. Kikerülő játszmák x

139. Vödrök és léggömbök x x

140. cl\lap (Russel) x

141. Összegzési sablon x x

142. Önálló boldogulás
ellenőrzése
x

143. Tanulságok levonása x x

144. Ünneplés x

145. I\Ietamodell x x x x x x

146. Ismétlés x x x x x x

m
 ··z'1·•·1 v•·w 1 "lt!111+3!

D1.ig- Irán}~ Alter- Alkal-

Donté& Le.r..i.i.u.
fa7.kÖ7.ök nó-.1.1~ kijelölés nati".ik muJ.~

fá:m.ibiln

147. Összegzés x x x x x x

148. Más szavakkal

körülírás x x x x x x

149. Csönd x x x x x x

150.Jó, jobb, legjobb kérdés x x x x x x

Ahogy a bevezetőben is említettem, vezetői tanácsadóként dol-

goztam évekig egy nagy nemzetközi tanácsadó cégnél. Többen
úgy gondolják, hogy most is ugyanazt teszem, csak már nem
alkalmazotti státusban. Részben igazuk van, igen, ugyanazt te-
szem, mert akkor is igyekeztem coachinggal és nem autokrata
módon érvényesíteni az akaratomat, de sok mindenben más.
A tanácsadó tanácsot ad, a coach ehelyett kihozza ügyfeléből
a legjobbat.
Egy nagyon egyszerű példával illusztrálom: Régen, ha azt
kérdezte az ügyfél, milyen színű nyakkendőt vegyen fel, akkor
azt tanácsoltam, hogy sötétkék-bordó csíkosat. Ma ugyanerre
a kérdésre visszakérdeznék:
Mi a helyzet? Bálba mégy, vagy tárgyalásra, vagy interjúra,
vagy. . . (Diagnózisfázis)
Mi a cél? Professzionális képet festeni, vagy szívtiprónak
lenni, vagy divatosnak lenni, vagy. . . (Iránykijelölés)
Milyen színű lehet? Miután az ügyfél felsorolta az összes
színűt, amilyen a szekrényében van, én kiegészíteném az-
zal: Esetleg vehetsz újat is, azaz akár narancssárga is lehet
lila pöttyökkel. . . (Alternatívák)
Az adott helyzetben, az adott célért, az adott opciók közül
melyiket választod? (Döntés)
És láttam a tévében az interjún a sötétkék-bordó csíkos nyak-
kendőben. (Alkalmazd~
És megdicsérték mások is, én is. (Lezárás)
Diagnózistázis eszközei
.Ha rá mersz nézni egy problémára, már el is kezdted
megoldani."
RUDY GIULIANI*

„ Veszélyesebb az a vezető, aki a rosszul azonosított prob-

lémára a megfelelő megoldással jön elő, mint az, aki a
problémát megfelelően azonosítja, bár rossz döntést hoz."
0
PETER DRUCKER

„Ha az arénában a bika nem a posztót azonosítaná

problémának, hanem a torreádort, akkor sokkal nagyobb
eséllyel indulna."
ISMERETLEN SZERZŐ*

,.A hajó nagyobb biztonságban van a kikötőben, de a

hajókat nem ezért építik.•
CoELHo•••

A diagnózis fázisában a valóságot kívánjuk feltérképezni, azaz

törekszünk a tárgyilagosságra, hogy minél reálisabb képet kap-
junk. Igyekeznünk kell, hogy amennyire csak lehet, kiszűrjük
a hiedelmeket, előítéleteket, véleményeket, aggályokat, reménye-
ket, amik befolyásolnák az objektív képet.
Ahhoz, hogy jól mérjük fel a jelenlegi helyzetet, több út is
vezethet, sokfajta eszközt használhatunk, de előtte - ahogy már
említettem - nagyon fontos, hogy megnyerjük az ügyfél bizal-
mát, tudja, nem kíváncsiságból „faggatjuk" (kérdezéstechni-
ka), „lessük meg" (shadowing), „nyomozunk utána" (180/360
fokos értékelés), hanem az ő érdekében.

* www.citatum.hu
•• Peter Drucker: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park
Kiadó, 1993.
*''*Paulo Coelho: A zarándoklat. Athenaeum, 2008.
 A helyzetfelmérés, a diagnózis fázisának részét képezi tehát
annak felmérése is, hogy a coachee mennyire nyitott, melyek a
titkos zónák, amiket inkább kerüljünk (például business coach-
ing esetén kikötheti, hogy semmilyen magánvonatkozású témá-
ról ne beszéljünk), és ha tudjuk, mik a tabu témák, használhatjuk
a megnyitási módszereket, majd erre építve végezhetjük a rész-
letes diagnózist.

1. TRUST-modell mint eszköz*

Ez az angol szavak első betűiből összeálló újabb varázsszó, a

TRUST-modell:

T Truthful - őszinte.
R Responsive - készséges.
U Uniform -következetes.
S Safe- biztonságos.
T Trained - képzett.

A TRUST angol szó bizalmat jelent, ami a coachingfolyamatban

mindennél fontosabb, hiszen ez lehet csak az alapja az őszinte
kommunikációnak, ami minden lépéshez szükséges.
Ez a modell mint eszköz abban segít, hogy rendszerezzük
és mérjük a bizalmon alapuló kapcsolatot.

10 10
10~
10 10

!Többlet-j

,Í
1 Hiány l

1± 1 1 1
Őszinteség Készségesség Következetesség Biztonság Képzettség

• Mick Cope: A coaching m6dszertana. Manager Könyvkiadó, 2007, 23. oldal.

A bizalommal az a nehéz, hogy tudjuk, kiben bízunk, de nem
könnyű a specifikus összetevőit megmondani. Ha bízunk vala-
kiben, akkor azt tudjuk, hogy bízunk benne. De miért? Mi
történik ilyenkor? A bizalom fontos tényezője a coachingfo-
lyamatnak, hiszen ez az, ami megalapozza a közös munkát.
A bizalom működésével azért is tisztában kell lennie egy
coachnak, mert az ő ideje és befektetett energiája is értékes, és
nem mindegy, hogy milyen alapokon nyugszik az a munka,
amit elvégez.

T Truthfoll - őszinte: Mindkét fél saját maga felelős azért,

hogy mennyire őszinte. Amikor egy együttműködésen
alapuló kapcsolatba lépünk be, nagyon könnyen elcsábu-
lunk, hogy azt mondjuk, amit a másik hallani akar, pedig
a coachnak nem ez a feladata, hanem éppen az, hogy őszin­
te legyen. De ez az őszinteség nemcsak a coach, de a coachee
részéről is elvárt, mert csak ezen kölcsönös feltétel meglé-
te esetén lehet hatékonyan együtt dolgozni.
Ha ezen a skálán kívánunk javítani, érdemes őszintén el-
ismerni a hibákat, például a késés igazi okát megmondani;
nem mellébeszélni és nem túldicsérni.
R Responsive - készséges: A coach előtt az a nehéz feladat áll,
hogy ne csak meghallgassa a coachee-t, hanem egész :fi-
gyelmével jelen is legyen. A gyakorlatban verbálisan és
nonverbálisan is lehet jelezni, hogy a coach figyel, ott van:
kifejezheti az ülés módjával, a szemkontaktus minősé­
gével, azzal, ahogy a coachee érzelmi megnyilvánulásaira
reagál, például egy mosollyal, megerősítő rövid szavakkal
jelezheti, hogy követi, amit mond. Arra is lehet figyelni,
hogy mikor jegyzetel, és mikor nem. A jó coach nyitott,
együttműködő, készséges szabadon megosztani az ötlete-
ket, információkat.
Segít javítani ezt a paramétert, ha a coach a külvilágot ki-
zárja (nem nézi az óráját, kikapcsolja a telefonját), az előző
ülés jegyzeteit elolvassa, felkészül.
U Uniform - következetes: A jó coach következetes, a coachee
alkalomról alkalomra tudja, hogy mit várhat, nem kell fél-
nie meglepetésektől. Az ismétlésből sokat tanulunk, ezért

••
 is fontos, hogy a coach mindig koherensen ugyanazt képvi-
selje, ami vonatkozik a tartalomra, a viselkedésre, a nyelv-
használatra, így mindketten tudják, hogy mire számíthat-
nak, tovább építve ezzel a kölcsönös bizalmat.
Ehhez tartozik a személyes érzelmek kikapcsolása, a kon-
zisztens nyelvhasználat, az egységes jegyzet.
S Safe - biztonságos: A hiteles coach jóindulatú, segítő szán-
dékú. Érdemes megtudni, hogy az ügyfél mitől érzi ma-
gát biztonságban. Van, akinek az érzelmi támogatás, van,
akinek a biztonságos környezet megléte számít sokat, vagy
ha van egy korrekt szerződés, amiben az elején mindent
rögzített a két fél, és kitér a titoktartási kötelezettségre is.
Éreznie kell az ügyfélnek, hogy ez egy biztonságos szituá-
ció számára, bátran elmondhat bármit, nem kell félnie at-
tól, hogy a coach visszaél az információkkal. Ezért fordul
elő gyakran, hogy egy külsős coachcsal jobban halad az
ügyfél, mint egy belső coachcsal való együttműködés ese-
tén, hiszen ha a coachának nincs kapcsolata a kollégáival,
akkor még inkább biztonságban érezheti magát.
Javítja ezt a paramétert, ha a coach nem beszél más ügyfél
problémáiról, sosem szid más coachee-t. A megbízhatatlan-
ság jeleit szigorúan kerülni kell, például jegyzetet elhagyni
és hasonlók.
T Trained - képzett: A jó coach kompetens, rendelkezik a
szükséges készségekkel, képességekkel.
Segíti a coachot az aktív hallgatás, korábbi esetek példa-
ként demonstrálása, megfelelő kérdés feltevése a megfelelő
időben.

Kérdések, amiket a coach feltehet az ügyfélnek:

Kérem, mondja el néhány szóban, milyennek képzeli az
ideális coachingülést!
Van-e valami, ami miatt aggódik?
Mi az, amit szeretne az ülésen megbeszélni?
Van-e valami, ami zavaró volt az előző ülésen?
Mit tehetek annak érdekében, hogy még hatékonyabbnak
érezze az üléseket?

m
Sokszor elég, ha késik a coach és kicsit füllent, hogy miért késett,
s ez máris csökkenti a bizalmat. Vagy ha egyszer nem adja meg a
kellő segítséget, akkor ezentúl már nem érzik őt készségesnek.
Vagy ha mindig mást mond ugyanazzal kapcsolatban, akkor már
nem lesz annyira koherens, egységes a kép, amit a coach közve-
tít. Ahhoz, hogy biztonságban érezze magát egy ügyfél, arra is
vigyázni kell, hogy személyes információt másokról hogyan
osztunk meg vele, mert joggal gondolhatja ezután, hogy az ő
dolgait is kiteregetjük. A coach tudatos kommunikációja, önfe-
gyelme javíthatja a TRUST-modell mint eszköz paramétereit.
(

2. Árnytérkép*

Ez az eszköz is Mick Cope könyvéből származik. Az ügyfél

feltárhatja a megbeszélhetetlen részeket, és hogy miként lehetne
fájdalommentesen felhozni azokat a témákat, amelyekről nem
szívesen beszél másoknak.

Megbeszélhetóek Titkok
Teljesítményértékelés pozitív része Coachcsal kapcsolatos érzelmek
Személyes célok Valódi személyes célok
Családi célok Személyes félelmek
Feladatok Családi problémák
Személyes értékek Politika
Személyes sikerek l\legrögzött szokások
Tervezett karrier Meggondolatlan reakciók
Elfogadott eszményképek Ösztönös döntéshozatal
Sikertelen változási kísérletek

Lehet ettől kicsit szofisztikáltabb is a felmérés, amikor már nem-

csak két kategóriába soroljuk a témákat, hanem a lépcsőfokok
alapján különböző szintekre helyezzük el.

* l\1ick Cope: A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.

 Esetleírás (részlet)
Egy tréner az egyik tréningjén mikrofout használt, mert „el-
ment a hangja''.
A feh'lín, amit bárlüvel mr:go~z.tott mint információt, az.
volt, hogy hangsúlgyulladása van.
Mivel a tréning témája a. munka-magánélet egyemúlyának
kíalakíti&a volt, ez.ért a társaságból csak néhányakn.ik mond-
ta el, hogy kiabálá.; miatt van hangszálgyulladá~a.

E
Azt már c<,ak kevesekkel oszt0tta meg, hogy konkrétan a.
férjével kiabált.
( Azt pedig senkinek sem mondta el, hogy a férjével azért
kiabált, mert megtudta, hogy annak &zeretője van, és ő fo-
szült ettől a he~vzettől.
És még magának !iem merte beismerni, azaz elfojtotta, any~
nyi.ra ':iZereti a terje a szeretőjét, hügy az. elválna, ha tudná,
hogy a férje biztosan elve!>zi feleségül.

A problémák terítése:
Ezt bárkivel
Felszín
megosztanám

Ezt egy adott

közösséggel Válogatott társaság
megosztanám
~----J

Ezt egy bizalmas,

hozzám közelálló Biztonságos társaság
csoporttal megosztanám

Ezt magamban
Titok
tartanám

Gondolni sem Elfojtott

merek rá

Amikor a következő ábrával először találkoztam - őszintén

megmondom-, nem értettem. Nem értettem egyrészt, miért
fontos, hogy mik a coach megbeszélhetetlen témái, másrészt azt
sem értettem, mik kerülhetnének ide. Azóta már sok coachcsal
találkoztam, így egyre szélesedett a lista, hogy másoknak mik
jelentenek gondot. A listán szerepel például, hogy nem szeret-

m
 Az ügyfél A közös
árnyéka felszínünk

-----·-··---- -.- - - -i- ·· -- - - - - - - -- - - - - - -

1
''
1

A közös A coach
árnyébnk árnyéka

Megbeszélhetetlen Megbeszélhető

Ügyfél

nek a pénzről beszélni, ezért szeretné több coach is igénybe ven-

ni a coachközvetítést mint szolgáltatást, hogy az ügyfél mondja
meg, milyen árkategóriájú coachot tud megfizetni, a közvetítő
ez alapján ajánljon egyet, és a találkozás már csak coachingról
és ne áralkudozásról szóljon. A másik ilyen kényes téma - ami
szintén áthidalható a közvetítő segítségével -, hogy a coachok
általában nagyon kíváncsiak arra, hogy elégedett volt-e velük az
ügyfelük, de szeretnék, ha ezt más kérdezné meg, nem nekik
adnák szemtől szembe a visszajelzést, hanem például e-mailen
küldenék meg a közvetítőnek, így ha az ügyfél elégedett volt,
akkor nem is kell magát fényeznie a közvetítő felé, hogy máskor
is ő kapjon megbízást, ha pedig feltárul valami fejlesztendő te-
rület, akkor rajta keresztül rögtön egy coachot/szupervizort is
találhat magának, aki ebben fejleszti.
A két említett kerülendő terület a coachoknál jól behatárol-
ható, hiszen a coaching legelején és legvégén aktuális, de vannak
olyanok is, amiket az egész coachingfolyamatban szívesen kerül
a coach, például van, aki semmilyen körülmények között nem kí-
ván hallani az ügyfél magánéletéről, azonnal leblokkol, és in-
kább ajánl maga helyett mást. Ezt is jobb előre tisztázni, a 0. ta-
lálkozón, mint egy folyamat közepén megszakítani a munkát.
Van, hogy a coach segít ügyfele megbeszélhetetlen területei-
nek feltárásában. Egyrészt ha bevallja, hogy ez vele is előfordul

m
(lásd előbbiek), másrészt ha példákat hoz korábbi tapasztala-
taiból, hogy többek között más ügyfeleknek mi okozott nehéz-
séget.

3. Bizalomnégyszög*

Ezen eszközt én a diagnózisfázisban szoktam használni, amikor

azt kívánom feltérképezni, hogy az ügyfél melyik kategóriába so-
rolja be magát, mert innen tudja majd a coach is, hogyan tovább.
Érdemes biztatni az ügyfelet, hogy mondjon konkrét példát arra,
m
I!
mikor bízott meg valakiben és miért, illetve ha változott a bizal-
ma valakivel szemben, akkor miért történt, hiszen ezek hasznos
információk lehetnek a coachnak a folyamat során.

született megbízom,
bizalmatlan amíg nem
vagyok ingatja meg

·------------------,--

nem bizom,
vakon
amíg nem megbízom
bizonyít

L-~-----
EseUeírás (részlet)
Ahogy említettem, ezt az e!>zközt hivatalor;.m a diagnózisfií.-
úsban swktuk hd.8ználni. Volt egy esetem, amikor ez.t mégir,
sokkal kér.óbb, már a döntési fázisban vettem elő a tar.;olyom-
hól. Ügyfelem egy nagynevű pénzintézet főo&ztál:n·ezetője.
Fiz.t<Ll, dinamiku'>, rengeteg ötlettel, de sok ötlet nem kerül át
a megvalósítá~i sz.i.ka~zba időhiány miatt. Egy hétig vezetett

http://paulenglish.com/trust.html
naplót, 15 percenként leírta, mit ci;inált, majd kielemeztük és
elmesdte, h•Jg)' amíg naplózta a tetteit, figyelte magat és rá-
jött, hogy neki az ösw.es tevékeny5ége köz.ül a fő mumm. az
t-mail. Azt mondta, ha lenne egy jó tündér, akkor azt kérné
tőle, hogy szüntesse meg teUesen az e-mailezést. Amíg csak
nyomtatott leveleket é'> telefonhívásokat kapott, addig tudott
dolgozni, most visz.ont nem. l\:legkérdeztem, hogy mit kérne,
ha jönne ugyan a jó tündér, de az e-mailezést teljesen nem
tudná megszüntetni, mert i;okan szeretik. H0gyan tudná a
tündér őt kiengesztelni?

Ügyf:!l· Na jó! ~elves jó tündér, ha már teljesen nem tudod meg-

szüntetni az out1Jokot, akkor cserébe legalább az.t tedd meg,
hogy varázsold ki a gépemből, hogy még véletlenül fle kat-
tintgassak rá, varázsokl rá a te laptopodra, te olvasd el min-
det, válaszold meg, amit csak lehet, és minden nap 11-kor
gyere be az. irodámba, éi; fél órában meséld el a lényEget.
Coach: Tudod, hogy ez nem lehetetleti ...
Ügyfél: De az..
Coach: Az ilyen tündért ugyanÍ<i titkarnőnek hívják .. .
ÜgyjN: A, az. nekem sohasem lesz.

Elős:z.ör azt hittem, azért nem tartja reálisnak, mert ó "csak"

egy hatvanfős föoi.'ltályt vez;et. Gondoltam, me„élek neki pél-
dákat más cégekről, hogy van, ahol tízfór, ci.oporthoz is jár
titkárnő, de kiderult; nem ez a baj, hanem a bizalmatlanság.
A bii»almi négys:z.óg kapcsán beszélgettúnk arról, hogy ki
hol van az ismerősi körében a kategóriákban. Ügyfelemnek
nem volt i.e felesége, se gyerekei, a "vakon megbízom" részbe
csak az édesanyja került. A legtöbb ~mbert oda i.urolta, hogy
elchzör bi:•„onyítariia kell. Így hogy e'z.t folgöngyölítettük, uem
kez.dtük nullaról újra a diagnó:ú:;faúsban, hanem már a dön-
tésibe léptünk, mert sikerült két alternatívával elóállnia:
Vagy a rokkantnyugd~jas édesanyja lesz a titkárnője, aki-
ben sz.áz i.;:;;áz.alékig megbízik, vagy kipróbálja, hogy a mállik
föosztályvezető titkám..Jje 50-50%-ban dolgozik majd mind-
kettőjüknek, 8 ha a próbaidó alatt bizonyít é..; beválik, akkor
utána már az e-mai~jeit i8 r~ meri bízni.

m
4. Eljárási stratégia*

Ezt a koncepciót Vogelauer dolgozta ki Hans von Sassen és Don

Binsted/Robin Snell alapgondolata alapján.
Érdemes rögtön a diagnózisfázis elején tisztázni az eljárási stra-
tégiát, hogy az az ügyfél és a coach számára is elfogadható legyen,
és ne a folyamat közben derüljön ki, hogy különböző eljárási stra-
tégiában gondolkodtak, mindkettőnek más volt az elvárása.

I!
magas

0
(i)
(5.)
'--"
alacsony

alacsony magas
Coach felelőssége

Mind az öt opciónak különböző nevet is adtak:

1. függetlenségi stratégia.
2. kompromisszumos stratégia.
3. védelmező stratégia.
4. reciprok stratégia.
5. lebegtető stratégia.
aktív !
együtt-
ellenálló kétkedő
működő

együtt
változó
haladó

fenn-
segítségre
tartásokkal ambivalens
vágyó
tell
passzív
alacsony magas
Ügyfél hajlandósága

Werner Vogelauer:A coachingmódszertaniABC-je. Beehive Consulting, 2008.

„Az eljárási stratégia, amit a megfigyeléseink és a helyzetérté-
kelésünk alapján alkotunk, meghatározza, hogy milyen be-
avatkozásokra kerül majd sor. Tekintettel arra, hogy az ügyfél
problémamegoldásra irányuló viselkedését, illetve fejlődését
szeretnénk támogatni, sem küzdő, sem tárgyalási stratégiát nem
célszerű alkalmaznunk. A hatékony eljárás az együttműködő
stratégia alkalmazása lehet, ezen belül Binsted és Snell a fele-
lősség szintjétől függően további stratégiákat is említ: a függet-
lenségi stratégiát (1.), a kompromisszumos stratégiát (2.), a vé-
delmező stratégiát (3.), a reciprok stratégiát (4.) és a lebegtető
stratégiát (5.)
Miután a tartalomért elsősorban az ügyfél, míg a folyamatért
a coach felel, a váltakozó befolyás stratégiája, azaz a reciprok
stratégia, valamint a függetlenségi és a kompromisszumos stra-
tégia a legvalószínűbbek.
A stratégiai tervezésnél fontos szempont, hogy alacsony vagy
magas az ügyfél hajlandósága a coachingban való részvételre,
mint ahogyan az is, hogy az ügyfél többé-kevésbé aktívan vagy
inkább passzívan viszonyul a coachinghelyzethez és a megbeszé-
lendő pontokhoz, témákhoz. Az előző ábra az ügyfél hozzáállá-
sa alapján szóba jöhető stratégiai szempontokat mutatja be.
Ha az ügyfél hozzáállását a bizalom, az együttműködés és
nyitottság jellemzi, akkor a beszélgetés első fázisa lehet viswny-
lag rövid. Egyéb esetekben az ügyfél hajlandóságának és akti-
vitásának növelésére több időt és energiát kell fordítani.
A munka tartalmi és időbeli tervezésénél ugyancsak szerepet
játszik az ügyfél stílusa: röviden és egyszerűen fogalmaz, vagy
terjengősen és körülményesen fejezi ki magát.
A stratégiai eljárás tervezésénél további szempontokat is fi-
gyelembe kell venni, ezek: a biztonság, a tudásbéli alaposság,
a működőképesség és az intézkedések fejlesztése.
Az eljárást befolyásolja az is, hogy az ügyfél képes-e az öt-
leteket gyorsan megragadni, saját szándékait konkretizálni és
megvalósítani, vagy inkább lassan, kifogásokkal, ellenállások-
kal, »játszmákkal« reagál a tartalmi kérdésekre.
A jó és hatékony coachingfolyamat megvalósítása érdekében
érdemes időt szánni a tudatosság kialakítására és szintjének nö-
velésére. Ebben segítségünkre lehet a helyzet, illetve a háttér

m
 elemzése, a diagnózis, a felismerések keresése, a mérlegelési és
tanulási folyamatok.
Egy későbbi fázisban a stratégiai eljárásnál időt kell szán-
nunk a döntésre és az ítéletalkotásra, a különböző utak és meg-
oldási lehetőségek kiszűrésére és mérlegelésére. Ebben a fázisban
is fontosak az összefüggések, azokat is figyelembe kell vennünk
az idő szempontjából.
Fontos, hogy a beszélgetés folyamatában az ügyfélnek elegen-
dő ideje legyen arra, hogy beszélhessen, hangosan gondolkod-
hasson, fontolgathasson és kialakíthassa saját ötleteit, javasla-
( tait."*

5. Johari-ablak - önismereti eszköz"""

Joseph Luft és Harry Ingham pszichológusok 1955-ben pub-

likálták ezt az eszközt. Az elnevezés kettőjük keresztnevének
ötvözete Qoe és Harry- Johari). Ez az eszköz a pozitív tulaj-
donságok vizsgálatára szolgál. (A negatív tulajdonságokra az ún.
Nohari-ablakot használják.) Eredetileg az egyéni hatékonyság
mérésére tervezték.

Az „én" számára

ISMERT ISMERETLEN

1
,.,s
E aréna vak
ft
T

1
s
M
E
R
E zárt ismeretlen
T
L
E

"
* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008 .
* · http://hu.wikipedia.org/wiki/Johari-ablak
A Johari-ablak értelmezése

Az "én" megértéséhez két dimenziót ad meg, az egyik: azok a

viselkedésbeli jellemzők, dolgok, amelyek az én számára isme-
retesek. A másik: a mások számára ismerős viselkedésbeli aspek-
tusok rólunk. A területek nem egyenlő méretűek, a gyermek
születésekor az „ismeretlen" szinte majdnem az egész ábrát le-
fedi. Az élet előrehaladtával, ahogy megismeri önmagát, illetve
ahogy megismerik a vele kapcsolatban állók őt, ennek szintjé-
hez mérten folyamatosan csökken a "vak" terület, illetve növek-
szik a másik három terület mérete.

Aréna
Avagy a nyilvános „én". Az egyén viselkedésének azon része,
amely mind számára, mind a vele kapcsolatban állók számára
ismert. Az „aréna" többek között olyan információkat tartal-
maz, mint a név, a fizikai megjelenés, a családi, vállalati, poli-
tikai vagy más jellegű nyílt kötődések.

Vak
A „vak" terület a személy viselkedésének és stílusának azon as-
pektusait tartalmazza, amelyek mások számára ismertek, de az
„én" számára nem. Például lehet valaki úgy nagyzoló, nagyképű,
vagy éppen modoros, hogy az számára nem tűnik fel, és amikor
szembesítik vele (pl. a szemébe mondják), azt meglepetéssel és hi-
tetlenkedve fogadja, mivel ő maga nincs tudatában személyisé-
ge ezen aspektusának (számára nem tudatosult). Ezen a területen
van nagy jelentősége a coachingnak, hogy a coach mint tükörtar-
tó, objektív visszajelzést adó segít a vak terület csökkentésében.

Zárt
Az úgynevezett „zárt" terület (vagy „rejtett én") azt foglalja
magában, amit a személy tud, de mások előtt nem tár fel (eltit-
kolja), vagyis az itt található dolgok titkosak. Például egy irodai
megbeszélésen a beosztottat zavarhatja, ha a főnöke nem kínál-
ja hellyel, de a véleményét nem fejezi ki (elhallgatja), és elfogadja
a helyzetet. A „zárt" terület jelentős hányadát teszik ki a jó vi-
szony megőrzése érdekében nem kimondott dolgok.
Ismeretlen
Az „ismeretlen" terület megközelíthetetlen mind az „én", mind
a vele kapcsolatban álló „mások" számára. Egyes pszichológu-
sok szerint ez egy igen nagy terület, mely csak bizonyos egyedi
körülmények (baleset, vészhelyzet, egy speciális életszakasz,
vagy más, nagyon ritka, egyedi esetek) hatására felszínre törő
tulajdonság, cselekvés.

A Johari-ablak interaktív elektronikus változata az interneten

ingyenes elérhető a honlapunkon: www.businesscoach.hu. Ma-
gam is kitöltöttem, és nagyon jónak tartom, szívből ajánlom az
olvasóknak is, coachingpartnereimnek is. Sokat segíthet az ön-
ismeretben. A rendszer egyszerű. Feljön egy ablak, amiben
szerepel 55 tulajdonság (extrovertált, introvertált, segítőkész,
barátságos ...), amiből kiválasztottam azt az ötöt, amik szerin-
tem legjellemzőbbek rám. Beírtam egy azonosítót és elküldtem
öt ismerősömnek, hogy töltse ki rólam. Majd egy linken keresz-
tül megnézhettem a személyre szóló Johari-ablakomat, azaz mik
azok a tulajdonságok, amiket magamról gondolok, és a többiek
is ilyennek látnak. Melyek azok, amiket magamról gondolok,
de mások nem így látják, illetve azok listája, amilyennek má-
sok látnak engem, de én nem tudtam róla. Roppant tanulságos.

Esetleírás (részlet)
A coach egyik fő feladata. a tükórt,lftás a.z. ügyfdnek. Van,
akinél ez egyszerűbb eset, \"an, akinél neheT.ebb. l\lielőtt te-
hát megtesszük, mindenképp érdemes elmondani visszajelzé-
sünk okát, hogy célunk i1'L úgyfél fejlesztése, é& nem ro&szin-
dulatból adjuk a vi&szajelzést. Ennek elmagyaráz.ásához fel is
lehet raJwlni a Johari-ablakot, hogy tudja, nem egyedi a·L e&e-
te, mindenkinek vannak "vak" foltjai.
Vannak coachingpartnerek, akiknek bármennyire tapin-
tatos is a coach, mégis rosszulesik a véleménye. Egy ré$ZÜk
talán nem is akar tóbbet a coa.chc&al találk.o:.m i, de lehet, hogy
hosiizabb-rövidebb idő után hálás lesz az; őiizinteségéért, amit
esetleg má&tól nem kap rm:g. De a:z: ic; előfordulhat, hogy nem
 hi&zi el éfi kézzelfoghatóbb bizonyíték kell - ilyenkor jól jöhet
akár a dokumentumeleml:és (a kiküldött e-mailek vissza.olva-
sása), vagy akár a videofolvétellel &:iembe&ítés. E'.z. utóbbira volt
példa, amikor egy értékesítő targyalli8ait vide6ra rög'l'itettük,
együtt visszanéztük, és így maga jött rá, hogy bizony mennyi-
re dnikusan viselkedett.

m 6. SD megnyitási eszköz

A Mick Cope könyvében* levő eszközt kicsit átszabva jött létre

az alábbi 5D-eszköz, ami arra szolgál, hogyan próbáljuk meg-
nyitni coachingpartnerünket.

Disclosure - közlés: Nyíljunk meg mi, mondjunk el „titkokat"!

Dejlection - elterelés: l\lintha egy barátunk problémája lenne,
vagy egy filmben láttuk volna: Mit javasolna ön? Mint kí-
vülállónak milyen új ötletei támadnak? (Példa: Én János
helyében elvettem volna Évát feleségül.)
Detachment - elvonatkoztatás: Egyes szám harmadik személy-
ben mesélje el, mint kívülálló, hogy milyen új ötletei tá-
madnak. Qános elvette volna Évát feleségül.)
Direct - közvetlen: Ha a kapcsolat elég szilárd, direkten rákér-
dezni.
Drink - ital· Nem kell hozzá feltétlenül alkohol, lehet, hogy elég
kiemelni a munkahelyi környezetből az ügyfelet egy kávéra.

Esetleírás (részlet)
Minden ügyfélnél más- eszközt érdemes használni ak:ír a fon-
ti ötből, vag}' azok kombinációjából.
A megbízó igazgató, amikor kértem, hogy pár szóban me-
!>éljen a leendő coachingpartneremről, egy osztályvezetőnő­
ről, szomorúan mondta., hogy o;;~jno&, az illető rettenetesen

* I\Iick Cope: A coaching módszertana. I\ lanager Könyvkiadó, 2007.

 zárkózott, ő csak annyit tud róla, ami a'.l. önéletrajzából kide-
rült, azaz: anyja neve, 57.Ületérsi hely, ido stb.
De semmit nem tud 8em a magánéletéről (ez. kevé5bé zavar-
ta, c'.>ak megemlítette, mert a cégen belül l!gyébkéat mindenki
mindenkiről mindent tudott, aza:z. a:l. illető ezért ís kilógcitt a
sorból), sem azt (ami jobban érdekdte), hogyan érzi mag.í.t a cég-
nél és mik a tervei, lehet-e rá ho!>s'.l.ú távon számítani.
.Az i&merkedési találkozót Budapest egyik legelegánsabb ká-
vézójában tartottuk. És meglepő módon ez kellett az ügyfél-
nek a megnyíláshoz. Kizökkentve a munkahelyi kornyezetből,
két é~ fél órán át 8'.t inte levegőt sem vett bewéd közben. Amikor
az órájára nézett, nagyon meglepődött, hogy ennyit tud besz.t'-1-
ni magáról. Rengeteg mindent megtudtam róla, igazi titkokat
is, amikkel azúta &em éltem vis~z.a.

Legtöbbször azonban az az eset áll elő, hogy amikor leül az ügy-

fél - esetleg egy új helyszínen is-, akkor még nem tárulkozik
ki teljesen, mint az előző hölgy. Ezért nekem az vált be, hogy én
kezdem a bemutatkozást, hogy valamiképp ráérezzen, milyen
szinten szeretném, ha ő is megnyílna előttem.

1. Ajtónyitogatók*

Ahogy az ügyfél megnyitására Mick Cope az előző eszközt

adta közre, Gordon az alábbiakat írta a VET-ben:
„Amikor rövid, érzéseit feltáró üzenetet küld valaki, ez jel-
zés a másiknak a probléma valószínű létezéséről. A probléma-
gazda ilyenkor még nem indította el a problémamegoldás fo-
lyamatát. Ez csak akkor történik meg, ha a meghallgató erre
felbátorítja, és ezzel kinyitja az ajtót a segítségre szoruló előtt.
A segítő, a meghallgató bátorító mondatai lehetnek:
Tudok segíteni valamit az ügyben?
Érdekel, mit érez.

Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET}. Assertiv Kiadó,

2003.
 Segítene, ha beszélnénk róla?
Néha segít, ha letehetjük a terhet.
Igazán szeretnék segíteni, ha tudok.

Ezek a válaszok egyértelműen megmutatják, hogy a fogadó

mennyire áll az üzenetet küldő mellett, nemcsak hallgat, hanem
vállalja is a meghallgatást."

8. Biccentők*

Szintén dr. Thomas Gordon könyvéből származik még az alábbi

megállapítás is:
„A legtöbb embernek, ha gondolatban állandóan a problé-
máival foglalkozik, valamivel többre van szüksége, mint a teljes
csendre. Bizonyítékot szeretne arra, hogy közben az őt hallgató
nem ábrándozik el, vagy nem a saját gondolataival van elfoglalva.
Üzeneteire időnként visszajelzést vár, ilyeneket például:
Szemkontaktus.
Fejbólintás.
»Látom.«
»Értem.«
»Érdekes.«"

9. T-modell mint eszköz**

Myles Downey Effective Coaching című könyvéből emeltem át az

alábbi modellt mint coachingeszközt.
Ez a coachnak segít, hogy az lebegjen a szeme előtt: hagy-
ni kell, hogy az ügyfél beszéljen azokról a témákról, amik neki
fontosak, esetleg újakról is, amik két coaching között történnek
vele, hiszen a coachnak feladata, hogy minél jobban megnyissa
a coachee-t, minél több releváns információhoz jusson - ez az

• Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). Assertiv Kiadó,

2003.
''~ f\Iyles Downey: Effective Coaching. Texere Publishing, 2003.
 •Jr;1'1Jl•Zttll/1tJt71.1•liffll - - - -·

Expand. De a coachnak az is feladata, hogy amikor a coachee

nagyon eltér a tárgytól és nagyon sok új elemet hoz be az ülésre,
akkor segítsen neki fókuszálni a szerződött célra (Focus).

EXPAND

F
0
e
u
1
s

Esetleírás (részlet)
Coa:h: Egy alternatívát mondtál a probléma megoldására., hogy
delegálod a projektet Ágnesnak. Mily.-n más opciók van-
nak még? (EXPAND kérdés)
Partn.er: A7. is lehet, hogy az operatfv feladatokat átadom be-
lőle Ágneimak, de a stratégiai kérdéseket megtartom ma-
garnn,1k.
C: Más ötlet? (EXPAND kérdés)
P: Meg tudom az egész projektet egyedul csinálni.
C: Má\i lehető'>ég nincs? (EXPAND kérdés)
P: Nem jut eszembe több.
C: Rendben, akkor képzeld el azt az esetet, hogy bármit kita-
lálhl:l.t~z- és nincsenek következményei: akkor mi lenne az
ideáfü megoldá'> súmodra? (EXPAND kérdés)
P: Engem tulajdonképpen érdekel ez a pn.~jek1:, azaz szívesen
megcsinálnám én egyedül, de c5a!\: három hét múlva, ami-
kor véget ér a mostani pr~jektem, mert kettőt nem t11dok
párhuzamoi;a.n vinni.
C: Értem, akkor négy opció van:
Ágnesnak átadni az egészet.
 Ágnesnak átadni a-z. operatív feladatokat.
Egyedül c\inálni mo&t.
Egyedül csinálni három hét mulva.
A négy közül melyikkel folvtassuk, melyik a legérdeke~ebb
számodra? (FOCUS kérdés)

10. Jégtörő, feloldó gyakorlatok

Ahogy a coachingeszközök eredetét szemléltető ábrán is láthat-

tuk, a coach használhat tréningeszközöket is. Ilyenek a jégtörő
gyakorlatok is, amikre leginkább a folyamat elején lehet szük-
ség, hogy megtörjön a jég, de használhatjuk később is, például
az iránykijelöléskor, ha úgy érezzük, hogy nem mer igazán ki-
hívást jelentő célokkal előállni az ügyfél, vagy alternatívagyűj­
téskor, hogy bátran merjen a megszokottaktól eltérő ötlettel elő­
állni. Bármilyen jégtörőt is használunk, ügyeljünk arra, hogy ne
vegyen igénybe öt-tíz percnél többet, és mondjuk el az ügyfél-
nek a feladat funkcióját, nehogy rontson a business coach pro-
fesszionális megítélésén.
A jégtörők remek alkalmazási területe a teamcoaching, ahol
a tréningekhez hasonlóan használjuk ezeket az eszközöket.
A tár kimeríthetetlen, a coach fantáziája szabhat csupán határt,
de a könyvbe csak két jégtörőt tettem be, egyet az egyéni coach-
inghoz, egyet a teamcoachinghoz.
Egyéni coachingban az első találkozón, amikor a partnerrel
a coaching természetéről és a kérdések erejéről beszélgetünk,
példaként feltehetünk egy pár beugratós kérdést:
Hány állatfajtát vitt fel Mózes a bárkájára? (Mózes egyet
sem, mert Noé volt az illető ... )
Ha futóversenyen megelőzi a második helyen levőt, akkor
hányadik lesz? (természetesen második)
Ha egy régész azt mondja, hogy egy olyan aranyérmet ásott
ki, amelyre rá van írva, hogy Kr. e. 46-ban készült, akkor
miért feltételezzük, hogy hazudik? (Mert Krisztus előtt még
nem tudták, hogy Krisztus előtt vannak ...)
 Van-e olyan törvény, ami szabályozza, hogy egy férfi felesé-
gül vegye özvegyének a húgát? (Ha a férfi felesége özvegy,
akkor a férfi már halott ...)

Egyúttal arra ösztönözzük a partnert, hogy gondolkozzon, ne

csak a kész válaszai között keresgéljen, mert csak ilyenkor ha-
tásos a coachingfolyamat.
Teamcoachingban a résztvevők már ismerik egymást, valószí-
nűleg azért vesznek részt együtt a coachingfolyamatban, mert
közösen, csapatban dolgoznak. A folyamat elején mégis jól hasz-
( nálható a következő hangulatoldó gyakorlat. Kiosztunk minden-
kinek egy-egy lapot, melyen a következő lista van:
Kedvenc könyvem.
Kedvenc nyaralóhelyem.
Kedvenc éttermem.
Kedvenc ételem.
Kedvenc sportom.
Kedvenc :filmem.
Kedvenc zeném stb.

Megkérjük a csapattagokat, hogy válaszolják meg írásban a kér-

déseket, majd keressenek a csapatban olyan embert, aki ugyan-
olyan választ adott, mint ők. Aki a legtöbb ilyet talál, az nyer.
Az egész gyakorlat nem több, mint öt-hat perc, mégis hatásos.

11. SWOT-elemzés*

A SWOT-elemzést minden közgazdász végzettségű coach ta-

nulta az egyetemen, gyakran használja a munkájában, és a coach-
ingban is sokat segít. Már a diagnózisfázisban megkezdhetjük
a használatát, de folytathatjuk az iránykijelöléskor is. Nemcsak
az az előnye, hogy két fázisban is használható, hanem az is, hogy
alkalmazható csoportcoaching és egyéni coaching esetén is.
Az elemzés célja, hogy feltárja a vállalat/csapat/egyén belső erő­
forrásait és a külső környezetben rejlő lehetőségeket.

* Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership Kft., 1993.

m
Erősségek: Mi az, amit a vállalat jól csinál (technológia, munka-
erő-gazdálkodás, pénzügyi helyzet, termék, vállalati kultú-
ra stb.)?
Gyengeségek: Mi az, amit a vállalat rosszul csinál, mi az, amin
lehetne javítani (szervezet, emberi erőforrás, kultúra, folya-
matok, rendszerek stb.)?
Lehetőségek: Hol vannak a szervezetnek jó lehetőségei, melyek
a fontos trendek (piaci környezet, politikai/pénzügyi kapcso-
latok, az iparág gazdasági helyzete, fogyasztói igények, ke-
reskedelmi lehetőségek stb.)?
Veszélyek: Milyen külső akadályokkal kell a cégnek szembenéz- (
nie, mit csinálnak a versenytársak?

A SWOT feltárása után megválaszolandó kérdések:

Milyen erősségeink vannak, amelyekkel kihasználhatjuk a
lehetőségeket?
Milyen gyengeségeink gátolnak abban, hogy kihasználjuk
a lehetőségeket?
Milyen erősségeink vannak, amelyekkel kezelhetjük a ve-
szélyeket?
Milyen gyengeségeink akadályoznak meg minket a veszélyek
kezelésében?
Milyen belső gyengeségeik vannak a versenytársaknak?
Milyen erősségeik vannak a versenytársaknak, amelyeket
kerülni kell?
Melyek azok a területek, ahol gyenge és fenyegetett a válla-
lat, ezért érdemes a kivonuláson gondolkodni?

Esetleírás (részlet)
Egy ruhaipari gyártó és forgalmazó vállalat szerve·z.etfejlesztési
feladatok előtt áll. A jovőkép és a stratégiai célok áttekintér.,e
mellett fontCJs egy S\VOT-dernz.és elkészíté!i~ a s·zervezetfej-
le<;·z.tési feladatok me,g határozasa előtt.
Ez. látható a következő oldalon:
 Pozitív Negatív
1
1
r ERŐSSÉGEK GYENG:SÉ~EK 1
1 ·· jól képzett munkaerő, ·. nem tisztazott munkafolyamatok, 1
•O
versenyképes termék, nem tisztázott hatáskörök,
"'
Q1
~ országos kiskereskedelmi a munkatársak bizonytalanok a
lefedettség. tulajdonos jövőbeni szándékait 1
illetően.
1

LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
jogszabályi környezet gazdasági recesszió,
'0 kedvező változásai ·... egy versenytárs új online
( :a"'
~
a regionális terjeszkedés szolgáltatással jelenik meg.
szempontjából,
egyik nagy versenytárs
elhagyja a magyar piacot.

12. Assessment Centre és Development Centre

AzAssessment Centre (AC; értékelő központ) a külső vagy belső

kiválasztási folyamat részeként alkalmazott eszköz, amely az
adott pozíció betöltéséhez szükséges rátermettséget és az álta-
lános készségeket vizsgálja.
Az AC általában egy-három napig tart, de létezik rövidebb,
félnapos verziója is.
A résztvevők száma 5-12 fő között alakul, a teljesítményüket
és viselkedésüket képzett értékelők :figyelik meg és értékelik.
Az AC keretében egyéni és csoportos feladatokra kerül sor,
melyeket az AC által mérni kívánt kompetenciák függvényé-
ben állítanak össze. A feladatok egy része fiktív helyzeteket imi-
tál, amelyek a betöltendő pozíció munkakörnyezetének bizonyos
aspektusait szimulálják, de szerencsés esetben valóságos vállalati
problémák is megjelennek a feladatok között.

Az AC tipikus feladatai:
tesztek (verbális-numerikus készségek, személyiség, IQ);
szerepjáték (pl. egy vezetői megbeszélés során különböző igaz-
gatói tisztségeket töltenek be a jelöltek, a saját álláspontjukat
kell érvényesíteni);
 prezentációs gyakorlat;
esettanulmány;
dokumentumok feldolgozása, priorizálás;
egy adott probléma megvitatása csoportban.

Kiválasztási
Állásinterjú AC-gyakorlatok
döntés

A Development Centre (DC; fejlesztő központ) az AC-hez na-

gyon hasonló eszköz, amelyet nem a kiválasztási folyamatban
alkalmaznak, hanem a karriertervezésben, a menedzseri kész-
ségek felmérésében, a fejlesztési területek beazonosításában.
Az AC és a DC során keletkező értékelések nem csak a mun-
káltatónak adnak információt. A jelölt számára önismereti gya-
korlatot jelentenek, valamint az eredményeket a coaching során
is hatékonyan fel lehet használni. A DIADAL diagnózis és irány-
kijelölés fázisaiban, amennyiben elérhetők, érdemes az ügyféllel
az AC- és DC-eredményeit áttekinteni.

13. Munkastílus-elemzés*

Ez a Vogelauer-eszköz is nagyszerű mind a diagnózis, mind az

iránykijelölés fázisában.
Kezdeményezó

Alkalmazkodó

* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

m
A kör kerületén egymással szemben ellentétpárok találhatók.
Az ügyfél olvassa el az egyes stílusok leírásait, hogy az alapján
az adott pároknál mi az önértékelése, azaz a fogalommeghatáro-
zásoknál a zárójelbe tett szélsőséges értékeket úgy jelöli, hogy
a kör szélére teszi a jelzést, azaz például a generalista/specialista
párosból, ha nagyon aprólékos és elvész a részletekben, akkor
a kör szélére teszi a jelzést a specialista résznél, ha viszont ezen
a téren elég kiegyensúlyozott, azaz épp annyira specialista és
generalista, amennyire az szükséges az adott pozícióban, szituá-
cióban, akkor a kör közepére teheti a jelzést.

A munkastílushoz tartozó fogalmak meghatározása

(Vogelauer-könyvből)

A KEZDEMÉNYEZŐ
Aktívan közelít a dolgokhoz,
önállóan dönti el, hogy milyen
módon kell megoldani a soron
következő feladatot, önállónak
érzi magát, kijelöli az utat és
meghatározza a mércét, meg-
ragadja a lehetőségeket.
' (A DIKTÁTOR önző módon cselek-
szik, nincs tekintettel másokra, ő
diktál.)
AZ ALKALMAZKODÓ
Kivár, alkalmazkodik a fennálló
struktúrákhoz/előírásokhoz,
reaktív, felkérésre cselekszik,
igazodik, a döntéseket átengedi
másoknak.
(A PASSZÍV túlalkalmazkodó,
függő lehet, magától semmit sem
tesz, úgy érzi, mások irányítják.)

A LÁTNOK
Figyel arra, hogy mi történik vagy
történhet a jövőben, érdeklődése
a célokra és a jövőbeli lehetőségekre
irányul, a jövőbe tekint, nyitott az
újra.
(AZ UTÓPISTA a jövőről ábrán-
dozik és arról, mi minden lehetne
holnap, kizárólag az újításokkal
van elfoglalva.)
A MEGŐRZŐ
Támaszkodik az elért eredmé-
nyekre, figyelme a megtörtént
eseményekre irányul, szívesen
tekint vissza, az eddigieket tekinti
mércének, szeretné megőrizni,
megtartani a megteremtett
dolgokat.
(A TRADICIONALISTA csupán
a múltat látja, csak a dolgok
megtartására törekszik, a meg-
változtatásukra nem, a normák
és előírások szolgálnak számára
mércéül.)
 A SPONTÁN
Követi, figyelemmel kíséri
a helyzetet, együtt halad az
eseménnyel, kreatív és rugalmas,
szabad teret igényel, spontán
módon, emocionálisan cselekszik.
(A KAOTIKUS mindent összezavar,
parttalanná válik, rendezetlen,
hirtelen.)
A RENDSZEREZŐ
Rendre törekszik, a hatékonyabb
munka érdekében táblázatokat,
sémákat, ellenőrző listákat készít.
Struktúrákhoz igazodik,
a logikára épít, pontos, egzakt.
(A PERFEKCIONISTA kicsinyes,
csak a logika érdekli, túlzott
pontossággal kidolgozott tervei
vannak, számára semmi sem
működik, ha nincs rend.)

t A SPECIALISTA
1
A részletek kötik le, sok időt
és energiát szán egy tevékenység
elkezdésére és lezárására, konk-
retizál, észreveszi a részletekben
rejlő hibákat.
(Az APRÓLÉKOS elvész a részletek-
ben, sokáig csiszolgatja azokat,
nem tér a lényegre, elkötelezettsé-
gének mértéke és a feladat fontos-
sága között nagy a szakadék.)
A GENERALISTA
Átlátja az egészet (feladatot,
időtartamot, helyzetet ...),
áttekinthetőségre törekszik,
figyelme az összefüggésekre
irányul, nagyobb ívekben
gondolkodik, képes gondolati
összefüggéseket alkotni.
(Az ABSZTRAKT bonyolult
1
gondolati konstrukciókat épít,
túl absztrakt módon cselekszik,
belegabalyodik az elméletekbe.)

A szerző továbbfejlesztési ötlete még, hogy be lehet vonni az ügy-

fél munkatársait, beosztottait, hogy jellemezzék, és akkor az én-
kép összevethető a mások által alkotott képpel.

14. Van der Meer-modell* mint eszköz

Ez az eszköz azért nagyszerű, mert az ügyfél maga láthat rá

magatartásformáinak ellentétes pólusaira, ezáltal jobban ele-
mezheti jelenlegi helyzetét, illetve hatékonyabban tűzheti ki a
fejlődési irányt. Olyan esetekben is sokat segít a coachnak, ami-
kor úgy ítéli meg, az ügyfél eltúloz bizonyos paramétereket.

Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 Karikatúra
Ha túl sok van bel61e ~Pozitív megfordítása

( Dinamikus
~
/"-""J ..___ Fejlődési
~/ / ""'"
Pozitív megfordítása / Ha túl sok van belőle

~
A négy dobozhoz a következő kérdések kerülnek:
Karikatúra: Mi az bennünk, ami másokat irritálhat, bosszant-
hat, s ha rólunk karikatúrát készítenének, akkor ez szere-
pelne benne? Ezután mehetünk a nyíl irányában, azaz mi
ennek a pozitív megfordítása, mi a fejlődési feladatunk.
Fejlődési faladat: Itt azt is megkérdezhetjük magunktól, hogy
ezen a téren a példaképeink mit csinálnak jól, miket lehetne
eltanulni tőlük.
Allergia: Mi a karikatúránk ellentéte, ami például nekünk okoz
allergiát mások magatartásából? Például mi ugyan kapko-
dunk, de nagyon allergiásak vagyunk a totojázó emberekre.
Ez az ellentétpárja, eddig nem akarunk eljutni.
Tehetség, adottság: Mi az, ami jó ebben? Például az, hogy gyor-
san elvégezzük a feladatokat.

Miután a coach elmagyarázta a modellt, a négy dobozt az ügyfél

tartalommal feltölti, hogy ne a coach adja a szavakat a szájába.
Egy konkrét példa erre:
1 Kapkodás 1

--
Dinami~us
..............

") +----- Nyugodtság

egyensuly /

Pozitív megfordítása
~--~~'"""''
Totojázás
 ~- ;

Ennek elkészítése után az ügyfél nézzen rá az ábrára, és gon-

dolja végig, mi újat adott neki ez a feladat, hogyan tudja ezt
továbbvinni a saját életében, helyzetében.

15. BCG-mátrix*

Egyéni és csoportcoachingban is jól használható eszköz, mind

a diagnózis, mind az iránykijelölés fázisában.
A Boston Consulting Group által kidolgozott mátrix segít-
het a coachee (vagy munkatársai) elkötelezettségi, motivációs
szintjének azonosításában, és lehetőséget ad az összetevők meg-
beszélésére is.

A coach arra kéri ügyfelét, hogy jelölje be önmagát, a főnökét,

kollégáit:
Mi a jelenlegi állapot, és milyennek szeretné látni a jövőbenit?
Hogyan jut/jutnak el oda?

"Sorozott katona" „ El kötelezett"

- szabálykövető, - jól teljesít,
- meggyőződés, motiváció - lojális, lelkes,
nélkül cselekszik. tulajdonosként viselkedik.

„Töltelék" "Vakrepülő"
- letargikus, céltalan, - lelkes, nyomulós, de
- minden mindegy, csak 1 kiszámíthatlan, fókusz
teljen az idő. és kontroll nélküli,
- a szabályokkal nem
1
sokat törődik.
! 1

Motiváció

• P. Tonagh, F. Barber, J. Duck: www.bcg.com

16. Montázs

A montázst mint eszközt általában a kreatívabb, vizuális megje-

lenést preferáló ügyfeleknél szoktuk használni. A coach ilyenkor
arra kéri partnerét, állítson össze egy montázst olyan képekből,
amelyek bemutatják, ki is ő valójában, vagy milyen a családja,
munkahelye, annak megfelelően, hogy mi a coaching témája.
Színes magazinokat is használhatunk, de volt, aki a családi fotó-
albumból hozott képeket.
Munka-magánélet egyensúly- vagy asszertivitásproblémák
esetében jól használható ez az eszköz. Gyakran nehezen nézünk
ugyanis szembe azzal, hogy aktuális helyzetünk esetleg nem
áll egységben a számunkra fontos célokkal, értékekkel, vagy
éppen nem tudatosítjuk, hogy milyen árat is fizetünk egy-egy
cél elérése érdekében. Ilyen esetekben sokaknak segíthet, ha
a tudatosan elmondott történetük helyett ránéznek arra a mon-
tázsra, amit saját maguk bemutatásaként állítottak össze. Egé-
szen szembeszökő lehet, mely életterületeket hanyagoljuk el
éppen (pl. csak a munkahelyemen és a gyerekemmel szerepelek
a képeken: hiányzik az "én", a saját igények), vagy jól szemlél-
tetheti a montázs azt is, hogy miféle igényeknek, elvárásoknak
kíván a partnerünk megfelelni: a saját maga elvárásainak vagy
külső kényszereknek (pl. olyan képeket tesz fel, amik neki fon-
tosak, vagy ahol a házastársának tetszik).
Természetesen a montázstechnika kreatívan használható sok
egyéb kérdés tisztázása esetén is, ha a coach úgy érzi, az ügyfél
valamit nem akar meglátni, ami pedig a külső szemnek egyér-
telmű. Saját fényképeink helyett például készíthetünk újság-
montázst arról, mit szeretnénk elérni, milyenek szeretnénk lenni.
Az ügyfél esetleg elkészítheti a munkahelyi montázsát úgy is,
hogy milyen most, és milyen szeretné, hogy legyen. Ugyanígy
kiterjeszthető arra is, hogy milyen most az otthona, és milyen
szeretné, hogy legyen.
Mindezekből számos információ leszűrhető. A lehetséges
kérdéseknek csak a coach fantáziája szab határt, és nemcsak
a diagnózis - ahogy a fentiekben utaltam rá -, hanem az irány-
kijelölés fázisában is jól használható.
17. Hagymamodell mint eszköz

Mindannyian egy hagymához hasonlítunk. A „külső héj'', a vi-

selkedésünk legnyilvánvalóbb jelei mindenki számára megismer-
hetőek (lásd még: Johari-ablak). A személyiségünkben egyre bel-
jebb haladva egyre rejtettebb, egyre nehezebben megismerhető,
ugyanakkor egyre fontosabb, hosszabb távon ható jellemzőket
találunk. A legbelső réteghez a külsők lefejtésével juthatunk el.
Rajzoltassuk le például az öt jellemző réteget! Ki is a coachee
valójában? (15 perces gyakorlat.)
(

Esetleírás (részlet)
Ezt az esetet éi. ezáltal .iz eszkozt i1> a könyvhö·z egy nagyvál-
lalat f elsővezetóje ús7totta. meg velem. Ó magáról az al.ibbi
hagymal1éiakat húzta le kfrülról befelé haladva:
jópofa, segítőkész, nyugodt ember;
megbízható, hitdes munkatárs. elfogadott vezető;
szakmai és emberi mcghet-sulésre vágyó nagy gyerek;
ömrurca.ngoló, önmagával elégedetlen, önmegvalói,ító,
szabadsiÍhrvágyó férfi;
„Egész népemet fogom, / nem középiskolá.1. fokon ...".

18. Shadow coaching

A shadow coaching egy nagyon elterjedt eszköz. Vannak coachok,

akik minden egyes coachingfolyamatukat ezzel kezdik és ezzel
zárják. Ez nagyon hatásos lehet, hiszen nem csak az elmondása
alapján tudhatja meg, milyen is a vezető - de sajnos ez az egyik
legköltségesebb megoldás.
A shadow coaching célja, hogy a partnerét a coach egy teljes
napon keresztül kíséri mint árnyék. Részt vesz vele a megbeszé-
léseken, hallgatja a telefonbeszélgetéseit, feljegyzéseket készít, de
napközben nem ad visszajelzést. A feljegyzések egy strukturált
formában, egy sablon (lásd a 88-90. oldalon) segítségével történ-
nek. Nyilván azon pontok, melyekre az adott napon nem volt
példa, N/A-val jelölendők. A shadow coaching összegzését a
legtöbb coach a következő munkanapon elkészíti, majd egy kü-
lön időpontot egyeztet a partnerével annak átbeszélésére, azaz
nem e-mailen küldi meg.
A shadow coaching előkészületei: a coach és az ügyfél előző
napon egyezteti a napirendet, hogy a coach tudja, mire szá-
mítson (kikkel, mikor, hol találkozik), és az ügyfél a speciális
elvárásait megfogalmazza (például megkéri, hogy a coach külö-
nösen nagy figyelmet fordítson a felettesével való kommuniká-
cióra).
A következő sablon egy egyszerű, általános témájú shadow
coachingra készült. Természetesen a megfigyelendő területek
függvényében módosul a kitöltendő sablon. Mivel az ügyfél ki-
fejezett kívánsága az volt, hogy elég részletes visszajelzéshez jus-
son, mert eddig mindig csak általánosságokat kapott, amikkel
nem tudott mit kezdeni, és írjon a coach hozzájuk konkrét javas-
latokat is, ezért ilyen a sablon, ami itt szerepel. Nyilván minden
összegzés teljesen más stílusban és más részletezettséggel íródik,
de a kategóriák ezek szoktak lenni.

A sablon mindenképp tartalmazza az alábbiakat:

coachee azonosító adatai;
shadow coaching dátuma;
megfigyelt területek listája, melyeket eddigi tapasztalatai
alapján a coach megfelelőnek és fejlesztendőnek minősít;
amelyeket a coach fejlesztendőnek jelölt, azokhoz rövid fej-
lesztési javaslatot adhat. Itt kell pár sorban listázni, hogy a
fejlesztendők közül mi az, amiben a coach tud segíteni, mi az,
amiben például tréninget javasol, vagy ha nem volt lehető­
sége azon a napon tárgyalás közben a főnökkel való kapcso-
latot megvizsgálni, akkor arra specifikusan egy külön mini
shadow coachingot szervez;
összegzés.

A megfigyelendő területek nagyon széles skálán mozoghat-

nak, de gyakran szerepelnek benne a következők:
kommunikáció:
-főnökkel,
 - beosztottal,
- kollégákkal,
- szállítóval, vevővel;
megjelenés, arculat;
időgazdálkodás, pontosság, határidő betartása;
látható stressz;
konfliktuskezelés;
motiváció;
negatív visszajelzés.

Sablon a shadow coachlngra

Shadow coa.ching: Nev{dátum)

Kommunikáció B('matottal Üg_vféllel Kollégával Vezetővel

Írásbeli/e-mail lényegre törő nagyon jó nyers N/A

gyors, nyers,
Szóbeli/telefon nagyon jó jó
tárgyilagos fanyar humor

ldőgmlálkodáo;
Tervek alapján történt
90%-ban
Elenyésző volt az ad hoc
feladatok aránya
Az elvégzett feladatok
többsége tényleg vezetői
volt, azaz nem delegálható
A feladatokat határidőre
végezte el
Eszközhasználat
(elektronikus naptár)
Teendőlista priorizálva
Nem Megjegyzés,
Megfelelő
megfelelő konkrét példa
napi feladatoknál jó,
x de az érkező feladatok
nagy részénél ad hoc
ügyfelektől,
x beosztottaktól sok
x 10-20%
x ha rajta műlt
csak ha a számító-
x gépnél van
minden bejövőt minél
x gyorsabban próbál
elintézni
 Nem Megjrgl'zés,
ldőgaz.dálkodá~ Megfelelő
megfelelö konkrét példa
1 beosztottakkal jó,
Szocializálódás x 1
x másokkal nem
Fontos, stratégiai
feladatok (helr/idő x
biztosítása)
Megbeszélésekre pontos még korábban
érkezés és távozás
x is érkezik

Szervezettség x
Adminisztrációs feladatok NIA
Csak a fontos telefonhívá-
sokat veszi fel azonnal x
Telefonhívásait hatéko-
stílusa néha
nyan intézi, megfelelő x nem megfelelő
időzítéssel

I, Nem .Megjegyzés,
Egyéb Megfelelő , fi
11
H

'meg eeo konkrét példa

·-
Étkezések (mennyisége, Cola, szénhidrát;
minősége, helyszíne, x számítógép
nassolás ...) előtt ülve

l\Iagánélet (telefonbeszélgeté-
sek száma/hossza/tartalma ... ) x
ügyfél:
rugalmas;
Konfliktus (nyertes/vesztes/ vezető társak:
kompromisszum) x x harc, nyertes;
beosztottak:
kompromisszum

Dicséret x nem hallottam

Számonkérés, negatív vissza-

csatolás x
mélységekbe
Szakmai ismeret, hitelesség x menően

Dinamizmus, optimizmus, húzza magával

motiválás
x a csapatát

m
 Nem MegjegJ-zé~,
Egyéb Megfelelő
megfoleló konkrét példa
ügyfelek felé jó,
Érzések kontrollja x x csapata felé
kevésbé
Döntési készség x
humora fanyar,
sokszor
Udvariasság, humor x a beosztottak

m \
j Tárgyalástechnika
[ Prezentációs technika

Látható stressz
x

x
kárára

N/A
(

Külsőségek (iroda, megjelenés) x nem igén.res

1

Összegzés:
Kommunikáció: hatékony, gyors, lényegre törő, logikus;
tőmondatokban beszél. Csevegés, "small talk" nincs. A vicc
gyakran mások kárára csattan.
Időgazdálkodás: A napi program részben tervezett, másik
részben teljesen ad hoc (ügyfelektől és a beosztottaktól jönnek
folyamatosan a kérdések, kérések). Ezt is felborítja, amikor
határidős pályázatot kell írni. Gyakran végez nem vezetői
munkát is (az idő 80-90%-ában!), elsősorban a két futó saját
projektje miatt. A 18 beosztottja közvetlenül hozzá fordul, ha
ötlete, kérdése, kételye van - gyakran szakítják meg a mun-
káját. Ezt erősíti az egy légterű iroda is. Többször nem várja
ki, hogy valaki lassabban vagy nem olyan jól, de elvégezze a
feladatot, inkább saját maga megoldja. Szocializációra nem
fordít elég időt, szinte semmit. A határidőket (ha rajta múlik)
betartja, tárgyalásról nem késik. Az e-mailekre szinte rögtön
válaszol, a telefont mindig felveszi (nem priorizál).
Egyéb: Csapatán belül a csapatszellem, hatékonyság és kom-
munikáció működik. Viszont példát kellene mutatnia az étke-
zésben és megjelenésben. Magánéletét nem viszi be a cégbe.
Csapaton belüli szakmai vitákban rugalmas, de a többi csa-
pattal szemben harcol, nincs kompromisszum. A motiváció

.,
nála a példamutatásban van (és az általa kiválasztott emberek-
nél működik is). Dicsérni nem szokott. A feladatokat érthe-
tően adja meg, határidővel együtt, és számon is kéri. Gyorsan
és határozottan dönt.

Fejlesztendők:
Delegálás (ehhez a helyetteseinek még fejlődniük kell - remél-
hetőleg év végéig le tudja adni a két projektet, amit még sze-
mélyesen visz).
Kommunikáció.
Időgazdálkodás.
Szocializáció.
Végrehajtó vezetőből koordináló.
Megjelenés.
Dicséret.
Táplálkozás.

Javaslat:
Delegálás:
- egy coachingalkalom;
- olvasnivalót adni neki;
- a helyetteseinek kitalálni megfelelő tréninget vagy coach-
ingot.
Kommunikáció:
- egy coachingalkalom (gyakorlat is);
- egy mini shadow coaching, kifejezetten cégen belüli meg-
beszélésre, ahol a többi csapatvezető is jelen van.
Időgazdálkodás: a coach szívesen ad olvasnivalót, s utána gya-
korlati lépésekben segít.
Szocializáció:
- beosztottak: negyedévente legalább egyszer minden beosz-
tottal ebédeljen együtt;
- csapat: ne lehessen a számítógép előtt enni (csak az erre ki-
jelölt közös étkezőben: szükséges napi húsz perc kikapcso-
lódás, magánbeszélgetés, különben a munkabírás terhére
és az egészségük rovására megy);
- csapatvezetők: egy-két perc munkán kívüli téma találko-
záskor, telefonon.
 Végrehajtó vezetőből koordináló: ehhez szervezetfejlesztés is
szükséges (létszámbővítés, a jelenlegi helyettesek megerősí­
tése, projektek átadása).
Megjelenés:
- ruhatár, frizura, ügyfélhez illő céges mappa és toll;
- csapaton belül is érdemes megjelenési szabályzatot meg-
határozni;
- az irodákba jól jönne egy kis dekoráció a falakra.
Dicséret: mindennap, délelőtt és délután is egy-egy beosztott
megdicsérése (erről készítsen listát a következő coachingra).
Táplálkozás:
- bár nem fontos számára, mit és mikor eszik, az egészsége
miatt oda kell rá :figyelnie;
- egészséges étrendről tanácsadó igénybevétele;
- előfizetni speciális (cukorszegény és rostokban, vitami-
nokban gazdag) menüre.

19. Stakeholder-elemzés*

Stakeholder (érintett) bárki, aki a cselekedeteinkre, a mi mun-

kánkra hatással van, vagy akire mi vagyunk hatással. Mivel az
élet minden területén értelmezhetőek az „érintettjeink", ez a fajta
gondolkodás/elemzés segíthet a környezet felmérésében, a célok
meghatározásában, illetve a megvalósítás során.

A fő kérdések a beszélgetésben:
Kik a stakeholdereink? (főnök, munkatárs, beosztott, szak-
szervezet, feleség, gyerekek, barátok stb.) Mik az érdekeik?
Mennyire befolyásolnak minket?
Mi milyen hatással vagyunk rájuk?
Hogyan kezeljük őket?

Ez is egyike azon eszközöknek, amelyek jól használhatók mind

business, mind life coachingban is. Az üzleti életben mint ve-

Savage, Nix-Whitehead, Blair: "Strategies for Assessing and Managing

Organizational Stakeholders". Academy oJManagement Executive, 1991.
 10~~~~~~~~~~~~~

fontos

'

E
~ 5 '
'la '
:e
'

( ' .
nem fontos

0 5 10

Érintettség

zetési tanácsadó több projektemen is használtuk, de life coach-

ingban is előjött egy kollégánál, akinek az ügyfele a válás-együtt-
maradás problematikáját kívánta megoldani.

20. lacocca 9C/9K modell* mint eszköz

Egy újabb betűkombináció a 9C/9K modell. Eszközként hasz-

nálva könnyebben megértjük a valódi vezetői értékeket. Erede-
tileg vezetők, vezető-utánpótlás kiválasztásához fejlesztette ki
lacocca, amikor nem önmagát pontozza a kilenc paraméter ese-
tében, hanem a jelölteket, de a kiválasztást követően ugyanúgy
alkalmas, ha 1-től (gyenge) 5-ig (kiváló) skálán értékeli önma-
gát. Az önértékelés ugyanolyan fontos, mint mások véleménye,
azaz ez önmagában is megállja a helyét, de ha a vezető szeretne
ezen paraméterek mentén is visszajelzést kapni, annak sincs
akadálya.

* www.leeiacocca.com
 A kilenc paraméter:
1. Kíváncsiság (Curiosity)
Egy vezető kérdez, és meghallgatja a választ. Senki sem tö-
kéletes annyira, hogy ne tanulhatna valami újat. Mindig ér-
dekes megérteni azt, hogyan működnek mások.
2. Kreativitás (Creativity)
Egy vezető kreatív, szeret új dolgokat kipróbálni. Jellemzi
az „out of the box" gondolkodás, az előrelátás.
3. Kommunikáció (Communication)
Egy vezető jól kommunikál, beszél az emberekhez. Bill
Clinton mondta egyszer: „Nagy butaság nem beszélni azok-
hoz az emberekhez, akikkel nem értesz egyet. Amíg beszélsz,
addig van remény."
4. Karakter (Character)
Egy jó vezető felismeri a különbséget a jó és a rossz között,
és van bátorsága a jó dolgot cselekedni. Abraham Lincoln
azt mondta: „Ha próbára akarod tenni egy ember karakte-
rét, adj neki hatalmat!"
5. Kurázsi - bátorság (Courage)
A hencegés nem bátorság. Az erőszak sem bátorság. Egy jó
vezető meg is teszi azt, amiről beszél, nem csak a szavak
szintjén. Kiáll az igazságért, és felvállalja a személyes fele-
lősséget.
6. Késztetés (Conviction)
Belső tűz, meggyőződés, zsigeri késztetés arra, hogy a dol-
gokat valóban meg kell csinálni.
7. Karizma (Charisma}
Az a képesség, amellyel meggyőzünk embereket arról, hogy
kiálljanak valamiért, motiváljuk őket arra, hogy a szívük-
ben lakó jó szerint cselekedjenek, ne a mások szívében lakó
rossz szerint. A karizmatikus vezető számára fontosabb az,
hogy mások jól érezzék magukat a bőrükben, mint hogy róla
jót gondoljanak.
8. Kompetencia (Competence}
Egy jó vezető nemcsak beszél, hanem eredményeket tud
felmutatni, problémákat képes megoldani. Döntéseket hoz,
amelyekért vállalja a felelősséget.
9. Közös értelmezési tapasztalat (Common Sense)
Charlie Beacham mondta: „A legfontosabb dolgok az ember
birtokában: az érvelési technika, a józan ész."

Használati útmutató:
1. Írjuk be az adott pozícióra jelöltek nevét.
2. Pontozzuk őket minden C/K szerint 1-5-ig (l-es gyenge,
5-ös kiváló), majd adjuk össze az utolsó oszlopban. Ha vala-
melyik paraméter az adott pozícióra, az adott vállalati kultú-
rában valami miatt fontosabb, mint a többi, akkor súlyozha-
tunk is.

•O
·o 1

"""
~
CD ;ae: c'll
·o 5
e=
';J
.....;;.,"'
'c'll
lJ
olol
'llJ c'll "'
11.1
"'
sEi
<I'·
;O \.. c'll
sr~ ~
·~
'llJ

-. •'!'11 ....~ ~;
··i;:
s
~
'Ql 11.1
.~ "'E iN :Q"'
,e;
~ ~
11.1
M
~ ~ ~
M

= ""
•llJ
~
.!:l
J ! ·~·~c'll"'
~-'E t
1.

2.

3.

A diagnózisfázisban használható önértékelési eszközként is, de

bekérheti az ügyfél az általa fontosnak tartottaktól is a vélemé-
nyeket.

21. Szociális atom*

A kapcsolatkutatás napjainkban divatos téma. Használják nem-

zetbiztonságiak, nagy bankok, de ezt teszi az is, aki az iwiwen
nézegeti, ki kinek az ismerőse. Hasznos lehet megnézni egy

• Torma Kálmán: Pszichodráma a gyakorlatban III. Animula Kiadó, 1998,

57-58. oldal.
eddigi ismeretlenhez vezető legrövidebb utat, mert lehet, hogy
ismeri a legjobb barátunk, és így felkészültebben tudunk men-
ni egy üzleti tárgyalásra.
Jacob Levy l\'.Ioreno személyiségelmélete szerint az egyén
személyisége kapcsolatain, betöltött szerepein, interakcióin ke-
resztü1 fejlődik, szociális mikrokömyezetével együtt ismerhe-
tő meg.
Szociális atom az egyén azon kapcsolatainak, viszonyainak
összessége, amelyek érzelmi jelentéssel bírnak számára a szo-
ciális univerzumban.
Használata három alapvető megoldással lehetséges, melyek
különböző mélységig fokozhatók:
1. Rajzon.
2. Tárgyakkal (sakkfigurák, kavicsok, plüssállatok, pénzér-
mék. ..).
3. Emberekkel.

Egyéni coaching során az első két változat a legkönnyebben ki-

vitelezhető, de csoportcoachingban akár a harmadik is.
A rajzos megoldásnak két előnye van. Az egyik, hogy eltehe-
tő és elővehető pár hónappal később (a tárgyaknál is kivitelezhető
ez egy mobiltelefon fényképezőjével, de mégis jobb szokott len-
ni a rajz), össze lehet hasonlítani és több információ szerepelhet
rajta, például a kapcsolat negatív vagy pozitív voltát egyszerűbb
jelezni, vagy hogy milyen sorrendben kerültek fel az egyének.
A másik előnye, hogy nem korlátozza a coachee kreativitását,
azaz míg a tárgyaknál, bábuknál csak az adott készletből válo-
gathat, addig bármilyen szimbólumot rajzolhat.

Instrukciók a coachee-nak:
1. Rajznál:
a) Rajzolja le a magát egy szimbólummal a lapra;
b) Rajzolja le szintén szimbólumokkal a számára fontos
embereket (nem csak élők lehetnek), tárgyakat (ilyenek
szerepeltek már: laptop, tévé, autó ...), állatokat (pl. házi-
állatai), értékeket {tudás, hűség, vallás, család ...);
e) Írja oda a sorszámukat, hányadiknak jutott eszébe fel-
rajzolni;
 d) Jelölje folytonos vonallal a pozitív, szaggatottal a negatív
és hullámossal az ambivalens kapcsolatokat;
e) Jelölje be a szereplők közötti kapcsolatokat is ugyanígy;
f) Önmaga szimbolikus jelétől való távolsággal jelképezze
a kapcsolatuk szorosságát, és rajzoljon egy kört maga köré
úgy, hogy a körön belül legyenek azok, akikkel szoros a
kapcsolata és a körön kívül, akik kvázi csak ismerősök.
2. Tárgyaknál· Válasszon tárgyat saját magának, helyezze el a
táblán, asztalon, majd válasszon tárgyat a fontos embereknek,
és helyezze el őket is.
3. Embereknél· Válasszon magának helyet, és adjon instrukció-
kat a csapat tagjainak, hogy hova és hogyan álljanak.

Elemzés:
A coachee-tól kérdezzük meg, amikor befejezte a rajzolást vagy
felállítást, hogy rájött-e valamire, amire eddig nem gondolt vagy
érdekes volt számára ebben a feladatban.
Érdemes megvizsgálni:
Mivel szimbolizálta önmagát és a többieket?
Hány szimbólum van körön belül és kívül (ha pl. senki sincs
belül, vagy csak egy-kettő, azt érdemes megbeszélni, például
kezdődő kiégés, de az is érdekes, ha túl sokan vannak belül,
mert talán felületesek ezek a kapcsolatok)?
Kiegyensúlyozott-e az ábra, hova rajzolta önmagát (közép-
re, peremre)?
Homogenitás (pl. a legtöbb bejelölt azonos nemű, vagy ha-
sonló korú, vagy azonos körből valók: csak munkahelyi kap-
csolatok, vagy csak a család ... vagy például csak tárgyak sze-
repelnek).
Ábrázolt-e negatív töltésű kapcsolatot, ha igen, miért nem
szakítja meg vele a kapcsolatot? Ha nem, akkor nem fojtja-e
el ezen érzéseit? Nem túlzottan konfliktuskerülő?
Akar-e ezen a szociális hálón változtatni, ha igen, mit?

Használat:
Ezt az eszközt gyakran használják olyan embereknél, akik idő­
gazdálkodási problémával keresik meg a coachot, mert ezzel fel-
tárható, milyen területekre nem marad ideje és mik az elnyomó
tényezők (például a munka, a család elnyomja a baráti vagy
sportkapcsolatokat).
Szintén gyakran használják kezdődő kiégési problémával
küzdőknél, ott külön figyelik, hogy ha a belső körben nagyon
kevés a szereplő, akkor a külső körben szereplőkkel regenerálha-
tó-e, azaz elég, ha velük újra felveszi a kapcsolatot, vagy nagyobb
változásokra van szükség, például új hobbi választására.
Volt olyan ügyfelünk is, akinél ezt használtuk, aki nem volt
kiégett, mégis azzal keresett meg minket, hogy minden rendben
van körülötte, ő mégsem boldog. Neki is hasznos volt felrajzol-
nia, majd szembesülnie azzal, hogy a kapcsolatai túlnyomóan
egy forrásból származnak.
Az eszközt lehet tovább specifikálni. Ha kifejezetten business
coachingban használjuk (például üzletikommunikáció-fejlesz-
tés), akkor adható az az instrukció is a coachingpartnernak, hogy
csak a munkahelyi kapcsolatait rajzolja be. Ekkor egyrészt több
szereplő is felkerül az adott területről, másrészt fontosabbá válik,
hogy a szereplők közötti kapcsolat is megjelenítésre kerüljön.

Esetleírások (részletek)

© Kiemelt ügyfél
CD Beosztott 2 /
„/"'/ ' . ·, //

_./
/"" --
___ .----· -@ Beoszt«?tt 3
/

@Beosztott 1 · ---- ·--- --- _,- -

1 --
--
1
© Vezérlgazgatö
Volt olyan ügyfelf'm, llki an:al jött a c.oar.híngra. hogy ő ros&z
vez.ető, mert hí-;:;ony nagyon nem kedveli a?. egvik beoroztott-
ját, é~ P,Zen szeretne ,-áltoztatni.
Elke·idte a rnjzot, tle nem is rajzolta végig a fdadatot, meg-
állt, mert r~jött, mii~ a gond. :Mint a rajzon i1, látható (a b:tl fel-
"lÓ fiarokha, körokbe írta a 8orn:z..í.mokat, hogr hányadiknak frta
 fel), elsőnek rajzolta 8aját magát, rögtön ~zomorúnak, amiből
láts:z.ott, hogy megvi8eli a helyzet, majd sorban a három he-
%ztottat. Utána berajzolta a közöttük levő kapcsolatokat, hogy
ő az. eh.ő két beo8ztottal nagyon jól meglenne, csak a harma-
dik lóg ki a csapatból. E-z.után folytatta a. nemkívánt kolléga
kapc:solatainak feirajzolái;át, amiből ki.derült, hogy iienkivel
nincs jó viszonya, r,e a kollégáival, :-;e a főnökeivel, c&ak é$ ki-
záról:.i.g egy kiemelt ügyféllel (akit r;enki nem ism1;r közuli:.k).
fa·. egy jó kiindulópont volt ahhoz, hogy to·d.bb gondolkod-
jon a helyzeten, mert mo&t m;fr nem haragndott magára, nem
( korholta magát azért, hogy vajon miért i!; nr:m tudja befogadni
az illetőt, így má& irányt vett a coaching k

*
Egy piacvezetó r,zolgaltató vallalat üzletág-igazgatója azért
kere5ett coachot, mert szeretne jobb kapc~olati tőkét. Nagyon
87Űk volt ,w; Í5meret!Jégi köre, mivel tíz éve ugyanannál a cégnél
dolgO'zott, megnősült, a felesége nem nagyon engedte el estén-
ként otthonról, így az egyetemi barátaival i,;; meg&zakadt a kap-
c&olata, a mobfüelefonján 5em volt 30-nál több 5z.ám bejegyezve.
Lerajzolta az aktuális helyzetet, ami tfoyleg elég megle:pő k6pet
mutatott. A fole&ége ugyan korlátozta a kapcsolatl-'flítésben, amíg
kic.-;ik voltak a gyerekek, de mo&t már engedni!, csak runcs kivel.
Kialakított a coachával egy akciótervet, amiben a coachingok
közötti idos·zakokban újabb és í~jabb kapcsolatépítési er,·zközt
próbált ki, minden coachingrJ. elhozta az eredeti raj7..Ít és be-
rajzolta, hogy kikkel bővült az eltelt: 2-3 hétbP.n.
Felkerültek ·~jra a7 egyetemi barátok, a cégtől régen kilépett
( kollf.gák, de nagyon sok vadonatújjal i~ bőviilt :i lista. Például
tudatosan járt konferenciálaa ér, kiha'>·:málta a káYé.-..zűnetf;ket,
majd cikket írt a vállalati magazinba, így '>Okan !elhívták, hogy
nem if' tudták, hogy ő i:; itt dolgozik, és azáltal, hogv a.z életé-
ben újra teret kapott a sport, megint lettek onnan is újabb sze-
replők a rajzán.
A coaching eredményeként nemcsak egy egy'>zeri kap-
c!>olatépítési sikert értek el, de a7. ügyfd levonta magának a-z.t
a követke:z.tetér,t, nagyon fontos neki, hogy legyenek újabb
kapcsolatai (hi...,zen nem kevéi, pénzt is áldowtt a coachingra),
és máskür vigyázni fog, hogy a meglévőek ne 'lérüljenek li.em
a fobég, sem a munka hatá&ára), ílletve a pár hónap alatt kész-
ségszinten elsajátított olyan eszközöket, amelyek hasznára vál-
tak a kapc&olatépítésben.

*
Egy nagyvállalat egyik operatív iga·z;gatóját neve7.ték ki vezér-
iga:t.gatónak. A·z. egyik találkozáson arról beszélgettünk, mi-
lyen volt az ex~vezériga7.gató. :Mik a2-.ok a hibák, amiket neki
nem "izabad elkövetnie? E7.után rátértúnk arra is, hogy mik
a:z.ok, amikben vi~7-0nt jó volt, amikben még ő mint ~j vezé~
iga.zgatö nem elég jó. Az egyik ilyennek a7.t jelölte meg, hogy (
neki még ninc~ akkora kapcsolati tők~je a médiavilágban, mint
a ' 'olt vezérigazgatójának, é& e:z.t nagy hátránynak érezte. El-
mondtam neki, hogy van egy &zociális atom nevű coaching-
er..?.köz - lenne-e kedve kipróbálni? Már vette elő a papírt é~
ke7.dte is, nagyon izgatottá vált. Beraj7-0lta magi t középre, majd
fdrajzolta azokat az embereket a média viláp;ában, ~kiket az
t:'Xvezer ismert, é!i akiket neki is jó lenne megi!imemie. Sajno~
tényleg rengeteg olyan elsúgetelt egyén volt, akit nem Ü;mert,
nem csak egy-kettő, a·za'l. nem kis feladatnak tűnt. És ekkor
úgy folytattuk, mintha az iwiwet nyitottuk volna ki. Egyesé-
vel megnéztük, hogy ki van az. ismereti;egi körében olyan, aki
isme.ri az adott személyt. Közel kétharmadukat ismerte a7 ó
beo&ztott marketing- és kerer;kedelmi igazgatója. Ezzel nem
volt gond, már írta ic; házi feladatként, hogy megkéri, mutassa
be nekik, hadd me1~jen elő ii. egy követk<:-ző tárgyalásra vele.
A maradék egyharmadnái kicsit elkedvetlenedetti hogy őket
csak az exve7.ér ismerte, olyan megközelíthetetlenek V'Jltak, de
tőle n1ilván nem kérhet rsegít~éget. Érs eklwr volt egy elejt.::tt
mondata:
Ügyfél: Milyen érdekes, hogy e7.eket az embereket a féi:jem is
ismeri!
Coach: Valóban? So!iem 1:-e!>zéltünk még a magánéletedről, hi&zen
busine88 é!. nem life coaching a téma, de megkérdezhetem,
mivel foglalkozik a férjed?
Úgyfi1: Igen. A férjem PR-teriileten dolgozik.
Coach: Ez jól hangzik.
(rgyfel· Lehet, ho!':,y rajta kereszti.U megismerkedhetnék néhány
médias?.emélyiséggel.

11
 Coach: Szurkol neked a fé:r:jed?
Ugyjel- Igen, nagyon órül, hogy kineveztek, és b1z.tosított a
támogatásáról. Nem akarom kihasz.nálni, de azt hiszem,
ezt még örömmel is tenné, hogy végre nem egyedül járna
az üzleti vacsorákra ér; azokra a koncertekre, amik elül én
eddig elzárkMtam.
Ez: egy win-win (nyates-nyerter;) szituáció lett: az. ügyfél ma-
gán- ú munkahelyi életében egyaránt jó ötletnek minősült.

*
( Egy teamcoachirig során egy s-z.ocíáfü atom koncepciójú fel-
adat volt a már.odik, rögtön a "bemelegítő jégtörér./' után.
A feladat úgy kezdődött, hogy az osztályvezetőnek ki kel-
lett mennie a teremből. A. csapatot a vezető helyettesének kellett
felállítani, beillítani.
A hdyettes mf!gk.érdezte, hogy ki hajlandó elvállalni d. ve-
zető szerepét a játék kedvéért, de !.enki nem jelentkezett, igy
sor„oltak. l\fa.r ez önmagában is elgondolkodtatta a coachot.
Ekkor a helyettes vezető a kisorsolt kollégát felállította egy
&zékre az ablak elé, a·~ ~jtó felé néző pozícióban. Ezt köYetően
az összes beo<>ztottat megkérte, guggo~jon le, és néz7.en a ve-
zető felé . .A csapatban „enkin nem látszott meglepeté.; vagy
ellenállás, mindenki leguggoJt, és nézte a <>zéken álló nagy
vezetőt, azaz a kir.orsolt kollég:ít.
Ekkor az egyik beo&z.tott megszólalt. Hng: ez így rendben,
de a vezető még csak ne is nézzen r~juk, jobbm jelképezi a hely-
zetet, ha hátat fordít nekik. és csak előrenéz, mutatja az utat, de
nem néz hátra az. ~mbercire, hogy tudják-e tartani a lépést ...
Döbbenete.; volt, hogy ilyen alárendelt i;zerepbe helyezték
magukat.
Ezután b~jött ;iz ow.tályvezető, és a coach megkerdez.te,
hogy S'.l"erinte mit ábrázol a jelenet. Nem tudta.
A coa.ch rávez.ette, hogy ez egy o~ztály a cégénél. Erre azt
mondta, hogy ez nem lehet, mert a.-i ő cégüknél ahswlút de-
mokrácia van, dképz.elhetetlen, hogy ilyen alá-folé rendelt
viszony alakuljon ki a vezető és a csap.ita ki:izott. Néma csend
követte ez~n mondatát.
Férfi volt, abból is a macsó változat. Végre rádóbbent, hogy
ki áll. a sz-.é!cen. Szó nélkül kiment az. ajtón.
 Döbbenete~ percek teltek el, rengeteg kerdéb és gondolat
hmgzott el, például:
- Most megsértődött?
- Ugye uem csinál valami butaroágot;i
- :Mo!it kirúg minke:t?
Bár csak percek teltek el, óráknak tűnt. A coach is elgon-
dolkodott, mi jöhet ki ebből. Többet ennél a miiltinacionális
cégnél nem fogják csoportc.oa.:hingra hívni?
Ekkor belépett az osztályve:z:ető, hozott két pez$gór,fü·eg et.
Az egyiket od,udta a coachnak, és gratulált, hogy tükröt tar-
tott elé, és 5 két óra alatt többet tudott meg, mint a negy év
!lorán, amióta az osztályt vezeti. É'l a másik üveget a cf>apat-
nak adti'„
A. coachingnak nem e:z: ktt volna az e:redeti témája, de mi-
vel ez volt a második feladat rögtön a „bemelegítő jégtörés"
után, ezért a kijelölt téma lekerült a napirendről, é5 egé'>z nap
i1i:z:og.1ttak, az or;ztályve.zetü a:zt jegyzetelte egy riagy papírra,
miket kellene tennie, hogy ne legyen ilyen autokratiku!; vezető,
milyen egy igazán demokratikus vezet6. Nem kritizálta az ötle-
teket, csak írta, írta, írta.
l\'líg az emberek elmentek ebéd.szünetre, ő nem ment ve-
lük, hanem a papírra minden feladathoz határidöt írt m.1gá-
nak, és a délutánt azzal kezdte, hogy nyilvánosan elkötelezte
magit a változá5 mellett.
A csoportcoach.1ng után a t~jlerozté&t a coach folytatta a ve-
zetővel egyénileg, aki még hónapokkal ke5őbb is többs7.ör fel-
emlegette ezt a „játékot", mert neki katartikm élmény volt,
hogy -~z.embesült onmagával, é& a7.t mondta, e7.t .;zavakk«l nem
lehetett volna fekzínre hozni.

*
Egy vezérigaz.gatónak három helyettei.e volt, aza:z: négyen vol-
tak J. management boardban. A vez.érigaz.gató már régóta na-
gyon ror;sz viszonyban volt <tz egyikükkel, akivel szakmailag
elege:dett volt, de „megörökölte", ér. néhány dologban nagyon
másként vélekedtek, ami :mkszor megnehe:l.ítette vele a napi
munkáját.
Erről már a coachingfolyamat elf'.jén is tudott a coach, de ar-
ról is, hogy a másik két vezetővel nagyon hatékonyan tudnak
 együttműködni, így a vez.eriga?.gató nem foglalkozott a rowz.
kapo,olatával.
Ekkor visz.ont fordulat állt be az életében. l\!Iegtu.dta, hogy
a két, eddig bizalmi helyette!>e pén7.t fogadott el egy bef;zallitó-
tól. Nem kir. öss7.egről volt s?.ó. Biztosan tudta, hogy megtör-
tént a dolog, de :>emmilyeu bi:z.onyíték nem volt a kezébtn. E?:ért
anal jött a coachingra, hogy három alternatívát ltt: vagy ki-
rúg_j.:i a két helyettesét és példát !statuál; vagy hatszemkö:z:t ad
nekik visszll;jel:zést, hogy tud a helyzetről, de kapnak még egy
esélyt; vagy szemet huny az eset felett.
Felrajwlta a szociális atomot, amiből Í!smét szembe&ült a7.-
zal, hogy ::i. c.:;ap;ithól kilógo vezetőre nem !számíthat, é.; ha a má-
sik két vezetőt akár magára haragítja, akár kirúgja, nagyon
egyedül maradhat. .A coa.::h nem ,1 dhatott t~nác.;ot ebben a
szituációban, neki kellett meghm·.nia a döntést. Végigmentek
a DIAD.A.L-on, .;okat gondolkodtak közö1:.en. És ekkor meg-
c&örren1: a telefonja, amiből kiderült, bog} a két ve:z.érigazga-
tó-heiyettes a7.t mondta a berszállitónak, hogy ő is benne van,
azaz hárman osztoznak, azért kell ilyen &ok pénz. Ez az infor-
máció kellett a dönté&éht::z.

22. MPH helyzetfeltáró eszköz*

Ez az eszköz is Mick Cope könyvéből származik. Segít feltár-

ni a teljes történetet, nem csak azokat az információkat, amiket
az ügyfél fontosnak tart megosztani a coachcsal.

A betűk jelentése:
Meta - Macro - Micro.
Past - Present - Projected.
Heart - Head - Hand.

A cél az, hogy mind a kilenc négyzetben rendelkezzünk informá-

cióval, mert az emberek általában egy helyzetről csak három
vonatkozásban beszélnek:

• l\Iick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 META(meta) MACRO (makró) MICRO (mikró)
M Adjon általános leírást. Mondjon példát. Mutassa be részletesen.

p PAST (múlt) PRESENT (jelen) PROJECTED (jövő)

Visszatekintve ... Jelenleg ... Remélem, a jövőben ...

HEART (szív) HEAD (tej) HAND(kéz)

Mit érez? Mi ennek az oka? Mit tesz ilyenkor?

Segítő kérdések az egyes dobozok feltérképezéséhez, ha az ügy-

fél egy esetet úgy ír le, hogy a META, PAST, HEAD cellákat
tölti meg, azaz elmeséli általában, hogy régebben mit gondolt,
ezért a maradék hat területre érdemes rákérdezni.

MAKRÓ: Ha jól értem, ez egy általános probléma, ami gyak-

ran előfordul önnél. Mondana rá egy konkrét példát?
MIKRÓ: Értem, de megköszönném, ha elmesélné részleteseb-
ben is, hogy jobban lássam minden vonatkozását.
JELEN: Amit elmesélt, egy elég régi eset. Most is így van?
Ugyanígy, vagy van valami változás?
JÖVŐ: Ön szerint mitől javult a helyzet? Úgy gondolja, hogy
tovább fog javulni? Mit gondol, milyen lesz egy év múlva?
SZÍV: Elmondta, hogy ilyen esetekben majd' felrobban. De pon-
tosan mit érez?
KÉZ: Most már értem, mit érez és mit gondol ezekben esetek-
ben, de tesz is valamit? Konkrétan mit szokott tenni?

23. Szembesítés, tükörtartás

A legtöbb vezetőnek a legnagyobb segítség az, ha valaki mint

külső szemlélő őszintén visszajelez. Minél magasabb szinten
áll a vezető, annál kevesebb visszajelzést kap (pl. ha elsőszámú,
akkor már nem kaphat a felettesétől), de nemcsak a mennyiség,
hanem a minőség is számít. És itt az őszinte szón van a hangsúly.
A beosztottaktól való visszajelzés őszintesége legtöbb esetben
megkérdőjelezhető, de a vele azonos szinten levő kollégák ese-
tében is lehet, hogy a rivalizálás miatt nem érdekük az olyan
jellegű visszajelzés, amitől fejlődhet, hiszen akkor a kinevezési
versenyben ők lemaradhatnak. Ezért is nagy segítség lehet, ha
egy vezetőnek van coacha, mert ha az profi, akkor tudja, hogy
hosszú távon megéri visszajelezni a negatívumokat is az ügyfél-
nek, nem csak a szépet és jót.
Tükörből többfélét is ismerünk, és mindnek megvan a maga
szerepe, haszna. Van sík, domború, homorú. Mindegyik más
képet tükröz vissza ugyanarról a tárgyról. A coach feladata, hogy
mindig a megfelelő tükröt vegye elő, amire az adott helyzetben
a legnagyobb szükség van.
A sík tükör az objektív visszajelzés. De előfordul, amikor arra
van szükség, hogy láttassuk a probléma környezetét is, vagy
épp kicsinyítsük az adott problémát, látva a teljes képet, mint
ahogyan a domború tükör mutatja. Máskor éppen ellenkezőleg,
egy-egy dologra, egy-egy részletre, egy-egy fejlesztendő terület-
re kell fókuszálni, felnagyítani, ha épp a coachingpartner el akar
felette siklani, bagatellizálni szeretné - ilyenkor érdemes elő­
venni a homorú tükröt.
A tükör mint tárgy csak a külsőnkről ad visszajelzést, míg a
coach, az „élő tükör" a bensőnkről is, mármint ami abból kí-
vülről látszik. Sokan a mindennapokban sem mernek tükörbe
nézni, mert nem akarnak szembesülni önmagukkal. A bensőre
nézve ez még fokozottabban igaz. Valószínűleg ezért sem egy-
szerű eladni sokszor a coachingszolgáltatást, és ezért kulcsfon-
tosságú a bizalom kiépítése a coach és a coachee között.
A hatékony visszajelzésnek az alábbi feltételei vannak:
akarja az ügyfél (például kifejezetten kéri, hogy a coach adjon
a munkájáról visszajelzést, mert nem kap mástól, vagy nem
konzisztensek a visszajelzések);
leíró legyen, ne értékelő;
konkrét legyen, ne általános.

Egy nagy multinacionális cég ajánlatot kért tőlünk, melyben

felsorolta, milyen feltételeknek kell megfelelnie egy náluk dol-
gozó coachnak. Ebben szerepelt, hogy iparági ismeret, üzleti
tapasztalat, három év coachinggyakorlat, referencia {mint ob-
jektív kritériumok), de azt is elvárásként fogalmazták meg, hogy
a coach fel merje vállalni annak kockázatát, hogy rávilágít az
ügyfél gyenge pontjaira is. Igen, az objektív visszacsatoláshoz
bátorság kell, és ezt sok coach, a „megélhetési coachok" nem me-
rik felvállalni, mert félnek attól, hogy lecserélik őket. Mi - a
Business Coach Szakmai Közösség - azt támogatjuk, hogy
a 0. találkozáson tisztázzuk, mit vár el az ügyfél a coachtól, és
ha ebben szerepel az, hogy őszinte visszajelzést adjon, akkor
rögtön tesztelni is lehet, hogy ezt csak rutinból mondja, vagy
valóban szeretné is.
A coach azzal segít a legtöbbet, ha minél több leíró, nem
pedig minősítő visszajelzést ad, és ami még különösen fontos,
hogy minél konkrétabb, annál hatásosabb.
Ahelyett, hogy azt mondanánk:
- Gyenge volt a prezentációja!
Sokkal jobb, ha felsoroljuk a konkrétumokat:
- Jó volt a tagolás, de monoton volt a hanghordozás.
- Nagyon sok szakmai információ hangzott el jól struktu-
rálva, de érdemes legközelebb konkrét esetekkel színesíteni.

Esetleírás (részlet)
Egy 500 fő-; kerc„kcddmi vállalat tulajdonosa úgy dbntött,
coachot finansziro7. a vállaiat felsővezetéi.ének. Mielőtt a folya-
mat megkeulődött, behiv,1tta a coachot, hogy ruego<;.sza vele
a saját elvárá~a.it.
Két dolgot kért:
Ne foglalkozzanakegy&-zerre háromnál többváltoztatandó-
val, fejles-ztendővel, mert nem fognak ra tudni fükmz.álni
fozzel magam is egyetértek).
Ha a coach beazonosít egy fejlesztend1 területet, akkor
adjon legalább két dicséretet, amiben az illető jó, mert ne-
kik ilyen a vállalati kultúrájuk, azaz ahogy fogalmamtt:
„szendvic„ben kell dic&érni" (ez is elfogadható feltétel, mert
a coachnak az objektfr vis&zajelzéskor nem csak a negati-
vnmokat kell kiemelnie; ugyanilyen V'J.gy még fontosabb
feladata a pozit.iv "isszaci.atolás, megerő!iíté!> iSJ) •

..
John Whitmore* könyvében találtam egy jó példát a fokozatok
bemutatására.

1. Személyes bírálat:
Ön hasznavehetetlen! - Nem jó, ha a coach ezt mondja, mert:
A személyre utal, nem az adott feladatra, tevékenységre.
Teljesen általános.
Nem segítő szándékú, azaz nem arra koncentrál, hogy mi-
ként csinálja az ügyfél máskor jobban.

Ebből is látszik, nem is kell durván beszélnie vagy kiabálnia

ahhoz egy coachnak, hogy porig rombolja ügyfele önbizalmát.

2. Minősítő megállapítás:
Ez a beszámoló hasznavehetetlen! - Ez már annyiban jobb,
hogy nem a személyt, hanem a teljesítményét minősíti, de
így is nagyon erős, és itt sem ad javító szándékú tanácsot.

3. A beszámolója jól strukturált, de nem megfelelő a nyelvezete a

célközönséghez! - Ez nem bíráló, hanem leíró megállapítás, és
már konkrétabb, de itt is hiányzik a következő lépés támogatása.

4. Milyennek érzi a beszámolóját? Miben látja, hogy még javí-

tania kell? Hogyan tudnék abban segíteni, hogy még jobb
legyen? - Ezzel biztosan nem vesszük el az ügyfél életkedvét,
de érezni fogja, hogy még nem tökéletes, csak segíteni kell a
hogyanban, és ezzel tanul, fejlődik a legtöbbet.

Míg az első három esetben dacból is jöhet a válasz, magyarázko-

dás, visszavágás, addig a negyedik esetben már gondolkodnia
kell az ügyfélnek, hogy ő maga megfogalmazza, mit lát, mit
gondol az adott teljesítménnyel kapcsolatban.
Nem ritka, hogy az ügyfél olyan kijelentéseket tesz, vagy úgy
viselkedik, amivel a coachban kérdéseket ébreszt. Ilyenkor érde-
mes fel is tenni ezeket, nem szabad attól félni, hogy az ügyfél
támadásnak veszi. Ilyen klasszikus kijelentésekre gondolok:

• John Whitmore: Coaching a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó, 2008.

Coachee: Nem is olyan fontos nekem ez a probléma, nem is zavar
annyira ez a helyzet, nem is számít, csak gondoltam, elmon-
dom, hogy...
Coach: Megkérdezhetem, vajon mi lehet az oka annak, hogy ha
nem is annyira fontos, mégis megemlítette?

Coachee: Tulajdonképpen nem tehetek semmit ebben a hely-

zetben.
Coach: Valóban nem tud semmit tenni ebben a helyzetben?

Coachee: Én már úgysem fogok megváltozni.

Coach: Nem azért keresett coachot, mert pont ezen a területen
szeretne fejlődni?

Coachee: Szeretném tisztán elmondani, nem köntörfalazni. .. (és

ezután nagyon homályosan és hosszasan fogalmaz).
Coach: Azt mondta, szeretné világosan elmondani. .. Megten-
né, hogy elmondja egy mondatban is?

Coachee: 100%-ig megbízom önben, mert tudom, hogy a javamat

akarja ... (a coachnak azonban az az érzése, hogy ez nem egé-
szen így van).
Coach: Az előbb említette, hogy 100%-ig megbízik bennem,
mégis olyan érzésem van, mintha ez nem érné el a 100%-ot.
Mit tudok tenni a hiányzó pár százalékért?

Ahogy az előzőkben is írtam, a visszajelzésnek nem csak nega-

tívnak kell lennie, nem az a jó tükörtartó, aki csak a rosszakat
jelzi vissza partnerének. Az objektív képhez a pozitívumok is
hozzátartoznak. A dicsérettel nem kell fukarkodnia a coach-
nak, de vigyáznia kell, hogy reális maradjon, az ügyfélnek nem
arra van szüksége, hogy alaptalanul dicsérje valaki, hanem hogy
valóban objektív visszajelzést kapjon egy kívülállótól. Nem eti-
kus, és hosszú távon nem is kifizetődő, ha a coach alaptalan di-
cséretekkel halmozza el a partnerét annak érdekében, hogy meg-
tartsa őt, mert egyetlen elszólással alááshatja őszinte visszajelző
szerepét, ami az egész addig felépített bizalmat lerombolhatja.

1.
24. ACE FIRST-modell* mint eszköz

Ez a modell Graham Lee Leadership Coaching című könyvéből

származik. Az ACE betűszó, az Actions (tettek), Cognitions
(gondolatok) és Emotions (érzések) szavak rövidítéséből adódik,
míg a FIRST a Focus (fókusz), Intentions (szándékok), Results
(eredmények), System (környezet), Tension (feszültség) angol
szavak kezdőbetűiből áll.
Hasznos a diagnózis fázisában, amikor a helyzetet értékeli
az ügyfél, hogy mit tesz, mit gondol, mit érez az adott szituá-
cióban, de a coachingfolyamat további részében is. Az irányki-
jelöléskor azt kérdezzük az ügyféltől, hogy mit szeretne tenni,
gondolni, érezni, amikor eléri a célt, és ugyanúgy használható
minden olyan esetben a coaching során, amikor visszamérünk,
hogy változott-e valamit akár a tett, akár a gondolat, akár az
érzés, azaz hasznos lehet az alkalmazásfázisban, vagy lezárás-
kor is, hogy tényleg elérte a három területen a kitűzött célt.
Ez az ACE-modell más szerzőknél is megtalálható, csak más
elnevezéssel, kicsit módosítva, mint például Mick Cope-nál**,
aki a három H betűvel kezdődő testrésszel felelteti meg:

H Hand - kéz - tett.

H Head- fej - gondolat.
H Heart - szív - érzés.

Az ACE és a FIRST azért járnak kéz a kézben, mert míg az

ACE arra vonatkozik, hogy a coachingfolyamatnak mi a célte-
rülete, addig a FIRST azzal, hogy mi a tartalma a coachingnak.
Az ACE arra is jó, hogy a coachee belekerüljön újra abba az
állapotba (tegye, gondolja, érezze ugyanazt), mint akkor, ami-
kor a problémája, nehézsége volt. Lehet, hogy ehhez le kell huny-
nia a szemét kissé, a lelkében kutatva ... És a coach is felveheti
azt a testtartást, amit a coachee (például kezét hátul összekul-
csolva ül, vagy vállait leereszti, vagy épp ráncolja a homlokát),
hogy jobban megértse, mit is érezhet(ett) a partnere.
* Graham Lee: Leadership Coaching. Chartered Institute of Personnel and
Development, 2003.
··• l\1ick Cope:A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.
 FOCUS
ACTIONS
(fókusz)
(tettek)

INTENTIONS
(szándékok)

m COGNITIONS
(gondolatok)
RESULTS
(eredmények)

SYSTEM
(környezet)

EMOTIONS
TENSION
CérzP.sek)
(fe5ZÜJtség)

Az ACE fázisainak kérdései:

Actions (tettek):
Mit tett?
Mit mondott?
Mások hogyan írják le azt, amit ön tett?
Mik voltak a fizikai megnyilvánulásai?

Cognitions (gondolatok):
Milyen gondolatai voltak?
Mit gondolt a szituációról?
Mit gondolt magáról és másokról?

Emotions (érzések):
Mit érzett?
.Mennyire voltak intenzívek ezek az érzések?
lVlennyire voltak ezek rejtettek?
Mennyire volt tudatos az érzései tekintetében?
A FIRST fázisainak kérdései:

Focus (fókusz):
Mi volt a figyelme középpontjában?
Mi volt tudatos?
Mi lehetett tudattalan, tudat alatti, ösztönös?

Intentions (szándékok):
Mit szeretett volna elérni?
Honnan tudja meg, hogy elérte?

Results (eredmények):
Mit eredményezett a viselkedése?
Mennyire sikerült megmaradnia a szándéka mellett?

System (környezet):
Milyen külső befolyások alakították a magatartását?
Milyen belső befolyások alakították a magatartását?

Tension (feszültség):
Milyen fizikai megnyilvánulásai voltak a magatartásának?
Tapasztalt-e fizikai feszültséget?

Gondolatnaplók
25. Háromoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz a kognitív terápia eszköztárából származik, és két

továbbfejlesztett változata van: az Öt- és a hétoszlopos. Mind-
három eszközt Soós Judit business coach fogalmazta meg ebbe
a könyvbe. Mindhárom eszközre igaz, hogy nem a teljes törlés,
hanem a csökkentés a cél, és mindhárom esetben a coachingon
is, és otthon is meg kell csinálni.

• l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 liasonló céllal alkalmazzuk, mint a kognitív terápiában, hi-
szen a coaching során is gyakori, hogy az amúgy egészséges ügy-
feleket ugyanazok a kognitív torzítások, negatív automatikus
gondolatok gátolják bizonyos cselekedetek megtételében. Ennek
a feladatnak az a célja, hogy az ügyfél képes legyen magától
„fülön csípni" a rá jellemző negatív automatikus gondolatokat
(NAG), és különválasztani az eseményt, az esemény által kivál-
tott érzelmet és a rá jellemző NAG-ot.

m Objektív helyzetieírás, Esemény által kiváltott

esemény érzelem
Negatív automatikus
gondolat (NAG)

Mikor használhatjuk coaching esetén ezt az eszközt? Nagyon

jól alkalmazható önbizalomhiányos ügyfelek esetén (pl.: buta
vagyok, úgysem sikerülne; nem vagyok jó semmire) a diagnózis
fázisában. A helyzetfelmérés részeként határozhatjuk meg az
ügyfélre jellemző gondolkodási módot mint kiindulási alapot.
Fontos, hogy az ügyfelet az ülésen megtanítsuk az eszköz hasz-
nálatára, közösen töltsük ki a sémát néhány példával, majd csak
ezután adjuk fel házi feladatként. Nagyon jó eredményeket lehet
elérni a gondolkodásmód azonosításában a két ülés közti idő­
szak alatt is.
Nagyon jól használható továbbá minden olyan esetben, ami-
kor az érzelem elhomályosítja az ügyfél látását, mint például
amikor csak érzelmi oldalról lát egy problémát.

26. Ötoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz a háromoszlopos gondolatnapló továbbvitele.

Esetleírás (részlet)
A .:oar.hingp.trtnernak Mrom-négy olyan r.7-ituációt kellett
gyújtenie, amelyekbrn úgy élte meg, hogy nem érte el azt,

* l\1órotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 amit akart, vagy úgy vélte, hogy a tobbiek &okkal többet ér-
nek nála (öt o!lzlop - i;zituác.ió, mi volt a negatív automatikus
gondolat (NAG), hogy érezte ma.gát; mi lett volna a reaJisabb
gondolat, akk1Jr hogy érezn~ magát).

Negatív Altematfv
Objt:ktfv
111 1 tonmtil..'ll& gondolatok
hdy1„et- Érds Él"7-és
gondobt,,Jc (hrain-
ldrás
(NAG} stormm:;)

Késik a férj Baleset érte Félelem Elhúzódott Félelem

5% 80% a megbeszélés 70%

Nem szeret, Aggódás Dugó Aggódás

megcsal 10% 10%
95% Defekt
Düh Düh
10% l\ Ieglepetést 10%
vesz
Bizakodás
10%

27. Hétoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz az ötoszlopos gondolatnapló továbbvitele. Segít meg-

kérdőjelezni a NAG-ok valóságtartamát, és reálisabb (alternatív)
gondolatokat segít keresni a torzított gondolatok helyett. Tehát az
eszköz támogatja az ügyfelet abban, hogy átértékelje szubjektív
gondolatait, és ezáltal képes legyen majd például jobban bízni
önmagában. Ennél az eszköznél is fontos, hogy először közösen
töltsük ki mintaként az ülésen, majd az ülések között kell meg-
figyelnie magát az ügyfélnek. Ez az eszköz a diagnózison túl már
a munkafázisban (iránykijelölés, alternatívák kidolgozása) is hasz-
nálatos, hiszen segít a gondolkodás átstrukturálásában, tehát a
környezet számára is kézzelfogható eredmény elérésében.

* l\.lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselli.edésterápia. l\Iedieina, 2005.

 Esetleírás (részlet)
Egy multinacionáfü cég egy fiatal női alkalmazot~ja s:z.ámára
keresett coachot, aki éppen akkor volt túl a kétéves, cég által
fizetett ve-ietóképző programján. !\fost áll a ve:z:etővé kine\'e-
7,é<;; előtt:. A 0. találkozon már kiderült. hogy a sok pozitív faté-
keles ellenére ~t:m bízik igazán magában, számos ketség gyötri.
Az. ő szavait idéz\te: "nekem úgysem sikerül semmi"; „én hülye
vagyok". A:z: 1. ülé;;en beszélgetni kezdtek arról, hogy milyen
sútuácíókban jell..::mzik ezek az érzések, majd megállapították,
hogv áts7ödk mind a munkahelyi életét, mind a magánéletét.
Így a coach megtanította a hétos:zlopos gond.olatnapló módsze- (
rének ha.s·:m álatárn és megbo;zéltlk, hogy a7. dkövetkező két
hétben beleírja ebbe a naplóba azokat az eseményeket, amikor
hasonlót érez, Néhii.ny általa rögzitett eseményt tartalmaz a
táblá:zat:

Objdc~1• Nc~m~ 1 fü;<O-

1;1 71>ll~· !-
P..c~
mr,,n\~1 kTt1 nyitf·k„ Rc.ilisal::h 1 l_'f'lt"!~
h(.1~„~ ·- ';u:.:.. ték. hogy
Í(il".\, i.;ond.iliat 1 Lr.A:.~·
tlCHI i~;H,
;\'.•:Uioht j •* ai1-
. . \?~AGl ~e a 1 tth ,il•I!
A Ideges- Alkalmat- Nincs Sokat Nem Ideges-
kapaci- ség lan vagyok, kész a dolgoz- vagyok ség
tás- 80% nem vagyok munka. tam i.·ele, béna, jó 30%
terve- jó semmire. sok úton
zéssel részinfor- haladok.
nembol- mációnak T°'ább
dogulok. mára kell
birtoká- dolgozni,
ban mert
; agyak. összetett
Eddig a feladat.
minden XY-nal
feladattal még
megbír- interjút
kóztam. kell
készítenem.

A Feszült- Hül;'e Már A szóbeli Nem Feszült-

nyeh~ ség 'agyok. kiszótá- nyel-.-vizs- \'ag;-ok ség
vizsga- 90% roztam, gámis hülye, csak 50%
felada- mégsem sikerült, meg kell
tok vag;·ok ott is tanulnom
I közül a kész a értettem ehhez is a
! tömörí- tömörí- mindent. módszert.
1 tés nem téssel. Az
1 megy. olasztanár
is biztat.
1

IJD
 (>hjt>~..ti,
~c.gafü· °llL•O- Bl>'omí- R'll•
auromat•l,.u, mtt.'..1'.. :R~alto.Wb f'<"U.....
lieh~•~ tt.re:.
~o'te:oi.t ~\Og'·
!Ch. ''·~ gondolat l„i1W.-
ku.i• 11en1 •g10:
íN,\G) ig'H tÚ.e~..e

Péntek l\1agá- Nem kellek Itthon l\lcg se Elfáradtam l\lagá-

\an, nyosság senkinek. 'agyok próbáltam a n; osság
itthon 80% egyedül. társaságot munkában, 60%
vagyok keresni. nincs is
egyedül, Nem erőm
nincs hívtam fel elmenni
kivel senkit. sehma.
szóra-
kozni
men-
nem.

A két hú önmegfigyelés, a tudato&abb gundolkod.b hozzáse-

gítette a-z ügyfelet, ho~· nyugodtabban .ílljon hozz.á a dolgok-
hoz, a kihív.í.sokh0z. Es ez az e.;zköz örökre a birtokában le&z.,
bármikor előveheti a. jovőben r.<1;ját maga segíté,.,ére.

28. Dokumentumelemzés

Amikor az ügyfél olyan dilemmával jön, aminek nyoma van,

írásbeli dokumentációt hoz magával. Ha például írásbeli kom-
munikációs stílusán szeretne javítani, nem az a lényeg, hogy a
coach kiélhesse kíváncsiságát, mégis hasznos néha, ha szó szerint
felolvassa, ami le van írva, az ügyfél csak hallgatja, és azáltal,
hogy hallja, azaz egy másik érzékszervével is érzékeli, más be-
nyomások keletkeznek benne, és ami felett eddig esetleg elsik-
lott, azt most észreveszi.

Esetleírás (részlet)
Nagyon sok vezető van, aki nem képes jól bzelni az indula.-
tait. A legtöbbjüknél ez. ki.1bálásban nyilvánul meg, amit nem
!í7eretnek a beosztottaik. De talán ami ennél is roo;;~7abb verzió,
amikor a vezető kiabálá5 hdyett cinizmurs~al, lekezelr) maga-
tartá%al reagál. Legtöbb5z.ör ez nem i!s tudatom!, hanem pél-
 dául a telje5ítményértékeléskor kaP,ja a főnökétől ''daki vi'>z-
szajelzésként. Az egyik partnerem nem hitt J. fülének, amikor
hallotta, hogy a főnöke mit mondott róla. Megkért, hogy segít-
sek. A magánéletében nem volt olyan cinikw;, mint•"- munkahe-
lyén, hi~zen a privát életében ig}'ekezett a megfelelő emberek
t~rsa5ágát keresni, de a munkahelytn nem távolíthatott el bár-
kit. Két megoldást hi.ttam ~ shadow coaching, ami egy költsé-
gesebb és bonyolultabb változat, vagy dokumen1:umelemzé8.
Mivel e'z. utóbbi az. egyszerűbb, e7:ert ezzel kezdt11k. Shadow
coachingra nem ili lett i;zükség. Kinyomtattam vele az elmúlt
egy hét levelezését, é5 felolvastam neki úgy, mintha ő kapta
volna. Volt, amikor majdnem felemelte a kezét, hogy vele ilyen
stílmban ne beszé~jek, pedig s7Ó szerint olva<>tam fol, amit a
bemz.tottainak fr1:. Ekz:égyellte magát. Amiket nem érzett
bántónak, <:1mikor írta, most, amikor felolvast;:im, r~jott, hogy
mire utalt a főnoke.
A következő héten minden olyan e-mailt előre dkiildött
nekem, amit a csoportjának akart küldeni, de a rákovetkező
héten már elég volt, hogy elmentette piszkozatba a leveleit,
indulatai c5ökkenése után Öt perccel újra átolva~ta a má&ik fél
szemével, majd kijavitotta, és úgy küldte el. Így villzont már
nem volt tőlem függő viszonyban, hogy .!!1 mikorra olvasom
el, és pár hét eltdtével :i főnöke meg is jegye7.te, nagyon orul.,
hogy a:z.óta nem panaszkodnak. neki a partnerem beo~ztott.ü.

29. Viselkedés-téglalap*

Gordon módszerei közül javasolható az ügyfeleknek a diagnó-

zis, illetve az iránykijelölés fázisában: nézzük meg egy „abla-
kon keresztül", hogy mely beosztottak mely viselkedése jelent
számára nem elfogadható viselkedést, illetve melyek jelentenek
elfogadhatóakat. Hasznos eszköz, hiszen segíti az ügyfelet ab-
ban, hogy tudomásul vegye egy konkrét viselkedéssel kapcsola-
tos érzelmeit, illetve megbízhatóan jelzi, hogy mi jelent az ügy-
fél számára problémát.

* Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tr:ning (VET). Assertiv Kiadó, 2003.
 Elfogadható
viselkedések

Nem elfogadható
viselkedések U
Természetesen ez is egy olyan eszköz, ami nemcsak business,
hanem life coachingban is használható, hiszen nemcsak azt
nézheti meg az ügyfél az ablakon keresztül, hogy a kollégái vi-
selkedése melyik kategóriába kerül, de life coaching esetén azt
is, hogy a körülötte lévőkre (családtagok, barátok stb.) mi igaz.
Érdemes személyenként megvizsgálni, hogy az adott ábrán
belül milyen a két térfél aránya.
Gordon azt írja: "Tudni kell, hogy a viselkedés-téglalapot
két területre osztó vonal nem mozdulatlan. Gyakran elmozdul
felfelé és lefelé:

1. a bennünk végbemenő dolgok miatt (hogyan érzem magam

éppen: amikor jó napom van, és kipihent vagyok, akkor a
téglalapban nagyobb az elfogadás területe);
2. a környezet miatt (hol, kik jelenlétében fordul elő az adott
viselkedés: például ha egy vállalati karácsonyi ünnepségen a
beosztottak néhány pohár ital után hangoskodnak ez teljesen
elfogadható, ugyanez a viselkedés munkaidőben problémát
jelentene);
3. a másik ember személyétől függően (egyes embereket köny-
nyebb elfogadnunk, mint másokat: lehet hogy egy, a vállalat-
nál régóta dolgozó kolléga rigolyáit jobban elviseljük, mint
egy próbaidős dolgozóét)."*

* Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). AssertiY Kiadó,

2003 .
30. Problématéglalap*

Ez a viselkedés-téglalap továbbgondolását jelenti, és ez is egy

Gordon-módszer. Nagyon hatékonyan segíti az ügyfeleket abban,
hogy beazonosítsák, ki a probléma gazdája, és ennek megfelelő
eszközt alkalmazzanak. Hiszen minden szervezetben vannak
a vezetőnek problémát jelentő viselkedések, illetve a beosztot-
tak számára problémát jelentő viselkedések, valamint létezik
egy problémamentes sáv, ahol a produktív munka folyik. A ve-
zető célja, hogy a problémamentes sávot növelje, tehát segítse
a beosztottakat a problémáik megoldásában (eszközei: ajtónyi-
togatók, passzív hallgatás, elfogadó visszajelzések, értő hallga-
tás), illetve saját magát (eszköze az énüzenet) is.

A beosztott problémáját
jelző viselkedések

Igények kölcsönösen
NINCS kielégülnek, produktív
PROBLEMASAV munka

A vezető problémáját okozó

viselkedések - a vezetőé
a probléma

31. Tortadiagram**

Ez a kognitív terápiás eszköz segíti az ügyfelet abban, hogy egy

adott kimenetel más lehetséges okait is feltárja. Például amikor
az egyén úgy érzi, hogy ő az egyetlen oka valaminek, amiért
valójában nem is csak ő a felelős, akkor hasznos lehet, ha a coach
ezt az eszközt hívja segítségül. Illetve akkor is, ha az ügyfél csak
magáénak tud be egy sikert, amiről köztudott, hogy számos
ember munkájának és a körülmények meglétének az együttes
eredménye.

· Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). Assertiv Kiadó, 2003.
•• l\lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\1edicina, 2005.
 Esetleírások (részletek)
Egy projektvezető iigyiél prezent.adós nehé-z.ségd<l<el küzdött.
.Allítása szerint ő alkahnatlan arra, hogy elC.adjon. 100%-bar1
biz.to~ volt abban, hogy nem fog !>ike1 ulni a követke:z.ó ielső­
vezet..si dóadfüia, mf!It ó alkcllmadan rá . EY...kc·r számba vettük
a tortad1agnrn segit8égével, milyen más okok eredménye'?.he-
ti k azt, hog~· ne ~ik~rüljön jűl 'lZ dőada~ . Ennek a:l. ábrája:

'\
' ;
I
·'

•=:J Nem ke-.~·11 •I ;i,, us~;.•.s l"?-~llita1i.1n\~l ·l •.s~µat 0 A ~,roiek• n~m mtlhud11'
[ l A !,~on•o1 tinnqg,.tjsa m..r. me!Jf"lelii =::_1 NP.m 1nlt"1 m~I r1l'n~~n font· is ,l1>IO•Jr6l a e.arat
• ilom )On.1~1' el íl M;?"<'.et~ :„gm1 • b1aJ~kv'lt •·il!fl'W

Ez az enköz nemcsak abban segítette az Üeryfelem'::t, h,~gy az

önbizalma 11óvekedjen ;iz elóad.U.t illetően, a. N AG-ja módc8Ul-
jt:m, h(•gy .5 alkalmatlan az el1jadásra, hanem :1bban i~. hogy
sz.i.mbi yegye, mi mindent kell el.lenc'fr.mie a'L. előadás elfítt,
h(•gy :.ilcercmek mondha;.;sa maj d a·t. elífadá~t

*
A „16 másik oldalán., h alkalmaztuk r.ü~r ezt az esz1.:ozt: e-sy
nagyon tehetsége.-, ügyve:zetti ig;izgatóriő esetébe::P, aki úr1biza-
lomnak nem volt híján. Egy ~ikerts kerekas<.tal-b~szélgeté1-en
volt t1il, .i.mit eló~wr ·~s.1k a i;aj.it érdemének tudott bt„, de ami-
kor a tortadi.i.;riam s~gít.>t-gévd dcmc·z.tiik a helyzeti!t. ikkor
r{~jijtt, h 1)gy :;ok ma& is közrejátszott a sikerben. Hála~ lett azért,
mert má1 tif.ztán látja, hngy a köv~t.kező ha. t nló megmé1ette-
t~~ek t."setP.n ügyelnie kdl ezeknek a körülmé'nyeknek a bizto-
 ~ítására (például a kérde:z:ővel előre egyeztetett kérdések, meg-
felelő l:>eszélget6társak, megfelelő marketinga.nyag).

*
És a másik "antieset", amikor egy fiatal vez.etó kizárólag ma-
gáémi.k tulajdonítja a sikert, holcitt ahhoz erősen hoz:z:ájárult,
az. hogy édc~apjától kapott 57.ázmillió forintot a vállalko-z:á&

m
megeró„íté&éhez.. Illet:ve hogy a gazdaság feUen.dülóben volt,
kifeje7.etten az az iparág, amiben dolgo-z...1tt, így kváú ha n.::.m
csinálja nagyon rosszul, akkor Í& nyereséges lett volna a cég.
A pénz.ügyi válság i.dejen fel kdlett tehát mérnie, hog} a·.z; el-
múlt évek sikerei vajon hány szá:t»alekban is voltak neki kö-
szonhetőek.• az. ő vezetői képe&f>égeinek, és mennyi a többi té-
nyezőnek. Amikor saját maga oss'.r.eallitotta. a tortadiagramot,
kic!.it elke5eredttt. lámott rajta, hogy nehe:iére esik <szembe!>ül-
nie a látottakkal. Kellett neki pár másodperc, amíg feldolgozta.
Aztán rendelt egy k.í.vét, és azt mondta: "Kő8zönóm . Eredetileg
úgy te1Yeztem, hogy harminc perc~t sz.ínok a találko7.ónkra,
de &z.eretnem rntgkérde.z;ní, tudnál-e mc>st tovább maradni,
mondjuk két órát, hogy rögtön neki is ke-idjünk a munkának,
mert úgy látom, megfrné lemondanom az egyik be&zállítónk-
kal val..S tárgyalásomat, hogy hcuna.rabb kezeljek el fojl6dni mint
ve:z:et6, ne c;;ak, mon~juk, két hét múlva."

32. Perspektívaváltás

A legtöbb vezető elég hamar elfelejti, milyen is volt beosztottnak

lenni, ezért is érdemes újra átélniük a beosztotti pozíciót.

Esetleírás (részlet)
Az egyik ügyfelem egy kö7.el »Zázf6s informatikai ·:állalkozás
vezetője,tulajdonosa, magi ic; informatikus \'é.l?,'l.etnégű. Soha.
nem tanult yezetéf>elmél<."tet, -gyakorlatot, i;~ját kárán !<~játítot­
ta el, amit tudott. Egyik alkalommal ;1zzal ,1 dileminával jött
hoz7.ám, nem érti, hogy az emberei miért nem a:z.t csinálják,
amit ő mond, é& egyébként is miért kell neki szájba rágnia
mindent. Be&zélgettünk a témáról, a hatékony delegálásról,
empowermentről, de úgy láttam, hogy a sz.ó clszállt - szem-
besítés kell. Elővettem a táskámból papirt és sT.ínes ceruzákat
(erre i1; jó, ha a coachnJ.k vannak kisgyerekei), é& kipróbáltam
vele a három vár nevű gyakorlatot.
Ebben a coach ut a. feladatot a(~ja a.z ügyfélnek, hogy rajzol-
jon egyvárJ.t. Az. ügyfél megteszi, de lát~zik rajta, hc•gy nem érti
aT. egészet, miért kell neki coaching al.att r.1jzolgatnia, ezért igyek-
S':ák a lehető legk.eve1;ebb erőfesz.íté&sel megoldani a. feladatot.
Csak néhány vonalat hú7, hogy minél hamarabb túl legyen rajta.
A coach ~leszidja", milyen vár ez., nincs se ablaka., se ::ijtaja,
r1em olyan, amilyet gc.ndolt, eltépi a rajzot.
A coach megismétli a kéré!';t, hogy rajzoljon egy ·.rárat, de
közben folyamatos~m instrnálja, hogy ide ezt rajzoljon, oda a:t.t,
oda ne hiíz.zon vonalat . .. aza7. egyetlen önálió gondolata sincs
már az ügyfélnek, a!<l mivel vezető, és nincs ahhoz. 87,okva., hogy
megmon4ják neki, mit es hogyan csináljon, fnwz:trálttá válik.
A coach megint ad egy üw; lapot, és azt mondja: "Rend-
ben, keT.djiik <lölról."
A coach elmonqja, miért is kell rajzolni (,1 kisfia születé.;-
napján kell) - a:r.a7 bevonta őt a fdadatba. És ekkor az ugyfél,
mivel megértette, mire kell ez az egé&z., még a kreativitását is
használta, é.~ végre elővette- a színes ceru'Zákat, rajzolt fát is,
z.ászl.6t is, pedig nem kapta feladatként, sőt megkérdezte a coach
kisfiának nevét i!-i, és gyönyörű. betűkkel a vár P.lőtti fúre írta:
Boldog 1z.ülinapot Ágo1tor.!

Amikor elkés·ziilt, a coach megkérdez1:e, hog} melyik \'olt tJ

három közi.Jl a legjobb:
1. a feladatkiadá;, és számonkéré&,
2 . a feladatkiadás és folyamatos kontrüll,
3. a bevonái., empowerment?
 E7.után a hatékony delegálaf: eszko7.eit egj'Ütt gyűjtötték
ossze, és a vezető ügyfél azóta bevezette a cégénél a heti stát11st
a folyamatos ellenórzéi; helyett., így kiegyemúlyoz.ottabb ktt
a fónok is, és a beosztot~jai iB, azaz létrejött a win-win (nyer-
te~-nyertes) szituició.

33. Outsider Input

Outsider inputnak nevezzük, amikor a megbízó jelzi, miben

kell fejlődnie a coachee-nak. Ilyenkor a coachnak nagyon ész-
nél kell lennie, mert nagy kockázat az, hogy az ügyfelet kvázi
csak „beutalják" coachingra, hiszen ha ő maga nem azonosul a
kitűzött céllal, akkor az sok veszélyt rejthet magában.
Minden vállalat kultúrája más, így a coachinghoz való viszo-
nya is eltérő.

1. Vannak ügyfeleim, akik titokban tartják, hogy coachuk van,

azaz inkább saját zsebből fizetnek.
2. Vannak, akiknek a vállalati kultúrája támogatja a coach-
ingot, de úgy gondolják, az a megfelelő, ha a megbízó (pl.
HR-vezető vagy az ügyfél felettese) a coachcsal kettesben
leülve adja ki a feladatot, miben kell fejlődnie az ügyfélnek.
3. Eggyel jobb fokozat, amikor ez a megbeszélés már legalább
hármasban történik, azaz nem a coach az üzenetvivő, hogy
„kedves vezető, önnek ugyan nem mondták meg, de ebben
és ebben fejlődne kell ...", mert van lehetősége az ügyfélnek
rögtön visszajelezni, ha például valamivel egyáltalán nem
ért egyet, nem tud vele azonosulni.
4. És vannak olyan vezetők, akik megbíznak a coachban és a
coachee-ban is, hogy hasznosan fogják eltölteni azt a pár
órát, és a coachee határozhatja meg a konkrét témát.

Az említett 1. és 4. esetben természetesen nem beszélhetünk

direkt módon outsider inputról, indirekt módon mégis előkerül­
het, ha például az ügyfél magával hozza egy korábbi értékelését.
Azonban mindenképp más a fejlesztendő területhez való hozzá-
állása, mint a másik két esetben.
A 2. és 3. változat is eredményezhet azonos kezdő szituációt
akkor, ha a szervezet annyira autokrata, hogy a coachee a há-
romfős megbeszélésen is csak bólogatni mer.
Ha a coachee még a coachában sem bízik meg, akkor az egész
csak színjáték lesz, a coach pedig frusztrált, mert a coachok
imádják a sikert, frusztrált lesz a coachee is, mert hetente ellop-
nak tőle másfél órát, amikor ráadásul színjátékot kell játszania,
és frusztrált lesz a megbízó is, mert a pénzéért nem azt kapja,
amit várt.
Egyrészt egy jó coach ezt hamar észreveszi, és ha nem megél-
hetési coach, hanem etikus, akkor visszajelezhet, vagy ajánlhat
maga helyett mást. Ez utóbbi esetben, ha ilyen autokrata a meg-
bízó, már azzal is nagyon jót tesz, ha legalább annyit enged ke-
mény előírásaiból, hogy az ügyfél maga választhassa ki a coachát,
olyat, akiben 100%-ig megbízik, akivel kapcsolatban egy má-
sodpercre sem merül fel benne, hogy csak „kémkedik", és nem
is az ő érdekében dolgozik.

34. 180/360 fokos értékelés

A 180/360 fokos értékelés azt jelenti, hogy az ügyfelet értéke-

lik a szervezeti hierarchiában vele azonos szinten, alatta és fe-
lette levő kollégák. Ez egy olyan feltáró eszköz lehet, ami segít
meghatározni, hogy az ügyfél miben is szeretne konkrétan fej-
lődni. A multinacionális nagyvállalatoknál ennek megvan a
maga kultúrája, azaz a tőlük érkezők legtöbb esetben hozzák
kinyomtatva az értékelésüket, de ahol nincs ilyen, ott a coach-
ingot egy ilyen felmérés előzheti meg, ha az ügyfél szeretné
tudni, mi a vélemény róla.
Értékelő szokott lenni: főnöke, beosztottja, kollégája, ügy-
fele. A 180/360 fokos értékelések rettenetesen szo:fisztikáltak,
informatikailag nagyon csilivilik is vannak már a piacon. Ezek
ára 10 ezer forinttól 500 ezerig bármi lehet, ami utána grafi-
kusan, mindenféle bontásban ad visszajelzést az ügyfélnek. Ám
néha, valljuk be, semmi szükség erre. Van, amikor két egyszerű
kérdés megteszi: „Mit lehet tőle eltanulni? l\1iben kellene fej-
lődnie?"
Ha feltétlenül hosszú kérdőívet kell kitölteniük a beosztottak-
nak, kollégáknak, akkor mindenképp hasznos, ha betesznek
egy-két olyan kérdést is, ami esetleg nem szerepel a standard
listában, de az az a terület, amiben az ügyfélnek a legnagyobb
szüksége van visszajelzésre, mert bizonytalan. Akadt már olyan
ügyfelem, aki betette azt a feladatot is, hogy „l-től 5-ig terjedő
skálán jelölje be, hogy a vezető öltözködését megfelelőnek tart-
ja-e az adott vezetői szinthez képest".

Esetleírás (részlet)
Eg;· vállalat telsővezetóje keresett meg mint coachot egy közép-
vez:etőjének, mert az m.!gcngedhete.tlen hangnemet ha.;zuált.
A dialógm.unk a köz:épyezetővel:
- Ni.ne.; igaza a ti5nökönmek, én nem is ordítok, biztos c.sak
neki érz.ékeny a füle!
-C!;in~junk egy J.80/360 fokos értékdest? Kfvánc8i rá, mit
i,zeretnek és mit nem a kollégái, beosztottjai, a tári;owtályok
ve:1.etói önben?
-Pers:.r.e!
10-ból lO negatÍY vi s~zajelzésre már a középvezető sem
mondhatta, hogy rágalom. Azóta kicsit vj.sszafogta magát,
ami jót tett az egész villabti legkörnek.

35. Témaspecifikus tesztek

Az, hogy mikor és milyen teszteket érdemes használni, nagyon

sok tényezőtől függ. Lehet használni tesztet a diagnózisfázisban,
vagy a coaching sikerességének méréseként a lezárási fázisban,
de ha a közbeeső találkozókkor is előjön egy újabb téma, amit
érdemes megvizsgálni, akkor szintén jó szolgálatot tehet.
Vannak olyan ügyfelek, akik kifejezetten szeretik és örömmel
csinálják a teszteket, de nyilván akad olyan is, aki amint meglát
egyet, rögtön bezárul, azaz érdemes előtte kicsit jobban megis-
merni a coachee-t, és nem ezzel kezdeni azonnal a találkozót.
 Vannak olyan ügyfelek is, akik kapnak a munkahelyükön
egy 180/360 fokos értékelést, vagy egy outsider inputtal indul
a coaching, azaz a vezetője hívja fel a figyelmet valami fejlesz-
tendő területre, ami neki nem tetszik, és olyankor előfordul, hogy
a coachee szeretne objektívebb képet látni (nem hisz a főnöke
vagy kollégái értékelésének), és magát szeretné méretni.
Az is előfordulhat ugyanilyen kezdetnél, hogy az ügyfél (mert
nem ért egyet a főnöke vagy a kollégái értékelésével) azt mond-
ja, ugorjuk át a témát, tesztet sem akar róla kitölteni, de eltelik
pár alkalom, és annyira megnyílik a coachnak, olyan bizalom
alakul ki kettőjük között, hogy később visszatérnek rá, hogy
mégiscsak szeretne kitölteni egy önértékelő tesztet.
A coaching nagyon személyes dolog. Tudom, sokan választ-
ják az e-coachingot (leginkább a tengeren túl), azaz e-mailen,
skype-on, telefonon keresztül dolgoznak (ha nincs más lehető­
ség, akkor magam is megteszem), de én nagyon preferálom a sze-
mélyes találkozást, mert ott látszanak a gesztusok is, minden
kis rezdülés. Ezért a teszteket is legtöbb esetben nem szeretem
előre e-mailen elküldeni, amit az ügyfél visszaküld kitöltve, én
értékelem, újra elküldöm - ez túl személytelen nekem.
Ideális esetben egy teszt kitölt egy teljes coachingtalálkozót.
Ezt úgy kell elképzelni, hogy mindketten hátradőlünk a kényel-
mes fotelban, én felteszem a kérdést. Ha van határozott válasza,
akkor bevésem, de ez nagyon ritka. Ha megkérdezi, hogy értse
a kérdést, vagy a válasza az, hogy „attól függ", akkor kezdődik
igazán a coachingmunka. Kérdőívet kitölteni és az eredményét
egy sablon alapján megküldeni bárki meg tudja tenni például az
Oktogonnál kérdőívező lányok közül. De a lényeg itt is a vála-
szok előtti gondolatok megbeszélése. Ilyenkor rengeteg eset jut
az ügyfél eszébe, és lehet, hogy a tesztet nem is töltjük ki, mert
már a 3. kérdésnél elmond egy olyan valós esetet a közelmúltból,
amikor önmaga rádöbben: „Jaj, tényleg, én mégiscsak agresszív
lehetek, ha ekkor és ekkor ilyet tettem ... Te jó ég, most mi legyen?
Én eddig nem is tudtam, hogy ilyen agresszív vagyok a munka-
helyemen! Tudnál segíteni?" Ha a coachee csak azt válaszolná,
hogy igen vagy nem, jóval kisebb lenne a hatékonysága a
coachingban, mert így sokkal több az úgynevezett „AHA'' él-
mény, amikor „megvilágosodik" az ügyfél, felfog valamit, amit
összerakott a sok kis mozaikból.
Az biztos, hogy semmiképp nem hátrány, ha egy coach ren-
delkezik néhány teszttel. Hogy hol lehet ezeket „találni'', annak
sok forrása van, ami gyakran a színvonalat is jelzi, de nem min-
dig igaz az sem, hogy olcsó húsnak híg a leve. Jelentek meg ma-
gyarul is, angolul is tesztkönyvek, de vannak kifejezetten erre
szakosodott honlapok is, ahonnan pár dollárért letölthetők.
Nekem is több tucat témaspecifikus teszt van az eszköztáramban
(önbizalom, stressz, időgazdálkodás, karizma, delegálás, konflik-
tuskezelés ... azaz szinte minden témára, amivel megkeresnek az (
ügyfelek), de nagyon gyakran inkább több forrásból származó
tesztek alapján fejlesztünk ki olyat, ami az adott helyzetben leg-
jobban alkalmazható, aminek minden kérdésével tudunk már
azonosulni. Vannak olyan coachok, akiknek az eszköztára kvázi
másból sem áll, mint tesztekből, de hasznosabbnak tartom, ha
szélesebb eszköztárból válogathatunk. Vannak nagyon szofisz-
tikált tesztek, amelyek nemcsak egy adott témára világítanak
rá (pl. stressz), hanem szélesebb körű, teljes személyiségprofilt
is fel tudnak térképezni, ilyen lehet például az MBTI, vagy a
vállalati világban elterjedt változata, a GPOP.

36. Myers-Briggs típusindikátor (MBTI)*

Az MBTI ötvenéves kutatás és fejlesztés eredménye, mely Carl
Gustav Jung személyiségtípusokról alkotott elméletére épül.
Jung preferenciaelmélete szerint vannak velünkszületett prefe-
renciáink, éppen úgy, mint a jobb- vagy balkezesség. Ezek a
személyiségprofilban négy mezőben jelennek meg, az MBTI
négy preferenciapár segítségével írja le az emberek viselkedése
közti különbségeket:
Hova összpontosítjuk figyelmünket, honnan szerezzük az
energiánkat? (extrovertált- E; introvertált- I)
Hogyan észlelünk, szerzünk információt? (érzékelő - S; in-
tuitív - N)
• Dr. Erős Ilona, Jobbágy l\Iária: „A l\Iyers-Briggs Típus Indikátor Magyar-
országon." Alkalmazott Pszichológia, 2001.
 Hogyan hozunk döntéseket, milyen alapon ítéljük meg a
környezetünket, a világot? (gondolkodás - T; érzés - F)
Hogyan viszonyulunk a külvilághoz, miként rendezzük
dolgainkat? (megítélés - J; észlelés - P)
Ezek mentén ír le a rendszer tizenhat, egymástól jól elkülönít-
hető és teljesen egyenrangú típust. A személyre jellemző típus
határai nem merevek, és Jung felfogásának megfelelően a típus
és a rendszer ismerete az egyes életkoroknak megfelelő önfej-
lesztést is segíti.
Segít abban, hogy jobban megismerjük és megértsük önma-
gunkat, de ezáltal másokat is, illetve ennek fényében ne ítéljünk
el olyanokat, akik mások, mint mi. Az MBTI rendszere érték-
ként kezeli a különbözőséget. Nem mér IQ-t vagy EQ-t.
A teszt alapján meghatározott 16 típus mindegyikéhez van
lista arról, milyen munkaköröket javasolnak számukra. Van, ame-
lyik típushoz jobban illik az egyetemi kutatói lét, van, amelyik
típus inkább színésznek lett teremtve. Ez nyilván nem azt jelenti,
hogy aki nem az adott négy betű kombinációjával rendelkezik,
az ne is pályázzon olyan állásra, csak valószínűleg kevesebb extra
energiát követel meg tőle az adott szerepnek való megfelelés. Ezek
a kódok az ember élete során is változnak, sok olyan emberrel
találkoztam, aki öt-tíz év alatt nemcsak egy, de akár két paramé-
terében is átcsúswtt a másik sávba, azaz emiatt sem szabad, hogy
örök érvényű determinánsnak tekintsük karrierválasztáskor. En-
nek ellenére érdekesnek tartom - mivel a business coach ügyfe-
lek alapvetően vezetők-, hogy a 16 típus közül négyet emel ki
a szakirodalom mint természetes vezetőt. (Itt is kihangsúlyozva,
nem kizárt, hogy valaki a másik 12 típusból legyen vezető, csak
a természetes vezetőnek kevesebb erőfeszítésbe kerül.)

Vezetési stílusok:
ST - Hozzáértés: gyakorlatias, rendszerető, törődik a rész-
letekkel, szabályszerető és folyamatkövető
NT - Értelmezés: objektív, elemző, törődik az átfogó kép-
pel, alapos és jól alátámasztott terveket fejleszt
SF - Párbeszéd: megértő, tapintatos, gondoskodó, összhan-
got és párbeszédet teremt
NF - Alkotás: kreatív, lelkes, hiteles, eredeti, rugalmas
Az MBTI-t nem csak karriercoaching során érdemes használni
a business coachingban, ennél több helyütt alkalmazható:
Motiváció: Mindenkit mással lehet motiválni. Hogy kit
mivel, abban jó segítség, ha a vezető tudja beosztottainak
MBTI-kódját.
Kiégés gyanúja esetén, vagy ha a vezető nem jól teljesít az
adott szerepben (outplacement), oka lehet az, hogy nem a
négy természetes vezető valamelyike, és túl sok energiát
igényel számára a szerepnek való megfelelés.
Stresszkezelés: Mind a 16 típus mást tekint stressznek, más-
ként éli meg, és másképp kell esetükben használni a
stresszoldó eszközöket.
Csapatépítés: Jó, ha a vezető tudja, milyen típusokból áll össze
a csapata. Nem az a jó csapat, ahol mindenki ugyanabból a
típusból való. De arra is vigyázni kell, ha a csapattagok pél-
dául mind megítélők, míg a vezető észlelő, mert akkor vagy
a csapattagok lesznek frusztráltak, mivel ők pontos határidő­
ket szeretnének kapni a feladataikhoz, gyors döntéseket, kont-
rollált folyamatokat, és a főnökük ennek pont az ellenkezője,
vagy a vezetőnek kell nagyon figyelnie magára, hogy ezen
elvárásoknak megfeleljen, és ne lassítsa a csapatát.
Konfliktuskezelés: Ha tudjuk, hogy némely konfliktusunk
abból adódik, hogy más a személyiségprofilunk, akkor még
mindig dönthetünk úgy, hogy igen, felvállaljuk, kitartunk
a kapcsolat mellett és elfogadjuk a másságot, vagy a Merce-
des-modellnek megfelelően inkább a kilépést választjuk akár
magán-, akár munkahelyi életünk adott helyzetéből.

37. GPOP - Golden személyiségprofil

Mivel az MBTI eredeti változatának gondozója, a CPP úgy

döntött, hogy a kérdőívnek sem kereskedelmi, sem kutatási
terjesztését nem engedélyezi, ezért ma Magyarországon nincs
jogtiszta MBTI kérdőív. Ehelyett a GPOP kérdőív alkalmazá-
sát javasolják.
Ez a kérdőív Isabel Myers-Briggs és John Golden nevéhez
kötődik. Itt is 16, egymástól jól elkülöníthető, különböző módon
működő, mégis egyenrangú személyiségtípus ismerhető meg,
valamint az, hogy milyen módon viszonyul a kérdőívet kitöltő
egyén a stresszhez. Kiválóan alkalmazható tehetségmenedzse-
léshez, vezetésfejlesztéshez, a kommunikáció és együttműködés
fejlesztéséhez. A profil a személyes stressztényezőnkről is képet
ad, valamint arról, hogy mennyire vagyunk optimisták vagy
pesszimisták.
Ezek a preferenciák sajátos személyiségtípusokká kapcso-
lódnak össze. A személyiségünk típusa nyilvánul meg abban,
ahogyan a körülöttünk lévő személyekhez és dolgokhoz viszo-
nyulunk, ahogyan cselekszünk és kommunikálunk, abban, amit
kedvelünk másokban, vagy amit nehezen viselünk el bennük.
Megismerve ezeket, jelentős felismerésekre juthatunk eddigi si-
kereink és kudarcaink gyökereiről, és így közelebb kerülhetünk
a kívánt változtatás irányának és módjának a megtalálásához.
Személyiségtípusunkat megismerve és más típusok jellem-
zőit felismerve növekszik tudatosságunk önmagunkról és a kör-
nyezetünkről, és ez a tudás elősegíti az önfejlesztést, más típusú
emberekkel az eredményesebb együttműködést, a hatékonyabb
kommunikációt, kapcsolatépítést, sikeresebb vezetést.
Az is értékes tudás, hogyan reagálunk a stresszre, milyen
módon tudjuk kezelni, illetve mit tanulhatunk a kezelhetetlen
mértékű stresszből.
A személyiségprofil legfőbb alkalmazási területe olyan coach-
ing, ahol a cél az önmegismerés, mások megismerésének és a
velük való együttműködésnek a fejlesztése. Ezért mindenhol al-
kalmazható, ahol a kooperatív készségek alkalmazására szükség
van, illetve ahol fontos ismerni az emberek szokásos reakcióit a
környezeti hatásokra. Megismerése során nagyon sok felismerés
tehető a családi konfliktusok eredetére is, azaz life coachingban
is használható.

38. Naplózás

Ez az egyik leggyakrabban használt olyan coachingeszköz, amit

nem magán a coachingülésen, hanem az ülések között, kvázi
házi feladatként végez az ügyfél.
 Időtartama lehet egy nap (amikor olyanokat kell és olyan
részletességgel rögzíteni, amit egy napon belül is elegendő meg-
figyelni, ám több napon át jobb, ha nem, mert az nagyban a mun-
ka rovására mehet), de az általános az, amikor a két coachingülés
közötti időszakban, azaz 1-2-3 héten keresztül.
Nem kell nagyon bonyolult technika hozzá, van, aki kockás
papíron, de a legtöbben excelben vezetik, és van, aki kinyom-
tatva hozza legközelebb, van, aki laptopon.
A naplózás témája hihetetlenül sokrétű lehet, mint maga a
coaching témája is. Használható tehát a diagnózisfázisban is és
az alkalmazáskor vagy lezáráskor is, amikor visszamérjük az
eredményt.
Azaz ha valaki amiatt keresett coachot, mert szeretne több-
ször „nem"-et mondani, és az első coachingtalálkozásra egy hét
alatt kétszer sikerült beírnia a sikerélményt, a nyolcadik alka-
lom után pedig 15-ször, akkor látható a jó tendencia.
A célszám meghatározásához is jó, ha a diagnózishoz mér-
hető adat áll rendelkezésre, mert akkor a coaching sikere is mér-
hető lesz. Azaz eddig három, de szeretném, hogy tíz legyen.
Van, amikor az a cél, hogy a darabszám növekedjen, de lehet,
hogy két coachee is van, aki például a konfliktusait naplózza,
és az egyiknek az a célja, hogy csökkenjen a számuk, a másik-
nak az, hogy növekedjen, mert eleddig túlzottan is konfliktus-
kerülő volt.
A naplózás témái lehetnek tehát viszonylag gyakran ismét-
lődők, például naplózza
a konfliktusait;
a „nem" mondásait;
a közbevágásait, türelmetlenségeit.

De lehetnek nagyon egyediek is. Erre láthatunk példát az eset-

leírásban.

Esetleírás (részlet)
Egyik ügyfelem házi feladata a-z volt, hogy a „kretén'' szava-
k,1t lir;táz.ta egy hétig. H1rmadik nap felhívott, hogy nagyon
 szégyelli magát, benne csak most tudatosodott, hogyan v1i>elk.e-
di.k, n1ert hétfőn 27-&·i.er mondta, kedden i& 6-s·mr használta,
de már attól f ejlőd.ik, hogy tudatosan figyel rá.

39. Boldogság és siker görbe

A következő koordináta-rendszerben kell berajzolnia az ügy-

félnek a sikereit:
X koordináta: idő születéstől mostanáig, majd szűkíteni: el-
múlt egy év, elmúlt egy hónap, majd egy héten át, óránkénti
bontásban egy-egy boldogságelem;
Y koordináta: boldogság és siker 0-100%-ig.
y

'#.
...-
~
·;;;
"'
'GI

,:;i ·~----­
"'
Cl
0
"Q
ö
CCI

Idő

A coach az alábbi kérdéseket teheti fel:

Mikor hol volt, miért?
Mi a cél?
Mik a forrásai az örömének? Van-e valami közös, valami ha-
sonlóság a pontokban? Meg lehetne ez alapján fogalmazni,
hogy mi a saját boldogságának a titka?

Mivel mindenkinek mást jelent a siker és a boldogság, lehet,

hogy van olyan ügyfél, akitől érdemes inkább azt kérni, hogy
nevezze meg, melyek voltak az elmúlt egy év tíz legjelentősebb
pillanatai, élményei!
Van, akinek arra jó ez az eszköz, hogy a munka/magánélet
egyensúlyi problémájával szembesüljön {mert csak munkahelyi
pillanatokat ír fel), de az önbizalomhiánnyal küszködő ügyfe-
leknek is sokat segíthet a siker tudatosításában, hogy lám, lám!,
az első coachingon húsz percbe telt egy év tíz sikerét össze-
gyűjteni, a második alkalommal már ugyanannyi idő alatt egy
hónapét, a harmadik alkalommal pedig egy hét nevezetes pil-
lanatait is sikerült leírnia.

Esetleírás (részlet)
Az interkulturális coachingra s7.akos )dott edzők szinte mind-
0

egyike több évet élt külföldön, azaz. sdját tapas·z:talata van ab- (
ban, milyen nehézségek adódhatnak a má.s nemzetisegt"1.ekkd
való közös fel.i.datvégzésben.
Egy ilyen klasnikus coachingeset az. alábbi is, amikor: az
ügyföl egy nagy nemi:etk.ö-z.i cég hazai vezérigazgatója volt, és
az amerikai tulajdonos azz.al indította a coachingot, hogy őt
nem érdekli, mi történik a tengeren túl (uem.~sak nekünk ten-
geren túl az. USA, de mi iii nekik. . .), addig tartson a coaching,
amíg egyszer a magyar vezérigazgatónak végre a standa1d heti
telefonbesTélgetéseik el~ő kérdésére, miszerint: „Hogy vau?",
az lesz a válasza, hogy: „Nagyon jól!"
A coach tudta; hog-y ez nem kis feladat, hiszen .tlcire az .une-
ribi fönök >!'.lt monqja, hogy pes!S:z.imi,..ta, az magáról úgy gon-
dolja, hogy reafüta, mert a magyarok több'>ége alapból pes7.-
s:ámirstábh, mint .1 más nemzetből valűk.
.Az első eszköz, amit a coach hasmált, a boldogsággörbe volt.
Megkérte coachingpartnerét, hogy születésétől a mai na-
pig bezárólag rajzolja fel, hogy kb. milyen volt a b\)ldog!.'1.g-
szintje, majd jdölje be rajta a kiugró pontokat, hogy mikor volt
nagyon boldog és miért.
S·ii::repelt benne a diplomá7.ása, az. első autójának megvá-
sárlása, a házuk megvétele, a:z:a:z. csupa professzionális siker és
pénz7el megvehető vagyontárgy, de nem szerepelt benne i;e a7.
esküvője, se a lányának a születése, se az egzotikus n~·~aralá&aik.
A coach a'Zt kérte, hogy ~zűkítsék az időtávot. Eredetileg
arra gondolt, hogy legyen az ut:olsó egy év, de látta, hogy a
felrajwlt ábrán már az elmúlt négy évben nem volt kiugró
pont, ezért kérte, hogy onnan ke:z.dj':!l{. Tovább szűkítették az
utolsó egy hónapra, ekkor már az: ügyfélnr-1 m~jdnem el<szakadt
a cérna, hogy mi a fenének ez az. egés'.l., és semmire :;em jó ez
a „coadüngosdi". (Utólag ezt tartotta a leghaszno!>abbnak, sőt
azt mondta, hogy a legjobb dolog, ami az elmúlt négy évben
történt vele az, hogy kapott egy lehetfr;;éget, hogv felnyíljon a
c;;zeme.) Nehezére esett cmléke:z.etébe idézni és felsorolni jó
dolgokat az elmúlt egy hónapból. Ezzel a feladattal el is tdt
az elrső coachingóra.
A coachnak ez fordult meg a fej~ben: :Milyen érdekes, hogy
e'z. egy olyan ügytel, ahol f>emmi 1dőprés nincs, a megbim .w.t
mondta, akár a:z. idők végezetéig is fi:z.eti a coachot, és ő még-
is c!>ak cg}' alkalmat tud k.i&zámlázni, mert az ügyfül nem akar
majd vele többet találkozni. Ennek ellenére úgy döntött, v:jJ-
lalja azt a kockántot, hogy ügyfele nem akar többet találkomi
vele, de nem hunyászkodik meg, s a cél szentesíti az. eszközt
alapon a következő ház.i fela.dat0t adta:
Két héten keresztül lmert azt tűzték ki a következő coach-
ingalkalomra) óránkénti bontásban kell az ügyfélnek valami
jó dolgot beírnia, ami épp történt veie. Lehet barmilyen buta-
'>ágnak tűnő is, csak két feltétel van: a 14 nap x 14 ébren tóltött
órányi táblázatban egyetlen cella o;em lehet üre&, és egyetlen
dolog !;em szerepelhet kétszer.
Amikor e:it meghallotta a partner, olyan grimas-zokat vá-
g0tt, hogy a coachnak Í<; nagyon urnlk0dnia kellett magán.
A következő napokban is sok&z.or gondolt erre a pillanatra:
Milyen érdekes, hogy sokan vannak olyanok, akiknek egy
külső szemlélü sz.erint nagyon boldognak kellene lenniük (jó
állás, nagy ház, gyönyörű feleség, okos gyerekek), és mégis
pe5szimisták., negatívak. Ügy gondolta, sa:inálná, ha véget érne
ez a coachingja, de mus·záj tesztelnie az ügyfelét ilyen házi fel-
adattal, mert ha nem cc;Jná~ja meg, akkor legalább kide:d il, hogy
ő maga nem 1r, akar:ja annyira a Yálto7.ást.
Eltelt a 14 napból 8 nap, amikor i& megc~örrent a coach
mobilja. Ez az. ügyfél hívta.
„Képzeld, írogatom a listát, még egyetlen celJ.át <:>em hagy-
tam ki, és ma reggel hívott az. amerikai fönököm, megkérdez.te,
hogy vagyok, é~ véletlenül az c~úrszott ki a fizámon, hogy jól,
nagyon jól. Ma reggel én vittem a gyerekeket az oviba, amiért
kaptam egy óriási pus:zit a négyéves lányomtól, aki pedig nem
egy pws7.ilkodós fajta. :Majd örömömben a munkába jövet vet-
tem ,1 titkárnőmnek egy· nagy· dobo?. csokit, aki elsírta magát
a boldogi;ágtól, mert a.mióta én vagyok a főnöke, még sosem
kapott tőlem semmit, és én olyan jókedvű lettem, amiert jó
u.ton járok, hogy amikor két perce belépett a takarítónő, hogy
kivigye a kukámat, odaadtam neki a boltban kapott g)';íjthető
matricákat, kuponokat:, amiket egyébként ki.dobnék. Es azz.al
gondoltar:u folytatni a napot, hogy a beosztottaimnak odaadom
,1zokat az újságok:.1t, amik a nt:vemre érkeznek, de nincs időm
clolva.;m és bontatlanul állnak .. . Jaj, de v<írj csak, akkor ruü&t
már véget 1.& ér a coaching? Akkor inkabb ait kellett volna mon-
danom, hogy nagyon 101,szul vagyok?"
Igen, megcsinált.a a há'.l.i feladatát, és szembesült a7:z:i.l, hogJ
milyen sok apró öröm éri az: éktben, amike;t eddig észr'! sem
vett maga körül. Rengeteg apróság szerepelt a list:aban, ,1mit
a mái;odik machingtalálkozáfion (mert persz.e folytatódott) fel-
olvasott. Az volt benne, hogy nulyen boldog volt, amikor kedd
este tízkor benén:tt a gyerekszobába és látta, hogy a két gye-
reke egy ágyban aludt el, s nem a külön ágyukban. Szerepelt
benne olyan ii;, hogy bemondták a rádióban, hőméraékleti
melegrekordot mértek. é1' ó megállapította, m1~ven &zerencséi;,
hogy a légkondi& aut~já.ban ul, nem. izzad úgy, mmt az útépítők.
De a·z is szerepelt benne, hogy kapott egy jó viccet e-mailen
egy ezer éve dfel~jtett baráttól.
Bevált az első házi feladat, örült az Üg)fél irs, a coa.ch is, é~ így
sokkal nag}'obb lelkesed~f>sel folytatták az együttdolg1ná&t.
A képern}'Óvédőjét lecserélte erre: ,Pan.a1zk.odtam, hogy
nincs c~t>óm, amíg nerr. talalkoztam ·va!aki-vel, akinek lába 1·inci. •
(perz~a közmondil~)
A mobilra emlékeztetót állított be, amit napont.1 három-
szor megkapott: „Ne aggódj raktárra!"
ElolYast<l a coacha által ajánlott könyveket, többek kó:z:ött
l\.fanfred Ketf) de Vries: .A ho!dogfdg egyenkNt.
Választott magának a .::égen belül egy „segítőt", aki min-
dig bokán nigja, amikor tárgyalá'lon negatív, pes!>vzimi'lta
mondatok hagyják el a száját.
A 3. C0achingon o;aját magáról kellett ími,1 húsz jó tulaj-
donságot, amitől Yért izzadt, és akkor a coacha azt mondta,
hogy rendben, most igyunk egy kávét, é~ addig nem meg) ünk
haza, amíg tízet nem ír még a fütához . Ekkor házi feladat-
 ként k apta még, hogy öt ismerőstől/családtagtól öt jó tulaj-
domagot kérjen írásban.
Lir,táz.nia kellett továbbá a:.i alábbiakat is:
- :Milyen örömóket sz.ok.ott frigyelni másoktól.? (Ez-zel g;rak-
ran tudatosodik, hogy milyen apróságokra is ,~ágyunk, és mtlyen
könnyű lrnne megszerezni, a:.iaz hajrá!)
- :Mik azok a tevékenységek, amiket örömmel csinál, amik
ór0mmel töltik el? Sport? Kultúra? (Bármi lehet, telje1,rn egyéni.
Építsen be közülük egyet heti rendszere1:séggel!)
-Melyek a ked,•ef.lc ételei? (Vigye el vacsorázni a fele<Jégét!) _,
-- :Melyek a kedvenc zenéi? (Keref.f.en rá az interneten még ~
aznap, és hallgassák meg a feles~gtvel, tölt&e le, és tartsa a ko-
ci;,ijában! Maga a zenehallgatás is lehet örömforrás, szép emlé-
keket idézhet fel be-nnünk, vagy épp ella·dthat.)
- :M ik a kedvenc mhái? (Ne tartogassa nevezete~ napra. ve-
gye fel aznap!)
-1\likor látta utoljára a kedvenc filmjét? (Ha:z:afelé ugorjon
be e~y videotékába, éf> kóksönozze .id egy estére!)

A 4 . találko:z.ón li'>táznia kellett tíz embert a környez.etéből és

felírni, hogy ki miért „irigyelheti" ót. Volt, aki régóta sz.erP,-
tett volna gyereket, neki kettő is volt. Volt, aki munkanélküli
évek óta. Voitak többen is a bar.i.ti körébP,n, akik elváltak,
ő most jött haza egy romantikus hétvégéről a feleségével, de
a cs,l ttanó az volt, hogy az utolsó személy, akit felírt a listára,
az amerikai fOnöke v0lt. A coach meglepődött ~s megkérde:zte,
m iért, amire azt a választ kapta, hogy a főnökének nincs olvan
jó f.egítője, coacha, mint neki.
Azóta is jó barátok.

A boldogság és siker görbéhez kapcsolódva számos indikátor le-

het, ami egyénfüggő. Volt olyan ügyfél, akinek a sikergörbéje
teljesen egybeesett az elszívott cigaretták számával, egy másik
vezető esetében pedig a súlyának ingadozásával. Ez a vezető azt
vette észre magán, hogy amikor izgalmas feladatokat kap, sike-
res, akkor versenysúlyánál van, amikor frusztrált, túl sok ope-
ratív munkát kell végeznie, lényegesen többet eszik, hogy elérje a
szükséges boldogságszintjét.
40. Tevékenység-aktivitás napló*

Ez az eszköz olyan, mintha a naplózás és a boldogság és siker

görbe eszközöket kombináltuk volna össze. Szintén a kognitív
terápiában használatos eszközről van szó, amit coachként is gyak-
ran használok. Kiválóan alkalmas az ügyfél mindennapos tevé-
kenységeinek a leírásához, ahol vízszintesen a napokat, függő­
legesen pedig az órákat tüntetjük fel.
Ezt időgazdálkodási problémák esetén is gyakran használhat-
juk. Azonban nagyon hasznos, ha nemcsak a tevékenységeket tün-
teti fel az ügyfél ebben a naplóban, hanem a tevékenység által a (
neki okozott öröm szintjét, illetve az aktivitási szintjét is. Ebből
kiderülhet, hogy mikor a legaktívabb az ügyfelünk, mikorra ter-
vezhet komolyabb feladatot.
Időgazdálkodási problémák mellett karrierváltás előtt is si-
keresen használható ez az eszköz, mert azt is meg lehet belőle
állapítani, hogy ténylegesen milyen típusú feladatok okoznak
örömet az ügyfélnek, milyen irányba lenne érdemes elmozdulnia.
Tehát a diagnózis és az iránykijelölés fázisában hasznos eszköz-
ről van szó.
Ez az eszköz kiegészíthető még egy paraméterrel, azaz nem-
csak azt kérdezzük, mit tesz az adott negyed, fél órában és hogy
mit érez, de azt is beírhatja, mit tenne legszívesebben.
A nap végén érdemes átnézni:
Cselekedetei változóak vagy ismétlődőek voltak-e? (mik is-
métlődtek sokszor)
Gondolatai változóak vagy ismétlődőek voltak-e? (például
ha nagyon sokszor szerepel benne ugyanaz a vágyott tevé-
kenység)
!vlilyen arányú a valós és a vágyott tevékenység? (sokszor
egybeesett-e, amit valóban akart csinálni, vagy kevés volt az
átfedés)

* l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

41. Régi ház - új ház

Ez az eszköz is a vizuális típusú partnereknél szokott átütően

hasznos lenni. A coach azt kéri, hogy rajzoljon két darab kétszin-
tes házat, az egyik a jelenlegi helyzetről szól, a másik a vágyott
állapotról, és az alsó szint a magánéletét, a második a munka-
helyét szimbolizálja. Fontos információ lehet a szobák mérete,
elhelyezkedése is.
Munka/magánélet egyensúlyproblémák esetén gyakran hasz-
náljuk, de volt, hogy abszolút üzleti témánál jött elő, amikor is
az ügyfél azt rajzolta föl, hogy az igazgatótanácsban milyen a
mostani felosztás (pl. a HR súlya) és egy külön házként, hogy
mi az ő célja, milyen elrendezéssel lenne ő elégedett.

konyha konyha
hálószoba hálószoba
IQ
,g
0
N
nappali nappali "'~
..io:

garázs gyerekszoba <U

>.
c:n

Esetleírás (részlet)
Egy nemzetközi cég osztályvezetqje kért fel coachként. Nem
nagyon tudta, mit is szeretne elérni a coachinggal, de ha már
a főnöke felajánlotta a ld1etőséget, ki akarta próbálni.
.A coaching egy j óvő- és célorientált folyamat, a'.l.az kell egy
cel. Amikor bemutatkoz.ott és javasoltam, hogy tegeződjünk,
aznl kezdte, hogy nagyon elfoglalt, mert mof>t nevezték ki
osztalyvezetónek és emellett építkezik is, rögtön !!szembe ju-
tott a régi ház - új ház coachingeszkóz.

Coach: Sok .i.laprajzot láttál mostanában?

Partner: Rengetegr:t, mert a házunk domboldalra épül, ezért
ki kellett sakkozni, 110gyan c'>ináljuk, hogy minden elier-
jen, dc ne Í8 kelljen sokat lépcsőzn i.
C: Értem. Akkor van kedved kipróbálni, hogy a coaching cél-
kitűzéséhez i:. alapi ajzokat haszná.~jvnk?
P: A tOnökőm nem mondta, hogy háztervezéssel is fogfalko·z.-
tok, ha tudom, kérhettem \'olna erre is árajánlatot - neve-
teí:t -, de persze próbá~juk ki.
C: Kép7.eld el, hogy van most is egy kétsúntes há1.ad, ahol az
első súnt a magánéleted, a második a munhhelyed.
P. Az nem jó!
C: Miért?
P: Mert statikailag nem á.11 meg egy ház, aminek a-z. ah.o
szintje két négyzetméter, a második pedig 5zá·z.. {
C: C'lak nem arra 11takz„ hogy munka-m<Jgánélet egyemúly-
prohlémád van?
P: Még el r;ern ke7.dtünk rajzolni, és máris megvan a cél? Elég
gyon, •:olt, még hét perce sem beszélgetünk.
C: Biztor.an Cfiak véletlen, '>7.erenc„ém volt. Nézzük kicsit ré'>7.-
l~tesebben! Ha már tudsz is így gondolkozni, akkor né7.-
zuk meg: A jelenlr:gi helyzetberi hány négyzetméter most
a gyerekek szobája, hány négyzetméter a hHószoba, ahol
a feleségeddel vagy, mekkora a mppali, ah0l a vendégek~t,
barátokat, rc-.konokat fogadjátok ... ?
P: Oké, akkor ez nem csak egy véletlen egybeesés volt, e7. egy
tényleg határ.as es-zköz. Mert igen, a jelenlegi lakásunkban
UJ?,yan van a fole:.égemmel hálószribink, kb. 12 négyzet-
méter, de a valóságban nulla. É;; vicces, mert a gyr:rekek-
nek ffi•)St köz.ös szoh~juk van (e·?; az építkezés ~gyik oka),
mert hárman vannak egy 20 n~gyzetméteres &zobáhm,
é.-; az új helyen mindhármuknak le&z külön-külön 15-15
négyntméteres, d~ val~jában a jelenlegi élet'!rnből kellő
mennyiséget kapnak belőlem, azaz a-z ó helyük arányaiban
nem kellene, hogy változwn, mert ök kikövetelik maguk-
nak tőlem az időt, de a feleségem nem. Lehet itt nagyon
rendhagyó:i.n gondolkodni?
C: Pers7e, itt aztán bátran!
P: Akár tera'lzt i~ rajwlhatok?
C: Per~ze, ha azt l>7.eretnél. . .
P: Azt nagyon! És awnnal ki i& telepíteném a nappalinkból
az anvósomat a tera~zra!
C: Ú;~·Lefoglalhatom az elmúlt két percet?
P: (bólogat}
C: Ha jól értc:.ttem, amit mondtál: munka-m.agánélet egyen-
sűlyproblémád v.m. Di:: ez nem a klasr;z.ikus, amikor a ve-
7.etót a gyerekei nem ism<":rik, neked a foleségeddel nmcs
elég időtök egymásra. A másik problémád pedig, hogy a:z.
anyóiiod túl nagy 8:Lerepet kap a c~aládban.
P: Igen, nem is gondoltam volna, hogy a coach mint kívűlálló

r.
ilyen jól látja a dolgokat.
C: A két probléma kw.ül az egyik (a·z anyós kérdése) tis'Ltá.n life
coaching téma, J má.aik pedig olyan, ami ugyan életviteli, de
a munkából ered. lVlint tudod, én bminess coa..:h vc:.gyok, a ~
céged azért fizet, hogy még sikeresF.bb vezető legyél, ezért
lm te is egyetértesz, akkor erre fokuszáljunk inkább.
P: Egyetértek, az anyó5omat megoldom egyedű!.
C: Ez az alaprajz egy olyan coachinges:zköz., ami a célmegha-
tározásban ~egít, r1.em >1. megold1hkeresésben, F.zért kérlek,
rajzold le mindezek tenyében a mai házad é<> a vágyott ház„1t.
P: (hc1.re1en ra/zol}
C: Rendben, akkor ha jól látom, a mostani életteredben van a
munka, ami 80%, 20% a priYát életed, él'. ebből a 20%-ból
18% a gyc:.rekeidé, 2% a ~porté, 0% a barátoké fa 0% a fele-
ségede, és azt szeretnéd, ha az uj házban 50% lenne a munka,
18% maradna a gyerekeké, 18% a feleségedé, 7% a ;;porté,
7% a barátoké. Ha ez a ház lenne a coachingsoroz.at végén
az eredmény, sikere!'.inek ta1tanád a coachingot?
P: Igtn.
C: RF-ndben. Akkor kezdhetjük~ munkát?
P: Igen. Megértettem, hogy ez. az eszköz a célrneghatározásl
fázi~ban alkalmaz.r_,tt, de ne tegvük még el, kérlek.
C: Rendben. ]\lit 5z.eretnél?
P: Ügy gon.:lolom, ha a mostani 80% munkaidőmet részletez-
ném ugyanúgy, ahogy él privátot is tettem, előbbre lennék,
mert nemc&ak azt látnám, hogy a 80%-röl szeretnék 5ú%-
ra lemenni, de azt is, hngy mi az a 30%, ami kikerül belőle,
és utána lépjünk tovább, hogy miként kerúJjön ki a 30%.
Lc:.het?
C: Persze. A •:oaching arról szól, hogy neked segít~ek.
P: A. munkámat úgy tudom legjobban felosztani az. idő alap-
ján, hogy a 80%-ból körülbelül:

mJ
 40% értelmetlen tárgyalások vég1gülése,
5% értelmes tárgyalásokon rész.vétel,
5% stratégiai feladatok, amik nem delegálhatók,
20% adminisz.tráció,
10% a beosztottaim lelkének ápolá<>>l-..
C: Értem. És hogy né-.m e ki, amire vágysz?
P: Igen, mar látom i::,! Ha a 40% értelmetlen -Lárgyalá!;t c~ök­
kenteném 10%-ra, épp az a 30% kéne, hogy kiessen, é~
máris megoldódik a probléma.
C: Az esetek hány ~zázalékában tudod már a meghfró érkez.ér,e-
kor, hogy fele<Jleger, menned. hány w.ázalék, amikor a megbe-
s:.lélé.•; el"ó öt percében jür.;sz rá, és mennyi, amire c.,;ak utólag?
P: Döntő többségében már amibr megn~zem. kik lesznek ott
és mi a téma, tudom, hogy felesleges mennem, mégis elme-
g}'ek, de kgkésőbb a-z. ötödik percben kiderül. Olyan nem
volt, lll1gy utólag jöttem rá.
C: Rendben. Akkor mit lehet tenni!'
P: El :;e menni, va1:;1' fdállrii.
C: .l\li a nehr.zebb neked?
P· Felállni nehezebb.
C· Ki c,·zeretnéd prób~lni, hogy a követke7.6 egy hétben kivála<Jz-
tan egy megbes2.élest é1> n~m mégy el rá, az utána k.övetkez:ó
héten hármat és a harmadik héten az össze.;et lemondod,
aminek nem Htod értelmét, vagy del'!gálsz rá valakit?
P: Nagy kihívás ez a házi tehi.dat, de szívesm kipróbálnám, öw.-
sz.edől-e a rég...

42. Heraldika (címeres)

Ezt az eszközt is a vizuális típusú coachingpartnerek kedvelik.

A coach ilyenkor arra kéri partnerét, hogy rajzolja le egy papírra
az elképzelt címerét, ami legjobban tükrözi a jelenlegi helyze-
tét. Ha ezzel készen van, rajzolja le, milyen lenne az a címer,
amelyet öt év múlva szeretne a magáénak tudni.
Munka/magánélet egyensúlyproblémák esetén vagy kar-
riercoachingban is nagyon jól használható mind a diagnózis,
mind az iránykijelölés fázisában.
 Ha a címer kicsit régimódinak hangzik a partnerünk szá-
mára, akkor használhatjuk helyette a logó szót.
Nemcsak egyéni, de teamcoachingban is jól használható esz-
köz. Volt olyan ügyfelünk, akinek annyira tetszett a végered-
mény, hogy karácsonyra az egész csapatnak csináltatott bögrét
ezzel a logóval, címerrel, és kimentek együtt a Vörösmarty térre
forralt bort inni belőle.

v
\ ()
""'··
Esetleírás (részlet)
A busine&& coach kep7.ésünkön nem titkolt célunk, hogy a le-
hetó leggyakorlatorientá.ltabb képzést nyújtsuk Magyaror&zá-
gon. Kollégáimmal mi is azt a:z álláspontot képvii;;eljük, hog)'
a coachingoktatái. egyik font08 foladata éppen 'iJ.z, hogy a co;ich
és a coach.ee fojében egyaránt megtö~je a hagyomány0s oktatási
rendszerben belénk táplált elvárá-;t, amely a2'.t eredménye:z.i,
hogy a tudá& t kívülről várjuk ahelyett, hogy a saját magunk-
ban rejlő potenciál minél tókéletesebb kibontakozását ~egíte­
nénk elő ..Az egyik lépes, amit megtettünk, hogy a képzés
s.z.erves részét képezi a való& ügyfelF.kkel, való& dilemmákkal
történő ..:::oachingnmnka és ennek a folyamatnak a réfzletes
elemzése. A másik ilyen lépés, hogy minden worksh0pon nagy
hangsúlyt tektetűnk arra, hogy valós eseteket osszunk meg a
hallgatókkal, meséljünk arról, milyen eszközüket, mikor é':>
hogyan szoktunk ha&ználni. Ezek kö:z.ül néhányat ki is pró-
balunk ott rögtön.
Egyik alkalommal azt kértem, hogy mind a 18 hallgató
rajzo~jon egy címert, ami legjobban jellemzi jelenlegi hdyzet~t,
m.Jjd egy másikat, ami egy jövőbeni, vágy0tt cél. Nyilvánva-
lóan mindenki jövőbeli címerében szerepdt '.raiamilyen formá-
ban a coaching.
 Mielőtt kiadtam ezt feladatként, kicsit izgultam, ki mivel
fogja 8zimbolizálni a coachingot. Csak reménykedni mertem,
hogy a 18 hallgató kózött nem lesznek rsokan, akik dofür jellel
\•agy egy zsák pénzzel fogják e7.t ábrázolni! Nagyon megnyu-
g~dtam, :imikor láttam, mindenki címerébe::n i,·.rerepel a coach-
ing, és senkim.':! sem azert, mert c~ak ebb6l akar meggaz<lag0d-
ni. lnkábh olyan s:úmbólumok ~urepeltek a legtöbbjüknd, mint
az út, vagy a sikerben támogatott emberek.. A legszélsősége8ehb
87.imbólum egy távol8ági bmz volt. Megnyugodtam, jó a c;;apat.

43. Fordított álláshirdetés

Sok útja-módja lehet a helyzetfelmérésnek. Legtöbbjük olyan,

ami life és business coachingban egyaránt használható, de a „for-
dított álláshirdetés" mint eszköz tipikusan business coaching-
eszköz. Azon belül is jó lehet, ha a karrierváltás, vagy az önbiza-
lom, asszertivitás növelése a cél, de számos más esetben is.
Míg az álláshirdetésben a megbízó körvonalazza, hogy milyen
pozícióra milyen típusú embert keres, a fordított álláshirdetés-
ben a munkavállaló írja le erősségeit, készségeit, képességeit, de
azt is, milyen dolgok érdeklik, mit tett le eddig az asztalra, mit
tudna felkínálni egy cégnek, megbízónak. Nem motivációs le-
velet ír, mert nem egy konkrét állásra pályázik, hanem általános-
ságban, mintha ő adna fel hirdetést, hogy íme, itt vagyok, ilyen
vagyok, kinek kellek és milyen pozícióra. Amikor elkészül a kb.
féloldalnyi irománnyal az ügyfél, rövid szünet után vegye kéz-
be, olvassa vissza, és mondja el, ha ilyet kapna valaki mástól,
mit javasolna, milyen állást töltsön be, értékes ember-e az illető
stb., annak függvényében, hogy mi a coaching témája.
Nagyon sok ember nem is tudja, mit akar igazán. Csak sod-
ródik az életében, munkakörből munkakörbe. Karriercoaching
során épp erre van lehetőség, hogy megtalálhassa életfeladatát,
azt a munkát, ami nemcsak pénzkereset, hanem kiteljesedés, ön-
megvalósítás is. Itt bátran szárnyalhatnak az ügyfél gondolatai,
ez még csak a helyzetfeltárás, utána jön a többi fázis.
 44. Analóg környezet

Ez az eszköz egy, a coachee (és a coach) által jól ismert tevékeny-

ség, amely a hobbi analógiájára fűzi fel a diagnózist, és továbbvi-
hetik az iránykijelölési fázisban is. Az alapgondolat: általános,
a szakirodalomban vagy a hivatali, céges zsargonban használt
kifejezések helyett ismerősebb, otthonosabban használt fogalmak
segítségével végigbeszélni a teendőket, az adott munkahelyi szi-
tuációt, helyzetet.
Analógiaként felhasználható például a motorozás, túrázás/
( kirándulás, főzés, horgászás, rendőrségi nyomozás, gyógyítás, fes-
tészet, tanítás, kertészkedés, újságírás, azaz bármi, ami kicsit más
szemüvegen át láttatja az adott helyzetet.

Esetleírás (részlet)
E7.t a:z. ei;xkö:zt é.; az ei:Jetet egy nagyvállalat egyik fdsővexető­
je O'lztotta meg velem. Ahogy ő fogalmazott, már agyon volt
tréningez.ve, ez.ért a coachnak ki kellett találnia a diagnózis-
f.íúsra valami új, a s7-0káso&tól eltérő es·Lkö7.t . .A ve7.ető hob-
bij,1 a motorozás volt, ezt használták analóg környe7.etkent a
munkakörnyezetére:
Ha motorozik, ki tervezi az útvonalat?
Egyedül szeret menni, vagy inkább nagyobb tár!;a~agban?
Milyen szerepet szokott Yállalni a csapatban?
Hogyan készül az: útra?
Üt kŐzben mire szükott figyelni?
]\-lennyire fontos neki <t7. id6ben érkezés?

45. Szabad asszociáció

A női vezetőkgyakran a karrier és a családi feladatok között

őrlődnek. Velük jól használható a szabad asszociáció eszköze.
Azt kéri a coach, hogy a coachee vesse papírra az összes felötlő
gondolatát arról a kifejezésről, hogy „női vezető". Ezután kivá-
logatja, mik azok a gondolatok, érzések, vélemények, amelyek
nem a coachee sajátjai (sztereotípiák, külső elvárások stb., mások
gondolatai vagy érzései), vagyis amiktől először meg kell szaba-
dulni ahhoz, hogy az ügyfél felismerhesse saját igényeit, és így
meghatározhassa azokat a területeket, amelyeken dolgoznia kell
ahhoz, hogy megtalálja saját egyensúlyát.
A következőket szokták legtöbben papírra vetni:
lelkiismeret-furdalás,
munka-magánélet egyensúlytalanság,
túlhajszoltság,
rossz anya, rossz feleség,
összeegyeztethetetlen szerepek,
megfelelés, (
érvényesülés,
konfliktus.

Természetesen ez a feladat is bármely kulcsszóval alkalmaz-

ható, amikor abban támogatjuk az ügyfelet, hogy lássa meg
egy-egy összetett probléma különböző dimenzióit és ezek ösz-
szefüggéseit.

46. Fantázialétra*

Önkorlátozó hiedelmek feltárására és kezelésére használt vizuá-

lis eszköz. A cél az, hogy a homályos szubjektivitástól az objek-
tivitásig jusson el az ügyfél.

Esetleírás (részlet)
Nekem nagyon tet>szett Mic.k Cope története a kiflhitű elő­
adóról. A fiatalember a:t.t gondolta: Nem figyel rám a 3. sor-
bJ.n üló ember. biztosan unalmas a'?: előadásom, él; a többieket
~em érdekli, csak úgy wnnek. .. Soha többet nem vállalok el
prezentációt.
Saját mag-a pörgette beie mag<í.t a spiráJ.ba. Egyre jobban
általánosított; egyre negatívabbar1 látta a helyz.etet, pedig .1

• Mick Cope: A coaching módszertana. 1\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 kiir1dulási alapja téYt:ó \'olt. Nem az.ért nem figyelt a '3. i.orban
űlő, mert unalma& volt, hanem éppen azért, mert annyira ér-
dekes volt, hogy jegy:;_..etelni akart, és iliho?. kereste a papírt a
táskájában.

Felfelé a létrán:
Szelektálás: csak bizonyos részekre figyelünk.
Átalakítás: ugyanazt a filmet két néző másként látja.
Felerősítés, általánosítás: abszolút igazságokat rendelünk.

Fantázia - Most már nincs sok köze az eredeti tényekhez -

mítosz vagy mese lett belőle.
Fikció - A történet gyökerei a tényekhez nyúlnak vissza, de
fontos részleteket megváltoztattunk.
Frakció- Valaki kicsit megcsavarta a történetet. Így az alapjá-
ban véve igaz, de már személyes színezetet kapott.
Tény - Az eseményt átélő személyek mind azonosan számol-
nának be róla.

Fantázia
Fikció
Frakció
Tény

Az ügyfél csak egyedül jöhet le, a coach csupán az előzőek

visszájára fordításában segíthet:
Tompítás: kerülni az általánosítást - "mindig ez történik. ..".
Torzítás kiküszöbölése: Miért gondolja ezt? Mi ennek az oka?
Hiányzó információkkal kiegészítés: Mit hagyott ki a leírás-
ból? Mások vajon hogy látnák ezt?
Szembenézés a tényekkel.

A leírás alapján egyszerűnek tűnhet ez a négy lépés, de valójá-

ban nagyon nehéz lejönnie a létrán egyedül az ügyfélnek.
-11!'.±----~------- .:-' U' t '? H „„,„,,

47. Fantázianégyszög*

A coach - mint már sokszor írtam - egyik legfontosabb felada-

ta, hogy segítsen partnerének a lehető legobjektívebb képet fel-
vázolnia önmagáról. Se az nem jó, ha alul-, se az, ha felülérté-
keli önmagát. Hogy épp melyik következik be, azon múlik,
hogyan szocializálódott, mit mondtak gyerekkorában a szülei,
barátai, tanárai stb.
A fantázianégyszög két paraméterrel rendelkezik, ezek: ne-
gatív/pozitív, azaz milyen irányba tér el a kép a valóságtól, és
gyenge/erős, azaz hogy milyen mértékű az eltérés. Mike Cope
nagyon jó példát ad a négy variációra.

Negatív Pozitív

Gyenge kétely önámítás

Erős gonosz szellem félisten

Kétely: az ügyfél egy karaokefelvételen lévő két hamis hang miatt

nem mer zeneművészetire felvételizni (elég újrahallgatni együtt,
hogy ezerből csak két hang volt hamis).
Gonosz szellem: ugyanez a lány már 35 éves asszony, és húsz éve
önkondicionálja, hogy rossz a hangja (nehéz).
Önámítás: az ügyfél elhagyja állását, mert a barátnője szerint
jól gitározik (elég egy objektív vélemény egy zenetanártól).
Félisten: a fiúnak a szülők megveszik a legmenőbb gitárt, és ezért
akarnak vele az együttesek játszani, nem a tehetsége miatt
(nehéz, de tükörbe kell nézni, hogy talpnyalók veszik körbe).

Tehát amikor az eltérés gyenge, akkor legtöbb esetben gyorsan

sikert érhet el a coach, hiszen egy objektív mérés helyreteheti
az illetőt, akár alul-, akár felülértékelte önmagát. De ha erős az
eltérés, akkor hosszú időbe telhet a változás. Ez az eszköz hasz-
nunkra lehet a diagnózisfázisban, ahol tisztázzuk, hogy mivel
állunk szemben, mire számíthat a coach és az ügyfél egyaránt.

• l\1ick Cope: A coach:ng módsz ertana. l\1anager Könyvkiadó, 2007.

48. Bölcsességkártya
Azon szerencsés helyzetben vagyok, hogy amíg magam is üz-
leti vezető voltam, megadatott, hogy legyen céges (belső) coachom,
majd felkértek, hogy legyek én is belső coach, és nem sokkal ké-
sőbb lett külső coachom, most pedig nekem is ez a hivatásom.
Évekkel ezelőtt, amikor külső coachot kerestem magamnak,
én is sokakkal találkoztam a magyar piacról. A legeslegelsőnél
el is bizonytalanodtam. Bemutatkozás után egy perccel már elő
is vett egy pakli kártyát. Nem magyart, nem franciát. Képek
voltak rajta. Húznom kellett és mesélnem, mit juttat eszembe,
milyen érzéseket vált ki belőlem, hogyan kapcsolódik a mostani
élethelyzetemhez, mit mond nekem. Nem éreztem jól magam
ebben a szituációban.
Ekkor hazafelé jövet azon gondolkoztam, hogy nekem na-
gyon más képem van arról, mi is az a business coaching. Ez ne-
kem a cigányasszony kártyajóslásához hasonlított. Azóta sok év
eltelt. Most úgy látom, nem volt rossz az eszköz, csak velem mint
coachee-val nem volt megfelelő az időzítés. Lehet, hogy pár
alkalom után már hatékony lett volna, de amíg a bizalomépítés
nincs meg, csak elriasztott. Azaz vannak olyan eszközök, amik
jók, de tudni kell, hogy mikor, hol, kivel használjuk.
Az idézetek régóta jelentenek inspirációs forrást az embe-
rek nagy részének, mert kevés szóval lényeges gondolatokat
fogalmaznak meg. Segíthetnek egy bizonyos helyzetről vagy
egyáltalán az életről alkotott véleményünk tudatosításában,
saját tudásunk, bölcsességünk felfedezésében, és egy kicsit kö-
zelebb visznek önmagunk megértéséhez is. Így készültek az
ún. bölcsességkártyák, amiket azóta mi is kiadtunk, és hasz-
nálunk is. Arra ösztönzi a coachee-t, hogy az adott témakörök-
höz hozzáfűzze személyes tapasztalatait, élményeit.
Ilyen szabad asszociációhoz jók lehetnek tehát mindenféle
képek, amiket akár kártyaként is árulnak. Vagy jók lehetnek
bölcsességek, gondolatok, amiket szintén lehet venni vagy ké-
szíteni kártya formában, hogy beletegyünk egy kis varázslást,
mintha a szerencse is hozzájárulna, hogy mi is a mi monda-
tunk, és milyen érdekes, hogy épp frappáns a mostani élethely-
zetünkre ...
 Pár bölcs gondolat, ami sokaknak és sokszor éppen aktuális:

„Leginkább azt a kötelességünket hanyagoljuk el, hogy bol-

dogok legyünk." (R. L. Stevenson)*
„A profi. következményeivel együtt vállalja, hogy sorsáért
mindenekelőtt ő felel - ő és senki más. Aki másoktól várja sorsa
jobbra fordulását, az legjobb esetben is naiv amatőr. A közép-
szerűség lehet emberileg rokonszenves, de szakmailag sikerte-

m
lenségre van ítélve." (C. Robert)*
„Csak el kell kezdeni táncolni, és a zene megjön valahogy."
(Zorba)*
„Ha arra vársz, hogy minden úgy legyen, ahogy lennie kell,
sosem fogod elkezdeni, mert a dolgok sosincsenek pontosan
úgy, ahogy lenniük kell. Kezdd el, és miközben csinálod, mi-
közben haladsz, helyükre teszed a dolgokat, úgy, ahogy lenni-
ük kell." (E. Wheele}*
„A tévedéstől való rettegés a fejlődés halála." (A. N Whiteheadf'
„Egy botlás megakadályozhat egy bukást." (T. Fuller)*
„A legtöbben annyira boldogok, amennyire elszánták rá ma-
gukat." (A. Lincolnt'
„Aki új tájakat akar felfedezni, át kell vészelnie, hogy na-
gyon sokáig nem lát biztonságos partot." (A. Gide)*
"Haszontalan azzal próbálkoznod, hogy olyanokon segíts,
akik nem akarnak önmagukon segíteni. Nem tolhatsz fel sen-
kit a létrán, ha ő maga nem akar feljebb mászni." (D. Carnegie)*
„Az életben nem az jelenti a tragédiát, ha nem érted el a cé-
lodat, hanem az, ha nincsenek céljaid." (Berefamin E. Mays)*
„Ha valaki nem tudja, melyik kikötőbe tart, minden szél jó
neki." (Seneca)*

Ilyenkor a coach kérdezheti az alábbiakat:

Hogyan hasznosítaná ezt a bölcsességet?
Értelmezze a gondolatot a saját életére vonatkozóan!
Mit mond önnek?
Miben viszi előbbre?

• www.citatum.hu
A coach egy előre összeállított bölcsesség-, idézetgyűjteményt
is mutathat a coachee-nak. Megkéri, hogy válasszon egy szá-
mára
jellemzőt,
vállalhatót,
furcsát, érthetetlent,
kollégáknak továbbadhatót,
útmutatót,
régen aktuálisat, ma már nem aktuálisat.

Az idézet alkalmat teremt annak tartalmának, a coachee válasz-

tásának átbeszélésére, értékek, gondolatok előhozására, elődök,
„tanítómesterek" példájának felelevenítésére.

Esetleírás (részlet)
Termé1Szetf"8en ez. a·z; es:zköz is olyan, ami s,okoldalúan hasi:-
n.ilható, é1S néha nem is a coach jon rá f"gy .m.í8ik alternatívára,
hanem maga n ügyfél.
Az egyik coachingpartner egy német multi magyar vezér-
igazgatója volt. Mindent szabályoztak a cégnél, és a partner
kezdődő kiége~i jeleket mutatott. A cuachingmunkában nyílt
lehetőség arra, hogy ::i. vezérigazgató kiélje kicsit a kreativitá-
sát olyan területen, amivel nem rúg fel egyetlen szabályt sem,
de mégi'i kic&it s7inesít a s·zürke:;égen. Sok apróf;ágban léptek
elóre, az egyik az volt, hogy nem a ".íwkványos céges k.uác!io-
nyi lapokat fogja kiküldeni a közvetlen beosztottainak, ha.nem
&zemélyre &z..ibottat. Elkezdtt: hasm~.lni a bolc&esség kár~cít,
hog}' kiválogatha:;sa minden iga7.gat~jának a legtalálóbb idé-
zttet, mert egyénekre s,'I.ólóvá akarta tenni az egyhangú, stan-
dard multis kar.íc~onyi lapokat.
.A ve:z.ériga.7gatónak pu!>ztán azáltal, hogy végigolvasta a
száz kártyát, sok minden új megyilágításba került, másrér.zt
pedig &ikerült annyira ta.lá.16 idézeteket választania, hogy ka-
rác".íouy f:s i,z.ílveszter között a hat igazgi!t~jával olyan bes7.él-
geté~eket tudott generálni, ami egy mag.1sabb .-,zintre emelte
a kapc„olatuk.it, együttműkódésüket, é!> a kóvetkező évet már
innen indíthatták.
49. Listafeladatok
Hogy milyen listát írjon az ügyfél, az attól függ, mi a kihívás,
amivel a coachhoz érkezett. Ha önbizalomproblémával küzd,
kezdheti azzal, hogy írja össze:
Kik azok az emberek a környezetében, akik bíznak benne,
értékelik, megbecsülik? Ezután mesélhet is mindegyikükről,
hogy miért.
Mikor, hol, miért volt élete során különösen elégedett ön-
magával? Milyen esetekre büszke az életéből?
Mik az erősségei?
Gyerekkorában milyen jó tulajdonságai voltak? Mi az, ami
megmaradt, ami továbbfejlődött közülük felnőttkorára? Van-e
olyan, ami eltűnt közülük, de hiányzik neki? Hogyan lehetne
újra felszínre hozni?

Célkijelölési problémák esetén írja le:

Mik a kívánságai a jövőre nézve?
Tegye el, majd egy hónap múlva vegye elő, nézze meg, mi
változott, történt-e valami a kívánságokkal kapcsolatban.
Mik a rögeszméi?
Mik azok a dolgok, amikről mindig beszélnek vele az em-
berek, és mik az ő nagy témái?
Milyen kifogásokkal él, hogy ne tegye meg azokat a dolgo-
kat, amiket meg kellene tennie?
Mik azok a dolgok/tevékenységek, amiket igazán szeret/nem
szeret csinálni?
Mi az, amit mindig halogat?
Mik a gyengeségei, mi az, amin változtatni szeretne?

Kreatív írás*
A kreatív írás nem egyszerűen egy coachingeszköz, hanem egy
coaching eszköztár, ezért szántam külön bevezetést erre a té-
mára.

• Cameron, Julia: A művész útja. Édesvíz Kiadó, 2005.

 A kreatív írás egy olyan vezetett írásgyakorlat, amit csopor-
toknál és egyszemélyes coachingnál is lehet alkahnazni. A részt-
vevők nem általában írnak valamiről, és nem is szépirodalmi
művek létrehozására törekszenek, hanem önismeretükkel, prob-
lémáikkal vagy egyéb, önmaguk előtt is feltárandó területekkel
foglalkoznak az írás során.

VEZETETT - Ez magában foglalja a célorientáltságot, nem-

csak kikapcsolódásként írunk, hanem célja van.

ÍRÁS - Másképp működik az agyunk, amikor beszélünk, és

másképp, amikor írunk. Az írás által a rejtett gondolatainkat
tárjuk fel, és elmélyedésre késztet bennünket az adott témában.
Írásban másképp gondoljuk végig, amit mondani akarunk,
más az ideje, más a gondolatok és azok kimondásának a kap-
csolata, olyan is leírásra kerül, amiről az az érzésünk, hogy nem
is gondoltuk volna. Neveltetésünk, szociálisan és morálisan be-
vett szokásaink korlátozhatnak abban, hogy leírjuk azt, amit
gondolunk, illetve befolyásolhatnak bennünket. Azt írjuk,
amit szerintünk elvárnak tőlünk, illetve mi magunktól. Ezzel
az írásgyakorlattal az „első gondolatok" megragadása a cél.
A tudatosság egy fokán túl kell jutni, hogy ne azt írjuk le,
amit akarunk, ami általában a második, harmadik stb. gon-
dolatunk már, hanem azt, ami spontán jön belőlünk, ezáltal
segítve hozzá egy belső, mélyebb önismerethez.

GYAKORLAT - Egy eszköz arra, hogy körüljárjunk témákat,

problémákat. Alkalmazott írás.

A kreatív írás gyakorlati menete

1. Meghatározzuk a témát és az írás idejét.

2. A coachee ír.
3. Feldolgozzuk a szöveget valamilyen szempont alapján, és
magának az írásnak az eseményét, vagyis azt is, hogy érzel-
mileg hogyan érintette azt, aki írt.
A kreatív írást bármilyen témára, problémára lehet alkalmazni,
de vannak területek, amelyek különösen alkalmasak arra, hogy
felhasználjuk ezt az eszközt, például:
döntéshozatalnál;
ha rendszerezni kell valamit, például ötleteket;
induló projekt bevezetésekor;
önismerethez;
stresszoldáshoz;
problémafeltáráshoz;
konfliktus esetén;
kreatív készségek fejlesztésekor;
csoport esetén a közösséget érintő, nehezen felismerhető prob-
lémák felismerésére, feloldására, konfliktusok kezelésére.

A kreatív írás a DIADAL-modell legtöbb fázisában használható,

attól függően, mi a konkrét instrukció, azaz a diagnózis, az irány-
kijelölés, az alternatívák és a döntés fázisában egyaránt.

Néhány gyakorlati tanács

Kézzel írjunk., mindegy, hogy milyen papírra és milyen tollal,

a kényelmes körülményeket kell megteremteni hozzá. Lé-
nyeg, hogy gyorsan tudjunk írni a tollal, ami a kezünkben van.
Meghatározott ideig: mindig adjuk meg, mennyi ideig írjon a
coachee.
Mindig legyen egy általunk vagy a coachee által meghatá-
rozott téma, vagy ha nincs megadva a téma, akkor annak is
legyen miértje, például írhat a coachee bármiről, de utána
kezdjünk valamit a szöveggel.
Napi gyakorlattá is tehetjük: javasolt reggelenként írni 10-15
percet, ilyenkor hagyjunk magunknak egy hónapot az újra-
olvasásra.
Csak írni, írni. .. megállás nélkül, nem kell szépen, nincsenek
helyesírási követelmények, el kell veszíteni a kontrollt egy
kicsit magunk felett, abban az értelemben, hogy ne gondol-
kozzunk azon, hogy mit akarunk leírni, nem kell például
értelmesnek lennie, lehet olyat is írni, ami csak nekünk je-
 lent valamit, nem kell logikusnak lennie, lehet abszurd, kí-
nos, vicces, furcsa, akármilyen.
Nem kell gondolkozni, hogy miről akarunk írni, mielőtt le-
írnánk.
Sosem kell megmutatni, felolvasni, hogy mit írtunk, maradjon
személyes ügy a tartalma, a lényeg, hogy mire használható
fel, és mit hoz ki az író személyből.
Tulajdonképpen bármivel kapcsolatban lehet írni.
Első alkalmakkor sokszor felmerül, hogy nincs miről írni. Hon-
nan vegyünk témát? Merítsünk témát a környezetünkből, pél-
dául kezdjük el azzal, hogy néz ki körülöttünk a szoba. Van-
nak olyan témák, amiről általában mindenki tud írni, például
írjon a gyerekkoráról, arról, hogy mi történt, mióta felkelt.
Ha írás közben megakad valaki, és nem jut eszébe semmi,
akkor azt kell leírni, ami éppen a fejében jár, tehát azt, hogy
„most nem jut eszembe semmi".

Ha valaki szeretné coachingeszközként használni, próbálja ki

előtte, milyen így írni, hogy legyen róla tapasztalata, milyen ele-
mezni a saját írásunkat, milyen összezavarodni vagy esetleg meg-
ijedni attól, amit írunk. Javasolt legalább egy hónapig, lehetőleg
minden nap írni. Nem kell várni nagy ihletre vagy zseniális gon-
dolatokra, nem az a cél, hogy remekművet alkossunk, egyrészt meg
kell engedni magunknak, hogy arról írjunk, amiről akarunk,
másrészt azt is, hogy írhatunk értékelhetetlen szöveget is.
A kreatív írást kiegészítő eszközként ajánlott használni, ha
valamit be akarunk vezetni, vagy le akarunk zárni, ha nem lá-
tunk egy folyamatot, ha nincs tisztában az érzéseivel valaki, vagy
nem tudja, milyen a saját hozzáállása bizonyos eldöntendő dol-
gokhoz, ha önismerettel akarunk foglalkozni, de másképp, ahogy
egy tesztben. Saját élményből kell dolgoznia annak, aki ír. Az írás
az intuitív, rejtett, emocionális oldalunkat mozgatja meg a rend-
szerező, logikus gondolkodású oldalunkkal szemben.
A kreatív írásra rengeteg coachingeszköz épül. A könyvben
csak néhányat mutatunk be ezekből, de ajánljuk, hogy használ-
ják a coachok kreatívan, és ha újabb utakat találnak, osszák meg
a szerzővel, hogy a bővített kiadásban már azok is szerepelhes-
senek.
Általános témák

Egy mondat, amit hallottunk tömegközlekedés során, vagy

egy étteremben.
Egy memóriafoszlány a gyerekkorunkból.
Mi az első emlékünk? Írjunk erről!
Mik az álmaink?
Írjunk az életről anélkül, hogy leírnánk az „élet" szót, ilyen
lehet még a munka, karrier, én stb.
Írjunk magunkról akármit! Majd meg kell nézni, mi az, ami-
ről kérdőjelesen, mi az, amiről határozottan írtunk.
Írjunk magunkról, majd következzen a szavak használatának
elemzése: milyen főneveket, igéket, mellékneveket és hány-
szor használtunk?
Írjunk arról, hogy mit szerettünk csinálni gyerekkorunkban!
Mi életünk legnagyobb félelme?
Írjunk a családunkról gyerekes stílusban!
Kezdjük a mondatot azzal, hogy: „Emlékszem ..."; „Nem em-
lékszem ..."; „Azt akarom, hogy..."; „Nem akarom, hogy...";
„Tudom, hogy..." stb.
Kezdjük az írást azzal a mondattal, hogy: „Ebben a pillanat-
ban nem is tudom, miről írhatnék, talán arról, hogy..."; „Amit
igazán mondani akarok, az az, hogy..."; „Ha meghalok, hiá-
nyozm" fcog..."; „A " 'en tu dk
mit o , az az, hogy..."
Meséljünk el valamit, lehet egyszerű dolog is, például hogy
milyennek láttuk a reggelt, aztán írjuk le, hogy milyen is volt
igazából!
Milyen állat/növény szeretnék lenni?
Elvont fogalmaknál írjunk arról, hogy azok mit jelentenek
nekünk (például szabadság, élet, hazugság, „.)!

Esetleírás (részlet)
]\-liután tisztáztuk az ügyféllel, hogy milyen fajta írá$t kériink,
a követke2ő feladatokat adjuk neki:
I. Képzelje el, hogy mához képest eltelt egy fr. Ez az idő­
'5Zak ideáli~ volt minden ~zempontból, minden megtörtént, amit
 .-;zeretne, hogy megtörténjen, kis sz.erencsi!je i& volt (reáfü le-
gyen, tehát ne a lottó ötöi> megnyerése). Írja le, hogy mi történt!
M.l;jd megadjuk, hogy mennyi ideig í~jon, legalább tíz, legfel-
jebb harminc percig.
II. Ha kés:z:, akkor a következő témát kapja anélkül, hogy
megbeszélni!nk vele az elő:T.őt, hogy abban mit irt: Gondo~j.i. vé-
gig, hogy a r,z.övegben lt!írt egy/öt év alatt hogyan jutott el üda,
ahová eljutott! Mit tett azért, hogy eljuS&on oda? Milyen lépé-
r>ekben jutott el? Majd a·z. írás idejének megadása követkenev,
ami most lehet keve'lebb, mint az előzőnél.
( III. A s:iöveg feldolgoz.ása. Kérdési:.ket és támpontokat
adunk neki:
1. Milyen volt ezzel a témával foglalkozni? Ha nehéz, akkor
miért? Az egy év/öt év milyen időintervallum volt f:iz.ámá.ra,
túl közeli, túl me&szi? Hogyan szokott terve:m i, s:z:okott-e
egyáltalán? Ha nem szerette a témát, akkor azzal i'> kezdeni
kell valamit, hogy miért.
2 . Jutott-e valamire az írás által? Vannak-e új dolgok benne,
vagy inkább egy Ö8szegzése annak. amit írt?
Idáig arra vonatkoznak a kérdések, hogy számo~jon be arról,
milyen volt írni és mit írt, ez inkább egy élménybeszamoló,
a következ.ő kérdé8ek elemzik az ír.tst.
3. Hozott-e dör1té~eket( Vannak-e lépések, amiket egrmá&
után tesz meg, hogy eljusr;on "~alahová? Vannak-e benne
már eddig is biztos dolgok? Van-e benne olyan, amit nyitva
hagyott, ha igen, miért? A szövegben kfat-e segitsC:get va-
lakitől?

A beszélgetés általában kb. 20 perc, de volt, akivel erre egy külön

alkalmat kellett szánni, olyan sok minden jött elő belőle.
Ha eredményes volt az írásos feladat, akkor továbbléphetünk
például egy cselekvési terv készítése felé. A lényeg, hogy egy-egy
szöveg elemzésénél ne álljunk meg a puszta élménybeszámoló-
nál, hanem vonjunk le következtetéseket.
50. Kreatív írás: mese*

A kreatív írásra nem minden ügyfél nyitott, de ezen belül ezt az

eszközt még annál is kevesebb vezetőnél javasolnám alkalmaz-
ni. Ennek ellenére azok a coachok, akik ráéreztek, hogy kivel
és mikor érdemes használni, nagyon jó eredményekről számol-
tak be.

Önismereti játék szimbolikus nyelven

(
Rajzolja le magát, hogy nézne ki, ha meseszereplő lenne! Írjon
egy mesét róla, majd ha kész, elemezzék az alábbi kérdések
mentén:
Milyen szereplő lenne a mesében? Jó, rossz, kívülálló?
Milyen cselekedetei vannak a mesében?
Milyen a viszonya a mesebeli többi szereplővel?
Milyen a mese hangulata? Hogyan kategorizálná? Roman-
tikus, horror, kalandos?
Mit érzett, miközben írta?

51. Kreatív írás: térkép*

Ez is egy önismereti játék szimbolikus nyelven vizuális típusok-

nak. A coachingpartner feladata, hogy rajzoljon magáról egy
térképet, vagy írja le, mi van a térképen. Nem kell szépen raj-
zolni, nem az a lényeg. Ha kész, akkor írjon róla egy verset. Ez
elsőre „rémisztő" feladat lehet, de megvan az értelme, hogy miért
van a rajzolás után egy olyan feladat, ahol szavakba kell önteni
érzéseinket: az előbbi inkább intuitív, az utóbbi pedig gondol-
kodtató feladat. Más-más része aktiválódik az agyunknak. Azt
a képességet lehet ezzel fejleszteni, hogy amikor benne vagyunk
egy feladat megoldásában, meg kell tanulnunk, hogy kilépjünk,
és kívülről tudjuk analizálni, hogy mit csinálunk.

• Cameron, Julia: A múvés:::, útja. Édesvíz Kiadó, 2005.

 Vogelauer'· a térképet mint eszközt egy másik módon is hasz-
nálja, amit nagyon hatékonynak tartok. Azt kéri az ügyféltől,
hogy gyűjtse össze azokat a fogalmakat, címszavakat, szemé-
lyeket, amelyek az adott helyzetben jelentőséggel bírnak, és raj-
zoljon belőlük egy térképet. Mint egy térképen, a méret is és az
egymástól való távolság is fontos lehet. Hogy az ügyfél a térképet
mint feladatot hogyan közelíti meg, sokféle lehet. Előfordulhat,
hogy az általa rajzolt megoldás kvázi egy szociális atom rajza lesz,
de az is lehet, hogy egy domborulatokat is kifejező keresztmet-
szetet rajzol.

52. Kreatív írás: gyászbeszéd**

Kicsit morbidnak hangozhat, de nagyon hasznos. Önismeret

és önbizalom fejlesztésére kifejezetten. Nem minden ügyfélnél
lehet használni, ezért csak óvatosan!
A coach arra kéri ilyenkor ügyfelét, hogy írjon egy olyan
gyászbeszédet, amit mások írnának róla, ha holnap lenne a te-
metése:
Mi az, amiről kérdőjelesen, mi az, amiről határozottan írt?
A szavak használatának elemzése: Milyen főneveket, igéket,
mellékneveket és hányszor használt?

53. Mind Mapping ***

A Mind Mapping az ötletek, problémák, kérdések, témák, gon-

dolatok szabad, listázási, sorrendiségi megkötöttségektől men-
tes leírása és vizuális bemutatása. Mivel nincs „szekvenciális
sorrend", az összefüggések átláthatók, és a vizuális megjelenítés
miatt sokkal jobban elemezhetők, mint a kreatív írás esetén.

*Werner Vogelauer:A coaching módszertaniABC-je. Beehh-e Consulting, 2008.

*' Cameron, Julia: A művész úija. Édesvíz Kiadó, 2005.
**' Buzan, Tony: 1he Mind Map Book. Penguin Books, 1996.
 Esetleírás (részlet)
Egy ügyfelünk nehezen tudt.l megfog"a.L.nazni dilemm~ját, e7.ért
ha8ználtuk e7.t a7. erszkö7.t, és az alábbi ábrát rajzolta. .A saját
é~ cége helyzetét akarta világosabban látni gazdasági vál.;ág-
ban. Örült neki. hogy neaJ. kell alá-fölérendeltségi viszonyt:
kialakítania a c!ialá~ja, magánélete és a munkája, cége között,
mind egyformán va8t:ag ágak fot:t:ek, és bát:r.m felvállalhat:t:a,
hogy - ahogy ó fogalmu.ot:t: - „ez egy fa f dülnézet:Léíl, és most
úgy látc'll1, hogy kicsit alá keller1e t::imaszt:ani a profit:növeléses
ágat, nu;rt túl súlyosnak láti.zik, nehogy leszakadjon".
(
 lránykijelölés fázisának eszközei
„Az emberek nem lustdk. Egyszerűen csak szegényes cél-
jaik vannak - olyan célok, amelyek nem inspirdijdk őket."
ANTHONY RoBBINs*

„Az életben nem az jelenti a tragédidt, ha nem érted el

a célodat, hanem az, ha nincsenek céijaid."
(
.Ha valaki nem tur,ija, melyik
jó neki."
BENJAMIN

kikötőbe
E. l\lAYs*"'

tart, minden szél

SENECA**
1
Arra a kérdésre, hogy mit csinálok mint coach, sokféle választ
adtam már, attól függően, ki és mikor kérdezte, de alapvetően
mindig benne van a válaszomban pár kulcsszó: abban segítek
a vezetőknek, hogy kijelöljék, majd el is érjék céljukat.
Nagyon elcsépelt már a történet, mégsem hagyható ki ebből
a könyvből sem:
„1953-ban a Yale Egyetem végzett egy felmérést a frissen
diplomázottak körében. Eszerint 3%-uk rendelkezett konkrét
célokkal, és húsz év múlva ennek a 3%-nak nagyobb összjöve-
delme volt, mint a másik 97%-nak. A tanulság tehát az, hogy
elméletileg nagyon könnyű célokat kijelölni, mégis kevesen
csinálják"***, ezért hiába tűnik evidensnek, igen, a cél kijelölésé-
ben is nagy segítség a coach, nem csak az eléréshez vezető út
megtalálásában.
A célokat érdemes két típusra osztani, hogy reálisabban lás-
sunk. Az egyiknek a neve: végcél, a másiké: teljesítménycél.
A végcél egy olyan cél, amit gyakran kitűzünk magunknak,
pedig kis ráhatásunk van. Például piacvezetők szeretnénk lenni,

* Anthony Robbins: Határtalan siker. Bioenergetic, 2007.

** www.citatum.hu
*' ' Jay Rifenbary: No Excuse! Possibility Press, 2007.
 vagy megnyerni egy bajnokságot. Ez ugyan rajtunk is múlik,
tegyünk meg mindent, hogy jók legyünk, de a cél elérése leg-
alább ennyire függ a versenytársaktól is. Azaz előfordulhat, hogy
mi mindent megteszünk, mégsem nyerjük meg a versenyt, mert
a vetélytársaink jobbak. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy
ne is tűzzünk ki olyan célt, ami nem teljesen rajtunk múlik, csak
annyit, hogy legyünk óvatosak, nehogy belerokkanjunk, ha még-
sem mi nyerünk.
Hasznosabb tehát egy teljesítménycél meghatározása, amivel
jó eséllyel elérhetjük a végcélt is, de csak olyan tényezőkre fó-
kuszáljunk, ami rajtunk múlik, amire hatással vagyunk. Ne azt
mondjuk, hogy olimpikonok akarunk lenni, hanem azt, hogy

D előző teljesítményünket 5%-kal szeretnénk javítani egy év alatt.

Nagyobb az esély az elérésére, kevésbé tudunk kifogásokat felhoz-
ni és magyarázkodni, így könnyebben el is kötelezzük magun-
kat emellett. A coach feladata tehát az is, hogy ezt elfogadtassa
az ügyféllel, és törekedjenek teljesítménycélt, ne pedig végcélt
meghatározni a coachingfolyamat eredményeképpen.

54. SMART-cél*

Igen, a célkijelölést nagyon fontosnak tartom, de nem egy akár-

milyen célt, hanem egy SMART-célt kell kijelölni.

S Specifikus - Csak ránk jellemző cél legyen, olyan, ami ne-

künk fontos, nem a szomszédnak. Ne olyan általános masz-
lag legyen, mint hogy boldog szeretnék lenni, hanem speci-
fikálni kell, mitől lennék boldog, és azt tűzni ki célul.
M Mérhető - Ez sokféle paramétert jelenthet. Akár négyzet-
métert (mekkora lakást szeretnék), forintot (fizetésként),
kilogrammot (amennyit le szeretnék fogyni), mert sokkal
könnyebb maga a helyzetfelmérés is, a célelérés konsta-
tálása is, az útközbeni mérőpontokon való előrelépés is.
Természetesen vannak olyan célok, amikhez nehezebb

• Drucker, P. F.: A hatékony vezető. Az eredményes irányftás kézikönyve. Park

Kiadó, 1992.

••
 mérőszámot adni, de semmihez sem lehetetlen. Egy life
coachee például úgy határozta meg először a célját, hogy
jobb házasságot szeretne, és ehhez is ki tudott találni mé-
rőszámokat. Például ő attól érezte volna úgy, hogy rendbe
jött a házassága, ha a férje - a régi szokásához híven - éven-
te több mint tízszer hozna neki ok nélkül virágot, szintén
éves szinten tízszer mennének el moziba/színházba, és
minden este elalvás előtt legalább tíz percet beszélgetné-
nek, azaz nem csak befordulnának aludni. De ehhez mér-
hető feladatokat is meghatározott magának, mert tudta,
ha ő nem tesz semmit, akkor miért kapna virágot, mozi-
jegyet. Ezért tíz héten át egy-egy órát masszírozta a férje
hátát (aki előtte oly sokat kérlelte őt, nem is értette, mitől
1
a változás), hetente egyszer kifejezetten az édesszájú férje
kedvenc süteményei közül sütött, és lám, lám!, nem is telt
bele tíz hét, mire megérkezett az első csokor virág.
A Attraktív - Kihívást jelentő legyen a cél, ne olyan, ami
már megvan, vagy automatikusan megszerezhető, hanem
olyan, amiért tenni kell, ami kihívás.
R Reális - Azaz elérhető legyen a kitűzött cél, ne akarjunk
hatvanévesen balett-táncosok lenni, vagy űrhajósok, ha az
életkorunk már a felvételin kizáró tényező. Csak olyan célt
érdemes kitűzni, amire legalább egy kis ráhatásunk van.
Ha semmilyen eszközünk nincs befolyásolni, akkor ér-
demes más cél után nézni. Ha mi vagyunk a magyar férfi
vízilabdacsapat edzője, akkor nem irreális cél, hogy ne-
gyedszerre is olimpikonok legyünk, de ha egyébként a fog-
lalkozásunknak semmi ráhatása nincs erre (házmester),
akkor jobb olyat választani, amit elő tudunk segíteni.
T Tervezhető, ütemezhető - Adjunk hozzá határidőt is, azaz
ha ezt télre szeretnénk elérni, képzeljük el hozzá a hóesést,
ha nyugdíjas korunkra, akkor az azzal kapcsolatos érzéseket
is vizualizáljuk, mert a határidő a sürgősség ösztönző érzé-
sét kelti. (Reális határidő legyen, azaz ne pánikot keltsen,
csak ösztönözzön!)
 55. SIKER-cél

A SMART betűszó után egy magyart is megalkottak, ami az

alábbi szavakból adódik:

S Saját - Azaz nem általános, hanem az adott egyénre jel-

lemző .
1 Időben meghatározott - Azaz van hozzá határidő.
K Konkrét, mérhető - Nem valami megfoghatatlan, amiről
nehéz eldönteni, mikor érhető el.
E Erőfaszítések árán elérhető - Azaz tenni kell valamit érte,
nem pottyan az ölünkbe.

D R Reális - Tehát nem olyan, amit - hiába próbálunk meg

mindent - úgysem érhetünk el.

Addig kell tehát finomítani a célt, amíg mindezeknek a krité-

riumoknak megfelel.

56. PURE-cél

A PURE szintén egy betűszó, jelentése: tiszta, igazi, hamisítat-

lan, ami arra utal, hogy a jó cél is ilyen, ezért a jó cél kitűzéséhez
fontosak még a következő kritériumok is:

P Positively stated - Pozitív megfogalmazás.

Jobb, ha a célokat pozitívan fogalmazzuk meg, mint ha ne-
gatívan, azaz ne azt fogalmazzuk meg, mit nem akarunk,
mert előfordulhat, hogy ha arra fókuszálunk, hogy mi ne
történjen meg, és nem arra, hogy mi történjék, azzal célt
veszítünk, és menekülés lesz belőle a cél követése helyett.
Azaz jobb egy olyan cél, hogy „Piacvezető legyen a cégem",
mint az, hogy „Ne legyen a cégem második", hiszen a má-
sodik cél akkor is teljesültnek tekinthető, ha harmadik lett
a piacon, míg az első, pozitív megfogalmazásúnál az első
hely a cél, nem a második.
U Understood - Érintettek által effegadott.
Az understood szó angolul azt is jelenti, hogy megértett
cél, de itt ennél többről van szó. Nem elég, ha az érintettek
megértik a célt, el is kell fogadniuk.
R Relevant - Releváns.
A releváns szó ebben a környezetben hasonlít a SMART-
modell azon tételéhez, hogy a cél legyen reális, elérhető,
de egyben attraktív is, mintha ebben a modellben ezeket
összevonnánk egy szóba. Releváns legyen, azaz elérhető,
mert ha nem az, akkor nem releváns a cél, de kihívást is
jelentsen az elérése, mert ha nem, akkor sem tekinthető
relevánsnak.
E Ethical - Etikus.
Amikor először láttam ezt a követelményt, elgondolkodtam,
vajon miért került bele, mert nekem evidensnek tűnik, de
1
rá kellett jöjjek, hogy ebben is elég naiv voltam, hiszen nem
mindenkinek egyértelmű, hogy az etikus coach csak olyan
cél elérésében tudja támogatni ügyfelét, ami etikus, ezért
fontos az ezen kritériumnak való megfelelés is.

57. CLEAR-cél

A CLEAR betűszó is arra használható, hogy megvizsgáljuk, a

kitűzött cél valóban megfelel-e az elvárásoknak.

C Challenging - Kihívást jelentő, mert egyébként nem te-

kintenénk célnak.
L Legal - Legális. Ahogy a PURE-nál is írtam, hogy meg-
lepődtem az etikai kritériumon, ez is megerősített abban,
hogy valóban fontos.
E Environmentally sound - Környezetbarát, ami emberekre
is értendő, azaz ne olyan cél legyen, ami másoknak árt.
A Appropriate - Adekvát, helyénvaló, megfelelő.
R Recorded - Írásban rögzített, hiszen a szó elszáll, az írás
megmarad, azaz a coachnak is és a coachee-nak is érdeke,
hogy írásban rögzítésre kerüljön a cél.
58.MbO-KPI*
J\lanaging by Objectives (MbO), azaz magyarra fordítva: cél-
kitűzésen alapuló vezetés vagy megegyezéses eredménycélok-
kal vezetés (MEV). A KPI - Key Performance Indicator, ma-
gyarul: kulcsteljesítmény-mutató (KTM).
Peter Drucker, a 1he Practice ofManagement című könyvé-
ben 1954-ben írt először a „Management by Objectives"-ról, ami
az 1960-as és '70-es években a legnépszerűbb menedzsment-
gyakorlat lett, először az USA-ban, majd világszerte.
Az MbO alatt megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési (
technikák összességét értjük, vagyis olyan vezetési stílust, mely-
nek középpontjában a beosztottal közösen kialakított és rögzí-
tett célok megvalósítása áll. A vezető feladata, hogy segítséget
nyújtson a beosztottjának a vállalati stratégia célkitűzéseinek
operatív, az adott beosztottnak akciókká való lebontásában, illet-
ve ezek megvalósításában. Ennek fontos része a teljesítményérté-
kelő megbeszélés, amely lehetőséget ad a személyes célok meg-
fogalmazására, illetve ezek teljesítésének folyamatos kontrolljára.
A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a beosztott
által elérendő célokat.
A legtöbb nagyvállalatnál már létezik teljesítményértékelési
rendszer. Van, ahol negyedévi, félévi, van, ahol csak éves, de a
lényeg az, hogy van, és használják benne az l\1b0-t, ami na-
gyon jó kiindulási alapja lehet a coachingnak.
A másik nagy előnye annak a coachingnak, ami ilyen jól meg-
határozott KPI elérésére vonatkozik, hogy a coachingfolyamat
lezárásakor könnyebben számítható belőle Rol (Return on
Investment), azaz megtérülés, ami jó a coachee-nak, illetve a
megbízónak is, mivel látja, hogy megérte a coaching ára, más-
részt jó a coachnak is referenciaként.

* Drucker, P. F.: A hatékony vezető. Az eredményes irányítás kézikönyve. Park

Kiadó, 1992.
 Esetleírás (részlet)
Egy nagy tamelóvállalat kereskedelmi igazgatója keresett meg.
Elkészült az idei MbO-ja, amiben négybői hárommal el is
tud indulni, tu4ia az eléré~éhez vez.ető utat, de a negyedikben
5zeretné coach segít&égét igénybe venni. Az d~ő három olyan
volt:, ami ti&ztán szakmai cél, árbeyltel-növeles, árré~növelé8,
költségcsökkenté&, mind pon1:osan szám87.erfüítve, míg a ne-
gyedik egy kissé kénelfoghatatlan, é~ bár ez is sz.ámw.ení.sítve
volt, a ve:z:etó úgy érezte, hogy túl nagy a kockázat, hi&z.en míg

1
az J.rbevétdt napra pontosan tudja követni a monitorán, ez a
tétel csak egys·z.er mérhető meg az év végén. A negyedik pont az
vrJlt, hogy ha a7. általa vez.etett emben:k (akik küzd öts·iázan
voltak) fö legalább 70%-ban jó vezetőnek tartják, akkor meg-
kapja a 100%-ot, ha 60%-uk, akkor az 50%-ot, és ha 50% alatt
vannak, akkor egy forintot sem kap ezen a területen. S-iáz:alé-
kok ugyan voltak benne, mégis nehezebben volt megfogh<Jtó,
mint hogy X millió forinttal nőjön az árbevétel.
A negyedik tételtől függött az évi Mnuszának 25%-a, azaz:
nem babra ment a játék, hisi«en elúzó évben sok millió forin-
tot kapott bónui.zként, így megérte „kockáztatm" a coachnak
fizetendő összeget, ami ennek csak töredéke.
Tehát ez esl!tben a7. iránykijdölési lépés gyor>ian megtörtént,
és erre alapozhattuk ,1 DIADAL-menetet, ami a Yégén nagyon
komoly Ö8szeget hozott a vezető rszámlájára.

59. Balanced Scorecard*

1992-ben Robert S. Kaplan és David P. Norton alakította ki a

Balanced Scorecard koncepciót, mely számos elemében épít az
MbO gyakorlatára.
A Balanced Scorecard egy olyan teljesítménymenedzselési
eszköz, amely a stratégiai célokat összeköti az operatív tevékeny-
ségekkel. A koncepció négy fontos nézőpont mentén vizsgálja

Robert S. Kaplan-David P. Norton: Balanced Scorecard-Kiegyensúlyozott

stratégiai mutatószámrendszer - Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát. KJK,
2000.
 egy vállalat vagy adott üzleti egység teljesítményét, figyelembe
véve az ok-okozati összefüggéseket, mivel kizárólag a pénz-
ügyi mutatószámok nyomon követése nem teszi lehetővé a mű­
ködésbe történő hatékony beavatkozást.

A négy nézőpont:
pénzügy,
vevők,
belső folyamatok,
tanulás, innováció és növekedés.
(
A Balanced Scorecard a következő kérdésekre keresi a

D választ:
Milyen stratégiai célokat értünk el?
.Milyen a pozíciónk a piacon a versenytársakhoz képest?
Mely folyamatokat kellene javítani? Miért? Hogyan?
Melyik termék/szolgáltatás, melyik ügyfél mennyire jöve-
delmező?
Hogyan ítélik meg vevőink a teljesítményünket?

Példa

Hogyan függenek össze az egyes mutatók a stratégiai célokkal?

A kellően motivált és önállóan dolgozó (tanulás, innováció és
növekedés) munkavállalók jobban teljesítik a szállítási időkre
előírt szabályokat (belső folyamatok), amely nagyobb vevői meg-
elégedettséghez, ezáltal a vevőkör bővüléséhez vezet (vevők),
ami a bevétel növekedését eredményezi (pénzügy).

Sikertényezők a Balanced Scorecard működéséhez:

megfelelő mutatószámok kiválasztása;
projektmenedzsment a Balanced Scorecard egyes elemei
mögött;
adatgyűjtés;
megfelelő benchmarkok kiválasztása.
 PÉNZÜGY
HOQ\l'ITI lassan~k nllnke'L
• beti-J.tetőh?

Milyen legyen BELSŐ FOLYAMATOK

VEVŐK a vállalat Hoqyan kell lebon!·•Jh•anu,1~
•logyan l•s:.an~h mmket il ~evőkl
• huitSfoly•mai•mhat.1
a jövőben?

1
TANULÁS, INNOVÁCIÓ
ÉS NÖVEKEDÉS
Hnqvan tartb~t1uk mey valto<á;1
es leJIOdf'l>J képessé!iünhet1

A Balanced Scorecard használatának fő területei a követ-

kezők:
a stratégia végrehajtásának támogatása;
a stratégia érthetővé tétele, az operatív célok megfogalma-
zása;
a stratégiai kezdeményezések összehangolása;
a stratégia és a költségtervezés összehangolása;
a stratégia és a szervezet összehangolása;
időszakos stratégiai áttekintések és a tapasztalatok beépítése
a stratégiába.

A Balanced Scorecard-koncepciót a coaching során is alkalmaz-

hatjuk, hiszen egy nagyobb cél logikus lebontását, kisebb, ért-
hetőbb, kézzelfoghatóbb célokká való transzformálását jelenti.
Jól alkalmazható a beosztottak motiválására, hiszen ha a straté-
giai célokból világosan le tudjuk vezetni az elvárásainkat a mun-
kavállalókkal szemben, akkor ők könnyebben azonosulnak a
feladatokkal, és szívesebben teljesítik azokat.
 60. Benchmark

Hatévnyi nemzetközi vezetői tanácsadói munkámban sokszor

kértek az ügyfelek benchmarkot. Szerették volna tudni, hogy az
ő iparágukban például mennyi az átlagos kinnlevőség, a többiek
vevői hány napos határidővel fizetnek, más cégeknél mekkora
a fluktuáció stb. Ez szolgált alapul ahhoz, hogy tudjanak mihez
viszonyítani. Így már jobban látták, hogy mennyire vannak
lemaradva, vagy éppen ellenkezőleg, mennyivel jobbak a ver-
senytársaiknál.
Ezeket a benchmarkokat a nemzetközi vezetési tanácsadók (
(anno Big 6) kincsként őrizték, mert óriási értéket képviselt, mi-

D vel ha valamelyikük közel száz országban, több száz ügyfelénél

megvizsgált egy paramétert, akkor az versenyelőnyt jelentett
számára. Mára már sokat változott a világ, rengeteg ilyen adat
elérhető ingyen az interneten egy kis kutatással. Úgy látom, a
benchmarkok nagyon jól használhatók a coachingban is, nem
csak a vezetési tanácsadásban. A legtöbb vezetőt megnyugtatja,
ha tudja, nincs egyedül a bajban. Rengeteg olyan kutatási adat van,
ami segíti az életüket, ezért is érdemes nyitott szemmel élnie a
coachnak. A coachcsal szemben számos elvárás van, az egyik ilyen,
hogy lássa a fától az erdőt, hozza a külső friss szelet, ezért érde-
mes a tarsolyunkban tartani párat. Ha nincs is ilyen adatunk,
akkor is jól jön a saját ügyfélkörünkben tapasztaltak átlaga, azaz
ha valaki már több tucat vezetőnek volt a coacha, el tudja mon-
dani az általa támogatottaknál tapasztaltak átlagát.
Ezek a benchmarkok kifejezetten jól jönnek az iránykijelö-
lési fázisban, hogy az ügyfél tudja kontrollálni, a célja valóban
SMART-e, azaz reális-e. Hiszen ha az iparágában a fluktuáció
40%, akkor érdemes végiggondolnia, hogy vajon reális cél-e a
kitűzött 5%.

Esetleírás (részlet)
A bendunark, az.az Ö<.~,-.ehasonlítási .1dat viszont nemcsak ar-
ra jó, hogy ellenőrizzük, reáfo;-e a kituzott cél, de arra i8 jó
lehet, hogy akár a diaguózisf-í.zisban, akár a lezáráskor tud-
 juk, hogy nem rendkívüii a hely-n:tünk, ne i& torekedjünk
100%-cis tökélf!tes megoldá;;ra.
Fürjes Baláz.<> mediátor 3 Figye/6 „A "likeres vezető" című
konferenciáján említette azt az adatot, amely szerint a vez.etők
annyira nem &:zeretnek negatív vis8zajelzé::,t adni kollégáiknak,
hogy 35%-uk inkább ugrana ~jtóernyővel, 27%-uk inká1'b azt
válaw.taná, hogy jótékonysági cdból lehorotv~ja a haját, é<; kö-
zel 8%-uk ir1káhb bogarakon llne egy hétig.
l\Ioc;olyogtam, de éppen volt egy pénzüg~;i osz.t.ílyvezet6
üg}fdem, .1kinek s·zintén nem volt erősi.ége a negatív visswjel-
zés; ezért megosztottálll vele, amit hallottam. J\.-lásnap felhívott.
_ Laura, képzeld, mi törttnd Tudod, van az. a csoportveze-
töm, aki a múltkor nagyon d szúrt eg~· ugyet, sok milli6 forintot
1
buktunk vele, ér; eddig nem mertem neki elmondani. hogy ő
a hibá<> é<> má<;k0r ne így csinálja, de ma végre megtettem.
-N<1.gyszer>'.i., gratulálok. Elmeséled, hogy történt?
- Elmondtam neki, hogy most hallottam egy <;tati"lztikat,
meiy szerint a vez.etők harmad.1 inkább kiugrik egy e-jtóemyC.-
vel, mint hogy megmondja egy beoszt0t~jának, hcJ valamivel
nem el€.gedett. Én is ebbe a 35%-ba tJ.Itozom, ezért m.o5t hoz-
tam magammal egy ejtőernyőt, es megrántom a zsinórt, de azt
is elmondtam neki, hogy a múltkc;ri. ügyet biwn} el<>zúrta ...
Ö tehát nem az iránykijelölési :fazisban használta a bench.-
markot, hauem az alkalmazás fázüához adott egy kis löké':it, de
<1 lényeg, hogy a cé~ját elérte.

61. Specifikáció

Ahogy a SMART-nál is említettem, kiemelten fontos, hogy ügy-

felünknek specifikus legyen a célja. Nagyon gyakran az első
találkozáskor, amikor megkérdezem, mit szeretne az ügyfél el-
érni, mi a célja a coachinggal, valami nagyon általános választ
kapok, mint például: jobb vezető szeretnék lenni. Ezzel nehéz
elindulni, mert nehéz lenne mérni a végén, hogy elértük-e a ki-
tűzött célt. Ezért érdemes egy kis időt és energiát invesztálni
abba, hogy a cél igazán specifikus legyen. Egyik út, amin halad-
hatunk, hogy kitartóan azt kérdezzük: „Rendben. De konkrétan
 mi az ön célja?" És ezt addig kérdezgetjük, amíg vagy az ügyfél,
vagy a coach meg nem unja, ami viszont néha elég hamar bekövet-
kezik. Ezért inkább más eszközt ajánlanék a specifikációra, olyan
önértékelő tesztet, kérdőívet, amivel jobban specifikálható a terület.
Prezentációs önértékelési kérdőívünkben például felteszünk
hatvan kérdést a különböző részterületekkel kapcsolatban, így
miután összegezte az ügyfél, láthatja, hogy nem általánosságban
kell dolgoznia a prezentációs technikáján, hanem elég lehet, ha
a hat területből egyre fókuszál, például a hatásfok növelésére.

Esetleírás (részlet)

D Ügyfoliink egy nagyon jól strukturált gondolkodású informati-

kai ig-azg-ató volt, nem okozott neki gondot a ~zemMltetó es:z:-
közök ha„ználat,l, elég alapü& i& volt, a h:illgató">ágá.hól min-
digjólfelkéc,zült, ez alapján :i. célmeghatároz..ísa és előadásának
a felépíté&e is bibátl.m volt, amit ez az. ábra szemléltet.

C.!lok meghatározasa
~-~

. /~-
Felkészíiles a hallgat~qból
Elóadásmod /

I
/...
{
\ '.

SzemlelM6 eszközök haszncilata '·. '-.

...... __ ./

A hatasfok ncwelés~
,
, / Az elöadás felep1tése

És ez is tovább specifikilható, mert még a hat~fok novdése ka-

tegória is rengeteg tételre lebontható, mtlyek töhbségeból jó
volt a coachee. Így elég volt csak néhá.nyr.l koncentrálni:
- Frappám kezdés meglepő &tafo2tikáYal, vagy érdekes pél-
dá\ral.
./ Hangszín, hangero változtatása a?; előadás alatt.
./ Egywerű, energikm mondatok haw.nálata.
v' Hallgatóság bevonása egy-egy kérdéssel.
,/ Szemkontaktus a hallgató'>ággal.
 ./ A nagyobb témák között hatásszü net.
- Emlékezete~ lezárás akár egy poénnal, vagy meglepő stafü'.i-
tikával, vagy érdekes példával.

Milyen már. lett a coaching folyamata, es·Lköztára így, hogy

nem értem be azzal az általános céllal, hogy a vezető jobban
szeretne pr~zentálni! Nem töltöttiink felesleges időt azokon a
pontokon, amikben amúgy i&nagyon jó, így C8ak és kiz.árólag
az. el~jére és a végére kellett fókuszálni. Azaz mindig legyen

1
egy frappáns megnr it'* és le:úrqja, amire az. alternatívafá-
zisban 5zámos ötli~tet gyűjtöttünk, és ó kivála8ztotta belőle
azokat, amelyek a személyhégenek jobban m~gfelelnek, még-
is nagyon emlékezete~sé te<,znek egy-egy prez.entációt.

62. Fejezzük be a mondatot!

Ezt az eszközt egy Dale Carnegie-tréningen tapasztaltam meg

először, de azóta kipróbáltuk coachingban is, és ugyanúgy, ha
nem jobban működik. Mivel a business coach ügyfelek alapve-
tően vezetők, ezért ezt az eszközt is gyakran használjuk azzal
a kéréssel, hogy az ügyfél folytassa a saját szavaival az alábbi
mondatokat úgy, hogy ne gondolkodjon sokat, inkább rögtön
írja le, ami először az eszébe jut:
Édesanyám azt tanította, hogy a jó vezető .. .
Édesapám úgy gondolta, hogy a jó vezető .. .
Kamaszként azt láttam, hogy a jó vezető .. .
Egyetemistaként azt tanultam, hogy a jó vezető .. .
Az előző vezetőimtől azt láttam, hogy a jó vezető .. .
Vezetőként azt fedeztem fel, hogy a jó vezető ...
A legnagyobb kihívás számomra abban, hogy jó vezető lehes-
sek, hogy...

Nagyon meglepő eredményeket szokott hozni ez a játékos formá-

jú eszköz, ami pár perc alatt végigjátszható, és olyan gondolatok
fogannak a vezető fejében, amiket utána órákig, napokig dolgoz
fel. Nagyon szeretem és nagyon hatékony eszköznek tartom.
 Természetesen a coachingcéltól függően nemcsak azzal kez-
dődhetnek a mondatok, hogy "A jó vezető ...", hanem bármi
mással helyettesíthetők, például munka-magánélet egyensúly-
zavarral küszködő ügyfélnél, hogy milyen a harmonikus élet,
vagy az ideális nap.

63. Mercedes-szimbólum

Ennek a szimbólumnak akkor van jelentősége, amikor egy ügy-

fél számára elérkezett az a pillanat, amikor már nem tud, nem
akar folytatni egy adott helyzetet, számára elfogadhatatlan az

11 adott szituáció: „Ez így borzasztó, de hogyan tovább?"

A megoldás csupán három variáció lehet, és ez a J\1ercedes-
szimbólum három eleme:

1. Alkalmazkodás.
Pró és kontra elemzéssel először arra kérjük az ügyfelet, hogy
listaszerűen írja össze az adott helyzet előnyeit, majd ugyanezt
tesszük a hátrányokkal is. Mindkét listát ezután még prioritási
sorrendbe is állíttatjuk. Az ügyfél személyiségétől függően
vannak, akiknek ez a listázás Post-itokra történő felírással job-
ban áttekinthető, mert vizuális alkatúak.
A sorrendiségnél különböző szempontok lehetnek az adott
problémának megfelelően:
Lehet fontossági sorrendet felállítani.
Lehet forintosítani, ha például munkabér-jövedelem/profit
szempontjából van ennek jelentősége.
Időfaktor is lehet a szempont, akinél például időgazdálkodási
gondok is vannak.

Esetleírás (részlet)
Egy sokgyerrneke~ hölgy számára a család ellátása volt a leg-
fonto8abb fdadat. l\.I.ír fél t!ve dolgozik a'L adott munkahelyen,
azonban !>ok kivetnivalót talált ott, legi;zíve!>ebben felrnondana.
Coaching alkalmánl elkés·~.ítve a li&tázai:t, ö maga jött rá é8
 mondta ki, hogy mivel számára a legfontosabbak a gyerekek,
és a munkahelye az otthonuktól/óvodától c8upán pár percre
van, ez neki olyan óriá&i előny, hogy ő maga dontött a mara-
dá'> és alkalma'.lkodá& mellett. Ezek után a céget és annak ne-
hév;égeit is más wfaben látta, r. ri:>vid idö múlva már nem ic;
alkalmazkodasnak élte meg a munkahelyén töltött id61:.

2. Változás/változtatás.
Ilyen esetben az előnyök és hátrányok felsorolásakor és a sor-
rendiség felállításakor kiderül, hogy egyik sem emelkedik ki,
tehát kilépni a helyzetből nem érdemes, mert sokat veszíthet az
ember.
1
Ilyenkor a coach segítségével azokat a lehetőségeket vizs-
gálják meg együtt, hogy min lehet változtatni, milyen reális
lehetőségei vannak ennek.

Esetleírás (részlet)
Egyik Üg)felünkh6z úgy jutottunk d, hogy „elege vau az egéw.-
ből ", ő
holnap folmond, és a váltásho'.l. kéri a coach segíti,égét.
Az elemz.ésnél röüde~en kiderült, hogy szám::íra a trendi egy
légtení, nagy alapterületű irodák idegenek, úgy érzi, hogy egy
telefont sem lehet lebonyolítani, sőt őt h zavarja mindenki.
Többhetec; utánajár.i"sal az ügyfél a coach biztatái:;ával el tudta
intézni, hogy '>Zámára adjanak ~gy ~arokban lévé irodarlszt,
és ezt még bútorokkal ir; el tudta i:;zeparálni a többiektől. Íg;y
ügyfrliink legnagyobb gondja mindenki megelégedésére meg-
oldódott, és a főnöke legnagyobb i:irömere nem adta be a fel-
mondái,át.

3. Kilépés.
Amennyiben a hátrányok mind „darabszámban'', mind fontos-
ságban meghaladják az előnyöket, akkor egyértelmű a kilépés.
Ilyen esetben a váltás, új munkahely, új célok keresése válik a
coaching aktuális feladatává.
Három akadálya van a döntésnek, a komfortzónából való
kilépésnek:
 1. A láthatatlan bizottság: vannak értékek, amelyeket másoktól
veszünk át és teszünk magunkévá (szülőtől, főnöktől stb.),
és elkezdünk annak megfelelni, mintha lenne egy láthatat-
lan bizottság, és az döntene rólunk. Amikor eldöntjük, hogy
változtatni szeretnénk, akkor óriási belső erőre van szüksé-
günk, hogy a saját értékrendünkkel és ne a másokéval legyünk
összhangban.
2. A falak: Sokszor úgy érezzük, hogy elkötelezettségeink, saját
korlátaink mintha falat húznának körénk, és minél tovább
csinálunk valamit, annál magasabbra nő ez a fal. Értelem-
szerűen igen nehéz ezeket a falakat ledönteni. Ilyen helyzet
például, amikor valaki évtizedek óta egy adott munkahelyen

D dolgozik, nem tud és nem mer ebből kilépni, ha pedig az élet

úgy hozza, képtelen a változtatásra, mert már nagyon magas
falat épített az eltelt évek alatt.
3. A változástól valófélelem: Inkább sokan együtt élnek a prob-
lémával, mintsem megoldanák azt. Félnek a kudarctól, hogy
nem fog sikerülni a váltás. Ezért inkább meg sem próbálják,
nehogy mások azt gondolják róluk, hogy sikertelenek. Ha pe-
dig mégis sikeresek lesznek, akkor attól félnek, hogy ez nem
fog tetszeni másoknak, netán irigyek lesznek rájuk.

Esetleírás (részlet)
Egyik kollégám gyakran hao>7na~ja a Mercedes-i;zimbólumot
mint coachingeszk.ö:z.t . Ő osztotta meg velem a7. alábbi esetet.
Partnere egy középvállalat uzletág-iga7.gat~ja volt. A vd-
blat 5-zerve·?.etiJ.eg úgy nézett ki, hogy volt eg) tulajdonos ügy-
 ve7.ető és alatta két üzletág-igazgató, akik már annyira rivali-
záltak, hogy több er1ergiájukat kötötte le a versengéi;, mint a
hatékony munka.
A tulajdono1; az évek S·Jrán fokozato~an ki bvánt vonulni
a napi munkából, ezért a két üz.letag-igazgató egyre nagyobb
hatái;,kört kapott, ami egyre nagyobb veri.engé~t eredménye-
-z;ett közöttük. A két vezető a7-0no1; korú volt, de más háttérrel
rendelke:rett. Egyikük az egyetem elveg-Lésétől ennél a cégnél
dolgozott, már;ikuk egy multitól jött át pár éve. Mindkettő
értékesebbnek ére7.te saját tapasLtalatát a rná8ikéh•)Z képest.
Kollégámat az. ügyfele aTzal kereste meg, hogy a kilépér;en
gondolkodik, dege van a vir;zálykodásból, ugyanakkor itt meg-
becr;ülik, kvázi teljhatalma van, nem bizto5 hát a dóntéf.ében.
Kollégám felrajz.olta és dmagrarázta a Mercedes-'lzimbólumot,
aztán ó maga is meglepódott az eredmlnJen, mert a'l.t gon-
dolta, hogy ez ~egít majd megnyugtatni, hogy jó démté.;t hoz..
1
A t:elje!>en racionáfü tiatalember elkezdte összeírni a mel-
lette és ellene ':>zóló érveket mindhárom opciónál, és a "váltoi-.-
tat:ís" nyert. Röviden összefogWva .1 kétórányi kemény munka.t:
A helyzet túl rossz, hogy alkalma7.kodjon, de túl jó ahhoz,
hogy kilér.jen.
M iután meg..,zületett a dönté'.l, a coa.:h feladata egyszerúbb
lett, azaz már „csak" abban k~llett: segítenie ügyfdét, hogy ki-
dolgoz.za lépésről lépésre, mit h fog tenni a hely·ret megválto'l.-.-
tatására (például leül az ügyve7.etó tulajdono~!>al és a másik
üzletágvezetővel hárma~ban, hogy tisztá7.z.í.k a hatáskörbket).
A. coach támogatta e lépések meg tétdébcn.
A coaching &ikertórténet lett, mert a két üzletágvezető azóta
l ht!ti rendszerességgel együtt ebédel (amire öt é"ig e~~zer !>em
került sor), és kö7-0sen t.tláltak ki nagy:,,zeril megoklliokat olyan
problémákra, amik nemc5ak valamelJíkük ii7letágát érintik.
hanem a cég egés·iét (pl. bónmzrendszer a flukt1Jáció csökken-
tésére), így a Cflaching ára több„zörösen megtérült a ceg r.za-
mára, nemcsak azért, mert nem ment el egy jó yezetője. de ÚJ
lendületet !:apott kettüjuk egyiittműködé&e i>.
 64. Csodahegy-metafora - SP*

Ez az eszköz is részletesen elolvasható Mick Cope könyvében,

én csak egy rövid kivonatot készítettem a saját szemüvegemen át.
Nagyon sok olyan coachingeset van, amikor az ügyfél meg-
érkezik egy problémával, arra kitalálnak együtt egy jónak tűnő
megoldást, az ügyfél megvalósítja, de a probléma nem oldódik
meg. Ekkor érdemes kicsit utánanyomozni: Miért is akarta azt
a célt elérni? Mi is a végső célja, ami a csodahegy csúcsán áll?

Esetleírás (részlet)

D Egy szá.7.fós Yállalat tulajdonos ugyvezetóje coachot: keresett

időgazdilkodási problémával, mert mindig minden t:argyaláo;-
ról elkésik. A coach az .Utahíno& megoldási 0tletekkel ke·idte,
vetetett a'Z ügyféllel egy napt:írt (ez wlt az eszkfri, ami így a
tulajdonába került, a-zaz propF,rty). De nem elég megvenni~&
a polcim né-zegetni, be i& kell vésni az. időpontokat, ez. lett a fo-
lyamat (proce&s), é~ amikor a titkárnő telefonált, hogy mikorra
hova kellene mennie, be"írta. Kiderült, hogy a fiatalembernek
hiányzik a tudása ahhoz., hogyan kell hJtékonyan ga-zdálkod-
nia a~ idtöjével, amit a coach i& átadh.1tott Yolna neki, de költ-
&éghatékonyabb volt, ha elment egy kétnafO!i időga'Zdáikodá3i
tréningre (proficieucy), azaz a cr.odahegy lábától induló három
lépc~őt már meg is tették, de &emmi v-Jlto:?.ás nem volt, mert nem
tisztázták a csúc8on lc\'Ő v~gső céfokat. Kiderült, ner.n 1"0!.'>Z,
hogy az ehó három lépbit megtette, de amíg ur.m jött fü·zt.íba
az7.al, hogy mi~rt i& akar ő odaérni ez.ekre a tárgvalásokra idő­
ben, addig fel~"leges volt a naptár és a tréning i5. A coa.:-h mar
dég fru~ztrált volt a történtektől, így a. harmadik alkalommal,
ami.le már a propcrtyn, procesi;en ér. proficiencyn is túlléptek,
ki~r.é indulatosabban megkérde'Zte: l\Hért is akar ön eg}'általán
pont:osan odaémi ez~kre a találko7.ókra? 1\1i i;; ennek a coach-
ingnak a valódi célja? Az ügyfél elgondolkodott éb rájött, hogy
mélyen, legbelül, ez. tényleg egy álprobléma, mert ó Y alójában
sehova nem is akar odaérni időben, ó akkor lenne boldog, ha
f,emmilyen tárgyalá~ra nem kellene már mennie . .A7 alk,1lma-

l\Iick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 zott.ü, az uzletág-igazgatók leYennék ezeket a terheket a vál-
láról, ő csak a !>tratégiai kérdésekkel foglalkozhatna (például
melyik ors7.ág felé terjeszkedjenek), és a működte1:éssel kapc<so-
latos Összes tá1gyalást megoldanák helyette.
ldó kellett tehát ho-z:.ú , hogy kiderüljön, nem 1i. a7. ... végső
cél, hogy az. ugyfel odaérjen a tárgyalásra, hanem az, hogy olyan
csapata legyen, aki önjáró a napi feladatokban. Innentől már
e szempontok alapján folytatták a coachingot.

( Példa

~
Tulajdonos/ügyvezető időgazdálkodása:

[ PURPOSE- Mit fog a felszabaduló idővel csinálni?

PASSION - Miért akarja javítani?
1
PROFICIENCY - Időgazdálkodási tréning.
....~ PROCESS - Rögtön beírja az új találkozó
....~ [ időpontját a naptárába .
PROPERTY - Új naptár megvásárlása.

65. ABCDEF módszer*

Az alábbi táblázat szintén Mick Cope könyvéből származik,

ami szerintem önmagáért beszél.

Hosszú távú
Szándék Leírás
eredmény

Action Abort Túlbuzgóság, de nincs hozzá

A
(cselekvés) (bukás) erőforrása.

Better Bluff Van, hogy a dolgok először jobbra

B
(jobb) (blöff) fordulnak, majd még rosszabbra.

• Mick Cope: A coaching m6dszertana. l\lanager Könyvkiadó, 2007.

 Ho8&Zútávú
Szándék Leírás
eredmény

Van, hogy a gyógymód rosszabb,

Cure Chaos
e (gyógymód) (káosz)
mint a probléma - depresszió/
gyógyszer: függőség.

Deliver Delay Álmegoldás, a valódi probléma

D
(teljesít) (késés) elodázása.

A coachnak könnyebb már bevált

Easy Embarras
E eszközt alkalmaznia, de lehet,
(könnyű) : (szégyen)
1 hogy itt nem válik be.
! (

D
Faster False A coach hármat lépne, de az ügyfél
F
(gyorsabb) (kudarc) csak egyet tud.

Nem szeretem azt a közmondást, hogy „A pokolba vezető út is

jó szándékkal van kikövezve.", de sajnos néha igaz. Több olyan
esetet is tudok, amikor a coach teljesen jó szándékkal segített
ügyfelének elérnie azt a célt, amit kitűzött magának, pedig le-
het, hogy többet segített volna, ha először megkérdezi, miért
akarja azt a célt elérni.

Esetleírás (részlet)
A koYetkez.ő táblázatban a második &orban az 5zerepcl, amikor
egy nő azért ve&z új ruhákat, hogy jobban tets5zen a férfiak-
nak. J\:fajd amikor ezzel nem éri el a kívánt célt, akkor lehet,
hogy a következő lepés a plasztikai sebész le&z. Pla&'Z:tikai se-
bé~z ismerőrseim pedig arróí számolnak be, hogy a legtöbb
e5etben a hölgyek, miután átesnek az első műtéten, már sokkal
könnyebben fekszenek újra kés alá, é<; a-z. €.letük egy mókuske-
rékké válik, mert foly amatoisan arra gyűjtenek, hogy kifizes-
sék az újabb műtéteket, mert akkor már nem..:sak a'Z. orrukat
lárják. c5únyának, de még a térdüket is. Elgondolkodtató, hogy
vajon a problémájukra megfelelő meg0ldá.o;-e a műtP.t, ha még
a harmadik-negyedik után :;em érzik magukat jól, vagy pedig
már,on kellme elgondolkodniuk.
 Cél Esz.köz Bukás

Hatékonyabb Jól mutat a polcon,

Új határidőnapló
1 időgazdálkodás de nem használja.
1

Ellenkezőnem Utána azt találja ki,

Új ruhák
vonzása hogy nag:v az orra ...
i
Éhségcsökkentő Eléri a 3 kg fogyást,
Súlycsökkenés
tabletta és újra nassolni kezd.

1
Leszokás Csak a szülinapomon
Váltás Colára
az italról teszek kivételt ...

Vezetői
„Több mosoly" A tréning 2. napján már
készségek
tréning fáradt mosolyogni.
fejlesztése
Problémás
párkapcsolat Vakáció Már a reptéren ordítozás.
rendezése

66. Pozitív vizualizáció

Az iránykijelölési fázisban meg kell határozni: Milyen az, ami

jó? Milyen is pontosan a cél? Mikor lenne elégedett az ügyfél a
végén? Jó, ha pontosan azonosítjuk, hogy tudja, mikor éri el,
nehogy túlszaladjon!
A coachnak segítenie kell, hogy partnere minél pontosab-
ban lássa a célt. Előtte fel kell készítenie, hogy most más szem-
üveget használnak, de ez az ő érdekét szolgálja.
Az ügyfél a kijelölt célt írja le szavakkal, amilyen részletesen
csak tudja, rajzolja le, vizualizálja, mit fog akkor érezni, halla-
ni, látni, amikor eléri. Az NLP (Neuro Lingvisztikus Progra-
mozás) szó szerint azt jelenti: a nyelv által programozni. Ami azt
jelenti: azáltal, hogy beszélünk róla, felelevenítjük az érzést, és
más lesz a hatásfoka. Itt is van egy újabb betűszó, a VAKOG.
 V Vizuális, például magam elé képzelem a tenger festői kék-
jét, a hullámzás látványát ...
A Audio, felelevenítem a hangokat, azaz a sirályok vijjogását,
a hullámok lágy hangját ...
K Kinesztetikus, érzem, ahogy süti a nap a bőrömet és ahogy a
kavics nyomja a hátamat ...
0 O!faktorikus, amikor már az algák illatát is érzem ...
G Gusztatorikus, amikor a számban a sós íz is érezhető.

A pozitív vizualizáció alatt a pszichológusok azt értik, hogy az

eszünkkel gyakorlunk a testünk helyett, edzük magunkat a győ­
zelemre. Ahogy az olimpikonok is mondják, a siker a fejben dől

11 el. Ezért van, aki a testüket edzi, és van külön edzőjük, coachuk,
aki a sikerre készíti fel őket.
Ohióban egy kutatócsoport három hasonló képességű ko-
sárlabdacsapatot vizsgált. Az egyik csapat napi egy órán át gya-
korolta a büntetődobást, a másik a pálya felé sem nézett, de
ugyanúgy egy órát edzett, csak fejben, a harmadik csapat meg
nyaralt, azaz sem fejben, sem testileg nem edzett. Egy hónap
múlva újramérték az eredményeket, és a harmadik csapat ered-
ménye romlott, a másik két csapatnál viszont egyformán 27%-
kal javult a bedobott büntetők száma.
Egy Conrad nevű fiú az Egyesült Államokban dolgozott
hordárként egy ötcsillagos szállodában. Az alagsori fém öltö-
zőszekrényének belső falára kiragasztott magáról egy fotót,
amin kihúzza magát szép egyenruhájában a szálloda bejáratá-
nál, és aláírta: „Az én hotelom". A többi hordár kinevette-Ha
már a vezetőknek akar nyalizni, akkor miért a szekrény belse-
jébe ragasztja, miért nem kívülre?-, de Conrad nem miattuk
tette, hanem maga miatt. Ezt a fiút Conrad Hiltonnak hívták,
aki már akkor is bizonyította a pozitív vizualizáció sikerét, hiszen
pár évvel később valóban az övé lett a hotel. A szállodalánc
tulajdonában ma a világ 124 városában mintegy ötszáz hotel
van, ezekben közel 150 OOO szoba várja az elégedett vendé-
geket.
Vannak olyan ügyfeleink, akik a pénztárcájukban tartanak
az elérendő célokról képeket, például a vágyott autóról, de van,
akinek ez a képernyővédője vagy a háttérképe a monitorán.

. 1
 Esetleírás (részlet)
Egy nagy bank igazgil.t~ja régóta vilgyott rá, hogy ő is bekerül-
jön a management boardba (MB). Amikor az egyik MB-tag
átment egy má!lik bankba, átmenetileg megbízták. a helyette-
sítéssel. Tudta, hogy keresnek kívülről is embert a pozícióra,
de ő nagyon szerette volna megtartani, így kipróbálta a pozi-
tív vizualizációt. ami bevált. Annyira awnosult a ~zereppel,
hogy mindenben úgy vi.;elkedett, mintha már véglege5ítették
volna. Elképzelte, mit fog érez.ni, tenni, hallani, látni. .. Vég-
k:gesítctték, majd pár év után újabb kihi\<á5t keresett. l\fof>t
már executive coach, és saját tapasztalata alapján ügyfeleinek
is jó sz.ívvel ajánljJ. ezt az eszközt.

1
67. Post-it

Az ötéves kislányom, amikor a Post-itet húzta az ACTIVITY

című játékban, azt mondta: „Az a ragacsos cetli, ami minden
szobában van, általában négyzet alakú, sárga, és apa szerint anya
arra írja fel a nagy gondolatait, a nagyi meg a bevásárolandókat."
Szóval ez a Post-it hivatalos definíciója.
Vizuális típusoknak ajánlom ezt az eszközt, akiknek nem biz-
tos, hogy jól áttekinthető a kreatív írás technika. Illetve olyan
esetekben, amikor az ügyfél túl sok mindent akar. Túl sok öt-
lete van, mi is legyen a célja a coachingnak. Csak úgy dőlnek
belőle az ötletek, amelyek egy része ellentmondásban van, egy
része egymásból következik, azaz ok-okozati összefüggés van
közöttük. Ekkor hasznos bevetni és azt kérni az ügyféltől, hogy
egy Post-itre csak egy-egy kulcsszót írjon (ezáltal tömörít is),
majd ha már kiírta magából az összes lényegeset, akkor gyűrje
össze, vagy dobja ki, ami nem kell (nem reális, ok-okozat, tőle füg-
getlen ...), és a maradékkal lehet folytatni. Azért is jó a Post-it,
mert amikor már kevesebbre szűkült a kör, akkor priorizálni is
könnyebb, azaz sorba lehet rakni az asztalon is.
 Esetelírás (részlet)
Egy cég üzletág-igazgatója volt az ugJfelem. Mivel maga és
nem a cége fizette a coachingot, ezért duplán hatékony akart
lenni. :Már a 0., ingyenef> találkoúsunkon a neve elmond~a
után a·w nnal a tárgyra tért:
"Nem akamk sok időt fecsérelni a bemutatküzár;ra, mert
nem a'Lt akarom, hogy bc1.rátok fogyünk, hanem azt, hogy elér-
jem a következő céljaimat."
És ekkor mintha egy csapot nyitottak volna ki. Volt ab-
ban minden. Hú<iz perc után, amikor épp levegőt vett, meg-
(
:r:agadtam a lehetőséget, és elétettem egy kupac Post-itet. Kér-

11
de'?.tem, tudja-e, mi ez. Azt fel.eltF., persze, ez. egy csomag
Post-it. l\fondtam, hogy igaza van, de nem csak az, mert ez
egyben egy coaching·es7.köz i.;, amit az iránykijelölé'>i fázis-
ban lehet hasz,nálni.
Elmagyaráztam neki, ér; nem tréfálok, 74 Po&t-ittel pa-
kolta. tele a kávézóban összehúz•Jtt két a~ztalt. Hor;szadalma<i
munka volt, de sikerült belőle 73-at kidobnia a falra szerelt
kukába, amit nem lehetett közelebb húzm, azaz mindig fol-
állt, elment ,\ kukához hűf>z métert, majd vir>'lza. Így legalább
hatékonyabban tudott gondolkozni sétálás közben, é5 az
egyetlenen, arru megmaradt, három betű volt: \VLB, azaz
\Vl)rk Life Balance, így a munka-magánélet egyemúlya lett
a ki indulóp1Jnt.

68. Ideál

Kik voltak az ügyfél ideáljai gyerekkorától mostanáig? Ha va-

laki csak egyetlen tulajdonság vagy paraméter miatt is volt
vonzó, az is kerüljön a listára. Kit miért becsül nagyra, kitől mit
lehet eltanulni?
Ez alapján listázza a vonzó paramétereket és állapítsa meg,
hogy egy 1-10-es skálán hol áll most, hol van az ideálja, mások
hol állnak, és hogy hová szeretne eljutni.
 Esetleírás (részlet)
Az ideálos r.kála nag}'on gyalmm használt eszkoz„ azaz erre
igen <;ok "unalmas" esetet lehetne elme':iélni, ~ért inkább P.gyet
emelek C'>ak ki, ami <;Zámomra emlékezete& volt.
Az elcsépeltek az alábbiak ':izoktak lenni:
- A főnököm nagyon jól képe!; az érdekeit érvényesíteni,
ő a skálán a 10-es, én mor.;t 2-e<; rngyok, és 8-as i;zeretnék lenni.
- A már.;ik igazgató nagyc;n jól gazdálkodik az idejével,
rsor.em kér;ik a határidőkkel, ó a 10-e&, én most 2-es vagyok, er,
8-a~ szeretnék lenni.
Egy projektve:l.et6 VÍ':izont nem ilyen r,zokványoliakat mon-
dott, ezért e•.:adcm ki:
- Én molit nagyon dél-amerikai, mediterrán módon vég-
1
z.em &. dolgom, úgy hívom, hogy :Mannana, az 5t meg test.er;itó
figura Pató Pál úr, é5 a má&ik vegén legyen a Nike-figura, aki
jmt do it. Amihen meg 8?'.-eretnék valtozni, hogy én mo&t o~van
vagyok, mint a Noisy little character, és igazából Keresztapa
weretnék lenni.

Ez az eszköz is egyike azoknak, amit a business coach képzésün-

kön tanítottam, és annyira jó volt a hallgatóság, hogy továbbfej-
lesztettük. A továbbfejlesztett eszköz neve: antiideál. Előfordul­
hat az is, hogy az ügyfél nem tud olyan élő személyt megnevezni,
akit ideálnak tekint egyik vagy másik témában, de lehet, hogy
olyat igen, aki antiideál. Ez ugyanúgy jó viszonyítási alapnak.
Volt, aki azt mondta, hogy se olyan autokratikus vezető nem akar
lenni, mint az exfőnöke volt, aki mindent egyedül eldöntött és
lenyomta a beosztottak torkán, akár tetszett, akár nem (pedig
nem mindig volt nála a bölcsek köve, és sokszor jobb lett volna,
ha kikéri valaki véleményét). Se olyan demokratikus nem akar
lenni, mint egy általa megnevezett másik vezető, aki csak bele-
burkolódzott a demokratikus vezető álcájába, mert döntéskép-
telen volt, ezért mindenre azt válaszolta, hogy megkérdezi a be-
osztottait, mit gondolnak. Ez az ügyfélnek nagy segítség volt,
mert hétről hétre tudta mérni magát, hogyan mozdult el a sávon,
melyik antiideál felé billent a mérleg nyelve.
 69. Tulajdonságkártya

Ez az eszköz nem túl bonyolult, 100 jó tulajdonság és 100 rossz

tulajdonság kártyából áll, azaz ha a coachnak nincs ilyen pakli-
ja, ő maga is előállíthatja, nem nagy ördöngösség összegyűjteni
100-100 jelzőt. Mi, a Business Coach Szakmai Közösség is ké-
szítettünk egy ilyen coachingeszközt, amit több fázisban és több
céllal is elő lehet venni. Használható arra, hogy a coachee a
pakliból válassza ki azokat a pozitív és negatív jelzőket,
amelyek szerinte önmagát leginkább jellemzik (diagnózis-
fázis);
amelyek a főnöke (vagy más fontos érintett, pl. házastársa)

D szerint jellemzik őt (diagnózisfázis);

amelyekben ő szeretne fejlődni (iránykijelölési fázis).

Ez olyan helyzetekben is segít, amikor az ügyfél nem tudja

pontosan szavakba önteni a helyzetét vagy célját, mert nem
elég a szókincse hozzá, ilyenkor a kártyák segítenek a pontos
definíció megalkotásában.
Jól használható továbbá karrierváltás támogatásakor, hogy
milyenek az ügyfél jelenlegi tulajdonságai, a most meglevő vagy
éppen vágyott álláshoz/pozícióhoz milyen tulajdonságok kel-
lenek, és mennyire van ez a kettő összhangban.
A tulajdonságkártyák nemcsak bipolárisan használhatók, azaz
hogy vagy jók vagyunk benne, vagy sem, de úgy is, hogy a fo-
kozatokat is figyelembe vesszük, azaz például l-től 5-ig terjedő
skálán értékeljük az adott tulajdonságot a mi esetünkre.

70. Tárgy/állat választása

Egy adott tulajdonsághalmazt, funkcionalitást megtestesítő

tárgy/állat kiválasztása, és annak kapcsán beszélgetés a választás-
ról, a tulajdonságokról.
A coach visz magával tárgyakat, és lehetőséget ad a megfogá-
sukra, a választásra (pl. szerszám, evőeszköz, irodaszer, játék, kép,
ajándéktárgy). Az ügyfél, miután választott, mondja el, miben
hasonlít ő az adott eszközhöz, melyek a közös tulajdonságaik,
és miben különböznek, ezáltal más szemszögből ad magáról
elemzést.
Ugyanúgy kivitelezhető a feladat, ha nem egy konkrét tár-
gyat választ, hanem egy állatot, hogy miben hasonlít rá, miben
különbözik, miben szeretne rá hasonlítani. Így használható te-
hát a diagnózisfázisban is, iránykijelöléskor is.

71. Pozitív visszacsatolás

A Népszabadságnak adtam 2008 tavaszán interjút, és az újságíró-

nő (aki azóta már szintén coachként dolgozik) a következő címet
adta a cikknek: "A beszélgető ember bátorságot, nem észt ad."
1
Ez a cím azóta lépten-nyomon eszembe jut, mert akkor még
ugyan az újságírónő meg sem kezdte a coachképzését nálunk,
mégis zseniálisan meglátott egy gondolatot. Igen, a legtöbb eset-
ben az ügyfeleink kicsit bizonytalanok, hogy vajon jól dönte-
nek-e (főleg ha igazán fontos kérdésről van szó), és ilyenkor jó,
ha egy objektív külsőstől is megerősítést kapnak.
Az említett cikkben szereplő magyar informatikai középvál-
lalat végre meghozta a döntést, már ki mert lépni külföldre is,
és ma már nyolc országban dolgoznak.

72. Gumiszalag*

A gumiszalag mint eszköz Mick Cope könyvében is szerepel.

A coach tudja, de az ügyfélben is tudatosodnia kell, hogy a coach-
ing során, ha azért jött, hogy fejlődjön, valamin változtasson,
akkor ki kell lépnie a komfortzónájából. Annak eldöntéséhez,
hogy ez megéri-e, illetve, hogy tudja, mik azok a tényezők, amik
akadályozhatják, a gumiszalag hasznos eszköz a vizuális ügy-
feleknél.
Az ügyfélnek egy matematikai hajlásszöget kell lerajzolnia,
és a következő kérdéseket megválaszolnia:

• Mick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Kön}vkiadó, 2007.

 Mi a jelenlegi irány?
Milyen új irányt szeretne választani?
l\.1ekkora a változás foka, szöge? O-tól 180 fokig adja meg az
értéket. Nyilván vannak olyan coachingtémák, amelyek radi-
kális változást tűznek ki célul, például egy rossz szokás teljes
abbahagyását (drog), és vannak kisebb változási ívűek. Eze-
ken belül is lehet olyan, ami megvalósítható fokozatosan és
van, ami csak úgy, ha egy lépésben megteszi valaki, azaz egy
ollóval elvágja a gumiszalagot. Ahogy a mondás is tartja:
"Két kis lépéssel nem lehet átugrani egy szakadékot." Vagy
egy nagyot ugrunk (elvágjuk a gumiszalagot), vagy húzogat- (
hatjuk, de akkor mindig vissza fog rántani.

D Milyen erős a gumiszalag? Mennyire vastagnak rajzolja?

Mik és milyen erősek lesznek az új irányba húzó erők?

A coach feladata kettős:

segíteni elvágni a régi gumiszalagot,
és minél erősebb újat csinálni, mert egyébként az ügyfelet
visszahúzza a komfortzónájába.

ÚJ pálya

Gumiszalag

_____ ____,.-' -- Jelenleg! pálya

....

Én két esetben szoktam használni ezt az eszközt:

Egyrészt akkor, amikor úgy érzem, hogy a coachingpartner
nem tudja, mekkora fába vágja a fejszéjét, ezért szeretem, ha
tisztán lát, és maga is tudatosítja ezzel a vizuális eszközzel, hogy
mit vállal, tényleg elkötelezett-e.
Másrészt akkor, amikor több témát is szeretne kitűzni az ügy-
fél, mert ilyenkor a priorizálásban segít.
Az új gumiszalagot kihúzni és megcsomózni, erősíteni maga
a coach is segíthet, például azzal, hogy hozzájárul az új viselke-
désforma begyakorlásához védett környezetben, ezáltal pozitív
élményt szerez az ügyfél, és erősödik az új gumiszalag.
 Esetleírás (részlet)
Egy ve:z;ető az.ért keresett coachot, mert demokratikusabb s:z.e-
retett volna lenni. A coach inámára nem volt túl meggyőző,
mert a·i ügyfél nagyon ho!iszasan ecsetelte, mi is a hátránya a
demokrácián.ak, a döntéi;be való bevomh.nak. Hiszen így gyak-
ran lassabb lesz a dóntésho:;•.atal, lehet, hogy rossz döntés lesz,
mégi&a vezetőnek kell a felelősséget vállalnia és így tovább.
Az (~j gumiszalag erősítésfre házi feladatként a:1~t vállalta,
hogy kipróbálja, 1:nilyen otthon demokratikman donteni a nya-
ralhról, ami épp aktuáli& döntési helyz:et voít, de a:z: ügyfél
( a követkei„ő coachingon sikertdenségról számolt be . .Ahogy ó

1
fogalmazott: megint erőből. lenyomta a családja torkán (mert
ő fizeti a nyaralást), hogy természeti parkokba menjenek a
Di&neyland helyett, ;tm!.t a két kisgyereke akart. l\lég volt pár
h;i.sonló t:m.'1b:Hkoz.ás, de néhány coachingalkalom után maga
az ügyfel mondta, hogy abbahagyja a próbálkozá3t, mert nála
ebben a kérdésben csak a gumiwialag-elvágás lesz. a megoldárs,
azaz ha a vállalatot ela4ják e~ <1.z új tulajdonos az empowerment-
ben mint csoda±egyverben h isz:, akkor ó választhat majd, hogy
elmegy. vagy megváltozik, de addig, amíg nincs e:z. az erós nyo-
má~. feler;leges időpazarláo; a coachingja.

73. Élet- és mókuskerék*

Life coachingban sokat használt eszköz az életkerék, ahol akár

a coach is írhat be szempontokat, ő is adhat ötleteket, mint a
következő példában is.
Az élet terén kell meghatározni bizonyos részterületeket, és
abban pirossal jelölni, hol áll most (ráeszmélni, mennyire döcög-
ne így egy valós kerék), majd bejelölni, mi a reális cél, és kicsit
kikerekíteni a kereket.
Az életünk teljességéhez szükséges, hogy ne csak a munkáról
szóljon. Hogy kinek mi kell a teljességhez, az egyéni szinten el-
térő, de vannak gyakrabban szereplő tényezők. Az életkerékben

L. Whitworth, H. Kimsej·-House, P. Sandahl: CoActive Coaching. DaYies-

Black Publishing, 1998.
 Párkapcsolat

Egészség

Splrltualltás Anyagi biztonság, tartalék

Barátok

D sokszor szerepel a család, a barátok, az egészség, de van, akinél

bekerül a kaland, vagy épp a vallás. Akiknek nagyon nem kerek
az életkereke, azoknál előállhat az a helyzet, hogy nem megy
rajta tovább a szekér, és vagy nagy árat kell fizetniük a munka-
túlsúlyért, de eredményezhet egy zátonyra futott házasságot,
elhanyagolt gyerekeket, vagy romló egészségi állapotot. Ez egy
egyszerű eszköz ahhoz, hogy az ügyfelek szembesüljenek vele,
valami nem stimmel, és nem kell hozzá külsős, aki szembesíti
őket ezzel.
Kicsit továbbgondoltuk az életkereket, és a csapat a business
coach képzésen együtt ki is találta a mókuskereket, ami az élet-
kerék business coachingban használható változata.
Asszertivitás

Szakmaiság
A mókuskeréknél is alapvetően az ügyfél adja meg a paramé-
tereket, hogy neki mi fontos a munkájában. A rajzon látható
konkrét esetben négy területen akart a vezető változtatni, de úgy
gondolta, hogy ezekből három jól kombinálható: asszertivitás-
fejlesztést tűzött ki célul, hogy elérje, a szakmaiságot belevíve
jobb legyen a csapata. Igaza volt, az ezen való dolgozás eredmé-
nyeként a magasabb jövedelem, mint szintén javítandó terület,
hozadékként meg is jött.

74. Farajz

Itt színt kell vallanom: ezt az eszközt még soha nem használtam.
De a velem együtt dolgozó pszichológus végzettségű coachok
1
gyakran átütő eredménnyel alkalmazzák ügyfeleiknél. Az eszköz
leírása Madai Kriszta kolléganőm tollából származik.
A coachingpartner azt a feladatot kapja, rajzoljon egy fát.
Ha ezzel készen van, rajzoljon egy másik fát. Ezután pedig egy
harmadikat. Utána nézzen rá a három fára, és mondja el mind-
egyikhez, milyennek látja őket, mi jut róluk eszébe. Ezután a
coach elárulja a „kulcsot": az első fa azt szimbolizálja, milyennek
mutatjuk magunkat, a második, hogy belülről hogyan éljük meg
magunkat, a harmadik pedig azt, milyenek szeretnénk lenni.
Nagyon különleges helyzeteket is eredményezett már ez az
eszköz. Volt olyan ügyfél, aki a fára termésként nem almákat,
körtéket rajzolt, hanem szívecskéket, de volt olyan is, aki a fa alá
padot is rajzolt, amire stilizáltan rárajzolta önmagát és a coachot,
mert neki az fontos része az életének.
Önismereti kérdéseknél kiválóan használható eszköz. Az ügy-
felek nagyon különbözőek, és mindenkivel azon a síkon kell dol-
gozni, ahol ő a személyes fejlődésében éppen tart, illetve ami
számára aktuálisan a legfontosabbá vált. Vannak olyan ügyfelek
is, akik már úgy érkeznek az első coachingtalálkozásra, hogy ők
a coachingot nemcsak egy konkrét, mérhető üzleti cél elérésére
kívánják hasznosítani, hanem ők maguk is úgy érzik, az általános
önismeret növekedése hozzásegíti őket ahhoz, hogy hatékonyab-
bak és sikeresebbek legyenek a munkájukban. Ha bizonytalan az
ügyfél, hogy mely területeken vannak kérdései, elakadásai, ez az
 eszköz segíthet abban, hogy meglássuk a különbségeket, esetle-
ges ellentmondásokat énképünk, szerepeink és vágyaink között.
Egy gyakorló coach úgy fejlesztette tovább ezt az eszközt,
hogy miután az ügyfél lerajzolta a fákat, lefénymásolja hat
példányban. Három példányt odaad belőle az ügyfélnek, aki
három, számára fontos embernek (lehet bárki, házastárs, főnök,
kolléga) adja oda a rajzot, hármat pedig a coach visz el. Az egyik-
re maga írja rá a gondolatait, érzéseit, a másikra egy tréner kollé-
gája, a harmadikat pedig egy gyerekrajzok elemzésére speciali-
zálódott pszichológusnak adja.
A tapasztalat szerint így még hatásosabb ez az eszköz, és jó
segítség olyan ügyfelek esetében, akiknek nincs helyén az önis-

D meretük, konkrétan például nagyon el vannak szállva maguktól,

viszont a hat különböző embertől származó visszajelzésre már
nem mondhatják azt, hogy az eszköz hibás, nem velük van a gond.

Esetleírás (részlet)
Egy kolléganúm os·ztotta meg velem az. a.lábbi e~etet. Egyik
ügyfele egy multicég nagy reményű, fiatal csoportvezetője.
A spiritualitás nem volt s·zámára idegen, így az első coaching-
tdálkozáson azt jelölte meg célként, hogy jobb vezető szeretne
lenni, és ennek érdekében az önillmeretét szeretné fojleszteni.
Hitt abban, hogy s:z:.ímára a belső öiiszhang megtalálása a si-
kere& ,·ezetés kulcsa. Ahogyan be8zélgettek, egyértelmű vdt,
hogy az ügyfél igen felkeszült, tudatos, tréningeket végzett é!i
r;ok &zakkónyvet olvasott, azaz „tu~ja a'Z. általáno~ válaszokat
a kérdésekre". Vabyir, . záinára valóban az volt a feladat, hogy
szembesülji:m a r,aját nehézségeinek okaival.

.,
 Kolléganőm néhány konkrét konfliktushely-let elemzése
után a fa.raj-~ móds'lerét alkalmazta, hogy énnek segíti.égével
feltárják a személyer, elakadásokat, vagyis a konfliktmok mó-
gött rejlő közös okokat. Ránézve a három rajzára, az ügyfél
tökéletesen megfogahnaita a &zámá.ra még megoldatlan pmb-
lém~1kat, azokat, amik nehézségeket okoznak az emberi kap-
cr:.0lat:okban (é'> ezáltal a vezetéi;ben). Így a célkijelolés mellett
a problémák gyökeréhe'.l'. if> e~jut0ttak, amely alapján folytatód-
lrntott a megoldások kere!h;e.

75. Tanfolyamok

Sajnos nagyon sok az olyan ember, aki a munkáját nem ön-

1
megvalósításával összhangban végzi, csak a megélhetését biz-
tosítja vele. Ezt támasztotta alá a 2009 tavaszán férfiakkal ké-
szített életpálya-kutatásunk is.
Ez az eszköz nagyon jól használható a karriercoaching során,
de számos más alkalmazási lehetősége is van. Ilyenkor az ügyfél
azt listázza, hogy most vagy élete korábbi szakaszaiban milyen
tanfolyamokat végzett volna el szívesen. Akár azért, mert az
az erőssége és még jobbá akar válni benne, akár azért, mert
az az érdeklődési köre, de olyan tanfolyamot is, ami a fejlesz-
tendő területe.
Az ügyfél bátran ötletelhet. Olyan tanfolyamokat is, amik
nem léteznek, vagy még nem hallott róluk, vagy mert mulatsá-
gosnak hangzik. (Az egyik ügyfelünk nevetgélt hosszasan
azon, hogy szívesen járna pókertanfolyamra, hogy az üzleti élet-
ben is pókerarccal hozhasson döntést - kiderült, hogy van
ilyen, és a bank mint megbízó be is fizette rá.) Bátran vesse pa-
pírra azokat is, amikre régebben, akár 14 évesen is vágyott, mert
lehet, hogy ott bukkannak rá egy elfojtott, elrejtett vágyra.
Mire felnőttek leszünk, életünk nagyon beszűkül: munka,
kötelezettségek. Korábban mire akartunk nyitni a világban? Mi
valósítható meg ezek közül? Nemcsak karrierváltáskor érdemes
átgondolni, de kiégés megelőzésekor is, hogy ne csak ugyanazok-
 ban a sémákban gondolkozzunk. Nem az a jó, ha minden felső­
vezető egységesen golfozni jár, hanem az, ha a szabad idejét min-
denki személyre szabottan hasznosan tölti.

76. Kreatív írás: ideális nap*

Ahogy a diagnózisfázisban, az iránykijelölés fázisában is jó esz-

köz a kreatív írás. Az ügyfél képzelje el, hogy mostanhoz képest
(ami egy ideális év volt), egy év (vagy öt év) múlva, minden jó
megtörtént vele, a realitásokon belül maradva. Írja le, amilyen
részletesen csak tudja, hogy milyen lehetne az a nap. Miket csi-

11 nál, kikkel van, milyen ruhát visel, milyen országban él, milyen
az éghajlat, milyen illatokat érez, milyen hangokat hall stb.
Majd írjon arról, hogy ha visszanéz, hogyan jutott el oda!

77. Kreatív írás: levélírás*

Írásos szerepjáték vezetőknek. Az ügyfél bújjon bele valakinek

a bőrébe, aki szívesen adna tanácsot, visszajelzést neki, és írjon
az ő nevében egy levelet, hogy az illető milyen vezetőnek tartja
őt, és miben kell változnia. Majd írjon válaszlevelet ennek az akár
elképzelt másik személynek, hogy mi az, amit tenni fog a válto-
zása érdekében.

• Cameron, Julia: A 1r1úvész útja. Édesvíz Kiadó, 2005.

 Alternatívák feltárása
fázisának eszközei
„A lehetetlen csupán egy nagy szó, amellyel a kis em-
berek dobálóznak, mert számukra könnyebb egy ké-
szen kapott világban élni, mint felfedezni maguk-
ban az erót a változtatásra. A lehetetlen nem tény.
Hanem vélemény. A lehetetlen nem kinyilvánítás.
Hanem kihívás. A lehetetlen lehetóség. A lehetetlen
múló pillanat. A lehetetlen nem létezik."

1
l\luHAUMAD Au*

„Azért nem jut olyan sok ember sehova az életben,

mert amikor a lehetóség kopogtat az ajtajukon, épp •
a hátsó kertben keresgélik a négylevelű lóheréket."
CHRYSLER, WALTER*

.Amikor azt gondolod, hogy már minden lehetóséget

kimerltettél, még mindig van legalább egy.•
EmsoN, THoM.\S ALvA•

Ebben a fázisban arra koncentrálunk, hogy opciókat, lehetősé­

geket találjunk és vázoljunk fel, hogyan lehetne elérni a kijelölt
irányt, célt.
Ez a fázis azért is nagyon fontos, hogy ne elhamarkodottan
l hozzon az ügyfél döntést, hanem megalapozottan, több opciót
is végiggondolva legyen lehetősége a következő fázisban a dön-
tést meghozni.
Ekkor még fontosabb az alternatívák mennyisége, mint mi-
nősége, azaz ne szelektáljunk ki olyan ötleteket, amiket elsőre
nem tartunk reálisnak akár idő, akár képesség, akár költség
szempontjából. Bátran írjuk le, és lehet, hogy egy másik ötlettel
kombinálva ragyogó megoldás kerül majd ki belőle!

* www.citatum.hu
 A coach egyik fő feladata tehát ebben a fázisban az, hogy
kérdéseivel katalizálja az ötletek felszínre hozását, és támogas-
sa abban ügyfelét, hogy még ne öncenzúrázzon.
Ha segít, akkor ebben a fázisban a coach át is veheti a jegy-
zetelés feladatát, hogy tényleg semmilyen ötlet ne maradjon ki,
még ha elsőre ostobaságnak tűnik is, fel kell írni, mert a többi
ötlet fényében lehet, hogy továbbfejleszthető az alapgondolat.
A diagnózisfázis eredménye - a vezetési tanácsadók szó-
használatával élve - az AS IS Qelenlegi helyzet). Az iránykije-
lölés fázisé a TO BE (célállapot), és ekkor készítjük el a GAP
(eltérés-) elemzést, ami arról szól, hogy megnézzük, mi a kü- (
lönbség az AS IS és a TO BE között. Ez persze nem mindig
tudatos lépés, de ha tudat alatt is, jó, ha tudjuk, hogy ez az,
amire az alternatívákat gyűjtjük.
„A matematikaórán összeadjuk a számokat, és megkapjuk a
helyes választ. Nincs értelme több időt fordítani az összeadás-
ra, mert ha egyszer megvan a helyes válasz, annál jobbat már
nem kaphatunk. Sokan egész életükben így működnek. Meg-
elégszenek az első adódó válasszal. A valódi élet azonban na-
gyon különbözik az iskolai feladatoktól. Rendszerint egynél
több jó válasz is létezik, és egyes válaszok sokkal jobbak, mint
a többi, mert például kevesebbe kerülnek, megbízhatóbbak,
vagy könnyebb őket megvalósítani. Semmi okunk nincs felté-
telezni, hogy az első válasz a legjobb - állítja Edward de Bono,
majd folytatja egy konkrét esettel: - Csak három lehetséges al-
ternatíva létezik. Ugyanazon a szinten hagyjuk az árat. Csök-
kentjük. Vagy emeljük. Mást nem tudunk tenni.
Annyi igaz, hogy az árral kapcsolatos bármely döntésünk
végül is csak e három kategória valamelyikébe tartozhat. En-
nek ellenére igen nagyszámú más változat is van. Csökkent-
hetjük az árat később. (Mennyivel később?) Csökkenthetjük
egyes termékek árát. Változtathatunk a terméken, és előállha­
tunk egy alacsonyabb árú változattal. Változtathatunk a ter-
mék promócióján, hogy indokolhassuk a magasabb árat. Egy
időre leszállíthatjuk az árat, majd ismét visszaemeljük. Hagy-
hatjuk az árat úgy, ahogy van, és különleges engedményeket
adhatunk. Leszállíthatjuk az árat, és aztán felárat számítha-
tunk fel az extra dolgokért. Miután mérlegeltük az összes vá-
 lasztási lehetőséget (és itt messze nem soroltuk fel az összeset),
akkor már valóban könnyen besorolhatjuk őket a fenti három
kategória valamelyikébe. Viswnt a három alapvető kategória fel-
sorolása önmagában még nem generálja az összes felsorolt al-
ternatívát. A mereven gondolkodók általános hibája, hogy fel-
sorolják a fő alternatívákat, és aztán nem mennek tovább ....
Az emberek túlságosan könnyen elfogadják, hogy a kreativi-
tás tehetség dolga, és mivel ők ezzel nem rendelkeznek, jobban
teszik, ha másokra hagyják a kreativitást. Vannak jobbak és
kevésbé jók, de a legtöbben képesek eljutni egy meglehetősen jó
( szintre."';'

78. CREATE-modell mint eszköz**

Erről eszközről
az is Mick Cope könyvében olvashatunk rész-
letesebben, de mi is hasznosnak tartjuk, ezért adok egy rövid
1
összegzést róla.
Ennél az eszköznél is fontos, hogy írásban használjuk, ne-
hogy valami fontos kimaradjon.

C Challange - Kihívás. Milyen legyen a jó eredmény? Milyen

kritérium szerint értékeljük? Mi tilos? Mi a költségkeret?
R Randomize - Ötletelés.
E Explore - Felderítés. Mi lenne, ha ... ?
A Appraise - Értékelés. A lehetőségek felmérése pró és kontra.
A coachnak észre kell vennie: Megvalósíthatatlan, vagy
csak megijedt a partner?
T Test - Tesztelés. Rögzített kritériumok alapján ellenőrzés.
E Evaluate - Kiértékelés. Rangsorolás (meg kell indokolnia).

Az első három lépésben bővítjük, szélesítjük a lehetőséget,

majd a következő háromban szűkítjük, ahogy azt a következő
ábra is szemlélteti.

* Edward de Bono: A hat gondolkodó kalap. Manager Könyvkiadó, 2007.

*'' 1\lick Cope: A coaching módszertana. 1\lanager Könyvkiadó, 2007.
 Szélesítő Szűkítő

C R E A T E

(
79. Gemkapocs

Az alternatívagyűjtés fázisának elejére ice breakernek Uégtörő­

nek) jó, hogy gondolkodásra késztessük az ügyfél agyát.
A gemkapocs a világ egyik legegyszerűbb és legnagyobb szám-
ban gyártott eszköze. Alapvető funkciója a papírlapok össze-
fogása. Ugyanakkor számtalan más felhasználási lehetősége is
van. Minden a kreativitástól, a gondolkodás szabadságától függ.
A coach a feiadat kiadása után hagyjon tíz percet a coachee-
nak az ötletelésre, azok leírására. A tíz perc leteltével nézzék
meg a valóban különböző, önálló ötleteket (kritizálás nélkül!),
majd újabb tíz percet adjon a gondolkodásra. (Az ötletek lehet-
séges száma több száz, tehát csak az idő szabhat korlátot.)
A gyakorlat segít kitágítani a gondolkodást, az addig fel
sem merülő lehetőségek azonosítását, a saját korlátaink belátá-
sát, valamint lehetőséget ad az ötletek közül választva azokról
beszélni. {Honnan jutott ez az eszébe, miért fontos, érez-e
analógiát más gondolattal, a munkatársa/főnöke szerinte hoz-
zá képest hányat írt volna stb.)

80. Illogikus ötletek

A coach előállhat szándékosan illogikus ötletekkel, de világossá

kell tennie az ügyfélnek, hogy ezzel az ötletek generálása a cél,
és nem az, hogy tényleg azt válassza. Ha szélsőségesen illogikus
ötlettel áll elő a coach, egyrészt megnevettetheti az ügyfelét, ami-
től megtörik a jég, egy esetleges görcs, hogy most muszáj sok és
jó ötletet kitalálnia, másrészt ha látja, hogy a coach ki mer mon-
dani ilyet is, ő is bátrabban áll elő egy nem teljesen reális ötlettel.
Van úgy, hogy nem is annyira irreális az ügyfél ötlete, csak bizony-
talan benne, és egy coach által felhozott nevetséges ötlet hatására
így megszületik egy zseniális, amúgy elrejtett megoldás.

Esetleírás (részlet)
Egy braimtormingon a:z.z:il az illogikus ötlettel álltak elő,
hogy a kornye7.et1;:z:ennye?.Ő gyárak 1;aját mag•1kat 87-ennyez-
zék. Többen nevP.te&ben törtek ki, de t:.z. ye:zetett annak a tor-
,-énynek a megs:z.ületéséhez, amel} .um kötelez.te a folyó men-
tén épült gyárakat, hogyvízigér:.yüht a folyó al.-,óbb szakas'Z.án
bi-?.tO!iÍt>ák, mint ahová a szennyvizül~et ;;:nged1k.

1
81. Film- és könyvajánló

Ez az eszköz sem vethető be minden ügyfélnél. Sok oka lehet

annak, ami miatt ezt az eszközt választja a coach:
Tudásátadás: A coach nem tréner és nem tanácsadó, azaz ami-
kor az derül ki, hogy az ügyfélnek tudásbeli hiányosságai
vannak, választhat, hogy átadja a tudást (ha egy alkalommal
belefér, akkor lehet, hogy ez a legolcsóbb és leghatékonyabb
megoldás), vagy javasol egy tanfolyamot, tréninget (pl. pre-
zentációs technika), vagy ajánl egy könyvet.
„Megvilágosodás':· Amikor a coach nem akarja megmondani
az ügyfélnek, hogy rossz úton jár, mert jobb, ha az maga jön
rá, és akár pillanatok alatt megvilágosodik.

Megkönnyíti a helyzetet, ha a coachnak van az ajánlott könyv-

ből példánya és kölcsönadja, de számolni kell a kockázattal, hogy
többet nem kapja vissza, ezért ha nehezen beszerezhető, akkor
inkább egy fénymásolt változatot adjon. Hogy milyen könyvet,
az függ attól, hogy ki a coach, mi a téma, és persze attól is, hogy
ki az ügyfél~ de egy rögtönzött piackutatással körbekérdeztem
a coach ismerőseimet, melyek az általuk ajánlott könyvek, és az
alábbiak szerepeltek legtöbbször a listában:

Manfred Kets de Vries: A boldogság egyenlete.

Manfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság és halál.
W. Chan Kim: Kék óceán.
E. de Bono: Hat gondolkodó kalap.
E. de Bono: Simplicity.
Huntsman: Winners Never Cheat.
Marcus Buckingham: 1he One Thing You Need to Know.
Dale Carnegie könyvei.
Lee Iacocca: Egy menedzser élete.
Marshall Goldsmith: What Got You Here Won't Got You
1here.
Dr. Ken Blanchard-Mark Miller: A titok, amit a nagy
vezetők tudnak és tesznek.
Collins, Jim: jóból kiváló -A tartós üzleti siker elemei.
Stephen R. Covey: 1he 7 Habits ofHighly Ejfective People.
Rab Parson: A hatvanperces apa.
Amelia Thomas: 132- Seize the Days.
Dr. Milo Sobel: MBA dióhéjban.

Ha már az ügyfél olvasta a könyvet (akár a coachingot megelő­

zően évekkel korábban is), vagy látta a filmet, ki lehet belőle
emelni szereplőket, jellemeket, történéseket.
Nekem mostanában a pénzügyi válság miatt is egyre több
olyan vezető az ügyfelem, aki nagyon magas pozíciót ért el, és
most elgondolkodik a „hogyan tovább"-on. A bakancslista című
filmetJack Nickolsonnal és Morgan Freemannal többen meg-
nézték már ilyen szemmel.
A bakancslistában felsoroljuk azokat a dolgokat, amelyeket
meg akarunk tenni és tapasztalni az életben, mielőtt feldobjuk
a bakancsunkat. Sokak bakancslistája szép lassan az elszalasz-
tott lehetőségek szomorú lajstromává válik.
A milliárdos szerepét játszó Jack Nicholsont mindig is túl-
ságosan lefoglalta a pénzcsinálás és birodalmának kiépítése, úgy-
hogy nemigen gondolkodott azon, mire is volna szüksége azon
túl, hogy megkösse következő nagy üzletét. Aztán egy nap a sors
 váratlan és sürgős figyelmeztetést küld neki, és egy kórházi kór-
teremben a többre hivatott, de családi okok miatt csak autószere-
lésig jutott másik főszereplővel (Morgan Freemannel) közösen
elhatározzák, hogy megvalósítják álmaikat. Égető vágy ébredt
bennük, hogy hátralévő idejükben azt tegyék, amit mindig is
szerettek volna. Úgyhogy a bakancslista többé nemcsak az agyat
tornáztatja, hanem előjegyzési naptárrá lép elő. És a két, csak
látszatra nagyon különböző ember, ellenszegülve az orvosi uta-
sításnak és a józan észnek, elhagyja a kórházat. Nyakukba veszik
a világot, és a Tadzs Mahaltól a Szerengeti Nemzeti Parkig, a leg-
jobb éttermektől a legsiralmasabb tetoválószalonokig, a régi ver-
(
senyautók vezetőfülkéjétől a légcsavaros repülőgép nyitott ajta-
jáig mindenhová elmennek, hogy valóra váltsák megálmodott
kalandjaikat. Nem kell hozzá más, csak egy papírcetli, meg a
szenvedélyes életösztön, amely hajtja őket útjukon.
Sokakat elgondolkodtatott már ez a film.
1
Esetleírások (részletek)
Egyik alkalommal a nulladik találkozóra egy sikeres vállalko-
zó a Greshambe hívott kávézni. A. Parkolni tilo~! tábla ellenére
a hatalmas, ötv:.!nmilliós autójával a kávézó üvegéhez parkolt
~zorosan, hogy folyamatosan láthas,;.1, nehogy ellopj.ík. l\rlivel
szinte a sz.ámban parkolt, nem a Dunát láthattam, hanem a r.-z.él-
védőjén egy rolr.kantjeh·.éi:.t, hogy ne kelljen a parkolásért fizet-
nie. :Mondanom sem kell, ezek után az első benyomásaim nem
voltak tUl jók. Mivel akkor már egy nyolcfős coachcsapatot ve-
·zett~m, felmerült bennem alternatívaként, hogy vi&szautasítom,
é~ ajánlok magam helyett más co..1.chot, de meggondoltam ma-
gam, hhzen ez nagy kihí•rás volt nekem. Kávézás közben ki-
derült, a-nal a dilemmával jött, hogy ó mo~t már elég gazdag,
szeretne karitatív lenni, valami jót is tenni. ]\:legkérdeztem tőle,
hogy miért, mi a célja ezzel, amire azt a választ adta, hogy sok
a:z. álmatlan tji.-zakája, állandó lelkii~meret-furdaHs gyötri. Nem
akartam fagg-atni, de annyit meg kellett kérdeznem, hogy va-
lóban ügy gondolja-e, hogy a britatív tevékenyi;ég megoldja a
problémáját, é'> nem lei.z több álmatlan éj~zakája. Azt felelte,
a ki.c;;kereskedelemben dolgozik, ahol bizony mindenki lop, csal,
hazudik, így ö <;em lóghat ki a &orból.
 Sikerült rávilágítanom, hogy jobban jár, ha nem letapasz~ja
a sebet, hanem meggyógyítja. Most mar elérte azt az. életszín-
\'onalat, amire minclig is vágyott, !>Öt, '>Okkal többet, ;naz meg-
engedheti magának, hogy ezentúl tisztes5éges ii. legyen. Az első
ht!tekben megiepte az. uz.letvezető alkalma-z.ottait, hogy azt adta
utasít<1.rsba., mindenkinek adjanak ~-z:ámlát, de megfrte, mc::.rt már
~. követke'?.Ő coaching előtt azt a vi;;&'?.~jelzést kapta tőlük, hogy
mennyivel könnyebben és jobban t•1dnak dolgozni, mert már
nem arra fókuszálnak, hogy az. adott vev6 vajon adóelfonúr-'!,
hanem a.rra; hogy rendesen kiszolgálják.
Mar nem emlék~zem pontosan, hogy hányadik házi foladat-
ként, de .telt tudom, hogy tgyik alkalommal John M . Huntsman
Wmnen 1Vt!'fJer Cheal cimű k.éin}vét ajánlottam elolvasásra.
Az t:.gyik alternativ:i t.::hát az. vDlt, hogy leragas'l~ja a ~ebet
pár milliónyi adakoz.i.'isal, a mi<;ik, hogy meggyógyítja a r.ebet.
Ó az utóbbit választotta, azaz. hiába jott úgy a nulladik talál-
kozóra, hogj' 6 már túl van a díagná7is-, irán:1kijdöb;i, alter-
natíva.- és döntési fázison, én csak abban segfüek, hogy kinek
adja a pénzt, vissz:augrottunk az alternat:ívagyűjtésh~z, hogy
rná„képp érje el a célját, éi ezwtúl mugodtan alhars'icm.

*
Egy magyar c;zá:zfős .:ég vezetőjével volt coachingunk. A tul.~j­
donos volt egyben az ügyveu-tö ir., nulláról építette föl a mil-
liárdos cégf't pár év leforgása alatt. Az. vnlt a stratégiaja, hogy
olyan embereket Vf'tt fel igazgatónak, .::.kik mind jobb.1k ' 'oltak
nála valamiben. Egyikük értékesítésben YOlt j.)hb, mái>ikuk a
fojlesztél>ben, ha.rm.1dikuk az 0peratí1r feladatokban és így to-
vább. Először egy elegár1:. kávé:z.óban találkoztunk, ahova tu-
lajdonképpen besurrant. Nem b~jött, hanem besurrant. Leült,
és a két kezét karba téve a pulóvere ujjaiba dugta. Nem az.ért,
mert fázott. Mesélt magáról, a cégéről, hogy mennyire bűs'?.ke
a c!iapatára, mJyen nagy~rű embe;:ek dolgoznak nála, de ún-
mag.1 te~jt.!sítményét folyamatosan lekicsinyelte.
Shadow coaching keretében meg11éztem egy konferencián
is előadni . Ugyanilyen volt. Ugyanígy arról beszélt, hogy a
c.sapata. milJ•en jó, remek a cég, már külföldön i!> nyitottak iro-

11
dákat, nagynevű ügyfdeknek dolgo'.z.nak a világ külónhözó
országaiban. De vafahogy nem volt hitekr,, hogy egy „szürke"
vezető ilyeneket mondjon.
Azt i8 ti1dtam, hogy ha ő annyira kőzéps-zerű, átlagos lenne,
mint ahogy előadja, akk0r J\:fagyarorw.ágon rengeteg ilyen cég
lenne. Valamit ez az ügyfél biztosan nagyon tud.
l\livd eredetileg időgazdáikodásban kérte a coachingot, nem
akartam ráerőltetni, de ereztem, hogy ennek az ugyti':lnek fej-
les1teni kell a7.. ónbizalmát, ~s doigt.'7nia kell a s·z.emélyes már-
káj~, a personal bran~jt:n. Ezért a.:z. alábbi eszközhöz nyúltam,
amit r,zemélyes máJ'.kaépítF.séhc·z használunk azoknál; akiknél
nagy az eltérés a >lJját ~ a cégük imázsa között. Arra kértem,
írja le egy papírra a versenytárs cégek és a vezetői!..: nevet, majd
1-től 10-ig ponto-na a7. imáv•ukat. Legtöbb esetben a vezetőé
jobb volt, mint a cégé, de ahol még rosszabb is, akkor is csak
1-2 ponttal, míg ;iz. ű ebeteben a c·~gét 9-re, magát csupán 2-re
1
t
értekelt~ . S·z.embetűnö volt a helrzet, 6<> azonnal megkérde2:-
te, lehet-e e:T.en '·áltoz.tatni.
lermészeter;en hitetlenkedett.
Ezután filmekból nézt;.ínk meg részleteket:
- Benjamin Zander (a Bo&ton Philhiumonic Orchef>tra
karmestere) elóad.ist tartott a 2008-as davor,i konferencián.
- Hogyan lelkesítette Steve Balhner a l\.1icmsoft fejlesztőit.
- Keresz.tapa.
- A Nixon-Kennedy elnök.··v1í.b.sztascm mikortól látswtt,
hogy ki a győ:zteffr
Több magy::1r fehélvezetóről i" néztünk interjúkat, konfe-
r.::ndaré~zleteket, akiket ő példaképének tekintett, -1mil}"'::nné
válni szeretett volna, és a filmek alapján ö maga szedte össze,
melyek a:wk az elemek, amiken dolgozni f>·ze1etne.
Ez aL ügyfél sokkal elhivatottabb lett a vá.ltoz.á& ú~jári, így
m.ir má'iként fog kezet, másként lép he egy helyb égbe, más-
ként kommunikál a ~ajtónak, a beo~ztottaknak és a verseny-
társak felé is.
82. Példázat

A példázat, példabeszéd érdekes, tanulságos történet, amely

valamilyen - elvont formában nehezebben érthető - erkölcsi,
vallásos, társadalmi vagy filozófiai igazságra világít rá. A pél-
dázatok egyik legfőbb forrása a Biblia, ahol számtalan novel-
lisztikusan rövid elbeszélés található (a tékozló fiú példázata).
Ismertebb gyűjtemények még Valerius Maximus Emlékezetre
méltó tettek és mondások kilenc könyve, P. Alfonso Disciplina
clericalisa vagy a Gesta Romanorum, de ugyanilyen jók a Nasz-
reddin hodzsa-történetek és az Ezópus- vagy Andersen-mesék is.
Számos példázatgyűjtemény sok darabja bekerült különböző
feldolgozásokban a szépirodalomba.
Van, amikor az ügyfél nem látja a fától az erdőt, és amíg a
helyzetet elemzi (általában hosszasan), a coachnak különböző
történetek, hasonlatok jutnak az eszébe. A cél ilyenkor az, hogy
az ügyfél kicsit eltávolodjon a megszokott nézőponttól, és egy
másik szemüvegen át lássa a helyzetet, egy példázat tükrében.
Ezzel az eszközzel is csínján bánnék. Egy coaching során le-
het nagyon hatásos egy rövid példázat felolvasása, de semmiképp
nem az első alkalommal, először meg kell tudni, hogy nyitott-e
rá az ügyfél. Ilyenkor a coach felvezetheti azzal, hogy:
- Ahogy meséled az adott helyzetet, eszembe jutott egy pél-
dázat, történet, mese. Szeretnéd, ha megosztanám veled?
Miután elmesélte, a coach az alábbi kérdésekkel zárhatja:
- Látsz esetleg bárminemű összefüggést a te eseted és a példá-
zat között?
- Mit mond neked az adott helyzetben ez a példázat?
Manfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság és halál című
könyvében':' is olvashatjuk Midász király esetét, ami szintén
egy klasszikus példázat pénzhajhász világunkban. A mohóságá-
ról ismert Midász király egyszer vendégül látta Dionüszoszt,
a bor istenét. Dionüszosz hálájaként felajánlotta, hogy bármit
kívánhat tőle. A mohó király nem gondolta végig kívánsága kö-
vetkezményeit, ezért azt kérte, hogy minden változwn arannyá,

• 1\Ianfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság is halál. 1\Ianager Könyvkiadó,

2008.
amihez csak hozzáér. Az első nehézségekkel akkor szembesült,
amikor kezében az étel és az ital is arannyá változott, illetve
rózsája illata is megváltozott attól, hogy arannyá vált. De a leg-
nagyobb csapás mégis akkor érte, amikor hőn szeretett lánya is
arannyá vált. Ekkor döbbent rá, milyen mohó is volt.

83. „Mi lenne, ha ..." kérdések

Amikor az ügyfél ötletel, gyűjti az alternatívákat, gyakran

mond negatív tartalmú mondatokat, ezekre a coach ráfűzhet
egy "Mi lenne, ha ..." eszközt.
Amikor az ügyfél azt mondja, hogy:
- Jó lenne ez az ötlet, de úgysem lesz rá keret.
Akkor érdemes a coachnak erre reagálnia:
- És ha nem számítana a pénz, mert korlátlan költségkereted
1
'
lenne, akkor mit tennél?
Ezáltal nemcsak azt érjük el, hogy az eredeti gondolatát el-
mondja, hanem még generálhat is újat. Ugyanígy igaz az alábbi
kijelentésekre is:
- Ezt úgysem hagyná jóvá a főnököm vagy a tulajdonos.
A coach válaszkérdése:
- Mi lehetne a megoldás, ha te lennél a tulajdonos vagy a
vezérigazgató?
A következő gyakori ügyfélmegjegyzés:
- Erre nincs időm, ez túl időigényes megoldás lenne.
A coach erre is rákérdezhet:
- És ha nem lennél időszűkében, ha időmilliomos lennél,
mit tennél?
Ezáltal feltárjuk az összes önkorlátozó tényezőt, és ha tény-
leg nem is lehet mind megvalósítani, tapasztalatom szerint
mindig előbukkannak részmegoldások, amik kombinációja-
ként nagyon jó alternatívák állnak elő.
A coachnak tehát nagyon figyelnie kell, hogy egy-egy ilyen
akadály fölött ne hunyjon szemet, és ne vegye végleges kizáró
oknak.
84. Kilépés a személyes coachingból

Egyéni és nem csoportcoaching esetén az üléseken a coach és az

ügyfél van jelen. (Az elsőn és az utolsón, vagy még a középsőn
is jelen lehet a megbízó, de a többin kettesben vannak.) Havi-
szont az ügyfél megakad ebben a fázisban, azaz nem tud kellő
számú alternatívát gyűjteni, akkor a coachee bevonhat külső­
söket, érintetteket is.
Témafüggő, hogy kiket kér meg erre, akár beosztottakat,
vagy más vezetőket, vagy akiről úgy gondolja, hogy tud segíteni
neki az ötletelésben. Ezen a találkozón akár a coach is részt
vehet, ha az ügyfél kéri, de az is előfordul, hogy két coaching-
találkozó között teszi meg az ügyfél, és az eredményt hozza
magával. Nem kell szégyellnie se a coachnak, se a coachee-nak,
ha nincs kellő számú ötlete, ez is egy megoldás lehet. Vonjunk
be mást is az ötletelésbe, így megsokszorozhatjuk az erőforráso­
kat. Azok, akik szurkolnak nekünk, örömmel vesznek részt, nem
érzik tehernek.

Mi is az a brainstonning?

A brainstorming csoportos (legalább két fő: az ügyfél és a coach)

ötletfeltáró munka. Lényege a szabad, kritikától mentes ötletfel-
vetés, a gondolattársítás, az új ötlet generálásának lehetősége.
A cél minél több ötlet összegyűjtése, ahol a mennyiség fontosabb
a minőségnél.

Szabályai:
minden ötletet rögzíteni kell írásban (a szó elszáll);
az ötletek nem kritizálhatók, nem bírálhatók;
mások javaslatai továbbfejleszthetőek;
az első hallásra kevésbé hasznosnak tűnő gondolatokat is
mondják el a résztvevők, mert sokszor ezek kiindulópontjai
lehetnek más, jobb ötleteknek;
motiváljuk a résztvevőket minél több ötlet generálására (di-
csérettel, cukorkával. .. ).
Ha valaki jól levezényli a brainstormingot, és valóban leveszi a
résztvevők válláról a felelősséget, akkor egyrészt sokkal jobb
eredményekre jutnak, másrészt sokan számolnak be FLOW-
élményről.

85. A coach ötletei

Az alternatívák fázisában a cél az, hogy az ügyfél minél több
ötlettel álljon elő. Ebben segíthet a coach a kérdéseivel, de ő is
adhat ötleteket.
Ennek egyik előnye lehet, hogy ha bátran mond a coach is al-
ternatívákat, az ügyfél is bátrabb lesz, és akár olyasmiket is el mer
mondani, amiket eredetileg szégyellt, mert butaságnak tartotta.
A másik fő előnye az, hogy előfordul, a coach már találkozott
hasonló helyzettel, és tudja a jó megoldást. Ekkor a coachnak
1
több dologra is kell :figyelnie:
Melyik fázisban mondja el? Ha a diagnózis vagy iránykije-
lölés fázisában mondja el a coach, hogy már találkozott ha-
sonló esettel, amikor ez és ez volt a megoldás, akkor azt nem
coachingnak, hanem tanácsadásnak hívják, azaz az alterna-
tívafázis előtt próbálja ezt elkerülni.
Az alternatívafázisban mikor? Ne az elején, amikor még az
ügyfél gondolkodik, mert lehet, hogy rácsap az ötletre, és nem
is akar magától majd újakkal előállni. A coach várja meg,
amíg az ügyfél összes ötlete felszínre kerül, majd használjon
még brainstormingfokozó eszközöket és „Mi lenne, ha'' kér-
déseket, s csak utána, ha már mindent leírtak, mondja el.
Hogyan vezesse be? Nyilván nem érdemes azt mondania,
hogy rendben van, köszönöm az ötleteit, de a bölcsek köve
nálam van, a helyes megoldás az, hogy. . . Ekkor ugyanis
megint a tanácsadó bőrébe bújna. Érdemes megkérdezni,
van-e még az ügyfélnek ötlete, kíváncsi-e a coach ötleteire,
és ha igen, most vagy később. Ekkor tehát megint az ügyfél-
nél a labda, hogy eldöntse, akarja-e hallani, vagy még akar
brainstormingolni tovább.
Mi legyen ezután? Az alternatívagyűjtő fázisban összegzik
az összes ötletet, ami előkerült, majd a döntési fázisban kü-
 lönböző szempontok szerint priorizálják. Ekkor a coachnak
kiemelten kell figyelnie arra, hogy az ügyfél ne azért tegye
az ötletet a rangsor elejére, mert a coach javasolta, az ugyan-
olyan elbírálás alá essen, mint a saját ötletei.

86. 10 + 10 perc

Az ügyfél egy üres lapra írja fel az ötletelés témáját, írjon folya-
matosan tíz percig. Irjon le mindent, ami eszébe jut, kritika
nélkül. Álljon fel, szakítsa meg a gondolkodást, akár sétáljon
egyet, vagy valamivel zökkentse ki magát, majd újra neki kell
ülnie újabb tíz percre, és leírni mindent, ami az eszébe jut.
Sokan hitetlenkednek, hogy ha már tíz percig ötleteit valaki,
akkor úgysem fog több ötlet az eszébe jutni, de a tapasztalat azt
mutatja, hogy olyan még sosem volt, hogy a második tíz perc fe-
lesleges lett volna, sőt az is előfordult, hogy egy kis lazítás után
az ügyfélnek még több ötlete támadt, mint az első körben.

87. Érzésváltás*

A legtöbb ember, amikor opciókon gondolkodik, nagyon bezár-

ja magát egy logikus világba. Ez az eszköz abban segít, hogy in-
nen kicsit kimozdítsuk az ügyfelet, ehhez hasonló kérdésekkel:
Mi lenne a legviccesebb megoldás? (Ne csak a komoly, logi-
kus megoldásokban gondolkozzunk!)
Milyen megoldás lepne meg, döbbentene meg másokat?
.Mit tenne, ha nem lennének érzelmei, nem kellene másokra
tekintettel lennie?
Mit tenne, ha nem lennének félelmei?
Mit tenne, ha épp nem lenne dühös?

És így tovább, a kérdések végtelen sora generálható, csak a coach

kreativitása szab ennek határt.

* Michael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008 .

..
88. Lexikonfelütés

Egy következő alternatívagyűjtési eszköz, amikor felütjük a lexi-

kont, és a talált szavakat kapcsolatba hozzuk az adott kérdéskör-
rel. Banálisnak tűnhet. Első olvasásra én is annak tartottam,
amíg ki nem próbáltam, és jelentem: működik, javaslom ki-
próbálni.
Edward de Bono könyvében találtam az alábbi esetet*:
„Ötleteket szeretnénk a televíziókészülékkel kapcsolatban.
A véletlen szó a sajt. A sajton lyukak vannak, a tévé képernyőjén
is lehetnének lyukak. Mit jelenthet ez? Hogy lehetnének talán
»ablakok« a tévén, amelyek jeleznék, milyen műsor megy más
csatornákon." És megcsinálták!
Mi konkrétan a DIADAL-modell megalkotásakor hasz-
náltuk, amikor a DIADAL hat betűjéből már ötre megvolt a frap-
páns szó, de eggyel nem jutottunk dűlőre, így az ötödik fázisra
1
-'
számos ötletünk lett, és ezek közül választottuk az alkalmazást.

Esetleírás (részlet)
Egy értekesítési területen dolgozó ügyfd a:;r.t a dilemmát hoz-
ta a coachingülésre, hogy nagyon leterhelt, A coach úgy gon-
dolta, most nc:m a .-,wkásos idöga'.7-dálkodási kérdé8eket tewi
fel, es nem is a Mercedes-modellt haisználja, inkább próbálják
ki a lexikonfelütést.
.Az ügyfél nagyon nyitr~tt volt, hogy ne elcsépelt megoldá-
~okon gondolko:z:r nnak. A coachnál nem volt éppen lexikon,
de felírt találomra a papírjára (úgy, hogy az ügyfél ne lássa)
néhány, a témához egyáltalán nem kapcsolódó ~zót: napsütés,
wónyeg, 'Tirág, kalap, kenyér stb.
Mindegyik elé írt eg)' ~zámot, ér; az ügyfel 1-től 20-ig v-á-
laszthat0tt. A 4-est mondta, ami a kalap szo volt. Mindketten
mosolyogtak, hogy ez hogy fog vajrm kapcsolódni a témához.,
de mivel a coach és a coachee között 0sszhang volt, ez.ért bátran
ment az ötletelés:
Lehet, hogy a kalap úgy jön ide, hogy vegyem a kalapomat,
azaz lépjek ki?

• Ed,:rard de Bono: A hat gondolkodó kalap. l\1anager Könyvkiadó, 2007.

 Va.gy arra utal, hogy az.t s·z eretném csak, ha megemffoé a
főnököm a kalapját:, és efümerné a munkámat?
Vagy ahogy a kalap a f~jet i·édi (hidegtől, űté-c;ekti5l;1, most azt
s-zimboli7.á~j;i., hogy meg kell védenem saját mag~m, azaz.
például telkészülten fakár fe~eg}...zé">'>e.1) a ve:z:etó&éggel egyez-
tetni ;i munkakör felvázolható problémáiról és az é8szerü
megoldásról?
Vagy épp az, hogy a kalap megvéd mindentől, azaz nem kell
foglalkoznom a prnblémával, majd ml!goldódik magától?
Eszembe jut mlg a kalapról a koldulár, is. Lehet, hogy fizetei;-
.::melé~t kellene kémem? (
Bűvls:z.kalap? Amivel bárn11t va.iáz.5olhatok?
Don Qy~jote, anz. e:z egy ~z.élmalomharc?
Alkalmazkodnom kdl? E7. a munkahel} i kalapom?

Ahogy az olvasó is láthatja, jól működött ez az eszköz, de ehhez

is nagyon nyitottnak kellett lennie a coachnak is, a coachee-nak
is-az új megoldásokra.

89. Ellentétek*

Ezt az eszközt bizonyos szakirodalmakban irányváltásnak hív-

ják, de a lényege azonos.
Ekkor azt a feladatot kapja az ügyfél, hogy gyűjtsön ötleteket
a kitűzött célja ellenkezőjére.
Kutatásfejlesztésben is használják ezt a módszert, ennek kö-
szönheti a világ a következő termékeket:
Eldobható borotva: ekkor ugyanis a nagyon sokáig használha-
tó borotva volt a végső cél, és ennek ellenkezőjéből lett a cég
legnagyobb bevétele.
Post-it: A fejlesztőt majdnem kirúgták, mert olyan ragasztót
talált ki, ami ragad, mégis szétszedhető.
Ostyaárus: Eddig melegen árulta a frissen sült ostyát, de így
csak télen volt nagy a forgalma. Gondolkozott, mit kéne ten-

" l\lichael l\1ichalko: Ötletgenerátor. Z -Press Kiadó, 2008.

1:
 nie, hogy nyáron is legyen vevője, mi lenne, ha nem melegen
árulná, hanem hidegen, sőt még valami még hidegebbet ten-
ne bele. Így született meg a tölcséres fagylalt.

Coachingban is használható, ha például arra keres az ügyfél öt-

leteket, hogy mit tenne, ha az értékesítési bevételeket csökkenteni
szeretné (például elbocsát pár értékesítőt), és a majd így előálló
ötletek ellenkezőjét adaptálja a helyzetre.

90. Kombinálás*

Mendel kombinálta a matematikát és a biológiát, ebből szüle-

tett a genetika. Gutenberg kombinálta a szőlőprést és az érme-
nyomót, és megszületett a nyomdagép.
A hat dog is (egy legenda szerint) így született: Egy virsli-
1
~
árus eredetileg műanyag tányért adott a virsli mellé, hogy az ne
égesse meg a vevő kezét. Többe került a tányér, mint a virsli.
Egy kicsit olcsóbb megoldásként kitalálta, hogy cérnakesztyűt
ad a virslihez, de ez is drágább volt a virslinél, ráadásul mindkét
megoldással jelentős hulladék keletkezett. Ekkor hallotta pa-
naszkodni a szomszédját, hogy nem megy a pékség, nem fogy
annyi kifli, mint szeretné, már termékfejlesztésen gondolkodik,
valamit bele kéne tenni a kiflibe, hogy növekedjen az eladás.
Kombináltak. Két célt is elértek egyszerre, mert mindkettőjük
értékesítése nőtt, és a hulladék is kevesebb lett.
A kombinálás természetesen nemcsak termékfejlesztésben
használható, hanem coachingban is. Érdemes megnézni, hogy
kombinálhatók-e a célok, illetve az eddig feltárt alternatívák.

Esetleírás (részlet)
.Alapvetően ,·ezetőkkel foglalkozom a coachingban, de r.zok-
tam karitatív alapon is dolgozni. Kift:jezetten nem bírok ma-
gammal, ha kismamákat látok őrlődni magam kórül. Sok'>wr

• l\Iichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

t.
 hallom, hogy az anyukának gyomL~rgörcse van a gondolattól,
hogy '\rirssza kell mennie ;i. régi munkahdyére a gyes/gyed után,
de ezen a tépelődésen kívül nem lép tovább. Két kir;mamával
ültem le eg}"-egy órát beszélgetni. Mimlketten azt mondták,
nem értenek semmihe-z, c!'iak az eddigi '5zakrnájukhw~ de azt nem
akar:já.k. Írtunk egy-egy listát arról, mi a hobb~j1ik, mit szeret-
nek crsinálni r.zahad idejükben, mii;'en könyveket olvasnak...
l\lindegyik készségre/képességre, amit örömmel használtak,
a.7t mondták, hogy imádják, de ezt nem fizeti meg r;euki.
Eg}ikük angol nyelvi fordító volt egy multicégnél, er., 'lzop-
tata.;i tanácr,adó tanfoly.unot végzett el a gyes alatt. Ügy gon-
dolta, hogy ninc& olyan munka, .1hol a7. eddigi tudását (angol)
és a hobbiját együtt tudna használni. 1\-Iár tudja, hogy tévedett,
mert a coaching eredményeként mof.it diplomatafeleségekhe-z.
megy angolul ~zoptatá'>i tanáa.ot a.dni a védőnők mellett. J\Ieg-
fizetik, é& imádja, amit csmál. E7. volt a cél.
A mái:ik ki'>mama hobbija a vásárlás és a diva.~jságok bön-
gés:tése mlt, ő Í'> úgy gondolta., lehetetlen, hogy olyan munkája
legyen, ami egybt:.n J. hobbija. is. Ma mellettem dolgo:úk b ; awn
vezetőknek segít, akiknek arculati probl~májuk v:m, azaz nem
a pozíciójuknak megfelelően öltözkodnek. Most is a divn~j­
c;ágobt lapozza 6i, vásárolgat, de mar fü.etnek i" a hobbijáfrt.
Mindkét esetben bevált a kombinálá'5.

91. Csoportosítás*

A diagnózis- vagy iránykijelölési vagy alternatívagyűjtési fázis-

ban is előfordulhat, hogy az ügyfél olyan sok célt vagy olyan sok
alternatívát sorol fel {akár tucatnyit is), ami már nehezen ke-
zelhető. Ekkor egy strukturált gondolkodású coach sokat tud
segíteni, ha a rengeteg ötletet csoportosítja 2-3-4 fő gondolat
köré. Ezt elmondva, lehet, hogy az ügyfélnek eszébe jut egy újabb
csoport, vagy az is, hogy egyes elemeket áthelyez egy másik cso-
portba, netán újabb elemekkel bővül a listája, de mindenképp
hasznos szokott lenni.

l\.1ichael Michalko: Ötletgenerdtor. Z-Press Kiadó, 2008.

92. Adaptálás*

Nincs új dolog a nap alatt, azaz sok megoldás adaptálható egy

adott helyzetre, csak testre kell szabni. Az alábbi kérdésekkel
segítheti ügyfele gondolkodását a coach:
Ismer-e valakit, akinek hasonló dilemmája volt? Az ő meg-
oldása adaptálható-e?
Életében volt-e már hasonló helyzetben (ha nem is ugyan-
ilyenben)? Akkor mi vált be?
Egy másik országban vagy másik vállalati kultúrában hogyan
oldanák meg? (Például egy amerikai tulajdonú cégvezető meg-
nézi a dilemmáját egy japán környezetben. Vagy egy autok-
rata vezető megnézi, mit tenne egy demokratikus vezető: nem
egy az egyben veszi át azt a megoldást, de ötletet meríthet.)

93. Felfújás*

Az adott ötlet valamely paraméterének irreálisra növelése.

Termékfejlesztésben például így született meg az Utópia nevű
sör, aminek az alkoholtartalmát növelték szélsőségesen, azaz
25%-osra.
De felnagyítható bármi, mint például az időkeret (mit ten-
nénk, ha semmi időkorlátunk nem lenne), vagy a költségkeret,
vagy bármilyen más paraméter is.

Esetleírás (részlet)
Egy kis tmfo;adó cég barátokból alakult. Alakulaskor min-
den tagnak volt más állása, így fel :.em merült az alkalma7.ás-
ba vétel, mindenki alvállalkoz6ként számlát n) újtott be egy-
egy projekt lezárta után. Vil>zont a felmerülő admims:ztratív
és marketingfeladatokat ingyen vtge·zték, mert nem vehettek
fel .~á embert. Eltelt egy-két év, és a cég kezdett !likerer; lenni,
amiben nagy 5:z.erepe volt annak, hogy a nem tul~jdonm bará-
tok Í5 sok munkát végeztek ingyen.

• !\Iichael l\Iichalko: Ötletgenerdtor. Z-Press Kiadó, 2008.

 Kezdetben ők maguk sem tudták, mi:vé növi ki magát a e.ég,
ezért az első két évben senkit nc:m zavart, hogy csak egy tulaj-
donmsa van, hirszen uullsz.aldó!) volt. Amikor már s:z.ámotte\'Ő
nyere&éggel. 7.árult az év, a barátokból ktt munkatársak nemtet-
szésüknek kezdtek hangot adni, hogy degük van az ingyen mun-
kából. Az egysz.emélyel> tulajdor1or. ~:zen dilemma megoldá1>ilioz
keresett coachot, ahol a/1:/fú.Já.1 eszközt használtuk. A tulajdo-
nos megoldhatatlannak látta a problemát, hiszen a többi tíz. kol-
léga tulajdonrész.t szeretett volna, ő viswnt azt nem kívánt adni,
de nt".rn is akarta őket el.ve8zíteni. Az alternatívagyújt:ési fá:zisban
harsználtuk a felfújá.<;t mint eszközt, é5 fel.füjti1k a cég árbC\'éte- (
lét, profitját, hogy mit. tenni:. a tul~jdonos, ha nem hú1>z.millió,
hanem sz:á'lmillió lenne az oírbevétel, ér; nem négymillió, hanem
neg=--"Venmillió forint lenne a profit. Erre azt válas·wlta, hogy
akkor minden tanácsadót felvenne alkahm.7„hba, mert így nem
lenne morg:is, hiszen munkaköri kötel.e&ségúkké válna az a mun-
ka, amit eddig ingyen végeztek. Ekkor megnéztük, hogyan le-
hetne e7.t az. ötletet J. jelenlegi helyzetre adaptálni, és rögtön két
ötlete is támadt: egyrészt az alkalrnazásba vétel mint ötlet, ami
~ddig fel sem merült benne, nemcsak úgy értelmezhető, hogy tíz
föt felvenni nyokórásra, hanem egy főt alkalmazni nyolcór.í.sra
az admini.!)z.trád5ra, marketingre, vu.gy fdvenni a mostani ta-
nfo;adók köz.ül kettőt négyórásra., akik egyébként i~ elégedet-
lenek jelenlegi munkálta.tójukk.tl. Ez.zel a két ötlettel bővült a
repertoárja, tehát ez a:z; eszköz is haf>znosnak bizonyult.

94. Kicsinyítés*

A felfújás eszköznek az ellentéte, a kicsinyítés is jól használható

coachingeszköz:
„Most ekkora a probléma, mit tenne, ha feleekkora lenne?
Mit tenne, ha a tizede lenne?"
A kicsinyítés másik változata, amikor a folyamatot részekre
bontjuk, azaz nem egészében próbálja megoldani a problémát
az ügyfél, hanem részekre szedi.

'" l\lichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

95. Példakép

„Mit tenne ilyenkor egy példaképe? Mit tenne a felesége? Mit

tenne a miniszterelnök? És az édesapja vagy a legjobb barátja?"
Ez is tulajdonképpen csak abban segít, hogy más perspektí-
vából közelítse meg a problémát az ügyfél, és ezáltal újabb esélyt
kap, hogy még több ötlettel álljon elő. Ha ezek esetleg első hal-
lásra nem is az ő megoldásai, nem gond, hiszen ez még csak az
alternatívagyűjtési fázis.

96. Tanácsadó

„Ha találkozna valakivel, akinek ugyanez lenne a problémája,

mit tanácsolna neki? Lépjen ki egy percre a szerepéből! Tanácsot
adni sokkal könnyebb, mint a magunk számára megkeresni."
1
Kipróbálhatjuk szerepjátékban is, azaz a coach vállalja fel
azt a szerepet, hogy tanácstalan, és az ügyféltől kér segítséget.

Esetleírás (részlet)
Egyik coach kollégám ügyfele fri;;sen kinevezett vez.ető \Tolt,
akitől az. ítj pozíci0ban elvárt '·olt a sale& (értékesítés), a cold
call („hideg" hívás - ismeretlenek felhívása), az, hogy példát
mutasson a beosztottainak, é& Yolt egy speciálil"; ügyfélkör,
akiket csak ő hívhatott foL Az ügyfélnek a háta is borsódzott
az elYára~októl.
A coaching soran el&ő korben készítettek egy Mercedes-
modellt - ::i.z ügyfél értékelte a hdyzethez való alk..almazkodá&,
a kilépés é~ a változtatá& eseteit, és egyértelmü volt, hogy ma-
radni akar, csak szeretne változtatni.
Le:xiknnfelüté& helyett angolsz.ótirból keresték ki a cold callt,
de ez az eszköz ebben az. esetben nem jött be.
A következő eszkfrl az ellentét volt, az.a?'. a ·.ivarm call („me-
leg hívá~ "). Amikor már tudják, ki ő. Ez 8egített, m.:.rt erre jó,
ha a titkárnő előre te!.efonál, vagy a'.l e-mailes bemutatkozás,
tovföbá iwiwen megkewmi előre az illetőt, hátha van közös
ismerós, és akkor már nem i& annyira személytelen a liívá.,;.
 Felfújásként a coach megkérdezte:
- J\H lenne, h<t egész nap csak ezt kellene csinálnod?
- Kilépnék - volt a válas·z„ aza:z. ez az eszköz sem volt r.::él-
ravezt>tő .
Atformálásként azon gondolkozott el a.z ügyfél, hogy se-
gíti-e, ha nem cold call, hanem ~old találka, házi vakrandi?
Majd elvállalta, hogy megkérdezi öt embertől, hogy neki
mi segített átbillenni a c:old call okozta stre%zen.
BraimtormingoltJk 1s, és az alábbiakra jutottak:
Tudatosítsa magában, hogy at. elutai;ítafi nem a ;;-zemélyé-
nP-k szól, hanem a:i frz.leti. ajánlatnak.
57..itnw.erűi;ítse a sikerdményeit:- saját maga számára, ez'Zel
ni.-\ve~je. a?. onbizalmát.
Túnön ki jutalmat magának, ha ' 'égrehajt egy hív.ist (c~oki,
ót perc magá.nbes7.élgeté„/internete7.és stb.).
Idó-?:ít~e a feladatot l.'!. nap során úgy; hogy „jó pasi;zhan"
legyrn.
Idézzen fel ~gy régebbi szituációt, amit nagyon m:.m szer'!-
tett - ezt hogyan hajtotta végre, mit érzett kóz.ben, hogyan
lépett túl rajta.
s~'. ánjon időt arra, hogy ldalakít egy &aját m6dszert - neki
mikor, hol, hogyan a legjobb véghez\.inni a hívái.okat.
Pozitív Yi7.ualizáció - b.pcsolj(Jll po:útív élményeke-t a fel-
adathoz. (pl. napsütés, madárcsic„ergéf,, tengerpart, 5zágul-
dá~ - :ikármi, ami ">z.ámára kelleme&).
Ha az dsó ajánlatot vis">zautasítják, legyen standard ~zö­
vege a meggyőz.él;re, anu !iikP-rszavakat t,1rtalma:z. (sikerr-áta,
kapcsolati rends?.er stb.), és magyarázza el, hogy a magas ár
olyan s:zinvonalat takar, ami lehetővé tew.i, hogy a7- üg)'fél
a ~aját idejét er; energiáját takarítsa meg.
Tűzzön ki saját célokat a cold callokkal kapcsolatban - ha
ezeket te~jesítette, dclegálja a feladat egy részét (így már tudja,
mit vár el), és jelezheti a fönókei felé is, hogy szeretné, h•1
a nmnk~jának ez kisebb ré&vz.ét alkotná
Fogja fel ez.t úgy; mint egy tanulási folyamatot, amel}nek
során új ké.s:zségre tesz sztrt.
Gondoljon Yalamirt, amitcJl még jobban irtózik - ahh•JZ
képest még ez i5 kellemts feladat lehet.
 M inden életszit11ációban vannak olyan elemek, amelyeket
nem kedvel a7 ember, még1!i meg kell őket tenni - főleg ha
a jelenlegi munka többi re1;7ével elégedett.
Kere„;;eu a beoi;ztottai között olyan munkatársat, akihez
alkatilag közelebb áll ez a tevékenység, és e·zentúl csinalják
együtt.
Tudatmít~a, hogy nem .w, adott terméket/swlgáltatást
akarja eladni, hanem a kozos siker lehető~églt.
Gyűjtsön információt airól a &-.iemélyről, akit hfrni fóg.
Próbálja a hfrás „nyelvezetét" úg} alakítani, hogy a p0ten-
ciális ügyfél igényeire ríme~jeu .
Kérdezze meg a már meglévő ügyfeleit arról, h0gy miét t
hasznai; számukra az adott termék/.:;z.t)lgáltatá.i<, pln:z.ben,
időben kifejezve.
Kerdezze meg a már meglévő ügyfeleit arr•íl, ti1dnának-e
ajánlani olyan céget, amelyet i;zintéu érdekelhet a·i adott
1
A
te1mék/57.olgáltatár..
Készítsen eg} J0-40 másodperces bemutatkozó szöveget,
amelyben elmondja, ki iJ, mi a mun~j,1, milyen ügyben tele-
fonál, és megemlíti a referenciákat és a kiemelkedó ered-
ményeket.
Varázc;szayak, amelyeket érdemes bP,építeni: megtakarítá.;,
kapcsolatok, siker, információ, ~peciafü.ált term~kl~zolgal­
tatái;.
Amennyiben üzenetrögzítő kapcsol be., P.rdeme~ a bemutat-
koz.6 s7.Öveget arr.1 rámondani. Fonto~ a nevet és a telefon-
~zámot az uzenet elejfo és végen ir> közi.ilni. A7. ü:zenetet
kovethdi egy t-mail, benne megint a föbb információkkal
és a:z. időponttal, amikor •*a jelentkezni fog.

E.gy teljes coachingtalálkozást szántak arra, hogy ödeteljenek,

utána f>zűkítettek a kört a realisakra: így például kiesett a-z.,
hogy azonn.tl delegálni a feladatot egr heoeztottjának, mert
a:z:t ő megh.í.tralásként élné meg.
Majd az. tigyf8nek leginkább tetszőket ki·rála~z.tották, é~
kitalálták, hogyan időzítsék a próbákat, milyen sorrendben,
mennyi ideig.
Az. ügyfél nagyon elégedett volt, mert egy akciótervvel tá-
yo:z.ott a találkozóról.
 .A.záltal pedig, hogy ,1 wach ut:í..n'l:jart, a benchmark az,
hogy ;i hívó fel ké~zségeit01 függően a cold callok 15-30%-a
vezet csak valós bemutatkozó találkozáshoz, megnyugtatta a:z:
ugyfelet, hogy ezentúl ne essen pánikba, ha az el~ő cold call-
nál vi'>S'<>:autasítják.
Döntésfázis eszközei
"Aki új tájakat akarfelfedezni, át kell vészelnie, hogy
nagyon sokáig nem lát biztonságos partot."
ANDREGIDE;

.Az, hogy válaszfllnk egy utat, azt jelenti, hogy

a többit elhagyjuk - aki megpróbál követni minden
lehetséges utat, a végén mindegyiket elveszíti."
CoELHo" '

Ebben a fázisban abban támogatja a coach az ügyfelét, hogy az

meg tudja határozni, melyik utat válassza az összegyűjtött alter-
natívák közül. A jó eredménye ennek a fázisnak az, ha az ügy-
fél egy akciótervvel távozik, amin szerepel, hogy mikor mit fog
tenni a cél elérése érdekében.
li
~

97. Pró és kontra analízis

Első olvasásra ez is azon eszközök közé tartozik, amit valószí-

nűleg mindenki ismer. Miért is szerepel ebben a könyvben, ha
ennyire evidens?
Igen, ez az egyik legkézenfekvőbb eszköz, mégis van, hogy
az ügyfélnek magától eszébe sem jut, és nyilván egy coach segít-
ségével, írásban, még mélyebb dimenziókba nyúlva hihetetlenül
hatásos lehet.
Egyszerű eszköz, hiszen semmi más teendője nincs az ügy-
félnek, mint a már feltárt alternatívákhoz listázza, hogy mik az
előnyei, mik a hátrányai, majd ha elkészült a lista, megnézi, hogy
melyik oldalra billen a mérleg nyelve.

* www.citatum.hu
'* Paulo Coelho: Brida. Booket, 2007.
 Teheti ezt rögtön a laptopján wordbe pötyögve, de ha job-
ban szereti, nagy papírlapra is dolgozhat, esetleg be is vonhat
másokat.

Esetleírás (részlet)
Egy nagy multinacionális cég egyik leányvállalatának vezéi-
igaz,gatónője keresett coachot a problémái megoldásához. A 0,
találkc>'zónk k.i.tartikur; élmény volt mindkettünk ~zámár ,1, de
tudtam, hogy aznap még meg kell hallgatnia két másik coachot
i&, akik pál~~áztak a foladatra, tehát nem lehetett őket lemondani.
Délben mát fellúvott a HR-vezető, hogy az 1ga.z.gató a..~-z­
szony vdem ~zeretne dolgoz.ni. Nagyon órultem, mivel a nul-
ladik találkozónk J . Csíks7.entmihályi által definiált FLO'l\'
frzéssel töltött el! Bev,tllom, ilyen e~etben akár ingyen Í'> el-
vállaltam volna.
Az igazgatónő a yezet:ői k~pességeit ~zerette volna fe::jle&z-
teni, de ennél jobban nem tudta konkretizálni. A legnagyobb
igenye arra.volt, hogy dó1>ze.,r is kapjon objektív vi8sz3:jelz.é~t a
munkájáról.
.A nagy muiticég rövid idű leforgás,1 .tlatt s-zámcs kis magy,u
tuhjdonú vállalkozá~t vásárolt fel, de még nem ké1;nült el a
na.1:;1·· multikniljellemzó 360 fokl'& értékelés. ezért csináltunk
egyt:t, majd shad0w coachingban dolgoztunk egy napon át.
:Mindkettő megerősít\!tt abban, hogy egyrészt az igazgatónő
nag)·on jó vezető, igazán nagy vezetővé is válhat, csak ezt viss·z;a
keli jelt:zni n~ki, rná.,;részt az egyetlen komuly,m fejle8ztendő
területe a stratégiai dönté8ho-z.atal. Ez d. kettő nagyon ös~zefüg­
gött, hi:.;-z.en azért volt bizonytalan a nagy horderejű dönté<>ei-
ben, mert nem kapott meg visszajelzéi.t, hogy j..'> vezető-e, jól
c<;inálja-e. Így rnár bátrabban mert belefogni a ko\tetkez6 lépé-
i.ébP.. Hónapok óta azon törte ug}'ani~ a. fejét, hog,}' ~zerinte nem
hatékony, hogy a nag)' multinak vari hat külön kis leá11yvií.lla-
lata, külön-külön 5zervezeti egységgel (penzugy, HR, felső­
ve::r.eté~ .. . ), de !ienkin~k nem merte elmond.mi a·z otletet az.
ö.;szedvasztái;ról, mt:rt nem tudta, jó úton jár-e.
Miután a shadow coac:hinggal és a 3tí0 fokos értékel6ssel
i. tabilizáltuk a vezetői i:inértékeiését, a következó alkalmat ar-

ra >;Zántuk, hog~· e7t a stratégiai kérdt!st elemezzük pró é~

 kontra analízisf.oel. ...\.z összeolvasztás mell~tt 57-óló ének mind
a tulajdonos, azaz a multicég előnyei voltak, a hátrányai viswnt
mind a partneremé. Azaz ha előáll az ötktével és az. mégsem
valóiml meg, akkor újra megsínyli az önbizalma, kockáztatja
a cégen belüli rn•.gyon jó megitélé>ét, es még a2'. is benne volt a
pakliban, hogy had. hat alvállalatot öss:z.evonják, akkor dve-
!SZÍti vezetői pozícióját, his:?.en nem lesz szükség annyi vezetőre.
A hat leányvállafat közul r;em árbevételben, sem lét&zámban
nem a7. övé volt a legn<J.gyobb. A másik khetőség, hogy nem
5:z.éil senkinek az ötlcté1öl, hanem magában tar~ja, hiába tartaná
( hatékonynak. JHiután leírta a táblara ezt a7- alternatívát, azon-
nal aláírta: nem tudnék jól aludni. Amíg csJk gondolkodott
ezen .u alternatíván, ' '::igy amíg csak kimondta, má,;, érzés kerí-
tett~ hatalmába, mint mo!lt, hogy le Í'> írta. Azonnal kihúzta.
hog-y ez nem lehetüstg.
A kérdér; eldőlt. Ez. nagyobb érv vo)t, mint a kockázat, hogy
nem lesz á.llá'>a.
A partneremről megére7.tem rnar a nuliadik találkozáson.
hogy zseniális vezetó, és benne v.m a potenciál, hogy még na-
I!
1
gyobbá váljon. Bi:válfalta, hogy a következő találkozásunkig
kér időpontot a multi vez.érigazgatójától, hogy elmondha~sa
javaslatát.
Az eredmény: ót nevezték ki a hat leányv.ülalatból álló hol-
ding ve2:érig;i.zgatójának.
Eg:·szerű e<szközt ha!-máltunk, de vUágosan láthatóvá vált,
hogy mi az. egyetlen döntés, amit egy ilyen lelkii:>meretes, tisz-
tessége&, lojáfü vezető tehet.

98. Pró és kontra analízis idődimenzióval

Vogelaud' egészítette ki az idővel mint dimenzióval az egy-

szerű pró és kontra analízist. Észrevette ugyanis, hogy az ügy-
felei néha túlértékelnek bizonyos alternatívákat, vagy azért,
mert csak rövid távon gondolkodnak, de voltak olyan ügyfelei
is, akik épp a másik végletbe estek. Ezért ügyfeleinek a követ-
kező táblázattal segített a gondolkodásban.

* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 Mi szól meilette? tpró) Mi s:zól ellene? (kontra)

Jelenleg,
pillanatnyilag,
ma

Holnap,
következményként,
továbbiakban

99. Pró és kontra analízis Post-ittel

A pró és kontra analízis jól kombinálható a Post-it eszközzel.

Egyik ügyfelünkkel a DIADAL-modell mentén már túl vol-
tunk a diagnózisfázison, az iránykijelölésen, és az alternatívafá-
zisban azonosított két lehetőséget, azaz amikor a döntési fázisba
értünk, két alternatíva közül választhatott. Alkalmazott legyen,
vagy saját vállalkozást alapítson? Azt a feladatot kapta, hogy
gyűjtse össze a két alternatíva előnyeit, hátrányait. Kapott egy
kupac Post-itet, de egy lapra csak egy tételt írhatott. Amikor kö-
zel harminccal elkészült, a nagy asztalra ragasztgatta őket cso-
portosítva, majd a csoportokon belül sorba rendezte őket saját
prioritása szerint, sőt még számokat is írt minden Post-it sarkába,
hogy a súlyokat is jelezze. Ezután a pró és kontra Post-iteken lévő
számokat összeadta, és maga is meglepődött a válaszon, de ez
alapján már meghozta a döntését. Azóta sikeres vállalkozó, mert
a döntési fázis után az alkalmazásfázist is végigkísérte a coach.

100. Wln-win (nyertes-nyertes)

Ezt az eszközt akkor használjuk, amikor a vezető dilemmájának

számos megoldása lehet, azaz nagyon sok az alternatíva, továbbá
a vezetőnek rendkívül fontos, hogy a döntés a többi érintett
számára is előnyös legyen.
 Esetleírás (részlet)
E·z t az eszközt is használtuk annál a kis tanácsadó cé:gnél,
amelyet. a felf~jás e&zköznél ismertettem.
A. tulajdono5 tehát úgy látta a probíémát, hogy megoldha-
tatlan, hiszen a többi tíz kolléga tulajdonrP.szt weretett volna,
ó azt nem kívánt nekik adni, de nem akarta őket elvesz.íteni
sem, a:z.a7. olyan megoldást. kell találnia, ami neki is jó, éb a tfa
kollégának is elfogadható.
A kö"Vetkez.ő táblázat !Jegítségevel kiderült, hog)' létezik
olyan megoldás, ami az üg}'félnek ír, es a tÍ7. kollég'ának irs jó, nem
csak a tulajdonrész lehet a megold:~s; azóta ehnúlt a ·iúgolódás,
ér; az új motiváció hatására még "ikere&ebb fott a cég a piacon.

Tula:jdc1no·· ~.-;.i ' · •.l dő.ayos Tut1idonos s:i:imar:;. h.átr.invc•<,

megol / ok · rnegoM Lok
Profiton osztozás. Tulajdonrész adása.
Alkalmazottnak négyórásban Felbomlás.
felvenni az eddig ingyen vagy
számlára dolgozókat.
Felvenni a piacról marketingest,
adminisztrátort ... nvolcórásnak.

Kollégák s J.; 1rui r~ e1öt~}d ~ Koliég-l k ,· m a111 h·"trtúl) o~

mcgaklii ok :neg0l ·á . k

Tulajdonrész adása. Alkalmazotti státus (mert mást

Profiton osztozás. is csináltak mellette, amit nem
akartak feladni).
Felvenni a piacról marketingest,
adminisztrátort ... (mert tudták,
hogy akkor jelentősen csökken
a profit, és annak ellenére, hogy
duzzogtak, élvezték az ingyen
vállalt feladatokat, mivel azok
kreatívak voltak).

101. Adenauer-kereszt

Nagyon hasonlít a pró és kontra analízisre, talán az értékesítők

által jobban ismert eszköz, ezért lehet, hogy az ő esetükben így
nevezném.
 Egy banki honlapon is találtam rá egy konkrét példát: Pró-
bálja ki, mielőtt devizahitelt venne fel: balra az előnyöket, jobbra
a hátrányokat írja, és hozzon egy nagyon demokratikus, ésszerű,
többségi döntést!

Előnyök Hátrányok

1. Alacsony jelenlegi kamatszint. 1. Kamatkockázat.

2. Árfolyamkockázat.
3. Vételi és eladási árfolyam
közötti különbség költsége.

102. Abszolútumok és kívánalmak

A döntés előtt kulcsfontosságú a probléma azonosítása. Pontosab-

ban szólva: a megfelelő probléma azonosítása. Ugyanis veszélye-
sebb, ha a vezető a rossz problémára megfelelő megoldással jön
elő, mint az, ha a vezető a problémát megfelelően azonosítja,
de rossz döntést hoz. Olyan ez, mint a bika az arénában. A bika
a problémát rosszul azonosítja, hiszen a probléma számára nem
a vörös posztó, hanem a torreádor. Miután a problémát (rosszul)
azonosította, a döntést már megfelelően hozza meg, hiszen újra
és újra nekimegy a posztónak. Ez okozza a vesztét. Ezért fontos
a következő kérdések megválaszolása döntéshozatal előtt:
Mi a probléma?
Melyek a probléma okai?
Melyek a lehetséges megoldások?
Melyik a legjobb megoldás?

Az eszköz a Kepner-Tregoe-féle döntési mátrixon alapul. A leg-

jobb megoldás kiválasztásához (a döntéshez) egy mátrixot hasz-
nálhatunk. Abszolútumok azok a feltételek, amelyeknek min-
den körülmények között teljesülniük kell egy megoldás során:
például ha a feladat megoldásához maximálisan öt hónap áll ren-
delkezésre, akkor minden olyan megoldás kiesik, amely ennél
 ------ -•---·----------

több időt vesz igénybe. Az abszolútum megléte feltétlenül szük-

séges, anélkül nem lesz elfogadható a döntés. Azaz ha táblázato-
san szemléltetjük, mint a következő táblázatban, akkor azokat
a lehetséges megoldásokat, amelyeknél nem minden abszolútum
teljesül, ki is húzhatjuk a listából, nem kell őket tovább értékelni.
A kívánalmak olyan feltételek, amelyeknek a megléte kedve-
ző, de nem teljesülésük esetén is elfogadható a döntés: például
a csapat minőségi és létszámfejlesztésekor kívánalom lehet, hogy
hátrányos helyzetű vagy korábban munkanélküli dolgozót ve-
gyenek fel.
A megoldásokat megfeleltetjük ezeknek a feltételeknek, pon-
tozzuk őket akár 1-től 10-ig, akár 1-től 3-ig, attól függően, meny-
nyire bonyolult a döntés, és amelyik a legtöbb pontot kapja, az
tűnik a legjobb megoldásnak.

,IJ
'iU
Abszolútumok Kívánalmak
~

E
is

A B e A B e ""
•O"'

1. lehetséges megoldás ../ ../ ../ 2 2 3 7

2. lehetséges mef,vkl~ x x
" 1

3. lehetséges megoldás ,.· x x

! 1

4. lehetséges megoldás ../ ../ ../ 1 3 2 6

...

Vannak olyan esetek, amikor kevés a lehetséges megoldások szá-

ma, és kevés az abszolútumok és a kívánalmak száma is. Ilyenkor
ezt fejben is el lehet végezni, de eddigi tapasztalataink szerint
komplexebb döntések esetén sokat segít a táblázatos forma.
Ez az eszköz is jól használható akár life, akár business coach-
ingban is.
A következő három eszköz Michael Michalko Ötletgenerátor
című könyvéből származik.
103. Címkézés*

Amikor számos opciót generált az ügyfél, egy nagyon egyszerű

eszközt is használhatunk: a címkézést. Egyszerűnek tűnik, mégis
hasznos kipróbálni. Címkézze az egyes lehetőségeket aszerint,
hogy mennyire biztos az elérhető sikerben.
Biztosan sikeres lesz.
Nagy eséllyel sikerrel jár.
Kicsi az esélye, hogy sikeres lesz.
Esélytelen.

104. PMÉ-térkép*

Ez tulajdonképpen a pró és kontra analízis egy továbbfejlesztett

változata, amikor már nemcsak a pozitívumokat és negatívumo-
kat soroljuk fel, hanem azokat a tételeket is, amelyek esetleg első
látásra semlegesek, vagy nem tudjuk őket kategorizálni, mégis
fontosnak tartjuk megemlíteni és rögzíteni.

Plusz Mínu!t"-Z Érdekei;

Mellette szóló érvek Ellene szóló érvek Ami nem egyértelmű

105. Walt Disney-módszer* mint eszköz

Minden opcióhoz írjon az ügyfél annyi akadályt, nehézséget,

amennyit csak tud, majd összegezze, és amelyiknél legkeve-
sebb vagy legkisebb súlyúak a gyenge pontok, azt válassza!

106. Autonómia-háromszög

Ezt a tranzakcióelemzésben alkalmazott eszközt a coaching-

ban is sikeresen alkalmazni lehet az ügyfelek döntéseinek elem-
zéséhez. A háromszög három csúcsa mentén vizsgálják meg az

• l\lichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

 ügyfél (F) által hozott döntést. Megnézik a hatóerőt, azaz azokat
a tényezőket, amelyek szerepet játszottak az ügyfél döntésében,
vonzották őt az adott megoldásban. A következő csúcson a tá-
mogatókat veszik sorra, azokat a tényezőket, amelyek támo-
gatják (támogatók) az ügyfelet az adott döntésben, és végül, de
nem utolsósorban összegyűjtik azokat az intézkedéseket, lépése-
ket, amelyeket érdemes az ügyfélnek megtennie, hogy ez a döntés
sikeres legyen. Ezeket az elemeket hívjuk a védelem elemeinek.

Hatóerő

Védelem Támogatók

Esetleírás (részlet)
Egy ve7ető úgy döntött, hc•g} ·öi.sze keil fognia néhány verseny-
társával a válság hatékon)' átv<':i:;lelése érdekében. Egy leendő
társsal kaP':r.olatosan meg\'izr.g:tltuk ezt a döntéi.t 'iJ.7. autonómia-
hirom1zög i.egítsegével, és a következó eredményre jnt0ttunk:
Hat6a-ó -1\fi vonzotta ebben a kapc.i.olódásb:in: például st.1-
bil, fü.etőképeo; ügyfélkör ,:;zerzé:;e; látókór tágítar..1; a termt'!-
kek értéker.ítér:;i lt"hető~égének növelése: versenyképebfbb
ajánlat; kreativita!;; jövőbeni t6k<!.
Támogatá1 - Mi támoga~ja abban, hogy ez a kapc!Solat. mü-
ködjön: emberi oldal, például megfelelő érzekenyi;ég; •mk
probléma múltbeli kö7.ö1>, jó megoldása; a jü lehetőségek fel-
áldozas.í.nak képessége a hosszú távű siker érdekében.
Fedeitm - :Milyen mtbkedé!-eket kell tenni, hogy ez a kap-
csolat műkö~jön: például a kc•nurn lnikáció erősítése; bizonyos
terrnekekkd kapo;olatoi, árajanlatok nem fugnak oJyan gyor-
san érkezni: az ügvfelekkel egyénileg kell foglalkozni, fon-
tos a megismerécsük.
Hatékonyan alkahnazható ez az eszköz abban az esetben is, ami-
kor az ügyfél egy konkrét állásajánlat mellett tette le a voksát,
a karrierváltási coachingban.

107. Szimuláció

A Wikipédia szerint: „A szimuláció olyan vizsgálat, amikor egy

rendszer, folyamat :fizikai vagy számítógépes modelljén tanul-
mányozzák a rendszer várható, illetve valódi viselkedését."
Számos szimulációs megoldás létezik. A modell lehet például
az eredeti jelenségtől vagy folyamattól csak léptékben eltérő, de
egyébként azonos, azaz például egy kicsinyített mása. Események
szimulációjánál egy bonyolult rendszert vizsgálnak, amelyben
számos esemény következhet be. Gyakran használnak számító-
gépes modelleket, ahol nyomon követik ezeket az eseményeket.
Ha a rendszerben véletlen hatások is felléphetnek, akkor ezeket
pszeudovéletlen számok felhasználásával imitálják.
A szimulációs modell futása alatt a rendszer működése szem-
pontjából fontos eseménrek statisztikáit értékeljük.
Természetesen nem minden történésről készítenek számító-
gépes, mindenre kiterjedő szimulációt, aminek két legfőbb oka
a pénz és az idő. Előfordulhat, hogy a vezetőnek csak pár órája
vagy egy-két napja van a döntés meghozására, és amire elmagya-
rázná az informatikusnak, már le is telne az ideje. Ezért előfor­
dul, hogy nem számítógépes, hanem „élő" modellt használnak.
Magam is több üzleti szimulációban vettem részt, amikor
biwnyos bejövő paraméterek alapján különböző forgatókönyvek
mentén nagyon különböző eredmények jöhettek ki a folyamat
végén, és ezek feldolgozásával segítettem a partneremet, hogy
a lehető legjobb döntését hozza meg.

108. Fekete-fehér, igen-nem

Nagyon gyakori, hogy az ügyfél úgy keres coachot, hogy át akarja

ugrani a DIADAL-modell első három fázisát, és rögtön a döntési
fázissal akar kezdeni. Ilyenkor a coach hiába mondja, hogy ér-
 demes egy helyzetelemzést csinálni, majd irányt kijelölni, al-
ternatívákat keresni és csak utána dönteni, azt a választ kaphat-
ja, hogy ő ezért már nem fizet, mert azt a részét elvégezte otthon
egyedül. Nem biztos, hogy az a célravezető, ha ilyenkor a coach
ragaszkodik ahhoz, hogy a diagnózisfázissal kell kezdeni, mert
az árthat a még ki sem rügyező kapcsolatnak. Még annyit eset-
leg érdemes megkérdezni, hogy 100%-ig biztos-e benne, hogy
csak két alternatíva van, amit azonosított, és biztos-e benne, hogy
innen akarja kezdeni. Ha igen a válasz, akkor ez egy hasznos
eszköz lehet. Az emberek hajlamosak arra, hogy a fejben már
meghozott döntést támasszák alá példákkal, és sokszor egy-
(
bemossák a valós helyzettel. Ám ha megnézik minden nap a
mérleget, lehet, hogy nem ugyanazt a képet kapják.
Használható life coachingban és business coachingban egy-
aránt, ezért mindkettőre közlök egy-egy példát.

Esetleírás
Egy hölgy abban kérte a coach segítséget, hogy eldöntse, elvál-
jon-e, vagy sem. A coadi először bemutatta neki a l\/Iercédt!s-
modellt, hogy lá.'>sa, nt".mc!<ak ez .l két alternatíva l~tezik, de a
hölgy hajthatatlan volt. Sem a helyzetet uem akarta rész.le-
tezni, '>em ,1z üányt kijelolni, sem alternatívákat gyüjteni, azt
mondta, azért :fiz;et, hogy a döntést meghozza, mivel ha a
múlt'lt, a helyzetet szeretni! elemezgetni, akkor nem coachot,
hanem p'>zichológ11st keresett volna. Azt vállalta h.izi frladat-
ként, hogy három héten ker;>,5zt11l (a következő coachingta-
( lálkozóig) minden este a határidőnaplöjá.ba a dátum mcllé tesz
egy"+" vagy egy „-" jelet annak megfelelően, hogy összes~é­
gébeu poú1:i'v '.'agy negatív volt-e a nap a férjével. Minden
nap, ak.ir „+", akár"-" volt a jel,~. napló első sorába a2:t kellett
beírnia, hogy 6 mit tehEtett •:olna amap, hogy jobb legyen.
A 21 napból 16 mínu~zm, volt, ennek ellenére úgy döntött,
hogy nem lép ki ,1 há?:a~!iágból, nem is marad, hanem váitoztat,
mert úgy látta, hogy a 21 napon tényleg minden nap tehetett
volna vala1nit, hogy jobb legyen. Kovetkező há:ú fel.tdatként
a ±elírtak közül minden naprJ vállalt valamit, amit meg ir. csi-
nált. Szerepelt benne a férje hátának a megmasszírozása, vagy
 hogy a gyereket egyik nap ó vitte oviba, hogy tovább aludhai;-
r.ion a ferje.Vagy a kedvenc imtijének a meg<;üté&e é!i még szá-
mos a.p1óság. A harmadik talál.kl)zóra már nem kerult !iC'r. Nem
volt jó bevétel ez a coachnak, de 1iikerélménnyel töltotte el,
hogy igaza lett, nem c&ak két aícernatíva volt.

Business coachingban is gyakori, hogy az ügyfél csak két alter-

natívát lát, és köti az ebet a karóhoz, hogy nem fizet a DIADAL-
modell első három fázisáért. Volt már olyan, aki azt a négy éve
húzódó döntést akarta meghozni, hogy kilépjen-e a cég a nem-
zetközi piacra, vagy továbbra is csak Magyarországon működ­
jenek. De akadt, akinek azért voltak álmatlan éjszakái, hogy
elküldje-e végre az egyik beosztottját, vagy sem. De még gya-
koribb, amikor valaki a karriercoaching elején áll elő azzal a
kérdéssel, hogy kilépjen-e a munkahelyéről. A coach nem tanács-
adó, nem mondhatja, meg mit tegyen az ügyfele, csak coaching-
eszközökkel segítheti, hogy önmaga megtalálja a helyes választ,
és ez az eszköz is egyike volt annak, hogy a coachee lássa, annyi-
ra szörnyű-e a munkahelye, hogy 21 mínusz jel lesz a naptárában,
vagy csak egybemossa a negatív hangulata.

109. Döntési lista

A listagyűjtés a döntés fázisában is hatékony eszköz lehet. Listáz-

zon az ügyfél olyan eseteket, amikor függetleníteni tudta magát
mások véleményétől, és volt bátorsága a saját érzéseire hallgatni
mások ellenében is. Ennek ellentétes változatát is el lehet készíte-
ni, azaz amikor az ügyfél azt listázza, hogy melyek voltak azok az
esetek, amikor nem a saját megérzéseire hagyatkozott, hanem má-
sok véleményére hallgatott, és ez utólag nem bizonyult helyesnek.
Miután elkészült a két lista, akár egy teljes alkalom is haszno-
san telhet a listázott esetek kielemzésével, hogy az ügyfél maga-
biztosabban hozza meg döntését. Így lehet, hogy a döntési fázis-
ban egy alkalommal többre lesz szükség, de ezzel akár négy-öt
alkalmat is megspórolhat az alkalmazási fázisban.
 110. CHOICE-modell* mint eszköz

Megoldási opciók költségeinek és tartósságának mérlegelésére

használt eszköz. Hat olyan tényező van, ami hozzájárul a döntés
hosszú távú sikeréhez, de sajnos a hat teljesülése sem garancia
l\tlick Cope szerint.

C Control- befolyás. Rendelkezik szükséges hatáskörrel a meg-

valósításhoz?
H Hunger-erős vágy. Tényleg vágyik a megvalósításra, vagy

( más fontosabb?
0 Options - opciók. Minden opciót végiggondolt?
1 Internalization - elfogadás. Vállalja az ügyfél a felelősséget
ezen döntéséért?
C Consequences -következmények. Jól átgondolta döntése ösz-
szes következményét?
E End game - végcél. Biztosan szolgálja a végső célt, vagy épp
eltávolít attól?

Befolyás ' : : - - - - • Befolyás c - - - - - -

Erősvágy •1---------. Erős vágy <.>-------.

Opciók ,_ )-_- - - - + - - • Opciók ,~---~--­

Elfogadás e-------"• Elfogadás r::------,;~
Következmények e----:=• Következmények e~:::.__ __.
Végcél ,_-e_=-----• Végcél c---~-

Mmm! Csoki! Ma akkor kihagyom A következő megbeszélésen beolvasok

afogyókúrát! a főnökömnek!
(
Befolyás cr-------
Erős vágy o------,=---
Opciók 0~~--•
Elfogadás e.,___ _____::,,...
Következmények o --~----­

Végcél o- - - - -
Ez az, amit igazán és nagyon akarok!

* Mick Cope: A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.

A CHOICE-modell mint eszköz kérdései:

C: Tudja-e befolyásolni? Meg tudja-e valaki akadályozni?

H: Mennyire és miért fontos? Milyen áldozatra lenne képes
érte? Mit tenne, ha valaki azt mondaná, úgysem sikerül?
0: Hány választási lehetőséget szeretett volna, és hányat gon-
dolt végig? Honnan lehetne még ötlethez jutni?
1: Önmaga, vagy más miatt akarja ezt tenni?
C: Milyen költségekkel, örömökkel, bánatokkal járhat?
E: Közelebb visz-e a végső, tökéletes képhez? Honnan tudja,
hogy helyes az irány?

111. Halszálkadiagram
A halszálkadiagramnak számos elnevezése van a szakiroda-
lomban, vannak, akik Ishikawa- vagy ok-okozati diagramként
emlegetik. Ez is egyike azon eszközöknek, amit mi, közgaz-
dászok, egyetemen is tanultunk, és mégis kevés coachnak jut
eszébe, pedig nagyon sokat segíthet a coachingban is.
A módszert Kaoru Ishikawa alkotta az 1960-as években, és
a minőségmenedzsment hét alapeszközének egyike (a másik hat
eszköz: hisztogram, Pareto-diagram, korrelációdiagram, folya-
matábra, Schewart-féle ellenőrző kártyák, adatgyűjtő lap). A hal-
szálkadiagram olyan eszköz, amely egy adott problémával kap-
csolatos ismereteinket rajzos kivitelezésben, az összefüggésekkel
együtt mutatja be, ezáltal átláthatóbbá, könnyebben feldolgoz-
hatóvá teszi azt.
A halszálkadiagram tulajdonképpen egy ok-okozat diagram,
a halszálka nevet alakjáról kapta. A hal feje a probléma, a bordák
az okok, a szálkák az okok okai. A módszer egy jelenség, hatás,
okozat, probléma létrejöttében szerepet játszó okokat keresi,
csoportos ötleteléssel (brainstorming), előre meghatározott ka-
tegóriák szerinti csoportosításban. Ezek a kategóriák tipikusan:
munkaerő, anyag, módszer, munkaeszközök, munkakörnyezet,
de a problémától függően tetszőlegesen alakíthatóak (üzletpoli-
tika, folyamatok, rendszerek stb.).
A halszálkadiagram elkészítése:
1. Az ötletek összegyűjtése: Mi okozza a problémát?
2. Az ötletek csoportosítása.
3. Okcsoportonként újabb kérdések: Mi okozza a problémát?
Pontosító kérdések: Hol, mennyi, hogyan?

Előnyei:
Nemcsak az okozat okait, hanem az okok okait is feltárja, és
logikai rendszerbe helyezi.
Az okokra koncentrál, és nem a probléma kialakulásának
történetére.
Az okokra koncentrál, és nem a tünetekre.
A valódi okokat vizsgálja, nem valaminek a hiányát.
Az okok elemzése alapján tervezhető a beavatkozás.
Megmutatja az okok közötti kapcsolatokat.
Olyan okokra is fény derül, amelyek eddig nem képezték vizs-
gálat tárgyát.

Vezetői hozzáállás HR-rendszerek

Stratégiai Kiválasztási folyamatból

gondolkodás kimaradnak az operatív vezetők
hiánya

Nem megfelelő Merev képzési

delegálás rendszer
Munkatársak
egyenlőtlen

Tisztázatlan Nem leterheltsége

felelősségi megfelelően
és hatáskörök kimunkált jövőkép

Lelkesítő
kuksértékek
hiánya

Folyamatok Stratégia
 Esetleírás (részlet)
Egy ke1réssé hierarchiku8 szervezetben dolgo:t.ó Üg';féllel awn
gondolkodtunk., vajon mi lehet az. oka annak, hogy a ct!gnél
egyenlőtlen a munhtan,ak leterheltsége. Majdnem egy egész
coac.hingülé:it ;,:z:ántunk arra, hogy ösne;,:z.edjük a lehet~éges
okokat. Amikor ez.ek összegyűltek, feltűnt, hogy nagyon logi-
kusan csoportokba lehet rendezni őket. Ez azért fontos, mert
mashogya.n kell megközelíteni a:wkat a probli!mák.lt, amik a
rendszerekből fakadnak, illetve mlishogy azokat, amik mögott
egy vezetési stilm áll. Az. egy-egy okcsoport köré rendeződő
problémákra akci6t!rve:.ket állítottunk fol. Egyik ilyen ten• volt
egy jöYőkép-megfogalmaz.ó, stratégiaalkotó é.; csapatépítő
programra való javaslattétel a vezető felé. A vezető nyitottan
viszonyult a:t. otlethez, a jbvőkép és a '>tratégia megfogalma-
z.:b át pedig néhány '>Z.ervez.etfejles2tő workshop köve:.tte, ahol
a telelö;,s~gi és határskörok tisztáz.á~ára, valamint a sze1vezetben

m
lappangó m.ll; nézeteltérések megbeszélésére került '>Or. A prog-
ramok nemcsak az. egyenletesebb munkamegosztár.hüz járul-
tak hozzá, hanem jelentősen növelték a munkat<lrsak motivá-
cióját is.

112. Akcióterv

Miután pró és kontra analízissel, vagy a CHOICE-modell segít-

ségével az ügyfél meghatározta, hogy a kívánt célt milyen úton
szeretné elérni, és a részekre bontási eszközzel apró lépésekre
bontotta, már nagyon jó úton jár a döntési fázis lezárásához, de
itt még nem szabad megállni. Nem elég, ha megvannak a lépé-
sek, határidőt is kell adnia hozzá magának.
A coachingfolyamat során a döntés után jön a megvalósítás,
az alkalmazás. Az a tapasztalat, hogy minél részletesebben ki-
dolgozza az ügyfél, mit fog tenni, annál nagyobb esélye van
a sikerre. Ebben segíthetünk neki azzal, ha akciótervet vagy
folyamatábrát készíttetünk vele.
Az akcióterv általában táblázatos formában készül, amely
tartalmazza a lépéseket, teendőket és a határidőket. A következő
minta a legegyszerűbb változat, szabadon bővíthető további
oszlopokkal.

Lépé~ek Teendők leírá1>a Határidők

1.

2.

3.

Ahogy az alternatívagyűjtési fázisban is kibújhat a coachból a

kisördög, azaz a tanácsadó, mert úgy gondolja, tudja a jó meg-
oldást, itt is nagyon vissza kell fognia magát. Az akcióterv ki-
vitelezése nem az ő feladata, ezért a határidőket sem ő, hanem
az ügyfél szabja meg magának. Különösen azzal kell vigyázni,
hogy ne minősítsük a vállalását, se pró, se kontra. Elbizonytala-
níthatja az is, ha azt mondjuk:
- Csak ilyen sokára tudod megcsinálni? Miért nem holnap?
De az is, ha a másik végletbe esünk:
- Ezt holnap meg akarod lépni? Nem kapkodod el? Bizto-
san jó lesz?
A coach fő feladata ekkor is az, hogy támogassa ügyfelét, és
ha ő hamarabb is meg tudná tenni az adott lépéseket, neki kell
idomulnia az ügyfélhez. Ha nem így tesz, lehet, hogy nem lesz
legközelebbi találkozó, vagy a következő alkalom magyaráz-
kodással telik, hogy azért nem tette meg, mert ő már akkor is
tudta, hogy irreális a határidő, csak a coach erőltette.
Az akcióterv elkészítéséhez érdemes tehát a coachnak a kö-
vetkező kérdéseket feltenni az ügyfélnek:

MIT?
Hogyan döntött, mit fog tenni?
• Eljött a döntés ideje, melyik utat választja?

Ne feltételes módban kérdezzük, hogy szerinte mit kellene ten-

ni, mert itt már el kell köteleznie magát.
 MIKOR?
Mikor fogja megtenni?

Törekedjünk a minél pontosabb válaszra, azaz ne az legyen a

kibúvó, hogy „majd". Akár napra és órára pontosan is érdemes
rögzíteni, még a naptárába is beírhatja.

MIÉRT?
Támogatja ez a lépés a célját?

Érdemes visszatekinteni az iránykijelölési fázisra, hogy való-

ban ezt szolgálja-e, vagy kicsit elment a fókusz. A coachingok
70-80%-ában már eddigre módosul a kitűzött cél, de jó, ha ezt
itt deklaráljuk, hogy ne a folyamat végén mondja azt az ügyfél,
hogy eredménytelen volt az egész.

HOGYAN?
Milyen akadályokat lát már most, amik nehezíteni fogják a
megvalósítást?
Mit lehet ellene tenni? Hogyan tudnám én ebben a fázisban
a legjobban támogatni? 1-től 10-ig terjedő skálán hányasra
értékeli annak biztosságát, hogy meg fogja tudni csinálni?
Ha nem 10, akkor miért nem, és mit lehet tenni, hogy 10
legyen?

Van, akit már az is támogat, ha az akciótervet, amit elkészített,

megoszt mással (akár házastárssal), mert ez még inkább fokoz-
za az elszántságát, hogy elvégezze a kitűzött feladatokat, mert
cikinek érzi más előtt, ha nem teljesít.

113. Folyamatábra
A folyamatábra mint eszköz leginkább arra alkalmas, ha szem-
léltetni szeretnénk egy feladat vagy tevékenység megvalósulási
útját. A feladat lépéseit különféle síkidomokkal, alakzatokkal
jelölhetjük, hogy azokat jól átláthatóvá és az egymáshoz való
viszonyukat könnyen értelmezhetővé tegyük. Egy-egy lépést
 mindig egy zárt geometriai alakzattal ábrázoljunk. A lépések
logikai sorrendben követik egymást, amit a megfelelő jelekkel
teszünk értelmezhetővé. Klasszikus folyamatábra-elemek pél-
dául a téglalapok, amik egyes lépéseket jelölnek, a rombuszok,
amik egy döntési pontot, azaz egy kérdést tartalmaznak, illetve
a nyilak, amik a lépések irányát hivatottak jelölni. Emellett még
számos elem létezik, amiket például BPR- (Business Process
Reengineering) projekteken használunk (például folyamatindí-
tók, hatást kiváltók vagy lezárók), de a coachinghoz elég szokott
lenni a legegyszerűbb változat, nem célszerű túlbonyolítani.
( A folyamatábra előnye az akciótervhez képest, hogy beletesz
döntési pontokat is, ahonnan elágazások lehetségesek, azaz ke-
vésbé statikus.

1. lepés

2. lépés

„B" lehetőség

„A'' lehetőség

A folyamatábra továbbfejlesztett változata a swimlane, azaz úszó-

sávdiagram, ahol a folyamat adott lépéseit még egy új szempont-
tal megtoldjuk, azzal, hogy ki teszi az adott lépést. Előfordulhat
ugyanis, hogy a mi folyamatábránkban lesznek olyan lépések,
amikhez például szükség van valaki más tetteire is, például a
főnökünk jóváhagyására, és jobb, ha ezt már ebben a fázisban
tisztázzuk, nehogy az alkalmazásfázisban ez legyen az ügyfél
részéről a kifogás.
 114. Fokozatos feladatnövelés *

Amikor már megvan a cél, és megszületett a döntés, hogy milyen

úton kívánja az ügyfél elérni, nagy segítség lehet, ha összeötle-
teljük, milyen lépéseket lehet megtenni a cél elérése érdekében,
majd a nagyobb lépéseket kisebbekre bontjuk. Olyan kicsikre,
amik már nem riasztóak, és elég vonzóak ahhoz, hogy akár ma
is meg lehessen csinálni.
Ha ezek megvannak, érdemes őket sorba rendezni, időpontot
adni hozzájuk, akár a naptárba is beírni, hogy melyik napra me-
lyik részfeladatot tűzzük ki, és megadni benne milestone-okat,
azaz mérföldköveket. Erre nagyszerű lehetőség, ha a mérföldkö-
vek egybe esnek a coachingtalálkozásokkal, mert akkor lehető­
ség van az addig kitűzött és véghezvitt feladatok elemzésére és
megünneplésére egyaránt. Így ha egy-kettő kimarad, nem tor-
lódik fel akkora halmazzá, hogy már lehetetlennek tűnjön a tel-

m
jesítése. Ilyenkor a coachcsal azt is meg lehet beszélni, hogy ha
egy-két feladat kimaradt, annak mi volt vajon a valós oka, és
hogyan lehetne pótolni a következő időszakban. Mit tesz, mit
próbál ki másképp?
Az apró lépésektől a komoly feladatok megtételéig vezető
utat mutatja meg ez a kognitív terápiás eszköz az ügyfél számá-
ra. Az alkalmazás fázisában kiváló, hiszen szemléletesen látszik
az az út, amelyet az ügyfélnek be kell járnia a kívánt cél elérése
érdekében. Az első lépcsőfokon a gyenge szorongást jelentő felada-
tot tüntetjük fel az adott témakörben. Először ezt a lépcsőfokot
kell meglépnie az ügyfélnek. Majd a következő lépcsőfokokon
az egyre „nehezebb" feladatokat jelenítjük meg közösen. Mikor
mondhatjuk, hogy meglépte az egyes fokot az ügyfél? Akkor,
ha már elég sokszor begyakorolta az adott feladatot, már jelentő­
sen csökkent a szorongása ezzel kapcsolatosan, illetve el is múlt.

Esetleírások (részletek)
Rérszekre bontás lehet az, amikor egymást kóvető lépérsekhől
áll elő a cél (meg kell hoz.z.á. tenni e·z.t i~, meg azt irs), de az is

• Mórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 khet, hogy fokozatokat jdmt. Erre példa, amikor egy ügyfelimk
azzal keresett meg, hogy nagyon nagy a fluktuáció a cégénél,
ahol ő a tuíajdonos és ügyvezető. Kiderült, hogy az. exit (kilé-
pési) inte~júkon mindenki arról panaszkodott, bog}' évekig dol-
goznak lelkesen a·L embe1ek, de f;Oha eg} köszönöm, egy gratu-
láció, egy dicstret. A vez.ető két dologgal védekezett mindig;
- H~ baj lett volna, sz:óltam volna.
- A frz.etésf"melésukőn, bónuw.ukon nem látták, hogy elé-
gedett vagyok?
Tehát ó a poútiv visszajelzés ;:idá8ában akart fejlődni. Ter-
mészetesnek vette, ha valamit jól készítettek el a beow.tottak,
(
n.t szó nélkül hagyta; bezzeg ha vahmi nem ké'>ziil.t el időre,
vag}' csak hibásan, azt azonnal viss:z.<ijelezte. A dic„éret, a7. el-
ismerés hiányzott az eszkö7tárábol, így a beos·z:tottak is kezdték
motivációjukat ver,;:z:tem, illetve nem mertek ebben a légkör-
ben új dolgokkal prübalkozm, kreatívak lenm.
Átgondoltuk közöi;en az ügyféllel, hogy milyen szituációk-
ban nem ad pozitív VÍ%zajelzést. Kiderült, hogy ez az élet min-
di::n területén jdlem7.Í őt, nem.-:::i:tk a munkatár,,;aktol, de a gyer-
mekeit01 és a felesegétól i<; t.::rmészete<>nek veszi a jó dolgokat.
Rá.jö"tt, hogy ennyi nem elég, v .Jltoztatnia kell, ha nem akar
jó embereket elveszíteni. Nála a fokozatos'>ág az alábbiak sze-
rin"t ment végbe:
Kipróbálta a coachingülésen, hügy milyen nekem mint
c.oachnak pozirív vissz.ajelzést adni.
Első házi feladatként megd1c!>érte il háromfre~ khlányát,
amiért ügyesen mc:·gtanult hintáz.ni, é~ már nem kdl őt lökni.
l.Vfamdik há2.i feladatként a fele!5égét kellett volna megdi-
csérnic, de a kovetkf.>:7.ő találkozóra dolgavégzetlenül jött. Frm,-zt-
rálta is, hogy nem tette meg három hét alatt, ezért addig nl!m
mennmk haz.a, amíg nem talált ki h:irom kéz-relfoghatö dolgot,
amiért meg tt1dja dici.; érni még aznap a feles6gét.
Harm~dik házi foladatként a7 alkalmawttai ko7ül egyrészt
azt választotta ki, aki legjobban megérdemli a di.-::séretet, má<;-
reszt ,1zt, akitől a legjobbm folt, hogy elmegv "· ctgtől, ~s még
eg}' szempont ,,.,.Jlt: aki iegkevésbé döbben meg azon, hogy meg-
dici.érik, mert a ve1.ető rettegett attól, hogy tíz év után nehog)'
kineve!;sék: J\li ez a bohóckodás, hogy ó dic~érni tanul?
A .fluktuáció - nem csak emiatt ugyan - 20%-ról 7%-ra
c8i:lkkent.
 Le is rajwltuk a lépcsőket, mert az ügyfél vi.7.uáfü típw;:

KeresseP al~almat,
hc1gy megdicsér1e
a beosztottjait!
1,eresse11 alkalmat.
hogy megdicsérje
a titkárnőjét!
..---------'
Keres_~en alkalmat,
hogy megdicsérje
a feleségét!
Keres~en alkalmat,
hogy megdicsérjP.
a gyerekét'
Adjon pozitív vissza-
jelzést a coac.hnak
(m vitro)!

A-z.ügyfd i;zámára nagy értéket képviselt az, hogy vizmíhsan

is látt;:. az előtte álló feladatokat, illetvt": r.,ikerként élte mt":g, ha
az. egyik lépcsőfokról a masikra léphete1:t fd .

Ez a fokozatosság annyira jól beválik, hogy ehhez kapcsolódóan

nemcsak ezt az esetet gondoltam megosztani, hanem néhány
továbbit is.

Egy 300 ffü vállalat vezériga7.gatója az:z:al a céllal keresett

coachot, hogy szeretné jobban feh".ill.alm a konfliktusokat. Ren-
geteg példát mt&élt, hogyan lehetne objektív2.n mérni a ccia:::h-
mg sih.rét. Ezen mérhető -::élok többsége fü.let.i volt, de egy
magánéleti is.
A fele!>-égévd évek óta ro\'i sz a vis'lonya, m:m mt"r neki vin:-
sz.ajd:z.é„t adni, hogy mi nem jó neki, inkább elmeuekűl, és ba-
rátnője YJ.n. Nem vállal fd koniliktu<;t a felei;égével, halogat-
ja a válást. Egyik prhá.t célja tehát az volt, hogy akkor érezné
5ikeresnek i coa\."hmgot, ha .1 feleségének meg merné mondam,
hogy el S'?„eretne vální.
 Üzleti területen a kijelölt célja a vezetótársaival való konflik-
tui;, fehrállalása, mert például a HR-igazgatóna.k nem merte el-
mondani, hogy kötött egy co<i.chingszer:z.ódést velem.
A káv&z.6, ahol dolgo·T.tunk, nagyon di<;zkrét hely volt, a~.az
amíg látták, hogy elmélyülten be!>z.élgetünk, nem zavartak.
Amikor e-.ien információkat megosztotta velem, mindketten
kicsit Mtradóltiink gondolkodni, és akkor hozta cr;ak ki a pin-
cér a 1endelést. A vererigazgató zöld teát kfrt, és külön egy
kancsób:.i. forr0 tejet. A pincér kihozta a ·z.öld teát, de hideg
tejjel. Ügyfelem ezt megjegye?:te, de nem a pincérnek hanem
nekem. l\'legkérdez.tem, hogy ha a coachingfolyamat végére
( érnénk, é11 már nagyon jól kez:elné a konfüktu8okat, mit tenne.
Az:t mondta, hogy azonnal hívná a pincért, ér; kicseréltetné a
tejet. l\.1iut::in a mondatot befejezte, pár másodpercnyi csönd lett.
A coach fonto~ es"Zko:z.~ a csönd. A gyakorlatlan, a még nf.m dég
magabizto~ coachok nem ~zt:.rf.tik a csöndet. Attól félnek,
hogy az ügyfél nem le'>z elégedett, nem a c.·>endért akar fr.ietni.
Dehogynem! A legtöbb kezdó coach ekkor elkez.d kerdtseket
feltenni. Én azonban láttam az üg)'folemen, hogy felef.leges kér-
deznem, maga fogja megtenni a lépest. És megtette. Kicr.erél-
tette a pincérrel a tejet, majd ezt m.Jndta:
- Ha c„ak annyit fogok profitálni a coachingból, hogy visz-
i;za merem majd küldeni m.iskot i:i a t~jet, már megérte. De
rendben, látom, eikezdtük a munkát, az.az amikor olyan ii.gy~
frlekról me:séltél, akiket fokozato~an segítettél dicsérni, ne-
kem is ez volt ,-.z első lepc~ő, m.ijd jön a HR- igaz.gatómmal
rnló konfliktus, és végül remélem, megerősödöm annyira, hogy
a foleségemmel is felv.í.llalom majd a nagJ heszelgete:>t.

A fokozatosságra a dicséreten, a konfliktusfelvállaláson kívül

a következő eset is nagyon sokszor eszembe jut.

Egy multmacionáhs nagyvállalat folsővezetőjét elhíYták egy

globálu; megbeszélésre, ahol egyórás eló;.:i.d.ást kellett volna tar-
tania. Lemondta, de falhívott, hvgy w:eretné, ha ez. lenne az
utoli,ó, ami dől vi~.;zalép. Ilyen rendezvén~· évente egysz.cr van,
szeretné, ha felkeszíteném arra, hogy jovóre megtartsa angolul,
szakemberek ~zámára, távol ki~ hazánktól, 120 emberm~k.
 Az alábbi lépc~őkkel jutott el a végcéljához.:
1. Az egyetemén tartott MBA-hallgatóknak (hús7. főnek,l elő­
adást magyarul.
2. Az egyetemén tartott :MBA-hallgatóknak (húsz. főnek)
előadár.,t angolul.
3. Egy 120 for, magyar konfe1enn-1.n tartott laikusoknak elő-
ad.ásf: magyarul.
4. Repülővel e)utaz.ott egy angol nyel"ű mcgbe&2„élésre.
5. Részt vett egy angol nyel"ü hfü,,T.fó& worbhop0n.
6. Előadást tartott a CEU-n angolul.
'7. És végül: angolul, ~-zakembc:rek ~:z.ámár.i, távol ki~ hazánktól,
120 embernek megtartotta nagy sikerrel a prezentációját,
még videofelvétel is kész;ült róla, amit egyutt megne·J:tünk.

De volt olyan ugyfelem is, a.kmél a p1ezentáláf<nál csupán ha.-

rom lépc;;ő volt:
1. Előadta nekem, négys·z.emkfrz.t az irodájában.

m 2. Előadta nekem, négyóz.emközt a hataltna& előadóteremben .

3. Ér, végül l>ikeresen előadta a 120 fós konfr.rrncian.

Ha a döntéstámogató eszközök: a pró és kontra analízis, az Ade-

nauer-kereszt és a többi sem segít, a coachee akkor se halogassa
a döntést, döntsön az egyik opció mellett, próbálja ki, s legfel-
jebb pár héttel később a másikat is, ha ez mégsem vált be. Ezért
érdemes a két opció közül azt választani, aminek a véghezvitele
utána nem lehetetleníti el a második lehetőséget. Klasszikus pél-
da, hogy ha egy vezető el akar valakit bocsátani, akkor jobb, ha
először az esélyadást választja, mert fordítva nem lehet kipró-
bálni. Ahogy André Louf is írja könyvében: „Ha az első mel-
lett döntesz, jól döntesz. Ha a második mellett döntesz, akkor
is jól döntesz. Isten akarata veled kapcsolatban, ebben a szent
pillanatban mindössze annyi, hogy valóban válassz valamit."*

''' André Louf: A spirituális kísérés. Bencés Kiadó, 2006, 264. oldal.
Alkalmazásfázis eszközei

"Többen lesznek kiválóvá gyakorlás, mint pusztán

természetes tehetségfalytán."
DEIIIOKRITosz*

"Csupán egyvalami választhat el az dlmodtól· a kudarc-

tól valófélelem."
CoELtto*·•

"Az élet minde11 csatája arra jó, hogy tanuljunk

belőle, még azokból is, amelyeket elveszítettünk."

CoELHo'*-'

Ezen fázis nevének eldöntésén gondolkodtunk a legtöbbet.

Alkalmazás, adaptáció, akadálytalanítás, ezek mind szóba ke-
rültek.
Ebben a fázisban a coach abban támogatja ügyfelét, hogy az
a kiválasztott utat végig is járja, el is érje a célját, nehogy meg-
1
hátráljon az első akadálynál.
Eddig az ügyfél általában nagyon jól érzi magát a coaching-
üléseken, hiszen legtöbb esetben nem fáj neki a diagnózis, sem
az iránykijelölés, sem az alternatívák kidolgozása, sem a döntés,
de itt már ki kell lépnie a komfortzónájából. Itt már lehet, hogy
az ügyfél elkezdi lemondogatni az eddig megszokott rendsze-
res találkozókat. Ilyenkor a coachnak nem szabad megsértőd­
nie, hiszen ez természetes folyamat, és érdemes ezt a coachee-val
is tudatosítani.

• Hitseker l\Iária: Grirög gondolkodók. Kossuth, 1992.

• Paulo Coelho: Az alkimista. Athenaeum, 2008.
,., Paulo Coelho: Az ötödik hegy. Magyar Könyvklub, 1998.
115. Bizalom/hit mérése

Ez az eszköz nagyon hasonlít a gumiszalaghoz, azaz ez is jó

támogatást adhat a célkitűzésben, priorizálásban és az úton
való támogatáskor is, de amíg azt inkább a vizuális megoldásokat
kedvelő ügyfeleknél szoktam alkalmazni, addig ezt a számok-
kal dolgozó, például kontroller, informatikus vezetők kedvelik.
Minden coachingtalálkozón a coachee 1-től 10-ig terjedő
skálán jelölje, mennyire hisz abban, hogy el fogja érni a célját,
majd mindig beszéljék meg, hogy mi okozta a változást, akár
magasabbra, akár alacsonyabbra helyezte az előző találkozó-
hoz képest. De nemcsak a változást érdemes mérni, hanem az
adott helyzeti értéket is, azaz ha nagyon alacsonyra helyezi az
ügyfél, akkor érdemes visszakérdezni, miért, és lehet, hogy már
az elején kiszűrhető egy olyan cél, amiről nem is hiszi igazán a
coachee, hogy eléri, és ez az eszköz nagy frusztrációtól mentheti
meg a coachot és a coachee-t egyaránt.

10 10 10 10

1 1 1 1

Lehet az előző hőmérős ábrát is használni, de céltáblán is jelöl-

hetjük, hogyan haladunk a cél felé:
116. Kreatív írás: szabotőr

Ahogy a diagnózisfázisban már írtam, a kreatív írásnak ren-

geteg válfaja létezik, van, ami az egyik, van, ami másik fázis-
ban használható jobban. A szabotőrt leginkább az alkalmazás-
fázishoz kapcsolhatjuk, hiszen ekkor az ügyfél azt a feladatot
kapja, hogy identifikálja saját szabotőreit, ellenlábasait.
Írjon arról, hogy ha már túl van a diagnózis-, iránykijelölési,
alternatívák feltárása és a döntési fázison is, amikor meg kell
lépnie valamit, akkor milyen saját maga által kreált kifogásai
vannak. Próbálja meg felismerni ezeket, nevezze nevén, írjon be-
lőlük listát! Hogyan tudjuk felhasználni saját akadályainkat?
Milyen külső akadályaink vannak? Melyek a reálisak, melyek
nem, és melyik ellen mit tehetünk?

117. A transzfer fokozatai*

Vogelauer is írja, hogy minden ügyfél elhatározza, a coachingon

eltervezetteket át is ülteti a gyakorlatba, a hétköznapjaiba -
mégsem sikerül ez mindenkinek. Az eszköz eredeti szerzői:
1
Prochaska, Norcors, DiClemente.
Ezzel az eszközzel akkor célszerű foglalkozni, amikor az
ügyfél bizonytalanságát érezzük („majd megpróbálom"); vagy
nagyon homályosan fogalmaz arról, hogy pontosan milyen lépé-
seket tervez és mikor; vagy még bele sem kezdett, máris a ki-
fogásokat gyűjti („még megvárnám, hogy mi lesz annak a dön-
tésnek az eredménye, vagy mit mond a főnököm ..."; „ez nekem
túl s-yors, időre van szükségem").
Erdemes tehát a coachnak tisztában lennie a transzfer foko-
zataival, és szükség esetén beszélnie erről az ügyféllel.

1. Elhárítás.
Az ügyfél tipikus mondatai ebben az esetben:
Mégsem annyira fontos a kitűzött cél.
Rengeteg előnye van annak, hogy a helyzet ne változzon.

• Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 A coach legfőbb feladata ilyenkor a szembesítés az ellent-
mondásokkal.
2. Tudatosítás.
Az ügyfélnek tudatosult a problémája és a célja, de még bi-
zonytalan a kivitelezésben.
3. Előkészítés.
Az ügyfél elkezdi tervezni a konkrét lépéseket . .:Minél konk-
rétabb a terv, annál nagyobb a siker esélye, ezért ekkor a coach-
nak arra kell törekednie, hogy ügyfelét minél konkrétabb
tervre sarkallja.
4. Cselekvés.
Itt a coach legfőbb feladata a bátorítás a cselekvéshez.
5. Folytatás/kitartás.
Bárkivel előfordulhat, hogy meginog, megtorpan. A coach-
nak ekkor a pozitív tapasztalatok felerősítésén kell dolgoz-
nia, illetve hogy a kudarcokat, negatív tapasztalatokat az ügy-
fél ne tragédiaként élje meg, hanem tapasztalatként fogja fel.
6. Stabilizálás.
Amíg egy új magatartásformára teljesen kicserélődik a koráb-
bi, nagyon hosszú idő telhet el, amihez nagyon nagy türe-
lemre van szükség.

118. Kész - Előrelépés - Elakadás - Új kihívás

Ezt az eszközt egyik ügyfelemnek köszönhetem, ez ugyanis az

ő találmánya, neki ez segítette az alkalmazásfázist. Ez az ügy-
fél főosztályvezető, aki mivel mérnöki végzettségű, szereti a
struktúrákat, a jól szervezett életet, így a coachingot is akkor
szereti, ha az jól rendszerezhető, ezért minden coachingra úgy
érkezett, hogy kinyomtatva hozta a saját kis táblázatát, amiben
kategorizálta, mivel hogyan áll. Mindig nagy örömmel töltötte
el, hogy van mit írnia a Kész és az Előrelépés oszlopokba, így nem
érezte rosszul magát attól, hogy az Elakadás és az Új kihívás
kategóriákba is került néhány dolog.
Köszönöm neki, azóta már másoknak is sokat segített ez az
eszköz!
119. Saját hibákból tanulás

Egy nagy olajtársaság vezérigazgatója azt mesélte tíz éve, hogy

amikor igazgatókat keresett a csapatába, mindenkitől megkér-
dezte, milyen vezetői hibákat követett el az elmúlt egy évben.
Akkor nem igazán értettem, miért nem a végzettséget, sikere-
ket, referenciákat kérdezgeti. Most már értem.
Egyrészt ezzel tesztelte az őszinteségüket, felelősségválla­
lásukat, hogy egy ilyen furcsa állásinterjún is fel merik vállalni
a hibáikat, másrészt ő azt tűzte a zászlajára, hogy a cég egy dina-
mikus, gyorsan reagáló hadtestté váljon, ne egy ragacsos, lassú
olajfolttá, ezért nem olyan igazgatókat keresett, akik húzzák, ha-
lasztják a döntéseiket, és ugyanannyi idő alatt egy döntést hoznak
meg, hanem olyanokat, akik tízet, felvállalva annak kockázatát,
hogy az időprés miatt abból egy vagy kettő nem sikerül.
Azt szokták mondani, hogy okos ember a más kárán tanul.
Persze ez is egy koncepció. De ha maga követi el hibát, és maga
jön rá a fortélyra, akkor máskor kevesebbet hibázik.

Esetleírás (részlet)
Egyik ügyfelem, aki mindig lelke;, é8 optimista szokott lenni,
nag)on d.!{ee;eredetten jött az egyik coadlingra, Kérdeztem, mi
1
bántja. Kiderült, hogy a nagy multi cég, ahol dolgozik, kaJ)ott
három ingye~jegyet egy canne&-i rendezvényre, é.; mivel ők vol-
tak az é·1 legsikeresebb iga:zgatósága, a vezérigazgató telajáulot-
ta, hogy a7. ügyfrfom ,1 $ajit ~zerve·?.etében jelolheti ki, hogy
ki az a hárorn kolléga, aki elJben a jutalomban réi.zesulhet.
Igazgató üg} fele1n jól motiváló ve7.etö volt, ezért esz.ebe: sem
jutott, hogy a három köz.ül az egyik ingyenjegvet magának tartsa
meg, pedig ő Í!=ö szíver;en kiruccant volna a francia Riviérára.
J\.leg i& be~z.elte a három legjobb dolgozóval, akik annyira
megörültek, hogy volt, aki a feleségének is vett repulőj~gy~t,
hogy együtt menjenek, a másikjelolt mé-g smem kapott to;em-
miiyen céges jutalmat, a harmadik pedig J.7. év legjobbja volt.
Ekkor kiderült, hogy a küíföldi anyavállalat költ„égc~ökken­
té-si programot rndított, ezfrt a h:from helyett c&ak két j~gyet
bphattak.
 Ekkor az. igazg,1tó nagyon elke8eredett, és elment a három
kolléga köziil az egyilr.hez, akiről úgy gondolta, legkevé~bé
énnti majd ez fajdalma8an, de tévedett, mert u illető közölte,
hogy ó már annyira beleélte mo:i.gát, hogy ha nem mehet, al\:-
k.or kilép. Az igazgató ettől pánikba ese1:t, és azonnal ment J.
második jelölthöz, hogy nagy áldo:z.at lenne-e, ha 6 mondan;i
le a-z útról, de kiderült, hogy már ki:fi.z.ette a feleségének a re-
pülőjegyet, még ha egyébként ő szívesen le is mondana a kol-
légája javára, mert ked"eli •)t, éE> már volt Canne<.-ban. Így a har-
madik kolléga lépett vissza, aki ugyan nem lépett ki a cégtól,
de nagyon megsertődött.
.Az ugyfelem közölte velem, hogy ne mondj,1k a helyzetre
semmit. Nem a?t akarja, hogy megoldjam a problémáj.it. Ó
maga akar rájönni a megoldásra, nekem csak a kérdésdmmel
kell támog.atnom. És még egy dologban. Azt mondta, hogy arra
-;zcretné felhasználni ebben a:l er,etben is a coai::hingot, amire
mindig ir;. Erősítsem meg, ~miben megerő1-,ítesre sz.onil, é!:> bi-
:z.c,nytaLmítsam el, amiben túl magabiztos. Ezt tettem. J\'1eg-
oldotta, és mivel tr.nult a baját hibájából, ha legközelebb szem-
besül har,onló helyiettel, nem fog felhívni, hogyan oldja meg,
mert már nála van a „böksek köve". Ez az egyik legnagyobb
különbs.ég a t;mácsadá~ ér; a coaching kö7.Ött.

120. Viselkedéspróba *

A kognitív terápia gyakran él a viselkedéspróbák módszerével.

Ennek két változatát különítik el, az „in vitro" és az „in vivo"
típust. A coachingban is gyakran élünk ezzel az eszközzel. Elő­
ször védett körülmények között az ülésen próbáljuk ki az ügy-
féllel az új viselkedéseket („in vitro"), majd megkérjük, hogy az
életben is keressen tudatosan olyan szituációkat, amikor az új vi-
selkedésformát gyakorolhatja („in vivo"). Gyakran alkalmazzuk
pozitív visszajelzés adásának begyakorlásához, illetve asszertív
kommunikáció elsajátításához. Felmerülhet az a kérdés, hogyan
vehető rá egy felsővezető szituációs játékokra. Az én tapasztala-

• l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\.ledicina, 2005.

tom az, hogy nem kell félni a coachoknak "játékba vinni" a ve-
zetőket: nagyon készségesek, partnerek a játékban; hiszen ők is
átérzik, hogy az új viselkedést, illetve annak a hatását először
jobb megtapasztalni biztonságos körülmények között, a komfort-
zónából való kilépés segít hozzá az igazi változáshoz.

Esetleírás (részlet)
Egy nagy iparvállalat vezérigazgat~ja au:al kerer,ett meg, hogy
a pénvigp igazgatór.;ág;.í.n kiugróan magas a fluktuáció a többi
igazgatósághoz képest. l\tlivel ő a sz.áml'k embert~, nem a.kart
ér7ésekre hagyatkozni, hanem megki:rte a HR-t, hogy ké!izít-
sen.ek egy stai:iszt!.kát az elmúlt öt év fluktuác.iós adataira vo-
natkozóan a hJt iga·Lgatóságra. A statis;ztika ir. egybev:ígott a
megérzé!lével, ':l'laz a pénzügyi igazgatót három éve ' 'ette fol,
és a7. addigi 10% alatti fluktuii.ció az.óta mindm frhen meg-
haladta a 30%-ot, ami már kritikm. w.intnek volt tekinthető.
A vezérigazgató megkért, hogy coacho~jam a'?. illetőt. Egyet-

1
len feltételt szabtam, hogy a pénzügyi igazgató i5 mondja ki:
J.karja, hogy csökke~jen a fluktuació, azaz. ez az ő vállalás;a is
legyen, ne c8ak a vezérigazgatóé. Megértette a kérésemet, és
a pénzügyi igaz.gató tényleg akarta a válto.iá~t, őt is frusztrálta 1

már, hc·gy az idt>je jekntős resze megy el az alábbiakkal:

amikor a beosztott b~jelenti, hogy kilép, napokig pr6bálja
vis~·zat.utani, meggyó7.ni, hogy maraqjon (eddig mindig ered-
mény nélkül);
inter:jú:tt.1tni a potenciálir; jelölteket;
betanítani a-z; új kol16gát.

Eh.5 h.J:ú feladatkfot azt Yállalt.1, kér.zit egy li8tát három évre
yissz.arnenőleg: ki mit mondott, hogy miért ment el. Kiderült,
hogy két tű szempontot említettek a kollégák, egyrészt hogy
nem kapnak pozitivvi~r.-xajelzést, másréi.zt hogy ez a csapat nem
csapat, hanem egymás mellett dolgoziS robotok. E második ne-
kem is rögtön '>Lemet •núrt, lus-zen amikor a pénzugyi igazgató
elmondta, mivel megy el rengeteg idrje a fluktuáció miatt, ak-
kor harmadikként említt:tte a betanítást, de egy szót ~em s-.oolt
a csapatba való beille~zté1i feladat.ír6l, ami legalább olyan fon-
to'i, mint u, hogy a dolgozó szakmailag· megértiie a foladatitt.
Így a két nagy váfülása a csapatépíté8 és a pozitív vi~sz.ajeb:él>
adása volt. Az utóbbival kezdtük. Rengeteget ötleteltünk arról,
hogy mii~ legyen az. eb6 lépés. Én is mondtam ötleteket, hogy
más ügyfeleim hogyan csinálják. Ő i<> hoz.ott jó példákat vál-
lalaton bdülről, így elég hor;s:z:ú lett a lista, és elsőnek a·zt vá-
la82.totta, hogy a kö"etke:ro heti rendszere!5 megbes·z.élé!:iüket,
ami egyóds, meghosszabbítja fél óráv'11, bevi.;z egy tortát (amit
elöz.ő e&te ő <>Üt, hogy még inkább érevz.ék a hel)'Zet fontos.;ágát
éi; a saját elkötelez.ődér,ét), megkínálja a beo&·ztottait, és n}'il-
vánosan, mások előtt mindenkit megdic!>ér valamiért. Én úgy
gondoltam, hogy e·z. egy elég jól fel~pített forgatókönyv. nem (
keli tovabb ragozni. Nem akartam azzal húzni az időt, hogy
mondja el nekem, kinek mit fog pontosan mondani. Hibát
követtem el. Azt hittem, megspóroltam ai ligyfelne:k egy plusz
coachirigóra árát, de tévedtem.
Két nappal később felhívott a7 1ga·z.gató, hogy a feladat ki-
pipálva, mikor találko"?;unk újra. l\Iár a s·zóhai;znála.ta is meg-
ütötte a fülemet, de ekkor még mindig nem tulajdonítottam
neki nagy jelentőséget. l\lásnap fdhí,·ott a ve:z.érigazgató, hogy
vi">szajelzé'it adjon a munkámról. Ezt mondta:
"Nagyon örülök, hogy ön lett a pén.m gyi igazgatónk busi-
ne&8 coacha. Már most látható eredménye van, kép:r.e~je el, r,ú-
tott tortát, és nemcsak a beontottainak, ha.nem nekem i1; ho-
zoti: bdőfo {"gy 5Zelf!tet. Nagyon jólesett. Eg)'etlen gondolat
csupán, ami vis'>?.ajutott hozzám. Azt me'>élte az egyik beo&z.-
tottja, hogy nagyon jólesett nekik, hogy mindenkit egye'lé-
vel megdic:;ért (gondolom, ez is a7. ön sugallata volt), de min-
denkinél rögtön utána így folytatta: );de azt nem f.Leretem
benned, hogy. .. «; :~de abban kellene még fejlődnöd, hogy. . .«,
az.az most sem tudott '>enkit c.'>ak úgy, ti!lz.tán megdicsérni."
Nagyon meglepődtem. A kó"etkez.ó alkalommal nem akar-
tam vir>~zaélni azzal az információval, amit a. megbízómtól tud-
tam meg;, ezért megkertem u ügyfelem, hogy ponto~an mondja
el, kinek mit. mond1Jtt. Végighallgattam. C~öndben maradtam.
Azt hi&-zem, azt várta, hogy megdicséi:jem, milyen jól csinált.1.
Sajnos nem tehettem, csak hallgattam. Két kérdés 11tán r~jött,
hibát követett el azzal, hogy ebben az esetben ös~z~most.1 .1 két
visr;zajelzé<>t. Maga jött rá ér. elhatározta, hogy egy máiiik
alkalommal kipróbálja, hogy tényleg c<>ak dic&ér. Ez.t követően
 8Zintc ekszt.í.7.isban hívott fel, és nem a:l.t a kifejezést használ-
ta, hogy "feladat kipipálva", hanem ezt mondta: „Na, e·.i már
5zuper volt! Képzeld, annyira örült~k, olyan jó hangulatú lett
az. egés-z megbeszéléi;, hogy utána rögtön nekem ir;; adtak po-
-iitív visszajelzést (és csak a7.t), már látják rajt.am a váh:oz.ást,
hogy akarom, húgy jó ll!gyen a csapat, e8 ez engem is tovább
lelkesít, hogy folytassuk a coachingot, r.i; nem hisz.ed el, aznap
este még cuk nem is morogtak, hogy tovább kell maradniuk
a havi zárás miatt, pedig mindig szoktak!"
Sikerrel zárult a coaching, elégedett volt a me:gbízó vez.ér-
( igazgató, az ügyfél plnzügyi igazgató é:; a beontottak, 6s végűl
c:-n is. Ugyan dkövettem egy hibái:, de helyrehoztuk (a tisztessé-
gem úgy kívánta, hogy f'g}' alkalommal kever.;ebbet ~zámlá7.­
tam), és megtanultam, „ttól, hogy ha valaki, aki sosr.m iizokott
ilyet tenni, azt mondja, meg fogja dkslrni <r. kollégáit, ne l!nged-
jem el anélkül, hogy ne csiná~junk egy „viselkedéspróbat", a·z.a7.
mondja el nekem nó szerint, hogy kinek mit fog mondani.

121. Segítőtárs

A mentor és a coach nem ugyanaz. Nem jobb vagy rosszabb

1
egyik a másiknál, mert az egyik alma, a másik körte. N emegy-
szer előfordul, hogy a coaching első fázisaiban minden nagyon
jól alakul, az ügyfél kitűzi a célját, meghozza a döntést, de az
alkalmazás fázisa nem megy. A coach nem tölthet heteket az
( ügyfelével, hogy :figyelje, de ha az ügyfélnek tényleg arra van
szüksége, hogy valaki mellette legyen, :figyelje a mindennapja-
iban, prompt adjon visszajelzést, és ez nem oldható meg vala-
milyen okból kifolyólag shadow coachinggal, akkor kereshet
egy belső segítőtársat. Ez nagyon bevált megoldás, ha valaki
például az önbizalomhiányát akarja leküzdeni, és az alkalma-
zásfázisban szeretne kevesebb negatív kifejezést használni, de
maga sem veszi észre, amikor kicsúsznak a száján.
Egy nagyvállalat egyik igazgatónője egyedül ült nőként a
boardban, és a legempatikusabb boardtagot kérte meg arra, hogy
rúgja bokán, amikor feleslegesen magyarázkodik, vagy kishitű,
pesszimista. Egy másikukat arra kérte meg, hogy érintse meg
a vállát, amikor az ujjaival dobol, vagy a tollát pörgeti az aszta-
lon. Nem kellett ott lennem, és a változás végbement.
Egy másik ügyfelem pedig pont egy olyan boardba került,
ahol csak nők voltak, és rengeteg volt a viaskodás, ármánykodás,
ő pedig a legidősebbet kérte fel mentorának, támogassa őt a fej-
lődésében, hogy ne vegye fel mindig a többi nővel szemben a
kesztyűt, inkább néha legyen nagyvonalú.
Ebben a szakaszban ketten támogattuk az ügyfelemet, azaz
egy business coach és egy mentor, ami nagyon jó kombinációnak
bizonyult.

122. Pozitív öninstrukciók*

Ezt a kognitív terápiás eszközt önbizalomhiányos ügyfelek ese-

tén alkalmazzuk. Nagyon gyakori, hogy az ügyfeleink nem kap-
nak pozitív visszajelzéseket közvetlenül, vagy mert nincs kitől
(hiszen ők vannak a hierarchia csúcsán), vagy mert ez nem jel-
lemző a vezetők körében. A megerősítésük esetén lehet java-
solni, hogy gyűjtsék össze a két ülés között történt sikeres vagy
elismerést érdemlő cselekedeteiket. A DIADAL-modellben ta-
lán a diagnózis fázisához kötnénk, abban az értelemben, hogy
ez az eszköz segít az ügyfélnek tisztán látni, és tudatosítani azt,
hogy mire is képes. Azonban a leggyakrabban mégis a konkrét
munka kapcsán jön elő, amikor már tiszta a cél (pl. önbizalom
erősítése), és ezen kell dolgoznunk, ebben az értelemben talán
az alkalmazás fázisához köthető.

123. A figyelem elterelése és újrafókuszálása*

Akkor segít igazán ez a kognitív terápiás eszköz, ha az ügyfélnek

egy adott munkára, egy adott feladat elvégzésére kell fókuszál-
nia. A coach és a coachee ilyenkor közösen próbálják összegyűj-

~ l\lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\Iedicina, 2005.

teni azokat az eszközöket, amelyek segítették a múltban, illetve
segíthetik most a figyelem elterelésében.
Úgy gondolom, hogy ezt az eszközt nagyon gyakran azokban
az esetekben érdemes alkalmazni, amelyek a coaching és a terá-
pia határán helyezkednek el. Tehát ezeket az eseteket csak azok
a coachok és azok is csak tisztázott körülmények között vállalják,
akik a kompetenciájuk révén erre képesnek érzik magukat!

Esetleírás (részlet)
Egy vezetőt felkértek egy nemzetközi konferenciára előadónak
Svájcba. Nagyon fontm volt s7.ámára e-z. a kiutazái:;, azonban
rettegett az alagutak.tói. Tudta, hogy az úti célig szám0s alag-
úton kell ithafadnia, é~ kérte a coachát, hagy s~gít.;en neki
ebben . .A ptnziigyi válság miatt autóval m~ntek, de nem ő ve-
zetett. Elterelé!"iként két hatásos e~zközt azono&itott.:ik a ·z.enét
~.s az alvást. Újrafókmzálá~ként pedig mindig elő-vette a kon-
ferenciameghívót, amin a n~e ~zercpelt az előadók közott, ami
nagyon nagy megtiszteltetés ·1olt, mert még sosem adott elő
magyar vezető ott. Ezeknek az. óvintézkedéseknek !1.:oszonhe-
tóen az ügyfél megkönnyebbülten hívtJ. fel a coach.ít SYájchól, •
mindkettőjük megelégecié~ére . lii

124. Varázsbolt*

Ez egy játékos coachingeszköz, ezért ezzel is vigyázni kell, hogy

ki, mikor, kivel használja, mert nem mindenkinél jó kipróbálni.
A játékot 1943-ban Moreno eredetileg csoportos eszköznek
szánta, ezért a pszichodrámában egy közismert eszköz, de
egyszerűsítve is hatásos egyéni coachingban is, nem csak cso-
port esetén.
Ha már tudja az ügyfél, mi a cél, mit szeretne elérni, akkor
érdemes megtudni, mennyire fontos neki ez a cél, mit lenne haj-
landó érte odaadni, és ezzel tudatosodik benne is, hogy min-
dennek ára van, nem fog az ölébe pottyanni a kitűzött cél.

Fodor László: Pszichodráma a gyakorlatban I. Animula Kiadó, 2000., 92-94.

oldal.
 A boltos a coach, a vevő a coachee.
A vevő megmondja, mit szeretne venni (például heti 2 óra
szabad időt), és elmondja, mit adna érte, azaz milyen áldozatot
hajlandó meghozni cserébe (pl. a feleségével való konfliktust is
felvállalná, mert tudja, hogy morogni fog, ha heti 2 óra szabad
időt akarna magának, de ez megéri neki).
Ekkor a boltos eldöntheti, odaadja-e ezért cserébe a kívánt
terméket, ebben az esetben a két óra szabad időt.
Érdemes a coachee-t kicsit tovább provokálni, hogy minél
hosszabb legyen a lista arról, miket hajlandó feláldozni a kitű­
zött célért, és hol lesz az a pont, ahol már azt mondja: „Na, ha
ennyi mindent megtennék és még mindig nem lenne meg, ak-
kor már nem is kéne." Addigra már általában olyan hosszú a
lista, hogy hetekre be lehet osztani, hogy melyik héten mit pró-
bál ki, és a következő coachingtalálkozóra már úgy mehet, hogy
párat kipróbált, és tud visszajelzést adni, hogy megtalálta-e már
az üdvözítő megoldást, vagy még keresnie kell.
Ha egyéni fejlesztéskor használjuk ezt az eszközt, lehet hogy
elég a szabályok elmondása, és máris kezdődhet a játék. Sokak-
nak segít viszont, ha nagyobb nyomatékot kap, például másik
asztalhoz ülnek át, mintha az lenne a bolt, vagy kitalálnak mind-
ketten valamilyen segédeszközt, amit használnak (például az
ügyfél előveszi a pénztárcáját, vagy a coach a szalvétával törölgeti
a pultot), és azzal jelképezik, hogy a játék véget ért, hogy ezeket
a segédeszközöket félreteszik.
Csoportcoaching esetén további töltete van az eszköznek.
Egyrészt ötleteket nyerhetnek a többiektől, hogy mit vesznek
és mit adnak érte cserébe (van, hogy több részvevő is meg akarja
venni ugyanazt a varázsboltban, amiből csak egy van, így to-
vábbi inspirációt kapnak, hogy még többet ígérjenek érte, licitál-
janak). Másrészt a cél iránti elkötelezettség, a véghezvitel támo-
gatottsága is erősebb, ha utána napi szinten is tartják egymással
a csapattagok a kapcsolatot, mert szinte ebben is verseny alakul
ki közöttük. A játék arra is jó lehet, ha több célja is van az ügy-
félnek, és nem tud prioritási sorrendet felállítani, hogy ez alapján
megvizsgálhatja, melyik az a cél, ami a legértékesebb számára,
amiért a legtöbbet adná a varázsboltban, melyik az, amelyik leg-
jobban megéri az árát.