TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ
…………..o0o…………..

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Môn học: Triển khai chiến lược

Giảng viên: Nguyễn Hữu Nhuận
Sinh viên: Lê Quý Đức
MSSV: 88222020256
Lớp: 23C5MAN50201601 – Thứ 6
Email: ducle.88222020256@st.ueh.edu.vn
ĐỀ TÀI: Hãy giải thích ý nghĩa của từng mục ( mục lớn và mục nhỏ) và
giải thích mối quan hệ giữa các mục (mục lớn và mục nhỏ) trong các
chương sau đây ( theo tài liệu Quản trị chiến lược của John A.Pearce II /
Richard B.Robison):

Chương 10: Thực hiện chiến lược

Chương 11: Cấu trúc tổ chức

Chương 12: Lãnh đạo và văn hoá

Chương 14: Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp kinh doanh

Bài làm
Chương 10: Thực hiện chiến lược

I. Các mục tiêu ngắn hạn:

Nếu các mục tiêu dài hạn có tầm quan trọng trong việc phác thảo tương lai thành công
của công ty thì các mục tiêu ngắn được xem là các hướng dẫn chính xác để thực hiện
hoá mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn thường từ một năm đổ xuống là những mục
tiêu có tính chất cụ thể, có thể đo lường, định lượng và có thể đạt được mà các nhà quản
trị đưa ra để cần được hoàn thành trong khoảng thời gian cụ thể ngắn hạn ở tương lai.
Các mục tiêu ngắn hạn có các lợi ích như sau:
 Các mục tiêu ngắn hạn giúp cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn, tương tự như chia
nhỏ các phần công việc ra các mục nhỏ dần thực hiện để hoàn thành mục tiêu lớn.
 Giúp phát hiện ra những mâu thuẫn giữa những bộ phận trong tổ chức. Tăng sự
trao đổi, hỗ trợ và phối hợp thực hiện giữa các bộ phận.
 Được dùng để đo lường, phản hồi thông tin, đánh giá kết quả thực hiện của các
bộ phận nhằm có các giải pháp kịp thời.
II. Các chiến thuật chức năng hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh:
Các chiến thuật chức năng được xem như các hành động cụ thể được liệt kê ra nhằm
mục đích hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Định dạng được các hành động cụ thể của
từng đơn vị chức năng giúp nắm rõ được các hành động cần thực hiện làm cho chiến
lược của công ty và tổ chức trở nên rõ ràng và đồng bộ có thể tạo ra thêm nhiều lợi ích
và giá trị tăng thêm. Một số lợi ích và các mối quan hệ:
 Tạo sự tương thích giữa người giữ vai trờ thực hiện chiến lược với tầm nhìn, sứ
mệnh và chiến lược của tổ chức.
 Các chiến thuật chức năng cũng là yếu tố hình thành được các nhân tố động viên
khi liên kết với hệ thống khen thưởng.
 Điều hành công việc thông qua các chiến thuật và kế hoạch giúp xây dựng ngân
sách, lịch trịch, nhận định những yếu tố thiết yếu hỗ trợ cho việc kiểm soát chất
lượng.

III. Đặt hàng thực hiện các hoạt động chức năng từ những đơn vị bên ngoài:
Đặt hàng những đơn vị bên ngoài để thực hiện các hoạt động chức năng nếu họ thực hiện
theo cách hiệu quả hơn nhằm giúp công ty tiết kiếm được các nguồn lực và tận dụng
được các kiến thức mới được tiếp thu. Việc đặt hàng bên ngoài ngày càng trở nên thiết
yếu cho các nhà quản trị khi triển khai các kế hoạch chiến lược để có thể tập trung vào
các chức năng quan trọng cốt lõi trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Phải quản lý được
các đơn vị bên ngoài làm việc theo đúng tiến độ và chất lượng đã cam kết tránh những
rủi ro trong quản lý và sản xuất.

IV. Phân quyền cho nhân viên tác nghiệp: Vai trò của chính sách:
Trao quyền là hành động cho phép một cá nhân hay một đội có quyền và có sự linh hoạt
trong việc đưa ra quyết định và khởi xướng cho các hành động. Việc trao quyền nhằm
đảm bảo được nhu cầu cho việc ra quyết định tương thích với sứ mệnh, chiến lược và
chiến thuật kinh doanh và cho phép quyền hạn rộng rãi hơn cho những nhân viên tác
nghiệp. Tạo ra các chính sách truyền đạt những hướng dẫn để ra quyết định giúp kiểm
soát được các quyết định trong khi cho phép quyền tuỳ nghi quyết định của các nhân
viên vận hành khi triển khai các hoạt động kinh doanh.

V. Các kế hoạch thù lao có tính khen thưởng:

Các kế hoạch thù lao có tính khen thưởng cho đội ngũ nhân viên là một động lực cần có
để kết nối thích hợp để giữ vững và gia tăng động lực làm việc của các thành viên thuộc
các nhà quản trị cấp cao. Các kế hoạch thù lao thúc đẩy nhân viên làm việc nỗ lực hơn
nữa để đạt được các kết quả đã hoạch định ra trong triển khai chiến lược, khen thưởng
theo dạng Quyền mua cổ phiếu ưu đãi, các khoản bảo trợ, các khoản hỗ trợ bằng tiền
mặt là cách tốt để người lao động an tâm làm việc và không ngừng nỗ lực

Mục tiêu và ý nghĩa của chương:

Chiến lược là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong 1 khoảng thời gian.
Chương này giúp người học hiểu được cách nhận dạng các đặc trưng của các mục tiêu
chiến lược, thông thạo hàm ý của các chiến thuật chức năn và cách thức sử dụng chúng.
Việc thông hiểu tường tận bản chất và cách sử dụng các chính sách nhằm mục đích trao
quyền cho đúng người và đúng việc trong khi thực hiện chiến lược nhằm truyền tải tốt
nhất những thông điệp các nhà quản lý đề ra, tối đa hoá hiệu quả của các chiến lược.

Chương 11: Cấu trúc tổ chức

I. Các cấu trúc tổ chức truyền thống: Thuận lợi và Bất lợi liên quan đến chiến lược

1. Cấu trúc tổ chức đơn giản: thường tồn tại trong những doanh nghiệp nhỏ theo dạng
cấu trúc một người chủ và một số ít nhân viên. Tất cả các quyết định chiến lược và điều
hành đều do một người hoặc một nhóm cổ đông quyết định. Cấu trúc đơn giản khuyến
khích người lao động thực hiện nhièu công việc khác nhau, có tính hiệu quả cao trong
các công ty cung cấp duy nhất một mặt hàng hoặc hoạt động trong một thị trường ngách.
Cấu trúc này cũng tồn tại hạn chế nếu người chủ không có kiến thức nhiều lĩnh vực và
yếu khém trong phát triển chiến lược thì công ty sẽ hoạt động kém hiệu quả hoặc không
tồn tại được lâu bền.

2. Cấu trúc chức năng: Là cấu trúc phổ biến nhất và được sử dụng trong nhiều ngành
nghề các thể loại công ty, tổ chức khác nhau. Cấu trúc chức năng là dạng cấu trúc phân
chia công việc, nhiệm vụ theo phòng ban và các nhóm bộ phận có chức năng riêng biệt.
Việc phân chia theo chức năng công việc riêng biệt giúp cho nhân lực của doanh nghiệp
tập trung chuyên biệt vào một khía cạnh hoạt động duy nhất. Điều này cho phép áp dụng
kỹ năng chuyên môn mới và chuyên sâu nhất giúp tăng hiệu suất công việc ở mức cao.
Song cũng tồn tại thách thức là việc làm thế nào để phối hợp có hiệu quả giữa các bộ
phận. Năng lực chuyên môn hạn chế và góc nhìn hạn chế của nhà quản trị sẽ tạo ra sai
lầm trong việc thiết lập thứ tự ưu tiên của các đơn vị chức năng.

3. Cấu trúc tổ chức theo đơn vị: là dạng cấu trúc bao gồm nhiều đơn vị có sự tử chủ ở
một mức độ nhất định và được quản trị tập trung với ban quản trị hay hội đồng công ty,
mỗi đơn vị đều có nhiệm vụ cung cấp các sản phẩm dịch vụ riêng biệt của mình. Điều
này giúp cho việc ra quyết định nhanh để thích ứng với môi trường cạnh tranh biến động
khôn lường và giúp nhà quản trị có thể tập trung trong việc đưa ra quyết định chiến lược
tầm cao. Nhưng nếu xây dựng và phát triển các đơn vị không tốn có thể tạo nên sự cạnh
tranh gây rối loạn chức năng, giảm sự tương thích giữa các đơn vị, xuất hiện vướng mắc
trong xác định mức độ phân quyền.

4. Cấu trúc tổ chức theo ma trận: Cấu trúc ma trận hướng đến việc sử dụng những nhân
viên theo chức năng và theo tuyến cùng làm việc trong các bộ phận chức năng hoặc một
dự án dưới quyền lãnh đạo hay giám đốc dự án. Cấu trúc ma trận hướng đến sử dụng tốt
nhất những nhân sự tài năng trong một phạm vi chuyên môn và tối đa hoá hiệu suất của
các nhà quản trị chức năng khi cho phép giao trách nhiệm thực hiện vông việc, đánh giá
và kiểm soát đồng thời từ cả hai phía quyền lực. Dù thiết kế ra cấu trục ma trận không
khó, nhưng thách thức thực sự nằm ở khâu các thương lượng về trách nhiệm có thể gây
bối rối cho nhân viên, cần phải có sự phối hợp ở cả chiều ngang và dọc để tránh các
tranh luận về chức năng, ngân chặn thông tin và không hình thành được trách nhiệm báo
cáo, đặc biệt ở các công ty, tập đoàn đa quốc gia do sự khác biệt về khoảng cách, khác
biệt, ngôn ngữ và văn hoá.

5. Cấu trúc đội – sản phẩm: cấu trúc đội – sản phẩm thường là cấu trúc có tính tạm thời
và linh hoạt, đó là cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm. Cấu trúc này tìm kiếm sự đơn
giản và nỗ lực sử dụng nguồn lực cho một số sản phẩm, dự án, thị trường, khách hàng
hay sự đổi mới có tầm quan trọng về phương diện chiếc lược.

II. Thiên niên kỷ mới

1. Toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá được xem là hoạt động cung cấp, phấn phối và mở rộng
thị trường ra khắp thế giới của các công ty, tập đoàn đa quốc gia. Điều này cũng mang
đến rất nhiều thách thức về quản lý và đồng bộ tương thích chất lượng của sản phẩm trên
toàn thế giới.

2. Sự phát triển của Internet: Internet cho phép tất cả mọi người đang làm việc trong một
công ty, tổ chức có khả năng tiếp cận các luồng thông tin một cách tức thời và ở bất cứ
đâu. Điều này cho phép các ý tưởng, hướng dẫn, yêu cầu, phối hợp, truyền thông và ra
quyết định được thực hiện nhanh chóng và dễ dàng.

3. Tốc độ: Công nghệ kỹ thuật số giúp con người thoát khoỉ những công việc chân tay
hằng ngày thay vào đó có thể sử dụng máy tính và hệ thống mạng. Điều này giúp tiết
kiệm chi phí và tăng tốc độ hoàn thành công việc.

III. Các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống
1. Tái xác định vai trờ từ kiểm soát sang hỗ trợ và phố hợp tổng hành dinh: Các nhà quản
trị và lãnh đạo cấp cao phải làm thế nào để khai thác hết các lợi thế về nguồn lực của
công ty trong vẫn duy trì được tính sáng tạo và phản ứng nhanh

2. Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/khác biệt hoá với nhu cầu điều phối/hợp nhất: Phải
thiết kế, tạo dựng và duy trì được sự cân bằng giữa sự kiểm soát và khả năng thích nghi,
ứng phó, đổi mới.

3. Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến lược: Phân
biệt và chọn lọc những hoạt động được xem là quan trọng nhất với tổ chức để phân bổ
và tập trung nguồn lực.

IV. Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt

1. Thuê ngoài tạo nên một tổ chức theo mô đun: Sử dụng dịch vụ, nguồn lực của một tổ
chức bên ngoài giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và linh hoạt hơn.

2. Liên minh chiến lược: Là thoả thuận giữa hai hay nhiều công ty cam kết đóng góp
nguồn lực, tiềm lực và kỹ năng chuyên môn cho một đơn vị mới được tạo ra. Các bên
phải cam kết những gì cần thực hiện để được hưởng lợi từ liên minh.

3. Hướng về một cấu trúc không ranh giới: Là việc loại bỏ những bộ phận độc lập để tất
cả mọi người đều có thể làm việc chung với nhau bất kể chức năng hay khác biệt vị trí
địa lý. Điều này giúp đa dạng hoá, tăng khả năng chuyển giao ý tưởng và các kiến thức
mới.

4. Xây dựng các tổ chức họp tập lưỡng năng: Các tổ chức được các nhà quản trị thích
hợp sử dụng xen kẽ trong triển khai chiến lược nhằm tăng thêm khả năng thích nghi với
sự thay đổi.
Ý nghĩa chương: Tất cả những yếu tố của chương đều có ảnh hưởng trực tiếp và gián
tiếp đến quá trình xây dựng và phát triển chiến lược của tổ chức. Chương giúp nhận dạng
và giải thích 5 loại cấu trúc phổ biến, ưu nhược điểm của chúc, mô tả cấu trúc và tính
linh hoạt của các loại cấu trúc. Các vấn đề có liên hệ sát với thực tế ở các doanh nghiệp,
các thuận lợi, khó khăn trong việc lựa chọn cấu trúc nhằm giúp nhà quản trị hạn chế
được những rủi ro trong việc xây dưng tổ chức và triển khai chiến lược.

Chương 12: Lãnh đạo và Văn hoá

I. Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi

1. Làm rõ ý định chiến lược: Tầm nhìn cốt lõi là những gì công ty mong muốn trở thành
phải được tuyên truyền trực tiếp, đây được xem là bức tranh tổng quát về công ty. Tuyên
bố sứ mệnh đơn giản, rõ ràng và thể hiện khát vọng lớn lao của công ty. Làm rõ được
chiến lược cần phải đảm bảo sự sống còn cho công ty, theo đuổi tầm nhìn tốt và triển
khai lộ trình để hoàn thành tầm nhìn.

2. Xây dựng một tổ chức: Đảm bảo sự thấu hiểu chung về các ưu tiên của tổ chức, tạo
được sự cam kết cá nhân với tầm nhìn của tổ chức, duy trì mối quan hệ mật thiết với
nhữung gì diễn ra bên trong và cả bên ngoài, với khách hàng. Một tổ chức tố sẽ hoạt
động trơn tru, phân công công việc phù hợp, có sự linh hoạt và thường xuyên phát hiện,
sử lý những vấn đề phát sinh đảm bảo hoạt động trơn tru và có hiệu quả

3. Định dạng văn hoá tổ chức: Các nhà lãnh đạo định dạng văn hoá tổ chứuc thông qua
niềm đam mê cho sự phát triển của công ty và lựa chọn hay phát triển nhữung nhà quản
trị tài năng để hướng họ thành những nhà lãnh đạo tương lai.

4. Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng: Nhà lãnh đạo có trách nhiệm
cơ bản trong việc phát triển tài năng lãnh đạo trẻ là phục vụ như một hình mẫu cho các
nhà quản trị trẻ, các hành vi mẫu mực và các thói quen sẽ trở thành cách hành xử và giải
quyết vấn đề của thế hệ quản trị trẻ.

II. Văn hoá tổ chức

Mỗi tổ chức đều có văn hoá của riêng mình, văn hoá tổ chức là tập hợp những giả định
mà mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ. Văn hoá tổ chức cũng là một tài sản vô hình
có giá trị dài lâu cung cấp những ý nghĩa, phương hướng làm nền tảng cho hành động.

1. Vai trò của lãnh đạo trong văn hoá tổ chức: Nhà lãnh đạo là người truyền tải, nhân
cách hoạ, tạo khung của văn hoá tổ chứuc hay là người tạo ra văn hoá tổ chức mới hướng
đến sự tồn tại và tạo danh tiếng cho công ty

2. Thời gian làm việc trong văn hoá tổ chức: Nhận thức về văn hoá là một trong những
chỉ báo mạnh nhất về sự thành công của nhà quản trị cấp cao. Nhiều nhà lãnh đạo gắn
bó lâu năn thường sẽ có xu hướng ít thay đổi, họ duy trì văn hoá hiẹne tại theo chiều
hướng phòng thủ, ít thay đổi. Còn ở khía cạnh một nhà lãnh đạo mới không phải là người
khởi xướng văn hoá tổ chức hiện hành thì sẽ rất thách thức, họ phải tạo được sự tín
nhiệm, đồng thuận cao từ các cấp cao hoặc tạo được sự ảnh hưởng đến tập thể thì mới
có thể đổi mới văn hoá của tổ chức.

3. Nhấn mạnh đến các chủ đề thiên trước hay các giá trị truyền thống: Nhà lãnh đạo sáng
suốt nên nuôi dưỡng những giá trị truyền thống trong phạm vi tổ chức, các chủ đề cơ
bản hay giá trị truyền thống có thể được tìm thấy trong truyền thông nội bộ và cả các từ
ngữ quảng cáo. Việc này giúp củng cố những lợi thế cạnh tranh đặc thù mà tổ chức sở
hữu hay tìm kiếm.

4. Khuyền khisch việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về giá trị cố lõi: Sự
nhấn mạnh đầy tự hào được phản ánh qua những câu chuyện thường kể ở các công ty có
văn hoá tổ chức vững chắc được xem như những giai thoại truyền thuyết giúp hỗ trợ
niềm tin cơ bản

5. Thể chế hoá các thực tiễn giúp củng cố và giá trị niềm tin mong đợi: Những gía trị và
niềm tin của các công ty có văn hoá vững chắc được xác định rõ và có quy trình định
hình niềm tin và giá trị một cách nghiêm túc, áp dụng trên nền tảng chiến lược mà họ
lựa chọn.

6. Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những cách thức độc đáo: Là sự những sự
thay đổi có tính đổi mới, táo bạo, tạo ra những làn gió mới trong văn hoá tổ chức nhưng
vẫn phù hợp với chiến lược của tổ chức.

7. Văn hoá tổ chức trong các đơn vị toàn cầu: Đề cao “tương thích văn hoá” và đảm bảo
sự “phù hợp” với văn hoá hiện hữu của nhân sự mới được tuyển dụng, tránh làm giảm
tính đa dạng của tổ chức trong bối cảnh toàn cầu hoá và đối tượng khách hàng ngày càng
đa dạng

8. Quản trị mối quan hệ chiến lược – văn hoá: Mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và
chiến lược phải đảm bảo gắn kết chặt chẽ, tính tương thích co và hỗ trọ lẫn nhau. Đảm
bảo liên kết với các giá trị cốt lõi, tối đa hoá sự hợp lực và quản trị xoanh quanh nền
tảng văn hoá.

Ý nghĩa chương: Lãnh đạo và Văn hoá tổ chức là hai yếut tố rất quan trọng đối với tổ
chức. Là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên đến thái độ và nhiệt huyết làm
việc của nhân sự. Lãnh đạo tổ chức xuất sắc phải có ba yếu tố: làm rõ ý định chiến lược,
xây dựng tổ chức và định hình văn hoá tổ chức. Các nguyên tắc đạo đức là những chuẩn
mực cá nhân của nhà lãnh đjao hướng họ tuân thủ sự trung thực, linh chính và hành vi
đạo đức đúng đắn. Các yếu tố nói trên cộng với tầm nhìn tốt của lãnh đạo là bức trnh
tổng quát về định hướng công ty đi đến đâu và nêu ra những kỳ vọng về kết quả thực
hiện.

Chương 14: Đổi mới và Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh

I. Đổi mới là gì:

1. Đổi mới tiệm tiến (Incremental Innovation): Đổi mới tiệm tiến đề cập đến đến những
thay đổi đơn giản, điều chỉnh các sản phẩm, dịch vụ, quy trình hiện tại. Sự đổi mới này
xuất hiện ở nhiều công ty những năm gần đây dưới dạng các chương trình đào tạo sự cải
tiến liên tục, cắt giảm chi phí và quản trị chất lượng. Đi sâu vào hơn thì đây được xem
là quá trình cố gắng không ngừng nghỉ nhằm tìm ra những cách thức cải tiến, hoàn thiện
sản phẩm và quy trình từ khâu thiết kế cho đến sản xuất, bán hàng và các dịch vụ sau
bán hàng.

2. Đổi mới đột phá ( Disruptive Innovation): Đổi mới đột phá là một dạng đổi mới về
sản phẩm, quy trình, công nghệ, hay chi phí liên quan đến sản xuất theo một cách toàn
diện và thay đổi về bản chất. Đổi mới đột phá thường làm rúng động các nghành công
nghiệp có liên quan, thậm chí có khi những đổi mới này tạo ra những ngành hay lĩnh vực
hoàn toàn khác biệt với nghề hình thành nên đổi mới đột phá. Đổi mới bao hàm tạo ra
những việc chưa về tồn tại trước đây, nó có thể đi kèm với rất nhiều rủi ro thất bại ngay
từ khâu nghiên cứu. Vì thế sự đổi mới thành công thường phải có các yếu tố như: tiết
kiệm tiền cho khách hàng sử dụng sản phẩm đổi mới, đáp ứng những mong muốn của
người tiêu dùng, đổi mới dựa trên phương pháp thử và kiểm tra.

II. Khởi nghiệp kinh doanh

Khởi nghiệp kinh doanh là qúa trình tập các ý tưởng sáng tạo, đổi mới kết hợp với kỹ
năng quản trị và huy động các nguồn lực để xây dựng các dự án kinh doanh các sản
phẩm có tính mới mẻ. Nhà quản trị muốn khởi nghiệp thành công phải có kỹ năng quản
trị mạnh, có bí quyết kinh doanh và nghệ thuật dùng người, có các yếu tố tài năng kết
hợp tốt trong cả sáng tạo và quản trị. Các doanh nghiệp khởi nghiệp muốn định hướng
tăng trưởng ổn định và duy trì được sự thành công lâu dài cần quản trị hiểu quả ba yếu
tố: nhận dạng cơ hội kinh doann, các đội khởi nghiệp và huy động nguồn lực

Ý nghĩa chương: Chương này thảo luộn về những đổi mới, sáng tạo và khởi nghiệp
kinh doanh. Trong thời đại thị trường kinh doanh biến động mạnh, thay đổi liên tục và
phát triển không ngừng nghỉ cũng là một cơ hội rất tốt cho những ý tưởng mới, táo bạo,
sáng tạo đồng thời giải quyết và định hướng phát triển thêm nhu cầu của khách hàng.
Khởi nghiệp kinh doanh cũng là một nghệ thuật khi nhà khởi nghiệp là người tự phải
xây dựng kế hoạch công việc, phải biết làm gì, vào lúc nào nên phải tích luỹ đủ kinh
nghiệm và cả kiến thức để có thể đưa dư án, công ty khởi nghiệp tồn tại được và phát
triển xa hơn.