DIPLOMSKI RAD АЛЕКСАНДАР МИЛОЈЕВИЋ

УНИВЕРЗИТЕТ „УНИОН – НИКОЛА ТЕСЛА“
ФАКУЛТЕТ ЗА СПОРТ
БЕОГРАД
Дипломски рад
Ментор: Кандидат:
Проф. др Драган Атанасков Александар Милојевић
Београд, 2019.
БЕОГРАД
Смер: Менаџмент у спорту
ИЗАЗОВИ РАЗВОЈА ФУДБАЛСКОГ КЛУБА ЦРВЕНА
ЗВЕЗДА
Ментор: Кандидат:
Проф. др Драган Атанасков Александар Милојевић
Београд, 2019.
БЕОГРАД
Смер: Менаџмент у спорту
ИЗАЗОВИ РАЗВОЈА ФУДБАЛСКОГ КЛУБА ЦРВЕНА
ЗВЕЗДА
Кандидат: Председник Комисије

Александар милојевић Проф. др
Број индекса:
1097/2015
Ментор
Проф. др
_________________________
Члан Комисије
Проф. др
_________________________
Датум одбране: ________________

ДИПЛОМСКИ РАД Александар Милојевић
САДРЖАЈ
1. УВОД .................................................................................................................................................................................... 1
2. ДЕФИНИСАЊЕ ОСНОВНИХ ПОЈМОВА................................................................................................................ 3
2.1. Теоријски аспекти спорта.............................................................................................................................. 3
2.2. Аматерски и професионални спорт ......................................................................................................... 5
3. ФУДБАЛ КАО СПОРТСКА ГРАНА .......................................................................................................................... 7
4. ИСТОРИЈАТ ФУДБАЛА У СВЕТУ И КОД НАС ................................................................................................... 8
5. СТРАТЕГИЈА УПРАВЉАЊА ПРОФЕСИОНАЛНИМ СПОРТСКИМ КЛУБОМ ................................... 13
5.1. Власничка структура фудбалских клубова у Европи .................................................................. 15
5.2. Фазе развоја фудбалских клубова.......................................................................................................... 16
5.3. Структура финансирања професионалног спортског клуба .................................................. 19
6. МЕНАЏМЕНТ У СПОРТУ ......................................................................................................................................... 21
6.1.1. Менаџмент................................................................................................................................................. 21
6.1.2. Појам, дефиниција и садржај стратегијског менаџмента ................................................ 24
6.1.3. Алати стратегијског менаџмента ................................................................................................. 28
6.2. Појам менаџера у спорту ............................................................................................................................. 29
6.3. Нивои менаџмента у спорту ...................................................................................................................... 32
6.4. Менаџер у спорту ............................................................................................................................................ 34
6.4.1. Улога менаџера у спорту ................................................................................................................... 37
6.4.2. Врсте менаџера у спорту.................................................................................................................... 38
7. РАЗВОЈ ФУДБАЛСКОГ КЛУБА ЦРВЕНА ЗВЕЗДА ............................................................................................. 41
7.1. Историсјки развој фудбалског клуба Црвена Звезда......................................................................... 41
7.2. Највећи успеси ФК Црвене звезде ................................................................................................................ 44
7.3. Опис унутрашње организације ...................................................................................................................... 47
7.4. SWOT анализа .......................................................................................................................................................... 48
7.5. Мисија, визија и циљеви ФК Црвена звезда ........................................................................................... 50
7.6. Школа фудбала Црвена звезда....................................................................................................................... 51
ЗАКЉУЧАК ............................................................................................................................................................................. 54
ЛИТЕРАТУРА ......................................................................................................................................................................... 56
1. УВОД
Спорт је од самог свог настанка, био и остао израз или огледало културе и
вредносног система свог друштвеног окружења. Као такав, он је врло важан фактор
социјализације и васпитања нових генерација, али и нешто више од тога. Спорт,
једноставно, мења постојеће и ствара нове културне обрасце и вредности. У овој данашњој
„технологизацији спорта”, када спортске активности и учеснике називамо „продуктима и
услугама”, тежи се очувању спорта, односно задржавању хуманих и етичких особености
људских активности. Ако се не успе у горе наведеном спорт ће изгубити сваки вид
спортског такмичења.
У данашње време спорт је и велики бизнис. Иако је скоро од својих почетака у себи
садржао и комерцијалну компоненту, никада у историји није забележен овакав раст
комерцијализације спорта као у последње две деценије. Лиценцирање и продаја спортских
добара су највећи мултинационални бизнис. Уговори за продају телевизијских права
закључују се у милионским износима. Спонзори исплаћују милионске суме тимовима и
спортистима. Широку основу и снажну потпору за наведене процесе свакако даје и процес
глобализације спорта. Развој на пољу технологије омогућио је бржу размену информација,
људи и добара него у претходном периоду. Утицај комерцијализације је несумњиво
велики.
Комерцијализација је спорт претворила у тешку и свакодневну борбу, јер је својим
правилима направила јасну границу између победника и пораженог. Победник „добија
све“ бива проглашен за „хероја“ док поражени добија мало, или ништа и бива заборављен.
Фудбалски клубови се све више профилишу као модерне пословне компаније које у
својим плановима и активностима спроводе савремене моделе стратегијског управљања.
Улазак великих светских компанија кроз спонзорства, стратешке алијансе и аранжмане,
излиставање на водећим берзама, медијска присутност кроз ТВ права, изградња модерне
инфраструктуре, нове форме комуникације кроз друштвене мреже само су неки од
сегмената у различитим моделима управљања фудбалским клубовима. Свеопшта
глобализација спорта, а посебно фудбала на свим меридијанима, снажно утиче не само на
европске, већ и друге клубове који учествују у најпопуларнијој игри на свету. Највећи
европски фудбалски клубови су толико добри да скаутирање, клупске омладинске
академије, или добри тренери остатку света више нису довољни да би се с њима
надметали.
Објективно се сагледало тренутно стање организационог и управљачког модела
српских клубова (посебно са аспекта структуре менаџмента у односу на: компетенције
председника клубова, директора и менаџера, њихов допринос пословном и спортском
успеху клубова, доминантно са позиција пословно- финансијских перформанси
организације- прихода, трошкова и задуживања клуба).
1.Предме , циљ и задаци рада
Предмет овог рада јесте истраживање развоја ФК Црвена звезда.
1
Циљ овог истраживања је утврдити значај менаџмента у раду ФК Црвена звезда

Задаци рада су:
 Дати одређење оснвоних појмова;

 Утврдити колики је значај менаџера у фудбалу;
 Утврдити у којој мери су играчи ФК Црвена звезда задовољни менаџментом у
клубу.
Хипотеза истраживања:
Полази се од основне претпоставке да су играчи ФК Црвена звезда задовољни
развојем свог клуба и менаџментом клуба.
2
2. ДЕФИНИСАЊЕ ОСНОВНИХ ПОЈМОВА
Спорт је као делатност од јавног значаја доста дуго имао синоним игре, и није имао
теоријску основу. Данас, проблематика која је везана за спорт и уопште за спортску
праксу, заузима веома значајно место у целом свету. Да би се одредио појам спорта лутало
се кроз разне термине и дефиниције, почевши од тога да је спорт игра, страст, нагон,
забава, борба човека са самим собом, другим људима до тога да се најчешће
поистовећивао са неодређеним и широким појмом- „спортска игра“. Данас се спорт схвата
много шире и то као веома развијен институционални облик физичке активности, са
такмичарским циљем.
Пре него што почнемо да обрађујемо основне карактеристике спорта као и само
дефинисање спорта као појма, потребно је указати на чињенице које спорт издижу и
разликују од синонима са којима га често поистовећују.
2.1. Теоријски аспекти спорта
Спорт је игра, али се не може дефинисати као игра. Спуштањем спорта на ниво
игре, представља само површно схватање смисла спорта, без уласка у његову суштину.
Приоритетни значај је онај који спорт има за спортисте, а не за публику. За спортисту
спорт није само игра, већ живот. То је нагон, страст, стрес, мотив, али и продуктивна
делатност.
Физичко вежбање је основа спорта, али није основни, нити једини квалитет спорта.
Физичко вежбање је радна делатност, која има пре свега, васпитни карактер. „Спорт је
садржан и у области физичког васпитања и рекреацији и чини њихову основу и суштину,
због тога је категорија ширег значаја“. [1]
Спорт има васпитну делатност, али му то није једина функција. Друштво користи
спорт, односно физичко васпитање као средство и васпитни метод. Кључни циљеви у овој
акцији су развој позитивних навика, здрав и правилан начин живота, развој воље,
самоконтроле и других позитивних особина. Шире друштвене институције и социјалне
групе користе ове методе у креирању и формирању личности. [2]
Гледано кроз историју, спорт је увек заузимао значајно место у свим порама
друштвеног и културног живота, али се његова улога и функција мењала и зависила од
општих друштвених кретања. У данашње време, спорт је саставни део живота савременог
човека, значајно окупирајући његово, како слободно, тако и радно време, истовремено га
уздижући до највиших нивоа савремене цивилизације.
Социолошка дефиниција спорта [3] подразумева физичке активности које човек
изводи из различтих разлога, као што су разонода, развијање тела, побољшање
способности, такмичење и сл. Сама реч спорт потиче од латинске речи „disportare“ што
значи разносити, која се у XIV веку моделује као „disport” или „desport” са значењем игра,
забава. Доста је прихваћена дефиниција спорта као саставног дела културе уопште
(понајвише физичке културе) која представља анализу људских кретања, као и створена
материјална и културна добра усмерена ка постизању спортских резултата. [4]
3
Спорт има више подела, у зависности од критеријума поделе. Тако је најпростија

подела спорта на:
 групни (сви спортови који се изводе у групи, тиму) и

 самостални (који се изводе самостално, појединачно), али неки спортови се могу
изводити и групно и самостално (нпр. тенис, уметничко клизање, стони тенис и
сл.).
Спорт се може поделити и на такмичарски (где је циљ постизање врхунских
резултата) и слободни, односно аматерски спорт (који се ради из личних разлога, као што
су здравствени, рекреативни и сл.). [5]
С обзиром да је спорт одређени облик људског стваралаштва и креативности,
односно делатност са веома наглашеном васпитном и уопште вољном функцијом, спорт се
може посматрати и са следећих аспеката: [7]
 школски спорт- као саставни део образовног система, организован на свим

школским нивоима;
 рекреативни спорт- као резултат личних, односно индивидуалних потреба и мотива
појединаца, организован углавном у оквирима одмора и слободног времена;
 такмичарски спорт- у циљу такмичења и постизања спортских резултата.
Спорт је веома комплексан антрополошки феномен у савременом свету. Многе
економске анализе показују да је то друга привредна грана по обрту новца и профита,
одмах иза петролејске индустрије. Велики број социолошких студија и истраживања
указују да се читави културни стереотипи савременог човека најлакше формирају и
мењају преко спорта, а да за многе земље, поготову оне у транзицији, спорт представља
незаменљиво средство за превазилажење кризе идентитета и легитимитета. Да је спорт
комплексна дисциплина говори и чињеница да су у развојне спортске програме водећих
земаља укључене и друге врхунске научне институције из области медицине, биохемије,
информатике, психологије, економије, менаџмента, статистике итд. Спортски резултати се
често узимају као мерило и показатељ културног и материјалног развоја нације. Спортски
покрети се не подржавају само у сегменту врхунских међународних такмичења, већ и као
основни носиоци здравствених и педагошких националних програма. Спорт, дакле, има
вишеструко, мултидисциплинарно значење, могуће га је третирати као: бизнис, средство
васпитања, игру, забаву, модел здравствене превенције, чак и као облик медицинске и
психо-социјалне терапије. [7]
Европска Комисија (The EU & Sport Matching Expetations, 2005) констатује да се
око 60% грађана Европске Уније (271 милион становника) бави спортом или вежбањем. У
700.000 спортских клубова Европе такмичи се више од 70 милиона спортиста, а
ангажовано је око 10 милиона волонтера. На економском плану, Европска Комисија
процењује да у Европи спорт генерише обрт од око 400 милијарди евра, или 3,7% БНП
(Бруто Националног Производа) Европске Уније и запошљава 5,4% радне снаге (Evropean
Commissions White Paperson Sport, 2006).
Спорт, се у савременом свету одликује професионализацијом клубова и такмичења,
све већим растом прихода и све израженијим трендом корпоративног организовања и
4
управљања. Бар половина човечанства је на неки начин (директно или индиректно)

укључена у спорт. Језик спорта сви разумеју. Данашњи свет је обележен спортом, односно
живот великог броја људи је обележен спортом.
Постоје још бројне дефиниције спорта, на којима се у овом раду нећемо детаљније
задржавати. У данашње време спорт је постао средство за задовољавање различитих
људских потреба, као што су социолошке, биолошке, психолошке и економске, јер пружа
велике могућности за креативним и стваралачким испољавањем савременог човека, али и
бизнисом са друге стране.
2.2. Аматерски и професионални спорт
Спорт обухвата физичке активности које човек изводи из разноразних разлога и

мотива. Неки од тих разлога могу бити разонода, здравствени разлози, побољшање
способности, такмичарски дух и тако даље.
У складу са тим, можемо говорити о различитим врстама спорта, као што су: [8]
 рекреативни (аматерски) спорт,

 школски спорт,
 омладински (васпитни) спорт,
 аматерски спорт,
 спорт за инвалиде,
 професионални (врхунски) спорт.
Спорт као феномен светских размера, без обзира на све своје позитивне вредности,
не значи аутоматски и високо квалитетне етичке вредности спортисте. Напротив,
могућност етичких девијација код спортиста није ништа мања, ако не и већа, него код
обичних људи. То представља главни разлог што се о етици у спорту не може говорити
као о нечему универзалном, нечему што ће позитивно утицати на сваког ко се спортом
бави.
Једно је сигурно, професионални спорт, посебно у данашњем смислу тог појма, не
поседује никакве непознате моћи са којима би извршио крајњи утицај на појединца и
поставио га на виши ниво етичког квалитета.
Савремено друштво све више се суочава са трансформацијама које спорт
доживљава у свом развоју, мењајући своју функцију од игре, забаве до милионских
корпорација светских размера у којима важе и владају неки други принципи, који су
далеко од наивне првобитне функције спорта. Спорт је постао скупљи од игре. Прерастао
је друштвену и забавну компоненту коју носи у себи, а прерастао је у материјалистичку
категорију коју смо спремни платити, или је већ плаћамо. Спорт је прерастао у бизнис у
коме владају закони тржишта. На тржишту капитала се купује и продаје вредна роба, чија
цена прелази и милионе евра. С обзиром на првобитну функцију и улогу спорта, поставља
се питање да ли се игра због игре, љубави, способности, или одређени играч даје људски и
спортски- све од себе? Да ли су цене утакмица, играча, трансфера реалне?
5
Од најранијег узраста деца се укључују у свет спорта из здравствених, васпитних,

социјалних и других друштвених разлога. Међутим, ови разлози временом прерастају у
неке друге мотиве и потребе, јер су почели да прерастају у обрнуте вредности. Баве ли нам
се деца спортом зато што га воле, или безобзирно рачунају колики је то улог за властиту
будућност?
Бављење спортом на аматерском нивоу значи играти игру ради игре. Одржавати
игру невиног детета у себи и играти се са другима, уживати у игри и тражити у њој радост
и мир… јер све што прерасте границе игре одлази у спорт. За разлику од аматерског
нивоа, на професионалном нивоу не играмо се са другима, у спорту играмо једни против
других. Игра с другим обогаћује, поучава, одгаја, развија саосећање и емпатију за другога
док игра против другога ствара противника, супарника, непријатеља.
Спортска индустрија влада великим подручјем, коме је основни задатак зарада. Без
капитала нема ни врхунског спорта. Данас је немогуће пронаћи спортисту који је познат и
признат, а независтан о било чему. Ту се пре свега мисли на славу, зараду, рекламе (које
носи на дресу), припадност своме клубу, као и много других привилегија које иду са тим.
Кад погледамо дресове било које репрезентације, можемо евентуално препознати боју
дреса и клуба за који играју док је остатак облепљен слоганима различитих фирми,
спонзора, корпорација.
Постоји аматерски и професионални спорт. Један се игра из забаве, а други је
занимање. Посматрајући такву поделу у грубим цртама, може се рећи да се аматери више
забављају и играју, баве се спортом из личних разлога, док се у професионалном спорту
боре за опстанак и напредовање, које са собом носи огромне погодности и привилегије.
Промашен гол може да значи крај игре, а за неке понекад и крај спорта и каријере,
престанак звања, падање у заборав. Аматерски спорт доноси човеку благостање,
релаксацију и мир. Он је извор опуштања и релаксације од свакодневног животног стреса.
Професионални спорт уништава психички мир појединца, јер је у њему присутна жеља за
бржим, јаĉим и бољим резултатом.
Долазак до врхунских резултата и развој професионалне спортске каријере једног
спортисте води цела спортска индустрија која о њему брине и која примењује планску и
добро организовану стратегију, са комплексним акцијама и ангажовањем различитих
материјалних и нематеријалних ресурса. Искакање и превазилажење бављењем спортом
на аматерском нивоу и улазак у сфере бављења професионалним спортом је дуг пут и
зависи од многобројних различитих фактора.
6
3. ФУДБАЛ КАО СПОРТСКА ГРАНА
Фудбал као најинтересантнија спортска дисциплина истовремено је и дисциплина

која је најбогатија техником, јер се са лоптом, осим са рукама, може играти са свим
осталим деловима тела. Истовремено фудбал је глобални феномен. Од првог дана када је
настао, један од разлога његовог успеха је био у томе што у себи садржи неке од
најважнијих елемената спорта: учесници (такмичари или гледаоци), правила игре, победе
или порази кроз такмичење, освајање титула или такмичења ...
У фудбалу су садржани сви облици физичке активности. Спорт је не само игра већ
и забава. У фудбалу као и сваком другом спорту подразумева се бављење различитим
моторичким активностима варијабилног и динамичког карактера помоћу којих спортиста
или фудбалер демонстрира своје вештине, знање, способности, особине, карактер итд.
Фудбал се може играти професионално, аматерски, рекреативно или као део
школских активности. Фудбал се игра без обзира на године, пол, расу, веру...
У дефиницији спортске дисциплине фудбал је колективни, односно екипни спорт
који припада групи олимпијских спортова.
Правилник о спортским гранама у Републици Србији утврђује спортске гране
(спорт и спортске области) у Србији . [9] Спортске гране у Републици Србији су:
 олимпијски спортови,
 неолимпијски спортови,
 мулти спортови.
7
4. ИСТОРИЈАТ ФУДБАЛА У СВЕТУ И КОД НАС
Почеци фудбала су у далекој историји, од пре неколико хиљада година, где се са

округлим предметом, направљеним од различитих материјала, баратало на врло сличан
начин данашњем фудбалу. Игре са лоптом, са обележјима фудбала, први пут су се
појавиле код Кинеза 3000. године п. н. е. Игра се звала cu- ki (cu- гурати, ki- лопту), а
оснивач ове борбене игре био је Хуан Ти. Првобитна намена је била далеко од данашње.
Имала је војни (ратни) катактер, јер је Хуан Ти сматрао да ће његови војници овом
борбеном игром ојачати. Играло се лоптом напуњеном перјем и крзном животиња, а игра
се састојала у томе што су две екипе, постављене једна насупрот другој, настојале да
угурају лопту између две бамбусове трске које су представљале голове. Победник је била
она екипа која би прва угурала лопту између бамбусових трски. У игри је учествовао већи
број играча, што није било прецизно одређено.
Много касније, око 600 године п. н. е., ова игра почиње да се игра лоптом
напуњеном ваздухом. У то време, ова игра (cu- ki) прелази у Јапан под називом „kemari”.
Фудбал има корене и у античкој Грчкој, где се такође помиње једна слична игра,
под именом „episkyros”, а негде су је звали „epikoinos”. Према неким записима, наиме,
постојале су две игре: једна се играла малом пуњеном лоптом (pilla), а друга великом
лоптом од мехура опшивеним кожом (follis). И овде, као и у Кини, није био утврђен број
играча, с тим што се лопта, осим ногама, могла гурати и рукама. Сличне игре, али под
називом „harpastum”, која се играла малом, пуњеном лоптом, као и „calcio”, која се играла
великом лоптом, биле су познате и у старом Риму. Због сличиности, верује се да су и
настале по грчком узору. [10]
Знатно касније, у неким записима спомињу се игре којима су се играли, описане
као две игре лоптом: једна се играла у Фиренци (фиорентински фудбал), а друга у Падови
(падовански фудбал). Фиорентински фудбал битно се разликовао од Падованског. Њиме
су се бавили припадници племства, а играо се углавном у време неких црквених
свечаности. Игралиште је било димензија 100 x 50 m, ограђено по дужини, са једне стране
зидом, а са друге јарком, док су обе уже стране служиле као голови. Са сваке стране је
учествовало по 27 играча распоређених у четири линије („iranzi” или „coridori”,
„sconciatori”, „datori innarzi”, „datori adietro”). Играло се ногама и рукама, с тим да се
лопта није смела носити већ само ударати ногама и рукама. Гол је био постигнут када је
лопта протерана кроз означене капије. Интересантно је напоменути да је Фиорентински
фудбал имао утврђена правила која је детаљно описао гроф Барди 1580. године.
Падовански фудбал играли су углавном студенти у време верских празника. Играло се
нешто мањом лоптом од данашње, на терену који је по облику и димензијама одговарао
данашњем фудбалском игралишту. Број играча варирао је од 20- 40 на свакој страни, а
игра је била ближа данашњем рагбију с обзиром на то да се могло играти рукама и ногама.
[11]
У средњоевропској Француској познате су биле игре с лоптом и to „soule” или
„choule” и „choulage”, које су се нешто разликовале од раније описаних игара. У
„choulage” циљ је био убацити лопту тешку 3- 4 kg у колут облепљен папиром који је био
8
обешен о један колац на средини игралишта. Ова игра сачувана је до данашњег дана у
месту Ролот. Игре лоптом биле су популарне и у Енглеској. Већ у XII веку помиње се
таква игра, премда се зна да су игре лоптом почеле знатно раније. Према једном предању,
мисли се да су је становници Дербy- ја, већ од 211. године играли у част победе над
римским легионарима.
Све поменуте игре биле су грубе, каткада и сурове, па су често биле и забрањиване.
Познато је, на пример, да је краљ Филип V, 1319. године забранио ову игру, касније и
Карло V, 1359. године у Француској. Игру је забранио и Едвард II (1314. године, Едвард III
1349. године) и други владари у Енглеској. Краљ Едвард III, на пример, забрањује игру
лоптом као „глупу и шкодљиву игру ногом”, а краљица Елизабета своју забрану образлаже
тиме да је фудбал „разуздана и сурова игра која омета недељни мир”, односно, да је
„фудбал сам по себи проналазак врага”.
По савременим схватањима фудбала, он почиње да се игра од седамдесетих година
XIX века. Његови почеци потичу из Енглеске, тачније 1863. године, када се фудбал одваја
од рагбија и формира у посебну спортску дисциплину. Све поменуте игре претходиле су
појави савременог фудбала. Оне заиста носе његове корене, али се у суштини, ипак битно
разликују од фудбала у данашњем смислу. Ова, историјски гледано, друга фаза развоја
фудбалске игре, најчешће се изучава као историја савременог фудбала.
Из данашње перспективе, био је веома сиромашан техникама, а тактике готово да
није ни било. Као и ови елементи, тако су и припреме, како физичке, тако и психичке биле
на врло ниском нивоу. Од тада развој фудбала је доживео осцилације, углавном негативне,
поготово у првим фазама развоја. У почетку се више пажње усмеравало на офанзивне
карактеристике, са акцентом на напад, где су се усмеравали готово сви играчи, док се на
одбрану поклањало мало пажње. Према најранијим записима, у првом познатом систему,
линију напада сачињавало је девет играча (систем 1:1:9). Временом се дошло до сазнања
да добар напад не може без добре одбране, па се пажња почиње усмеравати и на овај део.
Тако одбрана постаје све важнија и почиње да се смањује број играча који учествује у
нападу, а повећава се број играча у одбрани. Велики утицај на даљи развој фудбалске игре
имала су правила игре које је 1862. године написао М. Тринг. Та прва правила имала су
девет тачака којима је регулисано како се постиже погодак, како се сме ударити лопта и
нека друга практична питања. Тек на састанку фудбалског савеза Енглеске, одржаном
1863. године у Лондону, усвојена су прва званична правила фудбалске игре која су имала
13 тачака. Тек овим правилима регулисана су најбитнија питања фудбалске игре, као на
пример величина игралишта, начин одузимања лопте, број играча и сл. Ове и касније
измене правила коначно су определиле физиономију фудбалске игре и заувек је одвојиле
од рагбија.
У коликој су мери измене и усавршавања правила утицале на развој фудбалске
игре, показује и чињеница да су се, након усвајања правила офсајда (1866.), интензивније
почели развијати системи игре јер је управо увођењем офсајда била подстакнута
колективна игра која је свакако захтевала већу ангажованост и напада и одбране.
Захваљујући томе, Шкоти су 1870. године увели систем 1:2:2:6, а 1855. године и систем
петорице у навали што је значило бројчану равнотежу навалних и одбрамбених играча.
Овај нови систем био је познат и као „WW” (или дубл „V”) систем, са распоредом 1:2:3:2:3.
9
Увођењем правила које дозвољава играње главом (1870.) такође је утицало на

развој и динамичност игре, а и на развој технике, која је постајала све сложенија и
богатија, (чему су допринеле и неке друге измене правила игре, као забрана заустављања
руком, увођење ударца главом, увођење ударца са угла, итд.). Даљи развој и све бржи
напредак технике, уз све наглашеније испољавање моторичких, функционалних,
когнитивних, конативних, мотивационих и неких других фактора, који учествују у
реализацији игре, позитивно је утицао на развој и усавршавање тактике и опште стратегије
фудбалске игре.
Временом, систем петорица у навали, популарни „WW” систем, почео је да показује
недостатке који су успоравали даљи развој и осавремењавање игре. Кратки пасови и
пренаглашена индивидуална игра, атрактивна, али често и нерационална техника и
спутаност акција које јој је наметала зонска одбрана, ограничавале су акциону ефикасност
и већу динамичност. Због тога, а делимично и због промене правила офсајда (1925.
године), менаџер енглеског Арсенала Херберт Чемпен врши значајне коректуре „WW”
система, а посебно у зони одбране. Средњи помагач повучен је између два бека са
задатком да контролише средњег нападача противничке екипе, док се крилним бековима
поверава чување противничких крила. У целини, цео систем одбране се мења. Између
осталог, прелази се из „зонске” на одбрану „човек-човека”. Цео овај систем, који су врло
брзо прихватиле многе екипе широм Европе, познат је као „WM” или систем „три бека”.
Систем је био једноставан, нарочито у одбрани, и заснивао се на игри „човек-човека” што
је нарочито било приступачно почетницима. Нови систем је донео правилнији распоред
снага на терену (играчи су били равномерније оптерећени). Међутим, с обзиром на начин
игре који је примењиван када се играло дугим нападом са много комбинација и спорих
акција, у овом систему је наглашена тежња за овладавањем средином терена. Уместо три
играча, који су контролисали средину терена у „WW” систему (центархалф и две полутке),
у „WM” систему средину терена кортролишу четири играча (два халфа и две полутке) што
је донело значајну предност овом систему над „WW” системом и у одбрамбеном, и у
смислу организације напада.
Даљим развојем и усавршавањем „WM” система, при чему је одбрана, стриктним
покривањем, све ефикасније заустављала напад са три истурена играча, све теже се могао
постићи погодак. Из тих разлога, поједине екипе покушавале су, увођењем „лутајућег
нападача”, који је настојао да извуче средњег бека из зоне одбране, да разбију одбрану,
стварајући слободан простор испред противничког гола. У истом циљу Мађари су
примењивали напад са брзим изменама два или више играча, што је, такође, требало да
деконцентрише противничку одбрану. Нешто касније, у периоду од 1950. до 1954. године,
Мађари су увели и једну коренитију промену у формацији напада- играли су са повученим
центарфором и истуреним полуткама. Био је то први покушај у Европи да се напад
спроводи са четири истурена нападача, што је мађарској националној екипи обезбедило
низ врло значајних успеха. Нови распоред играча са четири истурена нападача, што у
суштини значи одступање од „WM” система, допринело је бољој формацији, захваљујући
другачијем односу снага у свим линијама. У тој формацији, наиме, средњи ред делује са
три играча, тј. са повученим центарфором и два халфа, чија је улога не само да припремају
завршницу већ да се у њу и сами укључују (уколико им то околности дозвољавају).
Истурене полутке, пак, представљале су велику опасност за средњег бека противника јер
10
он често „плива” између њих, док је повучени центарфор деловао знатно слободније. Како
су у ужој одбрани деловала и даље три бека, цео овај систем добио је сасвим нове контуре
и означен је као систем 1:3:3:4. У таквим околностима, екипе које су и даље играле са три
бека, због бројчане неравнотеже, нису се могле супротставити екипама са четири
нападача. Због тога је било неминовно повлачење једног халфа у задњу линију, јер је то
био једини начин да се парира нападу са четири истурена играĉа. У том случају, поново
долази до нове формације 1:4:3:3, што такође одступа од класичног „ WM” система. У оба
случаја, екипе делују са три линије, с тим што је то у једном случају игра више офанзивна
(1:3:3:4), а у другом више дефанзивна (1:4:3:3).
Последњи корак у трансформацији „WM” система је појава система 1:4:2:4, који се
примењује у случајевима када обе екипе делују са четири нападача. Појава овог система,
као и његових прелазних облика 1:3:3:4, 1:4:3:3, историјска је нужност, односно одраз
нових потреба и нових стремљења у фудбалском спорту, што је несумњиво и нови
подстицај за развој и осавремењавање свих компонената ове игре, посебно оних које
карактеришу универзалност играча као основну карактеристику модерног фудбала. Овај
систем „4-2-4” усавршила је репрезентација Бразила и примењујући га освојила Светско
првенство 1958. године у Шведској и 1962. године у Чилеу где је био примењен
адаптирани систем „4-3-3”.
На Светском првенству 1966. године у Енглеској, репрезентација Енглеске је
применила нови систем који је претеча варијанте система „4-4-2”. Светско првенство у
Немачкој 1974. године донело је доста новина у игри, јер су играчи имали обавезу да
делују на сваком делу терена у оба правца па је због тога овај систем добио назив
„тотални фудбал”.
У савременом фудбалу користе се системи „1-3-6-1” и „1-3-5-2”, где је потребно да
сви играчи поседују универзалне способности, да играју на свим деловима терена, у свим
улогама, а да игра у средини терена буде основа фудбалске игре. Светско првенство у
Немачкој 2006. донело је доста новина, у погледу модернизације система игре и фудбалске
игре.
Нису ово били једини помаци у развоју. Психичке и физичке карактеристике, као и
припреме добијају све више на значају и у складу са тим развијајају се програми и
концепти који ће обухватити све елементе фудбалске игре.
Србија је фудбал упознала у пролеће 1896. Јеврејин Хуго Були по повратку са
школовања у Немачкој донео је у Београд прву фудбалску лопту. Сувенир из студентских
дана није сместио међу драгоцености донете из Берлина, већ је лопту однео пријатељима
из Београдског гимнастичког друштва „Соко“ и упоран да омладину заинтересује за нову
игру 12. маја 1896. основао је Лоптачку секцију.
Србија се показала као плодно тле за нову игру и ускоро, већ 19. маја, Београђани
су видели прву фудбалску утакмицу. На простору код Небојшине куле испод Калемегдана,
чланови Лоптачке секције Гимнастичког друпштва „Соко“ суграђанима су показали нову
игру. О овом догађају известиле су и новине, напомињући да је игра корисна за младиће
јер помаже развој мишића.
11
Датум прве фудбалске утакмице је записан и добро упамћен, међутим, значајни

историјски догађаји условили су промену података. Тај, за српски фудбал и спорт уопште,
значајан дан записан је по јулијанском календару. Време данас меримо по грегоријанском
и због разлике од 13 дана у односу на старији календар прослава се помера за крај месеца.
Прва лопта и прва утакмица условили су и окупљања у организације и клубове. На
иницијативу Хуга Булија и подршку Андре Николића, министра иностраних послова
Србије, 1. маја 1899. у „Трговачкој кафани“ одржана је Оснивачка скупштина Првог
српског друштва за игру лоптом. За председника је изабран Фети Беј, турски посланик у
Београду, а за потпредседника адвокат Михаило Живадиновић. Тог дана постављен је
темељ за изградњу српске „куће фудбала“.
У пролеће 1899. у „Хајд парку“ на Топчидерском брду изграђен је први фудбалски
терен, а на њему је 23. маја исте године одиграна и прва утакмица између две екипе
чланова друштва за игру лоптом.У годинама ентузијазма, до детаља тачна правила за игру
нико није знао. Проблеми су нестали кад је 1905. Анастас Ср. Христодуло објавио
књижицу „Лоптање ногом“, превод фудбалских правила са немачког језика.
Слика 1: Фудбалски клуб Бачка из Суботице
Највећи утицај на развој фудбала у Србији имали су играчи који су после

школовања у иностранству враћали у отаџбину. Кући су доносили знање, али и спортске
навике, па како се њихов број временом повећавао, тако се све више јављала потреба
окупљања у праве фудбалске клубове.
Први фудбалски клуб основан је на почетку двадесетог столећа, али недоумица је
коме припада таква част. У Суботици је 3. маја 1901. основан Спортски атлетски клуб
„Бачка“. Више од две године касније, тачније 14. септембра 1903. у Крагујевцу је рођена
„Шумадија“. Очигледно је да је суботички клуб старији, међутим, плаховита историја је
помрсила конце. У време оснивања „Бачке“, Суботица је била у саставу Аустро-угарске
монархије. Крагујевац је, међутим, био на српском тлу. На крају, преостало је само да се
посегне за терминолошким дриблингом: „Бачка“ је најстарији клуб у Србији, а
„Шумадија“ најстарији српски клуб.
12
5. СТРАТЕГИЈА УПРАВЉАЊА ПРОФЕСИОНАЛНИМ СПОРТСКИМ

КЛУБОМ
Савремени концепт стратегијског управљања професионалним спортским

клубовима веома је значајан и један је од основних предуслова за њихово ефикасно и
успешно функционисање, како у пословном тако и у такмичарском смислу. Анализом
европских спортских професионалних клубова (фудбалских или кошаркашких, свеједно),
можемо издвојити две стратегије као могуће моделе успеха:[12]
 максимизација профита и
 максимизација спортских перформанси.
Заједничко за обе наведене стратегије јесте, да клубови ангжовањем свих својих

ресурса и инвестирањем у играче и тренере, настоје да постигну што бољу позицију на
табели и остваре спортски успех. Циљ је остваривање спортских и пословних резултата, а
самим тим и остваривање прихода. У фудбалу постоји установљена веза између успеха у
такмичењу, остварених прихода и трошкова за куповину играча. По правилу, клубови који
постижу врхунске резултате остварују и највеће приходе, а у исто време и највише
средстава улажу у ангажман најбољих и најскупљих фудбалера и тренера. Све су ово
повезани делови у ланцу, и међусобно зависе и утичу једна на другу.
„Случај Босман“ је означио почетак нове ере у европском фудбалу. Европски Суд
правде (Evropean Union Court of Justice) је 1995. године донео чувену пресуду којом је
омогућио фудбалерима пуну слободу избора клуба за који ће наступати на територији ЕУ
без икаквих ограничења. Од тада, захваљујући тој одлуци, плате и примања играча нагло
почињу да расту. Инвестирање у нове фудбалере је узело толико маха, да се све
претворило у бесомучну трку ко ће више потрошити на европској фудбалској пијаци.
Трансфери и плате врхунских играча, па и понеких тренера, су достигле толике
размере да неке националне фудбалске федерације озбиљно размишљају о увођењу
ограничења у том правцу (тзв. salary cap). Све су гласнији захтеви да се у Италији и
Енглеској учини тако нешто, а ових дана и у Шпанији. Инвестиција у врхунске асове је,
дефинитивно, неопходна за постизање врхунских резултата, међутим то не значи да ће
најскупљем тиму бити и загарантована победничка позиција. [13]
Клубови настоје да „купе“ бољи тим како би били бољи од конкурената. Врхунски
играчи привлаче пажњу и публике и медија, али и спонзора. Улагање у фудбалске звезде
јесте истовремено и стварање нових извора прихода. Тим састављен од добрих играча
јесте предуслов спортског успеха. Али није сам по себи довољан.
Истражујући моделе стратешког управљања енглеских и шпанских
професионалних фудбалских клубова, констатовано је да такмичарски успеси зависе од
неколико фактора као што су: [14]
 историјски успех клуба и очекивања навијача;
 правни статус клуба (привредно друштво или удружење грађана);
 способност и мотивација управљачког кадра;
13
 концентрација контроле у процесу доношења одлука;

 опасност од неуспеха или испадања из лиге.
Клубови који нису имали превише успеха у прошлости имају израженију

спремност да прибегну стратегији максимизације спортских перформанси како би
задовољили жеље и очекивања навијача, док клубови са богатом традицијом и великом
прошлошћу увек могу субституцију за тренутне резултате тражити у ранијим успесима.
Аутори су уочили и да се клубови који се боре за опстанак у лиги или улазак у виши ранг
радије одлучују да занемаре стратегију максимизације профита и да уложе више средстава
за задовољење зацртаних амбиција. У погледу статуса клубова и облика власништва, они
клубови код којих је израженија контрола управљања или су у власништву једне
компаније или породице генерално су оријентисани на стратегију максимализације
профита. Индустрија из које долази председник итекако има утицај на избор стратегије
вођења клуба. Успешни људи из бизниса су наклоњенији стратегији максимизације
перформанси због јаког утицаја имиџа спорта као друштвено прихватљиве и пожељне
активности. Спортски успех често омогућава и лакше добијање послова за компаније чији
су власници председници великих клубова.
Клубови су, генерални је закључак, много ближи стратегији максимизације
спортских перформанси него максимизацији профита. [12]
Први корак у процесу стратегијског планирања је процењивање тржишта. Он
подразумева истраживање спољашњег и унутрашњег окружења, и у складу са добијеним
резултатима дефинисање стратегијских одлука. Да би ова фаза била успешна, од великог
значаја је добра информисаност и тачне информације поготово из спољашњег окружења
(информације о конкуренцији, о другим спортским организацијама као и уопште о
новинама и рејтингу спортске дисциплине). Наравно, и у односу на унутрашње окружење,
треба урадити добру анализу и процену, са свим слабостима и недостацима, како би
правилном и добром стратегијом било могуће утицати на њих и побољшати их. [15]
Циљеви су намеравана стања или ситуације у које се жели доћи на основу
предузете пословне акције. Процес избора циљева је тражење и одређивање шта је
најбоље да се дефинише као стање или ситуација у коју жели да дође спортска
организација у одређеном временском периоду. Циљеви указују шта то желе стратегијски
менаџери, али дају мало увида како се то треба остварити. Супротно томе, стратегије
указују које ће врсте активности бити предузете, али не дефинишу шта треба постићи или
који критеријуми ће служити као ограничења при изради стратегијског плана.
У зависности од процене тржишта и добијених резултата следећи корак је избор
стратегије. Ова фаза је специфична за спортске организације, јер постоји много циљева и
притисака у односу на јавност које треба задовољити. Ови притисци и захтеви могу бити
изражени и директно утицати на спонзоре спортских клубова, а самим тим и на профит
спортске организације. У овој ситуацији може доћи до конфликта између циљева спортске
организације и изворима прихода што отежава избор стратегије. С обзиром да је
финансијски аспект веома битан и неопходан, често се избор циља и стратегије препушта
ономе ко плаћа односно спонзору, чији циљеви и мисија нису само задовољство клијента,
14
што може имати негативне последице за спортску организцију, до довођења у питање и

њеног опстанка. Ово се односи и на власнике спортске организације. Они нису експерти у
бизнису спорта, већ се тиме баве из хобија и циљ им је публицитет (након што је купио
Chelsea, руски магнат Роман Абрамович је преко ноћи постао популаран у целом свету).
Ово нису једини критеријуми који учествују за избор стратегије, али често могу бити
пресудни. Стварање доброг имиџа и квалитетне спортске организације су пут којим се све
више тежи у избору стратегије и постављењу циљева.
Избор и дефинисање добре стратегије води ка примени односно спровођењу те
стратегије у пракси. У том смислу стратегија се спроводи кроз разне фазе оперативног
менаџмента (програми, процедуре, одлуке, буџети). За успешну примену изабране
стратегије одговорни су сви са својим функцијама, ресурсима, структуром и свим другим
особинама.
У смислу мотивације, руковођења, организовања и другим начинима примене
стратегије, велику улогу имају менаџери, али и велика ограничења, уколико нису довољно
компетентни за ову мисију.
Последња фаза у стратегијском менаџменту је контрола. У оквиру ње се
сагледавају и анализирају резултати, пореде се са очекиваним плановима и циљевима и
ако је потребно, коригују се акције и предузимају друге мере.
5.1. Власничка структура фудбалских клубова у Европи
Власничке структуре фудбалских клубова зависе пре свега од државног уређења,

односно законодавних норми конкретне државе у којој егзистирају. У Европи постоје три
основна типа власништва фудбалских клубова: [12]
1- Клуб приватних власника
Класичан пример, у капиталистичком смислу су клубови Енглеске Премијер Лиге и
Италијанске серије А. Начин уређења и организација ових фудбалских клубова је таква да
власници клубова имају потпун утицај не само на финансијске одлуке, већ и на права
продаје и доношење свих одлука. Начин функционисања је исти као у било којој
компанији индустријског или привредног сектора. Иста правила важе и у слуĉају губитака
јер су власници увек у дилеми због остваривања профита, односно максимизације
спортских резултата (нпр. када је Шеик Мансур покрио 103 милиона евра губитка
Munchester City због неосвојене титуле.)
2- Клуб јавних- приватних корпорација
Клубови организовани по овом систему, послују на берзи и клубовима управља
управни одбор. Управни одбор најчешће сачињавају породице које су своје деонице
пласирале на берзи: породица Глејзер у случају Uniteda (Њујоршка берза) или породица
Ањели и случају Јувентуса (Миланска берза). Управни одбор одлучује о трансферима,
платама играча, инвестицијама као и о свим другим важним питањима. Присутан је
значајан утицај власника на одлуке одбора кроз позиције у одбору (нпр. Породица Ањели
15
је власник 60% вредности деоница клуба). Менаџмент клуба је усмерен на задовољење

потреба деоничара па је самим тим и циљ клуба максимизација профита.
3- Клуб чланова
Чланови клуба су повезани кроз легалне ентитете, укључујући приватне компаније
у којима доминирају удружења навијача и појединаца. Најбољи примери клубова који су
уређени по овом систему су Реал из Мадрида и Барцелоне, немачки модел тзв. Директиве
50+1, чак и клубови који су у потпуном власништву корпорација (Bayern Leverkusen,
Wolfsburg- Wolksvagen могу да продају највише 49% другим инвеститорима). У Шпанији
то су Sociosi, у Немачкој Verein (превод члан). Клубови су непрофитне организације са
трансфером права изабраном одбору, односно менаџменту на изборима за Председника и
управу клуба. Навијачи као чланови клуба су пре свега заинтересовани за максимизацију
спортског успеха.
5.2. Фазе развоја фудбалских клубова
У последњих 100 година, спорт се од обичне, безазлене игре и забаве развио у

моћну и велику индустрију. Од неформалних и спонтаних удружења са простим
ентузијазмом учесника, клубови су достигли размере великих светских компанија.
Такмичења, проистекла из обичне забаве, постала су спектакл и уметност у којима
учествују скоро све државе света.
Појава и развој техничке и индустријске револуције, затим, масовност у свим
областима живота и рада довела је до раста и развоја фудбалских клубова у сваком
домену. Тако нпр. у периоду од 1850-1914. године, није било телевизора. У следећем
периоду радио је био извор информисања па су се и спортска такмичења пратила путем
постојећих медија, а данас имамо поред телевизије и бројна друга средства јавног
информисања. У периоду до 1914. године основни циљеви спорта су били моралност,
едукација и вредност, да би развојем преко спектакла прерасли, у данашње време, у
комерцијализацију и комуникацију. Што се тиче институционалних и правних оквира,
почеци су били у форми независних и непрофитних клубова и школа, које је покретала
снага, и који су временом добијали национална и међународна обележја федерације, да би
данас постале комерцијалне корпорације. Ако се за исти период пореди број земаља
учесница, разлика је још драстичнија. Број земаља учесница 1986. године је био 13, док су
1912. године имали 20 интернационалних такмичења, без гледалаца. Године 1945.
учествовало је 59 земаља. 1936. године је такмичења пратило 200 000 гледалаца, а 1977.
године је одржано 315 интернационалних такмичења. 1996. учествовало је 197 земаља
учесница, на 700 интернационалних такмичења, које је пратило око 3,4 милијарди
гледалаца (Светско првенство у фудбалу). Оно што је најинтересантније, јесте да се спорт
развијао од снаге, као покретачке основе, до науке, која сада одређује и усмерава развој
спорта уопште. [12]
Као и све гране спорта и фудбал у свом развоју пролази кроз одређене фазе, које се
могу видети у шеми бр. 1.
16
 Са периодичног на перманентни успех у Европи

У
 Са националне на интернационалне атрактивности фудбалских звезда
С
 Са националне на интернационалну базу навијача
П
 Са спортског модела на бизнис модел забаве
Е
 Са профита тзв плаyер траде-а и ТВ права на балансирани
Х
 мултинационални систем прихода
 Са периодичног на стабилни успех на националном нивоу

 Са периодичног на константно присуство иу Европи Интернационал
ни бренд
 Са атрактивног јуниорског кадра на националне звезде
 Са профита од продаје играча на профит од ТВ права и
спонзорства Европско
такмичење
Национални
победник
Успешан модел
Транзициона фаза
Национално
такмичћење
Школе
фудбала
ВРЕМ Е
Шема 1: Фазе развоја фудбалских клубова
Извор: [16]
Свака фаза развоја има своје специфичности и особености, како у погледу

постављених циљева, тако и по свим другим карактеристикама, које зависе од нивоа на
којем се клуб налази. Посматрајући бизнис модел фудбалског клуба, односно фазу развоја
у којој се клуб налази у одређеном периоду, можемо издвојити и разликовати сваку
карактеристику на том путу. Сваки клуб у свом развоју пролази три фазе, односно три
различита бизнис модела развијајући се и усавршавајући на путу ка успеху.
То су следеће фазе:[16]
1. Почетна фаза- Основна карактеристика овог бизнис модела су мали
регионални клубови који егзистирају уз подршку навијача, углавном локалног нивоа, са
лимитирајућим бизнисом. Основни извори прихода оваквих клубова су продаја играча,
тако да су им циљеви усмерени ка самофинансирању. Пут ка постизању овако
постављеног циља води кроз оснивање добро организованих спортских, односно
фудбалских академија у којима се врши позитивна селекција младих талентованих играча,
17
који се усавршавају кроз посебне, специјализоване тренинге. Тако селектовани и

изграђени играчи се продају већим клубовима или се врши замена играча кроз нове
таленте са фудбалске академије. Основна покретачка снага ових клубова огледа се у веома
малим трошковима трансфера, релативно ниском просеку плата играча у којима се осети
снажан тимски дух и велика подршка локалне заједнице. Наравно, овако организовани
клубови имају и своје слабости, које се огледају пре свега у неконзистентним спортским
резултатима. Без обзира на слабости, клубови имају и могућности даљег развоја у смеру
да се бизнис модел фудбалске академије може пренети и на друге клубове а самим тим и
извршити максимизација профита од продаје играча из сопствене академије. Наравно да те
могућности није лако и једноставно остварити, јер постоји ризик који се огледа пре свега у
зависности од тржишта и угрожености прихода током слабих година. Најсликовитији
пример клуба који је пролазио кроз ову фазу јесте фудбалски клуб Munchester United у
периоду до 90- их година, прошлог века.
2. Национални бренд- Основне карактеристике овог бизнис модела јесу у томе да
клуб осваја првенство или се налази у самом врху. Поред квалитетне комерцијализације на
националном нивоу, клуб учествује у европским такмичењима. Циљеви овако
организованих фудбалских клубова су освајање првенства и опстанак у врху, као и
генерисање снажног прихода на националном нивоу. Што се извора прихода тиче, они су
балансирани у зависности од стања на тржишту, односно пропорцинална су са
резултатима оствареним учешћем на европским такмичењима. У овим клубовима играју
најбољи национални играчи који се продају европским клубовима. Клубови су стално
присутни на међународној сцени уз сталну комерцијализацију пословања. Број навијача се
повећава и организује у снажну подршку. Основна снага ових клубова огледа се у добром
балансу трансфера, лојалној бази навијача и атрактивности за медије. Ризик који прати ове
клубове јесте стабилност и опстанак на еуро сцени, која се огледа у могућностима продаје
највећих звезда и опстанку на европској сцени. На овом нивоу претња постоји и од
конкуренције која је далеко већа него у претходној фази и далеко више зависи од
тржишта. Пример клуба који је био у овој фази је фудбалски клуб Munchester United у
периоду средином 90-их година прошлог века.
3. Интернационални бренд- У овој фази клуб је у врху, осваја национална и
интернационална такмичења. У клубу играју велике звезде, које имају подршку велике
базе навијача. Име клуба је препознатљиво и везује се са светским спортским брендовима
(Adidas, Nike...). Циљ клубова на овом нивоу је да оствари континуитет у победама и
остваривање профита на интернационалном нивоу. Ти клубови послују на нивоу великих
светских компанија. И на овом нивоу приходи зависе од јачине тржишта. С обзиром да
клубови на овом нивоу учествују на европским такмичењима пропорционално им расту
приходи у зависности од резултата такмичења. Клуб има изграђен и препознатљив имиџ,
којем доприносе и велике интернационалне звезде које играју у њему, а што се свакако
одражава и на раст прихода. Стадион и инфраструктура помажу даљој комерцијализацији
а раст прихода је пропорционалан интернационализацији тржишта. Снага клуба се огледа
у снажном бренду, који је препознатљив и у другим сферама, мимо фудбала и спорта
уопште. Такав клуб је атрактиван за медије, оглашиваче и инвеститоре. Слабости клубова
на овом нивоу су високе плате играча и велики одливи средстава у трансферима, као и
негативан баланс трансфера. С друге стране, стварање доброг менаџмента клуба захтева
18
велика финансијска средства. Могућности даљег развоја и напредовања клуба огледају се

пре свега у његовој доминацији на интернационалним тржиштима (Победник носи све)
као и у развоју нетрадиционалних извора прихода као што су дигитална права, игрице и
сл. Ризик са којим клуб послује су даљи раст плата играча и високи трансфери, као и
изостанак успеха на терену са друге стране. Пример фудбалског клуба на овом ниву је
Munchester United у периоду после 2000-те године.
5.3. Структура финансирања професионалног спортског клуба
Структура финансирања једног професионалног спортског клуба се реализује кроз

приходе који се остварују од спонзора, донатора, реклама, чланарина, улазница, продаје
ТВ права, издавања у закуп пословног простора и сопствене делатности; а расходи се
односе на трошкове такмичења, тренинге, плате, уговорне обавезе, реквизите, опрему и
одржавање објеката. Уколико клубови немају јаке спонзоре и нису у стању да се тржишно
реализују, очигледно је да неће бити у стању да покрију расходе и да послују као успешна
предузећа.
Чињеница да врхунски спортови значе и добру забаву, квалитетно такмичење и
висок професионални ниво спорта, изазива и велику пажњу јавности на глобалном нивоу.
Све ове чињенице утиĉу на ТВ куће и њихову заинтересованост да преносе ове важне
догађаје, као и заинтересованост великих компанија да се рекламирају на догађајима која
прате велики број људи (нпр. Coca- Cola је спонзор на свим највећим спортским
манифестацијама, типа Олимпијаде, и њене рекламе су присутне како на спортским
теренима, тако се и емитују у ударним терминима и у паузама најзначајнијих спортских
догађаја).
Спортски клубови највећи део прихода остварују продајом ТВ права. Клубови
Премијер лиге приходе од продаје ТВ права деле између себе. Скоро половину прихода
клубови остварују продајом ТВ права. Никако не треба занемарити и део прихода који се
остварују продајом улазница (крећу се до четвртине остварених прихода у конкретним
случајевима).[17] Када говоримо о изворима прихода фудбалских клубова, не смемо
занемарити и маркетиншки део извора и остваривања прихода. Ту се пре свега мисли на
чињеницу да поједини фудбалски клубови продајом дресова, као само једног вида
спортског маркетинга, за релативно кратко време отплате веома високе износе за уложене
трансфере.
Посебан извор прихода је учествовање у европским такмичењима Лига шампиона и
Лига Европе, који клубовима обезбеђују значајна финансијска средства.
Сваки клуб који се квалификује за учешће у групној фази зарађује 8,6 мил евра.
Остатак зависи од постигнутог резултата (тзв. коефицијент обрачуна у односу на победе,
нерешено и тежину противника), затим од маркет пула (коефицијент обрачуна ТВ
аудиторијума и економске снаге поједине земље), а затим бонуса (фиксних сума) за
квалификације у шеснаестини финала, четвртини финала, полуфиналу и финалу. Тако се
може приметити да је Олимпик из Марсеја играо само групно такмичење и зарадио преко
32 мил евра прихода. Много више у односу на Зенит, Арсенал, Шалке и Олимпијакос који
19
су прошли у следећи круг. Утицај снажног тржишта и тзв. маркет пула (Француска у
односу на Марсеј) доноси клубу много више новца у односу на постигнути спортски
резултат. У осам група је распоређено по четири тима, који су прво играли у групи свако
са сваким, а затим су прва два тима играла у наставку такмичења. Најбољи
трећепласирани тимови су се прикуључили Лиги Европе.
У досадашњој пракси у спорту уопште, постојала су два наĉина обезбеђивања
финансијских средстава за деловање спортских организација. Први је био заступљен у
комунистичко- социјалистичким земљама и њиховом друштвеном систему. Држава је
директно улагала финансијска средства у спортске организације. С друге стране у
земљама капитализма уводи се маркетинг као функција у менаџменту спортске
организације, где држава индиректно субвенционише спортске клубове.
Данас су европски фудбалски клубови углавном организовани као акционарска
друштва, мање као удружења и друштва са мешовитом својином. Формално правни статус
клубова зависи пре свега од друштвеног уређења и законодавства земље из које потичу.
Они послују као привредни субјекти, воде пословне књиге као и свако друго предузеће и
њихове финансије су доступне контроли.
Спортске организације су непривредне организације које имају своје циљеве.
Основни мотиви, оних који улажу у те клубове су пре свега везани за профит, ослобађање
од пореза на улагање слободног капитала у спортске делатности, а онда имиџ, реклама,
статус и сл.
20
6. МЕНАЏМЕНТ У СПОРТУ
Пре него што уопште кренемо са објашњењима менаџмента у спорту у овом раду
прво би требало објаснити појам менаџмента, његов настанак, као и објаснити појам и
значај стратегијског менаџмента.
6.1.1. Менаџмент
Реч Managament је пеузета из енглеске литературе и код нас, на српском језику,

чита се и изговара као менаџмент. На енглеском језику глагол „manage“ има више значања
а најчешћа су му: снаћи се и преовладати. На основу наведеног глагола настала је и реч
Managament која такође има више значења,а основно јој је управљање, тј. вођење разних
послова. Иако реч менаџмент и код нас има више значења, она се углавном користи као
одредница савременог концепта управљања.
Данас, како у страној тако и у домаћој стручној литератури о менаџменту, појам
менаџмент има више значења од којих су три најприсутнија: управљање, руковођење и
организација. Различите дефиниције менаџмента код разних аутора резултат су
различитог приступа проучавању овога феномена.
Менаџмент као управљање је процес планирања, организовања, мотивисања и
контроле у правцу постизања одређених компанијских циљева. [18] Изучавање
менаџмента као процеса са одређеним фазама исти дефинише као активност за
реализацију задатих циљева, са функцијама планирања, организовања, вођења и контроле,
где наведене функције представљају фазу, тј. подсистеме менаџмента. Овако тумачењење
менаџмента подразумева већи број функција присутних у свим организацијама и на свим
организационим нивоима.
Бројни аспекти дефинисања менаџмента указују да је реч о једној комплексној,
обухватној материји, широких праваца примене, са даљим могућностима развоја њене
теоријске основе.
Различити аутори, нарочито из различитих наука (економисти, социолози,
математичари), различито приказују елементе - функције менаџмента. Најобухватније
елементе руковођења, са аспекта менаџмента, дао је још зачетник теорије менаџмента
Hеnri Fajol. По њему менаџмент чине пет основних функција: планирање, организовање,
наређивање, координација и контрола. Први је поставио тезу о универзалној примени
менаџерских функција што је и у пракси потврђено. Од тад менаџмент се све више
проучава као научна потреба управљања организацијама, јер је постало јасно да се
менаџери стварају а не рађају.
Данас, савремени аутори већином изучавају четири основне функције менаџмента:
планирање, организовање, вођење и контролу.
21
Сама реч менаџмент почиње да се употребљава крајем прошлог века и у најширем

значењу подразумева управљање неким системом односно неком организацијом,
предузећем, болницом, школом, спортским клубом итд. Менаџмент, као људска
активност, појављује се још у првобитној људској заједници у настојању човека да
прилагоди природу својим потребама. Чак и тада, је било потребно и наједноставнију
активност предвиђати, планирати, организовати и доносити одлуке. У данашњем смислу,
менаџмент настаје са индустријском револуцијом (1881. год. Џозеф Вортон оснива прву
пословну школу Вартон у Пенсилванији “Wharton school of business”).
Менаџмент је динамички процес који се свакодневно мења и усавршава, односно
прилагођава се променама у савременом свету. Као такав, он се може дефинисати на два
начина:
 као процес организованих активности усмерених ка ефикасном управљању;

 као група људи која руководи и управља организацијом.
Проучавајући литературу из различитих области друштвеног, економског и
културног живота могу се пронаћи различите дефиниције менаџмента. Све оне
представљају различите варијације на тему управљања и руковођења. Неки их називају
процесом, други, науком, трећи вештином или филозофијом, у зависности да ли се више
посматра са теоријског или практичног аспекта. Међутим, појам „менаџмент” може се
дефинисати најмање на четири начина: [18]
 као процес;
 као наука, дисциплина или вештина;
 као професија и
 као каријера или занимање.
Менаџмент је у основи организациони процес у коме се кординирају, интегришу и
усмеравају организационе активности ради остваривања постављених циљева.
Дефинисањем менаџмента као процеса истиче се: динамичка природа менаџмента, значај
промена као реалности у раду организације, скуп различитих активности које обавља
организација у различитим временским периодима и потреба за менаџерским
активностима које се могу усмерити и контролисати на местима где настају промене. [19]
У образовним установама менаџмент се изучава у циљу стицања звања као посебан
предмет, односно дисциплина заснована на научним основама. У циљу оспособљавања
менаџера, као стручних људи који ће стечена знања применити у пракси отворена су и
стално се усавршавају посебни смерови и високообразовне институције, које своје темеље
граде на научно- истраживачким основама.
Када се говори о менаџменту, не може се заобићи чињеница да се ретко у историји
људског рода једна институција тако брзо појавила и стекла тако велики утицај за кратко
време као што се то догодило са менаџментом. [20] Менаџери који се образују на
институцијама за образовање менаџера, стичу потребна знања и звања, те им менаџмент
постаје професија на којој граде своју каријеру. Менаџмент је процес управљања
организационим подсистемима и састоји се од фаза и подпроцеса, који су међусобно
22
условљени и повезани. Наука о менаџменту је дефинисала пет основних карактеристика

менаџмента, као услова за успешно управљање сваком организацијом.
То су следеће карактеристике:[21]
 планирање;
 организовање;
 кадровање;
 руковођење;
 контролисање.
Процес менаџмента има уопштене карактеристике, али и посебне особености које
су условљене од врсте и структуре делатности у којој се спроводе. Када говоримо о било
којој од наведених карактеристика, свима је бар донекле познато, на чега се оне односе и
како се спроводе. Детаљи, односно нијансе се прилагођавају самој области у којој се
примењују. Карактеристике појединачних фаза су следеће :[21]
 Планирање- обухвата постављање циљева и израду стратегије ради остваривања

постављених циљева. Планирање усмерава развој организације. У оквиру ове
карактеристике, предвиђања су веома значајна, која се односе на утврђивање
могућих праваца раста и развоја организације. Планирање се не односи само на
финансијски део, већна целокупан потенцијал и ресурсе, како би се све активности
организовале и усмериле према задатом циљу;
 Организовање- представља процес формирања организационе структуре. Односи
се на поделу активности и осталих потенцијала, груписање ĉланова и послова у
групе и тимове и мања или већа центарлизација менаџерског управљања;
 Кадровање- представља распоређивање људи на одређене послове у зависности од
њихове стручности, обучености и других способности потребних за поједине
послове и задатке;
 Руковођење- представља процес утицања на људе како би добровољно и са
ентузијазмом обављали дефинисане задатке. Односи се на мотивисање, вођење и
усмеравање свих чланова организације укључених у рад организације у циљу
постизања веће продуктивности;
 Контролисање- представља праћење свих активности и послова које воде ка
остварењу задатих циљева, предвиђених плановима. Ове функције су присутне на
свим нивоима организације менаџмента, у микро и макро сегменту, са разликама у
обиму и нивоу менаџмента. Без обзира да ли се посматра и анализира менаџмент са
теоријског или практичног аспекта, он се може дефинисати са неколико основних
карактеристика:
 Као процес који повезује више функција менаџмента и остварује се њиховим
оптималним односом у структури и динамици пословања, па се стога не може
лоцирати у једној или категорији неких од менаџментских функција
 Као процес доношења одлука за остваривање циљева;
 Као скуп функција усмерених на ефикасну и ефективну употребу свих ресурса да
би се остварили циљеви организације, при чему ефикасност подразумева употребу
ресурса смишљено и трошковно уравнотежено са приходима, а ефективност
23
подразумева доношење правих одлука које се могу применити делотворно, односно

успешно. [19]
6.1.2. Појам, дефиниција и садржај стратегијског менаџмента
Нова конкуренција, нове технологије и нови стил живота

захтевају сасвим нови менаџмент
John A. Young
Пре него што се пређе на појмовно одређивање и дефинисање стратегијског

менаџмента, потребно је рећи неке опште напомене о стратегији.
Стратегија је једна од најчешће употребљаваних речи у речнику менаџера. Она је
релативно нов концепт који у пословној теорији и пракси предузећа почиње да се користи
од средине педесетих година XX века.
Стратегија је грчка реч, позајмљена из војне терминологије, где strategos значи
генерал, односно војсковођа. Реч стратегија, према томе, дословно значи вештина генерала
the art of the general.
Ако се говори војном терминологијом стратегија означава грану ратне војне
вештине која се бави применом и употребом оружаних снага као целине на ратишту, ради
постизања ратног циља.
Пословање предузећа одвија се у ратној средини и у условима који су слични
ратном стању и који захтевају сталну борбу да би се остварио неки циљ. Ратну средину
представља тржиште где се води стална борба за опстанак и стицање конкурентске
предности да би се добило поверење потрошача.
Пословна стратегија обухвата утврђивање различитих путева- начина за
остваривање мисије и циљева предузећа, односно организације у ширем смислу. У том
смислу, еминентни југословенски аутор проф. др М. Милисављевић пише да је стратегија
наука и вештина коришћења начина да се остваре циљеви и да стратегија представља
рационално реаговање предузећа на догађаје у средини у којој обављају своју пословну
активност. Оријентисана је на избор подручја пословне делатности и алокацију фактора
производње да се створи и одржава конкурентска предност предузећа у средини. [22]
Аналитички део поступка доношења одлука о начинима- путевима достизања
развојних циљева предузећа назван је формулисање стратегије, а процес у коме менаџери
заједнички формулишу стратегију представља стратегијско планирање.
Као резултат повећања нивоа турбулентности и комплексности средине предузећа
јавља се потреба за развојем комплекснијих менаџмент система.
Стратегијски менаџмент прихватају и практикују предузећа суочена са све више
променљивом, турбулентном и комплексном средином. Аутори:[23]на стратегијски
менаџмент гледају као на менаџмент промена. Он обухвата систем корпоративних
24
вредности, корпоративну културу, цели процес управљања променама, такав као вођење,
планирање, контролу, и менаџмент људских ресурса. Важна одговорност стратегијског
менаџмента је изградња и одржавање људских ресурса тако да се интереси људи у
организацији оптимизирају са интересима организације.
Све ово јасно обухвата лидерство и подесну харизму извесног броја менаџера.
Аутори S. Certo и P. Peter стратегијски менаџмент дефинишу као континуирани,
итеративни процес циљан на одржавање организације као потпуно подесне да одговори
својој средини. [24] Igor Ansoff, истакнути професор кога многи с правом означавају
гуруом стратегијског менаџмента, дефинише стратегијски менаџмент као систематски
приступ, главне и повећане важне одговорности генералног менаџмента: позицији и
повезаности организације с њеним окружењем на начин који ће обезбедити њен
континуирани успех и обезбеђење од изненађења.
Задатак стратегијског менаџмента је да омогући организацији рационално и
благовремено реаговање на промене у средини у којој она обавља своју пословну и ширу
активност. У том смислу, стратегијски менаџмент укључује у себе: стратегијско
планирање као свој есенцијални део (стратегијску анализу и стратегијски избор), али и
стратегијску промену (стратегијску имплементацију и контролу).
Активности стратегијског менаџмента усмерене су на успостављање односа
организације и њеног окружења, док је оперативни менаџмент усмерен на претварање
инпута у оутпуте у организацији. У том смислу се одвијају активности анализе и
антиципације шанси и претњи, на једној, и јаких и слабих страна организације, на другој
страни, да би се преиспитала и/или формулисала мисија и глобални, дугорочни циљеви и у
складу са тим правац, метод и темпо раста и развоја, извршила њихова имплементација,
као и имплементација адекватне организационе структуре, пословне културе и контроле у
организацији. Аутори Certo и Peter [24] процес стратегијског менаџмента организације
посматрају као континуирани, итеративни процес који укључује:
 анализу средине,
 усмеравање организације (мисија и циљеви),
 формулисање стратегије,
 имплементацију стратегије,
 стратегијску контролу.
У даљем делу овог дипломског рада покушаћемо да дамо нека општа запажања
презентираних, а и других, модела процеса стратегијског менаџмента:
 Први корак у процесу стратегијског менаџмента, без икакве сумње, односи се на
стратегијску, ситуациону анализу интерних и екстерних фактора средине
организације.
 (Ре)формулисање организационог усмеравања путем визије, мисије и развојних
циљева, намеће се као логични други корак у процесу стратегијског менаџмента.
 Стратегијски избор, односно формулисање стратегија (њихово генерисање,
вредновање и селекција) логичан је даљи корак таквог процеса.
25
 Имплементација, односно спровођење стратегија у живот организације и

стратегијска контрола чине четврти и пети корак једног таквог обухватног,
континуираног и итеративног процеса, чији је, како смо већ истакли, основни циљ
одржање организације потпуно подесном да одговори променама и изазовима из
њене средине.
Сваки од напред наведених корака, фаза, односно компоненти процеса

стратегијског менаџмента представљају по свом садржају: анализе фактора, премиса о
њиховом кретању у будућности, употребе адекватних метода и техника и сл., велику
комплексност, која захтева суптилност и креативност менаџмент тима. Овде мислимо, пре
свега, на топ менаџмент, управни одбор и плански staff (штаб), односно кадрове који се
баве планирањем у организацији. Потребно је нагласити да је различита улога и утицај топ
менаџмента, управног одбора и планског особља (службе) на поједине фазе процеса
стратегијског менаџмента. Тако, нпр., традиционално, топ менаџмент доноси стратегијске
одлуке за организацију, а планска служба врши анализе средине, процене промена и др. у
складу са захтевима топ менаџмента.
Стратегијски менаџмент као концепт стратегијског управљања променама је
релативно новијег датума. Прва међународна конференција о стратегијском менаџменту
одржана је 1973. године у Nashvilleu Tennesse, под спонзорством IBM и General Electric
Company. Прва књига проистекла из те конференције је књига I. Ansoffa, R. Declercka и R.
Hayesa. [24]
Потребно је истаћи да су у складу са различитим нивоима турбуленције и
комплексности средине организације, развијени и различити менаџмент системи. Тако, I.
Ansoff наводи да се током XX века, са све већим порастом турбулентности окружења,
фирме су развијале комплексније и детаљније системе. Развиле су се две врсте менаџмент
система: [24]
 позиционирани системи- positioning systems, и
 правовремени системи- real- time systems.
Позиционирани системи одговарају условима и организацијама чије се окружење и
будућност могу антиципирати (предвидети), а као представници таквих система се наводе:
 дугорочно планирање- Long range planning,
 стратегијско планирање- Strategic planning,
 стратегијско управљање позицијом- Strategic posture management.
Правовремени (благовремени) системи су различито развијени концепти

стратегијских менаџмент система који одговарају условима велике неизвесности и
непредвидивих дисконтинуитета у будућности средине организације, када се не могу
користити методе класичног предвиђања. Као концепти правовремених стратегијских
менаџмент система наводе се:
 контингентно (вишеваријантно) планирање- Contingency planning;
 управљање стратегијским питањима- Strategic issue management;
 стратегијско управљање помоћу слабих сигнала- Weak signal issue management, и
26
 управљање изненађењима- Surprise management.
Ови концепти стратегијског менаџмента створени су као потреба флексибилног -

брзог одговора на изазове и дисконтинуитете у условима у којима се многе значајне
промене развијају исувише брзо да би дозволиле класично временско предвиђање.
Стратегијски менаџмент се, дакле, усавршава са потребама организација и њиховог
генералног менаџмента да задрже пуну респонзивност на изазове окружења. У том
смислу, I. Ansoff и McDonnell истичу да је стратегијски менаџмент систематски приступ
стратегијском управљању променама који се састоји у: [25]
 позиционирању предузећа кроз стратегију и планирање могућности,
 правовремени стратегијски одговор кроз одлуке менаџмента,
 систематско управљање отпорима за време имплементације стратегије.
Стратегијски менаџмент је једна страна медаље, тј. одговорности која припада

генералном (општем) менаџменту. Друга страна медаље- одговорности представља
оперативни менаџмент. Док се стратегијски менаџмент бави креирањем стратегијске
позиције која обезбеђује будући животни век организације, оперативни менаџмент се бави
искоришћавањем тренутне стратегијске позиције за остварење оперативних циљева
организације. У пословним предузећима стратегијски менаџер се континуирано брине о
профитним потенцијалима, а оперативни менаџер се брине како да претвори потенцијал у
стварни профит. Стратегијска активност користи ресурсе и на тај начин, гледано на кратки
рок, умањује краткорочну профитабилност. Дакле, активности стратегијског и
оперативног карактера често су конфликтни, али, на дуги рок гледано, уколико је
ефективан стратегијски менаџмент - радити праве ствари, онда се стварају претпоставке за
ефикасност оперативног менаџмента - ствари радити на прави начин.
Задатак стратегијског менаџмента је да омогући организацији рационално и
благовремено реаговање на промене у средини у којој она обавља своју пословну и ширу
активност. У том смислу стратегијски менаџмент укључује у себе: стратегијско
планирање- стратегијску анализу и њен избор, и стратегијску промену- трансформацију-
стратегијску имплементацију и контролу- трансформацију- стратегијску имплементацију
и контролу. [25]
Први корак у процесу стратегијског менаџмента, односи се на стратегијску,
ситуациону анализу интерних и екстерних фактора средине организације. Стратегијски
избор односно формулисање стратегије- њихово генерисање, вредновање и селекција,
други корак таквог процеса. Имплементација, односно спровођење стратегије у живот
организације и стратегијска контрола чине трећи корак стратегијског менаџмента.
27
6.1.3. Алати стратегијског менаџмента
PEST анализа представља инструмент мерења фактора макро окружења као

компоненту стратешког менаџмента. Први пут је употребио Francis J. Aguilar 1967. године
да би је касније прихватили и дорадили остали аутори, као што су: Brown, Fahey,
Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca и Porter.То је део екстерне анализе у
стратегији макро фактора окружења који утичу на један пословни ентитет- компанију.
Користи се за разумевање раста или пада тржишта, пословне позиције, тржишног
потенцијала и будућих праваца развоја. Чине га четири елемента: политички фактори,
економски фактори, социо- културолошки и технолошки (отуда и скраћени назив са
енглеског језика: PEST). Политички фактори разматрају аспекте државне интервенције у
економији, а посебно у делу пореске политике, радне снаге, трговинских баријера, тарифа
и политичке стабилности. Ови фактори имају значајног утицаја на здравље, образовање и
инфраструктуру. Економски фактори укључују економски раст, каматну политику,
инфлацију, курсне разлике, политику запослености (висина стопе незапослености).
Наведени фактори имају значајан утицај на пословне операције и доношење одговарајућих
пословних одлука. Социо- културолошки фактори се односе на понашање популације,
квалитет радне снаге, старост популације, социјалне и културне трендове. Технолошки
апсект се односи на технолошки развој и промене. Технологија мења навике и животе
људи, а самим тим и стратегију пословања компаније. SWOT (STRENGHTS- снага,
WEAKNESSES- слабости, OPPORTUNITIES- могућности, THREATS- претње) анализа или
SWOT матрица је метод анализе структурисаног планирања који се односи на интерне и
екстерне факторе у постизању постављених циљева било да је реч о појединачном
производу, пројекту или сектору.
SWOT анализа представљена је 1969. од стране истраживача са Харварда (Albert S.
Humphrey), а постала је популарна током 1970- их због претпоставке која је у њу
постављена, а која гласи: менаџери могу планирати усклађивање ресурса предузећа са
његовим окружењем.
Коришћење SWOT анализе кроз постављена питања и добијене одговоре генерише
одређене информације које омогућују проналажење одговарајуће конкурентске предности.
Идеја је да се коришћењем одговарајуће стратегије претварају слабости и претње у снагу и
могућности. Уколико пословни субјект то није у могућности он користи добијене
одговоре у креирању стратегије која ће смањити или избећи сопствене слабости и претње
из микро и макро окружења. Широки дијапазон коришћења ове методе, не умањује њене
недостатке али је и доказ примене не само у профитним већ и у непрофитним
организацијама, државним и административним органима, индивидуалним пројектима.
Често се користи у изградњи организације или индивидуалним пројектима кроз „корак по
корак” стратешки оријентисане анализе: на пример идентификација интерних и екстерних
фактора, селекција и процена најважнијих фактора, идентификација односа између
интерних и екстерних фактора. Јака веза између снаге и могућности може сугерисати
добро стање компаније и препоручити агресиван приступ пословања на тржишту, као и да
интеракција између слабости и претње може усмерити стратегију на дефанзиван приступ у
пословању. [26]
28
SWOT анализа се у стратегији развоја и планирања употребљава у анализи

постављених циљева, проучавању екстерног окружења, анализи постојеће стратегије,
дефинисању стратешких циљева, развоју, успостављању критичких фактора успеха,
припреми за оперативне одлуке у пројектовању и имплементацији и мониторингу
резултата.
У друштвеним организацијама (што се у неку руку може и рећи за фудбалске
клубове) SWOT матрице се користе као инструмент у идентификацији позитивних и
негативних фактора у организацији, заједници и окружењу. Зато се ова анализа често
користи као неопходно средство које ће омогућити креирање успешног плана пословања.
Интерни фактори у овим организацијама су они који се посматрају кроз снагу и слабости:
људски ресурси, финансије, унутрашње предности и мане организације, физички ресурси
и искуство радне снаге у претходним пројектима. Могућности и претње су део екстерних
фактора: трендови, социо-културолошки, политички и економски фактори, извори
финансирања, постојећи догађаји и друштвени притисак.
6.2. Појам менаџера у спорту
Спортски менаџмент као вештина и искуство талентованих менаџера настао је са

појавом првих професионалних спортских организација. Први пут се спомиње 1957.
године када је власник Los Angeles Dogers-a (бејзбол клуб) упутио писмо професору
Колумбија Универзитета др Клифорду Браунелу тражећи помоћ, односно тражећи особу
са особинама спортског менаџера. Појава спортског менаџмента, као научног и
структурираног знања везује се за развој професионализације спорта и његовом
прилагођавању тржишне односно услужне економије, с једне стране, и појавом и развојем
саме науке о менаџменту с друге стране. [19]
Мада се појам спортског менаџмента спомиње и раније, неки први почеци јављају
се у 80- им годинама прошлог века. Ти први почеци везују се за појаву нових модела
стратегијског менаџмента у смислу планирања и одлучивања као и ширења менаџерства
са профитних на непрофитне организације. У том периоду менаџерство постаје академска
дисциплина, са озбиљном научном основом и тенденцијом ширења и усавршавања.
Развој Северноамеричког друштва за спортски менаџмент (NASSM) и оснивање
„Журнала за спортски менаџмент”, 1986. године, доприносе јачању основе и утемељивању
менаџмента у академске основе. Развој спортског менаџмента није био изолован, нити
самосталан правац развоја. На њега су утицале и друге дисциплине, пре свега, социологија
спорта, психологија спорта, маркетинг и друге образовне вештине. Овај комбиновани
утицај са другим дисциплинама уздигао је спортски менаџмент као академску
дисциплину, нарочито у 90-им годинама прошлог века.
С обзиром да се појам менаџмента у савременој литератури употребљава у значењу
управљања организацијом, онда се појам менаџмента у спорту моţе одредити као концепт
управљања спортском организацијом. Спортски менаџмент је свака комбинација вештина
које се односе на планирање, организовање, управљање, контролу, буџетирање, вођење и
29
праћење у контексту једне организације или њеног дела чији се примарни производ или
услуга односи на спорт и/или физичку активност (De Sensi, Kelley, Blanton & Beitel, 1990).
Спортски менаџмент, као и у свим другим областима, представља скуп знања и вештина
потребних за развој свих релевантних сфера, укључујући и људски ресурс као најбитнији,
у циљу постизања постављених циљева у спорту. У том смислу, спортски менаџмент носи
и највећу одговорност не само за постигнуте резултате и позиционираност саме спортске
организације, већ и за спортску стабилност, функционалност, рејтинг, али иза профит и
усаглашеност трошкова са оствареним профитом
Као што је већ речено, менаџмент је процес састављен од појединачних, релативно
самосталних делова, али изависних од осталих фаза и делова процеса, који чине целину у
спортској организацији у циљу постизања и остваривања задатих циљева и резултата. Да
би остварили постављене циљеве и функционисали као целина спортски менаџмент има
следеће задатке: [12]
 да обезбеди систематско организовање ресурса;

 да управља целокупном структуром спортске организације;
 да управља деловањем целокупне менаџментске структуре;
 да управља радом неменаџметских структура;
 да повећава спортску продуктивност.
Као што се у свим областима друштвеног и јавног живота примењују пет основних
карактеристика менаџмента, тако се примењују и у спорту, и то на следећи начин: [12]
 Планирање у спорту- усмерено је на развој спортске организације и других

спортских субјеката у циљу постизања задатих циљева. У оквиру планирања
укључено је предвиђање, визије и циљеви спортске организације, као и начини,
политика и поступци потребни за остваривање циљева. Предвиђање у спорту се
односи на:
 предвиђање праваца развоја спорта у свету;
 предвиђању појаве нових технологија, метода и техника, примене научних знања и
вештина у спорту;
 предвиђању општих друштвених кретања и позиционирања укупног система спорта
у оквиру државне политике;
 предвиђању развоја појединачне спортске гране;
 предвиђању конкурентске позиције конкретне спортске организације у оквиру
система такмичења.
 Организовање у спорту- укључује читав низ активносту и послова у склопу

дефинисања задатака, компетенција и овлашћења, правила и норми понашања. Да
би се реализовали дефинисани планови у претходној фази, потребно је осмислити и
спровести добру организациону структуру спортске организације. Као једна од
најважнијих активности менаџмента, организовање укључује
 добру и продуктивну поделу рада (диференцијација), коју је потребно урадити и
груписање активности по мањим организационим јединицама, које представљају
целине, али и њихову повезаност са другим деловима спортске организације као
30
веће целине (интеграција). Структура организације спортских клубова дефинисана

је статутом.
 Кадровање у спорту- у оквиру ове фазе спадају људски ресурси, односно
оспособљавање и упослење стално и повремено запослених у спортској
организацији. Организовање њиховог рада од мањих до већих организационих
јединица, у зависности од њихове стручности као и других способности,
представља битан део овог процеса. Да би људски ресурси били праведно и
адекватно распоређени на одређеним пословима и задацима неопходно је добро
познавање свих кадрова, њихових знања, вештина, стручности и способности
уопште. Успешно кадровање подразумева улагање у људе, у смислу обучавања
кроз разне видове семинара, курсева и сл. како би се постигли максимални
резултати. Целокупан рад и ангажовање људи, потребно је пратити, изградити и
спровести правилан систем оцењивања и у складу са тим адекватно плаћање,
односно награђивање као мотивационо средство и признање за постигнуте
резултате. Кадровска политика се реализује у оквиру кадровског процеса и
обухвата развој рада, избор и планирање кадра, развој, усавршавање и напредовање
кадрова, образовање али и заштита кадра и вредновање њиховог рада. У спорту
људски ресурси имају посебан значај, јер је човек у спорту истовремено и субјекат
и објекат, али и средство у интерацији тренинга и такмичења. Из тог разлога велика
пажња се поклања проналажењу људских ресурса и улагању у њих.
 Руковођење у спорту- представља процес усмеравања активности и понашања
људи у смеру постизања спортских резултата и остварењу задатих циљева. Као што
је на почетку рада истакнуто, у свакодневном животу често се појам менаџмента
изједначава са појмом руковођења. Основна разлика између ова два појма је у томе
што је менаџмент као појам шири и односи се како на људске тако и на материјалне
ресурсе, док се појам руковођења односи искљуĉиво на људе и рад са њима. У
области спорта, руковођење се односи како на спортске тако и на пословне
активности. Ефикасност спортске организације огледа се не само на постизању
спортских резултата већ и на обезбеђивању материјалних средстава које су
неопходне за постизање спортских резултата. У том смислу, читавим низом
мотивационих акција и комуникацијом са запосленима, спортски руководиоци, у
складу са својим овлашћењима, функцијом и ауторитетом утичу на запослене, свих
категорија (спортисте, тренере, волонтере, административне раднике и др.) да
заједничким радом остваре задате циљеве.
 Контролисање у спорту- Контрола у спорту односи се на упоређивање и мерење
спортских и уопште пословних резултата, као и послова и активности који доводе
до остваривања тих резултата. Контрола се односи како на проверу пословних
књига, које су спортске организације дужне да воде, у складу са начином њиховог
организовања, тако и у тренажним процесима и самим спортским активностима.
Финансијска контрола пословања је важна за функционисање, па и за сам опстанак
клубова, јер је условљена позитивним пословним резултатима. Контролни процес
функционише по принципу повратне акције, односно од односа оствареног и
планираног. Уколико су одступања велика приступа се кориговању, односно
преузимању корективних акција. У циљу успешног организовања и контролисања
комплетног процеса потребно је организовати стална или повремена мерења и
31
оцењивања. Сви процеси менаџмента су уско повезани и зависни један од другог.

За успешно функционисање и постизање добрих спортских и пословних резултата
битна је улога менаџмента и њихова одговорност.
Спортска организација у којој спортски менаџмент функционише у
институционалном одређивању, представља све нивое спортске делатности, од непосредне
тренажне праксе спортиста, њене финализације кроз различите нивое такмичења
организоване као приредбе за гледаоце до великих спортско- рекреативних комплекса и
мултинационалних организација као што су Олимпијаде. Ни једна организација не може
да постоји без људи, њихових односа и рада којим и постижу остварене циљева. У том
смислу, спортски менаџмент обликује, организује и усмерава људе. Бављењем и
унапређењем људских односа и акција изграђује се исама спортска организација као и њен
менаџмент. Овај узајамни однос има посебне специфичности у спорту, који често може да
прерасте у конфликт, због различитих циљева и мотива припадника спортске
организације.
У центру спортске организације је човек, са својим мотивима, жељама, надама
иакцијама. Да ли циљ менаџмента треба да буде спортски успех, или је циљ спортисте
материјалне природе? Да ли су заслуге за остварене циљеве припале пословној политици
менаџмента или самим спортистима, учесницима у такмичењу? Ове и друге дилеме
менаџмент треба да избалансира и успостави неконфликтну атмосферу, прожету успесима
и сарадњом у тиму.
6.3. Нивои менаџмента у спорту
Појам спорског менаџера или менаџера у спорту је веома широк и непрецизан. У

оквиру спортске организације делују менаџери и на другим пољима као што су финансије,
маркетинг, менаџери администрације, менаџери објеката и друге службе позадинске
подршке које нису директно везане за спорт, али сви имају заједнички циљ који је усмерен
на спорт. Само мали број људи, у оквиру спортске организације је усмерен директно на
тренинг и такмичење. То никако не значи да је значај осталих менаџера у спорту мање
важан.
Спортска организација има веома разнолику структуру коју је потребно објаснити
кроз деловање различитих менаџерских нивоа. С обзиром на специфичности спортске
организације, не може се сваки менаџерски посао у спорту поистовећивати са бизнисом
или купопродајом играча. Класилчна подела менаџера је на top managment (највиши ниво),
middle managment (средњи, функционални ниво) и first level management (најнижи ниво,
односни први ниво менаџмента).
Ову поделу признају готово сви аутори који се баве менаџментом. Поред
терминолошке, ова подела има и значајне структуралне разлике.
32
Top management као највиши ниво управљања организацијом представља

релативно мању групу људи која се бави стратешким одлукама, дефинисањем циљева
организације и утврђивањем пословне политике за њихово остваривање.
Middle management или средњи (функционалан) ниво представља везу између
друга два нивоа, најнижег и највишег. Они руководе менаџерима првог нивоа
организације, координирају све активности и одговорни су за успостављање позитивне и
ефикасне комуникације између свих нивоа. Надређени су оперативним менаџерима а
одговорни су топ менаџерима.
First level managment или први, оперативни ниво менаџмента је у директном
контакту са извршиоцима и носиоцима посла и оперативних задатака, врше контролу над
запосленима и представља везу између радника и осталих нивоа менаџмента. Њихов
основни задатак је остваривање ефикасности и ефективности организације. Подела
менаџерских нивоа у организацијама изван спорта је у корелацији са другим елементима
значајним за менаџерску структуру и креће се у следећем правцу: [19]
 највиши ниво манаџмента обавља улоге које су везане за планирање, кадровску

политику и контролу, а поседују највиша концептуална знања;
 средњи ниво менаџера мора највише да се бави организовањем и руковођењем, а
мора да поседује и нејвише техничких и других знања којима се успостављају
квалитетни међуљудски односи;
 најнижи ниво менаџмента опредељен је на оперативно извршење планова,
руковођење, делом на организовање и контролу, а највише мора да има техничких и
знања потребних за успостављање међуљудских односа.
С обзиром на специфичности спортске организације, као и спорта уопште,

менаџери најнижег нивоа имају у појединим фазама спортског процеса, овлашћења и
ингеренције да доносе коначне одлуке, које су у нивоу врхунских менаџера и које могу да
буду од великог значаја за целу спортску организацију. Из тог разлога односи и
интеракције између различитих нивоа менаџера у спорту, разликују се од осталих
профитних и непрофитних организација.
Спортски стручњаци, тренери у спорту су уствари менаџери одређеног нивоа, јер
чињеница је да су то људи који у организацији управљају процесима специфичног
карактера (понекад и највишег) а који, пре свега, одражавају сврху постојања спорта и
спортске организације. Отуда у спорту ниво менаџерског деловања није некреативан
посао који се подразумева код корелације тог нивоа са улогама, пословима па и знањима и
способностима менаџера. Поставља се питање да ли методе које користе спортски тренери
могу бити корисне за успешно управљање акцијама, подухватима, пројектима или било
којим другим делатностима, како у фази планирања, тако и у фази примене, односно у
осталим фазама процеса менаџмента, као што су предвиђање, организовање, развој
људских ресурса, руковођење и контрола. [19]
33
6.4. Менаџер у спорту
Менаџер у спорту, је професија која је усмерена на обављајање активности везане

за менаџмент, и као такве су одговорне за организовање и усмеравање напора ка
остваривању циљева организације. Менаџер у спорту осмишљава и реализује велики број
организационих активности, селектује и делегира послове и одређује ко ће бити одговоран
за њих. Поред тога, менаџер такође управља и људима исто као и пословима, и у том
управљању има одговарајући ауторитет, као и одговорност, у зависности од тога коју
функцију обавља.
Основни задатак спортских менаџера јесте да ефикасно координирају радом и
активностима у спортској организацији, односно организацији коју води и за чији рад је
одговоран. Да би успешно остварио своје задатке и постигао спортске успехе, потребна је
планска и тимска реализација пословних активности. Поред наведених циљева, спортски
менаџери су одговорни и за приходе, контролу трошкова, инвестирање у играче, тренере и
остало. Ако се не постигну планирани циљеви пропусти ће се одразити и на спортске
резултате као и на спортски успех.
Менаџерски посао спада у групу оних професија које су крајем XX века забележиле
највећи напредак и развој, и за релативно кратко време, постала једна од најцењенијих и
најтраженијих професија. Бити менаџер, посебно у развијеним земљама Запада, постаје
елитистички посао, јер је ствар престижа и угледа. Менаџмент је постао модеран
професионални стил и идеологија, који на неки начин тежи да постане професија
„одабраних“. Менаџерски посао је професија која има висок степен одговорности, захтева
жртве и много енергије, времена и пажње, али то свакако доноси и бројне предности:
висок статус, моћ, положај, новац, осећај високе класе, перспективу, дружења, награде,
путовања, привилегије, итд.
Анализом послова које обављају спортски менаџери у различитим областима,
показују да то занимање карактеришу: задаци, способности и знања. Активности које су
неопходне да би менаџери спортских клубова одговорили циљевима и својој
професионалној мисији, обухватају концептуалне задатке и решевање проблема са
наглашеним локалним аспектом, што укључује анализу развоја клуба и разраду стратегије
управљања клубом, обављање послова везаних за односе са јавношћу и менаџментском
комуникацијом, контролисања процеса у целини (спортски циљеви, буџет), менаџмент
људских ресурса, обезбеђивање понуде спортских активности и структурацији
администрације клуба, као и других активности које менаџерска професија обухвата.
Извршавање менаџерских задатака, претпоставља предузимање одређених акција у три
подручја: [19]
 концептуалном (способност разумевања улоге клуба и његовог окружења),

 хуманом или интерперсоналном (способност руковођења групом и организацијом),
 техничком (способност организовања и вођења спортског клуба).
Ради постизања својих циљева и предузимањем акција у свим областима, менаџер
спортског клуба треба да буде комплетан, у смислу да поседује теоријска и практична
34
знања која обухватају: историју, социологију спорта, економију спорта, маркетинг спорта,
планирање, право у спорту, менаџменет људских ресурса. Функције менаџера у спортском
клубу обухватају стандардне менаџерске карактеристике, о којима смо већ у висе наврата
говорили: [12]
 менаџмент (планирање, организовање);

 оптимизацију међуљудских односа (кадровање, руковођење);
 финансијске ресурсе и економику објекта (контролисање, пословна ефикасност);
 менаџмент догађаја и маркетинг (праћење и управљање).
Ове функције су присутне у делокругу рада сваког менаџера, без обзира на област
пословања, иако у различитом обиму на различитим нивоима менаџмента што зависи од
саме организације као и линијског нивоа управљања. Менаџери са врха пирамиде-
генарални директори, секретари и сл.- одговорни су за рад ширег окружења организације,
развијају њену филозофију, стратегију и политику развоја. Менаџери средњег нивоа-
шефови одељења, руководиоци стручних штабова и сл.- баве се циљевима својих
функционалних подручја и ужих стручних области (финансије, маркетинг, систем
информисања и сл.) и одељења. Менаџери прве линије - тренери, капитени тимова,
предрадници, груповође и сл. заокупљени су првенствено радом са људима,
индивидуалним циљевима спортиста, њиховим такмичарским карактеристикама,
техничко- тактичким вештинама, мотивисаношћу.
Пословне вештине спортског менаџмента

Вештине доношења одлука
Вештина доношења одлука и решавања проблема је сталан процес у свакој
организацији. Руководилац је дужан да донесе низ одлука свакога дана. Стога, он би
требало да мисли брзо, и да поседује изванредне вештине логичког и критичког
размишљања, како би могао да утврди проблем и донесе одлуке које су добре за
организацију. У критичним ситуацијама, менаџер треба да зна како да остане смирен, тако
да може да донесе најприкладнију одлуку.
Лидерске вештине
Подразумева се да сваки менаџер мора да поседује лидерске вештине. Лидер
представља особу која мотивише, води чланове свог тима и пружа им праве ресурсе, како
би циљеви могли да буду постигнути. Лидер може да препозна снаге и слабости чланова
свог тима и у складу са тим да им додели задатке. Добар лидер је онај који подржава
чланове тима да делују независно, уколико то ситуација захтева. Менаџер мора имати све
наведене лидерске вештине, како би био успешан.
Техничке вештине
Како већина организација данас зависи од компјутера и софтвера, менаџери заједно
са основним вештинама управљања, морају имати и адекватно знање о рачунарима и
другим техничким вештинама. Такође, менаџер мора бити добро упућен у коришћење
алата, опреме итд., потребне за његов свакодневни рад. На пример, морају познавати неке
35
од контролних алата који се данас користе, као што су рад са графиконима, буџетирање,
стандардне оперативне процедуре, планирање итд. Тек тада, менаџер ће бити у стању да
надгледа ситуацију и прати организационе ресурсе.
Интерперсоналне вештине
Менаџер би требало да буде друштвена особа. Такође, требало би да поседује
вештине неопходне за рад са људима различитих темперамената и квалификација. Требало
би да зна шта је то што мотивише чланове његовог тима, како би из њих извукао најбоље.
Менаџер би требало да поседује одређене вештине, уз помоћ којих ће изградити добре и
фер односе са својим подређенима, и на тај наĉин спречити појаву лоше атмосфере и
односа између чланова тима.
Комуникационе вештине
Веома је важно да менаџер поседује добре комуникационе вештине. Менаџер који
зна да добро успостави комуникацију, може свом тиму врло јасно да објасни своју визију
и стратегију. Добре комуникационе вештине су од кључног значаја за ефикасно
функционисање тима и помажу у процесу доношења одлука. Осим што треба да буде
добар комуникатор, менаџер мора да буде и веома добар слушалац. Он мора да поштује
ставове и мишљења свог тима. Јаке комуникационе вештине могу да помогну у изградњи
дуготрајних односа са члановима тима, али и да обезбеде задобијање њиховог поверења.
Менаџери имају, унутар и изван спортске организације велику и веома значајну
друштвену улогу. Као једна од најважнијих је свакако интерперсонална улогу лидера или
представника формалних функција. Друга, не мање значајна је информативна улога као
извор обавештења о важним подацима или сарадницима, односно да буде извештач који
наступа пред спољном публиком- јавношћу. Трећа је улога судије- арбитра који доноси
одлуку у тренутцима кризе, преговарања и распоређивања- а локације оскудних средстава-
ресурса.
Главни задаци и одговорности менаџера састоје се од планирања, организовања,
контролисања и руковођења дневних радних активности подређених у одређеној групи.
Ови задаци припадају: Менаџеру корпорације- „Corporate manager" - овој групи припадају
особе које као директори, главни извршни или одељенски менаџери управљају
предузећима или организацијама, или одељењима, за чије управљање су потребна укупно
три или више менаџера; Генералном менаџеру – „General manager“- група која обухвата
особе које управљају предузећима, или у неким случајевима организацијама, за сопствени
рачун или рачун власника, уз мању неменаџерску помоћ или уз асистенцију не висе од
једног менаџера који такође може да се сврста у послове који су шири од послова
специјализованих менаџера у великим предузећима или организацијама. Менаџери су
иницијатори акције која је усмерена ка реализацији задатих циљева и постизању
спортских и пословних успеха. Спровођење дефинисаних акција укључује све људе у
организацији, тако да менаџери поред визионарских имају и стратешки задатак да делују
као оперативци.
Улога менаџера који ради у спорту јесте да савлада кључне вештине и знања и да
спроведе све потребне акције менаџера, као и да зна све карактеристике спорта и куда оне
36
воде, за шта је неопходно стално информисање и усавршавање. Спортски менаџери морају

имати јасну слику о предвиђању, планирању, организовању, капацитету људских ресурса,
управљању и контроли процеса у спорту. Они морају имати добро знање о спортској
науци, посебно теорији спорта, спортске обуке, опреме и тактике спорта, као и
методологије спорта и других научних дисциплина. Спорт је делатност чија природа и
суштина лежи у успостављању квалитетних међуљудских односа, са посебним акцентом
на пријатељске односе и тимски рад. Ове карактеристике стављају спортске изазове на
неки ниво неформалне комуникације и либералног нивоа хијерархије, где само обучен и
изграђен спортски менаџер може са успехом да оствари. Неформална комуникација
између учесника у спортском процесу, игра важну улогу. То не значи да влада анархија у
спорту, већ доприноси успешној комуникацији у менаџменту тима у лакшем и
рационалнијем проналажењу решења, ако постоји неки проблем.
6.4.1. Улога менаџера у спорту
Као и у сваком менаџменту, тако и у менаџменту у спорту, приоритетни циљеви и

задаци менаџера у спорту, односе се на пет главних функција менаџмента: планирање,
организовање, кадровање, контролисање и руковођење у току свакодневних радних
активности. Њихова улога и резултати огледају се у постизању добрих спортских и
пословних успеха, али и прихватању одговорности и санкција за лоше резултате и лоше
одлуке. Тамо где нема одговорности има лоших резултата и других негативности, али и
разних злоупотреба у циљу стицања личног богаћења.
Полазећи од основних функција менаџмента уопште, и њихове примене у
спортском менаџменту, произилази да менаџери спортских клубова имају следеће
функције: [27]
 менаџмент (планирање, организовање);

 оптимизацију међуљудских односа (кадровање, руковођење);
 финансијске ресурсе и економику објекта (контролисање, пословна ефикасност);
 менаџмент догађаја и маркетинг (праћење и управљање целином процеса у реалном
тржишном окружењу).
Да би наведене функције биле остварљиве и успешно обављене, потребно је да
спортски менаџери поседују одређена знања и способности. У оквиру потребних знања,
менаџер спортских клубова треба да буде свестрана и комплетна личност која поседује
знања не само из области спорта, већ и из историје, социологије и економије спорта,
маркетинга, теоријска знања из организације планирања, финансија, буџета, права,
психологије и људских ресурса.
Што се потребних способности тиче, оне су такође разнолике, али се могу сврстати
у три групе: [19]
1. Концептуалне- које се односе на способности разумевања улоге клуба, његовог
окружења и његове улоге у том окружењу; израде и контроле планова рада и
37
развоја клуба уопште. То су логичко- мисаоне способности, које се односе на

анализу и решавање проблема;
2. Хумане- способност руковођења групом и организацијом, способност
комуникације са корисницима у локалном и ширем окружењу, као и способност
управљања самим собом у смислу одређивања приоритета у сопственим обавезама,
планирања и организовања сопственог времена. Ове способности се односе на
успостављање добрих међуљудских односа;
3. Техничке- способност организовања и вођења састанака, управљања буџетом,
спровођење маркетиншке промоције клуба, лично усавршавање у стручном и
ширем смислу
6.4.2. Врсте менаџера у спорту
Број менаџера у спорту у великој мери зависи од величине спортске организације,

као и амбиције и процене моћи саме спортске организације (федерација, синдикат, клуб и
сл). Најзаступљенија улога менаџера у спорту је следећа: [12]
 топ менаџери у спорту;

 функционални менаџери;
 оперативни менаџери.
Топ менаџери у спорту

Врх пирамиде је врхунски менаџер који руководи спортским клубом и поставља
визију, мисију, циљеве и стратегију спортске организације. Топ менаџер је одговоран за
координацију рада, као и процесе и функције целе спортске организације у јединствен
систем организовања и анализирања одлука. Топ менаџер је више усмерен ка спољном
окружењу а мање је усмерен ка унутрашњости спортске организације и саме спортисте,
појединачно. Топ менаџери координирају радом организације, руководе процесима и
функцијама на нивоу целе организације.
Из свега наведеног, топ менаџер има широк спектар активности, и решава их на
један од следећих начина:
 успоставља двоструку хијерархију или

 формира менаџмент тим.
Највиша менаџерска функција је топ- менаџмент, јер се налазе на врху

организационе хијерархије менаџмента. Њихов главни задатак је како да постигну циљ и
како да спроведу планиране стратегије како би клуб (или спортска организација) освојила
престижно место на табели. Поред многих, до сада већ набројаних вештина и знања, треба
да поседује и вештине управљања спортском организацијом у ширем смислу те речи.
Функције и задаци који се налазе пред топ менаџерима, могу се груписати у следеће групе:
[28]
38
 размотрити и стално анализирати мисију организације;

 поставити стандарде за успешне менаџере на свим нивоима менаџерске
одговорности;
 изградити модерну, адекватну организацију људи који имају све изгледе за развој и
максимално коришћење људских ресурса;
 подесити професионалне спортске организационе критеријуме.
Приликом реализације и остваривања задатих циљева и задатака, топ менаџери

сносе одговорност, која се огледа у следећем:[19]
 рационализација организације;
 успешан рад организације;
 постигнути резултати;
 обезбеђивање услова за ефикасно и ефективно функционисање;
 раст и развој организације.
Функционални менаџери у спорту

У спортским организацијама функционални менаџери су менаџери на прилично
високом организационом нивоу. У зависности од специфичности и особености саме
спортске активности и упорне тендеције за децентрализацијом одређених активности и
функција, ова категорија менаџера је у стању да доноси одлуке самостално и да обавља
функцију за коју су одређени. Управљање се пре свега односи на одређене делове
спортске организације, као што су финансије, објекти, маркетинг, администрација,
рачуноводство и сл. Функционални менаџери обављају послове управљања процесима,
пословима и организационим структурама.
Оперативни менаџери у спорту

За разлику од класичних модела менаџера према нивоу и улози у спорту,
оперативни менаџери имају одлучујући фактор за спортску организацију. То су тренери
менаџери који имају „производну“ улогу у спортској организацији. Они представљају
оперативни део процеса, и као такви немају само улогу наставника, већ су кључна карика
у менаџмент тиму. С обзиром да је у спорту кључно питање постављање циљева спортске
организације, као и њихова реализација, било би немогуће остварити циљ без учешћа
спортских стручњака, односно спортских или функционалних менаџера. Оперативни
менаџери су усмерени на оперативно извршавање планова, руковођење, делом на
организовање и по правилу то су тренери и стручњаци оспособљени за одређену област.
Оперативни тренери, менаџери обављају свој посао на основу правила менаџмента
(функције, принципи итд.). Ови менаџери, у својим индивидуалним програмима врше
планирање, организовање, контролу и предвиђање спортисте и тима, и спроводе
одговарајућу стратегију да победе конкуренцију и постигну добре резултате. У овом делу
управљање је најважнији ресурс- кадровска политика која се спроводи путем избора и
делегирања задатака, избора и улоге играча у тиму, итд. Због својих специфичних улога и
39
значаја оперативни менадџери, по правилу треба да буду стручњаци на највишем нивоу у

њиховој специјализованој области.
Без обзира којој групи припадају, односно на којем нивоу стварају и раде, спортски
менаџери представљају људе који се баве и управљају свим процесима и функцијама
спортске организације. Спортски менаџер је запослени који формира и чини део
организационог тима и у зависности од нивоа на којем се налази, одговоран је за поделу
надлежности над људским, финансијским, материјалним и другим секторима ради
остваривања циљева спортске организације. Посао менаџера у спорту је изразито
динамичан, и у суштини садржи низ активности усмерених ка остваривању постављених
циљева спортске организације, које се пак састоје од основних елемената менаџмента,
међу којима су: предвиђање, планирање, организовање, одлучивање, руковођење,
координисање и контрола. Приликом предвиђања, спортски менаџери, врше процену и
пројекцију неког будућег догађаја или стања који би могли да утичу на будућност
спортске организације и у складу са тим примају, складиште, прате и шире информације, и
на основу тога доносе одлуке о стратегији.
Као што је већ речено, менаџери заузимају различите нивое у самој спортској
организацији. Од нивоа на коме се налазе, зависи и степен њихове одговорности. Као што
се улоге и послови спортских менаџера могу разликовати, тако се на различитим нивоима
менаџмента јављају и различити нивои одговорности, који расту са порастом нивоа
менаџмента. Спортски менаџери су у зависности од функције, нивоа и улоге, одговорни за
управљане људским ресурсима, комуникацијом, моралом и културом унутар организације,
промовисање вредности организације, као и за покретање и управљање променама унутар
организације. Одговорност менаџера почиње обавезом да програмске активности преточи
у конкретне послове. основу тога доносе одлуке о стратегији.
Као што је већ речено, менаџери заузимају различите нивое у самој спортској
организацији. Од нивоа на коме се налазе, зависи и степен њихове одговорности. Као што
се улоге и послови спортских менаџера могу разликовати, тако се на различитим нивоима
менаџмента јављају и различити нивои одговорности, који расту са порастом нивоа
менџмента. Спортски менаџери су у зависности од функције, нивоа и улоге, одговорни за
управљане људским ресурсима, комуникацијом, моралом и културом унутар организације,
промовисање вредности организације, као и за покретање и управљање променама унутар
организације. Одговорност менаџера почиње обавезом да програмске активности преточи
у конкретне послове.
40
7. РАЗВОЈ ФУДБАЛСКОГ КЛУБА ЦРВЕНА ЗВЕЗДА

7.1. Историсјки развој фудбалског клуба Црвена Звезда
Фудбалски клуб Црвена звезда основан је 4. марта 1945. године, на иницијативу

чланова Уједињеног савеза антифашистичке омладине Србије. Првобитно, месец дана
раније- у фебруару исте године, основано је ново омладинско фискултурно друштво које
је брзо прерасло у спортски колектив и добило име „Црвена звезда“. [29]
У плану је било формирање Омладинског Фискултурног Друштва (ОФД) које би

било састављено из разних спортских секција. Коначно, оснивачка скупштина одржана
је 4. марта 1945. године у згради старог ДИФ- а у Делиградској 27. На основу сећања
оснивача, сала у којој је одржана Оснивачка скупштина била је са поломљеним стаклима
на прозорима, док су се у даљини и даље чули топови са сремског фронта.
Слика 2: Слободан Ћосић
41
Главна дискусија се повела око доделе имена будућем спортском „чеду“. Постојали
су бројни предлози: Младост, Ударник, Торпедо, Динамо, Локомотива,… Међутим као
кумови званично се воде Слободан Ћосић и Зоран Жујовић. Ћосић је дао предлог:[29]
– Да наше друштво назовемо „Звезда“?
На тај предлог реаговао је Жујовић:
– Одлично. Само када је Звезда, нека буде Црвена звезда!
Слика 3: Зоран Жујовић
И тако је рођен спортски колектив који је данас без премца у овом делу Европе.
Још истог дана, фудбалска секција одиграла је и своју прву утакмицу.
Прва утакмица одиграна је на сам дан оснивања, а ривал је био Први батаљон
Друге бригаде КНОЈ- а. Наш тим је славио резултатом 3:0 на игралишту „Студента“.
Црвена звезда је тада наступала у следећем саставу: Голубичић (Попадић), Станковић,
Филиповић, Печенчић, Ћирић, Јовановић, Величковић, Томашевић, Шапинац (Стокић),
Спасојевић и Хорватовић. Стрелац првог, историјског гола за Црвену звезду, био је Коста
Томашевић. Током прве године постојања, Црвена звезда је одиграла укупно 36 мечева.
Забележила је 30 победа, нерешено је било пет пута, а једини пораз доживљен је у
Темишвару против Румуније.
За првог председника клуба изабран је Ђорђе Паљић, за потпредседнике Слободан
Ћосић и Зоран Жујовић, за секретара Љубиша Секулић, за благајника Душан Богдановић,
а економ је био Предраг Ђајић.
Први трофеј- трофеј Првенства Србије, освојен је 1946. године. У завршном
такмичењу у мају и јуну 1946. године, учествовало је шест тимова. Црвена звезда је
освојила прво место победивши Железничар у Нишу, Металац у Београду, Јединство у
Смедереву и Раднички у Крагујевцу. Једини меч који је наш тим изгубио био је против
Борца из Чачка.
Године 1948. освојен је први Куп, а у финалу са убедљивих 3:0 побеђен је
Партизан. Следи период константног освајања одличја и после три пехара у најмасовнијем
такмичењу, 1951. године у незабележеној трилер завршници првенства најтрофејнији
српски клуб стиже и до наслова најбољег у Државном првенству. Сустигли смо предност
загребачког Динама од пет бодова (тада се победа бодовала са два бода) у последња три
кола, а одушевљени навијачи запалили су новине на стадиону и на раменима носили своје
42
јунаке кроз Београд. У наредним деценијама Црвена звезда израста у гиганта светског
формата, са препознатљивом брзом и ефикасном игром.[29]
Следи 1957. година која је Црвеној звезди донела пету титулу првака, као и први
велики европски успех. Црвено- бели су заиграли на међународној европској сцени, и
одиграли су полуфинале у Купу европских Шампиона. Италијанска Фиорентина је
славила са 1:0 у Београду, док је меч у Италији завршен нерешеним резултатом. Годину
дана касније у витрине нашег клуба стигао је и први европски трофеј- Дунавски Куп. До
наредног европског трофеја чекало се пуних 10 година, а потом је 1968. године поново
освојен, како се тада звао, Средњоевропски Куп.
Црвена звезда је доминирала у националним такмичењима, и време је дошло да се
оде степеник више. Прва велика прилика пропуштена је 1971. године, када је по други пут
у својој историји, Црвена звезда играла полуфинале Купа европских шампиона. На
Маракани је убедљиво савладан Панатанаикос резултатом 4:1, док је још увек необјашњив
пораз у реваншу од 3:0. Потом је 1975. године Црвена звезда одиграла полуфинале Купа
победника Купова. Ривал из Мађарске, Ференцварош, био је успешнији. Први меч је
завршен резултатом 2:1 у корист Ференцвароша, док је реванш у Београду завршен
нерешеним резултатом. [29]
Трећа велика прилика пропуштена је у финалу Купа Уефа 1979. године, када је
Црвена звезда, након судијске неправде, поражена од Борусије из Мехенгладбаха. У Купу
УЕФА прво је савладан Динамо из Берлина, затим је побеђен Спортинг из Хихона,
Арсенал, Вест Бромвич Албион, Херта. У финалу смо се сусрели са Борусијом. Први меч у
Београду је завршен нерешеним резултатом (1:1). У реваншу, судија из Италије Паоло
Микелоти је досудио непостојећи пенал који је донео победу Борусији.
Наредних скоро деценију и по црвено-бели су били редован учесник евро-купова,
побеђени су многи фудбалски џинови, а Црвена звезда је захваљујући сјајним играма и
врхунским велемајсторима у својим редовима, постала симбол источно-европског
фудбала. Три пута је, након финала Купа УЕФА, Црвена звезда играча четвртфинале Купа
европских Шампиона. Први пут 1981. године, када је противник био Интер. Први меч је
одигран у Милану, резултат је био нерешен, 1:1. У реванш мечу славио је Интер. Наредне
године, у двомечу против Андерлехта, Црвена звезда је поражена (у оба меча) резултатом
2:1. Пет година касније, 1987. године, у четвртфиналу је ривал био славни Реал из
Мадрида којег је наш тим савладао пред пуним стадионом у Београду резултатом 4:2. У
реванш мечу који је уследио, наш тим је био поражен 2:0 у Мадриду, и због голова
постигнутих у гостима даље се пласирао шпански првак.
Награда за године успешног рада на Маракану је коначно стигла 1991. године када
Златна генерација српског клуба осваја Европу и свет. У финалу Купа европских
шампиона побеђен је Олимпик из Марсеја, након извођења једанаестераца. Само неколико
месеци касније, у Токију, пехар намењен светском клупском прваку такође је заблистао у
трофејној сали стадиона „Рајко Митић“. И наредне године, Црвена звезда је наступала у
Купу европских шампиона, али због увођења санкција није одиграла ниједну утакмицу
пред својим верним навијачима. Сампдорија је била задња препрека коју је наш тим
43
требало да савлада како би поново играо финале овог такмичења. Утакмица која се играла
у Софији завршена је резултатом 3:1 у корист тима из Италије. [29]
Нажалост, једна генерација младих и суперквалитетних играча услед грађанског
рата на простору бивше Југославије није успела да се задржи на окупу. Уследиле су
спортске санкције према нашој земљи и забрана учешћа у међународним надметањима.
Стање у клубу се с пуним правом често поистовећује са стањем у држави, јер још од
оснивања судбину српског народа делио је и наш клуб. Црвена звезда се нашла у тешком
периоду током којег руководство и играчи често мењани, квалитет фудбала је опао, али и
у таквој ситуацији клуб је успео да освоји завидан број трофеја у домаћим оквирима.
На лето 2014. године, Црвена звезда је освојила 27. титулу првака државе, и то
након вишегодишњег „поста“. Две године касније, 28. титула првака освојена је на веома
доминантан и убедљив начин, и управо је овај трофеј показатељ да се Црвена звезда
опоравља, и да се са много више оптимизма може гледати ка будућности најтрофејнијег
клуба у Србији.
7.2. Највећи успеси ФК Црвене звезде

Кроз текст који следи, покушаћемо да вам укратко представимо значајне детаље из
Звездине историје.
Најпознатији и најтрофејнији српски клуб, као и један од најуспешнијих
фудбалских колектива у источној Европи основан је 4. марта 1945. године.
Први трофеј у историји клуба Црвена звезда је освојила 1946. године.
Прво учешће у Купу европских шампиона црвено-бели су остварили у сезони
1956/57. Црена звезда је 1957. године стигла до полуфинала и двомеча против
Фиорентине. Први меч у Београду завршен је тријумфом Фиорентине од 1:0, док је у
Фиренци, у реваншу било нерешено, 0:0.
Прва дупла круна (национални шампионат и Куп), освојена је 1959. године.
ФК Црвена звезда је учествовала четири пута у Купу сајамских градова- 1962, 1963,
1966. и 1967. године. Највећи успех у том такмичењу је остварен током првог учешћа-
1962. године, када се наш клуб пласирао у полуфинале.
Током 1968. године, поред освајања дупле круне, освојен је и Средњоевропски куп.
После тога, наш тим је три пута узастопно освајао домаћи шампионат- 1968, 1969. и 1970.
године.
ФК Црвена звезда је 1971. године била на корак до првог финала у Купу европских
шампиона. У првој полуфиналној утакмици која је играна у Београду, убедљиво је
савладан грчки Панатинаикос, резултатом 4:1, док је у реваншу шампион Грчке био
убедљив и славио са 3:0. Тако је овај грчки клуб зауставио Звезду на последњем степенику
до учешћа у финалу Купа европских шампиона.
44
Наш клуб је своје прво велико европско финале одиграо 1979. године. У финалу
Купа УЕФА изгубили смо од тадашњег фаворита овог такмичења, представника Западне
Немачке, Борусије из Менхенгладбаха.
У досадашњој пребогатој историји Црвена звезда је освојила 26 титула у
националном шампионату (Југославија, СРЈ, СЦГ, Србија), као и 24 титуле у националном
Куп такмичењу (Југославија, СРЈ, СЦГ, Србија).
Планови везани за европске успехе Звезде и њено јачање у Европи почели су да се
спроводе средином 1980-тих година. Звезда је до тада играла солидно против иностраних
тимова. Играчи који су чинили први тим су били из омладинског тима или су довођени из
мањих клубова у земљи. Тадашњи руководећи људи клуба Драган Џајић и Владимир
Цветковић донели су одлуку да треба доводити најјаче играче на домаћем нивоу. Тиме би
Црвена звезда могла да парира најјачим европским тимовима и да буде кандидат за
европске трофеје.
Први јачи играчи који су доведени у Звезду су били Борислав Цветковић и Миливој
Брачун из Динама, а из нишког Радничког дошао је Драган Стојковић Пикси (лето 1986.
године). Године 1987. у Црвену звезду стижу Драгиша Бинић и Роберт Просинечки. Дејан
Савићевић и Дарко Панчев долазе 1988. године. Белодедић се прикључује клубу из
румунске Стеауе 1989. године али право наступа стиче тек у пролеће 1990.[12]
У сезони (1988/1989) Црвена звезда је играла против италијанског Милана (који је
те сезоне постао европски првак), где су обе утакмице завршене нерешеним резултатом 1-
1 а Милан је прошао на пенале. У домаћем првенству шампион је
постала новосадска Војводина. Тако је Црвена звезда у сезони 1989/1990 играла у Купу
УЕФА где је трећем колу испала од Келна укупним резултатом 3-2.
Лета 1990. године Драгослава Шекуларца дотадашњег тренера који је освојио
титулу државног првака мења Љупко Петровић. Тиму се поново прикључује и Владимир
Југовић који је до тада био на позајмици у Раду. Међутим Звезду напушта њен дотадашњи
капитен Драган Стојковић који одлази у Олимпик из Марсеја, тима са којим ће Звезда
играти у финалу КЕШ-а наредне године.
Црвена звезда је у поход на Куп европских шампиона кренула са великим
амбицијама. У претходних четрнаест година редовно је играла у Европи и на пролеће. У
то време била је један од најбољих тимова из источне Европе.
У Купу шампиона те сезоне најјачи тимови су били Бајерн Минхен, Реал
Мадрид и Милан. У првом колу Црвена звезда је добила швајцарски тим Grashopers, који
је био предвођен Otmarom Hicfildom (освојио Лигу шампиона са Борусијом
Дортмунд (1997.) и Бајерном (2001.). У првом мечу на београдској Маракани било је 1:1
(Петер Кецле- Драгиша Бинић). У другом мечу у Цириху Црвена звезда је убедљиво
победила са 1-4 (Кецле- Просинечки (2 гола), Панчев, Радиновић). У следећем двомемечу
Црвена звезда је играла против шкотског тима Глазгов Ренџерс. У првом дуелу било је 3-0
за Звезду (Браун аутогол, Роберт Просинечки, Дарко Панчев). У другом мечу на
стадиону Ајброкс било је 1-1 (Меккоист- Панчев) тако да је Црвена звезда прошла даље и
поново дочекала пролеће у Европи. Тада је у четвртфиналу извучен тим из источне
45
Немачке, Динамо Дрезден. Први меч се опет играо у Београду и Звезда га је добила са 3-0
(Просинечки, Бинић, Савићевић). У другом мечу дошло је до инцидента који су изазвали
навијачи домаћег тима тако да је УЕФА регистовала тај меч са 3-0 у Звездину корист и
тако се српски клуб пласирао у полуфинале. До прекида Звезда је водила са 1-2 (Гичов-
Савићевић, Панчев). У полуфиналу извучен је Бајерн Минхен а у другој утакмици су
играли Олимпик Марсеј и Спартак Москва. У првом мечу који је игран на Олимпијском
стадиону у Минхену било је 1-2 за Црвену звезду (Волфарт- Панчев, Савићевић). Друга
утакмица на Маракани остаће упамћена као један од најнеизвесних дуела које је Звезда
одиграла на свом стадиону. Резултат је на крају био 2-2 (Михајловић, Аугенталер
(аутогол)- Augentaler, Bender).
Највећи успех Црвене звезде је везан за 1991. када је 29. маја у италијанској
луци Бари постала први клуб из Југославије (тадашње СФРЈ) који је освојио наслов првака
старог континента. Утакмица је играна на тада новом Стадиону Свети Никола који је
изграђен за потребе Светског првенства у фудбалу које је одржано 1990. године.
Након победе над Бајерном из Минхена, тим се у потпуности окренуо утакмици
финала коју је Звезда играла против Француског шампиона Олимпика из Марсеја. Екипа је
отпутовала у Италију недељу дана пре меча. Ово је омогућило да се тим спреми у миру и
тишини. Од саме утакмице се очекивало да ће бити офанзивна зато што је Звезда за
дотадашњих 8 утакмица дала 18 голова а Марсеј је постигао 20 голова на истом броју
мечева. Међутим тренери оба тима су се одлучили за дефанзивну тактику.
Регуларни део меча завршен је резултатом 0:0. Затим су се играли продужеци где
такође није било голова. Потом се приступило пеналима. За Црвену звезду шутирало пет
играча и сви су погодили мрежу (Роберт Просинечки, Драгиша Бинић, Миодраг
Белодедић, Синиша Михајловић и Дарко Панчев). За француски тим је шутирало четири
играча (Мануел Аморос-промашио пенал, Бернар Казони, Жан-Пјер Папен, Карлос
Мозер). Црвена звезда је победила са 5:3 после бољег извођења једанестераца. То је
значило да је заједно са румунском Стеауом постала једини тим из источне Европе који је
до данас освојио ово такмичење.
Црвена звезда је 8. децембра исте године на Националном стадијону у Токију
победила чилеански клуб Коло- Коло резултатом 3-0 и постала клупски првак света.
Након успеха у Барију тим је напустио значајан број играча (Бинић, Маровић,
Просинечки, Шабанаџовић, Стојановић) као и тренер Љупко Петровић. Међутим Црвена
звезда је још увек имала завидан играчки кадар. Црвена звезда је друго полувреме играла
без Дејана Савићевића који је искључен у 43 минуту. Иако ослабљена, Звезда је
забележила убедљиву победу од 3-0. Голове су постигли Владимир Југовић. два (19 и 59
минут) и Дарко Панчев (72 минут).
Црвена звезда је играла у саставу: Милојевић, Радиновић, Најдоски, Стошић,
Василијевић, Југовић, Белодедић, Ратковић, Панчев, Михајловић, Савићевић. Тренер је
био Владица Поповић.
Најважнији рофеји ФК Црвена звезда су:
Куп европских шампиона (1 пут): 1991. године.
Интерконтинентални куп (1 пут): 1991. године.
46
Средњеевропски куп (2 пута): 1958. и 1968. године.

Државна првенства (29 пута):
Шампионат Југославије (18 пута): 1951, 1953, 1956, 1957, 1959, 1960, 1964, 1968,
1969, 1970, 1973, 1977, 1980, 1981, 1984, 1988, 1990, 1991.
Шампионат СРЈ/СЦГ (6 пута): 1992, 1995, 2000, 2001, 2004, 2006.
Шампионат Србије (5 пута): 1946, 2007, 2014, 2016. и 2018. године.
Национални куп (24):
Куп Југославије (12 пута): 1948, 1949, 1950, 1958, 1959, 1964, 1968, 1970, 1971,
1982, 1985, 1990.
Куп СРЈ/СЦГ (9 пута): 1993, 1995, 1996, 1997, 1999, 2000, 2002, 2004, 2006
Куп Србије (3 пута): 2007, 2010, 2012.
Дупла круна (10 пута): 1959, 1964, 1968, 1970, 1990, 1995, 2000, 2004, 2006, 2007.
На крају овиог излагања свакако треба указати и на прошлогодишњи пласман ФК

Црвена звезда у претижно такмичење Лиге шампиона. Црвена Звезда је победом над
екипом Слазбурка у узбудљивој утакмици где су играци у гостима играли са екипом
домаћина 2:2
7.3. Опис унутрашње организације
Фудбалски клуб „Црвена звезда“ (у даљем тексту: Клуб) је спортско удружење у

области фудбалског спорта. Скраћени назив Клуба је ФК „Црвена звезда“. Седиште Клуба
је у Београду, Љутице Богдана 1а.
Клуб је правно лице са правима и обавезама које има по Уставу, законима и
општим актима Клуба. Највиши општи акт Клуба је Статут.
Клуб је удружен у Спортско друштво „Црвена звезда“ у Београду, у Фудбалски
савез Београда и Фудбалски савез Србије. Клуб се може удружити и у друге спортске
организације и савезе. Боја Клуба је црвено – бела.
Органи Клуба су:
 Скупштина;
 Председник Клуба;
 Управни одбор и Одбор за хитна питања;
 Заменик Председника Клуба
 Надзорни одбор;
 Генерални директор;
 Клупски савет и Веће Клупског савета;
 Дисциплинска комисија.
Што се тиче менаџмента у ФК Црвена звезда главни менаџер тима и генерални
директор је Звездан Терзић, оперативни директор је Стефан пантовић, Митар Мркела је
47
спортски директор, Драган Младеновић директор омладинске школе, Горан Броћић

директор маркетинга.
У управном одбору ФК Црвена звезда председник је Светозар Мијаиловић,
потпредседник Јован Аћимовић, Миленко Костић, члан управног одбора Владимир
Петровић, Бошко Ђуриовски, Игор Милојевић, Југ Радивојевић, Слободан Бабић,
Стојан Вујко, професор доктор Велимир, А. Марковић, професор доктор Миљко Ристић,
Жељко Поповић, Александар Јовановић.
Генерални спонзор ФК Црвена звезда је гаспром, премиум спонзори су: МТС,
Марцон, БИП, остали спонзори су: Дунав осигурање, Цептер, Терме чате, Вивиа, Хелиос
Србија а.д., Аскгамблер, Мона.
Спортски циљеви и задаци Клуба се остварују:
 оспособљавањем фудбалера за бављење фудбалом и за учешће у такмичењима,

 обезбеђивањем врхунских спортских стручњака за рад са фудбалерима,
 окупљањем омладине ради бављења фудбалским спортом у сарадњи са
одговарајућим организацијама,
 организовањем фудбалске школе,
 организовањем тренинга,
 организовањем утакмица и турнира у складу са правилима такмичења,
 учествовањем на турнирима у земљи и иностранству,
 спортским и педагошким усавршавањем спортских стручњака,
 стварањем услова за систематско праћење здравља фудбалера,
 бригом о здрављу спортиста,
 прикупљањем, обрадом, чувањем и излагањем архивске грађе, трофејних и других
предмета од значаја за историјат Клуба,
 популаризацијом фудбала и информисањем јавности о раду и резултатима Клуба, у
сарадњи са средствима јавног информисања,
 окупљањем бивших играча и спортских радника Клуба ради организовања
активности и социјалне подршке у складу са општим актом Клуба,
 афирмацијом и јачањем духа олимпизма, фер плеја, као и борбом за одстрањивање
из спорта свих девијација попут допинга, лажирања и насиља у спорту.
7.4. SWOT анализа
Више је него очигледно да се ФК Црвена звезда, некада светски и европски Првак и

један од највећих клубова Источне Европе, већ дуги низ година налази у организационој,
резултатској кризи и свеопштој агонији. Од истинског фудбалског гиганта и симбола
српства и Србије остало је само име и богата традиција. Остали су и навијачи. Криза
организације клуба, криза управљања и неспособност клуба да се прилагоди
транзиционим процесима и да разуме време које је пред нама, основни су узроци оваквога
стања. Црвена звезда је била, остала и биће увек велика, пре свега, због великих играча и
48
тимова које је имала, успешних тренера, спортских руководилаца, али понајвише због
милионске армије навијача која је у Звезди видела један од најважнијих ослонаца српског
друштва.
Анализа ФК Црвена звезда је приказана на следећој табели:
Strengths (снага): Weaknesses (слабости):

 Ниски трошкови трансфера  Неконзистентност спортских
фудбалера из Звездине школе резултата
 Ниске просечне плате фудбалера, који су  Осетљивост на изненадне осцилације у
типичне за прве уговоре које склапају млади перформансама (неучествовање у евро
фудбалери такмичењима представља јак ударац на
 Бројни и лојални навијачи пословање клуба)
 Због своје прошлости клуб је и даље  Ниске просечне плате фудбалера које су
јако атрактиван домаћим компанијама типичне за првосклопљене уговоре младих
 Снажан бренд играча
Oportunities (могућност): Threats (претње):

 Превелика зависност од тржишта играча
 Продаја главних играча  Јака конкуренција у довођењу
 Пласман у евро такмичења перспективних играча
 Нове комерцијалне могућности: ТВ, интернет,  Нестабилност прихода током сушних
мобилна телефонија, naming rights, спонзорска и година – ван евро такмичења
лиценцна права, инфраструктура  Светска финансијска криза
 Активан наступ према великој и младој  Неадекватна законска
дијаспори регулатива
 Непознати модел приватизације
Снаге (Strengths) које клубу недостају, а које се могу развијати су:
 тимски дух,
 боља подршка заједнице пословним потезима које вуче управљачки кадар,
 уједначавање трошкова набавке играча и прихода од продаје играча.
Продаја главних играча је могућност коју клуб превише експлоатише и стога је

врло брзо постала и слабост, пошто се главни играчи мењају млађим и јефтинијим, чиме
се умањују перформансе клуба на терену.
Уместо тога клуб треба да развија следеће могућности:
 развој пословања ван постојеће клупске структуре,

 мултиплицирање бенефита од учешћа и успеха у европским такмичењима.
Кључни изазови клубова за неутралисање слабости и претњи су успостављање
препознатљиве фудбалске школе- фудбалске академије, изградња добро организоване
скаутинг мреже за снимање и привлачење младих талентованих играча, са спортске
стране, односно комерцијализација свих активности и максимизирање прихода из три
49
основна извора, са пословне стране.

Вредност Црвене звезде је посебно у домену додате вредности (Value add) у
европском фудбалу, данас изузетно мала. Добри интернацонални фудбалери немају
мотива да играју за Звезду.
Чак ни домаћи фудбалери не морају да играју за Звезду (као што је некад било, као
степеник ка великим евро клубовима) да би се потпуно остварили, јер их независни агенти
могу регрутовати директно за неки од богатијих клубова.
Великим спонзорима Црвена звезда више није пожељан партнер, а ТанВисцте нису
заинтересоване да преносе утакмице Звезде...
„Brand value“ ФК Црвена звезда је услов квалитетне сарадње за пословне партнере
– спонзоре и инвеститоре. BBDO Consulting је 2007. године обавио истраживања
вредности 25 европских клубова и дефинисао 5 основних елемената снажног фудбалског
бренда:
 Фокус на Фудбалски клуб са релевантним ”fit”-oм. Позиционирање бренда и клуба

мора бити на истом нивоу или врло близу.
 Маркетинг партнерство мора бити стратешко и дугорочно а не тзв. ”deal- making”.
 Жеља компаније са квалитетним ”image transfer” са клуба на бренд мора бити
кредибилно када га представља клуб.
 Партнерство у спортској индустрији се мора обраћати циљном тржишту.
 Ризик и опасности морају бити антиципирани и проактивно управљани.
Пример селидбе Јувентуса у Другу италијанску лигу је најупечатљивији случај

губитка имиџа и значајних пословних прихода. Клуб је на својој медија вредности изгубио
чак 50%. У сезони 2005/06 медија вредност Јувентуса (истраживање Универзитета Навара,
Шпанија) је била 40.89% да би у наредној сезони она износила 20.7%. Из клуба одлазе
фудбалске звезде: Ибрахимовић, Канаваро, Турам, Вијера, Замброта, Емерсон. Спонзорски
уговори се раскидају или редефинишу (процењује се да је пад прихода од спонзора
износио 30 милиона еуро). Приход од броја претплатних карата и карата за утакмице пада
са 5 милиона на 3 милиона еуро.
Неучествовање у евро такмичењима, неуспех на спортском пољу у домаћем
првенству значајноеутич на медија вредност Звезде и њен бренд. Готово свеб
информације о клубу пласиране кроз медије су имале негативан предзнак, било да је реч о
спортском аспекту (играчи, тренери, резултати…) или пословним потезима Управе
(позајмице, дугови, висине плата…), а да не говоримо о догађањима ван стадиона,
хапшењима и истрагама против бивших челника клуба.
7.5. Мисија, визија и циљеви ФК Црвена звезда

Визија ФК Црвена зведза је да наставља блиставу традицију спортског
просветитељства и њени спортисти и спортски радници и овога пута, чине све, као што су
50
одувек и чинили, да визија Српско Друштво – Спортско Друштво буде што више реална
слика наше нације, као део Спортског Друштва Европе и Света.
Мисија ФК Црвена ѕзвезда јесте ширење свести о важности спорта и развој културе
у циљу што масовнијег бављења спортом, пре свега код младих у Србији.
Спортско Друштво “Црвена Звезда” до краја 2019., припрема неколико великих
догадјаја, на којима ће највећи спортисти и тренери бити заједно са младим људима и
њиховим родитељима и промовисати спорт као најважнију активност за правилан психо-
физички развој младих.
Основни циљеви су засновани на модерном концепту менаџмента, односно
управљању помоћу тзв. офанзивних ставова:
 Визија
 Вредност
 Дугорочност
 Иновације
 Офанзивни ставови
 Инвестиције
 Перманентни напад
 Брзина.
Циљеви ФК Црвена звезде су:

 Промоција спорта и спортске активности код младих;
 Промоција улоге ЕУ у подршци развоју спорта у Европи, свету и Србији;
 Промоције СД “ЦРВЕНА ЗВЕЗДА” и њених спортиста и радника као друштва од
националног значаја за будућност и развој спорта;
 Подизање нивоа свести и информисаности, код младих, о важности и моделима
бављења спортским активностима;
 Утицање да се све већи број људи прикључи спорту и спортским активностима и
иницијативама;
 Утицање да се сто већи број релевантних владиних и невладиних иниституција
прикључи Пројекту и да свој допринос.
7.6. Школа фудбала Црвена звезда

Фудбалске школе представљају за сваки клуб фиксни трошак. Kлуб на годишњем
нивоу мора да издвоји значајна финансијска средства за функционисање фудбалске школе.
Најпознатији модел врхунске фудбалске школе је Ајаксов модел. Регрутовани су млади
играчи (70-тих и 80-тих година, претежно из Европе) који су имали комплетан третман, од
боравка - становања у интернату, медицинске неге, тренинга до образовања (похађање
одговарајуће школе). Најталентованији играчи су укључени у рад првог тима, док су
остали полазници школе одлазили у друге клубове. Након успешне промоције и резултата
на фудбалском пољу клуб је своје младе звезде продавао великим европским клубовима.
Процена је да је Ајакс по играчу просечно зарађивао у односу 1:5 (за играче који су одмах
51
након омладинске селекције прелазили у друге клубове) док је за младе звезде тај однос
износио 1:15 или чак 1:20. То практично значи да је на уложених 100.000 до 150.000 еуро
по играчу (колико је износио трошак младог играча за време боравка у клубу – најчешће 5
година, некад и више) Ајакс приходовао најмање 500.000 еуро док је своје највеће звезде
продавао и за неколико милиона.
Док је Ајакс своје играче продавао широм Европе, у Италији, на пример, фудбалска
школа Аталанте је највећа фудбалска ”фарма” талентованих младих играча превасходно
намењених локалном, италијанском тржишту. Слично је и са фудбалском школом Вест
Хема која је најцењенија на Острву. После 2000-те и други европски клубови, посебно
највећи, почињу да оганизују своје фудбалске школе: Манчестер Јунајтед, Челси,
Барселона, Милан, Интер...
Модел регрутовања играча наслања се на модификовани француски модел
(узимање младих талентованих африканаца) преузимања врло младих играча.
Велики клубови почињу да отварају своје фудбалске школе у Африци, Јужној
Америци (посебно у Бразилу и Аргентини – Интер и Милан само у Бразилу имају преко 20
фудбалских школа), Мексику, Далеком Истоку. У САД популарност фудбала, као
породичног спорта којим се баве и дечаци и девојчице у основним школама и на
колеџима, даје снажан замах у стварању нових талентованих играча.
Процес регрутације младих, талентованих играча се обавља на неколико начина:
организација турнира (малог фудбала - код нас, „Мини-макси лига“ и сл.), фудбалске
академије (Gillette академија у Бугарској, Румунији, Србији...) фудбалски кампови
(Миланов камп у Србији и околним земљама), стално отворен позив у сопственој школи
фудбала (трошкове фудбалске обуке углавном плаћају родитељи).
Клубови користе све могућности да прате играче помоћу специјализованих
скаутинг служби (скаутинг Интера има 20 стручњака који редовно прате играче: од
најмлађих до оних који већ играју за први тим) чији ангажман резултира стварањем
квалитетне базе податаке-писани извештаји, видео материјали, анализе итд. Тако
„пиковани“ играчи се доводе у клуб да би тренирали, али и школовали се. УЕФА у
процесу лиценцирања клубова захтева да сви тренери млађих категорија имају
професионалну А лиценцу, да клуб прихвати обавезу да младим играчима организује
адекватно образовање и припреми их за одређено занимање.
Модеран рад са најмлађима подразумева следећи модел организације успешне
фудбалске школе:
 скаутинг и праћење младих талената

 регрутација у Звездину фудбалску школу или академију
 организација боравка и адекватно образовање
 организован и квалитетан стручни фудбалски рад
 селектирање врхунских играча за Звездин први тим.
За организацију модерне и препознатљиве Звездине фудбалске школе неопходно је
озбиљно инвестирање у инфраструктуру, образовање и регрутовање фудбалских тренера
52
са профи лиценцом, организовање врхунске скаутинг службе, савремен медицински

центар и професионална администрација.
Звезда, на жалост, задуго неће бити у стању да као други европски клубови
инвестира у своје фудбалске школе на тренутно најважним тржиштима младих играча
(Африка и Јужна Америка), али је у могућности да због свог препознатљивог бренда и
медијске снаге свакако постане фудбалски лидер у региону. У том смислу би организација
годишњих турнира балканских клубова била од непроцењивог значаја. Посебно
интересантни могу бити талентовани фудбалери из дијаспоре који су тренирали фудбал у
европским фудбалским школама.
53
ЗАКЉУЧАК
Гледано кроз историју, спорт је увек заузимао значајно место у свим порама
друштвеног и културног живота, али се његова улога и функција мењала и зависила од
општих друштвених кретања. У данашње време, спорт је саставни део живота савременог
човека, значајно окупирајући његово, како слободно, тако и радно време, истовремено га
уздижући до највиших нивоа савремене цивилизације.
Последњих деценија, а нарочито у задњој деценији прошлог века, глобалне
промене радикално мењају услове пословања у свим областима живота и рада, не само на
глобалном нивоу, већ и у условима националне микросредине. Те промене диктирају
промене у начину рада организација, односно установа које управљају спортом,
захтевајући одговарајуће прилагођавање локалних стратегија глобалном међународном
окружењу и глобалним стратегијама. Ти глобални процеси нису заобишли ни друштвени
сегмент, међу којима је и спорт.
Данас је спорт највећа глобална спортска арена. Глобализација је допринела да се
успостави брз проток новца и информација на велике раздаљине, обухватајући тако
велики број земаља и светске популације уопште. У процесу глобализације, спорт постаје
све зависнији од стратешког кретања капитала, не само у оквиру националних граница,
већ и у међународним оквирима, чиме потврђује своју глобалну зависност и
опредељеност.
Клубови лако могу да купују и продају спортисте и спортске стручњаке, понајвише
тренере и играче, јер је савремени спорт постао универзалан зато што је све што се тражи
за успех потпуно исто у било којем крају света. Принцип је мање-више свуда исти, па тако
настају спортски и комерцијално- профитабилни тимови који су и сами „глобализовани”.
Фудбал као спорт, односно као колективна спортска игра, има вишеструки значај -
здравствени, педагошко- психолошки и социо- економски. Савремени фудбал, било да је у
питању такмичарски или рекреативни, на врху је популарности спортова у свету. Нема
континента, а веома су ретке земље где популарност ове игре није на највишем нивоу.
Окупља гледаоце свих узраста, раса, културних и образовних нивоа.
Фудбал је игра садашњости и будућности која је из забаве прерасла у озбиљну и
значајну друштвену појаву која је организована на нивоу читаве планете и којом руководи
FIFA (Federation Internationale de Football Association- Међународна федерација
фудбалских асоцијација) са седиштем у Цириху, која броји чак 209 чланова.
Фудбал, као најпопуларнији спорт на планети, све више прати трендове
глобализације. Класичан пример тога је УЕФА- ина Лига првака, која је, после светског
првенства, најзанимљивије и најпраћеније фудбалско такмиĉење на свету. Лига првака
полако, али сигурно, отима примат националним фудбалским првенствима, поготово оним
земљама које су фудбалски слабије. Данас наслов првака земље значи играње барем
квалификација за Лигу првака, што већини клубова више значи од самог наслова првака
државе. Разлог овоме је сасвим једноставан и логичан, а то је новац. Играње у групној
фази Лиге првака доноси далеко већу финансијску добит него наслов првака државе, а о
54
националним куповима да и не причамо.

Важећи Закон о удружењима омогућава да евидентирани чланови спортских
удружења буду дефакто власници клубова. Закон о спорту који се пише пуних девет
година је велика непознаница и неће нам бити потребан да би смо кренули напред. Ми
једноставно немамо времена да чекамо државу. УЕФА је пројектом лиценцирања од 01.
јануара 2005. године прописала обавезу клубовима да воде књиговодство као предузећа са
циљем да се обезбеди транспарентност пословања, елиминишу сиви токови готовине,
уведе институт обавезне ревизије. Сваки клуб је третиран као предузеће- за УЕФА није
важан формални статус клуба (да ли је организован као предузеће или удружење) већ да
послује и води књиге као предузеће, да се спрече неправилности у пословању, нереални
траснфери или превелика задужења.
Без обзира на будући организациони статус и власничку структуру Црвене звезде;
непознато је да ли ће по доношењу новог закона клуб моћи да бира или ће морати да се
трансформише у нову статусну форму; да би права чланова клуба били заштићена а клуб
спреман за нову будућност- свакако је неопходно уредити евиденцију чланства и
извршити статутарне промене у том циљу.
Уколико све структуре клуба буду озбиљне и одговорне, биће и Црвена звезда опет
велика!
55
ЛИТЕРАТУРА
[1] Томић, М. (2007). Спортски менаџмент, Београд: Дата статус.

[2] Коковић, Д., Куљић, Р. (2009) Друштво и спорт. Нови Сад: Old commerce.
[3] Бјелајац, С. (2006). Спорт и друштво. Сплит: Факултет природословно математичких
знаности и кинезиологије
[4] Вујаклија, М. (1980). Лексикон страних речи. Београд: Просвета.
[5] Анастасовски, И. (2014). Друштвени односи и подела спорта. Преузето18.01.2019. са
сајта http://savremenisport.com/teorija-sporta/drustvo-i-sport/2/91/ drustveni- odnosi-i-podela-
sporta.
[6] Бјелица, С. (2000). Соцологија спорта. Нови Сад: Виша школа за спортске тренере.
[7] Илић, Ј. (2014). Дефиниција и задаци спортске психологије. Београд:
http://savremenisport.com/teorija-sporta/sportska-psihologija/7/128/definicija-i- zadaci-sportske-
psihologije.
[8] Анастасовски, И., Нанев, Л. (2011). Спорт и право. Скопље: Факултет за физичку
културу, Флексограф.
[9] Закон о спорту. (2011). Службени гласник Р Србије бр. 24/2011 и 99/2011.
[10] Шиљак, В. (2007). Историја спорта. Београд: Факултет за менадţмент у спорту,
Универзитета Браћа Карић
[11] Scaina, A. (1955). Trattato del giuoco della palla. Венице: Габриеле Гиолито де Феррари
анд бротерс.
[12] Шурбатовић , Ј. (2014). Менаџмент у спорту. Београд: Спорт – наука и пракса.
[13] Gardiner, S., Welch, R. (2011). Bosman-There and Back Again: the Legitimacy of Playing
Quotas under Evropean Union Sports Policy. Evropean Law Journal, 17(6), 828-849.
[14] Szymanski, S. (2012). Insolvency in English professional football, Irrational exuberance or
Negative Shocks.Handbook on the Economics of professional Football, Cheltenham: Edvard
Elgar Publishing Limited.
[15] Машић, Б., Џунић, М., Нешић, С. (2014). Савремена теорија менаџмента: Школе
инови приступи. Београд: Дата Статус.
[16] http://www.atkearney.com/2019, приступ сајту 20.01.2019.
[17] Deloitte Money Footbal League, (2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017). преузето
20.01.2019. sa sajta http://www2.deloitte.com/uk/en/pages/sports- business-
group/articles/deloitte-football-money-league.html
[18] Јовановић,М. (2002). Интеркултурални менаџмент, Београд.
56
[19] Томић, М. (2007). Спортски менаџмент, Београд: Дата статус.

[20] Draker, P. (2003). Moj pogled na menadžment, ideje koje su unapredile menadžment. Novi
Sad: ASEE Books.
[21] Лековић, Б. (2003). Принципи менаџмента. Суботица: Економски факултет
Суботица.
[22] Милисављевић, М. Тодоровић, Ј. (1991): Стратегијско управљање, Београд:
Универзитет у Београду - Економски факултет.
[23] George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray. (1986). Management, Policy and
Strategy, Macmillan Inc. New York.
[24] Samuel C. Certo and J. Paul Peter. (1991). Strategic Management: Concepts and
Applications, McGrawHill.
[25] H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell. (1990). Implanting Strategic Management. Prentice
Hall.
[26] Nikolić, R. (2014). SWOT analiza -Šta je to i kako se primenjuje. Kragujevac: Univerzitet u
Kragujevcu.
[27] Пелевић, Б. (2012). Менаџмент спортских догађаја. Београд: Задужбина Андрејевић.
[28] Машић, Б., Павичић, Г. (2012). Тимови и тимски рад. Добој: Факултет за економију
и менаџмент.
[29] http://www.crvenazvezdafk.com/sr/pages/details/31/SD-Crvena-zvezd, приступс ајту
23.01.2019.
57

DIPLOMSKI RAD АЛЕКСАНДАР МИЛОЈЕВИЋ

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

DIPLOMSKI RAD АЛЕКСАНДАР МИЛОЈЕВИЋ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

УНИВЕРЗИТЕТ „УНИОН – НИКОЛА ТЕСЛА“

Смер: Менаџмент у спорту

Смер: Менаџмент у спорту

Кандидат: Председник Комисије

Датум одбране: ________________

Циљ овог истраживања је утврдити значај менаџмента у раду ФК Црвена звезда

 Дати одређење оснвоних појмова;

2. ДЕФИНИСАЊЕ ОСНОВНИХ ПОЈМОВА

2.1. Теоријски аспекти спорта

Спорт има више подела, у зависности од критеријума поделе. Тако је најпростија

 групни (сви спортови који се изводе у групи, тиму) и

 школски спорт- као саставни део образовног система, организован на свим

управљања. Бар половина човечанства је на неки начин (директно или индиректно)

2.2. Аматерски и професионални спорт

Спорт обухвата физичке активности које човек изводи из разноразних разлога и

 рекреативни (аматерски) спорт,

Од најранијег узраста деца се укључују у свет спорта из здравствених, васпитних,

3. ФУДБАЛ КАО СПОРТСКА ГРАНА

Фудбал као најинтересантнија спортска дисциплина истовремено је и дисциплина

4. ИСТОРИЈАТ ФУДБАЛА У СВЕТУ И КОД НАС

Почеци фудбала су у далекој историји, од пре неколико хиљада година, где се са

Увођењем правила које дозвољава играње главом (1870.) такође је утицало на

Датум прве фудбалске утакмице је записан и добро упамћен, међутим, значајни

Слика 1: Фудбалски клуб Бачка из Суботице

Највећи утицај на развој фудбала у Србији имали су играчи који су после

5. СТРАТЕГИЈА УПРАВЉАЊА ПРОФЕСИОНАЛНИМ СПОРТСКИМ

Савремени концепт стратегијског управљања професионалним спортским

Заједничко за обе наведене стратегије јесте, да клубови ангжовањем свих својих

 концентрација контроле у процесу доношења одлука;

Клубови који нису имали превише успеха у прошлости имају израженију

што може имати негативне последице за спортску организцију, до довођења у питање и

5.1. Власничка структура фудбалских клубова у Европи

Власничке структуре фудбалских клубова зависе пре свега од државног уређења,

је власник 60% вредности деоница клуба). Менаџмент клуба је усмерен на задовољење

5.2. Фазе развоја фудбалских клубова

У последњих 100 година, спорт се од обичне, безазлене игре и забаве развио у

 Са периодичног на перманентни успех у Европи

 Са периодичног на стабилни успех на националном нивоу

Шема 1: Фазе развоја фудбалских клубова

Свака фаза развоја има своје специфичности и особености, како у погледу

који се усавршавају кроз посебне, специјализоване тренинге. Тако селектовани и

велика финансијска средства. Могућности даљег развоја и напредовања клуба огледају се

5.3. Структура финансирања професионалног спортског клуба

Структура финансирања једног професионалног спортског клуба се реализује кроз

Реч Managament је пеузета из енглеске литературе и код нас, на српском језику,

Сама реч менаџмент почиње да се употребљава крајем прошлог века и у најширем

 као процес организованих активности усмерених ка ефикасном управљању;

условљени и повезани. Наука о менаџменту је дефинисала пет основних карактеристика

 Планирање- обухвата постављање циљева и израду стратегије ради остваривања

подразумева доношење правих одлука које се могу применити делотворно, односно

6.1.2. Појам, дефиниција и садржај стратегијског менаџмента

Нова конкуренција, нове технологије и нови стил живота

Пре него што се пређе на појмовно одређивање и дефинисање стратегијског

 Имплементација, односно спровођење стратегија у живот организације и

Сваки од напред наведених корака, фаза, односно компоненти процеса

Правовремени (благовремени) системи су различито развијени концепти

 управљање изненађењима- Surprise management.

Ови концепти стратегијског менаџмента створени су као потреба флексибилног -

Стратегијски менаџмент је једна страна медаље, тј. одговорности која припада

6.1.3. Алати стратегијског менаџмента

PEST анализа представља инструмент мерења фактора макро окружења као

SWOT анализа се у стратегији развоја и планирања употребљава у анализи

6.2. Појам менаџера у спорту