1.

Khái niệm về tổ chức

Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống một nhóm người được nhóm gộp lại với nhau để đạt được
những mục tiêu cụ thể.
2. Định nghĩa về quản trị
a. - “Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với
nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt các mục tiêu
của nhóm”. Harold Kootz & Cryril O’Donnell
- “Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác”.
Mary Parker Follet
Quản trị là việc của nhóm
- “Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành các
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là
sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn”. Robert Kreitner
 Không thể đạt được mục tiêu của tổ chức chỉ bằng nỗ lực của 1 cá nhân
 Quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp vs nhau
Phân biệt hiệu quả và kết quả
Hiệu quả là làm được việc
Kết quả là làm đúng việc 1
3. Đặc điểm của quản trị
- Đối tượng quản trị là con người, quản trị con người là một công việc khó khăn và phức
tạp.
- Lao động quản trị: lao động trí lực là chủ yếu và đòi hỏi tính năng động sáng tạo.
- Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật( khả năng truyền đạt,
4. Các năng lực quản trị
Các kiến thức xã hội, năng lực
Truyền thông: nói, truyền đạt thông tin, viết, ứng xử
Làm việc nhóm:
Tự quản: tự điều chỉnh cảm xúc
Hoạch định và điều hành: xác định nhiệm vụ, mục tiêu mà mình phải làm trong tổ chức và phân
bổ nguồn lực, đánh giá có tốt kh
Hành động chiến lược: am hiểu sứ mệnh của tổ chức và phải biết tổ chức có sm gì
Nhận thức toàn cầu: tầm nhìn xa (quốc tế) văn hóa của từng quốc gia ra sao để thích ứng
I. II. Nhà quản trị (NQT)
1. Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người
Thuộc bộ phận chỉ huy hoạt động của người khác, có chức danh nhất định trong HTQT và
có trách nhiệm định hướng, TC, LĐ và KT hoạt động người khác.
Ra QĐ và tổ chức thực hiện QĐ.
Cùng làm việc với và thông qua người khác nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra.
2. Chức năng nhà quản trị
Hoạch định
1. Nội dung
 Xác định mục tiêu hoạt động
 Đưa ra các cách thức để đạt được mục tiêu
 Kế hoạch để đạt được mục tiêu
2. Ý nghĩa
• Chủ động chuẩn bị nguồn lực
• Tăng tính thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu
Tổ chức
3. Nội dung
• Thiết lập một cấu trúc các MQH
• Xác định nơi ra các quyết định
• Công việc nào cần thực hiện?
• Bộ phận/cá nhân nào phụ trách? Chức năng?
4. Ý nghĩa
 • Tạo môi trường nội bộ thuận lợi
• Phân công nhiệm vụ rõ ràng, tránh chồng chéo -> Phối hợp tốt hơn các nguồn lực
Lãnh đạo
1. Nội dung
• Liên quan đến việc làm cho người khác thực thi các nhiệm vụ
• Các hoạt động tác động, thúc đẩy, động viên, khuyến khích, điều phối,…
2. Ý nghĩa
• Phát huy năng lực của nhân viên
• Nhân viên sẽ tự nguyện phấn đấu cho những mục tiêu của tổ chức
KIỂM TRA
Cấp cơ sở: kĩ năng chuyên môn nheieuf nhẩ vì là người làm việc gần nhất với nhân viên,..
Cấp trung:
Cấp cao: kĩ năng tư duy cần nhất
Kĩ năng nhân sự cần thiết cho tất cả các cấp vì làm việc liên quan đến con người

CHƯƠNG 2
I. Lý thuyết quản trị cổ điển (có công nhân thì máy móc mới vận hành) khoa học, chỉ quan tâm đến kết
quả, kh chú trọng đến con người
1. Lý thuyết quản trị khoa học
a. Frederick W.Taylor (1856 - 1915) (cha đẻ) (quan sát ở nhà máy)
• NQT nên dành nhiều thời gian và công sức để lập kế
hoạch hoạt động thay vì tham gia công việc của
người thừa hành.
• Phát triển PP khoa học để hướng dẫn công nhân
thay vìđể họ tự ý chọn cách làm riêng
Các NQT nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên
công nhân hăng hái làm việc.
• Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách
hợp lý giữa nhà quản trị và người thừa hành.
Tác phẩm các nguyên tắc quản trị khoa học xuất bản năm 1911

b. Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

Đưa ra hệ thống chỉ tiêu công việc và
hệ thống khen thưởng cho công nhân
và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
• Năm 1917: Phát triển biểu đồ Gantt

c. Lilian Gilbreth (1878 - 1972) và Frank Gilbreth (1868 - 1924)

• Năng suất lao động quyết định đến
hiệu quả.
• Phát triển một hệ thống các thao tác
để hoàn thành một công tác.
=> làm giảm đi “ động tác thừa” => tăng NSLĐ

2. Lý thuyết quản trị hành chính và TQ (sự vận hành của cả 1 tổ chức)
a. Lý thuyết quản trị của Henry Fayol (1841-1925)
14 nguyên tắc quản trị:
1. Phân công lao động 7. Thù lao tương xứng
2. Phân quyền 8. Tập tung và phân quyền
3. Kỷ luật 9. Chuỗi quyền hành
4. Thống nhất chỉ huy 10. Trật tự
5. Thống nhất mệnh lệnh 11. Công bằng
6. Lợi ích của cá nhân lệ thuộc 12. Ổn định nhiệm vụ
vào lợi ích chung 13. Sáng tạo
14. Đoàn kết

b. Lý thuyết quản trị của Maz Weber (1864 - 1920)

Cấp cao có quyền điều khiển cấp thấp.
Mọi hoạt động trong tổ chức đều căn cứ vào những
quy định, luật lệ được lập thành vản bản.
Mối quan hệ giữa các cấp dựa trên quy định về quyền
hạn và nghĩa vụ.
Năng lực chuyên môn là nền tảng cho sự thăng tiến,
tuyển dụng hay sa thải.

c. Lý thuyết quản trị của Chester Barnard (1886 - 1961)

 Năm 1938, cho ra đời tác phẩm “Các chức năng của quản trị”.
 Đối với tổ chức: TC là một hệ thống hợp tác nhiều người.
 Đối với cá nhân: Nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức.
 Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh.
 Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu tổ chức.
 Phù hợp với lợi ích cấp dưới.
 Có khả năng thực hiện mệnh lệnh.

II. Lý thuyết tâm lý - xã hội (nghiên cứu con ng trái với quản trị cổ điển khác ở năng suất lao động
tăng lên con ng phải thỏa mãn còn kia , cha đẻ của tâm lí dc con ng xem là Hugo Munsterburg
nghiên cứu tác phong, phong cách của từng ng
4. Lý thuyết quản trị của Abraham Maslow (1908 – 1970)
Maslow (nghiên cứu nhu cầu cơ bản của con người)
III
2) tăng năng suất lao động thì ng lao động phải giỏi
IV yếu tố con ng
1)
2)
3) Hoạt động qt là hđ kh có khuôn mẫu sẵn

Giữa kì chương 3 và chương 4

Đề án thuộc chương 3 phân tích mt kd của 1 dn bên trong và bên ngoài
Mtbn những yếu tố bn tác động đến dn gồm vĩ mô và vi mô . vĩ mô tác động gián tiếp đến hđkd dn mình
và dn khác. Vĩ mô kh ghi tên cty mình, ảnh hưởng đến dn khác cùng lĩnh vực. Vĩ mô thách thức và cơ hội
Kte, ctri, vhxh, pluat, cnghe, tự nhiên
Chạy đua với cn, cơ hội
Vi mô: cũng là bn, tác động trực tiếp đến dn, khách hàng ảnh hưởng đến sự sống còn của dn
Ptich từ ngoài vào
Mtruong nhân khẩu học: (có thì kh cần xh)
Mt văn hóa: nhánh vh, tôn giáo
Hôn nhân gđ ảnh hưởng: độc thân chi tiêu khác mà có gđ thì ct khác
Phong cách lối sống:
Nghề nghiệp:
Văn hóa: ăn sâu vào con ng
Mt nội bộ
Điểm mạnh và điểm yếu
Nhân tố hữu hình:
Chiến lược kd qte: xuất khẩu máy móc tbi đưa hàng ra ncngoai, cấp phép cho phép ai đó sử dugnj cái gì
đó,
Nhượng quyền là 1 trường hợp đặc biệt của cấp phép
Chọn 1 thành viên trong lớp xác định điểm mạnh điểm yếu rồi đoán Slide

Điểm mạnh: có bằng sáng chế… và nắm giữ vị trí độc quyền
Nỗ lực đáng kể…mới
Tuy vậy…doanh số cao nhất
40%
Cũng bắt đầu thâu tóm..điện tử
Khôi phục lại phogn cahs
Số sản phẩm hỏng 50%
Với những cố gắng.. thị phần tăng lên
Cty đã cho ra đời..triển

Điểm yếu: Mc. Colou… trì hoãn quá lâu

Thất bại trong nghiên cứu ptrien
Tuy nhiên đã kh đầu tư vào cn mới
Những ng chia thành 2 bè phái..giữa họ
Hơn thế nữa…đối thủ khác

Cơ hội:
Thị trường độc quyền trong
Ncu giảm xún từ 5000 còn 350
Ít đối thủ cạnh tranh hơn tài chính

Trong lúc đó,..thu nhập thấp

Mối đe dọa tiềm ẩn
Ccas đối thủ ct có mức chi phí

Hội nhập thuận chiều:

Dò các tiến trình hoạt động

Xác định sứ mệnh và mục tiêu có bt cá nhân
Xd mục tiêu cá nhân
Ma trận BCG
0.1 thị phần chiếm 10%
vòng tròn là sbu
Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần như độc quyền trên thị trường máy photocopy, công ty Xerox đã thực
hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photo chính trên thị trường. David T.
Kearns, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt giảm chi phí, cải tiến phương thức
phục vụ khách hàng, và đảm bảo chất lượng 100% trong tiến trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nổ
lực đáng kể để đưa ra các máy photo với tính năng mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới. Sáng lập công
ty Xerox là doanh nhân Joseph C. Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông bằng cách mua bằng sáng chế
phương pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc quyền. Công ty đã tung ra thị trường máy
photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trước năm 1972 doanh số của công ty đã đạt được 2,4 tỉ đôla. Năm
1968 C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox. Để đối phó với
việc tăng trưởng nhanh của công ty, Mc.Colough bắt đầu thiết lập một hệ thống kiểm soát và các qui định
của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ, những nổ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi
phí và đưa công 59/204 ty đến chổ quan liêu trì trệ và việc phát triển sản phẩm thì bị trì hoản quá lâu. Tuy
vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số
cao nhất. Dưới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy photocopy
tốc độ chậm từ Fuji-Xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó, Mc.Colough đã phát triển
kiểu máy tương tự như vậy tại Mỹ. & năm sau đó, sau một số thất bại trong nghiên cứu phát triển, cuối
cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó những đối thủ cạnh tranh Nhật như
Canon đã có chổ đứng vững chắc trong thị trường thu nhập thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển
những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và
Kodak. Những nổ lực đó đã giúp cho Xerox giữ được thị phần gần 40% trong thị trường máy tốc độ trung
bình và cao. Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh vực
công nghiệp máy tính điện tử, nhưng hầu như không đạt được thành công đặc biệt nào. Trung tâm nghiên
cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển được nhiều kỹ thuật căn bản sử dụng
cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tư vốn vào những công nghệ mới
này. Thay vào đó, những người đứng đầu công ty hình thành hai bè phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ
ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của Xerox tại Rochester, và phe khác là nhóm các
chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách quản trị của hai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm
những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích
"phân quyền quản trị" hơn. Theo những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến
"xung đột và tê liệt tổ chức". Khi Kearns lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các
đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá
thấp dưới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm
mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Kearns đã khôi phục lại phong cách quản
trị tự do hơn và phân quyền quản trị như đã từng tồn tại trước đây. Thực thi chương trình "chất lượng là
sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm đến chất lượng sản phẩm và đã hiểu
phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong tiến trình sản xuất tại các nhà máy chính
giảm xuống hơn 50%, chất lượng sản phẩm của Xerox đã đạt được gần như sản phẩm của các đối thủ
Nhật. Số lượng những nhà cung ứng cho Xerox đã giảm xuống từ 5.000 còn lại 350 nhà cung ứng, và
bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng còn lại này, Xerox đã giảm thiểu đáng kể số
hàng chất lượng kém. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn
và công nhân được tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công
việc của công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lượng, Xerox đã nhận được 60/204 huy chương vàng
về chất lượng sản phẩm vào năm 1989 và công ty thực sự đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hơn
thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên. Công ty cũng đã quyết định hướng sang lĩnh vực phi sản
xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nổ lực của các chuyên gia sản xuất và các nguồn lực có liên
quan cũng như ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch vụ tài chính Xerox. Công
ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển.
Nhờ điều này, Xerox sẳn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các máy photo Nhật trên thị trường
máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh
máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo tốc độ cao.
Cây gậy và củ cà rốt có trong thi