Pr Planing Tiếng Việt

Machine Translated by Google
Lập kế hoạch và
Quản lý
Quan hệ công chúng
Chiến dịch
Chuỗi bài PR thực hành
Được xuất bản cùng với Viện Quan hệ Công chúng Chartered
Biên tập loạt bài: Giáo sư Anne Gregory
Kogan Page đã hợp tác với Viện Quan hệ Công chúng để xuất bản loạt bài độc đáo này được
thiết kế đặc biệt nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của những người muốn bước vào ngành
quan hệ công chúng và đông đảo các chuyên gia PR hiện có. Áp dụng cách tiếp cận thực tế,
định hướng hành động, các cuốn sách trong bộ sách tập trung vào các vấn đề hàng ngày về
thực hành và quản lý quan hệ công chúng hơn là lịch sử học thuật. Họ cung cấp những kiến
thức nền tảng lý tưởng cho tất cả những người tham gia các khóa học CIPR, CAM và CIM hoặc
những người tham gia NVQ về PR. Đối với những người hành nghề PR, họ cung cấp những kiến
thức bổ ích hữu ích và đảm bảo rằng kiến thức cũng như kỹ năng của họ luôn được cập nhật.
Giáo sư Tiến sĩ Anne Gregory là Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Quan hệ Công chúng tại Trường Kinh doanh
Leeds, Khoa của Đại học Leeds Metropolitan. Trước khi bước vào cuộc sống học thuật vào năm 1991, bà đã có
10 năm làm việc trong lĩnh vực quan hệ công chúng ở cấp cao cả nội bộ và tư vấn, kết thúc sự nghiệp hành
nghề của mình với tư cách là thành viên Hội đồng quản trị của một công ty tư vấn lớn ở Vương quốc Anh. Tại
Đại học Leeds Metropolitan, Anne giám sát sự phát triển của lĩnh vực quan hệ công chúng thành khoa lớn nhất
ở châu Âu và hiện là giáo sư toàn thời gian duy nhất về Quan hệ công chúng ở Vương quốc Anh. Với tư cách
là Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, bà chịu trách nhiệm về các dự án nghiên cứu và tư vấn
lớn. Danh sách khách hàng của Trung tâm bao gồm Văn phòng Nội các Vương quốc Anh, Bộ Y tế, NHS, Truyền thông
Chính quyền Địa phương, Nokia và Tesco Corporate. Cô cũng là giám đốc không điều hành của NHS Trust South
West Yorkshire Partnership. Anne là Biên tập viên tư vấn của loạt bài PR in Practice, đã biên tập cuốn sách
cùng tên và viết Lập kế hoạch và quản lý một chiến dịch quan hệ công chúng cũng trong loạt bài này. Bà là
Chủ tịch của CIPR năm 2004.
Các tựa khác trong bộ:
Sự sáng tạo trong quan hệ công chúng của Andy Green
Giao tiếp nội bộ hiệu quả của Lyn Smith với Pamela Mount
Quan hệ truyền thông hiệu quả của Michael Bland, Alison Theaker và David Wragg
Kỹ năng giao tiếp cá nhân hiệu quả trong quan hệ công chúng của Andy Green
Kỹ năng viết hiệu quả cho quan hệ công chúng của John Foster
Đạo đức trong quan hệ công chúng của Patricia J Parsons
Đánh giá quan hệ công chúng của Tom Watson và Paul Noble
Quản lý hoạt động của Denise Deegan
Quan hệ công chúng trực tuyến của David Phillips và Philip Young
Lập kế hoạch và quản lý các chiến dịch quan hệ công chúng của Anne Gregory
Quan hệ công chúng trong thực tiễn của Stuart Thomson và Steve John
Quan hệ công chúng trong thực tiễn do Anne Gregory biên tập
Chiến lược quan hệ công chúng của Sandra Oliver
Quan hệ công chúng: Hướng dẫn thực tế những điều cơ bản của Philip Henslowe
Các vấn đề rủi ro và quản lý khủng hoảng trong quan hệ công chúng của Michael Regester và Judy
Larkin
Điều hành bộ phận quan hệ công chúng của Mike Beard
Các đầu sách trên có sẵn ở tất cả các hiệu sách tốt và trên trang web CIPR www.cipr.co.uk/books. Để biết
thêm thông tin, vui lòng liên hệ nhà xuất bản theo địa chỉ dưới đây:
Công ty TNHH trang Kogan

120 đường Pentonville
Luân Đôn N1 9JN

Điện thoại: 020 7278 0433 Fax: 020 7837 6348
www.koganpage.com
hoàng tử luyện tập loạt
Lập kế hoạch và
Quản lý
chiến dịch quan
hệ công chúng
một cách tiếp cận chiến lược
Ấn bản thứ ba
Anne Gregory
Gửi những người tôi yêu và những người yêu tôi.
Ghi chú của nhà xuất bản
Mọi nỗ lực có thể đã được thực hiện để đảm bảo rằng thông tin trong cuốn sách này là chính xác
tại thời điểm xuất bản và nhà xuất bản cũng như tác giả không chịu trách nhiệm về bất kỳ sai
sót hoặc thiếu sót nào, dù nguyên nhân là gì. Người biên tập, nhà xuất bản hoặc tác giả không
chịu trách nhiệm về tổn thất hoặc thiệt hại xảy ra đối với bất kỳ người nào hành động hoặc kiềm
chế hành động do tài liệu trong ấn phẩm này gây ra.
Được xuất bản lần đầu dưới tên Lập kế hoạch và Quản lý Chiến dịch Quan hệ công chúng ở Anh và
Hoa Kỳ vào năm 1996 bởi Kogan Page Limited
Ấn bản thứ hai được xuất bản dưới tên Lập kế hoạch và Quản lý Chiến dịch Quan hệ công chúng bởi
Trang Kogan, 2000
Ấn bản thứ ba năm 2010
Ngoài bất kỳ giao dịch công bằng nào cho mục đích nghiên cứu hoặc nghiên cứu riêng tư, hoặc phê
bình hoặc đánh giá, được cho phép theo Đạo luật Bản quyền, Thiết kế và Bằng sáng chế năm 1988,
ấn phẩm này chỉ có thể được sao chép, lưu trữ hoặc truyền đi dưới bất kỳ hình thức nào hoặc
bằng bất kỳ phương tiện nào, với sự cho phép trước bằng văn bản của nhà xuất bản hoặc trong
trường hợp sao chép sao chép theo các điều khoản và giấy phép do CLA ban hành. Các thắc mắc
liên quan đến việc sao chép ngoài các điều khoản này nên được gửi tới nhà xuất bản theo các địa
chỉ được đề cập dưới đây:
120 Đường Pentonville 525 Nam Đường 4, #241 4737/23 Đường Ansari
Luân Đôn N1 9JN Philadelphia PA 19147 Daryaganj
Vương quốc Anh Hoa Kỳ New Delhi 110002
Ấn Độ
www.koganpage.com
© Anne Gregory, 1996, 2000, 2010
Quyền của Anne Gregory được xác định là tác giả của tác phẩm này đã được cô khẳng định theo
Đạo luật Bản quyền, Thiết kế và Bằng sáng chế năm 1988.
ISBN 978 0 7494 5108 0

E-ISBN 978 0 7494 5928 4
Dữ liệu Biên mục trong Xuất bản của Thư viện Anh
Bản ghi CIP cho cuốn sách này hiện có tại Thư viện Anh.
Dữ liệu Biên mục của Thư viện Quốc hội
Gregory, Anne, 1953–

Lập kế hoạch và quản lý các chiến dịch quan hệ công chúng: một chiến lược
cách tiếp cận / Anne Gregory. -- tái bản lần thứ 3.
â‡âÃ‡âÃ‡âÃ‡pcm
Bao gồm chỉ số.
ISBN 978-0-7494-5108-0 -- ISBN 978-0-7494-5928-4 1. Công khai
Quan hệ -- Quản lý. 2. Quan hệ công chúng -- Vương quốc Anh. I. Tiêu đề.
HD59.G686 2010
659.2--dc22
2010002521
Bộ sắp chữ của Jean Cussons Sắp chữ, Diss, Norfolk

Được in và đóng bìa ở Ấn Độ bởi Replika Press Pvt Ltd
Nội dung
ix
Sự nhìn nhận
Giới thiệu về tác giả xi
1. Lập kế hoạch và quản lý: bối cảnh Mục 1
đích của việc lập kế hoạch là gì? 2
Vai trò của quan hệ công chúng trong các tổ 5
chức Vai trò của chuyên gia quan hệ công chúng trong các tổ chức 6
Vị trí của quan hệ công chúng trong các tổ chức Tổ 11
chức hành động Ai làm 16
gì trong quan hệ công chúng? 18
2. Quan hệ công chúng trong bối cảnh 22
Bối cảnh là cực kỳ quan trọng 22
Các bên liên quan và công chúng 23

Những cân nhắc theo ngành 26
Phát triển tổ chức – giai đoạn kinh doanh 27
Đặc điểm tổ chức 30

Vấn đề 31
Dư luâ n 32
Thang thời gian 33
Tài nguyên 34
v
Nội dung
3. Bắt đầu quá trình lập kế hoạch Trách 35
nhiệm của người thực hiện Chính sách 35
quan hệ công chúng Tại sao 36
lập kế hoạch lại quan trọng Các 38
câu hỏi cơ bản trong lập kế 39
hoạch 12 giai đoạn lập kế 41
hoạch Liên kết việc lập kế hoạch chương trình với bức tranh lớn hơn 44
4. Nghiên cứu và phân tích 47
Đưa nghiên cứu vào quá trình lập kế hoạch Bước 47
lập kế hoạch đầu tiên 50
Phân tích môi trường Phân 51
tích tổ chức Phân tích các 57
bên liên quan Ai nên thực 59

hiện nghiên cứu? 61
Kỹ thuật nghiên cứu Đầu 62
tư vào nghiên cứu mang lại lợi ích – hai trường hợp điển hình 69
5. Lý thuyết truyền thông và thiết lập mục đích và mục tiêu 76
Biết bạn đang đi đâu 76
Thái độ là tất cả quan trọng 77

Chuỗi truyền thông 78
Cách 'người nhận' sử dụng thông tin 86
Đặt mục tiêu và mục đích thực tế 89
Nguyên tắc vàng của việc thiết lập mục tiêu 92
Những hạn chế về mục đích và mục tiêu 94
Các cấp độ khác nhau của mục đích và mục tiêu 95
6. Hiểu biết về công chúng và thông điệp 97
Chúng ta sẽ nói chuyện với ai và chúng ta sẽ nói gì? 97
Dư luận là gì? 99
Các loại công chúng 100
Sử dụng các kỹ thuật phân khúc khác Vậy còn 104

phương tiện truyền thông thì sao? 106
Ý nghĩa của việc nhắm mục tiêu vào công chúng 107
Làm thế nào để ưu tiên công 107
chúng Chúng ta sẽ nói gì? 109
Xây dựng nội dung Xây dựng 110
thông điệp Cách 114
trình bày thông điệp 115
vi
Nội dung
7. Chiến lược và chiến 117
thuật Xây dựng chiến lược 117
đúng Chiến lược là gì? 118
Từ chiến lược đến chiến 118
thuật Nên sử dụng chiến thuật nào? 120
Các chiến dịch khác nhau cần các chiến thuật 125
khác nhau Duy trì các chương trình 131
dài hạn Lập kế hoạch dự phòng và rủi ro 134
8. Thang thời gian và nguồn lực 138

Thang thời 138
gian Kỹ thuật lập kế hoạch 139
nhiệm vụ Phân tích đường 141
dẫn quan trọng Kế 143

hoạch dài hạn Nguồn lực 149
9. Biết những gì đã đạt được: đánh giá và xem xét 156
Đo lường thành công 156

Lợi ích của việc đánh giá 157
Tại sao các học viên không đánh giá 158
Nguyên tắc đánh giá 160
Thuật ngữ đánh giá 161

Mức độ đánh giá 163
Mô hình đánh giá chương trình và một số biện pháp khác 164
Phân tích phương tiện truyền thông

172
Xem xét tình hình 174
Và cuối cùng 178
Mục lục 179
Tài liệu hỗ trợ trực tuyến miễn phí có thể được tải xuống từ
trang web Trang Kogan. Xin hãy đến:
www.koganpage.com/PlanningAndManagingPublicRelations Chiến dịch
vii
Sự nhìn nhận
Khi lập danh sách những tổ chức và cá nhân cần được cảm ơn vì đã giúp đỡ
biên soạn cuốn sách này, thật khó để biết phải bắt đầu từ đâu.
Trước hết, có tất cả các tổ chức mà tôi đã làm việc cùng và qua nhiều năm
tôi đã xây dựng được kiến thức cũng như kinh nghiệm về quan hệ công chúng
của mình đến mức có thể viết được cuốn sách này.
Sau đó, có những người đã hào phóng cung cấp tài liệu cho tôi, bao gồm
Viện Quan hệ Công chúng Chartered (tôi đã mượn một cách trắng trợn từ Giải
thưởng Xuất sắc của họ), Pilkington PLC, Lansons Com-munications, Echo
Research, Edelman, Trimedia, The Cabinet Office , Hội đồng Quận Stock-port
và Norfolk và Công ty thờ cúng của các nhà kinh doanh thế giới.
Tôi muốn cảm ơn các sinh viên quan hệ công chúng tại Đại học Leeds
Metropolitan và những chuyên gia làm việc mà tôi đã chuẩn bị tài liệu về lập
kế hoạch và quản lý quan hệ công chúng cũng như những người không ngừng kích
thích tư duy của tôi.
Tôi rất biết ơn Ben Cotton, người đã giúp tôi nghiên cứu các trường hợp cụ
thể và Rosie Boston, trợ lý tuyệt vời của tôi, người đã xử lý văn bản cuối
cùng cho tôi và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình.
Gửi Ban biên tập trang CIPR/Kogan, xin cảm ơn rất nhiều vì sự khuyến khích
và hỗ trợ của bạn.
ix
Giới thiệu về tác giả
Giáo sư Tiến sĩ Anne Gregory là Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Quan hệ Công
chúng tại Trường Kinh doanh Leeds, một khoa của Đại học Leeds Metropolitan.
Trước khi bước vào cuộc sống học tập vào năm 1991, cô đã có 10 năm làm việc trong lĩnh vực
quan hệ công chúng ở cấp cao cả nội bộ và tư vấn, kết thúc sự nghiệp thực tập của mình với tư
cách là thành viên Hội đồng quản trị của một công ty tư vấn lớn ở Vương quốc Anh.
Tại Đại học Leeds Metropolitan, Anne giám sát sự phát triển của lĩnh vực
quan hệ công chúng thành khoa lớn nhất ở châu Âu và hiện là giáo sư toàn thời
gian về Quan hệ công chúng ở Vương quốc Anh. Với tư cách là Giám đốc Trung
tâm Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, bà chịu trách nhiệm về các dự án nghiên
cứu và tư vấn lớn. Danh sách khách hàng của Trung tâm bao gồm Văn phòng Nội
các Vương quốc Anh, Bộ Y tế, NHS, Cơ quan Truyền thông Chính quyền Địa
phương, Nokia và Tesco Corporate. Cô cũng là giám đốc không điều hành của NHS
Trust South West Yorkshire Partnership.
Bà là Chủ tịch của Viện Quan hệ Công chúng Chartered vào năm 2004 và đưa
nó lên vị trí Chartered. Cô là người khởi xướng loạt sách về quan hệ công
chúng của CIPR/Kogan Page và là biên tập viên tư vấn của nó.
Anne là cố vấn học thuật và chiến lược để thực hành vị thế quốc tế. Cô được
xuất bản rộng rãi trong các cuốn sách và tạp chí hàng đầu, đồng thời tham gia
vào nghiên cứu và tư vấn quốc tế nhằm nâng cao tiêu chuẩn thực hành trong
nghề.
xi
Lập kế hoạch
và quản lý:
bối cảnh
Thế giới quan hệ công chúng đã thay đổi hoàn toàn trong vài năm qua.
Quả thực, với tư cách là một phong vũ biểu của chính xã hội, nó đã phải làm như vậy. Những thách
thức mà chúng ta phải đối mặt với tư cách là một xã hội, chẳng hạn như toàn cầu hóa, hiện tượng nóng
lên toàn cầu, nhu cầu xây dựng lại các quan niệm về kinh doanh và đánh giá lại các giá trị của
chúng ta khỏi mức tiêu dùng ngày càng tăng, là vô song.
Thêm vào đó là những thay đổi mang tính địa chấn mà các công nghệ mới dựa
trên truyền thông mang lại cho cách chúng ta kết nối và bản chất của các
tương tác mà chúng ta có. Những thay đổi này đang tạo ra những thay đổi cơ
bản về quyền lực khỏi các nguồn quyền lực truyền thống. Những cá nhân và
nhóm có thể hiểu được điều gì đang diễn ra và có khả năng làm việc với các
công cụ liên lạc mới mà chúng ta có sẽ nổi lên như một tầng lớp ưu tú mới.
Cuốn sách này không có nhiệm vụ khám phá chi tiết và phân nhánh của tất cả
những thay đổi sâu rộng đang diễn ra này, nhưng tác động đến hoạt động quan
hệ công chúng nói chung là sâu sắc và do đó không thể bỏ qua. Một báo cáo
của Hiệp hội Arthur W Page vào năm 2007 có tên là Doanh nghiệp đích thực1 ,
xem xét và đánh giá một số vấn đề này và kết luận rằng chúng ta đã đạt đến
điểm 'chuyển biến chiến lược', yêu cầu các tổ chức phải áp dụng một cách
vận hành mới: giao tiếp là ở trái tim và
1
Lập kế hoạch và quản lý các chiến dịch quan hệ công chúng
điều quan trọng là tính xác thực. Nó tiếp tục liệt kê bốn thực tiễn và kỹ năng mới
mà người thực hành quan hệ công chúng cấp cao hơn phải đảm nhận vai trò lãnh đạo:
l xác định và thấm nhuần các giá trị của công ty;
l xây dựng và quản lý các mối quan hệ nhiều bên liên quan;
l tạo điều kiện cho doanh nghiệp có các kỹ năng và công cụ 'phương tiện truyền thông mới';
l xây dựng và quản lý niềm tin trong tất cả các khía cạnh của nó.
Quan điểm này được bổ sung rất nhiều bởi những phát hiện của Tổ chức Châu Âu.
Giám sát truyền thông 20092 ,Điều này tiết lộ rằng các nhà truyền thông cấp
cao của công ty tin rằng đến năm 2012, họ sẽ tăng cường hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh có trách nhiệm và tính bền vững, giao tiếp nội bộ và quản lý thay đổi,
giao tiếp quốc tế, huấn luyện và đào tạo về quan hệ công chúng và kỹ năng giao
tiếp. Ngược lại, tỷ lệ thời gian dành cho tiếp thị/quan hệ công chúng với người
tiêu dùng, quan hệ truyền thông truyền thống và quan hệ nhà đầu tư sẽ giảm xuống.
Các tổ chức sẽ phải thành thạo trong việc ứng phó với nhiều vấn đề xã hội khác
nhau, họ sẽ phải tương tác với nhiều bên liên quan mà cho đến nay họ chưa có mặt
trong tầm ngắm của họ và ai sẽ yêu cầu họ giải trình theo những cách mới và họ sẽ
cần phải tham gia theo những cách khác nhau. Họ sẽ phải chứng minh rằng họ đang
sống theo các giá trị được tán thành của mình và nhiệm vụ hoặc 'giấy phép hoạt
động' do mạng lưới nhiều bên liên quan phức tạp này trao cho họ sẽ rất mong manh
và cần được quan tâm và củng cố liên tục. Tổ chức của họ sẽ được đánh giá không
chỉ bởi lời nói và hành động của công ty mà còn bởi vô số giao dịch cá nhân mà họ
và nhân viên của họ tham gia - do đó, họ ngày càng chú trọng đến giao tiếp và huấn
luyện nội bộ.
Mục đích của việc lập kế hoạch là gì?
Do đó, hoàn toàn chính đáng khi đặt câu hỏi, với mức độ phức tạp mà những người
thực hành quan hệ công chúng phải đối mặt và thực tế là mọi thứ luôn thay đổi và
thay đổi, mục đích của việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình quan hệ công
chúng là gì? Không còn nghi ngờ gì nữa, có những cá nhân giao tiếp phát triển mạnh
trong sự hỗn loạn, những người 'cảm nhận' được cách giải quyết các tình huống và
rất giỏi trong việc đó. Hầu hết mọi người không như vậy, họ là những sinh vật có
lý trí, tìm kiếm mức độ trật tự và muốn có thể hoạt động trong một môi trường làm
việc có một số khả năng kiểm soát và dự đoán về nó trong chừng mực có thể.
Có ý thức về phương hướng và điều gì là quan trọng là một phần của hạnh phúc trong
công việc và thực tế, quản lý theo mục tiêu là một cách được chấp nhận để định
hình và ưu tiên công việc.
Hơn nữa, các tổ chức là những thực thể có mục đích. Chúng tồn tại vì một lý do,
cho dù đó là để thực hiện mục đích xã hội hay kinh doanh. Họ cũng vậy
2
Lập kế hoạch và quản lý: bối cảnh
chủ yếu dựa trên các mô hình kinh doanh hợp lý và đã được thử nghiệm, bao gồm các
nguyên tắc làm việc đã được công nhận và các phương pháp lập kế hoạch đã được thiết
lập. Những điều này có thể khác nhau rất nhiều giữa những tổ chức sử dụng các quy
trình khá máy móc và các phương pháp lập kế hoạch quan liêu, với những tổ chức thiên
về kinh doanh và trực quan hơn trong việc lập kế hoạch, nhưng lại không kém phần
nghiêm ngặt trong việc xác định và đánh giá các cơ hội kinh doanh và đảm bảo rằng
những cơ hội mới đó sẽ xuất hiện. các dự án kinh doanh phù hợp với những gì thương hiệu đại diện.
Quan hệ công chúng với tư cách là một bộ phận chức năng của bất kỳ tổ chức nào cần
phải tuân theo các nguyên tắc tương tự như các bộ phận chức năng khác như pháp lý, tài
chính, nhân sự và hoạt động nếu bộ phận này được tôn trọng và nếu các hoạt động của bộ
phận đó nhằm hỗ trợ và định hình tổ chức một cách phù hợp. Đặc điểm chính của vai trò
chiến lược của quan hệ công chúng (sẽ được khám phá trong cuốn sách này) là nó được
xây dựng trên sự hiểu biết rõ ràng về sự đóng góp mà chức năng này có thể tạo ra cũng
như triết lý nền tảng và cách thức vận hành là nghiên cứu- nắm được tin tức. Mặt khác,
quan hệ công chúng chiến thuật tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ truyền thông
theo chỉ dẫn của người khác.
Lập kế hoạch chiến lược không có nghĩa là mọi thứ đều có thể được kiểm soát: điều
đó là không bao giờ có thể, nhưng nó đòi hỏi người lập kế hoạch phải trải qua một quá
trình giúp họ xác định những đóng góp mà họ có thể thực hiện, cách họ có thể thực hiện
nhiệm vụ của mình và cách họ đo lường nếu họ đã thành công. Họ phải lưu ý rằng cần
phải có mức độ linh hoạt và điều chỉnh thực tế trong quá trình thực hiện, và thực sự
những sự kiện không lường trước được có thể khiến họ phải rời bỏ hoàn toàn ngay cả
những kế hoạch tốt nhất. Việc hoạch định và quản lý các chương trình chiến lược vừa
khoa học vừa sáng tạo. Đó là một quá trình kích thích trí tuệ, thu hút cảm xúc và đặt
nền móng để tạo ra những biện pháp can thiệp hữu hiệu và hiệu quả cho tổ chức của người
lập kế hoạch.
Một điểm khởi đầu

Điểm khởi đầu khi tiến hành lập kế hoạch quan hệ công chúng chiến lược là xem xét một
số định nghĩa. Theo Viện Quan hệ Công chúng (CIPR) của Vương quốc Anh, cơ quan chuyên
môn lớn nhất Châu Âu trong lĩnh vực này:
Quan hệ công chúng là môn học chăm sóc danh tiếng, với mục đích đạt được sự
hiểu biết và ủng hộ cũng như tác động đến quan điểm và hành vi.
Đó là nỗ lực có kế hoạch và lâu dài nhằm thiết lập và duy trì thiện chí cũng
như sự hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức và công chúng của nó.
Trọng tâm của định nghĩa này là quan điểm cho rằng quan hệ công chúng phải được lên kế
hoạch. Đó là một quá trình có chủ ý và được cân nhắc kỹ lưỡng. Nó cũng đòi hỏi hoạt
động liên tục (duy trì): nó không phải là ngẫu nhiên. Hoạt động này liên quan đến việc
khởi xướng (thiết lập) và duy trì một quá trình hiểu biết lẫn nhau. Nói cách khác, nó
bao gồm một cuộc đối thoại trong đó một tổ chức và
3
các công chúng khác nhau của nó tìm cách lắng nghe nhau và hiểu nhau.
Điều này thường sẽ dẫn đến một số thay đổi hoặc hành động của các bên liên quan.
Lưu ý, sự thay đổi có thể là cả hai cách.
Phần đầu tiên của định nghĩa này đề cập đến ý tưởng về danh tiếng. Danh tiếng tốt
không phải là thứ có được chỉ sau một đêm. Nó phải được trồng một cách cẩn thận và
chu đáo. Đó là thứ có thể kiếm được trong một khoảng thời gian khi sự hiểu biết và hỗ
trợ phát triển cho một tổ chức. Việc phát triển danh tiếng phải được thực hiện một
cách tỉ mỉ với tính chính trực và trung thực và vì danh tiếng là một khái niệm tồn
tại trong tâm trí người nhận thức (giống như hình ảnh) nên đây là một quá trình phức
tạp. Nó cũng là thứ rất mong manh và có thể bị mất đi nhanh chóng nếu lời nói hoặc
hành động bị phát hiện là không phù hợp với thực tế hoặc nếu tin đồn vượt quá tầm
kiểm soát. Không có ví dụ nào tốt hơn Nike, công ty bất chấp tuyên bố của họ về kinh
doanh có đạo đức nhưng vẫn bị vạch trần là bóc lột lao động trẻ em.
Mặt khác, việc Apple và nhà sản xuất đồ uống trái cây tươi Innocent xử lý cẩn thận
danh tiếng của họ có nghĩa là họ đã được công chúng đánh giá cao trong nhiều năm.
Thực tế của những tuyên bố công khai, được phát biểu của họ được chứng minh bằng các
sản phẩm và dịch vụ thực tế của họ.
Một vòng tròn đạo đức được tạo ra khi danh tiếng tốt làm tăng kỳ vọng về loại sản
phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp và chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ nâng
cao danh tiếng.
Quan hệ công chúng góp phần quan trọng vào việc

Tất cả điều này có nghĩa là quan hệ công chúng có đóng góp đáng kể.
Nó có thể đóng góp trực tiếp vào sự thành công của tổ chức. Nếu nhiệm vụ của nó là
bảo vệ và quản lý danh tiếng cũng như các mối quan hệ thì điều này phải có tác động
rõ ràng chứ không chỉ mang lại yếu tố 'cảm giác dễ chịu'. Việc chi tiền để thiết lập
một cuộc đối thoại với các nhóm công chúng quan trọng và xây dựng danh tiếng sẽ mang
lại những lợi ích hữu hình cho tổ chức. Công chúng bị ảnh hưởng có lợi cho họ.
Nếu một công ty có danh tiếng tốt thì bằng chứng là mọi người có nhiều khả năng:
tôi thử sản phẩm mới của nó;
tôi mua cổ phần của
nó; tôi tin vào quảng cáo của

nó; tôi muốn làm việc cho
nó; Tôi kinh doanh với nó khi mọi thứ khác đều bình đẳng; Tôi hỗ trợ
nó trong thời điểm khó khăn; Tôi mang
lại cho nó một giá trị tài chính cao hơn.
Đối với các công ty thuộc khu vực tư nhân, những lợi ích này thường trở nên rõ ràng
khi tổ chức được bán. Giá trị tài sản cố định thực tế của doanh nghiệp sẽ là
4
được tuyên bố, nhưng trên hết, người mua sẽ phải trả thêm phí cho thiện chí hoặc
danh tiếng của công ty – thương hiệu của công ty. Đó là khi giá trị thực tế được
đặt vào danh tiếng của công ty và danh tiếng được xây dựng bằng cách phát triển
các mối quan hệ bền chặt và có giá trị với các bên liên quan. Thiết lập và duy
trì danh tiếng tốt với công chúng quan trọng là một công việc tỉ mỉ, tốn thời
gian và sức lực, đòi hỏi tất cả các kỹ năng và phẩm chất của những người lập kế
hoạch và quản lý có tầm cỡ cao nhất.
VAI TRÒ CỦA QUAN HỆ CÔNG CỘNG

TRONG các tổ chức
Để hiểu cách lập kế hoạch và quản lý các chương trình và chiến dịch quan hệ công
chúng, điều cần thiết đầu tiên là phải hiểu vai trò của quan hệ công chúng trong
các tổ chức.
Mục đích của cuốn sách này không phải là đi sâu vào chi tiết về cách các tổ
chức được cấu trúc và quản lý cũng như cách chúng hoạt động. Có rất nhiều sách
giáo khoa tuyệt vời về điều này. Tuy nhiên, nhiệm vụ của tất cả những người thực
hành quan hệ công chúng là phải hiểu những vấn đề này; nếu không họ sẽ không thể
hoàn thành đúng vai trò của mình trong tổ chức và chắc chắn sẽ không thể hoạt
động với tư cách là nhà quản lý cấp cao.
Nói một cách đơn giản, một tổ chức bao gồm ba yếu tố:
l tài sản cố định như tòa nhà, nội thất văn phòng, đội xe và sản phẩm; l tài
sản lưu động hoặc tiền bôi trơn hoạt động kinh doanh; tôi mọi
người.
Tài sản cố định của nó có giá trị hữu hạn và có thể được hạch toán trên bảng cân
đối kế toán. Tương tự, số lượng tài sản lưu động mà một tổ chức có có thể được đo
lường. Rõ ràng là số người làm việc cho một tổ chức có thể đếm được nhưng xét về
nhiều mặt thì nhân viên là tài sản không thể định lượng được. Khả năng của họ về
cơ bản là không giới hạn. Họ là những người đặt sự sống vào một tổ chức để tạo ra
giá trị gia tăng. Họ là những người sử dụng sự sáng tạo và khéo léo của mình để
thiết kế các sản phẩm mới và bán chúng. Họ cung cấp dịch vụ khách hàng. Họ làm
cho các tổ chức hoạt động.
Hơn nữa, mọi người tương tác với những người khác không nhất thiết phải là
thành viên chính thức của tổ chức. Họ tạo ra các mối quan hệ với khách hàng, họ
có gia đình và bạn bè, những người có thể hoặc không thể ủng hộ tổ chức của họ.
Họ làm việc với các nhà cung cấp, với chính quyền địa phương và trung ương, với
cộng đồng địa phương, v.v.
Con người là một nguồn lực có khả năng mở rộng vô hạn và họ làm mờ đi các ranh
giới của tổ chức bằng cách thu hút những người khác vào tổ chức, những người mà
nói đúng ra là những người ở bên ngoài hoạt động của tổ chức. Hơn nữa,
5
một số nhân viên cũng là thành viên của các nhóm bên ngoài tổ chức, nhưng rất
quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Ngoài vai trò là nhân viên, họ
còn có thể là khách hàng, cổ đông và có thể là thành viên của cộng đồng địa
phương.
Ngoài ra, nhân viên hầu như được kết nối. Họ viết blog, là thành viên của
mạng xã hội và cộng đồng trực tuyến, họ sử dụng Twitter và có vô số kết nối
tiềm năng theo ý của họ.
Trong quá khứ, bộ phận quan hệ công chúng là cầu nối chính thức cho các hoạt
động truyền thông nội bộ và bên ngoài. Tất nhiên luôn có sự phát triển mạnh
mẽ của giao tiếp không chính thức trong nội bộ và bên ngoài, nhưng những hạn
chế của công nghệ hoặc yêu cầu gặp mặt trực tiếp có nghĩa là điều này phần lớn
bị giới hạn về thời gian và phạm vi tiếp cận. Bây giờ không có rào cản như
vậy. Mọi người đều có tiềm năng trở thành một kênh giao tiếp mạnh mẽ và có
thể tạo nội dung của riêng mình một cách dễ dàng. Do đó, ranh giới của tổ chức
trở nên xốp hơn bao giờ hết… thông tin có thể bị rò rỉ từ bất kỳ nguồn nào.
Ngoài ra, các tổ chức cũng minh bạch hơn: những người từ bên ngoài có thể nhìn
vào rất dễ dàng và kết nối với nhiều cá nhân để xây dựng nên hình ảnh của riêng
họ về tổ chức. Nếu bức tranh đó khác với bức tranh được trình bày trên các
kênh chính thức thì đó là một vấn đề tiềm ẩn đối với tổ chức. Do đó, mức độ
liên kết này mang lại một tổ chức rất dễ thấm, được liên kết với một loạt các
bên liên quan chính thức và không chính thức thông qua một loạt các kênh chính
thức và không chính thức. Hình 1.1 minh họa một số sự phức tạp đó, nhưng nó
không có nghĩa là nắm bắt được tất cả các nhóm, kênh hoặc tương tác xảy ra
giữa tổ chức và các bên liên quan.
Vai trò chính của giám đốc điều hành của một tổ chức là đưa ra tầm nhìn. Tầm
nhìn đó sẽ đưa ra phương hướng cho tổ chức: một bức tranh về tương lai có thể
hướng tới và tổ chức được. Các tổ chức được quản lý kém không có định hướng
rõ ràng, nhưng lại vấp phải tình trạng liên tục chuyển hướng để giải quyết các
cuộc khủng hoảng hoặc các cơ hội rõ ràng trong ngày mà không tập trung vào
việc đạt được các mục tiêu chính, dài hạn của mình.
VAI TRÒ CỦA QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
CHUYÊN NGHIỆP TRONG CÁC TỔ CHỨC
Chiến lược của một tổ chức (xác định cách thức hiện thực hóa tầm nhìn) được
xác định sau rất nhiều phân tích và ra quyết định. Phân tích về cách các giám
đốc điều hành thực hiện điều này cho thấy rằng nó thường dựa trên cuộc trò
chuyện. Các ý tưởng được nâng cao, được thử nghiệm và sửa đổi, bị từ chối hoặc
được sắp xếp lại. Từ quá trình lặp đi lặp lại này, một bản đồ lộ trình để hiện
thực hóa tầm nhìn sẽ được phát triển. Nhiều người, cả bên trong và bên ngoài
tổ chức, sẽ đóng góp vào quá trình này. Sau khi phát triển một chiến lược, điều này sẽ
6
Các mạng khác và Các mạng khác và

tổ chức tổ chức
Các nhà cung cấp
Bảng Khách hàng

Tổ chức
Người lao động Nhóm hoạt động
cổ đông Địa phương
cộng đồng
Mọi người
Xã hội
quan hệ công chúng
mạng
Phòng
Tiền bạc
Blogger
người dùng Twitter
Người về hưu
Các mạng khác và Các mạng khác và

tổ chức tổ chức
Hình 1.1 Quan điểm đa bên, đa kết nối của

Cơ cấu tổ chức
cần được truyền đạt để có thể hỗ trợ và thực hiện.

Quan hệ công chúng có vai trò thiết yếu trong quá trình này, cả trong việc
giúp phát triển chiến lược và truyền thông chiến lược.
Các mối quan hệ cung cấp thông tin Công việc
của chuyên gia quan hệ công chúng là giao tiếp và xây dựng mối quan hệ
với tất cả công chúng của tổ chức. Họ (hoặc phải) nhận thức sâu sắc về
môi trường mà tổ chức hoạt động.
Điều này rất quan trọng vì công chúng tồn tại trong môi trường đó và không
thể hiểu con người một cách đầy đủ trừ khi có sự đánh giá rõ ràng về các
vấn đề xã hội, công nghệ, kinh tế, chính trị và văn hóa cũng như các yếu
tố ảnh hưởng đến họ và thúc đẩy cuộc sống của họ. Nắm bắt được tâm trạng
của công chúng, hiểu biết về ngữ cảnh là điều cần thiết. Các tổ chức không
nhận thức được tâm trạng của công chúng sẽ gặp khó khăn, trong khi những
tổ chức có liên hệ với nó có thể thấy rằng nó mang lại lợi thế đáng kể.
Do đó, chuỗi siêu thị Asda thuộc sở hữu của Walmart đã ngừng sử dụng người
mẫu nổi tiếng cho dòng quần áo George của mình vào năm 2009 vì nghiên cứu
Pulse of the Nation cho thấy lối sống thái quá của người nổi tiếng xung đột với
7
trải nghiệm của khách hàng, nhiều người trong số họ đang phải đối mặt với thực
tế khắc nghiệt của cuộc suy thoái. Thay vào đó họ sử dụng những người 'bình
thường', đại diện cho cơ sở khách hàng của họ. Các chuyên gia quan hệ công chúng,
cùng với các đồng nghiệp khác, có thể cung cấp thông tin tình huống đó cho những
người lập kế hoạch đưa ra quyết định. Vì vậy, có thể thấy chúng có vai trò “vượt
biên giới”. Họ hoạt động ở rìa của tổ chức, thu hẹp khoảng cách giữa tổ chức và
công chúng bên ngoài. Họ có một chân trong tổ chức và một chân bên ngoài. Khả
năng đại diện cho quan điểm của công chúng bên ngoài và phản ứng có thể có của
họ đối với các quyết định là một quan điểm quan trọng mà các chuyên gia quan hệ
công chúng có thể áp dụng cho việc hoạch định chiến lược. Hơn nữa, các chuyên
gia quan hệ công chúng cũng thường là người quản lý truyền thông trong các tổ
chức và có thể thu thập thông tin về công chúng nội bộ của tổ chức. Các vấn đề
và mối quan tâm của công chúng bên ngoài có thể được phản ánh rõ ràng trong nội
bộ, nhưng cũng sẽ có những vấn đề và mối quan tâm khác ảnh hưởng đến nhân viên
với tư cách là thành viên của tổ chức.
Thông tin về các chi tiết cụ thể của các yếu tố bối cảnh, ví dụ như các sự
kiện kinh tế và tài chính, cũng như thông tin tình báo về dư luận nói chung,
cũng sẽ được cung cấp bởi các chuyên gia rải rác khắp tổ chức. Chức năng quan
hệ công chúng, do 'vai trò mở rộng ranh giới' của nó, có thể hoạt động như một
chức năng thu thập thông tin trung tâm và, miễn là có những cá nhân được đào tạo
phù hợp, cũng cung cấp dịch vụ phân tích và giải thích.
Việc sử dụng chức năng quan hệ công chúng một cách chiến lược này hàm ý rằng
ban quản lý đã thừa nhận vị thế của nó. Quan hệ công chúng không chỉ là một công
cụ chiến thuật được sử dụng thuần túy để “truyền đạt” thông tin hoặc thêm bóng
bẩy cho thông tin. Đây là một phần không thể thiếu của quá trình phát triển chiến
lược dựa trên nghiên cứu kỹ lưỡng và phân tích khách quan, có kỹ năng.
Một số mối liên kết mà chức năng quan hệ công chúng có là nguồn thông tin ban
đầu vô giá và có thể xác định các vấn đề mới nổi có thể có tác động sâu sắc đến
tổ chức. Ví dụ: việc giám sát thế giới blog hoặc lưu lượng truy cập Twitter có
thể giúp xác định các vấn đề 'nóng' mới nổi. Phân tích nội dung truyền thông có
thể xác định tầm quan trọng của một vấn đề hoặc chiều hướng mà dư luận có thể sẽ
đưa ra đối với một vấn đề. Những người liên hệ với các vấn đề công cộng có thể
đánh dấu suy nghĩ của chính phủ về luật pháp trong tương lai và các tổ chức tư
vấn có thể đưa ra ý kiến về những thay đổi có thể xảy ra về kinh tế hoặc xã hội.
Có khả năng hiểu được môi trường, các chuyên gia quan hệ công chúng không chỉ
cung cấp thông tin tình báo cho quá trình phát triển chiến lược mà còn đóng góp
vào việc ra quyết định chung trong các tổ chức. Hơn nữa, vì chúng có ăng-ten
cảnh báo với môi trường bên ngoài và bên trong mà tổ chức hoạt động bên trong,
nên chúng có thể mang lại góc nhìn độc lập, vô giá cho việc ra quyết định của
những người quản lý, những người thường ở quá gần một tình huống để hành động
khách quan, hoặc những người không biết về một số hậu quả của những quyết định
đó đối với thế giới rộng lớn hơn. Có thể những gì bề ngoài có vẻ đúng
số 8
các quyết định kinh doanh phải được đặt câu hỏi khi chúng được đặt trong bối
cảnh rộng hơn của các bên liên quan. Ví dụ, việc một tổ chức có được nguồn cung
cấp từ nguồn rẻ nhất, đáng tin cậy nhất có thể có ý nghĩa kinh doanh rõ ràng.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu nguồn đó cách xa hàng ngàn dặm và tác động môi
trường của việc vận chuyển những nguồn cung cấp này là đáng kể?
Do đó, chuyên gia quan hệ công chúng ở đây có vai trò kép.
Đầu tiên, đó là thông báo cho ban quản lý cấp cao về những gì đang xảy ra trong
môi trường xã hội, nơi có các bên liên quan của họ, để điều này được tính đến
khi đưa ra quyết định. Quá trình giao tiếp là hai chiều như Hình 1.2 cho thấy.
Tác động của tổ chức

quyết định về các bên liên quan
và môi trường xã hội
Tổ chức Môi trường
bao gồm bao gồm
Sự quản lý Các bên liên quan
Tác động của môi trường

và các bên liên quan'
quan điểm về tổ chức
Hình 1.2 Luồng thông tin hai chiều giữa một tổ chức
và môi trường của nó
Thứ hai, đó là tư vấn cho ban quản lý về ý nghĩa của các quyết định của mình, có
tính đến phản ứng có thể xảy ra của công chúng quan trọng, những người ảnh hưởng
trực tiếp đến sự thịnh vượng hoặc mặt khác của công ty. Chuyên gia quan hệ công
chúng là người theo dõi dư luận, đồng thời là người cố vấn lương tâm và đạo đức
của tổ chức.
Kĩ năng giao tiếp
Một khi chiến lược đã được xác định, nó cần được truyền đạt. Lý tưởng nhất là
trong quá trình phát triển chiến lược sẽ có sự tham gia của các bên liên quan
bên ngoài và bên trong. Tổ chức sẽ thử nghiệm nhiều đề xuất khác nhau và yêu
cầu ý kiến đóng góp của nhân viên và các bên liên quan khác. Vì vậy, một lần
nữa, lý tưởng nhất là sẽ không có bất ngờ nào và thông qua quá trình thảo luận
trước và các bên liên quan tham gia sẽ tuân theo phiên bản cuối cùng. Các công
cụ dựa trên công nghệ làm cho loại hình tư vấn này tương đối dễ dàng và lợi ích
của việc xây dựng một mạng lưới có ảnh hưởng và tích cực
9
các mối quan hệ là hiển nhiên. Điều ngược lại là điều không mong muốn sâu sắc.
Ban quản lý cấp cao có thể sử dụng các chuyên gia quan hệ công chúng để tư vấn
về cả nội dung truyền thông và cơ chế được sử dụng để chuyển tiếp nội dung đến
công chúng và phản hồi từ họ. Bởi vì thông tin và kế hoạch chiến lược rất quan
trọng nên ban quản lý thường có xu hướng truyền đạt chúng bằng ngôn ngữ kỹ thuật
và/hoặc khoa trương và dưới hình thức không phù hợp, ví dụ như một tập tài liệu
bóng bẩy không cho phép thảo luận hoặc phản hồi. Thông tin được trình bày dưới
dạng 'thỏa thuận đã thực hiện'. Chuyên gia giao tiếp phải chống lại những hành
động như vậy và đưa ra lời khuyên lành nghề về cách thực hiện nhiệm vụ giao tiếp.
Chính quá trình khẳng định rằng giao tiếp phải rõ ràng và phù hợp với những
người sẽ sử dụng nó sẽ giúp đưa ra sự chặt chẽ trong tư duy chiến lược và ra
quyết định. Nó giúp loại bỏ những khát vọng mơ hồ, viển vông và buộc ban quản lý
phải suy nghĩ thấu đáo về những tác động thực tế trong việc lập kế hoạch của họ.
Có thể che giấu thực tế đằng sau những từ ngữ nghe có vẻ hay ho, nhưng việc chắt
lọc các ý tưởng thành ngôn ngữ rõ ràng và phù hợp sẽ giúp kiểm tra mức độ thực
tế của những ý tưởng đó và khiến việc so sánh giữa những gì được nói và những gì
được thực hiện trở nên đơn giản hơn. Nhiệm vụ của chuyên gia quan hệ công chúng
là kiểm tra xem thực tế có phù hợp với tuyên bố hay không và nếu không thì chỉ ra điều này.
Ở cấp độ chiến thuật, vai trò của người thực hành quan hệ công chúng là quản
lý giao tiếp phù hợp giữa tổ chức và các bên liên quan và ngược lại bằng cách đảm
bảo rằng cả nội dung và kênh đều phù hợp và kịp thời.
Ví dụ, các cổ đông sẽ muốn biết chi tiết về kế hoạch phát triển trong tương
lai của một công ty, bao gồm cả nguyện vọng ở nước ngoài.
Làm thế nào và khi nào thông tin đó được chuyển tiếp đến họ là rất quan trọng.
Mặt khác, khách hàng ở Vương quốc Anh có thể ít quan tâm đến điều này hơn. Họ sẽ
muốn biết một cửa hàng cụ thể sẽ mở cửa vào tuần tới hay sản phẩm yêu thích nào
đó sẽ tiếp tục có sẵn. Việc công ty có kế hoạch mở cửa hàng ở Hồng Kông hoặc
Singapore vào năm 2014 có lẽ sẽ không khiến họ lo lắng, tất nhiên trừ khi họ cũng
là cổ đông hoặc một nhóm hoạt động có mối quan tâm đặc biệt đến việc kinh doanh
tại các thị trường này.
Tầm quan trọng của giao tiếp Vậy tại sao giao tiếp
lại quan trọng?

Trước hết, nó giúp thúc đẩy các mục tiêu chiến lược của một tổ chức vì nó là
phương tiện được sử dụng để tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các nhóm hoặc công
chúng quan trọng khác nhau bằng cách đảm bảo tầm nhìn và giá trị của người đứng
đầu điều hành và tổ chức được hiểu rõ. Mục đích của truyền thông không chỉ là
truyền đạt thông tin về tầm nhìn mà còn để đạt được sự theo đuổi tích cực hoặc ít
nhất là đồng ý với những mục tiêu đó (tùy thuộc vào công chúng). Giao tiếp được
thiết kế để tác động đến hành vi.
10
Tất nhiên, nếu tổ chức lắng nghe, nói và hành động, thì hoạt động giao tiếp của tổ
chức sẽ bị ảnh hưởng bởi nghiên cứu được thực hiện với những đối tượng công chúng chủ
chốt như đã đề cập trước đó, nhưng nó cũng sẽ tiếp tục bị ảnh hưởng bởi họ khi tiếp
tục lắng nghe. Do đó, nó có nhiều khả năng đạt được hiệu quả hơn trong giao tiếp và
hành động vì nó không có khả năng nói và làm những điều bị các bên liên quan phản đối.
Thứ hai, nó thúc đẩy tích cực mối quan hệ với các nhóm công chúng quan trọng.
Những công chúng này chịu trách nhiệm cuối cùng về vận mệnh của tổ chức dù tốt hay xấu.
Giao tiếp tốt sẽ nâng cao cơ hội phát triển trí tuệ, cung cấp hệ thống 'cảnh báo
sớm' cho tổ chức. Bằng cách này, nó có thể tận dụng các cơ hội được đưa ra bằng cách
xác định sớm chúng và tạo điều kiện thuận lợi cho các hành động cần thiết để nắm bắt
chúng (ví dụ: nếu đây là cơ hội bán hàng hoặc cơ hội để tác động đến việc lập pháp).
Nó cũng giúp giảm thiểu các mối đe dọa bằng cách sớm phát hiện các vấn đề hoặc xung
đột tiềm ẩn (ví dụ: xác định sự bất an ngày càng tăng của nhân viên hoặc sự bất mãn
với hành động được đề xuất của công ty đến từ một blogger có ảnh hưởng).
Vị trí của quan hệ công chúng trong tổ chức
Thông tin chi tiết hơn về vai trò của những người thực hành quan hệ công chúng được
trình bày trong Chương 2. Ở giai đoạn này, điều quan trọng là phải xem xét vị trí và
địa vị mà quan hệ công chúng chiếm giữ trong các tổ chức, vì điều đó gắn liền với
vai trò của nó như một chức năng chiến lược hoặc chiến thuật.
Một dấu hiệu tốt cho thấy quan hệ công chúng được coi như thế nào là xác định xem
chức năng này được đặt ở đâu. Không có gì ngạc nhiên khi European Commun-cation
Monitor 20093 phát hiện ra rằng người phụ trách quan hệ công chúng càng có thâm niên
trong tổ chức thì họ càng có nhiều ảnh hưởng. Nếu các nhà quản lý quan hệ công chúng
cấp cao là một phần của 'liên minh thống trị' gồm những người ra quyết định của công
ty thì quan hệ công chúng có thể sẽ đóng một vai trò chiến lược quan trọng.
Những cá nhân đó có khả năng thực hiện các hoạt động nghiên cứu và tư vấn đã được
vạch ra. Nếu không, quan hệ công chúng có thể chủ yếu mang tính chiến thuật. Nó cũng
có thể được coi là một phần của hỗn hợp truyền thông tiếp thị hoặc được coi là chủ
yếu liên quan đến việc trình bày thông tin về tổ chức theo cách có thể chấp nhận được
(thường là đối với tổ chức).
Một dấu hiệu khác cho thấy hoạt động này được thực hiện nghiêm túc như thế nào là
đánh giá xem nó chủ yếu mang tính phản ứng hay chủ động. Luôn có một mức độ quan hệ
công chúng mang tính phản ứng trong bất kỳ tổ chức nào. Cho dù việc lập kế hoạch có
tốt đến đâu thì điều không mong đợi vẫn có thể xảy ra, cho dù đó là một nhóm gây áp
lực thực hiện một cuộc tấn công bất ngờ (chính đáng hay vô căn cứ) hay một tổ chức
khác bất ngờ đưa ra lời đề nghị tiếp quản. Ngoài ra còn có những sơ hở cơ hội cần nắm
bắt. Ví dụ: British Airways cung cấp dịch vụ vận chuyển cho
11
Đội tuyển Olympic Anh rất thành công khi đến và về từ Thế vận hội Bắc Kinh năm 2008.
Bởi vì đội đã giành được rất nhiều huy chương nên chỉ qua một đêm BA đã sơn phần mũi
của chiếc máy bay trở về bằng vàng và đổi tên thành 'Pride'. Họ cũng tổ chức lễ trở
lại ăn mừng tại Nhà ga số 5 mới ở Heathrow. Trình tự được tổ chức nhanh chóng này tỏ
ra rất có lợi, gắn kết hãng hàng không với đội ngũ thành công và giúp xây dựng lại
danh tiếng của hãng sau những vấn đề gặp phải khi mở Nhà ga số 5.
Trong các tổ chức nơi quan hệ công chúng được coi trọng và chủ động, người ta
thường thấy rằng người có thâm niên giữ một vị trí quan trọng trong tổ chức. Ngoài
việc là một nhà quản lý kinh doanh giỏi toàn diện với những kỹ năng và kiến thức phù
hợp mà tất cả các nhà quản lý phải có, người đó sẽ đóng vai trò tư vấn cho các nhà
quản lý và giám đốc cấp cao đồng nghiệp và sẽ chịu trách nhiệm chung về chiến lược
truyền thông của tổ chức. . Điều đó có thể bao gồm việc xác định chiến lược tiếp thị,
quảng cáo và khuyến mãi tổng thể quan trọng. Nó chắc chắn sẽ liên quan đến việc làm
việc rất chặt chẽ với những nguyên tắc đó.
Hoạt động sẽ hướng tới việc xây dựng danh tiếng một cách tích cực và sẽ có mục
đích chiến lược. Các vấn đề như trách nhiệm xã hội và quản trị doanh nghiệp sẽ được
xem xét nghiêm túc. Các chương trình sẽ dựa trên nghiên cứu chính thức và không chính
thức cẩn thận, cũng như hiểu biết về công chúng chủ chốt là ai, công chúng này coi
tổ chức như thế nào và họ coi những gì là ưu tiên.
Giao tiếp với công chúng sẽ dựa trên đối thoại với việc tổ chức phản ứng nhanh, thực
sự sẵn sàng cộng tác với những công chúng này. Các chương trình được thiết kế sẽ quan
tâm đến tác động và nhằm mục đích tác động đến thái độ, quan điểm và hành vi. Họ sẽ
không bị ám ảnh bởi quy trình như số lượng tin tức được phát hành, nhưng hiệu quả của
hoạt động quan hệ công chúng sẽ được giám sát chặt chẽ cũng như chất lượng của các
mối quan hệ đang được xây dựng. Thông thường, các tổ chức này sẽ là những tổ chức dẫn
đầu ngành và tạo nên bước tiến trên thị trường, như nghiên cứu của Gregory và Edwards4
đã tìm thấy với các Công ty được ngưỡng mộ nhất ở Vương quốc Anh.
Họ thường sẽ là những người sẵn sàng tiếp cận giới truyền thông và được coi là tiếng
nói trong ngành của họ. Họ là những tổ chức cởi mở, giao tiếp.
Trong những tổ chức mà quan hệ công chúng được coi là một hoạt động ở cấp độ thấp
hơn và nơi mà hoạt động của nó thường mang tính phản ứng, những đặc điểm nhận biết
nhất định sẽ được thể hiện rõ ràng. Người hành nghề sẽ không giữ vai trò quản lý cấp
cao và sẽ không tham gia vào việc ra quyết định. Nhiệm vụ sẽ là ứng phó với các sự
kiện và thường sẽ mang tính phòng thủ. Chức năng này sẽ có xu hướng truyền đạt những
gì đã xảy ra và hoạt động này phần lớn sẽ diễn ra một chiều, trong đó tổ chức sẽ
thông báo cho thế giới biết họ đã hoặc đang làm gì và không bị ảnh hưởng bởi những
gì thế giới đang nói với nó. Bất kỳ tiến bộ nào cũng sẽ là sự phát triển của những
gì đã xảy ra trong quá khứ. Người thực hành sẽ không cảm thấy được coi trọng hoặc
không bị kiểm soát và sẽ không trở thành một phần của 'liên minh thống trị'.
Một phần là ngành quan hệ công chúng và những người hành nghề cá nhân đã duy trì
vai trò mang tính phản ứng, mang tính kỹ thuật này đối với quan hệ công chúng. Cũng vậy
12
Thông thường, quan hệ công chúng được coi chỉ là quan hệ truyền thông và việc tuyển
dụng phần lớn đến từ lĩnh vực báo chí, nơi ưu tiên là 'đưa câu chuyện ra ngoài'. Quan hệ
công chúng bị hạn chế ở việc quảng bá miễn phí trên các phương tiện truyền thông - hoặc
chỉ là một phần của truyền thông tiếp thị. Sơ đồ trong Hình 1.3 cho thấy mối quan hệ
giữa quan hệ công chúng và tiếp thị, đồng thời chỉ ra các lĩnh vực hoạt động chung và
những lĩnh vực mà quan hệ công chúng có phạm vi hoàn toàn riêng biệt.
Nghiên cứu của Moss và các đồng nghiệp5 đã phát hiện ra rằng lý do chính khiến những
người hành nghề không được coi trọng với tư cách là những người quản lý cấp cao của tổ
chức là vì họ không biết đủ về cách thức hoạt động của ngành và doanh nghiệp. Làm sao họ
có thể ngồi vào bàn ra quyết định nếu họ không thực sự nắm bắt được điều gì tạo nên
thành công của một doanh nghiệp?
Trong các cuộc khảo sát, việc thiếu kỹ năng tài chính và ngân sách được coi là thiếu
sót lớn nhất đối với những người hành nghề quan hệ công chúng. Những thiếu sót khác là
giải quyết vấn đề và ra quyết định, đặt mục tiêu và ưu tiên, lập kế hoạch và tổ chức, kỹ
năng phân tích và quản lý thời gian.
Để trưởng thành hoàn toàn với tư cách là một chuyên ngành, quan hệ công chúng phải
đảm nhận trách nhiệm về kiến thức, lập kế hoạch và quản lý giống như bất kỳ chức năng
kinh doanh nào khác.
Sự đóng góp của quan hệ công chúng ở các cấp độ khác

nhau trong tổ chức
Không cần phải nói rằng các tổ chức hoạt động ở các cấp độ khác nhau và điều quan trọng
là phải hiểu những điều này để xác định sự đóng góp mà quan hệ công chúng có thể thực
hiện ở các cấp độ khác nhau. Thường có sự nhầm lẫn về các thuật ngữ như chiến lược và
cách sử dụng nó; ví dụ: chiến lược công ty, chiến lược chương trình và chiến lược hoạt
động. Việc hiểu rõ các cấp độ chiến lược sẽ giúp những người thực hành quan hệ công
chúng nói về vai trò của họ theo cách có ý nghĩa trong toàn tổ chức.
Học giả người Nam Phi Benita Steyn6 đã thực hiện rất nhiều công việc trong việc kết
nối các cấp độ chiến lược khác nhau trong kinh doanh với những gì bà thấy là các hoạt
động ở cấp độ tương đương được thực hiện bởi các chuyên gia quan hệ công chúng, tuy
nhiên, công việc của bà tập trung vào khu vực tư nhân. Nhiều học viên làm việc cho khu
vực công hoặc phi lợi nhuận hơn khu vực tư nhân. Công việc được CIPR hỗ trợ ở Anh
(Gregory và White, 2008) đã xác định rằng quan hệ công chúng có thể đóng góp và được đo
lường, đánh giá ở bốn cấp độ. Hình 1.4 cho thấy các mức này.
Tóm lại, sự đóng góp của quan hệ công chúng ở bốn cấp độ như sau:
xã hội
Quan hệ công chúng có thể và thực sự đóng góp cho xã hội, đặc biệt bằng cách
13
Nội bộ/ Phương tiện truyền thông bao gồm

Giá Sản phẩm Công ty
nhân viên cả trực tuyến
Kỹ thuật
Tiếp thị
quảng bá
Pha trộn
Bán hàng cá nhân

Khuyến mãi bán hàng Cộng đồng
Địa điểm hoạt động
Quảng cáo
Công khai/xuất bản
Bán hàng trực tiếp
Mục tiêu Công vụ Tài chính/

Truyền
thông tiếp thị nhà đầu tư
Khách hàng Mục tiêu Tài chính/nhà đầu tư

Đối thủ Chính phủ
Các nhà cung cấp Cộng đồng
trung gian Người lao động
NB Media
Người tạo ý kiến
vừa là
Giao tiếp chủ yếu một chiều (Truyền thông, bao gồm cả
kênh vừa là
trực tuyến)
công chúng
Giao tiếp hai chiều chủ yếu
Hình 1.3 Mối quan hệ qua lại giữa quan hệ công chúng và tiếp thị
xã hội
Sự quản lý
Chương trình
Cá nhân
Hình 1.4 Mức độ đóng góp của quan hệ công chúng7
14
giúp các tổ chức hiểu rõ nghĩa vụ của họ theo hướng này. Phần lớn công việc
này xoay quanh việc giúp các tổ chức xác định và thực hiện các giá trị của họ
để họ duy trì được sự hỗ trợ, 'hoặc giấy phép hoạt động', từ công chúng. Cam
kết trách nhiệm doanh nghiệp là sự thể hiện chiến lược cấp xã hội của tổ chức.
Sự quản lý
Ở cấp độ này, quan hệ công chúng đóng góp vào hoạt động quản lý, lãnh đạo và
tổ chức bằng cách giúp các nhà quản lý cấp cao đưa ra quyết định tốt hơn. Những
quyết định này được đưa ra dựa trên thông tin tình báo được thu thập từ và về
các nhóm bên liên quan cũng như hiểu được ý kiến của các bên liên quan về các
vấn đề. Kiến thức về phản ứng có thể xảy ra của các bên liên quan đối với các
quyết định cũng giúp tổ chức tránh được sai lầm.
Chương trình
Lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện các chương trình và hoạt động truyền thông
nhằm giúp đạt được các mục tiêu ở cấp độ xã hội và quản lý.
Các loại hoạt động cụ thể mà chức năng quan hệ công chúng sẽ thực hiện
liên quan thường bao gồm (nhưng đây không phải là danh sách đầy đủ):
l Xây dựng các chương trình, hoạt động truyền thông nhằm hỗ trợ
cung cấp các ưu tiên của tổ chức.
l Tư vấn quản lý và thực hiện các loại chiến dịch khác nhau tùy thuộc vào yêu
cầu của các bên liên quan, ví dụ: các chương trình tiếp thị xã hội để thay
đổi hành vi (ví dụ như béo phì ở trẻ em), các chiến dịch truyền thông đại
chúng để phổ biến thông tin (ví dụ: thay đổi ngày áp dụng thuế). phải thực
hiện trả lại), được cá nhân hóa/
sự tham gia trực tiếp (ví dụ với các cơ quan quản lý hoặc các đối tác phân phối chính).
l Sử dụng các nguyên tắc kinh doanh được công nhận để thiết kế các kế hoạch
truyền thông hiệu quả bao gồm đầy đủ các kỹ thuật truyền thông, bao gồm
tiếp thị xã hội và trực tuyến.
l Di chuyển liền mạch giữa các vai trò phản ứng, chủ động và tương tác tùy
thuộc vào mối quan hệ với các bên liên quan.
l Đánh giá hiệu quả các chương trình và hoạt động truyền thông.
Ở cấp độ này, rất nhiều thời gian được dành cho việc tập hợp các loại kế hoạch
quan hệ công chúng khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu của các nhóm bên liên quan
có liên quan. Do đó, các chương trình tiếp thị xã hội có thể cần thiết để
khuyến khích sự thay đổi hành vi trong toàn xã hội, chẳng hạn như lái xe an
toàn hơn; các chiến dịch tiếp thị sẽ nhắm đến khách hàng tiềm năng để hỗ trợ
việc bán sản phẩm, các chiến dịch vận động hành lang nhắm vào từng nghị sĩ sẽ
được thực hiện để tác động đến ý định bỏ phiếu, v.v.
15
Mỗi kế hoạch sẽ khác nhau tùy thuộc vào mục đích của nó; những ai liên quan;
thói quen sử dụng kênh liên lạc của họ; thời gian của chiến dịch, v.v.
Tuy nhiên, các nguyên tắc đằng sau quá trình lập kế hoạch đều giống nhau và đây chính là
nội dung chủ yếu mà cuốn sách này đề cập tới.
Cá nhân
Hiệu suất của từng người thực hiện trong vai trò chức năng của họ là nền tảng
cho ba cấp độ hoạt động đầu tiên được nêu ở trên. Năng lực và năng lực của một
cá nhân rất quan trọng đối với sự thành công của cá nhân họ trong vai trò của
họ và cách nhìn nhận về quan hệ công chúng nói chung trong tổ chức.
Điểm đi qua các cấp độ chiến lược mà quan hệ công chúng

có thể đóng góp là:
l làm rõ các loại thông tin đầu vào mà quan hệ công chúng có thể cung cấp cho toàn bộ tổ chức,
bao gồm cả thông tin đầu vào cho việc ra quyết định của tổ chức;
l chứng minh rằng quan hệ công chúng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức chứ không chỉ là các chương
trình và chiến dịch – nó tạo ra đầu vào mang tính chiến lược ở tất cả các cấp;
l cho thấy rằng các chương trình và chiến dịch phải được nhìn nhận trong bối cảnh rộng hơn và
đảm bảo tất cả các chương trình đều phù hợp với các mục tiêu quản lý và xã hội;
l cho phép người thực hành diễn đạt rõ ràng và di chuyển giữa các vai trò khác nhau mà họ phải
đảm nhận trong tổ chức.
TỔ CHỨC HÀNH ĐỘNG
Một cuốn sách khác trong bộ sách này, Điều hành Phòng Quan hệ Công chúng,
trình bày chi tiết về cách tổ chức chức năng quan hệ công chúng. Tuy nhiên,
điều này được đề cập ngắn gọn ở đây để cung cấp dấu hiệu về những điều chính
cần được xem xét.
Cách thức hoạt động quan hệ công chúng thường được tổ chức là chia nó thành
các dòng nhiệm vụ hoặc chức năng. Tuy nhiên, những người vận hành đơn lẻ phải
làm mọi việc.
Một số tổ chức có cơ cấu theo định hướng nhiệm vụ, tức là các nhiệm vụ đòi
hỏi kỹ năng và kiến thức cụ thể được tách ra và giao cho các nhóm nhỏ hoặc cá
nhân thực hiện. Do đó cấu trúc có thể như sau:
16
Giám đốc quan hệ công chúng
Triển lãm và Nhấn

Ấn phẩm Sự tài trợ Thiết kế Trực tuyến
sự kiện văn phòng
Các tổ chức khác phân chia theo các tuyến chức năng. Nghĩa là, các lĩnh vực
hoạt động được tách ra và các nhóm hoặc cá nhân giải quyết tất cả các nhiệm
vụ. Cấu trúc chức năng có thể trông giống như thế này:
Giám đốc quan hệ công chúng
Các vấn đề Cộng đồng Kinh doanh để Tiếp thị

Tài chính
của công ty quan hệ việc kinh doanh thông tin liên lạc
Tuy nhiên, ở một số tổ chức, cả hai cấu trúc này đều không được sử dụng.
Quan điểm là nhóm quan hệ công chúng hoạt động hiệu quả như một cơ quan tư vấn
nội bộ, thực hiện các dự án quan hệ công chúng dài hạn hoặc ngắn hạn đòi hỏi
phải thực hiện một loạt nhiệm vụ và chức năng. Do đó, bộ phận được cơ cấu theo
nhóm tùy theo yêu cầu của dự án. Bất kỳ một cá nhân nào cũng có thể thuộc về
một số nhóm dự án. Làm việc như thế này có thể loại bỏ một số lối suy nghĩ cô
lập thường xảy ra với các nhóm dựa trên nhiệm vụ hoặc chức năng. Điều đó cũng
có nghĩa là các cá nhân có thể làm việc với các đồng nghiệp có nhiều kiến thức
và kỹ năng khác nhau, tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau và cùng nhau xác định cách
tốt nhất để tiếp cận dự án. Làm việc nhóm theo cách này có thể mang lại nhiều
sự đa dạng và sự hài lòng trong công việc, nhưng nó cũng đòi hỏi khả năng lãnh
đạo và quản lý nhóm tốt cũng như sự linh hoạt hơn trong bộ phận quan hệ công
chúng.
Một cấu trúc điển hình trong cách sắp xếp ma trận này, có thể xuất hiện khá
'lộn xộn', có thể trông giống như sơ đồ ở trang 18.
Khi quan hệ công chúng được thực hiện cho một công ty được chia thành nhiều
công ty hoạt động riêng biệt, đôi khi có tên gọi khác nhau, thì tình hình sẽ
vô cùng biến động. Một số nhóm có các phòng ban công ty rất lớn đảm nhận hoạt
động cho toàn bộ nhóm và cho tất cả các công ty điều hành. Trong các nhóm khác,
có một hoạt động công ty rất nhỏ liên quan đến các hoạt động lớn của công ty
như tài chính và
17
Sự kiện Ấn phẩm
Các chuyên gia Các chuyên gia

Dự án
MỘT
Trực tuyến
Các chuyên gia
Thiết kế
Các chuyên gia
Dự án
Dự án D
B
Dự án
C Công vụ
Các chuyên gia
Phương tiện truyền thông truyền thống
Các chuyên gia
các vấn đề của chính phủ, và có thể là tài trợ của công ty. Phần còn lại của
hoạt động sau đó được chuyển giao cho các công ty điều hành. Thông thường, mô
hình hoạt động áp dụng trong toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng áp dụng cho
hoạt động quan hệ công chúng, nghĩa là, nếu hoạt động kinh doanh được định
hướng rất nhiều từ trung tâm thì quan hệ công chúng cũng có thể được đặt ở
trung tâm. Mặt khác, nếu cách tiếp cận là để các công ty điều hành hoạt động
như những đơn vị gần như tự chủ thì cũng có khả năng là quan hệ công chúng sẽ
được chuyển giao cho họ.
AI LÀM GÌ TRONG QUAN HỆ CÔNG CỘNG?
Nghiên cứu sâu rộng về vai trò quan hệ công chúng do Glen Broom8 và
David Dozier9 đã xác định hai vai trò quan hệ công chúng chủ yếu:
l Kỹ thuật viên truyền thông. Ai không tham gia vào việc đưa ra các quyết định
mang tính tổ chức nhưng là người thực hiện các chương trình quan hệ công
chúng như viết thông cáo báo chí, biên tập tạp chí nội bộ và thiết kế trang
web. Người này có thể không tham gia quá nhiều vào việc thực hiện nghiên
cứu hoặc đánh giá các chương trình; người đó quan tâm chủ yếu đến việc thực
hiện. l Người quản lý
truyền thông. Người lập kế hoạch và quản lý các chương trình quan hệ công
chúng, tư vấn cho ban quản lý, đưa ra các quyết định về chính sách truyền
thông, v.v.
18
Trong loại thứ hai này, có ba loại vai trò quản lý chính.
l Chuyên gia kê đơn. Người nghiên cứu và xác định các vấn đề về quan hệ công chúng,
phát triển các chương trình và thực hiện chúng, có thể với sự hỗ trợ của người
khác. l Người hỗ trợ
giao tiếp. Ai đóng vai trò trung gian, giữ liên lạc hai chiều giữa một tổ chức và
công chúng của nó. Người đó là người liên lạc, thông dịch viên và hòa giải viên. l
Người hỗ trợ quá trình giải quyết vấn đề. Ai giúp
đỡ những người khác trong tổ chức giải quyết các vấn đề về quan hệ công chúng của họ.
Người này đóng vai trò như một người tư vấn/cố vấn về việc lập kế hoạch và thực
hiện các chương trình.
(Đây là vai trò thường được thực hiện bởi các chuyên gia tư vấn.)
David Dozier cũng xác định hai vai trò cấp trung nằm giữa vai trò người quản lý và kỹ
thuật viên.
l Vai trò quan hệ truyền thông. Đây là chức năng hai chiều trong đó cá nhân cung cấp
thông tin cho giới truyền thông và thông báo cho tổ chức về nhu cầu và mối quan
tâm của giới truyền thông. Đây không chỉ là việc sản xuất và phổ biến các thông
điệp từ tổ chức đến giới truyền thông mà còn là một vai trò đòi hỏi kỹ năng cao,
đòi hỏi kiến thức chi tiết và hiểu biết sâu sắc về truyền thông. Nó thường được
thực hiện bởi một người đã chuyển từ báo chí sang quan hệ công chúng. Nó cũng phần
nào giải thích tại sao, nếu một nhà báo trước đây được tuyển dụng để phụ trách
quan hệ công chúng thì chức năng này vẫn tập trung vào quan hệ truyền thông. l Vai
trò giao tiếp và liên lạc. Vai trò quan hệ công chúng cấp cao hơn
là đại diện cho tổ chức tại các sự kiện và cuộc họp, đồng thời tích cực tạo cơ hội để
ban quản lý giao tiếp với công chúng bên trong và bên ngoài.
Vai trò của người quản lý và kỹ thuật viên rộng rãi khác nhau tùy theo từng tổ chức.
Ở cấp độ thấp hơn, trong các tổ chức lớn được phân chia theo các dòng nhiệm vụ, kỹ
thuật viên chỉ có thể viết cho tạp chí nội bộ. Ở các tổ chức khác, người đó cũng có
thể làm một số công việc viết lách khác, chẳng hạn như chuẩn bị bài phát biểu và viết
bản sao cho trang web, đặc biệt nếu bộ phận đó có chức năng định hướng hoặc nếu bộ
phận đó có quy mô nhỏ.
Ở cấp trung gian, những người thực hiện có thể chịu trách nhiệm về toàn bộ chương
trình quan hệ báo chí hoặc chỉ đảm nhận quan hệ nhân viên. Họ có thể tham gia vào cả
hai. Một số có thể chuyên về nghiên cứu hoặc lập kế hoạch và ít liên quan đến việc
thực hiện, hoặc họ có thể là người điều hành tài khoản trong một công ty tư vấn chịu
trách nhiệm về một loạt các nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện.
Ở cấp cao hơn, các nhà quản lý quan hệ công chúng lên kế hoạch cho toàn bộ chương
trình và tư vấn cho quản lý cấp cao về chính sách cũng như giám sát những người thực
hiện cấp trung và cấp thấp.
19
Trong thực tế, hầu hết các hoạt động quan hệ công chúng đều yêu cầu sự kết hợp giữa
vai trò của kỹ thuật viên và người quản lý. Nhiều nhà quản lý nắm giữ một số vai trò quản
lý được chỉ định cùng một lúc hoặc ở các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của họ, và
không có nhiều người, ở giai đoạn phát triển nghề nghiệp này, hoàn toàn bị loại khỏi vai
trò thực hiện.
Dozier và Broom10 cũng xác định vai trò 'cố vấn cấp cao' ở cấp độ quản lý: người đóng
vai trò cố vấn cấp cao, liên tục tư vấn cho Giám đốc điều hành hoặc Chủ tịch Hội đồng
quản trị. Họ có quyền hạn trên phạm vi rộng nhưng có nhiệm vụ phát hiện các vấn đề hoặc
khó khăn cho cá nhân mà họ làm việc cùng và tư vấn cho họ cách ứng phó.
Gần đây hơn, Moss, Newman và De Santo11 đã báo cáo những phát hiện từ nghiên cứu thực
nghiệm mà họ đã thực hiện ở cả Anh và Mỹ nhằm tách biệt năm yếu tố trong vai trò quan hệ
công chúng cấp cao. Bốn yếu tố có liên quan rất nhiều đến vai trò quản lý: người giám sát
và đánh giá (đối với hoạt động của toàn bộ tổ chức được đo bằng danh tiếng và các mối
quan hệ, xem phần trước của chương này); cố vấn chính sách và chiến lược chủ chốt; kẻ
gây rắc rối/
người giải quyết vấn đề; và chuyên gia quản lý vấn đề. Họ cũng phát hiện ra rằng ngay cả
những nhà quản lý cấp cao nhất cũng đảm nhận một số công việc kỹ thuật, thường là những
công việc có độ rủi ro cao hoặc phức tạp, chẳng hạn như giao dịch với những người cấp cao
trong thế giới tài chính về lợi nhuận doanh nghiệp.
Trong cuộc khảo sát năm 2009 với các Giám đốc Truyền thông được đề cập trước đó, trong
số những người ở cấp cao nhất (CEO của một công ty tư vấn hoặc Giám đốc trong một tổ
chức), 64% tin rằng họ thực sự định hình chiến lược tổ chức cũng như hỗ trợ các mục tiêu
kinh doanh. Tất nhiên có nghĩa là hơn một phần ba thì không. Tất cả các bằng chứng đều
chỉ ra rằng vẫn còn một số cách để giúp những người hành nghề quan hệ công chúng cấp cao
tự động tham gia vào việc hoạch định chiến lược.
Sự phức tạp ngày càng tăng của các vấn đề mà những người hành nghề quan hệ công chúng
được yêu cầu giải quyết đang dẫn đến sự chuyên môn hóa ngày càng tăng trong một số lĩnh
vực. Ở cấp độ đơn giản nhất, điều này được chứng minh bằng thực tế là nhiều công ty tư
vấn hiện nay tự nhận mình là chuyên gia về thời trang, người nổi tiếng hoặc quan hệ công
chúng trực tuyến và các cơ quan một cửa lớn hơn từ lâu đã có các chức năng chuyên môn khá
riêng biệt trong đó. , chẳng hạn như các vấn đề công cộng hoặc bộ phận người tiêu dùng.
Quả thực, bằng chứng là nhiều công ty hiện đang phân chia theo hướng kỹ thuật viên và cố
vấn cấp cao, với các khía cạnh kỹ thuật của quan hệ công chúng ngày càng trở nên phổ biến
và thực sự được tự động hóa nhiều nhất có thể, nhờ đó giữ giá ở mức thấp. Tuy nhiên, ở
đầu kia của thang đo, yêu cầu ngày càng tăng đối với các chuyên gia và chuyên gia tư vấn
nội bộ nhằm thúc đẩy tư vấn cấp cao cho Hội đồng quản trị và hầu hết các giám đốc điều
hành cấp cao của các tổ chức.
20
Ghi chú
1. Bạn có thể lấy bản sao của báo cáo này tại www.awpagesociety.com.
2. Để có bản sao kết quả của Giám sát Truyền thông 2009, hãy xem
www.communicationmonitor.eu/ECM2009-Results-ChartVersion.pdf.
3. Xem www.communicationmonitor.eu/ECM2009-Results-ChartVersion.
pdf.
4. Gregory, A và Edwards, L (2004) Các mô hình PR của các công ty được ngưỡng mộ
nhất nước Anh. Báo cáo được ủy quyền bởi Eloqui Public Relations từ Trung tâm
Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, Trường Kinh doanh Leeds, Đại học Leeds
Metropolitan.
5. Moss, DA, Newman, A và De Santo, B (2005) Các nhà quản lý truyền thông làm
gì? Xác định và hoàn thiện các yếu tố cốt lõi của quản lý trong bối cảnh quan
hệ công chúng/truyền thông, Báo chí và Truyền thông đại chúng hàng quý, 32,
trang 873–90.
6. Steyn, B (2007) Đóng góp của Quan hệ công chúng vào việc xây dựng chiến lược
tổ chức, trong Tương lai của sự xuất sắc trong quản lý quan hệ công chúng và
truyền thông, ed, E Toth, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
7. Gregory, A và White, J (2008) Giới thiệu Sáng kiến của Viện Quan hệ Công chúng
Chartered: Chuyển từ nói về đánh giá sang kết hợp nó vào việc quản lý thực
tiễn tốt hơn, trong B Van Ruler, A Tkalac Vercic và D Vercic (eds ) Số liệu
quan hệ công chúng: Nghiên cứu và đánh giá, Routledge, New York.
8. Broom, GM và Smith, GD (1979) Kiểm tra tác động của người thực hành đối với
khách hàng, Tạp chí Quan hệ Công chúng, 5, trang 47–59.
Broom, GM (1982) So sánh vai trò giới tính trong quan hệ công chúng, Public
Relations Review, 5 (3), trang 17–22.
9. Dozier, DM và Broom, GM (1995) Sự phát triển của vai trò nhà quản lý trong
thực tiễn quan hệ công chúng, Tạp chí Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, 7 (1),
trang 3–26.
10. Dozier, DM và Broom, GM (1995) Sự phát triển của vai trò nhà quản lý trong
thực tiễn quan hệ công chúng, Tạp chí Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, 7 (1),
trang 3–26.
11. Moss, DA, Newman, A và De Santo, B (2005) Các nhà quản lý truyền thông làm
gì? Xác định và hoàn thiện các yếu tố cốt lõi của quản lý trong bối cảnh quan
hệ công chúng/truyền thông, Báo chí và Truyền thông đại chúng hàng quý, 32,
trang 873–90.
21

trong bối cảnh
BỐI CẢNH LÀ QUAN TRỌNG
Lập kế hoạch và quản lý các chương trình (các hoạt động dài hạn, có kế hoạch
nhằm giải quyết các vấn đề và cơ hội khó khăn và/hoặc phức tạp đòi hỏi cách
tiếp cận liên tục) và các chiến dịch (các hoạt động được lên kế hoạch, ngắn
hạn nhằm giải quyết một vấn đề hoặc cơ hội cụ thể và có giới hạn thời gian)
hiệu quả - Điều cực kỳ quan trọng là phải xem xét bối cảnh diễn ra hoạt động
quan hệ công chúng, vì điều này khác nhau giữa các tổ chức. Nó giúp xem xét
các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức một cách có hệ thống và việc giải quyết các
lĩnh vực được nêu trong Hình 2.1 cung cấp một kế hoạch chi tiết để thực hiện
việc này.
Nghiên cứu theo bối cảnh này không nhất thiết phải về các vấn đề hoặc cơ
hội cụ thể trong quan hệ công chúng (xem thêm ở Chương 3), nhưng nó là thông
tin cơ bản quan trọng cần thiết để lập kế hoạch và quản lý hiệu quả. Như đã
đề cập trước đó, các chương trình và chiến dịch phải được nhìn nhận với bối
cảnh rộng hơn vì các vấn đề, cơ hội và kế hoạch nhằm giải quyết chúng không
tồn tại một cách tách biệt. Ngày nay, mọi thứ đều được kết nối và tổ chức
được xem xét và đánh giá một cách tổng thể chứ không phải là một tập hợp các
hoạt động riêng biệt.
22
Quan hệ công chúng trong bối cảnh
Các bên liên quan và Theo ngành

Công chúng cân nhắc
Chặng của
Tài nguyên
tổ chức
phát triển
Tổ chức
Thang thời gian tổ chức

đặc trưng
Công cộng Vấn đề

ý kiến
Hình 2.1 Các yếu tố cần cân nhắc khi nghiên cứu bối cảnh của
hoạt động quan hệ công chúng
Các bên liên quan và CÔNG CỘNG
Chương 6 thảo luận chi tiết hơn nhiều về các bên liên quan và công chúng, nhưng
ngay từ đầu, điều quan trọng là người thực hành quan hệ công chúng phải nhận thức
được toàn bộ các bên liên quan cần phải giao tiếp.
Đây sẽ là yếu tố chính quyết định nhiệm vụ quan hệ công chúng. Mỗi bên liên quan
sẽ có yêu cầu giao tiếp khác nhau, mặc dù thông tin được cung cấp cho mỗi bên
không được xung đột.
Trước khi đi xa hơn, điều quan trọng là phải hiểu rõ về các điều khoản. Trong
quan hệ công chúng, có một nhóm thuật ngữ thường được sử dụng thay thế cho nhau
nhưng chúng có ý nghĩa hơi khác nhau.
Từ 'các bên liên quan' thay vì 'công chúng' đang ngày càng phổ biến.
Thuật ngữ này lần đầu tiên được Freeman1 đưa ra trong các cuộc tranh luận về
quản trị doanh nghiệp ở Hoa Kỳ vào những năm 1980. Quan điểm cho rằng các công
ty có trách nhiệm chính đối với các cổ đông, nhưng Freeman nhấn mạnh rằng có
những người khác có cổ phần hợp pháp trong công ty. Ông định nghĩa những người
có quyền lợi liên quan là “những người bị ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến” một tổ chức.
Đối với một số tổ chức, phạm vi các bên liên quan của họ có thể khá nhỏ.
Ví dụ: một nhà sản xuất linh kiện điện thoại di động thích hợp sẽ có một nhóm các
bên liên quan tương đối kín vì họ hoạt động trong môi trường doanh nghiệp với
doanh nghiệp hạn chế và người dùng cuối của điện thoại thậm chí có thể không biết
tên công ty hoặc thậm chí cả sự tồn tại của công ty đó. : trừ khi bộ phận đó bị
lỗi.
Mặt khác, một tổ chức như Quân đội Hoa Kỳ sẽ có nhiều
23
các bên liên quan, không chỉ ở Hoa Kỳ mà còn trên toàn thế giới.
Thật vậy, có thể lập luận rằng cuối cùng thì gần như tất cả mọi người đều có thể có
cổ phần trong Quân đội Hoa Kỳ, bởi vì sự hiện diện của quân đội này rất rộng rãi và
có khả năng họ có thể tham gia vào các hoạt động ở bất kỳ nơi nào trên thế giới.
Ngoài ra, có hàng triệu người trên khắp thế giới tham gia trực tuyến vào Quân đội
Hoa Kỳ, thảo luận về các hoạt động của quân đội này trực tuyến và đôi khi sử dụng
các trang mạng xã hội, v.v. để tổ chức các cuộc biểu tình trực tuyến hoặc thực tế,
hoặc để ủng hộ hành động. Tuy nhiên, việc nói rằng tất cả mọi người đều là bên liên
quan là một khái niệm khó xử lý và không thực tế. Hầu hết các tổ chức đều mong muốn
xác định những người họ nên ưu tiên vì nguồn lực có hạn. Thông tin thêm về điều này
trong Chương 6.
Công chúng là các bên liên quan, nhưng họ là các bên liên quan có mối quan hệ
cụ thể với tổ chức. Grunig và Hunt2 mô tả công chúng là những người mà tổ chức đã
tạo ra một hoặc nhiều vấn đề cho họ. Hiện nay, phổ biến hơn, công chúng được mô tả
là những bên liên quan trở nên tích cực ủng hộ hoặc chống lại tổ chức. Quan điểm
của tác giả là công chúng kết hợp cả hai yếu tố này: vấn đề hoặc cơ hội và hoạt
động.
Thông thường, các bên liên quan được phân loại thành các nhóm rộng mô tả bản chất
của cổ phần. Ví dụ, cổ đông, khách hàng và nhân viên là những bên liên quan điển
hình. Mặt khác, công chúng có thể được thu hút từ tất cả các nhóm này và họ đoàn
kết lại xung quanh một vấn đề. Ví dụ, một công ty có thể muốn đóng cửa một nhà máy;
điều này tạo ra vấn đề cho một loạt các bên liên quan – nhân viên, chủ cửa hàng địa
phương, cộng đồng địa phương, nhà cung cấp, v.v. Tất cả họ có thể nhóm lại với
nhau để phản đối việc đóng cửa: họ tích cực và họ là một nhóm gắn kết và dễ nhận
biết được gắn kết với nhau vì vấn đề.
Ngược lại, thường có những bên liên quan quan trọng vẫn không hoạt động.
Ví dụ: có thể có một số cá nhân đã đầu tư số tiền đáng kể vào một công ty. Miễn là
khoản đầu tư của họ mang lại lợi nhuận hợp lý thì họ vẫn thụ động, thậm chí không
quan tâm đến hoạt động của công ty. Tuy nhiên, nếu lợi nhuận giảm, họ và các bên
liên quan khác có thể tích cực giải quyết vấn đề này và do đó trở thành công chúng.
Từ 'khán giả' đôi khi được sử dụng trong quan hệ công chúng. Khán giả thường là
những nhóm rộng lớn, không phân biệt, phản ánh thực tế rằng từ này bắt nguồn từ thế
giới truyền thông đại chúng. Do đó, truyền hình và đài phát thanh có khán giả, và
những khán giả này không chỉ có số lượng lớn mà còn bao gồm cả những cá nhân biệt
lập không được tổ chức thành các nhóm được công nhận.
Cuối cùng, “nhóm mục tiêu” là một thuật ngữ đôi khi được sử dụng trong quan hệ
công chúng. Đây là những nhóm mà chiến dịch hoặc chương trình hướng tới: chính thái
độ và hành vi của họ mà người khởi xướng truyền thông mong muốn tác động theo một
cách nào đó. Không nên nhầm lẫn họ với các cá nhân hoặc nhóm trung gian có thể
nhận thông tin liên lạc (người nhận), nhưng sau đó chuyển nó đến nhóm mục tiêu. Vì
vậy, ví dụ, giáo viên có thể được sử dụng để truyền đạt thông tin về các hoạt động
nghỉ hè ở địa phương
24
park: giáo viên là người tiếp nhận thông tin nhưng học sinh là nhóm mục
tiêu.
Mục tiêu của hoạt động giao tiếp là tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên
quan và công chúng. Đôi khi sự hỗ trợ đó sẽ cần phải tích cực và ngay lập
tức, chẳng hạn như một tổ chức muốn khách hàng mua sản phẩm của họ hoặc cử
tri bỏ phiếu cho đảng chính trị của bạn trong cuộc tổng tuyển cử ngày mai.
Đôi khi sự hỗ trợ ít tích cực hơn và không bị ràng buộc bởi khoảng thời
gian cụ thể. Ví dụ: một công ty có thể tổ chức một chiến dịch quan hệ cộng
đồng, đơn giản vì họ cảm thấy việc đưa một thứ gì đó trở lại cộng đồng cung
cấp phần lớn lực lượng lao động của mình là đúng đắn. Có thể không có mục
tiêu kinh doanh cụ thể nào tại thời điểm triển khai chương trình ngoài việc
nâng cao danh tiếng của công ty và xây dựng các mối quan hệ tích cực nói
chung. Tuy nhiên, cảm giác thiện chí mà chiến dịch mang lại có thể khiến
việc tuyển dụng trở nên dễ dàng hơn hoặc giảm thiểu khả năng tự động nảy
sinh sự phản đối nếu họ muốn mở rộng nhà máy trong tương lai. Sau khi thực
hiện một chương trình xây dựng thiện chí, dài hạn, họ có thể, nếu cần,
chuyển sang một chương trình tập trung dễ dàng hơn nhằm tìm cách tranh thủ
sự hỗ trợ tích cực về các vấn đề cụ thể.
Với một số công chúng, có thể cần phải thay đổi ý kiến và hành vi, với
những người khác, hành vi hoặc quan điểm hiện có có thể cần được xác nhận,
nhưng với những người khác, bạn có thể muốn tạo ra một ý kiến hoặc kiểu
mẫu hành vi ở những nơi mà trước đây công chúng đó đã có. hoàn toàn trung lập.
Các yếu tố cần lưu ý khi xem xét các bên liên quan và công chúng bao gồm:
l Phạm vi. Đó là phạm vi rộng của các bên liên quan và công chúng có liên
quan. Ví dụ, đối với một số tổ chức, một câu lạc bộ dành cho những
người buôn bán đồ cổ chuyên nghiệp, phạm vi công chúng có thể rất hẹp.
Đối với các tổ chức khác, chẳng hạn như Bộ Y tế, phạm vi các bên liên
quan và công chúng thực sự
rất lớn. l Số lượng và vị trí. Một số tổ chức có nhiều bên liên quan và
công chúng thuộc các khối thống nhất lớn, ví dụ: nhiều nhà bán lẻ sẽ có
các nhóm lớn khách hàng, nhà cung cấp và chính quyền địa phương là một
số bên liên quan của họ. Những người khác, ví dụ như các kỹ sư dự án,
sẽ có rất nhiều nhóm công chúng, thường có số lượng nhỏ, gắn liền với
từng dự án. Một số tổ chức có công chúng bao trùm trên phạm vi địa lý
hoặc kinh tế xã hội rộng lớn; những người khác có các nhóm rất tập trung
để tập trung vào.
l Ảnh hưởng và quyền lực. Một số công chúng, chẳng hạn như các nhóm gây áp lực tích cực, có
thể đạt được rất nhiều quyền lực, đặc biệt nếu họ nắm bắt được tâm trạng của công chúng.
Họ có thể không có số lượng lớn hoặc có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp
nào với tổ chức, nhưng họ có thể có ảnh hưởng lớn đến cách tổ chức tiến
hành hoạt động kinh doanh và thường rất có kỹ năng trong việc tập hợp
hoặc liên kết với các mạng lưới khác mà họ có thể tạo dựng. mặt bằng chung,
25
đặc biệt là trực tuyến. Việc Shell đảo ngược quyết định đánh chìm giàn khoan dầu
Brent Spar ở Biển Bắc là do một tổ chức tương đối nhỏ nhưng hoạt động hiệu quả cao
(Greenpeace) đang kích động dư luận. Theo một cách khác, các cổ đông nắm giữ rất
nhiều quyền lực. Họ có quyền lợi rõ ràng trong một tổ chức và mặc dù số lượng họ có
thể ít nhưng họ có thể quyết định tương lai của tổ chức đó chỉ sau một đêm. Một trong
những nhiệm vụ của người thực hành quan hệ công chúng là xác định ảnh hưởng và quyền
lực tương đối của tất cả công chúng liên quan và cân nhắc chương trình quan hệ công
chúng một cách phù hợp. Điều này không có nghĩa là những công chúng quyền lực và có
ảnh hưởng nhất luôn cần được chú ý nhiều nhất, nhưng rõ ràng mối quan tâm và nhu cầu
giao tiếp của họ là quan trọng.
l Kết nối với tổ chức. Một số công chúng có mối quan hệ mật thiết với một tổ chức, ví dụ
như nhân viên của tổ chức đó. Những người khác có kết nối xa hơn, chẳng hạn như những
người thỉnh thoảng truy cập vào trang web. Một số công chúng sẽ có mối quan hệ thân
thiện với tổ chức, những người khác sẽ thấy mình phản đối nó. Một lần nữa, người
thực hành quan hệ công chúng cần có nhận thức rõ ràng về bản chất của các mối quan
hệ này và đánh giá được bản chất đang thay đổi của chúng. Một số mối quan hệ có thể
có nguy cơ trở nên xa cách hoặc xấu đi.
Những người khác có thể cải thiện theo thời gian và thực sự chuyển từ tiêu cực sang
tích cực, chẳng hạn, nếu mối quan tâm chính đáng của một nhóm áp lực được giải quyết.
Một số nhóm luôn hoạt động, một số rất hiếm khi. Hơn nữa, một số công chúng có thể
có các nhóm nhỏ rất tích cực trong đó, trong khi các bộ phận khác của cùng một công
chúng có thể dường như không hoạt động nhưng lại có tiềm năng trở nên tích cực. Các
cổ đông và cộng đồng trực tuyến là những ví dụ điển hình về điều này. Vì vậy, nhu
cầu không chỉ của cả nhóm mà các bộ phận của nhóm cũng cần được xem xét.
XEM XÉT NGÀNH
Bản chất của lĩnh vực mà tổ chức hoạt động sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến cách tiến hành quan
hệ công chúng. Quan hệ công chúng đối với một nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh dẫn đầu
thị trường hoàn toàn khác với quan hệ công chúng đối với một trường cao đẳng giáo dục
nâng cao.
Mỗi lĩnh vực đều có những cơ hội, mối đe dọa và hạn chế riêng.
Chỉ một số lĩnh vực trong khu vực công hoặc phi lợi nhuận là:
tôi giáo dục;

l các cơ quan chính phủ;
l Dịch vụ Y tế Quốc gia (NHS), chăm sóc sức khỏe và y tế; l
các tổ chức tình nguyện; l
tổ chức từ
thiện; l dịch vụ khẩn
cấp; l các dịch vụ vũ trang;
26
l NGO (tổ chức phi chính phủ), ví dụ Tổ chức Y tế Thế giới;
l chính quyền địa phương.
Một số tổ chức trong các lĩnh vực này rất lớn và sự hỗ trợ quan hệ công
chúng cần thiết cho một cơ quan chính phủ lớn như Bộ Y tế hoặc một tổ chức
từ thiện quốc tế lớn như Oxfam cũng lớn hoặc lớn hơn và phức tạp như bất
kỳ tổ chức nào có thể tìm thấy trong các lĩnh vực này. khu vực riêng tư.
Trên thực tế, do những hạn chế đặt ra đối với một số tổ chức đó, chẳng hạn
như các yêu cầu của luật Tự do Thông tin hoặc nhu cầu tính toán từng bảng
Anh chi cho hoạt động quảng cáo, nên có thể thấy những thách thức còn lớn
hơn những thách thức đối với những tổ chức đó. trong khu vực tư nhân nơi
có thể lập luận rằng có ít trách nhiệm giải trình trực tiếp hơn từ bên
ngoài.
Khu vực tư nhân cũng không thể được coi là một khối thống nhất. Nó có thể
chia thành các khu vực sau:
tôi thương mại;

tôi tài
chính; tôi sản xuất;

tôi dịch vụ;
tôi bán lẻ.
Số lượng doanh nghiệp trực tuyến ngày càng tăng gần như có thể được coi là
một lĩnh vực riêng.
Làm việc trong môi trường sản xuất, nơi có thể tập trung nhiều vào các
hoạt động truyền thông tiếp thị nhằm giới thiệu một sản phẩm vật chất, sẽ
yêu cầu các bối cảnh xúc tiến bán hàng như triển lãm, trình diễn ảo và thực
tế, hội nghị, tài liệu quảng cáo bóng bẩy, v.v, nơi sản phẩm có thể được
chạm vào và lấy mẫu, hầu như hoặc thực sự. Điều này có thể hoàn toàn khác
với làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, nơi mà sự cân bằng có thể hướng tới
các kỹ thuật mô tả như nghiên cứu trường hợp, lời chứng thực, các trang
web vận động trực tuyến và các tài liệu trên giấy nhằm tạo niềm tin cho
những người cung cấp dịch vụ.
Có một lĩnh vực khác không phù hợp với cả công và tư và đó là lĩnh vực
dịch vụ chuyên nghiệp, chẳng hạn như kế toán, luật và tư vấn quản lý.
Phát triển tổ chức -

GIAI ĐOẠN KINH DOANH
Các hoạt động quan hệ công chúng thường được quyết định bởi giai đoạn phát
triển của tổ chức.
27
Sự phát triển phụ thuộc vào loại lĩnh vực mà tổ chức hoạt động. Ví dụ, trong thời
trang hoặc trong các ngành công nghệ cao, sự phát triển và suy thoái thực sự có thể
rất nhanh chóng. Các ngành công nghiệp khác, ví dụ như buôn bán ô tô hoặc bán lẻ thực
phẩm, trưởng thành chậm hơn và có thể duy trì vị trí của mình trong nhiều năm. Công ty
Ford Motor là một ví dụ điển hình về một công ty trưởng thành, lâu đời nhưng thậm chí
còn bị đe dọa trong cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009.
Sau đó, có những biến thể trong các ngành công nghiệp. iPhone của Apple phát triển
nhanh chóng trong một ngành công nghiệp bị thống trị trong nhiều năm bởi các công ty
như Nokia, Sony-Ericsson và Samsung.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức là:
l bản chất của ngành; l hoạt

động của đối thủ cạnh
tranh; l tác động công
nghệ; l sức mạnh của nhà
cung cấp; l sức mạnh của
người tiêu dùng; l quyết định quản lý
về chỉ đạo; l nguồn lực, cả tài chính và con người.
Nhìn vào các giai đoạn phát triển khác nhau của một tổ chức sẽ thấy rằng sẽ có những
yêu cầu cụ thể về quan hệ công chúng ở những thời điểm khác nhau:
l Khởi nghiệp. Thông thường các công ty bắt đầu nhỏ. Người chủ sở hữu có thể biết nhà
cung cấp, khách hàng và nhân viên của họ và thường sẽ không có chức năng quan hệ
công chúng riêng biệt. Quan hệ công chúng sẽ ở dạng tiếp xúc trực tiếp với nhiều
nhóm công chúng khác nhau, có thể bằng một số tài liệu và trang web với nhiều mức
độ tương tác khác nhau để thu hút doanh nghiệp và quảng bá công ty. Trọng tâm chính
sẽ là truyền thông tiếp thị vì tăng trưởng sẽ là ưu tiên hàng đầu. l Tăng trưởng.
Với nhiều nhân viên hơn và nhiều khách hàng hơn, việc
tiếp xúc trực tiếp có thể không thực hiện được và thời gian quản lý sẽ bị chiếm dụng
trong việc quản lý doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, một cá nhân hành nghề quan hệ
công chúng hoặc một nhà tư vấn có thể được tuyển dụng. Quan hệ công chúng có thể
vẫn được xem xét khá hẹp, phần lớn là một phần của hỗn hợp truyền thông tiếp thị.
Hoạt động bên ngoài sẽ tập trung vào việc nâng cao nhận thức về công ty, sản phẩm
và dịch vụ của công ty. Trong nội bộ có thể có sự khởi đầu của một chương trình
giao tiếp chính thức bao gồm các cuộc họp giao ban, sử dụng phương tiện truyền
thông trực tuyến, bảng thông báo, các hoạt động xã hội, v.v.
Ưu tiên sẽ là mở rộng và chi phí vốn có thể khá cao, đặc biệt nếu phải mua lại
cơ sở mới. Những hạn chế về nguồn lực có thể là một yếu tố chính ảnh hưởng đến vai
trò của quan hệ công chúng.
Các hoạt động như chương trình quan hệ cộng đồng toàn diện có thể sẽ không được
đưa vào chương trình nghị sự.
28
l Sự trưởng thành. Ở giai đoạn này tổ chức có thể đã được thiết lập tốt.
Chức năng quan hệ công chúng có thể sẽ được mở rộng và chắc chắn phạm vi hoạt động
mà nó tham gia sẽ được mở rộng đáng kể.
Rất có thể việc phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán đang được xem xét.
Vốn có thể cần thiết để mở rộng hoặc mua lại. Nếu đúng như vậy, một chiến dịch quan
hệ công chúng tài chính tích cực sẽ được theo đuổi.
Quan hệ lao động sẽ phát triển hơn. Mục tiêu sẽ là có một lực lượng lao động
hiệu quả và có động lực tốt, những người đang làm việc theo các mục tiêu đã thống
nhất của tổ chức và giúp duy trì lợi thế cạnh tranh. Cũng sẽ có nhu cầu thu hút
nhân viên mới có chất lượng tốt cho tổ chức.
Giao tiếp với nhân viên sẽ được phát triển tốt, bao gồm các kỹ thuật như giao
ban nhân viên, hội nghị, bản tin và đầy đủ các giao tiếp trực tuyến. Quan hệ công
chúng có thể tham gia vào việc hỗ trợ các bộ phận khác như chức năng đào tạo trong
việc xây dựng các chương trình đào tạo tương tác và nhân sự trong tuyển dụng nhân
viên.
Thật vậy, nó sẽ tư vấn cho nhiều nhà quản lý và bộ phận của họ về các vấn đề truyền
thông.
Bộ phận quan hệ công chúng có thể được hỗ trợ bởi một hoặc nhiều nhà tư vấn quan
hệ công chúng và sẽ điều hành một chương trình toàn diện của công ty cũng như tiếp
tục hỗ trợ các nỗ lực tiếp thị. Ở giai đoạn này, tổ chức cần có bản sắc gắn kết và
danh tiếng đã được thiết lập. Hơn nữa, nó cần nâng cao ý thức trách nhiệm doanh
nghiệp vì nó tác động ngày càng nhiều đến môi trường nơi nó hoạt động (cả địa
phương và từ xa). Nó có thể sẽ tham gia tích cực vào một loạt các dự án quan hệ
cộng đồng, bao gồm tài trợ, giúp đỡ bằng hiện vật, hỗ trợ các sáng kiến địa phương,
tiếp thị liên quan đến mục đích, v.v.
Bộ phận quan hệ công chúng sẽ sử dụng đầy đủ các kênh liên lạc theo ý mình và
tương tác với một số lượng lớn công chúng và các bên liên quan với một phạm vi kết
nối phức tạp với cả tổ chức và lẫn nhau.
l Từ chối. Nhiều công ty tránh được sự suy thoái bằng cách điều chỉnh định hướng của
mình hoặc chuyển sang các lĩnh vực hoạt động mới. Tuy nhiên, vì bất kỳ lý do gì,
như tiếp quản, thay đổi về tài chính hoặc pháp lý, hoặc quản lý hết sức tồi tệ,
một số tổ chức sẽ chuyển sang giai đoạn suy thoái tạm thời hoặc vĩnh viễn. Ngay cả
ở đây, quan hệ công chúng cũng đóng một vai trò quan trọng. Phát hiện các vấn đề
trước khi chúng trở thành khủng hoảng cuối cùng là một vai trò quan trọng (xem
Chương 4 để biết thêm về vấn đề này). Xử lý khủng hoảng một cách trung thực và liêm
chính nếu chúng xảy ra (ví dụ: một vụ thu hồi sản phẩm lớn, như trường hợp Johnson
& Johnson xử lý vụ thu hồi Tylenol, hoặc một sự cố lớn như cách xử lý vụ tai nạn
tàu Virgin ở Cumbria, Vương quốc Anh của Richard Branson vào năm 2007, có thể giúp
duy trì danh tiếng và giảm thiểu nguy cơ xảy ra một cuộc khủng hoảng vượt khỏi tầm
kiểm soát.
29
â…Cuối cùng, nếu một doanh nghiệp không tồn tại được thì quan hệ công chúng sẽ không thể
làm gì để giải cứu nó. Tuy nhiên, việc quản lý những kỳ vọng và cố gắng gây ảnh hưởng
đến hành vi của những công chúng quan trọng đối với số phận cuối cùng của một tổ chức
đang suy tàn nằm trong phạm vi hoạt động của quan hệ công chúng. Đây không phải là một
hành động lôi kéo hoặc phi đạo đức mà là việc quản lý tình hình một cách chuyên nghiệp,
lưu ý đến lợi ích hợp pháp của tất cả những người liên quan.
ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC
Người thực hành quan hệ công chúng không nên biết đến những bộ xương, những người nên biết
rõ về tổ chức: lịch sử, tình trạng hiện tại, kế hoạch tương lai của tổ chức, mọi thứ cần
biết. Các tiêu đề sau đây cung cấp một khuôn khổ cho việc điều tra:
l Bản chất của ngành. Biết ngành. Xu hướng của ngành là gì? Nó có đang mở rộng, thu hẹp và
có những thị trường mới, thú vị không? Môi trường hoạt động là gì? Nền kinh tế có đang
suy thoái không và có vấn đề lớn nào mà ngành hoặc công ty phải đối mặt, chẳng hạn như
luật mới hoặc các yêu cầu cấp bách về môi trường không? Danh tiếng của ngành là gì?
Nếu toàn bộ ngành có tiếng xấu thì đây lại là một vấn đề nữa.
l Hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Tổ chức được đặt trong mối quan hệ như thế nào với cuộc
thi? Có thể chiếm vị trí dẫn đầu thị trường trong một số hoặc tất cả các lĩnh vực không?
Các đối thủ cạnh tranh mới, trẻ tuổi, năng nổ có khả năng chiếm lĩnh thị trường không?
Có ít hay nhiều đối thủ cạnh tranh? Những cái nào đang tiến bộ và tại sao? Điểm yếu của
họ là gì? Có phải một số người thông minh hơn những người khác trong việc sử dụng hiệu
quả tất cả các kênh và kỹ thuật truyền thông?
l Sứ mệnh. Nhiệm vụ của tổ chức là gì? Nó có phải là lớn nhất, tốt nhất, sáng tạo nhất
không? Có thể khác biệt hay sẽ là 'Tôi cũng vậy'? Sứ vụ có thực tế hay là niềm hy vọng
đạo đức cần được thử thách? Nhiệm vụ sẽ được hỗ trợ bởi các bên liên quan?
l Kích thước và cấu trúc. Tổ chức này lớn đến mức nào so với các tổ chức khác trong và ngoài
ngành? Nó có bao nhiêu 'quyền lực'? Nó có một cấu trúc đơn giản hay là một tập đoàn phức
tạp? Nó có thứ bậc hay phẳng, được cơ cấu lại hay được thiết kế lại? Nó hoạt động ở một
hay nhiều quốc gia? (Các quốc gia khác nhau có danh tiếng khác nhau: một công ty kỹ
thuật hoạt động từ Đức sẽ được coi là khác với một công ty hoạt động từ Ghana, nơi không
có truyền thống kỹ thuật nào được thiết lập.) Cấu trúc của hoạt động quan hệ công chúng
với những yếu tố này là gì? Đó có phải là một cấu trúc phù hợp? Có nên sử dụng dịch vụ
tư vấn hay mọi việc nên được xử lý nội bộ?
30
l Bản chất của tổ chức. Tổ chức thực hiện những hoạt động gì? Đó là một sản phẩm
hay nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ? Nó hoạt động trong một lĩnh vực hay nhiều
lĩnh vực? Các kỹ năng và kiến thức chuyên môn về quan hệ công chúng có cần
thiết không, ví dụ như bộ phận vận động hành lang có cần thiết hay tất cả các
hoạt động có thể được phục vụ từ một bộ phận quan hệ công chúng thống nhất
hoặc được phân cấp không?
l Truyền thống và lịch sử. Công ty đã lâu đời và đã thành lập hay mới có vị trí
để thành lập? Nó có nổi tiếng vì làm mọi việc theo những cách nhất định hay nó
là một số lượng chưa biết? Liên kết chặt chẽ với điều này là triết lý và văn
hóa của tổ chức. Nó có cởi mở và có sự tham gia hay nó có tính phân cấp và chỉ
đạo?
l Lịch sử hình ảnh. Tổ chức này được nhìn nhận như thế nào trong những năm qua?
Nó dẫn đầu thị trường hay tư duy, đổi mới, đáng tin cậy, chậm chạp và chậm
chạp, hay hơi gian xảo? Hình ảnh đó có cố định hay nó có thể thay đổi nhanh
chóng hoặc đang phát triển? l Các
loại nhân viên. Cổ áo trắng? Cổ áo màu xanh? Tốt nghiệp? Bán hoặc không có kỹ
năng? Một hỗn hợp hoàn chỉnh?
Tất cả những yếu tố tổ chức này ảnh hưởng sâu sắc đến cách cấu trúc chức năng quan
hệ công chúng cũng như cách thức và những hoạt động cần được thực hiện.
VẤN ĐỀ
Rõ ràng là các vấn đề ảnh hưởng đến xã hội hoặc ngành mà tổ chức hoạt động, cũng
như các vấn đề cụ thể mà tổ chức đó phải đối mặt, có khả năng đặt ra chương trình
nghị sự cho phần lớn công việc quan hệ công chúng.
Các vấn đề thường rơi vào một số loại, như sau:
l Kết cấu. Các xu hướng dài hạn chính trong xã hội, chẳng hạn như dân số già đi,
toàn cầu hóa, phát triển công nghệ: những thứ mà tổ chức cá nhân sẽ có rất ít
quyền kiểm soát, nhưng tổ chức đó cần phải nhận thức được.
l Bên ngoài. Các vấn đề mang tính bối cảnh lớn như mối quan tâm về môi trường,
mối quan tâm của cộng đồng, mệnh lệnh chính
trị. l Khủng hoảng. Thông thường là ngắn hạn và phát sinh từ các sự kiện không
lường trước được, ví dụ như thảm họa nhà máy, chiến tranh, thu hồi sản phẩm.
Tuy nhiên, đôi khi khủng hoảng có ảnh hưởng lâu dài đến danh tiếng của tổ
chức. Arthur Andersen, công ty kế toán, đã phá sản vì liên quan đến vụ bê bối
Enron.
l Nội bộ. Các vấn đề dài hạn hoặc ngắn hạn mà công ty phải đối mặt từ bên trong,
ví dụ như chính sách kế nhiệm, quan hệ lao động và thay đổi tổ chức.
31
l Các vấn đề thời sự. Những điều đó được công chúng quan tâm ngay lập tức và thường là chủ đề
được truyền thông đưa tin rầm rộ vào thời điểm đó, chẳng hạn như luật về chó nguy hiểm
sau một loạt vụ tấn công bằng chó được đưa tin trên các phương tiện truyền thông, luật về
súng và dao.
l Tiềm năng. Những vấn đề đó vẫn chưa xuất hiện. Có vẻ khá kỳ lạ khi liệt kê điều này, nhưng
rất có thể một số vấn đề dường như không xuất hiện từ đâu cả, ngoại trừ việc người thực
hiện cẩn thận sẽ có sẵn một hệ thống thông tin tình báo có thể đưa ra cảnh báo sớm về các
vấn đề tiềm ẩn có thể xảy ra. để trở thành hiện thực. Phân tích nội dung của các phương
tiện truyền thông và các nguồn trực tuyến thường có thể đưa ra chỉ số về những gì có thể
có trong chương trình nghị sự của công chúng trong tương lai và là nguồn tài nguyên được
các tổ chức sử dụng rất ít. Ngoài ra, việc liên hệ với các tổ chức tư vấn, cộng đồng khoa
học và các nhóm tương lai có thể cung cấp một bức tranh phong phú về các tình huống có
thể xảy ra.
Việc xác định và xử lý các vấn đề là kỹ năng cốt lõi của những người thực hành quan hệ công
chúng cấp cao và là sự đóng góp có giá trị cho tổ chức. Như Báo cáo của Hiệp hội Arthur W
Page năm 2007, The Authentic Enterprise3 , đã chỉ ra, các nhà quản lý cấp cao đánh giá cao
những người có giá trị tương đương với một quả cầu pha lê, người có thể cho họ biết những vấn
đề họ gặp phải trước khi họ tác động đến tổ chức. Đây là chức năng chính của quản lý rủi ro
và không phải ngẫu nhiên mà một số người hành nghề ở cấp Hội đồng quản trị được bổ nhiệm làm
Giám đốc Quản lý Rủi ro - rủi ro đối với danh tiếng và các mối quan hệ.
Lĩnh vực công việc quan hệ công chúng này ngày càng có tầm quan trọng, đặc biệt là khi các
cộng đồng trực tuyến có thể thu thập thông tin xung quanh một vấn đề rất nhanh chóng và gây
ra mối đe dọa cho tổ chức. Như một CEO đã nói, ‘Tôi từng bị một nhà phân tích thành phố đe
dọa và tôi đã được thông báo nhiều ngày về những vấn đề sắp xảy ra. Bây giờ tôi đang bị đe
dọa bởi một thanh niên bẩn thỉu đang sử dụng máy tính trong phòng ngủ của họ và tôi không có
thông báo nào về vấn đề cũng như thời điểm tấn công.'4 Do đó, việc giám sát cẩn thận cuộc trò
chuyện trực tuyến và kết nối với các trang web và dịch vụ phổ biến là rất quan trọng. Nếu chỉ
thông báo trước một vài giờ cho một vấn đề quan trọng, thì đó là thời gian quý giá để thực
hiện phản hồi làm giảm bớt vấn đề hoặc dành chút thời gian để có phản hồi được nghiên cứu kỹ
hơn nhằm chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng hoặc cảnh báo những người khác có thể hành động
tương tự. nguồn thông tin có thẩm quyền hoặc đóng vai trò là người ủng hộ.
DƯ LUÂ N
Dư luận, thường được thể hiện thông qua hoặc được dẫn dắt bởi các phương tiện truyền thông
truyền thống hoặc ngày càng nhiều các nguồn trực tuyến, có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến các tổ chức.
Chiến dịch chống sinh vật biến đổi gen ở Vương quốc Anh đã dẫn đến việc rút thực phẩm biến
đổi gen khỏi nhiều siêu thị. Những công ty đi đầu trong nghiên cứu trong lĩnh vực này, chẳng
hạn như Monsanto, đã phải sửa đổi kế hoạch phát triển của họ do các cuộc thử nghiệm được chính
phủ phê duyệt đã bị gián đoạn.
32
Các phương tiện truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến với vai trò phản ánh dư luận là
rất quan trọng đối với quan hệ công chúng vì các kênh tương tự thường được quan hệ công
chúng sử dụng như một phương tiện thông tin và tương tác. Các phương tiện truyền thông
thường xác định và kết tinh tâm trạng của công chúng, mặc dù đôi khi ảnh hưởng của nó có
thể được đánh giá quá cao.
Chắc chắn rằng những phương tiện truyền thông này có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến
danh tiếng của một tổ chức hoặc cá nhân. Đôi khi điều này là do tổ chức thực sự có lỗi,
trong trường hợp đó các phương tiện truyền thông đang thực hiện công việc phục vụ lợi ích
công cộng. Đôi khi, như các trường hợp phỉ báng chứng thực, có rất ít cơ sở để họ tấn công.
Đó cũng là trường hợp các phương tiện truyền thông đại chúng có thể nâng cao danh tiếng
của một tổ chức bằng cách, chẳng hạn như quảng bá sản phẩm của tổ chức đó hoặc bằng cách
đưa tin tích cực về hoạt động của tổ chức đó. Điều này đặc biệt đúng nếu bình luận được
đưa ra trên các phương tiện truyền thông có ảnh hưởng như Financial Times nếu một vấn đề
tài chính đang được đưa tin hoặc trên các tờ báo lá cải, báo tiêu dùng và tạp chí trực
tuyến nếu một sản phẩm tiêu dùng đang được quảng cáo.
THỜI GIAN
Rõ ràng khoảng thời gian là rất quan trọng khi xác định các chương trình quan hệ công
chúng; chủ đề này được thảo luận chi tiết trong Chương 8, nhưng được trình bày ngắn gọn ở
đây. Đôi khi người thực hành có thể lập kế hoạch cho một chương trình trong một khoảng
thời gian tự xác định. Nghiên cứu được thực hiện bởi Gregory và Edwards vào năm 20045 với
các Công ty được ngưỡng mộ nhất ở Vương quốc Anh chỉ ra rằng có tới 70% hoạt động đã được
lên kế hoạch. Tuy nhiên, các hạn chế bên ngoài hoặc bên trong, hoặc cả hai, có thể xác
định khi nào các hoạt động có thể được thực hiện.
l Khoảng thời gian được điều khiển từ bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài có thể tác động đến
cách thức lên kế hoạch cho các hoạt động bao gồm thời gian biểu của quốc hội: nếu
một tổ chức muốn thay đổi một điều khoản trong một số luật được đề xuất, tổ chức đó
phải tiến hành vận động hành lang trong khung thời gian do Nghị viện đặt ra.
Kết quả tài chính được điều chỉnh bởi các quy định của Sở giao dịch chứng khoán. Đây
là những yếu tố bên ngoài đã biết, nhưng đôi khi các chương trình phải được thay đổi
do những yếu tố chưa xác định và sau đó cần phải có phản ứng. Ví dụ: thông tin liên
quan đến hoạt động cạnh tranh có thể dẫn đến hành động phủ đầu trong khoảng thời gian
rất chính xác. Một tin nóng hổi có thể mang lại cơ hội bất ngờ để thực hiện chương
trình sớm hơn và đạt hiệu quả tốt.
l Khoảng thời gian điều khiển nội bộ. Ví dụ về thời hạn do nội bộ áp đặt là việc giới
thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, quyết định xây dựng dây chuyền sản xuất mới, đạt được
tiêu chuẩn chất lượng quốc tế, giải thưởng nhân viên, v.v.
33
TÀI NGUYÊN
Mức độ nguồn lực dành cho một bộ phận hoặc chức năng quan hệ công chúng xác định
rõ ràng mức độ và phạm vi hoạt động có thể được thực hiện.
Nguồn lực của các chương trình cụ thể sẽ được thảo luận ở Chương 8. Tuy nhiên, ở
đây nên đề cập ngắn gọn về vấn đề này.
Thông thường có hai cách tiếp cận. Đầu tiên là xác định cơ cấu phòng ban phù
hợp cùng với các hoạt động liên quan cần được thực hiện và cung cấp nguồn nhân
lực và tài chính để thực hiện chúng.
Cách tiếp cận thứ hai là dành ngân sách cho quan hệ công chúng được xác định
bởi một số mô hình phân bổ nguồn lực nội bộ. Bí quyết sau đó là ưu tiên các hoạt
động quan hệ công chúng và thực hiện những yếu tố thiết yếu đó của chương trình
trong phạm vi ngân sách.
Mặc dù sáu lĩnh vực đầu tiên cung cấp bối cảnh tổng thể cho quan hệ công chúng,
nhưng có thể nói rằng thời gian và nguồn lực là những yếu tố kiểm soát hoạt động.
Ghi chú
1. Freeman, RE (1984) Quản lý chiến lược; cách tiếp cận các bên liên quan, Pitman,
Boston, MA.
2. Grunig, JE và Hunt, T (1984) Quản lý quan hệ công chúng, Holt, Rinehart
và Winston, New York.
3. Có tại www.arthurwpagesociety.org.
4. Hội thoại báo cáo với tác giả.
5. Gregory, A và Edwards, L (2004) Các mô hình PR ở các công ty được ngưỡng mộ
nhất nước Anh. Báo cáo được ủy quyền bởi Eloqui Public Relations từ Trung tâm
Nghiên cứu Quan hệ Công chúng, Trường Kinh doanh Leeds, Đại học Leeds
Metropolitan.
34
Bắt đầu quá trình lập

kế hoạch
Trách nhiệm của người thực hành
Sau khi xem xét quan hệ công chúng trong bối cảnh tổ chức và nhận ra những cách
thức mà quan hệ công chúng có thể đóng góp cho tổ chức cũng như cách thức cấu
trúc và tiến hành nó, giờ đây chúng ta có thể xem xét các chương trình lập kế
hoạch một cách chi tiết.
Những người hành nghề quan hệ công chúng với tư cách là thành viên của tổ
chức của họ có hai loại trách nhiệm. Trước hết, họ có trách nhiệm tổ chức giống
như bất kỳ ai khác làm việc trong môi trường kỷ luật. Họ là những chuyên gia
quan hệ công chúng và chịu trách nhiệm thực hiện công việc chuyên môn của mình
với khả năng tốt nhất. Ngoài ra, nếu họ giữ vai trò quản lý hoặc giám sát, họ
phải xử lý ngân sách và con người, điều hành một bộ phận hoặc tư vấn hiệu quả,
kiểm soát các nhà cung cấp, đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng, v.v.
Trên thực tế, tất cả các kỹ năng cần có của bất kỳ nhà quản lý nào đều được
yêu cầu của các chuyên gia quan hệ công chúng.
Ngoài ra còn có một số áp lực khác. Phần lớn công việc đều có tính chất cao.
Một sai lầm mắc phải khi làm việc với một nhà báo hoặc một blogger có ảnh
hưởng sẽ gây ra hậu quả rất phổ biến. Trên thực tế, hầu hết các hoạt động công cộng
35
các chuyên gia quan hệ theo định nghĩa là 'công chúng'. Đó là một nghề có rất ít quy
tắc cơ bản: việc thực hành không được quy định chặt chẽ như đối với các ngành nghề
khác, chẳng hạn như kế toán và luật. Công việc thường bị thúc đẩy bởi thời hạn và nhu
cầu. Khi giải quyết một vấn đề hoặc khủng hoảng, không thể dự đoán được “công việc” sẽ
lớn đến mức nào. Có những áp lực nghiêm trọng về mặt định tính và định lượng đối với
những người thực hành.
Bản tóm tắt quan hệ công chúng là một bản tóm tắt rộng lớn và phức tạp: quản lý mối
quan hệ và giao diện danh tiếng giữa tổ chức và tất cả công chúng của nó, với tư cách
là một bộ phận hoặc với những người khác.
Vì vậy, một cách tiếp cận có hệ thống và hiệu quả là điều cần thiết. Phải có một
biện pháp kiểm soát ở mức độ có thể, mặc dù việc kiểm soát toàn diện trong thế giới
năng động của quan hệ công chúng là không thể và thậm chí không được mong muốn.
CHÍNH SÁCH QUAN HỆ CÔNG CỘNG
Vì những người thực hiện quan hệ công chúng không hoàn toàn chịu trách nhiệm xây dựng
mối quan hệ với các bên liên quan và công chúng, yêu cầu đầu tiên là phải đặt ra một
chính sách quan hệ công chúng rõ ràng. Điều này sẽ xác định phạm vi hoạt động của hoạt
động quan hệ công chúng và đặt ra các quy tắc cơ bản cho hoạt động.
Ý tưởng của một chính sách không phải là quy định và hạn chế mà là đưa ra các quy
tắc tham gia để mọi người biết trách nhiệm nằm ở đâu, ranh giới ở đâu và cuối cùng là
ai chịu trách nhiệm về những hoạt động nào.
Các tuyên bố về chính sách không cần dài dòng hay phức tạp nhưng phải rõ ràng.
Hình 3.1 cho thấy một ví dụ từ Pilkington PLC về chính sách quan hệ công chúng của
công ty. Pilkington có bộ phận quan hệ công chúng của nhóm (doanh nghiệp), chuyên giải
quyết các vấn đề của toàn công ty và đã thống nhất chính sách này với ban quản lý cấp
cao. Nó cũng có một số bộ phận và công ty con có hoạt động quan hệ công chúng riêng.
CHÍNH SÁCH QUAN HỆ CÔNG CỘNG DOANH NGHIỆP
1. Các cuộc gặp với báo chí Thành phố phải được tổ chức ở mức độ phù hợp với việc duy trì các mối quan
hệ thỏa đáng và sẽ được sắp xếp thông qua Nhóm Quan hệ Công chúng.
ý kiến. â… Các tuyên bố với báo chí Thành phố chỉ có thể được đưa ra bởi Tổng giám đốc,
hoặc bởi Nhóm Quan hệ công chúng thực hiện theo hướng dẫn của Hội đồng quản trị.
2. Tập đoàn thường không công khai quan điểm của mình đối với các vấn đề thông qua các phương tiện truyền thông
nhạy cảm về mặt chính trị ở cấp địa phương hoặc quốc gia. Thời gian đáng kể
được các giám đốc và một số nhà quản lý cấp cao sử dụng để đại diện cho
36
Bắt đầu quá trình lập kế hoạch
lợi ích của công ty đối với các nhà lập pháp, nghị sĩ và những người khác có khả năng ảnh hưởng
đến tương lai của công ty; những mối liên hệ này có thể bị ảnh hưởng bởi dư luận không phù hợp.
3. Tập đoàn sẽ không đưa ra bình luận công khai về sự khôn ngoan hoặc mặt khác của các biện pháp ngân
sách hoặc lập pháp khác. Nó có thể được chuẩn bị để đưa ra bằng chứng thực tế về tác động của các
biện pháp đó đối với hiệu quả hoạt động của bất kỳ bộ phận nào trong Tập đoàn khi những tác động
đó có thể được chứng minh.
4. Bình luận của công chúng, trên báo chí hay nơi khác, phải liên quan đến các hoạt động lịch sử hoặc
hiện tại. Phải tránh bình luận về các kế hoạch và/hoặc triển vọng trong tương lai trong chừng mực
có thể.
5. Thông thường không được đưa ra những thông báo về việc đầu tư vốn hoặc thoái vốn có thể hoặc theo
kế hoạch cho đến khi những dự án đó được Ban Tổng hội chính thức cho phép. â… Trường hợp các cơ
quan chính quyền địa phương hoặc quốc gia
cần được tư vấn trước khi đầu tư thì có thể cần phải thông báo sớm hơn. Trong những trường hợp như vậy,
cần phải nhấn mạnh đến mức độ hạn chế của cam kết ở giai đoạn đó. Ngày bắt đầu hoặc hoàn thành dự
án phải được đưa ra dưới hình thức cho phép dự phòng các trường hợp dự phòng.
6. Không được đưa ra thông báo về các cuộc đàm phán, ví dụ như thỏa thuận cấp phép, thỏa thuận hợp
tác với các công ty khác, cho đến khi quá trình đàm phán hoàn tất thành công và hình thức thông
báo đã được các bên liên quan thống nhất.
7. Các cơ hội quảng bá thuận lợi sẽ được Bộ phận Quan hệ Công chúng của Tập đoàn xác định và khai thác
sau khi được cấp Giám đốc Điều hành cho phép.
8. Các bộ phận, công ty con và phòng ban chức năng duy trì cố vấn quan hệ công chúng bên ngoài ở bất
kỳ năng lực nào phải đảm bảo rằng các giới hạn trong vai trò của họ được xác định rất rõ ràng, nếu
cần, có tham khảo ý kiến của Quan hệ công chúng của Tập đoàn. â… Trong mọi trường hợp, các
cố vấn được giữ lại không được phép đưa ra những tuyên bố công khai thay mặt cho Pilkington, hoặc vận
động hành lang thay mặt cho Pilkington mà không có sự cho phép trước thông qua Quan hệ công chúng
của Tập đoàn.
9. Trong trường hợp các tình huống cho thấy cần thực hiện hành động trái với những hướng dẫn này, hành
động đó không được thực hiện nếu không có sự cho phép trước của Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch, với sự
tham gia của Bộ phận Quan hệ Công chúng của Tập đoàn.
10. Các bộ phận, công ty con và phòng ban chức năng phải đảm bảo rằng bộ phận Quan hệ công chúng của Tập
đoàn được thông báo và tham khảo ý kiến trong mọi trường hợp những hướng dẫn này có liên quan đến
vance. â… Những hướng dẫn này không nhằm mục đích hạn chế hoạt động quan hệ công chúng của các bộ phận
các mối quan hệ trong lĩnh vực tiếp thị nơi có mối liên lạc được thiết lập với Quan hệ công chúng
của Tập đoàn.
Hình 3.1 Chính sách quan hệ công chúng của Pilkington PLC
Một khi chính sách quan hệ công chúng đã được xác nhận, các hoạt động có thể được lập kế
hoạch và quản lý một cách thích hợp.
37
TẠI SAO LẬP KẾ HOẠCH LÀ QUAN TRỌNG
Hoàn toàn chính đáng khi hỏi 'Tại sao lại lập kế hoạch?' Luôn có rất nhiều việc phải làm, tại
sao không bắt tay vào thực hiện?
Ngoài thực tế quan trọng là đưa một số trật tự vào cuộc sống làm việc, như đã thảo luận ở
Chương 1, còn có một số lý do chính đáng khác để lập kế hoạch:
l Nó tập trung nỗ lực. Nó đảm bảo loại trừ những thứ không cần thiết. Nó khiến người thực
hành làm những việc đúng đắn. Nó giúp họ làm việc thông minh thay vì chỉ làm việc chăm
chỉ. Nó cho phép họ hoạt động hiệu quả và năng suất vì họ đang tập trung vào những việc
được cho là quan trọng.
l Nó cải thiện hiệu quả. Bằng cách làm việc đúng cách, các mục tiêu đã xác định sẽ đạt được.
Thời gian và tiền bạc sẽ được tiết kiệm vì nỗ lực không bị chuyển sang những nhiệm vụ xứng
đáng nhưng ít quan trọng hơn. Điều quan trọng là nó khiến việc nói 'Không' với những việc
ngoài kế hoạch trở nên dễ dàng hơn nhiều. Hoặc ít nhất có thể có cuộc thảo luận như 'Nếu
tôi đảm nhận nhiệm vụ này, tôi nên bỏ công việc ưu tiên nào khác?' hoặc 'Nếu nhiệm vụ này
là cần thiết, chúng ta cần thuê thêm sự hỗ trợ'. Nói cách khác, làm việc theo các mục tiêu
đã hoạch định sẽ mang lại các mục tiêu cần hướng tới, cảm giác đạt được thành tựu khi đạt
được và các tiêu chuẩn hiệu quả để đo lường.
l Nó khuyến khích tầm nhìn dài hạn. Theo định nghĩa, để lập kế hoạch đòi hỏi phải nhìn về phía
trước. Điều này buộc phải có một tầm nhìn dài hơn so với hiện tại ở đây và bây giờ. Nó đòi
hỏi một cái nhìn lại để đánh giá những thành tựu trong quá khứ, một cái nhìn xung quanh
tổ chức và các ưu tiên của nó cũng như bối cảnh tổ chức rộng hơn, và nó giúp tạo ra một
chương trình có cấu trúc để đáp ứng nhu cầu trong tương lai cũng như hiện tại.
l Nó giúp chứng minh giá trị đồng tiền. Nếu có cuộc đấu tranh về ngân sách hoặc nhu cầu dự
kiến lợi tức đầu tư, thì việc chứng minh những thành tựu trong quá khứ và khả năng trình
bày một chương trình mạnh mẽ, tốn kém, hướng tới tương lai và thực tế sẽ đưa ra quan điểm
để tranh luận về trường hợp kiếm tiền. .
l Nó giảm thiểu rủi ro. Lập kế hoạch cẩn thận có nghĩa là các kịch bản khác nhau sẽ được xem
xét và lựa chọn phù hợp nhất. Điều đó có nghĩa là sẽ có kế hoạch dự phòng tỉ mỉ và mọi góc
độ sẽ được tính toán. Trong khả năng có thể, tất cả các vấn đề và vấn đề tiềm ẩn sẽ được
xác định và giải quyết.
l Nó hòa giải những xung đột. Khi xây dựng một chương trình, một chiến dịch luôn có những xung
đột về lợi ích và ưu tiên. Việc lập kế hoạch giúp những người thực hiện đối mặt với những
khó khăn đó trước khi chúng phát sinh và tìm cách giải quyết chúng. Đôi khi điều này có
thể có nghĩa là những cuộc thảo luận và quyết định khó khăn về các đồng nghiệp khác ở các
bộ phận khác nhau, nhưng tốt hơn là nên giải quyết vấn đề đó ở giai đoạn lập kế hoạch hơn
là ở giữa một chương trình phức tạp, bị giới hạn về thời gian. Hơn nữa, nếu
38
các bên liên quan bên ngoài và công chúng tham gia vào việc lập kế hoạch cho các chiến
dịch thì các vấn đề và xung đột tiềm ẩn của họ có thể được giải quyết ở giai đoạn đầu.
l Nó tạo điều kiện cho sự chủ động. Các học viên thiết lập chương trình nghị sự của riêng họ là
cực kỳ quan trọng. Tất nhiên, công việc quan hệ công chúng là phản ứng trước những yêu cầu
của giới truyền thông hoặc phản ứng nhanh chóng trước một cuộc khủng hoảng, nhưng nó cũng
là việc quyết định điều gì là quan trọng – những hành động nào nên được thực hiện và khi nào.
Lập kế hoạch một chương trình toàn diện và gắn kết sẽ giúp đạt được điều này.
Lập kế hoạch áp dụng cho mọi thứ, cho dù đó là hoàn thành các chiến dịch và
chương trình kéo dài một, vài năm hoặc thậm chí lâu hơn hay cho các hoạt động
riêng lẻ như một sự kiện hoặc một ấn phẩm mới.
NHỮNG CÂU HỎI CƠ BẢN TRONG QUY HOẠCH
Quá trình lập kế hoạch có một số bước hợp lý được chia thành một trình tự có thể
quản lý được. Sẽ rất hữu ích khi hỏi năm câu hỏi cơ bản:
Tôi muốn đạt được điều gì? (Mục tiêu của tôi là gì?)
Tôi muốn nói chuyện với ai? (Các bên liên quan và công chúng của tôi là ai?)
Tôi muốn nói gì? (Nội dung tôi muốn truyền tải là
gì hoặc đoạn hội thoại tôi muốn

để bắt đầu?)
Tôi sẽ nói điều đó như thế nào? (Tôi nên sử dụng cơ chế nào để truyền
tải nội dung hoặc đoạn hội thoại của mình?)
Làm thế nào để tôi biết tôi đã (Tôi sẽ đánh giá công việc của mình như thế nào?)
làm đúng?
Mục đích của hoạt động là tác động đến thái độ, quan điểm hoặc hành vi theo một
cách nào đó. Nó cũng là lắng nghe các bên liên quan và công chúng để xem liệu
tổ chức có cần thay đổi để duy trì sự ủng hộ và chấp thuận hay không.
Để trả lời các câu hỏi đặt ra ở trên cần có 2 yêu cầu chính:
l Thông tin. Tìm hiểu mọi thứ cần biết về nhiệm vụ trong
tay - nghiên cứu và phân tích cẩn thận.
l Chiến lược. Sử dụng thông tin đó để xác định các nguyên tắc hướng dẫn và động
lực chính của chương trình.
Từ hai yêu cầu này đưa ra chương trình chiến thuật có thể đánh giá được tính
hiệu quả.
Ở giai đoạn này cần lưu ý rằng danh sách các câu hỏi bao gồm các câu hỏi về
tìm kiếm và nghiên cứu thông tin (mục tiêu, công chúng, thông điệp và đánh giá),
nhưng chỉ có một câu hỏi về hoạt động thực tế.
39
Đây là tỷ lệ nỗ lực phù hợp cần được đưa vào quá trình lập kế hoạch.
Thực hiện đúng nghiên cứu và phân tích, sau đó chương trình sẽ tự viết
chính nó. Xin lưu ý rằng không có ý kiến cho rằng 80% thời gian dành cho
toàn bộ chương trình nên dành cho việc tìm kiếm thông tin. Điều đó rõ
ràng là sai vì sẽ không đạt được điều gì đúng thời hạn. Tuy nhiên, 80%
nỗ lực dành cho việc xây dựng một chương trình phù hợp nên được thực
hiện ở giai đoạn đầu. Một khi đã đưa tất cả những công việc đó vào kế
hoạch, việc thực hiện sẽ có khả năng diễn ra suôn sẻ và hiệu quả hơn
nhiều.
Tất cả các mô hình lập kế hoạch đều tuân theo một mô hình tương tự,
cho dù chúng dành cho quản lý chiến lược của một tổ chức hay chương
trình quan hệ công chúng. Có bốn bước cơ bản như trong Hình 3.2.
1. Nhận thức
(Tìm hiểu tình hình hiện tại)
4. Đánh giá 2. Công thức

(Theo dõi tiến độ (Lựa chọn
để có hành động khắc phục
chiến lược phù hợp)
và hiệu quả)
3. Thực hiện
(Thực hiện chiến lược)
Hình 3.2 Quy trình quản lý chiến lược
Các học giả Hoa Kỳ Scott Cutlip, Allen Center và Glen Broom1 hình dung
việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình quan hệ công chúng như
trong Hình 3.3.
40
khai
công
nhận
quan
phủ
Vấn
hệ
đề
1.
4. Đánh giá chương trình 'Cái gì
'Chúng ta đã
xảy ra bây
làm như thế nào?'
giờ?'
Tình huống
Đánh giá Phân tích
Thực hiện Chiến lược
'Như thế nào và khi nào 'Chúng ta nên làm gì?
động
Hành
3.
tiếp
giao
và chúng ta có làm không và
nói đi?'
làm và nói, và
Tại sao?'
2. Lập kế hoạch và lập chương trình
Hình 3.3 Mô hình quy hoạch và quản lý Cutlip, Center và Broom
12 GIAI ĐOẠN QUY HOẠCH
Để mở rộng những điều trên, chúng ta có thể xem xét trình tự các bước lập kế
hoạch để đảm bảo một chương trình hiệu quả (chương trình quan hệ nhân viên
đang diễn ra hoặc chiến dịch cá nhân) được kết hợp với nhau:
tôi phân tích;

tôi nhắm tới;
l mục tiêu; l
các bên liên quan và công chúng;
tôi nội dung;
tôi chiến
lược; tôi
chiến thuật; l
thang thời gian;
tôi tài nguyên; tôi giám sát;

l đánh giá; tôi
xem xét.
41
Quá trình lập kế hoạch được minh họa trong Hình 3.4.
Phân tích (Các) mục tiêu Mục tiêu
Cổ đông/
Công chúng
Nội dung
Chiến lược
Chiến thuật
Thang thời gian
Tài nguyên
Giám sát
Sự đánh giá
Ôn tập
Hình 3.4 Quy trình lập kế hoạch theo các bước logic
Đôi khi việc phân tích và mục tiêu có thứ tự ngược lại. Một tổ chức có thể cung cấp
cho bộ phận quan hệ công chúng hoặc bộ phận tư vấn của mình một danh sách các mục tiêu
mà tổ chức muốn họ đạt được. Tuy nhiên, những mục tiêu này phải được xem xét kỹ lưỡng
để xem liệu chúng có phù hợp hay không và để đảm bảo mục tiêu là mục tiêu quan hệ công
chúng hay liệu nó có che giấu một vấn đề không thể giải quyết chỉ bằng quan hệ công
chúng hay không. Ví dụ: tổ chức có thể nói rằng họ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng
nhân viên mới giỏi, trong trường hợp đó, mục tiêu quan hệ công chúng sẽ là giúp thu
hút những tân binh từ cộng đồng và có thể thực hiện một chiến dịch truyền thông được
thiết kế để thực hiện điều đó.
Tuy nhiên, sau khi phân tích cẩn thận, các chuyên gia quan hệ công chúng có thể phát
hiện ra rằng vấn đề thực sự không phải là tuyển dụng mà là giữ chân nhân viên giỏi,
do đó mục tiêu của chương trình sẽ phải thay đổi và sự liên kết giữa các bên sẽ thay đổi.
42
chiến dịch cuối cùng chứ không phải bên ngoài sẽ phải được tiến hành nhằm giải quyết các chính
sách việc làm và có lẽ cả các vấn đề văn hóa tại nơi làm việc.
Những vấn đề này sẽ đòi hỏi nhiều hơn là chỉ liên lạc để giải quyết chúng.
Quá trình lập kế hoạch trông khá đơn giản khi được trình bày như trong Hình 3.4. Tuy nhiên,
trong thực tế thường có vấn đề. Đôi khi thiếu thông tin chi tiết làm cơ sở cho kế hoạch. Điều
này có thể là do các nhà quản lý cấp cao đôi khi miễn cưỡng chia sẻ tất cả bối cảnh hoặc chi
tiết của tình huống hoặc có thể khách hàng chỉ muốn cung cấp cho nhà tư vấn một số thông tin
hạn chế vì lý do bảo mật. Có lẽ bản thân chiến dịch này rất phức tạp hoặc diễn biến nhanh,
chẳng hạn như một cuộc đấu thầu tiếp quản phức tạp. Có thể kế hoạch đang được thực hiện dưới áp
lực cực lớn về thời gian, thậm chí là trong thời kỳ khủng hoảng. Thông thường, các nguồn lực
dành cho chương trình ít hơn mức lý tưởng và do đó các góc phải được cắt bỏ hoặc chương trình
bị cắt bớt. Cũng có khả năng là có những vấn đề khác nảy sinh trong quá trình thực hiện chương
trình đòi hỏi năng lượng và nguồn lực phải chuyển hướng khỏi tiến trình hành động ban đầu.
Tuy nhiên, kế hoạch lập kế hoạch được vạch ra sẽ mang lại cơ sở vững chắc cho việc lập kế
hoạch và có thể tuân theo khuôn mẫu bất kể quy mô của nhiệm vụ. Nếu chương trình đặc biệt lớn
thì có thể cần phải chia nó thành một loạt các dự án nhỏ hơn thực hiện theo các bước tương tự.
Do đó, có thể có một chương trình quan hệ công chúng và một chương trình quan hệ cộng đồng, mỗi
chương trình có các mục tiêu tập trung và các nhóm công chúng khác nhau, đưa vào một chương
trình tổng thể với các mục tiêu rộng hơn và các bên liên quan, công chúng và thông điệp rộng
hơn. Điều này được minh họa trong Hình 3.5.
Có hai điều cần lưu ý. Đầu tiên, mục tiêu cần phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức (xem
Chương 5). Thứ hai, như được mô tả ở đây, quá trình lập kế hoạch có thể được coi là máy móc và
không linh hoạt.
Đây không phải là trường hợp. Quá trình được mô tả cung cấp một khuôn khổ cho việc lập kế hoạch.
Trên thực tế, thời gian và các sự kiện diễn ra đôi khi rất nhanh và những người thực hiện quan
hệ công chúng phải chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó với những hoàn cảnh thay đổi. Tất cả các kế
hoạch được sắp xếp tốt nhất phải có khả năng linh hoạt hoặc phát triển và thậm chí có thể loại
bỏ hoàn toàn nếu cần thiết. Hơn nữa, cũng có thể là nếu một hoạt động đã trở nên thông thường,
chẳng hạn như ĐHCĐ có hình thức cụ thể được tuân thủ hàng năm, thì mẫu lập kế hoạch có thể được
sử dụng nhiều hơn như một danh sách kiểm tra tinh thần để đảm bảo rằng tất cả các hoạt động
thông thường đều có thể được thực hiện. các khu vực được đề cập và đặt những câu hỏi hợp lý về
việc liệu một số yếu tố nhất định đã thay đổi hay cần được làm mới. Khi làm việc với các đồng
nghiệp khác, việc có một khuôn khổ phù hợp với các nguyên tắc lập kế hoạch được công nhận sẽ
mang lại cấu trúc và tính mạch lạc. Mặt khác, việc không có kế hoạch có thể cho thấy việc thiếu
cách tiếp cận chiến lược và đôi khi là thiếu năng lực. Một kế hoạch thể hiện tính chuyên nghiệp
và trách nhiệm. Nó là một chỉ số về quản lý tốt và không chỉ đảm bảo cho tổ chức rằng quan hệ
công chúng sẽ đóng góp có giá trị và được thống nhất mà còn mang lại sự an toàn và mức độ ổn
định cho người thực hành.
43
Chương trình tổng thể
Mục đích và mục tiêu
Công chúng lớn
Thông điệp chính
Kế hoạch quan hệ cộng đồng Kế hoạch công vụ Kế hoạch quan hệ nhà đầu tư
Mục đích và mục tiêu Mục đích và mục tiêu Mục đích và mục tiêu
Công chúng phụ Công chúng phụ Công chúng phụ
Tin nhắn phụ Tin nhắn phụ Tin nhắn phụ
Chương trình hành động Chương trình hành động Chương trình hành động
Sự đánh giá Sự đánh giá Sự đánh giá
Đánh giá tổng thể
Ôn tập
Hình 3.5 Chia chương trình quan hệ công chúng tổng thể thành
các phần phụ có thể quản lý được
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là lập kế hoạch là một sự trợ giúp để làm việc hiệu quả
chứ không phải là mục đích cuối cùng. Nó không có nghĩa là một chiếc áo khoác bó; nó
cũng không đảm bảo thành công. Bản thân một kế hoạch tốt sẽ không làm cho các chương
trình kém sáng tạo hoặc được thực hiện kém hiệu quả. Ngoài ra, như đã đề xuất trước
đó, tính linh hoạt và khả năng thích ứng là rất cần thiết. Trong quan hệ công chúng,
trong tất cả các lĩnh vực, phải có khả năng phản ứng và điều chỉnh cho phù hợp với
môi trường tổ chức và giao tiếp năng động nơi chúng ta hoạt động. Đôi khi mục tiêu và
chiến thuật phải thay đổi – một cách nhanh chóng. Đó là một yếu tố của đời sống tổ chức.
Các kế hoạch được lập để đảm bảo rằng các ưu tiên được tập trung và đạt được. Quá
trình lập kế hoạch diễn ra tốt đẹp ngay cả khi bản thân các chương trình phải được
điều chỉnh. Các bước được đưa ra trong Hình 3.2 có thể được thực hiện bất kỳ thay đổi
nào cần thiết.
KẾT NỐI QUY HOẠCH CHƯƠNG TRÌNH VỚI
HÌNH ẢNH LỚN HƠN
Để minh họa mối liên kết giữa trình tự lập kế hoạch được mô tả trong chương này trong
bối cảnh tổ chức rộng hơn được thảo luận trong Chương 1 và 2, Hình 3.6 cung cấp một
ví dụ.
44
Mục tiêu xã hội và/hoặc doanh Được coi là một tổ chức có

nghiệp của tổ chức trách nhiệm với xã hội
Các vấn đề đe dọa hoặc tạo Kinh doanh thua lỗ đồng nghĩa với việc
Tình huống
cơ hội để thực hiện các mục tiêu chi nhánh địa phương phải đóng cửa
Phân tích
đó
Tương tác với cộng đồng địa phương để

Đóng góp của quan
giải thích lý do đóng cửa và cải thiện
hệ công chúng được xác định
tác động
(Các) mục đích và mục tiêu của Mục đích – duy trì sự tin
quan hệ công chúng cậy của công chúng đối với tổ chức vì
tổ chức có trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu:
1. Đảm bảo hiểu rõ lý do đóng cửa
2. Giải thích các thỏa

thuận thay thế
3. Lấy ý tưởng từ cộng đồng địa
phương để tìm cách giảm thiểu

tác động
Chiến lược
4. Giảm thiểu biểu tình
Các bên liên quan/công

Phương tiện truyền thông địa
chúng tham gia và nội dung của
phương, người dân, nhân viên, nhà bán lẻ khác, v.v.
chương trình
Tối đa hóa việc tiếp xúc

Chiến lược tổng thể làm cơ sở
trực tiếp và cung cấp hỗ trợ chuyển
chiến thuật
tiếp theo cách được thương lượng
chương trình
với cộng đồng địa phương
Các cuộc họp của nhân viên.
Tương tác với các đối tác

tiềm năng. Đối mặt với những người
Chương trình chiến thuật với
thời gian và nguồn lực đưa ra quan điểm. Các cuộc
Thực hiện
được phân bổ họp mở. Thông tin trực tuyến, v.v.
Thể hiện phản ứng với các ý tưởng.
Thời gian: trong vòng 12 tháng.
Ngân sách: £500.000
Giám sát tiến độ, đánh giá Giám sát mức độ hợp
thành công trong việc góp phần tác, số lượng dự án chuyển đổi,
giải quyết mối đe dọa v.v.
hoặc hiện thực hóa cơ hội
Sự đánh giá
Đánh giá liệu danh tiếng của tổ

chức có trách nhiệm xã hội
có bị ảnh hưởng hay không
Hình 3.6 Mô hình quy hoạch tổng thể

45
Ghi chú
1. Cutlip, SM, Center, AH và Broom, GN (2006) Quan hệ công chúng hiệu

quả, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, NJ, ấn bản thứ 9.
46
Nghiên cứu và phân tích
Trước khi đi vào chi tiết hơn về các yếu tố của quá trình lập kế hoạch được nêu trong Chương
5, điều quan trọng là phải nhấn mạnh tầm quan trọng của nghiên cứu. Điểm nổi bật của các
chương trình quan hệ công chúng chiến lược là chúng được thành lập dựa trên nghiên cứu và
nghiên cứu đó xuyên suốt toàn bộ quá trình.
KIẾM NGHIÊN CỨU VÀO

QUY TRÌNH QUY HOẠCH
Trong những năm gần đây, cả khu vực công và tư nhân đều có động lực đưa ra những đầu vào
dựa trên bằng chứng cho việc ra quyết định. Đúng là một số doanh nhân sáng suốt có 'linh
cảm' sẽ thành công, nhưng ngay cả ở đây, bằng chứng là họ rất hiểu rõ nguyện vọng của các
bên liên quan và điều đó xuất phát từ việc họ được thông tin sâu sắc về bản thân các bên
liên quan và những gì là đang diễn ra trong thế giới rộng lớn hơn đang ảnh hưởng đến thái
độ và hành vi của các bên liên quan. Hầu hết mọi người không có trực giác đó, và ngay cả
khi họ có thì trực giác cũng cần được kiểm tra để xác định xem nó có dựa trên thực tế hay
không.
Một lần nữa, trong các tổ chức, những kế hoạch đề xuất đó được kỳ vọng sẽ đưa ra một
“trường hợp kinh doanh” hoặc một lập luận thuyết phục về lý do tại sao kế hoạch của họ nên
được chấp nhận. Đối với quan hệ công chúng, điều này sẽ không chỉ liên quan đến nguồn lực
mà còn có một trường hợp dựa trên bằng chứng về lý do tại sao các vấn đề cụ thể nên được giải quyết.
47
được giải quyết, những mối quan hệ nào cần được đầu tư vào và những yêu cầu là
gì nếu danh tiếng của tổ chức được bảo vệ, duy trì hoặc nâng cao. Hơn nữa, một
khi kế hoạch được thực hiện, người ta hy vọng rằng 'lợi nhuận' đã hứa có thể
được chứng minh là đã được thực hiện. Do đó, các kế hoạch quan hệ công chúng
nên tuân theo những nguyên tắc dự kiến này. Thật vậy, nghiên cứu cần được coi
là thông tin cho tất cả các giai đoạn của kế hoạch nếu nó có thể chịu được sự
xem xét kỹ lưỡng. Kết hợp bốn giai đoạn lập kế hoạch chính được Cutlip, Center
và Broom đề xuất trong Hình 3.3, với mẫu lập kế hoạch 12 bước được đưa ra trong
Hình 3.4, cung cấp một mô hình để mô tả loại nghiên cứu cần thiết cho bất kỳ kế
hoạch nào, như Hình 4.1 minh họa.
Phân tích tình huống
• phân tích môi trường

hình thành
• phân tích tổ chức
• phân tích các bên liên quan và công chúng nghiên cứu
• xác định (các) vấn đề/cơ hội cụ thể cần được giải quyết
Chiến lược
• xác định mục đích và mục tiêu

Chương trình
• xác định các bên liên quan/công chúng có liên quan
nghiên cứu
• xác định nội dung chương trình
• làm rõ chiến lược và cách tiếp cận tổng thể
Thực hiện
• chương trình chiến thuật Giám sát

• thang thời gian nghiên cứu
• tài nguyên
Sự đánh giá đánh giá

• đánh giá chương trình nghiên cứu
Hình 4.1 Lồng ghép nghiên cứu vào quá trình lập kế hoạch
Nghiên cứu hình thành được thực hiện để thu thập và giải thích dữ liệu (trí
thông minh) giúp bạn xác định các vấn đề, vấn đề và cơ hội thực sự trong bối
cảnh thời gian và sự kiện cụ thể. Sự hiểu biết đúng đắn về tình hình là nền
tảng thiết yếu của bất kỳ kế hoạch chiến lược nào. Các câu hỏi chính ở giai
đoạn này là 'cái gì', 'tại sao' và 'ai'. Chuyện gì đang xảy ra, tại sao và với
ai?
48
Nghiên cứu chương trình nhằm mục đích đảm bảo rằng kế hoạch hành động đề xuất được cân
nhắc và cung cấp đầy đủ thông tin. Các câu hỏi chính ở đây là 'ai', 'như thế nào' và 'cái
gì'. Chúng ta cần giao tiếp với ai? Chúng ta sẽ tương tác với họ như thế nào? Mục tiêu của
chúng tôi là gì và chúng tôi sẽ đo lường sự thành công khi kết thúc chương trình như thế
nào? Họ có khả năng phản hồi như thế nào? Những hậu quả dự kiến và không lường trước được từ
sự tham gia của chúng ta là gì? Ví dụ, điều này sẽ bao gồm việc thử nghiệm trước các ý
tưởng, nghiên cứu về tính phù hợp của các kênh truyền thông sẽ được sử dụng, thử nghiệm thí
điểm về nội dung, thử nghiệm thí điểm các phản ứng đối với chương trình được đề xuất: tất
cả các hoạt động dựa trên nghiên cứu.
Nghiên cứu giám sát được thiết kế để kiểm tra xem chương trình có đi đúng hướng khi nó
được thực hiện hay không. Các câu hỏi chính ở đây là 'cái gì' và 'làm thế nào'. Chương trình
đang phát triển như thế nào và phản hồi là gì?
Chúng ta cần điều chỉnh chương trình như thế nào? Các câu hỏi cũng nên được đặt ra về quản
lý chương trình: liệu có thể đạt được khoảng thời gian không?
Nguồn lực có đủ hay quá nhiều? Liệu chúng ta có thể làm cho việc quản lý chương trình hiệu
quả và năng suất hơn bằng cách cắt bỏ những hoạt động có vẻ dư thừa không? Tác động của việc
đó sẽ là gì?
Nghiên cứu đánh giá xác định liệu chương trình có đạt được các mục tiêu hoặc kết quả đã
tuyên bố hay không. Các câu hỏi chính là 'cái gì' và 'tại sao'. Chúng tôi đã đạt được những
gì? Mục tiêu của chúng tôi có thực tế không? Nếu không, chúng ta nên đóng khung chúng như
thế nào hoặc có những yếu tố nào khác cần tính đến? Chúng ta đã làm tốt điều gì? Chúng ta
đã làm chưa tốt điều gì và tại sao? Chúng ta có thể học được những bài học gì? Chúng ta có
thể xây dựng những gì cho tương lai? Những tác động ngoài ý muốn là gì và tại sao chúng ta
không xác định được những tác động này? Chúng ta đã đóng góp được gì cho tổ chức nhờ chương
trình này? Việc xem xét kỹ lưỡng các kỹ thuật đánh giá được sử dụng cũng cần được thực hiện
ở giai đoạn này. Họ có cung cấp thông tin cần thiết để đưa ra những đánh giá chính xác về sự
thành công của chương trình sắp thực hiện hay không, hay những hình thức đánh giá khác sẽ
phù hợp hơn? Có những kết quả không mong muốn nào khác cũng cần được đánh giá không, và nếu
có thì đánh giá như thế nào? Ví dụ, có thể một công ty tư vấn đang nhắm đến một chiến dịch
tái chế đối với những người mang bữa trưa đóng hộp đi làm, nhưng một tác động tốt và ngoài
ý muốn là con cái của họ cũng trở nên nhiệt tình với việc tái chế và đóng góp đáng kể vào
kết quả của chiến dịch.
Một nghiên cứu điển hình cho thấy nghiên cứu đã được đưa vào chương trình đấu thầu Olympic
2012 cho Luân Đôn như thế nào được trình bày trong Chương 9.
Sau khi đã vạch ra vai trò của nghiên cứu trong toàn bộ quá trình lập kế hoạch, giờ đây
cần tập trung vào yếu tố nghiên cứu hình thành: phân tích tình hình.
49
BƯỚC LẬP KẾ HOẠCH ĐẦU TIÊN
Phân tích là phần đầu tiên của quá trình lập kế hoạch. Điều này đòi hỏi phải
nghiên cứu để xác định bối cảnh và các vấn đề làm cơ sở cho các chương trình quan
hệ công chúng. Nếu không đi sâu vào vấn đề cốt lõi thì sẽ không có một chương
trình đáng tin cậy, hiệu quả hoặc một chương trình hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.
Nếu vấn đề cốt lõi là tổ chức và sản phẩm của họ bị coi là lỗi thời và do đó
đang mất uy tín cũng như thị phần, thì chương trình sẽ phải chứng minh rằng tổ
chức đó có tầm nhìn xa và sản phẩm của họ hiện đại và dẫn đầu (với điều kiện là
đúng như vậy), không phải là sản phẩm của họ rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Cuốn sách này không có chỗ để xem xét toàn bộ lĩnh vực nghiên cứu về quan hệ
công chúng. Toàn bộ khối lượng đã được viết về chủ đề này.

Tuy nhiên, có thể đưa ra một cái nhìn tổng quan.
Khi bắt đầu một bộ phận hoặc một chương trình hoàn chỉnh từ đầu (ví dụ: sau
một vụ sáp nhập lớn), nghiên cứu bối cảnh được nêu trong Chương 2 là rất quan
trọng. Tuy nhiên, nếu chức năng quan hệ công chúng được thiết lập và chương trình
hoặc chiến dịch đã lên kế hoạch là sự tiếp nối của một hoạt động đang diễn ra thì
sẽ phải đưa ra đánh giá về mức độ cần thực hiện của phân tích đầy đủ. Tuy nhiên,
việc kiểm tra kỹ lưỡng quy trình là cần thiết, ngay cả khi đó chỉ là trường hợp
xác nhận rằng việc khám phá đầy đủ tất cả các bước là không cần thiết. Tuy nhiên,
cần lưu ý rằng điều quan trọng và rõ ràng là thỉnh thoảng phải tiến hành nghiên
cứu theo bối cảnh này và một số nghiên cứu trong số đó (ví dụ: giám sát nội dung
truyền thông và kiểm tra nhận thức của các bên liên quan) dù sao cũng nên được
tiến hành.
Như đã nêu ở đầu chương này, đối với các chiến dịch hoặc chương trình mới, việc
thực hiện phân tích tình hình – nghiên cứu hình thành là cực kỳ quan trọng.
Nghiên cứu này thuộc bốn tiêu đề: a) phân tích môi trường; b) tổ chức; c) các bên
liên quan và công chúng; và d) xác định và làm rõ các vấn đề cụ thể (tích cực và/
hoặc tiêu cực) cần được giải quyết.
Nếu một bộ phận mới đang được thành lập hoặc tất cả các hoạt động quan hệ công
chúng đang được xem xét, trình tự này sẽ là trình tự cần thực hiện để thiết lập
một loạt các chương trình và chiến dịch. Tuy nhiên, đôi khi có một vấn đề rõ ràng
hoặc người thực hiện gặp phải một vấn đề cần giải quyết. Ở đây, điều quan trọng
là phải thực hiện một số bước làm rõ ban đầu về vấn đề, đồng thời sử dụng ba bước
đầu tiên để cung cấp bối cảnh, sự hiểu biết sâu sắc hơn và thước đo cho nhiệm vụ
hiện tại. Ví dụ: giả sử một tổ chức từ thiện đang bị sụt giảm số lượng tình nguyện
viên và quan hệ công chúng được yêu cầu thực hiện một chiến dịch nhằm đảo ngược
xu hướng này. Trình tự phân tích và các câu hỏi có thể giống như thế này:
50
Làm rõ ban đầu:
l Con số này đã giảm bao lâu rồi?

l Thông tin nhân khẩu học của các tình nguyện viên của chúng tôi (ví dụ: tuổi, giới tính,
khu vực địa lý, thu nhập) là gì? Chúng ta có thể rút ra kết luận về nhóm nào trong cộng
đồng tình nguyện viên đang suy giảm không?
l Hình thức di chuyển của các tình nguyện viên của chúng tôi là gì?
l Loại công việc nào được ưa chuộng nhất/ít nhất, v.v.?
Phân tích môi trường:
l Những thay đổi xã hội rộng lớn hơn có thể ảnh hưởng đến hoạt động tình nguyện là gì?
l Có những thay đổi kinh tế thích hợp không?
l Có những hạn chế về quy định không? Ví dụ, luật mới ảnh hưởng đến những người tương tác
với những người lớn dễ bị tổn thương? Và như thế.
Phân tích tổ chức:
l Có những thay đổi nào trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến tình nguyện viên không, ví dụ
như cách chúng ta giao tiếp, chính sách chi phí đi lại, thay đổi về quản lý, thay đổi
về địa điểm cơ sở, giờ làm việc, v.v.
Các bên liên quan và công chúng:
l Ai có liên quan? Chúng ta có hiểu biết sâu sắc về các tình nguyện viên cũng như các vấn
đề và nguyện vọng của họ không? Tại sao họ tình nguyện? Tại sao họ nghĩ số lượng đang
giảm?
l Còn ai khác có liên quan? Làm sao? Tại sao? Bản chất cổ phần của họ là gì?
l Ai khác nên tham gia? Làm sao? Tại sao? vân vân.
Do đó, sau khi đưa ra một ví dụ ngắn gọn về phân tích có thể được tổ chức
từ thiện này thực hiện, thật thích hợp để xem xét lần lượt từng bước một
cách chi tiết hơn.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Việc phân tích cả bối cảnh bên ngoài và bên trong được gọi là 'giám sát môi
trường' trong tài liệu về quan hệ công chúng. Điều này quan trọng vì các
vấn đề rộng hơn trong môi trường thường đòi hỏi các tổ chức phải hành động
hoặc phản ứng và hành động luôn mang khía cạnh giao tiếp. Hơn nữa, việc thay đổi
51
Môi trường bên ngoài, thường nằm ngoài khả năng kiểm soát của bất kỳ tổ chức nào,
thường ảnh hưởng đến cuộc sống khác của nhân viên và định hình tương lai.
Ví dụ, tác động của toàn cầu hóa giờ đây phải được tính đến trong cách các tổ
chức đưa ra quyết định và những ai phớt lờ yêu cầu cấp thiết này sẽ gặp khó khăn.
Vì vậy, môi trường bên ngoài có thể được mô tả là chứa đựng những vấn đề “bức
tranh lớn” đặt ra bối cảnh của tổ chức. Chúng phát sinh từ hành động của chính
phủ và các tổ chức quản lý khác, từ các xu hướng kinh tế và xã hội cũng như từ
sự phát triển của khoa học và công nghệ. Môi trường vĩ mô nằm bên ngoài tổ chức
và điều quan trọng là phải biết về các lực lượng bên ngoài đang tác động đến cả
bản thân tổ chức cũng như công chúng bên trong và bên ngoài của tổ chức. Người
thực hành quan hệ công chúng cần phải biết những áp lực, vấn đề và mệnh lệnh tạo
bối cảnh cho thái độ và quyết định của công chúng để họ có thể xây dựng một
chương trình có tính đến những vấn đề này. Tất nhiên, môi trường bên ngoài là
một khái niệm rất rộng lớn và rất phức tạp.
Vì vậy, để giúp định hình tư duy trong lĩnh vực này, có thể mượn các công cụ từ
tài liệu kinh doanh.
Phân tích PEST

Một kỹ thuật thường được sử dụng và vô cùng có giá trị để phân tích môi trường
bên ngoài là phân tích PEST. PEST chia môi trường tổng thể thành bốn loại và bao
gồm hầu hết những thứ có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Bốn lĩnh vực đó là: Chính
trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ.
Các câu hỏi chính cần đặt ra khi thực hiện phân tích PEST là:
l Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức là gì? l Cái nào trong số này hiện đang quan
trọng nhất? l Điều gì sẽ quan trọng nhất trong bốn năm tới?
Đối với những người thực hành quan hệ công chúng, những câu hỏi khác cần được đặt ra:
l Những yếu tố này sẽ tác động như thế nào đến danh tiếng của chúng ta?
l Chúng sẽ tác động như thế nào đến các mối quan hệ hiện tại của chúng ta? Chúng ta có cần phát
triển những cái mới không? Với ai?
l Liệu những yếu tố này có nghĩa là chúng ta phải thay đổi văn hóa tổ chức của chúng ta không?
sự?
Lưới ở trang tiếp theo đưa ra một số tiêu đề có thể được xem xét trong bốn lĩnh
vực.
52
Thuộc về chính trị Thuộc kinh tế
Luật môi trường Lãi suất
Pháp luật việc làm lạm phát
Pháp luật thương mại (kể cả Cung tiền

ở nước ngoài) Mức độ việc làm
Thay đổi/tiếp tục chính phủ Thu nhập khả dụng
Chu kỳ kinh doanh/kinh tế
Liên minh chính trị Kinh doanh/kinh tế thế giới
trong và giữa điều kiện
các quốc gia Tiền điện
Công nghệ xã hội
Sự thay đổi và tăng trưởng dân số Những khám phá mới

Lối sống Tỷ lệ thay đổi
Trình độ học vấn Đầu tư vào công nghệ
Phân phối thu nhập/của cải Chi tiêu cho nghiên cứu và
Xu hướng mua hàng của người tiêu dùng â…phát triển

Thái độ và mối quan tâm xã hội Lỗi thời
Thói quen mua hàng Tác động và khả năng tiếp cận
công nghệ mới
Một số chuyên gia đề xuất phiên bản mở rộng của PEST vì tin rằng phiên bản gốc không
còn phù hợp với môi trường phức tạp mà các tổ chức hiện đại hoạt động. Một từ viết tắt
phổ biến là EPISTLE. Ở đây, cũng như bốn yếu tố của PEST, việc xem xét riêng biệt được
đưa ra cho các khía cạnh Thông tin, Pháp lý (hoặc quy định) và Môi trường vật lý (hoặc
Xanh) .
Thông tin, như người ta nói, là sức mạnh. Vì vậy, việc tiếp cận và sẵn có thông tin là
rất quan trọng đối với các tổ chức. Sự phổ biến và sức mạnh của mạng Internet cũng như
khả năng trao quyền cho các bên liên quan và công chúng làm cho yếu tố môi trường này
trở nên mạnh mẽ hơn. Ngược lại, điều đó cũng có nghĩa là những người không có kỹ năng
tiếp cận công nghệ sẽ ngày càng bị tước quyền công dân. Nó cũng làm cho thách thức giao
tiếp với những người và nhóm này càng trở nên quan trọng hơn cần ghi nhớ.
Môi trường pháp lý trong đó các tổ chức hoạt động ngày càng phức tạp và ngoài những
cân nhắc mang tính quốc gia còn có các quy định xuyên quốc gia như luật pháp EU và các
hiệp định quốc tế như các hiệp định do các thành viên G20 và G8 đưa ra. Hơn nữa, có
những hạn chế gần như hợp pháp, bao gồm cả những cam kết 'đạo đức' mà chính phủ đưa ra,
chẳng hạn như cam kết giảm khí thải nhà kính, trong đó các tổ chức có một phần vai trò.
Môi trường vật chất nơi chúng ta đang sống được đánh giá là một trong những môi trường
mối quan tâm lớn của thế kỷ 21. Tác động của sự nóng lên toàn cầu, áp lực phải thay
đổi hoàn toàn hệ thống giao thông, tính bền vững, xử lý chất thải, v.v.
53
đều là những chủ đề 'nóng' và các tổ chức sẽ cần phải nhận thức được các động lực dẫn đến
sự thay đổi cũng như các vấn đề mà chúng phải đối mặt.
Ngoài ra, một số nhà phân tích khuyến nghị rằng “văn hóa” đáng được xem xét cụ thể.
Các tổ chức cần thừa nhận và tính đến các nền văn hóa tôn giáo, sắc tộc và xã hội đa dạng
phổ biến ở các quốc gia khác nhau mà họ hoạt động hoặc giao dịch. Ngoài ra, cần có sự
nhạy cảm đối với văn hóa tổ chức phản ánh những khác biệt này cũng như các chuẩn mực và
giá trị khác nhau tạo nên 'sự khác biệt' giữa các tổ chức hoạt động ngay cả trong cùng
một lĩnh vực. Virgin rất khác với Singapore Airlines.
Mục đích của việc thực hiện những phân tích như vậy là xác định các động lực chính sẽ
tác động đến tổ chức. Những động lực này sẽ khác nhau, tùy thuộc vào quốc gia, ngành và
tổ chức được phân tích – không có phản hồi về hàng tồn kho.
Điều quan trọng nữa là thiết lập mối quan hệ qua lại giữa những người điều khiển này.
Xu hướng kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng đến các quyết định chính trị và sự phát triển
công nghệ có thể ảnh hưởng đến các khía cạnh xã hội của cuộc sống. Ví dụ, sự phát triển
công nghệ trong công nghệ trò chơi đã làm thay đổi cuộc sống của nhiều người trẻ, đặc
biệt là các cậu bé, và gây ra những hậu quả xã hội thúc đẩy hành động chính trị. Chơi
game cũng đã mở ra các cơ hội trong giáo dục và đào tạo và các mô phỏng phức tạp do ngành
tạo ra đã lan sang mô phỏng quân sự.
Sau khi lập danh sách các ảnh hưởng có thể có của môi trường bên ngoài, những ảnh hưởng
có liên quan nhất phải được xác định và bắt buộc phải càng cụ thể càng tốt đối với tổ
chức đang được xem xét. Vì vậy, chẳng hạn, một người làm việc trong lĩnh vực giáo dục
đại học ở thế giới phương Tây sẽ phải xem xét ba động lực sau đây trong số những động lực
khác. Đầu tiên là liên quan đến nhân khẩu học; tỷ lệ người dưới 21 tuổi ngày càng giảm
nên hệ thống giáo dục đại học sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn để giành lấy nguồn sinh viên
“truyền thống” này. Thứ hai là việc sử dụng công nghệ trong giảng dạy đang làm thay đổi
mối quan hệ giáo viên/học sinh truyền thống.
Giáo viên đang trở thành người điều phối việc học, giúp học sinh định hướng toàn bộ các
nguồn thông tin thay thế. Thứ ba, yêu cầu người dân phải liên tục cập nhật kiến thức và
được đào tạo lại cho các ngành nghề khác nhau đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều sinh viên
trưởng thành hơn trong hệ thống giáo dục đại học đòi hỏi trải nghiệm giáo dục khác với
những người học “truyền thống”. Điều này sẽ đòi hỏi sự linh hoạt hơn và nhiều kỹ năng
hơn của đội ngũ giảng viên, và nguồn tài trợ cho những sinh viên này sẽ dựa trên một cơ
sở khác.
Quá trình phân tích PEST cũng có thể xác định những ảnh hưởng bên ngoài có thể ảnh
hưởng đến tổ chức theo những cách khác nhau như thế nào. Vì vậy, một công ty thường lấy
nguyên liệu thô từ một số quốc gia sẽ ít có khả năng bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng chính
trị hơn so với một công ty lấy nguyên liệu thô từ một nhà cung cấp duy nhất, rẻ hơn ở một
quốc gia có chế độ chính trị kém ổn định hơn.
54
Một số tổ chức bị ảnh hưởng bởi một trong bốn lĩnh vực PEST nhiều hơn những tổ
chức khác. Ví dụ, bối cảnh chính trị cực kỳ quan trọng đối với chính quyền địa
phương, trong khi các yếu tố kinh tế có thể quan trọng hơn đối với các tổ chức bán
lẻ.
Một số vấn đề về 'bức tranh toàn cảnh' mà hầu hết các tổ chức phải đối mặt và
có sự phân nhánh truyền thông sâu sắc là: toàn cầu hóa; tác động của công nghệ
(đặc biệt là internet); một nền văn hóa của chủ nghĩa tiêu dùng và thái độ của
người tiêu dùng; đa dạng; chủ nghĩa cá nhân; sự phân mảnh của phương tiện truyền
thông; di cư hàng loạt và thay đổi nhân khẩu học.
Quản lý vấn đề
Phân tích PEST được thực hiện tại những thời điểm cụ thể – điều mà đôi khi bị lãng
quên. Chúng nên được thực hiện cho tình hình hiện tại và cho những tình huống khác
nhau có thể xảy ra trong tương lai. Vì vậy, trong việc lập kế hoạch theo kịch bản,
các động lực chính có khả năng xảy ra nhất sẽ được đưa ra các trọng số khác nhau
và các tương lai thay thế được dự kiến, cùng với các kế hoạch hành động liên quan.
Bằng cách thực hiện phân tích PEST kỹ lưỡng, không chỉ xem xét sự phát triển
hiện tại mà còn cả tương lai, có thể xác định các vấn đề tiềm ẩn quan trọng nhất
có thể ảnh hưởng đến tổ chức và theo dõi những vấn đề đó. Một số tổ chức như
trường đại học và Think Tanks, ví dụ như The Work Foundation, DEMOS, Royal Society
of Arts và các công ty nghiên cứu như IPSOS MORI, thực hiện nghiên cứu tương lai
thường xuyên. Ngoài ra, các công ty giám sát truyền thông hiện cung cấp dịch vụ
phân tích vấn đề. Họ không chỉ theo dõi những vấn đề phổ biến nhất trong ngày nói
chung (ví dụ: quan điểm về hiệu quả kinh tế hiện tại) mà còn phát hiện những vấn
đề đang nổi lên trong chương trình nghị sự vì chúng đang bắt đầu thu hút bình luận
và phương tiện truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến. phủ sóng.
Các công ty có tầm nhìn xa dành rất nhiều thời gian và công sức cho việc quản
lý các vấn đề. Họ liên tục quét môi trường rộng hơn để xác định những vấn đề nào
họ nên đặc biệt quan tâm. Những vấn đề không được xác định hoặc không được xem xét
nghiêm túc có thói quen khó chịu là tái phát thành khủng hoảng.
Quản lý vấn đề hoạt động theo hai cách:
l Nó xác định những vấn đề mà tổ chức không thể kiểm soát được, trong
đó dư luận chắc chắn sẽ di chuyển theo một hướng cụ thể và do đó sẽ
thật ngu ngốc nếu công ty duy trì hoặc đảm nhận một quan điểm đi
ngược lại xu hướng hiện hành. xem. Sẽ rất kỳ quặc nếu một tổ chức ở
phương Tây lại ban hành quan điểm rằng cần khuyến khích các gia đình
đông con khi mối lo ngại chính là dân số quá đông.
55
â…Trong tình huống này, tổ chức phải xem xét các chính sách và thực tiễn của mình
và điều chỉnh chúng phù hợp với dư luận, nếu không tổ chức có nguy cơ mất đi sự
đồng cảm và hỗ trợ của các bên liên quan.
Các tổ chức thành thạo trong việc quản lý vấn đề không chỉ xử lý các vấn đề
hiện tại mà còn dự đoán phản ứng có thể xảy ra của công chúng trước những mối
lo ngại mới nổi và tự khẳng định mình là người dẫn đầu bằng cách thay đổi chính
sách và thực tiễn hoặc áp dụng những chính sách và quy trình mới trước bất kỳ
ai khác. Có thể thấy họ đang dẫn đầu lĩnh vực này hơn là bị buộc phải phản ứng
vì quan điểm phổ biến. Họ làm điều này không chỉ để tiến lên phía trước mà còn
vì họ là những người tiến bộ, có đạo đức, đáp ứng những yêu cầu có thể có của
các bên liên quan và nhạy cảm với trách nhiệm rộng lớn hơn mà họ có đối với xã hội.
l Nó phát hiện những vấn đề mà tổ chức có thể đóng góp ý kiến vào cuộc tranh luận
đang nổi lên và do đó định hình kết quả của nó theo cách có đạo đức và có lợi.
Một ví dụ về điều này là thử nghiệm 10 năm của Rhone-Poulenc Agriculture xem xét
canh tác hữu cơ so với canh tác thông thường (tức là canh tác bằng hóa chất nông
nghiệp), cung cấp bằng chứng khoa học để xác định phương pháp canh tác tốt nhất
về mặt kinh tế, môi trường và chất lượng thực phẩm. Bằng cách thiết lập sự thật
về cả hai hệ thống, công ty đã có thể đóng góp rõ ràng cho cuộc tranh luận.
Do đó, việc phân tích vấn đề hoạt động theo cả hai hướng: phát hiện các yếu tố bên
ngoài, chính trị, kinh tế, xã hội hoặc công nghệ đòi hỏi công ty phải thay đổi; và
xác định những lĩnh vực mà nó có thể đóng góp ý kiến vào cuộc tranh luận công khai
và ảnh hưởng đến kết quả.
Công ty Trao đổi và Hiệu ứng Vấn đề
Bất kỳ chương trình quan hệ công chúng toàn diện nào cũng phải giải quyết các vấn
đề dài hạn. Các chiến dịch quan hệ công chúng riêng lẻ cũng phải xác định mọi vấn
đề liên quan, tùy thuộc vào tính chất của chiến dịch, có thể dài hạn hoặc ngắn hạn.
Rõ ràng là một chiến dịch tung ra một sản phẩm chăm sóc ô tô riêng lẻ sẽ không yêu
cầu phải xem xét các vấn đề trên phạm vi rộng như một chương trình kéo dài 5 năm
để khởi động lại và định vị lại một tổ chức từ thiện.
Một lưu ý thận trọng khi thực hiện nghiên cứu về môi trường bên ngoài.
Đây là một công việc khó khăn, phức tạp và có thể quá lớn để một cá nhân hoặc bộ
phận quan hệ công chúng có thể thực hiện một mình. Làm việc với người khác
56
đồng nghiệp trong tổ chức hoặc thuê các chuyên gia tư vấn bên ngoài có tay nghề cao
để trợ giúp cả về việc thu thập thông tin và giải thích thông tin đó có thể là một
khoản đầu tư khôn ngoan. Nghiên cứu điển hình trên trang web đồng hành của cuốn
sách cho thấy cách Echo Research đang theo dõi các vấn đề truyền thông của EADS và
điều này góp phần như thế nào vào các hoạt động thu thập thông tin tình báo quan
hệ công chúng tổng thể của EADS. Vui lòng truy cập www.koganpage.com/
PlanningAndManagingPublic RelationsCampaigns, nơi bạn sẽ tìm thấy nghiên cứu điển hình EADS.
Tóm lại, điều quan trọng là phải biết bối cảnh rộng lớn của tổ chức, các vấn đề
ảnh hưởng đến tổ chức hiện tại và trong tương lai và đưa ra quyết định sáng suốt về
cách tổ chức sẽ hành động khi đối mặt với những vấn đề này.
Sau khi đã xem xét bối cảnh bên ngoài, giờ là lúc thích hợp để xem xét bối cảnh
bên trong: chính tổ chức đó.
phân tích tổ chức
Yếu tố thứ hai của phân tích tình hình là điều tra về tổ chức của tổ chức. Chương
2 cung cấp một số chi tiết về các loại câu hỏi cần được hỏi khi xem xét tổng thể tổ
chức.
Hầu như không cần phải nói rằng bất kỳ đánh giá nào về tổ chức đều phải vừa kỹ
lưỡng vừa trung thực.
Ngoài các lĩnh vực được xác định trong Chương 2 cần được phân tích, cần có đánh
giá về hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nó có tốt ở những gì nó làm không? Khát vọng
của nó là gì và chúng có thực tế không? Ngoài ra, nguyên tắc cũng là sự đánh giá về
văn hóa của tổ chức – cách thức thực hiện mọi việc và tập hợp các niềm tin, giá trị
và mô hình hành vi có ý thức và vô thức (bao gồm cả việc sử dụng ngôn ngữ và biểu
tượng) mang lại bản sắc và hình thành khuôn khổ ý nghĩa cho một nhóm people'.1 Văn
hóa này có lợi cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức không? Liệu nó có phù hợp
với mong đợi của các bên liên quan bên ngoài tổ chức không? Một phân tích về điều
này sẽ cho thấy mức độ của nhiệm vụ truyền thông nội bộ, mặc dù rõ ràng nó cũng sẽ
xác định các vấn đề có thể liên quan đến cơ cấu, quy trình và thực tiễn của tổ
chức, những vấn đề này cũng cần được giải quyết và không thể tuân theo được trong
quá trình truyền thông. giải pháp thôi.
Sau loại phân tích này, người lập kế hoạch quan hệ công chúng có thể bắt đầu lại
phân loại phân tích theo cách có cấu trúc, tương tự như cách EPISTLE tổ chức tư duy
cho mục đích phân tích bên ngoài.
Một cách để tiếp cận vấn đề này là phân chia những cân nhắc này bằng cách thực
hiện phân tích SWOT. Hai yếu tố đầu tiên, Điểm mạnh và Điểm yếu, có thể được coi là
động lực nội bộ và đặc biệt đối với tổ chức. Hai yếu tố còn lại, Cơ hội và Thách
thức, thường nằm ở bên ngoài và phần lớn sẽ được xác định thông qua phân tích PEST.
Bốn phần tử có thể được coi là các đoạn phản chiếu trong một góc phần tư. Dưới. Một
ví dụ ngắn gọn sau đây.
57
điểm mạnh điểm yếu
Mạnh về tài chính Thận trọng trong đầu tư
Đổi mới Dòng sản phẩm bị hạn chế

Khả năng lãnh đạo tốt Truyền thống và phân cấp
Danh tiếng tốt tự mãn

Lực lượng lao động trung thành Mô hình làm việc không linh hoạt
cơ hội mối đe dọa
Nguồn hàng giá rẻ từ Vấn đề uy tín phát sinh từ

Đông Âu lời buộc tội tiềm năng của
Để mở rộng sang Trung Quốc khai thác
Để có được đối thủ cạnh tranh Nguy cơ bị căng quá mức
Để được tiếp quản bởi một lớn hơn
tập đoàn
Đôi khi sẽ rất hữu ích khi áp dụng phân tích SWOT cho các loại hoạt động, ví dụ như
công ty, sản phẩm, nội bộ, v.v.
Một lần nữa, mục đích của phân tích SWOT là xác định và sau đó ưu tiên các vấn
đề chính mà tổ chức phải đối mặt để thiết kế các chương trình quan hệ công chúng
nhằm giải quyết những vấn đề này. Theo định nghĩa, việc phân tích sẽ xác định những
vấn đề có tầm quan trọng chiến lược vì chúng tách biệt những lĩnh vực có ý nghĩa
xã hội và doanh nghiệp đối với tổ chức. Bằng cách giải quyết những lĩnh vực đó,
chức năng quan hệ công chúng sẽ có thể chứng minh sự đóng góp của nó vào hiệu quả
của tổ chức.
Một câu hỏi chính đáng có thể là tại sao người quan hệ công chúng nên tham gia
vào tất cả các nghiên cứu bên ngoài và nội bộ này, sau cùng thì công việc của họ
là xây dựng mối quan hệ thông qua giao tiếp? Chính vì đây là công việc kinh doanh
của họ nên những người thực hành cần phải cảnh giác với những động lực ảnh hưởng
đến tổ chức - có thể là nhiều nếu không muốn nói là hơn bất kỳ ai khác trong tổ
chức. Mục đích của chức năng quan hệ công chúng là giúp tổ chức đạt được các mục
tiêu của mình. Nếu một chuyên gia quan hệ công chúng không nhận thức được các động
lực hình thành nên mục tiêu của công ty thì làm thế nào người đó có thể hoàn thành
vai trò giao tiếp xuyên suốt ranh giới được mô tả trước đó (xem Chương 1)?
Cân nhắc những phân tích trên, chúng ta có thể thấy từ ví dụ SWOT rằng chương
trình quan hệ công chúng sẽ có một số công việc phải làm để hỗ trợ các mục tiêu của
công ty. Ví dụ: để thực hiện chiến dịch truyền thông tiếp thị nếu dòng sản phẩm
được mở rộng. Sẽ cần có một chương trình truyền thông nội bộ để hỗ trợ quản lý sự
thay đổi. Sẽ cần phải có một chiến dịch quan hệ chính phủ và doanh nghiệp quốc tế
để hỗ trợ việc mở rộng sang Trung Quốc, và chắc chắn sẽ cần một chương trình quan
hệ tài chính để duy trì danh tiếng vững chắc, huy động vốn để mở rộng tài chính và
bù đắp cho khả năng tiếp quản.
58
Sau khi đã xác định từ quan điểm tổ chức các vấn đề chính là gì và lập
trường của tổ chức đối với các vấn đề đó, nhiệm vụ của chuyên gia quan hệ
công chúng là tạo ra một chương trình quan hệ công chúng với các mục tiêu
giải quyết những vấn đề đó.
phân tích các bên liên quan
Yếu tố thứ ba của phân tích tình hình là điều tra hiện trạng thái độ, ý
kiến và hành vi của các bên liên quan và công chúng đối với tổ chức.
Smith2 gọi đây là 'phân tích nhận thức của công chúng' và nói rằng có hai
các yếu tố này:
Tầm nhìn: đó là mức độ mà tổ chức được biết đến. LÀM

mọi người biết về nó? Họ biết gì và điều này có chính xác không?
Danh tiếng: mọi người đánh giá thế nào về tổ chức? Nhận thức của họ sẽ
dựa trên 'các thông điệp bằng lời nói, hình ảnh và hành vi, cả được lập kế
hoạch và không có kế hoạch, đến từ một tổ chức' (xem trang 33).
Nếu một tổ chức có tầm nhìn tốt và danh tiếng mạnh mẽ thì nó sẽ
dễ dàng hơn để xây dựng trên này. Nếu không thì điều ngược lại là đúng.
Lerbinger3 gọi loại nghiên cứu xác định các bên liên quan và công chúng,
đồng thời tìm hiểu cách họ nhìn nhận về một tổ chức trước, trong và sau
chiến dịch là 'kiểm toán quan hệ công chúng'. Nếu quan điểm của các bên
liên quan về một tổ chức khác với thực tế thì có một vấn đề cần được giải
quyết. Vấn đề có thể là thiếu thông tin, hoặc thông tin sai lệch có thể
được khắc phục khá dễ dàng. Vấn đề có thể sâu sắc hoặc phức tạp hơn, chẳng
hạn, tổ chức có thể mang tiếng là một nhà tuyển dụng tồi vì họ phải khiến
50% lực lượng lao động của mình trở nên dư thừa để tồn tại vài năm trước
đó và di sản vẫn còn tồn tại.
Sau đó, nhiệm vụ là khám phá xem liệu một vấn đề giao tiếp thực sự có
tồn tại hay không, vấn đề thực sự là gì, với ai (các bên liên quan nào),
điều gì cần được truyền đạt, cách thức truyền đạt và liệu trước đây có giao
tiếp hiệu quả hay không. Lerbinger3 gọi loại nghiên cứu đánh giá liệu nội
dung có đến được với công chúng mục tiêu hay không là 'kiểm tra truyền
thông'. 'Kiểm toán xã hội' nghiên cứu hậu quả của các hành động của một tổ
chức đối với công chúng và giám sát các hành động khắc phục; loại nghiên
cứu này có thể cần phải được thực hiện trước khi chiến dịch bắt đầu, đặc
biệt nếu chiến dịch được yêu cầu do hành động của tổ chức đã gây ra tác
động tiêu cực, như trường hợp thường xảy ra trong các cuộc khủng hoảng.
Một lần nữa, nghiên cứu chi tiết về các bên liên quan và công chúng sẽ tiết
lộ bất kỳ vấn đề nào cần được giải quyết.
Có thể thấy rằng cần phải điều tra chi tiết về môi trường bên trong và
bên ngoài cũng như của các bên liên quan và công chúng để có được sự hiểu
biết đầy đủ về các vấn đề cần giải quyết. Các vấn đề sau đó
59
cần phải được tập hợp lại, kiểm tra để xem có mối liên kết ở đâu và được ưu
tiên theo mức độ mà chúng cho phép hoặc cản trở tổ chức đạt được các mục tiêu
của mình ở hiện tại hoặc trong tương lai. Những vấn đề này sau đó hình thành
nên lý do tồn tại của các chương trình quan hệ công chúng cụ thể. Hình 4.2
cho thấy quy trình và ví dụ về cách liên kết các vấn đề này.
Phân tích bên ngoài Phân tích nội bộ Phân tích các bên liên quan
Vấn đề 1 Vấn đề 1
Vấn đề 1
Tìm nguồn cung ứng có đạo đức (ưu tiên cao)
Vấn đề 2
Vấn đề 2 Vấn đề 2
Chính sách CSR
(ưu tiên cao) (ưu tiên cao)
tra hỏi
Vấn đề 3 Vấn đề 3 Vấn đề 3
(Ưu tiên trung bình) Nhà tuyển dụng được lựa chọn (Ưu tiên trung bình)
Vấn đề 4 Vấn đề 4 Vấn đề 4
(ưu tiên thấp) (ưu tiên thấp) (ưu tiên thấp)
Vấn đề cốt lõi
Hình 4.2 Các vấn đề ưu tiên và liên kết
Trong ví dụ này, tổ chức hiểu rằng có những áp lực xã hội bên ngoài ngày càng
đòi hỏi các công ty phải đảm bảo rằng họ lấy nguyên liệu thô một cách có đạo
đức - gỗ từ rừng bền vững, vải được sản xuất bởi các công ty không sử dụng
lao động trẻ em, v.v.
Họ cũng xác định rằng mặc dù được các nhà tuyển dụng đánh giá cao nhưng họ
không phải là nhà tuyển dụng được sinh viên tốt nghiệp lựa chọn. Phân tích
các bên liên quan của họ cũng tiết lộ rằng có những nghi vấn về cam kết trách
nhiệm doanh nghiệp của họ, có thể vì trước đây họ đã nghi ngờ về các chính
sách môi trường. Rõ ràng là có mối liên hệ giữa những vấn đề này và chúng cần
được ưu tiên cao. Một vấn đề cốt lõi đối với họ và một trong đó quan hệ công
chúng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thu hút sự chú ý của quản
lý cấp cao, là giải quyết lĩnh vực tìm nguồn cung ứng bền vững, sau đó có thể
khiến họ trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn và giải quyết một số vấn đề của họ.
60
mối quan tâm của các bên liên quan về chính sách trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).
Tuy nhiên, nếu không có phân tích chi tiết này, họ sẽ không có được bức tranh toàn cảnh về
vấn đề, họ cũng không hiểu mức độ ảnh hưởng của nó đến danh tiếng và mối quan hệ tiềm năng
của tổ chức cũng như những lợi ích tiềm năng mà họ sẽ đạt được khi giải quyết vấn đề đó.
Mặc dù nghiên cứu xung quanh chủ đề đang thực hiện cần phải chặt chẽ và khách quan nhưng
không nhất thiết phải tốn kém – nó phụ thuộc vào nhiệm vụ. Nếu cần tìm hiểu quan điểm của
cộng đồng địa phương, việc đơn giản là đi dạo trên phố và hỏi, đến quán cà phê địa phương,
hỏi các nhóm cộng đồng địa phương (thực tế và ảo) và nói chuyện với lãnh đạo cộng đồng địa
phương. . Đây có thể là tất cả những gì được yêu cầu. Tuy nhiên, nếu nhiệm vụ là phát động
một chiến dịch lớn nhằm thay đổi thói quen ăn uống của đất nước thì sẽ cần phải có những
nghiên cứu chi tiết và phức tạp hơn nhiều.
Các nguyên tắc đằng sau nghiên cứu quá trình đều giống nhau cho dù chúng dành cho các
chương trình lớn, chiến lược, dài hạn hay các chiến dịch ngắn hạn. Nghiên cứu giúp xác định
vấn đề thực sự là gì cũng như bản chất và quy mô của nhiệm vụ quan hệ công chúng.
AI NÊN THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU?
Vì toàn bộ chương trình hoặc chiến dịch đều dựa trên nghiên cứu nên điều quan trọng là nó
phải được thực hiện đúng cách. Sẽ là chưa đủ nếu hướng dẫn thành viên cấp dưới nhất của nhóm
quan hệ công chúng liên hệ với một số khách hàng để tìm hiểu xem họ nghĩ gì về bản sắc công
ty hiện có. Những người tham gia vào nghiên cứu nghiêm túc phải được đào tạo. Nhận được
những câu trả lời thiên vị hoặc không đầy đủ sẽ dẫn đến những chương trình thiếu căn cứ. Có
một số khóa học ngắn hạn và sách giáo khoa tuyệt vời về tiến hành nghiên cứu. Cần đầu tư để
có thể thành thạo trong việc thu thập thông tin cơ bản và diễn giải nó một cách chính xác và
đầy đủ, nhưng điều này không cần tốn nhiều tiền.
Rõ ràng, một công ty tư vấn nghiên cứu có uy tín hoặc những người được đào tạo nội bộ sẽ
biết tất cả về việc thực hiện nghiên cứu hợp lệ, ví dụ như bao gồm việc chọn một mẫu phản
ánh chân thực vũ trụ đang được nghiên cứu.
Đôi khi, việc thực hiện một nghiên cứu 'nhanh chóng và bẩn thỉu' về phản ứng của các nhà
báo tài chính cá nhân đối với kế hoạch lương hưu mới là hoàn toàn hợp pháp, miễn là những
hạn chế của nghiên cứu đó được thừa nhận và nó không được sử dụng như một cách nào khác
ngoài một công bằng. khảo sát hời hợt của một nhóm người rất cụ thể.
Lợi ích của việc sử dụng các nhà nghiên cứu nội bộ đã được đào tạo là họ hiểu biết về
hoạt động kinh doanh và sẽ cần ít thông tin tóm tắt ngoại trừ những chi tiết cụ thể về vấn
đề nghiên cứu. Mặt khác, họ có thể bị coi là kém khách quan hơn các nhà nghiên cứu bên ngoài.
Các nhà nghiên cứu bên ngoài rất có thể cung cấp các kỹ năng trong nghiên cứu chuyên ngành
61
lĩnh vực, trong đó có truyền thông. Chúng có thể được coi là khách quan hơn,
nhưng thường (mặc dù không nhất thiết) đắt hơn vì chúng tính đến thời gian học
tập, chi phí chung, lợi nhuận, v.v.
Tất nhiên, hoàn toàn có thể kết hợp cả hai: quản lý nội bộ và thu thập kết
quả, với sự tư vấn chuyên nghiệp về thiết kế bảng câu hỏi, với một công ty
nghiên cứu phân tích kết quả cho bạn.
Cần lưu ý rằng việc giải thích kết quả là cực kỳ quan trọng và nếu cần phải
tiết kiệm thì không nên thực hiện chúng ở đây.
KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định lượng, định tính, hỗn hợp và theo dõi
Có một số loại nghiên cứu khác nhau. Trước hết, có nghiên cứu định lượng thu
thập dữ liệu sau đó được thể hiện bằng thống kê, đưa ra kết quả bằng số lượng
hoặc số lượng, và có nghiên cứu định tính, điều tra các biến số không thể định
lượng như ý kiến, phản ứng và thái độ.
Do đó, việc đo lường xem có bao nhiêu người có mắt xanh lam, xanh lục hoặc nâu
hoặc ai sẽ bỏ phiếu cho một đảng cụ thể trong cuộc tổng tuyển cử là nghiên cứu
định lượng; tìm hiểu quan điểm của một cá nhân về chính sách của các đảng chính
trị lớn là nghiên cứu định tính.
Nhiều tình huống đòi hỏi sự kết hợp giữa các phương pháp định tính và định
lượng. Người lập kế hoạch quan hệ công chúng cần biết có bao nhiêu người tham
gia, thái độ hoặc hành vi của họ là gì và tại sao. Phân đoạn được sử dụng để
nhóm những người có đặc điểm tương tự lại với nhau. Điều này cho thấy có bao
nhiêu người trong nhóm và động lực chính về thái độ và hành vi của họ là gì.
ờ là vậy.
Nghiên cứu liên tục hoặc theo dõi là nơi cùng một nhóm người hoặc những người
có cùng hồ sơ được hỏi những câu hỏi giống nhau trong khoảng thời gian đều đặn.
Các xã hội xây dựng thường xuyên khảo sát các nhóm người một lần nhưng có cùng
đặc điểm để tìm hiểu nhận thức về các xã hội khác nhau là gì. Các công ty
nghiên cứu quảng cáo và quan hệ công chúng theo dõi nhận thức của các bên liên
quan về giao tiếp: những gì họ nhớ lại và cách họ diễn giải nó, v.v. Các cuộc
khảo sát về mức độ hài lòng theo dõi xem khách hàng có hài lòng với hiệu quả
hoạt động của công ty, sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian hay không.
Các công ty nghiên cứu lớn thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát Omnibus
để khám phá mọi thứ, từ quan điểm về nền kinh tế đến ý kiến về lương của giám
đốc điều hành. Các cuộc khảo sát được thực hiện về mọi thứ, từ sở thích ăn uống
đến suy nghĩ của mọi người về thành tích của các quốc gia khác nhau trong kỳ
World Cup bóng đá vừa qua.
Các cuộc khảo sát liên tục hoặc theo dõi đặc biệt hữu ích khi cố gắng đo
lường những thứ như xu hướng tiêu dùng hoặc sự thay đổi thái độ theo thời gian.
62
Các cuộc khảo sát một lần rất hữu ích nếu cần thông tin thực tế để thiết lập
một chiến dịch. Ví dụ: cần phải biết tỷ lệ dân số mua tóc giả và họ là ai
trước khi tung ra loại tóc giả mới.
Nghiên cứu sơ cấp và thứ cấp

Thông tin có thể được thu thập theo hai cách: thông qua nghiên cứu sơ cấp
hoặc thứ cấp. Nghiên cứu thứ cấp thường được gọi là nghiên cứu tại bàn và đòi
hỏi phải thu thập thông tin từ các nguồn đã được xuất bản. Có một lượng lớn
dữ liệu được xuất bản có thể được truy cập. Bí quyết là biết tìm nó ở đâu.
Các thư viện công cộng và đại học có bộ sưu tập tài liệu khổng lồ về các công
ty và lĩnh vực công nghiệp, xu hướng xã hội, v.v. và chúng thường được kết
nối với cơ sở dữ liệu thông tin quốc tế. Họ cũng có báo và tạp chí được lưu
trữ trên cơ sở dữ liệu bản cứng và ảo và CD ROM, cũng như các thư viện thương
mại do các cơ quan chuyên môn như Hiệp hội Luật điều hành. Các cơ quan chính
phủ nắm giữ số liệu thống kê về các chủ đề liên quan đến họ và Văn phòng Thống
kê Quốc gia ở Anh nắm giữ một ngân hàng thông tin khổng lồ. Các báo cáo của
công ty, tài liệu về công ty và sản phẩm đều có sẵn ở hầu hết các tổ chức.
Hầu hết mọi thứ trên đời đều đã được khảo sát ở một giai đoạn nào đó và hầu
hết các thư viện đều sẵn lòng chỉ cho các nhà nghiên cứu đi đúng hướng.
Internet cũng cung cấp những khả năng to lớn để thu thập thông tin từ các cá
nhân, nhà tổng hợp và tổ chức trên toàn thế giới và việc sử dụng các công cụ
tìm kiếm khác nhau để xác định và tổng hợp thông tin là một nguồn tài nguyên
vô giá. Một số công ty nghiên cứu đang tận dụng sự khao khát thông tin gần
như vô độ. Điều quan trọng đối với chuyên gia quan hệ công chúng là phải nhớ
rằng nhiều nhà báo, đặc biệt là các chuyên gia, sử dụng Internet làm nguồn
thông tin chính và việc hiểu rõ nguồn thông tin của họ là rất quan trọng.
Các công ty nghiên cứu lớn như Mintel, IPSOS-MORI và Gallup tiến hành khảo
sát riêng của họ về nhiều chủ đề khác nhau và có sẵn danh sách để có thể mua
báo cáo của họ rất dễ dàng, dưới dạng bản cứng hoặc điện tử. Tất nhiên,
nghiên cứu tại bàn cần có thời gian và việc thuê dịch vụ của một nhà nghiên
cứu chuyên nghiệp có thể giúp công việc trở nên dễ dàng hơn nhiều nếu thời
gian đồng nghĩa với tiền bạc. Tuy nhiên, nghiên cứu đã được tiến hành thường
rẻ hơn rất nhiều so với thực hiện công việc từ đầu. Một cuộc gọi nhanh hoặc
một email và một khoản phí nhỏ tới tổ chức nghiên cứu để tìm hiểu những gì
hiện có có thể tiết kiệm được rất nhiều tiền.
Lợi ích của nghiên cứu thứ cấp là nó được thực hiện nhanh chóng, thường
toàn diện hơn và rẻ hơn so với việc tự mình thực hiện và nó cung cấp cơ sở để
tiến hành nghiên cứu cụ thể hơn nếu cần thiết.
Một số vấn đề với các nguồn thứ cấp là chất lượng đôi khi bị nghi ngờ, số
lượng có thể quá lớn và việc tích hợp dữ liệu từ
63
các nguồn khác nhau có thể khó khăn. Nó cũng không được thiết kế riêng cho những yêu
cầu cụ thể.
Nghiên cứu sơ cấp là tìm hiểu thông tin ngay từ đầu bằng cách truy cập trực tiếp vào
nguồn. Có nhiều kỹ thuật thực nghiệm khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp, một số trong
đó được liệt kê dưới đây.
Bảng câu hỏi tự hoàn thành Đây là một cách tương
đối rẻ để liên hệ với một số lượng lớn người trên một khu vực rộng khắp về mặt địa lý
(hoặc thậm chí một số ít người trong một khu vực chật hẹp về mặt địa lý). Họ rất giỏi
trong việc lấy thông tin từ những người khó liên lạc (có thể họ là người làm việc theo
ca) và họ cho phép mọi người có thời gian để cân nhắc câu trả lời của mình một cách cẩn
thận trước khi trả lời. Sẽ rất hữu ích nếu bao gồm một hình thức khuyến khích (ví dụ:
tham gia rút thăm trúng thưởng miễn phí) để khuyến khích phản hồi tốt. Bảng câu hỏi tự
điền cần phải rõ ràng, đơn giản và càng ngắn càng tốt. Chúng có thể được phân phối và
thu thập qua đường bưu điện, trực tiếp hoặc thông qua một phương tiện khác như internet
hoặc tạp chí và thường được người trả lời hoàn thành mà không có sự giám sát. Nếu bảng
câu hỏi phức tạp hơn, nó có thể được phát cho các nhóm, với một nhà nghiên cứu đã được
đào tạo giám sát phiên họp hoặc trả lời các câu hỏi có thể phát sinh.
Bảng câu hỏi thường được sử dụng để thu thập một lượng lớn dữ liệu định lượng, nhưng
cũng có thể được sử dụng cho tài liệu định tính. Rất khó để thiết kế những bảng câu hỏi
tốt, khách quan, rõ ràng và thu thập được tất cả thông tin cần thiết. Sự giúp đỡ chuyên
nghiệp thường phải được tìm kiếm từ các nhà nghiên cứu được đào tạo.
Phỏng vấn sâu từng người một Kỹ thuật khảo sát
này rất hiệu quả để thu thập dữ liệu định tính. Các cuộc phỏng vấn rõ ràng tiêu tốn thời
gian của nhà nghiên cứu và người được phỏng vấn, và phương pháp này rất tốn kém nếu cần
một lượng lớn dữ liệu. Có nhiều cách để giảm chi phí phỏng vấn. Việc tham gia vào một
cuộc khảo sát tổng hợp có thể được thực hiện bởi một trong những tổ chức nghiên cứu lớn
hơn là tương đối rẻ. Họ thường thực hiện các cuộc khảo sát thường xuyên về các nhóm cụ
thể như thanh thiếu niên và các ngành công nghiệp như ô tô và về các sản phẩm cụ thể như
trò chơi máy tính. Một số câu hỏi có thể được thêm vào cuộc khảo sát và tính phí cho
mỗi câu hỏi. Kết quả từ những cuộc phỏng vấn này thường có thể được xử lý rất nhanh
chóng, thường chỉ trong vài ngày.
Ngoài ra còn có các nghiên cứu tổng hợp cung cấp kết quả cho những người đăng ký dịch
vụ. Cuộc khảo sát được đề cập trước đó trong đó các hiệp hội xây dựng theo dõi nhận thức
là một nghiên cứu tổng hợp với các hiệp hội xây dựng tham gia thu được kết quả với một
khoản phí. Những omnibus hoặc cung cấp thông tin
64
các nghiên cứu phù hợp hơn với các câu hỏi định lượng, nhưng có thể hỏi một số câu
hỏi định tính được soạn thảo rất kỹ và đòi hỏi phải diễn giải rõ ràng.
Mặc dù tương đối đắt tiền nhưng chất lượng và số lượng thông tin thu thập được từ
các cuộc phỏng vấn trực tiếp được thực hiện riêng có thể rất tuyệt vời.
Một lần nữa, điều quan trọng cần nhấn mạnh là phỏng vấn là một kỹ năng đặc biệt và
cần được đào tạo để tận dụng tối đa cơ hội. Các cuộc phỏng vấn có thể được cấu trúc
để thu thập thông tin cụ thể, không có cấu trúc trong đó các câu hỏi được phát triển
dựa trên các câu trả lời được đưa ra hoặc ở đâu đó ở giữa – bán cấu trúc.
Phỏng vấn cho phép nhà nghiên cứu khám phá sâu hơn các quan điểm và ý kiến cũng
như lý do tại sao những quan điểm đó được giữ nguyên. Khi cố gắng đi vào trọng tâm
của những vấn đề khó khăn, đây là một kỹ thuật tuyệt vời để sử dụng. Hiện nay đã có
các chương trình máy tính phức tạp để phân tích văn bản, chọn ra các từ và cụm từ
quan trọng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích định lượng cũng
như định tính.
Phỏng vấn qua điện thoại Kỹ thuật
này đặc biệt thích hợp để thu thập thông tin có cấu trúc.
Chúng là một dạng kết nối giữa phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi. Chúng không cho
phép thăm dò nhiều như phỏng vấn trực tiếp hoặc phản ánh bảng câu hỏi, nhưng chúng
là một cách tương đối nhanh chóng để thu thập thông tin từ một bộ phận người trả lời
rộng hoặc hẹp.
Hệ thống Phỏng vấn qua Điện thoại Hỗ trợ Máy tính (CATI) cho phép các nhà nghiên
cứu nhập câu trả lời cho các câu hỏi rất nhanh chóng và có thể phân tích ngay lập
tức. Hệ thống CATI cũng cung cấp các phương tiện quản lý cuộc gọi như tổ chức cuộc
gọi, gọi lại các số đã gọi và lưu giữ số liệu thống kê về các số liên lạc không thành
công. Điều nguy hiểm của kỹ thuật này là nhiều người không hài lòng với việc xâm
phạm nghiên cứu qua điện thoại, đặc biệt là khi ở nhà và dữ liệu thu thập được có
thể bị sai lệch khi người trả lời đưa ra câu trả lời để làm hài lòng nhà nghiên cứu
hoặc theo cách thiếu cân nhắc để khiến nhà nghiên cứu 'ngắt điện thoại'. '.
Nhóm tập trung

Nhóm tập trung là các nhóm thảo luận bao gồm các cá nhân được lựa chọn cẩn thận (có
thể có cùng hồ sơ, ví dụ như phụ nữ châu Á từ 20 đến 25 tuổi, đã kết hôn và có con,
tất cả đều sinh ra ở Anh và sống ở Cardiff; hoặc có thể giống nhau). tuổi, giới tính
và địa điểm, nhưng có hoàn cảnh rất khác nhau). Điều hành một nhóm tập trung thành
công là một hoạt động đòi hỏi kỹ năng cao và cần có một điều phối viên có năng lực
để hướng dẫn thảo luận và đảm bảo đặt ra tất cả các câu hỏi liên quan. Ý tưởng đằng
sau một nhóm tập trung là phản hồi từ những người tham gia sẽ gợi ý và phát triển
phản hồi từ những người khác.
65
những người tham gia. Nếu thực hiện đúng cách, các nhóm tập trung có thể thu được
nhiều thông tin hơn so với các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Có những khó khăn liên quan
đến kỹ thuật này: lựa chọn người tham gia, thời gian cần thiết, cơ sở vật chất cần
thiết (phòng, thiết bị ghi âm), chi phí (chi phí đi lại, giải khát), nguy cơ thiên vị,
đặc biệt nếu có người tham gia có khả năng thuyết phục. những người khác, nhưng sự
hiểu biết sâu sắc có thể đạt được là một phần thưởng phong phú.
Các nhóm trên Internet
Ngoài việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau trên internet, việc thực hiện
nghiên cứu từng người một hoặc nhóm là rất dễ dàng. Ví dụ: khách truy cập vào một
trang web có thể được yêu cầu điền vào một bảng câu hỏi ngắn hoặc đưa ra nhận xét về
các chủ đề cụ thể. Bảng thông báo hoặc phòng trò chuyện có thể được lưu trữ trên một trang web.
Một chiến dịch lan truyền có thể hướng lưu lượng truy cập đến một trang web hoặc diễn
đàn cụ thể để thảo luận và nhận xét. Twitter cũng là một nguồn tốt cho nghiên cứu tức
thời và 'nhanh chóng và bẩn thỉu' có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về công việc sâu
rộng hơn cần được thực hiện, nhưng nó không bao giờ được coi là bằng chứng khoa học,
phù hợp vì đây là một cộng đồng tự lựa chọn và có thể không được nhân rộng.
Việc sử dụng e-mail, mạng nội bộ và mạng ngoại vi có nghĩa là việc liên hệ và thu
thập quan điểm của các nhóm người cụ thể, ví dụ như nhân viên hoặc nhà cung cấp, rất
đơn giản và nhanh chóng. Tất nhiên, cần phải chống lại sự cám dỗ quay lại những nguồn
này nhiều lần (đến mức khó chịu), vì nó quá dễ dàng. Mặt khác, cơ hội thiết lập một
cuộc đối thoại thực sự và liên tục với các bên liên quan trong đó nghiên cứu là một
phần không thể thiếu là điều mà sẽ là thiếu trách nhiệm nếu bỏ lỡ.
Quan sát
Xem những gì mọi người làm là rất giác ngộ. Mọi người có thể được hỏi họ làm gì và họ
có thể mô tả nó ít nhiều chính xác. Tuy nhiên, nhìn họ trong bối cảnh sẽ tiết lộ tất
cả những điều mà ngay cả họ cũng không nhận thức được, chẳng hạn như ảnh hưởng của
người khác, cách họ làm việc hoặc hoàn thành một nhiệm vụ, những gì họ thấy khó hoặc
dễ hoàn thành. Việc quan sát có thể được thực hiện trong một khoảng thời gian dài
hoặc ngắn. Ví dụ, các nhà nhân chủng học có thể sống cùng và quan sát các nhóm trong
thời gian dài để hiểu lối sống và văn hóa của họ. Mức độ chi tiết như vậy có thể là
vô giá đối với người thực hành quan hệ công chúng. Mặt khác, chỉ quan sát một vài cuộc
họp của CEO với nhân viên sẽ cung cấp đủ dữ liệu để tư vấn cho họ về kỹ thuật thuyết
trình và sẽ mang lại nhiều thông tin hơn so với các cuộc phỏng vấn kéo dài với họ và
nhân viên của họ.
Việc quan sát có thể là không tham gia - nghĩa là nhà nghiên cứu hoặc người tham
gia không tham gia phần nào - nghĩa là nhà nghiên cứu sẽ can thiệp ở mức độ lớn hơn
hoặc ít hơn. Ví dụ, họ có thể chỉ đặt câu hỏi để làm rõ quan điểm,
66
hoặc họ có thể trở thành thành viên hoạt động đầy đủ của hoạt động hoặc nhóm.
Những người mua sắm bí ẩn đóng vai trò là người tiêu dùng 'phù hợp', mặc dù họ có thể được
giới thiệu ngắn gọn để thực hiện một vai trò cụ thể, chẳng hạn như một khách hàng khó tính
hoặc một khách hàng bị khuyết tật cụ thể, để kiểm tra phản hồi của các đối tượng nghiên cứu.
Trong những trường hợp này, cần phải suy nghĩ cẩn thận về đạo đức của nghiên cứu: thực sự,
việc tiến hành nghiên cứu có tính đạo đức phải được xem xét trong bất kỳ chương trình
nghiên cứu nào.
Lợi ích của nghiên cứu sơ cấp là nó có thể được điều chỉnh theo yêu cầu cụ thể của nhà
nghiên cứu quan hệ công chúng. Nó có thể đi sâu vào thái độ, ý kiến và hành vi cũng như
trả lời câu hỏi 'tại sao' - chìa khóa để hiểu các vấn đề giao tiếp và cần thiết để đưa ra
quyết định về cách nhà nghiên cứu muốn mọi người hành động, theo thái độ hoặc hành vi.
Nó có thể lấp đầy những khoảng trống do nghiên cứu thứ cấp để lại và nó có thể được sử dụng
để kiểm tra phản ứng ban đầu đối với các ý tưởng và đề xuất. Nhược điểm của nó là thường
đắt hơn nghiên cứu thứ cấp, thường tốn thời gian và dễ bỏ sót những câu hỏi quan trọng
khiến nghiên cứu không đầy đủ. Các vấn đề cũng nảy sinh nếu nghiên cứu sơ cấp chỉ ra bằng
chứng mâu thuẫn từ nghiên cứu thứ cấp – ai có câu trả lời đúng?
Nghiên cứu không chính thức
Ngoài các kỹ thuật nghiên cứu chính thức, còn có tất cả các cách không chính thức để thu
thập thông tin về các vấn đề và tổ chức. Những cuộc gặp gỡ tình cờ và các cuộc thảo luận
không chính thức với toàn bộ nhóm công chúng có liên quan đến một tổ chức như đối thủ cạnh
tranh, nhà báo chuyên môn, hàng xóm và nhà cung cấp có thể mang lại nhiều hiểu biết. Cảm
nhận về tổ chức bằng cách tham dự cuộc họp chung hàng năm hoặc các sự kiện xã hội sẽ giúp
ích. Đừng chỉ nói chuyện với những người hiển nhiên: những người dọn dẹp, thư ký và nhân
viên an ninh có mối quan hệ rất tốt và có 'ý thức' đối với tổ chức, đồng thời thường trung
thực và thực tế hơn những người cấp cao có quyền lợi được đảm bảo. Thường xuyên đọc báo
chí, tìm kiếm trên internet, nghe và xem các chương trình thời sự và quan tâm chung, thậm
chí thảo luận với bạn bè và đồng nghiệp trong các tình huống xã hội, giúp xây dựng một cái
nhìn tổng thể về bối cảnh và các chi tiết cụ thể của bất kỳ tình huống cụ thể nào. và giúp
tạo ra mối liên hệ giữa các vấn đề và tổ chức mà có thể không có được thông qua nghiên cứu
chính thức.
Nghiên cứu không chính thức, hay nghiên cứu 'nhanh chóng và bẩn thỉu', có giá trị của
nó. Một chiến dịch rất thành công nhằm cứu một bệnh viện ở London dựa trên việc giám đốc
quan hệ công chúng đi dạo trên các con phố xung quanh bệnh viện để hỏi mọi người về bệnh
viện và nói chuyện với những người trong quán rượu. Đây không phải là một quy trình được
khuyến khích làm mẫu mực, nhưng thời gian đang cấp bách và nó cung cấp thông tin cần thiết
về sức mạnh cảm nhận địa phương của nhiều người dân.
67
Nghiên cứu truyền thông
Điều quan trọng không chỉ là phải biết về tổ chức và các vấn đề liên quan mà còn
phải điều tra các kênh liên lạc. Các phương tiện truyền thông viết và phát sóng
cung cấp thông tin về hồ sơ độc giả, lượng phát hành, hiệu quả của quảng cáo,
phản ứng với việc sao chép, v.v. Các tổ chức như Technorati cũng làm điều tương
tự đối với Internet. Các phương tiện truyền thông khác như thư trực tiếp, quảng
cáo, áp phích và tài trợ cũng có thể được phân tích. Các phương tiện truyền thông
khác nhau có các cơ quan thương mại riêng có thể cung cấp thông tin chi tiết về
việc sử dụng và hiệu quả của chúng, và điều này cần được cân nhắc cẩn thận khi
quyết định nên sử dụng kênh nào cho công chúng cụ thể.
Kiểm toán truyền thông
Ngoài việc nghiên cứu các vấn đề ảnh hưởng đến một tổ chức hoặc các sự kiện xung
quanh một chiến dịch cụ thể, điều cực kỳ quan trọng đối với chuyên gia quan hệ
công chúng là phải kiểm tra chi tiết chính quá trình truyền thông.
Điều này được thực hiện thông qua kiểm tra truyền thông. Tóm lại, kiểm tra truyền
thông sẽ xác định những nhóm công chúng quan trọng đối với sự thành công của tổ
chức. Nó điều tra phạm vi truyền thông để xác định liệu tất cả công chúng hiện
tại hoặc tiềm năng có được bảo hiểm hay không. Nó xem xét thái độ và hành vi
hiện tại của họ để đánh giá liệu có cần phải làm việc để xác nhận hoặc thay đổi
chúng hay không và những cam kết nào khác là cần thiết. Nó đánh giá một cách
nghiêm túc bản chất và chất lượng của giao tiếp giữa tổ chức và công chúng, xem
xét cẩn thận nội dung đang được chuyển tiếp để xem liệu đó có phải là nội dung
được yêu cầu hay không, tần suất và các kỹ thuật được sử dụng để truyền tải nó,
cũng như hiệu quả của việc giao tiếp. Nó xác định những khoảng trống trong giao
tiếp và những cơ hội chưa được khai thác, cũng như nhu cầu thông tin của tất cả
các nhóm công chúng quan trọng. Nó cũng nhìn về phía trước bằng cách kiểm tra các
yêu cầu thông tin trong tương lai và các phương pháp liên lạc mới nên được sử
dụng. Quá trình kiểm tra cũng xác định chính xác các nguồn lực và kỹ năng cần
thiết để thực hiện một chương trình hoặc chiến dịch thành công và liệu tổ chức có
sẵn những nguồn lực và kỹ năng này hay không.
Để thực hiện một cuộc kiểm toán hiệu quả đòi hỏi phải nghiên cứu sâu rộng về
bối cảnh của tổ chức; trong một tổ chức, với toàn bộ nhân sự chịu trách nhiệm về
truyền thông, với các bên liên quan và công chúng của tổ chức để điều tra ý kiến
của những người tiếp xúc với tổ chức đó.
Giải thích các phát hiện Thu thập dữ
liệu có thể là một nhiệm vụ phức tạp nhưng nên làm gì với dữ liệu đó sau khi đã
thu được? Trước nguy cơ lặp lại, điều quan trọng cần nhấn mạnh là phân tích và
diễn giải dữ liệu là một công việc đòi hỏi kỹ năng cao. Tất cả đều vậy
68
phân tích rất đơn giản thường được thực hiện trên dữ liệu rất phong phú. Những kết
luận rõ ràng được rút ra từ số liệu thống kê khi được phân tích bởi những người mù
chữ về thống kê. Có thể là 24% mẫu nói không với câu hỏi của bạn, 49% nói có, nhưng
26% nói có thể. Đúng là hầu hết mọi người đều nói có, nhưng đa số lại nói không hoặc
có thể và họ có thể thiên về không hơn là có. Không có xác nhận rõ ràng về một câu
trả lời tích cực. Có thể sự hiểu biết sẽ đến từ việc sử dụng thông tin từ các phần
khác của cuộc khảo sát, nhưng có thể cần phải điều tra chi tiết hơn.
Nguyên tắc vàng là: sau khi đã trả nhiều tiền cho nghiên cứu, hãy đảm bảo rằng có thể
cần phải có sự giải thích đầy đủ và trợ giúp chuyên nghiệp cho việc đó.
ĐẦU TƯ VÀO TRẢ TIỀN NGHIÊN CỨU – HAI
CÁC TRƯỜNG HỢP ĐIỂM
Mục đích của việc nghiên cứu là giúp các chương trình quan hệ công chúng được thực
hiện hiệu quả hơn. Tất nhiên, việc xác định vấn đề thực sự là gì và cách tốt nhất để
thực hiện một chương trình là điều quan trọng đối với sự thành công của nó.
Nghiên cứu đôi khi đưa ra những điều bất ngờ và thúc đẩy những người thực hiện tiến
hành các chương trình theo cách có thể không được dự đoán trước. Đây là tin tốt vì
nếu các chương trình được thực hiện theo linh cảm chứ không phải theo cách nghiên cứu
chỉ ra thì kết quả cuối cùng là lãng phí thời gian, công sức và tiền bạc và không đạt
được hoặc tốt nhất là chỉ đạt được một phần mục tiêu của bạn. Một ví dụ về cách
nghiên cứu hướng dẫn một chiến dịch được đưa ra dưới đây.
Yêu Đồ ăn, Ghét Lãng phí, được thực hiện bởi Trimedia
thay mặt cho WRAP (Hành động về Chất thải và Tài nguyên
Chương trình)
Nghiên cứu do WRAP thực hiện năm 2007 cho thấy mỗi năm có 6,7 triệu tấn rác thải thực phẩm
được tạo ra trong các gia đình ở Anh và nếu không hành động, con số này sẽ còn tăng lên
trong tương lai. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 1/3 tổng số thực phẩm mua đã bị vứt đi, hầu
hết trong số đó có thể ăn được. Điều đáng kinh ngạc là người tiêu dùng không nhận thức được
lãng phí thực phẩm là một vấn đề kinh tế và 90% trong số họ khẳng định không lãng phí thực
phẩm. Sau khi được cảnh báo về vấn đề này, họ rất muốn làm điều gì đó để giải quyết vấn đề
đó.
Nhiệm vụ lớn khi đó là làm việc với người tiêu dùng, chủ sở hữu các thương hiệu thực phẩm
và nhà bán lẻ để kết nối họ với vấn đề lãng phí thực phẩm và ngăn chặn nó đến các bãi chôn
lấp. Để đáp ứng nhiệm vụ này, Trimedia đã phát minh ra Love Food, Hate Waste (LFHW), chiến
dịch đầu tiên trên thế giới khuyến khích người tiêu dùng giảm lãng phí thực phẩm tại nhà.
Toàn bộ chiến dịch dựa trên một phần nghiên cứu chính nhằm kiểm tra thái độ và hành vi của
người tiêu dùng đối với thực phẩm và phân tích toàn diện về lãng phí thực phẩm.
69
Mục tiêu của khách hàng
Khách hàng (WRAP) có bốn mục tiêu:
l nâng cao nhận thức về lãng phí thực phẩm và chiến dịch LFHW;
l khuyến khích người tiêu dùng xem xét lại thái độ và hành vi của chính họ;
Tôi làm việc với WRAP để giảm lượng thực phẩm đưa tới các bãi chôn lấp khoảng 100.000 tấn vào mùa hè năm
2008;
Tôi cung cấp giải pháp cho vấn đề và phương tiện để tiếp cận các giải pháp này.
Khán giả mục tiêu
l tất cả người tiêu dùng, nhưng đặc biệt là gia đình và 'những người sành ăn'.
Chiến lược
Có một cách tiếp cận ba bước cho chiến dịch:
l sử dụng 'sự thật gây sốc' để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng;
l cá nhân hóa chiến dịch để người tiêu dùng tương tác với vấn đề;
Tôi sử dụng nhiều 'công cụ hỗ trợ' khác nhau để giúp mọi người thay đổi hành vi của họ đối với
chất thải thực phẩm.
Lập kế hoạch
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố liên quan đến lãng phí thực phẩm và mối quan hệ của chúng ta với thực
phẩm rất phức tạp (xem Hình 4.3). Một cách tiếp cận đơn giản, lấp lánh chỉ yêu cầu mọi người cắt giảm chất
thải sẽ không phù hợp chút nào. Điều phức tạp hơn nữa là loại chiến dịch này chưa từng được thực hiện trước
đây và rất khó dự đoán phản ứng đối với nó. Người tiêu dùng sẽ phản ứng thế nào? Liệu có sự phản đối từ các
nhóm người tiêu dùng và nhà sản xuất thực phẩm? Nó có được coi là một ví dụ khác về việc rao giảng cho công
chúng về 'nhà nước bảo mẫu' không? Một lần nữa, sự hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ của người tiêu dùng với
thực phẩm có được thông qua nghiên cứu là rất quan trọng để có được nội dung và giọng điệu phù hợp của chiến
dịch.
Lưu ý đến tất cả những vấn đề này và nhu cầu khởi động chiến dịch tương tác bền vững cũng như hợp tác
làm việc, một chiến dịch truyền thông mạnh mẽ gồm bốn giai đoạn đã được lên kế hoạch để xây dựng LFHW như
một chiến dịch và một thương hiệu. Tất cả các giai đoạn đều được củng cố bằng nghiên cứu và thử nghiệm cẩn
thận.
70
Áp lực
Sự cám dỗ để TRÊN Tăng sự lựa
mua chọn
Bối cảnh
thời gian
Những ngôi hơn Dễ dàng

nhà nhỏ hơn
Cách chúng
mua hàng
xã hội
Thu nhập tôi mua sắm
Khuyến mãi
cao hơn
Thêm Sức mạnh
người quấy rầy
Cần cung Thời hạn
sử dụng ngắn hơn

cấp
Lãng phí
Áp lực mua
niềm tin thực phẩm là
đồ tốt
điều khó tránh khỏi
cho sức khỏe
Dự trữ để
Không có kinh tránh
nghiệm cần thiết chuyến trở về
Mong đợi
Thức ăn rẻ
món ăn
hơn
hoàn hảo
Nhà bán lẻ
giảm Ăn uống
sở hữu bình thường

rác thải
Thêm Thêm
Bối
cơ hội mua hàng nấu ăn
Cách chúng
tại nhà
cảnh bán lẻ ta ăn
Kích
Khuyến khích
cỡ gói trẻ em
Thiếu Lưu trữ

và
các lựa
bảo quản
chọn xử lý Phải làm
Vứt bỏ thực gì với
phẩm ăn được thức ăn
Thiếu
Kiến thức về chúng ta có
trường về thực Kiến thức môi
chi phí lãng
nhận thức phẩm để được bao
phí thực phẩm
Cách chúng lâu
Kiến
tôi xử lý
thức ẩm thực
Hình 4.3 Mối quan hệ phức tạp với thực phẩm
Hoạt động
Các chiến thuật chính được sử dụng

là: Giai đoạn 1: Trước
khi ra mắt Dựa trên nghiên cứu về lãng phí thực phẩm, một số ý tưởng biên tập đã được phát
triển cho các phương tiện truyền thông chủ chốt, nêu bật 'sự thật gây sốc' về lãng phí. Điều này
được bổ sung bằng một loạt các cách thiết thực nhằm giảm thiểu chất thải để người tiêu dùng có
thể hành động.
Một số 'sự thật gây sốc' là:
l 3 tỷ bảng bị lãng phí cho thực phẩm ngon bị vứt đi: tức là 430 bảng mỗi người
mỗi năm;
l 5,1 triệu củ khoai tây, 4,4 triệu quả táo, 2,8 triệu quả cà chua, 1,6 triệu quả chuối và
1,2 triệu quả cam – tất cả đều hoàn toàn lành mạnh – bị vứt bỏ mỗi năm;
Tôi cứ ba túi thực phẩm mua thì có một túi bị vứt đi.
71
Các giải pháp được đề xuất bao gồm:
l giữ trái cây trong tủ lạnh;
l sử dụng hết thức ăn thừa;
l kiểm soát phần ăn tốt hơn;
tôi ủ phân tại nhà.
Một số vấn đề phức tạp, tiềm ẩn nhiều mâu thuẫn liên quan đến rác thải cũng đã được cân nhắc kỹ lưỡng.
Ví dụ, chính phủ cũng đang khuyến khích ăn 5 phần trái cây và rau quả tươi mỗi ngày và trớ trêu thay,
rau và trái cây lại bị lãng phí nhiều nhất. Cần phải cẩn thận để không đổ lỗi cho các gia đình muốn ăn
uống lành mạnh và do đó, phần lớn lời khuyên và hướng dẫn thực tế đều tập trung vào việc bảo quản và sử
dụng hơn là ngăn cản thói quen ăn uống tốt. Cũng có những điểm thảo luận sẵn sàng và gây tranh cãi về
các hoạt động của siêu thị, chẳng hạn như mua một tặng một, có thể khuyến khích mọi người mua nhiều hơn
mức họ cần nhưng chắc chắn cũng khuyến khích mọi người ăn nhiều rau hơn.
Giai đoạn 2: Tuyển dụng người ủng hộ
Các chuyên gia ngành công nghiệp thực phẩm được công nhận đã được xác định thông qua nghiên cứu và
tuyển dụng cho chiến dịch, bao gồm Caroline Mason, cựu biên tập viên nấu ăn của tạp chí Good
Housekeeping , người đã giúp xây dựng các công thức nấu ăn và đưa ra các giải pháp thiết thực cho vấn
đề lãng phí thực phẩm. Nhà báo và phát thanh viên từng đoạt giải thưởng Richard Johnson đã giúp tuyển
dụng đầu bếp. Phần lớn các đầu bếp và nhà báo ẩm thực hàng đầu của Vương quốc Anh đã ủng hộ và dự án
cộng đồng của nhà vô địch Love Food đã được khởi xướng với Viện Phụ nữ, nơi cung cấp lời khuyên và
phản hồi thiết thực từ cộng đồng địa phương.
Giai đoạn 3: Ra mắt LFHW
Ngày ra mắt được tổ chức tại Chợ Borough ở Luân Đôn, một địa điểm đồng nghĩa với các giá trị của
chiến dịch. Ba mươi nhà báo, đội ngũ và các bên liên quan chính đã được nghe ý kiến từ Giám đốc điều
hành WRAP Liz Goodwin, Bộ trưởng Môi trường Joan Ruddock và Richard Johnson. Các đầu bếp nổi tiếng
Ainsley Harriot, Paul Merrit và Barry Haughton đóng vai trò là người ủng hộ chiến dịch để mang đến sự
hấp dẫn phổ biến và 'người sành ăn'. Các kênh nấu ăn và trang web hiển thị một trang web chứa đầy thông
tin và lời khuyên, cung cấp các yếu tố tương tác và một đoạn phim trình diễn về các đầu bếp và người
nổi tiếng, những người đã cống hiến thời gian miễn phí của họ, đã được phát. Điều này không chỉ mang
lại những lời khuyên thiết thực cho cuộc sống mà còn mang lại chiều sâu cảm xúc và mối liên hệ cá nhân
cho vấn đề.
Giai đoạn 4: Duy trì đà tăng trưởng
Sau khi ra mắt, điều bắt buộc là phải đảm bảo chiến dịch luôn hiện diện trong tâm trí người tiêu
dùng. Để giúp duy trì và gắn kết chiến dịch, những điều sau đây đã xảy ra:
l Chương trình phát thanh khu vực của BBC Good Food Show là một hoạt động quan trọng để gặp gỡ khán giả
'sành ăn nồng nhiệt' thông qua gian hàng LFHW. Điều này đã thành công, chứng tỏ rằng giới truyền
thông quan tâm đến cuộc tranh luận về lãng phí thực phẩm và có một lượng khán giả tiêu dùng dễ tiếp
thu muốn hiểu vấn đề và giảm lãng phí thực phẩm trong gia đình họ.
l Chiến dịch Giáng sinh đến tháng 2 tập trung vào 230.000 tấn rác thải thực phẩm trong lễ hội, trị giá
khoảng 275 triệu bảng Anh, cung cấp những câu chuyện mới, mẹo về thức ăn thừa và lời khuyên để biến
bữa ăn trở nên phong phú hơn.
l Sự bùng nổ trong tháng Tư, tập trung vào rác thải rau quả bằng biểu ngữ 'mỗi ngày một quả táo bị vứt
đi', để nêu bật 4,4 triệu quả táo bị vứt đi hàng ngày.
72
l Vào tháng 5, công bố báo cáo Chúng ta lãng phí thực phẩm dựa trên nghiên cứu tới giới truyền
thông và các bên liên quan, lần đầu tiên ở Vương quốc Anh xác định được chúng ta lãng phí
bao nhiêu thực phẩm trong các danh mục khác nhau của họ – từ gà nguyên con và sữa chua, đến
lon bia và sô-cô-la gatoux.
Sự đánh giá
Kết quả của chiến dịch đã đạt được thành công đáng kể:
l 555 phần bảo hiểm (Mục tiêu 1);

l 100% sự thâm nhập của các phương tiện truyền thông quan trọng, với 99% báo chí đưa tin thuận
lợi và 98% bao gồm ít nhất một thông điệp cốt lõi (Mục tiêu 1);
l 43 đầu bếp, nhà ẩm thực, nhà báo và người nổi tiếng hàng đầu đã đóng góp tích cực cho
chiến dịch miễn phí (Mục tiêu 1);
l 1,45 triệu hộ gia đình cam kết giảm bớt việc vứt bỏ thực phẩm (Mục tiêu 2);
l điều này sẽ giúp giảm 500.000 lượng carbon dioxide tương đương (Mục tiêu 2);
Và
l mang lại khoản tiết kiệm cho người tiêu dùng gần 240 triệu bảng Anh (Mục tiêu 2);
l những con số trên phản ánh việc giảm lãng phí thực phẩm được đưa tới bãi chôn lấp ở một số nơi
100.000 tấn (Mục tiêu 3);
l 154.000 người đã truy cập và đóng góp cho website LFHW (Mục tiêu 4);
l 54 phần trăm của tất cả các bài báo in đều bao gồm lời khuyên thực tế (Mục tiêu 4);
Ngân sách
Chiến dịch tiêu tốn 150.000 bảng Anh.
Điểm về chiến dịch
l Đây là lần đầu tiên lãng phí thực phẩm là chủ đề của một chiến dịch như vậy nên tiềm ẩn nguy
cơ cao. Nghiên cứu cẩn thận và hợp tác chặt chẽ với các nhân vật có uy tín trong ngành và các
bên liên quan đã giúp giảm thiểu rủi ro.
l Chiến dịch này dựa trên nghiên cứu chắc chắn không thể bác bỏ: về sự thật về lãng phí thực
phẩm, mối quan hệ của chúng ta với thực phẩm, thói quen của người tiêu dùng, thực tiễn của
ngành, giải pháp thực tế, và điều này mang lại cái nhìn sâu sắc về loại thực tế sẽ kết nối
với người tiêu dùng mà không gây ra phản ứng bất lợi.
l Chiến dịch rõ ràng đã được triển khai theo giai đoạn. Điều quan trọng để thành công là có được
sự đồng ý trước từ các cá nhân và tổ chức chủ chốt, đồng thời cả WRAP và Trime-dia đều dành
thời gian thu thập và thử nghiệm thông tin để sau đó có thể sử dụng trong chiến dịch.
l Đã có một sự tiếp nối thành công sau buổi ra mắt. Luôn có một mối nguy hiểm là nó sẽ cạn kiệt
sức lực, nhưng nhóm đã thể hiện sự hạn chế và phán đoán khi không đưa mọi thứ vào cuộc khởi
động.
l Một loạt các chiến thuật tương đối hạn chế, nhưng chúng có tác động mạnh mẽ vì chúng tập trung
vào sự tham gia sâu sắc: cần thiết khi cần thay đổi hành vi.
l Sự kết hợp giữa hấp dẫn lý trí và cảm xúc rất tốt. Sự thật về 'sát thủ' rất đơn giản và dễ nắm
bắt, đồng thời gây sốc, nhưng cũng có sẵn một loạt giải pháp để tận dụng cả phản ứng lý trí
và cảm xúc. Nói cách khác, chiến dịch đã bao trùm tất cả các căn cứ.
73
Nghiên cứu có thể được sử dụng không chỉ một cách chiến lược để củng cố toàn bộ chương
trình mà còn được sử dụng như một công cụ cụ thể để thực hiện chiến dịch quan hệ công chúng.
Ở đây cách tiếp cận khá công khai. Một chủ đề nhất định được nghiên cứu
để thu hút giới truyền thông và những phát hiện được sử dụng trong chiến
dịch, tất cả cùng một lúc hoặc theo từng giai đoạn. Có thể có lợi nếu
thực hiện nghiên cứu thường xuyên và công bố kết quả, ví dụ như Hiệp hội
Xây dựng Toàn quốc nghiên cứu giá nhà và thực hiện khảo sát giá nhà định
kỳ hàng tháng.
Sự tín nhiệm có thể được tăng thêm bằng cách tranh thủ sự phục vụ của một cơ quan nghiên
cứu nổi tiếng và được tôn trọng để thực hiện công việc. Quả thực, một trong những 'mồi
câu' truyền thông chắc chắn nhất là xây dựng chiến dịch truyền thông dựa trên nghiên cứu.
Những từ kỳ diệu là 'Một cuộc khảo sát đã tiết lộ...'. Nếu nghiên cứu đó chạm đến các vấn
đề được công chúng quan tâm, nó có thể phục vụ mục đích xã hội hữu ích cũng như thu hút
được sự chú ý của công chúng. Ví dụ sau đây cho thấy nghiên cứu như vậy có thể được sử
dụng như thế nào.
'Người ngủ ngáy' do Trimedia Bỉ thực hiện cho

GlaxoSmithKline
Lý lịch
Ngáy là một vấn đề nghiêm trọng đối với cá nhân và đối tác của họ, gây khó chịu cho cả hai và
trong trường hợp nghiêm trọng dẫn đến xung đột. Miếng dán mũi Breathe Right do Glaxo-SmithKline
sản xuất giúp giảm hoặc loại bỏ chứng ngáy.
Để đánh dấu sự ra mắt lại miếng dán mũi chống ngáy Breathe Right tại Bỉ, Glaxo-
SmithKline yêu cầu Trimedia phát triển một chiến dịch thu hút sự chú ý.
Chiến lược
Chiến lược của Trimedia là đưa vấn đề ngáy vào chương trình nghị sự quốc gia bằng cách kết hợp các ý
tưởng truyền thông sáng tạo trực quan với nghiên cứu khoa học và do đó thu hút được sự chú ý của dải
mũi Breathe Right.
Thực hiện
Trimedia đã kết hợp kết quả của một cuộc khảo sát quốc tế về chứng ngáy do GlaxoSmithKline ủy
quyền – cho thấy 40% dân số Bỉ ngáy – với một sự kiện sáng tạo tạo điều kiện tương tác trực
tiếp với cả giới truyền thông và khán giả mục tiêu. Thời điểm đó trùng với Ngày Quốc tế Ngủ.
Trimedia đã mời 10 người ngáy nặng và bạn tình của họ tham gia thí nghiệm 'Người ngủ ngáy'
tại khách sạn White danh tiếng ở Brussels, vào đêm trước Ngày Ngủ Quốc tế.
Một cuộc họp báo có sự góp mặt của người phát ngôn Breathe Right và hai chuyên gia về chứng
ngáy độc lập; bác sĩ y khoa Tiến sĩ Philippe Rombaux và Tiến sĩ E Hamans. Điều quan trọng là
phải có được sự chứng thực y tế của bên thứ ba cho thử nghiệm. Qua bữa trưa,
74
các cuộc phỏng vấn trên đài phát thanh và truyền hình được thực hiện bởi khách hàng, các chuyên gia và chính những
người ngáy.
Vào buổi tối, Trimedia tổ chức bữa tối cho tất cả những người tham gia thử nghiệm để họ có
thể chia sẻ kinh nghiệm ngáy của mình với nhau, với các chuyên gia, với khách hàng và với giới
truyền thông. Sau bữa tối, những người ngáy được mời tham dự một buổi 'Sleep-In', nơi mức độ
ngáy của họ được đo suốt đêm bằng máy đo decibel. Họ được quan sát bởi các nhân viên y tế độc
lập và được theo dõi liên tục bằng camera nhìn đêm từ một nhóm truyền hình đã ở lại trong suốt
thời gian thí nghiệm. Mỗi đối tác của người ngáy được tặng một đêm không ngáy trong một phòng
riêng biệt, có thiết kế riêng của khách sạn!
Mức độ ngáy trong phòng ngáy lên tới 77 decibel, (rất lớn so với mức khuyến nghị của Tổ chức
Y tế Thế giới trong phòng ngủ khoảng 45 decibel). Sau đó, những người ngáy được cung cấp miếng
dán mũi chống ngáy Breathe Right như một phần giải pháp cho vấn đề ngáy của họ và nó đã có hiệu
quả. Kết quả đã được xác nhận bởi các nhân viên y tế đang quan sát.
Sự kiện này đã thu hút trí tưởng tượng của giới truyền thông quốc gia Bỉ, dẫn đến sự lan truyền rộng rãi.
phủ sóng rộng khắp và ảnh hưởng đến doanh số bán miếng dán mũi Breathe Right.
Kết quả
The Snorers' Sleep-in là một hit truyền thông và được đưa tin rộng rãi bao gồm cả tin tức truyền
hình quốc gia vào khung giờ vàng.
l Báo in: 29 bài; AV Media: 7 radio và 3 khe cắm TV.
Vì tính tương tác nên sự kiện còn nhận được những phản hồi vô cùng tích cực từ người tham gia
và đối tác của họ.
Trường hợp này cho thấy nghiên cứu khoa học có thể được sử dụng hiệu quả như thế nào với giới truyền
thông, không chỉ để bắt đầu nghiên cứu mà còn là một phần của chính sự kiện truyền thông.
Ghi chú
1. McCollum, M (1997) Văn hóa tổ chức nơi làm việc, Học viện Nghiên cứu
Đánh giá của Ban quản lý, 19, 836–39.
2. Smith, RD (2009) Lập kế hoạch chiến lược cho quan hệ công chúng (ấn bản thứ 3),
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
3. Lerbinger, O (1972) Thiết kế truyền thông thuyết phục, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
75
Lý thuyết truyền
thông và thiết lập
mục đích và mục tiêu
BIẾT BẠN ĐANG ĐẾN ĐÂU
Việc đặt ra các mục đích và mục đích thực tế là vô cùng quan trọng nếu chương
trình hoặc chiến dịch đang được lên kế hoạch có định hướng và đạt được điều gì
đó một cách rõ ràng.
Một trong những vấn đề phổ biến trong ngành quan hệ công chúng là việc đặt
ra mục tiêu kém, đặc biệt là hứa hẹn quá mức. Điều này áp dụng cho cả các bộ
phận nội bộ và bộ phận tư vấn. Nó một phần xuất phát từ sự háo hức muốn làm
hài lòng, nhưng phần lớn là do thiếu hiểu biết về những gì thực sự có thể đạt được.
Cuối cùng, mục đích của quan hệ công chúng là tác động đến mức độ nhận thức
(tức là người ta nghĩ gì về điều gì đó), thái độ hoặc ý kiến (tức là điều gì
được cảm nhận về điều gì đó) hoặc hành vi (tức là những gì được thực hiện về
điều gì đó). Mục tiêu có thể là khuyến khích ai đó mua một loạt đồ nội thất
mới được giới thiệu, hoặc giữ cổ phần của họ trong một công ty, hoặc lên tiếng
bảo vệ công ty khi nó bị tấn công, hoặc hỗ trợ việc cung cấp vườn ươm ngay cả khi
76
Lý thuyết truyền thông và thiết lập mục đích và mục tiêu
nhóm mục tiêu không có con. Tuy nhiên, có một số bước trên con đường tác động đến nhận
thức, thái độ, quan điểm và hành vi và chỉ rất hiếm khi một người hết lòng phản đối
điều gì đó hoặc không có quan điểm cụ thể nào đột nhiên trở thành một người ủng hộ
nhiệt thành. .
THÁI ĐỘ LÀ QUAN TRỌNG
Tất nhiên, một trong những điều mà nghiên cứu ban đầu sẽ chỉ ra là liệu các bên liên
quan hoặc công chúng có biết đến một tổ chức hay không. Có vẻ như theo định nghĩa thì
chúng phải như vậy, nhưng không phải tất cả mọi người mà tổ chức làm hoặc sẽ tác động
sẽ biết về chúng. Ví dụ, một siêu thị có thể có ý định mở một cửa hàng mới, nhưng liệu
mọi người có nhận thức được ý định đó hoặc tác động của nó đối với họ không? Thông
thường, các bên liên quan hoặc công chúng biết hoặc không biết về một tổ chức, điều đó
khá đơn giản, có hoặc không. Thái độ hoặc ý kiến phức tạp hơn. Chính xác thì thái độ
của các bên liên quan và công chúng là gì sẽ được điều tra trong giai đoạn nghiên cứu
ban đầu. Thái độ và ý kiến rất phức tạp và có thể được hình thành theo thời gian, từ
nhiều nguồn và kinh nghiệm khác nhau.
Biết chính xác thái độ và ý kiến của các bên liên quan và công chúng sẽ cung cấp thước
đo chuẩn cho nhiệm vụ trước mắt và điều này cực kỳ quan trọng khi lập kế hoạch cho một
chương trình. Việc củng cố quan điểm có lợi là một công việc dễ dàng và ít tốn thời
gian hơn nhiều so với việc vô hiệu hóa những ý kiến thù địch. Trên thực tế, có thể
phải thừa nhận rằng không thể hóa giải được những ý kiến đã ăn sâu, đặc biệt nếu chúng
dựa trên những định kiến sâu xa.
Vậy thái độ được hình thành như thế nào? Các loại ảnh hưởng tác động lên con người:
Kiến thức đầu tay

Sự thật Kiến thức cũ
Cá nhân
Niềm tin phổ biến Các phương tiện truyền thông và khác
điều hòa thông tin liên lạc chính thức
l Kiến thức trực tiếp là một thái độ rất mạnh mẽ trước đây. Nếu một chiếc ô tô được
mua từ một gara nào đó và bản thân chiếc ô tô đó, dịch vụ bán hàng và hậu mãi rất
xuất sắc thì người mua sẽ có thái độ thiện cảm với nó.
77
l Kiến thức cũ cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ, đặc biệt nếu có được từ một người bạn,
đồng nghiệp đáng tin cậy hoặc một người có thẩm quyền nào đó. Nếu một cá nhân
nghe bạn bè nói về một quốc gia nào đó thì kiến thức đó, cùng với xếp hạng tốt
trên trang web của người tiêu dùng và một tài liệu quảng cáo hay, có thể thuyết
phục chúng ta đi nghỉ ở đó. l Các
phương tiện truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến có ảnh hưởng mạnh mẽ, đặc biệt
nếu một chủ đề được công chúng quan tâm nhiều, chẳng hạn như mối quan tâm về
các tiêu chuẩn trong đời sống công cộng. Các công ty cũng giao tiếp thông qua
các phương pháp chính thức khác như báo cáo thường niên, trang
web và tài liệu về sản phẩm. l Điều hòa ảnh hưởng đến cách mọi người nhìn vào mọi
thứ họ tiếp xúc. Họ được nuôi dưỡng như thế nào, trình độ học vấn, niềm tin tôn
giáo, quan điểm chính trị, tuổi tác, giới tính và địa vị xã hội đều là một phần
hành trang mà mọi người mang theo khi nghĩ về bất kỳ chủ đề nào. l Sau đó có
những niềm tin phổ biến. Ví dụ, mọi người có thể tin rằng, mặc dù họ không sở hữu
một chiếc hoặc không biết ai sở hữu, rằng những chiếc Aston Martin là những
chiếc xe tuyệt vời hoặc những bộ vest của Ý được thiết kế và sản xuất đặc biệt
tốt. l Sự thật cũng
ảnh hưởng đến thái độ. Biết rằng New Zealand nằm ở phía bên kia thế giới sẽ khiến
chúng ta không tin bất cứ ai nói rằng họ có thể đạp xe tới đó trong nửa giờ.
Thông thường thái độ được hình thành thông qua sự kết hợp của tất cả các yếu tố
này. Một số thái độ được cố định rất chắc chắn, như quan điểm về dịch vụ nhận được
từ ngân hàng, trong khi những thái độ khác có thể được giữ một cách lỏng lẻo hơn
nhiều, ví dụ như quan điểm về chính phủ Canada (trên thực tế, hầu hết người dân Anh
có thể không có thái độ đối với chính phủ Canada tại tất cả, nhưng chỉ là ý thức
được rằng có một cái đó tồn tại).
CHUỖI TRUYỀN THÔNG
Để đặt ra các mục tiêu thực tế, ngoài việc hiểu thái độ của các bên liên quan và
công chúng, còn cần phải hiểu rõ quá trình truyền thông. Những giả định kiểu như
'Nếu tôi nói to và dài và họ nghe thấy thì cuối cùng họ sẽ tin' là cực kỳ ngây thơ.
Có một số mô hình mô tả giao tiếp giữa các cá nhân, nhóm và phương tiện truyền thông
chính. Chỉ một số ít được nêu ở đây để chỉ ra sự phức tạp của chủ đề.
Giao tiếp thực sự liên quan đến việc trao đổi thông tin hai chiều.
Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều người thực hành quan hệ công chúng vẫn tin rằng mô
hình truyền thông tuyến tính một chiều mà những nguyên tắc cơ bản được Shannon và
Weaver1 xây dựng vào năm 1949 là những gì xảy ra trong đời thực.
Mô hình cơ bản của mô hình là như thế này:
78
NGƯỜI GỬI TIN NHẮN KÊNH NGƯỜI NHẬN
Ý tưởng là người gửi chủ động, người nhận thụ động và thông điệp bằng cách nào đó được
truyền vào tâm trí người nhận thông qua một kênh giao tiếp và nó sẽ được hiểu đầy đủ.
Hơn nữa, không có sự phân biệt giữa giao tiếp với cá nhân, nhóm, khán giả đại chúng
hoặc thông qua bên thứ ba.
Mô hình trên có thể áp dụng cho các cá nhân, nhưng điều còn thiếu là bất kỳ
khái niệm phản hồi nào. Người gửi cần biết liệu thông điệp có ảnh hưởng đến
người nhận hay không bằng cách khiến người nhận nhận thức được điều gì đó đang
thay đổi hoặc củng cố thái độ hoặc khiến họ hành xử theo một cách cụ thể. Ví
dụ: người gửi có thể để lại một ghi chú (kênh) nói rằng bữa tối đang ở trong
lò (tin nhắn), nhưng họ sẽ không bao giờ biết liệu người nhận đã hiểu hay hành
động theo tin nhắn trừ khi họ nói với người gửi hoặc liệu bữa tối đã được chuẩn
bị chưa. đã ăn. Phản hồi đóng vòng lặp. Một mô hình thực tế hơn nhiều là mô
hình khá nổi tiếng được trình bày trong Hình 5.1.
Các nguyên tắc cơ bản đằng sau mô hình này được phát triển bởi Osgood
và được trình bày bởi Schramm2 vào năm 1954.
Người gửi
dự định Mã hóa Truyền
Nhận xét
Kênh
Hành vi Hiểu Giải mã Nhận
Người nhận
Hình 5.1 Mô hình quy trình truyền thông
Người gửi có ý định giao tiếp và trình bày rõ ràng hoặc mã hóa ý định đó, mang theo
mình tất cả hành lý điều kiện đã đề cập trước đó. Sau đó, người đó sẽ chọn một kênh để
truyền tải thông tin liên lạc. Đây có thể là lời nói, một lá thư, một tin nhắn văn bản
hoặc một cử chỉ và người nhận sẽ nhận được thông tin liên lạc đó.
Việc truyền tải thông tin thực sự đầy nguy hiểm. Có thể tin nhắn có liên quan đến
nhiễu kênh. Đài phát thanh có thể bị rè, chữ viết có thể được trình bày kém và khó đọc,
điện thoại di động nhận tín hiệu có thể ở vị trí bắt sóng kém hoặc trang web có thể khó
điều hướng. Cũng có thể có tiếng ồn tâm lý. Người gửi có thể đang sử dụng
79
ngôn ngữ cơ thể sai hoặc thông điệp công ty từ giám đốc điều hành có thể mang
tính đe dọa hơn là cung cấp thông tin. Sau đó là tiếng ồn ngôn ngữ, nơi bản thân
ngôn ngữ có thể bị hiểu sai. 'Không băng qua khi đèn đang nhấp nháy' có thể có
nghĩa là không băng qua khi đèn đang nhấp nháy hoặc không băng qua cho đến khi
đèn nhấp nháy.
Sau khi nhận được tin nhắn, người nhận cần giải mã nó để có thể hiểu được. Anh
ấy hoặc cô ấy cũng đưa tất cả điều kiện của mình vào phương trình giải mã. Sau
đó, thông thường sẽ có một số loại hành động tiếp theo từ giao tiếp, có thể được
mã hóa hoặc rõ ràng.
Ví dụ, đây có thể là một lời công nhận đơn giản hoặc một lời từ chối tích cực và
kịch liệt bằng văn bản đối với ý tưởng được đề xuất, kèm theo những lời đe dọa.
Hành động này sau đó phải được người nhận giải mã và đóng vai trò phản hồi. Sau
đó, vòng lặp sẽ được đóng lại vì người gửi đang tìm kiếm phản hồi đối với tin
nhắn chứng tỏ quá trình giao tiếp đã diễn ra. Điều này cho phép người gửi có khả
năng điều chỉnh thông điệp hoặc cách giao tiếp của mình để giúp hiểu và tăng
cường giao tiếp hoặc có thể quyết định leo thang xung đột hoặc ngừng liên lạc.
Một đặc điểm quan trọng của mô hình này là người gửi và người nhận về cơ bản được
coi là bình đẳng và cả hai đều tham gia vào quá trình mã hóa, giải mã và phiên
dịch. Trên thực tế, điều này đã dẫn đến một số lời chỉ trích về mô hình: nó tạo
ra cảm giác bình đẳng giữa các bên giao tiếp. Tuy nhiên, quan sát cho thấy điều
này không phải như vậy, đôi khi có sự khác biệt lớn về động lực, quyền lực và
nguồn lực giữa những người tham gia, mặc dù internet đang làm giảm khả năng của
bên có lợi trong việc sử dụng lợi thế đó.
Các mô hình truyền thông gần đây hơn đã nhấn mạnh tính chất mang tính chu kỳ
của quá trình. Rogers và Kincaid3 đã phát triển mô hình 'hội tụ' (xem Hình 5.2),
trong đó những người tham gia giao tiếp đưa và nhận thông tin cũng như khám phá
sự hiểu biết của họ về thông tin đó đến mức đạt được mức độ hiểu biết lẫn nhau
(không cần phải hiểu đầy đủ). ) rằng việc trao đổi thêm là không cần thiết. Tất
nhiên, khó có thể đạt được sự hiểu biết đầy đủ, nhưng quan niệm ở đây là có đủ
sự hiểu biết về lập trường của nhau để có thể đưa ra những đánh giá hợp lý.
Trong mô hình này, các khái niệm như người gửi, thông điệp, người nhận được
thay thế bởi các khái niệm như người tham gia, hoạt động chung và sự hiểu biết
chung, trong đó phần đầu và phần cuối của quá trình ít rõ ràng hơn và ai là người
khởi xướng nó trở nên ít quan trọng hơn.
Các mô hình cho đến nay đặc biệt có thể áp dụng cho giao tiếp giữa các cá
nhân, một-một, trong đó có thể kiểm tra tương đối dễ dàng về sự hiểu biết và khi
có phản hồi, chẳng hạn như các cuộc họp giao ban một-một. Chúng ít phù hợp hơn
khi mô tả những gì xảy ra giữa các tổ chức và nhóm hoặc giữa các tổ chức với khán
giả đại chúng hoặc các nhóm được tiếp cận thông qua bên thứ ba như phương tiện
truyền thông, nơi có thể có tương đối ít phản hồi hoặc tương tác cá nhân trực
tiếp.
80
Thể hiện Qua lại Thông dịch

Người tham gia A MỘT B Người tham gia B
sự hiểu biết
Thông dịch Thể hiện
Hình 5.2 Mô hình hội tụ truyền thông
Được in lại với sự cho phép của The Free Press, một bộ phận của Simon & Schus-ter Inc,
từ Mạng Truyền thông: Hướng tới một mô hình nghiên cứu mới của Everett M Rogers và D
Lawrence Kincaid. Bản quyền ©1981 của The Free Press
Giao tiếp với các nhóm Có một số mô
hình mô tả giao tiếp với các nhóm; một mô hình được chấp nhận khá rộng rãi
trong giới quan hệ công chúng là 'mô hình hợp tác định hướng'.4 Điều này
đặc biệt có thể áp dụng khi tổ chức tham gia vào một cuộc đối thoại thực
sự – giao tiếp tương tác hai chiều trong đó tổ chức sẵn sàng thay đổi vị
trí của nó để phục vụ công chúng của nó. Nó không thể áp dụng khi tổ chức
chỉ đưa ra thông tin thuần túy hoặc chỉ thực hiện một hoạt động thuyết phục.
Không đi sâu vào chi tiết của mô hình đồng định hướng, đặc điểm chính
của nó là tính chính xác, sự hiểu biết và sự đồng thuận. Một ví dụ sẽ minh
họa ý tưởng. Giả sử một công ty muốn thành lập một nhà máy tái chế nhựa ở
một thị trấn. Họ cho rằng nó sẽ cung cấp việc làm, kích thích nền kinh tế
địa phương và phục vụ mục đích 'xanh' đáng khen ngợi. Tuy nhiên, người dân
địa phương có thể coi sự phát triển này là việc đưa xe tải hạng nặng vào
quận, gây ô nhiễm không khí và chiếm không gian có thể được sử dụng làm
nhà ở rất cần thiết. Mỗi bên có thể có nhận thức khá không chính xác về
quan điểm của bên kia; họ có thể không hiểu quan điểm của nhau và chắc
chắn họ không đồng ý.
81
Công ty, nhận ra rằng có một vấn đề lớn tiềm ẩn, bắt đầu giao tiếp cởi mở với
người dân, giải thích động cơ mở nhà máy. Người dân cũng bày tỏ sự dè dặt. Thông
qua quá trình thảo luận, nhận thức chính xác hơn về quan điểm của nhau sẽ đạt
được. Cả hai bên dần dần điều chỉnh sự hiểu biết của mình khi tiến hành: họ cùng
nhau định hướng. Họ có thể không thích quan điểm của đối phương, có thể đồng ý
hoặc không đồng ý, nhưng ít nhất cũng có sự hiểu biết chung. Từ vị trí này, mục
đích sẽ là thảo luận về cách họ có thể thỏa hiệp và đi đến một giải pháp được cả
hai bên chấp nhận, ngay cả khi cả hai bên phải nhượng bộ trong quá trình này.
Giao tiếp với khán giả đại chúng hoặc qua các phương tiện thông tin
đại chúng
Khi tiếp xúc với khán giả đại chúng, có rất nhiều người tiếp nhận và không thể
tác động đến mọi người một cách thống nhất. Mọi người lựa chọn thông tin tùy
thuộc vào trạng thái hiểu biết khác nhau hoặc khuynh hướng của họ.
Người nhận nói chuyện với nhau, họ bị ảnh hưởng bởi những người dẫn dắt quan
điểm, v.v. Sự công nhận này đã dẫn đến sự phát triển của mô hình truyền thông
hai bước5 , nơi thông tin được tiếp nhận bởi những 'người gác cổng' chủ chốt (thường
là những người dẫn dắt ý kiến), những người này sẽ giải thích thêm cho khán giả đại chúng.
Người dẫn dắt ý kiến Khán giả đại chúng
Người gửi Tin nhắn Người dẫn dắt ý kiến Khán giả đại chúng
Vì vậy, ví dụ, nếu một người hành nghề quan hệ công chúng gửi một thông cáo báo
chí, các nhà báo mục tiêu sẽ đóng vai trò là người dẫn dắt dư luận và giải thích
thông tin thay mặt cho độc giả của họ. Một lần nữa, giả định có sự đồng nhất nào
đó trong cách giải thích.
Trên thực tế, mô hình này quá đơn giản. Mọi người nhận được thông tin từ mọi
nguồn và điều này thường bỏ qua người dẫn dắt dư luận. Truyền thông có tính chất
đa diện, nhiều bước và đa hướng.6
Tất cả sự giao tiếp này được bao phủ bởi thái độ cá nhân và nhóm, các biến số
tâm lý, nhiễu kênh, phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau và nền tảng kiến thức của
tất cả những người liên quan. Thế thì có chút ngạc nhiên rằng
82
giao tiếp với khán giả đại chúng là một công việc vô cùng phức tạp và có
kết thúc mở.
Người gửi Tin nhắn Người dẫn dắt ý kiến Khán giả đại chúng
Mô hình hội tụ được đưa ra ở Hình 5.2 có ứng dụng cụ thể cho giao tiếp
giữa các cá nhân, nhưng có một số nguyên tắc nhất định ở đây cũng áp dụng
cho các nhóm. Về cơ bản nó là một mô hình mạng vì hiệu quả của giao tiếp
đến từ hoạt động chung và ảnh hưởng đến tất cả những người liên quan. Các
mô hình mạng có một số tính năng quan trọng trong việc hiểu những gì
đang xảy ra trong giao tiếp:
l Tính kết nối: một phân tích về mức độ kết nối của các cá nhân với mạng sẽ đưa ra dấu hiệu cho thấy
thông tin sẽ truyền qua mạng nhanh như thế nào. Các mạng được kết nối cao là các cộng đồng chặt
chẽ, trong khi các mạng được kết nối lỏng lẻo hơn có các thành viên bị cô lập hơn: họ có thể
không nhận được thông tin hoặc nhận thông tin chậm hơn.
l Tích hợp: điều này cung cấp dấu hiệu về loại và số lượng liên kết giữa các thành viên của mạng.
Vì vậy, ví dụ, nếu các thành viên chia sẻ các trang mạng xã hội, tin nhắn, điện thoại và e-mail
với nhau thường xuyên, họ có nhiều kênh liên lạc và điều này có thể hữu ích cho người thực hành
quan hệ công chúng.
l Đa dạng: nếu mạng đa dạng thì sẽ có một số tuyến vào mạng. Nếu nó không đa dạng, nó sẽ có xu hướng
loại trừ những người không phù hợp với đặc điểm thành viên của nó.
l Tính mở: nếu mạng mở với các liên hệ và ảnh hưởng bên ngoài và liên kết tốt với môi trường thì sẽ
dễ dàng tiếp cận hơn so với các mạng đóng.
Bằng cách tính đến những đặc điểm này, người thực hành quan hệ công chúng
có thể lập kế hoạch truyền thông tốt hơn. Thông qua việc xem xét bản chất
của mạng lưới, người thực hành cũng có thể hiểu tại sao có sự tắc nghẽn
trong giao tiếp: ví dụ, có thể khó đột nhập vào mạng vì nó thiếu tính đa
dạng, do đó cách duy nhất để vào mạng là làm việc với bên thứ ba những
người được chấp nhận làm thành viên. Ví dụ, các nhóm hoạt động thường
không tiếp thu những người không cùng quan điểm với họ, do đó đây là một cách để
83
có cơ hội giao tiếp với họ là làm việc với bên thứ ba mà họ có thể tôn trọng vì có
thiện cảm hoặc thậm chí là thành viên trong mạng lưới của họ.
Việc thực hiện phân tích các mạng buộc các nhà hoạch định quan hệ công chúng
phải xem xét cấu trúc của toàn bộ mạng và đặc biệt hữu ích khi xem xét các cộng
đồng dựa trên web. Nó tiết lộ thông tin về thành viên của mạng. Sẽ có những cá nhân
thực hiện vai trò liên lạc – họ liên kết các cá nhân hoặc cụm trong mạng. Sẽ có
những ngôi sao được liên kết với số lượng lớn các cá nhân khác. Những người biệt
lập được liên kết với rất ít cá thể và những người xác định ranh giới tạo ra những
liên kết với môi trường rộng lớn hơn. Các cá nhân là cầu nối tạo ra mối liên kết
giữa nhóm và các nhóm khác, trong khi những người không tham gia chỉ tiếp tục công
việc của mình mà không giao tiếp. Ví dụ: họ có thể thiết lập các liên kết đến các
trang web khác, những trang này chỉ 'xuất hiện' mà không nói cho mọi người biết
rằng họ đã làm điều này.
Nhận thức được những vai trò này cho phép người lập kế hoạch hiểu được hoạt động
giao tiếp sẽ diễn ra như thế nào trong mạng lưới. Các ngôi sao là bạn (hoặc kẻ thù)
của người lập kế hoạch vì chúng được kết nối rất tốt và sẽ có khả năng tiếp cận
mạng lưới rất lớn. Những người bị cô lập có thể cần được chú ý đặc biệt vì thông
tin có thể không đến được với họ và đến lượt họ sẽ không truyền nó cho nhiều người
khác trong mạng. Cầu nối sẽ là giải pháp lý tưởng để truyền thông tin từ mạng này
sang mạng khác.
Phân tích mạng có thể được sử dụng như một công cụ để hiểu cách thông tin truyền
đi xung quanh một cộng đồng cụ thể. Bản thân mạng lưới có thể được sử dụng như một
chiến lược truyền thông. Liên kết với các mạng cụ thể có thể là cách kết nối hiệu
quả và đáng tin cậy nhất với các nhóm nhất định, đặc biệt là những nhóm khó tiếp
cận. Nó đã được Hội đồng Quận Cumbria sử dụng rất hiệu quả khi giải quyết những khó
khăn xung quanh Hội chợ Ngựa Appleby.
Hội chợ ngựa Appleby hàng năm là một sự kiện không chính thức được tổ chức tại
thị trấn Appleby phía bắc nước Anh. Hàng năm, Lữ khách gặp nhau để nối lại tình
bạn và buôn bán ngựa: loài động vật mang tính biểu tượng cao và hữu ích trong cuộc
sống của Lữ khách. Có một mối quan hệ căng thẳng giữa những cư dân của Appleby, nơi
thị trấn tràn ngập Du khách trong tuần diễn ra hội chợ. Người dân phàn nàn về tình
trạng say rượu, xả rác và các hành vi chống đối xã hội khác. Mặt khác, khách du
lịch tin rằng lối sống truyền thống của họ ngày càng bị đe dọa và không muốn thấy
Hội chợ bị cấm, đây là một phương án đang được Hội đồng xem xét.
Bằng cách thực hiện phân tích cẩn thận về cộng đồng Lữ khách – lối sống của họ;
thành viên của mạng lưới của họ; những người có ảnh hưởng là ai trong và ngoài;
mạng hoạt động như thế nào (các ngôi sao, các cây cầu và cờ lê ranh giới)
– Hội đồng Quận Cumbria đã có thể lập kế hoạch cho một chiến dịch truyền thông nhằm
đặt ra ranh giới rõ ràng xung quanh các hành vi có thể chấp nhận và không thể chấp
nhận, giải thích các cơ sở vật chất sẵn có để cộng đồng Du lịch sử dụng và mở ra
các cơ hội liên hệ nếu có bất kỳ vấn đề nào nảy sinh cần thiết.
84
thảo luận. Sau đó, họ sử dụng chính mạng làm phương tiện chính để truyền đạt những
điều này. Kết quả là vào năm 2008, người dân địa phương đã chúc mừng Hội đồng về
Hội chợ ngựa Appleby tuyệt vời nhất từ trước đến nay và mối quan hệ giữa ba bên –
người dân, Du khách và Hội đồng – đã được cải thiện rất nhiều.
Ý nghĩa truyền thông của thời đại Internet

Những cuộc thảo luận về lý thuyết quan hệ công chúng dẫn đến một số kết luận:
l Quan hệ công chúng minh bạch, hai chiều, chủ động và tương tác là cách thức hợp lý
duy nhất để vận hành: có quá nhiều nguồn thông tin khác cho phép bất kỳ sự thay
thế nào ngoài tính minh bạch. Ngoài ra, việc được coi là nguồn thông tin hữu ích và
cung cấp quyền truy cập minh bạch được coi là một chỉ số tích cực về trách nhiệm xã
hội.
l Công chúng có thể được coi là tập hợp xung quanh các vấn đề hơn là các khối
đồng nhất như 'khách hàng'. Hơn nữa, vì các vấn đề có thể tồn tại trên các
trang web hoặc mạng xã hội trong thời gian dài nên việc lựa chọn thời điểm
phản ứng là do công chúng quyết định. Các vấn đề có thể tái xuất hiện ở bất kỳ
giai đoạn nào, có thể là nhiều năm sau, khi các nhóm người khác nhau tập hợp
xung quanh vấn đề và hình thành một cộng đồng 'mới'. (Xem Chương 6 để biết
thêm chi tiết về
công chúng dựa trên các vấn đề.) Internet là bạn của công chúng năng động và có
nhận thức , những người tìm kiếm thông tin. Họ có khả năng là những người bạn
tốt nhất của một tổ chức cũng như những “vấn đề” lớn nhất của tổ chức đó. (Để
có lời giải thích đầy đủ về công
chúng tích cực và có nhận thức, hãy xem Chương 6.) l Sự liên tục từ suy nghĩ đến
hành động mà những người truyền thông trong tổ chức mong muốn có thể được củng
cố hoặc phá vỡ bởi những người dùng truy cập các nguồn thông tin thay
thế, nhiều nguồn trong số đó có thể chưa được biết đến. tổ chức. l Sự liên tục này
được rút gọn theo thời gian vì thông tin cho việc ra quyết định luôn sẵn có
và nhanh chóng. Lời nhắc hành động ủng hộ hoặc phản đối một tổ chức có thể
được kích thích khi người dùng là thành viên của cộng đồng có cùng chí hướng
và ủng hộ (chứng kiến các cuộc biểu tình chống chủ nghĩa tư bản tại Hội nghị
thượng đỉnh G8 và hoạt động phản đối sau cuộc bầu cử ở Iran năm 2009, trong
đó đều được tổ chức thông qua mạng).
l Việc thiếu thông tin từ các tổ chức có thể là một vấn đề nghiêm trọng vì sẽ có một
số nguồn thay thế sẵn sàng tiếp cận nhưng không phải tất cả các nguồn đó đều có thể
hỗ trợ. Việc không cung cấp thông tin có thể được coi là bí mật và bản thân nó có
thể tạo ra một vấn đề mà công chúng có thể tập hợp lại.
l Công nghệ di động và internet thay đổi mối quan hệ quyền lực giữa các mạng lưới các
bên liên quan vì các nhóm lợi ích nhỏ hơn có thể
85
trình bày trường hợp của họ cũng như các tổ chức lớn và có thể tương tác trực tiếp
với các bên liên quan khác. Những công nghệ này là bạn của nhà hoạt động. l
Ý kiến cá nhân có trọng lượng như nhau; không ai quan trọng hơn ai. Các quan điểm được
hình thành theo một cách khác, khi những người đưa ra quan điểm truyền thống phải
nhường chỗ cho những quan điểm mới. Trong thời gian chuẩn bị cho cuộc bầu cử Tổng
thống Hoa Kỳ vừa qua, Barack Obama đã mời các blogger có ảnh hưởng tới họp báo và
coi họ như những người đưa ra quan điểm chủ chốt. Những người định hình quan điểm
truyền thống, chẳng hạn như các nhà lãnh đạo cộng đồng và phương tiện truyền thông
ngoại tuyến, ít có ảnh hưởng hơn trước.
l Giao tiếp là trực tiếp, không có sự trung gian của các nhà báo hoặc những người tạo quan điểm
truyền thống khác. Điều này không chỉ thay đổi các mối quan hệ quyền lực mà còn cả tốc độ
và phạm vi truyền thông: đôi khi đối với các nhóm mà đối tượng truyền thông không biết.
l Về cơ bản nó là một phương tiện 'kéo' hoặc 'nhu cầu'. Có rất ít cơ hội để 'đẩy' thông tin mà
người dùng không tìm kiếm nó. Những người thực hiện sẽ thấy mình ngày càng cung cấp thông
tin theo nhu cầu, chẳng hạn như trả lời các câu hỏi qua email và trang web, và sẽ cần phải
suy nghĩ lại về vai trò của họ trong những điều kiện này.
l Với kiến thức về các bên liên quan và khả năng quản lý của mình, các chuyên gia quan hệ công
chúng được coi là người quản lý kiến thức duy nhất cho tổ chức của họ. Vai trò mới này của
chuyên gia quan hệ công chúng ở cấp độ cao hơn. Họ không phải là kỹ thuật viên hay nhà
quản lý mà là những người điều hành truyền thông, những người sẽ được coi là đồng nghiệp
của những người điều hành cao nhất trong tổ chức.
CÁCH ‘NGƯỜI NHẬN’ SỬ DỤNG THÔNG TIN
Việc xem xét cách thức những người tiếp nhận thông tin từ những người thực hành quan
hệ công chúng rõ ràng là quan trọng và quá trình này rất phức tạp. Nhiều nghiên cứu
và lý thuyết đã được thực hiện về chủ đề này. Nhiều người thực hành quan hệ công
chúng muốn tin vào Thuyết Domino7 về tác dụng của giao tiếp.
Tin nhắn Kiến thức Tha i đô Hành vi

domino domino domino domino
86
Điều này phản ánh lý thuyết tiếp thị ban đầu dựa trên mô hình AIDA. Trước
hết, mọi người nhận thức được một ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ nhưng có ít
kiến thức về nó.
Sau đó, họ phát triển mối quan tâm và tìm kiếm thêm thông tin. Sau đó, họ
bị thuyết phục về lợi ích của ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ đó và nảy sinh
Mong muốn mua nó. Cuối cùng, họ thể hiện sự ủng hộ của mình bằng cách Hành
động và mua sản phẩm hoặc dịch vụ.
Đôi khi sự tiến triển đơn giản này có thể đạt được nhưng thường thì không.
Trên thực tế, Grunig và Hunt tuyên bố rằng khả năng một người nào đó vượt
qua quân domino từ thời điểm nhận được thông điệp đến hành xử theo cách mong
muốn là 4 trên 10.000. Khán giả hoặc công chúng có thể tìm hiểu về một tổ
chức và hình thành thái độ tiêu cực hơn là tích cực hoặc họ có thể hình thành
thái độ nhưng không thực hiện hành động mong muốn. Việc miêu tả chiến tranh
và nạn đói thường gây được thiện cảm mạnh mẽ trong tâm trí người xem truyền
hình và độc giả báo chí, nhưng kết quả là họ có thể không quyên góp từ thiện.
Chắc chắn không có mối liên hệ nhân quả nào được chứng minh giữa việc con
người suy nghĩ về điều gì đó, hình thành thái độ và sau đó hành động theo
cách có thể đoán trước được. Những người làm quan hệ công chúng có thể cung
cấp và trình bày một cách hấp dẫn tất cả thông tin mà một cá nhân cần để suy
nghĩ hoặc hành động theo một cách cụ thể. Tuy nhiên, cách những cá nhân đó
hình thành thái độ và hành xử thường rất cụ thể đối với họ và hoàn cảnh cụ
thể của họ và không hoàn toàn có thể đoán trước được.
Hơn nữa, mọi người rất giỏi trong việc giữ những niềm tin không tương
thích. Ví dụ, các cá nhân có thể là người nhiệt liệt ủng hộ các biện pháp
chống ô nhiễm môi trường nhưng lại có thể sở hữu một chiếc ô tô. Do đó, họ
sẽ tranh luận khác nhau tùy thuộc vào tình huống mà họ đang nói đến. Một điều
rất rõ ràng; nếu ai đó rất chắc chắn về một quan điểm cụ thể và hành động để
ủng hộ quan điểm đó thì sẽ rất khó thuyết phục người đó theo một quan điểm
khác. Chỉ cung cấp cho mọi người nhiều thông tin tích cực sẽ không nhất thiết
làm thay đổi thái độ hoặc hành vi của họ. Các điểm đòn bẩy phải được xác
định và xử lý để tạo ra những thay đổi hiệu quả về nhận thức, thái độ hoặc
hành vi. Nếu không có điểm đòn bẩy nào có thể được sử dụng một cách thuyết
phục thì lập luận sẽ thất bại ngay từ đầu (xem thêm điều này ở Chương 6).
Có những lý thuyết khác cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về cách mọi người
tiếp nhận thông tin so với Lý thuyết Domino. Lý thuyết sử dụng và sự hài
lòng cho rằng người nhận thông tin sẽ chọn nội dung khiến họ hài lòng hoặc
hữu ích nhất. Do đó, độc giả của bản tin nội bộ nhân viên sẽ xem tài liệu
đáp ứng tốt nhất nhu cầu tâm lý và xã hội cá nhân của họ. Do đó, nếu thể thao
không có vai trò gì trong cuộc sống của họ và họ không thấy hài lòng khi đọc
về nó thì những mục này sẽ không có sức hấp dẫn.
Sự hình thành ban đầu của Lý thuyết sử dụng và hài lòng đánh đồng “nhu cầu”
87
với hệ thống phân cấp của Maslow, nhưng công việc gần đây hơn8 bao gồm các loại sự hài
lòng khác, bao gồm:
l thông tin: lấy lời khuyên, học hỏi, định hướng với các phần khác nhau của
môi trường;
l Bản sắc cá nhân: sự hiểu biết về bản thân, củng cố các giá trị cá nhân, tìm
ra những hình mẫu hành vi hấp dẫn;
l hòa nhập và tương tác xã hội: tìm hiểu về người khác, khám phá cách liên hệ
với người khác, khám phá cách đóng vai trò, xây dựng các tương tác xã hội;
l giải trí: thư giãn, thoát khỏi vấn đề, giết thời gian, thỏa mãn-
đáp ứng các nhu cầu về trí tuệ, thể chất và xã hội.
Do đó, người nhận đưa ra đánh giá về giá trị của thông tin nhận được dựa trên sự hài lòng
hoặc sự đáp ứng nhu cầu mà họ nhận được từ thông tin đó; ngay lập tức hoặc cho tương lai.
Có thể rút ra sự khác biệt giữa những người coi trọng giao tiếp vì kết quả của nó (tức
là nhu cầu được đáp ứng) và những người coi trọng nó như một quá trình (tức là mọi người
thích thú với hành động giao tiếp). Tất nhiên sự kết hợp của cả hai cũng khá phổ biến.
Tuy nhiên, người làm quan hệ công chúng cần phải nhận thức được sự khác biệt này. Một số
cá nhân và nhóm hài lòng với cách giao tiếp đi thẳng vào vấn đề, 'không vô nghĩa', cung
cấp nội dung rõ ràng. Những người khác có nhu cầu tham gia vào các cuộc thảo luận hoặc
trao đổi thư từ kéo dài và nhận được sự hài lòng từ quá trình đó. Ý nghĩa của cả hai
trường hợp đều rõ ràng.
Mặc dù Lý thuyết Sử dụng và Hài lòng rất hữu ích trong việc xác định cách người nhận
thông tin lựa chọn nội dung mà họ thấy hữu ích nhất, nhưng nó không giải thích cách nội
dung đó được diễn giải hoặc đưa ra ý nghĩa. Lý thuyết tiếp nhận cố gắng giải thích cách
mọi người thực hiện điều này. Ý tưởng là ý nghĩa không được 'cố định' bằng cách nào đó
trong nội dung giao tiếp của người gửi, mà nó cần người nhận cùng xây dựng nó khi tiếp
nhận. Thông thường, điều này bao gồm một quá trình lặp đi lặp lại trong đó ý nghĩa được
kiểm tra và điều chỉnh (xem thêm Hình 5.2), và được thực hiện trong môi trường văn hóa và
xã hội cụ thể mà các cá nhân hoặc nhóm sinh sống và nguồn gốc của chính họ. Do đó, các cá
nhân và nhóm xây dựng nên những “khung” hay lăng kính để diễn giải nội dung giao tiếp. Họ
sẽ ít nhiều có chung những khuôn khổ này với các cá nhân và nhóm khác và những khuôn khổ
này càng được chia sẻ hoặc hiểu rõ thì cơ hội đạt được sự hiểu biết chung càng lớn. Sự
hiểu biết 'văn hóa' này về những gì xảy ra trong hành vi giao tiếp cho phép thực tế là nội
dung luôn có thể tuân theo một số cách giải thích và có khả năng gợi lên những phản ứng
khác nhau; hỗ trợ, từ chối, hoặc một vị trí ở giữa. Vì vậy, sự hiểu biết sâu sắc về các
cá nhân và công chúng là đối tượng của truyền thông là một yêu cầu khi lập kế hoạch cho
các chương trình quan hệ công chúng (xem thêm điều này ở Chương 6).
88
THIẾT LẬP mục đích và MỤC TIÊU THỰC TẾ
Do đó, hãy ghi nhớ tất cả những điều này, giờ đây chúng ta có thể xem xét việc thiết lập các mục
đích và mục tiêu có mục đích, mở rộng nhưng vẫn có thể đạt được.
Đầu tiên, lưu ý về định nghĩa; Mục đích là một tuyên bố rộng rãi về những gì
người truyền thông muốn đạt được. Nó không có bất kỳ kết quả cụ thể nào có thể
đo lường được. Mặt khác, mục tiêu là các bước và hoạt động cụ thể, có thể đo
lường được sẽ giúp đạt được mục tiêu đó. Chúng rất cụ thể và trong tổng thể của
chúng sẽ đảm bảo đạt được toàn bộ mục tiêu. Một ví dụ đơn giản minh họa sự khác
biệt:
Mục đích: tối đa hóa sự tham dự của cổ đông tại ĐHĐCĐ tiếp theo
Mục tiêu:
l xác định địa điểm tổ chức ĐHĐCĐ mà các cổ đông có thể tiếp cận dễ dàng nhất 10 tuần
trước ĐHĐCĐ;
l xác định thời điểm tốt nhất cho cuộc họp bằng cách lấy mẫu cổ đông 10
tuần trước ĐHĐCĐ;
l thực hiện chương trình truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến theo từng giai đoạn và tích hợp
trong khoảng thời gian tám tuần trước Đại hội đồng cổ đông thường niên;
và như thế.
Mục tiêu
Việc đặt ra mục tiêu tổng thể hay mục tiêu cho một chương trình quan hệ công
chúng không phải là điều dễ dàng. Đầu tiên phải có sự nhất trí về vai trò của
quan hệ công chúng trong việc giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc tận dụng một cơ
hội cụ thể. Thứ hai, có thể có những quan điểm khác nhau về phạm vi của chương
trình và cách tốt nhất để tiếp cận vấn đề.
Để đạt được sự đồng thuận về những vấn đề này, nên hợp tác làm việc với những
người đang ủy thác công việc vì họ sẽ có lợi ích lớn nhất trong kết quả. Cần phải
nhớ rằng chương trình cuối cùng sẽ được đánh giá dựa trên việc liệu nó có đạt
được (các) mục tiêu hay không. Nếu những điều này không được thống nhất ngay từ
đầu, chương trình có thể được đánh giá dựa trên các tiêu chí khác.
Cũng phải có sự rõ ràng về mục tiêu kết quả và quá trình. Mục tiêu kết quả là
những mục tiêu quan tâm đến điều bạn muốn công chúng thực hiện: kết quả của hoạt
động truyền thông. Mục tiêu của quy trình được định hướng xung quanh những gì
người thực hiện thực hiện để đạt được mục tiêu. 'Tối đa hóa sự tham dự của cổ
đông tại ĐHCĐ' là mục tiêu kết quả. Mục đích có thể được tuyên bố là 'sử dụng tất
cả các kỹ thuật truyền thông đại chúng sẵn có để tối đa hóa sự tham dự của cổ
đông tại ĐHCĐ'. Điều này bao gồm một quá trình cũng như một kết quả. Hai cái đó
có liên quan với nhau nhưng nên tách ra.
Có một số nguyên tắc chung cần ghi nhớ khi thiết lập mục tiêu:
89
l Làm cho chúng trở nên đơn lẻ (mỗi mục tiêu một lần), rõ ràng (cụ thể)
và dễ hiểu.
l Định hình chúng dưới dạng kết quả và mô tả quá trình mà qua đó
chúng sẽ đạt được về mặt tổng thể nếu cần thiết.
l Họ có thể được đánh giá vào cuối chương trình bằng cách chuyển mục tiêu
thành một câu hỏi. Do đó, mục tiêu 'cải thiện mối quan hệ với các
đối tác kinh doanh của Trường' trở thành câu hỏi mang tính đánh giá
'Trường Đại học có cải thiện mối quan hệ với các đối tác kinh doanh
của mình không?'
Có thể chỉ có một mục tiêu tổng thể cho một chiến dịch có kết quả tương đối đơn
giản, chẳng hạn như 'Tối đa hóa sự tham dự của các cổ đông tại ĐHCĐ', nhưng nếu
chương trình phức tạp, nhiều tầng lớp và có một số lượng lớn công chúng hoặc các bên
liên quan có liên quan, sẽ cần có một số mục tiêu, mỗi mục tiêu đều có mục tiêu hỗ
trợ cho thành quả của họ. Ví dụ, trong một đợt bùng phát dịch cúm gia cầm, mục đích
của công chúng có thể là cố gắng trấn an họ; đối với các bệnh viện và bác sĩ, đó sẽ
là việc xác định và điều trị các nạn nhân bị cúm; đối với những người làm trong
ngành thực phẩm, đó sẽ là vấn đề an toàn của chuỗi thực phẩm. Tất nhiên tất cả những
mục tiêu này có thể phụ thuộc vào mục tiêu bao trùm là đảm bảo sự thịnh vượng của
quốc gia; nhưng vấn đề đã được nêu rõ, trong trường hợp này, chương trình cụ thể sẽ
cần những mục tiêu khác nhau dành cho các nhóm công chúng khác nhau.
Cuối cùng, các mục tiêu cần phải được liên kết với các mục tiêu của tổ chức và
nhắm vào các vấn đề xã hội, quản lý hoặc chương trình cụ thể hoặc bất kỳ sự kết hợp
nào của cả ba. Bằng cách đó, có thể tạo ra mối liên kết trực tiếp tới sự đóng góp
của tổ chức.
Mục tiêu
Mục tiêu là những tuyên bố cụ thể, có thể đo lường được, chia nhỏ mục tiêu thành
các bước cần đạt được nếu muốn thành công. Chúng thực sự là những cột mốc quan trọng
của dự án.
Như đã nêu trước đây, quan hệ công chúng là có mục đích; giao tiếp thường có một
số yếu tố thuyết phục. Quá trình giao tiếp liên tục có một mặt là làm cho mọi người
nhận thức được điều gì đó, mặt khác là khiến mọi người cư xử theo những cách cụ thể
bằng cách làm việc ở mức độ thái độ và quan điểm ở đâu đó ở giữa. Khi đó, có một hệ
thống phân cấp được chấp nhận về việc thiết lập mục tiêu, phản ánh ba cấp độ sau:
nhận thức, thái độ và ý kiến, và hành vi.
l Nhận thức – khiến công chúng mục tiêu suy nghĩ về điều gì đó và cố gắng nâng cao
mức độ hiểu biết. Mục tiêu nhận thức tập trung vào thông tin và kiến thức. Đây
thường được gọi là mục tiêu nhận thức (suy nghĩ) và liên quan đến sự chú ý, hiểu
biết và ghi nhớ.
90
Một ví dụ có thể là việc chính phủ mong muốn làm cho người dân biết về sự thay đổi
về thuế suất. l Thái độ
và ý kiến – khiến công chúng mục tiêu hình thành một thái độ hoặc quan điểm cụ thể về
một chủ đề. Thái độ liên quan đến cách mọi người phản ứng với thông tin. Đây thường
được gọi là mục tiêu tình cảm (cảm giác) và liên quan đến sự quan tâm, chấp nhận
hoặc từ chối. Một ví dụ có thể là một nhóm gây áp lực muốn được hỗ trợ về mặt đạo
đức cho những thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tâm thần.
l Hành vi – khiến công chúng mục tiêu hành động theo cách mong muốn. Đây thường được
gọi là các mục tiêu ngụ ý (hành động) và có liên quan đến việc thúc đẩy một phản
ứng mong muốn liên quan đến hành động. Một ví dụ có thể là lực lượng cảnh sát địa
phương sử dụng đài phát thanh địa phương để yêu cầu người lái xe thay đổi lộ trình
về nhà khỏi địa điểm xảy ra tai nạn lớn.
Hãy ghi nhớ điều này, có ba điều nằm trong tầm kiểm soát của người thực hành, giúp họ
đạt được mục tiêu của mình.
l Mức độ mục tiêu cần phải được lựa chọn cẩn thận. Nếu một ý tưởng mới hoặc khó được
đưa ra, người thực hành có thể làm việc ở cấp độ nhận thức trước khi chuyển sang
cấp độ cao hơn; những người lập kế hoạch không nên cố gắng đạt được phản ứng hành
vi ngay lập tức trừ khi họ có luật pháp ủng hộ, hoặc 'lời đề nghị' của họ mạnh đến
mức không thể cưỡng lại được.
l Người lập kế hoạch có thể chọn đối tượng công chúng mục tiêu ưu tiên là ai, và hơn
nữa, người lập kế hoạch có thể tranh thủ sự giúp đỡ của những cá nhân hoặc nhóm
trong công chúng mục tiêu đó, những người đã có thiện cảm với họ hoặc những người
có thể sẵn sàng tham gia (xem thêm điều này ở Chương 6). ). l Việc
thuyết phục không nhất thiết chỉ diễn ra một chiều. Như đã nêu nhiều lần, tổ chức cũng
có thể thay đổi và đôi khi những thay đổi tương đối nhỏ trong thái độ hoặc hành vi
của tổ chức có thể mang lại những tác động tích cực lớn đến công chúng mục tiêu.
Nguyên tắc cần nhớ là việc khiến ai đó hành động là một nhiệm vụ lớn hơn và khó khăn
hơn nhiều so với việc khiến họ suy nghĩ về điều gì đó.
Vì vậy, các loại mục tiêu mà chương trình quan hệ công chúng có thể hướng tới có thể là:
Mức độ nhận thức:
tôi tạo ra nhận thức; l
thúc đẩy sự hiểu biết; tôi thông

báo; tôi xác
nhận một nhận thức; tôi phát

triển kiến thức
Mức độ thái độ:
tôi thay thế thành kiến;
91
tôi khuyến khích niềm tin;
tôi vượt qua sự hiểu lầm hoặc thờ ơ;
Mức độ hành vi:
Tôi hành động theo một cách cụ thể.
QUY TẮC VÀNG CỦA ĐẶT MỤC TIÊU
Có một số yêu cầu bắt buộc phải được lưu ý khi thiết lập mục tiêu:
l Liên minh với các mục tiêu của tổ chức. Các chương trình và chiến dịch quan hệ công chúng
phải hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức, nếu không nỗ lực sẽ bị lãng phí vào những công
việc mang tính chiến thuật và thú vị nhưng thực chất là tầm thường. Nếu mục tiêu của
công ty là tái định vị công ty trên thị trường thì nỗ lực quan hệ công chúng phải hướng
tới việc hỗ trợ mục tiêu đó. l Đặt ra các mục tiêu quan hệ công chúng. Một lần nữa,
các chuyên gia quan hệ công chúng có xu hướng đặt ra những mục tiêu mà quan hệ công chúng
không thể thực hiện được. Sẽ không hợp lý khi nói rằng quan hệ công chúng sẽ tăng doanh
thu lên 20% nếu điều đó còn phụ thuộc vào lực lượng bán hàng. Thật hợp lý khi nói rằng
nên thuyết trình trước 50% các nhà bán lẻ chủ chốt để giới thiệu với họ về các dòng sản
phẩm mới và dùng thử chúng. Kết quả là doanh số bán hàng có thể tăng 20% - nhưng việc
hứa hẹn điều này nằm ngoài tầm kiểm soát của những người thực hiện quan hệ công chúng.
l Liên kết tới mục tiêu. Tất cả các mục tiêu cần hỗ trợ rõ ràng cho các mục tiêu và đóng góp
ute để thực hiện của họ.
l Được liên kết với các nhóm công chúng cụ thể. Những mục tiêu mơ hồ xoay quanh 'công chúng'
chỉ có vậy thôi. Hãy nêu cụ thể về đối tượng công chúng đang được làm việc cùng và những
gì cần đạt được.
l Hãy tập trung vào kết quả. Các mục tiêu sẽ tạo cơ sở cho việc đánh giá trong tương lai, vì
vậy hãy đảm bảo tập trung vào kết quả chứ không phải vào quy trình được sử dụng (chẳng hạn
như số lượng tài liệu quảng cáo được phân phát). Có thể chấp nhận việc có các mục tiêu
của quá trình nhưng phải rõ ràng rằng mục tiêu này phải được cụ thể hóa và khác biệt với
các mục tiêu kết quả.
l Dựa trên nghiên cứu. Mục tiêu nên có cơ sở bằng chứng xung quanh chúng.
Nếu biết rằng 60% công chúng hành động theo một cách cụ thể thì có thể hợp lý nếu đặt ra
mục tiêu tăng tỷ lệ đó lên 70%. Tuy nhiên, việc đặt mục tiêu 70% mà không dựa trên nghiên
cứu nào là rất nguy hiểm.
l Hãy là số ít. Tập trung vào các bước riêng biệt để đạt được mục tiêu. Các mục tiêu có nhiều
hơn một yếu tố sẽ khó đánh giá.
l Hãy chính xác và cụ thể. Mục tiêu cần phải sắc nét. Để tạo ra nhận thức là không đủ tốt.
Tạo ra nhận thức về cái gì, với ai, khi nào và như thế nào cần phải được trình bày rõ
ràng.
92
l Làm những gì có thể đạt được. Thà đặt ra những mục tiêu khiêm tốn và đạt được chúng còn hơn
là nhắm lên bầu trời và trượt. Bất cứ khi nào có thể, hãy đánh giá những lợi ích có thể có
của các ý tưởng và các kế hoạch thử nghiệm trước hoặc thí điểm. Nếu phần chính của chương
trình là liên hệ với tất cả các nhà đầu tư để thông báo cho họ về một diễn biến cụ thể thì
phải chắc chắn rằng việc đó có thể được thực hiện theo các quy định của Thị trường Chứng
khoán.
l Định lượng càng nhiều càng tốt. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách
chính xác, nhưng hầu hết là như vậy. Nếu mục đích là liên hệ với các nhóm đối tượng cụ thể, hãy
cho biết có bao nhiêu. Việc định lượng các mục tiêu giúp cho việc đánh giá trở nên dễ dàng hơn nhiều.
Hơn nữa, hãy đảm bảo rằng những gì đang được định lượng là quan trọng và đáng giá. Như
Albert Einstein đã nói: 'Không phải mọi thứ đếm được đều có thể đếm được, không phải mọi
thứ đếm được đều có giá trị'.
l Làm việc theo một khoảng thời gian. Biết khi nào cần giao hàng thì có thể bố trí công việc
hoặc hỗ trợ khi cần thiết. Hãy rõ ràng về ngày giao hàng.
l Làm việc trong ngân sách. Một người lập kế hoạch và quản lý giỏi biết chính xác mọi thứ sẽ
tốn bao nhiêu tiền và sẽ thiết kế các mục tiêu có tính đến điều đó.
Sự thâm nhập của một công chúng cụ thể 100% có thể không đạt được trong phạm vi ngân sách.
l Làm việc theo danh sách ưu tiên. Việc ưu tiên hóa các mục tiêu cho phép người lập kế hoạch
biết được nỗ lực chính cần tập trung vào đâu. Có đủ để đạt được mục tiêu, nhưng hơn thế
nữa là không cần thiết và không hiệu quả.
Hãy nhớ từ viết tắt SMART của các mục tiêu: Kéo dài, Đo lường được, Có thể đạt được (được cung
cấp các hoạt động khác), Thực tế (có nguồn lực để đạt được chúng) và Có thời hạn.
Ví dụ về các mục tiêu khả thi như sau:
Công ty: Thông báo cho 10 nhà đầu tư mục tiêu về lý do mua lại ban điều hành
trước ĐHĐCĐ. (mức độ nhận thức)

Buôn bán: Đảm bảo 50 đại lý hàng đầu tham dự hội nghị đại lý hàng năm. (cấp độ
hành vi)
Người tiêu dùng:
Tăng mức độ bao phủ dịch vụ biên tập có đòn bẩy lên 20% trong 18 tháng.
(mục tiêu quy trình, mục đích là tăng doanh số bán hàng – mục tiêu ở cấp
độ hành vi)
Người lao động: Tối đa hóa việc chấp nhận quần áo công ty của chi nhánh vào tháng 12.
(90 phần trăm là mục tiêu để được chấp nhận) (mức độ hành vi)
Cộng đồng: Tăng mức hỗ trợ chấp nhận chương trình tái chế chất thải mới thêm 10%
trong 12 tháng. (thái độ, dẫn dắt tương lai đến cấp độ hành vi)
93
HẠN CHẾ VỀ mục đích và MỤC TIÊU
Tất nhiên sẽ tốt hơn nếu lập kế hoạch mà không có bất kỳ hình thức ràng buộc
nào, nhưng thường có một số yếu tố cần phải được xem xét cẩn thận. Chúng được
tạo ra từ bên trong hoặc bên ngoài.
Ràng buộc nội bộ
l Ai nên thực hiện công việc này? Năng lực của người được giao nhiệm vụ cần
được đánh giá cẩn thận. Liệu họ có thể thực hiện được nó không? Nếu không,
điều này có nghĩa là yêu cầu của nhiệm vụ sẽ bị hạn chế? Ngoài ra, có thể
tranh thủ sự giúp đỡ của người khác như tư vấn quan hệ công chúng không? Có
đủ người cho nhiệm vụ không? Một lần nữa, liệu có thể huy động thêm người
tham gia hay phạm vi nhiệm vụ sẽ cần phải giảm bớt? l Nó sẽ có giá bao
nhiêu? Không ai có ngân sách mở, vậy những hạn chế về ngân sách có ảnh hưởng gì
đến chương trình ưu tiên?
Có thể bỏ qua những gì nếu cần thiết hoặc vì lý do gì cần có thêm nguồn lực?
l Khi nào nó cần phải xảy ra? Đôi khi, thời gian biểu nội bộ sẽ yêu cầu nhiệm
vụ quan hệ công chúng phải được thực hiện vào một thời điểm nhất định, chẳng
hạn như thông báo về việc tái cơ cấu một công ty lớn hoặc giới thiệu một
quy trình mới. l Ai đưa ra quyết
định? Liệu các chuyên gia quan hệ công chúng có thể quyết định các hành động
thích hợp hay có quyền lực ở nơi khác, chẳng hạn như với giám đốc tiếp thị?
l Có sẵn sự hỗ trợ không? Có nguồn
lực vật chất và dự phòng hành chính phù hợp như hỗ trợ CNTT và sản xuất video
để hỗ trợ chương trình không?
Ràng buộc bên ngoài
l Chương trình đang cố gắng tiếp cận ai? Phạm vi của công chúng hoặc khán giả
là gì? Có bao nhiêu? Sự lan truyền địa lý của họ là gì?
Phương tiện truyền thông ưa thích của họ là gì? Còn nhóm kinh tế xã hội của
họ thì sao?
l Sự khác biệt về văn hóa xã hội là gì? Các hội nghị truyền thông khác nhau ở
các quốc gia khác nhau đang diễn ra là gì? Những khác biệt và nghi thức xã
hội và văn hóa nào phải được tuân thủ? l Có hỗ trợ cơ sở hạ
tầng gì? Những phương tiện nào như phủ sóng mạng điện thoại di động hoặc truy
cập vào máy tính có sẵn? l Khung thời gian? Có những ngày dương
lịch nhất định nào đó như Năm mới hoặc ngày lễ quốc gia phải được đáp ứng
không? Còn những sự kiện quan trọng khác như Grand Prix hay Triển lãm Ngôi
nhà Lý tưởng thì sao?
94
các cấp độ khác nhau của mục đích và MỤC TIÊU
Tất nhiên, mục đích và mục tiêu có thể áp dụng cho toàn bộ chương trình hoặc dự án
riêng lẻ. Họ cũng có thể hoạt động ở nhiều cấp độ khác nhau: xã hội, doanh nghiệp và
chương trình.
Ví dụ dưới đây cho thấy các vấn đề mà một tổ chức phải đối mặt được dịch như thế nào
vào các mục đích và mục tiêu ở các cấp độ khác nhau.
VẤN ĐỀ MỤC TIÊU KHÁCH QUAN
Công ty bị coi là Định vị là công ty có Quảng bá sản phẩm như một

lỗi thời (quản tính đổi mới điển hình của sự đổi mới
lý)
Công ty không được coi Vị trí là công ty Quảng bá công ty-được

là người đóng góp công chúng tài trợ
cho cộng đồng địa kế hoạch tái chế nghiêm túc trách nhiệm
phương (xã hội) trong cộng đồng
Công ty để Thể hiện sự thịnh vượng của công ty

góp phần để được nhìn thấy kế hoạch cam kết liên tục
với tư cách là người chủ quan tâm đến nhân viên
(chương trình:
người lao động)
Việc thiết lập các mục tiêu tốt, thực tế là nền tảng cho sự thành công của các kế hoạch
quan hệ công chúng. Chúng cung cấp toàn bộ nền tảng của chương trình bằng cách đặt ra rõ
ràng những thành tựu chính phải đạt được.
Chúng trở thành cơ sở lý luận đằng sau chiến lược, đặt ra chương trình nghị sự cho các
hành động cần thực hiện và cung cấp tiêu chuẩn để đánh giá sau này. Khi được áp dụng vào
thực tế, chúng cũng hướng dẫn các quyết định quản lý, chẳng hạn như cắt giảm nguồn lực ở
đâu nếu cần thiết hoặc ở đâu cần mở rộng ngân sách và nỗ lực nhiều hơn.
Cần phải chống lại sự cám dỗ hứa hẹn quá mức. Điều đó không có nghĩa là những người
thực hành quan hệ công chúng nên đặt cho mình những mục tiêu mềm; chúng phải nghiêm ngặt
như bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào khác và dựa trên nghiên cứu cẩn thận.
Tuy nhiên, họ phải nhận ra sự phức tạp của quá trình giao tiếp và phải thực tế về những
thay đổi trong thái độ và hành vi có thể đạt được.
Các chương trình nhằm tạo ra những thay đổi căn bản về thái độ và hành vi thường mất
rất nhiều thời gian và ban đầu chắc chắn sẽ đạt được một số thành công hạn chế. Tất
nhiên, có những trường hợp ngoại lệ phá vỡ quy tắc và những trường hợp này thường được
gây ra bởi một cuộc khủng hoảng hoặc tạo ra một 'vấn đề nóng'
95
điều đó được thúc đẩy bởi các phương tiện truyền thông. Tuy nhiên, nói chung, các
chương trình thành công nhất đều bắt đầu từ vị trí của công chúng và cố gắng thực
hiện những thay đổi tăng dần mà qua một khoảng thời gian có thể thấy là đã đạt được
tiến bộ đáng kể. Danh tiếng của những công ty tốt nhất phải mất thời gian đáng kể để
xây dựng. Hoạt động quan hệ công chúng cũng liên quan đến việc xây dựng danh tiếng,
và đó là một công việc tốn nhiều công sức và chậm rãi.
Ghi chú
1. Shannon, C và Weaver, W (1949) Lý thuyết toán học về giao tiếp, Nhà xuất bản Đại
học Illinois, Urbana, IL.
2. Schramm, W (1954) Giao tiếp diễn ra như thế nào, trong Quy trình và
Tác động của Truyền thông Đại chúng, ed W Schramm, Nhà xuất bản Đại học Illinois,
Urbana, IL.
3. Mạng truyền thông Rogers, EM và Kincaid, DL (1981) : Hướng tới một

Mô hình nghiên cứu mới, The Free Press, New York.
4. Được đề xuất lần đầu tiên bởi JM McLeod và SH Chaffee (1977) trong Phương pháp
tiếp cận giữa các cá nhân trong nghiên cứu giao tiếp, Nhà khoa học hành vi người
Mỹ, 16, trang 469–500, nhưng kể từ đó đã được cải tiến và áp dụng riêng cho quan
hệ công chúng.
5. Đề xuất đầu tiên của E Katz và PF Lazarsfeld trong Personal Influence, Free Press,
Glencoe.
6. Xem Windahl, S, Signitzer, B với Olson, J (2009) Sử dụng Giao tiếp

Theory, Sage, London, để được giải thích thêm.
và Winston, New York.
8. Xem Windahl, S, Signitzer, B với Olson, J (2009) Sử dụng Lý thuyết Truyền thông,
Sage, London, để được giải thích thêm.
96
Hiểu biết về công

chúng và thông điệp
CHÚNG TÔI SẼ NÓI CHUYỆN VỚI AI VÀ CHÚNG TÔI

NÓI GÌ?
Đã trả lời được câu hỏi 'Tôi đang đi đâu?' bằng cách đặt ra các mục đích và mục tiêu
có thể đạt được, câu hỏi tiếp theo cần đặt ra là 'Tôi sẽ nói chuyện với ai?'
Bằng cách thực hiện nghiên cứu ban đầu cho chương trình được đề xuất, sẽ có thể
phân tích được thái độ của từng bên liên quan và công chúng có liên quan đến tổ
chức. Giờ đây, các bên liên quan gần gũi hơn, được gọi là công chúng vì mối quan hệ
cụ thể của tổ chức với họ xung quanh các vấn đề cụ thể, cần phải có thứ tự ưu tiên
dành cho họ và quyết định về cách tương tác với họ. Đôi khi các ưu tiên khá rõ ràng.
Nếu có sự ra mắt của một sản phẩm mới, đối tượng chính sẽ là khách hàng hiện tại và
tiềm năng. Tuy nhiên, đôi khi cuộc đối thoại cần được bắt đầu với các nhóm mà tổ
chức có rất ít hoặc không có liên quan gì đến họ. Nếu tổ chức là một công ty tư nhân
lần đầu tiên muốn niêm yết trên thị trường chứng khoán thì tổ chức đó sẽ cần nói
chuyện với Thành phố, các nhà báo tài chính chuyên môn và những người đưa ra ý kiến
trong lĩnh vực có ảnh hưởng đến các nhà đầu tư tiềm năng và sẽ phải bắt đầu lại từ
đầu.
97
Có những nhóm công chúng khá phổ biến đối với hầu hết các tổ chức.
ý kiến. Những điều này được thể hiện trong Hình 6.1.
'Công cộng'
Nhóm trên diện
rộng
Người tạo ý kiến
Các nhóm áp lực

Hải ngoại Tài chính
Phương tiện truyền thông
Khách hàng Cộng đồng địa phương Phương tiện truyền thông tài chính
trực tuyến và ngoại tuyến

Chính phủ Cộng đồng Internet
Cổ đông/chủ sở hữu
Ngân hàng quốc tế
Ngân hàng
Cơ quan quốc tế
Cơ quan tài chính
Đối tác kinh doanh
Thành phố
Công ty
Chính phủ Nội bộ
nghị sĩ Người lao động
Ủy ban chuyên môn Sự quản lý/

đạo diễn
Dịch vụ dân sự
Thuộc về thương mại
Nhân viên tiềm năng
Chính quyền địa phương
Các nhà cung cấp Công đoàn
Nhà bán buôn/
Người nghỉ hưu của công ty
Nhà bán lẻ
Khách hàng
Khách hàng tiềm năng
Đối thủ
Hình 6.1 Công chúng chung của hầu hết các tổ chức
Một lần nữa, nhược điểm chung của những người thực hành quan hệ công chúng là
họ thực hiện việc chia nhỏ công chúng một cách khá đơn giản và thô thiển mà
các tổ chức có. Họ tin rằng một nhóm cụ thể bao gồm các cá nhân đều hành động
theo cùng một cách.
Trong Chương 5, khi thảo luận về việc thiết lập mục tiêu, người ta đã chỉ
ra rằng rất khó đạt được những thay đổi căn bản trong thái độ và hành vi. Do
đó, điều quan trọng là phải hiểu rõ những gì có thể đạt được với những khán
giả hoặc công chúng cụ thể và các nhóm nhỏ khác nhau trong đó.
98
Hiểu biết về công chúng và thông điệp
Ý KIẾN CÔNG CỘNG LÀ GÌ?
Thật đáng để dành một chút thời gian để thảo luận về dư luận vì những gì những
người thực hiện quan hệ công chúng đang cố gắng làm là thay đổi cán cân quan điểm
của các nhóm công chúng khác nhau được tương tác theo hướng có lợi cho tổ chức của
họ. Người ta đã lưu ý rằng việc hiểu bối cảnh rộng hơn mà những công chúng đó đang
sống là điều cần thiết. Dư luận xã hội có thể được coi là quan điểm phổ biến của đa
số người dân. Chính trên nền tảng này mà việc làm việc với những nhóm công chúng cụ
thể diễn ra. Một định nghĩa về ý kiến công chúng như sau:
Dư luận đại diện cho sự đồng thuận, hình thành theo thời gian, từ tất cả các quan
điểm được bày tỏ xoay quanh một vấn đề đang được tranh luận, và rằng sự đồng thuận
này thực thi quyền lực.1
Dư luận xã hội hoạt động theo hai cách: nó vừa là nguyên nhân vừa là kết quả của
hoạt động quan hệ công chúng. Dư luận mạnh mẽ sẽ ảnh hưởng đến các quyết định quản lý.
Ví dụ, mối quan tâm ngày càng tăng đối với môi trường đã ảnh hưởng đến ngành công
nghiệp ô tô và đồ nội thất. Khí thải độc hại từ ô tô đã được cắt giảm và việc buôn
bán các loại gỗ cứng không thể trồng lại được tán thành. Những người hành nghề quan
hệ công chúng đảm bảo ban quản lý nhận thức được dư luận để họ có thể đưa ra quyết
định dựa trên quan điểm đó. Những người thực hiện cũng công khai thực tế rằng các
tổ chức của họ quan tâm đến môi trường và do đó cố gắng giành được sự ủng hộ của
công chúng cho tổ chức của họ.
Mặt khác, mục tiêu đã nêu của nhiều chương trình quan hệ công chúng là tác động
đến công chúng và thường điều này có nghĩa hoặc ngụ ý tác động đến dư luận công
chúng, thường bằng cách thực hiện một chiến dịch quan hệ truyền thông. Quan điểm
phổ biến cho rằng dư luận là “những gì có trên truyền thông” và nếu những gì truyền
thông nói có thể bị ảnh hưởng thì dư luận cũng sẽ thay đổi vì truyền thông giúp
thiết lập chương trình nghị sự của công chúng.
Hầu hết mọi người đều có ý kiến về hầu hết mọi thứ, họ chỉ cần được hỏi.
Những ý kiến này có thể được giữ vững hoặc yếu. Nhiều người thực hành quan hệ công
chúng lo sợ rằng những ý kiến này có thể được giới truyền thông tập hợp lại và tập
trung chống lại tổ chức của họ. Hy vọng là khi thông điệp của tổ chức được đưa ra,
dư luận quần chúng sẽ ủng hộ. Vì vậy, nhiều chương trình quan hệ công chúng áp dụng
cách tiếp cận rải rác, truyền bá những thông điệp rất chung chung thông qua các
kênh truyền thông đại chúng đến đông đảo công chúng.
Nghiên cứu ở Hoa Kỳ2 đã phát hiện ra rằng chỉ có 21% người Mỹ trong độ tuổi từ
18 đến 24 và 37% những người trong độ tuổi từ 35 đến 49 đọc báo thường xuyên. (Con
số này tăng lên 56% đối với những người trên 65 tuổi.) Mức tiêu thụ tin tức trên
web trong các nhóm này lần lượt là 7%, 11% và 3%.
Sự thiếu quan tâm rõ ràng này có một lời giải thích phức tạp. Nói chung, việc
tiêu thụ tin tức đang bị phân tán khi mọi người sử dụng quá nhiều
99
nguồn để lấy tin tức, nhưng theo Trung tâm Nghiên cứu Pew, mức tiêu thụ tin tức nhìn chung đang
giảm do các hình thức giải trí khác trở nên sẵn có hơn. Ngoài ra, hầu hết mọi người đều không có
thời gian và sức lực để tham gia vào mọi việc. Họ chọn lọc và dành thời gian cho những việc họ
tham gia và những việc họ cảm thấy có thể đóng góp.
Ý kiến công chúng thống nhất rất hiếm khi xảy ra và ý kiến công chúng có đầy đủ thông tin thậm
chí còn hiếm khi xảy ra hơn. Sự đồng nhất ở đó ngày càng bị đe dọa khi mọi người chuyển sang
nhiều nguồn tin tức khác nhau, mỗi nguồn có những nguồn biên tập rất khác nhau và một số không hề
tỏ ra khách quan.
Dù nói như vậy, các phương tiện truyền thông vẫn đóng vai trò trong việc thiết lập tâm trạng
và chương trình nghị sự của công chúng, và điều thú vị là các phương tiện truyền thông chính thống
thường là nguồn thông tin chính cho những người tạo dư luận trực tuyến, vì vậy ảnh hưởng của chúng
vẫn rất rộng.
Các phương tiện truyền thông không quyết định mọi người nghĩ gì; nhưng chúng cung cấp một nền
tảng để thảo luận các vấn đề và chúng có thể củng cố quan điểm của 'công chúng' nếu một vấn đề cụ
thể thu hút trí tưởng tượng.
Tuy nhiên, những gì dường như là một tỷ lệ nhỏ trong tổng dân số (ví dụ như sinh viên) quan
tâm đến một vấn đề cụ thể (nợ của các nước đang phát triển) có thể là một nhóm lớn khi tất cả tập
hợp lại với nhau và có thể ảnh hưởng đến sứ mệnh của một tổ chức lớn (ví dụ như các ngân hàng). ).
Ý kiến là hiện tượng rất thú vị và có thể hoạt động ở nhiều cấp độ khác nhau. Khi được hỏi về
quan điểm nào đó trong tin tức, hầu hết mọi người sẽ đưa ra ý kiến. Điều đó có thể hời hợt và
không phải lúc nào cũng được suy nghĩ thấu đáo. Những quan điểm này có thể được gọi là nhận thức.
Ở mức độ sâu hơn, mọi người có thể có quan điểm về một vấn đề cụ thể, chẳng hạn như việc treo cổ,
vấn đề này đã được cân nhắc kỹ lưỡng và họ có thể đưa ra lập luận để tranh luận. Có thể nói họ có
thái độ đặc biệt đối với chủ đề đó. Ở mức độ sâu hơn, thái độ có thể biến thành các dạng hành vi.
Ở mức độ cao nhất, điều này có thể diễn ra dưới hình thức hành động trực tiếp có thể trái pháp
luật, chẳng hạn như một số hoạt động của các nhóm bảo vệ quyền động vật mang tính chiến đấu hơn.
Để làm cho mọi việc trở nên phức tạp hơn, như đã chỉ ra trước đó, mọi người có thể có hai ý
kiến trái ngược nhau cùng một lúc. Ví dụ, họ có thể nghĩ rằng các thí nghiệm trên động vật nói
chung là sai, nhưng cũng tin rằng một số loại thuốc nhất định nên được thử nghiệm trên động vật
trước khi sử dụng cho con người.
LOẠI CÔNG CỘNG
Nói chung, công chúng có thể được chia thành chủ động hoặc thụ động. James Grunig3 định nghĩa bốn
loại công chúng:
100
l Những người không thuộc công chúng, là những nhóm không bị ảnh hưởng hay ảnh
hưởng tới tổ chức. Ví dụ: một nhà bán lẻ có trụ sở tại miền nam Ấn Độ sẽ không
có ảnh hưởng và sẽ không bị ảnh hưởng bởi công chúng ở miền bắc Ấn Độ.
Nói rộng ra, những công chúng này có thể bị bỏ qua và thậm chí thường không
được xác định.
l Công chúng tiềm ẩn, là những nhóm phải đối mặt với một vấn đề do hành động của
tổ chức gây ra nhưng không nhận ra vấn đề đó. Ví dụ, một công ty vận tải mở
rộng kinh doanh có thể làm tăng lưu lượng giao thông địa phương, tuy nhiên
người dân địa phương có thể không biết điều này.
l Công chúng nhận thức, là những nhóm nhận ra rằng có một vấn đề đang tồn tại.
Trong ví dụ về công ty vận tải của chúng ta, người dân địa phương có thể đọc
một câu chuyện báo chí kể cho họ về việc mở rộng.
l Công chúng tích cực, là những nhóm làm điều gì đó để giải quyết vấn đề.
Ví dụ, người dân địa phương có thể phong tỏa cổng của công ty vận tải.
Công chúng tích cực có thể được chia thành ba loại:
l Công chúng quan tâm đến tất cả các vấn đề đều tích cực về mọi vấn đề ảnh hưởng
đến một tổ chức. Ví dụ, công chúng đó có thể phản đối tổ chức về nguyên tắc và
cố gắng phá vỡ mọi hoạt động của tổ chức đó. Một ví dụ về điều này là hành
lang chống hạt nhân, sẽ phản đối mọi công việc của bất kỳ công ty nào liên
quan đến việc xử lý vật liệu hạt nhân, ngay cả những công việc có thể không
liên quan đến hạt nhân. l Công chúng phát hành một số báo đang hoạt động tích cực
trên một số báo hoặc một số vấn đề nhỏ – ví dụ: chiến dịch Cứu cá voi. Bản
thân họ có thể không phản đối một tổ chức nhưng sẽ phản đối bất kỳ hoạt động
nào trái ngược với quan điểm của họ về vấn đề cụ thể đó. Trên thực tế, công
chúng có thể ủng hộ một cách rộng rãi một tổ chức nhưng hoàn toàn phản đối một
hoạt động cụ thể, chẳng hạn như trao quyền mua cổ phiếu có lợi cho
các giám đốc. l Công chúng có vấn đề nóng là những người liên quan đến một vấn đề
được công chúng ủng hộ rộng rãi và thường được truyền thông đưa tin rộng rãi.
Một ví dụ về điều này là sự ủng hộ của công chúng dành cho Greenpeace về vấn
đề thanh lý giàn khoan dầu Brent Spar.
Ngoài ra còn có những gì Grunig gọi:
l Công chúng thờ ơ, là những công chúng về cơ bản không quan tâm đến mọi vấn đề
và thực tế không phải là một công chúng nào cả. Tuy nhiên, một số nhà lý
thuyết sẽ lập luận rằng những công chúng này là một nhóm nên khiến những người
thực hành quan hệ công chúng quan tâm - mọi người đều có khả năng quan tâm đến
một vấn đề.
Khi một tổ chức hoặc công chúng của nó hành xử theo cách gây ảnh hưởng đến người
khác thì sẽ nảy sinh một vấn đề hoặc vấn đề. Grunig lập luận rằng công chúng được
tạo ra bởi những tình huống cụ thể và những vấn đề hoặc cơ hội mà chúng gây ra.
Không có cái gọi là tình huống 'chung' hay công chúng 'chung'.
101
Phản ứng với các vấn đề phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh cá nhân.
Tại sao, với mục đích tốt nhất, đôi khi người ta lại không viết séc vì lý do
chính đáng đó?
Grunig đưa ra một số giải thích về thời điểm và cách thức mọi người giao
tiếp cũng như khi nào việc truyền thông hướng tới các nhóm công chúng cụ thể có
thể sẽ có hiệu quả. Ông cho rằng có ba yếu tố chính cần được tính đến:
l Nhận biết vấn đề – Về bản chất, mọi người sẽ không nghĩ về một tình huống trừ
khi họ tin rằng cần phải làm gì đó để giải quyết nó, tức là họ gặp vấn đề.
Nếu có một nhóm người đang tích cực tìm kiếm thông tin về một tình huống,
họ có nhiều khả năng trở thành công chúng “nhận thức” hoặc “tích cực” hơn
những người chỉ tiếp nhận thông tin một cách thụ động mà không nỗ lực. Vì
vậy, chuyên gia truyền thông sẽ cần xác định những 'người tìm kiếm thông
tin' đó, cung cấp cho họ những gì họ cần và tham gia đối thoại; nếu không,
họ có thể đi nơi khác và thu được ít hơn những tài liệu hỗ trợ. Trong ví dụ
về một công ty vận tải đang mở rộng, chuyên gia quan hệ công chúng sẽ cần
xác định những người cho rằng kế hoạch mở rộng của công ty có vấn đề, tìm
ra những người muốn biết thông tin và cung cấp một kênh liên lạc thích hợp;
nếu không, họ có thể liên hệ với cơ quan vận động hành lang chống giao thông
để được tư vấn và cung cấp thông tin.
Những người nhận ra rằng họ có vấn đề thường tìm kiếm thông tin như một
dấu hiệu báo trước cho hành động; nên việc cung cấp thông tin là rất quan
trọng.
l Nhận biết những hạn chế – Đây là mức độ mà mọi người nhận thức được rằng có
những hạn chế đối với khả năng hành động theo cách họ muốn của họ. Vì vậy,
nếu mọi người nghĩ rằng họ có thể làm được rất ít hoặc không thể làm gì để
mở rộng hoạt động của một công ty vận tải, họ có thể sẽ không muốn hoặc có
rất ít thông tin thực tế về hoạt động của công ty đó. Tuy nhiên, nếu họ tin
rằng họ có thể làm được điều gì đó, họ sẽ liên lạc với tất cả các loại tổ
chức để nhận thông tin và lời khuyên.
Trong khi nhận thức vấn đề và nhận thức hạn chế thường xác định thông tin nào
công chúng sẽ muốn về một tình huống, thì yếu tố thứ ba thường ảnh hưởng đến
hành vi của họ.
l Mức độ tham gia – Đây là mức độ kết nối của một người với một tình huống. Vì
vậy, nếu mọi người sống cạnh công ty vận tải, họ có thể cảm thấy rất liên
quan vì họ có thể bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự gia tăng lưu lượng giao
thông. Bốn con phố cách đó có thể không bị ảnh hưởng nhiều nên có thể không
tham gia tích cực, ngay cả khi họ nhận ra vấn đề và nghĩ rằng họ có thể làm
gì đó để giải quyết nó.
Vì vậy, theo quan điểm của chuyên gia quan hệ công chúng, những người có liên
quan nhiều đến một vấn đề thường có khả năng nhận biết vấn đề rõ ràng.
102
và những ràng buộc tối thiểu. Họ có thể hoạt động tích cực nhất và yêu cầu nhiều thông
tin nhất. Những người không tham gia hoặc phải đối mặt với mức độ hạn chế cao có thể
được công chúng biết đến nhưng khó có thể hoạt động trừ khi họ tham gia hoặc những
hạn chế của họ được dỡ bỏ. Tình hình của họ cần được theo dõi để tránh bất kỳ sự bất
ngờ nào khi họ hoạt động.

Cách tiếp cận của Grunig cho phép chúng ta xác định công chúng cho các tổ chức
từ hai góc độ:
l Trước hết, công chúng được xác định bằng cách xem xét rất cẩn thận và chính xác ai sẽ
bị ảnh hưởng bởi các chính sách và hoạt động của tổ chức đó. l Thứ hai, bằng
cách giám sát môi trường, có thể xác định được những công chúng có mối quan tâm đặc biệt
đến các vấn đề cụ thể mà quan điểm và hành vi của họ sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hoạt
động của tổ chức.
Cách tiếp cận có vẻ mang tính lý thuyết này rất hữu ích, vì nếu một tổ chức xác định
được công chúng dựa trên các vấn đề của mình thì nó sẽ xác định chính xác những người
có khả năng là nhà hoạt động về bất kỳ vấn đề cụ thể nào. Điều này đặc biệt quan trọng
khi giải quyết các cộng đồng internet mà chúng ta đã thấy (Chương 5) hình thành xung
quanh các vấn đề.
Từ đó, rõ ràng là công chúng tích cực có nhiều khả năng sử dụng thông tin từ các
chương trình quan hệ công chúng nhất để thúc đẩy hành vi của họ.
Họ sẽ chỉ là một phần của dân số mục tiêu; tuy nhiên, điều quan trọng là phải xác
định được chúng vì nỗ lực truyền thông cần tập trung vào chúng.
Cần có thêm một lưu ý thận trọng. Grunig nói rằng nếu thái độ hoặc mục tiêu hành
vi bị thay đổi (hãy nhớ rằng bạn có thể đã nâng cao nhận thức rồi), đừng hy vọng sẽ
ảnh hưởng đến hơn 20% nhóm mục tiêu và đừng quên rằng một số trong số này sẽ bị ảnh
hưởng. tiêu cực trong phản ứng của họ. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu thái độ của
các nhóm công chúng khác nhau, họ nghĩ gì về tổ chức và cách họ hành động để tổ chức
có thể hiểu và giao tiếp hiệu quả hơn, không thể được nhấn mạnh quá mức.
Tất nhiên, việc kết hợp cách phân chia công chúng theo cách truyền thống thành
người tiêu dùng, nhân viên, v.v. với cách tiếp cận của Grunig là hết sức hợp lý. Các
danh mục rộng hơn có thể được phân tích cho các nhóm nhỏ có khả năng hoạt động, nhận
biết và tiềm ẩn. Nó mang lại một quan điểm giao tiếp rất mạnh mẽ và giúp ưu tiên các
hành động của người giao tiếp.
Công việc của Grunig đã bị chỉ trích là không nhạy cảm với các vấn đề văn hóa hoặc
đa dạng, nó không đề cập đúng mức đến sự khác biệt về quyền lực giữa các đối tác giao
tiếp hoặc thực tế là mọi người có mối quan hệ với các tổ chức ở nhiều cấp độ và trong
nhiều loại tình huống khác nhau. Tuy nhiên, nó thúc đẩy một điểm khởi đầu tốt cho
việc cân nhắc của công chúng và việc công chúng tập hợp xung quanh các vấn đề là một
hiểu biết sâu sắc.
103
SỬ DỤNG CÁC KỸ THUẬT PHÂN ĐOẠN KHÁC
Ngoài phương pháp xác định công chúng của Grunig, còn có những phương pháp khác được những người
thực hành quan hệ công chúng sử dụng. Một phương pháp phổ biến là sử dụng kỹ thuật 'phân đoạn'. Có
một số cách có thể phân khúc hoặc phân loại công chúng và cách tốt nhất sẽ được xác định theo tính
chất của chương trình. Ví dụ: một chính phủ muốn thúc đẩy việc lái xe có trách nhiệm có thể phân
khúc theo độ tuổi, giới tính và loại ô tô. Một câu lạc bộ thanh thiếu niên muốn có thành viên mới
có thể được phân chia theo độ tuổi và mức độ gần gũi với câu lạc bộ. Một nhà bán lẻ quần áo trực
tuyến sẽ phân khúc theo độ tuổi, thu nhập, lối sống và giới tính. Có nhiều cách để phân khúc công
chúng:
l theo địa lý – nơi họ sống, làm việc, đi nghỉ; l theo nhân khẩu học – độ
tuổi, giới tính, thu nhập, tầng lớp xã hội; l bởi tâm lý học – thái độ,
ý kiến, niềm tin; l theo thành viên nhóm – của các câu lạc bộ, hiệp
hội, hiệp hội nghề nghiệp; l bằng cách sử dụng phương tiện truyền thông – báo, tạp chí, trang
web; l theo loại công suất:
– công khai: lãnh đạo tôn giáo, quan điểm trước đây
– bí mật: ảnh hưởng, mối quan hệ;
l theo vai trò trong quá trình ra quyết định – giám đốc tài chính, CEO, công ty mẹ, người đứng đầu
giáo viên.
Một thực tiễn phổ biến là xác định hai biến quan trọng nhất cho tình huống đang được giải quyết và
tạo một ma trận với hai biến này làm trục để phân khúc công chúng.
Một trong những ma trận phổ biến nhất là ma trận quyền lực/lợi ích được các nhà hoạch định chiến
lược kinh doanh sử dụng.4
Cao
C D
Giữ sự hài lòng Cầu thủ chính
MỘT B
Nỗ lực tối thiểu Cập nhật thông tin
Thấp
Cao
Quan tâm
Hình 6.2 Ma trận quyền lực/lợi ích
104
Tác giả đã thấy các biến số khác như độ tin cậy và phạm vi tiếp cận, nguồn lực và tầm ảnh
hưởng được sử dụng theo cách tương tự.
Ma trận quyền lực/lợi ích phân loại công chúng theo mức độ quyền lực mà họ có (và điều đó
cần được xác định; đó có phải là quyền lực về nguồn lực, ảnh hưởng đối với người khác,
quyền lực theo vai trò của họ, quyền lực chính trị, v.v.) và mức độ của sự quan tâm của họ
đối với vấn đề trọng tâm của chương trình quan hệ công chúng (và mối quan tâm cần được xác
định: đó là lợi ích cá nhân, họ đại diện cho người khác và mối quan tâm đó là tích cực hay
tiêu cực, v.v.?). Họ càng có nhiều quyền lực và sự quan tâm thì họ càng có nhiều khả năng
tác động đến tổ chức: do đó, nhãn hiệu của họ – những người chơi chủ chốt có nhiều quyền
lực nhất và được quan tâm nhiều nhất.
Đôi khi có thể và mong muốn chuyển công chúng từ phân khúc này sang phân khúc khác. Ví
dụ, các cổ đông thường cư trú ở phân khúc C, sự quan tâm của họ sẽ bị hạn chế nếu công ty
hoạt động tốt. Tuy nhiên, trong thời kỳ khủng hoảng, có thể nên kích thích sự quan tâm của
họ để họ trở thành những người ủng hộ tích cực và tích cực cho công ty, trong trường hợp
đó, việc tăng cường giao tiếp sẽ được sử dụng để chuyển họ sang phân khúc D. Tương tự, các
nhóm hoạt động thường có thể được đặt ở phân khúc B; họ có rất nhiều sự quan tâm. Bằng cách
cung cấp thông tin đầy đủ cho họ và giải quyết các vấn đề của họ nhiều nhất có thể, có thể
đưa họ đến phân khúc A hoặc ít nhất ngăn họ tìm kiếm các phương tiện để đạt được quyền lực
và từ đó trở thành những người chơi chủ chốt.
Khi áp dụng mô hình này vào khu vực công và khu vực thứ ba cần phải thận trọng.
Các nhóm không có quyền lực hoặc lợi ích thường ít được quan tâm trong khu vực tư nhân: họ
bị coi là không quan trọng. Tuy nhiên, trong khu vực công hoặc khu vực thứ ba thì có thể
ngược lại. Nhiều tổ chức từ thiện tồn tại để lên tiếng cho những người có ít quyền lực hoặc
không quan tâm đến những vấn đề có thể ảnh hưởng đến họ. Trong khu vực công, những nhóm khó
tiếp cận có ít quyền lực và mối quan tâm của họ bị cản trở bởi các vấn đề thực tế như không
thể đọc hoặc nói ngôn ngữ phổ thông, có thể được tìm thấy trong phân khúc này.
Bằng cách lập kế hoạch cẩn thận cho công chúng trong mạng lưới, có thể xác định được ai
là người ủng hộ hoặc phản đối tiềm năng và cách sử dụng thông tin liên lạc để tương tác với
họ. Ví dụ, nhiều thông tin hơn có thể trao quyền cho một nhóm. Bằng cách tập trung vào các
vấn đề đặc biệt khiến họ quan tâm, sẽ có thể kích thích sự quan tâm của họ. Một công cụ
trực quan như thế này giúp xác định dễ dàng hơn ai nên được thay đổi vị trí trên lưới và vị
trí của họ so với những người chơi khác. Bằng cách khám phá các kịch bản, nó sẽ giúp chỉ ra
cách các bên liên quan có thể hành động khi kịch bản phát triển. Sự di chuyển tiềm năng của
họ có thể được mong muốn hoặc không và hành động phòng ngừa khi đó có thể được xem xét.
Trong các chiến dịch tiếp thị xã hội, được thiết kế để kích thích sự thay đổi hành vi
về một số vấn đề lớn hơn có ảnh hưởng đến toàn xã hội, việc kiểm tra chi tiết đối với công
chúng mục tiêu được thực hiện để có được cái nhìn sâu sắc: một thuật ngữ kỹ thuật có nghĩa
là sự hiểu biết sâu sắc về con người. sau đó được sử dụng để xác định các cơ chế sẽ thay
đổi hành vi của chúng.
Đây là một quá trình gồm ba giai đoạn liên quan đến việc thu thập dữ liệu (cái gì), thu thập
105
những hiểu biết chính (tại sao) để xác định các đòn bẩy chính sẽ tạo ra sự thay đổi hành vi
(làm thế nào).
Việc thu thập dữ liệu đến từ bốn nguồn: phân tích môi trường (được nêu dưới dạng EPISTLE ở
Chương 2), các nghiên cứu hiện có (ví dụ từ cơ sở dữ liệu), nghiên cứu được ủy quyền (ví dụ:
thông qua bảng câu hỏi) và sau đó là hiểu biết sâu sắc về hành vi của công chúng. bạn muốn thay
đổi (ví dụ: thu được từ quan sát).
Ngoài ra, sự hiểu biết chi tiết về chính xác công chúng mục tiêu là ai (nhân khẩu học), thái
độ và ý kiến của họ (tâm lý học) và những gì họ làm (hành vi), sẽ mang lại một bức tranh phong
phú.
Việc tập hợp tất cả thông tin này lại với nhau, phân tích và tổng hợp nó sẽ dẫn đến một số
hiểu biết cơ bản về vấn đề, cách mọi người liên kết với nó và đặc biệt là cách họ có thể được
thúc đẩy để thay đổi - phần cuối cùng này là Kết quả của cái nhìn sâu sắc.
Cái nhìn sâu sắc là rất quan trọng trong các chương trình thay đổi hành vi. Nó giúp phát
triển mệnh đề “sát thủ” khiến mọi người muốn thay đổi hành vi của mình. Ví dụ, vào đầu những
năm 2000 có vấn đề xảy ra ở giới trẻ, đặc biệt là không muốn sử dụng dây an toàn phía sau. Họ
cảm thấy dây an toàn phía sau rất hạn chế và không thoải mái, việc thắt dây an toàn cho thấy
sự không tin tưởng vào người lái xe, dây an toàn dành cho trẻ nhỏ và hành khách phía sau không
dễ bị tổn thương như những người ngồi phía trước. Nghiên cứu cũng tiết lộ rằng nhiều tài xế
đã thiệt mạng do hành khách ngồi phía sau không thắt dây an toàn lao vào họ từ phía sau xe.
Cái nhìn sâu sắc rút ra từ nghiên cứu và sự hiểu biết sâu sắc về công chúng mục tiêu là họ
chắc chắn không muốn chịu trách nhiệm về cái chết của những người lái xe, những người mà họ
thường quen biết và yêu mến. Một chiến dịch được xây dựng dựa trên hiểu biết sâu sắc này đã làm
tăng việc sử dụng dây an toàn của nhóm đó lên 23% chỉ sau một năm.
VẬY TRUYỀN THÔNG thì sao?
Trước đây, vai trò của các phương tiện truyền thông trong việc gây ảnh hưởng đến dư luận đã bị
xem nhẹ, nhưng rõ ràng là nó có tác động mạnh mẽ đến cuộc sống của chúng ta.
Dưới đây là một số quan sát chung.
Các phương tiện truyền thông có nhiều khả năng tạo ra dư luận hơn khi thông tin tiêu cực.
Mọi người phản ứng lại việc lạm dụng trẻ em hoặc việc các quan chức chính phủ được trả lương
quá cao như họ thấy. Nếu mức độ phủ sóng rộng rãi và chủ đề thu hút được trí tưởng tượng thì
có thể sẽ tạo ra được một vấn đề nóng hổi trong công chúng.
Những vấn đề nóng hổi của công chúng thường phản ứng với những vấn đề nhất thời mà không
nhất thiết phải suy nghĩ kỹ càng, và một khi sự quan tâm của giới truyền thông không còn nữa
thì sự quan tâm của họ cũng vậy. Tuy nhiên, nếu một tổ chức xử lý một vấn đề nóng không tốt,
nó có thể biến công chúng có vấn đề nóng thành những người tích cực lâu dài hơn bằng cách buộc họ phải
106
suy nghĩ sâu sắc hơn về các vấn đề liên quan. Sự ủng hộ ngày càng tăng đối với 'thực phẩm
tự nhiên' là một trường hợp điển hình.
Các chiến dịch truyền thông nhằm quảng bá tổ chức có nhiều khả năng tiếp cận được công
chúng tích cực, những người tích cực tìm kiếm bất kỳ thông tin nào về tổ chức mà họ quan
tâm. Điều này bao gồm cả những người phản đối họ cũng như những người có thể ủng hộ họ.
Do đó, việc cân nhắc những hậu quả và phản ứng có thể xảy ra của những người có cảm nhận
tiêu cực về tổ chức khi tìm kiếm sự đưa tin trên các phương tiện truyền thông là rất quan
trọng.
Ý nghĩa của việc nhắm mục tiêu vào công chúng
Ý nghĩa của tất cả điều này là khá rõ ràng. Đừng dành quá nhiều thời gian cho những công
chúng không quan tâm đến những gì đang được làm hoặc nói mà hãy luôn để mắt đến họ để đề
phòng. Tất nhiên, nếu mục đích là tiếp cận nhóm công chúng không quan tâm, những người
thực hiện sẽ phải sáng tạo về cách tiếp cận họ và thường sẽ mất nhiều thời gian và công
sức hơn để đạt được mục tiêu.
Sẽ cần phải nghiên cứu những vấn đề nào là quan trọng đối với họ và gắn liền với những
điểm quan tâm đó. Công chúng tích cực là 'người bạn của người giao tiếp'. Họ tích cực
tìm kiếm và muốn hiểu thông tin. Mặt khác, có thể giữ kín thông tin với họ, tuy nhiên,
nếu họ không được cung cấp thông tin, họ sẽ tìm kiếm thông tin từ nơi khác và nếu hoạt
động tích cực thì có thể họ sẽ hành động chống lại tổ chức cũng như vì tổ chức. .
Đừng mong đợi những thay đổi trong thái độ và hành vi từ số lượng lớn công chúng hoặc
điều đó sẽ xảy ra nhanh chóng. Chỉ có một tỷ lệ công chúng tích cực và có nhận thức mới
có khả năng phản hồi. Tuy nhiên, họ có thể đóng vai trò là chất xúc tác cho sự thay đổi
và không nên đánh giá thấp sức mạnh của họ.
CÁCH ƯU TIÊN CÔNG CHÚNG
Nếu bắt đầu hoặc xây dựng lại bộ phận quan hệ công chúng từ đầu, người thực hiện sẽ cần
phải đánh giá xem công chúng nào là quan trọng nhất và cần dành bao nhiêu thời gian cho
họ.
Cách dễ nhất để phân loại công chúng là đi từ cái chung đến cái cụ thể. Trước hết hãy
xác định các danh mục rộng để xác định mối liên hệ của họ với tổ chức. Chia các danh mục
rộng này thành các nhóm cụ thể.
Điều này có thể được thực hiện dựa trên cơ sở địa lý hoặc mức độ hoạt động của nhóm hoặc
dựa trên quyền lực và ảnh hưởng của nhóm đó.
Ưu tiên các nhóm Một ví dụ được đưa ra trong Bảng 6.1 (các nhóm rất rộng nhưng vẫn giữ
nguyên tắc). Đối với các chương trình hoặc chiến dịch riêng lẻ, các nguyên tắc tương tự
có thể được áp dụng, mặc dù các tiêu đề sẽ
107
Bảng 6.1 Phân bổ nỗ lực quan hệ công chúng cho các nhóm công chúng khác nhau
Nhóm Tỷ lệ giao tiếp

cần nỗ lực
Công ty 25
Cổ đông (đang hoạt động) 10
Cổ đông (tiềm ẩn) 2
Bộ trưởng chính phủ (đang hoạt động) 4
Bộ trưởng Chính phủ (biết) 3
Ghế trước của phe đối lập (hoạt động) 3
Băng ghế đối lập (nhận thức được) 1

Công chức cấp cao 2
Khách hàng 25
Hộ gia đình ABC1 (người mua hiện tại) 10
Hộ gia đình ABC1 (tiềm năng) 5
Cửa hàng bán lẻ (đang hoạt động)

7
Cửa hàng bán lẻ (mới) 3
Người lao động 20

Giám đốc điều hành 3
Giám sát viên 7
Công nhân xưởng 7

Lãnh đạo công đoàn 3
Cộng đồng 15
Người hàng xóm 4
Các nhà lãnh đạo cộng đồng 5

Trường học
â‡â‡Hiệu trưởng 2
PTA 2
Thống đốc 2
Các nhà cung cấp

9
Nguyên liệu thô
nhà cung cấp lớn 6
nhà cung cấp nhỏ 3
Dịch vụ 6
nhà cung cấp 4
chính nhà cung cấp nhỏ 2
108
khác nhau tùy thuộc vào các nhóm công chúng khác nhau được phân khúc. Lượng nỗ
lực và thời gian cần thiết cho mỗi công chúng sẽ được xác định bằng bất kỳ xác
nhận nào về các yếu tố cụ thể đối với tình huống, bao gồm tầm quan trọng, tính
cấp bách, quyền lực, tính hợp pháp và mức độ truyền thông mà tổ chức mong muốn.
Mức độ hoạt động tổng thể có thể bị giới hạn bởi ngân sách.
Hãy nhớ rằng các cá nhân hoặc nhóm có thể thuộc nhiều hơn một danh mục, do đó
cần phải xác định và giám sát sự giao thoa để đảm bảo rằng công chúng được đối
xử công bằng và không có nội dung xung đột, ngay cả khi có sự khác biệt về mức
độ nhấn mạnh hoặc nội dung khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu của các nhóm công
chúng khác nhau: sự phối hợp là rất quan trọng.
CHÚNG TÔI SẼ NÓI GÌ?
Xây dựng nội dung của một chương trình hoặc chiến dịch là một công việc phức tạp
và rất cụ thể đối với từng tình huống cụ thể. Có một số cân nhắc cần được tính
đến. Đầu tiên, bản chất của chương trình.
Bản chất của chương trình Có ba loại chương
trình hoặc chiến dịch chính.

Các chiến dịch thông tin: tìm cách truyền tải thông tin và không khuyến khích
đối thoại theo lứa tuổi. Về cơ bản chúng là một cách. Việc tiến hành một chiến
dịch thông tin là hoàn toàn hợp pháp. Ví dụ, phòng phẫu thuật của bác sĩ có thể
muốn thông báo cho bệnh nhân về thời gian mở cửa kéo dài. Về bản chất đây là sự
truyền tải thông tin thực tế. Sự rõ ràng và việc sử dụng các kênh phù hợp là
những yếu tố then chốt dẫn đến thành công ở đây.
Chiến dịch thuyết phục: tìm cách thuyết phục mọi người theo một quan điểm cụ
thể, tức là tác động đến thái độ của họ hoặc tác động đến hành vi của họ theo
một cách nào đó. Các chiến dịch tiếp thị xã hội thuộc loại này. Tổ chức ban đầu
trình bày một trường hợp một cách thuyết phục nhất có thể để gợi lên một phản
ứng cụ thể. Rõ ràng việc sử dụng các kênh thích hợp là cần thiết và mức độ đối
thoại phải được dự đoán trước khi các cuộc tranh luận phát triển.
Các chiến dịch thuyết phục thường là mục đích của hoạt động quan hệ công chúng
và một số mô tả mà ngành sử dụng, chẳng hạn như vận động hành lang hoặc vận
động, nhấn mạnh điều đó. Các chiến dịch thuyết phục bao gồm toàn bộ hoạt động
quan hệ công chúng, từ các chiến dịch quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, đến
các chiến dịch bầu cử, đến các chiến dịch của chính phủ muốn thúc đẩy một số
hành vi nhất định như nộp tờ khai thuế trực tuyến, cho đến các nhóm hoạt động
thúc đẩy mục tiêu cụ thể của họ.
109
Các chiến dịch dựa trên đối thoại: trong các loại chiến dịch này, các tổ chức
và nhóm giao tiếp với tư cách là những người ngang hàng, học hỏi lẫn nhau, tìm
kiếm lợi ích chung và chia sẻ trên cơ sở bình đẳng. Đối thoại có thể thúc đẩy sự
hiểu biết, đưa ra quyết định và hành động chung, đồng thời làm sâu sắc thêm các
mối quan hệ, danh tiếng và sự tôn trọng. Đối thoại được tiến hành tốt là điều cần
thiết để phát triển mối quan hệ tin cậy.
Tuy nhiên, cần phải nhớ rằng không phải cuộc đối thoại nào cũng mang lại kết
quả tích cực. Đôi khi, đối thoại bộc lộ những khác biệt và chia rẽ sâu sắc, nhưng
nếu điều này xảy ra, đối thoại có thể giúp thúc đẩy sự hiểu biết và hy vọng là sự
tôn trọng quan điểm khác, ngay cả khi kết quả cuối cùng là một thỏa thuận không
đồng ý. Do đó, đối thoại có thể có hai mục đích: xây dựng liên minh trong đó có
sự đồng thuận và/hoặc xác định các khu vực có thể xảy ra xung đột và sau đó hướng
tới giải pháp cho các vấn đề liên quan.
Rõ ràng đối thoại đòi hỏi các kênh giao tiếp cởi mở và hai chiều. Nội dung sẽ
nổi lên, phát triển và có nhiều tầng khi mọi người cố gắng hiểu ý nghĩa bằng cách
sử dụng các khuôn khổ được đề cập trước đó trong cuốn sách. Đối thoại có thể liên
quan đến việc thuyết phục khi mỗi bên đưa ra quan điểm của mình, đôi khi một cách
mạnh mẽ, nhưng nó cũng sẽ liên quan đến thông tin và sự sẵn lòng được thuyết phục.
'Tham gia có chủ ý' là cụm từ được sử dụng để mô tả các chiến dịch dựa trên
đối thoại dẫn đến việc công chúng mục tiêu đưa ra quyết định, sau đó được tổ chức
khởi xướng đối thoại thực hiện. Đây là một kỹ thuật đang được khu vực công ở Anh
sử dụng ngày càng nhiều. Bạn có thể tìm thấy ví dụ về cách hoạt động của tính
năng này tại www.koganpage.com/PlanningAndManaging PublicRelationsCampaigns.com
nếu bạn xem nghiên cứu điển hình của Norfolk.
XÂY DỰNG NỘI DUNG
Sau khi đã quyết định bản chất của sự tương tác sẽ là gì, nội dung sau đó phải
được phát triển cho phù hợp. Người ta thường chấp nhận rằng giao tiếp được tạo
thành từ cả nội dung lý trí và cảm xúc.
Nội dung hợp lý
Việc sử dụng lý lẽ hợp lý để thuyết phục đã có từ thời Hy Lạp. Các nhà hùng biện
đã sử dụng logic và lý trí để đầu tư sức mạnh cho lập luận của họ.
Smith5 đã tổng hợp một bản tóm tắt các lập luận chính có trong nghiên cứu về giao
tiếp thuyết phục và kết luận như sau: ý tưởng chính đằng sau một bài phát biểu,
quảng cáo, thư điện tử hoặc phương tiện giao tiếp khác mang tính thuyết phục được
gọi là một mệnh đề.
Có bốn loại đề xuất:
l Sự thật: dựa trên những gì thực sự tồn tại hoặc đúng sự thật và có thể chứng minh được.
Sự thật thường được sử dụng để nâng cao nhận thức hoặc sự hiểu biết.
110
l Phỏng đoán: dựa trên những gì hợp lý để đưa ra kết luận dựa trên bằng chứng và mời
công chúng được xác định đồng ý. Phỏng đoán được sử dụng để đạt được sự chấp
nhận và/hoặc hỗ trợ. l Giá trị:
những loại mệnh đề này tập trung vào đức tính hay giá trị nội tại của một thứ gì đó.
Điều này nhằm mục đích tăng sự quan tâm hoặc xây dựng ý kiến tích cực. Ví dụ,
giá trị của việc cấp nơi tị nạn cho một nhóm thiểu số bị đàn áp có thể được tranh
luận dựa trên cơ sở đạo đức.
l Chính sách: tranh luận về việc áp dụng một chính sách mới và nhằm mục đích hình
thành quan điểm và ảnh hưởng đến hành vi. Ví dụ như chủ trương tăng độ tuổi nghỉ
học.
Các đề xuất được hỗ trợ bởi các lập luận và bằng chứng mạnh mẽ bất cứ khi nào có thể.
Khi cần phải hành động, chúng cũng đi kèm với việc dỡ bỏ mọi rào cản. Smith tiếp tục
nói rằng bằng chứng vật lý để hỗ trợ các mệnh đề là hấp dẫn nhất, nhưng trong nhiều
tình huống thì không có sẵn. Có nhiều loại 'bằng chứng' khác có thể được sử dụng
khi không thể cung cấp bằng chứng vật chất. Ví dụ:
l Tương tự: sử dụng các tình huống và hình ảnh minh họa quen thuộc để vẽ ra sự tương
đồng để dễ hiểu hơn. Sự tương tự thường được trình bày dưới dạng so sánh hoặc ẩn
dụ. Vì vậy, ví dụ, việc tweeting có thể được ví như buôn chuyện, chỉ trên
internet. l So sánh: bằng cách xác
định một đặc điểm hoặc giá trị cụ thể liên quan đến một vấn đề và sau đó tạo ra mối
liên hệ tích cực hoặc tiêu cực với một điều gì đó quen thuộc. So sánh hồ sơ
giáo dục của các đảng chính trị với nhau sẽ giúp hiểu rõ hơn về đảng này hay
đảng kia. l Ví dụ: công chúng có thể rút ra kết luận dựa
trên những ví dụ phù hợp. Ví dụ: bạn biết sản phẩm này đáng tin cậy vì sáu sản phẩm
còn lại trong dòng sản phẩm đều như vậy.
l Thống kê: để cung cấp bằng chứng đáng tin cậy rằng các tuyên bố là đúng. Ví dụ,
đây là một trường học tốt vì chúng tôi có số liệu thống kê chứng minh thành tích
học sinh xuất sắc trong 10 năm qua.
l Lời chứng thực và xác nhận: lời chứng thực được cung cấp bởi những người đã sử
dụng dịch vụ và sản phẩm. Sự xác nhận được cung cấp bởi những người sẵn sàng ủng
hộ mục tiêu hoặc ý tưởng của tổ chức. Ví dụ: lời chứng thực về dịch vụ do một
công ty kế toán cung cấp là đặc điểm chung của tài liệu quảng cáo của họ. Sự
chứng thực thường được tìm kiếm từ những người nổi tiếng, chẳng hạn như những
người nổi tiếng ủng hộ nỗ lực gây quỹ trên các cuộc thi truyền hình.
l Nghiên cứu trường hợp: ví dụ chi tiết do người sử dụng dịch vụ hoặc sản phẩm cung
cấp hoặc về các nguyên nhân được hỗ trợ khuyến khích người khác áp dụng.
l Bằng chứng trực quan: chẳng hạn như ảnh, biểu đồ, blog, video trực tuyến, trang
web hoạt hình, sơ đồ, hình minh họa, v.v., tất cả đều tăng thêm sức mạnh cho nội
dung.
111
l Trình diễn, thuyết trình, triển lãm: thường là cách để trình bày những trải nghiệm trực
tiếp về sản phẩm hoặc dịch vụ.
Nội dung cảm xúc
Con người đôi khi chỉ có thể đáp lại những lý lẽ hợp lý.
Tuy nhiên, hầu hết con người đều yêu cầu sự kết hợp giữa nội dung lý trí và cảm xúc để gợi
lên phản ứng. Người lập kế hoạch quan hệ công chúng sẽ phải đưa ra đánh giá về sự kết hợp
chính xác giữa sức hấp dẫn lý trí và cảm xúc mà họ cần đưa vào chiến dịch. Có vẻ như các
chiến dịch về việc nộp lại biểu mẫu thuế nhanh chóng sẽ có tính chất hợp lý hơn, trong khi
các chiến dịch về nhẫn đính hôn sẽ mang tính cảm xúc hơn.
Đôi khi có những sự xen kẽ có chủ ý từ những gì có thể được coi là các chiến dịch hợp lý
tự nhiên hơn, để thu hút mọi người về mặt cảm xúc và do đó khuyến khích doanh số bán hàng.
Ví dụ: cuộn giấy vệ sinh là một sản phẩm hàng hóa, nhưng Andrex đã sử dụng chú chó Labrador
của họ trong nhiều năm để tạo ra sự gắn bó tình cảm với sản phẩm thông qua một chú chó dễ
thương và dễ bị tổn thương.
Cảm xúc được sử dụng theo hướng tích cực hoặc tiêu cực. Smith đưa ra bốn ví dụ về lời kêu
gọi cảm xúc tích cực: Lời kêu gọi tình yêu: những
lời kêu gọi này tập trung vào nhiều khía cạnh của tình yêu - gia đình, lòng thương hại,
lòng trắc ẩn, sự cảm thông, buồn vui lẫn lộn, v.v. Những hình ảnh dựa trên tình yêu rất có
sức mạnh và thường được các tổ chức từ thiện sử dụng để gây quỹ .
Lời kêu gọi đức hạnh: những lời kêu gọi này có thể được sử dụng một cách hợp lý nhưng
cũng có thể được sử dụng theo cảm xúc. Việc liên kết các chiến dịch với cộng đồng và ý thức
cá nhân về điều gì là đúng đắn và phù hợp có tác dụng rất mạnh mẽ. Do đó, những lời kêu gọi
nhập ngũ trong thời chiến, hiến tạng và tình nguyện đều dựa trên lời kêu gọi về đức hạnh.
Sự lôi cuốn hài hước: tốt cho việc củng cố thái độ và hành vi hiện có, nhưng không hiệu
quả lắm trong việc thay đổi chúng. Tính hài hước khiến người sáng tạo được yêu thích hơn
nhưng hiếm khi đáng tin cậy hơn. Sự hài hước nên được sử dụng để bổ sung cho thông điệp chứ
không phải để thay thế. Nó cũng cần phải trang nhã và thực sự hài hước.
Hấp dẫn giới tính: một lĩnh vực khó khăn. Sự hấp dẫn giới tính có thể từ khêu gợi đến
thái quá. Nội dung hấp dẫn giới tính có thể thu hút sự chú ý nhưng phải hết sức cẩn thận để
đảm bảo nội dung đó phù hợp với nhóm mục tiêu và không mang tính xúc phạm. Một vấn đề với sự
hấp dẫn giới tính là nội dung tình dục thường được ghi nhớ chứ không phải thương hiệu. Cầu
thủ bóng đá David Beckham từng làm mẫu quần lót nổi tiếng nhưng ít người nhớ đến thương hiệu
đó là Armani.
Cách hiệu quả nhất để sử dụng nội dung khiêu dâm là nếu có liên kết chặt chẽ với sản phẩm
hoặc chủ đề, chẳng hạn như liên kết đến thiết bị tránh thai hoặc hoạt động tình dục ở tuổi
vị thành niên.
Smith cũng đưa ra hai ví dụ về nội dung dựa trên cảm xúc tiêu cực: Sự sợ hãi: những điều
này nhằm mục đích ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi. Lời kêu gọi sợ hãi phải đi kèm với một
giải pháp dễ dàng và ngay lập tức cho vấn đề. Chìa khóa để thu hút nỗi sợ hãi một cách hiệu
quả là chúng phải tương xứng. Đặt quá mạnh
112
và mọi người có thể tránh né vấn đề hoặc thách thức nó. Ngoài ra, nếu không có giải pháp sẵn
sàng thì dù nỗi sợ hãi có lớn đến đâu, con người cũng sẽ cảm thấy bất lực và không hoạt động.
Độ tin cậy của nguồn là rất quan trọng trong việc kêu gọi sự sợ hãi và nguồn này là tốt nhất khi
nó khá khác biệt với công chúng mục tiêu. Do đó, việc sử dụng các nhà khoa học mà công chúng
chưa biết đến là một mưu đồ phổ biến. Rõ ràng, nếu vấn đề quan trọng hoặc có ý nghĩa quan trọng
đối với công chúng mục tiêu thì nó cũng sẽ có hiệu quả cao hơn. Ý nghĩ về một thùng rác lớn được
đặt trong khoảng cách có mùi của ngôi nhà của họ có thể sẽ thúc đẩy hành động của cộng đồng.
Kháng cáo tội lỗi: nhằm mục đích thúc đẩy cảm giác tội lỗi hoặc xấu hổ của cá nhân. Giống như
những lời kêu gọi sợ hãi, cảm giác tội lỗi nên được sử dụng một cách vừa phải và đưa ra lộ trình
từ cảm giác tội lỗi hướng tới một trạng thái tinh thần tích cực hơn, chẳng hạn như cảm thấy công
bằng hoặc công bằng, là tấm gương đưa ra giải pháp trong những lời kêu gọi sợ hãi. Ví dụ, mọi
người có thể cảm thấy tội lỗi về tình trạng nghèo đói ở Châu Phi nhưng cũng muốn cảm thấy rằng
họ có thể giúp giải quyết vấn đề đó bằng sự hào phóng và công bằng.
Một suy nghĩ cuối cùng: như Smith đã chỉ ra, khi tiến hành các chiến dịch gây sợ hãi hoặc tội
lỗi, phải xem xét cẩn thận bất kỳ tác động đạo đức nào.
Nội dung và thông điệp Ở phần trước của
chương này, các chiến dịch thông tin và thuyết phục đã được thảo luận và người ta lập luận rằng
các loại chiến dịch này có những cách sử dụng đúng đắn và hợp lý. Thông thường các chiến dịch
thuộc loại này có thông điệp mà người khởi tạo muốn truyền tải. Ngay cả trong giao tiếp dựa trên
đối thoại cũng có thể có một số nội dung cốt lõi, có thể được mô tả dưới dạng thông điệp, mà mỗi
bên sẽ muốn coi là quan trọng hoặc thậm chí là không thể thương lượng.
Hình thức tương tác mới với công chúng chủ yếu được hỗ trợ bởi công nghệ mới đang thúc đẩy
quan hệ công chúng theo hướng dựa trên đối thoại; tuy nhiên, khái niệm về nội dung hoặc thông
điệp cốt lõi có liên quan nhưng đòi hỏi phải suy nghĩ cẩn thận.
Tin nhắn có ích vì hai lý do bổ sung. Trước hết chúng là một phần thiết yếu của quá trình
hình thành nhận thức và thái độ. Nếu công chúng phát lại cho người khởi tạo thông điệp mà người
khởi tạo đã khởi tạo thì đó là dấu hiệu rõ ràng (a) rằng thông báo đã được nhận và (b) rằng thông
báo đã được tiếp nhận và đang được sử dụng theo cách nào đó. Đó có thể chỉ là một phần của quá
trình suy nghĩ, hoặc nó có thể thấm sâu vào hành động.
Lý do thứ hai là chúng giúp chứng minh tính hiệu quả của việc giao tiếp. Chúng là một phần
thiết yếu của quá trình đánh giá. Nếu các thông điệp riêng biệt được báo chí sử dụng trực tiếp
hoặc nếu chúng được lặp lại trong nghiên cứu đánh giá như khảo sát thái độ, điều đó cho thấy rõ
ràng các thông điệp đã được tiếp thu.
Nội dung và thông điệp trong đó thường chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng nhưng chúng cực kỳ quan
trọng. Họ là điểm liên lạc giữa một tổ chức và công chúng của nó về mặt giao tiếp. Chúng là những
gì được 'cho' bởi
113
tổ chức và được công chúng “tiếp nhận” và ngược lại. Thông điệp và cách chúng được
truyền tải là điểm khởi đầu của sự thay đổi về suy nghĩ, thái độ hoặc hành vi mà tổ
chức đang tìm kiếm. Làm không tốt, chúng cũng có thể là điểm cuối.
tạo TIN NHẮN
Có bốn bước trong việc tạo ra các thông điệp thuyết phục:
l Bước một là tiếp nhận những nhận thức rõ ràng hiện có. Ví dụ: có thể sản phẩm của
một tổ chức được coi là lỗi thời và điều này đã được xác định trong nghiên cứu
trước đó.
l Bước hai là xác định những thay đổi nào có thể được thực hiện trong những nhận thức
đó. Trên thực tế, nếu các sản phẩm đã được nâng cấp đáng kể thì điều này cần phải
được nói rõ ràng và rõ
ràng. l Bước ba là xác định các yếu tố thuyết phục. Cách tốt nhất để làm điều này, như
đã chỉ ra ở trên, là làm việc trên cơ sở thực tế. Tổ chức có thể đang đầu tư lớn
vào việc nâng cấp nhà máy của họ. Có thể là đã có hàng loạt sáng kiến công nghệ
mới. Có lẽ họ đã giành được giải thưởng đổi mới gần đây. Đây đều là những sự thật
làm sai lệch quan điểm cho rằng sản phẩm của họ đã lỗi thời. l Bước bốn là đảm bảo
cách thức gửi tin nhắn một cách đáng tin cậy
thông qua quan hệ công chúng.
Tin nhắn có thể có tính chất chung chung. Đôi khi họ có lực đẩy tỷ lệ doanh nghiệp
tổng thể. Những dòng quảng cáo trả tiền hoặc những dòng giới hạn của công ty như 'Con
sư tử đi từ sức mạnh này đến sức mạnh' của Peuge-ot là một ví dụ điển hình. Thông điệp
của tổ chức là nó khỏe mạnh, phát triển và thành công.
Những thông báo chung này thường được hỗ trợ bởi các thông báo phụ rất cụ thể có
thể xác định chính xác một phần thông tin cụ thể hoặc một dịch vụ cụ thể mà tổ chức
muốn cung cấp.
Ví dụ: Royal Mail có thông điệp chính về cam kết của mình với cộng đồng địa phương.
Nó cũng có nhiều tin nhắn phụ khác nhau để minh họa cho thông điệp chính 'Royal Mail
quan tâm đến cộng đồng'. Trong số đó có 'Royal Mail thực hiện quyên góp từ thiện',
'Royal Mail là nhà tài trợ cho các sự kiện, tổ chức, cá nhân và/hoặc sáng kiến đóng
góp tích cực cho cộng đồng' và Royal Mail 'là một công ty có đạo đức và có trách nhiệm'.
Một lần nữa, như đã đề cập trước đó, điều quan trọng là các thông điệp không xung
đột vì mọi người có thể thuộc về nhiều nhóm công khai. Hoàn toàn có thể xảy ra trường
hợp có sự khác biệt về sắc thái hoặc thông điệp giữa công chúng này với công chúng
khác nhau, nhưng mục đích tổng thể của các thông điệp phải mang tính đồng cảm rộng
rãi với nhau.
114
CÁCH TRÌNH BÀY THÔNG ĐIỆP
Tính toàn vẹn của một tin nhắn bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố quyết định liệu
nó có được coi trọng hay không:
l Định dạng. Thông điệp được truyền tải như thế nào? Có hình ảnh trực quan nào được
liên kết với nó không? Sự cẩn thận trong việc thể hiện hình ảnh nhận diện công
ty là một ví dụ điển hình về điều này. Phải sử dụng những từ thích hợp, thậm
chí cả kiểu chữ, để truyền tải được tác động của thông điệp.
Những thông điệp táo bạo, đùa giỡn thường sử dụng kiểu chữ thô lỗ, phức tạp,
nội dung nghiêm túc sử dụng kiểu chữ serif. Một viện tài chính có lẽ sẽ không
sử dụng những bộ phim hoạt hình vui nhộn để giới thiệu một sản
phẩm trợ cấp tử tuất. tôi Giai điệu. Lựa chọn ngôn ngữ là rất quan trọng. Tất cả
các thông điệp cần phải chú ý cẩn thận đến tâm trạng, bầu không khí hoặc phong
cách mà chúng đang cố gắng khắc họa. Tâm trạng có thể lạc quan hoặc u ám. Điểm
này được liên kết cẩn thận với vấn đề
định dạng. l Bối cảnh. Bối cảnh trong đó một thông điệp được nhìn thấy là rất quan
trọng. Ví dụ: nếu một tổ chức công bố kết quả kinh doanh của công ty vào ngày
thị trường chứng khoán trượt dốc, kết quả hoạt động của tổ chức đó sẽ được đánh
giá dựa trên điều này.
l Thời gian. Chẳng ích gì khi tuôn ra thông tin về Đấng Christ đặc biệt-
mas cung cấp nếu Giáng sinh là vào tuần trước.
l Sự lặp lại. Rõ ràng là một thông điệp đáng tin cậy càng được lặp lại thường xuyên
thì càng có nhiều khả năng được nghe và tiếp nhận. Tuy nhiên, sự quen thuộc có
thể tạo ra sự khinh thường và cần phải cẩn thận để không lặp lại các tin nhắn
vì mục đích đó, nếu không chúng sẽ bị mất giá. Sử dụng nhiều kênh liên lạc có
thể hữu ích, vì trong tâm trí người nhận, độ tin cậy có thể được củng cố thêm
nếu họ nhìn thấy thông điệp trong các bối cảnh khác nhau và được các phương
tiện truyền thông khác nhau cũng như các bên thứ ba khác xác nhận.
Ngoài những điểm này, có ba điều cần được nói về nguồn gốc của nội dung hoặc thông
điệp:
l Độ tin cậy: nguồn gốc của thông điệp hoặc nội dung phải đáng tin cậy, nghĩa là
chúng phải đáng tin cậy. Nguồn đáng tin cậy là nguồn được coi là có quyền phát
biểu vì họ có chuyên môn hoặc kiến thức, có địa vị phù hợp và được coi là người
trung thực và liêm chính.
l Tính cá nhân: nguồn cần phải được coi là có thiện cảm hoặc đồng cảm với vấn đề.
Nó cũng hữu ích nếu công chúng coi họ là người mà họ có thể liên hệ.
l Kiểm soát: một nguồn có thể cần phải chứng minh được biện pháp kiểm soát tình
hình hiện tại. Một số nguồn có quyền lực và thẩm quyền. Ví dụ, cuối cùng, chính
phủ có thể ban hành luật để thay đổi hành vi và/hoặc trừng phạt những người
không tuân thủ. Khả năng đấu tranh hoặc vì điều gì đó mà không bị người khác
mong muốn là yếu tố then chốt để xây dựng danh tiếng và mối quan hệ.
115
Kiểm soát được tất cả các yếu tố này có thể là một nhiệm vụ cao cả: một sự kiện truyền
thông được lên kế hoạch tỉ mỉ có thể bị hủy hoại chỉ vì một tin nóng hổi, tích cực hơn là
luôn có những cơ hội bất ngờ xảy ra có thể tận dụng ngay cả khi bối cảnh đó xảy ra. không
phải là tốt nhất có thể
Đôi khi việc lựa chọn phương tiện truyền thông để chuyển tiếp nội dung bị hạn chế và được
coi là không lý tưởng. Báo cáo thường niên là một văn bản pháp luật và một số thông tin
trong đó được quản lý chặt chẽ. Vào những thời điểm khác, mệnh lệnh thông điệp sẽ quyết
định kênh liên lạc. Việc thu hồi sản phẩm chỉ ra rằng quảng cáo và internet sẽ được sử dụng
để truyền tải thông điệp nhanh nhất và ở định dạng được kiểm soát tốt nhất có thể, mặc dù
thực tế là thế giới sẽ biết về vấn đề này, ngay cả những người chưa mua sản phẩm. -uct.
Thông thường, nội dung và thông điệp không được quan tâm tỉ mỉ mà chúng xứng đáng nhận
được trong các chương trình quan hệ công chúng. Bản thân các thông điệp chung đều rất tốt,
nhưng những công chúng cụ thể cần được phục vụ bằng những thông điệp được nghiên cứu và xây
dựng cẩn thận, đặt trong bối cảnh và phương tiện phù hợp nếu hoạt động truyền thông nhằm
thực hiện một công việc cụ thể. Nội dung mơ hồ trong giao tiếp mang lại kết quả không rõ
ràng. Nội dung và thông điệp được nghiên cứu kỹ lưỡng, tinh tế và có mục đích có thể có cơ
hội mang lại hiệu quả như mong muốn.
Ghi chú
1. Cutlip, SM, Center, AH và Broom, GM (2006) Quan hệ công chúng hiệu quả, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, NJ, ấn bản thứ 9.
2. Trung tâm nghiên cứu Pew, Khảo sát tiêu dùng tin tức hai năm một lần, 2008.

& Winston, New York.
4. Johnson, J, Scholes, K và Whittington, R (2007) Khám phá doanh nghiệp
Chiến lược, Pearson Education, London, tái bản lần thứ 8.
5. Smith, RD (2009) Lập kế hoạch chiến lược cho quan hệ công chúng, Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, NJ, ấn bản thứ 3.
116
Chiến lược và chiến thuật
Câu hỏi cơ bản thứ năm trong quá trình lập kế hoạch được đặt ra ở Chương 3 là 'Tôi sẽ nói
điều đó như thế nào?' – cơ chế nào sẽ được sử dụng để giao tiếp? Câu trả lời cho câu hỏi
này gồm hai phần: chiến lược và chiến thuật.
ĐÚNG CHIẾN LƯỢC ĐÚNG
Chuyển ngay từ mục tiêu hoặc nội dung sang chiến thuật là điều mà các nhà lập kế hoạch nên
chống lại. Xây dựng chiến lược cho một kế hoạch hoặc chiến dịch là phần khó khăn nhất trong
quá trình lập kế hoạch. Nếu chiến lược đúng, mọi thứ khác sẽ diễn ra theo sau nó.
Thay vì nghĩ đến một chiến lược gắn kết và mạch lạc, nhiều người thực hành chuyển thẳng
sang chiến thuật, câu hỏi 'Chúng ta sẽ làm gì?' một phần của chương trình, thay vì xem xét
cẩn thận về cách thức định hình chương trình tổng thể. Sau đó, họ kết thúc với một nỗ lực
rời rạc, không tập trung, thiếu bất kỳ định hướng hoặc động lực nền tảng nào.
Chiến lược, giống như việc lập kế hoạch, áp dụng ở mọi cấp độ: cho cách tiếp cận tổng
thể về truyền thông, cho toàn bộ các chương trình đang diễn ra và cho các chiến dịch riêng lẻ.
Điều này quan trọng vì nó tập trung nỗ lực, mang lại kết quả và hướng tới mục tiêu lâu dài.
thuật ngữ.
117
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
Chiến lược là cách tiếp cận gắn kết được áp dụng cho một chương trình hoặc chiến dịch.
Đó là chủ đề hoặc yếu tố điều phối, nguyên tắc chỉ đạo, lý do căn bản đằng sau chương
trình chiến thuật.
Chiến lược được quyết định bởi các vấn đề phát sinh từ việc phân tích thông tin mà
các nhà lập kế hoạch có thể sử dụng (xem Chương 4). Nó không giống như mục tiêu và nó
đi trước chiến thuật. Đó là nền tảng để xây dựng một chương trình chiến thuật. Chiến
lược là nguyên tắc sẽ đưa người lập kế hoạch từ vị trí hiện tại đến vị trí họ mong
muốn. Nó đôi khi được gọi là 'ý tưởng lớn'.
Đôi khi nó là như vậy: nó có thể là một khái niệm bao trùm tất cả. Đôi khi không phải
vậy, và những người lập kế hoạch không nên quá lo lắng nếu họ không thể nghĩ ra một ý
tưởng lớn. Tuy nhiên, họ nên hết sức lo lắng nếu không có lý do rõ ràng.
Một ví dụ rất rõ ràng dù khó chịu về 'chiến lược' và 'chiến thuật' đã được chứng
minh trong cuộc chiến do các lực lượng tổng hợp tiến hành chống lại Iraq sau cuộc xâm
lược Kuwait của nước này (một ví dụ đặc biệt thích hợp liên quan đến nguồn gốc quân
sự của cả hai. từ):
Mục tiêu: để đưa người Iraq ra khỏi

Chiến lược: Kuwait theo Tướng Colin Powell là
cắt đứt và tiêu diệt họ (quân Iraq) đang
Các chiến thuật:
di chuyển gọng kìm của lực lượng mặt đất để cắt đứt
Người Iraq rút khỏi Iraq, ném bom rải
thảm, chiến thuật chia rẽ, cắt cầu, v.v.
Các ví dụ khác về mối quan hệ giữa mục tiêu, chiến lược và chiến thuật được đưa ra
trong Bảng 7.1.
Các chiến lược có thể được xây dựng xung quanh một số đề xuất. Ví dụ, đôi khi một
chiến lược rõ ràng được hình thành từ sự cần thiết phải sử dụng một số loại kênh nhất
định. Nếu vấn đề là sự tín nhiệm thì sự chứng thực của các kênh gián tiếp (đối tác
thứ ba) có thể là chiến lược được lựa chọn. Đôi khi chiến lược là tập trung vào một
chủ đề hoặc thông điệp cụ thể. Các chiến dịch an toàn đường bộ kéo dài ở Anh xoay
quanh thông điệp 'Hãy suy nghĩ!' – suy nghĩ trước khi uống rượu và lái xe; hãy suy
nghĩ bằng cách giữ khoảng cách giữa bạn và người lái xe phía trước; nghĩ về hậu quả
của việc chạy quá tốc độ, v.v.
Tóm lại, chiến lược là cách bạn đạt được mục tiêu và chiến thuật là những gì bạn
sẽ làm. Đối với các chương trình lớn có nhiều yếu tố, ví dụ như quan hệ cộng đồng,
quan hệ nhân viên và quan hệ khách hàng, có thể cần có chiến lược cho từng phần của
chương trình.
TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN CHIẾN THUẬT
Chiến thuật là các phương pháp hoặc hoạt động được sử dụng để thực hiện chiến lược.
118
Bảng 7.1 Ví dụ về mục tiêu, chiến lược và chiến thuật
Ví dụ một Ví dụ hai
(chiến dịch có (chiến lược dài hạn
mục tiêu duy nhất, ngắn hạn) chương trình định vị)
Khách quan Công khai sản phẩm hoặc Thành lập như thị trường
dịch vụ mới lãnh đạo
Chiến lược Gắn kết chiến dịch Vị trí là ngành

quan hệ truyền thông với tiếng nói của chính quyền
báo chí chuyên biệt
Chiến thuật họp báo Báo cáo dựa trên nghiên cứu
Thông cáo báo chí Văn học chất lượng
Phỏng vấn Quan hệ truyền thông
Cuộc thi Trang web dẫn đầu tư duy

Quảng cáo vv Bệ loa
Diễn đàn ngành
Cơ chế giải thưởng v.v.
Hiển nhiên là chiến thuật phải được liên kết rõ ràng với chiến lược. Khi phát
triển một chương trình chiến thuật, tất cả sức mạnh của sự sáng tạo cần được phát
huy, nhưng có một hoặc hai yếu tố chính cần được lưu ý:
l Sử dụng chiến lược để hướng dẫn động não. Chiến lược không nên hoạt động như một
chiếc áo khoác bó buộc, nhưng nó giúp bạn tập trung vào công
việc trước mắt. l Từ chối các hoạt động phi chiến lược. Động não là một hoạt động
tuyệt vời và mang tính kích thích, đồng thời tất cả các loại ý tưởng thú vị đều
có thể xuất hiện. Tuy nhiên, dù ý tưởng có hay đến đâu thì những hoạt động phi
chiến lược cũng nên bị loại bỏ: nếu chúng không phù hợp với động lực chiến lược
của chương trình
này thì chúng cần phải bị gạt sang một bên. l Liên hệ chiến thuật với chiến lược
và chiến lược với mục tiêu. Cần có một tiến trình hợp lý nhất định. Mục tiêu
đưa ra định hướng chung cho chương trình – những gì cần đạt được. Chiến lược
cung cấp động lực, “cách thực hiện” và chiến thuật cung cấp chi tiết cho chương
trình hoạt động, những gì sẽ được thực hiện hàng ngày.
l Thử nghiệm chiến thuật nếu có thể. Luôn luôn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt
xem một chiến thuật cụ thể có hiệu quả hay không. Có thể có một kỳ vọng hợp
lý là nó sẽ hiệu quả vì những điều tương tự đã từng xảy ra trước đây, trong
một bối cảnh hơi khác. Kiểm tra tính khả thi càng nhiều càng tốt. Vì vậy, nếu
ý tưởng tổ chức một loạt cuộc thi trên báo chí khu vực thì cần phải liên hệ
với hai hoặc ba tờ báo để tìm hiểu xem họ có đồng tình với ý tưởng này hay
không.
119
Mối liên hệ giữa chiến lược và chiến lược là rất quan trọng và cần lưu ý hai điều.
Nếu chiến lược đã được cân nhắc kỹ lưỡng và rõ ràng nó là chiến lược phù hợp để sử
dụng thì nên thay đổi chiến thuật trước khi thay đổi chiến lược. Có thể có điều gì đó
không ổn ở cấp độ chiến thuật nếu chương trình không hoạt động như bình thường. Thay
đổi chiến lược có nghĩa là có thể có điều gì đó không ổn ở cấp độ cơ bản, có thể là
ở kết luận về các vấn đề chính hoặc với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc có thể có điều
gì đó còn thiếu trong phân tích đã được thực hiện.
Tất nhiên, phải có sự linh hoạt trong cách tiếp cận. Đôi khi, khi chuyển sang chiến
thuật của một chiến dịch, người ta nhận ra rằng một chiến thuật hoặc một nhóm chiến
thuật cụ thể sẽ trở thành mũi nhọn chiến lược của chương trình.
Ví dụ: có thể một công ty gặp vấn đề với việc nhận dạng tên (mọi người nhớ đến sản
phẩm nhưng không nhớ đến tổ chức). Rất có thể chiến lược này là làm nổi bật tên công
ty trên tài liệu quảng cáo của nó. Về mặt chiến thuật, các tài liệu mới được khuyến
khích xây dựng thương hiệu công ty mạnh mẽ hơn cùng với việc cải tiến trang web và
làm cho tên công ty lớn hơn trên các sản phẩm. Việc áp dụng điều này vào thực tế có
thể khiến chuyên gia quan hệ công chúng đi đến kết luận rằng cần phải suy nghĩ lại về
bản sắc công ty của công ty và điều này sau đó trở thành chiến lược, đưa ra sự mạch
lạc, định hướng và khuôn khổ để xây dựng toàn bộ chương trình truyền thông.
Mặc dù cách lập kế hoạch cổ điển trước hết là chiến lược rồi mới đến chiến thuật,
nhưng đôi khi một số chiến thuật lại nổi bật và hiển nhiên và phải là cốt lõi của
chương trình. Ví dụ, với cộng đồng khoa học cần có bằng chứng, do đó các hoạt động
dựa trên nghiên cứu là một chiến thuật hiển nhiên.
Việc hợp lý hóa ngược lại suy nghĩ này có thể khiến người lập kế hoạch kết luận rằng
chiến lược dựa trên một số báo cáo nghiên cứu về các vấn đề chính là đúng.
Chiến thuật sau đó sẽ tập trung vào việc khai thác các báo cáo này và các hoạt động
liên quan.
NÊN SỬ DỤNG CHIẾN THUẬT NÀO?
Thật dễ dàng để nghĩ ra một loạt các ý tưởng thông minh và tập hợp chúng lại thành
một chương trình nào đó. Bản thân các kỹ thuật thường trở thành tâm điểm của sự chú ý
hơn là mục tiêu mà chúng muốn đạt được.
Một chương trình với nhiều đối tượng và mục tiêu khác nhau sẽ cần nhiều chiến thuật
khác nhau.
Một cách nhìn nhận các chương trình quan hệ công chúng là coi chúng là các chương
trình “liên hệ và thuyết phục” hoặc “liên hệ và đối thoại”. Nhiệm vụ đầu tiên là xác
định và liên hệ với công chúng mục tiêu có liên quan, bao gồm việc lựa chọn công
chúng và chọn kênh liên lạc để liên hệ với họ. Thứ hai, thuyết phục họ, thông qua sức
mạnh của truyền thông, rằng họ nên suy nghĩ, tin tưởng hoặc hành động theo một cách
nhất định hoặc thiết lập nền tảng cho đối thoại.
120
Tập hợp các kỹ thuật được sử dụng trong chương trình liên hệ phải tiếp cận được số lượng
công chúng mục tiêu cần thiết và truyền tải nội dung mong muốn đến họ với đủ tác động để
gây ảnh hưởng đến họ theo một cách nào đó. Và điều này phải được thực hiện với chi phí hợp
lý. Vì vậy, người thực hành quan hệ công chúng cần lựa chọn từ danh sách các hoạt động được
minh họa trong Hình 7.1.
Cần phải lựa chọn cẩn thận về sự kết hợp các kỹ thuật được sử dụng và sự cân bằng giữa
các hoạt động khác nhau được lựa chọn. Mỗi kỹ thuật đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Ý
tưởng là chọn một loạt các kỹ thuật bổ sung cho nhau và khi xét tổng thể, chúng sẽ mang lại
một nền tảng giao tiếp mạnh mẽ.
Một số ví dụ sẽ minh họa điểm này. Nếu một công ty muốn tung ra một sản phẩm mới và có
tính trực quan cao, chẳng hạn như một loạt mỹ phẩm đắt tiền, điều quan trọng là phải lựa
chọn các kỹ thuật cho phép thể hiện được các đặc tính vật lý của sản phẩm và có cơ hội cho
một số hai- cách giao tiếp. Các kỹ thuật được sử dụng có thể là một trang web tương tác,
triển lãm, gửi mẫu sản phẩm cho các nhà báo và các trang web và cộng đồng trực tuyến được
các chuyên gia quan tâm, tài liệu quảng cáo có ảnh chất lượng cao và phản hồi phiếu giảm
giá có thể được theo dõi bằng cách gửi mẫu, một chiến dịch với các tạp chí chuyên ngành
với mẫu sản phẩm được đính kèm cho người tiêu dùng, cơ hội dùng thử tại các cửa hàng bán lẻ
và trình diễn tại các sự kiện thời trang.
Trong một tình huống khác, chẳng hạn như khi chủ tịch công ty muốn cung cấp thông tin
tài chính chi tiết cho một số nhà đầu tư quan trọng, thì khía cạnh trực quan và xúc giác sẽ
không quá quan trọng, chủ tịch cũng không nói chuyện với đông đảo khán giả. Trong trường
hợp này, điều quan trọng là thông điệp phải được kiểm soát chặt chẽ, vì vậy chiến dịch
truyền thông đại chúng trực tuyến và ngoại tuyến sẽ không phải là phương pháp tốt nhất. Các
phương pháp được lựa chọn có thể là hội thảo, soạn thảo các bản báo cáo chi tiết và họp
từng người một hoặc nhóm nhỏ. Trong những trường hợp này, cơ hội tương tác trực tiếp để
kiểm tra sự hiểu biết và hỗ trợ sẽ rất quan trọng.
Đôi khi loại chiến dịch quyết định rõ ràng việc lựa chọn kỹ thuật. Sẽ là một nhà sản
xuất ô tô dũng cảm (hoặc ngu ngốc) nếu không mang mẫu xe mới của mình đến các triển lãm ô
tô và cho phép các nhà báo lái thử nó.
Tương tự như vậy, một số kỹ thuật phù hợp hơn với một số loại chiến dịch nhất định. Trong
lĩnh vực người tiêu dùng, những pha nguy hiểm và thu hút sự chú ý, những ý tưởng sáng tạo
có thể được sử dụng trên phương tiện truyền thông hoặc trực tuyến thường là một phần của
chương trình, nhưng điều này thường không xảy ra trong các chiến dịch vận động hành lang
nghiêm túc (mặc dù đôi khi là như vậy).
Văn phòng Thông tin Trung ương (COI) đã phát triển một phương pháp xác định chiến thuật
dựa trên kỹ thuật lập bản đồ các bên liên quan được đưa ra trong Chương 6. Ý tưởng đằng sau
phương pháp này là những người có quyền lực và lợi ích cao nhất cần được chú ý nhiều nhất
và việc giao tiếp đó phải được cá nhân hóa và được thiết kế để thu hút họ. Những người có
ít quyền lực và hứng thú nhất sẽ ít được quan tâm nhất, các kỹ thuật nên
121
Quan hệ truyền thông Sự giao tiếp nội bộ
họp báo Video

Thông cáo báo chí Tóm tắt
Bài viết và tính năng Bản tin
Cuộc họp giao ban một-một Hướng dẫn chất lượng

Phỏng vấn CD/DVD
Thông tin tóm tắt/tài liệu cơ bản E-mail
Nhiếp ảnh Mạng nội bộ
Thư gửi biên tập viên truyền hình kinh doanh
Ý tưởng câu chuyện Cuộc họp

Quảng cáo Một đối một
Bài xã luận của khách
Thư mục phương tiện

Thông cáo báo chí video
Trang mạng
E-mail
Quảng cáo Bản sắc doanh nghiệp
Doanh nghiệp và sản phẩm Logo

Tạp chí thời sự Các tòa nhà
Nespaper Xây dựng thương hiệu sản phẩm
Trang web Quần áo

Truyền hình, cáp, đài phát thanh tiêu đề thư
Ấn phẩm
Áp phích quảng cáo
Bảng chỉ dẫn
Trang mạng
Hàng hóa Hàng hóa

Xe cộ
Thư trực tiếp Sự tài trợ
Báo cáo hàng năm Thể thao
Tờ rơi/tờ rơi nghệ thuật
Báo cáo khách hàng Những nguyên nhân xứng đáng
Bản tin bên ngoài Giáo dục

Văn học tổng hợp
Hàng hóa
CD/DVD
Bức thư
Triển lãm Vận động hành lang
Thương mại và công cộng Cuộc họp giao ban một-một

Văn học vật liệu nền
Lấy mẫu Văn học
Biểu tình Họp nhóm
122
đa phương tiện Lòng hiếu khách

CD và DVD
Băng âm thanh
Hội nghị Nghiên cứu
đa phương tiện Tổ chức

Văn học Các chương trình quan hệ công chúng
Lòng hiếu khách Giám sát vấn đề
Giám sát kết quả
Quan hệ cộng đồng Quản lý khủng hoảng
Sự tham gia trực tiếp Lập kế hoạch

Quà tặng bằng hiện vật
Thực hiện
Sự tài trợ
Quyên góp
Sự kiện đặc biệt Sự liên lạc
ĐHĐCĐ thường niên

Nội bộ (bao gồm cả tư vấn)
SGM Bên ngoài
Những dịp đặc biệt

hội chợ
Lễ hội
Sự kiện xã hội
Gây quỹ
Quan hệ khách hàng Quan hệ tài chính
Quan hệ truyền thông Báo cáo hàng năm

Thư trực tiếp Tài liệu tóm tắt
Quảng cáo Buổi họp báo riêng tư
Internet Quan hệ truyền thông
Mạng xã hội Lòng hiếu khách

Triển lãm Internet
Các cửa hàng bán lẻ Extranet
Sự tài trợ
Tài liệu sản phẩm
Bản tin
Hình 7.1 Phạm vi chiến thuật có sẵn cho người thực hành
123
bớt cá nhân (đại chúng) và sự tham gia không quan trọng. Hình 7.2 cung cấp chiến lược (tiêu
đề in đậm) với các chiến thuật mẫu cho ma trận quyền lực.
Cao
Đối tác (chiến lược)

Tham gia (chiến lược)
Các nhóm giải quyết vấn đề
Nhóm tập trung
Các nhóm làm việc chung
Họp nhóm
Tham vấn cấp cao
yự
nềc ul
Q
tư vấn
Thông báo (chiến lược)
Phỏng vấn
Bản tin
Tư vấn các câu hỏi cố định
Trang mạng
Khảo sát
Thấp
Cao
Quan tâm
Hình 7.2 Phương pháp COI để liên kết chiến lược và chiến thuật
Tuy nhiên, có một mối nguy hiểm với cách tiếp cận này như đã chỉ ra trong Chương 6.
Những người có mức độ quan tâm thấp và quyền lực thấp có thể chính xác là loại cá nhân mà tổ
chức mong muốn hợp tác; do đó, bằng cách sử dụng nhiều giao tiếp mang tính tương tác và cá
nhân hơn, có thể thực hiện các nỗ lực để kích thích sự tương tác với họ.
Rõ ràng là có sẵn rất nhiều chiến thuật hoặc phạm vi rộng lớn, vậy kết quả cuối cùng sẽ như thế nào?
lựa chọn được thực hiện? Có hai bài kiểm tra để áp dụng:
l Sự phù hợp. Liệu kỹ thuật này có thực sự tiếp cận được đối tượng công chúng mục tiêu hay
không? Liệu chúng có tác động đúng mức không? Đây có phải là một kỹ thuật đáng tin cậy
và có ảnh hưởng để truyền tải thông điệp mà tổ chức đang chờ truyền tải? Liệu tin nhắn
có được thông qua bằng kỹ thuật này không?
Các kỹ thuật có phù hợp với thông điệp không (nội dung, giọng điệu, cách xử lý sáng tạo)?
Nó có tương thích với các thiết bị liên lạc khác mà tổ chức đang sử dụng không?
l Khả năng giao hàng. Những kỹ thuật này có thể được thực hiện thành công? Nó có thể được
thực hiện trong phạm vi ngân sách và thời gian yêu cầu không? Có khả năng tiếp cận đúng
người với chuyên môn phù hợp để triển khai các kỹ thuật không?
124
Sau khi đưa ra quyết định về việc sử dụng các kỹ thuật rộng rãi nào, cần phải cân
nhắc đến các phương tiện truyền thông cụ thể sẽ sử dụng. Vì vậy, nếu quyết định rằng
triển lãm là phương pháp phù hợp nhất thì hãy hỏi xem triển lãm nào cần tham dự. Ở
đây các đánh giá phải được đưa ra trên các lĩnh vực như có bao nhiêu công chúng mục
tiêu tham dự danh sách các cuộc triển lãm có sẵn.
Có thể có một tập hợp con cụ thể cần liên hệ. So sánh chi phí giữa các triển lãm khác
nhau như thế nào và triển lãm nào hiệu quả nhất về mặt chi phí?
Sẽ có những loại nhà triển lãm đồng nghiệp nào và họ có khả năng nâng cao hay làm
giảm danh tiếng của tổ chức không? Những cuộc triển lãm đó có ảnh hưởng như thế nào?
Tổ chức có đủ khả năng để không ở đó không? Ai là người quan trọng, ví dụ như giới
truyền thông, và liệu họ có ở đó không? Tính thực tế về mặt hậu cần của việc tham dự
một triển lãm này so với một triển lãm khác là gì?
Chính trong lĩnh vực chiến thuật mà sự sáng tạo có thể tỏa sáng. Một ý tưởng sáng
tạo hay sẽ tạo thêm sự lấp lánh và khác biệt cho chiến dịch và nó cũng không nhất
thiết phải hoàn toàn lập dị. Một ví dụ điển hình là cộng đồng chăm sóc nội trú chăm
sóc những người lớn có vấn đề về sức khỏe tâm thần và khuyết tật thể chất lâu dài.
Các thành viên của cộng đồng hầu như tự cung tự cấp và một phần quan trọng trong cuộc
sống làm việc của họ tập trung vào trang trại. Để khuyến khích sự hỗ trợ, cộng đồng
sẽ gửi các gói bưu thiếp, trong những bức ảnh chất lượng cao, thể hiện cuộc sống và
môi trường xung quanh của các thành viên cộng đồng cũng như cách họ đang làm tất cả
những gì có thể để tự giúp mình. Đó là một cách đơn giản và hiệu quả để cộng đồng
khuyến khích người khác hỗ trợ công việc của họ.
CÁC CHIẾN DỊCH KHÁC CẦN KHÁC NHAU
CHIẾN THUẬT
Để minh họa các cách tiếp cận khác nhau bằng cách sử dụng các kỹ thuật rất khác nhau,
đây là ba nghiên cứu điển hình chi tiết. Tất cả các chiến dịch đều thành công – chúng
đã giành được Giải thưởng Xuất sắc CIPR – nhưng chúng nhắm đến những đối tượng rất
khác nhau và do đó yêu cầu những cách xử lý hoàn toàn khác nhau.
Vargo, chú chó dẫn đường đầu tiên vào nhà thờ Hồi giáo: Hướng dẫn
Chó cho Hiệp hội Người mù
Tín ngưỡng Hồi giáo có nhiều nhạy cảm về loài chó, chỉ công nhận chúng để canh gác và săn bắn
chứ không coi chúng là thú cưng trong nhà. Kết quả là Hiệp hội Chó dẫn đường cho người mù
(GDBA) đã nhận được báo cáo về việc các tài xế taxi Hồi giáo và các nhà cung cấp dịch vụ khác
từ chối những người nuôi chó dẫn đường tiếp cận dịch vụ của họ vì họ thường hiểu nhầm công
việc của chó dẫn đường và mức độ sạch sẽ của chúng.
Vì vậy, GDBA và Hội đồng Hồi giáo Anh (MCB) đã đồng ý hợp tác để thúc đẩy sự hiểu biết lẫn
nhau và nêu bật cách chó dẫn đường giúp đỡ những người chủ khiếm thị của chúng.
125
Chiến dịch bắt đầu vào tháng 11 năm 2007 khi một sự kiện được tổ chức cho cộng đồng Hồi giáo nhằm nâng cao nhận
thức về cách chó dẫn đường giúp đỡ chủ nhân của chúng và rằng những chú chó này có tiêu chuẩn cao về chải chuốt và sạch
sẽ. Mahomed Abraar, một thanh niên Hồi giáo khiếm thị 17 tuổi đến từ Leicester, và cha của cậu là Gafar đã đến dự và
hỏi liệu Mahomed có thể có một con chó dẫn đường hay không.
Câu chuyện của ông được sử dụng để làm nổi bật thực tế rằng chó dẫn đường là động vật lao động có thể nâng cao đáng
kể khả năng di chuyển độc lập của con người. Để cho phép Mahomed hoàn toàn tự do với con chó dẫn đường của mình, một
fatwa lịch sử đã được ban hành cho phép anh ta đưa con chó dẫn đường đến nhà thờ Hồi giáo của mình để thờ cúng hàng
ngày. Sự thay đổi trong luật Shari'ah cổ xưa này có nghĩa là, vào ngày 24 tháng 9 năm 2008, Vargo trở thành chú chó
dẫn đường đầu tiên ở Anh được tham gia một cuộc thi.
nhà thờ Hồi giáo.
Mục tiêu
Tôi được truyền thông toàn quốc đưa tin về chú chó dẫn đường đầu tiên ở Anh từng tham gia
nhà thờ Hồi giáo;
Tôi nâng cao nhận thức về sự thay đổi trong luật Shari'ah và thực tế là luật này hiện đang được áp dụng trên thế giới-
rộng;
Tôi giúp xây dựng sự hỗ trợ trong cộng đồng địa phương cho việc Mahomed có một con chó dẫn đường;
l giúp thúc đẩy và tăng cường quyền sở hữu chó dẫn đường cho những người khiếm thị
người Hồi giáo;
l nâng cao nhận thức về cách GDBA điều chỉnh các dịch vụ của mình theo nhu cầu của cá nhân.
Khán giả
l Nhân viên GDBA, tình nguyện viên và chủ chó dẫn đường;
l cộng đồng địa phương ở Leicester;
l Cộng đồng Hồi giáo ở Leicester và Vương quốc Anh;
l Cộng đồng Hồi giáo trên toàn thế giới.
Chiến lược
Sử dụng một sự kiện mang tính biểu tượng để chứng minh rằng việc sở hữu chó dẫn đường được chấp nhận trong cộng đồng
Hồi giáo.
Chiến thuật
Mục tiêu truyền thông:
l GDBA nhắm vào các phương tiện truyền thông in ấn, truyền hình và trực tuyến quốc gia, đặc biệt là những phương tiện
có lượng khán giả Hồi giáo lớn (ví dụ: BBC Asian Network, The Muslim
Tin tức);
Các phương tiện truyền thông địa phương cũng là mục tiêu nhằm khuyến khích cộng đồng Hồi giáo ủng hộ sự kiện này;
l báo chí quan tâm cụ thể đã được nhắm mục tiêu để làm nổi bật sự hợp tác chung giữa GDBA
và MCB để thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau.
126
Quan hệ truyền thông:
l tất cả các phương tiện truyền thông quốc gia đều là mục tiêu và việc phát hành bao gồm bản dịch của
giáo luật lịch sử và những trích dẫn ủng hộ từ các nhân vật cấp cao trong cộng đồng Hồi giáo;
l cơ hội chụp ảnh/quay phim được cấp để ghi lại sự kiện;
l cơ hội phỏng vấn với Mahomed, cha anh, các nhà lãnh đạo nhà thờ Hồi giáo địa phương và
Huấn luyện viên của Vargo từ GDBA đã được sắp xếp;
l những bức ảnh về khoảnh khắc mang tính bước ngoặt đã được các hãng tin trong nước và
quốc tế.
Sự đánh giá
l Chiến dịch này vượt quá mong đợi về mức độ đưa tin, đăng trên The Times, The
Guardian, Channel 4 News, BBC Radio 2 và 4 news, BBC Radio 5 live, BBC
Asian Network, dịch vụ tiếng Ả Rập của BBC, The Asian Today và The Muslim News.
l Các chương trình In Touch, và You and Yours của BBC Radio 4 được dành hoàn toàn cho câu chuyện này.
ITV Central (Đông và Tây) và BBC East Midlands TV đã đưa tin về câu chuyện trên tất cả các bản tin
của họ trước và trong ngày diễn ra sự kiện. Hơn 60 bài báo in và báo trực tuyến đã xuất hiện ở Anh
và quốc tế (mục tiêu 1).
l Những liên kết mới, tích cực đã được hình thành giữa GDBA và cộng đồng Hồi giáo.
GDBA kể từ đó đã nhận được đơn đăng ký từ bốn người Hồi giáo khiếm thị đã nghe câu chuyện và vào
năm 2009, GDBA bắt đầu nỗ lực xây dựng thành tích này bằng cách nâng cao hơn nữa nhận thức về các
dịch vụ của mình trong cộng đồng này (mục tiêu 4).
l Câu chuyện của fatwa và Mahomed Abraar và Vargo đã tạo tiền lệ, khuyến khích những người Hồi giáo
mù và khiếm thị khác cân nhắc việc sở hữu chó dẫn đường.
l Nó đã mở đường cho các nhà lãnh đạo nhà thờ Hồi giáo ở cả Vương quốc Anh và quốc tế thực hiện những
điều chỉnh tương tự để cho phép những người nuôi chó dẫn đường theo đạo Hồi vào nhà thờ Hồi giáo
của họ (mục tiêu 2, 3, 4).
l GDBA đã sử dụng câu chuyện này để nhấn mạnh thực tế rằng chó dẫn đường là động vật giúp việc nâng cao
tính độc lập của con người và là một bước tiến lớn đối với những người Hồi giáo mù và khiếm thị
khác (mục tiêu 3, 4).
l Các trường dạy chó dẫn đường ở Thổ Nhĩ Kỳ, Abu Dhabi và Philippines đang sử dụng phán quyết mang tính
bước ngoặt này như một tiền lệ để giúp những người khiếm thị ở những quốc gia đó đăng ký nuôi chó
dẫn đường (mục tiêu 2, 4, 5).
l Đây có thể là một chiến dịch gây tranh cãi thách thức phong tục và tập quán trong cộng đồng Hồi
giáo. Sự hợp tác với Hội đồng Hồi giáo Anh là rất quan trọng để giành được sự ủng hộ và giảm thiểu
rủi ro đi kèm.
l Trên thực tế, có hai yếu tố then chốt trong chiến dịch: thay đổi luật Shari'ah và chứng minh rằng
luật này đã thay đổi một cách rất mạnh mẽ. Lợi dụng việc Vargo vào thánh đường là một chiến lược
'sát thủ'. Tất cả sự phản đối và sợ hãi đều được giải quyết bằng một hành động mang tính biểu tượng
cao này.
l Thay đổi thế giới không có nghĩa là cần một ngân sách khổng lồ. Chiến lược
đơn giản, hiệu quả và chi phí thấp: dưới 1.000 bảng Anh.
l Chiến thuật duy nhất của một sự kiện truyền thông đã là chất xúc tác cho một chuỗi phản ứng, mỗi phản
ứng sẽ có 'đời sống' riêng và sẽ duy trì hiệu quả của chiến dịch.
127
Đường mòn Pipers: Chiến dịch gia nhập Quân đội ở

Scotland của Golley Slater
Trong nhiều thế kỷ, mối liên kết giữa cộng đồng Scotland và Quân đội rất chặt chẽ.
Sức mạnh của tinh thần cộng đồng cũng như niềm tự hào và niềm đam mê mà người Scotland dành cho trung đoàn
của họ đã được củng cố trong một di sản phong phú và hùng mạnh mà ít quốc gia có thể cạnh tranh được.
Tuy nhiên, vào thời điểm mà nhiều binh sĩ Scotland đang tham gia các Chiến dịch trên biển, sự hiện
diện của Quân đội trong các cộng đồng địa phương trên khắp Scotland ngày càng giảm sút. Tác động rõ ràng
nhất của việc này là sự sụt giảm số lượng tuyển dụng kéo dài trong 5 năm.
Quân đội đã tuyển dụng Golley Slater để đảm bảo rằng đây vẫn là một nhân tố tích cực, được hỗ trợ trong
cuộc sống của người Scotland.
Mục tiêu của khách hàng
l kết nối lại vai trò và mối quan hệ của Quân đội với cộng đồng địa phương Scotland;
l truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn cốt lõi của Quân đội;
l tăng số lượng tuyển dụng từ Scotland;
Tôi đạt được Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 1:10 xét về mức độ đưa tin tích cực trên các phương tiện truyền thông.
Khán giả mục tiêu
l cộng đồng địa phương trên khắp Scotland.
Chiến lược
Sử dụng các tiêu chuẩn và giá trị của Quân đội về sự tham gia của cộng đồng và giáo dục để kết nối lại với
cộng đồng. Phương tiện chính cho việc này là gợi ý của Chuẩn tướng David Allfrey, Tư lệnh Lữ đoàn 51
(Scotland), người có tầm nhìn về Đường mòn The Pipers, một cuộc hành trình âm nhạc dài 470 dặm xuyên
Scotland do những người thổi sáo, đánh trống và tình nguyện viên của Quân đội chỉ huy. Đường mòn sẽ được
sử dụng như một phương tiện để tập trung lại sự chú ý tích cực vào Quân đội và hỗ trợ quân đội tương tác
đầy đủ hơn với xã hội Scotland, từ đó củng cố vị thế của quân đội với cộng đồng địa phương.
Chiến thuật
Sự tham gia của truyền thông:
Trước khi Piper's Trail bắt đầu, Golley Slater đã tổ chức một buổi chụp ảnh trước khi ra mắt vào tháng 5 năm
2008 tại Glasgow để thông báo cho tất cả các phương tiện truyền thông Scotland rằng nó đang diễn ra. Điều này đã
được bổ sung bằng các ghi chú nhật ký được gửi đến tất cả các phương tiện truyền thông quốc gia và khu vực với
thông tin chi tiết về những gì đang xảy ra trong khu vực của họ khi Đường mòn len lỏi qua Scotland.
Các gói báo chí đã được phát hành chứa thông tin chi tiết về những cá nhân chủ chốt tham gia Đường mòn
cùng với bản đồ chi tiết về tuyến đường dài 470 dặm nêu bật ngày và giờ về thời điểm Đường mòn Pipers sẽ
đến từng địa điểm cũng như thời gian của các buổi hội thảo và vở kịch liên quan đến Nó.
128
Khi Đường mòn được triển khai ở một vùng rất xa xôi của Scotland (cực bắc Shetland), các cuộc phỏng
vấn được ghi trước đã được chuẩn bị và phát trực tiếp vào ngày đó. Nhiếp ảnh gia báo chí của Quân đội
đã tham dự, người này lần lượt đưa ra những bức ảnh về buổi ra mắt cho giới truyền thông Scotland.
Quân đội có một trong những sĩ quan báo chí riêng của mình trên mặt đất trong suốt thời gian diễn
ra Đường mòn. Họ cảm thấy rằng để tối đa hóa tính công khai, cần có một đại diện quân đội, người có
thể đưa ra những câu chuyện kỳ quặc cho giới truyền thông, cũng như đưa ra tiếng nói thực tế khi The
Pipers đến các thị trấn và thành phố. Điều này sẽ chuẩn bị cho việc xử lý mọi thông tin bất lợi trên
phương tiện truyền thông theo giao thức của Quân đội.
Ngoài ra, cơ quan này còn tương tác với giới truyền thông bằng cách thông báo cho các nhà báo đang
làm việc tại bàn lập kế hoạch chuyển tiếp, chuẩn bị ý tưởng sáng tạo cho các tính năng, tổ chức các
cuộc phỏng vấn trên truyền hình và cung cấp danh sách các trang 'có gì đang diễn ra' khi Đường mòn đi
qua Scotland.
Kết nối cộng đồng:
Để The Pipers' Trail thành công, cần có sự hỗ trợ từ cộng đồng địa phương dọc tuyến đường. Chương
trình gắn kết bao gồm:
l Hội thảo về ống và trống: Tương tác với người dân địa phương cho phép họ thử trực tiếp ống và trống
cũng như tham gia Đường mòn của những người thổi sáo.
l Tẩu và Trống diễu hành: Một ban nhạc kèn sẽ biểu diễn cho người dân địa phương có thêm
hỗ trợ âm nhạc từ những người tham gia hội thảo.
l The Pipers' Trail Play: Một vở nhạc kịch dài 45 phút kết hợp các thông điệp chính của Quân đội được
trình diễn tại các cộng đồng địa phương dọc theo Đường mòn. Và trong lần 'đầu tiên', Quân đội đã
mang vở kịch đến Edinburgh Fringe và diễn ra trong 12 ngày.
l Ngày Cựu chiến binh: Kết nối với các cuộc diễu hành Ngày Cựu chiến binh địa phương dọc tuyến đường, Lễ hội
Pipers' Trail tham gia và dẫn đầu các cuộc tuần hành khắp Scotland.
l Trang web: Trang web www.thepiperstrail.com được sử dụng làm cổng đăng ký xưởng, cung cấp tin tức
cập nhật, quảng bá vị trí địa lý theo thời gian thực của những người thổi sáo và cung cấp cho
người dân địa phương những hình ảnh được chụp từ đầu đến cuối buổi làm việc. Đường mòn của Pipers.
Sự tham gia giáo dục:
Bốn mươi thị trấn, làng mạc và thành phố khác nhau đã được viếng thăm khi tuyến đường này được
Quân đội và các tình nguyện viên dân sự đánh trống. Một yếu tố độc đáo của The Pipers' Trail là việc
đưa vào vở kịch sân khấu kể câu chuyện về một cậu thiếu niên và hành trình âm nhạc xuyên Scotland của
chính cậu. Vở kịch này đã được biểu diễn tại các quảng trường làng cũng như các trung tâm thị trấn và
thành phố dọc theo tuyến đường. Nổi bật trong vở kịch là các giá trị cốt lõi của Quân đội về sự cam
kết quên mình, lòng dũng cảm, kỷ luật, tính chính trực, lòng trung thành và tôn trọng người khác.
Đường mòn cũng khuyến khích sự ủng hộ rộng rãi trên toàn quốc bằng cách mời mọi người tham gia và
tham gia hoặc đi theo những người thổi sáo dọc theo Đường mòn. Những người chơi kèn, tay trống và ban
nhạc kèn nghiệp dư và chuyên nghiệp ở mọi lứa tuổi và tiêu chuẩn đều được khuyến khích học tập, vui
chơi cùng nhau và tham gia Đường mòn. Để Đường mòn Pipers thành công, điều quan trọng là nó phải kết
nối được với người dân địa phương, vì vậy, đối với những người muốn tham gia nhưng có ít hoặc không
có kinh nghiệm đánh trống và thổi sáo, các buổi hội thảo về đánh trống và thổi sáo kéo dài bốn ngày
đã được tổ chức trước đó. đến Đường mòn đến thị trấn của họ.
129
PR trực tuyến
Để bổ sung cho các chiến thuật này, PR trực tuyến đã được sử dụng một cách sáng tạo thông qua các trang
web mạng xã hội.
Trang web www.thepiperstrail.com được thiết kế, xây dựng và quản lý hàng ngày bởi nhóm Golley Slater
và rất quan trọng đối với sự thành công của The Pipers' Trail. Các phương tiện truyền thông được khuyến
khích công khai địa chỉ web và địa chỉ này được công chúng sử dụng để có thể tìm hiểu thêm thông tin
về Đường mòn, với ngày, giờ, địa điểm, bản đồ cũng như một phần cho phép công chúng xem ảnh và video
của các sự kiện trong quá khứ. Trang web này đóng vai trò là trung tâm cho tất cả các dịch vụ trực
tuyến khác, bao gồm Bebo, Facebook, Flickr, Youtube và Google Maps.
Bebo: www.bebo.com/thepiperstrail08
Một trang Bebo có thương hiệu đã được thiết lập để mọi người có thể thêm The Pipers' Trail làm một
trong những ban nhạc yêu thích của họ và trở thành 'người hâm mộ'. Hồ sơ cũng cho phép đăng danh sách
sự kiện và bài hát. Ảnh về các sự kiện được tải lên thường xuyên, video 'Pipers' Trail TV' được thêm
vào hồ sơ, cập nhật blog được đăng kèm tin tức và hộp 'nói điều gì đó' được cập nhật hàng ngày với
thông tin chi tiết về những gì đang diễn ra trên Đường mòn ngày hôm đó .
Hồ sơ được theo dõi nhiều lần trong ngày và tất cả nhận xét của khách truy cập đều phải được phê
duyệt trước khi xuất hiện trên hồ sơ. Mặc dù vậy, không có bình luận tiêu cực nào được đưa ra bởi bất
kỳ khách truy cập nào vào hồ sơ. Nhìn chung, trang Bebo tỏ ra rất thành công và từ đó thu hút một lượng
lớn lưu lượng truy cập đến trang chính thức.
Facebook: http://www.facebook.com/pages/The-Pipers-Trail/21169074026
Một trang ban nhạc Facebook có thương hiệu đã được thiết lập để mọi người có thể thêm The Pipers' Trail
làm một trong những ban nhạc yêu thích của họ và trở thành 'người hâm mộ'. Hồ sơ ban nhạc cũng cho
phép đăng danh sách sự kiện và bài hát. Hình ảnh về các sự kiện đã được tải lên và hộp 'bức tường'
được cập nhật thường xuyên với thông tin chi tiết về những gì đang diễn ra trên Đường mòn ngày hôm đó.
Hồ sơ được theo dõi hàng ngày và tất cả nhận xét của khách truy cập đều cần được phê duyệt trước khi
xuất hiện trên hồ sơ.
Flickr: www.flickr.com/photos/25887450@N06/
Hồ sơ Đường mòn của Pipers đã được thiết lập để lưu trữ tất cả ảnh về các sự kiện trên Đường mòn. Các
thông tin chi tiết đã được thêm vào ảnh, chẳng hạn như địa chỉ web The Pipers' Trail, thông báo bản
quyền vương miện, thẻ danh mục chung và thẻ địa lý với thị trấn/thành phố mà chúng được chụp. Chúng
cũng được nhóm thành các bộ theo khu vực chúng ở được đưa vào để dễ điều hướng.
Bất cứ khi nào ảnh mới được tải lên, hộp 'ảnh mới nhất' ở cuối trang chỉ mục thepiperstrail.com sẽ tự
động được cập nhật.
Sự đánh giá
l Đưa tin trên phương tiện truyền thông: tổng cộng 1,25 triệu bảng AVE, đưa tin hàng tuần, khu vực và
báo chí và phát thanh quốc gia đã đạt được (mục tiêu 4);
l tổng cộng 116 bài báo đã được tạo ra, 102 bài từ các phương tiện truyền thông địa phương, qua đó đạt
được mục tiêu là Quân đội liên kết với cộng đồng địa phương (mục tiêu 1);
Tương tự, 38 chương trình phát sóng đã được tạo ra, 30 trong số đó là của đài truyền hình địa phương và
đài phát thanh (mục tiêu 1);
l Cuộc phỏng vấn 10 phút với Chuẩn tướng Allfrey trên Newsnight Scotland nhắc lại các thông điệp chính
(mục tiêu 2);
l Những thông điệp chính đã có mặt trên 97% các phương tiện truyền thông;
130
l trong bảy tuần, trang web The Pipers' Trail có 12.185 lượt khách truy cập với 71.014 lượt xem trang (mục
tiêu 1);
l Số người tham dự các xưởng đánh ống và đánh trống vượt quá 1.000 người;
l khoảng 250.000 người đã xem The Pipers' Trail và xem vở kịch dọc tuyến đường (mục tiêu 1, 2);
l khoảng 3.000 người đã tham dự sự kiện Edinburgh Fringe (mục tiêu 2);
Số liệu tuyển dụng năm 2008–2009 (tại thời điểm viết bài) cho thấy mức tăng 8% so với cùng kỳ năm ngoái.
tăng hàng năm (mục tiêu 3);
Sau thành công của The Pipers' Trail, Quân đội đã tổ chức một sự kiện tương tự ở Scotland trong khuôn khổ
Homecoming Scotland 2009 (mục tiêu 1, 2).
l Chiến dịch có một chủ đề phối hợp mạnh mẽ và duy nhất: Đường mòn Pipers, được sử dụng để chứng minh các
giá trị của Quân đội và gắn kết với cộng đồng địa phương: một chiến lược hiệu quả.
l Chiến dịch này rất thú vị và khác biệt cũng như mang tính giáo dục.
l Nó đã khai thác thành công một truyền thống mạnh mẽ và đầy cảm xúc – đường ống.
l Trọng tâm là sự tham gia của cá nhân: công chúng mục tiêu có thể gặp gỡ, khiêu vũ và nói chuyện với Quân
đội, những người đã thu hút thành công mọi người vào một 'cộng đồng' với họ.
l Sự thay đổi bổ sung của vở kịch đã bổ sung thêm một yếu tố bất thường để vượt qua
Thông điệp chính của quân đội.
DUY TRÌ CÁC CHƯƠNG TRÌNH DÀI HẠN
Một trong những vấn đề then chốt trong các chương trình quan hệ công chúng dài
hạn là tính bền vững. Làm thế nào một chương trình được thực hiện từ năm này qua
năm khác để duy trì sự tập trung và quan tâm? Việc tổ chức một sự kiện với một
mục tiêu ngắn hạn, duy nhất đạt được trong một khoảng thời gian xác định, ví dụ
như tổ chức tiệc Giáng sinh cho nhân viên và gia đình họ, khá khác với việc duy
trì một chương trình dài hạn về tư vấn tài chính.
Đây là ví dụ về một chương trình chạy dài đã được 'triển khai'
trong nhiều năm qua.
Chiến dịch Truyền thông Lansons cho IFA Promotion Ltd

('Unbiased.co.uk'), tổ chức đại diện cho các cố vấn
tài chính độc lập của Anh
Năm 1993 Lansons Communications bắt đầu một cách tiếp cận mới đối với chiến lược tiếp thị của IFA Promotion.
Một chiến dịch kéo dài một năm có tên là 'Hành động về thuế' tập trung vào khoản thuế không cần thiết trị
giá 8 tỷ bảng Anh được trả hàng năm. Giải pháp là mọi người sử dụng Cố vấn tài chính độc lập (IFA) để nhận
được lời khuyên tài chính chuyên nghiệp chính xác. IFA Promotion điều hành một đường dây nóng dành cho người
tiêu dùng cung cấp cho người gọi tên và địa chỉ của ba IFA gần họ nhất.
131
Chiến dịch đã thành công tốt đẹp và số lượt phản hồi qua đường dây nóng đã tăng 160%.
Nhiệm vụ của năm 1994 là tiếp nối thành công của năm trước, thuyết phục thêm nhiều ABC1 sử
dụng các cố vấn chuyên môn và liên hệ với đường dây nóng. Thúc đẩy tư vấn tài chính độc lập như
một con đường ưa thích và thuyết phục các IFA thực hiện các sáng kiến tiếp thị dựa trên sự dẫn
đầu của IFA Promotion là một mục tiêu đang diễn ra.
Chiến dịch mới được thiết kế để tận dụng tối đa 'Hành động về thuế' và mở rộng sức hấp dẫn của
nó. Nó cũng nhằm mục đích thêm vào chủ đề. 'Hàng tỷ USD chưa được khám phá của nước Anh' xem xét
tất cả số tiền bị lãng phí mỗi năm do quản lý tài chính sai lầm hoặc do quán tính. Hai loại lãng
phí mới ngoài thuế đã được nêu bật: 'tiền chết', trọng tâm là không thể hoàn trả vì số tiền không
cần thiết hàng ngày bị bỏ không (thường là trong tài khoản vãng lai); và 'kho báu bị chôn giấu',
số tiền thuộc về chúng ta nhưng không có người nhận, ví dụ như từ di sản, trái phiếu cao cấp và
phúc lợi nhà nước.
Nền tảng của Hàng tỷ chưa được khám phá là nghiên cứu do Mintel thực hiện nhằm định lượng
chất thải. Nghiên cứu này dựa trên phân tích 'Khảo sát thu nhập cá nhân' của Cục Thuế nội địa,
đưa ra phân tích chuyên sâu về 70.000 trường hợp riêng lẻ.
Dữ liệu bổ sung được lấy từ cuộc khảo sát Chỉ số nhóm mục tiêu do BMRB International (Cục nghiên
cứu thị trường Anh) thực hiện với 25.000 người trưởng thành mỗi năm và các kết luận khác dựa trên
phân tích ngành. Nghiên cứu phát hiện ra rằng vào năm 1994, người dân Anh có thể đã có thu nhập
tốt hơn 12 tỷ bảng Anh - trung bình là 300 bảng Anh mỗi người lớn - nếu họ quản lý tài chính của
mình tốt hơn.
Lansons đã sử dụng nghiên cứu này làm nền tảng cho cả chiến dịch truyền thông và quốc gia cũng
như chiến dịch tiếp thị địa phương do IFA thực hiện. Sau khi ra mắt, số liệu của Mintel được sử
dụng để khởi động 12 sáng kiến quan hệ công chúng riêng biệt. Các chiến dịch nhỏ này, được triển
khai với tốc độ hai chiến dịch mỗi tháng, đề cập đến các chủ đề như lãng phí tiền tệ trong kỳ
nghỉ do không mua sắm bảo hiểm.
Lansons cũng tập hợp một cơ sở dữ liệu 'nghiên cứu trường hợp' về những người được IFA giúp đỡ
để báo chí sử dụng (150 IFA hợp tác trên toàn quốc). Đoạn phim phát hành tin tức dựa trên các
nghiên cứu điển hình trong đời thực cũng đã được chuẩn bị và một chiến dịch quảng cáo do Hiệp hội
Báo chí thực hiện đã được hơn 100 tờ báo trong khu vực thực hiện. Chính IFA đã đến tham dự các
buổi hội thảo đào tạo, nơi họ được hướng dẫn cách sử dụng gói tiếp thị bao gồm quảng cáo, thư
nháp của khách hàng, áp phích, nghiên cứu điển hình, bản tóm tắt về phát hiện của Mintel và một
bản sao của tập sách Máy dò tiền đã được phát hành. phát miễn phí khi người dân liên hệ tới đường
dây nóng.
Kết quả của mùa giải 1994/95 thật đặc biệt. Trong năm tháng đầu tiên của chiến dịch, 46.500
người đã liên hệ với đường dây nóng Xúc tiến IFA, tăng 58% so với năm 1993 và hơn 40.000 người
đã yêu cầu tập sách Máy dò tiền .
Cuộc khảo sát giám sát Gallup hàng năm của IFA Promotion cho thấy 56% người trưởng thành ABC1
có khả năng tìm đến IFA để xin lời khuyên. Khả năng nhận biết logo IFA màu xanh lam đã tăng từ 41
lên 52%. Hơn 75% trong số 4.000 thành viên mạnh mẽ của IFA Promotion đã tham gia vào chiến dịch
'Hành động về Thuế'.
Mỗi tờ báo quốc gia đều đưa tin về chiến dịch này trong hai tuần đầu tiên. BBC đã thực hiện
một chương trình có tên Here and Now dựa trên các vấn đề này, sử dụng tài liệu Khuyến mãi của
IFA. Chủ đề họ phát triển là 'Taxbusters'. Những phát hiện này cũng được giới thiệu trong chương
trình Good Fortunes của BBC . Giám đốc điều hành của IFA Promotion là
được phỏng vấn bởi 30 đài phát thanh.
Vì vậy, làm thế nào động lực của một chương trình thành công như vậy có thể được duy trì trong thời gian tới?
những năm tiếp theo?
132
Chủ đề 'Hành động về Thuế' đã tạo nền tảng cho công việc của Lansons cho Xúc tiến IFA và đảm bảo mức độ
đưa tin liên tục trên các phương tiện truyền thông. Thuế là một chủ đề thường xuyên xảy ra trong cuộc sống
của mỗi người trưởng thành mỗi năm và Lansons có thể tận dụng điều này, công bố kết quả điều tra 'Hành động
về thuế' của IFA Promotion hàng năm. Các kết quả được khu vực hóa để thu hút giới truyền thông địa phương
cũng như quốc gia. Ví dụ, cuộc điều tra năm 2009 cho thấy gần 2,6 triệu người ở xứ Wales đã trả 481 triệu
bảng một cách không cần thiết, do quán tính hoặc do thiếu hiểu biết về các quy định về thuế.
Có chủ đề dài hạn không có nghĩa là chương trình chỉ đơn giản là một quá trình cập nhật. Theo Lansons, cơ
hội hiện nay được tận dụng để tận dụng các vấn đề tài chính ở thời điểm hiện tại và những vấn đề mà họ có
thể dự đoán được. Vì vậy, vào năm 2009, thời kỳ suy thoái sâu sắc, họ tiết lộ rằng 72% người trưởng thành dự
kiến gánh nặng thuế của họ sẽ tăng trong năm đó, cũng như tiết lộ các loại thuế gây phẫn nộ nhất trên toàn
quốc: Thuế hội đồng, giấy phép truyền hình (41%) và thuế nhiên liệu . Góc độ nghiên cứu người tiêu dùng này
và các góc độ khác đã được sử dụng trong suốt năm để hỗ trợ báo cáo cốt lõi về Thuế lãng phí và củng cố thông
điệp 'xem IFA'.
Trong những năm gần đây, chiến dịch quan hệ công chúng đã chuyển trọng tâm đáng kể để phản ánh chiến lược
kinh doanh đang phát triển của IFA Promotion. Đã chuyển vào năm 2007 để trở thành một dịch vụ trực tuyến duy
nhất, dưới thương hiệu Unbiased.co.uk, tất cả trọng tâm của tổ chức hiện nay là hướng lưu lượng truy cập đến
trang web này để Tìm IFA. Để đạt được mục tiêu này, Lansons tìm cách tạo ra phần lớn hồ sơ của IFA Promotion
trực tuyến, bổ sung cho điều này bằng việc tiếp tục đưa tin về chiến dịch trên các phương tiện truyền thông
in ấn và phát sóng truyền thống.
Cùng với việc nhắm mục tiêu vào các phương tiện truyền thông tin tức trực tuyến để đưa tin về các câu
chuyện Hành động về Thuế hàng tháng, Lansons còn sản xuất và giới thiệu nội dung 'nhãn trắng' cho mạng lưới
hơn 60 trang web đối tác nội dung do IFA Promotion thành lập. Chúng bao gồm các trang truyền thông tin tức
như Telegraph.co.uk, Times Online và FT.com, các cổng internet như MSN, AOL và Tiscali và các trang web
chuyên biệt như MyMoneyDiva và MoneyMagpie.
Năm 2008, nhóm đã đặt 42 mục nội dung nhãn trắng trên các trang web này, bao gồm các công cụ tính thuế
tương tác, podcast và các trang web nhỏ Hành động Thuế đầy đủ. Chiến dịch Hành động về Thuế năm 2009 đã được
phát động bằng một cuộc trò chuyện trên web, được dán nhãn trắng trên 15 trang truyền thông, mang đến cho
công chúng cơ hội hỏi IFA về các cách tiết kiệm thuế. Trong tuần ra mắt, webchat đã thu hút hơn 5.000 lượt
truy cập.
Sự chuyển đổi sớm này sang sản xuất và bố trí nội dung đã mang lại cho chiến dịch Hành động về thuế một
khía cạnh bổ sung có giá trị. Bằng cách tạo nội dung tương tác xung quanh cốt lõi Tìm cơ sở IFA, Lansons đã
có thể tăng phạm vi tiếp cận và trở nên nổi bật của chiến dịch, tương tác trực tiếp hơn với người tiêu dùng
và cá nhân hóa một chiến dịch truyền thông vốn đã thành công.

l Xác định một vấn đề hóc búa (thuế) vốn là đặc điểm trong cuộc sống của mỗi người trưởng thành đang đi làm
và là vấn đề được quan tâm hàng năm (kờ khai thuế) đảm bảo có lãi.
l Bởi vì mọi người quan tâm đến vấn đề này nên giới truyền thông cũng vậy.
l Làm cho tài liệu phù hợp nhất có thể với các cá nhân là cực kỳ quan trọng; sử dụng
phương tiện truyền thông khu vực là một chiến thuật chính.
l Internet mở rộng cơ hội truyền thông cho một chiến dịch nhưng nó có thể mang lại nhiều hơn thế, đặc biệt
là đối với một thương hiệu có tuyên bố trực tuyến mạnh mẽ. Các chiến dịch có thể được thực hiện mang
tính tương tác và mang tính cá nhân, tăng phạm vi và độ sâu của sự tương tác của khán giả với chủ đề.
133
l Tận dụng các vấn đề của thời điểm hiện tại - và của ngày mai - giúp giữ vai trò của IFA trong tâm
trí mọi người trong suốt cả năm, không chỉ khi hoàn thành việc khai thuế. Nó cũng giúp thiết
lập chương trình truyền thông bằng cách chỉ ra những vấn đề sẽ được quan tâm trong tương lai
gần.
l Vai trò của quan hệ công chúng là tạo ra nhận thức và sự quan tâm chứ không phải để bán
các sản phẩm riêng lẻ, đó là công việc tốt nhất nên giao cho các chuyên gia được quản lý.
l Một chiến dịch quan hệ công chúng thành công lâu dài phải liên tục phát triển để phản ánh cách
khán giả tiếp nhận thông tin, làm mới sự quan tâm của họ và tính đến những thay đổi đối với
chiến lược tiếp thị hoặc kinh doanh rộng hơn.
LẬP KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG và RỦI RO
Tất cả các kế hoạch quan hệ công chúng tốt đều nhằm mục đích giải quyết những điều bất
ngờ. Cuốn sách này không có chỗ để đi sâu vào toàn bộ lĩnh vực quản lý khủng hoảng. Chủ
đề đó, cùng với quản lý vấn đề, được đề cập trong Các vấn đề rủi ro và Quản lý khủng
hoảng trong quan hệ công chúng, một cuốn sách khác trong bộ sách này.
Kế hoạch dự phòng
Tuy nhiên, cần phải chuẩn bị sẵn sàng cho những tình huống bất ngờ ở cả cấp độ chiến
lược và chiến thuật. Các mối đe dọa ở cấp độ chiến lược là những mối đe dọa có khả năng
gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc nghiêm trọng cho tổ chức. Ở cấp độ chiến lược, cần có kế
hoạch dự phòng cho một số khả năng, ví dụ:
l nếu danh tiếng của tổ chức bị tổn hại nặng nề; l nếu tình hình tài chính
của nó bị nguy hiểm; l nếu khả năng hoạt động của nó
bị gián đoạn;
l nếu những người ủng hộ nó bỏ rơi nó;
l nếu công chúng quyết định hoạt động của nó không còn hợp pháp nữa.
Đây là những cuộc khủng hoảng lớn đòi hỏi phải có phản ứng cân nhắc và cần lập kế hoạch.
Ví dụ về các hoạt động có thể gây ra khủng hoảng như vậy là luật mới hoặc được đề xuất,
hoạt động đe dọa tính mạng của đối thủ cạnh tranh, thu hồi sản phẩm, mua lại hoặc tiếp
quản, đình công, hành động khủng bố, đóng cửa nhà máy hoặc dư thừa nghiêm trọng, nghi ngờ
hoạt động kinh doanh hoặc vận hành. trong một lĩnh vực không còn được coi là có thể chấp
nhận được.
Trong một số tình huống này, việc thắt chặt kiểm soát chất lượng, cải thiện quan hệ
lao động hoặc cải thiện chất lượng của quy trình thu thập thông tin tình báo có thể giúp
ngăn chặn các vấn đề trở thành khủng hoảng. Công việc của chuyên gia quan hệ công chúng
là tìm ra các vấn đề có thể xảy ra và đảm bảo rằng có sẵn kế hoạch để giải quyết vấn đề
truyền thông.
134
hàm ý. Rất hiếm khi xảy ra vấn đề bất ngờ nhưng có rất nhiều ví dụ về các tổ chức chưa
nhận ra các dấu hiệu cảnh báo. Cần phải liên lạc với những người chủ chốt khác trong tổ
chức như giám đốc điều hành, bộ phận tiếp thị, bộ phận bán hàng/phân phối, tài chính và
chất lượng, chưa kể đến luật sư và cố vấn bảo hiểm. Thông thường cũng cần phải liên lạc
với các cơ quan bên ngoài như cơ quan quản lý, đối tác quan trọng và hiệp hội thương mại
để chuẩn bị cho việc quản lý mối đe dọa chiến lược.
Nhiệm vụ của chuyên gia quan hệ công chúng có thể sẽ bao gồm:
l lập kế hoạch cho những khủng hoảng tiềm ẩn với những người khác trong công ty và có thể cả các
cơ quan bên ngoài;
l giúp thành lập một nhóm quản lý khủng hoảng, đào tạo họ và đảm bảo có sự giao tiếp rõ ràng giữa
các thành viên;
l phân bổ trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm xử lý khủng hoảng;
l lập kế hoạch xử lý khủng hoảng; l bắt đầu
'chạy thử' kế hoạch; l luôn cập nhật kế hoạch;
l đào tạo các nhân viên chủ chốt để xử
lý các phương tiện truyền thông và các bên liên quan quan trọng khác-
người nắm giữ;
l đảm bảo các yêu cầu truyền thông được lên kế hoạch và có sự hỗ trợ phù hợp
hướng lên;
l tập hợp các tuyên bố chính sách quan trọng; l đóng
vai trò là thành viên của nhóm quản lý khủng hoảng nếu được yêu cầu; l rút kinh
nghiệm từ các cuộc khủng hoảng để cải thiện kế hoạch dự phòng.
Tất nhiên, ở cấp độ chiến lược, mỗi kịch bản khác nhau sẽ cần được xem xét theo cách riêng
của nó và xây dựng một kế hoạch hành động riêng biệt. Sẽ có những lĩnh vực chung trong
mỗi kế hoạch, chẳng hạn như quy trình xử lý truyền thông, nhưng cần có các giải pháp phù
hợp cho các sự kiện có tầm quan trọng như vậy.
Ở cấp độ chiến thuật, việc lập kế hoạch dự phòng cũng tuân theo các nguyên tắc tương
tự nhưng mức độ áp dụng các nguyên tắc này sẽ khác nhau. Ví dụ, có thể không cần một nhóm
xử lý khủng hoảng nhưng sẽ cần một cá nhân chịu trách nhiệm. Điều này đòi hỏi phải kiểm
tra cẩn thận từng chiến thuật trong chương trình để tìm ra điều gì có thể sai. Vì vậy,
nếu lên kế hoạch tổ chức sự kiện ngoài trời, điều gì sẽ xảy ra nếu thời tiết xấu? Nếu xảy
ra tai nạn hoặc sự cố tại sự kiện thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu một số thiết bị bị hỏng?
Cần phải đạt được sự cân bằng giữa lý tưởng và hiện thực. Nếu một buổi trình diễn pháo
hoa đã được sắp xếp thì một màn trình diễn khác không thể sẵn sàng để đề phòng, nhưng hồ
sơ hoạt động của nhà cung cấp sẽ được kiểm tra và một phần của màn trình diễn có thể được
giữ lại và sử dụng vào cuối nếu mọi việc diễn ra theo đúng kế hoạch. Chắc chắn ban tổ
chức sẽ đảm bảo có sẵn ô hoặc giá đỡ có mái che để mọi người được khô ráo.
135
Rủi ro
Một chủ đề liên quan đến dự phòng, nhưng trước đó là rủi ro. Nếu xác định được rủi ro thì
phải có biện pháp dự phòng. Rủi ro là những mối đe dọa, đôi khi được che giấu nhưng đôi
khi được biết đến, có thể khiến tổ chức gặp nguy hiểm theo một cách nào đó. Các nhà hoạch
định quan hệ công chúng chuyên nghiệp luôn thực hiện đánh giá rủi ro kỹ lưỡng cho chương
trình của họ ở tất cả các giai đoạn, nhưng đặc biệt với một số yếu tố nhất định.
Các lĩnh vực rủi ro chính luôn cần được đánh giá cẩn thận, chẳng hạn như công chúng
đang được làm việc cùng và các chiến thuật được sử dụng. Đối với công chúng, có thể có
rủi ro gắn liền với đối tượng mà chương trình hướng tới: họ có phải là người phù hợp
không, có bất kỳ hậu quả ngoài ý muốn nào có thể xảy ra không?
Nếu vậy thì mức độ ảnh hưởng sẽ nghiêm trọng đến mức nào?
Có thể có rủi ro liên quan đến việc sử dụng một số cá nhân hoặc tổ chức nhất định làm
đối tác. Những người nổi tiếng có thể trở thành gánh nặng hoặc cư xử theo những cách không
quảng bá sản phẩm. Ví dụ: một người nổi tiếng có thể được trả tiền để quảng cáo cho một
nhãn hiệu quần áo nhất định nhưng lại thường xuyên mặc đồ của nhãn hiệu khác. Tương tự,
một tổ chức có vẻ là đối tác hoàn hảo, chẳng hạn như một nhóm vận động, có thể phát hiện
ra những khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh mà họ không hài lòng và quyết định rút
lui hợp tác, kèm theo tất cả những khó khăn kèm theo sẽ tạo ra.
Chuyển sang chiến thuật, có một số chiến thuật vốn đã nguy hiểm hơn những chiến thuật
khác - ví dụ như các pha nguy hiểm hoặc sự kiện liên quan đến đám đông lớn. Các chiến
thuật khác có vẻ ít rủi ro hơn nhưng lại có thể ngược lại. Ví dụ: có thể một trang web
mới có tất cả các loại tính năng cải tiến về nó, nhưng do loại hình ảnh mà nó sử dụng, nó
có thể gây ra chứng động kinh.

Rủi ro không nhất thiết được đánh giá để loại bỏ nó mà để làm cho người lập kế hoạch
nhận thức được mức độ và khả năng xảy ra của nó. Hai thông số này thường được sử dụng để
đánh giá rủi ro, như Hình 7.3 cho thấy.
Việc sử dụng lưới này có thể giúp người lập kế hoạch quyết định xem rủi ro có thể chấp
nhận được hay không. Nếu khả năng xảy ra một sự kiện rủi ro là rất cao (gần 5 trên thang
khả năng xảy ra) và tác động tiêu cực của nó đến danh tiếng hoặc các mối quan hệ chủ chốt
cũng cao (gần 5 trên thang tác động), thì có thể là người lập kế hoạch sẽ quyết định không
làm việc với tổ chức đó hoặc sử dụng chiến thuật đó.
Nếu khả năng xảy ra cao nhưng tác động thấp thì đó có thể là một rủi ro đáng chấp nhận.
Nếu khả năng xảy ra một sự kiện rủi ro là thấp nhưng tác động lại cao thì sẽ phải đưa ra
phán quyết về việc có nên tiếp tục hay không.
Tất nhiên, nếu khả năng xảy ra và tác động thấp thì rủi ro sẽ thấp.
Một điều khác cần lưu ý. Lưới rủi ro ngụ ý rằng tác động là tiêu cực. Tất nhiên tác
động có thể là tích cực. Trong trường hợp này, thay vì trở thành một công cụ rủi ro, nó
có thể được biến thành một công cụ cơ hội để đánh giá xem chiến thuật nào nên được ưu
tiên nhất.
Lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật của một chiến dịch thật thú vị. Nó đầy thử thách
và đòi hỏi cả về trí tuệ lẫn sáng tạo, nhưng có điều gì đó
136
ảă
gn hn
K
3
1 2 3 4 5
Sự va chạm
Hình 7.3 Công cụ đánh giá rủi ro
phần thưởng đặc biệt về việc lập kế hoạch và sau đó thực hiện một chương trình được cân nhắc
kỹ lưỡng và đánh giá tốt. Những kế hoạch quan hệ công chúng tốt là kết quả của nhiều nỗ lực
và cân nhắc. Để đưa ra được một chiến lược hiệu quả đòi hỏi rất nhiều nghiên cứu và tư duy
sắc bén để đi vào trọng tâm của vấn đề. Các chiến thuật cũng nên được lựa chọn không chỉ vì
chúng giàu trí tưởng tượng mà còn vì chúng phù hợp với công chúng mà chúng hướng tới và vì
chúng chắc chắn là phương tiện chính xác để truyền tải thông điệp.
Việc lập kế hoạch cẩn thận giúp người thực hiện có thể kiểm soát được. Nó nâng cao vấn đề
khả năng thành công và nó đảm bảo rằng những điều đúng đắn được tập trung vào.
Ghi chú
1. Để biết thêm thông tin, xem Gregory, A (2007) Thu hút các bên liên quan trong việc phát
triển thương hiệu doanh nghiệp: khía cạnh truyền thông, Tạp chí
Quản lý tiếp thị, 23, trang 59–73.
137
số 8
Thang thời gian và
tài nguyên
Thang thời gian
Có hai điều chắc chắn trong cuộc đời của một người hành nghề quan hệ công
chúng. Đầu tiên là không bao giờ có đủ thời gian để làm mọi việc cần làm –
nhiệm vụ và khả năng hành động luôn lớn hơn nhiều so với thời gian sẵn
có. Thứ hai là vì các nhiệm vụ quan hệ công chúng thường có sự tham gia
của nhiều người khác và sự phối hợp của nhiều yếu tố nên luôn mất nhiều
thời gian hơn bạn nghĩ để hoàn thành công việc.
Có hai yếu tố chính liên kết với nhau phải được quan sát khi xem xét
khoảng thời gian. Đầu tiên là thời hạn phải được thống nhất để các nhiệm
vụ liên quan đến dự án có thể được hoàn thành đúng thời hạn. Thứ hai là
cần phân bổ nguồn lực phù hợp để có thể hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt.
Khoảng thời gian có thể được đưa ra nếu có thêm nguồn lực để hoàn thành
nhiệm vụ.
Thời hạn có thể được áp đặt trong nội bộ hoặc bên ngoài. Ví dụ về thời
hạn do nội bộ áp đặt có thể là các sự kiện quan trọng của công ty như
thông báo về việc nghỉ hưu của giám đốc điều hành; thông báo về việc mua
lại; nhật ký của những người có thể tham gia vào chương trình quan hệ công
chúng.
138
Thời gian và nguồn lực
Thời hạn do bên ngoài áp đặt có thể liên quan đến việc tham gia vào các sự kiện
cố định như các buổi biểu diễn và sự kiện lớn như Triển lãm Thuyền hoặc Thế vận hội
Paralym-pic Mùa hè. Có thể có những ngày theo lịch phải được chỉnh sửa để giống như
Tết Nguyên đán hoặc Ngày lễ tình nhân. Sau đó có thể có những ngày được coi là thích
hợp nhất. Lý tưởng nhất là các sản phẩm làm vườn mới sẽ được tung ra thị trường vào
mùa xuân khi hầu hết mọi người bắt đầu làm việc trong khu vườn của họ, nhưng về mặt
kỹ thuật thì chúng có thể được tung ra bất kỳ lúc nào.
Vậy làm thế nào để người lập kế hoạch đảm bảo rằng thời hạn được đáp ứng? Điều
quan trọng là xác định tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ phải được thực hiện để hoàn
thành dự án. Dưới đây là danh sách các yếu tố chính của một cuộc họp báo đơn giản:
l Tạo danh sách lời mời.
l Điều tra và tổ chức địa điểm. l

Đặt chỗ ăn uống.
l Đưa ra lời mời. l
Đặt thiết bị đa phương tiện. l

Viết bài phát biểu.
l Chuẩn bị tài liệu thuyết trình.
l Chuẩn bị các gói phương
tiện truyền thông. l Theo
dõi lời mời. l Lập danh sách
tham dự cuối
cùng. l Diễn tập. l
Tham dự hội nghị. l Theo dõi.
Sau đó, mỗi yếu tố này cần được chia nhỏ hơn thành các phần cấu thành của chúng.
Vì vậy, ví dụ, một gói báo chí khá đơn giản có thể có trong đó một thông cáo báo
chí, một số tài liệu tóm tắt thông tin cơ bản, các bức ảnh, một số tài liệu về sản
phẩm hoặc một tập tài liệu quảng cáo và một tập hồ sơ báo chí được thiết kế đặc
biệt. Để tổng hợp tất cả lại với nhau sẽ bao gồm việc tóm tắt và giám sát các nhà
thiết kế, thợ in và nhiếp ảnh gia, viết tài liệu báo chí, liên lạc với bộ phận tiếp
thị để có được tài liệu về sản phẩm, liên lạc với quản lý cấp cao để được phê duyệt
tài liệu, sao chép báo chí. phát hành và tóm tắt thông tin cơ bản, đối chiếu các
gói báo chí và tổ chức chuyển tải đến hội nghị.
KỸ THUẬT LẬP KẾ HOẠCH NHIỆM VỤ
Có một số cách để tổ chức thông tin một cách trực quan nhằm hỗ trợ việc lập kế hoạch.
139
Biểu đồ Gantt
Biểu đồ Gantt liệt kê từng thành phần của dự án và sau đó ấn định thời gian cho nó.
Sau đó, chúng được sắp xếp trên biểu đồ để hiển thị các nhiệm vụ chồng chéo. Việc
sử dụng biểu đồ cũng xác định được thời điểm có quá nhiều nhiệm vụ cần được thực
hiện cùng một lúc. Có thể là bằng cách hoàn thành một nhiệm vụ khép kín sớm hoặc
muộn hơn, thời gian có thể được giải phóng trong những khoảng thời gian bận rộn.
Nếu điều này là không thể, có thể cần thêm nguồn lực để trợ giúp.
Biểu đồ Gantt cho cuộc họp báo có thể trông giống như Hình 8.1.
Tháng mười một Tháng 12
4 6 số 8 14 16 18 20 22 24 26 28 30 10 12 2 4 6
Tạo danh sách lời mời X X
Khảo sát và đặt địa điểm X X X X
Đặt chỗ ăn uống X
Gửi lời mời X
Đặt thiết bị đa phương tiện X
Viết bài phát biểu X X X X X X X X
Chuẩn bị bài thuyết trình X X X X X
Chuẩn bị gói phương tiện truyền thông X X X X X X X X
Theo dõi lời mời X X
Lập danh sách tham dự cuối cùng X
Diễn tập X
Tham dự hội nghị X
Theo sát X X
Hình 8.1 Biểu đồ Gantt cho cuộc họp báo
Biểu đồ cụ thể này bao gồm một số nhiệm vụ cần được chia thành các phần thành phần
nhỏ hơn. Ví dụ: nhiệm vụ viết bài phát biểu sẽ bao gồm bản thảo sơ bộ, phê duyệt
ban đầu và đề xuất sửa đổi của người thực hiện nó, có thể là phê duyệt của CEO,
soạn thảo lại, cuối cùng.
140
phê duyệt, chuẩn bị thẻ gợi ý hoặc gợi ý tự động, v.v. Điều này sẽ được tích hợp
vào Biểu đồ chính. Tương tự, gói báo chí cũng sẽ có một số thành phần.
Một cách thực hành tốt là phân bổ tên của những người chịu trách nhiệm cho các
hoạt động. Việc điều tra và đặt địa điểm có thể được giao cho một công ty tổ chức
sự kiện chuyên nghiệp và sau khi được thông báo tóm tắt, họ sẽ có thể bắt đầu
nhiệm vụ với sự giám sát tối thiểu. Các gói truyền thông, như đã chỉ ra trước
đó, sẽ liên quan đến một số cá nhân và có thể là một số công ty và điều đó đòi
hỏi phải quản lý dự án tốt hơn. Các ranh giới trách nhiệm phải rất rõ ràng.
PHÂN TÍCH ĐƯỜNG DẪN QUAN TRỌNG
Một phương pháp thay thế cho các dự án sắp xếp thời gian trong
Phân tích đường dẫn quan trọng (CPA)
Sau khi chia dự án thành các thành phần riêng lẻ, CPA yêu cầu người lập kế hoạch
xác định các yếu tố của chương trình đòi hỏi nhiều thời gian nhất. Chính những
yếu tố này quyết định khi nào một dự án có thể được hoàn thành. CPA cũng nhận ra
rằng nhiều nhiệm vụ có thể được thực hiện cùng một lúc và do đó cho phép người
tham gia làm việc hiệu quả nhất có thể. Đường dẫn quan trọng cho các gói báo chí
của chúng tôi được hiển thị trong Hình 8.2.
Điều này thể hiện một thời gian biểu rất chặt chẽ và giả định rằng các nhà
thiết kế, thợ in và nhiếp ảnh gia đều sẵn sàng. Tất nhiên, đôi khi họ không như vậy.
Trong thực tế, hầu hết các chuyên gia sẽ có một số nhà cung cấp mà họ có thể liên
hệ và hầu hết các dự án không bắt đầu từ đầu như trong ví dụ. Tuy nhiên, nguyên
tắc vẫn giữ nguyên. Một số việc phải được thực hiện để tạo nên một gói báo chí
đơn giản, và chúng cần được phối hợp và tính thời gian một cách cẩn thận, tốt
nhất là có một chút dự phòng ở cuối (chú ý cả ngày để đối chiếu và một ngày khác
để giao hàng, với một cuối tuần) trong trường hợp khẩn cấp. Bạn cũng nên hoàn
thành càng nhiều việc càng sớm càng tốt để dành thời gian cuối cùng cho những
vấn đề không lường trước được. Lẽ ra có thể thông báo ngắn gọn cho nhiếp ảnh gia
vào Ngày thứ 4 và vẫn có bản in kịp thời để đối chiếu các gói hàng, nhưng điều
đó sẽ gây áp lực không cần thiết cho dự án.
Rõ ràng, nếu bị đẩy về thời gian và cần phải hoàn thành nhiệm vụ sớm hơn thì
phải tìm cách rút ngắn một số hoạt động trên đường quan trọng. Ví dụ, có thể các
thư mục hiện có của công ty được sử dụng để đưa tài liệu báo chí vào. Hoặc có
thể bằng cách phân bổ nguồn lực bổ sung và trả tiền cho nhà thiết kế làm việc
vào cuối tuần, một thư mục có thể được tạo ra trong khoảng thời gian rút ngắn.
Nếu bằng cách rút ngắn con đường quan trọng nhất có thể mà không thể đáp ứng được
thời hạn cố định thì bản thân hoạt động đó phải được đặt câu hỏi và chọn một kỹ
thuật giao tiếp thay thế.
141
máy bàn giao giao thư mục giao hàng hội

in cảnh báo thiết kế trên đĩa báo chí nghị
địa điểm
nhà thiết kế nhận thiết

phê duyệt
thư mục kế trên
thiết kế
báo chí ngắn gọn đĩa
viết tài liệu phê duyệt ban đầu phê khiển trách
báo chí và viết lại duyệt cuối cùng
1 ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
(ngày cuối tuần) (ngày cuối tuần)
nhận tài liệu quảng cáo đối chiếu các
từ Tiếp thị gói báo chí
nhiếp nhận bằng nhận bản
ảnh gia tóm tắt chứng in
Hình 8.2 Đường tới hạn để tập hợp một gói báo chí
viết bài phát biểu bài phát biểu đã được phê duyệt
tài liệu thuyết

trình
danh
sách mời
cuối cùng
4 6 11 12 13 14 28 29 30 1 2
tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 tháng 11 Tháng mười hai Tháng mười hai
lập danh sách gửi đặt buổi trao- theo-

theo
sách địa điểm lời mời mua diễn tập cuối cùng từ đó hướng lên
lên
mời phục vụ ăn uống đi chơi thiết Thông cáo theo sát
lời mời
báo chí được
bị đa phương tiện
phát hành
gói báo
chí
Hình 8.3 Đường quan trọng cho cuộc họp báo
142
Sau khi đã chia nhỏ việc tập hợp các gói báo chí vào con đường quan trọng riêng của
nó, điều này sau đó có thể được đưa vào con đường quan trọng lớn hơn cho toàn bộ cuộc
họp báo.
Chương trình cuối cùng có thể trông giống như trong Hình 8.3.
Hiện nay trên thị trường có một số chương trình phần mềm lập kế hoạch dự án sẽ tự động
tạo lịch trình và lời nhắc trong nhật ký, nhưng nền tảng cơ bản để quyết định thời gian
thực hiện một nhiệm vụ và ai tham gia vẫn phải được thực hiện, vì vậy, cần phải hiểu các
nguyên tắc đằng sau các kỹ thuật như vì Biểu đồ Gantt và CPA rất quan trọng.
Điều quan trọng là những người thực hành quan hệ công chúng phải quản lý thời gian và
làm việc hiệu quả nhất có thể bằng cách áp dụng các thông lệ và quy trình thường xuyên
hóa các nhiệm vụ tiêu chuẩn cũng như lập kế hoạch trước. Đó là dấu hiệu của người quản
lý chuyên nghiệp. Một cuốn sách khác trong bộ sách này, Quan hệ công chúng: Hướng dẫn
thực tế về những điều cơ bản của Philip Henslowe, đưa ra một loạt danh sách kiểm tra cho
các nhiệm vụ quan hệ công chúng điển hình như lập kế hoạch sự kiện và thông số kỹ thuật
cho các nhà cung cấp. Danh sách kiểm tra là bạn của người hành nghề và nên được sử dụng
để đảm bảo rằng mọi thứ đều được đề cập và theo đúng thứ tự.
KẾ HOẠCH DÀI HẠN
Việc tổng hợp các kế hoạch cho từng dự án là điều cần thiết nhưng nếu không cẩn thận thì
bức tranh tổng thể sẽ bị mất đi. Điều cực kỳ quan trọng là các chương trình đa dạng và
toàn bộ hoạt động của bộ phận quan hệ công chúng phải được lên kế hoạch chi tiết nhất có
thể và một lịch trình hành động tổng thể được xây dựng. Nhiều học viên làm việc vì mục
tiêu dài hạn và có thể có kế hoạch phác thảo cho một số năm tới. Việc ghi lại và phê
duyệt các kế hoạch đó là rất quan trọng vì nó giúp duy trì sự tập trung vượt ra ngoài
thời điểm hiện tại. Rất dễ bị lôi kéo vào các vấn đề hàng ngày đến mức tầm nhìn chiến
lược trở nên mờ mịt và các mục tiêu lớn hơn bị mất đi khi việc cấp bách lấn át điều quan
trọng.
Chắc chắn rằng việc thực hiện ít nhất một kế hoạch hàng năm là rất quan trọng. Nó giúp
đảm bảo mọi việc diễn ra đúng thời điểm và nó mang lại mức độ kiểm soát. Nếu các hoạt
động khác phát sinh, có thể đưa ra phán quyết về việc liệu có nên theo đuổi các hoạt
động đó hay hoạt động theo kế hoạch hay không hoặc liệu có cần thực hiện một trường hợp
để có thêm nguồn lực hay không.
Overleaf là một ví dụ về chiến dịch truyền thông hàng năm của một chuỗi trung tâm làm
vườn – xem Bảng 8.1 ở trang 144. Có thể thấy ngay đỉnh cao của hoạt động là ở đâu. Tháng
Hai, tháng Năm và tháng Tám sẽ là những tháng nặng nề và có thể cần thêm nguồn lực dưới
hình thức tư vấn hoặc trợ giúp tự do.
Rõ ràng, một bộ phận lớn hoặc một công ty tư vấn thực hiện các chương trình toàn diện
sẽ có một số kế hoạch hoạt động như thế này bao gồm
143
tn
g ạộ
ođH gni
áahH
T gnáh3
t ểh
ótC gnáh8
t gnáh9
t 01 gná1
h1
t gi
niáa
ờ hh
ư T
m
gnáh7
t
nê
piậv
B
t gno
ơn
c oa
í
ư
i
ộ
p
a áb
h
ạ
u
ọ
i B
t
m
c
2
×
h
g gno
ơn
u
g oa
í
ư
i
ê
p
aáb
h
ạ
ù
ọ
i B
c
m
T
d
h
2
×
g gng
ơn
u ưù
i
ê hd
ạ
i T
m
t
-)
ttmộ
ộ óm
ắ
m T
t
( cn
ooa
í
ộ
p
a áb
h
u
ọ
ic
2
×
h
g cn
o oa
í
ộ
p
a áb
h
u
ọ
i c
2
×
h
g nấh×
n
2
cn
o ộa
p
a ub
ọ
i c
h
g
gn
) cá
ảh
o
i
c
p
í
a
ọ
ẽ
ợ
m ớp
á
ạ
u
r
s
ư
à Q
v
c
q
t
(
đ nh
à ă&
C
n na
mó
ờ
n àh
ư
ă L
v
- nờưV na
mó
ờ
n àh
ư
ă L
v
- pệihư
gdn
gna
ài
og
H
nờưV uờ
ả
i âl
r C
t in
ờờưư
m gv
à N
l nờ
nư
a
m ăv
ó
à h
l
ph
í ạc
t
iộ
ãhX
ph
í ạc
t
nứ
c it
T
nệo
ymuả
a rc
b
ồ T
(
g nệy
mctứ
ẩ
i
u
n at
ắ
ả
ớ
â
h
i T
R
s
p
m
C
c ng
ện
ế yớ
t uư
i
n
c
ị ân
ã
i
ứ
h C
c
k
m
T
t gh
nitớ
á
n am
ắ
i M
r
G
s
gm
nc
h uỏ
m
n
ă ởc
r
â
ị
ụ
ư
ấ
h
ó M
d
t
v
s gg
nnim
ơ aâ
ư
u ht
r K gn
hmcâ
n
u ứt
ạ
ở
r S
m gi
aớ
n ủm
ò
ô
ụ d
c gnm
uârt
T
nệyy
uâ
i hc
ề
á v gg
nnn
ếiồ
ơ
yar
ư
u
i
yht
ã
âk
m
c
iớm
tậ
hu
u ch
ẫ ịt
ụ d
v
p
)mẩ
ch
n áp
ả c
s
h)
oc
n ủự
e
a
à
o
í
u ềv
ù
d
á
h C
đ
t
m
(
b
c
k gnụ
ôcC mả
ăà
c
y hv
ó
â
n
u C
s
c
ă
q mn
t
h ểệ
á
u ib
o
â K
s mớ
n
iăi
c
êhg
óC
s
b gn
aôùđ
M
ny
gaâ
â
n ùở
u
aM
x
đ
mc
ăỏ
hc
ós
iâ
y ục
b
nến
yệ
g ui
i
n hđ
ã
ụ K
m
d
c nến
yờ
t uư
i
ấ
n ãv
ộ
h
â K
m
n
t
s nếc
yớ
h
g uư
i
n hn
ã
í
ă K
m
t gnà
oh
rn
t
gnơ
cưch
ộ
i
a áp
u
ớ
ị C
c
t
v
đ
nờưv
nếyi
uãhm
k
np
ểíih
m
ế
n
o rc
ã
i
ó
á T
l
t
đ
b aeslehC in
ờờưư
m gv
à N
l
gna
àiog
H
aoH iớ
ếihg
T nờ
nư
a
măv
ó
àh
l
hnễ
ìird
T
iộ
ãhX
oẢ on
g eb
i
y de
ở
ạ
i
a iw
h
ạ
r V
k
c
l
t tớ
m
c oư
ế
ệ ẹn
i M
t
k gnà
oh
rn
t
in
g ờế
ưi
m
ờ
i gt
à
ư
ổ N
l
v
n mâ
n nà
ẩ
a ảv
h
ù
u s
p
m
x on
i
g eế
i
ờ di
ớ
ẻ
m
ờ
a
ư
i rt
ù
è
à
ư
ủ
g
ổ V
g
m
h
l
v
c
n ge
i
o ờd
n ii
ế
ư
m
ờ
ộ ổv
g
ư
u
à n
t
N
l
m on
i
geế
ờdi
ư
m
ờ
igt
à
ư
ổV
l
v
n
gní
ar
ồt
đ
gní
nh
ò
o ăc
á v
p
b in
g ờy
ưâ
m
ờ
ồ gc
à
ư
r n
l
v
t gờ
i nà
ồi
ư rg
g t
n
ng
in
h
n
ề ờờ
c
g
ế
h
y 1ư
ư
p
ạ
n
o
i
c
ô
u
m ảv
.
g
ậ
ế
o
à
ă
ị
h
r
â B
8
N
l
k
h
n
c
d
ở
t
toàn bộ các công việc quan hệ công chúng. Ví dụ: họ có thể có kế hoạch
truyền thông nội bộ, kế hoạch quan hệ cộng đồng, kế hoạch giữa doanh nghiệp
với doanh nghiệp và một số chiến dịch dựa trên vấn đề cụ thể, tất cả sẽ cần
được đối chiếu thành một kế hoạch tổng thể được ưu tiên. Sau đó, các quyết
định về nguồn lực có thể được đưa ra. Kế hoạch sẽ được chấp nhận và cung
cấp nguồn lực phù hợp hoặc, như thường lệ, nguồn lực sẽ bị hạn chế và do đó
các hoạt động sẽ phải bị cắt từ cuối danh sách ưu tiên trở lên.
Khi đưa ra quyết định về những lĩnh vực nào sẽ bị cắt giảm, phải hết sức
cẩn thận để đảm bảo rằng tính toàn vẹn tổng thể của các chiến dịch hoặc
chương trình công việc tổng thể được duy trì và những gì còn lại là một
chiến dịch được tích hợp tốt và chương trình tổng thể cung cấp một loạt
các hoạt động bổ sung tốt sẽ đạt được các mục tiêu mong muốn và giải quyết
được tất cả các công chúng thiết yếu.
Đàn cừu đi qua cầu Luân Đôn: Sự thờ cúng

Công ty Thương nhân Thế giới
Một ví dụ về lập kế hoạch hậu cần tỉ mỉ là sự kiện quan hệ công chúng của Worshipful Company of
World Traders để quyên tiền cho Cuộc kêu gọi từ thiện của Thị trưởng Luân Đôn năm 2008 - một dịp
giới thiệu hàng năm của Thành phố Luân Đôn.
Tổng quan
Các công ty tôn thờ là các hiệp hội thương mại có trụ sở tại Thành phố Luân Đôn và còn được gọi là
Công ty Livery. Các Công ty Livery ban đầu được phát triển từ các Hiệp hội cũ, những người quản lý
các ngành nghề mà sau đó họ được đặt tên và kiểm soát những thứ như tiền lương và điều kiện lao
động. Công ty Worshipful of World Traders là một trong những Liveries mới nhất và họ muốn tạo ra một
dự án đáng chú ý có thể quyên góp được ít nhất 40.000 bảng Anh cho Lời kêu gọi từ thiện của Thị
trưởng.
Số tiền quyên góp được sẽ được chuyển đến hai tổ chức từ thiện do Thị trưởng lựa chọn, Phúc lợi
Phụ nữ - giải quyết các vấn đề sức khỏe của phụ nữ khi mang thai và Orbis - một tổ chức từ thiện
phòng chống mù lòa trên toàn thế giới.
Một nhóm gồm năm tình nguyện viên của World Traders' Liverymen đã được chọn nhờ các kỹ năng tổ
chức, quan hệ công chúng và tài chính của họ để thực hiện chiến dịch kéo dài bảy tháng. Chiến dịch
này tỏ ra rất phức tạp, liên quan đến việc liên lạc với nhiều chính quyền quốc gia và Thành phố Luân
Đôn, cùng với những khó khăn trong việc giải quyết vấn đề chăn nuôi. Bản thân sự kiện này đã chứng
tỏ là một trong những sự kiện nổi bật, đầy màu sắc và vui nhộn nhất được tổ chức tại Thành phố trong
nhiều năm.
Mục tiêu chiến dịch

Tôi quyên góp được tối thiểu 40.000 bảng Anh cho tổ chức từ thiện của Ngài Thị trưởng;
l nâng cao nhận thức về Orbis và Phúc lợi của Phụ nữ đối với hoạt động kiểm toán doanh nghiệp mới
ences;
l nâng cao danh tiếng của The World Traders trong số các đồng nghiệp của mình như là một trong những tổ chức mới nhất
Đồ da.
145
Công chúng mục tiêu
l khoảng 3.000 người tự do;

l doanh nghiệp ở London;
tôi là công chúng.
Chiến lược chiến dịch
Sử dụng một quyền bất thường và mang tính lịch sử của City of London Freemen làm nền tảng để thu hút
sự chú ý và gây quỹ cho Cuộc kêu gọi của Thị trưởng và cho Livery.
Tất cả 3.000 người Freemen của thành phố London sẽ được mời tái hiện 'quyền' huyền thoại của họ để
chăn cừu qua Cầu London. Họ sẽ trả 50 bảng mỗi người để có được đặc quyền và được khuyến khích quyên
góp thêm tiền mặt cho các tổ chức từ thiện thông qua tài trợ bổ sung.
Sau khi đưa ra quyết định này, việc lập kế hoạch tỉ mỉ phải bắt đầu.
Con cừu: Một cuộc tìm kiếm một đàn cừu gồm ít nhất 15 con với một người chăn cừu sẵn sàng tham gia
đã được triển khai. Việc Bộ Môi trường, Thực phẩm và Các vấn đề Nông thôn (DEFRA) vận động các quy
định về chăn nuôi ngăn cản việc vận chuyển cừu giữa các khu vực giám sát và khiến nhiệm vụ trở nên khó
khăn. Một đàn được đặt tại Kent - cùng khu vực với London. Tất nhiên, ý tưởng về một đàn cừu bị lùa
qua cầu London mà không có sự chuẩn bị nào là không thể. Rủi ro đối với động vật, giao thông và người
xem là nghiêm trọng. Vì vậy, những con cừu được huấn luyện để đeo dây buộc trên đầu và làm quen với
tiếng ồn của đường phố Thành phố khi người huấn luyện đập nắp thùng rác và la hét. Các dịch vụ của bác
sĩ thú y có trình độ đã được tuyển dụng để đảm bảo sức khỏe cho đàn cừu.
Những người chăn cừu: Các đại diện của Hiệp hội những người chăn nuôi cừu Romney và các sinh viên
từ Trường Cao đẳng Nông nghiệp Hadlow đã trở thành những người chăn cừu vào ngày chăn cừu.
Cây cầu: Cầu Luân Đôn được chọn sau khi đánh giá rủi ro lớn về các vấn đề giao thông và người đi bộ.
Quy trình phê duyệt: Trước khi sự kiện được công bố, phải có sự phê duyệt từ nhiều tổ chức:
i) Cảnh sát thành phố Luân Đôn
Cơ quan Cảnh sát không khuyến khích những sáng kiến như thế này liên quan đến chăn nuôi. Giao
thông, chăn nuôi và con người cùng nhau thường gây ra vấn đề. Sự tham dự của Thị trưởng và Phu
nhân Thị trưởng đã làm tăng thêm một vấn đề an ninh khác. Sự kiện này đã khơi dậy trí tưởng tượng
của những người Freemen ở London, với 500 người muốn tham gia. Con số đó gấp đôi số lượng người
tham gia dự kiến, có nghĩa là sự kiện phải kéo dài từ hai giờ lên bốn giờ rưỡi.
ii) DEFRA
DEFRA chịu trách nhiệm duy nhất về việc vận chuyển gia súc trên khắp Vương quốc Anh vì mối đe dọa
của bệnh Lưỡi Xanh. Phải có giấy phép vận chuyển cừu từ Kent và trong phạm vi London.
iii) Dịch vụ Phúc lợi và Thú y của Thành phố Luân Đôn
Việc chăm sóc tổng thể cho đàn cừu là hết sức quan trọng. Một Cán bộ Phúc lợi đã tham dự hai cuộc
họp để đưa ra hướng dẫn và chuẩn bị đánh giá rủi ro chi tiết.
146
iv) Thành phố Luân Đôn làm sạch đường phố
Điều này đã chứng tỏ là một dịch vụ vô giá trong suốt Sheep Drive vì những lý do rõ ràng!
v) Tập đoàn Thành phố Luân Đôn
Tổng công ty đã phê duyệt giấy phép thu gom đường phố để có thể lấy tiền quyên góp từ người xem.
Hậu cần của sự kiện
Ngoài tất cả những sự chuẩn bị đã đề cập trước đó, đối với sự kiện này, các kế hoạch cũng không kém
phần tỉ mỉ:
l Cầu London dài 261 mét được chia thành 5 giai đoạn, mỗi giai đoạn 50 mét. Ở mỗi giai đoạn, 15 Người
tự do chăn 15 con cừu trong các cuộc tiếp sức.
l Một hệ thống phức tạp gồm phân bổ địa điểm, khung thời gian và thông báo cho 480 Liverymen đang lùa
cừu về thời gian đăng ký và vị trí của họ trên Cầu London, phải được lên kế hoạch chi tiết từng
phút. Những người chăn cừu và cừu cũng phải chuẩn bị sẵn sàng và vào đúng vị trí vào đúng thời
điểm. Hình 8.4 cho thấy kế hoạch hậu cần cho việc này.
l Tòa nhà HQ của BlackRock Investment Management đưa ra phương án khả thi duy nhất
chuồng cho đàn cừu vào ngày chăn cừu.
Công ty đã đồng ý hỗ trợ:
l nuôi cừu và cung cấp thức ăn và nước uống dưới sân của nó;
tôi cung cấp chuồng cừu;
l cung cấp chỗ đậu xe cho các phương tiện;
l bố trí phòng họp để thông tin báo chí;

l bữa sáng cho giới truyền thông và nông dân;
l Bữa trưa cho 80 khách VIP được cung cấp bởi một công ty luật của Thành phố;
l Hội Chữ Thập Đỏ cung cấp bảo hiểm y tế miễn phí;
l một ban nhạc jazz tham dự miễn phí để tăng thêm không khí ăn mừng;
l một tài liệu Đánh giá Rủi ro bổ sung đã được chuẩn bị để bảo vệ các nhà báo và nhiếp ảnh gia khỏi
những con cừu khó lường, mỗi con nặng khoảng 80 kg!
Cảnh sát, bác sĩ thú y và nhân viên vệ sinh đường phố đều có mặt để quản lý giao thông, động vật và
vệ sinh khi Cầu London cấm các phương tiện đi lại trong thời gian cừu chạy.
Sự đánh giá
l Với GIFT AID, hơn 50.000 bảng Anh đã được quyên góp cho Lời kêu gọi của Thị trưởng.
l Các tổ chức từ thiện Orbis và Wellbeing of Women đã tiếp cận được nhiều đối tượng hơn thông qua
quảng cáo thu được.
l Với số tiền huy động được, Orbis đã thành lập hai trung tâm chăm sóc mắt trẻ em chuyên biệt ở
Rajasthan và đào tạo hai nhóm chăm sóc mắt để duy trì hoạt động chăm sóc mắt tại các cộng đồng
địa phương nghèo ở Ấn Độ.
l Hai mươi ba nhà báo và nhiếp ảnh gia đã tham dự sự kiện này.
l Hơn một phần tư triệu bảng Anh được đưa tin trên báo chí, truyền hình và trang web
đã ăn.
147
ne
òđ
á H
ruht
ốrhA
P
gn
uý
chk
ự
ă =
K
v
đ iú
táb
C
yẩ
g
c
m ầh
n
ự up
à Q
h
t
gn
gcnắ
a
ớăb
u
ư B
=
J
q
h
tm
ợa
ưnV
=
H
mail
cl
z
n
u
g ạt
z
ể
ệ
n hS
a
i B
n
J
b
–
h
K
W
gnc
ữắ
ớib
ư G
=
L
h K
gnm
ữa
ớ in
ư =
G
h
J
ac
tắ
u
í ầb
ề
h B
=
A
đ
v
p
iờn
ưágc
N
b
am
ta
u
íắn
ầ
ề
h B
=
F
đ
v
p
uừ
~Ổ~
c nn
uô
â ầĐ
u c
L
L
nêt
nam
ne
g ếe
n yr
ờ~F
u
ư ~
T
đ
gnoá
rđt
nầ
m ệg
en
i X
đ
TỘM
gnn
ôiht
T
ia
m ộN
H
ac iă
hbP
m6
,,a3
2
t
i ĩổ
6
é
ỗ đ
x
6
2
m
4 B
gn
pờyư
é
ê
t âđ
h
r
ặ D
t
m
mểiĐ
C
D cp
ộọuh
C
ac iă
hbP
hník
E
nểyu
cừực
h K
v
G F nama
eu
n
y ea
ấ
ữ
c
a
í rs
i
á
ự
g
h F
t
g
c
k
v
n
p
cớưb
sema
ốhạT
P
H
N
H
gnn
ôiht
T
E
am
ía
hnP
mểiĐ
!no
hdhn
c 4o
ạ
a
u ìL
.
ế
ù
ừ
u
ầ H
8
K
h
l
q
c
l Phạm vi phủ sóng trên toàn thế giới và đạt tới 12 triệu người.
l Nhận thức của công chúng đã được nâng cao về vai trò của các Công ty Gan tại Thành phố
London.
l The World Traders đã đạt được sự tín nhiệm từ các Công ty Livery khác.
l Những người tổ chức sự kiện này là khách mời của Thị trưởng tại một buổi chiêu đãi ở Mansion House
vào tháng 11 năm 2008, nơi một tấm séc trị giá £48.680 đã được trao cho Thị trưởng. Các quỹ bổ
sung theo sau.
l Một sự kiện bao gồm động vật sẽ làm tăng thêm sự phức tạp đáng kể, liên quan đến một số tổ chức
quản lý và nhu cầu đánh giá rủi ro trên diện rộng. Tất cả điều này phải được tính đến trong kế
hoạch thời gian.
l Chi tiết hậu cần cần thiết cho sự kiện này khá đặc biệt; từ thời gian cần thiết để huấn luyện cừu,
đến việc có được các giấy phép và giấy phép cần thiết, đến việc tổ chức City Freemen trên cầu
London, đến phúc lợi của đàn cừu trong ngày, đến việc dừng giao thông, v.v. Mỗi yếu tố cần có
đánh giá rủi ro và kế hoạch hành động riêng cần phối hợp với Kế hoạch tổng thể.
l Đối với những sự kiện như thế này, việc liên lạc giữa ban tổ chức là rất quan trọng để tránh nhầm
lẫn và trùng lặp nỗ lực.
l Lập kế hoạch tỉ mỉ có nghĩa là sự kiện đã diễn ra an toàn, không gặp trở ngại nào và tất cả những
người tham gia đều rất vui vẻ.
TÀI NGUYÊN
Tất nhiên, việc cung cấp nguồn lực cho quan hệ công chúng một cách đầy đủ nhưng hiệu quả là
cần thiết để mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Nguồn lực của các chương trình quan hệ công chúng có ba tiêu đề.
Đầu tiên là nguồn nhân lực, thứ hai là chi phí vận hành hoặc vật liệu
và thứ ba là thiết bị.
Nguồn nhân lực
Dù làm việc nội bộ hay tư vấn thì thời gian và kỹ năng của các cá nhân
đều phải được trả lương. Cá nhân càng có kinh nghiệm và lão luyện thì
giá càng cao. Rõ ràng mức độ nguồn nhân lực phụ thuộc vào hai điều:
quy mô của chương trình sẽ được thực hiện và tính chất của chương trình.
Có những nhiệm vụ mà hầu hết những người thực hành quan hệ công chúng có năng lực
đều phải thực hiện. Ví dụ, hầu hết mọi người đều được kỳ vọng có khả năng điều hành
một chương trình quan hệ truyền thông và sản xuất các tác phẩm văn học có chất lượng
tốt. Tuy nhiên, các chương trình vận động hành lang hoặc mạng xã hội cực kỳ phức tạp
đòi hỏi những kỹ năng hiếm hơn và bạn sẽ phải trả phí để làm được điều đó.
149
Một chuyên gia quan hệ công chúng với sự hỗ trợ đầy đủ về hành chính và trang
thiết bị có thể điều hành một chương trình có phạm vi rộng hợp lý với độ sâu hạn
chế. Ngoài ra, anh ấy hoặc cô ấy có thể xử lý một chương trình chuyên sâu có tính
tập trung cao độ. Chương trình càng toàn diện và đa tầng thì càng cần nhiều nguồn
nhân lực để thực hiện nó và càng cần nhiều kỹ năng và kinh nghiệm hơn.
Trong một thế giới lý tưởng, một chương trình tối ưu được nghĩ ra và biện minh,
đồng thời phân bổ nguồn nhân lực cần thiết. Thực tế hơn, có sự đánh đổi giữa lý
tưởng và chi phí nhân lực mà một tổ chức sẵn sàng thực hiện.
Tuy nhiên, một vấn đề thực sự xảy ra khi nguồn nhân lực bị cắt giảm. Quan hệ
công chúng là một hoạt động dựa trên mối quan hệ và các mối quan hệ được tạo ra
bởi và giữa con người với nhau. Bằng cách cắt giảm nguồn nhân lực, khả năng thực
hiện công việc của quan hệ công chúng bị đe dọa nghiêm trọng. Khi thời gian khó
khăn, mọi con đường cắt giảm chi phí khác phải được khám phá trước khi cắt giảm
nhân lực. Đây là một cuộc chiến đôi khi khó giành chiến thắng vì chi phí nhân sự
thường là lớn nhất trong bộ phận quan hệ công chúng. Một so sánh đơn giản với
quảng cáo sẽ minh họa điểm này. Một bộ phận quảng cáo có thể cần tuyển nhân viên
trị giá 100.000 bảng Anh nhưng lại chi 1.000.000 bảng Anh cho truyền thông. Nếu
họ thực hiện cắt giảm, họ có thể cắt giảm chi phí truyền thông khoảng 100.000
bảng Anh mà không gây ra tổn hại không thể khắc phục được. Bộ phận quan hệ công
chúng cũng có thể cần tuyển nhân viên trị giá 100.000 bảng Anh, nhưng chi phí
hoạt động của bộ phận này có thể rất thấp vì chương trình tập trung vào quan hệ
truyền thông, các hoạt động dựa trên internet và chương trình truyền thông nội bộ
trực tiếp. Chi phí có thể là £ 50.000 hoặc ít hơn.

Chi phí có thể được tiết kiệm bằng cách cắt giảm ngân sách hoạt động theo tỷ
lệ phần trăm tương tự như ngân sách chi phí quảng cáo/truyền thông, nhưng 10% của
50.000 bảng Anh chỉ là 5.000 bảng Anh. 'Giải pháp' rõ ràng là cắt giảm nguồn nhân
lực ở những nơi có thể tiết kiệm đáng kể. Điều này có thể gây ra thảm họa. Những
kỳ vọng hợp lý của các nhà báo có thể không được đáp ứng, công chúng internet có
thể bị bỏ qua và chương trình truyền thông nội bộ có thể bị cắt giảm. Nhìn chung,
danh tiếng của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng, các mối quan hệ sẽ bị tổn hại và có thể
phải mất nhiều năm mới phục hồi được.
Chi phí nhân sự có liên quan đến số lượng người tham gia chương trình và thời
gian họ dành cho chương trình. Đây là một phép tính khá đơn giản đối với các bộ
phận nội bộ nhưng lại phức tạp hơn đối với bộ phận nhân sự tư vấn – xem phần sau
của chương này. Chi phí nhân sự thường được tính theo số giờ thực hiện nhiệm vụ
hoặc theo ngày công.
Vì vậy, đối với một người nội bộ, tổng chi phí việc làm của họ được tính, số ngày
làm việc mỗi năm được tính (trừ những ngày cuối tuần và ở một số tổ chức là ngày
nghỉ lễ) và tiền lương được chia cho số ngày làm việc để có một ngày. tỷ lệ. Do
đó, chi phí của giá ngày riêng lẻ có thể là:
150
Lương 50.000
Các chi phí việc làm khác (lương hưu, v.v.) 10.000
60.000
Ngày trong năm 365

Trừ ngày cuối tuần 104
Trừ ngày lễ 25
Trừ các ngày lễ theo luật định số 8
Ngày làm việc 228
Giá ngày = 60.000

228 = £263
Chi phí vận hành hoặc vật liệu Những loại
chi phí này là những khoản liên quan đến việc thực hiện chương trình, ví dụ như
gói phương tiện truyền thông, biểu ngữ, hàng hóa, chi phí thuê phòng, khuyến khích
điền vào bảng câu hỏi, chi phí không gian quảng cáo trên trang web, v.v.
Khi tính toán chi phí cho các hoạt động quan hệ công chúng, cần lưu ý hai điều
quan trọng: hiệu quả và hiệu suất.
Cần phải lựa chọn các kỹ thuật phù hợp để chương trình có hiệu quả. Khi các kỹ
thuật đã được lựa chọn, nhiệm vụ của chuyên gia quan hệ công chúng là phải đạt
hiệu quả cao nhất có thể. Vì vậy, ví dụ, có thể quyết định rằng cách hiệu quả để
giao tiếp với những khách hàng quan trọng là thông qua tạp chí. Sau đó, các lựa
chọn phải được thực hiện về những thứ như định dạng, số trang, trọng lượng giấy
và nội dung màu sắc. Không cần thiết phải sản xuất một tạp chí đủ màu chỉ vì nó
trông đẹp. Nếu nội dung và giọng điệu phù hợp có thể được thiết lập bằng cách sản
xuất một tạp chí hai màu thì đó sẽ là sự lựa chọn. Ngược lại với quan điểm đó, có
thể lập luận rằng các đối thủ cạnh tranh đưa ra chất liệu màu sắc và tổ chức không
thể có được vẻ ngoài rẻ tiền khi so sánh. Tương tự, nếu ấn phẩm được gửi đi bằng
đường bưu điện, trọng lượng của giấy sẽ rất quan trọng vì điều đó, kết hợp với số
trang, sẽ quyết định chi phí bưu phí. Việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực không
chỉ quan trọng từ quan điểm quản lý mà còn có thể cho phép người lập kế hoạch
thực hiện các hoạt động bổ sung trong cùng một ngân sách tổng thể.
Các ví dụ trên khá đơn giản. Có những loại quyết định khác ít dễ dàng hơn và là
một phần của cuộc tranh luận về tính hiệu quả. Lấy ví dụ, một chiến dịch quan hệ
truyền thông. Việc gửi các thông cáo báo chí qua email tương đối rẻ nhưng chúng
có tác dụng khác nhau. Phỏng vấn trực tiếp có thể cực kỳ hiệu quả nhưng rất tốn
kém về thời gian và số lượng người có thể tiếp cận được rất hạn chế. Đâu đó ở
giữa có rất nhiều
151
truyền thông có mục tiêu, được thiết kế riêng cho các lĩnh vực riêng biệt của báo
chí. Những câu hỏi tương tự về tính hiệu quả và hiệu quả phải được đặt ra và câu trả
lời sẽ khác nhau tùy thuộc vào tầm quan trọng của thông điệp và đối tượng công chúng
được tiếp cận.
Hai câu hỏi quan trọng cần được đặt ra khi xem xét tính hiệu lực và hiệu suất.
Có thể đạt được những gì mong muốn bằng cách chi tiêu ít tiền hơn?
Bằng cách suy nghĩ theo chiều ngang, có thể đạt được chính xác mục tiêu tương tự với
một phần chi phí. Ví dụ về điều này là việc sử dụng các thư gửi kèm theo. Ví dụ: các
hiệp hội xây dựng và ngân hàng đăng các báo cáo cho khách hàng, một cơ hội lý tưởng
để đưa thêm tài liệu vào.
Còn việc liên doanh với các tổ chức hoặc sản phẩm bổ sung thì sao? Mối liên kết
giữa máy giặt và bột giặt rất quen thuộc. Có thể tài trợ cho một hoạt động có cơ hội
nâng cao nhận thức về tên tuổi hoặc thể hiện sự hiếu khách của công ty với một phần
chi phí thực hiện các hoạt động thay thế được tổ chức tài trợ hoàn toàn.
Ở đầu bên kia của quang phổ là câu hỏi khác về tính hiệu quả.
Liệu chi tiêu nhiều hơn một chút có mang lại nhiều giá trị không?
Hiệu quả không có nghĩa là luôn luôn tìm cách tiêu ít tiền nhất; nó có nghĩa là tận
dụng tối đa số tiền hiện có. Đôi khi, bằng cách chi tiêu nhiều hơn một chút, bạn có
thể tăng thêm rất nhiều giá trị. Lấy một tạp chí khách hàng. Nó cũng có thể được gửi
tới một số cơ quan báo chí được lựa chọn, tới các cổ đông, tới những người nghỉ hưu
của công ty, chỉ với chi phí cho việc xuất bản cộng với thời hạn xuất bản. Hiệu quả
có thể có giá trị gấp nhiều lần chi phí bổ sung.
Có thể việc tổ chức một cuộc họp giao ban với nhà đầu tư tại chỗ và đưa tất cả họ
đến đó có thể tốn kém, nhưng nó có thể rất hiệu quả trong việc gắn kết họ an toàn hơn
với doanh nghiệp cả về mặt lý trí và cảm xúc.
Thiết bị
Không cần phải nói cũng biết rằng một chương trình hoặc chiến dịch không thể diễn ra
hiệu quả trừ khi có loại thiết bị phù hợp hỗ trợ nó. Các chuyên gia quan hệ công
chúng không yêu cầu số lượng lớn thiết bị, nhưng điều quan trọng là phải cập nhật.
Các chuyên gia truyền thông cần truy cập và sử dụng công nghệ phù hợp với nhu cầu của
họ. Hội nghị truyền hình, công nghệ di động, máy ảnh, quyền truy cập vào máy in, v.v.
là cần thiết để thực hiện công việc.
Một lưu ý thận trọng nên được vang lên. Khi thực hiện hoặc tham gia các chương
trình quốc tế, dễ dàng cho rằng mọi quốc gia đều sẵn sàng tiếp cận các công nghệ mới.
Đây không phải là trường hợp. Do đó, điều quan trọng là không
152
trở nên phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ mới. Một chiếc máy fax có vẻ khá cũ kỹ nhưng
nó có thể rất quan trọng.
Tóm lại, khi lập ngân sách, phải lưu ý đến ba yếu tố này. Dưới đây là một ví dụ về
các đề mục ngân sách chính cho một chương trình quan hệ công chúng.
Tiêu đề ngân sách
Nhân loại Chi phí vận hành

Thiết bị
và vật liệu
Lương nhân viên In ấn và sản xuất Nội thất văn phòng
Chi phí việc làm (ví Nhiếp ảnh Thiết bị máy tính
dụ NI, lương hưu, Quan hệ truyền thông và vật tư tiêu hao
phúc lợi) hội nghị, Điện thoại, máy ảnh

Hội thảo phần mềm đặc biệt vv
Tài trợ, v.v.
Chi phí hoạt động
(ví dụ như điện thoại,
văn phòng phẩm, bưu điện, du lịch,
sinh kế)
Chi phí chung và
chi phí (ví dụ như nhiệt,
ánh sáng, không gian văn phòng)
Làm việc với các nhà tư vấn

Các chi phí nêu trên về cơ bản là giống nhau dù làm việc nội bộ hay tư vấn. Tuy nhiên,
khi sử dụng dịch vụ tư vấn, yếu tố phí rõ ràng là khác nhau. Lệ phí được thanh toán theo
chương trình đã thỏa thuận.
Những khoản phí này có thể được thương lượng theo nhiều cách.
Phí giữ lại
Điều này bao gồm một lượng tư vấn tư vấn đã thỏa thuận, tham dự các cuộc họp, chuẩn bị
báo cáo, v.v. Điều này thường dựa trên một khoảng thời gian cố định mỗi tháng và chi
phí sẽ phụ thuộc vào thâm niên của nhà tư vấn có liên quan.
Các nhà tư vấn thích người lưu giữ vì nó đảm bảo mức thu nhập hàng tháng. Khách hàng
thích người trả trước vì họ được tiếp cận chuyên môn thường xuyên và thường mức phí có
thể được thương lượng giảm so với mức tiêu chuẩn theo giờ.
Phí dự án Phí
này bao gồm lượng thời gian điều hành cần thiết để thực hiện một chương trình hoặc chiến
dịch đã thống nhất. Lãi suất của dự án được cố định trước khi nó được thực hiện
153
được thực hiện và do đó khách hàng có thể dự trù chính xác chi phí sẽ là bao nhiêu.
Tuy nhiên, nếu bản tóm tắt khách hàng chưa đầy đủ, đơn vị tư vấn sẽ lập hoá đơn cho các hạng
mục bổ sung, vì vậy cần có kỹ năng khi mua sắm công việc cho dự án.
Phí hàng giờ cộng với chi phí
Điều này bao gồm lượng thời gian thực tế dành cho dự án với thời gian được tính theo tỷ lệ đã
thỏa thuận trước. Mức lương theo giờ sẽ thay đổi tùy thuộc vào mức độ chuyên môn cần thiết.
Việc tư vấn cũng sẽ cộng thêm chi phí vật tư, chi phí và đôi khi họ cộng thêm phần tăng giá
cho những món hàng đã mua sẵn (xem phần sau). Phí tính theo giờ có thể là một cách hiệu quả
để sử dụng dịch vụ tư vấn nếu nhiệm vụ được xác định rõ ràng. Tuy nhiên, nếu không, các hóa
đơn lớn có thể sẽ xuất hiện: hỗ trợ quản lý khủng hoảng thường được tính theo giờ vì rất khó
để thực hiện loại công việc này.
Thanh toán theo kết quả
Đây là một cách tư vấn thanh toán ngày càng phổ biến. Họ sẽ được trả lương trên cơ sở đạt
được kết quả đã thỏa thuận. Thông thường, những kết quả này là kết quả đầu ra, chẳng hạn như
số lượng bình luận báo chí được đăng, số người tham dự một sự kiện, v.v. Đó là một cuộc tư
vấn dũng cảm sẽ gắn liền với các kết quả cụ thể, chẳng hạn như X phần trăm sẽ thay đổi hành
vi của họ, vì có rất nhiều biến số chưa biết đang diễn ra.
Một số tổ chức sử dụng kết hợp các cách này để thu hút lãnh sự.
lời khuyên hữu ích tùy thuộc vào bản chất của lời khuyên và sự hỗ trợ mà họ cần.
Các công ty tư vấn thường sẽ tính phí 'tăng giá' cho các dịch vụ mua sẵn như chụp ảnh và
in ấn trong đó công ty tư vấn có trách nhiệm pháp lý và tài chính đối với công việc của khách
hàng (Hiệp hội Tư vấn Quan hệ Công chúng Vương quốc Anh (PRCA) khuyến nghị mức 17,65% để
trang trải những thứ như bảo hiểm bồi thường). Người mua sắm thường sẽ phải nộp thuế giá trị
gia tăng (VAT) trừ khi việc tư vấn rất nhỏ và không được đăng ký.
Hóa đơn hàng tháng thông thường từ một công ty tư vấn có thể trông như sau:
Tiêu đề hóa đơn

£
Thời gian điều hành (35 giờ ở mức £100 mỗi giờ) 3.500,00
Chụp ảnh (để ra mắt sản phẩm) 1.200,00
Chụp ảnh (cho tạp chí nội bộ) 875,00
Thiết kế và in ấn cho tạp chí 3.050,00
Thiết kế và in ấn bao bì trường học 5.750,00
Chi phí hoạt động (điện thoại, văn phòng phẩm, bưu điện) 350,00
Du lịch (ngày trở về London và sinh hoạt phí) 114,50
14.839,50
VAT ở mức 17,5% 2.596,91
17.436,41
154
Ngân sách tổng thể sẽ là chủ đề của cuộc đàm phán. Tuy nhiên, có một số cách tiếp
cận về lập ngân sách. Đầu tiên là áp dụng cách tiếp cận công thức áp dụng trên toàn
công ty để xác định tỷ lệ nguồn lực được phân bổ cho từng chức năng. Các công thức
điển hình được áp dụng là tỷ lệ phần trăm lợi nhuận hoặc doanh thu bán hàng của tổ
chức, giống như năm ngoái hoặc mức tăng cố định trong ngân sách của năm trước hoặc
số tiền có thể so sánh với ngân sách của đối thủ cạnh tranh gần nhất. Vấn đề chính
của những cách tiếp cận này là chúng không tính đến công việc thực tế được yêu cầu
trong quan hệ công chúng. Năm tới có thể liên quan đến rất nhiều hoạt động quan hệ
công chúng, chẳng hạn như nếu tổ chức chuẩn bị thực hiện một chiến dịch tái xây dựng
thương hiệu lớn.
Phạm vi công chúng cần liên hệ khác nhau tùy theo từng tổ chức, từ năm này sang năm
khác và từ chiến dịch này sang chiến dịch khác. Đối với một số tổ chức, quan hệ
công chúng, trái ngược với các hình thức truyền thông tiếp thị khác, có thể là
phương tiện lớn nhất hoặc thậm chí là phương tiện duy nhất của hoạt động truyền thông.
Một cách tiếp cận khác là bắt đầu với các mục tiêu mà quan hệ công chúng cần đạt
được, tính toán chi phí cho các chiến thuật cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó
và đàm phán ngân sách trên cơ sở những gì được yêu cầu. Điều này không mang lại
quyền lợi cho chuyên gia quan hệ công chúng vì rất có thể mỗi hoạt động sẽ được xem
xét kỹ lưỡng và cần phải được chứng minh. Bất cứ khi nào có thể, nên cung cấp phân
tích chi phí: lợi ích để hỗ trợ chi tiêu cho quan hệ công chúng. Điều này đòi hỏi
một bên phải liệt kê chi phí của một hoạt động so với lợi ích thu được ở bên kia.
Nếu giá trị tiền tệ có thể được dùng để bù đắp cho những lợi ích này và chúng lớn
hơn chi phí thì càng tốt. Nếu lợi ích bao gồm hoặc phần lớn là phi tiền tệ thì
trường hợp tài trợ phải được tranh luận trên cơ sở lợi ích danh tiếng hoặc quan hệ
hoặc chi phí liên quan đến những yếu tố này không được thực hiện. Cũng cần thực hiện
phân tích ngược và liệt kê các chi phí tiêu cực nếu không thực hiện hoạt động này.
Trong hầu hết các trường hợp, việc kết hợp giữa phương pháp công thức và phương pháp tính chi phí được thực hiện.
Nói chung, thông tin ban đầu về ngân sách tổng thể sẵn có sẽ được cung cấp, người
thực hiện sau đó sẽ lập một kế hoạch chi tiết với các chi phí kèm theo và ngân sách
cuối cùng sẽ được thương lượng. Những thỏa hiệp chắc chắn sẽ phải được thực hiện;
tuy nhiên, các kế hoạch chi tiết cẩn thận sẽ chứng minh những hậu quả hoặc rủi ro
mà tổ chức sẽ gặp phải nếu các chương trình bị cắt giảm hoặc chỉ ra danh sách các
hoạt động cốt lõi thiết yếu, cũng như liệt kê các lợi ích của toàn bộ chương trình.
155
Biết những gì đã
đạt được: đánh
giá và xem xét
ĐO LƯỜNG THÀNH CÔNG
Quan hệ công chúng không khác với bất kỳ chức năng kinh doanh nào khác ở chỗ nó
phải chứng minh rằng nó làm tăng thêm giá trị cho tổ chức. Những người thực
hành cần biết họ đã đạt được mục tiêu hiệu quả như thế nào và nếu họ không đạt
được hiệu quả như họ nghĩ thì họ cần tìm hiểu lý do. Họ cũng cần có khả năng
chứng minh lợi nhuận phù hợp cho khoản đầu tư đã được thực hiện.
Đầu tiên, xác định các điều khoản. Đánh giá là một quá trình diễn ra liên tục
khi nói về các chương trình dài hạn. Do đó, sẽ có đánh giá thường xuyên về hiệu
suất của trang web bằng cách thực hiện phân tích quan trọng hàng tháng về hoạt
động. Do đó, có thể cần nỗ lực tập trung hơn vào các phần cụ thể của trang web
hoặc các tính năng điều hướng của trang web.
156
Biết những gì đã đạt được: đánh giá và xem xét
Tương tự, khi kết thúc một chiến dịch cụ thể sẽ có phần đánh giá kết quả. Vì vậy, nếu mục
tiêu là ngăn chặn việc đóng cửa một nhà máy thì cuối cùng sẽ có dấu hiệu rõ ràng về kết quả.
Tổ chức đã thành công hay thất bại. Nếu mục tiêu là nâng cao nhận thức theo một tỷ lệ cố
định thì cần phải nghiên cứu nhận thức để đưa ra kết luận về mức độ thành công.
Đánh giá là một hoạt động quản lý thường xuyên. Việc xem xét kỹ càng và kỹ càng về chương
trình mỗi năm là điều vô cùng hợp lý. Đánh giá bao gồm việc xem xét những gì đánh giá trong
năm đã thể hiện, xem xét lại các mục tiêu của chương trình và xem xét kỹ lưỡng chiến lược.
Các tình huống xung quanh dự án cũng sẽ được xem xét. Phải chăng đã có những thay đổi khiến
nó trở nên không phù hợp, mặc dù đánh giá cho thấy bản thân nó rất thành công? Có thể dự án
vẫn tiếp tục như trước, nhưng cũng có thể cần phải định hướng lại toàn bộ chương trình. Thêm
về điều này sau.
Tóm lại, đánh giá vừa là giám sát khi dự án tiến hành, vừa là phân tích kết quả cuối cùng
của một chiến dịch hoặc chương trình, trong khi đánh giá là một bước lùi định kỳ để xác định
bất kỳ thay đổi chiến lược nào cần thực hiện.
LỢI ÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ
Nếu được thực hiện đúng cách, việc đánh giá sẽ giúp phát hiện các dấu hiệu nguy hiểm trước
khi vấn đề thực sự phát triển và giúp chứng minh giá trị của chiến dịch. Dưới đây là một số
lý do tại sao việc đánh giá nên được đưa vào các chiến dịch và chương trình:
l Nó tập trung nỗ lực. Nếu biết trước rằng chiến dịch sẽ được đo lường dựa trên một số mục
tiêu đã thống nhất, thì chiến dịch sẽ tập trung vào điều quan trọng và giữ quan điểm
cấp bách.
l Nó chứng tỏ tính hiệu quả. Không có thành công nào bằng thành công! Nếu những người thực
hành đạt được những gì họ mong muốn, họ có thể chứng tỏ sự đóng góp của mình cho tổ chức.
l Nó đảm bảo hiệu quả chi phí. Bởi vì những thứ cần ưu tiên đang được tập trung vào nên ngân
sách và thời gian (cũng là tiền) sẽ được dành cho những thứ quan trọng và đạt được kết
quả lớn. l Nó khuyến khích quản lý tốt. Quản lý theo mục tiêu, có mục tiêu rõ
ràng mang lại sự sắc bén cho toàn bộ hoạt động quan hệ công chúng.
Những điều không liên quan sẽ nhanh chóng được xác định và từ
chối. l Nó tạo điều kiện thuận lợi cho trách nhiệm giải trình. Không chỉ trách nhiệm của
những người thực hành trong việc tạo ra kết quả hoàn toàn theo thứ tự mà còn khiến những
người khác phải chịu trách nhiệm trong giao dịch của họ. Chuyên gia quan hệ công chúng
có thể nói một cách chính đáng rằng: “Nếu tôi dành thời gian thực hiện dự án đột xuất
này, điều đó có nghĩa là tôi không thể hoàn thành hoạt động quan trọng đã được lên kế hoạch này”.
Nó là cái nào?' Sau đó có thể đưa ra những lựa chọn rõ ràng về những gì có thể
157
những ưu tiên mới và cấp bách. Nếu hoạt động đã lên kế hoạch cũng cần thiết
thì có thể cần thêm trợ giúp - vì vậy người thực hiện có quyền yêu cầu thêm
người hoặc thêm ngân sách. Các nhà quản lý giỏi không chỉ chấp nhận trách
nhiệm giải trình cho bản thân mà còn ở vị thế mạnh mẽ để thách thức người
khác tiếp cận các nguồn lực có giá trị.
TẠI SAO NGƯỜI HỌC KHÔNG ĐÁNH GIÁ
Trong cuốn sách về đánh giá cho loạt bài này, Watson và Noble1 kết luận rằng
nhiều người thực hành thiếu tự tin trong việc quảng bá các phương pháp đánh giá
cho khách hàng và nhân viên.
Khi được hỏi về động cơ thực hiện đánh giá, 'chứng minh giá trị của chiến
dịch/ngân sách' là yếu tố dẫn đầu rất rõ ràng, tiếp theo là 'trợ giúp nhắm mục
tiêu và lập kế hoạch cho chiến dịch' và 'cần đánh giá hiệu quả của chiến dịch'.
Một lý do khác, 'giúp nhận được nhiều tài nguyên/phí hơn', đứng ở vị trí thứ tư.
Nghiên cứu của riêng Watson cho thấy các học viên có thái độ phòng thủ về
hoạt động của họ. Họ sử dụng các kỹ thuật đánh giá để trình bày dữ liệu mà dựa
vào đó họ có thể được đánh giá thay vì sử dụng đánh giá để cải thiện chương trình.
Kỹ thuật được sử dụng nhiều nhất là cung cấp thước đo đầu ra cho quan hệ
truyền thông (ví dụ: phạm vi xuất bản được đưa tin) thay vì đo lường tác động
của chính chiến dịch quan hệ truyền thông.
Nói chung, đo lường đầu ra được coi là phù hợp hơn so với việc đo lường tác động
hoặc thu thập thông tin tình báo để có thể cải thiện các chương trình.
Watson cũng chỉ ra những lý do chính khiến các chương trình không được đánh
giá chính thức. Đầu tiên là thiếu kiến thức (có thể không muốn tìm hiểu về các
kỹ thuật đánh giá), thứ hai là 'chi phí', tiếp theo là 'thiếu thời gian' và
'thiếu ngân sách'. Khi cộng lại, “chi phí” và “thiếu ngân sách” trở thành những
lý do chủ yếu.
Có những lý do khác khiến việc đánh giá được coi là có vấn đề.
l Hiểu rõ điều gì cần được đánh giá. Các mức độ diễn ra đánh giá sẽ được thảo
luận sau trong chương này, nhưng ở giai đoạn này đủ để nói rằng thông thường
những gì được đo lường là đầu ra chứ không phải kết quả.
Vẫn có sự nhấn mạnh vào quan hệ truyền thông và kích thước của tệp clip-
pings. Có thể có một số hình thức phân tích phức tạp hơn như cố gắng đo
lường giá trị của một đoạn cắt tùy thuộc vào vị trí của nó trên trang, kích
thước của nó, số lượng thông điệp chính mà nó chứa, v.v.
Có một số công ty cung cấp dịch vụ như vậy. Một số sẽ cung cấp phân tích chi
tiết hơn, chẳng hạn như bảng phân tích số lần các ấn phẩm hoặc nhà báo cụ
thể đã sử dụng câu chuyện báo chí và cách xử lý mà câu chuyện nhận được.
158
â…Tuy nhiên, về lâu dài, tập tin cắt ra nặng bao nhiêu không quan trọng, điều quan
trọng là những gì những đoạn cắt đó đạt được (kết quả). Kết quả là số người
tham dự ĐHCĐ tăng lên 20% và họ có bỏ phiếu ủng hộ đề xuất này không? Thái độ
của công chúng chủ chốt có thay đổi không?
l Hiểu những gì có thể đạt được. Những người hành nghề quan hệ công chúng cần đưa
ra những đánh giá tỉnh táo về vấn đề này. Không thể đưa giám đốc điều hành lên
trang nhất của tờ Financial Times hàng tháng trừ khi người đó hoặc tổ chức đó
xuất sắc ở một khía cạnh nào đó (hoặc khét tiếng!). Điều cần thiết là sự đánh
giá trung thực về những gì có thể đạt được.
Kiến thức đó đi kèm với nghiên cứu tốt và lợi ích của kinh nghiệm. Quản lý kỳ
vọng là một nhiệm vụ quan trọng của người thực hành.
Những kỳ vọng không thực tế về những gì có thể đạt được cho thấy sự thiếu
hiểu biết về nghệ thuật tâm lý của những điều có thể. Như được trình bày chi
tiết trong Chương 5, rất khó, hoặc ít nhất sẽ cần một chiến dịch hết sức kiên
quyết và khéo léo, để chuyển đổi những người có quan điểm cố định sang quan
điểm ngược lại. Sẽ là một nhiệm vụ ít nặng nề hơn nếu công chúng mục tiêu không
có quan điểm nào cả, hoặc nó được xử lý hợp lý vì thông điệp của tổ chức xác
nhận hoặc phù hợp với mong muốn hoặc quan điểm của chính họ. Một lần nữa,
nghiên cứu sẽ xác định thái độ và quy mô của nhiệm vụ quan hệ công chúng.
l Tổng hợp. Đôi khi rất khó để xác định chính xác đóng góp của quan hệ công chúng
là gì nếu có các hình thức hoạt động truyền thông khác, chẳng hạn như khuyến
mãi đặc biệt hoặc bình luận tích cực trên mạng xã hội.
l Phạm vi của các kỹ thuật đánh giá cần thiết. Quan hệ công chúng không giống như
một số hình thức truyền thông tiếp thị khác, chẳng hạn như thư trực tiếp, trong
đó việc đánh giá tương đối đơn giản: số lượng hàng trả lại và hoạt động kinh
doanh được giao dịch. Quan hệ công chúng hướng tới nhiều đối tượng theo nhiều
cách khác nhau và cần có các loại kỹ thuật đánh giá khác nhau.
Vì vậy, những người thực hiện cần phải nhận thức được các kỹ thuật nghiên cứu
khác nhau hiện có và có kiến thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện
chúng.
Gần đây hơn, đã có một số bước phát triển tích cực đã thúc đẩy chương trình
đánh giá và có những hướng dẫn và sách hữu ích về chủ đề này, chẳng hạn như
tài liệu chính sách đánh giá CIPR2, tài nguyên trực tuyến của Hiệp hội Quan hệ
Công chúng Đức3 về đánh giá và tài liệu toàn diện nhất về đánh giá. , nguồn
tài nguyên của Viện Quan hệ Công chúng Hoa Kỳ4 . Cuốn sách của Tiến sĩ Tom
Watson và Paul Noble trong bộ sách này cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn
diện và thực tế về đánh giá. Những đóng góp này đã giúp loại bỏ một số bí ẩn
và nỗi sợ hãi ra khỏi chủ đề.
Cuốn sách này không thể đưa ra một kế hoạch đánh giá cụ thể cho từng loại
hoạt động quan hệ công chúng. Đối với một số hoạt động, việc đánh giá sẽ tương
đối dễ dàng. Nếu một học viên đang điều hành một gian hàng triển lãm thì đó là một
159
bài tập đơn giản, định lượng để đếm số lượng yêu cầu về sản phẩm, lấy địa chỉ
liên hệ và sau đó truy tìm các đơn đặt hàng sản phẩm tiếp theo.
Những thứ khác như tác động của một chương trình tài trợ dài hạn khó đánh giá
hơn nhiều.
NGUYÊN TẮC ĐÁNH GIÁ
Có một số nguyên tắc đánh giá giúp thiết lập bối cảnh và thực hiện nhiệm vụ dễ dàng
hơn.
l Mục tiêu rất quan trọng. Các chiến dịch quan hệ công chúng có thể được coi là có
hiệu quả khi chúng đạt được mục tiêu một cách được quản lý tốt. Vì vậy, các mục
tiêu cần phải đạt được và đo lường được, đồng thời để đảm bảo đạt được mục tiêu
đó, cần phải nghiên cứu và thử nghiệm trước bất cứ khi nào có thể. 'Nâng cao
nhận thức' không phải là một mục tiêu tốt trừ khi được đánh giá bằng bao nhiêu
(1% hay 99%?) và với ai (định nghĩa là công chúng). Nghiên cứu sẽ giúp cho bạn
thấy những gì có thể. Cũng có thể có một khung thời gian để làm việc. Một chiến
dịch dài hạn nhằm thay đổi thái độ chung đối với việc hợp pháp hóa ma túy có
thể sẽ mang lại những kết quả không đồng đều và gia tăng trong một thời gian
dài. Tuy nhiên, ngay cả trong tình huống này vẫn có thể đặt ra các tiêu chuẩn
rõ ràng. Ví dụ, mục tiêu hợp pháp sẽ là thuyết phục phần lớn các cảnh sát trưởng
vào năm 2012, hoặc từ bỏ chiến dịch.
Việc đạt được mục tiêu là cách rõ ràng nhất để đánh giá bất kỳ chương trình,
chiến dịch nào. Do đó, điều bắt buộc là những tiêu chí này và tiêu chí đo lường
sẽ được sử dụng để đánh giá chúng phải được thống nhất với những người đánh giá
sự thành công.
l Việc đánh giá cần được xem xét ngay từ đầu quá trình. Đã quá muộn để đặt câu hỏi
'Chúng ta đã làm như thế nào?' cuối cùng nếu người thực hành không xây dựng các
cơ chế đo lường ngay từ đầu.
l Việc đánh giá đang diễn ra. Các chương trình cần được theo dõi trong quá trình
tiến triển và những phát hiện ban đầu cần được xem xét kỹ lưỡng để đánh giá
liệu các chỉ số có hướng đến thành công hay không và để điều chỉnh chương trình
khi cần thực hiện các điều chỉnh.
l Đánh giá diễn ra ở tất cả các giai đoạn của quá trình giao tiếp. Các quyết định
phải được đưa ra trong suốt chuỗi giao tiếp sẽ ảnh hưởng đến kết quả giao tiếp.
Những người thực hành phải quyết định về nội dung, giọng điệu, phương tiện, mức
độ tiếp xúc, liệu đối tượng có tiếp nhận và diễn giải thông tin giao tiếp một
cách chính xác hay không. Nếu một yếu tố sai, kết quả mong muốn sẽ gặp nguy
hiểm. Thật không may, điều ngược lại không đúng. Chỉ vì mỗi yếu tố đúng không có
nghĩa là thành công tự động, nhưng việc sai bất kỳ yếu tố nào sẽ làm giảm cơ hội
thành công.
160
l Việc đánh giá phải khách quan và khoa học nhất có thể. Điều này có nghĩa là
những người thực hành quan hệ công chúng cần phải thành thạo hoặc cần phải
nhờ đến sự phục vụ của các chuyên gia am hiểu về các phương pháp nghiên cứu
và đánh giá khoa học xã hội. Đôi khi những nghiên cứu ít nghiêm ngặt hơn sẽ
đưa ra một chỉ số, nhưng việc đánh giá phải có giá trị và đáng tin cậy nếu
nó được thực hiện một cách nghiêm túc.
l Đánh giá các chương trình và quy trình. Các chương trình và chiến dịch quan hệ
công chúng yêu cầu đánh giá kết quả của hoạt động truyền thông cũng như việc
quản lý chúng. Sẽ rất hữu ích nếu tách biệt và liệt kê những thành tựu đạt
được của các mục tiêu chương trình (ví dụ: tài trợ đạt được mục tiêu nâng
cao nhận thức 20% trong nhóm mục tiêu) và thực tế là chiến dịch đã được quản
lý tốt (ví dụ: 10% dưới ngân sách).
Thuật ngữ đánh giá
Có một số thuật ngữ thường được sử dụng trong đánh giá cần được giải thích. Với
mỗi chương trình, chiến dịch sẽ có:
l Đầu vào. Đây là những gì các chuyên gia quan hệ công chúng “đưa vào” các “sản
phẩm” truyền thông của họ. Ví dụ, họ có thể viết, thiết kế và sản xuất một
tạp chí nội bộ. Khi đánh giá đầu vào, các yếu tố như chất lượng nghiên cứu
cơ bản, văn bản, tính hiệu quả của thiết kế, lựa chọn phông chữ và kích
thước, giấy và màu sắc đều có thể được đánh giá.
l Đầu ra. Đây là mức độ hiệu quả của 'sản phẩm' được phân phối và sử dụng bởi
công chúng mục tiêu, trực tiếp bởi công chúng mục tiêu (ví dụ: có bao nhiêu
nhân viên đã nhận và đọc tạp chí) hoặc bởi bên thứ ba là kênh hoặc ý kiến
trước đây của công chúng mục tiêu. (ví dụ: có bao nhiêu blogger đã sử dụng
các thông điệp chính?). Vì vậy, việc đánh giá kết quả đầu ra thường liên
quan đến việc đếm và phân tích mọi thứ, ví dụ như lượng độc giả và lượng phát
hành, phạm vi tiếp cận của các
trang web và phân tích nội dung. l Ra ngoài. Đây là vị trí trung gian giữa đầu
ra và kết quả, đồng thời mô tả những gì một cá nhân có thể rút ra từ một
chương trình truyền thông, nhưng nó có thể hoặc không thể dẫn đến hành động
tiếp theo có thể đo lường được sau đó. Nếu một thông điệp trên tạp chí gia
đình nói về việc giảm giá thành viên của câu lạc bộ điện ảnh địa phương, thì
có thể đo lường được có bao nhiêu nhân viên thực sự nhớ thông điệp đó, tức
là đã trích xuất thông tin liên quan từ bài báo, nhưng có thể có sự khác biệt
giữa thông tin đó. số người thể hiện sự vượt trội từ tạp chí và những người
tiếp tục đăng ký làm thành viên.
l Kết quả. Điều này liên quan đến việc đo lường hiệu quả cuối cùng của giao tiếp.
Có bao nhiêu nhân viên đọc tạp chí đã tận dụng cơ hội
161
tham gia câu lạc bộ điện ảnh địa phương với mức giá ưu đãi? Kết quả được đo
lường ở ba cấp độ mà tại đó các mục tiêu được đặt ra:
– những thay đổi ở cấp độ suy nghĩ hoặc nhận thức (nhận thức); –
những thay đổi về thái độ hoặc mức độ quan điểm (tình cảm);
– thay đổi hành vi (conative).
Để đo lường những kết quả này đôi khi đòi hỏi phải có những nghiên cứu phức
tạp, bao gồm khảo sát thái độ, nhóm tập trung, theo dõi lưu lượng truy cập và
nội dung trang web hoặc mạng xã hội cũng như các cuộc phỏng vấn cá nhân. Tuy
nhiên, đối với một số chiến dịch, việc đo lường có thể tương đối dễ dàng, chẳng
hạn như doanh số bán hàng khi ra mắt sản phẩm.
Vì vậy, có thể thấy rằng nếu muốn thay đổi quan điểm do kết quả của chiến
dịch thì đây sẽ là mục tiêu và để đánh giá các ý kiến của chương trình sẽ cần
phải được đo lường. Việc trưng bày những mẩu báo có nội dung thông điệp mà
những người thực hiện mong muốn truyền tải để thay đổi quan điểm là chưa đủ.
Quan hệ truyền thông là con đường có thể đạt được mục đích và thành công trong
lĩnh vực này là điều đáng chú ý nhưng đó không phải là kết quả cuối cùng. Thành
công trong lĩnh vực truyền thông là đầu ra chứ không phải kết quả.
Việc đo lường thành công ở mức đầu ra và tuyên bố rằng bằng hàm ý rằng một
kết quả đã đạt được được gọi là 'sự thay thế mức độ' và không có giá trị. Tất
nhiên, việc đo lường kết quả đầu ra như một chỉ số trong quá trình thực hiện là
hoàn toàn hợp pháp, nhưng đó là cách chúng phải được mô tả.
Dòng chảy ra
Đây là tác động tích lũy lâu dài của quan hệ công chúng xét theo từng chương trình
riêng lẻ hoặc là tác động tổng hợp của nhiều chiến dịch, chương trình. Do đó, điều
này có thể là, ví dụ, việc cải thiện danh tiếng của tổ chức nhờ nhiều chiến dịch
theo thời gian; hoặc đó có thể là sự thay đổi lâu dài trong một hành vi cụ thể do
kết quả của một số chiến dịch hoặc một chiến dịch dài bao gồm nhiều giai đoạn, mỗi
giai đoạn có kết quả riêng nhưng tác động tích lũy của nó lớn hơn tổng thể của các
chiến dịch đó. Ví dụ, việc hút thuốc đang giảm ở Thế giới phương Tây, nhưng đó là
kết quả của nhiều chiến dịch khác nhau trong nhiều năm và sự thay đổi dần dần trong
quan điểm của công chúng khiến điều này ngày càng ít được xã hội chấp nhận.
Kết quả từ Cơ quan Giám sát Truyền thông Châu Âu năm 20095 cho thấy hầu hết những
người thực hành vẫn đo lường ở mức đầu ra, với 84% dựa vào việc giám sát các mẩu và
phản hồi của phương tiện truyền thông và 64% giám sát việc sử dụng internet/mạng
nội bộ. Chỉ có hơn một nửa (54%) đo được kết quả.
162
MỨC ĐÁNH GIÁ
Chương 1 mô tả sự đóng góp của quan hệ công chúng ở bốn cấp độ: xã hội, quản
lý, chương trình (bao gồm các chương trình và chiến dịch) và hoạt động cá
nhân. Tương tự như vậy, việc đánh giá có thể được thực hiện ở các cấp độ khác
nhau. Gregory và White6 đưa ra lời giải thích chi tiết về một số hoạt động,
nhưng rõ ràng là ở cấp độ xã hội, ngoài những đóng góp xã hội mà các tổ chức
có thể thực hiện, quan hệ công chúng có thể đóng một vai trò trong việc đưa
ra chương trình nghị sự công những điều có ý nghĩa đối với toàn bộ xã hội,
chẳng hạn như giải thích và thuyết phục mọi người về sự cần thiết phải hành
động đối với biến đổi khí hậu. Nó cũng có thể khiến công chúng chú ý đến mối
quan ngại của các nhóm thiểu số, những người có thể thiếu quyền thu hút sự chú
ý. Do đó, hoàn cảnh của những người cao tuổi gặp khó khăn trong việc thanh
toán hóa đơn xăng dầu có thể được nêu rõ bởi các nhóm hoạt động sử dụng quan
hệ công chúng rất hiệu quả. Quan hệ công chúng có thể tham gia vào việc tập
hợp các nhóm đang xung đột lại với nhau, như ở Bắc Ireland, với hiệu quả xã
hội tích cực sâu sắc.
Như Gregory và White giải thích, hoặc các tổ chức, quan hệ công chúng ở cấp
độ xã hội có thể được sử dụng, chẳng hạn như để thúc đẩy chương trình nghị sự
về trách nhiệm xã hội và là tai mắt của tổ chức, giúp tổ chức thích ứng với
những thay đổi trong môi trường xã hội.
Đánh giá tác động của hoạt động quan hệ công chúng ở cấp độ xã hội đòi hỏi
các công cụ đo lường những thứ như dư luận: do đó, việc thăm dò ý kiến công
chúng được thực hiện bởi tổ chức quan tâm, cho dù đó là chính phủ hay cơ quan
doanh nghiệp, hoặc bởi một trong những tổ chức khảo sát ý kiến lớn hơn , chẳng
hạn như Ipsos MORI, sẽ cung cấp phản hồi. Các công cụ khác như quan sát hành
vi hàng loạt và các khảo sát định lượng và định tính quy mô lớn cũng có liên
quan ở đây. Ở cấp độ này, cũng như ba cấp độ còn lại, nhận thức, thái độ, quan
điểm và hành vi đối với tổ chức sẽ cần được đánh giá.
Ở cấp độ quản lý, quan hệ công chúng sẽ đóng góp vào danh tiếng chung của
tổ chức, đảm bảo các quyết định quản lý được thông tin đầy đủ. Vì vậy nó cũng
có thể đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận. Trở thành người bảo vệ danh tiếng của
tổ chức và bảo vệ chất lượng của các mối quan hệ quan trọng với các bên liên
quan sẽ là vô giá. Lợi nhuận là tài sản hữu hình có thể được bổ sung vào bảng
cân đối kế toán, nhưng danh tiếng và chất lượng các mối quan hệ là một phần
tài sản vô hình của tổ chức và không thể đo lường ngay lập tức bằng thước đo
tài chính. Tuy nhiên, khi tổ chức được bán đi, những tài sản vô hình này bắt
đầu nhận ra giá trị thực của chúng. Các tổ chức bị tiếp quản thường được trả
nhiều hơn cho giá trị thương hiệu của họ (nghĩa là danh tiếng và mối quan hệ
của mọi người với thương hiệu) hơn là cho các tài sản hữu hình (nhà cửa, tiền
bạc, thiết bị, v.v.). Do đó, các tổ chức hiện nay thường sử dụng phương pháp
thẻ điểm cân bằng để đánh giá giá trị của mình. Thẻ điểm cân bằng cố gắng đánh
giá cả
163
tài sản hữu hình và vô hình của một tổ chức và do đó cung cấp một bức tranh đầy
đủ hơn về giá trị của nó hơn là chỉ tổng hợp giá trị tài chính của nó.
Hình 9.1 đưa ra một ví dụ về cách điều chỉnh thẻ điểm như vậy để đánh giá sự
đóng góp của quan hệ công chúng ở cấp độ công ty, cùng với hai câu hỏi mẫu có
thể được hỏi dưới mỗi tiêu đề.
Tài chính Danh tiếng

• Những nỗ lực PR tài chính của chúng ta có • Tổ chức có được đánh giá cao
tăng giá trị cổ phiếu? hơn 5 năm trước không?
• PR có đóng góp vào việc bán sản

phẩm không? • Có nhiều người coi chúng tôi là nhà
tuyển dụng được lựa chọn hơn không?
quan hệ Thuộc về chính trị
• Các bên liên quan • Làm thêm nghị sĩ và

trong công ty có tin tưởng chúng Các quan chức chính phủ
tôi hơn 5 năm trước không? biết đến và ủng hộ tổ chức của
• Mối quan hệ hợp tác của chúng ta có kéo dài không chúng ta hơn 5 năm trước?
lâu hơn họ đã làm cách đây 5 năm?

• Các chiến dịch vận động hành
lang của chúng ta có hiệu quả

hơn 5 năm trước không?
Hình 9.1 Cách tiếp cận Thẻ điểm cân bằng để đánh giá cấp công ty
hiệu suất quan hệ công chúng
Để đánh giá ở cấp độ này, sẽ phải tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng
chuyên sâu bằng cách sử dụng các kỹ thuật như: nhóm tập trung, phỏng vấn trực
tiếp, khảo sát ý kiến, nhóm thảo luận trực tuyến, lấy mẫu ý kiến trực tuyến và
lập hồ sơ tổ chức, bảng câu hỏi và khảo sát nội bộ, phân tích lợi nhuận bán
hàng, v.v.
Ở cấp độ chương trình, nhiều công việc chi tiết hơn đã được thực hiện trên
xây dựng mô hình đánh giá
MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH VÀ MỘT SỐ
BIỆN PHÁP KHÁC
Có thể đưa ra một mô hình đánh giá có thể áp dụng cho hầu hết các chương trình,
nhưng không có tiêu chuẩn vàng để đánh giá – các chương trình và chiến dịch
riêng lẻ cần có những đánh giá phù hợp.
Một công cụ hữu ích được sử dụng rộng rãi ngày nay là mô hình đánh giá vĩ mô
do Jim Macnamara7 nghĩ ra (xem Hình 9.2). Mô hình tạo thành một kim tự tháp.
164
Ở cơ sở là đầu vào, về cơ bản là thông tin và lập kế hoạch, và ở mức cao nhất là các mục
tiêu đã đạt được. Mỗi hoạt động được chia thành các bước khác nhau của quá trình giao
tiếp. Ở giai đoạn đầu vào, mô hình yêu cầu người dùng đưa ra đánh giá về chất lượng
thông tin, lựa chọn phương tiện và nội dung giao tiếp. Sau đó, nó xem xét kết quả đầu
ra, đó là thông tin được tạo ra, ví dụ như bản tin, thông cáo báo chí, tài liệu quảng
cáo, trang web. Nó tiếp tục xem xét kết quả đầu ra, tức là những gì người nhận đã chú ý
và giữ lại, sau đó xem xét kết quả hoặc kết quả – những gì mà hoạt động giao tiếp thực
sự đạt được. Bên cạnh các bước này là danh sách các phương pháp đánh giá có thể được sử
dụng cho chiến dịch truyền thông, bản tin, trang web, v.v.
Mô hình cần được tùy chỉnh cho từng dự án, nhưng các nguyên tắc vẫn giữ nguyên. Điểm
mạnh của nó là nó nhận ra một loạt các phương pháp đánh giá và cho phép linh hoạt.
Các phương pháp đánh giá tiên tiến hơn sẽ nâng cao kết quả đo lường kim tự tháp. Chúng
phức tạp hơn và tất nhiên đắt hơn. Những cái ở phía dưới kim tự tháp là cơ bản hơn và có
thể được coi là những bài kiểm tra để đảm bảo mọi thứ đang được thực hiện đúng, giống
với việc kiểm soát chất lượng hơn. Tuy nhiên, những bước kiểm tra cơ bản này không thể
bỏ qua. Có thể có nhiều niềm tin thành công hơn ở cấp độ cao hơn trong kim tự tháp nếu
những điều cơ bản là đúng.

Về mặt thực tế, điều này biến thành hiện thực như thế nào? Dưới đây là danh sách kiểm
tra sơ yếu lý lịch về các yếu tố quan trọng cần xem xét khi lập kế hoạch đánh giá cho
một chiến dịch hoặc chương trình:
l đặt ra các mục tiêu có thể đo

lường được; l xây dựng việc đánh giá và kiểm tra chất lượng
ngay từ đầu; Tôi đồng ý các tiêu chí đo lường với bất kỳ ai sẽ đánh giá sự thành công của
công việc của bạn;
l thiết lập các thủ tục giám sát công khai và minh bạch, để
ví dụ, đánh giá tiến độ hàng tháng; Tôi chứng
minh kết quả.
Như đã đề cập trước đó trong cuốn sách này (Chương 5), giao tiếp không chỉ là sự tham
gia hợp lý; cảm xúc cũng đóng một vai trò quan trọng. Mặc dù tác giả luôn khuyến nghị
việc đánh giá phải được đánh giá một cách khoa học, nhưng đúng là các thước đo chủ quan
cũng như khách quan đều được thực hiện.
Các biện pháp đánh giá khách quan
Các biện pháp khách quan điển hình có thể được sử dụng là:
l những thay đổi trong hành vi (nếu sản phẩm được hỗ trợ quan hệ công chúng, hành
vi của người mua có thể được theo dõi);
165
hnáĐ
tn
g cộ
ạ áđ
o C
h
iạ
n ao
iđG gnn
ơậ
p ưu
á hl
P
p
gg
n nn
ê oợ
ờ
)
i
h aư
r
t
ư
p
h
u
n ul
á
t
ộ
ố
r
ợ
g
ứ
ị Q
(
m
s
t
h
N
•
c
đ
tế
uy
c
i cu
ê
t
ặ
n
ợ
ả ụq
ạ
o
ấ
ề
ư
i M
t
h
v
đ
g
tu
ả ếq
k
n)
hc
n
,
ê
g
p gứ
ể
.
i
h
ấ
n ốh
a
y
v
u
n
ợ
h
ậ êt
o
ố
á
à
u
i
.
g
ứ
ị
ư
c T
k
d
b
h
s
v
N
•
c
đ
l
(
n
iờưử
ốx
g
ư S
n
c
oố
h
g
n eu
c
n hm
á
o t
c
nêh
inhí
u gt
ứ
ị N
•
c
đ
ii
ờá
y ưộ
a
iốđ
g
ổ
hS
n
t
ic
g
, ờứ
u
p
g
nmh
ể
i
ô
ệ
í
ư
n
o
ế
ậốt
g
ì
ộ
u
v
ụ
â
a
i S
h
đ
(
d
c
k
n
g)
u ei
t
n
ế
m
,
c ốọ
h
ợ
m
a
c
ệ
u
ặ
í
:
ả
á
ộ ộg
g
ư
e
á
ự
ỷ
ệ
ê
ầ
o
ồ
v
ụ
h
i
u đ
n
x
s
k
T
•
l
y
h
(
d
p
c
)t
uếểi
ựbs
h
iàog
anR
nà
ỉo
ầ hh
ố
u C
•
s
t hả
n âi
c
á íg
h P
•
t
k
in
ờắưh
m
t
nốn
g
e
é
iS
x
t
in
ờắưh
ậ
n ốn
g
i S
t
)n
n ề,
g uc
g
y
n
â
h êự
:
i
â
n
a
u
ô
h àc
ụ
u
ứ
ộ
ư
i
ủ
r
h
p
í v
–
n
d
P
•
m
đ
(
t
gu
nê
ni
ắ
ợ
c ốt
ư
h
ỗ
r
ụ S
l
n
h
m
gg
n ng
ề
t mi
ơ
ợ
y
n
, áộ
t
ệ
ô
ư
u
p
a
b
n áh
i
h
l
ậ
r
e
ạ
ã G
•
s
p
(
c
t
w
m
x
ua
ầrđ
gg
n nn
ề cô
g
ơ
yắh
ợ
n
ê
ư
ệ
uốt
ư
ă
i
r S
l
n
đ
p
n)
ềg
g mn
,
y
n
t aó
c
ạ
t
u
ô
á ựs
i
á
o
ắ
à
ă
r
h g
đ
c
v
b
t
p
gi
nốâh
êpT
•
k
gni
ợử
n
ắốg
ư
i
h
ã S
l
t
n
đ
gnở
oư
n
i th
á
ả át
i K
s
k
g
G
•
nên
hi
y nồ
á
u
a
ả áh
ủ
i
h Đ
c
g
P
•
)nệ
hy
t
gtu
p
ế
c
u
n
,
h
gấh
ợ
ì
ô
í
:
ặ
i
ệ
ả
o
n
y
a ưc
r
v
ụ
ế
ả
o
à
u
í
á
i
ậ
ủ
â C
(
d
k
b
h
l
q
đ
t
mc
ệớiư
ár
ử
h it
h
g g
T
•
n
uầĐ
gắ
n ùh
p
a
i
n ựn
ợ
ủ
ộ
u
iS
p
h
c
d
t
,,
ghnc
ignc
s
)
m íọ
e
T
ể
a
ả
n vđ
ụ
u
l
S
i
r
h
ă (
d
G
F
S
K
•
t
k
n
)gh
mn
n íá
:
ó
p
u v•
ụ
h
ậ
r (
d
n
t
Đ
gnn
ơệ
ùi
p
a
ư ựt
ợ
ủ
h S
h
c
p
nêh
in
n hì
u
ể gh
ứ
i N
•
c
đ
pậ
ntÔ
• mểi•
Đ
nê
gi
nu
,yứ
a
ô
n
í
ệ
h ực
ầ
ủ
h
i
ơ
ả
r
u
g S
đ
b
t
n
ary
ar
mh
an
o hỉ
c
g
u 2h
n
á
a
c
ợ
e
ề.c
ì
á
ĩ
ô
ủ
a
ư
r
iH
9
h
g
v
m
M
G
đ
l phản hồi (trả lại trả lời đã thanh toán, phiếu phản hồi, báo giá của lực lượng
bán hàng, v.v.); l những thay đổi về thái độ, quan điểm và nhận thức – đặc biệt
quan trọng đối với công việc thu thập ý kiến (có thể đo lường thông qua nghiên
cứu qua điện thoại, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp, khảo
sát trực tuyến); l Thành tích (80% nhà bán lẻ đến dự hội nghị khuyến mại); l đưa
tin trên phương tiện truyền thông, nội dung, phân phối, độc giả, chia sẻ tiếng nói (nội dung
phân tích, dữ liệu độc giả);
l kiểm soát ngân sách và giá trị đồng tiền (một thước đo quá trình).
Đôi khi, việc kiểm tra khi đo lường hiệu quả của việc biên tập khi thực hiện chương
trình quảng bá sản phẩm là tương đối dễ dàng nếu làm việc cùng với các đồng nghiệp
tiếp thị khác. Ví dụ: khi tác giả làm việc nội bộ cho một hiệp hội xây dựng lớn, cô
ấy có thể đặt tài liệu xã luận bên cạnh một quảng cáo sản phẩm tài chính đã chạy
được vài tuần trên tờ Sunday Times. Số lượng chính sách xuất phát từ hai quảng cáo
trước bài xã luận lần lượt là 27 và 21. Quảng cáo có bài xã luận liền kề đã dẫn đến
94 hợp đồng bảo hiểm được bán từ phiếu giảm giá.
Tương tự, đối với một sản phẩm tài chính khác, người ta phát hiện ra rằng bài xã
luận liền kề đã nhân đôi số tiền lãi từ một loạt quảng cáo trên tờ Chủ nhật .
Điện báo.
Các biện pháp đánh giá chủ quan Ngoài các biện
pháp khách quan về mặt định lượng, các biện pháp chủ quan về hiệu quả hoạt động
cũng chắc chắn được sử dụng. Quan hệ công chúng là một hoạt động kinh doanh của con
người và những đánh giá của con người sẽ được sử dụng. Những yếu tố này có thể đặc
biệt quan trọng trong mối quan hệ khách hàng/tư vấn, nhưng cũng được đánh giá cao
trong mối quan hệ mà các phòng ban nội bộ xây dựng với các phòng ban khác trong tổ
chức của họ. Trên thực tế, điều thường mang lại lợi ích cho các công ty tư vấn (tất
cả mọi thứ đều bình đẳng) và sự hợp tác sẵn sàng từ các bộ phận khác chính là những
thước đo chủ quan sau:
tôi nhiệt tình;
l hiệu quả và tính chuyên nghiệp; tôi

sáng tạo; tôi
sáng kiến; l
bản năng về điều gì là đúng trong một tình huống nhất định (dựa trên phán đoán có
được qua kinh nghiệm);
l người hóa học.
167
Đánh giá quá trình

Một phần quan trọng của việc đánh giá là giám sát quá trình. Một phần của điều này là việc
triển khai hiệu quả cả nhân sự và ngân sách. Cần phải giám sát thường xuyên và nghiêm ngặt
cả hai điều này.
Đội ngũ nhân viên cần được phát triển liên tục để có thể ứng phó và khai thác môi trường
giao tiếp đang thay đổi nhanh chóng. Điều quan trọng nữa là nhân viên quan hệ công chúng
phải có động lực và được chỉ đạo tốt. Suy cho cùng, họ là những người xử lý và quản lý danh
tiếng của tổ chức theo nghĩa công khai nhất. Nếu họ không tin vào việc mình đang làm thì làm
sao họ có thể thực hiện công việc của mình một cách thành thạo và chuyên nghiệp?
Tương tự như vậy, việc quản lý và sử dụng ngân sách hiệu quả là nghĩa vụ của mọi nhà quản
lý, bao gồm cả chuyên gia quan hệ công chúng. Với rất nhiều lựa chọn mở ra về cách chi tiêu
với ngân sách thường khá hạn chế, người đó phải quan tâm sâu sắc đến việc quản lý cẩn thận
các nguồn lực. Mỗi pound nên được tính. Chương 8 sẽ trình bày chi tiết hơn về cách lập ngân
sách một cách hiệu quả.
Nghiên cứu điển hình về giá thầu Olympic
Nghiên cứu điển hình này cho thấy nghiên cứu và đánh giá được lồng ghép như thế nào trong suốt
chiến dịch đã lên kế hoạch và thể hiện nghiên cứu và đánh giá ở bốn cấp độ được mô tả trong
Chương 4: hình thành, chương trình, giám sát và đánh giá.
Đánh giá liên tục đã giúp đấu thầu Olympic Vương quốc Anh như thế nào
Kể từ khi bắt đầu phong trào Olympic hiện đại vào năm 1894, Anh đã là nước tham gia chính, là
nước chủ nhà đăng cai Thế vận hội vào năm 1908 và 1948, đồng thời cử hàng trăm vận động viên
Olympic đến tranh tài. Trong những năm tiếp theo, Anh đã hai lần đấu thầu không thành công,
nhưng London đã được đề cử làm thành phố ứng cử viên chính thức cho Thế vận hội 2012 vào tháng 5 năm 2004.
Sau đó, họ phải đưa ra một tình huống thuyết phục để London đăng cai Thế vận hội theo điều mà
Mike Lee, Giám đốc Truyền thông của cuộc đấu thầu Olympic London 2012, gọi là 'thủ tục đấu thầu
cạnh tranh nhất từ trước đến nay do Ủy ban Thế vận hội Quốc tế đưa ra'. Nhiệm vụ là thuyết phục
117 thành viên Ủy ban Thế vận hội Quốc tế (IOC) rằng London có thể đáp ứng năm tiêu chí lựa chọn:
l kế hoạch Olympic tốt nhất;

l giao hàng có rủi ro thấp;
tôi một đất nước nhiệt tình;

l lợi ích rõ ràng của Thế vận hội ở London;
l một đội ngũ chuyên nghiệp, dễ mến và đáng tin cậy.
Trường hợp này tập trung vào các hoạt động nghiên cứu và đánh giá hoạt động truyền thông hướng
tới công chúng Anh, đặc biệt là ở London. Mục đích của việc giao tiếp xoay quanh tiêu chí lựa
chọn thứ ba; thể hiện một đất nước đầy nhiệt huyết.
168
Có hai mục tiêu chính:
l xây dựng và duy trì mức độ hỗ trợ (thái độ);

l lái xe đăng ký 'bỏ phiếu' ủng hộ (hành vi).
Người ta nhận thấy rằng đạt được mục tiêu đầu tiên là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu
thứ hai.
Một số mục tiêu phụ nhằm hỗ trợ cho hai mục tiêu chính nêu trên đã được xác định:
Tôi mang lại cảm giác tự hào về cuộc đấu thầu ở London;
l nêu rõ sự cần thiết phải đăng ký bỏ phiếu ủng hộ (qua tin nhắn, e-mail, v.v.);
Tôi xây dựng kiến thức về lợi ích của việc London đăng cai đấu thầu;
Tôi tạo niềm tin rằng London có thể thắng thầu.
Nghiên cứu so sánh chuẩn mang tính hình thành do tổ chức đấu thầu Olympic 2012 thực hiện, sử
dụng các cuộc thăm dò ý kiến và các nhóm tập trung định tính, đã xác định các chủ đề sẽ gây được
tiếng vang với công chúng và lòng tự hào dân tộc được đề cao. Vì sự nhiệt tình là tiêu chí lựa
chọn mà IOC sử dụng trong các đánh giá cuối cùng của họ nên sự ủng hộ được xác định là thước đo
thành công cho cả hai mục tiêu chính, với các câu hỏi chính, 'Bạn có muốn London được chọn làm
thành phố đăng cai của Thế vận hội không? Thế vận hội Olympic 2012?' và 'Bạn sẽ hoặc đã đăng ký
ủng hộ chưa?'. Để củng cố điều này, tổ chức năm 2012 đã lưu giữ một cơ sở dữ liệu theo dõi số
lượng người đăng ký ủng hộ.
Ngân sách quảng cáo bị hạn chế nên hai kênh truyền thông chính là quảng cáo áp phích và bảng
quảng cáo sử dụng không gian quyên góp xung quanh các trung tâm giao thông công cộng của London,
được bổ sung bởi quan hệ truyền thông và một số quảng cáo truyền hình hạn chế và được quyên góp.
Chủ đề bao quát "Làm cho nước Anh tự hào" đã trở thành điểm nhấn cho quảng cáo và là thông điệp
truyền thông cốt lõi.
Vào tháng 11 năm 2004, Ipsos-MORI đã thay mặt IOC tiến hành một cuộc thăm dò để đánh giá mức độ ủng
hộ ban đầu cho giá thầu. Kết quả là sự ủng hộ của công chúng ở mức cao nhất là 60 - một mức có thể chấp
nhận được và có ảnh hưởng ở London trong tương lai với tư cách là một thành phố ứng cử viên.
Nhóm nghiên cứu i to i đã được tuyển dụng vào đầu năm 2005 để đưa ra quyết định của IOC nhằm
đo lường hiệu quả của hoạt động truyền thông. Họ xác định hai vấn đề cốt lõi, thứ nhất là các
thông điệp thuyết phục sẽ mất tác dụng theo thời gian và sự nhiệt tình phải được duy trì trong
khoảng thời gian từ khi London được công bố là thành phố ứng cử viên cho đến cuộc bỏ phiếu của
các thành viên IOC một năm sau đó. Thứ hai, cuộc đấu thầu ở London chắc chắn sẽ thu hút dư luận
tiêu cực về những thứ như chi phí, sự gián đoạn, di sản kém, v.v. và tôi cần nghiên cứu để tư
vấn về tác động của sự tiêu cực này đối với công chúng.
Do đó cần nghiên cứu để:
Tôi dự đoán bất kỳ sự hỗ trợ dao động nào và 'điểm yếu' đối với giá thầu (nghiên cứu chương
trình và hình thức);
l cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ hiệu quả của hoạt động truyền thông trong việc giúp duy trì mức
hỗ trợ, xây dựng hoạt động đăng ký cử tri và truyền tải các thông điệp chính (chương trình và
giám sát);
l xác định xem chiến dịch đã thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức năm 2012 như thế nào
(đánh giá).
169
Nghiên cứu i to i đã tiến hành hai làn sóng nghiên cứu: vào tháng 1 năm 2005, trùng với chuyến thăm
của IOC tới London, và vào tháng 5 năm 2005, trước khi công bố kết quả đấu thầu vào tháng 7 năm
2005. Khảo sát trực tuyến và phân tích nội dung của các phương tiện truyền thông là chính Công cụ
nghiên cứu.
Làn sóng 1 cung cấp một dấu hiệu cho thấy mức độ hỗ trợ đang được duy trì tốt như thế nào (nghiên
cứu ban đầu), với điều kiện là sẽ có sự sụt giảm sau sự hưng phấn ban đầu khi London được tuyên bố
là thành phố ứng cử viên. Kết quả cũng sẽ cung cấp thông tin cho việc xây dựng kế hoạch (chương
trình) truyền thông.
Kết quả cho thấy phạm vi và tần suất truyền thông tốt.
Đối với quảng cáo, người ta ước tính rằng hầu hết người dân London đều có cơ hội xem các áp phích
và quảng cáo giới hạn trên truyền hình ít nhất 10 lần, và 98% người dân London nhớ lại hoạt động
quảng cáo hoặc quan hệ công chúng. Người thứ ba nhớ lại thông điệp tự hào.
Phân tích nội dung của hoạt động quan hệ truyền thông được thực hiện để đưa ra đánh giá về những
thông điệp mà người dân London có thể tiếp nhận từ tin tức và họ cảm thấy tích cực hay tiêu cực về
tin tức đó. Thông điệp truyền thông tìm cách hỗ trợ bốn mục tiêu phụ được đưa ra trước đó. Phân
tích của các phương tiện truyền thông in ấn cho thấy một lượng lớn các bài báo đề cập đến lợi ích
của Thế vận hội, nhưng điều này đang bị làm loãng đi bởi những câu chuyện về chi phí tiềm ẩn đối
với người dân London. Hơn nữa, mặc dù nhớ rõ các thông điệp quảng cáo và quan hệ công chúng về niềm
tự hào và nhu cầu ủng hộ giá thầu, nhưng chỉ có 7% đề cập đến nhu cầu mọi người đăng ký ủng hộ bằng
cách bỏ phiếu thỉnh nguyện. Nghiên cứu cũng tiết lộ rằng 59% người dân London cho biết đã thảo luận
với đồng nghiệp, bạn bè hoặc thành viên gia đình về giá thầu, điều này chứng tỏ sức mạnh của truyền
miệng, nhưng điều đáng lo ngại là 1/3 trong số này đã chuyển đổi. sations là tiêu cực.
Để giải quyết vấn đề hỗ trợ dao động và các điểm yếu, Sóng 1 của nghiên cứu đã xác định rằng:
l Quảng cáo đã tạo ra cảm giác chung về niềm tự hào và sự ủng hộ dân tộc, nhưng không truyền đạt
được nhu cầu và tầm quan trọng của việc mọi người đăng ký ủng hộ.
l Hoạt động quan hệ công chúng đang lấp đầy những khoảng trống trong việc truyền đạt lợi ích. Tuy
nhiên, báo cáo về những tiêu cực đã làm giảm đi lợi ích.
l Những người chỉ xem quảng cáo có thái độ tiêu cực hơn bất kỳ nhóm nào khác.
Một giả thuyết đã được hình thành rằng, mặc dù các thông điệp về lợi ích đã được truyền tải, nhưng
có thể có một nhóm người không ủng hộ giá thầu và 'lây nhiễm' ý kiến của họ cho người khác.
Để nghiên cứu vấn đề thứ hai, đó là xác định nơi hỗ trợ mạnh nhất và yếu nhất, người dân London
được phân chia theo hai trục; sự tham gia vào thể thao và thái độ đối với việc Anh đăng cai các sự
kiện nói chung. Đối với trục đầu tiên, một loạt các tuyên bố về thái độ được sử dụng để đánh giá sự
quan tâm và tham gia vào thể thao, và đối với trục còn lại, một loạt các tuyên bố xung quanh việc
Vương quốc Anh tổ chức các sự kiện nói chung. Kết quả đã phân chia người dân London thành bốn loại
như trong Hình 9.3.
170
Cao
29% 40%
Xoay cử tri Những người ủng hộ mạnh mẽ

ổk
ứi
cệ
n h
ựt
c
s
ii
gnuộv
áớ
h
ốT
c
đ
21% 11%
Máy từ chối người hoài nghi
Thấp
Cao
Tham gia thể thao
Hình 9.3 Phân đoạn hỗ trợ
Những người ủng hộ mạnh mẽ xếp hạng cao trên cả hai thước đo, trong khi Người từ chối xếp hạng
thấp trên cả hai thước đo. Hai nhóm thể hiện sự ủng hộ yếu nhất đối với Thế vận hội – Những
người hoài nghi và Những người từ chối – có quy mô lớn và tiêu cực về hai khía cạnh của cuộc
đấu thầu: niềm tin vào chính phủ trong việc chi tiêu tiền một cách hiệu quả (chi phí trước đó
đã được coi là một vấn đề cần quan tâm) và cảm giác tự hào về London với tư cách là nơi tổ chức
Thế vận hội. Phần lớn những Người Từ chối và Những Người Hoài nghi chỉ nhìn thấy quảng cáo, họ
tiêu cực hơn và có xu hướng sinh ra sự tiêu cực thông qua truyền miệng cao hơn. Do đó, mối lo
ngại là ở giai đoạn này của chiến dịch (tháng 1 năm 2005), rằng 29% người dân London là những
cử tri xoay vòng có thể bị 'lây nhiễm' và bị ảnh hưởng bởi những ý kiến tiêu cực của những người
hoài nghi và những người bác bỏ. Điều này có thể có tác động xấu đến việc hỗ trợ và có thể làm
chậm quá trình đăng ký. Hơn nữa, người ta phát hiện ra rằng những người lớn tuổi và phụ nữ có
nhiều khả năng trở thành Người từ chối hơn vì họ ít tham gia thể thao hơn và có nhiều lo ngại
hơn về chi phí.
Rõ ràng là việc trao đổi thông tin phải được điều chỉnh (chương trình và nghiên cứu giám
sát). Cần phải nỗ lực để có được sự ủng hộ từ các Cử tri Xoay vòng và số lượng người đăng ký
ủng hộ giá thầu của London phải tăng lên.
Với những hạn chế về ngân sách và thời gian thực hiện lâu dài đối với phương tiện truyền thông áp phích,
quan hệ công chúng là phương tiện chính cho một chiến dịch tăng cường nhằm đạt được những lợi ích của việc
đăng cai Thế vận hội, chẳng hạn như cơ sở vật chất và phương tiện đi lại được cải thiện cũng như tầm quan
trọng của việc đăng ký hỗ trợ.
Nghiên cứu Làn sóng 2 được thực hiện vào tháng 5 đã đo lường sự thành công của chiến dịch
tái tập trung. Bằng cách cung cấp cho giới truyền thông những câu chuyện tích cực, sự tiêu cực
đã bị dập tắt và sự ủng hộ của những người theo Người lưỡng lự đã tăng lên từ tháng 1 đến tháng
5 năm 2005 – tăng từ 36% lên 52% trong số những người bỏ phiếu xoay vòng và từ 31% lên 53%
trong số những người theo chủ nghĩa hoài nghi. Chuyến thăm của IOC tới London vào tháng 2 đã
mang lại cơ hội lý tưởng để giới thiệu với cả họ và người dân London nói chung rằng London là nơi lý tưởng.
171
Sự lựa chọn Olympic. Đến tháng 5, 63% người dân London có thể trích dẫn điều gì đó tích cực về
giá thầu, một mức tăng đáng kể so với tháng Hai.
Một điểm yếu khác trong giao tiếp trước đó đã được xác định; mọi người không hiểu tại sao việc
đăng ký ủng hộ giá thầu lại quan trọng. Đến tháng 5, 67% người dân London hiểu rằng mục đích chính
trong vai trò của họ là “cho IOC thấy rằng có sự ủng hộ của công chúng”. Từ tháng 2 đến tháng 5,
số lượt ủng hộ đã đăng ký đã tăng 7% và cơ sở dữ liệu của tổ chức đấu thầu năm 2012 cho thấy số
lượt đăng ký đã tăng từ 1 triệu vào đầu năm lên 3 triệu vào tháng 7. Việc tập trung vào chuyến
thăm tháng 2 của IOC cho thấy sự cần thiết phải thể hiện sự ủng hộ và một kết quả không lường
trước nhưng tốt là niềm tin ngày càng tăng rằng London có thể thắng thầu. Đối chiếu kết quả với
các mục tiêu phụ ban đầu (nghiên cứu đánh giá), có thể thấy rõ chiến dịch truyền thông đã thành
công.
Trường hợp này chứng minh rõ ràng những lợi ích có thể tích lũy được bằng cách sử dụng nghiên
cứu và đánh giá ở bốn cấp độ được nêu trong Chương 4: hình thành, chương trình, giám sát và đánh
giá. Việc sử dụng nghiên cứu không chỉ đảm bảo rằng chiến dịch có cơ sở vững chắc mà còn hướng
dẫn việc phát triển và điều chỉnh chiến dịch khi nó diễn ra và đảm bảo rằng tác động của nó là
tập trung và rõ ràng cho tất cả mọi người đều thấy. Nếu không lồng ghép nghiên cứu ở bốn cấp độ
này, sự thành công của chiến dịch sẽ bị nghi ngờ và chắc chắn nó sẽ không mang lại kết quả như
mong đợi.
PHÂN TÍCH TRUYỀN THÔNG
Đã nói rằng phân tích phương tiện truyền thông là thước đo đầu ra chứ không phải là
kết quả, nó vẫn rất có ý nghĩa như nghiên cứu của European Communications Monitor đã
chỉ ra. Vì vậy, điều quan trọng là các chiến dịch truyền thông phải đạt hiệu quả ở
mức đầu ra. Trường hợp nghiên cứu sau đây minh họa quan điểm và chỉ ra cách đánh giá
phương tiện truyền thông có thể là một phần của chương trình đánh giá rộng hơn.
Đánh giá của phương tiện truyền thông giúp ích cho hoạt động kinh doanh của McDonald's như thế nào
Làm thế nào một thương hiệu toàn cầu có thể theo dõi hàng trăm bài báo và bình luận trực tuyến về
nó mỗi ngày? McDonald's liên tục bị chú ý về mọi thứ, từ chất lượng thực phẩm đến cách quản lý.
Tất cả 'tiếng ồn' này ảnh hưởng đến thương hiệu và cách các bên liên quan khác nhau nhìn nhận nó.
McDonald's mở nhà hàng đầu tiên ở Anh vào năm 1974. Ngày nay đã có hơn 2,5
triệu người sử dụng dịch vụ của nó mỗi ngày.
Vào tháng 1 năm 2006, McDonald's đã ủy quyền cho Echo, một công ty nghiên cứu truyền thông và
phân tích truyền thông quốc tế, đánh giá mức độ đưa tin trên các phương tiện truyền thông của họ
nhằm hỗ trợ cho mục tiêu kinh doanh chính của họ, đó là xây dựng niềm tin vào McDonald's ở Anh.
Hiệu quả thực hiện mục tiêu này được đánh giá thông qua những cải tiến có thể đo lường được hàng
năm về:
l thuận lợi cho việc đưa tin trên các phương tiện truyền thông (tăng tính tích cực và trung lập);
l nghiên cứu theo dõi người tiêu dùng hàng tháng theo thước đo niềm tin hàng đầu.
172
Vào tháng 6 năm 2006, Phó Chủ tịch Truyền thông Vương quốc Anh của McDonald, Nick Hindle, đã quy định rằng
báo cáo định kỳ của Echo phải cung cấp bản tóm tắt về định vị thương hiệu và chi tiết về các vấn đề hướng tới
tương lai. Mục tiêu chính của báo cáo là cho phép McDonald's theo dõi tình trạng 'sức khỏe thương hiệu' của
họ mỗi tháng và xác định các vấn đề mới nổi trong ngành của họ, cũng như các hoạt động hoặc sự kiện sắp tới
của ngành, có thể ảnh hưởng đến chiến lược và kế hoạch kinh doanh hoặc truyền thông. . Vì vậy, mục tiêu chính
của dự án là:
Tôi thiết kế một báo cáo theo phong cách bảng điều khiển đầy thông tin và kích thích trực quan, cung cấp
phong vũ biểu về định vị thương hiệu và hiển thị rõ ràng các vấn đề quan trọng hướng tới tương lai;
l tạo ra giọng điệu và phong cách báo cáo phù hợp cho Nhóm điều hành của McDonald's, điều này cũng có thể
được chia sẻ với Nhóm Truyền thông Châu Âu của McDonald's;
l phân tích những phát hiện tích lũy từ nghiên cứu các bên liên quan hiện tại của McDonald's, đưa ra cái nhìn
sâu sắc về các cơ hội và thách thức tiềm ẩn cho thương hiệu;
l cung cấp thông tin tổng quan về các vấn đề/sự kiện quan trọng của ngành phát sinh trong sáu tháng tới
trong các lĩnh vực thực phẩm, con người, thể thao, truyền thông và môi trường.
Một báo cáo kiểu bảng điều khiển dài hai trang đã được phát triển để minh họa tổng quan về định vị thương
hiệu trên trang đầu và lịch về các vấn đề/sự kiện trong ngành ở trang sau.
Những hiểu biết sâu sắc và dữ liệu chính từ đánh giá truyền thông của Echo và các nghiên cứu hiện tại về các
bên liên quan của McDonald's được mô tả thông qua hình ảnh minh họa và văn bản nổi bật.
Lịch trang thứ hai của các sự kiện sắp tới được chia thành các phần về thực phẩm, con người, thể thao, truyền
thông và môi trường, với thông tin về các ngày có thể xảy ra, liên kết web và thông tin chi tiết khác về
người tổ chức sự kiện được cung cấp cho từng hoạt động được liệt kê. Echo cũng đã thêm phần 'Cảnh báo đỏ' ở
đầu trang thứ hai, để nêu bật các vấn đề quan trọng trong tương lai có thể ảnh hưởng đến thương hiệu McDonald's.
Thực hiện/triển khai:

Tổng quan về định vị thương hiệu
Đối với phần này, thông tin được thu thập từ các nghiên cứu hiện có về các bên liên quan của McDonald's để
thể hiện nhận thức của giới truyền thông và người tiêu dùng.
Trang đầu trình bày trực quan các kết quả hàng đầu của mỗi nghiên cứu, được hỗ trợ bởi phân tích tổng hợp
các kết quả nghiên cứu, trong đó xác định điểm mạnh và lĩnh vực cần cải thiện. Vì báo cáo được thiết kế dành
cho đối tượng ở cấp điều hành nên phần bình luận được cố tình giữ ở mức tối thiểu để bao gồm những hiểu biết
chính, các xu hướng mới nổi và bất kỳ mối tương quan hoặc điểm bất thường nào giữa các nhóm.
Lịch sự kiện ngành

Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận triệt để, sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thông phi truyền thống.
Echo đã thiết lập một phương pháp xác định các vấn đề mới nổi và các sự kiện sắp xảy ra, thông qua việc sử
dụng kết hợp các chương trình nghiên cứu internet và phần mềm nhện web để cảnh báo họ về bất kỳ thông tin mới
nào trên internet liên quan đến những điều sau:
173
l thực phẩm – ví dụ như tranh luận về béo phì, ghi nhãn/dinh dưỡng thực phẩm, tiếp thị cho trẻ em, Ofcom
quy định;
l con người – các vấn đề việc làm liên quan đến ngành thực phẩm/bán lẻ, pháp luật, tốt nhất
thực hành, hội nghị, v.v;
l thể thao – đặc biệt liên quan đến Thế vận hội London, tài trợ thể thao/thị trường-
ing;
l media – các tính năng trong tương lai trên TV/Radio về McDonald's hoặc trong lĩnh vực thực phẩm/béo phì-
vấn đề thời sự/thời sự; ví dụ như các tập phim You Are What You Eat, các chương trình của Newsnight ,
Chew on This, phim Fast Food Nation ; ngày phát hành phim/ai phát hành chúng;
l môi trường – hội nghị/sự kiện liên quan đến tác động của sản xuất và chế biến thực phẩm tới môi
trường; tác động của McDonald's tới môi trường địa phương hoặc toàn cầu.
Cách tiếp cận của Echo trong việc tích hợp phương tiện truyền thông và các hình thức đánh giá khác đã
dẫn đến một phong cách báo cáo mới không chỉ hữu ích cho nhóm truyền thông mà còn cho các giám đốc điều
hành cấp cao. Nick Hindle gần đây đã mô tả báo cáo này là 'Chén Thánh', 'ngắn gọn', 'tăng thêm giá trị'
và 'điều mọi người mong muốn' (mục tiêu 1).
Báo cáo hiện là một phần trong bản cập nhật hàng tháng của VP Communications Vương quốc Anh về hoạt
động kinh doanh và thương hiệu cho Nhóm điều hành (mục tiêu 2). Nhóm Quan hệ tỷ lệ doanh nghiệp Châu
Âu cũng nhận được báo cáo hàng tháng (mục tiêu 2). Ngoài ra, các báo cáo được phân phối rộng rãi hơn,
đến Nhóm điều hành, Nhóm truyền thông nội bộ, Cơ quan bên ngoài và Đại sứ thương hiệu (các đơn vị
nhượng quyền được đào tạo về truyền thông).
Phân tích tổng hợp đã giúp McDonald's có được góc nhìn rộng hơn về sức mạnh thương hiệu chính và
định vị các bên liên quan (mục tiêu 3). Echo nêu bật các cơ hội và rủi ro mỗi tháng, xác định các xu
hướng tương tự và xung đột được nhìn thấy giữa các nhóm bên liên quan. Một ví dụ về điều này là danh
tiếng của họ trong lĩnh vực Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), nơi các nghị sĩ có nhận thức tiêu
cực, trong khi ở cộng đồng truyền thông khu vực, công việc đang thúc đẩy thông điệp cộng đồng mạnh mẽ
và danh tiếng CSR (Phụ lục 3). Một cuốn nhật ký toàn diện về các vấn đề và sự kiện trong ngành, phát
hiện thông tin mới mỗi tháng, đáp ứng mục tiêu 4.
Bài kiểm tra cuối cùng của bất kỳ hệ thống đánh giá nào cũng là một công cụ kinh doanh: nó cho bạn biết mối quan hệ
tàu với các bên liên quan chính đang phát triển. Theo Nick Hindle:
Bảng điều khiển của chúng tôi hiện là một phần trong cách chúng tôi kinh doanh tại McDonald's.
Tất cả chúng ta đều đồng quan điểm, sử dụng cùng một ngôn ngữ và nhận thức được mức độ kết nối
của công ty chúng ta với khán giả.
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
Trong khi việc giám sát và đánh giá diễn ra liên tục thì việc xem xét kỹ lưỡng lại
diễn ra ít thường xuyên hơn. Như đã giải thích trước đó (Chương 4), một cuộc đánh
giá lớn bao gồm nghiên cứu sâu rộng có thể được kích hoạt bởi một sự kiện quan
trọng chẳng hạn như việc tiếp quản hoặc Giám đốc điều hành mới đến. Điều đó sẽ kéo theo
174
một cuộc kiểm tra và phân tích chặt chẽ cả môi trường bên ngoài và bên trong, và có thể
cả việc tái định vị tổ chức, cũng như tất cả các khía cạnh của việc xây dựng một kế hoạch
khả thi được nêu trong cuốn sách này.
Tất cả các nhà quản lý giỏi đều thực hiện việc xem xét thường xuyên các chương trình
của mình. Việc xem xét 3 hoặc 6 tháng một lần và một lần xem xét lâu hơn cứ sau 12 tháng
sẽ đảm bảo rằng mọi thứ đều đi đúng hướng và mọi tình huống mới đều được tính đến.
Những sửa đổi nhỏ có thể được thực hiện khi chương trình tiến triển.
Việc đánh giá hàng năm sẽ cần phải chặt chẽ và có thể liên quan đến việc kiểm tra các
nghiên cứu mới hoặc đang diễn ra. Một hoặc vài ngày xa văn phòng với các đồng nghiệp đang
làm việc trong chương trình là khoảng thời gian hợp lý để đảm bảo rằng mọi việc đều ổn.
Nó được thực hiện bên cạnh việc đánh giá đầy đủ vào cuối
một chương trình.

Mặc dù điều cần thiết là phải điều chỉnh các chiến thuật khi kế hoạch được triển khai,
đặc biệt là dựa trên thông tin mà việc đánh giá liên tục mang lại, nhưng bản thân kế
hoạch vẫn phải là bản đồ lộ trình, với một số tính linh hoạt để điều chỉnh các cơ hội
và vấn đề khi chúng phát sinh. Đó là bởi vì các mục tiêu vẫn giữ nguyên và chiến lược
vẫn tốt. Tuy nhiên, cần phải nhớ rằng quan hệ công chúng được tiến hành trong một môi
trường năng động và phải có khả năng ứng phó càng sớm càng tốt, theo cách chủ động dẫn
dắt hoặc ngăn chặn các sự kiện, hoặc theo cách phản ứng để đối phó với các vấn đề. một
tình huống khẩn cấp. Cần phải xem xét lại nếu các mục tiêu tổng thể cần được thay đổi
hoặc nếu chiến lược được nhận thấy là không hiệu quả.
Chiến lược không hiệu quả

Nếu chiến lược cơ bản của một chương trình hoặc chiến dịch hóa ra là sai thì đây là một
công việc kinh doanh rất nghiêm túc. Việc thực hiện sai chiến lược cho thấy những sai
sót cơ bản trong nghiên cứu hoặc diễn giải nghiên cứu. Một ví dụ sẽ minh họa. Giả sử một
công ty muốn tung ra một sản phẩm mới chất lượng cao và chiến lược quan hệ công chúng là
thực hiện một chiến dịch quan hệ truyền thông bao gồm buổi ra mắt báo chí với các buổi
giới thiệu sản phẩm, gói hàng hóa dành cho báo chí khu vực và người tiêu dùng, các cuộc
thi, ưu đãi dành cho người tiêu dùng và một số cặp đôi. những pha nguy hiểm được thiết
kế để thu hút sự chú ý.
Giả sử sau tất cả những điều này, sản phẩm không bán chạy chút nào. có một
nhiều lời giải thích và đây chỉ là một vài:
l Sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Ngay khi chuyên gia quan hệ công chúng nhận
thức được điều này, công ty phải được tư vấn phù hợp.
Nếu công ty nhất quyết tiếp tục, ít nhất nó đã được thông báo. Chuyên gia quan hệ
công chúng có thể từ chức vì một vấn đề như vậy. Thiệt hại đối với danh tiếng lâu
dài có thể rất nghiêm trọng.
l Sản phẩm là 'tôi cũng vậy' và không có đặc điểm gì để phân biệt. Không có mối
quan hệ công chúng tốt nào sẽ thuyết phục được mọi người mua loại sản phẩm này
175
hơn là sản phẩm yêu thích hiện tại của họ, tất nhiên trừ khi có thế mạnh về thương hiệu.
Quan hệ công chúng không nên hứa hẹn quá mức. l Sản phẩm và nội
dung của chiến dịch nhằm mục đích sai trái
các thị trường mục tiêu. Có một lỗ hổng lớn trong nghiên cứu.
l Nội dung không được chấp nhận. Có thể là những điều được nói sai, hoặc
sai cách, hoặc phương tiện hoặc thời điểm sai. Thiếu nghiên cứu hoặc
giải thích sai thông tin. l Sản phẩm cần được người tiêu dùng
dùng thử để họ thực sự đánh giá cao nó. Vậy tại sao lại chọn quan hệ
báo chí làm phương tiện truyền thông chính?
l Báo chí không quan tâm. Media hook bên phải chưa được xác định: chúng
không được tiếp cận đúng cách. Có thể là thiếu nghiên cứu. Có thể
một câu chuyện tiêu dùng lớn khác sẽ xảy ra cùng thời điểm ra mắt.
Đôi khi tất cả thông tin và nghiên cứu thị trường trên thế giới không
thể bảo vệ khỏi cơn ác mộng này. Trong trường hợp này, chiến lược
thậm chí có thể đúng, nhưng chiến lược đó hoặc chiến thuật sẽ phải
được thay đổi nhanh chóng để lấy lại thế chủ động. Tính sáng tạo.
Nếu chiến lược này không hiệu quả thì cần phải đặt ra hai câu hỏi:
l Các mục tiêu có đúng đắn và có thể thực hiện được không? Nếu câu trả lời là 'không' thì dù
chiến lược đó có xuất sắc đến đâu cũng sẽ không hiệu quả. Nếu câu trả lời là 'có' thì câu
hỏi thứ hai là cần thiết. l Có gì sai với chiến lược
này? Những điểm cơ bản nào đã bị bỏ qua hoặc hiểu sai? Điều này có nghĩa là quay trở lại
nghiên cứu và phân tích cẩn thận. Những câu hỏi đã được đặt ra có phù hợp ngay từ đầu
không? Có phải tất cả họ đều được hỏi? Những câu hỏi chưa được trả lời thực sự chỉ ra
điều gì?
Có sự hiểu biết rõ ràng về công chúng và những gì có thể đạt được? Các thông điệp có đáng
tin cậy không và chúng có thể được truyền tải thông qua các chiến thuật đã chọn không?
Chương trình có quá tham vọng hoặc có lẽ không đủ tham vọng? Chương trình có được cung
cấp đầy đủ nguồn lực không?
Ít nhất thì thật xấu hổ khi hiểu sai chiến lược, nhưng nếu nghiên cứu cẩn thận đã được thực
hiện và có thể tin tưởng vào cách giải thích, thì có khả năng là chiến thuật, chứ không phải
chiến lược, cần được sửa chữa. Tuy nhiên, như với tất cả mọi thứ, tốt hơn là nên thừa nhận
khi có điều gì đó sai và sửa nó, thay vì khập khiễng lãng phí thời gian và nguồn lực cũng như
làm tổn hại đến danh tiếng nghề nghiệp.
Trình điều khiển đánh giá bên ngoài và nội bộ
Thông qua quá trình đánh giá và xem xét thường xuyên, các chiến dịch hoặc chương trình sẽ
được điều chỉnh. Các mục tiêu có thể được tập trung lại hoặc đưa ra
176
một ưu tiên khác và chiến thuật có thể được thay đổi. Đây là một phần của việc hoạt động
hiệu quả và phù hợp với những yêu cầu đang thay đổi. Những thay đổi nhỏ đang diễn ra có thể
được dự kiến. Tuy nhiên, tất cả các kế hoạch được bố trí tốt nhất đều phải được xem xét lại
hoặc thậm chí bị đảo ngược nếu có những thay đổi cơ bản về môi trường bên ngoài hoặc bên
trong đòi hỏi phải thực hiện điều đó. May mắn thay, những 'động lực' này xảy ra tương đối
không thường xuyên, nhưng sẽ là điều khôn ngoan nếu bạn chuẩn bị sẵn các kế hoạch dự phòng
để đối phó với chúng nếu hoặc khi chúng phát sinh, vì chúng thường đòi hỏi phải hành động
nhanh chóng. Phân tích rủi ro cẩn thận sẽ giúp chuẩn bị cho những tình huống này cùng với
chương trình quản lý vấn đề.
Danh sách bên dưới cung cấp thông tin chi tiết về loại trình điều khiển bên ngoài có thể
buộc phải xem xét:
l thay đổi luật pháp đe dọa hoặc mang lại cơ hội mở rộng cho tổ chức;
l hoạt động của đối thủ cạnh tranh đe dọa hoặc mang lại cơ hội; l
tiếp quản hoặc mua lại (lưu ý, nếu một công ty được tiếp quản thông qua một cuộc
đấu thầu thù địch thì công ty đó phải chuyển nỗ lực quan hệ công chúng của mình
từ việc tích cực vận động chống lại những người mua lại sang làm việc cho họ);
l thu hồi sản phẩm lớn hoặc gây thiệt hại cho danh tiếng của công
ty; l hành động bởi một nhóm áp lực đối lập, có tổ chức tốt.
Trình điều khiển nội bộ cũng có thể thực hiện đánh giá cần thiết. Các loại kịch bản sẽ buộc điều
này là:
Tái cơ cấu với những ưu tiên mới, có thể kéo theo việc chia tách hoặc tái cơ cấu
chức năng quan hệ công chúng; l những thay đổi về
nhân sự chủ chốt như giám đốc điều hành (hoặc giám đốc quan hệ công chúng); l thay
đổi ngân sách, có
nghĩa là hoạt động quan hệ công chúng bị cắt giảm hoặc mở rộng đáng kể; l nhu cầu
trong tương lai:
một chương trình hoặc chiến dịch có thể kết thúc hoặc hết hơi; Khi đó cần có một
diện mạo mới để kích hoạt lại và tập trung lại công việc quan hệ công chúng.
Sau khi đã quyết định xem xét lại, quá trình lập kế hoạch sẽ bắt đầu lại chu kỳ của nó.
Hình 3.2 trên trang 40 phác thảo quy trình. Một lần nữa các câu hỏi cơ bản phải được giải
quyết:
l Tôi đang cố gắng đạt được điều

gì? l Tôi muốn tiếp cận ai? l
Tôi muốn nói gì? l Cách hiệu

quả nhất để truyền tải thông điệp là gì? l Làm thế nào có thể đo lường được
thành công?
177
Bằng cách giải quyết những câu hỏi này một cách có hệ thống, tất cả những yếu tố cần
thiết trong việc lập kế hoạch và quản lý một chương trình quan hệ công chúng thành công
sẽ được đề cập.
VÀ CUỐI CÙNG
Cuốn sách này đã đưa ra khuôn khổ cơ bản để thực hiện một chiến dịch quan hệ công
chúng có căn cứ. Lập kế hoạch cẩn thận, có hệ thống sẽ làm cho cuộc sống dễ dàng hơn
nhiều. Thêm một yếu tố quan trọng nữa – sự tinh tế, khả năng suy nghĩ sáng tạo và
không bị ràng buộc bởi đường xe điện, và công việc trong lĩnh vực quan hệ công chúng
sẽ vô cùng bổ ích. Không có gì thú vị hơn việc chứng kiến một chương trình truyền
thông hoạt động và mang lại một cuộc sống chỉ có thể đến từ những kỹ năng mà chuyên
gia quan hệ công chúng có thể cung cấp. Giao tiếp là việc liên lạc, phát triển các
mối quan hệ, xây dựng niềm tin và đạt được những kết quả góp phần vào sự thành công
của tổ chức vì các bên liên quan chính luôn ủng hộ. Lập kế hoạch và quản lý cẩn thận
là trọng tâm của điều đó.
Ghi chú
1. Watson, T và Noble, P (2007) Đánh giá quan hệ công chúng, Trang Kogan,
London.
2. Có sẵn cho các thành viên CIPR tại www.cipr.co.uk/News/research/evalua

tion_tháng 605.pdf.
3. Có sẵn tại www.communicationcontrolling.de/index/php?id=227
&=3.
4. Có sẵn tại www.Institutepr.org/research/measurement_and_evalua

ation.
5. Để biết thêm thông tin, hãy xem www.communicationmonitor.eu.
6. Gregory, A và White, J (2008) Giới thiệu công việc nghiên cứu và đánh giá của
Viện Quan hệ Công chúng, trong B van Ruler, A Tkalac Vercic và D Vercic (eds)
Public Relations Metrics: nghiên cứu và
đánh giá, Routledge, New York.
7. Macnamara, JR (1992) Đánh giá quan hệ công chúng: gót chân Achilles của nghề PR,
International Public Relations Review, 15, Tháng 11.
178
Mục lục
quảng cáo 122 bên liên quan 97

Mô hình AIDA 87 hướng khảo sát 162
tới mục tiêu 89–90, xem thêm mục tiêu đối tượng 24
Viện công cộng Hoa Kỳ
Quan hệ 159 Báo thẻ điểm cân bằng 163, 164
cáo thường niên 116 Beckham, David 112 hành
táo 4 vi 91
Hội chợ ngựa Appleby 84–85 đánh giá những thay đổi đối
Armani 112 với 167 ảnh hưởng
Arthur W Trang Xã Hội 1 đến 10 blog 6
Doanh nghiệp đích thực 1, 32 BMRB International (Thị trường Anh
Asda 7 Cục Nghiên cứu) 132 nhãn
Nghiên cứu về nhịp đập của quốc gia hiệu 163 xem thêm cờ lê cầu
7–8 danh tiếng 84
thái độ 77–78, 90–91 giao Hãng hàng không Anh 11–12
tiếp và 82, 10 ảnh hưởng lên Broom, Glen 18, 20, 40, 41 lập
77–78 niềm tin thông ngân sách 155
thường 78 điều kiện hóa 78 trường hợp kinh doanh 47
sự kiện 78 kiến
thức trực chiến dịch 22 xem thêm các chương trình
tiếp 77 phương tiện truyền nghiên cứu điển hình
thông 78 Chó dẫn đường cho người mù

kiến thức cũ 78 Hiệp hội (GDBA) 125–27,
179
Mục lục
Khuyến mãi Cố vấn Tài chính Độc lập xem thêm internet, tin nhắn,
131–34 mạng lưới, chuỗi truyền
Yêu đồ ăn, ghét lãng phí 69– thông chương trình 78–86 phản
73 hồi 79 mô hình
Nghiên cứu điển hình của 79 quản lý

McDonald's 172–74 truyền thông 18–19 điều phối
Giá thầu Olympic 168–72 viên
Đường mòn Piper (Quân đội ở truyền thông 19 chuyên gia kê đơn
Scotland) 128–31 19 điều phối viên quá

Cuộc Đua Cừu Qua Luân Đôn trình giải quyết vấn đề 19
Cầu 145–49 xem thêm quan
'Người ngáy khi ngủ' 74–75 hệ công chúng chuyên

Trung tâm, Allen 40, 41 nghiệp kiểm
Văn phòng Thông tin Trung ương toán truyền thông 59, 68 quan hệ
(COI) 121, 124 cộng đồng 123
Viện Công chứng Chartered Điện thoại hỗ trợ máy tính
Quan hệ (CIPR) 3, 159 Hệ thống phỏng vấn (CATI) 65
giám đốc điều hành, vai trò
của 6 huấn mục tiêu chuyển tiếp (hành động)
luyện 2 thay đổi nhận 91 đánh giá 162
thức 162 giao tiếp 1–2 hội nghị 123 tư
hành vi, ảnh hưởng 10 nội vấn (PR) 153–55 phí theo giờ
dung 113–14 'mô 154 thanh toán
hình hội tụ' 80–81, theo kết quả 154–55 phí dự án
83 153–54 phí trả trước
'mô hình đồng định hướng' 81 153
'Lý thuyết Domino' 86–87 chủ nghĩa tiêu dùng

đánh giá 11–14 nhóm 55 lập kế hoạch dự phòng 134–35
và 81–82 tầm quan khủng hoảng lớn 134
trọng của 10–11 nội bộ vai trò của chuyên gia PR 135
2 khán giả kịch bản 135
đại chúng 82–85 phương chiến lược 135
tiện truyền thông đại chiến thuật
chúng 82–85 mô hình 135 bản sắc doanh nghiệp
mạng 83 mục tiêu 25, 122 trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
76–96 công chúng và (CSR) 61
100–03 đề xuất 110– 11 quản lý khủng hoảng 123
Lý thuyết tiếp nhận 88 Phân tích đường dẫn quan trọng
mối quan hệ với công chúng (CPA)
141–43 ví dụ 142
11 kỹ năng Hội đồng Quận Cumbria 84–85 mối quan
9–11 mô hình 'hai bước' 82 hệ khách hàng 5 khách hàng 97
Công dụng và sự hài lòng
Lý thuyết 87–88 Cutlip, Scott 40, 41
180
Mục lục
De Santo 21 kỹ thuật 159–60 thuật

'tham gia có chủ ý' 110 thay đổi ngữ 161–62 tại sao những
về nhân khẩu học 55 người thực hành không 158–60 triển
BẢN demo 55 lãm 122, 125
Sở Y tế 27 thư trực tiếp 122,

159 phản hồi 79
'Thuyết Domino' 86–87 mục tiêu cảm giác (tình cảm) 90–
Dozier, David 18, 19, 20 91
'yếu tố cảm giác dễ

Nghiên cứu tiếng vang 172–74 chịu' 4 quan hệ tài chính 123
Edwards, L 12 Financial Times 33
Einstein, Albert 93 nhóm trọng điểm 65–66, 162

lời kêu gọi cảm xúc 112–13 nỗi Luật Tự do Thông tin 27
sợ hãi 112–13
cảm giác Freeman, RE 23

tội lỗi 113 sự
hài hước Gallup 63
112 tình trò chơi công nghệ 54
yêu 112 tình Biểu đồ Gantt 140–41 ví
dục 112 đạo đức dụ 140

112 nhân viên 5 mạng Quan hệ công chúng Đức
xã hội 6 bối cảnh/vấn đề môi trường Hiệp hội 159
31–32 Golley Slater 128–31
văn hóa môi GlaxoSmithKline 74 sự
trường 54 vấn nóng lên toàn cầu 1, 53
đề 'xanh' 53 'giám toàn cầu hóa 1, 55
sát' 51–55, 103 Gregory, A 12, 163
Phân tích PEST 52–55 Hòa bình xanh 101
Phân tích THƯ 53, 57, 106 Grunig, James 100, 101, 102, 103
Giám sát Truyền thông Châu Âu (2009) Chó dẫn đường cho người mù
đánh giá 2, 11, Nghiên cứu điển hình của Hiệp
162 156–78 hội (GDBA) 125–27
lợi ích của mô hình khán giả 126 đánh
vĩ mô 157–58 doanh giá 127 điểm chính

nghiệp 163–64 165 127 mục tiêu 126
Nghiên cứu điển hình của chiến lược 126
chiến thuật 126–
McDonald's 172–74 biện pháp khách quan 168–7227
Nghiên cứu điển hình về Đấu
thầu Henslowe, Philip 143
Olympic 168–72 nguyên
tắc 160–61 chương tôi đến tôi nghiên cứu 169–70
trình 162 xã Cố vấn tài chính độc lập

hội 163 bên liên quan 164 nghiên cứu tình huống thăng tiến 131–34
181
Mục lục
bối cảnh 131–33 điểm thông điệp 114–16

chính 133–34 ngữ cảnh 115
Ngây thơ 4 soạn thảo 114
đầu vào 161, 165, 166 định dạng
liên lạc nội bộ 122 internet, 115 cách trình bày 115–
55 liên lạc và 85– 16 sự lặp lại
86 nhóm 66, 103 phỏng vấn 64– 115 thời
65 gian 115
âm điệu 115 xem thêm giao tiếp
Ipsos-MORI 55, 63, 163, 169 cô Mintel 63, 132

lập 84 vấn Rêu, DA 21
đề quản lý 55–57 Hội đồng Hồi giáo Anh
(MCB) 125
Kincaid, DL 80 người mua sắm bí ẩn 67
Truyền thông Lansons Hiệp hội Xây dựng Toàn quốc 74 mạng
121–34 84, 162 'phương tiện
Lerbinger, O 59 truyền thông mới' 2
'thay thế cấp độ' 162 Newman, A 21 tiêu
điểm đòn bẩy 87 liên thụ tin tức 99–100
lạc 12 vận Nike 4
động hành lang 122 Cao quý, Phaolô 159
Macnamara, Jim 165 Mô mục tiêu 2

hình đánh giá vi mô 166 tình cảm 91
quản lý theo mục tiêu 2 thái độ/ý kiến 90–91 nhận

Maslow, A 88 thức 90 hành vi
Nghiên cứu điển hình của McDonald's 91 nhận thức 90
172–74 bối cảnh chủ động 91

172 lịch các sự kiện đánh giá 160
trong ngành 173–74 ràng buộc bên
mục tiêu 173 ngoài 93, 94 ràng buộc bên

tổng quan về định trong 94 cấp độ 91, 94–96
vị thương hiệu tổ chức 92 tập

173 biện pháp đánh giá 167–68 mục trung vào kết quả
tiêu 167 chủ 92 kế hoạch quan hệ
quan 167–68 truyền công chúng và 92,95 có thể

thông, 100 phân định
tích 172–74 dư lượng 93 dựa trên
luận và 106–07 chiến dịch nghiên cứu 92 xem
truyền thông 143 ví dụ lại 176 cài đặt

về chuỗi trung tâm 89–96
vườn 144 quan SMART 93 xem
hệ truyền thông 122 thêm mục tiêu
182
Mục lục
Nghiên cứu điển hình về Đấu thầu tầm quan trọng của 38–39
Olympic 168–72 bối thông tin 38 mục
cảnh 168 tầm quan trọng của việc tiêu 43–44 quy trình
đánh giá 172 mục 42 mục đích
tiêu 169 phân khúc ủng hộ của 2–5 đánh giá
của công chúng 177 chiến
172 người đưa ra ý lược 39–40 mười

kiến 82 ý kiến 77, 100 xem thêm thái hai giai đoạn 41–44 xem
độ phân tích tổ chức 57–59 văn hóa thêm đánh giá, nghiên cứu, ma
57 ưu tiên/ trận
liên kết các vấn đề 60 vai trò của quyền lực/lợi ích chiến lược 104,
quan hệ công chúng 58 xem 105 họp báo 139, 143 gói báo
thêm SWOT phân tích đặc chí 139, 141, 142 chương
điểm tổ chức 30–31 đối thủ cạnh trình, quan hệ công chúng 22, 109–10
tranh nghiên
30 nhân viên 31 cứu điển hình 125–34, 145–49,
sứ mệnh 30 bản 168–72, 172–74 nội

chất 31 dung 110–12 tình
lĩnh vực 30 cảm 112–13 lý trí 110–
quy mô/cấu 11 'tiếp xúc và
trúc 30 truyền thống/ đối thoại' 120– 21 'ký hợp đồng và
lịch sử 31 phát triển thuyết phục'
tổ chức giai đoạn kinh doanh 27– 120–21
30 suy thoái 29–30 tăng các chiến dịch dựa trên đối thoại
trưởng 28 trưởng 110 đánh giá 113–14
thành 29 quan chiến dịch thông tin 109 chiến

hệ công chúng dịch thuyết phục 109 nguồn lực
và 25–30 khởi nghiệp 28 kết 149–55 duy trì 131
quả 161–62, đề xuất 110–11

166 luồng ra 162 luồng phỏng đoán 111 nguồn
ra 161, 165, 'bằng chứng' 111–
166 luồng ra 161, 165, 12 thực tế 110 chính sách 111
166 giá trị

Oxfam 27 111 dư luận
9, 32–33,
Phân tích PEST 52–55 99– 100 phương tiện và 106–07

Peugeot 114
Trung tâm nghiên cứu Pew 100 quan hệ công chúng 3
Pilkington PLC 36 kiểm toán
chính sách quan hệ công 59 tư vấn 153–55 định
chúng doanh nghĩa 3 tiếp
nghiệp 36–37 lập kế hoạch 35–46, 178 thị 14 chức năng

câu hỏi cơ bản 39–41 mô tổ chức 13–16
hình toàn diện 45
183
Mục lục
chính sách 36– ưu tiên 107–09 nhận

37 vị trí trong tổ chức 11–16 dạng vấn đề 102 kỹ thuật
cân phân đoạn 104–06 vấn đề đơn
đối nỗ lực 108 vai trò lẻ 101
trong tổ chức 5–6 vai trò nhắm mục tiêu 107

chiến lược của 3 loại 100–01
xem thêm các chương trình
Tư vấn quan hệ công chúng
Hiệp hội (PRCA) 154 phòng Danh tiếng 4–5, 12, 15, 32, 59,
quan hệ công chúng 16–19, 34 cơ 163
cấu chức nghiên cứu 47–75, 123
năng 17 cơ cấu ma trận 17– ví dụ trường hợp 69–75
18 nguồn lực 34 cơ cấu 'Người ngáy khi ngủ' 74–75
định hướng Hành động về chất thải và tài nguyên
nhiệm vụ 16 chuyên gia/người Chương trình (2007) 69–

hành nghề quan hệ công chúng 6– 74
11, 149–51 mở rộng ranh bàn 63
giới 8 lồng ghép vào quá trình

Giám đốc Quản lý Rủi ro lập kế hoạch 47–
32 vai trò truyền thông/liên lạc 49 đánh giá 48, 49
19 kỹ thuật viên truyền thông 18 nhóm trọng tâm 65–66
giám đốc truyền thông 18–19 hình thành 48, 50, 97
thông không chính thức
tin tình huống 8 lập kế 67–68 nhóm internet

hoạch dự phòng và 135 quan hệ 66 diễn giải kết quả 69
truyền thông 19 vị phỏng vấn 65
trí trong tổ chức 12 xây dựng phương tiện
mối quan hệ 7–9 trách nhiệm truyền thông 68 giám

35–36 vai trò 20 kỹ năng sát 48, 49 bí ẩn người
13 công mua hàng 67 quan sát
chúng 23– 66-67 phỏng vấn sâu từng người một 64-
26, 51 , 85, 97–116 hoạt động
101 mọi vấn 65 tiểu học 63-64,
đề 101 thờ ơ 67 chương trình 48,
101 nhận thức 49 vai trò của quan hệ công
101 phổ biến chúng 61-62 trung học 63-64
với hầu hết bảng câu hỏi tự điền 64 phân tích
tổ chức 98 giao tình huống 50 nguồn
tiếp với 102–03 nhận biết hạn thông tin 63 khảo sát tổng
chế 102 vấn đề nóng 101 tiềm hợp 65 phỏng vấn qua điện
ẩn 101 mức độ thoại 65 khảo sát theo dõi
tham gia 63 xem thêm phân tích
102 ngoài công lập 101 tổ chức, lập kế hoạch
184
Mục lục
nguồn lực 149–55 tư Chiến dịch 'Người ngủ ngáy' 74–75

vấn 153–55 thiết bị 152– bối
53 con người 149–51 cảnh 74 thực hiện

vận hành/vật liệu 74–75 kết quả 75 chiến
151–52 đánh giá 157, 174–78 động lược 74 kiểm
lực bên ngoài 176–77 toán xã hội

động lực nội bộ 177 chiến 59–60 chương trình
lược và mục tiêu 175–76 tiếp thị xã hội 16, 105 sự kiện đặc
Rhone–Poulenc Thí nghiệm nông biệt 123 tài trợ 122

nghiệp 56 rủi ro phân tích các bên
136–37 đánh liên quan 59–61
giá 136–37 tác động tầm nhìn của tổ chức 59 danh
137 khả năng tiếng của tổ chức 59
xảy ra 137 các bên liên quan 2, 9, 23–26, 51
Rogers, EM 80 thái độ 97 ảnh
Thư Hoàng Gia 114 hưởng/quyền lực 25–26 con số/

Hiệp hội Nghệ thuật Hoàng gia 55 địa điểm 25 phạm vi 25
sao 84
Schramm, W 79 kỹ
thuật phân khúc 104–06 hành vi Steyn, Benita 13

106 'sự chuyển biến chiến
nhân khẩu học 104, lược' 1 chiến lược 48, 117–
106 địa lý 104 thành viên 20, 143 giao tiếp 7
nhóm 104 mức tiêu xác định 118
thụ phương tiện truyền phát triển 6–7 cấp
thông 104 tâm lý học 104, độ trong tổ chức 14 đánh giá
106 vai trò trong quá trình về 175–76 chiến
ra quyết định 104 loại quyền lực thuật và 118, 120
104 Phân tích SWOT 58

Shannon, C 78 cổ Điện báo Chủ nhật 167
đông 105 Thời báo Chủ Nhật 167
Nghiên cứu trường hợp Sheep Drive
Over London Bridge chiến thuật 118–
145–49 đánh giá 25 sự phù hợp 124 nghiên
147 điểm chính cứu điển hình 125–34
149 hậu cần 147–49 Chó dẫn đường cho người mù

mục tiêu 145 tổng Hiệp hội 125–27
quan 145 chiến Tài chính độc lập
lược 146 công Cố vấn 131–34
chúng mục tiêu 145 The Piper's Trail 128–31 khả

Hãng hàng không Singapore 54 năng giao hàng 124–25
Mục tiêu SMART 93 phạm vi 122–23
Smith, RD 110, 111, 112, 113 chiến lược và 118–20
185
Mục lục
'nhóm mục tiêu' 24 giá trị 2, 57

kỹ thuật lập kế hoạch nhiệm vụ Chó dẫn đường Vargo 125–27
139–41 chiến dịch lan truyền 66
Phân tích đường tới hạn Virgin Airlines 54
141–43 vòng tròn đạo đức 4
Biểu đồ Gantt 139–41
Technorati 68 Hành động về chất thải và tài nguyên
Đường mòn Piper (Quân đội ở Chương trình (2007) 69–73

Scotland) nghiên cứu điển hành động (chiến thuật)
hình 71–73 ngân
128–31 khán giả sách 73 mục tiêu khách
128 sự tham gia của cộng đồng hàng 70 đánh giá
129 sự tham gia giáo dục 129 đánh 73 điểm chính 73–74
giá 130–31 mục tiêu lập kế hoạch 70–71
128 PR/trang web chiến lược 70
trực tuyến 10 chiến thuật đối tượng mục tiêu 70
128–29 khoảng Watson, Tom 158, 159
thời gian 33, 138–49 thời Weaver, W 78
hạn 138–39 do bên cộng đồng dựa trên web 84, 103 cầu
ngoài thúc đẩy 33 do nối 84 cô lập 84 vai
nội bộ điều khiển 33 trò liên lạc
Trimedia 69 84 ngôi sao 84
Trimedia Bỉ 74–75 xem thêm

Twitter 66 giao tiếp, kết nối mạng
Quân đội Hoa Kỳ 23– Trắng, J 163

24 Unbiased.co.uk 131, 122 Tổ chức làm việc, The 55
Lý thuyết sử dụng và hài lòng 87–88 Công ty tôn kính của thế giới
Thương nhân, 145–49
186
Với hơn 42 năm

xuất bản, hơn 80
triệu người đã
thành công trong kinh
doanh nhờ Trang Kogan
www.koganpage.com
Bạn đang đọc một trong hàng nghìn cuốn sách

do Kogan Page xuất bản. Là nhà xuất bản sách
kinh doanh độc lập hàng đầu Châu Âu, Kogan Page
luôn tìm cách cung cấp những cuốn sách cập nhật từng
phút với hướng dẫn thực tế với giá cả phải chăng.

Pr Planing Tiếng Việt

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pr Planing Tiếng Việt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Chuỗi bài PR thực hành

Biên tập loạt bài: Giáo sư Anne Gregory

Chủ tịch của CIPR năm 2004.

Các tựa khác trong bộ:

Sự sáng tạo trong quan hệ công chúng của Andy Green

Đạo đức trong quan hệ công chúng của Patricia J Parsons

Quản lý hoạt động của Denise Deegan

Chiến lược quan hệ công chúng của Sandra Oliver

Điều hành bộ phận quan hệ công chúng của Mike Beard

Công ty TNHH trang Kogan

Luân Đôn N1 9JN

hoàng tử luyện tập loạt

Gửi những người tôi yêu và những người yêu tôi.

Ghi chú của nhà xuất bản

© Anne Gregory, 1996, 2000, 2010

ISBN 978 0 7494 5108 0

Dữ liệu Biên mục của Thư viện Quốc hội

Gregory, Anne, 1953–

Bộ sắp chữ của Jean Cussons Sắp chữ, Diss, Norfolk

1. Lập kế hoạch và quản lý: bối cảnh Mục 1

đích của việc lập kế hoạch là gì? 2

Vai trò của quan hệ công chúng trong các tổ 5

Vị trí của quan hệ công chúng trong các tổ chức Tổ 11

chức hành động Ai làm 16

gì trong quan hệ công chúng? 18

2. Quan hệ công chúng trong bối cảnh 22

Bối cảnh là cực kỳ quan trọng 22

Các bên liên quan và công chúng 23

Phát triển tổ chức – giai đoạn kinh doanh 27

Đặc điểm tổ chức 30

3. Bắt đầu quá trình lập kế hoạch Trách 35

nhiệm của người thực hiện Chính sách 35

quan hệ công chúng Tại sao 36

lập kế hoạch lại quan trọng Các 38

câu hỏi cơ bản trong lập kế 39

hoạch 12 giai đoạn lập kế 41

4. Nghiên cứu và phân tích 47

Đưa nghiên cứu vào quá trình lập kế hoạch Bước 47

lập kế hoạch đầu tiên 50

Phân tích môi trường Phân 51

tích tổ chức Phân tích các 57

bên liên quan Ai nên thực 59

Kỹ thuật nghiên cứu Đầu 62

5. Lý thuyết truyền thông và thiết lập mục đích và mục tiêu 76

Biết bạn đang đi đâu 76

Thái độ là tất cả quan trọng 77

Đặt mục tiêu và mục đích thực tế 89

Nguyên tắc vàng của việc thiết lập mục tiêu 92

Những hạn chế về mục đích và mục tiêu 94

Các cấp độ khác nhau của mục đích và mục tiêu 95

6. Hiểu biết về công chúng và thông điệp 97

Chúng ta sẽ nói chuyện với ai và chúng ta sẽ nói gì? 97

Các loại công chúng 100

Sử dụng các kỹ thuật phân khúc khác Vậy còn 104

Làm thế nào để ưu tiên công 107

chúng Chúng ta sẽ nói gì? 109

Xây dựng nội dung Xây dựng 110

thông điệp Cách 114

trình bày thông điệp 115

7. Chiến lược và chiến 117

thuật Xây dựng chiến lược 117

đúng Chiến lược là gì? 118