UF 2.

GESTIÓ ECONÒMICA D’UN PETIT COMERÇ (66h)

Resultat d’aprenentatge

1. Elaboració d'un pla d'inversions bàsic, iden ficant els ac us fixos que es requereixen, la seva
forma d'adquisició i els recursos financers necessaris, en funció de les caracterís ques
de la bo ga i dels productes que s'hi comercialitzaran.
Con nguts:

1. Elaboració d'un pla d'inversions bàsic:

1.1 Estructura econòmica i estructura financera de l'empresa.

Tota empresa té un conjunt de béns i drets, com ara podria ser el local, el mobiliari, els estris
de cuina, la matèria primera per elaborar el menjar, una caixa registradora, diners en efec u,
etc., que formen la seva estructura econòmica.

Quan es va crear l’empresa els seus propietaris probablement no disposaven de prou recursos
per adquirir tots els elements necessaris per al seu bon funcionament i, en conseqüència, van
haver de complementar el capital que van aportar amb, per exemple, un préstec hipotecari.
Els diners aportats pels propietaris i el préstec hipotecari cons tuiran l’estructura financera
de l’empresa.

Però amb això no és suficient i per tant volem saber més!!!!

1.2 Fonts de finançament pròpies i alienes, internes i externes.

h ps://www.youtube.com/watch?
v=I4Fi7l6CiYU&list=PLPqecczCAWWUHminxq1xazQE2Zbt_Bq_l&index=87

 ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA: (LAS DIFERENTES FUENTES DE FINAN-

CIACIÓN QUE HEMOS ELEGIDO PARA FINANCIAR NUESTRA ACTIVIDAD)
o FONDOS:
 FONDOS o FINANCIACIÓN PROPIOS: recursos que la propia empresa
genera y no debe devolver: PATRIMONIO NETO DE LA EMPRESA.
 CAPITAL SOCIAL:
o En el momento de cons tución de la empresa.
o En el momento de ampliaciones de capital.
 RESERVAS O BENEFICIOS RETENIDOS: beneficios que la em-
presa genera y no distribuye entre los socios, que cons tuyen
las reservas de la empresa, o u liza para realizar inversiones.

 FONDOS O FINANCIACIÓN AJENOS: se piden prestados y deben ser

devueltos junto a unos intereses. PASIVO DE UNA EMPRESA (DEUDA)
 FONDOS AJENOS A LARGO PLAZO. A devolver en un empo
superior al año. PASIVO NO CORRIENTE DE LA EMPRESA.
 FONDOS AJENOS A CORTO PLAZO. A devolver en menos de un
año. PASIVO CORRIENTE DE LA EMPRESA.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 48

 o FUENTES DE FINANCIACIÓN SEGÚN SU PROCEDENCIA
 FINANCIACIÓN INTERNA. Recursos generados por la propia empresa.
 Reservas
 Amor zaciones
 Provisiones.
 FINANCIACIÓN EXTERNA. Recursos obtenidos del exterior:
 Aportaciones socios.
 Préstamos en dad bancaria.
 Crowfunding,
 Etc
o FUENTES DE FINANCIACIÓN SEGÚN EL PLAZO DE DEVOLUCIÓN:
 A LARGO PLAZO: > 1 año
 Aportaciones de los socios.
 Reservas generadas por la empresa.
 Préstamos o emprés tos de larga duración.
 Cualquier otra forma de endeudamiento que conlleve la obli-
gación de devolver en un plazo superior a un año.
 A CORTO PLAZO: < 1 año
 Créditos de proveedores.
 Préstamos bancarios a devolver en un plazo inferior a 1 año.

1.3 Determinació de les necessitats d'inversió per a l'obertura de la bo ga.

o Ac vitat alumnes
o Inversions:
1. Cerca de local  temps o delegat.
2. Lloguer de local o préstec compra local o inversió estalvis en compra de local
3. Adequació del local al pus de bo ga triat ( sica), tenint present la norma va
municipal ( sor des d’emergència, banys, etc)
4. Possible contractació de decorador o interiorista.
5. Compra de pe t material obligatori per llei com ara: farmacioles, ex ntors, etc
6. Pagament de la taxa de llicència d’obertura.
7. Pagament de les possibles taxes per a la condicionament del local ( obres men-
ros, per exemple)
8. Compliment de les norma ves de PRL en relació al pus de bo ga.
9. Selecció de personal. Contractació externa.
10. Formació en venda i/o producte dels col·laboradors.
11. Ges ó de la documentació relacionada amb el personal ( contractació, cursos
obligatoris com ara manipulació d’aliments, prl, conducció de maquinària, etc)
12. Publicitat i màrque ng ( mass media, campanyes d’apertura promocional de
negoci, etc)
13. Compra de material corpora u ( cartes, sobres, targetes de presentació, plv’s,
etc)
14. Compra dels possible uniformes de l’equip de col·laboradors.
15. Compra dels possible productes als corresponents distribuïdors, tenint present
possibles indicadors d’escala.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 49

 16. Alta a la Seguretat Social dels diferents col·laboradors contractats, així com la
ges ó i tràmit del pus de persona jurídica triada.
17. Cost mensual dels tràmits de la gestoria.
18. Cost mensual dels diferents subministradors ( aigua, llum, gas, alarmes, etc)
19. Contractació de la/les assegurances obligatòries ( responsabilitat civil a ter-
cers) així com recomanables ( mútua, per exemple)
20. Contractació de personal eventual per a cobrir baixes inesperades ( mitjançant
ETT’s, per exemple)
21. Possible compra de productes necessaris per a la ges ó de la venda del pro-
ducte o servei de la bo ga ( com ara furgonetes de repar ment per exemple)
22. Compra de possibles ges ons de convenis amb altres empreses ( quet restau-
rant, gimnasos, pàrquings, etc)
23. Compra del domini de la bo ga ecommerce ( ja sigui, .com, .es, .cat, etc)
24. Confecció de la pàgina web i cost de les app’s de funcionalitat ( paypal, an vi-
rus, hos ng, etc)
25. Manteniment de la pàgina web
26. Manteniment del domini anual.

1.4 Decisió de compra, traspàs o lloguer del local i altres ac us. Anàlisi de costos, drets i obliga-
cions.

Quan parlem de traspàs de negoci ens referim a la transmissió completa del mateix incloent el
contracte de lloguer, els béns i drets del negoci, el personal i tots els ac us que formen part
del negoci, entre ells el fons de comerç.

Un traspàs de negoci és molt similar a una compravenda, amb la diferència que no es compra
el local de manera que la persona que l'adquireix no és el propietari sinó l'arrendatari.

La qües ó és que l'arrendador és l'amo del local però no del negoci, de manera que si la llicèn-
cia es dóna de baixa, no podrà llogar el local per realitzar aquesta ac vitat, tret que torni a sol-
licitar la llicència des de zero amb la norma va que existeixi a cada moment. Per això, és habi-
tual que l'arrendador col·labori en el traspàs, ja que l'arrendament del local serà més senzill.

És important diferenciar entre traspàs i lloguer. La principal diferència és que el traspàs manté
les llicències i el dret d'explotació del local com a negoci, incloent-hi en la majoria de casos
també el mobiliari i la maquinària necessària.

Tot i així, la diferència més clara és en relació amb el propietari de l'immoble. En un traspàs no
cal el seu consen ment per fer efec va la transacció. No obstant això, en un lloguer se us ha
de no ficar en el termini d'un mes, podent pujar el preu del lloguer fins a un 20% del seu valor.

1.5 Recerca de subministradors i sol·licitud d'ofertes i pressupostos.

El procés de selecció de proveïdors inclou la recerca i iden ficació de les empreses candidates
a proveir els productes o serveis que es necessiten per dur a terme els diferents processos de
producció; el seguiment de les candidatures i opcions, i la seva avaluació final per poder deci-
dir el proveïdor que més convé.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 50

El departament de disseny, de compres o d’operacions –depèn de l’organització de l’empresa–
és el departament encarregat de buscar les fonts de subministrament. S’ocupa de localitzar els
proveïdors, contactar-hi per rebre ofertes, plantejar col·laboracions i seleccionar a qui fer la
compra per aprovisionar-se.

Per aconseguir l’objec u de cobrir les necessitats d’una empresa en disseny, desenvolupa-
ment, compres i aprovisionament, se segueix un procés de localització d’acord amb uns criteris
que estableix la direcció de l’empresa (requisits laborals, mediambientals, legals, de salut i se-
guretat, d’innovació, de disseny, de capacitats produc ves, etc.), a par r dels quals es confec-
ciona una llista dels possibles candidats.

Els criteris que s’u litzen en el procés de localització no s’han de confondre amb els criteris
que el departament estableix en l’úl ma fase de la selecció del proveïdor per a la ges ó i exe-
cució de la compra d’un ar cle o referència en concret, com ara el preu final de comanda, els
terminis finals necessaris, etc.

Els proveïdors es poden dividir segons el pus de necessitats que cobreixen. N’hi ha de tres -
pus:

 Proveïdors d’infraestructura o de béns, com ara les matèries primeres, les eines, els
mobles o l’equipament per a l’empresa. Els proveïdors opera us –per a la compra de
productes o components– es categoritzen, al seu torn, per famílies o subfamílies.

 Proveïdors de recursos humans o de serveis, per portar a terme operacions concretes

que l’empresa ha decidit subcontractar. Per exemple, l’accés a internet, l’energia, l’or-
ganització d’esdeveniments o els serveis de comunicació o consultoria.

 Proveïdors econòmics financers, o de recursos de finances, que faciliten a l’empresa

l’accés a diners.

Quan una empresa inicia el procés de recerca de proveïdors, el que ha de fer primer és deter-
minar els punts següents:

 Producte. Tipologia, disseny, qualitat, grau d’innovació, etc.

 Preu. Valoració econòmica de l’oferta o del producte a par r del posicionament del
nostre producte al mercat, que condicionarà el preu de venda adequat per al públic
objec u, i del marge brut opera u necessari per fer rendible la nostra operació. Amb
aquesta informació s’establirà quin és el preu de cost objec u o màxim que es podrà
pagar.
 País. En funció del preu màxim que es pot pagar, es decideix a quin país cercar proveï-
dors.
 Qualitat. Cal considerar el producte des del punt de vista tècnic, tenint en compte les
caracterís ques i propietats, químiques i siques, dels materials. Caldrà complir els mí-
nims requerits per les duanes d’entrada o les autoritats d’inspecció de consum dels pa-
ïsos on es vendrà el producte, tant pel que fa a la composició com pel que fa a la seva
vida ú l.
 Grau d’innovació
 Serveis. Realització de tràmits derivats de la compra o del lliurament.
 Capacitat. La capacitat de subministrament del proveïdor s’ha d’adequar a la deman-
da, tant per a màxims com per a mínims.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 51

  Fiabilitat. Cal que el proveïdor complexi el que s’ha acordat. Es poden demanar refe-
rències a altres clients que hagi servit.

Un cop l’empresa té clars els productes i serveis que vol comprar, així com els criteris a com-
plir, arriba el moment de començar a buscar els proveïdors que més li interessin per cobrir les
necessitats d’aprovisionament. En aquest instant, l’empresa inicia el procés de recerca d’infor-
mació relacionada amb els proveïdors.

En funció del mitjà on les trobem, les fonts d’informació es poden classificar com a fonts fora
de línia o fonts en línia (off-line o online).

Independentment de si són en línia o fora de línia, totes aquestes fonts d’informació ajudaran
l’empresa a fer una recerca adient dels proveïdors que cal contractar. De fet, avui en dia, el
món dona cada vegada més importància a la mul canalitat i és bo, per tant, que les empreses
complemen n els dos mitjans de cerca d’informació, ja que són perfectament compa bles.

A l’hora de triar un proveïdor, l’empresa ha de tenir un coneixement profund del sector per
trobar tots aquells proveïdors que puguin subministrar els productes i serveis necessaris per
dur a terme la producció de l’empresa. Ha de saber –per preu de cost objec u i coneixement
de les capacitats i produccions especialitzades dels diferents països–, on hauria de focalitzar la
recerca i definir un pla estratègic i tàc c per a aquesta recerca.

Cal tenir en compte també les dues pologies de proveïdors: fabricant original, o intermediari
o trader.

El fabricant es caracteritza per tenir més control tècnic i més poder de decisió sobre la fabrica-
ció, un preu més baix –estalvia intermediaris en l’operació– i més agilitat en la retroalimenta-
ció d’informació –no estanca processos o complica l’operació per desconeixement tècnic del
producte–.

Per altra banda, treballar amb un proveïdor intermediari del fabricant o trader pot implicar
avantatges i desavantatges:

 Avantatges. En cas que la fabricació es faci en altres països i en regions fora de les capi-
tals, els costos de producte seran més baixos, però pot passar que el personal no es -
gui qualificat per al comerç internacional i que hi hagi dificultats en la comunicació.
També cal comptar que el concepte de qualitat i la percepció de l’estè ca poden dife-
rir i es pot donar el cas que el fabricant aprovi el producte sense que compleixi les con-
dicions mínimes requerides. Tenir un proveïdor intermediari, amb els seus recursos i
personal de control i comunicació, suposa pagar un percentatge sobre el preu original
del producte però garanteix una correcta producció i la fluïdesa de la comunicació en
tot el procés.
 Desavantatges. Es pot donar el cas que l’intermediari no es gui prou preparat. En
aquest cas, s’acabaria pagant un preu més alt i l’únic que s’aconseguiria seria alen r el
procés perquè, tot i que no facilitaria la feina, sí que con nuaria mitjançant en la co-
municació. Caldria triangular la informació i es podrien provocar malentesos per la
manca o deficiència de coneixement tècnic del producte comprat.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 52

Cerca de proveïdors en línia

Internet és la base de dades per excel·lència del món modern i, a causa del seu caràcter global,
ens permet cercar informació d’arreu del món. És especialment ú l per a la cerca de proveï-
dors internacionals.

En aquest mitjà hi ha dos pus de cercadors, els genèrics i els ver cals. En el cas dels primers,
els cercadors (Google, Yahoo o Bing, principalment) ofereixen resultats de cerca d’un ampli
ventall de pàgines web. Els cercadors ver cals, en canvi, estan especialitzats a oferir con nguts
de pàgines web més específiques. Els més populars són els que es fan servir per buscar hotels
o pisos, però també n’hi ha per buscar empreses, com ara les pàgines grogues o cercadors de
les fires especialitzades de cada país, com per exemple el gegant Alibaba, entre d’altres.

Cerca de proveïdors fora de línia

Per planificar i executar la recerca –complementària a la cerca en línia–, l’ampliarem amb la re-
cerca ac va, que es pot fer amb trucades o visites professionals a en tats, ins tucions, empre-
ses, professionals o a les fires sectorials.

Són fonts d’informació de gran u litat per maximitzar i agilitzar l’èxit i complir els objec us de
la recerca:

 Premsa d’informació general. A les pàgines dels diaris amb informació general acostu-
men a aparèixer espais informa us amb informació sectorial que poden ser molt ú ls
per trobar informació sobre proveïdors. Els anuncis també són una bona font per tro-
bar proveïdors del mateix sector que l’empresa.

 Ràdio i televisió. Els anuncis de ràdio i televisió són una de les principals fonts per tro-
bar proveïdors. Però també els espais informa us i, en concret, els relacionats amb el
món econòmic.

 Publicacions especialitzades en l’ac vitat de l’empresa. Aquest pus publicacions són

les que tenen un contacte més estret amb les empreses del sector i, per tant, són les
que ofereixen més informació sobre els proveïdors que caldrà contractar per dur a ter-
me l’ac vitat produc va de l’empresa.

 Publicacions i informes de bancs i caixes d’estalvi. Les caixes i els bancs aporten infor-
mes periòdics sobre la situació de l’economia d’un país i les seves empreses. Són molt
ú ls per saber la solvència econòmica dels proveïdors suscep bles de ser contractats.

 Fires i exposicions comercials especialitzades en el sector. Són molt ú ls per conèixer

de primera mà els proveïdors necessaris per a l’abas ment de productes de l’empresa,
per tenir un primer contacte i per aprofundir en el sector i conèixer-lo més.

 Associacions empresarials i professionals. Si es volen contractar els serveis d’un pro-

veïdor avalat per una associació d’empreses o de professionals, aquest pus d’associa-
cions són el millor lloc per anar: són les que disposen de les bases de dades de proveï-
dors més actualitzades, ja que de seguida que un associat es dona de baixa, s’elimina
de la base. Cada associació elabora un informe propi sobre l’estat del sector.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 53

  Cambres de comerç. A Catalunya hi ha molta tradició d’aquest pus d’agrupacions em-
presarials. Tenen força empreses inscrites i poden oferir un nombre important de pro-
veïdors del sector. També elaboren informes sobre la situació dels diferents sectors
econòmics.

 Bases de dades d’organismes públics de totes les instàncies (estatal, autonòmica, lo-
cal, educa va, etc.). Els ministeris, les comunitats autònomes, els ajuntaments, les uni-
versitats i els organismes oficials acostumen a oferir bases de dades de les empreses
que estan sota la seva àrea administra va. El desavantatge principal que presenten és
que sovint no estan actualitzades.

 Informació d’empreses especialitzades en la ges ó de la base dades. Ofereixen infor-

mació ú l sobre els proveïdors de productes i serveis d’un sector i de manera persona-
litzada, però sovint a canvi de diners.

1.6 Pressupostos i condicions de compra i/o lloguer.

Què és més convenient?

La ubicació d'alguns negocis, així com les caracterís ques de l'espai, poden ser claus per a l'èxit
de certes ac vitats, però no sempre és possible comprar un local a un carrer cèntric o que n-
gui prou espai. En aquests casos, llogar és una bona opció.

Un altre avantatge del lloguer de locals és que en pots negociar les condicions. Per exemple, si
heu fet una gran inversió en la reforma o aquesta ha estat molt llarga, podeu pactar un perío-
de de carència a l'inici del lloguer o signar un contracte d'almenys 10 anys que us brindi un mí-
nim d'estabilitat. També podries demanar-li al propietari que assumeixi despeses com l'IBI, la
taxa d'escombraries i el pagament de la comunitat, costos que sor rien de la teva butxaca si
ets propietari.

D'altra banda, comprar un local pot ser una inversió per a la teva jubilació, ja que podria reva-
loritzar-se o conver r-se en una renda anual. Comptar amb un immoble també farà que el teu
negoci sigui més solvent, una cosa interessant si treballes al sector dels serveis ja que a l'hora
de sol·licitar un préstec et resultarà més fàcil accedir-hi i negociar millors condicions.

Què fer?

Com a regla general, és més convenient obrir un negoci amb un local de lloguer per anar temp-
tejant la viabilitat de l'ac vitat. Quan el negoci sigui sòlid, pot ser interessant comprar. Tot i ai-
xò, si tens el capital i trobes una bona ocasió, comprar un local et brindarà més seguretat i es
conver rà en una bona inversió a llarg termini.

1.7 Selecció del subministrador més convenient.

o No examen

1.8 Finançament a llarg termini: préstecs, lísing, rèn ng i altres formes de finançament. Inte-
ressos, comissions i altres despeses.

o El préstec és una operació financera en la qual una part anomenada prestador lliura
una certa quan tat de diners a una altra, anomenada prestatari, el qual es compromet

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 54

 a retornar el capital prestat i a pagar uns interessos en els venciments pactats entre
ambdues parts.
o Els préstecs hipotecaris són els que ens concedeixen amb garan a anomenada real
(com immobles o terrenys) i que serveixen habitualment per garan r finançaments
d’import considerable.
o El lísing consisteix en la cessió d’ús d’un bé moble o immoble per part d’una empresa
(arrendador) a un client(arrendatari), el qual paga un seguit de quotes periòdiques
pactades a l’inici del contracte. En acabar el contracte, el client pot optar per renovar-
lo, per comprar el bé u litzat o per no exercir l’opció de compra.
o El rèn ng és una operació per la qual una empresa especialitzada ofereix un servei in-
tegral de lloguer d’un bé, és a dir, ofereix el dret a l’ús i gaudi del bé. Són més una sèrie
de serveis que s’ajus n a les necessitats de l’arrendatari (client), com manteniment,
reparacions, subs tució en cas d’avaria, assegurances i impostos, a canvi d’una quota
fixa durant el termini fixat.

1.9 Finançament a curt termini: crèdits comercials i ajornaments de pagament, crèdits banca-
ris, línies de descompte, negociació de remeses comercials. Interessos, comissions i despeses.

El finançament aliè a curt termini és el que les empreses obtenen de fonts externes i que cal
retornar en un termini inferior a l’any, i entre les quals trobem les següents:

o crèdit comercial i ajornament de pagament

o pòlissa de crèdit
o negociació d’efectes comercials
o el facturatge o factoring

El crèdit comercial té les següents caracterís ques:

o Es produeix entre empreses i proveïdors en la majoria d’operacions comercials.

o No té cap cost explícit si l’ajornament del pagament es produeix sense cap cost addici-
onal. Hi ha la possibilitat que, en cas d’avançar el pagament, el proveïdor concedeixi
un descompte. En aquest cas, la pèrdua del descompte es pot considerar com un so-
brepreu o cost.
o Cada operador considera habituals algunes condicions de pagament que aplica als seus
clients. Aquestes condicions poden ser diferents per a cada client.
o Aquesta font de finançament no necessita cap tràmit específic, contractes, garan es…
o Un cas de crèdit comercial és la venda en consignació, que implica que el client paga
les mercaderies un cop les hagi venut als seus clients.
o Formes de pagament:
o Quota mensual. Les factures corresponents a un mes es paguen en el mes se-
güent. Normalment, a aquesta modalitat s’hi associa un descompte en funció
dels dies del mes durant els quals es realitza el pagament; per exemple, si es
paga durant els deu primers dies del mes s’aplica un descompte del 2%.
o Factura a factura. El pagament de la factura pendent es realitza quan es rep
una altra comanda.
o Facturació estacional. Al pagament de les comandes se li aplica un descompte
sempre que aquest pagament es faci durant un període concret. Per exemple,

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 55

 les comandes realitzades durant el primer trimestre s’han de liquidar durant el
mes següent. Si el pagament es produeix durant els set primers dies del perío-
de establert, el client pot disposar d’un descompte de l’1%.

La pòlissa de crèdit consisteix en l’obertura d’un compte corrent del qual l’empresa pot anar
disposant de fons a mida que els necessi . Les caracterís ques més importants de la pòlissa de
crèdit són:

o És un producte financer la u litat del qual és cobrir necessitats temporals de tresore-

ria.
o Té un funcionament molt similar al d’un compte corrent.
o En funció dels moviments que es produeixin en el compte hi pot haver un saldo credi-
tor (favorable al client) o un saldo deutor (favorable a l’en tat financera). En cas que el
beneficiari disposi d’una quan tat de diners superior a la concedida hi ha la possibilitat
de tenir saldo nega u.
o Normalment té una durada anual, però es pot formalitzar per a períodes inferiors, per
exemple 6 mesos, o fins i tot superiors, de 3 a 5 anys.
o Es liquiden interessos de manera periòdica, normalment cada mes o cada tres mesos.
o Al venciment del compte, l’empresa ha de retornar el saldo de les quan tats disposa-
des. En cas que el compte es renovi, el saldo final del compte vençut serà el saldo inici-
al del nou compte.

Les en tats financeres ofereixen als seus clients el producte financer lligat a les factures ano-
menat facturatge, i que consisteix en la prestació de diferents serveis a concretar per les parts.

Els pus de facturatge són els següents:

o Facturatge sense recurs. Implica que l’en tat financera que ofereix el servei de factu-
ratge assumeix el risc de l’impagament dels deutors de l’empresa amb qui ha establert
la relació contractual.
o Facturatge amb recurs. És el cas contrari a l’anterior, on, en cas d’impagament dels
deutors, l’en tat financera reclamarà al seu client els imports pendents de cobrament.
o Facturatge amb finançament. L’empresa de facturatge avança els fons dels drets de
cobrament cedits.
o Facturatge sense finançament. L’empresa factor només ges ona el pagament dels do-
cuments cedits.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 56

1.10 Càlcul dels costos financers de diferents alterna ves de finançament, i requisits i garan es
exigides per obtenir-ne.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 57

1.11 Altres vies de finançament no bancàries.

Existeixen diferents vies de finançament no bancàries com ara grups d’inversors, Venture Capi-
tal (Capital Riesgo) inversors privats, family offices, Business Angels, equity crowdfundings per
tal d’apropar a les empreses noves vies de finançament alterna u, ja sigui mitjançant finança-
ment pròpiament dit o mitjançant ampliació de capital.

o Ac vitat. Compara va ( avantatges i inconvenients) entre les diferents vies de finança-

ment no bancari.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 58

1.12 Assegurances en l'ac vitat comercial.

Les empreses, sense importar-ne la mida o el sector, necessiten comptar amb la tranquil·litat
d'una assegurança i un servei d'assistència. També hi ha empreses que necessiten una garan a
que cobreixi la pèrdua de benefici, o que es gui inclosa la mà d'obra per reparar danys elèc-
trics i altres danys causats per incidents, incendis o explosió.

Dins de les assegurances per a locals comercials i negocis, les pòlisses mul risc de comerç i ne-
goci protegeixen de danys per aigua, robatori, danys elèctrics, incendi, responsabilitat civil im-
mobiliària, infidelitat de treballadors, etc. A més, es poden ampliar les cobertures amb les ga-
ran es opcionals de pèrdua de beneficis, avaria de maquinària, equips informà cs, etc, segons
les necessitats de l'assegurat.

En quant a l'assegurança de comerç obligatori, únicament és així en cas que el local es gui hi-
potecat. Pels altres casos, existeixen les assegurances de comerç mul risc, que poden cobrir
entre altres:

o Robatoris d'equips electrònics, ordinadors i altres disposi us.

o Danys per aigua, ocasionats per fuites d’aigua.
o Incendis o explosions.
o Trencament de vidres com a conseqüència d'un sinistre.
o Riscos de responsabilitat civil, inclosa la defensa jurídica que puguis necessitar.
o etc

1.13 Ús d'aplicacions informà ques de processadors de textos per a l'emplenament i l'elabora-

ció de tot pus de documentació i informació, i de fulls de càlcul per a la determinació de des-
peses financeres i amor tzacions, entre d'altres. Automa tzació de càlculs.

o No examen

1.14 Subvencions oficials i ajuts financers a l'ac vitat d'una pime.

Analitzem la PIMEC, com a font principal de subvencions i ajuts financers a la pe ta i mitjana

empresa de Catalunya.

Fundada el 1975 i ampliada el 1997 amb la fusió entre PIMEC i SEFES, PIMEC és avui dia la con-
federació patronal més representa va que representa i defensa els interessos de les micro, pe-
tes i mitjanes empreses (Pimes) i els autònoms de Catalunya. Per PIME s’entén la definició
u litzada per la Comissió Europea a la seva Recomanació 2003/361/CE.

PIMEC és l'agent social més representa u a Catalunya, que par cipa en més de 430 taules i co-
missions de treball amb les administracions públiques i els altres agents socials més represen-
ta us, a més d’opinar de manera regular sobre inicia ves legisla ves i polí ques públiques i fer
propostes per defensar i representar els interessos de les pimes i autònoms. Aquesta tasca es
desenvolupa tant a Catalunya en tots els nivells (local, comarcal i autonòmic), com al conjunt
de l’Estat i a Europa.

La voluntat de PIMEC és sensibilitzar i treballar perquè la polí ca econòmica es gui pensada

per afavorir el desenvolupament de les pimes i dels autònoms, el principal teixit empresarial
de Catalunya, ja que representen més del 99,8% del total d'empreses, el 70% de l’ocupació i el
65% del PIB del nostre país.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 59

 o h ps://www.pimec.org/ca/ins tucio
o h ps://www.pimec.org/ca/ajuts.

Resultat d’aprenentatge

2. Planifica la ges ó econòmica i la tresoreria del pe t comerç, establint un sistema de fixa-

ció de preus que en garanteixi la rendibilitat i la sostenibilitat en el temps.

Con nguts
2. Planificació de la ges ó econòmica i la tresoreria del pe t comerç:
2.1 Previsió de la demanda.
La previsió de la demanda es ma la demanda futura de productes i serveis, cosa que
ajuda a prendre decisions comercials fonamentades. La previsió de la demanda inclou
dades detallades, dades històriques de vendes, qües onaris i molt més. Pots millorar-
ne l'exac tud incorporant informació en temps real, analí ca avançada, aprenentatge
automà c i ciència de dades.
Una previsió precisa de la demanda us ajuda amb l'administració de l'inventari, la pla-
nificació de la capacitat, la demanda de productes i l'assignació de recursos. Les previ-
sions precises garanteixen que puguis demanar SKU (Stock-keeping unit, número o có-
digo asignado a un elemento para poder iden ficarlo en el inventario sico o Financie-
ro. Recomendable entre 8 y 12 dígitos alfanuméricos) ) apropiades, tenir suficients
productes en existència i establir preus raonables per sa sfer la demanda dels clients
sense fer front a una escassetat de subministraments.

2.2 Previsió d'ingressos i despeses.

 La previsió d'ingressos és essencialment crear una es mació dels beneficis i el creixe-
ment d'una empresa a par r de la informació sobre el negoci que ja es té, així com de
les dades històriques.
 La previsió de despeses:
o Ac vitat alumnes: pàgina 110 llibre

2.3 Previsió periòdica de tresoreria. Tècniques de control de fluxos de tresoreria i liquiditat: ca-
lendari de cobraments i pagaments. Excessos i dèficits de tresoreria. Sistemes per cobrir dèfi-
cits de tresoreria.
 La previsió de tresoreria és una eina financera que s’u litza per projectar els ingressos
i les despeses duna empresa durant un període determinat. Bàsicament, és una mane-
ra d'analitzar el flux d'efec u d'un negoci i de predir com es comportarà en el futur.
Consisteix en conèixer amb antelació els fluxos monetaris de pagaments i cobraments
d'un període determinat.
 Fluxos de fons de tresoreria i liquiditat. En l’ac vitat empresarial, hi ha un corrent de
compravenda de productes i prestacions de serveis, entre altres. Això origina un doble
corrent monetari d’entrada i sor da de diners de manera constant, que facilita les re-
lacions empresarials amb els diferents agents: clients, proveïdors, bancs, administraci-

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 60

 ons públiques, etc. El corrent d’ingressos i despeses és independent del corrent de co-
braments i pagaments.
o Ingressos. Operacions o ac vitats que incrementen el valor patrimonial de
l’empresa (vendes, ingressos financers, etc.), però no quan aquest increment
de patrimoni és degut, per exemple, a augments de capital, ja que és un incre-
ment de patrimoni però no un ingrés.
o Despeses. Operacions o ac vitats que disminueixen el valor patrimonial de
l’empresa (consum de mercaderies, serveis exteriors, despeses de personal,
etc.).
o Cobraments. Entrada de diners. Augmenta la tresoreria.
o Pagaments. Sor da de diners. Disminueix la tresoreria. Equival a l’ex nció de
l’obligació de pagament.
 Excessos i dèficits de tresoreria. La ges ó de tresoreria és una de les funcions més im-
portants de qualsevol empresa, tant quan manca (dèficit) com quan hi ha excedents de
tresoreria ( excessos)
o Ac vitat alumnes: Per què pot ser un problema un excés de tresoreria?
 Sistemes per cobrir dèficits de tresoreria. La liquiditat és la facilitat amb què una em-
presa pot liquidar passius a curt termini, com ara factures, impostos i préstecs amb els
seus ac us corrents. Una empresa amb alta liquiditat pot complir les seves obligacions
financeres sense necessitat d'assumir un deute addicional, com ara un préstec, ni de
vendre els seus ac us més valuosos. Una insuficient liquiditat redueix el rang d'opcions
per a un negoci en dificultats financeres. Quan no hi ha crèdit addicional disponible,
l'efec u s'esgota i l'empresa no pot pagar als seus empleats i proveïdors.
o Crisi de tresoreria: pla d’acció. És important que duguis a terme una avaluació
ràpida de la situació actual. Aquesta anàlisi ha d'incloure una revisió exhaus -
va de la posició d'efec u de la vostra empresa mitjançant un pronòs c detallat
del flux d'efec u que reflecteixi totes les fonts d'efec u entrants i sor nts. Par-
lem d'efec u a caixa, efec u generat per operacions, fonts d'efec u úniques,
així com altres fonts de liquiditat.

2.4 Elaboració de pressupostos.

Elaborar pressuposts és necessari i ú l, ja que ajuda a fer una reflexió en l’empresa dels ele-
ments de l’entorn que l’afectaran, i per tant ajuda en la fase d’execució a la presa de decisions
per assolir els objec us, i en la fase de control a realitzar l’anàlisi de les causes de les possibles
desviacions entre els resultats previstos i els reals. Els pressupostos els podem classificar se-
gons la flexibilitat, el període que cobreixen i l’aplicabilitat.
 El pressupost mestre o pressupost integral agrupa totes aquelles línies d’actuació que
han estat prèviament pressupostades en les diferents ac vitats de l’empresa. El seu
desenvolupament comença amb l’es mació de les variables que condicionaran el des-
envolupament de l’ac vitat econòmica, finalitzant amb la presentació dels estats pro-
visionals globals.
 El pressupost opera u descriu els plans vinculats a les ac vitats pròpies de l’explotació
prevista per a un determinat període de temps, normalment l’any.
Consta dels següents pressupostos:
o Pressupost de vendes
o Pressupost de producció

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 61

 o Pressupost de compres
o Pressupost de mà d’obra directa
o Pressupost de despeses de vendes
o Pressupost de despeses comercials i d’administració
o Pressupost de recerca i desenvolupament

2.5 Fixació dels preus de venda atenent diferents criteris. Preu de cost, preu de venda i mar-
ges.

La demanda d’un producte depèn de molts factors com el nivell de renda i els gustos del con-
sumidor, els preus dels béns relacionats amb el producte en consideració... però la variable fo-
namental de la que en depèn és el seu propi preu.

De fet, en Economia, la llei de la demanda estableix que quan més baix sigui el preu, més quan-
tat demandaran els consumidors i viceversa.

La intenció de l’empresa és maximitzar els ingressos, és a dir, el nombre d’unitats venudes

mul plicat pel preu de venda. Això no necessàriament s’aconsegueix amb preus alts, ja que en
aquestes circumstàncies la quan tat que demanden els consumidors serà baixa. Tampoc els
preus baixos asseguren que l’augment consegüent de la demanda compensi la disminució del
preu.

Aquestes consideracions obliguen a considerar el concepte d'elas citat preu de la demanda.

L’elas citat expressa el grau de resposta de la quan tat demandada davant variacions del
preu. En altres paraules, relaciona el percentatge de variació de la quan tat demandada amb
determinada variació percentual del preu.

La demanda d’un producte és elàs ca si una variació percentual del preu origina una variació
percentual major en la quan tat demandada. En aquest cas, els ingressos disminuiran si puja el
preu, i augmentaran si en baixa.

Si la demanda d’un producte és inelàs ca (o rígida), una variació percentual del preu origina
una variació percentual menor en la quan tat demandada, de manera que els ingressos puja-
ran si puja el preu i viceversa.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 62

2.6 Càlcul dels preus de venda en funció de costos i marge comercial, entre d'altres.

El primer pas és imputar tots els costos directes al producte o servei, com poden ser, el cost de
transport, llicències o drets d’explotació, despeses de publicitat o promoció específiques, co-
missions d’agents comercials… Per obtenir el preu de de cost.
Un cop tenim el preu de cost, hem d’aplicar-hi el marge comercial desitjat per tal de determi-
nar el preu de venda.

La forma correcta de calcular el preu de venda és:

Preu de venda = Preu de cost / (1 – %Marge comercial)

Per exemple: 20%
Preu de venda = 100 / (1 – 0,20) = 100 / 0,80 = 125€

Ara, si apliquem un descompte del 20% sobre el preu de venda de 125€ obtenim el següent:
Descompte del 20% s/125€ = 125 x 20% = 20€
Preu final amb el descompte = 120€ – 20€ = 100€

La forma incorrecta:

Preu de venda = Preu de cost + (Preu de cost x %Marge comercial)

Preu de venda = 100 + (100 x 0,20) = 100 + 20 = 120€
Imaginem que volem liquidar estoc i estem disposats a aplicar el descompte que faci falta, pe-
rò sense perdre-hi diners. Si tenim un marge comercial del 20%, aquest seria el descompte mà-
xim que podríem aplicar. Agafa’n el preu de venda de 120€ i aplicant-li un descompte del 20%
ndríem el següent:
Descompte del 20% s/120€ = 120 x 20% = 24€
Preu final amb el descompte = 120€ – 24€ = 96€

2.7 Càlcul del punt mort o llindar de rendibilitat.

En economia, el punt mort, punt d'equilibri o llindar de rendibilitat és la quan tat d'unitats
d'un producte o servei que cal vendre de manera que no hi hagi ni beneficis ni pèrdues, és a
dir, quan s'assoleix aquest punt els costos totals són igual als ingressos per les vendes. Per tant,
indica a par r de quin nombre de productes venuts es deixa de tenir pèrdues, o en altres pa-
raules, quina quan tat de productes venuts s'ha de superar per començar a tenir beneficis.
Per a poder realitzar l'anàlisi del punt mort s'han de complir les següents condicions:
El cost variable unitari es manté constant per a qualsevol volum de producció.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 63

Es vendran totes les unitats al mateix preu.
L'expressió matemà ca que permet calcular (en unitats venudes) el llindar de rendibilitat es
determina considerant el punt "mort" en què els beneficis són nuls però els ingressos són
iguals als costos. Així doncs, els ingressos totals (IT) s'igualen als costos totals (CT).

L'expressió matemà ca que defineix el punt mort és:

Q* = CF / (PV - CVu)
 PV = Preu de venda d'una unitat del producte.
 Q* = Nombre d'unitats del producte. Poden ser béns, mesurats en unitats siques (u) o
serveis, mesurat en unitats temporals (h). Posem Q amb asterisc ja que és la quan tat
que hem de vendre per igualar ingressos i costos (punt mort).
 CF = Costos fixos, que són els que es mantenen inalterables durant l'exercici econòmic
independentment del volum de producció i del volum de vendes. Exemples: lloguer de
les instal·lacions, salaris del personal fix, amor tzació de deutes, etc.
 CVu = Costos variables per unitat, els quals augmenten a mesura que augmenta la pro-
ducció de l'empresa i el volum de les vendes. Exemples: consum de llum, gas o telèfon,
matèries primeres, etc.

2.8 Període de maduració.

El període de maduració és, expressat en dies, el temps que transcorre des del moment en què
s'adquireixen les primeres matèries fins que es cobra del client el producte acabat.

2.9 La negociació de rebuts.

 No examen

2.10 Ges ó laboral al pe t comerç. Altes i baixes dels treballadors, nòmines i butlle ns de co-
tzació a la Seguretat Social.
 Epígraf corresponent al Mòdul FOL. No examen

2.11 Règim de co tzació a la Seguretat Social de treballadors autònoms.

 Epígraf corresponent al Mòdul FOL. No examen

2.12 Avaluació d'inversions i càlcul de la rendibilitat.

Per analitzar la viabilitat o no d’una inversió cal tenir en compte:

 Desemborsament inicial (D0). És la quan tat que es paga en el moment de fer la inver-
sió.
 Durada temporal de la inversió (n) o vida ú l. És el nombre d’anys durant els quals es
produirà.
 Sor des de diners (Pi) com a conseqüència del pagament de la inversió i/o del mante-
niment de la seva vida ú l. Per exemple, les reparacions, els costos laborals, etc., on (i)
és el número de període i P1 serien els pagaments realitzats durant el primer període.
 Entrades de diners (Ci) en relació amb els cobraments previstos per la inversió.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 64

  Fluxos nets de caixa (cash-flow). És la diferència entre els cobraments (Ci) i els paga-
ments (Pi) que suporta l’empresa durant cadascun dels (n) períodes que dura la inver-
sió.

 Valor residual (R). És el valor que s’espera que ngui la inversió al final de la seva vida
ac va o ú l.

Exemple del diagrama temporal d'una inversió

FIL, SA compra una màquina per 500 u.m. per dur a terme un projecte d’inversió que dura-
rà 5 anys. Lliura 250 u.m. en el moment de l’adquisició i espera obtenir en cadascun dels
anys uns cobraments de 300 u.m. i fer uns pagaments de 100 u.m. Al final del cinquè any
espera poder vendre la màquina per 75 u.m.

D0 = 250 u.m.
F1 = C1 – P1 = 300 u.m.- 100 u.m. = 200 u.m.
F2 = C2 – P2 = 300 u.m.- 100 u.m. = 200 u.m.
F3 = C3 – P3 = 300 u.m.- 100 u.m. = 200 u.m.
F4 = C4 – P4 = 300 u.m.- 100 u.m. = 200 u.m.
F5 = C5 – P5 + R = 300 u.m. – 100 u.m. + 75 u.m. = 275 u.m

2.13 Període mitjà de maduració.

El PMME ( període mitjà de maduració econòmic) es defineix com el temps que transcorre des
de que l’empresa inverteix un € en factors produc us emmagatzemables, fins que es recupera
la inversió a través del cobrament als clients dels productes venuts.
Si prenem com a referència el cicle d’explotació d’una empresa industrial, observarem que es
desenvolupa a través de quatre fases:
1. Aprovisionament de materials.
2. Fabricació.
3. Emmagatzematge i venda dels productes ob nguts.
4. Cobrament als clients.

Una vegada que es coneixen les fases del cicle d’explotació es pot quan ficar el PMME mitjan-
çant la suma dels següents subperíodes:

PMME = PMa + PMf + PMv + PMc

 PMa = Subperíode o període mitjà d’aprovisionament. Temps que transcorre des de
que s’adquireixen els factors emmagatzemables fins que s’incorporen al procés de fa-
bricació.
 PMf = Subperíode o període mitjà de fabricació. Termini entre el moment en què els
factors s’incorporen al procés de transformació i el moment en què s’obtenen els pro-
ductes acabats.
 PMv = Subperíode o període mitjà de venda. Temps que hi ha entre l’obtenció dels
productes acabats i la seva venda.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 65

  PMc = Subperíode o període mitjà de cobrament. Termini des de que es venen els pro-
ductes acabats, fins que es cobra als clients.

2.14 Tècniques de control de fluxos de tresoreria i liquiditat. Previsions de tresoreria.

Les operacions més comunes de les empreses són les inversions, les vendes, les prestacions de
serveis, els subministraments, les despeses, els préstecs i els crèdits, que s’acaben amb els co-
braments i pagaments respec us.
La venda a crèdit i el cobrament posterior no significa que l’empresa ob ngui beneficis. El mar-
ge comercial pot quedar absorbit i fins i tot donar lloc a pèrdues si no es ges ona de manera
adequada la venda i el cobrament, a causa dels interessos de finançament i les despeses de
ges ó. El cobrament mai no és fàcil i menys fer-ho al venciment; per tant, sempre hi ha el risc
de crèdit del client en totes les facturacions amb pagament diferit. S’ha de controlar i fer un se-
guiment dels impagats, analitzant els mo us de les devolucions o els retards, l’an guitat del
deute, etc.

El flux de tresoreria fa referència a l’entrada i sor da d’efec u en un període determinat. Tam-

bé s’anomena flux d’efec u.

Exemple d’ingressos i despeses, cobraments i pagaments

L’empresa Conetsa compra avui mercaderies per 6.000 euros i les ven totes avui per 10.000
euros. Les vendes es cobren el 80% al comptat avui en efec u i la resta a 30 dies, mentre que
les compres es paguen d’aquí a 30 dies. (No hi comptem l’IVA per simplificar l’exemple.)

Resultat de l’operació avui = ingressos – despeses = 10.000 – 6.000 = 4.000 euros

Cobraments de vendes = 80% · 10.000 = 8.000 euros
Tresoreria avui = cobraments – pagaments = 8.000 – 0 = 8.000 euros
Deutors comercials = 2.000 euros
Creditors comercials = 6.000 euros

Per tant, el resultat de l’exercici no té per què (acostuma a) coincidir amb la tresoreria, ja
Que:
 ingressos ≠ cobraments, i
 despeses ≠ pagaments

2.15 Anàlisi de la liquiditat a la caixa.

En finances, la liquiditat representa la qualitat dels ac us per a ser conver ts en diners efec us
de forma immediata sense pèrdua significa va del seu valor. Es diu que un valor és líquid o té
liquiditat quan és fàcil conver r-lo en efec u.
Expressat d'una altra manera, un ac u líquid té totes o algunes de les següents caracterís -
ques:
 pot ser venut ràpidament;
 pot ser venut amb una mínima pèrdua de valor;
 pot ser venut en qualsevol moment.
Per exemple, un ac u molt líquid podria ser el dipòsit d'una caixa d'estalvis amb el qual el seu
tular pot acudir en qualsevol moment (a una oficina de l'en tat financera, a un caixer auto-

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 66

mà c, etc.) i re rar els diners. En contraposició, un bé o ac u poc líquid o de baixa liquiditat
podria ser un bé immoble o inversions en fons de pensions, ja que des que es decideix vendre'l
o transformar-lo en diners fins que efec vament s'obtenen aquests diners en efec u, transcor-
re un determinat període, i per tant no és immediat.
Una sana liquiditat ha de permetre a l’empresa fer fronts als pagaments a curt plaç per tal de
disposar del líquid necessari per a fer-hi front.

2.16 Anàlisi de la informació comptable i economicofinancera de l'empresa.

L’anàlisi de la informació comptable i economicofinancera de l’empresa es fa per obtenir una

diagnosi del balanç i del compte de resultats de l’empresa que ens condueixi a la prevenció de
problemes que posin en perill la viabilitat de l’en tat a curt i a llarg termini.

Els problemes principals que poden ser detectats amb l’anàlisi dels estats financers són:

 Una estructura financera deficient:

o Aquesta situació es produeix quan l’empresa té un capital insuficient. El dèficit
de capital sol anar acompanyat d’excessius deutes, que poden fer disminuir
considerablement els beneficis. Una possible solució a aquest problema passa
pel fet que els propietaris de l’empresa apor n més capital.
o El balanç també pot estar en desequilibri quan presenta un passiu corrent ex-
cessiu, ja que pot provocar la suspensió de pagaments, o el que és el mateix, la
indisposició per fer front als seus compromisos de pagament més immediats.
 Una rendibilitat insuficient: el baix rendiment d’una empresa pot venir causat per una
xifra de vendes reduïda que no és capaç de cobrir la totalitat de les despeses o per
unes despeses excessives en relació als ingressos.

2.17 Anàlisi de la viabilitat i sostenibilitat economicofinancera de l'empresa.

L’anàlisi del balanç, també anomenat anàlisi patrimonial, consisteix en fer una diagnosi de
l’empresa a par r d’un balanç aïllat (un sol balanç, anàlisi està ca) o més d’un balanç (dos o
més balanços, anàlisi dinàmica).
L’anàlisi patrimonial dinàmica és més completa que l’està ca, ja que a més d’estudiar un ba-
lanç en un moment determinat, analitza la seva evolució al llarg del temps.

Per l’anàlisi del balanç podem fer servir les següents eines:
 Càlcul de percentatges
o El càlcul de percentatges a l’hora de representar un balanç de situació se sub-
divideix en dues modalitats: càlcul de percentatges ver cal i càlcul de percen-
tatges horitzontal.
 L’anàlisi en percentatges ver cal consisteix en dividir cada element del
balanç pel total de l’ac u. Així, es pot apreciar la importància de cada
element respecte del total de l’ac u o del patrimoni net + passiu.
 Per a l’anàlisi en horitzontal necessitem més d’un balanç (balanços
d’anys consecu us). Consisteix en el càlcul de la taxa de variació que
experimenta cada element, massa o submassa patrimonial, respecte al
mateix valor d’un any que es pren com a referència (l’any base).

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 67

Exemple de diagnòs c per mitjà del càlcul de percentatges

L’empresa OVIDI’s SL ens proporciona les següents dades per tal que realitzeu un diagnòs c de
la seva situació per mitjà del càlcul de percentatges.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 68

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 69
Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 70
  Representació gràfica
o Mitjançant la representació gràfica es pot visualitzar la mateixa conclusió ob-
nguda en el càlcul de percentatges ver cal.

 Estudi de les rà os
o Una rà o és el quocient entre dos valors escollits, de tal manera que ngui un
resultat racional per estudiar una situació determinada.

2.18 Càlcul i interpretació de rà os economicofinanceres bàsics: liquiditat, tresoreria, disponi-

bilitat, endeutament.

 La rà o de liquiditat expressa la relació entre el volum de l’ac u corrent i el volum del

passiu corrent (obligacions de pagament a curt termini).

rà o de liquiditat = ac u corrent / passiu corrent

Per tal que una empresa es trobi equilibrada des del punt de vista financer, el valor
d’aquesta rà o ha de ser superior a la unitat. En cas contrari, l’empresa podria tenir
problemes de liquiditat, és a dir, problemes a l’hora d’assumir les seves obligacions i
compromisos de pagament a curt termini. El valor ideal d’aquesta rà o acostuma a fi-
xar-se entre 1 i 2. Si és possible, per damunt d’1,5. D’aquesta manera, l’ac u corrent
serà molt superior al passiu corrent.

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 71

  La rà o de tresoreria o test de l’àcid mesura la capacitat de l’empresa de fer front als
seus deutes a curt termini amb aquelles par des de l’ac u més líquides, és a dir, aque-
lles par des que es troben més a prop d’esdevenir diner.

rà o de tresoreria = (disponible + realitzable) / passiu corrent

En general es consideren acceptables per a aquesta rà o els valors inferiors a la unitat

(entre 0,80 i 1). Amb valors inferiors a 0,8 l’empresa correria el risc d’entrar en suspen-
sió de pagaments. Per contra, valors superiors a 1 són indica u que l’empresa disposa
de recursos ociosos o improduc us.

 La rà o de disponibilitat mesura la capacitat de l’empresa per generar liquiditat per

fer front als seus compromisos de pagament més immediats, és a dir, la disponibilitat
de diner més instantània.

rà o de disponibilitat = disponible / passiu corrent

Com a norma general, el valor d’aquesta rà o hauria d’estar entre 0,2 i 0,3. Un valor
més alt pot significar igualment que l’empresa es troba en disposició d’excessius recur-
sos líquids improduc us.

 La rà o d’endeutament s’obté com el quocient entre el passiu exigible total (no cor-
rent + corrent) i el total del passiu més el patrimoni net de l’empresa, que són propie-
tat de l’accionista.

rà o d’endeutament = passiu exigible total / (total passiu +PN)

Valor òp m: entre 0,4 i 0,5.

Problemes que poden sorgir:

o Si és molt reduïda pot donar-se que l’empresa no es gui aprofitant els benefi-
cis d’obtenir crèdits a cost reduït o el benefici del crèdit comercial.
o Si és massa elevat, l’empresa està massa endeutada davant de tercers, és a dir,
s’està descapitalitzant (està pagant massa pels deutes adquirits).

Les recomanacions que es fan per solucionar els problemes d’un endeutament exces-
siu són ampliar el capital, sol·licitar subvencions o vendre ac us.

2.19 Serveis externs d'assessorament i/o gestoria empresarial en l'àrea laboral. Dades i docu-
mentació requerida.
 Epígraf corresponent al Mòdul FOL. No examen

Profesor Xavier Correa, ges ó pe comerç 72