TLTH - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
TÀI LIỆU TỰ HỌC

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
HỆ ĐÀO TẠO: ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ
Tháng 8, 2022
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TÀI LIỆU TỰ HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
(Supply Chain Management)
TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC
- Số tín chỉ: 2
- Tổng số tiết quy chuẩn: 30 (25 LT, 5 TH)
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1.1Khái niệm chuỗi cung ứng

Thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp là tích hợp các hoạt động cung ứng
để tạo ra lợi ích cho khách hàng và thu lợi nhuận. Do vậy, các doanh nghiệp cần hiểu
được chuỗi cung ứng mà mình tham gia và vai trò của mình cũng như các bên khác
trong chuỗi cung ứng đó. Monczka et al. chỉ ra rằng các doanh nghiệp ngày nay phải
quản lý cả các doanh nghiệp khác ở đầu chuỗi – những nhà cung cấp các đầu vào trực
tiếp và gián tiếp – và các doanh nghiệp ở cuối chuỗi hoặc mạng lưới phân phối cung
ứng và thực hiện các dịch vụ hậu mãi cho khách hàng.Vậy, chuỗi cung ứng là gì?
Hội đồng chuỗi cung ứng sử dụng khái niệm Chuỗi cung ứng – thuật ngữ ngày
càng được nhiều chuyên gia logistics sử dụng – bao gồm mọi nỗ lực liên quan tới việc
sản xuất và giao sản phẩm cuối cùng, từ người cung cấp của người cung cấp tới khách
hàng của khách hàng. Bốn quá trình cơ bản – lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản
xuất, giao hàng – cho thấy những nỗ lực này bao gồm quản lý cung và cầu, tạo nguồn
nguyên vật liệu thô và các bộ phận chi tiết, sản xuất và lắp ráp khai thác kho hàng và
theo dõi tồn kho, tiếp nhận và quản lý đơn hàng, phân phối qua tất cả các kênh phân
phối, và giao hàng tới khách hàng.
Nhóm tác giả Monczka đã đưa ra định nghĩa tổng quát về chuỗi cung ứng như sau:
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan tới luồng lưu chuyển và
biến đổi hàng hóa từ khâu khai thác nguyên vật liệu thô tới người tiêu dùng cuối cùng,
và các luồng thông tin liên quan khác. Luồng nguyên vật liệu và thông tin lưu chuyển
ngược và xuôi dọc theo chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm quản trị hệ thống,
các quy trình hoạt động và lắp ráp, mua hàng, lập kế hoạch sản xuất, xử lý đơn hàng,
quản trị tồn kho, vận tải, khai thác kho hàng và dịch vụ khách hàng. Các chuỗi cung
ứng là một chuỗi liên kết các nhà cung cấp và các khách hàng, mỗi khách hàng là một
nhà cung cấp của tổ chức tiếp theo ở cuối chuỗi tới khi thành phẩm đến được tay
người tiêu dùng cuối cùng.
2
Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy rằng giữa các học giả có nhiều
điểm chung khi đưa ra khái niệm về chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều
tổ chức tham gia, từ các nhà cung cấp đầu tiên, các nhà cung cấp thứ cấp, các nhà sản
xuất, các nhà lắp ráp, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ, các khách
hàng đa cấp và các khách hàng cuối cùng. Điểm cần chú ý ở đây là khách hàng cũng là
một bộ phận của chuỗi cung ứng. Trên thực tế, mối quan hệ giữa các tổ chức rất phức
tạp do vậy chuỗi cung ứng giống như một mạng lưới các thực thể tương tác lẫn nhau,
trong đó mỗi tổ chức là một thực thể (entity) hay một mắt xích (link) và mối liên hệ
giữa các tổ chức tạo thành các liên kết (linkages) trong mạng lưới cung ứng.
Trong chuỗi cung ứng, các luồng lưu chuyển (vật chất, thông tin, năng lược…)
xuất phát từ các nhà cung cấp qua các quy trình hoạt động đến tay khách hàng. Luồng
lưu chuyển đó thể hiện tất cả các nguồn lực phát sinh, hình thành và sử dụng trong hệ
thống. Các nguồn lực này di chuyển qua nhiều nhà cung cấp ở các cấp độ khác nhau
trên hành trình từ nhà cung cấp đầu tiên đến doanh nghiệp trung tâm của chuỗi; và
chúng lại di chuyển qua nhiều cấp độ khách hàng khác nhau trên hành trình ra khỏi
doanh nghiệp và đi đến những khách hàng cuối cùng.
Có rất nhiều hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng tham gia vào quá trình sản
xuất sản phẩm hay dịch vụ và cung ứng khách hàng. Để đạt được hiệu quả trên toàn
chuỗi đòi hỏi các nhà quản lý cần phải tích hợp các hoạt động chức năng trong mỗi
thực thể và giữa các thực thể đồng thời thắt chặt mối quan hệ với các mắt xích trong
chuỗi. Mỗi quy trình hoạt động cần được lập kế hoạch và thực hiện trên quan điểm
toàn hệ thống nhằm mang lại hiệu quả cho toàn chuỗi.
Chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về chuỗi cung ứng một tách trà được minh họa
trong hình vẽ. Nhìn trong hình vẽ, chúng ta có thể thấy các bên tham gia vào chuỗi
cung ứng tách trà ở đây gồm có nhà cung cấp của nhà cung cấp, ví dụ nhà cung cấp
giống cây, phân bón và các vật tư khác cho người trồng chè, nông trường trồng chè,
nhà máy chế biến chè, cửa hàng bán lẻ chè và cuỗi cùng là khách hàng – người thưởng
thức tách trà. Trên thực tế, chuỗi cung ứng sẽ phức tạp hơn do sự góp mặt của các bên
khác như các doanh nghiệp thương mại trung gian, các đại lý phân phối, nhà bán buôn,
… Ở giữa sơ đồ, chúng ta thấy rằng có một luồng thông tin về nguyên vật liệu thô (lá
trà), bán thành phẩm (trong tháp sấy trà) và thành phẩm (tách trà) lưu chuyển giữa các
bên trong chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng tiêu dùng
cuối cùng. Ngoài ra, dòng thông tin còn chứa đựng các nội dung khác như xác nhận
đặt hàng hoặc thông báo gửi hàng. Bên cạnh luồng thông tin, chúng ta có các luồng
ngược chiều (reverse flows). Các luồng ngược chiều này có thể là hàng hóa (sản phẩm
bị lỗi hoặc lỗi thời), thông tin (phản hồi từ phía khách hàng), vật liệu bao gói (thùng
carton bên ngoài) hoặc các thiết bị vận chuyển (pallet, container). Luồng ngược chiều
cũng bao gồm luồng tiền (reverse funds) quay trở lại chuỗi cung ứng và cuối cùng các
nhà cung cấp của nhà cung cấp cũng được thanh toán tiền giao lá trà. Như vậy, khi
chúng ta truy ngược trở lại nguồn gốc của các thức uống trên bàn ăn của chúng ta thì
có rất nhiều bên và nhiều công đoạn tham gia trong quá trình cung ứng.
3
Hình Chuỗi cung ứng tách trà
Vậy chuỗi cung ứng bắt đầu từ đâu, từ nguồn cung sản phẩm hay từ nhu cầu
khách hàng? Hãy tưởng tượng ra khung cảnh về một cửa hàng hoạt động dựa trên nhu
cầu khách hàng. Bạn là khách hàng đi vào cửa hàng và định mua vài túi trà. Bạn thấy
các giá hàng chứa những túi trà và túi cà phê trống rỗng. Thay vì việc lựa chọn đủ các
loại trà từ trà đen, trà xanh, trà trái cây hay trà hương liệu, người bán hàng ra hiệu và
mời bạn đến đặt hàng loại trà bạn ưa thích tại quầy. Việc thiếu nguồn cung trà khiến
bạn cảm thấy tức tối và bạn muốn gặp người quản lý cửa hàng để làm rõ vẫn đề. Họ sẽ
trả lời bạn rằng cửa hàng đang thực hiện chuỗi cung ứng trà theo nhu cầu khách hàng.
Tức là, khách hàng sẽ đến đặt hàng trực tiếp với cửa hàng về loại trà họ muốn mua,
đơn hàng sẽ tự động chuyển sang nhà cung cấp trà ở Ấn Độ để tiến hành trồng trà, hái
trà và chế biến lá trà, sau đó đóng gói và giao tới khách hàng. Liệu chuỗi cung ứng này
có hoạt động hiệu quả? Câu trả lời là không! Với những hàng hóa như trà, cà phê, gạo,
bánh mỳ, sữa và các sản phẩm tiêu dùng cơ bản khác mà bạn có thể tìm thấy trong siêu
thị thường được sản xuất theo nguồn cung sản phẩm. Điều này có nghĩa là chuỗi cung
ứng sẽ bắt đầu cung ứng từ trước khi bạn tới siêu thị để mua trà. Do đó, bạn sẽ thấy
các giá hàng trong siêu thị luôn đầy hàng để đáp ứng tiêu dùng hàng ngày. Với các sản
phẩm thiết bị gia đình, hàng điện tử và quần áo cũng tương tự, chúng thường được sản
xuất và gửi hàng từ trước. Như vậy, trong trường hợp này, nguồn cung sản phẩm khởi
đầu chuỗi cung ứng.
Khác với trà, một số sản phẩm khác được sản xuất theo yêu cầu khách hàng. Các
sản phẩm này có đặc điểm là mức độ tùy biến cao. Ở đây, đơn hàng của khách hàng
bắt đầu chuỗi các hoạt động cung ứng, sản xuất và vận chuyển sản phẩm mà khách
hàng mong muốn. Một số sản phẩm điển hình như quần áo đặt may, các công cụ đặt
theo yêu cầu hay bữa tối tại nhà hàng. Tóm lại, chuỗi cung ứng có thể xuất phát từ nhu
cầu khách hàng hoặc nguồn cung sản phẩm và mức độ tùy biến sản phẩm sẽ quyết
4
định dạng sản phẩm tồn kho mà doanh nghiệp cung ứng sẽ dự trữ: không tồn trữ, chỉ
tồn trữ nguyên vật liệu thô, tồn trữ bộ phận lắp ráp, linh kiện hoặc thành phẩm.
1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng
1.1.2.1 Các bên tham gia trong chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng căn bản bao gồm một doanh nghiệp và các nhà cung cấp, các
khách hàng của doanh nghiệp đó. Đây là các thành viên cơ bản của một chuỗi cung
ứng đơn giản. Chuỗi cung ứng mở rộng có thêm ba kiểu thành viên khác nữa. Một là
nhà cung cấp của nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng tại điểm bắt đầu của chuỗi
cung ứng mở rộng. Tiếp theo là khách hàng của khách hàng hay khách hàng cuối cùng
tại điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là các doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ về logistics, tài chính, marketing và công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp
khác trong chuỗi cung ứng. Hình vẽ dưới đây thể hiện cấu trúc của chuỗi cung ứng căn
bản và chuỗi cung ứng mở rộng với trung tâm là một doanh nghiệp sản xuất. Tùy theo
phạm vi xem xét của mỗi nhà quản lý mà doanh nghiệp trung tâm có thể là bất kỳ
doanh nghiệp nào trong chuỗi cung ứng.
Trong mọi chuỗi cung ứng đều có sự phối hợp giữa các doanh nghiệp đảm nhiệm
những chức năng khác nhau. Các doanh nghiệp có thể là nhà sản xuất, nhà phân phối
hoặc bán sỉ, nhà bán lẻ và những doanh nghiệp hoặc cá nhân là những khách hàng,
người tiêu dùng sản phẩm. Hỗ trợ các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp cung
ứng dịch vụ cung cấp hàng loạt các dịch vụ cần thiết.
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất (Producers/Manufacturers) là các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm,
bao gồm nhà sản xuất nguyên vật liệu thô và các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm
hoàn thiện. Nhà sản xuất nguyên vật liệu thô là các tổ chức khai thác khoáng sản,
khoan dầu hoặc khí ga và đốn gỗ. Các tổ chức trồng trọt, chăn nuôi động vật hoặc
đánh bắt thủy hải sản cũng thuộc nhóm này. Nhà sản xuất sản phẩm hoàn thiện sử
dụng nguyên vật liệu thô và các bộ phận lắp ráp của những nhà sản xuất khác để tạo ra
sản phẩm của mình.
Nhà sản xuất có thể tạo ra những sản phẩm vô hình như âm nhạc, tiết mục biểu
diễn, phần mềm hoặc các thiết kế. Sản phẩm cũng có thể là dịch vụ như việc cắt cỏ,
lau dọn văn phòng, tiến hành phẫu thuật hoặc giảng dạy một kỹ năng. Trong nhiều
trường hợp, các nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp hữu hình đang di chuyển sang các
khu vực có nguồn lao động giá rẻ trên thế giới. Các nhà sản xuất ở khu vực phát triển
của Bắc Mỹ, châu Âu và một số nơi ở châu Á đang trở thành những nhà sản xuất sản
phẩm dịch vụ vô hình.
b. Nhà phân phối
Nhà phân phối (Distributors) là những doanh nghiệp sở hữu một lượng lớn hàng
tồn kho từ các nhà sản xuất và giao các kiện hàng gồm nhiều dòng sản phẩm đến
5
khách hàng. Các nhà phân phối cũng được xem như những nhà bán sỉ (wholesalers).
Họ đơn thuần bán hàng cho các cơ sở kinh doanh khác với số lượng sản phẩm lớn hơn
số lượng mà một khách hàng lẻ thường mua. Nhà phân phối chống đỡ cho các nhà sản
xuất khỏi biến động nhu cầu sản phẩm nhờ việc lưu trữ hàng tồn kho và thực hiện các
hoạt động bán hàng để tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, nhà phân
phối đảm nhiệm chức năng về “thời gian và địa điểm” – họ giao sản phẩm vào thời
gian và tại địa điểm mà khách hàng mong muốn.
Nhà phân phối là một tổ chức sở hữu lượng tồn kho sản phẩm lớn mà họ mua từ
nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Ngoài việc chiêu thị sản phẩm và bán hàng, nhà
phân phối còn thực hiện các chức năng khác như quản lý tồn kho, khai thác kho hàng
và vận chuyển sản phẩm cũng như dịch vụ hỗ trợ khách hàng, dịch vụ trước khi bán
hàng Nhà phân phối có thể chỉ là tổ chức môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và
khách hàng và không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Hình thức phân phối này chủ yếu
thực hiện chức năng chiêu thị sản phẩm và bán hàng. Trong tất cả các trường hợp, khi
nhu cầu của khách hàng tăng lên và chủng loại sản phẩm sẵn có thay đổi, nhà phân
phối là đại lý liên tục theo dõi nhu cầu của khách hàng và khớp các nhu cầu đó với
những sản phẩm hiện có.
Nhà
Nhà cung cấp Nhà Khách hàng
Nhà cung cấp sản Khách hàng
sản
xuất
xuất
(a) CHUỖI CUNG ỨNG CĂN BẢN

Phía trên Phía dưới
6
Nhà cung cấp Nhà cung Nhà Nhà phân Nhà bán lẻ/ Khách
Nhà cung cấp Nhà cung Nhà Nhà phân Nhà bán lẻ/ Khách
cuối cùng cấp sản phối KH thứ cấp hàng
cuối cùng cấp sản phối KH thứ cấp hàng
thứ cấp xuất cuối cùng
thứ cấp xuất cuối cùng
Nhà cung cấp dịch vụ

- Dịch vụ logistics
- Dịch vụ tài chính
- Dịch vụ thiết kế sản phẩm
- Dịch vụ nghiên cứu thị trường
- Dịch vụ công nghệ thông tin
- Các dịch vụ khác
(b) CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG
c. Nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ (retailers) lưu trữ hàng tồn kho và bán những lượng hàng nhỏ hơn
cho toàn thể công chúng. Tổ chức này cũng theo dõi chặt chẽ sở thích và nhu cầu của
khách hàng mà mình phục vụ. Tổ chức này quảng bá sản phẩm tới khách hàng và
thường sử dụng các kết hợp về giá, lựa chọn sản phẩm, dịch vụ và các tiện ích để thu
hút khách hàng sử dụng mức giá và lựa chọn sản phẩm đó. Ví dụ, các cửa hàng chuyên
dụng cao cấp thường cung cấp một dòng sản phẩm duy nhất với mức dịch vụ cao,
ngược lại các cửa hàng đồ ăn nhanh sử dụng mức giá thấp và các tiện ích làm lợi thế
thu hút khách hàng.
d. Khách hàng
Khách hàng (customers) hay người tiêu dùng (consumers) là mọi tổ chức, cá
nhân mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp với
các sản phẩm khác và họ lại bán cho các khách hàng khác. Hoặc khách hàng có thể là
người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng (end-users) mua sản phẩm và tiêu dùng sản phẩm
đó.
e. Nhà cung cấp dịch vụ
Nhà cung cấp dịch vụ là các tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ phát triển đội ngũ các chuyên
gia và những kỹ năng tập trung vào một hoạt động vụ thể mà chuỗi cung ứng cần. Nhờ
đó, họ có thể thực hiện các dịch vụ này hiệu quả hơn với mức giá tốt hơn nhà sản xuất,
nhà phân phối, nhà bán lẻ hay khách hàng tự thực hiện.
7
Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến trong mọi chuỗi cung ứng là các nhà cung
cấp dịch vụ vận tải và kho hàng. Đây là những doanh nghiệp vận chuyển và các doanh
nghiệp kho bãi công cộng, được biết đến như các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Nhà
cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay vốn, tiến hành phân tích
tín dụng và thu thập các hóa đơn. Họ là các ngân hàng, các tổ chức tín dụng và các quỹ
tiền tệ. Một số nhà cung cấp dịch vụ thực hiện nghiên cứu thị trường và quảng cáo,
một số khác cung cấp dịch vụ thiết kế sản phẩm, các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý
và tư vấn quản lý. Một số nhà cung cấp dịch vụ khác cung cấp công nghệ thông tin và
các dịch vụ thu thập dữ liệu. Tất cả các nhà cung cấp dịch vụ này đều tích hợp vào quy
trình hoạt động hiện hành của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng
trong chuỗi cung ứng với các cấp độ khác nhau.
Chuỗi cung ứng bao gồm các tập hợp thành viên khác nhau thuộc một trong các
nhóm trên. Theo thời gian, nhu cầu về chuỗi cung ứng như một tổng thể sẽ vẫn ổn
định. Cái thay đổi chính là nhóm thành viên trong chuỗi cung ứng và vai trò của từng
thành viên. Một số chuỗi cung ứng chỉ có một vài nhà cung cấp dịch vụ do các thành
viên khác tự đảm nhiệm các dịch vụ còn lại. Trong các chuỗi cung ứng có sự tham gia
của những nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, các thành viên khác trong chuỗi thuê
ngoài dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ thay vì tự mình thực hiện.
1.1.2.2 Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các
nhóm chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng, bao gồm:
1.Sản xuất. Thị trường cần loại sản phẩm nào? Số lượng sản phẩm và khi nào nên sản
xuất? Hoạt động sản xuất cũng bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, xem xét
tới công suất của nhà máy, cân bằng khối lượng công việc, quản lý chất lượng và bảo
dưỡng trang thiết bị.
2.Vận chuyển. Hàng tồn kho nên được vận chuyển từ chuỗi cung ứng này sang chuỗi
cung ứng khác bằng phương thức nào? Vận tải hàng không và giao hàng bằng xe tải
khá nhanh và đáng tin cậy nhưng chi phí cao. Gửi hàng bằng đường biển hoặc đường
sắt ít tốn kém hơn nhưng thời gian vận chuyển dài và không chắc chắn. Tính không
chắc chắn đòi hỏi phải tồn trữ lượng hàng tồn kho lớn hơn. Khi nào thì nên sử dụng
phương thức vận tải nào?
3.Tồn kho. Tại mỗi khâu trong chuỗi cung ứng nên tồn kho loại hàng nào? Nên tồn
kho bao nhiêu nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm? Mục đích ban
đầu của tồn kho là đề phòng tính bất ổn của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, tồn trữ hàng
hóa tốn kém về chi phí, do đó chúng ta cần xác định mức tồn trữ tối ưu và điểm tái đặt
hàng là gi?
4.Định vị. Trang thiết bị sản xuất và tồn trữ nên được đặt ở đâu? Địa điểm hiệu quả
nhất về mặt chi phí cho sản xuất và tồn trữ hàng hóa là gì? Nên xây dựng cơ sở vật
8
chất mới hay sử dụng các trang thiết bị hiện có? Khi các quyết định này được đưa ra
chúng sẽ quyết định con đường lưu chuyển sản phẩm đến khách hàng.
5.Thông tin. Bao nhiêu dữ liệu nên được thu thập và chia sẻ? Thông tin kịp thời và
chính xác hứa hẹn việc hợp tác tốt hơn và các quyết định chính xác hơn. Có thông tin
tốt, chúng ta có thể đưa ra các quyết định hiệu quả về sản xuất cái gì, sản xuất bao
nhiêu, tồn kho ở đâu và vận chuyển thế nào hiệu quả nhất.
Tất cả các quyết định trong các lĩnh vực trên sẽ xác định năng lực và hiệu quả
của chuỗi cung ứng. Những điều mà doanh nghiệp có thể làm và cách thức cạnh tranh
trong thị trường phụ thuộc rất nhiều vào chuỗi cung ứng. Nếu chiến lược của doanh
nghiệp là nhằm phục vụ thị trường đại chúng và cạnh tranh dựa trên mức giá thì nên
tối ưu chuỗi cung ứng để giảm chi phí. Nếu chiến lược của doanh nghiệp là phục vụ
một phân khúc thị trường và cạnh tranh trên cơ sở dịch vụ khách hàng và tính tiện ích,
nên tối ưu hóa chuỗi cung ứng về khả năng cung ứng kịp thời. Vị thế của doanh
nghiệp và những điều mà doanh nghiệp có thể làm được định hướng bởi chuỗi cung
ứng các thị trường mà doanh nghiệp đó phục vụ.
1.1.2.3 Các liên kết trong chuỗi cung ứng
Trước đây, các tổ chức trong chuỗi cung ứng luôn cố gắng cực đại hóa hiệu quả
hoạt động cục bộ thông qua sự kết hợp các nguồn lực bên ngoài, các đối tác và các
chuyên gia nội bộ. Với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường trong nền kinh tế ngày
nay, các doanh nghiệp cần chú trọng tới năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là
một lợi thế vô hình được tạo nên bởi nhiều yếu tố như cơ cấu tổ chức, chất lượng dịch
vụ, giá thành sản phẩm dịch vụ, hệ thống logistics và chuỗi cung ứng… Để tạo dựng
năng lực cạnh tranh dựa trên chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp thực hiện theo hai
chiến lược liên kết dọc và liên kết ảo.
Liên kết dọc được hiểu là việc các doanh nghiệp cố gắng sở hữu nhiều bộ phận
trong chuỗi cung ứng để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của liên kết dọc là tối đa hoá hiệu quả dựa vào tính kinh tế nhờ quy mô.
Trong nửa đầu thập niên 1990, doanh nghiệp xe Ford đã sở hữu nhiều thứ cần thiết
nhằm phục vụ cho các xưởng xe hơi. Doanh nghiệp đã sở hữu và vận hành: các mỏ sắt
để phục khai thác sắt; các xưởng thép chuyển nguồn mỏ thành sản phẩm thép; các nhà
máy sản xuất các linh kiện xe hơi; các dây chuyền lắp ráp xe hơi hoàn chỉnh. Hơn nữa,
Ford còn sở hữu các công trường trồng cây lanh để sản xuất xe hơi với vải lanh hàng
đầu; trồng rừng lấy gỗ và sở hữu các nhà máy cưa để xẻ gỗ thành tấm nhằm sản xuất
các bộ phận xe hơi bằng gỗ. Nhà máy nổi tiếng River Rouge của Ford là kết quả của
liên kết dọc. Yếu tố đầu vào là mỏ sắt và sản phẩm đầu ra cuối cùng là xe hơi. Trong
quyển tự truyện “Today and Tomorrow” năm 1962, Herry Ford đã kiêu hãnh cho rằng:
doanh nghiệp lấy quặng sắt từ mỏ và sản xuất ra một chiếc xe hơi sau 81 giờ.
Ngày nay do toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, thay đổi nhanh về công
nghệ kéo theo sự phát triển của chuỗi cung ứng trong đó các doanh nghiệp kết hợp với
nhau và mỗi doanh nghiệp tập trung vào những hoạt động mà mình làm tốt nhất. Các
9
doanh nghiệp khai mỏ tập trung vào khai khoáng; những doanh nghiệp gỗ tập trung
vào xẻ gỗ; các doanh nghiệp sản xuất tập trung vào các hoạt động sản xuất khác nhau
từ việc sản xuất các linh kiện cho đến dây chuyền lắp ráp thành phẩm. Theo cách này,
mỗi doanh nghiệp có thể theo kịp tỉ lệ thay đổi và học được những kỹ năng mới cần
thiết để cạnh tranh trong kinh doanh. Xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp xây
dựng “liên kết ảo” thay vì liên kết dọc. Các doanh nghiệp tìm kiếm các đối tác khác để
cùng thực hiện các hoạt động cần thiết trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng hơn hết
chính là bằng cách nào để một doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của
mình và xác định vị thế của doanh nghiệp, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà
doanh nghiệp phục vụ.
1.1.3 Các chuỗi cung ứng
1.1.3.1Chuỗi cung ứng tinh giản (Lean Supply Chain)
Nguồn gốc của tinh giản
Tinh giản bắt nguồn từ hoạt động sản xuất. Sản xuất tinh giản (Lean
Manufacturing), còn được gọi là học thuyết Toyota (Toyotaism) hay hệ thống sản xuất
Toyota (TPS), tức là nguyên vật liệu lưu chuyển “như dòng nước” từ nhà cung cấp qua
quá trình sản xuất tới khách hàng với rất ít lượng tồn kho (nếu có) nguyên vật liệu thô
hoặc bộ phận lắp ráp trong kho hàng, không có hàng tồn trữ đệm nguyên vật liệu hay
bán thành phẩm giữa các khâu trong quá trình sản xuất và không có tồn trữ thành
phẩm.
Mục tiêu chính của tinh giản là loại bỏ “muda” - một từ trong tiếng Nhật có
nghĩa là lãng phí (waste). Lãng phí ở đây được định nghĩa là mọi hoạt động của con
người tiêu hao nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị (non-value added activities). Do
vậy, nguyên lý của tinh giản là loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị. Nguyên tắc
cơ bản là loại bỏ mọi hoạt động không làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng và đưa
ra các biện pháp để hoạt không không có giá trị đó không tái diễn.
Phương pháp Toyota đã xác định các khu vực lãng phí và phân loại lãng phí
thành 7 nhóm “muda”, bao gồm: sản xuất thừa; chờ đợi; di chuyển hay vận chuyển;
việc vận động không cần thiết; quá trình không cần thiết; tồn kho; lỗi. Phương pháp
thực hiện là xác định lãng phí, tìm nguyên nhân, loại bỏ nguyên nhân, cải tiến và tiêu
chuẩn hóa (cho tới khi tìm ra các biện phát cải tiến hơn nữa).
Trên quan điểm khách hàng ngày nay, các hoạt động không tạo ra giá trị còn bao
gồm các hoạt động làm tăng thời gian của các quy trình trong chuỗi cung ứng mà
không làm tăng giá trị tăng. Quan điểm này nhấn mạnh tới thời gian hao phí không
làm gia tăng giá trị với hai lý luận. Một là, thời gian là tiền bạc, do vậy loại bỏ khoảng
thời gian lãng phí không cần thiết ra khỏi các quy trình sẽ giúp giảm chi phí. Hai là,
loại bỏ thời gian lãng phí khỏi các quy trình sẽ giúp cung ứng sản phẩm nhanh hơn từ
đó cải thiện dịch vụ khách hàng.
Định nghĩa chuỗi cung ứng tinh giản
10
Dù xuất thân trong ngành công nghiệp tự động, nhưng lý luận và tư duy tinh giản
đã được áp dụng sang nhiều lĩnh vực khác. Tinh giản tức là phát triển dòng giá trị để
loại bỏ mọi sự lãng phí bao gồm cả thời gian, hàng tồn kho, các chi phí không cần
thiết và để lập kế hoạch hoạt động.
Tinh giản tập trung vào việc loại bỏ lãng phí (muda), giảm chi phí hoạt động,
nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cốt lõi, thiết lập văn hóa hợp tác trong tổ
chức để không ngừng làm hài lòng khách hàng. Các chiến lược tinh giản rất hiệu quả
trong điều kiện nhu cầu ít biến động và dễ dự đoán, số lượng và độ đa dạng của sản
phẩm không lớn. Áp dụng tư duy tinh giản trong quản lý chuỗi cung ứng giúp tăng
cường hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi.
Chuỗi cung ứng tinh giản là một chiến lược dựa trên giảm chi phí và linh hoạt,
tập trung vào việc cải tiến các quy trình thông qua viện giảm hoặc loại bỏ mọi lãng phí
(các quy trình hoạt động không tạo ra giá trị). Nó bao gồm tất cả các quy trình xuyên
suốt vòng đời sản phẩm, bắt đầu từ việc thiết kế sản phẩm tới bán sản phẩm, từ đơn đặt
hàng của khách hàng tới việc giao hàng. Mục tiêu của chuỗi cung ứng tinh giản là
giảm chi phí đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng tính linh hoạt của chuỗi
cung ứng từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Các nguyên tắc của tinh giản
Các hoạt động lãng phí nguồn lực có thể diễn ra tại bất kỳ điểm nào trong quá
trình cung cấp, sản xuất và phân phối – cung ứng, thiết kế, sản xuất, quản lý nhà cung
cấp, xử lý đơn hàng, phân phối hay dịch vụ khách hàng. Năm nguyên tắc cốt lõi của
tinh giản dưới đây sẽ hướng dẫn cách loại bỏ lãng phí, liên tục cải thiện và đơn giản
hóa mọi quy trình cung ứng:
 Xác định giá trị
Giá trị được quyết định dựa trên quan điểm khách hàng, giá trị đó có thể là chi
phí thấp nhất, hiệu quả giao hàng tốt nhất, chất lượng tốt nhất, giải pháp duy nhất cho
các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ hoặc kết hợp các yêu cầu này. Dù giá trị đó là gì nó
đều thể hiện dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ được yêu cầu tại mức giá và thời điểm
cụ thể.
 Tối ưu hóa dòng giá trị
Dòng giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết xuyên suốt quá trình tạo ra
giá trị, từ thiết kế sản phẩm tới giao hàng cho khách hàng. Mục tiêu của tối ưu hóa
dòng giá trị là xác định các quy trình bộ phận cần thiết cho việc tạo ra giá trị, do vậy
lập sơ đồ dòng giá trị là công cụ thiết yếu. Có hai sơ đồ cơ bản. Sơ đồ thứ nhất cần thể
hiện trạng thái hiện tại của các quy trình sản xuất có thể nhìn thấy bằng thị giác ở mọi
nơi trong doanh nghiệp. Nó giúp các bên tham gia (nhà quản lý, kỹ sư, công nhân sản
xuất, người lập kế hoạch, nhà cung ứng và khách hàng) nhận biết lãng phí và xác định
nguyên nhân lãng phí. Sơ đồ thứ hai thể hiện “tình trạng tương lai” và đưa ra các cách
thức cải tiến.
11
Bước lập sơ đồ trong hoạt động sản xuất dòng giá trị đánh dấu bước khởi đầu
thực sự của chuỗi cung ứng tinh giản vì bước này đã bao gồm nhà sản xuất lẫn nhà
cung cấp và khách hàng. Nhà sản xuất cần tìm kiếm các đối tác trong chuỗi cung ứng
hình thành nên liên minh làm tăng giá trị thay vì tìm kiếm các đối tác chỉ đơn thuần
đưa ra các mức giá thấp hơn. Các liên minh làm tăng giá trị cần thông qua các chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả một cách minh bạch giữa các bên tham gia.
 Tích hợp các quy trình rời rạc tạo thành luồng lưu chuyển
Nguyên tắc luồng lưu chuyển nhấn mạnh việc quản trị tinh giản các quá trình
hoạt động. Khi đã loại bỏ lãng phí, mục tiêu tiếp theo là biến đổi tất cả các bước sản
xuất sản phẩm riêng rẽ (cả bên trong và ngoài doanh nghiệp) thành luồng lưu chuyển
thông suốt, tức là từ việc sản xuất theo lô hàng số lượng lớn chuyển sang sản xuất liên
tục các lô nhỏ.
 Kích hoạt mô hình kéo
Khả năng thiết kế, lập kế hoạch, sản xuất và giao hàng theo nhu cầu của khách
hàng kéo sản phẩm về quá trình sản xuất và chuỗi cung ứng. Sản xuất dựa trên nhu cầu
mang lại luồng sản xuất hiệu quả và ổn định nhất mà không có phỏng đoán hay những
dự báo mơ hồ, mức giá cao/chiến dịch giảm giá và lượng tồn kho vượt quá do hiệu
ứng bullwhip. Nhu cầu kéo sản xuất cũng làm giảm đáng kể thời gian cung ứng
(leadtime).
Cuối cùng, kích hoạt mô hình sản xuất có nghĩa là ngừng sử dụng dự báo để lập
kế hoạch và tiến hành sản xuất. Điều này có vẻ khá liều lĩnh thậm chí là bất khả thi đối
với những doanh nghiệp hiện tại đang điều hành chuỗi cung ứng dựa vào dự báo. Thực
tế, điều này mang lại nhiều lợi ích hơn là rủi ro.
 Hoàn hảo hóa mọi sản phẩm, quy trình và dịch vụ
Khi bốn nguyên tắc ở trên đã được áp dụng, các doanh nghiệp đã sẵn sàng để
biến mọi quá trình, sản phẩm và dịch vụ trở nên hoàn hảo. Chuỗi cung ứng đẩy cho
thấy sự lãng phí và các rào cản trong luồng lưu chuyển. Khi các vấn đề này được giải
quyết, càng có nhiều giá trị và cách thức để tạo ra giá trị khách hàng xuất hiện và hình
thành chu kỳ cải tiến không ngừng. Kỹ thuật và quá trình tinh giản thể hiện sự thay đổi
cơ bản trong các quy trình hoạt động và văn hóa hợp tác, nhưng dễ thực hiện hơn
nhiều so với tưởng tượng. Phương pháp kéo làm đơn giản hóa các quy trình và tạo ra
sự minh bạch giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng để họ có thể cùng làm tăng giá trị.
Đặc điểm của chuỗi cung ứng tinh giản
Các nguyên tắc của Lean đã lan rộng theo thời gian và được của các doanh
nghiệp trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ áp dụng, và gần đây là chuỗi cung ứng.
Do vậy, chuỗi cung ứng cần phải tinh giản với 4 đặc điểm hoặc mục tiêu chủ chốt như
sau:
 Loại bỏ lãng phí
12
Phương pháp tinh giản tập trung vào việc xác định và loại bỏ “muda” hay lãng
phí và hai nguyên tắc đầu tiên của phương pháp này (tạo ra giá trị và tối ưu hóa dòng
giá trị) cũng chú trọng vào việc loại bỏ lãng phí. Với phương châm là “loại bỏ lãng phí
và tạo ra sự giàu có trong doanh nghiệp của bạn”, loại bỏ lãng phí bắt đầu với việc lập
sơ đồ dòng giá trị để xác định giá trị và tiếp đến là xác định lãng phí song song với
việc lập sơ đồ các quy trình tạo ra giá trị và sau đó loại bỏ chúng một cách có hệ
thống. Nhấn mạnh vào loại bỏ lãng phí khiến lean đồng nghĩa với việc không có lãng
phí. Giảm lãng phí là điều kiện thuận lợi để xây dựng chuỗi cung ứng tinh giản bởi nó
thường được thực hiện với rất ít hoặc không cần vốn đầu tư.
Khu vực lãng phí phổ biến trong các quá trình là tồn kho vượt quá. Trên thực tế,
hầu hết các nhà sản xuất tồn trữ nhiều hơn tối thiểu 25% hàng tồn kho so với lượng họ
cần. Nhiều doanh nghiệp cố gắng giảm tồn kho nhờ lập kế hoạch nguồn lực doanh
nghiệp (ERP), JIT và các phương pháp hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng. Ngoài ra,
chuỗi cung ứng tinh giản cũng chú trọng tới việc giảm thời gian chu kỳ (cycle time)
tức là xác định và thực hiện quá trình hoạt động một cách hiệu quả hơn thông qua việc
loại bỏ hoặc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị. Ví dụ, các hoạt động không
tạo ra giá trị có thể loại bỏ để giảm thời gian chu kỳ như sửa chữa sản phẩm lỗi, lắp đặt
máy móc, kiểm tra, chờ đợi phê duyệt, thử nghiệm và chậm tiến độ.
 Luồng hoạt động trôi chảy
Phương pháp JIT là một nhân tố chủ chốt của chuỗi cung ứng tinh giản và như
chúng ta đã chỉ ra trước đó, nó đòi hỏi nguyên vật liệu và sản phẩm lưu chuyển như
dòng nước từ nhà cung cấp qua quá trình sản xuất tới khách hàng. Các điểm ứ đọng
được loại bỏ, số lần thực hiện của các xưởng sản xuất được cân bằng và có rất ít lượng
tồn kho đệm giữa các quá trình hoạt động. Một số biện pháp phổ biến để tạo ra luồng
hoạt động trôi chảy như sản xuất theo ô (cellular manufacturing), hệ thống kanban, học
thuyết ràng buộc (Theory of constraints-TOC)…
 Mức độ hiệu quả cao
Các khái niệm phổ biến trong phương pháp tinh giản như muda, luồng lưu
chuyển và hệ thống kéo đòi hỏi máy móc phải luôn sẵn sàng hoạt động. Chuỗi cung
ứng tinh giản với các công cụ như 5S, TPM (Total Preventative Maintainance) nhằm
đảm bảo cho máy móc và trang thiết bị hoạt động ổn định, giảm lỗi và loại bỏ các
nguyên nhân gây hỏng hóc, gián đoạn trong quá trình hoạt động từ đó tối đa hóa thời
gian vận hành của máy móc thiết bị. Đây là điều kiện tiên quyết cho các doanh nghiệp
chuyển đổi theo hướng tinh giản đạt được mức độ hoạt động hiệu quả cao trước khi áp
dụng các phương pháp tinh giản vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Đảm bảo chất lượng
Trong nguyên tắc thứ 5 của Lean đề cập tới việc hoàn hảo hóa, theo đó một nhà
sản xuất tinh giản cần thiết lập mục tiêu cho sự hoàn hảo trong quá trình phát triển. Ý
tưởng về quản lý chất lượng toàn bộ (Total Quality Management - TQM) nhằm liên
13
tục loại bỏ một cách có hệ thống các căn nguyên gốc rễ gây ra các quy trình hoạt động
kém chất lượng để toàn doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp hướng tới sự
hoàn hảo. Không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo là điều kiện chủ chốt đối với doanh
nghiệp đang theo đuổi tính tinh giản. Đảm bảo chất lượng tập trung vào việc ngăn
ngừa thất bại hoặc khiếm khuyết trong một quy trình bằng cách phân tích các nguyên
nhân sâu xa và không ngừng cải tiến quy trình nhờ việc lập các thủ tục quy trình hoạt
động chuẩn và đào tạo liên tục.
Một số hạn chế của tinh giản
Mô hình tinh giản khi áp dụng vào chuỗi cung ứng có một số điểm hạn chế như:
thời gian tổ chức hoạt động (set up time) ngắn mang lại tính linh hoạt bên trong chuỗi
cung ứng nhưng chuỗi cung ứng tinh giản lại thiếu khả năng đáp ứng nhanh trước nhu
cầu của khách hàng về tính linh hoạt trong thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch và lập lịch
trình sản xuất và phân phối. Mở rộng chuỗi cung ứng ra khỏi nhà máy và hệ thống
cung ứng vật tư thành các quy trình phân phối tạo ra xung đột tiềm năng giữa nhu cầu
về sản xuất nhịp nhàng và hệ thống kanban (không thể đương đầu với mức độ biến đổi
cao) khi hệ thống này đòi hỏi kết nối tín hiệu kéo sản xuất với biến động nhu cầu trên
thị trường.
1.1.3.2Chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile Supply Chain)
Định nghĩa nhanh nhạy
Nhanh nhạy là năng lực của toàn doanh nghiệp bao gồm cơ cấu của tổ chức, hệ
thống thông tin, các quy trình logistics và trí tuệ. Đặc điểm quan trọng của một tổ chức
nhanh nhạy là tính linh hoạt (flexibility). Thực vậy, nguồn gốc khái niệm tính nhanh
nhạy trong kinh doanh bắt nguồn từ hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS). Ban đầu, để
đạt được tính linh hoạt trong sản xuất thì cần có công nghệ tự động hóa cho phép thay
đổi nhanh chóng (tức là giảm thời gian thiết lập) và do đó đáp ứng nhanh hơn trước
những thay đổi về khối lượng sản phẩm hoặc tập hợp sản phẩm. Sau này, ý tưởng về
tính linh hoạt trong sản xuất được mở rộng sang phạm vi rộng hơn trong kinh doanh và
khái niệm về tính nhanh nhạy xuất hiện.
Nhanh nhạy không đồng nghĩa với tinh giản. Lean tức là làm được nhiều hơn với
ít nguồn lực hơn. Thuật ngữ này thường được sử dụng trong sản xuất tinh giản ngụ ý là
không có hàng tồn kho và phương pháp Just-In-Time. Nghịch lý là rất nhiều doanh
nghiệp đã áp dụng sản xuất tinh giản trong thông lệ kinh doanh mà không phải tính
nhanh nhạy trong chuỗi cung ứng của họ. Ngành công nghiệp ô tô là minh chứng cho
vấn đề hóc búa này. Nguồn gốc của sản xuất tinh giản bắt nguồn từ hệ thống sản xuất
của Toyota (TPS) với trọng tâm là giảm và loại bỏ lãng phí.
Dù những bài học rút ra từ các nguyên tắc TPS đã có ảnh hưởng sâu sắc tới thực
tiễn sản xuất ở nhiều ngành trên thế giới, dường như lợi ích mà tư duy tinh giản mang
lại chỉ giới hạn trong phạm vi nhà máy. Do vậy, chúng ta đối mặt với một tình huống
nghịch đời là dù việc sản xuất phương tiện rất hiệu quả với thời gian luân chuyển trong
14
nhà máy giảm tới dưới 12 giờ, lượng tồn kho phương tiện thành phẩm có thể bằng
doanh số bán hàng trong 2 tháng nhưng khách hàng vẫn phải đợi hàng tuần thậm chí
hàng tháng để có được chiếc xe họ lựa chọn.
Tinh giản là một yếu tố của nhanh nhạy trong một số trường hợp, tính tinh giản
đơn thuần không tạo điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng chính xác nhu cầu của khách
hàng nhanh chóng hơn.
Phương pháp tinh giản có ý nghĩa trong những điều kiện cụ thể - khi nhu cầu có
thể dự đoán được và nhu cầu đa dạng sản phẩm thấp, khối lượng sản phẩm lớn. Thực
tế đó là các điều kiện mà Toyota phát triển lý luận về tinh giản. Vấn đề nảy sinh khi
chúng ta cố gắng áp lý luận đó vào các trường hợp mà nhu cầu khó dự đoán hơn, nhu
cầu đa dạng sản phẩm cao, và do đó khối lượng sản phẩm tại từng cấp độ đơn vị trữ
hàng (SKU) thấp. Nói cách khác, các nhà máy đã nhầm lẫn khi cố gắng áp dụng mô
hình tinh giản trong các điều kiện không phù hợp.
Do vậy, chúng ta có thể rút ra định nghĩa tính nhanh nhạy là khả năng của doanh
nghiệp đáp ứng nhanh chóng trước những thay đổi về khối lượng và mức độ đa dạng
của nhu cầu.
Hình Nhanh nhạy hay tinh giản?

Định nghĩa chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Tính nhanh nhạy của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào các yếu tố sau: sự hài lòng
của khách hàng, nâng cao chất lượng, tối thiểu hóa chi phí, tốc độ giao hàng, giới thiệu
sản phẩm mới, nâng cao mức dịch vụ và giảm leadtime. Chuỗi cung ứng nhanh nhạy
là hệ thống tích hợp các đối tác kinh doanh tạo nên năng lực cạnh tranh mới nhằm
ứng phó trước các thị trường dễ bị tổn thương và hay biến động 1. Mục tiêu của chuỗi
cung ứng nhanh nhạy là khả năng hiểu và đáp ứng nhanh chóng trước những biến
động của thị trường. Chuỗi cung ứng nhanh nhạy có khả năng phản ứng nhanh chóng
và hiệu quả về chi phí trước những biến động khó lường trước từ thị trường và mức độ
hỗn loạn của môi trường ngày càng tăng cả về độ đa dạng và số lượng. Nói cách khác,
1
15
chuỗi cung ứng nhanh nhạy rất hiệu quả khi nhu cầu khó dự đoán, thị trường hay biến
động với độ đa dạng sản phẩm cao, số lượng sản phẩm nhỏ.
Đặc điểm của chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Chuỗi cung ứng nhanh nhạy có các đặc điểm như trong hình 3.4 dưới đây. Trước
hết, chuỗi cung ứng nhanh nhạy phải nhạy cảm với thị trường (market sensitive). Nhạy
cảm với thị trường có nghĩa là chuỗi cung ứng có khả năng hiểu và đáp ứng nhanh
chóng nhu cầu thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động dựa trên số liệu dự báo
thay vì nhu cầu thực tế. Nói cách khác, do họ thiếu thông tin phản hồi trực tiếp từ phía
thị trường qua các dữ liệu về nhu cầu thực tế của khách hàng nên họ phải đưa ra các dự
báo dựa trên doanh số bán hàng hoặc thông tin gửi hàng từ trước đó và chuyển đổi
những dự báo này sang lượng tồn kho. Trong thập kỷ vừa qua, việc tăng cường đáp
ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả (Efficient Customer Responsive) và sử dụng công
nghệ thông tin để nắm bắt dữ liệu về nhu cầu trực tiếp từ điểm bán hàng hoặc điểm
tiêu thụ đã làm thay đổi năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể nghe tín
hiệu thị trường và trực tiếp đáp ứng các tín hiệu đó.
Việc sử dụng công nghệ thông tin để chia sẻ dữ liệu giữa người mua và người
cung cấp đã tạo ra chuỗi cung ứng ảo (virtual supply chain). Chuỗi cung ứng ảo hoạt
động dựa trên thông tin thay vì dựa trên tồn kho.
Các hệ thống logistics ngày này dựa trên mô hình nhằm xác định số lượng tồn
kho tối ưu và vị trí không gian của chúng. Các thuật toán và công thức phức tạp xuất
hiện để hỗ trợ mô hình kinh doanh dựa trên tồn kho này. Nghịch lý thay, cái mà chúng
ta đang nghiên cứu là khi chúng ta đã nắm được nhu cầu dựa trên thông tin chia sẻ, các
giả thiết để xây dựng những công thức này không còn tồn tại nữa. Ngày nay trao đổi
dữ liệu điện tử (EDI) và Internet đã cho phép các đối tác trong chuỗi cung ứng hoạt
động trên cùng một cơ sở dữ liệu, tức là nhu cầu thực thay vì phụ thuộc và bức tranh
hỗn độn, ồn ào xuất hiện khi đơn hàng được chuyển từ một bước này sang bước tiếp
theo trong chuỗi cung ứng mở rộng.
16
Hình: Chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Để tăng cường việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng cần
có tích hợp quy trình (process integration). Tích hợp quy trình có nghĩa là cùng hợp
tác làm việc giữa người mua và nhà cung cấp, cùng phát triển sản phẩm, các hệ thống
chung và thông tin chia sẻ. Hình thức hợp tác này trong chuỗi cung ứng đang trở nên
phổ biến khi các công tu chú trọng vào việc quản lý năng lực cạnh tranh cốt lõi của họ
và thuê ngoài tất cả các hoạt động khác. Trong thế giới mới này, liên minh giữa các
nhà cung cấp và giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng là không thể tránh khỏi do vậy
cần thiết phải xây dựng kiểu quan hệ hợp tác mới. Trong doanh nghiệp mở rộng,
không nên có những ranh giới và sự tin tưởng, tận tụy phải lan khắp.
Ý tưởng về chuỗi cung ứng như liên minh giữa các đối tác được liên kết với nhau
tạo thành mạng lưới (network) tạo nên thành phần thứ tư của tính nhanh nhạy. Có thể
nhận thấy rằng các doanh nghiệp hiện nay không còn cạnh tranh như những thực thể
đơn lẻ nữa mà cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng. Chúng ta đang gia nhập vào thời
đại “cạnh tranh theo mạng lưới” trong đó phần thưởng sẽ thuộc về các tổ chức có cơ
cấu tốt hơn, mối quan hệ hợp tác và quản lý với các đối tác của họ trọng mạng lưới
hứa hẹn là tốt hơn, các mối quan hệ gần gũi và nhanh nhạy hơn với các khách hàng
cuối cùng. Trong thị trường toàn cầu đầy thách thức ngày nay, lộ trình để đạt được lợi
thế nằm ở khả năng nâng cao sức mạnh cá thể và khả năng cạnh tranh của các đối tác
trong mạng lưới để đáp ứng nhu cầu của thị trường nhanh hơn.
Vai trò của điểm phân tách (decoupling point)
Vấn đề chính của hầu hết chuỗi cung ứng là thiếu khả năng nắm bắt nhu cầu thực
tế. Do các chuỗi cung ứng có xu hướng mở rộng với nhiều cấp độ tồn kho giữa các
điểm sản xuất và thị trường tiêu thụ, chúng thường hoạt động dựa theo dự báo thay vì
hướng theo nhu cầu.
17
Điểm mà nhu cầu thực tế thâm nhập vào phía trên chuỗi cung ứng được gọi là
điểm phân tách hay còn được gọi là điểm “thâm nhập đơn hàng”. Tuy nhiên, vấn đề
không nằm ở việc những điểm này ở đâu, mà nằm ở việc nhu cầu thực tế được làm rõ
ở đâu. Các đơn hàng thể hiện tổng cầu về hàng hóa dịch vụ, thường bị chậm trễ hoặc
bóp méo do các hành động hoặc các quyết định của các bên trung gian. Mặt khác, nhu
cầu cũng phản ánh yêu cầu hiện tại của thị trường tiêu thụ trong thời gian thực.
Điểm phân tách cũng cần chỉ rõ hình thức tồn trữ hàng hóa. Do đó, trong ví dụ ở
hình 3, điểm phân tách nằm ở bên phải nhà sản xuất và hàng tồn kho được lưu trữ dưới
dạng linh kiện hoặc nguyên vật liệu. Ở ví dụ thấp hơn, nhu cầu có thể thấy rõ ở cuối
chuỗi cung ứng, do vậy hàng tồn kho có dạng sản phẩm hoàn thiện. Mục tiêu của
chuỗi cung ứng nhanh nhạy là giữ hàng tồn kho chiến lược dưới dạng chưa hoàn thiện
hoặc dạng chung chung, hình dạng sản phẩm cuối cùng sẽ được nhanh chóng hoàn
thành khi biết nhu cầu thực tế. Đây là chiến lược kết nối cuối cùng cổ điển.
Kết nối cuối cùng (Postponement) là yếu tố sống còn trong bất kỳ chiến lược
chuỗi cung ứng phản ứng nhanh nào. Postponement được dựa trên nguyên tắc thiết kế
sản phẩm với phần khung, các bộ phận hoặc mô đun giống nhau, các khâu lắp ráp
hoàn thiện hoặc khâu tùy biến chỉ diễn ra tại thị trường tiêu thụ cuối cùng hoặc/và khi
đã biết yêu cầu của khách hàng. Khi không thể trì hoãn hình dạng vật chất cuối cùng,
thì một dạng trì hoãn khác là trì hoãn quá trình phân phối sản phẩm bằng cách tồn trữ
sản phẩm ở một số ít địa điểm (hoặc thậm chí chỉ một địa điểm) và sử dụng phương
thức vận chuyển nhanh để đưa sản phẩm đến thị trường cuối cùng hoặc địa điểm có
nhu cầu sử dụng thực sự đã được xác định trước.
Chiến lược “kết nối cuối cùng” có rất nhiều ưu điểm. Trước hết, hàng tồn kho có
thể giữ dưới dạng sản phẩm cùng loại do vậy sự khác biệt giữa các đơn vị hàng tồn trữ
giảm nhờ đó giảm lượng tồn kho thực tế. Thứ hai, do hàng tồn kho là đồng loại, nên
tính linh hoạt cao hơn, tức là các phần khung, linh kiện, mô đun giống nhau có thể lắp
vào nhiều sản phẩm khác nhau. Thứ ba, dự báo tại cấp độ sản phẩm đồng nhất dễ dàng
hơn tại cấp độ sản phẩm hoàn thiện mang tính tùy biến cao. Điều này liên quan tới thị
trường toàn cầu nơi mà các dự báo cục bộ thường kém chính xác hơn dự báo khối
lượng toàn cầu. Hơn nữa, khả năng tùy biến sản phẩm cục bộ có nghĩa là có thể cung
cấp mức độ đa dạng cao hơn tại mức chi phí thấp hơn cho phép theo đuổi các chiến
lược sản xuất tùy biến hàng loạt (mass-customisation).
Có 2 điểm phân tách. Điểm thứ nhất được biết đến như điểm phân tách nguyên
vật liệu, tại đó hàng tồn kho chiến lược được tồn trữ dưới dạng càng đồng nhất càng
tốt. Vị trí lý tưởng cho điểm này càng nằm về cuối chuỗi cung ứng và gần với thị
trường cuối cùng càng tốt. Điểm phân tách thứ hai là điểm phân tách thông tin. Ý
tưởng ở đây là điểm này nên nằm càng gần đầu chuỗi cung ứng càng tốt – nó ảnh
hưởng tới điểm xa nhất mà thông tin về nhu cầu thực tế cuối cùng thâm nhập vào
chuỗi cung ứng.
18
Chuỗi cung ứng tinh nhạy (leagile supply chain)
Có nhiều trường hợp mà chiến lược tinh giản hoặc nhanh nhạy đơn thuần là phù
hợp cho một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, thông thường việc kết hợp cả hai chiến lược
này tức là chiến lược kép sẽ thích hợp hơn.
Chiến lược chuỗi cung ứng kép nhận thấy rằng trong danh mục tập hợp các sản
phẩm và thị trường, sẽ có một số sản phẩm có nhu cầu ổn định và dễ dự đoán còn một
số sản phẩm thì ngược lại. Như Fisher đã chỉ ra điều quan trọng là những đặc điểm của
nhu cầu được nhận dạng khi thiết kế chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, không nhất thiết
chuỗi cung ứng phải nhanh nhạy hoặc tinh giản. Thay vào đó, chuỗi cung ứng có thể
cần tinh giản trong một khoảng thời gian nào đó và nhanh nhạy trong khoảng thời gian
còn lại.
Trên thực tế, một doanh nghiệp có thể cần cả giải pháp về chuỗi cung ứng tinh
giản và chuỗi cung ứng nhanh nhạy do nhu cầu về một số sản phẩm có thể dự đoán
được trong khi những nhu cầu về sản phẩm khác lại không ổn định. Người ta tranh cãi
rằng thay vì chiến lược “one size fit all” thông thường, để thiết kế chuỗi cung ứng thì
ngày nay cần những giải pháp kết hợp nhiều chuỗi cung ứng. Một cách để xác định
chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp trong những hoàn cảnh khác nhau đó là đặt sản
phẩm vào trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp dựa trên đặc điểm về cung và cầu.
Đặc tính cung tức là thời gian cung ứng bổ sung, có thể là bổ sung chính sản
phẩm được mua về (ví dụ như trường hợp bán lẻ) hoặc bổ sung bộ phận cấu thành
trong trường hợp sản xuất. Rõ ràng là nếu như một chiến lược chuỗi cung ứng khác có
thời gian cung ứng bổ sung ngắn hơn sẽ được sử dụng thay thế cho chuỗi cung ứng
hiện tại với thời gian cung ứng bổ sung dài hơn.
Đặc tính của cầu được xác định bởi khả năng dự báo của cầu. Việc đo lường khả
năng dự báo của cầu chính là biến động của cầu.
Hình đưa ra 4 chiến lược chuỗi cung ứng tổng quát chủ yếu phụ thuộc vào sự kết
hợp các điều kiện cung/cầu đối với mỗi sản phẩm.
Hình Những đặc tính của cầu
19
Trong những trường hợp đó khi nhu cầu nằm trong dự đoán và thời gian chờ bổ
sung ngắn, thì giải pháp kiểu “Kanban” sẽ được chỉ định. Kanban là lý luận về bổ sung
liên tục, tức là khi một sản phẩm được bán ra hoặc sử dụng thì sản phẩm đó sẽ được
thay thế bổ sung.
Ở phần trên cùng bên trái, khi thời gian cung ứng bổ sung kéo dài nhưng nhu cầu
có thể dự đoán được thì kiểu “tinh giản” sẽ thích hợp hơn. Những nguyên vật liệu, các
bộ phận cấu thành hoặc thành phẩm có thể được đặt hàng trước nhu cầu và các phương
tiện vận tải và hoạt động sản xuất có thể được tối ưu trong điều kiện tận dụng tài sản
và chi phí. Ngược lại phần dưới bên phải lại thích hợp cho chuỗi cung ứng nhanh
nhạy. Nhu cầu ở đây không thể dự đoán được nhưng thời gian chờ lại ngắn, phù hợp
với giải pháp “phản ứng nhanh” – như trường hợp làm theo đơn đặt hàng của khách
(nhưng chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn).
Góc trên bên phải cho thấy một tình huống thú vị: thời gian chờ kéo dài và nhu
cầu lại không thể dự đoán được. Trong những trường hợp như vậy, ưu tiên hàng đầu là
tìm cách giảm thời gian chờ xuống do tính biến thiên của cầu gần như nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp. Việc giảm thời gian chờ như vậy sẽ cho phép áp dụng
giải pháp nhanh nhạy. Tuy nhiên, nếu thời gian chờ không thể giảm xuống thì lựa chọn
tiếp theo đó là tìm cách tạo ra một giải pháp phối hợp giữa tinh giản và nhanh nhạy.
Các giải pháp phối hợp này đòi hỏi chuỗi cung ứng phải được “phân tách” nhờ chiến
lược postponement.
Thách thức đối với quản lý chuỗi cung ứng là phát triển các chiến lược tinh giản
đến điểm phân tách và phát triển các chiến lược nhanh nhạy sau điểm phân tách. Nói
cách khác, sử dụng hàng tồn kho đồng dạng để trì hoãn cam kết cuối cùng, để đạt được
tính kinh tế nhờ quy mô định hướng theo khối lượng sản phẩm thông qua việc tiêu
chuẩn hóa sản phẩm. Luồng sản phẩm tới điểm phân tách có thể dựa vào dự báo, sau
điểm phân tách nó nên dựa vào nhu cầu.
Câu hỏi ôn tập:
1.Khái niệm chuỗi cung ứng? Các bên tham gia, các thành phần và các liên kết của
chuỗi cung ứng?
2.Nguồn gốc, khái niệm và đặc điểm của chuỗi cung ứng tinh giản?
3.Nhanh nhạy là gì? Khái niệm, nguyên tắc và đặc điểm của chuỗi cung ứng nhanh
nhạy?
Tự học
Xây dựng chuỗi cung ứng cho các mặt hàng cụ thể của các ngành hàng sau:
- Ngành ô tô
- Ngành hoá chất
- Ngành tiêu dùng đóng gói
- Ngành thực phẩm đồ uống
- Ngành công nghệ điện tử cao
- Ngành dược phẩm
- Ngành bán lẻ
20
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
2.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), viết tắt là
QTCCƯ, xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1982. Trước đó, các doanh nghiệp sử dụng
các thuật ngữ như “logistics” và “quản trị vận hành” (operations management). Bước
sang những năm 1990, thuật ngữ QTCCƯ được sử dụng rất phổ biến. Cụ thể, trong
Hội thảo hàng năm của Hội đồng quản trị logistics (CLM) năm 1995, 13,5% tiêu đề
của các phiên họp diễn ra có chứa cụm từ “chuỗi cung ứng”. Chỉ hai năm sau đó tại
hội nghị năm 1997, số lượng các chuyên đề có chứa thuật ngữ này đã tăng lên 22,4%.
Hơn nữa, thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên để thể hiện trách nhiệm quản lý
trong các doanh nghiệp. QTCCƯ đã trở thành “chủ đề nóng” tới nỗi khó có thể thấy
một tờ báo hay tạp chí về sản xuất, phân phối, marketing, quản lý khách hàng hoặc vận
tải mà không có bài về QTCCƯ hay các chủ đề liên quan tới QTCCƯ.
Giới học thuật bắt đầu mô tả QTCCƯ trên quan điểm học thuật vào khoảng đầu
những năm 1990. Có rất nhiều lý do khiến khái niệm QTCCƯ trở nên phổ biến, bắt
nguồn từ xu hướng tạo nguồn cung toàn cầu, chú trọng tới cạnh tranh về thời gian và
chất lượng và tác động của những xu hướng này tới tính bất ổn của môi trường kinh
doanh.
Một là, các doanh nghiệp dần chuyển sang tìm kiếm nguồn cung trên toàn cầu.
Toàn cầu hóa nguồn cung buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những cách thức hiệu
quả hơn để phối hợp luồng nguyên vật liệu đi vào và đi ra khỏi doanh nghiệp. Chìa
khóa để đạt tới mức độ phối hợp ấy là hướng tới mối quan hệ mật thiết hơn với các
nhà cung cấp.
Hai là, ngày nay các doanh nghiệp và các chuỗi cung ứng nói chung cạnh tranh
dựa trên thời gian và chất lượng, tức là mang tới cho khách hàng một sản phẩm không
có khiếm khuyết nhanh chóng hơn và đáng tin cậy hơn. Cạnh tranh không còn được
xem là lợi thế cạnh tranh mà là một yêu cầu tất yếu của thị trường. Khách hàng yêu
cầu sản phẩm được giao nhanh hơn, chính xác về thời gian và không bị tổn hại. Những
yếu tố này đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà cung cấp và các nhà
phân phối.
Ba là, cạnh tranh dựa trên kết quả hoạt động và định hướng toàn cầu, cùng với
những thay đổi nhanh chóng của công nghệ và các điều kiện kinh tế đã tạo nên sự bất
ổn của thị trường. Tính bất ổn này đòi hỏi từng doanh nghiệp, từng chuỗi cung ứng cần
phải linh hoạt hơn, và do đó các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng cũng phải linh hoạt
hơn.
Dù QTCCƯ đã rất phổ biến cả trong thực tiễn và học thuật nhưng vẫn tồn tại
những nhầm lẫn về ý nghĩa của thuật ngữ này. Một số tác giả định nghĩa QTCCƯ về
mặt quy trình vận hành liên quan tới luồng lưu chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm,
21
một số tác giả lại xem QTCCƯ là lý luận về quản lý và một số khác coi QTCCƯ như
tập hợp các quá trình quản lý.
2.1.1 QTCCƯ là lý luận về quản lý
Quản trị chuỗi cung ứng là việc kết hợp một cách hệ thống và chiến lược giữa các
chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó
trong phạm vi một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng,
nhằm mục đích cải thiện hiệu quả hoạt động dài hạn của từng doanh nghiệp và toàn
bộ chuỗi cung ứng.
Là một lý luận về quản lý, QTCCƯ đưa ra phương pháp tiếp cận hệ thống, xem
xét chuỗi cung ứng như một thực thể thay vì là một tập hợp các bộ phận rời rạc thực
hiện những chức năng riêng. Nói cách khác, quan niệm về hợp tác được mở rộng theo
đó các doanh nghiệp cố gắng quản lý toàn bộ luồng lưu chuyển hàng hóa từ nhà cung
cấp tới khách hàng cuối cùng. Do vậy, QTCCƯ tin rằng mỗi doanh nghiệp trong chuỗi
cung ứng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới kết quả hoạt động của tất cả các thành
viên khác trong chuỗi cung ứng cũng như kết quả hoạt động cuối cùng của toàn chuỗi.
QTCCƯ với tư cách là một lý luận về quản lý nhằm đồng bộ hóa và tập trung các
khả năng hoạt động chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tạo thành một
nguồn lực thị trường thuyết phục và thống nhất. QTCCƯ hướng các thành viên trong
chuỗi cung ứng tập trung vào việc phát triển các giải pháp để tạo ra những giá trị
khách hàng đặc thù, độc nhất. Mục tiêu của QTCCƯ là đồng bộ hóa mọi hoạt động
trong chuỗi cung ứng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Do vậy, lý luận về QTCCƯ
khuyến nghị rằng QTCCƯ không chỉ bao gồm logistics mà còn tất cả các chức năng
khác bên trong một doanh nghiệp và bên trong chuỗi cung ứng mang lại giá trị và sự
hài lòng cho khách hàng. Trên quan điểm này, các doanh nghiệp cần hiểu được các giá
trị và yêu cầu từ khách hàng. Nói cách khác, lý luận về QTCCƯ hướng các thành viên
trong chuỗi cung ứng tới khách hàng.
Như vậy, QTCCƯ với vai trò là lý luận về quản lý có những đặc điểm sau:
- QTCCƯ là phương pháp tiếp cận hệ thống xem xét chuỗi cung ứng một cách
tổng thể và quản lý toàn bộ luồng lưu chuyển hàng hóa tồn kho từ nhà cung cấp tới
khách hàng cuối cùng;
- QTCCƯ là sự định hướng chiến lược theo hướng hợp tác để đồng bộ hóa và
hợp nhất các khả năng hoạt động chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
thành một tổng thể thống nhất;
- Đặt trọng tâm vào khách hàng để tạo ra những giá trị khách hàng đặc thù và độc
nhất, khiến khách hàng hài lòng.
2.1.2 QTCCƯ là tập hợp các hoạt động để áp dụng lý luận về quản lý
Khi áp dụng lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cần thiết lập
các thông lệ quản lý cho phép họ hành động phù hợp với lý luận đó. Do vậy, nhiều tác
22
giả đã tập trung vào các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Các hoạt động này bao
gồm: hành động hợp nhất, cùng chia sẻ thông tin, cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích, hợp
tác, cùng chung mục tiêu và cùng chú trọng phục vụ khách hàng, tích hợp các quy
trình, hợp tác xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững.
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các quá trình xuyên suốt, tạo giá trị
cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sử của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích
hợp nguồn lực con người và công nghệ là điểm then chốt để tích hợp chuỗi cung ứng thành
công.
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và
bộ phận, sản xuất và lắp rắp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý
đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng.
Để hoạt động hiệu quả trong thị trường cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp cần
có quan điểm tích hợp (intergrated behavior) với các nhà cung cấp và khách hàng của
mình. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như tập hợp các hoạt động để áp dụng lý
luận về quản lý giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng như nhà cung cấp, người vận
chuyển, nhà sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
Cùng với quan điểm tích hợp, cùng chia sẻ thông tin (mutually sharing
information) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng là cần thiết để áp dụng lý luận
về QTCCƯ, đặc biết đối với các quá trình lên kế hoạch và giám sát. Nhóm nghiên cứu
về logistics toàn cầu trường ĐH Bang Michigan định nghĩa thông tin chia sẻ là sự sẵn
lòng cung cấp dữ liệu chiến thuật chiến lược cho các thành viên khác trong chuỗi cung
ứng. Việc chia sẻ thông tin mở về mức độ tồn kho, các dự báo, chiến lược xúc tiến bán
hàng và chiến lược marketing làm giảm tính bất ổn định giữa các bên cung ứng và tạo
ra hiệu quả hoạt động cao hơn.
Cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích (mutually sharing risks and rewards) mang lại lợi
thế cạnh tranh cho việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. Chia sẻ rủi ro và lợi ích
thường diễn ra trong dài hạn, có ý nghĩa quan trọng đối với mục tiêu và quan hệ hợp
tác dài hạn giữa các thành viên trong chuỗi.
Hợp tác (Cooperation) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng đề cập tới các
hoạt động phối hợp tương tự hoặc bổ trợ trong quan hệ kinh doanh mà các doanh
nghiệp thực hiện để tạo ra đầu ra cao hơn cho một hoặc cả hai bên. Hợp tác không giới
hạn trong nhu cầu giao dịch hiện tại mà diễn ra tại nhiều cấp độ quản lý khác nhau,
bao gồm việc hợp tác chức năng chéo xuyên suốt các thành viên trong chuỗi cung ứng.
Hợp tác bắt đầu bằng việc cùng lên kế hoạch và kết thúc bằng hoạt động cùng
kiểm soát để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong chuỗi cũng như
toàn bộ chuỗi cung ứng. Các quy trình hiện tại được các bên cùng lập kế hoạch và
đánh giá trong nhiều năm. Ngoài lập kế hoạch và kiểm soát, hợp tác giúp giảm tồn kho
trong chuỗi cung ứng và đạt hiệu quả về mặt chi phí trên toàn chuỗi. Hơn nữa, các
thành viên trong chuỗi nên cùng tham gia phát triển sản phẩm mới, đưa ra các quyết
23
định đầu tư về sản phẩm và cuối cùng là thiết kế hệ thống quản lý chất lượng và hệ
thống giao hàng.
Một chuỗi cung ứng thành công nếu các thành viên trong chuỗi có cùng mục tiêu
và cùng chú trọng vào phục vụ khách hàng (the same goals and the same focus on
serving customers). Thiết lập mục tiêu và trọng tâm chung giữa các thành viên trong
chuỗi cung ứng là một hình thức tích hợp chính sách nhằm tránh dư thừa và chồng
chéo đồng thời tìm kiếm mức độ hợp tác thích hợp cho phép các bên tham gia hoạt
động hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Việc tích hợp chính sách là khả thi nếu có sự
phù hợp về văn hóa và các kỹ thuật quản lý giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.
Thực hiện quản trị chuỗi cung ứng cần tích hợp các quá trình (integration of
processes) từ tạo nguồn cung tới sản xuất và tới phân phối xuyên suốt chuỗi cung ứng.
Tích hợp được thực hiện thông qua các nhóm chức năng chéo, nhân sự của nhà cung
cấp trong nhà máy, và các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.
Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm một chuỗi các quan hệ hợp tác và do
vậy QTCCƯ đòi hỏi các đối tác phải xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài (build
and maintain long-term relationships). Thời gian duy trì mối quan hệ hợp tác cần kéo
dài hơn thời gian thực hiện hợp đồng, đồng thời số lượng các đối tác không nên quá
nhiều để nâng cao sự hợp tác.
2.1.3 QTCCƯ là tập hợp các quy trình quản lý
Quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy trình kinh doanh từ người sử
dụng cuối cùng tới các nhà cung cấp đầu tiên cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin
làm tăng giá trị cho khách hàng
Trái với việc tập trung vào các hoạt động hình thành quản trị chuỗi cung ứng, các
tác giả khác tập trung vào quá trình quản lý. Quá trình là tập hợp các hoạt động được
thiết kế để tạo ra những đầu ra nhất định cho một khách hàng hoặc một thị trường cụ
thể. QTCCƯ là quá trình quản lý các mối quan hệ, thông tin và luồng nguyên vật liệu
xuyên suốt ranh giới của doanh nghiệp để giao các dịch vụ khách hàng tốt hơn và giá
trị kinh tế cao hơn từ nguồn cung cấp tới nguồn tiêu thụ thông qua việc quản lý đồng
bộ dòng vật chất và thông tin liên quan. Quy trình là trình tự các công việc theo thời
gian và địa điểm, có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, với các đầu vào và đầu ra nhất
định và một cơ cấu hoạt động.
Để quản trị chuỗi cung ứng thành công, tất cả các doanh nghiệp trong chuỗi cung
ứng cần loại bỏ các chức năng riêng rẽ và áp dụng phương pháp tiếp cận quy trình. Từ
đó, các chức năng trong chuỗi cung ứng được xem như các quy trình chủ chốt. Điểm
khác nhau giữa phương pháp chức năng truyền thống và phương pháp tiếp cận quy
trình là trọng tâm của mọi quy trình đều nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng trong khi
trọng tâm của mỗi hoạt động chức năng là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của chức
năng đó. Một điểm khác biệt nữa là các doanh nghiệp được tổ chức dựa theo các quy
trình này thay vì được tổ chức thành các bộ phận chức năng riêng rẽ.
24
2.2 CÁC QUAN ĐIỂM VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA LOGISTICS VÀ QTCCƯ
Sự khác biệt giữa logistics với quản trị chuỗi cung ứng là một vấn đề chưa được
minh chứng rõ ràng, cụ thể và giữa các chuyên gia về chuỗi cung ứng vẫn còn nhiều
quan điểm khác nhau về phạm vi sâu và rộng của quản trị chuỗi cung ứng (QTCCƯ)
xác định 4 quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics như sau:
- Quan điểm truyền thống (Traditionalist)
- Quan điểm đổi tên (Re-labeling)
- Quan điểm hợp nhất (Unionist)
- Quan điểm giao thoa (Intersectionist)
Bốn quan điểm về mối quan hệ giữa logistics và QTCCƯ đã hình thành từ những
cuộc thảo luận giữa các nhà nghiên cứu về logistics và QTCCƯ năm 1999. Một trong
những nhà nghiên cứu đó đã được giao trọng trách phát triển và giảng dạy các khóa
học về “Quản trị chuỗi cung ứng” cho các thính giả là các chuyên gia “quản trị
logistics”. Khi nghiên cứu các cách thức để phân biệt cũng như kết hợp giữa logistics
và QTCCƯ, các tài liệu học thuật đã được nghiên cứu và các chuyên gia logistics cũng
được tham vấn một cách độc lập. Và cuộc khảo sát được tiến hành đầu năm 2000 với
các chuyên gia đào tạo logistics đã khẳng định sự tồn tại của bốn quan điểm trên. Nếu
logistics và QTCCƯ được xem là các lĩnh vực trong doanh nghiệp thì bốn quan điểm
trên đã bao trùm toàn bộ các cách mà hai lĩnh vực này có thể liên quan đến nhau:
logistics tương đương với QTCCƯ (re-labeling), logistics là tập con của QTCCƯ
(traditionalist), logistics bao trùm QTCCƯ (unionist) hoặc logistics và QTCCƯ giao
thoa một phần (intersectionist). Quan điểm thứ năm cho rằng không có mối liên hệ nào
giữa logistics và QTCCƯ dường như không được tán thành.
Quan điểm truyền thống (Traditionalist)
Quan điểm truyền thống đặt QTCCƯ nằm trong logistics, tức là QTCCƯ coi như
một chức năng hoặc một tập con của logistics. Stock và Lambert 2 quan sát thấy rằng
QTCCƯ được xem như là “logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm khách hàng và
các nhà cung cấp”. Điều này biến QTCCƯ thành một kiểu logistics đặc biệt, logistics
bên ngoài hoặc liên doanh nghiệp.
Những người làm việc thực tế có quan điểm truyền thống có thể sẽ đề xuất các vị
trí “chuyên viên phân tích QTCCƯ” trong doanh nghiệp logistics. Chuyên viên phân
tích QTCCƯ sẽ tập trung vào các vấn đề logistics, có lẽ là trong phạm vi đan xen giữa
các chức năng và/hoặc giữa các doanh nghiệp. Trưởng nhóm QTCCƯ sẽ báo cáo cho
trưởng phòng logistics (logistics manager).
Quan điểm truyền thống Quan điểm đổi tên
Logistics Logistics
2
25
QTCCƯ
Quan điểm hợp nhất Quan điểm giao thoa
QTCCƯ
Logistics
Logistics
QTCCƯ
Hình Các quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics
Quan điểm đổi tên (Re-labeling)

Theo quan điểm đổi tên, cái được gọi là logistics trước đây thì hiện nay được gọi
là QTCCƯ. Khái niệm về QTCCƯ này trùng lặp với nhiều định nghĩa khác về
logistics, “không phân biệt được logistics và QTCCƯ”. Họ thường sử dụng các thuật
ngữ chuỗi cung ứng và mạng lưới logistics như những từ đồng nghĩa. Quan điểm đổi
tên làm hạn chế phạm vi của QTCCƯ vì coi QTCCƯ ngang bằng với logistics. Những
người hoạt động thực tế đã thay đổi chức danh “chuyên viên phân tích logistics” thành
“chuyên viên phân tích QTCCƯ” với rất ít hoặc thậm chí không có sự thay đổi nào
trong mô tả công việc.
Quan điểm hợp nhất (Unionist)
Quan điểm này xem logistics là một chức năng trong QTCCƯ: “QTCCƯ rộng
hơn logistics”. QTCCƯ bao gồm nhiều các khu vực chức năng kinh doanh truyền
thống khác nhau, bao gồm mua hàng, logistics, vận hành và marketing. Một doanh
nghiệp áp dụng quan điểm hợp nhất sẽ bắt đầu bằng việc hình thành các vị tri mới ở
cấp độ cao hơn như Giám đốc hay Phó tổng giám đốc về QTCCƯ, và sau đó loại bỏ
các mối quan hệ báo cáo và biểu đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiêp. Ở mức độ tối thiểu,
nhân viên trong các lĩnh vực mua hàng, logistics, vận hành và những yếu tố cụ thể
khác của marketing có thể báo cáo cho quản lý QTCCƯ. Quan điểm hợp nhất có chiều
26
rộng và sâu, bao gồm tất cả các yếu tố (chiến lược và chiến thuật) xuyên suốt nhiều
khu vực chức năng khác nhau. Với chế độ hợp nhất, các quản lý chuỗi cung ứng cấp
cao có thể phải đảm nhận các trách nhiệm như một CEO.
Quan điểm giao thoa (Intersectionist)
Khái niệm giao thoa gợi ý rằng QTCCƯ không phải là hợp nhất toàn bộ logistics,
marketing, quản trị vận hành, mua hàng và các phạm vi chức năng khác. Hơn thế,
QTCCƯ còn bao gồm các yếu tố chiến lược và tích hợp từ tất cả các nội dung trên. Ví
dụ, trong hoạt động mua hàng, thương lượng một thỏa thuận dài hạn là một yếu tố
chiến lược và hoạt động truyền đơn đặt mua hàng đi mang tính chiến thuật. Nhà quản
trị chuỗi cung ứng sẽ tham gia vào hoạt động thương lượng nhưng không tham gia vào
hoạt động truyền đơn mua hàng đi. Tương tự, trong phạm vi logistics, thuê một nhà
cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba là một quyết định chiến lược, trong khi hoạt
động nhặt hàng và bao gói tại kho hàng lại mang tính chiến thuật. Theo quan điểm
giao thoa, QTCCƯ mang tính chiến lược mà không mang tính chiến thuật.
Trên thực tế, các doanh nghiệp theo quan điểm giao thoa có thể chỉ định một
nhóm chịu trách nhiệm về chuỗi cung ứng, bao gồm các nhà điều hành xuyên suốt các
chức năng (ví dụ logistics, marketing, mua hàng) và các đơn vị (ví dụ nhà sản xuất,
nhà bán lẻ, 3PL). Đội ngũ này sẽ phá vỡ các rào cản đối với QTCCƯ và tìm kiếm các
cơ hội để áp dụng khái niệm QTCCƯ nhằm cái thiện hiệu quả hoạt động của toàn
chuỗi. Một nhóm QTCCƯ tham vấn nhỏ, hoạt động theo năng lực cốt lõi (thay vì năng
lực dàn trải), cũng thể hiện quan điểm giao thoa. Bộ phận logistics, marketing, vận
hành và mua hàng không phải báo cáo trước bộ phận QTCCƯ. Thay vào đó, các
phòng ban này dựa vào nhóm QTCCƯ về mặt hỗ trợ nghiên cứu, trí tuệ và hỗ trợ.
Chiều rộng và chiều sâu của QTCCƯ
Bốn quan điểm trên khác nhau về chiều rộng (bao phủ nhiều chức năng) và chiều
sâu (mức độ chuyên môn) trong khái niệm về QTCCƯ. Quan điểm hợp nhất và giao
thoa có chiều rộng bởi các quan điểm này ủng hộ khái niệm QTCCƯ với nhiều chức
năng khác nhau. Mặt khác, quan điểm truyền thống và đổi tên lại hẹp hơn do chúng đặt
QTCCƯ nằm trong một chức năng độc lập là logistics. Quan điểm truyền thống không
có chiều sâu vì quan điểm này coi QTCCƯ là một tập con của logistics, chú trọng vào
các khía cạnh chiến lược và tích hợp của logistics. Ngược lại, quan điểm đổi tên có
chiều sâu do nó bao hàm mọi yếu tố của logistics, tức là toàn bộ chiều sâu của
logistics, tức là, ví dụ như, từ vị trí kho hàng tới các phương thức nhặt hàng. Nhờ việc
bao hàm toàn bộ các yếu tố (yếu tố chiến lược và chiến thuật) của nhiều các chức năng
khác nhau nên quan điểm hợp nhất cũng đạt được chiều sâu. Cuối cùng, quan điểm
giao nhau đạt được chiều sâu ít hơn do quan điểm này chỉ chú trọng tới các yếu tố
chiến lược và tích hợp xuyên suốt nhiều chức năng khác nhau. Bảng 3.1 tóm tắt chiều
sâu và rộng của QTCCƯ theo 4 quan điểm trên và bảng 3.2 so sánh các quan điểm
theo các đặc điểm khác như khái niệm hay khả năng thực thi.
Bảng Chiều rộng và sâu của QTCCƯ
27
Chiều sâu Chiều rộng
Hẹp Rộng
Nông Truyền thống Giao thoa
Sâu Đổi tên Hợp nhất
Bảng: Đặc điểm của bốn quan điểm về mối quan hệ giữa Logistics và QTCCƯ
Đặc điểm Truyền thống Đổi tên Hợp nhất Giao thoa
Khái niệm QTCCƯ là một QTCCƯ là QTCCƯ là QTCCƯ và

phần của Logistics Logistics Logistics trùng
Logistics lặp nhau một
phần
Chiều rộng Hẹp, chỉ gồm một chức năng Rộng, bao gồm nhiều chức năng
riêng lẻ (Logistics) khác nhau
Chiều sâu Nông, chỉ Sâu, mang tính chiến thuật và Nông, chỉ
mang tính chiến lược. mang tính
chiến lược chiến lược
Tính khả thi Thuê chuyên Đặt lại chức Thay đổi cơ Bổ sung thêm
viên phân tích danh cho bộ cấu tổ chức chức năng
QTCCƯ trong phận phòng QTCCƯ
bộ phận ban và nhân
Logistics viên trong bộ
phận đó
2.3 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng theo nhu cầu dịch vụ của từng nhóm và
sử dụng chuỗi cung ứng để phục vụ các phân khúc khách hàng này một cách hiệu
quả.
Phân khúc khách hàng truyền thống là nhóm các khách hàng theo ngành, sản
phẩm hoặc kênh thương mại và áp dụng phương pháp one-size-fits-all để phục vụ họ,
tức là cung cấp một mức dịch vụ cho mọi khách hàng trong một phân khúc. Áp dụng
cách phân khúc này, các nhà quản lý không hiểu rõ giá trị tương đối mà khách hàng
đánh giá các dịch vụ của họ.
28
Ngược lại, quản trị chuỗi cung ứng ưu việt nhóm khách hàng theo nhu cầu dịch
vụ, không xét tới ngành, và sau đó biến đổi các dịch vụ cho phù hợp với từng phân
khúc này. Phân khúc khách hàng theo nhu cầu sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng danh
mục các dịch vụ thích hợp với nhiều phân khúc khác nhau. Để xác định tiêu chuẩn của
phân khúc chủ chốt, các công cụ thường được sử dụng là khảo sát, phỏng vấn và
nghiên cứu. Tuy nhiên, phân khúc khách hàng dựa theo nhu cầu có thể có những
trường hợp ngoại lệ.
Hoạt động nghiên cứu cũng có thể đặt các dịch vụ được tất cả các khách hàng lựa
chọn đối lập với các dịch vụ được một số phân khúc nhất định lựa chọn. Sau đó, doanh
nghiệp nên áp dụng một quy trình chức năng chéo để phát triển danh mục các chương
trình chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cụ thể cho từng phân khúc trong đó kết
hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi khách hàng với các dịch vụ từ danh mục rất được một
số phân khúc nhất định ưa thích. Điều này không có nghĩa biến đổi để đáp ứng nhu cầu
mà là nhằm tìm kiếm mức độ phân khúc và mức độ biến đổi cần thiết để tối đa hóa lợi
nhuận.
Tất nhiên, nhu cầu và sở thích của khách hàng không phải là toàn bộ vấn đề. Các
gói dịch vụ phải mang lại lợi nhuận và nhiều doanh nghiệp thiếu hiểu biết cần thiết về
năng lực tài của chính khách hàng và chi phí của chính doanh nghiệp để đánh giá khả
năng sinh lợi. Các doanh nghiệp không biết khách hàng nào là thích hợp nhất để phục
vụ, khách hàng nào tạo ra lợi nhuận dài hạn lớn nhất, hoặc khách hàng nào họ cần giữ
lại. Kiến thức này là cần thiết để các gói dịch vụ phù hợp với khoản tiền bỏ ra từ đó
làm tăng lợi nhuận nhờ tăng số lượng hoặc/và giá.
Nắm rõ các chi phí tại các cấp độ hoạt động và sử dụng kiến thức đó để tăng
cường kiểm soát tài chính giúp các doanh nghiệp cung ứng giá trị tới các khách hàng
một cách hiệu quả. Một nhà sản xuất đồ ăn thành công đã áp dụng mô hình tồn kho do
người bán quản lý với mọi phân khúc khách hàng và đẩy doanh số. Những phân tích
chi phí theo hoạt động lại cho thấy rằng thực tế có một phân khúc giảm 9 cents biên
hoạt động với mỗi sản phẩm dịch vụ.
Hầu hết các doanh nghiệp đều có những cơ hội tiềm năng rất lớn để đầu tư vào
mối quan hệ với những khách hàng có thể đem lại lợi nhuận lớn. Để làm được điều
này, các doanh nghiệp cần phân tích khả năng sinh lợi của các phân khúc, phân tích
chi phí và lợi ích giữa các gói dịch vụ, nhằm đảm bảo khoản đầu tư của họ đem lại
phần doanh thu hợp lý và phân phối các nguồn lực hiệu quả nhất. Để đạt được và duy
trì sự cân bằng thích hợp giữa lợi nhuận và dịch vụ, hầu hết các doanh nghiệp cần đặt
ra các cấp độ ưu tiên – tung ra các chương trình phù hợp để hiện thực hóa các khả
năng hiện có và tối đa hóa vai trò của khách hàng.
Nguyên tắc 2: Tùy biến mạng lưới logistics theo các yêu cầu về dịch vụ và khả
năng sinh lời của các phân khúc khách hàng.
Các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp thiết kế mạng lưới logistics một
cách cứng nhắc cho các hoạt động tồn trữ, kho hàng và vận tải của họ nhằm đáp ứng
29
một tiêu chuẩn nào đó. Đối với một số doanh nghiệp, mạng lưới logistics được thiết kế
nhằm đáp ứng những yêu cầu dịch vụ chung của tất cả các khách hàng, nhưng với một
số doanh nghiệp khác, lại nhằm thỏa mãn những nhu cầu khắt khe nhất của một phân
khúc khách hàng.
Không có phương pháp nào ở trên có thể sử dụng tài sản tối ưu hơn hoặc điều
chỉnh yêu cầu về logistics cho phù hợp với từng phân khúc để đạt tới quản trị chuỗi
cung ứng ưu việt. Trong các ngành công nghiệp, đặc biệt là ngành công nghiệp sản
xuất hàng hóa ví dụ như giấy gió, việc biến đổi mạng lưới phân phối cho phù hợp với
từng yêu cầu về logistics tạo ra sự khác biệt lớn giữa các nhà sản xuất do không có
nhiều khác biệt về sản phẩm thực tế.
Một doanh nghiệp sản xuất giấy nhận thấy yêu cầu về dịch vụ khách hàng rất
khác nhau giữa hai phân khúc chủ chốt – các nhà xuất bản lớn với thời gian cung ứng
(leadtime) dài và các nhà in địa phương cần giao hàng trong vòng 24 giờ. Để phục vụ
cả hai phân khúc này và đạt được tăng trưởng lợi nhuận, nhà sản xuất thiết kế mạng
lưới logistics đa cấp với ba trung tâm phân phối trữ hàng và 46 cross-dock cung ứng
nhanh chỉ tồn trữ các mặt hàng tiêu dùng ngắn ngày đặt gần các nhà in địa phương.
Nhờ chiến lược triển khai hàng tồn kho mới cùng với việc thuê ngoài hoạt động
quản lý các trung tâm cung ứng nhanh và hoạt động vận tải, lợi nhuận từ tài sản và
doanh thu bán hàng tăng đáng kể.
Ví dụ trên đã làm rõ một số đặc điểm chính của các dịch vụ hướng theo một phân
khúc nhất định. Mạng lưới logistics có thể phức tạp hơn, bao gồm các liên minh với
các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba và chắc chắn sẽ linh hoạt hơn mạng lưới
truyền thống. Do vậy, những thay đổi cơ bản về nhiệm vụ, số lượng, địa điểm và cơ
cấu sở hữu nhà kho là rất thiết yếu. Cuối cùng, mạng lưới này sẽ cần lập kế hoạch
logistics tốt hơn nhờ vào các công cụ hỗ trợ ra quyết định thời gian thực có thể thực
hiện phân phối theo luồng và các phương pháp nhạy bén về thời gian hơn để quản lý
hoạt động vận tải.
Nguyên tắc 3: Lắng nghe tín hiệu thị trường và lên kế hoạch nhu cầu tương
ứng xuyên suốt chuỗi cung ứng, đảm bảo các dự báo nhất quán và phân bổ nguồn
lực tối ưu.
Trước đây, dự báo thường được thực hiện riêng rẽ với nhiều phòng ban độc lập
cùng dự báo cho một sản phẩm – mỗi phòng ban sử dụng những giả định riêng, tiêu
chí riêng và mức độ chi tiết riêng. Nhiều phòng ban không nghiên cứu thị trường một
cách chính thức, một số phòng ban lại dựa vào các nhà cung cấp chính của họ trong
quá trình dự báo. Chính sự định hướng theo chức năng của các doanh nghiệp đã làm
cho mọi việc thêm tồi tệ, khiến cho các dự báo doanh số tạo ra nhu cầu ảo để rồi sau
đó hoạt động sản xuất lại đoán lượng sản phẩm thực tế mà thị trường cần.
Việc dự báo độc lập, chú trọng cục bộ như vậy không phù hợp với quản trị chuỗi
cung ứng ưu việt. Một nhà sản xuất ảnh đã đặt biệt danh cho nhà kho là “đàn xếp” do
30
nhà kho phải đối phó với kế hoạch sản xuất không thay đổi trong khi lực lượng bán
hàng với mục tiêu là doanh thu luôn tạo ra nhu cầu theo chu kỳ bằng cách tung khuyến
mãi vào cuối mỗi quý. Từ đó, nhà sản xuất nhận thấy cần phải thực hiện quá trình lập
kế hoạch chức năng chéo dựa trên phần mềm lập kế hoạch nhu cầu.
Kết quả ban đầu thường không tốt đẹp. Doanh số bán hàng giảm mạnh vì thị
trường phải tiêu thụ lượng hàng tồn kho tăng thêm. Nhưng hiện nay, doanh nghiệp
giảm được lượng tồn kho và chi phí khai thác kho, khả năng duy trì mức giá cao hơn
và hạn chế giảm giá. Giống như những hoạch định hoạt động và bán hàng (Sales &
Operating Planning – S&OP) hiệu quả khác, quy trình này đã thấy được yêu cầu và
mục tiêu của từng nhóm chức năng nhưng quyết định hoạt động cuối cùng lại dựa trên
khả năng sinh lời chung.
Thực tế, quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi S&OP vượt ra khỏi ranh giới
doanh nghiệp, xem xét mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng (từ nhà cung cấp của nhà
cung cấp tới khách hàng của khách hàng) để phát triển các dự báo mang tính hợp tác
và duy trì công suất cần thiết xuyên suốt các quy trình hoạt động. S&OP mở rộng có
thể sớm nhận thấy những tín hiệu cảnh báo về biến động nhu cầu trong các chương
trình xúc tiến bán hàng, phương thức đặt hàng và thuật toán tái tồn trữ hàng và xem xét
các khả năng, công suất và điều kiện ràng buộc của nhà bán lẻ và người vận chuyển.
Phương pháp này tạo ra các dự báo nhất quán hơn và phân bổ nguồn lực tối ưu.
Các nhà phân phối bắt đầu chia sẻ thông tin với nhà sản xuất về nhu cầu của
người sử dụng cuối cùng và nhà sản xuất bắt đầu quản lý tồn kho cho nhà phân phối.
Sự phối hợp thành công giữa lập kế hoạch sản xuất và quyết định tồn kho giúp làm
tăng tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, doanh thu từ tài sản và chi phí cho các bên liên quan.
Nguyên tắc 4: Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng và đẩy nhanh
giao dịch xuyên suốt chuỗi cung ứng.
Các nhà sản xuất thường đặt mục tiêu sản xuất dựa trên các dự báo về nhu cầu và
dự trữ hàng hóa để bù đắp cho các lỗi dự báo có thể xảy ra. Những nhà sản xuất này
coi thời gian cung ứng (lead time) trong hệ thống là cố định, chỉ với một khung thời
gian hạn chế để chuyển nguyên vật liệu thành sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Những người ủng hộ phương pháp truyền thống có thể giảm chi phí nhờ các kỹ
thuật giảm cơ cấu tổ chức, phân nhỏ sản xuất và just-in-time nhưng có rất nhiều tiềm
năng giảm chi phí trong các chiến lược tiên tiến hơn như tùy biến hàng loạt (mass
customization). Ví dụ, các nhà sản xuất cố gắng đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng
một cách hiệu quả thông qua các chiến lược như tùy biến hàng loạt đã phát hiện ra lợi
ích của postponement. Họ trì hoãn việc khác biệt hóa sản phẩm tới thời điểm cuối cùng
có thể và từ đó giải quyết vấn đề mà một nhà quản lý kho chia sẻ: “Với yêu cầu đóng
gói gia tăng từ các nhà bán lẻ, số lượng SKUs của chúng tôi đã bùng nổ. Chúng tôi gặp
các trường hợp tái đặt hàng từ các nhà bán lẻ, như Wal-Mart, về một mặt hàng y hệt
nhau được tồn trữ trong kho, ngoại trừ bao gói của chúng. Đôi khi chúng tôi phải xé bỏ
các vỏ hộp và gói lại bằng tay”.
31
Để giải quyết vấn đề trên, một nhà sản xuất phần cứng đã quyết định điểm các
gói hàng chuẩn quay được biến thành các SKUs. Điểm này xuất hiện khi gói hàng
được đóng gói theo 16 cách thức khác nhau để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng khách
hàng. Ngoài ra, nhà sản xuất còn khẳng định tổng cầu về các gói hàng này khá ổn định
và dễ dự báo, ngược lại nhu cầu về 16 SKUs dễ thay đổi hơn. Giải pháp: sản xuất các
gói hàng tại nhà máy nhưng đóng gói tại các trung tâm phân phối trong chu kỳ đặt
hàng của khách hàng. Chiến lược này làm tăng khả năng sử dụng tối ưu tài sản nhờ cắt
giảm lượng tồn kho hơn 50%.
Nhận thấy thời gian là tiền bạc, nhiều nhà sản xuất đặt câu hỏi liệu các quan niệm
cũ về leadtime trong chuỗi cung ứng có cố định hay không. Họ đang củng cố khả năng
phản ứng trước các tín hiệu thị trường bằng việc giảm leadtime trong chuỗi cung ứng,
đẩy nhanh quá trình chuyển hóa nguyên vật liệu thô thành thành phẩm đáp ứng yêu
cầu khách hàng. Phương pháp này nâng cao tính linh hoạt của doanh nghiệp nhằm tạo
ra sản phẩm gần với nhu cầu thực tại hơn.
Điểm cốt lõi của việc khác biệt hóa sản phẩm vừa đúng lúc là xác định điểm đòn
bẩy (leverage point) trong quá trình sản xuất, tại đó sản phẩm được tạo hình theo một
yêu cầu nhất định và để đánh giá các lựa chọn giúp gia tăng tính linh hoạt như
postponement, module hóa thiết kế hoặc điều chỉnh các quy trình sản xuất. Ngoài ra,
các nhà sản xuất còn thách thức với thời gian mang tính chu kỳ: Liệu có thể đẩy điểm
đòn bẩy lên gần với nhu cầu thực tế để tối đa hóa tính linh hoạt của nhà sản xuất trong
việc đáp ứng nhu cầu gia tăng của khách hàng hay không?
Nguyên tắc 5: Quản lý các nguồn cung một cách chiến lược để giảm tổng chi
phí nguyên vật liệu và dịch vụ.
Kiên quyết trả mức giá nguyên vật liệu càng thấp càng tốt, các nhà sản xuất
thường không duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Theo cách nói của một
giám đốc điều hành “phương pháp cung ứng tốt nhất là có càng nhiều nhà cung cấp
tranh giành vì miếng bánh của họ càng tốt – đó là khi bạn được chào mức giá tốt nhất”.
Quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi nhận thức hệ thống một cách mới hơn,
như một nhà quản lý đã nói “Chi phí của nhà cung cấp cũng ảnh hưởng tới chi phí của
chúng tôi. Nếu chúng tôi buộc nhà cung cấp cung ứng nguyên vật liệu đã cam kết
trong vòng 90 ngày, trong khi chỉ cần 30 ngày, chi phí cho lượng hàng tồn kho đó sẽ
được tính vào giá bán của nhà cung cấp do khoản chi phí này làm tăng kết cấu chi phí
của họ”. Khi các nhà sản xuất đặt những yêu cầu cao hơn cho các nhà cung cấp, họ
nhận thấy rằng các đối tác của mình cũng phải chia sẻ mục tiêu giảm chi phí xuyên
suốt chuỗi cung ứng nhằm giảm mức giá trên thị trường và tăng biên lợi nhuận. Mở
rộng cách suy nghĩ này là thỏa thuận chia sẻ lợi nhuận để mang lại lợi ích cho mọi bên
tham gia làm tăng lợi nhuận.
Một số doanh nghiệp vẫn chưa sẵn sàng tiếp nhận quan điểm tiến bộ này do họ
thiếu các điều kiện tiên quyết cơ bản. Đó là kiến thức về chi phí của tất cả các sản
phẩm của họ, không chỉ với nguyên vật liệu trực tiếp mà còn việc bảo dưỡng, sửa
32
chữa, và nguồn cung cho hoạt động, cùng với số tiền chi cho phúc lợi, du lịch, nhân
viên tạm thời và những chi phí vô hình khác. Kiến thức thực tế này là nền tảng cần
thiết để xác định cách tốt nhất để doanh nghiệp mua các loại nguyên vật liệu và dịch
vụ.
Với vị thế hiện tại trên thị trường và cơ cấu trong ngành, các nhà sản xuất có thể
cân nhắc cách tiếp cận các nhà cung ứng – thu hút đấu thầu cạnh tranh trong ngắn hạn,
ký kết các hợp đồng dài hạn và xây dựng mối quan hệ chiến lược với các nhà cung
cấp, thuê ngoài hoặc tích hợp theo chiều dọc. Quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi
sự sáng tạo linh hoạt.
Nguyên tắc 6: Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trên toàn chuỗi cung
ứng hỗ trợ việc ra quyết định ở nhiều cấp độ và mang lại cái nhìn rõ hơn về luồng
lưu chuyển sản phẩm, dịch vụ và thông tin.
Để duy trì các quy trình kinh doanh được tái lập, các doanh nghiệp thành công đã
thay thế các hệ thống kém tích hợp, thiếu linh hoạt với các hệ thống xuyên suốt toàn
doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp trong số đó cảm thấy họ là nạn nhân của các hệ
thống giao dịch ưu việt mới mà họ thiết lập. Thật không may, các hệ thống thông tin
tiên tiến có thể thu thập lượng lớn dữ liệu nhưng không dễ dàng chuyển chúng thành
hoạt động trí óc để nâng cao hoạt động thực tế.
Các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tích hợp ba khả năng
cần thiết. Trong ngắn hạn, hệ thống này phải có khả năng thực hiện các giao dịch hàng
ngày và thương mại điện tử xuyên suốt chuỗi cung ứng từ đó cân bằng cung cầu thông
qua việc chia sẻ thông tin về các đơn hàng và kế hoạch hoạt động hàng ngày. Trong
trung hạn, hệ thống này phải tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch và ra quyết định, hỗ
trợ lập kế hoạch vận tải và lập kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm phân bổ nguồn lực
hiệu quả. Trong dài hạn, hệ thống phải có khả năng phân tích chiến lược bằng các
công cụ như mô hình mạng lưới tích hợp kết hợp các dữ liệu để lập kế hoạch cấp cao,
giúp các nhà quản lý đánh giá các kế hoạch, các trung tâm phân phối, các nhà cung cấp
và các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.
Dù khoản đầu tư vào công nghệ rất lớn, một số doanh nghiệp đã có thêm những
năng lực bổ sung cần thiết. Các hệ thống xuyên suốt toàn doanh nghiệp ngày nay vẫn
tồn tại ranh giới trong doanh nghiệp, không có khả năng chia sẻ thông tin trong chuỗi
cung ứng để các bên trong kênh cung ứng phải đạt được hiệu quả chung.
Thông tin mà các doanh nghiệp rất cần để nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung
ứng đang nằm ngoài hệ thống của họ do vậy một số doanh nghiệp liên kết với nhau để
thu được các thông tin cần thiết. Liên kết điện tử mang lại cơ hội thay đổi căn bản
chuỗi cung ứng, từ giảm bớt chi phí giao dịch nhờ thực hiện điện tử các đơn đặt hàng,
hóa đơn và thanh toán tới giảm lượng hàng tồn kho qua các chương trình tồn kho do
người bán quản lý.
33
Nguyên tắc 7: Áp dụng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động trên toàn kênh phân
phối để đánh giá thành công chung trong việc cung ứng tới khách hàng một cách
hiệu quả và hiệu năng.
Các nhà quản lý chuỗi cung ứng ưu việt cần có cái nhìn tổng thể, áp dụng các
tiêu chí đánh giá vào mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng, kết hợp cả tiêu chí dịch vụ
và tài chính.
Trước hết, các doanh nghiệp đánh giá dịch vụ dựa trên tiêu chí về đơn hàng hoàn
hảo – đơn hàng được giao đến nơi như đã cam kết, hoàn thiện, được định giá và lên
hóa đơn chính xác và không bị hư hại. Đơn hàng hoàn hảo không chỉ trong toàn chuỗi
cung ứng như một tiêu chí hoạt động tiên tiến mà còn quan sát hoạt động của chuỗi từ
góc độ thích hợp là khách hàng.
Thứ hai, các nhà quản trị chuỗi cung ứng ưu việt xác định lợi nhuận thực sự từ
dịch vụ bằng cách nhận biết các chi phí và doanh thu thực tế từ các hoạt động cần thiết
để phục vụ khách hàng, đặc biệt là khách hàng chủ chốt. Các tiêu chí đánh giá chi phí
truyền thống phụ thuộc vào các hệ thống kế toán chung. Những tiêu chí đó không thể
hiện sự khác biệt, ví dụ, một khách hàng đòi hỏi nhóm tài khoản đa chức năng, gửi các
lô hàng nhỏ mỗi ngày hoặc đóng gói đặc biệt. Phương pháp kế toán truyền thống
thường che giấu chi phí trong chuỗi cung ứng – tập trung vào các loại chi phí thay vì
chi phí của từng hoạt động và bỏ qua cấp độ kiểm soát mà mọi người có hoặc thiếu
ngoài các yếu tố chi phí.
Tối đa hóa lợi ích xuất phát từ việc đánh giá chi phí theo hoạt động đòi hỏi hệ
thống công nghệ thông tin phức tạp, đặc biệt là kho dữ liệu. Do sổ sách kế toán thông
thường sắp xếp dữ liệu dựa theo các cột tài khoản nên nó che đậy các thông tin cần
thiết cho việc đánh giá chi phí theo hoạt động. Ngược lại, kho dữ liệu cho phép tiếp
cận thông tin liên tục bằng cách lưu trữ dữ liệu theo các đơn vị riêng rẽ.
Để tạo thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động trên toàn kênh phân phối,
nhiều doanh nghiệp đang phát triển hệ thống thẻ báo cáo chung. Những thẻ báo cáo
này giúp các bên cùng làm việc vì mục tiêu chung nhờ hiểu rõ những lợi ích mà mỗi
doanh nghiệp mang lại cho quan hệ hợp tác đó và cho thấy cách thức nâng cao tài sản
và các kỹ năng vì lợi ích lớn nhất của liên minh.
Các nguyên tắc này không dễ thực hiện bởi chúng hoạt động đối lập với quan
điểm định hướng theo chức năng đã ăn sâu vào tiềm thức về cách thức tổ chức, vận
hàng doanh nghiệp và phục vụ khách hàng. Những doanh nghiệp kiên trì xây dựng
chuỗi cung ứng thành công, như một vài doanh nghiệp được kể đến ở đây, là minh
chứng thuyết phục cho thấy doanh nghiệp hoàn toàn có thể làm hài lòng khách hàng và
tăng trưởng nếu thực hiện theo các nguyên tắc trên.
2.4 ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG:
2.4.1 Hoạch định
34
Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (SCC), chuỗi cung ứng bao gồm 4 lĩnh vực cơ
bản là Hoạch định, Nguồn cung, Sản xuất, và Giao hàng. Năng lực của chuỗi cung ứng
được xác định thông qua việc ra quyết định của các doanh nghiệp trong chuỗi cung
ứng về bốn nội dung trên. Đây được xem là những nhân tố tạo ra năng lực cần thiết
cho chuỗi cung ứng. Mỗi nhân tố có khả năng tác động trực tiếp tới chuỗi cung ứng và
tạo ra những năng lực nhất định cho chuỗi cung ứng. Để xây dựng và điều hành một
chuỗi cung ứng hiệu quả, trước hết chúng ta cần hiểu rõ từng nhân tố hoạt động của
chuỗi và cách thức hoạt động của từng nhân tố đó, sau đó đánh giá các kết quả đạt
được từ các kết hợp khác nhau giữa các nhân tố này. Nhân tố đầu tiên sẽ được nghiên
cứu dưới đây là Hoạch định.
Hoạch định đề cập tới các hoạt động lập kế hoạch liên quan tới việc vận hành
một chuỗi cung ứng. Quy trình này bao gồm việc kết hợp các yêu cầu của khách hàng,
thu thập thông tin về các nguồn lực hiện có, và cân bằng giữa các yêu cầu để xác định
chênh lệch giữa các nguồn lực và năng lực hoạch định. Tiếp theo, các biện pháp cần
thiết để khắc phục những chênh lệch này sẽ được xác định.
Công tác hoạch định được thực hiện xuyên suốt hoạt động của chuối cung ứng,
từ lập kế hoạch về nhu cầu thị trường, xác định nguồn cung tới việc tiêu thụ sản phẩm
trên thị trường. Trong toàn chuỗi cung ứng luôn tồn tại các loại hình tồn kho khác
nhau về nguyên vật liệu, thành phầm dở dang, sản phẩm hoàn thiện, và các nguồn lực
khác. Do vậy tồn kho có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lên kế hoạch. Nội dung dưới
đây sẽ giới thiệu một số kiến thức bổ trợ về tồn kho cần sử dụng trong công tác hoạch
định và kiến thức cơ bản về hoạch định nhu cầu, hoạch định nguồn cung, lập kế hoạch
hoạt động và bán hàng.
2.4.1.1 Hoạch định nhu cầu
Vì lý do sản xuất và quản lý tồn kho, chúng ta sẽ cần một số biện pháp giảm tính
bất ổn về nhu cầu trong tương lai. Điều này có thể thực hiện bằng việc ước lượng, dự
đoán hoặc dự báo về nhu cầu trong tương lai. Quá trình dự báo do vậy được xem là cơ
cấu đưa ra các biện pháp lập kế hoạch cho tương lai.
Khi chúng ta nói về nhu cầu, chúng ta muốn nói tới cầu thực sự về một mặt hàng.
Đơn vị nhỏ nhất để phân biệt các mặt hàng tồn trữ được gọi là đơn vị tồn trữ hay SKU
(Stock Keeping Unit). Để lập kế hoạch các mức tồn kho hiệu quả chúng ta cần dự báo
SKU của từng mặt hàng.
Có hai phương pháp khác nhau để dự báo nhu cầu trong tương lai:
a. Dự báo định tính
Dự báo định tính là các quy trình đơn giản ước lượng nhu cầu trong tương lai,
đưa ra nhận định cảm tính dựa trên trực giác và kinh nghiệm.
Nhận định từ dự báo định tính là những đánh giá và cảm nhận chung khi dự báo
về nhu cầu tương lai. Phương pháp này thích hợp để áp dụng khi có ít dữ liệu trong
35
quá khứ để tiến hành dự báo. Dù các kỹ thuật định tính này thường được cho là thiếu
khoa học nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều thấy được vai trò cà giá trị của việc áp
dụng đánh giá và lập luận của con người trong quá trình dự báo và lập kế hoạch tồn
kho. Ví dụ, doanh số bán hàng của sản phẩm vuvuzela (tù và nhựa) tại Nam Phi tăng
mạnh trong những tháng cuối năm 2010. Thông thường trong thời gian này, sản phẩm
này được bán cho các cổ động viên liên đoàn bóng đá. Nhưng trong năm đó có một sự
kiện khác khiến cho doanh số bán hàng của vuvuzela tăng vọt: Nam Phi đăng cai tổ
chức giải bóng đá World Cup. Hệ thống dự báo đã không dự báo về lượng cầu tăng
này do không có dữ liệu về lượng cầu tăng trong quá khứ. Tuy nhiên, một người lập kế
hoạch giàu kinh nghiệm sẽ sử dụng kiến thức, đánh giá và cách nhìn chính diện hơn về
sự kiện này để đảm bảo dự báo về doanh số bán mặt hàng vuvuzela phù hợp.
b. Dự báo định lượng
Dự báo định lượng hay còn gọi là dự báo thống kê, bao gồm các mô hình thống
kê với ba phương pháp chủ yếu là phương pháp nhân quả, phương pháp chuỗi thời
gian và phương pháp mô phỏng.
Theo phương pháp dự báo nhân quả (causal method) thì nhu cầu chịu nhiều ảnh
hưởng từ các yếu tố tự nhiên hay tác nhân trong thị trường. Ví dụ nhu cầu vay tín dụng
thương mại thường liên quan tới tỷ lệ lãi suất. Do đó, nếu mức lãi suất được kỳ vọng
sẽ giảm trong thời gian tới thì dự báo về việc vay tín dụng có thể dựa trên mối tương
quan với lãi suất. Một mối tương quan điển hình khác là quan hệ giữa cung và cầu.
Nếu mức giá giảm thì cầu sẽ tăng và ngược lại nếu mức giá tăng thì cầu giảm.
Phương pháp chuỗi thời gian (time series method) rất thích hợp để áp dụng khi
dữ liệu quá khứ đáng tin cậy, thị trường được sự đoán là ổn định và mô hình cầu
không thay đổi nhiều giữa các năm. Phương pháp chuỗi thời gian dựa trên giả định
rằng mô hình cầu trong quá khứ là mô hình tin cậy cho nhu cầu trong tương lai. Giả
định này còn được gọi là giả định liên tục. Phương pháp này sử dụng các kỹ thuật toán
học như để đưa ra dự báo dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian.
Phương pháp mô phỏng (stimulation method) sử dụng kết hợp phương pháp nhân
quả và phương pháp chuỗi thời gian để mô phỏng cách thức hành động của khách
hàng trong các trường hợp khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để trả lời các
câu hỏi như doanh thu sẽ ra sao nếu mức giá của một dòng sản phẩm giảm xuống hoặc
điều gì sẽ xảy ra đối với thị phần nếu đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm tương tự
hoặc mở thêm cửa hàng.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp chỉ sử dụng một phương pháp dự báo, một số
doanh nghiệp khác lại áp dụng nhiều phương pháp dự báo rồi tổng hợp các kết quả dự
báo để lập kế hoạch hoạt động cho mình. Mặc dù vậy, dự báo vẫn có mức độ sai sót
nhất định, cao hoặc thấp. Trong số các phương pháp trên thì phương pháp chuỗi thời
gian là hình thức dự báo thống kê được sử dụng phổ biến nhất
2.4.1.2 Hoạch định nguồn cung
36
a. Mô hình quản trị chu kỳ đặt hàng
Xét ví dụ về nhà bán lẻ giầy và đồ thể thao Foot Locker Inc., mua giầy và quần
áo thể thao từ nhà sản xuất như Nike. Với Foot Locker, để quản lý hàng tồn kho tại các
kho hàng và trung tâm phân phối của họ một cách hiệu quả, họ cần quyết định khi nào
đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét khoảng thời gian
đặt hàng với hai chính sách quản lý chu kỳ đặt hàng cơ bản là kiểm tra thường xuyên
và kiểm tra định kỳ.
Trong hệ thống kiểm tra thường xuyên với lượng đặt hàng cố định, hàng tồn kho
được kiểm tra hàng ngày và khi lượng tồn kho giảm xuống dưới một mức nhất định thì
sẽ đặt tiếp một lượng hàng cố định. Điểm này được gọi là điểm tái đặt hàng ( re-order
point - ROP).
ROP = d.LT
Trong đó,
LT: lead time/thời gian cung ứng - là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được
hàng (ngày)
d: nhu cầu về sản phẩm trong ngày (sp/ngày) và được xác định như sau:
D: nhu cầu về sản phẩm trong một khoảng thời gian (thường tính là 1 năm)
N: số ngày làm việc trong năm. Thời gian làm việc trong năm của các doanh
nghiệp sản xuất thường ít hơn 365 ngày, ngược lại nhu cầu về sản phẩm đối với các cơ
sở phân phối nằm phía cuối chuỗi cung ứng phản ánh nhu cầu thị trường nên số ngày
làm việc trong năm là 365 ngày.
Trong trường hợp có tính đến lượng tồn kho dự phòng để đề phòng những biến
động bất thường về cung hoặc/và cầu thì mức tái đặt hàng được xác định theo công
thức:
ROP = d.LT + Qs
Với QS là lượng tồn kho dự phòng.
Ví dụ thường ngày về việc kiểm tra thường xuyên và lượng đặt hàng cố định là
việc người lái xe đổ xăng. Khi người lái xe thấy tín hiệu đèn đỏ nhấp nháy, anh ta biết
rằng anh ta đã chạm tới “mức tái đặt hàng”. Người lái xe cố gắng đi tới trạm xăng gần
nhất và đổ đầy bình trước khi hết xăng. Nhiều lái xe thường đổ lượng xăng bằng nhau
giữa các lần đổ xăng, ví dụ 20$. Lượng xăng này có thể được coi là lượng tái đặt hàng
cố định (fixed order quantity).
Trong hệ thống kiểm tra định kỳ, lượng tồn kho được kiểm tra đều đặn giữa các
khoảng thời gian nhất định và một lượng hàng vừa đủ được đặt thêm để tăng lượng tồn
37
kho lên tới một mức nhất định. Lượng đặt hàng này phụ thuộc vào tình hình tồn trữ
liên quan tại thời điểm kiểm tra – điểm kiểm tra. (Hình 3.7)
Mô hình này còn được gọi là chính sách min-max do người lập kế hoạch tồn trữ
cố gắng giữ lượng tồn kho giữa mức tồn kho tối đa và tối thiểu. Có thể lấy một gia
đình đi tới cửa hàng rau củ mua sắm mỗi tuần (ví dụ vào thứ bảy hàng tuần) làm ví dụ
cho mô hình kiểm tra định kỳ. Danh sách mua hàng được lập vào sáng thứ bảy dựa
trên kết quả kiểm tra lượng bánh mỳ, sữa và bơ trong tủ lạnh và tủ bếp. Gia đình này
nắm rõ số lượng họ cần dùng trong một tuần (mức tồn kho tối đa) và từ đó lập ra các
mặt hàng cần thiết trong danh sách mua hàng: 3 ổ bánh mỳ, 5 lít sữa và 2 gói bơ.
Với kiểm tra định kỳ, bạn có thể lập kế hoạch trước cho các giai đoạn tồn trữ
nhưng tổng lượng tồn kho sẽ lớn.Tủ bếp và tủ lạnh của gia đình ở trên sẽ đầy ắp đồ ăn
vào chiều thứ bảy sau chuyến mua sắm. Ngược lại, một sinh viên điển hình thường
thích phương pháp kiểm tra thường xuyên. Sinh viên có xu hướng trữ rất ít đồ trong tủ
lạnh do ít họ có ít tiền. Khi họ đói (mức tái đặt hàng), họ sẽ ra ngoài và mua đồ ăn. Do
vậy, kiểm tra thường xuyên khiến cho mức tồn kho thấp hơn nhưng tần suất đặt hàng
cao hơn.
Hình Kiểm tra thường xuyên – lượng đặt hàng cố định
38
Hình :Kiểm tra định kỳ - chu kỳ đặt hàng cố định
Trong kinh doanh, mặt hàng quay vòng chậm theo quy tắc 80/20 sẽ được kiểm
tra định kỳ. Theo đó, mức tồn kho sẽ cao hơn, nhưng tần suất đặt hàng thấp hơn.
Ngược lại, mặt hàng có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh và có tốc độ
quay vòng nhanh hơn sẽ được kiểm tra thường xuyên.
b. Mô hình lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)
Đóng vai trò là người quản lý tồn kho, bạn sẽ tự hỏi rằng mình nên đặt hàng với
số lượng bao nhiêu cho mỗi lần đặt hàng. Vấn đề nằm ở việc cân bằng giữa chi phí tồn
trữ và chi phí đặt hàng. Nếu bạn quyết định đặt hàng với số lượng lớn, giá đơn vị sản
phẩm có thể thấp hơn nhưng lượng vốn ứ đọng trong hàng tồn kho sẽ cao hơn và
không gian tồn trữ cần thiết cũng phải lớn hơn. Hơn nữa, bạn có thể gặp phải rủi ro về
sản phẩm bị lỗi thời, đặc biệt là với các mặt hàng mau hỏng. Nếu bạn đặt hàng thường
xuyên với số lượng nhỏ, lượng vốn ứ đọng trong hàng tồn kho sẽ thấp hơn nhưng chi
phí có thể tăng do đặt hàng nhiều lần.
Một trong số các mô hình có thể giải quyết vấn đề này khi lập kế hoạch tồn kho
là mô hình lượng đặt hàng tối ưu hay còn gọi là EOQ (Economic Order Quantity). Mô
hình này được xây dựng dựa trên các giả định sau:
- Nhu cầu về hàng hóa có thể xác định được, đều đặn và ổn định. Lượng hàng tồn
kho nhằm đáp ứng nhu cầu độc lập, tồn tại khách quan với ý muốn của doanh nghiệp
tồn trữ hàng hóa do vậy việc xác định chính xác toàn bộ nhu cầu là khó khăn, nhưng
mô hình EOQ giả thiết rằng nhu cầu là xác định. Hơn nữa, nhu cầu phải đều đặn tức là
việc sử dụng hàng hóa trong mỗi đơn vị thời gian là không thay đổi. Điều này có thể
đạt được khi nhu cầu của doanh nghiệp lớn và số lượng khách hàng lớn, nhờ vậy mỗi
hành vi mua sắm của khách hàng không gây ra những biến đổi đột ngột về mức tồn
kho và khôn xảy ra tình trạng hết hàng tồn kho do không biết trước lượng cầu.
- Thời gian cung ứng của nhà cung cấp ổn định và rõ ràng.
39
- Không xảy ra tình trạng hết hàng tồn kho do nhu cầu và thời gian giao hàng đều
đã biết và có thể ngăn ngừa tình trạng hết hàng tồn kho.
- Cấu trúc chi phí là cố định – chi phí đặt hàng là giống nhau dù lượng đặt hàng
là bao nhiêu, chi phí tồn trữ là hàm tuyến tính theo mức tồn kho bình quân và chi phí
mua hàng tính cho một đơn vị sản phẩm, tức là không có giảm giá khi mua số lượng
lớn.
- Không gian, năng lực và vốn đủ lớn cho lượng hàng tồn trữ mong muốn.
Rõ ràng rằng, các giả định này không thực tế đối với nhiều nhóm sản phẩm và
biến một trường hợp vô cùng phức tạp trở nên đơn giản, dù vậy, mô hình EOQ vẫn
được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn.
Chính sách tối ưu với mọi đơn hàng, đặc biệt là trong mô hình EOQ phải thỏa
mãn đặc tính giao hàng khi lượng tồn kho bằng 0 (zero inventory ordering – ZIO) tức
là một đơn hàng được giao ngay tại thời điểm lượng tồn kho giảm xuống bằng 0. Khi
đó, mức tồn kho tối đa bằng lượng đặt hàng (Q) và mức tồn kho tối thiểu bằng 0, do
vậy lượng tồn kho bình quân sẽ bằng lượng đặt hàng chia hai. Để đảm bảo hàng hóa
được giao đúng thời điểm đó, việc đặt hàng cần được tiến hành khi lượng tồn kho
giảm xuống tới điểm tái đặt hàng (ROP) và khoảng cách giữa hai lần đặt hàng chính là
bằng khoảng cách giữa các thời điểm nhận hàng dự trữ. Mô hình chu kỳ đặt hàng dữ
trữ EOQ được thể hiện trong hình 3.9.
Hình: Mô hình chu kỳ đặt hàng dự trữ EOQ

Trên thực tế có nhiều chi phí khác nhau liên quan đến tồn kho như chi phí đặt
hàng, chi phí mua hàng, chi phí trữ hàng trong kho, chi phí do thiếu hàng và các chi
phí khác, tuy nhiên trong mô hình EOQ chỉ có hai loại chi phí thay đổi theo lượng đặt
hàng là chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng do giả thiết của mô hình không cho phép
xảy ra tình trạng thiếu hàng và chi phí mua hàng không chịu ảnh hướng bởi sự thay đổi
40
lượng hàng lưu kho. Vậy, mục tiêu của mô hình này là nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí
đặt hàng và chi phí tồn kho như hình 3.10 thể hiện. Nhìn trên đồ thị chúng ta có thể
thấy vị trí lượng đặt hàng tối ưu nằm tại điểm mà tổng chi phí là nhỏ nhất.
Hình: Lượng đặt hàng tối ưu

Các thông số cơ bản của mô hình EOQ
Nếu
k = Chi phí đặt hàng bình quân cho mỗi lần đặt hàng
d = Nhu cầu về sản phẩm trong một đơn vị thời gian
D = Nhu cầu hàng năm tính theo đơn vị sản phẩm
p = Chi phí mua hàng của một đơn vị sản phẩm
f = Tỷ lệ của chi phí tồn trữ hàng năm trong chi phí mua hàng của một đơn vị sản
phẩm
h = p.f = Chi phí tồn trữ hàng năm tính cho một đơn vị sản phẩm
Q = Lượng đặt hàng hay quy mô đơn hàng
Thì
Mức tồn kho bình quân: AS =
Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng: t =
Tần suất giao hàng trong một đơn vị thời gian là: F =
Chi phí tồn trữ: Ctt =
41
Chi phí đặt hàng: Cđh =
Trong mô hình EOQ, quy mô đơn hàng hay lượng đặt hàng không phụ thuộc vào
chi phí mua hàng do giá sản phẩm là cố định. Do vậy, để đơn giản hóa chúng ta sẽ đi
tìm lượng đặt hàng tối ưu sao cho tổng của chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho là nhỏ
nhất:
TC = Cđh + Ctt =
TCmin
Khi đó, lượng đặt hàng tối ưu (EOQ) được xác định bởi công thức:
Tổng chi phí đạt giá trị nhỏ nhất: TC =
Tần suất giao hàng tối ưu là: F = =
2.4.1.3 Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (S&OP)

Thuật ngữ lập kế hoạch hoạt động và bán hàng được hiểu là khái niệm về lập kế
hoạch kinh doanh tích hợp. Cụ thể hơn, S&OP được định nghĩa là quá trình kết hợp
các quyết định về bán hàng, marketing, lập kế hoạch cung cầu nhằm đồng bộ với các
kế hoạch tài chính chiến lược.
Quá trình S&OP là quá trình gồm nhiều khâu, chủ yếu là các cuộc họp. Quá trình
này bắt đầu bằng các cuộc họp tiền S&OP. Trong cuộc họp về lập kế hoạch nhu cầu,
các nhóm lập kế hoạch marketing, bán hàng và nhu cầu tập hợp tất cả dự báo thống kê,
các kế hoạch quảng cáo tới khách hàng và tác động về lượng tiêu thụ của các chiến
dịch marketing để đưa ra kế hoạch bán hàng thực tế nhất cho tương lai. Các kế hoạch
này chưa chịu bất kỳ sự ràng buộc nào như các mục tiêu tài chính, mức dịch vụ khách
hàng, khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp.
Kế hoạch bán hàng trên sẽ được chuyển sang nhóm lập kế hoạch cung ứng và tạo
nguồn. Trong cuộc họp tiền S&OP, nhóm này sẽ phân tích các kế hoạch nhu cầu dựa
trên kế hoạch sản xuất, tình trạng tồn kho hiện tại và giới hạn năng lực sản xuất. Tại
đây, phân tích “nếu như” (what-if) được áp dụng để đưa ra nhiều trường hợp khác
nhau để tối thiểu hóa việc giảm cầu khi bị giới hạn về năng lực sản xuất. Kế hoạch
hoạt động và tạo nguồn cung sẽ đưa ra trong cuộc họp này.
42
Tiếp theo, cuộc họp tích hợp về tài chính sẽ diễn ra. Trong cuộc họp này, kế
hoạch hoạt động được khớp với các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Kết quả của
các cuộc họp trước đó được phân tích lại theo các mục tiêu tài chính, dựa trên mục tiêu
về doanh thu và khả năng sinh lợi, mục tiêu kinh doanh và cam kết về mức dịch vụ
khách hàng. Khi xuất hiện các giới hạn về năng lực sản xuất trước nhu cầu của khách
hàng, nhóm tài chính sẽ tiến hành các phân tích “nếu như” và xác định khả năng định
dạng nhu cầu để tối đa hóa khả năng sinh lợi. Nhóm tài chính sẽ đưa ra các kiến nghị
cũng như chương trình cho buổi họp S&OP.
Hình Quy trình họp S&OP

Trong cuộc họp S&OP chính thức, thường diễn ra hàng tháng, mọi nhóm chức
năng cùng tập hợp và thảo luận về các kế hoạch cung cầu. Việc thảo luận sẽ sử dụng
hệ thống đèn hiệu (màu xanh = duyệt, màu vàng = cảnh báo, màu đỏ = cần giải quyết)
để kiểm tra mọi sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm nhằm xác định tiềm năng cũng như rủi
ro và các lĩnh vực cần quan tâm theo kiến nghị của nhóm tài chính. Khi kế hoạch đã
được thống nhất, các hoạt động marketing phải cam kết đảm bảo rằng giá cả cũng như
các chương trình khuyến mại luôn hỗ trợ cho kế hoạch chung.
Một khâu rất quan trọng của quá trình S&OP là ủy quyền, thực hiện và giám sát
kế hoạch đã thống nhất. Nhiệm vụ của các đội là thông tin về kế hoạch chi tiết đã nhất
trí cho tất cả các đội khác cho đến chu kỳ họp S&OP tiếp theo. Trong khâu này, công
đoạn giám sát và thực hiện kế hoạch là rất quan trọng và cần sử dụng hiệu quả các chỉ
43
số đánh giá KPI như độ chính xác của dự báo, tham số về khả năng sinh lời và doanh
thu, mức dịch vụ khách hàng.
Tóm lại, S&OP là tập hợp các quy trình và các cuộc họp của doanh nghiệp tạo
điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả trước biến động về cung cầu. Kết quả
của S&OP là một kế hoạch đồng bộ, tối đa hóa các khả năng tài chính và khả năng
chiến lược cùng với khả năng sinh lợi của toàn doanh nghiệp. Quá trình này diễn ra
thường xuyên, ví dụ diễn ra hàng tháng và thường đưa ra các kế hoạch trung và dài
hạn cho 4 tuần đến 2 năm.
2.4.2 Điều hành chuỗi cung ứng: Nguồn cung
Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta thường xuyên bận rộn với việc tạo nguồn
cung (sourcing). Khi đi mua rau quả, mua một chiếc xe mới hay tìm người trông trẻ,
chúng ta quyết định tiêu chuẩn nào mà chúng ta cần và chúng ta xác định người cung
cấp để mua hàng. Chúng ta có thể phải thương lượng và chắc chắn chúng ta phải thanh
toán. Đôi khi, chúng ta tham khảo các ca-ta-lô hoặc dịch vụ giao hàng tại nhà mà
chúng ta đã từng sử dụng. Chúng ta phân tích và đánh giá nhà cung cấp bằng kinh
nghiệm của mình khi làm ăn với họ. Trong một số trường hợp, chúng ta có nhận định
về nhà cung cấp thông qua lời truyền miệng từ bạn bè và gia đình, hoặc chúng ta bị
ảnh hưởng bởi quảng cáo thương mại và những thứ chúng ta thấy trên phương tiện
truyền thông đại chúng.
Trong thế giới kinh doanh, hoạt động tương tự cũng diễn ra với quy mô lớn hơn
– giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Tìm nguồn cung ứng là bộ phận trong mô hình
điều hành chuỗi cung ứng và là giao diện giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp mua
hàng. Ở mức độ cao hơn, chúng ta có thể chia hoạt động “tạo nguồn cung” thành hai
hoạt động kinh doanh chính. Một là lựa chọn nhà cung cấp mới, bao gồm tìm nhà cung
cấp sản phẩm và/hoặc dịch vụ đáp ứng tốt nhất các yêu cầu cần thiết, phân tích các nhà
cung cấp mới và xây dựng hợp đồng. Thứ hai là quản lý nhà cung cấp trong một
khoảng thời gian, có thể là ngắn, ví dụ như trong một lần mua hàng khi nhà máy mua
một chiếc máy phát điện mới. Hoặc có thể quan sát nhà cung cấp trong khoảng thời
gian dài hơn, ví dụ nhà cung cấp linh kiện cung ứng các nguyên vật liệu chính cho nhà
sản xuất hàng điện tử trong nhiều năm.
Về tầm quan trọng, “tạo nguồn cung” là nhân tố chủ chốt để cải thiện lợi nhuận
ròng của doanh nghiệp. Nếu lức lượng bán hàng giành được hợp đồng 10 triệu đô và
hợp đồng có biên lợi nhuận 10% thì sẽ mạng lại lợi nhuận 1 triệu đo cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nếu đội tìm nguồn cung ứng tiết kiệm được 2 triệu đô tương đương với hợp
đồng trị giá 20 triệu đô thì người ta sẽ cho rằng đội tìm nguồn cung ứng hoạt động
hiệu quả hơn đội bán hàng. Phần lợi nhuận ròng tăng thêm là rất giá trị nhưng thường
bị đánh giá thấp trong doanh nghiệp.
Có nhiều lợi ích mà doanh nghiệp đạt được từ việc quản lý tốt nguồn cung). Ví
dụ, tìm nguồn cung ứng hiệu quả sẽ làm tăng chất lượng sản phẩm và giảm thời gian
chu kỳ đặt hàng cho khách hàng.
44
Hình Lợi ích từ nguồn cung hiệu quả
Tìm nguồn cung ứng trong các doanh nghiệp sản xuất thường liên quan tới việc
chia sản phẩm hoặc dịch vụ thành hai nhóm riêng biệt: các mặt hàng trực tiếp hoặc
gián tiếp. Mặt hàng trực tiếp là các mặt hàng liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất
sản phẩm. Mặt hàng gián tiếp là các sản phẩm và dịch vụ cần thiết để điều hành doanh
nghiệp.
Tìm nguồn cung ứng là một hoạt động cá biệt trong chuỗi cung ứng bởi hoạt
động này được mọi doanh nghiệp triển khai dù doanh nghiệp đó có chuỗi cung ứng
hay không. Bạn không nhất thiết phải là doanh nghiệp sản xuất mới cần tìm nguồn
cung ứng. Ví dụ, ngân hàng toàn cầu HSBC tiến hành rất nhiều hoạt động tìm nguồn
cung ứng tài chính.
Các doanh nghiệp khác nhau đề cập tới tạo nguồn cung với các tên gọi khác
nhau. Dù chúng ta tranh luận rằng các thuật ngữ mua hàng, cung ứng vật tư hay giao
dịch có đôi chút khác biệt nhưng chúng có thể được dùng thay thế cho nhau trên thực
tế. Mỗi doanh nghiệp các lý do khác nhau để lựa chọn một thuật ngữ trong hoạt động
kinh doanh của họ. Trong tài liệu này, chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ tạo nguồn cung.
Quy trình mua hàng còn được gọi là quy trình mua – thanh toán. Các bước trong
quy trình mua hàng có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp, tùy theo bản chất của mặt
hàng mua về. Những mặt hàng mới cần nhiều thời gian đặt trước ngược lại nguồn cung
các mặt hàng đã mua nhiều lần thường sẵn có. Quy trình mua hàng có thể được chia
thành hai phần: quy trình trước đặt hàng và quy trình sau đặt hàng.
45
Quy trình trước khi đặt hàng
Để làm rõ các bước trong quy trình trước đặt hàng, chúng ta sẽ xem xét cách thức
các nhà sản xuất thời trang lớn tổ chức hoạt động tìm nguồn cung của họ. Các doanh
nghiệp như H&M (Thụy Điển), Marks & Spencer (Anh) hoặc C&A (Đức) thiết kế các
mẫu thời trang tại châu Âu nhưng phần lớn nguồn cung của họ lại từ các nhà sản xuất
ở châu Á. Với các doanh nghiệp toàn cầu này, việc thiết lập quy trình mua hàng cơ bản
là rất quan trọng.
Hình Quy trình trước đặt hàng

Trước hết, các doanh nghiệp vải xác định nhu cầu về một sản phẩm, ví dụ một
chiếc váy màu vàng với thiết kế độc đáo.
Nhóm thiết kế hoàn thành các đặc điểm kỹ thuật của chiếc váy, bao gồm cả
nguyên vật liệu và phụ kiện (ví dụ cúc áo, thắt lưng). Sau đó họ sẽ làm việc với nhóm
mua hàng để đảm bảo nhóm mua hàng nắm rõ các đặc điểm của sản phẩm. Tại bước
này, nhóm mua hàng cũng sẽ lập ra các mục tiêu thương mại gồm các tiêu chí về nhà
cung cấp tiềm năng như chi phí, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thời gian giao hàng.
Nhóm mua hàng sẽ tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng và bắt đầu tìm nguồn cung
ứng. Nhà cung cấp vải có thể là đối tác thương mại mới hoặc là đối tác hiện tại tùy
thuộc vào các đặc điểm kỹ thuật và khả năng cung ứng.
Tiếp theo, nhóm mua hàng sẽ lựa chọn từ danh sách các nhà cung cấp ưu tiên, bắt
đầu quá trình đấu thầu. Các nhà cung cấp sẽ đưa ra các điều kiện nhận thầu.
Với mỗi nhà cung cấp được chọn, bước thương lượng tiếp theo sẽ thiết lập các
thỏa thuận giữa bên mua và bên cung ứng. Các mặt hàng sẽ được giao dịch trong khâu
thương lượng và các thỏa thuận được hoàn tất.
46
Từ việc thương lượng với khách hàng, nhóm mua hàng sẽ lựa chọn nhà cung cấp
ưu tiên. Nhà cung cấp đáp ứng được hầu hết các yêu cầu kinh doanh từ những khâu
đầu tiên sẽ là những ứng cử viên lý tưởng.
Khâu cuối cùng trong quy trình trước khi đặt hàng là lập một hoặc nhiều hợp
đồng. Hợp đồng thường do nhóm mua hàng soạn thảo, lý tưởng nhất là do nhóm pháp
lý chuẩn bị. Hợp đồng cần làm rõ các nội dung thỏa thuận giữa bên mua và bên bán.
Với cả hai bên ký kết hợp đồng, khi các bước trước khi đặt hàng được hoàn tất thì mẫu
váy thời trang màu vàng đã sẵn sàng để sản xuất và bán ra thị trường.
Quy trình sau khi đặt hàng
Sau khi hợp đồng đã được ký kết giữa doanh nghiệp may mặc và nhà cung cấp,
quy trình sau đặt hàng được tiến hành. (hình 3.14).
Hình Quy trình sau đặt hàng

Doanh nghiệp may mặc bắt đầu đặt hàng với nhà sản xuất về mẫu váy màu vàng.
Trong các doanh nghiệp B2B với số lượng các đơn hàng đặt lớn cần có một quy trình
xử lý đơn hàng hiệu quả. Doanh nghiệp may mặc cần giám sát quá trình đặt hàng và
giao hàng. Quá trình này được giao cho hai đội: đội logistics đầu vào sẽ đảm nhận
khâu này về mặt hoạt động và đội mua hàng sẽ tham gia trong trường hợp phát sinh
các vấn đề về dịch vụ.
Khi việc giao hàng hoàn tất và số lượng hàng giao phù hợp với lượng đặt hàng,
doanh nghiệp may mặc sẽ tiến hành kiểm tra hóa đơn và thanh toán cho mỗi đơn hàng
phù hợp với các điều khoản đã thỏa thuận trong hợp đồng.
Doanh nghiệp may mặc sẽ kiểm tra nhà cung cấp theo các khoảng thời gian chỉ
định trong hợp đồng. Việc kiểm tra sẽ được hỗ trợ bởi các chỉ số đánh giá hiệu quả
như chỉ số đánh giá chất lượng và dịch vụ. Việc kiểm tra có hai mục tiêu. Một mặt,
kiểm tra cho phép người mua hàng nhận thấy các vấn đề với nhà cung cấp, mặt khác,
kiểm tra mang lại cho nhà cung cấp cơ hội phản ánh về tính khả thi của hợp đồng.
Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp
Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM – Supplier Relationship
Management) là quy trình quản lý mối liên kết giữa bên mua và bên cung ứng một
47
cách tích cực. Đây là quy trình mang lại lợi ích và nâng cao hiệu quả hoạt động cho cả
hai bên. Một số lợi ích từ việc quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp mang lại có thể
kể đến như:
 Phá vỡ các rào cản chức năng và quan niệm chức năng cũ
 Khuyến khích cải tiến và tư duy chung về “làm việc hiệu quả hơn”
 Tăng cường tính rõ ràng của chuỗi cung ứng cho cả bên mua và bên cung
ứng
 Chia sẻ tài sản dọc theo chuỗi cung ứng, loại bỏ trùng lặp về đầu tư tài sản
 Mang lại tầm nhìn xa hơn từ đó tăng độ tin cậy giữa các đối tác
2.4.3 Điều hành chuỗi cung ứng: Sản xuất
Sản xuất mô tả quá trình biến đổi đầu vào (nguyên vật liệu thô) thành sản phẩm
hoàn thiện. Sản xuất cũng được biết đến là chức năng chế tạo, lắp ráp, gia công hoặc
sản xuất và được địng nghĩa là hoạt động vật lý tạo ra sản phẩm. Trong phần này, sản
xuất đề cập tới con người tham gia sản xuất (man), quy trình kinh doanh để điều hành
sản xuất (method), công nghệ (machine) và nguyên vật liệu (material) được sử dụng.
2.4.3.1Quyết định về cơ sở vật chất
Quyết định cơ bản mà nhà quản lý phải đương đầu khi ra quyết định sản xuất là
làm cách nào để cân bằng giữa khả năng đáp ứng và tính hiệu quả. Nếu nhà xưởng và
nhà kho được xây dựng với công suất lớn thì độ linh hoạt cao và có thể đáp ứng nhanh
chóng trước những biến động lớn về nhu cầu sản phẩm. Với nhà xưởng đã vận dụng
hết công suất thì ít có khả năng đáp ứng những biến động về nhu cầu. Mặt khác, công
suất có chi phí cao và công suất vượt quá là công suất không hiệu quả, do đó không
tạo ra giá trị và không nên sử dụng. Vậy, công suất quá lớn sẽ làm giảm hiệu quả hoạt
động.
Việc xây dựng nhà xưởng nhằm đáp ứng hai phương pháp sản xuất sau:
1. Tập trung vào sản phẩm. Một nhà máy tập trung vào sản phẩm thực hiện
các quy trình hoạt động cần thiết để sản xuất ra dòng sản phẩm đó từ công
đoạn chế tạo các bộ phận của sản phẩm tới công đoạn lắp ráp những bộ
phận đó.
2. Tập trung vào chức năng. Phương pháp chức năng chỉ chú trọng tới một số
quy trình hoạt động như chỉ sản xuất một nhóm các bộ phận sản phẩm hoặc
chỉ lắp ráp sản phẩm.
Phương pháp tập trung vào sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên sâu
nhóm sản phẩm nhất định với chi phí phát triển các chức năng liên quan. Phương pháp
tập trung vào chức năng sẽ phát triển chuyên sâu những chức năng cụ thể thay vì phát
triển một sản phẩm nhất định. Các doanh nghiệp cần quyết định sử dụng phương pháp
48
tiếp cận nào hoặc kết hợp hai phương pháp này như thế nào để đạt được năng suất và
năng lực chuyên môn cần thiết để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Tương tự như nhà xưởng, các kho hàng cũng được xây dựng để hỗ trợ các
phương pháp sản xuất khác nhau. Ba phương pháp chính được sử dụng trong khai thác
kho hàng gồm:
1. Đơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit – SKU). Theo phương pháp truyền
thống này, các sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách
tồn trữ sản phẩm hiệu quả và dễ thực hiện.
2. Tồn trữ theo lô (Job lot storage). Theo phương pháp này, tất cả các sản
phẩm có liên quan đến nhu cầu của một khách hàng nào đó hoặc một công
việc cụ thể được tồn trữ cùng nhau. Điều này giúp cho quy trình nhặt hàng
và đóng gói hiệu quả hơn nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so
với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.
3. Cross-docking. Phương pháp này được Wal-Mart đưa ra để tăng hiệu quả
cho chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không thực sự được
lưu kho trong kho hàng. Thay vào đó, kho hàng là nơi xe tải từ nhà cung
cấp đến và dỡ số lượng lớn các sản phẩm khác nhau. Những lô hàng này
được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn với nhiều
sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu trong ngày và nhanh
chóng xếp lên xe tải để giao tới khách hàng cuối cùng.
2.4.3.2Các quy trình sản xuất cơ bản
Các doanh nghiệp có nhiều lựa chọn khác nhau về các mô hình (phương thức)
sản xuất tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm và thị trường mục tiêu. Có năm kiểu quy
trình sản xuất điển hình gồm:
 Dự án (Project). Quy trình sản xuất dự án là quy trình sản xuất một lần, đáp
ứng được mọi yêu cầu của khách hàng và khi đã hoàn tất việc sản xuất thì
quy trình này quá lớn để chuyển đi. Ví dụ, sân vận động Olympic hình tổ
chim tại Bắc Kinh.
 Xưởng sản xuất (Job Shop). Đây cũng là quy trình sản xuất một lần với sản
phẩm cuối cùng đáp ứng các yêu cầu đặt hàng đặc biệt từ một khách hàng.
Sản xuất theo hình thức này khác với kiểu dự án ở chỗ việc lắp ráp thường
được thực hiện bên ngoài. Khi đã hoàn tất, sản phẩm (ví dụ như chiếc thuyền
buồn) được giao tới khách hàng.
 Sản xuất theo lô (Batch). Sản xuất theo lô cũng được biết đến như sản xuất
theo luồng theo đó việc cung cấp các sản phẩm giống nhau với lượng lớn
được lặp lại. Trong sản xuất theo lô, quy trình sản xuất được chia thành một
chuỗi các hoạt động diễn ra nối tiếp nhau. Ví dụ, Benetton tiến hành các quy
trình nhuộm, cắt, mau và đóng gói các sản phẩm may mặc của họ.
49
 Sản xuất dây chuyền (Line). Trong sản xuất dây chuyền, sản phẩm được
chuyển qua chuỗi các quy trình hoạt động khác nhau từ điểm bắt đầu tới
điểm kết thúc. Sản xuất theo dây chuyền có thể được thực hiện theo đơn đặt
hàng, ví dụ sản xuất ô tô trên dây chuyền lắp ráp tại BMW, hoặc để tồn trữ,
ví dụ sản xuất tủ lạnh hoặc máy giặt ở Siemens.
Có hai hình thức tổ chức quy trình sản xuất sản phẩm theo dây chuyền là ô chữ U
và ô con thỏ.
Hình Các cách tổ chức sản xuất theo ô thông thường

Khi máy móc được đặt theo hình dạng chữ U, chúng ta có được mô hình ô chữ
U. Một người công nhân với đủ kỹ năng có thể thực hiện mọi quy trình vận hành trên
dây chuyền bằng cách đi theo sản phẩm dọc theo hình chữ U. Khi có 2 người vận hành
được chỉ định trên ô chữ U thì máy móc sẽ được phân cho mỗi người. Có hai hoặc
nhiều hơn hai người vận hành trên ô chữ U sẽ làm tăng lượng đầu ra.
Trong ô đuổi thỏ, máy móc được sắp xếp theo vòng trong, với phía vận hành máy
móc quay vào trung tâm. Bằng việc di chuyển xung quanh vòng tròn nhỏ, người vận
hành có thể theo dõi sản phâm bằng tất cả các máy móc. Thời gian chu kỳ sẽ ngắn hơn
nếu một số máy móc là tự động hóa.
 Luồng lưu chuyển liên hoàn (Continuous Flow). Kiểu tổ chức sản xuất này
phù hợp với những sản phẩm nhất định, chạy liên tục qua các khâu lọc, làm
mát và phân tách trong quy trình sản xuất. Trong sản xuất theo luồng lưu
chuyển liên hoàn, việc lựa chọn quy trình được dựa trên sản phẩm dạng
lỏng hoặc khí và khối lượng lớn, đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn. Hầu hết các
doanh nghiệp hóa dầu như Exxon và Shell khai thác quy trình liên hoàn để
cung ứng nước và khí gas.
Nhiều doanh nghiệp áp dụng kết hợp các mô hình sản xuất ở trên tùy theo sản
phẩm và đặc điểm riêng của quá trình sản xuất. Mỗi lựa chọn về quy trình sản xuất sẽ
mang lại cho doanh nghiệp những hiệu quả nhất định về mặt đáp ứng thị trường, năng
lực sản xuất và mức đầu tư cần thiết. Cá biệt cũng có trường hợp doanh nghiệp không
được lựa chọn mô hình sản xuất, ví dụ doanh nghiệp hóa dầu chỉ có thể áp dụng mô
50
hình sản xuất luồng lưu chuyển liên hoàn cho quá trình lọc dầu. Tuy nhiên, khi lựa
chọn các mô hình sản xuất thì doanh nghiệp cần lưu ý tới hiệu quả kinh doanh cũng
như sự cân bằn giữa các yếu tố của mô hình đó so với các lựa chọn khác. Khi thay đổi
từ sản xuất theo dự án hoặc theo xưởng sản xuất sang sản xuất theo dây chuyền, theo
lô hoặc theo luồng lưu chuyển liên hoàn thì các yếu tố về con người, máy móc,
phương thức và nguyên vật liệu cũng thay đổi tương ứng.
Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động sản xuất
Khi hoạt động sản xuất đã được thiết lập, chúng ta cần xây dựng các phương
pháp hoặc hệ thống lập kế hoạch và quản lý quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Phần này sẽ giới thiệu một số phương pháp phổ biến thường gặp.
a. Kế hoạch sản xuất tổng thể (MPS – Master Production Schedule)
Hình Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất tổng thể được xây dựng dựa trên nhu cầu dự báo cho sản
phẩm cuối cùng và khách hàng cuối cùng. Kế hoạch sản xuất tổng thể cũng được lập
dựa trên các đơn hàng của khách hàng (nếu có) thay cho nhu cầu dự báo. Kế hoạch sản
xuất tổng thể là khâu đầu tiên của toàn bộ quá trình sản xuất trong nhà máy. Mục tiêu
đầu tiên của kế hoạch sản xuất tổng thể là đưa ra hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
cho ngắn hạn. Mục tiêu thức hai là ước lượng nhu cầu về các nguồn lực doanh nghiệp
như nhân lực và máy móc trong dài hạn. Dự báo nhu cầu thực tế và đơn hàng từ khách
hàng được đưa vào để lập kế hoạch sản xuất tổng thể do đó kế hoạch sản xuất tổng thể
được xem như kế hoạch đầu ra cho nhà máy.
51
Nhà máy tiến hành sản xuất liên tục trong khoảng thời gian thường từ 3-36 tháng,
do đó kế hoạch sản xuất tổng thể được thực hiện liên tục trong khoảng thời gian dài và
sẽ phức tạp hơn. Để đơn giản hóa kế hoạch sản xuất tổng thể, người lập kế hoạch của
nhà máy không lập kế hoạch cho từng sản phẩm hoặc từng đơn vị hàng tồn trữ (SKU)
như thường lệ mà lập kế hoạch theo các nhóm sản phẩm. Tùy theo tính chất của hoạt
động kinh doanh mà người lập kế hoạch sẽ lựa chọn mức độ kết hợp sản phẩm cho
từng trường hợp.
b. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirement
Planning)
Khi chúng ta đã biết số lượng và loại nguyên vật liệu, các yêu cầu đặc biệt thì
chúng ta sẽ tiến hành thực hiện hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trên thực tế, tức là
chuyển tử kế hoạch sản xuất tổng thể sang hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Mục
tiêu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là đảm bảo các mặt hàng sẵn sàng cho sản
xuất khi cần, không quá sớm cũng không quá muộn. MRP hoạt động bằng cách đồng
bộ hóa việc đặt hàng và giao hàng từ các nhà cung cấp với các yêu cầu đã được lên kế
hoạch của nhà máy. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có hai đầu vào chính là danh
mục nguyên vật liệu và hồ sơ tồn kho.
Cấu trúc sản phẩm trong Danh mục nguyên vật liệu (BOM – Bill of Materials) là
“công thức” cho sản phẩm. Danh mục nguyên vật liệu liệt kê các linh kiện cần thiết
cho sản phẩm. Và cuối cùng, hồ sơ tồn kho (Inventory file) sẽ liệt kê số lượng nguyên
liệu cần thiết hiện có trong kho. Hồ sơ tồn kho thể hiện lượng nguyên vật liệu hiện có
và có vai trò rất quan trọng do tổng lượng nguyên liệu cần thiết phải khớp với lượng
tồn kho hiện có.
Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đã có đủ các đầu vào cần thiết và
cho phép người lập kế hoạch có được kế hoạch cụ thể, rõ ràng về số lượng và thời gian
đặt hàng của từng loại linh kiện hay nguyên vật liệu. Những đơn hàng này sẽ được
giao khi lắp ráp mà không phải giao trước đó. Bây giờ, kế hoạch sản xuất có thể được
tiến hành.
c. Hoạch định nhu cầu năng suất (CRP – Capacity Requirements Planning)
Hoạch định nhu cầu năng suất là quá trình tác động tới các nguồn lực chủ chốt
cần thiết để hỗ trợ cho kế hoạch sản xuất đã đề ra. Khi được thực hiện ở cấp độ cao
hơn và tổng thể hơn thì hoạch định nhu cầu năng suất được gọi là hoạch định năng
suất cao độ (RCCP – Rough Cut Capacity Planning). Người lập kế hoạch sản xuất cần
đảm bảo họ đủ năng lực sản xuất để đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Nếu không đủ năng
lực sản xuất, doanh nghiệp cần quyết định thuê ngoài hoặc xây dựng thêm nhà máy
mới trong dài hạn. Ngược lại, với năng lực sản xuất thừa và khả năng sử dụng hiệu quả
thấp thì cần xem xét tới việc đóng cửa nhà máy hoặc chuyển phần năng lực sản xuất
vượt quá sang nhà máy khác.
d. Hoạch định nhu cầu phân phối (DRP – Distribution Requirement Planning)
52
Hệ thống hoạch định nhu cầu phân phối chú trọng vào kế hoạch giao hàng đã
định sẵn tới khách hàng giống như hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Nhưng thay
cho yêu cầu về nguyên vật liệu, đầu vào của hệ thống hoạch định nhu cầu phân phối là
đơn đặt hàng từ khách hàng, khối lượng thành phẩm và thời gian giao hàng ưu tiên. Hệ
thống này sẽ tính toán và hỗ trợ kết hợp giao hàng hoặc kết hợp quy trình thực hiện tới
khách hàng.
2.4.4 Điều hành chuỗi cung ứng: Giao hàng
Chức năng giao hàng, đôi khi còn được coi là quản trị phân phối, là bộ phận tích
hợp trong chuỗi cung ứng. Thực tế, người ta có thể nói rằng giao hàng kết dính các bộ
phận khác nhau trong chuỗi cung ứng. Cách tư duy hiệu quả về sự kết dính này là
mạng lưới phân phối – chuỗi các kho hàng kết nối giữa nhà máy và khách hàng.
Hình Mạng lưới phân phối

Hình minh họa một ví dụ về mạng lưới phân phối, bao gồm 3 nhà cung cấp giao
nguyên vật liệu cho một nhà máy. Từ nhà máy, thành phẩm lưu chuyển qua ba kho
hàng và cung ứng tới ba khách hàng. Các doanh nghiệp luôn cố gắng tối ưu hóa mạng
lưới phân phối của họ, mục tiêu chính là giảm số lượng kho hàng trong mạng lưới.
Tuy nhiên, các kho gom hàng thường chứa nhiều vấn đề. Quan trọng nhất là các kho
gom hàng làm tăng khoảng cách giữa nhà cung cấp với khách hàng đồng thời làm
53
giảm khả năng đáp ứng. Điều này đặt ra vấn đề quan trọng khi tổ chức giao hàng: cân
bằng giữa chi phí và dịch vụ.
Một số doanh nghiệp coi chức năng giao hàng là logistics. Các doanh nghiệp
khác nhau cũng sử dụng thuật ngữ depot hoặc trung tâm phân phối để chỉ kho hàng.
Để đơn giản hóa, chúng ta sẽ xem cơ sở vật chất để tồn trữ là kho hàng, và thuật ngữ
giao hàng được sử dụng thay thế và quản trị phân phối.
Chức năng giao hàng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như nền kinh tế toàn cầu,
các quyết định về chính sách, công nghệ tiên tiến, yêu cầu về môi trường. Vận tải và
nền kinh tế thế giới có quan hệ chặt chẽ với nhau: khi hoạt động sản xuất diễn ra tại
nhiều nơi trên thế giới thì lượng di chuyển hàng hóa càng nhiều và nhu cầu vận chuyển
tăng cao. Thách thức đối với chức năng giao hàng là tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu
của nền kinh tế toàn cầu cho các doanh nghiệp chuyển từ chiến lược tìm nguồn cung
ứng trong nước sang chiến lược tìm nguồn cung đa quốc gia. Các quyết định chính
sách cũng ảnh hưởng tới chức năng giao hàng trên phạm vi rộng. Lập kế hoạch và xây
dựng các con đường mới, sân bay, trạm đường sắt và cảng biển thường do chính phủ
thực hiện do việc mở rộng cơ sở hạ tầng vận tải đòi hỏi nguồn vốn lớn, thời gian thực
hiện dài và quá trình thương lượng phức tạp. Một yếu tố khác là công nghệ tiên tiến.
Nhận dạng bằng tấn số radio, hệ thống định vị toàn cầu, vệ tinh và thông tin liên lạc di
động chỉ là một số ít các công nghệ đã làm thay đổi hoạt động vận tải và khai thác kho
hàng. Trong tương lai, chúng ta có thể hy vọng công nghệ sẽ đóng vai trò lớn hơn nữa.
Các yêu cầu về môi trường đang nảy sinh rất nhiều dẫn tới nhiều cải tiến thân thiện với
môi trường trong ngành công nghiệp vận tải. Ví dụ, lớp sơn nhẵn giúp là giảm tính
kháng nước của tàu container nhờ đó giảm lượng khí thải CO 2 trong vận tải biển.
Người tiêu dùng thông minh luôn muốn mua được những sản phẩm với chi phí thấp
nhưng họ cũng không muốn có thêm máy bay mới hay cảng mới gây hủy hoại môi
trường. Điều này khiến cho chức năng giao hàng đặc biệt thú vị và đầy thách thức.
Khi số lượng kho hàng tăng lên thì các chi phí giao hàng liên quan cũng tăng lên
do ba thành phần chính là chi phí cơ sở vật chất, chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển
thay đổi. Trước hết, doanh nghiệp phải chi trả chi phí duy trì kho hàng như phí bảo
hiểm, nhân công, điện… được thể hiện bằng đường chi phí cơ sở vật chất. Khi số
lượng kho hàng tăng lên thì các chi phí này cũng tăng theo. Thứ hai, chi phí tồn kho
tăng lên khi kho hàng phải lưu kho thêm một lượng tồn kho dự phòng. Và cuối dùng,
chi phí vận chuyển được thể hiện bằng đường cong thứ ba. Khi chúng ta đưa thêm một
kho hàng vào mạng lưới, các chi phí vận chuyển sẽ giảm do khoảng cách vận chuyển
ngắn hơn. Nếu chúng ta vẫn đưa thêm các cơ sở phân phối vào mạng lưới, lượng giao
hàng tình trên một kho hàng sẽ giảm đi tới khi các xe tải chỉ vận chuyển bằng nửa
trọng tải. Đây là điểm mà đường chi phí vận chuyển đi lên và chi phí vận chuyển lại
tăng lên.
Quyết định về địa điểm đặt cơ sở vật chất hay định vị mang tính chiến lược trong
quản trị chuỗi cung ứng. Nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng đã cân nhắc tới
54
việc thay đổi cách tổ chức mạng lưới phân phối của mình: loại bỏ, xây dựng hoặc thuê
ngoài cơ sở vật chất mới. Các quyết định này đều đòi hỏi lượng đầu tư lớn cùng với
những rủi ro nhất định. Cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhanh và tính hiệu quả là ở
quyết định nên tập trung các hoạt động tại một số ít địa điểm để đạt được tính kinh tế
nhờ quy mô và tính hiệu quả hay phân tán các hoạt động tại nhiều địa điểm gần với
khách hàng và nhà cung cấp nhằm tăng khả năng phản ứng nhanh. Khi đưa ra quyết
định về địa điểm, các nhà quản lý cần cân nhắc tới các yếu tố liên quan tới địa điểm
cho trước, bao gồm chi phí xây dựng cơ sở vật chất, chi phí nhân công, kỹ năng hiện
có của lực lượng lao động, tình trạng cơ sở hạ tầng, thuế và khả năng tiếp cận với
khách hàng và nhà cung cấp, khả năng nhận trợ cấp hoặc hỗ trơ từ chính phủ. Quyết
định về địa điểm là một quyết định chiến lược vì có liên quan vấn đề tài chính trong
các kế hoạch dài hạn, có ảnh hưởng lớn tới chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi
cung ứng. Khi đã xác định được quy mô, số lượng và vị trí của các cơ sở vật chất… thì
chúng ta cũng xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng
cuối cùng. Do vậy, quyết định về địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một doanh
nghiệp về việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường.
Các bộ phận chính của chức năng giao hàng trong quản trị chuỗi cung ứng gồm
quản trị vận tải, quản trị kho hàng và quản trị đơn hàng. Chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn
về các bộ phận này trong phần tiếp theo đây.
2.4.4.1Quản trị vận tải
Vận tải đề cập tới việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm trong chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay, quản trị vận tải
đóng vai trò đảm bảo các sản phẩm được sản xuất tại một địa điểm trên thế giới được
giao đầy đủ và đúng lúc tại một nơi khác trên thế giới mà không vị giảm chất lượng
hoặc làm tăng chi phí quá mức. Các biến số trong quản trị vận tải gồm: tốc độ, độ tin
cậy, độ an toán, chất lượng, môi trường và chi phí. Quản trị vận tải có thể tăng thêm
giá trị cho quá trình điều hành chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách đưa ra những
phương án vận chuyển với nhiều phương thức vận chuyển khác nhau. Mỗi phương
thức có đặc điểm riêng giúp đáp ứng những yêu cầu khác nhau của chuỗi cung ứng, do
đó quyết định tới khả năng đáp ứng nhanh và tính hiệu quả của chuỗi.
Việc lựa chọn phương thức vận tải phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và
những yêu cầu cụ thể của khách hàng. Những phương thức vận tải nhanh như máy bay
có khả năng đáp ứng nhanh nhưng cũng tốn kém. Các phương thức vận tải chậm hơn
như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Do
chi phí vận tải có thể chiếm tới 1/3 chi phí vận hành chuỗi cung ứng nên quyết định
chọn lựa ở đây là rất quan trọng.
Dịch vụ vận tải rất đa dạng và các phương thức vận tải kể trên thường được kết
hợp với nhau để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ door-to-door như dịch vụ của
các nhà vận tải đa phương thức. Hàng hóa được đóng ghép vào các pallet hoặc
container để bảo vệ hàng và thuận lợi cho việc vận chuyển. Kích cỡ thông thường của
55
pallet là 100x120 cm2, 80x100 cm2, 90x110 cm2 và 120x120 cm2. Container có thể là
container lạnh, có quạt thông hơi, mở nắp trên…Container để vận chuyển hàng lỏng có
thể tích từ 14000 tới 2000 lít.
Khi lựa chọn người vận chuyển cũng như phương thức vận chuyển, người gửi
hàng cần lưu ý tới hai tham số cơ bản là mức giá và thời gian vận chuyển. Chi phí vận
chuyển đối với người gửi hàng là tất cả các chi phí liên quan tới việc khai thác bến bãi
và phương tiện. Mức giá của dịch vụ vận tải là mức cước mà người vận chuyển yêu
cầu người gửi hàng thanh toán. Phương thức vận tải đường không có chi phí cao nhất,
chi phí vận tải bằng xe tải cao hơn 7 lần so với vận chuyển đường sắt, và đường sắt
cao hơn 4 lần so với vận tải đường bộ. Thời gian vận chuyển là thời gian lô hàng di
chuyển giữa địa điểm xuất phát và địa điểm đích. Thời gian vận chuyển thay đổi ngẫu
nhiên phụ thuộc vào điều kiện thời tiết.
Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị trường
với vị trí các cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng và phương thức vận tải khác nhau.
Lộ trình là tuyến đường vận chuyển sản phẩm và mạng lưới phân phối là tập hợp các
tuyến đường và các cơ sở vật chất được kết nối bằng những tuyến đường này. Theo
nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (ví dụ hàng linh kiện điện tử, dược
phẩm…) thì mạng lưới phân phối cần chú trọng nhiều tới khả năng đáp ứng, ngược lại
giá trị sản phẩm thấp (ví dụ các sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, gỗ xẻ…) thì
mạng lưới phân phối cần chú trọng tới tính hiệu quả.
2.4.4.2 Quản trị kho hàng
Thuật ngữ kho hàng có thể thay thế bằng nhiều thuật ngữ tương đương như:
depot, cơ sở vật chất, trung tâm phân phối (quốc gia, khu vực), trung tâm trung
chuyển, hub. Có nhiều loại kho hàng khác nhau như kho hàng theo hợp đồng, kho
hàng lạnh, kho ngoại quan, kho cross-docking…
Mục tiêu của khai thác kho hàng là tối ưu giữa tối thiểu hóa chi phí hoạt động
trong khi cung cấp mức dịch vụ mong muốn cho hoạt động kinh doanh. Để thực hiện
mục tiêu cơ bản này, quản trị kho hàng cần xem xét ba yếu tố cơ bản là nhân lực,
không gian và thiết bị. Ba yếu tố này sẽ phản ảnh tổng chi phí khai thác kho hàng.
Mức dịch vụ cung cấp cho khách hàng được xác định qua các quá trình và thủ tục nhận
hàng, lưu trữ, nhặt hàng và gửi hàng tại kho hàng. Bản chất của khai thác kho hàng là
cần nhiều nhân lực, đòi hỏi mức độ quản lý và kiểm soát từ con người cao khiến cho
chi phí khai thác kho hàng tăng. Do vậy, cân bằng giữa chi phí và mức dịch vụ trong
quản trị kho hàng là một thách thức. Cũng giống như quản trị vận tải, các hệ thống
quản lý máy tính với công nghệ hỗ trợ đã tạo ra những cải tiến mới và những thay đổi
nhanh chóng trong quản trị kho hàng.
56
Lập kế hoạch khai thác kho hàng
Khi lập kế hoạch khai thác kho hàng, cần nhận thức được mức độ phát triển sản
phẩm, khối lượng, nhà cung cấp và khách hàng. Đây là những vấn đề thiết yếu đối với
quản trị kho hàng để lập kế hoạch các nguồn lực cần thiết và nơi đặt… trong dài hạn.
Lý do để thiết lập kho hàng tương tự với lý do giữ hàng tồn kho: kho hàng cung
cấp địa điểm an toàn cho sản phẩm đến gần hơn với khách hàng và để tích trữ tồn kho
dự phòng, chống đỡ sự bất ổn định về nhu cầu. Kho hàng cũng mang lại cho chúng ta
nhiều lợi ích khác: là nơi cất giữ hàng hóa và là trung tâm phân phối đường bộ.
Lập kế hoạch số lượng và vị trí kho hàng là rất quan trọng trong QTCCƯ bởi
điều này tác động lớn tới cân bằng chi phí – dịch vụ. Chi phí kho hàng thường chiếm
1/3 tổng chi phí phân phối của doanh nghiệp, trong đó chi phí khai thác kho chiếm
90% và chi phí thiết bị chiếm 10%. Năng suất và các thủ tục trong kho hàng quyết
định các đầu ra - chi phí, dịch vụ, chất lượng và thời gian đem lại giá trị cho khách
hàng.
Trong lập kế hoạch kho hàng cần đạt được kết hợp tối ưu sau: tối đa hóa không
gian tồn trữ về thể tích và tối thiểu hóa quy trình xếp dỡ. Để thực hiện được điều này,
chúng ta sẽ áp dụng quy trình lập kế hoạch dưới đây.
a. Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập kế hoạch kho hàng là công cụ quản lý được sử dụng để lập kế
hoạch xây dựng các kho hàng mới hoặc để khai thác tối ưu các kho hàng hiện tại.
Bước đầu tiên trong quy trình là đánh giá hàng tồn kho. Bước này sẽ cung cấp hồ sơ di
chuyển hàng hóa đi vào và ra khỏi kho hàng và cơ sở cho việc tính toán không gian
cần thiết để lưu trữ sản phẩm. Tiếp theo là lập kế hoạch và phác họa cách tổ chức kho
hàng. Bước này giúp tính toán khoảng cách và xác định nhu cầu về trang thiết bị và
nhân lực. Chi phí tạm tính được kiểm tra và so sánh với tổng ngân sách đang có. Nếu
dự án lập kế hoạch kho hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh thì có thể tiến hành
các hoạt động tối ưu hóa hoặc xây dựng kho hàng mới.
Nếu kế hoạch kho hàng và chiến lược kinh doanh không ăn khớp thì người lập kế
hoạch cần quay trở lại quy trình ban đầu và tính toán lại không gian, sau đó tính toán
lại các lựa chọn về phương pháp làm việc và thiết bị khác nhau. Quá trình này sẽ tiếp
tục tới khi đạt được kết quả cần thiết.
b. Tổ chức kho hàng
Tổ chức kho hàng liên quan tới bốn hoạt động chính là tiếp nhận, lưu trữ, nhặt
hàng và gửi hàng. Bốn khâu ở trên thể hiện luồng hàng hóa đi qua kho hàng. Khi lập
kế hoạch kho hàng, chúng ta cần rút ngắn khoảng cách di chuyển từ khâu này sang
khâu kê tiếp để việc lưu chuyển được nhịp nhàng, liên tục nhất có thể.
Có hai hệ thống lưu chuyển chính trong kho hàng: luồng chữ U và luồng thông
suốt. Kho hàng luồng chữ U có các bến xếp hàng và nhận hàng nằm cạnh nhau ở cùng
57
một phía của kho hàng. Điều này có nghĩa các bến có thể sử dụng để xếp hàng và dỡ
hàng khi cần thiết. Kho hàng luồng chữ U có thể mở rộng sang ba mặt của tòa nhà nếu
cần thiết. Việc ra vào và đỗ phương tiện cũng như nhân lực và thiết bị là chung. Do chỉ
có một cửa chính nên luồng chữ U rất dễ quản lý và đảm bảo an ninh.
Cách tổ chức luồng thông suốt là bến gửi hàng và nhận hàng nằm ở hai đầu của
tòa nhà. Hệ thống luồng thông suốt thường được sử dụng khi nhận hàng từ nguồn sản
xuất liền kề hoặc khi sử dụng nhiều phương tiện để xếp dỡ hàng hóa.
Câu hỏi ôn tập chương:
1.Các quan điểm về mối quan hệ giữa logstics và quản trị chuỗi cung ứng?
2.Khái niêm và các nguyên tắc quản trị chuỗi cung ứng?
3.Điều hành chuỗi cung ứng.
4.Chuỗi cung ứng có thể bị tổn thương hay không? Giải thích?
5.Một doanh nghiệp chuyên cung cấp loại ống nước cho các công trình xây dựng. Có
nhu cầu D = 100.000 m/năm, chi phí lưu kho = 0,4 triệu đồng/m/năm và chi phí đặt
hàng k = 5,5 triệu đồng/đơn hàng. Quy mô đơn hàng hiện tại = 4.000m/đơn hàng, thời
gian làm việc thực tế trong năm là 250 ngày, thời gian chờ hàng về mất 3 ngày kể từ
khi đặt hàng đến khi nhận được hàng.
Yêu cầu:
a) Xác định khoản tiết kiệm hàng năm khi áp dụng mô hình EOQ so với
những chính sách mà trước kia mà doanh nghiệp áp dụng?
b) Xác định điểm đặt hàng lại theo mô hình EOQ?
6.Một doanh nghiệp chuyên kinh doanh mua bán gao có nhu cầu là 1.250 tấn, chi phí
đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 200.000 đồng, chi phí tồn trữ cho mỗi đơn vị sản phẩm
là 8.000 đồng/tấn. Dùng mô hình EOQ hay xác định:
1.Sản lượng hàng tối ưu và số đơn hàng mong đợi trong năm?
2.Khoảng cách giữa hai lần mua hàng? Biết rằng trong năm doanh nghiệp
hoạt động là 250 ngày.
3.Tổng chi phí tồn kho hàng năm?
4.Điểm đặt hàng lại? Biết rằng thời gian chờ hàng là 6 ngày.
58
CHƯƠNG 3: CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG
3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG
ỨNG
Một thành phần quan trọng trong thiết kế và phân tích chuỗi cung ứng là thiết lập
các tiêu chí đánh giá phù hợp. Một chỉ tiêu đánh giá hoặc tập hợp các chỉ tiêu đánh giá
được sử dụng để xác định hiệu quả và/hoặc hiệu suất của hệ thống hiện tại hoặc để so
sánh với các hệ thống tương tự khác. Các chỉ tiêu đánh giá cũng được sử dụng để thiết
kế các hệ thống được đề xuất bằng cách xác định giá trị của các tham biến quyết định
tạo ra mức hiệu quả hoạt động mong muốn nhất. Các tài liệu hiện nay cho rằng các chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động là một phần quan trọng để đánh giá hiệu quả và hiệu
suất của chuỗi cung ứng.
Đánh giá hiệu quả hoạt động phức tạp hơn bề ngoài. Theo nguyên tắc quản lý
“chỉ tiêu đánh giá định hướng hành động” hay nói cách khác là “cái bạn đánh giá là cái
mà bạn nhận được” thì các chỉ tiêu có vẻ tốt thường tạo ra kết quả không phù hợp. Ví
dụ, một doanh nghiệp đặt chỉ tiêu “đơn hàng được giao hoàn thiện” để đánh giá hiệu
quả hoạt động về mặt thực hiện đơn hàng hoặc dịch vụ khách hàng, họ có thể thấy
rằng các đơn hàng bị trì hoãn cho tới khi các mặt hàng tồn kho (SKU) đều sẵn sàng.
Do vậy, thời gian thực hiện hoặc thời gian cung ứng bổ sung của các đơn hàng thường
kéo dài. Tuy nhiên, nhà quản lý sẽ thu được kết quả là mức thực hiện đơn hàng theo
SKU là 100%. Các đơn hàng được hoàn thành nhưng khách hàng không hài lòng vì
mất quá nhiều thời gian để đơn hàng được thực hiện.
Chúng ta cũng cần chú ý rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động cần thay đổi theo
thời gian, không chỉ về các tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động và còn về các chỉ tiêu riêng,
ví dụ như phần trăm đơn hàng được giao đúng hạn. Về tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động,
ví dụ tiêu chuẩn ban đầu là 85% nhưng tiêu chuẩn này có thể tăng lên 90% nếu có các
quy trình mới và/hoặc công nghệ mới được đưa vào, giúp cho doanh nghiệp có thể
vượt qua tiêu chuẩn 85% trước đây. Sự phát triển của quản lý chất lượng toàn bộ
(TQM) đã dạy chúng ta tập trung vào cải tiến liên tục, dẫn đến việc tăng kỳ vọng về
hiệu quả hoạt động theo thời gian.
Khía cạnh thứ hai cũng rất quan trọng đó, đề cập tới việc là chỉ tiêu đánh giá cụ
thể cũng phải thay đổi. Đơn hàng được gửi đúng hạn (orders shipped on time) và đơn
hàng được gửi hoàn thiện (orders shipped complete) thường được sử dụng như chỉ tiêu
đánh giá hoạt động trong logistics. Tuy nhiên, khi dịch vụ khách hàng càng được chú
trọng hơn thì trong nhiều doanh nghiệp tiêu chuẩn này đã được thay đổi thành chỉ tiêu
đơn hàng được giao đúng hạn (orders delivered on time) và đơn hàng được giao hoàn
thiện (orders delivered complete), chú trọng vào khách hàng nhiều hơn. Nói cách khác,
khách hàng quan tâm tới việc giao hàng hơn là thời điểm đơn hàng rời khỏi kho hàng
hay nhà máy. Các tiêu chuẩn mới này cũng chỉ ra rằng vai trò trách nhiệm của người
59
bán hàng đã tăng lên. Một ví dụ khác là sự thay đổi trong phương pháp tiếp cận chuỗi
cung ứng. Chi phí logistics đối với một doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng có thể
không quan trọng bằng tổng chi phí logistics chuỗi cung ứng do các chuỗi cung ứng
toàn cầu cạnh tranh với nhau.
Tổng chi phí là một thước đo hiệu quả. Trước đây, tổng chi phí là chỉ tiêu phục
vụ cho việc quản trị phân phối vật chất và sau này sử dụng hỗ trợ cho phương pháp
quản trị logistics. Trọng tâm của tổng chi phí toàn hệ thống đòi hỏi phải đánh giá giữa
các phương án chi phí khi thay đổi một bộ phận hoặc một yếu tố nào đó trong hệ
thống, ví dụ thay đổi từ việc vận chuyển bằng tàu hỏa sang vận chuyển bằng ô tô hoặc
tăng số lượng kho hàng trong hệ thống phân phối. Chi phí từ lâu đã được xem như một
chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, có một số thách thức riêng
khi xác định lựa chọn chi phí nào để đánh giá và làm thế nào để tính toán chính xác
các chi phí này.
3.2 NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG
Các doanh nghiệp cần lựa chọn những chỉ tiêu đánh giá phù hợp với tổ chức của
mình. Chất lượng và số lượng của các chỉ tiêu cũng là một yếu tố quan trọng trong
đánh giá hiệu quả hoạt động. Do vậy, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu làm thế nào để lựa
chọn và xây dựng chỉ tiêu đánh giá tốt.
Cần sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá là một vấn đề quan trọng trong đánh giá
hiệu quả hoạt động. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá khác nhau có thể sử dụng để đánh giá
hiệu quả hoạt động trong hệ thống logistics và chuỗi cung ứng. Chúng ta cần hiểu rõ
các đặc điểm của một chỉ tiêu đánh giá tốt. Ví dụ, một số doanh nghiệp sử dụng các
chỉ tiêu do họ dễ dàng tính toán được các chỉ tiêu đó. Chi phí vận chuyển đầu ra là một
ví dụ hay về chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dễ xác định. Nhưng giá trị của chỉ tiêu này là
gì? Liệu chỉ tiêu này có ảnh hưởng tới việc ra quyết định? Nếu nhà quản lý giảm chi
phí vận chuyển đầu ra, liệu điều này có làm tăng chi phí khai thác kho và/hoặc chi phí
tồn kho?
Không phải mọi chỉ tiêu đều là chỉ tiêu định lượng nên cần so sánh mục đích khi
sử dụng mục tiêu định lượng hay mục tiêu định tính. Các kết luận định tính về hiệu
quả hoạt động thường bị ảnh hưởng bởi các quan điểm khác nhau. Các chỉ tiêu định
lượng thường dễ hiểu và truyền đạt ngay lập tức điều gì đang diễn ra, đặc biệt khi
chúng ta so sánh theo thời gian hoặc sử dụng chúng để so sánh với các chuẩn mẫu
khác. Bảng dưới đây thể hiện các đặc điểm để nhận biết một chỉ tiêu đánh giá tốt.
Bảng đặc điểm của một chỉ tiêu đánh giá tốt
Chỉ tiêu tốt Mô tả
Là chỉ tiêu định lượng Chỉ tiêu được thể hiện bằng một giá trị cụ
thể
Dể hiểu Chỉ tiêu thể hiện nội dung đánh giá và
60
cách thức tính toán mà người xem có thể
hiểu được ngay khi tiếp cận.
Khuyến khích cách hành xử thích hợp Việc đánh giá được cân bằng để khen
thưởng những hành vi có hiệu quả và hạn
chế những hành vi “chơi game”
Rõ ràng Tác động của việc đánh giá tới các quá
trình đang đánh giá là rõ ràng
Được xác định và thống nhất Chỉ tiêu được xác định và/hoặc thống nhất
giữa mọi thành viên tham gia trong quy
trình
(bên trong và bên ngoài)
Bao gồm cả đầu vào và đầu ra Việc đánh giá kết hợp mọi yếu tố thuộc
mọi khía cạnh của quá trình đang đánh
giá
Chỉ đánh giá các nội dung quan trọng Việc đánh giá tập trung vào các chỉ số
hoạt động chính, có giá trị thực sự đối với
việc quản lý quy trình
Đa phương diện Việc đánh giá được cân bằng hợp lý giữa
việc sử dụng tối ưu, năng suất và hiệu quả
hoạt động, và đưa ra các phương án lựa
chọn.
Tính kinh tế Lợi ích của việc đánh giá lớn hơn chi phí
thu thập và phân tích
Tạo điều kiện cho sự tin tưởng Việc đánh giá thể hiện sự tham gia của rất
nhiều đối tác khác nhau.
Các đặc điểm ở trên tương quan và hỗ trợ cho nhau, rất thích hợp để kiểm tra
những chỉ tiêu mới hoặc chỉ tiêu cũ có điểm hạn chế hay không. Các đặc điểm này ở
cấp độ cao và không cụ thể nhưng dù vậy chúng rất hữu hiệu để phát triển các chỉ tiêu
hiệu quả hoạt động.
Nguyên tắc lựa chọn chỉ tiêu:
Một số nguyên tắc đánh giá, xây dựng và lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hoạt động
chuỗi cung ứng và logistics bao gồm:
-Các chỉ tiêu cần phù hợp với chiến lược hoạt động chung. Nếu chiến lược của toàn
doanh nghiệp dựa trên hiệu suất phục vụ khách hàng thì chiến lược logistics tập trung
vào giảm chi phí hoặc hiệu quả có thể xung đột với các kết quả hoạt động mong muốn.
-Các chỉ tiêu phải chú trọng tới yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Ví dụ, khách
hàng thường không quan tâm khi nào đơn hàng được gửi đi từ kho hàng. Họ quan tâm
tới thời điểm đơn hàng được giao tại địa điểm giao hàng mong muốn và liệu thời gian
giao hàng có đúng như kỳ vọng của họ hay không. Do vậy, chỉ tiêu đánh giá thời điểm
đơn hàng được gửi đi là không phù hợp.
61
-Chỉ tiêu ưu tiên. Có hàng trăm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong logistics và
quản trị chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp cần lựa chọn những chỉ tiêu quan trọng đối
với doanh nghiệp và chuỗi cung ứng của mình.
-Chú trọng vào quy trình, không phải chức năng. Các chỉ tiêu trong logistics và quản
trị chuỗi cung ứng nên chú trọng vào một số quy trình chủ chốt như lập kế hoạch, tìm
nguồn cung, sản xuất và đáp ứng. Các chỉ tiêu được sử dụng cần tạo điều kiện cho
doanh nghiệp giám sát hiệu quả hoạt động của các quy trình chủ chốt này. Lý tưởng
nhất là điều này cần được thực hiện xuyên suốt các thành viên trong chuỗi cung ứng để
đảm bảo đánh giá chuỗi cung ứng hiệu quả.
-Sử dụng phương pháp cân bằng khi lựa chọn và phát triển các chỉ tiêu. Trong môi
trường toàn cầu ngày nay với trọng tâm là chuỗi cung ứng, cần có các chỉ tiêu bên
trong và bên ngoài để đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất.
-Đánh giá chi phí chính xác là khía cạnh quan trọng để đánh giá mức độ cải tiến.
Quản lý các hoạt động logistics và chuỗi cung ứng đòi hỏi đánh giá các viễn cảnh khác
nhau với các phương án chi phí khác nhau. Đánh giá chi phí chính xác là điều kiện bắt
buộc để xác định các nguồn lực giữa các nhu cầu trong doanh nghiệp.
-Áp dụng công nghệ để đánh giá hiệu quả hoạt động. Sự bùng nổ của công nghệ trong
những đã mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp vượt qua các ranh giới, bao gồm cả
chi phí, để đánh giá hiệu quả hoạt động. Dữ liệu thời gian thực với độ toàn vẹn cao là
một mục tiêu có thể đạt được với công nghệ logistics ở thế kỷ 21.
Các nguyên tắc này chỉ ra một số thách thức chính đối với việc đánh giá hoạt
động. Khi các chỉ tiêu được áp dụng, thông tin hoặc dữ liệu cần được lưu lại chính xác
và dễ dàng truy cập đối với các đối tác liên quan. Quy trình hiện hành đìi hỏi việc phân
tích và giám sát phải phù hợp để đạt được đầu ra mong muốn – tăng hiệu quả (giảm
chi phí) và tăng hiệu suất (dịch vụ tốt hơn đối với khách hàng trong và ngoài doanh
nghiệp).
3.3HỆ THỐNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CHUỖI CUNG ỨNG
3.3.1 Theo nội dung đánh giá
Có nhiều phương pháp để phân loại các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động. Hình dưới
đây thể hiện bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản thường được sử dụng để đánh giá hoạt động của
chuỗi cung ứng và logistics. Bảng 3.5 thể hiện cách thức hữu dụng để kiểm tra hiệu
quả hoạt động logistics và chuỗi cung ứng theo các chỉ tiêu về thời gian, chất lượng,
chi phí và các chỉ tiêu hỗ trợ.
Bảng phân loại chỉ tiêu theo nội dung đánh giá
Chỉ tiêu về thời gian Chỉ tiêu về chi phí
62
Giao hàng/nhận hàng đúng thời gian Vòng quay tồn kho hàng hóa thành phẩm
Thời gian chu kỳ đặt hàng Lượng hàng bán vượt trội
Mức biến động thời gian chu kỳ đặt hàng (Days Sales Outstanding)
Thời gian cung ứng Chi phí phục vụ
Thời gian chu kỳ lập kế hoạch/dự báo Thời gian chu kỳ tiền – tiền
Tổng chi phí giao hàng
Chỉ tiêu về chất lượng  Chi phí về hàng hóa
Mức độ hài lòng chung của khách hàng  Chi phí vận chuyển
Mức độ thực hiện chính xác  Chi phí tồn kho
Thực hiện đơn hàng hoàn hảo  Chi phí xếp dỡ
 Giao hàng đúng thời gian Các chi phí khác
 Đơn hàng hoàn thiện  Chi phí hệ thống thông tin
 Lựa chọn sản phẩm chính xác  Chi phí quản lý
 Không tổn thất về hàng hóa Chi phí về năng suất vượt quá
 Lập hóa đơn chính xác Chi phí do thâm hụt năng suất
Mức độ chính xác của dự báo Chỉ tiêu hỗ trợ khác
Mức độ chính xác của lập kế hoạch Các tiêu chuẩn ngoại lệ
 Kế hoạch hoạt động  Lượng đặt hàng tối thiểu
 kế hoạch ngân sách  Điều chỉnh thời gian đặt
Thực hiện đúng kế hoạch hàng
Mức độ sẵn có của thông tin
 Chỉ tiêu về thời gian

Trước đây thời gian thường được xem như một dụng cụ quan trọng để đánh giá
hoạt động logistics, đặc biệt để đo lường hiệu suất. Bảng 3.5 liệt kê bốn nhóm chỉ tiêu
về thời gian thường được sử dụng. Các chỉ tiêu này đánh giá hai yếu tố về thời gian –
thời gian thực hiện hoạt động và độ tin cậy/độ biến động. Ví dụ, thời gian chu kỳ đặt
hàng có thể kéo dài 5 ngày, nhưng doanh nghiệp có thể đảm bảo thời gian chu kỳ trong
100% số lần giao hàng hay chỉ trong 50% số lần giao hàng? Nếu ý thứ hai là đúng và
khách hàng được thông báo chỉ cần chờ đợi trong chu kỳ đặt hàng 5 ngày, thì họ sẽ
thất vọng nửa số thời gian giao hàng còn lại. Họ sẽ phải dự trữ một lượng hàng tồn kho
dự phòng để tránh tình trạng hết hàng tồn kho. Điều quan trọng ở đáy là các chỉ tiêu về
thời gian cần bao gồm cả đánh giá thời gian tuyệt đối và đánh giá về mức biến động.
 Chỉ tiêu về chi phí
Nhóm thứ hai là các chỉ tiêu về chi phí đánh giá tính hiệu quả. Hầu hết các
doanh nghiệp chú trọng vào chi phí do chi phí quyết định tới khả năng cạnh tranh trên
thị trường của họ, tạo ra lợi nhuận và tác động tới vòng quay tài sản hoặc/và vòng
quay vốn. Có nhiều chỉ tiêu về chi phí liên quan tới logistics và quản trị chuỗi cung
ứng có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Một số chỉ tiêu về chi phí được giới
63
thiệu trong hình 3.14 là những chỉ tiêu rõ ràng, dễ hiểu. Ví dụ, tổng chi phí giao hàng
hoặc chi phí đất đai ảnh hưởng trực tiếp tới mức giá trên thị trường. Tổng chi phí giao
hàng là một chỉ tiêu đa chiều, bao gồm chi phí về hàng hóa, vận chuyển, tồn kho và xử
lý nguyên vật liệu. Vòng quay tồn kho và lượng hàng bán vượt trội thì không rõ ràng
như vậy. Vòng quay tồn kho phán ánh thời gian mà doanh nghiệp giữ hàng tồn kho
gây ảnh hưởng tới chi phí tồn trữ của họ là bao lâu. Lượng hàng bán vượt trội tác động
tới mức dịch vụ khách hàng và có thể dẫn đến việc hủy đơn đặt hàng. Chu kỳ tiền –
tiền rất được chú ý trong các doanh nghiệp do chỉ tiêu này đánh giá luồng tiền. Các
doanh nghiệp thường quan tâm tới việc thu được tiền về nhanh nhất có thể để duy trì
nguồn tài chính.
 Chỉ tiêu về chất lượng
Chất lượng là nhóm chỉ tiêu thứ ba, có nhiều phương diện đánh giá quan trong
đối với logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Khái niệm đơn hàng hoàn hảo là một ví
dụ về mục tiêu ngày càng lớn của dịch vụ khách hàng vì chỉ tiêu này đánh giá liên tục
năm yếu tố cần đáp ứng để đạt được chỉ tiêu tích cực. Nhìn chung, các chỉ tiêu chất
lượng ngày càng trở nên quan trọng đối với logistics và quản trị chuỗi cung ứng.
 Các chỉ tiêu hỗ trợ
Nhóm chỉ tiêu này bao gồm các chỉ tiêu hỗ trợ như chỉ tiêu chấp thuận các tiêu
chuẩn ngoại lệ.
3.3.2 Theo cách thức đánh giá
Trong mục này, các chỉ tiêu đánh giá được phân nhóm thành các chỉ tiêu định
lượng và các chỉ tiêu định tính.
 Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động định tính
Các chỉ tiêu định tính là các chỉ tiêu đánh giá mà không được tính trực tiếp bằng
con số dù một số chỉ tiêu có thể định lượng được. Các mục tiêu này được xem là rất
quan trọng nhưng không được sử dụng trong các mô hình được xem xét ở đây.
 Mức độ hài lòng của khách hàng: Mức độ khách hàng được thỏa mãn với
sản phẩm và/hoặc dịch vụ được giao và có thể áp dụng với các khách hàng
bên ngoài và khách hàng bên trong.
Mức độ hài lòng của khách hàng bao gồm ba thành phần:
 Hài lòng trước giao dịch: là sự hài lòng về các yếu tố dịch vụ xuất hiện
trước khi mua bán sản phẩm.
 Hài lòng trong giao dịch: là sự hài lòng về các yếu tố dịch vụ liên quan
trực tiếp tới việc phân phối sản phẩm.
 Hài lòng sau giao dich: là sự hài lòng về dịch vụ hỗ trợ được cung cấp
cùng với sản phẩm trong khi sử dụng.
64
 Độ linh hoạt: là khả năng chuỗi cung ứng có thể đáp ứng trước những biến
động ngẫu nhiên về nhu cầu.
 Mức độ tích hợp luồng thông tin và luồng nguyên vật liệu: là phạm vi trao
đổi thông tin và vận chuyển nguyên vật liệu giữa các chức năng của chuỗi
cung ứng.
 Quản trị rủi ro hiệu quả: mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng đều chứa
đựng những rủi ro nội tại. Quản trị rủi ro hiệu quả thể hiện mức độ tối thiểu
hóa tác động của những rủi ro này.
 Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp: Mức độ ổn định mà nhà cung cấp
giao nguyên vật liệu tới cơ sở sản xuất đúng thời gian và trong tình trạng tốt.
 Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động định lượng
Các chỉ tiêu hiệu quả định lượng là các chỉ tiêu được biểu diễn trực tiếp bằng các
con số. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng định lượng có thể
được phân nhóm như sau:
- Các chỉ tiêu về chi phí
 Tối thiểu hóa chi phí. Đây là chỉ tiêu được sử dụng rộng rãi nhất. Chi phí
thường được tối thiểu hóa cho toàn chuỗi cung ứng (tổng chi phí) hoặc
cho một đơn vị kinh doanh cụ hoặc một khâu cụ thể.
 Tối đa hóa doanh số. Tối đa hóa doanh số tính bằng đô la hoặc đơn vị sản
phẩm bán được.
 Tối đa hóa lợi nhuận. Tối đa hóa phần doanh thu còn lại sau khi trừ đi chi
phí.
 Tối thiểu hóa đầu tư hàng tồn kho. Tối thiểu hóa lượng chi phí hàng tồn
kho (gồm cả chi phí sản phẩm và chi phí tồn trữ).
 Tối đa hóa vòng quay vốn (ROI): Tối đa hóa tỷ lệ lợi nhuận ròng tính trên
vốn sử dụng để tạo ra lợi nhuận.
- Các chỉ tiêu về khả năng đáp ứng khách hàng
 Tối đa hóa tỷ lệ thực hiện: tối đa hóa tỷ lệ các đơn hàng được thực hiện
đúng thời hạn.
 Tối thiểu hóa chậm trễ về sản phẩm: tối thiểu hóa khoảng thời gian giữa
ngày giao hàng đã cam kết và ngày giao hàng thực tế.
 Tối thiểu hóa thời gian đáp ứng khách hàng. Tối thiểu hóa khoảng thời
gian cần thiết từ thời điểm đơn hàng được đặt tới thời điểm đơn hàng được
giao cho khách hàng. Chỉ tiêu này thường chỉ áp dụng cho các khách hàng
bên ngoài.
65
 Tối thiểu hóa thời gian cung ứng (lead time). Tối thiểu hóa thời gian cần
thiết từ thời điểm bắt đầu sản xuất sản phảm tới thời điểm gia công hoàn
thiện sản phẩm.
 Tối thiểu hóa sự trùng lặp chức năng. Tối thiểu hóa số lượng chức năng
kinh doanh do nhiều hơn một thực thể thực hiện
- Các chỉ tiêu đánh giá dùng trong lập mô hình chuỗi cung ứng
Như đã nói ở trên, một thành phần quan trọng trong lập mô hình chuỗi cung ứng
là thiết lập các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp. Mỗi mô hình chuỗi cung
ứng đều nhằm tối ưu hóa một hoặc một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi
cung ứng với các điều kiện về hệ thống hoạt động hoặc hệ thống vật chất. Bảng dưới
đây tổng kết lại các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của mô hình chuỗi cung ứng.
Bảng Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lập mô hình chuỗi cung ứng
Cơ sở Chỉ tiêu đánh giá hoạt động
Tối thiểu hóa chi phí
Tối thiểu hóa mức tồn kho
Chi phí
Tối đá hóa lợi nhuận
Tối thiểu hàng tồn kho, lỗi thời
Đạt được mức dịch vụ mục tiêu
Khả năng đáp ứng khách hàng (tỉ lệ, thực hiện đơn hàng)
Tối thiểu hóa khả năng hết hàng
Tối thiểu hóa biến động về sản phẩm
Chi phí và khả năng hoặc sự phóng đại nhu cầu
đáp ứng khách hàng
Tối đa hóa lợi ích của người mua và người cung cấp
Chi phí và thời gian thực hiện Tối thiểu hóa số ngày thực hiện và tổng chi phí
Độ linh hoạt Tối đa hóa năng lực hiện có của hệ thống
Câu hỏi ôn tập:

1. Sự cần thiết đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng
2. Nguyên tắc lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng.
3. Phân tích hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng
4. Phân tích nhóm các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính.
66
CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
4.1 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỚI QTCCƯ
Hiện nay, sự phát triển không ngừng của công nghệ đã tạo điều kiện cho việc thu
thập, xử lý, thao tác thông tin dữ liệu cũng như hỗ trợ quá trình dự báo, ra quyết định,
quản lý hoạt động của các thành viên trong chuỗi cung ứng. Nhờ các hệ thống công
nghệ thông tin, các nhà quản lý có thể dễ dàng thao tác dữ liệu và đưa ra các quyết
định nhanh chóng, chính xác với hiệu quả cao hơn rất nhiều.
Công nghệ thông tin giúp cho các thành viên trong chuỗi cung ứng liên lạc, trao
đổi thông tin dữ liệu với nhau, hỗ trợ đắc lực cho việc hình thành và duy trì mối quan
hệ hợp tác giữa các bên. Sử dụng mạng lưới dữ liệu và cơ sở dữ liệu tốc độ cao, các
doanh nghiệp có thể chia sẻ dữ liệu để cùng quản lý chuỗi cung ứng cũng như quản lý
hoạt động của doanh nghiệp mình tốt hơn. Trong một số trường hợp, trình độ công
nghệ thông tin cũng thể hiện mức độ hợp tác giữa các bên, ví dụ các hệ thống thông tin
hiện đại, mức độ chia sẻ dữ liệu cao cho thấy sự tin tưởng hợp tác chung giữa các bên
đối tác, đôi khi các đối tác còn cho phép truy cập và dữ liệu thông tin của nhau hoặc sử
dụng cơ sở dữ liệu, thông tin chia sẻ.
Công nghệ thông tin có ý nghĩa quyết định tới hiệu quả hoạt động cũng như chất
lượng dịch vụ và giá trị mang lại cho khách hàng. Công nghệ thông tin là công cụ quan
trọng cho quản lý và điều hành hoạt động chuỗi cung ứng do đó có ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả hoạt động cũng như chất lượng dịch vụ mà chuỗi cung ứng tạo ra. Chúng
ta có thể thấy nhiều ví dụ trong thực tế, khi có sự cố về hệ thống công nghệ thông tin
như gián đoạn khả năng truy cập, tốc độ truyền tải dữ liệu kém, xử lý dữ liệu thiếu
chính xác, sự cố bất ngờ làm mất dữ liệu, virut, hacker, lỗi phần mềm… đều có thể
khiến cho việc phản hồi nhu cầu thị trường chậm trễ, hoạt động bị ngưng trệ do đó mà
chất lượng dịch vụ cũng như giá trị khách hàng bị tổn hại. Việc khắc phục sự cố cũng
tốn kém về cả thời gian và chi phí. Ngược lại, một hệ thống thông tin tốt sẽ nâng cao
khả năng nhanh nhạy trước nhu cầu thị trường của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp cũng như toàn chuỗi cung ứng. Ngoài ra, dù khoản đầu tư ban
đầu vào hệ thống công nghệ thông tin có thể là khá lớn, nhưng sử dụng công nghệ
thông tin hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính hiệu quả lâu dài về mặt chi
phí.
Công nghệ tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh và thương
mại, cụ thể là sự phát triển của kinh doanh ảo và thương mại điện tử. Công nghệ cho
phép khách hàng đặt hàng, mua hàng và thanh toán bằng việc truy cập và thao tác trên
các địa chỉ giao dịch trực tiếp, mang lại tiện ích lớn cho cả khách hàng và các bên
tham gia trong chuỗi cung ứng. Nhà sản xuất và nhà phân phối tiếp cận trực tiếp với
yêu cầu của khách hàng để đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhất, khách hàng giao dịch
nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, hiệu quả hoạt động của mạng lưới cung
ứng cũng được tối ưu nhờ giảm khối lượng vận chuyển, tồn kho.
67
Sử dụng công nghệ hiệu quả là điểm cốt yếu đối với thành công của doanh
nghiệp. Mọi hệ thống thông tin đều được tạo thành từ các công nghệ đảm nhiệm ba
chức năng chính sau:
Thu nhập và trao đổi dữ liệu. Trước đây, việc thu thập dữ liệu thường được tiến
hành bằng các nghiên cứu, khảo sát thị trường; ghi chép sổ sách…do đó, việc tổng hợp
dữ liệu rất khó khăn, tốn nhiều thời gian công sức mà độ chính xác không cao. Việc
trao đổi dữ liệu cần có hệ thống phức tạp, tốn kém, hoạt động thiếu nhanh nhạy, chính
xác và tính bảo mật thông tin không cao. Hệ thống thông tin tiên tiến với sự hỗ trợ của
internet, world wide web, kết nối băng thông rộng (broadband), XML, trao đổi dữ liệu
điện tử (EDI) giúp cho các thao tác trên đơn giản, dễ dàng mà hiệu quả cũng như tốc
độ truyền dữ liệu cao hơn rất nhiều. Công nghệ này đã giúp các doanh nghiệp vượt qua
giai đoạn trì trệ, có được thông tin toàn diện hơn, nhờ đó hạn chế hiệu ứng Bullwhip.
Lưu trữ và phục hồi dữ liệu. Chức năng lưu trữ và phục hồi dữ liệu được thực
hiện dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu. Cơ sở dữ liệu là tập hợp dữ liệu được lưu trữ
dưới dạng điện tử. Cơ sở dữ liệu sử dụng ngôn ngữ chuẩn cho phép lưu trữ các tập hợp
dữ liệu theo các bảng riêng và giúp phục hồi dữ liệu. Tùy theo quy trình kinh doanh và
yêu cầu về mức độ chi tiết của dữ liệu mà cơ sở dữ liệu được thiết kế cho phù hợp
nhằm cân bằng giữa dữ liệu mang tính tổng hợp cao và dữ liệu mang tính cụ thể cao.
Thao tác và báo cáo dữ liệu. Mỗi hệ thống thông tin chuỗi cung ứng lại kết hợp
các quy trình hoạt động theo cách khác nhau để thao tác và hiển thị dữ liệu, sử dụng
công nghệ cần thiết để thu thập, trao đổi, lưu trữ và phục hồi dữ liệu. Cách thức mà hệ
thống thao tác và hiển thị dữ liệu lưu chuyển qua hệ thống phụ thuộc vào các quy trình
kinh doanh mà hệ thống hỗ trợ. Hệ thống thông tin chứa các nguyên lý xử lý dữ liệu
mà các quy trình kinh doanh cần.
Ngoài ba chức năng chính kể trên, công nghệ thông tin còn thực hiện các chức
năng khác như tiêu chuẩn hóa các quy trình hoạt động Logistics; tái cơ cấu các quy
trình hoạt động trong chuỗi cung ứng; quản lý khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, chiến
lược marketing, chuyên gia trong quản trị chuỗi cung ứng; loại bỏ các hoạt động trùng
lặp; tăng cường hiệu quả chi phí cho chuỗi cung ứng; và nâng cao năng lực cạnh tranh
toàn chuỗi.
Tùy thuộc vào nhiệm vụ mà hệ thống thông tin thực hiện, các chức năng ở trên sẽ
được kết hợp theo những cách riêng với nhiều công nghệ khác nhau. Tuy nhiên, mọi
hệ thống thông tin đều nhằm hỗ trợ nhiều khía cạnh khác nhau trong quản lý chuỗi
cung ứng.
4.2 ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QTCCƯ
Có thể chia quá trình phát triển và ứng dụng hệ thống thông tin/ Công nghệ thông
tin (Information System/Information Technology) trong quản trị chuỗi cung ứng thành
bốn cấp độ như sau:
Hệ thống hỗ trợ giao dịch
68
Tại cấp độ này, IS/IT chủ yếu được sử dụng như một công cụ hỗ trợ các quy trình
hoạt động Logistics. Mối quan tâm chủ yếu là liệu IS/IT có thể cung cấp thông tin và
dữ liệu hoạt động thời gian thực, chính xác và đáng tin cậy, hỗ trợ cho các hoạt động
Logistics cốt lõi hay không. Các hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ cho giao dịch
gồm có:
Công nghệ mã vạch (bar-coding technology) trong hệ thống các điểm bán hàng
(POS – Point Of Sale). Trên quan điểm về công nghệ thông tin, công nghệ mã vạch và
máy quét mã vạch là công nghệ chủ chốt để cập nhật dữ liệu bán hàng thời gian thực
và chuyển dữ liệu đó sang dạng thông tin qua POS, sau đó in hóa đơn cho khách hàng
và theo dõi các đơn vị hàng tồn kho để cung cấp thông tin chính xác về tình trạng tồn
kho và cung ứng bổ sung hàng tồn kho.
Hệ thống cung ứng vật tư (Procurement Systems) tập trung vào các hoạt động
cung ứng đầu vào được tiến hành giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của
doanh nghiệp đó. Mục tiêu của hệ thống này là tổ chức quá trình cung ứng đầu vào
hiệu quả hơn. Những hệ thống như vậy thường thay thế ca-ta-lô (catatlog) của nhà
cung cấp bằng cơ sở dữ liệu sản phẩm có chứa mọi thông tin cần thiết về sản phẩm mà
doanh nghiệp mua. Các hệ thống này cũng theo dõi mã số sản phẩm, giá cả, lịch sử
mua hàng và hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Các hệ thống này cho phép so sánh
mức giá và năng lực hoạt động của các nhà cung cấp, từ đó xác định các nhà cung cấp
tốt nhất để thiết lập mối quan hệ và đàm phán mức giá. Các giao dịch thường lệ trong
quá trình thu mua cũng được tiến hành một cách tự động.
Hệ thống quản trị tồn kho (Inventory Management System) bao gồm các hệ
thống con như theo dõi lịch sử nhu cầu về sản phẩm, giám sát lượng hàng tồn kho cho
các sản phẩm khác nhau, tính toán lượng đặt hàng tối ưu và mức tồn kho dự phòng cho
từng sản phẩm. Các hệ thống này được sử dụng để cân bằng giữa chi phí giữ hàng tồn
kho và chi phí do hết hàng tồn kho cũng như thiệt hại về doanh số do hết hàng tồn kho
của doanh nghiệp.
Hệ thống quản trị kho hàng (WMS – Warehouse Management System). WMS
giúp tối đa hóa việc sử dụng không gian kho, sử dụng tối ưu thiết bị kho, năng suất của
nhân công; tối thiểu hóa việc di chuyển hàng hóa, thời gian lưu kho và thời gian cung
ứng để đáp ứng kế hoạch gửi hàng và kế hoạch phân phối.
Hệ thống quản trị vận tải (TMS - Transportation Management System). Thông
qua việc xử lý thông tin và dữ liệu, TMS tiến hành lập kế hoạch, kiểm toán việc thanh
toán cước phí, lựa chọn người vận chuyển và giám sát hoạt động. Công nghệ này cũng
thực hiện các nhiệm vụ quản lý, kiểm tra hóa đơn vận chuyển và quản lý mối quan hệ
với các hãng vận chuyển.
Lập kế hoạch nhu cầu (Demand Planning). Hệ thống này sử dụng thuật toán và
kỹ thuật đặc biệt giúp doanh nghiệp dự báo nhu cầu khách hàng. Hệ thống này lấy
thông tin dữ liệu bán hàng quá khứ, các kế hoạch chương trình khuyến mãi đã thực
hiện và một số sự kiện khác ảnh hưởng đến nhu cầu khách hàng như xu hướng thị
69
trường hay tính mùa vụ… Hoạch định nhu cầu sử dụng dữ liệu để tạo ra mô hình dự
báo bán hàng trong tương lai. Một điểm khác đi kèm với hệ thống lập kế hoạch nhu
cầu là quản lý doanh thu. Các doanh nghiệp trong ngành du lịch, hàng không, khách
sạn cũng sử dụng kỹ thuật này để kế hoạch nhu cầu.
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relation Management) và Bán
hàng tự động (SFA-Sales Force Automation). Các hệ thống này tự động hóa nhiều
nhiệm vụ liên quan đến việc phục vụ khách hàng hiện tại và tìm khách hàng mới. Hệ
thống quản lý quan hệ khách hàng theo dõi cách thức và lịch sử mua hàng của khách
hàng. Dữ liệu về khách hàng doanh nghiệp được lưu trữ và nhân viên bán hàng và
nhân viên phục vụ khách hàng có thể nhanh chóng truy cập khi cần thiết. Hệ thống bán
hàng tự động cho phép doanh nghiệp kết hợp công tác và giám sát hoạt động của đội
ngũ nhân viên bán hàng. Hệ thống này tự động hóa các nhiệm vụ liên quan tới việc lập
lịch trình bán hàng qua điện thoại, các bước thăm hỏi tiếp theo và chuẩn bị báo giá và
đề nghị cho khách hàng.
Các hệ thống hỗ trợ giao dịch này cũng giúp QTCCƯ thực hiện các chiến lược
với chi phí thấp và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, dù các hệ thống
này mang lại những giải pháp tối ưu cục bộ trong việc xử lý dữ liệu và thông tin
Logistics nhưng lại không tích hợp với hệ thống thông tin khác trong doanh nghiệp, do
vậy các hệ thống này có thể không đáp ứng các mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
và không tương thích với các hệ thống IS/IT của các đối tác khác trong chuỗi cung ứng
khi cần trao đổi thông tin.
4.3 THÔNG TIN LIÊN LẠC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
4.3.1Tầm quan trọng của hệ thống thông tin
Có thể coi dòng thông tin bắt đầu từ người tiêu dùng cuối cùng và chạy xuyên
suốt trong chuỗi cung ứnglà động lực dẫn tới dòng di chuyển nguyên vật liệu. Các hệ
thống thông tin và công nghệ truyền thông đa dạng được sử dụng truyền tải thông tin
xuyên suốt chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên làm thế nào để tổ chức thông tin theo hệ thống? Hệ thống thông tin
(IS) là hệ thống bao gồm con người, thiết bị, quy trình để thu thập, sàng lọc, phân tích,
đánh giá và cung cấp thông tin cho người ra quyết định tương ứng một cách chính xác
và kịp thời, giúp họ đưa ra quyết định có giá trị. Cần lưu ý tới yếu tố con người trong
khái niệm hệ thống thông tin. Thông tin có thể được thu thập bởi các cá nhân này và
được sử dụng bởi những người khác trong hoạt động quản lý và ra quyết định. Có một
hệ thống thông tin hiệu quả không có nghĩa là loại bỏ vai trò của các nhà quản trị trong
việc điều hành chuỗi cung ứng.
Các nhà quản trị cần phải quản lí thông tin thay vì bị thu hẹp trong hệ thống máy
tính hiện đại. Điều này có nghĩa là sử dụng những thông tin trực tiếp và tức thì, như
thẻ kanban (là một loại thẻ có ghi chi tiết thông tin về loại sản phẩm, số lượng sản
phẩm, địa điểm, thời gian cần chuyển hàng,…) hoặc thông qua gọi điện thoại, thay vì
70
sử dụng hệ thống lập kế hoạch phức tạp được vi tính hóa. Quản lí thông tin cũng quan
trọng một phần vì thông tin phải rất chính xác. Hệ thống truyền thống tin càng tự động
hóa thìcác dữ liệu tự động được con người xem xét thiếu kĩ lưỡng hơn, mức độ nguy
hiểm do thông tin thiếu chính xác sẽ càng lớn. Các nhà điều hành và quản lí cần phải
biết rõ liệu thông tin họ có có chính xác hay không, hoặc biết được giới hạn chính xác
của những thông tin đó. Ví dụ, rất khó duy trì chính xác lượng hàng tồn kho của trung
tâm phân phối khi nó chứa tới 20.000 đơn vị hàng tồn kho. Một vài kho hàng chỉ lưu
trữ khoảng 30% so với lượng hàng tồn kho được thống kê trên máy tính trong phạm vi
dung sai cho phép của lượng hàng tồn kho thực tế.
Có ba mức độ thông tin. Mức độ thứ nhất là dữ liệu, là tập hợp các dữ kiện về
các đơn hàng hoặc hàng tồn kho của công ty. Mức độ thứ hai là thông tin, là bảng tổng
hợp các dữ liệu có giá trị được sử dụng để đưa ra các đánh giá. Những thông tin được
tổng hợp này sẽ được chuyển tải đến nơi mà thông tin đó được sử dụng cho hoạt động
quản lí. Mức độ thứ ba là kiến thức, là những khả năng của các công ty tham gia chuỗi
cung ứng ghi nhớ cách thức xử lí trong những tình huống phức tạp. Một số nhà quản lí
cho rằng kiến thức được rút ra từ những thông tin thu thập trong quá trình hoạt động
của chuỗi cung ứng. Một số khác lại cho rằng cần phải nỗ lực thu thập những thông tin
chiến lược để đưa ra được những quyết định hiệu quả về phương hướng hoạt động
tương lai của chuỗi cung ứng.
Hệ thống thông tin bao gồm hạ tầng cơ sở thu thập thông tin, truyền đạt thông tin
và ra quyết định. Hệ thống truyền thông truyền dữ liệu và thông tin xuyên suốt chuỗi
cung ứng, cả bên trong mắt xích và giữa các mắt xích, để các nhà điều hành, các nhà
lập kế hoạch và các nhà quản lí nhanh chóng nắm được những thông tin đó. Do đó, có
sự tương tác phức tạp giữa các quy trình hoạt động, sự hình thành thông tin và phân
tích thông tin dẫn tới những hành động thực tế. Quá nhiều hay quá ít thông tin đều có
thể là một gánh nặng. Tuy nhiên, các nhà quản lí phải đảm bảo rằng Hệ thống thông
tin Logistics phải đưa ra các thông tin chính xác, kịp thời giúp quyết định hiệu quả.
Thông tin như vậy có thể coi là thông tin tích cực.
Trong hầu hết các hệ thống thông tin, ra quyết định là mục tiêu và cũng là đầu ra
của thông tin, đặc biệt với thông tin tổng hợp. Các quyết định đặt mua nguyên vật liệu,
quyết định lập kế hoạch sản xuất, ... được hình thành từ việc phân tích các thông tin
thu thập được.
4.3.2 Chức năng của hệ thống thông tin
Dưới đây là 6 chức năng chính của hệ thống thông tin (IS):
-Thực hiện giao dịch (Transactions accomplished): truyền dữ liệu để xác định tình
trạng của hệ thống vật chất và tình trạng các đơn đặt hàng của khách hàng. Các giao
dịch ghi lại từng bộ phận của các quy trình kinh doanh được thực hiện, ví dụ như phân
bổ hàng tồn kho cho đơn đặt hàng của một khách hàng cụ thể nào đó.
71
-Cung cấp thông tin về sản phẩm và tình trạng đơn đặt hàng cho khách hàng: ví dụ,
một người gửi một cái bàn cà phê từ York (Vương quốc Anh) đến Melbourne (Úc).
Trong quá trình vận chuyển, khách hàng này muốn biết cái bàn đang ở đâu và ngày
đến dự tính.
-Tổng hợp tình trạng thực hiện đơn hàng để kiểm soát hoạt động ung ứng và lưu
chuyển hàng hóa. Ví dụ, người giám sát ở nhà máy xúc xích Bradley muốn biết liệu tất
cả các khâu được lập sẵn để chế biến thịt thành xúc xích trong ca làm việc có được
thực hiện một cách thỏa đáng hay không.
-Thông tin tổng hợp để đưa ra các quyết định quản lí: Giám đốc bộ phận vận tải của
Bradley sử dụng thông tin tổng hợp về việc điều động vận tải trong tuần và các chuyến
hàng trong tuần tới để quyết định xem công ty cần sử dụng bao nhiêu xe tải đông lạnh
cho tuần tới.
-Cung cấp dữ liệu và thông tin tổng hợp cho các mắt xích khác trong chuỗi cung ứng.
-Thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động và theo yêu cầu quản lý của chính phủ.
4.3.3 Ứng dụng các hệ thống thông tin liên lạc
Mục này mô tả các hệ thống thông tin liên lạc cần thiết trong mắt xích cung ứng
của một chuỗi cung ứng và tập trung vào các hệ thống định hướng logistics. Phần đầu
đề cập tới những mô đun “lên kế hoạch và phối hợp” (planning and coordination
modules) chuẩn bị cho hoạt động trong nhiều tuần hoặc nhiều tháng tới. Phần hai gồm
các mô đun “thực hiện” (execution module) tiến hành một hoạt động hoặc thực hiện
một giao dịch. Thông tin quản trị trong những mô đun này được chi phối bởi kế hoạch
ngân sách chiến lược hàng năm của công ty hoặc tổ chức.
Mô-đun thông tin truyền thông cho một mắt xích được thể hiện theo
mô hình Double-Bell của chuỗi cung ứng
72
4.3.3.1Mô-đun lập kế hoạch và phối hợp
Phần này thể hiện các chức năng quản lý được thực hiện bởi một số mô đun máy
tính tạo thuận lợi cho việc chuẩn bị cung ứng sản phẩm, thường biết đến là lên kế
hoạch sản xuất (Production Planning).
a. Quản lý quan hệ khách hàng và dự báo
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) là
một thuật ngữ được biết đến với hệ thống thông tin giúp các công ty thay đổi mối quan
hệ với khách hàng từ khai thác họ sang chăm sóc họ. Hệ thống này được xây dựng từ
công tác quản lý doanh số và thực hiện giao dịch từ khi bắt đầu tới khi kết thúc khâu
thực hiện đơn đặt hàng. Nhưng cần có phạm vi năng lực rộng hơn để đạt được mối
quan hệ lâu dài, thân thiện với một loạt các khách hàng. Những chức năng cơ bản của
quản lý quan hệ khách hàng rất khác nhau giữa các ngành kinh tế hay giữa các thị phần khác nhau,
bao gồm:
 Theo dõi doanh số  Tổ chức xúc tiến bán hàng

 Phân tích lịch sử doanh số  Kết hợp sự lựa chọn sản phẩm
 Thiết lập giá  Quản trị theo chương mục hàng
 Quản trị khách hàng (category management)
Quản trị theo chương mục hàng (Category Management) đề cập tới thực tếrằng
các siêu thị và các cửa hàng mong muốn nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho và toàn bộ
chủng loại sản phẩm trên giá hàng của họ.
Những nội dung quan trọng về dự báo trong phần này là:
- Nhiều công ty có những gói dự báo lớn, tốn kém (như “dự báo và bổ sung, lên
kế hoạch kết hợp”) cần nhiều dữ liệu và theo dõi, thiếu tập trung vào các lỗi và
những đánh giá cần thiết khi sử dụng dự báo. Nếu người thực hiện các gói dự
báo không phải là những những nhà thống kê có đủ trình độ chuyên môn thì
kết quảcó thể được coi là chính xác mà không cần kiểm tra. Do đó những nhà
quản lý không được đào tạo về thống kê có thể chấp nhận những con số mà
không có sai số tiêu chuẩn trong dự báo.
- Dự báo thống kê đòi hỏi sự cân nhắc từ các nhà quản lý với kiến thức thực tế
về kinh doanh trước khi chúng được áp dụng.
- Chỉ có thể thực hiện nhữngdự báo chính xác cho một giai đoạn tiếp theo (tức
là dữ liệu hàng tháng đưa ra dự báo cho tháng tớihay dữ liệu hàng ngày dự báo
cho ngày tiếp theo). Toán học có thể được sử dụng để dự báo cho nhiều giai
đoạn tiếp theo nhưng ở bất cứ giai đoạn nào có sự thay đổi (đặc biệt là tại
điểm điểm uốn), dự báo nhanh chóng gặp phải một loạt lỗi lớn.
73
- Dự báo là một phần trong việc xem xét toàn bộ chuỗi cung ứng như là một đối
tượng trước sự biến động. Dù các kế hoạch của bạn tốt, dù bạn tin rằng đơn
đặt hàng của mình ổn định, công ty của bạn và các đối tác trong chuỗi cung
ứng khó tránh khỏi những biến động. Bạn có thể ước lượng những sai lệch
nhưng bạn vẫn phải mong chờ kết quả thực tế làm bạn bất ngờ và phải sẵn
sàng để phản ứng của bạnlinh hoạt.
b. Lập kế hoạch sản xuất toàn bộ
Lập kế hoạch sản xuất toàn bộ (Aggregate Production Planning – APP) cho một
công ty hoặc mắt xích nhằm xác định khả năng sản xuất tốt nhất mỗi tháng. Lập kế
hoạch toàn bộ hoặc lên kế hoạch công suất (Aggregate or Capacity Planning) dự báo
trước năng lực sản xuất tối thiểu theo từng tháng cho một năm. Dự báo hay ước lượng
ngân sách cho doanh số bán hàng với đơn vị đo lường phù hợp thể hiện cầu dự kiến.
Sau đó cán bộ lập kế hoạch sản xuất toàn bộ sẽ xem xét các nguồn lực hiện có về máy
móc, người vận hành, … để tìm hiểu liệu năng lực sản xuất có đủ để đáp ứng nhu cầu
hay không. Khâu lên kế hoạch sẽ điều khiển các nguồn lực hiện có và các nguồn lực
đã giao kết thông qua mua thêm, cấp thêm máy móc hoặc thuê thêm nhân viên để thực
hiện kế hoạch.
Tính linh hoạt của năng suất phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và thời gian
thực hiện (lead-time). Trong dài hạn, (ví dụ hơn 3 tháng) tính linh hoạt thường cao hơn
nhờ sản xuất để tồn trữ, mua hàng từ một nhà cung cấp hoặc một nhà thầu hoặc có
nhiều nguồn cung liên quan. Trong ngắn hạn, tính linh hoạt bị hạn chế bởi các nguồn
lực bị giàng buộc và người vận hành chỉ tăng năng suất nếu sản xuất ngoài giờ hoặc
hủy bỏ các kỳ nghỉ. Tuy nhiên, người vận hành thường không phải là yếu tố chi phối
trong nền sản xuất hiện đại.
74
Hình: Các bộ phận chính của hệ thống MRP đầy đủ
Khái niệm lên kế hoạch sản xuất toàn bộ được sử dụng cho trung tâm phân phối
cũng như nhà máy. Người ta chỉ thay đổi những cân nhắc này cho các ứng dụng khác
nhau.
c. Lịch trình sản xuất tổng thể
Cho trước một vài đơn đặt hàng và một kế hoạch sản xuất toàn bộ (APP), cần
phải lên kế hoạch sản xuất các nhóm sản phẩm khác nhau cho hai đến sáu tháng tớiđể
nhà sản xuất, các nhà cung cấp và các bên liên quan khác biết cần chuẩn bị cho cái gì.
Lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) là lịch trình lên kế
hoạch quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh và hình thành đầu vào chính cho
75
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (material requirement planning – mrp) (Trong sản
xuất, lịch trình sản xuất tổng thể bao gồm khối lượng và thời gian tạo ra sản phẩm
hoàn thiện. Nó chi phối việc mua nguyên vật liệu, biến đổi chúng thành các linh kiện
và lắp ráp những linh kiện này thành sản phẩm. Nó là cơ sở để tận dụng tối đa những
người vận hành và các thiết bị và cung cấp tiền mặt để thanh toán cho các nguồn lực
này. Trong các doanh nghiệp dịch vụ ít có kế hoạch nào tương đương với lịch trình sản
xuất tổng thể về các dịch vụ được cung cấp hoặc các sản phẩm bán lẻ. Thay vào đó,
ngân sách tài chính mang lại một kế hoạch sản xuất gần đúng với hoạt động kinh
doanh dự kiến.
d. Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng
Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (Sales and Operations Planning – S&OP)
mới phát triển, nối liền khoảng cách giữa cái mà lực lượng bán hàng mong muốn làm
và cái mà hệ thống phân phối và vận hành sản phẩm có thể đạt được trong tương lai
gần, ví dụ trong tháng tới. Về cơ bản, S&OP là cuộc họp hàng tháng giữa các bên liên
quan, đứng đầu là quản lý bán hàng, giám đốc kinh doanh và quản lý Logistics hoặc
các quản lý tương đương, với giám đốc điều hành của công ty để thấy rằng những thỏa
hiệp này mang lại lợi ích tốt nhất của toàn công ty. Sử dụng các thông tin sẵn có về các
đơn đặt hàng, dự báo, năng suất và nguồn cung, hàng tuần những nhà điều hành này
quyết định khối lượng sản xuất, doanh số và lượng tồn kho cho tháng tới, nếu không
có thay đổi do các trường hợp ngoại lệ. Họ nhằm đưa ra các phương án tốt nhấtđối với
toàn doanh nghiệp, trong đó tồn tại những xung đột giữa các mục tiêu doanh số và
mục tiêu marketing, lịch trình sản xuất và các mục tiêu chi phí và chi phí giữ hàng tồn
kho.
S&OP là một công cụ rất quan trọng; nó đảm bảo rằng tất cả các chức năng trong
mắt xích cùng hoạt động để làm hài lòng khách hàng. Nó được nhiều công ty sử dụng
như Caterpillar Inc. và Toyota. S&OP chủ yếu nhằm ngăn cản các yếu tố thay đổi liên
tục đến nỗi mà không ai biết phải làm gì hoặc liệu họ có đạt được thứ mà đáng nhẽ họ
đạt được.
e. Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu
Với lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) và kế hoạch hoạt động và bán hàng
(S&OP) cho trước, giai đoạn lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (material
requirement planning – mrp) tiến hành các bước mua hàng, sản xuất và lắp ráp nguyên
vật liệu th` ành sản phẩm hoàn chỉnh. Mô-đun này sử dụng cấu trúc sản phẩm thể
hiện tất cả các linh kiện cần thiết để làm ra sản phẩm và thứ tự lắp ráp chúng. Lập kế
hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (mrp) nghiên cứu cấu trúc sản phẩm từ yêu cầu đối với
sản phẩm hoàn thiện tới lượng nguyên vật liệu mua vào hoặc để chế biến thấp nhất.
Tại mỗi mức độ, nó giảm bớt yêu cầu về lượng tồn kho linh kiện hiện có hoặc sẽ nhận
theo kế hoạch. Công việc này được thực hiện hàng ngày thông qua hàng loạt các giai
đoạn lập kế hoạch thường kéo dài từ 4 tới 10 tuần. Khi cần nhiều loại linh kiện, một
phiếu công việc (work order) được phát hành để sản xuất ra số lượng linh kiện được
76
yêu cầu hoặc số lượng linh kiện tối thiểu cố định nào đó. Hình 3.20 thể hiện quy trình
lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu chi tiết.
Toàn bộ ý tưởng của phép toán lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật là nghiên cứu
kỹ các tình huống trong tương lai trước khi chúng xảy ra để đạt được tính kinh tế nhờ
quy mô. Do vậy, trong các giai đoạn tương lai, phiếu công việc chỉ là các lệnh đã được
lên kế hoạch nhưng dễ dàng thay đổi tới thời kỳ “đóng băng”, ví dụ như sau hai tuần
đầu tiên. Kế hoạch nhu cầu nguyên vật cần tính đến năng suất của máy móc thực hiện
các quy trình sản xuất khác nhau, sử dụng các lộ trình sản phẩm (product routings), và
tập hợp yêu cầu về các mặt hàng giống nhau, như ốc vít và bu lông, trong các bộ phận
khác nhau thuộc cấu trúc sản phẩm cho tất cả các sản phẩm.
f. Kế hoạch mua hàng
Kế hoạch mua hàng (purchasing plans or vendor availability planning) bao gồm
một chuỗi các hoạt động từ tìm kiếm nhà cung cấp có khả năng cung ứng nguyên vật
liệu, đàm phán tới khối lượng đặt hàng (planned loads) đã trao đổi với các nhà cung
cấp từ vài tháng trước. Do đó module này bao gồm:
- Tìm kiếm nhà cung cấp có khả năng cung ứng nguyên vật liệu
- Kiểm tra năng lực của nhà cung cấp
- Đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp hiện tại
- Đàm phán các hợp đồng cung ứng cho cả năm
- Trao đổi thông tin về khối lượng đặt hàng
Kế hoạch mua hàng phải khớp với kế hoạch Logistics về tồn trữ thành phẩm và
phân phối.
g. Lập kế hoạch nhu cầu phân phối
Hệ thống lập kế hoạch nhu cầu phân phối (Distribution Requirements Planning -
DRP) có nhiệm vụ chính là lập kế hoạch vận chuyển một lượng thành phẩm và lưu
hàng tại các kho hàng và các trung tâm phân phối. Quy trình này thậm chí có thể liên
quan tới ba khâu tồn kho trước khi tính đến việc vận chuyển hàng hóa quốc tế. Về cơ
bản, hệ thống lập kế hoạch nhu cầu phân phối sử dụng hệ thống lập kế hoạch đa giai
đoạn tương tự với hệ thống mà mrp sử dụng cho nguyên vật liệu. kế hoạch nhu cầu
phân phối kết nối các cấp độ, hoặc các nhà máy riêng lẻ của chuỗi cung ứng bằng việc
cung cấp hồ sơ chứa thông tin về cầu từ các điểm tiếp nhận tới các điểm cung ứng và
mang các thông tin cung ứng quay về điểm tiếp nhận.
Lập kế hoạch nhu cầu phân phối được sử dụng để giám sát lượng hàng tồn kho
hiện có tại mỗi cấp độ khai thác kho hàng cho khoảng 10 tuần tiếp theo để có thể nhận
biết và ngăn chặn các vấn đềcung ứng mà không cần tồn trữ hàng quá nhiều. Do vậy,
mục tiêu của lên kế hoạch là xác định trước các vấn đề phân phối có khả năng xảy ra
và điều chỉnh các dòng sản phẩm để ngăn chặn các vấn đề đó.
77
Lập kế hoạch nhu cầu phân phối thường là một mô-đun độc lập trong hệ thống
hoạch định nhu cầu doanh nghiệp (ERP), bao gồm:
- Tiếp nhận đơn đặt hàng
- Thực hiện đơn đặt hàng
- Tình trạng tồn kho kết nối với hệ thống quản lý hoạt động sản xuất
- Trung tâm phân phối (Hệ thống quản trị kho hàng)
- Vận tải
- Lên hóa đơn
- Khách hàng
h. Kế hoạch vận tải
Lập kế hoạch vận tải là một nhiệm vụ riêng biệt mặc dù việc người sản xuất hoặc
nhà phân phối tự thực hiện vận tải hàng hóa hiện nay là rất hiếm.
i. Các thông tin bổ sung trong hệ thống ERP
Những bộ phận khác của hệ thống ERP chứa thông tin liên quan tới chuỗi cung
ứng gồm:
- Mô-đun tài nguyên con người
- Mô-đun kế toán tài chính
- Marketing và phát triển sản phẩm
- Quản lý tài sản
- Dịch vụ, ví dụ như bảo hành
Trong phạm vi nào đó, ERP cũng trao đổi thông tin với khách hàng và các nhà
cung cấp bằng EDI và Internet. Khảo sát gần đây cho thấy những nhà sản xuất hàng
đầu không hài lòng với hệ thống lập kế hoạch nguồn lực sản xuất (Manufacturing
Resource Planning) cổ điển và giải pháp phần mềm ERP mà họ đã sử dụng để quản lý
quy trình sản xuất “vừa đúng lúc” (just-in-time) chịu sự chi phối của cầu, hiện đang áp
dụng những kỹ thuật sản xuất phân luồng. Các mắt xích ERP được mong đợi sẽ mang
tới những hiệu quả tương tự trong hoạt động cung ứngđầu vào, sản xuất và gửi hàng
mà hệ thống ERP muốn mang lại cho từng công ty.
4.3.3.2 Các mô-đun vận hành
Phần này thể hiện các mô đun thông tin quan trọng được sử dụng hàng ngày
trong các giao dịch của các chuỗi cung ứng và các mắt xích. Các mô-đun vận hành bao
trùm nhiều khâu trong khuôn khổ hoạt động.
a. Phân bổ đơn hàng (Order assign)
78
Là một bộ phận của module thực hiện đơn đặt hàng, phân bổ đơn hàng chỉ định
hàng tồn trữ hiện có để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Tốt nhất là việc chỉ
định này được thực hiện tại thời điểm tiếp nhận đơn đặt hàng thực tế. Vì nhiều lý do
như số giờ có nhân viên giám sát quy trình làm việc nên các nhà máy thường phân
hàng tồn kho cho các đơn đặt hàng theo từng đợt ví dụ như một lần một ngày. Một nhà
máy có khả năng cung ứng nhanh hoặc tinh giản phân bổ hàng tồn kho theo kế hoạch
sản xuất đã hoạch định trước, còn được gọi là hàng tồn kho đã được đặt trước
(available-to-promise stock).
Việc phân bổ đơn đặt hàng trước đó có tác động tới toàn bộ chức năng thực hiện
đơn đặt hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong phạm vi hệ thống ERP. Trong
trường hợp này, người bán hàng cần trao đổi với khách hàng để thống nhất về sản
phẩm, số lượng và thời gian thực hiện có thể chấp nhận đối với cả hai bên. Mọi xung
đột được giải quyết bằng việc giao hàng chậm, thay đổi về sản phẩm hoặc gửi hàng từ
một nguồn cung khác. Giao hàng chậm được chấp nhận trong một số tình huống khách
hàng bị bắt giữ mà chúng ta thấy rằng điều đó bất lợi cho việc kinh doanh.
Phân bổ đơn hàng bao gồm các thông tin sau:
- Hồ sơ khách hàng, liệt kê thông tin liên lạc chi tiết của khách hàng, địa điểm
giao hàng, hợp đồng và các điều khoản bán hàng.
- Hồ sơ đặt hàng, bao gồm tất cả đơn đặt hàng đã tiếp nhận nhưng chưa thực
hiện. Hồ sơ này bao gồm tên, điện thoại của khách hàng, ngày tiếp nhận đơn
đặt hàng, liệt kê các sản phẩm và số lượng sản phẩm. Hấu hết các hồ sơ
chấp nhận các đơn đặt hàng từ hệ thống EDI và từ Internet cũng như từ các
nguồn nội bộ khác.
- Hồ sơ về sản phẩm và giá, chỉ ra số hiệu sản phẩm, mô tả sản phẩm, kích
thước sản phẩm, cập nhật thông số sản phẩm, mức giá và chi phí nội bộ. Các
hồ sơ này cũng có thể liệt kê các dịch vụ kèm theo sẵn có.
b. Tiếp nhận nguyên vật liệu hàng tuần
Tiếp nhận nguyên vật liệu và linh kiện là một hoạt động quan trọng. Cụm từ
“hàng tuần” được sử dụng để chỉ một hoạt động thường xuyên trong thời gian ngắn, có
thể là hàng ngày hoặc hàng giờ, phụ thuộc vào nhà máy hoặc kho hàng liên quan. Tiếp
nhận nguyên vật liệu bao gồm các thông tin:
- Hồ sơ về đơn đặt hàng với các nhà cung ứng để có thể kiểm tra tính
chính xác về loại hàng, số lượng, chất lượng của hàng hóa được giao.
- Thông tin xác nhận nguyên vật liệu đã được tiếp nhận một cách chính
xác với chất lượng hoàn hảo, có thể tiến hành sản xuất và thanh toán
- Thông tin bổ sung vào bảng tổng hợp để đánh giá hoạt động của một nhà
cung ứng cụ thể.
79
Các công ty phát triển hơn cắt ngắn quy trình này đối với những nhà cung ứng tốt
nhất, có hồ sơ theo dõi cung ứng chất lượng cao. Hàng hóa tiếp nhận từ những nhà
máy như vậy được chấp nhận mà không cần kiểm tra và ngay lập tức được gửi đi sản
xuất hoặc lưu kho. Quy trình này phù hợp với quy trình cung ứng just-in-time, trong
đó các bộ phận được đặt trước bằng thẻ kanban với số lượng chính xác vì các số lượng
này được sử dụng trong các quy trình ở cuối chuỗi cung ứng.
Các hồ sơ chính được sử dụng trong module tiếp nhận nguyên vật liệu gồm:
- Hồ sơ nhà cung ứng, bao gồm thông tin của tất cả các công ty cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ. Các thông tin thường gồm địa chỉ liên hệ, vận tải, mức giá
và thanh toán.
- Hồ sơ đặt mua hàng, liệt kê tất cả các đơn đặt hàng với nhà cung ứng. Các
dữ liệu thường gồm loại nguyên vật liệu, các dữ liệu cần thiết, điểm giao
hàng, số lượng và mức giá.
c. Kế hoạch sản xuất hàng tuần
Kế hoạch sản xuất nhằm thông báo cho những người điều hành về các sản phẩm
được yêu cầu trong một giai đoạn, ví dụ trong một tuần. Kế hoạch sản xuất có thể bao
gồm danh sách các sản phẩm sẽ sản xuất hoặc lựa chọn trong ca sản xuất hiện tại.
Những sản phẩm này có thể là linh kiện hoặc module sẽ được lắp ráp thành sản phẩm
hoàn thiện. Hoặc, kế hoạch sản xuất có thể là biểu đồ Gantt thể hiện các quy trình cần
thiết để sản xuất các sản phẩm tại các bộ phận sản xuất. Trong ngành công nghiệp dịch
vụ, kế hoạch sản xuất thể hiện một loạt các nhiệm vụ thay vì các sản phẩm.
Kế hoạch sản xuất hàm chứa chuỗi các hoạt động sản xuất sẽ xảy ra. Ở nhiều
xưởng sản xuất, kế hoạch sản xuất không quan trọng và tùy theo sự ưu tiên của người
điều hành. Ở hầu hết các xưởng sản xuất, yêu cầu về thời gian của khách hàng, có thể
là quy trình tiếp theo hoặc yêu cầu về sản phẩm hoàn thiện có tác động lớn tới trình tự
sản xuất. Ở những xưởng sản xuất khác, trình tự sản xuất có ảnh hưởng lớn tới hiệu
quả sản xuất do cần phải dọn dẹp hoặc sắp xếp lại giữa các sản phẩm, ví dụ trong quá
trình chế biến thức ăn như xúc xích. Sau đó chuỗi hoạt động được quản lý bởi các
chính sách hoặc sử dụng chương trình máy tính để xác định chuỗi hoạt động hiệu quả
nhất.
Kế hoạch sản xuất cũng đặt ra khối lượng công việc sẽ thực hiện trong một ca
hoặc một ngày. Kế hoạch sản xuất được kiểm soát bởi kỹ thuật “finite loading” xác
định thời gian cần thiết cho mỗi công việc trong xưởng sản xuất và ngừng phân công
công việc khi thời gian sản xuất theo kế hoạch đã hết.
Cách đây 10 năm, khi hệ thống MRP được sử dụng không có dòng sản xuất just-
in-time, kế hoạch sản xuất phản ánh thời gian thực hiện cụ thể cho từng linh kiện trong
quá trình sản xuất bộ phận lắp ráp hoặc sản phẩm. Hiện nay việc áp dụng khối lượng
sản phẩm phân bổ nhỏ cùng với hệ thống kéo kanban làm giảm đáng kể nhu cầu sử
dụng hệ thống thông tin liên lạc để kiểm soát hoạt động sản xuất.
80
d. Quản lý hoạt động sản xuất
Quản lý hoạt động sản xuất thực hiện các kế hoạch nguyên vật liệu chi tiết và
đánh giá phạm vi mà hoạt động sản xuất thiết yếu được tiến hành. Kiểm soát được
thực hiện với số lượng, chất lượng và chi phí để đạt kế hoạch. Sự kiểm soát này bao
gồm việc quản lý từng công việc tại các xưởng sản xuất của nhà máy và lập kế hoạch
cung cấp. Quản lý hoạt động sản xuất sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau. Biểu đồ
Gantt là một dạng kế hoạch chi tiết có một trục thể hiện thời gian và trục kia thể hiện
các công việc hiện tại. Thời gian sản xuất theo kế hoạch thể hiện trên biểu đồ được sử
dụng để quản lý kết quả của quá trình sản xuất. Giả thiết về sự ràng buộc được sử dụng
để xác định xưởng sản xuất gây ách tắc trong quy trình sản xuất và sau đó ưu tiên giải
quyết những ách tắc này hơn các xưởng sản xuất không có ách tắc.
e. Tồn trữ
Tồn trữ là một vấn đề khó khắc phục do tồn trữ xuất phát từ phần tài sản cần
thiết, ví dụ trong một siêu thị, tồn trữ trải dài từ tài sản thiết yếu tới dạng chất thải xếp
thành hàng dài giữa các xưởng sản xuất. Trong phạm vi thông tin liên lạc này, tồn kho
là tất cả nguyên vật liệu, bộ phận và sản phẩm di chuyển trong nhà máy mắt xích và
giữa các nhà máy trong chuỗi cung ứng. Thách thức đối với hệ thống thông tin là các
dữ liệu trên máy tính luôn phản ánh chính xác trạng thái vật chất. Trước đây, dữ liệu
hàng tồn kho trên máy tính của các công ty thường rất khác so với lượng tồn kho thực
tế. Sự xuất hiện các sản phẩm được đánh mã vạch và tần số radio đi vào hệ thống
thông tin liên lạc đã cải thiện đáng kể tình hình. Thực hiện kiểm hàng tồn kho định kỳ
hàng tuần được khuyến khích nhằm đảm bảo nhanh chóng khắc phục lỗi.
Việc nhu cầu về hàng tồn trữ xuất hiện trước khi có các đơn đặt hàng đặt ra vấn
đề về đặt hàng và bổ sung hàng tồn kho không đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Các
vấn đề này khiến cho nhiều hệ thống quản trị tồn kho phát triển.Yếu tố chủ chốt trong
các hệ thống này là phạm vi tác động của con người. Các hệ thống tự động ngày càng
rẻ hơn nhưng chúng lại có thể gây ra lượng tồn kho không cần thiết do thiếu sự đánh
giá của con người.
Một hồ sơ tồn trữ điển hình bao gồm nhận dạng sản phẩm, vị trí lưu kho và số
lượng lưu kho chính xác cho mỗi sản phẩm hoặc linh kiện.
f.Quản trị kho hàng (Trung tâm phân phối)
Hệ thống quản trị kho hàng (Warehouse management system – WMS) là hệ
thống theo dõi lượng tồn kho thực tế, quản trị các nguồn lực và thông tin liên lạc kết
nối trạng thái của các kho hàng với hoạt động sản xuất chiều sâu, mua đầu vào, lập kế
hoạch và các hoạt động Logistics khác. WMS ghi lại trạng thái của tất cả hàng hóa lưu
kho tại một trung tâm phân phối (DC) và hoạt động di chuyển hàng tồn kho tới các
DC, giữa các DC và ra khỏi DC khi hàng được gửi tới một khách hàng. Hệ thống này
liệt kê sản phẩm tại mỗi vị trí lưu kho, theo dõi vị trí và hoạt động của từng thiết bị xử
lý nguyên vật liệu. Đối với một DC cụ thể, các nhà quản lý phải tôn trọng sự riêng tư
81
của nhân viên! Sự cần thiết của quản trị kho hàng nằm ở việc tiếp nhận, lưu kho, lựa
và gửi hàng. Hiện nay có các hệ thống độc lập đảm nhiệm mọi hoạt động của trung
tâm phân phối với cách thức tương tự hệ thống MRP theo dõi mọi hoạt động trong nhà
máy. Các chức năng của các hệ thống quản trị kho hàng gồm:
 Tiếp nhận hàng lưu kho  Gửi hàng  Logistics ngược
 Put away  Lên kế hoạch hoạt động  Quản trị kho hàng
 Lựa chọn  Quản trị tồn kho  Dịch vụ
 Bổ sung hàng tồn kho  Kiểm hàng định kỳ
 Đóng gói  Cross-dock
Kiểm hàng định kỳ là hoạt động kiểm tra vật chất đều đặn một số kho trữ hàng.
Dịch vụ là các công việc hỗ trợ thực hiện với các sản phẩm để sản phẩm đó hữu ích
hơn đối với khách hàng. Dịch vụ bao gồm dán nhãn, lập các gian trưng bày và đóng
gói lại sản phẩm. Cross-docking là việc biến đổi trực tiếp hàng hóa gửi đến thành các
đơn vị hàng gửi đi mà không lưu kho.
g. Lập và gửi hóa đơn
Module này đề cập tới hoạt động chuẩn bị và gửi hóa đơn để được thanh toán cho
hàng hóa đã giao cho khách hàng. Những nhiệm vụ này thường do bộ phận bán hàng
hoặc bộ phận marketing thực hiện. Rõ ràng là các bộ phận này hoàn tất giao dịch mà
các chức năng khác hướng tới và hoàn thiện quy trình tiền tới tiền (cash-to-cash cycle).
h. Vận tải và gửi hàng
Vận tải thường liên quan tới ba bên: người gửi hàng, người chuyên chở và khách
hàng. Thuê ngoài toàn bộ chức năng phân phối qua các công ty vận tải đã làm giảm
khối lượng thông tin vận tải lưu trữ của hầu hết các công ty trong chuỗi cung ứng. Các
nhiệm vụ vận tải chính bao gồm gom hàng, gửi thông báo gửi hàng tới khách hàng,
chuẩn bị các chứng từ vận tải và quản lý lô hàng nào do người chuyên chở nào đảm
nhận.
4.3.4 Trao đổi thông tin điện tử trong chuỗi cung ứng
Cơ hội mà trao đổi thông tin điện tử mang lại không rõ ràng. Tất cả các bên trong
chuỗi cung ứng, đặc biệt trong hoạt động phân phối, sẽ bị tác động bởi khả năng tăng
kết nối. Thông tin sát thực tế và được quản lý chính xác giúp cho các quy trình thực
hiện chức năng tốt hơn với ít chi phí hơn. Trao đổi thông tin điện tử, bao gồm Internet,
sẽ không thay thế các chức năng hoạt động nhưng sẽ khiến chúnghoạt động hiệu quả
hơn.
Trao đổi thông tin điện tử (EC) có khả năng cải thiện mọi hoạt động kinh doanh,
bao gồm các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) và
tiến tới suy nghĩ tinh giản cùng song song tồn tại làm tăng sự giàu có của chúng ta nhờ
chất lượng tốt hơn và cung ứng nhanh hơn. Ảnh hưởng của EC sẽ rất lớn nếu chúng ta
khai thác được toàn bộ khả năng của nó thay vì tập trung vào những cải tiến hạn chế
82
trong ngắn hạn. EC là một công cụ mang lại những cơ hội lớn cho tất cả các công ty
nhưng sẽ gây ra nguy hiểm lớn nếu sử dụng không đúng cách.
Trao đổi thông tin điện tử chất lượng cao trong chuỗi cung ứng hạn chế được coi
là không tận dụng Internet trong hoạt động cung ứng đầu vào. Theo nghiên cứu mới
đây, Internet không trở thành công cụ cung ứng đầu vào bởi những lý do sau:
- Thiếu các dữ liệu chuẩn khiến cho việc lập các website bán hàng trở nên tốn
kém.
- Truy cập internet bị hạn chế do những vấn đề về tần số song vô tuyến
- Thủ tục kinh doanh mà người tiêu dùng cuối cùng sử dụng vẫn yêu cầu đơn đặt
hàng bằng văn bản.
- Vấn đề về mức tín nhiệm và an toàn gây cản trở tới quy trình trao đổi thông tin.
Ba vấn đề kỹ thuật đầu tiên sẽ biến mất trong vài năm tới, để lại cho các nhà máy
2 nhiệm vụ thiết yếu: một là, chuẩn bị sẵn sàng bằng việc kết hợp các quy trình sản
xuất cổ điển với công nghệ EC mới; hai là tạo ra sự tin tưởng giữa các nhà máy trong
chuỗi cung ứng, để có được dòng thông tin di chuyển liên tục từ quá khứ tới tương lai.
Các nhà nghiên cứu ở Hà Lan đã phát triển các đặc điểm cơ bản của mạng lưới
thương mại điện tử (xem hình 3.21). Những nhà nghiên cứu khẳng định thương mại
điện tử được sử dụng để nâng cao hiệu quả của các chuỗi cung cứng đã thiết lập hoặc
tạo ra những mạng lưới chuỗi cung ứng mới với các quan hệ đối tác kém bền chặt.
Trên cơ sở cân nhắc mô hình kinh doanh điện tử từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp
trong chuỗi cung ứng thức ăn của Hà Lan, họ đưa ra những đặc điểm sau:
- Một khẳng định thể hiện mục đích cơ bản của mạng lưới cung ứng
- Nhiệm vụ của các bên tham gia đang trao đổi thông tin qua trung tâm thương
mại điện tử:
 Người cung cấp trong phạm vi hẹp (Demote context providers) vận
chuyển các hình thức giá trị cốt lõi để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
 Người cung cấp dịch vụ thương mại, ví dụ như người cung cấp chuyên
môn kĩ thuật và dịch vụ logistic – tạo điều kiện cho luồng giao dịch
 Các khách hàng nhận giá trị từ mạng lưới
- Sáng kiến về thương mại điển tử hỗ trợ các quy trình như bán hàng, quản lý
chất lượng và cung ứng đầu vào.
- Các chức năng hỗ trợ các quy trình này, như theo dõi nhu cầu của khách hàng,
kiểm tra so sánh, ca-ta-lô và theo dõi hàng hóa.
- Đưa cơ sở hạ tầng trao đổi thông tin vào sử dụng cho phép thực hiện các chức
năng trên.
- Đẩy mạnh những đặc điểm cụ thể bao gồm:
83
 Cách phối hợp trong quy trình hoạt động, ví dụ phối hợp theo chiều dọc
hoặc chiều ngang.
 Mức độ tích hợp giá trị
 Mô hình quản lý: cơ cấu tổ chức phân cấp với một người đứng đầu hoặc tự
tổ chức theo yêu cầu của thị trường
Để tạo điều kiện thực hiệntrao đổi thông tin điện tử tốt trong các chuỗi cung ứng,
các phần tiếp theo sẽ nghiên cứu các phương pháp hiện có, xem xét một vài ứng dụng
trao đổi thông tin điện tử trong hoạt động phân phối và mở rộng tới mọi bộ phận trong
chuỗi cung ứng.
Các phương thức trao đổi thông tin
Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) là sự di chuyển dữ
liệu giữa hai công ty hoặc giữa hai hệ thống thông tin khác nhau. Nó cho phép giữ lại
những ý nghĩa chính xác nhưng khác nhau trong hai cơ sở dữ liệu. EDI có thể được
xem như bộ chuyển đổi cũng như một phương tiện truyền tải dữ liệu. Sự truyền thông
tin thực tế được thực hiện qua đường dây điện thoại. EDI là phương tiện cổ nhất trong
trao đổi dữ liệu điện tử.Chi phí lắp đặt khá tốn kém nhưng nó mang lại một mắt xích
chất lượng cao, an toàn.
Hình Các bộ phận trong mô hình kinh doanh điện tử

Fax hay bản fax là sự truyền tải chính xác bản sao của một trang văn bản giữa hai
số điện thoại. Nó là một phương thức đơn giản, không cần tới máy tính hay hiểu biết
về ngôn ngữ. Nó kết nối con người tại hai máy điện thoại thay vì các cơ sở dữ liệu
máy tính.
84
Điện thoại là phương tiện liên lạc linh hoạt nhất giữa con người hoặc giữa các
máy tính ở các không gian khác nhau. Chúng kết hợp lợi ích của việc nói, gửi fax và
những hình thức trao đổi thông tin điện tử tự động khác.
Internet là sự kết nối toàn cầu giữa các máy tính có thể được sử dụng theo nhiều
cách. Ban đầu, email thực hiện trao đổi thông tin điện tử tương tự như fax. Tiếp theo,
khách hàng có thể được phép tìm hiểu catalogue của nhà phân phối để xác định sản
phẩm họ muốn và tìm hiểu hồ sơ hàng tồn kho để đặt hàng cho hàng hóa có sẵn. Cao
hơ nữa, một máy tính công ty có thể sử dụng internet để thăm website của các công ty
khác, truy cập cơ sở dữ liệu máy tính và quay trở lại với thông tin nó cần theo cách
thức tương tự với EDI.
Electronic Point Of Sale (EPOS) – điểm bán hàng điện tử, còn được biết đến ở
một số quốc gia là EFTPOS, là thu thập dữ liệu mua hàng của khách trên thực tế.
Những dữ liệu này được sử dụng bởi người bán lẻ hoặc chuỗi bán lẻ để đánh giá doanh
số bán hàng hiện tại theo sản phẩm và để đặt hàng lưu kho bổ sung. EPOS thường trao
đổi thông tin với các bên hỗ trợ trong chuỗi cung ứng nhờ vậy có thể lên kế hoạch và
sản xuất hàng hóa. Một cách tối ưu nhất, sự kết nối này nên tiến tới điểm phân tách, tại
đó quy trình sản xuất khách hàng kéo (customer pull) được thay thế bởi dự báo và quy
trình sản xuất đẩy(push production).
Tần số radio là khả năng nhận thông tin về một kiện hàng hoặc một pallet sản
phẩm qua thông tin liên lạc sóng vô tuyến. Hiện nay liên lạc vô tuyến không giới hạn
về số lượng hoặc tính chính xác của thông tin. Ứng dụng đầu tiên trong sắp xếp hàng
tồn kho trong các trung tâm phân phối và bổ sung hàng hóa trong các cửa hàng bán lẻ
thường được biết đến là nhận dạng tần số vô tuyến (radio frequency identity - RFID).
Ngày nay một kỹ sư có thể nhìn thấy bản vẽ thiết kế tại một quốc gia trong khi anh ta
đang sử dụng điện thoại di động tại một quốc gia khác.
Mã vạch cung cấp hình thức nhận dạng cố định có thể dán lên một kiện hàng
hoặc một trọng tải hàng hóa. Sự nhận dạng này có thể bao gồm nhiều thông tin như
được yêu cầu vì mã vạch do người có quyền hạn sử dụng để truy cập vào cơ sở dữ
liệu. Mã vạch có thể được sử dụng ở bất cứ nơi nào trên thế giới để cung cấp thông tin
mã hóa. Có lẽ ứng dụng phổ biến nhất là sử dụng máy đọc tần số vô tuyến cũng như
máy đọc mã vạch để quét lượng hàng bán lẻ tồn kho để bổ sung hàng tồn kho.
Trao đổi thông tin điện tử quốc tế (International Electronic Communication)
được sử dụng bởi các công ty vận tải tốc hành toàn cầu như Fedex để cung cấp thông
tin ngay lập tức về tình trạng và vị trí của các kiện hàng mà họ được giao phó. Trao
đổi thông tin điện tử được cung cấp bởi các hệ thống thông tin truyền thông lớn bằng
cách thường xuyên cập nhật và truy vấn tần số vô tuyến với các kiện hàng.
Ứng dụng
85
Các phương thức trao đổi thông tin điện tử chỉ hữu ích khi chúng ứng dụng cho
chuỗi cung ứng. Nghiên cứu của Lawrence và đồng sự cung cấp ba ví dụ về ứng dụng
EC trong việc hỗ trợ các kênh phân phối.
“Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng” xảy ra khi website
của nhà sản xuất cho phép khách hàng cuối cùng được lựa chọn và đặt hàng các sản
phẩm mà khách hàng đó cần. Công ty vận chuyển thực hiện việc giao hàng mà không
có liên quan gì khác tới sản phẩm. Phương thức này không phổ biến với những mặt
hàng bán lẻ, mặc dù công ty máy tính Dell và Amazon.com đã rất thành công. Phương
thức này không áp dụng với các sản phẩm công nghiệp.
“Nhà sản xuất là nhà quản lý thông tin” xảy ra khi wesite chủ của nhà sản xuất
được các khách hàng cuối cùng sử dụng để đặt hàng và gửi yêu cầu. Cầu được thỏa
mãn bởi hàng tồn kho của các nhà phân phối và nhà bán lẻ. Nhà sản xuất nhận được
thông tin của tất cả các điểm bán hàng. Nhà phân phối thực hiện tất cả các chức năng
phân phối chính ngoại trừ chấp nhận đơn đặt hàng. Ví dụ như công ty mô-tô Ford và
Toyota. Để mua được một chiếc xe Toyota, khách hàng phải gửi đơn đặt hàng tới nhà
sản xuất Toyota thông qua người trung gian đặc biệt. Chiếc xe này được sản xuất bởi
Toyota, vận chuyển tới người trung giantheo hợp đồng vận chuyển và khách hàng sẽ
nhận hàng từ người trung gian.
“Nhà phân phối là người quản lý thông tin” là trường hợp trong đó nhà sản xuất,
nhà phân phối và khách hàng cùng làm việc với nhau để phát triển trung tâm thông tin
được quản lý bởi nhà phân phối. Nhà phân phối đóng vai trò như một điểm của chuỗi
cung ứng, sử dụng thông tin để tối ưu hóa quy trình hoạt động của nó và chuyển thông
tin tới nhà sản xuất để lập kế hoạch. Ví dụ: Comquaq, trong lắp ráp máy tính và
William Adams, nhà môi giới Úc cho Caterpillar, Inc.
Các kênh phân phối hỗn hợp thì phổ biến hơn. Do hầu hết các chuỗi cung ứng
đều cung cấp một loạt các sản phẩm cho các thành phần khách hàng khác nhau nên các
doanh nghiệp sản xuất sẽ duy trì các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Các công ty
và chuỗi cung ứng của họ thường xuyên sử dụng kết hợp các kênh phân phối ngoại trừ
các kênh thông tin như các công ty đặt vé máy bay, âm nhạc và phim.
Những ứng dụng rộng hơn củatrao đổi thông tin điện tử biến đổi theo các hoạt
động kinh doanh trong các bộ phận khác nhau của các chuỗi cung ứng. Những ví dụ
sau minh hoạ một vài lựa chọn sẵn có.
Trong hoạt động quản trị nguyên vật liệu, nhà cung cấp chất dẻo Venture Úc
được chỉ dẫn để cung cấp các thanh đệm và chắn bùn khác nhau cho dây chuyền lắp
rắp ô tô Ford hàng giờ. Ford Úcgửi các đơn đặt hàng tới Venture từ hệ thống lắp ráp xe
của nó như một phần bổ sung để hướng dẫn các trạm sản xuất và những người vận
hành của nó sản xuất cái gì. Bằng trao đổi thông tin điện tử, Venture được cung cấp
chính xác số lượng mỗi loại sản phẩm chất dẻo cần vận chuyển và đơn đặt hàng trong
đó các sản phẩm sẽ được xếp lên các giá để phù hợp với những yêu cầu lắp ráp.
86
Trong việc cung cấp hàng hóa cho bệnh viện, một công ty dụng cụ y tế nhỏ bổ
sung các vật phẩm mà bệnh viện công ở Ballarat, Úc yêu cầu. Dịch vụ này được biết
đến như ‘Hàng tồn kho do người bán quản lý’ (Vendor Managed Inventory – VMI),
được điều hành bởi nhà phân phối sản phẩm y tế sử dụng phương tiện kiểm tra điện tử
và trực quan để xác định các mặt hàng sẽ bổ sung. Nhà phân phối bổ sung dựa trên
chính sách của bệnh viện về một sản phẩm cụ thể và những hàng hóa thuộc sở hữu của
bệnh viện khi chúng nằm trong kho hàng của nhà phân phối.
Toyota Úc (TA) đã lắp đặt hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (SAP)
để cung cấp một “trục chính” cho toàn bộ nhu cầu trao đổi thông tin điện tử của mình.
Trước kia, TA có toàn bộ các hệ thống kế thừa bao gồm lập kế hoạch sản xuất, quản trị
nguyên vật liệu, đơn đặt hàng từcác nhà kinh doanh, tiếp nhận xe nhập khẩu, … Vì
thế, TA không cần thực hiện bất kì module nào của SAP. Thay vào đó, TA muốn một
hệ thống trao đổi thông tin trung tâm đủ mạnh để xử lý việc truyền tải thông tin cho tất
cả các module hiện có. Các mô đun kế thừa có thể được thay thế riêng lẻ khi TA quyết
định làm vậy. Một đặc điểm quan trọng của việc cài đặt ERP là sử dụng số lượng lớn
các nhà quản lý nội bộ có chuyên môn để hoàn thành toàn bộ việc lắp đặt trong khoảng
thời gian hơn 18 tháng.
Công ty vận tải logistic bên thứ 3 (3PL), ví dụ Linfox hoặc Pickford, sử dụng
trao đổi thông tin điện tử để kiểm soát tất cả hoạt động phân phối logistic cho nhà sản
xuất hoặc nhà phân phối.
Câu hỏi ôn tập chương:

1.Vai trò và chức năng của công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng. Lấy ví
thực tế cho 1 chuỗi cung ứng cụ thể
2.Phân tích các ứng dụng công nghệ trong quan trị chuỗi cung ứng
3.Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng bằng Internet và các ứng dụng được sử dụng hiện
nay.
4.Tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng.
5.Ý nghĩa luồng thông tin ngược trong chuỗi cung ứng.
87
88

TLTH - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TLTH - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÀI LIỆU TỰ HỌC

HỆ ĐÀO TẠO: ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TÀI LIỆU TỰ HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

(Supply Chain Management)

TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC

- Tổng số tiết quy chuẩn: 30 (25 LT, 5 TH)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1.1Khái niệm chuỗi cung ứng

(a) CHUỖI CUNG ỨNG CĂN BẢN

Nhà cung cấp dịch vụ

(b) CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG

Hình Nhanh nhạy hay tinh giản?

Hình Những đặc tính của cầu

2.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Quan điểm hợp nhất Quan điểm giao thoa

Hình Các quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics

Quan điểm đổi tên (Re-labeling)

Nông Truyền thống Giao thoa

Sâu Đổi tên Hợp nhất

Khái niệm QTCCƯ là một QTCCƯ là QTCCƯ là QTCCƯ và

2.3 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Hình Kiểm tra thường xuyên – lượng đặt hàng cố định

Hình: Mô hình chu kỳ đặt hàng dự trữ EOQ

Hình: Lượng đặt hàng tối ưu

Mức tồn kho bình quân: AS =

Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng: t =

Chi phí tồn trữ: Ctt =

Tổng chi phí đạt giá trị nhỏ nhất: TC =

Tần suất giao hàng tối ưu là: F = =

2.4.1.3 Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (S&OP)

Hình Quy trình họp S&OP

Hình Quy trình trước đặt hàng

Hình Quy trình sau đặt hàng

Hình Các cách tổ chức sản xuất theo ô thông thường

Hình Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Hình Mạng lưới phân phối

 Chỉ tiêu về thời gian

Độ linh hoạt Tối đa hóa năng lực hiện có của hệ thống

Câu hỏi ôn tập:

 Theo dõi doanh số  Tổ chức xúc tiến bán hàng

Hình Các bộ phận trong mô hình kinh doanh điện tử

Câu hỏi ôn tập chương:

You might also like