DIRECCIÓ D’OPERACIONS I LOGÍSTICA

TEMA 1
PAG 6

Procés de producció: període de la empresa en fabricar el producte.

Amb la finalitat de satisfacer las necesidades del cliente.

Elements clau procés de producció

• Inputs- recursos necessaris per dur a terme el procés de producció
• Transformació - Inputs es converteixen en serveis i productes
• Output- Résultat final del procès productiu.

Que influeix en que el client estigui satisfet:

• La qualitat
• La competitivitat

Merma- Residu que no utilitzen i el podem llençar, vendre o reciclar.

És important gestionar ho correctament perquè el temps de producció sigui el minim i el pugui

vendre abans, evitar tenir més, els costos, rendibilitat, més òptim sigui el procés productiu, reduir
els costos i per tant més óptima será la rendibilitat.

Adaptabilitat i flexibilitat- Ha de ser capaç d’adaptar-se al mercat, sino estan morts.

Conclusión, el procés pr productiu es la base fonamental per prendre bones decisions

estrategiques, per millorar i per èxit de l’empresa a llarg termini.

PAG 9

La productivitat, és la relació entre la producció obtinguda durant un període de temps que i tots
els recursos que hem utilitzat per obtenir aquesta producció.

productivitat= producció / recursos utilitzats. ( han de tenir la mateixa unitat para poder calcular
el porcentaje )

Productivitat del capital → maquinaria, treball humà. (S'utilitzen les unitats físiques per
producte.)

Estrategies per millorar la productivitat:

• Aumentar la producció utilitzant els mateixos recursos. Menys costos
• Produir la mateixa quantitat amb menys recursos.
Millorar proces productius:
• Temps
• Compra maquinaria nova

PÁG 20

Lead time→ temps d’execució entre el principio i final del proces ( temps de transformació)
Qualitat subjectiva-_> depèn de la visió/sentiments dels consumidors.
Qualitat objectiva→ No dependent de les emocions

PAG 23 i 24

Estrategia d’operacions→ És un pla d’acció a llarg termini per elaborar productes i serveis d’una
empresa i ens aporta un mapa del que hauria de fer la funció de producció si s’han d’aconseguir
les estrategies empresarials ( GAITHER i FRAZIER )

OUT SORCING→Asegurar si l'organització te la capicatat interna necessaria per dur a terme les
estrategies d'operacions
Exemples: formar el personal, invertir en tecnología, millorar processos interns, nous proveïdors.
Es decidir si jo com empresa realitzo totes les tasques o hi ha alguna part que la he de
externalitzar.

REDUCCIÓ DE TEMPS→ depeden de la eficiencia de gestionar la capacitat interna de establir els

terminis de temps.

JiT→Just in time, Filosofía que buscar eliminar el maltreatment i millorar la eficiencia a través de
la producció i la entrega de productes en el moment que toca i amb la quantitat que toca, no
produeix de més. Ser més eficient i reduir els costos d'emmagazenatge degut a la falta de stock.

TECNOLOGIA→ per millorar la eficiencia de les operacions sistemes informatics que milloren la
eficiencia de les estrategies d'operacions
Exemples: sistemes de gestió, programes de planificació ERP, inteligencia virtual.

QUALITAT→ A l’hora de dissenyar els processos operatius hem d’assegurar la qualitat del
producte i del servei aplicant bones pràctiques. Amb l’objectiu de minimitzar que els productes
tinguin defectes, garantir els estàndards de qualitat, garantir satisfacció dels clients.

STOCK ZERO→ Les empreses busquen tener la mínima quantitat d’inventari en les seves
instal·lacions i rebre els productes just a temps per produir i vendre amb l’objectiu de reduir els
costos d’emmagatzematge i minimitzar el risc d’absolencia.

SISTEMA D’INFORMACIÓ→ Relacionat amb la tecnologia, ens permet capacitat a l’hora de

respondre a l’hora de respondre als canvis de la demanda.
PAG 27

ESTRATEGIA CORPORATIVA→ Missió, resposta de l’entorn i prioritats competitives.

PLANS DE PRODUCTE I SERVEI→ Cicle de vida, estrategies, disseny final.
Prioritats Competitives→ Cost, qualitat, etc…
Posició estratégica→ Organització de processos i de recursos.

PAG 28 a la 30

Eleccions estratègiques→ Planificació de productes, prioritats competitives, etc...

Decisions de disseny→ Com farem el producte.

Decisions d’explotació.

PAG 31 a la 32

Decissió estructural→ Tienen implicacions estratègiques i han de ser supervisades per l’alta
direcció perquè comporten importants inversions en capital, tienen una periodicitat plurianual, i
són facils de copiar.

Decissió infraestructural→ Es perceben com a més tàctiques de curt termini. Basades en les
persones que requereixen menor inversió. Afecten en despesa corrent i solen delegarse als
directius de fabrica.

Decisions estrategiques→ de 3 a 10 anys

Decisions tàctiques→ D’un de 3 anys, es planifica quants treballadors necessitem,

selecció,entrevistas, evaluar proveidors, campañas de marqueting.

Decisions operatives→ Operacions del dia a dia, com gestiona l'inventari, torns e imprevistos que
podem sortir.

PAG 35 a la 39

Estrategia operacions arma competitiva:

• Equilibri
• Desenvolupar de forma integrada amb la corporativa.
• Decisions connectades amb altres àrees.
• Decisions continues amb Hard i Soft
• Model dinamic
• Clau per tenir avantatge competitiu.
Tot aixo crea valor i ajuda a diferenciarse en el mercat sent difícil copiar a la competencia.
PAG 40 a la 49 (47 no entra)

Conceptes prioritats competitives:

• Cost→ Intentar minimitzar costos
• Qualitat→ Controls perquè els productes assoleixen uns estàndards.
• Servei→ Complir compromissos, suport, etc…
• Flexibilitat→ Hem de poder ajustar la tecnología i producció
• Lliurament→ Velocitat de entrega

Noves fonts d’avantatge competitu? INNOVACIÓ? Productes naturals? Productes respetuosos

amb el medi ambient?
Elecció de prioritats competitives
• Difícil destacar en més de dues arees
• El cicle de vida del producte condiciona la capacitat competitiva.

Etapes cicle de vida de una producte

• Introducció
• Creixement
• Maduresa
• Declivi

PAG 50 a la 54

Estrategies de posicionament productiu:

Posicionament del sistema de producció

Seleccionar el tipus de disseny
• Productes sota comanda
• Productes estàndard

Seleccionar el tipus de política d’inventari de productes acabats

• Produir per a inventari
• Produir segons comanda

Seleccionar el tipus de sistema de processament de producción

• Enfocament per processos
• Enfocament per productes
• Enfocament repetitiu
• Enfocament de personalització en massa
TEM A 2
PAG 3

Que és un procés? Conjunt d’activitats interralacionadas entre si que a partir d’una o varies
entrades de materials o info, donen lloc a varies sortides amb un valor afegit.

PAG 5 a la 8

Mapa de procesos:
• Estratègics, es la essència, missió i visió de l’empresa
• Fonamentals o clau, capacitats nuclears de la compañía
• De suport, donen suport als fonamentals

PAG 9 a la 28

Disseny de processos: Elements fonamentals

• Inversió, Necessitat d’inversió i de flexibilitat dels recursos són inversament

proporcionals.
• Fleixibilitat de recursos, Aporta dues prioritats competitives, personalització i ser flexible
a l’hora del volum de producció. Depen de les decisions de directius respecte a
maquinaria, maquinaria instal·lacions i empleats.
• Integració vertical, Estrategia empresarial de creixement, expandir les arees de actuació
que te l’empresa i les seves activitats. Des de la producció de MP a la venta del
producte.
o Avantatges, economies de proximitat, menys processos intermedis i costos, més
marges, control de oferta i demantam etc...
o Desavantatges, pot ser costos i difícil.
• Implicació dels consumidors, implicació dels consumidors, selecció de productes temps i
lloc d’on vol el producte, mentre el consumidor tingui més capacitat i flexibilitat la seva
implicació serà major.
o Vending, ventatge automàtica sense tindre implicació de cap empleat
o Autoservei, els usuaris fan la tasca sense la intervenció de gent.
PAG 29 a la 34 i 38

Tipus de processos

Elecció procés productiu

Depèn bàsicament de el volum de la demanda, de la naturalesa del producte produït i del grau
de personalització del producte, per tant tenim 5 tipus de processos bàsics:

• Projecte o flux dispers, innovació i flexibilitat

• Fabricació tipus taller, innovació i flexibilitat
• Lots o procés discontinu, qualitat i flexibilitat
• Línia de muntatge, la seva prioritat es el cost i el servei
• Planta processadora, volen reduir cost

Disseny de procesos? Selecció de inputs, operacions, fluxos de treball, mètodes emprats i

automatització per aconseguir un bé o un servei.

PAG 35

Estrategies bàsiques de producció:

• Produir pel mercat o per l’inventari, indicacions de la previsió de la demanda futura

• Produir contra comanda i per encàrrec, segons les comandes
• Modularització, mix de les dues anterios

PAG 40 a la 46

Sistemes d’empenta

Push, sistema d’empenta, sistema més tradicional, producció en massa, la planificació dels
diferents processos d’un flux de matèries es fa de forma centralitzada, aquest sistema es basa en
previsions de demanda, producció estimada, eficiència, qualitat de productes i processos, etc..
també com més gran es el temps de previsió de demanda, més error tindran de previsions.

Pull, cada procés estira del procés anterior, es basa en fabricar només el que li demana el procés
següent de producció en el moment que el procés li demana. Els processos han de estar
equilibrats, unitats molt més petites. Sistema senyalització Kan ban. La producció només comença
quan hi ha l’ordre específica del client. Molta flexibilitat, la demanda s’ajusta a la planificació.

PAG 47 a la 84

JIT es una filosofia que busca el perfeccionament continu

Es un sistema de gestió dels processos basats en:

• Atacar els problemes fonamentals

• Eliminació malbarataments
• Flexibilitat en productes i producció
• Buscar la simplificat
• Establir sistemes per identificar problemes
Aquests sistemes comporten:

• Eficiència de processos
• Ajustar-se a la demanda de clients
• Produir un flux, unitat a unitat
• Flexibilització de mitjans humans i materials
• Coordinació

Que aconseguim amb aquest sistema? Tems de producció més curts, organització eficient,
millores de gestió, més qualitat, millor relació amb clients, etc...

Producció JIT, producció en lots petits, reducció inventaris, qualitat total, major eficiència mà
d’obra.

JIT la regla dels 5 ZEROS:

• Zero estocs
• Zero temps de preparació(terminis) = reduir el mínim els temps necessaris per canviar
les eines i configurar una máquina per produir un producte nou.
• Zero d'efectes
• Zero temps d’espera= minimitza els temps d’espera durant el procés de producció, que
implica tenir tots els components i elements necessaris per tenir disponible.
• Zero burocràcia= reducció qualsevol pas que no afegeixi valor al producte final

Perqué sigue mas eficient i flexible i orientada al lluramente de productes de alta cualita que el
cliente necesita justo a temas.

SISTEMA KANBAN, l’operari es capaç de saber, veient la situació, quines peces necessita el seu
client immediat. El sistema KANBAN ajuda a minimitzar els costos.

Programació dels processos JITS, tècniques possibles:

• Reduir al màxim el temps de preparació de les màquines.

• Anivellar la producció amb el flux barrejat.
• Seqüenciar els lots.

Planificació dels processos JIT, producció i la demanda s’adapten en:

• Establir una previsió de la demanda a molt curt termini

• El procés ha de ser capaç d’absorbir petites diferencies entre la demanda i la capacitat
real.

Implantació processos JIT

No tos els productes es poden aferrar a aquet procés, ni tots els productes.

Producció ajustada, Lean Manufacturin, es in sistema de organització del treball que posa el foc
en la millora del sistema de producció. Per fer això es basa en la eliminació de aquelles activitats
que no aporten valor al procés ni al client.
PAG 85 al final

Tècniques d’anàlisi i millora de processos

Disseny de processos: Importància estratègica

• Afecta a la competitivitat a curt i llarg termini

• Afecta directament a la productivitat

Quan s’ha de fer un disseny de processos o un redissenya?

• Nou producte
• Noves prioritats competitives
• Volum canviant
• Rendiment actual inadequat
• Els competidors milloren
• Cost impuls canvia
• L’ètica o el medi ambient fa que el disseny no agradi

8 malbarataments: Sobreproducció, temps d’espera, transports, processos inadequats, estoc,

moviments innecessaris, Productos defectuosos, infrautilització de les habilitats i capacitats de
personal.

PAG 89 a la 94→ MILLORA DE PROCESSOS

Ens haurem de fer les preguntes, QUE, QUAN, QUI, ON, QUANT TEMPS, COM

Les respostes hauran de ser creatives.

1. REENGINYERIA DE PROCESSOS
2. MILLORA CONTINUA = KAIZEN

PAG 96 a la 97, REENGINYERIA

Es el redisseny dels processos d’una organització amb el propòsit de reduir costos, elevar la
qualitat, incrementar la rapidesa i afavorir la competitivitat.

Es una canvi radical en l’estructura.

Es poden fer de tres formes:

• Redisseny etapes del procés

• Canvi de la seqüencia lògica
• Canvi d’altres característiques del procés

Objectius:

• Major beneficis econòmics

• Satisfacció clients
• Satisfacciió personal
• Major coneixement i control dels processos
• Millor flux de informació i materials
• Disminució temps de proces
• Major flexibilitat
PAG 98 a la 101 KAIZEN

KAIZEN, procés de millora continua, quan s’arriba al límit de la millora continua cal innovar.

Tecniques d’anàlisi i millora de processos:

• Respresentació de processos
• Tecniques d’anàlisi

DIAGRAMA DE FLUXOS

Respresenta el flux de persones, quips o materials a traves o durant un proces

Representació gràfica on es detallen el pas a pas de les activitats.

Com es fa? Croquis aproximat.

Importancia del diagrama de fluxos:

• Exemplifica gràficament el proces actual

• Permet conèixer el temps en que es realitza l’activitrat
• Mostra responsables
• Instrument que facilita l’elaboració de procediments escrits i requeriments
• Facilita la identificació d’activitats innecessarias
• Ajuda a documentar el proces
• Instrument de captació

DIAGRAMA DE PROCESSOS

Es una forma organitzada de recopilar totes les activitats desenvolupades per una persona, una
màquina, en el lloc de treball o sobre els materials.

Les activitats s’agrupen en 5 categories:

• Operació
• Transport
• Inspecció
• Retard
• Emmagatzematge
TEMA 3

PAG 3

Definició de capacitat

Es el màxim nivell de producció que una empresa pot raonablement sostenir

La capacitat d’una instal·lació productiva es refereix a la quantitat de producte que aquesta pot
produir, per una unitat de temps determinada en condicions normals.

La capacitat es la quantitat de producció, etc... que es pot realitzar durant un període de temps
determinat.

PAG 4 a la 5

Planificació de la capacitat

Decisió estratègica

La capacitat limita les vendes potencials→ opció de venda per un competidor

La flexibilitat de la capacitat es un factor important

La capacitat ha de ser del 90% mes o menys

Excés de capacitat = dolent

PAG 6 a 7

Capacitat eficient, volum de producció per període que permet obtenir els costos mínims

• Total de hores trabajadas al año/promedio de hores que lleva la fabricación de una unidad

Capacitat efectiva, el major nivell de producció que es pot aconseguir en la practica

• (total de hores trabajadas al año – total de hores de mantenimiento preventivo ) /

promedio de hores que lleva la fabricación de una unidad

Capacitat real, quantitat real de producte obtingut per unitat de temps

• (total de hores trabajadas al año – total de hores de mantenimiento preventivo – total de

hores inactivas ) / promedio de hores que lleva la fabricación de una unidad

Capacitat PIC o PUNTA, es la capacitat màxima de l’operació

PAG 8 a la 9

Mesures de la capacitat

• Utilització, percentatge del temps disponible que es consumeix treballant

o Producción real / capacidad de diseño
• Eficiencia, es la mesura del resultat d’una maquina o un treballador, en relació al nivell
estandar de producció
o Producció real / capacitat efectiva
 • Càrrega, es la quantitat de producte per unitat de temps que s’exigeix al sistema en
moment donat

PAG 26 a la 36

COLLS D’AMPOLLA

Es un procés miltifase, la fase del procés amb la capacitat més baixa del conjunt es denomina coll
d’ampolla

La capacitat ve donada per l’operació més lenta d’aquest procés, es a dir, aquells processos o
maquines amb la capacitat més petita.

El coll d’ampolla pot ser intern o extern

TEORIA DE LES RESTRICCIONS:

• Identificar els colls d’ampolla del sistema

• Explotar el coll d’ampolla
• Subordina la resta de decisions al Pas 2
• Elevar el coll d’ampolla
• No permetre la inèrcia establerta

PAG 38

Economies d’escala

Concepte, l’augment de la mida d’una instal·lació productiva comporta la disminució del cost
unitari mitja.

Però, la instal·lació pot ser tan gran que s’estableixen desconomies d’escala.

Definició, el poder que te una empresa quan arriba al nivell òptim de producció per anar produint
a menor cost.

PAG 42 a la 51

Coixins de capacitat, es la quantitat de capacitat reserva que una empresa te disponible

Justificació d’augments de la capacitat:

• Augment de la demanda
• Necessitat d’una millora en el servei
• Economies d’escala
• Passar a una millor tecnologia

ESTRATEGIA EXPANSIONITA, augments grans però poc freqüents de la capacitat

• Anar per devant de la demanda

• Coixins de capacitat
• Minimitza la probabilitat de perdre vendes
ESTRATEGIA D’ESPERAR, augments petits però més freqüents de la capacitat

• Anar per darrera de la demanda

• Confiar en opcions en curt termini com hores extres, treballadors, temporals, etc...
• Pot donar lloc a pèrdues de clients.

ESTRATEGIA NEUTRA

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR DEL LÍDER, implica expandir quan els altres ho fan. Si altres encerten,
nosaltres igual, i a la inversa també.

PAG 53 a la 54

ESTRATEGIES PER MODIFICAR LA CAPACITAT A LLARG TERMINI

EXPANSIO:

• Subcontractació a altres empreses

• Adquirir altres empreses
• Construir edificis
• Expandir, etc...
• Reactivar instal·lacions
• Etc...

REDUCCIÓ:

• Vendre instal·lacions
• Guardar instal·lacions
• Desenvolupar e introduir nous productes al temps que s’introdueixen altres

PAG 55 a la 56

ESTRATEGIES PER MODIFICAR LA CAPACITAT A CURT TERMINI

INCREMENT:

• Modificació ritme instal·lacions

• Subcontratació de l’exces de la demanda
• Contratació mà d’obra
• Increment torns
• Hores extra
• Formació del personal amb mes flexibilitat
• Variacions en el nivell d’existencies
• Posposició del manteniment

REDUCCIÓ:

• No renovació mà d’obra eventual

• Reubicació dels treballadors polivalents
• Eliminació hores extra
• Vacances
PAG 62 a la 72

METODOLOGIA PER PRENDRE DECISIONS SOBRE LA CAPACITAT

PAS 1→ ESTIMACIÓ DE LES NECESSITATS DE CAPACITAT FUTURES, previsió de la demanda, s’ha de

preveure la demanda, la productivitat, la reacció de la competència i els canvis tecnològics.

PAS 2→ IDENTIFICAR LES MANCANCES EXISTENTS COMPARANT LES NECESSITATS FUTURES AMB
LA CAPACITAT DISPONIBLE.

PAS 3→ DESENVOLUPAR PLANS ALTERNATIUS PER FER FRONT A LES MANCANCES

PAS 4→ AVALUAR LES DIFERENTS ALTERNATIVES PER TAL DE PRENDRE UNA DECISIÓ FINAL

• Quantitativament
• Qualitativament

PAS 5→ SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

PAS 6→ IMPLEMENTAR I CONTROLAR ELS RESULTATS

PAG 74 al final

EINES PER A LA PLANIFICIACIÓ DE LA CAPACITAT:

• Anàlisis del punt d’equilibri, numero de unitats que s’han de vendre per no perdre diners
• Models de cues, proporcionen estimacions del temos d’espera mitjà per client. Els
directius poden utilitzar aquesta informació per escollar la capacitat que sigui més
efectiva des del punt de vista del cost i al mateix temps ens permeti assolir el nivell de
servei al client.
• Programació lineal
• Arbres de decisió, metodologia general per prendre un ampli i ventall de decisions.
Particularment valuosos quan s’han d’avaluar diferents alternatives per expandir la
capacitat. Es un model esquemàtic de la seqüencia de passos en un problema i les
conseqüències de cada pas.
o Els arbres de decisions es formen amb nodos de decisions i branques que
parteixen dels nodos o arriben a ells
o Les branques que parteixen dels punts de decisió mostren les opcions disponibles
i les que parteixen de les opcions.