Human Resource Management Review 27 (2017) 178–192

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Human Resource Management Review

journalhomepage:www.elsevier.com/locate/humres

Task and person-focused leadership behaviors and team

performance: A meta-analysis
Meltem Ceri-Booms a, Petru Lucian Curşeu b,c, , Leon A.G. Oerlemans a,d,e
a
Department of Organization Studies, Tilburg University, P.O. Box 90153, 5000 LE Tilburg, The Netherlands
b
Department of Psychology, “Babeş-Bolyai” University, Republicii 37, Cluj-Napoca, 400015, Cluj, Romania
c Open University of the Netherlands, Heerlen, The Netherlands
d
Center for Innovation Research, Tilburg University, P.O. Box 90153, 5000 LE Tilburg, The Netherlands
e Graduate School of Technology Management, University of Pretoria, South Africa

article info abstract

Keywords: This paper reports the results of a meta-analytic review of the relationship between person and task-focused
Task-focused leadership leader behaviors, on the one hand, and team performance, on the other hand. The results, based on 89
Person-focused leadership independent samples, show a moderate positive (ρ = 0.33) association between both types of leadership
Meta-analysis behaviors and subjective team performance. For objective team performance, the effect sizes are smaller, yet
Team performance positive (ρ = 0.19 for task-focused leadership behaviors and ρ = 0.18 for person-focused leadership
behaviors). Furthermore, with respect to the methodological moderators, the analyses show that the
relationships were stronger when leadership behaviors were rated by the leaders themselves, rather than by
others, and the association was stronger when the correlations were estimated at the individual level, as
opposed to the team level of analysis. Concerning conceptual moderators, team type was identified as a
significant moderator, and correlations between a person-focused leadership behavior and team performance
were stronger for service and project teams than for action/performing teams. Task interdependence was
another moderator tested in our meta-analysis, yet our results show no clear moderating effect of task
interdependence on the relationship between leadership behavior and team performance.

© 2016 Elsevier Inc. All rights reserved.

1. Introduction

Leadership is one of the most prolific research areas within the field of organizational behavior, as leadership has important implications for
individual, team and organizational performance. The interest in exploring the team level influences of leadership behaviors increased steadily in
the last two decades (DeChurch, Hiller, Murase, Doty, & Salas, 2010) and empirical research on the effect of leadership behaviors on team
outcomes was integrated in narrative reviews (Kozlowski, Chao, & Mak, 2016; Morgeson, DeRue, & Karam, 2010) as well as in meta-analytic
investigations (Burke et al., 2006).
The main claim of the leadership behavior theories is that leaders' patterns of behaviors or behavioral tendencies influence the followers'
actions and team functioning. In a functional perspective, team leaders have to manage personnel resources and the progression toward the task
accomplishment in order to foster team performance (Morgeson et al., 2010). In their meta-analysis, Burke et al. (2006) show that both person
and task-focused leader behaviors are positively related to team performance.

Corresponding author.
E-mail addresses: cerimel@hotmail.com (M. Ceri-Booms), petrucurseu@psychology.ro (P.L. Curşeu), L.A.G.Oerlemans@tilburguniversity.edu (L.A.G. Oerlemans).

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.09.010
1053-4822/© 2016 Elsevier Inc. All rights reserved.
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The aim of our meta-analysis is to further advance the understanding of the influence of person and task-focused leadership behaviors on team
performance.
By conducting this meta-analysis, we intend to extend the insights reported in Burke et al. (2006) in three ways. First, as the empirical
literature exploring the team level outcomes of leadership increased after 2005 (DeChurch et al., 2010), we aim to review a substantially larger
body of new empirical evidence that explores the association between leadership behaviors and team performance. Second, as the project based
organization increased in importance (Bakker, 2010) so did the reliance on pro-ject teams. Although in general, various types of teams are
building blocks in most modern organizations (Hollenbeck, Beersma & Schouten, 2012) with nearly two thirds of the Fortune 500 organizations
using some form of teamwork in their midst (Sivasubramaniam, Murry, Avolio, & Jung, 2002) we intend to take into account team typology as a
moderator in our meta-analysis. We argue that different types of teams perform different tasks and that the function of person and task-focused
leader-ship is likely to vary across different types of teams. Therefore, we extend the contributions of Burke et al. (2006) by testing the
moderating effect of team types and task interdependence (as conceptual moderators) as well as level of analysis and method used to evaluate
leadership behaviors (as methodological moderators) in the relationship between leadership behaviors and team performance. Finally, as the
meta-analytic framework we use the method presented in Schmidt and Hunter (2015) that al-lows an estimation of true correlations by correcting
for sampling error, unreliability and dichotomization of a criterion variable. We continue by summarizing the conceptual framework for our
meta-analysis, namely the integrated model of leadership func-tions and team performance (Burke et al., 2006). For comparative reasons, we
organize our conceptual discussion along the same categorization of leadership behaviors used in the original meta-analysis. We then describe the
meta-analytic procedures, the re-sults and we conclude with the discussion of our findings.

1.1. Leadership behaviors and team performance

Research on leadership behaviors explores a wealth of behaviors through which leaders influence team dynamics and perfor-mance. Using a
functional perspective on leadership, Burke et al. (2006) argue that specific leadership behaviors can be clustered in two main categories,
depending on their target. They can focus on task accomplishment and/or on the team members and their interaction. This categorization into task
directed and person directed leadership behaviors is also consistent with previous theoretical analyses of leadership behaviors (Fleishman et al.,
1991) and the meta-analytical results reported in Burke and colleagues show that both behaviors are conducive to team performance. A first aim
of our paper is to extend the number of papers analyzed and to replicate the findings reported in Burke et al. (2006) using a different meta-
analytic approach, namely the procedure described by Schmidt and Hunter (2015).

Reducing relevant leadership behaviors to just two categories, however, could lead to a loss of information. Stewart (2006) claims that one of
the purposes of meta-analysis is to determine the extent to which different measures can be grouped together to form a broader construct that has
consistent relationships with other variables. However, Schmidt and Hunter (2015) suggest that if the variance across primary studies stays even
after the corrections for artifacts, it might be a sign of improper grouping. Based on these views, we first analyzed the two broad categories of
leadership behaviors and then examined the criterion and predictor relations for more specific leadership behaviors after correcting for artifacts.
In the next sections, we present the specific leadership behaviors considered in our meta-analysis.

1.2. Person-focused leadership behaviors

In line with previous research on leadership behaviors (e.g. Burke et al., 2006; Savelsbergh, Poell, & van der Heijden, 2015; Tyssen, Wald, &
Heidenreich, 2014) we subsumed the following six types of leadership behaviors to the person-focused type: transformational leadership,
empowering leadership, consideration, emotionally intelligent leadership, coaching focused leader-ship and charismatic leadership. The last three
leadership behaviors are additions to the person-focused behaviors analyzed in Burke et al. (2006). All these specific leadership behaviors focus
on the satisfaction of the social and esteem needs of the individual team members as well as on creating a positive relational climate within the
team.
Transformational leaders, transform followers' values, needs and beliefs (Kuhnert & Lewis, 1987) and inspire them to go beyond their own
self-interests for the good of the team (Avolio & Bass, 2004) by engaging in behaviors that trigger admiration and respect in their followers
(Bass, 1985). Transformational leaders motivate followers to achieve out-of-range goals (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003) by
heightening their awareness with the vision they create (Avolio & Bass, 2004; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997) and they stimulate
the intellectual capacity of followers by motivating them to engage in creative thinking and problem solving (Dionne, Yammarino, Atwater, &
Spangler, 2004).
Charismatic leaders, with their personal abilities and personal power, are capable of having profound and extraordinary effects on their
followers (Conger & Kanungo, 1987) by using articulation and impression management skills to formulate their visions. They are sensitive to
environmental constraints and to follower needs.
Empowering leadership is defined as “sharing power with subordinates and raising their level of autonomy and responsibility” (Lorinkova,
Pearsall, & Sims, 2013, p. 573). Accordingly, empowering leaders promote participative management practices by allowing their followers to be
involved in the decision-making processes. They encourage them to take on personally challenging demanding tasks, to solve problems and
produce innovative ideas and solutions (Dulewicz & Higgs, 2005).
Coaching focused leadership focuses on developing the follower's capabilities and skills. Coaching focused leaders are supportive and
provide non-defensive responses to questions and challenges (Savelsbergh et al., 2015). They invest time and effort in guiding
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the followers, identify new tasks and roles to develop their competencies, and believe that critical feedback and challenge are important
(Dulewicz & Higgs, 2005).
The emotionally intelligent (EI) leader is a person who has an ability to perceive, appraise, express and regulate emotion, both in him/herself
and in others (Mayer, Salovey, & Caruso, 1997). Leaders scoring high on EI can sense employees' emotional reactions and are willing to
integrate emotional consideration in their leading behavior (Hur, van den Berg, & Wilderom, 2011).
Consideration refers to the degree to which the leader exhibits a human-relations orientation toward his/her subordinates (Nealey & Blood,
1968, p. 415). It involves the degree of two-way communication and consultation, mutual trust, respect, and warmth a leader exhibits toward his
followers (Oh, Kim, & Lee, 1991).

1.3. Task-focused leadership behaviors

In line with previous research (e.g. Burke et al., 2006; Klein, Knight, Ziegert, Lim, & Saltz, 2011; Stoker, 2008), we have clas-sified the
following behaviors as task-focused: initiating behavior, transactional leadership and boundary spanning behavior. Task-focused leadership
behaviors aim at increasing the task commitment and task involvement of the individual team members and on defining the task structure (role
definition and allocation) and providing the resources necessary for task accomplishment.
Initiating behavior describes the extent to which the leader performs the management functions of planning, organizing, controlling and
pressing subordinates for production (Nealey & Blood, 1968, p. 415). These functions ultimately serve the purpose of task structuring (Pratt &
Jiambalvo, 1981) and emphasize overt attempts to achieve specific organizational goals (Oh et al., 1991). Leaders adopting such behaviors
ensure that members have a clear sense of direction and purpose (Burke et al., 2006) and take control and determine in detail what needs to be
done and how it should be done (Savelsbergh et al., 2015).
Transactional behaviors are “those who focus on the motivation of followers through rewards or discipline, clarifying for their followers the
kinds of rewards that should be expected for various behaviors” (Goodwin, Wofford, & Whittington, 2001 p. 759). This definition refers to the
contingent rewarding dimension of transactional leadership. Accordingly, transactional leadership is a process of exchange (Den Hartog et al.,
1997) based on the contractual obligations (Antonakis et al., 2003) between the leader and the followers. Transactional leaders also actively seek
for deviations from the standard procedures which is referred to as active management by exception in the literature (Den Hartog et al., 1997).

Boundary spanning behaviors are the external activities (Benoliel & Somech, 2014) involving the management of external relationships, such
as coordinating tasks, negotiating resources and goals with stakeholders, scanning for information and ideas, initiating politically focused
communication to increase the resources available to the team (Hirst, Mann, Bain, Pirola-Merlo, & Richver, 2004).

Given these (more specific types of) leadership behaviors, our second aim is to explore the extent to which these specific types of leadership
behaviors have a differentiated relationship with team performance.

1.4. Conceptual moderators

A final aim of this meta-analysis is to test the moderating role of team type and the degree of task interdependence on the relationship
between leadership behaviors and team performance. The degree of task interdependence is a task design feature that describes the extent to
which the collective task assigned to a team requires the individual members to interact and depend on their peers (Burke et al., 2006; Saavedra,
Earley, & Van Dyne, 1993). In other words, the collective performance of teams with a high level of task interdependence results from a multi-
directional work flow, in which the tasks of the individual members are combined and re-combined continuously through interpersonal
interactions. The collective performance of teams with pooled tasks combine the individual performances of their members without any
requirement for interpersonal interaction (Saavedra et al., 1993). The moderation arguments presented in Burke et al. (2006) claim that both
categories of leadership behaviors should have a stronger association with team performance in teams with high, rather than low, level of task
interdependence. These results point to the fact that under conditions of high task interdependence, both task and person-focused leadership
behaviors are necessary conditions for team performance.

Another conceptual moderator refers to the type of team in which the relationship between leadership behaviors and team performance
develops. Beyond differences in task interdependence, different types of teams vary in terms of their temporal perspective (project teams versus
permanent teams), their stakeholders (production versus service teams) and, as such, the leadership behaviors may have a differential impact on
performance in different types of teams.

1.5. Methodological moderators

Our study also examines the roles of two methodological moderators, namely the level of analysis and the measurement method chosen for
the leadership behaviors. The level of analysis refers to the unit at which the analyses are conducted (Gully, Incalcaterra, Joshi, & Beaubien,
2002). As organizations consist of multiple levels, the level of analysis issue in organizational studies is commonly discussed and the debate
concerning level issues is not new (Klein, Dansereau, & Hall, 1994), yet little is known about how it may influence the research findings on the
relation between leadership behaviors and team performance. Based on the literature examining the effect of level of analysis that found
differential results at each level (Gully et al., 2002; Klein et al., 1994; Ostroff & Harrison, 1999), we expect that the level of analysis moderates
the relationship between leadership behaviors and team performance.
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The second methodological moderator refers to the measurement method used for the predictor variable. In the primary stud-ies included in
this meta-analysis, the measurement method used to assess the leader behavior is either based on self-reports or on external evaluations and these
differences are expected to have an effect on the correlation between leader behaviors and team performance. Self-reports are considered to be a
source of common method bias, which inflates the covariation between the criterion and predictor variables (Hülsheger, Anderson, & Salgado,
2009). Hence, it is important to systematically assess the variability on the effect sizes due to differences in the measurement method used
(Hülsheger et al., 2009). Due to possible re-sponse biases, such as social desirability, higher correlations can be expected between leadership
styles and subjective rather than objective team performance indicators.

2. Method

2.1. Literature search

We searched the literature exploring the relationship between the leader behaviors and team performance between 1967 and 2015. In order to
identify all potential studies examining this relationship, seven different search strategies were used. First, we searched without any restriction on
the publication date, the PsycINFO, EBSCOhost and Web of Science databases. Consistent with Devine and Philips (2001), the terms group,
work group, and team were used interchangeably to refer to the individuals interacting for the purpose of accomplishing one or more shared goals
interdependently. The key words used for the computer-ized search were: “leader behavior or leadership or leader style or team leadership or
group leadership or team leader or group leader or project leader or project leadership” and “team performance or team success or team
effectiveness or team productivity or group performance or group success or group effectiveness or group productivity or project success or
project productivity or project effective-ness”. Second, a manual search was conducted, using the reference list of every paper that was
conceptually relevant for our study. Third, several leading academic journals, such as Journal of Organizational Behavior, Journal of Applied
Psychology, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Leadership Quarterly, Academy of Management Journal, Administrative
Science Quarterly, International Journal of Project Management and Project Management Journal were searched to find potential studies. Fourth,
in order to obtain unpublished studies, a Google Scholar search with the above-mentioned key words was also performed. Fifth, through
interlibrary loan and ProQuest Theses and Dissertations database, unpublished theses and dissertations were requested. Sixth, the annual
conference proceedings of Society for Industrial and Organizational Psychology and the Academy of Management annual meeting programs
from 2001 to 2015 were explored. Finally, paper requests were sent to the researchers whose studies could not be downloaded from the
databases. Approximately 60% of the papers requested were provided by the authors, however, only 40% of them were found to be appropriate
for inclusion in this study. All these search efforts resulted in 238 published and unpublished studies.

2.1.1. Rules for inclusion of studies in the meta-analysis

Utilizamos vários critérios de inclusão para os estudos resultantes da pesquisa inicial na literatura. Primeiro, selecionamos estudos que
relataram avaliações de desempenho da equipe como variáveis dependentes. Segundo, foram incluídos estudos que relataram a correlação entre o
comportamento do líder e o desempenho da equipe. Finalmente, os estudos foram excluídos quando: a) a variável dependente era desempenho
individual ou organizacional; b) eles foram conduzidos no virtual defice contexto; c) a amostra consistiu em equipes esportivas;
d) eles eram de natureza conceitual; e) mediram a variável preditora apenas com um item ef) duplicaram os dados e não relataram
suffiinformações científicas para calcular os tamanhos dos efeitos.
Esses critérios de inclusão resultaram em 88 estudos (54 deles publicados nos últimos dez anos) contendo 222 tamanhos de efeitos de 89
amostras independentes. Note-se que o presente estudo difere Burke et al.(2006) metanálise porque corrige artefatos, inclui vários tipos de
comportamentos focados na pessoa (ou seja,. liderança carismática e comportamentos emocionalmente inteligentes e comportamentos focados no
treinamento), inclui os estudos realizados no nível individual e realiza testes moderados para quatro variáveis moderadas. Além disso, alguns
estudos incluíram em Burke et al. (2006) foram excluídos ou codificados de maneira diferente neste estudo, quando o contexto da pesquisa não o
fez fit os critérios de inclusão para o nosso estudo (por exemplo,. Komaki, Desselles e Bowman, 1989), quando a variável preditora não avaliou
diretamente os comportamentos de liderança (por exemplo,. Keller, 2001), quando a operacionalização do comportamento do líder não era clara
(por exemplo,. Higgins & Routhieaux, 1999) ou quando a variável de resultado não era um indicador claro do desempenho subjetivo ou objetivo
da equipe (por exemplo,. Wilson-Evered, Härtel e Neale, 2001).

O método de medição para variáveis de critério e preditor não foi considerado um critério de inclusão. No entanto, as diferenças nos métodos
de medição foram tratadas de maneira a permitir examinar seus efeitos nos resultados. No lado do preditor, os comportamentos do líder foram
classificados pelos próprios líderes (considerados como comportamento de liderança auto-avaliado) ou outros (considerados como
comportamentos de liderança com classificação de outros), como membros da equipe, não membros da equipe, observadores ou em alguns casos
, por várias partes. Para avaliar se os comportamentos de liderança auto versus outros afetam os resultados, o método usado para avaliar o
preditor foi codificado e analisado como um potencial moderador no estudo.
No lado do critério, consideramos medidas objetivas de desempenho da equipe (indicadores, como velocidade de desenvolvimento, vendas
por dia ou pontuações objetivas de desempenho obtidas em simulações) e medidas subjetivas de desempenho da equipe (com base nas avaliações
feitas pelo líder da equipe, membros da equipe, pessoas de fora e partes interessadas do projeto). Ambos os indicadores de desempenho foram
tratados separadamente no estudo, subdividindo os dados em conformidade. Combinado com os diferentes estilos comportamentais dos líderes
(ou seja,. pessoa e tarefa focada), 4 conjuntos de dados diferentes (ou seja,. desempenho da equipe subjetiva de comportamento focado na
pessoa, comportamento focado na tarefa - desempenho da equipe subjetivo, comportamentos focados na pessoa - desempenho da equipe
objetiva, comportamento focado na tarefa - objetivo
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desempenho da equipe) foram criados e metanálises separadas foram realizadas nesses conjuntos de dados. As análises que examinaram a
relação entre os comportamentos do líder e o desempenho subjetivo da equipe foram realizadas no nível individual e o número de entrevistados
foi considerado como o tamanho da amostra. Por outro lado, as análises que investigam a relação entre o comportamento do líder e o
desempenho objetivo da equipe foram conduzidas no nível da equipe e o número de equipes foi considerado o tamanho da amostra. O tamanho
total da amostra atingiu 37.190 entrevistados individuais para os conjuntos de dados subjetivos de desempenho da equipe e 1015 equipes para os
conjuntos de dados objetivos de desempenho da equipe.

2.1.2. Classi de dadosficátion e codificação

A partir dos estudos primários, foram extraídos 18 indicadores: (a) data da publicação, (b) tipo de publicação, (c) tipo de pesquisa
(d) natureza da amostra da organização e do participante, (e) tamanho da amostra, (f) tipo de equipe, (g) tamanho da equipe (h) país, (i)
descrições de preditores e critérios, (j) respondentes para o preditor e critério (k) tamanho ou tamanhos de efeito que são a correlação
coefficientes entre o preditor e as variáveis de critério, (l) nível de interdependência entre os membros da equipe, (m) equipe ad hoc ou intacta,
(n) nível de análise, (o) confiabilidade das medidas preditoras, (p) confiabilidade das medidas de critério , (r) se o critério foi dicotomizado ou
não (s) recomendação para inclusão.

Juntamente com as informações essenciais para a análise principal (ou seja,. tamanho da amostra, tamanho (s) do efeito, coeficiente de
confiabilidadeficientes), as informações para potenciais moderadores metodológicos e teóricos também foram codificadas. O nível de análise,
como um dos moderadores metodológicos, foi codificado determinando se os tamanhos dos efeitos foram ou não calculados no nível individual
ou da equipe. O método de medição, o outro moderador metodológico, distinguia entre outros e comportamentos de liderança auto-avaliados. Em
termos de moderadores conceituais, a interdependência da tarefa foi codificada, com base na tipologia de Saavedra et al. (1993), como agrupado,
se-quencial, recíproco e equipe, de interdependência de baixo nível a interdependência de alto nível, respectivamente. O tipo de equipe, por outro
lado, foi codificado de acordo com a tipologia desenvolvida por Sundstrom, McIntyre, Halfhill e Richards (2000) como produção, serviço,
projeto, executivo / gerenciamento, ação / desempenho. As estruturas que também foram usadas Burke et al.(2006) estudo, foram escolhidos
propositadamente para poder comparar os resultados meta-analíticos. Quando vários indicadores de desempenho da equipe foram relatados nos
estudos primários (por exemplo,. avaliação de fonte separada), não calculamos a média das correlações, mas adotamos a medida que dava a
classificação menos tendenciosa (quando as classificações de não membros disponíveis foram escolhidas para explicar o viés comum do
método).

O fios dois autores codificaram separadamente 20 artigos e discutiram questões problemáticas (estimativa de confiabilidade combinada,
inconsistências no tamanho da amostra relatada etc.).). Para esses 20 artigos, os dois codificadores alcançaram consistência substancial, o acordo
variou entre 90% e 100%. Todas as divergências foram resolvidas por meio de discussão e, portanto, os demais documentos foram codificados
pela fiO primeiro autor e esses códigos foram finalmente utilizados nas análises. Um número adicional de 17 documentos problemáticos (nível
inclebre de interdependência de tarefas e tipo de equipe) foram discutidos mais detalhadamente pelo fiprimeiro dois autores, depois que esses
trabalhos também foram codificados de forma independente. Para este segundo lote de trabalhos, apenas 12% dos códigos pareciam gerar
discrepâncias na interpretação, sobre as quais o consenso foi alcançado após as discussões. Os códigos que os dois codificadores concordaram
através da discussão foram eventualmente utilizados no fianálises nal.

2.2. Procedimentos de metanálise

Para conduzir a meta-análise, os procedimentos descritos por Schmidt e Hunter (2015) foram seguidos e as análises foram auxiliadas pelos
Programas de Meta-Análise Hunter-Schmidt 2.0 (Schmidt & Le, 2014), um software interativo que usa um modelo de efeitos aleatórios, que
permite que os tamanhos reais dos efeitos variem.
O procedimento consistiu em várias etapas consecutivas. Primeiro, quando o estudo primário teve vários tamanhos de efeito, as pontuações
compostas foram calculadas usando a fórmula apresentada em Schmidt e Hunter (2015) para garantir que cada estudo contribuísse com apenas
uma correlaçãoficonsciente da meta-análise. Isso foi possível quando as inter-correlações entre as variáveis com vários tamanhos de efeito
estavam disponíveis. Quando essas informações estavam ausentes, a média dos tamanhos dos efeitos foi incluída nas análises. O fato de os
tamanhos dos efeitos serem altamente semelhantes na maioria dos casos minimizou as preocupações associadas à abordagem do uso das
pontuações médias. Várias medidas apareceram de diferentes formas nos estudos primários. Por exemplo, em alguns casos, o desempenho da
equipe foi medido repetidamente usando a mesma medida, resultando em vários tamanhos de efeito. Em outros casos, foram obtidas pontuações
compostas quando correlações referentes a diferentes comportamentos de liderança que poderiam ser agrupadas sob um dos principais
comportamentos de liderança (pessoa e focado em tarefas) foram fornecidas no mesmo estudo.

Segundo, os tamanhos dos efeitos foram corrigidos individualmente para o erro de medição em cada estudo primário. Havia várias razões
para escolher correções individuais em vez de usar distribuições de artefatos. Primeiro, as informações de confiabilidade para as variáveis
preditor e critério estavam disponíveis na maioria dos estudos. Segundo, o tipo de confiabilidadeficientes, usados para corrigir erros de medição,
alterados em cada estudo. Por exemplo, o coeficiente de confiabilidade entre avaliadoresfios cientes foram considerados quando os diferentes
avaliadores independentes classificaram a mesma variável. O alfa coef do Cronbachfios cientes foram usados quando a metanálise foi realizada
no nível individual ou quando o comportamento do líder e o desempenho da equipe foram avaliados pelos líderes. O recife ICC2fios cientes
foram usados para corrigir artefatos quando a metanálise foi realizada no nível da equipe. Quando as responsabilidades relacionadas estavam
ausentes, a média das confiabilidade relevantes foi tomada (ver Quadro 1 para as confiabilidade médias). O cálculo das pontuações compostas
através do sistema interativo forneceu uma nova confiabilidadeficientes que foram usados para corrigir erros de medição. Como o desempenho
objetivo da equipe era uma medida objetiva, a confiabilidade dessa variável foi tomada como 1. Além disso, quando surgiu a necessidade, um
conjunto de regras de decisão sobre confiabilidade foi usado para ter tamanhos de efeito mais conservadores. Por exemplo, quando em uma
equipe de estudo o desempenho foi medido por um único item (por exemplo,. Ehrhardt, Miller, Freeman e Hom, 2014), a confiabilidade
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Quadro 1
Confiabilidades médias para as variáveis do estudo.

Variáveis Confiabilidades

Liderança focada na pessoa - desempenho subjetivo da equipe 0,81uma-0,83uma

Liderança focada em tarefas - desempenho subjetivo da equipe 0,76uma-0,78uma
Liderança focada na pessoa - desempenho objetivo da equipe 0,82b-1
Liderança focada em tarefas - desempenho objetivo da equipe 0,55b-1
Liderança transformacional - desempenho subjetivo da equipe 0,84uma-0,85uma
Capacitando a liderança - desempenho subjetivo da equipe 0,79uma-0,85uma
Liderança de treinamento - desempenho subjetivo da equipe 0,71uma-0,83uma
Consideração - desempenho subjetivo da equipe 0,74uma-0,84uma
Liderança emocionalmente inteligente - desempenho subjetivo da equipe 0,77uma-0,80uma
Liderança carismática - desempenho subjetivo da equipe 0,76uma-0,83uma
Extensão de limite - desempenho subjetivo da equipe 0,80uma-0,85uma
Comportamento transacional - desempenho subjetivo da equipe 0,81uma-0,88uma
Iniciando o comportamento - desempenho subjetivo da equipe 0,79uma-0,81uma
u
m
a Valores alfa médios de Cronbach.
b ICC médio2) valores.

foi determinado como 0,25 a seguir Schmidt e Hunter (2015) conselho (p. 257). Além disso, quando os autores não relataram a
confiabilidadeficientes das medições, mas apenas observou um intervalo, o maior coeficiente de confiabilidadeficient foi tomado como o
coeficiente de confiabilidadeficientífico (por exemplo,. Keller, 2006, Lee, Cheng, Yeung e Lai, 2011). Finalmente, nos casos em que as
confiabilidade foram relatadas como boas sem relatar um valor claro (por exemplo,. Oshinubi, 2007), 0,8 foi tomado como o coeficiente de
confiabilidadeficientífico.
Terceiro, quando elegíveis, as correlações também foram corrigidas para a dicotomização da variável preditora, a fim de diminuir a
superestimação do erro de amostragem. As correlações ponto-biserial foram atenuadas para converter as correlações em um total "1" escala. Os
ajustes nos tamanhos das amostras para as correlações corrigidas também foram feitos, o que diminuiu o tamanho da amostra em quase metade
na maioria dos estudos (por exemplo,. Durham, Knight e Locke, 1997).
Quarto, os meios ponderados por amostra das correlações corrigidas foram calculados para corrigir erros de amostragem e tamanho da
amostra. Para a metanálise realizada no nível individual, o número de entrevistados individuais nos estudos primários foi registrado e inserido
como o tamanho da amostra nas análises (também feito por Hülsheger et al., 2009). No entanto, na análise realizada no nível da equipe, o número
da equipe foi inserido como o tamanho da amostra.
Finalmente, embora a correção da restrição de faixa tenha resultado em estimativas mais precisas dos relacionamentos, nenhuma infor-mação
na restrição de faixa foi apresentada nos estudos primários incluídos nesta pesquisa. Portanto, não corrigimos a restrição de alcance. Portanto,
deve-se notar que as estimativas resultantes das análises podem ser pequenas subestimações dos relacionamentos verdadeiros.

3). Resultados

Dado nosso foco em duas categorias de comportamentos de liderança e duas categorias de resultados da equipe, usamos quatro conjuntos de
dados diferentes que combinavam comportamentos de líder (pessoa e tarefa focada) e o tipo de desempenho da equipe (perfuração da equipe
subjetiva e desempenho objetivo da equipe) . Os resultados são apresentados separadamente para cada conjunto de dados.

3.1. Comportamentos focados na pessoa e desempenho subjetivo da equipe

O fiO primeiro conjunto de dados foi usado para examinar a relação entre o comportamento do líder focado na pessoa e o desempenho
subjetivo da equipe (ver Quadro 2). Essa análise geral foi realizada no nível individual; portanto, o número de entrevistados individuais relatados
nos estudos primários foi inserido como o tamanho da amostra para a meta-análise. Os resultados indicaram que os comportamentos focados na
pessoa têm uma relação moderada e positiva com o desempenho subjetivo da equipe (ρ = 0,328). A análise

Quadro 2
Relações entre comportamentos de líder focados na pessoa e desempenho subjetivo da equipe.

Comportamento do
líder N k) r SDr ρ SDρ 95% CV (ρ) IC 80% (ρ) % VE
Focado na pessoa 26.266 72 0,255 0,177 0,328 0,201 (0,280, 377) (0,071, 585) 8.63
Consideração 3352 11) 0,301 0,190 0,365 0,215 (0,232, 0,497) (0,090, 0,640) 7.94
Carismático 2588 10) 0,259 0,106 0,338 0,113 (0,254, 0,422) (0,194, 0,482) 31,31
EI 3335 10) 0,291 0,134 0,351 0,169 (0,240, 463) (0,135, 0,567) 11,89
Capacitando 4616 13) 0,171 0,159 0,202 0,178 (0,100, 0,304) (-0,026, 0,430) 10,57
Coaching 5511 11) 0,190 0,154 0,289 0,183 (0,175, 0,403) (0,054, 0,524) 10.1
TRF 9971 27 0,295 0,167 0,360 0,193 (0,284, 0,436) (0,114, 0,607) 8.34
Nota: N = número total de entrevistados individuais; k = número de tamanhos de efeito incluídos; r = correlação média ponderada; SDr = desvio padrão para correlação média
ponderada ; ρ = correlação para estimativa populacional corrigida para atenuação devido a erro de medição, variação de erro de amostragem e dicotomização no preditor, se
elegível; SDρ = desvio padrão para estimativa populacional; CV = confiintervalo de centavos para a correlação corrigida, CI = intervalo de credibilidade para a correlação
corrigida. % VE = variação contabilizada por artefatos.
184 M. Ceri-Booms et al. / Revisão de Gerenciamento de Recursos Humanos 27 (2017) 178-192

Quadro 3
Relações entre comportamentos de líder focados em tarefas e desempenho subjetivo da equipe.
Comportamento do
líder N k) r SDr ρ SDΡ 95% CV (ρ) IC 80% (ρ) % VE
Focado em tarefas 10.924 26 0,260 0,143 0,330 0,160 (0,264, 0,395) (0,124, 0,535) 11.26
Limite 906 3) 0,285 0,107 0,349 0,099 (0,215, 0,483) (0,222, 0,476) 29,45
Transacional 3439 8) 0,266 0,212 0,321 0,225 (0,161, 0,481) (0,033, 0,609) 5.12
Iniciando 5282 13) 0,269 0,091 0,330 0,098 (0,268, 0,391) (0,254, 0,455) 25.04
Nota: N = número total de entrevistados individuais; k = número de tamanhos de efeito incluídos; r = correlação média ponderada; SDr = desvio padrão para correlação média
ponderada ; ρ = correlação para estimativa populacional corrigida para atenuação devido a erro de medição, variação de erro de amostragem e dicotomização no preditor, se
elegível; SDρ = desvio padrão para estimativa populacional; CV = confiintervalo de centavos para a correlação corrigida, CI = intervalo de credibilidade para a correlação
corrigida. % VE = variação contabilizada por artefatos.

foi baseado em 72 tamanhos de efeito, representando 26.266 entrevistados individuais. Tanto a credibilidade quanto o golpefiintervalos de
centavos não continham zero, indicando que o resultado foi sinalfinão pode e pode ser generalizado em situações. O mesmo conjunto de dados
também foi examinado para os subgrupos classifide acordo com specific comportamentos de líder focados na pessoa. Os resultados estavam
alinhados com as principais análises. Com exceção de capacitar a liderança, todos os comportamentos de líder focados na pessoa, como
comportamentos transformacionais, carismáticos, emocionalmente inteligentes, atenciosos e de treinamento dos líderes, tiveram uma relação
moderadamente positiva com o desempenho da equipe. As correlações corrigidas mais fortes ocorreram para consideração (ρ = 0,365) e
transformacional (ρ = 0,360) comportamentos de liderança, seguidos de inteligência emocional (ρ = 0,351), comportamentos carismáticos (ρ =
0,338) e comportamentos de treinamento (ρ = 0,289). Vigaristafidence, bem como intervalos de credibilidade, excluíram zero, indicando que as
correlações corrigidas não eram apenas signifinão posso, mas também consistente em diferentes situações. No entanto, para capacitar o
comportamento da liderança, as relações variaram bastante entre os estudos primários, sugerindo a inconsistência do findings. As variações
contabilizadas pelos artefatos foram baixas, variando entre 7,94% e 31,31% para as sub-análises. A variação foi de 8,63% para os
comportamentos gerais focados na pessoa; portanto, os estudos continham variações além do erro de amostragem e medição, indicando que os
moderadores em potencial estavam afetando a relação entre o critério e o preditor.

3.2. Comportamentos focados em tarefas e desempenho subjetivo da equipe

O segundo conjunto de dados consistiu em estudos explorando a relação entre os comportamentos dos líderes focados na tarefa e o
desempenho subjetivo da equipe (ver Quadro 3). A análise com este conjunto de dados também foi realizada no nível individual. Os resultados
mostraram
a relação moderada e positiva entre os comportamentos focados na tarefa e o desempenho percebido da equipe (ρ = 0,33). As análises foram
baseadas em 26 tamanhos de efeito, representando 10.924 entrevistados individuais. Tanto a credibilidade quanto o golpefiintervalos de centavos
não incluíram zero, indicando que o resultado foi sinalfinão posso e consistente. Quando os comportamentos focados na tarefa foram analisados
separadamente para cada specific comportamento do líder focado na tarefa, todos foram considerados moderadamente positivos e sig-nifinão
posso relacionar com o desempenho subjetivo da equipe. Os tamanhos dos efeitos variaram entre ρ = 0,321 e ρ = 0,349. Deve-se notar também
que os resultados da liderança em abrangência de limites tiveram apenas três tamanhos de efeito. Portanto, os resultados devem ser interpretados
com muita cautela, pois um pequeno número de tamanhos de efeito aumenta a possibilidade de um erro de amostragem de segunda ordem
(Schmidt & Hunter, 2015). Arthur, Bennett, Edens e Bell (2003) também aconselha os pesquisadores a abordar os estudos que têm menos de five
tamanhos de efeito com cautela. Os resultados gerais indicaram que as porcentagens de variação representadas pelos artefatos eram baixas,
variando entre 5,12% e 29,45% para as sub-análises. Para os comportamentos focados na tarefa, foi de 11,26% no total. De acordo com a regra
dos 75% de Schmidt e Hunter (2015), a quantidade de variação que não poderia ser exposta por artefatos sugeria a existência de possíveis
moderadores.

3.3. Comportamentos focados na pessoa e na tarefa e desempenho objetivo da equipe

As análises que examinam a relação entre comportamentos de liderança e desempenho objetivo da equipe foram conduzidas no nível da
equipe, pois todos os estudos primários foram conduzidos no nível da equipe e os resultados são apresentados Quadro 4 (número de equipes é o
tamanho da amostra). O número total de tamanhos de efeito contribuídos para as análises foi bastante baixo para os dois tipos de comportamento.
Eram 13 para o comportamento focado na pessoa e 4 para o comportamento focado na tarefa e o tamanho da equipe era 817 e 198,
respectivamente. Os resultados mostraram que as correlações eram semelhantes para os dois comportamentos do líder (ρ = 0,175 para pessoas
focadas e ρ = 0,185 para foco em tarefas), embora muito menor do que a relação entre os comportamentos do líder e o desempenho subjetivo da
equipe. O efeito

Quadro 4
Relações entre comportamentos de líder e desempenho objetivo da equipe.

Comportamento do
líder N K r SDr ρ SDρ 95% CV (ρ) IC 80% (ρ) % VE
Focado na pessoa 817 13) 0,162 0,138 0,175 0,069 (0,091, 0,258) (0,087, 0,263) 79,87
Focado em tarefas 198 4) 0,142 0,087 0,185 0,000 (0,063, 0,306) (0,185, 0,185) 100
Nota: N = número total de equipes; k = número de tamanhos de efeito incluídos; r = correlação média ponderada; SDr = desvio padrão para correlação média ponderada ;
ρ = correlação para estimativa populacional corrigida para atenuação devido a erro de medição, variação de erro de amostragem e dicotomização no preditor, se elegível; SDρ =
desvio padrão para estimativa populacional; CV = confiintervalo de centavos para a correlação corrigida, CI = intervalo de credibilidade para a correlação corrigida. % VE =
variação contabilizada por artefatos.
 M. Ceri-Booms et al. / Revisão de Gerenciamento de Recursos Humanos 27 (2017) 178-192 185

os tamanhos eram marginalmente estatisticamente significantesfinão pode e pode ser generalizado em diferentes situações. Análises nas
especificaçõesfic comportamentos focados na tarefa e desempenho objetivo da equipe não puderam ser examinados devido ao baixo número de
tamanhos de efeito. O que estava interessante nessas análises foi que os artefatos explicavam 80% dos comportamentos focados na pessoa e
100% dos comportamentos focados na tarefa, descartando a existência potencial de moderadores. Como a variação nesses relacionamentos pode
ser explicada pelos erros de amostragem e de medição, as análises do moderador foram conduzidas apenas para as relações entre os
comportamentos de liderança e o desempenho da equipe subjec-tive.

3.4. Análise do moderador

Como os resultados indicaram, houve uma variação considerável entre os estudos que examinaram a relação entre comportamentos de líder e
desempenho subjetivo da equipe. Isso sugeriu que os moderadores poderiam estar operando nesses relacionamentos. Consistente com o Schmidt
e Hunter (2015) método, moderadores foram testados criando subconjuntos de correlações através do sistema interativo. Todos as variáveis
moderadoras foram categóricas.

3.4.1. Moderadores metodológicos

3.4.1.1. Nível de análise. O nível de análise reflects a estimativa de correlações (indivíduo versus grupo) no estudo original. Deve-se notar que,
nos conjuntos de dados, o número de respondentes individuais foi codificado como o tamanho da amostra e os valores de confiabilidade de nível
individual (por exemplo,. Cronbach alfa, confiabilidade do interrater) foram usados para as correções de erros de medição.
A análise do moderador que examinou o efeito do nível de análise detectou uma diferença entre o indivíduo e o nível da equipe find-ings para
a liderança focada na pessoa (ver Tabelas 5 e 6). A correlação média corrigida foi maior para a análise de nível individual do que para a análise
de nível de equipe (ρ = 0,405 e ρ = 0,310, respectivamente). Ambos os tamanhos de efeito foram assinadosfinão posso e consistente e o
golpefiintervalos de centavos tinham muito pouca sobreposição, indicando que os tamanhos dos efeitos nos dois níveis eram
significativosfiligeiramente diferentes um do outro. Para o comportamento focado na tarefa e a relação subjetiva de desempenho da equipe, por
outro lado, o efeito moderador do nível de análise não foi suportado. Embora as correlações para o nível individual tenham sido um pouco
maiores, o golpefiintervalos de centavos em ambos os níveis se sobrepuseram em grande parte, indicando que o nível de análise não moderou a
relação entre comportamentos focados em tarefas e desempenho subjetivo da equipe. Os tamanhos dos efeitos foram significativosfinão pode e
consistente em diferentes situações em cada nível. No entanto, a variação entre os estudos ainda não pôde ser explicada simplesmente pelo erro
de amostragem e falta de confiabilidade, sugerindo moderação por algumas outras variáveis.

O que foi interessante nessas análises foi o dos dois tipos de comportamentos de líder, a variação explicada pelos artefatos foi notavelmente
maior para os estudos realizados no nível individual (29,77% para comportamentos focados na pessoa e 35,79% para os comportamentos focados
na tarefa) comparado à análise geral do grupo (8,63% para comportamentos focados na pessoa e 11,26% para os comportamentos focados na
tarefa). Portanto, examinar estudos separadamente, com base em seu nível de análise, melhorou o poder explicativo dos artefatos para os estudos
de nível individual. No entanto, para os estudos realizados no nível de análise da equipe, a variação explicada pelos artefatos diminuiu nas sub-
análises em comparação com as análises gerais do grupo (para 6,51% para comportamentos focados na pessoa e 8,78% para comportamentos
focados na tarefa) . Para obter mais informações sobre os possíveis motivos que causam essa situação, a mesma análise moderadora foi realizada
criando conjuntos de dados no nível da equipe para cada tipo de comportamento do líder. Para essas análises, o número da equipe foi codificado
como o tamanho da amostra e o erro sistemático foi corrigido tomando os valores ICC2 como o coeficiente de confiabilidadeficientes do preditor
e, quando aplicável, também para a variável de critério. Dessa forma, mais dois estudos, que forneceram apenas equipe

Quadro 5
Relações entre comportamentos de líder focados na pessoa e desempenho subjetivo da equipe: análises de moderadores para moderadores metodológicos e teóricos.

Variáveis moderadas N k) r SDr ρ SDρ 95% CV (ρ) IC 80% (ρ) % VE

Nível de análise
Ind. nível 4247 25 0,346 0,123 0,405 0,123 (0,347, 0,463) (0,247, 0,562) 29,77
Nível da equipe 22.019 47 0,238 0,181 0,31 0,211 (0,248, 0,373) (0,041, 0,580) 6.51
Nível da equipe 4157uma 49 0,246 0,177 0,319 0,198 (0,251, 0,386) (0,065, 0,572) 32,39
Método de medição
LB auto-classificado 1523 11) 0,348 0,103 0,412 0,088 (0,337, 0,486) (0,299, 0,524) 50,85
LB com classificação de
outros 22.316 54 0,232 0,172 0,302 0,198 (0,247, 0,357) (0,049, 0,555) 8.22
Interdep da tarefa.
Baixa interdep. 4938 11) 0,231 0,146 0,290 0,188 (0,174, 0,406) (0,050, 0,531) 8.61
Alta interdep. 20.516 55 0,259 0,184 0,335 0,205 (0,279, 0,392) (0,073, 0,598) 8.08
Tipo de equipe
Produção 561 2) 0,229 0,167 0,254 0,173 (-0,001, 0,509) (0,033, 0,476) 11,72
Serviço 5977 16 0,327 0,189 0,402 0,225 (0,288, 0,516) (0,114, 0,691) 6.04
Projeto 14.466 40 0,253 0,159 0,351 0,165 (0,296, 0,406) (0,139, 0,563) 13,42
Gestão 746 2) 0,406 0,166 0,512 0,099 (0,357, 0,666) (0,386, 0,638) 21,71
Ação / perf 4072 8) 0,125 0,138 0,145 0,15 (0,035, 0,255) (-0,047, 0,337) 10.18
Nota: N = número total de entrevistados individuais, exceto "uma" que se refere ao número da equipe. k = número de tamanhos de efeito incluídos; r = correlação média
ponderada; SDr = desvio padrão para correlação média ponderada ; ρ = correlação para estimativa populacional corrigida para atenuação devido a erro de medição, variação de
erro de amostragem e dicotomização no preditor, se elegível; SDρ = desvio padrão para estimativa populacional; CV = confiintervalo de centavos para a correlação corrigida, CI =
intervalo de credibilidade para a correlação corrigida. % VE = variação explicada por artefatos; LB = comportamentos de liderança.
186 M. Ceri-Booms et al. / Revisão de Gerenciamento de Recursos Humanos 27 (2017) 178-192

Quadro 6
Relações entre comportamentos de líder focados em tarefas e desempenho subjetivo da equipe: análises de moderadores para moderadores metodológicos e teóricos.

Variáveis moderadas N k) r SDr ρ SDρ 95% CV (ρ) IC 80% (ρ) % VE

Nível de análise
Ind. nível 1527 8) 0,308 0,103 0,378 0,109 (0,283, 0,473) (0,238, 0,518) 35,79
Nível da equipe 9397 18 0,252 0,147 0,322 0,166 (0,241, 0,402) (0,109, 0,534) 8,78
Nível da equipe 1633uma 20 0,273 0,150 0,385 0,166 (0,287, 0,483) (0,173, 0,597) 44,75
Interdep da tarefa.
Baixa interdep. 1987 4) 0,177 0,127 0,209 0,167 (0,036, 0,382) (-0,005, 0,423) 9.66
Alta interdep. 8860 21 0,279 0,141 0,356 0,146 (0,289, 0,423) (0,169, 0,543) 12,86
Tipo de equipe
Produção - - - - - - - - -
Serviço 734 4) 0,289 0,14 0,385 0,237 (0,134, 0,637) (0,082, 0,689) 14,71
Projeto 5634 14) 0,297 0,162 0,408 0,157 (0,320, 0,497) (0,207, 0,610) 12,55
Gestão 746 2) 0,245 0,092 0,296 0,073 (0,166, 0,425) (0,202, 0,390) 38,24
Ação / perf 3273 4) 0,205 0,104 0,238 0,102 (0,132, 0,345) (0,108, 0,368) 12,42

Nota: N = número total de entrevistados individuais, exceto "uma" que se refere ao número da equipe. k = número de tamanhos de efeito incluídos; r = correlação média
ponderada; SDr = desvio padrão para correlação média ponderada ; ρ = correlação para estimativa populacional corrigida para atenuação devido a erro de medição, variação de
erro de sam-pling e dicotomização no preditor, se elegível; SDρ = desvio padrão para estimativa populacional; CV = confiintervalo de centavos para a correlação corrigida, CI =
intervalo de credibilidade para a correlação corrigida. % VE = variação contabilizada por artefatos.

números, também foram incluídos na análise (ou seja,. Cooper & Wakelam, 1999; Wageman, 2001). Dos 49 estudos realizados no nível da
equipe, 25 forneceram valores ICC2. Os valores ausentes do ICC2 foram substituídos pelos valores médios do ICC2 que se referem ao mesmo
tipo de comportamento do líder. Para a liderança focada na pessoa, embora o tamanho estimado do efeito não tenha mostrado quase nenhuma
diferença, a porcentagem da variação explicada pelos artefatos melhorou bastante (32,39% em comparação com 6,51% no fiprimeira
abordagem). Para a liderança focada na tarefa, por outro lado, o tamanho do efeito aumentou de 0,32 para 0,39 e os artefatos explicaram 44,75%
da variabilidade entre os estudos, em comparação com 8,78% no fiprimeira abordagem.

3.4.1.2. Método de medição. Outro moderador metodológico examinado no estudo foi o método de medição usado para a variável preditora.
Quando o comportamento do líder foi avaliado pelo próprio líder, ele foi codificado como liderança auto-avaliada, enquanto que quando a
avaliação foi feita por outros, ela foi codificada como comportamento de liderança classificado por outros (ver Tabelas 5 e 6). A análise do
moderador só poderia ser conduzida para os comportamentos focados na pessoa e o desempenho subjetivo da equipe, pois havia apenas 2
estudos fornecendo classificações subjetivas para o comportamento do líder focado na tarefa. Para os comportamentos do líder focado na pessoa,
o método de avaliação do preditor foi considerado um sinalfinão posso moderador. As correlações corrigidas para os comportamentos de
liderança auto-avaliados foram maiores (ρ = 0,412) em comparação com comportamentos de liderança com classificação de outros (ρ = 0,302) e
havia muito pouca sobreposição no golpefiintervalos de centavos. A variação explicada pelos artefatos diferia em grande parte para os tipos de
entrevistados (50,85% para os autoavaliados e 8,22% para os comportamentos de liderança com classificação de outros), mas ainda permaneceu
abaixo de 75%. Isso sugeriu que poderia haver outras variáveis moderadas que afetavam o relacionamento.

3.4.2. Moderadores teóricos

A interdependência da tarefa era uma variável categórica com quatro níveis e alinhada com estudos anteriores (Burke et al.2006; Gully et
al.2002), para fins analíticos, dicotomizamos a variável em interdependência de tarefas baixa e alta usando uma mediana dividir. Nos
comportamentos de liderança focados na pessoa e no conjunto de dados de desempenho subjetivo da equipe, as correlações médias corrigidas
foram menores para as equipes com baixa interdependência do que para as equipes com alta interdependência (ρ = 0,29 e ρ = 0,335 re-
espectivamente), no entanto, devido ao golpe substancialmente sobrepostofiintervalos de centavos, esse efeito de moderação não é sinalfinão
posso. Da mesma forma, para a relação entre liderança focada em tarefas e desempenho da equipe, apesar das correlações mais altas para equipes
altamente interdependentes em comparação com as equipes com baixa interdependência, o golpefios intervalos de centavos se sobrepunham em
grande parte, indicando que o nível de interdependência não era um fator moderador nessa relação. O fiNdings também sugeriu que, para equipes
com baixo nível de interdependência, os comportamentos de liderança focados na pessoa têm uma associação mais forte com o desempenho
subjetivo da equipe do que os comportamentos focados na tarefa (ρ = 0,290 comparado a ρ = 0,209). Por outro lado, comportamentos focados
em tarefas tiveram uma correlação mais forte com o desempenho subjetivo da equipe em equipes altamente interdependentes (ρ = 0,335
comparado a ρ = 0,356). No entanto, a sobreposição substancial no golpefiO intervalo de centavos mostra que o papel moderador da
interdependência da tarefa não é suportado. Além disso, as baixas porcentagens das variações contabilizadas pelos artefatos indicam que, para
ambos os tipos de comportamentos de liderança, alguns outros moderadores, em vez da interdependência de tarefas, possivelmente estão
desempenhando papéis nos relacionamentos.

Tipo de equipe incluído five tipos de equipes escolhidas como contextos de pesquisa nos estudos primários. No entanto, o número de
tamanhos de efeito para comportamentos focados em tarefas variou entre 2 e 4 para 4 de 5 categorias do moderador. Somente as equipes do
projeto tiveram o tamanho apropriado para realizar uma metanálise separada. Seguindo o conselho de Arthur et al. (2003), somente os resultados
meta-analíticos baseados em pelo menos 5 tamanhos de efeito serão explicados. Como mostrado em Quadro 5, as correlações corrigidas entre
líder focado na pessoa e desempenho subjetivo da equipe foram assinadasfiligeiramente mais alto para o serviço (ρ = 0,402) e equipes de projeto
(ρ = 0,351) em comparação com as equipes de ação / desempenho (ρ = 0,145). O intervalo de credibilidade para as equipes de ação /
desempenho, no entanto, incluiu zero indicando que o relacionamento não pode ser generalizado em diferentes situações. As equipes do projeto
tiveram correlações mais altas para o comportamento focado na tarefa, em comparação com o comportamento focado na pessoa (ρ = 0,408 e ρ =
0,351, respectivamente).
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No entanto, nos dois casos, a porcentagem de variações explicada pelos artefatos foi de cerca de 13%, o que indicou que havia outros
moderadores que afetam os relacionamentos examinados.

4). Discussão

Nossa investigação meta-analítica tinha quatro objetivos importantes: (1) replicar em uma amostra maior de estudos os resultados relatados
Burke et al. (2006) a respeito o positivo emfluência de tarefas e comportamentos de liderança focados na pessoa no desempenho da equipe, (2) a
explorar a associação entre mais specific tipos de comportamentos de liderança (subsumido para as duas categorias principais) e desempenho da
equipe (3)) testar o papel moderador da interdependência da tarefa e do tipo de equipe na relação entre os comportamentos da liderança e o
desempenho da equipe, e (4)) testar o papel moderador do método usado para avaliar comportamentos de liderança (auto-avaliado versus outros-
avaliados) e o nível de análise (indivíduo versus grupo).

Em relação ao fiprimeiro objetivo, nosso estudo replicado em geral o findings relatados por Burke et al. (2006), mostrando que os
comportamentos de liderança focados na tarefa e na pessoa são positivos e significativosfiintimamente relacionado ao desempenho subjetivo da
equipe, exibindo a mesma magnitude do tamanho do efeito (ρ = 0,33). A consistência destes findings com pesquisas anteriores (por exemplo,.
Burke et al., 2006; Stewart, 2006; Thamhain, 2004; Tyssen et al., 2014) suporta a robustez da associação positiva entre os dois categorias de
comportamentos de liderança e desempenho da equipe. Em outras palavras, o desempenho da equipe é aprimorado tanto por comportamentos de
liderança focados em tarefas quanto por comportamentos de liderança focados em pessoas. Na mesma linha, em outra metanálise Chiaburu,
Smith, Wang e Zimmerman (2014) mostrou essa troca de líder-membro, liderança de recompensa contingente e estilos de liderança
transformacional prevêem positivamente a proatividade dos subordinados. Esses resultados sugerem que mecanismos alternativos podem
explicar a associação entre comportamentos de liderança e resultados da equipe e estão alinhados com alguns pedidos recentes de re-
conceitofielementos das teorias da liderança (Van Knippenberg e Sitkin, 2013). Em particular, os ap-proaches de liderança funcional poderiam
explorar ainda mais as funções atendidas por vários comportamentos de liderança em diferentes episódios de desempenho da equipe (Zaccaro,
Rittman e Marks, 2001) e esclarecer melhor os mecanismos que explicam a associação positiva entre comportamentos de liderança e desempenho
da equipe.

Com relação à segunda variável dependente, ou seja, desempenho objetivo da equipe, a magnitude da associação entre os dois tipos de
comportamentos de liderança e o desempenho objetivo da equipe foi novamente quase idêntica (ρ = 0,175 e ρ = 0,185). Além disso, os artefatos
explicaram mais de 75% da variação, anulando qualquer possibilidade para moderadores. Isso não foi surpreendente, pois a análise incluiu
apenas estudos em nível de equipe que removeram o potencial efeito moderador do nível de análise. No entanto, devido ao baixo número de
tamanhos de efeito para a liderança focada em tarefas, as conclusões devem ser interpretadas com cautela. Embora os tamanhos estimados de
efeito neste estudo tenham sido inferiores aos relatados em Burke et al. (2006), espera-se que sejam mais confiáveis devido ao maior número de
estudos incluídos em nossa análise e às correções dos artefatos baseados no Schmidt e Hunter (2015) método. Uma nova visão de nossos
resultados é que comportamentos focados na pessoa não explicaram mais variação desempenho objetivo da equipe do que liderança focada em
tarefas (tarefa e pessoa-comportamentos focados explicaram cerca de 3% da variação no desempenho objetivo da equipe). No entanto, uma
conclusão comum em ambos os estudos foi que a magnitude da relação entre comportamentos de liderança e desempenho objetivo da equipe
emergiu quase metade da obtida para o desempenho subjetivo da equipe, mas ainda era significativafiflagrantemente positivo e consistente. De
acordo com Burke et al. (2006), argumentamos que o viés comum do método poderia ser uma explicação plausível para essas diferenças.

Em relação ao segundo objetivo do estudo, nossos resultados mostraram tamanhos de efeito bastante semelhantes nas subcategorias de
comportamentos de liderança focados em tarefas e pessoas e desempenho subjetivo da equipe. Para comportamentos de liderança focados na
pessoa, os resultados destacaram especialmente a robustez da relação entre liderança transformacional e desempenho subjetivo da equipe,
também documentada em pesquisas anteriores (Burke et al.2006; Stewart, 2006; Tyssen et al., 2014). Em todos esses estudos, os tamanhos dos
efeitos variaram entre 0,33 e 0,36. Assim, combinado com o presente finding (ρ = 0,36), a relação moderadamente forte entre liderança
transformacional e desempenho da equipe pode ser considerada estável e consistente em diferentes situações. Outros comportamentos focados na
pessoa, a saber, consideração, comportamentos carismáticos emocionalmente inteligentes e comportamentos de treinamento também resultaram
em tamanhos de efeito muito semelhantes, pois se sobrepõem conceitualmente à liderança transformacional. Por exemplo, considerações,
comportamentos carismáticos e de treinamento são semelhantes às subdimensões da liderança transformacional, denominadas "consideração
individualizada", "idealizado emfluence" e "estímulo intelectual" respectivamente. Além disso, a inteligência emocional está positivamente
relacionada a várias dimensões da liderança transformacional, como confirmed em sua meta-análise por Danos e Crede (2010). Por fim, a relação
entre a liderança empoderadora e o desempenho subjetivo da equipe foi fraca e encontrada ser inconsistente em todas as situações. Pode ser que
em algumas equipes, onde prazos rígidos se apliquem, decisões de cima para baixo e atribuição oportuna de tarefas sejam mais preferíveis que a
participação na decisão.

O specifiOs comportamentos de liderança focados na tarefa também revelaram tamanhos de efeito semelhantes para suas relações com o
desempenho subjetivo da equipe. Resultados muito semelhantes foram obtidos para comportamentos transacionais e iniciais (ρ = 0,32 e ρ = 0,33,
respectivamente), pois conceitualmente estão parcialmente sobrepostos (Keller, 1992), ambos focando em clarificátion e atribuição de requisitos
de função. Alguns dos nossos findings são diferentes dos relatados em Burke et al.(2006) Estude. Embora em seu estudo, os comportamentos
focados nas pessoas representassem um pouco mais de variação no desempenho da equipe do que os comportamentos de liderança focados em
tarefas, essa diferença não foi replicada por nossos resultados. Além disso, os tamanhos dos efeitos para consideração e liderança transacional
foram maiores e consistentes neste estudo, devido às correções de artefatos. O fato de o tamanho do efeito para capacitar a liderança foi metade
do valor obtido em Burke et al.estudo (ρ = 0,20 comparado a ρ = 0,47) pode ser explicado com os diferentes de operacionaisfinições do conceito,
em nosso estudo, distinguimos entre comportamentos de liderança em desenvolvimento (focados no treinamento) e participativos
(empoderamento), enquanto em seu estudo os dois tipos de comportamentos eram classifijuntos. Finalmente, um comum
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A conclusão de ambos os estudos foi que os comportamentos de abrangência de limites explicaram a maior variação no desempenho da equipe.
No entanto, recomenda-se cautela na interpretação desses resultados, pois o número de tamanhos de efeito foi menor que o número sugerido de
five (Arthur et al.2003).

O terceiro objetivo do artigo era abordar o papel moderador da interdependência de tarefas e do tipo de tarefa na relação entre
comportamentos de liderança e desempenho da equipe. No que diz respeito à interdependência de tarefas, não o fizemos fie um papel moderador
da interdependência da tarefa nas relações entre comportamentos de liderança e desempenho da equipe.
Com relação ao tipo de equipe como moderador, nossos resultados indicaram uma clara diferença entre as equipes de serviço e projeto, por
um lado, e as equipes de ação / desempenho, por outro. Especialmente, os comportamentos focados na pessoa tiveram o relacionamento mais
forte e consistente com o desempenho subjetivo da equipe para as equipes de serviço. Isso é consistente com o findings na literatura (por
exemplo,. Lam & Schaubroeck, 2000; MacKenzie, Podsakoff e Rich, 2001), mostrando que em ambientes em que se espera que os próprios
membros da equipe realizem comportamentos focados na pessoa em relação a seus clientes, os líderes da equipe precisam capacitar, inspirar e
servir como modelos para que seus subordinados da linha de frente entendam o processo que leva ao melhor serviço possível (Hui, Chiu, Yu,
Cheng e Tse, 2007). Deve-se notar também que as equipes de serviço também podem se beneficiarfit de comportamentos de líder focados em
tarefas como a magnitude do tamanho do efeito indicado (ρ = 0,385). Por exemplo, para que as pessoas se concentrem nas necessidades de seus
clientes e funcionem confortavelmente em seus empregos, elas precisam de um poçofiestrutura de tarefas e um claro senso de direção. Além
disso, para fie soluções focadas no cliente, eles precisam verificar seu ambiente em busca de informações e idéias.

O fiNdings também indicou que as equipes do projeto podem se beneficiarfit de comportamentos de líder focados na pessoa e focados na
tarefa. No entanto, comparado aos comportamentos focados na pessoa, os comportamentos focados na tarefa tiveram uma relação mais forte com
o desempenho subjetivo da equipe. Nas configurações do projeto, onde os resultados são desconhecidos e as tarefas com prazo determinado são
executadas Turner e Müller (2003) define navio líder funciona como defio objetivo e os objetivos do projeto, planejamento, execução (ou seja,.
iniciando o comportamento) e controlando os processos (ou seja,. gerenciamento por exceção), motivando os membros da equipe (ou seja,.
recompensa contingente) e como gerenciamento do projeto em relação aos objetivos internos e externos (ou seja,. abrangência de limites).
Portanto, espera-se que cada um desses comportamentos de líder focados em tarefas seja eficaz nos ambientes do projeto, como também mostra
o findings da nossa meta-análise.
Último, o fiO ndings também forneceu informações sobre a relação entre comportamentos de líder e desempenho da equipe para equipes de
ação / desempenho. Devine (2002) defiequipes de ação como grupos que consistem em indivíduos altamente especializados que se envolvem em
eventos de desempenho relativamente breves em tempo real que são imprevisíveis. O fiAs ndings deste estudo mostraram que os dois tipos de
comportamentos de liderança tiveram a relação mais fraca com o desempenho da equipe em equipes de ação / desempenho. Isso pode ser devido
à descrição clara do papel e às características altamente especializadas dos indivíduos que compõem essas equipes. Nessas equipes
autogerenciadas, o navio líder pode se tornar redundante e sua relação com o desempenho da equipe pode diminuir. Além disso, os resultados
destacaram que, para as equipes de ação / desempenho, a relação entre líderes focados em tarefas e desempenho subjetivo da equipe era mais
comparada à liderança focada na pessoa (ρ = 0,238 comparado a ρ = 0,145). É mais provável que os indivíduos dessas equipes sejam motivados
por um líder focado em tarefas que possa dar instruções para resolver os desafios em situações inesperadas e que possa monitorar a execução de
tarefas e incentivar os seguidores a evitar ativamente cometer erros (Miles, 2014).

4.1. Implicações metodológicas e práticas

Nosso estudo apóia a necessidade de corrigir a falta de confiabilidade das pontuações e incluir pontuações de confiabilidade no nível da
equipe quando as análises são realizadas no nível de análise da equipe. Nosso fiNdings também destacou a importância de usar métodos de
medição mais objetivos para comportamentos de liderança. Se os autores pretendem usar auto-relatórios, devem estar cientes do fato de que esse
método superestima consideravelmente os tamanhos dos efeitos (Hülsheger et al., 2009) e que medidas mais objetivas de várias fontes são
desejáveis.

A análise sistemática realizada neste estudo evidenciou que comportamentos focados em pessoas e tarefas são essenciais para um bom
desempenho da equipe. Assim, os líderes de equipe, especialmente se forem as principais equipes de projeto, deveriam fiprimeiro perceba que os
comportamentos de alocação e coordenação de tarefas são essenciais para um líder de equipe eficaz (Keller, 1992). Eles também devem estar
cientes do fato de que, apesar de transparentes e flnas estruturas organizacionais, a maioria das decisões importantes é frequentemente tomada
através de redes informais e ocultas (Hirst et al., 2004). Isso exige que os líderes se envolvam em atividades de abrangência de limites,
comunicando-se com as partes interessadas e negociando recursos.

No entanto, os profissionais não devem desconsiderar a importância dos comportamentos focados na pessoa para o desempenho de suas
equipes. Eles devem estar cientes do fato de que a interdependência mais alta da tarefa também aumenta a necessidade de comportamentos
focados na pessoa. Os tamanhos de efeito encontrados para a relação entre comportamentos focados na pessoa e desempenho subjetivo da equipe
indicaram claramente comportamentos de liderança, como ser atencioso com as necessidades dos membros de sua equipe, entender as emoções
dos outros e de suas próprias emoções e regulá-las construtivamente, treinando, facilitar o desenvolvimento de seus membros da equipe e usar
seus atributos e habilidades pessoaisfloutros, a fim de fazê-los acreditar intrinsecamente em sua visão, são importantes para obter maior
desempenho da equipe.
4.1.1. Limitações e orientações futuras de pesquisa
Ao lado de suas contribuições, nosso estudo tem várias limitações. Primeiro, algumas análises foram baseadas em um número relativamente
pequeno de tamanhos de efeitos, especialmente nas análises de subgrupos que examinam as relações entre specific comportamentos de liderança
e desempenho objetivo da equipe. Portanto, deve-se enfatizar que análises baseadas em tamanhos de efeito adicionais fornecerão resultados mais
precisos para os relacionamentos que não possuem tamanhos de efeito apropriados.
 M. Ceri-Booms et al. / Revisão de Gerenciamento de Recursos Humanos 27 (2017) 178-192 189

A segunda limitação é que, embora o estudo tenha conseguido alcançar várias teses e documentos de conferência não publicados, ainda existe
a possibilidade de alguns estudos não publicados relevantes serem deixados de fora. Contudo, Stewart (2006) alega que existe uma troca entre a
qualidade dos artigos não publicados e sua possível contribuição. Portanto, considerando as várias abordagens não adotadas para procurar
documentos relevantes, os parâmetros estimados neste estudo podem ser apenas uma leve superestimação dos parâmetros verdadeiros.

Terceiro, em nosso estudo, não conseguimos corrigir a restrição de alcance e algumas de nossas análises de moderação foram inconclusivas.
Embora baseado no Schmidt e Hunter (2015) método, fomos capazes de corrigir tamanhos de efeito para três tipos de erros (ou seja,. erro
sistemático, erro de amostragem e dicotomização) métodos alternativos, como regressão ponderada dos mínimos quadrados (Rosopa, Schaffer,
& Schroeder, 2013; Steel & Kammeyer-Mueller, 2002) poderia ajudar ainda mais, especialmente na exploração de moderadores plausíveis.
Embora este estudo destaque claramente a importância dos comportamentos de liderança nas equipes, os processos que explicam como e sob
quais condições os líderes afetam o desempenho da equipe precisam de mais exames. Compreender como diferentes líderes afetam as equipes
pode fornecer informações sobre os mecanismos em jogo e pode avançar ainda mais as teorias da liderança (Chiaburu et al., 2014; Stewart, 2006;
Van Knippenberg e Sitkin, 2013). Também é necessário que os pesquisadores integrem alguns outros comportamentos de liderança que possam
estarfluencial em contextos de equipe, como liderança ética, liderança autêntica e liderança de servidores. No entanto, apesar do número
incontável de estudos que examinam as relações entre esses comportamentos de liderança e desempenho nos níveis individuais, infelizmente
ainda não existem muitos estudos empíricos conduzidos no nível de análise da equipe. Mais ainda, como o nosso fiNdings mostram que a
pesquisa que avalia o desempenho objetivo da equipe é bastante escassa. Devido a razões metodológicas, os tamanhos de efeito obtidos para
métodos subjetivos (ou seja,. desempenho subjetivo da equipe) foram quase o dobro dos métodos objetivos (ou seja,. desempenho objetivo da
equipe), portanto, são necessários mais estudos usando indicadores objetivos de desempenho da equipe. Por fim, estudos que examinam
comportamentos de abrangência de limites de líderes em contextos de equipe estão claramente ausentes. Além disso, isso fio início da pesquisa
parece impopular na pesquisa em equipe, como nos últimos dez anos, desde então Burke et al.(2006) pesquisa, a quantidade de dados elegíveis
para a metanálise emergiu a mesma e, portanto, muito baixa para poder tirar conclusões concretas (ou seja,. apenas três estudos). Considerando
os tamanhos de efeito do relacionamento encontrado entre a abrangência dos limites e a eficácia da equipe, tanto no atual quanto no atual Burke
et al.(2006) estude, que foram os mais altos entre os comportamentos focados em tarefas, a necessidade de pesquisas futuras sobre esse
relacionamento é aparente para o avanço do fimais velho.

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