KANCELARIA

RADCY
PRAWNEGO

Joanna Kuligowska
I SPS ZARZĄDZANIE
stacjonarne

„Dużo łatwiej jest napisać dobrą sztukę niż ustanowić dobre prawo”
George Bernard Shaw
SPIS TREŚCI
1. FORMY WYKONYWANIA ZAWODU RADCY PRAWNEGO.............................3
2. ROLA USŁUG PRAWNICZYCH................................................................................ 4
3. STRUKTURA ORGANIZACYJNA .............................................................................5
4. TWORZENIE STRATEGII KANCELARII W 7 KROKACH ...................................7
5. ANALIZA SWOT ...........................................................................................................9
6. POSZUKIWANIE KANCELARII PRZEZ KLIENTÓW......................................... 11
7. ZARZĄDZANIE .......................................................................................................... 12
8. ELEMEENTY KULTURY ORGANIZACJI ............................................................. 13
9. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 15

2
 1. Formy wykonywania zawodu radcy prawnego

Radca prawny – prawnik świadczący pomoc prawną w oparciu o przepisy ustawy z dnia 6 lipca
1982 r. o radcach prawnych (Dz.U. 1982 nr 19 poz. 145).

Radca prawny wykonuje zawód w ramach stosunku pracy, na podstawie umowy

cywilnoprawnej, w kancelarii radcy prawnego oraz w spółce:
• cywilnej lub jawnej, w której wspólnikami są radcowie prawni, adwokaci, rzecznicy
patentowi, doradcy podatkowi lub prawnicy zagraniczni wykonujący stałą praktykę;
• partnerskiej, w której partnerami są radcowie prawni, adwokaci, rzecznicy patentowi,
doradcy podatkowi lub prawnicy zagraniczni;
• komandytowej lub komandytowo-akcyjnej, w której komplementariuszami są radcowie
prawni, adwokaci, rzecznicy patentowi, doradcy podatkowi lub prawnicy zagraniczni.

Wyłącznym przedmiotem działalności spółek jest świadczenie pomocy prawnej. Pomoc prawna polegająca na
występowaniu przez radcę prawnego w charakterze obrońcy w sprawach o przestępstwa i przestępstwa
skarbowe może być świadczona w ramach wykonywania przez niego zawodu na podstawie umowy
cywilnoprawnej, w kancelarii radcy prawnego oraz w spółce, o której mowa w ust. 1, pod warunkiem
że radca prawny nie pozostaje w stosunku pracy. Zakaz zatrudnienia nie dotyczy pracowników naukowych
i naukowo-dydaktycznych.

3
 2. Rola usług prawniczych

Kluczową rolą usług prawniczych jest zewidencjonowanie oraz ocena ograniczeń form
organizacyjnoprawnych świadczeń usług prawniczych z perspektywy prawa polskiego i przy
uwzględnieniu prawa Unii Europejskiej. Wszelkie zawężenia możliwości wyboru form
organizacyjnych świadczenia usług prawniczych stanowią ograniczenia traktatowo
i konstytucyjnie gwarantowanych swobód przedsiębiorczości i świadczenia usług oraz wolności
gospodarczej i wolności wykonywania zawodu. Mimo, że generalnie są one dozwolone,
to jednak wyłącznie przy zachowaniu gwarancji ochronnych ustanowionych w prawie unijnym
oraz w Konstytucji RP.
Klasyfikacja działalności
69.10.Z Działalność prawnicza

4
 3. Struktura organizacyjna
W polskich i międzynarodowych kancelariach prawnych środowisko pracy jest bardzo wymagające
z uwagi na kompetencje, wiedzę merytoryczną oraz zdolności osób pracujących. Podstawą
jest praktyczna znajomość prawa oraz specjalistyczna wiedza z obszaru obsługi prawnej, w którym
dany prawnik się specjalizuje. Kluczowe znaczenie ma doskonała organizacja pracy i czasu,
umiejętność nawiązywania i utrzymywania kontaktów poprawnych relacji z klientami, odporność na
stres oraz umiejętność pracy w zespole.
Osoba Rola

Do zadań należy m.in.: przyjmowanie korespondencji, jej rejestracja

i skierowanie do właściwych osób, departamentów, kompletowanie oraz
wysyłanie pism procesowych, prowadzenie kalendarza, uzupełnianie
Sekretariat
materiałów biurowych, pomoc w kserowaniu, organizacji dokumentów,
zarządzanie archiwum dokumentów, pomoc w sprawach związanych
z działalnością kancelarii, itd.
Partner zarządzający w kancelarii to zazwyczaj wspólnik, który
odpowiada za zarządzanie kancelarią, podejmuje decyzje w sprawach
codziennych (zwykłego zarządu). Nadzoruje kwestie księgowe,
Partner (wspólnik) zarządzający
administrację w kancelarii oraz reprezentuje kancelarię na zewnątrz.
Zadaniem jego jest osiągnięcie postawionych przed kancelarią celów.

5

Eksperci / of counsel
Praktyki / departamenty
Prawnicy
Stażyści i praktykanci
Jednostki (departamenty) nie
merytoryczne
Kancelarie bardzo często korzystają z rad przedstawicieli świata nauki,
specjalistów i ekspertów. Z wiedzy oraz autorytetu tych osób korzysta
się w skomplikowanych sprawach wymagających doświadczenia
i wyjątkowej wiedzy. Osoby te zazwyczaj nie są ani partnerami, ani
pracownikami kancelarii, lecz ściśle z nią współpracują.
W celu świadczenia jak najwyższej jakości usług prawnych kancelarie
tworzą zespoły, które grupują prawników o określonej specjalizacji.
To pozwala efektywnie zarządzać sprawami oraz projektami,
a w konsekwencji decyduje o skutecznej i kompleksowej obsłudze
prawnej klienta. Sprawy przyjęte przez kancelarię są rozdzielane
i trafiają do odpowiednio wyspecjalizowanych departamentów/działów,
gdzie są rozstrzygane i prowadzone.
Prawnicy w kancelarii to: adwokaci, radcowie prawni, aplikanci,
absolwenci studiów prawniczych.
Praktykanci i stażyści pełnią najczęściej rolę asystentów prawników
kancelarii i wspierają ich w prostych sprawach. Często złośliwie nazywa
się ich „nędznikami” oraz opisuje frustrację, jaka na tym etapie
towarzyszy młodemu ambitnemu studentowi prawa.
W kancelariach zatrudniani są pracownicy wyspecjalizowani
w finansach i administracji, w marketingu i public relations, w IT,
księgowi, specjaliści od sprzedaży, strategii i rozwoju, human resources,
tłumaczeń, ekonomiści, w tym analitycy.
6
 4. Tworzenie strategii kancelarii w 7 krokach
• Jakie konkretne działania podejmie kancelaria, aby zrealizować cele
7. Zdefiniowanie planu działania marketingowe?

6. Określenie celów marketingowych • Jaki cel główny i cele pośrednie mają służyć realizacji wizji?

5. Zaprojektowanie komunikacji • W jaki sposób kancelaria będzie promować swoje usługi?

z rynkiem

4. Zdefiniowanie propozycji wartości • Zestaw cech, które powodują, że klient wybiera tę, a nie inną kancelarię.

3. Określenie wizji kancelarii • Aspiracje - czym ma być kancelaria w horyzoncie 3-5 lat

2. Zdefiniowanie misji kancelarii • Główny cel istnienia kancelarii - dlaczego istnieje, komu i jak służy.

• Silne i słabe strony kancelarii oraz szanse i zagrożenia płynące z otoczenia

1. Diagnoza sytuacji rynkowego.

7
 Opracowanie strategii jest szansą na dokonywanie odważnych wyborów życiowych.
Nieuwzględnienie ważnych pozabiznesowych czynników może nieść ze sobą trudne
do zaakceptowania długoterminowe konsekwencje. Wielu radców prawnych prowadzi latami
działalność, która nie przynosi im wystarczającej satysfakcji, a trudno im podjąć decyzję
o zmianie sytuacji zawodowej. Czują się, jakby tkwili w pułapce status quo. Prace nad strategią
mogą być okazją, aby to zmienić.

Rysunek 1. Dane wejściowe do opracowania strategii firmy

Źródło: http://stareaneksy.pwn.pl/zarzadzanie/?id=385&typ=prez [dostęp z dnia 15.05.2022r.]

8
 5. Analiza SWOT
MOCNE STRONY SŁABE STRONY

Kancelaria:
Kancelaria:
Lojalni klienci
Brak strategii
Specjalizacja
Przestarzałe komputery
Sprawny aplikant
Niewygodna lokalizacja
Dobra komunikacja z klientami
Brak umiejętności technicznych
Wykorzystane technologie
Brak aplikanta
Szeroka sieć kontaktów
Brak stałych źródeł przychodów
Dobry wizerunek w Internecie
Brak specjalizacji
Umiejętności językowe
Przeciążenie pracą
Sprawna organizacja pracy
Brak strony Internetowej
Wysoka dochodowość kancelarii
Niewykorzystywanie mediów społecznościowych
Właściciel:
Właściciel:
Umiejętności
Brak kluczowych umiejętności
Doświadczenie
Brak doświadczenia
Predyspozycje i cechy osobowości

SZANSE ZAGROŻENIA
Rozwój portali zaspokajających te same potrzeby, co kancelaria.
Dynamiczny rozwój branży, w której działa kancelaria.
Duża liczba kancelarii o podobnym profilu działania.
Zbliżające się duże zmiany w regulacjach prawnych.
Świadczenie takich samych usług przez firmy niebędące kancelariami.
Brak na rynku kancelarii o podobnych kompetencjach.
Słabe perspektywy branży, w której działa kancelaria.
Pojawienie się technologii poprawiających efektywność.
Podatności klientów na skutki spowolnienia gospodarczego.
Polityka państwa wspierającego rozwój rynku, na którym działa kancelaria.
Zapowiadane zmiany prawne dotyczące rynku, na którym działa kancelaria.

9
 Celem diagnozy jest identyfikacja silnych i słabych stron kancelarii oraz szans
i zagrożeń wynikających z otoczenia, w którym działa. Diagnoza umożliwia odkrycie
kluczowych kompetencji kancelarii. Pozwalają one zaoferować klientom wartość
większą, niż konkurencja. Są one podstawowymi aktywami firmy prawniczej –
aktywami, które należy rozwijać i które warto chronić. Kluczowe kompetencje powinny
spełniać cztery warunki:

• znaczenie dla klienta – powinny one powodować, że klient będzie widział

przydatność kancelarii w obszarze dla niego ważnym,
• dostrzeżenie przez klienta – jeżeli klient nie dostrzeże, iż kancelaria posiada
kompetencje w ważnych dla niego obszarach, ile zostaną one wykorzystane,
• trwałość – a więc odpowiednia ochrona przed utratą,
• trudność do skopiowania przez konkurencję.

10
 6. Poszukiwanie kancelarii przez klientów
David Maister wskazuje, że klienci poszukują kancelarii, które wyróżniają się na rynku
jedną z trzech kompetencji: wiedzą, doświadczeniem albo efektywnością.
Wiedza Doświadczenie Efektywność
Kancelarie rozwiązujące problemy
Kancelarie eksperckie, rozwiązujące Kancelarie, rozwiązujące sprawnie
złożone, ale powtarzające się od czasu
unikalne, trudne i złożone problemy i przystępnie cenowo problemy
do czasu (np. przejęcie
(np. proces w precedensowej, dużej rutynowe (np. założenie spółki,
przedsiębiorstwa,
sprawie). windykacja).
obsługa inwestycji budowlanej).
„Klient z dużymi, złożonymi,
obarczonymi wysokim ryzykiem
i unikalnymi problemami będzie
“Duży poziom eksperckiej wiedzy jest
poszukiwał najbardziej kreatywnego, „Tacy klienci szukają firmy
tutaj potrzebny, a efektywność nie jest
utalentowanego i innowacyjnego doradcy doradczej, która zaspokoi ich
bez znaczenia, ale duże oświadczenie
lub firmy, jakich może znaleźć za niemal potrzebę szybkiego rozpoczęcia
z podobnymi problemami jest
każdą cenę. Wcześniejsze doświadczenie i załatwienia sprawy za niską cenę.”
warte dla klienta więcej niż poziom
w branży klienta lub kontakt
intelektualny doradcy czy niewielkie
z podobnymi problemami mogą być
oszczędności.”
użyteczne, ale mają wtórne znaczenie
z punktu widzenia potrzeby znalezienia
wybitnej wiedzy eksperckiej.”
Źródło: https://kirp.pl/wp-
content/uploads/2021/03/Strategie%20konkurowania%20indywidualnych%20kancelarii%20radc%C3%B3w%20prawnych.%20KIRP.%20Rysza
rd%20Sowi%C5%84ski.pdf [dostęp z dnia 15.05.2022r.]

11
 7. Zarządzanie
Podstawą dobrego zarządzania jest podejmowanie takich działań i decyzji, które prowadzą do jak najbardziej
efektywnej realizacji założonych celów. W przypadku zespołu chodzi o odpowiednie rozdzielenie zadań
pomiędzy pojedyncze osoby, wyznaczenie terminów, monitorowanie postępów w realizacji,
oraz prawidłowe rozliczenie z efektów końcowych.
1. Odpowiednie rozdzielanie zadań.
Kluczowym elementem jest dobra organizacja pracy, by sprawnie radzić sobie z bieżącymi działaniami.
2. Wyznaczenie i pilnowanie terminów.
Należy trzymać płynność w realizacji powierzonych spraw poszczególnym osobom. Brak terminów
i nieodpowiednie określenie może spowodować zaburzenie funkcjonowania całego zespołu, poprzez
opóźnienia.
3. Monitorowanie działań zespołu.
Skuteczne zarządzanie należy rozumieć poprzez bieżącą kontrolę realizacji i reagowanie w odpowiedniej
chwili na ewentualne nieprawidłowości, opóźnienia czy niewywiązywanie się z nich.
4. Pytania o efekty pracy i rozliczanie zadania.
Pracownik powinien mieć świadomość, że jest osobą kontrolująca pracę, która wie o wszystkich
powierzonych zadaniach.
5. Platforma wspomagająca pracę prawników.
W pracy prawnika najistotniejszą kwestię, za którą jest wynagradzany, stanowi czas efektywnie
poświęcony na sprawę, a nie kwestie organizacyjne, dlatego też coraz częściej wykorzystywane
są różnego rodzaju platformy wspomagające, dzięki którym zarządzanie jest łatwiejsze i szybsze.
Obecnie można wybierać spośród kilku tego typu rozwiązań.

12
 8. Elementy kultury organizacji
• Wartości i etyka
Wartości to kręgosłup moralny. Wynikają z osobistych przekonań. Są to zasady według których żyjemy,
myślimy i postępujemy. Jesteśmy etyczni i postępujemy przejrzyście.
• Założenia i intencje
Zakładamy, że wszyscy staramy się jak najlepiej, jak potrafimy. Jesteśmy ambitni i zaangażowani w sprawy
naszych Klientów w wartościowy sposób. Naszym spoiwem jest zaufanie. Kierujemy się wielkodusznością
i przyjmujemy wspaniałomyślne założenia. Mamy jasne intencje i wyobrażenie o tym co możemy
zaakceptować, a czego nie.
• Społeczność
Wzmacniamy poczucie przynależności. Nasza kultura organizacyjna jest oparta na skutecznej komunikacji,
budowaniu społeczności wewnątrz kancelarii, docenianiu oraz wysokim wynagradzaniu pracowników.
Dbamy o adekwatne wynagrodzenie do wzrastających kompetencji. Każdy nowy pracownik kancelarii
przechodzi indywidualne szkolenie adaptacyjne, gdzie dowiaduje się o obowiązującej kulturze organizacyjnej,
wzorach zachowania w określonych sytuacjach oraz o prawie i obowiązku do reagowania
na ewentualne nieprawidłowości. Promujemy samodzielność, uczciwość oraz lojalność. Identyfikacja
zespołowa to nasza największa przewagę̨ konkurencyjna. Jesteśmy dumni z naszego doświadczenia, wiedzy i
umiejętności.
• Przyjazne warunki pracy
Konsekwentnie drążymy do tego, aby środowisko pracy w kancelarii było wolne od wszelkich form nagannych
zachowań. Cenimy autonomię i feedback w czasie rzeczywistym.

13
 • Szacunek
Szanujemy siebie nawzajem. Zachowujemy wysokie standardy kultury osobistej oraz wzajemnej uprzejmości
zarówno w miejscu pracy, jak i poza nią̨. Szanujemy prywatność, wolność poglądów i
wypowiedzi. Promujemy pracę zespołową wolną od jakichkolwiek uprzedzeń. Akceptujemy różnorodność.
Nie tolerujemy żadnych form obraźliwego języka i niewłaściwego zachowania.
• Rozwój
Myślimy w perspektywie długookresowej, chcemy zapewnić długoterminowy i zrównoważony rozwój.
Budujemy poczucie wartości i sprawczości na swoim stanowisku pracy.
• Technologie
Pracujemy na własnym programie ATENA, który jest nowoczesnym narzędziem technologiczno-
biznesowym, wspomagającym obsługę Klientów i rozliczenia.
• Nasi klienci
Główny cel istnienia kancelarii to zapewnienie spokoju, poczucia bezpieczeństwa klientom
oraz natychmiastowe podjęcie odpowiedzialności. Dążymy do dostarczania usług, które nie tylko spełniają̨
oczekiwania klientów w zakresie jakości. Traktujemy klientów z szacunkiem, w sposób etyczny oraz zgodny
z przepisami prawa. Polegamy na wiedzy, intuicji i na rozumie. Jesteśmy wrażliwi na sprawy, potrzeby
i emocje naszych klientów. Budujemy relacje wykraczające poza typowy schemat klient – prawnik.

14
BIBLIOGRAFIA:
1. Maister, D. (1997)
2. Sołtys B., Formy organizacyjnoprawne świadczenia usług prawniczych i ich ograniczenia w prawie
polskim, Wrocław 2017
3. Sowiński R., Strategie konkurowania indywidualnych kancelarii radców prawnych. Jak rozwijać
swoje praktyki w konkurencyjnym otoczeniu? Raport opracowany na zlecenie i we współpracy
z Krajową Izbą Radców Prawnych

Strony internetowe:
https://www.edukacjaprawnicza.pl/struktura-kancelarii-prawnej/
https://sip.lex.pl/akty-prawne/dzu-dziennik-ustaw/radcowie-prawni-16790947/art-8
http://stareaneksy.pwn.pl/zarzadzanie/?id=385&typ=prez
https://www.wolterskluwer.com/pl-pl/expert-insights/zarzadzanie-kancelaria-prawna-zespolem-jak-
usprawnic-swoje-dzialania

15