Q : ผมมีปญ ั หาในเวลาทีส ่ ง่ ั งานลูกน้อง แต่ลก

ู น้องทาบ้าง ไม่ทาบ้าง หา
่ งทางหลบหลีกงานบ้าง ไม่คอ
ชอ ่ ยมีความร ับผิดชอบ ต้องคอยไปตาม ถึงจะ
ได้งานอย่างทีต ่ อ้ งการ บางครงไม่
ั้ ่ งไปตาม ก็ทาให้งานล่าชา้ และ เสย
วา ี หาย
จะมีวธิ จ
ี ัดการ ก ับลูกน้องให้มค
ี วามร ับผิดชอบในงาน มากขึน ้ ได้อย่างไรบ้าง
คร ับ

A : ก่อนสงั่ ยา อยากให ้วินจ

ิ ฉั ยก่อนว่า ลูกน ้องมีปัญหาอะไร ถึงได ้เป็ นแบบนี้
จากประสบการณ์ทเี่ คยเจอมา น่าจะพอแบ่งสาเหตุคร่าวๆ ได ้ 5 อย่างด ้วยกันคือ

1. ลูกน ้องขาดความรู ้ หรือมีความสามารถไม่ถงึ ทีจ่ ะทางานทีม ่ อบหมายนี้ แต่

อาจจะไม่กล ้าบอก เลยพยายาม "งม" อยูน ่ าน ทาให ้ไม่เสร็จตามเวลา ซงึ่ อาจเป็ นไป
ได ้ ทัง้ กรณีทขี่ าดความรู ้ความสามารถ ในงานทีม่ อบหมายครัง้ นี้ หรือขาดความรู ้
ความสามารถในงานอืน ่ ๆ ทีม่ อบหมายไปก่อนหน ้า จึงทาให ้หมดเวลา ไปกับงานนัน ้
จนมีผลกระทบต่องานนี้

แนวทางการแก ้ไข : สละเวลาลงรายละเอียดสก ั นิด หลังจากสงั่ งานแล ้ว ลอง

สอบถามเพือ ่ ทวนความเข ้าใจและ ให ้ลูกน ้องบอกคร่าวๆ ถึงวิธก ี ารทีจ
่ ะไปดาเนินการ
ต่อ นอกจากนัน ้ อาจหาทางแบ่งงานออกเป็ นชน ิ้ เล็กๆ ให ้ทยอยทาเป็ นสว่ นๆ แล ้วเอา
มาสง่ เป็ นชว่ งๆ อย่าปล่อยให ้ทาจนเสร็จทัง้ หมด แล ้วค่อยกลับมา หากจาเป็ น อาจ
ยอมลงทุนเวลา สอนวิธก ี ารทางานใหม่อก ี ครัง้ หรือมอบหมายให ้ใครสก ั คน ทีม่ ี
อาวุโสและ ประสบการณ์มากกว่า ชว่ ยสอน หรือดูแลเบือ ้ งต ้น ก่อนทีจ่ ะสง่ มาให ้คุณ

2. ลูกน ้องขีเ้ กียจเพราะ หมดความสนใจในงานทีท ึ ว่า งานซา้ ซากน่า

่ า อาจรู ้สก
เบือ
่ หรือเป็ นงานทีไ่ ม่ชอบไม่ถนัด ไม่คอ
่ ยอยากทา หรือกาลังมีความสนใจ เรือ ่ งอืน
่
อยู่ จึงละเลยงานทีม ่ อบหมายไปให ้

แนวทางการแก ้ไข : ลองพยายามค ้นหา สาเหตุทแ ี่ ท ้จริงก่อนว่า เป็ นเพราะเหตุ

ใด จึงทาให ้หมดความสนใจ โดยอาจจะสอบถามจาก เจ ้าตัวโดยตรง สอบถามจาก
่ นๆ รอบข ้าง หรือลองเฝ้ าสงั เกตพฤติกรรมบางอย่าง ด ้วยตัวคุณเอง จากนัน
เพือ ้ ดูวา่
จะทาอะไรได ้บ ้าง เพือ ่ พอจะโยกย ้ายงานได ้หรือไม่ หรือ
่ แก ้ หรือทุเลาปั ญหานี้ เชน
อาจมอบหมายงาน อย่างอืน ่ ทีอ
่ ยูใ่ นความสนใจ ให ้ทา โดยมีข ้อแม ้ว่า ต ้องทางานเดิม
ให ้เสร็จด ้วย หรือให ้แรงจูงใจบางอย่าง เชน ่ หากทางานเสร็จตรงเวลาทุกครัง้ จะพา
ไปเทีย่ ว เป็ นต ้น

3. ลูกน ้องเคยชน ิ กับพฤติกรรม ในการตามงาน ของหัวหน ้า จนกลายเป็ นรู ้สก

ึ ว่า
หัวหน ้าขีบ
้ น
่ แต่ไม่ถงึ กับโหดร ้าย ลงโทษจริงจัง
 แนวทางการแก ้ไข : บางครัง้ การให ้โอกาส ก็ต ้องมีขด ี จากัด การบ่นๆ ว่าๆ ไป
เรือ
่ ยๆ แต่ไม่ลงโทษจริงจัง จะทาให ้ลูกน ้องรู ้สก ึ ว่า "ไม่เป็ นไร" เพราะฉะนัน ้ หาก
เหตุการณ์แบบนีเ้ กิดขึน ้ ซ้าแล ้วซา้ เล่า แต่ลกู น ้องยังอยูไ่ ด ้เป็ นปกติสข ุ ปั ญหาคงอยูท ่ ี่
ความเด็ดขาดและ เข ้มงวดของคุณด ้วย ลองทาใจให ้กล ้าๆ ตัดสน ิ ใจลงโทษอย่าง
จริงจัง สกั ครัง้ โดยอาจจะเริม ่ ต ้นจาก ออกจดหมายเตือนอย่างเป็ นทางการ ให ้
ลูกน ้องเซ็นต์รับทราบและ บอกให ้ชด ั เจนว่า หากกระทาผิด ซ้าเรือ ่ งทีเ่ ตือนอีกครัง้ จะ
ลงโทษขัน ้ เด็ดขาดทันที จากนัน ึ สงสาร ก็แอบเก็บจดหมายเตือนนัน
้ หากรู ้สก ้ ไว ้ก่อน
ยังไม่ต ้องนาสง่ HR แล ้วดูวา่ พฤติกรรมเขา ดีขน ึ้ หรือไม่ หากไม่ดข ึ้ ก็ให ้สง่ จดหมาย
ี น
นัน
้ ให ้ HR พร ้อมทัง้ ดาเนินการลงโทษตามขัน ้ ต่อไปทันที หากมีการกระทา ความผิด
ซ้าคาเตือนเดิม โดยให ้ HR มามีสว่ นรับรู ้และชว่ ยสนับสนุนด ้วย

4. ลูกน ้องไม่เห็นด ้วย กับงานทีส่ งั่ ให ้ทาและ ต ้องการแสดงออกว่า ไม่เห็นด ้วย

โดยการไม่ใสใ่ จ ทีจ ่ ะทาให ้เสร็จตามเวลา ทีส ่ าคัญคิดว่า หัวหน ้าคงไม่กล ้าทาอะไร
รุนแรง หรืออาจเชอ ื่ มั่นว่าตนเองมีแบค (Back - คนหนุนหลัง) ดีกว่าหัวหน ้า จึงไม่
กลัว

แนวทางการแก ้ไข : กรณีอย่างนี้ ดูเหมือนเป็ นการประลองกาลัง ระหว่างคุณกับ

ลูกน ้อง โดยเขาอาจคิดว่า คุณไม่มอ ี านาจและ ทีส ่ าคัญนายใหญ่สนับสนุนเขา
มากกว่าคุณ หากเป็ นเชน ่ นี้ หน ้าทีข
่ องคุณคือ หาโอกาสพูดคุยกับหัวหน ้าใหญ่ เพือ ่
ตกลงแนวทาง ในการบริหารจัดการ พนักงานคนนี้ ให ้ชด ั เจนและ เข ้าใจตรงกัน คุณ
ต ้องแน่ใจว่า หัวหน ้าใหญ่รับทราบเรือ ่ งราวต่างๆ ทีเ่ กิดขึน ้ อย่างสมา่ เสมอและ
สนับสนุนในสงิ่ ทีค
่ ณ
ุ ตัดสนิ ใจ รวมทัง้ หากพนักงาน ข ้ามไปคุยกับหัวหน ้าใหญ่โดยตรง
หัวหน ้าต ้องพูดเหมือนกับทีค ่ ณ
ุ พูด ทัง้ นีเ้ พือ
่ ทาให ้ลูกน ้องเห็นว่า "ไม่วา่ คุยกับคุณ
หรือคุยกับนายใหญ่ ก็จะได ้คาตอบเหมือนกัน"

5. ลูกน ้องต ้องการแสดงออก ถึงความท ้าทาย ไม่เคารพและ ไม่เกรงกลัว

หัวหน ้า

แนวทางการแก ้ไข : ลักษณะอย่างนี้ คล ้ายการประกาศศก ึ ของลูกน ้องต่อคุณ

หมายความว่าลูกน ้องคนนีพ ้ ร ้อม "ชน" ได ้ตลอดเวลา หากเป็ นเชน ่ นี้ ผมแนะนาให ้เริม
่
หาแนวร่วมและ แรงสนับสนุนก่อน ทีจ ่ ะประกาศสงครามและ แนวร่วมทีด ่ ท
ี ส
ี่ ด
ุ คือ
หัวหน ้าโดยตรงของคุณนั่นเอง เรือ ่ งร ้ายแรงอย่างนี้ ไม่ควรต่อสูโดยล้ าพัง แนะนาให ้
ปรึกษาหัวหน ้าและ หน่วยงาน HR เพือ ่ หาทางรับมือ หรือหาแนวทางการแก ้ปั ญหา ที่
สาคัญหากมีอะไรเกิดขึน ้ สงิ่ สาคัญทีต ่ ้องท่องจาให ้ขึน
้ ใจ คือ "อย่าทะเลาะกับ
ลูกน ้อง" เพราะคนทีด่ ไู ม่ดคี อื ผู ้ใหญ่อย่างคุณ ไม่ใชเ่ ด็กอย่างลูกน ้อง ในทางกลับกัน
ก็อย่าปล่อยไว ้ โดยไม่ดาเนินการอะไร เพียงเพราะเชอ ื่ ว่า "เวลา" อาจจะชว่ ยแก ้ หรือ
ทุเลาปั ญหาลงไปได ้ นอกจากนี้ หากพิจารณาแล ้วเหมาะสม อาจหาโอกาสพูดคุย
กับลูกน ้องคนนีอ ้ ย่างเปิ ดอก หาทางปรับความเข ้าใจและ แนวทางในการทางาน
้
ร่วมกัน บางครัง้ การพูดจากันอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ใชอารมณ์ ก็เป็ นหนทาง ใน
การแก ้ปั ญหาทีด ่ วี ธิ ห
ี นึง่

่ งอย่างไร อย่าลืมสง่ ข่าว

ลองดูครับ ได ้เรือ

อภิวฒ
ุ ิ พิมลแสงสุรย
ิ า
apiwut@riverorchid.com

พนักงานประเภทต่าง ๆ ทีผ ่ ู ้บริหารจะต ้องเผชญ ิ ในขณะทางานนั น ้ สว่ นมากถ ้าหากได ้มีการ

ดาเนินการถูกต ้องในขัน ้ ตอนของการคัดเลือก และการมอบหมายงาน ตลอดจนมีการฝึ กอบรมที่
ดีและถูกต ้องแล ้ว พนักงานสว่ นใหญ่ก็มักจะทางานได ้อย่างมีประสท ิ ธิภาพดีตามสมควร อย่างไร
ก็ตามบ่อย ครัง้ จะมีพนั กงานบางสว่ นทีเ่ ป็ นสว่ นน ้อย ทีท ่ าให ้ต ้องมีปัญหาในเรือ ่ งทางด ้านการ
บังคับบัญชา นั่ นคือ ความด ้อยประสท ิ ธิภาพในการปฎิบัตงิ าน ทีท ่ าให ้ต ้องมีปัญหาในเรือ ่ งที่
เกีย ่ วกับการบังคับบัญชา ความด ้อยประสท ิ ธิภาพในการทางานอันสบ ื เนือ
่ งมาจากสาเหตุตา่ ง ๆ
ซงึ่ ในทีส ุ การต ้องมีการใชวิ้ นัยและ การลงโทษก็จะเข ้ามาเกีย
่ ด ่ วข ้องเพือ ่ แก ้ไข แต่อย่างไรก็ตาม
ตามข ้อเท็จจริงทีต ้ ธุรกิจสว่ นมากมักจะไม่ประสงค์ทอ
่ ้องการนั น ี่ ยากจะมีปัญหาหาเชน ่ นีบ ้ อ
่ ยๆ
ดังนัน ้ การหาหนทางแก ้ไขและการเข ้าใจถึงสาเหตุของความด ้อยประสท ิ ธิภาพในทางการผลิต
ของพนักงาน ย่อมจะชว่ ยให ้สามารถแก ้ไขให ้กลับเข ้าสภาพ ปกติด ้วยวิธต ี า่ ง ๆ ได ้ ซงึ่ ถ ้าหาก
จาเป็ นต ้องมีการใชวิ้ นัย ก็ควรจะได ้มีการเข ้าใจถึงเรือ ่ งราวตลอดทัง้ ปรัชญาและวิธก ี ารต่าง ๆ
รวมถึงการเข ้าใจถึงผลทีเ่ กิดขึน ้ ตลอดจนขอบเขตของการใชวิ้ นัย ซงึ่ ควรจะจากัดใชเฉพาะกรณี ้
ทีจ
่ าเป็ น และการสามารถดาเนินการให ้ถูกต ้องตามกรณีทก
ุ ครัง้ ด ้วย

ปั ญหาต่าง ๆ ของพนั กงานทีด ่ ้อยประสทิ ธิภาพทางการผลิตนั น ้ ถ ้าหากได ้เกิดขึน

้ แล ้วมักจะเป็ น
เรือ ่ งทีก
่ อ
่ ให ้เกิดความกังวลใจ ตลอดจนเป็ นเรือ ่ งทีจ ี เวลาอยูไ่ ม่น ้อย โดยเฉพาะในการ
่ ะต ้องเสย
ทีจ ่ ะต ้องแก ้ไขให ้เกิดความยุตธิ รรมด ้วยแล ้ว การระมัดระวัง ตลอดจนการต ้องมีศล ิ ปในการแก ้ไข
ให ้ได ้ผล ตามทีน ึ คิด ย่อมจะเป็ นสงิ่ สาคัญทีต
่ ก ่ ้องคานึงถึงปั ญหาเหล่านี้ ถ ้าหากสามารถลด
จานวน หรือให ้หมดสน ิ้ ไปได ้ ก็ยอ
่ มจะเป็ นทีป่ รารถนาของฝ่ ายจัดการทุกแห่ง โดยเฉพาะอย่าง
ยิง่ ในสงั คมปั จจุบันทีม ่ ค ี วามเจริญก ้าวหน ้าขึน
้ และมีการรวมตัวทางด ้านแรงงาน ก็ยอ ่ มสง่ ผลให ้
การดาเนินการทางด ้านนี้ยงิ่ ต ้องกระทาได ้ถูกต ้องตามหลักเกณฑ์มากกว่าแต่กอ ่ นทีเ่ คยทามา ใน
ทีน
่ จี้ ะได ้มีการพิจารณาลักษณะของพนักงานทีม ่ ปี ั ญหา ตลอดจนเหตุผลของปั ญหาทีแ ่ ต่ละคนมี
อยู่ และจะได ้มีการทาความเข ้าใจเกีย ่ วกับระบบของการใชวิ้ นัยหรือการดาเนินการด ้วยวิธท ี ี่
ถูกต ้อง ในการทีจ ่ ะแก ้ไขพนั กงานทีม
่ ป ่ าวะปกติ ในอดีตนั น
ี ั ญหาให ้กลับ เข ้าสูภ ้ ถ ้าหากพูดถึง
เรือ
่ งของวินัยแล ้ว การดาเนินการมักจะหนักไปในทางเดียวคือ การมุง่ ทีจ ่ ะให ้มีการลงโทษต่อทุก
กรณีของการปฏิบัตท ิ ไี่ ด ้มีการผิดพลาดเกิดขึน ้ แต่ในทีน
่ ถ
ี้ ้าหากจะพิจารณาให ้กว ้างขึน้ ก็จะเห็น
ได ้ว่า “พฤติกรรมในหน ้าทีก ่ ารงาน” น่าจะเป็ นขอบเขตทีฝ ้ จารณา เพือ
่ ่ ายจัดการควรจะได ้ใชพิ ่
แก ้ไขปั ญหาในขอบเขตทีก
่ ว ้างขึน
้ และมีแนวทางทีถ
่ ก
ู ต ้องยิง่ ขึน
้ ด ้วย

ถ ้าหากจะพูดถึงความรับผิดชอบของการดาเนินการในเรือ ่ งนี้ สว่ นใหญ่แล ้ว การดาเนินการทาง

วินัยมักจะเป็ นเรือ ่ งโดยตรงของผู ้บังคับบัญชาแต่ละคน แต่อย่างไรก็ตาม ผู ้ชานาญการด ้านการ
บริหารงานบุคคลน่าจะได ้มีสว่ นอย่างสาคัญในการเป็ นทีป ่ รึกษา ทีจ ่ ะคอยชว่ ยเหลือหัวหน ้างาน
ต่าง ๆ เหล่า นี้ และบางครัง้ ก็ควรจะเป็ นภารกิจของผู ้จัดการฝ่ ายบุคคลทีต ่ ้องดาเนินการในอีก
ขัน้ ตอนหนึง่ ทีเ่ กีย
่ วกับการสอบสวนเรือ่ งราว ตลอดจนการพิจารณาข ้ออุทธรณ์ในการดาเนินการ
ทางวินัยกรณีตา่ ง ๆ ด ้วย

ในเรือ
่ งของการดาเนินการทางวินัยนี้ นับได ้ว่าเป็ นขอบเขตของงานอีกด ้านหนึง่ ของการ
บริหารงานบุคคล ทีม
่ น
ี ้ าหนั กความสาคัญอยูไ่ ม่น ้อย ดังนั น
้ การทีจ
่ ะต ้องปฏิบัตใิ ห ้ถูกต ้องและ
เป็ นไปในทางดี นั น ้ จึงเป็ นเรือ
่ งสาคัญทีฝ ่ ่ ายจัดการจะต ้องมีการดาเนินการอย่างระมัดระวัง และ
หวังผลทีจ ่ ะให ้เป็ นผลในทางบวก หรือพยายามให ้เกิดผลในทางทีด ่ ก
ี อ
่ นเสมอนัน้ จึงเป็ นวิธกี าร
ทีส
่ าคัญ กล่าวคือ เหมือนกับภาษิตทีพ ่ ดู ว่า “ก่อนทีจ่ ะจับเขาแขวนไว ้นัน ้ ควรจะให ้ความเป็ น
ธรรมทีจ่ ะให ้เขาได ้ทดลองทา หรือ ได ้มีโอกาสแก ้ตัวเสย ี ก่อน” ซงึ่ ตามปรัชญานีย ้ อ่ มจะเป็ น
ประโยชน์ทด ่ ะชว่ ยให ้การแก ้ไขปั ญหา พนั กงานทีม
ี่ ใี นการทีจ ่ ป
ี ั ญหาให ้ลุลว่ งไปด ้วยดี

ประเภทของพน ักงานทีม
่ ป
ี ญ
ั หา

ในเรือ
่ งของการดาเนินการทางวินัยและการแก ้ไขพฤติกรรมต่าง ๆ ของพนักงานนัน
้ อาจจะแบ่ง
แยกพนักงานทีม ่ ป
ี ั ญหาออกได ้เป็ น 4 ชนิด คือ

1. กลุม
่ พน ักงานผูซ้ งึ่ มีผลงานและคุณภาพ ตลอดจนปริมาณงานทีอ ่ ยูใ่ นระด ับทีไ่ ม่นา
่
ื เนือ
พอใจ อัน สบ ่ งมาจากการด ้อยความสามารถ การขาดการฝึ กอบรม หรือการไม่มค ี วามสนใจ
หรือไม่รักงานทีท
่ า

2. กลุม ่ งึ่ มีปญ

่ พน ักงานทีซ ั หาสว่ นต ัวทีไ่ ม่เกีย่ วก ับงาน แต่เริม
่ มีผลกระทบต่อผลผลิตใน
หน ้าที่ การงาน บุคคลกลุม ่ นีม
้ ักจะได ้แก่พนักงานทีเ่ ป็ นประเภททีต่ ดิ สุราเรือ
้ รัง หรือติดยาเสพติด
หรือมีปัญหาทางครอบครัว ตลอดจนการมีนส ั ทีผ
ิ ย ่ กู พันกับอบายมุขต่าง ๆ

3. พน ักงานทีม ่ ักจะชอบกระทาผิดกฎเกณฑ์ตา่ ง ๆ ในขณะปฏิบัตงิ าน เชน ่ การมีพฤติกรรม

ใน ทางลักเล็กขโมยน ้อยสงิ่ ของต่าง ๆ จากองค์การ หรือชอบขโมยของของเพือ ่ นร่วมงาน หรือ
คอยกลั่นแกล ้งเพือ่ นฝูงและชอบทาลายทรัพย์สน ิ ต่าง ๆ เสย
ี หาย เป็ นต ้น

่ งึ่ ชอบปฏิบ ัติฝืนกฎเกณฑ์ของบริษท

4. พวกทีซ ั และประพฤติต ัวนอกกรอบ ไม่ยด
ึ ถือ
ปฏิบัตต
ิ ามแนวทางการทางาน หรือระเบียบของบริษัทอยูเ่ ป็ นประจา ตลอดจนขอบต่อต ้านและ
ไม่เคารพเชอื่ ถือผู ้บังคับบัญชา

พนักงานทัง้ 4 ประเภทนี้ ทีม

่ ป
ี ั ญหาอาจจะแยกพิจารณาให ้ละเอียดได ้ดังนี้ คือ

ประเภทที่ 1 พน ักงานทีด
่ อ ิ ธิภาพ (ineffective employee)
้ ยประสท
พนักงานทีซ ่ งึ่ ไม่สามารถปฏิบัตงิ านได ้อย่างมีประสท
ิ ธิภาพ อาจจะมีปัญหาสบื เนือ
่ งมาจาก
่ วข ้องกับสภาพของการทางานโดยตรง ซงึ่ น่าจะเป็ นปั ญหากลุม
สาเหตุทเี่ กีย ่ แรกทีง่ า่ ยทีส
่ ด
ุ ใน
การแก ้ไข ในเรือ ่ งนี้ Robert Mager และ Peter Pipe ได ้จัดวางรูปแบบของพฤติกรรมทีไ่ ม่พงึ
ประสงค์นี้ และได ้สร ้างรูปแบบของปั ญหาทีซ ่ งึ่ ฝ่ ายจัดการอาจจะใชเป็ ้ นหนทางสาหรับการแก ้ไข
ซงึ่ ปั ญหาทีเ่ กิดขึน ้ อาจเกิดจากกรณีใดกรณีหนึง่ ซงึ่ ฝ่ ายจัดการจะต ้องทาการตรวจสอบ
พิจารณาในการแก ้ไขเสมอนัน ้ คือ เริม
่ แรกทีส
่ ด ุ ถ ้าหากได ้เห็นว่าพนักงานไม่สามารถปฏิบัตงิ าน
ได ้ดีตามทีค ิ แล ้ว ผู ้บริหารสว่ นมากควรจะได ้คิดในขัน
่ ด ้ แรกเสย ี ก่อนว่า อาจจะเป็ นเพราะปั ญหา
อันสบ ื เนือ
่ งมาจากทางด ้านการขาดการฝึ กอบรม ซงึ่ ควรจะดาเนินตามคาถามทั่วไป 3 ประการ
และติดตามคาตอบเหล่านีใ้ นการวิเคราะห์ปัญหา คือ

ก) ต ้องพิจารณาให ้เข ้าใจว่า อะไร คือจุดบกพร่องของผลงาน?

ข) ต ้องพิจารณาให ้เข ้าใจว่าปั ญหานัน

้ หรือข ้อบกพร่องนั น
้ สาคัญมากน ้อยเพียงใด?

ค) ควรจะสงั เกตดูวา่ เป็ นเพราะการขาดความชานาญงานหรือเปล่า?

ซงึ่ จากคาถามที่ 3 นี้ ก็จะนาไปสูก

่ ารถามคาถามอีก 4 ประการ นั่นคือ

ก) ควรพิจารณาย ้อนทบทวนกลับไปว่า ทีแ ่ ล ้วมานัน ้ พนักงานผู ้นัน

้ ในอดีตเคยสามารถทางานนัน ้
ได ้มาก่อนแล ้วหรือไม่ นั่นคือการติดตามดูวา่ เป็ นเพราะเคยทาได ้และได ้มีการลืมในสงิ่ ทีเ่ คยทา
ได ้หรือเปล่า?

ข) ควรจะได ้ถามต่อไปว่า ความชานาญทีจ

่ าเป็ นนั น ้ เ่ ป็ นประจาหรือเปล่า?
้ ได ้มีการใชอยู

ค) ควรจะได ้มีการนึกทบทวนว่า น่าจะมีวธิ ก

ี ารทาทีง่ า่ ยกว่านีห
้ รือไม่?

ง) ควรจะได ้มีการพิจารณาว่า พนักงานผู ้นัน

้ ได ้มีคณ
ุ สมบัตท
ิ พ
ี่ อเพียงหรือไม่ ทีจ
่ ะสามารถเข ้าใจ
งานนัน
้

จากนัน
้ ถ ้าหากได ้ผ่านคาถามชุดทีส
่ องนีแ ่ ั ญหาอันสบ
้ ล ้ว ถ ้าพบว่าไม่ใชป ื เนือ
่ งมาจากการด ้อย
ความชานาญแล ้ว ก็ควรจะดาเนินต่อไปในคาถามอีก 4 ประการ เพือ ่ ทีจ ่ ทีไ่ ม่ใช ่
่ ะค ้นหาปั ญหาอืน
เพราะการด ้อยความชานาญในการทางาน

คาถามกลุม
่ ที่ 3 มีดังนี้ คือ

ก) ควรจะถามว่าผลงานทีต ่ ้องการจะให ้เป็ นนั น ุ สรรคกีดขวาง หรือได ้มีสงิ่ ทีค

้ ได ้มีอป ่ นงานกลัว
่ เรือ
(เชน ่ งการลงโทษ) ดักหน ้าอยูห
่ รือไม่?

ข) ควรจะตรวจสอบดูวา่ ขาดการให ้รางวัลผลตอบแทนต่องานนัน

้ ๆ หรือเปล่า?

ค) ควรจะได ้ดูตอ
่ ไปว่า ในการปฏิบัตงิ านนัน
้ ตัวงานทีใ่ ห ้คนงานทาอยูไ่ ด ้ให ้ความหมายทีส
่ าคัญ
หรือความพึงพอใจแก่พนักงานเท่าทีค ่ วรหรือเปล่า?

ง) ควรจะตรวจสอบดูวา่ มีอป
ุ สรรคประการใดบ ้างทีเ่ ป็ นผลกระทบต่อผลงานทีต
่ ้องการ?
เมือ ่ ได ้ดาเนินการจนเสร็จสน ิ้ ในการตรวจสอบทัง้ สามแนวทางแล ้ว ในขัน ้ สุดท ้ายก็คอ
ื การ
ดาเนินการหาวิธท ี จ
ี่ ะสามารถนามาใชแก้ ้ปั ญหาทีด
่ แ
ี ละดาเนินการให ้มีการแก ้ปั ญหานั น
้ จนเสร็จ
สนิ้

ประเภทที่ 2 พน ักงานทีม
่ ป
ี ญ ้ ร ัง และการติดยาเสพติด ต่างๆ
ั หาด้านพิษสุราเรือ

ปั ญหาทีพ่ นั กงานมีอยูใ่ นกรณีนี้ นั บว่าเป็ นปั ญหาภายใน ซงึ่ ได ้มีเกิดขึน

้ อยูม
่ ากในสมัยปั จจุบันที่
สงั คมได ้มีปัญหาเพิม่ มากขึน้ โดยเฉพาะพวกพิษสุราเรือ ้ รังนัน
้ นับว่าเป็ นการบั่นทอนสุขภาพและ
ประสท ิ ธิภาพงานในหน ้าทีเ่ ป็ นอันมาก

เพือ
่ ทีจ
่ ะให ้ปั ญหาเหล่านีห ิ้ ไป ฝ่ ายจัดการก็ยอ
้ มดสน ่ มต ้องมีการแก ้ไขโดยให ้ผู ้บังคับบัญชาและ
พนักงานร่วมปรึกษาหารือกัน ซงึ่ ควรจะได ้มีการถกปั ญหาต่อไปนีร้ ว่ มกัน คือ

ี หายทีเ่ กิดขึน
ก) ผู ้บังคับบัญชาควรจะได ้สรุปให ้ทราบถึงผลเสย ้ จากพนั กงานทีม
่ ป
ี ั ญหาพิษสุรา
เรือ
้ รัง ทีม
่ ผ
ี ลกระทบต่อบุคคลอืน
่ ๆ

ข) ผู ้บังคับบัญชาควรจะได ้เสนอความชว่ ยเหลือให ้แก่คนงาน

ค) ผู ้บังคับบัญชาควรจะต ้องกาหนดให ้พนั กงานผู ้นั น้ มีสว่ นร่วมรับผิดชอบแผนการแก ้ไขการเป็ น

โรคพิษสุราเรือ ้ รัง ซงึ่ ควรจะได ้มีการประเมินหลังจากการดาเนินการผ่านไประยะหนึง่ แล ้ว

ี้ จงถึงผลทีจ
ง) ผู ้บังคับบัญชาควรจะได ้ชแ ่ ะตามมา ถ ้าหากพนั กงานนั น
้ ไม่เข ้าร่วมในโครงการ
แก ้ไข นั่นคือจะต ้องออกจากงานในทีส ่ ด
ุ

ในกรณีของการติดยาเสพติดนัน ้ นับว่าเป็ นปั ญหาทีใ่ หญ่ทส ุ ซงึ่ วิธป

ี่ ด ี ฏิบัตใิ นต่างประเทศ ใน
่ งนี้ นอกจากการได ้เข ้าชว่ ยแก ้ไขปั ญหาโดยพยายามชว่ ยให ้การรักษาแล ้ว วิธป
เรือ ี ฏิบัตท ิ ไี่ ด ้
กระทากัน เป็ นสว่ นมากคือเป็ นทีย ่ อมรับว่า ถ ้าหากเป็ นกรณีของการติดยาเสพติด ซงึ่ มักจะมี
ผลกระทบต่อฐานะ ของบริษัท หรือทาให ้ธุรกิจต ้องเสย ี หายเป็ นอันมากแล ้ว การดาเนินการทาง
วินัยอย่างรุนแรง หรือการให ้ออก จะเป็ นสงิ่ ทีย ่ อมรับของฝ่ ายแรงงานโดยไม่มข ี ้อโต ้แย ้ง
อย่างไรก็ตามในแง่ของหลักมนุษยธรรมแล ้ว ปั ญหานีม ้ ักจะได ้รับการแก ้ไขโดยไม่มองข ้ามเสย ี
ทีเดียว นั่ นคือการให ้การชว่ ยเหลือโดยการให ้การ รักษาและจะให ้โอกาสอีกครัง้ ในการทีจ ่ ะเข ้า
ร่วมในโครงการพักสน ั ้ หรือแก ้ไขให ้หมดไปก่อนทีจ ่ ะ ดาเนินการอย่างรุนแรง

ประเภทที่ 3 พน ักงานทีช
่ อบปฏิบ ัติผด
ิ กฎระเบียบโดยการล ักขโมยและก่ออาชญากรรม
หรือกระทาการผิดกฎหมายอืน ่ ๆ

ในเรือ
่ งนีน ี หายต่อหน่วยงานอยูไ่ ม่น ้อย วิธก
้ ับว่าเป็ นปั ญหาเสย ี ารแก ้ไขในปั ญหาทีพ ่ นักงานชอบ
ลักเล็กขโมยน ้อย หรือปั ญหาในทานองเดียวกันทีม ่ ก ี ารทาผิดกฎหมายนัน ้ วิธห
ี นึง่ ก็คอ
ื โดย
ี ารพิจารณาตรวจสอบจากประวัตใิ นใบสมัคร ซงึ่ ต ้องใชวิ้ ธก
วิธก ี ารและเทคนิคในการถ่วงน้ าหนั ก

ในใบสมัคร เพือ ่ ทีจ่ ะให ้มีโอกาสค ้นหาปั ญหาเหล่านีเ้ ท่าทีอ

่ าจจะทาได ้บ ้างก่อนทีจ่ ะทาการ
รับเข ้า อีกวิธห
ี นึง่ ของการป้ องกันก็คอ ื จัดให ้มีการอบรม เพือ ่ ให ้มีมาตรการในการป้ องกัน ซงึ่
นักวิชาการ ท่านหนึง่ คือ Mark Lipman ได ้เสนอแนะไว ้ 10 ประการ เกีย ่ วกับการป้ องกันการลัก
โขมยดังนี้
1. ควรจะให ้พนักงานทุกคนมีความรู ้สก ึ ว่า งานทีท
่ าอยูน ้ เป็ นสงิ่ ทีท
่ ัน ่ ก
ุ คนควรจะหวงแหนและ
ิ ทุกอย่าง และงานทีท
รักษา และให ้เข ้าใจว่าทรัพย์สน ่ าไม่ใชเ่ ป็ นเรือ่ งทีแ่ ต่ละคนจะหาได ้ง่ายนั ก

ี ารจัดเก็บสงิ่ ของภายในอาคารสานั กงาน โดยไม่ปล่อยให ้เปะปะไม่เป็ นที่

2. ควรจะต ้องมีวธิ ก
เป็ นทาง หรือการไม่มก ี ารระมัดระวังเก็บสงิ่ ของเข ้าตู ้และเอกสารลิน ั ให ้เป็ นทีเ่ รียบร ้อย
้ ชก

้
3. แบบฟอร์มทีใ่ ชในการท างานต่าง ๆ ควรจะได ้มีการตรวจสอบอย่างครบถ ้วนในทุกขัน ้ ตอน
ของการดาเนินการ ซงึ่ หากมิได ้มีการควบคุมก็อาจจะมีชอ
่ งทีจ
่ ะเปิ ดโอกาสให ้มีการลักขโมย
หรือทาข ้อมูลเท็จต่าง ๆ

4. ควรจะมีคาเตือนให ้พนักงานเก็บสงิ่ ของสว่ นตัวให ้เป็ นทีท

่ าง และระมัดระวังด ้วยตัวเอง โดย
ไม่ปล่อยให ้ล่อตาล่อใจต่อการลักโขมย

ิ สว่ นตัวเชน
5. โดยเฉพาะพนักงานสตรี จะต ้องมีการระมัดระวังทรัพย์สน ่ กระเป๋ าถือ ตลอดจน
ของใชส้ ว่ นตัวทีต
่ ด
ิ ตัวมา

6. ควรจะมีการจัดระบบด ้านความปลอดภัยทีจ ่ ะให ้มีการปิ ดประตูทเี่ รียบร ้อย ตลอดจนการมีแสง

ไฟทีฉ ่ งบริเวณเพือ
่ ายสอ ่ ให ้เห็นบุคคลทีเ่ ข ้าออกได ้ชด ั แจ ้ง

7. มีระบบการจัดเก็บรักษากุญแจทีด
่ ี

8. ควรจะได ้มีการนาเอาบัตรประจาตัวพนั กงานมาใช ้ และมีการตรวจสอบการเข ้าออกได ้

่ งึ่ ไม่ได ้ใชเป็

9. ประตูทางเข ้าออกทีซ ้ นประจา ควรจะได ้มีการปิ ดเสย
ี ทุกครัง้

10. สงิ่ มีคา่ ทุกอย่างควรจะถือหลักทีต

่ ้องมีการเก็บให ้เป็ นทีเ่ รียบร ้อยทีด
่ พ
ี อ

ทัง้ หมดนีก
้ ็คอ
ื ระบบการรักษาความปลอดภัยทีจ่ ะต ้องจัดขึน ้ พร ้อมกันทุกจุด ซงึ่ ลักษณะความ
เข ้มงวดหรือการมีมาตรการจะให ้มีมากเพียงใดก็อยูท ่ ป
ี่ ั ญหาความจาเป็ นของแต่ละแห่ง

ประเภทที่ 4 พน ักงานทีช
่ อบปฎิบ ัติผด
ิ ระเบียบและกฎเกณฑ์

พนักงานทีช ่ อบผิดระเบียบกฎเกณฑ์นี้ มีกรณีแตกต่างกันหลายอย่าง เชน ่ การชอบหลับนอน

ในขณะทางาน หรือการพกอาวุธปื นเข ้ามาทีท ่ างาน หรือทะเลาะเบาะแว ้งในขณะทางาน
ตลอดจนการมาสายและการไม่เชอ ื่ ฟั งคาสงั่ ของผู ้บังคับบัญชา ในเรือ่ งนีเ้ รือ
่ งทีย
่ ากทีส
่ ด
ุ ก็คอ
ื
เรือ
่ งของการแสดงวาจาหรือกิรย ุ าพ ต่อผู ้บังคับบัญชา ซงึ่ มักจะเกิดข ้อโต ้แย ้งได ้มาก
ิ าทีไ่ ม่สภ
แนวทางทีพ ่ จิ ารณาเกีย
่ วกับการมีการประพฤติทไี่ ม่ชอบต่อผู ้บังคับบัญชานัน ้ มีอยู่ 3 ประการ คือ

้
ก. ลักษณะของการใชวาจาที
ไ่ ม่สภ ่ การกล่าวคาหยาบ
ุ าพ เชน

ข. ลักษณะแสดงอาการข่มขูน
่ ั่นคือการขูอ
่ าฆาตต่อผู ้บังคับบัญชา
ค. การแสดงกิรย
ิ าทีไ่ ม่ดต
ี อ
่ ผู ้บังคับบัญชาทัง้ โดยทางตรงและโดยทางอ ้อม
ลูกน้ องไม่ รับผิดชอบจัดการอย่ างไร
ลูกน้ องไม่ รับผิดชอบจัดการอย่ างไร

ปั ญหาอย่างหนึ่งที่หวั หน้ างานมักต้ องนัง่ กุมขมับคือ ปั ญหาลูกน้ อง

ที่ควบคุมยาก เพราะมักไม่ค่อยเชื่อฟั ง ไม่ทาตามกฎระเบียบ ไม่มีความรับผิดชอบ
ส่งผลกระทบต่องาน แม้ จะว่ากล่าวตักเตือนแล้ วก็ยงั ไม่มีอะไรดีขึ ้น ก่อนที่คณ
ุ จะหมด
ความอดทน เราแนะนาให้ คณ
ุ ลองทาตามวิธีต่อไปนี ้

 ยา้ กติกาในการทางาน ทบทวนหน้ าที่ความรับผิดชอบให้ เขารับทราบ บอกความ

คาดหวังที่คณ
ุ ต่อเขา รวมถึงวิธีการวัดผลการทางานของเขา เพื่อดึงเขากลับมาเดิน
ตามกติกาที่วางไว้
 เลือกวิธีการสื่อสารที่เหมาะสม มีคา 4 คาที่หวั หน้ างานควรจดจาและเลือกใช้
ให้ เหมาะกับสถานการณ์นนั่ คือ Fight, Friend, Face and Forget
เราไม่สามารถที่จะใช้ ไม้ แข็งเข้ าห ้าหัน่ ได้ ทกุ ครัง้ บางครัง้ เราก็ต้องใช้ ไม้ อ่อนบ้ าง ไม้
นวมบ้ างสลับกันไปตามความเหมาะสม

 เปิ ดโอกาสให้ เขาพูด หาโอกาสพูดคุยกับลูกน้ องแบบเปิ ดใจว่าเกิดอะไรขึ ้น ทาไม

เขาจึงทาตัวแบบนั ้น โดยการพูดคุยครัง้ นี ้ คุณควรทาตัวเป็ นผู้ฟังที่ดี มากกว่าที่จะ
เอาแต่ตาหนิลกู น้ อง
 ตัดเนือ้ ร้ าย บางครัง้ ไม่มีประโยชน์ที่จะสู้กบั คนประเภทนี ้ หากคุณเหนื่อยที่จะพูด
และเบื่อกับการพยายามแก้ ไขพฤติกรรมของเขาที่ไม่สามารถเปลีย่ นแปลงได้ ก็ไม่
ต้ องพยายามอีกต่อไป ปล่อยเขาไปมีชีวิตตามที่เขาต้ องการดีกว่า ส่วนคุณจะได้
 เอาเวลาไปดูแลและให้ คาปรึกษากับลูกน้ องคนอื่น ๆ ที่เป็ นกาลังสาคัญของทีม
ต่อไป
 คิดก่ อนทา บ่อยครัง้ ที่หวั หน้ าตัดสินลูกน้ องที่เขาไม่พอใจง่ายเกินไป ควรคิดให้ ดี
ว่า จริง ๆ แล้ วคุณต้ องการให้ เขาออก หรือยังต้ องการตัวเขาอยู่ ชัง่ น ้าหนักระหว่าง
ข้ อดีกบั ข้ อเสียกับข้ อเสียของเขา เพราะในเรื่ องอื่น ๆ เขาอาจทาได้ ดีเยี่ยมก็ได้ เมื่อ
ชัง่ น ้าหนักดีแล้ วจึงค่อยตัดสินใจเด็ดขาดว่า คุณยังต้ องการเขาอยู่หรื อ

10 ยอดคุณสมบ ัติห ัวหน้างานทีล

่ ก
ู น้องร ัก
ทดลองทาแบบประเมินตนเองว่าเป็นห ัวหน้างานทีล
่ ก
ู น้องร ักหรือไม่ click ทีน
่ ี่
ื
เรียบเรียงจากหน ังสอ
"10 ยอดคุณสมบัตห
ิ ัวหน ้างานทีล ู น ้องรักและทางานให ้อย่างเต็มใจยิง่ " เขียนโดย ทองพันชงั่
่ ก
พงษ์วารินทร์.
10 ยอดคุณสมบ ัติห ัวหน้างานทีล
่ ก
ู น้องร ักและทาฝานให้อย่างเต็มใจยิง่

1. มีความเป็นผูน
้ า (Leadership)
ผู ้นา หมายถึง การแสดงออกถึงความรับผิดชอบต่อผลงานทีเ่ กิดขึน ้ จากสมาชกิ ในทีม และ
สามารถโน ้มน ้าวจิตใจให ้ผู ้อืน
่ ปฏิบัตต
ิ ามแผนงานทีก
่ าหนดไว ้ด ้วยความเต็มใจ และเป็ นทีย
่ อมรับ
ของสมาชก ิ ทุกคนในทึม
5 คุณลักษณะพฤติกรรมด ้านผู ้นาทีล
่ ก
ู น ้องต ้องการมีดังต่อไปนี้
1. ิ ใจ
อยากเห็นหัวหน ้ามีความกล ้าตัดสน หรือตัดสน ิ ใจอย่างเด็ดขาด
้ ของทีม ไม่ใชโ่ ทษ
2. อยากเห็นหัวหน ้าแสดงความรับผิดชอบต่อผลงานทีเ่ กิดขึน
แต่ลก
ู น ้อง
3. อยากเห็นหัวหน ้าพูดจริง ทาจริง ไม่เหลาะแหละ
4. อยากเห็นหัวหน ้าปกป้ องลูกน ้องในเรือ ่ งต่างๆ เชน่ กล ้าพูด กล ้าแสดงความ
คิดเห็นแทนลูกน ้อง กล ้าชนกับหน่วยงานอืน
่
5. อยากเห็นหัวหน ้าเป็ นทีพ ึ ไม่สบายใจ
่ งึ่ พิง เวลาทีเ่ กิดปั ญหา หรือรู ้สก
2. มีความยุตธ
ิ รรม (Fair)
ความยุตธิ รรม หมายถึง ความเสมอภาคในการตัดสน ิ ใจ หรือให ้ความสาคัญกับคนใดหรือสงิ่ ใด
โดยทีไ่ ม่เอนเอียงไปด ้านใด ด ้านหนึง่ หรือฝ่ ายใดฝ่ ายหนึง่
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านความยุตธิ รรม มีดังนี้
1. อยากเห็นหัวหน ้าเป็ นคนมีเหตุผล
่ งสว่ นตัวกับเรือ
2. อยากเห็นหัวหน ้ารู ้จักแยกแยะเรือ ่ งงาน
3. อยากเห็นหัวหน ้าไม่แบ่งพรรค แบ่งพวก และรักลูกน ้องเท่ากันทุกคน
 4. อยากเห็นหัวหน ้ารับฟั งความคิดเห็นของตนเองบ ้าง
5. อยากเห็นหัวหน ้าตัดสน ิ ใจโดยใชมาตรฐานเดี
้ ยวกับพนั กงานทุกคน
หัวหน ้างานต ้องมั่นฝึ กฝนตนเองในหลายๆ ด ้าน เชน ่ ต ้องรู ้จักใจแข็ง เห็นแก่ประโยชน์สว่ นรวม
่
มากกว่าสวนตัว แยกระหว่างเรือ ่
่ งสวนตัวกับเรือ
่ งงานออกจากกัน การฝึ กการบริหารด ้วยความ
้
จริง โดยไม่ใชอารมณ์ มามีสว่ นในการตัดสนิ ใจ และทีส ่ าคัญคือ ให ้ความเสมอภาคกับทุกคน
พฤติกรรมในแง่ลบทีไ่ ม่ควรทา มีดังนี้ ไม่ยต
ุ ธิ รรม ลาเอียง มักเอาใจใสแ่ ต่คนทีอ ิ เท่านั น
่ ยูใ่ กล ้ชด ้
ดังนัน
้ ิ ทาอะไรผิดก็รอดตัวเสมอ เล่นพรรคเล่นพวก (เด็กใคร เด็กมัน) สอง
คนทีใ่ กล ้ชด
มาตรฐาน ไม่ชอบหน ้าใครก็จ ้องแต่จะลงโทษคนนัน ้ หรือชอบใครก็เชยี ร์แต่คนนั น
้
3. มีความร ับผิดชอบ (Responsibility)
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านความยุตธิ รรม มีดังนี้
1. อยากเห็นหัวหน ้าปฏิบัตต
ิ ามหน ้าทีค
่ วามรับผิดชอบอย่างเคร่งครัด
2. อยากเห็นหัวหน ้ากล ้าทีจ
่ ะรับผิดชอบผลงานต่างๆ ทีเ่ กิดขึน
้ ทัง้ ทีด
่ แี ละไม่ด ี
3. อยากเห็นหัวหน ้าเอาใจใสง่ าน
4. อยากเห็นหัวหน ้าไปชว่ ยเหลือลูกน ้องทีร่ ับผิดชอบ
5. อยากเห็นหัวหน ้าทางานอย่างเต็มความสามารถ
4. ทางานเป็นระบบ (system)
การทางานอย่างเป็ นระบบ หมายถึง การทีเ่ รากาหนดขัน ้ ตอนและวิธป ี ฏิบัตงิ านได ้อย่างเหมาะสม
แล ้วนาไปปฏิบัตใิ ห ้สอดคล ้องกับการปฏิบัตงิ านจริง เชน ่ ขัน
้ ตอนการทางาน การสอ ื่ สาร การ
แก ้ไขปั ญหา การมอบหมายงาน การตรวจสอบติดตามงาน เป็ นต ้น โดยคานึงภึงสภาพแวดล ้อม
หรือปั จจัยต่างๆ ทีเ่ กีย
่ วข ้องกับการปฏิบัตงิ านทัง้ หมด ทาให ้ผู ้ปฏิบัตงิ านมีความเข ้าใจและ
สามารถปฏิบัตงิ านได ้อย่างถูกต ้องเหมาะสม และไม่เกิดความสบ ั สน
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการทางานอย่างเป็ นระบบ มีดังนี้
1. ทางานอย่างเป็ นระบบ เชน ่ การวางแผนการสงั่ งาน การติดตามงาน การรายงาน การแก ้ไข
ปั ญหา
2. สร ้างมาตรฐานในการปฏิบัตงิ านให ้กับพนักงาน
3. ทาระบบทีม
่ ใี นปั จจุบัน ให ้ตรงกับความเป็ นจริงทีล
่ ก
ู น ้องปฏิบัต ิ
4. ไม่ควรมีการเปลีย ่ นแปลงการปฏิบัตงิ านบ่อยเกินไป
5. เมือ่ มีการเปลีย
่ นแปลงระบบ หรือรายละเอียดในการทางาน ควรแจ ้งให ้ลูกน ้องทราบอย่าง
ทันเวลา
หล ักการบริหารจ ัดการ POLC
Planing การวางแผนงาน โดยต ้องรู ้ว่าเป้ าหมายคืออะไร เราจะไปสูเ่ ป้ าหมายนั น
้ ได ้อย่างไร
ขัน ี ารทาอย่างไรบ ้าง และใครต ้องมามีสว่ นร่วม ระยะเวลา และผลลัพธ์ทค
้ ตอนวิธก ี่ าดหวัง
ผลกระทบทีอ ่ าจจะเกิดขึน
้ จากนัน
้ ก็มากาหนดแผนการดาเนินงานทีเ่ หมาะสมกับเรือ
่ งนัน
้ ๆ
Organizing การจัดองค์กร โดยจัดลูกน ้องให ้เหมาะสมกับงานตามกาลัง ความสามารถ
จากนัน
้ ก็กาหนดขัน้ ตอนวิธก ่ การสอ
ี ารต่างๆ เชน ื่ สาร การปฏิบัตงิ านให ้ชด
ั เจน เข ้าใจง่าย และที่
สาคัญให ้สอดคล ้องกับการปฏิบัตงิ านของตนเองมากทีส ่ ด
ุ เพราะจะทาให ้เกิดการยอมรับได ้ง่าย
Leading การเป็ นผู ้นา คือ หัวหน ้าควรให ้อานาจอย่างเหมาะสมกับลูกน ้องแต่ละคน ไม่ล ้วงลูก
ั สนตนเอง มอบหมายหรือสงั่ อะไรกับใคร ก็ต ้องจาให ้ได ้ อย่าไปสบ
ไม่จู ้จี้ ไม่สบ ั สน หรือ
่ นแปลงอะไรย่อยๆ เพราะลูกน ้องสว่ นใหญ่ไม่ชอบการเปลีย
เปลีย ่ นแปลง
Controling/Evaluaton การควบคุมงาน เมือ ่ มอบหมายงานอะไร ให ้กับใครแล ้ว ก็ควร
ควบคุมติดตามงานอย่างเหมาะสม ไม่มากหรือน ้อยเกินไป ตามความยากง่ายของงาน ซงึ่ ทาให ้
เราสามารถทีจ
่ ะทราบความคืบหน ้าของงาน และประเมินสถานการณ์ตา่ งๆ ทีเ่ กิดขึน
้ และ
สามารถแก ้ไขปั ญหาได ้ทันเวลาเมือ
่ เกิดข ้อผิดพลาด
5. มีความสามารถในการแก้ไขปัญหา (Problem solving)
หมายถึงความสามารถในการจัดการกับสงิ่ ผิดปกติ หรือความบกพร่องของสงิ่ ทีเ่ กิดขึน ้ เพือ ่ ลด
ความสูญเสยี ต่างๆ ทีจ ่ ะเกิดตามมา โดยหลักการของการแก ้ไขปั ญหาคือ แก ้ตรงต ้นตอของ
ปั ญหา ในระยะเวลาทีส่ นั ้ ทีส
่ ด ี ารแก ้ไขปั ญหาซ้า และการแก ้ไขปั ญหาด ้วยวิธน
ุ และไม่มก ี จ
ี้ ะต ้อง
ไม่ไปกระทบทาให ้ปั ญหาอืน ่ ๆ ตามมา
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการแก ้ไขปั ญหา มีดังนี้
1.มีความสามารถในการแก ้ไขปั ญหา
2.เข ้าไปชว่ ยเหลือลูกน ้องในการแก ้ไขปั ญหา
3.ไม่ปกปิ ดปั ญหา
4.ควรหาทางป้ องกันปั ญหาดีกว่ารอให ้ปั ญหาเกิดแล ้วค่อยมาแก ้ไข
5. ควรรับฟั งวิธก
ี ารแก ้ไขปั ญหาของลูกน ้อง และควรแก ้ไขปั ญหาร่วมกัน
วิธก
ี ารแก้ไขแบบ PDCA
1.Plan คือ การวางแผนโดยเป็ นการวิเคราะห์ปัญหาว่า เราต ้องการแก ้ไขปั ญหาอะไร จากนัน
้ ก็
เก็บรวบรวมข ้อมูล แล ้วทาการวิเคราะห์ เพือ
่ หาสาเหตุของปั ญหา แล ้วกาหนดวิธก ี ารแก ้ไข
ปั ญหา
2. Do คือ การนาแผนงานไปปฏิบัตงิ านโดยมอบหมายให ้กับผู ้ทีเ่ กีย
่ วข ้องไปปฏิบัตต
ิ ามขัน
้ ตอน
ทีเ่ รา
กาหนดไว ้ตามตารางเวลาอย่าเคร่งครัด
3. Check คือ การตรวจสอบ และประเมินผลการแก ้ไขหรือปรับปรุงทีไ่ ด ้ร่วมมือร่วมใจกันทาไป
แล ้ว
4. Action คือ การกาหนดวิธก ี ารมาตรฐานต่างๆ กรณีทป ี่ ั ญหายุต ิ สามารถแก ้ไขได ้ ให ้นา
วิธก
ี ารทีเ่ ราปฏิบัตน ้ มาสร ้างเป็ นมาตรฐานการทางานต่อไป ถ ้าหากไม่สาเร็จ ซงึ่ อาจเกิดจาก
ิ ัน
การแก ้ไขทีไ่ ม่ถกู วิธ ี หรือผู ้แก ้ไขไม่ตงั ้ ใจ ให ้กลับไปข ้อ 1 เพือ่ แก ้ไขปั ญหากันต่อไป
6. เปิ ดใจร ับฟังความคิดเห็น (Open mind)
การทีจ่ ะเปิ ดใจได ้ต ้องเกิดจาก การยอมรับและเข ้าใจ ซงึ่ การยอมรับในทีน ่ ี้ คือ การทีเ่ รายอมรับ
ว่าคนเราแต่ละคน ต่างทีม ึ ษา เลีย
่ า ต่างการศก ้ งดู ย่อมมีความคิดทีแ
่ ตกต่างกันออกไป และสอง
คือ การแสดงความเข ้าใจก่อนว่า คนทุกคนย่อมมีความคิดเป็ นของตนเอง และสท ิ ธิท ์ จ
ี่ ะเสนอ
ความคิดเห็นของตนเองด ้วย การจะคิดได ้กว ้าง คิดได ้ไกลจะต ้องอาศัยการระดมสมอง (Brain
storming) หรือเปลีย ่ นความคิดเห็น การถกเถียง หรือการแสดงเหตุผล ซงึ่ ต ้องอาศัยหลายๆ คน
ชว่ ยกันคิด
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการเปิ ดใจรับฟั ง มีดังนี้
1.อยากเห็นหัวหน ้าแสดงความจริงใจ
2.เปิ ดใจรับฟั งเรือ
่ งจริงๆทัง้ ทีด
่ แ
ี ละไม่ด ี
3.ไม่อยากให ้หัวหน ้าเอาเรือ ่ งอดีตมาตัดสน ิ ปั จจุบันโดยไม่ฟังเหตุผลก่อน
4. อยากให ้หัวหน ้าเปิ ดโอกาสกับลูกน ้องทุกคนในการพูดคุยแสดงความคิดเห็นอย่างเท่า
เทียมกัน
5. เวลามีปัญหา อยากให ้หัวหน ้าสอบถามจากเราโดยตรง ไม่ควรไปสอบถามจากคนอืน ่
่ ยเหลือและสน ับสนุน (Support)
7. การให้ความชว
การให ้ความชว่ ยเหลือและสนั บสนุน หมายถึง การมีน้ าใจ โอบอ ้อมอารี การสง่ เสริม ให ้ผู ้อืน ่
ได ้รับความสะดวกสบายหรือพ ้นทุกข์ หรือมีความเป็ นอยูท
่ ดี่ ข
ี น
ึ้ กว่าปั จจุบัน หัวหน ้าต ้องแสดง
ความจริงใจ และไม่หวังสงิ่ ใดตอบแทน อย่าทาแบบเสย ี ไม่ได ้ หรือทาแบบขอไปที
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการให ้ความชว่ ยเหลือ มีดังนี้
5 พฤติกรรมทีผ
1.เสย ี สละเพือ
่ ลูกน ้อง
2.สง่ เสริมและสนับสนุนให ้ลูกน ้องมีความเจริญก ้าวหน ้าในด ้านต่างๆ
3.ให ้กาลังใจลูกน ้องเสมอทัง้ คาพูดและการกระทา
4.เมือ่ มีปัญหาต ้องเข ้าไปชว่ ยเหลือไม่ทงิ้ กัน
5. มีความใสใ่ จในเรือ ่ งทีล
่ ก
ู น ้องร ้องขอหรือต ้องการ(ในเรือ
่ งทีถ
่ ก
ู ต ้อง)
ิ ในทีม (Team development)
8. การพ ัฒนาสมาชก
การพัฒนาทีม หมายถึงการทีเ่ ราปรับปรุงและเพิม ่ พูนความรู ้ความเข ้าใจ ประสบการณ์และทักษะ
ด ้านต่างๆ ทีจ ่ าเป็ น เพือ ิ ในทีมทุกคนสามารถปฏิบัตงิ านได ้ดีขน
่ ให ้สมาชก ึ้ และมีความก ้าวหน ้า
มากขึน ้ ทัง้ เพือ่ ตัวของพนักงานและเพือ ่ หน่วยงาน
หัวหน ้าต ้องรู ้ก่อนว่าลูกน ้องมีกค
ี่ น แต่ละคนมีนส ั ใจคออย่างไร และแต่ละคนมีหน ้าทีร่ ับผิดชอบ
ิ ย
อะไรบ ้าง และทีส ่ าคัญคือ แต่ละคนมีจด ุ อ่อน จุดแข็งอะไร มีความรู ้ ทักษะหรือประสบการณ์ท ี่
เพียงพอต่อการปฏิบัตงิ านหรือไม่ จากนัน้ ก็รบี พัฒนาลูกน ้องแต่ละคนให ้มีความรู ้ ทักษะ
ประสบการณ์ให ้เหมาะสมกับแต่ละคน การพัฒนามีได ้หลายวิธ ี เชน ่ OJT (On the job
training) การสอนงาน (Coaching) การมอบหมายงาน (Job assignment)
5 พฤติกรรมทีผ ิ ในทีม มีดังนี้
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการพัฒนาสมาชก
1.อยากเห็นหัวหน ้าให ้ความสาคัญกับการพัฒนาลูกน ้อง
2.อยากได ้โอกาสในการพัฒนาตนเอง
3.อยากมีโอกาสเติบโตก ้าวหน ้าในสายอาชพ ี
4.อยากมีความรู ้ใหม่ๆเพือ
่ ปรับปรุงการทางานให ้ดีขน ิ ธิภาพสูงขึน
ึ้ และมีประสท ้
5. อยากเก่งเหมือนกับหัวหน ้า
9. มีความคิดสร้างสรรค์ (Creative thinking)
ความคิดสร ้างสรรค์ (Creative thinking) หมายถึง การค ้นหาวิธก ี ารปฏิบัตงิ าน เพือ
่
ปรับปรุงเปลีย่ นแปลงสงทีป่ ิ ่ ฏิบัตอ
ิ ยูใ่ นปั จจุบัน ในทางทีถ ่ ก
ู ต ้องให ้ดีขน
ึ้ กว่าทีเ่ คยทามา โดยพึง
ระลึกไว ้เสมอว่า “วันนีต
้ ้องดีกว่าเมือ่ วาน และวันพรุง่ นี้ต ้องดีกว่าวันนี้”
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการมีความคิดสร ้างสรรค์ มีดังนี้
1. อยากเห็นหัวหน ้ามีความคิดสร ้างสรรค์ใหม่ๆ เพือ ่ การปรับปรุงและพัฒนาด ้าน
ต่างๆให ้หน่วยงานดีขน ึ้ กว่าทีเ่ ป็ นอยู่
2. อยากเห็นหัวหน ้าให ้ความสาคัญกับการเปลีย ่ นแปลงด ้านต่างๆ ของหน่วยงาน
3. อยากเห็นการเปลีย ่ เครือ
่ นแปลงใหม่ๆ เชน ่ งมือ เครือ ี ารหรือสงิ่ อืน
่ งจักร วิธก ่ ๆ ที่
ทันสมัยมากกว่าทีเ่ ป็ นอยูใ่ นปั จจุบัน
4.อยากเห็นหัวหน ้าเปิ ดรับฟั งและเข ้าใจในความคิดสร ้างสรรค์ของลูกน ้อง
5. อยากเห็นหัวหน ้าให ้การสนับสนุนอย่างจริงจัง ให ้ลูกน ้องได ้คิดสร ้างสรรค์

หัวข ้อ รายละเอียดการเปลีย
่ นแปลง

1. มีหนทางอืน ้ าอย่างอืน
่ หรือใชท ่ ้ า เปลีย
่ ได ้ จากเดิมใสน ่ อกไม ้หรือใส ่
่ นเป็ นใสด
หรือไม่ ตะเกียบ
2. ประยุกต์ใชวั้ สดุอย่างอืน
่ ได ้ จากเดิมปากแก ้วเป็ นรูปวงกลม เปลีย
่ นปาก
หรือไม่ แก ้วเป็ นรูปหัวใจ

3. ถ ้าเพิม
่ เข ้าไป ลดลงมาหรือทา ออกแบบรูปทรงใหม่ หรือเพิม
่ ลวดลายที่
กลับกัน จะเป็ นอย่างไร ทันสมัยมากขึน
้

4. ถ ้าขยายขนาดให ้ใหญ่ขน
ึ้ หรือทา ทาให ้ใหญ่ขน
ึ้ เพือ
่ เอาไว ้เลีย
้ งปลาตัวเล็กๆ
เกินจริง จะเป็ นอย่างไร

5. ถ ้าย่อให ้ขนาดเล็กลงหรือ ตัด ทาให ้เล็ก เพือ ่ ้ า และลอยด ้วยดอกไม ้

่ ใสน
ออกไปบางสว่ นจะเป็ นอย่างไร เพือ ้
่ ใชประดั บตกแต่ง

้
6. ถ ้าใชแทน ่ ทน
วางแทนใหม่ ใสแ จากเดิมทาจากแก ้ว เปลีย
่ นเป็ นทาจาก
ใหม่ กระดาษ

7. ถ ้าตีลังกา ทากลับกัน หรือกลับ กลับด ้านจากแก ้วปากกว ้างก ้นแคบ เป็ นปาก
ด ้านหลัง จะเป็ นอย่างไร แก ้วแคบ แต่ก ้นกว ้าง

8. ถ ้ารวมเข ้าหรือผสมกันกับอย่าง นากระดาษบันทึกเตือน หรือโพสท์อท ิ โน ้ต

อืน
่ จะเป็ นอย่างไร มาติดทีแ
่ ก ้วน้ า เพือ
่ เตือนความจา

10. ไม่ถอ
ื ต ัว และให้เกียรติลก
ู น้อง (Respectation)
การให ้เกียรติ หมายถึง การปฏิบัตต
ิ อ
่ บุคคลอืน
่ โดยการให ้ความเคารพในสท ิ ธิและ
ความเป็ นคน โดยคานึงถึง กฏระเบียบ มารยาท ขนบธรรมเนียมประเพณีตา่ งๆ เริม ่ จากการเห็น
คุณค่าของความเป็ นคน ต ้องเอาใจเขามาใสใ่ จเรา เราอยากให ้เขาดีกับเราเท่าไร เราก็ต ้องทาดี
กับเขามากกว่านัน
้ สองเท่า
5 พฤติกรรมทีผ
่ ู ้ตามคาดหวังจากหัวหน ้าด ้านการให ้เกียรติ มีดังนี้
1.ให ้เกียรติผู ้อืน
่ และลูกน ้องโดยเห็นคุณค่าของความเป็ นคน
2.ให ้ความสนิทสนมและมีความเป็ นกันเองไม่ถอ ื ตัว
3.เคารพในสท ิ ธิของผู ้อืน
่
4.มีกริ ย
ิ ามารยาทพูดจาไพเราะ
5. ไม่ดถ ู ก ่ การศก
ู ลูกน ้องในด ้านต่างๆ เชน ึ ษา ฐานะครอบครัว หรือ สถานภาพต่างๆ
กลยุทธ์ การสั่ งงานให้ ได้ ผล
กลยุทธ์การสังงานให้
่ ได้ผล

การสังงานเป็
่ นภาระหน้าทีข่ องผูบ้ ริหารทุกระดับทีจ่ ะต้องเกีย่ วข้องกับการสังบุ ่ คลากร
ภายในองค์กรให้สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผูบ้ ริหารจะต้องวิเคราะห์ขอ้ มูลของ
ปญั หาเฉพาะหน้าต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ แล้ววินิจฉัยสั ่งงานไปยังผูอ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชาของตนให้
ทราบถึงแนวทางสาหรับการแก้ไขข้อบกพร่องในการปฏิบตั งิ านให้มปี ระสิทธิภาพยิง่ ขึน้ ซึง่
ผูบ้ ริหารหรือหัวหน้างานนัน้ ได้ช่อื ว่าเป็ นผูท้ ต่ี อ้ งอาศัยผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ทีม่ คี วามรู้
ความสามารถมาช่วยปฏิบตั งิ านให้บรรลุเป้าหมายตามทีต่ นได้วางแผนไว้ ในการสั ่งงานและ
กระตุน้ ให้คนทางานด้วยความเต็มใจนัน้ ผูบ้ ริหารทีด่ จี ะต้องมีความรูเ้ กีย่ วกับ ศิลปของการ
เป็ นผูน้ า หลักมนุ ษยสัมพันธ์ พฤติกรรมของบุคคลในองค์กร และประการสุดท้ายคือต้องรู้
หลักจิตวิทยาในการสังงาน
่ จึงจะสามารถสังงานได้ ่ อย่างมีประสิทธิภาพ และทาให้การทางาน
นัน้ บรรลุตามเป้าหมายทีไ่ ด้ตงั ้ ไว้
การสังงาน
่ คือการทีผ่ บู้ ริหารหรือหัวหน้างานมอบหมายงานให้ผใู้ ต้บงั คับบัญชาทาพร้อม
ทัง้ แนะนาวิธกี ารปฏิบตั ิ เพือ่ ให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร การสังงานนี ่ ้มคี วามหมาย
รวมทัง้ การขอร้องให้ปฏิ บตั ิ เป็ นการสังที ่ ใ่ ช้คาพูดทีน่ ุ่มนวล มักใช้คาพูดว่า “ช่วย....” ใน
่ ปฏิบตั ิ การขออาสาสมัครในการปฏิ บตั ิ เป็ นการสังที
การสังให้ ่ ผ่ สู้ งต้
ั ่ องมีความมันใจว่
่ า
จะต้องมีผอู้ าสาทางานให้ หรือรูอ้ ยูแ่ ล้วว่ามีผทู้ ส่ี ามารถทางานนัน้ ได้ แต่ตอ้ งการให้เกียรติเขา
ให้เขารูส้ กึ ภาคภูมใิ จทีจ่ ะทางานให้ และการออกคาสั ่งแบบบังคับให้ปฏิ บตั ิ การสังแบบนี ่ ้
ต้องการความเด็ดขาด ผูก้ ระทาตามคาสังอาจจะไม่ ่ มคี วามรู้ ความสามารถในการคิด เช่น
การสังเพราะมี
่ เวลาน้อย ต้องการความเร่งรีบ
 แต่บอ่ ยครัง้ ก็พบว่าผูส้ ั ่งงานไม่สามารถทีจ่ ะสั ่งผูร้ บั คาสั ่งให้ทางานได้สมั ฤทธิผลอย่
์ างมี
ประสิทธิภาพ อันเนื่องมาจากปญั หาทีเ่ กิดจากผูส้ ั ่งงาน และผูร้ บั งานทีส่ าคัญดังแสดงใน
ตารางที่ 1

ตารางที่ 1 : แสดงปญั หาของผูส้ งงาน

ั่ และปญั หาของผูร้ บั งานทีส่ าคัญในองค์กร ธุรกิจ

ปัญหาของผูส้ งงาน
ั่ ปัญหาของผูร้ บั คาสัง่

-สังงานไม่
่ ชดั เจน -ไม่เข้าใจคาสัง่ ไม่กล้าซักถาม
-ใช้อานาจในการสังโดยไม่ ่ คานึงถึงความ -รับและถ่ายทอดคาสังไม่ ่ ชดั เจน
เป็ นไปได้
-ไม่ปฏิบตั ติ ามคาสัง่
-เปลีย่ นแปลงคาสังบ่ ่ อย
-รับคาสังแล้
่ วลืม
-ไม่รบั ผิดชอบเมื่อมีการปฏิบตั ผิ ดิ เพราะ
-ไม่มคี วามสามารถในการทางานทีถ่ ูกสังให้
่
คาสังผิ ่ ด
ทา
-สังงานข้
่ ามขัน้ ตอน
-ไม่สามารถทางานให้เสร็จทันเวลาตาม
-ผูส้ งงานไม่
ั่ มเี วลาให้ซกั ถาม กาหนด
-ใช้อารมณ์ในการสังงาน
่ -ไม่รายงานผลการปฏิบตั งิ านให้ผสู้ งงาน
ั่
ทราบ
-สังงานมากไปในขณะเดี
่ ยวกัน
-สังงานซ
่ ้าซากน่าเบื่อหน่าย
-สังงานแล้
่ วลืมว่าตนเองเป็ นคนสัง่
-ผูส้ งงานมี
ั่ มากเกินไป
-ขาดการติดตามผลการสังงาน
่
-สังงานล่
่ าช้าไม่ทนั เหตุการณ์

ลักษณะของการสังงานที
่ ่ดี

จากปญั หาของการสั ่งงานทีเ่ กิดจากทัง้ ผูส้ ั ่งงาน และผูร้ บั คาสั ่งดังแสดงในตารางที่ 1

ดังนัน้ ลักษณะของการสังงานที
่ ด่ จี งึ มีหลักอยูว่ า่ ถ้าผูร้ บั คาสังเข้
่ าใจตามคาสังถู
่ กต้องและ
ปฏิบตั ติ ามคาสังด้
่ วยความเต็มใจ งานทีส่ งไปนัั ่ น้ ก็จะสาเร็จลุลว่ งด้วยดี ลักษณะของคาสังที่ ด่ ี
จึงต้องคานึงถึงสิง่ ต่อไปนี้

1. คาสั ่งต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ ที่เกิ ดขึน้ และต้องมีการปฏิบตั กิ ารอย่างใดอย่าง

หนึ่งเพือ่ รับมือกับสถานการณ์ดงั กล่าว โดยคาสั ่งนัน้ ต้องเหมาะสมกับเหตุการณ์ปจั จุบนั ผูร้ บั
คาสังจะเต็
่ มใจปฏิบตั ติ ามในกรณีทเ่ี ห็นว่าสมเหตุสมผล มิใช่สงตามอารมณ์
ั่

2. งานที่สงต้
ั ่ องมีลกั ษณะที่เป็ นไปได้ ถ้างานทีส่ งเป็
ั ่ นงานทีส่ ุดวิสยั ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาที่
จะทาได้ ย่อมไม่ได้รบั ความร่วมมือ ผูส้ งงานจะต้
ั่ องรูถ้ งึ ความสามารถของผูร้ บั คาสัง่
ทรัพยากรต่างๆทีจ่ ะต้องใช้ และระยะเวลาทีก่ าหนดว่าพอเพียงหรือไม่

3. คาสังต้
่ องมีความสมบูรณ์ โดยทีเ่ มื่อผูใ้ ต้บงั คับบัญชารับคาสังนั
่ น้ แล้ว ต้องมีความ
เข้าใจอย่างชัดเจนว่าผูส้ งงานต้
ั่ องการให้ทาอะไร

4. คาสั ่งต้องมีลกั ษณะชัดเจนและไม่คลุมเครือ การใช้ถอ้ ยคาในคาสังจะต้ ่ องระมัดระวัง

หลีกเลีย่ งการใช้ถอ้ ยคาทีอ่ าจแปลความหมายได้หลายแง่ ผูอ้ อกคาสังจะต้ ่ องระลึกอยูเ่ สมอว่า
คาสังนั
่ น้ ต้องให้ผรู้ บั คาสังเข้
่ าใจด้วย มิใช่วา่ ผูอ้ อกคาสังเข้
่ าใจเพียงคนเดียวเท่านัน้

5. ถ้อยคาที่ใช้ในคาสังควรใช้
่ ถ้อยคาที่ชวนให้ผ้รู บั คาสั ่งเต็มใจปฏิ บตั ิ ตามคาสัง่
ลักษณะของคาสังต้่ องไม่แฝงการวางอานาจของผูบ้ งั คับบัญชา ต้องใช้วธิ อี อกคาสังในรู
่ ปแบบ
ของการจูงใจ

6. คาสังควรมี
่ ลกั ษณะเป็ นการแนะนา มากกว่าคาสังที
่ ม่ ลี กั ษณะแบบเผด็จการ
7. การอธิ บายเหตุผลประกอบการสั ่งงาน มีสว่ นช่วยให้ผปู้ ฏิบตั งิ านปฏิบตั ติ ามด้วยความ
เต็มใจ เพราะการทีค่ นเราต้องทาอะไรตามคาสังคนอื ่ ่นโดยไม่ทราบว่าทาไปเพือ่ อะไร หวัง
ผลอะไรจากการทางานนัน้ เขาจะขาดความรูส้ กึ กระตือรือร้นในการทางาน ฉะนัน้ จึงเป็ นการ
สมควรเป็นอย่างยิง่ ทีผ่ สู้ งงานต้
ั่ องอธิบายเหตุผลทีต่ อ้ งทางานนัน้ ให้ผรู้ บั คาสังทราบ
่ โดยไม่
แสดงอารมณ์ฉุนเฉียว

ข้อควรระวังในการสังงาน
่

ในการสังงานที
่ ด่ ี พึงระวังและพยายามหลีกเลีย่ งพฤติกรรมการสังงานดั
่ งต่อไปนี้

1. สังงานขณะโกรธ
่ เพราะจะเป็ นการสังตามอารมณ์
่ ขาดหลักการจูงใจในการสังงาน
่

2. โทษผูป้ ฏิ บตั ิ งาน ผูส้ งงานมั

ั่ กจะคิดว่าตนเองสังได้
่ ดแี ล้ว ผูป้ ฏิบตั งิ านผิดเองทีไ่ ม่เข้าใจ
คาสัง่

3. ชื่นชมบางคน โดยทีช่ อบสังเฉพาะคนที

่ เ่ ห็นว่าใช้งา่ ย มีความคล่องตัวสูง หรือมีอคติกบั
ผูใ้ ต้บงั คับ
บัญชาบางคน

4. สังงานหลายเรื
่ ่องในขณะเดียวกัน เนื่องมาจากงานเร่ง หรือมีงานค้างทีย่ งั ไม่สงก่
ั ่ อนนี้

5. ขาดการวิ เคราะห์ให้รอบคอบก่อนการสั ่งงาน คือคิดอะไรได้กส็ งไปเลย

ั่ การสังแบบนี
่ ้
จะมีการ
เปลีย่ นแปลงคาสังอยู
่ บ่ อ่ ยครัง้

6. คาสั ่งผิดๆถูกๆ บางครัง้ ผูส้ งงานเองยั

ั่ งไม่เข้าใจในเรื่องทีจ่ ะสังงานดี
่ พอ ทาให้การสังผิ
่ ด
บ้าง
ถูกบ้าง หรือต้องเปลีย่ นคาสังบ่
่ อยๆ

ประเภทของการสังงาน
่
 การสังงานสามารถจ
่ าแนกออกได้เป็ น 3 ประเภททีส่ าคัญ ดังต่อไปนี้คอื

1. การสังงานโดยตรง
่ มักใช้ในกรณีดงั ต่อไปนี้

- มีเหตุฉุกเฉิน
- เมื่อต้องการให้มกี ารควบคุมอย่างเข้มงวดกวดขัน
- เมื่อต้องปฏิบตั เิ ป็ นการฉับพลัน

2. การสังงานโดยวิ
่ ธีขอร้อง มักใช้ในกรณีดงั ต่อไปนี้

- ในงานปกติ
- เมื่อมอบหมายงานให้เขาทาโดยใช้ดุลยพินิจเองบ้าง

3. การสังงานโดยให้
่ การเสนอแนะ มักใช้ในกรณีดงั ต่อไปนี้

- ส่งเสริมความคิดริเริม่
- ใช้กบั คนรูง้ านดีในหน้าทีด่ อี ยูแ่ ล้ว
- ใช้กบั คนทีม่ คี วามรูส้ กึ รับผิดชอบต่อหน้าทีด่ อี ยูแ่ ล้ว

วิ ธีการวิ นิจฉัยสั ่งงาน

วิธกี ารวินิจฉัยสังงานที
่ ผ่ บู้ ริหารองค์กร ธุรกิจควรยึดถือไว้เป็ นแนวทางในการปฏิบตั มิ ี 3
ประการทีส่ าคัญด้วยกันคือ

1. การจูงใจ (Motivation) เป็ นวิธกี ารกระตุน้ หรือผลักดันให้ผใู้ ต้บงั คับบัญชามีความพึง

พอใจในการปฏิบตั งิ านทีไ่ ด้รบั มอบหมาย โดยมีแนวทางดังนี้
1.1. เลือกจังหวะเวลาในการสังงานที
่ เ่ หมาะสมกับสถานการณ์ พร้อมอธิบายลักษณะงาน
ให้ชดั เจน
 1.2. การสังงานแต่
่ ละครัง้ ควรใช้คาพูดทีส่ ุภาพมีลกั ษณะเป็ นการขอร้องมากกว่า
เป็ นการใช้อานาจบังคับ
1.3. มอบความไว้วางใจให้กบั ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาด้วยการให้ความรับผิดชอบใน
หน่วยงาน ร่วมตัดสินใจ และร่วมออกความคิดเห็นเกีย่ วกับงานทีท่ า
1.4. ให้รางวัลด้วยการจ่ายผลตอบแทนโดยเน้นผลงานรวม ซึง่ การจ่ายผลตอบแทน
จะต้องเน้นเอาผลงานเป็ นหลัก ไม่ใช่ใช้ความรูส้ กึ หรือดุลยพินิจเหมือนอดีต การจ่าย
ผลตอบแทนควรจะเน้นหลักการจ่ายทีไ่ ม่สร้างปญั หาระยะยาว เช่น พนักงานทางานให้เราดี
เพียงหนึ่งปี (รอบปีทผ่ี า่ นมา) ควรจะจ่ายผลตอบแทนทีไ่ ม่ผกู พันระยะยาว เช่น จ่ายเป็ น
โบนัส เงินจูงใจ ฯลฯ ไม่ใช่จา่ ยให้โดยการขึน้ เงินเดือนให้กบั พนักงาน เพราะถ้าขึน้ เงินเดือน
ให้กบั พนักงานทีม่ ผี ลงานดีในปีน้ี องค์กรจะมันใจได้
่ อย่างไรว่าปีต่อๆไปผลงานของพนักงาน
ทีไ่ ด้รบั การปรับขึน้ เงินเดือนสูงๆ จะยังคงทางานดีเหมือนปีทผ่ี า่ นมา การจ่ายผลตอบแทน
อาจจะจ่ายโดยพิจารณาจากปจั จัยหลายๆอย่าง เช่น ผลงานขององค์กร ผลงานของ
หน่วยงาน และผลงานของของบุคคลร่วมกัน

โดยมีแนวทางในการกาหนดค่าตอบแทน ทีส่ าคัญดังต่อไปนี้

1) กาหนดระเบียบปฏิบตั ิ เกีย่ วกับการดาเนินการบริหารค่าจ้างเงินเดือน

2) ทบทวนประเมินผลการปฏิบตั งิ าน(performance review) เป็ นการติดตาม
พิจารณาผลการปฏิบตั งิ านของพนักงานตาแหน่งต่าง ๆ ทีต่ อ้ งทาเป็ นประจา เพือ่ จะให้ทราบ
ว่า “มาตรฐานผลงาน” ทีพ่ นักงานต่าง ๆ ตามตาแหน่ง และตามอัตราการจ่ายทีค่ วรทาได้
ควรจะเป็ นเท่าใด เพือ่ ให้มาตรฐานทีใ่ ช้มปี ระสิทธิภาพและเหมาะสมเสมอ และขณะเดียวกันก็
เพือ่ ให้ทราบว่า ระบบการจ่ายค่าตอบแทนมีความสัมพันธ์กบั ผลงานถูกต้องเพียงใด
3) พิจารณากาหนดค่าจ้างเงินเดือนให้กบั พนักงานแต่ละคน ให้แตกต่างกันไป
ตามความสามารถทีพ่ จิ ารณาจากแต่ละคน ทีท่ าได้สงู หรือต่ากว่ามาตรฐานผลงานทีไ่ ด้
กาหนดไว้ ทัง้ นี้เพือ่ กาหนดค่าจ้างให้แตกต่างกันออกไปเป็ นเฉพาะกรณี โดยยึดถือและ
อ้างอิงโครงสร้างอัตราค่าจ้างเงินเดือนเป็ นหลัก
2. การติ ดต่อสื่อสาร (Communication) คือการทีฝ่ า่ ยหนึ่งแสดงออกเพือ่ ให้อกี ฝา่ ยหนึ่ง
เข้าใจความรูส้ กึ นึกคิดของตนเองทีต่ อ้ งการให้อกี ฝา่ ยหนึ่งทราบ ซึง่ จะเห็นว่าการ
ติดต่อสื่อสารจะต้องมีผทู้ เ่ี กีย่ วข้องอยูส่ องฝา่ ย คือฝา่ ยส่งสาร และฝา่ ยรับสาร การ
ติดต่อสื่อสารเกิดขึน้ เมื่อฝา่ ยส่งสารมีความในใจหรือความนึกคิดอย่างใดอย่างหนึ่ง ต้องการ
ให้ผทู้ เ่ี ป็ นฝา่ ยรับสารได้ทราบความนึกคิดนัน้ จึงแสดงออกให้ฝา่ ยรับสารเห็น เช่นพูดให้ฝา่ ย
รับสารได้ยนิ หรือแสดงท่าทางให้ฝา่ ยรับสารเห็น และเมื่อฝา่ ยรับสารได้ยนิ คาพูดหรือได้เห็น
ท่าทางของฝา่ ยส่งสาร ฝา่ ยรับสารก็เข้าใจความหมายทีฝ่ า่ ยส่งสารต้องการให้เข้าใจ จะเห็น
ว่าแม้จะมีคนพูด แต่ถา้ ไม่มคี นฟงั หรือคนฟงั ฟงั แล้วไม่เข้าใจตามทีผ่ พู้ ดู ต้องการให้เข้าใจ ก็
ยังไม่ถอื ว่าได้มกี ารติดต่อสื่อสารเกิดขึน้ เป็ นเพียงขัน้ พยายามติดต่อเท่านัน้ เอง การ
ติดต่อสื่อสารภายในองค์กร ธุรกิจมีหลายรูปแบบด้วยกัน เช่น การสังงาน ่ การประกาศ การ
ปรึกษางาน การรายงาน ฯลฯ หากระบบการติดต่อสื่อสารดี การบริหารงานขององค์กร ธุรกิจ
นัน้ ก็จะดีตามไปด้วย ตรงกันข้ามถ้าการติดต่อสื่อสารไม่ดงี านก็จะล่าช้าและเกิดความ
ผิดพลาดสูง ตัวอย่างเช่น การสังงานในรู ่ ปแบบการออกคาสัง่ หากผูท้ ร่ี บั คาสังเข้
่ าใจคาสัง่
ถูกต้องตรงกับความต้องการของผูส้ งั ่ งานก็จะบรรลุผลสาเร็จตามทีผ่ สู้ งงานต้ ั่ องการ แต่ถา้
ผูร้ บั คาสังเข้
่ าใจคาสังคลาดเคลื
่ ่อนไปจากความต้องการของผูส้ งั ่ ก็จะทาให้เกิดการทางานผิด
วัตถุประสงค์ของผูส้ งั ่
การติดต่อสื่อสารทีด่ ี คือผูร้ บั เข้าใจความหมายของสัญลักษณ์ตรงตามความต้องการของผู้
สัง่ ฉะนัน้ การสื่อสารไม่วา่ จะด้วยวิธพี ดู หรือเขียน หรือแสดงท่าทาง จะต้องกระทาด้วยความ
ระมัดระวังอย่าให้ฝา่ ยรับสารตีความหมายคาดเคลื่อนไปจากความต้องการของฝา่ ยผูส้ ง่ สาร
เป็ นอันขาด เมื่อพิจารณากระบวนการติดต่อสื่อสารอย่างผิวเผินจะเห็นว่าเป็ นเรื่องธรรมดา
และง่ายเพราะในชีวติ ประจาวันของแต่ละคนต่างก็ตอ้ งทาการติดต่อสื่อสาร ทัง้ ในฐานะผูส้ ง่
สารและผูร้ บั สารวันละหลายๆครัง้ แต่ถา้ ได้พจิ ารณาโดยละเอียดแล้วจะเห็นว่าการ
ติดต่อสื่อสารไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างทีค่ ดิ เพราะเมื่อพูด หรือเขียน หรือแสดงท่าทางออกไป ผูส้ ง่
สารไม่ได้ตดิ ตามผลว่าผูร้ บั สารเข้าใจตรงตามทีผ่ สู้ ง่ สารต้องการหรือไม่ ในการพูดคุยกัน
ธรรมดาการเข้าใจผิดของผูฟ้ งั อาจจะไม่บงั เกิดผลเสียหาย แต่การติดต่อสื่อสารงานภายใน
องค์กร ธุรกิจ เช่น การสังงาน ่ การประกาศ การรายงาน หากผูร้ บั สารตีความหมายผิดไป
จากความต้องการของผูส้ ง่ สาร ก็จะเกิดความเสียหายต่อการบริหารงานได้เป็ นอย่างมาก
ดังนัน้ การติดต่อสื่อสารในองค์กร ธุรกิจไม่วา่ จะเป็ นการพูด การเขียน การแสดงท่าทาง หรือ
อาการจึงต้องกระทาด้วยความระมัดระวัง
จากทีก่ ล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้วา่ การติดต่อสื่อสารเป็ นปจั จัยทีส่ าคัญมากในองค์กร
ธุรกิจเพราะถ้าระบบการทางานมีการสื่อสารทีด่ กี จ็ ะเป็ นสิง่ ทีช่ ว่ ยให้ผบู้ ริหารสามารถติดต่อ
หรือมอบหมายงานให้ผใู้ ต้บงั คับบัญชาทุกหน่วยงานได้สะดวกและรวดเร็ว ทาให้การ
ปฏิบตั งิ านในองค์กร ธุรกิจมีประสิทธิภาพ
3. บุคลิ กภาพผูน้ า บุคลิกภาพผูน้ านับว่าเป็ นสิง่ ทีส่ าคัญมาก เพราะจะทาให้ผอู้ ่นื หรือ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเกิดความศรัทธาเชื่อถือและให้ความไว้วางใจ โดยบุคลิกลักษณะของมนุ ษย์
เรานี้ สามารถจาแนกออกได้เป็ น 4 ประเภทด้วยกันคือ

1. สติ ปัญญา (Intelligence) คือความสามารถในการทีจ่ ะศึกษาและเข้าใจได้จาก

ประสบการณ์ต่าง ๆ ทีเ่ คยผ่านมา อันนี้เป็ นบุคลิกลักษณะทีผ่ นู้ าควรมีไว้เป็ นอย่างมากเลย
ทีเดียว เพราะนอกจากจะทาให้เกิดคุณลักษณะอย่างอื่น ๆ แก่ตนเองแล้ว ยังสามารถใช้
สติปญั ญานี้วนิ ิจฉัยปญั หาต่าง ๆ ได้อย่างเฉียบแหลมและทันท่วงทีอกี ด้วย

2. อุปนิ สยั (Character) คือแบบลักษณะของบุคคลซึง่ แสดงให้เห็นทางอาการกริยา ซึ่ง

คุณสมบัตอิ นั นี้เป็ นนิสยั ประจาตัวของมนุ ษย์เรานันเอง
่ อุปนิสยั ประมาณ 5 - 8 เปอร์เซ็นต์
ได้มาจากธรรมชาติคอื ได้จากการสืบสายโลหิต นอกจากนัน้ ได้รบั จากการฝึกฝนอบรม

3. อารมณ์ (Temperament) คือกรอบของความรูส้ กึ นึกคิดและความต้องการตาม

ธรรมชาติ อารมณ์จงึ
เป็ นเครื่องยึดเหนี่ยวจิตใจจากประสาททัง้ 5 คือ รูป รส กลิน่ เสียง และสัมผัส โดยทีป่ ระสาท
ทัง้ 5 นี้จะส่งอาการต่าง ๆ ทีร่ บั มาไปยังอารมณ์ ต่อจากนัน้ อารมณ์กจ็ ะส่งอาการไปบังคับ
หรือควบคุมจิตใจให้ทาอะไรตามความประสงค์ ฉะนัน้ อารมณ์จงึ มีความสาคัญต่อการเป็ น
ผูน้ ามาก เพราะเกีย่ วกับการบังคับตนเอง เมื่อเราสามารถบังคับตัวเองได้แล้ว จึงสามารถ
บังคับหรือควบคุมผูอ้ ่นื หรือผูใ้ ต้บงั คับบัญชาได้
 4. ร่างกาย (Physic) คือลักษณะการสร้าง หรือรูปร่างทีส่ ร้างขึน้ ของมนุ ษย์ เช่น สูง ต่า
ดา ขาว เป็ นต้น ร่างกายมีความสัมพันธ์กบั อารมณ์มาก เพราะมันมีความรูส้ กึ ได้งา่ ย และ
ย่อมถูกอารมณ์บงั คับได้ดว้ ย ฉะนัน้ ร่างกายจึงต้องดีพร้อม และมีสุขภาพสมบูรณ์จงึ จะนับว่า
เป็ นผูน้ าทีด่ ไี ด้ ยิง่ กว่านัน้ ภาวะของร่างกายทีด่ ยี อ่ มแสดงออกซึง่ บุคลิกลักษณะของการเป็ น
ผูน้ าให้เด่นชัดเจนขึน้ มาอีก
จ่ ะเป็ นผูน้ าทีด่ นี นั ้ ควรจะต้องมีพร้อมทัง้ 4 ประการ คือ มีสติปญั ญา
ซึง่ โดยทัวไปในการที
่
ดี มีอุปนิสยั
ดี มีอารมณ์หรือกรอบของความรูส้ กึ นึกคิดดี ตลอดจนมีรา่ งกายแข็งแรงและสมบูรณ์ดี ซึง่
มนุ ษย์เราสามารถสร้างบุคลิกลักษณะเหล่านี้ขน้ึ มาได้

การสังงานให้
่ มีประสิ ทธิ ภาพ

การสังงานที
่ ด่ แี ละมีประสิทธิภาพจะต้องเป็ นการติดต่อสื่อสารสองทางระหว่างผูอ้ อกคาสัง่
และผูร้ บั คาสัง่ คาสัง่ ระเบียบ และข้อบังคับย่อมใช้เป็ นแนวทางในการออกคาสังให้ ่
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาถือปฏิบตั ิ การสังงานจะต้
่ องเป็ นไปภายในขอบข่ายแห่งคาสัง่ ระเบียบ และ
ข้อปฏิบตั นิ นั ้ ๆ ผูบ้ งั คับบัญชาชัน้ สูงจะสังการอย่
่ างกว้างในด้านนโยบายและวัตถุประสงค์ของ
องค์กร แต่หวั หน้างานจะต้องสังการโดยอาศั่ ยวัตถุประสงค์ของหน่วยงานเป็ นแนวทาง การ
สังงานอาจแตกต่
่ างกันแล้วแต่เหตุการณ์ หรือแล้วแต่ผใู้ ต้บงั คับบัญชาแต่ละคน บางครัง้ อาจ
ต้องการความรวดเร็วฉับพลันในการปฏิบตั ิ แต่บางครัง้ เพียงให้ขอ้ เสนอ แนะนาทีค่ วรปฏิบตั ิ
แก่ผรู้ บั คาสังก็่ อาจเป็ นการเพียงพอแล้วก็ได้

บทสรุป

การสังงานเป็
่ นภาระหน้าทีข่ องผูบ้ ริหารทุกระดับทีจ่ ะต้องเกีย่ วข้องกับการสังบุ ่ คลากร
ภายในองค์กรให้สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผูบ้ ริหารจะต้องวิเคราะห์ขอ้ มูลของ
ปญั หาเฉพาะหน้าต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ แล้ววินิจฉัยสั ่งงานไปยังผูอ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชาของตนให้
ทราบถึงแนวทางสาหรับการแก้ไขข้อบกพร่องในการปฏิบตั งิ านให้มปี ระสิทธิภาพ
 ซึง่ การสังงานที
่ ด่ แี ละมีประสิทธิภาพจะต้องเป็ นการติดต่อสื่อสารสองทางระหว่างผูอ้ อก
คาสัง่ และผูร้ บั คาสัง่ การสังงานจะต้
่ องเป็ นไปภายในขอบข่ายแห่งคาสัง่ ระเบียบ และข้อ
ปฏิบตั ขิ ององค์กร ธุรกิจ ผูบ้ งั คับบัญชาชัน้ สูงจะสังการอย่ ่ างกว้างในด้านนโยบายและ
วัตถุประสงค์ขององค์กร แต่หวั หน้างานจะต้องสังการโดยอาศั ่ ยวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน
เป็ นแนวทาง การสังงานอาจแตกต่
่ างกันแล้วแต่เหตุการณ์ หรือแล้วแต่ผใู้ ต้บงั คับบัญชาแต่ละ
คน บางครัง้ อาจต้องการความรวดเร็วฉับพลันในการปฏิบตั ิ แต่บางครัง้ เพียงให้ขอ้ เสนอ
แนะนาทีค่ วรปฏิบตั แิ ก่ผรู้ บั คาสังก็
่ อาจเป็ นการเพียงพอแล้วก็ได้ และการสังงานเป็
่ นลาย
ลักษณ์อกั ษร ควรใช้ในกรณี เมื่อต้องการจะส่งคาสั ่งนัน้ ไปให้อกี ฝา่ ยหนึ่งรับทราบ เมื่อผูร้ บั
คาสังเป็
่ นคนเข้าใจช้า หรือลืมเก่ง เมื่อคาสังนั ่ น้ มีรายละเอียดปลีกย่อย หรือในคาสังนั ่ น้ มี
ตัวเลขซึง่ ทาให้จาได้ยาก เมื่อต้องการจะให้ผรู้ บั คาสังเป็่ นผูร้ บั ผิดชอบโดยเคร่งครัด เมื่อคาสัง่
ให้ปฏิบตั งิ านนัน้ มีความสาคัญและเป็ นการจาเป็นทีจ่ ะให้มกี ารปฏิบตั ติ ามคาสังนั ่ น้ อย่าง
ถูกต้องทุกประการ
การสังงานอย่
่ างมีประสิทธิภาพของผูบ้ ริหารทุกระดับในองค์กร ธุรกิจ จะทาให้ผรู้ บั คาสัง่
เข้าใจตามคาสังถู
่ กต้องและปฏิบตั ติ ามคาสังด้
่ วยความเต็มใจ งานทีส่ งไปนั
ั ่ น้ สาเร็จลุลว่ ง
ด้วยดี นามาซึง่ การลดข้อผิดพลาดในการดาเนินกระบวนการทางธุรกิจ และเพิม่ ศักยภาพใน
การแข่งขันขององค์กร ธุรกิจ
 การแก้ ไขปัญหา การหยุดงาน ของพนักงาน

หากท่านคิดว่า "ปั ญหาการหยุดงาน" ไม่ใช่เรื่ องที่เป็ นปั ญหาที่สาคัญของ

องค์การแล้ วล่ะก็ ท่านอาจต้ องคิดใหม่ หากได้ ลองคิด "ค่าใช้ จ่ายเกี่ยวกับการหยุด
งาน" เหล่านี ้ เช่น

1. ต้ องจ้ างคนมากกว่าที่ควรจะจ้ างอีก 10%

2. ค่าใช้ จ่ายอื่นๆ
o สูญเสียเวลาที่จดั หรื อมอบหมายงานเพื่อทาแทนคนที่หยุดงานไป
o ค่าล่วงเวลาเพื่อจัดคนแทน หรื อทางานแทนคนที่หยุดไป
o ของเสียในกระบวนการผลิตเนื่องจากคนมาแทนไม่เก่งงาน
o ส่งของไม่ทนั เวลา - ลูกค้ าโวย
o ยอดขายตกเพราะไม่มีคนรับงานขาย หรื อแก้ ปัญหาของลูกค้ า
3. เสียเป็ นแสนๆ และทาให้ เสียเปรี ยบคู่แข่งขัน

แต่ละองค์การคงสูญเสียไม่เท่ากัน ขึ ้นอยู่กบั ว่าองค์การใดมีปัญหาการหยุด

ขาดงานมากน้ อยต่างกันแค่ไหน แต่ที่แน่ๆ รับรองว่าเป็ นเงิน "มหาศาล" ไม่เชื่อลอง
คานวณออกมาดูซิครับ รับรอง "นาย" เห็นเมื่อไร HR มีงานทาอีกเยอะ
มูลเหตุที่ทาให้ มีการหยุดงาน มีหลายปั จจัยที่ต้องพิจารณา ทั ้งปั จจัยภายนอก ปั จจัย
ภายใน และปั จจัยบุคคล ซึง่ พอแยกกว้ างๆ ได้ ดงั นี ้

ปั จจัยภายนอก ปั จจัยภายใน ปั ญหาบุคคล

 สัญชาติ, เชื ้อชาติ  ขนาดและประเภท  เพศ, อายุ

 ฤดูกาล  ทัศนคติของฝ่ าย  ตาแหน่งหน้ าที่
  กฎหมาย จัดการ  ชัว่ โมงทางาน
 ผลประโยชน์ตาม  คุณภาพของหัวหน้ า  ค่าจ้ าง
กฎหมาย งาน  ความพอใจใน
 นโยบายบุคคล งาน
 สภาพการทางาน  การเดินทาง
 โครงการ  สภาพร่างกาย
รักษาพยาบาล  ปั ญหาทางบ้ าน

และหากถามให้ เจาะจงลงไปอีกว่า "ทาไมจึงหยุดงาน" ก็น่าจะได้ แก่

ประเด็นต่างๆเหล่านี ้

 การมาทางานเป็ นปั ญหา

 ความกดดันจากนอกงาน
 งานไม่จงู ใจ
 ความสนุกสนานนอกงาน
 ถูกชักจูงในทางที่ผดิ
 หยุดเพื่อแกล้ งหรือแก้ เผ็ด
 ไม่ชอบงานบางอย่าง
 ความสัมพันธ์ในงานไม่ดี
 ป่ วยจริง
 ภาระกิจนอกงานที่มีความสาคัญเหนือกว่า
 นิสยั ไม่ดีชอบหยุดงาน
 หน่วยงานละเลยการมาทางาน
 อีกทั ้งยังมีผลการวิจยั ที่สาคัญ ที่เกี่ยวกับการหยุดงานมาให้ ดกู นั อีก เพื่อเป็ น
ข้ อมูลประกอบว่า การหยุดงานเกิดจากอะไร ควรแก้ อย่างไร ลองดู "สรุ ปงานวิจัย
เกี่ยวกับการหยุดงาน" เหล่านี ้ดูครับ

1. การควบคุมอัตราการหยุดงานจะได้ ผลกว่า ถ้ าใช้ มาตรการแบบ "ไม้

แข็ง" และ "ไม้ นวม" ควบกันไป ทั ้งขู่และปลอบ
2. ไม่ว่าจะใช้ วิธีใดก็ตาม การลดอัตราการหยุดงานจาต้ องอาศัยปั จจัย
สาคัญคือ
i. ค้ นหาสาเหตุและการวิเคราะห์ และ
ii. ความเพียรพยายามในการสื่อข้ อความ การจูงใจ และการควบคุม
3. สภาพการทางาน เช่น ความร้ อน แสงเสียง การระบายอากาศ มิใช่
ประเด็นสาคัญอย่างที่คิด แต่ก็อาจจะเป็ นตัวกระตุ้นและพนักงานก็มกั จะไม่
แสดงออกถึงความไม่พอใจด้ วยการหยุดงานมากๆ สภาพร่ายกายเสียอีกที่เป็ น
ปั ญหา
4. ลักษณะงาน เช่น งานไม่ท้าทาย ทาแล้ วเบื่อ รวมถึงสภาพวะแวดล้ อม
ของสังคมในที่ทางานเป็ นมูลเหตุที่สาคัญเหมือนกัน
5. อัตราการหยุดงานในกลุม่ คนที่น้อยกว่า เช่น ระหว่าง 3 - 5 คน ใน
แต่ละหน่วยงานทั ้งนี ้ เพราะความรักและความผูกพัน และความเกรงใจ
ระหว่างคนในกลุม่
6. คุณภาพของการบังคับบัญชา ถือว่าเป็ นตัวแปรที่สาคัญมากในการ
ควบคุมและลดอัตราการหยุดงาน
7. งานวิจยั พบว่า ความมีประสิทธิผลในการควบคุมและลดอัตราการหยุด
งานขึ ้นอยู่กบั การฝึ กอบรมในเรื่ องการควบคุมอัตรการหยุดงาน และการสื่อ
ข้ อความและความเพียรพยายามของฝ่ ายบริหารระดับสูง
 8. สถานประกอบการที่ประสบความสาเร็จมักจะมีการเก็บและวิเคราะห์
ข้ อมูลเกี่ยวกับการหยุดงานของพนักงาน และมีการแถลงนโยบายและวิธีการ
ในเรื่ องการหยุดงานอย่างแน่ชดั ทั ้งนี ้ รวมถึงการตัดค่าจ้ างเมื่อหยุดงานที่ไม่
ถูกระเบียบ และการลงโทษทางวินยั ด้ วย
9. นอกเหนือจากข้ างต้ น การพูดคุยระหว่างหัวหน้ ากับลูกน้ องในเรื่ องการ
มาทางานก็เป็ นปั จจัยที่สาคัญ และการปรุงแต่งงานให้ เป็ นที่ท้าทายหรื อทา
แล้ วสนุกก็เป็ นประเด็นที่สาคัญอีกเช่นกัน
10. งานวิจยั ยังไม่พบว่า การลดอัตราการหยุดงานจะได้ ผลกว่าถ้ าได้ มีการ
ค้ นหาสาเหตุที่แท้ จริงมิใช่ดแู ต่อาการอย่างคร่าวๆ เท่านั ้น และจะต้ องแก้ ไข
เป็ นกรณีๆ ไปจะหาวิธีที่ใช้ ได้ ผลทุกกรณีย่อมเป็ นการยากและมักไม่ค่อยได้ ผล
พูดกันอย่างง่ายๆ ต้ องดูกนั เป็ นรายๆ ไป
11. อัตราการหยุดงานจะต่ากว่าถ้ าหัวหน้ างานใช้ รูปแบบการปกครองแบบ
ประชาธิปไตยแทนที่จะเป็ นเผด็จการ
12. อัตราการหยุดงานจะต่ากว่า ถ้ าหัวหน้ างานได้ รับการฝึ กอบรมทางด้ าน
การบังคับบัญชา
13. อัตราการหยุดงานจะสูงในกลุม่ คนระหว่าง 20 - 30 คน

ได้ แง่คิดเยอะไหมครับจากสรุปงานวิจยั เหล่านี ้ และจะให้ ดียงั มีข้อมูลที่นามา

ฝากอีก หากต้ องการหาทางลดอัตราการหยุดงานอย่างจริงจัง ข้ อมูลนี ้จากผู้มี
ประสบการณ์ที่ช่าชองในการลดอัตราการหยุดงานครับ

สิ่งที่จะช่ วยให้ ลดได้

1. ชี ้แจงให้ พนักงานทราบถึงปั ญหาและผลเสียหายอันสืบเนื่องมาจากการ

หยุดงาน พร้ อมกับของความร่วมมือ
2. แจ้ งให้ ทราบถึงเป้าหมายของโรงงานและเป้าหมายของแผนก
3. แสดงกราฟเพื่อแจ้ งให้ ทราบถึงผลคืบหน้ าว่าได้ เป้าหรื อพลาดเป้า
อย่างไร
4. วิเคราะห์อตั ราการหยุดงานของแผนกว่าประกอบด้ วยการลาประเภท
ใดบ้ าง
5. วิเคราะห์รายละเอียดสาหรับผู้ที่หยุดงานมากๆ
6. เรี ยกมาพูดคุยเพื่อที่จะค้ นหาสาเหตุ พยายามให้ หาทางออกด้ วยตนเอง
ถ้ าเป็ นปั ญหาส่วนตัว บันทึกการพูดคุยไว้ ด้วย
7. รวบรวมระเบียบการลาทั ้งหมดและแจกจ่ายให้ พนักงานทราบอีกครัง้
หนึ่ง
8. ย ้าเรื่ องการให้ แจ้ งเมื่อหยุดงาน
9. ขอความร่วมมือจากผู้นาสหภาพแรงงานในแผนกและให้ รายชื่อผู้ที่อยู่
ในข่ายสงสัยว่าจะใช้ สทิ ธิในทางมิชอบ หรื อหยุดงานมากด้ วยสาเหตุใดสาเหตุ
หนึ่ง
10. จัดทารายชื่อพนักงานผู้มีเกียรติ หรื อผู้ที่มีประวัติการทางานยอดเยี่ยม
11. จัดให้ มีการติดตามผลภายหลังและพูดคุยเป็ นระยะๆ
12. ขอให้ แพทย์และพยาบาลตรวจสอบให้ ละเอียดกว่าเดิม
13. ทุกครัง้ ที่มีการประชุมกับสหภาพแรงงาน นาเรื่ องอัตราการหยุดงาน
ขึ ้นมาพูด
14. จัดประชุมกับหัวหน้ าระดับล่างเพื่อประเมินผลว่า อัตราหยุดงานใน
หน่วยย่อยเป็ นเช่นใด
15. พูดคุยเรื่ องปั ญหาการหยุดงานกับหัวหน้ างานในแผนกเสมอๆ
16. คอยสังเกตการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของผู้ใต้ บงั คับบัญชา ให้
คาปรึกษาชี ้แนะถ้ าเห็นว่าก่อให้ เกิดผลกระทบต่องาน
17. ใช้ มาตรการเด็ดขาดถ้ าไม่ดีขึ ้น
18. ปรับปรุงสภาพแวดล้ อมในการทางานและสิ่งอานวยความสะดวก
19. ปรับปรุงความสัมพันธ์กบั ผู้ใต้ บงั คับบัญชาและสภาวะความเป็ นผู้นา
20. ส่งผู้ที่หยุดงานมากๆ ไปตรวจสุขภาพเพื่อสร้ างหลักฐาน สาหรับผู้ที่
หยุดเพราะป่ วยจริงก็ควรจัดให้ มีการตรวจสุขภาพ รักษาและเยียวยา
21. รณรงค์เรื่ องอุบตั เิ หตุนอกงาน
22. ส่งเสริมและสนับสนุนให้ มีการเล่นกีฬาและเน้ นหนักเรื่ องโภชนาการ
รวมทั ้งการพักผ่อน
23. แสดงตังอย่างที่ดีให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาได้ เห็นโดยการมาทางานอย่าง
สม่าเสมอ
24. ระวังเรื่ องปริมาณงานที่มากเกินไป การทางานหนักเกินกาลังและไม่
ปลอดภัย
25. พยายามแก้ ไขข้ อร้ องทุกข์โดยเร่งด่วนและเป็ นธรรม
26. ก่อนอนุมตั ิการลาพยายามสอบให้ ละเอียด ทั ้งนี ้ รวมถึงคาร้ องขอลา
ป่ วย ซึง่ แพทย์ได้ ลงลายมือชื่อแล้ วด้ วย
27. ชมเชยผู้ที่หยุดงานน้ อยๆ หรื อไม่หยุดเลยอยู่เสมอๆ
28. กาหนดนโยบายว่าด้ วยการลา ให้ สอดคล้ องกับเป้าหมายที่กาหนดไว้
29. ประสานงานกับฝ่ ายบุคคลเพื่อขอคาพิพากษาศาลฎีกาว่าด้ วยการเลิก
จ้ าง หรื อการลงโทษทางวินยั ว่าด้ วยการขาดงาน
30. ฝึ กคนแทนหรื อฝึ กให้ คนทางานได้ หลายหน้ าที่
 31. ออกหนังสือชมเชย หรือหนังสือแสดงความยินดีแก่ผ้ ทู ี่มีประวัติการ
ทางานดี
32. เปลี่ยนเป้าหมายไปเรื่ อยๆ
33. กาหนดให้ หวั หน้ าหน่วยต่างๆ อธิบายเหตุผลว่าทาไมจึงไม่สามารถที่จะ
บรรลุเป้าหมายได้
34. จัดให้ มีการแข่งขันกันในระหว่างหน่วยต่างๆ โดยออกรายงาน
เปรี ยบเทียบ
35. สลับวันหยุดเพื่อให้ หยุดติดต่อกัน
36. ผลักดันหาทางแก้ แบบฟอร์ มประเมินผลโดยเน้ นการมาทางาน
37. ใช้ การมาทางานอิงกับการขึ ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส
38. ใช้ ประวัติการมาทางานเป็ นปั จจัยในการลดหย่อนผ่อนโทษ
39. ส่งพนักงานผู้มีปัญหา และไม่สามารถจะแก้ ไขได้ พบนักจิตวิทยา
40. เน้ นการคัดเลือกพนักงานใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหตุที่ออกจากงาน ที่
อยู่และสุขภาพ
41. จัดให้ มีการฝึ กอบรมหัวหน้ าหน่วย เรื่ อง การปกครองและการบังคับ
บัญชาที่ดี
42. ส่งเสริมและสนับสนุนให้ มีการบริหารงานโดยใช้ หลักประชาธิปไตย

การดาเนินการทางวินัยที่ HR ควรรู ้ ตอน 7

.
(เมือ
่ พนักงานละทิง้ หน ้าที่ 3วันติดต่อกันต ้องทา
อย่างไร)

มีคาถามจากเพือ ่ ง่ จดหมาย
่ น HR ว่า มีบริษัทใดบ ้าง ทีส
เลิกจ ้างไปยังทีอ่ ยูพ
่ นักงาน เมือ
่ พนักงานหยุดงานเกิน 3
วัน แล ้วหายไปเลย มีบ ้างไหมครับ ถ ้ามีชว่ ยแชร์
ตัวอย่างด ้วยครับ ปั จจุบน ั บริษัทเราแค่ตดั ชอ ื่ ออกจาก
ระบบเท่านัน ้ ครับ

เมือ
่ พนักงานหยุดงานเกินกว่า 3 วัน HR ควรดาเนินการ
ดังนี้

1) เป็ นหน ้าทีข

่ องหัวหน ้างาน หรือ HR ควรถามไถ่
ทุกข์สข ุ ของลูกน ้อง สอบถามเพือ ่ นทีพ
่ ักอยูใ่ กล ้กัน
ว่า พนักงานเป็ นอะไรทาไมไม่มาทางาน ถ ้าไม่ม ี
ใครรู ้ควรไปเยีย
่ มทีบ่ ้านพัก ยกเว ้นว่า รู ้อยูแ ่ ล ้ว
พนักงานเพิง่ มาเริม่ ทางานไม่กวี่ น
ั พนักงานทางาน
ไม่ไหวเลยหนีไป แต่ก็อย่าเพิง่ มั่นใจว่า พนักงานจะ
ไม่กลับมาทางานอีก

2) ดังนัน ้ หากไม่สามารถติดต่อได ้ ไปเยีย ่ มบ ้านพักก็

ไม่เจอ ถามคนข ้างบ ้านก็ไม่มใี ครรู ้ ให ้สง่ จดหมาย
แจ ้งว่า ตามทีท ่ า่ นได ้หยุดงานตัง้ แต่วน
ั ที.่ ...ถึงวันที่
....เป็ นเวลา...วัน โดยไม่ทราบสาเหตุและไม่ได ้รับ
การติดต่อใดๆ ขอให ้ท่านมารายงานตัวทีบ ่ ริษัท
หรือติดต่อกับผู ้บังคับบัญชาโดยเร็ว มิฉะนัน ้ บริษัท
 จะดาเนินการตามข ้อบังคับของบริษัทต่อไป (สง่
จดหมายให ้มารายงานตัว ยังไม่ใชส ่ ง่ หนังสอ
ื เลิก
้ าจจะสง่ จดหมายไปทีอ
จ ้าง)ทัง้ นีอ ่ ยูป
่ ั จจุบน
ั และ
ภูมลิ าเนาเดิมทีอ ่ ยูข
่ องพ่อแม่ก็ได ้

่ ้องมีการสง่ จดหมายแจ ้งพนักงาน เนือ

เหตุผลทีต ่ งจาก

1) บริษัทของท่านอาจมีหวั หน ้างานทีป ่ ากเสย ี (ชอบ

แกว่งปากหาเรือ ่ งไปเรือ ่ ย) “ทางานห่าอะไร ทาผิด
อยูน่ ั่นแหล่ะ สอนเท่าไรก็ไม่จา โง่ยงิ่ กว่าควาย 2
ตัวรวมกันอีก ทาไม่ได ้ อยูท ่ าไมออกไปเลย” (เคย
ได ้ยินไหมครับ หรือหนักยิง่ กว่านี)้ เมือ ่ ลูกน ้องได ้
ยิน ถูกไล่เหมือนหมูเหมือนหมา ก็ถอดหมวก ถอด
ชุดเอีย ้ มทิง้ ไว ้ แล ้วเดินออกจากโรงงานไป กลับ
บ ้านต่างจังหวัด นอนเล่นอยูท ่ บ
ี่ ้าน 3 วัน พอวันที่ 4
ตกเย็นก็นั่งกินเหล ้ากับรุน ่ พี่ มีรน
ุ่ พีท่ เี่ ชย ี่ วชาญ
กฎหมายแนะนาว่า เฮย้ เอ็งรีบกลับไปเลยนะไป
ฟ้ องสวัสดิการและคุ ้มครองแรงงานจังหวัดว่า ถูก
เลิกจ ้างรับรองได ้เงินใชแน่ ้ นอนนึกดูก็แล ้วกันครับ
ว่าอะไรจะเกิดขึน ้ วุน
่ วายครับ ดังนัน ้ ทางทีด ่ ี
ตรวจสอบให ้มัน ่ ใจก่อนจะเลิกจ ้างว่าคนในบริษัท
ของเราทีป ่ ากอัปมงคลมีหรือไม่ หรือดาเนินการ
ตามขัน ้ ตอนทีก ่ ล่าวมาจะปลอดภัยกว่า

2) หรือพนักงานอาจจะกลับบ ้านต่างจังหวัด แล ้ว
ประสบอุบต ึ ตัว
ั เิ หตุนอนสลบอยู่ 3 – 4 วัน ไม่รู ้สก
 ซงึ่ ก็เป็ นไปได ้ อาจจะติดต่อกลับมาหลังจากครบ 1
สปั ดาห์แล ้ว และปรากฎหลักฐานชด ั เจนว่า ยังไม่
สามารถกลับมาทางานได ้เป็ นเวลา 15วัน ก็ต ้อง
พิจารณาเรือ ่ งการลาป่ วยให ้พนักงาน ดังนัน ้ เมือ
่
เจอเหตุการณ์ใดๆ ิ ใจ
ก็ตามอย่าเพิง่ ด่วนตัดสน
สอบถามข ้อมูลให ้ชด ั เจนก่อน

3) เมือ่ ท่านปฏิบต ั ติ ามขัน

้ ตอนข ้างต ้นแล ้ว พนักงาน
ไม่มวี แ
ี่ ววในการติดต่อกลับมายังบริษัท ท่านอาจ
ทาหนังสอ ื เลิกจ ้างเพือ
่ เก็บไว ้เป็ นหลักฐานทาง
บัญชวี า่ พนักงานขาดงานครบ 3 วัน มีผลในการ
เลิกจ ้างเมือ ่ ครบวันที่ 3 แต่การจ่ายเงินเนือ ่ งจาก
ขาดงานไม่ได ้ทางาน ไม่ต ้องจ่ายเงินเดือนตัง้ แต่
วันที่ 1 ทีข ่ าดงานไป โดยหนังสอ ื เลิกจ ้างฉบับนี้
ทาให ้กับฝ่ ายซงึ่ มีหน ้าทีเ่ กีย
่ วข ้องกับการจ่าย
เงินเดือนพนักงานเก็บไว ้ จะเก็บไว ้ทีฝ ่ ่ าย HRหรือ
ฝ่ ายการเงินก็ได ้

4) หากพ ้นกาหนดแล ้ว ปรากฎว่าพนักงานกลับมา

ทางาน ก็ต ้องมีการสอบสวนข ้อมูลว่า มีเหตุผล
หรือไม่ ในการทีพ ่ นักงานหยุดงานและขาดการ
ติดต่อถ ้ามีเหตุผลก็ให ้รับกลับเข ้าทางาน หากไม่ม ี
เหตุผลก็ให ้ทาหนังสอ ื เลิกจ ้างซ้าขึน
้ มาอีก 1ฉบับ
โดยระบุรายละเอียดของเหตุการณ์ทเี่ กิดขึน ้ และ
เหตุทบี่ ริษัทเห็นว่าพนักงานไม่มเี หตุผลอันสมควร
 ในการขาดงานและขาดการติดต่อกับผู ้บังคับบัญชา
หรือบริษัท

สรุป คือ การเลิกจ ้างเมือ ่ พนักงานละทิง้ หน ้าที่

เกินกว่า 3 วันจะเป็ นไปตามพระราชบัญญัตค ิ ุ ้มครอง
แรงงาน(ฉบับที2 ่ )พ.ศ.2551 “มาตรา 119 นายจ ้างไม่
ู จ ้างซงึ่ เลิกจ ้างในกรณีหนึง่
ต ้องจ่ายค่าชดเชยให ้แก่ลก
กรณีใด ดังต่อไปนี้
(5) ละทิง้ หน ้าทีเ่ ป็ นเวลาสามวันทางานติดต่อกันไม่วา่
จะมีวน
ั หยุดคัน
่ หรือไม่ก็ตามโดยไม่มเี หตุอน
ั สมควร”
ดังนัน
้ การกระทาผิดตามมาตรานี้ ต ้องประกอบด ้วย 2
องค์ประกอบคือ

1) ละทิง้ หน ้าทีเ่ ป็ นเวลา 3 วันทางานติดต่อกัน แม ้ว่า

จะมีวนั หยุดงานมาคัน ่ ให ้นับวันทางานต่อเนือ
่ งกัน
ไป ทัง้ นี้ การละทิง้ หน ้าทีต ่ ้องกระทาโดยเจตนา
หากมีเหตุภายนอกทาให ้ลูกจ ้างไม่สามารถไป
ทางานได ้ เชน ่ เกิดอุบตั เิ หตุ ถูกตารวจควบคุมตัว
ไม่ถอ
ื ว่ามีเจตนาละทิง้ หน ้าที่

2) โดยไม่มเี หตุอน ั สมควร หมายถึง การหยุดงานนัน้

ไม่มค
ี วามจาเป็ น หรือสามารถขออนุมัตก
ิ ารลา
ล่วงหน ้าได ้ แต่ไม่มก
ี ารขออนุมัต ิ

เหตุอน
ั สมควร ได ้แก่ เหตุสด ุ วิสย ั ภัยธรรมชาติ
หรือเหตุผลสว่ นตัวตามหน ้าทีท
่ ม ี่ ต
ี อ ่
่ ครอบครัว เชน
 ต ้องพาบุตร หรือภรรยาทีเ่ จ็บป่ วยกระทันหันไป
โรงพยาบาล

แต่เหตุผลสว่ นตัวทางสงั คม ไม่ถอื เป็ นเหตุอน

ั
สมควร เชน ่ ไปงานแต่งงานเพือ ่ น งานบวชญาติ
หรืองานศพคนอืน ่ าติสนิท เป็ นต ้น
่ ทีไ่ ม่ใชญ

ตัวอย่างการเขียนจดหมายถึงพนักงาน
ื่ บริษัท
ชอ
วันที่ 7 ธันวาคม 2554
เรือ่ ง ขอให ้ท่านติดต่อหรือรายงานตัวต่อ
ผู ้บังคับบัญชาโดยเร็ว
เรียน นายสานึก รักดี พนักงานขับรถโฟล์คลิฟแผนก
ขนสง่ สน
ิ ค ้าฝ่ ายการตลาด รหัสพนักงาน 2055
ด ้วยตัง้ แต่วน
ั ที่ 1, 2 และ 6 ธันวาคม 2554
ท่านได ้หยุดงานไปเป็ นเวลา 3 วัน ทางบริษัท โดย
หัวหน ้างานและหัวหน ้าแผนกบุคคลได ้ไปเยีย ่ มท่าน
ทีบ ่ ้านพักในวันที่ 7 ธันวาคม ปรากฎว่าไม่มใี ครอยูท ่ ี่
บ ้านพัก สอบถามแล ้วไม่มใี ครทราบว่าท่านไปทีไ่ หน
รู ้แต่เพียงว่าท่านไม่ได ้อยูท ่ บ
ี่ ้านพักตัง้ แต่วน
ั ที่ 1
ธันวาคม2554 เป็ นต ้นมา
ตลอดเวลาทีท
่ า่ นหยุดงาน ท่านไม่มกี ารติดต่อ
หรือรายงานใดๆ ให ้ผู ้บังคับบัญชาของท่านทราบถึง
 สาเหตุของการหยุดงานดังนัน ้ บริษัท ขอให ้ท่านรีบ
ติดต่อกลับมาทีบ ่ ริษัทโดยเร็ว หากท่านไม่ตด ิ ต่อ
กลับ บริษัทอาจพิจารณาว่า ท่านละทิง้ หน ้าทีเ่ กิน 3
วันโดยไม่มเี หตุผลความจาเป็ น อันถือว่าเป็ นกระทา
ผิดกรณีร ้ายแรง ตามข ้อบังคับเกีย ่ วกับการทางาน
หมวด 8 ข ้อ 3.5 เรือ ่ งละทิง้ หน ้าทีเ่ ป็ นเวลาสามวัน
ทางานติดต่อกันไม่วา่ จะมีวน ั หยุดคัน่ หรือไม่กต ็ าม
โดยไม่มเี หตุอน
ั สมควร
จึงเรียนมาเพือ
่ ทราบ
ลงชอื่ ........................................ผู ้จัดการฝ่ าย
ทรัพยากรมนุษย์
การดาเนินการทางวินัยทีห
่ วั หน ้างานและ HR ควรรู ้
http://www.oknation.net/blog/Smartlearning/201
1/03/23/entry-2
การดาเนินการทางวินัยที่ HR ควรรู ้ ตอน 6 (ตัวอย่าง
คาสงั่ เลิกจ ้าง:การทาร ้ายร่างกาย)
http://www.oknation.net/blog/Smartlearning/201
1/02/19/entry-1
การดาเนินการทางวินัยที่ HR ควรรู ้ ตอน 5 (ตัวอย่าง
คาสงั่ เลิกจ ้าง:พนักงานลาป่ วยเป็ นนิจ)
http://www.oknation.net/blog/Smartlearning/201
1/02/15/entry-1
.

การคิดอัตราการหยุดงาน (Absenteeism Rate)

อัตราการหยุดงานมีการคิด 3 แบบดังนี ้

1. อัตราการหยุดงานรวม คืออัตราชัว่ โมงหรื อวันที่พนักงานไม่ได้ มาทางานทังหมดต่

้ อจานวน
ชัว่ โมงหรื อวันที่พนักงานมาทางานแบบเต็มจานวน เช่น หากบริ ษัทแห่งหนึ่งมีพนักงาน 100
คน ทางานวันจันทร์ -ศุกร์ เวลา 8.00-17.00 น. มีพนักงานไม่มาทางานในเดือน
พฤษภาคม 2552 รวมทังสิ ้ ้น 80 วัน สูตรการคานวณก็จะเป็ น อัตราการหยุดงานของเดือน
พฤษภาคม 2552 = (80 วัน x 100) / (19 วันทางานในเดือนพฤษภาคม x
พนักงาน 100 คน) = 4.21% แต่หากคิดแบบละเอียดมากขึ ้นจะคิดในฐานของชัว่ โมงการ
ทางาน โดยนับรวมการลาหรื อขาดงานนับเป็ นชัว่ โมง เช่น หากบริษัทแห่งหนึง่ มีพนักงาน 100
คน ทางานวันจันทร์ -ศุกร์ เวลา 8.00-17.00 น. มีพนักงานไม่มาทางานในเดือน
พฤษภาคม 2552 รวมทังสิ ้ ้น 300 ชัว่ โมง สูตรการคานวณก็จะเป็ น อัตราการหยุดงานของ
เดือนพฤษภาคม 2552 = (300 ชัว่ โมง x 100) / (19 วันทางานในเดือน
พฤษภาคม x 8 ชัว่ โมงทางานต่อวัน x พนักงาน 100 คน) = 1.97%

2. อัตราการหยุดงานแบบมีการวางแผนการลาล่วงหน้ า คืออัตราชัว่ โมงหรื อวันที่พนักงานลา

งานโดยมีการวางแผนล่วงหน้ าไว้ ก่อน (เช่น การลาพักร้ อน การลาบวช การลาเพื่อฝึ กอบรม)
ต่อจานวนชัว่ โมงหรื อวันที่พนักงานมาทางานแบบเต็มจานวน ซึง่ คานวณอัตราการหยุดงาน
แบบที่ 2 นี ้ จะใช้ ในการวัดว่าประสิทธิภาพในการจัดการของหัวหน้ างานดีเพียงใด เพราะยิ่ง
หัวหน้ างานสามารถบริหารการลาแบบทราบล่วงหน้ าได้ อย่างลงตัวจะทาให้ มีชวั่ โมงการทางาน
ล่วงเวลาอยู่ในปริมาณที่เหมาะสมได้ วิธีการคานวณก็เหมือนแบบที่ 1 แต่เปลี่ยนจานวนการ
ไม่มาทางานรวม เป็ นนับเฉพาะการไม่มาทางานโดยการวางแผนการลาล่วงหน้ าเท่านัน้

3. อัตราการขาดงาน (ไม่มีการวางแผนการลา) คืออัตราชัว่ โมงหรื อวันที่พนักงานลางานโดย

ไม่มีการวางแผนล่วงหน้ าไว้ ก่อน (เช่น การลาป่ วย การขาดงาน เป็ นต้ น) ต่อจานวนชัว่ โมงหรื อ
วันที่พนักงานมาทางานแบบเต็มจานวน ซึง่ คานวณอัตราการหยุดงานแบบที่ 3 นี ้ จะใช้ ในการ
วัดในเรื่ องสุขภาพของพนักงานกับการวัดความผิดปกติที่อาจเกิดจากการดูแลลูกน้ องของ
หัวหน้ างานว่าดีเพียงใด เพราะยิ่งหัวหน้ างานสามารถขจัดการลาแบบไม่มีการวางแผนล่วงหน้ า
ออกไปได้ มากเพียงใด นัน่ หมายถึงประสิทธิภาพในการวางแผนการผลิตจะทาได้ ดีมากขึ ้น
เพราะจะสามารถคาดการณ์ได้ อย่างแม่นยามากขึ ้นว่าพนักงานจะมาทางานคิดเป็ นกี่
เปอร์ เซนต์และไม่มากี่เปอร์ เซ็นต์ และต้ องวางแผนจ่าย OT ไว้ เท่าไหร่ ซึง่ หากอัตราการขาด
งานในข้ อ 3 สูงมากๆ จะทาให้ การวางแผนงบประมาณในจ่ายค่าล่วงเวลาทาได้ ยาก เพราะไม่
สามารถคาดคะเนตัวเลขอัตราการหยุดงานแบบที่ 3 ได้ อย่างแน่นอน สาหรับการคิดคานวณ
อัตราขาดงานนี ้ก็คิดแบบเดียวกันกับแบบที่ 1 แต่เปลี่ยนชัว่ โมงการขาดงานปกติเป็ นชัว่ โมง
การขาดงานแบบไม่มีการวางแผนล่วงหน้ าเท่านัน้

ในการใช้ อตั ราการหยุดงานอย่างถูกต้ องควรดูทงั ้ 3 ส่วนประกอบกัน โดยดูในภาพรวมว่า

บริษัทของเรามีพฤติกรรมการหยุดงานของพนักงานอย่างไร เป็ นแบบวางแผนล่วงหน้ าได้ หรื อ
แบบไม่มีการวางแผนล่วงหน้ ามากกว่ากัน เพราะหากพบว่าพนักงานมีการหยุดงานแบบไม่มี
การวางแผนล่วงหน้ ามากๆ อาจมีการส่งสัญญาณที่ไม่ดี อาทิเช่น มีโรคระบาดหรื อโรคที่เกิด
จากการทางานหรื อไม่ หรื อมีการจงใจป่ วยการเมืองเพราะหัวหน้ างานหรื อไม่ เป็ นต้ น

การคิดอัตราการมาทางาน (Attendant Rate) กับอัตราการขาดงาน (Absenteeism

Rate)

มีอีกหลายคนที่ยงั ไม่ร้ ูวา่ จะคิดอัตราการมาทางาน (Attendant Rate) กับอัตราการขาดงาน

(Absenteeism Rate) อย่างไร ก็ดวู ิธีคิดคามตัวอย่างเลยครับ
MS-Excel: การนับอายุงาน (Year of Service) หรือายุพนักงาน (Age)

การนับอายุงาน (Year of Service) หรื ออายุพนักงานทาได้ โดยการใช้ ฟังก์ชนั่

Datedif ซึง่ โปรแกรมจะคานวณวันเริ่มต้ นจนถึงวันสุดท้ ายให้ โดยนับแบบวันชนวัน
เพราะฉะนันการนั
้ บแบบนี ้จะไม่มีโอกาสผิดพลาด และหากให้ โปรแกรมนับถึงวันปั จจุบนั (สูตร
คือ TODAY()) เมื่อเปิ ดไฟล์ขึ ้นมาโปรแกรมก็จะนับอายุถึงตอนที่เปิ ดโปรแกรมให้ เอง
อัตโนมัติ
การคิดอ ัตราการลาออก (Turnover Rate)

มีเพือ ิ นั กศก
่ นๆ พีๆ่ น ้องๆ และนิสต ึ ษา HR หลายคนสง่ คาถาม
เกีย
่ วกับวิธก
ี ารคิด Turnover หรืออัตราการลาออกมา ผมก็เลย
เอามาสรุปให ้ใน Sheet อันเดียวจะได ้เห็นเปรียบเทียบ ว่ามี
หลายวิธใี นการคิดอัตราการลาออก สว่ นจะใชแบบไหนก็
้ ขนึ้ อยู่
กับสถานการณ์ครับ

กลยุทธ์การร ับสม ัครงานในสถานการณ์ทเี่ กิดวิกฤติขาดแคลนแรงงาน

กรณีการร ับสม ัครแรงงานภายในประเทศ

 ในภาวะปั จจุบน ั เกิดการเปลีย ่ นแปลงของภาวะตลาดแรงงานในประเทศไทย

เป็ นอย่างมาก ตัง้ แต่ชว่ งปลายปี 2551 ถึงกลางปี 2552 มีการเลิกจ ้าง
พนักงานเป็ นจานวนมาก แต่ในชว่ ง 2-3 เดือนมานีห ้ ลายบริษัทเกิดปั ญหา
การขาดแคลนแรงงานเป็ นอย่างมาก อันเนือ ่ งมาจากแรงงานทีถ ่ ก
ู เลิกจ ้าง
สว่ นหนึง่ ไปประกอบอาชพ ี สว่ นตัว อีกสว่ นหนึง่ อายุเกินกว่าทีต
่ ลาดแรงงาน
สว่ นใหญ่ต ้องการ อีกสว่ นหนึง่ สามารถปรับระดับตาแหน่งของตนเองไป
ทางานในตาแหน่งทีส ้ และอีกสว่ นหนึง่ กลับไปทานา เพราะราคาข ้าวมี
่ งู ขึน
ราคาสูงขึน ้ เป็ นอย่างมาก
  ในฐานะทีผ ่ มเองเคยทางานด ้านการรับสมัครงานมาระยะเวลาหนึง่ ในชว่ งที่
บริษัททีท
่ างานในขณะนัน ้ ต ้องการพนักงานใหม่สป ั ดาห์ละ 350 คน ผมจึงมี
โอกาสได ้ทากิจกรรมการสรรหาผู ้สมัครงานมาหลากหลาย บ ้างเป็ นไปตาม
ตาราและหลักทฤษฎี และมีไม่น ้อยทีค ่ ดิ ค ้นหาวิธก
ี นั เอง จึงคิดว่าน่าจะเป็ น
ประโยชน์ตอ ่ ผู ้อ่านทุกท่านไม่มากก็น ้อย โดยได ้คัดเลือกกิจกรรมทีท ่ าแต่
เฉพาะเวลาทีข ่ าดแคลนแรงงานในระดับพนักงานปฏิบต ั ก
ิ ารทัว่ ไปมา
นาเสนอ และเอาแต่เฉพาะแรงงานภายในประเทศก่อน สว่ นแรงงานต่างด ้าว
ผมก็เคยมีประสบการณ์มาแบ่งปั นให ้ทุกท่านเหมือนกัน แต่ขอเป็ นครัง้ หน ้า
นะครับ

1. การมอบรางว ัลแนะนาผูส ้ ม ัครให้พน ักงาน (Employee Referrals)

คือ การสรรหาโดยผ่านการแนะนาของพนักงานทีท ่ างานอยูใ่ นปั จจุบน ั โดยออก
ประกาศแจ ้งพนักงานในการให ้รางวัลแนะนาผู ้สมัครงาน ทัง้ นี้ รางวัลแนะนา
ผู ้สมัครงานนีอ ้ าจเป็ นเงินหรือสงิ่ ของหรืออาจจะไม่ต ้องมีอะไรให ้เลยก็ได ้ แต่
บริษัทควรมีการแสดงความขอบคุณต่อพนักงานโดยวิธใี ดวิธห ี นึง่ ซงึ่ หากให ้รางวัล
เป็ นเงิน เงินรางวัลนีจ ้ ะให ้ตามระดับของตาแหน่งทีข ่ าดแคลน เชน ่ ระดับพนักวาน
ทั่วไปให ้ผู ้แนะนาคนละ 500 บาทต่อผู ้สมัครทีผ ่ า่ นเกณฑ์การคัดเลือก 1 คน เป็ น
ต ้น ทัง้ นีบ
้ ริษัทต ้องกาหนดหลักเกณฑ์การจ่ายเงินให ้ชด ั เจนเพือ่ ป้ องกันปั ญหาที่
อาจจะเกิดขึน ้ เชน่ จ่ายเงินหรือให ้ของขวัญ เชน ่ ผ ้าขนหนู หรือเสอ ื้ ยืด หรือเงินให ้
ผู ้แนะนาสว่ นหนึง่ ทันทีเมือ ่ ผู ้สมัครทีแ ่ นะนามาผ่านการคัดเลือก (ผู ้สมัครทีผ ่ า่ นการ
คัดเลือกแล ้วไม่มาเริม ่ งาน จะไม่ถอ ื รวมในเกณฑ์การจ่ายนี)้ และจ่ายเงินสว่ นที่
เหลือเมือ ่ พนักงานใหม่ผา่ นทดลองงาน นอกจากนีค ั เจนด ้วยว่าหาก
้ วรระบุให ้ชด
พนักงานผู ้แนะนาลาออกก่อนทีพ ่ นักงานใหม่ทแ ี่ นะนามาจะครบทดลองงาน
พนักงานผู ้นัน ้ จะได ้รับเงินอย่างไร

2. ป้ายประกาศร ับสม ัครงานขนาดใหญ่ (Sign Board)

คือ การจัดทาป้ ายประกาศรับสมัครงานขนาดใหญ่ปิดตามจุดทีม ่ ก

ี ลุม ่ แรงงาน
เป้ าหมายผ่าน เชน ่ หากต ้องการแรงงานภาคกลางและภาคอีสานอาจปิ ดตรงสาม
แยกถนนมิตรภาพจังหวัดสระบุร ี หรือถ ้าต ้องการแรงงานทีอ ่ ยูภ่ าคอีสานก็อาจปิ ด
ป้ ายทีถ
่ นนมิตรภาพ อ.สค ี วิ้ จ.นครราชสม ี า เป็ นต ้น ซงึ่ การจ ้างทาป้ ายโฆษณานีจ ้ ะ
มีคา่ ใชจ่้ ายค่อนข ้างสูง ดังนัน ้ หากรวมกลุม ่ หลายๆ บริษัทชว่ ยกันออกค่าใชจ่้ ายก็
จะมีภาระค่าใชจ่้ ายลดลงได ้ ซงึ่ ป้ ายทีป ่ ิ ดประกาศนีค ้ วรมีข ้อความสน ั ้ ๆ กระชบ
ั ได ้
 ้
ใจความ ใชเวลาอ่ านไม่มาดก็เข ้าใจและจาได ้ เพราะผู ้อ่านจะมองผ่านเพียงแวบ
เดียวในระหว่างทีเ่ ดินทางผ่านป้ ายประกาศไป

3. ตงศู
ั้ นย์ร ับสม ัครงานต่างจ ังหว ัด (Remote Recruitment Office)

คือ การตัง้ ศูนย์รบ ั สมัครงานในจังหวัดทีม ่ แ

ี รงงานเป้ าหมายจานวนมาก เชน ่
อุบลราชธานี อุดรธานี ร ้อยเอ็ด นครราชสม ี า นครสวรรค์ พิษณุโลก สุพรรณบุร ี
เป้ นต ้น ทัง้ นี้ บริษัทอาจใชวิ้ ธก
ี ารจ ้าง Outsource ชว่ ยรับสมัครแล ้วให ้เงินค่าจ ้าง
เป็ นรายหัวก็ได ้ โดยบริษัทอาจนัดหมายวันทีจ ่ ะมาทาการสมั ภาษณ์ผู ้สมัครสปั ดาห์
หรือเดือนละครัง้ ก็ได ้

ั ันธ์และร ับสม ัครผ่านต ัวแทนชุมชน (Community Leader

4. ประชาสมพ
Recruitment)

คือ การไปสร ้างความสม ั พันธ์กบ

ั ตัวแทนชุมชนต่างๆ ทีอ ่ ยูห
่ า่ งไกลจากบริษัท แต่ม ี
กลุม ่ เป้ าหมายทีม่ แ
ี รงงานอยู่ เชน ่ กานัน ผู ้ใฆญ่บ ้าน แล ้วตัง้ ให ้ตัวแทนชุมชนชว่ ย
หาคนและรับสมัครงานไว ้ จากนัน ้ บริษัทจึงไปทาการคัดเลือกพนักงาน โดยอาจ
กาหนดเป็ นชว่ งเวลา สป ั ดาห์หรือเดือนละครัง้ จากนัน ้ บริษัทก็ให ้ค่าหัวผู ้สมัครที่
ผ่านการคัดเลือกกับกานัน ผู ้ใหญ่บ ้าน ซงึ่ กิจกรรมนีผ ้ ู ้ทีจ
่ ะไปทาการคัดเลือก
ผู ้สมัครควรเดินทางไปด ้วยรถตู ้เพือ ่ รับผู ้ผ่านการคัดเลือกไปเริม ่ งานได ้ทันที
สาหรับชุมชนทีจ ่ ะเดินทางไปติดต่อรับสมัครงานนี้ บริษัทอาจใชการติ ้ ดต่อผ่าน
ทางพนักงานปั จจุบน ั ทีท
่ างานอยูใ่ นบริษัทแนะนาให ้ก็ได ้

5. ร่วมประชุมประจาเดือนก ับต ัวแทนชุมชน (Join Government Officer

Monthly Meeting)

คือ การเข ้าร่วมประชุมประจาเดือน ชว่ งต ้นเดือนของทุกเดือน ซงึ่ โดยปกติผู ้ว่า

ราชการจังหวัดจะมีการเชญ ิ ประชุมกานัน ผู ้ใหญ่บ ้าน เป็ นประจาเดือนละครัง้
บริษัทสามารถขอเวลาของทีป ่ ระชุมเพือ ่ ประชาสม ั พันธ์การรับสมัครผ่านทางเวทีนี้
ได ้ โดยปกติจะใชวิ้ ธกี ารนีร้ ว่ มกับวิธท
ี ี่ 4 โดยการให ้ค่าหัวผู ้สมัครทีผ่ า่ นการ
คัดเลือกกับกานัน ผู ้ใหญ่บ ้าน ซงึ่ เจ ้าหน ้าทีบ ่ ริษัทควรนัดหมายกับกานัน
ผู ้ใหญ่บ ้าน เพือ
่ ไปทาการคัดเลือกผู ้สมัครในชุมชนนัน ั ดาห์หรือเกือนละครัง้
้ ๆ สป
ในการติดต่อขอเข ้าร่วมประชุมนีบ
้ ริษัทอาจติดต่อไปทีห ่ น ้าห ้องผู ้ว่าฯ เพือ
่
ตรวจสอบและนัดหมายขอเข ้าร่วมประชุมก่อนเพือ ่ ให ้การเข ้าร่วมกิจกรรมเป็ นไป
ด ้วยความเรียบร ้อย

6. การแจกใบปลิวร ับสม ัครงานในโรงเรียนทีม ่ ชี อื่ เสย ี งในต่างจ ังหว ัด

(Leaflet Distribution in Local School)
คือ การขอเข ้าไปแจกใบปลิวรับสมัครงานในโรงเรียนทีม ่ ช
ี อ ื่ เสย
ี งในต่างจังหวัด
เพือ
่ ให ้นักเรียนได ้นาใบปลิวกลับไปให ้ผู ้ปกครองทีบ ่ ้าน และบริษัทอาจขอโอกาส
ทางโรงเรียนเพือ ่ ประชาสมั พันธ์การรับสมัครงานในชว่ งเชาตอนประชุ ้ มเคารพธง
ชาติของโรงเรียนด ้วยก็ได ้ ทัง้ นี้ ควรเลือกโรงเรียนทีม ่ น ี ักเรียนจานวนมากๆ เพือ ่ ให ้
การกระจายข่าวเป็ นไปอย่างมีประสท ิ ธิภาพ และควรฝากใบปลิวสว่ นหนีง่ ไว ้ที่
โรงเรียนด ้วย

่ (Leaflet Distribution in
7. การแจกใบปลิวร ับสม ัครงานตามสถานีขนสง
Public Transportation)

คือ การทาหนังสอ ื ขอไปแจกใบปลิวรับสมัครงานตามสถานีขนสง่ สาคัญๆ ต่างๆ

เชน ่ หัวลาโพง หมอชต ิ สถานีรถไฟดอนเมือง ชุมทางภาช ี หรือสถานีขนสง่ สายใต ้
เป็ นต ้น บริษัทอาจจ ้าง Outsource ไปชว่ ยแจกใบปลิวให ้ก็ได ้

8. การจ ัดเวทีการแสดงเพือ ั ันธ์ร ับสม ัครงาน (Performance

่ ประชาสมพ
Show & Job Promotion)

คือ การว่าจ ้างวงดนตรี หรือการแสดงไปแสดงในชุมชนเป้ าหมายในต่างจังหวัด

้ ดงั กล่าวประชาสม
แล ้วใชเวที ั พันธ์และแจกใบปลิวรับสมัครงาน โดยการ
ประสานงานร่วมกับกานัน ผู ้ใหญ่บ ้านของชุมชนล่วงหน ้า และเจ ้าหน ้าทีบ
่ ริษัทอาจ
อยูใ่ นชุมชนต่อเพือ่ รับสมัครงานในวันรุง่ ขึน
้ ได ้
MS-Excel: การสร้ างฐานข้ อมูลการประเมินผลการปฏิบัติงานประจาปี แบบง่ าย-ตอนที่ 1
(ภาพ)
ดูภาพประกอบได้ จากตรงนี ้ครับ

เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 09:45 ไม่มีความคิดเห็น:

ป้ายกากับ: การจัดกลุ่มด้ วย Excel, การใช้ DATEDIF, IF, ROUND,
VLOOKUP
MS-Excel: การสร้ างฐานข้ อมูลการประเมินผลการปฏิบัติงานประจาปี แบบง่ าย-ตอนที่ 1
ถึงช่วงปลายปี ทีไรงาน HR ยุ่งทุกทีนะครับ ไหนจะเตรี ยมของขวัญแจกพนักงาน
เตรี ยมจัดงานปี ใหม่ ออกไปเยี่ยมเยือนบรรดาผู้ช่วยเหลืองานต่างๆ เช่น สานักงานประกันสังคม
จัดหางาน ส่วนงานบริ หารท้ องถิ่นต่างๆ และอีกเยอะแยะมากมาย แต่งานที่มกั จะทาให้ ลกุ ไปป
ไหนไม่ค่อยได้ เห็นจะเป็ นงานนี ้ครับ "การประเมินผลการปฏิบตั ิงานประจาปี " หรื อ
Performance Appraisal หรื อบางคนก็เรี ยกเป็ นประเมินผลขึ ้นเงินเดือนจ่าย
โบนัส

ผมได้ มีโอกาสได้ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ HR หลายๆ ท่าน และบางส่วนก็มา

จากการสอบถามช่วงที่เคยสอนที่ HR Center ก็ได้ รับเสียงสะท้ อนกลับมาที่ไม่ต่างกัน
มากก็คือส่วนใหญ่ใช้ Microsoft Excel นี่ละครับในการประเมินผลขึ ้นเงินเดือน เพราะ
แต่ละบริษัทมีข้อจากัดและความต้ องการใช้ ที่แตกต่างกัน ผมเชื่อได้ ว่าไม่มีระบบไหนที่ดีที่สดุ ที่
สามารถมาสนองตอบต่อความต้ องการของผู้บริหารในประเทศไทยได้ ครบถ้ วนทุกอย่าง หาก
ผู้บริหารเองไม่ปรับตัวเข้ ากับระบบและใช้ ระบบที่ซื ้อมาแพงๆ อย่างจริงจัง

แล้ วในแต่ละปี ก็จะมีผ้ โู ชคดีหน้ าใหม่ที่ไม่เคยสัมผัสงานด้ าน HR มาโดยตรงได้ รับการ

มอบหมายให้ มาทาการคิดเงินเดือนขึ ้นและโบนัสเป็ นประจา บางคนก็ทาๆ ไปเพื่อให้ มนั เสร็จ
ผมก็เลยอยากแบ่งปั นความรู้ที่พอมีอยู่บ้างให้ กบั คนที่พงึ่ เริ่มต้ นมาจับงานนี ้ หรื อบางทีเทคนิค
หรื อสูตรที่ผมใช้ ก็อาจจะเป็ นประโยชน์กบั HR มือเก๋าบางท่าน ในขณะเดียวกันผมก็ยินดี
แลกเปลี่ยนกับท่านผู้เชี่ยวชาญทังหลายหากจะมี
้ เทคนิคที่ดีกว่ามาเผื่อแผ่ให้ HR ของไทยไปสู่
ระดับโลกได้ (แม้ ว่าบอลไทยจะหมดหวังไปบอลโลกมานานแล้ วก็ตาม)

ก่อนอื่นต้ องทาความเข้ าใจเบื ้องต้ นก่อนว่าข้ อมูลที่ได้ จากระบบสารสนเทศทรัพยากร

มนุษย์ (HRIS) ทังหลายสามารถแสดงรายงานหรื
้ อ Export รายงานออกมาได้ ต่างกัน
เราจึงต้ องมาจัดหน้ าตาให้ ดแู ล้ วเข้ าตรรกะและเชื่อมโยงการใช้ งานในรูปแบบของการ
ประเมินผลประจาปี เสียก่อน

เริ่มจากการจัดกลุ่มพนักงานใหม่ เพราะเวลาคิดเงินขึ ้นกับโบนัสพนักงานแต่ละกลุ่ม

มักจะใช้ วิธีการหรื อสูตรคิดหรื อ Scheme แตกต่างกัน เช่น กลุ่มพนักงานทัว่ ไปให้ โบนัส
เฉลี่ย 4.5 เดือน พนักงานระดับหัวหน้ างานให้ โบนัส 4.25 เดือน เป็ นต้ น เราจึงต้ องหา
หลักเกณฑ์ให้ ระบบจัดกลุ่มพนักงานให้ ใหม่ โดยใช้ ระดับ (Job Grade หรื อ Job
Level) เป็ นตัวกาหนด ดูสตู รการใช้ ได้ ตามเซล H12 ครับ

จากนันเราก็
้ มานับอายุงานกันโดยใช้ สตู ร DATEDIF ซึง่ จะนับอายุงานแบบวัน
ชนวันให้ ผมแยกการนับอายุงานไว้ คนละคอลัมน์เพื่อให้ ง่ายต่อการดูและอธิบายครับ โดยวัน
สุดท้ ายที่นบั อายุงานก็คือวันสุดท้ ายของรอบการประเมินผล ตามนโยบายของแต่ละบริษัท ดู
สูตรการใช้ ได้ ตามเซล J12 (นับปี ) และ K12 (นับเดือน) ครับ
ส่วน การตังค่
้ าวันที่จะเริ่มและสิ ้นสุดการประเมินผลก่อน จากนันดู
้ ว่าตามนโยบาย
ของท่านเขาจ่ายเงินโบนัสหรื อปรับเงินขึ ้นแบบไหน ตามตัวอย่างผมตัด ณ วันที่ 30 มิถนุ ายน
นัน่ คือคนที่มาเริ่มงานกับบริษัทก่อน 1 มกราคม 2552 จะได้ รับการประเมินผลขึ ้นเงินเดือน
 ้ วนั ที่ 1 มกราคม - 30 มิถนุ ายน
และรับเงินโบนัสเต็มจานวน ส่วนคนที่มาเริ่มงานตังแต่
2552 จะได้ รับผลแบบตามสัดส่วน (Prorata) ส่วนคนไหนมาเริ่ มงานหลังวันที่ 30
มิถนุ ายน 2552 จะถูกเอาส่วนที่เหลือไปนับรวมจ่ายกับปี หน้ า

อนาคตงาน HR ในยุค Cloud Computing

HR ท่านใดทีส
่ นใจด ้าน IT อยูแ
่ ล ้วคงพอทราบกันดีวา่ Cloud
Computing คืออะไร และน่าจะมีผลกระทบอย่างไรกับทุกคนในอนาคต
 ื่ แน่วา่ มีอก
อันใกล ้นี้ แต่ผมเชอ ี หลายท่านยังไม่ทราบ
ว่า Cloud Computing มันคืออะไรและจะมีบทบาทอย่างไรกับชวี ต ิ เรา
ผมก ้ขอถือโอกาสนีเ้ สาะหาข ้อมูลเอามาฝากกัน และขอกล่าวถึง
ผลกระทบของ Cloud Computing ในบริบทของ HR เพือ ่ จะได ้จากัด
กรอบให ้ HR ทุกคนสม ั ผัสได ้และรู ้ว่ามันอยูไ่ ม่ไกลตัว จะไม่ขอก ้าวล่วง
้ Technical ทางด ้าน IT อย่างลึกซงึ้
ไปถึงขึน

เกริน
่ นา

ผมคิดว่าทุกคนคงมีประสบการณ์ในการใชเครื ้ อ ่ งคอมพิวเตอร์เหมือนๆ
กับตัวผม คือมีคนบอกว่า "ทันทีทเี่ ราซอ ื้ เครือ ่ งออกจากร ้านมันก็ล ้าสมัย
ทันที" เพราะเทคโนโลยีด ้าน IT มีการพัฒนาไปเร็วมากและมีการ
เปลีย ่ นแปลงตลอดเวลา ทุกท่านคงเบือ ่ หน่ายกับการทีฮ ่ าร์ดแวร์ของ
เครือ ่ งคอมพิวเตอร์ทใี่ ชอยู ้ เ่ ผลอแผลบเดียวมันก็เก่าซะแล ้ว อย่าง
CPU Speed ทีส ่ ด
ุ ยอดๆ เคยซอ ื้ เมือ ่ ไม่กป ี่ ี ทผี่ า่ นมา 2.1 GHz ซอ ื้ ออก
จากร ้านประมาณ 2 หมืน ่ บาทก็หรูสด ุ ๆ แล ้ว ผ่านไปแต่ปีสองปี มันก็
กลายเป็ นเครือ ่ งทีด่ จ
ู ะล ้าหลังไปหน่อยซะแล ้ว ไหนจะฮาร์ดดิสก์อก ี ตอน
ซอ ื้ กะว่าใช ้ 500 GB เหลือๆ แต่พอใชจริ ้ ง ปี ทส ี่ องก็ชกั จะใกล ้เต็มแล ้ว
สว่ นทางด ้านซอฟท์แวร์เองก็มป ี ั ญหามากพอกันตัง้ แต่ Version ของ
ระบบปฏิบัตก ิ ารอย่าง Windows ทีพ ่ ัฒนาตัวใหม่ๆ ออกมาได ้ทุกปี แถว
ค่า License ก็แพงพอๆ กับทีจ ่ ะซอ ื้ เครือ ่ งใหม่ได ้เลย แล ้วถ ้าใคร
อยากจะซอ ื้ ซอฟท์แวร์ตัวใหม่ๆ มาใชช้ วั่ คราวแบบเฉพาะกิจ เชน ่ คนที่
เรียน ป.โท อยากใช ้ SPSS หรือ MATLAB ก็จะต ้องไปเดินหาซอ ื้ แผ่น
แล ้วก็ต ้องมาดูวา่ จะต ้องใชพื ้ น
้ ที่ Hard Disk ขนาดไหนถึงจะพอ แถม
ต ้องดูด ้วยว่า Spec เครือ ่ งเราจะรองรับไหม
ด ้วยปั ญหาทัง้ หลายเหล่านี้ จึงมีคนคิดขึน ้ มาว่าถ ้าหากเราขายระบบอะไร
สกั อย่างทีข ่ อให ้คนทีจ ่ ะเข ้ามาใชมี้ เครือ ่ งหรืออุปกรณ์ท ี่ Login หรือ
เชอ ื่ มต่อกับ Internet ได ้โดยไม่จาเป็ นต ้องมี Spec เครือ ่ งหรูๆ ขอแค่
ให ้มี Internet Explorer แล ้ว login เข ้าระบบแล ้วไปเลือกได ้ว่า วันนีฉ ้ ัน
อยากใชเครื ้ อ ่ งชว่ ยคานวณข ้อมูลรายได ้พนักงานทีม ่ อ
ี ยู่ 2,500 คนแบบ
ย ้อนหลัง 10 ปี อยากขอให ้ระบบจัดการข ้อมูลให ้ด ้วย เมือ ่ ขอระบบเสร็จ
ระบบก็จะไปค ้นหาดูวา่ ไอ ้เครือ ่ งทีม ่ อ ี ยูใ่ นเครือข่ายของระบบทีใ่ ห ้บริการ
อยูม ่ กี เี่ ครือ
่ งทีว่ า่ งๆ อยู่ จากนัน ้ มันก็จะกระจายการคานวณข ้อมูลออกไป
ให ้เครือ ่ งต่างๆ ในเครือข่าย ซงึ่ เราเองก็ไม่รู ้ว่าอยูไ่ หนบ ้างในโลก
จากนัน ้ พอคานวณเสร็จก็จะสง่ ผลลัพธ์กลับมาให ้ สว่ นใครทีอ ่ ยากใช ้
โปรแกรม Office ต่างๆ ก็ไปคลิกเลือกเลยว่าจะขอใชบริ ้ การโปรแกรม
อะไรบ ้าง โดยทีไ่ ม่ต ้องลงโปรแกรมทีเ่ ครือ ่ งเราเลย การทางานทัง้ หมด
ทาบนบราวเซอร์ทัง้ นัน ้ เพราะฉะนัน ้ เราก็จะตัดปั ญหาเรือ
่ งของ Spec
เครือ่ งหรือซอฟท์แวร์ไปได ้
สงิ่ ทีผ
่ มอธิบายมาข ้างต ้นนั่ นละครับคือภาพของสงิ่ ทีก่ าลังจะเกิดขึน
้ ใน
โลกการทางานทีเ่ รียกว่า Cloud Computing

Cloud Comuting คืออะไร

่
มีคนให ้ความหมายของ Cloud Computing ไว ้หลากหลายครับ เชน

เริม่ จากที่ Wikipedia ซงึ่ มักจะมีคนอ ้างอิงถึง บอกว่า “Cloud

Computing อ ้างถึงทรัพยากรสาหรับการคานวณผลทีถ ู เข ้าถึง ซงึ่
่ ก
โดยทั่วไปถูกเป็ นเจ ้าของและถูกดาเนินการโดยผู ้ให ้บริการบุคคลที่ 3
(third-party provider) ซงึ่ ได ้รวบรวมพืน ้ ฐานทีจ ่ าเป็ นทั่วไปเข ้าไว ้
ด ้วยกันในตาแหน่งทีต ่ ัง้ ของศูนย์คอมพิวเตอร์ (Data Center) โดย
ผู ้บริโภคบริการ cloud computing เสย ี ค่าใชจ่้ ายเพือ ่ ความสามารถการ
คานวณหรือการประมวลผลตามทีต ่ ้องการ และไม่จาเป็ นต ้องรู ้หรือ
เข ้าใจในเทคโนโลยีทส ี่ าคัญซงึ่ ซอ
่ นอยู่ อันทีถ
่ ก ้ อ
ู ใชเพื ่ เพิม่
ประสท ิ ธิภาพของเครือ ่ งแม่ขา่ ย (server) อย่างไรก็ตามมีตัวเลือก
สาหรับผู ้พัฒนาทีต ่ ้องรู ้และต ้องคานึงถึงในเทคโนโลยีสาคัญซงึ่ ซอ ่ นอยู่
ในสว่ นของการบริการแพล็ตฟอร์ม (platform services)”

คุณ JavaBoom บอกว่า Cloud Computing คือวิธก ี ารประมวลผลทีอ ่ งิ

กับความต ้องการของผู ้ใช ้ โดยผู ้ใชสามารถระบุ
้ ความต ้องการไปยัง
ซอฟต์แวร์ของระบบCloud Computing จากนัน ้ ซอฟต์แวร์จะร ้องขอให ้
ระบบจัดสรรทรัพยากรและบริการให ้ตรงกับความต ้องการผู ้ใช ้ ทัง้ นีร้ ะบบ
สามารถเพิม ่ และลดจานวนของทรัพยากร รวมถึงเสนอบริการให ้
พอเหมาะกับความต ้องการของผู ้ใชได ้ ้ตลอดเวลา โดยทีผ ้
่ ู ้ใชไม่
จาเป็ นต ้องทราบเลยว่าการทางานหรือเหตุการณ์เบือ ้ งหลังเป็ นเชน ่ ไร
(จากหน ้าเว็บ
http://javaboom.wordpress.com/2008/07/23/whatiscloudcomp
uting/ เมือ่ วันที่ 11 ต.ค.53)

ในขณะทีค ่ ณ
ุ JuaCompe's ให ้ความหมายไว ้ว่า cloud computing คือ
การขาย computation power โดย customers จะจ่ายเท่ากับจานวน
หน่วยทีใ่ ช ้ มองคล ้ายๆ web hosting แต่แทนทีเ่ ราจะให ้บริการ
hosting website, เรา hosting database server หรือ application
server สงิ่ ทีล
่ ก
ู ค ้าต ้องมีจะเหลือแค่"แก่น"จริงๆของ IT system นั่นคือ
business logic ทีถ ่ ก
ู ห่อด ้วย portable module อะไรซก ั อย่าง (เชน ่
EJB) ยุคต่อไปนีจ ้ ะมีคน run application server ไว ้ให ้ เราสามารถเอา
EJB ไป deploy ได ้ แล ้วจ่ายตังค์เท่าทีเ่ ราใช ้ computation power
ของ server นั น ้ ๆ (เชน ่ จ่ายตามจานวน request ทีเ่ ข ้ามา เป็ น
ต ้น) (จากหน ้าเว็บ
http://www.narisa.com/forums/index.php?app=blog&module=
display&section=blog&blogid=15&showentry=1850 เมือ ่ วันที่ 11
ต.ค.53)

สว่ นเว็บ CompPot.net ได ้กล่าวเสริมว่า การทีม ่ บี างท่านให ้คานิยาม

Cloud Computing ว่า “การประมวลผลแบบกลุม ่ เมฆ” นัน ้ ผู ้เขียน
เข ้าใจว่าอาจเป็ นเพราะ Cloud Computing เป็ นการทางานโดยใช ้
ทรัพยากรทีม ่ อ ่ ากมายบนระบบเครือข่ายอินเตอร์เน็ ต ซงึ่ เราเพียงแต่
ี ยูม
เชอ ื่ มต่อกับระบบเครือข่ายอินเตอร์เน็ ต โดยไม่ต ้องสนใจว่าทรัพยากรที่
ใชอยู ้ น
่ ัน
้ มาจากต่างทีต ่ า่ งระบบเครือข่าย ทัง้ ทีอ
่ ยูใ่ กล ้ ๆ หรือไกล
ออกไป เป็ นการใชทรั ้ พยากรภายในเครือข่ายขนาดใหญ่ จึงใช ้
ั ลักษณ์รป
สญ ู ก ้อนเมฆแทนทีต ่ ัง้ ของทรัพยากรคอมพิวเตอร์ทัง้ หมดทีม ่ ี
ไว ้ ให ้บริการโดยผู ้ให ้บริการบุคคลทีส ่ ามแทน

ซงึ่ ผู ้ทีเ่ กีย

่ วข ้องกับ Cloud Computing มีสองสว่ นคือ
•Cloud Provider หมายถึงผู ้ให ้บริการระบบ Cloud นั่นเอง
•Cloud Storage คือสถานทีเ่ ก็บทรัพยากรสาหรับระบบ Cloud
(จากหน ้าเว็บ
http://www.compspot.net/index.php?option=com_content&tas
k=view&id=360&Itemid=46 เมือ ่ วันที่ 11 ตุลาคม 2553)

สว่ นทีเ่ ว็บ http://www.bkk.in.th/ ได ้บอกถึงผู ้เกีย

่ วข ้องกับ Cloud
Computing เพิม ่ เติมว่า
มีความหมายของคาหลักๆ 3 คาทีเ่ กีย ่ วข ้องกับ Cloud Computing
ต่อไปนี้

- ความต ้องการ (Requirement) คือโจทย์ปัญหาทีผ ่ ู ้ใชต้ ้องการให ้ระบบ

คอมพิวเตอร์แก ้ไขปั ญหาหรือตอบปั ญหาตาม ทีผ ่ ู ้ใชก้ าหนดได ้
ยกตัวอย่างเชน่ ความต ้องการพืน
้ ทีจ
่ ัดเก็บข ้อมูลขนาด 1,000,000 GB,
ความต ้องการประมวลผลโปรแกรมแบบขนานเพือ ่ ค ้นหายารักษาโรค
ไข ้หวัดนกให ้ได ้สูตร ยาภายใน 90 วัน, ความต ้องการโปรแกรมและพลัง
การประมวลผลสาหรับสร ้างภาพยนต์แอนนิเมชน ั ความยาว 2 ชวั่ โมงให ้
แล ้วเสร็จภายใน 4 เดือน, และความต ้องการค ้นหาข ้อมูลท่องเทีย ่ วและ
โปรแกรมทัวร์ในประเทศอิตาลีในราคา ทีถ ่ ก
ู ทีส
่ ดุ ในโลกแต่ปลอดภัยใน
การเดินทางด ้วย เป็ นต ้น

- ทรัพยากร (Resource) หมายถึง ปั จจัยหรือสรรพสงิ่ ทีเ่ กีย่ วข ้องกับการ

ประมวลผลหรือเกีย ่ วข ้องกับการแก ้ไข ปั ญหาตามโจทย์ทคี่ วามต ้องการ
้ ้ระบุไว ้ อาทิเชน
ของผู ้ใชได ่ CPU, Memory (เชน ่ RAM), Storage
่ harddisk), Database, Information, Data, Network,
(เชน
Application Software, Remote Sensor เป็ นต ้น

- บริการ (Service) ถือว่าเป็ นทรัพยากร และในทางกลับกันก็สามารถ

บอกได ้ว่าทรัพยากรก็คอ ื บริการ โดยเฉพาะอย่างยิง่ ในด ้านCloud
Computingแล ้ว เราจะใชค้ าว่าบริการแทนคาว่าทรัพยากร คาว่าบริการ
หมายถึงการกระทา (operation) เพือ ่ ให ้เกิดผลลัพธ์ทสี่ นองต่อความ
ต ้องการ (requirement) แต่การกระทาของบริการจะเกิดขึน ้ ได ้
จาเป็ นต ้องพึง่ พาทรัพยากร โดยการใชทรั้ พยากรทีเ่ กีย
่ วข ้องเพือ่
แก ้ปั ญหาให ้เกิดผลลัพธ์สนองต่อความต ้องการ

และยังบอกอีกว่า สาหรับCloud Computingแล ้ว ผู ้ใชไม่ ้ จาเป็ นต ้อง

สนใจเลยว่าระบบเบือ ้ งล่างทางานอย่างไร ประกอบไปด ้วยทรัพยากร
(resource) อะไรบ ้าง ผู ้ใชแค่ ้ ระบุความต ้องการ(requirement) จากนัน ้
บริการ(service)ก็เพียงให ้ผลลัพธ์แก่ผู ้ใช ้ สว่ นบริการจะไปจัดการกับ
ทรัพยากรอย่างไรนั น ้ จาเป็ นต ้องสนใจ สรุปได ้ว่า ผู ้ใชมองเห็
้ ผู ้ใชไม่ ้ น
เพียงบริการซงึ่ ทาหน ้าทีเ่ สมือนซอฟต์แวร์ทท ี่ างานตามโจทย์ของ ผู ้ใช ้
โดยทีผ ้ จาเป็ นต ้องรับทราบถึงทรัพยากรทีแ
่ ู ้ใชไม่ ่ ท ้จริงว่ามีอะไรบ ้างและ
ถูก จัดการเชน ่ ไร หรือไม่จาเป็ นต ้องทราบว่าทรัพยากรเหล่านั น ้ อยูท
่ ี่
ไหน (จากหน ้าเว็บ
http://www.bkk.in.th/Topic.aspx?TopicID=983 เมือ ่ วันที่ 11 ต.ค.
2553)

ทัง้ นี้ ทีเ่ ว็บ CompPot.Net ได ้บอกถึงความแตกต่างระหว่าง Cloud

Computing กับ Hosting ประเภทต่างๆ ว่า
ความแตกต่างระหว่าง Cloud Computing กับ Hosting ประเภทต่างๆ
เชน ่ Application Hosting หรือพืน ้ ทีใ่ ห ้บริการโปรแกรมประยุกต์, Web
Hosting หรือพืน ้ ทีใ่ ห ้บริการเว็บไซต์, File Hosting หรือพืน ้ ทีใ่ ห ้บริการ
จัดเก็บไฟล์ข ้อมูลนัน ้ อยูต ่ รงที่ Cloud Storage มี อิสระในการปรับขีด
ความสามารถ สมรรถนะ และขนาดทรัพยากรได ้ตามภาระงาน เนือ ่ งจาก
ไม่มข ี ้อจากัดในการขยายทรัพยากรสาหรับผู ้ให ้บริการ เพราะมีความ
ร่วมมือกับผู ้ให ้บริการบุคคลทีส ่ ามทีเ่ ป็ นผู ้จัดหาและจัดสรร ทรัพยากรอยู่
แล ้ว ดังนัน ้ ไม่วา่ จานวนโปรแกรมจะใชทรั ้ พยากรในการประมวลผลมาก
ขึน้ เท่าไร หรือต ้องใชพื ้ น้ ทีใ่ นการเก็บข ้อมูลเพิม ่ ขึน
้ อีกเท่าไหร่
้ การ และผู ้ให ้บริการ Cloud ไม่จาเป็ นต ้องกังวลในข ้อจากัดนี้
ผู ้ใชบริ
อย่างไรก็ตามเรือ ่ งค่าใชจ่้ ายนัน ้ จะขึน ้ กับการจ่ายตามทีใ่ ชจริ ้ ง (pay-
per-use) และอาจมีเรือ ่ งอืน่ ๆ อีกขึน ้ อยูก ่ บ
ั ข ้อตกลงของแต่ละเจ ้าที่
ให ้บริการ โดยปั จจุบันมีผู ้ให ้บริการอยูม ่ ากมาย เชน ่ Google Apps,
Google App Engine, IBM Blue Cloud, Amazon EC2 เป็ นต ้น

ผมคิดว่าทุกท่านคงพอมองเห็นภาพของ Cloud Computing กันแล ้วนะ

ครับ บทความต่อไปเราจะมาดูกันว่า Clod Computing จะสง่ ผลอย่างไร
บ ้างกับงาน HR ครัง้ หน ้าครับ
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 06:51 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: Cloud Computing, Cloud Computing กับงาน HR, HR

ว ัน พุ ธ ที่ 2 9 ก ัน ย า ย น พ . ศ . 2 5 5 3
การแยกคา MS-Excel
มีคนเขียน Email มาถามสมาชก ิ ในชมรม Excel for HR ซงึ่ มีคณ
ุ สาเริง
่ นๆ ผู ้เก่งกาจด ้าน Excel ทัง้ หลายชว่ ยตอบคาถาม
ยิง่ ถาวรสุขและเพือ
กันอยู่ และผมก็เป็ นสมาชก ิ อยูเ่ ชน่ เดียวกันว่า

จาก คุณสุรพล

ผมขอความชว่ ยเหลือเกีย ่ วกับการแยกคานาหน ้าชอ ื่ เชน ่ นาย นางสาว

นาง ออกไปอยูอ ่ ก
ี Column เพือ ่ ต ้องการ Sort รายชอ ื่ ให ้เรียงลาดับตาม
ตัวอักษร ไม่ทราบมีข ้อแนะนาทาอย่างไรครับ ผมลองใชสู้ ตร
=IF(LEFT(C3,6)="นางสาว",LEFT(C3,3)="นาย",LEFT(C3,3)) ทา
ไม่ได ้ครับ

คุณ Pison ตอบไปว่าให ้ใช ้

=IF(LEFT(C3,6)="นางสาว",LEFT(C3,6),LEFT(C3,3))

ผมก็เลยขอรวบรวมไว ้ให ้ผู ้สนใจว่า

การแยกคาแบ่งเป็ น 2 สว่ น สว่ นแรกแยกคานาหน ้าใช ้

=IF(LEFT(C3,6)="นางสาว",LEFT(C3,6),LEFT(C3,3))

โดยจากตัวอักษรตัวที่ 1-6 ถ ้าหาเจอคาว่า "นางสาว" ให ้แสดงตัวอักษร

ตัวที่ 1-6 ซงึ่ ก็คอ
ื คาว่า "นางสาว" นั่ นเอง แต่ถ ้าไปเจอคาอืน
่ ให ้เอา
ตัวอักษรตัวที่ 1-3 มาแสดง ซงึ่ ก็คอ ื คาว่า "นาย" กับ "นาง" นั่นเอง

สว่ นการตัดเอาเฉพาะชอ
ื่ ไม่รวมคานาหน ้ามา
ผมลองใชสู้ ตร
=IF(LEFT(C3,6)="นางสาว",MID(C3,7,15),MID(C3,4,15))

โดย ให ้ไปหาคาว่า "นางสาว" แล ้วให ้ตัดตัวอักษรตัวที่ 1-6 ทิง้ (ซงึ่ ก็

คือคาว่า "นางสาว" มี 6 ตัวอักษร) แล ้วเอาตัวที่ 7 จากซายมื ้ อขึน
้ ไป
จนถึงตัวอักษรที่ 15 มาแสดง (ซงึ่ เป็ นจานวนตัวอักษรของคานาหน ้า
รวมกับชอ ื่ ทีม
่ ากทีส ่ ด
ุ แต่ตัวเลขนีอ
้ าจจะเปลีย่ นเป็ นจานวนสูงกว่านีก ้ ็ได ้
ครับ เผือ
่ จะมีคนชอ ื่ ยาวกว่า 15 ตัวอักษร) สว่ นทีเ่ หลือให ้ตัดเอา
ตัวอักษรตัวที่ 1-3 ทิง้ (ซงึ่ ก็คอ ื คาว่า "นาย" กับ "นาง" มี 3 ตัวอักษร
เท่ากัน) แล ้วเอาเฉพาะตัวอักษรตัวที่ 4 ถึง 15 มาแสดง ผลลัพธ์น่าจะ
ตรงอย่างทีต ่ ้องการครับ
Enhance IT for HR Practitioner

ิ ธิ คูณศรี
เสกสท
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 00:29 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: ตัดคา, แยกคา, Left, Mid, MS Excel

ว ัน จ ัน ท ร์ ท ี่ 2 2 กุ ม ภ า พ ัน ธ์ พ . ศ . 2 5 5 3
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (7) - ตอนจบ

ท ้ายทีส่ ด ้
ุ เราก็จะได ้กราฟเสนโค ้งรูประฆังควา่ เอาไว ้ให ้ผุ ้บริหารฝ่ าย
ต่างๆ ได ้นาไปดูเปรียบเทียบระหว่างจานวนพนักงานทีไ่ ด ้ผลการประเมิน
แต่ละระดับคะแนนตามนโยบายของบริษัทกับจานวนทีไ่ ด ้รับการปรับจริง
ซงึ่ จะชว่ ยลดปั ญหา Over Budget ได ้อีกทางหนึง่
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:56 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: การควบคุมงบประมาณ, การใช ้ MS-Excel, การสร ้างกราฟ
ประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (6)

เมือ ่ ั งก์ชน
่ เข ้าสูฟ ั่ Format Data Series แล ้ว ให ้ไปคลิกที่ Line Style
แล ้วคลิกทีช ่ ง Smoothed Line แล ้วทาวิธก
่ อ ี ารเดียวกันกับกราฟอีก 1
้ เ่ หลือ
เสนที
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:50 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
้
ป้ ายกากับ: กราฟเสนโค ้งระฆังควา่ Excel 2007, Format Data Series,
Line Style, Smoothed Line
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (5)

แต่ถ ้าเป็ น MS-Office 2007 ให ้คลิกครอบพืน ้ ที่ B2:D6 จากนัน ้ ให ้

คลิกทีเ่ มนู Insert แล ้วเลือกปุ่ มกราฟแบบ Lines พอได ้ภาพกราฟมาให ้
้
ไปคลิกทีเ่ สนกราฟเส ้
นใดเส ้
นหนึ ง่ แล ้วคลิกเม ้าสข์ วา เลือ
่ นเม ้าสไ์ ป
เลือก Format Data Series ดังภาพ
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:45 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
้
ป้ ายกากับ: การสร ้างกราฟเสนโค ้ง, Force Ranking Distribution
Graph 2007, MS-Excel 2007
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (4)

คลิกปุ่ ม Next ไปเรือ

่ ยๆ จนจบ ก็จะได ้กราฟรูประฆังควา่ แบบนี้
้
พอเอาไปใชงานจริ ง เมือ
่ มีการปรับเกรดคะแนนประเมินผลไปเรือ ่ ยๆ
กราฟก็จะเปลีย ่ นแปลงไปตามทีไ่ ด ้ปรับ ซงึ่ จะชว่ ยให ้สามารถ Control
Budget ของการประเมินผลของแต่ละฝ่ ายได ้
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:40 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: กราฟรูประฆังควา่ , การสร ้างกราฟประเมินผลการปฏิบัตงิ าน,
Force Ranking Distribution
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (3)

เมือ่ ได ้ตารางสรุปผลการประเมินประจาปี แล ้วเราก็มาสร ้างกราฟ

ทีแ
่ สดง Force Ranking ตามระดับผลการประเมิน โดยได ้แบ่งออกเป็ น
2 วิธต
ี ามเวอร์ชน ั่ ของ Microsoft Office คือ MS-Office 2003 กับ MS-
Office 2007
เริม
่ จากเวอร์ชน ั่ 2003 ก่อน ให ้คลิกเม ้าสค
์ รอบพืน
้ ที่ B2 ถึง D6
จากนัน
้ ให ้ไปคลิกปุ่ มสร ้างกราฟในแถบเครือ
่ งมือ แล ้วก็ไปคลิกแถบ
กราฟแบบ Custom Types เลือกกราฟเป็ นแบบ Smooth Lines
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:34 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
้
ป้ ายกากับ: กราฟระฆังควา่ , การสร ้างกราฟเสนโค ้ง, Bell Curve
Graph, Custom Types, MS-Office 2003, MS-Office 2007,
Smooth Lines
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (2)
ตามตัวอย่างต่อไปนีส ้ มมติให ้พนักงานในฝ่ ายนีม ้ รี ายชอ ื่ ตัง้ แต่แถวที่ 9
ถึง 105 i;,
ขอเริม ่ จากตัวอย่างการประเมินผลการปฏิบัตงิ านทีไ่ ด ้ระดับ
คะแนนแบ่งออกเป็ น 4 ระดับคือ A, B, C และ D ในทีน ่ ก ี้ าหนดให ้ A คือ
ระดับผลการประเมินทีด ่ ที ส ี่ ดุ แล ้วลดหลั่นกันลงมาจนถึง D คือผลการ
ประเมินทีต ่ ่ากว่ามาตรฐาน จากนัน ้ เราก็สร ้างตารางเพือ ่ แสดงผลและ
สร ้างกราฟควบคุมขึน ้ มา ตามตัวอย่างในเซล A2:D6 โดยในเซล C3 ถึง
C6 คือจานวนพนักงานทีจ ่ ะได ้รับผลการประเมินตามนโยบายการจ่าย
ตามระดับผลการประเมินทีม ่ ผ ี ลคะแนน A-D ในคอลัมน์ A3 ถึง A6 และ
เมือ่ ผู ้ประเมินให ้คะแนนกับพนักงานจานวนพนักงานทีไ่ ด ้ผลการประเมิน
จริงจะถูกนับมาแสดงในคอลัมน์ D2 ถึง D6
การทีน ่ าฟั งก์ชน ั่ ROUND มาใชในเซล ้ C3 ถึง C6 เนือ ่ งจาก
บางครัง้ จานวนพนักงานทีถ ่ กู นับตามเปอร์เซนต์ของนโยบายการจ่ายจะ
หารออกมาเป็ นเศษสว่ นซงึ่ จานวนคนควรเป็ นจานวนเต็มก็เลยเอา
ฟั งก์ชน ั่ นีม
้ าชว่ ย สว่ นฟั งก์ชน ั่ COUNT คือให ้ไปนับจานวนพนักงาน
ทัง้ หมดจากรหัสพนักงาน ซงึ่ ในทีน ่ ก
ี้ าหนดให ้รายชอ ื่ พนั กงานอยูใ่ นเซล
A9 ถึง A105 เมือ ่ ได ้จานวนพนักงานทัง้ หมดมาแล ้วก็นาไปคูณกับ
นโยบายการจ่าย (%) ในเซล A3 ถึง A6 ก็จะได ้จานวนพนักงานตาม
ระดับประเมินผลออกมา

้ ในเซล D3 ถึง D6 เราใชฟั้ งก์ชน

จากนัน ั่ COUNTIF ให ้ไปทาการ
นับจานวนพนักงานทีไ่ ด ้ผลการประเมินเท่ากับระดับคะแนนประเมินผล
ในเซล B3 ถึง B6 ซงึ่ ก็คอื เกรด A-D นั่นเอง โดยให ้ไปนับจานวน
พนักงานทีไ่ ด ้ผลการประเมินแต่ละระดับจากผลการประเมินในเซล B9
ถึง B105 รวม 97 คน แต่จานวนรวมในเซล C3 ถึง C6 มี 98 คน
เนือ
่ งจากเป็ นจานวนทีถ
่ ก
ู ปั ดเศษเพิม
่ ขึน
้ มา 1 คน
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 18:23 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: นโยบายการขึน
้ เงินประจาปี , นโยบายการจ่ายเงินโบนัส,
COUNT, COUNTIF, Force Ranking Distribution, ROUND
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย - Force Ranking Chart (1)
มีสว่ นต่อจากคราวก่อนโน ้นเรือ ่ งการสร ้างฐานข ้อมูลการ
ประเมินผลประจาปี แบบง่าย ในกรณีทเี่ ราต ้องการนาเอาการควบคุม
เกณฑ์การจ่ายโบนัสและเพิม ่ เงินให ้พนักงานทีม ่ ผ
ี ลการประเมินแต่ละ
ระดับเป็ นแบบกราฟรูประฆังควา่ (Bell Curve) ซงึ่ โดยสว่ นใหญ่จะ
กาหนดระดับผลการประเมินให ้พนักงานทีม ่ ผ
ี ลการปฏิบัตงิ านดีมจ ี านวน
น ้อยกว่าพนักงานทีม ่ ผ ี ลการปฏิบัตงิ านอยูใ่ นระดับกลางๆ และพนักงาน
ทีม่ ผ
ี ลการปฏิบัตงิ านตา่ กว่ามาตรฐานก็มอ ี ยูจ่ านวนหนึง่ นั่นก็คอ ื การ
นาเอาหลักการแบบ Force Ranking มาใชนั้ ่นเอง
ในกรณีเชน ่ นีเ้ ราสามารถใช ้ MS-Excel มาชว่ ยแสดงเสนแนว ้
นโยบาย (Guideline) ให ้กับผู ้ประเมินแต่ละฝ่ ายได ้ โดยการสร ้างกราฟ
แบบเสนโค ้ ้งมาชว่ ย ซงึ่ จะทาให ้ผู ้ประเมินสามารถมองเห็นภาพและ
้
ควบคุมการประเมินให ้อยูใ่ นเกณฑ์เสนแนวนโยบายที ผ่ ู ้บริหารระดับสูง
กาหนดมาให ้ได ้
มาลองทา Force Ranking Chart กันดูครับ
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 17:52 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
้
ป้ ายกากับ: กราฟเสนโค ้ง, การประเมินผลปฏิบัตงิ านประจาปี , Bell
Curve, Chart, Force Ranking, Guideline, Performance Evaluation

ว ัน พุ ธ ที่ 1 7 กุ ม ภ า พ ัน ธ์ พ . ศ . 2 5 5 3
 ื่ เป็นเพศและสถานภาพ
MS-Excel: การแปลงคานาหน้าชอ

มีอก ี ปั ญหาหนึง่ ทีม ่ ักจะพบกันโดยเฉพาะผู ้ทีท ่ างานในบริษัทญีป ่ นซ ุ่ งึ่

มักจะมีรายงานทีต ่ ้องมีการแสดงว่าพนักงานแต่ละฝ่ ายมีผู ้หญิงและ
ผู ้ชายกีค ่ น แต่หลายๆ ครัง้ คนทีค ่ ย
ี ข
์ ้อมูลก็มักจะหลงลืมไม่ได ้คียข ์ ้อมูล
เพศของพนั กงานเข ้าไป เราสามารถใชฟั้ งก์ชน ั่ IF มาชว่ ยแก ้ปั ญหาได ้
ครับ โดยเราเอาคานาหน ้ามาแปลงให ้เป็ นเพศ และบางทีเราอยากรู ้ว่า
อนาคตบริษัทเราจะมีพนักงานลาคลอดเยอะขนาดไหนก็อาจจะคาดเดา
ได ้จากผู ้หญิงทีย ่ ังมีสถานภาพเป็ นโสด (จริงๆ จะโสดหรือเปล่ามิอาจ
ทราบได ้) มานับดูโดยใช ้ IF เชน ่ เดียวกัน ดังตัวอย่างในภาพ
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 01:09 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ื่ , แปลงข ้อมูลเพศ, เพศ,
ป้ ายกากับ: ข ้อมูลพนักงาน, คานาหน ้าชอ
Excel, IF
MS-Excel: การรวมคานาหน้า ชอ ื่ และนามสกุลพน ักงาน
ผมนาเอาฟั งก์ชน ั่ การทางานง่ายๆ มาฝากสาหรับคนทีท ่ างานเกีย
่ วกับ
ฐานข ้อมูลพนักงานเป็ นประจา ซงึ่ โดยทั่วไปข ้อมูลทีด ่ งึ มาจากระบบ
Payroll ต่างๆ มักจะถูกบันทึกไว ้แยกสว่ นกัน อาทิเชน ่ คานาหน ้า
ชอื่ นามสกุล แต่การใชงานส ้ ว่ นใหญ่เราต ้องเอาทัง้ หมดมารวมเป็ น
รายชอ ื่ ทีม
่ ช ื่ -นามสกุลทุกคนคุ ้นเคย
ี อ

การรวมข ้อความเหล่านีท
้ าได ้หลายวิธ ี แต่ขอเอาวิธท
ี งี่ า่ ยๆ 2 วิธม
ี าฝาก
ั่ CONCATENATE กับเอา & มาใชดั้ งภาพครับ
คือฟั งก์ชน
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 01:01 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
 ื่ , ชอ
ป้ ายกากับ: การรวมข ้อความ, ข ้อมูลพนักงาน, คานาหน ้าชอ ื่ ,
นามสกุล, Concatenate, Excel

ว ัน อ ัง ค า ร ที่ 1 6 กุ ม ภ า พ ัน ธ์ พ . ศ . 2 5 5 3
MS-Excel: การใช ้ MS-Excel ชว ่ ยบ ันทึกตารางการทางานด้าน
ธุรการและสาน ักงาน
มี HR Admin มือใหม่หรือบางทีก็เป็ นผู ้ทีม
่ ป
ี ระสบการณ์แล ้วมักจะสบ ั สน
่ วายชวี ต
วุน ิ เกือบตลอดเวลา หากได ้รับมอบหมายให ้ดูแลการต่อสญ ั ญา
ต่างๆ รวมถึงงานประจาหรืองาน Routine ทีต ่ ้องไปติดต่อหน่วยงาน
ราชการต่างๆ แม ้นว่าบางทีลงบันทึกใน Outlook ไว ้แล ้วก็ยังหลงๆ ลืมๆ

ี ารใช ้ MS-Excel ไปชว่ ยในการทางานด ้านธุรการและ

ลองเอาวิธก
สานั กงานดูครับ

เริม
่ จากจัดรายการงานทีต ่ ้องทาทัง้ หมดลงใน Sheet จากนัน ้ ก็ลงวันทีท ่ ี่
จะต ้องไปดาเนินการเอกสารนัน ้ ๆ แล ้วนับวันทีจ ่ ะครบกาหนดไป
ดาเนินการเอกสารนัน ้ ๆ ท ้ายทีส ุ ก็ใช ้ IF ร่วมกับ DATEDIF เพือ
่ ด ่ ชว่ ยให ้
เราทางานได ้โดยไม่มต ี กหล่น ซงึ่ การใชวิ้ ธก ี ารนีต
้ ารางบันทึกการ
ทางานของเราจะ Update วันและสงิ่ ทีต ่ ้องทาโดยอัตโนมัตเิ นือ่ งจากเรา
ใชฟั้ งก์ชน ั่ TODAY() มาชว่ ยในการ Reset วันให ้ตรงกับวันปั จจุบันทุก
ครัง้ ทีเ่ ปิ ดไฟล์นข
ี้ น
ึ้ มาครับ

้
ลองเอาไปประยุกต์ใชงานดู
ครับ
เขียนโดย Seksit Koonsri ที่ 01:51 ไม่มค
ี วามคิดเห็น:
ป้ ายกากับ: งานธุรการ, งานสานั กงาน, ตารางการทางาน, วางแผนการ
ทางานด ้วย Excel, Office Management, Routine Jobs
MS-Excel: การสร้างฐานข้อมูลการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
ประจาปี แบบง่าย-ตอนที่ 2
เมือ ่ ได ้จัดเตรียมข ้อมูลเบือ
้ งต ้นเพือ
่ การประเมินผลแล ้วเราก็มาต่อกัน
ด ้วยการแสดงผลคะแนนการประเมินทีไ่ ด ้จากแบบฟอร์มการประเมินผล
ซงึ่ ผู ้บังคับบัญชาของแต่ละฝ่ ายได ้นาไปประเมินให ้คะแนน
ผู ้ใต ้บังคับบัญชาแล ้ว ออกมาเป็ นเกรดหรือมาตรวัดตามทีแ ่ ต่ละบริษัท
ใชอยู ้ ่ ตามตัวอย่างต่อไปนี้

คะแนน เกรด ผลการประเมิน

85-100 A ยอดเยีย ่ ม
80-84 B ดีกว่ามาตรฐาน
60-79 C ปานกลาง
<=59 D ตา่ กว่ามาตรฐาน

ตามประสบการณ์แล ้วการกาหนดคะแนนเป็ นเกรดจะทาให ้ใชสู้ ตร Excel

้ ตอนการคิดคะแนนออกมาเป็ นเกรดนี้ สามารถใช ้
ได ้ง่ายกว่าครับ ในขัน
้
สูตร IF มาใชในการตั ดเกรดก็ได ้ ดังภาพ

จากนัน้ ก็นาเกรดไปคิดเทียบโบนัสทีจ
่ ะได ้รับและคิดอัตราการขึน
้
เงินเดือนตามเกรดประเมินผล โดยใชฟั้ งก์ชน ั่ Vlookup

ในลาดับสุดท ้ายในการขึน ้ อัตราเงินเดือนมักจะใชวิ้ ธก

ี ารปั ดเศษแบบง่าย
โดยใชฟั้ งก์ชนั่ Round แต่เราสามารถใชฟั้ งก์ชน ั่ Ceiling มาชว่ ยได ้หาก
ต ้องการปั ดเศษให ้ไปอยูใ่ นหลักทีง่ า่ ยต่อการบันทึกและจดจา อาทิเชน ่
หลัก 5 บาท ดังตัวอย่างในภาพ
รื่องเงินเดือนเป็ นความลับ แต่ หลักการบริหารเงินเดือนไม่ ลบั
ในทุกบริษัทมักจะมีหลักปฏิบตั ทิ ี่เหมือน ๆ กันก็คือ “เรื่องเงินเดือนเป็ นความลับ” โดยทุก ๆ
บริษัทก็จะมีการแจก Pay Slip หรื อใบแจ้ งรายระเอียดเกี่ยวกับเงินเดือนให้ พนักงานทราบเป็ นรายบุคคล
เพราะถือว่าเป็ นเรื่ องความลับเฉพาะตัวคนและไม่อยากให้ พนักงานเอาไปบอกกันต่อ หลายแห่งก็ระบุไว้ ใน
กฎระเบียบว่าการนาเงินเดือนมาบอกกันถือเป็ นความผิดทางวินยั

จากจุดเริ่มต้ นตรงนี ้เรื่ องของเงินเดือนก็เลยกลายเป็ นความลึกลับดามืดโดยจะมีเพียงฝ่ ายบุคคลกับ

MD เท่านันที
้ ่จะเป็ นผู้กมุ ความลับเหล่านี ้ไว้

จากแนวคิดว่า “เรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับ” นี่เองจึงทาให้ ทงผู

ั ้ ้ บริหารและพนักงานในหน่วยงานอื่น
ๆ เมื่อมีข้อสงสัยเกี่ยวกับเงินเดือนก็ไม่ร้ ูจะถามใครเพราะถาม HR ก็บอกว่าเป็ นความลับตอบไม่ได้

ตัวอย่างคาถามเกี่ยวกับเงินเดือนเหล่านี ้เช่น....

1.ทาไมคนที่อยูม่ านานกว่าแต่ไม่ได้ รับผิดชอบอะไรมากนักถึงได้ เงินเดือนสูงกว่าคนที่เป็ นหัวหน้ าที่

รับผิดชอบมากกว่า

2.บริษัทเอาหลักเกณฑ์อะไรมากาหนดว่าพนักงานในตาแหน่งไหนควรจะได้ เงินเดือนเท่าไหร่

3.ทาไมถึงเงินเดือนตัน อย่างนี ้คนที่จงรักภักดีทางานกับบริษัทมานานก็เสียกาลังใจน่ะสิ

4.เมื่อได้ รับการเลื่อนตาแหน่งจะได้ รับการปรับเงินเดือนขึ ้นหรื อไม่ ถ้ าได้ จะปรับกี่เปอร์ เซ็นต์

5.เหตุใดเมื่อได้ รับการเลื่อนตาแหน่งแล้ วถึงไม่ได้ รับการปรับเงินเดือนขึ ้น อย่างงี ้ใครอยากจะเลื่อน

ตาแหน่ง ความรับผิดชอบมากขึ ้นแต่ได้ เงินเท่าเดิม !
 ฯลฯ

คาถามตามตัวอย่างที่ผมบอกมาข้ างต้ นนี่เป็ นเพียงส่วนน้ อยเท่านันนะครั

้ บที่พนักงานรวมถึงผู้บริหาร

ในหน่วยงานต่าง ๆ สงสัยแล้ วไม่ร้ ูจะถามใคร จะไปถาม HR ก็บอกว่าเป็ นความลับเสียอีก เรื่ องมันก็เลยลับ

กันไปเรื่ อย ๆ ยิ่งถ้ าบริษัทไหนยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือน ไม่เคยมีการสารวจค่าตอบแทนของตลาด ไม่มี
หลักในการบริหารค่าตอบแทนของบริ ษัทที่ชดั เจนแล้ ว HR ก็ไม่ร้ ูจะเอาอะไรมาตอบข้ อสงสัยของพนักงาน

จนพนักงานหรื อผู้บริ หารที่คิดว่าตัวเองได้ เงินเดือนน้ อยกว่าที่ควรจะได้ รับเมื่อเปรี ยบเทียบกับเพื่อน

คนอื่นทังในและนอกบริ
้ ษัท ก็จะตัดสินใจลาออกไปในที่สดุ

ตรงนี ้แหละครับที่ผมอยากจะบอกตามหัวเรื่ องในวันนี ้ว่า....

เรื่องเงินเดือนของแต่ ละคนน่ ะเป็ นความลับ แต่ เรื่องหลักการบริหารเงินเดือนนัน้ ไม่ ลับ

และควรจะมีการอธิบายหลักการบริหารเงินเดือนของบริษัทให้ พนักงานที่ไม่ ได้ ทางานด้ าน HR
ให้ เข้ าใจตรงกัน

หลักการบริ หารเงินเดือนของบริ ษัทมีอะไรบ้ างน่ะหรื อครับ ?

ก็เช่น....

1.บริษัทมีโครงสร้ างเงินเดือนหรื อไม่ ถ้ าบริษัทยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือนก็คงไม่ต้องอธิบายอะไรกัน

ต่อไปแล้ วนะครับ เพราะผมเคยพูดอยูเ่ สมอ ๆ ว่า “โครงสร้ างเงินเดือนเหมือนเสาเข็มของบ้ าน ถ้ า
บริษัทไหนไม่ มีโครงสร้ างเงินเดือนก็เหมือนปลูกบ้ านโดยไม่ ตอกเสาเข็ม” ซึง่ หากบริ ษัทใดยังไม่มี
โครงสร้ างเงินเดือน หรื อเคยมีแต่ไม่เคย Update ให้ เหมาะสมกับตลาดแข่งขันก็ไม่ร้ ูจะใช้ อะไรมาอธิบาย
หลักการบริหารเงินเดือนได้ น่ะสิครับ

2.โครงสร้ างเงินเดือนของบริ ษัททามาได้ อย่างไร บริษัทมีการสารวจตลาดค่าตอบแทนกันเมื่อไหร่

อย่างไร

3.อธิบายให้ พนักงานได้ เข้ าใจความหมายของโครงสร้ างเงินเดือนว่าคืออะไร Min, Max, Midpoint,

Midpoint Progress, Range Spread, Compa Ratio รวมไปถึงค่างาน (Job Value) คืออะไรเรื่ องเหล่านี ้
จะเข้ าไปเกี่ยวข้ องกับการบริ หารค่าตอบแทนของบริษัทอย่างไร

4.หลักการบริหารจัดการค่าตอบแทนของบริ ษัทเป็ นยังไง เหตุใดพนักงานถึงเงินเดือนตัน, Over pay,

Under Pay คืออะไร และหลักในการบริหารจัดการเงินเดือนพนักงานเมื่อเกิด Over หรื อ Under Pay
รวมถึงหลักปฏิบตั เิ มื่อพนักงานเงินเดือนตัน เพื่อให้ พนักงานได้ รับรู้และเข้ าใจตรงกัน

5.หลักเกณฑ์ในเรื่ องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ของบริษัทเป็ นอย่างไร จะปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อน

ตาแหน่งกี่เปอร์ เซ็นต์ จะมีการเลื่อนตาแหน่งกรณีไหนบ้ างที่ไม่มีการปรับเงินเดือน รวมไปถึงเหตุผลของการ
ปรับหรื อไม่ปรับเงินเดือนเมื่อมีการเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่ง

6.หลักเกณฑ์ในการขึ ้นเงินเดือนประจาปี คืออะไร Normal Curve คืออะไร, ค่าเฉลี่ยของการขึ ้น

เงินเดือนประจาปี ไปเกี่ยวข้ องกับNormal Curve และระบบงบประมาณขึ ้นเงินเดือนประจาปี ยังไง และ
ผู้บริหารในหน่วยงานต่าง ๆ จะช่วยกันควบคุมงบประมาณขึ ้นเงินเดือนประจาปี ได้ อย่างไร

ฯลฯ
 ที่ผมยกมาให้ เห็นเป็ นตัวอย่างข้ างต้ นนี่แหละครับคือเรื่ องของ “หลักในการบริหารค่าตอบแทนของ
บริษัท” ซึง่ เป็ นหน้ าที่ของคนทางานด้ าน HR จาเป็ นจะต้ องอธิบายให้ กับ Line Manager ตลอดจน
พนักงานในบริษัททุกคนได้ รับทราบ เพื่อให้ เกิดความเข้ าใจที่ตรงกันและไม่ได้ เป็ นความลับนะครับ

บางคนอ่านมาถึงตรงนี ้อาจจะมีคาถามว่า “อ้ าว..แล้ วถ้ า HR ต้ องอธิบายเรื่ องของโครงสร้ าง

เงินเดือนให้ พนักงานทุกคนรั บรู้ แล้ วอย่ างงีก้ ็ต้องเอาโครงสร้ างเงินเดือนที่ถือว่ าเป็ นความลับของ
บริษัทมาเปิ ดเผยน่ ะสิ”

ไม่ใช่อย่างงันนะครั
้ บ..อย่าเข้ าใจผิดคิดว่าผมจะให้ เอาโครงสร้ างเงินเดือนของบริษัทมาเปิ ดเผยสัก
หน่อย

วิธีการที่ผมเคยใช้ อธิบายให้ ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้ างเงินเดือนให้ พนักงานเข้ าใจหลักการบริหาร

เงินเดือนก็ง่าย ๆ ครับ

ผมก็ทาโครงสร้ างเงินเดือนสมมุตขิ นึ ้ มาสิครั บโดยใช้ ตัวเลข Min, Max ของแต่ ละกระบอก

เงินเดือนที่สมมุตขิ นึ ้ มาโดยไม่ ต้องนาโครงสร้ างเงินเดือนของจริงมานี่ครับ เพราะเราต้ องการ
เพียงแค่ อธิบาย “หลักการ” ในการบริหารโครงสร้ างเงินเดือนให้ พนักงานเข้ าใจเท่ านัน้ เองครับ

แต่ถ้าบริ ษัทไหนยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือน บริษัทนันก็

้ คงไม่สามารถจะอธิบายหลักในการบริ หาร
ค่าตอบแทนให้ พนักงานได้ หรอกนะครับ จนกว่าท่านจะทาโครงสร้ างเงินเดือนให้ เสร็จสิ ้นเสียก่อน

ส่วนบริษัทที่มีโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วก็คงเป็ นหน้ าที่ของ HR ที่จะต้ องสื่อสารทาความเข้ าใจกับ

พนักงานตามที่ผมได้ อธิบายไปแล้ วข้ างต้ น
 มาถึงตรงนี ้ผมเชื่อว่าท่านที่รับผิดชอบงานด้ าน HR คงเริ่มเห็นความจาเป็ นและหาวิธีการสื่อสาร
อธิบายหลักการบริ หารค่าตอบแทนให้ พนักงานของท่านทราบและเข้ าใจเหมือนกับที่ HR เข้ าใจบ้ างแล้ วนะ
ครับ

สิ่งสาคัญก็คือ HR ยุคใหม่จาเป็ นจะต้ องสื่อสารเรื่ องของ HR ให้ Line Manager และพนักงานทัง้

บริษัทได้ เข้ าใจในสิ่งที่ HR เข้ าใจมันถึงจะเกิดความร่วมมือที่ดีซงึ่ กันและกัน

แต่ถ้า HR เอาแต่พดู ภาษาของตัวเอง โดยไม่พยายามสื่อสารให้ คนอื่นเข้ าเข้ าใจภาษา HR บ้ างเลย

HR ที่บริษัทแห่งนันก็
้ คงจะเหมือนกับมนุษย์ตา่ งดาวที่คยุ กับมนุษย์โลกไม่ร้ ูเรื่ อง

อย่ าลืมว่ างานของ HR จะสาเร็จได้ ก็ด้วยความร่ วมมือจากทุกหน่ วยงานในบริษัท ไม่ ได้

สาเร็จได้ เพราะฝี มือของคนในฝ่ าย HR เพียงฝ่ ายเดียวนะครับ

ควรทาอย่ างไร....เมือ่ พนักงานไม่ ผ่านทดลองงาน ?

ขึ ้นต้ นด้ วยหัวเรื่ องแบบนี ้ผมเชื่อว่าคงจะตรงกับใจของท่านผู้อา่ นอีกหลาย ๆ คนที่เคยมี
ประสบการณ์กบั พนักงานทดลองงานกันมาแล้ วนะครับ ซึง่ ผมเชื่อว่าทุกองค์กรก็ย่อมจะต้ องมีการรับคนเข้ า
มาทางานกันอย่างต่อเนื่อง และสิ่งที่เหมือนกันแทบจะทุกองค์กรก็คือ “การทดลองงาน” สาหรับพนักงาน
“ใหม่” ที่เข้ ามาทางานกับองค์กร ซึง่ ผมดู ๆ แล้ วจะว่าคล้ ายกับการ “รับน้ อง” ตอนสมัยที่เราเรี ยนหนังสืออยู่
ก็คล้ ายนะครับ คือกว่าจะมีพิธีรับน้ องก็ต้องมีการประชุมเชียร์ มีกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อดูว่าน้ องใหม่จะไปกันได้
ด้ วยดีกบั สถาบันแห่งนัน้ ๆ หรื อไม่ เมื่อผ่านการทดสอบแล้ วจึงมีพิธีรับน้ องกันอย่างอบอุน่ แต่การรับน้ อง
ใหม่จะต่างจากการทดลองงานก็คือน้ องใหม่ทงหมดก็
ั้ จะได้ รับการยอมรับเข้ ามาอยูใ่ นสถาบันการศึกษาใน
ที่สดุ ในขณะที่พนักงานทดลองงานอาจจะมีบางส่วนที่ “ไม่ผา่ น” การทดลองงานและจะต้ องออกจาก
องค์กรนันไปในที
้ ่สดุ

ระยะเวลาทดลองงาน
 โดยทัว่ ไปพนักงานทดลองงานมักจะมีเวลาทดลองงานกันตามกฎหมายแรงงานก็คือไม่เกิน 120
วัน เพราะเมื่อครบ 120 วันแล้ วหากองค์กรจะเลิกจ้ างโดยไม่มีเหตุผลตามมาตรา 119 ของพระราชบัญญัติ
คุ้มครองแรงงาน ปี พ.ศ.2541 แล้ วล่ะก็ องค์กรจะต้ องจ่ายค่าชดเชยให้ ตามอายุงาน (ตามมาตรา 118) ซึง่
หากท่านที่สงสัยว่าแล้ วมาตรา 118 หรื อ 119 เป็ นอย่างไรท่านก็ไปดาวน์โหลดพระราชบัญญัติค้ มุ ครอง
แรงงานปี 2541 ได้ ที่ www.mol.go.th ได้ นะครับ หรื อไปถามจากฝ่ ายทรัพยากรบุคคลของท่านก็ได้ ครับ
เพราะเขาควรจะต้ องรู้เรื่ องนี ้ดี

การประเมินผลก่ อนพ้ นทดลองงาน...มีผลกระทบอะไรบ้ าง ?

โดยทัว่ ไปเมื่อพนักงานใหม่ทางานไปสักระยะหนึง่ ก็จะมีการส่งใบประเมินผลการปฏิบตั งิ านให้ กบั

หัวหน้ างานทาการประเมินผลการทางานของพนักงานทดลองงาน ซึง่ มักจะพบว่าจะทาการประเมินผลกัน
ในช่วงใกล้ ๆ จะครบวันที่ร้อยยี่สิบเสียเป็ นส่วนใหญ่

โดยองค์กรที่ปฏิบตั เิ ช่นนันอาจจะไม่
้ ทราบว่า กรณีที่พนักงานไม่ผา่ นทดลองงานแล้ วจะมี
ผลกระทบใดบ้ าง ?

ในกรณีที่พนักงานผ่านทดลองงานก็ไม่มีปัญหาใด ๆ หรอกครับ อันนี ้จบ !

แต่ถ้าหากว่าพนักงานนันไม่
้ ผา่ นทดลองงาน แล้ วไปแจ้ งกับตัวพนักงานในวันที่ 120 ว่า “นี่น้องจ๋า
....พี่ประเมินผลการทางานของน้ องในช่วงทดลองงานแล้ วพี่เห็นว่าน้ องยังทางานไม่ได้ ตามมาตรฐานที่
บริษัทกาหนดไว้ พี่วา่ พรุ่งนี ้น้ องคงไม่ต้องมาทางานแล้ วล่ะนะ....ไปหางานใหม่ก็แล้ วกัน ฯลฯ”

ในกรณีที่พนักงานทดลองงานรายนี ้ยอมเขียน “ใบลาออก” ก็จบเหมือนกันครับ ไม่มีปัญหาใด ๆ

แต่ ถ้าพนักงานรายนีไ้ ม่ ยอมเขียนใบลาออกล่ ะ ? แล้ วแถมบอกมาอีกด้ วยว่า ตกลงครับพี่ ถ้ าพี่

ประเมินว่าผมไม่ผา่ นทดลองงานก็ไม่เป็ นไร พี่ชว่ ยทาหนังสือเลิกจ้ างด้ วยสาเหตุที่ผมไม่ผา่ นทดลองงานให้
ผมเก็บไว้ ดเู ป็ นที่ระลึกสักฉบับสิครับ....”

คราวนี ้ก็จะเป็ นเรื่ องแล้ วนะครับ !

 เพราะการไม่ผา่ นทดลองงานดังกล่าวจะถือว่าเป็ นการ “เลิกจ้ าง” แทนแล้ วครับ ซึง่ ตามกฎหมาย
แรงงานปี 2541 (มาตรา 118) บอกไว้ ชดั เจนว่า....

“ลูกจ้างซึ่ งทางานติ ดต่อกันครบหนึ่งร้อยยี ส่ ิ บวัน แต่ไม่ครบหนึ่งปี ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตรา

สุดท้ายสามสิ บวัน หรื อไม่นอ้ ยกว่าค่าจ้างของการทางานสามสิ บวันสุดท้ายสาหรับลูกจ้างซึ่ งได้รับค่าจ้าง
ตามผลงานโดยคานวณเป็ นหน่วย”

ยังไม่รวมถึงการที่บริ ษัทจะต้ องจ่าย “ค่าบอกกล่าวล่วงหน้ า” อีก 1 เดือนต่างหากนะครับ !

คราวนี ้ท่านพอจะเห็นผลกระทบแล้ วหรื อยังครับว่าบริ ษัทจะเกิดความเสียหายขึ ้นอย่างน้ อยก็

เงินเดือนจานวน 2 เดือนที่จะต้ องจ่ายให้ กบั พนักงานทดลองงานคนนี ้เพราะเหตุของการเลิกจ้ างเนื่องจาก
ไม่ผา่ นทดลองงานแล้ วนะครับ

ควรจะแก้ ไขปั ญหานีอ้ ย่ างไรดี ?

ผมเชื่อว่าหลายท่านเมื่อเพิ่งจะทราบปั ญหาที่ไม่เคยทราบมาก่อนอย่างนี ้แล้ วคงจะเกิดคาถาม

ข้ างต้ นจริงไหมครับ ?

ใจเย็น ๆ ครับ ทุกปั ญหาย่อมมีทางแก้ ไขเสมอ ดังนัน้ เมื่อองค์กรของท่านมีพนักงานทดลองงานที่

ทางานไม่ตามตามมาตรฐานของงานที่กาหนดไว้ ควรจะมีวิธีปฏิบตั ิดงั นี ้

1. เมื่อพนักงานทดลองงานทางานไปแล้ วประมาณ 2 เดือน (หรื อ 60 วัน) ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลควรส่งใบ

ประเมินผลการปฏิบตั งิ านให้ กบั ผู้บงั คับบัญชา (Line Manager) ของพนักงานทดลองงานประเมินได้ แล้ ว
ครับ ไม่ต้องรอให้ ครบหรื อใกล้ ๆ จะครบ 120 วันหรอกครับ เพราะมันจะเสี่ยงเกินไปที่จะเกิดปั ญหาอย่างที่
ผมเล่ามาให้ ฟังข้ างต้ นแล้ ว
 คราวนี ้ก็อาจจะมีคาถามจากบางคนว่า “อ้ าว ! ก็เพิ่งจะทางานได้ สองเดือนเองจะประเมินกันแล้ วหรื อ ?”
คาตอบคือ ประเมินได้ ครับ ก็ทางานด้ วยกันมาแล้ วตัง้ 2 เดือน หากหัวหน้ างานเอาใจใส่ตดิ ตามดูแล
พนักงานทดลองงานแล้ วย่อมเพียงพอแล้ วล่ะครับว่าเขาจะทางานไปกับเราได้ หรื อไม่

ในกรณีที่ไม่แน่ใจผมให้ ยืดการประเมินผลไปเป็ นสัก 2 เดือนครึ่งก็ได้ คือก่อนจะครบ 90 วันของการทดลอง

งาน ท่านควรจะต้ องประเมินกันแล้ วนะครับ

2. ในกรณีพนักงานไม่ผา่ นทดลองงาน ให้ ผ้ บู งั คับบัญชาเชิญพนักงานรายนันมาพบ

้ (ควรจะเป็ นห้ องเฉพาะ
เช่นห้ องประชุม เพื่อไม่ให้ พนักงานเสียหน้ าหรื ออับอายคนอื่นนะครับ) แล้ วแจ้ งผลการไม่ผา่ นทดลองงาน
ด้ วยเหตุและผล ไม่ใช้ อารมณ์ พร้ อมทังให้
้ กาลังใจกับพนักงานว่าแม้ จะไม่ผา่ นทดลองงานกับบริษัทนี ้ก็
ไม่ได้ หมายความว่าเขาไม่มีความสามารถหรื อเป็ นความล้ มเหลวนะ แต่เขาอาจจะมีความเหมาะสมกับ
ลักษณะงานอย่างอื่น หรื อองค์กรธุรกิจแบบอื่นที่ไม่ใช่แบบนี ้ก็เป็ นได้ เรี ยกว่าพูดคุยกันให้ จากกันด้ วยดีครับ

3. โดยทัว่ ไปจากประสบการณ์ที่ผมพบว่า เมื่อพนักงานทดลองงานได้ รับทราบผลว่าไม่ผา่ นทดลองงานแล้ ว

มักจะเขียนใบลาออก และมีผลในวันรุ่งขึ ้นเลย ในกรณีนี ้ท่านก็ควรปล่อยเขาไปนะครับ เพราะต้ องเข้ าใจว่า
ตัวพนักงานเองก็คงไม่อยากจะเข้ ามาทางานแล้ ว

แต่ก็มีอยูบ่ ้ างเหมือนกันเป็ นส่วนน้ อยที่ขอเวลาทางานอีกสักระยะหนึง่ เพื่อหางานใหม่ ซึง่ ในกรณีนี ้ก็อยู่

ในดุลพินิจของหัวหน้ างานแล้ วล่ะครับว่าจะยอมหรื อไม่ ซึง่ ในกรณีนี ้แหละครับที่ผมมีความเห็นตามข้ อ 1
ว่าเราควรจะมีการประเมินผลและแจ้ งผลหลังจากพนักงานทางานไปแล้ ว 2 ถึง 2 เดือนครึ่ง เพราะหาก
พนักงานขอทางานไปอีกสักระยะเพื่อหางานใหม่แล้ วบริษัทอนุญาต อย่างไรก็รวมแล้ วไม่เกิน 120 วันไงล่ะ
ครับ !
4. อย่างไรก็ตามทางที่ดีที่สดุ คือการให้ พนักงานทดลองงานเขียนใบลาออกนะครับ แต่ถ้าพนักงานทดลองงาน
บอกว่าต้ องการให้ บริ ษัททาหนังสือเลิกจ้ าง (ซึง่ กรณีนี ้จะพบน้ อยมาก) ก็คงจะต้ องชี ้แจงให้ เขาเข้ าใจว่า ถ้ า
บริษัททาหนังสือเลิกจ้ างเพราะสาเหตุของการทางานไม่ได้ ตามมาตรฐานของบริษัทจึงไม่ผา่ นการทดลอง
งานนัน้ จะทาให้ เขาเสียประวัตกิ ารทางานได้ นะ หากมีบริษัทที่เขาไปสมัครงานต่อไปสอบถามประวัตมิ า
ดังนัน้ หากเขาเขียนใบลาออกไปจะไม่ทาให้ ประวัตกิ ารทางานของเขาเสียจะดีกว่าหรื อไม่ แต่ก็อย่างที่บอก
นะครับว่ากรณีนี ้มีน้อยครับ

5. กรณีที่บริษัทจาเป็ นจะต้ องทาหนังสือเลิกจ้ างเพราะไม่ผา่ นทดลองงานก็จะต้ องระบุสาเหตุของการเลิกจ้ าง

ว่าเพราะไม่ผา่ นทดลองงานให้ ชดั เจน และบอกพนักงานรายนัน้ ๆ ทราบเป็ นหนังสือก่อนจะถึง หรื อในวัน
จ่ายเงินเดือน เพื่อให้ การเลิกจ้ างนันมี
้ ผลในงวดถัดไป

เช่ น สมมุตบิ ริษัทของท่ านจ่ ายค่ าจ้ างเป็ นรายเดือน ๆ ละครัง้ ในทุกวันที่ 28 ของเดือน

สมมุตวิ า่ ท่านต้ องการจะแจ้ งเลิกจ้ างให้ มีผลในวันที่ 1 ของเดือนถัดไป ท่านก็ต้องแจ้ งเลิกจ้ าง (เป็ นหนังสือ
เลิกจ้ าง) ภายในวันที่ 28 ของเดือนนี ้ (สมมุตเิ ป็ นเดือนพฤษภาคม) เพื่อให้ มีผลการเลิกจ้ างในวันที่ 28 ของ
เดือนถัดไป (คือ 28 มิถนุ ายน) ซึง่ เมื่อยืนหนังสือเลิกจ้ างให้ พนักงานทราบวันที่ 28 พฤษภาคม แล้ ววันรุ่งขึ ้น
(คือวันที่ 29 พฤษภาคม) พนักงานรายนี ้ก็ไม่ต้องมาทางาน (เพราะถูกเลิกจ้ าง) ดังนันบริ
้ ษัทก็ต้องจ่ายค่า
บอกกล่าวล่วงหน้ าไป 1 เดือน

แต่ถ้าพนักงานทดลองงานรายนี ้ทางานมาแล้ วตังแต่

้ 120 วันขึ ้นไป แล้ วบริษัทจะเลิกจ้ างโดยการ
ทาหนังสือเลิกจ้ าง บริ ษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (คือ 30 วัน) ตามมาตรา 118 ที่ผมบอกมาแล้ ว
ข้ างต้ นเพิ่มอีกด้ วยนะครับ
ใบสมัครงานบอกอะไรให้ กรรมการสั มภาษณ์ บ้าง ?
บทนา

การสัมภาษณ์งานนันนั
้ บว่าเป็ นปราการด่านสุดท้ ายขององค์กรที่จะให้ ผ้ บู ริหารได้ ดตู วั และพูดคุย
กับผู้สมัครงานก่อนที่จะนาผลจากการพูดคุยหรื อสัมภาษณ์มาประมวลเพื่อเปรี ยบเทียบกับบรรดาผู้สมัคร
งานในตาแหน่งเดียวกันว่าองค์กรจะเลือกใครเข้ าทางาน

จากประสบการณ์ในการสัมภาษณ์งานของผมพบว่า กรรมการสัมภาษณ์ (ส่วนใหญ่) มักจะเข้ ามา

ในห้ องสัมภาษณ์แบบตัวเปล่า ถึงแม้ วา่ ฝ่ ายบุคคลจะส่งใบสมัคร หรื อประวัตกิ ารทางาน (Resume) ของ
ผู้สมัครงานให้ กรรมการสัมภาษณ์ได้ ดกู ่อนแล้ วก็ตาม

แต่กรรมการสัมภาษณ์มกั จะบอกว่าไม่มีเวลาที่จะอ่านใบสมัครหรื อ Resume เพราะงานยุง่ ! แล้ ว

ก็มกั จะถือใบสมัครเข้ ามาในห้ องสัมภาษณ์และอ่านใบสมัครไปพร้ อม ๆ กับการสัมภาษณ์ทาให้ ไม่มีสมาธิ
อยูท่ ี่ผ้ สู มัครงานเพราะมัวแต่อา่ นใบสมัครงานอยู่

วันนี ้เราลองมาสารวจใบสมัครงานกันดูไหมครับ แล้ วท่านจะพบว่ามีอะไรอีกหลายอย่างที่จะช่วย

ให้ ทา่ นรู้จกั ผู้สมัครงานได้ ดีขึ ้น และยังทาให้ ท่านมีคาถามที่จะช่วยให้ การสัมภาษณ์มีประสิทธิภาพมากขึ ้น
อีกด้ วย

มีอะไรในใบสมัครงาน ?

แม้ วา่ ใบสมัครงานจะมีรูปแบบที่แตกต่างกันไปตามแต่ละองค์กรก็ตาม แต่โดยจุดสาคัญ ๆ ของใบ

สมัครงานมักจะเหมือนกัน นัน่ คือต้ องการจะให้ ผ้ สู มัครงานบอกรายละเอียดเกี่ยวกับตัวเองให้ องค์กรให้
มากที่สดุ ซึง่ จุดสาคัญในใบสมัครที่กรรมการสัมภาษณ์ควรจะพิจารณาคือ
1. รูปถ่ายของผู้สมัครงาน

2. ชื่อ-นามสกุลผู้สมัครงาน

3. ตาแหน่งงานที่สมัคร

4. อัตราเงินเดือนที่ผ้ สู มัครคาดหวัง

5. ประวัตกิ ารศึกษา

6. ประวัตกิ ารทางาน

บทสรุป

นี่เป็ นเพียงตัวอย่างบางส่วนในใบสมัครงานที่ผมยกมาเป็ นตัวอย่างให้ ท่านพิจารณานี ้คงจะพอทา

ให้ ทา่ นเห็นความสาคัญของการเตรี ยมตัวก่อนเข้ าห้ องสัมภาษณ์ได้ ชดั เจนขึ ้นแล้ วนะครับ

จุดเล็ก ๆ ที่สาคัญนี่แหละครับที่อาจจะก่อให้ เกิดความเสียหายกับองค์กรของท่านตามมาใน

ภายหลัง !

อย่าลืมว่าถ้ าองค์กรไม่ให้ ความสาคัญในการคัดเลือกบุคลากรเข้ าทางานตังแต่

้ ดา่ นแรกแล้ ว ท่านก็
จะได้ คนที่มี Competency ไม่เหมาะสมกับงานเข้ ามาร่วมงาน และยังเป็ นปั ญหาในอนาคตที่ทา่ นจะต้ อง
สิ ้นเปลืองค่าใช้ จา่ ยอีกหลาย ๆ ด้ าน ไม่วา่ จะเป็ นค่าใช้ จ่ายในการฝึ กอบรมและพัฒนาพนักงานที่มี
คุณสมบัตไิ ม่เหมาะสมที่คดั เลือกเข้ ามา (ในกรณีที่ยงั พอจะพัฒนาได้ ) หรื อเป็ นค่าใช้ จา่ ยในการเลิกจ้ าง (ใน
กรณีที่ไม่สามารถพัฒนาได้ ) ซึง่ ยังไม่รวมความเสียหายในกรณีที่คนที่ทา่ นรับเข้ ามาอาจเข้ าไปสร้ างความ
ปั่ นป่ วนในองค์กรกับเพื่อนพนักงานที่ไม่อาจจะประเมินความเสียหายล่วงหน้ าได้

บทความนีค้ งพอจะจุดประกายอะไรบางอย่างให้กบั ท่านได้แล้วใช่ไหมครับ ??

………………………………………………….

เลิกจ้ างพนักงานชั่วคราวต้ องจ่ ายค่ าชดเชยหรือไม่ ?

ในปั จจุบนั ผมทราบว่ามีหลายบริษัทที่มีนโยบายในการจ้ างพนักงานชัว่ คราว หรื อที่มกั จะเรี ยกกัน
ว่า “พนักงานเทม” หรื อมาจากคาว่า “Temporary” เข้ ามาทางาน โดยบริษัทก็มกั จะรับพนักงานดังกล่าว
เข้ ามาทางานโดยมีลกั ษณะงานเหมือน ๆ กับพนักงานประจาทัว่ ไปนัน่ แหละครับ

แต่ที่ต้องจ้ างมาเป็ นพนักงานชัว่ คราวเพราะไม่ต้องการเพิ่มต้ นทุนด้ านการจ้ างแรงงาน เช่น เมื่อ

งานน้ อยลง หรื อมีออเดอร์ ลดลงก็จะเลิกจ้ างพนักงานชัว่ คราวเหล่านี ้ได้ โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตาม
กฎหมายแรงงาน หรื อแม้ แต่สวัสดิการต่าง ๆ เช่น ค่ารักษาพยาบาล, ค่าอาหาร ฯลฯ ก็อาจจะมีไม่
เหมือนกับพนักงานประจา เพราะเหตุผลว่าพนักงานเหล่านี ้คือพนักงานชัว่ คราวจึงไม่มีสิทธิเหมือนพนักงาน
ประจา

วิธีการจ้ างพนักงานชัว่ คราวเหล่านี ้เข้ ามาทางานก็ทาเหมือนกับพนักงานประจาทัว่ ไปนัน่ แหละครับ

กล่าวคือ เมื่อคัดเลือกรับเข้ ามาทางานแล้ วก็จะมีการทาสัญญาจ้ างงานโดยมีสญ
ั ญาจ้ างงานที่มีข้อความ
คล้ าย ๆ กับสัญญาจ้ างงานปกติ แต่จะแตกต่างกันตรงที่สญ
ั ญาจ้ างงานของพนักงานชัว่ คราวจะมีการระบุ
วันที่เริ่มจ้ าง และวันสิ ้นสุดการจ้ างไว้ ชดั เจน เช่น
 “คู่สัญญาทั้งสองฝ่ ายตกลงกันทาสัญญาจ้ าง โดยให้ มีผลบังคับเป็ นระยะเวลา นับตั้งแต่
วันที่ 1 มีนาคม 2552 และสิ้นสุดสัญญาในวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2553 โดยเป็ นที่เข้ าใจกันทั้งสอง
ฝ่ ายว่ าการตกลงว่ าจ้ างครั้ งนี้ เป็ นการว่ าจ้ างชั่วคราวที่ได้ กาหนดระยะเวลาไว้ แน่ นอน และ
ข้ อตกลงว่ าจ้ างครั้ งนี้จะหมดผลใช้ บังคับโดยทันที เมื่อกาหนดระยะเวลาการจ้ างสิ้นสุดลง”

จากตัวอย่างข้ างต้ น ท่านจะเห็นได้ วา่ มีการกาหนดระยะเวลาการจ้ างไว้ ชดั เจนคือตังแต่

้ วนั ที่ 1
มีนาคม 2552 ถึง 28 กุมภาพันธ์ 2553 คือ 1 ปี

บางแห่งก็อาจจะกาหนดระยะเวลาการจ้ างไว้ มากหรื อน้ อยกว่านี ้ เช่น 6 เดือน หรื อ 2 ปี ก็มีนะครับ

แต่ในวิธีปฏิบตั ิก็คือ เมื่อครบระยะเวลาตามสัญญากันแล้ วก็มกั จะมีเงื่อนไขกันว่า หากผลงานที่ผา่ นมาเป็ น
ที่นา่ พอใจ บริษัทก็จะต่อสัญญาไปอีก แต่ถ้าผลงานไม่เป็ นที่นา่ พอใจก็จะเลิกจ้ าง และบริษัทก็จะไม่ต้อง
จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน เนื่องจากพนักงานดังกล่าวเป็ นพนักงานชัว่ คราวและทาสัญญาจ้ างงานแบบมี
ระยะเวลาไว้ กบั บริษัทแล้ ว

การปฏิบัตเิ ช่ นนี้ถูกต้ องหรื อไม่ ?

ผมก็ขอให้ ท่านกลับมาดูที่ตวั กฎหมายแรงงานปี 2541 มาตรา 118 ดังนี ้ครับ

มาตรา ๑๑๘ ให้ นายจ้ างจ่ ายค่ าชดเชยให้ แก่ ลูกจ้ างซึ่งเลิกจ้ างดังต่ อไปนี้

(๑) ลูกจ้ างซึ่งทางานติดต่ อกันครบหนึ่งร้ อยยี่สิบวัน แต่ ไม่ ครบหนึ่งปี ให้ จ่ายไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ าง
อัตราสุดท้ ายสามสิบวัน หรื อไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างของการทางานสามสิบวันสุดท้ ายสาหรั บลูกจ้ างซึ่ง
ได้ รับค่ าจ้ างตามผลงานโดยคานวณเป็ นหน่ วย
(๒) ลูกจ้ างซึ่งทางานติดต่ อกันครบหนึ่งปี แต่ ไม่ ครบสามปี ให้ จ่ายไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างอัตราสุดท้ าย
เก้ าสิบวัน หรื อไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างของการทางานเก้ าสิบวันสุดท้ ายสาหรั บลูกจ้ างซึ่งได้ รับค่ าจ้ าง
ตามผลงานโดยคานวณเป็ นหน่ วย

(๓) ลูกจ้ างซึ่งทางานติดต่ อกันครบสามปี แต่ ไม่ ครบหกปี ให้ จ่ายไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างอัตราสุดท้ าย
หนึ่งร้ อยแปดสิบวัน หรื อไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างของการทางานหนึ่งร้ อยแปดสิบวันสุดท้ ายสาหรั บ
ลูกจ้ างซึ่งได้ รับค่ าจ้ างตามผลงานโดยคานวณเป็ นหน่ วย

(๔) ลูกจ้ างซึ่งทางานติดต่ อกันครบหกปี แต่ ไม่ ครบสิบปี ให้ จ่ายไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างอัตราสุดท้ าย
สองร้ อยสี่สิบวัน หรื อไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างของการทางานสองร้ อยสี่สิบวันสุดท้ ายสาหรั บลูกจ้ างซึ่ง
ได้ รับค่ าจ้ างตามผลงานโดยคานวณเป็ นหน่ วย

(๕) ลูกจ้ างซึง่ ทางานติดต่ อกันครบสิบปี ขึน้ ไป ให้ จ่ายไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างอัตราสุดท้ ายสามร้ อยวัน
หรื อไม่ น้อยกว่ าค่ าจ้ างของการทางานสามร้ อยวันสุดท้ ายสาหรั บลูกจ้ างซึ่งได้ รับค่ าจ้ างตามผลงาน
โดยคานวณเป็ นหน่ วย

การเลิกจ้ างตามมาตรานี้ หมายความว่ า การกระทาใดที่นายจ้ างไม่ ให้ ลูกจ้ างทางานต่ อไป

และไม่ จ่ายค่ าจ้ างให้ ไม่ ว่าจะเป็ นเพราะเหตุสิ้นสุดสัญญาจ้ างหรื อเหตุอื่นใด และหมายความ
รวมถึงกรณีที่ลูกจ้ างไม่ ได้ ทางานและไม่ ได้ รับค่ าจ้ างเพราะเหตุที่นายจ้ างไม่ สามารถดาเนินกิจการ
ต่ อไป ความในวรรคหนึ่งมิให้ ใช้ บังคับแก่ ลูกจ้ างที่มีกาหนดระยะเวลาการจ้ างไว้ แน่ นอนและเลิก
จ้ างตามกาหนดระยะเวลานั้น

การจ้ างที่มีกาหนดระยะเวลาตามวรรคสามจะกระทาได้ สาหรั บการจ้ างงานในโครงการ

เฉพาะที่มิใช่ งานปกติของธุรกิจหรื อการค้ าของนายจ้ างซึ่งต้ องมีระยะเวลาเริ่มต้ นและสิ้นสุดของ
งานที่แน่ นอนหรือในงานอันมีลักษณะเป็ นครั้ งคราวที่มีกาหนดการสิ้นสุด หรื อความสาเร็จของ
งาน หรื อในงานที่เป็ นไปตามฤดูกาลและได้ จ้างในช่ วงเวลาของฤดูกาลนั้น ซึ่งงานนั้นจะต้ องแล้ ว
เสร็จภายในเวลาไม่ เกินสองปี โดยนายจ้ างและลูกจ้ างได้ ทาสัญญาเป็ นหนังสือไว้ ต้งั แต่ เมื่อเริ่มจ้ าง
 เมื่ออ่านทาความเข้ าใจจากมาตรา 118 ข้ างต้ นแล้ ว แทบไม่ต้องมานัง่ ตีความอะไรกันอีกเลยนะ
ครับ เพราะชัดเจนว่าเมื่อไหร่ก็ตามมีการจ้ างลูกจ้ างตังแต่
้ 120 วันขึ ้นไปแล้ วล่ะก็ นายจ้ างจะเลิกจ้ างโดยที่
ลูกจ้ างไม่ได้ กระทาความผิดอะไรที่เป็ นความผิดร้ ายแรงแล้ ว นายจ้ างจะต้ องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน
ให้ กบั ลูกจ้ างครับ

ยิ่งการจ้ างลูกจ้ าง (ที่เรี ยกว่าลูกจ้ างแบบชัว่ คราว) ชนิดต่อสัญญากันไปเรื่ อย ๆ จนเกินกว่า 120 วัน
เช่น สมมุตติ อ่ สัญญากันมา 3 ปี 2 เดือน เมื่อจะเลิกจ้ างลูกจ้ างก็จะต้ องจ่ายค่าชดเชยให้ ตามอายุงานคือ
180 วัน หรื อ 6 เท่าของค่าจ้ างนัน่ แหละครับ จะมาโมเมอ้ างว่าไม่ต้องจ่ายเพราะเป็ นลูกจ้ างแบบมี
ระยะเวลาไม่ได้ หรอกครับ เพราะโดยเนื ้อแท้ แล้ วการต่อสัญญาไปเรื่ อย ๆ แบบนี ้ก็คือ “สัญญาไม่มี
ระยะเวลา” สิ ้นสุดการจ้ างแบบเดียวกับสัญญาจ้ างพนักงานประจาทัว่ ไปนัน่ เองครับ

เรื่องน่ ารู้ เกีย่ วกับ OT

คาว่า OT หรื อ Overtime หรื อที่เราเรี ยกกันว่า “ค่าล่วงเวลา” หรื อ “ค่าโอ” นัน้ ในทางกฎหมาย
แรงงานหมายถึง

- ค่าล่วงเวลาในวันทางาน

- ค่าล่วงเวลาในวันหยุด

ซึง่ กาหนดเอาไว้ วา่ การที่ลกู จ้ างจะทางานเพื่อรับ “ค่าโอ” นัน้ นายจ้ างจะบังคับให้ ลกู จ้ างทาไม่ได้ ต้ องให้
ลูกจ้ างยินยอมที่จะทาเป็ นครัง้ ๆ ไป แต่ยกเว้ นงานที่ลกั ษณะหรื อสภาพของงานต้ องทาติดต่อกันไปถ้ าหยุด
จะเสียหายแก่งาน หรื อเป็ นงานฉุกเฉิน หรื อเป็ นงานอื่นตามที่กาหนดในกฎกระทรวง นายจ้ างอาจให้ ลกู จ้ าง
ทางานล่วงเวลาได้ เท่าที่จาเป็ น

ซึง่ ก็จะมีข้อยกเว้ นดังกล่าวสาหรับงานบางงานที่จาเป็ น แต่ทงนี

ั ้ ้กฎหมายแรงงานก็กาหนดเอาไว้ อีก
นะครับว่าในการทางานล่วงเวลานัน้ ห้ ามไม่ให้ เกินสัปดาห์ละ 36 ชัว่ โมง แม้ วา่ ลูกจ้ างยินยอม และนายจ้ าง
ก็พร้ อมจะจ่ายค่าล่วงเวลาให้ ก็ตาม จึงเป็ นข้ อคิดสาหรับบริษัทที่ให้ ลกู จ้ างทางานล่วงเวลาเกิน 36 ชัว่ โมง
ต่อสัปดาห์เอาไว้ ด้วยว่ากาลังทาผิดกฎหมายแรงงานอยูน่ ะครับ

ปั ญหาในเรื่อง OT กับงานบางงาน

ผมเชื่อว่าบริ ษัทของท่านก็คงจะต้ องมีการให้ พนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ ทางานล่วงเวลากันอยู่

บ้ างไม่มากก็น้อย แต่มีตาแหน่งงานหนึง่ ซึง่ มักจะมีปัญหาเกี่ยวกับโอที ก็คือตาแหน่ง “พนักงานขับรถยนต์”
ยังไงล่ะครับ

จากประสบการณ์ทางานที่ผมเจอมา มักจะพบว่าผู้บริหารที่มีพนักงานขับรถยนต์ประจาตาแหน่ง
นัน้ มักจะต้ องมีการให้ พนักงานขับรถยนต์ทาโอที เช่น การไปรับนายที่บ้านแล้ วขับรถพามาที่ทางาน และ
เมื่อเลิกงานก็ขบั รถพานายกลับมาส่งบ้ าน

แต่คราวนี ้ผู้บริหารหลาย ๆ ท่านก็อาจจะยังไม่ได้ กลับบ้ านทันทีในตอนเย็นน่ะสิครับ !

เพราะอะไรหรื อครับ ?

ก็เพราะผู้บริหารท่านอาจจะมีภารกิจนัดหมายเจรจาธุรกิจกับลูกค้ านอกเวลางาน หรื อ Entertain

ลูกค้ าในวันหยุดเช่นการนัดกันไปตีกอล์ฟที่ตา่ งจังหวัดเพื่อเจรจาธุรกิจ ฯลฯ ซึง่ นี่จงึ เป็ นสาเหตุของการที่ต้อง
ให้ พนักงานขับรถยนต์ทาโอทีนนั่ เองครับ

แต่คราวนี ้หากจะจ่ายค่าโอทีก็อาจจะทาให้ ต้นทุนของบริ ษัทสูง จึงมีบางบริ ษัทหันไปกาหนดเป็ น

“ค่าเบี ้ยเลี ้ยง” ให้ กบั คนขับรถแทนโอทีที่จะต้ องจ่ายให้ ตามกฎหมาย เพื่อลดต้ นทุนลงน่ะสิครับ

โดยเบี ้ยเลี ้ยงดังกล่าวมักจะเป็ นการจ่ายแบบเหมากันไปเป็ นรายเดือนเช่น เดือนละ 1,000 หรื อ

2,000 บาท (แล้ วแต่บริษัทจะกาหนดตัวเลขขึ ้นมา)

และหลายบริ ษัทก็ยงั ทาสัญญาในการรับค่าเบี ้ยเลี ้ยงโดยให้ พนักงานขับรถเซ็นสัญญาว่าจะไม่ตดิ

ใจรับค่าโอที โดยจะรับเป็ นเบี ้ยเลี ้ยงแบบเหมาแทน
 ท่านลองดูกรณีศกึ ษาข้ างล่างนี ้สิครับ

อุทัยเป็ นพนักงานขับรถประจาตาแหน่ งของนายญี่ปุ่น โดยในตอนเช้ าเวลา 6.30 น.ต้ อง

ขับรถไปรั บนายญี่ปุ่นมาทางานที่บริษัท และในช่ วงเย็นก็รับนายจากบริษัทกลับไปบ้ าน (เวลา
ทางานปกติของบริษัทคือ 8.00-17.00 น.) กว่ าจะถึงบ้ านนายเวลาประมาณ 18.00 น.

อุทัยทาสัญญาไว้ กับทางบริษัทว่ า การขับรถรั บส่ งผู้จัดการกลับบ้ านไม่ ถือเป็ นเวลาทางาน

โดยจะถือเป็ นการเดินทางมาทางานและเดินทางกลับบ้ านตามปกติของตนเอง ซึ่งอุทัยก็ลงนามใน
สัญญาดังกล่ าวไว้ เป็ นหลักฐาน

วันหนึ่ง บริษัทเลิกจ้ างอุทัยเพราะเหตุดื่มสุราในระหว่ างเวลาทางาน อุทัยจึงไปฟ้องศาล

แรงงานเพื่อเรี ยกค่ าชดเชย และเรี ยกค่ าล่ วงเวลาที่ได้ ทางานมาแล้ ว 2 ปี อีกด้ วย

กรณีดงั กล่าวข้ างต้ น ท่านคิดว่าท่านจะต้ องจ่ายค่าโอทีย้อนหลังตามที่อทุ ยั ฟ้องหรื อไม่ครับ ?

หลายท่านอาจจะบอกว่า “ไม่ต้องจ่าย เพราะทาสัญญาเอาไว้ แล้ วนี่ แถมอุทยั ก็เซ็นสัญญาเป็ น

หลักฐานเอาไว้ อีกด้ วย ดังนันจึ
้ งไม่ต้องจ่ายชัวร์ ๆ”

ท่านลองดูคาพิพากษาของศาลแรงงานในคดีนี ้สิครับ

ศาลแรงงานกลาง พิพากษายกฟ้องนายอุทัย

นายอุทัย อุทธรณ์ ต่อศาลฎีกา

ศาลฎีกาวินิจฉัยว่ า

โจทก์ เป็ นพนักงานขับรถของจาเลย มีเวลาการทางานแน่ นอนตัง้ แต่ 8.00-17.00 น. ระยะเวลาที่

นอกจากเวลาปกตินีถ้ ือว่ าเป็ นการทางานล่ วงเวลา โจทก์ มีสิทธิได้ รับค่ าล่ วงเวลาตามกฎหมาย
คุ้มครองแรงงาน ซึ่งเป็ นกฎหมายเกี่ยวกับความสงบเรียบร้ อย
“การที่นายจ้ างทาสัญญางดเว้ นไม่ จ่ายค่ าล่ วงเวลาให้ แก่ ลูกจ้ างตามกฎหมายดังกล่ าวย่ อมตกเป็ น
โมฆะ โจทก์ จึงมีสิทธิได้ ค่าล่ วงเวลา” (ฎ.1390/2537)

ดังนัน้ ข้ อคิดจากคดีนี ้จึงน่าจะทาให้ บริ ษัทที่คดิ ว่าการทาสัญญาที่พนักงานเซ็นยินยอมหรื อ

รับทราบไว้ ในสัญญาแล้ วจะทาให้ สญ
ั ญานันมี
้ ผลใช้ บงั คับ เป็ นความเชื่อที่ผิดนะครั บ

เพราะอะไรหรื อครับ..ก็เพราะหากสัญญาใด ๆ ก็ตามที่ผิดเจตนารมย์ของกฎหมายแรงงานแล้ ว

สัญญานันมี
้ โอกาสจะเป็ นโมฆะน่ะสิครับ

จึงอยากจะฝากไว้ เป็ นข้ อคิดสาหรับท่านในการทบทวนว่า วันนี ้ในบริษัทของท่านยังมีสญ

ั ญาใดที่
ไม่ถกู ต้ องตามกฎหมายแรงงานอยู่หรื อไม่ เพราะหากสัญญาเหล่านี ้ขึ ้นศาลบริษัทของท่านก็มีความเสี่ยงที่
จะแพ้ คดีได้ ง่าย ๆ เลยนะครับ

........................................

สั ญญาณอันตราย....องค์ กรเป็ นพิษ Unhealthy Organization (ตอนที่

2)
บทนา

ผมเคยเขียนเรื่ อง “สัญญาณอันตราย...องค์กรเป็ นพิษ” มาแล้ วก่อนหน้ านี ้ ซึง่ พูดถึง

ลักษณะแนวโน้ มที่องค์กรกาลังจะเริ่มเป็ นพิษ, เงื่อนไขที่จะทาให้ เกิดความเป็ นพิษในองค์กร
และใครบ้ างที่มีส่วนทาให้ องค์กรเกิดสภาพแวดล้ อมที่เป็ นพิษไปแล้ ว ท่านที่เคยอ่านผ่านตาไป
แล้ วคงยังพอจากันได้ นะครับ

ซึง่ แน่นอนอยู่แล้ วว่าถ้ าเกิดความเป็ นพิษขึ ้นในองค์กรใด คนที่ได้ รับผลจากความเป็ น

พิษนัน้ ก็คงไม่แคล้ วพนักงานที่ทางานในองค์กรนันนั
้ น่ เอง
 คงไม่มีใครอยากอยู่ทางานในองค์กรเป็ นพิษเป็ นแน่ !

สัญญาณเตือนการเกิดมลพิษโดยทั่วไป

ผมขอย้ อนเวลากลับหลังไปไม่ต้องไกลมากนัก เอาสักแค่ 30 ปี ย้ อนหลังที่แล้ วมา ท่านที่

อาศัยอยู่ในกรุงเทพเมืองฟ้าอมรของเราคงยังจากันได้ นะครับว่า ในช่วงเวลาดังกล่าวกรุงเทพยัง
ไม่มีความเป็ นมลพิษเท่าในปั จจุบนั นี ้

แต่เมื่อเวลาผ่านไปนานวันเข้ า ก็เริ่มมีสญ
ั ญาณบอกเหตุมาเป็ นระยะ ๆ

เช่นอะไรบ้ างล่ะ ?

ท่านเริ่มเห็นยวดยานรถราที่เพิม่ มากขึ ้น พร้ อมกับสิ่งที่ตามมาคู่กนั คือควันพิษจากท่อไอ

เสีย ทาให้ อากาศเริ่มเกิดมลพิษทางอากาศ

เสียงของยวดยานที่เพิ่มขึ ้นทาให้ เกิดมลพิษทางเสียง

การสร้ างตึกรามบ้ านช่อง อาคารสูงเพิม่ ขึ ้นเรื่ อย ๆ ทาให้ เกิดมลพิษในเรื่ องฝุ่ นละออง

นี่เป็ นสัญญาณบอกเหตุเบื ้องต้ นนะครับ ที่เป็ นตัวชี ้ว่าในอนาคตกรุงเทพจะต้ องมีมลพิษ

ในเรื่ องต่าง ๆ เกิดขึ ้นอย่างแน่นอน
ย้ อนกลับมาดูในองค์ กรของเรา

ในองค์กรหรื อบริษัทที่เราทางานกันอยู่ทกุ ๆ วันนี่ก็เช่นเดียวกันครับ ก่อนที่จะเกิดความ

เป็ นพิษขึ ้นในองค์กร ก็จะต้ องมีสญ
ั ญาณอะไรบางอย่างที่ทาให้ ผ้ คู นในองค์กรนัน้ เริ่มรู้สกึ ได้ ถึง
ความผิดปกติ

เพื่อให้ ท่านเห็นภาพชัดเจนขึ ้น ผมจึงขอเปรี ยบเทียบระหว่างองค์กรที่เป็ นพิษ กับองค์กร

ที่แข็งแรงดี มาสัก 20 ตัวอย่าง เพื่อให้ ท่านย้ อนกลับมาดูซวิ ่าปั จจุบนั ในองค์กรของท่านยัง
แข็งแรงดีอยูห่ รื อเริ่มมีอาการป่ วยไข้ บ้างแล้ วดังนี ้ครับ

20 สัญญาณอันตรายองค์ กรเป็ นพิษ

1.ผู้บริหารระดับสูงไม่สนใจหรื อมีส่วนร่วมกาหนดทิศทาง และเป้าหมายขององค์กร

2. เมื่อมองเห็นข้ อผิดพลาด ไม่มีใครคิดเข้ าไปแก้ ไขเพราะคิดว่า “ธุระไม่ไช่” ทาให้ ปัญหาต่าง ๆ

เหมือน

ขยะที่ซกุ ไว้ ใต้ พรม

3. ไม่มีการแก้ ปัญหากันเป็ นทีม และมักแก้ ปัญหาให้ ถกู ใจผู้บริหารมากกว่าให้ ถกู ใจลูกค้ า(ตัว
จริง)
4. ผู้บริหารระดับสูงควบคุมอานาจตัดสินใจแก้ ปัญหาไว้ ให้ มากที่สดุ จนเกิด “คอขวด” ทาให้
ล่าช้ าเพราะ

รอการตัดสินใจจากเบื ้องบน

5. มีการวางแผนงานเป็ นทีมเพื่อให้ ปฏิบตั ิการสัง่ งาน หรื อการมอบหมายนโยบายให้ ปฏิบตั ิ

จะไม่ได้ รับความสนใจจากลูกน้ องหรื อเพื่อนร่วมงาน

6. พนักงานที่รับผิดชอบหน้ างานไม่ได้ รับมอบหมายให้ ตดั สินใจอะไรได้

7. พนักงานแก่งแย่งชิงดี อิจฉาริษยา ไม่ร่วมมือซึง่ กันและกันขาดการยอมรับ และไม่มี

ปฏิสมั พันธ์ที่ดีต่อกัน

8. เมื่อเกิดวิกฤติการณ์ใด ๆ ผู้เกี่ยวข้ องจะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และพร้ อมโยนความผิดให้

คนอื่น

9. มีการเล่นการเมืองในองค์กร และพยายามเก็บความขัดแย้ งต่างๆ ไว้ ในใจ ไม่มีการแก้ ไข

ความขัดแย้ งอย่างจริงจัง

10.พนักงานในองค์กรไม่สนใจเรี ยนรู้ เพิม่ เติมเพื่อพัฒนาตนเอง พนักงานจะเรี ยนรู้เฉพาะงานที่

ตนเองทาผิดพลาดเท่านัน้

11.หลีกเลี่ยงการรับฟั งความคิดเห็นจากผู้อื่น
12.องค์กรเต็มไปด้ วยข่าวลือ การใส่ร้ายป้ายสี ใส่หน้ ากากเข้ าหากัน ซุบซิบนินทา

13.ผู้บริหารไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไรง่าย ๆ

14.ผู้บริหารควบคุมทุกเรื่ องอย่างใกล้ ชิด แม้ แต่เรื่ องจุกจิกปลีกย่อย

15.มีแนวความคิดว่า “ยิ่งเสี่ยงน้ อย ยิ่งปลอดภัย”

16. “ใครทาให้ งานนี ้ผิดพลาด ?”

17.ไม่จดั การกับคนที่มีปัญหาในองค์กรอย่างจริงจัง

18.คิดอยู่ในกรอบ

19.ไม่ส่งเสริมให้ มีบรรยากาศความคิดสร้ างสรรค์ หรื อหาแนวทางในการทางานใหม่ ๆ

20.พนักงานทนกับความคับข้ องใจต่าง ๆ และมักคิดว่า“ฉันคงทาอะไรไม่ได้ มากไปกว่านี ้ หาก

เรื อลานี ้จะล่มลง

ก็ไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉันหรอก...โน่น..คนโน้ นต่างหากที่ต้องรับผิดชอบ...”

องค์ กรเข้ มแข็ง

1. พนักงานทุกระดับเข้ ามามีส่วนร่วมในการกาหนดทิศทาง วัตถุประสงค์และเป้าหมายของ

องค์กร
2. พนักงานจะเข้ าไปมีส่วนร่วมในการแก้ ไขตังแต่
้ แรกที่มองเห็นปั ญหา และคิดว่าทุกปั ญหา มี
ทางแก้ ไขเสมอ

3. มีการแก้ ไขปั ญหาอย่างจริงจัง เข้ าถึงสาเหตุของปั ญหา และแก้ ไขปั ญหาเป็ นทีมยึดความ
ถูกต้ องมากกว่าถูกใจ

4. มีการหาปั จจัย และทางเลือกในการแก้ ปัญหาที่จะเป็ นไปได้ อย่างละเอียดรอบคอบและมี

ข้ อมูลพร้ อมตัดสินใจโดยไม่ขึ ้นกับว่าคนๆ นันจะอยู
้ ่ในตาแหน่งใด

5. มีการวางแผนงานเป็ นทีมเพื่อให้ ปฏิบตั ิอย่างได้ ผล มีความรับผิดชอบต่อผลสาเร็จ

6. พนักงานที่หน้ างานได้ รับมอบหมายให้ ตดั สินใจแก้ ปัญหาได้ ในระดับที่เหมาะสม

7. พนักงานประสานความร่วมมือช่วยเหลือซึง่ กันและกัน พนักงานเต็มใจเข้ าไปมีส่วนร่วมใน

เรื่ องต่าง ๆ ในผลสาเร็จร่ วมกัน

8. เมื่อเกิดวิกฤติการณ์ใด ๆพนักงานจะประสานความร่วมมือกันอย่างรวดเร็ วเพื่อแก้ ไขวิกฤติ

นัน้ ๆ

9. เมื่อเกิดความขัดแย้ งขึ ้นจะถือว่าเป็ นเรื่ องสาคัญที่ต้องแก้ ไขก่อนที่จะลุกลามต่อไป

10.พนักงานใฝ่ หาการเรี ยนรู้ตลอดเวลา เต็มใจและพร้ อมจะถ่ายทอดความรู้ และให้ คาแนะนา
เพื่อพัฒนาศักยภาพของเพื่อนพนักงานด้ วยกัน

11.เปิ ดใจรับฟั งความคิดเห็น จากผู้เกี่ยวข้ องเพื่อการปรับปรุงพัฒนา

12.มีสมั พันธภาพกันแบบจริงใจ, พนักงาน รู้สกึ ว่ามีพี่มีเพื่อน ไม่โดดเดี่ยว สามารถ

ปรึกษาหารื อและไว้ วางใจกันได้ มีข่าวลือน้ อยในองค์กร

13.ผู้บริหารยืดหยุ่นและพร้ อมเปลี่ยนแปลง

14.ผู้บริหารไว้ ใจและให้ อิสระพอสมควรโดยมีทศั นคติว่าพนักงานมีความรับผิดชอบ และ

วิจารณญาณดีว่าอะไรควรหรื อไม่ควร

15.มีแนวความคิดว่า “มีความเสี่ยงที่ยอมรับได้ จะทาให้ องค์กรเติบโตและเปลี่ยนแปลงในทางที่

ดีขึ ้น

16.“เราได้ บทเรี ยนอะไร จากความผิดพลาดนี ้?”

17.หาแนวทางที่ชดั เจนในการรับรู้ และแก้ ไขคนที่มีปัญหาในองค์กร

18.หาวิธีการคิดริเริ่มใหม่ๆ และมักตังค
้ าถามว่า “วิธีการนี ้ยังเหมาะสมดีอยู่หรื อไม่ ?”
19.เปิ ดโอกาสให้ พนักงานเสนอความคิดแปลก ๆ ใหม่ ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรหรื อวิธีการ
ทางานให้ ดีขึ ้น

20.พนักงานจะคิดเสมอว่า “มันเป็ นหน้ าที่และความรับผิดชอบของฉันที่จะต้ องรักษาเรื อลานี ้

เอาไว้ ให้ ได้ .....”

บทสรุ ป

จาก 20 สัญญาณอันตรายข้ างต้ น ท่านลองนามาเปรี ยบเทียบดูกบั องค์กรที่ท่านทางาน

อยู่ดนู ะครับว่าปั จจุบนั องค์กรของท่านจะมีน ้าหนักเอียงไปทางซ้ าย(องค์กรเป็ นพิษ) หรื อเอียง
ขวา(องค์กรเข้ มแข็ง)มากกว่ากัน ถ้ าหากว่าองค์กรของท่านเริ่มจะมีแนวโน้ มที่จะเกิดมลพิษขึ ้น
แล้ วคงต้ องเป็ นหน้ าที่ของพนักงานทุก ๆ คนไม่ว่าจะเป็ นผู้บริหาร(ที่จะต้ องเปิ ดใจยอมรับและ
หาทางแก้ ไข) หรื อพนักงานที่จะต้ องร่วมมือเพื่อแก้ ไขปั ญหา เพื่อสร้ างสรรค์สภาพแวดล้ อมใน
การทางานให้ มีบรรยากาศที่ดี คนที่ทางานอยู่ก็ร้ ูสึกผูกพันไม่อยากจะเสี่ยงไปหาที่ทางานใหม่ที่
ไม่ร้ ูว่าจะมีสภาพแวดล้ อมดีเหมือนที่ปัจจุบนั หรื อเปล่า ในขณะที่คนนอก(ผู้สมัครงาน)ก็
อยากจะเข้ ามาร่วมงานเพราะได้ ยินกิติศพั ท์ว่าองค์กรนี ้มีสภาพแวดล้ อมและบรรยากาศในการ
ทางานที่อบอุ่น

ไม่ต้องถึงกับให้ องค์กรของท่านเข้ มแข็งเลิศเลอเพอร์ เฟ็ คเหมือนในอุดมคติหรอกครับ

เพียงแต่ช่วยกันทาให้ เกิดความเป็ นพิษให้ น้อยที่สดุ ก็พอแล้ ว

ลองถามตัวท่านเองดูว่า วันนี ้...ท่านได้ มีส่วนทาให้ องค์กรของท่านลดความเป็ นพิษไป

บ้ างแล้ วหรื อยัง ?
 คงไม่มีใครตอบว่า “ก็ฉนั จะไปทาอะไรได้ มากไปกว่านี ้ล่ะ ?” แน่ะ....เหมือนสัญญาณใน
ข้ อ 20 เลยไหมครับ ถ้ าเหมือนข้ อ 20 ทางซ้ าย ก็คงต้ องใช้ ข้อ 20 ทางขวาเข้ ามาช่วยรักษา
องค์กรของเราแล้ วล่ะครับ เพราะ........

เมื่อองค์ กรสะสมพิษเอาไว้ นาน ๆ เข้ า ผู้ทไ่ี ด้ รับผลกระทบก็คือคนในองค์ กรทุก

ๆ คนนั่นเองครั บ.

หัวหน้ างานกับการสอนงาน
ท่านลองทายสิครับว่าวิธีการพัฒนาพนักงานที่ดีที่สดุ คือวิธีใด.....

เมื่อถามอย่างนี ้ผมเชื่อว่าหลายท่านคงจะคิดเรื่ องวิธีการฝึ กอบรมก่อนอื่น ไม่ว่าจะเป็ นการส่ง

พนักงานไปเข้ ารับการอบรมตามสถาบันจัดฝึ กอบรม หรื อการจัดฝึ กอบรมภายในองค์กรของท่านเอง

แต่การฝึ กอบรมไม่ใช้ วิธีการหรื อเป็ นเครื่ องมือที่ดีที่สดุ ในการพัฒนาบุคลากรหรอกครับ !

เพราะเครื่ องมือหรื อวิธีการที่ดีท่สี ุดในการพัฒนาบุคลากรคือ “การสอนงาน” ครับ

ถ้ าจะถามว่า “แล้ วใครจะเป็ นผู้สอนงานล่ะ?” ก็ตอบได้ ว่าคือ “หัวหน้ างาน” ยังไงล่ะครับ

เพราะผมมักจะเปรี ยบเทียบหัวหน้ างานกับลูกน้ อง และพ่อแม่กบั ลูกอยูเ่ สมอ ๆ ว่ามีความ

คล้ ายคลึงกัน นัน่ คือพ่อแม่ก็ยอ่ มจะต้ องใกล้ ชิดกับลูกและจะต้ องคอยให้ คาปรึกษาให้ คาแนะนาตลอดจน
สอนลูกในเรื่ องต่าง ๆ เพื่อให้ ลกู เป็ นคนเก่งคนดีมีความสามารถจนกระทัง่ ยืนบนขาของตัวเองได้ ยามที่พอ่
แม่ไม่อยูด่ ้ วยในอนาคต เพราะพ่อแม่ก็ไม่ได้ อยูก่ บั ลูกตลอดไปหรอกครับ
 หัวหน้ างานกับลูกน้ องก็เหมือนกัน หัวหน้ าที่ดีก็จะต้ องคอยให้ คาปรึกษาหารื อให้ คาแนะนา และ
สอนงานลูกน้ องเพื่อที่ว่าวันหนึง่ วันใดข้ างหน้ าลูกน้ องจะได้ เติบโตขึ ้นมาทดแทนหัวหน้ างานยามเมื่อหัว หน้ า
ไม่อยูใ่ นตาแหน่งนี ้ ซึง่ ไม่ควรจะเป็ น “คนนอก” เข้ ามาเสียบแทนในตาแหน่งนี ้จริงไหมครับ

ดังนัน้ หัวหน้ าที่ดีจงึ จาเป็ นจะต้ องสอนงานเพื่อเตรี ยมความพร้ อมของลูกน้ องเพื่อให้ เติบโตขึ ้นมา
ทดแทนตัวเองในอนาคตถึงจะเรี ยกได้ วา่ เป็ นหัวหน้ าที่รักและหวังดีกบั ลูกน้ อง

ซึง่ การสอนงานนันไม่
้ จาเป็ นจะต้ องเป็ นการสอนงานอย่างเป็ นทางการในลักษณะการจัดฝึ กอบรม
ในห้ องอบรมแต่เพียงอย่างเดียว แต่หวั หน้ าสามารถจะสอนงานลูกน้ องได้ ตลอดเวลาไม่วา่ จะเป็ นใน
ลักษณะของการร่วมปรึกษาหารื อ, การพาไปติดต่องานหรื อแนะนาให้ ผ้ อู ื่นรู้จกั และให้ คาแนะนาเรื่ องต่าง ๆ
กับลูกน้ อง, การรับฟั งและช่วยลูกน้ องในการแก้ ปัญหาในเรื่ องต่าง ๆ ฯลฯ

เมื่อเห็นความสาคัญอย่างนี ้แล้ วหัวหน้ างานควรจะปฏิบตั ิอย่างไรในการสอนงานลูกน้ อง ผมจึงขอ

เสนอแนวทางดังนี ้คือ

1. หัวหน้ างานควรจะต้ อง รู้ จักลูกน้ องของตัวเอง เช่น รู้วา่ ลูกน้ องแต่ละคนทางานเป็ นอย่างไร มีความ
ละเอียดรอบคอบมากน้ อยแค่ไหน มีบคุ ลิกภาพหรื ออุปนิสยั ใจคออย่างไร เหมาะกับงานลักษณะไหน ซึง่
หัวหน้ างานนันท
้ างานกับลูกน้ องและเห็นกันอยูท่ กุ วันจึงควรจะต้ องสังเกตพฤติกรรมต่าง ๆ ของลูกน้ อง
ตลอดจนควรจะมีการพูดคุยหารื อกันเรื่ องงาน ซึง่ จะทาให้ หวั หน้ างานเห็นวิธีคดิ วิธีการแก้ ปัญหา จุดเด่น
จุดอ่อนของพนักงานแต่ละคนได้ มากยิ่งขึ ้น

2. หัวหน้ างานควรจะต้ องหาทางเลือกสาหรั บการพัฒนาลูกน้ องหลาย ๆ รู ปแบบ โดยไม่ยึดติดกับการ

การฝึ กอบรมเพียงเรื่ องเดียว หรื อคิดว่าการฝึ กอบรมเป็ นทางเลือกที่ดีที่สดุ ดังนันหั
้ วหน้ างานควรคิดหาวิธี
อื่นในการพัฒนาลูกน้ อง เช่น การมอบหมายงานพิเศษให้ ทา เช่น มอบหมายให้ เป็ นคณะกรรมการจัดงานปี
ใหม่ของบริ ษัท เพื่อฝึ กการทางานร่วมกับคนอื่น เป็ นต้ น ซึง่ การมอบหมายงานพิเศษเหล่านี ้จะทาให้ หวั หน้ า
 งานมีข้อมูลจากการทางานของลูกน้ องมากขึ ้นเพื่อมาประกอบการหาทางเลือกในการพัฒนาลูกน้ องไปให้
ตรงศักยภาพด้ วยนะครับ

3. หัวหน้ างานควรจะต้ องวางแผนพัฒนาลูกน้ องไว้ 3 ประการ คือ

- ระบุได้ ว่าลูกน้ องควรจะพัฒนาอะไร เช่น ลูกน้ องบางคนอาจจะเหมาะกับการพัฒนาเพื่อให้ เป็ น

ผู้บงั คับบัญชาหรื อเป็ นผู้บริหาร ลูกน้ องบางคนอาจจะเหมาะกับการพัฒนาให้ เป็ นผู้ชานาญหรื อผู้เชี่ยวชาญ
แต่เขาอาจจะไม่เหมาะกับการพัฒนาให้ เป็ นผู้บริหาร ซึง่ หัวหน้ างานจะต้ องมองแววของลูกน้ องแต่ละคนได้
ดีกว่าคนอื่น ๆ เพราะตนเองทางานกับลูกน้ องอยูท่ กุ วันจริงไหมครับ

- จะจัดกระบวนการเรี ยนรู้สาหรับลูกน้ องอย่างไร เพราะลูกน้ องบางคนเหมาะกับการมอบหมายงานพิเศษ

ให้ ทา บางคนเหมาะกับการให้ คาปรึกษาหารื อกันอย่างต่อเนื่อง บางคนเหมาะกับการส่งไปเข้ าอบรมใน
หลักสูตรต่าง ๆ ซึง่ แต่ละคนจะมีความถนัดในการเรี ยนรู้เรื่ องราวต่าง ๆ ที่แตกต่างกันไป ดังนันหั
้ วหน้ างาน
จึงควรสังเกตลักษณะของลูกน้ องแต่ละคนที่มีความแตกต่างกันดังกล่าว

- ลูกน้ องจะนาสิ่งที่เรี ยนรู้ไปใช้ ให้ เกิดประโยชน์กบั ตนเอง หน่วยงาน และองค์กรได้ อย่างไร

เมื่อหัวหน้ างานเข้ าใจแนวทางการพัฒนาเพื่อการสอนงานลูกน้ องทัง้ 3 ประการข้ างต้ นแล้ ว ก็ลองนาไป

ประยุกต์กนั ดู สิ่งสาคัญที่ผมอยากจะฝากไว้ ในท้ ายบทความนี ้ก็คือทัศนคติในการสอนงานสาหรับหัวหน้ า
งานเป็ นเรื่ องสาคัญนะครับ

หากท่านคิดอยูเ่ สมอว่าเมื่อไหร่ที่ทา่ นสอนงานท่านกาลังทาบุญด้ วยการสร้ างคนให้ เขามีความรู้

ความสามารถ ท่านกาลังเป็ นผู้ให้ กล่าวคือเป็ นผู้ให้ สติปัญญาความรู้ความสามารถกับคนอื่น ซึง่ คน ๆ นันก็
้
คือลูกน้ องของท่านเองเพื่อให้ เขาได้ เจริญเติบโตก้ าวหน้ าในอาชีพการงานต่อไปในอนาคต และสังคมไทยก็
 เป็ นสังคมที่เคารพนับถือคนที่เป็ นครูบาอาจารย์ด้วยนะครับ และแน่นอนว่าท่านจะเป็ น “ครู” ที่อยูใ่ นใจของ
ลูกศิษย์ของท่านอยูเ่ สมอครับ

ขอให้ หวั หน้ างานทุกท่านเป็ นครูที่มีลกู ศิษย์เยอะ ๆ นะครับ

..................................................

ผู้นาทีป่ ระสบความสาเร็จ กับ ผู้นาทีล่ ้มเหลว

ผู้นาองค์กรที่เราอาจจะเรี ยกกันว่า MD หรื อ CEO ก็มีทงที
ั ้ ่ประสบความสาเร็จและล้ มเหลว ซึง่ ส่วน
ใหญ่คนมักจะชอบฟั งแต่สิ่งที่ดี ๆ ทาให้ บางครัง้ มองข้ ามที่สิ่งที่ไม่อยากจะฟั งไป ทัง้ ๆ ที่เรื่ องที่ล้มเหลวนัน้
อาจเป็ นข้ อเตือนใจที่ไม่ทาให้ เราทาผิดซ ้ากับที่คนอื่นได้ ทามาแล้ วก่อนหน้ านี ้ก็เป็ นได้ นะครับ

วันนี ้ผมเลยมีเรื่ องน่าสนใจเกี่ยวกับผู้นาองค์กร หรื อ CEO ที่ประสบความสาเร็จซึง่ เผยแพร่อยูใ่ น ยู.

เอส.เอ.ทูเดย์ ด็อทคอม โดยคุณ เดนิส เกิร์สเทน และ สาเหตุที่ CEO ประสบความล้ มเหลวโดย ดร.เดวิด
ด็อทลิซ และ ดร.ปี เตอร์ ไคโร ซึง่ น่าจะเป็ นประโยชน์ตอ่ ผู้นาในทุกระดับมาเล่าสูก่ นั ฟั งเพื่อเป็ นแง่คิดสาหรับ
ท่านดังนี ้ครับ

CEO ที่ประสบความสาเร็จ

จะมีคณ
ุ ลักษณะดังนี ้

1. สร้ างทีมงานโดยการกระจายอานาจในการตัดสินใจ (Build teamwork by

empowering employees to make decisions) โดยผู้นาในแต่ละระดับจะมีอานาจตัดสินใจเพื่อความ

คล่องตัวในการให้ บริการกับลูกค้ า จะทาให้ งานไม่เป็ นระบบราชการและลดขันตอนอย่
้ างมีประสิทธิภาพ ยัง
มีหลายองค์การนะครับที่รวบอานาจการตัดสินใจไว้ ที่ผ้ นู าสูงสุด หรื อผู้นาในองค์การระดับสูงเพียงไม่กี่คน
 เพราะมีแนวความคิดที่วา่ การกระจายอานาจจะทาให้ ตนเองสูญเสียอานาจ แต่อย่าลืมนะครับว่า ปั จจุบนั นี ้
การแข่งขันสูงขึ ้นทุกวัน องค์การใดมีขนตอนการท
ั้ างานที่เยิ่นเย้ อมากมายแล้ ว ย่อมเสียเปรี ยบคูแ่ ข่งในที่สดุ
ครับ

2. ผู้นาจะต้ องรับผิดชอบและมีบทบาทในการนาหน่วยงานมุง่ ไปข้ างหน้ า (Take charge)

ไม่วา่ จะพบเรื่ องร้ ายหรื อดี ไม่ใช่เพียงแค่ชี ้นิ ้วสัง่ การ ซึง่ Key word ในข้ อนี ้คือคาว่า “ความรับผิดชอบ” หรื อ
Accountability ซึง่ อาจเรี ยกให้ ชดั เจนว่า “สานึกในความรับผิดชอบ” ที่จะต้ องมีอยูส่ งู กว่าความรับผิดชอบ
“Responsibility” เช่น เมื่อหัวหน้ างานสัง่ ให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาทางานแล้ วงานประสบปั ญหาจนถูกตาหนิ
ผู้ใต้ บงั คับบัญชานันยั
้ งคงต้ องมีความรับผิดชอบที่เราเรี ยกว่า Responsibility ของเขาอยูส่ ว่ นหนึง่ แต่ที่
สาคัญ หัวหน้ าจะบอกว่านี่เป็ นความรับผิดชอบและเป็ นความผิดของผู้ใต้ บงั คับบัญชาแต่เพียงคนเดียว
ไม่ได้ ครับ หัวหน้ ายังจะต้ องมีสานึกในความรับผิดชอบ (Accountability) เพราะตัวเองยังเป็ นหัวหน้ าเขาอยู่
และจะต้ องเป็ นผู้รับผิดชอบสูงสุดอยู่ดี แม้ ว่าความผิดพลาดหรื อล้ มเหลวจะมาจากผู้ใต้ บงั คับบัญชาก็ตาม
ดังนันหั
้ วหน้ าที่คอยโบ้ ยความรับผิดชอบให้ ลกู น้ องเมื่องานผิดพลาดและบอกว่าฉันไม่ได้ ทา แต่ลกู น้ อง
ต่างหากที่ทาผิดพลาดน่ะ แสดงว่าท่านขาดคุณสมบัตขิ อง CEO ที่ประสบความสาเร็จแล้ วล่ะครับ

3. รู้จงั หวะว่าเมื่อไหร่ควรถอย (Know when to back off) ผู้นาที่ดีควรจะต้ องรู้สมรรถนะของผู้ใต้ บงั คับบัญชา
ของตนเองว่าใครทางานอะไรได้ ดีมากน้ อยแค่ไหน และดูแลให้ เขาทางานไปตามหน้ าที่งานโดยไม่เข้ าไป
จุกจิกหรื อทางานของผู้ใต้ บงั คับบัญชาแทนเสียเอง และไม่ควรคิดว่าตนเองรู้งานของผู้ใต้ บงั คับบัญชา แถม
ยังรู้สกึ ว่าตนเองทางานนันได้
้ ดีกว่าเขาเสียอีก เพราะถ้ าเป็ นอย่างนันในไม่
้ ช้าหัวหน้ างานคนนันก็
้ จะ
กลายเป็ น “ผู้จดั การวิญญาณเสมียน” ในที่สดุ ทางที่ดีควรถอยห่างออกมาแล้ วทาหน้ าที่เสมือนโค้ ชจะ
ดีกว่านะครับ

4. เชื่อมัน่ ในตัวผู้ใต้ บงั คับบัญชา ให้ ความสาคัญในเรื่ องคน (Invest in power people) ผู้นาที่ดีจะต้ องให้
ความสาคัญในเรื่ องคนตังแต่
้ การจ้ างหรื อการสรรหาคัดเลือกคนเข้ ามาทางานกับองค์การ เพราะนี่คือ
 ปราการด่านแรกในการหาคนที่มีคณ
ุ ภาพเข้ ามาในองค์การ หากได้ คนไม่ดีเข้ ามาแล้ วจะเป็ นปั ญหากับ
องค์การในระยะยาว ซึง่ ในเรื่ องนี ้ผู้นาในองค์การให้ ความสาคัญมากครับ

5. กล้ าเผชิญหน้ ากับความไม่แน่นอน (Face uncertainty) คา ๆ นี ้แทบไม่ต้องแปลความเพิ่มเติมแล้ วนะครับ

เพราะเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอนนันย่
้ อมท้ าทายความสามารถของผู้นาอยู่ตลอดไป

6. มีความพยายามในการเอาชนะข้ อสงสัยและปั ญหาต่าง ๆ (Overcome doubts) โดยมุง่ มัน่ ในผลสาเร็จของ

งานเพื่อขจัดปั ญหาต่าง ๆ

เมื่อเราได้ ทราบว่าผู้นาหรื อ CEO ที่ประสบความสาเร็จมีคณ

ุ ลักษณะอย่างไรแล้ ว เราลองมาดู

ผู้นาหรื อ CEO ที่ล้มเหลวกันบ้ างนะครับว่ามีอะไรบ้ างดังนี ้ครับ

ผู้นาที่ล้มเหลว

1. มีความหยิ่งทะนงตน (Arrogance) คิดว่าตัวเองถูกและคนอื่นผิดอยูเ่ สมอ

2. คิดว่าตนเองเป็ นจุดรวมของความสนใจของผู้คนรอบข้ าง (Melodrama)

3. อารมณ์ไม่คงที่ ขึ ้น ๆ ลง ๆ (Volatility) แกว่งไปแกว่งมา เช้ าก็อารมณ์หนึง่ บ่ายอาจจะเป็ นอีกอารมณ์หนึง่

ผู้ใต้ บงั คับบัญชาจะเข้ าไปพบต้ องดูทิศทางลมให้ ดีเสียก่อน
4. กลัวการตัดสินใจ (Excessive cautions) เวลาจะตัดสินใจมักจะใช้ เวลาคิดมาก เพราะกลัวว่าถ้ าตัดสินใจ
ไปแล้ วผิดพลาดตัวเองจะต้ องรับผลนัน้ ซึง่ แน่ละ่ ครับ ถ้ าองค์การใดมีผ้ นู าในลักษณะนี ้คงไม่ต้องสงสัยว่า
งานแทบทังหมดจะต้
้ องเข้ าไปรออนุมตั ิอยูใ่ นห้ องของ CEO เป็ นตัง้ ๆ เลยครับ

5. มองแต่เรื่ องร้ ายมากกว่าเรื่ องดี (Habitual Distrust) คิดแต่เรื่ องที่เป็ นลบ มองไปที่งานใดก็จะคิดแต่เรื่ องไม่
ดีไว้ ก่อน จะเรี ยกว่ามองโลกในแง่ร้ายก็ได้ นะครับ

6. ไม่นาตัวเข้ าไปผูกสัมพันธ์กบั ใคร หรื อไม่ตดิ ต่อคบค้ าสมาคมกับใคร (Aloofness) ผู้นาประเภทนี ้อาจจะ
เป็ นผู้นาประเภท “มัน่ ” มาก ๆ ประเภท “ข้ าแน่” มองคนรอบตัวด้ อยกว่าไปหมด ก็เลยไม่เห็นความสาคัญ
หรื อความจาเป็ นที่จะต้ องผูกสัมพันธ์กบั ใคร

7. เชื่อว่ากฎระเบียบถูกสร้ างมาให้ ถกู ทาลาย (Mischievousness) ผู้นาประเภทนี ้มักจะเชื่อว่าเขาสามารถจะ

ทาลายสิ่งใดได้ เสมอ (ถ้ าเขาไม่พอใจมันขึ ้นมา) น่ากลัวนะครับสาหรับผู้นาประเภทนี ้ เพราะเขาพร้ อมจะ
สร้ างกฎใหม่ ๆ ขึ ้นมาเพื่อสนองความต้ องการของตนเองซึง่ ก็ไม่ใช่วา่ จะถูกไปเสียทุกเรื่ องเสียเมื่อไหร่ละ่
ครับ

8. เลือกที่จะแตกต่าง (Eccentricity) หรื อเลือกที่จะเป็ นเพียงเพื่อคุยว่าตนเองแตกต่างจากคนอื่น แต่โดยแท้ ที่

จริงแล้ วความแตกต่างนันไม่
้ ได้ มีนยั ยะอะไรที่สาคัญที่จะอ้ างได้ เลย เรี ยกได้ วา่ เป็ นผู้นาประเภทที่ตีฆ้องร้ อง
ป่ าวว่า “ฉันแตกต่าง” แต่พอถามความเห็นของคนที่เข้ ามามุงดูแล้ วกลับบอกว่า “ก็เพียงเหล้ าเก่าในขวด
ใหม่เท่านัน....”
้ ลองคิดดูสิครับว่าถ้ าองค์การของท่านมีผ้ นู าที่เพียงใช้ ความรู้สกึ ของตนเองว่าแตกต่าง แล้ ว
ตัดสินใจผลิตสินค้ าหรื อบริการที่ลกู ค้ า (หรื อแม้ แต่พนักงานที่ชานาญในผลิตภัณฑ์นนั ้ ๆ ) ก็ยงั มองว่าไม่
แตกต่าง แล้ วออกไปสู่ตลาดแล้ ว จะเกิดผลอะไรขึ ้นกับสินค้ าตัวนัน้ ?

9. ไม่เชื่อในสิ่งที่เราพูด (Passive Resistance) อ้ าว ! ถ้ าได้ ผ้ นู าประเภทนี ้ก็ยงุ่ แล้ วนะครับ เพราะพูดในสิ่งที่

แม้ แต่ตนเองก็ยงั ไม่มีความเชื่อนันอยู
้ เ่ ลย มันก็ขดั แย้ งกันในตัวของมันเองน่ะสิครับ แล้ วอย่างนี ้จะทาให้
 ผู้ใต้ บงั คับบัญชาเชื่อได้ อย่างไรล่ะครับ นาน ๆ ไปก็จะกลายเป็ นท่าน “พูดอย่างแล้ วทาอีกอย่างหนึง่ ” ใน
ที่สดุ

10. เสียเวลาไปกับการทาเรื่ องเล็ก ๆ น้ อย ๆ แถมก็ทาได้ ดี แต่พอเป็ นเรื่ องใหญ่ ๆ ที่สาคัญ ๆ กลับทาผิดพลาด

(Perfectionism) เสียนี่ หรื อเรี ยกว่า “เล็ก ๆ ทา (ได้ ดีเสียด้ วย) แต่ใหญ่ ๆ ทาผิดพลาด”

11. อยากจะทาตัวให้ เป็ นคนที่คนอื่นรักอยูเ่ สมอ (Eagerness to please)เรี ยกว่าอยากสร้ างภาพให้ ตวั เองเป็ น
พ่อพระ หรื อแม่พระ ภาพพจน์ตวั เองจะต้ องดูดีเสมอ ซึง่ ในชีวิตจริงของผู้นานันจะต้
้ องมีทงั ้ “ให้ คณ
ุ ” และ
“ให้ โทษ” กับผู้ใต้ บงั คับบัญชาได้ หรื อในบางสถานการณ์ต้องการความชัดเจนเด็ดขาด หากผู้นายังต้ องการ
ทาตัวให้ เป็ นที่รักของคนรอบข้ างตลอดเวลานัน้ ผู้นาท่านนันก็
้ นา่ จะพบปั ญหาแล้ วล่ะครับ

ที่ผมนามาเล่าสูก่ นั ฟั งทังหมดข้
้ างต้ นนี ้คงจะพอประยุกต์ใช้ กบั หัวหน้ างานที่มีผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาในระดับ
ถัด ๆ ลงมาจาก CEO ตลอดจนทุกท่านที่สนใจด้ วยนะครับ เพราะคงไม่มีใครที่อยากจะย่าอยูใ่ นตาแหน่ง
เดิมโดยไม่มีการเลื่อนตาแหน่ง หรื อขาดความก้ าวหน้ าในงานใช่ไหมครับ ในขณะเดียวกันแม้ วนั นี ้ท่าน
อาจจะยังไม่ใช่ CEO แต่ทา่ นก็ลองดู CEO ของท่านในวันนี ้สิครับว่าเขาอยูใ่ นข้ อใดที่ทาให้ เขาประสบ
ความสาเร็จ หรื อเขากาลังอยู่ในข้ อใดที่กาลังจะนาพาตัวเขา (พร้ อมทังต
้ าแหน่ง) ไปสู่ความล้ มเหลว เพื่อ
เป็ นบทเรี ยนสาหรับตาแหน่งหน้ าที่การงานของท่านในวันข้ างหน้ าที่จะได้ ไม่ผิดพลาดซ ้ากับตัวอย่างที่ทา่ น
ได้ เห็นแล้ วไงครับ.

………………………..
นอังคารที่ 26 มกราคม พ.ศ. 2559
 คิดให้ ดีก่อนจะย้ ายใครมาเป็ นผู้บริหารงาน HR
ปั ญหานี ้เกิดขึ ้นในบริษัทแห่งหนึง่ ที่เคยรับคนนอกมาเป็ นผู้จดั การฝ่ ายบุคคลมาแล้ วหลายคน แต่
ผู้จดั การฝ่ ายบุคคลที่เป็ นคนนอกเหล่านันมั
้ กจะทางานอยูไ่ ด้ ไม่นานนักแล้ วก็ลาออกไป ก็เลยทาให้ บริษัท
แห่งนันแก้
้ ปัญหาด้ วยการย้ ายผู้จดั การฝ่ ายอีกฝ่ ายหนึง่ ที่เป็ นคนเก่าและทางานมานานแต่เป็ นคนหมดไฟ
มาเป็ นผู้จดั การฝ่ ายบุคคลแทนเพราะคิดว่าการย้ ายผู้จดั การฝ่ ายที่หมดไฟคนนี ้มาเป็ นผู้จดั การฝ่ ายบุคคล
ไม่นา่ จะมีปัญหาอะไรเพราะเป็ นคนเก่ามาดูแลงาน HR ซึง่ เป็ นงานดูแลเกี่ยวกับพนักงานทัว่ ๆ ไป ยังไงเสีย
แกก็คงไม่ลาออกไปไหนเหมือนกับการจ้ างผู้จดั การฝ่ ายบุคคลคนนอกเข้ ามาหรอก บริ ษัทจะได้ หาคนอื่นมา
เป็ นผู้จดั การฝ่ ายแทนคนที่หมดไฟคนนี ้จะดีกว่า

ฟั งดูเผิน ๆ ก็ดเู หมือนไม่นา่ จะมีปัญหาใช่ไหมครับ ?

แต่ ผมอยากจะบอกว่ าวิธีแก้ ปัญหาแบบนีก้ าลังจะกลายเป็ นจุดเริ่มต้ นของปั ญหาใหญ่ ใน

เวลาต่ อมาแล้ วล่ ะครับ

เพราะงาน HR ไม่ใช่มีแค่งาน “รับคนเข้ า-เอาคนออก-บอกกฎการทางาน-เซ็นเอกสารเป็ นหลัก

ฯลฯ” นะครับ ยังมีอีกหลายเรื่ องที่คนที่จะเป็ นผู้บริหารในฝ่ าย HR หรื อแม้ แต่คนในตาแหน่งอื่น ๆ ในงาน
HR จะต้ องรู้อีกไม่น้อย เช่น เทคนิคการสรรหาคัดเลือกบุคลากร, การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ,
กฎหมายแรงงานและแรงงานสัมพันธ์ , การพัฒนาพนักงาน ฯลฯ แถมยังมีงานที่จะต้ องยุง่ เกี่ยวกับ
“ความลับ” หลาย ๆ เรื่ องทังความลั
้ บของพนักงานและของบริษัท เช่น....

- การจ่ายเงินเดือนพนักงาน (Payroll) ทังบริ

้ ษัทไม่วา่ จะเป็ นผู้บริหารหรื อพนักงานทังหมด
้

- ข้ อมูลการปรับเงินเดือนเป็ นกรณีพิเศษให้ กบั พนักงาน รวมถึงการปรับเงินเดือนในกรณีตา่ ง ๆ เช่นการปรับ

เงินเดือนเมื่อเลื่อนตาแหน่ง, ปรับเพื่อหนีผลกระทบจากการปรับเงินเดือนพนักงานใหม่ ฯลฯ

- ประวัตขิ ้ อมูลส่วนตัวของพนักงานไม่วา่ จะเป็ นประวัตกิ ารทางาน, ประวัตสิ ว่ นตัว, ประวัตปิ ั ญหาการตรวจ

สุขภาพ ฯลฯ
- ประวัตเิ รื่ องที่เกี่ยวกับโทษทางวินยั , การสอบสวน, การถูกดาเนินการเรื่ องเกี่ยวกับความผิด ฯลฯ

- ความลับที่เกี่ยวกับรายงานการประชุมหรื อความคิดเห็นของผู้บริ หารที่เกี่ยวกับตัวพนักงานหรื อผู้บริหาร

บางคนที่ควรระมัดระวังไม่นาไปบอกต่อ เช่น ความเห็นของคณะกรรมการบริษัทเกี่ยวกับคุณสมบัติของ
ผู้บริหารหรื อพนักงานแต่ละคนที่ได้ รับการพิจารณาให้ เลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่งที่หากรู้ไปถึงคนที่ไม่เกี่ยวข้ อง
ก็อาจจะมีผลกระทบหลายอย่างตามมา

- โครงสร้ างเงินเดือนของบริษัทซึง่ ถือว่าเป็ นหัวใจสาคัญในการบริหารค่าตอบแทนที่จะทาให้ ร้ ูวา่ บริษัทจ่าย

ให้ กบั ผู้ที่ทางานในระดับชันไหน
้ ตาแหน่งอะไรเท่าไหร่บ้าง ฯลฯ

- ผลการปฏิบตั งิ านที่มีความเห็นของผู้บงั คับบัญชาแต่ละระดับเขียนความคิดเห็นเอาไว้ ทงด้

ั ้ านบวกและด้ าน
ลบในแบบประเมิน

- ฯลฯ

ที่ผมยกตัวอย่างมานี ้เป็ นเพียงแค่หวั ข้ อหรื อหนังตัวอย่างบางส่วนที่เกี่ยวข้ องกับความลับของทังพนั

้ กงาน
และผู้บริหารในบริ ษัทซึง่ คนที่ทางาน HR จะต้ องเข้ าไปมีสว่ นเกี่ยวข้ องนะครับ ยังไม่รวมเรื่ องปลีกย่อยอีก
หลาย ๆ เรื่ องที่เกี่ยวพันกับความลับเหล่านี ้

คราวนี ้เมื่อบริษัทย้ ายผู้บริหารฝ่ ายอื่นมารักษาการ หรื อแม้ แต่มาทางานในตาแหน่งผู้จดั การฝ่ าย

บุคคล โดยที่บริษัทไม่ได้ มองถึงคุณสมบัตทิ ่ สี าคัญของผู้ท่ จี ะมารั กษาการหรื อทางานในตาแหน่ ง
ผู้จัดการฝ่ ายบุคคลก็คือ....

“วุฒภิ าวะ”

เพราะพอผู้บริหารที่ขาดวุฒิภาวะเหล่านี ้ได้ เข้ ามารู้มาเห็นความลับหรื อเรื่ องราวต่าง ๆ ในงาน HR

ก็จะเริ่มเอาตัวเองไปเปรี ยบเทียบกับคนอื่น หรื อเอาลูกน้ องในฝ่ ายของตัวเองไปเปรี ยบเทียบกับพนักงาน
ของฝ่ ายอื่น และยังรวมไปถึงนาเอาเรื่ องเหล่านี ้ไปเล่าสู่กนั ฟั งกับเพื่อนพนักงาน, ลูกน้ องชนิดแฉแต่เช้ ายัน
เย็น ถ้ าฉันรู้โลกต้ องรู้ด้วย เช่น....

1. ทาไมพนักงานคนนันถึ
้ งได้ เงินเดือนเยอะกว่าลูกน้ องเรา (หรื อเยอะกว่าตัวเรา) ทัง้ ๆ ที่ลกู น้ อง
เราและตัวเราก็ทางานเยอะกว่า โดยคิดเข้ าข้ างลูกน้ องของตัวเอง และงานในฝ่ ายตัวเองว่าทามากกว่าคน
อื่น ก็เลยรู้สกึ ไม่ยตุ ธิ รรม แล้ วก็เอาไปพูดคุยปรับทุกข์กบั ลูกน้ องเก่าในฝ่ ายเดิม ลูกน้ องก็เอาไปพูด ต่อ ๆ กัน
ไปจนกระทัง่ เรื่ องเงินเดือนของพนักงานในฝ่ ายต่าง ๆ รั่วไหล เกิดการวิพากษ์วิจารณ์และลามไปจนเกิด
ปั ญหาเรี ยกร้ องขอเพิ่มเงินเดือนจากพนักงานที่อยากได้ เงินเดือนเท่ากับคนอื่นบ้ าง และเกิดปั ญหาในเรื่ อง
แรงงานสัมพันธ์ในที่สดุ

2. เอาโครงสร้ างเงินเดือนของบริษัทมาวิพากษ์วิจารณ์กบั ลูกน้ องและผองเพื่อน (ทัง้ ๆ ที่ตวั เอง

ไม่ใช่คนทาโครงสร้ างเงินเดือน ไม่ร้ ูที่มาที่ไปของคนที่ทาโครงสร้ างเงินเดือนก่อนหน้ านี ้ว่าทาไมถึงออกแบบ
โครงสร้ างเงินเดือนกันไว้ แบบนัน)
้ แต่ใช้ ความรู้สึกส่วนตัวคิดมโนเอาเองว่าโครงสร้ างเงินเดือนแบบนี ้มันไม่
ยุตธิ รรมไม่เหมาะสม ทาให้ ตวั เองหรื อลูกน้ องเงินเดือนจะตันในอีกไม่นานก็เลยไม่อยากจะให้ มีโครงสร้ าง
เงินเดือนเลยไปพูดคุยปรับทุกข์กบั ลูกน้ องหรื อเพื่อน ๆ เพื่อหาแนวร่วม ซึง่ โครงสร้ างเงินเดือนก็จะถูก
เผยแพร่ออกไปภายในบริษัทและนอกบริษัทในที่สดุ ซึง่ โครงสร้ างเงินเดือนนี ้ถือเป็ นความลับที่สาคัญนะ
ครับเพราะถ้ าเปิ ดเผยออกไปสูภ่ ายนอกบริษัทก็จะทาให้ คแู่ ข่งรู้นโยบายและกรอบในการจ่ายของบริษัทเรา
ทังหมดและสามารถหาวิ
้ ธีดงึ คนเก่ง ๆ ที่มีฝีมือไปจากบริ ษัทเราได้ ง่าย ๆ ครับ

3. เอาเรื่ องที่ผ้ บู ริหารระดับสูงให้ ความเห็นเกี่ยวกับพนักงานหรื อผู้บริหารบางคนในที่ประชุม (ซึง่

เรื่ องนี ้ควรจะอยูใ่ นที่ประชุม) มาเปิ ดเผยมาเล่าให้ คนที่ถกู วิจารณ์ฟังทาให้ เกิดปั ญหาความน้ อยเนื ้อต่าใจ
กับคนที่ถกู ผู้บริหารวิพากษ์วิจารณ์จนทาให้ พนักงานหรื อผู้บริหารเหล่านันตั
้ ดสินใจลาออก
4. ในการขึ ้นเงินเดือนประจาปี ก็แอบ “ยัดใส้ ” ใส่ตวั เลขขึ ้นเงินเดือนให้ กบั ลูกน้ องคนโปรดในหน่วยงานเดิม
ของตัวเองบางคนในเปอร์ เซ็นต์ที่สงู กว่าปกติ โดยอาศัยจังหวะที่ผ้ บู ริหารระดับสูงเผลอ เพราะเป็ นคนทา
ข้ อมูลและตัวเลขเองนี่ครับเรื่ องพวกนี ้ก็เลยทาได้ ง่าย

จากที่แชร์ มาข้ างต้ นนี่แหละครับ เลยอยากจะฝากไว้ เป็ นข้ อคิดสาหรับฝ่ ายบริหารที่กาลังคิดหาคน

ใน หรื อใครสักคนมารักษาการหรื อทางานเป็ นผู้จดั การฝ่ ายบุคคลของบริ ษัท ได้ ลองคิดทบทวนดูให้ ดี ๆ ว่า
คนที่ทา่ นคิดจะให้ เขามารักษาการหรื อมาทางานนัน้

1. จะมารักษาการหรื อทางานแทนผู้จดั ฝ่ ายบุคคลนานแค่ไหน เขารู้ไหมว่างาน HR นี่ต้องทาอะไร

หรื อรับผิดชอบเรื่ องอะไรบ้ าง และที่สาคัญคือเขาอยากทางานด้ านนี ้หรื อไม่

2. มีงานที่เป็ นความลับอะไรบ้ าง หรื อมีเรื่ องอะไรที่ควรระมัดระวังหรื อไม่มากน้ อยแค่ไหน

3. ที่สาคัญคือคนที่จะมาแทนนัน้ มี “วุฒภิ าวะ” หรื อไม่ มี EQ เป็ นยังไง เป็ นพวกชอบสอดรู้สอด

เห็นแถมเก็บความลับไม่อยู่ ถ้ าฉันรู้โลกต้ องรู้ด้วย แล้ วชอบเอาไปเมาท์ประเภทแฉแต่เช้ ายันเย็นหรื อเปล่า

ผมก็เลยอยากจะฝากประสบการณ์ทานองนี ้เอาไว้ สาหรับองค์กรที่กาลังคิดจะหาคนมาเป็ น

ผู้จดั การฝ่ ายบุคคลโดยการเอาคนในมาทางานแทน คิดให้ ดี ๆ คิดให้ รอบ ๆ ไตร่ตรองให้ ถี่ถ้วนเสียก่อน
ตัดสินใจนะครับ

ที่สาคัญคือคงต้ องมาแก้ ไขกันที่สาเหตุด้วยว่าทาไมผู้จดั การฝ่ ายบุคคลที่บริษัทเคยรับเข้ ามาถึงได้

ทางานไม่นานแล้ วก็ลาออกไป อะไรเป็ นเหตุปัจจัยให้ เป็ นอย่างนัน้ แล้ วมาหาวิธีแก้ ปัญหาที่ต้นเหตุนี ้เพื่อรับ
ผู้จดั การฝ่ ายบุคคลที่เขาเป็ นมืออาชีพและมีคณ
ุ สมบัติที่เหมาะสมกับบริษัทของเราเข้ ามาทางานด้ านนี ้
น่าจะดีกว่าจริงไหมครับ
 ………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:27 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ, การบริ หารงานบุคคล

วันอังคารที่ 22 ธันวาคม พ.ศ. 2558

องค์ กรของท่ านใช้ หลักเกณฑ์ หรือหลักกูในการบริหารงานบุคคล

ประเทศชาติมีกฎหมาย องค์กรต่าง ๆ ก็ต้องมีกฎระเบียบต่าง ๆ เช่นเดียวกัน เหตุผลของการมี
กฎหมายหรื อกฎระเบียบต่าง ๆ ขึ ้นมาก็เพื่อให้ การใช้ ชีวิตร่วมกันในสังคมเกิดความสงบสุขไม่เกิดการ
ละเมิดเอารัดเอาเปรี ยบซึง่ กันและกัน เพราะในคนหมูม่ ากก็ย่อมจะมีคนที่ไม่ดีแฝงปะปนอยูบ่ ้ างเป็ น
ธรรมดา

เป็ นเรื่ องแปลกแต่จริ งที่แม้ วา่ องค์กรจะมีกฎระเบียบในเรื่ องต่าง ๆ ที่ชดั เจนแล้ วก็ตาม ยังพบว่ามี
ผู้บริหารหรื อพนักงานตังกฎเกณฑ์
้ ของตัวเองซ้ อนกฎระเบียบขององค์กรขึ ้นมาที่ผมขอเรี ยกแบบเข้ าใจง่าย
ๆ ว่า “หลักกู” หรื อจะพูดให้ เพราะ ๆ หน่อยก็ต้องเรี ยกว่าหลักดุลพินิจ ซึง่ หลักกูนี่แหละครับจะเกิดปั ญหาใน
การบริ หารงานบุคคลตามมาอีกไม่น้อยเลย เช่น....

บริษัทแห่ งหนึ่งมีหลักเกณฑ์ ในการทดลองงานก็คือ เมื่อรั บพนักงานใหม่ เข้ ามาจะต้ องมี

การทดลองงานไม่ เกิน 120 วัน และเมื่อครบ 90 วัน ฝ่ ายบุคคลก็จะส่ งแบบประเมินผลการทดลอง
งานให้ กับหัวหน้ างานในหน่ วยงานนั้น ๆ เป็ นผู้ประเมิน โดยมีหลักเกณฑ์ ก็คือ....

ผลการปฏิบัตงิ านโดยภาพรวมพนักงานทดลองงานจะต้ องได้ คะแนนรวมไม่ ตา่ กว่ า 75

เปอร์ เซ็นต์ บริษัทจึงจะบรรจุให้ เป็ นพนักงานประจา แต่ ถ้าพนักงานทดลองงานคนใดมีผลการ
ประเมินตา่ กว่ า 75 เปอร์ เซ็นต์ ขึ้นไป ผู้บริหารในหน่ วยงานนั้น ๆ จะต้ องเรี ยกพนักงานทดลองงาน
มาแจ้ งผลและให้ พนักงานทดลองงานเขียนใบลาออกไปเพื่อที่จะได้ ไม่ ต้องเสียประวัตวิ ่ าถูกเลิก
จ้ างเนื่องจากผลการปฏิบัตงิ านในระหว่ างทดลองงานไม่ ผ่านเกณฑ์ ที่บริษัทกาหนด
 หลักเกณฑ์นี ้มีการแจ้ งให้ พนักงานทังบริ
้ ษัทรับทราบ และตัวพนักงานทดลองงานเองก็รับทราบ
เงื่อนไขนี ้ตังแต่
้ วนั เข้ าปฐมนิเทศจากบริษัทแล้ วอีกด้ วย

ปั ญหาในเรื่ องหลักกูจะเกิดขึ ้นก็คือ....

ในหน่วยงาน ก มีพนักงานทดลองงานเข้ ามาทางานพร้ อม ๆ กัน 2 คน คนแรกมีผลการประเมินใน

ภาพรวมได้ 72 เปอร์ เซ็นต์

คนที่สองมีผลการประเมินภาพรวมได้ 69 เปอร์ เซ็นต์ !!

คาถามก็คือ “ถ้ าหากท่ านเป็ นผู้บังคับบัญชาและหัวหน้ าของพนักงานทดลองงานทัง้ สอง

คนนี.้ .ท่ านจะตัดสินใจยังไง ?”

ผมยกกรณีข้างต้ นนี ้ในห้ องอบรมอยูเ่ สมอ ๆ และคาตอบของ Line Manager ส่วนใหญ่ก็คือ....

“ต่ อทดลองงาน” ครับ

ทัง้ ๆ ที่ตามกฎระเบียบการทดลองงานของบริษัทตามตัวอย่างข้ างต้ นไม่มีการต่อทดลองงานเลย มี

แค่ผา่ น 75% ก็บรรจุเป็ นพนักงานประจา หรื อ ไม่ผา่ น 75% ก็ต้องเรี ยกพนักงานทดลองงานมาแจ้ งผลและ
ให้ เขาเขียนใบลาออกเท่านันนะครั
้ บ !!??

พอผมถามต่อไปว่าถ้ าหัวหน้ างานตัดสินใจต่อทดลองงานแล้ วจะต่อทดลองงานยังไงดี จะต่อทัง้

สองคน หรื อต่อทดลองงานเฉพาะคนแรกที่ได้ คะแนนรวม 72% และไม่ตอ่ คนที่ได้ คะแนน 69% คราวนี ้
คาตอบก็จะเริ่มไปตาม “ความรู้สกึ ” ของแต่ละคน เพราะบางคนก็ตดั สินใจต่อทดลองงานทังสองคน
้ แต่บาง
คนก็ตดั สินใจต่อทดลองงานคนแรกและไม่ตอ่ คนที่สอง

ที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นนี่แหละครับคือการบริหารงานบุคคลด้ วย “หลักกู” ที่ไม่ใช่ “หลักเกณฑ์”

ซึ่งหากองค์ กรไหนยังบริ หารงานบุคคลด้ วยหลักกูก็จะเกิดปั ญหาในเรื่ องคนอยู่เสมอ ๆ

เพราะถ้ าผมเป็ นพนักงานทดลองงานคนที่ได้ 69% และไม่ได้ ตอ่ ทดลองงานแต่หวั หน้ าบอกให้ เขียน
ใบลาออกตามระเบียบของบริษัท ผมก็คงจะต้ องถามหัวหน้ าว่า....

“ทาไมพี่ถึงต่อทดลองงานให้ เพื่อนผม (ที่ได้ 72%) แล้ วทาไมพี่ถึงไม่ตอ่ ทดลองงานให้ ผมบ้ างล่ะ”

??

หัวหน้ าจะตอบคาถามนี ้ยังไงดีครับ ?

คาตอบที่นา่ จะดีที่สดุ ก็คือ “ก็เพื่อนของคนเขาได้ คะแนนรวมสูงกว่าคุณนี่นา คุณได้ คะแนนน้ อย

กว่าเขาพี่ก็เลยไม่ตอ่ ทดลองงานให้ คณ
ุ ”

แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนนี ้ถามกลับมาอีกว่า “ใช่ครับ..ผมยอมรับว่าคะแนนรวมของผมน้ อย

กว่าของเพื่อน แต่ถ้าตามระเบียบของบริ ษัทแล้ วทังเพื
้ ่อนผมและผมต้ องเขียนใบลาออกด้ วยกันทังคู
้ ไ่ ม่ใช่
หรื อครับ เพราะระเบียบบอกไว้ วา่ ถ้ าใครมีผลการปฏิบตั งิ านในภาพรวมแล้ วต่ากว่า 75% ก็ถือว่าไม่ผา่ น
ทดลองงานและต้ องเขียนใบลาออกนี่ครับ อย่างนี ้พี่กาลังปฏิบตั แิ บบสองมาตรฐานแล้ วนะครับ ”

คราวนีห้ ัวหน้ าจะตอบคาถามพนักงานทดลองงานคนนีย้ ังไงดีล่ะครับ

 จากที่ผมยกตัวอย่างที่เป็ นเรื่ องจริงนี่แหละครับ ที่มกั จะเป็ นปั ญหาในการบริหารงานบุคคลสาหรับ
หัวหน้ างาน (Line Manager)

นัน่ คือ หัวหน้ างานมักจะไปตังหลั

้ กเกณฑ์ของตัวเอง (ที่ผมเรี ยกว่า “หลักกู”) ขึ ้นมาในหน่วยงาน
โดยไม่สนใจที่จะทาตามหลักเกณฑ์ของบริษัทและจะอ้ างเหตุผลเพื่อรองรับการตัดสินใจด้ วยหลักกู เช่นใน
กรณีนี ้ก็จะอ้ างว่าถ้ าทาตามระเบียบก็จะไม่มีคนมาทางาน, ต้ องมาเสียเวลาสัมภาษณ์หาคนใหม่สอนงาน
ใหม่กนั อีก ฯลฯ จึงเกิดปั ญหาในเรื่ องการบริหารคนอยูเ่ สมอ ๆ

เหมือนอย่างในกรณีตวั อย่างข้ างต้ นที่พนักงานทดลองงานก็จะถูกปฏิบตั ใิ นแต่ละฝ่ ายไม่เหมือนกัน

เพราะฝ่ ายที่ตงหลั
ั ้ กกูขึ ้นมาเพื่อต่อทดลองงานก็จะต่อทดลองงานกันไปแถมระยะเวลาต่อทดลองงานจะกี่
เดือนมากหรื อน้ อยก็กาหนดไปตามใจฉัน (ตามใจหัวหน้ า) อีกต่างหาก ส่วนฝ่ ายไหนยึดระเบียบบริ ษัทก็จะ
ถูกมองว่าเป็ นหัวหน้ างานใจร้ ายสู้หวั หน้ าอีกฝ่ ายหนึง่ ที่เขายังให้ โอกาสต่อทดลองงานไม่ได้ ต่างฝ่ ายต่างใช้
หลักกูแทนหลักเกณฑ์อย่างนี ้ก็วนุ่ กันทังบริ
้ ษัทจริงไหมครับ

ดังนัน้ ผมถึงอยากให้ หัวหน้ างานหรือ Line Manager หันกลับมาให้ ความสาคัญของ

“หลักเกณฑ์ ” มากกว่ า “หลักกู” ครับ

ซึง่ ถ้ าหัวหน้ างานยึดหลักเกณฑ์เป็ นหลัก ก็จะมีการปฏิบตั กิ บั พนักงานทดลองงานทังสองคนนี

้ ้แบบ
เดียวกันคือต้ องให้ ออกทังสองคนครั
้ บ แม้ พนักงานจะไม่พอใจบ้ างแต่เขาก็จะไม่สบั สนและไม่บอกว่า
หัวหน้ าสองมาตรฐานจริงไหมครับ

แต่ถ้าหากหัวหน้ างานเห็นว่าหลักเกณฑ์ข้างต้ นแข็งเกินไป มีแต่เพียง “ผ่าน” หรื อ “ไม่ผา่ น” ทดลอง

งานเท่านัน้ หลักเกณฑ์แบบนี ้ไม่เหมาะกับยุคสมัยเพราะปั จจุบนั หาคนยากและยังต้ องมาเสียเวลา
สัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกกันใหม่แถมยังต้ องมาฝึ กฝนกันอีกหากใช้ หลักเกณฑ์ข้างต้ นก็อาจไม่เหมาะกับยุคนี ้
 หัวหน้ างานก็เสนอมาที่ฝ่ายบุคคลเพื่อนาเรื่ องนี ้มาถกกันสิครับว่าขอแก้ ไขหลักเกณฑ์เรื่ องการ
ประเมินผลพนักงานทดลองงานกันใหม่ดีไหม เช่น....

ถ้ าหากพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมินในภาพรวมได้ 75% ขึ ้นไปก็บรรจุเป็ น

พนักงานประจาตามปกติ แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมินในภาพรวมได้ 70-74% ก็ให้
โอกาสปรับปรุงตัวโดยบริษัทต่อทดลองงานไปอีก 1 เดือน หรื อถ้ าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการ
ประเมินภาพรวมได้ 65-69% ก็ตอ่ ทดลองงาน 2 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมิน
ในภาพรวมต่ากว่า 65% บริ ษัทก็จะแจ้ งให้ พนักงานคนนันเขี
้ ยนใบลาออกไป เป็ นต้ น

ซึง่ ถ้ าหากทุกฝ่ ายเห็นชอบตรงกันในการแก้ ไขหลักเกณฑ์ให้ เป็ นไปตามเงื่อนไขใหม่ดงั กล่าวก็

ประกาศให้ พนักงานทุกคนรับทราบและยึดถือปฏิบตั ติ อ่ ไป

แต่ ส่ งิ สาคัญคือหัวหน้ าผู้บริหารทุกหน่ วยงานจะต้ องยึดถือหลักเกณฑ์ ใหม่ นีอ้ ย่ าง

เคร่ งครัด ไม่ ควรมาตัง้ “หลักกู” ขึน้ มาซ้ อนหลักเกณฑ์ ให้ เกิดปั ญหาอีก

ถ้ าหากองค์กรมีผ้ บู ริหารและพนักงานที่ปฏิบตั ติ ามหลักเกณฑ์ร่วมกันอย่างนี ้แล้ ว ปั ญหาในการ

บริหารงานบุคคลแบบสองมาตรฐานจะลดลงได้ เยอะเลยนะครับ พนักงานก็จะรู้สึกว่าผู้บริหารยุตธิ รรมไม่
เลือกที่รักมักที่ชงั สองมาตรฐาน

อย่ าลืมว่ าประเทศชาติมีกฎหมาย องค์ กรก็มีกฎระเบียบ

ปั ญหาในบ้ านเราทุกวันนี ้เกิดขึ ้นก็เพราะยึดหลักกูมากกว่าหลักเกณฑ์ ยึดคาว่า “ทาอะไรตามใจคือ

ไทยแท้ ” นี่แหละครับ ถึงทาให้ เกิดการฝ่ าฝื นทาความผิดและเกิดปั ญหาขึ ้นมากมาย เช่น มอเตอร์ ไซค์ย้อน
ศร, จอดในที่ห้ามจอด, ขายของบนทางเท้ า, การรุกล ้าคูคลองสาธารณะ ฯลฯ ด้ วยหลักกูง่าย ๆ ว่า “ใคร ๆ
เขาก็ทากัน” ??

ในองค์กรของท่านก็เช่นเดียวกันถ้ าผู้บริหารหรื อพนักงานต่างก็ยึดหลักกูเอาตามใจฉันเป็ นใหญ่โดย

ไม่คานึงถือหลักเกณฑ์หรื อกฎระเบียบองค์กรนันก็
้ ปั่นป่ วนวุน่ วายในเรื่ องของคนอยูเ่ สมอแหละครับ

ลองกลับมาสารวจองค์ กรของท่ านกันดูนะครั บว่ าวันนีท้ ่ านใช้ หลักเกณฑ์ หรื อหลักกูในการ

บริหารบุคคล !!

………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:01 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ, การบริ หารงานบุคคล

วันพุธที่ 7 พฤษภาคม พ.ศ. 2557

U-net กับการทางาน
ผมเชื่อว่าวันนี ้ท่านคงได้ ยินเรื่ องของแนวคิดในการให้ นกั ศึกษาที่จะจบต้ องทดสอบ U-net โดยมี
วิชาที่จะสอบ 4 วิชาคือ 1. การใช้ ภาษาไทยเพื่อการสื่อสาร, การใช้ ภาษาอังกฤษเพื่อการสื่อสาร 2. การใช้
สารสนเทศและเทคโนโลยีเพื่อการดารงชีวิต 3. การรู้เท่าทันสื่อ การคิดวิเคราะห์แก้ ปัญหา 4. การคิดอย่างมี
วิจารณญาณ ซึง่ ท่านที่อยากจะรู้เรื่ องเหล่านี ้เพิ่มเติมสามารถพิมพ์คาว่า “U-net” เข้ าไปดูในกูเกิ ้ลเอาเองนะ
ครับ แล้ วจะได้ ร้ ูว่าดราม่ากันขนาดไหน

ผมคงไม่ไปวิพากษ์ วิจารณ์ในรายละเอียดของเรื่ องนี ้หรอกนะครับว่าที่มาที่ไปของแนวคิดนี ้คืออะไร

เหตุใดถึงต้ องทดสอบ 4 วิชานี ้ จะสอบเรื่ องอื่นอีกไม่ได้ หรื อ แล้ วข้ อสอบเหล่านี ้จะวัดความสามารถของ
นักศึกษาจบใหม่ได้ จริงหรื อว่าถ้ าใครสอบผ่านก็จะมีความสามารถเป็ นเลิศซึง่ ทุกองค์กรควรจะต้ องรับเข้ า
ทางานเป็ นอย่างยิ่ง

หรื อถ้ าใครสอบไม่ผา่ นเกณฑ์ของ U-net (ซึง่ มีโอกาสสอบได้ ครัง้ เดียวในชีวิตเหมือนกับ O-net
แหละครับ) ก็แสดงว่าคน ๆ นันคงจะท
้ างานไม่เป็ นสัปปะรดคงไม่เหมาะกับที่จะรับเข้ าทางาน และองค์กร
ทังหลายก็
้ ไม่ควรรับนักศึกษาเหล่านี ้เข้ าทางาน

จะเอาอย่ างงีก้ ันจริงหรือครับ ??!!

เอาเป็ นว่าผมขอแลกเปลี่ยนมุมมองของผมที่มีประสบการณ์คลุกคลีกบั การทางานด้ าน HR มากว่า

30 ปี มา โดยเฉพาะในเรื่ องที่เกี่ยวกับการคัดเลือกรับคนเข้ าทางานโดยเฉพาะนักศึกษาจบใหม่ (ยังไม่มี
ประสบการณ์ทางาน) ดังนี ้นะครับ

1. องค์กรจะมีการทดสอบผู้สมัครงานแบ่งออกเป็ น 2 ส่วนใหญ่ ๆ คือ

1.1 การทดสอบแบบข้ อเขียน หรื อทดสอบให้ ผ้ สู มัครงานปฏิบตั ิ เช่น ทดสอบความรู้เกี่ยวกับกฎหมาย

แรงงาน (กรณีรับเข้ าเป็ นเจ้ าหน้ าที่ HR), ทดสอบการใช้ คอมพิวเตอร์ เบื ้องต้ น เช่น Word Powerpoint
Excel, การทดสอบทัศนคติ (Attitude Test) หรื อบางแห่งก็ทดสอบ EQ เป็ นต้ น ซึง่ การทดสอบทานองนี ้แต่
ละองค์กรที่ทาการทดสอบจะมีเกณฑ์คะแนนไว้ พิจารณาว่าผู้สมัครจะเหมาะสมกับตาแหน่งงานที่สมัคร
หรื อไม่

1.2 การสอบสัมภาษณ์ เมื่อผู้สมัครมีคะแนนผ่านเกณฑ์ตามข้ อ 1.1 ก็จะถูกเชิญมาสอบสัมภาษณ์ตอ่ ไป ซึง่

ในหลายองค์กรก็อาจจะไม่มีการทดสอบข้ อเขียนตาม 1.1 แต่อาจจะมีการสอบสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียว
แล้ วเปรี ยบเทียบคุณสมบัตขิ องผู้สมัครงานแล้ วตัดสินใจคัดเลือกคนที่เหมาะสมกับตาแหน่งนัน้ ๆ เลยก็ได้
ซึง่ วันนี ้หลายองค์กรจะใช้ การสัมภาษณ์ตาม Competency (Competency Base Interview-CBI) เพื่อ
คัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับแต่ละตาแหน่งงานที่สดุ เข้ าทางานทังคนจบใหม่
้ และคนที่มีประสบการณ์
ทางาน
 2. ถ้ าจะถามว่าแต่ละองค์กรจะพิจารณาสถาบัน และเกรดเฉลี่ย (ผลการเรี ยน) ของผู้สมัครงาน
(ในกรณีที่เพิ่งจบใหม่) ประกอบด้ วยหรื อไม่ ? ตอบได้ วา่ ยังมีผ้ บู ริหารที่ยงั ติดกรอบแบบเดิม ๆ ชนิดที่ คดิ
แบบที่เรี ยกว่า Halo Effect (หรื อการใช้ อคติแบบลาเอียงที่เป็ นตรรกะที่อาจถูกก็ได้ หรื ออาจจะผิดก็ได้ )
ยังคงนาเรื่ องพวกนี ้มาพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครงาน (เข้ าไปหาคาว่า “Halo Effect กับการบริ หารงาน
บุคคล” ในกูเกิ ้ลดูนะครับ)

3. แต่ผ้ บู ริหารที่มีความเข้ าใจในเรื่ องของ “ศักยภาพ” ในตัวบุคคลอย่างแท้ จริงอีกไม่น้อย จะไม่

มองเรื่ องของสถาบันที่จบ, เกรดเฉลี่ย หรื อผลการเรี ยน เพื่อการตัดสินใจคัดเลือกคน แต่จะดูที่ผ้ สู มัครที่จบ
ใหม่นนมี
ั ้ สมรรถนะความสามารถ (Competency) ตามที่องค์กรต้ องการหรื อไม่ เช่น องค์กรต้ องการคนที่
สามารถใช้ Word หรื อ Excel ได้ ชานาญคล่องแคล่ว ถ้ าผู้สมัครคนไหนมีความสามารถนี ้ก็จะเป็ นคนที่
องค์กรคัดเลือกเข้ าทางาน เป็ นต้ น โดยไม่ได้ ดวู า่ ผู้สมัครจบจากที่ไหนหรื อได้ เกียรตินิยมหรื อเปล่า

4. ดังนัน้ เรื่ องของสมรรถนะ ความสามารถ ศักยภาพ หรื อ Competency เป็ นเรื่ องปั จเจกบุคคล
(Individual) ที่คน ๆ นันจะมี
้ และตรงกับคุณสมบัตใิ นตาแหน่งงานที่องค์กรต้ องการหรื อไม่ ซึง่ แน่นอนว่า
องค์กรคงไม่ต้องการคนที่เรี ยนเก่ง ผ่านการสอบได้ คะแนนสูง แต่ไม่สามารถทางานได้ อย่างที่องค์กร
คาดหวังหรอกครับ เพราะโลกของการทางานไม่ใช่โลกของการเรี ยนหนังสือที่อาศัยเพียงการสอบเพียงอย่าง
เดียวอีกต่อไปแล้ ว การทางานต้ องการการลงมือปฏิบตั เิ ป็ นหลักนะครับ ซึง่ จะต่างจากโลกการศึกษาที่มีแต่
“การสอบ” ดังนันจึ
้ งต้ องเข้ าใจความแตกต่างระหว่างโลกของการเรี ยน กับโลกของการทางานด้ วยครับ

5. เกรดเฉลี่ยหรื อผลการเรี ยนจะจบสิ ้นกันตรงที่ใช้ ในการสมัครงานเมื่อจบการศึกษาเท่านันแหละ

้
ครับ หลังจากนันความก้
้ าวหน้ า, เงินเดือน, รายได้ ฯลฯ จะเป็ นไปตามความสามารถ (Competency) ของ
แต่ละคน จะไม่มีใครมาถามอีกหรอกว่า “จบมาได้ เกรดเฉลี่ยเท่าไหร่ ” หรื อ “สอบ U-net ได้ คะแนนเท่าไหร่ ”
แล้ วเอาผลสอบเหล่านี ้มาประกอบการขึ ้นเงินเดือนหรื อจ่ายโบนัสตามผลสอบ

6. จากข้ อ 5 ถ้ าจะมีการทดสอบนักศึกษาที่จบปี สุดท้ ายใน 4 วิชานัน้ องค์กรจะแน่ใจได้ ยงั ไงว่า

เด็กที่สอบผ่าน 4 วิชานันจะมี
้ ความสามารถ (Competency) เหมาะกับตาแหน่งงานในองค์กร ซึง่ แต่ละ
ตาแหน่งก็มีความแตกต่างกัน เช่น ตาแหน่งวิศวกร, นิตกิ ร, นักบัญชี, เจ้ าหน้ าที่ความปลอดภัย (Safety)
ฯลฯ แค่ตาแหน่งที่ผมยกมาไม่กี่ตาแหน่งนี ้บอกได้ เลยว่าต้ องการสมรรถนะความสามารถ (หรื อ Functional
Competency) ที่แตกต่างกันไปเยอะเลยนะครับ ดังนันการสอบดั
้ งกล่าวจึงไม่สามารถจะนามาเป็ นตัวชี ้วัด
ขีดความสามารถในแต่ละตาแหน่งงานที่องค์กรต้ องการ (Functional Competency) ได้ อย่างมีนยั ยะ
สาคัญที่จะใช้ เพื่อการคัดเลือกคนจบใหม่เข้ าทางานแต่อย่างใด

7. ประสบการณ์จริงของผมก็คือ “คนเรี ยนเก่ งสอบมาได้ คะแนนสูง เมื่อทางานแล้ วไม่ จาเป็ น

จะต้ องเป็ นคนที่ทางานเก่ งหรือประสบความสาเร็จในชีวิตได้ เสมอไป” ดังนัน้ แม้ วา่ นักศึกษาจะมีผล
การเรี ยนดีเลิศยังไงในตอนที่เรี ยน (ซึง่ ต่อไปก็อาจจะต้ องมีผล U-net มาแสดงให้ องค์กรดู) แต่ก็ไม่ได้ เป็ นสิ่ง
ที่ยืนยันได้ วา่ นักศึกษาคนนันจะท
้ างานได้ ดี มี Competency เหมาะสมกับตาแหน่งงานที่ทาตามผลคะแนน
เสมอไป ซึง่ ถ้ าสัจธรรมของการเรี ยนกับการทางานยังเป็ นแบบนี ้แล้ ว ต่อให้ จะมีการสอบอีกกี่ Net ก็ไม่ได้ วดั
ขีดความสามารถ (Competency) ของคนที่เหมาะกับงานได้ อยู่ดี เพราะการสอบเพื่อให้ ได้ คะแนนสูง ๆ มัน
คนละเรื่ องกับการทางานให้ ประสบความสาเร็จตามที่ได้ รับมอบหมายครับ

8. นี่ยงั ไม่ได้ พดู ถึงว่าต่อไปก็คงจะต้ องมีการเปิ ดคอร์ ส “ติว” เพื่อให้ นกั ศึกษาสอบ U-net ได้ คะแนน

สูง ๆ (คล้ าย ๆ กับการติวเพื่อสอบ O-net นัน่ แหละครับ) แล้ วการติวเพื่อให้ สอบได้ คะแนนสูง ๆ น่ะจะ
เกี่ยวข้ องกับงานไหม ให้ กลับไปอ่านในข้ อ 7 อีกครัง้ หนึง่ ครับ

ผมจึงมาสูบ่ ทสรุปของเรื่ องนี ้ก็คือ....

“Competency ของตัวบุคคลที่เหมาะกับงาน ไม่ ได้ วัดกันด้ วยการทดสอบเชิงวิชาการเพียงด้ าน

เดียว”

ชัดเจนนะครับ

…………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 16:58 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ, การบริ หารงานบุคคล, การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

 วันพุธที่ 5 มีนาคม พ.ศ. 2557

ความขัดแย้ งในองค์ กร...มีวธิ ีจัดการอย่ างไร? (ตอนที่ 3)

เมื่อเราได้ ทราบถึงรูปแบบ สาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ งไปแล้ ว คราวนี ้เราก็มาถึงวิธีการจัดการกับ
ความขัดแย้ งกันแล้ วนะครับ ลองมาดูกนั สิครับว่าท่านมีวิธีการขจัดความขัดแย้ งใกล้ เคียง หรื อแตกต่างจาก
ที่ผมจะพูดถึงต่อไปนี ้หรื อไม่อย่างไร

วิธีการจัดการกับความขัดแย้ ง

โทมัส กับคิลแมน (Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann) ได้ ศกึ ษาว่าในกรณีที่คนเรา
เมื่อพบกับความขัดแย้ งแล้ วจะมีวิธีการจัดการ (หรื อขจัด) ความขัดแย้ งนันอย่
้ างไร ซึง่ ผลจากการศึกษาได้
จาแนกวิธีการจัดการกับความขัดแย้ งออกเป็ น 5 แนวทางดังนี ้คือ

1. การเอาชนะ (Competition) กล่าวคือ เมื่อคนเราพบกับความขัดแย้ งแล้ วจะมีคนที่แก้ ไขความขัดแย้ งนัน้

ด้ วยวิธีการเอาชนะโดยจะเน้ นการเอาใจตนเองมุง่ ชัยชนะของตนเองเป็ นสาคัญ จะใช้ อิทธิพล หรื อวิธีการ
ช่องทางต่าง ๆ เพื่อที่จะให้ คกู่ รณียอมแพ้ ตนเองให้ ได้

2. การยอมให้ (Accommodation) จะเป็ นพฤติกรรมที่เน้ นการเอาใจผู้อื่น โดยมุง่ สร้ างความพอใจให้ กบั

คูก่ รณี โดยตนเองจะยอมเสียสละ เนื่องจากไม่ต้องการสร้ างความบาดหมาง หรื อผิดพ้ องหมองใจระหว่าง
กัน

3. การหลีกเลี่ยง (Avoiding) เป็ นวิธีจดั การกับความขัดแย้ งในลักษณะไม่ส้ ปู ั ญหา และไม่ร่วมมือในการ

แก้ ปัญหา ไม่สนใจความต้ องการของตนเองและผู้อื่น ไม่สนใจความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้น พยายามทาตัวอยู่
เหนือความขัดแย้ ง พูดง่าย ๆ ว่าจะไม่ยอมรับรู้ หรื อทาอะไรทังสิ
้ ้น เลี่ยงได้ เป็ นเลี่ยง จะอยูเ่ ฉย ๆ ทาตัวเป็ น
ก้ อนอิฐก้ อนหินนัน่ แหละครับ

4. การร่ วมมือ (Collaboration) เป็ นพฤติกรรมของคนที่จะมุง่ จัดการกับความขัดแย้ ง

โดยต้ องการจะให้ เกิดความพอใจแก่ทงตนเองและผู

ั้ ้ อื่น เป็ นความร่วมมือร่วมใจในการแก้ ไขปั ญหาที่มงุ่ ให้
เกิดประโยชน์ทงสองฝ่
ั้ าย ซึง่ วิธีการแก้ ปัญหาความขัดแย้ งในแบบนี ้จะถือได้ วา่ เป็ นวิธีการแก้ ไขความ
ขัดแย้ งที่เรี ยกได้ ว่า Win-Win ทังสองฝ่
้ ายครับ และเป็ นวิธีที่เรี ยกได้ ว่าเป็ นวิธีในอุดมคติหากทาได้ ก็จะเป็ น
ผลดีกบั ทังสองฝ่
้ ายเลยครับ
5. การประนีประนอม (Compromising) เป็ นความพยายามที่จะให้ คกู่ รณีทงสองฝ่
ั้ ายได้ รับความพอใจบ้ าง
และต้ องยอมเสียสละบ้ าง ประเภทได้ อย่างเสียอย่างไงครับ

จากวิธีการแก้ ไขความขัดแย้ งที่ผมได้ เล่าให้ ทา่ นทราบมาข้ างต้ น จะเห็นได้ วา่ แต่ละคนก็จะใช้ วิธีการแก้ ไข
ความขัดแย้ งที่แตกต่างกันไป ตามแต่บคุ ลิก ลักษณะ หรื อสไตล์ของแต่ละคน เช่น คนที่มีบคุ ลิกที่
ตรงไปตรงมากล้ าเผิชญหน้ า ยอมหักไม่ยอมงอ ก็มีแนวโน้ มที่จะใช้ วิธีที่หนึง่ คือวิธีเอาชนะมากกว่าวิธีอื่น
เป็ นต้ น

ดูภาพนี้ประกอบ ท่ านจะเห็นว่ าวิธีแก้ ปัญหาความขัดแย้ งที่ย่งั ยืนถาวรคือวิธีการประสานความ

ร่ วมมือ (WIN-WIN) นั่นคือคู่ขัดแย้ งจาเป็ นจะต้ องมาสื่อสารเจรจา โดยแต่ ละฝ่ ายจะต้ องบอกความ
ต้ องการ, ข้ อจากัด ตลอดจนรายละเอียดของตนเองให้ อีกฝ่ ายหนึ่งทราบเพื่อหาข้ อสรุ ปร่ วมกันใน
การแก้ ปัญหาความขัดแย้ งที่ท้ังสองฝ่ ายสามารถจะยอมรั บได้ ซ่งึ แน่ นอนว่ าไม่ มีฝ่ายไหนจะได้ ทุก
อย่ างที่ตัวเองต้ องการ และไม่ ได้ เสียไปทั้งหมด อยู่ที่ว่าคู่ขัดแย้ งจะยอมรั บเงื่อนไขของแต่ ละฝ่ าย
ได้ มาก-น้ อยแค่ ไหน ซึ่งจะนาไปสู่การยุตคิ วามขัดแย้ งได้ ในที่สุด

ซึง่ การเจรจาเพื่อยุตขิ ้ อขัดแย้ งไม่ได้ หมายความว่าคูข่ ดั แย้ งเจรจากันครัง้ สองครัง้ จะสามารถหาข้ อสรุป
ร่วมกันได้ นะครับ

อันนันก็
้ นิยายมากเกินไป !!

แต่ อาจจะต้ องเจรจากันเป็ นสิบ ๆ ครั้ ง หรื อมากกว่ านั้นก็ได้ แต่ ส่งิ สาคัญคือแม้ การเจรจาในครั้ ง
นั้น ๆ ยังไม่ สามารถบรรลุข้อตกลงได้ แต่ ต้องไม่ สิ้นหวังหรื อทิง้ การเจรจาซึ่งต้ องอาจจะต้ องทอด
ระยะเวลาออกไปแล้ วค่ อยนัดเจรจากันใหม่ เมื่อทั้งสองฝ่ ายมีความพร้ อม
 แล้ วท่านล่ะครับ เมื่อพบกับความขัดแย้ ง ท่านใช้ วิธีใดในการแก้ ไขหรื อจัดการกับความขัดแย้ ง ?

สรุป

ความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นไม่วา่ จะเป็ นระหว่างบุคคลกับบุคคล บุคคลกับกลุม่ หรื อกลุม่ กับกลุม่ นัน้
ไม่ได้ มีแต่ผลเสียเพียงอย่างเดียวนะครับ ผลดีจากความขัดแย้ งก็มีดงั นี ้

1. ทาให้ องค์กรไม่หยุดนิ่ง

2. ทาให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึง่ ผู้นาหรื อผู้บริหารองค์กรที่ฉลาดจะนาการเปลี่ยนแปลงนี ้มาทาให้ เกิด

ประโยชน์ตอ่ ทังพนั
้ กงานและองค์กร

3. ทาให้ เกิดความคิดริเริ่มแปลก ๆ ใหม่ ๆ

4. กระตุ้นให้ มีการหาข้ อมูลหรื อข้ อเท็จจริงใหม่ ๆ ซึง่ ก็จะทาให้ เราได้ ข้อมูล หรื อข้ อเท็จจริงใหม่ ๆ อันจะทาให้
ได้ แนวทางในการแก้ ไขปั ญหา หรื อหาทางออกใหม่ ๆ ด้ วยเช่นกัน

5. การขัดแย้ งระหว่างกลุม่ จะทาให้ สมาชิกในกลุม่ มีความสามัคคีรวมพลัง เกิดความกลมเกลียวกัน

6. ทาให้ เกิดการตรวจสอบการทางานซึง่ กันและกัน ซึง่ จะทาให้ บคุ คลปฏิบตั งิ านด้ วยความไม่ประมาท

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี ้แล้ ว คงจะทาให้ ทา่ นเข้ าใจในเรื่ องของความขัดแย้ ง และมีมมุ มองตลอดจน

แนวความคิดในเรื่ องของความขัดแย้ งที่เปลี่ยนไปจากเดิม และหาแนวทางที่เหมาะสมในการบริหารความ
ขัดแย้ งเพื่อให้ เกิดประโยชน์สงู สุดกับองค์กรของท่านในที่สดุ แล้ วนะครับ.

..........................................
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:20 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ, การบริ หารงานบุคคล

วันพฤหัสบดีที่ 27 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2557

 ความขัดแย้ งในองค์ กร...มีวธิ ีจัดการอย่ างไร? (ตอนที่ 2)
คราวที่แล้ วผมได้ พดู ถึงที่มาที่ไปของความขัดแย้ ง และรูปแบบของความขัดแย้ งไปแล้ ว ในตอนนี ้
ผมจะพูดต่อเรื่ องของสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ ง

ดังนี ้ครับ....

ความขัดแย้ งมีสาเหตุมาจากอะไร

ผู้เชี่ยวชาญในเรื่ องของความขัดแย้ งที่มีชื่อเสียงโด่งดังคือ นิวแมน กับบรูล (Pneuman W. Roy

and Margarete E. Bruehl) ได้ แบ่งสาเหตุของความขัดแย้ งออกเป็ น 3 กลุม่ คือ

1. องค์ ประกอบด้ านบุคคล เป็ นสาเหตุของความขัดแย้ งที่เกิดจากบุคคล หรื อกลุ่มบุคคล แบ่งเป็ น 4 ส่วน
คือ

1.1 ภูมิหลัง ซึง่ มีความแตกต่างกันทางวัฒนธรรม การศึกษา ประสบการณ์ ค่านิยมและความเชื่อ

1.2 รูปแบบของแต่ละบุคคล ทังทางจิ

้ ตวิทยา ทางอารมณ์ การเจรจา และภาวะผู้นา

1.3 การรับรู้และการกระทา

1.4 ความรู้สกึ นึกคิด

2. ประเด็นปั ญหาของการปฏิสัมพันธ์ เป็ นสาเหตุของความขัดแย้ งที่เกิดจากกระบวนการสื่อสารระหว่าง

บุคคล หรื อกลุม่ บุคคล

3. สภาพขององค์ กร เป็ นสาเหตุของความขัดแย้ งที่เป็ นผลของการใช้ คน หรื อใช้ ทรัพยากรเพื่อให้ บรรลุ

เป้าหมาย ซึง่ สาเหตุของการขัดแย้ งเกิดจาก

3.1 การมีทรัพยากรที่จากัด บุคคลมีความต้ องการทรัพยากรมากกว่าจานวนที่มีอยูจ่ งึ ต้ องแข่งขันกันเพื่อที่จะได้

ทรัพยากรที่ต้องการจึงทาให้ เกิดความขัดแย้ งขึ ้น

3.2 ความคลุมเครื อ ได้ แก่ ความคลุมเครื อในโครงสร้ างและความคลุมเครื อในบทบาทโครงสร้ างขององค์กรที่

คลุมเครื อทาให้ ยากที่จะเข้ าใจว่าสายบังคับบัญชาเป็ นอย่างไร ใครต้ องทาหน้ าที่อะไรบ้ าง ทาให้ ไม่เข้ าใจว่า
 ใครต้ องรับผิดชอบอะไร ผลที่เกิดขึ ้นทาให้ งานบางอย่างมีคนรับผิดชอบหลายคน แต่งานบางอย่างไม่มีใคร
รับผิดชอบเลย

3.3 กฎเกณฑ์ที่เข้ มงวด เป็ นสิ่งที่ตรงกันข้ ามกับความคลุมเครื อ กฎเกณฑ์ที่เข้ มงวดทาให้ บคุ คลอึดอัดในการ
ทางานและทาให้ เห็นว่าผู้บริ หารใช้ อานาจเกินความจาเป็ น

3.4 การแข่งขัน เพื่อจะทาให้ ได้ รับทรัพยากรที่มีอยูอ่ ย่างจากัด เป็ นสาเหตุทาให้ เกิดความขัดแย้ ง

3.5 การมีข้อยกเว้ น การที่บคุ คลบางคนไดรับการยกเว้ นที่ไม่ต้องปฏิบตั ติ นตามบทบาท หรื อปฏิบตั ไิ ม่ถึง

มาตรฐานที่กาหนดก็เป็ นสาเหตุทาให้ เกิดความขัดแย้ ง

ประเภทของความขัดแย้ ง

เฮลลิเกล โซลคัม (Hellriegel D. Solcum) ผู้แต่งหนังสือ Management ได้ แบ่งประเภทของความ

ขัดแย้ งออกเป็ น 5 รูปแบบคือ

1. ความขัดแย้ งภายในบุคคล คือการที่บคุ คลจะเกิดความขัดแย้ งในตัวเองขึ ้นเมื่อต้ องตัดสินใจเลือกกระทา

อย่างใดอย่างหนึง่ จากสิ่งที่ต้องการหลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน

2. ความขัดแย้ งระหว่ างบุคคล คือสภาพการณ์ที่บคุ คลทังสองฝ่

้ ายมีความเห็นหรื อความเชื่อไม่ตรงกัน และ
ยังไม่สามารถหาข้ อยุตทิ ี่สอดคล้ องกันได้ ซึง่ สามารถแบ่งออกได้ เป็ น 2 ประเภทคือ

2.1 ความขัดแย้ งประเภทได้ -เสีย (Zero Sum Conflict) นัน่ คือถ้ าฝ่ ายหนึง่ ได้ มากเท่าใด อีกฝ่ ายหนึง่ ก็จะเสีย
มากเท่านัน้ หรื อพูดได้ ว่าผลรวมของทังสองฝ่
้ ายมีคา่ เป็ นศูนย์ ซึง่ จะเป็ นความขัดแย้ งที่จะแข่งขันเอาแพ้ ชนะ
กันอย่างแท้ จริง เช่นการแข่งกันเทนนิสรอบชิงชนะเลิศ หากฝ่ ายหนึง่ ได้ ตาแหน่งชนะเลิศ อีกฝ่ ายหนึง่ ก็จะได้
ได้ ตาแหน่ง เพราะตาแหน่งชนะเลิศมีเพียงตาแหน่งเดียว เขาจึงต้ องเรี ยกผู้แพ้ วา่ ได้ ตาแหน่งรองชนะเลิศไง
ล่ะครับ

2.2 ความขัดแย้ งที่ต่างฝ่ ายต่ างได้ (Non Zero Sum Conflict หรือ Mixed motive Situation) เป็ นความ
ขัดแย้ งที่ตา่ งฝ่ ายต่างได้ ในลักษณะต่อรอง มีตวั กระตุ้น ทังการร่
้ วมมือและการเข่งขันเข้ าไปเกี่ยวข้ อง โดยคู่
ขัดแย้ งพยายามเอาประโยชน์ให้ มากที่สดุ เช่น การต่อรองสินค้ า เพราะผู้ซือ้ ต้ องการซื ้อให้ ถกู ที่สดุ ในขณะที่
ผู้ขายก็ต้องการขายให้ แพงที่สดุ จนในที่สดุ ตกลงกันได้ ที่ราคาที่ทงสองฝ่
ั้ ายพอใจไงครับ
 3. ความขัดแย้ งระหว่ างกลุ่ม คือ ความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นระหว่างสมาชิกของกลุม่ ในองค์กร ซึง่ แบ่งออกเป็ น
อีก 3 ลักษณะคือ

3.1 มีความขัดแย้ งที่เกิดจากความคาดหวังที่มีตอ่ คน ๆ เดียวที่ต้องแสดงหลายบทบาท หรื อ เรี ยกว่าเกิดความ

ขัดแย้ งในบทบาทขึ ้นนัน่ แหละครับ

3.2 มีความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นเมื่อคนหนึง่ ต้ องปฏิบตั ิตอ่ ผู้ที่มีอานาจเหนือตนขึ ้นไปเรี ยกว่าเกิดความขัดแย้ งใน
อานาจ

3.3 มีความขัดแย้ งเกิดจากการมีความคิดเห็น เป้าหมาย วิธีการ หรื อค่านิยมที่ไม่สอดคล้ องกันระหว่างสมาชิก

ในกลุม่ เรี ยกว่าเกิดความขัดแย้ งในประเด็น ซึง่ ความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นในระหว่างกลุม่ ในองค์กรนี ้แบ่ง
ออกเป็ นอีก 3 ลักษณะดังนี ้ครับ

3.3.1 ความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นจากการปฏิบตั งิ านเพื่อให้ บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานหนึง่ ซึง่ ไปกีดกันไม่ให้ อีก

หน่วยงานหนึง่ บรรลุเป้าหมาย หรื อจะเรี ยกว่าเป็ นความขัดแย้ งในหน้ าที่ก็ได้ ครับ

3.3.2 เนื่องจากองค์กรแบ่งออกเป็ นระดับชันต่

้ าง ๆ จึงจะมีการแข่งขันกันเพื่อเอารางวัล หรื อประโยชน์จากองค์กร
จึงเกิดการแข่งกันระหว่างระดับชันขึ
้ ้น

3.3.3 เกิดความขัดแย้ งในการปฏิบตั งิ านระหว่างสายบังคับบัญชาซึง่ มีอานาจสัง่ การโดยตรงต่อผู้ปฏิบตั งิ าน กับ

สายอานวยการซึง่ ทาหน้ าที่ให้ คาปรึกษาแนะนาทางด้ านวิชาการ (หรื อเรี ยกว่าเป็ นหน่วยงานที่ ปรึกษา) ซึง่
มักจะเกิดปั ญหาขัดแย้ งระหว่างผู้ปฏิบตั งิ านในสองกลุม่ นี ้อยูเ่ สมอ ๆ

4. ความขัดแย้ งระหว่ างองค์ กร เป็ นความไม่สอดคล้ องกันระหว่างหน่วยงานที่มีภารกิจเกี่ยวข้ องสัมพันธ์กนั

แต่เป้าหมาย นโยบาย วิธีการ และผลประโยชน์ไม่สอดคล้ องกัน ก็จะเกิดความขัดแย้ งขึน้ ได้

จบตอนที่ 2 ไปแล้ ว เดี๋ยวในตอนที่ 3 ซึง่ เป็ นตอนสุดท้ าย ผมจะมาพูดถึงวิธีการแก้ ปัญหาความ

ขัดแย้ งกันต่อนะครับ

..........................................
 ความขัดแย้ งในองค์ กร...มีวธิ ีจัดการอย่ างไร? (ตอนที่ 3)
เมื่อเราได้ ทราบถึงรูปแบบ สาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ งไปแล้ ว คราวนี ้เราก็มาถึงวิธีการจัดการกับ
ความขัดแย้ งกันแล้ วนะครับ ลองมาดูกนั สิครับว่าท่านมีวิธีการขจัดความขัดแย้ งใกล้ เคียง หรื อแตกต่างจาก
ที่ผมจะพูดถึงต่อไปนี ้หรื อไม่อย่างไร

วิธีการจัดการกับความขัดแย้ ง

โทมัส กับคิลแมน (Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann) ได้ ศกึ ษาว่าในกรณีที่คนเรา
เมื่อพบกับความขัดแย้ งแล้ วจะมีวิธีการจัดการ (หรื อขจัด) ความขัดแย้ งนันอย่
้ างไร ซึง่ ผลจากการศึกษาได้
จาแนกวิธีการจัดการกับความขัดแย้ งออกเป็ น 5 แนวทางดังนี ้คือ

1. การเอาชนะ (Competition) กล่าวคือ เมื่อคนเราพบกับความขัดแย้ งแล้ วจะมีคนที่แก้ ไขความขัดแย้ งนัน้

ด้ วยวิธีการเอาชนะโดยจะเน้ นการเอาใจตนเองมุง่ ชัยชนะของตนเองเป็ นสาคัญ จะใช้ อิทธิพล หรื อวิธีการ
ช่องทางต่าง ๆ เพื่อที่จะให้ คกู่ รณียอมแพ้ ตนเองให้ ได้

2. การยอมให้ (Accommodation) จะเป็ นพฤติกรรมที่เน้ นการเอาใจผู้อื่น โดยมุง่ สร้ างความพอใจให้ กบั

คูก่ รณี โดยตนเองจะยอมเสียสละ เนื่องจากไม่ต้องการสร้ างความบาดหมาง หรื อผิดพ้ องหมองใจระหว่าง
กัน

3. การหลีกเลี่ยง (Avoiding) เป็ นวิธีจดั การกับความขัดแย้ งในลักษณะไม่ส้ ปู ั ญหา และไม่ร่วมมือในการ

แก้ ปัญหา ไม่สนใจความต้ องการของตนเองและผู้อื่น ไม่สนใจความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้น พยายามทาตัวอยู่
เหนือความขัดแย้ ง พูดง่าย ๆ ว่าจะไม่ยอมรับรู้ หรื อทาอะไรทังสิ
้ ้น เลี่ยงได้ เป็ นเลี่ยง จะอยูเ่ ฉย ๆ ทาตัวเป็ น
ก้ อนอิฐก้ อนหินนัน่ แหละครับ

4. การร่ วมมือ (Collaboration) เป็ นพฤติกรรมของคนที่จะมุง่ จัดการกับความขัดแย้ ง

โดยต้ องการจะให้ เกิดความพอใจแก่ทงตนเองและผู

ั้ ้ อื่น เป็ นความร่วมมือร่วมใจในการแก้ ไขปั ญหาที่มงุ่ ให้
เกิดประโยชน์ทงสองฝ่
ั้ าย ซึง่ วิธีการแก้ ปัญหาความขัดแย้ งในแบบนี ้จะถือได้ วา่ เป็ นวิธีการแก้ ไขความ
ขัดแย้ งที่เรี ยกได้ ว่า Win-Win ทังสองฝ่
้ ายครับ และเป็ นวิธีที่เรี ยกได้ ว่าเป็ นวิธีในอุดมคติหากทาได้ ก็จะเป็ น
ผลดีกบั ทังสองฝ่
้ ายเลยครับ
5. การประนีประนอม (Compromising) เป็ นความพยายามที่จะให้ คกู่ รณีทงสองฝ่
ั้ ายได้ รับความพอใจบ้ าง
และต้ องยอมเสียสละบ้ าง ประเภทได้ อย่างเสียอย่างไงครับ

จากวิธีการแก้ ไขความขัดแย้ งที่ผมได้ เล่าให้ ทา่ นทราบมาข้ างต้ น จะเห็นได้ วา่ แต่ละคนก็จะใช้ วิธีการแก้ ไข
ความขัดแย้ งที่แตกต่างกันไป ตามแต่บคุ ลิก ลักษณะ หรื อสไตล์ของแต่ละคน เช่น คนที่มีบคุ ลิกที่
ตรงไปตรงมากล้ าเผิชญหน้ า ยอมหักไม่ยอมงอ ก็มีแนวโน้ มที่จะใช้ วิธีที่หนึง่ คือวิธีเอาชนะมากกว่าวิธีอื่น
เป็ นต้ น

ดูภาพนี้ประกอบ ท่ านจะเห็นว่ าวิธีแก้ ปัญหาความขัดแย้ งที่ย่งั ยืนถาวรคือวิธีการประสานความ

ร่ วมมือ (WIN-WIN) นั่นคือคู่ขัดแย้ งจาเป็ นจะต้ องมาสื่อสารเจรจา โดยแต่ ละฝ่ ายจะต้ องบอกความ
ต้ องการ, ข้ อจากัด ตลอดจนรายละเอียดของตนเองให้ อีกฝ่ ายหนึ่งทราบเพื่อหาข้ อสรุ ปร่ วมกันใน
การแก้ ปัญหาความขัดแย้ งที่ท้ังสองฝ่ ายสามารถจะยอมรั บได้ ซ่งึ แน่ นอนว่ าไม่ มีฝ่ายไหนจะได้ ทุก
อย่ างที่ตัวเองต้ องการ และไม่ ได้ เสียไปทั้งหมด อยู่ที่ว่าคู่ขัดแย้ งจะยอมรั บเงื่อนไขของแต่ ละฝ่ าย
ได้ มาก-น้ อยแค่ ไหน ซึ่งจะนาไปสู่การยุตคิ วามขัดแย้ งได้ ในที่สุด

ซึง่ การเจรจาเพื่อยุตขิ ้ อขัดแย้ งไม่ได้ หมายความว่าคูข่ ดั แย้ งเจรจากันครัง้ สองครัง้ จะสามารถหาข้ อสรุป
ร่วมกันได้ นะครับ

อันนันก็
้ นิยายมากเกินไป !!

แต่ อาจจะต้ องเจรจากันเป็ นสิบ ๆ ครั้ ง หรื อมากกว่ านั้นก็ได้ แต่ ส่งิ สาคัญคือแม้ การเจรจาในครั้ ง
นั้น ๆ ยังไม่ สามารถบรรลุข้อตกลงได้ แต่ ต้องไม่ สิ้นหวังหรื อทิง้ การเจรจาซึ่งต้ องอาจจะต้ องทอด
ระยะเวลาออกไปแล้ วค่ อยนัดเจรจากันใหม่ เมื่อทั้งสองฝ่ ายมีความพร้ อม
 แล้ วท่านล่ะครับ เมื่อพบกับความขัดแย้ ง ท่านใช้ วิธีใดในการแก้ ไขหรื อจัดการกับความขัดแย้ ง ?

สรุป

ความขัดแย้ งที่เกิดขึ ้นไม่ว่าจะเป็ นระหว่างบุคคลกับบุคคล บุคคลกับกลุม่ หรื อกลุม่ กับกลุม่ นัน้

ไม่ได้ มีแต่ผลเสียเพียงอย่างเดียวนะครับ ผลดีจากความขัดแย้ งก็มีดงั นี ้

1. ทาให้ องค์กรไม่หยุดนิ่ง

2. ทาให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึง่ ผู้นาหรื อผู้บริหารองค์กรที่ฉลาดจะนาการเปลี่ยนแปลงนี ้มาทาให้ เกิด

ประโยชน์ตอ่ ทังพนั
้ กงานและองค์กร

3. ทาให้ เกิดความคิดริเริ่มแปลก ๆ ใหม่ ๆ

4. กระตุ้นให้ มีการหาข้ อมูลหรื อข้ อเท็จจริงใหม่ ๆ ซึง่ ก็จะทาให้ เราได้ ข้อมูล หรื อข้ อเท็จจริงใหม่ ๆ อันจะทาให้
ได้ แนวทางในการแก้ ไขปั ญหา หรื อหาทางออกใหม่ ๆ ด้ วยเช่นกัน

5. การขัดแย้ งระหว่างกลุม่ จะทาให้ สมาชิกในกลุม่ มีความสามัคคีรวมพลัง เกิดความกลมเกลียวกัน

6. ทาให้ เกิดการตรวจสอบการทางานซึง่ กันและกัน ซึง่ จะทาให้ บคุ คลปฏิบตั งิ านด้ วยความไม่ประมาท

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี ้แล้ ว คงจะทาให้ ทา่ นเข้ าใจในเรื่ องของความขัดแย้ ง และมีมมุ มองตลอดจน

แนวความคิดในเรื่ องของความขัดแย้ งที่เปลี่ยนไปจากเดิม และหาแนวทางที่เหมาะสมในการบริหารความ
ขัดแย้ งเพื่อให้ เกิดประโยชน์สงู สุดกับองค์กรของท่านในที่สดุ แล้ วนะครับ.

..........................................
 คุยเฟื่ องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 4) ตอนจบ

ตอนที่แล้ วเราพูดกันถึงเรื่ องปั ญหาในการพัฒนา Talent ไปแล้ วว่าในองค์กรต่าง ๆ มีปัญหาในการ

พัฒนา Talent อะไรกันบ้ าง ซึง่ ในตอนนี ้แหละครับที่เราควรจะต้ องมาดูกนั ว่าอะไรเป็ นปั จจัยสาคัญที่จะทา
ให้ Talent อยูห่ รื อไปจากองค์กร

1. ปั จจัยที่ดงึ ดูด Talent

ดังนัน้ ผมจึงสรุปปั จจัยที่จะทาให้ Talent อยูก่ บั องค์กรมีดงั นี ้ครับ

1.1 Talent ได้ รับการเรี ยนรู้ และพัฒนาอย่ างต่ อเนื่อง โดยปั จจัยสาคัญที่สดุ คือคนที่เป็ นหัวหน้ าของ Talent
ต้ องดูแลเอาใจใส่ ทาตัวเป็ นเสมอ Coach ให้ กบั Talent คอยเป็ นที่ปรึกษาให้ คาแนะนา ชี ้แนะ ไม่ใช่เอาแต่
คอยอิจฉาริ ษยากลัวว่า Talent จะมาเลื่อยขาเก้ าอี ้ตัวเอง ดังนันถ้
้ า Talent ได้ หวั หน้ าเป็ น Coach ที่ดีก็มี
โอกาสจะรักษา Talent เอาไว้ กบั องค์กรได้ เยอะแล้ วนะครับ

1.2 สภาพแวดล้ อมในการทางานที่ดี แน่นอนว่าไม่วา่ ใครก็อยากจะทางานอยูใ่ นสถานที่ดสู บายหูสบายตา

ไม่อยากทางานในสถานที่อดุ อู้หรื อมีมลภาวะเป็ นพิษนะครับ ดังนัน้ Happy Workplace ก็เลยเป็ นเรื่ อง
สาคัญที่ผ้ บู ริหารต้ องหันมาให้ ความสาคัญ

1.3 ระบบรางวัลที่ตอบแทน Talent อย่ างยุตธิ รรม มีตวั ชี ้วัดผลงานและมีเป้าหมาย Talent ได้ ทราบอย่าง
ชัดเจน ไม่ควรประเมินผลงานกันด้ วยการใช้ ความรู้สกึ นะครับ วันนี ้เป็ นยุคของการกาหนดตัวชี ้วัดหลัก
(Key Performance Indicators-KPIs) กันแล้ ว ซึง่ เรื่ องเหล่านี ้สามารถนามาใช้ ในการประเมินผลงานได้
อย่างเป็ นรูปธรรม เพื่อให้ เกิดความเป็ นธรรมสาหรับการจ่ายค่าตอบแทนให้ กบั Talent ดังนันถ้
้ าองค์กรไหน
ยังไม่ปรับปรุงเรื่ องนี ้ก็มีหวังว่า Talent อาจจะโบยบินไปที่อื่นได้ ง่าย ๆ นะครับ

1.4 งานที่ท้าทายและโอกาสความก้ าวหน้ า อันนี ้ผมได้ พดู ไปแล้ วในหัวข้ อก่อนหน้ านี ้นะครับคงไม่ต้องพูดซ ้า
2. ทาไม Talent ถึง Say Goodbye

แหมอุตส่าห์เลี ้ยงดูฟมู ฟั กกันมาก็ไม่น้อยแต่ทามัย๊ ..ทาไมวันร้ ายคืนร้ าย Talent ทาไมถึงทากับฉันได้ ....

ก็ยื่นใบลาออกไปทางานที่อื่นซะงัน้ เราลองมาดูกนั ซิครับว่าอะไรบ้ างเป็ นเหตุปัจจัยทาให้ เหล่า Talent ถึงตี
จากองค์กร

2.1 หัวหน้ า TALENT มีพฤติกรรมที่เป็ นปั ญหา หัวหน้ า Talent นี่แหละครับเป็ นตัวการสาคัญเลยแหละ ถ้ า
มีพฤติกรรมเยี่ยงนี ้

- ขี ้อิจฉาริษยา ขาดวุฒิภาวะผู้นา

- ทุจริต เอาตัวรอด

- พูดจาไม่มีเหตุผล รับแต่ชอบไม่รับผิด พูดอย่าง ทาอย่าง

- ไม่สอนงานและไม่ให้ คาปรึกษาอ้ างว่าไม่มีเวลา

- รอแต่ผลลัพธ์แต่ไม่ชว่ ยแก้ ปัญหา ไม่กล้ าตัดสินใจ ซื ้อเวลาไปเรื่ อย ๆ

- หัวหน้ าไม่เคยเอาใจใส่ มอง Talent เหมือนข้ าวนอกนา ไม่เคยติชม ให้ กาลังใจอะไรกันบ้ างเลย

- การควบคุมอารมณ์ไม่ดี EQ มีปัญหา

นี่เป็ นตัวอย่างพฤติกรรมของหัวหน้ าที่ Talent ระอาและทนไม่ได้ อย่าว่าแต่ Talent เลย ถ้ าท่านมีหวั หน้ าที่
มีพฤติกรรมอย่างที่ผมบอกมานี่ผมว่าท่านก็คงจะอยูไ่ ม่ไหวเหมือนกันใช่ไหมครับ
2.2 ไม่ ให้ อานาจในการตัดสินใจ ในองค์กรที่ไม่มีการกระจายอานาจการทางาน (Empowerment) ที่ดีก็ยงั
มักจะบริหารงานแบบรวมศูนย์อานาจ ทุกอย่างต้ องเสนอขึ ้นเบื ้องบนแล้ วรอว่าผู้บริ หารระดับสูงกว่าจะว่า
ยังไง ซึง่ เมื่อมอบหมายงานให้ Talent ทางานไปแต่พอถึงเวลาต้ องตัดสินใจก็ต้องวิ่งมาถามหัวหน้ าทุกครัง้
อย่างงี ้ Talent ก็อึดอัดแหละครับ เหมือนยักษ์ไม่มีกระบองอย่างงี ้ก็ไปหาที่อื่นที่เขาให้ ทงงานและอ
ั้ านาจ
ตัดสินใจไปด้ วยเพื่อจะได้ ทางานได้ รวดเร็วและรู้สกึ ภูมิใจในงานที่เขาทาดีกว่า

2.3 นโยบายของบริษัทไม่ แน่ นอน ผู้บริหารระดับสูงขาดวิสยั ทัศน์ โลเล ไร้ ทิศทาง เปลี่ยนนโยบายไปมา
อย่างงี ้ Talent ก็ขอไปหาองค์กรที่ผ้ บู ริหารมีความชัดเจนกว่านี ้ดีกว่า

2.4 บริหารงานโดยใช้ แต่ เพียงระบบอาวุโสเป็ นหลัก โดยดูเรื่ องความสามารถและผลงานเป็ นรอง เรื่ องนี ้
Talent รับไม่ได้ ครับ คือถ้ าทางานมานานแล้ วพิสจู น์ให้ Talent เห็นว่าเก่งเขาก็ยอมรับได้ แต่ถ้าอาศัยเพียง
แค่ทางานมานานแต่ความสามารถหรื อผลงานไม่ได้ ดีสมกับอายุงานที่อยูม่ านาน แล้ วเวลาเลื่อนตาแหน่งก็
ดูอาวุโสเป็ นหลัก Talent ก็จะร้ องเพลง “อย่างงี ้ต้ องลาออก..รู้แล้ วรู้รอดไป...”

2.5 มีการเมืองในองค์ กรมากเกินไป เรื่ องของการเมืองในองค์กรน่ะมันมีอยูท่ กุ ที่แหละครับ แต่ถ้ามีมาก

เกินไป เช่น ในองค์กรมีแต่เรื่ องการแบ่งฝั กแบ่งฝ่ าย, ไม่ร่วมมือช่วยเหลือกัน, นินทาว่าร้ ายกันไปมา, มี
เด็กเส้ นเด็กนายมีลกู รักลูกชัง, ตกลงรับปากรับคากันไว้ แล้ วก็เบี ้ยวเอาดื ้อ ๆ ฯลฯ เรื่ องเหล่านี ้แหละครับทา
ให้ Talent จะโบยบินไปหาที่ใหม่ได้ ง่าย ๆ

2.6 ไม่ มีระบบรางวัลรองรั บ ซึง่ ในเรื่ องนี ้ผมยังพบเห็นได้ อยูเ่ สมอ ๆ ว่าในหลายองค์กรยังไม่มีแม้ แต่โครงสร้ าง
เงินเดือนเลยครับ อย่างนี ้จะเอาหลักเกณฑ์อะไรมาบริหารค่าตอบแทนให้ เกิดความยุติธรรมเพื่อดึงดูดใจ
Talent ได้ ละ่ ครับ คือถ้ ายังมีระบบการจ่ายค่าตอบแทนกันแบบตามใจฉัน (คือตามใจผู้บริหารระดับสูง)
เป็ นหลักมันก็จะเกิดปั ญหาดราม่าทานองที่วา่ “เงินเดือนของเราได้ เท่าไหร่..ไม่สาคัญเท่ากับเงินเดือนของ
เพื่อนได้ เท่าไหร่ ” แล้ วอย่างงี ้จะไปสร้ างระบบรางวัลหรื อค่าตอบแทนต่าง ๆ เพื่อรองรับให้ แข่งขันกับตลาด
เขาได้ ยงั ไงล่ะครับ
2.7 ระบบการประเมินผลงานไม่ ยุตธิ รรม คือยังใช้ วิธีการและรูปแบบการประเมินผลงานแบบเดิมคือมี
แบบฟอร์ มประเมินผลงานพร้ อมทังมี
้ ปัจจัยในการประเมินผลงาน 10-20 ข้ อแล้ วแยกเป็ น 5 เกรดคือ A B C
D E หรื อ 5 4 3 2 1 อะไรทานองนี ้ (วิธีการประเมินผลงานแบบนี ้อาจจะเรี ยกเป็ นภาษาวิชาการว่า
“Graphic Rating Scale” ซึง่ ผมมักจะเรี ยกว่าการประเมินผลแบบ “จิตสัมผัส”) โดยไม่คดิ ที่จะเอาระบบ
การประเมินผลงานแบบตัวชี ้วัดที่สาคัญหรื อ Key Performance Indicators –KPIs มาใช้ อย่างนี ้ Talent ก็
จะไม่ยอมรับการประเมินแบบใช้ ความรู้สกึ แล้ วก็ลาออกไปครับ

ปั จจัยที่ผมยกตัวอย่างมาพอเป็ นน ้าจิ ้มข้ างต้ นนี ้แหละครับที่มีสว่ นสาคัญที่มกั จะทาให้ Talent ที่องค์กร
อุตส่าห์ลงทุนลงแรง เสียเวลาในการพัฒนามาตังนานและตั
้ งความหวั
้ งว่าจะเป็ นกาลังสาคัญในอนาคตต้ อง
ลาออกไปในที่สดุ ครับ

จากที่เราได้ แลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์กนั มาทัง้ 4 ตอนนี ้น่าจะเป็ นข้ อมูลสาคัญสาหรับ

ท่านที่อยูใ่ นองค์กรที่กาลังคิด (หรื อกาลังทา) โครงการ Talent Management เพื่อจะได้ ระมัดระวังในจุด
ต่าง ๆ ที่คยุ กันมา และจะเป็ นประโยชน์กบั ท่านเพื่อนาไปประยุกต์ใช้ ตอ่ ไปนะครับ

……………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:00 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล, การพัฒนาบุคลากร

วันอังคารที่ 14 กรกฎาคม พ.ศ. 2558

คุยเฟื่ องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 3)

ในตอนที่แล้ วผมพูดถึงกระบวนการจัดการกับ Talent ที่ประกอบด้ วย 4 ขันตอนตั

้ งแต่
้ การสรรหา
คัดเลือก Talent, การพัฒนา Talent, การใช้ งาน Talent และการธารงรักษา Talent กันไปแล้ ว ในตอนนี ้เรา
มาดูกนั ต่อว่าปั ญหาในการพัฒนา Talent ที่องค์กรต่าง ๆ เขาพบเจอน่ะมีอะไรบ้ าง ดังนี ้ครับ....
 1. ปั ญหาในการพัฒนา Talent

ในเรื่ องนี ้เรามาคุยกันเรื่ องของปั ญหาในการพัฒนา Talent ในเรื่ องหลัก ๆ ว่ามีปัญหาอะไรกันบ้ างดังนี ้ครับ

1.1 ปั ญหาด้ านนโยบาย แบ่งออกเป็ น

1.1.1 นโยบายไม่ ชัดเจน ขาดเป้าหมายหรื อตัวบุคคลหรื อหน่วยงานที่จะรับผิดชอบโครงการนี ้ ดังนันถ้

้ าจะทา
โครงการนี ้ก็แปลว่าฝ่ ายบริ หารระดับสูงเห็นความสาคัญจริง ๆ และเปิ ดไฟเขียวเดินหน้ า กาหนดตัว
ผู้รับผิดชอบโครงการให้ ชดั เจนไม่ใช่ปล่อยให้ เป็ นงานฝาก หรื อเป็ นโครงการแบบมือสมัครเล่นทาไปเป็ น
แฟชัน่

1.1.2 ขาดแผนงาน การกาหนดตัวชีว้ ัดและเป้าหมายของโครงการอย่ างชัดเจน คือไม่มีการกาหนด

ตัวชี ้วัดผลสาเร็จและเป้าหมายเพื่อให้ มีการติดตามโครงการได้ อย่างเป็ นรูปธรรม อย่างนี ้โครงการก็
สะเปะสะปะไปตามเรื่ องตามราวเหมือนนาเรื อออกจากฝั่ งโดยไม่มีเป้าหมายที่ชดั เจนว่าจะไปที่ไหนก็มีหวัง
หลงทางกลางทะเลนัน่ แหละครับ

1.1.3 นโยบายไม่ ต่อเนื่อง เช่น MD คนปั จจุบนั สนับสนุนโครงการ Talent อย่างเต็มที่ แต่พอ MD คนปั จจุบนั
เกษียณหรื อลาออกไป MD คนใหม่มาก็ไม่เห็นความสาคัญก็เลยไม่สนับสนุนเต็มที่เหมือนคนเก่า แถมยัง
ตัดงบประมาณออกอีกเพียบอย่างนี ้ก็มีปัญหาแล้ วล่ะครับ

1.2 ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงจาก MD มาไม่ ให้ ความร่ วมมือ เช่น MD ให้ HR เป็ นเจ้ าของโครงการแต่
หัวหน้ าของ Talent ไม่ร่วมมือในการทาหน้ าที่ Coach ให้ กบั Talent แถมหัวหน้ าบางคนยังอิจฉาริษยา
Talent แล้ วใช้ วาจาเป็ นอาวุธคอยติเตียนถากถาง Talent อยู่บอ่ ย ๆ เมื่อฝ่ ายบริหารรู้วา่ มีปัญหาทานองนี ้
ก็ไม่ทาอะไรกับผู้บริหารที่ไม่ให้ ความร่วมมืออย่างนี ้โครงการนี ้ก็ไปไม่รอดเหมือนกันนะครับ

1.3 ปั ญหาในระหว่ างการพัฒนา Talent ในเรื่องนีท้ ่ ีน่าสนใจมีดงั นี ้ครับ

1.3.1 การสรรหาคัดเลือก Talent มีการใช้ ระบบอุปถัมภ์ ใช้ เส้ นสายดันลูกน้ องที่ยังไม่ ใช่ Talent ตัวจริง
เข้ ามาในโครงการ ซึง่ เรื่ องนี ้มักเกิดจากบางองค์กรขาดการทดสอบที่มีมาตรฐานในการคัดเลือก Talent ก็
เลยใช้ ดลุ พินิจหรื อใช้ ความรู้สกึ ของผู้บงั คับบัญชาในการเสนอชื่อลูกน้ องคนโปรดเข้ ามาเป็ น Talent ทังที
้ ่ยงั
ไม่มีขีดความสามารถเพียงพอ

1.3.2 ไม่ มีมาตรการจัดการกับ Talent ที่มีปัญหาในระหว่ างการพัฒนาอย่ างชัดเจน เช่น Talent ที่ไม่เข้ า
อบรมแต่ฝากเพื่อนเซ็นชื่อแทนกันเพื่อไม่ให้ เสียประวัติวา่ ขาดการอบรม, เมื่อ Talent ได้ รับมอบหมายงาน
มาทากลับเอางานนันไปให้
้ ลกู น้ องทาให้ แล้ วก็เอามานาเสนอเป็ นงานของตัวเอง, ในการทดสอบข้ อเขียนใน
ห้ องอบรมก็ลอกคาตอบกันเหมือนนักเรี ยนลอกข้ อสอบซึง่ เป็ นพฤติกรรมทุจริตโดยที่เจ้ าหน้ าที่ที่ดแู ลอยูไ่ ม่
กล้ ารายงานหรื อทาอะไรเพราะตาแหน่งต่ากว่า Talent ฯลฯ ดังนัน้ องค์กรจึงไม่ควรวัดผลสัมฤทธิ์ของ
Talent ในระหว่างการพัฒนาด้ วยการทดสอบข้ อเขียนเหมือนนักเรี ยนทาข้ อสอบแต่เพียงอย่างเดียวนะครับ
แต่ควรจะต้ องติดตามประเมินพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของ Talent บางคนเหล่านี ้และคัดกรองคนเหล่านี ้
ออกจาก Talent Pool อีกด้ วยนะครับ เพราะถ้ าไม่มีมาตรการดังกล่าว ในอนาคตองค์กรนันก็
้ จะมีแต่ผ้ นู า
องค์กรที่ทจุ ริตเพื่อให้ ตวั เองได้ ประโยชน์, ทางานเอาหน้ าโดยอาศัยผลงานของลูกน้ อง ฯลฯ ในที่สดุ ครับ

1.3.3 งบประมาณในการพัฒนา Talent ไม่ ต่อเนื่อง อันนี ้คงเข้ าใจได้ ดีนะครับ เพราะผมอธิบายไปข้ างต้ นแล้ ว
ว่าการพัฒนา Talent ไม่ได้ พฒ
ั นากันแค่ปีสองปี แต่ต้องพัฒนาระยะยาว ดังนันถ้
้ างบประมาณไม่ตอ่ เนื่องก็
เหมือนกับส่งลูกเรี ยนหนังสืออยูด่ ี ๆ พอมาวันหนึง่ ก็เอาออกจากโรงเรี ยนเสียดื ้อ ๆ ยังไงยังงันแหละครั
้ บ

1.3.4 ไม่ มีการประเมินทบทวนผลงานของ Talent รวมถึงมีการแจ้ งผล (Feedback) อย่ างจริงจัง ซึง่ ทาให้
Talent เองก็จะไม่ทราบว่าตนเองมีข้อบกพร่องที่จะต้ องปรับปรุงแก้ ไขยังไงบ้ าง ซึง่ เรื่ องนี ้จะเกี่ยวกับข้ อ 7.2
โดยตรงเลยครับ คือต้ องมีแผนงานและตัวชี ้วัดตลอดจนเป้าหมายในการพัฒนา Talent ที่ชดั เจนตังแต่
้ ต้น
เสียก่อนครับ

เมื่อได้ ทราบถึงปั ญหาที่มกั พบเจอในการพัฒนา Talent กันไปแล้ ว ในตอนหน้ าเราก็จะมาสูบ่ ทสรุป

ของ Talent กันในตอนสุดท้ ายที่วา่ อะไรเป็ นเหตุปัจจัยที่ทาให้ Talent ที่เราอุตส่าห์ลงทุนลงแรงเสียเวลา
เลี ้ยงดูฟมู ฟั กพัฒนามาเป็ นอย่างดีถึงไม่อยู่กบั องค์กรของเรา อย่าพลาดนะครับ
 .........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:56 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล, การพัฒนาบุคลากร

วันอังคารที่ 7 กรกฎาคม พ.ศ. 2558

คุยเฟื่ องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 2)

เมื่อตอนที่แล้ วผมได้ พดู นาให้ ทา่ นได้ เห็นว่า Talent คือใคร มีคณ
ุ สมบัตยิ งั ไงบ้ างรวมถึงลักษณะโดยทัว่ ไป
ของ Talent ที่องค์กรต่าง ๆ เขาว่าไว้ มาพอเป็ นไอเดียกันแล้ ว ในตอนนี ้ผมจะมาพูดถึงกระบวนการจัดการ
เกี่ยวกับ Talent ว่ามีขนตอนอะไรกั
ั้ นบ้ าง

ตามนี ้เลยนะครับ....

1. กระบวนการจัดการ Talent ประกอบด้ วย 4 ขัน้ ตอนหลัก ๆ คือ

1.1 การสรรหาและคัดเลือก (Sourcing Recruitment & Selection) ทาอย่างไรจะสรรหาคัดเลือกคนที่จะมา

เป็ น Talent ไม่วา่ จะเป็ นคนนอกหรื อคนในองค์กรได้ อย่างถูกฝาถูกตัว ซึง่ จะต้ องมีกระบวนการสรรหา
คัดเลือก โดยวิธีที่มกั จะทากันก็คือ

1.1.1 กาหนด Criteria ของคนที่จะเป็ น Talent ขึ ้นมาอย่างเช่นที่ผมบอกมาแล้ วในข้ อ 2 และข้ อ 3 แหละครับ

1.1.2 กรณีเป็ นคนในองค์กรก็จะให้ ผ้ บู งั คับบัญชาพิจารณากลัน่ กรองอีกสักครัง้ ว่า Talent ที่หวั หน้ าเสนอมาน่ะมี
คุณสมบัตติ า่ ง ๆ เหมาะสมจริงหรื อไม่

1.1.3 จัดการทดสอบ Talent ไม่วา่ จะเป็ นคนในหรื อคนนอกก็ตามเพื่อให้ แน่ใจว่า Talent ที่หวั หน้ าเสนอมาน่ะ
เป็ น Talent ตัวจริงเสียงจริงหรื อเป็ นเด็กของป๋ าดันเจ๊ ดนั กันแน่ ถึงต้ องมีการทดสอบ Talent หลาย ๆ
 อย่างเช่น ทดสอบด้ านภาวะผู้นา, ทดสอบเรื่ องการแก้ ปัญหาและตัดสินใจ, EQ เป็ นต้ น ซึง่ แบบทดสอบ
เหล่านี ้มักเป็ นแบบทดสอบข้ อเขียนโดยอาจจะแบ่งออกลักษณะของการทาสอบเป็ น

1.1.3.1 องค์กรสร้ างแบบทดสอบเพื่อคัดกรอง Talent ขึ ้นมาเองซึง่ วิธีนี ้อาจจะมีคา่ ใช้ จ่ายที่ไม่สงู มากนัก

1.1.3.2 จ้ างบริษัทที่ปรึกษาที่เขามีแบบทดสอบอยูแ่ ล้ ว เข้ ามาดาเนินการ ซึง่ ก็จะมีคา่ ใช้ จา่ ยที่สงู มากขึ ้นไปด้ วย

1.2 การพัฒนา Talent (Talent Development) ซึง่ ก็จะมีรูปแบบในการพัฒนาหลาย ๆ อย่างเช่น การจัด

หลักสูตรฝึ กอบรมให้ กบั Talent , การมอบหมายงานให้ ทาเป็ นกลุม่ เช่นให้ คิดโครงการที่เป็ นธุรกิจใหม่ที่
องค์กรไม่เคยมีมาก่อนและมานาเสนอต่อคณะกรรมการบริษัท ถ้ าไอเดียกลุม่ ไหนดีก็จะนาไปปฏิบตั ใิ ห้
เกิดผลเป็ นรูปธรรมต่อไปโดยให้ Talent ไปบริหารจัดการตามโครงการที่นาเสนอ เป็ นต้ น ดังนันถ้
้ าจะว่าไป
การพัฒนา Talent ผมเปรี ยบเทียบคล้ าย ๆ กับทหารที่เขาฝึ กคนที่เป็ นทหารให้ เป็ นหน่วยรบพิเศษที่มี
ความสามารถสูงกว่าทหารปกติทวั่ ไปทานองนันแหละครั
้ บ ซึง่ การพัฒนา Talent นี ้จะต้ องมีการประเมิน
และติดตามผลเป็ นระยะ ส่วนมากจะประเมินรวมถึงแจ้ งผลกันปี ละครัง้ ซึง่ หากองค์กรไหนจะมีระบบ
พัฒนา Talent จะต้ องมีเงิน (หรื อพูดให้ เพราะ ๆ ว่ามีงบประมาณ) หลักหลายล้ านบาท เพราะไม่ได้ พฒ
ั นา
แบบส่งไปแค่ฝึกอบรม 2-3 หลักสูตรแล้ วจบนะครับ แต่ต้องพัฒนาในหลาย ๆ รูปแบบ เช่น ส่งไปดูงาน
ต่างประเทศ, สับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, มอบหมายงานพิเศษ ฯลฯ และยังต้ องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คล้ าย
ๆ กับการส่งลูกเรี ยนหนังสือแหละครับคือไม่ได้ สง่ เรี ยนแค่ปีสองปี แต่ต้องส่งกันจนกว่าจะจบหลักสูตรตามที่
องค์กรกาหนดไว้ ในแผนแหละครับ

1.3 การใช้ งาน (Utilization) เมื่อองค์กรพัฒนา Talent แล้ วต้ องใช้ งานซะให้ ค้ มุ ..เอ๊ ย..ใช้ งาน Talent ให้
เหมาะสมกับความสามารถ มีสายความก้ าวหน้ ารองรับ เช่น มองหาตาแหน่งที่เหมาะสมที่มีลกั ษณะงาน
ท้ าทายให้ Talent ได้ ใช้ ความสามารถของตัวเองที่มีได้ อย่างเต็มที่ ยกตัวอย่างก็เช่นไม่ควรให้ ทหารที่ผา่ น
หลักสูตรรบพิเศษไปทางานล้ างรถ หรื อทาครัวอะไรทานองนี ้แหละครับ ก็ต้องส่งให้ เขาไปปฏิบตั ภิ ารกิจที่ท้า
ทายและได้ ใช้ ความสามารถสมศักดิ์ศรี รบพิเศษจริ งไหมครับ
1.4 การธารงรักษา (Retention) เรื่ องนี ้ก็เป็ นเรื่ องสาคัญที่องค์กรจะต้ องมีแผนในการรักษา Talent เอาไว้ ให้ ได้
เพราะคนเหล่านี ้องค์กรอุตส่าห์เลี ้ยงดูฟมู ฟั กพัฒนามาเป็ นอย่างดีจนมีความสามารถขนาดนี ้ก็ย่อมเป็ นที่
ต้ องตาต้ องใจหมายปองสาหรับองค์กรอื่นที่เขาอยากจะมาชิงตัวไป ดังนันองค์
้ กรต่าง ๆ ก็มกั จะมีแผนใน
การรักษา Talent เช่น มีการบริหารค่าตอบแทนสาหรับ Talent อย่างเหมาะสมไม่วา่ จะเป็ นการขึ ้นเงินเดือน
ประจาปี หรื อการให้ โบนัสก็จะเป็ นพิเศษกว่าพนักงานอื่น, การเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่งก็จะเป็ นแบบ “โตเร็ว”
หรื อ Fast Track บางแห่งอาจจะมีการให้ ห้ นุ ของบริษัทเพื่อจะได้ ผกู ใจไว้ ให้ อยูก่ บั องค์กรนาน ๆ เช่นการให้
หุ้นราคาพาร์ แต่ห้ามขายภายในกี่ปีก็วา่ กันไปถ้ าลาออก็จะหมดสิทธิในหุ้นเหล่านี ้เป็ นต้ น หรื อแม้ แต่การ
วางตัว Talent เป็ น “ทายาท” หรื อ Successor ในตาแหน่งงานสาคัญ ๆ เพื่อให้ Talent รู้สกึ ว่าตนเองได้ รับ
การยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงว่าจะมีอนาคตที่ดีกบั องค์กร เป็ นต้ น

ในเรื่ องนี ้ก็ขึ ้นอยู่กบั กลยุทธ์หรื อลูกเล่นของแต่ละองค์กรว่าจะมีอะไรบ้ างที่จะงัดออกมาใช้ เพื่อดึงดูดใจ

Talent ให้ อยูก่ บั องค์กรให้ ได้ แหละครับ

เอาละครับเมื่อท่านได้ ทราบถึงกระบวนการในการจัดการเกี่ยวกับ Talent ที่ผมประมวลมาจากหลาย ๆ

องค์กรซึง่ จากที่ผมเห็นมาก็จะมีกระบวนการที่คล้ าย ๆ กัน ซึง่ จะเป็ นไอเดียสาหรับองค์กรของท่านที่สนใจ
จะพัฒนา Talent ได้ แล้ วนะครับ ในตอนต่อไปเรามาดูกนั ซิครับว่าแล้ วปั ญหาในการพัฒนา Talent จะมี
อะไรกันบ้ าง รอติดตามตอนต่อไปนะครับ

..................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 19:25 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล, การพัฒนาบุคลากร

วันอังคารที่ 30 มิถุนายน พ.ศ. 2558

คุยเฟื่ องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 1)

 วันนี ้..เรื่ องของ Talent ถูกหยิบยกนามาพูดกันในหลาย ๆ เวทีเลยนะครับ ไม่วา่ จะเป็ นในการ
สัมมนา, บทความ, หนังสือหนังหาตารับตารา ฯลฯ แล้ วก็เลยทาให้ หลาย ๆ องค์กรหันมาเห็นความสาคัญ
เลยทาการค้ นหาพัฒนา Talent กันเป็ นการใหญ่

ผมก็เลยขอเกาะกระแส Talent กะเขาสักหน่อยโดยจะขอนาเรื่ องราวที่อา่ นมาบวกกับ

ประสบการณ์ที่เคยได้ สมั ผัสเรื่ องเหล่านี ้มาสรุปเพื่อให้ ท่านผู้อา่ นได้ เห็นภาพทังหมดได้
้ แบบง่าย ๆ ดังนี ้ครับ

1. Talent คือใคร ?

ก็ตอบได้ ว่า Talent หมายถึงคนที่มีศกั ยภาพสูง (High Performance & Potential) ที่จะพัฒนาขีด
ความสามารถให้ เก่งและดีได้ มากยิ่งขึ ้นไปกว่านี ้และจะเป็ นกาลังสาคัญขององค์กรในอนาคต ซึง่ Talent
อาจเป็ นได้ ทงคนที
ั ้ ่เติบโตไปในสายบริ หารจัดการ (Management) หรื อเติบโตไปในสายวิชาชีพ
(Professional หรื อ Specialist) ก็ได้ แต่เท่าที่ผมเห็นมาส่วนใหญ่มกั จะมุง่ เน้ นไปในสายบริหารจัดการเสีย
เป็ นหลัก

2. Talent มีคุณสมบัตอิ ย่ างไร ?

ปรมาจารย์ชื่อดังด้ าน HR ที่ชื่อ Dave Ulrich (หารายละเอียดของ Ulrich ได้ ในกูเกิ ้ลนะครับ) ได้ นิยาม
คุณสมบัตขิ องคนที่จะเป็ น Talent ในหนังสือ HR Transformation Building Human Resources from the
Outside In ซึง่ ตีพิมพ์ครัง้ แรก ใน ปี 2009 เอาไว้ 3 ประการ หรื อเรี ยกว่า 3 C คือ

2.1 Commitment หมายถึง Talent ต้ องเป็ นคนที่มงุ่ มัน่ ในผลสาเร็จสูง ไม่ยอ่ ท้ อถอดใจง่าย ๆ มีความผูกพันกับ
องค์กร รับผิดชอบในงานจนบรรลุเป้าหมายที่ตงไว้
ั ้ เสมอ คือตังใจแล้
้ วต้ องทางานนันให้
้ สาเร็จแม้ วา่ จะมี
อุปสรรคมากแค่ไหนนัน่ แหละครับ
2.2 Competence หมายถึง Talent ต้ องมีความรู้ ทักษะในงานที่ร้ ูลกึ รู้จริงเก่งงาน มีคณ
ุ ลักษณะในตัวที่
เหมาะสมกับงานที่ปฏิบตั ิ มีขีดความสามารถในตัวเหมาะกับงานที่รับผิดชอบหรื อจะเรี ยกว่ามี
Competency เหมาะกับงานก็ได้ ครับ

2.3 Contribution หมายถึง Talent ต้ องเป็ นคนที่พร้ อมอุทิศตัวให้ กบั งานและองค์กรจนกลายเป็ นตัวหลักที่
สาคัญสาหรับองค์กร และมีสว่ นเกื ้อหนุนให้ หน่วยงานหรื อองค์กรบรรลุผลสาเร็จจนเกิดการยอมรับว่าคน ๆ
นี ้แหละคือตัวจริงเสียงจริงสาหรับหน่วยงานหรื อองค์กร

3. ลักษณะทั่วไปของ Talent

ที่ผมบอกมาในข้ อ 2 นันคื
้ อคุณสมบัติ 3C ของคนที่จะเป็ น Talent ในสายตาของ Dave Ulrich นะครับ แต่
ในองค์กรโดยทัว่ ไปเท่าที่ผมประมวลมาจะกาหนดลักษณะของคนที่จะเป็ น Talent ไว้ อีกหลาย ๆ ประการ
ดังนี ้ครับ

3.1 มีความสามารถ (มี Competency เหมาะกับงานนัน่ เอง) และมีโอกาสที่จะพัฒนาขีดความสามารถให้ เก่ง

มากกว่านี ้ขึ ้นไปได้ อีก

3.2 มีทกั ษะในการวางแผน และแก้ ปัญหาต่าง ๆ ได้ ดี

3.3 มีความสามารถในการเรี ยนรู้งานต่าง ๆ ได้ รวดเร็ว

3.4 มีความคิดสร้ างสรรค์และ ใฝ่ เรี ยนรู้ Update ความรู้และประสบการณ์ใหม่ ๆ อยูเ่ สมอ

3.5 มีความเป็ นผู้นาสูง กล้ าคิด กล้ าทา กล้ าตัดสินใจ

3.6 มีวิสยั ทัศน์และสามารถสื่อสารให้ คนรอบข้ างเข้ าใจได้ ตรงกัน

3.7 ทางานเป็ นทีมร่วมกับคนอื่นได้ ดี

3.8 สามารถสอนงานและให้ คาปรึกษาเพื่อสร้ างคนอื่นให้ เก่งเหมือนตัวเองได้

4. จากข้ อ 3 อาจจะประมวลคุณสมบัตขิ องคนที่จะเป็ น Talent ด้ วยปั จจัย 3 เรื่องหลัก ๆ คือ

4.1 คุณสมบัติตวั บุคคล หมายถึง Talent จะต้ องสามารถปฏิบตั ติ วั ให้ สอดคล้ องกับค่านิยม (หรื อวัฒนธรรม)
องค์กร, นโยบายขององค์กรได้ เป็ นอย่างดี

4.2 คุณสมบัตเิ ชิงบริหาร Talent จะต้ องเก่งในเรื่ องของ งาน-คน-ระบบ

4.3 คุณสมบัตใิ นการเป็ นผู้นา

ว้ า....ฝอยเรื่ องของ Talent มาได้ แค่ 4 ข้ อเองหมดโควตาเสียก่อน เอาไว้ ในตอนต่อไปเราค่อยมาดูกนั ว่า

เมื่อได้ ทราบว่า Talent คือใคร มีคณ

ุ สมบัตยิ งั ไงกันแล้ ว เราจะมีกระบวนการจัดการ Talent กันยังไงบ้ างนะ
ครับ

...............................................

วันพฤหัสบดีที่ 24 เมษายน พ.ศ. 2557

HALO EFFECT กับการบริ หารงานบุคคล

“สิง่ ที่เห็นอาจไม่เป็ นอย่างที่เราคิด” ท่านว่าจริ งไหมครับ ?

เวลาที่ทา่ นไปซื ้ออาหารท่านก็มกั จะคิดว่าอาหารที่หน้ าตาหน้ ากินคงจะต้ องอร่อย หรื อร้ านอาหารร้ านนี ้ยี่ห้อดัง
น่าจะทาอาหารอร่อยทุกอย่าง
 เมื่อเราซื ้อมากินแล้ วก็อาจจะตรงกันข้ ามกับความคิดในครัง้ แรก !!

นี่แหละครับอิทธิพลของ Halo Effect !!

แล้ วมันมาเกี่ยวอะไรกันกับการบริ หารงานบุคคลล่ะ ?

เกี่ยวสิครับ เกี่ยวเยอะเสียด้ วย ถ้ าท่านเท่าทันหรื อเข้ าใจเรื่องของ Halo Effect อย่างน้ อยก็จะทาให้ ทา่ นลด
ความผิดพลาดในการบริ หารงานบุคคลลงไม่น้อยเลยทีเดียว

ผมขอเริ่ มตังแต่
้ ดา่ นแรกคือการตัดสินใจรับคนเข้ าทางานเลยนะครับ

เช่น เวลาท่านสัมภาษณ์ผ้ สู มัครงาน หลายครัง้ ที่กรรมการสัมภาษณ์อา่ นใบสมัครและประวัติของผู้สมัครงานแล้ ว

ถ้ าพบว่าผู้สมัครงานเพิง่ จบการศึกษาจากสถาบันการศึกษายี่ห้อดัง (ในประเทศหรื อต่างประเทศ) ก็จะมโนคิดไปแล้ วว่า
ผู้สมัครรายนี ้ต้ องเก่ง ทางานดี หรื อถ้ าผู้สมัครงานที่มีประสบการณ์ทางานในบริ ษัทชื่อดังชันน
้ ามาแล้ ว (ยิง่ อยูอ่ งค์กร
ต่างชาติมายิ่งดี) ก็จะเป็ นคนทางานดีเพราะเคยผ่านงานในองค์กรอินเตอร์ ฯมาแล้ ว จะต้ องมาทาให้ บริ ษัทเจริ ญก้ าวหน้ าได้
อย่างแน่นอน

ก็เลยตัดสินใจรับผู้สมัครดังกล่าวเข้ ามาทางาน เพียงเพราะกระบวนการคิดเชิงลาเอียง ( Cognitive bias) แบบนี ้

แหละครับ !!

เพราะความจริงก็คือผู้สมัครรายนี ้อาจจะเป็ นคนดี ทางานเก่ง มีความรู้ความสามารถ ประสบความสาเร็จไปกับ

องค์กรต่อไปก็ได้

หรื อในทางกลับกันผู้สมัครรายนี ้อาจจะทางานแล้ วไม่ได้ เรื่ องเลยก็ได้ เหมือนกัน !!

แต่อคติ (Bias) แบบ Halo Effect นี่แหละครับทาให้ กรรมการสัมภาษณ์ตดั สินใจผิดพลาดแบบที่เรี ยกกันว่า....

“คนที่ใช่ก็ไม่รับ (Reject error) และคนที่รับก็ไม่ใช่ (Accept error)” ยังไงล่ะครับ

ผมเคยเจอผู้บริ หารบางคนสรุปกับผมว่า “คนจบต่างประเทศก็ต้องพูดภาษาอังกฤษได้ ส”ิ

จริ งหรื อครับที่คนเรี ยนจบเมืองนอกทุกคนจะต้ องพูดภาษาอังกฤษได้ คล่องแคล่ว ?

ผมยกตัวอย่างอีกสักเรื่ องก็ได้ ..ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานก็เช่นเดียวกัน

หลายครัง้ ที่หวั หน้ าผู้ประเมินผลงานจะประเมินจากบุคลิกภาพ อุปนิสยั ใจคอ หรื อวัตรปฏิบตั ิของลูกน้ องมากกว่าการ
ประเมินที่ตวั ผลงานที่ลกู น้ องทาได้

เช่น....

ถ้ าลูกน้ องเป็ นคนยิ ้มแย้ ม หน้ าตาเป็ นมิตร แจ่มใส พูดง่าย ใช้ คล่อง มาเช้ า-กลับดึก คอยซื ้อข้ าวกลางวันมาให้ หวั หน้ าอยู่
บ่อย ๆ ก็มกั จะประเมินผลว่าลูกน้ องคนนี ้เป็ นคนมีหน่วยก้ านดี ทางานดี

หัวหน้ างานจะไม่ได้ ประเมินที่ตวั ผลงาน (Output) ที่ลกู น้ องทาได้ จริ ง พูดง่าย ๆ ว่าหัวหน้ าไม่เคยเอา JD (Job
Description) ของลูกน้ องคนนี ้มาดูด้วยซ ้าไปว่าเขาทางานได้ ตามหน้ าที่รับผิดชอบใน JD หรื อไม่

ยิ่งถ้ าองค์กรไหนยังไม่ได้ ใช้ การประเมินผลงานแบบกาหนดตัวชี ้วัดและเป้าหมาย (Key performance indicators-KPIs)

ที่ชดั เจนด้ วย ก็จะมีแนวโน้ มที่หวั หน้ าจะประเมินลูกน้ องอย่างที่ผมบอกมานี่เสียเป็ นส่วนใหญ่แหละครับ
ในที่สดุ ก็จะทาให้ เสียลูกน้ องที่ทางานดีมีฝีมือ มีผลงาน ทาแต่งานตาม Job Description แต่หน้ าตาไม่ดี ไม่หล่อไม่สวย
หรื อไม่ได้ เป็ นคนพูดง่ายใช้ คล่องซื ้อข้ าวกลางวันมาให้ หวั หน้ า หรือทารายงานวิทยานิพนธ์ให้ กบั หัวหน้ าที่เรียนต่อภาคค่า
ฯลฯ

ผมเล่ามาถึงตรงนี ้เชื่อว่าท่านคงเห็นอิทธิพลของ Halo Effect บ้ างแล้ วนะครับ

เมื่อท่านได้ ทราบและเท่าทันของอคติชนิดนี ้แล้ ว ผมเชื่อว่าท่านคงจะต้ องคอยเตือนสติตวั เองเพื่อลดอคติแบบนี ้ซึง่ จะทาให้

ลดปั ญหาในการบริ หารงานบุคคลให้ น้อยลงได้ อีกด้ วย

ปิ ดท้ ายข้ อคิดของอคติแบบ Halo Effect คือ..

“อ่านหนังสือ..อย่าดูแค่ปก”

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:32 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล, การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน, การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันพฤหัสบดีที่ 9 มกราคม พ.ศ. 2557

เราประเมินผลการปฏิบตั ิงานจากอะไร ?

ทุกองค์กรจะมีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานกันอยูเ่ ป็ นประจาอย่างน้ อยปี ละครัง้ ซึง่ ก็มกั จะประเมินกันตอนปลาย

ๆ ปี เพื่อนาผลการประเมินไปใช้ สาหรับการขึ ้นเงินเดือนประจาปี หรื อจ่ายโบนัสเป็ นหลัก ซึง่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานก็
นิยมแบ่งออกเป็ นเกรดต่าง ๆ เช่น A, B, C, D, E หรื อ 5, 4, 3, 2, 1 ถ้ าพนักงานคนไหนได้ รับการประเมินผลเกรด A หรื อ B
ก็จะได้ รับการขึ ้นเงินเดือนเป็ นเปอร์ เซ็นต์สงู กว่าคนที่ได้ เกรด D หรื อ E ทานองนี ้แหละครับ

ซึง่ ถ้ าว่ากันตามหลักการแล้ วการประเมินผลการปฏิบตั ิงานหัวหน้ าหรื อผู้ประเมินก็ควรดูผลงานของลูกน้ องที่ทามา

ตลอดทังปี
้ แล้ วก็ประเมินว่างานทีล่ กู น้ องทามาทังปี
้ นันน่
้ ะ มีข้อผิดพลาดหรื อสาเร็ จลุลว่ งได้ ต ามเป้าหมาย เกิดมรรคเกิด
ผลดีกบั หน่วยงานหรื อองค์กรมากน้ อยแค่ไหนซึง่ ก็ควรจะต้ องมีข้อมูลข้ อเท็จจริงที่เห็นได้ ชดั เจนและหยิบยกมาเป็ นประเด็น
ในการพิจารณาผลงานจริ งไหมครับ

แต่ที่ผมบอกมานันมั
้ นเป็ นแค่หลักการน่ะสิครับ !!

เพราะในความเป็ นจริ งเราก็ยงั พบเห็นการประเมินผลการปฏิบตั ิงานแบบที่ “ใช้ ความรู้สกึ ” ของหัวหน้ างานมากกว่า

การประเมินโดยใช้ เหตุ-ผล หรื อข้ อมูลข้ อเท็จจริ งในการทางานของลูกน้ องมาประเมินผลการปฏิบตั งิ านกันอยูเ่ ป็ นประจา

หัวหน้ างานหลายคนไม่เคยนาเอา JD (Job Description) ของลูกน้ องมาดูด้วยซ ้าว่าที่ลกู น้ องทางานมาทังปี

้
นันน่
้ ะ ทาได้ ตามงานและความรับผิดชอบ (Task & Responsibility) ตาม JD หรื อเปล่า

แต่ไปประเมินจากคุณลักษณะของลูกน้ องที่หวั หน้ าชื่นชอบ (หรื อไม่ชอบ) เช่น ถ้ าหัวหน้ าชอบลูกน้ องที่ยิ ้มแย้ ม
แจ่มใส พูดง่ายใช้ คล่อง อ่อนน้ อมเชื่อฟั ง ไม่โต้ แย้ งไม่หือ หรื อมาเช้ ากลับดึก ฯลฯ ก็จะประเมินผลการปฏิบตั ิงานลูกน้ อง
เหล่านี ้ไปทางเกรด A หรื อ B

แต่ถ้าลูกน้ องมีพฤติกรรมที่ตรงกันข้ ามล่ะก็อย่างเก่งไม่เกิน C หรื อหนักกว่านันอาจจะเอาเกรด

้ D หรื อ E ไปเสีย

ด้ วยซ ้า

แล้ วปั ญหาทานองนี ้จะแก้ ไขยังไงดี ?

ผมว่าเรามาเริ่ มจากการปฏิรูประบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (แหม..ใช้ คาเข้ ากับยุคสมัยเชียวนิ) เสียก่อนดี

ไหมครับ....

โดยควรจะเปลีย่ นแปลงจากการใช้ แบบประเมินผลการปฏิบตั ิงานชนิดที่เรี ยกกันว่า “Graphic Rating Scale” คือ

การกาหนดหัวข้ อหรื อปั จจัยในการประเมินผลการปฏิบตั งิ านสัก 10-20 หัวข้ อดังตัวอย่างข้ างล่างนี ้

มาเป็ นแบบการกาหนดงานที่หวั หน้ าต้ องการจะให้ ลกู น้ องทาโดยกาหนดไปเลยว่าตังแต่

้ ต้นปี ลูกน้ องจะต้ องทางาน
อะไรบ้ างโดยดูจาก JD ของลูกน้ องรวมทังงานที
้ ่หวั หน้ าต้ องการจะมอบหมายให้ ลกู น้ องเพิ่มเติม แล้ วกาหนดตัวชี ้วัดหลัก
และเป้าหมายของงานให้ ชดั เจนว่างานแต่ละเรื่ องทีจ่ ะมอบหมายนันน่
้ ะมีเป้าหมายว่าถ้ าทาได้ แค่ไหนหัวหน้ าถึงจะพอใจ
ทาได้ แค่ไหนจะมีผลการประเมินที่สงู กว่าที่หวั หน้ าคาดหวังซึง่ จะทาให้ ผลการประเมินมีเกรดสูงขึ ้นไปอีกดังตัวอย่าง
ข้ างล่างนี ้ครับ
 หลายท่านเมื่ออ่านมาถึงตรงนี ้ก็อาจจะร้ อง “อ๋อ” ก็คือการกาหนด KPIs (Key Performance Indicators)
นัน่ เอง

ก็ใช่นะ่ สิครับ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานควรจะมีการกาหนดตัวงานและตัววัดผลงานให้ ชดั เจนแบบนี ้ถึงจะลด

ปั ญหาในการใช้ “ความรู้สกึ ” ในการประเมินผลงานได้ นะครับ

สาหรับวิธีการกาหนดตัวชี ้วัดและเป้าหมายของงานนัน้ ไม่ใช่เรื่ องยากอะไรเลยยิ่งในยุคนี ้มีสอื่ การเรียนรู้หรื อมี

หลักสูตรฝึ กอบรมรวมทัง้ Workshop ให้ ทา่ นได้ เข้ าใจวิธีการประเมินผลรูปแบบนี ้อยูม่ ากมายไปหมดซึง่ ท่านสามารถ
เรี ยนรู้ได้ โดยไม่ยากนัก

สาคัญที่วา่ องค์กรของท่านคิดที่จะเปลีย่ นวิธีการประเมินผลงานแบบใช้ ความรู้สกึ จิตสัมผัส หรื อญาณทิพย์ มาสู่

วิธีการประเมินผลงานแบบที่เป็ นวิทยาศาสตร์ และจับต้ องได้ แล้ วหรื อยังเท่านัน้ แหละครับ

………………………………….

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:45 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

วันพุธที่ 26 มิถนุ ายน พ.ศ. 2556

เราใช้ ความรู้สกึ หรื อเหตุผลในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

วันนี ้ผมมีคาถามในห้ องสัมมนาที่นา่ สนใจมาแชร์ กนั อีกแล้ ว...ดังนี ้ครับ

สมปอง : มาทางานสาย กลับตรงเวลา ทางานดี เสร็ จทันตามกาหนด

ตัวอย่าง : สมปองเย็บเสื ้อได้ 50 ตัว ตังแต่

้ 8.00-17.00 น.งานดีเรี ยบร้ อย แต่มาสายทุกวัน

สมหวัง : มาเช้ า กลับดึก ทาโอที งานช้ า งานเสร็ จหลังเวลางานเสมอ

ตัวอย่าง : สมหวังเย็บเสื ้อได้ 50 ตัว ตังแต่

้ 8.00-19.00 น. มาทางานตรงเวลางานดีเรี ยบร้ อย แต่ต้องมีโอทีเพิ่ม
หากมีการพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานเพื่อขึ ้นเงินเดือนประจาปี หรือจ่ายโบนัสควรจะให้ ใครได้ ดีกว่ากัน ?

เมื่อเจอคาถามนี ้ หัวหน้ างานหลายคนก็คงจะมีคาตอบทันทีไปตามความคิดเห็นของแต่ละคน เช่น

หัวหน้ างานคนที่ 1 : ให้ สมปองได้ ขึ ้นเงินเดือนมากกว่าสมหวัง เพราะทางานเสร็ จเรี ยบร้ อยบริ ษัทไม่ต้องจ่ายโอที
แม้ สมปองจะมาสายไปบ้ างแต่ก็พอยอมรับได้ เพราะงานเสร็ จตามกาหนดและเรี ยบร้ อย

หัวหน้ างานคนที่ 2 : ให้ สมหวังได้ ขึ ้นเงินเดือนมากกว่าสมปอง เพราะงานเสร็ จและเรี ยบร้ อยเหมือนกัน แม้ บริษัท
จะมีคา่ ใช้ จา่ ยเรื่ องโอทีเพิ่มสักหน่อยก็ไหวเพราะบริ ษัทมีสถานะการเงินดี แต่รับไม่ได้ ที่สมปองไม่ทาตามกฎระเบียบและ
ชอบมาสาย จะเป็ นตัวอย่างที่ไม่ดีกบั พนักงานคนอื่นให้ เลียนแบบ

จากตัวอย่างข้ างต้ น เราจะพบว่าหัวหน้ างานหรื อผู้ประเมินมักจะประเมินผลการทางานของลูกน้ องโดยใช้

ความรู้สกึ ของตัวเองเข้ ามาตัดสินใจเป็ นหลักโดยขาดหลักเกณฑ์หรื อกติกาในการทางานร่วมกันทีช่ ดั เจน

ซึง่ การทางานด้ วยการใช้ ความรู้สกึ หรื ออคติสว่ นบุคคลทานองนี ้ก็มกั จะทาให้ การตัดสินใจผิดเพี ้ยนและเกิด
ปั ญหาตามมาในภายหลังอยูเ่ สมอ เพราะหัวหน้ างานจะตอบคาถามลูกน้ องไม่ได้ ชดั เจนว่าเหตุใดถึงตัดสินใจอย่างนัน้
เหมือนกรณีตวั อย่างที่ผมยกมานีแ่ หละครับ

แต่ถ้าเราแก้ ปัญหาทานองนี ้ด้ วย “หลักเกณฑ์” บ้ างล่ะ หัวหน้ างานควรจะทายังไงดี ?

ลองกลับมาทบทวนเรื่ องเหล่านี ้สักนิดจะดีไหมครับ....

1. บริ ษัทมีหลักเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานที่ชดั เจนหรื อไม่ ถ้ าไม่มีก็ควรจะต้ องคิดและทาขึ ้นมาแล้ วล่ะครับ

เช่น การกาหนดตัวชี ้วัดผลงานทีช่ ดั เจน หรื อที่เรารู้จกั กันในชื่อของ KPIs (Key Performance Indicators) ซึง่ จะทาให้ ทงั ้
หัวหน้ า (ผู้ประเมิน) และลูกน้ อง (ผู้ถกู ประเมิน) รับรู้และเข้ าใจตรงกันว่าหัวหน้ าต้ องการให้ ลกู น้ องทางานถึงแค่ไหน ยังไง
ถึงจะบรรลุเป้าหมาย เพื่อลูกน้ องจะได้ ปฏิบตั ิได้ ตรงกับเป้าหมายทีห่ วั หน้ างานต้ องการ

2. มีการกาหนดหลักเกณฑ์เรื่องป่ วย ลา มาสาย ขาดงาน ฯลฯ ให้ ชดั เจน ว่าถ้ าหากพนักงานทางานแล้ วมีการป่ วยลา
มาสาย ขาดงาน ฯลฯ ได้ มากน้ อยแค่ไหน ถ้ าขาดงานหรื อสายเกินกว่ากี่ชวั่ โมงหรื อกี่วนั บริ ษัทจะหักเงินเท่าไหร่หรื อถ้ าการ
ขาด ลา มาสายนันจะมี
้ ผลกระทบต่อการพิจารณาขึ ้นเงินเดือนประจาปี หรื อจ่ายโบนัสของลูกน้ องตอนปลายปี ยังไงบ้ าง

3. มีเกณฑ์ในการให้ คะแนนซึง่ อาจจะมีการถ่วงน ้าหนักของปั จจัยต่าง ๆ ไม่วา่ จะเป็ นเรื่ องของผลงาน (KPIs) หรื อเรื่ อง
การป่ วย ลา มาสาย ขาดงานที่จะมีผลต่อการพิจารณาขึ ้นเงินเดือนประจาปี หรื อการจ่ายโบนัสให้ ชดั เจน

4. ประกาศแจ้ งหลักเกณฑ์ทบี่ ริ ษัทกาหนดตังแต่

้ ข้อ 1 ถึงข้ อ 3 ข้ างต้ นให้ พนักงานทุกคนได้ รับทราบโดยทัว่ กันตังแต่
้ ต้น
งวดและยึดถือปฏิบตั ิ และเมื่อถึงปลายปี ก็ปฏิบตั ิไปตามหลักเกณฑ์นี ้ ซึง่ ในระหว่างปี ที่ทางานด้ วยกัน ถ้ าหัวหน้ างานเห็น
ว่าลูกน้ องชักจะมาสายบ่อย ขาดงานบ่อย หัวหน้ างานก็ยงั สามารถเรี ยกลูกน้ องมาเตือนโดยให้ ดสู ถิติการทางานและ
รับทราบผลได้ อีกด้ วยว่าตอนนี ้เป็ นอย่างนี ้แล้ วตอนปลายปี ผลจะเป็ นอย่างไร ซึง่ ลูกน้ องก็จะได้ แก้ ไขปรับปรุงตัวเองถ้ าไม่
อย่างงันก็
้ ต้องรับสภาพความจริ งตอนสิ ้นปี

5. หากทาได้ อย่างนี ้ หัวหน้ างานก็จะสามารถให้ คณ

ุ ให้ โทษลูกน้ องของตัวเองไปตามหลักเกณฑ์ และจะตอบคาถาม
ของพนักงานได้ อย่างชัดเจน โดยไม่ต้องใช้ ความรู้ สึกเข้ ามาตัดสินใจซึง่ จะทาให้ ลกู น้ องเกิดการยอมรับมากกว่าการใช้
ความรู้สกึ เป็ นครัง้ ๆ จริ งไหมครับ

จากที่ผมเสนอมาข้ างต้ นนี ้ก็เพื่ออยากจะให้ ข้อคิดกับหัวหน้ างานทีม่ กั จะชอบใช้ ความรู้สกึ เพื่อแก้ ปัญหามากกว่า
ใช้ หลักเกณฑ์หรื อกติกาในการตัดสินใจเรื่ องของคน ซึง่ ถ้ าใช้ ความรู้สกึ ในการแก้ ปัญหามากจนเกินไปโดยลืมคิดถึง
หลักเกณฑ์หรื อกติกาแล้ วมันก็มกั จะเกิดปั ญหาตามมาในภายหลังอยูเ่ สมอ ๆ แถมยังจะตอบคาถามผู้คนไม่ได้ ชดั เจน เกิด
ปั ญหาข้ อครหาเรื่ องสองมาตรฐานความไม่เป็ นธรรมตามมาอีกต่างหาก

วันนี ้ในหลายองค์กรวุน่ วายเรื่ องของคนก็เพราะการไม่มกี ติกาหรือหลักเกณฑ์ที่ชดั เจน หรื อถ้ ามีแต่กลับไปใช้

ความรู้สกึ หรื ออคติในการตัดสินใจแก้ ปัญหามากกว่าจะว่ากันตามกติกา แถมยังใช้ ความรู้สกึ สร้ างข้ อยกเว้ นไม่ทาตาม
กติกาอยูเ่ รื่ อย ๆ ก็มกั จะเกิดปั ญหาในเรื่ องของคนวนเวียนกันอยูอ่ ย่างนี ้แหละครับ

คาถามก็คือ วันนี ้องค์กรของท่านมีหลักเกณฑ์ตา่ ง ๆ ในเรื่ องของการบริ หารคนที่ชดั เจนและบอกให้ ทกุ คนทราบ

กฎกติกาแทนการใช้ ความรู้สกึ เพือ่ ลดปั ญหาบ้ างหรื อยังล่ะครับ ?

…………………………………………

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:29 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล, การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

วันจันทร์ ที่ 21 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

MBO คืออะไร ?

บทนา

เมื่อดูชื่อเรื่ องของบทความนี ้จากข้ างต้ นแล้ ว สาหรับท่านที่เคยได้ ยินหรื อเคยใช้ ระบบการบริ หารจัดการโดยมีวตั ถุประสงค์
หรื อเป้าหมาย (Management by Objective หรื อ MBO) มาแล้ วย่อมจะเข้ าใจไม่ผิดหรอกครับ แต่สาหรับคนในยุคใหม่
หลาย ๆ คนยังไม่เคยได้ ยินหรื อเคยทราบมาก่อนว่าคืออะไร หลายครัง้ ที่ผมบรรยายเรื่ องเกี่ยวกับการประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงาน แล้ วพอพูดถึงคาว่า "MBO" ถามว่าคืออะไร หลายคนจะอึ ้ง งง ๆ หรื อตอบว่าคงคล้ าย ๆ กับ MBA หรื อ
ปริ ญญาโทบริ หารธุรกิจอะไรไปโน่น

วันนี ้ผมจึงขอนาให้ ทา่ นรู้จกั กับ MBO ให้ มากขึ ้นดังนี ้ครับ

การกาเนิดของ MBO

ผู้ให้ กาเนิดคา ๆ นี ้รวมทังอธิ

้ บายถึงความหมายและวิธีการปฏิบตั ใิ นเรื่ องการบริ หารงานโดยมีวตั ถุประสงค์ก็คือ
ดร.ปี เตอร์ ดรักเกอร์ (Prof.Dr.Peter F. Drucker) ยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการชื่อดังของโลกจนได้ รับสมญานามว่า
เป็ น “Guru of Guru in Management” ซึง่ เพิ่งถึงแก่กรรมไปเมื่อปลายปี 2005 (สิริอายุรวม 95 ปี ) นี่เองครับ

ดร.ดรักเกอร์ ได้ นาเสนอแนวทางการจัดการทีเ่ รี ยกว่า “การบริ หารจัดการโดยมีวตั ถุประสงค์” หรื อ

“Management by Objective” หรื อ “MBO” ขึ ้นมาเพื่อแก้ ปัญหาในการทางานร่วมกันระหว่างผู้บงั คับบัญชากับ

ผู้ใต้ บงั คับบัญชา และสามารถทาให้ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นที่ยอมรับกันได้ ทงสองฝ่

ั้ ายเพื่อให้ บรรลุผลสาเร็ จ
ตามที่องค์กรมุง่ หวังไว้ ซึง่ อาจกล่าวได้ วา่ เป็ นแนวทางสาหรับการบริ หารจัดการโดยการกาหนดดัชนีชี ้วัดหลักให้ เป็ น
รูปธรรมและมีความละเอียดมากยิ่งขึ ้นในยุคต่อมา แต่ต้องยอมรับว่าแนวคิดของดร.ดรักเกอร์ ในยุคที่คิด เขียน และ
เผยแพร่หลักการ MBO นันเป็
้ นแนวคิดที่ล ้าสมัยมามากทีเดียว เนือ่ งจากแนวคิด Balanced Scorecard เพิ่งจะถูกคิด
และเผยแพร่ในราวปี 1992 แต่แนวคิดพื ้นฐานในเรื่ อง MBO นันถู
้ กคิดมาก่อนหน้ านี ้หลายสิบปี

ความหมายของ MBO

ดร.ดรักเกอร์ ให้ ความหมายของ MBO ไว้ วา่ หมายถึง “เป็ นการบริ หารซึง่ ผู้บงั คับบัญชาและผู้ใต้ บงั คับบัญชา
ร่วมกันกาหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบตั ิงาน โดยผู้ใต้ บงั คับบัญชามีภาระหน้ าที่ และความรับผิดชอบต่อ
วัตถุประสงค์ โดยมีผ้ บู งั คับบัญชาสนันสนุน และกระตุ้นเพื่อให้ เกิดการควบคุมตนเองฉะนัน้ ความสาคัญของการวางแผน
และการควบคุมจึงขึ ้นอยูก่ บั ความสามารถในการบริ หารข้ อมูลโดยการสร้ างความสัมพันธ์ของระบบข้ อมูลกับการวางแผน
และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจร่วมกัน”
 หากพูดง่าย ๆ ภาษาชาวบ้ านก็คอื การบริ หารจัดการโดยที่ต้องมีการหันหน้ าเข้ าหากันระหว่างหัวหน้ ากับลูกน้ อง
เพื่อพูดคุยกันในเรื่ องวัตถุประสงค์หรื อเป้าหมายของงานให้ มีความเข้ าใจตรงกันทีช่ ดั เจนเสียก่อน เรี ยกว่าให้ มกี ารสือ่ สาร 2
ทางนัน่ แหละครับ

ซึง่ การพูดคุยกันนี ้จะทากันก่อนที่จะให้ ลกู น้ องเริ่ มทางานและหัวหน้ าจะต้ องมีความชัดเจนในเรื่ องของ

วัตถุประสงค์ เป้าหมายเสียก่อนดังนันหั
้ วหน้ างานจึงต้ องมีการวางแผน มอบหมายงาน ติดตามและควบคุมเพื่อประเมินผล
การทางานของลูกน้ องได้ อย่างถูกต้ องและลดปั ญหาความเข้ าใจที่ไม่ตรงกันลงได้ มาก

ดังนัน้ จุดมุง่ หมายของ MBO ก็คือการประสานกันระหว่างความต้ องการของบุคคลกับความต้ องการขององค์กร

นัน่ เองครับ

กระบวนการของ MBO

กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี ้ครับ

1. การกาหนดเป้าหมายขององค์กร

ผู้บงั คับบัญชาจะต้ องเข้ าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุง่ ไปอย่างชัดเจน แล้ วนาเป้าหมายและทิศ ทางขององค์กร

มาวางแผนการทางานให้ กบั ผู้ใต้ บงั คับบัญชา

2. แจ้ งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาได้ ทราบ

โดยอาจให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาไปจัดทาแผนปฏิบตั ิการย่อยแล้ วกลับมารายงานให้ ทราบในเบื ้องต้ นว่าจะมีแนวทาง

ดาเนินการอย่างไร

3. ผู้บงั คับบัญชาและผู้ใต้ บงั คับบัญชาตกลงกันให้ ชดั เจน

ในขันนี
้ ้ทังหั
้ วหน้ าและลูกน้ องจะต้ องมาหารื อกันก่อนที่จะเริ่ มงานว่าจะบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้ อย่างไร , กรอบของ
ระยะเวลามีเท่าใด, เริ่ มต้ นและสิ ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบตั งิ านกันอย่างไร เพื่อให้ มีความ
เข้ าใจตรงกันและมีการปฏิบตั งิ านเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน

4. ปล่อยให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชาปฏิบตั ิงานไปตามแผนที่ได้ ตกลงกัน

เมื่อตกลงกันเรียบร้ อยตามข้ อ 3 ในขันนี

้ ้หัวหน้ าก็ต้องปล่อยให้ ลกู น้ องทางานไปตามที่เขาได้ รับมอบหมาย ซึง่ ไม่ได้ แปลว่า
หัวหน้ าปล่อยไปแล้ วปล่อยไปเลยนะครับ ทังนี
้ ้หากลูกน้ องมีปัญหาหรื อมีอปุ สรรคอย่างใด ก็ยอ่ มจะกลับมาหารื อกับ
หัวหน้ าได้ เสมอนะครับ

5. ผู้บงั คับบัญชาตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบตั ิงาน

ในขันนี
้ ้หัวหน้ าก็จะต้ องมีการตรวจสอบความคืบหน้ าของงานว่าลูกน้ องทางานไปได้ เท่าไร ซึง่ หัวหน้ าก็จะต้ องกาหนด
วิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ ลกู น้ องรายงานความคืบหน้ าในที่ประชุม, การให้ ทาเป็ นรายงาน เพื่อ
เปรี ยบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้ องสามารถปฏิบตั ิงานไปได้ กี่เปอร์ เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้ แล้ ว และจะ
บรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็ นไปตามแผนงานหรื อไม่ หรื อจะต้ องมีการปรับเปลีย่ นแผนงานหรื อไม่อย่างไร เป็ นต้ น

6. มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้ องสามารถปฏิบตั ิงานได้ ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้ แล้ ว หัวหน้ าก็จะต้ องมาพิจารณาว่าจะมีการให้

คุณให้ โทษสาหรับลูกน้ องที่มีความสามารถ (หรื อไม่สามารถ) ทางานนัน้ ๆ ได้ แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารื อกันไว้
ในตอนแรกหรื อไม่ เพราะเหตุใด

ลักษณะของเป้าหมายที่กาหนดร่วมกัน
 จากกระบวนการของ MBO ข้ างต้ น ผมขอขยายถึงเป้าหมายหรื อวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างหัวหน้ ากับลูกน้ อง
ดังนี ้คือ

1. เป้าหมายที่กาหนดขึ ้นนันจะต้
้ องสอดคล้ องกับกลยุทธ์หรื อทิศทางที่องค์กรจะมุง่ ไป เช่น องค์กรมีนโยบายในการเพิ่ม
ยอดขายขึ ้นจากปี ที่ผา่ นมาอีก 20 เปอร์ เซ็นต์

เมื่อเป็ นเช่นนี ้เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ จะต้ องถูกกาหนดให้ สอดคล้ องกับทิศทางนโยบายในเรื่ องการเพิ่มยอดขาย

ดังนันผู
้ ้ จดั การฝ่ ายขายจะต้ องรับเป้าหมายนี ้มาวางแผนในการจัดทีมงานและตังเป
้ ้ าหมายการขายให้ กบั พนักงานขายใน
สังกัด โดยการถ่ายทอดเป้าหมายดังกล่าว และหารื อกันเพื่อกาหนดเป้าหมายของทีมงานและของตัวบุคคล เช่น การ
กาหนดให้ พนักงานจะต้ องขยายยอดขายสาหรับลูกค้ าเดิมเพิม่ ขึ ้นอีก 15 เปอร์ เซ็นต์ และแสวงหาลูกค้ าใหม่เพิม่ ขึ ้นอีก 15
เปอร์ เซ็นต์ภายในปี นี ้ เป็ นต้ น

ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้ าก็จะต้ องรับเป้าหมายนี ้มาถ่ายทอดให้ กบั พนักงานในฝ่ ายบริ การลูกค้ าเพือ่ สร้ างความ
ประทับใจให้ กบั ลูกค้ าได้ อย่างไร โดยมีเป้าหมายที่ชดั เจน เช่น การจัดทาแบบสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ าเพื่อนา
กลับมาประมวลผลว่าดีขึ ้นหรื อไม่อย่างไร เพราะจะมีผลกระทบต่อยอดขายด้ วยเช่นกัน เช่น การกาหนดเป้าหมายว่า
พนักงานบริ การลูกค้ าจะต้ องออกตลาดไปพบลูกค้ าอย่างน้ อยสัปดาห์ละ 3 วัน เพื่อสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ าราย
ใหญ่ เป็ นต้ น

ในฝ่ ายฝึ กอบรมก็จะต้ องรับนโยบายเพิม่ ยอดขายขึ ้นมากอีก 20 เปอร์ เซ็นต์มาจัดการฝึ กอบรมให้ กบั พนักงาน
ขาย, พนักงานบริ การลูกค้ า เช่น อาจกาหนดเป้าหมายให้ จะต้ องมีชวั่ โมงเข้ าอบรมความรู้ในเรื่ องการขาย และการ
ให้ บริ การลูกค้ าอย่างน้ อยคนละ 30 ชัว่ โมง ต่อคน ต่อปี เป็ นต้ น

2. เป้าหมายจะต้ องมีความท้ าทาย ดังที่ได้ ยกตัวอย่างที่ผมได้ ยกมาให้ เห็นข้ างต้ น ซึง่ เป้าหมายของแต่ละหน่วยงานนัน้
จะต้ องมีความท้ าทาย ไม่ยากจนทาให้ ผ้ ปู ฏิบตั ิท้อแท้ หรื อไม่ง่ายจนไม่ร้ ูจะกาหนดเป้าไว้ ทาไม ซึง่ หัวหน้ ากับลูกน้ องจะต้ อง
มาตกลงกันในเรื่ องเป้าหมายเพื่อให้ เข้ าใจตรงกันครับ
3. เป้าหมายนันจะต้
้ องวัดผลได้ เป็ นรูปธรรม ซึง่ ควรจะต้ องมีการวัดผลได้ ทงเชิ
ั ้ งปริ มาณและเชิงคุณภาพประกอบกัน
ครับ

4. มีกาหนดระยะเวลาทีช่ ดั เจน โดยทาให้ ทงหั

ั ้ วหน้ าและลูกน้ องรับทราบถึงกาหนดระยะเวลาในการวัดผลการ
ดาเนินงานเพื่อติดตามและประเมินผลได้ อย่างชัดเจน และทางานได้ ทนั ตามเวลาครับ

MBO เหมือนหรื อแตกต่างจาก Balanced Scorecard (BSC) อย่างไร ?

มาถึงตรงนี ้แล้ วหลายท่านคงอยากทราบนะครับว่า แล้ วเจ้ า MBO กับระบบการบริ หารจัดการในยุคใหม่ที่

เรี ยกว่า Balanced Scorecard น่ะมีความเหมือนหรื อแตกต่างกันอย่างไร

ส่วนที่มีความเหมือนกันระหว่าง MBO กับ BSC มีดงั นี ้

1. แนวคิดในการกาหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้ บรรลุเป้าหมายทีอ่ งค์กรต้ องการ

2. การแปลงวัตถุประสงค์จากระดับองค์กรลงสูร่ ะดับหน่วยงานลงเรื่ อย ๆ จนถึงตัวบุคคลผู้ปฏิบตั ิ

3. มีระบบการควบคุมตามวัตถุประสงค์ทกี่ าหนดไว้ ร่วมกัน

4. มีระบบรางวัลรองรับ

ส่วนที่แตกต่างกันระหว่าง MBO กับ BSC คือ

1. BSC เกิดทีหลังจึงมีแนวคิดที่กว้ างและละเอียดมากกว่า MBO

2. BSC เน้ นในเรื่ องการวัดผลในรายละเอียดมากกว่า MBO

3. การเริ่ มทา BSC จะเริ่ มจากการหาวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรก่อน แล้ วจึงนากลยุทธ์นนมาแปลงเป็
ั้ น
ดัชนีชี ้วัดหลักเพือ่ ให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ตามกลยุทธ์

บทสรุป

ปั จจุบนั เครื่ องมือทีเ่ รี ยกว่า MBO นี ้ก็ยงั ไม่ถึงกับล้ าสมัยนะครับ เพราะยังมีองค์กรต่าง ๆ ยังใช้ กนั อยูบ่ ้ าง แต่สว่ น
ใหญ่แล้ วหันมาใช้ เครื่ องมือทีเ่ รี ยกว่า BSC กันมากแล้ วล่ะครับ

อย่างไรก็ตามหากองค์กรของท่านยังไม่ได้ มีการดาเนินการในเรื่ อง BSC ผมก็ยงั เห็นว่าท่านควรจะใช้ MBO ใน

การบริ หารจัดการซึง่ จะดีกว่าการบริ หารจัดการไปโดยขาดวัตถุประสงค์หรื อเป้าหมายที่ชดั เจนครับ

.......................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:43 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

วันเสาร์ ที่ 1 ตุลาคม พ.ศ. 2554

การแจ้ งผลการปฏิบตั ิงานควรทาอย่างไร ?

ทุกองค์กรจะต้ องมีระบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal-PA) กันเป็ นปกติอยูแ่ ล้ วใช่

ไหมครับ เพราะการประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะเป็ นเครื่ องมือที่บอกให้ ผ้ บู ริ หารได้ ทราบพนักงานทีท่ างานกันอยูท่ กุ วันนี ้
น่ะมีผลการทางานเป็ นอย่างไร ซึง่ ปั จจุบนั ก็มีการกาหนดตัวชี ้วัด (Indicators) ขึ ้นมาในแนวทางของ Balanced
Scorecard กันอย่างแพร่ หลาย โดยมีการกาหนดมุมมองด้ านต่าง ๆ และมีดชั นีชี ้วัดหลัก (Key Performance

Indicators-KPIs) ในระดับต่าง ๆ ไม่วา่ จะเป็ นระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน หรื อระดับบุคคล ซึง่ เป็ นที่ทราบกันดีแล้ วและ

ผมคงไม่ต้องมาอธิบายขยายซ ้านะครับ
 แต่แม้ วา่ จะมีระบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงานโดยมีตวั ชี ้วัดที่แสดงให้ เห็นถึงเป้าหมายของงานอย่างชัดเจน
แล้ วก็ตาม เมื่อสิ ้นสุดการประเมินผลการปฏิบตั ิงานนัน้ โดยทัว่ ไปควรจะต้ องมีการแจ้ งผลการปฏิบตั ิงาน ซึง่ ก็จะมีวิธีการ
โดยทัว่ ไปก็คือ ผู้บงั คับบัญชา (ผู้ประเมิน) จะต้ องเชิญผู้ใต้ บงั คับบัญชา (ผู้ถกู ประเมิน) มาพบปะพูดคุยในเรื่ องผลงานที่
ผ่านมาว่าดีหรื อไม่ดีอย่างไร แล้ วก็จะต้ องทาการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ านเพื่อให้ มกี ารปรับปรุงและพัฒนาการทางานของผู้ถกู
ประเมินให้ ดีมากยิง่ ขึ ้น ซึง่ การแจ้ งผลการปฏิบตั ิงานถือเป็ นการ Feedback ให้ ผ้ ปู ฏิบตั ิได้ ทราบว่าตัวเองทางานเป็ น
อย่างไรในมุมมองของหัวหน้ านัน่ เอง

คราวนี ้ปั ญหามักจะเกิดในช่วงของการแจ้ งผลการปฏิบตั ิงานนี่แหละครับ เพราะการแจ้ งผลการปฏิบตั ิงานของ

ผู้บงั คับบัญชาบางคนก็ยงั ขาดการเตรี ยมตัว, ขาดหลักหรื อวิธีการแจ้ งผลที่จะเป็ นการ Feedback ให้ ผ้ ปู ฏิบตั ิเข้ าใจและ
ยอมรับ แถมบางครัง้ การแจ้ งผลการปฏิบตั ิงานก็ทาให้ เกิดการกินแหนงแคลงใจ ทะเลาะกันระหว่างหัวหน้ ากับลูกน้ องเสีย
อีกด้ วย

วันนี ้เราลองมาทบทวนกันดูนะครับว่า ในการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ านควรจะต้ องมีอะไรกันบ้ าง

การเตรี ยมการก่อนการแจ้ งผล

มีคาพูดหนึง่ บอกไว้ วา่ “วางแผนดีเท่ากับงานสาเร็จไปแล้ วครี่ งหนึง่ ” ดังนัน้ ก่อนการแจ้ งผลผู้ประเมินจาเป็ น

จะต้ องมีการวางแผนเตรี ยมการดังนี ้

1. หัวหน้ าจะต้ องเข้ าใจบุคลิกลักษณะ ความเป็ นอยู่ อุปนิสยั ใจคอ ประวัติตลอดจนพฤติกรรมของลูกน้ องให้ ดีก่อนนะ
ครับว่าลูกน้ องเป็ นคนอย่างไร เป็ นคนเปิ ดใจรับฟั ง หรื อเป็ นพวกดื ้อหัวชนฝา เพื่อจะได้ เตรี ยมการในขันต่
้ อไป เรี ยกว่าต้ องรู้
เขารู้เราก่อนยังไงล่ะครับ

2. นาผลการปฏิบตั ิงานของลูกน้ องมาดูวา่ มีงานใดบ้ างทีเ่ ขาสามารถปฏิบตั ิได้ สาเร็จตามเป้าหมาย และงานใดที่ยงั มี

ปั ญหา และปั ญหานันมี
้ สาเหตุอะไรบ้ าง ซึง่ ข้ อมูลในการทางานของลูกน้ องเป็ นเรื่ องสาคัญนะครับ เพราะจะเป็ นข้ อเท็จจริ ง
ที่ใช้ อธิบายให้ ลกู น้ องรับทราบอย่างเป็ นเหตุเป็ นผลเมื่อมีการแจ้ งผลการปฏิบตั ิงาน เพราะการไม่มีข้อมูลต่าง ๆ ที่เพียงพอ
มักจะทาให้ เกิดปั ญหาการไม่ยอมรับในการแจ้ งผลอยูเ่ สมอ ๆ ครับ
3. กาหนดเป้าหมายในการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ านว่าต้ องการอะไร เช่น ต้ องการให้ ลกู น้ องปรับปรุงหรื อพัฒนาในเรื่ องใด
หรื ออยากจะให้ ลกู น้ องปรับเปลีย่ นพฤติกรรมหรื อวิธีการทางานอย่างไรเพื่อให้ เกิดผลดีตอ่ งานที่ปฏิบตั ิ ไม่ใช่คดิ เพีย งว่าการ
แจ้ งผลการปฏิบตั งิ านก็เป็ นเพียงการบอกให้ เขาทราบว่าเขาทางานได้ ตามเป้าหมายหรื อไม่ก็พอ และก็ไม่มีเป้าหมายอะไร
มากกว่านี ้ ถ้ าเป็ นอย่างนี ้หัวหน้ าหรื อผู้ประเมินก็จะมีสภาพเหมือน Messenger หรื อพนักงานแจ้ งข่าวเท่านันแหละครั
้ บ
ดังนันจ
้ าเป็ นที่จะต้ องมีเป้าหมายในอนาคตที่เราต้ องการเห็นการปรับปรุงการทางานทีด่ ีขึ ้นของลูกน้ องว่าเป็ นอย่างไรด้ วย
นะครับ

4. ควรกาหนดวัน เวลา สถานที่แจ้ งผลที่เหมาะสม และควรเป็ นที่เฉพาะส่วนบุคคลปลอดจากการรบกวน ซึง่ การแจ้ งผล

การปฏิบตั ิงานที่ดีควรจะแจ้ งเป็ นรายบุคคล ไม่ควรเรี ยกมาครัง้ ละหลาย ๆ คนพร้ อม ๆ กันแล้ วแจ้ งผลโดยที่ให้ แต่ละคนฟั ง
ผลการปฏิบตั ิงานด้ วยกัน เพราะจะทาให้ เกิดการเสียหน้ าหรื อเกิดความรู้สกึ เชิงลบซึง่ กันและกัน หรื อต่อหัวหน้ าผู้แจ้ งผลได้
นะครับ

การดาเนินการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ าน

เมื่อมีการเตรี ยมพร้ อมตามแนวทางข้ างต้ นแล้ ว ผู้ประเมินก็เชิ ญพนักงานมารับทราบผลการปฏิบตั ิงานโดยมีการ

ดาเนินการดังนี ้ครับ

1. สร้ างบรรยากาศในห้ องแจ้ งผลในลักษณะผ่อนคลาย เช่น การยิ ้มทักทาย การสบสายตาลูกน้ องอย่างจริงใจ การเชิญ
ให้ เขานัง่ ตามสบาย ผู้ประเมินควรจะมีภาษากายในลักษณะเป็ นมิตรและเป็ นธรรมชาติ จะพบหลายครัง้ นะครับว่าผู้
ประเมินจะไม่ได้ คานึงถึงภาษากายเหล่านี ้ และมักจะหน้ านิ่วคิ ้วขมวด หรื อทาท่าเตรี ยมจะเฉ่งลูกน้ องเสียตังแต่
้ แรกเจอซึง่
ถ้ าบรรยากาศไม่ดีตงแต่
ั ้ แรกก็จะมีผลทาให้ ลกู น้ องเกิดความรู้สกึ ต่อต้ านแล้ วล่ะครับ

2. เริ่ มต้ นพูดเกริ่ นนาในเรื่ องทัว่ ไป เรื่ องที่ลกู น้ องทางานดี เรื่ องที่ประสบความสาเร็ จที่ผา่ นมา หรื อการไต่ถามความ
คิดเห็นต่องานในปั จจุบนั ว่าเป็ นอย่างไร ไม่ควรเข้ าเรื่ องหรื อพูดตาหนิผลงานของลูกน้ องที่มีปัญหาในทันทีตงแต่
ั ้ แรก ซึง่ ผู้
ประเมินควรขึ ้นต้ นด้ วยคาพูดทานองนี ้ครับ “เป็ นยังไงบ้ าง งานที่รับผิดชอบอยูม่ ีอะไรหนักใจบ้ างไหม งาน.......ที่คณ
ุ ทาเมื่อ
สองเดือนที่แล้ วได้ รับคาชมเชยจากผู้ใหญ่มากเลยนะ.....ฯลฯ”
3. ระหว่างที่ผ้ ถู กู ประเมินพูดเรื่ องราวต่าง ๆ ให้ ฟัง ผู้แจ้ งผลควรจะรับฟั งด้ วยภาษากายทีแ่ สดงให้ เห็นว่ารับฟั งอยูเ่ สมอ
ใช้ หลัก “สุ-จิ-ปุ-ลิ” หรื อ “ฟั ง-คิดสรุปประเด็นที่เขาพูดให้ ฟัง-ถามคาถามสลับบ้ างเป็ นระยะเพื่อให้ เขารู้วา่ เราสนใจเรื่ องนี ้
อยู-่ และจดบันทึกเรื่ องที่เขาพูดเป็ นระยะ ซึง่ จะช่วยให้ เราจดจาเรื่ องได้ ดีมากยิง่ ขึ ้นครับ

4. เข้ าประเด็นเป้าหมายที่เรากาหนดไว้ (ในขันเตรี

้ ยมการแจ้ งผล) ว่าจากข้ อมูลการปฏิบตั งิ านของพนักงานที่ผา่ นมายัง
พบว่ามีข้อผิดพลาด หรื อบกพร่องตรงจุดใดบ้ าง โดยนาเสนอข้ อมูลข้ อเท็จจริ งทีเ่ ตรี ยมไว้ อย่างเป็ นลาดับ เป็ นเหตุเป็ นผลใน
ลักษณะที่ชี ้ให้ ผ้ ถู กู ประเมินรับทราบ โดยไม่ใช่การใช้ คาพูดหรื อน ้าเสียงในแบบตาหนิให้ เสียหน้ า ซึง่ โดยทัว่ ไปแล้ วหากมีผล
การปฏิบตั ิงานที่ชดั เจนผู้ถกู ประเมินจะยอมรับด้ วยตัวเขาเองครับว่าเขาผิดพลาดไปจริ ง ๆ

5. ไม่ควรพูดย ้าหรื อพูดซ ้าเรื่ องที่เขาทางานผิดพลาดมากจนเกิดไปจนเกิดความซ ้าซากน่าเบื่อหน่าย แต่ควรเปิ ดโอกาส

ให้ ผ้ ถู กู ประเมินได้ คิดและแสดงความเห็นว่าเขาจะมีวิธีการแก้ ไขปรับปรุงสิง่ ที่ผิดพลาดนันได้
้ อย่างไร โดยเน้ นวิธีการ
ปรับปรุงแก้ ไขให้ เป็ นไปตามเป้าหมายที่ผ้ ปู ระเมินคาดหวังไว้ ก่อนหน้ าการแจ้ งผล รวมถึงการโน้ มน้ าวให้ ผ้ ถู กู ประเมิน
ปรับเปลีย่ นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมให้ เป็ นไปในทางที่ดีขึ ้นด้ วย

6. ควรมีการพูดให้ กาลังใจผู้ถกู ประเมินหากเขาเริ่มท้ อถอย และแสดงความเชื่อมัน่ เพื่อสร้ างขวัญกาลังใจให้ ผ้ ถู กู

ประเมินฮึดสู้ตอ่ ไป ควรหลีกเลีย่ งการพูดทับถมในทานอง “ผมก็เข้ าใจนะว่าคุณคงจะทางานอย่างเต็มที่แล้ วล่ะ แต่
ความสามารถของคุณมีเท่านี ้เอง..ยังไงก็พยายามให้ ดีที่สดุ ก็แล้ วกัน.... ” ถ้ าพูดอย่างนี ้แล้ วลูกน้ องจะเอากาลังใจที่ไหนมาสู้
ต่อล่ะครับ

7. หลีกเลีย่ งการพูดโต้ แย้ งเมือ่ มีความคิดเห็นไม่ตรงกัน ควรควบคุมอารมณ์น ้าเสียง มีสติเท่าทันตัวเอง ควรหารื อกัน
ด้ วยเหตุผล และไม่ควรด่วนตัดสินใจว่าเราจะถูกหมดทุกเรื่ อง หากเรื่ องที่ผ้ ถู กู ประเมินแย้ งมาว่ามีข้ อจากัดหรื อมีปัจจัยที่
ก่อให้ เกิดปั ญหาต่าง ๆ ก็ต้องเปิ ดใจรับฟั งนะครับ

8. ควรจัดเวลาในการแจ้ งผลอย่างเหมาะสม ไม่ควรเร่งรัดการแจ้ งผล ซึง่ มักจะมีหวั หน้ าจานวนไม่น้อยที่จะยื่นใบ

ประเมินผลให้ ลกู น้ องเซ็นชื่อโดยเร็ วที่สดุ โดยแจ้ งผลให้ น้อยที่สดุ ซึง่ วิธีนี ้มีแต่จ ะทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินเกิดความรู้สกึ ต่อต้ าน
และรู้สกึ ว่าถูกกระทาอย่างไม่เป็ นทามากยิ่งขึ ้น และไม่ยอมรับการแจ้ งผลนะครับ ในเรื่ องนี ้ต้ องให้ เวลา ใจเย็น และคุยกัน
ด้ วยเหตุผลจึงจะเกิดความเข้ าใจซึง่ กันและกันครับ
ที่ผมเล่าให้ ฟังถึงแนวทางในการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ านมาทังหมดนี
้ ้น่าจะเป็ นข้ อคิดให้ กบั ท่านทีเ่ ป็ นผู้ประเมินได้ กลับไป
ทบทวนวิธีการแจ้ งผลการปฏิบตั งิ านให้ เกิดการยอมรับ และเกิดการพัฒนาการทางานให้ ดยี ิ่งขึ ้นนะครับ

...............................................

เซ็นสั ญญาจ้ างแล้วแต่ ไม่ ไปทางาน..บริษทั จะให้ จ่ายค่ าเสี ยหายได้ หรือไม่ ?
กรณีตามหัวข้ อข้ างบนนี ้ก็คงจะเป็ นอีกปั ญหาหนึง่ ที่หลายคนยังสงสัยอยูว่ า่ ถ้ าเซ็นสัญญาจ้ างแล้ ว
เราไม่สามารถไปทางานกับบริษัทที่เราเซ็นสัญญาจ้ างได้ จะมีผลยังไง

ผมยกตัวอย่างให้ เห็นภาพกันชัด ๆ อย่างนี ้นะครับ

ฉลองไปสมัครงานกับบริษัท ก และในที่สดุ บริ ษัท ก ก็ตกลงรับฉลองเข้ าทางานฉลองก็เซ็นสัญญา

จ้ างกับบริ ษัท ก ไว้ เรี ยบร้ อยแล้ วว่าจะต้ องไปเริ่มงานในวันที่ 1 เดือนหน้ า ซึง่ ในสัญญาจ้ างงานนี ้ระบุ
เงื่อนไขเอาไว้ วา่ ถ้ าฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาบริ ษัทจะปรับค่าเสียหายจากฉลอง 2 เท่าของเงินเดือน
(สมมุตวิ า่ บริษัท ก ตกลงให้ เงินเดือนฉลองเดือนละ 30,000 บาท ถ้ าฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาบริษัท
ก จะปรับค่าเสียหายจากฉลอง 60,000 บาท)

ต่อมาฉลองเกิดได้ งานที่บริษัท ข อีกแห่งหนึง่ และบริษัท ข ก็จา่ ยเงินเดือนให้ ดีกว่าบริ ษัท ก ฉลองก็

เลยอยากไปทางานบริษัท ข มากกว่าบริษัท ก

นี่ถงึ ได้ เป็ นปั ญหาว่ าถ้ าฉลองไม่ ไปทางานที่บริษัท ก ตามสัญญาจ้ างฉลองจะต้ องจ่ าย
ค่ าเสียหายตามสัญญาหรื อไม่ ?

แหม..พอได้ ยินเรื่ องทานองนี ้แล้ วคิดถึงเพลง “ก็เคยสัญญา” ของน้ าป้อมอัสนีขึ ้นมาทันทีเลยนะ

ครับ เพราะถ้ าสัญญาอะไรไว้ แล้ วไม่มาตามนัดนี่เป็ นใครก็คงจะมีเคืองกันบ้ างแหละครับ
 กรณีแบบนี ้ผมมีข้อคิดอย่างนี ้นะครับ....

1. ฉลองควรเข้ าไปพบผู้บริหารหรื อ HR ของบริ ษัท ก และบอกเขาไปว่าเราไม่สะดวกจะไปทางานกับ

บริษัท ก จริง ๆ เนื่องจากได้ งานใหม่ที่มีโอกาสในการเรี ยนรู้งานและมีความก้ าวหน้ าซึง่ ในอนาคตก็ไม่แน่วา่
ฉลองอาจจะนาความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่ได้ กลับมาร่วมงานกับบริ ษัท ก อีกก็เป็ นไปได้ และ
ต้ องขอบคุณบริ ษัท ก ที่ให้ โอกาสให้ ฉลองได้ เข้ ามาร่วมงานในครัง้ นี ้ พูดง่าย ๆ ก็คือไปบอกกับเขาอย่าง
ตรงไปตรงมาให้ เขาได้ เข้ าใจดีกว่าหายไปเฉย ๆ แล้ วไม่มาเริ่มงานตามสัญญา

2. หากฉลองอธิบายเหตุผลทังหลายทั
้ งปวงแล้
้ ว บริ ษัท ก ก็ยงั คงยืนยัน (และดึงดัน) ที่จะให้ ฉลองจ่าย
ค่าเสียหายให้ สองเท่า (คือ 60,000 บาท) ตามสัญญาให้ ได้ บริษัท ก ก็คงจะต้ องไปฟ้องศาลแรงงานเอาเอง
แล้ วไปพิสจู น์ให้ ศาลท่านเห็นว่าการที่ฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาจ้ างนี ้ทาให้ บริษัทเกิดความเสียหาย
อย่างไรเป็ นจานวนเงินเท่าไหร่ ซึง่ ก็ขึ ้นอยูก่ บั ศาลจะวินิจฉัยข้ อเท็จจริงและข้ อกฎหมายต่าง ๆ แล้ วล่ะครับ
ว่าบริษัท ก จะสามารถเรี ยกค่าเสียหายจากฉลองได้ หรื อไม่และเท่าไหร่ ซึง่ แน่นอนว่าบริษัท ก จะต้ อง
เสียเวลาขึ ้นโรงขึ ้นศาลเตรี ยมข้ อมูลต่าง ๆ ไปให้ ศาลดูคงไม่ใช่ไปศาลครัง้ สองครัง้ แล้ วจบ ก็อยูท่ ี่ว่าบริ ษัท ก
จะยอมเสียเวลาหรื อเปล่าซึง่ ก็ไม่แน่นะครับว่าในที่สดุ แล้ วศาลจะเห็นด้ วยกับบริษัท ก หรื อไม่

คาถามก็มีอยู่ว่าตกลงบริษัท ก ตัง้ กิจการขึน้ มาเพื่อทาธุรกิจของตัวเอง หรื อตัง้ ขึน้ มาเพื่อทา

ธุรกิจฟ้องร้ องเรี ยกค่ าเสียหายจากผู้สมัครงานกันแน่ ล่ะครั บ สู้เอาเวลาที่จะต้ องไปขึน้ ศาลไปทา
ธุรกิจของตัวเองจะดีกว่ าหรือไม่

3. ถ้ าฉลองจะใช้ วิธีศรี ธนญชัยก็สามารถจะทาได้ นัน่ ก็คือฉลองไปเริ่มงานที่บริ ษัท ก แล้ วทางานไปสัก

2-3 วัน ฉลองก็ยื่นใบลาออกจากบริ ษัท ก ซึง่ ตามระเบียบอาจจะระบุว่าพนักงานที่จะลาออกต้ องยื่นใบลา
ออกล่วงหน้ า 30 วัน ฉลองก็ทาตามนัน้ (โดยขอผัดผ่อนบริษัท B ไปสัก 1 เดือนซึง่ โดยทัว่ ไปถ้ าฉลองมี
คุณสมบัตทิ ี่บริ ษัท B อยากได้ จริง ๆ ส่วนใหญ่รอได้ อยูแ่ ล้ วครับ) หากทาแบบนี ้บริษัท ก ก็จะฟ้องร้ อง
ค่าเสียหายกับฉลองไม่ได้ แต่ก็อีกแหละครับว่าทาไมไม่พดู กันตรงไปตรงมาจะได้ ไม่ต้องมาลับ -ลวง-พราง
กันแบบนี ้ ซึง่ ไม่ใช่วิธีที่ดีเท่าไหร่เลย แถมจะทาให้ เสียความรู้สกึ กันมากกว่าด้ วยซ ้าไป
 4. ฉลองทาให้ บริษัท ก เกิดความรู้สกึ แย่ไปกว่านันได้
้ อีกคือ ฉลองก็มาทางานกับบริษัท ก สัก 2-3 วัน
แล้ วยื่นใบลาออกวันนี ้โดยมีผลวันพรุ่งนี ้ โดยไม่ต้องทาตามระเบียบของบริ ษัท เพราะการที่ลกู จ้ างยื่นใน
ลาออกนันในทางกฎหมายแรงงานถื
้ อว่าลูกจ้ างแสดงเจตนาบอกเลิกสัญญาจ้ างกับนายจ้ างหากลูกจ้ างระบุ
วันที่มีผลไว้ วนั ไหนในใบลาออก เมื่อถึงวันที่ระบุไว้ ก็จะมีผลให้ ลกู จ้ างพ้ นสภาพได้ ทนั ทีโดยไม่ต้องให้
นายจ้ างอนุมตั แิ ต่อย่างใด

ซึง่ หากฉลองทาแบบนี ้ก็แน่นอนว่าบริษัท ก ยิ่งจะไม่พอใจมากขึ ้นและยังสามารถไปฟ้องศาลแรงงานว่า

การที่ฉลองไม่ยื่นใบลาออกตามกฎระเบียบของบริ ษัทนัน้ ทาให้ บริ ษัทเกิดความเสียหายอย่างไรบ้ าง คิด
เป็ นมูลค่าตัวเงินเท่าไหร่เพื่อให้ ศาลท่านพิจารณา ซึง่ กรณีนี ้ก็จะคล้ ายกับการไปฟ้องให้ ศาลแรงงานตัดสิน
ตามข้ อ 1 ซึง่ อยูท่ ี่ศาลจะวินิจฉัยต่อไป

จากที่ผมแชร์ มานี ้ท่านคงจะพอมีไอเดียแล้ วนะครับว่าหากท่านที่ตกอยูใ่ นสถานการณ์อย่างนี ้ ท่านควร

จะปฏิบตั แิ บบไหนถึงจะเหมาะสม และในทานองเดียวกันหากท่านเป็ นคนที่ทางานด้ าน HR หรื อเป็ นฝ่ าย
บริหารของบริ ษัท ก ท่านควรจะตัดสินใจอย่างไรถึงจะเหมาะสมเช่นกัน

สาหรับความเห็นส่ วนตัวของผมนัน้ การตัดสินใจรับคนเข้ าทางานกับการตัดสินใจ

แต่ งงานนัน้ ผมว่ ามันมีอะไรบางอย่ างที่คล้ าย ๆ กันก็คือ เมื่อเราตัดสินใจแต่ งงานหรือตัดสินใจรับ
คนเข้ าทางานก็หมายความว่ าเราอยากจะใช้ ชีวิตร่ วมกันระยะยาวและหวังจะเจริญก้ าวหน้ าไป
ด้ วยกันจริงไหมครั บ

แต่ถ้าแม้ วา่ จะตกลงปลงใจว่าจะแต่งงานกันแล้ วแจกการ์ ดแล้ ว แต่มาพบความจริงว่าอีกฝ่ ายก็

ไม่ได้ รักและอยากจะใช้ ชีวิตร่วมกับเราอย่างจริงจัง ก็ส้ ตู ดั ใจมองหาอนาคตใหม่ ๆ จะดีกว่าดันทุรังบังคับให้
เขามาแต่งงานกับเราแล้ วต่างฝ่ ายก็อึดอัดหาวเรอผะอืดผะอมกลืนไม่เข้ าคายไม่ออกทังสองฝ่
้ าย แล้ วใน
ที่สดุ ก็ไปกันไม่รอดก็ต้องจบลงแบบไม่สวยในที่สดุ
 การรับคนเข้ าทางานก็เช่นเดียวกัน ในเมื่อผู้สมัครเขาไม่อยากมาทางานกับเราแล้ ว ต่อให้ บริษัทไป
บีบบังคับถึงกับต้ องให้ เขาทาสัญญาใช้ คา่ เสียหาย แล้ วจะบังคับเอาตามสัญญาทัง้ ๆ ที่ก็เห็นอนาคตอยู่
แล้ วว่าไปกันไม่ได้ ก็ส้ เู อาเวลาไปหาผู้สมัครงานคนใหม่ที่เขาอยากจะมาทางานกับเราไม่ดีกว่าหรื อ ซึง่ เรามี
โอกาสจะได้ คนใหม่ที่อาจจะดีกว่าคนที่ปฏิเสธเราในครัง้ นี ้ก็ได้ นะครับ

ฝากไว้ ให้ เป็ นข้ อคิดสาหรับทุกฝ่ ายไม่วา่ จะเป็ นผู้สมัครงานที่จะเซ็นสัญญาจ้ าง และบริษัทที่คิดจะ

ทาสัญญาประเภทนี ้เอาไว้ ด้วยว่าจะควรหรื อไม่ และจะมีข้อดีข้อเสียอย่างไร

แต่ถ้าบริ ษัทไหนยังเห็นสมควรจะทาสัญญาจ้ างทานองนี ้อีกต่อไปก็เอาตามที่สบายใจเลยนะครับ

………………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันอังคารที่ 25 สิงหาคม พ.ศ. 2558

คาถามที่ HR ต้ องระวังในการสั มภาษณ์

วันนี ้เป็ นโลกของ Social Network ไม่วา่ จะเป็ นเรื่ องราวอะไรก็สามารถแชร์ ให้ ผ้ คู นรับรู้กนั ได้ รวดเร็ ว
แค่เสี ้ยววินาที ถ้ าเป็ นเรื่ องดีก็ดีไป แต่ถ้าเป็ นเรื่ องไม่ดีก็จะกระจายเรื่ องส่งต่อกันอย่างรวดเร็วไม่วา่ จะเป็ น
ทางไลน์, เฟซบุ๊ค ฯลฯ เรื่ องที่ผมจะเอามาแชร์ ในวันนี ้ก็เพื่ออยากจะให้ เป็ นข้ อคิดเตือนใจสาหรับคนที่ทางาน
HR ที่มีหน้ าที่ในการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกผู้สมัครงาน

เพราะผมไปเจอการตังกระทู
้ ้ ดา่ HR ที่ทาหน้ าที่สมั ภาษณ์ผ้ สู มัครงานเกี่ยวกับการใช้ คาถามต่าง ๆ
ในระหว่างการสัมภาษณ์ และก็กลายเป็ นกระทู้ยอดนิยมแล้ วก็มีคนเข้ ามาเม้ นท์มาเม้ าท์ดา่ คนที่ทางาน HR
(ที่ไม่ใช่คนใช้ คาถามไม่เหมาะสมคนนัน)
้ แบบเหมาเข่งว่าคนทางาน HR พูดจาไม่ดี, ชอบเหยียดหยามคน
 อื่น ฯลฯ ทาให้ เกิดภาพด้ านลบกับอาชีพ HR เพียงเพราะคนที่ทางาน HR บางคนเท่านันที
้ ่ยงั ขาดทักษะการ
สัมภาษณ์วา่ อะไรควรถามไม่ควรถามก็เลยทาให้ คนที่ทางาน HR ที่ดี ๆ พลอยถูกสังคมมองไปในภาพลบไป
ด้ วย

คาถามที่คนทางาน HR บางคนใช้ สมั ภาษณ์ผ้ สู มัครงานแล้ วถูกเขาด่าทางเว็บไซด์มีดงั นี ้ครับ

1. คาถามล้ อเลียนปมด้ อยของผู้สมัครงาน เช่ น

- ทาไมน้ องตัวเตี ้ยจังเลยล่ะ หน้ าตาก็สวยดีหรอกนะแต่พี่วา่ ถ้ าน้ องสูงกว่านี ้อีกสักหน่อยก็คงจะดี

- คุณผิวด๊าดานะ ตอนเด็ก ๆ ชอบตากแดดล่ะสิ พี่อยากได้ คนขาวกว่านี ้น่ะ

- ฟั นหน้ าคุณยื่นมากไปนิดหนึง่ นะถ้ าไปดัดฟั นให้ เข้ าไปอีกสักหน่อยหน้ าตาจะดูดีกว่านี ้นะ

2. คาถามแสดงทัศนคติเชิงลบหรื อเชิงดูถูกผู้สมัครงาน เช่ น

- ทาไมน้ องจบมาได้ เกรดแค่ 2.0 เองล่ะ แล้ วยังงี ้จะทางานได้ เหรอ

- คุณยังเช่าบ้ านเขาอยูเ่ ลยเหรอทาไมไม่คดิ ผ่อนบ้ านอยูเ่ องล่ะ

- ทาไมน้ องแต่งตัวมอซอจังเลย

- พี่วา่ คนจบจากสถาบันนี ้ (ที่ผ้ สู มัครงานจบมา) ไม่คอ่ ยจะสู้งานเท่าไหร่นะ

3. คาถามอยากรู้ อยากเห็น (ศัพท์ เทคนิคเขาเรี ยกว่ า “เผือก” ครับ) ซอกแซกโดยไม่ มี

เป้าหมาย เช่ น

- คุณเป็ นเกย์ (หรื อเป็ นทอม) หรื อเปล่า

- ทาไมน้ องถึงยังไม่มีแฟนล่ะ เลือกมากล่ะสิ

 4. คาถามอวดภูมิร้ ู ของผู้สัมภาษณ์ เช่ น

- คุณยังไม่ร้ ูเรื่ องนี ้อีกเหรอ ไปอยูท่ ี่ไหนมาล่ะเนี่ยะ

- ขนาดพี่ยงั รู้เรื่ องนี ้เลยแล้ วทาไมคุณถึงไม่ร้ ู ไม่เคยอ่านหนังสือพิมพ์บ้างหรื อ

5. ไม่ ได้ ถามแต่ ชอบพูดสั่งสอนผู้สมัครงานโดยไม่ จาเป็ น เช่ น

- คุณแต่งตัวอย่างนี ้ออกจากบ้ านไม่อายคนอื่นที่เขามองบ้ างเหรอ

- คุณรู้ไหมว่าถ้ าคุณสักลายเต็มตัวอย่างนี ้ไม่มีที่ไหนเขาอยากจะรับคุณเข้ าทางานหรอก

- คุณน่ะอายุยงั น้ อยยังคิดอะไรไม่รอบคอบ เอาไว้ คณ

ุ อายุมากกว่านี ้คุณก็จะคิดเหมือนผมแหละ

นี่เป็ นตัวอย่างของคาถามเพียงบางส่วนที่มกั จะทาให้ ผ้ สู มัครงานเอามาโพสบนกระทู้ออนไลน์

แล้ วก็เลยมีบรรดาขาเม้ นท์ขาเม้ าท์เข้ ามาร่วมด้ วยช่วยกันด่า HR หรื อผู้สมั ภาษณ์ที่เป็ น Line Manager ที่
ปากเบาชอบถามอะไรโดยไม่คดิ เสียก่อนว่าอะไรควรถาม (ควรพูด) หรื อไม่ควรถาม

ซึง่ ก็จะมีคนบางคนพยายามจะ “แถ” ไปได้ อีกนะครับ ว่าการที่ HR ถามทานองนี ้ก็เพราะอยากจะ

ทดสอบผู้สมัครงานว่ามีวฒ
ุ ิภาวะอดทนต่อคาพูดยัว่ ยุของผู้สมั ภาษณ์หรื อไม่ เพราะในการทางานก็อาจจะ
ต้ องเจอสถานการณ์หรื อคาพูดที่ไม่ดีจากคนอื่นในที่ทางานบ้ าง

ถ้ ามีเหตุผลในการตังค
้ าถามแบบแย่ ๆ ตามตัวอย่างข้ างต้ น ผมยังยืนยันว่าเป็ นการ “แถ” อยูน่ นั่ เอง
ครับ เพราะในการสัมภาษณ์นะ่ มักจะใช้ เวลาโดยเฉลี่ยประมาณคนละหนึง่ ชัว่ โมง (บวก-ลบ) กะอีแค่ใช้
คาถามยัว่ ยุ หรื อคาถามเชิงล้ อเลียนดูถกู ผู้สมัครงานแบบนี ้มันไม่ได้ วดั ในเรื่ องการควบคุมอารมณ์ของ
ผู้สมัครงานได้ ชดั เจนหรอกครับ
 แถมยังจะทาให้ ผ้ ูสมัครงานรู้ สึกย่าแย่ กับบริษัทนัน้ ๆ หรื อกับ HR คนสัมภาษณ์ อีก
ต่ างหาก !!

อันที่จริงแล้ วถ้ าคนที่ทาหน้ าที่สมั ภาษณ์มีการเตรี ยมคาถามเอาไว้ ลว่ งหน้ าแบบ Structured
Interview แล้ วใช้ คาถามนันกั
้ บผู้สมัครงานแบบเดียวกันและมีเกณฑ์ในการประเมินเพื่อวัดความเหมาะตรง
กับตาแหน่งงานของผู้สมัครแต่ละรายอย่างชัดเจน ก็จะลดปั ญหาชนิดที่ถามแบบเทพดลใจเพราะไม่ได้
เตรี ยมคาถามอะไรมาก่อนก็เลย เหมือนถามไปโดยปากพาไปจนกระทัง่ ปากพาจนทาให้ คนเขาด่าในที่สดุ

มีบางคนเคยบอกไว้ ว่าถ้ าเราอยากจะรู้ ว่าใครฉลาดรอบรู้ เรื่ องนัน้ ๆ ไหมให้ ดูจากคาตอบ

ของเขา แต่ ถ้าเราอยากจะรู้ ว่าใครฉลาดแค่ ไหนให้ ดูจากคาถาม

พูดง่าย ๆ ว่าคาถามจะเป็ นตัวชี ้วดั สติ ปัญญาของคนถามได้ในระดับหนึ่งเลยที เดี ยว !!

ดังนัน้ คนที่ทางาน HR และต้ องทาหน้ าที่สมั ภาษณ์ควรระวังการใช้ คาถามที่ไม่คดิ ถึงใจเขา-ใจเรา

แล้ วก็ทาให้ ผ้ สู มัครงานเขาเอาไปประจานให้ เสื่อมเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงขององค์กร รวมไปถึงคนเขาจะ
มองภาพของคนทางาน HR ว่าไม่มีความเป็ นมืออาชีพและจะพลอยมองภาพของ HR ในทางลบเข้ าไปอีก
ซึง่ การแก้ ชื่อเสียงภาพลักษณ์กลับมาก็ยงุ่ ยากกว่าการสร้ างชื่อเสียอีก

ฝากไว้ เป็ นข้ อคิดเตือนใจสาหรับทังคนที

้ ่เป็ น HR และท่านที่เป็ นผู้บริหารขององค์กรที่ไม่ใช่ HR แต่
ต้ องมาทาหน้ าที่เป็ นผู้สมั ภาษณ์ผ้ สู มัครงานเพื่อระมัดระวังและหลีกเลี่ยงการใช้ คาถามที่ไม่เหมาะสมเอาไว้
ด้ วยเพื่อสร้ างภาพลักษณ์ที่ดีกบั ทังตั
้ วเองและองค์กรนะครับ

……………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:05 ลิงก์ไปยังบทความนี ้
ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันจันทร์ ที่ 27 กรกฎาคม พ.ศ. 2558

คัดเลือกคนยังไงถ้ าไม่ ได้ ดูแค่ สถาบันทีจ่ บมา ?

เห็นเป็ นประเด็นร้ อนกันเรื่ องของการรับผู้สมัครงานโดยระบุสถาบันการศึกษาและเกรดเฉลี่ยเอาไว้

ด้ วย ผมก็เลยขอแชร์ ไอเดียในเรื่ องการรับคนเข้ าทางานเพื่อเป็ นข้ อคิดอีกทางหนึง่

ดังนี ้ครับ....

ผมว่าทุกองค์กรก็ต้องการคนที่ “ใช่” เข้ ามาทางานกันทังนั

้ น้ ถ้ าจะถามว่าคนที่ใช่คือยังไง ก็ตอบ
ได้ ง่าย ๆ ว่าคน ๆ นันควรจะต้
้ องมี K S A นัน่ คือ....

คนที่จะเข้ ามาทางานในตาแหน่งงานใด ๆ จะต้ อง

มีความรู้ในงานที่ดี (Knowledge) มีทกั ษะในงานที่จะต้ องปฏิบตั ิ (Skill) ที่ดี และมีคณ

ุ ลักษณะ
ภายในเชิงนามธรรมในตัวคน ๆ นัน้ (Attributes) เช่น ความอดทน, ความรับผิดชอบ ฯลฯ ที่ดี

พูดง่าย ๆ ว่าทุกตาแหน่งงานมี K S A ของตาแหน่งนัน้ ๆ รออยูแ่ ล้ ว ถ้ าใครก็ตามจะเข้ ามาทางาน

ในตาแหน่งงานนันมี
้ K S A อยูใ่ นตัวแล้ วเหมาะกับ K S A ที่ตาแหน่งงานนันต้
้ องการก็เรี ยกว่าคน ๆ นันมี
้
คุณสมบัติ มีสมรรถนะหรื อมีขีดความสามารถที่เหมาะตรงกับงานนันนั
้ น่ เอง

ซึ่งก็มักจะเรียกเป็ นภาษาฝรั่ง (เพราะฝรั่ งเป็ นคนคิดเรื่องพวกนี)้ ว่ าคน ๆ นัน้ มี

Competency นั่นเองครับ !
 ผมขอยกตัวอย่างหนังสักเรื่ องหนึง่ คือเรื่ องอเมริกนั สไนเปอร์ (American Sniper) ที่สร้ างมาจาก
บางส่วนของเรื่ องจริงของพลซุม่ ยิง (Sniper) อเมริกนั ถ้ าจะถามว่า JD (Job Description) ของพลซุม่ ยิง
ตามท้ องเรื่ องนี ้มีอะไรก็ตอบได้ วา่ มีหน้ าที่ในการคุ้มกันเหล่านาวิกโยธินสหรัฐในอัฟกานิสถาน

ถ้ าจะถามว่าแล้ วสมรรถนะ (Competency) ของพลซุม่ ยิงมีอะไรบ้ าง เราก็มาดูวา่ พลซุม่ ยิง

ต้ องมี K S A อะไรบ้ างล่ะครับ โดยเมื่อดูจาก JD แล้ วเราสามารถนามาแยกแยะเป็ นความรู้ในงาน
(Knowledge) นี ้ที่ต้องการ เช่น ความรู้เกี่ยวกับอาวุธ, ความรู้เกี่ยวกับทิศทางลม เป็ นต้ น ส่วนทักษะ (Skill)
ที่ต้องการก็เช่น ทักษะการยิงปื น, ทักษะคานวณวิถีกระสุน, ทักษะการใช้ วิทยุสื่อสาร ฯลฯ และคุณลักษณะ
ภายใน (Attributes) ที่ต้องการก็คือความอดทน, ความกล้ าหาญ, ความมุง่ มัน่ ในภารกิจ เป็ นต้ น

คุณคริส ไคน์ (Chris Kyle) แกก็ไปสมัครเป็ นพลซุม่ ยิงดังกล่าว โดยเข้ าไปสมัครในหน่วยรบพิเศษ

ของสหรัฐที่ถือว่าเป็ นหน่วยรบสุดยอดแห่งหนึง่ ของโลกคือหน่วยซีล (NAVY SEAL) ซึง่ หน่วยดังกล่าวเขาก็
คัดเลือกคนเข้ ามาเป็ นพลซุม่ ยิงตาม Competency อย่างที่ผมบอกไว้ ข้างต้ นโดยไม่ได้ ดวู า่ คุณคริสแกจบมา
จากโรงเรี ยนนายร้ อยเวสพ๊ อยท์ หรื อจบมาจากโรงเรี ยนนายเรื อแอนนาโพลิสหรื อเปล่า แถมไม่ได้ ถามด้ วย
นะครับว่าคุณคริสแกจบมาด้ วยเกรดเฉลี่ยเท่าไหร่ แต่เขารับเข้ าไปฝึ กในหน่วยซีลโดยมีเกณฑ์ตาม
Competency ที่เขาต้ องการ ถ้ าใครผ่านการฝึ กก็ถือว่ามีขีดความสามารถอย่างที่เขาต้ องการ ถ้ าใครขาด
คุณสมบัตไิ ม่ผา่ นการฝึ กเขาก็ไม่รับเข้ าไปเป็ นพลซุม่ ยิง พูดง่าย ๆ ว่าจบจากไหนไม่สาคัญ อยูท่ ี่ว่าคน ๆ นัน้
สามารถผ่านการฝึ กให้ มีขีดความสามารถอย่างที่ตาแหน่งนันต้
้ องการหรื อไม่

จากที่ผมเล่ามาข้ างต้ นนี่แหละครับที่นามาสูแ่ นวทางการคัดเลือกคนเข้ ามาทางานในตาแหน่งงาน

ที่เหมาะสมคือ

1. ดูว่าตาแหน่งงานที่เราต้ องการจะรับนันคื
้ อตาแหน่งอะไร และตาแหน่งนัน้ JD ต้ องรับผิดชอบอะไรบ้ าง
2. ในตาแหน่งงานนันต้
้ องการ K S A คือต้ องการให้ คนที่มาทางานในตาแหน่งนี ้มีความรู้ มีทกั ษะ และมี
คุณลักษณะภายในอะไรในงานนี ้บ้ างที่จะทาให้ สามารถทางานในตาแหน่งนี ้ได้ อย่างสาเร็จลุลว่ งตาม JD
เช่น องค์กรต้ องการคนเข้ ามาทางานในตาแหน่งเจ้ าหน้ าที่บคุ คล ต้ องรับผิดชอบในเรื่ องการสรรหาว่าจ้ าง,
การทาเงินเดือนและสวัสดิการ, การวางแผนและจัดการฝึ กอบรม ก็ต้องการคนที่มีความรู้ในงาน
(Knowledge) คือความรู้กฎหมายแรงงาน, ความรู้เกี่ยวกับภาษีบคุ คลธรรมดา, ความรู้กฎหมาย
ประกันสังคม ต้ องการคนที่มีทกั ษะในการสัมภาษณ์ , ทักษะการสื่อสารและประสานงาน และมีคณ
ุ ลักษณะ
ภายในคือมีมนุษยสัมพันธ์ , มีความรับผิดชอบ เป็ นต้ น

3. นา K S A ที่ระบุได้ ตามข้ อ 2 ไปเตรี ยมการสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานที่มีคณ

ุ สมบัตเิ หมาะตรงคือ

3.1 ทาแบบทดสอบข้ อเขียนหรื อทดสอบปฏิบตั ิ (กรณีที่มีการทดสอบข้ อเขียนหรื อปฏิบตั )ิ เช่น ทดสอบความรู้

เกี่ยวกับกฎหมายแรงงาน, ความรู้ภาษีเงินได้ บคุ คลธรรมดา

3.2 นา K S A มาเตรี ยมตังค

้ าถามไว้ ลว่ งหน้ าโดยมีเป้าหมายของคาตอบที่ชดั เจนว่าถ้ าผู้สมัครงานคนไหนตอบ
แบบไหนถึงจะถือว่าเหมาะตรงกับตาแหน่งงานนี ้ ถ้ าตอบนอกเหนือจากนี ้ก็แสดงว่ายังมีคณ
ุ สมบัตไิ ม่เหมาะ
ตรงกับตาแหน่งนี ้ ซึง่ จะทาให้ เราสามารถให้ คะแนนผู้สมัครงานในแต่ละคาถามได้ อย่างเป็ นรูปธรรมและ
ชัดเจนว่าใครจะผ่านหรื อไม่ผ่านในแต่ละข้ อคาถาม ซึง่ การตังค
้ าถามไว้ ลว่ งหน้ าและใช้ คาถามกับผู้สมัคร
งานทุกคนเหมือนกันตาม Competency นี ้มักจะเรี ยกกันว่า “Competency Base Interview” หรื อ CBI
ครับ เช่นถ้ าเราเตรี ยมคาถามไว้ 20 ข้ อเราก็จะถามผู้สมัครงานในตาแหน่งงานนี ้เหมือนกันแล้ วสามารถให้
คะแนนในแต่ละข้ อได้ เลยว่ารวมแล้ วใครได้ กี่คะแนนจะผ่านหรื อไม่ผา่ น ใครจะเหมาะสมกับตาแหน่งนี ้
มากกว่ากัน ซึง่ จะทาให้ เรามีหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกคนที่ชดั เจน

3.3 ปั ญหาที่มกั จะเจออยูเ่ สมอ ๆ ก็คือคนที่เกี่ยวกับกับกระบวนการสรรหาคัดเลือกไม่วา่ จะเป็ น HR หรื อเป็ น

Line Manager ไม่คอ่ ยจะเตรี ยมคาถามอะไรไว้ เลย มักจะไปนึกคาถามกันในห้ องสัมภาษณ์และสัมภาษณ์
แบบสะเปะสะปะไปเรื่ อยๆ แล้ วใช้ อารมณ์หรื อความรู้สึกเป็ นตัวตัดสินใจว่าจะรับผู้สมัครหรื อไม่ ที่ผมมักจะ
เรี ยกว่าใช้ วิธีสมั ภาษณ์แบบ “จิตสัมผัส” หรื อ Unstructured Interview ซึง่ จะมีโอกาสรับคนที่ไม่ใช่เข้ ามาได้
สูงเพราะอคติ (Bias) หรื อความรู้สกึ จะเข้ ามาทาให้ การตัดสินใจผิดเพี ้ยนไป

ที่ผมเสนอมาข้ างต้ นนี ้ถ้ าใครผ่านการทดสอบ (ข้ อเขียนหรื อสัมภาษณ์) เข้ ามาได้ ไม่วา่ จะจบจากสถาบัน
ไหน หรื อเกรดเฉลี่ยเท่าไหร่ก็ไม่สาคัญเพราะผู้สมัครทุกคนจะต้ องผ่านหลักเกณฑ์เดียวกันหากใครผ่านเข้ า
มาทางานได้ ก็ถือว่ามีสมรรถนะที่ใกล้ เคียงกัน

เรื่ องนี ้ก็ไม่ใช่เรื่ องใหม่อะไร หรื อเป็ นเรื่ องเกินจริงหรื อทาไม่ได้ นะครับ มันอยูท่ ี่ว่าองค์กรไหนจะให้
ความสาคัญและจะทาหรื อไม่เท่านันเอง
้ ถ้ าองค์กรไหนทาตามนี ้ก็จะมีโอกาสได้ คนที่ “ใช่” ที่เหมาะกับ
ตาแหน่งงานนัน้ ๆ มากยิ่งขึ ้นกว่าการใช้ “อคติ” ในการรับคนเข้ ามาทางาน

ข้ อคิดปิ ดท้ ายสาหรับเรื่ องนี ้ก็คือ หาคนว่ายากแล้ วรักษาคนเอาไว้ ยิ่งยากกว่า ไม่วา่ จะไปตัง้
กฎเกณฑ์ในการคัดเลือกโดยใช้ สถาบันที่จบเป็ นหลักหรื อ CBI ก็ตาม เมื่อรับเข้ ามาเป็ นพนักงานแล้ ว
องค์ กรเคยคิดหาวิธีผูก “ใจ” ให้ เขาอยู่กับองค์ กรไว้ บ้างหรื อไม่ ครั บ ?

………………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 19:40 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันอังคารที่ 31 มีนาคม พ.ศ. 2558

การสั มภาษณ์ แบบกลุ่มจะวัดผลได้ อย่ างไร

ผมไปเห็นคาถามนี ้จากเว็บไซด์แห่งหนึง่ ที่นา่ สนใจเกี่ยวกับการไปสอบสัมภาษณ์เข้ าทางาน โดย

บริษัทแห่งนันจั
้ ดให้ มีการสอบสัมภาษณ์แบบแบ่งกลุม่ ทากิจกรรมแล้ วช่วยกันคิดและนาเสนอผลงาน ซึง่ จะ
มีกรรมการสัมภาษณ์คอยให้ คะแนน
 ปั ญหาก็มีอยูว่ ่าผู้ถามปั ญหานี ้เป็ นคนมีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ในกลุม่ นี ้แต่นาเสนอไม่เก่งเลยทา
ให้ ถกู มองข้ ามไป แถมคนที่นาเสนอเก่งพูดเก่งก็ไม่ใช่คนคิดออกไอเดียอะไรในกลุม่ เลย แต่นาไอเดียของคน
ต้ นคิด (ซึง่ พูดไม่เก่ง) ในกลุ่มไปนาเสนอจนดูเหมือนเป็ นผลงานของตัวเองแล้ วคาดว่าน่าจะได้ คะแนนไป
ซึง่ ผู้ถามก็ไม่ได้ ให้ รายละเอียดนะครับว่าตกลงสรุปแล้ วทังคนที
้ ่ถามปั ญหานี ้ หรื อคนที่เอาผลงานของเพื่อน
ในกลุม่ ไปนาเสนอได้ รับการคัดเลือกเข้ าทางานหรื อไม่ แต่ผ้ ถู ามสงสัยว่ากรรมการสัมภาษณ์ จะใช้ เกณฑ์
ในการตัดสินใจยังไงเพราะผู้ถามรู้ สึกว่ าเกิดความไม่ ยุตธิ รรม เนื่องจากคนที่เป็ นคนคิดคนทาแต่
นาเสนอไม่ เก่ งถูกแย่ งผลงานไปนาเสนอโดยคนพูดคนนาเสนอได้ ดีกว่ า

จากคาถามนี ้ผมอยากจะขอแชร์ ประสบการณ์ในเรื่ องนี ้แบบเล่าสูก่ นั ฟั งเพื่อไขข้ อข้ องใจดังนี ้นะ

ครับ

1. ผมเคยเป็ นคณะกรรมการสัมภาษณ์ผ้ สู มัครงานแบบกลุม่ ในบริษัทที่มีวิธีการคล้ ายคลึงกันนี ้ ซึง่ บริ ษัทนัน้

เขาจะมีเกณฑ์ (Criteria) ในการคัดเลือกที่ชดั เจนเอาไว้ ล่วงหน้ า เช่น

1.1 สมมุตมิ ีผ้ สู มัครที่เข้ าสอบสัมภาษณ์ในรุ่นนี ้ 20 คน ก็จะมีกรรมการ 4 คน กรรมการ 1 คนจะดูพฤติกรรม

ของผู้สมัคร (ในระหว่างการทดสอบ) 5 คน

1.2 บริษัทจะมีหลักเกณฑ์ในการให้ คะแนนผู้สมัครในตาแหน่งนัน้ ๆ ว่าต้ องการให้ กรรมการสัมภาษณ์ประเมิน

ความสามารถ (Competency) ของผู้สมัครงานว่าเหมาะสมกับตาแหน่งงานนี ้หรื อไม่ เช่น ทักษะการ
นาเสนอ, ทักษะการแก้ ปัญหาและตัดสินใจ,ความคิดสร้ างสรรค์, ภาวะผู้นา, ความมุง่ มัน่ เป็ นต้ น ซึง่ บาง
บริษัทก็จะมีการถ่วงน ้าหนักขีดความสามารถเหล่านี ้เอาไว้ ด้วยว่า Competency ตัวไหนมีมาก-น้ อยแค่ไหน

1.3 กรรมการสัมภาษณ์จะสังเกตพฤติกรรมของผู้สมัครที่ตวั เองจะต้ องดูแล (ตามตัวอย่างนี ้คือกรรมการ 1 คนดู

ผู้สมัคร 5 คน) ว่าในระหว่างที่มอบหมายให้ ทากิจกรรมต่าง ๆ นันผู
้ ้ สมัครแต่ละละคนจะมี Competency
 ในแต่ละตัว (ที่กาหนดเอาไว้ ก่อนล่วงหน้ าตามตัวอย่างข้ อ 1.2) อยูใ่ นระดับไหน แล้ วก็จะให้ คะแนนไปตาม
Competency นัน้ ๆ ของผู้สมัครแต่ละคนลงในใบประเมินผลเป็ นรายบุคคล

1.4 ดังนัน้ ในกรณีที่เป็ นปั ญหาเช่นที่ถามมาคือผู้สมัครบางคนที่เป็ นคนคิดสร้ างสรรค์ได้ ดีมีความมุง่ มัน่ แต่ขาด
Competency ในการนาเสนอ หรื อขาดภาวะผู้นา กรรมการสัมภาษณ์ก็จะให้ คะแนนไปตามเกณฑ์ของแต่
ละปั จจัยแบบแยกส่วนในการพิจารณา พูดง่าย ๆ คือ Competency ตัวไหนของผู้สมัครที่ดีหรื อไม่ดีก็ให้
คะแนนกันไปตามเนื ้อผ้ า แล้ วจะนาคะแนนของทุกเรื่ องมาประมวลผลดูคะแนนรวมก่อนว่าโดยภาพรวม
แล้ วผู้สมัครคนไหนบ้ างที่สอบผ่านในภาพรวม

1.5 จากข้ อ 1.4 ก็จะเห็นได้ ว่าผู้สมัครที่คดิ สร้ างสรรค์ได้ ดี, มีความมุง่ มัน่ ในการทางานในกลุม่ ก็จะได้ คะแนนใน
เรื่ องนี ้สูง แต่ถ้าขาดภาวะผู้นาหรื อการนาเสนอไม่ดีก็จะทาให้ เสียคะแนนส่วนนี ้ไป ในทานองเดียวกันคนที่
นาผลงานของเพื่อนมาเสนอแต่ตวั เองไม่ได้ คิดงานเองก็จะได้ คะแนนในเรื่ องการนาเสนอแต่เรื่ องของ
ความคิดสร้ างสรรค์ก็จะได้ คะแนนน้ อยลงไป เป็ นต้ น ซึง่ ตรงนี ้เป็ นความรับผิดชอบของคนที่เป็ นกรรมการ
ประจากลุม่ จะต้ องสังเกตพฤติกรรมของผู้สมัครอย่างใกล้ ชิดอยู่แล้ ว

1.6 เมื่อจบกิจกรรมกลุม่ ทังหมดแล้

้ วก็จะมีการสัมภาษณ์แบบปกติตวั ต่อตัว (กรรมการสัมภาษณ์ 1 คนกับ
ผู้สมัครที่ตนเองต้ องประเมินทีละคน)

1.7 เมื่อสรุปคะแนนภาพรวมแล้ วค่อยมาคัดเลือกว่าใครสอบผ่านใครไม่ผา่ น ซึง่ กรรมการทัง้ 4 คน (ตาม

ตัวอย่างนี ้) ก็จะต้ องมาประชุมตัดสินใจร่วมกันว่าผู้สมัครรายไหนที่เหมาะกับตาแหน่งงานนี ้มากที่สดุ และ
ตาแหน่งงานนี ้จะรับกี่ตาแหน่ง

1.8 วิธีการที่ผมบอกมานี ้มักจะใช้ กบั บริ ษัทที่มีคนสนใจสมัครเข้ าทางานมาก ๆ ซี่งไม่คอ่ ยได้ ใช้ กนั ในบริษัท
กลางถึงเล็ก (SMEs) ซึง่ บริษัททัว่ ไปมักจะใช้ วิธีการทดสอบข้ อเขียน (บ้ าง) และส่วนใหญ่ก็มีการสัมภาษณ์
เพื่อคัดเลือกผู้สมัครงานแบบปกติทวั่ ไป แต่ ท่ ีแย่ คือบริษัทอีกไม่ น้อยที่ใช้ วิธีการสัมภาษณ์ เพื่อ
คัดเลือกคนแบบไม่ ได้ เตรี ยมการอะไรเลยแม้ แต่ เตรี ยมคาถามก่ อนการสัมภาษณ์ หรือที่เรียกว่ า
“Unstructured Interview” ยิ่งทาให้ ได้ คนที่ไม่ เหมาะสมเขามาเป็ นปั ญหากับบริษัทมากขึน้ ไปอีก
 วิธีการที่ผมเล่ามาข้ างต้ นคือการสรรหาคัดเลือกสาหรับบริษัทที่มีรูปแบบที่มีการทดสอบแบบกิจกรรม
กลุม่ ซึง่ จะมีการเตรี ยมกิจกรรม, หลักเกณฑ์การให้ คะแนนตาม Competency ที่ต้องการ รวมถึงคาถามที่
เตรี ยมไว้ สาหรับการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือก (Structured Interview) ผู้สมัครงานแล้ ว คงจะพอให้ ทา่ นได้
เข้ าใจแล้ วนะครับว่าบริ ษัทที่เขาทดสอบผู้สมัครงานแบบเป็ นกลุม่ เขามีการคัดเลือกกันยังไง ซึง่ ถ้ าใครเด่น
เรื่ องไหนหรื อด้ อยเรื่ องไหนก็จะว่ากันไปตามเรื่ องนัน้ ๆ แล้ วคณะกรรมการก็จะมาสรุปกันอีกครัง้ ว่าใครจะ
เหมาะที่สดุ สาหรับตาแหน่งนี ้ ก็ขึ ้นอยูก่ บั ตัวผู้สมัครงานแล้ วล่ะครับว่ามี Competency เหมาะสมกับ
ตาแหน่งงานนัน้ ๆ หรื อไม่

และข้ อเขียนนี ้คงเป็ นประโยชน์และเป็ นแนวคิดให้ เกิดไอเดียสาหรับบริษัทที่กาลังคิดจะ

คัดเลือกผู้สมัครด้ วยวิธีนี ้นะครับ

……………………………………
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 19:36 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันพุธที่ 4 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2558

ผู้สมัครงานควรจะถามเรื่องเงินเดือนเมือ่ ไหร่ ดี ?

ในระหว่างการสัมภาษณ์งานมักจะมีคาถามหนึง่ ที่มกั จะเป็ นประเด็นสอบถามกันอยูเ่ สมอ ๆ ว่า..

ผู้สมัครงาน : “เราควรจะถามเรื่ องเงินเดือนกับผู้สมั ภาษณ์ (ไม่วา่ จะเป็ น HR หรื อ Line Manager ก็ตาม)
ดีหรื อไม่”
ผู้สัมภาษณ์ : “เราควรจะตอบคาถามข้ างต้ นยังไงดี”

ผมว่าเป็ นเรื่ องปกตินะครับที่ผ้ สู มัครงานเองก็อยากจะรู้วา่ ถ้ าเรามาทางานที่บริษัทนี ้จะได้ เงินเดือน

สักเท่าไหร่ เพื่อจะได้ เอาไปเปรี ยบเทียบกับบริษัทอื่นที่ไปสมัครงานอยู่ ถ้ าบริ ษัทไหนให้ เงินเดือนดีกว่าก็มี
แนวโน้ มจะไปทางานกับบริษัทที่จา่ ยดีกว่า ก็เลยอยากจะรู้วา่ ที่บริ ษัทนี ้เขาจ่ายเท่าไหร่

แต่ อันนี้เป็ นมุมมองหรื อความคิดของทางฝั่ งผู้สมัครงานนะครั บ !

ผมอยากจะให้ ทา่ นที่เป็ นผู้สมัครงานลองคิดและมองในมุมของผู้สมั ภาษณ์ที่อยูท่ างฝั่ งบริษัทบ้ าง

....

ทุกบริษัทจะถือว่าเรื่องเงินเดือนเป็ นความลับ แทบทุกบริษัทก็มกั จะมีแนวปฏิบตั ิคล้ าย ๆ กันก็

คือก่อนเงินเดือนจะออกก็จะมีการแจกสลิปเงินเดือนเป็ นรายบุคคลปิ ดผนึกอย่างดี แถมบางแห่งก็ตีตรา
“ลับ” หรื อ “ลับเฉพาะ” นัยว่าไม่อยากให้ พนักงานรู้เงินเดือนกัน เพราะสัจธรรมที่ผมมักจะพูดเสมอ ๆ ว่า....

“เงินเดือนเราได้ เท่ าไหร่ ..ไม่ สาคัญเท่ ากับเงินเดือนคนอื่นได้ เท่ าไหร่ ” น่ะสิครับ

นี่ขนาดเป็ นพนักงานของบริ ษัทนะครับ ยังพยายามปิ ดเรื่ องเงินเดือนกันขนาดนี ้

แล้วท่านทีเ่ ป็ น “คนนอก” คื อเป็ นผูส้ มัครงาน ซึ่ งบริ ษัทเองก็ยงั ไม่รู้ว่าจะรับท่านเข้าทางานหรื อ

เปล่า แล้วทาไมเขาถึงต้องเอาเรื ่องความลับ (เงิ นเดือน) ของบริ ษัทมาบอกกับคนภายนอกด้วยเล่า ?

แม้ วา่ ผู้สมัครบางท่านอาจจะบอกว่า “แหม..ก็บอกแบบกว้ าง ๆ ก็ได้ วา่ อยูใ่ นโครงสร้ างเงินเดือน

ของบริษัทหรื อเปล่า หรื อบอกแบบประมาณ ๆ เอาก็ได้ จะได้ เอาไปเปรี ยบเทียบกับที่อื่นได้ ....ฯลฯ”
 ผมก็อยากจะบอกว่า การบอกแบบประมาณ ๆ เอา หรื อบอกแบบกลาง ๆ ที่วา่ “ก็คงจะอยูใ่ น
โครงสร้ างเงินเดือนของบริ ษัทนะ....น่าจะไม่มีปัญหานะ.... ฯลฯ” ทานองนี ้ มันก็คือการให้ คารับรองโดย
กลาย ๆ ที่จะทาให้ ผ้ สู มัครงานฟั งแล้ วพออนุมานและนาไป “มโน” ต่อได้ แล้ วนะครับ

ยกตัวอย่างเช่น ผู้สมัครงานแจ้ งขอเงินเดือนมาในใบสมัครงานมาที่อตั รา 20,000 บาท แล้ วถาม

กรรมการสัมภาษณ์วา่ “ที่ขอเงินเดือนมา 20,000 บาทเนี่ยะบริษัทจะจ่ายได้ หรื อไม่” ถ้ ากรรมการสัมภาษณ์
ตอบว่า “ก็คิดว่าคงจะอยู่ในโครงสร้ างเงินเดือนนะครับ” อย่างนี ้ก็เท่ากับการยอมรับโดยปริยายแล้ วว่าถ้ า
บริษัทรับเราเขาทางานในตาแหน่งงานนี ้เราก็จะได้ เงินเดือนประมาณ 20,000 บาทนี่แหละ

แต่ ....โลกทุกวันนีค้ ือโลกของ Social media ครั บ..เมื่อเรารู้ ..โลกต้ องรู้ ด้วย !!

ผู้สมัครรายนี ้ก็เอาเรื่ องนี ้ไปโพสขึ ้นกระทู้ในเว็บไซด์ดงั ๆ ทันทีวา่ ....

“วันนี ้ เราไปสมัครงานที ่บริ ษัท....ตาแหน่ง....เขาให้เงิ นเดื อนสองหมื ่น เพือ่ น ๆ ว่างัย....” เท่านัน้

แหละครับ เดี ๋ยวก็จะมี พวกเข้ามาเม้นท์มาเม้าท์กนั สนุกสนาน ทัง้ ๆ ที ่คนเม้นท์เองก็ไม่ได้ไปสัมภาษณ์ดว้ ย
ไม่มีข้อมูลรายละเอี ยดเกี ่ยวกับงานในตาแหน่งนี อ้ ะไรเลยอี กต่างหาก แต่อยากจะขอเม้าท์ออกความเห็นใน
สิ่ งที ต่ วั เองไม่รู้รายละเอี ยดอ้ะ เพราะเม้นท์ไปแล้วเราไม่ต้องรับผิ ดชอบอะไรนี ่

แต่ที่จะมีปัญหาดราม่ามากกว่านัน้ ก็คือพนักงานของบริษัทในตาแหน่งเดีย วกัน ดันไปอ่านกระทู้นี ้

ด้ วยก็จะปรี๊ ดขึ ้นทันที เพราะตัวเองก็ทางานตาแหน่งนี ้อยู่แต่ได้ เงินเดือน 18,000 บาทเอง ทาไมใครก็ไม่ร้ ูมา
สมัครงานตาแหน่งเดียวกับเราดันได้ มากกว่าเราตังสองพั
้ น!!
 เห็นไหมครับว่ าสัจธรรม “เงินเดือนเราได้ เท่ าไหร่ ..ไม่ สาคัญเท่ ากับคนอื่นได้ เท่ าไหร่ ” เริ่ม
ทางานแล้ ว ! เกิดปั ญหาภายในบริ ษัทขึ ้นตังแต่
้ บริษัทยังไม่ได้ รับผู้สมัครคนนี ้เข้ ามาทางานเลย แถมใน
ที่สดุ ก็อาจจะไม่ได้ รับผู้สมัครรายนี ้เข้ าทางานอีกตะหาก

ผมถึงมักจะแนะนาให้ คนที่เป็ นกรรมการสัมภาษณ์ตอบผู้สมัครงานแบบกลาง ๆ ไปว่า “บริษัท

กาลังหาผู้สมัครงานที่เหมาะสมกับตาแหน่ งนีอ้ ยู่ ยังสัมภาษณ์ ไม่ หมด ถ้ าบริษัทพิจารณาแล้ วเห็น
ว่ าคุณเหมาะสมกับตาแหน่ งนีม้ ากกว่ าผู้สมัครรายอื่นและตัดสินใจรั บคุณเข้ าทางาน บริษัท (โดย
ฝ่ าย HR) จะติดต่ อกลับไปอีกครัง้ พร้ อมทัง้ จะคุยรายละเอียดเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการกัน
ต่ อไป”

แปลว่าจบครับ ยังไม่ต้องมาคุยกันเรื่ องเงินเดือนเพราะบริ ษัทก็ยงั ไม่ร้ ูวา่ จะรับผู้สมัครรายนี ้เข้ า

ทางานหรื อไม่ คุยกันไปก็ยงั ไม่มีประโยชน์ตอนนี ้ สู้มาคุยกันเรื่ องงานที่จะต้ องทาต้ องรับผิดชอบในตาแหน่ง
นี ้กันก่อนจะดีกว่า ว่าผู้สมัครมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงานนี ้มากน้ อยแค่ไหนเมื่อเปรี ยบเทียบกับ
รายอื่น ๆ

จากที่ผมเล่ ามาทัง้ หมดนี ้ ก็มาสู่คาตอบของทางฝั่ งผู้สมัครงานว่ า “แล้ วถ้ ายังงัน้ ควรจะถาม

เรื่องเงินเดือนกันเมื่อไหร่ ดี ?”

ก็ตอบว่า “ก็ถามตอนที่บริษัทเขาติดต่ อกลับมาแจ้ งว่ ารับท่ านเข้ าทางานแล้ วและจะเรี ยกไป

เซ็นสัญญาจ้ างงานน่ ะสิครั บ” เพราะตอนนี ้แหละเป็ นตอนที่ทา่ นได้ รับการยืนยันแล้ วว่าบริ ษัทรับเข้ า
ทางานเป็ นพนักงานแน่นอน เราก็มีสิทธิจะต้ องรู้คา่ ตอบแทนและผลประโยชน์ของเราแล้ ว เพราะเรื่ องงาน
และความรับผิดชอบเราคุยกันไปหมดแล้ วตังแต่
้ ตอนสัมภาษณ์ ตรงนี ้ท่านก็ตอ่ รองเรื่ องเงินเดือนและ
ผลตอบแทนกันตามที่จะ WIN-WIN ทังสองฝ่
้ ายได้ เต็มที่
 แต่ถ้าผู้สมัครงานไปถามตอนที่ยงั สัมภาษณ์อยู่ (ซึง่ ยังไม่ร้ ูวา่ บริ ษัทจะรับเข้ าทางานหรื อเปล่า) ต่อ
ให้ บริษัทบอกว่าในตาแหน่งนี ้จ้ างอยู่ 30,000 บาท ถ้ าเขาไม่รับท่านเข้ าทางานเพราะคุณสมบัตไิ ม่ตรงกับ
ตาแหน่งงานนี ้ ถึงจะรู้เงินเดือนไปก็ไม่มีประโยชน์ (สาหรับผู้สมัครงานที่เขาไม่ได้ รับ) จริงไหมครับ

อ่านมาถึงตรงนี ้แล้ วคงจะเข้ าใจตรงกันแล้ วทังสองฝ่

้ ายว่าควรจะถามเรื่ องเงินเดือนตอนไหน และ
ควรจะตอบเรื่ องอัตราเงินเดือนยังไงถึงจะเหมาะสมนะครับ

………………………………..
วันอังคารที่ 19 มกราคม พ.ศ. 2559

ค่ าจ้ าง-เงินเดือน-รายได้ มีความหมายยังไงในกฎหมายแรงงาน

ผมได้ รับคาถามหนึง่ ที่นา่ สนใจดี ซึง่ เชื่อว่าหลาย ๆ คนอาจจะยังไม่ร้ ูหรื อยังงง ๆ กับคาเหล่านี ้ว่า
ต่างกันยังไง ก็เลยอยากจะเอาคาเหล่านี ้มาพูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้กนั ในวันนี ้ครับ

คาถามมีอยูว่ า่

1. พนักงานบริ ษัทแห่งหนึง่ เงินเดือน 20,000 บาท ได้ รับค่าครองชีพเดือนละ 2,000 บาท ค่าภาษา
3,000 บาท ถามว่าในทางกฎหมายแรงงานแล้ วพนักงานคนนี ้จะมี “รายได้ ” เดือนละ 25,000 บาท ใช่
หรื อไม่ ?

2. คาว่า “เงินเดือน” กับ “รายได้ ” ในทางกฎหมายแรงงานแตกต่างกันอย่างไร

ตอบได้ อย่างนี ้ครับ

ในกฎหมายแรงงานแล้ วมีแต่ คาว่ า “ค่ าจ้ าง” เท่ านัน้

ไม่มีคาว่า “เงินเดือน” หรื อคาว่า “รายได้ ” หรื อ “เงินได้ ” ใด ๆ ทังสิ

้ ้น

ซึง่ ในมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานก็ได้ ระบุความหมายของคาว่า “ค่าจ้ าง” เอาไว้ ดงั นี ้ครับ....

“ค่ าจ้ าง” หมายความว่า เงิ นที น่ ายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็ นค่าตอบแทนในการทางานตาม

สัญญาจ้างสาหรับระยะเวลาการทางานปกติ เป็ นรายชัว่ โมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรื อระยะเวลา
อื น่ หรื อจ่ายให้โดยคานวณตามผลงานที ล่ ูกจ้างทาได้ในเวลาทางานปกติ ของวันทางาน และให้หมายความ
รวมถึงเงิ นทีน่ ายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที ่ลูกจ้างมิ ได้ทางานแต่ลูกจ้างมี สิทธิ ได้รับตาม
พระราชบัญญัตินี้

ดังนัน้ ในบริ ษัทห้ างร้ านองค์กรต่าง ๆ ที่มีชื่อเรี ยกการจ่ายค่าตอบแทนว่า “เงินเดือน” หรื อคาอื่น ๆ
ก็จะต้ องนาค่าตอบแทนที่จา่ ยในชื่อต่าง ๆ นันมาเที
้ ยบกับมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานดูว่าเงิน
ค่าตอบแทนเหล่านันอะไรเป็
้ น “ค่าจ้ าง” อะไรไม่ใช่ “ค่าจ้ าง”

เช่นในข้ อ 1 ที่บอกว่าพนักงานได้ เงินเดือน ๆ ละ 20,000 บาท จะเห็นได้ ว่า “เงินเดือน” ที่พนักงาน

ได้ รับนี ้เป็ น “เงิน” ที่พนักงานและบริษัทตกลงกันจ่ายเพื่อเป็ นค่าตอบแทนการทางาน (คือพูดง่าย ๆ ว่าก็
เพราะพนักงานทางานให้ บริ ษัท บริ ษัทถึงได้ จ่ายเงินเดือนให้ 20,000 บาท ถ้ าไม่ทางานให้ บริษัทก็จะไม่จา่ ย
เงินเดือนให้ ) ตามสัญญาจ้ าง (ซึง่ ต้ องมีการสัญญิงสัญญาว่าจะรับเข้ ามาทางานและพนักงานก็ ตกลงที่จะ
มาทางานด้ วยอัตราเงินเดือนเท่านี ้) สาหรับระยะเวลาการทางานปกติคือทางานวันละ 8 ชัว่ โมง (ตาม
ข้ อบังคับการทางานของบริ ษัท)
 เห็นไหมครับว่าจากที่ผมเปรี ยบเทียบเทียบความหมายของเงินเดือนข้ างต้ นนี ้จะเข้ าได้ กบั นิยามของ
คาว่า “ค่าจ้ าง” ตามมาตรา 5 ทังหมด
้ ดังนัน้ “เงินเดือน” เดือนละ 20,000 บาทตามตัวอย่างนี ้ก็คือ
“ค่าจ้ าง” ตามกฎหมายแรงงานแหง ๆ

ส่ วนเงินค่ าตอบแทนอื่น ๆ เช่ น ค่ าครองชีพเดือนละ 2,000 บาท และค่ าภาษาเดือนละ

3,000 บาทล่ ะ เป็ นค่ าจ้ างด้ วยหรือไม่ ?

ถึงแม้ บริษัทจะเรี ยกเงินที่จา่ ยให้ แตกต่างออกเป็ นคาว่า “ค่าครองชีพ” หรื อ “ค่าภาษา” แล้ วก็ตาม
เราก็ต้องนาลักษณะการจ่ายค่าตอบแทนเหล่านี ้มาเปรี ยบเทียบกับความหมายของคาว่า “ค่าจ้ าง” ตาม
มาตรา 5 (ข้ างต้ น) ด้ วยเช่นเดียวกันถึงจะตอบได้ วา่ เงินเหล่านี ้เป็ น “ค่าจ้ าง” หรื อไม่

ในกรณีนี ้หากบริษัทจ่ายค่าครองชีพให้ พนักงานเท่ากันทุกเดือน ๆ ละ 2,000 บาท โดยไม่เคยมีการ

ปรับค่าครองชีพให้ สอดคล้ องกับสภาวะการครองชีพจริง ๆ แม้ แต่วนั ที่เป็ นวันหยุดก็ยงั ได้ คา่ ครองชีพไปด้ วย
คือพูดง่าย ๆ ว่ายังไงบริษัทก็จา่ ยค่าครองชีพให้ พนักงานทุกคน ๆ ละ 2,000 บาทต่อเดือนมานานหลายปี
แล้ ว ถ้ าเป็ นอย่างนี ้ “ค่าครองชีพ” ที่จา่ ยแบบนี ้ก็ถือเป็ นค่าตอบแทนการทางานเพราะเหตุวา่ ใครเข้ ามา
ทางานในบริษัทก็จะต้ องได้ คา่ ครองชีพ 2,000 บาทเท่ากันทุกคนแบบแน่นอน ดังนัน้ “ค่าครองชีพ” นี ้ก็เป็ น
“ค่าจ้ าง” โดยนัยยะเดียวกันกับเงินเดือนข้ างต้ นครับ

ส่วนค่าภาษาเดือนละ 3,000 บาทล่ะ อันนี ้ง่ายเลยครับ คือถ้ าพนักงานคนไหนต้ องใช้

ภาษาต่างประเทศ บริ ษัทก็เลยต้ องจ่ายค่าภาษาให้ เดือนละ 3,000 บาท ถ้ าใครไม่ได้ ใช้ ภาษาต่างประเทศ
บริษัทก็จะไม่จา่ ยค่าภาษาให้ อย่างนี ้ “ค่าภาษา” ก็คือค่าตอบแทนการทางาน (ที่ต้องใช้ ภาษาต่างประเทศ)
อย่างชัดแหนวเลยครับ ดังนัน้ “ค่าภาษา” ก็คือ “ค่าจ้ าง” ไปด้ วยอีกตัวหนึง่
 จากที่ผมอธิบายมาทังหมดนี
้ ้ก็สรุปได้ ว่า “ค่าจ้ าง” ของพนักงานคนนี ้คือ 25,000 บาท ซึง่ ค่าจ้ างนี ้
จะใช้ เป็ นฐานในการคานวณค่าล่วงเวลา, ค่าทางานในวันหยุด หรื อเป็ นฐานในการคานวณค่าชดเชยอีก
ด้ วยนะครับ

ส่วนคาถามที่ 2 ที่ถามว่า “เงินเดือนกับรายได้ ในทางกฎหมายแรงงานแตกต่ างกันอย่ างไร”

นัน้ สาหรับท่านที่อา่ นมาถึงตรงนี ้คงจะตอบได้ แล้ วนะครับว่า....

คาว่า “เงินเดือน” และคาว่า “รายได้ ” ไม่มีนิยามไว้ ในกฎหมายแรงงานน่ะสิครับ เมื่อสองคานี ้ไม่อยู่

ในกฎหมายแรงงานจึงไม่ต้องมาตอบว่ามันแตกต่างกันอย่างไรจึงป่ วยการที่จะไปคิดถึงคาว่ารายได้

แต่ ในทางกฎหมายแรงงานจะต้ องมาตีความกันว่ าเงินใดบ้ างที่นายจ้ างจ่ ายให้ กับลูกจ้ าง

นัน้ เป็ น “ค่ าจ้ าง” หรือไม่ อย่ างนีต้ ่ างหากครับ

ตอนนี ้ทุกท่านคงเข้ าใจในคาว่า “ค่าจ้ าง” ดีขึ ้นแล้ วนะครับ

………………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:48 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน, การบริ หารค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 5 มกราคม พ.ศ. 2559

เรื่องเงินเดือนเป็ นความลับ แต่ หลักการบริหารเงินเดือนไม่ ลบั

ในทุกบริษัทมักจะมีหลักปฏิบตั ทิ ี่เหมือน ๆ กันก็คือ “เรื่องเงินเดือนเป็ นความลับ” โดยทุก ๆ
บริษัทก็จะมีการแจก Pay Slip หรื อใบแจ้ งรายระเอียดเกี่ยวกับเงินเดือนให้ พนักงานทราบเป็ นรายบุคคล
เพราะถือว่าเป็ นเรื่ องความลับเฉพาะตัวคนและไม่อยากให้ พนักงานเอาไปบอกกันต่อ หลายแห่งก็ระบุไว้ ใน
กฎระเบียบว่าการนาเงินเดือนมาบอกกันถือเป็ นความผิดทางวินยั

จากจุดเริ่มต้ นตรงนี ้เรื่ องของเงินเดือนก็เลยกลายเป็ นความลึกลับดามืดโดยจะมีเพียงฝ่ ายบุคคลกับ

MD เท่านันที
้ ่จะเป็ นผู้กมุ ความลับเหล่านี ้ไว้

จากแนวคิดว่า “เรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับ” นี่เองจึงทาให้ ทงผู

ั ้ ้ บริหารและพนักงานในหน่วยงานอื่น
ๆ เมื่อมีข้อสงสัยเกี่ยวกับเงินเดือนก็ไม่ร้ ูจะถามใครเพราะถาม HR ก็บอกว่าเป็ นความลับตอบไม่ได้

ตัวอย่างคาถามเกี่ยวกับเงินเดือนเหล่านี ้เช่น....

1.ทาไมคนที่อยูม่ านานกว่าแต่ไม่ได้ รับผิดชอบอะไรมากนักถึงได้ เงินเดือนสูงกว่าคนที่เป็ นหัวหน้ าที่

รับผิดชอบมากกว่า

2.บริษัทเอาหลักเกณฑ์อะไรมากาหนดว่าพนักงานในตาแหน่งไหนควรจะได้ เงินเดือนเท่าไหร่

3.ทาไมถึงเงินเดือนตัน อย่างนี ้คนที่จงรักภักดีทางานกับบริษัทมานานก็เสียกาลังใจน่ะสิ

4.เมื่อได้ รับการเลื่อนตาแหน่งจะได้ รับการปรับเงินเดือนขึ ้นหรื อไม่ ถ้ าได้ จะปรับกี่เปอร์ เซ็นต์

5.เหตุใดเมื่อได้ รับการเลื่อนตาแหน่งแล้ วถึงไม่ได้ รับการปรับเงินเดือนขึ ้น อย่างงี ้ใครอยากจะเลื่อน

ตาแหน่ง ความรับผิดชอบมากขึ ้นแต่ได้ เงินเท่าเดิม !

ฯลฯ
 คาถามตามตัวอย่างที่ผมบอกมาข้ างต้ นนี่เป็ นเพียงส่วนน้ อยเท่านันนะครั
้ บที่พนักงานรวมถึงผู้บริหาร

ในหน่วยงานต่าง ๆ สงสัยแล้ วไม่ร้ ูจะถามใคร จะไปถาม HR ก็บอกว่าเป็ นความลับเสียอีก เรื่ องมันก็เลยลับ

กันไปเรื่ อย ๆ ยิ่งถ้ าบริษัทไหนยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือน ไม่เคยมีการสารวจค่าตอบแทนของตลาด ไม่มี
หลักในการบริหารค่าตอบแทนของบริ ษัทที่ชดั เจนแล้ ว HR ก็ไม่ร้ ูจะเอาอะไรมาตอบข้ อสงสัยของพนักงาน

จนพนักงานหรื อผู้บริ หารที่คิดว่าตัวเองได้ เงินเดือนน้ อยกว่าที่ควรจะได้ รับเมื่อเปรี ยบเทียบกับเพื่อน

คนอื่นทังในและนอกบริ
้ ษัท ก็จะตัดสินใจลาออกไปในที่สดุ

ตรงนี ้แหละครับที่ผมอยากจะบอกตามหัวเรื่ องในวันนี ้ว่า....

เรื่องเงินเดือนของแต่ ละคนน่ ะเป็ นความลับ แต่ เรื่องหลักการบริหารเงินเดือนนัน้ ไม่ ลับ

และควรจะมีการอธิบายหลักการบริหารเงินเดือนของบริษัทให้ พนักงานที่ไม่ ได้ ทางานด้ าน HR
ให้ เข้ าใจตรงกัน

หลักการบริ หารเงินเดือนของบริ ษัทมีอะไรบ้ างน่ะหรื อครับ ?

ก็เช่น....

1.บริษัทมีโครงสร้ างเงินเดือนหรื อไม่ ถ้ าบริษัทยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือนก็คงไม่ต้องอธิบายอะไรกัน

ต่อไปแล้ วนะครับ เพราะผมเคยพูดอยูเ่ สมอ ๆ ว่า “โครงสร้ างเงินเดือนเหมือนเสาเข็มของบ้ าน ถ้ า
บริษัทไหนไม่ มีโครงสร้ างเงินเดือนก็เหมือนปลูกบ้ านโดยไม่ ตอกเสาเข็ม” ซึง่ หากบริ ษัทใดยังไม่มี
โครงสร้ างเงินเดือน หรื อเคยมีแต่ไม่เคย Update ให้ เหมาะสมกับตลาดแข่งขันก็ไม่ร้ ูจะใช้ อะไรมาอธิบาย
หลักการบริหารเงินเดือนได้ น่ะสิครับ
 2.โครงสร้ างเงินเดือนของบริ ษัททามาได้ อย่างไร บริษัทมีการสารวจตลาดค่าตอบแทนกันเมื่อไหร่
อย่างไร

3.อธิบายให้ พนักงานได้ เข้ าใจความหมายของโครงสร้ างเงินเดือนว่าคืออะไร Min, Max, Midpoint,

Midpoint Progress, Range Spread, Compa Ratio รวมไปถึงค่างาน (Job Value) คืออะไรเรื่ องเหล่านี ้
จะเข้ าไปเกี่ยวข้ องกับการบริ หารค่าตอบแทนของบริษัทอย่างไร

4.หลักการบริหารจัดการค่าตอบแทนของบริ ษัทเป็ นยังไง เหตุใดพนักงานถึงเงินเดือนตัน , Over pay,

Under Pay คืออะไร และหลักในการบริหารจัดการเงินเดือนพนักงานเมื่อเกิด Over หรื อ Under Pay
รวมถึงหลักปฏิบตั เิ มื่อพนักงานเงินเดือนตัน เพื่อให้ พนักงานได้ รับรู้และเข้ าใจตรงกัน

5.หลักเกณฑ์ในเรื่ องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ของบริษัทเป็ นอย่างไร จะปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อน

ตาแหน่งกี่เปอร์ เซ็นต์ จะมีการเลื่อนตาแหน่งกรณีไหนบ้ างที่ไม่มีการปรับเงินเดือน รวมไปถึงเหตุผลของการ
ปรับหรื อไม่ปรับเงินเดือนเมื่อมีการเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่ง

6.หลักเกณฑ์ในการขึ ้นเงินเดือนประจาปี คืออะไร Normal Curve คืออะไร, ค่าเฉลี่ยของการขึ ้น

เงินเดือนประจาปี ไปเกี่ยวข้ องกับNormal Curve และระบบงบประมาณขึ ้นเงินเดือนประจาปี ยังไง และ
ผู้บริหารในหน่วยงานต่าง ๆ จะช่วยกันควบคุมงบประมาณขึ ้นเงินเดือนประจาปี ได้ อย่างไร

ฯลฯ

ที่ผมยกมาให้ เห็นเป็ นตัวอย่างข้ างต้ นนี่แหละครับคือเรื่ องของ “หลักในการบริหารค่าตอบแทนของ

บริษัท” ซึง่ เป็ นหน้ าที่ของคนทางานด้ าน HR จาเป็ นจะต้ องอธิบายให้ กับ Line Manager ตลอดจน
พนักงานในบริษัททุกคนได้ รับทราบ เพื่อให้ เกิดความเข้ าใจที่ตรงกันและไม่ได้ เป็ นความลับนะครับ
 บางคนอ่านมาถึงตรงนี ้อาจจะมีคาถามว่า “อ้ าว..แล้ วถ้ า HR ต้ องอธิบายเรื่ องของโครงสร้ าง
เงินเดือนให้ พนักงานทุกคนรั บรู้ แล้ วอย่ างงีก้ ็ต้องเอาโครงสร้ างเงินเดือนที่ถือว่ าเป็ นความลับของ
บริษัทมาเปิ ดเผยน่ ะสิ”

ไม่ใช่อย่างงันนะครั
้ บ..อย่าเข้ าใจผิดคิดว่าผมจะให้ เอาโครงสร้ างเงินเดือนของบริษัทมาเปิ ดเผยสัก
หน่อย

วิธีการที่ผมเคยใช้ อธิบายให้ ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้ างเงินเดือนให้ พนักงานเข้ าใจหลักการบริหาร

เงินเดือนก็ง่าย ๆ ครับ

ผมก็ทาโครงสร้ างเงินเดือนสมมุตขิ นึ ้ มาสิครั บโดยใช้ ตัวเลข Min, Max ของแต่ ละกระบอก

เงินเดือนที่สมมุตขิ นึ ้ มาโดยไม่ ต้องนาโครงสร้ างเงินเดือนของจริงมานี่ครับ เพราะเราต้ องการ
เพียงแค่ อธิบาย “หลักการ” ในการบริหารโครงสร้ างเงินเดือนให้ พนักงานเข้ าใจเท่ านัน้ เองครับ

แต่ถ้าบริ ษัทไหนยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือน บริษัทนันก็

้ คงไม่สามารถจะอธิบายหลักในการบริ หาร
ค่าตอบแทนให้ พนักงานได้ หรอกนะครับ จนกว่าท่านจะทาโครงสร้ างเงินเดือนให้ เสร็จสิ ้นเสียก่อน

ส่วนบริษัทที่มีโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วก็คงเป็ นหน้ าที่ของ HR ที่จะต้ องสื่อสารทาความเข้ าใจกับ

พนักงานตามที่ผมได้ อธิบายไปแล้ วข้ างต้ น

มาถึงตรงนี ้ผมเชื่อว่าท่านที่รับผิดชอบงานด้ าน HR คงเริ่มเห็นความจาเป็ นและหาวิธีการสื่อสาร

อธิบายหลักการบริ หารค่าตอบแทนให้ พนักงานของท่านทราบและเข้ าใจเหมือนกับที่ HR เข้ าใจบ้ างแล้ วนะ
ครับ
 สิ่งสาคัญก็คือ HR ยุคใหม่จาเป็ นจะต้ องสื่อสารเรื่ องของ HR ให้ Line Manager และพนักงานทัง้
บริษัทได้ เข้ าใจในสิ่งที่ HR เข้ าใจมันถึงจะเกิดความร่วมมือที่ดีซงึ่ กันและกัน

แต่ถ้า HR เอาแต่พดู ภาษาของตัวเอง โดยไม่พยายามสื่อสารให้ คนอื่นเข้ าเข้ าใจภาษา HR บ้ างเลย

HR ที่บริ ษัทแห่งนันก็
้ คงจะเหมือนกับมนุษย์ตา่ งดาวที่คยุ กับมนุษย์โลกไม่ร้ ูเรื่ อง

อย่ าลืมว่ างานของ HR จะสาเร็จได้ ก็ด้วยความร่ วมมือจากทุกหน่ วยงานในบริษัท ไม่ ได้

สาเร็จได้ เพราะฝี มือของคนในฝ่ าย HR เพียงฝ่ ายเดียวนะครับ

………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 09:48 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน, การบริ หารงานบุคคล

วันอังคารที่ 24 พฤศจิกายน พ.ศ. 2558

ปัญหาในการบริหารค่ าตอบแทน
ปั จจัยอันดับต้ น ๆ ที่ทาให้ คนตัดสินใจลาออกนัน่ ก็คือเรื่ อง “ค่าตอบแทน” ท่านว่าจริงไหมครับ แม้
จะมีความพยายามจากทุกบริษัทว่าเรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับห้ ามเอาไปบอกกัน แม้ แต่จะสิ ้นเดือนก็ยงั
ต้ องทา Slip เงินเดือนปิ ดผนึกไว้ เป็ นอย่างดีนยั ว่ากลัวไม่ลบั แต่แล้ วพนักงานอีกไม่น้อยก็เปิ ดแลกกันดูกบั
เพื่อน ๆ ให้ เกิดดราม่ากันอยู่บอ่ ย ๆ

สาหรับความเห็นส่วนตัวของผมแล้ วเห็นว่าเรื่ องเงินเดือนจะพยายามทาให้ เป็ นความลับแล้ วก็จริง

แต่สิ่งสาคัญกว่านันก็
้ คือ....

ฝ่ ายบริหารมีหลักในการบริหารค่ าตอบแทนที่ดีท่ เี หมาะสมแล้ วหรือยังครับ ?

 เพราะถ้ ายังมีวิธีการบริหารจัดการค่าตอบแทนที่ไม่เหมาะสม ต่อให้ บริ ษัทพยายามจะบอกว่าเรื่ อง
เงินเดือนเป็ นความลับยังไงมันก็ยงั เป็ นปั ญหาตามมาให้ ต้องแก้ ไขอยู่ดี ไม่วา่ จะเป็ นทังปั
้ ญหาระยะสันหรื
้ อ
ระยะยาวในอนาคต

ผมจะยกตัวอย่างปั ญหาในการบริหารค่าตอบแทนมาให้ ดดู งั นี ้นะครับ

1. กาหนดอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒสิ าหรับพนักงานที่จบใหม่ ยังไม่ มีประสบการณ์ ทางานมา

ก่ อนตามสถาบัน เช่น ถ้ าจบปริญญาตรี บริหารธุรกิจจากสถาบัน A จะได้ รับเงินเดือน 15,000 บาท แต่ถ้า
จบวุฒิเดียวกันจากสถาบัน B จะได้ รับเงินเดือน 13,000 บาท และถ้ าจบจากสถาบัน C จะได้ รับ 11,000
บาท ทัง้ ๆ ที่เป็ นตาแหน่งงานเดียวกัน คุณวุฒิเดียวกัน ทางานเหมือนกัน แต่รับเงินเดือนต่างกัน หากใช้
หลักใจเขา-ใจเรา ถ้ าท่านเป็ นคนที่จบจากสถาบัน B หรื อ C ท่านจะคิดยังไง และแน่ใจได้ ยงั ไงว่าคนที่จบ
จากสถาบัน A จะทางานดีและเก่งกว่าทุกสถาบัน

2. กาหนดอัตราเริ่มต้ นคุณวุฒสิ าหรับพนักงานที่จบใหม่ และยังไม่ มีประสบการณ์ ทางานตาม

เกรด เช่น ถ้ าจบเกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้ รับปรับเงินเดือนเพิ่มขึ ้นกว่าคนอื่น 5% ถ้ าจบเกียรตินิยมอันดับ
1 เพิ่มไปเลยอีก 10% แน่ใจหรื อครับว่าคนที่จบเกียรตินิยม “ทุกคน” จะทางานดีกว่าคนที่ไม่ได้ จบเกียรติ
นิยม

3. ทังข้
้ อ 1 และข้ อ 2 นี ้ผมพูดถึงการกาหนดอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒิที่พอรับเข้ าทางานแล้ วให้ อย่างนี ้
ทันทีเลยโดยไม่ได้ มีการพิสจู น์หรื อทดสอบอะไรเลยนะครับว่าพนักงานที่จบสถาบันที่กาหนด หรื อจบเกียรติ
นิยมจะมีความสามารถทางานในตาแหน่งงานนี ้ได้ ดีหรื อไม่แค่ไหน ซึง่ ถ้ าบริษัทที่ระบบการคัดเลือกที่ดีมี
การทดสอบผู้สมัครงาน หรื อมีการทดลองให้ ทางานไปก่อนว่าใครมีความสามารถ (Competency) เหมาะ
กับตาแหน่งงานเสียก่อนก็ยงั พออนุโลมหลักเกณฑ์ทานองนี ้ได้ บ้างเพราะถือว่าได้ ทดสอบหรื อได้ มีการ
ประเมินผลการทางานกันไปแล้ วว่าเก่งจริง
 4. ขึน้ เงินเดือนประจาปี เท่ ากันทุกคนโดยไม่ ได้ ดูผลการปฏิบัตงิ านว่าใครทางานดีควรจะมีการ
พิจารณาให้ ขึ ้นเงินเดือนมากกว่าคนที่ขี ้เกียจไม่มีผลงาน หรื อทางานผิดพลาดบ่อย ทางานแล้ วเกิดความ
เสียหายอยูเ่ ป็ นประจา เช่นขึ ้นเงินเดือนให้ ทกุ คน ๆ ละ 500 บาทไม่วา่ ใครจะทางานดีมีผลงานหรื อจะไม่มี
ผลงานเป็ นชิ ้นเป็ นอันก็ได้ 500 บาทเช่นเดียวกัน อย่างนี ้ใครอยากจะขยันตังใจท
้ างานล่ะครับ

5. จ่ ายโบนัสประจาปี เท่ ากันทุกคน ชัว่ ไม่มีดีไม่ปรากฏยังไงก็ได้ คนละ 2 เดือนเท่ากันหมดนี่ก็เป็ น

ปั ญหาคล้ าย ๆ กับข้ อ 4 ถ้ าทาอย่างนี ้แล้ วพนักงานที่ขยันขันแข็งตังใจท
้ างานจะมีกาลังใจอยากจะทางาน
ให้ ดีขึ ้นหรื อไม่ เพราะเมื่อเหลือบไปมองเห็นว่าเพื่อนที่ทางานด้ วยกันทังมาสาย
้ ทังอู
้ ้ งาน ทางานผิดพลาด
แต่ก็ได้ โบนัสเท่าเรา อย่างนี ้จะขยันไปเพื่อ.....??

6. มีนโยบายจ่ ายเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ให้ ไม่ สูงนัก แต่ เอารายได้ อ่ ืน ๆ มาโปะไว้ กับ
เงินเดือนมูลฐาน เช่น รับพนักงานจบปริญญาตรี จา่ ย 10,000 บาท (สมมุตวิ า่ ตลาดเขาจ่ายอยูท่ ี่ 15,000
บาท) แต่มีนโยบายให้ พนักงานทาโอ(ที) ซึง่ ถ้ าพนักงานขยันทาโอทีก็จะได้ รายได้ ตอ่ เดือน 15,000 บาท
แปลว่ามีการกาหนดโครงสร้ างค่าตอบแทนไปเน้ นที่รายได้ อื่นแทนที่จะเป็ นฐานเงินเดือน แสดงว่ารายได้ 1
ใน 3 ของพนักงาน (33%) คือ 5,000 บาทไม่ใช่เงินเดือนมูลฐานที่จะแข่งขันกับตลาดได้ แล้ วบริษัทเคยไปดู
ต่อหรื อไม่วา่ หากทาอย่างนี ้จานวนชัว่ โมงการทางานล่วงเวลาจะเกิน 36 ชัว่ โมงต่อสัปดาห์ซงึ่ ผิดกฎหมาย
แรงงานหรื อไม่ หรื อหากออเดอร์ ลดลงในอนาคตหรื อเศรษฐกิจไม่ดีบริ ษัทจะต้ องลดชัว่ โมงการทาโอทีลง
หรื องดการทาโอทีจะทาให้ พนักงานเกิดขาดรายได้ ที่เคยได้ มาประจาแล้ วจะทาให้ พนักงานมีปัญหาในเรื่ อง
การเงินของครอบครัวอย่างยังไงบ้ าง หรื อในระยะยาวการที่พนักงานต้ องทางานล่วงเวลาอย่างต่อเนื่องไป
ทุกวันทุกเดือนทุกปี และหลาย ๆ ปี ติดต่อกันจะทาให้ พนักงานมีสขุ ภาพที่เสื่อมโทรมยังไงบ้ าง และใน
อนาคตบริษัทจะมีแต่พนักงานขี ้โรคหรื อไม่ ฯลฯ

7. ไม่ เคยเข้ าร่ วมสารวจค่ าตอบแทน และไม่เคยหาข้ อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนในตลาดเลยว่าตอนนี ้

เขาจ่ายกันอยูเ่ ท่าไหร่ สวัสดิการต่าง ๆ ในปั จจุบนั ตลาดเขาเปลี่ยนแปลงปรับปรุงไปอย่างไรบ้ าง ฯลฯ แล้ ว
ยังคงจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการแบบที่เคยเป็ นมาไปเรื่ อย ๆ กว่าจะรู้วา่ รอบด้ านเขาเปลี่ยนไปแค่ไหน
แล้ ว ก็ตอ่ เมื่อพนักงานดี ๆ มีฝีมือลาออกกันไปหมด
 8. ไม่ มีการทาโครงสร้ างเงินเดือน เพื่อให้ มีมาตรฐานการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันกับตลาดได้ ข้ อนี ้
ก็เป็ นปั ญหาสืบเนื่องมากจากข้ อ 7 นัน่ แหละครับ ซึง่ เรื่ องของโครงสร้ างเงินเดือนผมได้ อธิบายรายละเอียด
ไว้ เยอะแล้ วใน Blog นี ้ลองไปหาอ่านดูได้ นะครับ

อันที่จริงแล้ วยังมีปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนยังมีมากกว่าที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นอีกมาก ที่

บริษัทต่าง ๆ เหล่านันไม่
้ เคยให้ ความสาคัญ หรื อไม่เคยสนใจ ยังคงบริหารไปแบบเดิม ๆ เหมือนที่เคย
เป็ นมา แม้ ว่าจะเกิดปั ญหาคนไม่พอใจหรื อลาออกไปก็ยงั ไม่สนใจที่จะแก้ ไขปรับปรุง ถ้ าเป็ นอยูอ่ ย่างนี ้
บริษัทนัน้ ๆ ก็คงอยูย่ ากขึ ้นเรื่ อย ๆ ในยุคปั จจุบนั และคงไม่สามารถจะแข่งขันกับใครได้ ในอนาคต

หากท่านผู้บริ หารที่มองไกลไม่มองใกล้ อา่ นมาถึงตรงนี ้แล้ ว ผมเชื่อว่าท่านน่าจะต้ องคิดและหา

วิธีการแก้ ไขปั ญหาในเรื่ องการบริหารค่าตอบแทนให้ กบั บริษัทของท่านได้ แล้ วนะครับ

…………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:01 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 20 ตุลาคม พ.ศ. 2558

ใครเป็ นคนกาหนดค่าจ้ างตัวจริง ?

ผมไปอ่านเจอคาถามในกระทู้ดงั แห่งหนึง่ มีคนเข้ าไปตังค
้ าถามว่า....

“เงินเดือนแอร์ โฮสเตส 150,000 บาท เวอร์ เกินไปไหม....”

 เท่านันแหละครั
้ บ มีคนเข้ ามาเม้ นท์มาเม้ าท์มาตอบกันเยอะพอสมควร ต่างก็ตอบไปตามความ
คิดเห็น หรื อความรู้สกึ ของตัวเองต่าง ๆ นานา บ้ างก็วา่ ขี ้โม้ ไม่จริงหรอก เงินเดือนแสนห้ านี่ต้องเป็ นเงินเดือน
ของนักบินผู้ชว่ ย (Co-Pilot) แล้ วตะหาก เงินเดือนของแอร์ ฯจะมาเท่ากับนักบินผู้ช่วยได้ ยงั ไง

หรื อบ้ างก็วา่ พนักงานต้ อนรับบนเครื่ องบินต้ องทางานหนักต้ องคอยดูแลผู้โดยสารยิ่งเป็ นไฟลท์ไกล

ๆ ก็เหนื่อยมากก็ต้องได้ แสนห้ าสิเหมาะสมแล้ ว ฯลฯ

น่ าแปลกที่ว่าผู้คนที่เข้ ามาให้ ความเห็นในเรื่ องนีส้ ่ วนใหญ่ ใช้ “ความรู้ สึก” หรือความ

คิดเห็นส่ วนตัวเข้ ามาตอบมากกว่ าที่จะใช้ “ข้ อมูล” !!

ผมว่าเรื่ องนี ้ยังเป็ นปั ญหาในการทางานของบ้ านเราอยู่

เพราะเรามักใช้ ความรู้สกึ ..มากกว่าการใช้ ข้อมูลหรื อเหตุผลเพื่อแก้ ปัญหาหรื อตอบคาถามน่ะสิครับ

มีคาพูดอยู่คาหนึง่ (ใครพูดผมก็จาไม่ได้ แล้ ว) ว่า “ใครมีข้อมูลข่าวสารที่ถกู ต้ อง คนนันได้

้ เปรี ยบใน
การตัดสินใจอยูเ่ สมอ”

แต่ น่าแปลกที่หลายครัง้ ในการแก้ ปัญหาและตัดสินใจที่สาคัญ ๆ ในระดับองค์ กรหรือ

ระดับชาติเรากลับใช้ ความรู้ สึกตัดสินใจ แทนที่จะหาข้ อมูลที่เกี่ยวข้ องกับเรื่ องนัน้ ๆ อย่ างรอบ
ด้ านและกลั่นกรองข้ อมูลเหล่ านัน้ ให้ ดีเสียก่ อน แล้ วจึงนามาคิดวิเคราะห์ เพื่อวางแผนแก้ ปัญหา
และตัดสินใจ ซึ่งน่ าจะทาให้ การตัดสินใจแก้ ปัญหาสาเร็จลุล่วงได้ ดีกว่ าการใช้ ความรู้ สึก หรื อ
“มโน” ในการแก้ ปัญหา

อย่างในกรณีนี ้ก็เช่นเดียวกัน ที่ผมเล่ามาให้ ฟังข้ างต้ นนี่ก็เป็ นเพียงภาพเล็ก ๆ ในภาพใหญ่ตอ่ ไป

เหมือนกันนะครับ
 ปั จจุบนั เป็ นยุคของข้ อมูลข่าวสาร อินเตอร์ เน็ต โซเชียลมีเดีย การหาข้ อมูลไม่ใช่เรื่ องยากเหมือน
สมัยก่อน สามารถเข้ าถึงข้ อมูลได้ รวดเร็วและตรวจสอบความถูกต้ องได้ เร็วเช่นเดียวกัน

แต่ไม่มีใครสักคนหาข้ อมูลหรื อไปเช็คดูจากแหล่งต่าง ๆ ดูวา่ ตกลงแล้ วในสายการบินยี่ห้อต่าง ๆ

นันเขาจ่
้ ายเงินเดือนแอร์ ฯกันเดือนละเท่าไหร่ , มีเงินเพิ่มพิเศษอะไรอีกหรื อไม่ ซึง่ เมื่อเราได้ ข้อมูลจากสาย
การบินต่าง ๆ แล้ วก็เราก็สามารถนามาวิเคราะห์เพื่อหาค่าเฉลี่ย หรื อเลือกใช้ ข้อมูลที่มีได้ ตามความ
เหมาะสม โดยไม่ต้องมาใช้ ความรู้สกึ ถกเถียงกันแบบนี ้

ดังนัน้ ถ้ าจะถามว่าตกลงเงินเดือนของแอร์ โฮสเตสเดือนละ 150,000 บาทใช่หรื อไม่ คาตอบก็คือ

ต้ องไปหาข้ อมูลจาก “ตลาด” (หมายถึงตลาดแรงงานนะครับ) คือบรรดาสายการบินต่าง ๆ ที่เขาจ่ายกันอยู่
แหละครับว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่ก็จะได้ คาตอบที่ดีที่สดุ มากกว่าการใช้ ความรู้สกึ มาตอบ

และตรงนี ้ผมก็มีข้อคิดสาหรับผู้บริ หารระดับสูงหรื อเจ้ าของกิจการในเรื่ องการจ่ายค่าตอบแทนจาก

ตัวอย่างข้ างต้ นก็คือ....

คนที่เป็ นผู้กาหนดค่ าจ้ างตัวจริงหรื อ “ตลาด” นะครั บ ไม่ ใช่ นายจ้ าง หรื อผู้บริหารเป็ นคน
กาหนด ซึง่ ยังมีเจ้ าของกิจการหรื อผู้บริหารระดับสูงหลายคนยังเข้ าใจว่าฉันเป็ นผู้กาหนดค่าจ้ างใน
ตาแหน่งงานต่าง ๆ ในบริษัท และก็กาหนดค่าจ้ างตามใจฉันโดยไม่เคยไปดูเลยว่าในตลาดเขาจ่ายกัน
เท่าไหร่ในตาแหน่งต่าง ๆ ที่ทางานอย่างเดียวกัน

เมื่อพนักงานทางานไปแล้ วพบว่าตัวเองได้ คา่ จ้ างต่ากว่าตลาดที่เขาจ่ายกันอยู่ ในที่สดุ พนักงานคน

นันก็
้ จะลาออกเพื่อไปทางานในบริษัทที่เขาจ่ายให้ สงู กว่าที่พนักงานคนนันได้
้ รับในปั จจุบนั

ถ้ าจะถามว่ าแล้ วจะรู้ ได้ ยังไงว่ าตลาดเขาจ่ ายกันอยู่เท่ าไหร่ ในตาแหน่ งงานต่ าง ๆ ?
 คาตอบก็คือ บริษัทของท่านก็ต้องเข้ าร่วมการสารวจค่าตอบแทนกับองค์กรที่เขาเป็ นคนกลางใน
การสารวจค่าตอบแทนประจาปี ซึง่ ก็มีอยูห่ ลาย ๆ องค์กรที่เขาทากันทุกปี เช่น สมาคมจัดการงานบุคคล
แห่งประเทศไทย (PMAT) หรื อบริ ษัท HR Center จากัด เป็ นต้ น

เพียงเท่านี ้ท่านก็จะมีข้อมูลเรื่ องค่าตอบแทนและสวัสดิการเพื่อเป็ นฐานความคิดในเรื่ องการบริหาร

ค่าตอบแทนขององค์กรของท่านอย่างมีเหตุมีผลมากกว่าการใช้ ความรู้สกึ แล้ วล่ะครับ

………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:01 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 5 พฤษภาคม พ.ศ. 2558

จะตั้งเงินเดือนคนเข้ าใหม่ ..ยังไงดี ?

เรื่ องเงินทองของบาดใจนี่มกั จะเป็ นปั ญหาในทุกบริษัทเลยก็วา่ ได้ นะครับ เพราะสัจธรรมที่ผมเคย

พูดไว้ เสมอ ๆ ว่า “เงินเดือนเราได้ เท่าไหร่..ไม่สาคัญเท่ากับเพื่อนได้ เท่าไหร่ ” นี่แหละครับ (หรื อใครว่าไม่จริง
..อิ..อิ..)

วันนี ้เรามาพูดกันถึงเรื่ องของเงินเดือนของพนักงานเข้ าใหม่ซงึ่ ปกติแล้ วทาง HR ควรจะเป็ นผู้

กาหนดตามนโยบายที่ชดั เจนของบริ ษัทโดยผมแบ่งคนเข้ าใหม่ออกเป็ น 2 กลุม่ คือ

1. พนักงานที่จบใหม่เอี่ยมและยังไม่มีประสบการณ์ทางานมาก่อน และ
2. พนักงานที่เคยทางานและมีประสบการณ์ทางานมาแล้ ว

ผมมักจะเห็นอยู่บอ่ ยครัง้ ที่ในหลายบริ ษัทไม่มีการกาหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้ นตามคุณวุฒิ (Starting

Rate) ที่จบ (กรณีจา่ ยตามคุณวุฒิที่จบ) หรื อกาหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้ นตามตาแหน่งงานนัน้ ๆ (กรณีที่
จ่ายตามตาแหน่งงาน) ที่ชดั เจน แต่จะจ่ายตามความรู้สึกของผู้บริหารหรื อไม่ก็จา่ ยไปตามแต่ที่ผ้ สู มัครขอ
มา เช่นถ้ าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมามากแล้ วผู้บริหารคิดว่าน่าจะเหมาะก็ตกลงให้ มากโดยที่หลายครัง้ เมื่อ
รับผู้สมัครรายนี ้เข้ ามาแล้ วกลับทางานสู้คนเก่าที่ทางานอยูเ่ ดิมในตาแหน่งเดียวกันไม่ได้ ก็เลยเกิดปั ญหาด
ราม่ากันต่อไปอีก

หรื อบางที่ก็จะพบว่าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมาน้ อยแบบเจียมเนื ้อเจียมตัวผู้บริ หารก็เลยให้ ไป

ตามที่ขอ แต่ตอ่ มาผู้สมัครรายนี ้พิสจู น์ให้ เห็นว่าได้ เรี ยนรู้และพัฒนาตัวเองไปจนมีความสามารถและ
ผลงานมากขึ ้นแต่เงินเดือนที่ได้ รับกลับน้ อยกว่าเพื่อนที่เก่งน้ อยกว่าก็เลยลาออกทาให้ บริ ษัทเสียคนดีมีฝีมือ
ไปเสียอีก

นี่แหละครับคือตัวอย่างของการจ่ายเงินเดือนกันแบบ “มโน” ตามความรู้สึกแล้ วก็จะทาให้ เกิด

ปั ญหาต่าง ๆ ตามมาในภายหลัง ซึง่ เผลอ ๆ บริษัทของท่านก็ยงั เป็ นแบบนี ้อยูใ่ ช่ไหมล่ะครับ ?

ถ้ างันควรท
้ ายังไงเพื่อลดปั ญหาเหล่านี ้ลง ?

ผมเสนอดังนี ้ครับ

1. บริษัทของท่านควรมีการกาหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้ นตามคุณวุฒิสาหรับกรณีพนักงานจบใหม่ยงั ไม่มี

ประสบการณ์ทางานให้ ชดั เจน เช่น จบบริหารธุรกิจ, บัญชี, นิตศิ าสตร์ , รัฐศาสตร์ , วิศวกรรมศาสตร์ ,
สารสนเทศ ฯลฯ แล้ วเข้ ามาทางานในตาแหน่ง........บริษัทจะจ่ายเงินเดือนเท่าไหร่ , ค่าวิชาเท่าไหร่ , ค่า
 ภาษาเท่าไหร่ ฯลฯ เป็ นต้ น แล้ วเมื่อผู้สมัครงานคนไหนสามารถผ่านการทดสอบข้ อเขียน (ถ้ ามี) หรื อ
สัมภาษณ์เข้ ามาได้ บริษัทก็จะจ่ายให้ ตามอัตราเริ่มต้ นที่กาหนดไว้ เช่น

บริษัทกาหนดอัตราเริ่มต้ นตามวุฒิไว้ สาหรับคนจบวิศวกรรมศาสตร์ เข้ ามาทางานเป็ นวิศวกรใน

สายการผลิตเดือนละ 20,000 บาท ก็ต้องจ่ายตามนี ้ แม้ ว่าผู้สมัครงานจะขอเงินเดือนมาที่ 18,000 บาท
หรื อผู้สมัครงานบางคนจะขอมาที่ 23,000 บาทก็ตาม เพราะถ้ าผู้สมัครงานสามารถผ่านการสัมภาษณ์และ
บริษัทตัดสินใจรับเข้ ามาแล้ วต้ องจ่ายตามกติกาที่บริ ษัทกาหนดไว้ ครับ

สาหรับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกินกว่าอัตราที่บริษัทกาหนดไว้ ก็ต้องมาพูดคุยกัน ถ้ าเขารับอัตราที่

บริษัทกาหนดได้ ก็จบ แต่ถ้าเขาไม่รับก็ต้องปล่อยไปแหละครับ เพื่อให้ เกิดความเสมอภาคและเป็ นธรรม
ตามหลักของการบริหารค่าตอบแทนที่ดี

แต่ ทงั ้ นีก้ ารกาหนดอัตราเริ่ มต้ นตามคุณวุฒิสาหรับพนักงานจบใหม่ นัน้ HR จะต้ องทาการ

สารวจตลาดค่ าตอบแทนมาดีแล้ วและหาอัตราที่เหมาะสมสาหรับการแข่ งขันในตลาดด้ วยนะครับ
ไม่ ใช่ กาหนดขึน้ มาแบบนั่งเทียนหรือ มโนขึน้ มาเอง

2. ในกรณีตาแหน่งงานที่ผ้ สู มัครงานต้ องมีประสบการณ์ทางานก็จะมีหลักการคล้ าย ๆ กับข้ อ 1 แต่ในบาง

บริษัทอาจจะมีวิธีคิดในการกาหนดอัตราเริ่มต้ น (Starting Rate) สาหรับตาแหน่งงานที่ต้องมีประสบการณ์
ทางาน เช่น

สมมุตวิ า่ บริษัทจ้ างเจ้ าหน้ าที่การตลาดมาเมื่อ 3 ปี ที่แล้ วที่อตั ราจบใหม่ 15,000 บาท ค่าเฉลี่ยขึ ้นเงินเดือน
ประจาปี ของบริ ษัทปี ละประมาณ 6 เปอร์ เซ็นต์ ปี ที่ 1 เงินเดือนจะเท่ากับ 15,900 บาท (ขึ ้นเงินเดือน 900
บาท) ปี ที่ 2 เงินเดือนเท่ากับ 16,860 บาท (ขึ ้นเงินเดือน 954 บาทแต่ปัดเศษให้ ลงตัว) ปี ที่ 3 เงินเดือน
เท่ากับ 17,900 บาท (ขึ ้นเงินเดือน 1,012 บาทแต่ปัดเศษให้ ลงตัว)
 ดังนัน้ ถ้ าบริ ษัทจะรับเจ้ าหน้ าที่การตลาดเข้ ามาใหม่โดยต้ องการประสบการณ์ทางาน 1 ปี ก็จะมี
อัตราจ้ างอยู่ที่ 15,900 หรื อ 16,000 บาท แต่ถ้ามีประสบการณ์ทางาน 2 ปี ก็จะมีอตั ราเริ่มต้ นอยูท่ ี่ 16,800
หรื อ 17,000 บาท และถ้ ามีประสบการณ์ทางาน 3 ปี จะมีอตั ราเริ่มต้ นที่ 17,900 หรื อ 18,000 บาท เป็ นต้ น

วิธีคดิ แบบนี ้จะช่วยแก้ ปัญหาในเรื่ องของพนักงานที่เข้ ามาใหม่แล้ วมีประสบการณ์ทางานใกล้ เคียง

กับพนักงานเดิมที่ทางานอยูใ่ นตาแหน่งเดียวกันไม่ให้ ลกั ลัน่ กันมากจนเกินไป

ที่เล่ามาทังหมดนี
้ ้ผมไม่ ได้ คาดหวังให้ ท่านก๊ อปปี ้ วิธีท่ ีผมเสนอมาไปใช้ ทงั ้ หมดนะครับ
เพียงแต่แค่เป็ นการแชร์ ไอเดียในวิธีที่ผมเคยทามาเท่านัน้ ซึง่ อาจจะเหมาะหรื อไม่เหมาะกับบริษัทของท่าน
ก็ได้ แต่สิ่งที่ผมต้ องการคืออยากให้ ทา่ นลองคิดต่อยอดหรื อพัฒนาวิธีการเหล่านี ้ให้ ดีขึ ้นกว่าเดิมมากกว่า
ครับ

โดยวัตถุประสงค์ของเรื่ องที่เล่ามาทังหมดนี
้ ้ก็เพื่อต้ องการให้ ทา่ นมีการบริหารค่าตอบแทนที่เสมอ
ภาคและเป็ นธรรม จะได้ ลดปั ญหาดราม่าในบริษัทของท่านให้ น้อยลงยังไงล่ะครับ

………………………………

HR ควรปรับตัวอย่ างไรให้ พร้ อมรับ AEC (ตอนที่ 3)

ผมได้ เล่าให้ ทา่ นฟั งในเรื่ องที่วา่ คนทางาน HR ควรจะมีการปรับตัวอย่างไรให้ พร้ อมรับ AEC มาถึง
ตอนนี ้เป็ นตอนที่ 3 แล้ วนะครับ เพื่อไม่ให้ เสียเวลาเรามาพูดกันในข้ อต่อไปดังนี ้ครับ

7. มีความรู้ ความเข้ าใจในวัฒนธรรมการทางานที่แตกต่ างกัน

ซึง่ HR ควรจะต้ องเข้ าใจในเรื่ องการทางานต่างวัฒนธรรม (Cross Cultural) ของเพื่อนบ้ านอาเซียนว่าเขามี
วัฒนธรรมการทางานที่เหมือนหรื อแตกต่างกับเรายังไงบ้ าง เช่น คนสิงคโปร์ ก็มกั จะมีสไตล์การทางานแบบ
มัน่ ใจในตัวเองสูง กล้ าแสดงความคิดเห็น มีกระบวนคิดที่เป็ นระบบจะไปพูดลอย ๆ แล้ วไม่มีข้อมูลหรื อ
เหตุผลรองรับไม่ได้ ใช้ ภาษาอังกฤษได้ ดี หรื อในกรณีไปทางานที่บรูไนถ้ าเป็ นผู้หญิงเขาก็จะไม่ยื่นมือให้
ผู้ชายจับ (กรณีจะเช็คแฮนด์) หรื อไม่ควรใช้ มือซ้ ายส่งของให้ กบั ผู้อื่น หรื อกรณีไปอินโดนีเซียก็ไม่ควรลูบหัว
คนอื่น (อันนี ้ถือคล้ าย ๆ กับคนไทย) แต่จะรวมถึงการลูบหัวเด็กเล็ก ๆ ก็ไม่สมควร และก็ไม่ใช้ มือซ้ ายส่ง
ของรับของรวมถึงรับประทานอาหาร เป็ นต้ น ซึง่ ถ้ าหาก HR ได้ ศกึ ษาทาความเข้ าใจเรื่ องเหล่านี ้ได้ ก่อน
พนักงานก็จะสามารถให้ คาแนะนากับพนักงานในองค์กรได้ ดีกว่าที่จะไม่ร้ ูอะไรเลยแล้ วรอให้ พนักงานมา
บอกจริงไหมครับ

8. มีความรู้ และเข้ าใจในเรื่ องของกฎหมายที่เกี่ยวข้ องกับการทางานของแต่ ละประเทศ

เรื่ องนี ้เป็ นเรื่ องจาเป็ นสาหรับ HR อีกเรื่ องหนึง่ เลยนะครับ ที่ HR จะต้ องศึกษาเรื่ องกฎหมายที่
เกี่ยวข้ องกับการทางานของประเทศในกลุม่ อาเซียน เช่น กฎหมายแรงงานของแต่ละประเทศ, กฎหมาย
ภาษี เงินได้ บคุ คลธรรมดา, กฎหมายเรื่ องเกี่ยวกับกองทุนสารองเลี ้ยงชีพ, ประกันสังคม, การทาเรื่ องขอ
อนุญาตทางานในแต่ละประเทศว่ามีขนตอนวิ
ั้ ธีการอย่างไร เป็ นต้ น

เพราะบอกแล้ วว่า HR จะต้ องตอบข้ อซักถามของพนักงานทังคนไทย

้ และต่างชาติในปั ญหาต่าง ๆ
ที่เกี่ยวข้ องกับค่าตอบแทนและสวัสดิการ รวมถึงการให้ ความช่วยเหลือทังพนั
้ กงานไทยที่ไปทางานใน
ประเทศเพื่อนบ้ าน และพนักงานจากประเทศเพื่อนบ้ านที่มาทางานในบ้ านเราซึง่ เป็ นบทบาทหน้ าที่ของ HR
ที่จะต้ องให้ คาปรึกษาและให้ ความช่วยเหลือกับพนักงานในเรื่ องเหล่านี ้อยูแ่ ล้ ว ถ้ า HR ยังไม่ทาความเข้ าใจ
ในเรื่ องเหล่านี ้แล้ วใครจะมาช่วยให้ คาปรึกษาหรื อให้ ความช่วยเหลือกับพนักงานได้ ละ่ ครับ
 จากตรงนี ้ผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพแล้ วว่าการทางานของ HR ในยุค AEC จาเป็ นจะต้ องเดิน
ออกมาจากมุมสบาย ๆ ทางานแบบ Routine ไปวัน ๆ มาเป็ นการทางานที่จะต้ อง “ถึงลูกถึงคน” และสนใจ
ใฝ่ หาความรู้ในเรื่ องต่าง ๆ ให้ มากขึ ้นกว่าสมัยก่อนมากเลยนะครับ

9. ระบบฐานข้ อมูลบุคลากร หรื อ HRIS (Human Resource Information System) เป็ นเรื่อง
สาคัญ

วันนี ้บริ ษัทของท่านยังเก็บข้ อมูลพนักงานด้ วยกระดาษเป็ นแฟ้ม ๆ ในตู้เหล็กสี่ลิ ้นชักกันอยูห่ รื อ

เปล่าครับ ?

ถ้ าเป็ นอย่างนัน้ HR ก็ควรจะต้ องคิดหาโอกาสในการเสนอฝ่ ายบริหารเพื่อสร้ างระบบจัดการ

ฐานข้ อมูลพนักงานโดยเก็บไว้ ในเครื่ องคอมพิวเตอร์ ได้ แล้ วครับ เพราะจะทาให้ การจัดเก็บข้ อมูลในลักษณะ
ต่าง ๆ เช่น ข้ อมูลทัว่ ไป, ข้ อมูลการเลื่อนตาแหน่ง-โอนย้ าย, ข้ อมุลเกี่ยวกับการพัฒนาและฝึ กอบรม, ข้ อมูล
ประวัติการเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่ง, ข้ อมูลการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน ฯลฯ ไปจนถึงการเรี ยกใช้ ข้อมูล
และการออกรายงานตามความต้ องการเพื่อนามาใช้ ในการบริหารจัดการและตัดสินใจของฝ่ ายบริหาร
รวดเร็วฉับไว ซึง่ ถ้ าหากยังเป็ นระบบข้ อมูลแบบกระดาษแบบเก่าอยู่กว่าผู้บริหารจะได้ ข้อมูลมา
ประกอบการตัดสินใจเรื่ องอะไรก็ตามจะต้ องล่าช้ าอย่างแน่นอน แล้ วจะไปแข่งขันกับใครเขาได้ ละ่ ครับ

ผมก็ได้ นาเสนอเรื่ องที่คดิ ว่าคนที่ทางานด้ าน HR ควรจะต้ องมีการเตรี ยมตัวอย่างไรเพื่อให้ พร้ อมรับ

กับ AEC ที่กาลังจะมาถึงในปี 2558 นี ้พอสมควรแล้ วนะครับ ถ้ าหากจะมีอะไรนอกเหนือจากนี ้ท่านก็ต้อง
ลองไปหาข้ อมูลดูจากแหล่งต่าง ๆ เพื่อนามาเตรี ยมตัวให้ พร้ อมสาหรับการแข่งขันระดับภูมิภาคในอนาคต
อีกไม่นานนี ้

แต่ก็อย่างที่ผมบอกไว้ ตอนแรกของบทความนี ้นะครับว่า อยากจะให้ “ตื่นตัว” เพื่อให้ พร้ อมรับ แต่

ไม่อยากจะให้ “ตื่นกลัว” จนเกินเหตุ
 เรื่ องหนึง่ ที่ผมเห็นว่าควรจะต้ องปรับปรุงและพัฒนาให้ เร็วที่สดุ ไม่วา่ จะเป็ นคนที่ทางาน HR หรื อไม่
ก็ตาม นัน่ คือเราจาเป็ นจะต้ องพัฒนาทักษะการสื่อสารด้ วยภาษาอังกฤษให้ ดีขึ ้นกว่านี ้นะครับ เพราะ
จากข้ อมูลของ EF Proficiency Index พบว่าทักษะการใช้ ภาษาอังกฤษสาหรับประเทศที่ไม่ได้ ใช้
ภาษาอังกฤษเป็ นภาษาหลักนัน้

ประเทศไทยอยู่ในอันดับ 42 จาก 44 ประเทศครับ และภาษาอังกฤษก็ถือว่ าเป็ น

ภาษากลางที่ใช้ กันทั่วโลกไม่ แต่ เฉพาะในอาเซียนเท่ านัน้ !

ในความเห็นส่วนตัวของผมแล้ วเรื่องนีเ้ ป็ นเรื่องสาคัญที่สุดที่ผ้ มู ีสว่ นเกี่ยวข้ องทุกภาคส่วน

จะต้ องหันมาให้ ความสาคัญสาหรับการพัฒนาทักษะการสื่อสารภาษาอังกฤษ (ที่ไม่ได้ มีความหมายแค่
ท่องจาศัพท์, ท่องไวยากรณ์, ผันกริยาสามช่อง ฯลฯ ได้ แล้ วเพียงแค่ไปสอบให้ ได้ คะแนนเต็มแต่ฟังและพูด
กับชาวต่างชาติไม่ได้ ) ในทุกระดับตังแต่
้ นักเรี ยนนักศึกษามาจนถึงคนทางานเพื่อสร้ างขีดความสามารถให้
พร้ อมกับการแข่งขันครับ

…………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:49 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: HR กับ AEC

วันพุธที่ 24 ตุลาคม พ.ศ. 2555

HR ควรปรับตัวอย่ างไรให้ พร้ อมรับ AEC (ตอนที่ 2)

ในตอนที่แล้ วผมได้ เล่าให้ ทา่ นฟั งถึงการเตรี ยมความพร้ อมของคนที่ทางาน HR ว่าควรจะต้ อง

เตรี ยมตัวอย่างไรบ้ างเพื่อรับกับยุค AEC ในปี 2558 นี ้ ซึง่ ก็เล่าไปได้ 3 ข้ อ เพื่อไม่ให้ เสียเวลาผมขอพูดถึง
ข้ อต่อมาเลยนะครับ
4. คนทางาน HR ควรจะต้ องรู้ เข้ าใจ และใช้ IT ได้ อย่ างชานาญ

บางคนอาจทาหน้ าฉงนสงสัยว่าเอ๊ ะ ! ก็เมืองไทยของเราก็ใช้ คอมพิวเตอร์ กนั ไม่น้อยแล้ วนี่นา

แม้ แต่เด็กป.1 ก็ยงั ได้ รับแจก Tablet ใช้ เรี ยนกันแล้ วทาไมคน HR ยังไม่ร้ ูไม่เข้ าใจเรื่ อง IT อีกหรื อ ?

ผมไม่ได้ หมายความอย่างนันเสี
้ ยทีเดียว จริงอยูท่ ี่หลายองค์กรมีเครื่ องคอมพิวเตอร์ ให้ ใช้ แต่เราใช้
คอมพิวเตอร์ ทาอะไรครับ ? บางคนก็ใช้ คอมพิวเตอร์ แทนเครื่ องพิมพ์ดีดคือพิมพ์งานที่เป็ นเอกสารเข้ าไฟล์
เพื่อที่จะสัง่ ให้ เครื่ องพิมพ์ทาการพิมพ์ไฟล์นนออกมาเป็
ั้ นกระดาษเพื่อนาส่งผู้บริหารหรื อหน่วยงานอื่น ๆ กัน
ต่อไป หรื อจะเรี ยกว่าแปลงดิจิตอลกลับเป็ นอนาล็อกก็ได้ จากข้ อมูลของ www.thai-aec.com พบว่า
ประเทศที่ใช้ คอมพิวเตอร์ สงู สุด 5 อันดับแรกคือ 1. สิงคโปร์ 2. บรูไน 3. มาเลเซีย 4. เวียดนาม และ 5.
ฟิ ลิปปิ นส์ ส่วนไทยยังไม่ติด 5 อันดับแรกเลยนะครับ

ดังนันคนที
้ ่ทางาน HR ควรจะต้ องคิดหาวิธีใช้ คอมพิวเตอร์ มาใช้ ประโยชน์มากขึ ้นหรื อไม่ เช่น

4.1 คอยเข้ าไป Search ดูข้อมูลต่าง ๆ ที่สาคัญ ๆ จากเว็บไซด์ที่เป็ นชุมชนออนไลน์ของคนทางาน

ที่มีอยูห่ ลาย ๆ เว็บเพื่อจะได้ หาช่องทางติดต่อเข้ าไปที่แหล่งงานนัน้ ๆ โดยตรง แทนที่จะไปหาผู้สมัครงาน
แบบเดิม ๆ โดยคิดแต่ละลงโฆษณารับสมัครงานในหน้ าหนังสือพิมพ์เพียงอย่างเดียวหรื อไม่

4.2 หาวิธีลดงานกระดาษ (Paper Work) โดยการนา Software ด้ าน HR หรื อที่เรี ยกว่า HRIS
(Human Resource Information System) มาใช้ แทนการเก็บข้ อมูลพนักงานในด้ านต่าง ๆ ที่ยงั เป็ นแฟ้ม
กระดาษ, การประเมินผลต่าง ๆ ผ่านระบบ IT ที่ไม่ต้องใช้ แบบฟอร์ มกระดาษ, การลาแบบ On Line โดยไม่
ต้ องใช้ กระดาษ, การสมัครงานผ่านเว็บไซด์ของบริษัท, การให้ ผ้ สู มัครงานอัดคลิปนาเสนอตัวเองเพื่อสมัคร
งาน, การสัมภาษณ์โดยใช้ Face time ในกรณีอยูไ่ กลกัน ฯลฯ ซึง่ จะช่วยให้ งานสะดวกรวดเร็วขึ ้น เรี ยกค้ น
ข้ อมูลง่ายลดเวลาการทางานลงเพื่อเอาเวลาไปทาประโยชน์อื่นที่ดีกว่านี ้
 4.3 เพิ่มทักษะความชานาญในการใช้ ซอฟแวร์ ตา่ ง ๆ ให้ มากขึ ้น โดยสนใจใฝ่ เรี ยนรู้และนาซอฟแวร์
ที่นา่ สนใจมาประยุกต์ใช้ กบั งานด้ านต่าง ๆ ของ HR

พูดง่าย ๆ ว่า HR ควรจะต้ องออกจากมุมเดิม ๆ ในเรื่ องงานเอกสารกองกระดาษมาสูโ่ ลก IT ได้

แล้ วครับ

5. HR ควรเป็ นคู่คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) กับฝ่ ายบริหารอย่ างจริงจัง

อันที่จริงแล้ วคาว่า “คูค่ ิดเชิงกลยุทธ์ ” นี ้มีมานานแล้ วล่ะครับ แต่ก็อาจจะยังไม่เป็ นรูปธรรมที่ชดั เจน

นัก เพราะในหลาย ๆ องค์กร HR ก็เป็ นเพียง “ผู้ทาตามสัง่ ” มากกว่า แต่ในโลกการแข่งขันระดับภูมิภาค
แบบ AEC ผมว่าฝ่ ายบริหารก็นา่ จะต้ องหันกลับมาปรึกษาหารื อกับ HR ให้ มากขึ ้น ในขณะที่คนทางาน HR
ก็ควรจะต้ องมีความเป็ นมืออาชีพมากขึ ้น และเตรี ยมความพร้ อมของตัวเองให้ มากขึ ้นอย่างที่ผมบอกไป
แล้ วก่อนหน้ านี ้ในหลาย ๆ เรื่ องเพื่อให้ ฝ่ายบริหารเกิดการยอมรับในตัว HR ด้ วยเหมือนกัน ในมุมมองของ
ผมนัน้ HR ควรจะต้ องเกี่ยวข้ องงานด้ าน Strategic Partner ดังต่อไปนี ้

5.1 รับรู้และเข้ าใจใน Business Plan ของบริษัท (ซึง่ ก็ต้องเกิดจากการที่ HR จะต้ องมีความรู้ใน
ธุรกิจที่ดีเสียก่อนที่ผมพูดไปแล้ วในข้ อที่ 1 ตอนที่แล้ ว) คือทราบทิศทางการดาเนินธุรกิจในอนาคตของ
บริษัทโดยเข้ าร่วมประชุม และรับทราบนโยบายทางธุรกิจเพื่อนามาสูก่ ารคิดและวางแผนบุคลากรในด้ าน
ต่าง ๆ

5.2 วิเคราะห์และนาเสนอแผนอัตรากาลัง/แผนการสรรหาคัดเลือกบุคลากร

5.3 วางแผนและนาเสนอกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการที่สามารถแข่งขันได้
 5.4 นาเสนอการประเมินผลการปฏิบตั งิ านที่วดั ผลงานได้ ชดั เจน และนาผลการปฏิบตั ิงานไปใช้ ใน
ด้ านต่าง ๆ อย่างเหมาะสมสอดคล้ องกับเป้าหมายของบริ ษัท

5.5 วางแผนและนาเสนอแนวทางในการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็ นระบบ

5.6 วางแผนและนาเสนอแนวทางปฏิบตั ดิ ้ านแรงงานสัมพันธ์

6. หาความรู้ เพิ่มเติมในเรื่ องของเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, วัฒนธรรม ตลอดจนข้ อมูล

อื่น ๆ ของประเทศในกลุ่มอาเซียนอยู่เสมอ ๆ

ข้ อมูลเหล่านี ้จะมีสว่ นช่วยให้ นามาปรับปรุงแผนงานต่าง ๆ ของบริ ษัทให้ มีความพร้ อม และช่วยใน

การตัดสินใจในเรื่ องต่าง ๆ ได้ อย่างทันสถานการณ์ ซึง่ ถ้ าจะว่าไปแล้ วเดี๋ยวนี ้ข้ อมูลข่าวสารต่าง ๆ มีความ
รวดเร็วอยูท่ ี่ใครจะเข้ าถึงข้ อมูลที่เป็ นประโยชน์ตอ่ ตัวเราและองค์กรได้ เร็วกว่าพร้ อมทังน
้ าข้ อมูลเหล่านันมา
้
วิเคราะห์และใช้ ประโยชน์ได้ ดีกว่ากัน โดย HR ยุคใหม่ควรจะต้ องรู้จกั การท่องเว็บ และ Search หาข้ อมูล
จากแหล่งต่าง ๆ บนอินเตอร์ เน็ตอยูเ่ สมอ ๆ รวมถึงต้ องเข้ าสัมมนา อ่านหนังสือ ดูหนัง ฟั งข่าวเพื่อ Update
ตัวเองด้ วยนะครับ

ว้ า ! หมดโควต้ าอีกแล้ ว คงต้ องต่อในตอนหน้ าซึง่ เป็ นตอนที่ 3 ว่า HR ควรจะต้ องปรับตัวเพื่อรับกับ
AEC อย่างไร ซึง่ คงจะจบครบถ้ วนในตอนหน้ านี่แหละครับ
..........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:44 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: HR กับ AEC

วันพฤหัสบดีที่ 18 ตุลาคม พ.ศ. 2555

 HR ควรปรับตัวอย่ างไรให้ พร้ อมรับ AEC (ตอนที่ 1)

ตอนนี ้กระแส AEC (Asean Economic Community) กาลังมาแรงและมักจะถูกหยิบยกขึ ้นมาพูด

กันในวงสนทนารวมถึงวงการ HR ด้ วย ซึง่ ตอนนี ้กระแสดังกล่าวจะว่าไปแล้ วก็คล้ าย ๆ กับช่วงที่มีกระแส
Y2K (คือช่วงที่เราจะเปลี่ยนเข้ าสูป่ ี คศ.2000) ที่หลายคนตื่นกลัวว่าจะเกิดเหตุอย่างนันอย่
้ างนี ้กันจนเกิน
เหตุ (จนเป็ น Y2K Phobia) ทัง้ ๆ ที่เราก็ผ่านปี 2000 มาได้ โดยสวัสดิภาพแล้ วก็ได้ เรี ยนรู้วา่ บางทีเรื่ องที่
เกิดขึ ้นอาจไม่เป็ นอย่างที่เราคิด (ตื่นกลัวจนเกินเหตุ) ก็ได้ จริงไหมครับ

เรื่ อง AEC นี่ก็คล้ าย ๆ กัน ที่ผมคิดว่าการเตรี ยมตัวให้ พร้ อมรับสถานการณ์ด้วยความไม่ประมาท

นันเป็
้ นเรื่ องดี แต่ก็ไม่ควรตื่นตกใจกับสิ่งที่ยงั มาไม่ถึงจนกลายเป็ น AEC phobia แล้ วมองว่ามันจะเลวร้ าย
ไปหมด คือตื่นตัวแต่ไม่ควรตื่นตกใจจริงไหมครับ

แน่นอนว่าทุกองค์กรก็คงจะต้ องเตรี ยมตัวและเตรี ยมคนให้ พร้ อม แต่ก่อนที่จะเตรี ยมคนในฝ่ าย

อื่น ๆ นัน้ HR ก็ควรจะต้ องเตรี ยมตัวเองให้ พร้ อมเสียก่อน เราลองมาดูกนั สิวา่ คนที่ทางานด้ าน HR ควร
จะต้ องเตรี ยมตัวอย่างไรบ้ างกับ AEC ที่กาลังจะมาถึงในอนาคตกันใกล้ นี ้

1. HR ควรจะต้ องเปลี่ยนแปลงตัวเองก่ อนคนอื่น เช่ น

1.1 HR ต้ องขวนขวายใฝ่ หาความรู้ในเชิงธุรกิจ (Business Acumen) ให้ มากขึ ้น เพื่อจะได้ คยุ กับฝ่ ายบริหาร
หรื อฝ่ ายอื่น ๆ รู้เรื่ อง ไม่ใช่ร้ ูแค่เรื่ องรับคนเข้ า-เอาคนออก หรื อรู้เฉพาะแต่งานของ HR เพียงอย่างเดียวจริง
ไหมครับ ดังนัน้ HR ควรจะต้ องมีความรู้ทางด้ านธุรกิจด้ วย เช่น เขาพูดเรื่ อง 4P’s เราก็ควรจะต้ องรู้วา่ คือ
อะไร ไปคุยกับฝ่ ายขายก็ต้องรู้เรื่ องของการขาย ติดต่อฝ่ ายบัญชีการเงินก็ควรจะต้ องพูดคุยกับเขาในเรื่ อง
งบการเงินได้ ร้ ูจกั เรื่ อง Ratio บ้ าง อันที่จริงแล้ วคนที่ทางาน HR ควรจะไปเรี ยนรู้หลักสูตรประเภท Mini
MBA เพื่อให้ ร้ ูจกั ธุรกิจไว้ บ้าง หรื อถ้ าเรี ยนต่อปริญญาโทด้ าน MBA ก็จะเป็ นประโยชน์เพราะจะได้ เข้ าใจ
 เรื่ องของธุรกิจมากขึ ้นและจะทาให้ คยุ กับบรรดา Line Manager หรื อผู้บริหารได้ ด้วยความเข้ าใจที่ตรงกัน
มากขึ ้น และจะทาให้ Line Manager เกิดความยอมรับมากขึ ้นด้ วยนะครับ

1.2 ต้ อง Update ความรู้ตา่ ง ๆ อยูเ่ สมอ ๆ มีคา ๆ หนึง่ บอกว่า “ใครมีข้อมูลข่าวสารดี คนนันได้
้ เปรี ยบ” ดังนัน้
HR จะต้ องสนใจติดตามข่าวสารไม่วา่ จะเป็ นด้ านเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, ต่างประเทศ, กีฬา,
การเกษตร, เทคโนโลยี ฯลฯ เพื่อจะได้ มีข้อมูลประกอบการวิเคราะห์นาเสนอเรื่ องต่าง ๆ ได้ อย่างถูกต้ อง
แม่นยา หรื อจะบอกว่า HR ยุค AEC นี ้ต้ อง “รู้ลกึ รู้รอบ” ก็ได้ ครับ

2. เพิ่มทักษะการใช้ ภาษาอังกฤษให้ มากขึน้

เรื่ องนี ้ก็เป็ นเรื่ องสาคัญสาหรับคนทางาน HR (หรื อคนทางานในฝ่ ายอื่นก็ตาม) ที่จะต้ องหันมาให้ ความ
สนใจในการสื่อสารภาษาอังกฤษซึง่ ถือเป็ นภาษากลางของอาเซียนให้ ได้ แล้ วล่ะครับ

ดังนัน้ HR ควรจะต้ องสัมภาษณ์ผ้ สู มัครงานเป็ นภาษาอังกฤษได้ , มีการประชุมเป็ นภาษาอังกฤษ,

สามารถชี ้แจงทาความเข้ าใจกับพนักงานต่างชาติได้ ฯลฯ ซึง่ เรื่ องเหล่านี ้จะเป็ นเรื่ องปกติในองค์กรข้ ามชาติ
ในเมืองไทย ซึง่ ในอนาคตก็มีแนวโน้ มจะเป็ นไปแบบที่ผมว่ามานี่แหละครับ ดังนันก่
้ อนที่จะให้ คนอื่นพร้ อม
HR ควรจะต้ องพร้ อมเสียก่อนจริงไหมครับ ตอนนี ้ผมเห็นหลายองค์กรที่เริ่มให้ พนักงานไปทดสอบ TOEIC
กันแล้ วก็มีนะครับ

3. พร้ อมที่จะเดินทางไปทางานต่ างประเทศ

เรื่ องนี ้อาจไม่ใช่ปัญหาสาหรับคนที่ชอบเดินทางไปในที่ตา่ ง ๆ แต่จะเป็ นปั ญหาสาหรับคนที่มีภาระทาง

ครอบครัว หรื อคนที่ไม่ชอบการโยกย้ าย ซึง่ ก็อาจจะเกิดจากหลาย ๆ สาเหตุ
 โดยเฉพาะสาเหตุหลักจากข้ อ 2 คือภาษาอังกฤษไม่แข็งแรงก็เลยไม่อยากจะไปต่างประเทศก็การ
ไปทางานต่างประเทศไม่เหมือนกับการไปเที่ยวนี่ครับ เพราะเราจาเป็ นจะต้ องสื่อสารพูดคุยกับคนต่างชาติ
ให้ ร้ ูเรื่ องได้ ด้วย หรื อ HR อาจจะต้ องไปสรรหาคัดเลือกพนักงานในประเทศนัน้ ๆ (Local Staff) เพื่อทางาน
ในบริษัทที่เราไปเปิ ดสาขาอยู่ หรื อในทางกลับกัน HR ก็ต้องไปสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานในประเทศต่าง ๆ
เข้ ามาทางานกับบริษัทของเราในเมืองไทย ซึง่ การเดินทางไปทางานต่างประเทศโดยเฉพาะเอาใกล้ ๆ ก็
แถว ๆ อาเซียน ไม่วา่ จะเป็ นการไปทางาน (หรื อดูงาน) 1 สัปดาห์ 1 เดือน หรื อไปประจาที่ตา่ งประเทศ
เหล่านี ้เป็ นเรื่ องที่เกิดขึ ้นได้ ในอนาคต

ดังนัน้ HR ก็ควรจะมีความคล่องตัวในการแพ็กกระเป๋ าไปทางานต่างประเทศไว้ ด้วยนะครับ

ฝอยมาพอสมควรแล้ วยังบอกไปได้ แค่สามข้ อเอง คงต้ องมีตอนที่สองแล้ วล่ะครับว่า HR ควรจะต้ องเตรี ยม

ความพร้ อมอะไรสาหรับ AEC บ้ างในครัง้ ต่อไปครับ

………………………………….

วันพฤหัสบดีที่ 16 มกราคม พ.ศ. 2557

อะไรคือสวัสดิการ..อะไรคือค่าจ้ าง ?

เมื่อไหร่ที่จวั่ หัวมาแบบนี ้รับรองได้ วา่ จะเป็ นประเด็นเรียกแขกได้ ทกุ ที เพราะเรื่ องเหล่านี ้เป็ นเรื่ องที่ จะนาไปสูก่ าร
ปฏิบตั ิในเรื่ องต่าง ๆ ให้ ถกู ต้ อง ผมยกตัวอย่างเช่น บริ ษัทจ้ างเลขานุการผู้บริ หารเข้ ามาที่เงินเดือน 15,000 บาท และมี
“ค่าภาษา” (เนื่องจากเลขาฯจะต้ องใช้ ภาษาญี่ปนสุ่ าหรับติดต่อกับชาวต่างชาติ) อีกเดือนละ 3,000 บาท

ตกลงว่า “ค่าจ้ าง” ของเลขานุการคนนี ้เป็ นเท่าไหร่ครับ 15,000 บาท หรื อ 18,000 บาท ?

ที่ต้องมาเคลียร์ กนั ตรงนี ้ก็เพราะว่าหากเลขาฯคนนี ้ทางานล่วงเวลา ฐานในการคานวณค่าล่วงเวลาควรจะเป็ น 15,000

บาท หรื อ 18,000 บาท ซึง่ หากคานวณไม่ถกู ต้ องแล้ วเลขาฯคนนี ้ไปร้ องเรี ยนแรงงานเขตพื ้นที่ หรื อไปฟ้ องศาลแรงงานว่า
บริ ษัทคานวณการจ่ายค่าล่วงเวลาโดยใช้ ฐานค่าจ้ างไม่ถกู ต้ องก็จะทาให้ บริษัทต้ องมาจ่ายเงินย้ อนหลังแถมเสียชื่อเสียงอีก
ต่างหาก

เพราะในกฎหมายแรงงานไม่มคี าว่า “เงินเดือน” มีแต่คาว่า “ค่าจ้ าง” น่ะสิครับ !

เราถึงต้ องมาดูนิยามของคาว่า “ค่าจ้ าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานดังนี ้

“ค่าจ้ าง” หมายความว่า เงินที่นายจ้ างและลูกจ้ างตกลงกันจ่ายเป็ นค่าตอบแทนในการทางานตามสัญญาจ้ างสาหรับ

ระยะเวลาการทางานปกติเป็ นรายชัว่ โมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรื อระยะเวลาอื่น หรื อจ่ายให้ โดยคานวณตาม
ผลงานที่ลกู จ้ างทาได้ ในเวลาทางานปกติของวันทางาน และให้ หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้ างจ่ายแก่ลกู จ้ างในวันหยุด
และวันลาที่ลกู จ้ างมิได้ ทางาน แต่ลกู จ้ างมีสทิ ธิได้ รับตามพระราชบัญญัตินี ้

อธิบายแบบง่าย ๆ ว่าค่าจ้ างจะต้ องเป็ น “เงิน” เท่านัน้ เป็ นคูปองหรื ออย่างอื่นไม่ได้ , ค่าจ้ างเป็ นเงินที่เป็ นการจ่ายเพื่อเป็ น
ค่าตอบแทนในการทางาน ดังนันถ้
้ าหากเงินที่นายจ้ างจ่ายให้ ลกู จ้ างที่เป็ นสวัสดิการซึง่ นายจ้ างมีระเบียบปฏิบตั ิในเรื่ องการ
ให้ สวัสดิการ เช่น ค่าอาหาร, ค่าเช่าบ้ าน, ค่าเบี ้ยประกันชีวิตและสุขภาพของลูกจ้ าง, เงินช่วยเหลือค่าน ้าประปา, ค่าไฟฟ้ า
โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อช่วยเหลือด้ านสวัสดิการความเป็ นอยูข่ องลูกจ้ าง อย่างนี ้แล้ วก็ไม่ถือเป็ นค่าจ้ าง หรื อค่าล่วงเวลาก็ไม่
ถือเป็ นค่าจ้ างครับเนื่องจากเป็ นการจ่ายนอกระยะเวลาทางานปกติ

ส่วนตัวอย่างของเลขาฯที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นนัน้ ถ้ าท่านเข้ าใจคานิยามของคาว่า “ค่าจ้ าง” ดีแล้ ว ท่านจะตอบได้ เลย
นะครับว่าตกลงค่าจ้ างของเลขาฯ คนนี ้คือเท่าไหร่ผมให้ เวลาท่านลองคิดดูก่อนนะครับ....ติ๊กต่อก..ติ๊กต่อก...

คาตอบคือ ค่าจ้ างของเลขาฯคนนี ้คือ 18,000 บาทครับ เพราะว่าค่าภาษา 3,000 บาท ถือว่าเป็ นค่าจ้ างด้ วยเนื่องจากเป็ น
ค่าตอบแทนการทางานในตาแหน่งเลขานุการที่จาเป็ นต้ องใช้ ภาษาญี่ปนในการท
ุ่ างาน ถ้ าหากลูกจ้ างคนนี ้ไปทางานใน
ตาแหน่งงานอื่นที่ไม่ได้ ใช้ ภาษาญี่ปนในการท
ุ่ างานบริ ษัทก็ไม่ได้ จ่ายค่าภาษาให้ ดังนันค่
้ าภาษาจึงเป็ นค่าตอบแทนการ
ทางานในตาแหน่งเลขานุการยังไงล่ะครับ

แล้ ว “ค่าครองชีพ” ล่ะ เป็ นค่าจ้ างหรื อสวัสดิการ ?

ค่าครองชีพมีศพั ท์เทคนิคว่า “Cost of Living Allowance” หรื อ COLA ซึง่ คนที่ทางานด้ าน HR รุ่นใหม่ ๆ หลายคนไม่
รู้จกั คา ๆ นี ้กันแล้ ว ไปนึกถึงยี่ห้อน ้าอัดลมกันเสียนี่

หลายบริ ษัทก็มีการจ่ายค่าครองชีพให้ พนักงานทุกระดับ เช่น จ่ายค่าครองชีพให้ คนละ 1,000 บาททุกคน เพื่อช่วยเหลือ

ภาวะราคาสินค้ าที่ขึ ้นสูง ซึง่ เมื่อให้ คา่ ครองชีพแล้ วก็ยงั คงจ่ายในอัตรานี ้แบบต่อเนื่องกันมาหลายปี โดยจ่ายแบบประจา
แน่นอน โดยไม่เคยเปลีย่ นแปลงตามสภาพเศรษฐกิจก็จะถูกตีความเป็ นค่าจ้ างไปในที่สดุ

ลองมาดูคาพิพากษาศาลฎีกานี ้กันสักนิดเพื่อความเข้ าใจนะครับ

“เงินค่าครองชีพซึง่ จ่ายเป็ นรายเดือน มีลกั ษณะการจ่ายเป็ นการประจาและแน่นอน เพื่อตอบแทนการทางานในเวลา

ทางานปกติของวันทางานเช่นเดียวกับค่าจ้ าง แม้ จะจ่ายเพื่อช่วยเหลือในภาวะเศรษฐกิจทีม่ ีคา่ ครองชีพสูงขึ ้นก็ตามเงินค่า

ครองชีพก็เป็ นส่วนหนึง่ ของค่าจ้ าง” (ฎ.509/2525)
สรุปง่าย ๆ ว่าหากการจ่ายค่าครองชีพที่มีลกั ษณะการจ่ายที่แน่นอนเป็ นประจาโดยไม่มีการเปลีย่ นแปลงไปตามสภาวะการ
ครองชีพเพื่อให้ สอดคล้ องกับความเป็ นจริ งก็มกั จะถูกนาเข้ ามาคิดเป็ นค่าจ้ างในที่สดุ

มาถึงตรงนี ้ท่านคงจะมีความชัดเจนมากขึ ้นแล้ วนะครับว่าอะไรคือสวัสดิการและอะไรคือค่าจ้ าง

………………………………..

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 09:19 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน, การบริ หารค่าตอบแทน, ปั ญหาค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 1 ตุลาคม พ.ศ. 2556

พนักงานเงินเดือนตัน ต้ องปรับให้ ตามวุฒิหรื อไม่ ?

วันนี ้มีคาถามเข้ ามาหาผมเรื่ องของค่าตอบแทนเลยนามาแชร์ กนั ดังนี ้ครับ

“หากเงินเดือนมีฐานสูงถึงเพดานแล้ ว แต่มาขอปรับวุฒิ ควรต้ องปรับเงินเดือนหรื อไม่ ควรปรับเท่าไหร่ ?

วุฒิปริ ญญาตรี ปัจจุบนั ในตลาด จ่ายเท่าไหร่ (โดยเฉลีย่ )”

ตอบ

ผมสันนิษฐานว่าบริษัทของท่านยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือนที่มีการทามาอย่างได้ มาตรฐาน (คือมีการประเมินค่างานและจัด

ระดับชัน-ต
้ าแหน่งตามค่างาน แล้ วก็ทาโครงสร้ างเงินเดือนโดยนาผลการสารวจค่าจ้ างของตลาดเข้ ามาร่ วมในการ
ออกแบบโครงสร้ างเงินเดือน)

แต่เข้ าใจว่าบริ ษัทของท่านคงกาหนดอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒิ หรื อตามตาแหน่งงานขึ ้นตามความรู้สกึ หรื อตามแต่ฝ่าย

บริ หารจะบอกมา หรื อกาหนดจากการประมาณแบบกะ ๆ เอา
ที่ผมทายมาอย่างนี ้ก็เพราะ ถ้ าบริ ษัทท่านมีการทาโครงสร้ างเงินเดือนมาอย่างถูกต้ อง คงจะไม่มีคาถามต่อมาว่า “วุฒิ
ปริ ญญาตรี ปัจจุบนั ตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลีย่ เท่าไหร่ ” น่ะสิครับ

เพราะถ้ ามีการทาโครงสร้ างเงินเดือนมาอย่างถูกต้ องแล้ ว คาถามนี ้จะไม่มีทางเกิดขึ ้นได้ เลยครับ เพราะถ้ าหากคนที่เพิ่งจบ
วุฒิใดก็ตามแต่เงินเดือนกลับถึงเพดานตันนัน้ แสดงว่ามีข้อผิดพลาดในการออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วน่ะสิครับ

ผมขอตอบคาถามแรกก่อนดังนี ้....

กรณีเงินเดือนถึงเพดานแล้ ว ในทางปฏิบตั ิบริ ษัทจะไม่ปรับเงินเดือนให้ อีกแล้ วนะครับ ไม่วา่ จะด้ วยเหตุผลใดก็ตาม เพราะ
โดยหลักการแล้ วบริ ษัทไม่ควรจะปรับเงินเดือนเพิ่มให้ โดยขยายเพดานโครงสร้ างเงินเดือนขึ ้นไปเพือ่ ใครคนใดคนหนึง่

ดังนัน้ ถ้ าพนักงานเงินเดือนเท่าไหร่ก็จะหยุดอยูเ่ ท่านัน้ (บริ ษัทจะไม่ลดเงินเดือนของพนักงานดังกล่าวลงเพราะผิด

กฎหมายแรงงาน) โดยถือหลักว่าคนที่เงินเดือนชนเพดานนันบริ
้ ษัทได้ จ่ายค่าตอบแทนให้ มากกว่างานที่พนักงานทาให้ กบั
บริ ษัท (Over Pay) ซึง่ ผมได้ อธิบายรายละเอียดเรื่ องนี ้ไว้ แล้ วหลายครัง้

ดังนันถ้
้ าพนักงานคนนี ้ไม่อยากเงินเดือนตัน ก็ต้องสร้ างผลงานและ Promote ขึ ้นไปในระดับชันถั
้ ดไปซึง่ จะทาให้ เพดาน
เงินเดือนขยับต่อไปได้ ครับ

ส่วนคาถามที่สองที่ถามว่า วุฒิปริ ญญาตรี เฉลี่ยปั จจุบนั เท่าไหร่ ตอบได้ วา่ ประมาณ 13,000 บาท (สาหรับคนจบสาย
สังคมศาสตร์ -อ้ างอิงผลการสารวจค่าตอบแทนปี 2555-56 ของ HR Center)

จากทังหมดที
้ ่ผมอธิบายมานี ้จึงขอแนะนาให้ บริษัทของท่านทาการประเมินค่างานและทาโครงสร้ างเงินเดือนเพื่อลดปั ญหา
ในเรื่ องค่าตอบแทนลง และท่านยังจะควบคุม Staff Cost ให้ เหมาะสมมากยิง่ ขึ ้นอีกด้ วย ส่วนวิธีการว่าจะทาโครงสร้ าง
เงินเดือนอย่างไรก็หาอ่านได้ ใน Blog นี ้ หมวดการบริ หารค่าตอบแทน หรื อหมวดปั ญหาค่าตอบแทนดูก่อนก็ได้ นะครับ

...............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:00 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest
ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 28 สิงหาคม พ.ศ. 2555

คาว่า “ค่าจ้ างขันต

้ า่ ” จะรวมสวัสดิการด้ วยหรื อไม่ เพราะบริ ษัทอ้ างว่าเงินเดือนรวมสวัสดิการก็เกินค่าจ้ างขันต
้ ่าแล้ ว

ตอบ

ผมเคยเห็นคาถามทานองนี ้ตามเว็บบอร์ ดต่าง ๆ ที่ถามว่าบริ ษัทจะสามารถนาเอาสวัสดิการเช่น ค่าอาหาร, ค่ากะ หรื อเงิน

เพิ่มบางตัวเช่นค่าครองชีพ, ค่าตาแหน่ง, ค่าภาษา ฯลฯ เข้ ามารวมกับค่าจ้ างขันต
้ า่ เพื่อให้ ได้ ตามประกาศค่าจ้ างขันต
้ ่าได้
หรื อไม่ แล้ วก็จะมีผ้ รู ้ ู (รู้จริงหรื อไม่ก็ไม่ทราบ) เข้ ามาตอบคาถามเหล่านี ้ในลักษณะที่อาจจะทาให้ เกิดปั ญหาต่อไปใน
อนาคต เช่น

แนะนาว่าให้ พจิ ารณานามารวมเป็ นค่าจ้ างขันต

้ ่าได้ เรี ยกว่าขอให้ ได้ วนั ละ 300 บาท ตามที่กฎหมายเขากาหนดก็ถือว่า
ใช้ ได้ แล้ ว แถมที่หนักไปกว่านันบางคนก็
้ ไปแนะนาให้ เปลีย่ นสภาพการจ้ างจากลูกจ้ างรายเดือนให้ เป็ นลูกจ้ างรายวัน
เสียเลยจะได้ ลดค่าใช้ จ่ายในเรื่ องค่าจ้ างขันต
้ ่าลง

ซึง่ ผมอยากจะบอกว่าคาแนะนาทานองนี ้สุม่ เสีย่ งที่จะทาให้ ลกู จ้ างนาไปฟ้ องศาลแรงงานเพื่อให้ วินจิ ฉัยว่านายจ้ างจ่าย
ค่าจ้ างขันต
้ ่าถูกต้ องตามกฎหมายแรงงานหรื อไม่ ซึง่ ไม่ควรแนะนาให้ มกี ารปฏิบตั ิแบบ “เลีย่ งบาลี” เช่นนี ้ เพราะนี่ไม่ใช่คน
ที่ทางานโดยใช้ วชิ าชีพด้ าน HR นะครับ

คนที่เป็ น HR มืออาชีพควรจะต้ องให้ คาแนะนาสิง่ ที่ถกู ต้ องกับฝ่ ายบริ หารว่าอะไรควร อะไรไม่ควร อะไรผิดอะไรถูก เรื่ อง
ไหนทาแล้ วบริ ษัทจะมีความเสีย่ งมากน้ อยแค่ไหนอย่างไร และควรจะป้องกันหรื อบริ หารความเสีย่ งในเรื่ องของบุคลากร
อย่างไร ไม่ใช่จะให้ คาแนะนาที่ “ถูกใจ” ฝ่ ายบริ หารเพียงอย่างเดียว แต่ไม่ใช่คาแนะนาที่ “ถูกต้ อง” และต้ องกล้ ายืนยันใน
สิง่ ที่ถกู ต้ องอย่างมัน่ คง รวมถึงจะต้ องมองถึงผลกระทบในเชิงแรงงานสัมพันธ์ในองค์กรด้ วยนะครับ

นี่จึงเป็ นความแตกต่างของ “HR มืออาชีพ” กับ “คนที่มีอาชีพ HR” ครับ

พร้ อมกันนี ้ผมอยากจะให้ ทา่ นได้ ใช้ หลัก “กาลามสูตร” ที่พระพุทธเจ้ าท่านทรงสอนมากว่าสองพันปี แล้ วว่าอย่าเชื่อเพราะ
เขาบอกต่อ ๆ กันมา, เขาทาตาม ๆ กันมา, เพราะตรงกับใจเรา หรือแม้ แต่อย่าเชื่อเพราะเขาเป็ นครูบาอาจารย์ของเรา
ดังนันแม้
้ แต่สงิ่ ที่ผมอธิบายให้ กบั ท่านในวันนี ้ก็อย่าเพิง่ เชื่อนะครับ

แต่ทา่ นควรเชื่อโดยมีการหาข้ อมูลข้ อเท็จจริ งทีถ่ กู ต้ อง มีการคิดวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ เหล่านันถึ

้ งผลดี-ผลเสียอย่างถ่องแท้
ด้ วยสติปัญญาของตนเองจนเกิดความแน่ใจแล้ วจึงค่อยเชื่อและนาไปปฏิบตั ิให้ ถกู ต้ องพร้ อมทังติ
้ ดตามผลด้ วยว่าเมื่อ
ตัดสินใจแล้ วจะแก้ ปัญหาทีเ่ จออยูไ่ ด้ หรื อไม่

สาหรับในเรื่ องนี ้ผมจึงอยากจะให้ หลักในการจ่ายค่าจ้ างขันต

้ า่ ง่าย ๆ ดังนี ้

1. ตอนที่บริ ษัทจ่ายค่าจ้ างขันต

้ ่าให้ ลกู จ้ างในอัตราเดิมก่อนที่จะมีประกาศให้ นายจ้ างจ่ายค่าจ้ างขันต
้ ่าเป็ น 300
บาทน่ะ บริ ษัทนาเอาค่าครองชีพ, ค่าตาแหน่ง, ค่าอาหาร, ค่ากะ, ค่าเซอร์ วิสชาร์ จ ฯลฯ (ที่ผมขอเรียกว่า “สารพัดค่าต่าง
ๆ”) เข้ าไปรวมอยูใ่ นค่าจ้ างขันต
้ า่ (เดิม) หรื อไม่

2. ถ้ าตอบว่า “ไม่” แล้ วเหตุไฉนในการจ่ายค่าจ้ างขันต

้ ่าตามประกาศล่าสุดของกระทรวงแรงงานที่ให้ จ่ายวันละ 300
บาท จึงจะนาเอาสารพัดค่าต่าง ๆ เข้ าไปรวม ? (สาหรับบริ ษัทที่นาเอาสารพัดค่าต่าง ๆ เข้ าไปรวมเป็ นค่าจ้ างขันต
้ ่านะ
ครับ)

เพราะถ้ าหากบริ ษัทนาเอาสารพัดค่าต่าง ๆ เข้ าไปรวมเป็ นค่าจ้ างขันต

้ ่าครัง้ นี ้แล้ ว แสดงว่าในการจ่ายค่าจ้ างขันต
้ ่าก่อน
หน้ านี ้บริ ษัทก็คดิ ค่าล่วงเวลา, ค่าทางานในวันหยุด, และค่าล่วงเวลาในวันหยุด รวมถึงค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้ า
เมื่อเลิกจ้ างพนักงานผิดทังหมด
้ !

ซึง่ ฐานของ “ค่าจ้ าง” ที่จะต้ องนามาคานวณโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้ าจะต้ องรวมสารพัดค่า เช่น ค่าครองชีพ,
ค่าอาหาร, ค่ากะ, ค่าตาแหน่ง, ค่าเซอร์ วิสชาร์ จ ฯลฯ ด้ วยสิครับ

ดังนันลู
้ กจ้ างจึงมีสทิ ธิฟ้องศาลแรงงานให้ นายจ้ างจ่ายโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้ าที่นายจ้ างจ่ายผิดพลาดไปใน
ครัง้ ก่อนหน้ านี ้ โดยใช้ ฐานค่าจ้ างขันต
้ ่า (เดิม) บวกสารพัดค่าต่าง ๆ ได้ จริ งไหมครับ
อีกประการหนึง่ บางเรื่ องยังต้ องมาดูกนั อีกนะครับว่าเป็ น "ค่าจ้ าง" หรื อไม่ เช่น ค่าอาหารที่เคยจ่ายเป็ นคูปองรายวัน ๆ ละ
30 บาท อย่างนี ้ไม่ใช่คา่ จ้ างนะครับ เพราะไม่ได้ จา่ ยเป็ นเงินและเป็ นเงินสวัสดิการสาหรับลูกจ้ าง เป็ นต้ น จะไปโมเมเหมา
รวมเข้ าไปในค่าจ้ างขันต
้ ่าไม่ได้ เป็ นต้ น เห็นไหมครับว่าเรื่ องเหล่านี ้มีรายละเอียดของมันอยู่ ดังนันการจะมาแนะน
้ าแบบ
เหวี่ยงแหให้ นบั รวมเป็ นค่าจ้ างขันต
้ ่านันมี
้ โอกาสจะเกิดปั ญหากับบริ ษัทในภายหลังครับ

3. การแนะนาให้ เปลีย่ นสภาพการจ้ างจากลูกจ้ างรายเดือนให้ เป็ นรายวันก็ถือเป็ นการเปลีย่ นสภาพการจ้ าง ซึง่ ถ้ าหาก
ลูกจ้ างไม่ยินยอมนายจ้ างก็ทาไม่ได้ นะครับ เพราะถ้ าฝื นทาลูกจ้ างก็จะสามารถนาไปฟ้ องศาลแรงงานได้ ซึง่ จะทาให้ บริ ษัท
เสียชื่อเสียงเปล่า ๆ

จากที่ผมอธิบายมานี ้ ท่านคงพอจะเห็นเป็ นแนวทางในการตัดสินใจได้ แล้ วนะครับว่าควรจะนาสารพัดค่าต่าง ๆ เข้ าไปรวม

กับค่าจ้ างขันต
้ า่ หรื อไม่ และถ้ าฝื นทาไปจะมีผลอย่างไร

ผมเข้ าใจว่าผลจากการปรับค่าจ้ างขันต

้ า่ เป็ น 300 บาท (ทัว่ ประเทศพร้ อมกันในวันที่ 1 มกราคม 2556) นี ้จะ
กระทบต่อ Staff Cost ทาให้ คา่ ใช้ จ่ายด้ านบุคลากรของบริ ษัทเพิม่ สูงขึ ้น แต่เมื่อประเทศชาติมีกฎหมายพลเมืองทีด่ ีก็ควร
จะปฏิบตั ิตามกฎหมาย และไม่ควรจะใช้ กฎหมายแบบศรีธนญชัย

บริ ษัทควรจะเอาเวลามาช่วยกันคิดหาวิธีอื่นในการเพิม่ ยอดขายมาลดภาระด้ านต้ นทุนค่าใช้ จา่ ยของบริ ษัท ด้ วยวิธีการร่วม

แรงร่วมใจระหว่างผู้บริ หารกับพนักงานเป็ นน ้าหนึง่ ใจเดียวกัน

โดยแจ้ งให้ พนักงานทราบแบบตรงไปตรงมาเลยว่าบริษัทได้ รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าครัง้ นี ้แค่ไหน แต่บริ ษัทก็
ยังปฏิบตั ิตามกฎหมายแรงงานแม้ จะมีต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ ้น ซึง่ บริษัทยังเชื่อมัน่ ในว่าพนักงานจะให้ ความร่วมมือกับบริ ษัทใน
การเพิม่ ประสิทธิภาพปรับปรุงการทางานให้ ดีขึ ้นเพื่อให้ ทงบริ
ั ้ ษัทและพนักงานก้ าวไปข้ างหน้ าและฝ่ าฟั นปั ญหานี ้ไป
ด้ วยกัน

จะดีกว่าการที่ผ้ บู ริ หารมาคอยนัง่ คิดลดต้ นทุนด้ านบุคลากรแบบสุม่ เสีย่ งหรื อตุกติกแล้ วทาให้ เกิดปั ญหาด้ านแรงงาน
สัมพันธ์ตามมาในภายหลังจริ งไหมครับ

...................................................
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:05 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันพุธที่ 22 สิงหาคม พ.ศ. 2555

อยากทราบความแตกต่างของเงินเดือนระหว่างพนักงานทีต่ ้ องใช้ ภาษาต่างประเทศในการสือ่ สารอย่างคล่องแคล่ว กับ

พนักงานที่สอื่ สารโดยใช้ ภาษาต่างประเทศแบบได้ บ้างไม่ได้ บ้างว่าเป็ นอย่างไร

ตอบ

จากประสบการณ์ของผมนันในกรณี
้ ที่บริ ษัทใดจาเป็ นจะต้ องจ้ างพนักงานทางานที่ต้องใช้ ภาษาต่างประเทศ เช่น
ภาษาอังกฤษ, จีน, ญี่ปนุ่ ฯลฯ บริ ษัทนันก็
้ มกั จะให้ เป็ น “ค่าภาษา” แยกต่างหากจากเงินเดือน

เช่น ในบริ ษัทแห่งหนึง่ ทีผ่ มเคยทางานมี Call Center ที่จะต้ องให้ บริ การตอบข้ อซักถามจากลูกค้ าต่างประเทศซึง่
จะต้ องใช้ ภาษาอังกฤษสาหรับพนักงาน Call Center กลุม่ หนึง่ ทีต่ ้ องมีทกั ษะการฟั ง, พูด, อ่าน, เขียนภาษาอังกฤษ
พนักงาน Call Center กลุม่ นี ้บริ ษัทก็จะมีการทดสอบทักษะภาษาอังกฤษตังแต่
้ ตอนสัมภาษณ์เข้ ามาทางานด้ วย
ภาษาอังกฤษ จะต้ องมีผลการทดสอบ TOEIC ไม่ต่ากว่า 600 มายื่นกับทางบริ ษัท ซึง่ หากผู้สมัครงานคนใดผ่านเกณฑ์การ
ทดสอบดังกล่าว บริ ษัทก็จะรับเข้ าทางานและมี “ค่าภาษา” เพิ่มให้ อีกนอกเหนือจากเงินเดือนตามปกติ

ส่วนพนักงาน Call Center ที่ให้ บริ การลูกค้ าด้ วยภาษาไทยก็คงได้ รับเพียงเงินเดือนเท่านัน้

หากจะพูดกันในเรื่ องของโครงสร้ างเงินเดือนก็อธิบายได้ วา่ พนักงานดังกล่าวอยูใ่ นโครงสร้ างเงิ นเดือนเดียวกัน

แต่จะมีคา่ ภาษาบวกเพิ่มครับ

ส่วนคาถามของท่านที่บอกว่าพนักงานทีใ่ ช้ ภาษาต่างประเทศแบบได้ บ้างไม่ได้ บ้างนัน้ คงหมายถึงเป็ นพนักงาน

ในตาแหน่งงานที่บริ ษัทไม่เน้ นว่าจะต้ องใช้ ทกั ษะภาษาต่างประเทศเป็ นพิเศษ ดังนันก็
้ จะได้ รับเพียงเงินเดือนตามปกติโดย
ไม่มีคา่ ภาษาครับ

...............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 13:59 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันพฤหัสบดีที่ 9 สิงหาคม พ.ศ. 2555

การทาโครงสร้ างเงินเดือนควรใช้ ข้อมูลเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) หรื อเงินเดือนรวม (Gross Salary)

ตอบ

จากประสบการณ์ที่ผมทาโครงสร้ างเงินเดือนมา ผมจะใช้ เงินเดือนมูลฐาน (Base Salary หรื อบางทีก็เรี ยก

Basic Salary) ครับ

โดยจะนาผลการสารวจค่าตอบแทน (Compensation Survey) ในส่วนที่เป็ นเงินเดือนมูลฐานมาเป็ นข้ อมูลใน

การออกแบบโครงสร้ างเงินเดือน

ถ้ าคุณลองไปดูผลการสารวจค่าตอบแทนจะพบว่าเขามักจะรายงานไว้ 2 ส่วนใหญ่ ๆ คือ ส่วนแรกจะเป็ นข้ อมูลเงินเดือน

มูลฐาน (Base Salary) และส่วนที่สองจะเป็ นเงินเดือนรวม (Gross Salary) ครับ

ถ้ าจะถามว่าเหตุใดผมถึงไม่ใช้ ข้อมูลเงินเดือนรวมมาออกแบบโครงสร้ างเงินเดือน และการออกแบบโครงสร้ าง

เงินเดือนสามารถจะออกแบบโดยให้ มีโครงสร้ างเงินเดือนเป็ นแบบ Gross Salary ได้ หรื อไม่

คาตอบคือได้ ครับ แต่...

ต้ องไม่ลมื ว่า “เงินเดือนรวม” คือเงินเดือนมูลฐานบวกด้ วยสารพัดค่าต่าง ๆ เช่น ค่าครองชีพ, ค่าน ้ามันรถ,

ค่าอาหาร, ค่ารถ (Car Allowance), ค่าตาแหน่ง, ค่าวิชา ฯลฯ ซึง่ ไม่ทราบแน่ชดั ว่าแต่ละแห่งจะบวกค่าอะไรเข้ าไปใน
เงินเดือนมูลฐานบ้ าง และแต่ละบริ ษัทก็จะมีคา่ ต่าง ๆ เหล่านี ้ไม่เหมือนกัน เช่นบางแห่งอาจจะให้ เป็ นรถประจาตาแหน่ง
แต่บางบริษัทอาจจะให้ เป็ น Car Allowance แทน หรื อบางบริ ษัทให้ เป็ นค่าน ้ามันเดือนละ 200 ลิตร ในขณะที่บางบริษัท
ให้ เป็ นค่าน ้ามันเดือนละ 5,000 บาท ซึง่ การให้ ที่แตกต่างกันอย่างนี ้จะทาให้ เปรียบเทียบระหว่างบริ ษัทเรากับคูแ่ ข่งหรื อกับ
ตลาดได้ ยาก
 จากเหตุผลดังกล่าวผมถึงออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนจากเงินเดือนมูลฐานเป็ นหลัก เพราะเป็ นตัวเงินเดือนแท้ ๆ
ที่แกะเอาค่าตอบแทนอื่น ๆ (ที่แต่ละแห่งให้ ไม่เหมือนกัน) ออกไปหมดแล้ ว เหลือแต่แก่นแท้ (คือตัวเงินเดือนจริ ง ๆ ) จะทา
ให้ สามารถเปรี ยบเทียบขีดความสามารถในการจ่ายของเราเมื่อเปรี ยบเทียบกับตลาดได้ ชดั เจนกว่าครับ

.................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 20:09 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันอังคารที่ 31 กรกฎาคม พ.ศ. 2555

ช่างทีจ่ บระดับปวส.จะเปลีย่ นชื่อตาแหน่งเป็ นวิศวกรได้ หรื อไม่ เพราะมีความสามารถมากกว่าวิศวกร ?

คาถาม

บริ ษัทมีนโยบายขึ ้นเงินเดือนประจาปี ตามความสามารถและผลงานโดยไม่คานึงถึงวุฒกิ ารศึกษา ซึง่ มีพนักงาน

จบปวส.ทางานมานานจึงมีผลงานความสามารถและประสบการณ์มากกว่าวิศวกรที่บริษัทจ้ างมาจึงมีคาถามดังนี ้

1. สามารถเปลีย่ นชื่อตาแหน่งช่างที่จบปวส.รายนี ้เป็ นตาแหน่งวิศวกรได้ หรื อไม่

2. หลักการขึ ้นเงินเดือนตามผลงานและความสามารถถูกต้ องหรื อไม่

ตอบ

ผมขอตอบข้ อ 2 ก่อนก็แล้ วกันนะครับ

ปั จจุบนั การขึ ้นเงินเดือนประจาปี ก็จะพิจารณากันตามผลงานและความสามารถของพนักงานเป็ นหลักอยูแ่ ล้ วใน

ทุกองค์กร ซึง่ ในปั จจุบนั ก็จะมีเครื่ องมือช่วยให้ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานมีความชัดเจนเป็ นรูปธรรมมากยิ่งขึ ้นคือระบบ
ของการกาหนดตัวชี ้วัดหลัก หรื อ KPIs (Key Performance Indicators) ที่เรารู้จกั กันดีในชื่อของ Balanced
Scorecard หรื อบางแห่งอาจจะใช้ เครื่ องมือที่เรี ยกว่า MBO (Management by Objectives) ก็ไม่ได้ ผิดกติกาอะไร
เพราะทังสองแบบเป็
้ นวิธีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานโดยการมีตวั ชี ้วัดที่คล้ ายคลึงกัน ดังนันถ้
้ าบริษัทของคุณมีการขึ ้น
เงินเดือนประจาปี ตามผลงานและความสามารถทีม่ ีตวั ชี ้วัดที่ผมบอกมานี ้ก็เป็ นหลักการที่ถกู ต้ องในปั จจุบนั ครับ

ส่วนคาถามข้ อ 1 ที่คณ
ุ บอกว่าช่างที่จบวุฒิปวส.ทางานเก่งกว่าวิศวกรที่จบปริ ญญาตรี จนกระทัง่ MD อยากจะ
ให้ เปลีย่ นชื่อตาแหน่งช่างทีจ่ บปวส.เป็ นวิศวกรนัน้

ถามว่า แล้ ววิศวกรที่จบปริ ญญาตรี ให้ เปลีย่ นชื่อตาแหน่งไปเป็ นช่างจะดีไหมครับ ?

(ถามล้ อเล่นน่ะครับ..ไม่ได้ หมายความอย่างที่ถามหรอก)

ผมอธิบายอย่างนี ้นะครับ คนที่จบปริ ญญาตรี ทางวิศวกรรมศาสตร์ ที่ไปทางานในตาแหน่งงานตรงกับวิชาชีพที่

ตนเองจบมาก็มกั จะเรี ยกกันว่า “วิศวกร” หรื อในสมัยก่อนบางแห่งอาจจะเรียกว่า “นายช่าง” ก็เพราะทางานโดยใช้ วิชาชีพ
ด้ านวิศวกรรมในสาขาที่จบมาโดยตรง

ส่วนผู้ที่ไม่ได้ จบปริ ญญาตรี ด้านวิศวกรรมศาสตร์ มานัน้ ผมยังไม่เคยเห็นที่ไหนตังต

้ าแหน่งให้ เป็ นวิศวกรเลย

ผมอยากจะให้ คณ
ุ หาโอกาสทาความเข้ าใจกับ MD ในเรื่ องของผลงาน+ความสามารถของคน กับชื่อตาแหน่ง
หรื อการเรี ยนจบคุณวุฒิใด ๆ นันเป็
้ นคนละเรื่ องกันนะครับ

ยกตัวอย่างก็คือ....

คนที่ทางานดีทางานเก่งไม่จาเป็ นจะต้ องจบจากมหาวิทยาลัยชันน

้ า หรื อจบเกียรตินิยมก็ได้ จริงไหมครับ

หรื อคนที่ทางานดีไม่วา่ จะอยูใ่ นตาแหน่งใดก็ตามถ้ าเขาทางานดีมผี ลงาน มันก็ไม่เกี่ยวกับว่าเขาจะมีชื่อเรี ยก

ตาแหน่งเป็ นอะไรนี่ครับ

เพราะความสามารถในการทางานของคนมันคือเรื่ องของ “Competency” ยังไงล่ะครับ !

 ซึง่ Competency ก็คือถ้ าใครมีความรู้ (Knowledge) ที่ดีในงานที่รับผิดชอบได้ อย่างที่องค์กรต้ องการ (ซึง่
ความรู้ในงานนี ้ก็ไม่เกี่ยวกับความรู้ที่เรี ยนจบคุณวุฒิอะไรมานะครับ)

ถ้ าใครมีทกั ษะ (Skills) ในงานทีด่ ีและตรงกับที่องค์กรต้ องการทักษะในงานเหล่านี ้ หรื อ

ถ้ าใครมีคณ
ุ ลักษณะภายใน (Attributes) ที่เหมาะสมในงานที่ทา เช่น ในงานนี ้ต้ องการความอดทน, ต้ องการ
ความละเอียดรอบคอบ, ต้ องการ Service Mind แล้ วคน ๆ นันก็
้ มีคณ
ุ ลักษณะภายในตรงกับที่องค์กรต้ องการ

สรุปง่าย ๆ ว่าถ้ าใครมี ความรู้ (K)+ทักษะ (S)+คุณลักษณะภายใน (A) ตรงกับที่หน่วยงานและองค์กรต้ องการ

แล้ วล่ะก็คน ๆ นันก็
้ มีสมรรถนะหรื อความสามารถ หรื อ Competency เหมาะสมกับงานนันนั
้ น่ เองครับ

ในกรณีที่คณ
ุ ถามมาก็พอจะบอกได้ วา่ ช่างทีจ่ บปวส.มี Competency ตรงกับที่ MD ต้ องการ ส่วนวิศวกรอาจจะ
ยังขาด Competency (หรื อจะเรี ยกว่ายังมี Competency Gap ก็ได้ นะครับ) จึงทาให้ ไม่สามารถจะทาผลงานออกมาได้
อย่างที่ MD ต้ องการ

ซึง่ ในเรื่ องนี ้ไม่เกี่ยวกับว่าช่างคนนี ้จบปวส. หรื อวิศวกรคนนี ้จบปริญญาตรี วศิ วะมาเลยจริงไหมครับ เพราะคนที่
จบปวส.ด้ านช่างมานันก็
้ ไม่ได้ แปลว่าจะทางานได้ เก่งเหมือนกับช่างคนนี ้ทุกคน หรื อทานองเดียวกันวิศวกรที่เรี ยนจบ
ปริ ญญาตรี วศิ วะมาก็ไม่ได้ แปลว่าจะทางานได้ ไม่เก่งเหมือนวิศวกรคนนี ้ทุกคนเช่นเดียวกัน

ดังนัน้ เรื่ องของความสามารถ (Competency) ในการทางานจึงเป็ นเรื่ องของ “ปั จเจกบุคคล” หรื อตัวใครก็ตวั
คนนัน้ ว่าเขามี K+S+A เหมาะตรงกับงานอย่างที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นหรื อไม่ตา่ งหาก ไม่ได้ เกี่ยวกับเรี ยนจบอะไรมา
หรื อได้ เกรดเท่าไหร่มา หรื อจบมาจากสถาบันไหน

ผมจึงไม่เห็นความจาเป็ นว่าทาไมจึงต้ องเปลีย่ นชื่อตาแหน่งช่างทีจ่ บปวส.เป็ นวิศวกร หรื อแม้ จะเปลีย่ นเป็ นชื่ออื่น
ๆ ถ้ าเขาทางานดีก็ตอบแทนด้ วยเรื่ องการขึ ้นเงินเดือนตามผลงานก็ถกู ต้ องแล้ วนี่ครับ หรื อถ้ าเขามีความสามารถในการ
บริ หารจัดการได้ ต่อไปก็อาจจะพิจารณาเลือ่ นตาแหน่งให้ เป็ นหัวหน้ าช่าง หรื อเป็ นผู้จดั การต่อไปในอนาคตได้ จริ งไหมครับ
 ผมเชื่อว่าเมื่อคุณอ่านมาถึงตรงนี ้น่าจะเป็ นแนวทางให้ คณ
ุ ได้ ไปคุยกับ MD เพื่อทาความเข้ าใจในเรื่องเหล่านี ้แล้ ว
นะครับ

...............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 20:23 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันเสาร์ ที่ 28 กรกฎาคม พ.ศ. 2555

พนักงานเคยแย้ งว่าเมื่อปรับอัตราค่าจ้ างขันต

้ า่ แล้ ว ต้ องปรับค่ากะตามด้ วยหรื อเปล่า ?

ตอบ

การปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าต้ องปรับตามที่กระทรวงแรงงานกาหนด ส่วนที่วา่ การจะปรับค่ากะขึ ้นหรื อจะยังคงค่ากะไว้
เท่าเดิมเป็ นเรื่ องของทางบริ ษัท
ยกตัวอย่างเช่น สมมุติโรงงานของคุณอยูท่ ี่สระบุรี บริ ษัทเพิง่ ปรับค่าจ้ างขันต
้ า่ จาก 193 บาท เป็ น 269 บาท (ปรับ
ขึ ้น 76 บาทต่อคน) ปั จจุบนั บริษัทให้ คา่ กะอยู่ 40 บาท
หากบริ ษัทเห็นว่าบริษัทต้ องแบกรับภาระการปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าถึง 76 บาทต่อคน ถ้ ามีคนงาน 100 คนที่รับค่าจ้ าง
ขันต
้ ่าในอัตราเดิมและจะต้ องได้ รับการปรับเป็ นอัตราใหม่ซงึ่ ทาให้ บริ ษัทจะต้ องมีคา่ ใช้ จา่ ยเพิ่มขึ ้นวันละ 76x100=7,600
บาท เดือนละ 7,600x30=228,000 บาท
ถ้ าบริ ษัทมีเงินและอยากจะปรับค่ากะเพิ่มให้ พนักงานอีกพนักงานก็ชอบล่ะครับ (ก็เพิ่มค่ากะให้ ใครจะไม่ชอบล่ะ
ครับ)
แต่ถ้าบริษัทบอกไม่ไหวแล้ วขอคงค่ากะไว้ เท่าเดิมก่อนก็ไม่ผิดอะไร

จึงสรุปได้ วา่ จะปรับหรื อไม่ปรับค่ากะก็สดุ แล้ วแต่การตัดสินใจของบริ ษัทครับ

..............................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:29 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน
วันเสาร์ ที่ 21 กรกฎาคม พ.ศ. 2555

ปรับแต่คา่ จ้ างขันต
้ า่ ไม่ปรับปริ ญญาตรี หมื่นห้ า ต่อไปใครอยากเรี ยนปริ ญญาตรี ?

ผมมีคาถามที่นา่ สนใจจากเกี่ยวกับค่าตอบแทนดังนี ้ครับ....

ถาม ผู้บริ หารอ้ างว่า “นโยบายของรัฐไม่มกี ารปรับฐานเงินเดือนปริ ญญาตรี ” จึงไม่มีการปรับเงินเดือนพนักงานเข้ าใหม่ที่

จบปริ ญญาตรี คงปรับแต่เฉพาะค่าจ้ างขันต
้ ่าวันละ 300 บาท (ลูกจ้ างรายเดือน ๆ ละ 9,000 บาท) ต่อไปใครจะส่ง
ลูกหลานเรี ยนปริ ญญาตรี ให้ เปลืองเพราะได้ คา่ แรงพอ ๆ กับค่าจ้ างขันต
้ ่า

ตอบ

จริ งของผู้บริ หารนะครับว่าการปรับค่าจ้ างขันต

้ า่ วันละ 300 บาท (เดือนละ 9,000 บาทสาหรับลูกจ้ างรายเดือน)
จะต้ องปรับให้ ตามกฎหมาย ส่วนปริ ญญาตรี หมื่นห้ าน่ะกฎหมายบังคับไม่ได้

แต่ก็เป็ นความจริงอีกเหมือนกันทีก่ ่อนจะมีขา่ วคราวเรื่ องการปรับค่าจ้ างขันต

้ า่ 300 และปริ ญญาตรี หมื่นห้ าน่ะ ได้ มีองค์กร
ที่เขาสารวจค่าตอบแทนเมื่อปลายปี 2554 สาหรับอัตราเริ่ มต้ นตามคุณวุฒิพบว่าอัตราการจ่ายสาหรับผู้ที่จบการศึกษา
ตามคุณวุฒิตา่ ง ๆ มีดงั นี ้

ปวช. 7,000 บาท

ปวส. 8,000 บาท

ปริ ญญาตรี (สายสังคมศาสตร์ ) 11,000 บาท

ต่อมาเมื่อรัฐบาลโดยกระทรวงแรงงานประกาศการจ่ายค่าจ้ างขันต
้ ่าเป็ นวันละ 300 บาท (ลูกจ้ างรายเดือน ๆ ละ 9,000
บาท) จึงมีผลกระทบกับการจ่ายเงินเดือนสาหรับผู้ที่จบตามคุณวุฒิใหม่ดงั กล่าว ทาให้ บริ ษัทต่าง ๆ ต้ องหันมาปรับ
เงินเดือนให้ กบั พนักงาน 2 กลุม่ คือ
1. กลุม่ ที่จบใหม่ในวุฒิ ปวช., ปวส., ปริ ญญาตรี , สูงกว่าปริ ญญาตรี ขึ ้นไป ส่วนจะปรับขึ ้นเป็ นเท่าไหร่นนก็
ั ้ อยูท่ ี่ขีด
ความสามารถในการจ่ายของบริษัทครับ เพราะถ้ าไม่ปรับก็จะไม่สามารถดึงดูดหรื อจูงใจผู้ที่จบใหม่เข้ ามาทางานกับบริ ษัท
ได้

2. พนักงานเก่าที่เข้ ามาทางานก่อนและจบคุณวุฒิตามข้ อ 1 ซึง่ แน่นอนว่าจะต้ องได้ รับผลกระทบเนื่องจากจ้ างมาด้ วย

เงินเดือนเดิม แม้ วา่ จะขึ ้นเงินเดือนประจาปี มาแล้ วแต่ก็ยงั ไม่ถงึ อัตราเงินเดือนใหม่ที่บริ ษัทปรับให้ กบั คนจบใหม่ ซึง่ บริษัท
จาเป็ นต้ องปรับเงินเดือนคนเก่าเหล่านี ้ที่มีประสบการณ์ทางาน เพราะหากคนเก่าที่มีฝีมือมีความรู้ความสามารถในงาน
ลาออกไปก็เป็ นปั ญหากับบริ ษัทอีก ส่วนจะปรับให้ อย่างไร เท่าไหร่ก็จะมีสตู รในการปรับซึง่ ผมเคยอธิบายไว้ แล้ วในเรื่ อง
“จะปรับคนเก่าอย่างไรเมื่อคนใหม่ได้ 300 หรื อ 15,000” ใน Blog นี ้ ลองหาอ่านดูนะครับ

ที่ผมพูดมาข้ างต้ นเป็ นหลักปฏิบตั ิทวั่ ไปในบริ ษัทต่าง ๆ เพื่อจะ “รักษาคนใน และจูงใจคนนอก” เข้ ามาร่วมงาน

แต่ถ้าผู้บริ หารของคุณบริ หารค่าตอบแทนโดยปรับแต่คา่ จ้ างขันต

้ า่ แล้ วไม่ปรับอัตราเริ่ มต้ นตามคุณวุฒิตา่ ง ๆ เสียใหม่ผล
ที่จะเกิดขึ ้นก็คือ

1. บริ ษัทจะไม่สามารถหาคนจบใหม่ทมี่ ีความสามารถหรื อมีคณ

ุ ภาพเข้ ามาทางานได้ เพราะผู้สมัครที่จบใหม่เหล่านีก้ ็
จะเลือกไปสมัครงานกับบริษัททีจ่ ่ายเงินเดือนให้ สงู กว่านี ้ แล้ วในระยะยาวบริ ษัทของคุณก็จะขาดคน Generation รุ่นใหม่
ที่จะมาทดแทนคนรุ่นเก่าที่ลาออก หรื อเกษียณไป

2. เมื่อไม่มกี ารปรับเงินเดือนตามคุณวุฒิเสียใหม่ก็ยอ่ มไม่ต้องปรับเงินเดือนพนักงานเก่าทีเ่ ข้ ามาก่อน ซึง่ ผลกระทบใน

ระยะต่อไปก็คือ พนักงานเก่าเหล่านี ้จะได้ เงินเดือนน้ อยกว่าในตลาดแข่งขัน และในที่สดุ พนักงานเหล่านี ้ก็จะไปสมัครงานที่
อื่นที่มีคา่ ตอบแทนที่สงู กว่า และลาออกจากบริ ษัทไปในที่สดุ ซึง่ จะเป็ นปั ญหาของบริ ษัทต่อไปอีกด้ วยเช่นเดียวกัน

จากผลกระทบทังสองข้
้ อนี ้ก็คือ “คนใหม่ก็ไม่มาทางาน ส่วนคนเก่าก็ทะยอยลาออก” แล้ วในที่สดุ บริ ษัทจะเป็ น
อย่างไร ลองนาเรื่ องนี ้ไปคุยกับฝ่ ายบริ หารดูนะครับ
 อย่างที่ผมเคยพูดไว้ เสมอว่าผมเห็นใจบรรดาผู้ประกอบการโดยเฉพาะกลุม่ SME ที่ได้ รับผลกระทบในเรื่ องนี ้
ค่อนข้ างหนัก บางแห่งถึงกับปิ ดกิจการ แต่จะทายังไงได้ ละ่ ครับสาหรับบทเรี ยนราคาแพงครัง้ นี ้ที่มีการปรับค่าจ้ างขันต
้ ่า
แบบ “ก้ าวกระโดด” (ถึง 40 เปอร์ เซ็นต์) อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน

ก็อยูท่ ี่ขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละกิจการแล้ วล่ะครับ แต่การอยูเ่ ฉย ๆ โดยไม่ทาอะไรเลยก็เท่ากับการ

ให้ คนอื่นเขาแซงขึ ้นหน้ าไปด้ วยเช่นเดียวกัน

ดังนัน้ ปั ญหาที่คณ
ุ บอกมาว่า “ต่อไปใครจะส่งลูกหลานเรี ยนปริ ญญาตรี ให้ เปลืองในเมื่อค่าแรงพอ ๆ กับค่าจ้ าง
ขันต
้ ่า” นัน้ ผมกลับเห็นตรงกันข้ ามกับคุณนะครับคือ นอกจากจะส่งลูกหลานเรี ยนปริ ญญาตรี แล้ วยังไม่พอยังส่งเสริ มให้
จบสูงกว่าปริ ญญาตรี ด้วยต่างหาก

เพราะบริ ษัทที่ไม่ปรับอัตราเงินเดือนตามคุณวุฒเิ พื่อหนีผลกระทบจากการปรับค่าจ้ างขึ ้นต่า คงมีไม่มากนัก ซึง่

คนที่จบตามคุณวุฒิตา่ ง ๆ เขามีทางเลือกนี่ครับว่าเขาควรจะไปสมัครงานในบริ ษัทนี ้หรื อในบริ ษัทอื่น (ส่วนมาก) ที่ให้
เงินเดือนเขาสูงกว่านี ้ ยิง่ ถ้ าบริ ษัทของคุณต้ องการคนรุ่นใหม่ที่มีคณ
ุ ภาพมีความสามารถแล้ วก็บอกได้ เลยว่าอาจจะเป็ น
เพียงความฝั นที่ไม่มวี นั เป็ นจริงครับ

ลองคุยกับผู้บริ หารถึงผลดีผลเสียให้ รอบด้ านอีกสักครัง้ ดีไหมครับ ?

....................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:47 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันจันทร์ ที่ 28 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

ควรประเมินค่างานทุกปี หรื อไม่, ปริ ญญาตรี 15,000 บังคับบริ ษัทเอกชนให้ จา่ ยหรื อไม่

วันนี ้มีคาถามมาถึงผม 2 เรื่ องคือ

1. หากองค์กรได้ ประเมินค่างานไปแล้ ว จาเป็ นจะต้ องประเมินค่างานกันทุก ๆ ปี หรื อไม่ หรื อเมื่อไหร่ ถึงจะต้ องมีการ
ประเมินค่างานกันใหม่ และ
2. การกาหนดอัตราเริ่ มต้ นตามคุณวุฒิปริ ญญาตรี 15,000 บาท ใช้ บงั คับกับบริ ษัทต่าง ๆ เหมือนกับเรื่ องค่าจ้ างขันต
้ ่าวัน
ละ 300 บาท หรื อไม่

ผมตอบดังนี ้นะครับ
1. ถ้ าองค์กรของท่านได้ มีการประเมินค่างานไปแล้ วไม่วา่ จะประเมินค่างานเอง หรื อจ้ างบริ ษัทที่ปรึ กษาเข้ ามาประเมินค่า

งานให้ ก็ตาม จะต้ องมีการประเมินค่างานใหม่ก็ตอ่ เมื่อ

1.1 มีการเปลีย่ นแปลงในเรื่ องของหน้ าที่ความรับผิดชอบของงานในตาแหน่งใดก็ตามที่เปลีย่ นไปจากเดิม (ที่ประเมินค่า

งานไปแล้ ว) มาก ไม่วา่ จะเป็ นการเพิ่มหรื อลดอานาจ หน้ าที่ ความรับผิดชอบ สภาพแวดล้ อมในการทางาน การแก้ ปัญหา
และตัดสินใจ ฯลฯ ซึง่ มีความเปลีย่ นแปลงไปอย่างชัดเจน
1.2 มีการปรับเปลีย่ นโครงสร้ างตาแหน่งงานใหม่ ทาให้ เกิดหน่วยงานใหม่ หรื อมีตาแหน่งงานใหม่ที่อาจจะไม่เคยมี

ตาแหน่งงานนี ้ในองค์กรมาก่อนเกิดขึ ้น เช่น เดิมองค์กรของเราไม่เคยมีฝ่ายบริ หารความเสีย่ งมาก่อน แต่องค์กรได้ มีการ

เพิ่มหน่วยงานและตาแหน่งงานด้ านบริ หารความเสีย่ งขึ ้นมา อย่างนี ้ก็ต้องมีการประเมินค่างานในตาแหน่งงานใหม่นี ด้ ้ วย

ดังนัน้ ผมจึงมีข้อสังเกตให้ กบั ท่านว่า ถ้ าท่านได้ มีการประเมินค่างานด้ วยตัวองค์กรของท่านเอง เรื่องนี ้ก็คงจะไม่ยาก

เท่าไหร่นกั เพราะจะมีคนที่ร้ ูวิธี (How to) ประเมินค่างานอยูซ่ งึ่ ก็คือฝ่ าย HR ของท่านนัน่ แหละ หรื อคนที่เคยเป็ น
คณะกรรมการประเมินค่างานขององค์กรท่านก็นา่ จะยังพอจาวิธีการ หรื อหลักการประเมินค่างานขององค์กรได้

แต่ถ้าองค์กรของท่านจ้ างบริ ษัทที่ปรึกษา (หรื อคนนอก) เข้ ามาทาการประเมินค่างานให้ ท่านก็ควรจะให้ เขาสอน หรื อ
ถ่ายทอดวิธีการ (How to) ประเมินค่างานเมื่อมีตาแหน่งงานใหม่เพิ่มขึ ้น หรื อเมื่อมีค่างานในตาแหน่งต่าง ๆ เปลีย่ นแปลง
ไปเอาไว้ ด้วย และทางที่ดีควรจะมีการจดบันทึกหลักการวิธีการประเมินค่างานที่ทางบริ ษัทที่ปรึกษาเขาบอกไว้ ให้ ละเอียด
ด้ วยนะครับ เพราะไม่แน่วา่ กว่าองค์กรของท่านจะมีการประเมินค่างานใหม่อย่างที่ผมบอกก็อาจจะหลังจากที่ทาการ
ประเมินค่างานทังองค์
้ กรเสร็จไปแล้ วสัก 3-5 ปี ก็เป็ นได้ ซึง่ ถ้ าไม่จดบันทึกวิธีการไว้ ก็จะลืมกันหมดและพอถึงเวลาจริงก็จะ
ทาไม่ได้ ต้องไปเสียเงินจ้ างให้ เขามาประเมินค่างานใหม่อกี ซึง่ เป็ นเงินไม่ใช่น้อย ๆ นะครับ

ส่วนคาถามข้ อที่ 2 นัน้ ท่านที่ทราบคาตอบแล้ วก็อย่าเพิ่งเบื่อนะครับ เพราะต้ องยอมรับว่ายังมีคนที่ไม่ร้ ูในเรื่ องนี ้ก็มี เมื่อไม่
รู้แล้ วถามมาก็ต้องตอบกันไปแหละครับ

ดังนันในเรื
้ ่ องของปริ ญญาตรี ที่เริ่มต้ น 15,000 บาทนัน้ ตอบได้ วา่ "บริ ษัทห้ างร้ านต่าง ๆ จะจ้ างผู้สมัครงานที่จบปริ ญญา
ตรี ที่ต่ากว่า 15,000 บาทได้ ครับ" ตราบใดที่ทา่ นไม่จ่ายตา่ กว่าค่าจ้ างขันต
้ ่าคือวันละ 300 บาท ก็ไม่ผิดกฎหมายแรงงาน

เพราะกฎหมายแรงงานจะบังคับในเรื่ องของการจ่ายค่าจ้ างขันต

้ ่าไม่ให้ นายจ้ างจ่ายค่าจ้ างให้ ตา่ กว่า 300 บาท (ใน 7
จังหวัดที่กาหนด ส่วนจังหวัดอื่น ๆ ก็ให้ ดตู ามประกาศค่าจ้ างขันต
้ า่ ใน www.mol.go.th) ส่วนอัตราเริ่ มต้ นของคุณวุฒิ
ต่าง ๆ ไม่ได้ มกี ฎหมายบังคับไว้ ครับ

ดังนัน้ จึงอยูท่ ี่ความสามารถในการจ่ายของบริษัทต่าง ๆ ว่าจะจ่ายไหวกันเท่าไหร่ครับ

.......................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 14:02 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันพฤหัสบดีที่ 24 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

บริ ษัทมีอตั ราเงินเดือนแบ่งตามวุฒิการศึกษา หรื อวิชาชีพเรี ยกว่าโครงสร้ างเงินเดือนหรื อไม่ ?

ได้ รับคาถามมาแบบนี ้ ผมค่อนข้ างแน่ใจว่าบริษัทของเจ้ าของคาถามนี ้ยังไม่มีโครงสร้ างเงินเดือนอย่างแน่นอน

เพราะถ้ ามีโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วท่านก็จะเข้ าใจว่าอัตราเริ่ มต้ นตามคุณวุฒิการศึกษา หรื อการกาหนดอัตราเริ่ มต้ น
ในตาแหน่งใด ๆ โดยไม่มเี พดานเงินเดือนสูงสุดสาหรับระดับชันหรื
้ อตาแหน่งนัน้ ๆ (หรื อทีเ่ ราเรี ยกว่าอัตราเงินเดือนตัน)
เราจะไม่เรี ยกว่าเป็ นโครงสร้ างเงินเดิอนครับ

เพราะโครงสร้ างเงินเดือน คือ กรอบการจ่ายเงินเดือนของระดับชันหรื

้ อตาแหน่งงานต่าง ๆ ในองค์กรที่จะต้ องมีการ
กาหนดอัตราเริ่มต้ น (Minimum) ว่าองค์กรจะจ่ายเงินเดือนให้ กบั ตาแหน่งต่าง ๆ นันต
้ ่าสุดเท่าไหร่ และจะต้ องมีการ
กาหนดอัตราสูงสุด (Maximum หรื อ Ceiling) ว่าตาแหน่งนัน้ ๆ องค์กรจะจ่ายเงินเดือนสูงสุดให้ ไม่เกินเท่าไหร่

ดังนัน้ หากพนักงานในตาแหน่งงานใดทางานไปแล้ วไม่ได้ รับการเลือ่ นชันเลื

้ อ่ นตาแหน่งขึ ้นไปในระดับถัดขึ ้นไปก็จะ
เงินเดือนตันและองค์กรก็จะไม่มกี ารปรับฐานเงินเดือนให้ อีก เพราะถือว่าทางานอยูใ่ นค่างานเดิมจนกว่าจะได้ รับการเลือ่ น
ให้ มีระดับชันต
้ าแหน่งที่สงู ขึ ้นไปจึงจะเข้ าไปสูก่ ระบอกเงินเดือนใหม่ที่มีเพดานเงินเดือนสูงขึ ้นครับ

.................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 10:11 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest
ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันอาทิตย์ที่ 15 เมษายน พ.ศ. 2555

เมื่อไหร่ควรจะต้ องปรับปรุงโครงสร้ างเงินเดือน

อย่างที่ทา่ นได้ ทราบกันไปแล้ วในเรื่ องของการปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าทีม่ ผี ลตังแต่
้ วนั ที่ 1 เมษายน 2555 เป็ นต้ นมาแล้ วนัน้ จะมี
ผลกระทบต่อการจ้ างพนักงานลูกจ้ างในคุณวุฒิอื่น ๆ ตามมาด้ วย เช่น อัตราการจ้ างสาหรับผู้ที่จบปวช., ปวส., ปริ ญญา
ตรี , หรื อปริ ญญาโท-เอก ก็ตามทีจ่ ะต้ องเพิ่มขึ ้น ซึง่ ท่านก็คงได้ อา่ นบทความเกี่ยวกับผลกระทบของการปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าที่
ผมได้ เขียนไปก่อนหน้ านี ้แล้ วนะครับ

จากผลกระทบดังกล่าวก็เลยเกิดคาถามมาจากบริษัทที่มีโครงสร้ างเงินเดือนว่า จากผลกระทบดังกล่าว บริ ษัทจาเป็ นต้ อง

ปรับโครงสร้ างเงินเดือนหรื อไม่ และเมื่อไหร่ถึงควรจะต้ องมีการปรับโครงสร้่ างเงินเดือนกันล่ะ ?

ก็ตอบได้ วา่ การปรับโครงสร้ างเงินเดือนของบริษัทต่าง ๆ นันมั

้ กจะมีสาเหตุดงั นี ้ครับ

1. ตลาดแรงงานมีความเปลีย่ นแปลงไป เช่น บริ ษัทห้ างร้ านต่าง ๆ มีการปรับเงินเดือนให้ กบ

ั พนักงานในบริ ษัทของตัวเอง
เพิ่มสูงขึ ้นมาก ๆ โดยมุงุ่ หวังที่อยากจะจูงใจให้ คนนอกอยากจะมาร่วมงานกับบริ ษัท และรักษาคนใน (คนเก่า) ให้ ยงั คง
ทางานอยูก่ บั บริ ษัท ซึง่ บริษัทที่มแี นวคิดแบบนี ้จะต้ องมีการปรับเงินเดือนเพิม่ ขึ ้นสูงในตาแหน่งงานที่สาคัญต่าง ๆ และคิด
เหมือน ๆ กันในทุกบริษัทเสียด้ วย เช่น เมื่อถึงรอบการขุึ ้นเงินเดือนประจาปี ก็ปรับขึ ้นเงินเดือนให้ พนักงานเฉลีย่ 12
เปอร์ เซ็นต์กนั แทบทุกบริ ษัท ซึง่ เมื่อเทียบกับเมื่อปี ที่แล้ วทีเ่ ฉลีย่ ทุกบริ ษัทขึ ้นเงินเดือนกันเพียงประมาณ 5 เปอร์ เซ็นต์ เป็ น
ต้ น ซึง่ เหตุการณ์ลกั ษณะแบบนี ้จะเกิดขึ ้นยาก เราจึงมักไม่คอ่ ยพบปรากฎการณ์นี ้เลยมักไม่คอ่ ยพบว่าบริ ษัทปรับ
โครงสร้ างเงินเดือนจากสาเหตุนี ้ แต่ก็ต้องใส่สาเหตุนี ้เอาไว้ เพราะอาจเป็ นปั จจัยหนึง่ แม้ จะเกิดได้ ยากก็ตาม

2. เกิดภาวะเงินเฟ้ อ, ค่าครองชีพเพิ่มขึ ้นสูง, ราคาสินค้ าอุปโภคบริ โภคที่จาเป็ นมีราคาเพิ่มสูงขึ ้น เช่นเกิดภาวะน ้ามันแพง

เป็ นระยะเวลาติดต่อกันยาวนาน และไม่มีทีทา่ จะลดลง ทาให้ สนิ ค้ าอุปโภคบริ โภคที่จาเป็ นต่อการครองชีพ เช่น ปั จจัยสี่
ต่าง ๆ ไม่วา่ จะเป็ น อาหาร เครื่ องนุง่ ห่ม ที่อยูอ่ าศัย ยารักษาโรค ฯลฯ มีราคาเพิ่มสูงมากขึ ้น กรณีนี ้หลายบริ ษัทก็จะมีการ
ปรับเงินเดือนหรื อค่าครองชีพ หรือเงินช่วยเหลืออื่น ๆ ก็ตามเข้ าไปเพื่อช่วยเหลือพนักงาน ซึง่ เจ้ าค่าครองชีพนี่แหละครับที่
ในที่สดุ มักจะถูกพนักงานเรี ยกร้ องให้ นากลับเข้ าไปรวมกับฐานเงินเดือนในที่สดุ แล้ วเวลาผ่านไปก็จะเรี ยกร้ องขอค่าครอง
ชีพกันใหม่เป็ นวงจรแบบนี ้ไปเรื่ อย ๆ การปรับเงินเดือนให้ กบั พนักงานเพราะเหตุนี ้แหละครับที่จะทาให้ ในที่สดุ องค์กร
จะต้ องมีการปรับโครงสร้ างเงินเดือนเพื่อให้ รองรับกับสภาวะการณ์ดงั กล่าว

3. นโยบายของรัฐบาล ก็ยกตัวอย่างได้ จากนโยบายของรัฐบาลในการปรับค่าจ้ างขึ ้นตา่ ขึ ้นจากเดิม 40 เปอร์ เซ็นต์ที่เรา

ต้ องทาตามนโยบายนี ้ในครัง้ นี ้นัน่ เองครับ เพราะการปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าตามนโยบายของรัฐที่เป็ นเปอร์ เซ็นต์ที่สงู ขนาดนี ้จะมี
ผลกระทบต่อโครงสร้ างเงินเดือนของทุกธุรกิจ และจาเป็ นจะต้ องปรับโครงสร้ างเงินเดือนเพื่อให้ รองรับผลกระทบนี ้ครับ

4. นโยบายของบริ ษัท เช่น บริ ษัทมีนโยบายที่อยากจะจ่ายค่าตอบแทนให้ สงู กว่าคูแ่ ข่งขันเพื่อต้ องการจูงใจคนนอกให้ เข้ า

มาร่วมงานกับบริ ษัท และรักษาคนในไว้ ให้ อยูก่ บั บริ ษัทไม่ให้ ไหลไปสูบ่ ริ ษัทคูแ่ ข่ง ก็เลยมีนโยบายในการออกแบบ
โครงสร้ างเงินเดือนให้ มคี า่ กลาง (MidPoint) ของทุกกระบอกเงินเดือนสูงกว่าตลาด (ซึง่ ปกติโดยทัว่ ไปในองค์กรไทย ๆ
นันมั
้ กจะออกแบบโครงสร้่ างเงินเดือนให้ อยูป่ ระมาณค่าเฉลีย่ ของตลาด) 75 เปอร์ เซ็นต์ เป็ นต้ น ซึง่ นโยบายของบริษัท
อย่างนี ้ผมเคยเจอตอนที่ผมทางานอยูอ่ งค์กรต่างชาติแห่งหนึง่ ประมาณปี 2534-38 เพราะองค์กรนันเขามี
้ ขีด
ความสามารถในการจ่าย (Ability to pay) สูง หรื อพูดง่าย ๆ ว่า "เงินถึง" จึงจะสามารถกาหนดนโยบายทานองนี ้ได้ ซึง่
นโยบายอย่างนี ้แหละครับทีจ่ ะมีผลต่อการปรับโครงสร้ างเงินเดือน

จากทัง้ 4 ข้ อหลัก ๆ นี่แหละครั

่ บที่มกั จะมีผลในการปรับปรุงโครงสร้ างเงินเดือนใหม่เพื่อให้ เหมาะสมกับการบริ หาร
ค่าตอบแทนในองค์กรเพื่อให้ สามารถแข่งขันกับตลาดได้

ดังนัน้ ถ้ าบริษัทของท่านเคยมีและใช้ โครงสร้ างเงินเดือนกันอยูแ่ ล้ ว ณ บัดนาว ก็ได้ เวลาในการปั ดฝุ่ นและปรับปรุง

โครงสร้ างเงินเดือนได้ แล้ ว เนื่องมาจากผลกระทบตามข้ อ 3 ข้ างต้ นนี่แหละครับ

ส่วนจะปรับเป็ นแบบไหนยังไงนัน้ ก็อยูท่ ี่นโยบายของบริ ษัทและผู้ที่มีหน้ าที่ออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนในการปรับปรุง

โครงสร้ างเงินเดือนให้ เป็ นไปตามนโยบายของฝ่ ายบริ หารต่อไปครับ

....................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:53 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันจันทร์ ที่ 9 เมษายน พ.ศ. 2555

เราสามารถออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนให้ คา่ สูงสุด (Max) ของกระบอกเงินเดือนปั จจุบนั เท่ากับค่าตา่ สุด (Min) ของ
กระบอกถัดไปได้ หรื อไม่ ?

ปกติเมื่อออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วเรามักจะเห็นว่าโครงสร้ างเงินเดือนจะมีสว่ นเหลือ่ มของกระบอกเงินเดือนกันอยู่

ซึง่ เราเรี ยกส่วนเหลือ่ มนี ้ว่า "Overlap" แต่มคี าถามมาว่าถ้ าจะออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีสว่ นเหลือ่ มหรื อ
Overlap นี ้จะทาได้ หรื อไม่ โดยการกาหนดให้ คา่ Max ของกระบอกเงินเดือนปั จจุบน
ั ไปเท่ากับค่า Min ของกระบอก
เงินเดือนถัดไป

ซึง่ เมื่อทาอย่างนี ้แล้ วก็จะไม่ทาให้ เกิด Overlap ยังไงล่ะครับ !

ถ้ าถามมาว่าจะออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแบบไม่ให้ มี Overlap นันได้

้ หรื อไม่

คาตอบก็คือ "ได้ ครับ" แต่....

แต่ผมคงต้ องถามกลับไปว่า "จะออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแบบที่วา่ มานี ้ไปเพื่ออะไร" ครับ

ถ้ าคาตอบว่าออกแบบไปเพื่อความสวยงามจะได้ ไม่มีสว่ นเหลือ่ มของกระบอกเงินเดือน

ผมว่าก็คงจะเป็ นความสวยที่ใช้ ประโยชน์อะไรไม่ได้ หรื อเปล่าครับ ?

เรามาดูกนั สิครับว่าถ้ าหากเราออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแบบไม่ให้ มีสว่ นเหลือ่ ม (Overlap) ของกระบอกเงินเดือนนันจะ

้
มีผลยังไงกันบ้ าง

ดังนี ้ครับ....

1. บริ ษัทก็จะต้ องมีต้นทุนค่าใช้ จา่ ยด้ านบุคลากร (Staff Cost) สูงขึ ้นเวลามีพนักงานเลือ่ นชันเลื
้ อ่ นตาแหน่งสูงขึ ้นไป
เพราะจะมีโอกาสปรับเงินเดือนให้ กบั พนักงานที่เลือ่ นชันสู
้ งขึ ้นไปเป็ นจานวนเงินที่มากกว่าปกติ ผมยกตัวอย่างในหลาย
บริ ษัทมักจะมีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อได้ รับการเลือ่ นตาแหน่งเช่น จะปรับเงินเดือนให้ 10 เปอร์ เซ็นต์แต่ไม่เกินค่า
กลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป

เช่น สมมุตวิ า่ เราออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนให้ มีโครงสร้ างเงินเดือนกระบอกที่ 1 มีอตั รา Min=8,000 และ

Max=12,000 กระบอกนี ้จะมีคา่ กลาง (Midpoint) = 10,000 บาท (สูตรหา Midpoint ก็คือ Max+min หาร 2 ท่านคง

ยังจาได้ นะครับ)

โครงสร้ างเงินเดือนกระบอกที่ 2 ที่อยูถ่ ดั ขึ ้นไปมีอตั รา Min=12,000 (มีอตั รา Min เท่ากับ Max ของกระบอกที่ 1 พอดี ซึง่
จะทาให้ ไม่มีสว่ นเหลือ่ มหรื อ Overlap ยังไงล่ะครับ) และมีอตั ราสูงสุด (Max)=18,000 ก็จะมีคา่ กลางเท่ากับ 15,000
บาท

ท่านก็จะเห็นว่าจากตัวอย่างดังกล่าวจะไม่มีสว่ นเหลือ่ มหรื อ Overlap และจะมีคา่ ความต่างระหว่างค่ากลางหรื อที่เรา

เรี ยกว่า "Midpoint Progress" อยูท่ ี่ 50 เปอร์ เซ็นต์ (คานวณได้ จากสูตร Midpoint Progress=Midpoint กระบอกสูง
กว่า ลบ Midpoint กระบอกต่ากว่า หาร Midpoint กระบอกต่ากว่า แล้ วคูณด้ วย 100 ค่าที่ได้ ออกมาจะเป็ นเปอร์ เซ็นต์
ครับ)

แสดงว่าถ้ าบริ ษัทนี ้มีหลักเกณฑ์ในการเลือ่ นชันจากกระบอกที

้ ่ 1 ไปกระบอกที่ 2 ว่า "ให้ ปรับเงินเดือนขึ ้น 10 เปอร์ เซ็นต์
แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป" ผมสมมุติวา่ นายอดุลย์ตอนนี ้เงินเดือน 12,000 บาทซึง่ ได้ เงินเดือน
สูงสุดของกระบอกเงินเดือน 1 ได้ รับการเลือ่ นไปที่กระบอกเงินเดือน 2 นายอดุลย์ก็จะได้ รับการปรับเงินเดือน 10
เปอร์ เซ็นต์ คือ 12,000x10%=1,200 คิดเป็ นเงินเดือนใหม่คือ 13,200 บาท (เพราะยังไม่เกินค่ากลางของกระบอกใหม่
คือ 15,000 บาท)

แต่ถ้าสมมุตวิ า่ กระบอกเงินเดือน 1 และ 2 มีสว่ นเหลือ่ มกันคือ กระบอกที่ 2 มี Min=10,000 บาท (Min ของกระบอกที่ 2
เท่ากับค่ากลางของกระบอกที่ 1 ทาให้ มีสว่ นเหลือ่ มกันอยู)่ และMax=15,000 บาท กระบอกเงินเดือน 2 ใหม่นี ้จะมีคา่
กลางเท่ากับ 12,500 บาท ถ้ าหากนายอดุลย์ปัจจุบนั มีเงินเดือน 12,000 บาท แล้ วได้ เลือ่ นขึ ้นไปในกระบอกที่2 ก็จะไม่ได้
รับการปรับเงินเดือนเนื่องจากเงินเดือนเกินค่ากลางของกระบอกที่ 2 (คือ 12,500 บาท) จะทาให้ บริ ษัทไม่ต้องมี Staff
Cost ที่สงู ขึ ้นเนื่องจากการปรับเงินเดือนในครัง้ นี ้ครับ

2. จากข้ อ 1 ผมยกตัวอย่างของคนที่เงินเดือนสูงสุดคือเงินเดือนชนเพดานของกระบอกที่ 1 แล้ วได้ Promote เพียง 1 ราย

นะครับ ท่านลองคิดดูวา่ ถ้ าเป็ นพนักงานรายอื่นที่เงินเดือนอยูแ่ ถว ๆ ค่ากลางของกระบอกที่ 1 (คือประมาณ 10,000

บาท) แล้ วได้ รับการเลือ่ นชันขึ
้ ้นมาในกระบอกที่2 ล่ะ ?
ถ้ าปรับให้ เขา 10 เปอร์ เซ็นต์ก็จะได้ เพียง 10,000x10%=1,000 บาท เงินเดือนใหม่คือ 11,000 บาท ยังไม่ถงึ อัตราเริ่ มต้ น
(Min) ของกระบอกที่ 2 เลย ทัง้ ๆ ที่เขาต้ องมีคา่ งานและความรับผิดชอบในระดับที่2 ก็จะทาให้ ไม่เกิดแรงจูงใจในการ
ทางาน และเท่ากับบริษัทกาลังจ่ายค่าตอบแทนแบบตา่ กว่าค่าของตลาด (Under Paid) ที่เขาจ่ายกับอยูด่ ้ วย ซึง่ ในที่สดุ ก็
ไม่อาจจะรักษาคน ๆ นี ้ไว้ กบั องค์กรได้ เพราะเขาจะรู้สกึ ว่าค่างานความรับผิด ชอบเพิ่มมากขึ ้นแต่ฉนั ยังได้ น้อยกว่าอัตราเริ่ ม
ต่าสุดของกระบอกที2่ เลย ก็จะทาให้ ร้ ูสกึ ไม่ยตุ ิธรรมครับ

3. การออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนแบบตัวอย่างที่ผมบอกมานี ้แสดงว่าค่างานระหว่างกระบอกที่ 1 และ 2 มีความ

แตกต่างกันมาก (สังเกตจาก Midpoint Progress ที่มีคา่ 50 เปอร์ เซ็นต์) ซึง่ ค่ามาตรฐานทัว่ ไปควรอยูร่ ะหว่าง 25 ถึง 40
เปอร์ เซ็นต์ เป็ นอย่างสูง (ถ้ าจะให้ สวย ๆ ควรอยูท่ คี่ า่ ประมาณ 30-35 เปอร์ เซ็นต์) เพราะหากมีคา่ Midpoint Progress
สูงมากเกินไปก็จะทาให้ บริ ษัทมี Staff Cost สุงมากขึ ้นในการปรับเงินเดือนพนักงานกรณีเลือ่ นตาแหน่ง แต่ถ้าต่าเกินไปก็
จะไม่จงู ใจให้ พนักงานอยาก Promote เพราะจะมีโอกาสได้ ปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลือ่ นตาแหน่งลดลง (แม้ วา่ บริ ษัท
จะประหยัด Staff Cost ไปได้ บ้างก็ตาม)
จากเหตุผลดังกล่าวจึงเป็ นคาตอบว่าในทางปฏิบตั แิ ล้ ว ในการออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนไม่ควรออกแบบให้ คา่ Max
ของกระบอกปั จจุบนั เท่ากับค่า Min ของกระบอกเงินเดือนถัดไป โดยไม่ให้ มีสว่ นเหลือ่ มครับ !

.........................................................

สวัสดีปีใหม่ 2559 ครับ

เผลอแป๊ บเดียวเราก็จะเข้ าสูป่ ี ใหม่กนั อีกปี หนึง่ แล้ วนะครับ ก่อนจะเข้ าสูป่ ี 2559 ผมกาลังนัง่ อยูห่ น้ าจอคอมพิวเตอร์
แล้ วก็คิดว่าเขียนอะไรส่งท้ ายปี เก่าต้ อนรับปี ใหม่ดี ก็เลยคิดเรื่ องบางเรื่ องได้ เดี๋ยวนี ้เองสด ๆ ร้ อน ๆ เลยอยากจะแชร์
ความคิดให้ กบั ท่านผู้อา่ นไว้ ตรงนี ้ดังนี ้ครับ

1. ทัศนคติเป็ นเรื่องสาคัญ เพราะทัศนคติคือทุก ๆ อย่ างในชีวิต ไม่มีคนที่ประสบความสาเร็ จคนไหนที่มี

ทัศนคติเชิงลบมากกว่าบวก เพราะฉะนันอย่
้ าไปอยูใ่ กล้ พวกคิดลบคิดร้ ายให้ มากนักโดยเฉพาะพวกหมอดูที่ทานายแต่เรื่ อง
ร้ าย ๆ โดยไม่เคยทานายเรื่ องดี ๆ บ้ างเลย (แถมพอไม่เกิดเรื่ องร้ าย ๆ อย่างที่ทานายไว้ ก็ไม่เคยออกมารับผิดชอบคาพูดเสีย
อีกต่างหาก) ถ้ าหากเราไปอ่านไปดูรายการทีวีหรื อไปคุยกับคนพวกนี ้บ่อย ๆ เข้ าเราจะไม่กล้ าทาอะไรเลย เสียโอกาสที่ดใี น
ชีวิตเพราะมองเรื่ องร้ ายมากกว่าเรื่ องดี ผมเชื่ออยูเ่ สมอว่าถ้ าเราคิดว่าเราทาได้ เราจะทาได้ เสมอแม้ วา่ สิง่ นันจะยากเพี
้ ยงใด
ก็ตาม แต่ถ้าเราคิดว่าเราทาไม่ได้ มนั ก็ทาไม่ได้ แต่ไม่ใช่วา่ เราทาไม่ได้ เพราะเราไม่เก่งนะครับ เราทาไม่ได้ เพราะเรามีแต่
ทัศนคติเชิงลบอยูเ่ สมอต่างหาก

2. การวางแผนคือการคิดไว้ ล่วงหน้ า ชีวิตต้ องมีการวางแผน ท่านได้ วางแผนชีวติ ของท่านในปี 2559 หรื อยัง
ครับว่าในปี หน้ าที่จะมาถึงนี ้ท่านจะทาอะไรบ้ าง แผนที่ทา่ นวางไว้ ควรจะเป็ นเรื่ องที่ทาให้ การงานของท่านดีขึ ้น ชีวิตดีขึ ้น มี
สิง่ ที่ต้องทาหรื อมีกิจกรรมที่ชดั เจน มีตวั วัดผลสาเร็ จได้ ชดั เจนเพื่อทบทวนในตอนปลายปี ว่าเราได้ ทาตามแผนไปได้ แค่ไหน
เพื่อจะได้ เป็ นข้ อมูลสาหรับแผนในปี ถัดไปเพื่อให้ ชีวิตของเราดีขึ ้น แต่ถ้าเราไม่มีการวางแผนเราก็จะทางานไปเรื่ อย ๆ แบบ
ไม่มีทิศทาง

3. ความสาเร็ จไม่ เคยเกิดขึน้ ได้ ด้วยการอธิษฐานร้ องขอเพียงอย่ างเดียว ผมดูซีรีย์เรื่ องพระพุทธเจ้ ามหา
ศาสดาโลกตอนหนึง่ ที่พระพุทธเจ้ าถามพระเจ้ าปเสนทิโกศลว่า “ถ้ าท่านอยากจะข้ ามลาน ้าจากฝั่ งนี ้ไปฝั่ งโน้ นท่านควรทา
อย่างไร” พระเจ้ าปเสนทิโกศลตอบว่า “ถ้ าลาน ้านี ้ตื ้นเราก็ต้องเดินลุยน ้าข้ ามไป ถ้ าลาน ้านี ้ลึกเราก็ต้องพายเรื อข้ ามไป”
พระพุทธเจ้ าท่านถามต่อไปว่า “ถ้ ามีใครสักคนสวดอ้ อนวอนร้ องขอให้ ฝั่งโน้ นย้ ายมาหาเราในฝั่ งนี ้ล่ะจะเป็ นไปได้ ไหม” พระ
เจ้ าปเสนทิโกศลตอบว่า “มีแต่คนโง่หรื อไร้ สติเท่านันแหละที
้ ่ทาอย่างนัน้ ” พระพุทธเจ้ าจึงสอนว่าก็เช่นเดียวกันทุกอย่างอยู่
ที่ตวั เราที่จะต้ องเป็ นคนลงมือทาไม่ใช่อยากได้ อะไรแล้ วอธิษฐานอ้ อนวอนร้ องขอโดยไม่ทาอะไรเลย เพราะการทาเช่นนันก็
้
เหมือนคนไร้ สตินนั่ แหละ

4. ตนเป็ นที่พ่ ึงแห่ งตน อย่าไปหวังพึง่ แต่คนอื่น เมื่อทาอะไรแล้ วต้ องไม่จบ

ั จด ไม่ท้อถอยง่าย ๆ ต้ องมีความมุง่ มัน่

5. ปั ญหาทาให้ เรารู้ จักวิธีการแก้ ปัญหา ไม่ มีปัญหาอะไรที่แก้ ไม่ ได้ คนทีป่ ระสบความสาเร็ จทุกคนล้ วนแต่เจอ
ปั ญหาหนัก ๆ และรู้จกั วิธีจดั การกับปั ญหาหนัก ๆ มาแล้ วทังนั
้ น้ ปั ญหากับปั ญญาจึงเป็ นของคูก่ นั คิดง่าย ๆ ว่าเมื่อไหร่มี
ปั ญหา ปั ญญาจะตามมาเสมอ

6. มีหลักกาลามสูตรอยู่เสมอ (หาดูคานี ้ในกูเกิ ้ลเอาเองนะครับ) อย่าเชื่ออะไรง่ายจนเกินไป แต่ก็ไม่ได้ แปลว่าไม่ให้

ไม่เชื่ออะไรเลย แต่ก่อนจะเชื่ออะไรก็ควรจะหาข้ อมูลข้ อเท็จจริงและกลัน่ กรองให้ ดีวา่ ข้ อมูลอะไรจริงอะไรเท็จ แล้ วคิด
พิจารณาไตร่ตรองด้ วยสติปัญญาของท่านให้ ดเี สียก่อนแล้ วจึงตัดสินใจเชื่อครับ

7. Work life balance เป็ นสิง่ สาคัญ ทางานอย่างมีสติพอเหมาะพอควร Work hard แล้ วต้ อง Work
smart ด้ วยอย่าบ้ างานมากจนเกินไป อะไรที่มากไปหรื อน้ อยไปย่อมไม่ดีทงนั
ั ้ น้ หาเวลาพักผ่อนหย่อนใจ ดูแลสุขภาพ
กายและใจของตัวเองให้ ดดี ้ วย เพราะหากสุขภาพของเราแย่ไปไม่มีใครจะมาดูแลได้ นอกจากตัวเราเองนะครับ

ข้ อคิดที่สาคัญ ๆ เท่าที่นกึ ออกตอนนี ้มีเท่านี ้แหละครับ ที่เหลือท่านลองไปคิดต่อจากที่ผมบอกมาอีกก็ได้ นะครับ

ปี ใหม่นี ้ผมก็ขออานาจคุณพระศรี รัตนตรัยและสิง่ ศักดิ์สทิ ธิ์ที่ทา่ นเคารพนับถือ ได้ เป็ นกาลังใจให้ ทา่ นและครอบครัว
ประสบแต่ความสาเร็ จในสิง่ ดี ๆ ที่ทา่ นได้ ปฏิบตั ิ มีความสุขกายสบายใจในปี ใหม่ที่กาลังจะมาถึงนี ้ด้ วยนะครับ

สวัสดีปีใหม่ 2559 ครับ

 …………………………………………

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 16:37 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล

วันอังคารที่ 22 ธันวาคม พ.ศ. 2558

องค์ กรของท่ านใช้ หลักเกณฑ์ หรือหลักกูในการบริหารงานบุคคล

ประเทศชาติมีกฎหมาย องค์กรต่าง ๆ ก็ต้องมีกฎระเบียบต่าง ๆ เช่นเดียวกัน เหตุผลของการมี
กฎหมายหรื อกฎระเบียบต่าง ๆ ขึ ้นมาก็เพื่อให้ การใช้ ชีวิตร่วมกันในสังคมเกิดความสงบสุขไม่เกิดการ
ละเมิดเอารัดเอาเปรี ยบซึง่ กันและกัน เพราะในคนหมูม่ ากก็ย่อมจะมีคนที่ไม่ดีแฝงปะปนอยูบ่ ้ างเป็ น
ธรรมดา

เป็ นเรื่ องแปลกแต่จริ งที่แม้ วา่ องค์กรจะมีกฎระเบียบในเรื่ องต่าง ๆ ที่ชดั เจนแล้ วก็ตาม ยังพบว่ามี
ผู้บริหารหรื อพนักงานตังกฎเกณฑ์
้ ของตัวเองซ้ อนกฎระเบียบขององค์กรขึ ้นมาที่ผมขอเรี ยกแบบเข้ าใจง่าย
ๆ ว่า “หลักกู” หรื อจะพูดให้ เพราะ ๆ หน่อยก็ต้องเรี ยกว่าหลักดุลพินิจ ซึง่ หลักกูนี่แหละครับจะเกิดปั ญหาใน
การบริ หารงานบุคคลตามมาอีกไม่น้อยเลย เช่น....

บริษัทแห่ งหนึ่งมีหลักเกณฑ์ ในการทดลองงานก็คือ เมื่อรั บพนักงานใหม่ เข้ ามาจะต้ องมี

การทดลองงานไม่ เกิน 120 วัน และเมื่อครบ 90 วัน ฝ่ ายบุคคลก็จะส่ งแบบประเมินผลการทดลอง
งานให้ กับหัวหน้ างานในหน่ วยงานนั้น ๆ เป็ นผู้ประเมิน โดยมีหลักเกณฑ์ ก็คือ....

ผลการปฏิบัตงิ านโดยภาพรวมพนักงานทดลองงานจะต้ องได้ คะแนนรวมไม่ ตา่ กว่ า 75

เปอร์ เซ็นต์ บริษัทจึงจะบรรจุให้ เป็ นพนักงานประจา แต่ ถ้าพนักงานทดลองงานคนใดมีผลการ
ประเมินตา่ กว่ า 75 เปอร์ เซ็นต์ ข้นึ ไป ผู้บริหารในหน่ วยงานนั้น ๆ จะต้ องเรี ยกพนักงานทดลองงาน
มาแจ้ งผลและให้ พนักงานทดลองงานเขียนใบลาออกไปเพื่อที่จะได้ ไม่ ต้องเสียประวัตวิ ่ าถูกเลิก
จ้ างเนื่องจากผลการปฏิบัตงิ านในระหว่ างทดลองงานไม่ ผ่านเกณฑ์ ที่บริษัทกาหนด
 หลักเกณฑ์นี ้มีการแจ้ งให้ พนักงานทังบริ
้ ษัทรับทราบ และตัวพนักงานทดลองงานเองก็รับทราบ
เงื่อนไขนี ้ตังแต่
้ วนั เข้ าปฐมนิเทศจากบริษัทแล้ วอีกด้ วย

ปั ญหาในเรื่ องหลักกูจะเกิดขึ ้นก็คือ....

ในหน่วยงาน ก มีพนักงานทดลองงานเข้ ามาทางานพร้ อม ๆ กัน 2 คน คนแรกมีผลการประเมินใน

ภาพรวมได้ 72 เปอร์ เซ็นต์

คนที่สองมีผลการประเมินภาพรวมได้ 69 เปอร์ เซ็นต์ !!

คาถามก็คือ “ถ้ าหากท่ านเป็ นผู้บังคับบัญชาและหัวหน้ าของพนักงานทดลองงานทัง้ สอง

คนนี.้ .ท่ านจะตัดสินใจยังไง ?”

ผมยกกรณีข้างต้ นนี ้ในห้ องอบรมอยูเ่ สมอ ๆ และคาตอบของ Line Manager ส่วนใหญ่ก็คือ....

“ต่ อทดลองงาน” ครับ

ทัง้ ๆ ที่ตามกฎระเบียบการทดลองงานของบริษัทตามตัวอย่างข้ างต้ นไม่มีการต่อทดลองงานเลย มี

แค่ผา่ น 75% ก็บรรจุเป็ นพนักงานประจา หรื อ ไม่ผา่ น 75% ก็ต้องเรี ยกพนักงานทดลองงานมาแจ้ งผลและ
ให้ เขาเขียนใบลาออกเท่านันนะครั
้ บ !!??

พอผมถามต่อไปว่าถ้ าหัวหน้ างานตัดสินใจต่อทดลองงานแล้ วจะต่อทดลองงานยังไงดี จะต่อทัง้

สองคน หรื อต่อทดลองงานเฉพาะคนแรกที่ได้ คะแนนรวม 72% และไม่ตอ่ คนที่ได้ คะแนน 69% คราวนี ้
คาตอบก็จะเริ่มไปตาม “ความรู้สกึ ” ของแต่ละคน เพราะบางคนก็ตดั สินใจต่อทดลองงานทังสองคน
้ แต่บาง
คนก็ตดั สินใจต่อทดลองงานคนแรกและไม่ตอ่ คนที่สอง

ที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นนี่แหละครับคือการบริหารงานบุคคลด้ วย “หลักกู” ที่ไม่ใช่ “หลักเกณฑ์”

ซึ่งหากองค์ กรไหนยังบริ หารงานบุคคลด้ วยหลักกูก็จะเกิดปั ญหาในเรื่ องคนอยู่เสมอ ๆ

เพราะถ้ าผมเป็ นพนักงานทดลองงานคนที่ได้ 69% และไม่ได้ ตอ่ ทดลองงานแต่หวั หน้ าบอกให้ เขียน
ใบลาออกตามระเบียบของบริษัท ผมก็คงจะต้ องถามหัวหน้ าว่า....

“ทาไมพี่ถึงต่อทดลองงานให้ เพื่อนผม (ที่ได้ 72%) แล้ วทาไมพี่ถึงไม่ตอ่ ทดลองงานให้ ผมบ้ างล่ะ”

??

หัวหน้ าจะตอบคาถามนี ้ยังไงดีครับ ?

คาตอบที่นา่ จะดีที่สดุ ก็คือ “ก็เพื่อนของคนเขาได้ คะแนนรวมสูงกว่าคุณนี่นา คุณได้ คะแนนน้ อย

กว่าเขาพี่ก็เลยไม่ตอ่ ทดลองงานให้ คณ
ุ ”

แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนนี ้ถามกลับมาอีกว่า “ใช่ครับ..ผมยอมรับว่าคะแนนรวมของผมน้ อย

กว่าของเพื่อน แต่ถ้าตามระเบียบของบริ ษัทแล้ วทังเพื
้ ่อนผมและผมต้ องเขียนใบลาออกด้ วยกันทังคู
้ ไ่ ม่ใช่
หรื อครับ เพราะระเบียบบอกไว้ วา่ ถ้ าใครมีผลการปฏิบตั งิ านในภาพรวมแล้ วต่ากว่า 75% ก็ถือว่าไม่ผา่ น
ทดลองงานและต้ องเขียนใบลาออกนี่ครับ อย่างนี ้พี่กาลังปฏิบตั แิ บบสองมาตรฐานแล้ วนะครับ ”

คราวนีห้ ัวหน้ าจะตอบคาถามพนักงานทดลองงานคนนีย้ ังไงดีล่ะครับ

 จากที่ผมยกตัวอย่างที่เป็ นเรื่ องจริงนี่แหละครับ ที่มกั จะเป็ นปั ญหาในการบริหารงานบุคคลสาหรับ
หัวหน้ างาน (Line Manager)

นัน่ คือ หัวหน้ างานมักจะไปตังหลั

้ กเกณฑ์ของตัวเอง (ที่ผมเรี ยกว่า “หลักกู”) ขึ ้นมาในหน่วยงาน
โดยไม่สนใจที่จะทาตามหลักเกณฑ์ของบริษัทและจะอ้ างเหตุผลเพื่อรองรับการตัดสินใจด้ วยหลักกู เช่นใน
กรณีนี ้ก็จะอ้ างว่าถ้ าทาตามระเบียบก็จะไม่มีคนมาทางาน, ต้ องมาเสียเวลาสัมภาษณ์หาคนใหม่สอนงาน
ใหม่กนั อีก ฯลฯ จึงเกิดปั ญหาในเรื่ องการบริหารคนอยูเ่ สมอ ๆ

เหมือนอย่างในกรณีตวั อย่างข้ างต้ นที่พนักงานทดลองงานก็จะถูกปฏิบตั ใิ นแต่ละฝ่ ายไม่เหมือนกัน

เพราะฝ่ ายที่ตงหลั
ั ้ กกูขึ ้นมาเพื่อต่อทดลองงานก็จะต่อทดลองงานกันไปแถมระยะเวลาต่อทดลองงานจะกี่
เดือนมากหรื อน้ อยก็กาหนดไปตามใจฉัน (ตามใจหัวหน้ า) อีกต่างหาก ส่วนฝ่ ายไหนยึดระเบียบบริ ษัทก็จะ
ถูกมองว่าเป็ นหัวหน้ างานใจร้ ายสู้หวั หน้ าอีกฝ่ ายหนึง่ ที่เขายังให้ โอกาสต่อทดลองงานไม่ได้ ต่างฝ่ ายต่างใช้
หลักกูแทนหลักเกณฑ์อย่างนี ้ก็วนุ่ กันทังบริ
้ ษัทจริงไหมครับ

ดังนัน้ ผมถึงอยากให้ หัวหน้ างานหรือ Line Manager หันกลับมาให้ ความสาคัญของ

“หลักเกณฑ์ ” มากกว่ า “หลักกู” ครับ

ซึง่ ถ้ าหัวหน้ างานยึดหลักเกณฑ์เป็ นหลัก ก็จะมีการปฏิบตั กิ บั พนักงานทดลองงานทังสองคนนี

้ ้แบบ
เดียวกันคือต้ องให้ ออกทังสองคนครั
้ บ แม้ พนักงานจะไม่พอใจบ้ างแต่เขาก็จะไม่สบั สนและไม่บอกว่า
หัวหน้ าสองมาตรฐานจริงไหมครับ

แต่ถ้าหากหัวหน้ างานเห็นว่าหลักเกณฑ์ข้างต้ นแข็งเกินไป มีแต่เพียง “ผ่าน” หรื อ “ไม่ผา่ น” ทดลอง

งานเท่านัน้ หลักเกณฑ์แบบนี ้ไม่เหมาะกับยุคสมัยเพราะปั จจุบนั หาคนยากและยังต้ องมาเสียเวลา
สัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกกันใหม่แถมยังต้ องมาฝึ กฝนกันอีกหากใช้ หลักเกณฑ์ข้างต้ นก็อาจไม่เหมาะกับยุคนี ้
 หัวหน้ างานก็เสนอมาที่ฝ่ายบุคคลเพื่อนาเรื่ องนี ้มาถกกันสิครับว่าขอแก้ ไขหลักเกณฑ์เรื่ องการ
ประเมินผลพนักงานทดลองงานกันใหม่ดีไหม เช่น....

ถ้ าหากพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมินในภาพรวมได้ 75% ขึ ้นไปก็บรรจุเป็ น

พนักงานประจาตามปกติ แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมินในภาพรวมได้ 70-74% ก็ให้
โอกาสปรับปรุงตัวโดยบริษัทต่อทดลองงานไปอีก 1 เดือน หรื อถ้ าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการ
ประเมินภาพรวมได้ 65-69% ก็ตอ่ ทดลองงาน 2 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมิน
ในภาพรวมต่ากว่า 65% บริ ษัทก็จะแจ้ งให้ พนักงานคนนันเขี
้ ยนใบลาออกไป เป็ นต้ น

ซึง่ ถ้ าหากทุกฝ่ ายเห็นชอบตรงกันในการแก้ ไขหลักเกณฑ์ให้ เป็ นไปตามเงื่อนไขใหม่ดงั กล่าวก็

ประกาศให้ พนักงานทุกคนรับทราบและยึดถือปฏิบตั ติ อ่ ไป

แต่ ส่ งิ สาคัญคือหัวหน้ าผู้บริหารทุกหน่ วยงานจะต้ องยึดถือหลักเกณฑ์ ใหม่ นีอ้ ย่ าง

เคร่ งครัด ไม่ ควรมาตัง้ “หลักกู” ขึน้ มาซ้ อนหลักเกณฑ์ ให้ เกิดปั ญหาอีก

ถ้ าหากองค์กรมีผ้ บู ริหารและพนักงานที่ปฏิบตั ติ ามหลักเกณฑ์ร่วมกันอย่างนี ้แล้ ว ปั ญหาในการ

บริหารงานบุคคลแบบสองมาตรฐานจะลดลงได้ เยอะเลยนะครับ พนักงานก็จะรู้สึกว่าผู้บริหารยุตธิ รรมไม่
เลือกที่รักมักที่ชงั สองมาตรฐาน

อย่ าลืมว่ าประเทศชาติมีกฎหมาย องค์ กรก็มีกฎระเบียบ

ปั ญหาในบ้ านเราทุกวันนี ้เกิดขึ ้นก็เพราะยึดหลักกูมากกว่าหลักเกณฑ์ ยึดคาว่า “ทาอะไรตามใจคือ

ไทยแท้ ” นี่แหละครับ ถึงทาให้ เกิดการฝ่ าฝื นทาความผิดและเกิดปั ญหาขึ ้นมากมาย เช่น มอเตอร์ ไซค์ย้อน
ศร, จอดในที่ห้ามจอด, ขายของบนทางเท้ า, การรุกล ้าคูคลองสาธารณะ ฯลฯ ด้ วยหลักกูง่าย ๆ ว่า “ใคร ๆ
เขาก็ทากัน” ??

ในองค์กรของท่านก็เช่นเดียวกันถ้ าผู้บริหารหรื อพนักงานต่างก็ยึดหลักกูเอาตามใจฉันเป็ นใหญ่โดย

ไม่คานึงถือหลักเกณฑ์หรื อกฎระเบียบองค์กรนันก็
้ ปั่นป่ วนวุน่ วายในเรื่ องของคนอยูเ่ สมอแหละครับ

ลองกลับมาสารวจองค์ กรของท่ านกันดูนะครั บว่ าวันนีท้ ่ านใช้ หลักเกณฑ์ หรื อหลักกูในการ

บริหารบุคคล !!

………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:01 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ, การบริ หารงานบุคคล

วันจันทร์ ที่ 14 ธันวาคม พ.ศ. 2558

เซ็นสั ญญาจ้ างแล้วแต่ ไม่ ไปทางาน..บริษทั จะให้ จ่ายค่ าเสี ยหายได้ หรือไม่ ?
กรณีตามหัวข้ อข้ างบนนี ้ก็คงจะเป็ นอีกปั ญหาหนึง่ ที่หลายคนยังสงสัยอยูว่ า่ ถ้ าเซ็นสัญญาจ้ างแล้ ว
เราไม่สามารถไปทางานกับบริษัทที่เราเซ็นสัญญาจ้ างได้ จะมีผลยังไง

ผมยกตัวอย่างให้ เห็นภาพกันชัด ๆ อย่างนี ้นะครับ

ฉลองไปสมัครงานกับบริษัท ก และในที่สดุ บริ ษัท ก ก็ตกลงรับฉลองเข้ าทางานฉลองก็เซ็นสัญญา

จ้ างกับบริ ษัท ก ไว้ เรี ยบร้ อยแล้ วว่าจะต้ องไปเริ่มงานในวันที่ 1 เดือนหน้ า ซึง่ ในสัญญาจ้ างงานนี ้ระบุ
เงื่อนไขเอาไว้ วา่ ถ้ าฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาบริ ษัทจะปรับค่าเสียหายจากฉลอง 2 เท่าของเงินเดือน
(สมมุตวิ า่ บริษัท ก ตกลงให้ เงินเดือนฉลองเดือนละ 30,000 บาท ถ้ าฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาบริษัท
ก จะปรับค่าเสียหายจากฉลอง 60,000 บาท)

ต่อมาฉลองเกิดได้ งานที่บริษัท ข อีกแห่งหนึง่ และบริษัท ข ก็จา่ ยเงินเดือนให้ ดีกว่าบริ ษัท ก ฉลองก็

เลยอยากไปทางานบริษัท ข มากกว่าบริ ษัท ก

นี่ถงึ ได้ เป็ นปั ญหาว่ าถ้ าฉลองไม่ ไปทางานที่บริษัท ก ตามสัญญาจ้ างฉลองจะต้ องจ่ าย
ค่ าเสียหายตามสัญญาหรื อไม่ ?

แหม..พอได้ ยินเรื่ องทานองนี ้แล้ วคิดถึงเพลง “ก็เคยสัญญา” ของน้ าป้อมอัสนีขึ ้นมาทันทีเลยนะ

ครับ เพราะถ้ าสัญญาอะไรไว้ แล้ วไม่มาตามนัดนี่เป็ นใครก็คงจะมีเคืองกันบ้ างแหละครับ

กรณีแบบนี ้ผมมีข้อคิดอย่างนี ้นะครับ....

1. ฉลองควรเข้ าไปพบผู้บริหารหรื อ HR ของบริ ษัท ก และบอกเขาไปว่าเราไม่สะดวกจะไปทางานกับ

บริษัท ก จริง ๆ เนื่องจากได้ งานใหม่ที่มีโอกาสในการเรี ยนรู้งานและมีความก้ าวหน้ าซึง่ ในอนาคตก็ไม่แน่วา่
ฉลองอาจจะนาความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่ได้ กลับมาร่วมงานกับบริ ษัท ก อีกก็เป็ นไปได้ และ
ต้ องขอบคุณบริ ษัท ก ที่ให้ โอกาสให้ ฉลองได้ เข้ ามาร่วมงานในครัง้ นี ้ พูดง่าย ๆ ก็คือไปบอกกับเขาอย่าง
ตรงไปตรงมาให้ เขาได้ เข้ าใจดีกว่าหายไปเฉย ๆ แล้ วไม่มาเริ่มงานตามสัญญา

2. หากฉลองอธิบายเหตุผลทังหลายทั
้ งปวงแล้
้ ว บริ ษัท ก ก็ยงั คงยืนยัน (และดึงดัน) ที่จะให้ ฉลองจ่าย
ค่าเสียหายให้ สองเท่า (คือ 60,000 บาท) ตามสัญญาให้ ได้ บริษัท ก ก็คงจะต้ องไปฟ้องศาลแรงงานเอาเอง
แล้ วไปพิสจู น์ให้ ศาลท่านเห็นว่าการที่ฉลองไม่มาเริ่มงานตามสัญญาจ้ างนี ้ทาให้ บริษัทเกิดความเสียหาย
อย่างไรเป็ นจานวนเงินเท่าไหร่ ซึง่ ก็ขึ ้นอยูก่ บั ศาลจะวินิจฉัยข้ อเท็จจริงและข้ อกฎหมายต่าง ๆ แล้ วล่ะครับ
ว่าบริษัท ก จะสามารถเรี ยกค่าเสียหายจากฉลองได้ หรื อไม่และเท่าไหร่ ซึง่ แน่นอนว่าบริษัท ก จะต้ อง
เสียเวลาขึ ้นโรงขึ ้นศาลเตรี ยมข้ อมูลต่าง ๆ ไปให้ ศาลดูคงไม่ใช่ไปศาลครัง้ สองครัง้ แล้ วจบ ก็อยูท่ ี่ว่าบริ ษัท ก
จะยอมเสียเวลาหรื อเปล่าซึง่ ก็ไม่แน่นะครับว่าในที่สดุ แล้ วศาลจะเห็นด้ วยกับบริษัท ก หรื อไม่

คาถามก็มีอยู่ว่าตกลงบริษัท ก ตัง้ กิจการขึน้ มาเพื่อทาธุรกิจของตัวเอง หรือตัง้ ขึน้ มาเพื่อทา

ธุรกิจฟ้องร้ องเรี ยกค่ าเสียหายจากผู้สมัครงานกันแน่ ล่ะครั บ สู้เอาเวลาที่จะต้ องไปขึน้ ศาลไปทา
ธุรกิจของตัวเองจะดีกว่ าหรือไม่

3. ถ้ าฉลองจะใช้ วิธีศรี ธนญชัยก็สามารถจะทาได้ นัน่ ก็คือฉลองไปเริ่มงานที่บริ ษัท ก แล้ วทางานไปสัก

2-3 วัน ฉลองก็ยื่นใบลาออกจากบริ ษัท ก ซึง่ ตามระเบียบอาจจะระบุว่าพนักงานที่จะลาออกต้ องยื่นใบลา
ออกล่วงหน้ า 30 วัน ฉลองก็ทาตามนัน้ (โดยขอผัดผ่อนบริษัท B ไปสัก 1 เดือนซึง่ โดยทัว่ ไปถ้ าฉลองมี
คุณสมบัตทิ ี่บริ ษัท B อยากได้ จริง ๆ ส่วนใหญ่รอได้ อยูแ่ ล้ วครับ) หากทาแบบนี ้บริษัท ก ก็จะฟ้องร้ อง
ค่าเสียหายกับฉลองไม่ได้ แต่ก็อีกแหละครับว่าทาไมไม่พดู กันตรงไปตรงมาจะได้ ไม่ต้องมาลับ -ลวง-พราง
กันแบบนี ้ ซึง่ ไม่ใช่วิธีที่ดีเท่าไหร่เลย แถมจะทาให้ เสียความรู้สกึ กันมากกว่าด้ วยซ ้าไป

4. ฉลองทาให้ บริษัท ก เกิดความรู้สกึ แย่ไปกว่านันได้

้ อีกคือ ฉลองก็มาทางานกับบริษัท ก สัก 2-3 วัน
แล้ วยื่นใบลาออกวันนี ้โดยมีผลวันพรุ่งนี ้ โดยไม่ต้องทาตามระเบียบของบริ ษัท เพราะการที่ลกู จ้ างยื่นใน
ลาออกนันในทางกฎหมายแรงงานถื
้ อว่าลูกจ้ างแสดงเจตนาบอกเลิกสัญญาจ้ างกับนายจ้ างหากลูกจ้ างระบุ
วันที่มีผลไว้ วนั ไหนในใบลาออก เมื่อถึงวันที่ระบุไว้ ก็จะมีผลให้ ลกู จ้ างพ้ นสภาพได้ ทนั ทีโดยไม่ต้องให้
นายจ้ างอนุมตั แิ ต่อย่างใด

ซึง่ หากฉลองทาแบบนี ้ก็แน่นอนว่าบริษัท ก ยิ่งจะไม่พอใจมากขึ ้นและยังสามารถไปฟ้องศาลแรงงานว่า

การที่ฉลองไม่ยื่นใบลาออกตามกฎระเบียบของบริ ษัทนัน้ ทาให้ บริ ษัทเกิดความเสียหายอย่างไรบ้ าง คิด
เป็ นมูลค่าตัวเงินเท่าไหร่เพื่อให้ ศาลท่านพิจารณา ซึง่ กรณีนี ้ก็จะคล้ ายกับการไปฟ้องให้ ศาลแรงงานตัดสิน
ตามข้ อ 1 ซึง่ อยูท่ ี่ศาลจะวินิจฉัยต่อไป
 จากที่ผมแชร์ มานี ้ท่านคงจะพอมีไอเดียแล้ วนะครับว่าหากท่านที่ตกอยูใ่ นสถานการณ์อย่างนี ้ ท่านควร
จะปฏิบตั แิ บบไหนถึงจะเหมาะสม และในทานองเดียวกันหากท่านเป็ นคนที่ทางานด้ าน HR หรื อเป็ นฝ่ าย
บริหารของบริ ษัท ก ท่านควรจะตัดสินใจอย่างไรถึงจะเหมาะสมเช่นกัน

สาหรับความเห็นส่ วนตัวของผมนัน้ การตัดสินใจรับคนเข้ าทางานกับการตัดสินใจ

แต่ งงานนัน้ ผมว่ ามันมีอะไรบางอย่ างที่คล้ าย ๆ กันก็คือ เมื่อเราตัดสินใจแต่ งงานหรือตัดสินใจรับ
คนเข้ าทางานก็หมายความว่ าเราอยากจะใช้ ชีวิตร่ วมกันระยะยาวและหวังจะเจริญก้ าวหน้ าไป
ด้ วยกันจริงไหมครับ

แต่ถ้าแม้ วา่ จะตกลงปลงใจว่าจะแต่งงานกันแล้ วแจกการ์ ดแล้ ว แต่มาพบความจริงว่าอีกฝ่ ายก็

ไม่ได้ รักและอยากจะใช้ ชีวิตร่วมกับเราอย่างจริงจัง ก็ส้ ตู ดั ใจมองหาอนาคตใหม่ ๆ จะดีกว่าดันทุรังบังคับให้
เขามาแต่งงานกับเราแล้ วต่างฝ่ ายก็อึดอัดหาวเรอผะอืดผะอมกลืนไม่เข้ าคายไม่ออกทังสองฝ่
้ าย แล้ วใน
ที่สดุ ก็ไปกันไม่รอดก็ต้องจบลงแบบไม่สวยในที่สดุ

การรับคนเข้ าทางานก็เช่นเดียวกัน ในเมื่อผู้สมัครเขาไม่อยากมาทางานกับเราแล้ ว ต่อให้ บริษัทไป

บีบบังคับถึงกับต้ องให้ เขาทาสัญญาใช้ คา่ เสียหาย แล้ วจะบังคับเอาตามสัญญาทัง้ ๆ ที่ก็เห็นอนาคตอยู่
แล้ วว่าไปกันไม่ได้ ก็ส้ เู อาเวลาไปหาผู้สมัครงานคนใหม่ที่เขาอยากจะมาทางานกับเราไม่ดีกว่าหรื อ ซึง่ เรามี
โอกาสจะได้ คนใหม่ที่อาจจะดีกว่าคนที่ปฏิเสธเราในครัง้ นี ้ก็ได้ นะครับ

ฝากไว้ ให้ เป็ นข้ อคิดสาหรับทุกฝ่ ายไม่วา่ จะเป็ นผู้สมัครงานที่จะเซ็นสัญญาจ้ าง และบริษัทที่คิดจะ

ทาสัญญาประเภทนี ้เอาไว้ ด้วยว่าจะควรหรื อไม่ และจะมีข้อดีข้อเสียอย่างไร

แต่ถ้าบริ ษัทไหนยังเห็นสมควรจะทาสัญญาจ้ างทานองนี ้อีกต่อไปก็เอาตามที่สบายใจเลยนะครับ

 ………………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันอังคารที่ 8 ธันวาคม พ.ศ. 2558

คาถามจากฝ่ ายบริหารที่ HR ต้ องหาคาตอบ

วันนี ้ผมมีเรื่ องขา ๆ แต่มีสาระสาหรับชาว HR มาเล่าสูก่ นั ฟั งเรื่ องหนึง่ ที่ผมว่าน่าจะเป็ นข้ อคิดที่ดี
สาหรับคนที่ทางาน HR ในปั จจุบนั

ก็เรื่ องที่เกี่ยวกับคาถามของฝ่ ายบริหารนัน่ แหละครับ !

ปกติเวลาฝ่ ายบริหารเขามีปัญหาอะไรเกี่ยวกับเรื่ องผู้คนเขาก็ต้องถามมาที่ HR อยูแ่ ล้ ว ซึง่ HR ใน

ยุคใหม่ควรจะตอบคาถามของฝ่ ายบริ หารด้ วยข้ อมูล, ข้ อเท็จจริงที่ตรวจสอบแล้ วว่าถูกต้ อง ไม่ควรตอบ
แบบลอย ๆ โดยไม่มีข้อมูลหรื อข้ อเท็จจริงรองรับ เช่น....

ฝ่ ายบริหารถามลงมาว่า “บริ ษัทควรปรับอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒิใหม่ได้ หรื อยัง ?”

HR ก็ไม่ควรจะตอบโดยใช้ ความรู้สกึ ไปว่า “ควรปรับได้ แล้ วครับเพราะใคร ๆ เขาปรับเงินเดือนกัน

ไปแล้ วทังนั
้ น”้ พอฝ่ ายบริหารถามต่อไปว่า “แล้ วควรจะปรับวุฒิไหนเท่าไหร่ดี” HR ก็ตอบว่า “เท่าที่ร้ ูปวช.
10,000 บาท ปวส.12,000 บาท ปริญญาตรี 15,000 บาท” และเมื่อถูกถามซ ้าว่า “อัตราที่คณ
ุ บอกมาน่ะมี
บริษัทไหนเขาจ่ายกันบ้ าง” คราวนี ้ HR ที่ตอบไปโดยไม่หาข้ อมูลให้ ดีหรื อใช้ ความรู้สกึ ตอบไปอาจจะไปไม่
เป็ นแล้ วก็ออกอาการอึกอัก ทาให้ ฝ่ายบริหารรู้วา่ ไม่ได้ ทาการบ้ านมาและตอบแบบเลื่อนลอยก็จะทาให้ HR
เสียความน่าเชื่อถือในสายตาฝ่ ายบริ หารไปแล้ วล่ะครับ
 แต่ถ้าเป็ น HR ที่เป็ นคนที่ใฝ่ หาความรู้ ขวนขวายหาข้ อมูลอยูเ่ สมอ ๆ หรื อเป็ นคนรักการอ่าน และ
ตอบโดยข้ อมูลข้ อเท็จจริงมากกว่าตอบโดยการใช้ ความรู้สกึ คาตอบจะออกมาในแนวนี ้ครับ

“จากข้ อมูลสรุปผลการสารวจของบริษัท ABCD ที่เขาเป็ นผู้สารวจค่าตอบแทนของบริษัทต่าง ๆ ใน

ท้ องตลาด แจ้ งไว้ ว่าอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒิที่เป็ นเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ไม่รวมเงินอื่น ๆ เช่นค่า
ครองชีพ, ค่าวิชา, ค่าอาหาร ฯลฯ ของระดับปวช.อยู่ที่ 11,000 บาท ปวส.13,000 บาท และปริญญาตรี สาย
สังคมศาสตร์ 15,000 บาท ซึ่งอัตราเริ่มต้ นนี ้เป็ นอัตราค่าเฉลี่ยของตลาดตังแต่
้ บริษัทขนาดใหญ่ถึงเล็ก ซึง่
บริษัทขนาดใหญ่จะจ่ายสูงกว่านี ้ ส่วนบริษัทเล็กจะจ่ายต่ากว่าอัตรานี ”้ (ตัวเลขทังหมดผมสมมุ
้ ตขิ ึ ้นนะครับ
อย่าไปสรุปเลยว่าปวช.,ปวส, หรื อปริญญาตรี จา่ ยกันแบบนี ้จริง ๆ นะครับ ให้ ตรวจสอบอีกครัง้ )

ซึง่ ถ้ าผู้บริหารถามต่อมาว่า “แล้ วมีบริษัทไหนจ่ายในอัตราไหนบ้ าง” เราก็สามารถบอกเพิ่มเติมได้

ว่าบริษัทใหญ่, กลางหรื อเล็กเขาจ่ายกันเท่าไหร่จากข้ อมูลที่เรามีอยู่โดยไม่ได้ ใช้ ความรู้สกึ และทาให้ เรา
นาเสนอได้ ด้วยความมัน่ ใจ

แม้ จะมีคาถามต่อมาว่า “แล้ วบริษัทของเราควรจะปรับเงินเดือนของคุณวุฒิตา่ ง ๆ เป็ นเท่าไหร่ดี”

อันนี ้ HR ก็สามารถนาเสนอรายละเอียดเพิ่มเติมได้ ว่าควรจะปรับเงินเดือนเริ่มต้ นตามวุฒิตา่ ง ๆ เท่าไหร่ถึง
จะสามารถแข่งขันกับตลาดได้ , บริษัทจะต้ องมี Staff Cost จากการปรับเงินเดือนพนักงานที่จะเข้ าใหม่ในปี
หน้ ากี่คนรวมเป็ น Staff Cost ที่เพิ่มขึ ้นต่อเดือนเท่าไหร่ รวมถึงหากจะต้ องมีการปรับเงินเดือนพนักงานเก่า
เพื่อให้ พ้นจากผลกระทบการปรับเงินเดือนพนักงานใหม่ควรใช้ สตู รไหน และจะมี Staff Cost จากการปรับ
เงินเดือนพนักงานเก่าเพิ่มขึ ้นเดือนละกี่บาท และในความเห็นของ HR ควรจะใช้ สตู รหรื อวิธีไหนที่นา่ จะเป็ น
วิธีที่ดีที่สดุ ในการปรับเพื่อให้ แข่งขันกับตลาดได้ และบริษัทก็ยงั รับ Staff Cost เหล่านี ้ได้ ไหว

หาก HR มีการเตรี ยมข้ อมูล มีการวิเคราะห์และนาเสนอแบบมืออาชีพทานองนี ้ก็จะทาให้ ฝ่าย

บริหารเกิดความเชื่อมัน่ ในตัว HR เพิ่มขึ ้นจริงไหมครับ ?
 แต่คาถามบางคาถามของฝ่ ายบริหารที่ขา ๆ ที่ผมพูดถึงในตอนต้ นนี่บางครัง้ HR ก็ไม่สามารถจะ
ไปวิเคราะห์เจาะลึกได้ อย่างที่ยกตัวอย่างมาหรอกนะครับ ลองมาฟั งเรื่ องนี ้ดูสิครับ

“ให้ HR ไปหาข้ อมูลดูซิว่าทาไมบริษัทอื่นเขาต้ องกาหนดเกษียณอายุพนักงานไว้ ท่ ี 55 ปี

หรือ 60 ปี และบริษัทเหล่ านัน้ เขามีเหตุผลอะไรที่กาหนดอายุเกษียณไว้ อย่ างนัน้ ”

เรื่ องอย่างนี ้แหละครับที่ผมว่ามันขา ๆ แต่น่าคิด....เพราะผู้บริหารบางท่านก็อาจจะเป็ นคน

ซอกแซกอยากรู้อยากเห็นเรื่ องของคนอื่น แต่บอกแล้ วว่าเรื่ องบางเรื่ องมันก็เป็ นเรื่ องของตัวใครตัวมัน หรื อ
ไม่ใช่แฟนทาแทนไม่ได้ นะ่ สิครับ

คาถามคือ ผู้บริ หารของเราอยากจะไปรู้เหตุผลของบริษัทอื่นในเรื่ องการกาหนดอายุที่จะเกษียณไป

ทาอะไรล่ะครับ เพราะผู้บริหารของแต่ละบริษัทต่างก็มีเหตุมีผลของตัวเองที่จะกาหนดระเบียบหรื อ
หลักเกณฑ์การเกษี ยณอายุไว้ ที่ 55 ปี หรื อ 60 ปี ซึง่ แตกต่างกันไป เข้ าทานอง “มากหมอก็มากความ” นัน่
แหละครับ

แต่สิ่งสาคัญก็คือเมื่อรู้แล้ วว่าส่วนใหญ่เขากาหนดอายุเกษี ยณไว้ ที่ 55 หรื อ 60 ปี ถ้ าบริ ษัทของเรา

จะกาหนดไว้ ที่เท่าไหร่ก็เป็ นเรื่ องนโยบายของผู้บริ หารในบริษัทของเราว่าสมควรกาหนดไว้ เท่าไหร่

ดังนัน้ ถ้ าจะตอบผู้บริหารแบบตรงไปตรงมาว่า “ก็อยูท่ ี่บริ ษัทของเราแหละครับว่าจะกาหนดการ

เกษียณที่อายุเท่าไหร่ ไม่จาเป็ นต้ องไปรู้เหตุผลของบริษัทอื่นหรอกครับ” อย่างนี ้มันก็ดจู ะขวานผ่าซากไปซะ
หน่อย

แต่ถ้าตอบแบบให้ ผ้ บู ริหารมีไอเดียด้ วยการยกตัวอย่างแบบนี ้จะดีกว่าไหมครับ....

 “ผมว่ าเรื่องนีม้ ันก็เปรียบเสมือนกับการใช้ งานโทรศัพท์ มือถือน่ ะครับ บางคนเปลี่ยนมือ
ถือปี ละครัง้ บางคนสามสี่ปีถึงจะเปลี่ยนมือถือใหม่ ซึ่งแต่ ละคนก็จะมีวิธีคิดหาเหตุผลในการ
เปลี่ยนมือถือที่ต่างกันไป ในการกาหนดอายุเกษียณก็เหมือนกันคงจะต้ องขึน้ อยู่กับนโยบายของ
ฝ่ ายบริหารของเราว่ าเท่ าไหร่ ถึงจะเหมาะสมกับบริษัทของเราจะดีกว่ าไหมครับ”

ข้ อคิดในเรื่ องนี ้ก็คือบทกลอนของท่านสุนทรภู่ที่วา่

“ถึงบางพูด พูดดี เป็ นศรี ศักดิ์ มีคนรักรสถ้ อยอร่ อยจิต

แม้ พูดชั่วตัวตายทาลายมิตร จะชอบผิดในมนุษย์ เพราะพูดจา”

คงเป็ นข้ อคิดดี ๆ สาหรับชาว HR ทุกคนนะครับ

……………………………………

พนักงานไม่ ยนื่ ใบลาออกตามระเบียบของบริษทั ..จะฟ้องเรียกค่ าเสี ยหายได้ หรือไม่ ?

แทบทุกบริษัทมักจะมีกฎระเบียบไว้ ในทานองเดียวกันว่า “หากพนักงานจะลาออกจะต้ องยื่นใบลา

ออกล่วงหน้ า 30 วันเพื่อให้ บริษัทอนุมตั กิ ารลาออกเสียก่อน”

ซึง่ พนักงานส่วนใหญ่ก็มกั จะทาตามระเบียบเพราะเมื่อจะลาออกแล้ วก็อยากจะจากกันด้ วยดีไม่มี

ปั ญหาต่อกัน เพราะวันหน้ าวันหลังอาจจะมีโอกาสได้ มาทางานกันอีกก็ได้

แต่จะมีพนักงานบางคนที่ไม่ทาตามระเบียบซึง่ ก็อาจจะด้ วยหลาย ๆ สาเหตุ เช่น ได้ งานที่ใหม่

กระทันหันเขาต้ องการให้ ไปทางานด้ วยอย่างเร่งด่วน, มีปัญหากับหัวหน้ าจนไม่อยากมองหน้ ากันอีกต่อไป
ฯลฯ ก็เลยยื่นใบลาออกวันนี ้แล้ วระบุวนั ที่มีผลคือวันรุ่งขึ ้นโดยไม่รอให้ บริษัทอนุมตั ิตามระเบียบ
 ซึ่งมักจะมีคาถามอยู่เสมอ ๆ ว่ า ถ้ าพนักงานทาอย่ างนีจ้ ะได้ หรื อไม่ ?

ท่านที่ติดตามข้ อเขียนของผมเป็ นประจาคงทราบคาตอบนะครับว่า “ทาได้ ” แต่สมควรจะทาอย่าง

นี ้หรื อไม่ นี่ก็คงต้ องคิดอีกครัง้ หนึง่ ให้ ดี ๆ นะครับ

เพราะการที่ลูกจ้ างยื่นใบลาออกแล้ วระบุวันที่มีผลไว้ เมื่อใด ก็ถือว่ าลูกจ้ างแสดงเจตนา

บอกเลิกสัญญาจ้ างเป็ นหนังสือแล้ วตามกฎหมายแรงงานครับ ไม่ต้องให้ ใครมาอนุมตั ิการลาออก

แต่การทาอย่างนี ้หลายครัง้ ก็อาจจะทาให้ บริษัทเกิดปั ญหา เช่น ยังหาคนมาทาแทนไม่ทนั หรื อไม่มี

การส่งมอบงานให้ พนักงานที่จะมาทาแทน, พนักงานที่ลาออกเก็บงานที่สาคัญ ๆ ไว้ กบั ตัวไม่เคยบอกใคร
เมื่อลาออกกระทันหันก็ไม่มีใครมาทาแทนได้ ทาให้ งานชะงักหรื อเกิดปั ญหา ฯลฯ

จึงมีคาถามจากทางฝั่ งบริษัทว่ า “ถ้ าพนักงานที่ลาออกแล้ วไม่ ทาตามกฎระเบียบของบริษัท

อย่ างนีแ้ ล้ ว บริษัทจะสามารถฟ้องร้ องพนักงานว่ าทาให้ เกิดความเสียหายกับบริษัทได้ หรือไม่ ?”

ก็ตอบว่ า “ได้ ”

แต่บริ ษัทก็ต้องพิสจู น์ให้ ศาลท่านเห็นว่าความเสียหายที่เกิดจากการลาออกของพนักงานที่ไม่ทาตาม

กฎระเบียบของบริ ษัทนัน้ มีความเสียหายยังไงโดยต้ องเป็ นรูปธรรมที่ชดั เจน เช่น ผลจากการลาออกของ
พนักงานที่ไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้ า 30 วันนัน้ ทาให้ สง่ สินค้ าให้ ลกู ค้ าไม่ทนั แล้ วถูกลูกค้ าฟ้องร้ องเป็ นเงิน
.....บาท หรื อผลจากการที่พนักงานไม่ลาออกตามระเบียบทาให้ งานที่พนักงานต้ องรับผิดชอบใน
สายการผลิตเสียหายเป็ นเงิน.....บาท เนื่องจากไม่มีคนควบคุมดูแลซึง่ เป็ นผลโดยตรงจากการลาออกไม่
เป็ นไปตามกฎระเบียบของบริษัท
 พูดง่ าย ๆ ว่ าต้ องพิสูจน์ ให้ ศาลท่ านเห็นได้ เป็ นรู ปธรรมที่ชัดเจนครั บ

แต่อย่าลืมว่าเมื่อนายจ้ างฟ้องลูกจ้ างแล้ วไม่ได้ หมายความว่าไปฟ้องที่ศาลแรงงานเพียงครัง้ เดียว

แล้ วจบนะครับ ก็คงจะต้ องขึ ้น ๆ ลง ๆ ศาลกันอีกหลายยกกว่าจะมีคาพิพากษาออกมา ก็ต้องถามใจ
นายจ้ างว่าพร้ อมจะเสียเวลาขึ ้นศาลไหมล่ะครับ

ดังนัน้ ในกรณีทานองนี ้จึงมักจะพบว่าบริษัทไม่คอ่ ยจะฟ้องพนักงานที่ลาออกไปแบบผิด

กฎระเบียบแม้ ว่าจะทาให้ บริ ษัทเกิดความเสียหายที่พิสจู น์ความเสียหายเป็ นตัวเงินได้ ก็ตาม เพราะไม่
อยากจะเสียเวลาน่ะครับ

แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่ลาออกไปแบบขาดความรับผิดชอบอย่างนี ้ บริษัทก็มกั จะเก็บไว้ ให้ เป็ น

ข้ อมูลกับฝ่ ายบุคคลหรื อบริ ษัทแห่งใหม่ที่พนักงานคนนี ้ไปทางานด้ วยว่ามีพฤติกรรมในตอนที่เป็ นพนักงาน
ในบริษัทเดิมเป็ นอย่างไรในเรื่ องความรับผิดชอบ ซึง่ ก็คงจะมีผลกับการพิจารณารับหรื อไม่รับพนักงานราย
นี ้บ้ างแหละครับ

ในความเห็นของผม ผมว่าจากกันด้ วยดีจะดีกว่านะครับ ทาให้ ถกู ต้ องตามระเบียบเพราะแม้ จะ

ลาออกจากกันไปแล้ ว แต่วนั หน้ าวันหลังมาเจอหน้ ากันจะได้ มองหน้ าพูดจากันได้ สนิทใจไม่ดีกว่าหรื อครับ

ส่วนบริษัทที่เขี ้ยว ๆ บางแห่งที่ถือโอกาส “มัว่ นิ่ม” ไปหักเงินเดือน ๆ สุดท้ ายของพนักงานโดยอ้ าง

ว่าหักเงินเดือนเพราะทาให้ บริษัทเสียหาย เช่น บริษัทจ่ายเงินเดือนทุกสิ ้นเดือน พนักงานยื่นใบลาออกวันที่
10 มีนาคม มีผลวันที่ 11 มีนาคม บริษัทก็เลยไม่จา่ ยเงินเดือนตังแต่
้ วนั ที่ 1-10 มีนาคม โดยอ้ างว่าเพราะ
พนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้ า 30 วันตามระเบียบทาให้ บริษัทเสียหายก็เลยไม่จา่ ยเงินเดือนสุดท้ าย 10
วันดังกล่าว
 ทาอย่างนี ้ไม่ได้ นะครับ ทาอย่างนี ้เมื่อไหร่ละ่ ก็ถ้าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทแพ้ คดีแน่นอน
!!

เพราะลูกจ้ างทางานถึงเมื่อไหร่นายจ้ างก็ต้องจ่ายค่าจ้ างให้ ถึงวันสุดท้ ายที่ลกู จ้ างทางานให้ โดย

ห้ ามนายจ้ างหักค่าจ้ างลูกจ้ างตามมาตรา 76 ของกฎหมายแรงงาน (เข้ ากูเกิ ้ลแล้ วพิมพ์ “กฎหมายแรงงาน”
ดูนะครับ)

อ่านมาถึงตรงนี ้แล้ ว ผมเชื่อว่าท่านคงเข้ าใจเรื่ องเหล่านี ้ชัดเจนขึ ้นและนาไปปฏิบตั ไิ ด้ อย่างถูกต้ อง

กันแล้ วนะครับ

……………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:45 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน, การบริ หารงานบุคคล

วันอังคารที่ 16 ธันวาคม พ.ศ. 2557

เรามีวธิ ีปรับเงินเดือนแบบไหนกันบ้ าง ?

ต้ องยอมรับความเป็ นจริงว่าคนที่ทางานในองค์กรใดมานาน ๆ แล้ วตาแหน่งหน้ าที่การงานไม่คอ่ ย

ขยับยังคงทางานในตาแหน่งเดิม งานเหมือนเดิม ก็มกั จะมีอตั ราการเติบโตของเงินเดือนโดยเฉลี่ยประมาณ
ปี ละ 5-6 เปอร์ เซ็นต์ซงึ่ อยูใ่ นราวนี ้มาไม่น้อยกว่า 10 ปี แล้ วล่ะครับ

จากข้ อมูลดังกล่าวก็จะมีผลกับคนที่ทางานอยูใ่ นตาแหน่งเดิมแล้ วไม่ได้ รับการเลื่อนตาแหน่งให้ มี

ความรับผิดชอบที่สงู ขึ ้น หรื อทางานไปแบบเดิม ๆ ไม่มีความก้ าวหน้ าในหน้ าที่การงานมาเป็ นเวลาหลาย ๆ
ปี โดยจะทาให้ คนที่ทางานดังกล่าวมีอตั ราเงินเดือนเติบโตช้ ากว่าค่าจ้ างภายนอกองค์กร
 แล้ วในที่สดุ ก็จะมีปัญหายอดนิยมคือ....

องค์กรปรับเงินเดือนพนักงานเข้ าใหม่จะมีอตั ราที่ใกล้ เคียงกับพนักงานเก่าที่มาก่อน เช่น เดิม

บริษัทกาหนดเงินเดือนพนักงานที่จบปริญญาตรี ใหม่ยงั ไม่มีประสบการณ์ทางานในอัตรา 12,000 บาท
แล้ วต่อมาก็มาปรับอัตราการจ้ างสาหรับคนที่จบปริญญาตรี จบใหม่ที่จะรับตังแต่
้ วนั ที่ 1 เดือนนี ้เป็ นต้ นไป
ในอัตรา 15,000 บาท

ก็จะเกิดปั ญหาขึ ้นอย่างแน่นอนว่า แล้ วคนที่จบปริญญาตรี ที่บริษัทจ้ างมาที่อตั รา 12,000บาทก่อน

หน้ านันที
้ ่ทางานมาแล้ วเป็ นปี ๆ ล่ะจะทายังไง เช่น เมื่อ 3 ปี ที่แล้ วบริษัทรับเข้ ามา 12,000 บาท แต่ตอนนี ้
ได้ รับเงินเดือนอยู่ 14,000 บาท ซึง่ จะน้ อยกว่าพนักงานที่เข้ าใหม่เพิ่งจบใหม่แถมยังไม่มีประสบการณ์
ทางานอะไรเลยกลับจะได้ เงินเดือนมากกว่าพนักงานเก่าที่มีประสบการณ์ทางานมาแล้ ว 3 ปี

นี่ถึงเป็ นที่มาของวิธีการปรับเงินเดือนกันในวันนี ้แหละครับ

ในกรณีอย่างนี ้โดยก็มกั จะมีวิธีการปรับเงินเดือนดังนี ้

วิธีท่ ี 1 : ปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานใหม่ โดยไม่ สนใจพนักงานเก่ า

วิธีนี ้มักจะใช้ กบั บางกรณี เช่น กรณีที่มีการปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าจาก 215 เป็ น 300 บาทต่อวัน บริษัทก็อาจจะ
ปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานที่เข้ าใหม่เท่านัน้ โดยมองว่าถ้ าหากพนักงานเก่าที่ทางานมาก่อนไม่พอใจแล้ ว
ลาออกไป บริษัทก็สามารถฝึ กสอนงานพนักงานใหม่ไม่นานก็ทาแทนคนเก่าที่ลาออกไปได้ แต่การเลือกใช้
วิธีนี ้อาจจะใช้ ไม่ได้ กบั งานที่ต้องการประสบการณ์ทางานที่จะต้ องใช้ เวลาในการสร้ างทักษะฝี มือ ความรู้
ความสามารถในงานนะครับ

วิธีท่ ี 2 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่ าทุกคนเพื่อให้ มีเงินเดือนหนีพนักงานใหม่ แบบไม่ มีเงื่อนไข

 วิธีปรับเงินเดือนแบบนี ้ไม่ต้องคิดอะไรให้ ซบั ซ้ อน แถมทาแบบตรงไปตรงมาตามหัวข้ อคือบริษัทปรับ
เงินเดือนให้ กบั พนักงานเก่าทุกคนเพื่อให้ เงินเดือนสูงกว่าพนักงานที่จะเข้ ามาใหม่ในอัตราเดียวกับที่
พนักงานใหม่ได้ ปรับ เช่น บริ ษัทจะปรับเงินเดือนพนักงานจบปริญญาตรี เข้ าใหม่จากเดิม 12,000 บาท เป็ น
15,000 บาท บริษัทก็จะปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่จบปริญญาตรี ที่เข้ ามาก่อนหน้ านี ้ในอัตราคนละ
3,000 บาทเท่ากันทุกคน ซึง่ แน่นอนว่าวิธีนี ้พนักงานเก่าจะแฮ๊ ปปี แ้ ละรู้สกึ ว่ายุตธิ รรม แต่ในด้ านบริษัทต้ อง
คิดให้ ดีเพราะจะต้ องใช้ งบประมาณในการปรับเพิ่มขึ ้นซึง่ จะมีผลกระทบถึงต้ นทุนด้ านบุคลากร (Staff
Cost) ที่เพิ่มสูงขึ ้นอีกต่อไป แต่ถ้าบริษัทของท่านมีตงั ค์พอจ่ายหรื อป๋ าพอก็เลือกวิธีนี ้ได้ เลย แต่จาก
ประสบการณ์ของผมผู้บริหารของบริ ษัทจะไม่ใช้ วิธีนี ้ครับ

วิธีท่ ี 3 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่ าแบบมีเงื่อนไข

วิธีนี ้ผมว่าเป็ นวิธียอดนิยมนะครับ โดยบริ ษัทจะกาหนดเงื่อนไขคุณสมบัตขิ องพนักงานเก่าที่อยูใ่ นเกณฑ์ที่

จะได้ รับการปรับเงินเดือนขึ ้นมา โดยหลักเกณฑ์ยอดนิยมเช่น “ผลการปฏิบตั งิ านย้ อนหลัง” ต้ องไม่ต่ากว่า
เกรด B เป็ นต้ น ซึง่ ตัวอย่างของหลักเกณฑ์พนักงานเก่าที่จะได้ รับการปรับเงินเดือน เช่น

- คุณวุฒิไม่ต่ากว่า.....

- มีอายุงานอยูใ่ นตาแหน่งเดิมมาไม่น้อยกว่า.....ปี

- ผลการปฏิบตั งิ านย้ อนหลัง 2 ปี เฉลี่ยไม่ต่ากว่าเกรด B

- มีวนั ลา เช่น ป่ วย, กิจ, มาสาย, ขาดงาน ไม่เกินที่บริ ษัทกาหนด

- ไม่เคยถูกหนังสือตักเตือนหรื อถูกลงโทษทางวินยั ในปี ที่ผา่ นมา

โดยผู้บงั คับบัญชาของพนักงานจะเป็ นผู้พิจารณาความเหมาะสมของพนักงานเก่าที่อยู่ในเกณฑ์จะได้ รับ
การปรับเงินเดือนอีกครัง้ หนึง่ ว่าจะปรับคนเก่ากี่เปอร์ เซ็นต์หรื อกี่บาท

ทัง้ 3 วิธีข้างต้ นก็ยงั มีรายละเอียดปลีกย่อยของมันลงไปอีกนะครับ เช่น จะปรับเป็ นเม็ดเงินหรื อ

ปรับเป็ นเปอร์ เซ็นต์, จะปรับคนเก่าเท่ากันทุกคนไม่วา่ จะอายุงานกี่ปีหรื อจะปรับตามอายุงานมาก-น้ อย
ฯลฯ ซึง่ ตรงนี ้คงเป็ นเรื่ องเฉพาะกรณีไป (Case by Case) ของแต่ละบริษัทที่ต้องไปพิจารณาในรายละเอียด
แบบของใครของมันอีกทีหนึ่ง โดยจะต้ องหาจุดที่ WIN-WIN ให้ ได้ ระหว่างพนักงานกับค่าใช้ จา่ ยของ
บริษัทน่ะครับ

แต่ผมเชื่อว่าตอนนี ้ท่านคงพอมีไอเดียในการปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อนาไปประยุกต์ใช้ กนั

บ้ างแล้ วใช่ไหมครับ ?

………………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:33 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันพุธที่ 10 ธันวาคม พ.ศ. 2557

“ฝ่ ายบุคคลและธุรการ” ทบทวนใหม่ ดีไหมครับ ?

เรื่ องที่จะนามาคุยกันในวันนี ้ก็เป็ นเรื่ องที่ยงั พบเห็นได้ ตามบริษัททัว่ ไปอยูจ่ นบางครัง้ กลายเป็ น
ความเข้ าใจที่ผิด ๆ และทาต่อ ๆ กันมานานจนกระทัง่ ถึงทุกวันนี ้

คือการตัง้ “ฝ่ ายบุคคลและธุรการ” ขึ ้นมายังไงล่ะครับ !!

 ผมก็ไม่ทราบที่มานะครับว่าใครเป็ นคนต้ นคิดคนแรก และทาไมถึงได้ นางานสองงานที่มีความ
แตกต่างกันอย่างนี ้มาไว้ อยูใ่ นกลุม่ งานเดียวกันหรื อเป็ นฝ่ ายเดียวกัน แต่เข้ าใจว่าคนต้ นคิดคงคิดว่าสองงาน
นี ้คงจะทางานเหมือนกันละมัง๊

ตัวผมเองในฐานะที่เคยดูแลทังงานบุ
้ คคลและธุรการในบริษัทที่ยงั จับเอาสองงานนี ้มาไว้ ด้วยกัน
มาแล้ วก็เลยอยากจะขอแยกแยะงานทังสองงานนี
้ ้ให้ ชดั เจนคือ

1. งานธุรการ จะเป็ นงานที่ดแู ลรับผิดชอบในลักษณะคล้ าย ๆ พ่อบ้ านแม่บ้านของบริษัทที่ต้องคอยให้ บริการ

หน่วยงานต่าง ๆ เช่น น ้าไม่ไหล ไฟดับ โทรศัพท์เสีย เคลียร์ กบั ซัพพลายเออร์ เจอกับงานจัดซื ้อ เป็ นมือ
พิฆาตกาจัดแมลง จัดแจงเรื่ องยานพาหนะ ดูแลกะทางานรปภ. ต่อประกันภัยทรัพย์สิน ฟิ นกับการดูแล
สนามหญ้ าและต้ นไม้ ทงในและนอกอาคาร
ั้ ดูแลงานแม่บ้าน รวมไปถึงที่จอดรถทังหมดไปยั
้ นกระดาษทิชชู่
ในห้ องน ้า ฯลฯ

2. งานบุคคล (หรื อปั จจุบนั ก็จะเรี ยกให้ หรู ๆ ว่า HR หรื อ Human Resource) เป็ นงานที่ต้องดูแลรับผิดชอบ
ดังนี ้

2.1 ดูแลกระบวนการสรรหาว่ าจ้ างคัดเลือกผู้สมัครงาน (ทังที

้ ่จบใหม่และที่มีประสบการณ์ทางานแล้ ว) ให้
มีคณ
ุ สมบัตแิ ละขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตาแหน่งงานตรงตามที่หน่วยงานแจ้ งมา รวมไปถึงการ
ดูแลความถูกต้ องของสัญญาจ้ างงานประเภทต่าง ๆ, Outsource, การทดลองงาน, การติดตามผลการ
ประเมินจากหน่วยงานต่าง ๆ ว่าจะผ่านทดลองงานหรื อไม่ ฯลฯ

2.2 ดูแลระบบประเมินผลการปฏิบัตงิ าน โดยต้ องหาระบบและวิธีการประเมินผลการปฏิบตั งิ านที่สะท้ อน

ผลงานจริง เพื่อให้ เกิดความเป็ นธรรมกับผู้ปฏิบตั งิ านที่มีผลงานดีอย่างเป็ นรูปธรรมที่ไม่ใช่การประเมินผล
งานแบบ “จิตสัมผัส” จากหัวหน้ างานโดยใช้ แบบประเมินผลแบบเดิม ๆ ซึง่ HR จะต้ องทาความเข้ าใจกับ
ทังฝ่้ ายบริหารและพนักงานในการประเมินผลงานแบบมีตวั ชี ้วัดมาใช้ เพื่อจะได้ นาไปต่อยอดในเรื่ องของการ
 ค้ นหาและพัฒนาคนดีคนเก่ง (Talent Management) ในองค์กรรวมไปถึงการให้ คณ
ุ ให้ โทษตามผลงานโดย
มีข้อมูลข้ อเท็จจริง

2.3 จัดให้ มีโครงสร้ างเงินเดือนที่เสมอภาคและเป็ นธรรม และสามารถแข่ งขันกับตลาดแข่ งขันได้

รวมถึงมีความรู้และประสบการณ์ในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อจะได้ นามาใช้ ในการบริ หารค่าตอบแทน
อย่างถูกต้ อง เพื่อลดปั ญหาความไม่พงึ พอใจในเรื่ องค่าตอบแทนของพนักงาน และสามารถตอบข้ อซักถาม
ในเรื่ องค่าตอบแทนจากทังฝ่้ ายบริหารและพนักงานอย่างมีหลักการมีเหตุมีผล เพื่อจะได้ รักษาคนในและจูง
ใจคนนอกให้ อยากมาทางานกับเรา

2.4 สร้ างระบบการพัฒนาพนักงานที่ไม่ใช่การจัดการฝึ กอบรมไปแต่ละปี โดยไม่เกิดมรรคเกิดผลอะไรที่เห็น

พัฒนาการของพนักงานอย่างเป็ นรูปธรรม แถมยังทาให้ บริษัทต้ องมาจ่ายเงินค่าฝึ กอบรมไปในแต่ละปี
อย่างสูญเปล่า โดยจัดการฝึ กอบรมเหมือนการแก้ บนไปปี ๆ หนึง่ ดังนัน้ HR ยุคใหม่จงึ ต้ องเข้ าใจเรื่ องของ
Competency, Training & Development Roadmap, IDP (Individual Development Plan) รวมไปถึง
การพัฒนาคนดีคนเก่งในองค์กร (Talent Management) และสามารถนาเรื่ องเหล่านี ้มาแปลงสูภ่ าคปฏิบตั ิ
(Implementation) ได้ อย่างเป็ นรูปธรรมได้ จริงอีกด้ วยนะครับ

2.5 สร้ างแรงงานสัมพันธ์ ท่ ดี ีให้ เกิดขึน้ ในองค์ กร โดยจะต้ องทาหน้ าที่เป็ นที่ปรึกษาให้ คาแนะนาในเรื่ อง
กฎหมายแรงงานอย่างถูกต้ องทังกั
้ บฝ่ ายบริหาร, Line Manager รวมไปจนถึงระดับพนักงานรากหญ้ าให้
บริษัท ดังนัน้ HR จึงต้ องมีความรู้ในเรื่ องกฎหมายแรงงานให้ เยอะ ๆ หน่อย หมัน่ Update ติดตามแนวคา
พิพากษาศาลฎีกาในคดีแรงงานเป็ นระยะ จะได้ ร้ ูลึกรู้จริงให้ คาแนะนาชาวบ้ านเขาได้ ถกู ต้ อง ทาให้ เขาเกิด
ความเชื่อถือในตัว HR รวมถึงการเป็ นกาวใจคอยประสานความเข้ าใจที่ดีระหว่างฝ่ ายบริหารกับพนักงาน
อย่างสม่าเสมอ

2.6 ทัง้ 5 ข้ อที่ผมพูดมาข้ างต้ นนัน้ HR ยุคใหม่จะต้ องมีหวั ทาง IT (Information Technology) คือจะต้ องนา
ทังหมดมาเข้
้ าระบบ HRIS (Human Resource Information System) คือรู้จกั นาเอาซอฟแวร์ คอมพิวเตอร์
มาช่วยในการเก็บข้ อมูล, ประมวลผลและรายงานข้ อมูลอย่างเป็ นระบบ, ระบบประเมินต่าง ๆ ฯลฯ ไม่ใช่อยู่
บนระบบงานเอกสารแบบเดิม ๆ
 จากที่ผมอธิบายมาข้ างต้ นนี ้ ผมเชื่อว่าท่านที่เป็ นผู้บริหารโดยเฉพาะคนที่เป็ น MD หรื อ CEO
น่าจะมีความเข้ าใจในความแตกต่างระหว่างงาน HR กับงานธุรการอย่างชัดเจนแล้ วนะครับ

เมื่อเข้ าใจตามนีแ้ ล้ วผมคิดว่ าถึงเวลาแล้ วล่ ะครับที่ MD หรือ CEO ควรจะต้ องแยกงาน
HR ออกจากงานธุรการ เพื่อให้ HR ทางานในงานที่เขาควรจะต้ องทาให้ ดีเสียก่ อน เพราะทุกวันนี ้
ถ้ าต้ องไปทางานธุรการด้ วย ผมบอกได้ เลยว่ าเวลาส่ วนใหญ่ 70-80 เปอร์ เซ็นต์ จะหมดไปกับงาน
ธุรการจนทาให้ ไม่ สามารถมาทางาน HR ให้ ดีขนึ ้ ได้ หรอกครับ

ดังนัน้ ถ้ าบริ ษัทไหนเห็นความสาคัญในเรื่ องของบุคลากรจริง ต้ องการจะพัฒนาคนในองค์กรให้ มี

ความรู้ความสามารถและเติบโตไปกับองค์กรได้ ในอนาคตแล้ วล่ะก็ จาเป็ น “จะต้ อง” แยกงาน HR ออกมา
จากงานธุรการให้ ไวเลยนะครับ ไม่ใช่ให้ HR ไปรับผิดชอบทังงานธุ
้ รการ, 5ส.,Safety, Kaizen ฯลฯ

ท่านเคยเห็นทีมฟุตบอลทีมไหนที่ให้ คนที่ทาหน้ าที่ผ้ รู ักษาประตูไปรับผิดชอบเป็ นทังแบ็

้ คซ้ าย, แบ็ค
ขวา, เซ็นเตอร์ ฮาร์ ฟ ฯลฯ แล้ วผู้รักษาประตูได้ รางวัลผู้เล่นดีเด่น หรื อทาให้ ทีมนันชนะบ้
้ างไหมล่ะครับ

ฉันใดก็ฉนั นัน....
้

ถ้ าบริษัทของท่ านอยากชนะในเรื่องคน ต้ องการให้ คนในองค์ กรมีขีดความสามารถในการ

แข่ งขันได้ ก็ควรจะปล่ อยให้ HR ได้ ทางานในความรับผิดชอบของเขาให้ ดีเสียก่ อนจะดีกว่ าไหม
ครับ ?

……………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 09:07 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest
 ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล

วันพุธที่ 3 ธันวาคม พ.ศ. 2557

การพัฒนาพนักงานอย่ างเป็ นระบบควรทาอย่ างไร

วันนี ้ทุกบริษัทมักจะพัฒนาพนักงานด้ วยวิธีการฝึ กอบรมกันเป็ นหลักใช่ไหมครับ โดยประมาณ

ปลาย ๆ ปี ฝ่ ายบุคคลก็จะสารวจสอบถามไปยังบรรดาผู้บริหารในฝ่ ายต่าง ๆ ในบริษัทว่าในปี หน้ าบริษัท
ควรจะจัดหลักสูตรฝึ กอบรมอะไรให้ กบั พนักงานในฝ่ ายนัน้ ๆ ดี ซึง่ เมื่อผู้บริ หารแต่ละฝ่ ายแจ้ งหลักสูตรที่
ต้ องการให้ บริษัทจัดฝึ กอบรมมายังฝ่ ายบุคคลแล้ ว ฝ่ ายบุคคลก็จะนามาทาแผนจัดฝึ กอบรมในปี หน้ า
นาเสนอกรรมการผู้จดั การเพื่อขออนุมตั งิ บประมาณ เมื่อได้ รับอนุมตั ิแผนการฝึ กอบรม (ซึง่ จะมีหลักสูตร
ตามที่แต่ละฝ่ ายเสนอมา) แล้ วก็จะจัดการอบรมตามแผนต่อไป

จากกระบวนการที่ผมบอกมาข้ างต้ นก็ดแู ล้ วเหมือนจะดีนะครับ เพราะฝ่ ายบริ หารระดับสูงก็ให้

ความสาคัญกับการพัฒนาพนักงาน มีหลักสูตรฝึ กอบรมแต่ละปี ไว้ ในแผนงาน แถมมีงบประมาณให้ จดั
อบรมตามแผน ซึง่ ก็นา่ จะทาให้ พนักงานในบริษัทได้ รับการพัฒนา (คือได้ รับการฝึ กอบรมตามแผน) มี
ความรู้ความสามารถเก่งขึ ้นเรื่ อย ๆ

แต่ ถ้าผมจะถามว่ า “นี่คือการพัฒนาพนักงานอย่ างเป็ นระบบแล้ วหรื อไม่ ?” และ “บริษัท

ใช้ งบประมาณในการพัฒนาพนักงานด้ วยวิธีการดังกล่ าวข้ างต้ นน่ ะคุ้มค่ าแล้ วจริงหรื อ ?”

เพราะจากประสบการณ์ที่ผมเจอมาก็คือ

1. หลักสูตรฝึ กอบรมที่สอบถามมาจากแต่ละฝ่ ายน่ะ มักจะเป็ นหลักสูตรผู้บริ หารแต่ละฝ่ ายคิดว่า “น่าจะ”

จาเป็ นสาหรับพนักงานในฝ่ ายของตัวเอง โดยหลายหลักสูตรก็ไม่มีที่มาที่ไป เช่น ฝ่ ายที่ไม่จาเป็ นต้ อง
ทางานติดต่อกับลูกค้ าภายนอกอะไร แต่ผ้ จู ดั การต้ องการให้ ลกู น้ องแต่งกายดีเพราะตัวผู้จดั การเป็ นคน
แต่งตัวเนี ้ยบและอยากให้ ลกู น้ องแต่งตัวดีก็เลยใส่หลักสูตร “การพัฒนาบุคลิกภาพที่เป็ นเลิศ” สาหรับฝ่ าย
ตัวเองเข้ ามา แถมหลักสูตรนี ้ก็จดั เฉพาะปี นี ้พอปี หน้ าก็เปลี่ยนเป็ นหลักสูตรอื่นที่ผ้ จู ดั การเห็นสมควรต่อไป
2. หลักสูตรตามข้ อ 1 นี่แหละครับที่ผมมักจะเรี ยกเล่น ๆ ว่าหลักสูตรฝึ กอบรมแบบ “เทพดลใจ” หรื อหลักสูตร
“จิตสัมผัส” ก็ได้ คือจะเป็ นหลักสูตรฝึ กอบรมแบบแล้ วแต่ผ้ บู ริหารของแต่ละฝ่ ายจะคิดจะบอกมาที่ฝ่าย
บุคคล แต่ละปี ก็จะเปลี่ยนหลักสูตรไปโดยไม่มีทิศทางการพัฒนาที่ชดั เจน

3. ดังนันงบประมาณที
้ ่ใส่ลงไปในการจัดฝึ กอบรมในแต่ละปี ก็จะเหมือนกับ “ตาน ้าพริกละลายแม่น ้า” เพราะ
บริษัทเพียงแค่จดั ฝึ กอบรมไปตามแผน และหลักสูตรฝึ กอบรมในแต่ละหลักสูตรก็ไม่มีทิศทางที่ชดั เจนว่าจะ
พัฒนาพนักงานไปในด้ านไหนยังไง ขาดการติดตามผลการฝึ กอบรมว่าพนักงานที่เข้ าอบรมแล้ วจะนาเอาสิ่ง
ที่ได้ เรี ยนรู้ไปใช้ อย่างเป็ นรูปธรรมเป็ นมรรคเป็ นผลบ้ างหรื อเปล่า ฯลฯ ดังนัน้ ส่วนใหญ่ของงบประมาณที่จดั
ฝึ กอบรมไปก็มีแนวโน้ มจะสูญเปล่า

ถ้ าอย่ างงัน้ ควรจะทายังไงดีล่ะ ?

ผมเสนอวิธีการอย่างง่าย ๆ แบบนี ้ดีไหมครับ....

1. บริษัทควรจะต้ องให้ แต่ละฝ่ ายค้ นหาสมรรถนะขีดความสามารถของแต่ละฝ่ ายขึ ้นมาก่อน ซึง่ ศัพท์เทคนิค

จะเรี ยกว่าการค้ นหา Functional Competency (บางตาราจะเรี ยกว่า Job Competency หรื อ Technical
Competency หรื อ Specific Competency ก็วา่ กันไป) โดยการทา Workshop ให้ ผ้ บู ริหารและพนักงานใน
แต่ละฝ่ ายมาช่วยกันระดมความคิดเพื่อหาว่าในฝ่ ายของตนเองต้ องการคนที่มีสมรรถนะความสามารถยังไง
ถึงจะเหมาะสมที่จะมาทางานในฝ่ ายนี ้ได้

2. เมื่อสามารถค้ นหา Functional Competency ได้ แล้ ว ผู้บริหารและพนักงานในแต่ละฝ่ ายก็มาช่วยกันคิดอีก

ครัง้ หนึง่ ว่า เพื่อที่จะทาให้ คนในฝ่ ายของเรามีสมรรถนะในงานอย่างที่หาไว้ ตอนแรกนัน้ ฝ่ ายของเราควรจะ
มีหลักสูตรฝึ กอบรม (หรื อวิธีการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึ กอบรม) อะไรบ้ างที่สอดคล้ องกับ
 Functional Competency ซึง่ เมื่อพนักงานผ่านการฝึ กอบรม (หรื อพัฒนา) แล้ วจะทาให้ มีขีดความสามารถ
มีความรู้มีทกั ษะและมีคณ
ุ ลักษณะในงานได้ อย่างที่ฝ่ายของเราต้ องการ

3. นาหลักสูตร (หรื อแผนการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึ กอบรม) ใส่เข้ าไว้ ในแผนการพัฒนา

พนักงาน (ในฝ่ ายนัน้ ๆ ) ระยะยาวที่เรี ยกว่าทาแผนพัฒนาพนักงานแบบ “Training & Development
Roadmap” หมายถึงการกาหนดแผนการพัฒนาพนักงานในฝ่ ายของเราอย่างชัดเจนว่าตังแต่
้ พนักงานเข้ า
มาใหม่ในปี ที่ 1 เขาจะได้ รับการฝึ กอบรมด้ วยหลักสูตรอะไรบ้ าง ปี ที่ 2 เขาจะต้ องเข้ าอบรมหลักสูตรอะไร ปี
ที่ 3 เขาจะต้ องเข้ าอบรมหลักสูตรอะไร เมื่อเลื่อนเป็ นหัวหน้ าแผนกในปี ที่ 4 จะได้ รับการฝึ กอบรมหลักสูตร
อะไร ฯลฯ โดยหลักสูตรหรื อการพัฒนาที่พนักงานจะได้ รับการฝึ กอบรมนันจะเป็
้ นไปตาม Functional
Competency เป็ นหลัก จะไม่มีหลักสูตรฝึ กอบรมประเภทเทพดลใจ หรื อหลักสูตรจิตสัมผัสเหมือนแต่ก่อน
อีกต่อไป

4. มีการติดตามผลการฝึ กอบรม (หรื อการพัฒนา) พนักงานอย่างเป็ นระบบและต่อเนื่อง ว่าเมื่อพนักงานได้ รับ

การพัฒนาแล้ ว มีความรู้ความสามารถในงาน (ที่สอดคล้ องกับ Functional Competency) มากขึ ้นหรื อไม่
อย่างไรเพื่อปรับวิธีการพัฒนาให้ เหมาะสม หรื อในกรณีที่ไม่สามารถพัฒนาพนักงานบางรายให้ มีขีด
ความสามารถตามที่ฝ่ายนันต้
้ องการได้ ก็อาจจะต้ องมาพิจารณาดูวา่ พนักงานคนนัน้ ๆ มีขีดความสามารถ
เหมาะกับงานด้ านใดเพื่อโยกย้ ายไปทางานที่เหมาะกับขีดความสามารถของพนักงานต่อไป

5. เมื่อเป็ นอย่างที่ผมแนะนามาข้ างต้ นแล้ ว บริษัทจะใช้ งบประมาณในการพัฒนาพนักงานอย่างคุ้มค่า และ

วัดผลรวมถึงติดตามผลการพัฒนาได้ อย่างเป็ นรูปธรรม มีทิศทางในการพัฒนาพนักงานแบบชัดเจน ทาให้
การลงทุนพัฒนาพนักงานไม่สญ
ู เปล่าเหมือนที่เป็ นมา

อ่านมาถึงตรงนี ้แล้ ว ผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพวิธีการพัฒนาพนักงานในยุคใหม่มากขึ ้นแล้ วนะครับ

คราวนี ้ก็อยูท่ ี่วา่ ท่านที่เกี่ยวข้ องกับการพัฒนาบุคลากรจะเริ่มต้ นทาแผนการพัฒนาพนักงานอย่างเป็ นระบบ
อย่างที่ผมบอกมานี ้แล้ วหรื อยังล่ะครับ ?
 ………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:14 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การพัฒนาบุคลากร

วันพุธที่ 26 พฤศจิกายน พ.ศ. 2557

สาเหตุของการลาออกทีแ่ ท้ จริงคืออะไร..ผู้บริหารคิดจะแก้ไขหรือไม่ ?

วันนี ้ปั ญหายอดนิยมอันดับหนึง่ ทางด้ านการบริหารงานบุคคลคงไม่แคล้ วเรื่ องของการหาคนยาก

ท่านเห็นด้ วยไหมครับ ?

ผมว่าทุกองค์กรก็ล้วนแต่อยากได้ คนดีคนเก่งเข้ ามาทางานทังนั

้ นแหละ
้ ยิ่งคนที่มีความรู้
ความสามารถมีคณ
ุ สมบัตเิ หมาะตรงกับที่ตาแหน่งงานนัน้ ๆ ต้ องการยิ่งหาได้ ลาบาก ซึง่ การหาคนที่
เหมาะสมได้ ยากนี ้ผมหมายความตังแต่
้ คนที่เพิ่งจบการศึกษาใหม่ ๆ ตังแต่
้ ระดับปวช.ขึ ้นไป หรื อคนที่เป็ น
ระดับใช้ แรงงานฝี มือ หรื อจะเป็ นคนที่มีประสบการณ์ทางานตรงกับที่ตาแหน่งงานต้ องการก็ตาม

ดังนันกว่
้ าจะค้ นหากันมาได้ ก็ไม่ง่ายแล้ ว การรักษาคนเหล่านี ้ให้ อยูก่ บั องค์กรก็ยิ่งยากเข้ าไปอีก
เพราะด้ วยค่านิยมการทางานของคนรุ่นใหม่ (ที่เรามักจะเรี ยกว่า Gen Y) ก็เปลี่ยนแปลงไปจากคนรุ่นก่อน
หน้ านี ้ รวมถึงความเจริญทางเทคโนโลยีในโลกออนไลน์ก็มีมากกว่าแต่ก่อนเยอะ ทาให้ โอกาสที่จะทาให้ คน
รุ่นใหม่มีชอ่ งทางในการหางานในลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับตัวเองมีความเป็ นอิสระมากขึ ้นกว่าการมา
เป็ นพนักงานประจาบริ ษัท ทางานแปดโมงเช้ าถึงห้ าโมงเย็น ก็ยิ่งทาให้ การธารงรักษาพนักงานไว้ ยิ่งยาก
มากขึ ้น
 ในวันนี ้ผมก็เลยอยากจะขอประมวลรวบรวมสาเหตุการลาออกของพนักงานมาเพื่อให้ ข้อคิด
สาหรับท่านที่เป็ นผู้บริหารได้ อา่ นเพื่อเป็ นเหมือนกระจกเงาสะท้ อนว่าองค์กรของเราเป็ นแบบนี ้อยู่หรื อไม่
เพื่อจะได้ นาเรื่ องเหล่านี ้กลับมาแก้ ไขเพื่อลดการลาออกและรักษาคนที่เก่งและดีไว้ กบั องค์กรของท่านให้ ดี
มากยิ่งขึ ้น

สาเหตุการลาออกที่สาคัญ ๆ ของพนักงานมีดงั นี ้

1. ต้ องการความก้ าวหน้ า, ไปศึกษาต่อ, ได้ งานใหม่ สาเหตุทานองนี ้มักจะเขียนเอาไว้ ในใบลาออกแบบบัว

ไม่ให้ ช ้าน ้าไม่ให้ ขนุ่ รักษาความรู้สกึ ดี ๆ กันเอาไว้ แต่มกั ไม่ใช่สาเหตุที่แท้ จริงในใจของพนักงานที่ลาออก
นักหรอกครับ (จริงไหม 555)

2. องค์กรใหญ่มากเกินไป ทาให้ ได้ เรี ยนรู้งานเพียงด้ านเดียวเกินกว่าสองปี โดยไม่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนไป

ทางานด้ านอื่น (Job Rotation) บ้ างเลย ทาให้ ร้ ูสกึ จาเจ เบื่อ

3. บรรยากาศทางานในหน่วยงานไม่ Support กัน ต่างคนต่างเอาเปรี ยบและเอาตัวรอดในการทางาน พร้ อม

จะโบ้ ยความผิดพลาดให้ คนอื่นเป็ นแพะเอาไว้ ก่อนโดยไม่คดิ ที่จะช่วยเหลือแก้ ปัญหากัน ที่ร้ายหนักกว่านัน้
คือคนที่ชอบโบ้ ยและโยนความผิดก็ดนั เป็ นหัวหน้ าซะเองที่พร้ อมจะโยนความผิดให้ ลกู น้ อง

4. มีการเมืองภายในองค์กรเยอะ มีการใช้ อิทธิพลเส้ นสายกันภายในองค์กรเช่นการย้ ายคนไม่เหมาะสมมาลง

ในตาแหน่งงานที่สาคัญ (ที่เรามักจะเรี ยกว่าย้ ายข้ ามห้ วยนัน่ แหละครับ) ในขณะที่คนที่มีความเหมาะสม
กลับถูกดอง หรื อมองข้ าม

5. เงินเดือนน้ อยกว่าตลาดแข่งขัน เพราะบริษัทไม่มีโครงสร้ างเงินเดือนแถมยังจ่ายตามใจฉัน (หมายถึง

ตามใจผู้บริ หารที่มีอานาจในเรื่ องนี ้น่ะครับ) ซึง่ เรื่ องนี ้ผมเคยพูดไว้ หลายครัง้ แล้ วในเรื่ องของการบริ หาร
ค่าตอบแทนนะครับไปหาอ่านเพิ่มเติมได้
6. ผู้บริหารใช้ อานาจโดยไม่รับฟั งความคิดเห็น บางคนถึงขึ ้นบ้ าอานาจก็ได้ คือมีกฎการทางานกับลูกน้ องอยู่
3 ข้ อคือ ข้ อ 1 หัวหน้ าถูกเสมอ ข้ อ 2 ถ้ าไม่แน่ใจว่าหัวหน้ าถูกหรื อเปล่าก็กลับไปดูข้อ 1 และข้ อ 3 ให้ ปฏิบตั ิ
ตามข้ อ 1 และข้ อ 2 อย่างเคร่งครัด ดังนัน้ หัวหน้ าสัง่ อะไรก็ต้องทาห้ ามหือ ห้ ามเถียง ถ้ าไม่พอใจก็ลาออก
ไป เดี๋ยวจะหาคนใหม่มาทาแทน

7. ผู้บริหารทางานแบบตามใจฉัน (ซึง่ ข้ อนี ้มักจะมีเชื ้อมาจากข้ อ 6 แหละครับ) คือฉันมีอานาจ (I am State)

ฉันจะทายังไงก็ได้ เช่น เซ็นสัญญาจ้ างรับคนเข้ าทางานเรี ยบร้ อยแล้ วแต่พอใกล้ ๆ จะถึงวันเริ่มงานก็ให้ ฝ่าย
บุคคลโทรไปปฏิเสธไม่รับผู้สมัครงาน หรื อเมื่อตกลงว่าจ้ างกันที่อตั ราเงินเดือน 20,000 บาทแต่พอทางาน
ไปได้ 2 เดือนก็ให้ ไปคุยกับพนักงานขอลดเงินเดือนลง 2,000 บาท โดยให้ อ้างว่าทางานไม่ดี ฯลฯ เรี ยกว่า
ทางานแบบตามใจฉัน (ผู้บริ หาร) โดยไม่มีระบบ ไม่มีหลักการ และขาดความเป็ นมืออาชีพ ซึง่ ถึงแม้ จะมี
การโต้ แย้ งให้ เหตุผลแล้ วก็ยงั ไม่ยอมรับฟั ง สัง่ ให้ ทาตามที่ผ้ บู ริหารต้ องการเท่านัน้

8. สภาพแวดล้ อมในการทางานไม่เหมาะสม เช่น มีข้าวของวางระเกะระกะ ไม่เป็ นระเบียบ หรื อมี

สภาพแวดล้ อมที่แออัด จนทาให้ คนทางานรู้สกึ ว่าเหมือนอยูใ่ นแหล่งเสื่อมโทรม บางแห่งบางโรงงานก็มี
กลิ่นจากกระบวนการผลิต เช่น กลิ่นไอน ้ามันที่แรงมาก ๆ , มีฝนละอองเยอะมาก,
ุ่ มีความร้ อนสูง หรื อ
ลักษณะของงานที่เสี่ยงอันตรายสูง ฯลฯ ซึง่ สภาพการทางานแบบนี ้คนที่อยูม่ านาน ๆ อาจจะเคยชินแต่อย่า
ลืมว่าคนใหม่ที่เข้ าไปเจอสภาพการทางานอย่างนี ้ล่ะครับ เขาจะคิดยังไง

9. ไม่ให้ โอกาสในความก้ าวหน้ าในหน้ าที่การงานเลย ซึง่ มักจะเจอว่าหลายแห่งไม่เคยมีหลักเกณฑ์การเลื่อน

ชันเลื
้ ่อนตาแหน่งที่ชดั เจน การเลื่อนตาแหน่งอยูท่ ี่ใจผู้บริ หารว่าจะเลือกใคร แถมการเลื่อนตาแหน่งก็เป็ นไป
แบบระบบเด็กนาย เด็กเส้ น โดยไม่ดคู วามรู้ความสามารถเสียอีก พูดง่าย ๆ ว่าขาดความยุตธิ รรมและขาด
โอกาสในเรื่ องความก้ าวหน้ าแหละครับ
10. ไม่มีระบบการประเมินผลงานที่ชดั เจน ใช้ ความรู้สึกในการประเมินผลงาน ขาดตัวชี ้วัดผลงานที่ชดั เจนก็เลย
มีผลโยงไปถึงการขึ ้นเงินเดือนประจาปี และการจ่ายโบนัสที่คลุมเครื อตามใจผู้ประเมินเป็ นหลักทาให้ เกิด
ความรู้สกึ ไม่ยตุ ธิ รรมสาหรับพนักงาน

11. เอารัดเอาเปรี ยบพนักงานแม้ เป็ นเรื่ องเล็ก ๆ น้ อย ๆ แต่ก็บอ่ ย ๆ จนพนักงานรู้สกึ ไม่ยตุ ธิ รรม เช่น ทางาน
ล่วงเวลาก็ไม่ให้ คา่ โอที หรื อใช้ ให้ พนักงานเดินทางไปปฏิบตั งิ านนอกสถานที่แต่ไม่จา่ ยค่าพาหนะให้ หรื อ
จ่ายค่าพาหนะให้ ก็น้อยจนพนักงานต้ องควักกระเป๋ าตัวเองจ่ายสมทบ ฯลฯ เข้ าทานองพนักงานต้ องเอาเนื ้อ
หนูไปปะเนื ้อช้ าง

ทังหมดที
้ ่ผมบอกมานี ้เป็ นตัวอย่างหลัก ๆ ที่ทาให้ ในที่สดุ พนักงานก็ตดั สินใจลาออกทิ ้งองค์กรไปในที่สดุ
และก็หลายครัง้ ทาให้ องค์กรเสียคนดีมีฝีมือไปอย่างน่าเสียดาย

คราวนี ้ก็คงอยูก่ บั ผู้บริ หารในแต่ละองค์กรแล้ วล่ะครับว่าจะเปิ ดใจยอมรับ และคิดทบทวนอะไรบางอย่าง

เพื่อแก้ ไขปรับปรุงอะไรให้ ดีขึ ้นเพื่อลดเงื่อนไขการลาออกของพนักงานลงบ้ างหรื อไม่เท่านันแหละครั
้ บ

……………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 05:32 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล

วันพุธที่ 19 พฤศจิกายน พ.ศ. 2557

เรื่องเงินเดือนเป็ นความลับ ห้ ามนาไปบอกกัน (นะ..จะบอกให้ )

ทุกบริษัทมักจะมีกฎเหล็กคล้ าย ๆ กันว่าเรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับ ห้ ามนาไปบอกกันถ้ าใครเอา

เรื่ องเงินเดือนไปบอกกันจะมีโทษทางวินยั ถึงไล่ออกได้ เลยนะ แล้ วบริ ษัทต่าง ๆ ก็จะมีวิธีรักษาความลับของ
เงินเดือนไว้ ในแบบคล้ าย ๆ กันคือทา Pay Slip (ใบแจ้ งเงินเดือน) ที่ปิดผนึกตีตราลับเฉพาะแจกพนักงาน
ก่อนวันเงินเดือนออกเพื่อยืนยันว่าเรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับเฉพาะตัวพนักงานจริง ๆ นะเออ

ต่อให้ ผ้ บู ริหารของบริษัทจะอยากให้ เรื่ องเงินเดือนเป็ นความลับขนาดไหน หรื อจะมีวิธีการที่จะ

ปกปิ ดเรื่ องเงินเดือนพนักงานให้ ลบั ยังไงก็ตาม แต่สจั ธรรมหนึ่งที่ผมมักจะบอกไว้ อยูเ่ สมอก็คือ....

“เงินเดือนของเราได้ เท่ าไหร่ ..ไม่ สาคัญเท่ ากับเพื่อนได้ เท่ าไหร่ ”

ดังนัน้ พนักงานก็หาทางที่จะรู้เงินเดือนของเพื่อนกันจนได้ อยูด่ ีไม่ทางตรง (คือขอดูสลิปเงินเดือน

กันตรง ๆ) ก็ทางอ้ อม (รู้มาจากคนอื่น)

เรื่ องที่ผมจะเอามาแลกเปลี่ยนกับท่านในวันนี ้คงไม่ใช่เรื่ องที่วา่ บริ ษัทจะหาวิธีการเก็บความลับ

เรื่ องเงินเดือนยังไงไม่ให้ พนักงานเอาไปบอกกันหรอกนะครับ

แต่ เป็ นเรื่องที่ทายังไงที่ฝ่ายบริหารจะบริหารจัดการค่ าตอบแทน (รวมถึงเงินเดือน) อย่ าง

ยุตธิ รรมกับพนักงานมากกว่ า !!

เพราะผมถือหลักว่าถ้ าผู้บริหารมีหลักการบริหารค่าตอบแทนที่ยตุ ธิ รรม มีเหตุมีผลในการให้

ค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมสามารถอธิบายพนักงานได้ ชดั เจน ไม่วา่ พนักงานจะรู้เงินเดือนกันหรื อไม่ก็ตาม
ก็ยอ่ มจะทาให้ พนักงานลดความรู้สกึ ว่าฝ่ ายบริหารไม่เป็ นธรรมกับเขาลงได้ ไม่น้อยเลยนะครั บ

ลองมาดูกนั ไหมครับว่าทุกวันนี ้ บริ ษัทของท่านยังมีวิธีการบริหารค่าตอบแทนทานองนี ้อยูห่ รื อไม่....

1. มีหลักเกณฑ์ในการจ่ายเงินเดือนสาหรับคนจบใหม่ที่มีคณ
ุ วุฒิเดียวกัน แต่จบสถาบันที่ตา่ งกัน โดยจะให้
เงินเดือนไม่เท่ากัน เช่น จบปริญญาตรี บริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัย A จะได้ เงินเดือน 15,000 บาท แต่ถ้า
จบวุฒิเดียวกันนี ้จากมหาวิทยาลัย B จะได้ เงินเดือน 12,000 บาท

2. เฉพาะคนที่จบจากมหาวิทยาลัย A ที่ได้ เกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้ เงินเดือนเพิ่มขึ ้นอีก 5% และถ้ าจบเกียรติ

นิยมอันดับ 1 จะได้ เงินเดือนเพิ่มอีก 10% ของ 15,000 บาท ทัง้ ๆ ที่เพิ่งเริ่มต้ นทางานเหมือนกัน

3. ใช้ ระบบการประเมินผลการประเมินผลการปฏิบตั งิ านแบบเก่าที่เรี ยกกันว่าแบบ Graphic Rating Scale

(ซึง่ ผมมักจะเรี ยกว่าแบบประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส”) คือจะมีแบบฟอร์ มประเมินผลงานที่กาหนด
หัวข้ อหรื อปั จจัยในการประเมินไว้ 10-20 ข้ อ ซึง่ หัวข้ อเหล่านี ้จะใช้ ประเมินได้ แบบเหวี่ยงแหครอบคลุมไปได้
ทุกตาแหน่งทุกหน่วยงานในบริษัท แล้ วก็กาหนดเกรดในแต่ละปั จจัยเป็ น A,B,C,D,E หรื อ 5,4,3,2,1 แล้ วก็
มีชอ่ งสุดท้ ายคือ “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ให้ เลือกเอาเกรดเดียวว่าผู้ถกู ประเมินจะได้ เกรดอะไร แล้ ว
ช่องสรุปผลการประเมินโดยรวมนี่แหละครับจะเป็ นตัวชี ้เป็ นชี ้ตายว่าลูกน้ องจะได้ ขึ ้นเงินเดือนกี่เปอร์ เซ็นต์
หรื อได้ โบนัสกี่เดือน

4. บางบริ ษัทก็ไม่ต้องมีการประเมินผลการปฏิบตั งิ านอะไรทังนั

้ น้ เพราะการพิจารณาขึ ้นเงินเดือนประจาปี
และการจ่ายโบนัสจะอยูใ่ นดุลพินิจของกรรมการผู้จดั การ (MD) หรื อเถ้ าแก่ล้วน ๆ คือพูดง่าย ๆ ว่าอยูท่ ี่ใจ
เถ้ าแก่หรื อ MD ว่าจะให้ ใครเท่าไหร่ก็ตามนัน้

5. ในการเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่งพนักงานไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตาแหน่งที่ชดั เจน ไม่มีหลักเกณฑ์การปรับ
เงินเดือนเมื่อเลื่อนตาแหน่ง ทุกอย่างอยูท่ ี่ใจกรรมการผู้จดั การ หรื อใจเถ้ าแก่วา่ จะให้ เลื่อนหรื อให้ ปรับ
เงินเดือนหรื อไม่

6. เวลาสัมภาษณ์ผ้ สู มัครงาน แล้ วผู้สมัครงานถามว่าเงินเดือนที่ขอมาในใบสมัครนี ้ทางบริษัทจะให้ ได้ หรื อไม่

เช่น ผู้สมัครขอมา 20,000 บาท ผู้บริ หารของบริษัทที่ทาหน้ าที่กรรมการสัมภาษณ์ก็จะตอบไปทานองนี ้ “ได้
 เลย ไม่มีปัญหา” หรื อ “ผมว่าอยูใ่ นโครงสร้ างของบริ ษัทนะ” หรื อ “โอ๊ ย..คนเก่าที่ลาออกไปได้ มากกว่านี ้อีก
เขาได้ ตงั ้ 25,000 บาทแน่ะ” หรื อ “ไม่เป็ นไร ผมจะช่วยคุยกับฝ่ ายบุคคลให้ ” ฯลฯ พูดง่าย ๆ คือกรรมการ
สัมภาษณ์ที่เป็ น Line Manager ตอบเพื่อเอาใจผู้สมัครงานอยากให้ มาทางานกับบริ ษัทเราไว้ ก่อนทัง้ ๆ ที่
ยังสัมภาษณ์ผ้ สู มัครไม่ครบทุกคน ซึง่ อาจจะมีผ้ สู มัครรายอื่นหลังจากนี ้เหมาะสมกว่ารายนี ้ก็ได้

7. ผลจากการพูดเอาใจหรื อให้ ความหวังตามข้ อ 6 ทาให้ ผ้ สู มัครงาน (ซึง่ บริษัทไม่ได้ ตอบรับเข้ าทางาน) นาไป
โพสไว้ ในสื่อออนไลน์แบบนี ้ครับ “วันนี ้เรามาสมัครงานตาแหน่ง......บริษัท.....เขาให้ เรา 20,000 บาท เพื่อน
ๆ ว่าน่าสนใจมัย๊ ....” ท่านลองคิดดูสิครับว่าเมื่อพนักงานในบริษัทของเราไปเห็นข้ อความนี ้เข้ าแล้ วพนักงาน
คนนี ้ที่อยูใ่ นตาแหน่งเดียวกันนี ้ตอนนี ้ได้ รับอยู่ 18,000 บาท จะคิดยังไงกับผู้บริหารของบริษัท

8. บริษัทไม่เคยมีโครงสร้ างเงินเดือนอย่างถูกต้ อง หรื อมีโครงสร้ างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update บ้ างเลย เพราะ

ไม่มี HR ที่ทาโครงสร้ างเงินเดือนเป็ น

9. มีโครงสร้ างเงินเดือน แต่ไม่มีการบริหารจัดการโครงสร้ างเงินเดือนอย่างมีหลักการที่ถกู ต้ อง หรื อบริหาร

โครงสร้ างเงินเดือนแบบ “ขาดวินยั ” เลือกที่รักมักที่ชงั ทาให้ มีโครงสร้ างเงินเดือนก็เหมือนไม่มีเพราะ
พนักงานคนโปรดของ MD ก็สามารถมีเงินเดือนทะลุเพดานของโครงสร้ างเงินเดือนได้

ฯลฯ

ที่ผมยกตัวอย่างมาข้ างต้ นนี ้เป็ นเพียงส่วนหนึง่ เท่านันที

้ ่อยากจะเป็ นกระจกเงาสะท้ อนให้ ผ้ บู ริหารที่มีสว่ น
เกี่ยวข้ องกับค่าตอบแทนได้ ทบทวนพฤติกรรมตลอดจนนโยบายในเรื่ องการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเสมอภาค
และเป็ นธรรมกับพนักงานในบริษัท โดยมีหลักเกณฑ์ในเรื่ องการบริหารค่าตอบแทนที่ยตุ ธิ รรม และชัดเจน
สามารถอธิบายกับพนักงานที่มีข้อสงสัยในเรื่ องนี ้ได้ ด้วยหลักเกณฑ์ที่ถกู ต้ อง รวมถึงสิ่งไหนควรทาหรื อไม่
ควรทา
 ซึง่ ทุกวันนี ้จากประสบการณ์ของผมยังพบว่าผู้บริหารระดับสูงของบริ ษัทยังไม่เห็นความสาคัญของ
หลักการบริหารค่าตอบแทนที่ถกู ต้ อง ยังคงมีมมุ มองเรื่ องการบริ หารค่าตอบแทน (Compensation
Management) เป็ นแค่เพียงการจ่ายเงินเดือน (Payroll) ให้ พนักงานในแต่ละเดือนให้ ถกู ต้ องเท่านัน้

และถ้าผูบ้ ริ หารยังมี มมุ มองเรื ่องการบริ หารค่าตอบแทนแบบแคบ ๆ ว่าเรื ่องเงิ นเดื อนเป็ นความลับ
จะบริ หารยังไงพนักงานก็คงไม่รู้อย่างนี แ้ ล้วล่ะก็ บริ ษัทนัน้ ก็ยงั คงต้องเจอกับปั ญหาพนักงานลาออกเพราะ
ผูบ้ ริ หารไม่สามารถตอบคาถามพืน้ ๆ ว่าทาไมเงิ นเดื อนของเขาน้อยกว่าเพือ่ นทัง้ ๆ ที ่ทางานเหมื อน ๆ กัน
อยู่เรื ่อย ๆ แหละครับ

………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:08 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันพุธที่ 12 พฤศจิกายน พ.ศ. 2557

เปิ ดใจรับความสามารถของ “คนใน” บ้ างจะดีไหม ?

เรื่ องที่ผมจะเล่าให้ ทา่ นฟั งวันนี ้ผมว่าเป็ นเรื่ องที่เกิดขึ ้นมานานแล้ วล่ะ เป็ นเรื่ องที่เรามักจะเคยได้ ยิน
อยูบ่ อ่ ย ๆ ซ ้าไปซ ้ามาจนคล้ าย ๆ กับจะเป็ นปรากฎการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ ว จนทุกวันนี ้ผมไป
บรรยายที่บริ ษัทไหนก็ยงั ได้ ยินเรื่ องทานองนี ้อยูบ่ อ่ ย ๆ ซึง่ ก็คล้ าย ๆ กับตอนที่ผมทางานประจาอยูก่ ็เคย
ประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี ้

ก็เรื่ องที่ฝ่ายบริหาร (บางคน) ไม่ยอมเปิ ดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคน

ในน่ะสิครับ !

ยกตัวอย่างเช่น....
1. ฝ่ ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์ให้ กบั Line Manager” ที่จะต้ องไปทาหน้ าที่
สัมภาษณ์ผ้ สู มัครงานเพื่อให้ คดั เลือกคนที่มีคณ
ุ สมบัตเิ หมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง โดยแจ้ งไปที่ MD ว่า
จะมีวิทยากรภายในคือ ผู้จดั การฝ่ ายบุคคลเป็ นผู้สอน ซึง่ MD ก็อาจจะมีคาถามกลับมาว่า “HR จะสอนได้
เร๊ อ..ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามัง๊ น่าเชื่อถือดี....ฯลฯ” แปลความหมายได้ วา่ ถ้ า HR สอน
เองก็ไม่นา่ เชื่อถือ แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้ นา่ เชื่อถือ ??

2. ผู้จดั การแผนกจัดซื ้อย้ ายไปเป็ นผู้ชว่ ยผู้จดั การฝ่ ายธุรการ แทนที่บริ ษัทจะพิจารณาผู้ชว่ ยผู้จดั การแผนก
จัดซื ้อให้ ขึ ้นมาดารงตาแหน่งแทน ก็จะมีคาพูดทานองที่ว่า “ผู้ชว่ ยผู้จดั การแผนกจัดซื ้อยังมือไม่ถึง ยังเลื่อน
เป็ นผู้จดั การแผนกจัดซื ้อไม่ได้ หรอก....หาคนนอกเข้ ามาแทนก็แล้ วกัน....”

ฯลฯ

สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทาไม่ได้ ก็เลยต้ องไปจ้ างคนนอกเข้ ามาทาแทน ไม่วา่ จะเป็ นการจัดฝึ กอบรมภายใน

ที่บางครัง้ อาจจะให้ คนในเป็ นวิทยากรสอนงานกันเองก็ได้ หรื อจะเป็ นการหาคนนอกเข้ ามาดารงตาแหน่ง
ใดที่วา่ งอยูแ่ ทนที่จะเลื่อนคนในมาทาในตาแหน่งนี ้ก็ตาม

แล้ วหลายครัง้ ที่บริ ษัทพบว่าการจ้ างคนนอกเข้ ามาทางานก็ไม่ได้ ดีกว่าที่จะให้ คนในทาสักเท่าไหร่นกั แถม

ปะเหมาะเคราะห์ไม่ดี คนนอกที่เข้ ามาทาก็ทาไว้ ไม่ดี หรื อเข้ ามาไม่นานก็ลาออกไปแล้ วบริษัทก็ต้องมาหา
คนใหม่ (ซึง่ ก็คงจะเป็ นคนนอกอีกนัน่ แหละ) มาทาอีกแล้ วก็เกิดปั ญหาซ ้าซากในแบบเดิม ๆ กันอีก !!

แล้ วจะแก้ ไขยังไงกันดีละ่ ในเรื่ องนี ้ ?

ผมเสนออย่างนี ้ดีไหมครับ
1. บริษัทของท่ านควรจะเริ่มต้ นที่จะค้ นหาสมรรถนะหรือขีดความสามารถที่เรี ยกเป็ นภาษาฝรั่ง (เพราะ
ฝรั่งเป็ นคนคิด) ว่า “Competency” ของตาแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละฝ่ ายให้ ชดั เจนเสียก่อน โดยแนวคิดที่
อธิบายแบบง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทางานในฝ่ ายนัน้ ๆ จะต้ องมีขีดความสามารถในหน้ าที่งาน หรื อ Functional
Competency (ผมขอเรี ยกย่อ ๆ ว่า FC นะครับ) อะไรบ้ าง เช่น คนทางานด้ าน HR ควรจะต้ องมีความรู้
ด้ านกฎหมายแรงงาน, คนทางานฝ่ ายซ่อมบารุงควรจะมีทกั ษะการซ่อมบารุงเครื่ องจักร, คนทางานบัญชี
ต้ องมีความรู้ด้านกฎหมายภาษี , คนทางานฝ่ ายขายต้ องมีทกั ษะการขาย เป็ นต้ น ซึง่ FC ก็จะประกอบด้ วย
K S A คือ K=Knowledge พนักงานจะต้ องมีความรู้ในงานที่ทาอยูย่ งั ไงที่หน่วยงานต้ องการ, S=Skills
พนักงานจะต้ องมีทกั ษะหรื อต้ องลงมือปฏิบตั ิอะไรที่สาคัญที่หน่วยงานต้ องการ และ A=Attributes
พนักงานจะต้ องมีคณ
ุ ลักษณะภายในอะไรที่จะทาให้ งานนันส
้ าเร็จลุลว่ งราบรื่ นได้ ดีบ้าง ซึง่ แต่ละหน่วยงาน
ต้ องช่วยกันคิดและค้ นหา K S A ออกมา

2. นา FC จากข้ อ 1 มาคิดวางแผนพัฒนาระยะยาวที่เรียกว่ า “Training & Development Roadmap”

โดยคิดตังแต่
้ พนักงานที่เข้ ามาใหม่ในฝ่ ายต่าง ๆ จะอยูใ่ นตาแหน่งนัน้ ๆ สักกี่ปีจึงจะได้ เลื่อนตาแหน่งสูงขึ ้น
ไปจนกระทัง่ เป็ นผู้จดั การฝ่ ายใช้ เวลากี่ปี ซึง่ ตังแต่
้ ปีแรกที่เข้ ามาทางานบริษัทควรจัดการฝึ กอบรม หรื อ
พัฒนาพนักงานยังไงบ้ าง เช่น เข้ ามาเป็ นพนักงานปี แรกต้ องเรี ยนรู้เรื่ องอะไร ปี ที่สองต้ องเรี ยนรู้เรื่ องอะไร ปี
ที่สามต้ องเรี ยนรู้เรื่ องอะไร....ฯลฯ ไปจนสูงสุดคือเป็ นผู้จดั การฝ่ ายต้ องเรี ยนรู้เรื่ องอะไรบ้ าง ซึง่ หลักสูตรหรื อ
การพัฒนานี ้ก็จะคิดมาจาก Functional Competency ที่เราหาไว้ จากข้ อ 1 มาเป็ นแนวทางในการพัฒนา
พนักงานไปแบบระยะยาว ซึ่งการวางแผนพัฒนาแบบนี ้จะทาให้ บริ ษัทมีทิศทางในการพัฒนาพนักงานที่
ชัดเจนเพราะหลักสูตรหรื อการพัฒนาจะต้ องสอดคล้ องกับ FC รวมถึงงบประมาณการฝึ กอบรมหรื อพัฒนา
ก็จะใช้ อย่างถูกต้ องและพัฒนาพนักงานให้ เกิดความรู้ความสามารถที่จาเป็ นตาม FC จริง ๆ ไม่ใช่การ
จัดการฝึ กอบรมแบบสะเปะสะปะ เรื่ อยเปื่ อยแล้ วก็เสียเงินงบประมาณจัดอบรมในแต่ละปี แบบตาน ้าพริก
ละลายแม่น ้า

3. มีการติดตามผลการพัฒนาพนักงานตาม FC อย่ างเป็ นระบบและต่ อเนื่อง โดยหัวหน้ าของพนักงาน

แต่ละคนจะต้ องเป็ นผู้ติดตามผลการพัฒนา รวมถึงต้ องเป็ นผู้สอนงาน (Coach) ให้ กบั ลูกน้ องของตัวเอง
เป็ นระยะ และประเมินศักยภาพลูกน้ องเป็ นระยะว่าลูกน้ องของตนเองจะเติบโตไปในเส้ นทางไหนดี
 หากทาได้ อย่างนี ้แล้ วผมเชื่อมัน่ ว่า บริษัทก็จะมีแผนและสามารถพัฒนา “คนใน” ทุกระดับทุก
หน่วยงานให้ มีขีดความสามารถให้ เพิ่มมากยิ่งขึ ้น และลดปั ญหาการจ้ างคนนอกที่เข้ ามาทางานแล้ วก็เกิด
ปั ญหาอื่น ๆ ตามมาในภายหลังได้ ไม่น้อยเลยนะครับ

เมื่อท่านทราบแนวทางอย่างนี ้แล้ วอยู่ที่วา่ บริษัทของท่านพร้ อมจะทาเรื่ องนี ้เมื่อไหร่ละ่ ครับ

…………………………………..

เรื่องทีท่ าตามกันมาแบบผิด ๆ แต่ ผู้บริหารคิดว่ าถูก !!??

ท่านผู้อา่ นคงทราบอยูแ่ ล้ วว่าผมต้ องมีอาชีพเป็ นวิทยากรอิสระเดินสายไปบรรรยาย ทา Workshop

หรื อการเข้ าไปเป็ นที่ปรึกษาในบริษัทต่าง ๆ ซึง่ ก็มกั จะได้ รับคาถาม หรื อได้ พบเห็นอยูบ่ อ่ ยครัง้ ว่าผู้บริ หาร
ของหลายบริษัทยังมีการปฏิบตั ใิ นด้ านการบริหารงานบุคคลหลาย ๆ อย่างที่ยงั ไม่ถกู ต้ อง ซึง่ มักจะมีการทา
แบบตาม ๆ กันมา และเข้ าใจเอาเองว่าสิ่งที่เคยทามาก็ทาได้ และไม่ผิดอะไร หลายครัง้ จะพบว่าเรื่ องที่เป็ น
นโยบายจากฝ่ ายบริหารเป็ นเรื่ องที่ผิดกฎหมายแรงงานเสียอีกด้ วยน่ะสิครับ

วันนี ้เราลองมาดูกนั ไหมครับว่า บริ ษัทของท่านยังมีการปฏิบตั อิ ะไรที่ทาอยู่ในปั จจุบนั และขัด

กฎหมายแรงงานบ้ าง

1. ยังมีการเรี ยกรับเงินคา้ ประกันการทางาน หรือการให้ บุคคลมาคา้ ประกันการทางานทุกตาแหน่ ง

งาน
 ตามมาตรา 10 ของกฎหมายแรงงานนัน้ ห้ ามมิให้ นายจ้ างเรี ยกหรื อรับหลักประกันการทางานไม่วา่ จะเป็ น
เงินหรื อสินทรัพย์อื่นรวมไปถึงการค ้าประกันด้ วยตัวบุคคลก็ไม่ได้ นะครับ เว้ นแต่ ถ้าตาแหน่ งงานใดมี
ลักษณะงานหรื อสภาพการทางานที่ลูกจ้ างต้ องรั บผิดชอบเงินหรื อทรั พย์ สินของนายจ้ างที่อาจ
ก่ อให้ เกิดความเสียหายได้ เช่น ลูกจ้ างเป็ นแคชเชียร์ หรื อเป็ นสมุหบัญชี หรื อเป็ นพนักงานที่ต้อง
ควบคุมดูแลเกี่ยวกับวัตถุมีคา่ เช่น เพชร พลอย ทอง เป็ นต้ น อย่างนี ้ถึงจะเรี ยกรับเงินค ้าประกันการทางาน
ได้ แต่ก็ต้องเป็ นไปตามกฎกระทรวงแรงงานกาหนด (ให้ ทา่ นไปหาอ่านในกฎกระทรวงดูเพิ่มเติมนะครับ ขืน
นามาเขียนในนี ้เดี๋ยวจะยาวเกินไป) แต่เมื่อมองภาพรวมก็คือตาแหน่งงานส่วนใหญ่ในบริษัทไม่ได้
รับผิดชอบเกี่ยวกับเงินหรื อทรัพย์สินที่อาจก่อให้ เกิดความเสียหายได้ ดังนันจึ
้ งไม่สามารถเรี ยกรับเงินค ้า
ประกันการทางานทุกตาแหน่งงานได้ นะครับ

2. ทาสัญญาจ้ างพนักงานชั่วคราวแบบมีระยะเวลา โดยมีเงื่อนไขว่ าหากครบสัญญาแล้ วพนักงานมี

ผลงานไม่ ดี บริษัทมีสิทธิบอกเลิกสัญญาได้ โดยไม่ ต้องจ่ ายค่ าชดเชยและค่ าบอกกล่ าวล่ วงหน้ า

อันนี ้ก็เจอบ่อยครับ ยกตัวอย่างเช่น บริษัททาสัญญาจ้ างนาย A เข้ ามาเป็ นพนักงานชัว่ คราวซึง่ นาย A แกก็
ทางานเหมือนพนักงานปฏิบตั กิ ารทัว่ ไปในบริษัท เช่น เข้ ามาเป็ นพนักงานขายสินค้ า โดยทาสัญญาตังแต่
้
วันที่ 1 มกราคม ถึง 31 ธันวาคม เป็ นเวลา 1 ปี โดยมีเงื่อนไขว่าถ้ านาย A ทางานไม่เป็ นที่นา่ พอใจ บริษัท
จะพิจารณาไม่ตอ่ สัญญา แต่ถ้าทางานดีก็จะต่อสัญญาออกไปคราวละ 1 ปี ขอให้ ทา่ นผู้บริหารบริษัททราบ
ด้ วยนะครับว่า ถ้ าหากนาย A ทางานมาตังแต่
้ 120 วันขึ ้นไป นาย A ก็จะมีสถานะเป็ น “ลูกจ้ าง” ของบริษัท
โดยสมบูรณ์แล้ ว นัน่ คือถ้ าบริษัทจะเลิกจ้ างเพราะผลงานไม่ดี, โหงวเฮ้ งเป็ นกาลกิณีกบั หัวหน้ า, เจ็บป่ วย
บ่อย ๆ ฯลฯ ซึง่ ไม่ได้ เกิดจากการกระทาความผิดร้ ายแรงตามมาตรา 119 ของกฎหมายแรงงาน (ไปหาอ่าน
กฎหมายแรงงานเพิ่มนะครับ) แล้ วล่ะก็ บริษัทจะต้ องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้ าครับ แม้ จะ
อ้ างว่าในสัญญาระบุไว้ และพนักงานก็เซ็นรับทราบเงื่อนไขก็ตาม สัญญาดังกล่าวจะเป็ น “โมฆะ” นะครับ
เพราะมันขัดกับกฎหมายแรงงาน

3. พนักงานชั่วคราวไม่ ได้ รับสวัสดิการและสิทธิประโยชน์ เหมือนพนักงานประจา

 เรื่ องนี ้ก็เป็ นผลสืบเนื่องมาจากการจ้ างลูกจ้ างตามข้ อ 2 อีกนัน่ แหละครับ นัน่ คือหลายบริษัทจะมีเงื่อนไข
การจ้ างพนักงานชัว่ คราวว่าจะไม่ได้ รับสวัสดิการเหมือนกับพนักงานประจา เช่น ไม่มีสิทธิลาพักร้ อน (อย่าง
น้ อยปี ละ 6 วันทางานซึง่ ภาษากฎหมายเขาเรี ยก “วันหยุดพักผ่อนประจาปี ”) หรื อไม่ได้ รับสวัสดิการประกัน
ชีวิต อุบตั เิ หตุ สุขภาพ หรื อไม่ได้ รับสิทธิในเรื่ องกองทุนสารองเลี ้ยงชีพ (Provident Fund) เหมือนกับ
พนักงานประจา เป็ นต้ น ซึง่ กรณีอย่างนี ้ถ้ าหากพนักงานไปร้ องเรี ยนหรื อฟ้องศาลแรงงานเมื่อไหร่ บริษัทก็
เตรี ยมตัวแพ้ ได้ เลยนะครับ

4. ไม่ มีวันหยุดประจาสัปดาห์ หรือไม่ มีวันหยุดตามประเพณี

แปลกแต่จริงอีกเหมือนกันที่ยงั มีบริษัทที่มีนโยบายทานองนี ้อยู่ นัน่ คือถ้ าพนักงาน (ไม่วา่ จะเป็ นพนักงาน

ประจาหรื อชัว่ คราวก็ตาม) หยุดวันไหนจะหักเงินวันที่หยุดโดยไม่มีวนั หยุดประจาสัปดาห์ทงั ้ ๆ ที่ตาม
กฎหมายแรงงานก็กาหนดเอาไว้ วา่ เมื่อลูกจ้ างทางานมาแล้ ว 6 วัน นายจ้ างต้ องจัดให้ ลกู จ้ างได้ มีวนั หยุด
ประจาสัปดาห์อย่างน้ อย 1 วัน (ดูมาตรา 28 ในกฎหมายแรงงานประกอบ)

หรื อให้ มีวนั หยุดตามประเพณี (มาตรา 29) ซึง่ กฎหมายกาหนดให้ ต้องมีอย่างน้ อยปี ละ 13 วัน (รวมวัน
แรงงานแห่งชาติ) โดยจะต้ องประกาศให้ ลกู จ้ างทราบล่วงหน้ า พูดง่าย ๆ ว่าเมื่อถึงช่วงปลาย ๆ ปี ของทุกปี
บริษัทจะต้ องมีประกาศวันหยุดตามประเพณีในปี ถัดไปว่าจะมีวนั หยุดตามประเพณีคือวันไหนบ้ างอย่าง
น้ อย 13 วัน แต่ก็แปลกนะครับที่หลายบริษัทไม่มีประกาศแจ้ งให้ พนักงานทราบ แถมไม่ให้ พนักงานหยุดอีก
ต่างหาก ซึง่ ถ้ าหากพนักงานไปร้ องเรี ยนแรงงานเขตพื ้นที่ หรื อไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทก็ผิดเต็มประตูเลย
นะครับ

5. ให้ พนักงานลาป่ วยได้ ไม่ เกิน 30 วัน

ซึง่ ตามกฎหมายแรงงาน (มาตรา 32) นัน้ ลูกจ้ างมีสิทธิลาป่ วยได้ เท่าที่ป่วยจริง ผมหมายถึงว่าลูกจ้ างต้ อง
ป่ วยจริง ๆ จนไม่สามารถมาทางานทาการได้ นะครับ แต่ป่วยการเมือง, ป่ วยเพราะอยากอู้งานนี่ ถ้ าบริษัท
 พิสจู น์ได้ หรื อจับได้ ไล่ทนั ว่าไม่ป่วยจริงก็ไม่อนุญาตได้ และหักเงินในวันที่ป่วยปลอมได้ แถมยังเป็ นความผิด
ทางวินยั ซึง่ สามารถออกหนังสือตักเตือนได้ อีกด้ วยนะครับ แต่นี่ผมกาลังพูดถึงพนักงานที่เขาป่ วยจริง
บริษัทก็ต้องอนุญาตให้ เขาลาป่ วยได้ ตามที่ป่วยจริงนะครับ ไม่ใช่ให้ แค่ 30 วัน ซึง่ ไม่ถกู ต้ องครับ

6. ไม่ ทาสัญญาจ้ างเมื่อมีการรับพนักงานเข้ าทางาน

ไม่มีคาอธิบายอะไรมากสาหรับกรณีนี ้นอกจากเป็ นความเชื่อที่ผิด ๆ ของผู้บริหารบางคนที่คิดว่า ถ้ าไม่มี

สัญญาจ้ างพนักงานก็ไม่สามารถฟ้องร้ องได้ คล้ าย ๆ กับไม่มีใบเสร็จก็เรี ยกร้ องอะไรไม่ได้ ทานองนันแหละ
้
ครับ แต่ในความเป็ นจริงแล้ วต้ องทราบไว้ วา่ สภาพการจ้ างนันเกิ
้ ดขึ ้นได้ ไม่จาเป็ นต้ องมีสญ
ั ญาจ้ างเป็ น
กระดาษเท่านัน้ การกวักมือเรี ยกมาทางาน การออกปากชักชวนด้ วยปากเปล่า หรื อการปล่อยให้ เข้ ามา
ทางานเป็ นระยะเวลาต่อเนื่องไปโดยปริยาย เหล่านี ้ล้ วนแต่เกิดสภาพการจ้ างขึ ้นแล้ วทังนั
้ น้ ซึง่ หากมีการไป
ฟ้องร้ องกันศาลท่านก็จะนาสืบพยานบุคคล หรื อพยานหลักฐานอื่นประกอบได้ อยู่ดีแหละครับ

เอาล่ะครับ ผมยกตัวอย่างการปฏิบตั ขิ องนายจ้ างที่มกั จะยังทาต่อ ๆ กันมาโดยทังรู้ ้ และไม่ร้ ูวา่ วิธี

ปฏิบตั เิ หล่านี ้ขัดต่อกฎหมายแรงงาน และหากมีเรื่ องฟ้องร้ องขึ ้นมาบริษัทก็จะแพ้ คดีและยังเสียชื่อเสียงอีก
ต่างหาก

เมื่อรู้อย่างนี ้แล้ วก็อยูท่ ี่ทา่ นที่เป็ นผู้บริหารองค์กรจะต้ องกลับมาทบทวนดูละ่ นะครับว่าท่านจะ

ปรับเปลี่ยนแก้ ไขยังไงให้ ลดความเสี่ยงที่จะเกิดปั ญหากับองค์กรของท่าน และจะทาให้ เกิดแรงงานสัมพันธ์
ที่ดีในองค์กรของท่านต่อไปยังไงครับ

…………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 19:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้
 ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล

วันพฤหัสบดีที่ 12 ธันวาคม พ.ศ. 2556

พนักงานไม่ ใช้ สิทธิหยุดพักผ่ อนประจาปี ..บริษทั จะต้ องจ่ ายเงินให้ หรือไม่ ?

เรื่ องของสิทธิวนั หยุดพักผ่อนประจาปี ที่เรามักจะเรี ยกกันในภาษาคนทางานว่า “ลาพักร้ อน” ทัง้ ๆ
ที่หลายคนก็ลาตอนช่วงหน้ าฝนหรื อหน้ าหนาวแต่เราก็เรี ยกคา ๆ นี ้กันจนติดปากไปแล้ ว ซึง่ ในภาษา
กฎหมายแรงงานเขาเรี ยกว่า “วันหยุดพักผ่อนประจาปี ” นะครับ แต่ในตอนนี ้ผมขอเรี ยกภาษาคนทางานว่า
ลาพักร้ อนก็แล้ วกันนะครับ

ตามกฎหมายแรงงานมาตรา 30 บอกเอาไว้ วา่ “เมื่อลูกจ้ างทางานมาแล้ วครบหนึง่ ปี มีสิทธิหยุด

พักผ่อนประจาปี ได้ ปีหนึ่งไม่ น้อยกว่ า 6 วันทางานโดยให้ นายจ้ างเป็ นผู้กาหนดวันหยุดดังกล่าวให้ กบั
ลูกจ้ างล่วงหน้ าหรื อกาหนดให้ ตามที่นายจ้ างลูกจ้ างตกลงกัน...”

สังเกตที่ผมขีดเส้ นใต้ ไว้ มีอยู่ 3 เรื่ องคือ ปี หนึง่ ต้ องให้ ลกู จ้ างหยุดพักร้ อนปี หนึง่ ไม่ต่ากว่า 6 วัน
ทางาน โดยให้ บริ ษัทเป็ นผู้กาหนดล่วงหน้ าหรื อบริ ษัทกับพนักงานอาจจะตกลงกันเรื่ องวันหยุดพักร้ อนก็ได้

จากตรงนี ้จึงเกิดปั ญหาเกี่ยวกับวันหยุดพักร้ อนพอสรุปได้ ดงั นี ้

1. หากพนักงานที่ทางานสัปดาห์ละ 2-3 วัน ไม่ได้ ทางานสัปดาห์ละ 5 หรื อ 6 วันเหมือนพนักงานคนอื่น ๆ จะ

มีสิทธิได้ วนั หยุดพักร้ อนหรื อไม่ เพราะบางบริษัทอาจจะมีการจ้ างพนักงานชัว่ คราวเข้ ามาทางานแบบ
ลูกจ้ างชัว่ คราวโดยทางานสัปดาห์ละ 2-3 วัน

2. ถ้ าบริษัทกาหนดวันหยุดพักร้ อนเอาไว้ ให้ พนักงานแล้ ว แต่พนักงานไม่ใช้ สิทธิหยุด บริษัทจะต้ องจ่ายเงิน

ให้ กบั พนักงานตามจานวนวันพักร้ อนที่พนักงานไม่ได้ ใช้ สิทธิหรื อไม่
3. ถ้ าบริษัทไม่ได้ จดั วันหยุดพักร้ อนให้ พนักงาน และพนักงานก็ไม่ได้ แสดงความจานงว่าจะขอลาหยุดพักร้ อน
บริษัทจะต้ องจ่ายค่าวันหยุดพักร้ อนให้ พนักงานอีกหรื อไม่

จากปั ญหาดังกล่าว ผมเลยไปค้ นคาพิพากษาศาลฎีกามาเล่าสูก่ นั ฟั งเพื่อเป็ นแนวทางสาหรับท่านที่มี

คาถามข้ างต้ นดังนี ้ครับ

ตอบข้ อ 1. จากคาพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.1902/2523 “....แม้ ตามสภาพการทางาน นายจ้ างให้

ลูกจ้ างทางานสัปดาห์ละ 2 ถึง 3 วัน แต่ไม่มีกฎหมายยกเว้ นว่าลูกจ้ างที่ทางานไม่เกินสัปดาห์ละ 3 วันจะไม่
มีสิทธิหยุดพักผ่อนประจาปี ลูกจ้ างทางานให้ แก่นายจ้ างเป้นเวลา 3 ปี โดยนายจ้ างไม่ได้ กาหนดให้ หยุด
พักผ่อนประจาปี ลูกจ้ างจึงมีสิทธิได้ รับค่ าจ้ างสาหรั บวันหยุดพักผ่ อนประจาปี ปี ละ 6 วัน รวม 18 วัน
....”

ตอบข้ อ 2. จากคาพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.2816-2822/2529 “....ถ้ านายจ้ างกาหนดวันหยุด

พักผ่อนประจาปี ให้ แล้ ว ลูกจ้ างไม่ใช้ สิทธิหยุด ถือว่าลูกจ้ างสละสิทธิ...ถือได้ วา่ นายจ้ างได้ กาหนดวันหยุด
พักผ่อนประจาปี ล่วงหน้ าให้ แก่ลกู จ้ างตามประกาศกระทรวงมหาดไทย เรื่ อง การคุ้มครองแรงงาน ข้ อ 10
แล้ ว เมื่อลูกจ้ างไม่ยอมหยุดตามที่นายจ้ างกาหนด นายจ้ างไม่ มีหน้ าที่ต้องจ่ ายค่ าจ้ างสาหรับวันหยุด
พักผ่ อนประจาปี ให้ แก่ ลูกจ้ าง”

ตอบข้ อ 3. กรณีนี ้มักจะเกิดขึ ้นได้ บอ่ ย ๆ คือหลายบริ ษัทมักจะมีระเบียบเรื่ องการลาพักร้ อนโดย

ให้ พนักงานเป็ นผู้แสดงความประสงค์จะใช้ สิทธิโดยขอลาพักร้ อนมาที่หวั หน้ างาน ถ้ าหัวหน้ างานเข้ าใจเรื่ อง
นี ้และอนุมตั ิให้ หยุดไปตามสิทธิของลูกน้ องก็ไม่มีปัญหาอะไรหรอกครับ
 แต่คราวนี ้มันอาจจะเกิดกรณีที่วา่ ถ้ าหากพนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้ อนในปี ใด แล้ วบริ ษัทจะไปบอก
ว่าก็พนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้ อนมาเองก็แสดงว่าพนักงานไม่ประสงค์จะใช้ สิทธิหยุดพักร้ อนก็หมายถึง
พนักงานสละสิทธิในวันลาพักร้ อน แล้ วบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายเงินอะไรให้ อีก

ถ้ าคิดแบบเร็ว ๆ อาจจะเป็ นอย่างนัน้ แต่ผมอยากให้ ทา่ นลองไปดูมาตรา 64 ของกฎหมายแรงงาน

ดังนี ้คือ “ในกรณีท่ ีนายจ้ างมิได้ จัดให้ ลูกจ้ างหยุดงาน หรื อจัดให้ ลูกจ้ างหยุดงานน้ อยกว่ าที่กาหนด
ไว้ ตามมาตรา ๒๘ มาตรา ๒๙ และมาตรา ๓๐ ให้ นายจ้ างจ่ ายค่ าทางานในวันหยุดและค่ าล่ วงเวลา
ในวันหยุดให้ แก่ ลูกจ้ างตามอัตราที่กาหนดไว้ ในมาตรา ๖๒ และมาตรา ๖๓ เสมือนว่ านายจ้ างให้
ลูกจ้ างทางานในวันหยุด”

แปลความก็คือ ถึงแม้ พนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้ อนหัวหน้ างานก็ควรจะกาหนดวันหยุดพักร้ อนให้ กบั

ลูกน้ องตัวเองให้ เป็ นไปตามกฎหมายแรงงานครับ

แต่ถ้าหัวหน้ างาน (หรื อบริษัท) กาหนดวันหยุดพักร้ อนให้ พนักงานแล้ ว พนักงานไม่หยุดเอง อย่างนี ้

จึงจะถือว่าพนักงานสละสิทธิวนั หยุดพักร้ อน บริ ษัทไม่ต้องจ่ายค่าวันหยุดพักร้ อนครับ

ลองดูแนวคาพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.8661/2547 “....ลูกจ้ างมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจาปี ปี ละ 30

วัน โดยถือตามปี ปฏิทิน พนักงานสะสมวันหยุดพักผ่อนประจาปี ไม่ได้ และไม่ปรากฎว่านายจ้ างได้ จดั ให้
ลูกจ้ างได้ หยุดในวันหยุดพักผ่อนประจาปี ของแต่ละปี ที่ลกู จ้ างทางานกับนายจ้ าง แสดงว่านายจ้ างมิได้
ปฏิบตั ิตาม พรบ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ.2541 มาตรา 30 ....เมื่อลูกจ้ างมิได้ หยุดพักผ่อนประจาปี ตามสิทธิ
นายจ้ างจึงต้ องจ่ายค่าทางานในวันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้ แก่ลกู จ้ างตามมาตรา 64”

จากแนวคาพิพากษานี ้คงจะทาให้ ทา่ นทราบวิธีปฏิบตั ใิ นเรื่ องวันหยุดพักร้ อนได้ อย่างถูกต้ องกัน

แล้ วนะครับ
 ………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:42 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันศุกร์ ที่ 6 ธันวาคม พ.ศ. 2556

พระบรมราโชวาท 9 ข้ อคิดจากพ่อ
เนื่องในวโรกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา 5 ธันวาคม 2556 ผมเลยขออัญเชิญพระบรมราโชวาทจากบางตอนของหนังสือ "108 มงคลพระ
บรมราโชวาท" มาเพื่อเป็ นข้ อคิด และน้ อมนาไปปฏิบตั ิสาหรับทุกท่านดังนี ้ครับ

1.สัจวาจา คือรากฐานของการประสบความสาเร็ จ
2.ความสงบหนักแน่น ทาให้ เกิดความยังคิ
้ ด

3.มีการศึกษาสูง แต่ไม่ปฏิบตั ิชอบก็ ไม่มีความเจริ ญ

4.แม้ ความดีทายากและเห็นผลช้ า ก็จาเป็ นต้ องทา

5.อย่ามีอคติ เพราะอคติก่อให้ เกิดความผิดพลาดได้

6.ความคิดต่างกันไม่เสียหายหากใช้ สติปัญญา

7.ไม่โลภมาก ก็อยูเ่ ป็ นสุข

8.พึงใช้ เสรี ภาพด้ วยความระมัดระวังและรับผิดชอบ

9.จะปั กใจเชื่ออะไรต้ องใช้ สติ และค้ นคว้ าไตร่ตรองให้ แน่ใจว่าเป็ นความจริ ง

............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 15:21 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ

วันศุกร์ ที่ 29 พฤศจิกายน พ.ศ. 2556

บริษทั จะต้ องอนุญาตให้ พนักงานลาป่ วยได้ ทุกกรณีหรือไม่ ?

 เมื่อทางานไปแล้ วทุกคนก็มีโอกาสจะเจ็บไข้ ได้ ป่วยกันบ้ างเป็ นธรรมดาของสังขาร ซึง่ ตามกฎหมาย
แรงงานเขาก็บอกไว้ ในมาตรา 32 ให้ ลกู จ้ างมีสิทธิลาป่ วยได้ เท่าที่ป่วยจริง ซึง่ การลาป่ วยตังแต่
้ 3 วันทางาน
ขึ ้นไปนายจ้ างอาจให้ ลกู จ้ างแสดงใบรับรองแพทย์แผนปั จจุบนั ชันหนึ
้ ง่ หรื อของสถานพยาบาลของทาง
ราชการในกรณีที่ลกู จ้ างไม่อาจแสดงใบรับรองแพทย์แผนปั จจุบนั ชันหนึ
้ ง่ หรื อสถานพยาบาลของทาง
ราชการ ให้ ลกู จ้ างชี ้แจงให้ นายจ้ างทราบ

ซึง่ นายจ้ างจะต้ องจ่ายค่าจ่างให้ ลกู จ้ างในวันลาป่ วยเท่ากับอัตราค่าจ้ างในวันทางานตลอด

ระยะเวลาที่ลา แต่ปีหนึง่ ต้ องไม่เกิน 30 วันทางาน...

จากกฎหมายแรงงานที่ผมยกมาข้ างต้ นจึงสรุปแบบภาษาชาวบ้ านได้ วา่ ลูกจ้ างมีสิทธิที่จะลาป่ วย

ได้ ตามที่ป่วยจริง (ไม่ใช่ลาป่ วยได้ ปีละ 30 วันทางานอย่างที่หลายคนเข้ าใจผิดนะครับ) และหากบริษัท
อนุญาตให้ ลาป่ วยก็จะต้ องจ่ายค่าจ้ างให้ ในวันที่ลาป่ วยด้ วย (แต่จา่ ยให้ ไม่เกิน 30 วันทางาน ถ้ าหากปี ใด
พนักงานลาป่ วยจริงเกินกว่า 30 วันทางานส่วนที่เกิน 30 วันทางานนันบริ
้ ษัทอาจจะไม่จา่ ยให้ ก็ได้ )

ที่ผมบอกมาทัง้ หมดนัน้ อยู่บนเงื่อนไขสาคัญว่ า “ในกรณีท่ ลี ูกจ้ างป่ วยจริ ง ๆ” นะครับ !!

เพราะเรา ๆ ท่าน ๆ ก็จะทราบว่ายังมีพนักงานบางคนที่ “ไม่ได้ ป่วยจริง” แต่ไม่อยากจะมาทางานก็

เลยอ้ างว่า “ป่ วย” และขอลาป่ วย ซึง่ ตามระเบียบของทุกบริษัทมีจะบอกไว้ ว่า ในกรณีที่พนักงานจะลาป่ วย
ให้ ลาป่ วยในโอกาสแรกที่จะทาได้ (เช่นโทรศัพท์) มาที่ผ้ บู งั คับบัญชา (ซึง่ ก็คือหัวหน้ างานโดยตรงนัน่ แหละ
ครับ)

แต่ ในทางปฏิบัตมิ ักจะพบว่ าพนักงานที่แกล้ งป่ วยมักจะโทรมาขอลาป่ วยกับใครก็ได้ ท่ ี

ไม่ ใช่ หัวหน้ า !!
 ซึง่ การลาป่ วยลักษณะนี ้ก็มกั จะลาไม่ให้ ถึง 3 วันทางานเพื่อจะได้ ไม่ต้องไปหาใบรับรองแพทย์มา
ยืนยันซะด้ วยสิครับ

ปั ญหาก็จะเกิดกับหัวหน้ างานว่ า....แล้ วควรจะต้ องอนุญาตให้ ลาป่ วยทุกรณีหรื อไม่ ? ไม่

อนุญาตได้ ไหม ถ้ าไม่ ได้ ป่วยจริง ?

จากปั ญหาดังกล่าวตอบได้ ดงั นี ้ครับ

1. หากลูกน้ องของท่านป่ วยจริง ก็ต้องอนุญาตให้ ลาป่ วยโดยได้ รับค่าจ้ างตลอดเวลาที่ลาแต่ปีหนึง่ ไม่เกิน 30

วันทางาน (แต่ถ้าบริ ษัทจะใจดีจา่ ยให้ เกินกว่า 30 วันก็ไม่มีปัญหานะครับ)

2. สาหรับกรณีลกู น้ องที่มกั จะชอบอู้งานโดยอ้ างว่าลาป่ วย ท่านอาจจะไปเยี่ยมเยียนลูกน้ องที่ลาป่ วยที่บ้าน

หรื อที่หอพักของเขาก็ได้ (แต่อย่าไปบอกเขาล่วงหน้ าว่าจะไปเยี่ยม) ในกรณีที่เขาลาป่ วยไม่ถึง 3 วันเพื่อไปดู
ว่าเขาป่ วยจริงหรื อไม่ ซึง่ ท่านจะต้ องรู้ทนั ลูกน้ องประเภทมือวางอันดับหนึง่ จอมอู้พวกนี ้ ถ้ าไปเยี่ยมแล้ วไม่
อยูท่ ี่ห้องพักหรื อเดินหน้ าบานกลับมาห้ องพัก อย่างนี ้แล้ วก็ไม่จาเป็ นต้ องอนุญาตให้ ลาป่ วยเพราะไม่ป่วย
จริงและถือว่าขาดงานในวันนันได้
้ เลยครับ

3. หัวหน้ างานจึงควรจะต้ องแยกแยะให้ ดีระหว่างลูกน้ องที่ป่วยจริง กับลูกน้ องที่มกั จะชอบอ้ างว่าป่ วย (แต่
ไม่ได้ ป่วยจริง) จะได้ มีการปฏิบตั กิ บั ลูกน้ องได้ อย่างถูกต้ องและเท่าทันลูกน้ อง

แล้ วกรณีท่ ลี ูกน้ องลาป่ วยเท็จล่ ะ..ผลจะเป็ นยังไง ?

จากคาพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.1426/2531 “....กรณีมีพฤติการณ์แสดงว่าลูกจ้ างไม่ได้ ป่วย เป็ นการหยุดงาน

ไปโดยไม่จาเป็ น ถือว่าละทิ ้งหน้ าที่โดยไม่มีเหตุอนั สมควร เมื่อครบ 3 วันทางานติดต่อกัน นายจ้ างเลิกจ้ าง
ได้ โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย....”
 หรื อ ฎ.1815/2533 “....ลูกจ้ างยื่นใบรับรองแพทย์ออกใบรับรองวันที่ป่วยไม่ตรงกับวันที่ลา เมื่อ
นายจ้ างปฏิเสธไม่อนุญาต เป็ นการลาป่ วยที่ไม่ชอบ ไม่ถือเป็ นการลาป่ วย ถือว่าลูกจ้ างขาดงาน....”

จากแนวคาพิพากษาศาลฎีกาข้ างต้ นคงจะเป็ นคาตอบสาหรับหัวเรื่ องในวันนี ้ได้ แล้ วว่า...ถ้ าลูกน้ องของท่าน
ไม่ได้ ป่วยจริง แล้ วมาอ้ างว่าป่ วยและจะขอลาป่ วยถ้ าท่านพิสจู น์ได้ อย่างที่ผมบอกไปในข้ างต้ น (เช่นการไป
เยี่ยมเยียนดูซิวา่ ป่ วยจริงหรื อไม่) ว่าเขาไม่ได้ ป่วยจริง ก็ไม่ต้องอนุญาตให้ ลาป่ วยและจะถือว่าเป็ นการขาด
งานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรอีกด้ วยครับ

.......................................
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:17 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันพุธที่ 20 พฤศจิกายน พ.ศ. 2556

เลิกจ้ างลูกจ้ างชั่วคราวต้ องจ่ ายค่ าชดเชยและค่ าบอกกล่าวล่วงหน้ าหรือไม่ ?

เมื่อพูดกันถึงเรื่ องการจ้ างพนักงาน บริ ษัทต่าง ๆ มักจะมีการจ้ างแบ่งเป็ น 3 รูปแบบใหญ่ ๆ คือ

1. การจ้ างเข้ ามาเป็ นพนักงานประจา คือจ้ างเข้ ามาทางานไปจนกว่าจะเกษียณ หรื อพนักงานลาออก

2. การจ้ างเป็ นพนักงานชัว่ คราว แบบมีระยะเวลา เช่น จ้ างเข้ ามาเป็ นพนักงานโดยทาสัญญาจ้ างกันปี ต่อปี
ครบปี หากผลงานดีก็จะต่อสัญญากันไปอีก 1 ปี เป็ นต้ น

3. การจ้ างจากบริ ษัทภายนอกที่เขารับหาพนักงานมาให้ เราที่มกั จะเรี ยกกันว่า Outsource

แต่ ปัญหาที่ผมจะพูดถึงในวันนีก้ ็คือการจ้ างตามข้ อ 2 คือการจ้ างพนักงานชั่วคราวเข้ ามาทางานนี่
แหละครับ !

หากจะสังเกตในสัญญาจ้ างให้ ดีจะเห็นข้ อความสาคัญก็คือ “นายจ้ างตกลงจะจ้ างลูกจ้ างเข้ ามาในตาแหน่ง

..........ตังแต่
้ วนั ที่................................ถึงวันที่...................................” และหลายแห่งก็มกั จะมีข้อความ
ต่อมาในทานองว่า “....บริษัทขอสงวนสิทธิในบอกเลิกจ้ างโดยไม่จา่ ยค่าชดเชยหรื อค่าบอกกล่าวล่วงหน้ า
ในกรณีที่พนักงานมีผลการปฏิบตั งิ านไม่ได้ ตามเป้าหมาย (หรื อไม่ได้ ตามมาตรฐาน) ตามที่บริษัทกาหนดไว้
โดยพนักงานไม่สามารถฟ้องร้ องใด ๆ กับบริ ษัทได้ ....”

ดังนัน้ หากพนักงานยังมีผลการปฏิบตั งิ านที่เป็ นที่พงึ พอใจของบริษัท (คือทางานได้ ตามเป้าหมาย)

บริษัทก็ยงั คงต่อสัญญากันในครัง้ ต่อไป

แต่หากเมื่อใดที่พนักงานมีผลงานไม่เป็ นที่พงึ พอใจ บริ ษัทก็จะไม่ตอ่ สัญญาและแจ้ งพนักงานว่าไม่

ต้ องมาทางานอีกแล้ ว (ก็คือ “การเลิกจ้ าง” นัน่ เอง) โดยไม่จา่ ยค่าชดเชย (ตามมาตรา 118) หรื อค่าบอก
กล่าวล่วงหน้ า (ตามมาตรา 17) โดยอ้ างว่าในสัญญาจ้ างได้ ระบุไว้ แล้ ว

อยากจะบอกให้ บริ ษัทที่ทาแบบนี ้ทราบว่า....

การเลิกจ้ างแบบนีท้ ่ านจะต้ องจ่ ายค่ าชดเชย และค่ าบอกกล่ าวล่ วงหน้ าตามกฎหมาย
แรงงานครับ !!

ซึง่ คดีทานองนี ้เคยมีการฟ้องศาลแรงงานหลายครัง้ แล้ ว และทุกครัง้ แนวคาพิพากษาจะออกมาทานองนี ้

เสมอ
“....ลูกจ้ างทางานกับนายจ้ างติดต่ อกันมาประมาณ 5 ปี ตั้งแต่ วันที่.....ถึงวันที่.....ต่ อมานายจ้ างทา
สัญญาจ้ างใหม่ มีข้อความระบุวันเริ่มทางาน และกาหนดเวลาจ้ างสิ้นสุด สัญญาจ้ างเป็ นอันเลิกต่ อ
กันไม่ ต้องบอกกล่ าวล่ วงหน้ า การเลิกจ้ างตามสัญญานี้นายจ้ างไม่ ต้องจ่ ายค่ าชดเชยและลูกจ้ างไม่
มีสิทธิเรียกค่ าชดเชยจากนายจ้ าง เห็นได้ โดยชัดแจ้ งว่ ามีวัตถุประสงค์ ท่จี ะหลีกเลี่ยงไม่ จ่าย
ค่ าชดเชยให้ แก่ ลูกจ้ างตามสิทธิที่พึงได้ รับตามพ.ร.บ.คุ้มครองแรงงานฯตามมาตรา 118 ขัดต่ อ
ความสงบเรียบร้ อยเป็ นโมฆะ....” (ฎ.569/2547)

คงชัดเจนแล้ วนะครับว่าศาลท่านดูเจตนาของบริ ษัทว่าจงใจหลีกเลี่ยงไม่จา่ ยค่าชดเชยให้ พนักงาน

ตามมาตรา 118 ตังแต่
้ การระบุข้อความที่จะไม่จา่ ยค่าชดเชยหากพนักงานปฏิบตั งิ านไม่ได้ ตามเป้าหมาย
แล้ วล่ะครับ

ดังนัน้ สัญญาจ้ างที่ไม่เป็ นธรรมดังกล่าวจึงเป็ นโมฆะนัน่ เอง

จึงเป็ นข้ อเตือนใจสาหรับผู้บริหารทังหลายด้

้ วยนะครับว่า สัญญาใด ๆ ที่บริษัทเขียนขึ ้นนันไม่
้ ใช่
กฎหมายและไม่สามารถใช้ ปฏิบตั ไิ ด้ ทกุ กรณีตามที่บริษัทต้ องการเสมอไปนะครับ

ยิ่งหากสัญญา หรื อกฎระเบียบใดขัดต่อกฎหมายแรงงานแล้ ว สัญญาหรื อกฎระเบียบนันจะถื

้ อเป็ น
โมฆะคือไม่มีผลใช้ บงั คับอีกด้ วย

เรื่ องเหล่านี ้คนที่ทางาน HR ควรที่จะสื่อสาร ชี ้แจงทาความเข้ าใจให้ ผ้ บู ริหารระดับสูงเข้ าใจ

(โดยเฉพาะ MD หรื อ CEO) เพื่อจะได้ มีการปฏิบตั ทิ ี่ถกู ต้ องและไม่ทาให้ องค์กรเกิดความเสี่ยงที่จะถูก
พนักงานฟ้องร้ องทาให้ เสียชื่อเสียงขององค์กรเนื่องจากมีการกระทาที่ขดั กฎหมายแรงงานอีกด้ วยครับ

วันนี้..บริษัทของท่ านยังมีสัญญาจ้ างทานองนี้อยู่หรื อไม่ ..และรู้ ไหมว่ าผิดกฎหมายแรงงาน

อยู่ ??
 ……………………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 19:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันพุธที่ 13 พฤศจิกายน พ.ศ. 2556

การเป็ นตัวอย่ างทีด่ ีสาหรับลูกน้ อง..เรื่องสาคัญแต่ มกั ถูกมองข้ าม

วันนี ้ผมมีเรื่ องมาเล่าสูก่ นั ฟั งเพื่อให้ ได้ ข้อคิดสาหรับคนที่เป็ นหัวหน้ างานกันอีกแล้ วครับ แต่ทา
ความเข้ าใจกันก่อนว่าคาว่า “หัวหน้ างาน” ของผมหมายถึงคนที่มีลกู น้ องไม่วา่ จะมีชื่อเรี ยกตามตาแหน่งว่า
อะไรก็ตาม เช่น ซุปเปอร์ ไวเซอร์ , ลีดเดอร์ , ผู้จดั การ, VP ฯลฯ ไม่หมายถึงชื่อตาแหน่งนะครับ ใครที่มีลกู น้ อง
คนนันแหละเป็
้ นหัวหน้ างาน

ผมมักจะเปรี ยบเทียบหัวหน้ างานกับลูกน้ องจะมีอะไรบางอย่างคล้ าย ๆ พ่อแม่กบั ลูกอยูเ่ สมอ ๆ

นัน่ คือลูกจะคอยจับจ้ องมองดูพอ่ แม่อยูเ่ สมอว่ามีพฤติกรรมหรื อการพูดการจาอะไรบ้ าง ทานองเดียวกันกับ
ลูกน้ องก็จะคอยจับจ้ องมองหัวหน้ าอยูเ่ สมอไม่วา่ หัวหน้ าจะทาอะไรหรื อมีพฤติกรรมอย่างไร

แต่ลกู น้ องจะไม่แค่มองหัวหน้ าเฉย ๆ น่ะสิครับ เพราะ....

“เม้ าท์อะไรก็ไม่มนั ส์เท่าเม้ าท์หวั หน้ า...” จริงไหมครับ ? หรื อใครไม่เคยพูดถึงหัวหน้ ากับญาติสนิท
มิตรสหายบ้ างเลยยกมือขึ ้น !

แน่ะ ! เห็นไหมครับ ไม่มีใครยกมือสักคน....

สัจธรรมข้ อนี ้เป็ นจริงเสมอ ดังนันหั

้ วหน้ างานทุกท่านครับ ขอให้ ทา่ นทราบไว้ เถอะว่าท่านอยูใ่ น
สายตาของลูกน้ องอยูต่ ลอด ไม่วา่ ท่านจะแสดงพฤติกรรมใด ๆ หรื อพูดจาใด ๆ ออกมา ถ้ าท่านมีพฤติกรรม
 หรื อการพูดจาที่ดีมีเหตุมีผล เขาก็จะเม้ าท์ถึงท่านในทางที่ดี แต่ถ้าท่านมีพฤติกรรมหรื อคาพูดคาจาที่ไม่
เหมาะสม พูดอย่างทาอย่าง จุดเดือดต่าฟิ วส์ขาดง่าย โวยวายเสียงดัง ลับหลังหรื อต่อหน้ ามีแต่ดา่ ไม่นาพา
ความคิดเห็นของลูกน้ อง เกี่ยวข้ องแต่ผลประโยชน์สว่ นตัว ฯลฯ

อย่างงี ้ล่ะก็ลกู น้ องที่ไหนจะมาเชื่อถื อจริงไหมครับ

ผมขอยกตัวอย่ างพฤติกรรมที่ไม่ เหมาะสมสาหรับหัวหน้ างานมาพอให้ ท่านเห็นภาพดังนี ้

1. หัวหน้ ามาทางานสายเสมอ เพราะไม่ต้องลงเวลามาทางาน (จนลูกน้ องแอบเม้ าท์วา่ น่าจะเปลี่ยนนามสกุล

เป็ น “สุดสาย” หรื อ “สายเสมอ”)

2. หัวหน้ างานเรี ยนต่อปริ ญญาโท (ภาคค่า-วันหยุด) แล้ วก็เอารายงานต่าง ๆ ที่อาจารย์มอบหมายให้ ทาเพื่อ

เอาคะแนน มาให้ ลกู น้ องทาในเวลางาน

3. หัวหน้ างานแวบงานไปดูแลธุรกิจอพาร์ ตเม้ นท์ให้ เช่าของตัวเองในเวลางาน

4. หัวหน้ างานไปกินข้ าวกลางวันตังแต่

้ 11 โมงเช้ า และเข้ ามาหลังบ่ายสองโมงเป็ นประจา

5. หัวหน้ างานไปตีกอล์ฟกับเพื่อน ๆ แต่อ้างว่าไปตีกอล์ฟกับลูกค้ า แถมยังเอาใบเสร็ จค่าสนาม และค่าอาหาร

มาเบิกเป็ นค่าเอ็นเตอร์ เทนจากบริ ษัทอีกต่างหาก

6. หัวหน้ างานทางานตัวเป็ นเกลียวหัวเป็ นงู ปากว่ามือถึงชอบฉวยโอกาสแต๊ ะอัง๋ ลวนลาม หรื อจีบลูกน้ องของ
ตัวเอง บางคนเลยเถิดถึงกับได้ ลกู น้ องเป็ นบ้ านเล็กบ้ านน้ อย
7. หัวหน้ างานที่ควบคุมอารมณ์ตวั เองไม่ได้ จดุ เดือดต่า ฟิ วส์ขาดง่าย มีวาจาเป็ นอาวุธ ดาวพุธเป็ นวินาศ
ลูกน้ องไม่กล้ าเข้ าใกล้ เพราะไม่ร้ ูองค์อสูรจะลงประทับหัวหน้ าเมื่อไหร่

ฯลฯ

ในทางกลับกันพฤติกรรมที่ควรแสดงให้ ลูกน้ องเห็นเช่ น....

1. มาทางานตรงเวลา ใครมาสายก็ว่ากล่าวตักเตือนโดยไม่เลือกปฏิบตั ิ

2. ทางานในความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ เอาใจใส่ทมุ่ เทให้ งาน ติดตามงานของลูกน้ องอย่างสม่าเสมอ และให้

คาปรึกษากับลูกน้ องได้ ในทุก ๆ เรื่ องทังเรื
้ ่ องงานและเรื่ องส่วนตัว ตรงนี ้สังเกตง่าย ๆ ว่าลูกน้ องของท่านเคย
เข้ ามาขอคาปรึกษาหารื อหรื อมาระบายเรื่ องที่บ้าน เรื่ องส่วนตัวให้ ทา่ นฟั งบ้ างหรื อไม่ ถ้ าเขามาพูดคุยเรื่ อง
เหล่านี ้ผมว่าเป็ นสัญญาณที่ดีคือเขาไว้ ใจเราถึงได้ คิดถึงเราก่อนและมาเล่าให้ เราฟั งเพื่อขอคาปรึกษาจริง
ไหมครับ

3. รับฟั งและเปิ ดโอกาสให้ ลกู น้ องได้ แสดงความคิดเห็นอยูเ่ สมอ รู้จกั การทางานเป็ นทีม รู้จกั พูดชมเชยเมื่อ
ลูกน้ องทาดี ขอบคุณเมื่อลูกน้ องทาดี และพูดให้ กาลังใจเมื่อลูกน้ องเริ่มท้ อถอย

4. กินข้ าวกับลูกน้ อง สังสรรค์บนั เทิงกันหลังเวลางานตามความเหมาะสม ไต่ถามสารทุกข์สขุ ดิบกับลูกน้ อง

อย่างสม่าเสมอ คอยช่วยเหลือลูกน้ องอย่างเหมาะสมเมื่อลูกน้ องมีปัญหา เหมือนพี่เหมือนน้ อง ใจเขา-ใจ
เรา

ฯลฯ
พฤติกรรมทังสองด้
้ านที่ผมยกตัวอย่างมานี ้ ผมก็ทราบนะครับว่าหัวหน้ างานทุกคนก็ร้ ูว่าควรแสดง
พฤติกรรมแบบไหนกับลูกน้ อง แต่แม้ วา่ รู้ทงรู
ั ้ ้ วา่ ควรทาอย่างไร เวลาทางานจริงหัวหน้ างานจะเตือนสติ
ตัวเองให้ แสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมและสมควรกับลูกน้ องหรื อไม่ เพื่อให้ เขาพูดถึงหัวหน้ างานในทางบวก

ตัวของหัวหน้ างานเองจะเป็ นผู้ตอบได้ ดีที่สดุ ซึง่ หัวหน้ างานควรจะ Feedback ตัวเองอย่างตรงไปตรงมา

และไม่เข้ าข้ างตัวเอง

มาถึงตรงนี ้ผมเลยขอปิ ดท้ ายตรงที่วา่ ....

วันนี้ท่านที่เป็ นหัวหน้ างานได้ แสดงพฤติกรรมที่เป็ นตัวอย่ างที่ดีสาหรั บลูกน้ อง เพื่อให้ ลูกน้ องเกิด
ความเชื่อมั่นเลื่อมใสศรั ทธา และยอมรั บบ้ างแล้ วหรื อยังครั บ

……………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารงานบุคคล

วันพฤหัสบดีที่ 7 พฤศจิกายน พ.ศ. 2556

ข้ อคิดก่อนการปรับค่ าตอบแทน

ผมมักจะได้ รับคาถามในเรื่ องการปรับค่าตอบแทนในทานองที่วา่

“บริษัทให้ คา่ ครองชีพอยู่ 1,000 บาท จะปรับค่าครองชีพให้ พนักงานเป็ น 1,200 บาทดีไหม”

“ทาไมปรับค่าน ้ามันรถให้ พนักงานจาก 1,100 บาท เป็ น 1,400 บาท แล้ วพนักงานก็ยงั ไม่พอใจ”
 “จะปรับค่าอาหารจากเดิมวันละ 30 บาท เป็ นวันละ 40 บาทเหมาะหรื อไม่”

“ควรให้ คา่ ตาแหน่งระดับผู้จดั การแผนกหรื อผู้จดั การฝ่ ายเท่าไหร่ดี”

ฯลฯ

คาว่า “ค่าตอบแทน” (Compensation) นันไม่

้ ได้ หมายถึงแค่ “เงินเดือน” เท่านันนะครั
้ บ ไม่วา่ จะ
เป็ น ค่าตาแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี ้ยขยัน, ค่าครองชีพ, ค่าภาษา, ค่าอาหาร ฯลฯ ก็นบั เป็ นค่าตอบแทนด้ วย
เหมือนกัน

ซึง่ การปรับเปลี่ยนค่าตอบแทนเหล่านี ้มักจะมีปัญหากับพนักงานอยูเ่ สมอ จึงต้ องมีหลักในการ

ปรับเปลี่ยนที่สามารถอธิบายให้ พนักงานเข้ าใจได้ ดงั นี ้

1. ในการปรับค่ าตอบแทนไม่ ควรปรับโดยใช้ “ความรู้ สึก” ของฝ่ ายบริหาร เช่น MD สัง่ มาที่ HR ให้ ปรับ
ค่าครองชีพจาก 1,000 บาท เป็ น 1,100 บาท เพราะได้ ยินหรื ออ่านข่าวว่าบริษัทนันบริ
้ ษัทนี ้เขาปรับค่าครอง
ชีพให้ พนักงาน 100-200 บาท หรื อปรับค่าอาหารจากวันละ 30 บาทเป็ น 35 บาท เพราะเมื่อคืนเทพมา
เข้ าฝั นว่าควรปรับค่าอาหารเพิ่มขึ ้นอีก 5 บาท (จริง ๆ ก็เป็ นความคิดของ MD ไปเองแหละครับว่าควรปรับ
5 บาท อิ..อิ..) เป็ นต้ น

2. ก่ อนการปรับค่ าตอบแทน สิ่งสาคัญคือ HR จะต้ องหาข้ อมูลจากแหล่ งต่ าง ๆ อย่ างรอบด้ าน เช่น
จากผลการสารวจค่าตอบแทน, โทรศัพท์สอบถามเพื่อนฝูงในวงการที่ดแู ลเรื่ องค่าตอบแทน, จาก
หนังสือพิมพ์, อินเตอร์ เน็ต, ข้ อมูลการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทในปั จจุบนั , เหตุผลในอดีตเกี่ยวกับการ
จ่ายค่าตอบแทนของบริษัทว่าเดิมเขามีแนวคิดอย่างไร ฯลฯ คือหาข้ อมูลอย่างรอบด้ านให้ ได้ มากที่สดุ
เสียก่อน แล้ วจึงนาข้ อมูลเหล่านี ้มาวิเคราะห์และประมวลอย่างรอบคอบดูวา่ บริษัทของเราควรจะปรับ
 ค่าตอบแทนเรื่ องใด เป็ นเงินเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสมโดยคิดถึงหลัก 3 ข้ อของการบริหารค่าจ้ างที่ผมเคยพูด
ไว้ เสมอ ๆ คือ

2.1 หลักความเสมอภาคและเป็ นธรรม คือเมื่อปรับแล้ วไม่ทาให้ พนักงานเกิดความรู้สกึ ไม่เท่าเทียมกันหรื อมี

การเลือกปฏิบตั ิ

2.2 หลักความสามารถในการแข่ งขัน คือเมื่อปรับแล้ วจะต้ องสามารถแข่งขันกับตลาดคูแ่ ข่งหรื อ

ตลาดแรงงานได้ ไม่ใช่ปรับแล้ วก็ยงั สู้ตลาดไม่ได้ (บางแห่งก็ปรับแบบ “เสียน้ อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย”
น่ะครับ) ถ้ าอย่างงี ้ล่ะก็ปรับแล้ วเสียเงินไปเปล่า ๆ นอกจากสู้ตลาดไม่ได้ พนักงานยังไม่ร้ ูสกึ ดีอีกต่างหาก

2.3 หลักความสามารถในการจ่ ายของบริษัท นัน่ คือปรับแล้ วบริษัทต้ องจ่ายไหวอยูร่ อดได้ ไม่ใช่ปรับแล้ ว

บริษัทจะไปไม่รอด อย่างนี ้ก็ต้องมาดูรายละเอียดกันอีกทีวา่ จะปรับหรื อไม่อย่างไรวิธี ไหนถึงจะดีที่สดุ ครับ

3. ทาทางเลือกในการปรั บค่ าตอบแทนเพื่อนาเสนอฝ่ ายบริหาร เช่น จากการพิจารณาข้ อมูลอย่างรอบ

ด้ านแล้ ว HR นาเสนอการปรับค่าอาหาร 3 รูปแบบคือ

แบบที่ 1 ไม่ต้องปรับค่าอาหารเนื่องจาก......ข้ อดีคือ......ข้ อเสียคือ.....

แบบที่ 2 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ ้นจากวันละ 30 บาท เป็ น 40 บาท คิดเป็ นงบประมาณเพิ่มขึ ้นเดือน

ละ........บาท เนื่องจาก........ข้ อดีคือ.....ข้ อเสียคือ......

แบบที่ 3 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ ้นจากวันละ 30 บาท เป็ น 50 บาท คิดเป็ นงบประมาณเพิ่มขึ ้นเดือน

ละ.......บาท เนื่องจาก.......ข้ อดีคือ......ข้ อเสียคือ.......

ในความเห็นของฝ่ าย HR ควรเลือกแบบที่......เพราะ.......
 แล้ วก็นาเข้ าที่ประชุมฝ่ ายบริ หารเพื่อพิจารณาตัดสินใจ

4. เมื่อฝ่ ายบริหารตัดสินใจอย่ างไร HR ก็จะต้ องนาผลมาชีแ้ จงทาความเข้ าใจกับพนักงานต่ อไป

จากทังหมดที
้ ่ผมเล่ามาให้ ฟังนี ้ ในข้ อ 2 เป็ นสิ่งสาคัญที่สดุ ในเรื่ องของการปรับค่าตอบแทนที่ผมอยากจะ
เน้ นครับ

นัน่ คือ การปรั บค่ าตอบแทนควรจะต้ องมีการสารวจและหาข้ อมูลที่เกี่ยวข้ องอย่ างรอบ

ด้ านให้ มากที่สุด(ไม่ ว่าจะเป็ นข้ อมูลทางด้ านบริษัทหรื อข้ อมูลในตลาดก็ตาม) และควรจะต้ องทา
อย่ างรวดเร็วด้ วยนะครับ ไม่ใช่กว่าจะหาข้ อมูลได้ ใคร ๆ เขาปรับเงินกันไปจนหมดแล้ วบริษัทค่อยมาปรับ
อย่างนี ้รับรองบริษัทเสียเงินปรับไปแล้ วก็ไม่ได้ ใจพนักงานอีกเหมือนกันครับ

ไม่ควรปรับค่าตอบแทนไปตามความรู้สึกของฝ่ ายบริหาร (หรื อความรู้สกึ ของคนที่รับผิ ดชอบงาน

HR) ขึ ้นมาแบบลอย ๆ โดยไม่หาข้ อมูลให้ ดีเสียก่อน เพราะถ้ าเป็ นอย่างนันแล้
้ วบริ ษัท (หรื อ HR) ก็จะไม่
สามารถอธิบายให้ พนักงานเข้ าใจได้ ชดั เจนว่าทาไมถึงปรับค่าตอบแทนเป็ นเท่านันเท่
้ านี ้เพราะมันไม่มีฐาน
ความคิดว่ามายังไงนี่ครับ

หลักอันหนึง่ ของการปรับค่าตอบแทนที่สอนกันมาเสมอคือ....

“ถ้ าจะให้ ก็ควรให้ ก่อนพนักงานเรียกร้ อง..เพราะถ้ าให้ หลังจากที่พนักงานเรียกร้ องแล้ ว

นอกจากพนักงานไม่ ร้ ู สึกว่ าเป็ นบุญคุณแล้ ว บริษัทยังเสียเงินในการปรั บไปอย่ างสูญเปล่ าอีก
ด้ วย” ครับ
 หวังว่าเราคงเข้ าใจหลักในการปรับค่าตอบแทนที่ตรงกันแล้ วนะครับ

…………………………..
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:15 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันพฤหัสบดีที่ 31 ตุลาคม พ.ศ. 2556

ข้ อคิดในการจ่ ายโบนัส

วันนี ้ผมมีเรื่ องเงินทองของบาดใจมาแชร์ กนั อีกแล้ ว เรื่ องของโบนัสไงครับ !

การจ่ายโบนัสก็มกั จะแบ่งออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

1. จ่ ายเท่ ากันทุกคน ๆ ละกี่เดือนก็วา่ กันไป เช่น จ่ายให้ คนละ 1 เดือนปี ละครัง้ เท่ากันทุกคน

2. จ่ ายตามผลการปฏิบัตงิ าน ถ้ าใครมีผลการประเมินดีก็ได้ โบนัสเยอะ ใครถูกประเมินผลไม่ดีก็ได้ โบนัส

น้ อย หรื อไม่ได้ เลย (ถ้ าผลการปฏิบตั งิ านแย่มาก ๆ ) เช่น ใครมีผลประเมินเกรด A ได้ โบนัส 5 เดือน เกรด B
ได้ 3 เดือน เกรด C ได้ 2 เดือน เกรด D ได้ 1 เดือน เกรด E ไม่ได้ โบนัส

3. จ่ ายแบบลูกผสมระหว่ างข้ อ 1 กับข้ อ 2 เช่น จ่ายเท่ากันทุกคน ๆ ละ 1 เดือน ส่วนที่เหลือก็วา่ กันตามผล

การประเมินตามตัวอย่างข้ อ 2 เรี ยกว่ายังไงทุกคนก็อนุ่ ใจว่ามีในกระเป๋ าแน่ ๆ 1 เดือนครับ

จาก 3 ข้ อข้ างต้ น องค์กรของท่านจ่ายโบนัสแบบไหนกันล่ะครับ ผมจึงขอนาข้ อดี -ข้ อด้ อย

ของการจ่ายโบนัสทัง้ 3 รูปแบบมาให้ ดดู งั นี ้

1. จ่ ายเท่ ากันทุกคนโดยไม่ มีเงื่อนไข เช่น ได้ โบนัสคนละ 2 เดือนต่อปี เท่ากันหมดทังบริ
้ ษัท

ข้ อดี

- คานวณงบประมาณการจ่ายง่ายไม่ต้องคิดอะไรมากเพราะจ่ายเท่ากันทุกคน

ข้ อด้ อย

- ไม่สร้ างแรงจูงใจให้ กบั พนักงานที่ทมุ่ เทตังใจท

้ างาน เพราะคนขี ้เกียจ คนทางานแบบกลาง ๆ กับคนขยันมี
ผลงานดีก็ได้ โบนัสเท่ากัน ก็เลยทาให้ พนักงานที่ทมุ่ เทจะเห็นว่าไม่ร้ ูจะขยันหรื อทุม่ เทไปเพื่ออะไร เพราะ
คนทางานไปเรื่ อย ๆ ก็ได้ เท่ากับเรา

- บางบริษัทที่ไปใส่เอาไว้ ในสัญญาจ้ างก็จะกลายเป็ นสภาพการจ้ างหรื อข้ อผูกมัดที่จะต้ องจ่ายโบนัสตาม

สัญญาไม่วา่ บริษัทจะขาดทุนยังไงก็ต้องจ่ายซึง่ จะกลายเป็ นภาระของบริษัทระยะยาว เพราะสภาพการจ้ าง
ใดที่เป็ นคุณกับลูกจ้ างแล้ วนายจ้ างจะมายกเลิกภายหลังโดยลูกจ้ างไม่ยินยอมไม่ได้ ด้วยสิครับ

2. จ่ ายตามผลการปฏิบัตงิ าน วิธีนี ้บริษัทมักจะประกาศให้ พนักงานทราบปี ต่อปี โดยสงวนสิทธิในการบริหาร

จัดการเรื่ องของโบนัสเอาไว้ ว่า ถ้ าบริษัทมีผลการประกอบการดีสามารถจ่ายได้ บริษัทก็จะพิจารณาจ่าย
โบนัส แต่ถ้าปี ไหนผลการประกอบการไม่ดีบริษัทก็จะพิจารณาไม่จา่ ยได้ และยังรวมถึงว่าถ้ าหากพนักงาน
คนใดมีผลการปฏิบตั งิ านดีบริษัทก็จะพิจารณาจ่ายโบนัสให้ เยอะกว่าพนักงานที่มีผลการปฏิบตั งิ านไม่ดี
หรื อพนักงานคนไหนผลการปฏิบตั งิ านแย่มาก ๆ บริษัทก็อาจไม่จา่ ยโบนัสกับพนักงานคนนันก็
้ ย่อมได้

ข้ อดี
- พนักงานที่ขยัน มีผลการปฏิบตั งิ านดีก็จะมีกาลังใจในการทางานให้ ดียิ่งขึ ้น ในขณะที่พนักงานที่ไม่ขยัน ไม่
มีผลงานบางคนก็อาจจะต้ องลาออกไปเพราะรับไม่ได้ กบั การไม่ได้ รับโบนัส

- บริษัทมีหลักเกณฑ์การจ่ายโบนัสที่ชดั เจน และไม่ผกู มัดเป็ นสภาพการจ้ างที่จะต้ องมาจ่ายกันทุกปี ทัง้ ๆ ที่

บริษัทขาดทุนจวนเจ๊ ง ซึง่ จะเกิดความยืดหยุ่นในทางปฏิบตั แิ ละสามารถควบคุม Staff Cost ได้ ดีกว่าเพราะ
จะจ่ายให้ กบั คนที่สมควรได้ รับโบนัสจริง ๆ

ข้ อด้ อย

- พนักงานอาจเกิดการชิงดีชิงเด่น แย่งผลงานกันเพื่อให้ ตวั เอง (หรื อทีมงานของตัวเอง) ได้ โบนัสมากกว่าคน

อื่น (หรื อทีมงานอื่น) ใครจะเป็ นยังไงก็ชา่ งขอให้ ฉันได้ โบนัสก็พอ

3. จ่ ายแบบผสมทัง้ เท่ ากันทุกคนและตามผลงาน (ข้ อ 1 + ข้ อ 2) ในการจ่ายแบบนี ้ก็ยงั มีบ้าง ซึง่ ข้ อดี-

ข้ อด้ อยก็จะเป็ นการผสานระหว่างข้ อดีและข้ อด้ อยของข้ อ 1 และ 2 ข้ างต้ นครับ

แล้ วควรจะจ่ ายโบนัสแบบไหนดี ?

จากที่ผมได้ พดู คุยในบริษัทต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะมีการจ่ายโบนัสตามข้ อ 2 คือตามผลงาน (และผล

การประกอบการของบริ ษัท) ครับ ส่วนการจ่ายแบบเป็ นประจาเท่ากันทุกคนมีแนวโน้ มจะน้ อยลงไปเรื่ อย ๆ
เพราะไม่จงู ใจให้ คนอยากทางาน และการจ่ายแบบประจาเท่ากัน+ตามผลงานก็มีใช้ อยูแ่ ต่น้อยกว่าการจ่าย
แบบตามผลงานครับ

ที่ผมเขียนมานี ้ก็เพื่อให้ ข้อคิดสาหรับท่านโดยเฉพาะธุรกิจ SME หรื อเพิ่งก่อตังว่

้ าจะมีแนวคิดใน
การจ่ายยังไง (หรื อแม้ แต่บริ ษัทที่มีวิธีการจ่ายแบบไหนแบบหนึง่ อยูแ่ ล้ วอยากจะทบทวนการจ่ายโบนัสใหม่)
 คราวนี ้ก็อยูท่ ี่องค์กรของท่านแล้ วล่ะครับว่าจะมีนโยบายการจ่ายแบบไหน ซึง่ ผมได้ ให้ ข้อคิดเอาไว้
แล้ วข้ างต้ นครับ

………………………………………
วันพุธที่ 26 ธันวาคม พ.ศ. 2555

วิธีกระตุ้นการเรียนรู้ ในองค์ กร

สัปดาห์นี ้ก็เป็ นสัปดาห์สดุ ท้ ายของปี 2556 แล้ วนะครับ เรื่ องปิ ดท้ ายปลายปี นี ้ผมก็เลยขอนาเสนอ
แบบเบา ๆ แต่เป็ นเรื่ องสาคัญที่มกั จะถูกมองข้ าม

“ชีวิตจะก้ าวหน้ า..ถ้ าไม่หยุดการเรี ยนรู้ ”

ท่านว่าจริงไหมครับ ? เพราะไม่วา่ ใครจะจบการศึกษาระดับสูงแค่ไหนแต่ถ้าหยุดการเรี ยนรู้ ทาตัว

เป็ นน ้าเต็มแก้ วคิดว่าตัวเองรู้แจ้ งแทงตลอดไม่จาเป็ นต้ องเรี ยนรู้อะไรอีกแล้ ว ก็แปลว่าคน ๆ นัน้ “หยุด” ทุก
อย่างไว้ แค่นนแหละ
ั้ ในขณะที่คนรอบข้ างก็จะเดินก้ าวนาขึ ้นไปเรื่ อย ๆ

มีคนอีกไม่น้อยที่หยุดการเรี ยนรู้และก็ทางานไปวัน ๆ ตามงานที่ได้ รับมอบหมาย ทางานไปด้ วย

ความรู้ที่เท่าเดิมในขณะที่รอบข้ างมีความเปลี่ยนแปลงอยูท่ กุ วินาที ซึง่ แน่นอนว่าคนที่เป็ นหัวหน้ า หรื อเป็ น
ผู้บริหารขององค์กรคงไม่อยากจะให้ มีพนักงานที่หยุดเรี ยนรู้อย่างนี ้เป็ นจานวนมาก ๆ ในองค์กรเป็ นแน่

บทความนี ้ผมเขียนขึ ้นมาจากการที่ผมได้ พบปะพูดคุยเวลาที่มีการฝึ กอบรมหรื อสัมมนา ผู้เข้ ารับ

การอบรมเหล่านี ้ไม่วา่ จะเป็ นผู้บริหารหรื อพนักงานก็มกั จะเล่าให้ ผมฟั งถึงเรื่ องของความไม่สนใจใฝ่ เรี ยนรู้
ของคนที่ทางานในองค์กรอยู่เสมอ ๆ บ้ างก็วา่ คนที่ไม่สนใจจะเรี ยนรู้เหล่านันจบการศึ
้ กษาไม่ถึงระดับ
ปริญญาตรี ก็เลยไม่ในใจการอ่านการเรี ยนรู้เพราะไม่ใช่คนรักเรี ยนเลยไม่จบระดับปริ ญญา

บ้ างก็วา่ พนักงานที่ไม่เรี ยนรู้อะไรใหม่ ๆ ทางานมานานจนเกินไปจนรู้สกึ ว่าไม่จาเป็ นต้ องศึกษาหา

ความรู้อะไรอีกแล้ วก็ทางานกันไปเรื่ อย ๆ รอเกษียณ และอีกไม่น้อยก็ให้ ความเห็นว่าเป็ นเพราะพนักงาน
เป็ นเด็กยุคใหม่รักสบายมีคนป้อนให้ ตลอดก็เลยไม่ขวนขวายสนใจที่จะเรี ยนรู้อะไรแถมยังทางานจับจดคือ
ถ้ าไม่พอใจก็ลาออกไปทางานที่อื่นหรื ออยูท่ ี่บ้านให้ พ่อแม่เลี ้ยงไปเรื่ อย ๆ ก็ยงั ได้ ฯลฯ

เรี ยกว่าให้ ความเห็นกันไปนานาจิตตังเลยล่ะครับ ทาให้ ผมได้ ข้อคิดบางประการมาเขียนเพื่อ

แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับท่านผู้อา่ นยังไงล่ะครับ

คนไม่ สนใจเรี ยนรู้ เพราะเรี ยนมาน้ อยจริงหรื อ ?

เรื่ องนี ้เป็ นเรื่ องที่มกั จะถูกหยิบยกเป็ นประเด็นทุกครัง้ เวลาพูดถึงการเรี ยนรู้ของคนโดยไปเพ่งโทษที่

พื ้นฐานการศึกษาของคนด้ วยวิธีคิดที่วา่ การที่คนเรี ยนจบต่ากว่าปริญญาตรี คือคนที่ไม่สนใจใฝ่ เรี ยนรู้ก็เลย
เป็ นคนไม่ชอบอ่านไม่ชอบศึกษาเรี ยนรู้เรื่ องราวอะไรเลยแม้ แต่จะเรี ยนรู้เพิ่มเติมเพื่อให้ เก่งในงานของตัวเอง

สมมุตฐิ านนี ้ท่านคิดว่าจริงหรื อครับ ?

ถ้ าสมมุตฐิ านนี ้เป็ นจริง ก็แสดงว่าคนที่จบการศึกษาระดับปริญญาตรี ขึ ้นไปจะเป็ นคนที่สนใจใฝ่ หา

ความรู้ กระตือรื อร้ นสนใจใฝ่ รู้ รักการอ่าน ฯลฯ อยูส่ ม่าเสมอน่ะสิครับ
 ท่านลองมองกลับไปในที่ทางานของท่านดูสิครับว่าคนในองค์กรของท่านที่ “หยุด” สนใจใฝ่ เรี ยนรู้
ไม่ชอบอ่าน ไม่ชอบเรี ยนรู้อะไรใหม่ ๆ แล้ วน่ะเป็ นพวกที่จบปริญญาตรี ขึ ้นไป หรื อพวกที่จบน้ อยกว่า
ปริญญาตรี คิดเป็ นจานวนแล้ วใครมากกว่ากัน ?

ทุกวันนี ้องค์กรทัว่ ไปมีแนวโน้ มจะรับพนักงานที่จบขันต

้ ่าปริญญาตรี กนั ก็ไม่น้อยแล้ ว และถึงแม้ วา่
พนักงานจะเข้ าทางานในองค์กรนัน้ ๆ ด้ วยคุณวุฒิต่ากว่าปริญญาตรี พนักงานเหล่านันก็
้ ขวนขวาย
กระตือรื อร้ นที่จะเรี ยนต่อ (ไม่วา่ จะเป็ นภาคค่าหรื อวันหยุดเสาร์ อาทิตย์) เพื่อให้ ได้ ปริ ญญาตรี กนั ไม่น้อยเลย
นะครับ

ดังนันสมมุ
้ ตฐิ านที่บอกว่าคนไม่รักการเรี ยนรู้เพราะเหตุว่าจบต่ากว่าปริญญาตรี ในความคิดเห็น
ของผมนัน้ ผมปฏิเสธสมมุติฐานนี ้แน่นอนครับ

ความสนใจใฝ่ เรี ยนรู้ อยู่ท่ ีตัวคน

ผมกลับมองว่าความใฝ่ เรี ยนรู้นนอยู

ั ้ ่ที่ตวั แต่ละคนมากกว่าปั จจัยอื่น ๆ หรื อพูดง่าย ๆ ว่าในคน ๆ
นันจะมี
้ “อุปนิสยั ” ในการรักการเรี ยนรู้มากน้ อยขนาดไหน ซึง่ เจ้ าอุปนิสยั ใฝ่ เรี ยนรู้นี ้แหละครับเป็ นสิ่งที่
จะต้ องสร้ างให้ เกิดกันคนในองค์กรให้ ได้

มีคากล่าวอยู่คาหนึง่ ซึง่ เมื่อก่อนที่ผมจะจบการศึกษา อาจารย์ของผมท่านได้ ให้ ปัจฉิมนิเทศลูก

ศิษย์ของท่านก่อนแยกย้ ายกันไปสูโ่ ลกการทางานว่า “บัณฑิตคือผู้ท่ สี นใจใฝ่ เรี ยนรู้ ไปตลอดชีวิต..ไม่ ได้
หมายถึงคนที่ได้ รับปริญญาบัตรเพียงอย่ างเดียว” ท่านว่าจริงหรื อไม่ละ่ ครับ ?

วันนี ้เราก็มีตวั อย่างให้ เห็นตังมากมายส

้ าหรับคนที่จบการศึกษามาน้ อยแต่ก็มงุ่ มัน่ ทางานและ
เรี ยนรู้จากประสบการณ์จนประสบความสาเร็จเป็ นเจ้ าของกิจการจนกระทัง่ สถาบันการศึกษาต่าง ๆ มอบ
ปริ ญญากิตมิ ศักดิใ์ ห้ เป็ นเครื่ องยืนยันความรู้ ความสามารถของคนเหล่านันว่
้ ามีความสนใจใฝ่ เรี ยนรู้และ
พัฒนาตนเองมาจนประสบความสาเร็จ

แต่ น่าแปลกที่หลายคนซึ่งจบการศึกษาในระดับอุดมศึกษาแต่ กลับไม่ สนใจจะเรี ยนรู้

ต่ อเนื่อง และกลายเป็ นโจทย์ ท่ สี าคัญสาหรับองค์ กรคือทาอย่ างไรจึงจะทาให้ พนักงานเหล่ านัน้
เกิดความสนใจใฝ่ เรี ยนรู้ ?

วิธีการกระตุ้นให้ เกิดแรงจูงใจในการเรี ยนรู้

ผมเป็ นคนที่เชื่อใน “พรแสวง” มากกว่า “พรสวรรค์” ครับ

ยกตัวอย่างเช่น นักกีฬาเหรี ยญทองโอลิมปิ กบางคนอาจเกิดมาพร้ อมกับพรสวรรค์ในกีฬาประเภท

นัน้ ๆ เลยก็จริง แต่ถ้าขาดพรแสวงที่เกิดจากหลาย ๆ ปั จจัย เช่น ความมุง่ มัน่ , การฝึ กซ้ อม ฯลฯ แล้ วย่อมไม่
สามารถบรรลุเป้าหมายของการเป็ นนักกีฬาเหรี ยญทองโอลิมปิ กได้ จริงไหมครับ

ซึง่ ปั จจัยที่สาคัญที่สดุ ของพรแสวงก็คือทาอย่างไรจะทาให้ นกั กีฬาเหล่านันเกิ

้ ด “แรงจูงใจ” ภายใน
ตัวเองให้ ได้ นนั่ เอง !

การเรี ยนรู้ก็เช่นเดียวกัน องค์กรควรมีแนวคิดในเบื ้องต้ นก่อนว่าพนักงานทุกคนไม่ได้ เกิดมาพร้ อม

กับพรสวรรค์ที่จะรักการเรี ยนรู้หรื อรักการอ่านไปทังหมดทุ
้ กคน

แต่การเรี ยนรู้ก็เป็ นพรแสวงที่องค์กรจะทาให้ เกิดกับพนักงานได้ โดยการสร้ างแรงจูงใจขึ ้นมาให้ เกิด

กับพนักงานในองค์กรได้ เป็ นลาดับ เช่น
1. การทาตัวให้ เป็ นตัวอย่ างโดยหัวหน้ างานทุกระดับ

ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่น พ่อแม่อยากให้ ลกู รักการอ่าน แต่พอ่ แม่กลับไม่เคยรักการอ่าน หรื อไม่เคย

อ่านหนังสือให้ ลกู เห็นเลยแถมยังทาได้ แต่เพียงพร่ าบอกปากเปี ยกปากแฉะให้ ลกู รักการอ่าน, หยิบหนังสือ

มาอ่านแล้ วหรื อยัง ฯลฯ แต่ตวั เองไม่เคยพาลูกเข้ าร้ านหนังสือ หรื อหยิบหนังสือมาอ่าน หรื อพูดคุยทดสอบ
ความรู้รอบตัวหรื อความรู้แปลก ๆ ใหม่ ๆ ที่ได้ จากการอ่านกับลูกบ้ างเลย ถามว่าลูกจะรักการอ่านได้ ไหม
ล่ะครับ ?

แต่หากพ่อแม่พาลูกเข้ าร้ านหนังสือบ่อย ๆ อ่านหนังสืออยูเ่ ป็ นประจา พูดคุยซักถามแลกเปลี่ยน

เรื่ องราวใหม่ ๆ ที่น่าสนใจหรื อความรู้รอบตัวบ่อย ๆ ลูกก็จะเกิดความสนใจอยากรู้พ่อแม่ก็แนะนาให้ ลกู อ่าน
หนังสือต่อ พูดง่าย ๆ ว่ากระตุ้นให้ ลกู เกิดแรงจูงใจที่อยากจะรู้เสียก่อนแล้ วจึงสนองความต้ องการนันด้
้ วย
การให้ ลกู อ่าน ในที่สดุ ลูกก็จะรักการอ่านรักการเรี ยนรู้ไปเอง

องค์กรก็เช่นเดียวกันครับ หากหัวหน้ างานหรื อผู้บริหารยังเป็ นเป็ นแบบอย่างในการรักการเรี ยนรู้

ไม่มีการพูดคุยในลักษณะกระตุ้นให้ ลกู น้ องเกิดความสนใจ เกิดความสงสัยขึ ้นเสมอ ๆ แล้ ว ลูกน้ องก็จะ
ทางานไปวัน ๆ ตาม JD ตามงานที่เป็ นงานประจาวันเท่านัน้ แล้ วอย่างนี ้หัวหน้ าจะมาบ่นหรื อต่อว่าลูกน้ อง
ว่าไม่ขวนขวายรักการเรี ยนรู้ได้ ยงั ไงล่ะครับ

ก็หวั หน้ ายังไม่สนใจจะเรี ยนรู้อะไรเลย แต่ไปคาดหวังจากลูกน้ องอย่างนี ้ก็เข้ าทานองในสมัยเด็ก ๆ

พ่อแม่อยากเรี ยนหมอแต่เรี ยนไม่ได้ พอมีลกู ก็คาดหวังและบังคับให้ ลกู เรี ยนหมอ (เพื่อชดเชยสิ่งที่พอ่ แม่ทา
ไม่ได้ ในสมัยเด็ก ๆ ) โดยที่พ่อแม่ก็ไม่ได้ กระตุ้น ช่วยเหลือ หรื อให้ คาแนะนาอะไรกับลูก แล้ วลูกจะบรรลุ
เป้าหมายอย่างที่พ่อแม่ต้องการได้ ยงั ไงล่ะครับ
 ดังนัน้ ปั จจัยที่มีความสาคัญที่สุดคือการกระตุ้นและสร้ างแรงจูงใจจากผู้บังคับบัญชาใน
ทุกระดับชัน้ ลงมายังผู้ใต้ บังคับบัญชา เช่น ทุกครัง้ ที่มีการประชุมหัวหน้ าจะต้ องกาหนดให้ ลกู น้ องผลัด
กันนาเรื่ องราวใหม่ ๆ ที่อา่ นมาหรื อดูหนังฟั งสารคดี หรื อเรื่ องราวที่น่าสนใจ ไม่วา่ จะเป็ นเรื่ องของเศรษฐกิจ ,
สังคม, การเมือง, วิทยาศาสตร์ , เทคโนโลยี, ต่างประเทศ ฯลฯ มาแลกเปลี่ยนกันในที่ประชุมและบอกด้ วย
ว่าเรื่ องเหล่านี ้ได้ มาจากหนังสือ หรื อทีวี หรื อแหล่งข้ อมูลใด

หากองค์กรใดมีวตั รปฏิบตั อิ ย่างนี ้ทุกครัง้ ก่อนการประชุมและทาอย่างนี ้อย่างสม่าเสมอต่อเนื่อง

โดยมีการปฏิบตั ใิ นทุกระดับของการประชุม องค์กรนันก
้ าลังสร้ างแรงจูงใจและจุดประกายให้ เกิดการอยาก
เรี ยนรู้ให้ กบั พนักงานแล้ วล่ะครับ

2. สร้ างแหล่ งเรี ยนรู้ ให้ เข้ าถึงง่ าย

เมื่อมีการกระตุ้นให้ เกิดความสนใจขึ ้นมาแล้ ว องค์กรควรมีแหล่งการเรี ยนรู้เพื่อให้ พนักงานเข้ าถึง

ได้ แบบง่าย ๆ ซึง่ เท่าที่ผมเห็นมาก็มีทากันอยู่แล้ วในหลายองค์กร เช่น การจัดให้ มีห้องสมุด, มีหนังสือพิมพ์

ส่วนกลางให้ พนักงานอ่าน, บางแห่งก็มีโทรทัศน์ติดไว้ ในห้ องอาหารเพื่อให้ พนักงานดูขา่ วสารบ้ านเมือง ซึง่
สื่อเหล่านี ้ก็เป็ นแหล่งการเรี ยนรู้แบบพื ้นฐานที่ดีครับ

ในข้ อนี ้หลายองค์กรทามาก่อนข้ อ 1 เสียอีก ซึง่ บางคนก็จะบอกกับผมว่า “บริษัทของเราก็มีแหล่ง

เรี ยนรู้ให้ กบั พนักงานตังหลายอย่
้ าง เช่น ทีวี, ห้ องสมุด, หนังสือพิมพ์ ฯลฯ ทาไมพนักงานถึงยังไม่คอ่ ย
อยากจะเรี ยนรู้อะไรเลย”

คาตอบก็คือ หัวหน้ างานหรื อผู้บงั คับบัญชาเคยกระตุ้นหรื อทาตัวเป็ นตัวอย่างตามข้ อ 1 บ้ างหรื อไม่

ล่ะครับ ดังนันการกระตุ
้ ้ นตามข้ อ 1 จึงเป็ นเรื่ องสาคัญที่จะสร้ างพรแสวงให้ พนักงานสนใจอยากเรี ยนรู้ครับ
3. จัดการประชุมในลักษณะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่ วมกัน (Forum) ระหว่ างหน่ วยงาน

ในลักษณะของการนาความรู้ในงานของตนเองมาบอกเล่าให้ หน่วยงานอื่นทราบ (Share

Learning) เป็ นประจา เช่น จัดประชุม Share Learning ทุก ๆ 3 เดือน ซึง่ การประชุมดังกล่าวควรเปิ ด
โอกาสให้ พนักงานทุกระดับเข้ าร่วมรับฟั ง เรื่ องที่นามาแลกเปลี่ยนซึง่ กันและกันนันอาจจะไม่
้ จาเป็ นต้ องเป็ น
เรื่ องงานเพียงอย่างเดียว อาจจะเป็ นเรื่ องความรู้รอบตัวที่นา่ สนใจ เช่น การให้ พนักงานที่ไปงานทอดกฐิ น
ของบริษัทในต่างจังหวัดมาเล่าเรื่ องราวความประทับใจให้ เพื่อนพนักงานฟั ง เป็ นต้ น หลักของการจัด
แลกเปลี่ยนองค์ ความรู้ ในแบบนีก้ ็คือ การทาให้ พนักงานทุกคนมีส่วนร่ วมในการแลกเปลี่ยนความ
คิดเห็นไม่วา่ จะเป็ นผู้นาการแสดงความคิดเห็น หรื อเปิ ดโอกาสให้ มีการซักถามไขข้ อข้ องใจ ฯลฯ ไม่ควร
ผูกขาดการเล่าเรื่ องไว้ ที่ผ้ บู ริ หารหรื อหัวหน้ าเพียงบางคนครับ

4. การจัดตัง้ ชมรมต่ าง ๆ เพื่อเสริมสร้ างการเรี ยนรู้ ในองค์ กร

เช่น ชมรมกีฬา ชมรมถ่ายภาพ ชมรมท่องเที่ยว ฯลฯ แล้ วก็ให้ ชมรมเหล่านี ้เป็ นตัวตังตั
้ วตีในการทา
กิจกรรมตามข้ อ 3 ก็ยงั ได้ ซึง่ จะทาให้ เกิดกิจกรรมต่อเนื่องและเสริมสร้ างการเรี ยนรู้ทงแบบที
ั้ ่เป็ นทางการ
และไม่เป็ นทางการขึ ้นในหมู่พนักงานครับ

5. การสร้ างและจัดการฐานความรู้ ในองค์ กร

เมื่อมาถึงเรื่ องนี ้หลายคนคงเคยได้ ยินคาว่า “การจัดการความรู้ ” หรื อ Knowledge Management

หรื อ KM กันมาบ้ างแล้ วนะครับ พูดแบบง่าย ๆ ก็คือห้ องสมุดแบบดิจิทลั (Digital) นัน่ เอง คือการนาองค์
ความรู้ทงหลายไปใส่
ั้ ไว้ ในฐานข้ อมูลที่เป็ นระบบคอมพิวเตอร์ ขององค์กร (ใส่ไว้ ใน Server ของบริษัท) แล้ ว
ให้ พนักงานที่สนใจอยากจะรู้เรื่ องอะไรก็เข้ าไปที่ฐานข้ อมูลนัน้ ๆ เพื่อค้ นหาสิ่งที่ตวั เองอยากเรี ยนรู้ ซึง่ ก็
คล้ าย ๆ กับเรามีห้องสมุด เมื่อสงสัยอยากค้ นหาเรื่ องอะไรที่เราสนใจเราก็ไปหาหนังสือนัน้ ๆ จากห้ องสมุด
นัน่ เอง แต่ต้องไม่ลืมว่าหากองค์กรไม่กระตุ้นให้ คนเกิดความอยากที่จะเรี ยนรู้เสียก่อนแล้ วถึงมีห้องสมุดคน
ก็ไม่เข้ าไปหรอกนะครับ ผมเห็นมาก็หลายองค์กรแล้ วที่อตุ ส่าห์ทาห้ องสมุดขึ ้นมาแต่ก็กลายเป็ นห้ องสมุด
ร้ างเพราะไม่มีพนักงานเข้ าไปนัง่ อ่านหรื อใช้ ห้องสมุดนันเลย
้ จนต้ องปิ ดไปในที่สดุ เพราะองค์กรไม่มีการ
กระตุ้นหรื อสร้ างแรงจูงใจให้ คนเกิดความอยากเรี ยนรู้เสียก่อนนัน่ เอง

เรื่ องที่ผมแลกเปลี่ยนมาให้ ท่านทราบข้ างข้ างต้ นเป็ นเพียงข้ อคิดเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของ

ผมนะครับ ซึง่ การกระตุ้นการเรี ยนรู้ของคนนันบอกได้
้ เลยว่าต้ องใช้ เวลาและอยูท่ ี่นโยบายขององค์กรที่
ต้ องการจะสร้ างวัฒนธรรมหรื อสร้ างองค์กรแห่งการเรี ยนรู้ให้ เกิดในองค์กรนัน้ ๆ จริงหรื อไม่ ซึง่ ความสาเร็จ
เหล่านี ้จะขึ ้นอยูก่ บั เวลา+ความต่ อเนื่องในนโยบายขององค์กรเป็ นสาคัญครับ

ขออานาจคุณพระศรี รัตนตรัยและสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ท่านนับถือ ดลบันดาลให้ ผ้ อู ่านและครอบครัวทุกท่านประสบความสาเร็ จทังในชี

้ วิต
ส่วนตัวและหน้ าที่การงาน มีสขุ ภาพดี มีพลังใจในการดาเนินชีวิตครับ

…………………………………
วันอังคารที่ 18 ธันวาคม พ.ศ. 2555

ทางานครบ 1 ปี ทาไมไม่ให้ ลาพักร้ อน ?

มาอีกแล้ วครับ

คาถามที่ต่อเนื่องมาจากเมื่อสัปดาห์ที่แล้ ว ในเรื่องอายุงานยังไม่ถงึ ปี แต่ถ้ามีเหตุจาเป็ นจะต้ องลาควรจะทายังไงดี ท่านที่ยงั ไม่ได้ อ่านก็ลอง

ย้ อนกลับไปอ่านอีกครัง้ หนึง่ ได้ นะครับ
 แต่มาสัปดาห์นี ้มีคาถามเข้ ามาใหม่ว่า เข้ าทางานเมื่อ 1 พฤศจิกายน ปี ที่แล้ ว (2554) เมื่อทางานครบ 1 ปี ในปี นี ้ (1 พย.55) ไปยื่นใบลาพัก
ร้ อนกับหัวหน้ า แต่ไม่ได้ รับการอนุมตั ิด้วยคาตอบว่าช่วงปลายปี มีงานเยอะให้ ลาไม่ได้

จะทายังไงดี !!??

ผมขอยกมาตรา 30 ของพรบ.คุ้มครองแรงงานปี 2541 มาให้ ดอู ีกครัง้ ก่อนดังนี ้ครับ

มาตรา ๓๐ ลูกจ้ างซึง่ ทางานติดต่ อกันมาแล้ วครบหนึ่งปี มีสิทธิหยุดพักผ่ อนประจาปี ได้ ปีหนึ่งไม่
น้ อยกว่ าหกวันทางานโดยให้ นายจ้ างเป็ นผู้กาหนดวันหยุดดังกล่าวให้ แก่ลกู จ้ างล่วงหน้ าหรื อกาหนดให้
ตามที่นายจ้ างและลูกจ้ างตกลงกัน ในปี ต่อมานายจ้ างอาจกาหนดวันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้ แก่ลกู จ้ าง
มากกว่าหกวันทางานก็ได้ นายจ้ างและลูกจ้ างอาจตกลงกันล่วงหน้ าให้ สะสมและเลื่อนวันหยุดพักผ่อน
ประจาปี ที่ยงั มิได้ หยุดในปี นันรวมเข้
้ ากับปี ต่อๆ ไปได้ สาหรับลูกจ้ างซึง่ ทางานยังไม่ครบหนึง่ ปี นายจ้ างอาจ
กาหนดวันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้ แก่ลกู จ้ างโดยคานวณให้ ตามส่วนก็ได้

โปรดสังเกตที่ผมขีดเส้ นใต้ ตวั ดา ๆ ที่กฎหมายระบุไว้ ชดั เจน ถ้ าพูดเป็ นภาษาชาวบ้ านก็คือ....

หากทางานมาครบ 1 ปี ก็ต้องได้ สิทธิลาหยุดพักร้ อน 6 วันทางานเป็ นอย่างน้ อยล่ะครับ

ดังนัน้ ถ้ าจะถามว่าแล้ วถ้ าหัวหน้ า (ซึง่ ก็คือบริษัทหรือนายจ้ างนัน่ แหละครับ) ไม่ให้ ลาจะทายังไง ?

ถ้ าจะให้ ยตุ ิธรรมกับพนักงานก็คือ

1. บริ ษัทควรจะจ่ายค่าลาพักร้ อนคืนกลับมาเป็ นจานวนเท่าสิทธิวนั ลาพักร้ อนคือ 6 วันทางาน หรือ

2. สะสมวันลาที่บริษัทไม่อนุญาตให้ ลาไว้ ไปใช้ สิทธิในปี หน้ า

เพราะพนักงานเขาจะต้ องได้ รับสิทธิตามกฎหมายมาตรา 30 แล้ ว ซึง่ บริษัทก็ควรจะต้ องให้ เขาตามสิทธิ แต่ถ้ามีงานด่วนปลายปี จนไม่สามารถ
จะให้ ลาพักร้ อนตามสิทธิได้ ผมว่าบริษัทก็ควรจะทาอย่างใดอย่างหนึง่ ในสองข้ อข้ างต้ น โดยมีการพูดจากันให้ เข้ าใจน่าจะเป็ นทางออกที่ดีน ะครับ

ดีกว่าจะทาเป็ นเฉย ๆ หรือโมเมบอกว่างานยุ่งให้ หยุดไม่ได้ แล้ วตัดสิทธิกนั ไปเฉย ๆ

ใจเขา..ใจเรานะครับ ถ้ าเราถูกปฏิบตั ิอย่างนี ้บ้ างจะรู้สกึ ยังไง ?

ถ้ อยทีถ้อยอาศัยซึง่ กันและกัน สร้ างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีต่อกันจะดีกว่าไหมครับ

.................................................
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 14:20 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันพฤหัสบดีที่ 13 ธันวาคม พ.ศ. 2555

เข้ ามาทางานยังไม่ ครบปี จะลาได้ หรือไม่ เพราะแบบฟอร์ มการลาของบริษทั มี 3 ประเภทคือ ลา

ป่ วย, ลาพักร้ อน, ลาโดยหักเงิน เท่ านั้น ?

วันนี ้มีปัญหาของคนที่เพิ่งเข้ าทางานยังไม่ครบปี แต่มีเหตุให้ จาเป็ นต้ องลาไปทาธุระส่วนตัว แต่บริษัท

กาหนดให้ มีการลา 3 ประเภทคือ ลาป่ วย, ลาพักร้ อน (ซึง่ ที่ถกู ต้ องคือต้ องเรี ยกว่า “วันหยุดพักผ่อน
ประจาปี ”) และลาโดยหักเงิน

คาถามคือ “ถ้ าจะลาแล้ วไม่ ถูกหักเงินควรทาอย่ างไร”

ก็คงต้ องย้ อนกลับไปดูข้อบังคับการทางานของบริ ษัทของท่านนะครับว่าเขามีการกาหนดให้ มีการลากิจเพื่อ

ไปทาธุระส่วนตัว (โดยไม่หกั เงินหรื อไม่) ถ้ าไม่มีแล้ วต้ องการจะลาไปทาธุระก็ต้องยอมให้ บริษัทหักเงินใน
วันที่ลาไปแหละครับ เพราะถือว่าไม่ได้ มาทางานในวันนันบริ
้ ษัทก็ไม่จา่ ยค่าจ้ างให้ ในวันที่ไม่มาทางาน

เพราะถ้ าจะว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้ วตามมาตรา 30 ลูกจ้ างที่ทางานมาแล้ วครบ 1 ปี ถึงจะมีสิทธิใน

การลาหยุดพักผ่อนประจาปี ได้ ปีหนึง่ ไม่น้อยกว่า 6 วันทางาน โดยนายจ้ างจะต้ องจ่ายค่าจ้ างให้ ในวันที่ลา
หยุดไปครับ แต่เนื่องจากท่านอายุงานไม่ถึง 1 ปี ดังนันถ้
้ าบริษัทไม่มีระบุไว้ ในข้ อบังคับการทางานในเรื่ อง
การลากิจ (โดยบริษัทจ่ายค่าจ้ างให้ ในวันที่ลากิจ) เอาไว้ ก็คงต้ องถูกหักเงินในวันที่ลาไปแหละครับ
...............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:09 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันพุธที่ 5 ธันวาคม พ.ศ. 2555

 สิ่ งทีค่ วรทา และไม่ ควรทาสาหรับผู้สมัครงาน

ที่ผมหยิบเรื่ องนี ้ขึ ้นมาคุยกันก็เพราะเมื่อร่ าเรี ยนกันจนจบการศึกษาก็จะต้ องเข้ าสูโ่ ลกของการ

ทางานซึง่ หลายคนจะต้ องไปสมัครงานซึง่ ในที่สดุ ก็ต้องพบกับด่านสุดท้ ายคือ “การสัมภาษณ์” เลยอยากจะ
ให้ ข้อแนะนาสาหรับผู้ที่จะไปสัมภาษณ์วา่ ควรหรื อไม่ควรทาอะไรบ้ างดังนี ้ครับ

ควร

1. ศึกษาข้ อมูลขององค์ กรที่เราจะไปสัมภาษณ์ ในเบื ้องต้ นก็ยงั ดี เพราะหลายครัง้ ที่ผ้ สู มัครงานไปถามผู้

สัมภาษณ์วา่ ที่บริษัทนี ้ทาธุรกิจอะไร ? แหมจะมาสัมภาษณ์ทงที
ั ้ ไม่ยอมทาการบ้ านหาข้ อมูลมาอย่างนี ้แล้ ว
จะให้ กรรมการสัมภาษณ์เขาคิดยังไงล่ะครับ ทัง้ ๆ ที่วนั นี ้มีตวั ช่วยในการหาข้ อมูลเยอะแยะเช่น กูเกิ ้ล เป็ น
ต้ น คงเคยได้ ยินคาว่า “รู้เขา..รู้เรา” มาแล้ วนะครับ

2. ไปถึงสถานที่สัมภาษณ์ ก่อนเวลา อันนี ้ก็สาคัญนะครับเพราะถ้ าไปสายจะทาให้ เสียความน่าเชื่อถือไปไม่

น้ อยเมื่อเปรี ยบเทียบกับผู้สมัครรายอื่นที่เขาไปก่อนเวลา และหากมีความจาเป็ นกระทันหันไม่ สามารถ
ไปสัมภาษณ์ ได้ ตามที่นัดหมายควรรีบโทรศัพท์ ติดต่ อกับฝ่ ายบุคคลที่นัดเราทันที ไม่ใช่รอให้ เขาโทร
มาตามนะครับ เรื่ องนี ้มักจะเจอบ่อยสาหรับผู้สมัครงานในยุคนี ้คือไปตามนัดไม่ได้ ก็ไม่ตดิ ต่ออะไรมาเลย ที
WhatsApp หรื อโทรคุยกับแฟนยังมีเวลาแต่พอเรื่ องนี ้กลับไม่ยอมติดต่อกลับซะงัน้

3. แต่ งกายให้ เหมาะสมกับลักษณะธุรกิจขององค์ กรนัน้ ๆ ซึง่ ผู้สมัครงานต้ องหาข้ อมูลทาการบ้ านไป

ก่อน เช่น ไปสัมภาษณ์กบั ธนาคารหรื อบริษัทที่ต้องการความน่าเชื่อถือก็ควรจะต้ องผูกเน็คไท เป็ นต้ น

4. แสดงภาษากาย การพูด และใช้ นา้ เสียงที่แสดงให้ เห็นว่ าเรากระตือรื อร้ นสนใจในงานที่มาสมัคร

พูดจาฉาดฉานชัดถ้ อยชัดคา ยิ ้มแย้ มแจ่มใสแสดงความมัน่ ใจในตัวเองอย่างมีเหตุมีผล รู้จกั ซักถามใน
 เนื ้อหาของงานในตาแหน่งที่สมัครเพื่อแสดงให้ ผ้ สู มั ภาษณ์เห็นว่าเราสนใจในงานนันและต้
้ องการจะทางาน
นันจริ
้ งๆ

5. ปิ ดโทรศัพท์ หลายครัง้ ที่ผ้ สู มัครเสียคะแนนเพราะเรื่ องนี ้แหละครับ ปิ ดโทรศัพท์ในช่วงเวลาสัมภาษณ์คง

จะไม่ทาให้ ถึงกับไม่มีสมาธิในการสัมภาษณ์จริงไหมครับ

ไม่ ควร

1. ไม่ ยกมือไหว้ ทักทายกรรมการสัมภาษณ์ เป็ นเรื่ องแปลกแต่จริงที่ผมมักจะพบมาคือผู้สมัครงานจะผงก

หัวทักทายกรรมการสัมภาษณ์แทนที่จะใช้ วฒ
ั นธรรมไทย ๆ ที่ร้ ูจกั กันทัว่ โลกคือการไหว้ ถ้ าท่านเป็ น
กรรมการสัมภาษณ์จะรู้สึกยังไงครับ แถมถ้ าตาแหน่งงานนี ้ต้ องเป็ นตาแหน่งที่จะต้ องติดต่อกับลูกค้ าราย
ใหญ่ ๆ (ที่เป็ นคนไทย) ด้ วยจะเหมาะหรื อไม่ เมื่อเปรี ยบเทียบกับผู้สมัครคนอื่นที่เขาไหว้ ทกั ทายตาม
วัฒนธรรมไทย

2. ซักถามวนเวียนแต่ เรื่ องเงินเดือนหรือสวัสดิการ ปกติผ้ สู มัครงานจะเขียนอัตราเงินเดือนที่ต้องการลง

ไปในใบสมัครอยู่แล้ ว (ซึง่ ควรจะต้ องใส่เงินเดือนที่ต้องการลงไปไม่ควรทิ ้งว่างไว้ นะครับ) ซึง่ กรรมการ
สัมภาษณ์เขาก็จะรู้อยูแ่ ล้ ว ผมมักจะพบว่ามีผ้ สู มัครงานจานวนไม่น้อยไม่สอบถามเรื่ องงานมากนัก แต่จะ
ถามว่าจะได้ เงินเดือนเท่าไหร่ สวัสดิการมีอะไรบ้ าง ลองคิดดูสิครับในเมื่อกรรมการสัมภาษณ์ยงั สัมภาษณ์
ผู้สมัครงานรายอื่น ๆ ยังไม่เสร็จ และก็ยงั ไม่ร้ ูวา่ ท่านจะได้ รับการคัดเลือกเป็ นพนักงานหรื อไม่ การถามเรื่ อง
เงินเดือนจะมีประโยชน์อะไรล่ะครับ ? แต่ถ้าท่านผ่านการคัดเลือกและทางบริษัทเขาตกลงรับเราเข้ าทางาน
แล้ ว ยังไงฝ่ ายบุคคลเขาก็จะต้ องติดต่อกลับมาแล้ วเจรจาเรื่ องเงินเดือน สวัสดิการอีกครัง้ อยูด่ ี ซึง่ ตอนนี ้
แหละที่ผ้ สู มัครจะได้ เคลียกันให้ ชดั เจนจะดีกว่า ดังนันสู
้ ้ เอาเวลาไปถามเรื่องงานเพื่อให้ กรรมการ
สัมภาษณ์ เขาเห็นว่ าเราเป็ นคนที่เอาเรื่องงานมาก่ อนเรื่องผลประโยชน์ ส่วนตัวไม่ ดีกว่ าหรือครับ
เพราะองค์กรต้ องการคนที่ Give ก่อน Take ครับ
3. พูดคุยอวดอ้ างสรรพคุณจนเกินจริง ผู้สมัครหลายคนชอบพูดคุยความสามารถด้ านต่าง ๆ ของตัวเองจน
ดูเว่อร์ ในสายตาของกรรมการสัมภาษณ์ หรื อบางคนก็พดู อวดเครื อข่ายสายสัมพันธ์คอนเน็คชัน่ ว่ารู้จกั คน
ใหญ่คนโต ซึง่ เป็ นเรื่ องไม่ควรทาครับ

4. ถ่ อมตัวจนเกินเหตุ นี่ก็กลับทางกับข้ อ 2 คือผู้สมัครงานบางคนก็ถ่อมตัวจนเกินไป เช่น กรรมการ

สัมภาษณ์ถามว่าสมัยเรี ยนหนังสือคุณทากิจกรรมอะไรบ้ าง ก็ตอบว่า “ผมเป็ นประธานชมรม...ครับ แต่ก็
เป็ นชมรมเล็ก ๆ ที่ไม่คอ่ ยเป็ นที่สนใจของนักศึกษาในสถาบันซักเท่าไหร่....” เลยดูเป็ นคนไม่มนั่ ใจในตัวเอง
หรื อมัน่ ใจในคุณค่าของงานที่ตวั เองรับผิดชอบอยูไ่ ปเลย

5. รู้ แต่ เรื่ องในตาราเรี ยนเพียงอย่ างเดียว ในเรื่ องนี ้หมายถึงผู้สมัครงานโดยเฉพาะนิสิตนักศึกษาหลาย ๆ

คนที่ผมพบมาจะตอบคาถามได้ แต่เฉพาะเรื่ องที่เรี ยนมาเท่านัน้ แต่พอถามเรื่ องความรู้รอบตัว เช่น “เมื่อมี
การเปิ ดประชาคมอาเซียนหรื อ AEC ในปี 2558 คุณคิดว่าจะมีผลกระทบอะไรกับประเทศไทยบ้ าง ?”
หลายคนก็อึ ้งถึงกับไปไม่เป็ นเลยทีเดียว แถมอาจจะยังถามกลับมาอีกว่า “AEC แปลว่าอะไร” เสียอีก
ดังนันจ
้ าเป็ นจะต้ องศึกษาหาความรู้รอบตัว เช่น เรื่ องของเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, ต่างประเทศ,
เทคโนโลยี, ศิลปวัฒนธรรม, การเกษตร ฯลฯ เอาไว้ ด้วย เรี ยกว่าถ้ าใครอ่านมาก สนใจหาความรู้รอบตัวใส่
ตัวไว้ มากก็จะสามารถพูดคุยกับกรรมการสัมภาษณ์ได้ รอบด้ านกว่าคนที่ไม่เคยสนใจอะไรนอกจากตารานะ
ครับ

จากที่ผมบอกมาในเบื ้องต้ นนี ้คงจะเป็ นแนวทางให้ กบั นิสิตนักศึกษาใหม่ที่กาลังจะจบการศึกษา

ซึง่ ก็รวมถึงท่านที่มีประสบการณ์ทางานแล้ วและจะต้ องไปสัมภาษณ์งานให้ ได้ ข้อคิดในการเตรี ยมตัวก่อนที่
จะไปสัมภาษณ์กนั แล้ ว ขอให้ โชคดีและประสบความสาเร็จในชีวิตการทางานนะครับ

……………………………………
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:55 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest
ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันเสาร์ ที่ 24 พฤศจิกายน พ.ศ. 2555

การติดตามผลการฝึ กอบรม....เรื่องสาคัญทีม่ กั จะถูกมองข้ าม

เครื่ องมือยอดนิยมในการพัฒนาบุคลากรตังแต่
้ อดีตมาจนถึงปั จจุบนั และจะยังคงมีอยูต่ อ่ ไปใน
อนาคตคงหนีไม่พ้น “การฝึ กอบรม” ซึง่ การจัดฝึ กอบรมให้ กบั พนักงานนันก็
้ มกั มีวตั ถุประสงค์หลัก ๆ เพื่อ
พัฒนาการปฏิบตั งิ านที่ดีขึ ้นเป็ นไปตามเป้าหมาย และลดปั ญหาเกี่ยวกับการทางานหรื อปั ญหาด้ าน
ทัศนคติในการทางานลง ฯลฯ

วิธีการประเมินผลการฝึ กอบรมแบบเดิม

แน่นอนว่าในการจัดการฝึ กอบรมแต่ละครัง้ บริ ษัทก็มกั จะใช้ วิธีสง่ แบบสอบถามให้ กบั ผู้เข้ ารับการ
อบรมตอบในช่วงท้ าย ๆ ก่อนที่จะจบการฝึ กอบรมว่าการสอนของวิทยากรเป็ นอย่างไรบ้ าง, เนื ้อหาหลักสูตร
เป็ นยังไง, สถานที่จดั ฝึ กอบรมเหมาะสมไหม, อาหารอร่อยไหม ฯลฯ เมื่อผู้เข้ ารับการอบรมทาการ
ประเมินผลเสร็จก็จะส่งแบบประเมินผลให้ กบั เจ้ าหน้ าที่จดั ฝึ กอบรมเพื่อนาไปประมวลผลและนาเสนอกับ
ผู้บริหารเพื่อรับทราบผลการประเมินต่อไป

สิ่งที่ผมได้ บอกมาทั้งหมดนี้ ผมเชื่อว่ าทุกองค์ กรก็ยังคงปฏิบัตอิ ยู่ใช่ ไหมครั บ ?

แต่ถ้าจะถามต่อว่า “แล้ วบริษัทจะทราบได้ อย่ างไรว่ าผู้เข้ ารั บการอบรม สามารถนาสิ่งที่ได้

เรี ยนรู้ จากการฝึ กอบรมไปก่ อให้ เกิดประโยชน์ ได้ จริงคุ้มค่ าเงินที่จัดไป ?”

แนวคิดในการนาหลักสูตรฝึ กอบรมไปผูกกับหลักเกณฑ์ การเลื่อนตาแหน่ ง

 ยิ่งไปกว่านันหลายองค์
้ กรยังนาหลักสูตรการฝึ กอบรมไปผูกกับหลักเกณฑ์การเลื่อนชันเลื
้ ่อน
ตาแหน่งเสียอีกด้ วยนะครับ

สมมุตติ วั อย่างเช่นในธนาคาร ABC จะมีหลักเกณฑ์การเลื่อนตาแหน่งขึ ้นเป็ นผู้จดั การสาขาระบุไว้

ว่า “ผู้ที่มีคณ
ุ สมบัตจิ ะเป็ นผู้จดั การสาขาของธนาคารจะต้ องผ่านการอบรมหลักสูตรดังนี ้

1. หลักสูตรผู้บริ หารงานธนาคาร

2. หลักสูตรการบริหารธุรกิจเชิงกลยุทธ์

หากพนักงานยังไม่ ผ่านหลักสูตรดังกล่ าวยังถือว่ าขาดคุณสมบัตใิ นการพิจารณา

เลื่อนตาแหน่ ง” เป็ นต้ น

พูดง่าย ๆ ว่าธนาคารแห่งนี ้มีความเชื่อว่าผู้ที่ผา่ นการอบรม 2 หลักสูตรข้ างต้ นเท่านันถึ

้ งจะมีคณ
ุ สมบัติ
(Competency) ที่เหมาะสม ?!?

คาถามก็คือ....

แล้ วธนาคารแห่ งนีจ้ ะแน่ ใจได้ อย่ างไรครั บว่ าผู้ท่ ผี ่ านการฝึ กอบรมแล้ วจะมีความพร้ อมที่จะเป็ น
ผู้จัดการสาขาที่เหมาะสมได้ จริง ?

น่าคิดนะครับ
 ยิ่งกว่านัน้ หากพนักงานดังกล่าวผ่านการฝึ กอบรมไปแล้ วสัก 6 เดือนหรื อ 1 ปี จึงได้ รับการ
พิจารณาให้ เลื่อนตาแหน่งสูงขึ ้นไป เขายังจะจาสิ่งที่ได้ รับการอบรมได้ อยูห่ รื อไม่ ?

สมมุตพิ นักงานธนาคารคนหนึง่ ทางานในสานักงานใหญ่แต่ไม่เคยปฏิบตั งิ านที่สาขามาก่อน แถม

ยังไม่เข้ าใจลักษณะงานของสาขามาก่อน แต่ได้ รับการอบรมครบทังสองหลั
้ กสูตรดังกล่าวแสดงว่าเขามี
คุณสมบัตคิ รบถ้ วนแล้ ว ?

ในขณะที่เพื่อนของเขาปฏิบตั งิ านอยูส่ าขามาโดยตลอดมีความรู้และเข้ าใจงานสาขาเป็ นอย่างดีแต่

เนื่องจากงานสาขายุง่ มากจนผู้บงั คับบัญชายังไม่สง่ เข้ ารับการอบรม เลยทาให้ ขาดคุณสมบัติตามที่
ธนาคารตังหลั
้ กเกณฑ์ไว้ ?

ท่านคิดว่าใครจะมีคณ
ุ สมบัติ (Competency) เหมาะสมกับตาแหน่งผู้จดั การสาขามากกว่ากันครับ
?

ในมุมมองของผมนัน้ การฝึ กอบรมเป็ นเพียง “เครื ่องมื อ” หนึ่งในการพัฒนาบุคลากร แต่ไม่ได้เป็ น

ตัวชี ้วดั ทีบ่ อกว่าหากใครผ่านการฝึ กอบรมแล้วจะมี Competency เหมาะสมอย่างแน่นอนนะครับ

แต่ส่ งิ ที่สาคัญคือคนที่ผ่านการฝึ กอบรมแล้ วได้ นาสิ่งที่เรี ยนรู้ ไปต่ อยอดเช่ นการนาความรู้

และทักษะที่ได้ รับจากการฝึ กอบรมไปประยุกต์ ใช้ กับงานที่ตนเองปฏิบัตอิ ยู่ให้ ดีขนึ ้ ได้ มากน้ อย
เพียงใด และได้ “เรี ยนรู้ ” ต่ อเพื่อสร้ างความรู้ ทักษะ ตลอดจนความชานาญในงานหรื อไม่

หากองค์กรใดมองแค่วา่ การฝึ กอบรมเป็ นยาสารพัดนึกรักษาได้ ทกุ โรคแล้ ว ผมว่าองค์กรนันก

้ าลัง
สร้ างค่านิยมที่ผิดให้ กบั พนักงาน รวมถึงองค์กรนันก
้ าลังมุ่งไปสูแ่ นวคิดที่ผิดพลาด แถมยังมีการลงทุนด้ าน
การฝึ กอบรมที่สญ
ู เปล่าแล้ วล่ะครับ
แนวคิดในการประเมินและติดตามการฝึ กอบรมให้ ค้ ุมค่ าการลงทุน

ดังนันองค์
้ กรจึงควรหันกลับมาทบทวนกันดีไหมครับว่า ในการฝึ กอบรมที่จดั ให้ กบั พนักงานไปแล้ ว
นัน้ เพื่อไม่ให้ เกิดการลงทุนที่สญ
ู เปล่าดังที่ผมบอกไปแล้ ว องค์กรควรจะมีการประเมินผลและติดตามผล
ว่าผู้เข้ ารับการอบรมได้ นาสิ่งที่เรี ยนรู้ไปใช้ ให้ เกิดประโยชน์ และทาให้ ผ้ เู ข้ ารับการอบรมมีพฤติกรรมที่
เหมาะสมหรื อมีพฒ
ั นาการที่ดีมากยิ่งขึ ้นมากหรื อน้ อยเพียงใด

ยกตัวอย่างเช่น ในการอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้ างาน” ให้ กบั ผู้บริหารระดับต้ น

เมื่อเสร็จสิน้ การฝึ กอบรมไปแล้ ว 3 เดือน ควรจะส่ งใบประเมินและติดตามความคืบหน้ าของผู้เข้ า
รั บการอบรมไปที่ผ้ ูบังคับบัญชาของผู้เข้ ารั บการอบรมทาการติดตามผล

โดยในแบบสอบถามดังกล่าวควรจะส่งให้ ภายหลังจากที่ผ้ เู ข้ าอบรมผ่านหลักสูตรนี ้ไปแล้ วในช่วงเวลาหนึง่

เช่น กาหนดไว้ วา่ จะส่งแบบสอบถามตามไปหลังจากการฝึ กอบรมแล้ ว 6 เดือน เพื่อติดตามผลว่าผู้เข้ ารับ
การอบรมเป็ นหัวหน้ างานที่ดีขึ ้นหรื อไม่, ได้ นาสิ่งที่เรี ยนรู้ไปก่อให้ เกิดประโยชน์ในการทางานมากหรื อน้ อย
แค่ไหน, ยังมีปัญหาในการบังคับบัญชาหรื อไม่ ฯลฯ

หากผู้เข้ าอบรมยังมีปัญหาที่จุดไหนก็จะต้ องมีการสอนงาน (Coaching) โดยผู้บังคับบัญชา

หรือการพัฒนาด้ วยวิธีอ่ ืน ๆ เพื่อให้ พนักงานรายนีม้ ีทักษะการเป็ นหัวหน้ างานที่ดีตามเป้าหมาย
ขององค์ กรให้ ได้

หากองค์กรใดทาได้ อย่างนี ้ผมมัน่ ใจว่าจะทาให้ การจัดการฝึ กอบรมไม่สญ

ู เปล่า และใช้ งบประมาณ
ในการจัดการฝึ กอบรมอย่างคุ้มค่ากว่าการที่ไม่มีกระบวนการติดตามผลครับ

สาคัญอยู่เพียงแค่ ว่า....องค์ กรของท่ านคิดที่จะทาหรื อยังต่ างหาก ?

 …………………………………………….

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:52 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การพัฒนาบุคลากร

วันอาทิตย์ที่ 18 พฤศจิกายน พ.ศ. 2555

จะตอบคาถามยังไงดี ?
บังเอิญผมได้ อ่านกระทู้คาถามในเว็บไซด์แห่งหนึง่ ซึง่ มีผ้ โู พสถามเข้ าไปว่า ปั จจุบนั ทางานอยู่ในบริ ษัทลูกของบริ ษัทขนาดใหญ่แห่งหนึง่ ที่เป็ นที่รู่ ้ จกั กัน
ดีในเรื่ องความมัน่ คง แต่ปรากฎว่าบริษัทลูกที่เขาทางานอยู่นนขาดทุ
ั้ น และถูกยุบแผนกถูกบีบให้ ออก จึงต้ องไปหางานใหม่

แต่เมื่อไปสมัครงานและไปสัมภาษณ์ เมื่อกรรมการสัมภาษณ์ถามว่าทาไมอยากจะเปลี่ยนงาน เขาตอบไปตามความจริงว่าบริษัทที่ทางานอยู่มีปัญหา

ด้ านการเงิน และลดขนาดลง อาจจะปิ ดบริษัท กรรมการสัมภาษณ์ (บางบริษัท) ก็ไม่เชื่อและบอกว่าเป็ นไปได้ หรือ และไม่บอกสาเหตุที่แท้ จริงหรือ
เปล่า

แต่ถ้าจะตอบว่าต้ องการความก้ าวหน้ า หรืองานที่ทาอยู่ไม่ตรงสายงาน (เนื่องจากถูกย้ ายให้ มาทางานในแผนกอื่นเพราะมีการลดขนาดของบริษัทลง)

ก็ถกู หาว่าไม่ส้ งู านไม่พร้ อมเปลี่ยนแปลง

ควรจะตอบคาถามกรรมการสัมภาษณ์อย่างไรดี ?

ในกรณีนี ้ ผมอยากจะขอแชร์ จากประสบการณ์ดงั นี ้ครับ

1. บอกเหตุผลตามความเป็ นจริงครับ เหตุผลง่าย ๆ คือเพราะมันเป็ นเรื่องจริง แต่ถ้าหากกรรมการสัมภาษณ์เขายังไม่เชื่อ คุณก็ต้องอธิบาย

ข้ อเท็จจริ งให้ เขาทราบ ส่วนเขาจะเชื่อหรื อไม่ก็คงไปบังคับไม่ได้ แล้ ว แต่ความจริงก็เป็ นความจริงวันยังค่า

2. บอกให้ ทราบว่าผลกระทบทางด้ านการเงินของบริษัททาให้ คณ

ุ ถูกย้ ายหน่วยงานมาทางานในงานที่ไม่ถนัดซึง่ คุณอยากจะเติบโตก้ าวหน้ าไปใน
สายอาชีพ (Career) ที่คณ
ุ มีความชานาญมากกว่าจึงเลือกตัดสินใจที่จะหางานใหม่และทางานในสายงานที่ต้องการ

3. หากคุณตอบคาถามนี ้ในเหตุผลอื่นที่ไม่ตรงกับความเป็ นจริงดังกล่าว เมื่อกรรมการสัมภาษณ์ที่มีทกั ษะการสัมภาษณ์จบั คาตอบที่อาจจะขัดแย้ ง

ของคุณได้ แล้ วเขาถามแบบ Cross Check โดยผู้ถกู สัมภาษณ์พลังเผลอพู
้ ดขัดแย้ งกับที่เคยบอกไปแล้ ว เขาก็จะรู้ได้ ทนั ทีว่าคุณพูดไม่จริง อันนี ้
แหละครับจะยิ่งทาให้ คณ
ุ เกิดความไม่น่าเชื่อถือขึ ้นแล้ ว ดังนันในกรณี
้ นี ้ตอบตามความจริงดีที่สดุ
หวังว่ากรณีนี ้คงเป็ นข้ อคิดให้ กบั ผู้ที่กาลังจะไปสัมภาษณ์นะครับ

...........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:55 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การสรรหาคัดเลือกบุคลากร

วันอังคารที่ 6 พฤศจิกายน พ.ศ. 2555

หน้ าทีก่ ารตักเตือน การออกหนังสื อตักเตือน และ แจ้ งเลิกจ้ างควรเป็ นหน้ าทีข่ องใคร ?

วันนี ้ผมได้ รับคาถามที่เป็ นปั ญหาซึง่ มักจะเกิดขึ ้นได้ บอ่ ย ๆ ในการทางาน แต่เมื่อเกิดปั ญหาทานอง
นี ้ขึ ้นมาเมื่อไหร่ก็ยงั มักเป็ นเรื่ องถกเถียงกันระหว่างหัวหน้ างาน (Line Manager) กับ HR อยูเ่ ป็ นประจา
เหมือนกัน

คาถามก็คือ “หน้ าที่การตักเตือน การออกหนังสือตักเตือน และ แจ้ งเลิกจ้ างควรเป็ นหน้ าที่
ของใคร ?”

เห็นไหมครับเป็ นคาถามพื ้น ๆ แต่ก็ยงั เกิดปั ญหาในทางปฏิบตั อิ ยูเ่ รื่ อย ๆ

ตอบได้ ดงั นี ้ครับ....

1.การตักเตือนพนักงานเป็ นหน้ าที่ของหัวหน้ างาน (Line Manager) โดยตรง ไม่ควรให้ HR ไปตักเตือน

ครับ ด้ วยเหตุผลที่วา่ เพราะพนักงานแต่ ละหน่ วยงานไม่ ใช่ ลูกน้ องของฝ่ าย HR ใครเป็ นหัวหน้ าคนนัน้
ต้ องตักเตือนลูกน้ องของตัวเองถึงจะถูกต้ องครับ เพราะ Line Manager คือ HR Manager ตัวจริง

ผมมักจะเปรี ยบเทียบอยูเ่ สมอว่า “หัวหน้ างานกับลูกน้ อง” ก็เปรี ยบเสมือน “พ่อแม่กบั ลูก” ถ้ า
หัวหน้ าไม่ดแู ล อบรม สัง่ สอน ตักเตือนลูกแล้ ว....

จะให้ใครมาทาหน้าทีน่ ีล้ ่ะครับ ?

จะให้ ครู หรื อโรงเรี ยนทาหน้ าที่นี ้โดยหัวหน้ างานไม่รับรู้รับเห็นเลยหรื อ ?

ดังนัน้ เมื่อองค์กรแต่งตังให้
้ เป็ นหัวหน้ างานและท่านก็รับงานนี ้แล้ ว ก็ต้องมีบทบาทหน้ าที่ในการดูแล
รับผิดชอบลูกน้ องไปด้ วยอย่างหลีกเลี่ยงหรื อจะโบ้ ยไปให้ คนอื่นรับผิดชอบแทนไม่ได้ หรอกครับ

ด้ วยเหตุผลที่ผมบอกไปแล้ วข้ างต้ นก็คือ HR ไม่ใช่หวั หน้ างานโดยตรงของพนักงานทุก ๆ ฝ่ ายนี่

ครับ !

2. ถ้ าหากมีการตักเตือนเป็ นลายลักษณ์อกั ษร ฝ่ าย HR ก็ควรจะต้ องเป็ นผู้ที่ทราบว่าหนังสือตักเตือนที่

ถูกต้ องควรจะมีองค์ประกอบ อะไรที่สาคัญบ้ าง

ดังนัน้ HR จึงมีบทบาทหน้ าที่ในการเตรี ยมหนังสือตักเตือนไว้ ให้ หวั หน้ างาน และยังมีบทบาท

หน้ าที่ในการให้ คาปรึกษหารื อวิธีการตักเตือนที่ถกู ต้ อง เช่น หัวหน้ างานอาจจะมาปรึกษาถึงความผิดของ
ลูกน้ องตัวเองว่าผิดอะไรอย่างไร แล้ วทาง HR ก็จะทาหนังสือตักเตือนเตรี ยมไว้ ให้

แต่ การตักเตือนจะเป็ นหน้ าที่ของหัวหน้ างาน ไม่ ใช่ หน้ าที่ของ HR แต่ จะให้ HR นั่งเป็ น
พยานรู้ เห็นการตักเตือนนัน้ ก็ย่อมได้ ครั บ

3. เมื่อหัวหน้ างานตักเตือนลูกน้ องของตัวเองเสร็จแล้ ว ก็ให้ ลกู น้ องที่กระทาความผิดเซ็นรับทราบ

ความผิดในหนังสือตักเตือน แล้ วหัวหน้ าก็เซ็นในฐานะหัวหน้ างานผู้วา่ กล่าวตักเตือน และก็ให้ พยาน (อย่าง
น้ อย 1 คน ในห้ องตักเตือน) เซ็นไว้ เพื่อเป็ นหลักฐานแล้ วก็ Xerox สาเนาหนังสือตักเตือนให้ กบั พนักงานที่
กระทาความผิดไป ส่วนหนังสือตักเตือนตัวจริงต้ นฉบับก็สง่ ให้ ฝ่าย HR เข้ าแฟ้มไว้ เป็ นหลักฐาน

4. การจะเลิกจ้ างพนักงานนัน้ ที่ถกู ต้ องแล้ วควรจะต้ องทาดังนี ้

4.1 ต้ องดูวา่ สาเหตุการเลิกจ้ างพนักงานคือสาเหตุใด เพราะถ้ าเป็ นการเลิกจ้ างเนื่องจากพนักงาน
ไม่ ได้ กระทาความผิดร้ ายแรงตามมาตรา 119 ของกฎหมายแรงงานนัน้ นายจ้ างจะต้ องจ่ าย
ค่ าชดเชย และค่ าบอกกล่ าวล่ วงหน้ า
4.2 ต้ องเตรี ยมหนังสือเลิกจ้ างไว้ โดยระบุสาเหตุของการเลิกจ้ าง และบอกวันที่มีผลเลิกจ้ างให้
ชัดเจน แล้ วให้ ผ้ ูมีอานาจในการเลิกจ้ างของบริษัทเซ็น

ซึง่ โดยหลักปฏิบตั ทิ วั่ ไปแล้ วผู้มีอานาจเซ็นในหนังสือเลิกจ้ างมักจะเป็ น กรรมการผู้จดั การ และมักจะ

ไม่คอ่ ยมอบอานาจนี ้ให้ ใครเพราะหนังสือเลิกจ้ างนันลู
้ กจ้ างจะใช้ เป็ น หลักฐานในการนาไปฟ้องศาล
แรงงานได้ เสมอ ดังนันจึ
้ งต้ องให้ กรรมการผู้จดั การเซ็นเพราะต้ องรับทราบว่าจะมีผลผูกพันตาม กฎหมาย
แรงงานครับ
4.3 เมื่อกรรมการผู้จดั การ (หรื อผู้มีอานาจเลิกจ้ าง) เซ็นหนังสือเลิกจ้ างแล้ ว โดยหลักที่ควรปฏิบตั คิ ือ
หัวหน้ างาน (Line Manager) ซึง่ โดยทัว่ ไปก็คือผู้จดั การฝ่ ายนัน้ ๆ ควรจะต้ องเป็ นคนเรี ยกพนักงานที่จะถูก
เลิกจ้ างเข้ ามาชี ้แจงและบอกเลิกจ้ าง พร้ อมทังยื
้ ่นหนังสือเลิกจ้ างให้ กบั พนักงานที่จะถูกเลิกจ้ าง แต่บอกได้
เลยว่าจากประสบการณ์ของผมหัวหน้ างานหลายคนไม่อยากเผชิญหน้ ากับลูก น้ องตัวเอง ก็เลยบอกให้ HR
เป็ นคนแจ้ งเลิกจ้ าง โดยถือว่า HR เป็ นคนกลาง ซึง่ ผมก็เคยทาหน้ าที่แจ้ งเลิกจ้ างกับพนักงานในฝ่ ายอื่น ๆ
มาแล้ ว ก็ต้องพูดในฐานะคนกลาง ไม่สามารถไปพูดอะไรนอกเหนือจากนันได้
้ เช่น เรื่ องของผลการ
ปฏิบตั งิ านดีหรื อไม่ดียงั ไง คงลงรายละเอียดพวกนี ้ไม่ได้ เพราะไม่ใช่หวั หน้ างานเขาโดยตรง

ส่วนในกรณีที่พนักงานกระทาความผิดร้ ายแรงแล้ วถูกเลิกจ้ างนัน้ โดยทัว่ ไปมักจะต้ องมีการตัง้

คณะกรรมการสอบสวนพนักงานดังกล่าวและสรุปผลการสอบสวนให้ ชดั เจนเสียก่อน ซึง่ HR ก็จะต้ องร่วม
เป็ นกรรมการสอบสวนด้ วยอยูแ่ ล้ ว ในกรณีนี ้ HR ก็มกั จะถูกมอบหมายให้ แจ้ งความผิดให้ พนักงานทราบ
และเลิกจ้ างได้ โดยยื่นหนังสือเลิกจ้ าง (ที่ลงนามโดยกรรมการผู้จดั การแล้ ว) ให้ กบั พนักงานที่กระทา
ความผิดได้ เช่นเดียวกัน

...........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:44 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: กฎหมายแรงงาน

วันพุธที่ 31 ตุลาคม พ.ศ. 2555

HR ควรปรับตัวอย่ างไรให้ พร้ อมรับ AEC (ตอนที่ 3)

 ผมได้ เล่าให้ ทา่ นฟั งในเรื่ องที่วา่ คนทางาน HR ควรจะมีการปรับตัวอย่างไรให้ พร้ อมรับ AEC มาถึง
ตอนนี ้เป็ นตอนที่ 3 แล้ วนะครับ เพื่อไม่ให้ เสียเวลาเรามาพูดกันในข้ อต่อไปดังนี ้ครับ

7. มีความรู้ ความเข้ าใจในวัฒนธรรมการทางานที่แตกต่ างกัน

ซึง่ HR ควรจะต้ องเข้ าใจในเรื่ องการทางานต่างวัฒนธรรม (Cross Cultural) ของเพื่อนบ้ านอาเซียนว่าเขามี

วัฒนธรรมการทางานที่เหมือนหรื อแตกต่างกับเรายังไงบ้ าง เช่น คนสิงคโปร์ ก็มกั จะมีสไตล์การทางานแบบ
มัน่ ใจในตัวเองสูง กล้ าแสดงความคิดเห็น มีกระบวนคิดที่เป็ นระบบจะไปพูดลอย ๆ แล้ วไม่มีข้อมูลหรื อ
เหตุผลรองรับไม่ได้ ใช้ ภาษาอังกฤษได้ ดี หรื อในกรณีไปทางานที่บรูไนถ้ าเป็ นผู้หญิงเขาก็จะไม่ยื่ นมือให้
ผู้ชายจับ (กรณีจะเช็คแฮนด์) หรื อไม่ควรใช้ มือซ้ ายส่งของให้ กบั ผู้อื่น หรื อกรณีไปอินโดนีเซียก็ไม่ควรลูบหัว
คนอื่น (อันนี ้ถือคล้ าย ๆ กับคนไทย) แต่จะรวมถึงการลูบหัวเด็กเล็ก ๆ ก็ไม่สมควร และก็ไม่ใช้ มือซ้ ายส่ง
ของรับของรวมถึงรับประทานอาหาร เป็ นต้ น ซึง่ ถ้ าหาก HR ได้ ศกึ ษาทาความเข้ าใจเรื่ องเหล่านี ้ได้ ก่อน
พนักงานก็จะสามารถให้ คาแนะนากับพนักงานในองค์กรได้ ดีกว่าที่จะไม่ร้ ูอะไรเลยแล้ วรอให้ พนักงานมา
บอกจริงไหมครับ

8. มีความรู้ และเข้ าใจในเรื่ องของกฎหมายที่เกี่ยวข้ องกับการทางานของแต่ ละประเทศ

เรื่ องนี ้เป็ นเรื่ องจาเป็ นสาหรับ HR อีกเรื่ องหนึง่ เลยนะครับ ที่ HR จะต้ องศึกษาเรื่ องกฎหมายที่
เกี่ยวข้ องกับการทางานของประเทศในกลุม่ อาเซียน เช่น กฎหมายแรงงานของแต่ละประเทศ, กฎหมาย
ภาษีเงินได้ บคุ คลธรรมดา, กฎหมายเรื่ องเกี่ยวกับกองทุนสารองเลี ้ยงชีพ, ประกันสังคม, การทาเรื่ องขอ
อนุญาตทางานในแต่ละประเทศว่ามีขนตอนวิ
ั้ ธีการอย่างไร เป็ นต้ น

เพราะบอกแล้ วว่า HR จะต้ องตอบข้ อซักถามของพนักงานทังคนไทย

้ และต่างชาติในปั ญหาต่าง ๆ
ที่เกี่ยวข้ องกับค่าตอบแทนและสวัสดิการ รวมถึงการให้ ความช่วยเหลือทังพนั
้ กงานไทยที่ไปทางานใน
ประเทศเพื่อนบ้ าน และพนักงานจากประเทศเพื่อนบ้ านที่มาทางานในบ้ านเราซึง่ เป็ นบทบาทหน้ าที่ของ HR
ที่จะต้ องให้ คาปรึกษาและให้ ความช่วยเหลือกับพนักงานในเรื่ องเหล่านี ้อยูแ่ ล้ ว ถ้ า HR ยังไม่ทาความเข้ าใจ
ในเรื่ องเหล่านี ้แล้ วใครจะมาช่วยให้ คาปรึกษาหรื อให้ ความช่วยเหลือกับพนักงานได้ ละ่ ครับ

จากตรงนี ้ผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพแล้ วว่าการทางานของ HR ในยุค AEC จาเป็ นจะต้ องเดิน

ออกมาจากมุมสบาย ๆ ทางานแบบ Routine ไปวัน ๆ มาเป็ นการทางานที่จะต้ อง “ถึงลูกถึงคน” และสนใจ
ใฝ่ หาความรู้ในเรื่ องต่าง ๆ ให้ มากขึ ้นกว่าสมัยก่อนมากเลยนะครับ

9. ระบบฐานข้ อมูลบุคลากร หรื อ HRIS (Human Resource Information System) เป็ นเรื่อง
สาคัญ

วันนี ้บริ ษัทของท่านยังเก็บข้ อมูลพนักงานด้ วยกระดาษเป็ นแฟ้ม ๆ ในตู้เหล็กสี่ลิ ้นชักกันอยูห่ รื อ

เปล่าครับ ?

ถ้ าเป็ นอย่างนัน้ HR ก็ควรจะต้ องคิดหาโอกาสในการเสนอฝ่ ายบริหารเพื่อสร้ างระบบจัดการ

ฐานข้ อมูลพนักงานโดยเก็บไว้ ในเครื่ องคอมพิวเตอร์ ได้ แล้ วครับ เพราะจะทาให้ การจัดเก็บข้ อมูลในลักษณะ
ต่าง ๆ เช่น ข้ อมูลทัว่ ไป, ข้ อมูลการเลื่อนตาแหน่ง-โอนย้ าย, ข้ อมุลเกี่ยวกับการพัฒนาและฝึ กอบรม, ข้ อมูล
ประวัติการเลื่อนชันเลื
้ ่อนตาแหน่ง, ข้ อมูลการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน ฯลฯ ไปจนถึงการเรี ยกใช้ ข้อมูล
และการออกรายงานตามความต้ องการเพื่อนามาใช้ ในการบริหารจัดการและตัดสินใจของฝ่ ายบริหาร
รวดเร็วฉับไว ซึง่ ถ้ าหากยังเป็ นระบบข้ อมูลแบบกระดาษแบบเก่าอยู่กว่าผู้บริหารจะได้ ข้อมูลมา
ประกอบการตัดสินใจเรื่ องอะไรก็ตามจะต้ องล่าช้ าอย่างแน่นอน แล้ วจะไปแข่งขันกับใครเขาได้ ละ่ ครับ

ผมก็ได้ นาเสนอเรื่ องที่คดิ ว่าคนที่ทางานด้ าน HR ควรจะต้ องมีการเตรี ยมตัวอย่างไรเพื่อให้ พร้ อมรับ

กับ AEC ที่กาลังจะมาถึงในปี 2558 นี ้พอสมควรแล้ วนะครับ ถ้ าหากจะมีอะไรนอกเหนือจากนี ้ท่านก็ต้อง
ลองไปหาข้ อมูลดูจากแหล่งต่าง ๆ เพื่อนามาเตรี ยมตัวให้ พร้ อมสาหรับการแข่งขันระดับภูมิภาคในอนาคต
อีกไม่นานนี ้
 แต่ก็อย่างที่ผมบอกไว้ ตอนแรกของบทความนี ้นะครับว่า อยากจะให้ “ตื่นตัว” เพื่อให้ พร้ อมรับ แต่
ไม่อยากจะให้ “ตื่นกลัว” จนเกินเหตุ

เรื่ องหนึง่ ที่ผมเห็นว่าควรจะต้ องปรับปรุงและพัฒนาให้ เร็วที่สดุ ไม่วา่ จะเป็ นคนที่ทางาน HR หรื อไม่
ก็ตาม นัน่ คือเราจาเป็ นจะต้ องพัฒนาทักษะการสื่อสารด้ วยภาษาอังกฤษให้ ดีขึ ้นกว่านี ้นะครับ เพราะ
จากข้ อมูลของ EF Proficiency Index พบว่าทักษะการใช้ ภาษาอังกฤษสาหรับประเทศที่ไม่ได้ ใช้
ภาษาอังกฤษเป็ นภาษาหลักนัน้

ประเทศไทยอยู่ในอันดับ 42 จาก 44 ประเทศครับ และภาษาอังกฤษก็ถือว่ าเป็ น

ภาษากลางที่ใช้ กันทั่วโลกไม่ แต่ เฉพาะในอาเซียนเท่ านัน้ !

ในความเห็นส่วนตัวของผมแล้ วเรื่องนีเ้ ป็ นเรื่องสาคัญที่สุดที่ผ้ มู ีสว่ นเกี่ยวข้ องทุกภาคส่วน

จะต้ องหันมาให้ ความสาคัญสาหรับการพัฒนาทักษะการสื่อสารภาษาอังกฤษ (ที่ไม่ได้ มีความหมายแค่
ท่องจาศัพท์, ท่องไวยากรณ์, ผันกริยาสามช่อง ฯลฯ ได้ แล้ วเพียงแค่ไปสอบให้ ได้ คะแนนเต็มแต่ฟังและพูด
กับชาวต่างชาติไม่ได้ ) ในทุกระดับตังแต่
้ นกั เรี ยนนักศึกษามาจนถึงคนทางานเพื่อสร้ างขีดความสามารถให้
พร้ อมกับการแข่งขันครับ

…………………………………….
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:49 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: HR กับ AEC

วันพุธที่ 24 ตุลาคม พ.ศ. 2555

HR ควรปรับตัวอย่ างไรให้ พร้ อมรับ AEC (ตอนที่ 2)

 ในตอนที่แล้ วผมได้ เล่าให้ ทา่ นฟั งถึงการเตรี ยมความพร้ อมของคนที่ทางาน HR ว่าควรจะต้ อง
เตรี ยมตัวอย่างไรบ้ างเพื่อรับกับยุค AEC ในปี 2558 นี ้ ซึง่ ก็เล่าไปได้ 3 ข้ อ เพื่อไม่ให้ เสียเวลาผมขอพูดถึง
ข้ อต่อมาเลยนะครับ

4. คนทางาน HR ควรจะต้ องรู้ เข้ าใจ และใช้ IT ได้ อย่ างชานาญ

บางคนอาจทาหน้ าฉงนสงสัยว่าเอ๊ ะ ! ก็เมืองไทยของเราก็ใช้ คอมพิวเตอร์ กนั ไม่น้อยแล้ วนี่นา

แม้ แต่เด็กป.1 ก็ยงั ได้ รับแจก Tablet ใช้ เรี ยนกันแล้ วทาไมคน HR ยังไม่ร้ ูไม่เข้ าใจเรื่ อง IT อีกหรื อ ?

ผมไม่ได้ หมายความอย่างนันเสี
้ ยทีเดียว จริงอยูท่ ี่หลายองค์กรมีเครื่ องคอมพิวเตอร์ ให้ ใช้ แต่เราใช้
คอมพิวเตอร์ ทาอะไรครับ ? บางคนก็ใช้ คอมพิวเตอร์ แทนเครื่ องพิมพ์ดีดคือพิมพ์งานที่เป็ นเอกสารเข้ าไฟล์
เพื่อที่จะสัง่ ให้ เครื่ องพิมพ์ทาการพิมพ์ไฟล์นนออกมาเป็
ั้ นกระดาษเพื่อนาส่งผู้บริหารหรื อหน่วยงานอื่น ๆ กัน
ต่อไป หรื อจะเรี ยกว่าแปลงดิจิตอลกลับเป็ นอนาล็อกก็ได้ จากข้ อมูลของ www.thai-aec.com พบว่า
ประเทศที่ใช้ คอมพิวเตอร์ สงู สุด 5 อันดับแรกคือ 1. สิงคโปร์ 2. บรูไน 3. มาเลเซีย 4. เวียดนาม และ 5.
ฟิ ลิปปิ นส์ ส่วนไทยยังไม่ติด 5 อันดับแรกเลยนะครับ

ดังนันคนที
้ ่ทางาน HR ควรจะต้ องคิดหาวิธีใช้ คอมพิวเตอร์ มาใช้ ประโยชน์มากขึ ้นหรื อไม่ เช่น

4.1 คอยเข้ าไป Search ดูข้อมูลต่าง ๆ ที่สาคัญ ๆ จากเว็บไซด์ที่เป็ นชุมชนออนไลน์ของคนทางาน

ที่มีอยูห่ ลาย ๆ เว็บเพื่อจะได้ หาช่องทางติดต่อเข้ าไปที่แหล่งงานนัน้ ๆ โดยตรง แทนที่จะไปหาผู้สมัครงาน
แบบเดิม ๆ โดยคิดแต่ละลงโฆษณารับสมัครงานในหน้ าหนังสือพิมพ์เพียงอย่างเดียวหรื อไม่

4.2 หาวิธีลดงานกระดาษ (Paper Work) โดยการนา Software ด้ าน HR หรื อที่เรี ยกว่า HRIS
(Human Resource Information System) มาใช้ แทนการเก็บข้ อมูลพนักงานในด้ านต่าง ๆ ที่ยงั เป็ นแฟ้ม
กระดาษ, การประเมินผลต่าง ๆ ผ่านระบบ IT ที่ไม่ต้องใช้ แบบฟอร์ มกระดาษ, การลาแบบ On Line โดยไม่
ต้ องใช้ กระดาษ, การสมัครงานผ่านเว็บไซด์ของบริษัท, การให้ ผ้ สู มัครงานอัดคลิปนาเสนอตัวเองเพื่อสมัคร
งาน, การสัมภาษณ์โดยใช้ Face time ในกรณีอยูไ่ กลกัน ฯลฯ ซึง่ จะช่วยให้ งานสะดวกรวดเร็วขึ ้น เรี ยกค้ น
ข้ อมูลง่ายลดเวลาการทางานลงเพื่อเอาเวลาไปทาประโยชน์อื่นที่ดีกว่านี ้

4.3 เพิ่มทักษะความชานาญในการใช้ ซอฟแวร์ ตา่ ง ๆ ให้ มากขึ ้น โดยสนใจใฝ่ เรี ยนรู้และนาซอฟแวร์

ที่นา่ สนใจมาประยุกต์ใช้ กบั งานด้ านต่าง ๆ ของ HR

พูดง่าย ๆ ว่า HR ควรจะต้ องออกจากมุมเดิม ๆ ในเรื่ องงานเอกสารกองกระดาษมาสูโ่ ลก IT ได้

แล้ วครับ

5. HR ควรเป็ นคู่คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) กับฝ่ ายบริหารอย่ างจริงจัง

อันที่จริงแล้ วคาว่า “คูค่ ิดเชิงกลยุทธ์ ” นี ้มีมานานแล้ วล่ะครับ แต่ก็อาจจะยังไม่เป็ นรูปธรรมที่ชดั เจน

นัก เพราะในหลาย ๆ องค์กร HR ก็เป็ นเพียง “ผู้ทาตามสัง่ ” มากกว่า แต่ในโลกการแข่งขันระดับภูมิภาค
แบบ AEC ผมว่าฝ่ ายบริหารก็นา่ จะต้ องหันกลับมาปรึกษาหารื อกับ HR ให้ มากขึ ้น ในขณะที่คนทางาน HR
ก็ควรจะต้ องมีความเป็ นมืออาชีพมากขึ ้น และเตรี ยมความพร้ อมของตัวเองให้ มากขึ ้นอย่างที่ผมบอกไป
แล้ วก่อนหน้ านี ้ในหลาย ๆ เรื่ องเพื่อให้ ฝ่ายบริหารเกิดการยอมรับในตัว HR ด้ วยเหมือนกัน ในมุมมองของ
ผมนัน้ HR ควรจะต้ องเกี่ยวข้ องงานด้ าน Strategic Partner ดังต่อไปนี ้

5.1 รับรู้และเข้ าใจใน Business Plan ของบริษัท (ซึง่ ก็ต้องเกิดจากการที่ HR จะต้ องมีความรู้ใน
ธุรกิจที่ดีเสียก่อนที่ผมพูดไปแล้ วในข้ อที่ 1 ตอนที่แล้ ว) คือทราบทิศทางการดาเนินธุรกิจในอนาคตของ
บริษัทโดยเข้ าร่วมประชุม และรับทราบนโยบายทางธุรกิจเพื่อนามาสูก่ ารคิดและวางแผนบุคลากรในด้ าน
ต่าง ๆ

5.2 วิเคราะห์และนาเสนอแผนอัตรากาลัง/แผนการสรรหาคัดเลือกบุคลากร
 5.3 วางแผนและนาเสนอกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการที่สามารถแข่งขันได้

5.4 นาเสนอการประเมินผลการปฏิบตั งิ านที่วดั ผลงานได้ ชดั เจน และนาผลการปฏิบตั ิงานไปใช้ ใน

ด้ านต่าง ๆ อย่างเหมาะสมสอดคล้ องกับเป้าหมายของบริ ษัท

5.5 วางแผนและนาเสนอแนวทางในการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็ นระบบ

5.6 วางแผนและนาเสนอแนวทางปฏิบตั ดิ ้ านแรงงานสัมพันธ์

6. หาความรู้ เพิ่มเติมในเรื่ องของเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, วัฒนธรรม ตลอดจนข้ อมูล

อื่น ๆ ของประเทศในกลุ่มอาเซียนอยู่เสมอ ๆ

ข้ อมูลเหล่านี ้จะมีสว่ นช่วยให้ นามาปรับปรุงแผนงานต่าง ๆ ของบริ ษัทให้ มีความพร้ อม และช่วยใน

การตัดสินใจในเรื่ องต่าง ๆ ได้ อย่างทันสถานการณ์ ซึง่ ถ้ าจะว่าไปแล้ วเดี๋ยวนี ้ข้ อมูลข่าวสารต่าง ๆ มีความ
รวดเร็วอยูท่ ี่ใครจะเข้ าถึงข้ อมูลที่เป็ นประโยชน์ตอ่ ตัวเราและองค์กรได้ เร็วกว่าพร้ อมทังน
้ าข้ อมูลเหล่านันมา
้
วิเคราะห์และใช้ ประโยชน์ได้ ดีกว่ากัน โดย HR ยุคใหม่ควรจะต้ องรู้จกั การท่องเว็บ และ Search หาข้ อมูล
จากแหล่งต่าง ๆ บนอินเตอร์ เน็ตอยูเ่ สมอ ๆ รวมถึงต้ องเข้ าสัมมนา อ่านหนังสือ ดูหนัง ฟั งข่าวเพื่อ Update
ตัวเองด้ วยนะครับ

ว้ า ! หมดโควต้ าอีกแล้ ว คงต้ องต่อในตอนหน้ าซึง่ เป็ นตอนที่ 3 ว่า HR ควรจะต้ องปรับตัวเพื่อรับกับ
AEC อย่างไร ซึง่ คงจะจบครบถ้ วนในตอนหน้ านี่แหละครับ
..........................................

วันพฤหัสบดีที่ 29 ธันวาคม พ.ศ. 2554

 คาถามเกีย่ วกับวันหยุดพักผ่ อนประจาปี (ลาพักร้ อน)
คาถาม
1. ถ้ าให้ สิทธิพนักงานแล้ ว พนักงานไม่ ลาพักร้ อน สิน้ ปี นายจ้ างต้ องจ่ ายให้ หรือไม่

2. นายจ้ างให้ สะสมวันลาพักร้ อนไปปี หน้ าถึงเดือนเมษายน แล้ วตัดทิง้ โดยไม่ จ่ายได้ หรือไม่

3. ให้ สะสมวันลาพักร้ อนไปได้ ก่ ีปี แล้ วตัดทิง้ โดยไม่ จ่ายให้ ได้ หรือไม่

ตอบ

ผมขอยกเรื่ องของสิทธิที่เกี่ยวกับ “วันหยุดพักผ่อนประจาปี ” หรื อที่เราเรี ยกกันว่า “ลาพักร้ อน” ตาม

มาตรา 30 เพื่อให้ เข้ าใจตรงกันในเบื ้องต้ นดังนี ้ครับ

มาตรา ๓๐ ลูกจ้างซึ่ งทางานติ ดต่อกันมาแล้วครบหนึ่งปี มี สิทธิ หยุดพักผ่อนประจาปี ได้ปีหนึ่งไม่นอ้ ยกว่า

หกวันทางานโดยให้นายจ้างเป็ นผูก้ าหนดวันหยุดดังกล่าวให้แก่ลูกจ้างล่วงหน้าหรื อกาหนดให้ตามที ่
นายจ้างและลูกจ้างตกลงกัน ในปี ต่อมานายจ้างอาจกาหนดวันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้แก่ลูกจ้างมากกว่า
หกวันทางานก็ได้ นายจ้างและลูกจ้างอาจตกลงกันล่วงหน้าให้สะสมและเลื อ่ นวันหยุดพักผ่อนประจาปี ที ย่ งั
มิ ได้หยุดในปี นัน้ รวมเข้ากับปี ต่อๆ ไปได้ สาหรับลูกจ้างซึ่ งทางานยังไม่ครบหนึ่งปี นายจ้างอาจกาหนด
วันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้แก่ลูกจ้างโดยคานวณให้ตามส่วนก็ได้

จึงตอบคาถามได้ ดงั นี ้

1. คุณถามมาว่า “ถ้ าให้ สิทธิพนักงานแล้ ว พนักงานไม่ลาพักร้ อน” ผมเข้ าใจว่า ผู้บริหารได้ จดั วันหยุดพักผ่อน
ประจาปี ให้ กบั พนักงานแล้ ว เช่น แจ้ งให้ พนักงานหยุดพักผ่อนประจาปี ในวันที่ 1-6 มีนาคมแล้ ว (สมมุติ
พนักงานมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจาปี ได้ 6 วัน) แต่พนักงานไม่หยุดในวันที่บริ ษัทจัดให้ อย่างนี ้แล้ วล่ะก็ สิ ้น
ปี บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าวันหยุดพักผ่อนประจาปี เพราะในวรรคแรกของมาตรา 30 บอกไว้ แล้ วว่า “....โดย
ให้ นายจ้ างเป็ นผู้กาหนดวันหยุดดังกล่ าวให้ แก่ ลูกจ้ างล่ วงหน้ า หรื อกาหนดให้ ตามที่นายจ้ างและ
ลูกจ้ างตกลงกัน....”
 อธิบายได้ ว่า ถ้ านายจ้ างจัดให้ ลกู จ้ างหยุดพักผ่อน หรื อนายจ้ างและลูกจ้ างตกลงกันเรื่ องวันหยุดพักผ่อน
แล้ ว แต่ลกู จ้ างไม่ประสงค์จะใช้ สิทธิดงั กล่าว นายจ้ างก็ไม่ต้องจ่ายค่าวันหยุดพักร้ อนครับ

แต่ผมมีข้อสังเกตจากประสบการณ์วา่ ถึงแม้ วา่ พนักงานไม่อยากจะลาพักร้ อน แต่หวั หน้ างานก็ควร (บังคับ)

ให้ ลกู น้ องพักร้ อนไปบ้ าง เพื่อที่จะได้ หาคนมาทาแทนในช่วงเวลาดังกล่าวซึง่ จะทาให้ งานในตาแหน่งนัน้ ๆ
มีคนที่สามารถมาทาแทนได้ เผื่อวันหน้ าวันหลังมีเหตุที่คาดไม่ถึงที่พนักงานเจ้ าของตาแหน่งคนนี ้ไม่
สามารถมาปฏิบตั งิ านได้ จะได้ มีคนทาแทนได้ ไงครับ

อีกประการหนึง่ ในตาแหน่งที่จะต้ องรับผิดชอบกับทรัพย์สินหรื อเงินทองขององค์กรนัน้ เคยพบว่าพนักงานที่

ไม่ยอมลาพักร้ อนเลยทาการทุจริตยักยอกทรัพย์สินเงินทองขององค์กร ก็เพราะถ้ าขืนลาพักร้ อนแล้ วมีคนมา
ทาแทนก็จะรู้วา่ ตนเองทุจริ ตก็มีให้ เห็นอยูบ่ อ่ ย ๆ ไป

และที่สาคัญก็คือแม้ แต่เครื่ องจักรในโรงงานก็ยงั ต้ องมีการปิ ดเครื่ องเพื่อซ่อมบารุงประจาปี กันบ้ าง แต่นี่

คนทางานแล้ วจะไม่ให้ มีการหยุดพักกันบ้ างเลยเชียวหรื อ ดังนันจึ
้ งควรให้ ลกู น้ องพักร้ อนเพื่อชาร์ จแบตเตอรี่
ให้ กบั ตัวเองบ้ างนะครับ ก็ตามกฎหมายแรงงานเขายังให้ ต้องพักอย่างน้ อย 6 วันทางาน (ตามมาตรา 30)
เลยนี่ครับ ถ้ าไม่ใช่เรื่ องสาคัญแล้ วเขาจะมาเขียนไว้ ในกฎหมายทาไมจริงไหมครับ

แต่ในทางกลับกัน ถ้ านายจ้ างกาหนดให้ ลกู จ้ างหยุด หรื อนายจ้ างและลูกจ้ างตกลงกันแล้ วจะลูกจ้ างจะ
หยุดพักผ่อนประจาปี ว่าเป็ นวันใด แล้ วนายจ้ างมาบอกกับลูกจ้ างว่า “นี่คณ
ุ ฉันให้ คณ
ุ หยุดตามที่บอกไว้
ไม่ได้ เพราะมีออเดอร์ มาเยอะ มีงานต้ องทาขอเลื่อนไปก่อน” ทาให้ ลกู จ้ างเลยไม่ได้ หยุดพักผ่อนประจาปี
อย่างนี ้แล้ วนายจ้ างก็จะต้ องจ่ายค่าวันหยุดพักผ่อนประจาปี ให้ กบั ลูกจ้ างครับ (ถ้ าบริ ษัทไม่มีกฎระเบียบ
เรื่ องมีการสะสมวันหยุดพักผ่อนประจาปี เอาไว้ ในปี ถัดไป)

2. เรื่ องนี ้ขึ ้นกับว่าบริ ษัทของคุณมีหลักเกณฑ์ในการสะสมวันหยุดพักผ่อนประจาปี ไว้ อย่างไรก็ปฏิบตั ิตามนัน้

ครับ เช่น ถ้ าบริษัทของคุณมีหลักเกณฑ์ระบุไว้ วา่ “ให้สะสมวันหยุดพักผ่อนประจาปี ทีย่ งั ไม่ได้หยุดในปี นัน้
 เข้าไว้ในปี ต่อไปได้ถึงเดื อนเมษายนปี ถัดไป หากพนักงานไม่ใช้สิทธิ พกั ผ่อนสะสมก็ให้ตดั วันลาพักผ่อน
สะสมออก” บริษัทของคุณก็ปฏิบตั ไิ ด้ ตามนันครั
้ บ

3. การจะให้ มีวนั หยุดพักผ่อนสะสมไปได้ กี่ปี ก็อยูท่ ี่บริ ษัทของคุณที่จะมีกฎระเบียบในเรื่ องนี ้ไว้ อย่างไร ก็
ปฏิบตั ิตามนัน้ เพราะในมาตรา 30 บอกไว้ ชดั เจนแล้ วว่า “....นายจ้างและลูกจ้างอาจตกลงกันล่วงหน้าให้
สะสมและเลือ่ นวันหยุดพักผ่อนประจาปี ทีย่ งั มิ ได้หยุดในปี นัน้ รวมเข้ากับปี ต่อๆ ไปได้....” ดังนันถ้
้ ามี
ข้ อบังคับการทางานเกี่ยวกับแนวปฏิบตั ใิ นเรื่ องวันหยุดพักผ่อนประจาปี ระหว่างบริ ษัทและพนักงานกัน
อย่างไร (ซึง่ บริ ษัทก็จะต้ องมีการระบุเรื่ องสิทธิการลาพักผ่อนประจาปี อยูแ่ ล้ ว) ก็ปฏิบตั ิตามข้ อบังคับ การ
ทางานนันครั
้ บ

คงจะเข้ าใจชัดเจนแล้ วนะครับ

.........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 09:04 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันพุธที่ 28 ธันวาคม พ.ศ. 2554

โครงสร้ างเงินเดือนมาตรฐานของประเทศมีหรือไม่ เป็ นของหน่ วยงานใด

ตอบ

คาถามนี ้น่าสนใจดีนะครับ เพราะมองภาพใหญ่ทงประเทศเลยที

ั้ เดียว

ตอบได้ ว่า “ขณะนีย้ ังไม่ มีหรอกครับ” เพราะ....

การทาโครงสร้ างเงินเดือนนัน้ เกิดมาจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) ในหน่วยงาน

ต่าง ๆ ขององค์กรใดองค์กรหนึง่ เพื่อประโยชน์ในการบริ หารจัดการด้ านค่าตอบแทน (Compensation
 Management) ขององค์กรนัน้ ๆ ได้ อย่างเหมาะสม และสามารถดาเนินธุรกิจโดยมีคา่ ใช้ จา่ ยด้ านบุคลากร
(Staff Cost) ได้ อย่างเหมาะสม และสมเหตุสมผล สามารถแข่งขันได้ ในตลาด

สมมุตวิ า่ ถ้ าเราจะทาโครงสร้ างเงินเดือนของทังประเทศ

้ เราก็จะต้ องดาเนินการดังนี ้

1. มีการประเมินค่างานสาหรับตาแหน่งงานต่าง ๆ กันทังประเทศ
้ ซึง่ ก็แน่นอนว่ามหาศาลมาก เพราะตาแหน่ง
งานต่าง ๆ จะมีทงภาครั
ั้ ฐ (ราชการ) รัฐวิสาหกิจ และภาคเอกชน ซึง่ ก็จะมีตาแหน่งงานต่าง ๆ มากมาย
หรื อจะเรี ยกว่ามีตาแหน่งงานที่หลากหลายตังแต่
้ ตาแหน่งที่สงู สุดไปถึงตาแหน่งที่ต่าสุดของทังประเทศ
้

2. เรื่ องต่อมาก็คือ เราจะต้ องมากาหนด “ปั จจัย” ที่จะใช้ ในการประเมินค่างานสาหรับทุกตาแหน่งงานที่ผม

บอกไปแล้ วตามข้ อ 1 ซึง่ ผมกาลังหมายถึงการกาหนดปั จจัยที่จะใช้ ในการประเมินค่างานของทุกตาแหน่ง
งานทังประเทศเลยนะครั
้ บ คาถามก็คือ “ใครจะเป็ นผู้กาหนดและชี ้ขาดว่าปั จจัยใดบ้ างที่เหมาะสมจะนามา
ประเมินค่างานทุกตาแหน่งงานทัว่ ทังประเทศครั
้ บ ?” เพราะโดยปกติผ้ กู าหนดปั จจัยในการประเมินค่างาน
คือคณะกรรมการประเมินค่างานของบริ ษัท ซึง่ คณะกรรมการดังกล่าวควรจะมีความรู้ในลักษณะงานของ
ตาแหน่งงานทังหมดดี
้ พอสมควร

3. ต้ องมาถ่วงน ้าหนักปั จจัยที่กาหนดขึ ้นตามข้ อ 2 ไม่ให้ เกิน 100 เปอร์ เซ็นต์ ว่าปั จจัยที่กาหนดนันควรจะมี
้
น ้าหนักสักกี่เปอร์ เซ็นต์ดี ซึง่ ก็จะมีคาถามเหมือนกับข้ อ 2 อีกนัน่ แหละครับว่าใครจะเป็ นคนกาหนดชี ้ขาดว่า
ปั จจัยไหนควรจะมีน ้าหนักสักกี่เปอร์ เซ็นต์

4. ใครจะเป็ นเจ้ าภาพในการทาการประเมินค่างานของทังประเทศ

้

ผมไม่ ได้ บอกว่ า “ทาไม่ ได้ ” นะครับ มีเงื่อนไขแต่ เพียงว่ าถ้ าตอบคาถามข้ อ 1 ถึง 4 ได้ ก็จะทาการ
ประเมินค่ างานทัง้ ประเทศได้ และจะนาไปสู่การทาโครงสร้ างเงินเดือนทัง้ ประเทศได้ เช่ นเดียวกัน
ครับ
5. เมื่อสามารถทาการประเมินค่างานได้ ทกุ ตาแหน่งงาน และจัดแบ่งกลุม่ งาน (Job Group) ได้ ทงหมดแล้
ั้ ว
นัน่ แหละครับจะเป็ นฐานในการนามาจัดทาโครงสร้ างเงินเดือนของทุกตาแหน่งงานทังประเทศได้
้ ตอ่ ไป

เพื่อความเข้ าใจที่มากขึ ้นผมอยากจะแนะนาให้ ท่านลองไปอ่านหนังสือวิธีการประเมินค่างานและทา

โครงสร้ างเงินเดือนที่ผมเขียนไว้ คือ “การประเมินค่ างาน และการทางโครงสร้ างเงินเดือน
(ภาคปฏิบัต)ิ ” เพื่อจะได้ เข้ าใจภาพของเรื่ องเหล่านี ้ได้ ชดั เจนขึ ้นครับ

แต่ ขอชมอีกครั้ งว่ าคาถามนี้น่าสนใจ และทาให้ เปิ ดแนวความคิดได้ กว้ างขวางดีนะครั บ

........................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 06:00 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันเสาร์ ที่ 24 ธันวาคม พ.ศ. 2554

ปรับค่ าจ้ างขั้นตา่ 300 บาทต่ อวัน ครอบคลุมถึงลูกจ้ างชั่วคราวทีส่ ั ญญาเป็ นฤดูกาล 6 เดือน
12 เดือนหรือไม่ รวม ปวช., ปวส. อัตราเดียวกันหรือไม่
ตอบ

การปรับค่าจ้ างขันต
้ ่า 300 บาทต่อวันมีผลกับลูกจ้ างทุกคนโดยไม่เลือกว่าเป็ นลูกจ้ างประจา
ลูกจ้ างชัว่ คราว หรื อลูกจ้ างตามฤดูกาลครับ

พูดง่ าย ๆ ว่ าถ้ าใครเป็ น “ลูกจ้ าง” ก็จะได้ รับการปรั บค่ าจ้ างขัน้ ต่าตามที่กระทรวงแรงงาน
ประกาศทัง้ หมดแหละครั บ สาหรั บการปรั บให้ เป็ น 300 บาทต่ อวันก็จะมีผลกับลูกจ้ างใน 7
จังหวัดคือ กรุงเทพมหานคร, ภูเก็ต, นครปฐม, สมุทรสาคร, สมุทรปราการ, ปทุมธานี และ
นนทบุรีรวม 7 จังหวัดจากเดิมเป็ น 300 บาท สาหรับจังหวัดอื่น ๆ ก็ปรับเพิ่มขึน้ จากเดิมอีก 40
เปอร์ เซ็นต์ และจะมีผลตัง้ แต่ วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็ นต้ นไปครับ
 สาหรับคนที่จบคุณวุฒิ ปวช., ปวส. หรื อปริญญาตรี นันก็
้ อยูท่ ี่แต่ละองค์กรจะต้ องไปดูกนั เอาเอง
ว่า ผลจากการปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าจะไปกระทบกับอัตราจ้ างเริ่มต้ นตามวุฒิตา่ ง ๆ มากน้ อยแค่ไหน

ผมยกตัวอย่างเช่น เมื่อคุณปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าเป็ น 300 บาท ต่อวัน ต่อเดือนก็จะเป็ น 9,000 บาท
(ทางาน 30 วัน) แล้ วปั จจุบนั คุณจ้ างพนักงานใหม่ที่จบปวช.สมมุตวิ า่ จ้ างอยูเ่ ดือนละ 7,000 บาท คุณก็จะ
เห็นว่าอัตรานี ้ต่ากว่า 9,000 บาทของลูกจ้ างเข้ าใหม่ ซึง่ คุณก็คงจะต้ องปรับอัตราเริ่มต้ นตามคุณวุฒิปวช.
เสียใหม่ แต่จะเป็ นเท่าไหร่ก็ต้องมาคิดกันดูวา่ บริ ษัทของคุณจะปรับให้ เป็ นเท่าไหร่ และในทานองเดียวกัน
พนักงานเข้ าใหม่ที่จบปวส. หรื อปริ ญญาตรี ก็ย่อมจะได้ รับผลกระทบต่อกันไปเป็ นลูกโซ่ ซึง่ ก็จะทาให้ บริ ษัท
ของคุณต้ องมาหาตัวเลขเงินเดือนที่เหมาะสมสาหรับการจ้ างผู้จบตามคุณวุฒิตา่ ง ๆ ใหม่อีกว่าควรจะเป็ น
เท่าไหร่ครับ
หรื อคุณจะลองอ่ านเรื่ อง "การปรั บค่ าจ้ างขั้นตา่ 300 บาท จะมีผลกระทบต่ อองค์ กร
อย่ างไรบ้ าง" ที่ผมเขียนไว้ เมื่อ 12 ธค.54 ในหมวด "การบริหารค่ าตอบแทน" ใน Blog นี้จะได้
เตรี ยมตัวหาข้ อมูลผลกระทบได้ ดียงิ่ ขึน้ ครั บ

..................................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:33 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันศุกร์ ที่ 23 ธันวาคม พ.ศ. 2554

ตาแหน่ ง Executive Secretary เป็ นตาแหน่ งเทียบเท่ า Manager

หรือไม่ , มีโอกาสจะ Promote เป็ นตาแหน่ งใดหรือไม่ หรือเงินเดือนจะขึน้ เป็ น
เปอร์ เซ็นต์ ไปเรื่อย ๆ
ตอบ

ถ้ าอยากจะรู้ว่าตาแหน่ง Executive Secretary เทียบเท่ากับ Manager หรื อ ก็มีวิธีเดียวคือ

“ประเมินค่างาน” (Job Evaluation) ครับ เพราะการประเมินค่างานคือการนาตาแหน่งงานทุกตาแหน่งใน
องค์กรมาตีคา่ งานแล้ วคิดออกมาเป็ นคะแนน แล้ วค่อยมาจัดกลุม่ งาน (Job Group) ว่าตาแหน่งใดจะมีคา่
งานอยูใ่ นกลุม่ งานใด เพราะถ้ าเราไม่ทาการประเมินค่างานอย่างที่ผมบอกมานี ้แล้ วเราก็จะไม่ทราบหรอก
ครับตาแหน่งใดเทียบเท่า หรื อสูงกว่า หรื อต่ากว่าตาแหน่งใด และเราก็จะใช้ เพียง “ความรู้สกึ ” เอาเองว่า
ตาแหน่งนัน้ “น่าจะ” เทียบเท่าตาแหน่งนี ้ ซึง่ ในความเป็ นจริงอาจจะไม่เป็ นอย่างความรู้ สึกของเราก็ได้ นะ
ครับ ดังนัน้ ถ้ าอยากจะรู้วา่ ตาแหน่งใดสูง หรื อต่ากว่าตาแหน่งใดก็ต้องทาการประเมินค่างานครับ

เมื่อมีการประเมินค่างานแล้ ว ท่านก็จะได้ ทราบว่าตาแหน่ง Executive Secretary จะมีสาย

ความก้ าวหน้ า (Career Path) ที่จะ Promote ไปต่ออีกได้ หรื อไม่ และจะทาให้ องค์กรสามารถทาสาย
ความก้ าวหน้ า (Career Path) สาหรับตาแหน่งงานอื่น ๆ ได้ อย่างสอดคล้ องกับค่างานอีกด้ วยครับ

ส่วนที่คาถามที่ว่าเงินเดือนจะขึ ้นเป็ นเปอร์ เซ็นต์ไปเรื่ อย ๆ หรื อไม่นนั ้ ก็ตอบได้ วา่ เมื่อทาการ

ประเมินค่างานเสร็จสิ ้น เราก็จะนาผลที่ได้ จากการประเมินค่างานมาจัดแบ่งกลุม่ งาน (Job Group) เป็ น
ระดับชันต่
้ าง ๆ เช่น สมมุตริ ะดับชันที
้ ่ 1 (หรื อ Job Group ที่1) อาจจะมีตาแหน่ง Secretary ระดับชันที
้ ่2
(Job Group ที่ 2) อาจจะมีตาแหน่ง Senior Secretary ระดับชันที
้ ่ 3 (Job Group ที่ 3) อาจจะมีตาแหน่ง
Executive Secretary ระดับชันที
้ ่ 4 (Job Group ที่ 4) อาจจะมีตาแหน่ง Chief of Secretary ซึง่ ระดับชัน้
เหล่านี ้เราจะนามาเป็ นฐานข้ อมูลในการสารวจค่าตอบแทนในตลาดแข่งขันเพื่อออกแบบโครงสร้ าง
เงินเดือนที่เหมาะสมต่อไป ซึ่งคาว่า “โครงสร้ างเงินเดือน” (Salary Structure) ก็คือมีอตั ราเริ่มต้ น
(Minimum) และอัตราเงินเดือนสูงสุด (Maximum หรื อ Ceiling) หรื ออัตราเงินเดือนตัน

ดังนัน้ เมื่อทาโครงสร้ างเงินเดือนแล้ วก็ตอบยืนยันได้ ว่า ทุกตาแหน่งในองค์กรจะไม่มีการขึ ้น

เงินเดือนเป็ นเปอร์ เซ็นต์ไปเรื่ อย ๆ โดยไม่ตนั ถ้ าหากยังอยูใ่ นระดับชัน้ เดิมไปเรื่ อย ๆ แล้ ววันใดวันหนึง่ ก็จะ
เงินเดือนตันครับ

ถ้ าไม่อยากเงินเดือนตันก็จะต้ องขยันทาผลงาน สร้ างความรู้ความสามารถเพื่อให้ ได้ รับการ

Promote ขึ ้นไปในระดับชันที
้ ่สงู ขึ ้นไปเรื่ อย ๆ เงินเดือนถึงจะไม่ตนั และพนักงานก็จะก้ าวหน้ าและเติบโตไป
พร้ อม ๆ กับองค์กรในอนาคต
 เชื่อว่ าถึงตรงนี้คุณคงเข้ าใจหลักของเรื่ องการประเมินค่ างาน และโครงสร้ างเงินเดือนแล้ ว
นะครับ

.......................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 05:36 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันศุกร์ ที่ 16 ธันวาคม พ.ศ. 2554

องค์ กรของท่ านเคยมีการสารวจความพึงพอใจของพนักงานบ้ างหรือไม่

หากจะมีคาถามว่าอะไรเป็ นปั จจัยที่ทาให้ คนพึงพอใจที่สดุ ในการทางานและมีผลทาให้ คนยังคงอยู่
กับองค์กร ก็อาจจะมีคาตอบว่า “ค่าตอบแทน” น่ะสิที่ทาให้ คนยังไม่ลาออกไปไหนเสีย ซึง่ ก็อาจจะมีสว่ นที่
ถูกอยูบ่ ้ าง แต่เงินคงไม่ใช่คาตอบสุดท้ ายเพียงปั จจัยเดียวที่คนพึงพอใจและยังทางานอยูก่ บั องค์กรหรอกนะ
ครับ เพราะจากการศึกษาของ The Institute for Employment Studies พบว่าแนวทางที่จะสร้ างความ
ผูกพันกับองค์กรนันประกอบด้
้ วย

1. ได้ ทางานกับผู้นาที่มีความน่าเคารพศรัทธา (Working for admired leaders)

2. มีสมั พันธภาพในการทางานที่ดีกบั คนรอบข้ าง (Having positive working relationships)

3. ได้ ทางานที่สาคัญและมีความหมาย (Doing meaningful work)

4. ได้ รับการยอมรับและชื่นชมจากองค์การ (Recognition and appreciation)

5. สามารถสร้ างความสมดุลในตัวเองได้ ดี (Living a balanced life)

6. ได้ รับการสอนงานและสนับสนุน (Coaching and work support)

7. ได้ มีสว่ นร่วมในเรื่ องต่าง ๆ (Getting involvement)

8. มีการสื่อสารที่ดีในองค์การ (Communication)

9. มีระบบการประเมินผลการปฏิบตั งิ านที่เป็ นธรรม (Measuring with fair system)

10. ได้ รับโอกาสให้ มีการพัฒนาและก้ าวหน้ าในองค์การ (Giving opportunity for

advancement and professional development)

11. มีการแจ้ งขอบเขตหน้ าที่และความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน (Clear job expectations)

12. มีเครื่ องมือเครื่ องใช้ ในการทางานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้ าที่และความรับผิดชอบ

(Adequate tools to complete work responsibilities)

เหตุใดองค์ กรจึงควรจะสารวจความพึงพอใจของพนักงาน

จึงจะเห็นได้ วา่ นอกจากปั จจัยที่เป็ นค่าตอบแทนหรื อตัวเงินแล้ ว ยังมีปัจจัยอื่นที่สร้ างความผูกพัน

ระหว่างคนกับองค์กรอยู่อีกไม่น้อยเลยทีเดียว พูดง่าย ๆ ว่าหากทางานแล้ วได้ เงินมากก็ดี แต่ทงนี
ั ้ ้คนยัง
ต้ องการปั จจัยอื่นนอกเหนือจากเงินอีกด้ วย เช่น ต้ องการทางานกับหัวหน้ าที่ดนู ่าเคารพศรัทธาน่าเลื่อมใส
สามารถสอนงานให้ ได้ รับความรู้อยูเ่ สมอ ๆ หรื อมีเพื่อนร่วมทีมงานที่มีอธั ยาศัยที่ดีซงึ่ กันและกัน หรื อได้ รับ
การยอมรับจากองค์กร เป็ นต้ น

เมื่อองค์กรทราบอย่างนี ้แล้ ว ก็ควรที่จะสารวจความพึงพอใจของพนักงานในปั จจัยดังที่ผมบอก

มาแล้ วข้ างต้ น เพื่อจะได้ ทราบว่าพนักงานมีความคิดเห็นอย่างไรกับองค์กร, กับค่าตอบแทนและสวัสดิการ,
ความคิดเห็นต่อการบริหารจัดการของผู้บริ หาร, ความคิดเห็นต่อการมีสว่ นร่วมในเรื่ องต่าง ๆ ฯลฯ

แล้ วองค์ กรในปั จจุบันทาการสารวจความพึงพอใจของพนักงานหรื อไม่

จากประสบการณ์ที่ผมพบและพูดคุยในองค์กรต่าง ๆ นัน้ เมื่อสอบถามกับฝ่ ายทรัพยากรบุคคล

หรื อผู้บริหารในบริษัทต่าง ๆ ว่าได้ เคยมีการทาการสารวจความพึงพอใจพนักงานกันบ้ างหรื อไม่นนั ้ คาตอบ
ที่กลับมามักจะยังไม่ได้ ทาซึง่ ก็จะมีเหตุผลที่แตกต่างกันไป บ้ างก็ยงั ไม่ร้ ูวา่ จะเริ่มต้ นทาอย่างไรดี , บ้ างก็ยงั
ไม่มีเวลาที่จะทา (ซึง่ ผมมักจะบอกเสมอว่าคนที่บอกว่าไม่มีเวลานันแสดงว่
้ าเขายังไม่เห็นความสาคัญใน
เรื่ องนัน้ ๆ มากกว่าจึงใช้ ข้ออ้ างนี ้อยูเ่ สมอ ต่อเมื่อเห็นว่ามีความสาคัญนัน่ แหละครับจึงจะมีเวลา – ท่านเห็น
ด้ วยไหมครับ ?) บ้ างก็บอกว่าเกรงว่าพนักงานจะไม่พงึ พอใจอะไรสักอย่างในบริษัทเลยกลัวจะทาใจไม่ได้ ก็
เลยไม่ได้ ทา, บ้ างเกรงว่าหากทาไปแล้ วเท่ากับเป็ นการเปิ ดทางให้ พนักงานยื่นข้ อเรี ยกร้ องคล้ าย ๆ จะเป็ น
สหภาพแรงงานกลาย ๆ (คิดมากไปหรื อเปล่าก็ไม่ทราบในเมื่อวันนี ้ก็ต้องมีคณะกรรมการสวัสดิการ
พนักงานอยูแ่ ล้ ว) ฯลฯ

ซึง่ ผมกลับมีความคิดเห็นว่า การทาการสารวจความพึงพอใจของพนักงานนัน้ กลับจะเป็ น

ประโยชน์ตอ่ องค์กรเสียมากกว่าจะมีโทษนะครับ เพราะองค์กรจะได้ ทราบถึงความรู้สึกนึกคิดของพนักงาน
ในด้ านต่าง ๆ ที่มีตอ่ องค์กร ทังยั
้ งจะทาให้ องค์กรสามารถจะพบปั ญหาต่าง ๆ ได้ เร็ว ตลอดจนสามารถจะ
แก้ ไขปั ญหาหลาย ๆ เรื่ องได้ ตงแต่
ั ้ เริ่มต้ นก่อนที่ปัญหาจะบานปลาย
 เปรี ยบไปก็คล้ ายกับการตรวจสุขภาพประจาปี ของคนนัน่ แหละครับ หากมีการตรวจสุขภาพกันทุก
ปี ก็จะทาให้ คน ๆ นันทราบปั
้ ญหาที่เกิดขึ ้นเกี่ยวกับสุขภาพได้ เร็วและสามารถทาการรักษาได้ ก่อนที่จะเกิด
บานปลายต่อไป ซึง่ ดีกว่าการที่ไม่ยอมตรวจสุขภาพประจาปี เพราะกลัวทาใจไม่ได้ หากจะต้ องไปเจอ
โรคภัยต่าง ๆ เข้ า แต่ถามว่าแม้ ไม่มีการตรวจสุขภาพประจาปี แล้ วจะทาให้ โรคต่าง ๆ เหล่านันหายไปได้
้ หรื อ
ครับ ?

องค์ กรจะเริ่มต้ นสารวจความพึงพอใจของพนักงานแบบง่ าย ๆ อย่ างไร

สาหรับองค์กรที่ยงั ไม่ร้ ูวา่ จะเริ่มต้ นอย่างไรดี หรื อจะออกแบบสอบถามอย่างไรดีนนั ้ ผมขอแนะนา

วิธีการอย่างง่าย ๆ โดยให้ ทา่ นรับพนักงานฝึ กงานจากสถาบันการศึกษาที่เรี ยนมาทางด้ านจิตวิทยา และ
มอบหมายให้ นกั ศึกษาฝึ กงานจัดทาแบบสอบถามความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กรโดยท่านก็กาหนด
หัวข้ อใหญ่ ๆ ว่าต้ องการจะสอบถามในหัวข้ อใดบ้ าง เช่น

1. ด้ านค่าตอบแทนและสวัสดิการ

2. ด้ านสัมพันธภาพในหน่วยงาน

3. ด้ านการปกครองบังคับบัญชาของผู้บงั คับบัญชา

4. ด้ านสภาพแวดล้ อมในการทางาน และเครื่ องมือเครื่ องใช้ ในการทางาน

5. ด้ านความก้ าวหน้ าในงาน

6. ด้ านการฝึ กอบรมและพัฒนาตนเอง
 หรื อท่านอาจจะต้ องการสอบถามในเรื่ องอื่น ๆ มากกว่านี ้ก็สามารถทาได้ โดยแจ้ งหัวข้ อเหล่านี ้ให้ กบั
นักศึกษาฝึ กงานไปทาการออกแบบ รวมถึงวิธีการวัดผลและนาเสนอ ซึง่ องค์กรของท่านก็อาจจะทาวุฒิบตั ร
ชมเชยให้ กบั นักศึกษาฝึ กงาน หากผลงานออกมาเป็ นที่น่าพอใจ ซึง่ ก็จะเป็ นเครดิตของนักศึกษาฝึ กงาน
และดีกว่าการให้ นกั ศึกษาฝึ กงานมาฝึ กงานแค่เพียงถ่ายเอกสาร เย็บเล่มเอกสาร กับส่งแฟกซ์ (เหมือนกับที่
บางหน่วยงานชอบทา) เป็ นไหน ๆ

บริษัทเองก็ได้ รับทราบข้ อคิดเห็นต่าง ๆ จากพนักงานเพื่อนามาปรับปรุงแก้ ไขปั ญหาต่าง ๆ

ในองค์กร ในขณะที่นกั ศึกษาฝึ กงานก็ได้ เรี ยนรู้วิธีการสารวจความพึงพอใจพนักงาน ซึ่งแน่นอนว่าเขาคง

จะต้ องได้ คาแนะนาจากอาจารย์ที่ปรึกษาเพื่อช่วยทาแบบสอบถามเหล่านี ้ก็จะเป็ นบทเรี ยนนอกตาราที่ดี
สาหรับนักศึกษาฝึ กงาน เรี ยกว่า WIN-WIN ทังสองฝ่
้ ายก็ได้ ครับ !

ดังนั้น องค์ กรของท่ านจึงควรจะต้ องตรวจสุขภาพประจาปี โดยการสารวจความพึงพอใจ

ของพนักงานกันเพื่อจะได้ นาผลมาเป็ นข้ อมูลในการพัฒนาองค์ กรของท่ านให้ ดียงิ่ ขึ้นกันเถอะ
ครับ

...............................................
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:13 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การจัดการ

วันจันทร์ ที่ 12 ธันวาคม พ.ศ. 2554

 การปรับค่ าจ้ างขั้นต่า 300 บาทจะมีผลกระทบกับองค์ กรอย่ างไรบ้ าง
ถึง ณ ขณะนี ้หากไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเราคงจะต้ องมีการปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าสาหรับ
กรุงเทพมหานคร, ภูเก็ต, นครปฐม, สมุทรสาคร, สมุทรปราการ, ปทุมธานี และนนทบุรีรวม 7 จังหวัดจาก
เดิมเป็ น 300 บาท สาหรับจังหวัดอื่น ๆ ก็ปรับเพิ่มขึ ้นจากเดิมอีก 40 เปอร์ เซ็นต์ และจะมีผลตังแต่
้ วนั ที่ 1
เมษายน 2555 เป็ นต้ นไป

แน่นอนครับว่าภาคเอกชนหรื อองค์กรที่ต้องปฏิบตั ิตามกฎหมายแรงงานจะต้ องมีการปรับค่าจ้ าง

ขันต
้ ่าให้ เป็ นไปตามประกาศของกระทรวงแรงงานฯ

ผมจึงขอพูดถึงผลกระทบที่แต่ละองค์กรจะต้ องเตรี ยมรับมือในส่วนของ Staff Cost ที่จะเพิ่มขึ ้นใน

ส่วนไหนบ้ าง เพื่อจะได้ นามาเป็ นข้ อมูลในการกาหนดกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนในองค์กรของท่านได้ อย่าง
เหมาะสมต่อไปดังนี ้

1. เตรี ยมการปรับค่าจ้ างสาหรับพนักงานที่เราจะจ้ างใหม่ และคานวณข้ อมูลไว้ ลว่ งหน้ าเลยว่าองค์กรของเรา

จะต้ องมีคา่ ใช้ จา่ ยด้ านบุคลากร (Staff Cost) เพิ่มขึ ้นเท่าไหร่ เช่ น ในปี 2555 บริษัทจะต้ องจ้ างลูกจ้ าง
ใหม่ ตามอัตรากาลัง 300 อัตรา ตัง้ แต่ 1 เมษายน 2555 ถึง 31 ธันวาคม 2555 (ในปี งบประมาณ
2555) สมมุตวิ ่ าเดิมจ้ างอยู่วันละ 215 บาท เมื่อปรั บขึน้ เป็ น 300 บาท ดังนัน้ บริษัทก็จะต้ องมี
Staff Cost เพิ่มขึน้ 85 บาทต่ อคน (ตัง้ แต่ 1 เม.ย. ถึง 31 ธค.55) ต่ อเดือน หรื อเท่ ากับ 25,500
บาท เมื่อถึงสิน้ ปี

2. ค่าจ้ างที่เพิ่มขึ ้นตามข้ อ 1 จะเป็ นฐานในการคานวณค่าล่วงเวลา, ค่าทางานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาใน

วันหยุดที่จะต้ องเพิ่มขึ ้นตามไปด้ วย ซึง่ ตรงนี ้ท่านก็ต้องคานวณไว้ ด้วยนะครับว่าจะมี Staff Cost เพิ่มขึ ้น
เท่าไหร่

3. ถ้ าองค์กรของท่านจ่ายโบนัสให้ กบั ลูกจ้ างเหล่านี ้ก็อย่าลืมนาค่าจ้ างส่วนที่เพิ่มขึ ้นนี ้เป็ นฐานในการคานวณ

โบนัสด้ วย
4. ค่าใช้ จา่ ยด้ านบุคลากรอื่น ๆ ที่อิงกับค่าจ้ าง เช่น ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้ า (กรณีเลิกจ้ าง) หรื อค่า
เบี ้ยเลี ้ยงต่าง ๆ (ถ้ ามี) ที่นาค่าจ้ างมาเป็ นฐานในการคานวณ

5. เงินสมทบประกันสังคม หรื อกองทุนสารองเลี ้ยงชีพที่บริษัทจะต้ องมีคา่ ใช้ จา่ ยเพิ่มขึ ้น เป็ นต้ น โดยดูว่าจะมี
Staff Cost เพิ่มขึ ้นเป็ นเท่าไหร่

6. ทบทวนอัตราจ้ างตามคุณวุฒิที่ได้ รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้ างขันต

้ ่าครัง้ นี ้ เช่น สมมุตวิ า่ เดิมท่านจ้ าง
พนักงานที่จบปวช.เดือนละ 7,000 บาท ปวส.เดือนละ 8,000 บาท ปริญญาตรี เดือนละ 10,000 บาท
ปริญญาโทเดือนละ 15,000 บาท เมื่อปรับค่าจ้ างขันต
้ ่าจากเดิม (ผมสมมุตวิ า่ เดิมจ่ายวันละ 215 บาท ต่อ
เดือนคือ 215x30=6,450 บาท) เป็ นวันละ 300 บาท เดือนละ 9,000 บาท (300x30วัน)

แน่นอนครับว่าจะต้ องกระทบอัตราการจ้ างพนักงานใหม่ที่จบ ปวช., ปวส., ปริญญาตรี , ปริญญาโท (ถ้ ามี)

ท่านก็ต้องมานัง่ คิดว่าท่านจะปรับอัตราเริ่มต้ นตามวุฒิตา่ ง ๆ เหล่านี ้จากเดิมเป็ นอัตราใหม่เดือนละกี่บาท
แล้ วอย่าลืมคานวณหา Staff Cost ที่นอกเหนือจากเงินเดือน (เช่น ค่าล่วงเวลา, เงินสมทบประกันสังคมใน
ส่วนที่บริ ษัทจะต้ องจ่าย, เงินสมทบกองทุนสารองเลี ้ยงชีพ, โบนัส ฯลฯ) สาหรับการรับพนักงานใหม่ที่จบ
ตามคุณวุฒิตา่ ง ๆ เหล่านี ้ที่เพิ่มขึ ้นทานองเดียวกับที่ผมยกตัวอย่างไว้ ในข้ อ 1 ถึงข้ อ 5 ข้ างต้ นด้ วยนะครับ

7. ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่เข้ ามาก่อนทังพนั
้ กงานที่เดิมจ้ างอยูท่ ี่วนั ละ 215 บาท, พนักงานเก่าที่จบปวช.,
ปวส., ปริญญาตรี , ปริญญาโท ที่มีผลกระทบจากการปรับเงินเดือนพนักงานใหม่ตามสูตร Compression
Adjustment ที่ผมเคยเขียนไว้ ในเรื่ อง “จะปรับคนเก่าอย่างไร..ถ้ าคนใหม่ได้ 300 หรื อ 15,000” ซึง่ ท่าน
สามารถหาอ่านย้ อนหลังได้ ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com และคานวณผลรวมออกมาว่าจะต้ อง
ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเหล่านี ้เป็ นเงินเท่าไหร่

8. เมื่อปรับเงินเดือนคนเก่าตามสูตรในข้ อ 7 แล้ ว ท่านก็รวมค่าใช้ จา่ ยทังหมดจากการปรั

้ บเงินเดือนพนักงาน
เก่าเพื่อพิจารณาว่า Staff Cost ขององค์กรของท่านจะเพิ่มขึ ้นเท่าไหร่ และอย่าลืมคานวณรวมไปถึง Staff
 Cost ทังหมดที
้ ่คิดจากฐานเงินเดือนด้ วย เช่น ค่าล่วงเวลา, ค่าทางานในวันหยุด, โบนัส, ค่าเบี ้ยเลี ้ยงอื่น ๆ
(ถ้ ามี) ฯลฯ ที่ใช้ เงินเดือนเป็ นฐานในการคานวณ อ้ อ ! อย่าลืมเรื่ องของค่าใช้ จา่ ยที่เพิ่มขึ ้นของเงินสมทบใน
การนาส่งประกันสังคม หรื อกองทุนสารองเลี ้ยงชีพที่บริ ษัทจะต้ องจ่ายเพิ่มขึ ้นด้ วยนะครับ

9. รวมค่าใช้ จา่ ยด้ าน Staff Cost ทังหมดที

้ ่ผมบอกมาข้ างต้ น มาพิจารณาว่าจะเพิ่มขึ ้นเป็ นเท่าไหร่ เพื่อนามา
วางแผนด้ านกลยุทธ์คา่ ตอบแทนขององค์กรของท่าน ไม่วา่ จะเป็ นนโยบายในเรื่ องการสรรหาคัดเลือก,
นโยบายด้ านพัฒนาบุคลากร, นโยบายด้ านค่าตอบแทน ได้ อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ตอ่ ไป

ทังหมดที
้ ่ผมเขียนมานี ้ไม่ได้ ต้องการให้ ผ้ รู ับผิดชอบด้ านค่าตอบแทน หรื อผู้บริหารเกิดความตื่นตระหนกแต่
อย่างไร แต่ต้องการชี ้ให้ เห็นว่าเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงขึ ้นเราควรจะปรับตัวเราเพื่อรับกับความ
เปลี่ยนแปลงนันได้
้ อย่างไร

เช่นในกรณีนี ้เมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบกับค่าตอบแทนขึ ้น ผู้บริหารหรื อผู้รับผิดชอบ

ด้ านค่าตอบแทนจาเป็ นจะต้ องหาข้ อมูลต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อองค์กรอย่างรอบด้ าน และสามารถนา
ข้ อมูลนันมาคิ
้ ดวิเคราะห์ผลกระทบต่าง ๆ อย่างเป็ นระบบ เพื่อนามาใช้ ในการวางแผนการแก้ ปัญหาหรื อ
ตัดสินใจเพื่อให้ องค์กรสามารถปรับตัวให้ เข้ ากับความเปลี่ยนแปลงให้ อยูร่ อดได้ ตอ่ ไป ดีกว่าจะไม่สนใจจะ
หาข้ อมูล หรื อตัดสินใจจากความรู้สกึ หรื อเอาแต่นงั่ หมดอาลัยตายอยาก

เพราะวันนี้เป็ นยุคของข้ อมูลและข่ าวสาร หากองค์ กรใดมีข้อมูลข่ าวสารรอบด้ าน ถูกต้ อง

ครบถ้ วน มีกระบวนการคิดเชิงวิเคราะห์ ได้ อย่ างเป็ นระบบแล้ วนาผลมาเพื่อการตัดสินใจด้ วยเหตุ
และผลที่ผ่านการไตร่ ตรองแล้ ว ย่ อมจะดีกว่ าการแก้ ปัญหาและตัดสินใจจากอารมณ์ และ
ความรู้ สึกล้ วน ๆ หรื อการตัดสินใจแบบขาดสติจริงไหมครั บ.

.........................................

ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์
081-846-2525

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 09:00 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การบริ หารค่าตอบแทน

วันศุกร์ ที่ 9 ธันวาคม พ.ศ. 2554

ค่ าครองชีพสามารถให้ เป็ นช่ วงเวลาได้ หรือไม่ หรือควรให้ ตลอดไป

ตอบ

คาถามนี ้น่าคิดดีนะครับ....
เพราะค่าครองชีพ (ที่มีศพั ท์ทาง HR ว่า “Cost of Living Allowance” หรือ COLA ครับ) ซึง่ คนที่
ทางาน HR ในยุคใหม่นี่ไม่คอ่ ยจะรู้จกั คานี ้กันแล้ วนะครับ เวลาผมพูดถึง “COLA” ทีไร แม้ แต่คนที่ทางาน
HR บางคนก็มกั จะคิดว่าผมพูดถึงยี่ห้อน ้าอัดลมซะบ่อย ๆ ซึง่ ที่จริงแล้ วมันคือคาย่อของคาว่า “ค่าครองชีพ”
นัน่ เองครับ

กลับมาเข้ าประเด็นว่า COLA กันดีกว่าว่าถ้ าให้ แล้ วเอาคืนได้ หรื อไม่ ?

คาตอบคือ “เอาคืนได้ ” ถ้ าองค์กรของท่านระบุเงื่อนไขไว้ ในประกาศ และชี ้แจงให้ พนักงานรับทราบ
ไว้ ให้ ชดั เจนก่อนที่จะให้ เช่น “ค่าครองชีพพิเศษนี ้ บริ ษัทจัดให้ กบั พนักงานเพื่อบรรเทาภาระของพนักงานใน
ระหว่างเกิดเหตุอทุ กภัย เมื่อสถานการณ์เข้ าสูภ่ าวะปกติ บริษัทสงวนสิทธิในการงดจ่ายค่าครองชีพพิเศษนี ้
โดยจะประกาศแจ้ งให้ พนักงานทราบในโอกาสต่อไป”

ซึง่ กรณีนี ้ก็มกั จะเป็ นการให้ แบบเป็ นช่วงเวลาเพื่อช่วยเหลือพนักงานในวิกฤตการณ์ใดวิกฤตการณ์

หนึง่ เช่น น ้าท่วม, ราคาน ้ามันพุง่ ขึ ้นสูงผิดปกติจนเป็ นเหตุให้ คา่ ครองชีพสูงขึ ้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึง่ เป็ น
ต้ น
แต่ถ้าไม่ระบุเงื่อนไขในการสงวนสิทธิดงั กล่าวไว้ แถมยังให้ COLA กันมาเป็ นเวลานาน ๆ จนเป็ น
ธรรมเนียมปฏิบตั ใิ นองค์กรกันแล้ ว หรื อการไประบุไว้ ในสัญญาจ้ างงานว่า “บริษัทจะจ่ายค่าครองชีพราย
เดือน ๆ ละ......บาท)” อย่างนี ้แล้ วล่ะก็จะเรี ยกคืนไม่ได้ ครับ

คราวนี ้ก็อยูน่ โยบายของฝ่ ายบริหารแล้ วล่ะครับว่าจะให้ ตลอดไป หรื อจะให้ แบบมีเงื่อนไข

 .............................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 07:33 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันพฤหัสบดีที่ 8 ธันวาคม พ.ศ. 2554

ในโครงสร้ างเงินเดือน ค่า Min กับ Max ควรมีความห่ างกันประมาณเท่ าไหร่

ตอบ

ตามตาราควรมีความห่าง (ศัพท์เทคนิคเขาเรี ยกว่า “Range Spread” ครับ) ประมาณ 100

เปอร์ เซ็นต์ ถ้ าทาได้ อย่างนี ้ทุกกระบอกเงินเดือนแล้ วนัยว่าโครงสร้ างเงินเดือนจะดูสวยดูดีมีชาติตระกูล
(อิ..อิ...)

แต่จากประสบการณ์ของผมแล้ ว ในทางปฏิบตั จิ ะพบว่า Range Spread (ซึง่ ต่อไปผมขอเรี ยกย่อ

ๆ ว่า “RS” ก็แล้ วกันนะครับ) จะเกิน 100 เปอร์ เซ็นต์อยู่บอ่ ยไป บางองค์กรมีคา่ RS 200-300 เปอร์ เซ็นต์ก็มี
อยูไ่ ม่น้อย

เพราะการออกแบบให้ มีคา่ RS มากหรื อน้ อย ขึ ้นอยูก่ บั นโยบาย รวมถึงเหตุผลของผู้ออกแบบว่า

ต้ องการจะเลี ้ยงคนไว้ ที่กระบอกเงินเดือนนันไว้
้ นานแค่ไหน ด้ วยเหตุผลอะไร เช่น กรณีที่องค์กรจัดระดับชัน้
ตาแหน่งแบบที่เป็ น Flat Organization คือมีพนักงานปฏิบตั กิ ารมาก แต่มีตาแหน่งหัวหน้ าหรื อผู้บริหาร
น้ อย (ซึง่ ก็คือการทาโครงสร้ างชนิด Broadband นัน่ เอง) ก็จะต้ องทาโครงสร้ างเงินเดือนให้ มีคา่ RS มี
เปอร์ เซ็นต์สงู (ซึง่ แน่นอนว่าเกิน 100 เปอร์ เซ็นต์แหง ๆ) เพราะตาแหน่งก็ไม่มีให้ Promote แล้ ว แถม
เงินเดือนก็ตนั เร็ ว (เพราะมีเปอร์ เซ็นต์ของ RS ต่าเสียอีก) อย่างนี ้ก็จะไม่สามารถรักษาพนักงานให้ อยูก่ บั
องค์กรได้ เพราะ “กล่อง” (หรื อตาแหน่ง) ก็ไม่ได้ เนื่องจากมีจานวนจากัด แถมเงินเดือนก็ดนั มาตันเร็ ว
(เพราะมี RS เป็ นเปอร์ เซ็นต์ต่า) เสียอีก ก็จะเป็ นสาเหตุให้ พนักงานลาออกไปทางานที่อื่นเสียดีกว่า

ดังนันเมื
้ ่อตาแหน่งไม่มีให้ Promote มากนักจึงต้ องแก้ ด้วยการทาโครงสร้ างเงินเดือนให้ มีคา่ RS
สูงเพื่อยังเป็ นทางหนึง่ ที่จะยังพอรักษาคนเอาไว้ ได้ ครับ
 นี่จงึ เป็ นเหตุผลว่า RS ไม่จาเป็ นต้ องมีคา่ ที่ตายตัวทุกกระบอกเงินเดือน (ในทางปฏิบตั ิ) เสมอไป
ครับ
.................................

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 08:20 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันเสาร์ ที่ 3 ธันวาคม พ.ศ. 2554

ประโยชน์ จากการดาเนินงานตามโครงการพัฒนาระบบ Competency

ผมมักจะได้ รับคาถามอยู่บ่อย ๆ ว่าทา Competency แล้ วจะเกิดประโยชน์อะไรบ้ างกับองค์กร ซึง่ ผู้ถามมักจะต้ องการเอาคาตอบไป
เพื่อเขียน Proposal สาหรับนาเสนอฝ่ ายบริหารให้ เห็นความสาคัญและเปิ ดไฟเขียวให้ นาระบบ Competency มาใช้ ผมก็เลยประมวล
เรื่ องของประโยชน์ในการทาระบบ Competency มาดังนี ้ครับ

ด้ านการพัฒนา Competency สาหรั บผู้ปฏิบัตงิ านทั่วไป

1. องค์กรจะมีข้อมูลของสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของทุกตาแหน่งงานที่ชดั เจนว่าตาแหน่ง

งานใดต้ องการสมรรถนะในด้ านความรู้ (Knowledge), ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะภายใน
(Attributes) อะไรบ้ างที่สาคัญและจาเป็ นในการทางาน

2. จากข้ อมูล Competency ของทุกตาแหน่งงานดังกล่าว องค์กรจะนามาประเมินผู้ปฏิบตั งิ านในทุกตาแหน่ง

เพื่อทราบถึงขีดความสามารถในปั จจุบนั ว่าผู้ปฏิบตั งิ านรายใดมีขีดความสามารถ (Competency) อยูใ่ น
ระดับใด เป็ นไปตามที่องค์กรคาดหวังหรื อไม่

3. ในกรณีที่ผ้ ปู ฏิบตั งิ านขาดสมรรถนะ (หรื อเรี ยกว่ามี Competency Gap) ไม่เป็ นไปตามที่องค์กรต้ องการ
องค์กรก็จะต้ องมีแผนพัฒนาเป็ นรายบุคคล (Individual Development Plan – IDP) เพื่อสร้ างสมรรถนะให้
เป็ นไปอย่างที่องค์กรต้ องการ และมีการติดตามผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ด้ านการพัฒนา Competency สาหรั บผู้ปฏิบัตงิ านระยะยาว

1. องค์กรสามารถนา Competency มาเป็ นต้ นทางในการวางแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรี ยกว่า
Training Roadmap หรื อ Development Roadmap ซึง่ แผนดังกล่าวจะเป็ นแผนการพัฒนาพนักงานตังแต่
้
เริ่มเข้ ามาทางานในหน่วยงานต่าง ๆ ไปตามสายความก้ าวหน้ า (Career Path) ของสายงานนัน้ ๆ
จนกระทัง่ ถึงตาแหน่งสูงสุดของหน่วยงานหรื อขององค์กรตามแผน

2. จากแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวดังกล่าว จะช่วยแก้ ปัญหาขององค์กรในเรื่ องบุคลากร อาทิเช่น

2.1 แก้ ปัญหาการขาดแคลนคนที่มีความสามารถที่จะเลื่อนตาแหน่งไปในอนาคตเมื่อองค์กรมีการขยายงานไป

ในอนาคต ซึง่ เป็ นการเตรี ยมความพร้ อมของการสร้ างคนในให้ เติบโตก้ าวหน้ าต่อไป

2.2 ลดค่าใช้ จา่ ยในการสรรหาคัดเลือก “คนนอก” เข้ ามาดารงตาแหน่งเนื่องจากการเตรี ยมความพร้ อมของคน

ในไว้ ดงั กล่าวแล้ ว ซึง่ จะแก้ ปัญหาในการที่คนนอกเข้ ามาดารงตาแหน่งได้ ไม่นานและไม่สามารถปรับตัวให้
เข้ ากับวัฒนธรรมขององค์กรได้ แล้ วลาออกไป ซึง่ ก็จะทาให้ ต้องมาสรรหาคนมาดารงตาแหน่งกันใหม่อีก แต่
ถ้ าเป็ นการเลื่อนตาแหน่งจากคนในที่ได้ เตรี ยมความสามารถไว้ แล้ วจะทาให้ ปัญหาดังกล่าวลดน้ อยลง

2.3 สร้ างขวัญกาลังใจสาหรับพนักงานที่ปฏิบตั งิ านอยูใ่ นปั จจุบนั ว่าองค์กรมีแผนการพัฒนา และมีสาย

ความก้ าวหน้ าให้ กบั เขาอย่างชัดเจน และเป็ นรูปธรรม ซึง่ จะเป็ นวิธีการรักษาคนในองค์กร (Employee
Engagement) ได้ แบบหนึง่

2.4 ลดค่าใช้ จา่ ยในการพัฒนาและฝึ กอบรมอย่างสูญเปล่าลงได้ อย่างชัดเจน เพราะหลักสูตรฝึ กอบรม รวมทัง้

ค่าใช้ จา่ ยหรื องบประมาณที่จะต้ องใช้ ในการพัฒนาบุคลากรจะต้ องเป็ นไปตามหลักสูตรที่คดิ มาจากแนว
ทางการพัฒนาบุคลากรตาม Competency เป็ นหลัก ดังนัน้ การจัดฝึ กอบรมหรื อพัฒนาในหลักสูตรอื่นใดที่
ไม่เกี่ยวข้ องหรื อสอดคล้ องกับ Competency จะถูกตัดออกไป จึงทาให้ องค์กรใช้ งบประมาณการพัฒนา
บุคลากรได้ อย่างถูกทิศทาง และลดค่าใช้ จา่ ยที่ไม่เกี่ยวข้ องกับการพัฒนาบุคลากรตาม Competency ได้
มากในแต่ละปี
3. เมื่อมีระบบ Competency แล้ ว องค์กรจะสามารถทาแผนพัฒนาพนักงานที่มีสมรรถนะสูง หรื อที่เรี ยกกัน
ว่า Talent Management (TM) เพื่อสร้ างผู้นาองค์กร (Future Leader) หรื อผู้เชี่ยวชาญ/ผู้ชานาญการ
(Specialist) ขององค์กรในอนาคตได้ อย่างเป็ นรูปธรรม ด้ วยการประเมินและพัฒนาบุคลากรตาม
Competency

ด้ านการสรรหาคัดเลือกบุคลากร

1. องค์กรจะนา Competency มาเป็ นตัวกาหนดคุณสมบัตใิ นการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครที่มีสมรรถนะ

ตรงตามตาแหน่งงานที่ต้องการ โดยการทดสอบข้ อเขียนหรื อปฏิบตั ิตาม Competency และมีการ
สัมภาษณ์ผ้ สู มัครงานโดยใช้ คาถามที่กาหนดขึ ้นตาม Competency (Competency Base Interview –
CBI) ซึง่ จะทาให้ สามารถคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ ามาทางาน

2. ลดต้ นทุนในการพัฒนาและฝึ กอบรมลง เนื่องจากเมื่อคัดเลือกคนที่มี Competency ตรงตามที่องค์กร

ต้ องการเข้ ามาแล้ วก็จะสามารถพัฒนาแบบต่อยอดได้ ทนั ทีโดยไม่ต้องมาเริ่มนับหนึง่ ใหม่

ทัง้ หมดนีค้ งพอจะทาให้ ท่านเกิดไอเดียในการเขียน Proposal นาเสนอได้ แล้ วนะครับ

……………………………………
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 11:10 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: การพัฒนาบุคลากร

วันอังคารที่ 29 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

พนักงานทีร่ ักษาการในตาแหน่ งหัวหน้ างานไว้ ก่อน สมควรเพิม่ เงินเดือน หรือค่ าตอบแทน

หรือไม่ คะ
ตอบ
 ตอบได้ วา่ อยูท่ ี่นโยบายขององค์กรของคุณว่าจะเพิ่มค่าตอบแทนให้ พนักงานที่รักษาการนันหรื
้ อไม่
แต่จากประสบการณ์ที่ผมเคยทางานมาในหลาย ๆ แห่งนัน้ เขายังไม่ได้ ปรับเงินเดือนหรื อค่าตอบแทนให้
สาหรับพนักงานที่ยงั รักษาการ (Acting บางคนก็จะเรี ยกว่า Probation) เนื่องจากต้ องพิสจู น์ฝีมือกัน
เสียก่อนว่าสมควรจะได้ รับการเลื่อนตาแหน่งขึ ้นไปปฏิบตั ิในตาแหน่งนัน้ ๆ หรื อไม่ ดังนันควรที
้ ่จะเขียนกฎ
กติกาในการรักษาการให้ ชดั เจนและรับทราบกันทังองค์
้ กร เช่น

1. ก่อนจะมีการเลื่อนตาแหน่งจะต้ องมีการรักษาการกี่เดือน (คงไม่รักษาการกันเป็ นปี นะครับ)

2. จะมีการประเมินผลการปฏิบตั งิ านระหว่างรักษาการ

3. เมื่อได้ รับการประเมินให้ พ้นรักษาการและปฏิบตั หิ น้ าที่ในตาแหน่งนันก็

้ จะได้ รับการปรับเงินเดือน

4. จะได้ รับการปรับเงินเดือนเท่าไหร่ก็ขึ ้นกับผลการปฏิบตั งิ านในระหว่างรักษาการว่าหากมีผลการ

ประเมินเกรด (หรื อระดับ) ใด จะได้ รับการปรับเงินเดือนกี่เปอร์ เซ็นต์ เป็ นต้ น

5. หากผู้บงั คับบัญชาประเมินแล้ วไม่ผา่ น (ผลการปฏิบตั งิ านไม่เข้ าตากรรมการนัน่ แหละครับ) ก็ต้อง

กลับมาปฏิบตั งิ านในตาแหน่งงานเดิม

โดยทัว่ ไประหว่างการรักษาการเขาก็มกั จะมีคาว่า “รักษาการ” นาหน้ า เช่น รักษาการผู้จดั การฝ่ ายผลิต

เมื่อได้ รับการประเมินแล้ วผ่านรักษาการ บริษัทก็มกั จะมีคาสัง่ แต่งตังให้
้ เป็ นผู้จดั การฝ่ ายผลิต โดยตัดคาว่า
รักษาการออกไป

หวังว่าจะได้ ไอเดียนาไปปรับใช้ แล้ วนะครับ

เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 18:49 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

ขอถามเรื่องเกีย่ วกับโครงสร้ างเงินเดือนว่ า Min ของกระบอกถัดไปจะต้ องเท่ ากับค่ า

Midpoint ของกระบอกก่อนหน้ าเสมอไปหรือไม่
ตอบ
 ไม่จาเป็ นครับ เพราะการทาโครงสร้ างเงินเดือนโดยหลักพื ้นฐานแล้ วเราควรกาหนดค่ากลาง
(Midpoint) ให้ สามารถแข่งขันกับตลาด (ซึง่ เราได้ คา่ เฉลี่ยการจ่าย) มาจากการสารวจค่าตอบแทน ได้ เป็ น
หลัก ดังนันในทางปฏิ
้ บตั เิ มื่อออกแบบโครงสร้ างเงินเดือนนัน้ เมื่อเราได้ คา่ Midpoint ที่สามารถแข่งขันได้
ตามนโยบายของบริษัทแล้ ว จึงมาหาค่า Min หรื อ Max ที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไปครับ
เขียนโดย ธารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ ที่ 18:48 ลิงก์ไปยังบทความนี ้

ส่งอีเมลข้ อมูลนีBlogThis!
้ แชร์ ไปที่ Twitterแชร์ ไปที่ Facebookแชร์ ใน Pinterest

ป้ายกากับ: ปั ญหาค่าตอบแทน

วันเสาร์ ที่ 26 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

ข้ อคิดในการพัฒนา Talent
ในปั จจุบนั ผมเห็นหลายองค์กรต่างก็กาลังพยายามค้ นหาเดอะสตาร์ หรื อ Talent ขององค์กร และ
ทาการพัฒนากันอย่างเอาจริ งเอาจัง ซึง่ ก็เป็ นเรื่ องที่ดีนะครับที่องค์กรเหล่านันเห็
้ นความสาคัญของคนใน
และหาวิธีการพัฒนาคนในให้ เติบโตก้ าวหน้ าไปพร้ อม ๆ กับองค์กร ดีกว่าจะเอาแต่มงุ่ หาคนนอกเข้ ามาแถม
ตังเงิ
้ นเดือนแพง ๆ แล้ วในที่สดุ คนนอกก็อยูไ่ ด้ ไม่นานแล้ วก็ลาออกไป ทาให้ คนในเกิดความรู้สกึ ที่ไม่ดีอีก
ต่างหาก

วันนี ้ผมมีเรื่ องมาเล่าสูก่ นั ฟั งกับท่านอีกแหละครับในเรื่ องของ Talent นี่แหละ

เรื่ องเป็ นอย่างนี ้

1. ในทุกองค์กรต่างก็มงุ่ พัฒนา Talent ไปตามโปรแกรม หรื อแผนการพัฒนาที่วางไว้ ซึง่ อาจจะมีทงการ

ั้
ฝึ กอบรม, การสอนงาน, การมอบหมายงานพิเศษให้ ทา, การส่งไปดูงาน ฯลฯ

2. อย่างไรก็ตามในที่สดุ ก็ต้องมีการทดสอบ Talent เป็ นรายบุคคล ว่ามีความรู้ความสามารถ หรื อมี

Competency ในด้ านต่าง ๆ เพิ่มขึ ้นมากน้ อยแค่ไหน เช่น การทดสอบเรื่ องทักษะการบริหารจัดการ, ทักษะ
 การวางแผน, EQ, ทักษะการแก้ ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ซึ่งแน่นอนครับว่าจะต้ องมีการวัดผลการทดสอบ
ออกมาเป็ นคะแนนว่าในแต่ละ Competency น่ะ Talent แต่ละคนจะทาคะแนนได้ ดีแค่ไหน

แล้ วมันผิดปกติตรงไหนล่ ะ ?

ดูเผิน ๆ ก็ไม่ผิดปกติหรอกครับ..แต่ภาคปฏิบตั ผิ มพบว่า

1. ในระหว่างการพัฒนา Talent เช่นเมื่อจัดให้ Talent เข้ าอบรมในหลักสูตรที่กาหนด Talent บางคนก็ไม่เข้ า

อบรม และก็ฝากเพื่อนให้ ชว่ ยเซ็นชื่อแทนเสียเป็ นส่วนใหญ่

2. ในการทดสอบวิชาต่าง ๆ มีการลอกข้ อสอบกัน (เหมือนเด็ก ๆ )

3. เมื่อมีการมอบหมายงานพิเศษให้ ไปทา Talent บางคนก็เอางานเหล่านี ้ไปให้ ลกู น้ องทาให้ (ทัง้ ๆ ที่

จุดมุง่ หมายต้ องการให้ Talent ทางานเหล่านี ้เอง) ซึง่ ลูกน้ องก็คงจะบอกกับ Talent ที่เป็ นหัวหน้ าไม่ได้
หรอกนะครับว่า “ไม่ใช่แฟนทาแทนไม่ได้ ” ก็ต้องทาไปนัน่ แหละ

4. หรื อเมื่อมีการมอบหมายให้ Talent ทางานหรื อกิจกรรมกลุม่ ก็จะมี Talent บางคนไม่ทางานกับกลุม่ ไม่เข้ า

ร่วมประชุม แต่กลับฝากให้ เพื่อนเอาชื่อตัวเองแปะเข้ าไปในกลุม่ เสมือนได้ ทางานกับกลุม่ ไปด้ วย ซึง่ ภาษา
บ้ านผมเขาเรี ยกว่า “กินแรงเพื่อน” นัน่ แหละครับ

โดยทัว่ ไปในระหว่างการพัฒนา Talent องค์กรมักจะมีผ้ ดู แู ลการพัฒนา Talent เช่นเมื่อมีการจัดการ

ฝึ กอบรมให้ กบั Talent ก็จะมีเจ้ าหน้ าที่ประสานงานดูแลอยูห่ ลังห้ องคอยอานวยความสะดวกให้ กบั บรรดา
Talent เหล่านี ้ ซึง่ เจ้ าหน้ าที่ประสานงานนี ้ก็มกั จะยังมีอาวุโสน้ อย ในขณะที่บรรดา Talent นันมั
้ กจะเป็ นผู้
อาวุโสมีตาแหน่งเป็ นผู้บริหารระดับกลาง หรื อระดับสูง
 ผมก็ได้ รับคาบอกเล่าปรับทุกข์จากเจ้ าหน้ าที่ประสานงานเหล่านี ้แหละครับว่าเห็นพฤติกรรมที่ไม่
เหมาะสมของ Talent อย่างที่ผมยกตัวอย่างไปข้ างต้ นนัน่ แหละ แต่ก็ไม่ร้ ูจะทายังไงดี เพราะเป็ นผู้น้อยต้ อง
คอยก้ มประนมกร ขืนไปรายงานพฤติกรรมของบรรดา Talent (บางคน) เหล่านี ้เข้ าเดี๋ยวท่านทราบเข้ าก็เป็ น
อันถูกลงบัญชีดาเอาไว้ ไม่ได้ ผดุ ได้ เกิดแหง ๆ

ที่ตลกร้ ายก็คือ Talent ที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมบางคนที่ผมยกตัวอย่างมานันก็

้ สอบภาคทฤษฎี
หรื อปฏิบตั ไิ ด้ คะแนนสูงเสียอีกต่างหาก !

แล้ วองค์กรนัน้ ๆ ก็จะชื่นชมกับมันสมองหรื อ IQ อันฉลาดปราดเปรื่ องของ Talent (ภาคทฤษฎี)

เหล่านัน้ และอาจจะตอบแทนทังต
้ าแหน่งและค่าตอบแทนสวัสดิการที่สงู ขึ ้นไปด้ วยคาดหวังว่านี่แหละเขา
จะเป็ นอนาคตผู้บริหารหรื อผู้นาองค์กรของเราในอนาคต ?!?

ท่านคงคิดต่อได้ เองนะครับว่า Talent ที่มีพฤติกรรมอย่างที่ผมบอกมาข้ างต้ นเหล่านี ้ จะเป็ นผู้นา

แบบไหนต่อไป แล้ วองค์กรของท่านต้ องการผู้นาในอนาคตมีพฤติกรรมแบบนี ้หรื อครับ ?

จากประสบการณ์ตรงนี ้ ผมก็เลยนามาแลกเปลี่ยนเพื่อเป็ นข้ อคิดเตือนใจให้ กบั องค์กรที่กาลัง

พัฒนา Talent อย่างขมักเขม้ นว่าอย่าเอาแต่เพียงเน้ นความสาคัญไปที่ภาควิชาการหรื อทฤษฎีและวัดผล
กันเพียงการทดสอบในกระดาษเพียงอย่างเดียว แต่สิ่งสาคัญคือระหว่างการพัฒนา Talent นัน้ องค์กรควร
สังเกตพฤติกรรมในระยะยาวในระหว่างการพัฒนา Talent เป็ นรายบุคคลอย่างจริง ๆ จัง ๆ ด้ วยนะครับ

มาถึงตรงนีค้ งจะเป็ นเรื่ องที่ท่านที่รับผิดชอบโครงการนีต้ ้ องกลับไปคิดกันต่ อนะครับว่ า

ท่ านควรจะจัดการกับเรื่องเหล่ านีอ้ ย่ างไร เพื่อให้ องค์ กรของท่ านมี Talent ตัวจริงที่เป็ นผู้นา
องค์ กรที่ทงั ้ เก่ งและดีในอนาคตครับ
....................................