Câu 1:

Một ví dụ tiêu biểu về vấn đề trong quản trị kinh doanh từ Việt Nam có thể được nhìn
thấy qua công ty Vinashin (Tập đoàn Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam). Ban đầu,
Vinashin được chính phủ giao nhiệm vụ phát triển ngành công nghiệp đóng tàu của Việt
Nam, trở thành một trong những công ty đóng tàu hàng đầu thế giới.
Nhận định của Ban quản trị: Ban quản trị của Vinashin đã nhìn nhận sai lầm về khả
năng quản lý và mở rộng kinh doanh của mình. Họ đã mắc phải lỗi lớn trong việc đầu tư
không hiệu quả, mở rộng quy mô quá mức mà không có kế hoạch và chiến lược cụ thể,
đồng thời không kiểm soát được nợ nần và dòng tiền.
Ðiều đó thể hiện ở năng lực quản trị doanh nghiệp và dự báo yếu kém, trình độ cán bộ
lãnh đạo quản lý chưa đáp ứng yêu cầu; xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh, kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp quá nhanh, quá nóng, không phù hợp nguồn
vốn, năng lực quản lý và quy hoạch phát triển được cấp có thẩm quyền phê duyệt; quản
lý đầu tư, quản lý tài chính lỏng lẻo, kém hiệu quả, nhiều quyết định trái quy định của
pháp luật; tổ chức phát triển hệ thống doanh nghiệp quá dàn trải và quản lý nhân sự cán
bộ không chặt chẽ. Ðặc biệt là, báo cáo không đúng thực trạng về sử dụng vốn, về đầu tư,
về phát triển thêm doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh. Mỗi lần báo cáo số liệu khác nhau.

Nhược điểm:
1. Quản lý tài chính không minh bạch và kém hiệu quả: Vinashin đã sử dụng
nguồn vốn không đúng cách, dẫn đến tình trạng nợ nần chồng chất và không có
khả năng thanh toán.
2. Mở rộng kinh doanh mà không có chiến lược rõ ràng: Vinashin đã mở rộng
vào nhiều lĩnh vực ngoài ngành công nghiệp đóng tàu mà không tính toán kỹ
lưỡng, dẫn đến sự phân tán nguồn lực và sự hiểu biết.
3. Thiếu sự giám sát và kiểm soát từ phía chính phủ và ban quản trị: Việc thiếu
một hệ thống giám sát chặt chẽ đã cho phép các quyết định không minh bạch và
không hiệu quả được thực hiện.
Câu 2:
Các quyết định của ban quản trị:
1. Tái cấu trúc nợ: Vinashin đã cố gắng tái cấu trúc nợ và tìm kiếm sự hỗ trợ từ
chính phủ để tránh vỡ nợ. Điều này bao gồm việc đàm phán với các chủ nợ để gia
hạn thời gian trả nợ và giảm lãi suất. Tập đoàn Vinashin đã phải vay nợ mới để trả
 nợ cũ, vay ngắn hạn trả dài hạn, thậm chí lấy vốn lưu động để đầu tư. Ðến tháng 6-
2010, tổng tài sản của Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số
nợ là 86 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ thấp lại sử dụng vốn dàn trải nên tỷ lệ nợ phải
trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần, rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm
trọng, đứng trước nguy cơ phá sản, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển việc, bỏ
việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người.
2. Bán tài sản: Công ty đã cố gắng bán một số tài sản không cần thiết hoặc không
mang lại lợi nhuận để thu hồi vốn và trả nợ.
3. Cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động: Vinashin đã cố gắng cắt giảm chi phí
bằng cách sa thải nhân viên và tối ưu hóa các quy trình sản xuất và hoạt động kinh
doanh.
Vấn đề không chắc chắn khi đưa ra quyết định:
1. Thiếu thông tin và dữ liệu chính xác: Khi đưa ra quyết định, có thể ban quản trị
không có đủ thông tin hoặc dữ liệu chính xác về tình hình tài chính và hoạt động
kinh doanh của công ty. Điều này làm tăng rủi ro và khả năng quyết định sai lầm.
2. Áp lực từ bên ngoài: Áp lực từ chính phủ, dư luận, và các chủ nợ có thể khiến
ban quản trị phải đưa ra quyết định nhanh chóng mà không cân nhắc kỹ lưỡng tất
cả các lựa chọn và hậu quả.
3. Khả năng phục hồi của thị trường: Việc đánh giá không chính xác về khả năng
phục hồi của thị trường và ngành công nghiệp đóng tàu có thể dẫn đến quyết định
đầu tư hoặc tái cấu trúc không hiệu quả.
Câu 3:
Trong tình huống của Vinashin, các quyết định quản trị được đưa ra chủ yếu thuộc vào
loại quyết định khủng hoảng. Quyết định khủng hoảng là loại quyết định được thực
hiện dưới áp lực thời gian và trong các tình huống có áp lực cao, thường liên quan đến
việc giải quyết các vấn đề nghiêm trọng và không lường trước được mà có thể ảnh hưởng
nghiêm trọng đến sự tồn vong của tổ chức.
Yêu cầu:
1. Nhanh chóng và quyết đoán: Trong tình huống khủng hoảng, cần phải đưa ra
quyết định một cách nhanh chóng để hạn chế thiệt hại và khôi phục hoạt động bình
thường của công ty.
2. Thông tin chính xác và cập nhật: Dù phải đưa ra quyết định nhanh chóng, nhưng
cần dựa trên thông tin đúng đắn và cập nhật nhất có thể. Quản trị viên cần xác định
thông tin nào là quan trọng và cần thiết cho quyết định.
3. Đánh giá rủi ro: Cần phải nhanh chóng đánh giá các rủi ro liên quan đến các lựa
chọn quyết định khác nhau. Điều này bao gồm cân nhắc về hậu quả lâu dài và
ngắn hạn của mỗi lựa chọn.
4. Tham khảo ý kiến của chuyên gia: Trong trường hợp cần thiết, cần phải tham
khảo ý kiến từ các chuyên gia hoặc cố vấn để đảm bảo rằng các quyết định được
thông báo đầy đủ.
5. Việc giao tiếp quyết định và các biện pháp giải quyết khủng hoảng một cách rõ
ràng và đầy đủ cho tất cả các bên liên quan (nhân viên, khách hàng, cổ đông, v.v.)
là rất quan trọng.
6. Chuẩn bị kế hoạch ứng phó: Cần phải có sẵn một kế hoạch ứng phó khủng
hoảng trước khi khủng hoảng xảy ra, giúp giảm thiểu thời gian phản ứng và tăng
hiệu quả quản lý.
7. Phản ứng linh hoạt: Quản trị viên cần duy trì sự linh hoạt để có thể thích nghi với
các tình huống không lường trước được và điều chỉnh kế hoạch dựa trên tình hình
thực tế.