5 DESIGNING A GLOBAL STRATEGY

Mục tiêu học tập

Ở cuối chương này, bạn sẽ có thể:
• Xác định chiến lược toàn cầu bằng cách chia nhỏ tất cả các yếu tố của nó
• Đóng góp có ý nghĩa vào việc xây dựng chiến lược toàn cầu
• Mô tả hệ thống kinh doanh toàn cầu
• Xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh của một công ty nhất định

Giới thiệu
Quá trình toàn cầu hóa các ngành được thảo luận trong Chương 1 được dẫn dắt bởi một số công
ty tiên phong, những công ty đã sớm xác định được các cơ hội do thiết kế và thực hiện các chiến
lược toàn cầu mang lại. Phần lớn các công ty đó đã dần dần phát triển sự hiện diện toàn cầu của
họ trong khi một số công ty 'sinh ra trên toàn cầu' khác đã toàn cầu hóa rất nhanh sau khi thành
lập. Trong chương này, một khuôn khổ cho việc xây dựng các chiến lược toàn cầu được đề xuất,
dựa trên kinh nghiệm của các công ty toàn cầu hàng đầu. Chương này bắt đầu bằng việc xác định
chiến lược kinh doanh là gì và nó áp dụng như thế nào đối với các công ty toàn cầu. Nó sử dụng
ví dụ về cách Samsung Electronics đã phát triển chiến lược toàn cầu của mình. Khuôn khổ cho
chiến lược bao gồm:
• Tham vọng toàn cầu: nêu rõ các mục tiêu dài hạn của tập đoàn cũng như tầm quan trọng tương
đối của các khu vực trong dấu ấn toàn cầu của nó.
• Định vị toàn cầu: lựa chọn quốc gia, phân khúc khách hàng và đề xuất giá trị.
• Hệ thống kinh doanh toàn cầu: đầu tư vào nguồn lực, tài sản và năng lực để tạo ra chuỗi giá trị
toàn cầu và khả năng toàn cầu, trực tiếp hoặc thông qua liên minh và mua lại.
• Tổ chứctoàn cầu : cấu trúc toàn cầu, quy trình, điều phối và quản lý nguồn nhân lực (HR).

Chương này nêu chi tiết tất cả các yếu tố này và cung cấp một số công cụ:
• Chỉ số xuyên quốc gia, Chỉ số doanh thu toàn cầu và số năng lực toàn cầu, đo lường mức độ mà
một công ty có thể được coi là một công ty toàn cầu hoặc khu vực
• Phân loại các quốc gia theo tầm quan trọng chiến lược (các quốc gia trọng điểm, quốc gia mới
nổi, quốc gia nền tảng, quốc gia tiếp thị)
• Định nghĩa định vị toàn cầu theo phạm vi thị trường, đề xuất giá trị và cách tiếp cận cạnh tranh
 dựa trên dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa
• hệ thống kinh doanh Thiết kế
• lợi thế cạnh tranh Phân tích
• Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh.
Sau đó, chương mô tả ba giai đoạn trong quá trình toàn cầu hóa: xuất khẩu, đa quốc gia và toàn
cầu. Chương này kết thúc bằng việc phác thảo các hình thức cấu trúc tổ chức khác nhau giữa các
công ty đa quốc gia và toàn cầu.

KINH DOANH CỦA CÔNG TY Chiến lược

kinh doanh của công ty là một tập hợp các lựa chọn cơ bản xác định các mục tiêu dài hạn, tuyên
bố giá trị của công ty đối với thị trường, cách thức công ty dự định xây dựng và duy trì hệ thống
kinh doanh cạnh tranh cũng như cách thức tổ chức chính nó. (Xem Phụ trang 5.1 để biết định
nghĩa chi tiết hơn về chiến lược.)

CHÈN 5.1: NGUỒN GỐC, NỘI DUNG, MỤC ĐÍCH VÀ CÁC ĐỘNG CƠ CỦA CHIẾN
LƯỢC

Chiến lược (từ tiếng Hy Lạp, stratos (một đội quân) và agein (lãnh đạo)) theo truyền thống là
một nghệ thuật quân sự. Nhà lý luận quân sự Trung Quốc cổ đại, Tôn Tử (khoảng năm 500
trước Công nguyên) đã tuyên bố rằng 'nghệ thuật chiến tranh tối cao là khuất phục kẻ thù mà
không cần chiến đấu'.
Chiến lược như một nghệ thuật chiến tranh đã được chuyển sang bối cảnh kinh doanh vào đầu
những năm 1960. Điều này không có nghĩa là không có 'chiến lược' đằng sau các quyết định
kinh doanh trước đó; nhưng không có lý thuyết chính thức về chiến lược kinh doanh.
Có một số trường phái tư duy về chiến lược kinh doanh là gì, nhưng tất cả các trường phái đều
nhận ra rằng chiến lược kinh doanh liên quan đến sự lựa chọn và đầu tư. Một chiến lược kinh
doanh nhìn chung sẽ bao gồm những nội dung sau:
• Tham vọng: Lựa chọn các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.
• Định vị: Lựa chọn sản phẩm vàphân khúc và đề xuất giá trị cho khách hàng. • Xây dựng
năng lực: Lựa chọn các khoản đầu tư nhằm tạo ra một hệ thống kinh doanh có khả năng mang
lại giá trị một cách cạnh tranh.
• Tổ chức: Lựa chọn con người, cơ cấu, quy trình và hệ thống.
Khái niệm chiến lược có thể áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau trong một công ty (xem Hình
5.1). Những điểm khác biệt thường gặp nhất là:
• Chiến lược kinh doanh (còn gọi là chiến lược cạnh tranh) được áp dụng ở cấp độ doanh
nghiệp hoạt động trong một phân khúc ngành cụ thể. Nó xác định cách doanh nghiệp muốn và
có thể cạnh tranh trong phân khúc của mình.
• Nếu thị trường mà công ty hoạt động là toàn cầu, thì chiến lược kinh doanh của công ty sẽ là
 chiến lược kinh doanh toàn cầu xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn đề xuất giá trị cho
thị trường thế giới. Một chiến lược kinh doanh toàn cầu cũng sẽ xây dựng, tích hợp và điều phối
hệ thống kinh doanh của mình để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh toàn cầu, đồng thời thiết
lập một hệ thống tổ chức để quản lý các hoạt động của mình trên toàn thế giới.
• Chiến lược công ty được áp dụng ở cấp độ công ty tham gia vào các phân khúc kinh doanh
khác nhau: công ty đa ngành kinh doanh. Về cơ bản, nó xác định danh mục đầu tư của các doanh
nghiệp mà tập đoàn muốn hoạt động và mô hình phân bổ nguồn lực giữa các doanh nghiệp đó.
Nếu công ty hoạt động trên toàn cầu, chiến lược công ty sẽ là chiến lược công ty toàn cầu,
chiến lược này sẽ tích hợp các chiến lược toàn cầu khác nhau của các doanh nghiệp khác nhau
trong danh mục đầu tư của công ty.

Mục đích và động lực của chiến lược

Mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng và duy trì một hệ thống kinh doanh cạnh tranh
tại các thị trường được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị kinh tế. Giá trị kinh tế được tạo ra khi doanh
thu do doanh nghiệp tạo ra bằng hoặc lớn hơn tổng chi phí kinh doanh (xem Hình 5.2).
Giá trị kinh tế được thúc đẩy bởi hai yếu tố chính:
• đặc điểm cấu trúc vĩ mô của ngành mà công ty hoạt động (Porter, 1980);
• khả năng xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh (Porter, 1985).
Do đó, các lựa chọn chính của chiến lược trước hết là quyết định xem công ty sẽ cạnh tranh ở
đâu và thứ hai là đầu tư vào các khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh Cạnh
tranh trong một ngành
Khát vọng • Định nghĩa kinh doanh
• Sứ mệnh/tầm nhìn
• Mục tiêu dài hạn
Định vị • Phân khúc khách hàng nào •
Nước nào
• Đề xuất giá trị của chúng tôi
Khả năng • Thiết kế hệ thống kinh doanh •
tòa nhà Đầu tư trọng điểm
• Mua lại, sáp nhập, liên doanh
liên doanh, liên minh?
Tổ chức • Phát triển HRM
• Cấu trúc
• Quy trình
• Chính sách
• Giá trị và văn hóa
Hình 5.1 Chiến lược kinh doanh, công ty và toàn cầu
Chiến lược công ty Cạnh tranh trong Chiến lược toàn cầu
nhiều ngành/Cạnh tranh trong nhiều
ngành
• Định nghĩa kinh doanh • Định nghĩa doanh nghiệp
• Sứ mệnh/tầm nhìn • Sứ mệnh/tầm nhìn
• Mục tiêu dài hạn • Mục tiêu dài hạn
• Tầm quan trọng tương đối của • Tầm quan trọng tương đối của
doanh nghiệp khu vực và quốc gia
• Doanh nghiệp nào • Khu vực/quốc gia nào • Mức độ tích hợp
• Mức độ tích hợp • Nguyên tắc cạnh tranh của chúng tôi
• Nguyên tắc cạnh tranh của chúng tôi (toàn cầu/địa phương)
(sự khác biệt hóa/chi phí)
• Phân bổ nguồn lực giữa các các • Phân bổ tài nguyên giữa các vùng/quốc
doanh nghiệp gia
• Sáp nhập, mua lại, • Thiết kế chuỗi giá trị toàn cầu • Sáp
liên minh nhập, mua lại,
• Các mục nhập/thoát mới liên minh
• Mới vào/ra
• Nội bộ doanh nghiệp • Nội bộ doanh nghiệp
quản trị quản trị
• doanh nghiệp • Chính sách
• Cấu trúc • Cấu trúc toàn cầu
• Chính sách • Mức độ tự chủ của
• Giá trị và văn hóa công ty con
• Tích hợp và phối hợp giữa các công ty
con
• Giá trị và văn hóa
Hình 5.2 Mục đích của chiến lược
Nguồn: Tác giả của chính mình, xem Besanko et al. (2007) để thảo luận thêm.

Một chiến lược kinh doanh mang tính toàn cầu khi một công ty cạnh tranh tại các thị trường trọng
điểm trên khắp thế giới và khi hệ thống kinh doanh của nó bao gồm các hoạt động được tích hợp
và phối hợp xuyên biên giới. Trường hợp của Samsung Electronics minh họa chiến lược toàn cầu
của họ đã được phát triển như thế nào theo thời gian.

Ví dụ 5.1
Samsung Electronics
Tập đoàn Samsung là một trong
những tập đoàn hàng đầu của Hàn
Quốc các tập đoàn (được gọi là
chaebol). Nó được tạo ra vào năm
1938 bởi người sáng lập và chủ tịch
đầu tiên của nó Byung-Chull Lee với
tư cách là một công ty thương mại mà
sau đó đa dạng hóa sang nhiều hoạt
động khác sau khi Chiến tranh Triều
Tiên kết thúc vào năm 1953. Samsung
Electronics là công ty con hàng đầu
của Tập đoàn Samsung. Trong năm
2014, với doanh thu hợp nhất là 216
tỷ đô la Mỹ và 286.000 nhân viên tại
80 quận, nó chiếm 70% doanh thu
toàn tập đoàn. Được thành lập vào
năm 1969, ban đầu Samsung
Electronics tập trung sản xuất linh
kiện điện tử, bóng bán dẫn, mạch tích
hợp và vi mạch. Sau đó, nó đã phát
triển các sản phẩm kết hợp những
thành phần đó, chẳng hạn như TV và
lò vi sóng lò nướng, cho thị trường
trong nước của nó. vì các liên kết
thương mại đã được thiết lập và khả
năng ràng buộc của Tập đoàn
Samsung rộng lớn hơn, Samsung Điện
tử đã có thể tham gia vào quốc tế kinh
doanh từ rất sớm trong cuộc đời của
nó. Sự phát triển quốc tế sớm nhất cho
Samsung Electronics kinh doanh xuất
khẩu linh kiện điện tử: tivi bộ tiếp
theo là lò vi sóng trên một bản gốc cơ
sở sản xuất thiết bị (OEM) vào cuối
những năm 1970. Đầu những năm
1990, công ty bắt đầu tiếp thị sản
phẩm của mình ra quốc tế dưới
thương hiệu riêng. Vào cuối những
năm 1980/đầu những năm 1990, nhà
máy lắp ráp đã được thành lập tại Thái
Lan, Indonesia và Malaysia, tiếp theo
là Trung Quốc, Brasil và Việt Nam.
Ba nhà máy mở tại 1994 tại Texas,
Mỹ, và năm 1995 công ty mở trụ sở
khu vực tại Hoa Kỳ, Ger many,
Singapore và Trung Quốc. Sau đó,
R&D các trung tâm được thành lập ở
Hoa Kỳ, Nga, Ấn Độ, Nhật Bản,
Trung Quốc, Israel, Ba Lan và Brazil.
Các chiến lược toàn cầu đã được
chính thức hóa vào giữa những năm
1990 và dựa trên 'sự cống hiến để tạo
ra các sản phẩm đẳng cấp thế giới,
mang lại sự hài lòng cho khách hàng
và là một công dân doanh nghiệp tốt,
tất cả dưới tầm nhìn về chất lượng đầu
tiên'. Sau khủng hoảng tài chính châu
Á 1969, công nghiệp nặng năm 1976,
khủng hoảng năm 1997, Tập đoàn
Samsung đã giảm số lượng doanh
nghiệp của mình và thoái vốn khỏi
một số các hoạt động như sản xuất ô
tô để tập trung vào các lĩnh vực có
triển vọng hơn như điện tử. Vào cuối
những năm 1990, công ty đã thành lập
một dòng điện thoại di động cuối cùng
dẫn đầu tham gia vào thị trường điện
thoại thông minh và máy tính bảng và
cạnh tranh trực tiếp (và thành công)
với iPhone và iPad của Apple. Đến
năm 2015, Sam sung Electronics đã
trở thành công ty hàng đầu thế giới
trong một số lượng lớn các sản phẩm,
bao gồm cả LCD Bảng điều khiển TV,
điện thoại thông minh và DRAM, dựa
trên một mạng lưới gồm 11 trụ sở khu
vực, 37 trung tâm sản xuất, 34 trung
tâm nghiên cứu và 56 địa phương các
tổ chức bán hàng.
Phân tích toàn cầu của Samsung
Electronics chiến lược
Được tạo ra trước Chiến tranh thế giới
thứ hai, khi Hàn Quốc dưới sự cai trị
của Nhật Bản, Samsung là một công
ty thương mại tương tự như Sogo của
Nhật Bản Shosha.1 Chỉ sau Chiến
tranh Triều Tiên, nó đã trở thành một
chaebol; một nhóm đa dạng mà bắt
đầu sản xuất và xuất khẩu sản phẩm;
bảo hiểm năm 1958, điện tử năm
hàng không vũ trụ và hóa chất năm
1979, CNTT năm 1985, cộng với
nhiều người khác theo thời gian.
Samsung Elec tronics chỉ là một trong
vài công ty trong Tập đoàn Samsung.
Tham vọng của Samsung Điện tử
chuyển từ nước xuất khẩu sang trở
thành một công ty đa quốc gia với lắp
ráp các nhà máy rải rác khắp Châu Á,
Châu Âu và Mỹ. Sau cuộc khủng
hoảng châu Á 1997, trọng tâm là trở
thành một người chơi toàn cầu, chủ
yếu - nhưng không phải độc quyền –
trong điện thoại di động.
Định vị của Samsung Electronics là
cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn,
chất lượng đẳng cấp thế giới, dựa trên
sự đổi mới và dựa trên 34 nghiên cứu
và các trung tâm phát triển. Kể từ khi
thành lập, Sam sung đã trở thành một
thương hiệu toàn cầu (xem Hình 5.3).
Một mạng lưới tích hợp toàn cầu của
các nhà máy, R&D các trung tâm và
tổ chức bán hàng được thành lập trên
thời gian trong khi công ty tập trung
vào hạn chế dòng sản phẩm hàng đầu.
128 II GLOBAL
Figure 5.3 STRATEGIES
Organization
Investments
Positioning
Ambition
Global development
Export
Industrial
Export
Creation
Export
of Samsung
Phase 1TVs Electronics
Internationalization
Microwave
International
Creation
Local2ovens
Phase of Development
Opening
Regional
Global
Phase Globalization
3 of Concentrate
Integrated
Global
Global
Phase on
4 1997–
department
andofOEM
R&D
1970–1979 subsidiaries
expansion
assembly
watches
1980–1989 R&D
integration
of
products
mobile
centers
1990–1996 mobile
production
integration
leader
Presentproducts
and
buildSamsung
international
products local
factories phone/ R&Dcenters
network
Electronics production smartphone
develop the
business

Dựa trên ví dụ về Samsung, giờ đây có thể mô tả chính xác hơn các thành phần
của chiến lược toàn cầu.

KHUNG CHO MỘT CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Chiến lược

toàn cầu bao gồm bốn thành phần chính (xem Hình 5.4):
• lược Tham vọng
• chiến lược toàn cầu Định vị
• Hệ thống kinh doanh
• toàn cầu Tổ chức.
 toàn Tham vọng
vọng chiến lược toàn cầu thể hiện vai trò mà một công ty muốn đóng trên thị
trường thế giới. Nó xác định hai loại quan điểm: cơ sở lý luận của toàn cầu hóa
và phạm vi hiện diện toàn cầu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO TOÀN CẦU HÓA: MỤC TIÊU TÌM KIẾM THỊ
TRƯỜNG/NGUỒN LỰC/NỀN TẢNG
Theo John Dunning,2 sự mở rộng toàn cầu có thể được thúc đẩy bởi ba loại động
cơ: tìm kiếm thị trường, tìm kiếm tài nguyên, tìm kiếm khả năng.
• tìm kiếm thị trường liên quan đến việc theo đuổi mở rộng doanh số bán hàng
trên các lãnh thổ quốc tế. Điều này có thể đạt được bằng cách xuất khẩu hoặc
các công ty con hoạt động tại địa phương.

GLOBAL AMBITION
Relative importance of
regions and countries
in terms of sales, assets

GLOBAL GLOBAL GLOBAL BUSINESS

POSITIONING STRATEGY SYSTEM
Choice of: Investments in
Countries resources, assets
Value proposition and competencies to
create a global value
GLOBAL ORGANIZATION chain Development of
global capabilities
Global structure through
Global processes alliances and acquisitions
Global coordination
Global human
resource management

Hình 5.4 khung chiến lược toàn cầu

• tìm kiếm nguồn lực liên quan đến việc tiếp cận các nguồn tài nguyên thiên nhiên và
con người trong các lãnh thổ quốc tế để sử dụng các nguồn lực đó cho khả năng
cạnh tranh toàn cầu. Điều này đạt được bằng cách tìm nguồn cung ứng theo hợp
đồng, trực tiếp khai thác mỏ hoặc nông nghiệp, hoặc bằng cách thiết lập các trung
tâm sản xuất ngoài khơi.
• tìm kiếm khả năng nhằm nắm bắt các khả năng đổi mới hoặc hậu cần mà các lãnh
thổ quốc tế có thể cung cấp. Điều này có thể đạt được bằng cách thiết lập các trung
 tâm R&D địa phương, trung tâm hậu cần hoặc trung tâm, liên minh nghiên cứu hoặc
văn phòng tình báo.

PHẠM VI HIỆN DIỆN TOÀN CẦU

Phạm vi hiện diện toàn cầu thể hiện cách công ty nhìn nhận việc phân phối doanh thu
và tài sản trong tương lai của mình trong các cụm khu vực quan trọng trên toàn thế
giới và có thể được chia thành bốn loại vai trò: • toàn cầu
• khu vực
• Nhà xuất khẩu toàn cầu
• nguồn toàn cầu.
Một công ty có tham vọng trở thành một công ty toàn cầu mong muốn thiết lập một
vị thế cạnh tranh bền vững tại các thị trường trọng điểm trên thế giới và xây dựng
một hệ thống kinh doanh tích hợp các thiết kế trải rộng trên các thị trường trọng điểm
đó. Sony và Samsung Electronics phù hợp với mô tả như vậy, cũng như Nestlé,
Unilever, Ericson, Nokia, Siemens, Shell, Canon, Procter & Gamble, Toyota và
HSBC.

Một khu vực nhằm mục đích nắm bắt lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ ở một trong
những khu vực quan trọng trên thế giới – Bắc Mỹ, Châu Âu hoặc Châu Á – và
vẫn là đối thủ cạnh tranh cận biên hoặc tương đối yếu ở những khu vực khác.
Các công ty như Peugeot, Shiseido hay Barclays sẽ là những ví dụ cho tham
vọng đó. Sự khác biệt giữa người chơi toàn cầu và người chơi khu vực chủ yếu
là về tầm quan trọng tương đối của từng khu vực chính trên thế giới trong danh
mục đầu tư của công ty, hơn là tham vọng đã nêu của công ty trong các hoạt
động truyền thông bên ngoài. Nhiều công ty khẳng định rằng họ là 'toàn cầu',
khi tài khoản của họ phản ánh sự tập trung mạnh mẽ doanh số bán hàng của họ
vào một khu vực.3 Tuy nhiên, tình hình này có thể thay đổi nếu công ty có tham
vọng thực sự trở thành một công ty toàn cầu và được hỗ trợ bởi khoản đầu tư
thích hợp. Ví dụ, Renault, một công ty truyền thống của châu Âu, đã giành được
các vị trí kiểm soát trong ô tô Nissan và Samsung, biến công ty thành một công
ty châu Âu, châu Á và Bắc Mỹ nhờ các hoạt động của Nissan tại Hoa Kỳ.
Nhà xuất khẩu toàn cầu là một công ty có vai trò bán tại các thị trường
trọng điểm của thế giới các sản phẩm được sản xuất hoặc dịch vụ được vận
hành tại quốc gia sở tại và xây dựng các hoạt động ở nước ngoài chỉ để hỗ trợ
thúc đẩy xuất khẩu. Các công ty hàng không vũ trụ hoặc quốc phòng lớn như
Boeing, Airbus và Raytheon có thể được xếp vào loại này mặc dù thực tế là họ
có một số tài sản hỗ trợ (bảo trì, văn phòng bán hàng, v.v.) bên ngoài khu vực
quê hương của họ.
Nhà cung ứng toàn cầu là một công ty mua phần lớn các thành phần sản
phẩm của mình từ các nhà máy nằm bên ngoài thị trường cơ sở và tập trung bán
hàng tại thị trường nội địa. Trong trường hợp như vậy, tham vọng khó có thể
được coi là toàn cầu. Tuy nhiên, nhiều vấn đề quản lý về tích hợp và điều phối
các hoạt động, chẳng hạn như các nhà máy nội bộ hoặc hợp đồng phụ dài hạn,
sẽ khá giống với những vấn đề mà một công ty toàn cầu sẽ phải đối mặt.
Để đánh giá mức độ tham vọng toàn cầu của các công ty, chúng ta sẽ xem xét
sự phân bổ doanh thu, tài sản và nhân sự của họ.
Năm 2014, nền kinh tế thế giới đã sản xuất hàng hóa và dịch vụ trị giá 78.000
tỷ USD: 33% ở Mỹ (Bắc và Nam), 36% ở Châu Á và Châu Đại Dương, 28% ở
Châu Âu và 3% ở Châu Phi. Trong một số ngành nhất định, sự phân bố của các
thị trường có thể khác với sự phân bố của GDP, và sự khác biệt về tăng trưởng
sẽ làm cho sự phân bố của thị trường thế giới trong tương lai khác với hiện tại.
Bảng 5.1 đưa ra sự phân bổ thị trường thế giới theo khu vực.

Bảng 5.1 Phân phối thị trường thế giới theo khu vực trong các ngành được
chọn, năm 2014 (theo phần trăm giá trị đô la Mỹ)
Industry America Europe Asia Africa
Construction 29 25 40 6
Consumer 27 19 46 8
electronics
IT hardware 40 16 40 4
IT services 59 24 15 2
IT software 72 25 1 2
Life insurance 26 36 37 1
Major appliances 26 26 44 5
Mobile telephony 29 26 33 12
Motor vehicles 41 28 29 2
Pharmaceutical 41 29 28 3
Retailing 32 26 35 7
Tires 31 30 35 4
GDP (2014) 33 28 36 3
Nguồn: Số liệu từ nhiều nguồn, tác giả tổng hợp.

Lý thuần túytưởng nhất, một công ty toàn cầu

1. Sự phân bổ doanh số bán hàng của công ty sẽ tỷ lệ thuận với sự phân bổ thị
trường trong ngành của công ty. Chẳng hạn, tỷ lệ phân phối doanh số bán
hàng của Sony là 28% ở Bắc Mỹ, 23% ở Châu Âu và 39% ở Châu Á sao
chép gần đúng tỷ lệ phân bổ của thị trường ngành công nghiệp điện tử tiêu
dùng (23% ở Bắc Mỹ, 36% ở Châu Âu và 38% ở Châu Á) .
2 Việc phân phối tài sản và lực lượng lao động của nó sẽ tỷ lệ thuận với sự phân bổ
thị trường trong ngành của nó.
3 Nó sẽ quản lý các hoạt động của mình theo cách tích hợp và phối hợp trên toàn cầu.
Rõ ràng, điều này có thể không áp dụng cho tất cả các ngành, vì không có hai ngành
nào có cùng mức độ áp lực toàn cầu đối với toàn cầu hóa, như đã được thảo luận trong
Chương 1. Trong một ngành toàn cầu như ngành lốp xe, nơi phân phối thị trường là
31% ở Bắc Mỹ, 30% ở Châu Âu, 35% ở Châu Á và 4% ở phần còn lại của thế giới, sự
phân bổ doanh thu của năm ngành chính các công ty khác nhau đáng kể so với phân
bổ ngành, như thể hiện trong Bảng 5.2.

Bảng 5.2 Phân bổ thị trường và doanh thu lốp xe, năm 2014
Company North America Europe (%) Asia and Africa
(%) (%)
Industry as a whole 31 30 39
Bridgestone 47 12 41
Goodyear 54 34 12
Michelin 38 36 26
Pirelli 45 38 17
Continental 26 49 12
Nguồn: Báo cáo thường niên của các công ty.

CÁC CHỈ SỐ TOÀN CẦU HÓA

Có hai chỉ số toàn cầu hóa hữu ích để đánh giá mức độ mà một công ty đã theo đuổi
tham vọng toàn cầu. Phụ lục 5.1 đưa ra giải thích kỹ thuật về phép đo các chỉ số đó. •
Chỉ số xuyên quốc gia (TNI), được sử dụng bởi Hội nghị Liên hợp quốc về Thương
mại và Phát triển
(UNCTAD), là một tỷ lệ tổng hợp của tỷ lệ các hoạt động bên ngoài quốc gia sở tại
của một công ty đa quốc gia. Chẳng hạn, trong ngành lốp xe, giả sử Châu Âu là “sân
nhà” của các nhà cung cấp Châu Âu thì TNI của Continental sẽ là 57, thấp hơn
nhiều so với Michelin (TNI = 86), Pirelli (TNI = 76), Goodyear (TNI = 70) hoặc
Bridgestone (TNI = 76), do hoạt động tập trung nhiều hơn ở Châu Âu.
• Chỉ số Doanh thu Toàn cầu (GRI) thể hiện sự phân phối doanh số bán hàng của một
công ty ở các khu vực chính trên thế giới dưới dạng phần trăm phân bổ nhu cầu của
ngành trong cùng các khu vực.4Nếu thị trường thế giới trong một ngành được chia
theo tỷ lệ 30% ở Bắc Mỹ, 30% ở Châu Âu, 30% ở Châu Á và 10% ở phần còn lại
của thế giới, thì GRI sẽ so sánh sự phân bổ doanh thu thực tế của một công ty trong
bốn khu vực chính đó với phân phối bán hàng cho toàn ngành. Một công ty có GRI
thấp sẽ tập trung nhiều hơn ở một khu vực, trong khi một công ty có GRI cao sẽ có
sự phân bổ doanh thu tương tự như sự phân bổ nhu cầu toàn cầu trong ngành đó.
• Chỉ số năng lực toàn cầu (GCI) thể hiện sự phân bổ tài sản hoặc nhân sự theo cách
 tương tự như GRI. Các công ty phụ thuộc nhiều vào nguồn cung ứng bên ngoài sẽ
có điểm GCI thấp. Điều này là do công ty không thể triển khai các nguồn lực và khả
năng theo ý muốn mà phải dựa vào các đối tác bên ngoài để cung cấp khả năng đó.
Sự phụ thuộc vào các đối tác bên ngoài cũng có nghĩa là công ty có thể đối mặt với
các vấn đề tiềm ẩn như không có sẵn sản phẩm/dịch vụ, giao hàng chậm trễ hoặc áp
lực giá từ các nhà cung cấp nước ngoài.
Bằng cách kết hợp GCI và GRI trong một biểu đồ, chúng tôi có được bản đồ về
tham vọng toàn cầu của người chơi (Hình 5.5).
Một công ty có cả GRI và GCI thấp sẽ là công ty khu vực, một công ty có GRI thấp
và GCI cao sẽ là nhà điều hành toàn cầu, một công ty có GCI thấp và GRI cao sẽ là
nhà xuất khẩu toàn cầu, trong khi

cao ở cả hai khía cạnh sẽ là người chơi toàn cầu và công ty có điểm trung bình ở
cả hai khía cạnh sẽ là người chơi toàn cầu thống trị khu vực. Hình 5.6 cho thấy
sơ đồ của hai công ty hàng đầu, một trong ngành lốp xe và một trong ngành bán
lẻ. Michelin có thể được coi là một công ty toàn cầu trong khi Carrefour được
định vị là một công ty chiếm ưu thế trong khu vực.
Hình 5.6 Bản đồ so sánh tham vọng toàn cầu: so sánh giữa Carrefour (bán lẻ) và Michelin (lốp
xe)
Ghi chú: Quy mô của bong bóng tỷ lệ thuận với tổng doanh thu năm 2014.
Nguồn: Tác giả tạo bằng cách sử dụng dữ liệu từ trang web của các công ty.

Không có chỉ số nào trong số này là hoàn hảo. Chỉ số UNCTAD ủng hộ các
công ty từ các nước xuất khẩu nhỏ hơn (ví dụ như Thụy Sĩ) và gây bất lợi cho
các tập đoàn từ các nước lớn (ví dụ như Hoa Kỳ). Về phần mình, GRI và GCI
vẫn ấn định điểm toàn cầu cho các công ty tập trung hoạt động ở một khu vực
hoặc quốc gia. Chẳng hạn, một công ty Hoa Kỳ có 100% doanh số bán hàng tại
Hoa Kỳ vẫn sẽ đạt được điểm số toàn cầu, tương đương với quy mô tương đối
của sự hiện diện của Hoa Kỳ trên thế giới.

SỬ DỤNG LINH HOẠT CÁC CHỈ SỐ TOÀN CẦU

Là một phần của quá trình xây dựng chiến lược, các công ty có thể sử dụng các
chỉ số toàn cầu để phân tích vị trí của họ và đặt ra tham vọng toàn cầu của họ.
Để minh họa, chúng tôi sẽ lấy ví dụ về Whirlpool và ngành công nghiệp thiết bị toàn cầu.
VÍ DỤ 5.2
Whirlpool công nghiệp khu vực. Ví dụ, tủ lạnh của Mỹ có
xu hướng quá lớn để có thể dễ dàng đặt vừa
Năm 1980 Whirlpool về cơ bản là một nhà điềutrong các gia đình châu Âu hoặc Nhật Bản. Tuy
hành khu vực. Doanh thu và tài sản của nó tập nhiên, ngành công nghiệp dần chuyển sang
trung ở Hoa Kỳ. GRI của nó là 0,35 và GCI là hướng toàn cầu
0,40. Ngành hàng gia dụng (tủ lạnh, máy giặt, hóa do quy mô kinh tế khổng lồ đạt được trong
bếp) vào thời điểm đó chủ yếu là một ngànhsản xuất linh kiện, xây dựng thương hiệu và
R&D. Công ty Thụy Điển, Electrolux, đã di
chuyển mạnh mẽ trong Châu Âu để trở thành
một công ty toàn Châu Âu và đầu tư vào Hoa
Kỳ và Châu Á để trở thành một công ty toàn
cầu.
Ban lãnh đạo Whirlpool nhận ra rằng tương lai
của công ty sẽ bị đe dọa nếu nó không đi theo
con đường toàn cầu hóa. Bước đầu tiên của quá
trình này là liên minh với công ty kinh doanh
thiết bị gia dụng của Philips, công ty này trở
thành một thương vụ mua lại. Từ một người
chơi trong khu vực đơn lẻ, Whirlpool đã
chuyển sang vị trí của một người chơi trong
khu vực kép với việc phi địa phương hóa mạnh
mẽ các nhà máy của mình, đặc biệt là ở Mỹ
Latinh. Sau đó, vào đầu những năm 1990,
Whirlpool nhận ra rằng khu vực Châu Á Thái
Bình Dương sẽ chiếm 40% doanh số bán tủ
lạnh, máy giặt và bếp trên thế giới. Nó đặt mục
tiêu đạt được một vị trí quan trọng ở châu Á.
Đến năm 2010, Whirlpool đã trở thành một
công ty toàn cầu (xem Hình 5.7).

Hình 5.7 Diễn biến quá trình toàn cầu hóa của Whirlpool (được đo bằng GRI)
Lưu ý: Bong bóng tỷ lệ thuận với doanh số.
Nguồn: Tác giả sử dụng dữ liệu từ www.whirlpool.com.

toàn Định vị
toàn cầu bao gồm hai loại lựa chọn:
• Thứ nhất, lựa chọn các quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh và vai trò của các
quốc gia đó trong danh mục đầu tư toàn cầu.
• Thứ hai, xác định các đề xuất giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty, tương
ứng với loại phân khúc và quốc gia mà công ty muốn
cạnh tranh.

SỰ LỰA CHỌN CÁC QUỐC GIA

Tùy thuộc vào ngành, các quốc gia có những cơ hội khác nhau mà họ mang lại
cho các công ty để phát triển chiến lược của họ. Một số quốc gia, với quy mô,
tốc độ tăng trưởng hoặc chất lượng nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên hoặc
địa điểm của họ, là rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh lâu dài của các
công ty. Những quốc gia được phân loại là quốc gia trọng điểm. Không có mặt
ở những quốc gia này là một trở ngại nghiêm trọng đối với các công ty muốn trở
thành người chơi toàn cầu. Như đã đề cập trước đó, Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu
Á là ba cụm khu vực mà một bên tham gia toàn cầu sẽ xem xét, nhưng trong các
cụm đó, một số quốc gia quan trọng hơn các quốc gia khác và cần được ưu tiên.
Ví dụ, ở châu Á, trong lĩnh vực ô tô, Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc có thể
được coi là chủ lực. Ở châu Âu, Đức và ở một mức độ nào đó, Anh và Pháp là
những quốc gia chủ chốt. Trong ngành công nghiệp giấy và bột giấy, trong đó
tài nguyên thiên nhiên là thành phần chính của lợi thế cạnh tranh, các quốc gia
như Indonesia có thể được coi là trọng điểm, trong khi California (Thung lũng
Silicon) sẽ là trọng điểm đối với những người chơi internet.
Loại quốc gia thứ hai là các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao, khiến chúng
trở nên hấp dẫn về mặt chiến lược trong tương lai gần. Đây là những quốc gia
mới nổi (như được định nghĩa trong Chương 2). Ngày nay, Trung Quốc, Ấn Độ,
Brazil và Ba Lan nói chung sẽ đủ điều kiện cho định nghĩa đó, nhưng một lần
nữa, rất khó để khái quát hóa vì các cơ hội là đặc thù của ngành.
Các quốc gia nền tảng tạo thành một loại thứ ba. Đây là những quốc gia, nhờ
lợi thế về vị trí, cơ sở hạ tầng hậu cần, tài chính, quy định và luật pháp tốt hoặc
nhân sự có trình độ, có thể đóng vai trò là 'trung tâm' để thành lập các trung tâm
khu vực, tức là các nhà máy toàn cầu làm 'nền tảng' cho phát triển hơn nữa.
Singapore, Hong Kong, Ireland và Đài Loan là những ví dụ về những quốc gia
như vậy. Ví dụ, Carrefour, gã khổng lồ đại siêu thị của Pháp, đã sử dụng Đài
Loan làm nền tảng để phát triển chiến lược ở châu Á.
Loại thứ tư sẽ là các quốc gia tiếp thị, nơi thị trường hấp dẫn mà không quan
trọng về mặt chiến lược như các quốc gia trọng điểm. Các quốc gia như Việt
Nam ở Châu Á, Tunisia ở Bắc Phi hoặc Colombia ở Mỹ Latinh có thể không
được coi là trọng điểm hoặc mới nổi đối với một công ty ô tô trên cơ sở công
nghiệp hoặc đầu tư, nhưng có thể thú vị từ quan điểm tiếp thị.
Loại hình hiện diện phù hợp với các quốc gia như vậy nên được đánh giá dựa
trên giá trị riêng của nó, tùy thuộc vào bối cảnh chính trị, kinh tế và kinh doanh.
Các quốc gia có cơ sở tài nguyên mạnh nhưng triển vọng thị trường hạn chế sẽ
 được phân loại là các quốc gia tìm nguồn cung ứng; ví dụ, Malaysia đối với
cao su hoặc Ả Rập Saudi đối với dầu mỏ.
Thông thường, một công ty toàn cầu sẽ kiểm soát một danh mục hoạt động ở
các loại quốc gia khác nhau này. Lợi ích của việc phân loại như vậy là thiết lập
các ưu tiêntrong đầu tư và hướng dẫn các chiến lược gia nhập (một chủ đề sẽ
được thảo luận trong Chương 7).
ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ
Đề xuất giá trị được xác định bởi các thuộc tính giá trị và thị trường mà công ty
tìm cách thu hút. Nó bao gồm:
• Lựa chọn các thuộc tính giá trị được ưu tiên.
• Lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu.
• Mức độ tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới được áp dụng cho việc cung cấp sản
phẩm/dịch vụ
. Ba yếu tố này tương quan với nhau, như trong Hình 5.8.
Thuộc tính giá trị là các yếu tố của sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng
đánh giá cao khi đưa ra quyết định mua hàng. Chúng bao gồm thiết kế sản
phẩm, chức năng, hiệu suất, chất lượng, tùy chỉnh và giá cả, cũng như dịch vụ
liên quan, thương hiệu, tính khả dụng và các tính năng khác. Tập hợp các thuộc
tính đó cho một nhóm khách hàng cụ thể và một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể
sẽ tạo ra đường giá trị của khách hàng như minh họa trong Hình 5.9.

Hình 5.8 Ba khía cạnh của đề xuất giá trị

Hình 5.9 Ví dụ về đường giá trị của khách hàng

Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã xác định hai chiến lược
'chung' tương ứng với hai loại thuộc tính giá trị:5
• Một đề xuất dựa trên các thuộc tính nâng cao giá trị như hiệu suất, chất lượng, dịch
vụ và tùy chỉnh. Porter gọi đây là khác biệt .
• Một đề xuất dựa trên giá cho các sản phẩm hoặc dịch vụ được tiêu chuẩn hóa. Porter
gọi đây là sự dẫn đầu về chi phí. Loại hình tương tự có thể áp dụng cho định vị toàn
cầu: công ty có thể tự định vị mình là người khác biệt hóa toàn cầu hoặc người dẫn
đầu chi phí toàn cầu.
Phân khúc khách hàng là những nhóm khách hàng có các đường giá trị. Các nhóm
khách hàng đó có thể được xác định theo mức thu nhập, vị trí địa lý, độ tuổi và thuộc
tính lối sống đối với các ngành hàng tiêu dùng và dịch vụ; hoặc theo ngành, quy mô
và hành vi mua hàng đối với các ngành từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp (B2B).
Lựa chọn chiến lược ở cấp độ này là quyết định xem công ty nên ưu tiên một hay hai
phân khúc – một định vị mà Michael Porter coi là tập trung – hay liệu công ty có cố
gắng nắm lấy nhiều hoặc tất cả các phân khúc khách hàng hay không – một định vị đủ
điều kiện là rộng.

Thành phần thứ ba của tuyên bố giá trị là sự lựa chọn giữa tuyên bố giá trị
được tiêu chuẩn hóa và tuyên bố giá trị thích ứng giữa các quốc gia. If you aim
to appeal to similar value attributes or the same type of customer segments
across the globe, your approach is qualified as standardized; if you try to appeal
to different value attributes or segments according to the country or regions, the
approach is qualified as adaptive.
Thus the company's value proposition consists of trying to identify the
customer groups it wants to serve ( focused or broad), the type of value attribute
it wants to offer to those customers (cost versus differentiation), and whether it
is homogeneous or not across countries (standardized versus adaptive). Coca-
Cola, Swatch and Sony, for instance, have a standard value proposition across
the globe and serve similar segments. Unilever and Procter & Gamble adjust
their value proposition and their segmentation in different countries.
The combination ofthose three choices can lead to eight different
positionings,which are illustrated in Table 5.3 with some examples.

Table 5.3 Global positioning alternatives

Global niche players Broad global players

Standard Cost leader Adaptive Cost leader Standard Cost leader Adaptive Cost leader
differentiated differentiated differentiated differentiated

Standardized Low-cost Differentiated Low-cost Broad Broad Broad adaptive Broad adaptive
niche standardized niche adapter niche standardized standardized differentiator cost leader
differentiator niche adapter differentiator cost

Example: Example: Example: Example: Example: Example: Example: Example:

Swatch, Intel Acer McDonald’s Carrefour Sony Matsushita Unilever, P&G, Electrolux
Philips

Lựa chọn chiến lược của một đề xuất giá trị quyết định loại khả năng cần thiết
để cạnh tranh toàn cầu, và do đó, loại hệ thống kinh doanh mà công ty cần đầu
tư.

Hệ thống kinh doanh toàn cầu

Yếu tố thứ ba trong bốn yếu tố đối với chiến lược toàn cầu của chúng tôi bao
gồm hệ thống kinh doanh được triển khai trên khắp các quốc gia nhằm chuyển
giao và củng cố các lợi thế cạnh tranh hiện có của công ty cũng như xây dựng
những lợi thế cạnh tranh mới. Đầu tiên chúng ta sẽ định nghĩa hệ thống kinh
doanh là gì và mô tả các thành phần của hệ thống kinh doanh toàn cầu, sau đó
xem xét cách các công ty toàn cầu (tái) tạo, củng cố và chuyển giao lợi thế cạnh
tranh của họ
HỆ THỐNG KINH DOANH TOÀN CẦU VÀ CÁC THÀNH PHẦN CỦA
NÓ
Hệ thống kinh doanh là cấu hình của các hoạt động khác nhau mà một công ty
thực hiện (trong nội bộ hoặc bên ngoài thông qua các liên minh) để thiết kế, sản
xuất và cung cấp giá trị cho khách hàng, và cuối cùng là thu được giá trị cho
chính nó. Giáo sư Porter mô tả hệ thống kinh doanh của một công ty là một
"chuỗi giá trị".6 Thiết kế hệ thống kinh doanh toàn cầu bao gồm việc chia nhỏ
chuỗi giá trị của công ty này thành các yếu tố được trải rộng và tích hợp trên
 toàn thế giới. Mỗi công ty có một chuỗi giá trị khác nhau tùy theo loại hình
ngành công nghiệp mà công ty đó hoạt động và mức độ liên kết dọc mà công ty
đã áp dụng.
Tuy nhiên, ba thành phần chính chung của chuỗi giá trị có thể được phân
biệt:
• Các hoạt động đổi mới: R&D, tạo ra tri thức, thiết kế.
• Các hoạt động sản xuất: thu mua, sản xuất, văn phòng hỗ trợ, vận hành, hậu
cần. •
Hoạt động quan hệ khách hàng: tiếp thị, bán hàng, phân phối, dịch vụ khách hàng.
Trong mỗi hoạt động này, công ty triển khai các nguồn lực, tài sản và năng lực.
Hình 5.10 thể hiện một chuỗi giá trị chung, thể hiện các nguồn lực, tài sản và năng lực
chính thường có trong mỗi hoạt động.

Sales and
R&D Procurement Manufacturing Marketing
distribution

Resources Scientists, designers Purchasing Workforce Marketing staff Salespeople

Lab technicians experts Production Market information
People
Finance R&D budgets engineers
Raw materials Lab equipment suppliers Access to raw material Technicians
suppliers Scientific supplies
Information Testing population Network of suppliers
Access to universities Contacts
Contacts
and experts Advertising infrastructure
Sponsors Subsidies and grants
External Surrounding scientific and Road, harbor, Plant location
infrastructure technical community telecom systems

Assets
Warehouses Factories Distribution network
Facilities Laboratories
Equipment Trucks Machinery Outbound logistics
Scientific equipment
Logistics Computerized tracking Scale Marketing information systems
Telecom
Distribution outlets Technology Brand
IT Layout Reputation
Computers, databases
Brand Processes Customer base
CAD
Goodwill
CAM

Competencies
Technical Specific expertise Negotiation skills Process control Brand management After-sales services
know-how Project management Logistical skills Quality control Product management Customer complaints
Time management Methodologies JIT Skills Time management Marketing reset skills analysis
Information Salesmanship
Targeting skills
management Strategic skills
Quality management Positioning skills
Service management

Hình 5.10 Giá trị chung

Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty chia nhỏ chuỗi giá trị của họ bằng cách
trải rộng các hoạt động của họ ra khắp thế giới. Con đường điển hình của toàn cầu
hóa chuỗi giá trị được mô tả trong Hình 5.11.
 Value chain Progressive globalization

Development
R&D
Adaptation

Local
Sourcing
Buying Buying Buying Buying +
office office office office Local plant Regional
Procurement Components
Manufacturing +
Global plants
Assembly Assembly

Marketing Marketing
subsidiaries
Marketing
subsidiaries Subsidiaries Subsidiaries Subsidiaries Subsidiaries
Wholly owned Wholly owned Wholly owned Wholly owned
Sales Agent Local Local Joint ventures Joint ventures Joint ventures Joint ventures
distributor distributor Acquisitions Acquisitions Acquisitions Acquisitions

Export Multinational Global

Hình 5.11 Toàn cầu hóa điển hình của chuỗi giá trị

Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn xuất khẩu trong đó yếu tố duy nhất của chuỗi
giá trị được thiết lập ở nước ngoài là bán hàng, và thậm chí sau đó đây là không
thông qua đầu tư trực tiếp mà thông qua các nhà phân phối, đại lý hoặc giấy
phép địa phương. Đầu tư trực tiếp duy nhất ở giai đoạn này, nếu quy mô thị
trường chứng minh được điều đó, là thành lập văn phòng đại diện cho một quốc
gia hoặc khu vực. Các văn phòng đại diện đó được thành lập để nắm bắt cơ hội,
xác định các đại lý, nhà phân phối và đối tác, tổ chức luồng thương mại và
chuẩn bị
cho các khoản đầu tư đáng kể trong tương lai.
Giai đoạn thứ hai là tích cực đầu tư vào các công ty con tiếp thị để quản lý
hỗn hợp tiếp thị. Các công ty con này có nhân viên là người nước ngoài cộng
với nhân viên địa phương và vai trò của họ là điều phối hoạt động của các nhà
phân phối, tổ chức các chương trình khuyến mãi, thành lập trung tâm hậu cần và
dịch vụ, và trong một số trường hợp, một số cơ sở hoạt động, chẳng hạn như
phòng thử nghiệm hoặc hoạt động lắp ráp để hỗ trợ nỗ lực bán hàng.
Những công ty con tiếp thị đó cuối cùng có thể tiếp quản phân phối địa phương.
Khi thị trường biện minh cho chi phí, hoặc khi chính quyền địa phương yêu cầu
nội địa hóa các hoạt động giá trị gia tăng, các công ty đầu tư vào các cơ sở sản
xuất hoặc vận hành cho các ngành dịch vụ. Một số cơ sở R&D cũng có thể được
 địa phương hóa để sản phẩm hoặc dịch vụ thích ứng tốt hơn với điều kiện địa
phương. Các khoản đầu tư nước ngoài này được thực hiện dưới dạng các công
ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, dưới dạng liên doanh hoặc thông qua việc mua
lại các công ty địa phương. Ở giai đoạn này, khi số lượng các khoản đầu tư đó
tăng lên, công ty là một công ty đa quốc gia, quản lý một danh mục gồm các
công ty con tương đối độc lập trên toàn thế giới.
Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình toàn cầu hóa, các công ty đa quốc gia

Research & Sourcing Customer

Marketing Finances
development production services

Global Central Global Global Policies Corporate

R&D factories Global marketing Procedures
Technical materials strategy Information International finance
strategy flow Global system HRM
Core technology Process engineering communication Global
Core products Central sourcing Global treasury
Technology positioning
conferences
Technological
intelligence

Regional Regional Regional Regional Regional Regional Regional

factories intelligence customer debt careers
products Regional Regional support financing Training
sourcing development product Logistics Regional
Regional Management Maintenance control
intelligence Regional
Regional accounts
seminars Regional
bidding

Local Local Local production Distribution After-sales Local Local

laboratories Local sourcing Promotion services borrowing
Sales careers
Trainin

tích hợp và điều phối các hoạt động trên toàn thế giới của họ để tận dụng lợi thế
kinh tế theo quy mô, chuyển giao bí quyết và tối ưu hóa nguồn lực. Điều này
dẫn đến một tập hợp các hoạt động chuỗi giá trị lồng vào nhau được chia thành
ba loại: các hoạt động có vai trò toàn cầu để phục vụ toàn thế giới (các hoạt
động toàn cầu, chẳng hạn như các trung tâm nghiên cứu toàn cầu hoặc nhà máy
toàn cầu), những hoạt động có vai trò khu vực (các hoạt động trong khu vực) và
những hoạt động hoàn toàn mang tính địa phương (các hoạt động tại địa
phương). Hình 5.12 cho thấy ba loại này tương tác với nhau như thế nào.

Hình 5.12 Sự phân bố toàn cầu chung của các hoạt động trong chuỗi giá trị

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực khó sao chép hoặc bắt chước và không thể giao
dịch được. Theo truyền thống, có hai loại khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh (Porter
1985):
 • Khả năng dẫn đến sự gia tăng giá trị khách hàng thông qua hiệu suất, chất lượng và
dịch vụ thương hiệu: khác biệt đề xuất giá trị
• Khả năng dẫn đến cơ sở chi phí thấp hơn, chẳng hạn như lao động chi phí thấp, tìm
nguồn cung ứng chi phí thấp, tính kinh tế theo quy mô trong sản xuất, hiệu quả: một
về chi phí .
Gần đây hơn, ba loại lợi thế cạnh tranh khác đã được xác định:
• Khả năng cho phép các công ty đi trước đối thủ trong việc phát triển sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, dẫn đến lợi thế đổi mới.7
• Khả năng cho phép các công ty thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi và mang lại giá
trị cho khách hàng, dẫn đến lợi thế dựa trên thời gian.số 8
• Áp dụng 'chiến lược đại dương xanh' – nghĩa là vượt qua đối thủ cạnh tranh hiện tại
và tạo ra không gian thị trường mới. Cách tiếp cận này, do Chan Kim và Renée
Mauborgne khởi xướng,9dựa trên bốn nguyên tắc:
Ȩ loại bỏ những yếu tố không cần thiết của đường cong giá trị;
Ȩ giảm bớt một số yếu tố ít quan trọng hơn;
Ȩ bổ sung những yếu tố cần nhấn mạnh hơn; và
Ȩ tạo các phần tử mới khi cần.
Một ví dụ về cách tiếp cận như vậy là nhà sản xuất rượu vang Úc Yellow Tail (xem
bên dưới).
Những khả năng này được thể hiện trong Bảng 5.4.
Bảng 5.4 khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh
Differentiation Cost Innovative Time-based Blue ocean
Capabilities leadership advantage advantage strategy
leading to Capabilities Capabilities Capabilities Ability to
enhanced enabling a low- enabling making create a new
customer value cost position companies to companies market space
take the lead in faster in offering a
developing new adapting to different value
products or change and curve to
services delivering customers
value to
customer
• Superior • Low-cost raw • Create new • Faster R&D • Eliminate
• Faster
technology material market spaces logistics some
• Superior • Low-cost • Find new • Quick elements of
quality labor
• Innovative • Economies of
solutions response time products
design • Develop offering that
• Better
scale
radical change are not adding
functionality • Economies of in value chain value
• Customization scope
management • Decrease
• Better related • Cumulative
• Create new some
services volume
• Customer business elements
• One-stop
base designs • Increase some
 shopping • Network elements
• Solution externalities • Add new
selling
• Brand image • Efficient elements
• Responsive process
distribution technology
• Customer • Time
relationships management
• Customer • Productivity
services management
• Financing

VÍ DỤ VỀ 5.3
Yellow Tail: chiến lược đại dương xanh đang hoạt động trong không gian thị trường toàn
cầu

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Những lợi thế cạnh tranh đó bắt nguồn từ quyền sở hữu độc quyền hoặc quyền
tiếp cận các nguồn tài nguyên, tài sản hoặc năng lực có giá trị, như trong Hình
5.13.
TÍNH BỀN VỮNG CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh, để có giá trị, cần phải lâu dài. 10 Từ quan điểm kinh tế, lợi thế
cạnh tranh tương tự như độc quyền mà công ty tạo ra cho mình và
 Proprietary scientific/ More effective Better location Superior product and
Competencies
Resources
Assets based
based
based Superior R&D
existing
Higher quality Procurement
Better suppliers Economies
Better of
quality Good Marketing
Well-established
quality HigherGeneral
Better
Better electronic
quality data
financial
technological
scientists
productsandlineknow-how Larger
supply supplier
chain
warehousing and
base plant
scale due brand
channel management
brand/reputation
partners management
management
managerial personnel
technologists
Superior
Patentsproduct Cheaper
and sources of
management
inventories
Manufacturing
infrastructure
management
to volume Superior
Superior
Sales
Density strategic
and
and
customer
scope Better
Cheaper
management
human
captial cost
and transmission
Better database
development supplies
(just in Higher
Better distribution
relationship
More efficient management Better process
quality/cost and marketing
of distribution resource
Strong
network management
'sponsors'
Higher amount
Superior research Higher
time) quality qualification
management of management Superiority in
CAD Electronic data processes
workforce intelligence Privileged access to
of funding for R&D
techniques supplies
More effective Better time strategizing
More creative
Faster product purchasing
supplier More
Lower advanced
labor Higher quality licenses from authorities
management More effective,
designers
development Economies
relationshipof CAM
costs marketing and timely, responsive
scale due to high
management Proprietary sales personnel organizational
volume of equipment mechanisms
Better corporate
culture

mang lại cho công ty lợi thế lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ xảy ra
nếu sự độc quyền này không bị vô hiệu hóa ngay lập tức bằng sự bắt chước.
Có bốn cách để đạt được sự bền vững:
• khách hàng nhờ một thương hiệu mạnh hoặc một giá trị khách hàng độc đáo.
• Phản hồi tích cực do kinh nghiệm tích lũy hoặc hiệu ứng mạng.11
• Chiếm trước các nguồn lực chính như địa điểm, nhân sự chủ chốt, mạng lưới phân
phối, bằng sáng chế, v.v.
• Rào cản bắt chước chẳng hạn như năng lực không thể bắt chước hoặc khả năng sao
chép hoặc tái tạo tốn kém.

LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY TOÀN CẦU

Đối với các công ty toàn cầu, vấn đề trọng tâm là có thể sử dụng các lợi thế hiện có
của họ trong đòn bẩy đa quốc gia để cạnh tranh thành công với các công ty địa
 phương và các đối thủ cạnh tranh toàn cầu khác. Điều này có thể được thực hiện theo
hai cách:
• Là một trong những đối thủ cạnh tranh đầu tiên tham gia vào một thị trường nhất
định: lợi thế của người đi trước. Điều này sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong
Chương 7.
• Bằng cách khai thác các khả năng đã được xây dựng ở các quốc gia khác nhằm thay
thế và chiếm ưu thế đối với các đối thủ cạnh tranh hiện có: tận dụng lợi thế.
Các yếu tố quyết định trong việc giành được lợi thế đòn bẩy có liên quan đến khả
năng chuyển các năng lực cạnh tranh hiện có từ quốc gia này sang quốc gia khác, để
thích ứng một số năng lực với điều kiện địa phương và cũng như tạo ra những năng
lực mới phù hợp với thị trường địa phương. Những khả năng chuyển đổi, thích ứng và
sáng tạo này sẽ được thảo luận sau trong chương này. Bảng 5.5 mô tả các nguồn lợi
thế cạnh tranh điển hình của các công ty toàn cầu và Bảng 5.6 cho thấy các công ty
toàn cầu này thường đạt được sự bền vững như thế nào.

Bảng 5.5 Nguồn lợi thế cạnh tranh của các công ty toàn cầu

Manufacturing Services
Access to a globally scarce resource Access to a globally scarce resource
Access to natural resources: Access to financial resources: banking,
agribusiness, mining, etc. insurance
Access to low-cost labor if in a labor- Access to qualified human resources:
intensive industry designers, entertainment, etc.
Access to a supply network Access to information: consulting
activities
Critical mass built at home Critical mass built at home
Efficient manufacturing system size Credit cards, courier services, airlines,
transport
‘Network’ effect ‘Network’ effect
Specialized network of production sites Consulting, engineering, financial services,
brokerage, buying services, shipping
Established product performance, quality agency, news agencies, hotel chains
Competencies built over time Competencies built over time
Technology management Consulting, engineering, hospital
management, legal, education, etc.
Image, brands and reputation Image, brands and reputation
Long-lasting relationships with Hotel, fast foods, distribution, training,
customers, well- established brands etc. (e.g. McDonald’s, Walmart, Harvard
(e.g. Coca-Cola, Apple, Mercedes) Business School)
 ‘Piggybacking’ ‘Piggybacking’
Associated with the international Associated with the international
development of another firm or industry development of another firm or industry
Some consulting activities, banking,
engineering, hotels

Bảng 5.6 Xây dựng lợi thế bền vững toàn cầu
Mode of Type of sustainability
building Customer loyalty Network externalities Pre-emption
advantage Accumulated
s volume
First Introduce new Create standard in Build volume Capture
mover concept or key countries right rapidly locations,
product at the beginning of distribution,
Create new brand the product life available talent,
cycle partners, etc.
Leverage Use global brand Use existing Use experience
leverage R&D global customer effect from
to innovate and base to expand global
differentiate globally operations to be
a cost leader

TRIỂN KHAI LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU, KHU VỰC, ĐA QUỐC
GIA
Một khía cạnh cụ thể của việc tận dụng lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn
cầu có liên quan đến cách thức mà một công ty sẽ phân bổ và tổ chức các năng
lực của mình. Từ quan điểm đó, có thể xác định ba loại cấu hình:
• Cấu hình toàn cầu: thế giới được coi là một thị trường duy nhất, do đó các sản
phẩm sẽ được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu và tổ chức sẽ được tập trung hóa
(xem bên dưới). • Cấu hình khu vực: cách tiếp cận cạnh tranh sẽ được phân biệt
theo đặc điểm khu vực và cơ cấu tổ chức sẽ được thiết kế xung quanh các khu
vực. Nhiều tác giả đã ủng hộ lợi ích của cách tiếp cận khu vực hơn là cách tiếp
cận toàn cầu hoặc đa quốc gia.12 • Cấu hình đa quốc gia: thế giới là tập hợp của
các quốc gia khác nhau và các chiến lược cạnh tranh sẽ được điều chỉnh cho
phù hợp với môi trường khác nhau.
LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA
DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI
Có ý kiến cho rằng khi phát triển ở nước ngoài, các doanh nghiệp toàn cầu gặp
khó khăn do chưa quen với môi trường mới cũng như không có mạng lưới nội
địa và phải quản lý hoạt động từ xa. Điều này tạo thành một khuyết tật được gọi
là trách nhiệm pháp lý của người nước ngoài. 13 Do đó, công ty toàn cầu cần phải
 bù đắp cho điểm yếu này bằng một loạt lợi thế cạnh tranh vượt trội so với lợi
thế cạnh tranh của các công ty địa phương hoặc quốc tế đã được thành lập tại thị
trường sở tại.14
CỜ VUA TOÀN CẦU
Ngoài việc tận dụng các lợi thế cạnh tranh nội tại của mình, các công ty toàn
cầu còn có khả năng chơi một 'ván cờ' toàn cầu, nghĩa là họ có thể trợ cấp chéo
giữa một quốc gia với một quốc gia khác để cạnh tranh hiệu quả hơn. Một công
ty sử dụng dòng tiền của mình ở một quốc gia để trợ cấp cho sự phát triển của
doanh nghiệp ở một quốc gia khác hoặc thua lỗ ở một quốc gia để thu được lợi
nhuận cao hơn để bù đắp những khoản lỗ đó ở một quốc gia khác. Cuối cùng,
chênh lệch thuế thông qua các cơ chế định giá chuyển nhượng cho phép các
công ty toàn cầu tối ưu hóa lợi nhuận tổng thể của họ trước những hạn chế do
các cơ quan quản lý khác nhau áp đặt.
Một ví dụ về 'ván cờ' toàn cầu được đưa ra vào những năm 1970, khi công ty
Michelin của Pháp thâm nhập thị trường Bắc Mỹ với công nghệ lốp radial mà
các nhà sản xuất lốp xe Mỹ không thể sản xuất trên quy mô lớn. Để trì hoãn sự
gia nhập của Michelin và làm cho nó trở nên đau đớn hơn, Goodyear đã tham
gia vào cuộc chiến giá cả ở châu Âu, nơi nó có thị phần tương đối nhỏ. Điều này
buộc Michelin, công ty dẫn đầu thị trường ở châu Âu, cũng phải giảm giá và do
đó bị tước đi nguồn dòng tiền mà lẽ ra có thể được sử dụng để
tài trợ cho việc mở rộng của công ty ở Hoa Kỳ. Một ví dụ khác về
trợ cấp chéo được cung cấp bởi Ban quản lý tài khoản toàn cầu của Citibank
Chương trình theo đó một kế hoạch tiếp thị toàn cầu được thương lượng bởi
người quản lý tài khoản mẹ của Citibank với một khách hàng doanh nghiệp cho
các nhu cầu tài chính của họ trên toàn thế giới. Ví dụ,

Citibank có thể cung cấp tài chính 'làm ngọt' cho một dự án ở Argentina, nhưng với tư
cách là một sự chác , nó sẽ nhận được một phần lớn chứng khoán hóa ở Hồng Kông.
Trong trường hợp này, Argentina trợ cấp cho Hồng Kông vì lợi ích chung của công
ty.
KHẢ NĂNG CHUYỂN NHƯỢNG CỦA CÁC KHẢ NĂNG TRONG CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA VÀ TOÀN CẦU: SỰ CHUYỂN ĐỔI, THÍCH ỨNG,
TẠO MÔ HÌNH
Rõ ràng một trong những vấn đề trọng tâm khi các công ty toàn cầu hóa là biết khả
năng nào có thể dễ dàng chuyển giao quốc tế sang các lãnh thổ mới mà không có bất
kỳ thay đổi nào (Chuyển giao), khả năng nào có thể được được chuyển giao với một
số thích ứng với điều kiện địa phương (Adapt) và cái nào phải được tạo từ đầu khi vào
quốc gia mới (Create).
Hình 5.14 đưa ra một ví dụ về ứng dụng của Chuyển giao, Thích ứng, Sáng tạo trong
trường hợp các nhà bán lẻ đại chúng như Walmart, Tesco hoặc Carrefour. Ví dụ, trong
quản lý chuỗi cung ứng, quá trình xử lý dữ liệu điện tử có thể được chuyển giao mà
không cần thay đổi. Gần như tất cả các năng lực tạo thành nền tảng cho sức mạnh cạnh
tranh của công ty cần được điều chỉnh để xem xét hành vi của người tiêu dùng, nhà
 cung cấp và nhân viên địa phương. Tài sản vật chất không thể chuyển nhượng và cần
phải được tạo ra tại chỗ, và ngay cả những tài sản vô hình như thương hiệu nổi tiếng
cũng cần được 'tạo ra' tại địa phương nếu chúng không được người tiêu dùng địa
phương biết đến.

Hình 5.14 Mô hình Chuyển giao, Thích ứng, Sáng tạo áp dụng cho toàn cầu hóa
bán lẻ đại chúng
Lưu ý: Đối với mỗi thành phần của chuỗi giá trị, các khả năng mà có thể được
chuyển giao (T), được điều chỉnh (A) hoặc được tạo ra (C) được xác định.

VAI TRÒ CỦA HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG VIỆC
XÂY DỰNG NĂNG LỰC TOÀN CẦU
Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty có thể cần phải có được và bổ sung năng
lực của mình bằng cách thiết lập quan hệ đối tác. Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận về
quan hệ đối tác chiến lược toàn cầu trong Chương 8, nhưng ở giai đoạn này, cần lưu ý
rằng quan hệ đối tác thường rất quan trọng để đạt được sự hiện diện toàn cầu và xây
dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điều này áp dụng cho cả những công ty dị ứng với
liên minh nhất, chẳng hạn như Michelin, công ty đã cố gắng xây dựng sự hiện diện
toàn cầu của chính mình, nhưng cuối cùng buộc phải mua lại ở Hoa Kỳ (Uniroyal) và
thực hiện một số liên doanh ở châu Á (Nhật Bản) ,
Hàn Quốc, Thái Lan). Các liên minh chiến lược cho toàn cầu hóa có thể có một số
hình thức:
• Các liên minh toàn cầu: vai trò của các liên minh này là tập hợp các khả năng bổ
sung cho nhau để tiếp cận thị trường thế giới hoặc đạt được khối lượng quan trọng trong
R&D. Những ví dụ điển hình về quan hệ đối tác trên thị trường thế giới là các liên minh
hàng không
 như Star hoặc One-World, hoặc Buổi hòa nhạc trong lĩnh vực viễn thông giữa
BT và AT&T. Các liên minh toàn cầu về R&D thường xuyên xuất hiện trong
hàng không vũ trụ, khoa học đời sống, công nghiệp quốc phòng điện tử và thăm
dò dầu mỏ. • Quan hệ đối tác để thâm nhập thị trường: chẳng hạn như liên
doanh, nhượng quyền thương mại hoặc cấp phép: vai trò của nó là tuân thủ các
yêu cầu của chính quyền địa phương (như trường hợp ở Trung Quốc) hoặc để
tạo điều kiện gia nhập hoặc giảm thiểu rủi ro ở một quốc gia cụ thể.
• Mua lại: từ quan điểm sở hữu, đây không phải là quan hệ đối tác, vì một bên sẽ
tiếp quản bên kia, nhưng từ quan điểm quản lý, chúng không khác với một liên
minh, vì các nền văn hóa quốc gia và doanh nghiệp khác nhau phải được kết
hợp. Mua lại có thể là toàn cầu hoặc địa phương trong phạm vi.

toàn cầu Tổ chức

Yếu tố cuối cùng của chiến lược toàn cầu là thiết kế một cấu trúc tổ chức có
khả năng hỗ trợ và thực hiện tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu và hệ thống
kinh doanh toàn cầu đã được mô tả. Trong Chương 15, chúng ta sẽ thảo luận
sâu hơn về các loại tổ chức toàn cầu khác nhau và các vấn đề liên quan đến việc
triển khai chúng. Ở đây, chúng tôi sẽ giới hạn nhận xét của mình đối với các
yếu tố chính của các lựa chọn có thể được xem xét trong quá trình xây dựng
chiến lược. Bên cạnh con đường phát triển toàn cầu được mô tả trong Hình
5.10, một số tác giả đã xác định các loại cấu trúc, hệ thống và văn hóa khác
nhau trong việc quản lý các công ty toàn cầu15; xem Bảng 5.7.
Phases of Structure Process Culture
global
developme
nt
Early Export department Domestic process Domestic corporate
export Within marketing plus: culture dominates
and sales All International database Pioneering phase
(market research) Export managers as
activities at home
International financing missionaries
Distributors, agents in
foreign countries Instruments (trade
Export managers financing)
travel
Possible foreign
representative offices
Large International division Specific planning and Ethnocentric culture
export and as distinct from control processes for Expatriate
early domestic activities international
multinationa operations domination
Subsidiaries report to
l international division International careers High degree of
subsidiarie on a country-by- distinct from operational autonomy
s country basis domestic ones in subsidiaries
 Full Geographical structure Localization Pluricentric
multinationa The world is Multiple processes Except for a few
l organized by region fitted to national international
National subsidiaries requirements managers, each
report to regional Only a few central national entity reflects
headquarters which policies its national culture
report to corporate Careers essentially International diversity
headquarters national except for a prevails
The company is a few international
confederation of managers
national units

Global Integrated approaches Global standardization Global mind

Three types: Common processes Strong corporate
(A) Global-functional and standard values
structure: each keyprocedures across Common themes
function is borders Corporate culture
managed centrally Activities coordinated prevails above any
(B) Single matrix centrally
structure: dual line national culture
of reporting, Synergies including culture of
geographical and systematized Careers the mother company
functional international
Dual information Negotiating culture
process:
(C) Transnational Global and local but Ability to solve
network: not really working in integrated conflicts
a structure but manner Requires strong
more a way of Transfer of people and corporate values
managing global knowledge Team mind
companies so that A large number of
Culture of sharing,
efficiency, policies to define transfer and
responsiveness and responsibilities and
cooperation
innovation are avoid conflicts
optimized
Multidimensional
information system:
transfer of people and
knowledge
Multi- The business diversity adds another dimension of complexity in the
business organization of global operations
Global Three types of structure, processes and culture may apply depending
product on prevailing competitive context of the industry:
When the (A) Multi-business geographical structure
company is The company is organized by regions/countries which are in charge of
 at the same managing multiple- product businesses in each country
time multi- Each country is in charge of formulating the appropriate strategy for
country and each business line and is responsible for profits. Business managers
diversified support national policies but do not have profit responsibilities
(B) Global business structure
Each business is integrated centrally
The country subsidiaries are implementers of centrally formulated
strategies and policies
Profit responsibilities are assigned to global business managers who
manage their global business according to competitive conditions
(C) Multi-business matrix structure
Dual-line business/geography
Profit responsibilities are in the hands of both business managers and
national managers

Nguồn: Số liệu của tác giả. Chuyển thể từ văn bản trong Stopford và Wells (1972),
Prahalad và Doz (1987), Bartlett và Ghoshal (2000), Heenan và Perlmutter (1979).

Những lựa chọn tổ chức khác nhau này đã được Bartlett và Ghoshal vạch ra trong
một mạng lưới định vị các loại cấu trúc toàn cầu khác nhau tùy theo yêu cầu cạnh
tranh của hội nhập toàn cầu và khả năng đáp ứng của địa phương, như trong Hình
5.15.
Việc lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Bản chất của bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Như đã thảo luận trong Chương 1,
ngành càng 'toàn cầu' thì các hoạt động càng được tích hợp và phối hợp nhiều hơn và
cơ cấu tổ chức càng phản ánh sự tích hợp này. Cấu trúc chức năng thế giới, cấu trúc
kinh doanh toàn cầu hoặc cấu trúc ma trận đáp ứng yêu cầu này.
• Định vị chiến lược được công ty áp dụng. Một định vị chuẩn hóa sử dụng dẫn
đầu về chi phí như một lợi thế cạnh tranh sẽ yêu cầu một tổ chức tích hợp chặt
chẽ như trung tâm tập trung hoặc cấu trúc kinh doanh toàn cầu.
CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ CÔNG TY ĐA DOANH NGHIỆP
Trong các phần trước của chương này, chúng ta đã phát triển một khuôn khổ
cho việc xây dựng các chiến lược toàn cầu được tạo thành từ bốn yếu tố: tham
vọng, định vị, đầu tư và tổ chức. Khuôn khổ này áp dụng khi một công ty hoạt
động trong môi trường ngành đồng nhất. Nếu công ty kinh doanh đa lĩnh vực và
kiểm soát danh mục đầu tư gồm các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, khuôn khổ
này sẽ áp dụng ở cấp độ từng doanh nghiệp chứ không áp dụng trực tiếp ở cấp
độ toàn bộ công ty. Như thường lệ, trong một tập đoàn nhất định, một số doanh
nghiệp mang tính toàn cầu hơn những doanh nghiệp khác và các quy tắc cạnh
tranh khác nhau giữa các doanh nghiệp. Ví dụ, trong ngành viễn thông, điện
thoại thoại và điện thoại di động về cơ bản là các doanh nghiệp địa phương hoặc
quốc gia, trong khi dữ liệu của công ty là một doanh nghiệp toàn cầu. Tham
vọng chiến lược đã nêu của France Telecom là trở thành một công ty quốc gia ở
Pháp về điện thoại thoại, một công ty châu Âu về điện thoại di động và một
công ty toàn cầu về dữ liệu doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chiến lược công ty toàn cầu của một tập đoàn đa doanh nghiệp
không chỉ là tổng số toán học của các chiến lược toàn cầu của từng doanh
 nghiệp mà nó kiểm soát.16 Nó có thể được định nghĩa theo bốn yếu tố được mô
tả trước đó, nhưng với nội dung được sửa đổi:
• Tham vọng toàn cầu của công ty: định hướng chiến lược tổng thể được giao cho
nhóm để toàn cầu hóa. Tập đoàn có muốn trở thành người chơi toàn cầu trong
tất cả các doanh nghiệp mà họ kiểm soát hay họ chỉ định các hồ sơ toàn cầu
khác nhau cho các doanh nghiệp khác nhau? Nhiệm vụ tổng thể cho nhóm là
gì?
• Định vị toàn cầu của công ty: tập đoàn muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh
nào? Công ty có xem danh mục đầu tư kinh doanh của mình là đồng nhất về
mặt định vị cạnh tranh không? Nó có muốn trở thành người dẫn đầu về chi phí
không? Nó có muốn các doanh nghiệp chia sẻ một thương hiệu toàn cầu chung
không?

• Hệ thống kinh doanh toàn cầu: các đơn vị kinh doanh chia sẻ nguồn lực, tài sản và
năng lực ở mức độ nào để tối ưu hóa sức mạnh tổng hợp? Các ưu tiên của công ty
trong việc phân bổ nguồn lực giữa các doanh nghiệp là gì?
• Tổ chức toàn cầu: cấu trúc toàn cầu được tổ chức theo thiết kế địa lý, thiết kế kinh
doanh toàn cầu hay thiết kế ma trận? Vai trò của trụ sở công ty trong việc kiểm soát
chiến lược và hoạt động của các đơn vị kinh doanh là gì? Tổng công ty có thành lập
trụ sở khu vực để điều phối các hoạt động ở cấp khu vực không? Công ty đã áp dụng
hình thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) nào? Các chức năng quản lý chính có được
quản lý toàn cầu cho tất cả các doanh nghiệp, ở cấp độ doanh nghiệp hay cấp độ khu
vực không?
Tất cả những câu hỏi này tập trung vào một sự cân nhắc chính: Giá trị gia tăng của
các hoạt động của công ty trong việc thúc đẩy khả năng cạnh tranh toàn cầu của các
đơn vị kinh doanh là gì?

Trong Chương 15 , chúng ta sẽ đi vào vấn đề này chi tiết hơn và một số ví dụ sẽ
được trình bày.

CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (SME)
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đại diện cho một tỷ lệ đáng kể các hoạt động
việc làm trên thế giới (Bảng 5.8). Sự tham gia của họ vào thương mại và đầu tư quốc
tế vẫn còn tương đối hạn chế; các hoạt động toàn cầu chính của họ là tìm nguồn cung
ứng và xuất khẩu. Theo ước tính của Ủy ban Châu Âu năm 2010, 25% doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Châu Âu tham gia xuất khẩu, 29%
nhập khẩu, 2% đầu tư trực tiếp nước ngoài và 7% tham gia vào quan hệ đối tác công
nghệ.17
Bảng 5.8 Trọng số kinh tế của các doanh nghiệp vừa và nhỏ được đo bằng đóng góp
vào việc làm ở các quốc gia được chọn ở Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á Thái Bình
Dương và Úc

Country Definition of SMEs SMEs’ employment as a

 percentage of total
employment (%)
USA From 20 to 500 employees 41
UK From 20 to 500 employees 36
France From 20 to 500 employees 34
Germany From 20 to 500 employees 43
Spain From 20 to 500 employees 35
Italy From 20 to 500 employees 34
Sweden From 20 to 500 employees 40
Mexico From 10 to 500 employees 29
Brazil From 10 to 500 employees 32
Australia From 0 to 200 employees 70
Japan From 10 to 300 employees 60
Korea From 50 to 300 employees 44
China From 50 to 400 employees 75
South Africa From 30 to 400 employees NA
Source: Author’s own, based on data from International Finance Corporation (2014)
MSME Country Indicators 2014: Toward a Better Understanding of Micro, Small
and Medium Enterprises (https://smefinanceforum.org/data-sites/msme-country-
indicators); Australian data come from Australian Government, Department of
Industry, Australian Small Business Key Statistics, December 2012.

Khung trình bày ở đây có áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như các
doanh nghiệp đa quốc gia và toàn cầu lớn không? Câu trả lời cho câu hỏi đó là 'có và
không'. 'Không', vì cơ sở nguồn lực hạn chế của các doanh nghiệp vừa và nhỏ; nhìn
chung họ không thể tạo ra năng lực toàn cầu bằng cách triển khai tài sản, nguồn lực và
năng lực ở 20–30 quốc gia chiếm 90% nhu cầu thế giới. 'Có', bởi vì các công ty này
cũng cần 'nghĩ 148 II CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

toàn cầu' nếu họ đang cạnh tranh trong các lĩnh vực phải đối mặt với cạnh tranh
toàn cầu và nếu các cơ hội thị trường mới nằm ngoài biên giới quốc gia của họ.
Rõ ràng, thiết kế chiến lược toàn cầu của họ có thể sẽ không toàn diện và
phức tạp như thiết kế đã được phát triển ở đây, nhưng khuôn khổ tham vọng, vị
trí, đầu tư và tổ chức có thể là một công cụ hữu ích để sắp xếp lại suy nghĩ của
họ.

Các loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau và tiềm năng toàn cầu hóa
của họ
Không phải tất cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều là ứng cử viên cho việc mở
rộng toàn cầu. Một tỷ lệ lớn, ước tính khoảng 40% doanh nghiệp vừa và nhỏ,
tham gia vào các hoạt động không phụ thuộc vào nguồn cung ứng, xuất khẩu
hoặc sản xuất quốc tế. Đó là những dịch vụ truyền thống của địa phương, cửa
hàng nhỏ hoặc nghệ nhân. Một tỷ lệ nhỏ, ước tính khoảng 5–10% bị ảnh hưởng
chiến lược bởi toàn cầu hóa, bởi vì các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ bị thách
thức bởi các đối thủ toàn cầu
, bởi vì họ đóng góp vào chuỗi giá trị toàn cầu của các công ty đa quốc gia lớn
hơn, hoặc bởi vì các sản phẩm đổi mới của họ cần được triển khai trên toàn cầu
vì lý do kinh tế hoặc cạnh tranh. Những người đó sẽ bao gồm các công ty kinh
doanh công nghệ cao, nhà thầu phụ hoặc người chơi thích hợp trong các dịch vụ
tiên tiến hoặc sản phẩm xa xỉ. 50% còn lại có thể tham gia hoặc tham gia ít vào
các hoạt động quốc tế nhưng một số rào cản ngăn cản họ.
Dựa trên một cuộc khảo sát ở phía đông nước Anh với 1200 doanh nghiệp
vừa và nhỏ,18 loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ quốc tế đã được phát triển ở
các giai đoạn quốc tế hóa khác nhau (Bảng 5.9).

Bảng 5.9 Phân loại các doanh nghiệp vừa và nhỏ quốc tế

The Curious Only marginal consideration of export activities

The Have experienced international activities but do not push very hard to
Frustrated expand them
The Some experience but are still limited by a lack of market intelligence
Tentative
The Considerable experience of international activity but still limited by
Enthusiastic access to skills and resources
The High levels of experience and skills
Successful
Source: Lloyd-Reason and Mughan, quoted in OECD (2008), pp. 20–1.

Các khảo sát gần đây cho thấy xu hướng toàn cầu hóa chung đối với các công
ty đa quốc gia lớn đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia vào
chuỗi giá trị toàn cầu của những công ty lớn toàn cầu đó. 19 Một cơ hội như vậy
được gọi là 'cõng' theo đó các công ty lớn giúp các nhà thầu phụ hoặc nhà cung
cấp nhỏ hơn của họ thiết lập các hoạt động gần với các khoản đầu tư nước ngoài
của chính họ. Một hình thức tham gia khác vào chuỗi giá trị toàn cầu là việc các
công ty lớn tổng quát hóa gia công phần mềm, những người muốn tập trung vào
năng lực cốt lõi của họ và mở ra cơ hội cho các nhà cung cấp bên ngoài cung
cấp hàng hóa và dịch vụ mà trước đây được sản xuất trong nội bộ.
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tự coi mình là 'nhà xuất khẩu toàn
cầu', dựa vào các nhà phân phối và đại lý địa phương để bán và tiếp thị sản
phẩm của họ. Một số công ty táo bạo hơn sẽ thành lập văn phòng đại diện tại
các quốc gia quan trọng để hỗ trợ các nỗ lực tiếp thị của họ, đồng thời kiểm soát
và điều phối các nhà phân phối của họ. Những người tháo vát nhất sẽ thành lập
các công ty con hoạt động trực tiếp hoặc thông qua quan hệ đối tác về nguồn lực
để 'toàn cầu hóa'.
 Trong mọi trường hợp, họ sẽ phải giải quyết câu hỏi về vị trí cạnh tranh của
họ và triển khai các khả năng để nắm bắt các cơ hội thị trường. Trong mọi
trường hợp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phải vượt qua các rào cản đối với
quốc tế hóa và tìm cách nâng cao khả năng toàn cầu của mình.
RÀO CẢN HÓA QUỐC TẾ ĐỐI VỚI SME
Bảng 5.10 cung cấp danh sách các rào cản đối với quốc tế hóa đối với SME.

Như Bảng 5.10 cho thấy, những rào cản đó thuộc hai loại: một loại liên quan đến
các vấn đề tài chính và loại kia liên quan đến khả năng đối phó với môi trường nước
ngoài. Trên thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải giải quyết hai loại trách nhiệm
pháp lý khi họ tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế/toàn cầu: trách nhiệm pháp
lý về quy mô và trách nhiệm pháp lý nước ngoài. Cả hai khoản nợ cuối cùng đều là
vấn đề về nguồn lực, cho dù là tài chính, con người hay khả năng thương lượng.

Bảng 5.10 Những trở ngại đối với quốc tế hóa theo nhận thức của tổ chức
Rank – Description of barrier
weighted
factor
1 Shortage of working capital to finance exports
2 Difficulty identifying foreign business opportunities
3 Limited information to locate/analyze markets
4 Inability to contact potential overseas customers
5 Difficulty obtaining reliable foreign representation
6 Lack of managerial time to deal with internationalization
7 Inadequate quantity of personnel and/or untrained personnel for
internationalization
8 Difficulty in matching competitors’ prices
9 Lack of home government assistance/incentives
10 Excessive transportation costs
Note: Barriers ranked by SMEs using the top ten ranking method.
Source: OECD (2009), Table 1. Reused with permission from the Organisation for
Economic Co-operation and Development.

VƯỢT QUA CÁC RÀO CẢN

Hai nguồn can thiệp chính có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ vượt qua các rào
cản đối với quốc tế hóa: các sáng kiến do chính phủ lãnh đạo và các sáng kiến do
công ty lãnh đạo.
• Các sáng kiến do chính phủ lãnh đạo. Nhiều chính phủ hoặc tổ chức quốc tế, ý thức
được những khó khăn mà nhiều DNNVV gặp phải, đã cố gắng thực hiện các chương
trình cụ thể. Năm 1997, OECD đã nhóm các sáng kiến hỗ trợ của chính phủ thành
bốn loại: chương trình hỗ trợ tài chính, hỗ trợ môi trường kinh doanh, chương trình
nâng cao năng lực và hỗ trợ thu thập thông tin. 20 Gần đây hơn, nó đã xuất bản một báo
cáo nêu chi tiết các chương trình khác nhau được thực hiện ở 17 quốc gia OECD
nhằm hỗ trợ quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 21 Các cách tiếp
cận sau đây là loại hành động mà chính phủ có thể thực hiện để thúc đẩy năng lực
toàn cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ȩ Thu thập và phân phối thông tin. Hầu hết các chính phủ, nhờ mạng lưới ngoại giao
của mình, có thể tiếp cận vô số thông tin về các cơ hội và rủi ro kinh doanh ở nhiều
quốc gia. Thông tin thực tế và pháp lý có thể được cung cấp trực tuyến và các báo
cáo đặc biệt về các quốc gia và ngành có thể được cung cấp cho công chúng. Các
nghiên cứu tùy chỉnh, được thiết kế riêng có thể được đề xuất với chi phí phải
chăng.
Ȩ Tư vấn và tư vấn. Khi một doanh nhân đang xem xét xuất khẩu hoặc đầu tư vào
một khu vực cụ thể, một cơ quan chuyên môn của chính phủ có thể cung cấp dịch
vụ tư vấn và tư vấn về các lựa chọn thay thế khác nhau, đối tác tiềm năng, tiếp cận
thị trường và các vấn đề pháp lý có thể giúp công ty đánh giá chi phí và lợi ích cũng
như rủi ro cụ thể.
Ȩ Hội chợ thương mại. Một cách hữu ích để nâng cao vị thế của công ty trên thị
trường quốc tế là tham gia các hội chợ thương mại. Chi phí thường khá cao và các
cơ quan chính phủ có thể cung cấp một chiếc ô để giới thiệu các sản phẩm và dịch
vụ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong một số trường hợp, các hội nghị cụ thể
về các lĩnh vực công nghiệp có thể được tổ chức và tài trợ, và các doanh nhân có thể
trình bày các bài báo về công ty và sản phẩm của họ.

Ȩ Huấn luyện. Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về marketing quốc
tế, thâm nhập thị trường, liên doanh, giao thoa văn hóa, ngôn ngữ…
Ȩ Tài chính. Cung cấp bảo hiểm cho những rủi ro mà các công ty thực hiện.
Hỗ trợ cho vay đối với DNNVV. Ȩ Hỗ trợ hậu cần và tiếp cận thị trường. Hỗ
trợ các công ty trong các giao dịch với cơ quan chức năng, tìm kiếm đại lý,
nhà phân phối và đối tác. Cung cấp các văn phòng mà từ đó các doanh nhân
có thể bắt đầu kinh doanh. Giúp đỡ trong các cuộc đàm phán.
Phụ lục 5.2 cung cấp một số thông tin về các cơ quan chính phủ được lựa chọn
và các chương trình khác nhau của họ. Hỗ trợ của chính phủ không phải là điều
kiện tiên quyết duy nhất để các doanh nghiệp vừa và nhỏ bắt đầu xuất khẩu và
đầu tư quốc tế. Năm 2004, Cộng đồng Châu Âu đã thực hiện một nghiên cứu22
để phân tích các đặc điểm của các nhà xuất khẩu thành công. Nghiên cứu đã xác
định chính xác các yếu tố sau giúp tăng cường khả năng xuất khẩu:
• Sự tham gia của cá nhân chủ sở hữu/giám đốc điều hành;
• Kinh nghiệm quốc tế của người sáng lập;
• Nhất quán và bền bỉ.
 Ngoài ra, nghiên cứu đã xác định chính xác những lợi ích đáng kể của internet
đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình quốc tế hóa của họ, cả về
mặt thu thập thông tin và cơ hội thị trường điện tử.

RA MẮT TOÀN CẦU

Cho đến nay chương này đã trình bày các quan điểm truyền thống về phát triển
chiến lược toàn cầu, chủ yếu là triển khai quốc tế tiến bộ từng bước. Tuy nhiên,
một số công ty đã nhanh chóng chuyển sang toàn cầu hóa và áp dụng sự hiện
diện quốc tế ngay từ khi bắt đầu tồn tại. Những công ty đó được mô tả là 'được
sinh ra trên toàn cầu' hoặc đôi khi là 'các liên doanh quốc tế mới'. Có nhiều định
nghĩa về 'sinh ra toàn cầu'.23 Những người ủng hộ khái niệm này trước đây đã
định nghĩa các công ty toàn cầu mới ra đời là 'các công ty có ý định xuất khẩu
ngay khi mới thành lập',24 hoặc các công ty 'thành công trên thị trường thế giới
mà không cần có cơ sở nội địa vững chắc',25 do đó tập trung vào động lực xuất
khẩu sớm của những công ty đó. Kể từ đó, khái niệm này đã phát triển để bao
gồm 'các tổ chức kinh doanh, ngay từ khi thành lập, tìm cách đạt được lợi thế
cạnh tranh đáng kể từ việc sử dụng các nguồn lực và bán sản phẩm đầu ra ở
nhiều quốc gia',26 do đó bao gồm các công ty thực hiện các hoạt động điều hành
ở nước ngoài: một
định vị tương tự như định nghĩa về 'công ty toàn cầu' được thông qua trong sách
giáo khoa này. Nhiều nhà nghiên cứu27 đã tìm thấy những đặc điểm sau của các
công ty toàn cầu mới ra đời:
• Thị trường nội địa nhỏ khuyến khích các doanh nhân tìm kiếm thị trường lớn
hơn để bắt đầu một dự án kinh doanh mới. • Sự hiện diện của các khách hàng
đa quốc gia (quan điểm cõng).
• Sự xuất hiện của các thị trường ngách toàn cầu, đặc biệt là trong các lĩnh vực
thâm dụng công nghệ.28 • Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty có lợi thế đáng kể
của người đi đầu hoặc hiệu ứng mạng lưới. • Các công ty toàn cầu ra đời cung
cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị gia tăng cao – đặc biệt là các công ty
khởi nghiệp công nghệ
có xu hướng nhanh chóng tìm được đối tác, nhà phân phối và đôi khi là sản
xuất hoặc dịch vụ ở thị trường nước ngoài.
• Các nhà lãnh đạo công ty có kinh nghiệm quốc tế và năng động cao.
• Có năng lực mạnh trong việc xây dựng quan hệ đối tác.
Chúng ta sẽ xem xét các ví dụ về ba công ty toàn cầu mới ra đời: Gemplus, một
nhà sản xuất thẻ thông minh của Pháp; Sunna, một công ty của Pháp liên quan
đến các giải pháp chiếu sáng; và Cochlear, một công ty công nghệ cao của
Australia.

VÍ DỤ 5.4
Gemplus: from Marseille to the world

Vào cuối những năm 1980, công ty Gem-plus của Pháp là một trong những công ty
 đầu tiên tham gia thị trường thẻ thông minh. Ngay sau khi thành lập tại Marseille ở miền
nam nước Pháp, nó đã thành lập một công ty con ở Đức, một công ty liên doanh ở
Singapore và một công ty tiếp thị ở Hoa Kỳ. Chiến lược này phản ánh bản chất của ngành:
công nghệ của thẻ thông minh có sức lan tỏa; nó có nhiều ứng dụng trong giao dịch ngân
hàng, viễn thông, vận tải và internet; và nó có tiềm năng trở thành toàn cầu. Biên giới quốc
gia không tạo ra các rào cản gia nhập mạnh mẽ, nhưng luật pháp quốc gia và cơ sở hạ tầng
được thiết lập làm cho sự hiện diện của quốc gia trở thành một yêu cầu cạnh tranh. Mạng
lưới bên ngoài, cơ sở khách hàng và nhập cảnh đầu tiên là những lợi thế cạnh tranh đáng
kể trong ngành này. Gemplus, một công ty công nghệ cỡ trung bình, đã nhận ra yêu cầu
cạnh tranh này và ngay từ đầu đã dành phần lớn nguồn lực hạn chế của mình để mở rộng
toàn cầu.
Năm 2006 Gemplus sáp nhập với Axalto để tạo ra Gemalto, có trụ sở chính tại
Amsterdam.
Năm 2016, công ty hoạt động tại 48 quốc gia với 15.000 nhân viên và doanh thu 3,1 tỷ
euro.

VÍ DỤ 5.5
Sunna Design: a born global start-up
Sunna Design được tạo ra vào năm 2010 gần quỹ Bordeaux (Pháp) bởi một kỹ sư trẻ. Dự
án của ông đã được bán để phát triển giải pháp chiếu sáng công cộng dựa trên năng lượng mặt
trời và tách biệt với lưới điện công cộng. Các ứng dụng của một hệ thống như vậy có thể
được phổ biến rộng rãi, đặc biệt là ở các vùng nông thôn của các nước mới nổi. Ban đầu,
công ty khởi nghiệp trẻ nhận được hỗ trợ tài chính từ chính phủ Pháp cũng như các đối tác
doanh nghiệp để phát triển nguyên mẫu và hỗ trợ bán hàng sớm.
Công ty đã huy động được 6,6 triệu euro để phát triển. Các ứng dụng đã nhanh chóng đến
20 quốc gia bao gồm Senegal, Nigeria, Cam-eroon, Nam Phi và Ả Rập Saudi. R&D và sản xuất
được đặt tại Pháp nhưng việc cài đặt hệ thống được xử lý bởi một mạng lưới gồm 20 nhà cài đặt
địa phương. Năm 2015, công ty đạt doanh thu 1,4 triệu €, 95% trong số đó được tạo ra bên ngoài
nước Pháp. Xem http://www.sunna-design.fr/en

Ví dụ 5.6

Cochlear: an Australian born global high-tech company

Cochlear Pty Ltd được thành lập tại Melbourne vào năm
1981 để thương mại hóa đa kênh
Công nghệ cấy ghép tai do Giáo sư phát triển
Graeme Clark (với sự hỗ trợ của Đại học Melbourne). Sau khi mở một
văn phòng thứ hai tại Sydney vào năm 1982, công ty
nhanh chóng mở rộng sự hiện diện của mình bên ngoài công ty Úc ở Boulder, Colorado. Nó bây
giờ đã thành lập
các thỏa thuận và thỏa thuận nghiên cứu với
hơn 100 đối tác nghiên cứu bên ngoài xung quanh
thế giới. Cochlear có chuỗi cung ứng toàn cầu
và bán vào hơn 100 quốc gia. Các thành phần có nguồn gốc trên khắp Châu Âu, Châu Á và
Châu Mỹ. Hoạt động sản xuất chủ yếu được đặt tại Úc và Thụy Điển, với quy mô nhỏ hơn
trang web ở Bỉ và Hoa Kỳ. Cochlear trực tiếp
hoạt động địa phương tại 20 quốc gia và 2.800 nhân viên. Nó hoạt động với ba trụ sở khu vực:
• Hoa Kỳ cho Châu Mỹ (chiếm 45%
doanh số bán hàng toàn cầu của họ trên bốn văn phòng quốc gia); với việc khai trương văn
phòng đầu tiên tại Hoa Kỳ vào năm 1984, tiếp theo
của Châu Âu và Nhật Bản. Năm 2005 công ty
mua lại Dụng cụ trợ thính Philips ở Bỉ, từ đó thành lập nghiên cứu toàn cầu đầu tiên
trung tâm. Cũng trong năm đó, nó đã mua lại Entific Medical System, một công ty trợ thính của
Thụy Điển và
năm 2012 mua lại Otologist, cấy ghép tai giữa • Châu Âu (37% doanh thu toàn cầu cho hơn chín
Quốc gia);
• Châu Á Thái Bình Dương/Châu Úc (18% doanh thu toàn cầu cho
mười quốc gia).
Trong báo cáo công ty hàng năm cho năm 2015–16, Cochlear
tuyên bố rằng các hoạt động sản xuất chủ yếu được đặt tại Úc và Thụy Điển, với quy mô nhỏ
hơn
các trang web ở Bỉ và Hoa Kỳ. Các nhà cung cấp và
các địa điểm sản xuất được liên kết để cho phép
công ty để cung cấp các sản phẩm có chất lượng và độ tin cậy cao nhất.
(http://www.cochlear.com/).
TÌNH HUỐNG NHỎ 5.1
HSBC: The world’s local bank
Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải được thành lập tại Thượng Hải vào năm 1865.
kinh doanh là để tài trợ thương mại với Trung Quốc. Hướng lên
cho đến Thế chiến thứ hai, nó đã mở rộng nhanh chóng
khu vực Châu Á Thái Bình Dương (Nhật Bản, Malaysia,
Philippines và Thái Lan), chỉ với một lượng hạn chế
hiện diện tại Hoa Kỳ và Châu Âu. Sau năm 1950,
ngân hàng bắt tay vào một loạt các vụ mua lại
ở Châu Âu (Anh, Pháp), Trung Đông, Latinh
Mỹ (Mexico, Argentina, Brazil) và
HOA KỲ. Nó được liệt kê trên New York, London, Paris và
Sở giao dịch chứng khoán Hồng Kông, và cũng di chuyển
trụ sở công ty từ Hồng Kông đến Lon don vào năm 1993. Năm 1999, nó lấy tên là HSBC
và định vị mình là 'ngân hàng địa phương của thế giới',
xác định mình là một ngân hàng toàn cầu với thế mạnh địa phương
sự hiện diện và kiến thức. Mạng lưới của nó hiện bao gồm 4.000 văn phòng tại 70 quốc gia.
Năm 2015, HSBC sắp xếp lại tổ chức
cấu trúc thành bốn doanh nghiệp toàn cầu và năm
vùng:
Các doanh nghiệp toàn cầu là:
• Ngân hàng Toàn cầu HSBC và Thị trường với khoảng
4.100 khách hàng tại hơn 50 quốc gia và
vùng lãnh thổ. Khách hàng là các chính phủ, công ty và tổ chức trên toàn thế giới mà
ngân hàng cung cấp một loạt các ngân hàng, tài chính,
tư vấn cũng như thị trường vốn và rủi ro
dịch vụ quản lý.
Ngân Hàng Thương Mại HSBC phục vụ khoảng hai triệu khách hàng tại 54 quốc gia,
từ doanh nghiệp nhỏ đến tập đoàn lớn.
Ngân hàng cũng cung cấp các giải pháp tài chính
như giao dịch thương mại quốc tế.
• Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ và Quản lý Tài sản HSBC
cung cấp cho 36 triệu khách hàng trên toàn thế giới với
dịch vụ ngân hàng cá nhân: bán lẻ, tài sản và
quản lý tài sản và bảo hiểm.
• Dịch vụ Ngân hàng Tư nhân HSBC dành cho mạng lưới cao
giá trị cá nhân và gia đình, thông qua 13
các trung tâm ngân hàng. Sản phẩm và dịch vụ bao gồm
quản lý đầu tư, kết hợp các dịch vụ tư vấn và môi giới tùy ý.
• Năm khu vực là: Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và Bắc Phi, Bắc Mỹ và
Mỹ La-tinh.
Ngân hàng đã xây dựng chiến lược xây dựng
mạng trong phạm vi lớn nhất và nhanh nhất thế giới
phát triển hành lang thương mại (dòng sản phẩm,
dịch vụ và thông tin di chuyển giữa
thực thể địa lý) và khu kinh tế (xem
Hình 5.16). Công ty tuyên bố rằng: 'Chúng tôi
mạng lưới các doanh nghiệp bao gồm các hành lang thương mại lớn nhất và phát triển nhanh
nhất thế giới và
các khu kinh tế. Hơn 45 phần trăm của chúng tôi
doanh thu của khách hàng bắt nguồn từ các doanh nghiệp và
các cá nhân có sự hiện diện quốc tế '
(http://www.hsbc.com/about-hsbc/our-strategy/
giá trị của mạng của chúng tôi).
Phân phối thu nhập ròng của ngân hàng và
lợi nhuận trước thuế được trình bày trong Bảng 5.11.
TÌNH HUỐNG NHỎ 5.2
Essilor: a global player
Essilor là kết quả của sự hợp nhất vào năm 1972 của hai
Các công ty nhãn khoa của Pháp: Essel, a
chuyên gia về thấu kính thủy tinh hiệu chỉnh, và Silor, một
chuyên gia trong ống kính nhựa. Sản phẩm của nó từng là
xuất khẩu thông qua một mạng lưới quốc tế của địa phương
nhà phân phối nhưng, vào năm 1979, công ty bắt tay vào
trên một chiến lược toàn cầu với việc mở đầu tiên của nó
nhà máy quốc tế tại Philippines và
mua lại dần dần các nhà phân phối địa phương. Toàn cầu
sự phát triển đã xảy ra thông qua một hỗn hợp của
đầu tư lĩnh vực xanh, mua lại và liên minh.
Giữa năm 2008 và 2010 nó đã mua lại hoặc liên minh với
83 công ty trên toàn thế giới và kể từ năm 2011, 45 quan hệ đối tác bổ sung đã được hoàn thành.
Đến năm 2016 Essilor là người chơi số một
cho các thấu kính quang học điều chỉnh với thị trường toàn cầu
thị phần khoảng 25%, doanh thu 7,2 tỷ euro
với lợi nhuận 757 triệu euro và 64.000 nhân viên
trên toàn thế giới. Vào tháng 1 năm 2017, Essilor đã công bố một
sáp nhập với Tập đoàn Luxottica của Ý, một tập đoàn toàn cầu
người chơi trong việc thiết kế, sản xuất và phân phối
của kính mắt, tạo ra một thực thể mới với sự kết hợp
doanh thu vượt quá 15 tỷ €, hơn 140.000
nhân viên và bán hàng tại hơn 150 quốc gia.
Quy trình kinh doanh kính hiệu chỉnh Essilor
được xây dựng xung quanh năm yếu tố:
• Các cửa hàng bán lẻ kính mắt (chuyên gia nhãn khoa) cung cấp
liên hệ với khách hàng, với các bác sĩ nhãn khoa
xác định loại ống kính cần thiết. giáo viên
dựa vào 300.000 cửa hàng quang học độc lập
vòng quanh thế giới
• Phòng thí nghiệm theo toa cung cấp ống kính
cho các khách hàng chuyên nghiệp (thợ nhãn khoa, chuyên viên đo thị lực độc lập, nhà bán buôn
và
chuỗi cửa hàng) càng nhanh càng tốt. của Essilor
mạng lưới bao gồm 490 phòng thí nghiệm theo toa
và nhiều phòng thí nghiệm độc lập mà
phân phối thấu kính của nó.
• Các nhà máy sản xuất thấu kính ở
một hình thức bán thành phẩm hoặc thành phẩm. ống kính đã hoàn thành
được sản xuất hàng loạt, với cả hai bên chuẩn bị
trong nhà máy. Đối với thấu kính bán thành phẩm, chỉ
phía trước của ống kính được chuẩn bị trong nhà máy. Các
mặt sau và lớp phủ được áp dụng sau bởi các phòng thí nghiệm theo toa, trước khi ống kính được
giao
đến các cửa hàng. Essilor có 33 nhà máy trên toàn thế giới.
• Trung tâm phân phối (tổng cộng 14) bao gồm mọi
giai đoạn trong quá trình phân phối: từ
giao nguyên liệu thô cho nhà máy đến giao thành phẩm cho khách hàng là bác sĩ nhãn khoa.
Essilor vận chuyển ống kính từ 14 địa điểm sản xuất đến
332 phòng thí nghiệm hoàn thiện, trước khi chúng được phân phối cho 300.000 bác sĩ nhãn khoa
trên khắp thế giới.
• Các trung tâm công nghệ và đổi mới đảm nhận
R&D để phát triển các ống kính mới như
cũng như dự đoán các nhu cầu trong tương lai. Essi lor sử dụng hơn 600 nhà nghiên cứu, trong
mười
trung tâm R&D và phòng thí nghiệm, một số trong đó
là của chính nó và của những người khác dưới hình thức liên doanh hoặc liên doanh.
Sự tương tác của các thành phần này được thể hiện trong Hình 5.17.

Chiến lược của Essilor dựa trên bốn trụ cột:

• Đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ và tiếp thị
cũng như chất lượng của các mối quan hệ của nó với
bác sĩ nhãn khoa trên toàn thế giới.
• Sự tăng trưởng và phát triển của tầng lớp trung lưu
thị trường ở các nước mới nổi. Hình 5.18 thể hiện quan điểm của công ty về góc độ phát triển thị
trường.
• Theo đuổi việc mua lại và hợp tác.
• Khám và cung cấp ống kính trong
những khu vực khó tiếp cận với dịch vụ chăm sóc quang học,
để phát triển thị trường mới

câu hỏi
1 Dựa trên mô tả về hệ thống kinh doanh và Hình 5.17, những thách thức về mặt tổ chức và
chiến lược đối với hoạt động quản lý toàn cầu của Essilor là gì?
2 Từ Hình 5.18, có vẻ như các thị trường tiềm năng hấp dẫn nhất là ở các nước mới nổi.
Bạn có nghĩ rằng các trụ cột chiến lược của Essilor tương thích với những triển vọng thị trường
này không?
3 Những vấn đề gì sẽ liên quan đến việc phát triển kinh doanh ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia
và Nga?

Video 5.1: Sức mạnh tổng hợp của Essilor đối với CSR, đổi mới và dài hạn
chiến lược tiếp thị toàn cầu
Hubert Sagnières, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Essilor, giải thích cách thức hoạt động
của Essilor
cách tiếp cận ở các nước đang phát triển kết hợp trách nhiệm xã hội với
mở rộng sang các thị trường mới và khai thác đổi mới kỹ thuật.
Truy cập www.palgravehighered.com/lasserre-gsm-4e

Tóm tắt và điểm chính

1 Chiến lược kinh doanh của công ty là một tập hợp các lựa chọn cơ bản xác định chiến lược
kinh doanh của công ty
mục tiêu dài hạn, đề xuất giá trị của nó đối với thị trường, cách thức nó dự định xây dựng và duy
trì một
hệ thống kinh doanh cạnh tranh và cách nó tự tổ chức
2 Có nhiều cấp độ khác nhau của chiến lược:
một chiến lược kinh doanh áp dụng ở cấp độ ngành
b Chiến lược công ty áp dụng ở cấp độ tập đoàn kinh doanh đa ngành
c Chiến lược toàn cầu áp dụng ở cấp độ hoạt động thế giới
3 Một chiến lược toàn cầu bao gồm:
một tham vọng toàn cầu: nêu rõ tầm quan trọng tương đối của các khu vực và quốc gia đối với
một công ty
b Định vị toàn cầu: lựa chọn quốc gia, phân khúc khách hàng và đề xuất giá trị
c Hệ thống kinh doanh toàn cầu: đầu tư vào nguồn lực, tài sản và năng lực để tạo ra giá trị toàn
cầu
khả năng chuỗi và toàn cầu thông qua các liên minh và mua lại
d Tổ chức toàn cầu: cấu trúc, quy trình, phối hợp và quản lý nhân sự toàn cầu
4 Tham vọng toàn cầu
a Thể hiện vai trò mà công ty muốn đóng trên thị trường thế giới và cách công ty nhìn nhận
tương lai
phân phối doanh thu và tài sản của mình trong các cụm khu vực quan trọng trên thế giới:
• Người chơi toàn cầu: có mặt ở tất cả các khu vực trên thế giới
• Người chơi trong khu vực: chiếm ưu thế ở một khu vực, thấp hoặc không có mặt ở những khu
vực khác
• Thống lĩnh khu vực: người chơi toàn cầu đặc biệt mạnh ở một khu vực, nhưng vẫn hoạt động
tích cực ở những khu vực khác
• Nhà xuất khẩu toàn cầu: chỉ bán, không hoặc đầu tư sản xuất hạn chế
• Nhà cung cấp toàn cầu: sản xuất hoặc mua hàng quốc tế nhưng bán trong nước
b Tham vọng có thể được đo lường bằng cách sử dụng các chỉ số toàn cầu:
• Chỉ số doanh thu toàn cầu (GRI) là tỷ lệ phân bổ doanh thu của công ty trên thế giới chính
khu vực để các ngành công nghiệp phân phối nhu cầu trong cùng một khu vực
• Chỉ số năng lực toàn cầu (GCI) là tỷ lệ phân bổ tài sản hoặc nhân sự của công ty trong
các khu vực chính trên thế giới để phân phối ngành công nghiệp trong cùng một khu vực
5 Định vị toàn cầu liên quan đến việc lựa chọn quốc gia và đề xuất giá trị:
a Lựa chọn quốc gia: Có năm loại quốc gia diễn ra định vị toàn cầu:
• Các quốc gia chủ chốt rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh lâu dài của công ty vì
quy mô, tăng trưởng hoặc nguồn lực sẵn có
• Các quốc gia mới nổi có tốc độ tăng trưởng cao đối với một ngành cụ thể
• Các quốc gia nền tảng có thể đóng vai trò là 'trung tâm' để thiết lập các trung tâm khu vực - các
nhà máy toàn cầu đang
'nền tảng' để phát triển hơn nữa
• Các quốc gia tiếp thị có thị trường hấp dẫn mà không cần chiến lược quan trọng như trọng điểm
Quốc gia
• Các quốc gia tìm nguồn cung ứng có cơ sở tài nguyên mạnh nhưng triển vọng thị trường hạn
chế
b Tuyên bố giá trị: lựa chọn thuộc tính giá trị, phân khúc khách hàng, mức độ tiêu chuẩn hóa:
• Thuộc tính giá trị là những yếu tố của sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng đánh giá cao khi thực
hiện
quyết định mua hàng của họ
• Phân khúc khách hàng là những nhóm khách hàng cụ thể yêu cầu giá trị tương tự
thuộc tính (đường cong giá trị chia sẻ)
• Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm/dịch vụ thế giới:
Ȩ Một đề xuất giá trị được tiêu chuẩn hóa cung cấp một thuộc tính giá trị tiêu chuẩn hoặc tương
tự cho cùng một loại
của phân khúc khách hàng trên toàn thế giới
Ȩ Một đề xuất giá trị thích ứng điều chỉnh đề xuất giá trị cho các khu vực khác nhau
c Việc lựa chọn định vị toàn cầu phụ thuộc vào quyết định của công ty về:
• Phạm vi phân khúc khách hàng mục tiêu (người chơi rộng/tập trung)
• Cách tiếp cận đưa ra tuyên bố giá trị ở các quốc gia khác nhau (tiêu chuẩn hóa/thích ứng)
• Lựa chọn các chiến lược chung được áp dụng (khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí)
6 Một hệ thống kinh doanh toàn cầu phân phối chuỗi giá trị của công ty trên toàn thế giới. Nó
liên quan đến
xây dựng và phát triển năng lực để cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu:
a Chuỗi giá trị: có ba thành phần chính chung của chuỗi giá trị: các hoạt động đổi mới,
hoạt động sản xuất, hoạt động quan hệ khách hàng
b Khả năng: có ba loại khả năng: khác biệt hóa, dẫn đầu chi phí và đổi mới.
Những khả năng độc nhất của một công ty và không thể sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh tạo
thành một
lợi thế cạnh tranh của công ty
7 Lợi thế cạnh tranh: sở hữu độc quyền hoặc tiếp cận các tài sản, nguồn lực hoặc
năng lực
a Lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chúng mang lại:
• Lòng trung thành của khách hàng, có thể được xây dựng dựa trên thương hiệu hoặc khi có liên
quan đến chi phí chuyển đổi cao
• Phản hồi tích cực như ngoại ứng mạng và hiệu ứng trải nghiệm
• Giành trước các nguồn lực chính như địa điểm hoặc nhân sự chủ chốt
• Rào cản đối với việc bắt chước: một công ty chiếm đoạt các khả năng chính mà các đối thủ
cạnh tranh sẽ
khó truy cập hoặc sao chép
b Các phương thức xây dựng lợi thế cạnh tranh:
• Lợi thế của người đi đầu: là một trong những đối thủ cạnh tranh đầu tiên tham gia vào một thị
trường nhất định
• Phát huy lợi thế: khai thác năng lực đã có ở nước khác
8 Diễn biến của doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hóa
a Có ba giai đoạn tiến triển:
• Xuất khẩu: Bán hàng là yếu tố duy nhất trong chuỗi giá trị được thiết lập ở nước ngoài. Như
công ty tiến qua giai đoạn xuất khẩu, nó đầu tư vào các công ty con tiếp thị để tích cực
quản lý hỗn hợp tiếp thị
• Đa quốc gia: Công ty quản lý danh mục đầu tư tương đối độc lập trên toàn thế giới
công ty con thuộc sở hữu hoặc liên doanh
• Toàn cầu: Một công ty toàn cầu tích hợp và điều phối các hoạt động trên toàn thế giới của mình
để tận dụng lợi thế
quy mô kinh tế, chuyển giao bí quyết và tối ưu hóa nguồn lực; điều này dẫn đến một lồng vào
nhau
tập hợp các hoạt động của chuỗi giá trị được chia thành ba loại: toàn cầu, khu vực và địa phương
b Trách nhiệm nước ngoài đối với các công ty toàn cầu là chi phí không quen thuộc với môi
trường mới như
cũng như chi phí không có mạng cục bộ và chi phí phải quản lý hoạt động từ một
khoảng cách. Nó cần được bù đắp bằng một lợi thế cạnh tranh vượt trội
9 Khả năng chuyển giao của các năng lực:
Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty cần xác định những năng lực nào có thể là:
dễ dàng chuyển giao quốc tế vào các lãnh thổ mới mà không có bất kỳ thay đổi nào (chuyển
nhượng);
b có thể được chuyển với một số thích ứng với điều kiện địa phương (thích ứng)
c hay phải tạo lại từ đầu khi sang quốc gia mới (tạo)
10 Liên minh chiến lược:
a Các công ty thường cần thu thập và bổ sung năng lực của mình bằng cách thiết lập các liên
minh
b Quan hệ đối tác chiến lược toàn cầu thường rất quan trọng để đạt được sự hiện diện toàn cầu và
xây dựng
lợi thế cạnh tranh
c Các hình thức liên minh chiến lược bao gồm:
• Các liên minh toàn cầu để tập hợp các năng lực bổ trợ nhằm tiếp cận thị trường thế giới hoặc
đạt được một
khối lượng tới hạn trong R&D
• Quan hệ đối tác địa phương – liên doanh, nhượng quyền thương mại hoặc cấp giấy phép thâm
nhập thị trường
• Mua lại
11 Tổ chức toàn cầu (xem Chương 15):
một sự lựa chọn của Tổ chức phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển toàn cầu:
• Xuất sớm
• Các công ty con đa quốc gia ban đầu
• Đa quốc gia
• Toàn cầu
• Kinh doanh đa ngành toàn cầu
b Ba loại tổ chức toàn cầu có thể được phân biệt:
• Trung tâm tập trung
• Liên kết phi tập trung
• Ma trận
c Kích thước tổ chức bao gồm:
• Cấu trúc
• Hệ thống/quy trình
• Văn hóa
12 Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV):
a Chỉ một tỷ lệ nhỏ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia vào các hoạt động toàn cầu
b Tiếp xúc quốc tế của họ về cơ bản là xuất khẩu hoặc tìm nguồn cung ứng
c Chỉ 5–10% doanh nghiệp vừa và nhỏ thực sự mang tính quốc tế
PHỤ LỤC 5.1 ĐO LƯỜNG TOÀN CẦU HÓA CÔNG TY
Theo định nghĩa được đưa ra trong cuốn sách này, toàn cầu hóa công ty bao gồm hai khía cạnh
chính: thứ nhất, sự hiện diện của một công ty tại các thị trường trọng điểm của thế giới và thứ
hai, sự quản lý tổng hợp và phối hợp các hoạt động trên toàn thế giới . Rất khó để đo lường khía
cạnh thứ hai vì không có chỉ số nào để đánh giá mức độ phối hợp và hội nhập.
Chỉ có một phân tích định tính có thể đánh giá nó. Do đó, các phép đo tập trung vào khía cạnh
đầu tiên: mức độ mà một công ty được triển khai trên toàn thế giới.
Có hai cách tiếp cận chính:
• Đánh giá tỷ lệ các hoạt động bên ngoài quốc gia xuất xứ của một công ty cụ thể. Phương pháp
này là phương pháp được UNCTAD áp dụng trong việc tạo Chỉ số Xuyên quốc gia (TNI) và
Chỉ số Quốc tế (II) cho các Báo cáo Đầu tư Thế giới hàng năm của mình.
• Đánh giá mức độ mà một công ty cụ thể đã triển khai các hoạt động của mình tại các thị trường
trọng điểm trên thế giới tương ứng với tỷ trọng của các thị trường đó. Phương pháp này là
phương pháp được đề xuất trong chương này thông qua Chỉ số Doanh thu Toàn cầu (GRI) và
Chỉ số Năng lực Toàn cầu (GCI). Một cách tiếp cận tương tự được áp dụng bởi Alan Rugman1 ,
người coi một công ty là toàn cầu khi doanh số bán hàng của nó được phân phối trên ba khu vực
chính của thế giới (Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á) theo cách mà bất kỳ hai khu vực nào kết hợp lại
không đại diện nhiều hơn hơn 70%.

Chỉ số Xuyên quốc gia (TNI) và Chỉ số Quốc tế hóa (II)

của UNCTAD Hàng năm UNCTAD công bố trong Báo cáo Đầu tư Thế giới của mình bảng xếp
hạng các công ty theo TNI của họ. TNI được tính bằng trung bình cộng của ba tỷ lệ: doanh thu
nước ngoài trên tổng doanh thu, tài sản nước ngoài trên tổng tài sản và việc làm nước ngoài trên
tổng số việc làm. Nó cũng bao gồm trong các báo cáo gần đây II được tính bằng tỷ lệ số lượng
chi nhánh nước ngoài trên tổng số chi nhánh.
Bảng A5.1 liệt kê TNI và II của một số công ty toàn cầu được lựa chọn và các thành phần của
từng công ty.
DOANH THU TOÀN CẦU (GRI) VÀ CHỈ SỐ NĂNG LỰC TOÀN CẦU (GCI)
Các biện pháp này đánh giá mức độ mà một công ty cụ thể đã triển khai các hoạt động của mình
tại các thị trường trọng điểm trên thế giới tương ứng với tỷ trọng của các thị trường đó. Phương
pháp này là phương pháp được đề xuất trong chương này với Chỉ số Doanh thu Toàn cầu (GRI)
và Chỉ số Năng lực Toàn cầu (RCI). Một cách tiếp cận tương tự được Alan Rugman2 khi ông cho
rằng một công ty có tính toàn cầu khi doanh số bán hàng của công ty được phân phối trên ba thị
trường chính của thế giới (Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á) theo cách mà hai khu vực không đại diện
nhiều hơn 70%.
Những chỉ số này cố gắng đánh giá mức độ phân bổ doanh thu và năng lực của một công ty phản
ánh sự phân bổ thị trường của ngành. Ví dụ, trong ngành sản xuất lốp xe, thị trường thế giới
được phân bổ ở Châu Âu (30%), Bắc Mỹ (39%), Châu Á Thái Bình Dương và phần còn lại của
thế giới (31%), vì vậy người ta có thể lập luận rằng một công ty toàn cầu hoàn hảo sẽ có doanh
thu và tài sản được phân bổ theo cùng một tỷ lệ. Lý tưởng nhất là cả ngành và hãng sẽ được phân
bố dọc theo đường chéo của Hình A5.1. Trên thực tế, gần như tất cả các công ty không nằm dọc
theo đường chéo vì doanh số bán hàng của họ ở khu vực này quan trọng hơn ở khu vực khác.
Chẳng hạn, doanh số bán hàng của Goodyear được phân bổ ở Bắc Mỹ (54%), Châu Âu (34%),
Châu Á Thái Bình Dương và phần còn lại của thế giới (12%), nghĩa là dọc theo đường chấm
trong Hình 5A.1. So với phân bổ ngành, hai chỉ số được mô tả thể hiện tỷ lệ giữa khu vực B
(phân phối Goodyear) và khu vực A (phân phối ngành).

Chỉ số Doanh thu Toàn cầu (GRI) được tính bằng cách lấy tỷ lệ phân bổ
doanh số bán hàng của công ty ở các khu vực chính trên thế giới với phân bổ
nhu cầu của ngành ở cùng khu vực. Nó bằng diện tích B theo tỷ lệ của diện tích
 A trong Hình A5.1. Việc tính toán khá phức tạp vì diện tích B là tổng của một
tam giác và hai hình thang (trong trường hợp có 3 khu vực; sẽ có một tam giác
và (n – 1) hình thang trong trường hợp có n khu vực hoặc quốc gia). Bảng A5.2
trình bày cách tính toán tương đối đơn giản.
Ví dụ về tính toán GRI của Goodyear được trình bày trong Bảng A5.3.
Một công ty có phân phối bán hàng khớp với phân phối chính xác của thị
trường ngành sẽ có GRI là 100%.
Một công ty tập trung bán hàng ở một khu vực và không bán gì ở nơi khác sẽ
nhận được GRI tương ứng với tỷ lệ phần trăm nhu cầu ở khu vực này. Chẳng
hạn, nếu doanh số bán hàng của Goodyear hoàn toàn tập trung ở Bắc Mỹ, thì
GRI của Goodyear sẽ là 31%.
GRI được sử dụng để đo lường mức độ toàn cầu một công ty. Đối với các công ty tham gia vào
một ngành có tính chất địa phương, GRI sẽ ưu tiên các công ty ở các quốc gia/khu vực có mức
tiêu thụ lớn nhất đối với ngành đó
Table A5.2 Calculating GRI of CPI

A B C D E
Region/country (in Company share Industry share (in Remaining Score = B(C+2*D)
(in ascending order ascending order of industry share
ascending order) company share)
of company share)
Ra Ba = company share Ca = industry share Da = 100 – Ca Ea = Ba(Ca + 2*Da)
in Ra in Ra
Rb Bb = company share Cb = industry share Db = 100 – Da Eb = Bb(Cb + 2*Db)
in Rb in Rb
Rc Bc = company share Ca = industry share Dc = 100 – Db Ec = Bc(Cc + 2*Dc)
in Rc in Rac
……………… ………………….. …………………. ……………………. ……………
GRI Sum (Ea + Ba + Ca)
Table A5.3 Goodyear: calculation of GRI
A B C D E
Region/country (in Goodyear share (in Tire industry share Remaining industry Score = B(C + 2*D)
ascending order of ascending order) (in ascending share
company share) order of company
share)
ASIA + AFRICA 12% 39% 61% 0.1932
EUROPE 34% 30% 31% 0.3128
AMERICAs 54% 31% 0% 0.1674
GRI 0.6734
ngành. Ví dụ: trong kinh doanh nhà hàng mang tính chất địa phương, các nhà
hàng Hoa Kỳ sẽ có GRI cao hơn so với các nhà hàng châu Á trong cuộc khủng
hoảng châu Á năm 1997 chỉ vì người Mỹ
đến nhà hàng thường xuyên hơn người châu Á trong thời kỳ đó. Trong trường
hợp này, GRI cao hơn của các nhà hàng ở Hoa Kỳ không nên được hiểu là các
nhà hàng ở Hoa Kỳ mang tính toàn cầu hơn so với các nhà hàng ở châu Á vì
phần lớn các nhà hàng ở cả Hoa Kỳ và châu Á đều là những nhà hàng địa
phương. Lưu ý: các phép tính tương tự sẽ cho kết quả sau đối với các đối thủ
khác:
 Michelin GRI = 86
Bridgestone GRI =
76 GRI lục địa
= 78
Ngoài ra, đối với các công ty thực hiện toàn cầu hóa bằng cách cạnh tranh ở
các thị trường nhỏ (ví dụ: Nam Mỹ, Đông Âu), GRI không phản ánh mức độ
bán hàng toàn cầu của công ty. Điều này là do doanh số bán hàng của công ty ở
các thị trường thế giới mà các công ty toàn cầu lớn khác trong ngành vẫn chưa
khám phá đầy đủ. Ví dụ, ACER, công ty máy tính Đài Loan, có GRI tương đối
thấp ở giai đoạn đầu của chiến lược toàn cầu hóa khi bắt đầu chiếm lĩnh thị
trường Nam Mỹ. Tuy nhiên, điểm GRI thấp phản ánh chính xác thực tế là công
ty không gần giống với mô hình nhu cầu của ngành. Loại công ty này sẽ tiếp tục
mở rộng ra các thị trường lớn trên thế giới sau khi thành lập ở các thị trường
nước ngoài nhỏ hơn. Một khi công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên
các thị trường lớn trên thế giới, công ty sẽ có GRI cao hơn.
Chỉ số năng lực toàn cầu (GCI) được tính toán theo cách tương tự, nhưng
thay vì phân bổ doanh thu, người ta phân bổ tài sản cho các ngành thâm dụng
vốn hoặc nhân sự. lực

' được mô tả ở đây là năng lực nội bộ, không phải là năng lực mà một công ty có
thể có được thông qua nguồn bên ngoài như thuê ngoài, hợp đồng phụ hoặc liên
minh chiến lược với các công ty nước ngoài mà công ty không có quyền sở hữu
trong đối tác liên minh( s) và/hoặc liên doanh liên minh. Đối với các liên minh
chiến lược trong đó một công ty có quyền sở hữu, về mặt lý thuyết, người ta có
thể đưa vào tính toán GCI lượng tài sản theo tỷ lệ mà công ty sở hữu hoặc có
quyền kiểm soát. Khi thu thập dữ liệu để tính GCI, cần thận trọng và cố gắng
tính đến các tài sản nằm ngoài
bảng cân đối kế toán, chẳng hạn như tài trợ tài sản bằng các thỏa thuận bán và cho thuê
lại.
Các công ty phụ thuộc nhiều vào nguồn cung ứng bên ngoài sẽ có điểm GCI
thấp. Điều này là do công ty không thể triển khai các nguồn lực và khả năng
theo ý muốn mà phải dựa vào các bên bên ngoài để cung cấp khả năng đó. Sự
phụ thuộc vào bên ngoài cũng có nghĩa là công ty có thể phải đối mặt với các
vấn đề tiềm ẩn như không có sẵn sản phẩm/dịch vụ, thời gian giao hàng chậm
trễ hoặc áp lực giá từ các nhà cung cấp nước ngoài.
Ghi chú cho Phụ lục 5.1
1 Rugman (2005).
2 Rugman (2005).

PHỤ LỤC 5.2 CÁC CHƯƠNG TRÌNH HỖ TRỢ CỦA CHÍNH

PHỦ ĐƯỢC LỰA CHỌN
Country Program Objectives of program Focus Finance Environment Capability Access
 Australia NEDP Assist SME in exporting E X X
EMDG Grants program to E
encourage exports
Canada EXPORT Access to experts to assist E X X X
help exporters E X
SME Finance or guaranteed
financial financing for capital
program investments
European Euro Info Provides market E/I/F X
Union Centre information

France FASEP Guarantee against F X

Partnership economic risks for FDI F
France Piggybacking scheme
Germany Worldwide Overall support E/I X X X X
Active
Japan JERO All kinds of support E/I/F X X X X
Programs
UK Passport to Program to enhance E X
Export capabilities
USA SBA Provide loans and E X X X
Passport to information
Export Develop trading
capabilities
Note: E = Export, I = Import, F = Foreign investments and cooperation.
Source: Author’s own, based on OECD (2008), Annex 1.2

Learning assignments
1 In 2015 the global distribution of sales in the life insurance

industry was the following: Global life insurance

Americas Europe Asia and Rest of the World

26% 36% 38% of the insurance company AXA is shown below:
The 2015 global distribution of sales and personnel
Europe US and Latin America Asia and Rest of the World
Revenue (million €) 61,000 30,000 9,400
Personnel 73,000 17,000 30,000

Vị trí của AXA trên ánh xạ GCI/GRI là gì?

2 Theo bạn, Vương quốc Anh, Ý và Úc có thể được coi là quốc gia 'trọng điểm'
trong những ngành công nghiệp nào? 3 Điều gì có thể là lợi ích của việc định vị
bản thân như một người khác biệt hóa thị trường ngách toàn cầu được tiêu chuẩn
hóa (xem Bảng 5.3)? Nó đòi hỏi loại lợi thế cạnh tranh nào?
4 Những khả năng cần thiết để trở thành người dẫn đầu chi phí thích ứng rộng rãi là gì?
5 Các cách để duy trì lợi thế cạnh tranh là gì?
6 Những loại lợi thế cạnh tranh nào mà người tiên phong mang lại?
7 Bạn có thể phác họa sơ đồ chuỗi giá trị cho:
a Một công ty tư vấn
b Một hãng hàng không
c Một công ty thương mại
 d Một ngân hàng doanh nghiệp và đầu tư?
8 Đối với mỗi thực thể trong Câu hỏi 7, bạn có thể biểu diễn khả năng phân
phối toàn cầu có thể có của chuỗi giá trị của họ, như minh họa trong Hình
5.12không?
khóa Từ
• Chiến lượ c kinh doanh
• cô ng ty • Dẫ n đầ u chi phí
• Khá c biệ t hó a
• Chiến lượ c kinh doanh • Chỉ số nă ng lự c
• Chiến lượ c cô ng ty • Định vị
• Chỉ số doanh thu toà n cầ u • Chuỗ i
• Đườ ng cong
• Tuyên bố giá trị

Web resources
http://www.businessweek.com/
Business Week – Global business
http://www.forbes.com/forbesglobal/
Forbes Global Magazine on-line, with a section on companies and strategies
http://www.harvardbusiness.org/
Harvard cases and Harvard Business Review reprints
http://www.mckinseyquarterly.com/
McKinsey consulting business review
http://www.ey.com/home
Ernst & Young Consulting
http://www.atkearney.com/
A.T. Kearney Consulting
http://www.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx
BCG Consulting

Companion website
Visit the companion website at www.palgravehighered.com/lasserre-gsm-4e for a multitude of weblinks and
resources, self-test questions for revision and a searchable glossary.

Notes
1 Sogo Shoshas are large Japanese trading companies.
2 Dunning (1993).
3 Rugman (2005).
4 A similar calculation could be done by taking the major countries, but it
becomes more complicated. However, it is perfectly possible to apply a
similar methodology by taking the ten major world markets, for instance,
or applying it at the level of a region (such as the distribution of sales in
Asia Pacific among the key countries of the region).
5 Porter (1980).
6 This concept of the value chain was developed by Porter (1985, 1986).
7 Doz and Mikko (2008).
8 Stalk (1988).
 9 Kim and Mauborgne (2005).
10 Jeffrey (1992).
11 Network effects exist when the customer base of a product or service is
such that it induces other products or services providers to adopt it in
their own value proposition, which in turn encourages new customers to
buy the original product or service. This virtuous circle creates a positive
loop that reinforces the company’s competitive position. The classic
example of a network effect is Microsoft Windows operating system.
Windows is an open system, which encourages various PC makers to
make Windows-based machines, which in turn encourages software
makers to produce Windows-based software. Thus more Windows-
based software is available to customers who buy more Windows-based
machines.
12 Ghemawat (2005); Rugman (2005).
13 Zaheer (1995).
14 Some authors have argued that the liability of foreignness does not
mean that a firm will possess particularly different competitive
advantages from the ones it has developed at home. See Niron and
Buckley (2014).
15 Stopford and Wells (1972); Heenan and Perlmutter (1979); Prahalad and
Doz (1987); Bartlett and Ghoshal (1989, 2000).
16 Goold et al. (1994).
17 European Commission (2010).
18 Lloyd-Reason and Mughan (2003).
19 OECD (2007).
20 OECD (2007).
21 OECD (2013).
22 European Commission (2004).
23 Bader and Mazzarol (2009).
24 Welch and Luostarinen (1988).
25 Rennie (1993).
26 McDougall and Oviatt (2000).
27 Knight (2015).
28 Stoyan (2012).