BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

----------------------------

VŨ HOÀNG DIỆU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2017

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

----------------------------

VŨ HOÀNG DIỆU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ LIÊN

HÀ NỘI, NĂM 2017

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH Phần Mềm FPT” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Đề tài có đối tượng,
phạm vi và nội dung nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã công bố trong
thời gian gần đây về luận văn thạc sĩ kinh tế.

Học viên

Vũ Hoàng Diệu
 ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực tại công ty TNHH Phần Mềm FPT”. học viên đã nhận được sự hướng dẫn,
giúp đỡ nhiệt tình từ các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Với lòng biết
ơn sâu sắc, học viên chân trọng cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, khoa sau đại học
cùng các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Liên – cô giáo đã tận tình
hướng dẫn em hoàn thành đề tài. Đồng thời tác giả xin chân thành cảm ơn sự quan
tâm, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các lãnh đạo, cán bộ, giảng viên cùng toàn thể
cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Phần Mềm FPT đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong quá trình thực hiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Vũ Hoàng Diệu
 iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ..............................2
3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................6
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................7
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................8
1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................8
1.1.1. Khái niệm về nhân lực ..........................................................................8
1.1.2. Khái niệm về công tác đào tạo nhân lực ..............................................9
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp .............................10
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ...................................................10
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.................................................16
1.2.3. Triển khai đào tạo nhân lực ...............................................................27
1.2.4. Đánh giá đào tạo nhân lực ..................................................................29
1.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................................33
1.3.1. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp ...............................................33
1.3.2. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp ......................................34
1.3.3. Nguồn lực dành cho đào tạo của doanh nghiệp ................................34
1.3.4. Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ...........................................34
 iv

1.3.5. Trình độ phát triển khoa học công nghệ của doanh nghiệp ............35
1.3.6. Đặc điểm của lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp ........................35
1.3.7. Hệ thống cơ sở đào tạo ........................................................................35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT ...................................................................36
2.1. Tổng quan chung về Công Ty TNHH Phần Mềm FPT ................................36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...............................36
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty ........................................39
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty .......................................41
2.1.4. Đặc điểm lao động tại công ty .............................................................44
2.2. Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến công tác đào tạo nhân lực trong
công ty TNHH phần mềm FPT ...............................................................................46
2.2.1. Tình hình nhân lực của công ty............................................................46
2.2.2. Quan điểm của nhà quản trị công ty ...................................................47
2.2.3. Nguồn lực dành cho đào tạo của công ty .............................................49
2.2.4. Chiến lƣợc phát triển của công ty ........................................................49
2.2.5. Trình độ phát triển khoa học công nghệ của công ty ..........................50
2.2.6. Đặc điểm của ngành công nghệ thông tin ............................................50
2.2.7. Hệ thống cơ sở đào tạo ở trong nƣớc ...................................................51
2.3. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH phần mềm FPT ..51
2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty ................53
2.3.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty ..........56
2.3.3. Thực trạng tổ chức triển khai đào tạo nhân lực công ty ....................66
2.3.4. Thực trạng đánh giá đào tạo nhân lực công ty ...................................70
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH phần
mềm FPT ..................................................................................................................72
2.4.1. Ƣu điểm ................................................................................................73
2.4.2. Hạn chế .................................................................................................74
2.4.3. Nguyên nhân ........................................................................................75
 v

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM
FPT TRONG THỜI GIAN TỚI .............................................................................77
3.1. Chiến lƣợc và mục tiêu về công tác đào tạo nhân lực của Công ty trong
thời gian tới ..............................................................................................................77
3.1.1. Chiến lƣợc về công tác đào tạo của Công ty trong thời gian tới ......77
3.1.2. Mục tiêu về công tác đào tạo của Công ty trong thời gian tới .........78
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH phần mềm FPT .............................................................................79
3.2.1. Giải pháp liên quan đến xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực .......79
3.2.2. Giải pháp liên quan đến Triển khai đào tạo nhân lực .....................83
3.2.3. Giải pháp liên quan đến đánh giá kết quả đào tạo ...........................85
3.2.4. Các giải pháp khác ..............................................................................88
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
TNHH phần mềm FPT ...........................................................................................90
3.3.1. Đối với Nhà nƣớc ..................................................................................91
3.3.2. Đối với cơ sở đào tạo ............................................................................92
3.3.3. Đối với ban lãnh đạo ............................................................................93
3.3.4. Đối với hoạt động của phòng tổ chức nhân sự ...................................93
KẾT LUẬN ..............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... vi
 vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

FSOFT Công ty TNHH Phần Mềm FPT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DN Doanh nghiệp
KD Kinh doanh
CNTT Công nghệ thông tin
ĐT Đào tạo
ĐTNL Đào tạo nhân lực
NV Nhân viên
NL Nhân lực
NLĐ Người lao động
LĐ Lao động
QTNL Quản trị nhân lực
SXKD Sản xuất kinh doanh
TGĐ, GĐ Tổng giám đốc, giám đốc
 vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2013 -2015 ......................................42
Bảng 2.2: Lao động gián tiếp tại các phòng ban công ty năm 2015 .........................44
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH phần mềm FPT năm 2013 – 2015 .45
Bảng 2.4. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của FSOFT...........................54
Bảng 2.5: Tỷ lệ áp dụng các hình thức đào tạo nhân viên trong DN ........................57
Bảng 2.6. Các nội dung đào tạo nhân lực tại FPT Software qua các năm ................62
Bảng 2.7. Ngân sách cho đào tạo nhân lực tai FSOFT trong các năm .....................66
Bảng 2.8. Số khóa đào tạo nhân viên tại FSOFT trong ba năm 2013-2015 .................70
Bảng 2.9. Tỷ lệ lao động được đào tạo từ năm 2013 – 2015 ....................................72
Bảng 2.10: Tổng hợp chi phí cho hoạt động đào tạo 2013 – 2015 ...........................72
Bảng 2.11: Tỷ trọng chi phí đào tạo/ tổng chi phí ....................................................73
Bảng 2.12: Tỷ trọng chi phí đào tạo/ tổng doanh thu ...............................................73
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh từ năm 2016 – 2020 ...............................................78
Bảng 3.2: Đề xuất các hình thức đào tạo cho CBNV trong công ty .........................81
Bảng 3.3: Đề xuất nội dung cuộc thi cho CBNV công ty FPT Software .................82
Bảng 3.4: Phiếu đánh giá ..........................................................................................86
Bảng 3.5: Đề xuất phiếu đánh giá kết quả đào tạo của CBNV sau khóa học ...........88

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực. ...........................................10
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH phần mềm FPT ........39
Hình 2.2. Quy trình đào tạo nhân lực của FSOFT .......................................................52
Hình 2.3. Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo của công ty ....................................56
Hình 2.4. Tỷ lệ áp dụng các phương pháp đào tạo nhân lực tại FSOFT...................59
Hình 2.5. Mức độ hài lòng về hình thức đào tạo của nhân viên FSOFT ......................68
Hình 2.6. Mức độ hài long về phương pháp đào tạo của nhân viên FSOFT.................69
Hình 2.7. Ý kiến của các nhân viên FSOFT về công tác đánh giá đào tạo ...................71
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn
không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn là với các doanh nghiệp nước
ngoài. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm
dịch vụ, chất lượng,... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con
người. Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(ĐT&PTNNL) là điều tất yếu được các doanh nghiệp quan tâm.
Mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác
ĐT&PTNNL nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai trò trong
hoạt động kinh doanh. Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều doanh nghiệp
chưa có phương pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực một
cách bài bản, hệ thống; phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ
đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt
động liên quan.
Riêng đối với Công ty TNHH Phần Mềm FPT thuộc tập đoàn FPT, là một
công ty gia công phần mềm lớn của Việt Nam. Công ty có nhiều chi nhánh ở nước
ngoài, và họ vẫn luôn muốn mở rộng thị trường trên trường quốc tế. FPT được biết
đến là một tập đoàn có văn hóa doanh nghiệp phát triển; nguồn nhân lực của FPT
với lực lượng trẻ tuổi và sáng tạo nhưng kinh nghiệm và năng lực để có thể giúp
FPT phát triển, thâm nhập thị trường thế giới vẫn là một điều được các nhà quản trị
rất quan tâm. Các nhà quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần Mềm FPT nhận
thấy nguồn lực là nhân tố quan trọng, trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho công ty vì vậy
Công ty thường xuyên quan tâm chú trọng đến việc đào tạo nâng cao tay nghề cho
cán bộ nhân viên.
Tuy nhiên, đứng trước những thay đổi không ngừng của công nghệ thông tin
và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành xuất
khẩu phần mềm, để có thể đứng vững trên thị trường FPT Software cần nhiều giải
pháp đồng bộ để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong đó đào tạo là giải pháp
 2

hàng đầu. Trong những năm qua, công ty luôn quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo
nhân lực để có được nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Mặc dù vậy, do trình độ của
nhân viên không đồng đều, lại dàn trải khắp cả nước nên chi nhánh chưa chủ động
được trong công tác đào tạo và đào tạo lại, đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo
chưa thật sự sát sao, việc lựa chọn hình thức, nội dung, phương pháp đào tạo còn
chưa đa dạng, đội ngũ giảng viên còn những hạn chế nhất định về phương pháp và
kỹ năng sư pham… Do đó, tuy đã quan tâm đến đào tạo nhân lực song hiệu quả
thực hiện công tác đào tạo của FPT Software chưa xứng với tầm vóc hoạt động của
công ty. Trước những đòi hỏi đó cần thiết phải có được những tầm nhìn lâu dài về
công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thỏa mãn khách hàng
ở mức độ ngày càng cao từ đó đem lại hiệu quả cao hơn cho công ty.
Nhận thức được tính cấp thiết đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Phần Mềm FPT”. Tác giả
mong muốn sau quá trình thực hiện đề tài sẽ đưa ra được các giải pháp hữu ích giúp
Công ty TNHH Phần Mềm FPT hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực.

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạo nói riêng lâu
nay đã được nhiều tác giả nghiên cứu. Tuy nhiên các nghiên cứu chủ yếu tập chung
vào việc phân tích, đánh giá thực trạng của nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra
các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực đó, chưa có tác giả nào nghiên cứu cụ
thể về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp gia công phần mềm như
Công ty TNHH Phần Mềm FPT.
Như vậy, tác giả tập trung nghiên cứu chuyên sâu vào vấn đề “Hoàn thiện
công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH Phần Mềm FPT” một cách có hệ
thống về mặt lý luận và thực tế để đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm tăng
cường công tác đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Phần Mềm FPT.
Trước hết, tác giả đã tìm hiểu các giáo trình nói về quản trị nhân lực trong đó
có đề cập đến các lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực như:
 3

- ThS. Vũ Thùy Dương – TS. Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Thống Kê. Trong chương 4 “Đào tạo và phát triển nhân sự” nêu lên khái
niệm, vai trò và phân biệt cụ thể giữa đào tạo và nhân lực. Phần này nêu lên các
hình thức đào tạo theo đối tượng, địa điểm, cách thức tổ chức; các nội dung của đào
tạo thì được phân theo chuyên môn – kỹ thuật, chính trị – lý luận, văn hóa doanh
nghiệp. Đặc biệt còn nêu ra phương pháp đào tạo cụ thể phân biệt giữa nhân viên và
nhà quản trị.
- TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê. Trong chương 5 “Tổ chức hoạt động quản
trị nhân lực”; nội dung tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được tiếp cận
theo quy trình , đề cập một cách cụ thể và chi tiết. Phần này trong giáo trình đã xây
dựng được quy trình đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, chính
lý thuyết này giúp tác giả rất nhiều trong việc đinh hướng nghiên cứu đề tài.
- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – ThS. Nguyễn Vân Điềm (2015), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong chương 9 “Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực” thuộc phần 4 (Phát triển và đánh giá) đề cập trực tiếp
đến khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phần này
còn phân biệt rõ giữa đào tạo và phát triển, đưa ra các phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; và cũng đưa ra trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
- PGS.TS. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM. Trong chương 7 “Đào tạo và phát triển”, tiếp cận theo hướng tác nghiệp,
chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tổng hợp và cụ thể hóa từng khía
cạnh từ khái niệm, mục đích, phân loại, phương pháp, thứ tự ưu tiên, cũng như là xác
định nhu cầu, thực hiện quá trình, đánh giá hiệu quả đào tạo…
- Nguyễn Văn Chiều (2009), Triết ly đầu tư cho đào tạo nhân lực ở doanh
nghiệp, Tạp chí nhà quản lý. Bài luận đã đưa ra được nhưng lý luận cơ sở cùng với
đó là những giải pháp cho công tác đào tạo nhân lực ở tầm vĩ mô. Đề cập đến
những vấn đề như: Xây dụng chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng, Gắn hiệu quả đào
 4

tạo với nâng cao năng lực làm việc - tạo ra lợi thế cạnh tranh, Thực tiễn công việc là
câu trả lời chính xác nhất về nhu cầu đào tạo, Khuyến thích người lao động tự học
và học tập suốt đời, Chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển dài hạn…
Qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy có khá nhiều luận văn cao học nghiên cứu về
hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực. Có thể kể tên một số công trình nghiên cứu về
công tác đào tạo nguồn nhân lực tiêu biểu như:
- Nguyễn Thị Minh (2006), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần đường sắt Hà Nội,Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế
quốc dân Hồ Chí Minh. Luận văn có chỉ ra rõ ràng lý thuyết về xác định nhu cầu
đào tạo, và đã áp dụng cụ thể vào trong thực trạng công ty.
- Nguyễn Thị Thanh Hà (2010), Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại khách sạn Hà Nội Daewoo, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.
Luân văn đã nêu lên được thực trạng của ngành khách sạn du lịch trong bối cảnh
hiện tại; xây dựng được cơ sở lý thuyết cụ thể, đầy đủ. Nhất là thực trạng trong
công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng được các chương trình gắn liên với
ngành khách sản du lịch. Ngành này đang phát triển rất mạnh ở nước ta hiện nay,
nhưng nguồn nhân lực cho ngành này ở nước ta chứa thực sự phát triển nên đối với
từng doanh nghiệp thật sự cần thiết có kế hoạch đào tạo nhân lực thiết thực.
- Nguyễn Thị Ngọc Lan (2011), Đào tạo nguồn nhân lực cho ngành y tế tỉnh
Bình Định, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Luận văn này có lý thuyết được
tiếp cận theo nhiệm vụ, chức năng. Nó đã chỉ ra được cách để giải quyết vấn đề đáp
ứng đủ nguồn nhân lực cho ngành y tế tỉnh Bình Định, số lượng là bao nhiêu, cụ thể
đối với từng cấp bậc trình độ và chuyên môn.
- Hồ Trung Hải (2011), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại viễn thông
KONTUM, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã
nêu lên thực trạng nhân lực trong ngành viên thông khi đó, một phần nói lên tình
hình nhân lực ngành CNTT trong nước. Nó nêu rõ công tác triển khai đào tạo nhân
lực kỹ thuật trong ngành viễn thông, kết hợp các phương pháp đào tạo.
 5

- Lê Thị Thơm (2014), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần May Hưng Việt, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Thương Mại.
Luận văn đã nêu khá đầy đủ những lý thuyết cơ bản trong đào tào nhân lực; chú trọng
việc xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá công tác đào tạo nhân lực.
Tuy vậy, các tài liệu giáo trình, luận văn…đều chưa đi sâu phân tích vào nội
dung của công tác đào tạo nhân lực trong ngành xuất khẩu phần mềm. Do đó, đề tài
luận văn có kế thừa nội dung nghiên cứu ở trên nhưng không trùng lắp với các công
trình nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Phần Mềm FPT. Để thực hiện mục
tiêu này, đề tài triển khai các nhiệm vụ cụ thể sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực, đào tạo nhân
lực tại doanh nghiệp
Hai là, phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH
Phần Mềm FPT
Ba là, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực của Công ty TNHH Phần Mềm FPT
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những lý luận và thực tiễn liên quan tới công tác đào
tạo nhân lực tại Công ty TNHH Phần Mềm FPT.
- Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại Công ty TNHH Phần Mềm FPT
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và mô hình đào tạo được áp dụng thống
nhất trên tất cả chi nhánh của công ty nên học viên lựa chọn khảo sát điều tra tại chi
nhánh Hà Nội
Về thời gian: Sử dụng các số liệu từ năm 2013 – 2015, định hướng giải pháp
đến năm 2020.
 6

Về nội dung: Trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác đào tạo nhân viên của
Công ty TNHH Phần Mềm FPT, luận văn đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện
công tác đào tạo nhân lực đáp ứng với nhu cầu và sự phát triển của công ty trong
thới gian tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp luận Chủ nghĩa duy vật biện chứng,
Chủ nghĩa duy vật lịch sử, tư tưởng Hồ Chí Minh và đường lối phát triển kinh tế -
xã hội của Đảng Cộng Sản Việt Nam, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu cụ thể là:
 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập
qua phương pháp điều tra. Trên cơ sở đó tác giả sử dụng phương pháp:
Phương pháp điều tra qua bảng câu hỏi: Từ mẫu phiếu điều tra đã được xây
dựng sẽ gửi cho các đối tượng cán bộ công nhân viên trong công ty để điều tra
Với phiếu điều tra dành cho nhân viên: Phát ra 200 phiếu, thu về 185 phiếu
Với phiếu điều tra dành cho nhà quản trị: Phát ra 30 phiếu, thu về 30 phiếu
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn một số nhân viên trong Công ty TNHH
Phần Mềm FPT. Bao gồm có nhân viên văn phòng hành chính, nhân viên bán hàng,
nhân viên chia sẻ dữ liêu, lập trình viên…
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập là các
bảng biểu, số liệu, thông tin phản ánh công tác đào tạo nhận lực như quy trình đào
tạo, nhiệm vụ và trách nhiệm của nhà quản trị và cán bộ phụ trách công tác đào tạo,
số khóa đào tạo, ngân sách đào tạo, các báo cáo tổng kết qua các năm 2013, 2014,
2015,… Ngoài ra luận văn còn tham khảo các chính sách của Nhà nước đối với
người lao động trong doanh nghiệp, các giáo trình và tại liệu liên quan.
 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Từ nguồn thông tin thu thập được
luận văn sử dụng các phương pháp xử lý như:
- Phương pháp định lượng: Các phần mềm Excel, biểu đồ…
- Phương pháp định tính bao gồm:
 7

Phương pháp thống kê, so sánh: Thực hiện thống kê, so sánh các chỉ tiêu theo
nội dung nghiên cứu qua các năm.
Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ
cấp và thứ cấp thu thập được, tác giả phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên
cứu cụ thể và tiến hành phân tích, đánh giá, đồng thời tập hợp các ý kiến từ phiếu
điều tra và phỏng vấn theo từng nhóm đối tượng rồi phân tích, đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, tổng quan nghiên
cứu đề tài nội dung đề tài gồm có 3 chương:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đạo tạo nhân lực của Công ty TNHH Phần
Mềm FPT.
Chƣơng 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực của Công ty TNHH Phần Mềm FPT trong thời gian tới.
 8

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu đơn giản là nguồn lực của con người. Có rất nhiều khái
niệm về nhân lực, nó được xem xét dưới nhiều phạm vi và khía cạnh khác nhau
nhưng cốt lõi vẫn là nguồn lực của con người.
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tình thần cho xã
hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện
thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con
người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định.
(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân)
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của
nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân
viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của
mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn
lực tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được mục tiêu
chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt những mục tiêu riêng cho mỗi thành viên. (Lê
Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội)
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. (Nguyễn Ngọc Quân
(2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội)
Qua các khái niệm vừa nêu trên chúng ta thấy nhân lực được hiểu theo nghĩa
rộng, nghĩa hẹp như thế nào. Có thể được tiếp cận ở phạm vi tổ chức hay từ khía
cạnh cá nhân con người.
Theo Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị
nhân lực căn bản của Đại học Thương Mại: “Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công,
khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”.
 9

1.1.2. Khái niệm về công tác đào tạo nhân lực

Nhân lực là nguồn lực quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, đầu tư
và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là hướng đầu tư có hiệu quả nhất, vừa có
tính cấp bách, vừa có tính lâu dài.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn nằm trong quá trình đổi
mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc phải hoàn thành để đạt
được mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh doanh… Vì vậy, nhu cầu về đổi mới là
tất yếu khách quan, cần thiết và thường xuyên trong doanh nghiệp. Sự đổi mới này
có thể đạt được nhờ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiệc các kỹ năng,
rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm
đáp yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện tại. (Vũ Thùy Dương
– Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê)
Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể
lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng
lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, đất nước.
Đào tạo nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời
gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của
con người.
Đào tạo nhân lực không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một
doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và
đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: Đào tạo sau đại học, ngoại
ngữ, tin học,nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi
dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu,
chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
Đào tạo nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển
chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ thực hiện bên
trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện
từ bên ngoài như: Học việc, học nghề, hành nghề…
 10

Công tác đào tạo nhân lực tiếp cận theo quy trình bao gồm các bước theo trình
tự sau: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện
đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo. (Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn
(2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê)
Kết quả của quá trình đào tạo nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nhân
lực đó.
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Bốn nội dung chính của công tác đào tạo nhân lực trong DN hay còn được gọi
là quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực trong DN được thể hiện ở hình 1.1.

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Thông Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

tin
phản
hồi Triển khai thực hiện đào tạo nhân
lực

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Hình 1.1. Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực.
Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010).

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là quá trình thu thập thông tin và phân tích
thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
nhân lực. (Đình Phúc, Khánh Linh, 2012). Cụ thể gồm các nội dung:
- Xác định khi nào có nhu cầu đào tạo nhân lực?
- Xác định ở bộ phận nào có nhu cầu đào tạo nhân lực?
- Xác định nhu cầu đào tạo là gì?
 11

- Xác định nhu cầu đào tạo cho loại LĐ nào? Số lượng bao nhiêu? (Nguyễn
Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, 2015).
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo nhân lực cần tìm ra được điểm chung giữa
nhu cầu của NL và nhu cầu của DN trong đào tạo. Nếu DN muốn đào tạo nhân lực
mà họ không có hứng thú và nhiệt tình tham gia thì kết quả sẽ không cao, gây tốn
kém thời gian, tiền của DN và ngược lại, nếu NL có mong muốn được đào tạo để
nâng cao kiến thức, kỹ năng cho bản thân mà DN không có khả năng tài chính hoặc
không phù hợp với định hướng phát triển thì mong muốn đó cũng không thể tổ chức
thực hiện được.
1.2.1.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), để xác định nhu cầu đào tạo
nhân lực trong DN cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản:
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
Chiến lược KD của DN cho biết mục tiêu của DN. Những mục tiêu này đặt ra
các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với tất cả thành viên
trong DN để thích ứng với công việc, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Mục
tiêu của đào tạo là nhằm thực hiện mục tiêu của DN.
 Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp:
Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay đổi trong cơ cấu DN, giúp cho nhà quản trị
nhân lực nắm được tình hình LĐ một cách chi tiết về số lượng, chất lượng LĐ hiện
tại từ đó có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng LĐ, cơ
cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động để xác định nhu cầu đào tạo
sát với thực tế.
 Trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp:
Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng
cao trình độ NL để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ
thuật, công nghệ trong hoạt động KD của DN. Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông
qua đào tạo nhân lực thường xuyên trong DN.
 Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
 12

Mỗi một công việc đòi hỏi kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt
công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần phải có trong quá trình thực hiện
công việc vì vậy tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo
nhân lực.
 Trình độ năng lực chuyên môn của nhân lực:
Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong DN về:
đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo. Các yếu tố như trình độ
chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân NL quyết định ai là người cần
thiết được đào tạo, những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo.
 Nguyện vọng của nhân lực:
Trong DN, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc vào
phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi
làm việc tại DN. Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản trị hay
trong cơ cấu tổ chức DN mà còn đối với từng người. Do đó để xác định chính xác
nhu cầu, từ đó triển khai quá trình đào tạo nhân lực có hiệu quả cần phải nghiên cứu
nhu cầu đào tạo và nguyện vọng của NL trong DN.
1.2.1.2. Nội dung thực hiện trong xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2015) hay Đồng Thị Thanh Phương,
Nguyễn Thị Ngọc An (2012) đều có chung quan điểm cho rằng để xác định nhu cầu
đào tạo nhân lực cần tiến hành một số các phân tích, bao gồm:
 Phân tích doanh nghiệp
Phân tích DN xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với
chiến lược KD, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của DN cũng
như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo nhân lực. Trên cơ sở cơ cấu tổ
chức, căn cứ vào các kế hoạch nhân lực DN sẽ xác định số lượng, loại LĐ và các
kiến thức, kỹ năng nào cần đào tạo.
 Phân tích tác nghiệp
 13

Phân tích tác nghiệp thực chất là phân tích công việc đối với NLĐ, qua đó xác
định các kiến thức, hành vi và kỹ năng cần thiết đào tạo để thực hiện công tốt công
việc được giao.
Có thể nói phân tích công việc tập trung xác định các nhiệm vụ của một công
việc, các hiểu biết, năng lực và kỹ năng cần có đối với người thực hiện công việc
(quan tâm đến cả những thay đổi trong mỗi trường, sự phát triển của khoa học kỹ
thuật có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc, làm thay đổi, biến mất hoặc phát
sinh các kỹ năng mới để thực hiện công viêc).
 Phân tích nhân lực
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc điểm cá nhân của
NL, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến
thức, kỹ năng, phẩm chất nào cần thiết được chú trọng trong quá trình đào tạo. Phân
tích NL đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của
NL, dựa trên:
- Hiểu biết, kiến thức, kỹ năng có liên quan đến việc thực hiện công việc của NL.
- Hiểu biết, kiến thức, kỹ năng hiện tại chưa liên quan đến thực hiện công việc
nhưng trong tương lai có thể có liên quan đến việc thực hiện công việc.
- Xem xét đến nhu cầu cá nhân hoặc sự sẵn sàng của NLĐ để xác định nhu cầu
đào tạo đối với từng cá nhân cụ thể.
Thông thường để có được thông tin phân tích NL, các nhà quản lý thường sử
dụng thông tin từ:
- Thông tin về đánh giá sự thực hiện công việc.
- Thông tin từ hồ sơ nhân sự.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực thông qua phân tích nhân lực có thể được
đơn gian hóa bởi công thức sau:
Nhu cầu đào tạo NL của vị trí chức danh đang đảm nhận = (Kết quả công việc
cần đạt được tương ứng với chức danh công việc) – (Kết quả công tác thực tế hiện
nay của NL đang đảm đương vị trí chức danh hienj nay).
 14

1.2.1.3. Một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, phải dựa vào
một số các phương pháp, kỹ thuật nhất định. Có thể dựa vào một phương pháp sau:
 Phương pháp phỏng vấn:
Là phương pháp đơn giản được áp dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ
trao đổi trực tiếp với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về
nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần
thiết từ phía DN). (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2015).
Nhận xét: Có thể nhận thấy phỏng vấn là cơ hội để trao đổi trực tiếp nhằm
khai thác thông tin và qua đó xác định đúng đắn nhu cầu đào tạo. Khi lựa chọn
phương pháp này cần căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc, cần chuẩn bị
kỹ nội dung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp những người tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ
năng giao tiếp trong quá trình phỏng vấn… đồng thời phương pháp này cũng đòi
hỏi sự tham gia nhiệt tình của người được phỏng vấn.
 Phương pháp quan sát trực tiếp:
Phương pháp này thông qua hành vi công tác thực tế của NV được quan sát
trực tiếp tại hiện trường làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Những
hành vi công việc cần được quan sát gồm tính thành thạo và chính xác trong công
việc, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng làm việc…
Nhận xét: Phương pháp này phù hợp với những công việc đòi hỏi nhiều thao
tác tại chỗ tuy nhiên đòi hỏi người quan sát phải là người có hiểu biết và kinh
nghiệm trong công việc, về quy trình và phương pháp thực hiện công việc của
người được quan sát nhằm phát hiện những thiếu sót trong thực hiện công việc hay
đưa ra những đề nghị cải tiến quy trình hoặc cách thức thực hiện công việc.
Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này dễ không thu được kết quả như mong
muốn trong một số trường hợp cụ thể:
- “Quan sát chính thức”: Để bố trí thời gian hợp lý, người được quan sát được
thông báo trước. Khi biết có sự theo dõi thực hiện công việc hàng ngày, đối tượng
được quan sát sẽ không làm đúng với những gì hàng ngày họ làm, thông thường là
cố gắng làm tốt hơn thường ngày. Một bất lợi khác là người được quan sát dễ có
 15

cảm giác bất bình, không thích hoặc không thoải mái tự nhiên khi có người quan sát
trong khi thực hiện công việc.
- “Quan sát không chính thức”: Do không biết được quan sát nên người thực
hiện công việc sẽ thao tác hay hành xử theo cách thường ngày của họ, điều này giúp
người quan sát có thể đánh giá đúng kỹ năng hiện có của người thực hiện công việc.
Tuy nhiên, điểm bất lợi của hình thức này là người quan sát sẽ không chủ động về
thời gian, sẽ có trường hợp người quan sát không đánh giá được kỹ năng cần đánh
giá do người thực hiện công việc không có dịp thực hiện kỹ năng này trong thời
điểm mà người quan sát có mặt.
 Phương pháp chuyên gia:
Ở Việt Nam thường là lấy ý kiến chuyên gia hoặc của người lãnh đạo quản lý
trực tiếp.
Nhận xét: Phương pháp này có ưu điểm lớn là những chuyên gia hoặc cán bộ
lãnh đạo trực tiếp là những người hiểu nhân viên dưới quyền mình nhất. Do vậy tận
dụng ý kiến của những người này là dễ dàng và ít tốn kém chi phí. Tuy nhiên đây là
những ý kiến chủ quan của cá nhân người quản lý nên đôi khi mâu thuẫn với ý kiến
của chính nhân lực trực tiếp làm việc.
 Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi:
Theo Nguyễn Ngọc quân, Nguyễn Vân Điềm (2015), đây cũng là một phương
pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Bảng hỏi được chuẩn bị
sẵn có thể được chia thành nhiều phần, ngoài những thông tin chung về cá nhân,
bảng hỏi cũng cho phép NV tự đánh giá năng lực thực hiện công việc và năng lực
hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để DN xác định nhu cầu đào tạo.
Nhận xét: Ưu điểm của phương pháp này là thông tin thu thập được dễ dàng
xử lý, tiết kiệm thời gian do có thể lấy được thông tin từ nhiều người cùng một thời
điểm. Tuy nhiên phương pháp này không có sự tiếp xúc trực tiếp nên dễ có khả
năng hiểu lầm câu hỏi. Vì vậy khi xây dựng bảng hỏi cần xác định mục tiêu rõ ràng.
Nội dung câu hỏi phải rõ ràng, ngắn gọn và dễ hiểu, thu hút được sự quan tâm của
nhiều người và câu hỏi nên thiết kế dạng câu hỏi mở để người được khảo sát có thể
thể hiện được nguyện vọng của mình.
 16

 Phương pháp phân tích dữ liệu sẵn có:

Phương pháp này sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có (liên quan đến kết quả
đánh giá thực hiện công việc, báo cáo năng suất, hiệu quả thực hiện làm việc…).
(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2015). Chẳng hạn: Đối với người mới
nhậm chức thì tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tư liệu như
bản thuyết minh, phân tích chức vụ và nhật ký công tác, tiến hành so sánh giữa chức
trách công việc do bản thuyết minh chức vụ quy định với tình hình thực tế của
người nhậm chức trong nhật ký công tác. Còn đối với nhân viên có thể tiến hành
dựa trên hồ sơ của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường, kỹ
năng…
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực, cần tiến hành xây dựng kế
hoạch. Xây dựng kế hoạch có thể được hiểu là thiết lập một bản kế hoạch tổng thể
gồm toàn bộ những hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, dự định làm việc trong không
gian, thời gian xác định với các mục tiêu, yêu cầu, cách thức, trình tự, phân công
trách nhiệm, thời hạn tiến hành… cụ thể. Mục đích của nội dung này là xác định các
mục tiêu đào tạo nhân lực của DN và biện pháp để thực hiện được các mục tiêu đó.
1.2.2.1. Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), việc xây dựng một kế hoạch
đào tạo nhân lực gồm việc thực hiện các công việc sau:
 Xác định các chính sách đào tạo nhân lực:
Các chính sách này sẽ quy định các loại hình đào tạo, các điều kiện nhân lực
tham gia vào quá trình đào tạo, chi phí cho các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi,
khuyến khích nhân lực tham gia đào tạo…
 Xây dựng các chương trình đào tạo nhân lực:
Các chương trình này được xây dựng trên cơ sở: xác định rõ mục tiêu đào tạo
trong từng thời kỳ, xác đinh chính xác đối tượng đào tạo, lựa chọn các hình thức và
phương pháp phù hợp với từng đối tượng, xây dựng nội dung đào tạo, xác định thời
gian đào tạo, kinh phí…
 17

 Xác định ngân quỹ cho đào tạo nhân lực:

Ngân quỹ cho đào tạo nhân lực cần phải thiết lập được một cách đầy đủ và
chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của DN và các mục tiêu, lợi ích của mỗi
chương trình đào tạo nhân lực.
 Xây dựng các kế hoach chi tiết cho đào tạo nhân lực:
Các kế hoạch chi tiết cho biết cách thức tiến hành đào tạo nhân lực cụ thể để
thực hiện các chương trinh, chính sách đào tạo nhân lực đã đề ra. Các kế hoạch này
bao gồm việc xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung chương trình
cho từng đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo trong DN hay
ngoài DN, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học tập của học viên.
1.2.2.2. Cơ sở xác định hình thức và phương pháp đào tạo
Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, cần xác định hình thức
và phương pháp đào tạo nhân lực cho các đối tượng nhân lực khác nhau dựa trên cơ sở:
 Mục tiêu đào tạo:
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyên Vân Điềm (2015), xác định mục tiêu đào
tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo: Xác định trên cơ sở so sánh những kiến thức, kỹ năng, hiểu biết mà NLĐ cần
phải có để có thể thực hiện được công việc và những gì mà người lao động đang có
để bổ sung những điểm thiếu và yếu.
- Số lượng và cơ cấu học viên: Không hẳn tất cả LĐ thiếu hay yếu đều phải
được đào tạo. Hoạt động đào tạo cần tập trung vào những vị trí, những công việc
then chốt, những kỹ năng chính yếu và thực sự cần thiết, có ảnh hưởng lớn đến sự
thực hiện công việc. Ngoài ra, các nguồn lực dành cho đào tạo cũng có hạn vì vậy
xác định số lượng và cơ cấu học viên một cách phù hợp góp phần tăng hiệu quả của
hoạt động đào tạo.
- Thời gian đào tạo: Hoạt động đào tạo, đặc biệt là đối với những LĐ đang làm
việc trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức, vì thế lựa chọn
thời điểm và thời gian đào tạo phù hợp sẽ hạn chế những tác động tiêu cực đến hoạt
động của tổ chức và mang lại những lợi ích to lớn.
 18

Hầu hết các tài liệu nghiên cứu đều cho rằng, để có một kế hoạch tốt, các mục
tiêu cần được xây dựng theo kỹ thuật “SMART”: Specific – Cụ thể, Measurable –
Đo lường được, Achievable – Có thể đạt được/vừa sức, Realistic – Thực tiễn/Khả
thi, Time bound – Thời hạn.
Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), trong DN ở mỗi thời kỳ khác
nhau, mục tiêu đào tạo cũng khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản
trị có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý.
 Đối tượng đào tạo:
Thông thường đối tượng được xem xét đào tạo gồm:
- Những LĐ mà việc đào tạo có ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện của cá nhân
và tổ chức đế làm tăng sự thực hiện công việc.
- Những LĐ có thể tham gia đào tạo nhưng việc tham gia đào tạo không ảnh
hưởng đến việc thực hiện công việc của DN trong hiện tại nhưng có thể có tác dụng
trong tương lai hoặc những người dôi dư, cần được đào tạo lại…
Đối tượng đào tạo ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức và phương pháp đào
tạo, vì vậy cần lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp với yêu cầu của DN đồng thời
phù hợp với những gì mà mục tiêu và phương pháp đào tạo đặt ra.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo:
Cơ sở vật chất cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hình thức và
phương pháp đào tạo, bởi đi kèm với mỗi phương pháp thì cần những dụng cụ/thiết
bị phục vụ đào tạo nhất định. DN nếu được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ đào tạo thì sẽ có nhiều lựa chọn hơn về phương pháp và hình thức triển
khai đào tạo. Ngược lại, khi cơ sở vật chất kỹ thuật hạn chế thì DN cần phải cân
nhắc lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo sao cho phù hợp.
Ngoài các yếu tố đã nêu, hình thức và phương pháp đào tạo còn được lựa chọn
tùy thuộc vào ngân quỹ đào tạo của doanh nghiệp và tính chất công việc. Mỗi DN
đều có kế hoạch ngân quỹ xác định cho các hoạt động của mình. Trên cơ sở nguồn
kinh phí xác định và tính chất công việc yêu cầu đào tạo, doanh nghiệp cân nhắc lựa
chọn hình thức và phương pháp đào tạo cho phù hợp với công việc cũng như giới
hạn ngân quỹ cho phép.
 19

1.2.2.3. Các nội dung đào tạo nhân lực

Nội dung đào tạo tại doanh nghiệp hiện nay bao gồm: đào tạo nghiệp vụ
chuyên môn, đào tạo chính trị lý luận, đào tạo văn hóa doanh nghiệp và đào tạo
phương pháp công tác.
 Đối với nội dung đào tạo nghiệp vụ chuyên môn:
- Đào tạo định hướng công việc: là đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công
việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những
doanh nghiệp khác nhau. Cụ thể là đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào
tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình
độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị … Đào tạo,
hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và
các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho các
nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh
nghiệp mới. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành
nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các
trường hợp mất an toàn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi
ro như công việc của thợ hàn, thợ lò, thợ điện…hoặc tại một số doanh nghiệp
thường có nhiều rủi ro như trong ngành thép…đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là
yêu cầu bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khóa đào tạo an toàn lao
động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc. Đào tạo và nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ
cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các nhà quản lý được tiếp
xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao năng lực thực hành và
các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
phân tích và ra quyết định.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là đào tạo về các kỹ năng, cách thức,
phương pháp là việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang
doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
 20

 Đào tạo phẩm chất cho cán bộ nhân viên:

Là việc rèn luyện các phẩm chất cho nhân viên trong doanh nghiệp như tinh
thần trách nhiệm, dám đương đầu, năng động sang tạo hướng tới tương lai. Nhân
viên có phẩm chất tốt, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, không sợ mạo hiểm, năng
động và sáng tạo.
 Đào tạo chính trị, lý luận:
Nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách
cho các thành viên trong doanh nghiệp. Đào tạo chính trị nhằm giúp nhân viên có
quan điểm chính trị đúng đắn, vững vàng trong công việc, dám đương đầu với
những biến đổi của môi trường xung quanh, có định hướng đúng đắn cho sự phát
triển cá nhân và của cả cộng đồng. Nội dung của đào tạo chính trị bao gồm: Nghị
quyết, chính sách, chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước; các văn bản pháp
luật liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; các quy định hướng dẫn
cơ quan chủ quản và cơ quan ban hành có liên quan; đạo đức kinh doanh; trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Đào tạo lý luận giúp nhân viên hiểu bản chất sự
vật, biết cách hành động hay phương hướng trong công việc thực tế. Nội dung đào
tạo chủ yếu bao gồm: các học thuyết về kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế,
quy luật xã hội và các phương pháp tư duy…
 Đào tạo văn hóa doanh nghiệp:
Đào tạo văn hóa doanh nghiệp giúp các nhân viên nhận thức đúng đắn về tổ
chức mà mình làm việc. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất về ý chí hành
động của các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là một cộng đồng người.
Văn hóa doanh nghiệp giúp cho phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác và tạo ra bản sắc riêng cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, các thành viên trong
doanh nghiệp phải được đào tạo văn hóa doanh nghiệp. Đào tạo văn hóa doanh
nghiệp cho nhân viên tập trung vào các vấn đề sau: các giá trị và quan điểm; lối ứng
xử và phong tục tập quán; các quy định; quy tắc nội bộ; truyền thống, thói quen
trong doanh nghiệp; tác phong làm việc, sinh hoạt, cách ứng xử. giải quyết các mối
quan hệ trong doanh nghiệp; sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc.
 21

Tóm lại tùy thuộc vào nhu cầu thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được nội
dung cần thiết cho doanh nghiệp tại mỗi thời điểm khác nhau. Khi đã xác định
định được nội dung đào tạo, doanh nghiệp sẽ lựa chọn hình thức và phương pháp đào
tạo để chuyền tải nội dung đào tạo đã được xác định tới đối tượng được đào tạo.
1.2.2.4. Các hình thức đào tạo nhân lực
Trong doanh nghiệp có nhiều hình thức đào tạo khác nhau, tùy thuộc vào tiêu
thức phân loại.
 Theo cách thức đào tạo
- Hình thức đào tạo chính quy: là hình thức ở đó người học được học tập theo
trương trình học có hệ thống theo thứ bậc tuần tự trong hệ thống nhà trường với thời
gian liên tục, thường xuyên. Người học được học từ đơn giản đến phức tạp, từ lý
thuyết đến thực hành, có điều kiện nắm vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng
nghiệp vụ. Hình thức đào tạo này đòi hỏi quy chuẩn về điều kiện trường lớp, bộ
máy quản lý, đội ngũ giáo viên, trang thiết bị thí nghiệm và dạy học, xưởng thực
hành, thư viện, chương trình đào tạo…
- Hình thức đào tạo không chính quy: giúp cho người vừa học vừa làm, học
liên tục suốt đời nhằm hoàn thiện và mở rộng hiểu biết, nâng cao trình độ học vấn,
chuyên môn nghiệp vụ để thích nghi với thay đổi của công việc và đời sống xã hội.
 Theo đối tượng học viên:
- Đào tạo mới: áp dụng đối với những đối tượng lao động phổ thông, chưa có
trình độ lành nghề mặ dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi
làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
- Đào tạo lại: áp dụng đối với những người lao động đa có kỹ năng, trình độ
lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
 Theo địa điểm đào tạo:
- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức giúp học viên thực hiện ngay trong quá
trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau,
từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường
được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên
 22

lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
nghiên cứu cho thấy có tới khoảng 90% các chương trình đạo tạo được thực hiện tại
nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức các doanh nghiệp liên kết với các
trường đại học. Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng
lực quản trị, ứng dụng công nghệ mới. Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về
nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình này có thể kéo dài từ vài
ngày đến vài tháng nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật các kiến thức,
kinh nghiệm mới nhất cho các giám đốc công ty. Các chương trình, các khóa đào
tạo riêng biệt nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, kinh nghiệm cho các giám đốc.
Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp them các kiến thức cơ
bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…Các chương trình đào tạo bằng cấp tốt
nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học.. Các khóa này thường
được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý
tập trung một đợt học khoảng một vài tuần
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác như: Đào tạo tập trung và
phi tập trung, tại chức, đào tạo từ xa…Việc lựa chọn hình thuộc đào tạo nào để
mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ
phức tạp, nôi dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính…cụ thể
trong từng ngành, từng doanh nghiệp.
 Hình thức đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo người
học ngay tại nơi làm việc. Trong hình thức đào tạo này người học sẽ học được các
kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn
của người lao động lành nghề, thường là người trong tổ chức. Các hình thức của
đào tạo trong công việc:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất
ngoài ra còn áp dụng với một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo gồm hai giai
đoạn là dạy lý thuyết và thực hành. Trong khi dạy lý thuyết người chỉ dẫn công việc
sẽ chỉ rõ những bước thực hiện công việc và giải thích về quy trình công nghệ cho
 23

người học hiểu rõ. Sau khi nắm vững lý thuyết người học sẽ được thực hành bước
đầu là làm thử sau đó làm toàn bộ công việc dưới sự chỉ dẫn của người dạy kết hợp
với việc quan sát người dạy làm và trao đổi khi có vấn đề khúc mắc. Đến khi người
học thành thạo toàn bộ quy trình thực hiện công việc thì việc chỉ dẫn công việc sẽ
kết thúc.
Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng với toàn bộ công nhân sản xuất và áp
dụng đối với những nghề mang tính truyền thống, công nghệ không cao. Quá trình
thực hiện cũng bao gồm hai giai đoạn là học lý thuyết và thực hành. Lý thuyết sẽ
được học tập trung trên lớp do những kỹ sư hoặc công nhân lành nghề đảm
nhận.Sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người
hướng dẫn trong vòng từ 1 đến 3 năm. Người học sẽ thực hiện những khâu có kỹ
năng từ đơn giản đến phức tạp cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng đối với lao động quản lý tức lao động gián tiếp.
Quá trình thực hiện cũng gồm có học lý thuyết và thực hành thông qua sự kèm cặp,
chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn nhằm giúp người học học được những
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương
lai.Kèm cặp và chỉ bảo được tiếp cận theo ba cách là kèm cặp bởi người quản lý trực
tiếp thường các doanh nghiệp hay dùng, kèm cặp bởi một người đồng nghiệp có kinh
nghiệm hơn và kèm cặp bởi một người cố vấn (người lao động trong công ty đã về
hưu) cách kèm cặp này có ưu điểm là không ảnh hưởng đến công việc của người
đương chức, có nhiều thời gian và kinh nghiệm.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: đối tượng áp dụng là lao động quản lý
và những người này được coi là cán bộ nguồn của tổ chức. Người quản lý sẽ được
chuyển từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Hình thức này cũng được
tiếp cận theo ba cách: thứ nhất chuyển người quản lý đến nhận một cương vị quản lý ở
một bộ phận khác trong tổ chức với chức năng và quyền hạn như cũ. Cách tiếp cận thứ
hai là chuyển người quản lý đến nhận một cương vị làm việc ngoài lĩnh vực chuyên
môn. Thứ ba là luân chưyến người học trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên
môn, một lĩnh vực nhất định.
 24

Mỗi một hình thức đào tạo có những ưu nhược điểm riêng song ưu điểm nói
chung của hình thức đào tạo trong công việc là tiết kiệm được chi phí do thời gian
đào tạo ngắn, không phải thuê người dạy và phương tiện giảng dạy. Hình thức này
có thể tiếp cận trực tiếp giúp người học nắm bắt nhanh kỹ năng công việc và phát
triển văn hoá làm việc theo nhóm. Ngoài ra đào tạo trong công việc còn có ý nghĩa
thiết thực vì người học được làm việc và có thu nhập trong khi học. Tuy nhiên đào
tạo trong công việc cũng có nhược điểm là quá trình học không theo một hệ thống
nên không thể áp dụng với những nghề có công nghệ hiện đại, người học bắt chước
cả những thói quen không tốt của người dạy.
Để áp dụng hình thức đào tạo trong công việc tổ chức cần đáp ứng đượchai
điều kiện là lựa chọn được những người dạy có kỹ năng, kinh nghiệm, tâm huyết
với công việc và phải xây dựng kế hoạch đào tạo chặt chẽ nhằm kiểm soát về chi
phí và thời gian cho đào tạo.
Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà
người học tách khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trên thực tế nhưng có thể diễn
ra ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Các hình thức của đào tạo ngoài công việc:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: áp dụng đối với công nhân sản xuất, với
những nghề tương đối phức tạp mà nếu tiếp cận theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể
gây hại cho người lao động hoặc tổ chức. Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn dạy
lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ
thuật phụ trách còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập chuyên
dụng do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này giúp người
học học có hệ thống hơn, không gây ra sự xáo trộn hoặc gián đoạn trong sản xuất, an
toàn cho người lao động trong sản xuấtvà đảm bảo cơ sở sản xuất của doanh nghiệp.
Cử đi họ cở các trường chính quy: áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính
hệ thống cao và đặc biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại. Người học
sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên
phải xem xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo.
Đào tạo sử dụng các bài giảng hoặc các cuộc hội thảo: áp dụng cho cả lao
động quản lý và công nhân sản xuất. Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ
 25

chức ở doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài. Được tiếp cận theo hai cách là
tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Người học sẽ được
thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm từ đó học
được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: áp dụng đối
với lao động quản lý. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nên đòi hỏi
người học phải thành thạo kỹ năng sử dụng máy vi tính và phải tự thao tác theo các
chỉ dẫn của chương trình. Chương trình đào tạo sẽ được viết sẵn trên đĩa mềm của
máy tính và gồm ba chức năng cơ bản: Đưa ra các câu hỏi tình huống để người học
suy nghĩ và tìm cách giải quyết, có bộ nhớ để lưu những thông tin người học có thể
cập nhật để xử lý và cho kết quả, cho người học những thông tin phản hồi. Hình
thức này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
Đào tạo theo phương thức từ xa: bằng cách sử dụng sự hỗ trợ của các phương
tiện nghe nhìn. Người học và người dạy không ở một địa điểm và cùng một thời
gian mà người học học các kỹ năng kiến thức thông qua các phương tiện như băng,
đĩa casset, truyền hình… Với hình thức đào tạo này người học có thể chủ động bố
trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình và những người học ở các
địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia các khoá học, chương trình đào tạo có
chất lượng cao. Tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có
tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự
đầu tư lớn.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: áp dụng với lao động quản lý. Hình thức
này tiếp cận thông qua các bài tập tình huống, trò chơi kinh doanh, diễn kịch, mô
phỏng trên máy tính hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề nhằm giúp người học thực
tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Mô hình hoá hành vi: cũng tương tự như hình thức diễn kịch nhưng có kịch
bản sẵn để người học tham khảo trước khi tiến hành.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: áp dụng với lao động quản lý chủ yếu
là những người ở bộ phận hành chính, thư ký, quản lý… Mục đích giúp người học
nâng cao sự thành thạo trong việc xử lý công văn giấy tờ lập kế hoạch làm việc.
 26

Hình thức đào tạo ngoài công việc có ưu điểm việc học không bị tác động bởi
môi trường làm việc do đó người học có thể tập trung suy nghĩ hơn, việc học không
làm gián đoạn quá trình sản xuất, tính hệ thống cao hơn nên có thể dùng để dạy cả
nghề hiện đại. Thông tin được tiếp cận rộng hơn, cập nhật hơn do đó mở rộng tầm
nhìn giúp thay đổi những tư duy và quan điểm lạc hậu. Tuy nhiên chi phí đào tạo
cao, thời gian học dài và chi phí cơ hội cao.
1.2.2.5. Các phương pháp đào tạo nhân lực
Dựa trên cơ sở của nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và phù hợp với đối
tượng được đào tạo đã xác định, nội dung đào tạo phải đảm bảo thực hiện các mục
tiêu của chương trình đề ra. Lựa chọn phương pháp đào tạo là hết sức quan trọng vì
phương pháp tốt sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo. Trên cơ sở mục tiêu đào
tạo, số lượng đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo để xác định nguồn nhân lực
cần thiết về thời gian, nhân lực, địa điểm, phương tiện và tài chính cho đào tạo.
Phương pháp đào tạo là cách thức mà người dạy sử dụng để truyền đạt kiến
thức cho người học. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo nhưng chúng ta có
thể tiếp cận trên hai phương diện là các phương pháp dạy lý thuyết và các phương
pháp dạy thực hành tay nghề.
 Phương pháp dạy lý thuyết
- Phương pháp giảng giải: đây là phương pháp mà người dạy sẽ dùng kiến
thức của mình giảng giải cho người học hiểu được bản chất của vấn đề. Có thể
giảng giải bằng lời nói thuần tuý hoặc lời nói kết hợp với hình ảnh minh hoạ, lời nói
kết hợp với mô hình để người học dễ hình dung.
- Phương pháp đối thoại: là phương pháp thầy trò cùng nêu vấn đề cùng tranh
luận để đi đến thống nhất cách hiểu bản chất vấn đề. Phương pháp này giúp người
học phát huy tính năng động sáng tạo, ý thức độc lập trong tư duy.
- Phương pháp nghiên cứu tình huống: là phương pháp đặt ra tình huống như
trong thực tế để người học và người dạy cùng nghiên cứu tìm ra giải pháp tối ưu để
giải quyết vấn đề. Phương pháp này vừa tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về lý thuyết vừa
tạo ra kỹ năng xử lý tình huống.
 27

- Phương pháp nghiên cứu khoa học: là phương pháp vận dụng các lý thuyết
đã học để nghiên cứu một vấn đề cụ thể trong thực tế và giải quyết vấn đề đặt ra
một cách bài bản khoa học. Phương pháp giúp người học có năng lực giải quyết vấn
đề thực tế thực sự, tạo cho họ tính độc lập tự chủ trong học tập và nghiên cứu.
 Phương pháp dạy thực hành tay nghề
- Phương pháp dạy theo đối tượng: là phương pháp người học được thực
hành trên một đối tượng cụ thể theo một trật tự xác định.Ưu điểm của phương pháp
này là tạo ra hứng thú cao nhưng có nhược điểm là không tạo ra được các thao tác
động tác lao động tiên tiến, đôi khi còn hợp thức hoá các thao tác động tác lao động lạc hậu.
- Phương pháp dạy theo các thao tác: là phương pháp người học chỉ thực hiện
một thao tác hoặc một số động tác lao động tiên tiến, chuẩn mực đến khi thuần thục
cao và chính xác theo quy định. Phương pháp này có ưu điểm tạo ra các thao tác
động tác lao động tiên tiến và các hoạt động tối ưu. Tuy nhiên nhược điểm của
phương pháp này là khi cứ thực hiện mãi một thao tác sẽ gây sự nhàm chán không
tạo được hứng thú cho người học.
- Phương pháp tổng hợp vừa theo đối tượng vừa theo thao tác: là phương pháp
dạy theo đối tượng nhưng đến các thao tác cơ bản, chủ yếu, quan trọng và tốn nhiều
thời gian thì dừng lại để sử dụng phương pháp dạy theo thao tác. Phương pháp này
phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp trên.
- Phương pháp tự học: là phương pháp người học dựa vào sơ đồ, biểu đồ, hình
ảnh và các giải thích hướng dẫn để tự thực hiện theo nhằm đạt được cách thức làm
việc cụ thể.
1.2.3. Triển khai đào tạo nhân lực
1.2.3.1. Đào tạo bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau đây:
Thứ nhất: Mời giảng viên, nếu giảng viên là người của doanh nghiệp thì cần
báo cho họ biết kế hoạch để chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải
lập danh sách giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia.
 28

Thứ hai: Thông báo danh sách và tập trung người học, theo nhu cầu và kế
hoạch đào tạo nhân lực đã được xây dựng và phê duyệt
Thư ba: Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác
định và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu bao gồm nội dung giảng
dạy, có thể do giảng viên tự chọn lựa theo ý cá nhân, có thể do giảng viên soạn thảo
trên cơ sở đặt hàng của doanh nghiệp.
Thứ tư: Chuẩn bị các điều kiện vật chất như: địa điểm, các trang thiết bị máy
móc học tập, các dịch vụ phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, nước uống, giải trí…
Thứ năm: Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng: giảng
viên và học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo nhân lực đã được phê duyệt.
1.2.3.2. Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để đưa
người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Trước hết, doanh
nghiệp cần phải chuẩn bị cho việc lựa chọn các đối tác có khả năng đảm bảo các
mục tiêu yêu cầu đặt ra. Để lựa chọn được các đối tác thích hợp, cần căn cứ vào
những yếu tố chủ yếu tố sau đây:
- Uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây.
- Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị.
- Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân sự của doanh nghiệp
- Năng lực trình độ của đội ngũ giảng viên.
- Chi phí đào tạo
Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, doanh nghiệp ký hợp đồng để
triển khai kế hoạch đào tạo đã đề ra. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp,
cơ sở đối tác sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối
tượng, sau đó gửi các tài liệu giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt
trước khi tiến hành giảng dạy. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần thường xuyên theo
tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy,
sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được
đúng mục tiêu đã xác định.
 29

Dù đào tạo ở trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải
kiểm soát sát sao quá trình triển khai thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần
quan tâm đến cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động
viên khuyến khích người tham gia đào tạo.
Cách thức tổ chức khóa học: Yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và
hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:
Phân chia quá trình đào tạo nhân sự theo từng giai đoạn cụ thể.
Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin
cần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên.
Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn phương
pháp truyền đạt thích hợp.
Kết hợp lý thuyết với thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để người học
dễ hiểu, dễ nhớ.
Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp người
học biết được họ nắm được kiến thức đến đâu, biết phải làm gì để nâng cao kết quả
học tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn. Vì vậy, nhà quản trị cần phải
thường xuyên theo dõi, nắm bắt được tình hình học tập của học viên, phát hiện
những ưu điểm, nhược điểm của mỗi học viên. Cung cấp thông tin phản hồi còn
được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp tại nơi
làm việc.
Động viên khuyến kích: Để tạo động lực cho người học, cần kịp thời áp dụng
các biện pháp động viên, khuyến khích, các biện pháp có thể sử dụng là:
- Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên
- Chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo
- Tạo môi trường văn hóa thuận lợi
- Tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo
1.2.4. Đánh giá đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân sự là một việc làm cần thiết và quan trọng
không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp
 30

vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, mà
còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc
phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo bồi dưỡng sau này.
Nhiều thất bại trong đào tạo nhân sự ở một số doanh nghiệp là do doanh
nghiệp chỉ chú trọng đến các hoạt động đào tạo nhân sự mà ít quan tâm đến kết quả
đào tạo nhân sự. Nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra những chi phí đào tạo khổng lồ, và có
nhiều người lao động trong doanh nghiệp tham gia, nhưng lại không tiến hành đánh
giá sự tác động tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của họ. Tuy nhiên cần lưu ý rằng,
đánh giá kết quả hoạt động đào tạo nhân sự là một công việc khó khăn và phức tạp,
có kết quả định lượng được, có kết quả không lượng hóa được.
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có thể thông qua kết quả học tập của các
học viên và tình hình thực hiện công tác của học viên sau đào tạo.
1.2.4.1. Đánh giá kết quả của học tập
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực thông qua kết quả học tập của học viên thực
chất là xác định xem sau chương trình đào tạo nhân lực học viên đã tiếp thu được
những gì? Họ làm những gì? Ở mức độ nào? Việc đánh giá này có thể được thực
hiện qua các cuộc kiểm tra. Dưới đây là một số hình thức kiểm tra thường gặp:
Làm bài kiểm tra: Sau khi kết thúc khóa đào tạo, học viên phải làm bài kiểm
tra viết về nội dung đã được đào tạo hay thực hành những nội dung đã học để kiểm
tra kết quả lĩnh hội được từ khóa học. Đề bài kiểm tra có thể do đơn vị cung ứng
đào tạo hoặc đơn vị chủ trì đào tạo biên soạn,
Phỏng vấn: Sử dụng các dạng các hỏi khhác nhau để kiểm tra học viên, trong đó
chú trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có thể dưới dạng một ý kiến
hay một lời bình luận để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên.
Trắc nghiệm: Thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng – sai, có - không,
chọn câu trả lời đúng nhất… để trắc nghiệm kiến thức, hay hệ thống lại một lần nữa
kiến thức cho học viên, trắc nghiệm trí thông minh, kỹ năng giao tiếp của học viên.
Thực hành tại chỗ: Sau khi kết thúc đào tạo, học viên được yêu cầu vận dụng
các kiến thức của mình đã được học trong khóa học vào thực tế công việc và giảng
viên chấm điểm thực hành sau khi quan sát.
 31

Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án: Học viên có thể tự chọn hoặc được
giao một vấn đề cần giải quyết trong doanh nghiệp. Bằng các kiến thức đã được đào
tạo, học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật cho vấn đề đó. Các chuyên
đề, dự án được xem xét trên cơ sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả
tính hợp lý, khả thi và hiệu quả
Chứng chỉ hoặc bằng tốt nghiệp: Đối với những khóa đào tạo do các đơn vị
đào tạo bên ngoài cung cấp dịch vụ, sau khi kết thúc khóa học đào tạo, học viên
được cấp chứng chỉ hay bằng tốt nghiệp hoặc đơn vị cung ứng đào tạo gửi về công
ty Báo cáo kết quả của các học viên dựa vào kết quả học tập của học tập của học
viên trong suốt quá trình đào tạo.
Xử lý các tình huống: Các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được
nêu ra để học viên tìm ra các phương án trả lời. Quyết định của học viên trong việc xây
dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được năng lực của học viên.
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt giúp doanh nghiệp nắm
được tình hình học tập của học viên, mặt khác giúp cho học viên biết được mức độ
kiến thức mà họ có được, cũng như những thiếu hụt kiến thức mà họ cần bổ sung.
Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ chưa phản ánh đúng thực
chất kết quả của công tác đào tạo nhân lực. Muốn vậy, cần phải đánh giá tình hình
thực hiện công việc của học viên sau quá trình đào tạo.
1.2.4.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc sau đào tạo
Mục đích đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm giúp người lao động
thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu tương
lai. Vì vậy, việc thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo phản ánh chính
xác kết quả của chương trình đào tọa nhân lực. Có thể đánh giá qua các chỉ tiêu cơ
bản như : Năng suất lao động, chất lượng công việc, hiệu suất sử dụng máy móc,
thiết bị, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành vi xử lý…
Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía người học, doanh nghiệp còn cần phải
đánh giá cả chương trình đào tạo nhân lực. Việc đánh giá này tập trung vào các vấn
đề sau:
 32

- Các mục tiêu đào tạo nhân lực đề ra có đạt được như mong muốn của doanh
nghiệp hay không?
- Học viên có đạt được các mục tiêu đào tạo nhân lực hay không?
- Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của học viên hay không?
- Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa, có phát huy khả năng chủ động, sáng
tạo của học viên trong quá trình học tập không?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của
doanh nghiệp và của học viên hay không?
Để lượng hóa kết quả đào tạo nhân lực, có thể so sánh giữa chi phí và lợi
nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo hoặc là phân tích
tình hình tăng (giảm) thu nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo. Trong
các doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, người ta đánh giá hiệu quả đào tạo nhân
lực thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại
bằng chỉ tiêu hiện tại ròng (NPV). Giá trị hiện tại ròng được xác định bằng cách lấy
giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo nhân lực trừ đi giá trị
hiện tại của các chi phí tăng thêm do đào tạo nhân lực. Cái khó khi sử dụng phương
pháp này là phải xác định được cả lợi ích ẩn và chi phí ẩn (chi phí cơ hội) của quá
trình đào tạo nhân lực. Bởi vì trong nhiều trường hợp, đào tạo nhân lực không
những mang lại nhiều giá trị kinh tế, mà còn mang lại nhiều giá trị tâm lý xã hội.
Chính vì lẽ đó, đào tạo nhân lực được coi là hình thức đầu tư sinh lời nhất trong
doanh nghiệp.
Tóm lại, để công tác đào tạo nhân lực tiến hành thành công, ngoài việc nắm
vững quy trình đào tạo các doanh nghiệp Việt Nam còn phải chú ý đến đặc thù
của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phải làm cho người được đào tạo nhận
thức được việc đào tạo còn là một sự đài ngộ của doanh nghiệp đối với họ.
1.2.4.3. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến,
nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp
cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình
đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua việc
so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
 33

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
- Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường, cơ
sở trang thiết bị kỹ thuật, tài liệu sử dụng thông qua quá trình giảng dạy.
- Chi phí cho đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý
- Học bổng hoặc tiền trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)
- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được
các công việc thường ngày của họ
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về
thoe giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng
khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp
trước và sau đào tạo
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác định các khoản chi phí
trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc khó xác định được lợi ích bằng
tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa học đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị. Đây cũng chính là lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh
vực đào tạo nhân lực.
1.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp
Công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp không đứng độc lập mà chịu tác động
của nhiều nhân tố. Mỗi một nhân tố thì lại tác động theo những chiều hướng khác
nhau. Do đó DN phải luôn chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác đào tạo nhân lực để tác động kịp thời giúp công tác đào tạo được diễn ra
một cách thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho DN.
1.3.1. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo. Số lượng cũng
như chất lượng nhân lực của DN quyết định đến quy mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo
bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, đào tạo những gì đều phải trên những cơ sở
phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của DN, so sánh với
yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản
thân người lao động. Mặt khác, cơ cấu nhân lực (cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ
chuyên môn) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ
 34

lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn DN có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược
lại. Đó là do đặc điểm tâm lý của người lao động thì càng lớn tuổi thì nhu cầu được
đào tạo càng giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cào thì nhu cầu đào tạo thấp hơn DN
có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường phải dành nhiều thời gian và
công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia các chương
trình đào tạo hơn nam giới.
1.3.2. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp
Quan điểm của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào tạo hay
là không đào tạo nhân lực. Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận
định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ
có những quyết định, kế hoạch đào tạo làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công
việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong KD. Trong bối cảnh
nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển thì
hầu hết các DN đều phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua hoạt động
đào tạo. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo có đem lại hiệu quả như mong đợi hay không
thì trước hết là phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị. Với tầm nhìn, chiến lược
đúng đắn cho công tác đào tạo nhân lực, nhà quản trị sẽ đưa ra được định hướng đào
tạo hiệu quả, phù hợp với thực trạng tình hình tài chính, nguồn lực… của DN.
1.3.3. Nguồn lực dành cho đào tạo của doanh nghiệp
Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo nhân lực trong DN cũng cần
phải có chi phí để thực hiện công việc. Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp cho việc đào
tạo nhân lực thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao. Ngược lại nếu không có kinh phí
thì sẽ khó khăn trong việc lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo phù hợp với đối
tượng, tính chất công việc yều cầu đào tạo… Như vậy sẽ ảnh hưởng không ít đến
công tác đào tạo nhân lực cho DN và đôi khi dẫn đến hiệu quả đào tạo sẽ thấp,
không như mong muốn.
1.3.4. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nó chi phối tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo nhân lực. Với mục
tiêu của từng giai đoạn, sẽ đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, kiến thức, kinh
nghiệm, năng lực chuyên môn… đối với tất cả các thành viên trong DN để thích
 35

ứng với sự thay đổi của DN, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã để ra. Do đó, tùy thuộc
và các chiến lược phát triển khác nhau mà DN sẽ xây dựng cho mình các chương
trình đào tạo nhân lực phù hợp với từng đối tượng.
1.3.5. Trình độ phát triển khoa học công nghệ của doanh nghiệp
Trình độ phát triển KHCN sẽ kéo theo sự thay đổi của hàng loạt các hoạt động
trong DN như thay đổi về dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị, cách quản lý,
tác phong làm việc… từ đó sẽ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu đào tạo trong DN. Đối
với DN áp dụng khoa học, công nghệ kỹ thuật cao thì trình độ phát triển KHCN sẽ
tác động lớn đến công tác đào tạo nhân lực của DN đó hơn là những DN ít sử dụng
thiết bị, công nghệ tiên tiến trong hoạt động kinh doanh của mình.
1.3.6. Đặc điểm của lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi DN có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nhân lực cũng
khác nhau. Với mỗi lĩnh vực SXKD khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về
nhân lực cũng khác nhau. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng DN hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ có nhu cầu đào tạo khác hẳn với các DN hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất hàng hóa. Nội dung đào tạo khác nhau sẽ quyết định hình thức và
phương pháp đào tạo khác nhau. Vì vậy, có thể nói đặc điểm lĩnh vực hoạt động
ngành nghề cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo
nhân lực của DN.
1.3.7. Hệ thống cơ sở đào tạo
Bên cạnh các nhân tố nội tại bên trong DN, hệ thống cơ sở đào tạo cũng có ảnh
hưởng lớn đến công tác đào tạo nhân lực của các DN. Với hệ thống cơ sở đào tạo
lớn, đáp ứng nhu cầu đào tạo nhân lực cho DN, vị trí địa lý gần DN… thì công tác
đào tạo nhân lực cho DN cũng được nhiều thuận lợi, tiết kiệm về mặt chi phí, thời
gian, có nhiều lựa chọn tối ưu… Ngược lại, trong trường hợp hệ thống cơ sở đào tạo
có nhiều hạn chế, chưa đủ điều kiện đáp ứng nhu cầu đào tạo cho một số các DN thì
không tránh khỏi những ảnh hưởng, khó khăn nhất định cho DN khi có nhu cầu tổ
chức hoạt động đào tạo.
 36

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT

2.1. Tổng quan chung về Công Ty TNHH Phần Mềm FPT

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty : Công Ty TNHH Phần Mềm FPT
Tên giao dịch : FPT- SOFT CO.,LTD
Tên viết tắt : FSOFT
Trụ sở chính : Tòa nhà FPT Cầu Giấy, phố Duy Tân, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận
Cầu Giấy, Hà Nội
Website : http://www.fpt-software.com
Số điện thoại : 0437689048
Fax : 0437689049
Công ty TNHH phần mềm FPT (FPT Software) là công ty con của công ty cổ
phần FPT (Tập đoàn FPT) được thành lập vào năm 1999. FPT Software hiện là
công ty xuất khẩu dịch vụ phần mềm lớn nhất Đông Nam Á, với các lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông. Hiện diện trên 10
quốc gia: Việt Nam, Nhật Bản, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore, Malaysia, v.v...
Ngành nghề kinh doanh là cung cấp các dịch vụ: phát triển phần mềm và bảo
trì, triển khai ERP, QA, chuyển đổi ứng dụng, hệ thống nhúng, Mobility, Cloud
Computing, Big Data…
R&D: Các xu hướng công nghệ mới của thế giới như Mobility, Cloud
computing, Big Data & Security.
Khách hàng và Đối tác: Hàng trăm khách hàng và đối tác là những tập đoàn
hàng đầu thế giới: IBM, Oracle, Cisco, Microsoft, SAP, NTT, Hitachi, Canon,
Panasonic, Toshiba, Sony, Neopost, Freescale…
Lĩnh vực: Tài chính ngân hàng, Viễn thông, Y tế, Chế tạo, Công nghiệp xe
hơi, Dịch vụ công…
 37

Vài nét về quá trình hình thành và phát triển của FPT Software qua các năm
như sau:
- FPT thành lập Trung tâm phần mềm chiến lược số 1 (FSU1), tiền thân của
1999 FSOFT ngày nay, với 13 người do anh Nguyễn Thành Nam làm giám đốc
- FPT India, văn phòng đầu tiên ở nước ngoài được mở
- Giành chứng chỉ CMM-4 thành công sau gần một năm triển kha
2002
- Ra mắt tờ báo nội bộ The Cucumber
- Dự án đầu tiên với khách hàng Nhật Bản Nissen thành công tốt đẹp, tạo đà mở
2003
rộng quy mô kinh doanh giữa FPT Software với đất nước hoa anh đào
- FSOFT khởi động dự án Next-G, dự án gia công phần mềm lớn nhất trong
khu vực cho khách hàng Malaysia
2006 - Trở thành công ty Việt Nam đầu tiên và 73 trên thế giới đạt chứng chỉ
CMM cấp 5-chứng chỉ cao nhất trong hệ thống quản lý chất lượng CMM của
Viện kỹ nghệ phần mềm Mỹ (SEI)
- Thành lập thêm chinh nhánh tại châu Âu, Malaysia, Mỹ, Úc
2008 - Ký hợp đồng trị giá 3,5 triệu USD với khách hàng Mỹ - Agilis, ngày 31/1
được xem là dự án lớn nhất của ngành phần mềm Việt Nam với thị trường Mỹ
- Từ 1/2 các đơn vị sản xuất tổ chức lại thành các đơn vị phần mềm chiến
lược theo lĩnh vực kinh doanh, thị trường hoặc khách hàng
2012
- Đánh dấu sự quay trở lại với sự tăng trưởng hơn 30% cả về doanh thu và
nhân sự, được coi là kỳ tích của FSOFT trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế
- Năm trong danh sách 500 công ty cung cấp dịch vụ và phần mềm lớn nhất
thế giới theo báo cáo của Software Magazine. Tiếp tục đạt giải thưởng quốc
tế “Top 100 nhà cung cấp dịch vụ CNTT và BPO trên toàn cầu”
2013
- Ngày 13/11 FVille campus đầu tiên ở Hà Nội, khai trương ở khu công
nghệ cao Láng Hòa Lạc
- “Cán đích” 100 triệu USD doanh thu và đón nhận nhân viên thứ 5000.
- Nhân sự hơn 7000 người
2014
- Doanh thu hơn 130 triệu USD
 38

Trong chiến lược gia nhập hàng ngũ những nhà cung cấp dịch vụ phần mềm
hàng đầu thế giới, Công ty tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao – giá
trị cốt lõi đóng góp vào tăng trưởng của công ty. Với 80% nhân viên FSOFT thuần
thục về tiếng Anh và hơn 5% người sử dụng tiếng Nhật, FPT Sofware không ngừng
tìm kiếm và tạo cơ hội cho những tài năng trẻ.
Tính đến thời điểm 1/1/2016 FPT Sofware có:
Vốn điều lệ: 700 tỷ VND
Số lượng nhân viên là gần 10.000 người
Nhiệm vụ của công ty:
Công ty cần phải luôn đưa ra các giải pháp để đảm bảo sự phát triển bền vững,
cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, tăng
cường tìm kiếm khách hàng mới và thị trường mới.
Công ty cần tổ chức cung cấp dịch vụ theo đúng hợp đồng đã ký với khách
hàng. Điều này sẽ làm gia tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện
trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
Công ty có trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ tài chính theo cơ chế của pháp luật,
cụ thể là nộp thuế đủ, đúng theo quy định của pháp luật. Đó là công ty đã thể hiện
quyền và nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với người lao động đúng như bộ luật
lao động ban hành, đó là các khoản đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí
công đoàn, chế độ thai sản, tử tuất, ốm đau ....
Định kỳ phải nộp các báo cáo thống kê, chế độ kiểm toán theo quy định của
nhà nước mà doanh nghiệp đã đăng ký. Đó là những dẫn chứng quan trọng để công
ty khẳng định công việc kinh doanh của mình là lành mạnh, rõ ràng theo đúng quy
chế của pháp luật
Công ty cần thường xuyên đổi mới công tác thi đua khen thưởng nhằm khuyến
khích động viên kịp thời các cá nhân, tập thể có thành tích cao trong lao động sản
xuất. Nhằm tăng doanh thu và nâng cao đời sống người lao động
 39

2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Ngày 25/12/2015, Tập đoàn chính thức phê duyệt mô hình Tổ chức mới của
FPT Software, có hiệu lực từ 1/1/2016.
Mô hình tổ chức mới của FPT Software được thiết kế theo chuẩn quốc tế của
ngành dịch vụ Công nghệ thông tin (CNTT) nhằm nâng cao năng suất, chất lượng,
hiệu quả hoạt động và dịch vụ khách hàng hướng tới mục tiêu Tăng trưởng nhanh
và bền vững.

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH phần mềm FPT
(Nguồn: Trung tâm chia sẻ dữ liệu Công ty TNHH phần mềm FPT)
 40

Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý:

Như sơ đồ 2.1 trên ta thấy mô hình hoạt động trong nội bộ của FPT Software
với việc chia thành 9 khối, từ trên xuống dưới gồm: Phát triển kinh doanh; Sản xuất;
Quản lý Chất lượng; Quản lý và Phát triển Nguồn lực; Tài chính; Hệ thống thông
tin; Công nghệ; Khối hỗ trợ cho Ban Tổng giám đốc và Trung tâm dịch vụ chia sẻ.
Ban lãnh đạo FPT Software bao gồm: Chủ tịch Hoàng Nam Tiến, TGĐ Hoàng Việt
Anh, và 6 Giám đốc: Giám đốc sản xuất - Đào Duy Cường; Giám đốc Chất lượng
kiêm Giám đốc Công nghệ thông tin - Đỗ Văn Khắc; Giám đốc Phát triển Nguồn
lực - Trần Xuân Khôi; Giám đốc Tài chính - Nguyễn Khải Hoàn; Giám đốc Công
nghệ - Trần Huy Bảo Giang.
 Chủ tích hội đồng: Là cấp chỉ huy cao nhất của công ty, nhân danh công ty
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, đến quyền lợi của công ty, phù hợp
với pháp luật, đề ra những chiến lược định hướng giao nhiệm vụ cho giám đốc công
ty điều hành theo đúng quy định.
 Tổng giám đốc: Là người trực tiếp tổ chức và điều hành công ty theo chiến
lược kinh doanh mà đại hội cổ đông đã đề ra. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản
trị và trước pháp luật về quyền hạn của mình.
 Giám đốc sản xuất: Là người trực tiếp quản lý các đơn vị phần mềm chiến
lược, với 11 đơn vị sản xuất phần mềm. Các đơn vị phần mềm chiến lược sẽ được tổ
chức theo lĩnh vực kinh doanh, theo thị trường hoặc theo khách hàng.
 Giám đốc kiểm soát chất lượng: Là người quản lý chịu trách nhiệm về chất
lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi công ty. Với các nhiệm vụ
chính như: Đặt mục tiêu cho các biện pháp chất lượng, chịu trách nhiệm về các
phương pháp để hỗ trợ và nâng cao chất lượng, theo dõi trên các chỉ số hiệu suất
chính cho chất lượng…
 Giám đốc nhân sự: Là người giám sát tất cả các khía cạnh của quản lý nguồn
nhân lực và quan hệ lao động chính sách, thực hành và hoạt động của công ty.
 Giám đốc tài chính: Là người giữ cho nguồn tiền của công ty luôn lưu thông
một cách hiệu quả nhất.
 41

 Giám đốc công nghệ thông tin: Là người sẽ tập trung phần lớn công việc của
mình vào việc thiết kế hệ thống thông tin DN, phát triển các ứng dụng, xây dựng
các kho dữ liệu cho toàn công ty, triển khai và bảo trì các hệ thống ứng dụng.
 Giám đốc công nghệ: Là người xác lập công nghệ mới sẽ được ứng dụng
trong tương lai và tỷ trọng của nó, phân tích ảnh hưởng và lựa chọn công nghệ nền
để ứng dụng trong tương lai. Đảm bảo chất lượng công nghệ của các sản phầm và
dịch vụ đang cung cấp. Đảm bảo việc phát triển công nghệ mạng lưới bao phủ vượt
qua các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra còn 3 khối còn lại được chỉ đạo trực tiếp thông qua tổng giám đốc.
Các trụ sở tại từng khu vực thị trường có nhiệm vụ phát triển kinh doanh tại khu
vực thị trường đó. Khối thì hỗ trợ trực tiếp tham mưu cho tổng giám đốc và khối
còn lại là trung tâm chia sẻ thông tin cho toàn công ty
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng
kết quả hoạt động kinh doanh sau:
 42

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2013 -2015
ĐVT: triệu đồng
So Sánh 14/13 So sánh 15/14
T Mã
Chỉ tiêu 2013 2014 2015 TL TL
T số Số tiền Số tiền
(%) (%)
DTT về bán
1 10 2.184.945 2.898.163 3.801.172 713.218 32,64 903.009 31,16
hàng và CCDV
Giá vốn hàng
2 11 1.640.567 2.156.704 2.795.911 516.137 31,46 639.207 29,64
bán
LN gộp về bán
3 hàng và 20 544.378 741.459 1.005.261 197.081 36,20 263.802 35,58
CCDV
DT hoạt động
4 21 41.033 40.487 76.254 (546) 1,33 35.767 88,34
tài chính
Chi phí bán
5 24 164.456 145.247 290.820 (19.209) 11,68 145.573 100,22
hàng
Chi phí quản lý
6 25 137.778 265.848 223.323 128.070 92,95 (42.525) 16,00
doanh nghiệp
LNT từ hoạt
7 30 283.177 370.851 567.372 87.674 30,96 196.521 52,99
động tài chính
Tổng LN kế
8 50 286.007 370.850 551.690 84.843 29,66 180.840 48,76
toán trước thuế
CP thuế
9 TNDN hiện 51 63.367 54.378 126.767 (8.989) 14,19 72.389 133,12
hành
LN sau thu
1
nhập doanh 60 222.640 316.472 424.923 93.832 42,15 108.451 34,27
0
nghiệp
(Nguồn: Trung tâm chia sẻ dữ liệu Công ty TNHH phần mềm FPT)
 43

Từ bảng kết quả kinh doanh trên chúng ta có thể thấy rằng doanh thu thuần
năm 2014 tăng 713.218 triệu VNĐ, chiếm 32,64% so với năm 2013. Năm 2015 đã
tăng 903.009 triệu VNĐ, chiếm 31,16% so với năm 2014, về tỷ lệ thì tương đương
với năm trước nhưng có sự phát triển lớn trên tổng quy mô. Có thể thấy rằng doanh
thu của FPT Software ngày càng tăng chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng làm ăn phát
đạt, tốc độ phát triển khá đều.
Cùng với doanh thu thuần tăng thì các chỉ tiêu về giá vốn hàng bán cũng tăng
lên, điều này thì khá dễ hiểu, năm 2014 giá vốn hàng bán tăng 516.137 triệu VNĐ,
chiếm 31,46% so với năm 2013. Đến năm 2015 giá vốn hàng bán cũng tăng một tỷ
lệ gần như năm trước, tăng 639.207 triệu VNĐ, chiếm 29,64% so với năm 2014.
Đây là thời kỳ kinh tế toàn cầu đang phục hồi chậm sau khủng hoảng nhưng riêng
đối với thị trường phầm mềm cả trong và ngoài nước đang phát triển mạnh nhờ vào
xu thế chung của sự phát triển công nghệ thông tin toàn cầu. Giải thích cho việc
tăng giá vốn bán hàng qua các năm đơn giản là FSOFT đang ngày càng mở rộng
quy mô, ban lãnh đạo của công ty luôn đặt chỉ tiêu tăng trưởng về doanh thu và
nhân sự qua các năm. Từ đó, doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và kếm về cho mình
các khoản lợi nhuận khá lớn, như năm 2014 lợi nhuận sau thuế tăng 93.832 triệu VNĐ,
chiếm 42,15% so với năm 2013 và năm 2015 tốc độ có giảm đi khá nhiều chỉ là
34,27% so với năm 2014 nhưng lợi nhuận vẫn tăng lên hơn 108.451 triệu VNĐ so với
năm 2014.
Song chi phí bán hàng năm 2014 lại giảm 19.209 triệu VNĐ, chiếm 11,68% so
với năm 2013 nhưng đến năm 2015 chi phí bán hàng lại tăng lên, tăng 145.573 triệu
VNĐ, chiếm 100,22% so với năm 2014. Tất cả những điều này là tất yếu do ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh, khi mà FSOFT vươn ra thế giới phải cạnh tranh
gay gắt với các doanh nghiệp lớn trong ngành. Tuy nhiên mức giảm chi phí năm 2014
so với năm 2013 là một phần do doanh thu hoạt động tài chính giảm 546 triệu VNĐ.
Tổng quan có thế thấy FPT Software phát triển rất đều qua các năm, tình hình
kinh doanh của doanh nghiệp không nhiều biến động. Ban lãnh đạo của FPT
Software luôn đặt mục tiêu tốc độ phát triển về doanh thu và nhân sự phải trong
 44

khoảng hơn 30% đến hơn 40%, không phải năm nào họ cũng đạt được đúng như kế
hoạch đề ra nhưng luôn ở mức sát kế hoạch, tất nhiên có năm vượt mực tiêu dự kiến.
Đây là điều giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển, mở rộng thị trường quốc tế và
có thể cạnh tranh được với những doanh nghiệp top đầu trong lĩnh vực dịch vụ phần
mềm trên thế giới.
2.1.4. Đặc điểm lao động tại công ty
Lao động và chất lượng lao động là vấn đề hết sức quan trọng của mỗi doanh
nghiệp. Đặc biệt với ngành dịch vụ phần mềm thì cần số lượng lao động rất lớn,
nhất là lao động trực tiếp có tay nghề (ở đây chính là các lập trình viên). Tổng cán
bộ công nhân viên toàn Công ty TNHH phần mềm FPT tính đến ngày 30/12/2015 là
9.468 người.
Bảng 2.2: Lao động gián tiếp tại các phòng ban công ty năm 2015
Chuyên môn nghề đƣợc đào tạo

Phòng ban Kỹ sƣ
Quản lý Tài chính Quản tri
(Mảng) công nghệ Luật khác
kinh tế kế toán kinh doanh
thông tin

Bán hàng 54 18 84 8 37
Đơn vị sản xuất phần mềm 137 1 2 4 23
Ban kiểm tra chất lượng 63 8 14 7 14
Tài chính 7 74 22 12

Tổ chức hành chính 146 15 34 10 13

Nhân sự/Tuyển dụng/Đào tạo 9 135 12

Kế hoạch & Marketing &
13 10 32 41
Truyền thông
Hệ thống thông tin 53 11
Khác 3 42 8 11 7 94
Tổng cộng 323 241 111 327 29 257
(Nguồn: Phòng quản trị nhân lực Công ty TNHH phần mềm FPT)
 45

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH phần mềm FPT năm 2013 – 2015

2013 2014 2015

TT Tiêu thức phân loại Tỷ Tỷ Tỷ
SL SL SL
trọng trọng trọng
1 Tổng số lao động 4.945 7.128 9.468
Phân theo trình độ:
- Tiến sỹ 21 0,42% 26 0,36% 30 0,32%
- Thạc sỹ 384 7,77% 407 5,71% 466 4,92%
- Cử nhân đại học 1.280 25,88% 2.107 29,56% 3.020 31,90%
2
- Kỹ sư 2.023 40,91% 2.562 35,94% 3.482 36,78%
- Cao đẳng 387 7,83% 634 8,89% 757 8,00%
- Trung cấp và dưới
850 17,19% 1.392 19,53% 1.713 18,09%
trung cấp
Phân theo đối tượng:
3 - Lao động gián tiếp 813 16,44% 974 13,66% 1.288 13,60%
- Lao động trực tiếp 4.132 83,56% 6.154 86,34% 8.180 86,40%
Phân theo giới tính:
4 - Lao động nam 3.490 70,58% 4.674 65,57% 5.984 63,20%
- Lao động nữ 1.455 29,42% 2.454 34,43% 3.484 36,80%
Phân theo quốc tịch:
5 - Việt Nam 4.728 95,61% 6.783 95,16% 8.971 94,75%
- Quốc tế 217 4,39% 345 4,84% 497 5,25%
Phân theo nơi làm việc:
6 - Việt Nam 4.422 89.42% 6.290 88.24% 8.218 86.80%
- Nước ngoài 523 10.58% 838 11.76% 1.250 13.20%

(Nguồn: Phòng quản trị nhân lực Công ty TNHH phần mềm FPT)
 46

Qua bảng trên cho ta thấy 3 năm qua lực lượng lao động của công ty tăng
trưởng ở khá đều qau các năm cả về số lượng và chất lượng. Số lượng lao động năm
2014 tăng 144,15% so với năm 2013, và năm 2015 tăng 132,83% so với năm 2014,
cả hai năm đều có số lượng lao động tăng lên hơn 30% so với năm trước, có thể
thấy số lượng lao động tăng lên khá lớn và đều qua các năm. Về tỷ trọng nhân viên
phân theo từng loại đối tượng thì cũng không thay đổi nhiều qua các năm. Tỷ trọng
lao động cử nhân đại học và kỹ sư là hai loại luôn chiếm phần đông trong lực lượng
lao động của công ty, nhìn theo phân loại giới tình thì có thể thấy khoảng cách giữa
lao động nam và lao động nữ giảm dần.
FPT Software đã có những bước phát triển mạnh từ sau những năm 2010,
trong giai đoạn từ năm 2012 đến nay số lượng lao động đã tăng lên hơn 4.000 người
cho thấy công ty đang ngày càng phát triển mở rộng thêm nhiều chi nhánh. Công ty
muốn thực hiện mục tiêu về số lượng nhân lực vào năm 2020 là hơn 30.000 người, có
nghĩa là mỗi năm công ty phải tuyển mới hơn 4.000 người.
2.2. Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến công tác đào tạo nhân lực
trong công ty TNHH phần mềm FPT
2.2.1. Tình hình nhân lực của công ty
Tính đến tháng 12 năm 2015, tổng nhân sự của công ty TNHH phần mềm FPT là
9.468 người, trong đó 8.218 người là làm việc trong nước và 1.250 người làm việc tại
nước ngoài. Đội ngũ lao động trong công ty được đào tạo cơ bản và ở cấp độ cao với
mặt bằng chung đối với các Công ty trong nước. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 100%
(không tính đến lao động phổ thông như tạp vụ, bảo vệ…). Tỷ lệ lao động có trình độ
Đại học trở lên chiếm 73,91% tổng số lao động của công ty. Đội ngũ lãnh đạo của công
ty 100% có trình độ Đại học trở lên. Đây là con số khá ấn tượng, tuy nhiên đối với các
công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT ở nước ngoài với yêu cầu 100% lao động phải
qua đào tạo và trình độ đều từ đại học trở lên trung bình chiếm 82% thì chất lượng lao
động của FPT Software vẫn còn thấp hơn. Vì vậy, công tác đào tạo nhân lực cần phải
được quan tâm chú trọng.
 47

Ngành nghề của đội ngũ lao động trong công ty FSOFT hết sức đa dạng với trên
19 ngành nghề khác nhau liên quan đến các hoạt động và công tác vận hành của cả
công ty. Theo số liệu thông kê về cơ cấu lao động của công ty (Bảng 2.3, mục 2.1.4),
thì năm 2015 có tới 86,40% lao động trực tiếp, có nghĩa là những lao động này có trình
độ chuyên môn gắn với CNTT, ngoài ra trong đó họ có thể đã tự học hay được đào tạo
thêm về các ngành nghề khác về kinh tế. Số lao động gian tiếp còn lại là chủ yếu là
ngành về kinh tế như quản trị nhân lực, tài chính, kế toán, luật… hỗ trợ vận hành hoạt
động của công ty. Chính sự đa dạng trong nghành nghề, đối tượng nhân viên của
FSOFT đòi hỏi công tác đào tạo nhân lực cần được lựa chọn, triển khai phong phú về
nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.
Lao động chủ yếu của công ty là lao động trẻ, hơn 90% lao động có độ tuổi từ 40
trở xuống, chỉ các cấp lãnh đạo cao là lao động có độ tuổi hơn 40. Đây là đặc điểm
chung của ngành không chỉ với FSOFT, và với quan điểm của FSOFT cũng chú trọng
vào nhân lực trẻ tuổi năng động. Với lực lượng lao động như vậy, độ chín muồn về
kinh nghiệm là chưa cao, tuy nhiên đây là lực lượng lao động có tiềm năng, cần trau
dồi kiến thức để dần làm chủ được công nghệ, thay thế các chuyên gia nước ngoài
trong hoạt động chủ lực của công ty. Bên cạnh đó, đối tượng lao động trẻ thường rất
năng nổ, nhiệt tình trong công việc và có nhu cầu đào tạo rất cao.
Với tình hình nhân lực như trên, có thể thấy công tác đào tạo nhân lực tại FSOFT
là cần thiết và quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu công việc và phát triển công ty.
2.2.2. Quan điểm của nhà quản trị công ty
Công tác đào tạo nhân lực được lãnh đạo tập đoàn FPT và lãnh đạo FSOFT rất
quan tâm vì đây là hướng phát triển quan trọng của tập đoàn, và cũng là công ty đi đầu
trong ngành sản xuất phần mềm, dịch vụ CNTT trong cả nước. Công tác đào tạo nhân
lực là công cụ để nâng cao chất lượng nhân lực của FSOFT nhằm mục tiêu nắm bắt
công nghệ hiện đại, xú hướng công nghệ của thế giới, hoạt động ổn định phát triển và
hiệu quả. Một số vị trí có liên quan, ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực đó là:
- Chủ tịch tập đoàn FPT: là một nhà quản trị có trình độ chuyên môn là kỹ sư,
trình độ cao cấp chính trị và đã có kinh nghiệm nhiều năm tham gia học tập, tiếp cận
 48

các phương thức công nghệ trên thế giới. Với trải nghiệm được đào tạo ở rất nhiều
quốc gia tiến tiến, tiếp cập sớm công nghệ hiện đại và hiểu rõ sự phức tạp trong ngành
công nghệ thông tin, cũng như đòi hỏi sự sáng tạo và những hướng đi mới trong ngành.
Chủ tịch tập đoàn luôn chú trọng công tác đào tạo nhân lực, học hỏi công nghệ mới để
phát triển một lực lượng lao động chất lượng cao, làm chủ công nghệ, tiên phong trong
lĩnh vực CNTT tại Việt Nam. Tầm nhìn của Chủ tịch tập đoàn FPT đã tạo ra một
“điểm tựa” quan trọng trong công tác đào tạo nhân lực của công ty.
- Chủ tịch của FSOFT là một người trẻ tuổi thuộc thế hệ những người sinh năm
70, ở Việt Nam là lưới tuổi được tiếp cận đầu tiên với công nghệ thông tin, cũng là
người gắn bó với tập đoàn từ những năm đầu phát triển. Được đào tạo ở trường đại học
Bách khoa Việt Nam, và sau cũng được tiếp thu học tập nhiều nước trên thế giới. Ông
cũng là một người rất chú trọng trong các bước đi phát triển của FSOFT tiếp cận nền
công nghệ phát triển như Nhật Bản, Ấn Độ và Âu –Mỹ. Với tư tưởng trẻ trung, khuyến
khích lớp trẻ làm việc, phương châm của công là “cứ làm đi, thành công sẽ tới”.
- Giám đốc sản xuất của FSOFT là một kỹ sư phần mềm, ông là một nhà quản trị
cấp trung gắn bó với FSOFT từ khi công ty đặt những viên gạch đầu tiên. Bản thân ông
luôn tự mình học tập, cập nhật các kiến thức công nghệ thông tin, tự thi lấy các chứng
chỉ về lập trình của quốc tế. Ông có nhiều năm kinh nghiệm làm việc về các dự án phần
mềm, am hiểu về các hoạt động của công ty.
- Giám đốc nhân sự - chịu trách nhiệm về công tác đào tạo nhân lực tại FSOFT và
các chuyên viên chuyên trách trực tiếp thực hiện công tác đào tạo nhân lực tại FSOFT
đề là những kỹ sư công nghệ thông tin được đào tạo thêm về các chuyên ngành kinh tế
ở các nước phát triển. Họ đều là những người nhiệt huyết gắn bó khá lâu với công ty,
hiểu khá rõ các công việc mà nhân viên mình phải làm. Tuy nhiên kiến thức sự phạm
về công tác đào tạo vẫn cần cập nhật thêm vì họ là những tay nganh xuất thân từ
chuyên môn kỹ thuật ra.
Ngoài ra, nhà quản trị các cấp (Trưởng các phòng chức năng) còn lại ở công ty
cũng có trách nhiệm nhất định trong công tác đào tạo nhân lực. Tất cả trong số họ đều
có trình độ đại học trở lên nhưng không hẳn là ai cũng được đào tạo bài bản về quản trị
 49

nhân lực. Điều này dẫn đến tình trạng công ty FSOFT đang thực hiện công tác đào tạo
nhân lực thiếu tính khoa học. Với đội ngũ những con người trẻ, giàu tâm huyết nhưng
còn thiếu kiến thức và kỹ năng quản trị nhân lực như vậy, để nâng cao chất lượng công
tác này thì việc cần làm là sớm bổ sung nhưng tri thức căn bản về QTNL, đào tạo nhân
lực cho các cấp quản trị của FSOFT.
2.2.3. Nguồn lực dành cho đào tạo của công ty
Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo luôn được công ty FSOFT ưu tiên đầu tư.
Hàng năm, nguôn kinh phí dành riêng cho công tác đào tạo của FSOFT đều lến đến
hàng chục nghìn tỷ đồng. Điều này thể hiện sự chú trọng của FSOFT trong việc đầu tư
nguồn lực cho công tác đào tạo nhân lực. Tuy nhiên, với số lượng nhân lực lớn, đa
dạng nhiều ngành nghề và lĩnh vực chuyên môn về công nghệ thông tin ở Việt Nam
chưa được phát triển cao, chưa có nhiều đơn vị đào tạo đáp ứng nhu cầu đào tạo của
FSOFT, nên hầu hết các khóa đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng chuyên môn
(không chỉ về công nghệ phần mềm mà còn cả quản lý kinh tế trong công ty phục vụ
cho hoạt động sản xuất phần mềm) đòi hỏi phải được triển khai tại các nước có trình độ
công nghệ thông tin phát triển. Các khóa đào tạo này rất tốn kém về chi phí đào tạo, chí
phí đi lại, và các chi phí sinh hoạt của học viên. Có thể nói đối với các doanh nghiệp
trong nước, các DN hoạt động trong các lĩnh vực khác thì nguồn kinh phí đào tại như
của FSOFT có thể được xem là lớn, tuy nhiên so vói các công ty về công nghệ và dịch
vụ phần mềm trên thế giới, thì nguồn kinh phí đào tạo như FSOFT chưa là phải là cao.
2.2.4. Chiến lược phát triển của công ty
Trước tình hình phát triển công nghệ thông tin chóng mặt trong cả nước và trên cả
thế giới, FSOFT sẽ phải đối diện với sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, FSOFT đã xây
dựng chiến lược phát triển cụ thể đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025, phù hợp
với định hướng phát triển của Tập đoàn FPT nhằm nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh
và phát triển bền vững, đồng thời trở thành DN có trình độ công nghệ và quản trị cao ở
mức tiên tiến nhất trong khu vực.
Trong chiến lược đến năm 2020 công ty đã xây dựng giải pháp chiến lược về
quản lý, công tác đầu tư, sản phẩm, thị trường, nhân lực và đào tạo. Công ty khẳng định
 50

rằng để tồn tại và phát triển công ty FSOFT, với sự phát triển công nghệ chóng mặt
cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt (ngày càng nhiều công ty mọc lên trong
ngàng công nghệ) thì đầu tư cải hoán công nghệ, nâng cấp mở rộng các phòng làm việc
chuyên nghiệp, tăng công suất và chất lượng sản phẩm là nhiệm vụ quan trọng của
công ty. Bên cạnh đó, việc xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao, hướng đến dịch
vụ cung cấp nhân lực cho các dự án phần mềm tiếp theo trong và ngoài nước cũng là
vấn đề được quan tâm. Chính vì vậy, việc đào tạo, bổ sung nâng cao chất lượng nhân
lực đáp ứng nhu cầu thay đổi và phát triển tương ứng với chiến lược của công ty
FSOFT cũng là vấn đề cần thiết.
2.2.5. Trình độ phát triển khoa học công nghệ của công ty
FSOFT luôn là công ty đi đầu trong cả nước về xu thế công nghệ, luôn cập nhật
các hệ thống phương pháp công nghệ đi đầu, dẫn hướng cho cả ngành công nghệ thông
tin trong nước. Tuy nhiên với yêu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng cao, đòi hỏi tiêu
chuẩn môi trường nghiêm ngặt, công ty cần phải có kế hoạch đầu tư nâng cấp điều kiện
cơ sở vật chất làm việc, áp dụng thêm khoa học kỹ thuật tiên tiến để bắt kịp với nhu
cầu sản phẩm và chỉ tiêu chất lượng sản phẩm của thị trường quốc tế trong tương lai.
Bên cạnh đó, để có thể hội nhập tốt với xu thế của thế giới, tham gia các chương trình
đánh giá hiệu của kinh tế doanh nghiệp, an toàn công nghệ của các tổ chức quốc tế uy
tín áp dụng về hoạt động công nghệ thông tin của thế giới, của khu vực… công ty cần
phải chú trọng đầu tư, cập nhật và học hỏi công nghệ cải tiến. Vì vậy công tác đào tạo
nhân lực đòi hỏi phải được chú trọng nhằm đầu tư về nhân lực, xây dựng đội ngũ lao
động chất lượng cao, đảm bảo cho nhu cầu phát triển và hội nhập.
2.2.6. Đặc điểm của ngành công nghệ thông tin
Có thể nói ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam đã không còn xa lạ nữa, thị
trường ngày càng phát triển song sức cạnh tranh tăng mạnh, nhiều tập đoàn lớn trên thế
giới tham gia vào mảng công nghệ thông tin và vốn đầu lớn đã được triển khai trên cả
nước dần phá vỡ “thế độc quyền” vốn có trước đây của FSOFT. Bên cạnh đó, nhu cầu
cung ứng các sản phẩm với tiêu chuẩn cao trong nước cho có nhiều vẫn là thị trường
các nước phát triển, việc lấn sân mở rộng thị trường và liên kết với các tập đoàn công
 51

nghệ phát triển trên thế giới là rất cần thiết. Vì vậy việc thường xuyên nghiên cứu, cải
hoán, đầu tư về mặt phát triển công nghệ, nâng cao về ý tưởng và tìm kiếm khách hàng
để doanh nghiệp tồn tại luôn là vấn đề xuyên suốt trong quá trình hình thành, duy trì và
phát triển của công ty. Bên cạnh đó, vấn đề bảo mật thông tin có thể nói là vấn đề được
đặt lên hàng đầu, việc rò rỉ thông tin hay lỗi hệ thống của sản phẩm có thế nguy hại to
lớn đến tài sản của khác hàng để lại những hậu quả nặng nề và nghiêm trọng. Vì vậy
công tác đào tạo nhân lực được xem là một hoạt động quan trong với lĩnh vực đặc thù
ngành.

2.2.7. Hệ thống cơ sở đào tạo ở trong nước

Đối với công tác đào tạo nhân lực tại FSOFT, hệ thống cơ sở đào tạo có tác động,
ảnh hưởng lớn đến hoạt động đào tạo nhân lực của công ty. Với vai trò tiên phong lĩnh
vực công nghệ thông tin ở Việt Nam, FSOFT gặp nhiều khó khăn trong công tác đào
tạo nhân lực do điều kiện (trình độ chuyên môn, trang thiết bị…) các cơ sở đào tạo
trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo nên hầu hết các khóa đào tạo về chuyên
môn kỹ thuật cho kỹ thuật phần mềm, ngôn ngữ lập trình đều phải tự mình làm hay
triển khai ở các cơ sở đào tạo nước ngoài, gây tốn kém về chi phí và thời gian. Trong
trường hợp mời các chuyên gia nước ngoài về thực hiện cho nhân viên công ty FSOFT
tại Việt Nam, FSOFT cũng gặp một số vấn đề khó khăn trở ngại do các điều kiện cơ sở
vật chất của các cơ sở đào tạo trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu nên ảnh hưởng
đến việc lựa chọn, thuê địa điểm đào tạo, từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào
tạo nhân lực của công ty.
2.3. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH phần mềm FPT
Theo tài liệu đào tạo của công ty, công tác đào tạo nhân lực của FSOFT được thể
hiện với quy trình khá đầy đủ theo hình 2.2. Tiến hành phân tích việc tuân thủ từng nội
dung của quy trình này để có những hiểu biết về thực trạng công tác đào tạo nhân lực
của FSOFT.
 52

Nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch

Không thỏa đáng

Ngừng hoặc yêu Phê duyệt
cầu đề xuất lại

Triển khai thực hiện đào tạo

Không thỏa đáng

Xem Xét
Thỏa đáng
Chuẩn bị

Đào tạo nội Đào tạo

bộ ngoài

Chọn nhà cung ứng

Thực hiện đào tạo Thực hiện đào tạo

Tổng hợp kết quả Ghi nhận kết quả

Xem xét đánh giá kết

quả đào tạo

Cập nhật, lưu hồ sơ

Hình 2.2. Quy trình đào tạo nhân lực của FSOFT
Nguồn: Phòng đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT software
 53

2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty
2.3.1.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Theo kết quả khảo sát điều tra tại bảng 2.4, công ty đã tiến hành xác định nhu cầu
đào tạo trên cơ sở căn cứ bao gồm: Kế hoạch KD, mục tiêu của công ty, dự kiến nhu
cầu/kế hoạch nhân sự của công ty, tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ của NLĐ.
Công ty đã sử dụng các căn cứ này để xác định nhu cầu đào tạo cho tất cả đối tượng
NV công ty. Đây là những căn cứ cơ bản xần lưu ý xem xét trong việc xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực của FSOFT. Tuy nhiên, đối tượng cần đào tạo của công ty được
xác định trong nghiên cứu có thể chia thành hai nhóm NL (đội ngũ NV thuộc khối
hành chính/văn phòng và đội ngũ NV lập trình) có tính chất, đặc điểm công việc và
nhiệm vụ hoàn thành công việc là hoàn toàn khác nhau nên các căn cứ như công ty
đang sử dụng hiện nay là phù hợp với đối tượng NV hành chính/văn phòng còn với đối
tượng NV lập trình thì cần có cách xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong đó xem xét
thêm các yếu tố biến động. Điều đó có nghĩa là công ty cần xác định bổ sung các căn
cứ đặc biệt là những căn cứ làm cơ sở cho mục tiêu đào tạo trung hạn và dài hạn như:
Các mục tiêu chiến lược; sự thay đổi về quy trình công nghệ và kinh doanh các sản
phẩm phần mềm; sự thay đổi đột suất về môi trường làm việc hay nhu cầu thị trường.
Bên cạnh đó, một căn cứ cần dành được sự quan tâm khi xác định nhu cầu đào
tạo là nguyện vọng của NLĐ chưa được quan tâm, chú ý. Hoạt động ĐTNL tại FSOFT
hiện nay có vẻ như chỉ là nhu cầu của DN và quan điểm của nhà quản trị. Điều này có
khả năng dẫn đến một số nguy cơ có thể xuất hiện nếu không quan tâm đến nguyện
vọng của NLĐ trong xác định nhu cầu đào tạo đó là: không hứng thú; không thực hiện
được mục tiêu gia tăng năng lực thực hiện công việc; lãng phí nguồn lực đầu tư cho
đào tạo; ngoài ra còn có thể là nguyên nhân dẫn tới hiện tượng “chảy máu chất xám”
do nhu cầu không được thỏa mãn…
 54

Bảng 2.4. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của FSOFT.
Lý thuyết Tại FSOFT
Căn - Chiến lược KD, mục tiêu của DN; - Kế hoạch KD, mục tiêu
cứ - Kế hoạch nhân lực của DN tương ứng với sự của FSOFT;
xác thay đổi về quy trình công nghệ, trang thiết bị của - Dự kiến nhu cầu/kế
định công ty; hoạch nhân sự của công ty;
nhu - Trình độ kỹ thuật công nghệ của DN để ứng - Tiêu chuẩn thực hiện
cầu dụng cho hiệu quả những thành tựu mới của khoa công việc;
đào học kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động KD; - Trình độ, năng lực
tạo - Tiêu chuẩn thực hiện công việc; chuyên môn của các nhân
nhân - Trình độ năng lực chuyên môn của NL; viên.
lực - Nguyện vọng của NLĐ.
Khảo - Phỏng vấn; - Không thực hiện
sát - Phiếu điều tra khảo sát (bảng hỏi);
nhu - Quan sát trực tiếp…
cầu
Tiến hành tổng hợp nguyện vọng, đề nghị của Tổng hợp các ý kiến, yêu
Tổng
các NL và các phòng ban để tổng hợp rồi đưa ra cầu của các phòng rồi xem
hợp
đề xuất. xét, thống nhất, trình lãnh
đề
đạo để đưa ra quyết định
xuất
cuối cùng.
Nguồn: Kết quả phỏng vấn người phụ trách công tác ĐTNL tại FSOFT.
2.3.1.2. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo
Nghiên cứu quy trình đào tạo của FSOFT ở hình 2.2 cho thấy, việc xác định nhu
cầu đào tạo tại FPT Software hiện nay theo quy trình như sau:
Bước 1: Hàng năm, các đơn vị lập nhu cầu đào tạo của đơn vị phù hợp với chiến
lược phát triển của công ty gửi cho phòng đào tạo tổng hợp.
Bước 2: Sau khi tổng hợp yêu cầu từ các đơn vị, phòng đào tạo lập kế hoạch đào
tạo gửi TGĐ, báo cáo chủ tịch hội đồng, trình FPT phê duyệt.
 55

Bước 3: Tập đoàn xem xét các kế hoạch và nhu cầu đào tạo của công ty, nếu:
- Đồng ý: phê duyệt;
- Không đồng ý: ngừng hay đề xuất lại.
Trên cơ sở kế hoạch được FPT phê duyệt, hội đồng thành viên công ty ra nghị
quyết giao kế hoạch năm cho công ty.
Bước 4: Trên cơ sở kế hoạch được giao và nhu cầu thực tế về nhân sự của các
phòng/đơn vị, phòng đào tạo lập chương trình đào tạo chi tiết cho từng khóa học theo
mẫu tờ trình của công ty trình chủ tịch phê duyệt.
Bước 5: TGĐ/người được ủy quyền xem xét các chương trình đào tạo cụ thể và
phê duyệt triển khai, nếu:
- Đồng ý: phê duyệt;
- Không đồng ý: ngừng hay đề xuất lại.
Bước 6: Phòng đào tạo chuẩn bị và cho triển khai kế hoạch đào tạo.
Bước 7: Phòng đào tạo đánh giá kết quả đào tạo.
Bước 8: Phòng đào tạo cập nhật kết quả đào tạo vào hồ sơ cá nhân và hệ thống
lưu trữ đào tạo.
Quy trình này cho thấy, việc xác định nhu cầu ĐTNL của FSOFT có thực hiện
theo nguyên tắc xuất phát từ đề xuất của các bộ phận/phòng ban bên dưới đưa lên
dựa trên cơ sở mục tiêu của các phòng/bộ phận gắn liên với mục tiêu chiến lược của
công ty. Song, việc triển khai này thực tế chỉ mang tính hình thức mà chưa thực sự
xuất phát từ nhu cầu đào tạo, nguyện vọng của NL và việc xác định nhu cầu đào tạo
của một số phòng/bộ phận bên dưới cũng chưa thực sự hiệu quả. Bởi cán bộ phụ
trách công tác này ở các phòng/bộ phận thông thường là vị trí kiêm nhiệm, thiếu các
kiến thức, kỹ năng chuyên môn để xác định nhu cầu đào tạo mà thông thường dựa
vào quan điểm, nhận xét mang tính cá nhân, không phản ánh được nhu cầu/nguyện
vọng đào tạo của các NV trong phòng/bộ phận. Điều này cũng phù hợp với thực
trạng đã phân tích ở trên chưa đưa nguyện vọng đào tạo của nhân viên trở thành căn
cứ xác định nhu cầu đào tạo trong đó quá trình “phỏng vấn” hay “khảo sát” nhu cầu
ĐTNL không được thực hiện.
 56

Khi được hỏi chi tiết về vấn đề này, trưởng phòng Đào tạo cho biết rằng: công
ty rất chú trọng tới việc đào tạo nhằm nâng cao năng lực NV, tuy nhiên cán bộ
chuyên trách QTNL nói chung và ĐTNL nói riêng còn thiếu kiến thức, kỹ năng thực
tiễn… Bên cạnh đó, với số lượng hạn chế về NV chuyên trách về ĐTNL nên việc tư
vấn, hỗ trợ thực hiện đối với các bộ phận bên dưới còn nhiều hạn chế. Điều này làm
cho việc xác định nhu cầu ĐTNL còn có những “khoảng trống”.
Như vậy, có thể nhận định rằng tại FSOFT tầm nhìn về nhu cầu ĐTNL đã bộc
lộ nhưng còn thiếu kỹ năng tác nghiệp cụ thể.
2.3.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty
Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo của công ty được tiến hành thông qua 4
hoạt động nền tảng như hình 2.3.

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng chính sách đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo

Xác định ngân sách đào tạo

Hình 2.3. Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo của công ty
(Nguồn: Phòng đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT)
2.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã xác định mục tiêu ĐTNL tuy
nhiên những mục tiêu của FSOFT hiện nay mang tính “chung chung”. Các mục tiêu
này không sai nhưng thiếu tính cụ thể, đặc biệt chưa chú trọng đến đặc thù của công
việc bởi vì đối với NV khối hành chính/văn phòng và NV lập trình kỹ thuật phần
mềm thì mục tiêu đào tạo rõ ràng là khác nhau, cần phải được xác định rõ ngay từ
 57

ban đầu. Ngoài ra, đối với FSOFT, mục tiêu đào tạo cũng cần “cụ thể hóa” dựa trên
ngành nghề cụ thể của từng đối tượng NV, bới tuy cùng tham gia vào một chương
trình đào tạo nhưng yêu cầu công việc cụ thể của mỗi ngành nghề là khác nhau.
Mục tiêu đào tạo của FSOFT là nâng cao chất lượng, chuyên môn nghiệp vụ
cho người lao động, khả năng làm việc, đáp ứng nhu cầu đào tạo cho người lao
động… đây là những mục tiêu lâu dài, không lượng hóa được.
Hàng năm công ty luôn thống kê số lao động sẽ về hưu, nghỉ mất sức hay
thuyên chuyển công tác trong thời gian tới để có kế hoạch đào tạo người thay thế.
Công tác này được thực hiện bởi phòng Hành chính – Tổ chức của công ty mà
trưởng phòng là người tham mưu điều hành.
Tiêu chí về chất lượng cán bộ trong mỗi phòng ban chủ yếu được thực hiện
bởi trưởng phòng nên không mang tính chính xác cao.
Sau khi xác định mục tiêu đào tạo công ty tiến hành xây dựng các chính sách
đào tạo.
2.3.2.2. Xây dựng chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo là nguyên tắc, yêu cầu, hướng dẫn việc thực hiện, triển khai
công tác đào tạo. Chính sách đào tạo do phòng đào tạo của công ty phụ trách xây dựng,
khi xây dựng chính sách đào tạo công ty sẽ lựa chọn cho mình những hình thức, phương
pháp đào tạo và chế độ khuyến khích khác nhau tùy thuộc vào đối tượng đào tạo.
Về hình thức đào tạo:
Hiện nay cả hai hình thức đào tạo bên trong doanh nghiệp và đào tạo bên
ngoài doanh nghiệp đều được công ty áp dụng.
Bảng 2.5: Tỷ lệ áp dụng các hình thức đào tạo nhân viên trong DN
S
Hình thức đào tạo Tỷ lệ (%)
TT
1ĐT bên trong DN 68,8
2ĐT bên ngoài DN 31,2
Nguồn: Tổng hợp điều tra NLĐ của FSOFT bằng bảng hỏi.
 58

Nhìn vào bảng 2.5. có thể sẽ làm cho chúng ta khó hiểu vì FSOFT có rất nhiều
các chương trình liên kết đào tạo CNTT với nhiều trường đại học trong cả nước.
Chúng ta phải biết là đây là hình thức đào tạo cho nhân viên trong công ty khác với
việc liên kết giáo dục để đào tạo ra nguồn nhân lực chung cho ngành CNTT. Bản
thân FSOFT lại thuộc tập đoàn FPT, và trường đại học FPT cũng thuộc tập đoàn này.
Trường đại học FPT đi đầu giáo dục về lĩnh vực CNTT ở Việt Nam và cũng đào tạo cả
các ngành kinh tế, nhưng đây là cũng là việc góp sức chung vào ngành giáo dục. Sinh
viên của trường FPT ra trường có thể làm việc ở tập đoàn này hay các tổ chức khác, và
trong tập đoàn FPT cũng có rất nhiều công ty con, FSOFT chỉ là một trong số đấy. Đội
ngũ nhân lực của FSOFT cũng được tuyển dụng từ rất nhiều các trường đại học trong
và ngoài nước cả khối công nghệ thông tin và các chuyên ngành kinh tế.
Năm 2012, FPT Software đã thành lập trung tâm đào tạo (CTC, thuộc phòng đào
tạo) nhằm nâng cao khả năng tự đào tạo của mình. Trong đó CTC hướng tới tất cả các
vị trí làm việc của nhân viên; bao gồm một phần lớn là đào tạo phần mêm cho các kỹ sư
và lập trình viên, các cấp bậc của nhân viên (level) chung trong công ty (có 7 cấp bậc).
Phỏng vấn phó phòng Đào tạo của công ty cho hay: “Mặc dù đào tạo bên ngoài
có nhiều điều kiện thuận lợi về môi trường học tập, cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ, đội
ngũ giảng viên có trình độ nghiệp vụ sư phạm giỏi, những công ty vẫn ưu tiên và
thường xuyên áp dụng hình thức đào tạo bên trong DN bởi vì đây là hình thức đào tạo
tiết kiệm chi phí, phù hợp với điều kiện thời gian công tác và hiện tại hệ thống cơ sở
đào tạo về kiến thức, kỹ năng phần mềm và kinh doanh các sản phẩm phần mềm ở
trong nước vẫn còn rất hạn chế so với thế giới. Hình thức đào tạo bên ngoài DN chủ
yếu dành cho đối tượng là NV hành chính/văn phòng. Đối với đối tượng là nhân viên
lập trình phần mềm thì hầu như vẫn được đào tạo dưới hình thức bên trong DN là chủ
yếu, đối với NV kỹ thuật phần mềm ở các vị trí trưởng phòng, trưởng bộ phận, trưởng
đội nhóm… thì đa số được tham gia đào tạo bên ngoài DN, đào tạo ở nước ngoài do
điều kiện kinh nghiệm, tiến bộ kỹ thuật của các cơ sở trong nước chưa đáp ứng được
yêu cầu. Tuy nhiên chi phí tốn kém nên phải cân nhắc, xem xét kỹ lưỡng. Các hình thức
đào tạo từ xa và đào tạo qua mạng internet cũng đã được áp dụng khá tốt tại công ty”.
 59

Về phƣơng pháp đào tạo:

Hiện nay tại công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo nhưng các phương
pháp chủ yếu vẫn là: Đào tạo kèm cặp và chỉ bảo (OJT), đào tạo nghề, đào tạo bằng
phương pháp bài giảng/hội nghị/hội thảo (tổng cộng chiếm hơn 90%), và các
phương pháp khác (như Cử người đi học, ĐT theo kiểu chương trình hóa của máy
tính, ĐT từ xa, ĐT kỹ năng xử lý công văn giấy tờ… ) đã được quan tâm áp dụng,
nhưng cũng chỉ chiếm chưa đến 10% còn lại, thể hiện ở hình 2.4.

7%
11%
Kèm cặp và chỉ bảo
16%
Đào tạo nghề
66%
PP bài giảng, hội nghị/hội thảo
Đào tạo khác

Hình 2.4. Tỷ lệ áp dụng các phương pháp đào tạo nhân lực tại FSOFT.
Nguồn: Tổng hợp điều tra NLĐ của FSOFT bằng bảng hỏi.
Phương pháp kèm cặp được thực hiện bằng cách sử dụng những NV lập trình
có tay nghề, có kinh nghiệm hướng dẫn NV mới hoặc NV dự kiến chuyển vào vị trí
công việc mới. Việc áp dụng thường xuyên phương pháp này ngoài yếu tố tiết kiệm
mà còn làm tăng sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty, đồng thời giúp NV
mới có thể nắm bắt được ngay các yêu cầu của công việc thực tế. Tuy nhiên sử
 60

dụng phương pháp này có thể mang tới những hệ lụy khi “người thầy” truyền dạy
cả thói quen không có lợi cho công việc của mình.
Phương pháp đào tạo nghề cung cấp cho học viên tham gia có được thêm các
kiến thức, kỹ năng cần thiết, được kết hợp lý thuyết và thực hành ngay trong quá
trình làm, học và thực hiện công việc, do dó góp phần bồi dưỡng, nâng cao trình độ
và cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm mới cho NV. Tại FSOFT khi NV các phòng
đào tạo, phòng Kế toán, phòng tổ chức hành chính có yêu cầu được bổ sung kỹ
năng, kiến thức, thông thương được tham gia các khóa học ngắn hạn do các đối tác,
các cơ sở đào tạo cung cấp.
Đối với NV khối hành chính/văn phòng, FSOFT triển khai chủ yếu đào tạo
theo phương pháp bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo theo hình thức tổ chức
tại DN hoặc tổ chức bên ngoài DN.
Một số phương pháp đào tạo như Cử người đi học, ĐT theo kiểu chương trình
hóa của máy tính, ĐT từ xa, ĐT kỹ năng xử lý công văn giấy tờ… chưa được áp
dụng nhiều.
Xác định đối tƣợng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào một số tiêu chí sau: Trình độ chuyên
môn của người lao động chưa cao, tính chất công việc đòi hỏi phải nâng cao tay nghề,
bổ sung kiến thức, dựa vào người lao động có nhu cầu đào tạo… tuy nhiên còn tùy
thuộc vào từng loại hình đào tạo mà có những yêu cầu riêng cụ thể hơn.
Đối với loại đào tạo thường xuyên thì thường mang tính bắt buộc với tất cả
các nhân viên trong công ty, đối tượng đào tạo ở đây chủ yếu là những người mới
được tuyển dụng, những người trong thời gian học việc, những người trình độ
chuyên môn chưa đáp ứng yêu cầu công việc.
Đối với loại đào tạo đại học và sau đại học thì người lao động viết đơn xin đi
học sau đó giám đốc xem xét căn cứ vào một số tiêu chí như: sức khỏe tốt, độ tuổi
trung bình từ 25 – 40 tuổi, kết quả hoàn thành công việc trong 3 năm liên tiếp, vẫn
đảm bảo công việc tốt trong thời gian đi học.
 61

Hiện nay việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty TNHH phần mềm FPT
chủ yếu là do các trưởng phòng tổ chức, kế hoạch lựa chọn căn cứ vào tình hình
thực tế của mỗi phòng ban sau đó trình lên ban giám đốc phê duyệt.
Nhìn chung việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty là đúng người, đúng
việc, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của người lao động đồng thời phù hợp với tình
hình thực tế của ngành may. Tuy vậy vẫn còn hiện tượng một số bộ phận đào tạo
không đúng đối tượng gây lãng phí cho công ty, vì vậy trong thời gian tới công ty
cần có biện pháp khắc phục tình trạng này.
Nội dung đào tạo
Thực tế ở công ty, sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và lựa chọn được đối
tượng đào tạo công ty đã xác định được cần đào tạo những kỹ năng, những nội dung
phải truyền đạt đến người học, nội dung đào tạo sẽ do giáo viên soạn thảo, sau đó
được thông qua cán bộ phòng nhân sự, cán bộ phòng nhân sự căn cứ vào mục tiêu
khóa học để đưa ra quyết định có đồng ý với nội dung hay không, đồng thời bổ sung
những kiến thức phù hợp với công ty. Còn những lớp do công ty tự đào tạo thì
phòng tổ chức và phòng nhân sự lên kế hoạch và chuần bị tất cả các nội dung cho
lớp và có giáo viên hướng dẫn riêng.
Đào tạo kiến thức về chuyên môn kỹ thuật được công ty chú trọng nhất đặc
biệt là phần kiến thức chuyên môn. Kỹ năng chuyên môn đã được công tý lưu ý đào
tạo hơn trong những năm gần đây. Có thể thấy nội dung đào tạo của FSOFT ngày
càng phong phú, rất nhiều nội dung quan trọng đã được công ty đầu tư. Ngoài
chuyên môn kỹ thuật, phương pháp công tác cũng đã được chia ra những nội dung
cụ thể bên trong. Các nội dung đào tạo nhân lực tại FSOFT trong các năm được thể
hiện ở bảng 2.6.
 62

Bảng 2.6. Các nội dung đào tạo nhân lực tại FPT Software qua các năm
Nội dung đào tạo 2013 2014 2015
1. Chuyên môn kỹ thuật
 Kiến thức chuyên môn
Thương mại, thị trường x x x
An toàn 0 0 x
Công nghệ thông tin x x x
Ngôn ngữ lập trình x x x
Thiết kế giao diện x x x
Thiết kế Web x x x
Tiếng Anh x x x
Tiếng Nhật 0 x x
Kiến thức khác (thí nghiệm, pháp luật…) 0 0 x
 Kỹ năng chuyên môn
Giao tiếp 0 0 x
Phân tích 0 x x
Tư vấn 0 x x
Thương lượng 0 0 x
Quản lý x x x
2. Văn hóa công ty 0 x x
3. Phương pháp công tác
PP tiến hành công việc 0 x x
PP sắp xếp thời gian 0 0 x
PP phối hợp công việc 0 x x
4. Chính trị - lý luận 0 x x

Nguồn: Tổng hợp điều tra NLĐ của FSOFT bằng bảng hỏi.
Tại FSOFT do đặc thù công việc lớn, hạn chế thời gian đào tạo ảnh hưởng đến
hoạt động SXKD của công ty nên thời gian tổ chức đào tạo được tính toán sắp xếp
kỹ lưỡng cho phù hợp. Thông thường đối với NV khối hành chính/văn phòng được
sắp xếp vào các ngày cuối tuần (thứ bảy, chủ nhật), đối với lập trình viên thì có thể
vừa học vừa làm hoặc có thể đạo tạo lý thuyết vào những ngày cuối tuần. Các nội
dung đào tạo đã được hoạch định trước, được thông báo tới đối tượng đào tạo để họ
cùng với bộ phận phụ trách nội dung đào tạo có sự chuẩn bị chu đáo. Trong một số
trường hợp, thời gian đào tạo được sắp xếp bố trí tùy thuộc vào các cơ sở đào tạo tổ
chức (đào tạo dài, trung hay ngắn hạn cho NV khối hành chính/văn phòng). Ngoài
ra, các phòng chức năng thuộc khối sản xuất phần mềm còn tự tổ chức các buổi
“đào tạo nội bộ” khoảng thời gian 1-2 giờ/tuần vào một ngày được quy định cụ thể
 63

tùy thuộc vào phòng chức năng đó. Mục đích của các buối này nhằm trao đổi thông
tin và chia sẻ kinh nghiệm.
Lựa chọn giáo viên:
Giáo viên đào tạo có thể là người của công ty, họ là những cán bộ giàu kinh
nghiệm trong công tác. Các khóa đào tạo dài hạn như đào tạo mới, cử đi học thì công ty
thuê giáo viên ngoài hoặc đến các trường đại học, cao đẳng trong nước hoặc ngoài
nước để học.
Giảng viên bên ngoài là giảng viên của các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng hoặc
giảng viên các trường cao đẳng, đại học.
Giảng viên nội bộ là những người cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp tại các đơn
vị, các cán bộ thuộc chuyên viên chính, chuyên viên cấp cao của công ty. Giảng
viên là những người được lựa chọn chặt chẽ, trước tiên phải là những người có trình
độ kinh nghiệm làm việc lâu năm, có phẩm chất đạo đức tốt và có phương pháp sư
phạm tốt.
Đối với giảng viên thuê ngoài sẽ có những hạn chế nhất định về chuyên môn,
cách giảng dạy chưa phù hợp với người học gây cản trở trong việc tiếp thu kiến
thức của đối tượng được đào tạo. Ngoài ra kinh phí dành cho đào tạo lớn hơn nhiều
so với thuê giảng viên nội bộ.
Thời gian đào tạo:
Đối với lập trình viên hàng năm công ty vẫn thường xuyên tổ chức các lớp đào
tạo ngắn hạn để đào tạo mới và đào tạo lại cho lập trình viên.
Đối với các quản lý thì định kỳ hàng năm công ty vẫn cho đi học để nâng cao trình
độ và 3 năm công ty lại tổ chức thi để chọn người tài, hay thăng chức cho nhân viên.
Đối với nhân viên mà công ty cử đi học nâng cao trình độ hoặc tự đề xuất đi
học nâng cao trình độ thì thời gian tối đa học 3 năm, trong thời gian vừa học vừa
làm công ty sẽ tạo mọi điều kiện tốt cho nhân viên để họ hoàn thành tốt công việc
và thời gian học tập.
Chế độ đối với NL tham gia đào tạo:
Thời gian đào tạo không được tính làm thêm giờ đã được quy định cụ thể
trong “Quy chế đào tạo” của FSOFT tại hộp 2.1.
 64

Hộp 2.1. Quy định liên quan thời gian đào tạo không được tính làm thêm giờ
Điều 18: CBNV được cử đi đào tạo trong và ngoài nước không được tính làm
thêm giờ bất kể học trong hay ngoài giờ hành chính, ngắn hạn hay dài hạn.
Nguồn: Điều 18 – Quy chế đào tạo – FSOFT.
Ngoài ra chế độ về lương trong quá trình tham gia đào tạo cũng được quy định
rõ trong “Quy chế trả lương” của FPT Software tại hộp 2.2.
Hộp 2.2. Quy định về trả lương trong thời gia đào tạo

9.3 Trong thời gian CBNV được cử đi tham gia các khóa đào tạo, đi công tác,
tham gia khảo sát trong nước và ngoài nước được trả lương như sau:
9.2.1 Đi công tác, tham gia khảo sát nước ngoài, trong nước: được trả 100% tiền
lương như khi làm việc bình thường (lương cơ bản + lương chức danh), phụ cấp
(nếu có).
9.3.2 tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài:
- Thời gian học 1 tháng đầu được trả 100% tiền lương (lương cơ bản + lương chức
danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
- Thời gian đi học từ tháng thứ 2 đến hết tháng thứ 3 được trả 80% tiền lương
(lương cơ bản + lương chức danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
- Thời gian học từ tháng thứ 4 được trả 60% tiền lương (lương cơ bản + lương
chức danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
9.3.3 Tham gia các khóa đào tạo trong nước:
- Thời gian học 2 tháng đầu được trả 100% tiền lương (lương cơ bản + lương chức
danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
- Thời gian đi học từ tháng thứ 3 đến hết tháng thứ 5 được trả 80% tiền lương
(lương cơ bản + lương chức danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
- Thời gian học từ tháng thứ 6 được trả 60% tiền lương (lương cơ bản + lương
chức danh), phụ cấp chức vụ (nếu có).
9.3.4 Đi học tập trung dài hạn trên 1 năm: được trả 40% tiền lương cơ bản, phụ
cấp chức vụ (nếu có).
Nguồn: Điều 9.3 – Quy chế trả lương – FSOFT.
Bên cạnh các quy chế của công ty FSOFT, tập đoàn FPT cũng ban hành “Quy
chế đào tạo và quản lý đào tạo” áp dụng cho tất cả các đơn vị trong tập đoàn. Chế
độ đối với nhân viên tham gia đào tạo xa nơi làm việc của FSOFT hiện đang được
áp dụng theo quy chế này, thể hiện tại hộp 2.3.
 65

Hộp 2.3. Chế độ cho nhân viên đào tạo xa nơi làm việc
Điều 8: Chế độ cho cán bộ được cử đi học tại địa điểm đào tạo xa nơi làm việc
1. Tiền vé máy bay hoặc phương tiện tàu xe:
- Trường hợp chương trình đào tạo diễn ra liên tục thì cán bộ được cử đi học được
thanh toán chi phí đi lại một lần (một lượt đi và về).
- Trường hợp chương trình đào tạo chia thành nhiều đợt học tập trung, mỗi đợt
cách nhau ít nhất 05 ngày làm việc thì cán bộ được thanh toán tiền vé máy bay, vé
tàu xe theo từng đợt (một lượt đi và về).
2. Phụ cấp lưu trú, tiền thuê phòng nghỉ tại nơi đến đào tạo
a. Trường hợp chương trình đào tạo có thời gian kéo dài đến 02 tuần: Cán bộ được
hưởng mức phí phụ cấp lưu trú, tiền thuê phòng nghỉ tại nơi đến đào tạo (gọi chung
là phụ cấp ăn ở) theo Quy chế đi công tác trong nước.
b. Trường hợp chương trình đào tạo có thời gian kéo dài trên 02 tuần đến 03 tháng:
Cán bộ đi học được phụ cấp ăn ở quy định như sau:
- Đối với khóa học tập được Tập đoàn bố trí chỗ ở, cán bộ được hưởng phụ cấp
lưu trú là 50.000 đ/người/ngày;
- Cán bộ đi học phải tự thuê chỗ ở do Tập đoàn không bố trí được chỗ ở, thì cán bộ
đi học được thanh toán phụ cấp ăn ở theo một trong hai hình thức sau:
+ Cán bộ được thanh toán tiền thuê phòng nghỉ theo hóa đơn thực tế với mức chỉ
như Quy chế đi công tác trong nước và phụ cấp lưu trú là 50.000 đ/người/ngày.
+ Cán bộ được trả phụ cấp ăn ở theo mức khoán 200.000 đ/người/ngày.
c. Trường hợp chương trình đào tạo tập trung dài hạn (diễn ra một lần liên tục trên
3 tháng). Cán bộ đi học chương trình đào tạo tập trung dài hạn được hưởng mức hỗ
trợ (do bị giảm lương) kể từ tháng thứ 4 trở đi như sau:
- Thời gian khóa học từ trên 03 đến 06 tháng : 50.000 đ/người/ngày;
- Thời gian khóa học từ trên 06 đến 12 tháng : 70.000 đ/người/ngày;
- Thời gian khóa học trên 12 tháng : 100.000 đ/người/ngày.
d. Trường hợp chương trình đào tạo chi thành nhiều đợt học tập trung, mỗi đợt cách
nhau ít nhất 05 ngày làm việc thì chế độ phụ cấp ăn ở được tính theo thời gian của
từng đợt học tập trung.

Nguồn: Điều 8 – Quy chế đào tạo và quản lý đào tạo – FPT.
 66

Dự trù ngân sách đào tạo:

Tiền đề vật chất cho công tác đào tạo FSOFT hoạch định cùng với các khoản
chi phí khác trong kế hoạch KD của mình. Tuy nhiên, như đã phân tích ở mục
2.2.1.1. mục tiêu đào tạo chưa chứa đựng yếu tố dài hạn nên kinh phí đào tạo được
hoạch định trong tổng ngân sách cũng tương đối “ổn định”. Ngoài ra, ngân sách đào
tạo dự kiến tại FSOFT chỉ tính cho những khoản chi phí hành chính và chi phí giảng
viên trực tiếp mà chưa kể đến các chi phí thưởng, động viên NLĐ trong thời gian
học tập hay chi phí trả lương cho giảng viên nội bộ… Do đó, tính đầy đủ của ngân
sách đào tạo là một hạn chế.
Bảng 2.7. Ngân sách cho đào tạo nhân lực tai FSOFT trong các năm
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm
TT Các loại chi phí
2013 2014 2015
1 Chi phí ĐT kế hoạch 10.812 15.882 18.175
2 Chi phí ĐT thực tế 10.261 14.453 17.810
3 Tỷ lệ (%) 95% 91% 98%
Nguồn: Báo cáo tình hình đào tạo của công ty FSOFT.
Theo bảng 2.7, thực tế chi phí đào tạo hàng năm phản ánh sự đầu tư đều đặn
và được lãnh đạo FSOFT chú trọng quan tâm. Chi phí đào tạo kế hoạch và thực tế
lệch nhau là một điều dễ hiểu, nhưng phải thấy là chí phí đào tạo kế hoạch luôn lơn
hơn và chênh lệch là không lớn, cho thấy lãnh đạo FSOFT luôn dự trù ngân sách tối
đa cho đào tạo.
2.3.3.Thực trạng tổ chức triển khai đào tạo nhân lực công ty
Đối với NL mới được tuyển dụng: đào tạo trong DN cụ thể là đào tạo hội nhập
được chú trọng với các nội dung về nội quy, quy chế, quy trình nội bộ quan trọng cần
nắm bắt như quy chế bảo mật, quy chế sử dụng thông tin…, các khóa học an toàn, giới
thiệu tổng quan về nơi làm việc và văn hóa công ty, các kiến thức và kỹ năng cơ bản
phục vụ công việc. Các nội dung đào tạo về nội quy, quy chế, các khóa học an toàn,
giới thiệu tổng quan về nơi làm việc và văn hóa công ty… được tiến hành nội bộ, giảng
 67

viên lần lượt là trưởng hay phó phòng/bộ phận chức năng liên quan của công ty. Nội
dung đào tạo được tiến hành tập trung, tuần tự theo lịch bố trí sắp xếp giữa người phụ
trách công tác đào tạo và các bộ phân chức năng có trách nhiệm đào tạo liên quan, diễn
ra trong khoảng từ 02 – 03 ngày tại các phòng dành riêng cho đào tạo tại công ty. Nội
dung đào tạo về kiến thức, kỹ năng cơ bản thông thường được thực hiện với phương
pháp kèm cặp, NV mới được giao cho những người có kinh nghiệm, có trình độ và kỹ
năng công việc tốt hướng dẫn, đào tạo.
Đối với NL đang làm việc tại công ty, các loại hình đào tạo lại, đào tạo bổ sung,
đào tạo nâng cao, đào tạo cập nhật… là những lựa chọn phổ biến tại FSOFT. Tùy thuộc
và từng loại hình mà nội dung, thời gian, địa điểm, phương pháp đào tạo là khác nhau.
Cụ thể như:
- NV khối hành chính/văn phòng xuất phát từ yêu cầu công việc thường được cử
tham gia khóa đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp phù hợp tại các cơ sở
đào tạo bên ngoài;
- NV lập trình lại tham gia các lớp đào tạo về nghiệp vụ về ngôn ngữ lập trình để
nâng bậc theo chu kỳ (level), hay lớp đào tạo về thiết kế web, thiết kế giao diện… cập
nhật bổ sung các chứng chỉ về lập trình phần mềm ở hình thức đào tạo bên trong DN.
Những chương trình đào tạo này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các hoạt động đào tạo
tại FSOFT (chiếm tỷ lệ đến 70%). Tiếp đến, thực hiện triển khai các công việc: Mời
giảng viên tham gia đào tạo; chuẩn bị bố trí sắp xếp địa điểm học; Tiến hành thông báo
danh sách và gửi thông báo nhắc nhở tham gia đào tạo học theo kế hoạch đào tạo;
chuẩn bị tài liệu và các điều kiện vật chất, trang bị học tập phục vụ cho công tác đào
tạo… Nhìn chung tại FSOFT, các hoạt động này được thực hiện khá bài bản.
Khi khảo sát về mức độ hài lòng của CBNV công ty về hình thức đào tạo họ đã
được tham dự (xem hình 2.4) thì chỉ có 57% hài lòng cho hình thức đào tạo bên trong
DN, còn lại 25% là thấy bình thường và 18% là không hài lòng. Đối với hình thức đào
tạo ngoài DN, tỷ lệ hài lòng chiếm cao hơn (lên đến 78%) và chỉ có 5% không hài lòng.
 68

5%
100%
18%
90% 17%

80%
25%
70% Không hài lòng

60% Bình thường

57% Hài lòng
50%
40% 43% Rất hài lòng

30%
20%
21%
10% 14%

0%
ĐT trong DN ĐT ngoài DN

Hình 2.5. Mức độ hài lòng về hình thức đào tạo của nhân viên FSOFT
Nguồn: Tổng hợp điều tra CBNV tại FSOFT bằng bảng hỏi.
Qua phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân và ra soát số liệu các khóa đào tạo, có thể
thấy rằng các khóa đào tạo ngoài DN chủ yếu triển khai tại nước ngoài, tại những trung
tâm đào tạo có uy tín nên mặc dù chi phí cao và tốn nhiều thời gian đi lại nhưng bù lại
chất lượng đào tạo cao, điều kiện học tập thuận lợi và tập trung, cơ sở trang thiết bị
phục vụ đào tạo được trang bị đầy đủ và phù hợp với yêu cầu, nội dung khóa đào tạo.
Đối với các khóa đào tạo trong DN, chủ yếu là các khóa đào tạo phục vụ số lượng lớn
học viên nên triển khai tại DN để tiết kiệm chi phí, thời gian bố trí học chủ yếu là các
ngày cuối tuần (đối với NV hành chính/văn phòng) hoặc vừa học vừa làm (đối với NV
lập trình) nên chưa sắp xếp được thời gian nghỉ ngơi hợp lý cho NV được đào tạo. Bên
cạnh đó, do đặc thù ngành, các kiến thức kỹ thuật công nghệ thông tin luôn được thay
thế và cập nhật liên tục, tuy nhiên các đơn vị đào tạo trong nước đáp ứng tiêu chí với
kinh nghiệm hiểu biết còn hạn chế nê một số chương trình đào tạo chưa đạt được mục
tiêu mong đợi. Đối với chương trình đào tạo mời chuyên gia nước ngoài đến đào tạo tại
FSOFT, do điều kiện trang thiết bị học tập chưa được trang bị phù hợp nên cũng chưa
thực sự thỏa mãn.
 69

Về hình thức tổ chức đào tạo, khi được hỏi trực tiếp về vấn đề này của công ty thì
nhiều ý kiến cho rằng, cách thức đào tạo khá đa dạng, ngoài cách thức đào tạo trực tiếp
thì các hình thức đào tạo gián tiếp và đào tạo qua mạng… đã được công ty đưa vào
thực hiện.

Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng

Kèm cặp và chỉ bảo 2% 82% 16% 0%

Đào tạo nghề 21% 56% 23% 0%

PP bài giảng, hội nghị/hội thảo 0% 36% 61% 3%

Phương pháp khác 3% 18% 58% 21%

Hình 2.6. Mức độ hài long về phương pháp đào tạo của nhân viên FSOFT.
Nguồn: Tổng hợp điều tra NLĐ FSOFT bằng bảng hỏi.
Ngoài ra, các phương pháp đào tạo hiện nay đang áp dụng tại FSOFT có tỷ lệ NV
tương đối hài lòng đến hài lòng là rất cao (trung bình chiếm hơn 90%) thể hiện tín hiệu
rất đáng mừng trong công tác ĐTNL tại FSOFT, đây cũng là nền tảng để công ty đẩy
mạnh hoạt động đào tạo của mình bằng cách nghiên cứu và áp dụng nhiều phương
pháp đào tạo hơn nữa.
Từ những hình thức và phương pháp đào tạo truyền thống và tương đối phù hợp
với từng đối tượng NV, trong ba năm từ 2013 đến 2015 công ty hàng năm đã tổ chức
được hàng tram khóa đào tạo với hàng ngàn lượt NV tham gia (xem bảng 2.8).
 70

Bảng 2.8. Số khóa đào tạo nhân viên tại FSOFT trong ba năm 2013-2015
S Nội dung đào tạo Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
TT Số Lƣợt Số Lƣợt Số Lƣợt
khóa ngƣời khóa ngƣời khóa ngƣời
1 Chuyên môn kỹ thuật 76 4.250 78 4.322 146 7.140
2 Chính trị lý luận 0 0 2 70 3 150
3 Văn hóa DN 0 0 2 86 20 380
4 Phương pháp công tác 0 0 25 933 32 1.381
5 Tổng 76 4.300 107 5.411 201 9.051

Nguồn: Báo cáo tình hình đào tạo của FSOFT .

Trả lời phỏng vấn trưởng bộ phận đào tạo của phòng đào tạo của FSOFT cho
rằng: trong khi triển khai công tác đào tạo cho nhân viên, công ty cũng gặp phải một số
khó khăn như: việc bố trí sắp xếp thời gian cho NV tham gia đào tạo đôi khi chưa phù
hợp. Chủ trương của công ty chú trọng vào đào tạo nâng cao năng lực NV, đồng thời
thực hành tiết kiệm, chống thất thoát lãng phí. Bên cạnh đó, đối với các khóa đào tạo
chuyên sâu ở nước ngoài, chiếm nhiều chi phí về đi lại, ăn ở cho NV tham gia đào tạo
nên cũng ít nhiều tác động đến ngân sách đào tạo và cần được cân nhắc kỹ.
2.3.4. Thực trạng đánh giá đào tạo nhân lực công ty
Con số về số khóa đào tạo và lượt người được đào tạo của công ty trong mỗi năm
đã cho thấy phẩn nổi của công tác đào tạo của FSOFT. Còn phần chìm của hoạt động
này là những lợi ích gia tăng từ những khóa đào tạo là như thế nào? Câu hỏi này sẽ
được trả lời khi đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá chung nhất và đã được thừa nhận
bởi trưởng phòng Đào tạo và trưởng phụ trách công tác đào tạo của FSOFT là công ty
chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác đánh giá ĐTNL và đây chính là điểm yếu
nhất trong công tác ĐTNL của FSOFT. Kết quả khảo sát NV công ty về nội dung đánh
giá công tác ĐTNL cho thấy công ty chưa làm tốt công việc này với trên 35% -55% ý
kiến lựa chọn mức độ không tốt cho đánh giá chương trình đào tạo và tình hình thực
hiện công việc sau đào tạo (xem hình 2.7).
 71

100% 14%
19% 7%
80% 19%
21%
60% 29%
Rất tốt
40% 65%
Tốt
45% 72%
20% Tương đối tốt
0% không tốt
Đánh giá kết quả
học tập của học Đánh giá chương
viên trình ĐT Đánh giá tình hình
thực hiện công
việc sau ĐT

Hình 2.7. Ý kiến của các nhân viên FSOFT về công tác đánh giá đào tạo
Nguồn: Tổng hợp điều tra NLĐ FSOFT bằng bảng hỏi.
Sau mỗi chương trình đào tạo, phòng Đào tạo căn cứ vào những chứng chỉ, nhận
xét từ phía đơn vị đào tạo để đánh giá kết quả đào tạo và NV không trải qua bất kỳ một
cuộc kiểm tra từ phía công ty. Việc làm này được giải thích rằng, trong quá trình triển
khai đào tạo phòng Đào tạo đã trực tiếp cắt cử cán bộ giám sát chặt chẽ. Công ty cũng
không trao đổi nhiều về chương trình đào tạo, nội dung đào tạo với cơ sở bên ngoài. Về
phía công ty, nội dung các chương trình đào tạo nội bộ cũng ít được sửa đổi trong các
năm. Điều này có thể làm ảnh hưởng đến không chỉ chất lượng công tác đào tạo mà
còn làm lãng phí cả thời gian, tiền của và gián đoạn hoạt động KD bởi lẽ nếu không có
quy trình chuẩn để kiểm tra chất lượng đầu ra cho mỗi chương trình đào tạo thì hiện
tượng tham gia “lấy lệ” sẽ không được phát hiện. Không đánh giá học viên, đánh giá
chương trình đào tạo một cách đầy đủ sau mỗi khóa thì sẽ dẫn đến thiếu thông tin và cơ
sở để đánh giá sự thay đổi của NV về kết quả công việc, thái độ làm việc, tinh thần
trách nhiệm… Do đó, ban lãnh đạo FSOFT cần phải có các giải pháp và phương hướng
khắc phục những bất cập trên để ngày cành hoàn thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng
công tác đào tạo để chuẩn bị tốt đỗi ngũ NL đáp ứng kịp thời cho những yêu cầu mới.
 72

2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH phần
mềm FPT
Cuối năm công ty tổ chức đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo,
so sánh chi phí bỏ ra với lợi ích thu về, đánh giá năng suất lao động tăng hay giảm.
Số lượng học viên được đào tạo tăng dần qua các năm, điều đó cho thấy
nhu cầu đào tạo của nhân viên ngày càng tăng và công ty ngày càng chú trọng
đến việc nâng cao số lượng, chất lượng các lớp cho nhân viên.
Bảng 2.9. Tỷ lệ lao động được đào tạo từ năm 2013 – 2015
Năm Năm Năm
STT Nội dung
2013 2014 2015
1 Số lao động được đào tạo (người) 2.240 3.788 5.690
2 Tổng số lao động (người) 4.945 7.128 9.468
3 Tỷ lệ % số LĐ được đào tạo/ Tổng số LĐ 45,30 53,14 60,10
(Nguồn tổng hợp hồ sơ kết quả đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT)
- Tổng chi phí cho hoạt động đào tạo của doanh nghiệp giai đoạn (2013 - 2015)
Bảng 2.10: Tổng hợp chi phí cho hoạt động đào tạo 2013 – 2015
STT Nội dung ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Kèm cặp và chỉ bảo trđ 2.860 4.038 5.472
2 Đào tạo nghề trđ 1.035 1.240 1.724
PP bài giảng, hội
3 trđ 906 747 1.045
nghị/hội thảo
4 Phương pháp khác trđ 438 550 723
Tổng trđ 5.239 6.575 8.964
(Nguồn tổng hợp kết quả đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT)
 73

- Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng chi phí của doanh nghiệp
Bảng 2.11: Tỷ trọng chi phí đào tạo/ tổng chi phí
Năm
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Chỉ tiêu
Tổng chi phí (triệu đồng) 302.234 411.095 514.143

Chi phí đào tạo (triệu đồng) 5.239 6.575 8.964

Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng chi phí (%) 1,73 1,60 1,74
(Nguồn tổng hợp kết quả đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT)
- Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng doanh thu của doanh nghiệp
Bảng 2.12: Tỷ trọng chi phí đào tạo/ tổng doanh thu
Năm
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu (triệu đồng) 2.184.945 2.898.163 3.801.172

Chi phí đào tạo (triệu đồng) 5.239 6.575 8.964

Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng chi
0,24 0,23 0,24
phí (%)
(Nguồn tổng hợp kết quả đào tạo Công ty TNHH phần mềm FPT)
2.4.1. Ưu điểm
Công ty đã áp dụng nhiều hình thức đào tạo, điều này giúp công ty chủ động
được nguồn nhân lực.
Định hướng đào tạo được thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả, hạn chế lãng phí.
Một số chương trình đào tạo đã có tính chiến lược, mang lại hiệu quả cao cho công
tác đào tạo.
- Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc có ưu điểm nổi bật là giúp
cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, chi phí đào tạo
không quá cao, không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho hoc tập. Nếu người
chỉ dẫn giỏi sẽ đào tạo thành người có tay nghề giỏi phục vụ tốt cho chu cầu của công
ty và ngược lại nếu người chỉ dẫn không có tay nghề cao thì việc đào tạo sẽ khó thành
 74

công. Chính vì vậy mà trong phương pháp này công ty cần chọn ra đội ngũ hướng dẫn
giỏi để đào tạo mới và đào tạo lại công nhân viên.
- Đối với phương pháp đào tạo theo kiểu liên kết đào tạo thì sau đào tạo công
ty có một nguồn lực phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của công ty mà không can
thiệp tới việc thực hiện công việc của các bộ phận khác. Nhưng đối với phương
pháp này công ty cần tuyển chọn đúng người đúng việc và cần hợp tác tốt với bên
liên kết để có nguồn nhân lục phong phú và đa dạng.
- Công ty thực hiện chính sách luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ làm cho đội ngũ
cán bộ quản lý được làm thật nhiều công việc, học tập thật sự, mở rộng kỹ năng làm
việc của người học.
- Công nghệ thông tin, các dịch vụ ngày càng phát triển mở rộng tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình đào tạo rất nhiều, giúp công ty giảm bớt khó khăn trong quá
trình cân nhắc đào tạo. Bản thân công ty lại hoạt động trong lĩnh vực này, đây là lợi
thế sẵn có của công ty.
- Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động đào tạo được bổ sung, cải tiến, bước đầu
tạo điều kiện mở các lớp dưới nhiều hình thức khác nhau.
- Các khóa học được phâp cấp tổ chức hợp lý về thời gian, cải tiến về nội
dung, tạo điều kiện cho các thành viên tin tưởng vào chất lượng đào tạo và tham gia
theo học đầy đủ.
2.4.2. Hạn chế
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty hiện nay chưa được quan tâm
đúng mức thể hiện:
- Bộ máy tổ chức công kềnh, cơ chế quản lý và hoạt động cứng nhắc, kém linh
hoạt, nhân lực lớn nhưng năng suất chưa cao.
- Đội ngũ lập trình viên chưa thật sự tinh nhuệ, tuy có nhiều cử nhân ngày
CNTT trẻ tuổi những kiến thức, kỹ năng chưa đầy đủ, chưa có nhiều kinh nghiêm,
năng suất lao động chưa cao, hiện nay công ty chưa có quy trình sử dụng nhân sự minh
bạch. Công tác điều tra, đánh giá chất lượng đào tạo chưa chuẩn hóa, việc đánh giá chất
lượng đào tạo rất khó, đặc biệt là đánh giá sau đào tạo.
 75

- Đội ngũ đào tạo tuy có chuyên môn nghiệp vụ, nhưng đa số chưa có nghiệp
vụ sư phạm nên thường gặp khó khăn trong quá trình tổ chức lớp học chưa tốt đặc
biệt chưa quan tâm đến đối tượng học là những người trẻ nên chưa có những
phương pháp đào tạo phù hợp và chưa có kế hoạch đào tào lâu dài.
- Chất lượng đào tạo là vấn đề mang tính bức xúc và khó đánh giá vì nó phụ
thuộc vào tất cả các yếu tố cấu thành hoạt động đào tạo và các yếu tố bên ngoài,
trong khi chưa có hệ thống quản lý đánh giá thống nhất.
- Việc liên kết đào tạo nguồn nhân lực cho ngàng với các trường đại học hay ở
địa phương được tiến hành ồ ạt chưa có được hướng đi cụ thể, vẽ ra những mơ
mộng về thành công, dẫn đến không gải quyết được đầu ra cho nhân lực.
- Đào tạo chưa được đồng bộ giữa kỹ năng chuyên môn và ngoại ngữ, điều rất
cần trong xu hướng hội nhập của Việt Nam. Đối với lập trình viên thì anh ngữ rõ
ràng là điều cần thiết, và một số ngoại ngữ khác cần quan tâm khi phát triển kinh
doanh thương mại với những nước này. Ví dụ như Việt Nam nói chung hay là FSOFT
nói riêng việc liên kết với Nhật Bản một thị trường tiềm năng, đội ngũ lập trình viên có
thể sử dụng tiếng Nhật là một cơ hội để thăng tiến.
2.4.3. Nguyên nhân
Do công ty chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đào tạo đồng bộ,
dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ. Có một số chương trình đào tạo chưa thực
tế, triển khai nóng vội, đào tạo sớm nhưng chưa sử dụng ngay nên kiến thức, kỹ
năng bị mai một, đôi khi cần đào tạo lại.
- Đội ngũ giảng viên ít và chất lượng chưa đáp ứng nhu cầu, giảng viên chưa
được kiểm nghiệm về kiến thức chuyên môn.
- Chưa có quy trình đánh giá chất lượng đào tạo. Nội dung đào tạo chưa đáp
ứng về thiết kế, giám sát, đánh giá. Phần lớn cơ sở đào tạo bên ngoài hiện nay chỉ
mời chào những dịch vụ có sẵn, không muốn thực hiện theo yêu cầu riêng vì mất
nhiều thời gian và không kinh tế.
 76

- Chưa xây dựng chương trình quản lý sau đào tạo. Quản lý sau đào tạo là
công việc khó khăn và phức tạp, liên quan đến nhiều vấn đề trong quản trị nhân lực,
chưa có bộ phận nào đứng ra là đầu mối xây dựng quy trình thực hiện công việc này.
- Sự chỉ đạo không nhất quán giữa các cấp, nhân sự trong Ban Giám Đốc phụ
trách công tác đào tạo hay thay đổi. Công tác đào tạo do nhiều bộ phận quản lý,
thực hiện.
- Việc sử dụng các kiến thức sau đào tạo của cấp quản lý là rất ít so với khối
lượng thông tin thu được do trong giai đoạn đầu học viên không nắm bắt được nội
dung giảng viên dạy, chưa hiểu sâu giáo trình, thiếu khả năng chuyển hóa các thông
tin mới vào thực tế công việc. Có thể do người học không vượt qua được những
khuôn mẫu hành vi cố hữu có từ trước. Khi bước vào làm việc thì người làm chịu
nhiều áp lực công việc và thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo.
- Chạy theo lợi nhuận và sự phát triển về quy mô, FPT software trở thành
doanh nghiệp gia công phần mềm lớn nhất Việt Nam, trong xu thế chung các doanh
nghiệp xuất khẩu phần mềm Việt Nam chủ yếu là giai công ý tưởng cho nước
ngoài. Điều này dẫn đến nhiều hướng đi sai trong đào tạo nhân lực của công ty, tập
trung vào việc tạo ra những con người chỉ biết làm theo ý tưởng của người khác,
chưa phát huy được sự sáng tạo đặc trưng cơ bản của ngành này.
 77

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. Chiến lƣợc và mục tiêu về công tác đào tạo nhân lực của Công ty trong
thời gian tới
3.1.1. Chiến lược về công tác đào tạo của Công ty trong thời gian tới
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế trên thị trường xuất
khẩu phần mềm mà công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng năm và trên
cơ sở đó mới xây dựng kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu thực tại. Chiến lược
kinh doanh của công ty trong những năm tới như sau:
- Chiến lược, định hướng phát triển kinh doanh của công ty là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động vì thế cần thực hiện mục tiêu giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh
thu hàng năm đồng thời mở rộng quy mô, đầu tư vào các hoạt động tài chính, từng
bước đưa FPT Software trở thành tổng công ty lớn nhất trong ngàng xuất khẩu phần
mềm và cả thị trường Đông Nam Á. Để thực hiện chiến lược kinh doanh đó doanh
nghiệp cần đào tạo lại nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Thực hiện chiến lược phát triển nhân sự mà trọng tâm là xây dựng môi
trường làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên dựa trên ba yếu tố:
Thu hút và giữ chân nhân tài
Đào tạo và phát triển
Khen thưởng và ghi nhận
Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực như: Đào tạo
các kỹ năng mềm, đào tạo và phát huy khả năng làm việc của CBNV, quy hoạch
cán bộ để nâng cao trình độ tay nghề,…
Trên cơ sở phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đặt ra các chỉ
tiêu phấn đấu cho 5 năm tới như sau:
 78

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh từ năm 2016 – 2020

S Năm Năm Năm Năm Năm
Chỉ tiêu ĐVT
TT 2016 2017 2018 2019 2020
1 Doanh thu Tỷ đồng 5.170 7.920 12.473 16.235 21.148

2 Lợi nhuận Tỷ đồng 622 1.000 1.621 2.207 3.024

3 Số lao động Người 11.500 13.800 16.500 19.800 24.000

(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính)

Để đạt được những chỉ tiêu cụ thể về doanh thu, lợi nhuận, sự phát triển về số
lượng và chất lượng lao động thì đòi hỏi công ty phải biết phát huy những điểm mạnh
của mình và hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội phát triển bền vững và lâu dài.
3.1.2. Mục tiêu về công tác đào tạo của Công ty trong thời gian tới
Đối với cán bộ quản lý
- Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên
tục kế tiếp nhau.
- Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên, thành thạo về
chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả về các lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề,
công việc đang làm.
- Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong công ty, khai thác phát huy những
tiềm năng của người lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của công ty, phát
huy những năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao
động làm lợi cho công ty.
- Nắm bắt được nhu cầu của công nhân, người quản lý sẽ có cách điều chỉnh
lao động một cách hiệu quả
- Thu hút nhiều lao động giỏi
Đối với nhân viên
- Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa
chữa kịp thời khi có sự cố.
 79

- Không ngừng phát huy sáng kiến, sáng tạo để thực hiện công việc có
chất lượng cao.
- Đối với lập trình viên, cần tâp trung nâng cao trình độ, thường xuyên cập
nhật công nghệ thông tin, phát huy khả năng sáng tạo.
Qua quá trình nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển tại công ty
cũng như mục tiêu về phát triển kinh doanh, mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực
trong thới gian tới tôi xin đưa ra một số những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần mềm FPT.
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH phần mềm FPT
3.2.1. Giải pháp liên quan đến xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Giải pháp trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo
Hiện nay công tác xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ mang tính chất
ngắn hạn, chưa thể hiện được chiến lược đào tạo riêng. Trong thời gian tới các nhà
quản trị, các bộ phận chức năng liên quan cần có sự phối hợp chặt chẽ để xác định
được nhu cầu đào tạo chính xác, từ đó mới có lớp học hiệu quả. Trong quá trình xác
định nhu cầu đào tạo, ngoài căn cứ được sử dụng chủ yếu hiện nay như năng lực
thực tế của nhân viên, yêu cầu từ phía khách hàng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, tỷ lệ nhân
viên nghỉ chế độ,… nhà quản trị cần kết hợp, sử dụng thêm các căn cứ khác như:
Chiến lược kinh doanh của công ty: Trong bất kỳ doanh nghiệp nào chiến lược
kinh doanh đều tồn tại ở các mức độ khác nhau, chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng
được kỳ vọng của các nhà đầu tư. Chiến lược kinh doanh giúp tìm câu trả lời cho
câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị
trường cụ thể? Quá trình này liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn
sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới,… Chiến lược kinh doanh sẽ là một trong những
căn cứ quan trọng giúp công ty xác định được nhu cầu đào tạo bởi suy cho cùng
quản trị đào tạo phải góp phần thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty. Như
vậy, các nhà quản trị đào tạo cần có cái nhình tổng thể trong dài hạn, phục vụ cho
sự phát triển lâu dài của công ty.
 80

Khi xác định nhu cầu đào tạo, công ty cần phải đảm bảo hài hòa giữa nhu
cầu đào tạo của nhân viên và nhu cầu đào tạo của công ty để thỏa mãm cả hai bên,
giúp nâng cao hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Cách thức khảo sát nhu cầu không nên chỉ dựa vào việc phỏng vấn, cần kết
hợp sử dụng phiếu điều tra. Sau khi khảo sát xong phải tổng hợp ý kiến phản hồi
của các nhân viên để thống nhất và đưa ra các quyết định phù hợp nhất. Các hình
thức điều tra khảo sát gồm:
Gửi phiếu khảo sát tới các nhân viên trong hệ thống nói chung và nhân viên
từng bộ phận về một số nội dung, chương trình học tập xem những nội dung
chương trình này đã phù hợp với nhu cầu mong muốn của cán bộ công nhân viên
hay không, có thực sự hữu ích với họ không và những nội dung học tập nào mà họ
mong muốn để bổ xung. Hàng năm có những buổi hội thảo về đào tạo cho nhân
viên trong công ty để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
Cử cán bộ trực tiếp phụ trách công tác đào tạo, quản trị đào tạo đi học tập ở
các doanh nghiệp trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm xem cách xác định
nhu cầu đào tạo của họ có gì đổi mới hơn. Cử cán bộ quản trị đào tạo đi học tại các
trường chuyên nghiệp để nâng cao kỹ năng quản lý và vận dụng các quy trình xác
định nhu cầu đào tạo một cách khoa học cho công ty mình.
Bộ phận nhân sự cần đưa thông tin, kế hoạch học tập, đào tạo đến từng chi
nhánh, bộ phận và cán bộ công nhân viên để họ nắm bắt được, giúp họ chủ động
hơn trong việc xác định nhu cầu đào tạo của họ hàng năm và sắp xếp cho cán bộ
công nhân viên đi học được phù hợp và hiệu quả nhất.
Thông qua các hình thức điều tra, khảo sát để thấy được những nhu cầu
nguồn lực hiện tại cả về quy mô và trình độ, kỹ năng, kiến thức cần có, cần được
học tập của công nhân viên trong công ty.
Giải pháp trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo
Để quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo được cụ thể thì các cán bộ đào tạo cần
xác định mục tiêu cụ thể cho từng yếu tố chứ không phải chung chung như hiện
nay. Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người
học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố gắng
hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của công ty đáp ứng một số yêu cầu sau:
 81

- Mục tiêu đưa ra mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và
khả năng hiện tại của công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và có biện pháp cụ thể để
thực hiện mục tiêu.
- Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá
- Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thới gian chương trình đào tạo
Đa dạng hóa các hình thức đào tạo
Công ty nên tận dụng hình thức đào tạo tại công ty. Đặc biệt là hình thức đào tạo
trực tiếp, đây là hình thức đào tạo giúp người học tiếp xúc với máy may 1 cách nhanh
nhất, nắm bắt thực tế một cách hiệu quả hơn quá trình học lý thuyết. Hình thức đào tạo
này, đòi hỏi việc giao tiếp giữa người học và người dạy phải cẩn thận trong quá trình
truyền đạt kinh nghiệm và không sử dụng ngôn từ nóng.
Công ty nên mời các chuyên gia giỏi giàu kinh nghiệm đào tạo kiến thức, kỹ
năng cho khối nhân viên, cách này sẽ tiết kiệm nhiều chi phí cho công tác đào tạo.
Công ty luôn chú trọng hình thức đào tạo trong doanh nghiệp để quá trình đào tạo
được đi theo hướng mà công ty cần nhưng công ty cũng cần mở rộng thêm hình
thức đào tạo từ bên ngoài để có thêm cơ hội sắp xếp công việc hợp lý để nhân viên
vừa hoàn thành công việc vừa có điều kiện tham gia học tập. Tuy nhiên hình thức
đào tạo bên ngoài vẫn còn nặng về lý thuyết, vì vậy nên giảm lý thuyết đi sâu vào
thực tế và đưa một số hình thức đào tạo mới mang tính thực hành. Để đáp ứng được
điều này các doanh nghiệp cần liên kết với các trường để tạo điều kiện thuận lợi cho
các em tham gia vào quá trình đòa tạo.
Bảng 3.2: Đề xuất các hình thức đào tạo cho CBNV trong công ty

Hình thức đào tạo

Theo địa điểm Theo cách thức tổ chức
Nội dung đào tạo
Đào tạo Đào tạo Đào tạo Đào tạo Đào tạo
bên trong bên ngoài trực tiếp gián tiếp qua Video
Nội quy, chính sách nhân sự x x
Kỹ năng xử lý tình huống x x x
Kỹ năng thu thuyết trình x x x
Kỹ năng về phần mềm x x x x x
Kiến thức nghiệp vụ x x x x x
 82

Tại công ty, bên cạnh những nội dung đào tạo lần đầu, thì nội dung đào tạo bổ
sung thường phải tiến hành trong thời gian ngắn, tiến hành đồng thời cho tất cả các
nhân viên trong công ty. Do vậy công ty nên phát triển hình thức đào tạo trực tiếp.
Áp dụng hình thức đào tạo này có ưu điểm: Chỉ cần một giảng viên giỏi, có khả
năng sư phạm để giảng dạy nên tiết kiệm được chi phí và thời gian,…
Nội dung đào tạo
Công ty cần đổi mới nội dung đào tạo. Môi trường kinh doanh luôn gắn liền
với sự thay đổi. Do đó, quản trị đào tạo nhân viên cần đổi mới và thích ứng trên
nhiều mặt. Để công tác đào tạo nhân lực được hiệu quả thì “học phải đi đôi với
hành”, nên công ty đã chủ động xây dựng nội dung đào tạo kết hợp với tìm hiểu
nguyện vọng của nhân viên về nội dung đào tạo (kết quả điều tra của học viên cho
thấy hơn 90% nhân viên muốn được đào tạo theo nội dung cụ thể). Nội dung đào
tạo nên được xây dựng chi tiết và có thể gửi cho các học viên trước khi bắt đầu khóa
học để họ chủ động hơn trong quá trình học tập, đồng thời cũng là cách tham khảo ý
kiến của học viên về nội dung đào tạo. Bên cạnh đó tùy theo mục tiêu đào tạo, đối
tượng đào tạo mà công ty xây dựng nội dung đào tạo phù hợp.
Cụ thể như sau:
Bảng 3.3: Đề xuất nội dung cuộc thi cho CBNV công ty FPT Software

STT Nội dung thi Nội dung đào tạo

- Kiến thức về nghiệp vụ
- Hiểu biết về ngành CNTT
Phần thi lý thuyết và xử lý - Hiểu biết về sản phẩm và đối tác
1
tình huống
- Kỹ năng giải quyết tình huống

- Kỹ năng khắc phục và xử lý lỗi trên lý thuyết

- Thời gian hoàn thành sản phẩm

2 Phần thi thực hành - Nghiệp vụ công việc
- Thực hành mẫu sản phẩm mới
 83

Đa dạng các phƣơng pháp đào tạo

Đổi mới phương pháp đào tạo là yêu cầu rất quan trọng, nếu có phương pháp
hợp lý sẽ đem lại hiệu quả thiết thực cho đào tạo và nhu cầu kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó công ty cần có phương pháp đào tạo thật sự hợp lý và mang lại hiệu
quả cao, không nên sử dụng quá nhiều lần chỉ hai phương pháp kèm cặp và đào tạo
nghề như thực trạng tại công ty đang sử dụng, vì sự lặp đi lặp lại liên tục sẽ khiến
học viên cảm thấy nhàm chán, không có hứng thú học tập. Việc sử dụng đan xen
thêm các phương pháp đào tạo khác như sử dụng mô hình ứng xử, xử lýtình huống,
mô phỏng,… sẽ khiến buổi học thêm sôi nổi, có không khi hơn, việc tiếp thu cũng
hiệu quả hơn, bởi mỗi phương pháp đào tạo lại có những ưu nhược điểm riêng, có
thể giúp học viên rèn luyện kỹ năng cần thiết, từ đó giúp họ phát hiện được đâu là
điểm mạnh, điểm yếu của mình để cố gắng phát huy hay khắc phục.
Khi áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, công ty nên
thay đổi cách thức triển khai so với thực tế hiện nay. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo
cho đội ngũ lập trình viên vì đơn vị sản xuất phần mềm là nơi trực tiếp đem lại kết
quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở, đưa một số chương trình đào tạo
chuẩn, đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang thiết bị cơ sở vật chất, trang
thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị.
Giải pháp cho việc xây dựng ngân sách đào tạo
Việc xây dựng ngân sách cần lên kế hoạch cụ thể và chi tiết cho từng lần đào
tạo cụ thể để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả cho công việc sau này. Đồng thời
công ty cần tăng cường chi phí cho việc đào tạo những năng lực cần thiết theo sự
phân tích khe hở đào tạo để tránh lãng phí.
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn
nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty để giảm nhẹ quá trình đào tạo.
3.2.2. Giải pháp liên quan đến Triển khai đào tạo nhân lực
Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nhân lực là một khâu rất quan
trọng trong việc quản trị đào tạo. Đây là khâu then chốt nói lên được hiệu quả đào
tạo. Khi các chính sách về đào tạo nhân viên công ty đã được đưa ra thì cần phải có
ekip thực hiện một cách tuần hoàn trôi chẩy.
 84

Xây dựng đội ngũ giảng viên có chất lượng

Để xây dựng được đội ngũ giảng viên có chất lượng, công ty cần phối kết hợp
nhiều biện pháp, trong đó cần quan tâm đến một số biện pháp cụ thể sau:
Thứ nhất: Công ty cần tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng
giảng viên nội bộ. Thực hiện việc này sẽ giúp công ty chủ động được kế hoạch đào
tạo kiến thức nghiệp vụ sẽ do giảng viên từ phía công ty giảng dạy. Với các nội
dung đào tạo tay nghề, kỹ năng mềm, ngoại ngữ,… công ty nên mời thêm các
chuyên gia từ bên ngoài để bổ sung thêm kỹ năng cứng cho người học. Đồng thời
các giảng viên phải hiểu rõ tầm quan trọng của khóa học để truyền đạt các kinh
nghiệm và kiến thức cho học viên.
Thứ hai: Công ty cần tổ chức thường xuyên hơn chương trình thi sát hạch
giảng viên. Thời gian thi sát hạch có thể định kỳ theo quý hoặc theo năm và nội
dung thi bao gồm cả thi viết và thi giảng bài. Nội dung bài thi sẽ thay đổi căn cứ
vào từng thời điểm và yêu cầu về chất lượng giảng dạy. Việc tăng cường tổ chức thi
sát hạch sẽ là một trong những biện pháp quan trọng để nâng cao ý thức tự học của
đội ngũ giảng viên trong công ty.
Đầu tư, cải thiện cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo
Cơ sở vật chất là một trong những điều kiện quan trọng quyết định hiệu quả
công tác đào tạo tại công ty. Hiện nay cơ sở vật chất của công ty tương đối tốt, tuy
nhiên công ty cũng nên đầu tư thêm cơ sở vật chất để tạo điều kiện cho giảng viên
có thể sử dụng được các phương pháp đào tạo tích cực như: Trò chơi, đóng kịch,
mô hình xử lý, nhập vai,…
Khả năng tự học, nắm bắt công việc của công nhân ngành CNTT là yếu tố
giúp công ty phát triển nhanh. Hình thành thói quen tự học tập, tự nghiên cứu của
mỗi nhân viên để không giấu dốt, không sợ sai, giám học và làm cùng công nhân có
tay nghề.
Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong công ty để xác định các đặc điểm và
tính chất các nhóm cần đào tạo: Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý; Nhóm chuyên môn
nghiệp vụ; Nhóm kỹ sư phần mềm; Nhóm kinh doanh dịch vụ khách hàng; Nhóm
hành chính; Nhóm lập trình viên.
 85

Phối hợp các cơ sở đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của
từng nhóm đào tạo trên: Đào tạo tập trung, đào tạo theo hình thức vừa học vừa làm, đào
tạo bỗi dưỡng ngắn ngày, đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát,…
Chọn lọc đối tượng đào tạo, tổ chức giám sát việc đào tạo, đánh giá chất lượng
đào tạo thông qua sự phản ánh hai chiều từ người lao động và người sử dụng lao động.
Áp dụng công nghệ mới trong hoạt động đào tạo, sự phát triển như vũ bão của
công nghệ thông tin tạo ra áp lực phải sử dụng lượng thông tin rất lớn cho công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.3. Giải pháp liên quan đến đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định nhu
cầu đào tạo và thu thập thông tin phản hồi. Nó không chỉ giúp cho các quản lý
hoạch định các chương trình đào tạo trong tương lai phù hợp và chính xác hơn má
còn giúp nhân viên tự đánh giá về kiến thức lĩnh hội của mình sau mỗi khóa học.
Đánh giá kết quả thực tế đào tạo theo các nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, Công ty cần tăng cường các chương trình kiểm tra lớp học đột xuất,
chú trọng đến kiểm tra tay nghề thay vì thiên về kiểm tra lý thuyết như hiện nay.
Thời gian tiến hành kiểm tra có thể vào ngày bất kỳ trong tháng, trong đó quy định
rõ số lần kiểm tra trong tuần hay trong tháng đối với giảng viên. Ban kiểm tra có
thành phần là các giám sát đào tạo tiến hành dự giờ của giảng viên, ghi lại hoạt
động giảng dạy bằng camera và đánh giá theo những tiêu trí như: Nội dung bài
giảng, kỹ năng sư phạm và ứng xử, xử lý tình huống,… Việc đánh giá phải tiến
hành công khai, minh bạch thông qua phiếu đánh giá dự giờ lớp học, công ty có thể
tham khảo mẫu phiếu ở bảng sau:
 86

Bảng 3.4: Phiếu đánh giá

Danh mục Nội dung, tiêu chí Điểm

STT Thang điểm
kiểm tra đánh giá đánh giá
Tại buổi đào tạo giảng Giảng viên cung cấp
viên cung cấp đúng đúng đủ thông tin
thông tin nghiệp vụ Giảng viên cung cấp
(bao gồm thông tin mới, thông tin sai nhỏ và có
thông tin mới thay đổi đính chính lại trong
1 Nghiệp vụ hoặc bổ sung đã được buổi học luôn
phổ biến trên tin nóng Giảng viên cung cấp sai
trước buổi giảng 01 >= 1 thông tin
ngày)
-Điểm đạt
-Điểm trừ
GV đào tạo giảng hay,
-Tư thế, tác phong, hấp dẫn, dễ hiểu, tạo
trang phục, giọng nói không khí lớp học sôi
Phương nổi
pháp đào -Khả năng bao quát lớp GV đào tạo giảng đều
tạo đều, không có điểm
-Không khí lớp nhấn, chưa tạo được
2
không khí lớp học
-Phương pháp trền đạt GV đòa tạo giảng rời
rạc, lan man. Lớp học
trầm, buồn
GV đào tạo khó hiểu,
thông tin nghiệp vụ đưa
ra không rõ ràng.
Không khí lớp học
căng thẳng, mệt mỏi
Kết quả bài kiểm tra của
100% HV đạt >= 7điểm
học viên:
Hiệu quả Đạt điểm >= 7
3 X5 HV đạt >= 7 điểm
đào tạo -Tỷ lệ bài kiểm tra đạt
-Tỷ lệ bài kiểm tra
50% HV đạt =< 7 điểm
không đạt
-Cơ sở vật chất và trang
thiết bị phuc vụ công 100% đảm bảo
Công tác
tác giảng dạy
4 đảm bảo
-Tài liệu của học viên X5 đảm bảo
hoạt động
-Quân số lớp học, thời 30% HV đi muộn và
gian lên lớp nghỉ
 87

Thứ hai, đánh giá về khả năng vận dụng nội dung khóa đào tạo
Đối với các khóa đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo, giảng viên tổ chức
đánh giá kết quả đào tạo theo phương thức: Học viên làm bài kiểm tra, viết báo cáo
thu hoạch, phỏng vấn học viên, thực hành,… và lập phiếu tổng hợp kết quả đào tạo gửi
về phòng tổ chức hành chính trong vòng 14 ngày kể từ ngày kết thúc khóa đào tạo.
Các phương pháp đánh giá kết quả đào tạo gồm: Làm bài kiểm tra, thực hành
tại chỗ, chứng chỉ/bằng tốt nghiệp hoặc báo cáo kết quả của đơn vị cung ứng đào tạo
- Làm bài kiểm tra: Sau khi kết thúc đào tạo, học viên phải làm bài kiểm tra
viết về nội dung đào tạo để kiểm tra kết quả lĩnh hội được từ khóa đào tạo.
- Thực hành tại chỗ: Sau khi kết thúc đào tạo, các học viên được yêu cầu vận
dụng kiến thức trong khóa học vào thực tế công việc, đối với công nhân được tổ
chức riêng một buổi để đánh giá quá trình hoàn thành công việc và giảng viên chấm
điểm thực hành ngay sau khi quan sát các học viên.
- Chứng chỉ/ bằng tốt nghiệp: Đối với những khóa đào tạo bên ngoài công ty,
sau khi kết thúc khóa đào tạo học viên được cấp chứng chỉ/ bằng tốt nghiệp hoặc
đơn vị cung ứng đào tạo gửi về công ty báo cáo kết quả đào tạo của các học viên,
dựa vào kết quả học tập của học viên trong suốt quá trình đào tạo.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng: Doanh nghiệp cần xác định được
tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm mang lại
Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định tính: Các kỹ năng mềm của công nhân
viên trong công ty có nâng cao hơn không, số lượng phàn nàn của khách hàng, đối tác
có giảm không, số lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp có tăng không.
 88

Bảng 3.5: Đề xuất phiếu đánh giá kết quả đào tạo của CBNV sau khóa học
Mức độ đánh giá
STT Nội dung đánh giá
Tốt Khá TB Kém
Đánh giá của anh (chị) về cơ sở vật chất và các
1
điều kiện học tập của công ty
Chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu đào tạo
2
của người học như thế nào?
Đánh giá của anh (chị) về phương pháp đào tạo
3
được áp dụng trong khóa học
Đánh giá về hình thức đào tạo được áp dụng cho
4
khóa học
Đánh giá của anh (chị) về trình độ giảng dạy của
5
giảng viên
Kết quả thu được từ khóa học so với thời gian,
6
thời lượng, địa điểm của khóa học
Anh/ chị đánh giá chung về chất lượng của khóa
7
đào tạo
Gợi ý của anh/chị để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của công ty ngày một tốt hơn
…………………………………………………………………………………

3.2.4. Các giải pháp khác

Ngoài các giải pháp trong quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo
nhân lực của công ty, tác giả xin đề xuất một số giải pháp khác để hoàn thiện hơn
công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần mềm FPT.
Thứ nhất, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản trị đào tạo
Quản trị đào tạo phải được coi là một nghề cần trình độ cao, cán bộ quản trị
đào tạo phải được đào tạo về quản trị đào tạo và am hiểu về quy cách làm việc trong
ngành may mặc. Có như vậy mới đủ khả năng để giám sát, đánh giá các công việc
trong quy trình đào tạo. Hiện nay các cán bộ quản trị đào tạo trong công ty hầu hết
đều kiêm nghiệm, do đó họ có am hiểu về ngành may mặc nhưng lại không hiểu
nhiều về quản trị đào tạo. Chính vì vậy công ty cần đào tạo thêm để nâng cao trình
độ đội ngũ cán bộ quản trị đào tạo.
Thứ hai, tăng kinh phí cho đào tạo lập trình viên
 89

Các kế hoạch đào tạo được xây dựng tốt đến đâu nhưng thiếu nguồn lực tài
chính cho việc triển khai thực hiện thì cũng không có hiệu quả cao. Do vậy, như đã
phân tích ở chương trước, ngân sách dành cho đào tạo nhân lực là yếu tố có tác động
mạnh với việc hoạt động đào tạo công nhân viên của FPT Software. Chính vì vậy,
công ty nên đầu tư thêm nguồn tài chính dành cho hoạt động đào tạo nhân lực nói
chung và đào tạo công nhân ngành may nói riêng. Đồng thời, các bộ phận chức năng
cùng phối hợp để có kế hoạch đào tạo hợp lý và ngân quỹ được bổ sung thêm định
kỳ, sẵn sàng cho việc thực hiện chương trình đào tạo. Bên cạnh đó, dự trù kinh phí
tài chính và chi phí cơ hội.
Chi phí tài chính là chi phí cho cơ sở vật chất, kỹ thuật, nguyên vật liệu và tài
liệu phục vụ đào tạo, chi phí cho cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên, tiền lương
trả cho cán bộ nhân viên trong thời gian đi học.
Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do cán bộ nhân viên tham gia các khóa học
mà không thực hiện công việc hàng ngày mà họ vẫn đảm nhận. Dự trù kinh phí cần
dựa trên chi phí cơ hội thì mới thật sự đầy đủ và chính xác. Tính toán chi phí cơ hội
cho phép lựa chọn thời điểm đào tạo thích hợp nhất.
Thứ ba, Chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý cho người được đào tạo
Công ty cần quan tâm hơn nữa các chính sách đãi ngộ cho các cán bộ công
nhân viên, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên được đào tạo. Đây là một việc
làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo. Công ty nên áp dụng cho việc tạo động
lực cho người được đào tạo, cho người lao động như: Vẫn trả lương đều cho CBNV
đi học, hỗ trợ tiền ăn, tiền ở, tiền đi lại,… và công ty cũng nên thưởng cho những ai
hoàn thành tốt chương trình đào tạo, những ý kiến mang lại lợi ích cho công ty, tạo
cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo.
Hiện nay, mức lương trung bình của lập trình viên trong công ty từ 5 – 7 triệu
đồng/ tháng. Trong khi đó công việc nhiều thường xuyên phải về muộn, áp lực cao.
Mà công ty duy trì mức lương trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ, công
nhân chạy sang công ty khác có mức thu nhập cao hơn, hậu quả là mất những người
có năng lực. Do đó, công ty phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới thay thế
cho nhân viên cũ.
 90

Để giữ chân được những nhân viên giỏi và khuyến khích người lao động hăng
hái làm việc, gắn bó lâu dài với công ty, công ty cần tiến hành một số biện pháp
nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động như: Làm tăng ca, làm thêm giờ
cần có mức lương phù hợp và phải cao hơn mức lương hành chính
Thứ tư, đầu tư thêm cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo
Tất nhiên, đối với FPT Software có môi trường làm việc khá tốt, cơ sở vật chất
đi đầu các công ty trong ngành nên đã hỗ trỡ khá tốt cho công tác đào tạo nhân lực
của mình. Bản thân lại liên kết chặt chẽ với Đại học FPT một môi trường đào tạo
chuyên nghiệp cũng hàng đầu trong lĩnh vực CNTT. Nhưng đối với những lao động
kỹ thuật cao này luôn cần môi trường làm việc đi lên và nguồn cảm hứng sáng tạo
dồi dào do đó việc cơ sở vật chất hạ tầng làm việc hay đào tạo cũng ngày càng phải
đầu tư thêm.
Thứ năm, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng công nhân và nhân viên
công ty
Hoạt động đào tạo công nhân cho công ty sẽ có hiệu quả hơn khi nguồn nhân
lực đầu vào của công ty có chất lượng cao. Do đó, khi tuyển dụng nhân lực thì cần
thiết phải tuyển dụng những người có nhu cầu, gắn bó với công ty. Như vậy, sẽ
giảm được chi phí đào tạo lần đầu.
Thứ sáu, bố trí công việc sau đào tạo
Sau đào tạo, cần bố trí công việc phù hợp với trình độ của cán bộ nhân viên để
họ có thể sử dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế thực hiện công việc để tạo ra
những chuyển biến trong công việc, tránh gây lãng phí cho tổ chức. Có chính sách
khuyến khích người lao động tham gia đào tạo. Đánh giá thực hiện công việc chính
xác tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo. Bên cạnh đó, công ty cần có
những dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập kinh
nghiệm của các doanh nghiệp trong khu vực và thế giới. Đặc biệt xây dựng và thực
hiện các đề án về đào tạo phát triển nhân viên trong công ty.
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
TNHH phần mềm FPT
Để thực hiện các giải pháp trên, với mong muốn đẩy nhanh việc đổi mới công
tác đào tạo nhân viên của công ty TNHH phần mềm FPT, luận văn xin đưa ra một
số kiến nghị sau:
 91

3.3.1. Đối với Nhà nước

Nhà nước hoàn thiện thêm hệ thống văn bản, quy định đối với đào tạo nhân
lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp nói riêng. Đặc
biệt chú trọng đến các văn bản quy định về công tác đào tạo nhân lực, cần tạo ra
khung pháp lý cơ bản hướng dẫn các doanh nghiệp trong việc xây dựng và tổ chức
thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực.
Các cấp, các ngành và các địa phương trên địa bàn phải có sự phối hợp chặt chẽ
trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở quy hoạch phát triển nhân lực của Nhà
nước, các cấp, các ngành, các địa phương tăng cường phối hợp trong xây dựng chương
trình, kế hoạch đào tạo nhân lực của ngành may. Tạo sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ,
thống nhất cho sự phát triển nhân lực trên địa bàn.
Nhà nước cần có chính sách trợ cấp học phí và học bổng cho sinh viên đại học,
cao đẳng, học sinh trung học chuyên nghiệp, chính sách khuyến khích sau đại học, kể
cả đi tu nghiệp nước ngoài là một trong những chính sách đào tạo nguồn nhân lực và
thu hút nhân lực có trình độ cao phục vụ cho nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp và
cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
Phát triển nhân lực là vấn đề lớn và thực hiện trong thời gian dài, thủ trưởng các
cấp, các ngành và chủ doanh nghiệp phải chỉ đạo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước
cấp trên về kết quả phát triển nhân lực ở địa phương, đơn vị. Phải xây dựng quy hoạch
và kế hoạch cụ thể, bố trí cán bộ có trình độ và năng lực thực hiện công tác đào tạo
nhân lực thuộc lĩnh vực ngành, địa phương quản lý.
Tiếp tục thực hiện cải cách hành chính một cách triệt để, thông thoáng tạo điều
kiện tốt nhất cho mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển nhân lực có chất lượng
và hiệu quả. Rà soát lại quy trình làm việc, thủ tục hành chính tạo điều kiện thuận
lợi cho người dân, doanh nghiệp và các nhà đầu tư phát triển nhân lực. Coi đây là
giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả và tạo môi trường thuận lợi thu hút các
nguồn lực đầu tư phát triển nhân lực.
Xây dựng chính quyền các cấp vững mạnh, nâng cao hiệu quả, hiệu lực của hệ
thống chính trị các cấp. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, công
chức đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới, trong đó ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng đội
ngũ cán bộ, công chức cấp cơ sở.
 92

3.3.2. Đối với cơ sở đào tạo

Hiệu quả công việc và sự thành công trong hoạt động của bất kỳ một doanh
nghiệp nào cũng đều phải bắt nguồn trước hết từ nguồn nhân lực. Sự khác biệt cùng
vị thế riêng của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh luôn đòi hỏi
người quản lý phải có những kiến thức và kỹ năng cơ bản cần thiết để lựa chọn,
điều hành và quản lý tốt đội ngũ nhân viên.
Hiện nay, việc đào tạo nhân lực có phẩm chất và năng lực đủ sức đáp ứng nhu
cầu thị trường lao động là vấn đề bức thiết. Thực tế cho rằng nguồn nhân lực muốn
được giải quyết triệt để thì cần phải đầu tư đào tạo từ gốc rễ. Muốn như vậy, cần có
sự phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, trung cấp
nghề cùng thực hiện.
Ở Việt Nam, ngành quản trị nguồn nhân lực vẫn còn ít trường đào tạo chuyên
ngành này, số lượng người theo học vẫn ít, dẫn tới số lượng nhân viên quản trị nhân
sự không nhiều. Do đó, các doanh nghiệp kiến nghị các trường cần tách và thành
lập các khoa chuyên ngành về nhân sự và quản lý nhân sự, quản trị nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng các nhu cầu của các doanh nghiệp và nhu cầu của xã hội hiện nay.
Ngoài ra, tình trạng chung của các nhân viên mới được nhận vào doanh nghiệp
là hầu như không biết gì và doanh nghiệp thường phải tiến hành đào tạo lại. Nguyên
nhân một phần vì sinh viên chưa nhận thức hết về ngành mình đang học, ra trường
còn gặp nhiều khó khăn. Trong khi đó các doanh nghiệp không ngừng mở rộng kinh
doanh, và cũng đang đứng trước nguy cơ thiếu nguồn nhân lực được đào tạo chính
quy. Tuy nhiên một thực tế, cung lao động trên thị trường thừa nhưng các doanh
nghiệp vẫn thiếu lao động do nguồn cung lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của
phía doanh nghiệp. Nguồn lao động trình độ cao, chất lượng cao rất khan hiếm. Do
đó, việc liên kết giữa doanh nghiệp với các trường đại học là cần thiết. Một mặt, sẽ
tài trợ cho trường để có những khen thưởng, khuyến khích những sinh viên có thành
tích học tập tốt, cho sinh viên đi thực hành, thực tập tại các doanh nghiệp để sinh
viên có kiến thức thực tế. Đồng thời thúc đẩy các sinh viên cần nỗ lực phấn đấu để
trở thành nhân viên chính thức của doanh nghiệp sau khi tốt nghiệp ra trường.
 93

Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực có chất lượng cao giúp công ty TNHH
phần mềm FPT có đội ngũ cán bộ lành nghề phục vụ cho các hoạt động của công ty.
Đồng thời, đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề cao thu hút và giữ chân lao động,
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3.3.3. Đối với ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo là những người đứng đầu chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt
động của công ty, đồng thời là những người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt
động của công ty. Vì vậy, muốn công tác đào tạo nhân lực diễn ra thuận lợi và đạt
hiệu quả cao cần phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Cụ thể:
- Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế, chính sách tạo điều kiện thuận lợi
cho ban tổ chức nhân sự thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất
- Xây dựng và đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược
phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các
chiến lược trong dìa hạn.
- Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng nhiệm vụ
những người làm trong phòng đào tạo nói chung và những người làm công tác đào
tạo nhân lực nói riêng.
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo phát triển được triển khai
một cách hiệu quả bằng các khoản kinh phí hợp lý.
3.3.4. Đối với hoạt động của phòng tổ chức nhân sự
- Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình: Qua phân tích ở chương 2 ta thấy
thực sự công tác đào tạo nhân lực của FPT Software thực sự chưa được tốt, với quy
mô, tốc độ phát triển và mục tiêu đặt ra hàng năm khá cao thì nguồn nhân lực hiện
tại chưa đáp ứng được cả về mặt số lượng và chất lượng. Chương trình và nội dung
đào tạo phải được xây dựng dựa trên cơ sở chiến lược DN và chiến lược phát triển
công ty và dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm.
- Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho cán
bộ phòng đào tạo: Tổ chức các khóa học có chất lượng cao dành cho cán bộ giữ vai
trò chủ chốt trong hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói
 94

riêng như cử đi đào tạo dài hạn ở nước ngoài, còn đối với những cán bộ khác nên
thực hiện các khóa đào tạo trong nước hoạch có thể sử dụng phương pháp đào tại
chỉ dẫn công việc để học có thể nắm bắt được những kiến thức cơ bản về các hoạt
động quản trị nhân lực trong công ty.
- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sự và lao động
- Nên xây dựng cho phòng đào tạo những nguyên tắc riêng nghĩa là đưa những
quan điểm để dựa vào đó định hướng hoạt động cho mình.
- Cải tiến, mở rộng nội dung đào tạo, lấy người học làm trung tâm để có
phương pháp đào tạo theo từng lứa tuổi.
- Liên kết giữa các DN trên cả nước trong công tác đào tạo là một hướng đi
nhằm đa dạng mục tiêu và tiết kiệm chi phí đào tạo.
 95

KẾT LUẬN
Công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ chiến lược trong việc nâng cao
chất lượng nguồn lực con người. Hiện nay với xu thế toàn cầu hoá chất lượng
nguồn nhân lực chính là tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ phát triển của mỗi
quốc gia. Nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao chính là một lợi thế cạnh tranh
của quốc gia đó trên thị trường thế giới. Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao
thì công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng và đầu tư đúng mức. Với đề
tài nghiên cứu là “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần
mềm FPT”, luận văn đã trình bày những vấn đề chung nhất về công tác đào tạo
nhân lực như: thế nào là đào tạo nhân lực, hình thức và phương pháp đào tạo, cách
xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức cần làm gì để xây dựng một chương trình đào
tạo đạt hiệu quả và chất lượng. Từ những vấn đề chung nhất đó giúp ta có một cái
nhìn tổng quan về thực tế công tác đào nhân lực tại công ty TNHH phần mềm FPT.
Trong những năm gần đây công tác đào tạo nhân lực đã đạt được rất nhiều thành
tựu nhưng bên cạnh đó còn không ít hạn chế cần khắc phục. Do đó để đào tạo phát
huy được vai trò quan trọng là nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty, để phát huy
được tiềm năng và thế mạnh về nguồn lực con người trong sự nghiệp công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nước, công ty cần đầu tư hơn nữa cho việc nâng cao chất lượng
công tác đào tạo trong thời gian tới.
Về cơ bản, đề tài đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu. Tuy nhiên do điều kiện
hạn chế về thời gian, kinh phí và kinh nghiệm nên đề tài còn gặp phải một số hạn
chế nhất định. Trong quá trình thực hiện đề tài tác gải đã rất nỗ lực cố gắng nhưng
vẫn gặp không ít hạn chế như: Đề tài chưa thật sự đi sâu nghiên cứu công tác đào
tạo của công ty, giới hạn phạm vi nghiên cứu còn hẹp về thời gian, cụ thể do thời
gian thực hiện đề tài rất ngắn nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu trong một vài
năm gần đây, trong khi đó để đề tài thực sự có hiệu quả cao thì cần mở rộng phạm
vi, thời gian nghiên cứu dài hơn nữa; Giới hạn phạm vi nghiên cứu hẹp về không
gian, tác giả chưa có điều kiện tập trung nghiên cứu sâu nhiều doanh nghiệp ngành
may tại Việt Nam. Những hạn chế nêu trên cũng chính là những gợi mở cho việc
 96

nghiên cứu tiếp theo, từ đó có được hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo nhân lực của công TNHH phần mềm FPT.
Như vậy, công tác đào tạo nhân lực đòi hỏi cần thiết và có tính chiến lược
nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp may
nói chung và công ty TNHH phần mềm FPT nói riêng. Hy vọng luận văn này, tác
giả đã góp phần vào việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty, góp
phần thực hiện mục tiêu của công ty đề ra, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh
và vị thế của công ty trong ngành may măc trên thị trường Việt Nam và thế giời.
 vi

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Văn Chiều (2009), Triết ly đầu tư cho đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp,
Tạp chí nhà quản lý, Hà Nội.
2. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM,
TP.HCM.
3. Vũ Thùy Dương – Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê, Hà Nội.
4. Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực
căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội.
5. Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm (2015), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
6. Nguyễn Thị Thanh Hà (2010), Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách
sạn Hà Nội Daewoo, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.
7. Hồ Trung Hải (2011), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại viễn thông
KONTUM, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
8. Nguyễn Thị Ngọc Lan (2011), Đào tạo nguồn nhân lực cho ngành y tế tỉnh Bình
Định, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
9. Nguyễn Thị Minh (2006), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần đường sắt Hà Nội, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế quốc
dân Hồ Chí Minh.
10. Lê Thị Thơm (2014), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần May Hưng Việt, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Thương Mại.
11. Báo cáo tài chính thường niên của Công ty TNHH Phần Mềm FPT.
12. Báo cáo tình hình nhân sự thường niên của Công ty TNHH Phần Mềm FPT.
13. Các tài liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH
Phần Mềm FPT.
 vii

PHỤ LỤC 1
PHIẾU ĐIỀU TRA
(Đối tượng: Nhà quản trị và cán bộ phụ trách đào tạo của công ty)

Với mục đích trau rồi kiến thức chuyên môn và thực tế, tôi đang thực hiện luân văn
tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần
mềm FPT” tại trường Đại học Thương Mại. Kính mong quý Ông/Bà vui lòng trả lời
một số câu hỏi dưới đây.
Ý kiến của Ông/Bà là nguồn tin vô cùng hữu ích giúp tôi hoàn thành luận văn của mình
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Ông/Bà!
I. Phần thông tin (không bắt buộc)
Họ và tên:.....................................................................................................
Chức vụ:.......................................................Đơn vị:.....................................
Trình độ học vấn của Ông/Bà
- Tiến sĩ, thạc sĩ
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Khác
Xin ghi rõ:.....................................................................................................
II. Phần câu hỏi
Câu 1: Công tác đào tạo nhân lực có vai trò như thế nào đối với sự phát triển của
công ty TNHH phần mềm FPT
a. Rất quan trọng b. Quan trọng c. Không quan trọng
Câu 2: Mức độ quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với công tác đào tạo
nhân lực của công ty như thế nào?
a. Rất quan trọng b. Quan trọng c. Không quan trọng
 viii

Câu 3: Mục tiêu của đào tạo công nhân viên trong công ty là gì?
a. Giúp cho công nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại
b. Giúp cho nhân viên đảm nhiệm chức vụ cao hơn trong công ty
c. Đảm bảo thực hiện mục tiêu của công ty
Câu 4: Hình thức đào tạo của công ty ở đâu cho kết quả cao?
a. Đào tạo tại công ty b. Đào tạo tại cơ sở đào tạo chuyên nghiệp
Câu 5: Ông/Bà đánh giá như thế nào về hiệu quả đào tạo nhân viên tại công ty?
a. Rất tốt b. Tốt c. Bình thường d. Không hiệu quả
Câu 6: Ông/Bà cho biết, trong các khâu của công tác đào tạo nhân lực tại công ty,
khâu nào còn hạn chế nhất
a. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
b. Triển khai đào tạo nhân lực
c. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Vui lòng nêu cụ thể các hạn chế và nguyên nhân cơ bản:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 7: Ông/Bà cho biết các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty?
a. Chiến lược kinh doanh của công ty
b. Kế hoạch nhân sự của công ty
c. Trình độ kỹ thuật công nghệ
d. Năng lực chuyên môn của người lao động
e. Nguyện vọng của người lao động
f. Các căn cứ khác:.......................................................................................
Câu 8: Theo Ông/Bà sau khi được đòa tạo chất lượng công việc, thái độ làm việc
của nhân viên thay đổi như thế nào?
a. Cải thiện đáng kể
b. Cải thiện không đáng kể
c. Hoàn toàn không cải thiện
 ix

Câu 9: Ông/Bà cho biết những khó khăn, vướng mắc trong công tác quản lý, chỉ
đạo, thực hiện công tác đào tạo nhân lực của công ty?
a. Tài chính
b. Năng lực đội ngũ quản trị
c. Khác:...............................................................................................................
Câu 10: Ông/Bà có đề xuất gì cho hoạt động đào tạo nhân lực của công ty
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
..............................................................................................................
Câu 11: Xin Ông/Bà cho biết định hướng quản trị đào tạo nhân lực trong thời gian
tới của công ty?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
........................................................................................................................

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp của quý Ông/Bà!

 x

PHỤ LỤC 2
PHIẾU ĐIỀU TRA

(Đối tượng: Nhân viên trong công ty)

Với mục đích trau rồi kiến thức chuyên môn và thực tế, tôi đang thực hiện luân văn
tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần
mềm FPT” tại trường Đại học Thương Mại. Kính mong quý Ông/Bà vui lòng trả lời
một số câu hỏi dưới đây.
Ý kiến của Ông/Bà là nguồn tin vô cùng hữu ích giúp tôi hoàn thành luận văn của mình
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Ông/Bà!
I. Phần thông tin (không bắt buộc)
Họ và tên:..............................................................................................................
Chức vụ:.......................................................Đơn vị:..........................................
II. Phần câu hỏi
Câu 1: Công tác đào tạo nhân lực có vai trò như thế nào đối với sự phát triển của
công ty TNHH phần mềm FPT?
a. Rất quan trọng b. Quan trọng c. Không quan trọng
Câu 2: Mức độ quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với công tác đào tạo nhân lực
của công ty như thế nào?
a. Rất quan trọng b. Quan trọng c. Không quan trọng
Câu 3: Mục tiêu của đào tạo công nhân viên trong công ty là gì?
d. Giúp cho công nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại
e. Giúp cho nhân viên đảm nhiệm chức vụ cao hơn trong công ty
f. Đảm bảo thực hiện mục tiêu của công ty
Câu 4: Hình thức đào tạo của công ty ở đâu cho kết quả cao?
c. Đào tạo tại công ty d. Đào tạo tại cơ sở đào tạo chuyên nghiệp
Câu 5: Hoạt động đào tạo nhân lực của công ty được thực hiện như thế nào?
a. Trung tâm đào tạo của công ty thực hiện
b. Cơ sở đào tạo chuyên nghiệp thực hiện
Câu 6: Sắp xếp thứ tự ưu tiên hình thức đào tạo (theo thứ tự 1-2)
Đào tạo bên trong công ty Đào tạo bên ngoài công ty
 xi

Câu 7: Phương pháp đào tạo nào cho kết quả tốt
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
b. Liên kết đào tạo doanh nghiệp với các trường
c. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
d. Đào tạo nghề
Câu 8: Trong công tác đào tạo công nhân viên, các phần sau có được thực hiện
không?
- Đào tạo chuyên môn kỹ thuật a. Có b. Không
- Đào tạo chính trị lý luận a. Có b. Không
- Đào tạo văn hóa doanh nghiệp a. Có b. Không
- Đào tạo phương pháp công tác a. Có b. Không
- Nội dung khác:......................................
Câu 9: Ông/Bà mong muốn được đào tạo những nội dung nào?
- Đào tạo chuyên môn kỹ thuật a. Có b. Không
- Đào tạo chính trị lý luận a. Có b. Không
- Đào tạo văn hóa doanh nghiệp a. Có b. Không
- Đào tạo phương pháp công tác a. Có b. Không
- Nội dung khác:......................................
Câu 10: Với các khóa học đào tạo công nhân viên, công tác tổ chức được thực hiện
như thế nào?
a. Rất tốt b. Tốt c. Bình thường d. Không tốt

Câu 11: Kết quả công tác đào tạo nhân lực của công ty đánh giá bằng cách nào?
a. Điểm số trong quá trình học tập
b. Kết quả công việc của người lao động sau đào tạo
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian sau đào tạo
d. Cả 3 phương án trên
 xii

Câu 12: Ông/Bà đánh giá như thế nào về kết quả các khóa đào tạo của công nhân
viên?
a. Rất tốt b. Tốt c. Bình thường d. Không hiệu quả
Câu 13: Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí đào tạo cho nhân viên khi tự học
tập nâng cao trình độ tại cơ sở đào tạo chuyên nghiệp không?
a. Có b. Không
Câu 14: Ông/Bà có mong muốn được hỗ trợ như thế nào khi tham gia học tập tại cơ
sở đào tạo chuyên nghiệp?
a. Hỗ trợ tài chính
b. Giảm định mức công việc
c. Hình thức khác: ...................................................................................
Câu 15: Ông/Bà có đề xuất gì cho hoạt động đào tạo công nhân viên của công ty?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
....................................................................................................

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp của quý Ông/Bà!

 xiii

PHỤ LỤC 3
PHIẾU ĐIỀU TRA
(Đối tượng: Giảng viên nội bộ của công ty)

Với mục đích trau rồi kiến thức chuyên môn và thực tế, tôi đang thực hiện luân văn
tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần
mềm FPT” tại trường Đại học Thương Mại. Kính mong quý Ông/Bà vui lòng trả lời
một số câu hỏi dưới đây.
Ý kiến của Ông/Bà là nguồn tin vô cùng hữu ích giúp tôi hoàn thành luận văn của
mình
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Ông/Bà!
I. Phần thông tin (không bắt buộc)
Họ và tên:..............................................................................................................
Chức vụ:.......................................................Đơn vị:..........................................
Trình độ học vấn của Ông/Bà
- Tiến sĩ, thạc sĩ
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Khác
Xin ghi rõ:.............................................................................................................
Thâm niên công tác với vị trí nhân viên:............................................................
Thâm niên công tác với vị trí giảng viên:..........................................................
II. Thông tin về công tác đào tạo nhân lực
1. Những khó khăn Ông/Bà gặp phải khi tham gia công tác đào tạo nhân lực tại
công ty với vai trò là giảng viên?
 xiv

Mức độ thƣờng xuyên

STT Khó Khăn
(1: Không bao giờ; 5: Rất thường xuyên)
Về phía bản thân giảng viên
Hạn chế về kiến thức sản phầm, dịch
1 1 2 3 4 5
vụ
2 Hạn chế về kỹ năng 1 2 3 4 5
Hạn chế về khả năng sử dụng ngoại
3 1 2 3 4 5
ngữ
4 Hạn chế về phương pháp sư phạm 1 2 3 4 5
5 Khó khăn khác 1 2 3 4 5
Về phía công ty
1 Cơ sở vật chất dành cho đào tạo 1 2 3 4 5
2 Khối lượng công việc quá nhiều 1 2 3 4 5
Khó khăn
3 1 2 3 4 5
khác:………………………

2. Ông/Bà có thường xuyên được công ty tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ?
a. Tạo điều kiện rất thuận lợi
b. Tạo điều kiện thuận lợi
c. Không tạo điều kiện
d. Gây cản trở, khó khăn
3. Đánh giá mức độ đáp ứng năng lực của bản thân đối với vị trí đảm nhiệm

Mức độ thƣờng xuyên

STT Kiến thức, kỹ năng, tố chất
(1: Rất thiếu; 5: Đáp ứng hoàn toàn)
1 Hiểu biết về công ty 1 2 3 4 5
2 Kiến thức về sản phẩm, dịch vụ 1 2 3 4 5
3 Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5
 xv

4. Với vai trò là một giảng viên trực tiếp tham gia vào công tác đào tạo nhân lực
của công ty, Ông/Bà có thể đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo
nhân lực của công ty?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp của quý Ông/Bà!