SEAR ALD PLANE ENTS ey GESTAO DE PROJETOS NA ADMINISTRAGAO PUBLICA: UM INSTRUMENTO PARA O PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO Beatriz Jackiu Pisa’ Antonio Gongalves de Oliveira” RESUMO A administracio piblica busca continuamente aprimorar a qualidade dos servigos visando alcangar sua missio precipua de melhor atender as reais necessidades da sociedade. A Gestio de Projetos apresenta-se como uma alternativa essencial para proporcionar esse ganho de qualidade ¢ efetividade no setor piblico. A propria definigio de projeto remete a ideia de planejamento ¢ execugdo de tarefas de forma estruturada, por pessoal qualificado, com objetivo claro © definido, cronograma e orgamento conhecidos, além do prévio estabelecimento de controles e indicadores para avaliago dos resultados alcangados, comparados em fungao dos previstos. Essas prerrogativas fazem do gerenciamento de projetos um instrumento a servigo da governanga, que prima entre outros principios pela efetividade, economicidade, eficiéncia, transparéncia prestagdo de contas. O objetivo deste artigo ¢ apontar caminhos para a adogdo ¢ aprimoramento da gestio de projetos na administragao publica brasileira ¢ de como operacionalizar essa implantagdo. A metodologia adotada consiste na pesquisa de abordagem qualitativa do tipo exploratéria, A coleta dos dados deu-se pela consulta bibliogrifica © documental disponiveis, sclecionadas pela relevancia, credibilidade e confiabilidade das fontes, citando-se em especial 0 PMBOK, publicagdes emanadas de érgio govenamentais, artigos e outras publicagdes relevantes sobre o tema. Os resultados apontados pelo estudo sio: a criagdo de escritérios de projetos, a formagdo de equipes capacitadas nas trés esferas de poder, com especial atengdo a esfera municipal por apesentar maior caréncia no aspecto técnico e, a criago de um banco nacional de consulta em gestio de projetos que possibilite a resolugdo de problemas a partir da experiéncia compartilhada. As conclusdes do estudo certamente contribuirdo para corroborar a ideia de que as priticas do gerenciamento de projetos representa um caminho seguro rumo a0 desenvolvimento do pais e da efetividade das agdes governamentai Palavras Chave: Gestdo de projetos, projetos publicos, efetividade, desenvolvimento. Mestranda Universidade Tecnolégica Federal do Parand (UTFPR) — Programa de Pés-Graduagao ~ Mestrado ‘em Planejamento e Governanga Publica (PGP). Graduada em Administracao pela Universidade Federal do Parana (UFPR). 2 Professor Universidade Tecnolégica Federal do Parand (UTFPR) - Departamento Académico de Gestao e Economia (DAGEE) e Programa de Pés-Graduagdo - Mestrado em Planejamento e Governanga Publica (PGP). Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)1. INTRODUGAO A Gesto de Projetos (GP) ¢ conhecida ha muitos anos nas organizacées intemacionais. No Brasil, iniimeras empresas privadas multinacionais ¢ nacionais, ja adotam essa metodologia almejando melhores resultados decorrentes de uma gestdo mais eficiente ¢ ficaz, No setor piiblico brasileiro também se observam esforgos para promover a melhoria da qualidade dos servigos prestados pelo Estado ¢ 0 controle dos custos envolvidos nos programas ¢ projetos piblicos. Esse fato vem impondo inovagdes, tanto nos modelos de gestdo como na adogdo de estratégias que resultem em facilitadores da governanga e gerem maior eficiéncia na execugdo, controle ¢ consecugio dos resultados previstos nos planos governamentais, Dessa constatagiio emana a questo problema motivadora deste estudo, que &: como incentivar, aprimorar e operacionalizar a adogdo da gestiio de projetos na administragao piblica brasileira? Da questo problema decorre o objetivo geral, que ¢ apontar os meios para tornar possivel a adogao do ferramental da gestdo de projeto na administrago publica, Para cumprir a miss do objetivo geral faz-se necessario 0 estabelecimento conjunto de alguns objetivos especificos, a seguir enumerados: (i) conhecer os principais conceitos e definigdes da drea de gestdo de projetos, inclusive na area piiblica; (ii) identificar os principais problemas ou entraves para adogo da GP na Administragdo Publica; (iii) apontar solugées para os problemas identificados, de modo a viabilizar a adogio da GP. A metodologia de pesquisa sriza-se pela abordagem qualitativa, que Gil (1990) [1] considera como uma relagdo dinamica entre 0 mundo real ¢ 0 sujeito (objeto de estudo), cuja interpretagdo dos fenémenos © a atribuigo de significados consistem nos elementos basicos do proceso de pesquisa. Quanto ao tipo, caracteriza-se como pesquisa exploratéria uma vez que busca familiarizar-se com um dado fendmeno e obter novas informagdes e percepgdes a seu respeito. (GIL, 1990) [1]. A coleta dos dados deu-se por fontes secundaria, através da pesquisa bibliogrifica ¢ documental disponiveis, selecionadas especialmente pela relevéncia, credibilidade ¢ confiabilidade das fontes de informagdes ¢ também pela andlise de exemplos que estimulem a compreensio.© estudo justifica-se pela importancia dos objetivos e pela contribuigdo que busca oferecer, em termos de pesquisa, para uma drea ainda carente de andlise, ferramentas téenicas, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, como é 0 caso da administragio publica brasileira. Em 1988, a nova Constituigdo Federal (BRASIL, 1988) [2] impés, em seu artigo 165, regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29/10/1998 (BRASIL, 1988) [3], a obrigatoriedade da elaboragdo do Plano Plurianual (PPA), instrumento no qual se estabelecem as diretrizes, objetivos e metas da administragdo publica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duragdo continuada, definindo objetivos e metas da ago publica de forma regionalizada e para um periodo de quatro anos. Importante salientar que existem diferengas substanciais entre os projetos executados na area publica em relagdo aos que ocorrem nas organizagdes privadas em virtude do envolvimento de inimeros Srgios no setor piblico, desde os responsiveis pelo planejamento e autorizago, pasando pelos encarregados da execugdo dos projetos, finalizando com os drgios de controle, que se constituem em controle externo, no caso da Unido, exercido pelo Congresso Nacional com auxilio do Tribunal de Contas da Unido (ICU) € do controle interno do Poder Executivo, exercido pela Controladoria Geral da Unido (CGU). ‘Também nesse aspecto — da gerago de informagGes e sua divulgagao, a Gestdo de Projetos comprova ser um instrumento eficiente de gestdo e de governanga, pois é de sua natureza a documentago pormenorizada em todas as fases do projeto, tanto do ponto de vista da contabilidade como do controle e da prestagdo de contas aos stakeholders, que no caso da rea piblica corresponde a toda sociedade. 2. A GESTAO DE PROJETOS E SUAS PERPECTIVAS NA GESTAO PUBLICA Cleland ¢ Ireland (2002, p) [4] evidenciam a importancia estratégica dos projetos como meios para realizagio do planejamento organizacional, observando que uma empresa bem sucedida tem em si um fluxo de projetos para lidar com a mudanga inevitavel enfrentada por todas as organizagdes, sejam elas piblicas ou privadas.Segundo 0 Manual Técnico do Orgamento (MTO, 2012) [5], toda agdo do Governo esté estruturada em programas orientados para a realizagio dos objetivos estratégicos definidos para o periodo do Plano Plurianual (PPA), ou seja, de quatro anos. Outra publicago do Ministério do Planejamento, Orgamento e Gestio (BRASIL, 2011) [6] denominada Metodologia de Geréncia de Projetos do Sistema de Administragio de Recursos de Tecnologia da Informagao (MGP-SISP), define que um programa “é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim de obter beneficios nao disponiveis se gerenciados individualmente”. Um aspecto importante do programa é que ele & orientado a beneficios. Ainda de acordo com essa referéncia, o gerenciamento de um programa visa 0 aleance de objetivos ¢ beneficios estratégicos, sendo que para isso se deve: integrar, monitorar € controlar as interdependéncias entre os projetos que compdem os programas de governo. A definiggo de projeto, segundo 0 Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (2008) [7] do Project Management Institute -PMI é a seguinte: ‘Um projeto € um esforgo temporério empreendido para eriar um produto, servigo ou resultado exclusive. A sua natureza tempordria indica um inicio ¢ um término definides. O término 6 aleangado quanto 0s objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos nio serio ou nfo poderio ser atingidos € © projeto for encerrado, ou quando 6 mesmo ndo for mais nevesséri. Destaque-se que de acordo com o citado guia PMI, “tempordrio nao significa necessariamente de curta duragio. Além disso, geralmente o termo temporirio nao se aplica aos produtos, servigos ou resultados criados, a maioria dos projetos é realizada para criar entregas duradouras”. E mais, o mesmo manual define o Gerenciamento de Projetos como sendo “a aplicagdo de conhecimentos, habilidades, ferramentas ¢ técnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. (PMI, 2008) [7] Um projeto pode ser conhecido e avaliado através dos processos que 0 compéem, que basicamente consistem em: iniciagdo, planejamento, execugao, controle ¢ encerramento. Esses grupos de processos se sobrepdem, interagem e se repetem durante a execugio do projeto, apesar de serem representados graficamente (conforme Figura 1) como elementos distintos:Figura 1 - Grifico - Interagdo entre o grupo de processos Nivel de inter acio entre process os Fonte: MPOG (2011) [6] a partir de PMBOK (2008) [7] A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme se observa na Figura 2: Figura 2 - Interagdo entre o grupo de processos errs em fom! Process de \\ [Sarda tae! Ina eoeta enceramento P| Encarar prot Fonte: Adaptado pelos autores a partir do PMBOK (2008, p. 40) [7], © PMBOK (2008) [7] também define nove Areas de conhecimento em gerenciamento de projetos através de seus requisitos de conhecimentos ¢ definidas em termos dos processos que as compdem, suas praticas, entradas, saidas, ferramentas ¢ técnicas. O Quadro 1, detalhado a seguir, expde de forma resumida no que consiste cada uma dessas areas de conhecimento:Quadro 1 — Areas de conhecimento em gerenciamento de projetos Areas de Conhecimento Descrigio Processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de Gerenciamento de | projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados ¢ integragao coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Processo de assegurar que o projeto inclui todo o trabalho Gerenciamento de | necessario, e apenas 0 trabalho necessério, para terminar 0 projeto escopo com sucesso. Relaciona-se com 0 controle do que est e do que nao estd incluso no projeto. Processos necessdrios para gerenciar 0 término pontual do projeto O tempo, suas ferramentas e técnicas associadas so documentados no plano de gerenciamento do cronograma, Gerenciamento de tempo Processos envolvidos em planejamento, estimativa, orgamentagao e controle de custos, de modo que o projeto nao extrapole o orgamento aprovado. Processos e atividades da organizagio executora que determinam as Gerenciamento de | politicas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo qualidade que © projeto satisfaga as necessidades para as quais foi empreendido, Processos que organizam gerenciam @ equipe de projeto, A equipe do projeto consiste nas pessoas com paptis ¢ responsabilidades designadas para a conclusio do projeto. O engajamento da equipe desde o inicio agrega conhecimentos © fortalece 0 compromisso com 0 projeto. Processos necessdrios para assegurar que as informagoes do projeto sejam geradas, coletadas, distribuidas, armazenadas, recuperadas ¢ organizadas de maneira apropriadas. Uma comunicagfo cficaz eria uma ponte entre as diversas partes interessadas na execugio ou nos resultados do projeto. Processos de planejamento, identificagio, andlise, planos de Gerenciamento de | contingéncia, monitoramento e controle de riscos de um projeto, riscos visando aumentar a probabilidade dos eventos positivos ¢ minimizar 0 impacto dos eventos negativos no projeto. Processos necessarios para compras ou adquirir produtos, servigos ou resultados extemos 4 equipe de projetos. Abrange também os processos de gerenciamento de contratos. Fonte: Elaborado pelos autores a partir do PMBOK (2008, p. 67-283) [7] Gerenciamento de custos Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento de comunicagao Gerenciamento de aquisigdes A constituigéo de uma estrutura formal é um dos pré-requisitos para que se definam as fungSes ¢ responsabilidades pelas atividades do projeto nas diversas éreas,especialmente as de planejamento, execugo e controle dessas atividades, alinhadas e indispensaveis ao alcance dos objetivos previstos. Nessa linha de pensamento, uma ops favordvel & adogdo da GP é a criagdo de “escritérios de projets”, que na concepgdo de Rabechini e Péssoa (2005) [8], sio “organizagées que dominam as téenicas ¢ ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos”. Para atender as neck idades especificas do setor piblico, a 3%, Edigdo do PMI [9] trouxe como inovagdo — uma extensdo do PMBOK voltada especificamente para 0 setor piiblico, denominada “Governement Extension to a Guide to the Project Management Body of Konwlegde”(10], publicada em 2006, que segundo Rosa (2007) [11] apresenta uma visio geral dos fundamentos da gestio de projetos aplicaveis 4s organizagSes piblicas e que sio consensualmente reconhecidos como de boas praticas, Valeriano (2008, p. 93) [12] também concorda que a GP deve ser considerada uma escolha adequada para a solugdo de problemas ou implementagio de processos, pois & capaz, de subdividir um projeto em partes, nas quais se é possivel “definir o objetivo a atingir; fixar 0 escopo; estabelecer prazos limites a serem atingidos; determinar custos aceitiveis; ¢ identificar necessidades e expectativas das partes interessadas” Os entes goveramentais emanaram suas proprias definigdes de projeto para adotar ¢ difundir a GP no Ambito de suas trés esferas, Assim 0 Govemo Federal, ao editar 0 Manual de Elaboragdo do PPA 2012-2015 (BRASIL, 2011, p-44) [13], define projeto como: Instrumento de programagio que deve ser articulado e compatibilizado com outros, para alcangar os objetivos de um programa, envolvendo um conjunto de operagdes Timitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para @ expanslo ou aperfeigoamento da aso do governo, Os projetos podem criar ou ampli atividades ccujos impactos orgamentirios devem ser previstos. A classificagio como projeto s6 se aplica a ages com recursos oryamentirios. Os projetos podem ocorrer em todos os niveis organizacionais ¢ envolver uma ou miltiplas unidades ¢ inclusive softer influencia em fungdo do grau de maturidade da organizagao em relagao a adogao do gerenciamento de projetos. (MGP-SISP, 2011, pg-16) [6] © Governo Federal através do Decreto n° 7.675, de 20 de janeiro de 2012 (BRASIL, 2011) [14], introduziu uma nova estrutura composta do Escritério de Projetos Especiais de Modernizagao da Gestéo (ESPRO) atuando no ambito da Secretaria de Gestio Publica (SEGEP), que no entender de Viana (2012, p.2) [15], € uma estrutura aparelhada paratrabalhar com projetos especiais e estratégicos. Na visio da Administragao Publica Federal, através da MPG-SISP (2011) [6], escritério de GP, ¢ assim definido: © Escritério de Gerenciamento de Projetos-EGP ¢ uma estrutura, Fungo ou unidade organizacional que centraliza © coordena 0 gerenciamento de projetos sob seu dominio. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer fungies de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsivel por gerenciar os projetos. A forma, fungao ¢ estrutura especificas de um EGP dependem das necessidades da organizagio a qual ele suporta 2.1. Gestiio de projetos ¢ suas peculiaridades quando aplicada & 4rea publica As diferengas intrinsecas entre empreendimentos piblicos ¢ privados devem ser identificadas ¢ levadas em conta tanto na etapa de idealizago bem como na implantagio de escritorios de projet, formagdo de equipes ¢ execugao de projetos. As esferas de governo federal, estadual e municipal sio formadas por iniimeros érgios, segmentos e pessoas (que nao somente os funciondrios publicos) e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de gestio para atingi-los. Entre as principais diferencas enumeram-s , entre outras: (i) 0 aspecto social dos projetos governamentais; (ii) a obrigatoriedade da previsdo dos recursos para execugio do projeto em lei, mais especificamente na Lei Orgamentaria Anual (LOA); (iii) a obediéncia & Lei 8.666/93 que regula a contratag&o através de diversas modalidades, contemplando, de modo geral, 0 menor prego; (iv) 0 excesso de normatizagdes que provocam demoras na execugdo dos projetos; (v) a existéncias de diferentes érgdos de controle nas diversas esferas de govemo; (vi) a exigéncia de prestagdo de contas & sociedade em virtude dos principios da transparéncia ¢ accountability na governanga publica, Autores, como Famham e Horton (1992) [16], concordam que a forma de gerir os servigos piblicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, destacando de forma convergente que o setor privado é constituido por “entes que envidam esforgos na produgdo de bens ¢ servigos, os quais trocam por valores monetérios que permitem sua sobrevivéncia Esse fato justifica os esforgos na busca pela cficigncia tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido’ No setor publico o principal objetivo nao é o Iucro, mas sim prestar um servigo de qualidade e atender as necessidades da sociedade que, via de regra, ¢ a patrocinadora dos meios via recolhimento dos tributos a ela aplicados, No entanto, existem dificuldades 8significativas para alcangar esses objetivos, que revisitando as contribuigdes de Famham e Horton (1992) [16], advém do fato de que na atuagao politica “é mais comum colocar os objetivos politicos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade” intdo, ainda citando os autores destacados, nao se trata simplesmente de importar para 0 setor piiblico o ferramental ¢ as téenicas de GP, antes “¢ fundamental conhecer a realidade e as caracteris cas peculiares do setor, para s6 entdo partir para a implementagdo”. © gerenciamento de projetos ndo € vidvel sem que a fungdo de planejamento defina de maneira clara ¢ detalhada o objetivo que se pretende atingir, que entregas serdo feitas e em qual prazo, quais atividades a cumprir e quais recursos deverdo ser empregados e de onde eles virio. Além do planejamento meticuloso, um projeto deve ter um lider, denominado “gerente do projeto”, a quem sio atribuidas todas as responsabilidades, tanto pelo sucesso como pelo fracasso, Esse gerente ndo necessariamente seré um gerente funcional da estrutura burocritica, o que fatalmente se constituird em considervel desafio ¢ limitagdes decorrentes das caracteristicas proprias da GP, essencialmente flexiveis e dindmicas em contraste com processos altamente normatizados e hierarquizados da Administragao Publica, 2.2, Pratieas de projetos em andamento no Brasil Atualmente existem inimeros projetos em andamento no Brasil, decorrentes dos {jd referenciados programas de governo. Os programas, em tese, sfo selecionados a partir das necessidades da sociedade ¢ contemplados nos Planos Plurianuais que os ministérios executores tratam de elaborar os projetos preliminares, algumas vezes carentes de especificagdes e conhecimentos técnicos mais profundos. E sdo essas caréncias na elaboragdo dos projetos que apés as licitagdes ensejardo ajustes nos cronogramas fisico-financeiros de obras e servigos, gerando atrasos por falta de especificagdes técnicas, falta de materiais © equipamentos, faltas de licengas legais ambientais, extrapolagiio orgamentéria e ainda, falhas decorrentes da descentralizagdo entre estados ¢ municipios, nao devidamente consultados ou informados dos projetos, entre outras causas possiveis,Exemplo disso so os Programas de Aceleracdo do Crescimento-PAC (BRASIL, 2012) [17], que desde o langamento em janeiro de 2007, tém projetos sendo incorporados aos inicialmente previstos e que continuam a ser aditados nos dias atuais. A experigncia, ou a falta dela, deixou claros os principais gargalos na gestdo do PAC as quais se enumeram pela: (i) falta de gente qualificada para elaboragio, avaliagio gestio de projetos, nos trés niveis de governo; (ii) falta de uma metodologia para elaboragio © gestio de projetos integrados com ages de engenharia, agdes sociais ¢ ages ambientais; (iii) a falta de recursos (nao previstos inicialmente) para contratago e elaborag&o de planos e projetos integrados; (iv) falta de registro de propriedade de iméveis piblicos (ndo averiguadas antes das licitagdes); ¢, (v) existéncia de normas de regularidade fiscal que impedem o repasse de recursos a alguns municipios carentes, em débito com a Lei de Responsabilidade Fiscal. Outro projeto do PAC que merece ser citado pelos inimeros problemas que enfienta é o da Transposi¢ao do Rio Sdo Francisco - a maior obra do PAC no Nordeste, eujo objetivo & levar égua para 12 milhdes de pessoas em 390 municipios de quatro Estados: Ceard, Rio Grande do Norte, Paraiba e Pernambuco (BRASIL, 2013) [18]. O projeto prevé a construgao de canais, tineis ¢ aquedutos, desviando Agua do Rio So Francisco para locais atingidos pela seca, Pela fase de execugdo atual do projeto & possivel supor-se a existéncia de problemas na gestdo do projeto, em parte devido as inameras dificuldades nao previstas que e somam ¢ acabam por provocar atrasos ¢ paralisagdes, Inclusive divulgou-se na imprensa que algumas das empresas executoras abandonaram os servigos depois da descoberta de problemas de superfaturamento, que 0 Ministério da Integragao, gestor da obra, s6 detectou apés a assinatura dos contratos. Esse impasse provocou 0 ndo pagamento por parte do governo ¢ © abandono dos servigos pelas empreiteiras. (GLOBO, 2012) [19] A titulo de ilustrago, os custos da transposigio passaram dos R$ 4,5 bilhdes inicialmente previstos para de RS 8,2 bilhdes, sendo que apenas 43% das obras foram completadas, inclusive inimeras delas terdo que ser refeitas devido a deterioragdo pelo abandono. © cronograma do projeto da transposi¢ao também foi afetado, transferindo-se a inauguragdo do projeto piloto - um trecho de dezesseis quilémetros situado no Estado de Pernambuco, de dezembro de 2012 para uma data futura, provavelmente final de 2013 ou inicio de 2014. 10Oliveira e Melhado (2001, p. 2-3) (20) enumeram algumas dificuldades observadas na execugio de obras piblicas, especificamente quanto aos projetos de engenharia. Conforme segue, foram selecionadas duas dessas dificuldades, de ordem especificamente técnica: ( Falta de comunicagio projeto x obra: nos empreendimentos piblicos, em geral, a execugio € contratada apds a finalizagao da etapa de projeto (projeto bisico +projeto executivo), salvo quando o projeto executivo & contratado em conjunto com a etapa de execugio de obras. Porém, em qualquer um dos casos nio hi a participago do construtor na etapa inicial de idealizagao e eoncepsdo genérica do produto; ¢ & nesta etapa que se definem as principais earacteristicas do empreendimento, as tecnologias a serem utilizadas (que deviam estar em consonincia com as competéncias do construtor), as convergéncias dos projetos de execugio e de canteiro com os sistemas de gestdo do construtor; i) Fiscalizagdo deficiente: Como salienta a propria Lei de Licitagdes, ¢ possfvel a contratagio de uma equipe externa para auxiliar na fiscalizagdo da obra, inclusive proprio autor ou a empresa responsével pelos projetos (como consultores técnicos do Orgio licitante), porém o que se tem verificado em grande parte dos cempreendimentos, em virtude de restrigdes orgamentirias, & a nde contratagio esses. profissionais, ou mesmo, quando eles so contratados, devido a uma subordinagdo extremamente rigida a um responsivel téenico da administrag3o piblica ou disputa de autoridade, 8m tido dificuldades para o cumprimento de suas Fungdes. Tillman et all (2011, p. 86) [21], concordam que existem dificuldades na execugdo de projetos Brasil, néo pel falta de adogdo do modelo gerencial, mas porque as ferramentas de gestdo correspondentes ndo 0 so e mais, apontam algumas das motivagdes do porque isso ocorre: Existe um modelo gerencial que & seguido; entretanto, a adoglo de téenicas ferramentas de gestdo é superficial e pouco eficaz. Existe uma grande barreira para a melhoria da gestio de projetos relacionada com o contexto de construgio por iniciativa piblice no Brasil. Tais barreiras so referentes a procedimentos ‘mandatérios, que inibem a adogio de maneiras mais adequadas de organizagio do trabalho, Assim exposto, ¢ ainda espelhando a visio de Tillmann et all (2011, p. 86), & de se propor que formas alternativas de organizagdo do trabalho devam ser exploradas, bem como instrumentos mais flexiveis de gestio, capazes de enfrentar novas situagdes através de uma visdo mais sistémica dos projetos. Os exemplos apresentados ilustram algumas das dificuldades ainda hoje enfrentadas na implementago de projetos publicos no Brasil, o que permite avaliar o imenso "potencial de melhoria a ser alcangado em termos de qualidade, tanto na gestio como nos produtos resultantes desses projetos. 3. CONCLUSOES E CONSIDERACOES FINAIS ‘A resposta 4 questo proposta de como incentivar, aprimorar ¢ operacionalizar a adogio da gestio de projetos na administragdo publica brasileira, no é tao simples de se apresentar e depende de uma andlise histérica do panorama da gestio de projetos no setor, deixando transparecer que ha uma imensa lacuna a se preencher nesse campo, que decorre nao necessariamente da falta de maturidade em projetos ou devido aos entraves da burocracia que certamente devem ser flexibilizados, mas também pela dificuldade de mudar a cultura existente no setor piblico. E certo que existem intimeros érgdos governamentais com um quadros técnicos altamente especializados ¢ capacitados em gestdo de projetos, porém a maioria destes esta concentrada na esfera federal, sendo que os Estados e, especialmente os pequenos Munieipios, tem uma enorme caréncia de conhecimento na drea, o que os impede de usuftuir de inimeros programas disponibilizados pelo Governo que exigem a elaborago de projetos detalhados, ‘Na administragdo privada para se quebrar o status quo é essencial que os gestores de alto escalio adotem a cultura da mudanga de forma a irradié-la por todo setor, moldando-a a0 pensamento estratégico. No caso da GP na area piblica, para se colher os frutos da agilidade, flexibilidade, eficiéncia e eficdcia por ela proporcionados, todo um arcabougo de cultura de administragdo de projetos deve ser criado, ampliado (ou melhorado) ¢ difundido para as organizagdes piiblicas em todas as esferas. Tem-se também que a adogio da GP contribuiré para a consolidagdo da governanga pablica, especialmente quanto aos prinejpios de transparéncia e accountability, facilitando sobremaneira o controle pelos érgios afins, favorecendo © controle social, pois cada projeto pode ser avaliado individualmente pela sociedade, facilitando a anélise da efetividade das agdes empreendidas, entendendo efetividade como o pleno atendimento & necessidade da sociedade que deu origem ao projeto. ‘Ao se levar em conta que a busca da administragdo publica por atender aos anseios da sociedade se da muitas vezes através da execugdo de obras piblicas, cujo perfil se ajusta perfeitamente & adogdo das técnicas da gestdo de projetos e dos escritérios de projetos, 12semelhantes ao ja referenciado ESPRO, esse exemplo da Unido serviria de modelo e fonte de consultas para formagdo de escritérios nos Estados e Municipios. Esses escritérios formariam equipes locais de alto desempenho, capazes de identificar e solucionar problemas regionalmente e compartilhar experiéncias com escritérios de outros entes da federagao, criando um banco de solugdes para os entraves enfrentados, sejam eles de ordem técnica ou politica. Porém, o simples fato de concordar que a GP tem esse potencial de melhorar a execugfio de projetos piblicos nao garante sua adogdo pelos érgios governamentais. A adogdo, apesar de j4 ocorrer em alguns setores, serd lenta e dependerd, como ja comentado, da mudanga gradual da cultura com a criago de ambiente propicio a adosio da gestio de projetos, da formagdo de equipes e de lideres de alto desempenho. Outra possibilidade € agregar expertise na gestio dos projetos piblicos pela contratagio de gerentes de projetos do setor privado, que atuariam em determinados programas disseminando conhecimento do “como é que se faz”. Uma ago dessas contribuiria sobremaneira para ganho de maturidade dos escritérios de projeto locais e na capacitagdo das equipes, Finalmente, as praticas da gestdo de projetos podem representar um caminho seguro rumo ao desenvolvimento econémico, proporcionando melhores condigdes de vida & sociedade. O Brasil necessita implantar projetos que permitam ao pais melhorar seu desempenho produtivo, eliminar atrasos causados por deficiéncias de sua infraestrutura em portos, aeroportos, ferrovias, rodovias entre outros Muito se tem feito, mas nem sempre de forma efetiva, boas intengdes nao bastam para tirar do papel projetos importantes que venham proporcionar, por exemplo, a diminuigdo do custo Brasil. Para obter os beneficios que ja se constituem em realidade em outros setores, 0 pais necessita impor um grande esforgo rumo a adogdo de novas ferramentas © téenicas, adaptando-as onde for possivel na gestdo de seus proprios programas, ‘A gestiio de projetos apresenta-se como uma dessas possibilidades, com forte pretensfio de se tomar uma forma segura de executar o planejamento governamental com maior qualidade e efetividade. 13REFERENCIAS [I] GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. Sio Paulo: Atlas,1999. [2] BRASIL. Constituigio da Repiblica Federativa do Brasil de 1988, Disponivel em: < http//www.planalto.gov.br/ceivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>, Acesso em: 28 Jan. 2013, [3] BRASIL. Decreto n° 2.829, de 29 de outubro de 1998. Estabelece normas para a elaboragéo e execusio do Plano Plurianual e dos Orgamentos da Unido, ¢ da outras providéncias. Disrio Oficial da Repiblica Federativa do Brasil, Brasilia, de 03 de outubro de 1998, Disponivel em . 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