Metoda ABC

Metoda ABC jest to metoda analizowania problemów wywodząca się z badań V. Pareto, a opierająca
się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można
osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny
wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu. Ważne jest, aby możliwości te
wykorzystać nie według zasady pilności, lecz priorytetu zadań. Oznacza to, że najpierw załatwiać
należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze. Regułę tę można odnieść do pracy
umysłowej, a więc do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65% swojej
"normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak podzielić
swoje zadania na:
 zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc
najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego przedsięwzięcia
(zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi około 75%);
 zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak powierzyć
zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;
 zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły pilne, a nawet
bardzo pilne, które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują
około 75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu).

Następnie musi zebrać sformułowane na piśmie te zadania, które sam musi wykonać, oddelegować
zadania grupy B i przekazać zadania grupy C do wykonania właściwym ogniwom organizacyjnym i
pracownikom. Przekazanie pracownikom zadań uwalnia menedżera od przeciążeń a im samym
stwarza motywację do zaangażowanej twórczej współpracy z kierownictwem. Według tej samej
metody można analizować segmenty rynku, grupy produktów, grupy klientów, a w produkcji grupy
części czy materiałów i surowców zaopatrzeniowych, uzyskując informację co do stopnia ważności
poszczególnych czynników.

Zasada Pareto
Zasada Pareto jest to prawidłowość określana mianem "zasada 20-80", zgodnie z którą w
zbiorowości niejednorodnej (różnorodnej) 20% elementów tej zbiorowości reprezentuje 80%
skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana (służy jako
kryterium wyboru). Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym o zróżnicowanym asortymencie
produkcji 20% typów wyrobów zapewnia 80% ogólnej wartości sprzedaży; 20% operacji w procesie
produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania; 20% informacji warunkuje 80% decyzji itp.

W rzeczywistości istnieją dość znaczne odchylenia od tej propozycji; pozostaje tylko idea samej
zasady głoszącej, że stosunkowo niewielka liczba elementów rozpatrywanej zbiorowości reprezentuje
zasadniczą wartość cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana. Na tej idei jest
oparta metoda ABC.

1
 Zastosowanie analizy ABC
1. Sterowanie procesami - w organizacji, która podejmuje realizację wielu zleceń, analiza ABC
często ujawnia, że kontrola kilku z nich zapewnia kontrolę większości zadań organizacji.
2. Kontrola zużycia materiałów - analiza rocznego zużycia zwykle wykazuje skupienie wartości w
stosunkowo nielicznych pozycjach, np. przy 10 000 pozycji znajdujących się w danej chwili w
magazynie kontrola 20% z nich zapewnia kontrolę ponoszenia 80% rocznych kosztów
materiałowych. Prowadzi to do systemu klasyfikacji zapasów, w którym pierwsza grupa jest pod
ścisłą kontrolą, następna grupa (np. 20—50% pozycji) jest kontrolowana z mniejszą
dokładnością, a pozostałą grupę (np. 50—100%) traktuje się swobodnie. Te trzy grupy są
określane zwykle jako grupa pozycji A, B i C. Termin analiza ABC został użyty po raz pierwszy w
dziedzinie kontroli zużycia materiałów.
3. Redukcja różnorodności - analiza Pareto może być przeprowadzona według dochodów lub
udziału we wpływach ze sprzedaży. Jest ona narzędziem wspomagającym podejmowanie
decyzji, a nie bezwzględnym sprawdzianem kwalifikacji samym w sobie.
4. Sterowanie jakością - podczas przyporządkowywania przyczyn wadliwości często okazuje się, ze
większość wadliwości jest spowodowana nielicznymi przyczynami.
5. Obsługa eksploatacyjna -obliczenie czasu straconego z powodu awarii maszyn i urządzeń
wskutek określonych przyczyn często ułatwia planowanie programu obsługi eksploatacyjnej.
Przykłady zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją
Pierwsze zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją miały miejsce w odniesieniu do
normowania zapasów materiałowych. Wyróżnia się diagnostyczne i usprawniające zastosowania
metody ABC w zarządzaniu produkcją.
Przykłady diagnostycznych zastosowań:
 wybór wyrobów do analizy wartości,
 wybór operacji w procesach technologicznych do analizy wartości,
 wybór typowych stanowisk w zakładzie produkcyjnym.
Przykłady zastosowań usprawniających:
 racjonalizację rozplanowania magazynu części w warsztacie mechanicznym,
 usprawnienie kalkulacji wynikowej zleceń produkcyjnych.

Klasyfikacja zapasów metodą ABC jest stosowana przy zakupach, różnicuje występujące w
przedsiębiorstwie asortymenty materiałowe z punktu widzenia ich „cenności” określanej np. udziałem
w wartości łącznego zużycia.
Cenność określa poziom zapasu materiału:
- grupa A – materiały najdroższe, 10-20% ogólnej masy, udział wartościowy 70-80% całości,
- grupa B – materiały pośrednio wartościowe, stanowiące około 15% wartości,
- grupa C – materiały najtańsze, o charakterze masowym.
Zależności te są schematycznie przedstawione na diagramie i krzywej koncentracji Lorentza.
Cenność zapasu można wyznaczać biorąc pod uwagę kryteria:
1) zapasy absolutnie niezbędne do produkcji,

2
2) zapasy o krytycznym znaczeniu dla utrzymania produkcji,
3) zapasy o krótkim okresie przechowywania,
4) zapasy o długim czasie dostawy,
5) zapasy podatne na kradzież,
6) zapasy dóbr charakteryzujące się dużymi gabarytami lub dużą wagą,
7) zapasy, które mogą stać się nieprzydatne ze względu na zmianę lub unowocześnienie produkcji,
8) zapasy wymagające specjalnego składowania.

Analiza ABC grupuje towary w kategorie, które pokazują, ile wysiłku warto włożyć w kontrolę zapasów
(20% z kontrolowanych towarów potrzebuje 80% uwagi, podczas gdy pozostałe 80% towarów
wymaga jedynie 20% uwagi). Analiza określa:
A – towary drogie, wymagające specjalnej troski,
B – towary zwyczajne, wymagające standardowej troski,
C - towary tanie, wymagające małej troski.

Analiza ABC zaczyna się od obliczenia całkowitego rocznego zużycia towarów, biorąc pod uwagę ich
wartość. Otrzymuje się to poprzez pomnożenie liczby jednostek zużytych w roku przez koszt jednostki.

Stosowanie metody ABC w przedsiębiorstwie produkcyjnym uwarunkowane jest:

- absolutnym porządkiem i jednoznacznym oznaczaniem asortymentów materiałowych, starannym
opracowaniem wykazów asortymentowych oraz wprowadzeniem klasyfikacji liczbowej,
- pogłębieniem standaryzacji materiałowej, przeprowadzaniem weryfikacji asortymentu z punktu
widzenia potrzeb konstrukcyjnych i technologicznych, wymagań zbytu oraz uwag działu
zaopatrzenia, wyeliminowaniem materiałów technicznie niedogodnych, a ekonomicznie
niekorzystnych, opracowaniem obowiązującego materiałowo-asortymentowego standardu dla
przedsiębiorstwa,
- uporządkowaniem obiegu informacji z uwzględnieniem klasyfikacji materiałów na grupy oraz
zróżnicowanego sposobu sygnalizacji i zarządzania zapasami.
Grupa materiałowa A znajduje się w centrum starań i stanowi punkt ciężkości zainteresowań działu
zaopatrzenia. Zakup odbywa się w większości przypadków według pojedynczo obliczanych dostaw
optymalnych. Opracowuje się szczegółowe plany zaopatrzenia. Zaopatrzeniowcy obserwują odrębnie
każdy rodzaj materiału, zabezpieczają dostawę zamówieniami, śledzą przebieg poszczególnych
dostaw, ruch zapasów oraz przekazywanie materiału do produkcji.

3
Grupa materiałowa B obejmuje znaczną liczbę asortymentów materiałowych, zróżnicowanych pod
względem technicznym. W tej grupie przy stosowaniu metody ABC można uzyskać największe
oszczędności. Zakup realizuje się w większości przypadków wtedy, kiedy zapasy w magazynie
osiągną poziom wymagający zamówienia lub poziom zapasów rezerwowych.
Grupa materiałowa C obejmuje asortymenty, które zakupuje się na podstawie bezpośrednich żądań
komórek technicznych lub innych komórek administracyjnych kierownictwa przedsiębiorstwa i to w
żądanych terminach.

4
5
Charakterystyka Grupa materiałowa A
Grupa obejmuje - o dużym rocznym zużyciu,
asortymenty materiałów: - kupionych z problemami,
- zużywanych stale w ciągu roku.
- przeważnie proporcjonalna zależność
od wielkości produkcji (przede
Charakter zużycia: wszystkim materiały podstawowe).
Prowadzenie szczegółowych i
systematycznych badań i planowanie
źródeł zakupu zależnie od asortymentu,
decyzji dotyczących jakości, ceny,
Zarządzanie zakupem warunków transportowych i struktury
zapasów
1. Uzupełnianie w regularnych, stałych
odstępach czasu wg optymalnych
dostaw i momentu zamówienia.
2. Uzupełnianie w zmiennych terminach
wg sygnałów o momencie zamówienia i
Zarządzanie zapasami zapasie rezerwowym oraz na podstawie 2. Uzupełnianie w zmiennych terminach
indywidualnych obliczeń optymalnych
dostaw.
Grupa materiałowa B Grupa materiałowa C
- o średniej wielkości rocznego zużycia, - o małym rocznym zużyciu,
- kupionych bez trudności,
- zakupionych z niewielkimi
- zużywanych chwilowo, z
trudnościami,
adresowanym przeznaczeniem
- zużywanych w nierytmicznych
lub jednorazowo.
partiach.
- częściowo proporcjonalna, w większości przeważnie zależność stała i
przypadków stała lub relatywnie stała relatywnie stała od wielkości produkcji
zależność od wielkości produkcji (przede (głównie materiały pomocnicze, poza
wszystkim materiały pomocnicze) tym specjalne podstawowe)
Badanie i planowanie w przekroju Badania i długookresowe planowanie
szerszych grup asortymentowych, tylko od przypadku do przypadku
podejmowanie globalnych decyzji o
jakości i cenach jednorodnych pod
względem technicznych grup
materiałowych
1. Uzupełnianie w regularnych, stałych 1. Uzupełnianie wg pojedynczych
odstępach czasu wg obliczonych zapotrzebowań dotyczących ilości i
optymalnych dostaw; sygnalizowanie czasu; zwracanie uwagi na odbiór
poziomu zapasu rezerwowego dla materiału.
przyspieszenia dostaw.
zależnych od sygnałów z magazynu o
poziomie zapasów rezerwowych i
zamówionych.
6
Rys. Struktura asortymentu materiałowego według wartości zużycia (zapasów)

Rys. Krzywa Pareto