Dịch HSC OSM

Machine Translated by Google
PHẦN IV
Cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe
Xích
CHƯƠNG 15Quản lý chuỗi cung ứng
CHƯƠNG 16Mua sắm vàVật liệu

Sự quản lý
CHƯƠNG 17Quản lý tài chính

Hàng tồn kho
CHƯƠNG 18Hoạt độngQuản lý tại Nhà thuốc Thiết kếTín dụng:©maxkabkov/GettyImages;©amgun/Getty
Hình ảnh;©monsitj/GettyImages.
edge;UPShas đã chuyển từ công ty vận chuyển tương đối
nhỏ sang chuỗi cung ứng nhanh nhất thế giới, sử dụng
CHƯƠNG 15 các khẩu hiệu như “Browndo có thể làm gì cho bạn?” Tương
tự, truyền hình và quảng cáo in ấn dành cho các
Chuỗi cung ứng nhà sản xuất máy tính, cửa hàng tạp hóa và thậm chí cả ngân
hàng đã tập trung vào SC trong những năm gần đây.

Sự quản lý
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG NÀY
1. Định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng (SCM).
2. Mô tả hoạt động của SCMinhealthcare.
3. Mô tả ba luồng chính.
4. Nêu rõ các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng.
5. Khám phá cách hợp tác SCM cải thiện
mối quan hệ nhà cung cấp.
6. Hiểu được những khả năng cần thiết để đạt được
hiệu quả của chuỗi cung ứng.
T
về mặt chuỗi cung ứng đã nhận được nhiều
sự chú ý hơn trong những năm gần đây.Quảng
cáo truyền hình hiển thị các sản phẩm đang được vận chuyển
nhanh chóng và hiệu quả từ nhà sản xuất đến
khách hàng đã cung cấp cho các công ty như
UnitedParcelService(UPS)một dịch vụ cạnh tranh

Các quy trình xác định ranh giới và kéo dài
vượt ra ngoài các bộ phận truyền thống, từ
Xác định cung S nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
C hain Các thuật ngữ hậu cần và hậu cần kinh doanh thường được
sử dụng đồng nghĩa với quản lý chuỗi cung ứng. Trọng
Nhưng chuỗi cung ứng là gì và làm thế nào nó có thể giúp tâm chính của SCMis là giảm chi phí xuyên suốt chuỗi,
các tổ chức chăm sóc sức khỏe? Thuật ngữ mềm được sử dụng thông qua việc giảm chi phí giữ hàng tồn kho và để cải thiện
không chính xác hoặc chỉ là một phần của chuỗi. Chuỗi cung
ứng đã được xác định theo nhiều cách (Deloitte Consulting, sự hài lòng của khách hàng ở hạ lưu hướng tới
1999; Lee&Billington,1995 ; Swaminathan,Smith,&Sadeh,1996). người tiêu dùng hoặc người sử dụng hàng hóa và dịch vụ.
Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng được mô tả là cung
Ở đây, chúng tôi định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng cấp đúng hàng hóa, vào đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng
giá, đúng điều kiện.

(SCM) là sự giám sát cung và cầu trong toàn bộ tổ chức
bao gồm mua sắm, lưu trữ, vận chuyển và hậu cần. Điều
quan trọng là nó cũng bao gồm sự điều phối và hợp tác với Trong chăm sóc sức khỏe, chuỗi cung ứng bao gồm một số bên
khác nhau, bao gồm nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà
đối tác kênh, có thể là nhà cung cấp, nhà trung cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba (3PL), công ty vận
gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng.SCMi tải, phòng tiếp nhận và quản lý vật liệu của bệnh viện, điều
tập trung vào:
dưỡng và cuối cùng là bệnh nhân. HÌNH 15-1 cho thấy chuỗi
cung ứng chăm sóc sức khỏe điển hình.

Sự tích hợp từ đầu đến cuối của các hệ thống và quy trình
kinh doanh.
Chuyển đổi hàng hóa và dịch vụ thành “sản phẩm” cuối
cùng có thể giao được hoặc “sản phẩm” cuối cùng có
thể được tiêu thụ hoặc sử dụng.
Quản lý hậu cần tích hợp vật liệu, thông tin
và tiền mặt.
Quy trình chảy vào
Chuỗi cung ứng
Ba nguồn lực thiết yếu được mô tả trong Hình 15-1:
thông tin, vốn, tiền mặt và hàng hóa hoặc dịch
vụ. Chuỗi cung ứng thường được vẽ tuyến tính để hiển
thị chuyển động của sản phẩm từ trái sang phải—
nếu không thì được gọi là thượng nguồn
và hạ lưu, trong đó thượng nguồn gần nhà sản
xuất hàng hóa hơn và hạ nguồn gần hơn với tiêu
dùng cuối cùng hoặc sử dụng. Ở một số nơi khác,

HÌNH15-1Chuỗi cung ứngchăm sóc sức khỏe
chuỗi cung ứng có thể được mô tả dưới dạng
“web” hoặc sơ đồ vòng tròn để minh họa khái niệm rằng
nhu cầu của người tiêu dùng thực sự
thúc đẩy quá trình sản xuất của nhà sản
xuất và do đó tạo thành một chu kỳ liên tục. Dù sao
thì, trong hình minh họa trong Hình 15-1, hàng hóa
và dịch vụ di chuyển từ nhà sản xuất thông qua các
tổ chức khác (ví dụ: nhà phân phối, nhà bán lẻ, bệnh
viện) và cơ sở vật chất (ví dụ: nhà máy, nhà kho,
phương tiện vận tải) để cuối cùng đến sử dụng bệnh viện.
Trao đổi lấy sản phẩm, tiền tài chính chảy theo
hướng ngược lại. Cửa hàng nhận sản phẩm, họ trả tiền
cho tổ chức đã bán hàng cho họ; tương tự, với tư
cách là nhà phân phối nhận mặt hàng

từ các nhà sản xuất, họ thanh toán hóa đơn của họ một cách tốt.
Các luồng tài chính được mô tả bằng các mũi tên di chuyển
Chuỗi cung ứng

từ phải sang trái vì các luồng tài chính chạy ngược chiều
với chuyển động của sản phẩm (tức là các khoản thanh toán được
thực hiện ngược lại với người gửi). Các thành phần
Nguồn lực quan trọng thứ ba thể hiện trong chuỗi cung ứng là
Có một số thành phần chính trong chuỗi.
thông tin. Thông tin là mọi bit đều quan trọng đối với bản
Không phải tất cả các sản phẩm đều phải đi qua từng cơ sở, tổ
thân sản phẩm. Thông tin bao gồm dữ liệu để giải quyết
chức hoặc thành phần của chuỗi. Một số sản phẩm chuyển từ
các câu hỏi như địa điểm giao hàng cụ thể, các mặt
nhà sản xuất ban đầu trực tiếp đến bệnh viện, một số khác
hàng được đặt hàng, số lượng và giá phải trả, và vị trí của
chuyển qua các bên trung gian và một số đi qua tất cả các bên
sản phẩm trong chuỗi. Thông tin có lẽ là tài nguyên có giá
trong chuỗi. Tất cả các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà
trị nhất và các hệ thống cũng như công nghệ đang được
bán lẻ và nhà cung cấp 3PL đều được giới thiệu đến tập
triển khai để khai thác thông tin và tối đa hóa tính chất
thể các nhà cung cấp. nhà sản xuất và nhà phân phối.
cục bộ của nó.
Nhà sản xuất của lợi ích cho công ty. Bởi vì không có
luôn có sẵn thị trường cho các sản phẩm ngay lập
Các nhà sản xuất là những công ty sản xuất hàng hóa hoặc
tức và nhu cầu không phải lúc nào cũng có thể dự
chuyển đổi nguyên liệu thô và các thành phần thành các sản phẩm
đoán được, hàng tồn kho đại diện cho một tài sản trong bảng
hoàn thiện có thể sử dụng được. Thông thường, họ là sự khởi đầu
cân đối kế toán của sản phẩm cho đến thời điểm đó khi hàng
của chuỗi cung ứng khi được trình bày tuyến tính. Nhiều nhà
hóa được bán và vận chuyển đến giai đoạn tiếp theo trong
sản xuất có thể cung cấp sản phẩm cho các nhà sản xuất
chuỗi cung ứng.
khác. Ví dụ: nhà sản xuất máy bơm truyền dịch y tế có thể
Chúng có thể được vận chuyển trực tiếp tới các nhà bán lẻ,
chế tạo mạch điện, nhưng họ mua tấm ốp mặt nhựa và ống từ các
chẳng hạn như vật tư văn phòng.

công ty khác. Các nhà sản xuất có thể tạo, trích xuất, chế tạo,
lắp ráp hoặc Chúng có thể được bán thông qua các nhà phân phối hoặc
trung gian để tổng hợp nguồn cung và đóng vai trò là
nếu không thì chuyển đổi hàng bán thành phẩm thành hàng tiêu dùng “người trung gian” giữa các bên.
hoặc hàng hóa có thể sử dụng được. nhà sản xuất và nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng.
Trong chăm sóc sức khỏe, các nhà sản xuất bao gồm các công ty
sản xuất dược phẩm, vật tư y tế, thiết bị y tế, vật tư
phòng thí nghiệm và nghiên cứu, vật tư văn phòng, sản phẩm
thực phẩm, bảo trì tòa nhà và vật tư vệ sinh nhà cửa, v.v.
Trong nhiều hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp bệnh
viện (ERP), nhà cung cấp có thể liệt kê hơn 15.000 công ty.
Khi hàng hóa được sản xuất, chúng được vận chuyển một cách
logic qua một trong ba giai đoạn:
Họ có thể được giữ trong hàng tồn kho. Hàng tồn kho
bằng giá trị đô la của vật liệu có sẵn để bán và đại diện
cho tương lai

D nhà phân phối quá trình mua hàng và kiểm kê vô cùng
lớn.
Hầu hết các vật tư y tế và dược phẩm đều được bán
3. Nhà phân phối giảm chi phí. Sử dụng các khái niệm
thông qua các kênh phân phối. Các nhà phân phối
tính kinh tế theo quy mô và đòn bẩy
lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh vật tư y tế-
phẫu thuật bao gồm CardinalHealth mua hàng, nhà phân phối mua số lượng lớn và có
thể thường gây ảnh hưởng nhiều hơn đáng

(www.cardinal.com),McKesson
kể đến các nhà sản xuất hơn là một bệnh viện
(www.mckesson.com),OwensandMinor (www.owens-
duy nhất có thể độc lập. Theo một số nghiên
minor.com), vàMedlineIndustries (www.medline.com).
cứu, chi phí giao dịch trung bình để mua thông
qua nhà phân phối chỉ bằng 20% chi phí mua
Nhà phân phối lớn hơn nhiều lần so với nhà cung
trực tiếp thông qua nhà sản xuất (HIDA, 2019).
cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe lớn nhất và họ đóng
vai trò rất quan trọng trong chuỗi cung ứng bệnh
4. Các nhà phân phối giữ hàng tồn kho
viện. Có bốn lợi thế chính mà nhà phân phối cung cấp:
trong kho của họ và do đó tạo ra một vùng đệm an
1. Họ cung cấp khả năng tiếp cận và lựa chọn cho toàn giúp giảm tác động của roi da lên toàn
danh mục sản phẩm và nhà cung cấp lớn hơn. bộ chuỗi. Hiệu ứng roi da bò là sự biến
Nhiều nhà cung cấp nhỏ hơn và chuyên biệt sẽ đổi ngoài ý muốn của cầu và cung xảy ra do thiếu
không bao giờ có cơ hội giới thiệu sản thông tin hoàn hảo giữa các bên trong
phẩm mới vào chuỗi mà không có nhà phân phối. chuỗi (Lee & Billington, 1995). Cụ thể
2. Các nhà phân phối tổng hợp khối lượng và phục vụ hơn , họ thường giữ đủ lượng hàng tồn kho sản
như một điểm liên lạc duy nhất cho hàng phẩm cho khách hàng của mình để tăng tốc tổng
trăm hoặc hàng nghìn sản phẩm, nếu không, bệnh thời gian thực hiện đơn hàng trong chu kỳ,
viện sẽ phải tiến hành đàm phán với hàng ngay từ đầu ial mua hàngthông qua nhận
trăm nghìn nhà cung cấp khác nhau, mỗi nhà cung hàng.
cấp đều yêu cầu các nguồn lực hợp đồng, pháp Tất nhiên, có chi phí để nắm giữ lượng hàng
lý và hành chính. Điều này tồn kho này, cuối cùng được chuyển cho các
vai trò tổng hợp đơn giản hóa bệnh viện bệnh viện, nhưng lợi thế bù đắp sẽ đáp ứng
tốt hơn và các sản phẩm có sẵn

khi họ cần. Các nhà phân phối có xu hướng đặt kho
của họ ở trung tâm để phục vụ khách hàng
bên trong
Quy trình kinh doanh
mức độ dịch vụ hợp lý, trong khi vẫn duy trì
hiệu quả tối đa. trong chuỗi cung ứng

Có bốn mối quan tâm cơ bản trong chăm sóc sức khỏe
chuỗi cung ứng—hàng tồn kho, phân phối, cơ sở vật
chất và dịch vụ khách hàng.Chiến lược chuỗi cung
ứng tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận từ
đầu tư, giảm thiểu chi phí cung ứng và tồn kho,
đồng thời cải thiện mức độ dịch vụ, các quyết định xoay
quanh từng yếu tố trong bốn nền tảng quan trọng đối với hiệu suất
kết quả.BẢNG15-1tóm tắtbốn
nền tảng của chiến lược SCM và nêu bật các loại quyết định
thuộc từng danh mục.

' Có rất nhiều quá trình và thực tiễn lịch sử đã phát

BẢNG BLE 1 5 - 1 H Tổ chức chăm sóc sức khỏe SCM
triển theo thời gian để được đưa vào
Chiến lược
SCM.Khi mọi người đề cập đến SCMinhealthcare, họ
Cơ sở
Hàng tồn kho thường nghĩ đến việc cung cấp phân phối
hoặc quản lý hàng tồn kho và đôi khi là

Thứ tự mua hàng Độ phức tạp của công việc ròng
mua hàng. Nhưng SCM còn rộng hơn thế nữa và bao
mua lại và thực hiện)
số lượng gia công gồm một số chức năng khác nhau.
lịch trình S
điểm và nhà cung cấp Sự phát triển lịch sử của chuỗi cung ứng bao
gồm trọng tâm vào các chức năng sau:

F orecastingrightquanti quan hệ W là vị trí nhà ở
vàkhối lượng
Dự báo nhu cầu cho cả bệnh nhân và mức tiêu
cấp độ tồn kho của tôi
S speedandl ay out
thụ tài nguyên của họ.
Số lượng mua/lô
thiết kế Mua vật tư cần thiết, thuốc men, lao
động và thiết bị.

kích thước
Thiết bị xử lý
Quyết định xử lý S Kế toán và quản lý hàng tồn kho.

B trong kho
Tìm nguồn cung ứng và ký hợp đồng.
cấu hình
Kho bãi.
Phân bổ Dịch vụ khách hàng
Vận tải.
Lộ trình và lịch trình lao động Sự sẵn có của sản phẩm
Xử lý vật liệu và an toàn.
S đóng hộp Chất lượng sản phẩm Lập kế hoạch phân phối
bổ sung
Xử lý đơn hàng và thực hiện.
Thời gian chu kỳ
Chế độ lựa chọn

Hậu cần đảo ngược.
Thông tin mấu chốt
Giặt ủi và vải lanh.
Thiết bị có sẵn
Dịch vụ trung tâm và xử lý vô trùng.

E nhanh chóng ôi verallcostsand
Bổ sung.
định giá
Triển khai một khuôn khổ hợp tác hơn nữa cho nguồn cung
ứng chiến lược.
Chiến lược cung cấp C hain S cho Tối ưu hóa vốn lưu động.
Giảm thiểu hàng tồn kho không hiệu quả.

bệnh viện H
Chăm sóc sức khỏe Sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và công nghệ
thông tin (IT) để tự động hóa và hợp lý hóa các quy
Bởi vì mục tiêu của bệnh viện SCMisto tập trung vào bốn nền trình.
tảng—hàng tồn kho, phân phối, cơ sở vật chất và dịch

Trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng, bệnh viện cần tập
vụ khách hàng—các bệnh viện phải thích ứng với một chiến
trung vào:
lược phù hợp với hoàn cảnh và môi trường của họ. Ví
dụ, bệnh viện chuyên khoa thích hợp chỉ phục vụ một số tuyến
Nâng cao giá trị khách hàng và dịch vụ.
dịch vụ mục tiêu có thể yêu cầu chiến lược chuỗi cung
Đảm bảo yêu cầu và giao hàng kịp thời, chính xác.
ứng khác với bệnh viện cộng đồng chăm sóc cấp tính điều
trị nhiều tuyến dịch vụ.
Cung cấp hệ thống thông tin và báo cáo hữu ích.
Một người có thể nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm
và tính sẵn có, trong khi người kia có thể nhấn mạnh vào việc Chủ động phát triển các thỏa thuận cấp độ
định giá thấp hơn và tiêu chuẩn hóa. dịch vụ với các khách hàng lớn nhằm xác định kỳ vọng và
yêu cầu về hiệu suất.

Các chiến lược nên được phát triển xung quanh từng góc phần
tư, theo phương thức truyền miệng xung quanh các mục tiêu
Trong lĩnh vực quản lý nhà cung cấp hoặc nhà cung cấp,
chính, chẳng hạn như tài chính, dịch vụ khách hàng và nhà
bệnh viện nên tập trung vào:
cung cấp. Chiến lược tài chính cho bệnh viện nên tập trung vào:
Xây dựng quan hệ đối tác với các nhà cung cấp
chính thông qua quản lý mối quan hệ nhà cung cấp

Tạo ra giá trị tài chính cho tất cả hàng hóa và
quá trình.
dịch vụ được mua, lưu trữ và phân phối.
Phát triển mối quan hệ hợp tác với các nhà phân phối và
nhà cung cấp chính.
Thiết lập các kỳ vọng ở cấp độ dịch vụ và các yêu cầu Bệnh nhân (Khách hàng)
về hiệu suất đối với nhà cung cấp và giám sát họ một cách
Cầu thúc đẩy cung
có hệ thống.
Dây chuyền
Mở rộng giao dịch EDI với nhà cung cấp khóa.
Không ngừng phấn đấu để cải thiện về thời gian, chi phí và Đối với thị trường bán lẻ, người tiêu dùng (người sử
dịch vụ.
dụng sản phẩm) đang yêu cầu các sản phẩm phải có sẵn ngay lập
tức, với chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn, quy trình
mua hàng hợp lý và thời gian giao hàng ngắn hơn (Langabeer &
Rose, 2003).
Người tiêu dùng muốn các sản phẩm có sẵn và được giao
ngay lập tức, và họ muốn chúng được cung cấp với mức giá thấp. Sự
giống nhau này cũng ảnh hưởng đến việc thảo luận về việc một
bệnh nhân trong bệnh viện hay một bộ phận khách hàng nội bộ
có nhận được dịch vụ từ một bộ phận khác hay không.
Bởi vì người tiêu dùng là trọng tâm của người hâm mộ
sự tồn tại của tổ chức,nhu cầu của người tiêu dùng phải
đánh bại cốt lõi của chiến lược SCM.Nhu cầu của bệnh nhân
và sự nhạy bén nên được sử dụng trước hết để đồng bộ hóa
việc lập kế hoạch và thực hiện chuỗi cung ứng theo
nhu cầu, nhưng nó cũng thúc đẩy chiến lược.Nơi này tạo ra gánh
nặng vô cùng lớn cho các nhà sản xuất, nhà bán lẻ và nhà phân phối
trong chuỗi cung ứng mở rộng (tức là chuỗi cung ứng bệnh viện
cộng với kênh đối tác giới tính bên ngoài công ty) để
mang lại kết quả. Do đó, chuỗi cung ứng đã phản hồi bằng cách
tập trung vào sự hợp tác được cải thiện thông qua các thành
viên chuỗi khác nhau để cải thiện chuỗi cung ứng tổng thể.
Nguyên tắc SCM
Nhưng điều này vẫn chưa đủ.
Có bốn nguyên tắc chính của quản lý chuỗi cung ứng:
SCM truyền thống tập trung vào hiệu quả, không phải hiệu tiếp cận thông tin, sử dụng các công cụ hỗ trợ ra
quả: hôm nay, không phải ngày mai. Điều cần thiết để tiến quyết định tiên tiến, theo đuổi tính hiệu quả của chuỗi cung
lên phía trước và cạnh tranh quyết liệt là để ứng và trí tuệ phân tán.
chuỗi cung ứng trở nên hòa hợp hơn nhiều với hiện tại của
thị trường
Truy cập thông tin
và nhu cầu trong tương lai - trở thành nhu cầu định hướng.
Khi chuỗi cung ứng mở rộng di chuyển để truy cập đầy đủ
Do đó, trong nhiều ngành, thuật ngữ chuỗi cầu (tập trung
hơn vào thông tin ở cấp độ bệnh nhân và nhà cung cấp,
vào việc tạo ra nhu cầu và quản lý nguồn cung) đang thay
chuỗi phải chia sẻ công khai dữ liệu hạ lưu. Quyền
thế chuỗi cung ứng. truy cập này vào thực tế
thông tin—dù là thông qua việc chia sẻ khối lượng thủ
tục và dữ liệu sử dụng, dự báo nền tảng, dữ liệu điều tra dân
số, nghiên cứu thị trường, mức tồn kho hay lịch sử sử dụng
giao dịch—là điều quan trọng để bảo vệ chống lại những tác
động chung của chuỗi cung ứng được truyền thông kém, chẳng
hạn như hiệu ứng roi da bò.

Sử dụng Quyết định nâng cao Thông tin phân tán

Công cụ hỗ trợ Mục tiêu của trí thông minh phân tán là cho phép
Việc sử dụng công nghệ phức tạp có thể mang lại lợi các cá nhân và các bên trong chuỗi cung ứng hiểu biết
ích cho hầu hết các quy trình kinh doanh diễn ra trong nhất về bệnh nhân hoặc nhu cầu thị trường có sự
chuỗi cung ứng. Các công cụ như thông tin kinh tham gia và hiểu biết sâu sắc về các quy trình lập kế
doanh, hệ thống lập kế hoạch nâng cao, hệ hoạch. Trí thông minh phân tán này đảm bảo rằng tất
thống dự báo, cổng nhà cung cấp dựa trên Internet, cả các bên phản ứng trên cùng một thông tin tại cùng
quản lý quan hệ khách hàng và hệ thống lập kế hoạch một thời điểm bằng cách sử dụng cùng một bộ giả định.
thị trường, tất cả đều hỗ trợ các chiến lược chuỗi cung Ngoài ra, điều này tạo ra các vòng phản hồi
ứng. Chuỗi cung ứng trở nên thông minh hơn và liên lạc cho mỗi bên trong chuỗi tham gia vào các quy
ít thao tác thủ công hơn, sẽ chuyển đổi nhanh chóng trình cải tiến và
các quyết định.

sang các hệ thống hỗ trợ ra quyết định.
Theo đuổi chuỗi cung ứng

Hiệu quả
Chuỗi cung ứng của các tổ chức định hướng theo nhu cầu
có xu hướng tập trung vào tối ưu hóa quy trình, sự liên
kết và hiệu quả tổng thể, thay vì các thước đo chung
khác như chi phí trung bình và số lượng nhân
viên. Hiệu quả của chuỗi cung ứng đòi hỏi phải tập
trung vào tất cả bốn lĩnh vực chiến lược hậu cần
- chứ không chỉ một chiều hướng duy nhất.

việc tối ưu hóa trong chuỗi xảy ra thường xuyên hơn do việc
chia sẻ thông tin giữa các bên không đầy đủ, thiếu
S tr tại Ai Cập L ogistics công nghệ hợp tác thực sự và không sẵn sàng tiết lộ các
dữ liệu kinh doanh quan trọng như giá cả và lợi nhuận.
khả năng C
Để đạt được sự hợp tác, chuỗi cung ứng phải tập trung vào
Như đã thảo luận trước đó, chuỗi cung ứng tập trung chủ
các khả năng chiến lược quan trọng mà nó muốn phát triển. Năm
yếu vào dòng hàng hóa, thông tin và vốn thông qua kênh
khả năng quan trọng nhất mà chuỗi cung ứng nên phát triển
phân phối và mạng lưới các cơ sở vật chất. Do đó,
bao gồm:
chiến lược chuỗi cung ứng không hiệu quả tập trung vào
việc tối ưu hóa khả năng định vị, hợp lý hóa và hợp lý hóa
Tăng tốc độ hoặc thời gian đưa sản phẩm từ thiết kế
mạng lưới, đồng thời liên tục cải tiến các quy trình
đến thị trường và từ chuỗi cung ứng đến chuỗi nhu cầu.
kinh doanh sản xuất và hậu cần để đưa sản phẩm ra
thị trường (Fisher, 1997; Gattorna, 1998).

Tính nhất quán về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ở tất
gymustemphasizeba số liệu hiệu suất chính: cải thiện tốc
cả các mặt hàng và địa điểm.
độ tiếp cận thị trường, giảm thiểu thông lượng và tổng chi
phí giao dịch, đồng thời cải thiện khách hàng Sự nhạy bén của bệnh nhân và nhà cung cấp, sở
thích và cách sử dụng.
Tính linh hoạt trong các quy trình tìm nguồn cung ứng
linh hoạt và phân phối đáp ứng và hậu cần.

mức độ hài lòng
Tính đổi mới trong quan niệm và phân phối sản phẩm
Chiến lược chuỗi cung ứng hợp tác nên được phát triển với
(Stern&Stalk, 1998).
từng bên tham gia chính trong chuỗi cung ứng mở rộng. Tất cả
các bên trong chuỗi cung ứng đều có cùng mục tiêu và lợi Các bệnh viện tiếp tục nhấn mạnh đến chiến lược chuỗi cung ứng
ích (tức là cải thiện tổng lợi nhuận); tuy nhiên, thường được xây dựng dựa trên các khả năng này và hướng tới việc
khó đạt được chiến lược đồng thuận nhằm tối đa hóa nhấn mạnh sự liên kết và khả năng đáp ứng thông qua
hiệu suất của toàn chuỗi. Sub- mạng lưới, nguồn cung cấp
chiến lược chuỗi sẽ tiếp tục xây dựng các tổ chức theo
định hướng nhu cầu.
Hiệu quả so với
SCM đáp ứng

Chiến lược
Có hai triết lý trong SCM dành cho bệnh viện: đáp
ứng (còn gọi là đúng lúc) và hiệu quả (hoặc cung
cấp hàng hóa). Sự lựa chọn chiến lược này phản ánh
tính liên tục, với cả hai chiến lược được định vị
riêng biệt (Chopra&Meindl, 2001). Chuỗi phản
ứng nhanh có nguồn tài nguyên sẵn sàng để sử dụng
mọi lúc. vật liệu và tài nguyên
nhận được khi cần thiết để tiêu dùng.
Điều này cũng thường được gọi là tiếp thị
tinh gọn. Về nguyên tắc, điều này ngụ ý rằng chỉ
cần một y tá đã sẵn sàng chủ đề để phân phát cho
bệnh nhân, vật liệu đến địa điểm và được đặt ở đúng
vị trí, chỉ ưu tiên sử dụng. Thực tế, JIT ngụ ý
không có hàng; tuy nhiên, trên thực tế, một số
mức độ an toàn hàng tồn kho phải tồn tại để bảo vệ
chống lại sự thiếu hụt và hết hàng (trong đó hàng
tồn kho là 0 khi nhu cầu lớn hơn 1). Điều này
đôi khi được gọi là chiến lược kéo gy.Hầu hết các bệnh viện
đền bù bằng chính sách mua hàng và tồn kho trong đó STS, hoặc số lượng lớn, hiệu quả hơn và có thể
việc bổ sung được thiết kế để đạt mức tối thiểu có thể xấp xỉ tiết kiệm chi phí về lâu dài.STS yêu
24 giờ hoặc hơn nguồn cung. cầu nhà sản xuất và nhà phân phối tập trung hơn nữa
sản xuất tiết kiệm; yêu cầu các bệnh viện sở hữu hàng tồn
kho thành phẩm; và khuyến khích các bệnh viện ngừng mua ở
Ngược lại, sự phân đôi là một chuỗi hiệu quả,
quy mô kinh tế, cho cả lô hàng và số lượng mua.
có xu hướng mua số lượng lớn và sở hữu số
lượng ít hơn, nhấn mạnh vào tổng chi phí thấp hơn.
Triết lý cung cấp hàng tồn kho (STS) theo đó số JITisoftengọi làlowestunitofmeasure.Loest
lượng nguyên liệu lớn hơn được mua và đặt vào đơn vị đo lường (LUM) mô tả quy trình mà bệnh viện mua
một vị trí tồn kho để lưu trữ và phân phối. Đây và lưu trữ các mặt hàng trong đơn vị mà cuối cùng
đôi khi được gọi là chiến lược đẩy nhanh. chúng sẽ được tiêu thụ. Ví dụ: nếu bệnh viện mua một
Thông thường, các mặt hàng được mua với số pallet chất đầy các hộp găng tay, nhưng găng tay cuối cùng
lượng lớn để tận dụng lợi thế về giá cả chiết được phân phát và có thể được tính phí cho bệnh nhân theo
khấu và kinh tế quy mô; các mặt hàng sau đó được từng người sử dụng, đơn vị đo lường thấp nhất là “mỗi người”.
chia thành các đơn vị đo lường nhỏ hơn để lưu
trữ nội bộ, trong kho thuộc sở hữu của bệnh viện
hoặc cửa hàng trung tâm. lợi ích của quy mô cộng
hưởng hoặc giảm tổng chi phí do mua hàng hoặc đồng nghĩa.
sản xuất với số lượng lớn hơn. STS, theo định

JIT, asthemoreresponsivestrategargety, đòi hỏi bệnh
nghĩa, hàm ý mức tồn kho cao hơn và nhu cầu quản
viện ngay lập tức thông tin vượt trội về tình trạng
lý hàng tồn kho và kế toán cẩn thận hơn.
cung cấp thông tin
JIT yêu cầu một chuỗi cung ứng linh hoạt hơn và đáp ứng
nhanh hơn. Nó phản ứng nhanh hơn bởi vì các mặt hàng
được phát hành hoặc tiêu thụ, chúng phải được bổ sung.
Để thực hiện được điều này, chuỗi cung ứng phải
nhanh chóng, đáp ứng nhanh và tích hợp giữa bệnh
viện và tất cả các nhà cung cấp.

hệ thống (Boyson & Corsi, 2001). Nói cách khác, phản ứng từ việc mua và bổ sung nghiêm ngặt khi cần, sử dụng dự
nhanh cho phép các cửa hàng, trong số những thứ khác: báo khối lượng bệnh nhân để thúc đẩy chuỗi. Dự báo và lập kế
hoạch năng động cho vật liệu chỉ là ví dụ về điều này. Thứ
hai, nó gợi ý vai trò ở nước ngoài của các chuyên gia hậu
Cập nhật chủ vật phẩm với các vật phẩm mới, giá cả và
cần kinh doanh, bởi vì nó sẽ cần thiết để sử dụng các
thuộc tính.
chỉ báo khối lượng chiến lược trên toàn nhà (chẳng hạn như
Liên hệ với nhà cung cấp và nhà phân phối ngày bệnh nhân điều dưỡng giờ) để phân tích giá trị, nghiên
procurenewitems. cứu xu hướng sử dụng nguồn cung trong khu vực và đề xuất
quy trình thay đổi để điều chỉnh tối ưu hơn các nguồn lực
Thay đổi mã vạch và vị trí kho hàng.
SCM. ,ite khuyến khích các nhà điều hành chuỗi cung ứng
tăng cường và đảm nhận vai trò lãnh đạo trong chăm sóc
Thay đổi giá trong mô tả khoản phí
sức khỏe.
bậc thầy .
Về mặt lịch sử, chuỗi cung ứng có khuynh hướng “đẩy” sản Các nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cung
phẩm dựa trên kiến thức hạn chế về thị trường so với việc cấp tính linh hoạt và phản ứng nhanh chóng, trong đó họ
“kéo” từ người tiêu dùng dựa trên nhu cầu hiện tại. có quyền truy cập ngay vào danh mục sản phẩm ở nước
Khái niệm này về việc kéo nhu cầu từ người tiêu dùng ngoài và do đó giảm thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm
thông qua quy trình quản lý nhu cầu có mục tiêu hơn sự thay đổi. BẢNG 15-2 cung cấp tóm tắt các đặc điểm chung của
quan trọng để giảm mức tồn kho phổ biến khi các sản cả JIT và STS
phẩm không có nhu cầu được thúc đẩy trên thị trường. quá môi trường.
trình thay đổi.
Chủ nghĩa này có ý nghĩa gì đối với việc chăm sóc sức
khỏe? Đầu tiên, nó gợi ý rằng nếu chuỗi cung ứng của
bệnh viện có hiệu quả thì phải có sự thay đổi về mặt triết học
BẢNG 15-2 JIT So với STS BẢNG 15-2 JIT So với STS
SupplytoStock/Số lượng lớn(STS) JustInTime(Nhanh

Kích thước mua hàng tiết kiệm Thay đổi sản phẩm nhanh chóng
Phản ứng)
Sử dụng trật tự kinh tế Thực hiện đơn hàng nhanh chóng
Số lượng quá trình
Mức tồn kho cao hơn Thông tin tích hợp
hệ thống
Số lượng mục cao hơn trên mỗi
Thời gian thực hiện ngắn

đặt hàng
Đơn đặt hàng ít hơn, dài hơn Cung cấp hợp tác nhiều hơn
xích
Giá rẻ
Nhỏ hơn, thường xuyên hơn
mệnh lệnh
Giá cao cấp
JIT rất khó khăn trong môi trường thay
đổi nhanh chóng và đòi hỏi hệ thống thông tin
tốt, sự cộng tác với các nhà cung cấp, nhân sự cấp
cao hơn và các quy trình kinh doanh linh hoạt hơn
(Blackstone, 2013). Nó mềm mại đi kèm với giá cả
cao cấp và tỷ lệ vận chuyển cao hơn từ các nhà
cung cấp để đáp ứng nhanh chóng như vậy
phản ứng.
Tác động của việc mua hàng là JIT thường mang Rõ ràng, tổng chi phí dài hạn làm tăng mức độ
lại kết quả nhỏ hơn số lượng trực tuyếnmụcsonan dịch vụ và khả năng đáp ứng.
đơn đặt hàng mua hàng cá nhân, trong khi STS có Tương tự, khi mức tồn kho tăng, tổng chi phí cũng
thể có nhiều dòng và số lượng cho mỗi đơn đặt vậy. Tổng chi phí hoạt động tương tự như các đường
hàng. Khi xem xét số liệu năng suất cho bộ phận cong hình chữ U khác, trong đó điểm tối ưu có
mua hàng, sự lựa chọn của JIT so với STS phải thể được xác định trong sự đánh đổi giữa này
được hiểu vì sự lựa chọn dịch vụ và hiệu quả. Dịch vụ và khả năng đáp ứng đi
ảnh hưởng đầu ra. kèm với chi phí. HÌNH 15-2 trình bày các hành vi
chi phí tiềm ẩn trong hậu cần.

Tác động của hàng tồn kho và bổ sung là khá rõ
ràng. STS yêu cầu mức đầu tư vào hàng tồn kho cao
hơn đáng kể, đòi hỏi chi tiền mặt cao và vốn lưu
động cao hơn trước khi sử dụng vật liệu hoặc
tiêu dùng (Sanderson, 1985).
Mối quan hệ giữa dịch vụ và hiệu quả là sự đánh
đổi được ghi chép rõ ràng (Bowersox, Closs, &
Cooper, 2002). Chuỗi cung ứng có thể đạt hiệu
quả cao nhưng có thể quá chậm để đáp ứng nhu
cầu và yêu cầu thay đổi của nhà cung cấp dịch vụ
điều dưỡng. Mặt khác, chuỗi cung ứng rất
linh hoạt và có khả năng đáp ứng cao có thể
cung cấp dịch vụ xuất sắc, nhưng chắc chắn là cao
cấp trong tổng chi phí dài hạn.

Hậu cần ngược
Chưa có nghiên cứu quan trọng nào để cung cấp khả năng
tiếp xúc với chi phí thực của hậu cần ngược trong
chăm sóc sức khỏe . Hậu cần ngược là quy trình và
phương pháp mà theo đó các bệnh viện đảo ngược dòng
hàng hóa vật chất, trả chúng trở lại nội bộ bộ phận ban
đầu hoặc quay ngược lại chuỗi tới các nhà phân
phối và nhà cung cấp. Thông thường, các sản phẩm
bị đảo ngược vì chúng là sản phẩm sai, chúng đã hết
hạn, chúng tràn ra hoặc

vì một số lý do khác.Thestandardflowof
sản phẩm thường được xác định tốt hơn bởi vì đó là
tiêu chuẩn, nhưng trong một số trường hợp, hàng hóa di
chuyển theo hướng ngược lại có thể khá đáng kể. Trong
các ngành khác, hậu cần đảo ngược có thể chiếm tới 25%
tổng chi phí chuỗi cung ứng.
Trong một số lĩnh vực kinh doanh, chẳng
hạn như dược phẩm, các sản phẩm thường được
phân phối từ khu vực phân phối dược phẩm số lượng
HÌNH15-2Hành vi chi phí trong nguồn cung lớn trong các đơn vị đo lường ở đơn vị đo lường thấp
Xích nhất, chỉ để nhận thấy rằng bệnh nhân đã được xuất viện
hoặc chuyển đi. Những mặt hàng này sau đó được trả lại cho
vị trí chính và sau đó chúng phải được nhận lại
vào hệ thống, các khoản tín dụng được cung cấp cho hồ
sơ y tế điện tử của bệnh nhân và

hàng tồn kho được bổ sung vào kệ hàng tồn kho. Thuốc hết hạn thiết lập các địa điểm tồn kho vật chất và hệ thống hóa
là một vấn đề phổ biến khác; một số nhà sản xuất hoặc toàn bộ giao dịch là cần thiết để xử lý vấn đề hậu cần ngược
nhà phân phối chấp nhận sản phẩm dự phòng hết hạn, vì vậy lại một cách thích hợp.
điều này đòi hỏi các quy trình và hệ thống hậu cần ngược.
Trong các trường hợp khác, sản phẩm được nhận không chính xác
và phải được trả lại cho nhà phân phối và
nhà sản xuất.Đơn đặt hàng có thể yêu cầu một sản phẩm, nhưng
một sản phẩm khác đã được chọn nhầm hoặc bị thay thế.
Trong những trường hợp này, khu vực tổ chức phải được
chỉ định, biểu mẫu ủy quyền trả lại hàng hóa
phải được hoàn thành, bản ghi nhớ tín dụng phải được áp
dụng và giám sát cẩn thận tất cả các tài khoản phải diễn ra để
đảm bảo thành công
hoàn thành giao dịch. Hậu cần đảo ngược đòi hỏi nỗ lực lớn
hơn thường so với hậu cần thông thường vì đây là ngoại
lệ và do đó, không
tiêu chuẩn tồn tại.
Bệnh viện không được thiết kế để xử lý hậu cần ngược rất
tốt. Mặc dù là ngoại lệ, nhưng nó có thể liên quan đến một tỷ
lệ phần trăm đáng kể trong tổng số giao dịch.
Hậu cần ngược cần được phân tích cẩn thận theo nhiều
cách giống như các dòng sản phẩm truyền thống. Lập bản
đồ quy trình quay vòng cho các nhóm nhà cung cấp chính,
thiết lập tiêu chuẩn cho khoảng thời gian các mặt hàng
có thể dàn dựng, xác định ngưỡng chi phí tại đó hậu
cần ngược không tạo ra ý nghĩa kinh tế,

Công nghệ để lập kế hoạch tốt hơn và quản lý việc
mua lại và bổ sung các nguồn tài nguyên chính (ví dụ: dược
Chuỗi cung ứng phẩm, vật tư, thiết bị) trong bệnh viện ngày nay thực sự
thiếu so với các ngành khác. Do áp lực chi phí liên tục và
Hê thông thông tin các hạn chế hoạt động khác, chuỗi cung ứng đại diện cho một
trong những cơ hội lớn nhất để tiết kiệm chi phí và tạo
Chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe rất phức tạp. Nó được
ra giá trị trong doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe—nếu chỉ có lộ
đặc trưng bởi nhiều nhà cung cấp, nhà phân phối lớn và
trình toàn diện để giúp đỡ các bệnh viện ở đó. Dữ liệu
hùng mạnh, mạng lưới sản phẩm và đối tác phân rã được liên
gợi ý rằng bệnh viện tạo ra một con đường mang tính cách
kết lỏng lẻo với nhau bằng thủ công và các quy trình sử dụng
mạng cho các công nghệ chuỗi cung ứng, triển khai các phương
nhiều con người. Hệ thống thông tin chuỗi cung ứng cần phải
pháp kinh doanh tốt hơn và nhiều công nghệ tiên tiến
quản lý tốt hơn luồng cung ứng hoặc sản phẩm, thông tin,
hơn để tăng cường hợp tác giữa các nhà cung cấp, tối ưu
quỹ và dịch vụ từ tất cả các bên trong
hóa nỗ lực định giá và tìm nguồn cung ứng, đồng
thời cải thiện dự đoán về số lượng đặt hàng cần thiết và

thechain:từ nhà sản xuất đến nhà phân phối đến
mức tồn kho.
điểm chăm sóc và tiêu dùng. Điều này đặc biệt khó khăn trong
chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe so với các ngành sử
dụng nhiều công nghệ hơn như hàng tiêu dùng hoặc môi trường
Khi hầu hết các nhà điều hành bệnh viện nói về công
bán lẻ. Nguồn cung cấp di chuyển xuôi dòng về phía bệnh
nghệ, họ thường đề cập đến hỗ trợ quyết định lâm sàng, tin
viện và phòng khám, chất lượng và độ bền của hệ thống
học y tế hoặc hồ sơ điện tử (Ball, Simborg, Albright, &
thông tin và quản lý công ty đi kèm được sử dụng
Douglas, 1995). Một loạt các công nghệ và hệ thống đang
để quản lý các sản phẩm này xấu đi đáng kể.
phát triển để mang lại quyết định nâng cao hỗ trợ cho hoạt
động chăm sóc sức khỏe trước tiên trong “văn phòng
Công nghệ cung cấp khả năng lập kế hoạch, đồng bộ hóa
phía trước” (tức là điểm chăm sóc hoặc địa điểm mà dịch
và hợp tác tiên tiến ở các nhà sản xuất và nhà phân phối có
vụ chăm sóc được cung cấp cho bệnh nhân)
nguồn cung lớn hiếm khi được áp dụng ngay cả ở các bệnh
viện lớn và phức tạp hơn trên thế giới.

(Kreider & Haselton, 1997).Trong “backoffice” (đại diện
cho bộ phận hành chính và tài chính

chức năng), chỉ có sự tiến bộ tối thiểu. các chức năng kinh doanh riêng biệt. Tuy nhiên, nó đại
Không tiếp tục triển khai các hệ thống tài nguyên diện cho các cơ hội lớn để tiết kiệm chi phí và cải
bệnh viện, nhưng có xu hướng tập trung chủ yếu vào các quy thiện lợi nhuận, tuy nhiên, các ngành công nghiệp khác cũng có
trình kinh doanh đó nhìn chung rõ ràng hơn và được nhìn đã học được trong thập kỷ qua. Tối ưu hóa chuỗi cung
nhận là “chiến lược”, chẳng hạn như nguồn nhân lực hoặc ứng là rất quan trọng, bởi vì cung ứng dược
quản lý tài chính. phẩm và chi phí nguyên vật liệu tiêu thụ khoảng 25%
chi tiêu của bệnh viện ở hầu hết các tổ chức.

Mặc dù hầu hết các hệ thống bệnh viện này đều có khả
Khi tính toán tất cả các chi phí của chuỗi cung
năng thu mua, kiểm kê và phân phối, nhưng
ứng— bao gồm chi phí hành chính của việc mua sắm,
chúng khá thô sơ về phạm vi và chức năng - cung cấp chủ
tiếp nhận và quản lý chuỗi cung ứng— tổng chi phí
yếu là giao dịch và khả năng báo cáo hạn chế về đất đai.
của chuỗi cung ứng có thể chiếm gần một phần ba chi phí
Khả năng hạn chế này cần được mở rộng để tiếp nhận, quan
bệnh viện. Bởi vì các bệnh viện đã giải quyết được một số
điểm chiến lược về chuỗi cung ứng lâm sàng. Như đã nói
khoản khắc phục nhanh chóng đã tạo ra khoản tiết
trước đó, quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là lập
kiệm (tức là “quả dễ thu hoạch”), chuỗi cung ứng lâm sàng
kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các chức năng bên trong và
hiện đã sẵn sàng để bắt đầu quá trình chuyển đổi mà
bên ngoài công ty để cho phép chuỗi sản xuất sản phẩm
hầu hết các ngành công nghiệp dựa vào tiêu dùng khác
và chuyên nghiệp dịch vụ video cho khách hàng. Tất cả
đã trải qua trong suốt 20 năm qua.
các bên trong chuỗi lâm sàng (bệnh nhân, nhà cung cấp,
bộ phận vật liệu, nhà cung cấp, nhà phân phối và nhà sản
xuất) cần phải làm việc cùng nhau để tạo ra một
chuỗi hiệu quả, mặc dù trong thực tế mỗi bên đang đấu Khu vực này, được biết đến là công nghệ quản lý chuỗi
tranh để kiếm được lợi nhuận cho các thành phần tương cung ứng, đã nhận được sự chú ý đáng kể trong các bệnh
ứng của nó. viện. Trong ngành chăm sóc sức khỏe, công nghệ chuỗi
cung ứng đã được sử dụng rộng rãi với các nhà sản
xuất cung ứng y tế và với các nhà phân phối lớn,

Sự tập trung vào toàn bộ chuỗi, từ các nhà cung cấp
butithasetto nhỏ giọt xuống chuỗi vào bệnh viện và điểm
đến việc cung cấp dịch vụ chăm sóc, là một khái
chăm sóc. Ngoài chăm sóc sức khỏe, các ngành công
niệm tương đối mới về các bệnh viện, và nó thể hiện sự
nghiệp như sản xuất, ô tô, và bán lẻ, đã có sự thay đổi
tách rời khỏi quan điểm quản lý vật liệu thông
đáng kể
thường về quản lý nội bộ, rời rạc
Tuy nhiên, việc triển khai các hệ thống SCM. Tuy nhiên, điều kiện tài chính của tổ chức và tầm nhìn của đội ngũ
các bệnh viện chưa áp dụng đáng kể phần lớn các công nghệ lãnh đạo quản lý vật liệu của tổ chức.
này nên chúng vẫn rất hạn chế về phạm vi và độ phức

Chăm sóc sức khỏe tụt hậu đáng kể so với các
tạp so với hầu hết các ngành khác. Tìm kiếm tổng hợp về
ngành khác trong việc triển khai hệ thống quản
hệ thống thông tin chăm sóc sức khỏetài liệu được
lý tiên tiến nhằm thúc đẩy tối ưu hóa chuỗi cung
xuất bản trong những thập kỷ qua cho thấy rất ít phạm vi
ứng. Các bệnh viện phải bắt đầu coi trọng chuỗi cung
bao phủ của các hệ thống chuỗi cung ứng, tầm quan trọng
ứng như một công cụ tiềm năng để đạt được lợi thế
hoặc tương lai của chúng. chức năng phổ biến nhất của
cạnh tranh và tập trung vào hệ thống quản lý trong khu
chúng là tự động hóa kiểm soát hàng tồn kho, mua và nhận.
vực này nếu họ muốn bắt kịp tiến bộ.
Văn bản nâng cao về SCM và công nghệ, hầu như không
Thứ hai, các bệnh viện cần thay đổi chiến lược
bao giờ đề cập đến ngành công nghiệp bệnh viện hoặc tủ
công nghệ, hệ thống thông tin nội bộ của họ để tập trung
đựng đồ
nhiều nguồn lực hơn và tầm nhìn hướng tới chuỗi
cung ứng. Các quan chức thông tin chính và nhân viên của họ
phải tham gia nhiều hơn vào việc xác định các quy
bối cảnh.
trình kinh doanh SCM và các chỉ số hiệu suất và điều
Bất kể tình trạng hiện tại của công nghệ chuỗi chỉnh chiến lược công nghệ SCM và lộ trình tương ứng cho
cung ứng chăm sóc sức khỏe, phương hướng vẫn rõ ràng phù hợp. Thứ ba, một danh mục tích hợp các hệ thống quản
nhưng tốc độ thay đổi thì không. Mặc dù ngành bệnh lý sẽ phải được triển khai để đạt được tầm nhìn về hệ
viện chắc chắn có những phức tạp và thách thức duy thống SCM tối ưu, bởi vì rất có khả năng là một nhà
nhất, các yêu cầu cơ bản vẫn giống nhau trong các cung cấp duy nhất sẽ không thể cung cấp chức năng nâng
ngành. Nhu cầu dự đoán đúng vị trí, đúng giá, đúng thời cao đã chết trong mỗi lĩnh vực cụ thể cho ngành bệnh viện.
gian và đúng sản phẩm nhất quán giữa tất cả các ngành,
điều này cho thấy rằng hệ thống SCM của bệnh viện sẽ Cách tiếp cận tích hợp này yêu cầu ưu tiên hóa chức năng
phát triển như chúng có trong hệ thống do người tiêu và thiết lập chiến lược công nghệ chuỗi cung ứng đơn lẻ,
dùng định hướng và sản xuất trong bụi bặm. Điều duy biết được khu vực nào sẽ tăng thêm giá trị cao nhất
nhất chưa biết là thời điểm khi nào các bệnh viện riêng cho một bệnh viện riêng lẻ. Cuối cùng, hệ thống
lẻ sẽ bắt đầu phát triển, điều này sẽ một phần dựa SCM tích hợp này phải tập trung vào hợp tác, tối ưu hóa,
trên mỗi bệnh viện lập kế hoạch và

hiệu quả.Cơ hội tồn tại để giảm đáng kể chi phí và
tăng doanh thu, như chúng làm trong các ngành không
phải chăm sóc sức khỏe khác, nếu chúng được theo đuổi
Chuỗi cung ứng
đầy tham vọng cùng với tầm nhìn và kỷ luật. Nếu
được thực hiện phù hợp, dựa trên kinh nghiệm từ

Sự hợp tác
việc triển khai trong nhiều ngành, bệnh viện có
Atitscore,SCMIcó tính chất hợp tác cao.
thể mong đợi những cải thiện đáng kể về hiệu
Hợp tác, được định nghĩa là làm việc chung với
suất, chẳng hạn như giảm 15%– 20% hàng tồn kho, cải
những người khác nhằm nỗ lực hoàn thành các mục tiêu
thiện một số điểm phần trăm trong doanh thu, 10% lợi
tương tự, là nền tảng cho các hoạt động hiệu quả và SCM.
nhuận của ductionin và sự sụt giảm đáng kể về giá vốn
Cải thiện mối quan hệ, quy trình và hệ thống dành cho
hàng bán.
nhà cung cấp và nhà phân phối chính là điều cần
thiết đối với SCM đối với các nhà cung cấp dược phẩm,
y tế, thực phẩm và các nhà cung cấp khác. Có hai
quy trình lập kế hoạch hợp tác có tiềm năng cải thiện
đáng kể quy trình lập kế hoạch nhà phân phối và
nhà sản xuất, và được kết hợp đúng cách, chúng sẽ
giúp các bệnh viện đạt được kết quả tốt hơn đáng kể.
Hai quy trình này là bán hàng và lập kế hoạch hoạt
động (S&OP) và lập kế hoạch, dự báo và bổ sung
hợp tác (CPFR).
Các bệnh viện và nhà cung cấp không sử dụng CPFR
và S&OP ngày nay, mà sử dụng các thành phần
khác của chuỗi cung ứng thượng nguồn. Điều quan trọng
là các nhà quản lý vận hành phải biết các quy trình
liên quan trong phần còn lại của chuỗi để giúp giảm
bớt tác động của roi da và cải thiện chuỗi cung ứng
hoạt động và hiểu các quy trình mà nhà cung cấp của
họ sử dụng hàng ngày.
Mặc dù hiện có các quy trình kinh doanh khác cũng S alesand O hoạt động
có tính cộng tác, chẳng hạn như phản ứng nhanh và phản
Lập kế hoạch
hồi hiệu quả của người tiêu dùng, nhưng chúng là sự
biến đổi của hai quy trình được mô tả trong chương

Lập kế hoạch bán hàng và vận hành (S&OP) là một
này. Nói chung, các quy trình này là công cụ
quy trình cụ thể, định dạng nhu cầu với cung, giúp
hiệu quả vì chúng sử dụng nhu cầu để thúc đẩy sự
các tổ chức tập trung vào một điều: đưa ra
liên kết xuyên suốt chuỗi cung ứng, chúng thúc đẩy
những lựa chọn tốt nhất ở đâu và làm thế nào để đáp
việc sử dụng một tập hợp số duy nhất ngừng sản ứng nhu cầu. Nhà phân phối và nhà sản xuất trong sức khỏe
xuất các kế hoạch của bộ phận và công ty và chúng
sử dụng S&OP một cách cẩn thận vì có nhiều SKU ở
tập trung vào cải thiện kết quả thông qua việc quản
nhiều địa điểm phân phối.
lý quy trình kinh doanh được hợp lý hóa.
Do đó, phía cầu của phương trình rất khó để dự
đoán và hiểu một cách thấu đáo. Về phía cung, năng
lực sản xuất của nhà máy thường bị hạn chế và có nhiều
ràng buộc phân biệt giới tính làm phức tạp khả
năng đáp ứng nhu cầu (chẳng hạn như phân phối,
thời gian giao hàng, nhân lực và các hạn chế
về nguồn lực khác). Kết hợp những hạn chế này với
thực tế là chiến lược nhu cầu dành cho tổ
chức thành công được phục vụ nhu cầu với nền kinh tế
khách hàng cao nhất trước tiên và quy trình thậm
chí còn trở nên phức tạp hơn.
Trong khi mục đích bao trùm của S&OPisto cung
cấp khả năng quản lý tổng cung và cầu,
thì các mục tiêu rõ ràng phức tạp hơn nhiều.
S&OP cho phép thực hiện điều này

tổ chứcmột lỗ hổng để cộng tác xung quanh một trong những quy mức độ, hàng tồn kho trong ngày (tức là hàng tồn kho
trình kinh doanh quan trọng nhất của bệnh viện.Quy trình của nhà bán lẻ hoặc thước đo tương tự), thời gian chu kỳ
S&OP hợp tác có bốn mục tiêu chính: thực hiện đơn hàng, cũng như sản lượng sản xuất so
với kế hoạch. Ngoài ra, các chỉ số chuỗi nhu
cầu có liên quan khác, chẳng hạn như phân tích khuyến
Cung cấp cơ sở thông tin chung
mãi và hiệu quả phân loại, cũng nên được khám phá.
xung quanh động lực thị trường ngay lập tức .
Được thúc đẩy bởi các nhà quản lý cấp cao

Hợp tác quản lý danh mục sản phẩm.
từ khía cạnh tiếp thị/thương mại của doanh nghiệp, kết
Các kế hoạch phát triển ngay lập tức hoặc trong tương lai
hợp với các nhà quản lý chuỗi cung ứng, quy trình S&OP
về việc ra mắt/giới thiệu sản phẩm mới, mở rộng dòng sản
giúp tất cả các bên đạt được sự hiểu biết chung
phẩm, loại bỏ sản phẩm theo từng giai đoạn và những
về cách thị trường đang thay đổi và tác động của điều
thay đổi khác trong các dòng sản phẩm có thể được
này đối với nhu cầu và cung ứng. Điều cực kỳ quan trọng
cùng nhau thảo luận về mọi khía cạnh tác động đến
trong quá trình lập kế hoạch tổng thể
tất cả các lĩnh vực của bệnh viện mở rộng.
là thúc đẩy sự liên kết và chia sẻ những giả định chung
Tạo các kế hoạch và kịch bản kinh doanh được chia sẻ.
về tương lai.
Kết quả cuối cùng của các cuộc họp S&OP có thể được tóm
tắt bằng hai từ: những quyết định tốt hơn
và thực thi.Quy trình S&OPgiúp sản xuất, chuỗi
cung ứng, chuỗi nhu cầu, bán hàng, tiếp thị và
các bộ phận khác đưa ra quyết định tốt hơn
so với những gì họ lẽ ra phải làm. Tương tự như vậy
Quản lý hiệu suất của chuỗi cung ứng.

đến lúc, mỗi bộ phận có thể ra ngoài và thực
Quy trình S&OP là diễn đàn thích hợp để thảo luận về
hiện lại kế hoạch được chia sẻ bởi tất cả các bên
các khía cạnh chiến lược hiệu suất chuỗi cung và
khác trong chuỗi. Cả hai quyết định tốt hơn
cầu gần đây nhất. Điều này bao gồm phân
và thực thi hiệu quả hơn đều là
tích các số liệu như mục tiêu so với thực tế dịch vụ
hai kết quả đầu ra chính trong việc tạo ra các kế
khách hàng
hoạch và kịch bản kinh doanh chung.
Quá trình này bao gồm năm bước: Lập kế hoạch 3 . Cung cấp phân tích
kinh doanh, Phân tích nhu cầu, Phân tích nguồn
Trong giai đoạn phân tích cung ứng, các đầu vào chính
cung, Cân bằng và Quyết định.
là các báo cáo được chuẩn bị trong giai đoạn phân
tích nhu cầu đã xác định nhu cầu cho mỗi dòng sản
1. Lập kế hoạch kinh doanh
phẩm. Các nhà lập kế hoạch cung ứng sử dụng thông
Mục đích của nhà lập kế hoạch kinh doanh là xác định các tin này để xem xét và tinh chỉnh các hoạt động của
khía cạnh chiến lược quan trọng của tổ chức. Điều nhà máy xác định xem nguồn cung có đủ để đáp ứng nhu cầu
này bao gồm phân tích doanh số bán hàng theo địa dự kiến hay không. Phương trình cung ứng sẵn có khá dễ
điểm, thị phần, lợi nhuận và lợi tức đầu tư dự xác định:
kiến. Ở giai đoạn này, các nhóm bán hàng và tiếp thị
chịu trách nhiệm cung cấp định hướng chung cho các
bệnh viện về quản lý danh mục sản phẩm. Kế hoạch kinh
doanh này sẽ hướng dẫn các quyết định về năng lực sản
xuất, yêu cầu hậu cần và chiến lược phân phối bán lẻ.
Do đó, các nhà lập kế hoạch cung ứng cần khám phá các giả
định được đưa ra trong giai đoạn lập kế hoạch (tức là,
tháng tiếp theo hoặc quý) và phân tích xem việc bổ

2. Phân tích nhu cầu sung công suất có xảy ra hay không (ví dụ: các nhà máy
Trong giai đoạn phân tích nhu cầu, các công ty phải mới sắp hoạt động), nếu việc giảm công suất đã xảy ra (ví
tập trung vào việc đạt được một kế hoạch hợp tác không dụ: các nhà máy đã được chuyển đổi sang các gia đình
hạn chế có thể được thể hiện một cách định lượng khác hoặc đã bị đóng hoàn toàn), nếu việc sử dụng nhà
bằng một dự báo duy nhất cho nhu cầu theo danh mục sản phẩm. máy hoặc tỷ lệ sản lượng đã thay đổi (ví
Chương 8 trình bày quá trình dự báo nhu cầu. dụ: do bảo trì), hoặc các yếu tố cung cấp khác phải chịu
ảnh hưởng của nguồn cung. Ví dụ, việc có đủ
nguồn cung linh kiện hoặc nguyên liệu thô trong một số
ngành công nghiệp nhất định, chẳng hạn như lĩnh vực
chế tạo chip, thường tạo ra sự thất vọng đối với các
nhà lập kế hoạch khi họ cố gắng cân bằng giữa cung và cầu.
Kết quả cuối cùng của giai đoạn này là một kế hoạch 4 . B cân bằng hoặc dây chằng A
cắt giảm công suất chi tiết về mức tồn kho sẵn có theo kế
Tại thời điểm này, chìa khóa đầu vào là báo cáo lập
hoạch và vị trí cung ứng ở cấp độ gia đình, cũng như liệt kê
kế hoạch cắt giảm cung/cầu kết hợp. Báo cáo này nêu chi
các vấn đề là nguồn của những hạn chế về cung ứng (chẳng hạn
tiết các vấn đề tiềm ẩn đối với công ty để nhóm có thể tập
như tắc nghẽn sản xuất, hạn chế về nguồn lực và các vấn đề
trung vào việc giải quyết các trường hợp ngoại lệ (những khu
liên quan đến chuỗi cung ứng hoặc nhà cung cấp
vực mà cung và cầu không khớp nhau một cách nghiêm trọng).
ngược dòng). phân tích của họ.
Quá trình cân bằng thường diễn ra thành hai phần: một cuộc
thảo luận không chính thức trước S&OP và một cuộc họp
S&OP chính thức.
khuyến nghị về cách cân bằng nhu cầu và
cung, bao gồm nhiều cầu hoặc các quyết định quản
lý cung. Ví dụ: nếu cầu vượt quá cung, các hành động đó có
thể bao gồm:
Tăng giá tạm thời giảm
yêu cầu.
Phân bổ nguồn cung sẵn có cho các vị trí hạ lưu của nhà
bán lẻ chính.
Bổ sung năng lực hoặc nguồn lực mới, chẳng hạn như
con người, ca làm việc, thiết bị hoặc nhà máy.
Mua sản phẩm để bán lại từ các công ty hợp tác
khác.
Thiết lập các ưu tiên của khách hàng (dựa trên
kỳ vọng về mức độ dịch vụ khách hàng,
giá trị gia tăng của khách hàng và xếp hạng ABC) để
xác định nhu cầu nào sẽ không đơn vị kinh doanh tổng hợp tài chính hoặc kinh doanh hàng
được đáp ứng ngay lập tức. đầu tác động đến sự sụp đổ các quyết định và giả định.
Sau khi hoàn thành, quy trình lập kế hoạch đã sẵn sàng cho
Nếu cung vượt quá cầu, một số hành động thích hợp có thể
các quyết định cấp cao.
được khuyến nghị bao gồm:
Giảm giá tạm thời (tức là giảm giá tạm thời
[TPR]), để tạo ra nhu cầu bổ sung. TPR hiếm khi
được sử dụng bởi các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc
sức khỏe lớn, nhưng đôi khi chúng được sử dụng trong
các phòng khám, chẳng hạn như giảm giá dịch vụ
làm trắng răng để thúc đẩy nhu cầu.
Thêm các chương trình khuyến mãi bổ sung, chẳng
hạn như giảm giá cao cấp.
Thu hẹp quy mô các kế hoạch sản xuất, có thể dẫn đến
lao động và tiết kiệm tài nguyên trong ngắn hạn.
Xây dựng hoặc “tải” hàng tồn kho, đặc biệt nếu nhu cầu
ngày càng tăng và chi phí cho việc ngừng sản xuất lớn hơn
chi phí vốn gắn liền với hàng tồn kho thành phẩm.
Điều chỉnh các ràng buộc khác có thể ảnh hưởng đến sự
cân bằng.
Trong quá trình quyết định các chiến lược cung và cầu này để
cân bằng, cần có quan điểm tổng hợp về các nhóm sản phẩm trong
5 . Quyết định điều chỉnh chức năng, phân tích khoảng cách, lập kế
hoạch nguồn lực hiệu quả hơn và sử dụng hiệu

Quan điểm cấp cao về các kế hoạch tại thời điểm
quả hơn các nguồn lực quảng cáo. Quá trình này rất cần
này nên được tóm tắt và trình bày trong cuộc
thiết để đồng bộ hóa chuỗi cung và cầu với các kịch
họp bán hàng và vận hành chính thức hàng tháng.
bản được chia sẻ có thể hợp lý hóa các hoạt động,
Cuộc họp này nên tóm tắt và xem xét các yếu tố
giảm sự biến đổi của nhu cầu và tạo ra các hành động
chính của kế hoạch kinh doanh, môi trường tài
và chiến lược nhất quán cho tất cả các bộ phận của
chính hiện tại, số liệu hiệu suất của chuỗi cung
bệnh viện mở rộng.
ứng, kế hoạch cắt thô ở cấp độ gia đình và bản tóm
tắt các quyết định quan trọng cần thực hiện để
cân bằng cung và cầu. phải được hỗ trợ một cách đầy
đủ. Phải tìm được sự đồng thuận trong các cuộc họp
đa chức năng vì mục tiêu của S&OP là tạo ra
một kịch bản hợp tác chung để tìm cách quản lý
tốt nhất bệnh viện kết hợp.
Tóm lại,S&OP là một quy trình kinh doanh hợp tác
hiệu quả để quản lý các hoạt động cung và cầu
trong các tổ chức sản xuất và phân phối
lớn. Trong khi các bệnh viện và nhà cung cấp về mặt
lịch sử ít tham gia, sự hiểu biết về quy
trình này giúp thúc đẩy sự liên kết với
chuỗi cung ứng thượng nguồn. Lợi ích từ quy trình S&OP
bao gồm tốt hơn xuyên suốt-

các nhà sản xuất, nhà phân phối và bệnh viện đều
chia sẻ các kế hoạch kinh doanh và chuỗi cung
Lập kế hoạch hợp tác,

ứng chung.
Truyền đạt các vấn đề xung quanh việc đáp ứng

Dự báo và nhu cầu, ưu tiên nhu cầu và quản lý phân bổ nguồn
Bổ sung R cung trong khuôn khổ hợp tác.
Lập kế hoạch, dự báo và bổ sung cộng tác (CPFR)

Thông báo nâng cao về giá hoặc khuyến mãi để lập kế
là tên của quy trình nhằm tìm cách cải thiện mối
hoạch đầy đủ hơn trong các tháng trong tương
quan hệ hoặc hợp tác giữa các nhà cung cấp dịch vụ chăm
lai mà không gặp phải hiệu ứng roi da.
sóc sức khỏe (bệnh viện, phòng khám) và các nhà
Khả năng hiển thị tốt hơn về nhu cầu, hàng tồn
phân phối và nhà cung cấp của họ. Mục đích của
kho và dữ liệu vận chuyển thông qua chuỗi cung
quy trình là đạt được sự hợp tác đầy đủ và cải thiện
ứng bằng cách chia sẻ công nghệ chung và các định
việc chia sẻ thông tin xung quanh dữ liệu điểm
dạng nhắn tin giữa các bên trong chuỗi.
bán hàng của người tiêu dùng thông qua chuỗi cung ứng
đó để cải thiện hiệu suất tổng thể của chuỗi.

Điều quan trọng đối với các tổ chức chăm sóc sức
khỏe là sử dụng CPFR để làm việc hiệu quả với các nhà
Trong khi mục tiêu chính của CPFRist là cải thiện mối phân phối và nhà cung cấp, nhằm đạt được mục tiêu
quan hệ giữa các bên khác trong chuỗi cung ứng, còn về hiệu quả và chất lượng cao hơn. Điều này sẽ
có nhiều mục tiêu khác: chuyển thành tối đa hóa sự hợp tác trong quy trình lập
kế hoạch để hợp lý hóa các hoạt động và tối đa

Căn chỉnh chuỗi xung quanh một quy trình chung,
hóa hiệu quả của toàn bộ chuỗi—không chỉ các
định dạng chung để trao đổi dữ liệu, hệ thống chung
thành phần trong chuỗi.
và số liệu hiệu suất chung.
Chia sẻ kế hoạch dự báo và nhu cầu chung, dựa trên
dữ liệu bán hàng và sử dụng hạ nguồn, đảm bảo rằng
các nhà cung cấp,

công nghệ sẽ làm cho việc chăm sóc sức khỏe hoạt
động hiệu quả hơn đáng kể.
Chương tóm tắt Ngành chăm sóc sức khỏe đã mở rộng chuỗi cung ứng bao
gồm các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà cung
Chuỗi cung ứng là thành phần chính của quản lý hoạt
cấp và bệnh nhân. Chuỗi này rất phân mảnh và
động.SCMentailsquản lý tổng hợp các nguồn
cần có sự hợp tác lớn hơn đáng kể giữa các bên. Trong
lực, tài chính và thông tin giữa các bên khác
khi bệnh viện và nhà cung cấp ngày nay không có
nhau sản xuất, phân phối, bán và tiêu dùng.
nhiều vai trò trong các quy trình này, điều quan trọng
Chăm sóc sức khỏe SCM cần xem xét vai trò của thông tin
là phải hiểu nhu cầu sử dụng chúng để thúc đẩy
và
giao tiếp và hợp tác được cải thiện và bắt đầu sử
thông minh trong một số quy trình chính từ thu mua
dụng các quy trình tương tự trong chăm sóc sức khỏe để
đến quản lý hàng tồn kho. Chiến lược chuỗi cung ứng
cải thiện các mối quan hệ và xây dựng chuỗi cung ứng
nên được xây dựng xung quanh bốn nền tảng chính:
tốt hơn.
hàng tồn kho, phân phối, cơ sở vật chất và dịch vụ
khách hàng. Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh hơn, linh
Các quy trình hợp tác SCM cố gắng liên kết các
hoạt hơn và phản ứng nhanh hơn với các bệnh nhân và
hệ thống, kế hoạch kinh doanh và quy trình để
nhu cầu khác nhau của nhà cung cấp, nhưng chúng
đạt được sự tích hợp chặt chẽ hơn về thông tin và
đạt được mức giá cao hơn. Chuỗi cung ứng hiệu quả tiết
sản phẩm giữa các bên trong chuỗi. Điều chỉnh nhu
kiệm chi phí hơn nhưng thường phản hồi chậm
cầu của bệnh nhân và nhà cung cấp trên mọi nẻo đường
hơn, yêu cầu lao động tại nhà và không gian lưu trữ
ngược dòng với các nhà sản xuất trong môi trường
lớn hơn, và chứng minh ý tưởng ở cấp độ thấp
lập kế hoạch hợp tác sẽ hữu ích khi ngành đã sẵn
hơn của dịch vụ khách hàng. Khái niệm JIT giúp
sàng. quy trình lập kế hoạch giữa nhiều bên trong
cải thiện tốc độ và thời gian chu kỳ và có vai trò
nội bộ và bên ngoài sẽ giúp thúc đẩy kinh tế chuỗi
nhất định trong nhiều bệnh viện trong chuỗi cung ứng.
cung ứng tổng thể được cải thiện.
Công nghệ hiện nay đã phát triển đáng kể cho chuỗi cung
ứng trong các ngành công nghiệp khác và dần dần
các bệnh viện đang bắt đầu áp dụng những công
nghệ này và kết hợp chúng vào hoạt động hàng ngày .Những cái này
Điều khoản quan trọng Câu hỏi thảo luận
Hiệu ứng Bullwhip 1.Định nghĩa toàn diện về SCM dành cho các tổ chức
chăm sóc sức khỏe là gì?

Sự hợp tác
2.Có bốn nền tảng cho SCM.
Lập kế hoạch, dự báo và bổ sung hợp tác
Mô tả chúng và đưa ra các thành phần
chính của mỗi loại.

Chuỗi nhu cầu
3.Chăm sóc sức khỏe đề cập đến điều gì ngược dòng?
Nhà phân phối
Hạ lưu 4.Các khái niệm của LUM và JIT có giống nhau

không? Tại sao hoặc tại sao không?
Kinh tế quy mô
5.Bệnh viện có thể cải thiện sự hợp tác
Hàng tồn kho
của họ với các nhà cung cấp chính theo
Vừa kịp giờ những cách cụ thể nào, chẳng hạn như các nhà
Đơn vị đo lường thấp nhất phân phối lớn trong dịch vụ thực phẩm,
hiệu thuốc và vật tư y tế? Loại dữ liệu
Nhà sản xuất của
nào có thể được chia sẻ sẽ giúp cải
Trả lời nhanh thiện chuỗi cung ứng tổng thể?
Dịch vụ hậu cần ngược
Lập kế hoạch kinh doanh và vận hành
Hết hàng
Chuỗi cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng
cung cấp hàng tồn kho
Giảm giá tạm thời
Thượng nguồn
Người bán
Gattorna,J.(Ed.).(1998).Liên kết chuỗi cung
ứng chiến lược:Thực tiễn tốt nhấtquản lý chuỗi

Người giới thiệu cung ứng.Hampshire,Anh:Nhà xuất bản Gower.
Ball,MJ,Simborg,DW,Albright,JW,&
HIDA.(2019).HIDAfactsheet.Alexandria, VA:Hiệp
Douglas,JV(1995).Hệ thống quản lý thông tin
hội các nhà phân phối ngành công nghiệp y tế.
chăm sóc sức khỏe.NewYork,NY : Springer-
Kreider,NA,&Haselton,BJ(1997).Thử thách hệ
Verlag.
thống:Nhận thông tin lâm sànghỗ trợBạn
Blackstone,JH(2013).APICSDictionary (ngày
cần cải thiện việc chăm sóc bệnh
14).Alexandria,VA:APICS.
nhân.Chicago,IL:AmericanHospital
Blackwell,R.,&Wexner,L.(1997).Từ tâm trí tới thị
Sự kết hợp.
trường:Tái phát minh chuỗi cung ứng .
Langabeer,JR,&Rose,J.(2003).Tạo chuỗi cung ứng
NewYork, NY: HarperCollins.
theo nhu cầu.Oxford, Anh:SpiroPublishing.
Bowersox,DJ,Closs,DJ,&Cooper,MB
(2002).Quản lý chuỗi cung ứng .

Lee,HL,&Billington,C.(1995,Tháng 9–Tháng 10).Sự
NewYork, NY:McGraw-Hill.
phát triển của các mô hình quản lý chuỗi
Boyson,S.,&Corsi,T.(2001, Tháng
cung ứng và thực hànhHewlett-Packard.Giao
1/Tháng 2).Chuỗi cung ứng theo thời gian
diện(INFORMS),25(5),42–
thực.Đánh giá về quản lý chuỗi cung ứng,
63.
5(1),44–50.
Sanderson,E.(1985).Quản lý trang thiết bị
Chopra,S.,&Meindl,P.(2001).Quản lý chuỗi cung
bệnh viện hiệu quả.Rockville,MD:Nhà xuất bản
ứng:Chiến lược, lập kế hoạch và vận
Aspen.
hành.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.
Stern,CW,&Stalk,G.(1998).Các quan điểm về chiến
DeloitteConsulting.(1999).Tăng cường chuỗi
lược của BostonConsulting
cung ứng.Báo cáo nghiên cứu.
Group.NewYork,NY:Wiley .
Fisher,M.(1997,Tháng 3–Tháng 4).Chuỗi cung
Swaminathan,JM,Smith,SF,&Sadeh,N.
ứng quyền cho sản phẩm của bạn là gì? Harvard
M.(1996).AMulti-agentframeworkfor
Business Review, 105–116.
mô hình hóa chuỗi cung ứng. Báo cáo kỹ

thuật, Viện Robotics, Đại học Carnegie
Mellon.
Thiết kếTín dụng:©maxkabkov/GettyImages;©amgun/Getty
(dữ liệu), tài chính (tiền mặt) và sản phẩm (vật phẩm).
Chương này tập trung vào khu vực thứ ba này. Người
CHƯƠNG 16 quản lý vật liệu kiểm soát các nguồn lực quan
trọng. Tổng chi tiêu cho vật liệu và vật tư có thể
Mua hàng và tổng cộng gần 50% ngân sách của bệnh viện. Tìm nguồn
cung ứng các phương pháp và phân tích giá trị mới
Quản lý vật tư và tốt hơn trong việc xử lý vật liệu có thể giúp chăm
sóc sức khỏe tạo ra giá trị tài chính cho toàn bộ tổ chức.
Các bộ phận quản lý vật liệu có phạm vi trách nhiệm ở
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG NÀY nước ngoài; nhiều vai trò trong số đó sẽ được thảo luận
trong chương này.
1. Mô tả quản lý vật liệu.
2. Hiểu được tác động của việc thiết kế cơ sở vật
chất đối với hậu cần.
3. Mô tả các mô hình tối thiểu hóa hoặc tối ưu
hóa chi phí cơ bản.
4. Mô tả phương pháp mua hàng cơ bản.
5. Hiểu được vai trò của các tổ chức mua hàng theo
nhóm.
6. Mô tả các yếu tố chính của khách hàng
các thỏa thuận về dịch vụ và mức độ dịch vụ.
chăm sóc sức khỏe, mua hàng và quản lý vật

TÔI
liệu là một thành phần quan trọng để chỉ đạo
chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe.Cung cấp
chainmanages threekeyflows—thông tin

Thu mua
Chức năng mua hàng đại diện cho một nguồn giá trị tài
chính tiềm năng đáng kể cho bệnh viện.
Vai trò chính của việc mua hàng có ba phần:
1. Tìm nguồn cung cấp các loại hàng hóa, dịch vụ mà HÌNH16-1Mua hàng tiêu chuẩn
bệnh viện yêu cầu. Phương pháp luận
2. Quản lý quy trình tìm nguồn cung ứng cho Tuy nhiên, ở nhiều bệnh viện, việc mua hàng có một chức
mời chào các nhà cung cấp và nhận được những năng hành chính: xử lý đơn đặt hàng (PO), xử lý các
phản hồi cạnh tranh nhằm cung cấp giá sản phẩm yêu cầu cung cấp và đẩy thủ tục giấy tờ. PO thủ
thấp hơn cũng như chi phí mua lại thấp nhất (chủ công dựa trên giấy tờ và yêu cầu định tuyến từ bộ phận
yếu là vận chuyển và lưu kho). này sang bộ phận khác, và thường được lưu giữ
3. Tham gia vào các hợp đồng mua bán trong các tủ hồ sơ lớn (hoặc trong các bàn làm
giảm thiểu tổng chi phí (giá cả, vận việc lớn). rằng các bộ phận mua hàng sẽ tự chuyển đổi
chuyển, mua sắm và lưu kho) trong thời gian dài thành các chức năng tự động hóa hơn, tập trung vào giá
thuật ngữ. trị hơn.
Phương pháp xử lý mua hàng được thể hiện trong HÌNH 16-1.
Trong bệnh viện, bộ phận mua hàng không phát triển nhu
cầu sản phẩm hoặc thông số kỹ thuật, nhưng nó ghi
lại yêu cầu và cung cấp hỗ trợ cho các bộ phận bệnh
viện tiến hành đánh giá chi tiết phần mềmthông
số kỹ thuật để giúp đáp ứng

theneedsofthosedepartments. Ví dụ, nhu cầu về một thiết bị y bệnh viện thu hẹp danh sách các nhà cung cấp tiềm năng
tế mới dựa trên dựa trên phản hồi của họ—trên thực tế, một số nhà cung cấp
ưu tiên hoặc quy trình của bác sĩ, nhưng việc có thể yêu cầu loại bỏ chính họ khỏi sự cân nhắc dựa trên các
ghi lại các thông số kỹ thuật này cho phép mua câu hỏi hoặc trình độ chuyên môn được trình bày trong RFI.
hàng để hoàn thành phân tích nguồn cung ứng nhằm nghiên Khoảng 50% nhà cung cấp tiềm năng có thể bị hạn chế thông
cứu thị trường, tìm nhà cung cấp và yêu cầu thông tin về giá qua quy trình RFI, chỉ đơn giản bằng cách đặt ra các tiêu
để giúp có được thiết bị mới đó ngay lập tức có thể đáp ứng chuẩn cho năng lực của nhà cung cấp, năng lực tài
nhu cầu chăm sóc của bệnh nhân đồng thời giảm thiểu chi phí chính và thông số kỹ thuật của sản phẩm.
cho bệnh viện. Sự hỗ trợ như vậy nên được xem là chức năng Nói chung, RFI sẽ bao gồm những điều sau đây
cốt lõi của bộ phận mua hàng. các yếu tố cơ bản.
Tiêu đề của Mua sắm máy chiếu—bao gồm mô tả về (các)

Đấu thầu cạnh tranh là một quy trình được chính thức hóa có
hạng mục được mua sắm
sự tham gia đồng thời của nhiều nhà cung cấp, nhằm đảm
Tuyên bố về Nhu cầu—một cuộc thảo luận ngắn
bảo một thị trường cạnh tranh, cải thiện tính kinh tế
mô tả mục tiêu của việc mua sắm
theo quy mô và có thể giảm tổng chi phí sở hữu các sản phẩm.
Đấu thầu cạnh tranh cũng đảm bảo rằng hợp đồng không được Bối cảnh của bệnh viện—mô tả ngắn gọn bối cảnh của
ký kết tổ chức tiến hành mua sắm
không cần khám phá tất cả các lựa chọn hợp lý. Quy
trình đấu thầu cạnh tranh hoạt động dựa trên lý thuyết
Trình độ chuyên môn của nhà cung cấp—chỉ định bất kỳ trình
"cạnh tranh hoàn hảo", cho thấy tính hợp lý, luồng thông tin
độ chuyên môn tối thiểu nào mà nhà cung cấp phải đáp
tự do và thị trường cạnh tranh với nhiều nhà cung
ứng để tham gia vào quy trình đấu thầu
cấp sẽ thưởng cho những công ty cung cấp sản phẩm tốt
Thông tin sản phẩm—bất kỳ thông tin nào cần thiết để
nhất ở mức giá tốt nhất. Quy trình đấu thầu thường bắt đầu
hoàn thành việc lựa chọn nhà cung cấp sản phẩm hoặc
bằng yêu cầu thông tin chính thức (RFI), được sử dụng bởi
hợp đồng
người mua tiềm năng để có được thông tin về nhà cung cấp có
Quyết địnhTiêu chí—mô tảquyết định
thể được sử dụng để biên soạn danh sách các nhà cung cấp
quy trình và tiêu chí được sử dụng để chọn nhà cung cấp
đủ điều kiện để mua hoặc mua sắm.TheRF Icanhelpthe
Thời gian phản hồi—cung cấp thời hạn để nhà cung cấp phản Buộc các nhà cung cấp cạnh tranh theo tiêu chuẩnbộ sản phẩmthông
hồi lại RFI và khung thời gian mà quy trình đấu thầu chính thức số kỹ thuật để có được mức giá thấp nhất và các điều kiện
sẽ thuận lợi nhất cho bệnh viện
được tiến hành
Lựa chọn nhà cung cấp là một quá trình rất không chính xác.
Khi bệnh viện có một số dữ liệu về các nhà cung cấp có thể tham gia Tuy nhiên, thiết lập một khung đánh giá có hệ thống để
vào quy trình đấu thầu thông qua chào mời RFI, dữ liệu đó có thể đánh giá các đề xuất được gửi bởi các nhà cung cấp trong phản
được xem xét và sử dụng để chuẩn bị sau đó bên cạnh các tài liệu đấu hồi của RFP, bệnh viện thường có thể đưa ra quyết định có thể hỗ
thầu chính thức — có yêu cầu đề xuất (RFP). Trong khi RFI đôi khi trợ nhằm vào lợi ích tốt nhất của bệnh viện và các bên liên quan
được xem là thông tin không chính thức của bệnh viện. Việc xem xét nên được thiết lập với
các tiêu chí có thể đo lường được ở bất kỳ nơi nào có thể để
quy trình thu thập, RFP là một quy trình chính thức hơn được loại bỏ càng nhiều đánh giá chủ quan khỏi việc đánh giá càng tốt.
sử dụng để yêu cầu giá thầu ràng buộc từ các nhà cung cấp cho được xác định trong quy trình chuẩn bị RFI và RFP phải được áp dụng
một giao dịch mua hoặc hợp đồng cụ thể. một cách khách quan cho các đề xuất. Quy trình này, nếu được thực
Xử lý RFP và quy trình đấu thầu chính thức là một kỹ năng quan hiện một cách khách quan, có thể loại bỏ từ 25% đến 50% tỷ lệ thất
trọng để mua nhân viên và bệnh viện. Các nhà quản lý hoạt động cấp bại
cao. Mặc dù việc chào mời và đánh giá giá thầu thu được thông
qua RFP có vẻ là một quy trình có vẻ là quy trình nhưng nó có thể
có giá trị đối với bệnh viện bằng cách:
đệ trình dựa trên sự thất bại để gặp gỡ tất cả
thông số kỹ thuật được thiết lập trong RFP. Chỉ riêng điều này có
Xác định các nhà cung cấp không thể đáp ứng nhu cầu của
thể làm cho quy trình đấu thầu trở nên dễ dàng hơn nhiều đối với
bệnh viện về các điều khoản, điều kiện hoặc thông số

bệnh viện và nhân viên mua hàng bằng cách cho phép họ chỉ tập
kỹ thuật chất lượng sản phẩm

trung vào các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn cung cấp các sản
Giúp xác định một cách khách quan việc mua sắm, các tiêu phẩm phù hợp với nhu cầu của bệnh viện.
chí lựa chọn và các yếu tố quan trọng của việc mua
Việc đánh giá các đề xuất giá thầu cuối cùng chỉ nên giảm xuống
sắm đó cho bệnh viện

chỉ một số nhà thầu thấp đưa ra các sản phẩm có thể
so sánh được với mức giá có thể so sánh được.Itisat

điểm này cho thấy một số tính chủ quan có thể xuất hiện nhiều tiêu chí chứ không chỉ giá cả. Thẻ điểm đánh giá
trong quá trình, đặc biệt nếu không có sự so sánh “một- mẫu được hiển thị trong HÌNH 16-2.
một” dễ dàng giữa các đề xuất.
Trong một số trường hợp, có thể cần phải phỏng vấn những
nhà thầu cuối cùng để làm rõ các đề xuất và xác định
đề xuất nào sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của bệnh viện.
Điều quan trọng là trong bất kỳ quá trình phỏng vấn nào,
các câu hỏi đều giống nhau đối với tất cả các nhà thầu
và các câu trả lời đó được phân tích dựa trên nhu cầu
của bệnh viện chứ không phải một số đặc điểm chủ quan của
người đấu giá.
Khi giá thầu cạnh tranh được xem xét, bạn nên sử
dụng thẻ điểm đánh giá.A
thẻ điểm là một công cụ đánh giá liệt kê các thuộc tính
chính hoặc tiêu chí quyết định và áp dụng phương
pháp định lượng để đánh giá các câu trả lời.
Có tất cả các bên nội bộ, hoặc các cá nhân chủ yếu bị
ảnh hưởng bởi quyết định này, đánh giá mỗi nhà cung
cấp về số lượng giá vé đảm bảo sự hợp tác
và phản hồi từ nhiều nguồn. Duy trì quy trình đấu thầu
khách quan nhất có thể giúp bệnh viện đáp ứng tốt nhất
nhu cầu và tránh những khiếu nại tiềm ẩn từ các nhà thầu
không được chọn. Nó cũng có thể phục vụ để thúc đẩy khả
năng tiếp cận công bằng của các nhà cung cấp với hợp đồng
bệnh viện, đảm bảo tính minh bạch trong quy trình mua hàng
và tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.

HÌNH16-2Đánh giá nhà cung cấpThẻ điểm
Nó cũng đảm bảo rằng quy trình này công bằng, cạnh tranh
và tập trung vào

Sau khi xác định được các yêu cầu và nghiên cứu nhà cung hãy nhớ mối quan hệ chi phí-chất lượng và đảm bảo rằng nhà cung
cấp và đấu thầu cạnh tranh hoàn tất, các cuộc đàm phán sẽ cấp phù hợp đã chọn để tạo ra sự cân bằng tối ưu giữa
được tiến hành với các nhà cung cấp cạnh tranh nhất. Phân giá thấp nhất và tốt nhất
tích đánh giá kỹ lưỡng nên được tiến hành tại thời dịch vụ.Đây đôi khi được gọi là giá trị tốt nhất.
điểm này để kiểm tra chi phí cơ bản, giá cả và số lượng

Trong nhiều trường hợp, việc sử dụng các hợp đồng đi kèm có
hiện tại và so sánh với các phản hồi cạnh tranh. calation,
thể được khám phá. Một số nhà cung cấp vật tư y tế lớn hơn
cho giai đoạn tương lai.
có hàng chục dòng sản phẩm và hàng trăm mặt hàng.
Việc xử lý từng mặt hàng một cách riêng biệt, với các sự
kiện đấu thầu cạnh tranh khác nhau, có thể trở nên
cồng kềnh.
Sau khi hợp đồng được hoàn tất và điều hành và
phải được phê duyệt hợp pháp, hợp đồng phải được quản lý.
Xác định và đưa các kỳ vọng ở cấp độ dịch vụ vào hợp đồng
Điều này bao gồm việc đảm bảo rằng sản phẩm của nhà
đối với mỗi nhà cung cấp trong khu vực chuỗi cung ứng là
cung cấp được cập nhật trong mục của bệnh viện, người quản
điều cần thiết để liên tục cải thiện hiệu suất
lý kế hoạch tài nguyên doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống
(Ellram, Tate, & Billington, 2004).
thông tin quản lý vật liệu. Giá hiện tại và tất cả các
Việc loại trừ những kỳ vọng về hiệu suất này sẽ tạo ra vấn đề
chi tiết về nhà cung cấp (ví dụ: thông tin tài khoản ngân
bởi vì cả hai bên đều tập trung hơn vào việc thực hiện sau
hàng, địa chỉ) phải được nhập vào các tài khoản phải trả
hợp đồng và nhiều nhà cung cấp chỉ tuân thủ các mức dịch
và hệ thống đặt hàng.
vụ tối thiểu nhất được yêu cầu để giữ cho họ có vị thế
hợp đồng tốt. Người mua có đòn bẩy cao nhất trước
Trong một số trường hợp, câu hỏi về sản phẩm có thể là một
khi trao giải thưởng và hợp đồng ban đầu. giai đoạn hợp
mặt hàng có sẵn rộng rãi trên thị trường với rất
đồng, điều quan trọng
ít sự khác biệt giữa các sản phẩm được cung cấp bởi các
nhà cung cấp khác nhau. Trong trường hợp này, việc mua
hàng có thể sử dụng quy trình đơn giản hơn là yêu cầu báo
giá (RFQ). Theo cách tiếp cận nguồn cung ứng này, việc mua
hàng gửi đi
một yêu cầu đơn giản đối với các nhà cung cấp đã
biết để cung cấp sản phẩm được chỉ định, đánh vần
bất kỳ thông số kỹ thuật cụ thể nào (kích thước, Tôi temsand A thuộc tính
khối lượng, hoặc loại) và bất kỳ điều khoản và điều
kiện tối thiểu nào được yêu cầu trong giao dịch mua
Phần lớn chuỗi cung ứng tập trung vào quản lý vật liệu
hàng. Đàm phán với nhà cung cấp về các điều kiện bổ sung
hoặc hàng hóa vật chất. Đối với một số người, một mặt
có thể bao gồm các điều khoản vận chuyển, đặt hàng và
hàng vốn đã được hiểu và không cần định nghĩa.
lịch giao hàng, kích thước lô tối thiểu. Tại thời
Formanyothers,anitemiscomplexandneeds
điểm này, các yêu cầu hoặc yêu cầu từ các bộ làm rõ thêm.
phận người dùng có thể được thực hiện để mua hàng. Nhóm
Một vật phẩm bất kỳ hàng hóa vật chất nào được mua để
xử lý trung tâm thường được chỉ định để chuyển đổi
sử dụng cuối cùng hoặc tiêu dùng, cho dù nó bắt đầu ở
yêu cầu trong để hoàn thành các PO. Điều này thể
dạng hiện tại theo một mức độ xử lý hoặc biến đổi nào
hiện giai đoạn xử lý đơn hàng giao dịch mua hàng.
đó. Vật phẩm có các đặc tính vật lý—nghĩa
là nó có thể được chạm vào,
cân, di chuyển và lưu trữ—và có các đặc tính
định lượng. Đặc điểm định lượng bao gồm kích
thước, kích thước, trọng lượng, mật độ, độ cứng, màu
sắc, và những thứ tương tự.
Ngược lại với các dịch vụ, chẳng hạn như cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khỏe liên quan đến việc cung cấp các quy
trình hoặc các đặc tính định tính khác, các mặt hàng là hàng
hóa vật chất.
Một mặt hàng đó là hình thức cuối cùng để tiêu dùng
hoặc sử dụng được gọi là hàng hóa đã hoàn thiện .
Hàng hóa đã hoàn thiện sẽ không được xử lý
thêm, trộn lẫn, pha trộn, xử lý hoặc chuyển đổi theo cách khác.
Hầu hết hàng hóa được mua trong bệnh viện

chuỗi đã hoàn thành hàng hóa. Một mặt hàng đã hoàn thành có thể mà có thể được mô tả bởi hương vị hoặc thuộc tính
là một ống tiêm, một chiếc ghế, một ổ bánh mì. trọng lượng của chúng. Ví dụ: bánh mì có thể là lúa
mì, thái lát mỏng, hương vị mật ong, một pound,

Những mặt hàng cần chế biến hoặc biến đổi
thêm được gọi là nguyên liệu thô hoặc hình bầu dục, nghệ nhân, orsplit-top.
hàng hóa trung gian.Tiêm tĩnh mạch, hoặc túi IV, có Mỗi đặc điểm xác định của sofanitem
thể yêu cầu xử lý bổ sung với các dung dịch tiêm do đó có thể được gọi làitsattributes.Attribution
khác, là hàng hóa trung gian. Các hiệu thuốc bệnh không có gì hơn ngoài các đặc tính định lượng
viện hợp chất hoặc trộn thuốc của chính họ cũng quản lý và định tính giúp giải thích và xác định vật thể. Những
hàng hóa trung gian. thuộc tính này hữu ích cho
Tại các hiệu thuốc, quá trình kết hợp nhiều chất lỏng ba lý do cơ bản:
được gọi là hỗn hợp, trong khi sự phân hủy của

1. Họ mô tả một con vật và cho phép
viên hoặc chất rắn được gọi là
phân loại và phân loại cũng xảy ra.
kết hợp.Các loại sản phẩm này phức tạp hơn
Nếu không phân loại sẽ không thể mua và quản lý
một chút, vì chúng yêu cầu hiểu biết về hóa đơn
hàng nghìn thiết bị cho chuỗi cung ứng của bệnh
nguyên liệu hoặc nhiều mặt hàng bao gồm mỗi sản
viện.
phẩm đã hoàn thiện. Một hóa đơn nguyên liệu được liệt
2. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch điện tử
kê hoặc công thức xác định nguyên liệu thô hoặc thành
xử lý giữa các nhà sản xuất, nhà phân
phần cụ thể và số lượng cần thiết để tạo ra sản phẩm
phối và bệnh viện, sử dụng ngôn ngữ chung,
hoàn thiện. Ví dụ: nếu 5% dextrose và 1% iốt là hai
giúp đẩy nhanh quá trình mua hàng và hậu cần và
thành phần chính, dược phẩm được pha trộn với túi IV,
hợp lý hóa thương mại. Mã hóa từng mặt
hai mặt hàng này là nguyên liệu thô
hàng, một hệ thống được tiêu chuẩn hóa,
có thể cho phép người mua và người bán trao đổi

hóa đơn vật liệu.
dữ liệu nhanh hơn và hiệu quả hơn, cuối cùng
Do đó, các mặt hàng có đặc điểm định lượng và đôi dẫn đến lượng hàng tồn kho thấp hơn và phản hồi
khi định tính. Những đặc điểm này xác định duy nhất nhanh hơn.
từng mặt hàng và làm cho nó có phần khác biệt.
3. Chúng cho phép các hoạt động phức tạp
các nhà quản lý phân tích các mô hình và xu hướng

nếu không thì sẽ không hiển nhiên. Bằng cách
“cắt và chia nhỏ” dữ liệu bằng cách sử dụng
các thuộc tính và không chỉ nhìn vào phân tích

Phân cấp dữ liệu
phân biệt đối xử ở mức thấp nhất, bạn có thể
tìm ra các ngoại lệ và mô hình để cải thiện kết

Ahierarchy là một hệ thống phân loại sắp xếp dữ
quả tổng thể.
liệu xung quanh các thuộc tính chung. Những thuộc tính
này khi chúng được tổng hợp lại được gọi là các
danh mục chuỗi cung ứng và thuật ngữ tiếp thị.
Ahierarchy giúp phân tích dữ liệu từ một cấp độ khác và
cho phép các nhóm hiểu dữ liệu dễ dàng hơn. Ví dụ: một
bệnh viện có thể sử dụng băng 20 × 20 và sau đó thay thế
chúng bằng băng 1,50 × 20. Băng đầu tiên có thể được sản
xuất và mua từ ba nhà cung cấp, và thứ hai từ các nhà
dệt thoi. Do đó, ở cấp độ thấp nhất đối với các mặt hàng
này, sẽ có năm đơn vị lưu giữ hàng tồn kho riêng biệt.
Đơn vị lưu giữ hàng tồn kho (SKU) là một đơn vị đo
lường cụ thể.
SKU đại diện cho mức thấp nhất trong hệ thống
phân cấp vật phẩm , như được hiển thị trong HÌNH 16-3.
Lưu ý trong hình này rằng một loại cung cấp y tế là găng
tay. Một danh mục găng tay có thể được phân tách theo
nhiều thuộc tính: mủ cao su so với nitrile, bột so
với không bột, nhiều màu sắc và mùi hương khác
nhau, vô trùng và không vô trùng, tất cả các kích
cỡ, và nhiều loại của nhà sản xuất. Nổ hoặc
phân hủy, từng thứ bậc riêng lẻ ies hiển thị các cấp độ
chi tiết và thuộc tính khác nhau.

các mục xác định rõ ràng chỉ được quản lý ở mức độ chi
tiết thấp nhất.
Ví dụ về chăm sóc sức khoẻ có thể làm cho điều này rõ ràng hơn.
Khi người tiêu dùng bước vào cửa hàng tạp hóa muốn mua
kem đánh răng, người đó bước vào cửa hàng đó và nhìn thấy
nhiều nhãn hiệu, hương vị và kích cỡ — mỗi nhãn hiệu có
những lợi ích hơi khác nhau một chút.
Một loại kem đánh răng cụ thể là một SKU cá nhân, nhưng điều
này có thể được tổng hợp theo các nhãn hiệu: Crest,
Colgate, Aquafresh, và sớm thôi. Mỗi thương hiệu trong
số này có thể được tổng hợp dựa trên các danh mục khác.
Nếu cửa hàng tạp hóa muốn quyết định mặt hàng nào đang kiếm
được nhiều lợi nhuận nhất để họ có thể tiếp thị mặt hàng đó
một chút khác biệt (ví dụ: vị trí trên màn hình giới
hạn cuối cùng, hoặc để điều chỉnh giá), sẽ không thể
nếu một cửa hàng quy mô lớn trung bình có nhiều hơn 2
00 SKU kem đánh răng khác nhau. Tuy nhiên, nếu cửa hàng
có thể phân chia dữ liệu đó một cách khác nhau trong số 200
HÌNH16-3Phân cấp vật phẩm SKU, họ có thể thấy rằng kích cỡ, nhãn hiệu hoặc hương
vị nhất định chiếm ưu thế trong doanh số bán hàng. Điều gì
Về phương diện hệ thống phân cấp sản phẩm, các sản phẩm được sẽ xảy ra nếu tin tức về kem đánh răng bạc hà dâu đã45 %
phân loại theo một tiêu chuẩn tập hợp các thuộc tính, doanh số bán hàng trong tháng trước, trải đều trong số
cách sử dụng và đặc điểm. Một tập hợp các mục 40 mặt hàng riêng lẻ? Họ sẽ không bao giờ nhận thấy xu
chia sẻ các thuộc tính tương tự sẽ tạo ra các danh mục khác hướng nếu họ không nắm bắt được các thuộc tính trong
nhau và các danh mục này sẽ được tổng hợp thành các danh mục hệ thống phân cấp.
khác. Tổng hợp các mục ở cấp độ cao hơn cho phép đưa ra
Trong bệnh viện, các mặt hàng được mua phổ biến nhất đều nằm
các quyết định có thể không được thực hiện
trong danh mục chung được gọi là vật tư và thiết bị y tế. Danh
mục này có thể còn nhiều hơn nữa

được mô tả theo nhiều cách, tùy thuộc vào bệnh viện. Sau
đó, cấp độ tiếp theo có thể được tổ chức theo chuyên khoa,
chẳng hạn như phẫu thuật hoặc tim mạch, hoặc theo loại công
liên Hiệp Quốc
dụng chính.
Tiêu chuẩn Mã sản phẩm và
dịch vụ
TheUnitedNationsStandardSản phẩm và
Mã dịch vụ (UNSPSC) đại diện cho một hệ thống mã hóa có thể
được sử dụng trong tất cả các ngành công nghiệp, cho tất cả
các loại hàng hóa và dịch vụ. Hệ thống phân loại
này đã phát triển qua nhiều năm và ban đầu được phát triển bởi
UnitedNations Development ProgrammeandDun
&BradstreetCorporationin1998(UNSPSC.org, 2006).
UNSPSC phân loại dữ liệu cấp độ mục vào hệ thống phân cấp được
tổ chức như sau:
Phân khúc là danh mục cấp cao nhất và chức năng kinh doanh là
thấp nhất. Mã có thể được
dài tối đa 10 chữ số, với 2 chữ số đại diện cho mỗi cấp trong 5
cấp độ mềm của hệ thống phân cấp mặc dù mã tiêu chuẩn
thường dài 8 chữ số.

Ví dụ: nhìn lại ví dụ về găng tay trong Hình 16-3. quy trình mua hàng, chia sẻ đúng số lượng mặt
Găng tay tổng thể phù hợp với phân khúc cao nhất hàng cộng tác giữa tất cả các bên. Mã này sau đó có
được gọi là “thiết bị y tế, phụ kiện và vật tư” trong thể được chia sẻ với các nhà phân phối trong quá
lược đồ UNSPSC. Đây là phân khúc42. Trong phân trình đặt hàng một cách tự động; không cần can thiệp
khúc42, có 20 gia đình khác nhau, chẳng hạn như thủ công, sau đó, đơn hàng có thể được điền và
vật tư thú y, sản phẩm phẫu thuật, dinh dưỡng, vận chuyển.
v.v.
Ngày nay, mỗi bên duy trì một bảng tham chiếu chéo
Găng tayfitintofamily13, “hàng dệt may quần áo y
liên kết số trang web của bệnh viện với chủ sở hữu vật
tế”. Trong nhóm này, có 3 loại— vải phẫu thuật,
phẩm hoặc bên yêu cầu bệnh viện bỏ qua số lượng vật
hàng dệt may vệ sinh gia đình và găng tay y tế,
phẩm của riêng mình và sử dụng số lượng vật phẩm
thuộc loại 22. Loại này có thể được chia thành các
của nhà cung cấp. Dù sao đi nữa, phải có nhiều
loại hàng hóa khác, chẳng hạn như hộp đựng găng tay,
tài liệu tham khảo chéo, các mục trùng lặp, nỗ lực
bao ngón tay và găng tay phẫu thuật.
thủ công và giám sát cẩn thận trước khi tiến hành. Đây
Giả sử rằng chiếc găng tay trong hình là găng tay y tế,
là một quy trình phức tạp và kéo dài, đảm bảo mức lợi
găng tay đa năng, chúng được phân loại là hàng hóa03.
nhuận cao và năng suất thấp hơn.
Mã tám chữ số hoàn chỉnh cho những chiếc găng tay
này do đó sẽ là42-13-22-03.
Mã này có thể hữu ích như thế nào? Mã này giúp các
bệnh viện cải thiện hiệu quả hoạt động tổng thể của họ.
Nếu chuỗi cung ứng có thể tiêu chuẩn hóa mã hóa này
thì các khách sạn sẽ mua các mặt hàng từ
nhà phân phối, họ có thể sử dụng mã chung này.
Mỗi bên trong chuỗi có hệ thống phân mảnh của riêng
mình, vì vậy nhà phân phối có thể mã hóa cùng một
sản phẩm này123, nhà sản xuất có thể mã hóa sản
phẩmABC và các bệnh viện mã hóa cùng một sản phẩm
là XYZ.Đối với các bệnh viện để hợp lý hóa quy trình
của họ, họ cần sử dụng tự động hóa

mua hàng hư cấu, và sau đó được quản lý để mua hàng trực
tiếp và tự thanh toán.
Kiểm soát nội bộ Về mặt lịch sử, một trong những cách cơ bản nhất để hạn chế
rủi ro này là đảm bảo sự phù hợp ba chiều, nghĩa là ba tài
Có một số rủi ro cố hữu trong quy trình mua hàng của bệnh liệu chính trong quy trình mua hàng và thanh toán được thực
viện. Đầu tiên, có một số lượng hạn chế các nhà cung hiện bởi các cá nhân khác nhau, do đó tách biệt nhiệm vụ
cấp thuộc các danh mục nhà cung cấp nhất định, tạo ra sự và trách nhiệm.
cạnh tranh hoàn hảo. Những điều này Những tài liệu này bao gồm:
môi trườnggiới thiệu vấn đề nan giải về đạo đứcở đâu
các nhà cung cấp có thể tặng quà, các chuyến đi
và các động cơ tiêu cực khác có thể dừng các đại lý mua
hàng để đổi lấy khối lượng mua hàng tăng lên. Việc
Nếu một PO được tạo ra bởi một người và sự xác nhận
phát triển các chính sách và thủ tục hạn chế quà tặng và
về việc nhận được của một cá nhân thứ hai, sau đó
khuyến khích các hành vi đạo đức sẽ làm giảm hối lộ và
việc thanh toán được thực hiện bởi bên thứ ba, thì hành
các kết quả tiêu cực khác.
vi phi đạo đức sẽ đòi hỏi sự tham gia hoặc thông đồng của
Thứ hai, cần phải duy trì một quá trình kiểm tra hoàn ít nhất ba cá nhân—làm cho việc phạm tội trộm cắp trở nên
chỉnh hoặc lịch sử cho tất cả các cuộc đàm phán của khó khăn hơn nhiều.
nhà cung cấp, giao dịch PO và điều chỉnh giá (ví liên tục xem xét quy trình của nhà cung cấp và các mặt hàng
dụ: giảm giá, tín dụng, chiết khấu). Điều quan trọng là người đã mua, cũng như kiểm tra cẩn thận danh sách nhà cung
mua không có đạo đức có thể đồng ý mua hàng từ một nhà cung cấp trong cả việc mua hàng và trong các khu vực tài
cấp cụ thể mà không thông qua bộ xử lý cạnh tranh, phổ biến khoản phải trả (được gọi là nhà cung cấp chính ) để biết
hơn là nhà cung cấp hư cấu (tức là nhà cung cấp không tồn tại thông tin không đầy đủ và đáng ngờ, là điều cần
nhưng được tạo ra một cách nhân tạo bởi người mua để chuyển thiết để cải thiện kiểm soát nội bộ.
hướng quỹ tới chính nó hoặc những người khác làm việc
cùng với người mua). Đã có nhiều cuộc kiểm toán bệnh viện
Một trong những vấn đề khi sử dụng kết hợp ba chiều là thủ
trong đó các đại lý mua hàng lừa đảo đã được tìm thấy để chế
công, yêu cầu lưu trữ và di chuyển rất nhiều giấy, và nói
tạo các công ty, tạo ra
chung là chậm.
Công nghệ đã phát triển vượt bậc trong 20 năm qua, đã hàng hóa cũng không xử lý thanh toán trong tài khoản
tự động hóa đáng kể quá trình này. Các cơ sở kinh phải trả cho những mặt hàng giống nhau. Tất nhiên,
doanh tiếp tục sử dụng thêm bằng cách sử dụng cùng một cách tiếp cận dựa trên vai
tự động hóa vàthương mại điện tửtrong trò để phân chia nhiệm vụ trong quy trình mua hàng,
các hoạt động, chẳng hạn như trao đổi dữ liệu điện thư ký tài khoản phải trả chỉ có thể xử lý thanh
tử (EDI), định tuyến tự động từ nhà cung cấp đến bệnh toán trong hệ thống tài khoản phải trả cho các mặt hàng
viện sẽ loại bỏ hoàn toàn các thủ tục và biểu mẫu giấy được ghi chú đã nhận được bởi thư ký hàng tồn kho hệ
tờ dư thừa. Mặc dù tự động hóa rất tuyệt nhưng nó yêu thống hàng tồn kho một lần nữa được ủy quyền
cầu các biện pháp kiểm soát nội bộ và chính sách mua hàng được tạo bởi đại lý mua hàng trong hệ thống mua hàng.
khác nhau vì các đường mòn giấy đã được loại bỏ.

Lý tưởng nhất là các hệ thống được liên kết với tất cả
ba bước ở đây đều có thể tương tác, cho phép dữ liệu
giao dịch di chuyển liền mạch từ mua hàng đến nhận tài
khoản đến các tài khoản phải trả. Khả năng tương
tác này có thể được mong đợi khi hệ thống thông tin
Việc phân chia nhiệm vụ tương tự có thể bệnh viện đến từ cùng một nhà cung cấp, chẳng hạn
được thực hiện bằng cách sử dụng các hệ thống mua như EPIC (www.epic.com), McKesson
hàng, kiểm kê và tài khoản phải trả điện tử. Thay vì (www.mckesson.com), hoặc Meditech
chuyển giấy tờ giữa nhiều người, các giao dịch xác (www.meditech.com). một nhà cung cấp khác như
minh giống nhau có thể được thực hiện GreatPlains, sau đó là các giao diện phần mềm
được thực hiện bởi chính những người đó bằng tùy chỉnh
cách sử dụng các vai trò được xác định cụ thể trong hệ
thống máy tính cấm các thành viên khác mềm mại
trong quy trình mua hàng xử lý các bước khác trong quy trình. phải được cài đặt để cho phép các nhà cung cấp khác nhau này
Ví dụ: đại lý mua hàng có thể phát hành PO cho các hệ thống để giao tiếp. Nếu không, không thể tránh
mặt hàng nhưng không thể ghi chú các mặt hàng khỏi quá trình kết hợp thủ công.
đã nhận hoặc xử lý khoản thanh toán cho các mặt hàng

Một biện pháp kiểm soát khác có thể được triển khai
đó trong hệ thống thông tin bệnh viện. Tương tự, một
trong quy trình đối sánh tự động là việc sử
thư ký kiểm kê không thể xử lý đơn đặt hàng cho
dụng các kỹ thuật lấy mẫu để kéo các giao dịch cho
kiểm tra ngẫu nhiên hoặc thông qua quản lý dựa
trên ngoại lệ (trong đó giao dịch liên quan đến một
loại rủi ro cụ thể cao hơn, khối lượng đô la,
hoặc loại nhà cung cấp) phải được xác minh riêng
S pendor Va lue
trước khi xử lý. Trong mọi trường hợp, hệ Phân tích
thống thông tin được sử dụng để xử lý việc mua hàng
Một khi vật phẩm, phân loại của nó, giai đoạn vòng
phải bao gồm khả năng duy trì chi tiết tất cả các
đời của nó, và các mô hình sử dụng của nó được hiểu,
giao dịch được xử lý (đã biết là đường dẫn kiểm
điều gì xảy ra với tất cả dữ liệu? Đầu tiên, phân
toán). Điều này sẽ cho phép quản lý và kiểm toán
tích chi tiêu đơn giản có thể được thực hiện. Phân
viên kiểm tra ngẫu nhiên các giao dịch về độ chính
tích chi tiêu là một phân tích chuyên sâu,
xác và phù hợp khi không có biểu mẫu giấy tờ
toàn diện về chi tiêu của bệnh viện (chủ yếu là chi
đồng thời hoặc ngược lại. tổng quan .
phí hoạt động thường lệ) tập trung vào cái gì, như
thế nào và với ai một tổ chức chi đô la. Thông
thường, phân tích chi tiêu tập trung vào nhà cung
cấp nào được thanh toán, bao nhiêu giao dịch hoặc
PO đang được phát hành, loại hàng hóa và danh mục
mặt hàng nào được mua, loại mặt hàng nào được
sử dụng phổ biến nhất, và cách sử dụng các
mặt hàng để xác định cơ hội tiết kiệm chi phí
và đàm phán hợp đồng được cải thiện. Hiểu nguồn chi
tiêu cho phép người quản lý mua sắm cách ly có
chọn lọc các hợp đồng và nhà cung cấp có thể tạo ra
giá trị tài chính cho bệnh viện. Phân tích giá
trị chi tiêu thường bao gồm ba bước, như được
minh họa trong HÌNH 16-4. Ba giai đoạn trong hình
này thể hiện quá trình quên bắt đầu trong quy trình
phân tích chi tiêu: tự động hóa, phân tích và dự báo
và đo lường andreinforce.
Tự động hóa
Tự động hóa các mục là giai đoạn đầu tiên và có nhiều bước:
Tự động hóa dữ liệu chủ và đảm bảo
rằng việc sử dụng các yêu cầu và đơn đặt hàng mua
hàng bằng tay, dựa trên giấy bị hạn chế.
Chụp và thêm các thuộc tính trong trường cơ sở dữ
liệu bắt buộc trong ERP.
Việnphân loại mục chính thức
hệ thống,chẳng hạn nhưUNSPSC,Universal
Phân loại sản phẩm(UPC), sơ đồ tương tự, và đảm
bảo sử dụng đầy đủ và triển khai
trên tất cả các giao dịch và PO.
Thiết lập một quy trình để liên tục giới thiệu sản
phẩm mới và giai đoạn ra mắt để khi các sản phẩm mới
được giới thiệu, chúng cũng được tự động hóa và phân
loại một cách thích hợp.
Sử dụng phân tích ngoại lệ để phát hiện những điểm khác
biệt và hành động phù hợp.
HÌNH16-4Phân tích Giá trị/Chi tiêu

A nalyzeand F orecast Xác định các xu hướng và những thay đổi theo thời
gian, chẳng hạn như sự dịch chuyển từ nơi này sang nơi
Giai đoạn thứ hai tập trung vào phân tích và dự báo. Sẽ
khác hoặc từ mặt hàng này sang mặt hàng khác.Tìm kiếm
cần có các kỹ năng phân tích trong giai đoạn này, sử dụng
các trường hợp ngoại lệ và các danh mục chi tiêu lớn không
các công cụ như bảng tính, cơ sở dữ liệu, phân tích
được đàm phán tích cực
tài chính trực tuyến, so sánh và các công cụ đo
hợp đồng.
điểm chuẩn để hiểu hành vi chi tiêu và chi phí. Ở mức tối
thiểu, giai đoạn này bao gồm các nhiệm vụ sau: Xác định các cơ hội để tận dụng số lượng và
quy mô mua hàng. Đảm bảo rằng tất cả các hợp đồng ở khu
vực có khối lượng lớn đều có, thông qua quy trình của
Phân tích dữ liệu giao dịch chi tiêu theo số thuộc tính tổ chức mua hàng theo nhóm (GPO) hoặc hợp đồng trực
và cấp độ chất béo, chẳng hạn như chi tiêu của tiếp được thương lượng với nhà cung cấp nội
nhà cung cấp, phân loại gia đình hoặc phân khúc bộ. Khái niệm về GPO được mô tả trong phần tiếp
nhất định và loại hàng hóa. theo. Xác định các khu vực mà ngày xem xét hợp đồng
Thách thức khái niệm về hành vi ưu tiên của cuối cùng lớn hơn 12 tháng.
bác sĩ. Khái niệm về ưu tiên của bác sĩ trong
bối cảnh này phản ánh tình huống trong đó nhà Xác định các cơ hội để xem xét định giá so với bất kỳ
cung cấp điểm chuẩn nào đã công bố, nếu có. Những so sánh như vậy
lựa chọnnhà cung cấp đã thành lập và được biết đến
sẽ quét đảm bảo rằng bệnh viện tận dụng tối đa các hợp
sản phẩm, dựa trên mức độ thoải mái hiện có và khả năng đồng GPO hiện có của mình.
miễn cưỡng thay đổi. Những ưu tiên này không phải

Xác định các cơ hội để tiêu chuẩn hóa sản phẩm.
lúc nào cũng thể hiện giá trị tốt nhất hoặc sự lựa chọn
Tìm các khu vực có đơn hàng nhỏ tương tự
kinh tế. Phần giới thiệu
sản phẩm thường được đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp có
của các nhà cung cấp và sản phẩm bổ sung
khối lượng thấp. Nếu có thể xác định được một mặt hàng
khuyến khích sự hợp tác với nhân viên lâm sàng, cung
đáp ứng nhu cầu đã được giải quyết trước đó với
cấp danh mục đầu tư ở nước ngoài và áp dụng
nhiều mặt hàng (ví dụ điển hình là găng tay
kỷ luật trong quy trình chi tiêu.
phẫu thuật), bệnh viện có thể hợp nhất tất cả các giao
dịch mua như vậy với

mộtevendortogiao dịchlớn hơnkhối lượng đặt hàngđể mua thấp Biện pháp và củng cố
hơngiátrong khigiảmtần suất đặt hàngvàgiao dịch mua
Giai đoạn cuối cùng của quá trình phân tích chi tiêu liên
quan đến việc đo lường và củng cố. Giai đoạn này đảm bảo rằng
chi phí.
tất cả các phân tích và đề xuất - đối với những thay đổi về mặt
Hiểu tác động của chi phí và lợi nhuận từ tất cả các phân
hàng của nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng trong tương lai,
tích và đề xuất.
tiêu chuẩn hóa và các hoạt động mua hàng khác - được
Ước tính mức tăng giá trong tương lai, nếu biết, để lập mô đo lường một cách có hệ thống và hành vi mua hàng được
hình phân tích chi tiêu và chuẩn bị ngân sách cho củng cố.
các giai đoạn tiếp theo. Giai đoạn này yêu cầu vật liệu bệnh viện
người quản lý:

Sử dụng hệ thống trí tuệ kinh doanh để ngăn chặn sự thay
đổi về khối lượng và giá cả.

Chỉ xử lý các giao dịch tự động.
Báo cáo thông tin chi tiết thu được trong quá trình
Loại bỏ hình thức thủ công trên giấy tờ là một trong những
phân tích này cho các nhà điều hành bệnh viện.
bước đầu tiên để đảm bảo rằng các cơ hội tìm nguồn cung ứng
được phân tích trở thành hiện thực.
Sử dụng dữ liệu làm cơ sở cho các cuộc đàm phán của nhà cung cấp.
Liên tục đo lường hiệu suất và dữ liệu sử dụng giao
dịch với các nhà cung cấp trong tất cả các cuộc họp. Tạo
thỏa thuận cấp độ dịch vụ về giá cả, cách sử dụng, tỷ lệ cung
cấp và các khu vực hiệu suất khác để đảm bảo rằng các
nhà cung cấp duy trì mục đích của họ trong thỏa thuận và
chi tiêu tiết kiệm được thực hiện.
Sử dụng dữ liệu để thay đổi hành vi của đơn vị vận hành.
Trình bày yêu cầu các bộ phận có dữ liệu hỗ trợ các đề
xuất và phân tích để tiết kiệm hoạt động sẽ được

cần thiết để đảm bảo rằng người yêu cầu cam kết
và thực hiện theo các hành vi mua hàng mong
Mua nhóm nhóm

muốn.
Khuyến khích các mô hình mua hàng tuân thủ

các hợp đồng và nhà cung cấp có lợi. Hỡi các tổ chức
Liên tục đo lường và truyền đạt kết quả Tổ chức mua hàng nhóm (GPO) là một thỏa thuận hợp
cho tất cả các bên. tác trong đó nhiều bên đoàn kết với mục đích tăng sức
mạnh thương lượng tập thể của họ với các nhà cung
Phân tích chi tiêu mọi công cụ hữu ích để
cấp. Nếu một bệnh viện mua 1000 bình oxy mỗi
tạo ra hiệu quả hoạt động trong bệnh viện.
năm từ một nhà cung cấp, nó có thể có thể mua một
Tuy nhiên, chúng phải được sử dụng như một phần của
sản phẩm với giá 65 đô la; tuy nhiên, nếu 20 bệnh viện
bộ công cụ toàn diện nếu các nhà quản lý vận hành
ký hợp đồng chung với cùng một nhà cung cấp, họ có
thành công trong sứ mệnh giảm chi phí, loại
thể mua nó với giá 40 đô la hoặc ít hơn. GPO tương tự
bỏ sự thiếu hiệu quả, nâng cao năng suất và thu hẹp
như vậy trong các hiệp hội, mà tập thể thương lượng
tổng thời gian chu trình của toàn bộ quy trình.
và xác định các nguyên tắc cơ bản cho người lao động.
GPO có thể thay đổi thị trường sofa năng động cạnh
tranh bằng cách khuyến khích nhà cung cấp cửa hàng
giảm chi phí để đảm bảo kinh doanh bổ sung.GPO là
người đề xuất phần mềm khao khátquy trình đấu
thầu cạnh tranh, trong đó nhiều nhà cung cấp được
trao cùng một cơ hội và yêu cầu kinh doanh nhưng có
thể đưa ra nhiều cách kết hợp chất lượng-chi
phí khác nhau để cố gắng giành chiến thắng trong kinh
doanh. Khi làm như vậy, GPO đã được biết đến là có
khả năng giảm chi phí chung của nhiều mặt hàng, đặc
biệt là trong các dòng sản phẩm hàng hóa có nhiều nhà cung cấp
và người mua hạn chế. Họ không làm việc tốt ở những khó xác nhận và đo lường, tùy thuộc vào loại mặt hàng
nơi chỉ có một số ít nhà cung cấp cung được mua và bất kỳ biến thể theo mùa nào
cấp các sản phẩm khác biệt, chuyên biệt, đắt tiền và trong việc sử dụng sản phẩm.
tùy chỉnh, như trong danh mục công nghệ y

GPO được xem xét bởi các nhà cung cấp là đối tác
tế. AGPO cùng nhau tìm nguồn, đàm phán và hợp đồng
cộng tác hoặc khách hàng và đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
với nhà cung cấp để đạt được tính kinh tế theo quy mô
Rõ ràng, bất kỳ nỗ lực có tổ chức nào nhằm giảm giá và
và tổng chi phí thấp hơn
tạo ra ảnh hưởng lớn hơn thường không được
các thành viên.
các nhà cung cấp quyền lực hoan nghênh. Các công
GPO cung cấp cho thành viên của họ một danh mục sản ty kém trưởng thành hơn, hoặc những công ty có
phẩm mà bệnh viện thành viên của họ sử dụng . Tỷ lệ thể gặp khó khăn trong việc giành thị phần nếu không
thâm nhập thể hiện tỷ lệ phần trăm sử dụng hoặc mua có sự giới thiệu của một GPO lớn, tuy nhiên, sẽ
theo một hợp đồng cụ thể. Tỷ lệ thâm nhập thấy GPO khá hấp dẫn vì họ đưa ra chiến lược tăng
càng cao thì càng có nhiều khả năng nhà cung trưởng tiềm năng nhanh hơn. Mặc dù chưa có bất kỳ
cấp sẽ tiếp tục đưa ra mức giá hấp dẫn cho GPO trong nghiên cứu học thuật nào mang tính kết luận về GPO
các giai đoạn trong tương lai. Tỷ lệ thâm nhập thấp kinh tế, bằng chứng gợi ý rằng nhiều nhà cung
hơn thể hiện ba vấn đề tiềm ẩn đối với GPO: cấp xem GPO là một trong nhiều lối vào bệnh viện và do
đó họ chọn lọc một cách có chọn lọc sản phẩm nào

1. Họ có nguồn sản phẩm không tốt
cung cấp cho GPO và sản phẩm nào được lưu trữ để
được các bệnh viện thành viên của họ
bán trực tiếp cho bệnh viện.
yêu cầu.
2. Họ đã lựa chọn nhà cung cấp kém và Nhiều nhà cung cấp sử dụng kênh GPO để tiếp thị
các thành viên của họkhông quan tâm những nhà lãnh đạo thua lỗ và giành được quyền gia
có được hàng hóa và dịch vụ từ những nhà nhập vào một tổ chức để họ có thể đưa ra cơ hội tiếp
cung cấp đó. xúc và bán những sản phẩm khác có lợi nhuận cao hơn.
3. Bệnh viện có thể đàm phán trực tiếp mức giá địa
phương tốt hơn GPO.
Hầu hết các GPO đều tuyên bố họ có thể giảm chi phí cung cấp
từ 1%–15% hoặc hơn, mặc dù những tuyên bố như vậy là

các nhà lãnh đạo cho phép các nhà cung cấp bảo vệ giá
cho các sản phẩm cao cấp của họ bằng cách không
tiết lộ giá hoặc hủy bỏ các điểm giá thông qua
quy trình đấu thầu cạnh tranh, trong khi vẫn

Bệnh viện T rendsin H
thể hiện sự tham gia nào đó vào danh sách hợp đồng Thu mua
của GPO. Điều này sẽ giúp họ tiếp cận hầu hết
Có một số xu hướng phát triển ở hầu hết các cơ
các bộ phận mua hàng của bệnh viện, nơi họ có thể
sở chăm sóc sức khỏe, bao gồm các nhóm nhỏ hơn,
trực tiếp cố gắng bán các sản phẩm có lợi
tập trung vào giá trị; triển khai hệ thống mua sắm và
nhuận cao hơn khác.
thương mại điện tử; tiêu chuẩn hóa và
GPO lớn nhất tại thị trường chăm sóc sức khỏe Hoa Kỳ
trì hoãn.
là Vizient, Premier, HealthTrust và Intalere.
Nhóm mua hàng đang tiếp cận nhỏ hơn, tập trung
Nói chung, các top4GPO này chiếm gần 200 tỷ USD khối
hơn và phân tích nhiều hơn. Với mức tiết kiệm
lượng mua hàng (Becker ' HospitalReview, 2017). S
GPO hàng năm dự kiến đại diện ở bất kỳ đâu từ 1% đến
15%, nhiều quản trị viên yêu cầu vai trò của các tổ
chức mua hàng lớn, rộng rãi trong nội bộ
bệnh viện khi GPO có thể phục vụ các chức năng tìm
nguồn cung ứng, đàm phán, ký hợp đồng và giám sát
hiệu suất cho các bệnh viện để dường như ít tiền hơn.
Thiết kế các nhóm mua hàng nhỏ hơn, tập trung hơn giúp
quản lý nhà cung cấp ở đây quan hệ, quản lý và tham
gia vào quy trình ký hợp đồng với GPO và sử dụng phân
tích nâng cao để phân tích giá trị, hiệu quả hoạt
động là những vai trò mới của các chuyên gia mua
hàng.
Một xu hướng quan trọng khác là việc tiếp tục sử
dụng EDI; hệ thống chuỗi cung ứng và yêu cầu
tự động đang giảm chu kỳ thời gian và hợp lý hóa

quy trình mua sắm.Hệ thống mua sắm điện tử đang được các nhóm nên có ba nhóm, nhưng hiếm khi họ thực
sử dụng để hợp lý hóa quy trình mua hàng và hiện tốt cả ba chức năng.
cung cấp khả năng đột phá cho các dòng sản
phẩm của nhà cung cấp, bên cạnh chức năng thương mại Mục tiêu đầu tiên là kiểm soát việc tiếp cận
điện tử tiêu chuẩn. Thương mại điện tử thường tập sản phẩm của nhà cung cấp vào tổ chức, cho phép
trung vào việc cải thiện mức độ thâm nhập EDI, đồng một số tiêu chuẩn hóa đối với các loại mặt hàng
thời đơn giản hóa sự dễ dàng sử dụng của hệ thống được các bác sĩ sử dụng và trong các quy trình.
mua hàng. Điều này chuyển thành mức năng suất cao hơn Mục tiêu thứ hai là đánh giá tác động kinh
và giảm đáng kể nhân sự. tế của việc giới thiệu mặt hàng mới
này vào tổ chức. Nếu phẫu thuật bắt đầu sử dụng
Tiêu chuẩn hóa thúc đẩy xu hướng khác trongchăm sóc sức khỏe một nguồn cung cấp phẫu thuật y tế mới, điều này
sẽ ảnh hưởng đến tổng chi phí phẫu thuật như thế
—tập trung vào giá trị. Tổng hợp khối lượng mua
nào? Vai trò của ủy ban này nên là khám phá
hàng từ nhiều bộ phận và tiêu chuẩn hóa chúng xung quanh
tác động kinh tế và xác định xem liệu kết quả
cùng một hàng hóa và dịch vụ từ một số lượng hạn
cải thiện hiệu quả lâm sàng có lớn hơn chi phí
chế các nhà cung cấp, cho phép các bộ phận mua
sản phẩm tăng lên hay không, nếu
hàng cung cấp số lượng và khối lượng lớn hơn,
bất kì .
giúp thúc đẩy hiệu quả trong hoạt động. Tập
trung vào giá trị chủ yếu được nhìn thấy thông qua Mục tiêu thứ ba của nhóm này là truyền
hai cơ chế cấu trúc: quy trình phân tích chi tiêu đạt các phát hiện và phân tích tất cả các đơn
đã được mô tả trước đó và việc sử dụng cái mà nhiều vị và tầng về những thay đổi của sản phẩm để không
bệnh viện gọi là “cam kết đánh giá cung ứng lâm chỉ còn lại các nhà quản lý mua và vật liệu.
sàng” tee,”hoặc đánh giá việc sử dụng vật liệu.
Nhóm này là một nhóm liên ngành đặc

Các vấn đề điển hình mà nhiều người nhận thấy với các
biệt gồm các bác sĩ, y tá, quản lý vật liệu và
ủy ban này là họ có xu hướng đưa ra các quyết
quản trị viên tập hợp lại để đánh giá việc giới
thiệu sản phẩm mới định dễ dàng (tức là áp dụng một sản phẩm mới)
nhưng không giải quyết việc thực hiện quyết định

vật liệu vào chuỗi cung ứng.Theroleofthes
đó hoặc giải quyết các câu hỏi khó khăn hơn (ví dụ:
loại bỏ sản phẩm cũ, chuẩn hóa cách sử dụng giữa tất
cả các đơn vị và quyết định không áp dụng các sản phẩm
có chi phí lớn hơn lợi ích đề xuất). Dịch vụ khách hàng
Trì hoãn là một xu hướng mới nổi.
Trì hoãn đề cập đến việc đưa ra quyết định về việc mua Dịch vụ khách hàng được định nghĩa là phương tiện mà
hàng cho đến thời điểm mới nhất có thể trong quy nhà cung cấp cố gắng giữ cho khách hàng luôn vui vẻ
trình, điều này làm giảm mức tồn kho và khuyến và trung thành, đồng thời tạo sự khác biệt với những
khích phản ứng nhanh chóng của các bộ phận của nhà cung cấp. người khác. Dịch vụ khách hàng là thành phần then chốt
Việc trì hoãn đặc biệt hữu ích trong việc giảm chi của quản lý chất lượng, đã được thảo luận ở chương trước.
phí mua hàng giao dịch vì chúng có thể được tổng hợp và Vì quản lý vật liệu là nhà cung cấp dịch vụ nên cần phải
gửi chỉ khi cần thiết. Ngoài ra, tổn thất từ đặc biệt tập trung vào mức độ dịch vụ khách hàng và
hàng tồn kho cũ lỗi thời sẽ giảm vì việc mua hàng sẽ xu hướng hiệu quả hoạt động.
không được thực hiện cho đến thời điểm mới nhất có thể,
Quản lý vật liệu và chuỗi cung ứng phục vụ hai nhóm khách
do đó tối đa hóa thời hạn sử dụng tiềm năng của hàng
hàng chính—nội bộ của tổ chức và bên ngoài. Khách hàng
hóa đã mua được thêm vào hàng tồn kho của bệnh viện.
nội bộ bao gồm y tá, kỹ thuật viên tại các tầng và
đơn vị, bác sĩ và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc
Trì hoãn là một khái niệm liên quan đến phản ứng
sức khỏe khác. Bất kỳ bộ phận nào đặt hàng, nhận hoặc
nhanh và đúng lúc.
sử dụng hàng hóa và dịch vụ là khách hàng. Khách hàng bên
Các quy trình giá trị nội bộ sẽ chuyển việc mua hàng ngoài bao gồm bệnh nhân bệnh viện, gia đình và bạn bè
từ người nhận đặt hàng sang các nhà tư vấn nội bộ. của họ. Bệnh nhân thường quan trọng, nhưng họ là
Bằng cách sử dụng các nguyên tắc tổng hợp và tiêu khách hàng của điều dưỡng hoặc đơn vị và chỉ nhân viên
chuẩn hóa, các chuyên gia mua hàng có thể được phục vụ gián tiếp bởi quản lý nguyên vật liệu.
giúp các bộ phận lớn như phòng phẫu thuật và X Trong khi bên ngoài, các nhà cung cấp đại diện cho một
quang hiểu được mô hình tiêu dùng của họ và thay đổi loại bên liên quan khác và không nhất thiết phải là khách
hành vi sử dụng. Loại vai trò này khác biệt đáng kể so hàng. Tương tự, các nhân viên trong chuỗi
với đại lý mua hàng truyền thống và yêu cầu các kỹ cũng quan trọng, nhưng họ khác với
năng và kỹ thuật khác nhau.

khách hàng. Khách hàng đại diện cho người mua hoặc người quản lý trợ giúp không chỉ ghi lại các vấn đề
người tiêu dùng hàng hóa. mà còn phân tích nguồn gốc của các vấn đề này.
Bằng cách hiểu rõ nguồn gốc của sự thay đổi trong kết
Khách hàng nội bộ có thể đưa ra mọi yêu cầu về quản
quả (tức là độ tin cậy, tốc độ, v.v.), thì kết quả có
lý vật liệu. Tiêu chí chính để khách hàng hài lòng
thể được đo lường và cải thiện.
về điều dưỡng và các bộ phận lâm sàng khác là sản phẩm sẵn
có và độ tin cậy của dịch vụ. Nếu sản phẩm có sẵn Một khía cạnh thiết yếu khác của chăm sóc khách hàng là
và có thể sử dụng được khi cần, với thủ tục giấy tờ tài liệu về kỳ vọng ở cấp độ hiệu suất với người dùng
tối thiểu và nỗ lực, các bộ phận lâm sàng thường hài lòng. cuối thông qua thỏa thuận cấp độ dịch vụ. Thỏa thuận cấp
Các trang web trở nên hết hàng hoặc không có sẵn, hoặc nếu độ dịch vụ (SLA) là một thỏa thuận chính thức
truyền đạt rõ ràng các loại dịch vụ được cung cấp, kỳ vọng
Quá trình mua và nhận các vấn đề này là quan liêu và về hiệu suất, số giờ dịch vụ được cung cấp, đầu vào hoặc
kéo dài, sau đó dịch vụ khách hàng sẽ bị coi là kém. nguồn lực cần cam kết và thanh toán, nếu có. AnSLA cũng có
thể cho phép lịch sử được lưu giữ về các dòng dịch vụ mới
hoặc các cam kết cũng như thiết lập tiêu chuẩn đo lường
Khi thiết kế một chương trình dịch vụ khách hàng
hiệu quả hoạt động của bộ phận quản lý vật liệu.
quản lý vật liệu, điều cần thiết là phải tập trung vào
những yếu tố quan trọng nhất trong quản lý chuỗi cung ứng,
cụ thể là độ tin cậy (độ chính xác), tốc độ (khả năng đáp
ứng, tính kịp thời), sự nhạy bén của khách hàng (sự Ví dụ, nếu phòng phẫu thuật tạo ra một chương trình
thông minh, tầm nhìn xa về nhu cầu của khách hàng) mới nơi họ mở cửa cho các ca phẫu thuật sớm hơn 2
và trách nhiệm giải trình (Boyson & Corsi, 2001). Các giờ so với trước đây, sẽ có sự quản lý vật liệu tác động
bộ phận quản lý vật liệu nên tập trung vào nỗ lực cải tiến đáng kể ở hạ lưu. Lịch trình của nhân viên có thể
quy trình và hệ thống với những kết quả này. phải thay đổi, lịch trình giao hàng của nhà cung cấp có
thể bị ảnh hưởng, tăng mức sử dụng và lưu trữ vật tư có
thể được yêu cầu và nhiều tài nguyên khác sẽ được sử dụng.
Một khía cạnh thiết yếu của dịch vụ khách hàng là
cái
một hệ thống chủ động ghi lại các sự cố quy trình khi chúng
xảy ra. Hệ thống theo dõi vấn đề của người khiếu nại,
cùng với các quy trình giải quyết, sẽ

nhu cầu thực tế của khách hàng và kinh doanh 2. Khối lượng khiếu nại và quan ngại.
yêu cầu. Trong những thời điểm này, sự hài lòng ở 3. Tình trạng sẵn có của sản phẩm (hoặc tỷ lệ lấp
cấp độ dịch vụ thường giảm xuống, do khách đầy “có sẵn” so với lượng hàng hết hàng).
hàng cảm thấy thất vọng vì không có khả năng cung cấp 4. Giao hàng đúng hẹn.
vật liệu để phản hồi một cách thích hợp. Nếu SLA
5. Tổng thời gian chu kỳ đặt hàng.
được tạo trước, thì đầu vào và đầu ra chính xác
6. Chi phí giao hàng.
sẽ được thảo luận một cách cởi mở và đồng ý,
điều này sẽ giảm thiểu sai sót. Thẻ điểm phải được tạo bằng cách sử dụng các số liệu
này một cách liên tục (tức là hàng tháng, hàng quý)
Ngoài SLA, khảo sát khách hàng và các công cụ giám
và phổ biến cho nhân viên, người quản lý và
sát khác nên được sử dụng để duy trì kết nối
khách hàng. Thẻ điểm này sẽ xác định tương lai
với cảm xúc và sự hài lòng của khách
các kế hoạch và chiến lược vì nó làm nổi bật những
hàng. Các cuộc phỏng vấn với khách hàng chủ chốt nên
khoảng trống và thiếu sót trong hoạt động hiện tại.
được tiến hành định kỳ để thiết lập điểm chuẩn trong
từng lĩnh vực hoạt động. rất, thiếu hoặc không điền
các mặt hàng, hoặc các sản phẩm bị hư hỏng hoặc
hết hạn. Ba lĩnh vực này đại diện cho phần lớn
các vấn đề của khách hàng.
Thẻ điểm hiệu suất phải được tạo và theo dõi để
theo dõi hiệu suất dịch vụ khách hàng theo thời
gian. Các số liệu cụ thể có thể bao gồm:
1. Số lượng cuộc gọi điện thoại đến
phòng.
Tên vật liệuquản lý có nghĩa là những thứ khác nhau
ở bệnh viện. Thông thường, ở hầu hết các
Quản lý vật tư bệnh viện cộng đồng, khoa này bao gồm nhiều chức
năng khác:
Trong bệnh viện, tên gọi chung của bộ phận chuỗi

Mua hàng(còn gọi là tìm nguồn cung ứng
cung ứng (tập trung vào việc thu thập, lưu
hoặc mua lại)
trữ, phân phối và bổ sung nguyên vật liệu và vật
tư) là quản lý vật liệu . Trong những năm gần đây, Quản lý hàng tồn kho
các bệnh viện và hệ thống lớn hơn đã bắt đầu đặt Cung cấp phân phối và bổ sung
tên cho các bộ phận là quản lý chuỗi cung
Kho bãi
ứng hoặc hậu cần, nhưng điều này ngày nay vẫn
Doanh thu thu từ vật tư và thiết bị
chưa phổ biến.
Nhiệm vụ cơ bản của quản lý vật tư trong bệnh viện

chế biến vô trùng
là chỉ đạo và kiểm soát sự chuyển động của
hàng hóa theo cách hiệu quả thông qua tổ chức. Trong Giặt ủi và vận hành vải lanh
chăm sóc sức khỏe, quản lý vật liệu thực vận chuyển bệnh nhân
hiện cung ứng và hậu cần tài nguyên. Quản lý
Ở những cơ sở nhỏ hơn, những chức năng này
vật liệu chỉ đạo chuỗi cung ứng chăm sóc sức
có thể được thực hiện bởi một số ít người, nhưng
khỏe bằng cách điều phối luồng hàng hóa từ nhà sản
ở những cơ sở lớn hơn, việc quản lý vật liệu có
xuất, thông qua nhà phân phối hoặc nhà cung cấp
thể bao gồm hàng trăm nhân viên. Một cơ
khác, thông qua bến tiếp nhận bệnh viện, đến điểm
cuối cùng của người sử dụng hoặc tiêu thụ để cấu tổ chức khá điển hình cho các bệnh viện
chăm sóc bệnh nhân. các phòng ban và điều dưỡng khỏi lớn được mô tả trong HÌNH 16-5 .
những vấn đề phức tạp liên quan đến việc đặt hàng
sản phẩm, đàm phán và quản lý nhà cung cấp
cũng như thực hiện các nhiệm vụ phi lâm
sàng khác.
sự chuẩn bị.Một trong những vấn đề lớn của các bệnh viện ngày
nay là chuỗi cung ứng thiếu kỹ năng chuyên môn và sự
chuẩn bị có thể chuẩn bị cho các quản trị viên
quản lý nhiều người tốt hơn
yêu cầu của chức năng này.
Trong các ngành khác, đây là công việc tiên quyết mà
các chuyên gia hậu cần phải nhận bằng đại học hoặc sau đại
học về hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng. Các trường như
Đại học Tennessee, Đại học bang Michigan, Đại học bang
Massachusetts, Viện công nghệ và Đại học bang
Arizona đều có các chương trình quản lý hậu cần được
thiết lập tốt dạy những kiến thức cơ bản về những gì các giám
đốc điều hành chuỗi cung ứng bệnh viện cần biết, từ tối
ưu hóa hàng tồn kho đến dịch vụ khách hàng. , mặc dù
lẽ ra họ phải như vậy.
HÌNH16-5Chuỗi cung ứngTổ chức
Kết cấu
Để quản lý thành công chuỗi cung ứng bệnh viện,
có một nền tảng vững chắc của các kỹ năng xung quanh
dịch vụ khách hàng, hậu cần, nhân sự, tài chính và phân
tích kinh doanh. Thật không may, nhiều khi sự thành công
trong quản lý trong lĩnh vực này của bệnh viện dẫn đến thường
xuyên làm việc trong khoa, thay vì học thuật hoặc chính
thức
vật tư được sử dụng trong các dịch vụ chăm sóc bệnh nhân.
Trong trường hợp này, cần có các kỹ năng khác nhau.
Tạo ra sự kiện G
Bộ phận quản lý vật liệu có thể được tổ chức thành
trung tâm chi phí hoặc trung tâm lợi nhuận.
Trung tâm lợi nhuận là một đơn vị kinh doanh
trong đó các nhà quản lý có trách nhiệm và quyền hạn để

đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến cả doanh thu và
chi phí, trong khi trung tâm chi phí chỉ đơn giản phục vụ Đối với việc bồi hoàn y tế, người quản lý vật liệu
chức năng hỗ trợ cho các trung tâm lợi nhuận và tập trung nắm giữ cách tuyệt vời trong việc lập hóa đơn và thu
vào chi phí hoạt động. Quan điểm hoạt động về quản tiền cho các dịch vụ. Hầu hết các vật tư của bệnh
lý vật liệu này phụ thuộc vào một số yếu tố như chiến lược viện ngày nay được lập hoá đơn cho người trả tiền
hoàn trả của bệnh viện nói chung, tầm quan trọng của mức bằng cách sử dụng tổng số giá sẽ cung cấp các vật phẩm
độ tiềm năng cung cấp doanh thu. khoa tim mạch. Trong được sử dụng cho bệnh nhân theo một nhóm phân loại cụ
trường hợp này, tất cả các dịch vụ chuyên môn (tức là thể hóa đơn bệnh viện được biết là mã doanh thu. Ví dụ
phí bác sĩ, tiền phòng, thuốc và vật tư) sẽ được về mã doanh thu của bệnh viện là:
ghi có vào bộ phận đó.
270–Cung cấp chung
271–Vật tư không vô trùng
272-Vật tư vô trùng
273–Sản phẩm mang về nhà
274–Thiết bị giả/thiết bị chỉnh hình
275–Máy tạo nhịp tim

Phần lớn các bệnh viện, các bộ phận quản lý vật
tư phục vụ các trung tâm lợi nhuận và chịu trách nhiệm 276–Thấu kính nội nhãn
không chỉ về quản lý hàng tồn kho mà còn tạo ra

277–OxyMang về nhà
doanh thu từ
278–KhácCấy ghép chịu trách nhiệm quản lý hàng nghìn mã cho mỗi người
trả tiền.HCPCS chính thức được yêu cầu đối với Medicare và
279–Vật tư/Thiết bị khác
khoản bồi hoàn Medicaid nhưng
Sản phẩm bên ngoài vật tư thông thường (chẳng hạn như được sử dụng bởi bất kỳ người trả tiền thương mại
ống tiêm, chỉ khâu hoặc gói phẫu thuật) và các dịch vụ không nào khác và các tổ chức chăm sóc được quản lý vì
bao gồm trong mã CPT-4, chẳng hạn như tính đơn giản và khả năng áp dụng rộng rãi của nó.
xe cứu thươngdịch vụvàbềny tế

Cấp IIcủa hệ thống làHCPCS,và viêm được sử dụng chủ yếu cho
thiết bị, chân tay giả, dụng cụ chỉnh hình và vật tư cũng
vật tư y tế và dược phẩm, cũng như
nằm dưới sự kiểm soát của người quản lý vật liệu và được lập
DME.HCPCS sử dụng mã 5 chữ số, chữ và số, với chữ số đầu tiên
hóa đơn bằng cách sử dụng hệ thống mã hóa quy trình
là chữ cái theo sau là bốn số. Ví dụ: C1753 là loại ống thông
chung chăm sóc sức khỏe (HCPCS), đây là hệ thống mã hóa cho
cụ thể (siêu âm nội mạch) chỉ có thể được sử dụng cho các dịch
phép mã hóa thống nhất và báo cáo về vật tư y tế, thiết
vụ bệnh nhân ngoại trú và A4570isasplint. Trong các ví dụ
bị y tế lâu bền, dược phẩm và quy trình (Hiệp hội Y tế
này, chữ số đầu tiên, A, xác định danh mục cung cấp
Mỹ, 2020). Thiết bị y tế bền vững (DME) được sử dụng
y tế và phẫu thuật và mã bệnh nhân ngoại trú tạm thời
nhiều lần cho nhiều bệnh nhân, được sử dụng cho nhiều bệnh
Ctellstheuseritis.
nhân sự cần thiết về mặt y tế, phù hợp để sử dụng bên ngoài
bệnh viện và không có lợi cho bệnh nhân nếu họ trở lại sức
khỏe tốt.
HCPCS là một hệ thống mã hóa rất phức tạp vì những lý do
sau:
1. Nhiều mã này xuất hiện gần như

HCPCSisLevelIIofahệ thống mã hóa ba cấp độ.
giống hệt nhau và phải kiểm tra cẩn thận
Cấp độTôi được gọi là thuật ngữ thủ tục hiện tại (CPT) và
xác định cái nào có thể được sử dụng cho
được phát triển bởi Hiệp hội Y tế Hoa Kỳ để báo cáo
loại bệnh nhân cụ thể.
các dịch vụ được thực hiện bởi các nhà cung cấp.CPĐã
2. Có sự khác biệt theo vùng đối với các mã này; ở một số
tồn tại trong gần 40 năm và tiếp tục được sửa đổi
vùng, mã có thể được hoàn lại, còn ở vùng khác có thể
và cải tiến. Trước mã thống nhất này, mỗi người trả tiền có
không.
tiêu chuẩn riêng và bệnh viện
3. Mã luôn thay đổi. Mới Làm thế nào các mặt hàng này có thể được gắn thẻ
mã được thêm vào, và các mã cũ được thay đổi và một cách thích hợp trong hệ thống mua hàng và
xóa mọi lúc. Cập nhật và phân tích cẩn kiểm kê cũng như trong ChargeDescriptionMaster
thận là bắt buộc (CDM)?
cơ sở liên tục.
Làm thế nào một quy trình có hệ thống để xem xét tất
Do đó, những người quản lý vật tư trong cơ sở cả các khoản phí được xây dựng và tích hợp? Làm thế
bệnh viện phải có khả năng theo dõi các nguồn cung nào để đảm bảo các khoản phí bị mất tối thiểu?
cấp theo các phân loại khác nhau này và sau đó có thể
Những mục nào được bao gồm trong thủ tục hoặc
xác định các khoản thu liên quan đến các vật tư đó để
phí phòng và không nên tính phí riêng?
hỗ trợ thanh toán chính xác các dịch vụ cho
các công ty bảo hiểm. Lỗi liên kết các nguồn cung
Trong những điều kiện nào họ có thể tính phí?
cấp với mã doanh thu chính xác có thể dẫn đến việc trì
Nếu vậy, mã nào phù hợp cho mặt hàng?
hoãn hoặc mất khoản hoàn trả cho bệnh viện. vấn đề
này nâng cao hồ sơ chuyên môn về quản lý vật liệu ở Nên sử dụng mức giá hoặc chiến lược tăng
giá nào?
trên nhận thức trước đây về vai trò hỗ trợ. Do đó, có
nhiều câu hỏi quan trọng dành cho các bộ phận vật liệu Quy trình nhập tất cả các hệ thống mục cuối cùng
để giải quyết trong cuộc họp này, trách nhiệm ngày (ví dụ: ERPorCDM) là gì?
càng tăng trong việc tạo ra doanh thu, bao gồm:
Dựa trên câu trả lời cho từng câu hỏi này, chúng tôi
khuyên các chuyên gia vật liệu và hậu cần hợp tác
với các đối tác tài chính và hoàn trả của họ để
giúp xây dựng các quy trình và thủ tục nhằm
Những mặt hàng nào có thể tính phí giải quyết những câu hỏi này một cách thống
hoặc có thể hoàn lại? Nói cách khác, những mặt nhất, đặc biệt là vì việc hoàn trả có
hàng nào có thể được lập hoá đơn riêng cho bệnh nhân cả tác động pháp lý về mặt pháp lý.
ngoài các khoản phí chuyên môn và nhà cung cấp
của bệnh viện?

Nói chung, một công thức đánh dấu sẽ phải được
áp dụng cho mỗi nguồn cung cấp được đưa vào

bệnh viện.Đánh giá sự khác biệt giữa chi phí hóa đơn và các khoản khấu trừ, một chiến lược thực tế và hiệu quả
giá được tính cho bệnh nhân và được sử dụng để trang trải chi hơn.
phí hợp lý khi kinh doanh; đánh giá thường được biểu thị
Việc phát hành hoặc phân phát các mặt hàng cho bệnh nhân tạo
theo tỷ lệ phần trăm. Đánh dấu tỷ lệ vật tư và thuốc
ra doanh thu. Thông thường, quy trình kiểm kê hàng tồn kho
thường được ấn định để trang trải chi phí cộng với lợi nhuận
như sau:
hợp lý hoặc biên lợi nhuận. Tuy nhiên, vì chiến lược định
giá tổng thể của bệnh viện cũng phản ánh những tổn
thất xảy ra trong một bộ phận kinh doanh,
Trong luồng này, vật liệu trao đổi quyền giám sát từ quản
và bởi vì những mất mát đó phải được bù đắp bằng cách khác
lý vật liệu đến người chăm sóc bệnh nhân, sau đó phòng điều
khu vực, tỷ lệ cung ứng có thể dao động từ 10%–300%, tùy
dưỡng, sau đó được chuyển đến (khi được yêu cầu) đến phòng
thuộc vào chiến lược định giá cho bệnh viện, vị trí
khám hoặc điều trị, và cuối cùng được cấp cho bệnh nhân.
địa lý và các yếu tố khác.
Khi vấn đề cung cấp cho bệnh nhân xảy ra, nó được ghi vào hồ
sơ y tế, cho dù ở dạng giấy hay dạng điện tử. es,thủ
Không có một tỷ lệ phần trăm cao hơn có thể chấp nhận được. tục được thực hiện, nguồn cung cấp được cung cấp, ghi
Tỷ lệ đánh dấu cần được tạo một cách toàn diện bằng cách hiểu chú và thủ tục xuất viện.Tại thời điểm mà nguồn cung cấp
rõ mức lợi nhuận yêu cầu, phân tích tỷ lệ khấu trừ lịch sử được cấp cho bệnh nhân được ghi trong hồ sơ bệnh nhân,
và mô hình hóa các mô hình sử dụng nguồn cung. Một lần nếu nguồn cung cấp đó được coi là có thể tính phí,
nữa, sự phân biệt giữa tổng phí và doanh thu ròng thu sau đódoanh thu
được phải được hiểu rõ. Bệnh viện có thể tính phí 10,00 USD
cho tất cả những người trả tiền với 0,50 USD món hàng, nhưng
họ chỉ có thể thu 1,00 USD từ mỗi người trả tiền. Trong
trường hợp này, trong khi đó, 1 USD 0,00 là tổng doanh thu
của bệnh nhân, doanh thu ròng của bệnh nhân chỉ là $1,00. Lựa mục đó đã kiếm được và nên được ghi lại
chọn chiến lược định giá tăng giá không thổi phồng tổng doanh trên tài khoản của bệnh nhân.
thu một cách giả tạo và sau đó có rất lớn

Ở nhiều bệnh viện, việc sử dụng “nhãn dán” có thể
di chuyển được, về cơ bản là một thẻ có mã vạch xác
định loại nguồn cung cấp, được loại bỏ và

được đặt trên một biểu mẫu tính phí thủ công mà sau đó một phần của đơn vị đo lường lớn hơn như một hộp.
có thể được nhập vào hệ thống thanh toán cho Trong trường hợp này, các vật phẩm sẽ đơn giản được
bệnh nhân khi được thu thập. Quy trình sử dụng nhãn dán coi là một phần phí cho thủ tục đóng vết rách đơn
thủ công này khá phổ biến, mặc dù khá kém hiệu quả, giản và không được lập hóa đơn cho các vật phẩm cá nhân.
tốn thời gian và có thể xảy ra lỗi. Nó cũng đặt Dựa trên loại tình huống phổ biến này, việc quản lý
gánh nặng tính phí cho các y tá cung cấp, khiến hàng tồn kho phù hợp phải được sử dụng để theo dõi
họ mất thời gian từ việc giao dịch vụ chăm sóc bệnh giá vốn hàng bán thực tế để có thể tính toán
nhân đến nơi được xử lý tốt hơn bởi các nhân được ước tính thực tế về lợi nhuận hoạt động từ nguồn
viên quản lý vật liệu. cung cấp.
Ngoài ra, việc sử dụng công nghệ tự động hoặc hệ thống
điểm sử dụng (POU) có thể giúp hợp lý hóa quy trình
này. Hệ thống APOU tương tự như máy bán hàng tự động

trong đó cho phép tự động hóa lái xe
bổ sung, tính phí vật tư cho tài khoản bệnh nhân
và tính toán hàng tồn kho. Hai trong số các hệ thống
POU phổ biến nhất hiện nay được cung cấp bởi Pyxis
và Omnicell của CardinalHealth.
Như đã đề cập trước đó, các khoản phí áp dụng cho
tài khoản của bệnh nhân được cấp hoặc quản lý,
tạo ra doanh thu, tất nhiên giả định rằng chính sách
định giá của bệnh viện sẽ cung cấp các hóa đơn
riêng biệt và không nhúng chúng vào các mã quy
trình tổng thể cho nhóm liên quan đến chẩn đoán hoặc
CPT. Một ví dụ về điều này sẽ là sử dụng găng tay
và băng để đóng vết rách đơn giản. một cá
nhânitemintheinventorybutratheras
ghi lại chi phí và giá trị hàng tồn kho (GAAP đại diện
cho các nguyên tắc kế toán được yêu cầu để sử dụng bởi các
Chi phí vật tư và hàng công ty công), có rất ít sự nhất quán về cách
thức cung cấp được chi tiêu và hàng tồn kho được vốn hóa.
tồn kho Một vài phát hiện từ nghiên cứu của tác giả này về các báo
cáo hàng năm được xuất bản của bệnh viện và báo cáo chi
Chi phí mua dược phẩm và vật tư y tế nằm trong khoảng
phí của Medicare cho các tổ chức phi lợi nhuận cho thấy
từ 13% đến 17% tổng chi phí hoạt động của bệnh viện, tùy
rằng những thực hành kế toán này không được sử dụng đúng
thuộc vào quy mô của tổ chức (Hiệp hội quản lý tài chính chăm
trong hầu hết các trường hợp. Ví dụ, hầu hết các báo cáo
sóc sức khỏe, 2013).
tài chính được xuất bản cho bệnh viện thường được trình
bày số dư hàng tồn kho nhỏ và chi phí cung cấp gộp dưới
Hàng tồn kho đại diện cho việc mua lại và lưu trữ nguyên
một nhóm lớn được gọi là chi phí hoạt động. Rất ít chi tiết
vật liệu (dược phẩm, vật tư, thiết bị) sẽ không được tiêu
bên dưới giá trị tổng hợp này được công bố công khai. Khi
thụ ngày hôm nay (và do đó có một số giá trị trong tương
có sẵn dữ liệu, chúng không nhất quán với thực tiễn thực
lai) và sẽ được sử dụng trong chu kỳ hoạt động bình
tế và nên được tiếp cận một cách thận trọng.
thường.
Trong các tổ chức nhỏ hơn, chi phí cung ứng có thể dao động
Cách tốt nhất để hiểu chi phí thực sự của hàng tồn kho
từ 3,2 triệu USD cho một bệnh viện với ngân sách chi phí
và vật tư, môi trường không có ý thức về chi phí hơn và bắt
hàng năm là 25 triệu USD, đến 170 triệu USD cho một tổ
buộc phải sử dụng kế toán GAAP, là để kiểm tra các hệ thống
chức trị giá 1 tỷ USD. Thêm chi phí của các phòng ban trong
bệnh viện được giao dịch công khai, vì lợi nhuận.
chuỗi cung ứng, tiền lương của kỹ thuật viên và nhân
viên điều dưỡng chạm vào vật tư, kho bãi và các chi phí cơ
Việc kiểm tra số dư hàng tồn kho của một số chuỗi bệnh viện
sở khác, chi phí về thời gian của hệ thống và cuối cùng là
vì lợi nhuận lớn nhất cho thấy các mô hình sau:
chi phí để quản lý các mặt hàng và tổng chi phí chỉ lớn hơn.
Vì hầu hết các bệnh viện đều phi lợi nhuận và không Các bệnh viện có quy mô cỡ i có hàng tồn kho trung
bình là khoảng 3 triệu – 4 triệu đô la cho mỗi bệnh viện.

nhất thiết phải tuân theo các nguyên tắc kế
toán được chấp nhận chung (GAAP) một cách chính xác
Hàng tồn kho chiếm khoảng 5%–15% tài sản lưu

động.
Đầu tư vào hàng tồn kho chiếm khoảng 2% – 4% Khác biệt giữa
tổng tài sản và doanh thu ròng.
Chi phí cung cấp và
Hàng tồn kho đại diện cho phần lớn nhất của
nhu cầu vốn lưu động.

Hàng tồn kho
Điểm mấu chốt là hàng tồn kho là khu vực đầu tư đáng Vậy sự khác biệt giữa nguồn cung và hàng tồn kho
là gì, và có thực sự khác biệt giữa hai thứ này

kể cho bệnh viện và cần được xử lý phù hợp.
không? Câu trả lời là có - nhưng sự khác biệt có
thể được mô tả chỉ bằng hai từ: thời gian và
tính phí.
Thời điểm thể hiện sự khác biệt giữa thời điểm nguồn
cung được mua và thời điểm nó được tiêu thụ. Nếu
được mua và tiêu dùng trong cùng một khoảng thời
gian, nó được coi là chi phí cung cấp và được
trình bày trên báo cáo thu nhập cùng với tất cả các chi phí khác.
Vì vậy, nếu 1000 USD gói khâu được mua trong tháng
4, tất cả các ống khâu được sử dụng trong cùng một
tháng thì chi phí cung cấp 1000 USD sẽ được ghi
nhận trong tháng đó. Nếu cùng số lượng chỉ khâu đó
được mua vào tháng 4 nhưng một nửa không được sử
dụng vào cuối tháng đó thì phần còn lại chưa sử dụng
của giao dịch mua đó sẽ được hiển thị ngoài
bảng cân đối kế toán dưới dạng hàng tồn kho
được vốn hóa.
Có thể tính phí có nghĩa là nếu mục đích của
vật liệu là tính phí lại, trực tiếp hoặc gián tiếp
(phí phòng hoặc phí thủ tục) cho bệnh nhân, và nếu
nó không được tiêu thụ vào cuối thời kỳ, nó sẽ
được coi là hàng tồn kho. Nếu sản phẩm có

O tối ưu hóa khả năng F
khoản hoàn trả (ví dụ: vật tư văn phòng
cho mục đích hành chính), thì chi phí của những Lay outand D thiết kế
mặt hàng đó, cho dù chúng có được sử dụng trong
Lý tưởng nhất là các bệnh viện nên được thiết kế
thời gian đó hay không, có thể sẽ được
có tính đến nguồn cung và hoạt động hậu cần.
chi tiêu. ôi.”)
Kinh doanh bán lẻ, các cửa hàng được tài trợ và
thiết kế với một mục tiêu - di chuyển khách hàng
qua các lối đi theo kiểu thời trang cụ thể
để đảm bảo lưu lượng giao thông cao, mở rộng
các tuyến đường qua nhiều lối đi và biên lai
cho mỗi khách hàng cao hơn. điều dưỡng và
bố trí không gian lâm sàng đã được bán trong nhiều
thập kỷ và trong quá trình thiết kế thường tập
trung cao hơn vào điều dưỡng và bố trí không gian
lâm sàng hơn là hiệu quả vận hành, tạo ra các vấn
đề hậu cần.
Quản lý vận hành phải nỗ lực hết sức trong các
giai đoạn mở rộng và xây dựng cơ sở để nâng cao
tầm quan trọng của bố cục, luồng giao thông và hiệu
quả hoạt động của chúng.
Có năm nguyên tắc quan trọng để nâng cao năng
suất và hiệu quả hậu cần bệnh viện.

Lưu ý đến thời gian của chu kỳ phân Tách biệt luồng lưu lượng bệnh nhân
phối và năng suất khỏi luồng lưu lượng nhân viên
Phân tích khoảng thời gian cần thiết để di chuyển nhân viên, Mô hình Disney được phát triển tại Disneyland và DisneyWorld
vật tư và các nguồn lực khác từ điểm A đến điểm B. Các biến thể không cho phép khách xem các hoạt động hỗ trợ văn phòng.
trong khoảng thời gian mà nhân viên yêu cầu để di chuyển Disney có mức độ hài lòng của khách hàng cao, điều
tài nguyên giữa các vị trí có thể quét này sẽ là yếu tố thúc đẩy chính cho bệnh viện. Mô hình
tác động đến số lượng nhân viên cần thiết để thực hiện các này nên được áp dụng nhiều hơn nữa trong chăm sóc sức khỏe,
chức năng của chuỗi cung ứng. Do đó, điều quan trọng là nơi bệnh nhân và nhân viên luồng giao thông nên được tách
phải phân tích mức nhân sự/năng suất cần thiết cho một thiết kế biệt vì nhiều lý do bao gồm sự di chuyển hiệu quả của nhân
so với thiết kế khác. Các nghiên cứu về thời gian và chuyển viên cũng như bảo vệ bệnh nhân khỏi tiếp xúc với
động cũng nên được sử dụng để quan sát các mô hình chuyển các vật liệu được sử dụng để chăm sóc người khác
động, khối lượng, khoảng cách di chuyển, thời gian yêu cầu
và chi phí phát sinh. Tác động đến năng suất từ các bệnh nhân.Trong môi trường nơi bệnh nhân có thể được điều trị
kịch bản khác nhau cũng nên được mô hình hóa bằng cách sử dụng các bệnh truyền nhiễm, việc tách bệnh nhân khỏi nguồn cung cấp
các công cụ phân tích kịch bản hoặc mô phỏng. có thể thúc đẩy việc chăm sóc bệnh nhân tốt và hiệu quả cao
hơn—đồng thời cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân.
Thật không may, ở hầu hết các bệnh viện, bệnh nhân
thường xuyên tranh giành không gian trong hành lang và
thang máy với xe đẩy và nhân viên bổ sung, tạo ra hành lang
đông đúc, nhầm lẫn và chậm trễ.
Việc sử dụng các thang máy riêng biệt và đặc biệt
là hành lang cung cấp hoặc cung cấp tài nguyên chuyên dụng là
điều cần thiết để cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và
hiệu quả hoạt động.

F ocusonthe và nterdepartment Sử dụng tối ưu hóa để M tối ưu hóa

Quy trình F lowson E ach F sàn C ost
Xem xét quy trình công việc và chuyển động xung quanh mỗi Điều quan trọng là phải cân bằng hai mặt cạnh tranh của dịch vụ/
đơn vị và sàn.Các lộ trình nên được bắt đầu bằng các đường đi phương trình chi phí. Về mặt dịch vụ, cần phải sử dụng cao hơn
trực tiếp nhất giữa các đơn vị phụ thuộc lẫn nhau hoặc các bộ các sản phẩm mang đến cho người chăm sóc bệnh nhân, khả năng
phận trong tâm trí.Đảm bảo rằng chi phí và mức sử dụng được tiếp cận tốt hơn, mức độ hài lòng của bệnh nhân cao hơn, tính
hiểu rõ trong quá trình thiết kế.Tạo ma trận các chuyển linh hoạt của cơ sở và tinh thần nhân viên được cải thiện. Ví
động và hoạt động liên bộ phận đảm bảo rằng dụ, lối đi rộng hơn cho phép thông lượng nhanh hơn và nói
các tương tác, điểm dàn dựng, khối lượng và điểm kích chung là dễ dàng tiếp cận hơn. Về mặt chi phí của phương trình,
hoạt cho giao dịch và chuyển giao cung ứng đều được ghi chép và có thiết kế và
xem xét. chi phí xây dựng và ràng buộc.Tăng
lối đi rất tốn kém và chúng sẽ giảm chi phí có thể đạt được nếu
cùng một không gian được sử dụng cho giường hoặc phòng điều
Sử dụng Mô hình Hub-and-Spoke trị. Cả hai bên đều là phần mềm
phương trình (cải thiện dòng chảy và xử lý), với các ràng buộc
Mô hình trục và nan hoa sẽ tập trung không gian và vật tư ở
về chi phí và không gian, rất quan trọng và cần được xem xét
trung tâm trung tâm, (tương tự như mô hình phân phối hàng
khi thiết kế bố trí sàn.
không) và phân phối hàng hóa đến các bộ phận dịch vụ ở đầu của
Tập trung chặt chẽ vào các nhu cầu lâm sàng mà không
nhiều nan hoa tỏa ra từ trung tâm. Vị trí của xe đẩy
phân tích cẩn thận tác động của hoạt động sẽ dẫn đến chi phí
thủ tục, các nguồn lực chính (ví dụ: vật tư y tế, vải lanh và
hoạt động cao hơn trong những năm tới.
DME), và khoảng cách địa lý với bệnh nhân
Tối ưu hóa là một phương pháp tiếp cận theo chủ đề để
cần phải có phòng khám hoặc phòng điều trị giải quyết một vấn đề mà giải pháp tối ưu (hoặc tốt nhất)
được hiểu cẩn thận để giảm thiểu tổng số chuyến đi, tổng quãng có thể được đưa ra với các ràng buộc và thông số được xác định.
đường đã đi và tổng chi phí tổng thể. Tối ưu hóa thường được sử dụng để tối đa hóa một biến phụ thuộc
(chẳng hạn như doanh thu, lợi nhuận, hoặc đơn vị dịch
vụ không phải là đơn vị)

các bộ phận doanh thu), hoặc giảm thiểu đầu ra (chẳng hạn như
chi phí hoặc cách sử dụng tài nguyên).
Bố cục sàn mẫu cần được xây dựng để có kết quả tối
ưu, sử dụng một số thông số quan trọng và những
cân nhắc như giới hạn về không gian, khoảng
cách và chi phí. Bố cục sàn mẫu được mô tả
trong HÌNH 16-6.
HÌNH16-6Bố cụcTác độngChi phícát
Thông lượng
n=tổng số phòng ban trong mô hình
i,j=các phòng ban riêng lẻ cụ thể

Giảm thiểu chi phí M
X ij= số lượng bệnh nhân di chuyển giữa các khoa
mô hình M
C ij
= quãng đường đã đi, hoặc chi phí phát sinh
Điều quan trọng là xây dựng các mô hình phân tích
cung cấp nhiều kịch bản khác nhau và thể hiện các Sử dụng các mô hình như thế này để giúp quản
tác động hoạt động đến mức sử dụng tổng thể, lý các quyết định về bố cục đã chứng minh được
chi phí và thời gian chu kỳ. Có một số mô việc giảm thiểu chi phí trong các quy trình ra
hình toán học và tối ưu hóa định hướng quy trình có quyết định về bố cục. Để áp dụng mô hình giảm
thể được sử dụng để giúp xây dựng các thiết kế tối thiểu chi phí này, sẽ cần thiết để xây dựng ma
ưu cho hiệu quả hoạt động. Phần mềm như ARENA trận hiển thị chuyển động của sản phẩm,
(www.arenasimulation.com),SimUL8 khối lượng và chi phí liên quan, từ bộ phận đó đến
(www.simul8.com) vàProSim bộ phận j. Sử dụng đại số ma trận đơn giản, có

thể giải quyết một số kết hợp khác nhau và chọn một cái với
(www.prosim.net)cung cấp các công cụ mô phỏng có
tổng chi phí thấp nhất
thể giúp giải quyết các loại vấn đề này.
Các mô hình khác có thể được xây dựng tập trung vào UseOfthiscostMinimizationModelelfairly đơn
xếp hàng và phân loại vật tư và bệnh nhân để giản . elaboreffort và, do đó, chi phí).
hiểu rõ hơn về luồng lưu lượng con người và sản phẩm.
Một mô hình như vậy đã được sử dụng để mô hình hóa các
chuyển động của bệnh nhân giữa các tầng và các đơn vị trong
bệnh viện (Heizer&Render, 2004). Một mô hình phân công chung
hoặc mô hình giảm thiểu chi phí có thể được thể hiện dưới dạng:
Ở đâu:
1. Xác định số lượng tối đa các tùy chọn bố trí tiềm năng liền kề và do đó tốn $20 mỗi lần di chuyển vì phải
tồn tại (tức là số lần quan sát [ N] lần N 1, thực hiện nhiều bước hơn để di chuyển quãng
cho đến khi N= 1. Đây được tính là giai thừa của n, đường, yêu cầu lao động lớn hơn . Ví dụ: trong
hoặc n!, là tích của số n với tất cả các số khác HÌNH 16-7, các phòng ban A và Bare liền kề,
nhỏ hơn n. Trong này whileAandDare
không.
ví dụ: có 24 tùy chọn bố cục tiềm năng (tức 5. Sử dụng sơ đồ mạng, mô hình hóa các kết quả hiện tại.
là 4!, hoặc 4×3×2×1=24). Trong trường hợp này, tổng chi phí hiện tại là
2. Ước tính tổng lưu lượng giữa mỗi $2350 và sẽ được tính toán như sau:
oftheunitsordepartments. Ví dụ:
quan sát ước tính số lần

Một. A B=10 nước đi,và kể từ đây
bệnh nhân hoặc nhân viên di chuyển từ bộ được coi là liền kề, chi phí là 10 USD cho
phậnAdepartmentB. mỗi lần di chuyển. Tổng chi phí là 100 USD.
3. Xây dựng sơ đồ ma trận thể hiện từng vị trí trong bốn b. A C=50 lần di chuyển×$20=$1000
vị trí có thể tìm thấy (xem BẢNG 16-1) và đặt số c. A D=20×$20=$400

đếm từ bước 2 vào ma trận thích hợp.
d. B C=30×$10=$300
đ. B D=40×$10=$400
4. Ước tính chi phí cho các phần tiếp giáp và
f. C D=15×$10=$150
các vị trí không liền kề. Điều này sẽ yêu cầu
phân tích chi tiết về khoảng thời gian cần 6. Lặp đi lặp lại việc định vị lại các vị trí
thiết để di chuyển giữa mỗi vị trí, nhân với đạt được kết quả được cải thiện. Ví dụ: rõ ràng là
mức lương trung bình cho loại nhân viên thực hiện chuyển động có khối lượng cao nhất
xảy ra giữa các vị trí A CandB D.

nhiệm vụ. Đối với ví dụ này và để giữ mọi thứ đơn
giản, giả sử $10 cho các nút sau (A B, Nếu hai vị trí này có thể được đặt liền kề
B C,C Dám được xem xét liền kề cho những mục đích nhau, chẳng hạn như hoán đổi, vùng chuyển động
này vì sự gần gũi của chúng, trong khi tất cả các phía dưới như A B, thì
tổng chi phí có thể được giảm thiểu. Việc sử dụng

nút khác không được xem xét
phân tích độ nhạy hoặclặp đi lặp lại

tính toán có thể giúp xác định các trường hợp tối
ưu hơn. Ví dụ: nếu được đặt ở vị trí của bố cục Bin
này, nó có thể thay đổi sơ đồ và giảm tổng chi phí
xuống còn 1950 USD.
Quá trình mô hình hóa toàn diện này có thể được
nhìn thấy trong HÌNH 16-8.
BẢNG 16-1 Mô hình bố trí giảm thiểu chi phí 1
HÌNH16-7Chi phíTối thiểu hóaBố cụcMô hình
Bước #2: Xây dựngNodeSiagramsandAssess
Chi phí
L aundryvà L inen
Chi phí cho bác sĩ và quần áo điều dưỡng, áo khoác
và sơ mi là một thành phần lớn trong ngân sách cung ứng.
Ở các bệnh viện nhỏ hơn, hoạt động giặt là thường
được coi là một phần của quản lý vật liệu. Tuy nhiên,
ở các bệnh viện lớn hơn, quản lý giặt là có chức năng
riêng biệt với quản lý vật liệu và yêu cầu nhân viên xử
lý hàng triệu bảng Anh quần áo mỗi năm.
Dù sao đi nữa, quản lý giặt là và đồ vải là điều
cần thiết để vận hành đúng cách bệnh viện.

HÌNH16-8Chi phíTối thiểu hóaBố cụcMô hình
Nếu không có khăn trải giường sạch, các bệnh viện sẽ
Bước #3: Áp dụng Công thức tối thiểu hóa và
không thể cung cấp được môi trường chăm sóc chất
mô phỏng
lượng cao mà bệnh nhân mong đợi và được yêu cầu
bởi các quy định và hướng dẫn về chất lượng.

Việc sử dụng ghế sofa chung hoặc mô hình tối
Hoạt động giặt là có thể được quản lý nội bộ
ưu hóa chi phí là vô hạn. Chúng có thể được sử dụng để
hoặc thuê ngoài, mặc dù phần lớn các tổ chức chăm sóc
xác định thứ tự trong đó các tầng điều dưỡng hoặc các
sức khỏe thường thuê ngoài hoạt động giặt là của họ
đơn vị được cung cấp, định vị các trạm điều dưỡng, xác
cho các bên thứ ba chuyên về lĩnh vực này. Ngoài ra, các
định vị trí phòng bệnh và phòng cung cấp, lắp
cơ sở lớn tham gia vào “hợp tác xã” với các bệnh viện
đặt tủ pha chế dược phẩm, hoặc cải thiện quy trình
khác thông qua hợp đồng dịch vụ chung để xử lý dịch vụ
bố trí cho tất cả các khoa liên quan đến các tòa nhà mới
giặt là của họ. Ví dụ: Trung tâm Y tế Texas, một
hơn.
trong những tập đoàn lớn nhất của các cơ sở chăm sóc
sức khỏe ở
đất nước vận hành một hợp tác xã giặt là được sử dụng bởi nhiều bộ sưu tập cần được đựng trong túi có khả năng chống rò
bệnh viện trong khu vực. rỉ (Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Bệnh tật, 2003).
Hoạt động giặt là phải tuân theo các nguyên tắc kiểm soát
chất lượng nghiêm ngặt do có nguy cơ lây truyền bệnh cao từ Quản lý giặt là được định nghĩa là quá trình thu thập, xử lý
bệnh nhân này sang bệnh nhân khác. (giặt, sấy, lắp ráp, sắp xếp), vận chuyển và bổ sung
cho Kiểm soát Bệnh tật và Phòng ngừa và Khớp đồ vải trong suốt vòng đời của đồ vải, từ việc
Ủy ban Chứng nhận Chăm sóc sức khỏe mua đến khâu xử lý cuối cùng. Đồ vải là loại vải được sử dụng
Các tổ chức là hai nhóm đã tạo ra các hướng dẫn để xử lý đúng cho mục đích chăm sóc sức khỏe và bao gồm vải vụn, gối và vỏ,
cách các chất lỏng. Có một số hướng dẫn cụ thể quản lý thiết ga trải giường, chăn, khăn tắm, áo khoác phòng thí nghiệm,
kế và xây dựng chất lỏng, bao gồm: giẻ lau và dụng cụ bảo hộ và áo choàng. Công ty Dệt
MayInc. (www.standardtextile.com) vàMedline
Industries(www.medline.com).
Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh USD. “Hướng dẫn Xây
dựng và
Trang thiết bị của Bệnh viện và Cơ sở Y tế”
Văn phòng Y tế và An toàn, Trung tâm Kiểm soát và
Phòng ngừa Dịch bệnh. “Hướng dẫn

Trong các bệnh viện lớn hơn, việc thu gom đồ vải bẩn (tức
cho cơ sở giặt ủiChăm sóc sức khỏe”
là bẩn hoặc đã qua sử dụng) thường được thực hiện
bởi bộ phận dọn phòng, giặt ủi hoặc quản lý vật liệu theo lịch
Những hướng dẫn này chủ yếu nhấn mạnh đến việc kiểm soát nhiễm
trình thu gom được sắp xếp trước. Ở các bệnh viện nhỏ hơn, việc
trùng và giảm lây truyền bệnh.
điều dưỡng thu thập đồ vải và sử dụng máng tự động hoặc đồ vải
Một số khuyến nghị cụ thể bao gồm việc sử dụng nước nóng (lớn
bẩn có thể di chuyển được
hơn 160°F đối với hầu hết các loại khăn trải giường trong khoảng
vật cản để di chuyển khăn trải giường trở lại tầng dưới của bệnh
thời gian bằng hoặc lớn hơn 25 phút) hoặc sử dụng các hóa chất
viện để được nhân viên giặt ủi đến lấy.
cụ thể để giặt ở nhiệt độ hoa. Xử lý an toàn đồ vải yêu
Dù sao đi nữa, sự chuyển động của vải lanh bẩn là một quy
cầu các phương pháp vận chuyển và thiết bị nên
trình thủ công, tốn nhiều tài nguyên. Đồ vải lanh có trọng
lượng trung bình lớn hơn khoảng 10% so với vải lanh sạch (và
không làm ô nhiễmkhăn sạch và vải lanh bẩn
nếu ngâm với chất lỏng có thể nhiều hơn
hơn gấp đôi trọng lượng của vải lanh sạch), và xe bổ sung xảy ra khi các mặt hàng được thêm vào
chở đầy vải lanh có thể nặng vài trăm pound hoặc giỏ hàng hiện có. Nếu 10 chiếc khăn tắm ngang bằng,
hơn. nhưng chỉ có 3 tồn tại, 7 cái nữa sẽ được thêm từ
kho số lượng lớn. Không trao đổi hoặc bổ

Hầu hết các hoạt động giặt là sử dụng cấp độ ngang
sung số lượng lớn nhất thiết phải là một phương
hàng để quản lý hàng tồn kho vải lanh sạch trên
pháp tốt hơn phương pháp kia. Cả hai đều có
mỗi tầng hoặc đơn vị, rất giống với các khái
ưu điểm và nhược điểm phải được xem xét trong
niệm được sử dụng cho vật tư y tế hoặc dược phẩm.
hoàn cảnh riêng của mỗi bệnh viện. và thường
Vị trí kho hàng của Aparisa chứa một sản phẩm
có cấp độ dịch vụ cao hơn. Phân tích cẩn thận
cụ thể kết hợp với số lượng tối thiểu sẽ bao gồm
về kinh tế và cấp độ dịch vụ cho mỗi cấp độ nên được
đơn vị trong một số giờ xác định trước và xác
tiến hành cho mỗi người
định loại nào và số lượng đồ vải được yêu cầu cho
mỗi địa điểm. hỗn hợp (ví dụ: tờ giấy phân phốisis20).
Phân biệt giới tính cho vật tư y tế và dược phẩm,

vị trí.
cũng như khăn trải giường. Bệnh viện nhỏ hơn có
thể có hàng chục hoặc ít phân tích hơn, Giặt là được xử lý hoặc làm sạch dữ liệucơ sở sản
trong khi các bệnh viện lớn hơn có thể có vài xuất sử dụng thiết bị giặt thương mại.
trăm phân tích. Không điển hình, phân tích sẽ có Một trong những thiết bị chính là máy giặt đường
sự phân chia các mặt hàng cần thiết cho giai đoạn hầm, là loại máy mô-đun trong đó các lô vải
này (ví dụ: 12 khăn tắm, 15 tờ và 20 giẻ lau). lanh di chuyển qua các pha hoặc mô-đun trong suốt
quá trình. Máy giặt đường hầm thường được gọi là
máy giặt lô liên tục vì chúng hoạt động như một
quy trình sản xuất. Máy giặt là một số thiết bị

Trình phân tích cú pháp có thể được bổ sung bằng cách sử
đắt tiền hơn và có thể xử lý 1000 pound hoặc nhiều
dụng trao đổi hoặc xe đẩy bổ sung số lượng lớn. Xe trao
vải lanh mỗi giờ.
đổi là kết cấu thép lớn có thể di chuyển được và các mặt
hàng mới trong giỏ hàng được hoán đổi hoàn toàn cho giỏ
hàng hiện có. Trong quy trình bổ sung này, một xe luôn Ngoài ra, máy giặt, máy giặt bệnh viện còn phải
luôn dư thừa và được sử dụng duy nhất để cung cấp có máy sấy thương mại, máy vắt, máy ủi, bìa
trao đổi nhanh cho các mặt hàng bị hỏng trên par.Bulk hồ sơ, v.v. Các công nghệ khác, chẳng hạn như băng tải
thắt lưng, giúp đẩy vải lanh thông qua quy trình sản Để liên tục cải thiện mức độ dịch vụ giặt giũ, đồng
xuất dây chuyền lắp ráp: thời giảm chi phí giặt là và đường dây, đòi hỏi
phải có sự giám sát cẩn thận. Hoạt động giặt ủi cần
tập trung vào quản lý điều dưỡng mô hình sử dụng để
đảm bảo rằng các loại khăn trải giường phù hợp được sử
dụng đúng nhiệm vụ và số lượng vượt quá không được sử

Chi phí của các tiệm giặt là mới phải tính đến thiết bị
dụng cho bất kỳ ai trong nhiệm vụ. Việc sử dụng đề cập
vốn cũng như đất đai và chi phí xây dựng tổng cộng từ
10 đến 50 triệu đô la cho đến việc sử dụng các mẫu khăn trải giường; lão hóa năng
suất của nhân viên cho việc phân phối và thu gom cũng
xây dựng cơ sở giặt mới.Tổng chi phí giặt là và đồ vải
rất quan trọng, đòi hỏi phải lập kế hoạch và giám sát
cho bệnh viện là một thành phần của bốn yếu tố:
nhân viên một cách cẩn thận trong các tuyến đường. Việc
sử dụng tự động hóa và quy trình làm việc (bao gồm
Chi phí mua lại và thay thế vải lanh. máng, dây đai và phương tiện được dẫn hướng tự động) cũng
có thể giảm chi phí lao động, do đó, việc sử dụng của
Chi phí xử lý (giặt, sấy, gấp).
họ nên được khuyến khích khi hiệu quả về mặt chi phí.
Chi phí thu gom và phân phối khăn trải giường.
Cuối cùng, đảm bảo rằng mức độ phù hợp của
Các mô hình tiêu dùng và sử dụng hàng tồn kho là trên tay tất cả Số lần (tức là không quá
nhiều, không quá ít) là cực kỳ quan trọng, vì vậy việc

Cùng với nhau, bốn thành phần này bổ sung đáng kể vào cơ
sử dụng số lượng đặt hàng kinh tế, tính toán tồn kho an
cấu chi phí của bệnh viện. Ở nhiều bệnh viện lớn hơn,
toàn và thực hành bổ sung thích hợp là rất cần thiết. An
tổng chi phí có thể lên tới vài triệu đô la hàng
toàn quá mức tồn kho là điều hiển nhiên
năm. Trên cơ sở điều chỉnh, cho mỗi bệnh nhân mỗi
khi đồ vải được dự trữ trong kho cung cấp điều dưỡng
ngày, tổng chi phí cho đồ vải có thể dao động từ 7
hoặc phòng điều trị cho bệnh nhân, và điều này
đến 20 đô la, khá đáng kể.
dẫn đến chi phí quá cao cho hệ thống đồ vải.
Số liệu phổ biến hơn được ghi lại trên cơ sở mỗi
pound và thường dao động từ $0,50 đến $1,00, dựa
trên quy mô kinh tế tổng thể và
những hiệu quả khác.

linenisjusteofthecác khu vực có lượng khách hàng và bệnh
nhân lớn tác động đến bệnh viện và nó phải được quản lý một
Tóm tắt chương cách thích hợp.
Tổ chức chuỗi cung ứng (thường được gọi là quản
lý vật tư) ở các bệnh viện lớn đóng vai trò rất quan trọng
trong quản lý hoạt động.
Quản lý vật liệu thường bao gồm giám sát việc mua hàng, tìm
nguồn cung ứng chiến lược, bổ sung hàng tồn kho, giặt
là, vận chuyển bệnh nhân và xử lý vô trùng, ngoài
trách nhiệm về doanh thu đối với vật tư và thiết bị y tế.
Quy trình mua hàng toàn diện tập trung vào việc sử dụng
GPO và các phương pháp tìm nguồn cung ứng chiến lược để
giảm tổng chi phí và tăng giá trị tài chính.
nhà sản xuất nhà cung cấp và nhà cung cấp cho khách hàng.
Hiểu cách thức các mặt hàng đang được sử dụng (hoặc "di
chuyển") là điều cần thiết để có thể mua số lượng mặt hàng một
cách hiệu quả vào đúng thời điểm và tránh có quá nhiều
hoặc quá ít hàng tồn kho trong tay. Kiểm soát nội bộ rất quan
trọng trong quy trình này vì quản lý nguyên vật liệu có
trách nhiệm ủy thác để ngăn ngừa mất mát, giảm lãng phí
và cung cấp sự giám sát hợp lý cho việc sử dụng quỹ hoạt
động.
Khăn trải giường
Mât ngươi lanh đa o
Điều khoản quan trọng

Đánh dấu
Phụ gia Quản lý vật tư
hồ sơ y tế
Thuộc tính
Tối ưu hóa
Đường mòn kiểm toán
ngang hàng
hóa đơn vật liệu
Thâm nhập
Bổ sung số lượng lớn
bác sĩ ưu tiên
Loại
Điểm sử dụng
Có thể tính phí
Trì hoãn
Đấu thầu cạnh tranh
Trung tâm lợi nhuận
Hợp chất
Yêu cầu thông tin
Thuật ngữ quy trình hiện hành
Yêu cầu đề xuất
Dịch vụ khách hàng
Yêu cầu báo giá
Thiết bị y tế bền
Mã doanh thu
Xe trao đổi
Thẻ điểm
Đã hoàn thành tốt
Thỏa thuận cấp độ dịch vụ
Nói chung là chấp nhận các nguyên tắc kế toán
vải lanh bẩn
Nhómtổ chức mua hàng
Phân tích chi tiêu
Hệ thống mã hóa quy trình chung chăm sóc
Đơn vị bảo quản kho
sức khỏe
Trận đấu ba chiều
Hệ thống cấp bậc
Thời gianSử dụng

Hàng hóa trung gian
Chủ nhà cung cấp
Hàng tồn kho
Mục
Quản lý giặt ủi
Câu hỏi thảo luận Người giới thiệu
1.WhatroledoSCMandmaterials Becker 'sHospitalReview.(2017).Fourofthe

quản lý các bộ phận chơi trong chăm sóc sức
LargestGPO's,2017.Truy xuất từ https://
khỏe?
www.beckershospitalreview.com/fin ance/4-of-the-
2.Cách bố trí sàn bệnh viện hoặc đơn vị ảnh hưởng
large-gpos-2017.html Boyson,S.,&Corsi,T.
đến hiệu quả hoạt động như thế nào?
3.Thảo luận về khái niệm các mô hình giảm thiểu ( 2001, tháng 1/tháng 2).Chuỗi
chi phí. Khi nào chúng có thể được áp dụng cung ứng theo thời gian thực tế.Đánh giá
và các bước cần tuân theo khi sử dụng chúng
quản lý chuỗi cung ứng, 5(1),44–50.
là gì?
4.WhatisaGPO? Whatvaluecanit mang lại?

Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Bệnh tật, Văn
5.Thỏa thuận cấp độ dịch vụ được sử dụng
vì? phòng Y tế và An toàn. (2003).
Hướng dẫn kiểm soát nhiễm trùng môi trường
inhealthcarefacilities.Lấy từ
https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwr
html/rr5210a1.htm
Ellram,LM,Tate,WL,&Billington,C.
(2004).Hiểu và quản lý chuỗi cung ứng dịch
vụ.Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng,40,17–32.
Heizer,J.,&Render,B.(2004).Operations
Management(thứ 7.).EnglewoodCliffs,NJ:
PrenticeHall.
CHƯƠNG 17
Quản lý tài chính hàng
tồn kho
1. Xác định hàng tồn kho.
2. Hiểu được ưu và nhược điểm của việc duy
trì hàng tồn kho.

3. Hiểu được sự khác biệt giữa
phương pháp vĩnh viễn và định kỳ
4. Giải thích các nghiệp vụ kế toán chung trong
quản lý hàng tồn kho.
5. Tính toán tỷ lệ tồn kho chung.
hàng tồn kho là một chủ đề phức tạp trong hầu

TÔI
hết các ngành và thậm chí còn ít được hiểu hơn về
chăm sóc sức khỏe. Hàng tồn kho thể hiện việc thu
thập và lưu trữ các vật liệu sẽ không được tiêu thụ ngày
hôm nay (và do đó có một số giá trị trong tương lai)
và sẽ được sử dụng trong chu kỳ hoạt động bình thường.
Do đó, nó được xử lý về mặt tài chính như hiện tại

tài sản và cách xử lý thích hợp đòi hỏi phải vốn hóa nó
và ghi lại giá trị trên bảng cân đối kế toán.
Tuy nhiên, ở hầu hết các bệnh viện, hàng tồn I nventoryand I ts Vai
kho phân tán về mặt địa lý và có giá trị tài chính
trò của Y tế C là
tương đối nhỏ, được phân chia thành các dạng riêng lẻ
(tức là hàng tồn kho của bệnh viện thường nằm

Hàng tồn kho có thể được xác định từ một kế toán hoặc một
trong phòng điều trị và phòng khám, phòng phẫu thuật và
góc nhìn hoạt động. Từ một định nghĩa kế toán,
tủ cung cấp). Tuy nhiên, khi tổng hợp lại,
hàng tồn kho bao gồm những tài sản được sử dụng để tạo
những vật tư này có thể đại diện cho hàng triệu
ra doanh thu và sẽ được chuyển đổi thành tiền
thậm chí hàng chục triệu đô la trong các bệnh viện.
mặt trong ngắn hạn. Chúng là những tài sản (ví dụ:
Chương này thảo luận những vấn đề cơ bản về
vật tư) được giữ lại để bán. Trong trường hợp bệnh viện,
kế toán và quản lý hàng tồn kho trong chăm sóc sức khỏe.
vật tư y tế và dược phẩm được trả trực tiếp
hoặc gián tiếp cho bệnh nhân—thông qua các khoản phí
trực tiếp thông qua hệ thống mã hóa thủ tục chung
(HCPCS) hoặc các khoản phí thủ tục khác—hoặc chúng
được hoàn trả như một phần công tác phí, nhóm liên quan
đến chẩn đoán (DRG), phòng, hoặc các mã thủ tục dịch vụ
khác .Điều này phụ thuộc vào bệnh viện cụ thể, loại
dịch vụ mà họ thường nhận được khoản bồi hoàn và tổ hợp
người thanh toán cụ thể.
Bất chấp điều đó, hầu hết các vật tư y tế và thuốc đều
được hoàn trả trực tiếp hoặc gián tiếp, và do đó
chúng thể hiện chi phí phải chịu sẽ
mang lại lợi ích trong tương lai.
Từ góc độ hoạt động, hàng tồn kho thể hiện mức
độ an toàn để bảo vệ
kinh doanh từ mức độ không thể đoán trước của nhu cầu. Hàng tồn kho được hưởng lợi từ việc giảm
Nếu không có hàng tồn kho, bệnh viện có thể mua vừa đủ giá đối với số lượng lớn. Đối với hầu hết các
sản phẩm để duy trì hoạt động bình thường, nhưng nhà sản xuất và nhà phân phối, đó là điều
ifonemoreincrementalunitwasusedor
Dễ dàng làm việc với khối lượng hoặc lô lớn hơn
được tiêu thụ, thì toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ bị hủy bỏ đáng kể so với số lượng nhỏ hơn (ví dụ: “mỗi”
nếu không có nguồn cung cấp cần thiết để cung cấp các mặt hàng riêng lẻ). Bởi vì các nhà sản
dịch vụ (được gọi là “hết hàng”), mức độ dịch vụ xuất sản xuất theo lô lớn để giảm chi phí sản
giảm và khả năng không có khả năng điều trị hoàn toàn xuất và các nhà phân phối được giảm giá theo
cho bệnh nhân. số lượng khi mua với số lượng lớn, nên họ
thường có thể tiết kiệm đáng kể cho các bệnh viện nếu
Về mặt hoạt động, hàng tồn kho phục vụ nhiều thứ khác họ có thể mua với khối lượng lớn hơn. Thật không may,
chức năng: nhiều bệnh viện có rất ít nhà kho hoặc không gian
lưu trữ và phải làm việc đúng lúc (J cơ sở CNTT).
Hàng tồn kho cải thiện dịch vụ khách hàng bằng
cách cung cấp sản phẩm ngay lập tức.

Hàng tồn kho cho phép tiết kiệm chi phí vận chuyển
Hàng tồn kho cho phép đạt được hiệu quả kinh tế theo từ các lô hàng có kích thước lớn hơn. Các đơn đặt
quy mô, vì nó khuyến khích sự tổng hợp sản hàng nhỏ hơn có chi phí vận chuyển rất cao,
xuất, mua hàng và vận chuyển để đạt được đặc biệt là so với chi phí đơn vị. Ví dụ: giả sử một
giam gia. bộ quy trình phẫu thuật trị giá 2 USD đã được đặt
hàng và vận chuyển với chi phí vận chuyển

Khoảng không quảng cáo cho phép đặt hàng theo đợt,
tối thiểu 3 USD cho giao hàng qua đêm.
tạo ra quy mô kinh tế cho việc mua hàng.
Khi đó, chi phí vận chuyển là 150% chi phí sản
Các đơn đặt hàng lớn hơn thường đi kèm với
phẩm. Giả sử 10 mặt hàng có thể được mua và
chiết khấu về giá. Ngoài ra, việc bán hàng theo
vận chuyển bằng cách sử dụng vận chuyển tối thiểu
đợt cũng cho phép nhân viên mua hàng xử lý
tương tự 3 USD (trọng lượng của 10 mặt hàng giảm
tổng số giao dịch ít hơn, do đó giảm chi phí
dưới trọng lượng) hạn chế), thì chi phí vận chuyển
cho chức năng mua hàng.
trên mỗi đơn vị sẽ chỉ là 15% trên tổng số
chi phí(tức là,$3->10items=$0,30peritem; băng được sử dụng khá nhất quán, nhưng một sự cố lớn
0,30$ $2=15%). có thể tạo ra nhu cầu cho một loại băng khác50,
hàng tồn kho sẽ giúp cung cấp một số biện pháp

Phòng ngừa hàng tồn kho chống lại sự thay đổi giá. Nếu
bảo vệ hoặc biên độ an toàn để duy trì hoạt động
chi phí cung cấp đang tăng ở mức cao hơn mức trung
chạy khi có nhu cầu và thời gian thực hiện không
bình, lạm phát giá tiêu dùng 3%, đôi khi sẽ có lợi nếu
thể
nắm giữ khối lượng hàng tồn kho lớn hơn để chống lại
đã biết chắc chắn.
rủi ro tăng giá.
Hàng tồn kho cung cấp đệm chống lại các sự kiện
bi thảm và những gián đoạn khác về nguồn cung. Khi cơn

Khoảng không quảng cáo cho phép việc mua hàng diễn
bão lớn năm 2005 tấn công Bờ Vịnh Hoa Kỳ, các
ra theo các điều kiện giá thuận lợi nhất.
đường cung cấp về cơ bản bị cắt hoàn toàn—đường cao tốc
Hàng tồn kho bảo vệ khỏi tình trạng bất ổn về nhu
bị tắc nghẽn và nhiều nhà cung cấp và nhà phân phối bị
cầu và thời gian giao hàng đối với hàng hóa được vận
đóng cửa. Trong trường hợp bệnh viện buộc phải tiếp
chuyển.
tục hoạt động, có thể bệnh viện đã làm như vậy vì hàng
Hàng tồn kho giúp báo cáo chính xác kết quả tài tồn kho được tích lũy trước cơn bão.
chính, vì thời điểm chi phí cung cấp phải gắn
liền với khoảng thời gian mà doanh thu được tạo ra.
Nếu vật liệu có sẵn nhưng không được sử dụng thực sự
và bệnh nhân chưa được tính phí, thì không nên ghi lại Vì vậy, có nhiều lý do tích cực mà bệnh viện muốn giữ hàng
khoản thanh toán cho các khoản chi phí đó. Do đó, tồn kho, nhưng cũng có một số lý do tiêu cực và tài chính
hàng tồn kho phục vụ một mục đích có giá trị không nên làm.
trong báo cáo hoạt động chính xác. Lý do lớn nhất để không giữ hàng tồn kho quá mức
là vì họ tiêu thụ nguồn vốn tiền mặt có thể được sử dụng tốt
hơn ở nơi khác. Hàng tồn kho đại diện cho nguồn
cung cấp trả trước — tiền mặt cung cấp mà một khi đã tiêu
Hàng tồn khobảo vệ chống lại sự biến động của nhu cầu.
không thể được sử dụng cho các mục đích khác. Nếu bệnh viện
Khi nhu cầu không lớn hơn mức nhất định hoặc
không cần vật phẩm cho một thời kỳ nào đó trong tương lai,
thay đổi, hàng tồn kho sẽ giúp bảo vệ khỏi sự biến
thì
động này. Ví dụ: nếu 100 gói
trường hợp tối ưu nhất là mặt hàng đó không được mua đơn vị điều dưỡng quên ghi lại chính xác việc sử dụng
hoặc được giao cho đến khi gần đến điểm tiêu thụ vật tư hoặc quản lý hồ sơ y tế của bệnh nhân không kịp
của người cần. Đây được gọi là sự trì hoãn, thời, thì có thể có nguy cơ bị mất phí. Nếu bệnh viện
một trong những xu hướng được mô tả trong Chương không xây dựng hàng tồn kho, việc phát hiện ra sự thiếu
11. Ví dụ: nếu bệnh viện đã thanh toán 1 triệu sót này sẽ dễ dàng hơn nhiều. Mặt khác, lượng
đô la vật tư dược phẩm sớm hơn 2 tuần so với mức hàng tồn kho có giá trị hàng ngày hoặc hàng tuần tại
cần thiết, với mức 5% chi phí vốn hoặc tiền lãi bị mất có địa điểm và có thể chỉ được phát hiện trong quá trình
thể đã được đầu tư vào nơi khác thì bệnh viện đã bị mất kiểm kê vật lý định kỳ của tài chính trên tay (được
1923 đô la một cách không cần thiết. Khoản lỗ này gọi là "số chu kỳ"). Ngoài ra, trong các hệ thống không
có thể đã được đầu tư vào nơi khác. được tính hoạt động đúng cách, thấp hơn tỷ lệ sử dụng, thời
bằng $1.000.000 được trả×5%chi phí vốn ×(2 tuần đầu/52 gian chu kỳ chậm và các quy trình không
tuần trong năm)=$1923. hiệu quả khác thường bị hàng tồn kho che giấu.
Cũng quan trọng trong trường hợp này là việc mất
tiền mặt có thể đầu tư mà phép tính này không
bao gồm chi phí lưu trữ bổ sung của hàng tồn kho (tức
là chi phí lưu kho và xử lý các vật phẩm khi ở bệnh
viện).
Tất nhiên, điều này không phải lúc nào cũng có thể thực
hiện được, như đã thảo luận trước đó. Nhưng từ dòng tiền
quan điểm, thời điểm nhận và thanh toán hàng hóa nên muộn
hơn có thể để cho phép tiền mặt được đầu tư vào các
lĩnh vực mang lại lợi nhuận cao hơn, chẳng hạn như
xây dựng mới, đầu tư hoặc các chương trình vốn khác.
Một lý do khác để không giữ hàng tồn kho là vì chúng
thường che giấu các vấn đề. Hàng tồn kho đóng vai trò là
bộ đệm và do đó, các vấn đề vận hành tồn tại có thể không
được chú ý trong bất kỳ khoảng thời gian nào. Ví dụ: nếu
các công ty), có rất ít sự nhất quán về cách chi tiêu
nguồn cung cấp và hàng tồn kho được vốn hóa.
Chi phí vật tư và hàng Một số kết quả từ nghiên cứu của tác giả này về các S
báo cáo hàng năm của bệnh viện được xuất bản và các báo cáo
tồn kho chi phí của Medicare cho các tổ chức phi lợi nhuận cho
thấy rằng các phương pháp kế toán này không được sử dụng
Chuỗi cung ứng chiếm hơn 30% chi phí vận hành
đúng cách trong hầu hết các trường hợp. Ví dụ, hầu
của bệnh viện, chỉ đứng sau lao động.
hết các báo cáo tài chính được công bố dành cho bệnh viện
Dược phẩm và các vật tư y tế khác chiếm ít nhất
đều có xu hướng hiển thị số dư hàng tồn kho nhỏ và các
10% con số đó. Điều này khiến việc hiểu khía cạnh quản
chi phí cung cấp dồn dưới một nhóm lớn được gọi là chi phí hoạt động.
lý tài chính của kho hàng trở nên cực kỳ quan trọng.
Rất ít chi tiết bên dưới giá trị tổng hợp này được
Các tổ chức nhỏ hơn, chi phí cung ứng có thể dao
công khai. Khi dữ liệu có sẵn, chúng không nhất quán
động từ 3,2 triệu USD cho một bệnh viện với 25 triệu
với thực tế và phải được tiếp cận một cách thận
USD chi phí hàng năm cho ngân sách đến 170 triệu
trọng.
USD cho một tổ chức 1 tỷ USD. chi phí, chi phí về
Cách tốt nhất để hiểu chi phí thực sự của hàng
thời gian của hệ thống và cuối cùng là chi
tồn kho và vật tư, môi trường không có ý thức về chi
phí để quản lý các tài sản này và tổng chi phí
phí hơn và bắt buộc phải sử dụng kế toán GAAP, là để
sẽ ngày càng lớn hơn.
kiểm tra các hệ thống bệnh viện được giao dịch
công khai, vì lợi nhuận.
Việc kiểm tra số dư hàng tồn kho của một số chuỗi bệnh
viện vì lợi nhuận lớn nhất cho thấy các mô hình
sau:
Vì hầu hết các bệnh viện đều phi lợi nhuận và không
bắt buộc phải tuân theo các nguyên tắc kế toán được Các bệnh viện có quy mô cỡ i có hàng tồn kho trung
chấp nhận chung để ghi lại chi phí và giá trị hàng bình là khoảng 3 triệu – 4 triệu đô la cho mỗi bệnh viện.
tồn kho một cách nhất quán (Các nguyên tắc

Hàng tồn kho chiếm khoảng 5%–15% tài sản lưu động.
kế toán được chấp nhận chung [GAAP] thể hiện các
nguyên tắc kế toán được yêu cầu để sử dụng bởi công chúng
Đầu tư vào hàng tồn kho chiếm khoảng 2% – 4%

tổng tài sản và doanh thu ròng.
Hàng tồn kho đại diện cho phần lớn nhất của Khác biệt giữa
nhu cầu vốn lưu động.
Chi phí cung cấp và
Điểm mấu chốt là hàng tồn kho là khu vực đầu tư đáng
Hàng tồn kho
kể cho bệnh viện và cần được xử lý phù hợp.
Vậy sự khác biệt giữa nguồn cung và hàng tồn kho
là gì, và có thực sự khác biệt giữa hai thứ này
không? Câu trả lời là có - nhưng sự khác biệt có
thể được mô tả chỉ bằng hai từ: thời gian và
tính phí.
Thời điểm thể hiện sự khác biệt giữa thời điểm nguồn
cung được mua và thời điểm nó được tiêu thụ. Nếu
được mua và tiêu dùng trong cùng một khoảng thời
gian, nó được coi là chi phí cung cấp và được
trình bày trên báo cáo thu nhập cùng với tất cả các chi phí khác.
Vì vậy, nếu 1000 USD gói khâu được mua trong tháng
4, tất cả các ống khâu được sử dụng trong cùng một
tháng thì chi phí cung cấp 1000 USD sẽ được ghi
nhận trong tháng đó. Nếu cùng số lượng chỉ khâu đó
được mua vào tháng 4 nhưng một nửa không được sử
dụng vào cuối tháng đó thì phần còn lại chưa sử dụng
của giao dịch mua đó sẽ được hiển thị ngoài
bảng cân đối kế toán dưới dạng hàng tồn kho
được vốn hóa.
Có thể tính phí có nghĩa là nếu mục đích của
vật liệu là tính phí lại, trực tiếp hoặc gián tiếp
(phí phòng hoặc phí thủ tục) cho bệnh nhân, và nếu nó không
được tiêu thụ vào cuối thời kỳ, nó sẽ được coi là hàng tồn
kho. Nếu sản phẩm có khoản hoàn trả (ví dụ: vật tư
Tôi mpactof T imingon
văn phòng cho mục đích hành chính), thì chi phí
của những mặt hàng đó, cho dù chúng có được sử dụng trong
Chi phí
thời gian đó hay không, có thể sẽ được chi tiêu. ôi.”)
Hãy xem xét ví dụ này. Một bệnh viện lớn mua 5 triệu đô la
dược phẩm để chuẩn bị cho loại 4 cơn bão đang tiến về phía
thành phố. Nhà phân phối cung cấp 1200 hộp thuốc, chỉ được
đưa vào phòng sau. Ngày là ngày 29 tháng 7. Bệnh viện
tiếp tục hoạt động; may mắn là cơn bão không bao giờ đến
được thành phố, và tất cả các hoạt động vẫn tiếp tục bình
thường.
Những loại thuốc đó vẫn chưa được sử dụng nhưng
khoản thanh toán cho họ được ghi sai như một khoản chi phí khi
được thanh toán. Sổ cái tổng hợp chính thức sau đó đóng lại
trong tháng và bệnh viện nhận thấy mình bị lỗ 3 triệu đô
la. Khoản lỗ đó sẽ là kết quả trực tiếp của
ghi lại việc mua những loại thuốc đó như một biện pháp phòng
ngừa trong trường hợp khẩn cấp. Đây là cách xử lý kế toán khá
chuẩn ở hầu hết các bệnh viện.
Chất lượng và sự trưởng thành của các hệ thống thông tin
được sử dụng trong hầu hết các cơ sở chăm sóc sức khỏe
để quản lý vật tư, hàng tồn kho và chuỗi cung ứng nói
chung là kém so với các ngành công nghiệp khác.
Bán lẻ, sản xuất và hàng tiêu dùng

các ngành công nghiệp,công cụ hoạch định hiệu ứng ròng trên dòng tiền sẽ không thay đổi
nguồn lực doanh nghiệp (ERP) tinh vi được sử trong tháng đó.
dụng để quản lý sự di chuyển của hàng hóa

Đây không phải là một chương trình kế toán hoặc trò chơi.
xuyên suốt tất cả các bộ phận của tổ chức với
Thay vào đó, nó thể hiện chi phí phù hợp cho
độ chính xác cực cao. Tuy nhiên, trong chăm sóc
khoảng thời gian thích hợp trong đó doanh thu
sức khỏe, hầu hết các bệnh viện và hệ
phát sinh theo nguyên tắc kế toán phù hợp.
thống lớn hơn đều sử dụng một số dạng ERP, nhưng
Bởi vì bệnh viện không sử dụng hoặc tính phí thuốc
các cấu hình ban đầu không được thiết lập để
cho bệnh nhân nên chi phí sẽ không
mang lại cho hệ thống bệnh viện đạt được mức
được ghi nhận và lợi ích trong tương lai của
độ chức năng giống nhau. khu vực này ở trên
hiện tại
đơn giản là sổ cái đếm hàng tồn kho và ứng dụng
tài sảnnên được bù đắpbởichi phíatatương lai
đặt hàng mua hàng trực tuyến hiện đang được sử ngày.
dụng rộng rãi trong ngành.
Bệnh viện được mô tả trong ví dụ trước đó đã không
sử dụng hoặc tiêu thụ 5 triệu đô la thuốc
được mua trong kỳ điều tra. Đáng lẽ một mục
nhập phải được thực hiện để ghi lại đây là hàng tồn
kho vì viêm nhiễm trả trước chi phí trong tương
lai và bệnh viêm được sử dụng cho các hạng mục tạo
ra doanh thu. Nếu bệnh viện đã ghi nhận khoản
này làm hàng tồn kho thì sẽ không có ảnh hưởng
ròng nào đối với chi phí hoạt động trong tháng đó
và bệnh viện sẽ hiển thị 2 triệu đô la lợi
nhuận cho giai đoạn này. lẽ ra sẽ tăng thêm 5 triệu
đô la, và nhiều khả năng các khoản phải trả (tức
là trách nhiệm pháp lý ngắn hạn) sẽ tăng lên cùng một số tiền.
tỷ lệ phần trăm cao hơn trong ngân sách hoạt động được chi
cho vật tư và hàng tồn kho .
Tôi quan trọng là F hành động A cơn Thelargerthehospital, intermsofbedsand thủ tục được
thực hiện, cung cấp tiết kiệm. Tuy nhiên, phản ánh hiệu quả
Hàng tồn kho
Bệnh viện Elessinventorythanasimilar, EventhoughCurrent-
Periodsupply Chi phíMightBecomable.

Hàng tồn kho trên hầu hết các sổ sách của bệnh viện bị
định giá thấp nghiêm trọng. Nếu các bệnh viện tuân thủ GAAP
và Tiêu chuẩn Kế toán Tài chính Các tuyên bố của Hội
đồng quản trị sẽ nhấn mạnh hơn vào việc đếm và định giá toàn
diện hàng tồn kho của bệnh viện. Tuy nhiên, vì lý do
này, điểm chuẩn so sánh về mức tồn kho với hầu hết các
bệnh viện sẽ không mang lại hiệu quả
kết quả do đánh giá thấp và thiếu Rất khó để khám phá việc sử dụng vật tư và hàng tồn kho
tính nhất quán trong việc cung cấp chi phí so với hàng theo cơ sở quy trình, đặc biệt là ở các bệnh viện lớn, do tình
tồn kho. trạng hiện tại của hệ thống thông tin được sử dụng để
quản lý hàng tồn kho trong bệnh viện. Việc triển

Chi phí hàng tồn kho liên quan trực tiếp đến mức độ
khai phương pháp tính chi phí dựa trên hoạt động để
nghiêm trọng của người thân của bệnh nhân được bệnh viện
quản lý tuyến dịch vụ, cài đặt lâm sàng sẽ rất thuận lợi
phục vụ, được mô tả theo chỉ số trường hợp của nó .
để theo dõi số lượng thực tế của các mặt hàng được sử dụng
Chỉ số trường hợp được tính toán dựa trên phân loại
liên quan đến các khoản hoàn trả cho bệnh nhân.
các sơ đồ như các nhóm liên quan đến chẩn đoán trong đó mỗi
nhóm được chỉ định giá trị tương đối của mức độ nghiêm trọng,
với giá trị cao hơn đại diện cho một trường hợp nghiêm Trong hầu hết các ngành công nghiệp có ba cách phân loại
trọng hơn. Do đó, một bệnh viện có các quy trình chuyên sâu, tồn kho: nguyên liệu thô, sản phẩm đang trong quá
phức tạp và sử dụng nhiều tài nguyên hơn (và chỉ số hỗn hợp trình sản xuất và thành phẩm. Hầu hết các bệnh viện
trường hợp cao hơn) có thể sẽ gặp chỉ giao dịch với hàng tồn kho đã hoàn thành, đề cập đến
các mặt hàng đã hoàn thiện và sẵn sàng để bán (tức là không có
chuyển đổi hoặc sản xuất phải được thực hiện để làm cho
chúng có thể sử dụng được).
Có hai loại hàng tồn kho khác.

Tiêu chí kiểm kê
Lô hàng gửi đi phản ánh hàng tồn kho của bệnh viện được đặt
ở nơi khác để bán. Loại lô hàng này có thể ở nơi bệnh Để vốn hóa giá trị của vật liệu trên bảng cân đối kế toán,
viện cung cấp một số vật tư cho các cơ sở khác hoặc thậm phải có các tiêu chí xác định tính trọng yếu (nghĩa là
chí các cửa hàng bán lẻ để họ bán. Hàng tồn kho gửi đi nên đặt ngưỡng đô la nào cho hàng tồn kho được vốn hóa
cần phải được ghi vào sổ sách của bệnh viện và so với chi phí) và điều gì làm cho hàng tồn kho duy
thường xuyên được tính để đảm bảo rằng giá trị được ghi nhất cho mỗi bệnh viện. Nếu không có tiêu chí tại chỗ và
là chính xác, vì hàng tồn kho thường không nằm dưới sự không tuân thủ các yêu cầu kế toán GAAP, các tổ chức sẽ chỉ
kiểm soát trực tiếp của bệnh viện. Ngược lại với điều chi tiêu ngay lập tức tất cả các mặt hàng đã mua, tất
này, lô hàng, đo lường hàng tồn kho của người khác (tức là, nhiên không phản ánh đúng thời gian và nguyên tắc phù hợp
một số loại nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc nhà phân kế toán (Bragg, 2006).
phối) đang được lưu trữ hoặc lưu trữ tại cơ sở của
bệnh viện với mức phí miễn phí cho đến khi bán được. Ví dụ
về điều này là thiết bị chỉnh hình (như hông nhân tạo) ),

Các tiêu chí nên được xác định sao cho mỗi bộ phận và địa
ống đỡ động mạch và các vật tư phòng mổ hoặc tim
điểm thu mua và lưu trữ tài liệu sẽ kiểm tra những
mạch đắt tiền khác, nơi nhà cung cấp sẽ đặt chúng tại
điều sau:
chỗ cho đến khi chúng được sử dụng. Tại thời điểm sử dụng,
nhà cung cấp đã thanh toán, chi phí sẽ tăng lên và hàng Các vật phẩm được giữ để bán cho bệnh nhân một cách
tồn kho của nhà cung cấp giảm. Bệnh viện không có kho trực tiếp (tức là thông qua mã HCPCS) hay gián tiếp
hàng trong thành phố được ký gửi, vì vậy không (tức là thông qua phòng bệnh viện hoặc phí thủ tục
bao gồm bảng cân đối kế toán. đi kèm)?
Các vật phẩm có thể tiêu thụ được không?
Chúng có lớn hơn số tiền được xác định là “vật
chất” hoặc có ý nghĩa quan trọng đối với hồ sơ
tài chính của bệnh viện không?(Điều này chắc chắn là

được xác định dựa trên quy mô và tình huống
riêng của từng bệnh viện vì không có ngưỡng
vật liệu tiêu chuẩn nào tồn tại.) Phương pháp định giá M
Các vật liệu này có thuộc quyền sở hữu của tổ chức và
không được cho thuê, thuê hoặc ký gửi cho bệnh viện Một trong những quyết định quan trọng nhất được đưa ra trong
không? quản lý hàng tồn kho là lựa chọn phương pháp định giá kế toán.
Định giá là sự đánh giá

Các vật liệu được sử dụng có phải là dây chuyền
giá trị tài chính của tài sản (Koller, Goedhart, Wessels, &
dịch vụ lâu dài và liên tục không? (Nghĩa là, chúng
Schwimmer, 2015). Đây là một quyết định quan trọng và
không được sử dụng trong tình huống đặc biệt một lần.)
có tác động tài chính rộng rãi, nhưng trong ngành
Các tiêu chí vốn hóa được xác định phải nhất quán chăm sóc sức khỏe, ngay cả các kế toán viên cũng không hiểu rõ
trên tất cả các khu vực trong bệnh viện và bệnh viện nên —đặc biệt nếu chúng không đến từ nơi khác, nhiều hàng tồn
xác định từng đơn vị, tầng và trạm điều dưỡng giữ hàng tồn kho hơn-
kho và sau đó áp dụng các tiêu chí một cách toàn diện. các ngành công nghiệp chuyên sâu.
Bất kỳ hàng tồn kho nào đáp ứng được thử nghiệm này phải
Bản tin Nghiên cứu Kế toán43, Chương 4, là tuyên bố chính
được đếm, định giá và ghi lại trên thực tế trong sổ cái
thức với cơ quan có thẩm quyền cấp cao nhất trong GAAP và
chung trên bảng cân đối kế toán (điều này tất nhiên giả
đưa ra các quy ước về định giá hàng tồn kho ( FASB, 2018).
định rằng các mặt hàng đó chưa có sẵn trong hệ thống kiểm kê
Có rất nhiều phương pháp định giá được sử dụng, nhưng ba
vĩnh viễn, sẽ được thảo luận sau). Ngay cả khi hệ thống kiểm
phương pháp phổ biến nhất là: nhập trước, xuất trước
kê thường xuyên đang được sử dụng. ,số lượng hiển thị
(FIFO); cuối cùng, xuất trước (LIFO); và trung bình có
trong hệ thống đó phải được xác minh định kỳ theo chu kỳ
trọng số.
Các phương pháp phổ biến khác là giá trị đô la

tính.
LIFO, phương pháp bán lẻ, nhận dạng cụ thể (được sử dụng cho
các mặt hàng có giá trị đô la cao, chẳng hạn như máy bay, nơi
các đơn vị cụ thể được ghi lại) và trung bình động. Việc chọn
một phương pháp có thể có các hiệu ứng khác nhau trên đó
báo cáo tài chính, đặc biệt nếu giá cả thay đổi liên
tục. Những khác biệt này sẽ

minh họa bằng ví dụ về giả thuyết giả định rằng đơn vị đầu tiên được mua là đơn vị đầu tiên
Bệnh việnở đâutrongnăm tài chínhbắt đầuTháng 7 được bán, và do đó, các đơn vị còn lại trong kho
1,20X4,nó ghi lại các giao dịch mua túi dung dịch truyền là đơn vị cuối cùng được mua.
tĩnh mạch (“IV”) sau đây được hiển thị
BẢNG 17-1.
Sử dụng ví dụ về Bệnh viện giả định từ Bảng 17-1, việc định
giá FIFO của hàng tồn kho sẽ được hoàn thành như thế này.
BẢNG 17-1 Ví dụ Mua hàng và Tồn kho
Bệnh viện có sẵn 400 túi giải pháp IV, giá soa phải được gán
Dữ liệu cho bệnh viện giả định
cho các đơn vị hàng tồn kho đó để ghi lại giá trị
của hàng tồn kho đó trên bảng cân đối kế toán.
Vì FIFO giả định các mặt hàng đầu tiên nhận được là
những cái đầu tiên đã sử dụng, hàng tồn kho cuối cùng được
định giá dựa trên các giao dịch mua mới nhất—trong trường
hợp này là từ các giao dịch mua vào tháng 3 và tháng
5 của năm 20X5. Quá trình này hoạt động ngược lại
trong đó các giao dịch mua 100 túi có thể được tính toán trên
300 túi vẫn còn trong tay vào cuối năm tài chính. Còn lại
200 túi giải pháp sau đó được giả định là từ các giao dịch
mua được thực hiện vào ngày 1,20X5 tháng 3.200 túi từ
các giao dịch mua của Marchand Sau đó, 100 túi từ
các lần mua hàng tháng 5 được kết hợp lại để tạo ra chi phí
trên một đơn vị cho 300 túi trong tay vào ngày 30 tháng 6,
20X5. Chi phí trung bình cho 300 túi sử dụng phương pháp này
là 7,76 USD mỗi túi và số tiền đó được nhân với 300 túi
trên tay để ước tính giá trị tồn kho cuối cùng vào cuối năm
tài chính:
Vào trước, ra trước (FIFO) có lẽ là phương pháp định
giá phổ biến nhất trong chăm sóc sức khỏe. Nó

hàng hóa.Phương pháp này nhìn chung có vấn đề trong chăm
sóc sức khỏe ở chỗ nó không phản ánh sự thật
Dòng hàng hóa vật chất, nơi hầu hết vật tư y tế và
thuốc đều có ngày hết hạn yêu cầu sản phẩm sớm hơn phải
được bán trước. Nó có lợi thế ở chỗ nó phù hợp với chi
phí hiện tại nhất so với doanh thu hiện tại, nhưng bảng
cân đối kế toán dường như bị định giá thấp so với thị
trường hiện tại hoặc chi phí thay thế. Thenet
kết quả là thu nhập ròng theo LIFOsẽ là
giảm sử dụng phương pháp này trong giai đoạn này, miễn là số
lượng không đổi tăng.
Sử dụng cùng dữ liệu cho Bảng bệnh viện giả định 17-1, hàng
tồn kho cuối cùng được định giá bằng phương pháp LIFO được
tính toán bằng cách sử dụng chi phí từ đầu năm tài chính
Trong môi trường trong đó giá cả tăng lên, FIFO chi tiêu cho
để tính chi phí trung bình cho 300 túi vẫn còn trong tay vào
các mặt hàng có chi phí thấp hơn trước tiên, do đó
ngày 30 tháng 6, 20X5. Vì LIFO giả định các mặt hàng
khiến thu nhập ròng cao hơn các phương pháp khác và để
trong hàng tồn kho là cũ nhất nên phép tính bắt đầu với 200
lại chi phí cao hơn cho các mặt hàng do giá hàng tồn kho vào
túi vào tay vào đầu năm và 100 túi còn lại (đến nhận được
cuối kỳ kế toán (điều này sẽ được thảo luận trong bản chi
tổng cộng 300 túi có sẵn).Chi phí trung bình là 5,53$ được
tiết hơn).
tính bằng [(200×5,25)+(100×6,09)] 300=$5,53 và số tiền đó được
Phương pháp Underlastin,xuất trước(LIFO), tiền đề là
nhân với 300 túi khi đến tay ở mức 1659$ giá trị ước tính
đơn vị cuối cùng được mua là đơn vị đầu tiên đã bán. Ngoài
của hàng tồn kho trên tay vào ngày 30 tháng 6 ,20X5:
ra, mặt hàng cũ nhất trong kho sẽ là mặt hàng đầu tiên
được mua. Phương pháp này giả định rằng doanh số bán hàng
được thực hiện từ
các đơn vị được mua gần đây nhất và hàng tồn kho cuối
kỳ bao gồm những đơn vị cũ nhất có sẵn

Tác động của báo cáo tài chính sử dụng
theweightedaveragemethodwouldbelownet
thu nhập hơn FIFO nhưng cao hơn LIFO.
So sánh số tiền chi phí và kết thúc
số dư hàng tồn khocho Giả thuyếtBệnh viện theo

mỗi trong ba phương pháp được mô tả ở đây
được hiển thị trong BẢNG17-2.

Một phương pháp đánh giá phổ biến khác được sử dụng trong sức khỏe
careisweightedaverage.Weightedaverage
BẢNG 17-2 So sánh chi phí được ghi nhận
giả định rằng chi phí sẽ phản ánh mức trung bình
và Giá trị tồn kho cuối kỳ
ofallitemspurchasedovertime.Usingthedata
cho Giả thuyếtBệnh việnBảng17-1, Phương pháp Chi phí Kết thúcHàng tồn kho
phương pháp trọng số trung bình sẽ cho kết quả FIFO $6419 $2329
số dư hàng tồn kho cuối kỳ$2018,77bằng cách sử dụng

LIFO $7089 $1659
tiếp theo:
Bình quân gia quyền $6729 $2019
Hầu hết các bệnh viện đều chọn sử dụng FIFO hoặc
trọng số trung bình cho các phương pháp định giá của họ.
Hầu hết các hệ thống thông tin có thể hỗ trợ một trong hai
những điều này và sự kết hợp của nó có thể chấp nhận được
một số phương pháp, miễn là nó có thể được hỗ trợ.
Điều quan trọng nhất là chọn một trong những phương pháp này
và gắn bó với nó. Nguyên tắc nhất quán này rất quan
Chi phí thấp hơn hoặc
trọng để có thể so sánh được
làm thêm giờ. Chợ
Bất kể phương pháp tính giá hàng tồn kho được chọn, giá
trị phải tuân theo nguyên tắc kế toán “thận trọng”, trong đó
nêu rõ hàng tồn kho
nên được định giá ở mức thấp hơn của thị trường giá vốn
(LCM).Sự phức tạp trong vấn đề này là để hiểu ý nghĩa
của “chi phí”. Xác định chi phí thị trường là một chút phức
tạp, như được mô tả tiếp theo, nhưng thị trường thường đề
cập đến chi phí thay thế hiện tại hoặc chi phí mua một đơn
vị mới.
Bước đầu tiên xác định chi phí thị trường.
Các bệnh viện nên sử dụng khái niệm “trần” và “sàn”. Aceiling
là giới hạn trên, được định nghĩa là giá bán trừ đi
tất cả chi phí để bán các mặt hàng, còn được gọi là giá trị
ròng có thể thực hiện được. Tiếp theo, hãy nhìn vào sàn, được
xác định là trần trừ đi lợi nhuận dự kiến bình thường. Kết
quả là hai con số, aceiling và sàn, và giá thị trường sẽ
giảm ở đâu đó trong phạm vi đó. Bây giờ, hãy so sánh chi phí
thay thế hiện tại cho hạng mục đó với các phạm vi. Nói
chung, các bệnh viện sử dụng chi phí thay thế nếu chi phí
thay thế phù hợp giữa trần và sàn. Nếu

chi phí thay thế ở dưới sàn, sử dụng sàn. chi phí thay thế (được ghi lại trong cuộc thảo luận
Bước thứ hai là so sánh chi phí lịch sử trên thị trước đó về LIFO, FIFO và mức trung bình có trọng số).
trường theo con số được tính toán trước đó. Các
bệnh viện báo cáo mức thấp hơn (hoặc thận trọng hơn)
của hai con số.
Hãy xem xét ví dụ này. Adrugi được mua với giá 200
USD, phản ánh chi phí mua ban đầu.
Mức tăng giá trung bình là 30% đối với loại mặt hàng
này và do đó giá bán là 260 USD. Chi phí bán hàng
bổ sung được ước tính là 10% của tất cả các loại
dược phẩm và giá trị ròng có thể thực hiện được

là:
Do đó, $240 là giá trần. Giá sàn được định nghĩa là
biên lợi nhuận bình thường không có trần, là $60
trong ví dụ này, hoặc ($260$60)=$200. Chi phí thay
thế hiện tại cho cùng một mặt hàng là $225. Bởi
vì chi phí thay thế này nằm trong phạm vi phù hợp
nên chi phí thay thế hiện tại là $225 sẽ được sử
dụng cho mục đích định giá hàng tồn kho.
Không thực tế, hầu hết các bệnh viện có hàng
nghìn hạng mục để quản lý, do đó không thể tính toán
LCM một mặt hàng. Nguyên tắc quan trọng nhưng, không
thực tế, rất khó quản lý nếu không có hệ thống tốt.
Có sự khác biệt ở hầu hết các bệnh viện

makeiswhethertobookathistocalcostor
Dưới đây là một số lý do:
1. Một người thường làm việc ở địa điểm và chịu trách

định kỳ và ngược lại nhiệm bảo vệ chặt chẽ hàng tồn kho.
Hệ thống vĩnh viễn

2. Hệ thống tại thời điểm này có thể được sử dụng để
Một lựa chọn khác được thực hiện liên quan đến hàng nhập yêu cầu từ các đơn vị (hoặc phát hành đối
tồn kho là quản lý các mặt hàng định kỳ hay cơ sở

với hàng tồn kho) cũng như biên nhận hoặc bổ sung
vĩnh viễn . Hàng tồn kho định kỳ nói chung là dễ quản lý hơn. vào hàng tồn kho.
Hàng tồn kho định kỳ không lưu giữ hồ sơ đang chạy của các 3. Họ thường nhỏ hơn, dễ kiểm soát hơn
môi trườngwhereallinsandoutscanbe
mặt hàng được bán hoặc đã mua, so với số dư theo thời gian
được giám sát.

thực của hàng tồn kho trên tay không bao giờ có sẵn.
Hàng tồn kho định kỳ phụ thuộc rất nhiều vào việc đếm
Hệ thống vĩnh viễn có thể được sử dụng tốt nhất trong các
vật lý và quan sát hàng hóa bởi vì không có hệ thống nào
tình huống liên quan đến một số lượng nhỏ địa điểm có đơn
được sử dụng để theo dõi số dư.
vị giá trị đô la cao, trong khi hệ thống định kỳ thường
được sử dụng trong các trường hợp có chi phí thấp và khối
Mặt khác, hàng tồn kho thường xuyên luôn giữ kỷ lục về số dư lượng lớn. Kho lưu trữ không tập trungCác khu vực của
hàng tồn kho trực tiếp. Hàng tồn kho thường xuyên rất phổ biến bệnh viện (đôi khi được gọi đến một phòng cung cấp đồ),
trong các ngành sản xuất và bán lẻ, nơi việc có ý tưởng thường không có bộ phận kiểm soát tập trung giám sát vật
chính xác về hàng tồn kho trong tay là rất quan trọng. tư đến và đi. Nhiều người trong nhiều ca vào và ra khỏi khu
vực này, cửa hàng lấy vật phẩm cho bệnh nhân, và trong
đó các trường hợp một hệ thống vĩnh viễn không nhất thiết
phải phù hợp hoặc hiệu quả về mặt chi phí (việc sử dụng tự
động hóa cung ứng cho phép giám sát vĩnh viễn ngay cả các
địa điểm phi tập trung sẽ được thảo luận sau).
Cửa hàng trung tâm và nhà kho, hệ thống vĩnh viễn được sử Kiểm kê định kỳ, kiểm kê vật lý ít nhất một lần vào cuối kỳ
dụng phổ biến. Chúng có thể được sử dụng tài chính. Biên lai
hoặc mua hàng từ các nhà cung cấp thường được Ưu điểm của hệ thống vĩnh viễn là nó cung cấp thông tin có
tăng lên để tách biệt các giao dịch mua hoặc tài khoản giá trị về chi phí cung ứng và giá trị hàng tồn kho
chi phí. Số lượng hàng tồn kho vật lý vào cuối kỳ tiếp theo trong suốt cả năm. Nếu bệnh viện chỉ quan tâm đến tình
là con số sản lượng và sự khác biệt giữa hàng hình tài chính cuối năm thì cả hai phương pháp sẽ mang
tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ được điều chỉnh để tìm ra giá lại kết quả tương tự. Ngoài ra, thông tin liên tục tương tự
vốn thực của hàng bán (giá vốn hàng bán). Giá vốn này sẽ thúc đẩy các kế hoạch bổ sung hàng tồn kho được
hàng bán trở thành chi phí cung cấp cho kỳ đó, phản ánh cải thiện, bởi vì lịch sử giao dịch gắn liền với
việc sử dụng thực tế của các mặt hàng hoặc vùng bằng giữa các các tháng thực tế trong đó
vị trí đầu kỳ và kết thúc. có thể được chi trả khi
mua sắm và sau đó điều chỉnh được thực hiện cho bất kỳ
chênh lệch nào vào cuối kỳ. Khi sử dụng hàng tồn kho định
kỳ, hàng tồn kho cuối kỳ trong đơn vị được nhân với
FIFO hoặc trọng số giá trị trung bình để xác định số dư
hàng tồn kho.
chúng đã xảy ra—điều quan trọng là dự đoán nhu cầu và tạo ra
dự báo mức sử dụng cho tương lai.
Tuy nhiên, hệ thống kiểm kê thường xuyên Một lợi thế khác của hệ thống vĩnh viễn là chúng giúp các
tính toán lại dựa trên mỗi giao dịch nhà quản lý nguyên vật liệu tránh được mức tồn kho quá
xuất hiện.Nếu hàng tồn kho bắt đầu là 5 và 3 mặt hàng mức trong suốt cả năm. Vốn lưu động, nguồn lực hiện
được mua thì tháng sau, tổng số hàng hóa có sẵn để bán tại ròng cần thiết để duy trì hoạt động, nên được giữ ở
là 8. Trừ số hàng tồn kho cho bệnh nhân hoặc sàn để lấy hàng mức tối thiểu nhất có thể để có thể thực hiện đầu tư vào các
tồn kho cuối cùng tài sản sinh lời nhiều hơn. Hàng tồn kho là một trong
Balance.AutomatedERPsandmaterials những thành phần chính thúc đẩy tăng vốn lưu động, hiểu
hệ thống thông tin quản lý cho phép nhập biên lai theo biết chi tiết, theo thời gian thực về hàng tồn kho sẽ làm
thời gian thực các vật tư đi qua bến tiếp nhận và phát giảm yêu cầu vốn lưu động.
hành khi chúng được tính phí cho bệnh nhân hoặc đơn vị chăm
sóc bệnh nhân.

Hệ thống kiểm kê vĩnh viễn cũng cho phép sử dụng bổ sung tự
động so với thủ công

quy trình đặt hàng và bổ sung. Rõ ràng, việc bổ sung tự động vì lý do đó, sự hiểu biết về cách xử lý kế toán đối với cả
không cần nhiều người-mạnh mẽ, hiệu quả hơn và ít tốn kém hàng tồn kho định kỳ và vĩnh viễn đều quan trọng.
hơn về lâu dài, Trong cả hai trường hợp, việc kiểm kê hàng tồn kho vật
viêm mông cũng nhanh hơn và đảm bảo ít hàng tồn kho hơn lý định kỳ (số chu kỳ) phải được tiến hành để xác minh tính
(tức là không có vật phẩm nào trên kệ khi cần vật phẩm). Hai chính xác của hồ sơ trong hàng tồn kho vĩnh viễn
cách để các hệ thống vĩnh viễn này có thể tự động hóa quy hoặc hồ sơ kế toán.
trình bổ sung là:
Dự báo đơn hàng dựa trên lịch sử sử dụng giao dịch, sẽ
tạo ra đơn hàng tự động dựa trên các mẫu tiêu
dùng trước đó.
Sử dụng các mức tối thiểu và tối đa (tối thiểu) được xác
định trước. Điều này sẽ được thảo luận chi tiết hơn
sau, nhưng về cơ bản nếu hàng tồn kho hiện tại giảm
xuống dưới mức tối thiểu bắt buộc, một đơn đặt hàng tự
động được đặt cho sự khác biệt giữa mức tối thiểu và
hiện tại
Số lượng.
Hầu hết các bệnh viện sẽ có sự kết hợp của cả hai hệ thống
vĩnh viễn và định kỳ. Hệ thống vĩnh viễn được ưa
thích hơn, miễn là chi phí sử dụng hệ thống đó không vượt
quá lợi ích thu được (tránh chi phí tồn kho hoặc giữ
hàng tồn kho quá mức). Tuy nhiên, hệ thống vĩnh viễn có
thể không thực tế ở tất cả các địa điểm, đặc biệt là
trong các tổ chức nhỏ với phạm vi sản phẩm khá hẹp
được sử dụng trong ít kho lưu trữ.

trị giá 1.000.000 USD.Bản ghi mục nhập, giả sử rằng hóa
đơn không được thanh toán ngay lập tức từ tài khoản
Một công việc kế toán

tiền mặt, sẽ là:
S upplyand I nventory hàng tồn kho 1.000.000 USD
CRtài khoản phải trả 1.000.000 USD
Cách xử lý kế toán khác nhau tùy thuộc vào việc bệnh
viện hoặc khoa đang làm việc trong môi trường thường
Nói cách khác, khả năng thanh toán được tạo ra và có tài
xuyên hay định kỳ. Bắt đầu trước tiên với hàng tồn kho
sản bù đắp cho cùng một số tiền. Giả sử rằng có doanh
thường xuyên, cách tính cơ bản của hàng tồn
thu bán hàng hoặc phát hành 1.750.000 USD cho các
kho là:
khoản phí được người trả tiền hoàn trả cho các vật tư
được cung cấp cho đơn vị chăm sóc hoặc sàn để phân
phối trực tiếp cho bệnh nhân. Hồ sơ nhập cảnh

Ở đâu, giao dịch này sẽ là:
BI=đầu hàng tồn kho, đơn vị và giá trị đô la

DRtài khoản phải thu 1.750.000 USD
Doanh thu CR 1.750.000 USD

P=chi phí mua đơn vị
COGS=chi phí hàng hóa bán cho các phòng ban và
bệnh nhân Khi khoản thanh toán thực tế được thực hiện cho
nhà sản xuất hoặc nhà phân phối, dựa trên các
EI=hàng tồn kho kết thúc
điều khoản hóa đơn trong hợp đồng, một khoản mục sẽ được
Ví dụ: giả sử rằng có 500.000 USD hàng tồn kho bắt
thực hiện để giảm tiền mặt và giảm trách nhiệm pháp
đầu vào ngày 1 tháng 1. Hàng tồn kho có số dư nợ trên
lý, như sau:
bảng cân đối kế toán và được đọc
500.000 USD tài sản ngắn hạn. (Lưu ý: Việc ghi nợ trong DRtài khoản phải trả 1.000.000 USD
các ví dụ sau sẽ được gọi là sử dụng từ viết tắt “DR,” CRcash 1.000.000 USD
trong khi tín dụng sẽ là “CR.”)Trong tháng 1 có tổng số
lần mua hàng

Tiếp theo, một mục nhập sẽ phải được thực hiện để để riêng biệt, mua hàng tạm thời hoặc tài khoản
ghi lại chi phí hoặc chi phí của các mặt hàng đã chi phí sẽ được đóng vào cuối mỗi lần
được bán. Sử dụng FIFO và đảm bảo LCM, Khoảng không quảng cáo duy trì sự cân bằng tương tự
bệnh viện xác định rằng 900.000 USD chi phí hàng cho đến cuối kỳ, khi đó nó sẽ được đếm lại về mặt
tồn kho đã được tiêu thụ. Mục nhập sẽ là: thực tế. Nếu số đếm chỉ tiết lộ số hàng tồn kho có
giá trị 400.000 đô la trong tay, việc tính toán

DRcung cấp chi phí(COGS) 900.000 USD
sẽ được thực hiện như sau, giả sử cùng mức doanh
kho lưu trữ 900.000 USD số:
Tác động ròng của điều này được thể hiện trong BẢNG17-3.
Do đó, tác động ròng đến việc tăng 100.000 đô la trong hàng
tồn kho trên bảng cân đối kế toán. Tác động của báo cáo thu
nhập, chỉ đối với các giao dịch này, cho thấy biên lợi nhuận
hoạt động dương là 850.000 đô la (hoặc 1.750.000 đô la trong Việc giải quyết giá vốn hàng bán cho thấy rằng nó
doanh thu không có doanh thu là 900.000 đô la trong giá vốn hàng bán). sẽ phải là 1.100.000 đô la. Các giao dịch sẽ là
sau:
BẢNG 17-3 Kế toán hàng tồn kho

DR mua hàng 1.000.000 USD
Hàng tồn kho

CRtài khoản phải trả 1.000.000 USD
Hàng tồn kho bắt đầu 500.000 USD
Vấn đề/giá vốn ($900,000)
Lưu ý rằng các giao dịch mua này không được ghi
Mua hàng 1.000.000 USD
vào hàng tồn kho theo phương pháp vĩnh viễn. Ngoài
Kết thúc hàng tồn kho 600.000 USD
ra, mục nhập vào hồ sơ doanh thu và các
khoản phải thu sẽ vẫn giữ nguyên:
Theo kế toán hàng tồn kho định kỳ, cách xử lý hơi

DRtài khoản phải thu 1.750.000 USD
khác. Hàng tồn kho ban đầu vẫn giữ nguyên, ở mức
Doanh thu CR 1.750.000 USD
500.000 đô la, nhưng thay vì ghi lại các mặt hàng
đã mua vào hàng tồn kho, chúng được ghi lại

Mục nhập để ghi lại khoản thanh toán cho nhà cung cấp bởi vì cả hai phương pháp sẽ mang lại kết quả giống
cũng giống như mục nhập trước đó vĩnh viễn: nhau theo thời gian, giả sử rằng vĩnh viễn nắm bắt được
tất cả các giao dịch và số lượng định kỳ là

DRtài khoản phải trả 1.000.000 USD
tiến hành.
CRcash 1.000.000 USD
Ngoài ra, theo cả hai phương pháp định kỳ và vĩnh viễn,
sẽ phải có các mục được thực hiện để phản ánh bất
Kể từ khi bắt đầu hàng tồn kho ($500.000) cộng kỳ điều chỉnh nào đối với hàng tồn kho. Các điều chỉnh
với số lần mua ($1.000.000) bằng giá vốn hàng hóa được thực hiện khi so sánh sổ cái chung với số
sẵn có để bán là $1.500.000 và hàng tồn kho cuối cùng lượng được quan sát thực tế cho thấy các phương
được quan sát và tính là $400.000, giá vốn hàng sai trọng yếu. Ví dụ: nếu số chu kỳ được thực hiện
bán sẽ là $1.100.000 như được hiển thị trước đó. trong môi trường vĩnh viễn và số đếm hiển thị các
Mục nhập sau đó phải được thực hiện đối với tài khoản khoản mục có giá trị 100.000 đô la nhưng sổ cái chung đã
mua hàng tạm thời và báo cáo là 122.000 đô la, thì nhật ký điều chỉnh sẽ
bookthistoCOGS. phải là 100.000 đô la. đã lập hồ sơ bổ sung $22.000 chi
phí và giảm số dư sổ cái chung về mức chính xác mới.

DRCOGS/chi phí cung ứng 1.100.000 USD
CR mua hàng 1.000.000 USD

Sự điều chỉnh này sẽ được ghi lại như sau:
kho lưu trữ 100.000 USD
DRCOGS/chi phí cung ứng 22.000 USD
kho lưu trữ 22.000 USD

Điều này làm cho tài khoản hàng tồn kho giảm
xuống còn 400.000 đô la được tính toán, đóng tài khoản
mua hàng và chuyển tất cả COGS sang nguồn cung Sự điều chỉnh này sẽ được gọi là sự co rút hoặc mất
chi phí. mát, có thể phát sinh từ bất kỳ số lượng nào
lý do:
Tác động ròng đến các báo cáo tài chính sử dụng phương
pháp kế toán định kỳ là biên lợi nhuận hoạt động

Không tính phí đúng cách cho bệnh nhân khi họ
ròng là 650.000 USD, so với 850.000 USD trong ví dụ trước
được phân phối hoặc sử dụng.
đó. Tuy nhiên, đây chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên,
Đặt sai vị trí hoặc sử dụng quá nhiều nguồn
cung cấp thuốc.
Các mặt hàng đã qua ngày hết hạn hoặc đã lỗi thời và do đó Lỗi hàng tồn kho
không có giá trị.
Vật tư của bệnh viện được phân tán theo địa lý và phi tập
Mất mát do trộm cắp.
trung khắp các phòng, tủ quần áo và các khu vực lưu trữ
Giá cả hoặc giá trị giảm.
khác của bệnh viện.
Bất kỳ sự mất mát chung nào khác. Kết quả đếm vật lý của hàng tồn kho được ghi lại trên bảng cân
đối kế toán dưới dạng hàng tồn kho.
Việc tính toán là khá phổ biến, có sự khác biệt về giá do tổng
mặt hàng lớn và cấu trúc định giá phức tạp, hoặc bỏ qua một
số túi cung ứng nhất định, có thể
trình bày dưới mức hoặc phóng đại bảng cân đối kế toán.
Một người lo ngại đã tuyên bố rằng tác động của lỗi kiểm
kê đối với thu nhập được báo cáo, đặc biệt là do hàng
tồn kho đóng vai trò quyết định lợi nhuận hoạt động
trong kỳ hiện tại. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận được miễn
thuế, quy mô thu nhập tương đối có thể không quan trọng, nhưng
các bệnh viện vì lợi nhuận, cần phải xem xét cẩn thận về tác
động của hàng tồn kho đối với thu nhập. Đây là một số hành động
cần ghi nhớ về hàng tồn kho:
Việc khai báo quá mức EI sẽ dẫn đến việc khai báo thấp
giá vốn hàng bán và do đó phóng đại tỷ suất lợi nhuận
gộp.
Nói thấp hơn EI nói quá giá vốn hàng bán và do
đó đánh giá thấp tỷ suất lợi nhuận gộp.
Giai đoạn EIofone trở thành khoảng tồn kho đầu tiên của Tôi kiểm kê R atios
giai đoạn tiếp theo.
Điều quan trọng là phải theo dõi tỷ lệ hàng tồn kho

Sai sót trong một kỳ sẽ kéo dài sang kỳ tiếp theo, có tác
và số liệu thống kê theo thời gian, đánh giá tình hình
động ngược lại trên tổng lợi nhuận.
kinh doanh, giám sát việc sử dụng, tìm kiếm xu hướng,
và để đảm bảo kiểm soát nội bộ. Chìa khóa là tìm kiếm sự nhất
Các lỗi về hàng tồn kho thường "tự sửa" vào
quán của các tỷ lệ, và tỷ lệ nằm ngoài phạm vi bình thường
cuối giai đoạn thứ hai và thường được gọi là "lỗi đối
hoặc các tiêu chuẩn đã công bố, sau đó có thể tiến
trọng". Đây là một trong những sự thật tích
hành nghiên cứu và phân tích bổ sung.
cực về hàng tồn kho: cuối cùng, tất cả các lỗi đều tự
sửa theo thời gian. Vì vậy, nếu hàng tồn kho không được
Một trong những tỷ lệ chính được sử dụng trong số ngày tồn
tính trong 1 năm, dẫn đến hàng tồn kho bị định giá thấp
kho trong kho (DIO), có thể được gọi là số ngày
và chi phí cung cấp cao hơn trên báo cáo thu nhập, nó
cung cấp. Số liệu này đo lường số lượng hàng tồn kho tương
sẽ được phát hiện và khắc phục vào năm thứ hai khi một
đối bằng tay so với mức sử dụng trung bình hàng ngày. Việc tính
số lượng hàng tồn kho bổ sung phát hiện ra lỗi và thực
toán có thể được thực hiện cho số lượng hoặc giá trị đô la, giả
hiện điều chỉnh.
sử giá tương đối ổn định. Cách tính cho số ngày cung là:
Vì vậy, đến giai đoạn thứ ba, tất cả các lỗi trong
kho đều tự sửa. Điều này có thể xảy ra với
mục dòng kháctrên bảng cân đối kế toánchẳng hạn như
đánh giá các khoản chiết khấu trên các khoản phải thu
vì cùng một lý do—một lỗi
ước tính trong một khoảng thời gian có thể được bù Ví dụ: nếu có 1000 ống tiêm trên tay và trên một ngày trung
đắp bởi sai số có cùng độ lớn ở đối diện bình 100 được sử dụng thì sẽ có 10 ngày cung cấp trên tay.
phương hướng. Điều này đủ đơn giản khi tìm kiếm một sản phẩm, nhưng
khi có hàng ngàn vật phẩm và vật liệu Một số liệu hữu ích khác là tỷ lệ phần trăm tổng lợi nhuận.
người quản lý muốn đo lường toàn bộ danh mục đầu tư, Tỷ lệ này cho phép phân chia tầm quan trọng tương đối của
nó yêu cầu chuyển đổi sang tiền tệ. Trong trường hợp đó, nguồn cung cấp chi phí cho doanh thu cung cấp của
phép tính sẽ là tổng giá trị đô la của hàng tồn kho được bệnh viện; Ngoài ra, nó có thể ước tính tổng giá trị
chia bằng tay cho giá vốn hàng ngày trung bình hàng ngày. nguồn cung cấp. Con số này khác với giá thực tế được sử
Từ ví dụ trước, giả sử mức sử dụng trung bình hoặc dụng trong phần Phí mô tả, tất nhiên, dựa trên tổng doanh
COGS là 1.000.000 USD hàng tháng trong tháng 30 ngày và thu và chi phí mua hàng, không phải mức sử dụng thực tế
lượng hàng tồn kho trung bình là 450.000 USD [(500.000 hoặc giá vốn hàng bán. Định nghĩa về tỷ lệ phần trăm lãi
USD + 400.000 USD) `2). Có thể tính tỷ lệ này chỉ gộp là:
bằng giá trị EI, nhưng hàng tồn kho trung bình phổ biến
hơn. Trong trường hợp này:
Một số liệu hữu ích khác để quản lý hàng tồn kho là doanh Giả sử bệnh viện tạo ra 500.000 USD doanh thu ròng từ
thu hàng tồn kho. Số liệu này được sử dụng để đo lường nguồn cung cấp (nghĩa là tổng doanh thu không
tính thanh khoản, bởi vì nó cho thấy một cách hiệu quả việc có sự điều chỉnh và chiết khấu theo hợp đồng đối
tổ chức đang quay vòng hoặc chuyển đổi nguồn cung thành với các vật tư, giả định rằng toàn bộ số tiền có thể thu
tiền mặt. Số liệu về cơ bản giống với định nghĩa trước được) và chi phí hàng hóa là 210.000 USD. Tỷ suất lợi
đó về số ngày cung cấp, nhưng nó cung cấp một cách khác nhuận gộp sẽ được tính toán như sau:
58%:
để xem xét giá trị. Việc tính toán vòng quay hàng tồn
kho là:
Nếu các bộ phận quản lý vật liệu tính phí đầy đủ cho tất
Trong ví dụ trước, giá vốn hàng bán là 1.000.000 USD và giá cả vật tư của bệnh viện, một số liệu hữu ích khác là
trị hàng tồn kho trung bình là 450.000 USD, do đó vòng lợi nhuận trên hàng tồn kho. Số liệu này về cơ bản kiểm tra
quay hàng tồn kho là 2,22. hiệu quả thu nhập ròng của hàng tồn kho và được tính toán
BẰNG:
Nếu thu nhập ròng (hoặc lợi nhuận hoạt động,
sau khi trừ đi lao động, vật tư và các chi phí khác từ
Ồ, tôi đang kiểm kê
doanh thu ròng) là 50.000 USD và tổng số dư hàng tồn kho Tính toán các ion
vào cuối kỳ là 500.000 USD thì doanh thu hàng tồn kho sẽ
là 10%. Phân tích con số này ngoài thời gian giúp các nhà Có số lượng hàng tồn kho quan trọng khác
quản lý tìm ra các mô hình hữu ích và duy trì tập trung các phép tính có thể được sử dụng để giám sát tài sản
vào khả năng sinh lời. sử dụng và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Những tính toán phân tích này bao gồm hàng tồn kho an
Cuối cùng, tính toán độ hao hụt có thể được thực hiện.
toàn, mức độ dịch vụ khách hàng, EOQ và hàng tồn kho theo chu kỳ.
Sự co rút có thể tồn tại vì nhiều lý do, bao gồm trộm
cắp, thiếu kiểm soát nội bộ, ngày hết hạn của nguồn
cung cấp thuốc và nhiều yếu tố khác đã được giải thích
trước đó. Việc tính toán sự co rút hoặc mất mát có
thể được xác định trong phạm vi phần trăm của tổng số hàng
tồn kho. Ví dụ: phần trăm co rút sẽ được tính toán
như sau:
Chứng khoán An toàn z(p)=z-value hoặcsố độ lệch chuẩn so với giá
trị trung bình bất thường

Mục đích cơ bản của an toàn kho hàng là cung cấp thêm
đường cong phân phối cho cấp độ dịch vụ cụ thể.
hàng tồn kho để thỏa mãn nhu cầu dự kiến (nghĩa là nhu cầu
Giá trị thez càng cao thì nguy cơ hết hàng càng thấp.
vượt quá số lượng dự kiến sẽ được sử dụng hoặc dự báo). Nhu
cầu hoặc sự thay đổi bất ngờ này có thể được dự đoán bằng
cách sử dụng tính toán Vì vậy,safetystockbuildsinpreviousdự báo
lỗi tiêu chuẩn từ dự báo và lỗi và mức độ dịch vụ mong muốn để tạo
kết hợp với phiên bản cuối cùng của dự báo. Ví dụ: bộ đệm hàng tồn kho.
nếu kế hoạch nhu cầu hiển thị 12 đơn vị được bán trong một bộ
phận cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định và nhu
cầu thực tế là 15 thì tình trạng thiếu hụt hoặc hết hàng sẽ
xảy ra. cũng có thể sử dụng tỷ lệ điền và chính sách bổ
sung để tính toán hàng tồn kho an toàn):
Ở đâu
s=độ lệch chuẩn của mẫu của lỗi từ lịch sử bán hàng
và dự báo
p=mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn

Cấp độ dịch vụ khách hàng tỷ lệ là phần trăm của các đơn đặt hàng được điền đầy
đủ và chính xác. Về mặt toán học, tỷ lệ thực hiện được

Mức độ dịch vụ khách hàng là thước đo của
tính toán như sau:
xác suất sản phẩm sẽ có sẵn khi khách hàng nội bộ yêu cầu.
Nó có thể được đo lường
theo nhiều cách, bao gồm tỷ lệ lấp đầy sản phẩm hoặc tỷ
Ở đâu
lệ phần trăm tồn kho, nhưng nhiều nhất
phương pháp chung.

R=số lượng mua hànghoặc các dòng thực sự được bổ
sung
O=thetotalnumberofordersrequestedor
Ở đâu đã gửi
Q=số lượng đặt hàng
E(z)=số lượng đơn vị dự kiến ngắn
z=số độ lệch chuẩn của độ an toàn
Cổ phần.
E(z) có thể được tính toán bằng phương trình kiểm tra nhu cầu
hàng năm, đơn đặt hàng được đặt và đơn đặt hàng ngắn,
orit có thể được ước tính. Ví dụ: giả sử nhu cầu hàng tháng
là 100 đơn vị và độ lệch chuẩn là 10 đơn vị. Nếu có
độ lệch chuẩn,orz=0,5,sau đó sử dụng bảng giá trị
azfindsthatz=0,198.Do đó,để giải quyết
cấp độ dịch vụ khách hàng:
Ngoài ra, và để duy trì sự đơn giản, tỷ lệ lấp đầy được
sử dụng để đo lường cấp độ dịch vụ khách hàng. Điền vào

Số lượng đơn đặt hàng kinh tế trong đó nguồn cung cấp hàng năm sử dụng là các đơn vị,
chi phí đặt hàng (tức là chi phí mua hoặc chi phí thiết
Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) là một trong những phép
lập) là tổng chi phí mỗi lần một mặt hàng được đặt hàng và
tính cơ bản nhất được sử dụng để giúp các công ty cải
chi phí vận chuyển hàng năm là tổng chi phí lưu giữ hàng
thiện sự cân bằng giữa cầu và cung. Phép tính này thể
tồn kho trên tay (ví dụ: chi phí lưu kho, thuế, bảo
hiện giải pháp “tốt nhất” để bù đắp các ưu tiên giảm
hiểm). Chi phí vận chuyển thường được nêu theo tỷ lệ phần
thiểu lượng hàng tồn kho hiện có, chi phí lưu trữ hàng hóa
trăm của tổng đô la số tiền chi cho sản phẩm. Ví dụ: Trung
và chi phí vận chuyển hàng tồn kho. .Vì nhiều bệnh viện sử
tâm y tế Bayou muốn tính toán EOQ cho các gói phẫu thuật
dụng JITcơ sở bổ sung và không có hàng tồn kho bên ngoài
dựa trên các thông tin sau:
nhà phân phối, công thức này có thể không hữu ích
cho họ.Đối với các bệnh viện ở thị trấn có hàng tồn kho của
riêng họ hoặc mua với số lượng lớn, chia nhỏ và phân phối 844
Sử dụng thường niên
hàng tồn kho đó đến các đơn vị điều dưỡng và các tầng
Chi phí mỗi đơn hàng 26
khi được yêu cầu, công thức này sẽ hữu ích.Sử dụng công
Chi phí vận chuyển hàng năm/gói 1,25
thức EOQ, các bệnh viện có thể xác định số lượng hàng tồn
Thời gian giao hàng trung bình 1 tuần
kho tối ưu để giảm tổng lượng hàng tồn kho thực hiện chi phí
và giảm vốn lưu động, đồng thời duy trì mức độ dịch vụ
phù hợp. Công thức như sau: EOQtrong tình huống này được tính toán bởi:
Trên thực tế, EOQ cực kỳ có giá trị, bệnh viêm mông hiếm
khi được sử dụng trong thực tế vì những khó khăn trong việc
triển khai và nắm bắt các yếu tố dữ liệu cần thiết. Nó
hoạt động tốt nhất khi nhu cầu khá ổn định hoặc chắc
chắn và khi số lượng chiết khấu được giảm thiểu. Điều đó
không có nghĩa là tính toán EOQ không thể thích
ứng để áp dụng
tính đến chi phí và hậu quả của sự thay đổi về nhu
cầu, nếu chi phí của việc lưu trữ quá nhiều
hàng tồn kho (được gọi là "quá tải") và lượng

hàng tồn kho có thể được ước tính và có một số
hiểu biết về phân bổ tần suất của nhu cầu thực
tế. Sử dụng tính toán EOQ trước đó cho
Trung tâm Y tế Bayou, giả định rằng ban quản lý đã
xác định các thông tin bổ sung sau:
Sự xuất hiện của chi phí tồn kho: 9,25 USD
Costofanoverstock: 1,25 USD
EOQ được tính toán 187 gói
Xác suất của nhu cầu gói mỗi tuần:
177 gói—10%
182 gói—25%
Trong tình huống này, người dùng nên tìm
187 gói—30%
điểm đặt hàng lại có tổng chi phí thấp nhất, xảy
192 gói—25% ra ở mức 192 gói kể từ $19,75, chi phí của
tình trạng dư thừa/hết hàng được giảm thiểu ở mức đó.
197 gói—10%
tình huống này, việc quản lý tại Trung tâm Y
Tính toán EOQ có thể được sửa đổi để tính đến chi phí
tế Bayou có thể chọn điều chỉnh EOQ được tính toán
của tình trạng dư thừa hàng tồn kho và hết hàng,
lên tới 192 gói để giải quyết sự không chắc
được tính theo xác suất của nhu cầu trong trường hợp này
chắn về nhu cầu. Loại điều chỉnh này có thể đưa ra
thái độ:
một mức độ “thực tế” để giải quyết những hạn chế
của phép tính EOQ truyền thống đã lưu ý trước đó.

Chu kỳ tồn kho

Việc tính toán chu kỳ tồn kho được sử dụng để quản
lý các tác động của quy mô lô không thể khớp chính

Hạn chế của
xác với nhu cầu thực tế (ví dụ: nếu bệnh viện cần
Tỷ lệ hàng tồn kho
ngừng sản xuất 100 đơn vị để cân bằng nhu cầu với
nguồn cung nhưng quy mô lô yêu cầu là 200, chênh lệch Có bốn hạn chế đối với việc sử dụng tỷ lệ hàng tồn kho
—trung bình theo thời gian—là chu kỳ tồn kho). Việc trong chăm sóc sức khỏe. Đầu tiên, tất cả
tính toán khá đơn giản như sau: các tỷ lệ đều vô nghĩa trừ khi chúng được theo
dõi và đo lường theo thời gian. Tỷ lệ hàng tồn kho
bằng 2,2, không hiểu bối cảnh và bộ phận cụ thể, bản thân
nó là vô nghĩa. Tỷ lệ này phải có điểm so sánh,
chẳng hạn như xem xét các bộ phận khác có phạm vi và
cấu trúc tương tự.
Thứ hai, phải có giá trị trung bình và độ lệch
chuẩn dự kiến cho mỗi số liệu. Theo dõi tỷ lệ hàng
tháng so với độ lệch chuẩn trung bình và tối thiểu-
tối đa cung cấp thông tin rất hữu ích cho phép
áp dụng quản lý ngoại lệ và tìm kiếm các cảnh báo đỏ
và các vấn đề tiềm ẩn.
Thứ ba, các tỷ lệ phải được theo dõi tương đối so với
các bệnh viện khác trong ngành. A2.2 tỷ lệ doanh thu trong
ngành chăm sóc sức khỏe bản thân nó không có ý nghĩa gì.
Đang cố gắng đạt điểm chuẩn trong chăm sóc sức khỏe
so với các ngành khác có liên quan. Lợi nhuận trung
bình trong ngành kinh doanh xuất bản có thể là 50,
trong khi ngành tạp hóa có thể là 20, bởi vì ngành này
Tôi kiểm kê chính sách và
đã kỳ vọng sự thay đổi về nhu cầu sẽ thúc đẩy các hành
vi tồn kho duy nhất.

thủ tục
Thứ tư và quan trọng nhất, nếu hàng tồn kho
Bệnh viện cần phải có chính sách tại chỗ để đảm
không được đo lường một cách nhất quán và toàn
bảo rằng việc định giá và quản lý hàng tồn kho của
diện ở từng địa điểm thì không thể đưa ra số liệu
nó một cách toàn diện và đầy đủ. Ở mức tối
thống kê có giá trị. Việc so sánh điểm chuẩn hàng tồn
thiểu, tất cả các thành phần được mô tả trước đó cần
kho khá không thực tế trong cơ cấu bệnh viện phi lợi
phải có trong chính sách này (ví dụ: phương pháp
nhuận tại thời điểm này, do có nhiều cách
định giá), nhưng chính sách cũng phải bao gồm tất cả
xử lý khác nhau mà hàng tồn kho và vật tư được cung cấp. những điều sau:
Nếu một chi phí bệnh viện phù hợp với các địa
điểm đã mua và không tính bất kỳ hàng tồn kho Tiêu chí vốn hóa hàng tồn kho. Chính sách này
nào ngoại trừ những gì được lưu trữ ở kho nên tập trung vào hàng tồn kho nào
trung tâm thì hàng tồn kho sẽ bị định giá vốn hóa (để giữ tài sản trên bảng cân đối kế
thấp đáng kể và giá vốn hàng bán sẽ xuất hiện quá toán), ngưỡng cho “tính trọng yếu” và các
cao. về việc sử dụng GAP và các kỹ thuật đánh giá thủ tục chi phí chung so với vốn hóa.
thích hợp.
Phạm vi và mục đích của hàng tồn kho. Chính
sách này cần nêu chi tiết phạm vi và vai trò
của kiểm toán nội bộ trong quản lý
hàng tồn kho và nói chung phải cung cấp khuôn
khổ cho các khái niệm về kế toán hàng tồn
kho.
Định kỳ và liên tục. Phần này, nếu không được trình
bày chi tiết trong các chính sách khác, sẽ tập trung vào
phương pháp kế toán hàng tồn kho—thường xuyên hoặc thời hạn sử dụng hữu ích của sản phẩm đã hết hạn. Chính
định kỳ—và thảo luận xem phương pháp nào phù hợp, sách này phải thiết lập các biện pháp kế toán sẽ
được ưu tiên và được phép. được áp dụng, cách xử lý hàng tồn kho về mặt vật
lý và hướng dẫn về hậu cần dòng chảy ngược.

Định nghĩa về nguồn cung so với hàng tồn kho. Chính
sách này có thể là một tập hợp con của chính sách
được liệt kê trước đó, nhưng nó phải xác định rõ Tính toán hàng tồn kho cuối kỳ. Chính sách này mô
ràng thời điểm chi phí cung ứng so với vốn hóa chúng. tả hiển thị mục nhập kế toán cuối cùng sẽ được
xác định cho kỳ tài chính, dựa trên số lượng hàng

Yêu cầu báo cáo khoảng không quảng cáo. Chính sách này
tồn kho được quan sát cộng với việc cộng tất cả
phải mô tả thời gian và tính chất của việc báo
các khoản thu và trừ tất cả các vấn đề phát hành.
cáo quản lý, cũng như xác định các số liệu và
đường cơ sở có thể chấp nhận được. Quản lý hàng tồn kho gửi hàng.
Chính sách này phải mô tả vị trí địa lý của hàng tồn

Hướng dẫn về số lượng chu kỳ. Chính sách này
kho gửi hàng, các thủ tục ghi chú các mục nhập trong
phải cung cấp thông tin chi tiết về số lượng chu kỳ,
hệ thống sổ cái tổng hợp và sự phân chia chung
nếu được sử dụng theo phương pháp vĩnh viễn hoặc
giữa hàng tồn kho sở hữu và hàng tồn kho đã ký gửi.
định kỳ và mô tả cách chúng nên được quản lý, hướng
dẫn trước khi đếm là gì, mức độ tài liệu nào được chấp
nhận và cách báo cáo các mốc thời gian quay lại Sử dụng hệ thống, RFID và mã vạch. Chính sách này
sổ cái chung. nên đặt nền tảng cho việc triển khai các hệ thống đáp
ứng tiêu chí chính về tự động hóa; sử dụng
công nghệ mã hóa tiêu chuẩn; và cho

Hướng dẫn cho các số liệu kiểm kê vật lý định
phép quản lý hàng tồn kho vĩnh viễn, theo
kỳ khác. Chính sách này giống như đã được xác định
thời gian thực.
trước đó, chỉ dành cho các số liệu định kỳ toàn
diện hơn, chẳng hạn như cuối năm tài chính. Tiếp nhận tài liệu vào kho. Chính sách này quản lý
hiển thị tài liệu được nhận một cách có
hệ thống trong hệ thống tài nguyên bệnh viện

Xử lý hàng tồn kho lỗi thời. Chính sách này cần xác
và mô tả các mục kế toán cần thiết để tăng
định rõ ràng cách hạch toán hàng tồn kho lỗi
thời. Lỗi thời có nghĩa là thêm

hàng tồn kho, cộng thêm cách theo dõi và quản
lý hàng tồn kho sau khi đã nhận được.
Xử lý sự co ngót và tổn thất hàng tồn kho bị nghi Tôi kiểm kê P lanning
ngờ. Chính sách này thảo luận về các mục kế toán cần
thiết để hỗ trợ sự co ngót và mất mát, đồng thời Lập kế hoạch và quản lý hàng tồn kho rất quan trọng
mô tả các tài liệu cần thiết trong trường hợp trộm đối với việc quản lý hàng tồn kho hiệu quả, lập kế
cắp. Các thủ tục ngăn ngừa mất mát cũng phải được ghi hoạch bán hàng và hoạt động cũng như dự báo và bổ sung
lại ở đây. kế hoạch hợp tác (cả hai việc này sẽ được mô tả sau). Mục
đích của hàng tồn kho là để đệm cho sự biến đổi vốn có
Đo lường và số liệu khoảng không quảng cáo. Chính
trong cả môi trường cung và cầu. Thế giới không hoàn
sách này đặt ra các phép tính khoảng không quảng cáo
hảo, nơi nhu cầu không đổi và nhà sản xuất
bắt buộc phải được quản lý theo từng vị trí
khoảng không quảng cáo, bao gồm mô tả số liệu, định

nhà phân phối cung cấp số lượng chính xác trong kế hoạch,
nghĩa và nguồn dữ liệu có thể chấp nhận.
không cần tồn kho. Tuy nhiên, trong thực tế, sự biến
Các phương pháp định giá hàng tồn kho đã được phê duyệt.
động hoặc biến động trên thị trường này là không
Chính sách này nêu rõ phương pháp nào trong GAP
thể tránh khỏi, và các quy trình kinh doanh hiệu quả phải
được phép áp dụng cho mỗi bệnh viện, cho dù đó là LIFO,
được đặt đúng chỗ trong kế hoạch và quản lý phù hợp.
FIFO, phương pháp trung bình có trọng số, phương pháp bán
lẻ hay phương pháp nào khác. Các khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch tài chính bao gồm:
Việc lưu giữ hồ sơ hàng tồn kho. Chính sách 1. Thiết lập các mức chính sách an toàn và chu kỳ
này chi phối khoảng thời gian lưu giữ (tức là tồn kho.
khoảng thời gian tài liệu phải được cơ quan 2. Nhận đúng số lượng mặt hàng đúng lúc cần tiêu thụ.
quản lý duy trì) đối với hồ sơ hàng tồn kho,
bao gồm cả lịch sử giao dịch của hệ thống. 3. Đánh giá nhu cầu và lập kế hoạch tồn kho
Định giá và tính phí nội bộ. Đề cương chính sách định vị tương ứng.
này hiển thị định giá nội bộ, chuyển giao chi phí hoặc 4. Xây dựng quy trình bổ sung hiệu quả dựa trên kế hoạch
các quy trình hoàn tiền khác hoạt động để phân bổ hợp tác về nhu cầu và chính sách tồn kho.
chi phí cung cấp đến các tầng và đơn vị, nếu có.
Đầu tiên trong số này, phát triển chính sách tồn kho, Áp dụng mô hình ABC việc thiết lập mức độ ưu tiên
phải nhất quán với phân loại ABC hàng đầu trong hàng tồn kho sẽ hỗ trợ các nhà quản lý tập
kế hoạch dành cho khách hàng nội bộ chính. Phân tích trung vào các phần của hàng tồn kho có thể có tác
ABC chỉ định các ưu tiên dựa trên khối lượng, tỷ động thuận lợi nhất đến tổ chức. Thông thường, hệ thống
suất lợi nhuận, doanh thu, cấp độ dịch vụ bắt buộc ABC nhóm hàng tồn kho thành ba loại—“A” cho
hoặc số liệu liên quan khác cho thấy mối tương quan 20% mặt hàng có
tầm quan trọng được so sánh với những thứ khác tỷ lệ cao nhất trong kho của tổ chức, “B” cho 30%
trên các khía cạnh chính. Chúng nên dựa trên thống kê mặt hàng tiếp theo và “C” cho 50% mặt hàng còn lại.
tốt nhất (ví dụ: sử dụng các lỗi dự báo trước đó và dự Loại phân loại này có thể được minh họa bằng ví
báo nhu cầu thực tế) và phải được cập nhật liên tục dụ về Bệnh viện quê hương, trong đó 10 mặt hàng trong
với các giả định mới, chẳng hạn như thời gian giao kho của bệnh viện được xác định theo số đơn vị lưu kho
hàng. Ví dụ: không nên xem nhẹ việc tìm kiếm mức tồn (SKU) được liệt kê trong BẢNG 17-4.
kho an toàn tối ưu. Nhiều công ty, mức tồn kho an
toàn được thiết lập bằng cách thiết lập mơ hồ và các quy
tắc chung, chẳng hạn như “15 ngày thực hiện cho tất cả
các sản phẩm.” Những loại chính sách này đã gây ra
kết quả tàn khốc. cho nền kinh tế vững chắc.
Nếu một bệnh viện trung bình thay đổi chính sách
trong 30 ngày sau dữ liệu thủ công tất cả các vị trí để
ước tính nhu cầu dựa trên thống kê, nó có thể giảm tổng
hàng tồn kho xuống gần 25% - không có dịch vụ nào tác
động đến hoạt động. Tuy nhiên , cố gắng quản lý nhiều
mặt hàng trong kho của bệnh viện có thể tỏ ra khó
khăn và đặt ưu tiên cho các mặt hàng có tác động cao nhất
có thể giúp giải quyết sự hài lòng của khách hàng và
giảm thiểu
chi phí quản lý hàng tồn kho.

BẢNG BLE 1 7 - 4 Danh mục hàng tồn kho BẢNG BLE 1 7 - 4 Danh mục hàng tồn kho
Bệnh viện H ometown Bệnh viện H ometown

BẢNG 17-4 Danh sách các mặt hàng trong kho tại
Bệnh viện quê hương
Danh sách hàng tồn kho nên được sắp xếp từ mức cao
đến mức thấp của khối lượng đô la (cột ngoài
cùng bên phải trong Bảng 17-4) để chỉ định giá trị
đô la cao nhất ở đầu danh sách.
Phân loại ABC dựa trên cột
phía bên phải của bảng trước, trong đó 20%SKU
hàng đầu được đặt trong danh mục “A”, sau đó 30%
tiếp theo trên danh mục “B” và 50% còn lại trong
danh mục “C” như được mô tả ở đây:

hàng tồn kho nhưng tác động gần như 78% toàn bộ giá trị hàng
tồn kho.
Ngoài việc đặt ra các ưu tiên để tập trung vào việc quản
lý các hạng mục cụ thể của kho tài chính, các bệnh viện phải
áp dụng một số phương pháp thực hành tốt nhất để quản
lý hàng tồn kho, chẳng hạn như:
Liên tục cập nhật các quy tắc kinh doanh và giả định.
Sử dụng công cụ thống kê tiên tiến để tính toán
chính xác mức tồn kho dựa trên cân bằng cung-cầu thô.
Xây dựng chính sách an toàn xung quanh các nhóm
khách hàng hoặc danh mục sản phẩm cụ thể.
Quản lý thời gian giao hàng, mức sử dụng và mức độ an
toàn tổng thể của kho hàng tại mỗi địa điểm.
Sử dụng sơ đồ phân loại khách hàng ABC để thúc đẩy các quy
tắc kinh doanh hàng tồn kho.
Xây dựng và liên tục cải thiện dự báo nhu cầu.
Bằng cách chỉ định hàng tồn kho vào ba danh mục rộng này,
việc quản lý có thể quản lý chi tiết 20% số mặt hàng trong Cộng tác theo lịch trình và những thay đổi trong hoạt động
hàng tồn kho, nhưng tác động đến 53,7% giá trị hàng tồn kho. 23,8% của khách hàng có thể ảnh hưởng đến hàng tồn kho
hàng tồn kho khác có thể được quản lý với sự chú ý hơn (ví dụ: phòng phẫu thuật mới mở thêm năm giường bổ
nữa đến 30% mặt hàng bổ sung. Trong ví dụ này, người quản lý có thể sung).
tập trung vào 50% số mặt hàng trong đó

Một trong những cách để cải thiện việc lập kế hoạch hàng tồn kho
là sử dụng hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý. Nhà cung cấp-
hàng tồn kho được quản lý (VMI) là một quy trình trong đó
nhà cung cấp quản lý mức tồn kho trong kho cho khách
hàng của mình dựa trên mức sử dụng hoặc nhu cầu dự báo.
Tôi kiểm kê và kiểm toán
Các nhà phân phối chăm sóc sức khỏe lớn nhất có
các chương trình VMI tại chỗ với nhiều tài khoản
Kiểm toán viên nội bộ và bên ngoài kiểm toán thường xuyên
lớn nhất của họ. Quy trình này được thiết kế để mang
(tức là kiểm tra, xác minh) hàng tồn kho ở hầu hết các bệnh
tính chủ động bởi nhà cung cấp, kiểm soát kế hoạch
viện. Vai trò chính của chức năng kiểm toán có
phân phối và gửi đơn đặt hàng ra ngoài với sự
hai phần: tài chính và hoạt động. Kiểm toán tài chính
tham gia tối thiểu từ khách hàng. VMI về cơ bản đặt
thường tập trung vào việc đảm bảo bốn điều:
quyền kiểm soát xung quanh việc lập kế hoạch hàng tồn
1. Sự tồn tại và đầy đủ của
kho và rủi ro về mức độ hàng tồn kho vào tay nhà cung
khoảng không quảng cáo để biết những gì có trong
cấp, điều này có thể mang lại lợi ích từ quan điểm chi
bệnh viện và bao gồm hàng tồn kho và những gì
phí.
kiểm soát phân biệt giới tính trên hàng tồn kho để
đảm bảo chúng được bảo vệ khỏi mất mát và
chỉ được sử dụng cho mục đích đã định.
2. Sự định giá trong sách là vật chất
đúng và sử dụng các phương pháp định
giá phù hợp.
3. Việc trình bày và công bố số dư hàng tồn kho
trên báo cáo tài chính đã công bố là

chính xác.
4. Quyền sở hữu hàng tồn kho đã giảm

thành lập.
Kiểm toán hoạt động có xu hướng tập trung vào
việc liệu các bệnh viện có sử dụng nguồn lực
theo cách thích hợp nhất hay không; do đó, họ tập
trung vào các vấn đề về tính hiệu quả, hiệu quả và tuân thủ.
Sau đây là mẫu chương trình kiểm tra hàng tồn kho có thể A. Tổng quan, mục đích và phạm vi
tương tự như một chương trình được sử dụng trong bệnh viện.
kiểm toán
Điều quan trọng là các nhà quản lý vận hành phải hiểu cách
Hướng dẫn kiểm toán tồn tại để xác định các biện pháp
họ có thể được xem xét để có thể phát triển các chính
kiểm soát tài chính cụ thể và các thủ tục kinh doanh cần
sách, thủ tục, nhân sự, hệ thống và các hệ thống quản lý
được đánh giá như một phần của việc xem xét hàng tồn kho và
khác phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động xuất sắc.
quy trình kiểm toán. Điều này bao gồm các thủ tục
đếm chu kỳ hiện tại và các biện pháp kiểm soát việc chọn
lọc quá mức, đóng gói, dàn dựng và phân phối cả hàng
tồn kho đầu vào và đầu ra. Mục tiêu của việc xem xét này
là để:
Xác nhận và kiểm tra tính chính xác của sổ cái hoặc sổ
cái phụ (tức là sổ) đối với số dư hàng tồn kho vật
lý trên toàn bộ đất nước ở tất cả các địa điểm
(tồn tại, đầy đủ, quyền sở hữu).
Đảm bảo rằng hàng tồn kho được ghi chính xác ở mức giá
thấp hơn trên thị trường được xác định bằng một phương
pháp cụ thể, chẳng hạn như FIFO(định giá).
Đánh giá tính hiệu quả của các quy trình này trong việc
đảm bảo, ghi chép và ghi chép tính chính xác của số dư
hàng tồn kho (trình bày, công bố).
Đánh giá hiệu quả của phần mềm
chu kỳ kiểm kê quy trình xác định sự thiếu hụt, hao
hụt và các lỗi khác trong số dư hoặc số lượng
(hiệu quả, tuân thủ).

Quan sát và ghi lại các quy trình ảnh hưởng đến B. Lập kế hoạch và đánh giá ban đầu
hàng tồn kho, chẳng hạn như vận chuyển và nhận
Trong giai đoạn kiểm toán này, kiểm toán viên sẽ:
hàng (hiệu quả, chính xác).
1. Lấy và xem xét các giấy tờ làm việc trước và
kiểm toán lịch sử, nếu có.
2. Gửi bản sao của chu trình kiểm toán trước và
chương trình đếm định kỳ, bao gồm tài
liệu về phân loại ABC
hoặc các thủ tục, cho người quản lý vật liệu hoặc
người quản lý hàng tồn kho.
3. Thảo luận về phạm vi kiểm toán
thông tin cơ bản với quản lý.
4. Yêu cầu bản sao của bất kỳ thông tin nào được yêu cầu
theo kho hoặc vị trí hàng tồn kho, bao
gồm: sơ đồ tổ chức hiện tại, quy trình kinh
doanh và chính sách hàng tồn kho, quy trình kiểm
kê chu kỳ và định kỳ và phân tích tỷ lệ được
tiến hành từ năm đến nay.
5. Yêu cầu báo cáo giá trị sổ sách hiện tại hoặc tình
trạng hàng tồn kho (có sẵn).
6. Yêu cầu bản sao đối chiếu từ
số dư sổ cái chung đối với sự đối chiếu vĩnh viễn
và đối với sổ cái chung so với hàng tồn kho
vật lý (số chu kỳ).
7. Rà soát chuỗi hành trình và tổ chức
cơ cấu. Gặp gỡ đội ngũ quản lý và định hướng bố
trí các bộ phận và nhân viên.
Đảm bảo sự tồn tại và vị trí sụp đổ

vị trí hàng tồn kho được bao gồm trong quá trình C. Quan sát và ghi
đếm. chép
Trong giai đoạn kiểm toán này, người quản lý hoạt
động có thể mong đợi kiểm toán viên thực hiện những
điều sau:
1. Theo dõi kết quả kiểm toán hàng tồn kho
và bất kỳ giải pháp hay hạng mục hành động nào lẽ ra
phải được thực hiện.
2. Thảo luận về tổ chức. Cụ thể,
xác định các cá nhân chịu trách nhiệm về chương
trình đếm chu kỳ, bao gồm những nhân viên
chịu trách nhiệm đếm, đối chiếu và báo cáo.
Xác định xem có bất kỳ thay đổi quan trọng nào về tổ
chức (ví dụ: chấm dứt, từ chức) của nhân viên kho hoặc
kho hàng gần đây, cụ thể là bất kỳ thay
đổi nào về quản lý hoặc cấp cao. Tài liệu
tương ứng.
3. Hỏi về bất kỳ thay đổi lớn nào trong hệ thống tại cơ sở
hoặc bất kỳ thay đổi lớn nào trong quy trình đếm chu
kỳ kể từ lần kiểm tra cuối cùng.
Xem xét kỹ lưỡng tài liệu từ lần kiểm tra cuối cùng
và ghi lại mọi thay đổi.
4. Xem lại số lượng kiểm kê tài chính cuối cùng.
Xem lại sơ đồ phân loại ABC cho
khoảng không quảng cáo.Chọn ba trong số mỗi mục trong
mỗi phân loại để xem xét.Đếm số lượng trên

đưa ra từng mặt hàng và ghi lại bên cạnh báo cáo 8. Quan sát quá trình lấy hàng và đóng gói.
trạng thái hàng tồn kho từ hàng tồn kho hoặc hệ thống Có các biểu mẫu thủ công để theo dõi việc chọn hàng
ERP. Tài liệu bất kỳ lý do nào dẫn đến sự khác trong quá trình đếm (để không ảnh hưởng đến giá trị
biệt hoặc sai lệch. sổ sách) không? Có các mức độ phù hợp không?
tài liệu?Làm thế nào để phân phối

5. Đánh giá kết quả báo cáo trong năm,
bao gồm tập trung vào bảng kê khai vào hệ thống hàng tồn kho ERP?
Điều gì xảy ra với sản phẩm trong hệ thống hàng

tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho và
tính toán tổn thất. tồn kho ERP hoặc nếu sản phẩm được chọn nhưng
không được vận chuyển hoặc phân phối? Báo cáo

Các điều chỉnh đã được tiến hành.
ngoại lệ có xuất hiện không?
Sổ cái chung không liên quan đến biên lai
9. Tìm hiểu cách sử dụng và trạng thái của
và các vấn đề.
hệ thống.Hệ thống hàng tồn kho ERP có hoạt động
6. Lập tài liệu, quy trình,
bình thường không? Chúng có giảm và tăng hàng
xem xét và phê duyệt các điều chỉnh trong hệ thống
tồn kho một cách thích hợp khi vật liệu được
lập kế hoạch nguồn lực của bệnh viện hoặc hệ thống phát và nhận không? Có
kiểm kê. Thời gian cắt tài liệu.

việc sử dụng mã vạch hoặc các hệ thống tự động
Lập tài liệu nếu có bất kỳ điều chỉnh nào được thực
khác để theo dõi chuyển động? Có sơ đồ luồng dữ liệu
hiện để xóa hàng tồn kho hoặc thay đổi mục nhập sau
nào có sẵn cho các hệ thống hiển thị luồng thông
khi chúng được ghi lại. Kết quả của tài liệu về tin không?
sự khác biệt .
10. Quan sát quy trình nhận hàng tồn kho vào hệ thống kho
7. Ghi lại bất kỳ sự khác biệt nào giữa các hệ
hàng ERP. Các đơn đặt hàng có được tải đúng
thống sổ cái chung và kiểm kê.
cách không? So sánh hệ thống với thủ tục giấy tờ từ
Lập hồ sơ nếu hệ thống loại trừ số lượng
nhà sản xuất hoặc nhà phân phối với
do tình trạng khác nhau (ví dụ: lô hàng)
hệ thống.
hoặc các vị trí khác (ví dụ: phân phối các
Biên lai có được xử lý đúng theo đơn đặt hàng không?
khu vực, phòng bệnh nhân, v.v.).
Chúng có được xử lý theo số dòng phù hợp trên đơn
đặt hàng không? Tài liệu về quy trình nhận

hàng hóa.Selectonereceiptandobserve xử lý vào
hàng tồn kho.
11. Hỏi bất kỳ sản phẩm hết hạn nào. Chúng có phải không
Quản lý hàng tồn kho
vật tư y tế hoặc dược phẩm? Nếu là dược phẩm,
chúng có được kiểm soát hợp lý dựa trên mức

E kỳ vọng
độ kiểm soát thuốc của Cơ quan Kiểm soát Ma túy
Tỷ lệ hàng tồn kho là số liệu đo lường mức độ hàng tồn
không? Tất cả các điều chỉnh ngoài kho có được xử lý
kho được sử dụng hoặc quản lý theo thời gian.
đúng cách không? Các mặt hàng đó được chuyển
Kỳ vọng của người quản lý vật liệu không chỉ là liên tục cải
đến đâu sau kho (ví dụ: quyên góp cho một công
thiện các số liệu này mà còn tập trung vào việc sử dụng hàng
ty phân phối giao chúng đến các quốc gia có nhu
tồn kho, hiệu quả thực hiện đơn hàng, tạo doanh thu và
cầu, v.v.)?
hiệu quả hoạt động.
D. Báo cáo và phản ánh

Tôi kiểm kê U tilization
1. Tóm tắt các phát hiện đánh giá và thảo luận với ban
Biện pháp chỉ báo hiệu suất này cho thấy hiệu quả của nhóm
quản lý địa phương vào ngày cuối cùng của
đang phân phối và quản lý tổng thể hàng tồn kho cho tổ
chuyến đi thực địa. Phát triển và đồng ý các giải
chức. Chỉ số này được xác định là cả tổng giá trị hàng
pháp đề xuất với ban quản lý địa phương. Dự thảo báo
tồn kho, cũng như DIO, là số liệu tốt hơn để đo lường hàng
cáo kiểm toán.
tồn kho khi khối lượng bệnh nhân đang tăng lên.
2. Gửi dự thảo báo cáo kiểm toán tới người quản lý
kho hoặc vật liệu để xem xét và nhận xét.

Theo dõi DIO hiện tại, đặt mức mục tiêu và sau đó quản lý
Đưa những nhận xét này vào
theo mục tiêu đó sẽ cải thiện việc sử dụng khoảng
báo cáo cuối cùng.Finalizeanddistributereport.
không quảng cáo.
Hiệu quả thực hiện đơn hàng O Hiệu quả hoạt động
Điều này đo lường hiệu quả của quy trình chọn, đóng Số liệu này đo mức độ mà
gói và xử lý của bộ phận. Nó phải được đo lường bằng bộ phận đang thực hiện hiệu quả nhiều hoạt động cần
cả thời gian tổng thể của chu trình để hoàn thành thiết để liên tục cải tiến, bao gồm:
các đơn hàng cũng như số lượng mặt hàng được chọn mỗi
giờ, cộng với bất kỳ số liệu nào khác có sẵn.
Tương tự, có thể sử dụng tỷ lệ lấp đầy. Thiết lập mức tồn kho tối ưu, bao gồm việc tạo dự
báo và kế hoạch với các nhà cung cấp và nhà

phân phối chính.
Quản lý doanh thu
Giám sát cách kết hợp sản phẩm và mục chính, bao
Hàng tồn kho có trách nhiệm tối đa hóa các nguồn
gồm việc phát triển phân loại hàng tồn kho ABC.
doanh thu, chẳng hạn như mặt hàng dược phẩm,
vật tư y tế, hoặc thiết bị y tế lâu bền.
Nắm bắt 100% doanh thu tiềm năng và giảm thiểu mục Đảm bảo mức độ dịch vụ khách hàng 100%.
tiêu chi phí liên quan. Đảm bảo độ chính xác của hàng tồn kho thông qua
Việc theo dõi doanh thu hàng tồn kho, như đã tính toán việc đếm chu kỳ và theo dõi có hệ thống các vấn đề
trước đó, đảm bảo rằng hàng tồn kho tạo ra doanh và biên lai.
thu thành công cho tổ chức.
Liên tục cải thiện năng suất của nhân viên và
loại bỏ những người dư thừa.
Tập trung nỗ lực quản lý hàng tồn kho xung quanh
từng lĩnh vực trong bốn lĩnh vực này và phát triển đúng đắn
setofmetricsandratiosforinclusionina
thẻ điểm sẽ cải thiện việc quản lý tổng thể và sử
dụng hàng tồn kho của bệnh viện.

quản lý cải thiện hiệu quả hoạt động một cách đáng kể.
Tóm tắt chương

Hàng tồn kho thể hiện những vật tư đã được mua nhưng
chưa được tiêu thụ hoặc sử dụng.
Hàng tồn kho trong chăm sóc sức khỏe được phân tách
rất rõ ràng trong hàng trăm phòng, phòng khám và khu vực lưu
trữ. Quản lý và kế toán hàng tồn kho đại diện cho rất
nhiều chủ đề phức tạp thường gặp trong các ngành sản xuất
hoặc bán lẻ nhưng chưa được hiểu rõ lắm về chăm sóc sức
khỏe, do nó tập trung vào quản lý giá vốn hàng bán.
Một số mục kế toán quan trọng cần được người quản lý vận
hành hiểu rõ, vì
những mục này tạo thành cơ sở cho tài chính
các tuyên bố. Việc sử dụng các tỷ lệ tài chính tài chính
là rất quan trọng trong việc cung cấp các biện pháp
kiểm soát nội bộ đối với hàng tồn kho bởi vì
chúng cho phép các nhà phân tích hiểu hành vi sử dụng
hàng tồn kho điển hình và tìm kiếm các ngoại lệ và sai
lệch. Các kỹ thuật khác và sử dụng các kỹ thuật phân tích
để giảm thiểu chi phí và liên tục xem xét việc sử dụng
tài sản. Kiểm toán hàng tồn kho tập trung vào việc
giảm rủi ro thua lỗ và duy trì các biện pháp kiểm soát
đầy đủ đối với các nguồn tài nguyên đắt tiền.
Kết hợp các khái niệm kiểm toán trong kiểm kê hàng ngày
Chứng khoán An toàn
co ngót
Điều khoản quan trọng
Hết hàng
Thời gian
phân loại ABC
Định giá
Kiểm toán
Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI)

Viết hoa
Casemixindex Bình quân gia quyền
Có thể tính phí
lô hàng
Gửi hàng đi
Giá vốn hàng bán
Lỗi cân bằng
Số chu kỳ
chu kỳ kiểm kê
số lượng đặt hàng kinh tế
Vào trước, ra trước (FIFO)
Nói chung là chấp nhận các nguyên tắc kế toán
(GAAP)
Hàng tồn kho
Cuối cùng, đầu tiên (LIFO)
Thị trường hạ giá
Giá trị thống kê có thể nhận thức được
lỗi thời
kiểm kê định kỳ
Tồn kho vĩnh viễn
Trì hoãn
Câu hỏi thảo luận Vấn đề tập thể dục
1. Điều gì phân biệt hàng tồn kho với nguồn cung? 1. Bệnh viện cộng đồng Pennsylvania có tỷ lệ chi
phí cung cấp là 15%. Nếu tổng chi phí hoạt động
2.Năm lợi ích của việc có hàng tồn kho trong chuỗi cung là 1.000.000 USD trong tháng này thì tổng chi
ứng chăm sóc sức khỏe là gì? phí cung cấp hàng năm là bao nhiêu?
3.Hai lý do không nên giữ là gì
hàng tồn kho? 2.Bệnh viện mua một số vật tư nhất định với giá 50$
4.Tại saoGAAP giúp đảm bảo kế toán tài chính hàng mỗi.Mức tăng trung bình là 100%.
tồn kho chính xác? Chi phí bán hàng bổ sung chiếm 25% tổng chi phí.
Giá trị ròng có thể thực hiện được là bao nhiêu

5.Tại sao cần hiểu rõ các yếu tố của kiểm toán
giá trị?
hàng tồn kho?
3.Giả sử sản phẩm có chi phí thay thế hiện tại là 40
USD. Giá thấp hơn của thị trường là bao nhiêu?
4. Một tổ chức phát hiện ra số lượng hàng tồn kho
vật lý mà hàng tồn kho thực tế có trong tay thấp
hơn 50.000 USD so với giá trị trên sổ sách. Viết
mục kế toán để ghi lại giao dịch co rút này.
5.MiamiTrinityHealthcare có số dư hàng tồn kho trung
bình là 2 triệu đô la. Tổng chi phí cung cấp hàng
năm là 10 triệu đô la.
Sử dụng 360 ngày trong năm, tính toánDIO.
6.Một sản phẩm có tổng số tiền sử dụng là 1000 trong
suốt năm. Chi phí mỗi mặt hàng

$20.Chi phí giao dịch của đơn đặt hàng
từ việc mua sắm là $50 cho mỗi giao dịch
và chi phí vận chuyển hàng năm là 10% Người giới thiệu
tổng chi phí hàng năm. Tính toán EOQ.

Bragg,SM(2006).Kế toán hàng tồn kho:Hướng dẫn
toàn diện.NewYork,NY:John Wiley&Sons.
Hội đồng Chuẩn mực Kế toán tài chính.
(2018).FASB.ResearchBulletins.Norwalk,
CT.
Koller,T.,Goedhart,M.,Wessels,D.,&
Schwimmer,B.(2015).Định giá: Đo lường và quản
lý giá trị của các công ty (tái bản lần thứ
6).NewYork,NY:McKinseyandCompany.
CHƯƠNG 18
Hoạt động
quản lý trongthe
Tiệm thuốc
1. Định nghĩa dược phẩm.
Thiết kếTín dụng:©maxkabkov/GettyImages;©amgun/Getty 2. Mô tả trò chơi trong cả hai lâm sàng
Hình ảnh;©monsitj/GettyImages. và quản lý hoạt động.
3. Hiểu mã thuốc quốc gia.
4. Mô tả các xu hướng chính ảnh hưởng đến

quản lý dược.
T
ở đây có nhiều khoa và chức năng trong
toàn bệnh viện, chủ yếu là
quản lý hoạt độnginnature.Bên cạnh quản lý
vật liệu, các bộ phận như hiệu thuốc, phòng
phẫu thuật, giặt là và đồ vải, dịch vụ ăn uống,
tuyển sinh, quản lý tài sản, dọn phòng, và
nhiều hơn nữa, tất cả đều là hoạt động kinh doanh

các dịch vụ hỗ trợ dựa vào quản lý hoạt
động để chuyển đổi các nguồn lực thành đầu ra một
cách hiệu quả. Vì tầm quan trọng của hiệu

Nhà thuốc hiện đại
thuốc giữa cả hai nguồn lực được tiêu thụ và tạo
ra doanh thu nên chương này sẽ thảo luận riêng về Hiệu thuốc là một trong những khoa lớn nhất và có lợi
quản lý vận hành cho bộ phận dược. nhuận cao nhất trong bệnh viện . Hiệu thuốc là cơ sở
tồn tại để cung cấp và phân phát thuốc và thuốc
do bác sĩ hoặc người chăm sóc khác kê đơn. Dược sĩ và
nhà thuốc là những người tham gia tích cực vào quá
trình cung cấp sức khỏe (cùng với bác sĩ và y
tá). Họ đóng vai trò hợp tác với bác sĩ và các nhà
cung cấp khác đánh giá hiệu quả tổng thể, độ an
toàn và chất lượng của thuốc cho bệnh nhân. kết quả.
Mục đích của chương này mô tả hiệu thuốc hiện
đại từ một quan điểm hoạt động, do đó,
bất kỳ cuộc thảo luận nào về vai trò lâm sàng trong
việc chữa bệnh nội trú và sức khỏe đã bị bỏ qua một

cách có chủ ý ở đây. Có một số phần trong đó
đặc điểm về các hiệu thuốc chủ yếu hoạt động
theo cơ cấu hậu cần. Ở nhiều khía cạnh, quản lý hiệu
thuốc khá giống với hoạt động là cơ sở bán lẻ. Ví
dụ: các hiệu thuốc chủ động “bán” hàng hóa, chi
phí của nó có thể chiếm 50%–90% tổng chi phí của bộ
phận. Thường có hai thành phần chi phí,
tương tự như cửa hàng bán lẻ: lao động (làm đầy,
phân phối và gộp các đơn đặt hàng

và thuốc) và chi phí bán hàng. Cuối cùng, Thuốc được kiểm soát (còn được gọi là thuốc
các hiệu thuốc cũng cung cấp dịch vụ cho khách theo lịch ) là những loại thuốc được giám sát chặt
hàng hoặc bệnh nhân và chịu trách nhiệm chẽ xung quanh việc sử dụng và phân phối, vì có
đặt hàng, bổ sung, bảo quản và cung cấp kiểm soát khả năng xảy ra lạm dụng và lạm dụng.DEA,
thuốc. thông qua Đạo luật về các chất được kiểm soát (Tiêu
đề 21, Chương 13 , Phòng ngừa và kiểm soát lạm dụng

Adrugisasubstance hoặc bài viết được "dành cho sử
ma túy) đã vạch ra các nguyên tắc cụ thể để đăng
dụng trong chẩn đoán, chữa bệnh, giảm
ký, xử lý và ghi chép an toàn các yêu cầu đối
thiểu, điều trị hoặc phòng ngừa bệnh ở động vật hoặc
động vật khác" và "dự định ảnh hưởng đến cấu trúc hoặc với các loại thuốc có tiềm năng lạm dụng cao. Các
loại thuốc này được đặt theo lịch trình, được

bất kỳ chức năng nào của cơ thể của động vật khác”
tổ chứcC- Tôi thông qua C-VC-I(hoặc Lịch trìnhI)
(Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm, 2004). Thuốc
đại diện cho những loại thuốc có rủi ro cao
được chính thức công nhận thông qua Cơ quan Quản lý
nhất và khả năng lạm dụng, chẳng hạn như ma túy
Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) và Danh
trong cần sa, với rất ít giá trị y tế. Các
mục Thuốc Quốc gia hoặc Dược phẩm Hoa Kỳ.
loại khác được tổ chức theo mức độ rủi ro giảm dần
Các hiệu thuốc hoạt
(C-II đến C-V) và là tất cả các loại thuốc mà các
động.theyAreRequiredToBestaffedand
hiệu thuốc bệnh viện điển hình có thể phân phối.
ManagredPrimArpharMacistBecAusestate
Theo đó, cần có các biện pháp kiểm soát chặt
andNationalBoardRequireAlLDItOfDrugs
chẽ hơn xung quanh tất cả các quy trình kinh
andMedStoBeTerFormedByRegistered EA), Thefda,
doanh để quản lý hàng tồn kho dược hơn các
ThenationalAssociationofstate Boardsofpharmacy,
khu vực khác trong bệnh viện—cho cả luồng sản phẩm
andManyrothers.
vào và ra. vật tư y tế-phẫu thuật cho những vật
tư yêu cầu quy trình quản lý rất nghiêm ngặt.
Các hiệu thuốc phải duy trì các biện pháp kiểm soát quản lý chặt chẽ
đối với một số loại thuốc nhất định, chẳng hạn như những loại
thuốc được phân loại là thuốc gây nghiện hoặc được kiểm soát khác
vật liệu xây dựng.

bệnh nhân sai. Chuỗi quyền giám sát đề cập đến quy trình kiểm
tra xử lý, trong đó nêu chi tiết ai xử lý các mặt hàng cụ
thể và thời gian và địa điểm xảy ra việc chuyển giao sản phẩm vật
lý. Điều này cần thiết để duy trì tính toàn vẹn trong quy
trình và đảm bảo quản lý toàn diện vòng đời của mặt hàng
đó, từ mua sắm ban đầu đến xử lý cuối cùng.
HÌNH18-1Kiểm soát hàng hóa dược phẩm
Hệ thống cấp bậc
Hệ thống thông tin, chính sách và quy trình kinh doanh
cũng như mức độ tài liệu và kiểm soát nội bộ phải liên quan
trực tiếp đến loại hạng mục được quản lý tại hiệu thuốc. Ví
dụ: mặc dù hệ thống ống khí nén có thể được sử dụng để nhanh
chóng gửi một số sản phẩm nhất định tới sàn, nhưng nó
không thể được sử dụng cho bất kỳ loại thuốc theo lịch nào vì
chuỗi hành trình không thể được thiết lập trực tiếp và thuốc
có thể được quản lý để

Bergen, McKesson và CardinalHealth phân phối sản phẩm từ
hàng nghìn nhà cung cấp đến hàng nghìn nhà cung cấp, đơn
T ông P dược phẩm giản hóa mạng lưới một cách đáng kể.
Những nhà phân phối lớn này cũng đảm nhận những vai trò
Chuỗi cung ứng khác để giúp cung cấp giá trị và mở rộng ảnh
hưởng cạnh tranh của họ trong chuỗi, chẳng hạn như cung
Trong các bệnh viện nhỏ hơn, hiệu thuốc có thể được định
cấp các hệ thống và công nghệ cho các nhà cung cấp
nghĩa là một cơ sở địa lý tập trung, hữu hạn. Trong
hàng đầu, cung cấp lao động và dịch vụ thuê
những môi trường này, hiệu thuốc có quyền kiểm soát
ngoài, và thậm chí sản xuất các vật tư chung.
nội tại cao hơn vì việc giám sát trực tiếp diễn ra ở
Chuỗi cung ứng dược phẩm có xu hướng trải qua nhiều
một địa điểm, nơi thuốc vừa được nhận và phân
giai đoạn, bắt đầu bằng một khái niệm về phản ứng sinh
phát. Tuy nhiên, trong các bệnh viện phức tạp hơn và
học hoặc hóa học có tiềm năng; đến sản xuất và
lớn hơn, khoa dược có thể có hàng chục hoặc thậm chí hàng
thương mại hóa cuối cùng; đến sản xuất, phân
trăm địa điểm được phân phối. Trong các hiệu thuốc phức
phối và bán hàng quy mô đầy đủ thông qua khu vực
tạp nhất, có cả hiệu thuốc nội trú và hiệu thuốc bán lẻ.
bán lẻ hoặc bệnh viện dược. HÌNH 18-2 cho thấy chuỗi
Mỗi danh mục này có thể có nhiều địa điểm và công nghệ
giá trị chăm sóc sức khỏe, mô tả cả chuỗi phát
và có hàng trăm nhân viên.
triển sản phẩm mới và chuỗi cung ứng vận hành.
Hầu hết các nhà sản xuất dược phẩm lớn nhất không giao
dịch trực tiếp với bệnh viện hoặc hiệu thuốc bán lẻ,
chủ yếu là do tính chất cạnh tranh rất phân mảnh
của ngành sản xuất.
Hàng trăm nhà cung cấp dược phẩm có thể phải ký hợp đồng
với hàng nghìn bệnh viện, do đó, vai trò trung gian
hoặc trung gian đã được phát triển để giúp mua sắm, vận
chuyển, lưu trữ và bổ sung sản phẩm theo cách đơn giản
hơn nhiều. Các công ty như nguồn cung cấp dược phẩm của Mỹ
Khi điều này xảy ra, sẽ có một cuộc đấu tranh liên tục để
giành quyền lực và giá trị tài chính trong mạng lưới dược
phẩm. Các bệnh viện thường thua trong cuộc đấu tranh này.
Các nhà sản xuất bị chi phối bởi một số công ty rất lớn, bao
gồm Johnson&Johnson, Pfizer, Merck, ScheringPlough,
GlaxoSmithKline, và EliLilly, mặc dù có hàng trăm công ty
dược phẩm và công nghệ sinh học nhỏ hơn có mặt
trên khắp thế giới.
Các nhà sản xuất dược phẩm lớn trong năm 2018 đã kiếm được lợi
nhuận trung bình khoảng 15%. Các tổ chức (trung bình về doanh
thu) lớn hơn nhiều là các nhà phân phối dược phẩm đứng đầu danh
sách Fortune500 và lợi nhuận tiết kiệm trung bình của họ khoảng
HÌNH18-2Chuỗi giá trị dược phẩm 2%–3%. Trong khi đó, nhiều khách sạn cũng có tỷ suất lợi
nhuận hoạt động gần bằng 0, trong khi tỷ suất lợi nhuận
tổng thể nằm trong khoảng từ 2% đến 5%.

Nhà sản xuất dược phẩm, hoặc công ty công nghệ
sinh học, chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới. Quy trình
này đắt tiền, tốn thời gian và yêu cầu thử nghiệm và thử
nghiệm chuyên sâu trong nhiều năm và giai đoạn. Nó có rủi
ro cao, thường có nhiều thất bại đòi hỏi phải khởi động lại
hoặc thay đổi thuốc và có mức độ quy định cao từ FDA và các
bên khác. thương mại hóa và sản xuất và phân phối quy mô đầy đủ.
mã (NDC)là một bộ nhận dạng ngành được tạo ra
vào năm 1969 bởi FDA để cung cấp danh sách
Quản lý I tems U singthe toàn diện về các loại thuốc đã được phê duyệt.NDC
là một số nhận dạng gồm 10 chữ số do FDA ấn định

N quốc gia D thảm Mã ode cho tất cả các sản phẩm được thương mại hóa,
giúp nhận dạng chính xác nhà sản xuất hoặc người
Các nhà thuốc đại diện cho nhiều thách
dán nhãn của sản phẩm, sản phẩm cụ thể và loại bao bì.
thức về quản lý vận hành, bao gồm hàng tồn
Phân đoạn đầu tiên của NDC (người dán nhãn) là số
kho, quản lý nhân sự, công nghệ và tự
có 4 hoặc 5 chữ số xác định công ty đã sản xuất,
động hóa, kiểm soát quản lý, phân tích và
đóng gói hoặc dán nhãn sản phẩm.
lựa chọn địa điểm, mua sắm và phân phối mạng lưới.
Ví dụ: mã nhận dạng nhãn GlaxoSmithKline là 00173
Khó khăn nhất là việc quản lý sự di chuyển của
và Merckhas đã được chỉ định66582.
các loại thuốc chiếm tỷ lệ phần trăm chi phí lớn
nhất đối với các nhà thuốc bệnh viện. Đoạn thứ hai của mã 10 chữ số là mã nhận dạng
sản phẩm. Số này có thể là số 3-ora 4 chữ số,
xác định duy nhất sản phẩm cụ thể. Ví dụ:

Mục đích chính của hiệu thuốc là phân phối thuốc;
Vytorinproductintablet formis0311.
do đó, các hiệu thuốc cuối cùng là chuỗi cung
ứng “vật lý”, quản lý dòng hàng hóa vật chất cả
trong và ngoài nước. hệ thống mã hóa ngành dược Đoạn thứ ba của mã là loại bao bì. Đây là mã 1-
phẩm được gọi là anationaldrugcode.Thenationaldrug hoặc 2 chữ số xác định đơn vị đo cơ sở và
kích thước bao bì cụ thể (ví dụ: lọ, chai, hộp
mực).
HÌNH 18-3 cho thấy cấu trúc mã hóa NDC của lọ thuốc
Vytorin của Merck với 30 viên.

sau đó thông qua quy trình phân phối và quản lý.
Mã vạch cũng được gọi là “biển giấy phép”, về
cơ bản là nhãn được đặt trên sản phẩm để cung
cấp hình ảnh đại diện thông qua bộ nhận
dạng chứa thông tin hữu ích về sản phẩm.
Khi bạn bước vào cửa hàng tạp hóa, nhãn chung được
sử dụng trong cửa hàng bán lẻ là mã số sản phẩm chung
(UPN).
HÌNH18-3Dược phẩmMã thuốc quốc gia
Sử dụng NDC và công nghệ mã vạch, sau đó có
Dữ liệu từFDADatabase,www.fda.gov
thể theo dõi chuyển động vật lý của thuốc,
Có một số ngoại lệ và vấn đề đối với hệ thống mã hóa đảm bảo kiểm soát nội bộ thích hợp xung quanh
NDC. Bất kỳ số NDC nào trong số này, số 0 đều có thể kho và đảm bảo tính phí thuốc phù hợp cho bệnh nhân
gây ra sự cố vì chúng có thể được quét bằng công nghệ sử dụng đầu giường quét vào thời điểm nhà cung
mã hóa thanh hoặc hệ thống thông tin dưới dạng giá cấp thuốc sử dụng thuốc.
trị rỗng (tức là không có mục nhập hoặc khoảng
trống) hoặc số 0 thực tế. Trong một số trường hợp,
dấu hoa thị(*)được sử dụng để nhận dạng các chữ
số. Ngoài ra, nhiều cơ quan chính phủ sử dụng mã
định danh NDC 11 chữ số, tạo ra các vấn đề so sánh
cho cùng một loại thuốc. Tất cả máy dán nhãn, sản
phẩm và loại bao bì có thể được truy vấn trên

Internet tại FDATrang web tại địa chỉ này:
http://www.fda.gov/cder/ndc/database/default.h
tm.
Với số NDC, mã vạch có thể được áp dụng, cho phép
theo dõi các vật phẩm vào bệnh viện

các bệnh viện ít phức tạp hơn, những đơn thuốc này
được cung cấp cho điều dưỡng, và khoa đó, sau đó
Quy trình làm việc của quy trình gửi fax hoặc vận chuyển thủ công những biểu mẫu này
đến vị trí hiệu thuốc gần nhất, có thể nằm ở gần

Tự động hóa phòng điều dưỡng hoặc trạm tiếp tế trên một tầng tập
Tiệm thuốc trung ở một nơi khác. Thông thường, những đơn đặt
hàng này được quét vào hệ thống hình ảnh động và
Quy trình cung cấp thuốc và thuốc cho bệnh nhân yêu được định tuyến đến một kỹ thuật viên dược phẩm để
cầu nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe được cấp vào hệ thống đặt hàng dược phẩm. của các hệ thống
phép để cung cấp bằng văn bản hoặc đơn thông tin tồn tại để nhập và thực hiện các đơn đặt
thuốc. Đơn thuốc là đơn thuốc bằng văn bản hàng của nhà thuốc, từ các nhà cung cấp như Siemens,
của bác sĩ hoặc quy trình điều trị khác. Điều này GeneralElectricHealthcare, McKesson và
tập lệnh sau đó phải được lấp đầy, là vai trò nhiều hệ thống khác.
chính của các hiệu thuốc. Trong các bệnh viện lớn,
Sau khi được nhập vào hệ thống, các mặt hàng phải
hiện đại, tập lệnh này có thể được nhập
được chọn, đóng gói và phân phối trở lại điểm chăm
trực tiếp vào hệ thống nhập lệnh của bác sĩ
sóc. Các mặt hàng được chọn thủ công trên kệ bằng
được vi tính hóa (CPOE). ACPOE cho phép bác sĩ nhập máy chọn tự động, thường bằng robot và băng
thông tin điều trị và thuốc cho bệnh nhân trực tiếp chuyền. Thiết bị này sử dụng công nghệ và hệ thống
vào hệ thống thông tin, nắm bắt thông tin đó, định cơ giới hóa lớn để giúp chọn các gói đơn lẻ và
tuyến cho người thích hợp trong quy trình làm việc liều lượng nhỏ, dán nhãn cho chúng và lưu trữ
(tức là các hiệu thuốc để điền đơn đặt hàng, điều chúng ở đúng vị trí. Robot và băng chuyền hoạt
dưỡng để cung cấp các dịch vụ khác), áp dụng
động cùng với các hệ thống đặt hàng và phân phối
bất kỳ quy tắc kinh doanh nào để thúc đẩy hơn nữa
khác để tự động hóa việc lưu trữ và truy xuất
sự an toàn của bệnh nhân và đảm bảo rằng đúng bệnh
quy trình giá trị của hàng hóa. Tự động hóa
nhân sẽ nhận được đúng loại thuốc. Trong khi quy giúp giảm lao động thủ công, giảm tỷ lệ sai
trình này có thể hoàn toàn thủ công và tốn nhiều
sót, giảm thiểu thời gian chờ đợi của bệnh nhân và
công sức, công nghệ đang được triển khai khá rộng
nói chung là tăng số lượng đơn đặt hàng được thực
rãi tại các hiệu thuốc tự động hóa nhiều quy trình. hiện với cùng cấp độ nhân viên — quản lý tất cả các mục tiêu của hoạt động.
Một số nhà công nghệ dược phẩm chuyên ngành, bao các phương pháp là các hệ thống an ninh mới hơn, sử
gồm ScriptPro, McKesson và Swisslog (ba đối thủ dụng các đặc điểm sinh lý, chẳng hạn như quét dấu vân
cạnh tranh lớn nhất trong đấu trường này), cung cấp tay hoặc quét võng mạc, để xác định duy nhất một cá nhân.
công nghệ này. Hệ thống phân phối sử dụng các loại biện pháp bảo
mật khác nhau để đảm bảo rằng nhà cung cấp phù hợp nhập
Thông thường, việc sử dụng định vị chuyển tiếp
đúng thông tin sản phẩm sẽ được phân phối đến
của hàng tồn kho được sử dụng tại các hiệu
đúng bệnh nhân, do đó cung cấp các biện pháp kiểm
thuốc. Định vị chuyển tiếp đề cập đến việc
soát và an toàn cho bệnh nhân.
đặt thuốc gần điểm sử dụng, trước khi sử dụng thực
tế, dựa trên nhu cầu được dự báo. Ví dụ: nếu hôm Hệ thống phân phát thuốc cho phép kiểm soát chặt
nay cần ba liều thuốc cụ thể vào lúc 5 giờ chiều, chẽ hơn lượng tồn kho, đặc biệt khi cần thiết đối
thay vì hiệu thuốc chờ đơn hàng xuất hiện, nhập vào và với thuốc được lập lịch hoặc được kiểm soát. Nếu y
sau đó chọn, đóng gói và phân phát đơn hàng, thuốc tá quét huy hiệu, nhập số hồ sơ y tế của bệnh nhân, và
có thể tốt nhất được chuyển tiếp đến vị trí gần hơn chọn một sản phẩm, và rơi vào ba mục đáp ứng các
đơn vị sàn mà nó sẽ được sử dụng. điều khiển được thiết lập và
an ninh, sau đó ngăn kéo hoặc tủ được mở để cấp quyền
truy cập. Đồng thời, kiểm soát hàng tồn kho được kiểm
Việc sử dụng các giải pháp phân phối tự động, từ các
tra khi y tá được nhắc nhở về số lượng vật phẩm còn lại
nhà cung cấp như Pyxis, Omnicell và McKesson, cho phép
trong thùng.
chuyển tiếp định vị. Các hệ thống phân phối thuốc
này đều tương tự như máy bán hàng tự động, yêu cầu Cuối cùng, sau khi được phân phối, thuốc được đưa vào
hình thức xem xét (ví dụ: tiền mặt) mà khi được phòng bệnh nhân để quản lý. Giai đoạn
cung cấp sẽ hiển thị các sản phẩm phù hợp (ví dụ: quản lý nên là yếu tố kích hoạt việc tính phí cho
nước ngọt). Tuy nhiên, tại các hiệu thuốc, việc cân bệnh nhân, bởi vì đây là điểm tiêu dùng thực sự. Nhà
nhắc là nhận dạng an toàn (thông qua huy hiệu, cung cấp nên ghi lại việc sử dụng trong hồ sơ y
nhận dạng nhân viên, hoặc phương tiện sinh trắc học) tế (dù là giấy hay điện tử), và thông tin này trở
đó xác định một cách thích hợp người dùng được thành hồ sơ chính thức bằng văn bản về việc tiêu thụ.
ủy quyền, người phải được cấp quyền truy cập
vào các loại thuốc và thuốc phù hợp. Sinh trắc học
Tồn kho vĩnh viễn

Nhiều hiệu thuốc bệnh viện lớn hiện đang theo đuổi
Các hoạt động chính hàng tồn kho vĩnh viễn. Vì giá trị đồng đô la
Quản lý T rendfor
của hầu hết các hàng tồn kho của các hiệu thuốc lớn
tiếp tục leo thang đến phạm vi hàng triệu đô

Hòa âm P la, nên cần có mức độ cao hơn nhiều để kiểm soát
nội bộ đối với các tài nguyên này, cũng như có

Một số xu hướng chính trong quản lý dược nhằm đạt
thể giám sát hành vi trộm cắp, hao hụt và các
được sự xuất sắc trong hoạt động bao gồm: hàng
hình thức mất mát khác. Hàng tồn kho vĩnh viễn
tồn kho vĩnh viễn, phân tích giá cả chiến lược,
biểu thị sự mở rộng của việc sử dụng hệ thống
tích hợp hệ thống, vị trí và tối ưu hóa mạng.
thông tin để đảm bảo theo dõi hàng tồn kho theo
thời gian thực, liên tục thông qua quy trình mua,
nhận, phân phối, phân phối và quản lý thuốc.
Thường xuyên đề cập đến khả năng biết, tại mọi
thời điểm, số dư thực tế thông qua việc theo
dõi liên tục các biên lai và vấn đề.

Phân tích giá chiến lược Hệ thống tích hợp
Phân tích định giá chiến lược đề cập đến Hầu hết các hiệu thuốc đều có hàng chục hệ thống:
việc áp dụng mức định giá khác biệt đối với từng robot chọn hàng, tủ phân phối, hệ thống mua sắm
loại thuốc dựa trên giá trị tiềm tàng để hoàn đặt hàng, băng chuyền lưu trữ, hệ thống định
trả, cách sử dụng, lịch sử của mặt hàng và vòng giá, hệ thống tính phí bán lẻ, v.v.
đời, kết hợp thanh toán và các yếu tố khác. Định Việc tích hợp tất cả các hệ thống dược phẩm này,
giá chiến lược gợi ý rằng một số loại thuốc sẽ có từ điểm đặt hàng đến quản lý, bao gồm đồng bộ hóa
lợi nhuận cao hơn các loại thuốc khác, nhưng tác các hệ thống lớn khác, từ CPOE đến hồ sơ y tế
động ròng sẽ là doanh thu ròng lớn hơn cho các điện tử đến thanh toán cho bệnh nhân, là bắt
hiệu thuốc. từ người trả tiền, phải phân buộc để đảm bảo rằng tất cả thông tin được
tích liên tục các điểm giá truyền nhanh chóng và chính xác giữa các hệ thống.
Việc tích hợp hệ thống như vậy cũng đảm bảo mức
tiến hành. độ kiểm soát nội bộ cao hơn vì có
giảm cơ hội do lỗi thủ công hoặc lạm dụng.

Vị trí và mạng lưới N số lượng mặt hàng được giữ và đầu tư nhiều hơn
vào hàng tồn kho. Tương tự, nhiều địa điểm hơn gợi
Tối ưu hóa
ý mức độ dịch vụ cao hơn. Tìm ra sự cân bằng
Một trong những yếu tố lớn nhất của nhà thuốc
đúng đắn, hoặc điểm tối ưu hóa, là điều cần
bệnh viện lớn chiến lược các trung tâm xung quanh
thiết. Để minh họa điểm này, hãy xem
sự phân đôi giữa các nhà thuốc phân phối so
xét luật căn bậc hai của sự hợp nhất. Luật căn bậc
với trung tâm (thường được gọi là số lượng lớn).
hai của hàng tồn kho gợi ý rằng tổng chi
Bệnh viện lớn hơn có xu hướng có nhiều địa điểm nhà
phí sẽ tăng đáng kể khi số lượng điểm dự trữ
thuốc được phân bổ khắp các tầng, đơn vị, và phòng
tăng lên. Điều này có thể được viết dưới dạng
khám ngoài bệnh viện, ngoài ra còn có các tủ phân
phương trình sau:
phối được bố trí theo hàng chục địa điểm. cung
cấp phân phối thường xuyên và bổ sung các
đơn đặt hàng khi họ đến từ nhà cung cấp của mỗi
tầng. Chiến lược với kết quả kinh tế tối ưu thường
giống nhau; tuy nhiên, hầu hết các bệnh viện nơi mà tôi =số lượng hàng tồn khovị trí
sử dụng chiến lược hỗn hợp, có vẻ như nó mang lại tôi
I = số lượng hàng tồn khoateachofnđịa điểm

nhiều mặt tích cực, nhưng trên thực tế đảm
bảo hàng tồn kho cao hơn và nhiều nhân sự cung cấp n=số điểm dự trữ
dịch vụ phân phối, cả hai đều tạo ra cơ sở hạ
Hãy xem xét ví dụ sau. Hiệu thuốc có ba vị trí
tầng chi phí quá cao .
địa lý trên các tầng khác nhau. Mỗi địa điểm có
hàng tồn kho trị giá 200.000 USD, do đó tổng
hàng tồn kho hiện tại là 600.000 USD. Nếu bệnh viện
Phân tích cẩn thận về chiến lược và vị trí đảm bảo này được hợp nhất từ ba địa điểm xuống dưới
hoạt động hiệu quả. Những phân tích này phải một vị trí trung tâm, kết quả là sẽ giảm 30%
dựa trên lợi nhuận của việc vận chuyển, dự trữ hàng tồn kho, được tính như sau: Căn bậc hai của
và các chi phí xử lý khác hiện có—để đảm bảo 3is1,732051, nhân với giá trị hàng tồn kho
tồn tại mạng lưới hiệu thuốc phù hợp. trung bình ở mỗi vị trí ($200.000) là $346.410.
Nói chung, nhiều vị trí dịch sang cao hơn Vì vậy, nếu ba vị trí bị sụp đổ
thành một, thì khoản tiết kiệm gần 154.000 USD vào
hàng tồn kho sẽ được giảm. Điều này tương đương với
mức giảm 30% trong hàng tồn kho:

Tác dụng đối với dược phẩm
Hiệu suất
Quản trị viên bệnh viện đánh giá hiệu quả hoạt
động của nhà thuốc theo một số khía cạnh: lâm sàng
Như điều này cho thấy, ngay cả khi bỏ qua chi phí
(tác động đến sự an toàn và hiệu quả của bệnh nhân),
nhân sự và bổ sung, vẫn có thể thu được lợi ích
tổ chức (hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ chăm
lớn từ việc giám sát chặt chẽ số lượng và vị trí
sóc sức khỏe khác), hoạt động (khả năng đáp ứng
của các địa điểm hiệu thuốc.
nhu cầu về chất lượng và dịch vụ cao) và tài chính
(khả năng kiếm được lợi nhuận hợp lý từ chi phí thuốc).
Hiệu quả chiến lược đảm bảo rằng các hiệu thuốc bao
gồm tất cả bốn khía cạnh, có thể được tóm tắt là
“cung cấp hiệu quả lâm sàng thông qua các loại thuốc
chất lượng cao, với tỷ lệ sai sót tối thiểu, môi
trường dịch vụ lấy bệnh nhân làm trung tâm, trong
khi vẫn mang lại giá trị tài chính”.
thuốc phải được theo dõi để đảm bảo rằng
dược tăng cườngquy trình chăm sóc lâm sàng.
Ngoài ra, hầu hết các hiệu thuốc đều có kỳ vọng
về tài chính và được coi là “trung tâm lợi nhuận”.
Trung tâm lợi nhuận là các đơn vị tổ chức tạo
ra doanh thu và được yêu cầu phải kiếm được lợi nhuận
hợp lý từ các doanh thu đó sau khi xem xét tất
cả các chi phí hoạt động.

tỷ suất lợi nhuận hoạt động dự kiến của ngành hiệu thuốc, mức độ an toàn hàng tồn kho được lưu
dược là một chỉ số hiệu suất chiến lược khác. giữ và tốc độ quay vòng hàng hóa. Số liệu trung
bình của các hiệu thuốc bệnh viện là

Tuy nhiên, từ góc độ quản lý hoạt động, còn có
10–12 vòng quay mỗi năm hoặc 30 ngày hàng tồn
nhiều chỉ số hiệu suất quan trọng hơn:
kho có sẵn.
Cùng với nhau, những số liệu này giúp liên tục cải thiện
Thời gian chu kỳ, từ yêu cầu đặt hàng đến thực
hoạt động của hiệu thuốc.
hiện đơn hàng. Thời gian chu kỳ thể hiện mức độ
dịch vụ được cung cấp cho cả nhà cung cấp và bệnh
nhân và dự kiến sẽ liên tục giảm.
Chi phí cho mỗi liều hoặc đơn hàng được
điền. Con số này phải được theo dõi liên tục để
đảm bảo rằng chi phí lao động vận hành giảm
theo thời gian.
Percentofinaccurateordersordoses.This
số liệu, được xác định là số lỗi (sai liều
lượng, sai vị trí) trên tổng số đơn hàng đã điền,
thể hiện số liệu chất lượng dành cho các hiệu
thuốc. Một số liệu tương tự, phần trăm số
mặt hàng được trả lại, đo lường số lượng mặt
hàng được gửi trở lại trung tâm hoặc vị trí
hiệu thuốc số lượng lớn cho bất kỳ

lý do.
Tổng số ngày tồn kho trong tay. Được tính bằng
mức tồn kho trung bình được cân bằng chia cho chi
phí hoạt động trung bình hàng ngày của
hiệu thuốc, số liệu này mô tảhiển thịhiệu quả

Chương tóm tắt Điều khoản quan trọng
phương pháp sinh trắc học

Nhà thuốc rất cần thiết cho bệnh viện và chăm sóc sức
băng chuyền
khỏe. Các nhà thuốc bệnh viện hiện đại đóng vai trò
Chuỗi
quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc
Thuốc được kiểm soát
lâm sàng cũng như cải thiện hiệu quả hoạt động.
Nhà phân phối
Hiểu các thách thức kinh doanh của nhà thuốc, từ
việc sử dụng mã NDC được tiêu chuẩn hóa đến tự động hóa Thuốc
quy trình đặt hàng theo toa, cần thiết đối Chuyển tiếp vị trí
với người quản lý hoạt động. Nhiều khóa số liệu Mã thuốc quốc gia (NDC)
hiệu suất có thể được thiết lập và giám sát để vĩnh viễn
đảm bảo sự cải tiến liên tục trong lĩnh vực này. Vai Tồn kho vĩnh viễn
trò của công nghệ, bao gồm việc sử dụng robot, Tiệm thuốc
băng chuyền và các hoạt động tự động hóa khác, giúp Đơn thuốc
làm cho hiệu thuốc hoạt động hiệu quả hơn nhiều so Trung tâm lợi nhuận
với các bộ phận khác của bệnh viện. Robot
thuốc theo lịch trình
Căn bậc hai của hàng tồn kho
Phân tích giá chiến lược
Hệ thống tích hợp

Câu hỏi thảo luận Thẩm quyền giải quyết
1.Quản lý hoạt động dược phẩm có vai trò Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm.(2004).
gì?
Đạo luật Liên bang về Thực phẩm, Dược phẩm và Mỹ phẩm.
2. Nên kiểm soát thuốc
Chương II, Mục 201. Tiêu đề Mã Hoa Kỳ 21,
cùng mức độ giám sát như thuốc theo toa?
Chương 9.
3.Hệ thống phần mềm và công nghệ

hợp lý hóa hoạt động dược phẩm?
Chương 1
ruột thừa
Câu trả lời cho chương đã chọn

Vấn đề tập thể dục
Câu hỏi thảo luận người trả tiền đang hoàn trả cho các nhà cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khỏe.

1. Quản lý hoạt động là cần thiết để xác định các
6. “Cha đẻ” của quản lý khoa học là
phương pháp hiệu quả hoặc tối ưu nhất để hỗ
FrederickTaylor.
trợ việc cung cấp dịch vụ chăm sóc bệnh nhân
7. Các quyết định trong chăm sóc sức khỏe thường xuyên
cho một tổ chức chăm sóc sức khỏe.
phức tạp, có mục tiêu không rõ ràng
2.Các tổ chức được kết nối với nhau trong ngành chăm
và các mối quan hệ mơ hồ. Quá trình ra quyết
sóc sức khỏe theo nhiều cách—ví dụ:
định hiệu quả hơn sẽ tập trung vào việc cải
thông qua sự hợp tác liên tổ chức giữa người
thiện các lĩnh vực trên biển và trở nên có
trả tiền và nhà cung cấp, hoặc nhà phân
tính tham gia hoặc hợp tác nhiều hơn.
phối dược phẩm và nhà sản xuất.
8. Quản lý hợp lý (hoặc truyền thống)
quá trình ra quyết định sẽ bao gồm việc xác
định các vấn đề và mục tiêu, thiết lập các
tiêu chí chính, đánh giá các tiêu chí
đó, đưa ra các lựa chọn, đánh giá các
phương án đó và chọn một hoặc nhiều con đường.
9. Nguồn tăng chi phí chung

3. Các mục tiêu chính bao gồm đảm bảo mức năng suất
lao động cao, hợp lý hóa các quy trình, giảm chăm sóc sức khỏe bao gồm chi phí dược phẩm
tính biến động, giảm chi phí và tối đa hóa ngày càng tăng, chi phí tồn kho cao hơn
chất lượng dịch vụ. và công nghệ và thiết bị đắt tiền
hơn.
4. Có, OMimpactsan Organisation
hiệu suất theo nhiều cách—tài chính, chất 10. Trong 20 năm qua, CPI chăm sóc y tế cao hơn 1,5
lần so với mức trung bình
lượng dịch vụ và chăm sóc bệnh nhân.
tăng giá tiêu dùng truyền thống
5. Các xu hướng tác động đến ngành bao gồm
mục lục.
những thay đổi về nhân khẩu học, tăng
chi phí lao động, giá vật tư y tế và dược
phẩm, và những thay đổi về cách thức thực hiện

E xercise P vấn đề Chương 2

1.Hợp tác là điều cần thiết.Bạn sẽ bắt đầu
bằng cách tập hợp tất cả các bên liên quan và sắp
xếp các cá nhân xung quanh các mục tiêu và vấn đề
chung.
2.Một số câu hỏi cần xem xét bao gồm:
Mức năng suất hiện tại tính theo gói hàng mỗi
giờ là bao nhiêu?
Chi phí của phần mềm mới là bao nhiêu?
Cuộc sống hữu ích của nó kéo dài bao lâu?Chi phí
khấu hao là bao nhiêu?
Mức năng suất dự kiến sau khi thực
hiện là bao nhiêu?
Liệu các thước đo năng suất có phù hợp với
chi phí không?

Câu hỏi thảo luận 5. Giảng dạy bệnh viện là nền tảng của chăm sóc sức
khỏe, giúp đào tạo các bác sĩ và y tá tương

1. Có, nó đáp ứng định nghĩa truyền thống về kinh
lai, cung cấp nghiên cứu về các quy trình và
doanh, bao gồm nhu cầu hòa vốn về mặt tài
thuốc mới, đồng thời thực hiện các can thiệp
chính và đáp ứng yêu cầu của khách hàng,
phẫu thuật và y tế tiên tiến nhất.
và kỳ vọng tiếp tục hoạt động trong thời
gian dài.
2. Bệnh viện làm việc 24 giờ, họ có trách nhiệm
với cộng đồng đối với bệnh nhân mà họ Chương 3

phục vụ, và các quyết định của họ không thể
hoàn toàn mang tính bản chất tài chính. Câu hỏi thảo luận
3. Bệnh viện không điển hình có thể có hàng nghìn
1. Tỷ lệ khấu trừ trung bình là 52%.
nhân viên và hàng triệu đô la doanh thu.
2,30 ngày vốn lưu động. 3,3,6% lợi
Tuy nhiên, trên thực tế, không có bệnh
nhuận trên vốn.
viện trung bình nào; chúng khác nhau rất
nhiều từ các bệnh viện lớn giảng dạy với

hàng tỷ đô la từ doanh thu đến nhỏ
quan trọng tiếp cận các bệnh viện có <10 giường
và 50 nhân viên.
4.Có nhiều loại bệnh viện, mỗi loại
với một loại bệnh nhân khác được phục vụ.
Một số ở thành thị, trong khi những nơi khác ở nông thôn.
Một số là các học viện lớn phục vụ bệnh nhân
cần các thử nghiệm lâm sàng tiên tiến, tiên
tiến trong khi một số khác có thể cần
sự chăm sóc tiêu chuẩn từ một bệnh viện
cộng đồng nhỏ.

chap 4 Câu hỏi thảo luận

1.Hai mô hình là mô hình mạng
andthestaffmodel.Thenetworkmodelis
nơi chương trình sức khỏe không tuyển
dụng nhà cung cấp mà giới thiệu bệnh nhân
đến nhà cung cấp dựa trên mối quan
hệ hợp đồng. Kế hoạch mô hình nhân
viên kết hợp người bảo hiểm và nhà cung cấp
trong một thực thể, nơi máy bay y tế
tuyển dụng bác sĩ và bệnh viện hoặc các
loại hình tổ chức nhà cung cấp khác.
2.Tổn thất y tế bao gồm các chi phí
được thanh toán cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe
được cung cấp cho các thành viên, bao gồm cả các
khoản thanh toán theo yêu cầu hoặc định
mức. Mặt khác, gánh nặng hành chính nhằm mục đích chi trả
chi phí vận hành kế hoạch y tế (bán
hàng, tiếp thị, chi phí chung) và lợi nhuận.
3.Bốn hoạt động lớn trong khu vực
chương trình sức khỏe được thảo luận trong
chương là: Bán hàng, đăng ký và dịch vụ
thành viên; Nhà cung cấp dịch vụ;Quản lý y
tế; vàXử lý khiếu nại.Dữ liệu từ quản lý y
tế (như ủy quyền trước) được sử
dụng bởi xử lý khiếu
nạitopayaclaimtoaprovider .
Dữ liệu hợp đồng từ nhà cung cấp dịch vụ

cũng được sử dụng bởi các yêu cầu xử lý E xercise P vấn đề

để tính toán số tiền phải trả cho nhà cung cấp.
1.B
4.Hai phân loại chính về sức khỏe
2.C
kế hoạch hoàn trả phí theo dịch vụ và định
3.D
mức. Định mức là một danh mục riêng, trong
4. Đúng
đó nhà cung cấp được trả một số tiền cố
5. A
định cho mỗi thành viên mỗi tháng cho một nhóm
dịch vụ được xác định, trước khi các dịch 6.C
vụ đó được cung cấp. Thanh toán phí dịch vụ
là khoản thanh toán cho một đơn vị
dịch vụ, được thanh toán như khoản hoàn
trả sau khi dịch vụ được cung cấp cho bệnh nhân.
Ví dụ về các khoản thanh toán phí dịch vụ
là: thanh toán dựa trên phí, DRG, tỷ lệ
theo trường hợp, RBRVS, APC, thanh toán theo gói.
5.Nhà cung cấp có động cơ khuyến khích cung cấp
chỉ các dịch vụ cần thiết cho bệnh nhân và giới
thiệu các trường hợp chi phí cao đến các nhà
cung cấp khác, đòi hỏi phải quản lý khả
năng tiếp cận dịch vụ. Nhà cung cấp cũng phải
quản lý chi phí hoạt động để duy trì
lợi nhuận. Chương trình sức khỏe phải có các
quy trình tại chỗ để giám sát các mô hình sử
dụng để xác định các tình huống trong đó
nhà cung cấp có thể hạn chế khả năng tiếp cận
dịch vụ và tác động tiêu cực đến chất lượng chăm sóc.
Chương 5 E xercise P vấn đề
1.Chương trình sẽ hòa vốn ở mức 1000
Câu hỏi thảo luận thủ tục($1.000.000/($1500($340+
$160))=$1.000.000/$1000=1000 thủ tục

1.Tất cả các tổ chức phải lập kế hoạch
tránh chỉ đơn giản là đáp ứng; họ phải trở

2.Điểm hòa vốn mới là857
nên chủ động. Các kế hoạch giúp đảm bảo
thủ tục.
rằng các hoạt động được bố trí đủ nhân
lực, các khoản đầu tư phù hợp được 3. Lựa chọn thứ hai nên được chọn.
thực hiện vào công nghệ và các quy trình 4.NPVis$1243.Có,dự án nên được chấp nhậnvì lớn
được sắp xếp hợp lý. hơn$0.
2.Chăm sóc lâm sàng (ví dụ: cung cấp dịch vụ bác 5,2,85 năm
sĩ và điều dưỡng cho bệnh nhân) yêu cầu
sử dụng phòng, giường, vật tư, thiết bị
và nhiều nguồn lực khác mà quản lý hoạt
động phải có kế hoạch.
3. Sơ đồ sơ đồ Araardard giúp xác định các điểm
mạnh và điểm yếu trong hoạt động nội bộ
của tổ chức.
4. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
5.Chiến lược tập trung hoặc chiến lược chi phí.
6. Chi phí cố định, giá cả và chi phí biến đổi.

Chương 6 Câu hỏi thảo luận

1. Chất lượng có thể được định nghĩa theo nhiều cách,
nhưng tốt nhất được định nghĩa là sự hiểu biết
về các yêu cầu của khách hàng và cung cấp hàng
hóa và dịch vụ đáp ứng những yêu cầu đó
nhu cầu.
2.Tăng công suất, giảm chi phí và
giảm tính biến thiên.
3.Dữ liệu giúp hiểu các xu hướng và hành vi theo
thời gian và tách biệt các sự cố biệt lập
khỏi các mô hình lặp lại.
Dữ liệu giúp thực hiện các thay đổi trong các quy
trình dẫn đến kết quả được cải thiện.
4.Xem Hình6-3 (ví dụ: hình chữ nhật biểu thị
một hoạt động nhiệm vụ cụ thể, hình
tròn biểu thị điểm bắt đầu hoặc điểm cuối, hình
thoi biểu thị sự quyết định, hình bình hành
biểu thị dữ liệu).
5.Aaretochart xác định các khu vực chung
mối quan tâm (các vấn đề quan trọng mới
đại diện cho vấn đề lớn nhất), trong khi biểu
đồ kiểm soát xác định các hành vi của quy trình.
Cả hai đều hữu ích cho các mục đích khác nhau.
6.Các giai đoạn chính bao gồm lập kế hoạch và
ưu tiên, thu thập và phân tích dữ liệu, đo điểm
chuẩn và giải quyết tắc nghẽn và

thí điểm.Các lĩnh vực chính khác có thể lập kế hoạch, thực
hiện, kiểm tra, hoặc hành động.

Chương 7
7. Thời gian chờ đợi là một lĩnh vực quan trọng.
Sự sẵn có của vật phẩm (hoặc phòng trong bệnh
viện) là một lĩnh vực quan trọng khác.
8.Tất cả các bệnh viện nên đánh giá cả bên trong
(trong ngành) và bên ngoài (bên ngoài
ngành) để có được ý tưởng tốt hơn khi có thể
kích thích mới
đổi mới. Các tổ chức chăm sóc sức khỏe đã
được biết đến là điểm chuẩn so với các nhà bán
lẻ, hãng hàng không và thậm chí cả ngành công
nghiệp xe đua.
Câu hỏi thảo luận hoặc các phong trào, là thách thức chính đối với
quản lý tinh gọn.

1.Asigmaisatiếng Hy Lạpbiểu thị sự biến thiên
trong một quá trình.
2.Six Sigma phân tích sâu sắc các hành vi trong
quy trình vì nó xem sự biến đổi trong
kết quả và quy trình là nguyên nhân gốc rễ của
sai sót. Xác định và loại bỏ các nguồn
biến đổi này là chìa khóa để cải thiện tổ chức.
3.Một quá trình được coi là ngoài tầm kiểm soát
khi phép đo biến thiên của quá trình nằm ngoài
giới hạn kiểm soát trên và dưới.Đạt được tính
nhất quán trong quá trình
hành vi được coi là bất thường
hành vi quá trình
4.SixSigma tập trung vào năng lượng lớn hơn
phân tích thống kê, sai sót và xác định sự
thay đổi liên quan đến sự phù hợp với
yêu cầu của khách hàng; trong khi Lean
tập trung nhiều hơn vào văn hóa, lãng phí
và loại bỏ các hoạt động không có giá trị gia tăng.
Cả hai đều cần thiết và có thể miễn
phí.
5. Chất thải (muda) được coi là đã được thực hiện trong số các
tội lỗi chết người đối với một tổ chức. Tìm kiếm chất
thải (tức là các hoạt động không có giá trị gia tăng) dưới
mọi hình thức, chẳng hạn như thời gian chờ đợi không cần thiết
Chương 8 Câu hỏi thảo luận

1.Inhealthcare, dự báo trợ giúp
chuẩn bị các kế hoạch đầy đủ cần thiết để đáp
ứng nhu cầu sắp tới. Nó giúp điều chỉnh nhu cầu
với nguồn cung và đảm bảo có sẵn
nguồn lực có sẵn khi cần thiết.
2.Thiết kế trước khi ra mắt, giới thiệu, tăng trưởng,
trưởng thành, suy thoái và kết thúc. Xem Hình
8-3 .
3. Loại bỏ nút thắt cổ chai là một quy trình để loại bỏ
những trở ngại làm hạn chế năng lực và thực sự
bóp nghẹt thông lượng của tổ chức. Nó nên được
sử dụng trong tất cả các cơ sở chăm sóc sức khỏe.
4. Ví dụ về hàng đợi bao gồm: tuyển sinh, dịch vụ tài
chính, xuất viện, thời gian chờ đợi ở hành lang,
phòng điều trị và các khoa có số lượng lớn như khoa
cấp cứu và phẫu thuật.
5.Đặc điểm chính của thời gian và chuyển động
các nghiên cứu bao gồm việc xác định tổng thời gian
chu kỳ, số lượng hoạt động và nhiệm vụ được thực
hiện, chi tiết về cách sử dụng tài nguyên và đầu
vào cũng như chi tiết về khối lượng hoạt động. Tất
cả những điều này phải được ghi lại để các phân
tích có thể được thực hiện hồi cứu nhằm hướng dẫn
những thay đổi trong tương lai.

E xercise P vấn đề Chương 9

dự báo trung bình động 1a,5 ngày là 28,2. Dự báo
trung bình động 1b.3 ngày là 29.3.
2.Sử dụng phép tính trung bình
thời gian chờ là 15 phút:(10/40)×60=15 phút.Lưu
ý rằng điều này không giống nhau
thetotalwaitinthesystem( W ). q
3.21.25, hoặc
4. Đúng vậy, đây chắc chắn là xu hướng ngày càng tăng.
5.Điều này được tính toán bằng cách sử dụng Y5 a+bx,
với độ dốc bằng 10, giao điểm bằng 50, do đó
dự báo cho chu kỳ 2 là 70.

Câu hỏi thảo luận chăm sóc. Trong thuật ngữ quản lý tinh gọn, đây
còn được gọi là các hoạt động giá trị gia tăng.
1. Năng suất, xử lý đầu ra và đầu vào, giúp
6. Các vấn đề đo lường thông thường bao gồm
xác định hiệu suất tương đối
thiếu dữ liệu sẵn có, chất
của quy trình trên cơ sở của kỹ thuật
lượng, đo lường và tiêu chuẩn hóa.
chuẩn hóa.
2.Tập trung năng suất vào phân tích đột phá

E xercise P vấn đề
xuống một đơn vị đo lường chung
để so sánh và hữu ích cho việc phân tích bất 1.Tỷ lệ năng suất một yếu tố là 12.2.
kỳ quá trình nào có liên quan đến lao động (190.000 feet vuông/15.570 giờ làm
hoặc công nghệ. việc)
3.Phân tích năng suất một yếu tố tập trung vào 2.Năng suất đã giảm 6,9% từ
các phân tích đơn giản hơn, chẳng hạn tháng trước.
như chỉ sử dụng chi phí. Đa yếu tố 3. Vâng, đây sẽ là cách sử dụng vốn tốt.
toàn diện hơn nhưng cũng phức tạp hơn trong Tổng chi phí hàng năm sẽ là $20.000
các phân tích của nó. ($60.000/3) và tổng số tiền tiết kiệm
4.FTE được tính toán dựa trên tỷ lệ phần trăm hàng năm sẽ là $285.450 ($23.787,50 mỗi
của nhân viên, sử dụng 100% làm mẫu tháng × 12 tháng). Do đó, tổng lợi ích
số. Ví dụ: nếu 40 giờ mỗi tuần là 100% FTE hàng tháng là $22.120,83.
thì ai đó sẽ làm việc 20 giờ mỗi tuần 4. Khoảng 4,98FTE mỗi AOB.
Tính toán:
được coi là 0,5FTE.
Bước1.Năng suấtFTE=916,882/2080=
5.Giờ năng suất là những gì 440,81
thực hiện các bước giá trị gia tăng cần thiết Bước 2.APD=TR/IR×PD=1,35×23.926 =32.300ngày
trong một quy trình. Chúng được quản lý kiểm điều chỉnh của bệnh nhân.
soát để trực tiếp cung cấp dịch vụ chăm sóc
Bước 3=32.300/365=88,49.
bệnh nhân hoặc các dịch vụ khác góp phần vào
Bước4=440,81/8849=4,98
Chương 1 0 Câu hỏi thảo luận

1.Dự án là một phần của hoạt động hàng ngày.
Các dự án liên quan đến thời lượng xác định
sự kiện.
2.Kết quả thành công sẽ dựa trên
đáp ứng mục tiêu được xác định trước cũng là một dự
án như chúng đã được ghi lại ban đầu. Điều này
có thể bao gồm việc phân phối trong các mốc thời
gian đã được thiết lập, với chi phí thấp hơn và
đầu tư vào nguồn lực, các sản phẩm bàn giao của dự
án họp và duy trì trong phạm vi.
3.Dự án ước tính sơ đồ APERT
thời lượng sử dụng nhiều kịch bản thực tế hơn, bao gồm
trường hợp có khả năng xảy ra nhất, trường hợp xấu nhất
và trường hợp tốt nhất.Phương pháp CPM chỉ sử dụng ước
tính một điểm.
4.Một trường hợp kinh doanh bao gồm việc xác định
nhu cầu và thách thức kinh doanh; động lực kinh
doanh; chi tiết về giải pháp được đề xuất; và các
điều khoản chính về khoản đầu tư sẽ được thực hiện,
chẳng hạn như chi phí và rủi ro.
5. Quản lý dự án bao gồm phê duyệt trước dự án và phát
triển trường hợp kinh doanh, lập kế hoạch dự án,
thiết kế và lập kế hoạch dự án, kiểm soát
dự án và quản lý thay đổi.

6.Kỹ thuật quản lý thay đổi bao gồm đảm bảo sự tham
Chương 11
gia, hợp tác với các cá nhân chủ chốt, suy
nghĩ có hệ thống, giao tiếp và tối đa
hóa sự tham gia.
7.Rủi ro chung bao gồm các chu kỳ
thực hiện dài (thường lớn hơn 1 hoặc 2 năm);các
cam kết đô la lớn, chẳng hạn như đầu tư hàng
triệu đô la vào
hệ thống thông tin; công nghệ mới; và nhân
viên thiếu kinh nghiệm.
8.Tạo nguyên mẫu nhanh liên quan đến việc triển khai
thí điểmmột mẫu rất nhỏ để kiểm tra xem giải pháp
này có hiệu quả hay không và có khả thi hơn nữa không
thích ứng nhanh chóng và linh hoạt với giải
pháp trước khi mở rộng quy mô trên toàn
bộ tổ chức.
1.Tính toán PERT là 26,3 ngày.
2.PERTish cao hơn 1,3 ngày.

Câu hỏi thảo luận thận trọng cũng phải được tham gia bởi vì
bạn sẽ không muốn người quản lý số liệu về chủ

1.Một đơn vị đầu vào là phép đo số lượng được tiêu
đề mà họ giỏi và bỏ qua những số liệu mà họ không
thụ hoặc sử dụng, trong khi chi phí biểu thị
giỏi. Việc tham gia ra quyết định phải đảm bảo
điều này bằng đồng đô la. Cả hai đều hữu ích nhưng
các số liệu tốt nhất được xác định và đo lường
nên được sử dụng khác nhau tùy thuộc vào số
liệu hiệu suất được phân tích.

thường xuyên trong một khu vực của hoạt động.
2. Ngày bệnh nhân truyền thốngkhông đáng tin cậy
tài khoản cho tất cả các hoạt động liên quan
các hoạt động cấp cứu, không được phản ánh
trong số ngày nội trú. Tính toán ngày bệnh nhân
được điều chỉnh thực hiện cả số đo nội
trú và ngoại trú
vào tài khoản.
3.Một số nguồn thông thường của điểm chuẩn
là báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động,
hồ sơ y tế và báo cáo khối lượng của các bộ phận.
4.Xác định thước đo hoạt động mới
liên quan đến việc thiết lập định nghĩa và
mô tả đầy đủ các yếu tố dữ liệu cần thiết để thực
hiện phép tính; các tiêu chí bao gồm và loại
trừ để sử dụng nó; và xác định dữ liệu và
phương pháp để đo lường nhất quán.
5. Có bởi vì cuối cùng họ sẽ như vậy
chịu trách nhiệm thực hiện điều này. Tuy nhiên,

Chương 1 2 E xercise P vấn đề

1. Tính toán:
Câu hỏi thảo luận Một. trung bình=25,89
b. độ lệch chuẩn=6,27
1.Sự khác biệt giữa các thuật ngữ quần thể và mẫu.
Quần thể đề cập đến tất cả các giá c. trung vị=26
trị có thể có thể thay đổi, chẳng hạn như d. chế độ=23
tất cả các xét nghiệm chẩn đoán được 2.B
thực hiện trong phòng thí nghiệm của bệnh

3.D
viện. Mẫu là một tập hợp con của quần
thể được chọn để phân tích khi quần thể quá
lớn để được phân tích tổng cộng.
2. Phân biệt giữa các thuật ngữ
biến độc lập và biến phụ thuộc và mô tả
chúng liên quan như thế nào với một phân tích
thống kê. Biến độc lập là một biến ảnh
hưởng đến
kết quả của phân tích lãi suất.Biến phụ thuộc
là kết quả của phân tích lãi suất và giá
trị được quan sát trong biến này bị ảnh hưởng
bởi biến độc lập.
3.Công thức cho đường thẳng là y=mx+ b, trong đó y là
biến phụ thuộc, độ dốc sai của đường thẳng nhân
với giá trị của x, là biến độc lập. Thuật
ngữ bisthe y-intercept,xảy ra khi giá trị của
xisbằng 0.

1.Ứng dụng CNTT có cấu trúcdữ liệu sức khỏe
là dữ liệu trong đó thông tin đầu vào của
người dùng đến từ một tập hợp các lựa
chọn có giới hạn (chẳng hạn như danh
sách các loại bảo hiểm bệnh nhân hoặc đọc
nhiệt độ bệnh nhân).
yêu cầu một số diễn giải được sử dụng để phân
tích vận hành.Ứng dụng CNTTdữ liệu có cấu
trúc có thể cải thiện hiệu quả vận
hành bằng cách hợp lý hóa cách người dùng
tương tác với máy tính thông qua việc
giảm khối lượng công việc trí óc và hạn
chế các lựa chọn đầu vào. Mặt khác, dữ liệu
phi cấu trúc có thể hoàn thành một quy
trình chậm thông qua việc yêu cầu người
dùng nỗ lực bổ sung để xây dựng dữ liệu đầu
vào và nhập nó.
2.Dữ liệu hành chính được sử dụng trong hoạt động kinh
doanh chung của một tổ chức chăm sóc sức
khỏe và bao gồm các trang web như dữ liệu
bảo hiểm bệnh nhân, giao dịch tiền
lương, hoặc yêu cầu bảo hiểm. Dữ liệu lâm sàng là
dữ liệu được thu thập trong quá trình chăm sóc bệnh
nhân hoặc được sử dụng để cung cấp dịch vụ chăm sóc và

bao gồm chỉ số huyết áp, kết quả xét Chương 1 4

nghiệm, tóm tắt thăm khám lâm sàng.
3.Ứng dụng HealthITphải có
được triển khai có tính đến các quy
trình công việc mà chúng sẽ được sử
dụng. Nếu ứng dụng không sắp xếp thông
tin đầu vào của người dùng theo
cách hợp lý và quen thuộc, nó có thể
làm giảm tốc độ và độ chính xác trong
đó giao dịch được hoàn thành. Hơn nữa,
ứng dụng phải xem xét khả năng gây sao
nhãng và gián đoạn trong cài đặt chăm sóc
sức khỏe và cung cấp điều khoản cho người
dùng "giữ vị trí của họ" trong giao
dịch để tránh phải bắt đầu lại
hoặc có lẽ cố gắng tiếp tục giao dịch với dữ liệu đầu vào sai.
1. Đúng
2.C
3. A
Câu hỏi thảo luận Hiệp hội quản lý tài chính chăm sóc sức
khỏe và báo cáo chi phí CMS.

1. Phân tích hoạt động nên xem xét các mục tiêu
chiến lược tổng thể của tổ chức để đảm
bảo chúng phù hợp và hỗ trợ đầy đủ cho tầm
nhìn của tổ chức.
2. Điều quan trọng là phải xem xét mục tiêu của bộ
phận và kết quả đầu ra của các số liệu đó
có phù hợp, cụ thể và có thể đo lường

được hay không.
3.Các biến thể theo mùa thể hiện những thay đổi trong
mô hình sử dụng và nhu cầu dựa trên thời gian
trong năm, ngày lễ và các sự kiện quan trọng
khác. Những mô hình này sẽ được phản ánh trong
dữ liệu đầu ra và sẽ có thể quan sát được
trong các số liệu hoạt động.
4. Điểm chuẩn nội bộ là so sánh với số liệu của
chính bạn theo thời gian, phản ánh
hiệu suất lịch sử, trong khi điểm chuẩn
bên ngoài đề cập đến so sánh với các tổ chức
ngang hàng. Cả hai đều cần thiết để đảm
bảo rằng bạn không chỉ trở nên tốt hơn so với
chính mình theo thời gian mà còn trở nên
cạnh tranh hơn.
5.Commonsourcesofexternalbenchmarks
bao gồmHiệp hội Bệnh viện Hoa Kỳ,

Chương 1 5 Chương 1 6
Câu hỏi thảo luận

1.Định nghĩa tốt là giám sát cung và cầu trên toàn tổ
chức bao gồm mua sắm, lưu kho, vận chuyển
và hậu cần.
2.Bốn nền tảng bao gồm hàng tồn kho, cơ sở vật
chất, phân phối và khách hàng
dịch vụ.
3. Ngược dòng ngụ ý gần hơn với nhà sản
xuất sản phẩm, trong khi
hạ lưu tham chiếu gần hơn đến thực tế
tiêu dùng hoặc sử dụngofanitem.
4. “Đúng thời điểm” và “đơn vị đo lường thấp nhất”
phản ánh các triết lý khác nhau về cách quản lý
chuỗi cung ứng. Một bên tập trung vào hiệu quả và
duy trì hàng tồn kho, còn bên kia tập trung vào hiệu
quả và
khả năng đáp ứng.
5. Hợp tác là chìa khóa để đảm bảo điều đó
các đối tác phù hợp với mong đợi về nhu
cầu và có thể đáp ứng các yêu cầu của
bạn. Các quy trình như CPFR và S&OP điều chỉnh cả
trong nội bộ và với các đối tác.

Câu hỏi thảo luận 5.Thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA) có thể được
được sử dụng để thiết lập các yêu cầu giữa nhà

1.Các bộ phận này giúp quản lý các nền tảng của
cung cấp và người tiêu dùng dịch vụ mùi.
SCM, bao gồm cơ sở vật chất, dịch vụ khách
Sau khi thiết lập, việc giám sát thường
hàng, phân phối và hàng tồn kho. Họ
xuyên có thể đảm bảo rằng các cấp độ dịch vụ
quản lý tất cả các luồng hậu cần trong một tổ
này được đáp ứng và tạo ra các khuyến khích hoặc
chức chăm sóc sức khỏe, bao gồm mua hàng, quản
hình phạt nếu không đáp ứng các cấp độ này.
lý hàng tồn kho, giặt là và phân phối đồ
vải.
2.Bố trí vật lý của tổ chức sẽ tác động đến hiệu quả
và các tuyến phân phối cần thiết để vận
chuyển và lưu trữ các mặt hàng. Các cách bố
trí sàn sẽ tác động tích cực hoặc tiêu cực đến
hiệu quả.
3.Mô hình giảm thiểu chi phí là mô hình phân tích
đánh giá các tác động của hoạt động đến
việc sử dụng, chi phí và thời gian chu kỳ.
Chúng có thể được sử dụng để ước tính
thời gian chờ đợi của bệnh nhân, mức tồn kho
cũng như bố trí vật lý tốt nhất, thiết bị và
hàng tồn kho.
4.AGPO là một tổ chức mua hàng theo
nhóm. Nó có thể được sử dụng để giúp đảm bảo
tính kinh tế theo quy mô bằng cách mua các mặt
hàng với số lượng lớn để đạt được vị trí chi phí
thấp hơn trong một tổ chức duy nhất có
thể đạt được. GPO giúp tạo ra sức mua.


1. Nguồn cung cấp là những mặt hàng được cung cấp
tiêu dùng hoặc sử dụng trong tương lai
và được coi là chi phí trên báo cáo thu nhập.
Hàng tồn kho thể hiện nguồn cung cấp được lưu trữ
để sử dụng trong tương lai và đang được sử dụng
được đặt trên bảng cân đối tài sản.
2.Lợi ích bao gồm dịch vụ khách hàng được cải
thiện, quy mô kinh tế, giảm giá, phòng ngừa
trước việc tăng giá trong tương lai, và trình
bày chính xác hơn về chi phí và kết quả tài chính.
3.Sản phẩm có thể không còn cần thiết; sản phẩm có
thể hết hạn; cách tiếp cận đúng lúc sẽ
linh hoạt hơn và đáp ứng được những mô hình nhu
cầu đang thay đổi.
4. Các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung giúp đảm
bảo việc áp dụng và thời gian nhất quán khi chi
tiêu khi chúng được tiêu dùng, thay vì khi chúng
được mua.
5. Kiểm toán hàng tồn kho đảm bảo rằng các sản phẩm thực
sự có sẵn (khi hệ thống hàng tồn kho cho biết
chúng có) và việc tính toán hàng tồn kho
có sẵn được ghi lại chính xác về mặt tài
chính
các câu lệnh.

E xercise P vấn đề Chương 1 8

1.1.800.000 USD(15%×1.000.000 USD×12).
2. Giá trị ròng có thể thực hiện được là $87,50(giá Câu hỏi thảo luận
bán $100$12,50chi phí bán).
1. Dược phẩm có liên quan đáng kể
3.Chi phí thay thế hiện tại giảm giữa trần và chi tiêu và đầu tư vào hàng tồn kho,
sàn, vì vậy 40$ là mức thấp hơn của thị thường lên tới hàng triệu (và đôi khi
trường chi phí.
hàng trăm triệu) đô la. Có đủ nguồn
4.DebitCOGS,Tồn kho tín dụng. cung cấp dược phẩm và thuốc có sẵn cho dịch
5.Daysofinventoryonhandis72days. vụ lâm sàng, cung cấp một thách thức quản
lý vận hành lớn.

6.Số lượng đơn hàng kinh tế là223.6
Tính như sau:=SQRT[(2×1000 ×50)/(20×0.1)].

2.Không, các chất được kiểm soát (thuốc) phải được
giám sát ở mức độ cao hơn nhiều so với các

loại thuốc truyền thống không có
được coi là một chất được kiểm soát.
3.Hệ thống và công nghệ trong dược phẩm
bây giờ trợ giúp chủ đề (chọn) các mặt
hàng từ đơn đặt hàng, quản lý hàng tồn kho
và bổ sung khi ở cấp độ nhất định trong tay
và tự động hóa một số quy trình thủ công tại
các hiệu thuốc. Trong các hiệu thuốc
lớn, tự động hóa là con đường duy nhất để
đạt được hiệu quả.

Bảng chú giải thuật ngữ

Dịch HSC OSM

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Dịch HSC OSM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

CHƯƠNG 15Quản lý chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 16Mua sắm vàVật liệu

CHƯƠNG 17Quản lý tài chính

CHƯƠNG 18Hoạt độngQuản lý tại Nhà thuốc Thiết kếTín dụng:©maxkabkov/GettyImages;©amgun/Getty

edge;UPShas đã chuyển từ công ty vận chuyển tương đối

tự, truyền hình và quảng cáo in ấn dành cho các

hàng đã tập trung vào SC trong những năm gần đây.

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG NÀY

1. Định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng (SCM).

2. Mô tả hoạt động của SCMinhealthcare.

4. Nêu rõ các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng.

5. Khám phá cách hợp tác SCM cải thiện

mối quan hệ nhà cung cấp.

6. Hiểu được những khả năng cần thiết để đạt được

hiệu quả của chuỗi cung ứng.

sự chú ý hơn trong những năm gần đây.Quảng

nhanh chóng và hiệu quả từ nhà sản xuất đến

khách hàng đã cung cấp cho các công ty như

UnitedParcelService(UPS)một dịch vụ cạnh tranh

Các quy trình xác định ranh giới và kéo dài

vượt ra ngoài các bộ phận truyền thống, từ

sử dụng đồng nghĩa với quản lý chuỗi cung ứng. Trọng

Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng được mô tả là cung

giá, đúng điều kiện.

cung ứng chăm sóc sức khỏe điển hình.

Chuyển đổi hàng hóa và dịch vụ thành “sản phẩm” cuối

cùng có thể giao được hoặc “sản phẩm” cuối cùng có

thể được tiêu thụ hoặc sử dụng.

Quản lý hậu cần tích hợp vật liệu, thông tin

Quy trình chảy vào

Chuỗi cung ứng

Ba nguồn lực thiết yếu được mô tả trong Hình 15-1:

thông tin, vốn, tiền mặt và hàng hóa hoặc dịch

vụ. Chuỗi cung ứng thường được vẽ tuyến tính để hiển

thị chuyển động của sản phẩm từ trái sang phải—

nếu không thì được gọi là thượng nguồn

và hạ lưu, trong đó thượng nguồn gần nhà sản

xuất hàng hóa hơn và hạ nguồn gần hơn với tiêu

dùng cuối cùng hoặc sử dụng. Ở một số nơi khác,

“web” hoặc sơ đồ vòng tròn để minh họa khái niệm rằng

nhu cầu của người tiêu dùng thực sự

thúc đẩy quá trình sản xuất của nhà sản

xuất và do đó tạo thành một chu kỳ liên tục. Dù sao

và dịch vụ di chuyển từ nhà sản xuất thông qua các

viện) và cơ sở vật chất (ví dụ: nhà máy, nhà kho,

cho tổ chức đã bán hàng cho họ; tương tự, với tư

cách là nhà phân phối nhận mặt hàng

Chuỗi cung ứng

chẳng hạn như vật tư văn phòng.

trung gian để tổng hợp nguồn cung và đóng vai trò là

sản xuất dược phẩm, vật tư y tế, thiết bị y tế, vật tư

logic qua một trong ba giai đoạn:

cho tương lai

D nhà phân phối quá trình mua hàng và kiểm kê vô cùng

thể thường gây ảnh hưởng nhiều hơn đáng

tốt hơn và các sản phẩm có sẵn

khi họ cần. Các nhà phân phối có xu hướng đặt kho

của họ ở trung tâm để phục vụ khách hàng

hiệu quả tối đa. trong chuỗi cung ứng

chuỗi cung ứng—hàng tồn kho, phân phối, cơ sở vật

chất và dịch vụ khách hàng.Chiến lược chuỗi cung

ứng tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận từ