BÀI GIẢNG

KHOA HỌC QUẢN LÝ

1
 MỤC LỤC
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ .............................. 5
1.1. Bản chất của quản lý ...................................................................................... 5
1.1.3. Phân loại quản lý ...................................................................................... 10
1.3.1 Khái niệm mục tiêu quản lý ...................................................................... 11
1.3.3. Các căn cứ xác định mục tiêu quản lý....................................................... 13
1.3.4. Các phương pháp xác định mục tiêu ........................................................ 15
1.4. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu và nội dung của môn học ................. 16
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu của môn học .......................................................... 16
1.4.3. Nội dung của môn học .............................................................................. 17
1.5. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của khoa học quản lý...................... 18
1.5.1. Sự cần thiết khách quan của quản lý ........................................................ 18
1.5.2. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Khoa học quản lý.................. 20
1.5.3. Cơ sở hình thành khoa học quản lý ........................................................... 22
Chương 2: QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ..................... 25
2.1. Quy luật ........................................................................................................ 25
2.1.1. Khái niệm, đặc điểm tác động của các quy luật ........................................ 25
2.1.2. Một số quy luật .......................................................................................... 26
2.1.3. Vận dụng các quy luật trong quản lý ........................................................ 32
2. 2. Các nguyên tắc quản lý ............................................................................... 34
2.2.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý ............................................................... 34
2.2.2. Yêu cầu đối với các nguyên tắc quản lý................................................ 35
2.2.3. Các nguyên tắc quản lý cơ bản.............................................................. 36
CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU CÁC HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ CƠ BẢN
CỦA CÁ NHÂN TRONG QUẢN LÝ...................................................................... 41
3.1: Tổng quan về tâm lý ..................................................................................... 41
3.1.1: Khái niệm tâm lý ................................................................................... 41
3.1.2: Đặc điểm của tâm lý người ................................................................... 46
3.2: Các phương pháp nghiên cứu tâm lý ........................................................... 47
3.2.1: Các nguyên tắc cần tuân thủ khi nghiên cứu tâm lý người. .................. 47
3.2.2: Các phương pháp nghiên cứu. ............................................................... 47
3.3: Những hiện tượng tâm lý cơ bản của cá nhân trong quản lý ....................... 51
3.3.1: Nhu cầu và động cơ ............................................................................... 51
3.3.2: Khí chất ................................................................................................. 56
3.3.3: Tính cách ............................................................................................... 58
3.3.4: Năng lực ................................................................................................ 59
3.3.5: Cảm xúc và tâm trạng............................................................................ 60
CHƯƠNG 4: NHỮNG HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TẬP THỂ PHỔ BIẾN... 65
4.1: Khái niệm và cấu trúc của tập thể ................................................................ 65
4.1.1: Khái niệm về tập thể.............................................................................. 65
4.1.2: Cấu trúc của tập thể ............................................................................... 65
4.2: Sự lan truyền tâm lý trong tập thể ................................................................ 68
4.2.1: Khái niệm .............................................................................................. 68
4.2.2: Đặc điểm................................................................................................ 69
4.2.3: Cơ chế lan truyền .................................................................................. 69
2
 4.3: Dư luận tập thể ............................................................................................. 70
4.3.1: Khái niệm .............................................................................................. 70
4.3.2: Chức năng.............................................................................................. 72
4.3.3: Phân loại ................................................................................................ 73
4.3.4: Vận dụng dư luận xã hội ....................................................................... 74
4.4: Bầu không khí tâm lý trong tập thể .............................................................. 74
4.4.1: Khái niệm .............................................................................................. 74
4.4.2: Những biển hiện của bầu không khí tâm lý lành mạnh ........................ 75
4.4.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể .......... 76
4.4.4: Các biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh ........ 77
4.5: Mâu thuẫn trong tập thể ............................................................................... 79
4.5.1: Khái niệm .............................................................................................. 79
4.5.2: Phân loại mâu thuẫn .............................................................................. 80
4.5.3: Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn ........................................................ 81
4.5.4: Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn ................................................ 82
4.5.5: Một số biện pháp hạn chế sự phát sinh mâu thuẫn ............................... 85
4.6: Truyền thống tập thể .................................................................................... 85
4.6.1: Khái niệm .............................................................................................. 85
4.6.2: Đặc điểm................................................................................................ 85
CHƯƠNG 5: PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ .................................................... 87
5.1: Khái niệm phương pháp quản lý .................................................................. 87
5.1.1: Định nghĩa ............................................................................................. 87
5.1.2: Các đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý ................................... 87
5.2: Các yêu cầu đối với phương pháp quản lý ................................................... 88
5.3: Các phương pháp quản lý............................................................................. 88
5.3.1: Phương pháp hành chính ....................................................................... 88
5.3.2: Phương pháp kinh tế.............................................................................. 92
5.3.3: Phương pháp giáo dục ........................................................................... 95
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ ............. 98
6.1: Chức năng quản lý ....................................................................................... 98
6.1.1: Khái niệm .............................................................................................. 98
6.1.2: Ý nghĩa của chức năng quản lý ............................................................. 98
6.1.3: Các chức năng quản lý cơ bản............................................................... 99
6.2: Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................... 103
6.2.1: Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý ....................................................... 103
6.2.2: Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................ 104
6.2.3: Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý ........................................ 105
6.2.4: Phương pháp phân chia bộ phận của tổ chức ...................................... 106
6.2.5: Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý.......................................................... 107
6.2.6: Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý ................................ 115
CHƯƠNG 7: CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG CỦA
NGƯỜI CÁN BỘ LÃNH ĐẠO .............................................................................. 120
7.1: Cán bộ quản lý ........................................................................................... 120
7.1.1: Khái niệm cán bộ quản lý .................................................................... 120
7.1.2: Vai trò của cán bộ lãnh đạo ................................................................. 120
3
7.1.3: Yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo ......................................................... 122
7.1.4: Uy tín và tác phong của người cán bộ lãnh đạo .................................. 124
7.1.5: Lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo............................................... 127
7.1.6: Đánh giá cán bộ lãnh đạo .................................................................... 128
7.1.7: Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ lãnh đạo ........................................ 130
7.2: Tổ chức lao động của người cán bộ lãnh đạo ............................................ 131
7.2.1: Kế hoạch hoá công việc của người cán bộ lãnh đạo ........................... 131
7.2.2: Tổ chức các công việc chính của người cán bộ lãnh đạo.................... 132
7.3: Tâm lý các kiểu người lãnh đạo trong quản lý .......................................... 133
7.3.1: Khái niệm ............................................................................................ 133
7.3.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo ................................. 133
7.3.3: Các loại phong cách lãnh đạo.............................................................. 134
7.3.4: Nguyên tắc lựa chọn phong cách lãnh đạo.......................................... 137
CHƯƠNG 8: THÔNG TIN QUẢN LÝ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ.... 139
8.1: Thông tin quản lý ....................................................................................... 139
8.1.1: Định nghĩa thông tin quản lý ............................................................... 139
8.1.2: Phân loại thông tin quản lý .................................................................. 141
8.1.3: Vai trò của thông tin quản lý ............................................................... 143
8.1.4: Các yêu cầu đối với thông tin quản lý................................................. 145
8.1.5: Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System) ........ 146
8.2: Quyết định quản lý ..................................................................................... 149
8.2.1: Định nghĩa ........................................................................................... 149
8.2.2: Phân loại .............................................................................................. 150
8.2.3: 6.2.3. Đặc điểm của quyết định quản lý .............................................. 151
8.2.4: Vai trò của quyết định quản lý ............................................................ 152
8.2.5: Yêu cầu đối với quyết định quản lý .................................................... 152
8.2.6: Quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý .............. 153

4
 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
1.1. Bản chất của quản lý
1.1.1. Định nghĩa
Quản lý diễn ra trong mọi tổ chức từ đơn giản đến phức tạp, từ quy mô nhỏ đến
quy mô lớn. Nó chính là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức.
Nghiên cứu về quản lý, nhiều học giả đã đưa ra các quan niệm khác nhau về quản lý.
Theo F.W Taylor: Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn người khác làm và
sau đó biết được rằng họ đã thực hiện công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
Theo Henrry Fayol: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu từ lập kế
hoạch, tổ chức, phân công điều khiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu
đề ra.
Theo M.P.Follet: Quản lý là nghệ thuật đạt mục tiêu thông qua con người.
Từ một số quan niệm đó, có thể rút ra một số kết luận về quản lý như sau:
- Quản lý là một khoa học vì có đối tượng nghiên cứu riêng đó là các quan hệ
quản lý kinh tế - xã hội, trong đó các quan hệ quản lý kinh tế là bộ phận chính yếu.
Quan hệ quản lý kinh tế là một bộ phận của quan hệ sản xuất (quan hệ sản xuất bao
gồm quan hệ sở hữu, quan hệ quản lý và quan hệ phân phối) thể hiện mối quan hệ
giữa con người với con người trong quá trình tiến hành các hoạt động kinh tế bao
gồm các quan hệ giữa hệ thống cấp trên và hệ thống cấp dưới, quan hệ giữa hai hệ
thống ngang cấp, quan hệ giữa người lãnh đạo và người thực hiện, quan hệ giữa
những cá nhân lãnh đạo ngang cấp và quan hệ giữa hệ này với hệ kia.
- Quản lý là một nghệ thuật. Tính nghệ thuật thể hiện ở chỗ với sự sự hiểu biết
sâu rộng, với kiến thức chuyên môn và công nghệ quản lý đã có, người quản lý phải
biết vận dụng để xây dựng kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm tra và điều chỉnh quá
trình hoạt động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Để làm được điều này ngoài kiến thức
người cán bộ quản lý còn cần có kinh nghiệm, có thủ đoạn phù hợp. Nếu dung lượng
quản lý là 100% thì tính khoa học của quản lý chiếm 90% còn lại tính nghệ thuật
quản lý.

5
 Từ các phân tích trên có thể định nghĩa quản lý như sau: Quản lý là sự tác động
có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục
tiêu đã đặt ra (như sơ đồ 1.1).

Chủ thể quản

lý

Đối tượng Mục tiêu

quản lý quản lý

Hình 1.1 : Sơ đồ hoạt động quản lý

1.1.2. Đặc điểm của hoạt động quản lý

Thứ nhất, phải có chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý và đối
tượng quản lý phải tiếp nhận các tác động do chủ thể quản lý đưa ra. Chủ thể quản lý
và đối tượng quản lý hợp thành hệ thống quản lý.
Chủ thể quản lý là nhân tố đặc biệt quan trọng của mọi hoạt động quản lý của
mọi hệ thống quản lý. Chủ thể quản lý có những đặc trưng cơ bản:
- Chủ thể quản lý là nhân tố đưa ra các tác động quản lý.
Các tác động quản lý tồn tại ở nhiều hình thức và cấp độ khác nhau, đó có thể
là mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý; có thể là các nguyên tắc, phương pháp,
phong cách quản lý hoặc các quyết định quản lý. Hiệu quả quản lý phụ thuộc vào
chất lượng của các tác động quản lý đó nghĩa là phụ thuộc vào khả năng của chủ thể
quản lý trong việc lựa chọn và đưa ra các tác động quản lý.
- Chủ thể quản lý có quyền lực nhất định.
Quyền lực của chủ thể quản lý được tạo nên bằng các quy định của hệ thống
pháp luật và nhờ có quyền lực mà chủ thể quản lý mới có thể điều khiển và điều
chỉnh hành vi của đối tượng quản lý. Như vậy quyền lực là công cụ và phương tiện
không thể thiếu của chủ thể quản lý.

6
 - Chủ thể quản lý tồn tại ở nhiều quy mô và tầng nấc khác nhau.
Chủ thể quản lý có thể là một người, một nhóm người hoặc là một tổ chức và
tồn tại ở các tầng nấc khác nhau. Với các tổ chức nhỏ, chủ thể quản lý có thể là một
người; với tổ chức lớn chủ thể quản lý có thể là một nhóm người; với một quốc gia,
khu vực.v.v. chủ thể quản lý là một tổ chức người. Chủ thể quản lý tồn tại dưới nhiều
cấp độ, từ cấp cao, cấp trung đến cấp thấp.

Các hình thức và cấp độ tồn tại của chủ thể quản lý được biểu hiện ở các tuyến
quyền lực (ngang - dọc, trên - dưới) và có quan hệ tác động lẫn nhau từ đó tạo nên
tính phức tạp của cơ chế quản lý. Việc thiết lập các mối quan hệ quyền lực và phối
hợp hoạt động giữa chúng một cách hợp lý là tạo ra cơ chế quản lý khoa học và là
nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu qủa hoạt động của các tổ chức.

- Chủ thể quản lý phải có những năng lực và phẩm chất nhất định.

Chủ thể quản lý cần phải có những năng lực và phẩm chất cơ bản, như: Năng
lực chuyên môn; năng lực tư duy; năng lực làm việc với con người; có phương pháp
tổ chức công việc khoa học và có bản lĩnh.

- Chủ thể quản lý có lợi ích xác định.

Lợi ích của chủ thể quản lý có thể thống nhất hoặc đối lập với lợi ích của đối
tượng quản lý. Khi lợi ích của chủ thể thống nhất với lợi ích của đối tượng thì hoạt
động quản lý mới được biểu hiện theo đúng nghĩa của nó, khi lợi ích của chủ thể đối
lập với lợi ích của đối tượng thì hoạt động quản lý bị “biến dạng” thành hoạt động cai
trị hoặc thống trị. Tuy nhiên, để có được sự thống nhất về lợi ích giữa chủ thể quản lý
và đối tượng quản lý thì xã hội phải trải qua một quá trình vận động, biến đổi và phát
triển lâu dài.

Đối tượng quản lý với tư cách là những con người thực hiện và là nhân tố quan
trọng của hệ thống quản lý. Đối tượng quản lý có những đặc trưng cơ bản sau:

- Đối tượng quản lý là những người tiếp nhận, thực hiện các tác động quản lý
và có thể tham gia ở mức độ nhất định việc tạo lập các tác động quản lý.

7
 Khi tiếp nhận các tác động quản lý, đối tượng quản lý có thể “bị thuyết phục”
hay “không bị thuyết phục” và dẫn tới “hưng phấn” hay “ức chế” điều đó phụ thuộc
vào nội dung của những tác động quản lý có phù hợp với lợi ích và mong muốn của
họ hay không. Nhưng dù muốn hay không thì đối tượng quản lý vẫn phải thực hiện
những nhiệm vụ được đưa ra trong tác động quản lý. Chính vì vậy, chủ thể quản lý
ngoài việc lưu ý tới nội dung của các tác động quản lý thì còn phải quan tâm tới hình
thức và phương thức tác động tới đối tượng quản lý.

Khi tham gia vào việc việc tạo lập các tác động quản lý, đối tượng quản lý có
thể không có đóng góp, đóng góp ít hoặc đóng góp nhiều, song việc tham gia đó là
hết sức có ý nghĩa vì khi đó đối tượng quản lý tự coi mình là “người trong cuộc” nên
sẽ tích cực hơn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

- Đối tượng quản lý là những con người có khả năng tự điều chỉnh hành vi.

Đối tượng quản lý là những chủ thể hoạt động có ý thức, có động cơ và mang
tính sáng tạo, do vậy đối tượng quản lý có khả năng tự tự điều chỉnh hành vi của
mình. Điều này đòi hỏi chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý một cách có ý
thức, bằng quyền lực và theo quy trình. Nghĩa là, chủ thể quản lý phải căn cứ vào
điều kiện, hoàn cảnh, tâm tư nguyện vọng, trình độ của đối tượng quản lý để đưa ra
các tác động phù hợp. Có như vậy thì mới thiết lập được sự thống nhất giữa vai trò
điều chỉnh của chủ thể với khả năng tự điều chỉnh của đối tượng quản lý.

- Đối tượng quản lý là những con người có phẩm chất và năng lực nhất định.

Những yêu cầu về phẩm chất và năng lực của đối tượng quản lý được đặt ra căn
cứ vào mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức vì chỉ có những người có tri thức,
kỹ năng, thái độ và trách nhiệm cao mới có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Để có những năng lực đáp ứng công việc của tổ chức, đối tượng quản lý không thể
chỉ dựa và kinh nghiệm, thói quen, mà phải được đào tạo ở những nội dung và hình
thức phù hợp

- Đối tượng quản lý có lợi ích xác định.

8
 Đối tượng quản lý là những con người có những nhu cầu khác nhau về tình cảm,
về lợi ích… Nhưng, khi làm việc trong một tổ chức, họ sẽ được liên kết lại để thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức và trên cơ sở đó mỗi cá nhân sẽ đạt được mục tiêu
riêng của mình. Chỉ có sự thống nhất về lợi ích giữa đối tượng quản lý với chủ thể
quản lý thông qua mục tiêu chung và riêng thì mới tạo nên động lực cho sự phát triển
của tổ chức.

Thứ hai, có mục tiêu và quỹ đạo hoạt động, đặt ra cho cả chủ thể quản lý và
đối tượng quản lý.

Hoạt động quản lý phải đặt ra mục tiêu chung cho cả chủ thể quản lý và đối
tượng quản lý. Hoạt động điều hành của chủ thể quản lý cũng như hoạt động thực
hiện của đối tượng quản lý đều hướng tới việc thực hiện mục tiêu chung và khi mục
tiêu chung được thực hiện thì mỗi thành viên cũng đạt được mục tiêu riêng của mình.

Quỹ đạo hoạt động được hiểu là những việc được làm, phải làm và làm như thế
nào của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Quỹ đạo này được tạo nên bởi các quy
định của pháp luật về quyền và nghĩa vụ của các đối tượng trên và điều này cho phép
tạo ra được tính chủ động trong quá trình hoạt động của mỗi nhóm đối tượng.

Thứ ba, hoạt động quản lý có khả năng thích nghi.

Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Đối tượng
quản lý rất đa dạng và luôn biến đổi theo sự biến đổi của môi trường mà nó tồn tại.
Khi môi trường và đối tượng quản lý thay đổi thì các tác động quản lý cũng phải thay
đổi theo cho phù hợp, ngược lại nếu hoạt động quản lý không thay đổi để thích nghi
thì hoạt động quản lý đó sẽ không phù hợp và khó đạt được kết quả mong muốn..
Thứ tư, hoạt động quản lý gắn liền với quá trình trao đổi thông tin.
Thông tin là yếu tố cơ sở của hoạt động quản lý, muốn hoạt động quản lý đạt
hiệu quả mong muốn thì chủ thể quản lý và đối tượng quản lý phải có được các thông
tin liên quan một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời.

Chủ thể quản lý cần các thông tin phục vụ cho việc đưa ra các tác động quản lý,
như thông tin về tình huống, về đối tượng cần đưa ra tác động quản lý, thông tin về
môi trường... Có những thông tin chủ thể quản lý phải chủ động thu thập, có những
9
thông tin do đối tượng quản lý báo cáo, phản ánh như thông tin về tình hình hoạt
động của đối tượng quản lý, tình hình thực hiện kế hoạch, ... Đồng thời chủ thể quản
lý phải truyền đạt tới đối tượng quản lý các thông tin về mệnh lệnh, chỉ thị, cũng như
các thông tin hướng dẫn việc thực hiện các mệnh lệnh, chỉ thị đó.

Như vậy, có thể khẳng định rằng dưới góc độ thông tin thì hoạt động quản lý
thực chất là quá trình vận động của dòng thông tin từ thu thập, xử lý, truyền đạt thông
tin cho tới đưa ra tác động quản lý cũng ở dạng thông tin.

Thứ năm, hoạt động quản lý là hoạt động có tính chất chủ quan của chủ thể
quản lý, vì mục tiêu mà họ đã đề ra cho hệ thống.

Hoạt động quản lý cũng như các hoạt động khác của con người đều mang tính
khách quan và chủ quan. Tính khách quan thể hiện ở chỗ con người dựa các kiến thức
khoa học, dựa vào các đặc điểm của đối tượng, của môi trường để lựa chọn hành
động. Tính chủ quan thể hiện ở chỗ con người dựa vào kiến thức riêng mà mình có,
dựa vào quan điểm, sở thích, ... của bản thân mình để lựa chọn hành động cụ thể.

Trong hoạt động quản lý cũng như vậy, chủ thể quản lý đặt ra mục tiêu, đưa ra
các tác động quản lý nhằm thực hiện được các mục tiêu đặt ra cũng đều dựa trên kiến
thức, kinh nghiệm, sở thích, mà mình có, vì thế vẫn mang tính chủ quan của chủ thể
quản lý. Mong muốn ở đây là các khía cạnh chủ quan càng ít càng tốt.

1.1.3. Phân loại quản lý

Quản lý có nhiều dạng, nhưng có thể gộp thành 3 dạng chính, đó là quản lý giới
vô sinh (nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc, ..), quản lý giới sinh vật (vật nuôi,
cây trồng) và quản lý xã hội con người. Môn học này tập trung vào quản lý xã hội,
bao gồm các thực thể của con người, có tổ chức, có lý trí, kết thành hệ thống chặt chẽ
có mục tiêu chung. Đây là dạng quản lý phức tạp nhất vì đối tượng quản lý là con
người, có lý trí và các mối quan hệ luôn luôn nảy sinh liên tục, không ngừng. Xã hội
càng phát triển thì các mối quan hệ càng phong phú, đa dạng, phức tạp ở cả bề rộng
lẫn chiều sâu, cả hữu hình lẫn vô hình. Quản lý hoạt động của xã hội gồm 3 loại cơ
bản:
+ Quản lý nhà nước.
10
 + Quản lý hoạt động của các tổ chức đoàn thể xã hội.
+ Quản lý kinh tế hay quản lý sản xuất.
1.2. Vai trò của hoạt động quản lý
Quản lý diễn ra trong mọi tổ chức từ đơn giản đến phức tạp, từ quy mô nhỏ đến
quy mô lớn và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động của
mỗi tổ chức. Vai trò của hoạt động quản lý thể hiện ở các điểm sau:
- Mục tiêu tổng quát của hoạt động quản lý là hình thành một môi trường mà
trong đó từng thành viên cảm thấy an toàn, được bảo vệ và được tạo điều kiện để phát
huy khả năng của bản thân góp phần cùng tập thể thực hiện mục tiêu chung của cả hệ
thống và trên cơ sở đó cũng thực hiện được mục đích riêng của mình. Như vậy, có
thể khẳng định rằng hoạt động quản lý là hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo sự phối
hợp những nỗ lực cá nhân để thực hiện mục tiêu chung của hệ thống.
- Hoạt động quản lý bao trùm, chi phối tất cả mọi khâu trong hoạt động (từ lập
kế hoạch, tổ chức, điều khiển cho đến kiểm tra và điều chỉnh) và tác động tới mọi
khía cạnh, tới từng thành viên của hệ thống.
1.3. Mục tiêu của quản lý
1.3.1 Khái niệm mục tiêu quản lý
a. Định nghĩa
Mục tiêu quản lý là trạng thái mong đợi và có thể đạt được của hệ thống tại một
thời điểm hoặc sau một khoảng thời gian nhất định.
Với định nghĩa trên thì mục tiêu quản lý cần được hiểu dưới các góc độ sau:
- Mục tiêu quản lý là trạng thái mong đợi tức là trạng thái mà hệ thống quản lý
mong muốn đạt được. Đây có thể là trạng thái mà hệ thống đã đạt được và trong giai
đoạn hiện tại hệ thống muốn tiếp tục duy trì trạng thái này hoặc đó là trạng thái chưa
hề xuât hiện ở hệ thống và hiện nay hệ thống muốn đạt tới trạng thái này.
- Mục tiêu quản lý là trạng thái có thể đạt được, nghĩa là xét theo quy luật vận
động của hệ thống thì mục tiêu phải nằm trong quỹ đạo vận động của hệ thống, hay
nói cách khác nó nằm trong vùng các trạng thái đạt tới được của hệ thống tại thời
điểm hoặc giai đoạn nghiên cứu hệ thống.
b. Phân loại mục tiêu quản lý

11
 - Theo tính chất của các mục tiêu, phân thành: Mục tiêu mang tính chiến lược
(xác định đường hướng phát triển chủ yếu của hệ thống trong khoảng thời gian dài);
mục tiêu chiến thuật (là những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, có thời gian thực
hiện ngắn hơn).
- Theo thời gian thực hiện, chia thành các mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Dưới góc độ toàn bộ nên kinh tế quốc dân thì mục tiêu dài hạn
(thời gian thực hiện trên 5 năm), mục tiêu trung hạn (thời gian thực hiện từ 3 đến 5
năm) và mục tiêu ngắn hạn (thời gian thực hiện dưới 3 năm)
- Căn cứ vào nội dung của quá trình quản lý phân thành: Mục tiêu kinh tế, mục
tiêu xã hội, mục tiêu chính trị tư tưởng, mục tiêu khoa học kỹ thuật.
- Căn cứ vào phạm vi thực hiện phân thành: Mục tiêu toàn cục (bao quát toàn bộ
đối tượng quản lý), mục tiêu bộ phận (có liên quan đến một bộ phận của hệ thống),
mục tiêu có tính chuyên đề (liên quan đến một , một nhóm vấn đề nhất định hoặc một
số chức năng nhất định).
1.3.2. Vai trò và yêu cầu đối với mục tiêu quản lý
a. Vai trò của mục tiêu quản lý
- Mục tiêu quản lý là điểm xuất phát, là cơ sở của mọi tác động quản lý, nó
quyết định toàn bộ diễn biến của quá trình quản lý.
Xác định mục tiêu nghĩa là đặt ra cái đích mà hệ thống cần đạt được trong quá
trình hoạt động và do vậy mục tiêu là yếu tố mang tính định hướng mọi hoạt động
của các nhà quản lý, đồng thời nó còn là một trong các căn cứ quan trọng để các nhà
quản lý lựa chọn các tác động quản lý có tính phù hợp.
- Mục tiêu quản lý là căn cứ để xác định mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý của hệ
thống.
Việc xác định mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý cho một hệ thống phải xuất phát
từ chức năng hoạt động và mục tiêu đặt ra cho hệ thống vì cơ cấu tổ chức quản lý phù
hợp với mục tiêu mới cho phép quá trình thực hiện mục tiêu diễn ra thuận lợi.
- Mục tiêu quản lý quy tụ lợi ích chung của toàn hệ thống, mục tiêu đúng sẽ
đem lại hiệu quả cho mọi người và ngược lại.

12
 Mục tiêu quản lý là mục tiêu đặt ra cho cả hệ thống. Việc thực hiện được mục
tiêu sẽ mang lại sự phát triển của hệ thống, đồng thời cũng mang lại lợi ích cho mỗi
cá nhân trong hệ thống đó. Mục tiêu đúng, hợp lý thì quá trình thực hiện mục tiêu sẽ
diễn ra thuận lợi với chi phí thấp, nghĩa là hiệu quả mang lại sẽ cao. Đặt mục tiêu
cao hơn khả năng thực tế thì xác suất thực hiện được mục tiêu sẽ rất thấp hoặc thực
hiện được với chi phí rất cao, còn trường hợp mục tiêu đặt ra thấp hơn khả năng thực
tế thì dẫn đến sự lãng phí một phần nguồn lực nhất định. Các trường hợp nêu trên đều
dẫn đến hiệu quả thấp trong hoạt động của hệ thống và điều đó có ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi ích của từng thành viên.
b. Yêu cầu đối với mục tiêu quản lý
- Mục tiêu quản lý phải có tính định tính và định lượng.
Mục tiêu quản lý vừa mang tính định tính vừa mang tính định lượng. Nó phải
được nêu ở dạng khái quát - định tính, đồng thời cho phép lượng hóa một cách chính
xác mức độ thực hiện mục tiêu, nghĩa là mục tiêu phải được thể hiện bằng các con số
cụ thể.
- Các mục tiêu quản lý phải tạo thành một hệ thống phân cấp theo mức độ quan
trọng từ mục tiêu chung tới mục tiêu cá nhân và tạo thành một hệ thống mạng lưới
khi các mục tiêu được phản ánh trong các chương trình phối hợp với nhau.
Các mục tiêu quản lý đa dạng và bao gồm các mục tiêu ở các cấp, các bộ phận
và các khía cạnh khác nhau, nhưng các mục tiêu quản lý phải có sự ràng buộc với
nhau tạo thành một hệ thống cây mục tiêu. Việc thực hiện mục tiêu ở cấp dưới là điều
kiện để thực hiện mục tiêu ở cấp cao hơn, việc thực hiện mục tiêu ở bộ phận này ít
nhất không gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình thực hiện mục tiêu của bộ phận
khác. Việc thực hiện các mục tiêu chính, quan trọng sẽ tạo cơ sở để các mục tiêu khác
cũng được thực hiện,
1.3.3. Các căn cứ xác định mục tiêu quản lý
Mục tiêu quản lý do chủ thể quản lý đặt ra nên nó mang tính chủ quan. Để cho
mục tiêu quản lý có tính khả thi và sát với tình hình thực tế thì việc xác định mục tiêu
quản lý phải dựa trên những căn cứ sau:

13
 - Thứ nhất, yêu cầu của các quy luật khách quan đang chi phối sự vận động của
hệ thống, đặc biệt là các quy luật mà sự tác động của nó có liên quan tới lợi ích của
từng thành viên trong hệ thống. Để mục tiêu quản lý thỏa mãn được yêu cầu này thì
quá trình xây dựng mục tiêu phải trải qua 3 bước sau:
+ Lựa chọn những yếu tố ở trạng thái mong đợi, có tính tất yếu xảy ra và coi đó
là bộ phận chính của mục tiêu.
+ Lựa chọn những yếu tố ở trạng thái mong đợi, có thể xảy ra, chỉ cần tạo thêm
điều kiện để chúng trở thành trạng thái mong đợi có tính tất yếu xảy ra vafcoi chúng
là bộ phận bổ sung để hình thành mục tiêu.
+ Xác định những nhân tố ở trạng thái tất yếu xảy ra nhưng không mong đợi,
phải tìm cách loại trừ chúng. Đây là những yếu tố có tính điều chỉnh đối với hai yếu
tố ở trên trong việc xác định mục tiêu.
- Thứ hai, những khả năng của hệ thống.
Khả năng của hệ thống là các đặc điểm của bản thân hệ thống, những đặc điểm
này sẽ vận động đến mục tiêu mang tính nội tại tất yếu và bao gồm khả năng trực tiếp,
chín muồi và khả năng tiềm tàng.
Khả năng trực tiếp, chín muối chính là những khả năng mà hệ thống đang có và
có thể sử dụng ngay vào việc thực hiện mục tiêu, còn khả năng tiềm tàng là khả năng
hiện tại ở dạng tiềm ẩn, chưa thể sử dụng, chưa thể khai thác, khi các điều kiện có
liên quan thay đổi thì khả năng này mới có thể được sử dụng vào việc thực hiện mục
tiêu. Nếu chỉ dựa vào khả năng trực tiếp, sẵn có để xây dựng mục tiêu thì mục tiêu
mang tính hiện thực cao nhưng tính phát triển liên tục của hệ thống trong dài hạn
không cao.
- Thứ ba, các điều kiện liên quan.
Các điều kiện là các đặc điểm bên trong và bên ngoài của hệ thống có ảnh
hưởng tới quá trình vận động của hệ thống tới mục tiêu và bao gồm điều kiện hiện có
và điều kiện sẽ được tạo ra trong quá trình thực hiện mục tiêu, điều kiện nội bộ và
điều kiện bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của người hệ thống.

14
 1.3.4. Các phương pháp xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu quản lý đúng đắn, phù hợp là một quá trình khó khăn và phức
tạp, ngoài việc phải bám sát các căn cứ đã nêu trên người xác định mục tiêu phải biết
sử dụng phương pháp phù hợp. Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu quản lý,
nhưng khái quát lại gồm các nhóm cơ bản sau:
a. Nhóm các phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu là các phương pháp sử dụng kiến thức khoa học để
xác định mục tiêu quản lý, trong đó tiêu biểu là phương pháp tiếp cận tối ưu với nội
dung là sử dụng mô hình toán kinh tế để mô tả đối tượng bao gồm hàm mục tiêu và
các giới hạn ràng buộc sao cho thoả mãn điều kiện chi phí nhỏ nhất cho một lượng
sản phẩm nhất định hoặc với một lượng tài nguyên cho số lượng sản phẩm tối đa.
b. Nhóm các phương pháp trực cảm
Nhóm các phương pháp trực cảm có nội dung chính là tập hợp khả năng trí tuệ,
kinh nghiệm của các chuyên gia xây dựng mục tiêu và bao gồm các phương pháp cụ
thể sau:
- Phương pháp chuyên gia (Phương pháp Đen phi)
Tiến hành hỏi ý kiến của các chuyên gia giỏi về lĩnh vực xây dựng mục tiêu, tập
hợp các ý kiến đó và tìm ra phương án tối ưu của mục tiêu.
- Phương pháp trò chơi tác nghiệp
Phương pháp trò chơi tác nghiệp có nội dung chính là chia những chuyên gia
tham gia xây dựng mục tiêu thành những nhóm nhỏ, mỗi nhóm ở cương vị của một
người quản lý nhất định và phải giải quyết một số vấn đề cụ thể của mục tiêu quản lý
theo các cách đặt vấn đề khác nhau. Từng nhóm trình bày kết quả của nhóm mình tại
hội nghị chung để cùng thảo luận. Trên cơ sở đó tìm ra phương án tối ưu của mục
tiêu.
- Phương pháp họp theo điều khiển học
Chia những chuyên gia tham gia xây dựng mục tiêu thành những nhóm nhỏ, mỗi
nhóm ở cương vị của một người quản lý nhất định và phải giải quyết một số vấn đề
cụ thể của mục tiêu quản lý theo các cách đặt vấn đề khác nhau. Sau đó người ta
thuyên chuyển theo một trình tự nhất định các thành viên từ nhóm này sang nhóm

15
 khác, bằng cách đó mỗi nhóm sẽ có thêm các thành viên mới khi tiến hành thảo luận
và chính các thành viên mới của nhóm sẽ đóng góp ý kiến cho vấn đề mà nhóm giải
quyết. Quá trình này tiếp tục cho đến khi không có thêm ý kiến mới nào được đưa ra.
và khi đó người ta sẽ tìm ra phương án tối ưu của mục tiêu.
c. Phương pháp cây mục tiêu

Mục tiêu
chung

M I M II M III

M I1 M I2 M II1 M II2 M III1 M III2

Hình 1.2: Sơ đồ cây mục tiêu

Cây mục tiêu là sự trình bày bằng sơ đồ mối liên hệ giữa các mục tiêu và
phương tiện để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi cây mục tiêu bao gồm các mục tiêu
của một số cấp từ mục tiêu chung đến mục tiêu cấp 1, cấp 2... Mỗi mục tiêu cấp dưới
sẽ là phương tiện để đạt được mục tiêu cấp trên. Cây mục tiêu được xây dựng theo
một trình tự nhất định, đầu tiên là mục tiêu chung, chia nhỏ dần mục tiêu chung cho
từng cấp, cụ thể hoá nó thành từng nhiệm vụ cho từng đơn vị cơ sở, cho từng người
chấp hành và ngược lại.
1.4. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu và nội dung của môn học
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu của môn học
Đối tượng của khoa học quản lý là các quan hệ quản lý, tức là quan hệ giữa
người với người trong quản lý, quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Khoa học
quản lý có nhiệm vụ nghiên cứu tìm ra quy luật của hoạt động quản lý, từ đó xác định
các nguyên tắc, phương pháp, các chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý để không

16
ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng quản lý, bảo đảm quản lý một cách khoa
học.
1.4.2. Phương pháp nghiên cứu môn học
Phương pháp của bộ môn khoa học là cách thức mà bộ môn khoa học đó xem
xét đối tượng nghiên cứu. Phương pháp của khoa học quản lý là cách thức nghiên cứu
các quan hệ quản lý.
Khoa học quản lý là một môn khoa học xã hội, trước hết, sử dụng phương pháp
duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Phương pháp nghiên cứu này cho phép người
nghiên cứu quản lý nhận thức đối tượng khách quan trong sự vận động và phát triển
của đối tượng quản lý với hàng loạt mâu thuẫn mà nhà quản lý phải giải quyết.
Phương pháp thứ hai thường được sử dụng là phương pháp hệ thống. Phương
pháp này cho phép người nghiên cứu xem xét đối tượng quản lý một cách toàn diện
trong mối quan hệ và tác động qua lại của các yếu tố trong hệ thống quản lý với nhau
và giữa hệ thống quản lý với môi trường. Như vậy để xem xét một sự vật, hiện tượng
trong quản lý đòi hỏi người quản lý phải tính tới tất cả các yếu tố có liên quan đến đối
tượng nghiên cứu cả về kinh tế, chính trị, văn hóa, tâm lý, pháp lý, dân tộc, giới tính.
Tuy nhiên, người quản lý phải biết lựa chọn vấn đề gì là cơ cơ bản nhất để tập trung
giải quyết.
Khoa học quản lý còn sử dụng phương pháp mô hình hóa, tức là tái hiện những
đặc trưng của đối tượng nghiên cứu bằng một mô hình. Mô hình hóa cho phép người
nghiên cứu nắm được những yếu tố cơ bản và các quan hệ cơ bản nhanh chóng và
chính xác. Các mô hình thường được sử dụng là mô hình toán, mô hình biểu đồ, ...
Ngoài ra khoa học quản lý còn thường xuyên sử dụng phương pháp thực nghiệm,
tức là làm thử một phương án để xem xét, nếu phương án đúng thì lựa chọn, nếu sai
thì sửa chữa hoặc lựa chọn phương án khác.
1.4.3. Nội dung của môn học
Môn học tập trung nghiên cứu các kiến thức mang tính nguyên lý phục vụ cho
hoạt động quản lý nói chung và bao gồm các nội dung sau:
- Bản chất của quản lý.
- Vai trò của quản lý.

17
 - Mục tiêu của quản lý.
- Quy luật và các nguyên tắc quản lý.
- Phương pháp quản lý.
- Chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý.
- Cán bộ quản lý.
- Thông tin và quyết định quản lý.
1.5. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của khoa học quản lý
1.5.1. Sự cần thiết khách quan của quản lý
Từ những ngày đầu tồn tại, con người đã biết tìm kiếm các nguồn vật chất sẵn
có trong tự nhiên, hay tự tạo ra để đảm bảo sự sinh tồn.
Nhu cầu đảm bảo cho sự sống hàng ngày không ngừng được tăng lên cả về
lượng và về chất, trong khi của cải có sẵn trong thiên nhiên là hữu hạn và có tính thời
vụ. Thực tế khách quan này buộc con người phải tự tạo ra sản phẩm tiêu dùng cho xã
hội thay thế những sản phẩm có sẵn trong tự nhiên. Dù nhiều hay ít, sản phẩm làm ra
vẫn hàm chứa yếu tố tài nguyên thiên nhiên mà con người phải tập trung khai thác,
chế biến, sử dụng chúng bằng những thành quả của nền văn minh. Bên cạnh đó, con
người còn phải đấu tranh với các lực lượng đối lập trong xã hội và tự nhiên để tồn tại
và phát triển.
Để đạt mục tiêu mưu sinh đó, con người không thể sống riêng rẽ mà phải tham
gia vào quá trình hiệp tác, phân công lao động để vừa tạo ra sức mạnh cộng đồng,
vừa phát huy ưu thế của mỗi người, mỗi nhóm. Từ thực tế khách quan đó dần dần
hình thành nên tập quán sinh sống của con người là quần tụ theo cộng đồng để tồn tại
và phát triển. Trong cộng đồng này, có nhiều việc mà một người đơn lẻ không làm
được hoặc làm được nhưng kém hiệu quả, do đó, xuất hiện sự liên kết giữa con người
lại với nhau để cùng thực hiện một mục đích, và từ đó dần hình thành tổ chức.
Hiệp tác và phân công lao động tiến dần từ thấp đến cao, từ chưa hoàn thiện đến
hoàn thiện theo trình độ phát triển của lực lượng sản xuất xã hội. Dù ở trình độ hợp
tác nào thì hiệp tác phân công lao động cũng không phải là hoạt động của mỗi người
mà là của cả tổ chức: vì cần đến yếu tố điều hành, phối hợp các bộ phận có trong tổ
chức. Yếu tố đó là quản lý

18
 Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với sự phân công và hợp tác lao
động. Các Mác đã coi sự xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự chuyển hoá
nhiều quá trình lao động cá biệt tản mạn độc lập với nhau thành một quá trình lao
động xã hội chung được phối hợp lại.
Từ luận điểm của Các Mác ta có thể hiểu rằng quản lý sản xuất hình thành khi
có sự phân công và hợp tác lao động. Do đó, cần phải có một sự chỉ đạo điều hoà
phối hợp những hoạt động riêng thành hoạt động chung. Các Mác đã nhấn mạnh:
Chức năng của quản lý thể hiện ở sự kết hợp một cách hợp lý các yếu tố cơ bản của
sản xuất, ở việc xác lập sự ăn khớp hoạt động giữa những người lao động riêng biệt
nếu chức năng này không được thực hiện thì quá trình hợp lý của lao động hợp tác
không thể tiến hành được. Cũng giống như bản thân của quá trình lao động, quản lý
là thuộc tính tự nhiên của mọi lao động hợp tác do đó nó là hiện tượng khách quan và
tồn tại ở mọi xã hội cho dù xã hội đó ở trình độ phát triển nào. Tuy nhiên mục đích
nguyên tắc, phương pháp và giới hạn của quản lý phụ thuộc vào bản chất xã hội. Yếu
tố này phụ thuộc vào chế độ sở hữu về tư liệu sản xuất và quan hệ sản xuất phát sinh
từ chế độ xã hội đó.
Theo như nghiên cứu của các nhà kinh điển chủ nghĩa Mác-Lenin thì ngay trong
cộng đồng xã hội Thị tộc của xã hội Nguyên thủy đã hình thành các tổ chức tự quản,
đó là Hội Đồng Thị Tộc và người đứng đầu là Tù Trưởng có vai trò thực hiện chức
năng quản lý trong cộng đồng này. Khi chế độ tư hữu ra đời, cũng là lúc xuất hiện các
tầng lớp giai cấp và mâu thuẫn giai cấp. Để duy trì địa vị, giai cấp thống trị đã thiết
lập nên bộ máy nhà nước để thực hiện chức năng quản lý toàn xã hội.
Trong tổ chức, hoạt động quản lý nhằm kết hợp mọi nỗ lực chung của mỗi người
trong tổ chức và sử dụng tốt các nguồn lực vật chất có được để đạt mục tiêu chung
của tổ chức và từng thành viên trong tổ chức đạt được mục tiêu riêng của mình.
Như vậy, nguồn gốc của quản lý là sự cần thiết kết hợp và phối hợp hoạt động
giữa các cá nhân trong xã hội, giữa con người với tự nhiên để mang lại lợi ích mong
muốn cho toàn xã hội. Cũng như các khoa học khác, khoa học quản lý ra đời tồn tại
và phát triển như một tất yếu khách quan.

19
 1.5.2. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Khoa học quản lý
Theo tiến trình phát triển của thời đại, đối tượng, nội dung và phương pháp
nghiên cứu của khoa học quản lý không ngừng được hoàn thiện về cả quy mô và trình
độ. Có được kết quả phát triển như ngày nay, khoa học quản lý đã trải qua những
chặng đường lịch sử lâu dài với nhiều thử thách và tìm kiếm để hình thành nên một
khoa học độc lập.
Qua quá trình phát triển, tư tưởng quản lý biến đổi rất phức tạp nhưng chúng ta
cần nghiên cứu nó để thấy được toàn bộ quá trình phát triển của khoa học quản lý và
qua đó nắm bắt được yêu cầu thực tế khách quan về quản lý các hoạt động kinh tế –
xã hội trong từng thời kỳ lịch sử. Trên cơ sở đó tiếp thu một cách có chọn lọc tư
tưởng của các trường phái khoa học để vận dụng có hiệu quả nhất vào quản lý các đối
tượng thuộc lĩnh vực công tác của mình. Một số tư tưởng quản lý tiêu biểu đã xuất
hiện trong lịch sử:
a-Tư tưởng quản lý cổ đại
Thời Hy Lạp cổ đại đã biết thực hiện quản lý tập trung và dân chủ, biết đề cao
trách nhiệm và kiểm tra sản xuất, đánh giá, kiểm tra và trả lương khoán sản phẩm do
các nhà triết học cổ đại đề xuất như:
Xôcrat (469-399 trước công nguyên) đã đưa ra khái niệm về tính toàn năng của
quản lý. Nghĩa là để quản lý được thì nhà quản lý phải uyên thâm về nhiều phương
diện, kể cả trực tiếp thực thi công việc.
Platon (427-347 BC) là học trò của Xôcrat, đại diện cho tầng lớp quý tộc Aten.
Ông đã mô tả về thứ bậc quản lý của một nhà nước (Aten) lý tưởng dựa trên nền tảng
của lao động làm thuê gồm các nhà triết học cai quản quốc gia, với những chiến binh
bảo vệ nó (aten) và thợ thủ công là ở địa vị thấp nhất.
Arixtôt (384-322 BC) được Các Mác coi là nhà tư tưởng vĩ đại nhất của thời cổ
đại. Ông quan niệm rằng để quản lý được toàn xã hội thì nhà nước phải có quyền lực
công (ngoài quyền lực tư).
Thời Trung Hoa cổ đại các nhà triết học đã có những đóng góp quan trọng vào
tư tưởng quản lý vĩ mô theo cấp độ khác nhau: Tu thân-tề gia-trị quốc-bình thiên hạ.

20
Một số tư tưởng quản lý tiêu biểu ở đây gồm: Thuyết Đức trị của Khổng tử, thuyết
pháp trị của Hàn phi tử và Quản trọng.
Nội dung thuyết đức trị của Khổng Tử chủ yếu bàn về lẽ phải trong quản lý, ông
coi cai trị xã hội là phải dùng Đức trị, tức là dùng đạo đức dẫn dắt, làm gương cho kẻ
dưới noi theo. Còn Hàn Phi Tử nêu lên nguồn gốc giàu nghèo là do bất bình đẳng
sinh ra. ông quan niệm bản chất con người luôn mưu cầu lợi ích cho bản thân mình,
lợi ích là bản chất mọi hành vi con người. Ông kế thừa một số tư tưởng dùng luật để
trị nước của các bậc hiền tài thời trước ông, đi sâu nghiên cứu và phát triển thành tư
tưởng pháp trị của mình. Từ đó ông cho rằng pháp luật là công cụ rất quan trọng để
điều chỉnh xã hội, pháp luật không phân biệt đối xử với các tầng lớp khác nhau và
mọi người bình đẳng trước pháp luật .
Quản Trọng nước Tề đã đưa ra chính sách pháp trị để làm cho phú quốc, binh
cường, trong đó vua là người lập pháp trên cơ sở phép trời và tình người. Luật phải
được công bố công khai, cụ thể, không nên thay đổi nhiều, việc chấp hành luật phải
nghiêm, phải chí công vô tư, vua tôi, sang hèn đều phải tuân theo pháp luật. Chính
sách điều hành đất nước phải dựa vào ý dân, làm cho dân giàu thì nước mới mạnh.
Dùng người phải dựa vào tài năng, không phân biệt nguồn gốc xuất thân; lễ, nghĩa,
liêm, sĩ là 4 điều cốt yếu mà người trị quốc phải gìn giữ.
b- Tư tưởng quản lý tư sản
Từ cuối thế kỷ thứ XVIII khi cuộc cách mạng công nghiệp ra đời với máy móc
cơ khí để thay thế sức người thì cũng là lúc xã hội đã quan tâm đến hiệu quả hoạt
động quản lý, trong đó quan trọng nhất là hiệu quả kinh tế.
Các nhà tư tưởng quản lý tập trung vào tìm sự tối ưu hóa trong thao tác hoạt
động sản xuất và mối quan hệ giữa các yếu tố sản xuất. Điển hình như Robert Owen,
Charles Babbage, Federick Winslow Taylor, Henrry Fayol…
Robert Owen(1771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scottland
tiến hành tổ chức “một xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật; ông chú ý đến nhân
tố con người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đầu tư thiết bị máy móc mà
quên yếu tố con người thì xí nghiệp không thể thu được kết quả.

21
 Charles Babbage(1792-1871) là người đầu tiên đề xuất phương pháp tiếp cận
khoa học trong quản lý; ông rất quan tâm tới mối quan hệ giữa người quản lý và công
nhân và góp phần tích cực đưa hoạt động quản lý trở thành bộ môn khoa học độc lập.
c- Tư tưởng quản lý xã hội chủ nghĩa
Các nhà triết học duy vật biện chứng cho rằng thế giới vật chất tồn tại khách
quan và vận động không ngừng. Trong quá trình vận động đó, các dạng vật chất sẽ
tác động lẫn nhau và chuyển hóa cho nhau theo các quy luật vốn có của nó.
Nhưng kết quả vận động trên đây không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích cho
con người và nhu cầu con người lại không ngừng tăng lên. Từ thực tế đó, con người
luôn có nguyện vọng cải tạo thế giới vật chất để phục vụ cho nhu cầu cuộc sống ngày
càng cao của mình. Do đó, những người tiên phong trong xã hội đã tìm cách xếp đặt
lại các yếu tố vật chất theo một trật tự nhất định để điều khiển chúng hoạt động có
hiệu quả hơn. Nguyên lý vận động này đã từng bước tạo nền móng vững chắc cho
một khoa học mới ra đời và phát triển là khoa học quản lý.
1.5.3. Cơ sở hình thành khoa học quản lý
Cũng như các ngành khoa học khác, khoa học quản lý ra đời, tồn tại và phát
triển như một tất yếu khách quan. Theo tiến trình phát triển của thời đại, đối tựơng,
nội dung và phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý không ngừng được hoàn
thiện về cả quy mô và trình độ. Có được kết quả phát triển như ngày nay khoa học
quản lý đã trải qua những chặng đường lịch sử lâu dài, với nhiều thử thách, tìm kiếm
để hình thành nên một khoa học độc lập. Buổi bình minh dẫn đến việc thai nghén cho
ngành khoa học mới này là tư tưởng quản lý của những nhà khoa học tiền bối. Tư
tưởng quản lý xuất hiện từ khá sớm do yêu cầu của hiệp tác và phân công lao động.
Các nhà khoa học tiền bối cho rằng hiệu quả của quá trình hiệp tác và phân công lao
động không thể giải quyết bằng thần học, triết học hay sử học mà nó cần được lý giải
bằng khoa học thiết kế và điều hành phối hợp cụ thể của các quá trình hoạt động vì
mục đích dân sinh. Từ khi khám phá những mâu thuẫn trong thực tế, các nhà khoa
học đã dày công vun đắp cho ý niệm quản lý trở thành một tư tưởng chính thống
trong đời sống xã hội. Mặc dù là một tư tưởng mới, phải cọ xát thường xuyên với đời
sống kinh tế - xã hội nhưng các nhà khoa học tiền bối đã kiên trì mài dũa cho nó trở

22
thành tinh tuý trong nhận thức của đời sống xã hội. Tư tưởng quản lý biến đổi cũng
rất phức tạp nhưng chúng ta cần nghiên cứu nó để thấy được toàn bộ quá trình phát
triển của khoa học quản lý và qua đó nắm bắt được yêu cầu thực tế khách quan về
quản lý các hoạt động kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ lịch sử. Trên cơ sở đó,
chúng ta sẽ tiếp thu một cách có chọn lọc tư tưởng quản lý của các trường phái khoa
học để vận dụng có hiệu quả nhất vào quản lý các đối tượng thuộc lĩnh vực công tác
của mình.
Từ việc nghiên cứu tiến trình vận động của các tư tưởng quản lý chúng ta có thể
nhận thấy cơ sở khoa học của quản lý được xác định trên cả phương diện lý luận,
thực tiễn và pháp luật.
a. Cơ sở lý luận
Từ nhận thức về thế giới khách quan của các nhà triết học mà đề xướng các lý
thuyết quản lý thế giới vật chất nhằm tạo dựng một trật tự thế giới mới. Các nhà triết
học duy vật biện chứng cho rằng thế giới vật chất tồn tại khách quan trong thể vận
động không ngừng. Trong quá trình vận động đó, các dạng vật chất sẽ tác động lẫn
nhau và chuyển hoá cho nhau theo các quy luật vốn có của nó. Kết quả của sự vận
động này không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích cho con người, trong khi nhu cầu
của đời sống xã hội lại không ngừng tăng lên theo cấp số nhân. Từ thực tế đó, con
người luôn luôn có nguyện vọng cải tạo thế giới vật chất để phục vụ cho nhu cầu
cuộc sống ngày càng cao của mình. Xuất phát từ ước nguyện lớn lao đó, những người
tiên phong trong xã hội đã tìm cách xếp đặt lại các yếu tố vật chất theo một trật tự
nhất định để điều khiển chúng hoạt động có hiệu quả hơn. Nguyên lý vận động này
đã từng bước tạo nền móng vững chắc cho một khoa học mới ra đời và phát triển là
khoa học quản lý.
b. Cơ sở thực tiễn
Tính tất yếu khách quan trên đây về sự ra đời và phát triển của khoa học quản lý
đã cho ta thấy tính thực tiễn của nó. Nói như vậy là vì các nấc thang phát triển của tư
tưởng quản lý hay trường phái quản lý cũng được coi là cơ sở thực tiễn của khoa học
này này. Nền tảng lý luận trên đây không phải sinh ra từ tư duy duy ý chí mà được
đúc kết từ thực tiễn sinh động chinh phục thế giới khách quan của con người. Khi cả

23
tập thể người cùng tham gia một hoạt động cụ thể nào đó thì cũng sinh ra nhu cầu
hiệp tác, phân công và phối hợp hoạt động.
Ví dụ: Những công việc đòi hỏi phải cùng nhau hành động như cùng khiêng, vác
hay vận chuyển một vật nặng thì không thể mạnh ai nấy làm mà cần làm theo một
mệnh lệnh thống nhất, đó có thể là tín hiệu âm thanh hay hình ảnh để tạo nên sức
mạnh cộng đồng. Hành vi ra tín hiệu đó chính là quản lý ở mức độ sơ khai. Khi quá
trình hoạt động xã hội phức tạp hơn lên đòi hỏi con người phải đi chuyên sâu vào
nghề nghiệp thì lúc đó tất yếu nảy sinh nhu cầu phân công lao động.
Chuyên môn hoá nhằm nâng cao năng suất lao động nhưng các cá thể lại phải
phối hợp với nhau mới trở thành kết quả chung của một tập thể hay cộng đồng, hoạt
động hiệp tác lúc đó cũng phải được duy trì bằng quản lý. Thực tế sẽ đặt ra hàng loạt
tình huống phức tạp mà chủ thể phải tìm cách ứng phó. Cách giải quyết đó có thể
không tuân theo quy luật vận động mà chỉ là cách vận dụng sáng tạo của chủ thể để
giải quyết tình huống mới phát sinh. Nhưng đó lại là nền tảng thực tế để hoàn thiện
quản lý cả về mặt khoa học và nghệ thuật. Cứ như vậy, theo trình độ vận động của
các yếu tố vật chất, quản lý ngày càng được củng cố và phát triển theo yêu cầu của
đời sống xã hội.
c. Cơ sở pháp lý
Chính sự tồn tại và phát triển không ngừng của khoa học quản lý đã cho ta thấy
tính pháp lý một cách rõ ràng. Nếu không có sự thừa nhận chung của xã hội thì làm
sao quản lý được đông đảo các nhà lý luận và thực tiễn tham gia nghiên cứu, ứng
dụng. Kể từ khi ra đời, khoa học quản lý đã mang lại những lợi ích to lớn cho đời
sống con người. Vì thế nó càng được các nhà khoa học tập trung nghiên cứu ở nhiều
góc độ khác nhau. Sự thừa nhận tính độc lập của khoa học quản lý để vận dụng rộng
rãi vào mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội, kể cả trong quản lý nhà nước, cũng
đủ khẳng định tính pháp lý của một môn khoa học. Do được xã hội thừa nhận nên
khoa học quản lý được truyền bá rộng rãi ở tất cả mọi quốc gia và khu vực, đồng thời
được coi là môn học cơ sở hay chuyên ngành trong nhiều trường đại học, viện nghiên
cứu, các trường chuyên nghiệp và dạy nghề…

24
 Chương 2: QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ

Quản lý diễn ra trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội như kinh tế, chính
trị, văn hóa, khoa học- công nghệ, môi trường…Quản lý suy cho cùng là quản lý con
người, mà mọi hành vi của con người trong cuộc sống nói chung, quản lý nói riêng
phải tuân thủ các quy luật khách quan mới có thể đạt được kết quả, ngược lại sẽ thất
bại. Do vậy để quản lý thành công, nhà quản lý phải nhận thức đầy đủ các yêu cầu
của các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

2.1. Quy luật

2.1.1. Khái niệm, đặc điểm tác động của các quy luật

a. Định nghĩa

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp
đi, lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định.

Quy luật không phải vật chất, không thể nhìn thấy, sờ nắm được nhưng có thể
nhận biết quy luật thông qua biểu hiện của nó khi quy luật hoạt động. Không phải bất
cứ mối liên hệ nào con người thu nhận khi quan sát cũng trở thành quy luật mà chỉ
những mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bền vững lăp đi lặp lại, mới là quy luật.

b. Đặc điểm của các quy luật

- Quy luật mang tính khách quan. Tính khách quan của quy luật thể hiện ở chỗ:

+ Con người không thể tạo ra nếu điều kiện của quy luật chưa có, ngược lại
cũng không thể xóa bỏ được quy luật nếu điều kiện của nó vẫn còn.

+ Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có
nhận thức được nó hay không.

Việc thừa nhận tính khách quan của các quy luật không có nghĩa là phủ nhận vai
trò tích cực của con người. Con người tuy không tạo ra được các quy luật nhưng có
thể phát hiện, nhận thức và vận dụng chúng trong hoạt động thực tiễn. Con người
không thể đạt được những gì mà họ mong muốn nếu như điều đó trái với quy luật.

25
 Trong kinh tế, các quy luật kinh tế tồn tại và hoạt động thông qua hoạt động của
con người, không có con người thì các quy luật kinh tế không mất đi nhưng sẽ không
hoạt động. Vì tất yếu hoạt động kinh tế là hoạt động chỉ có ở xã hội loài người. Nên
không có hoạt động kinh tế của con người thì không thể có cơ sở cho quy luật kinh tế
hoạt động.

Vì các quy luật kinh tế hoạt động thông qua hoạt động của con người nên chúng
liên quan chặt chẽ với lợi ích của con người. Trong đó lợi ích kinh tế là động lực thúc
đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của con người.

- Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất nhưng khi
xử lý tình huống cụ thể thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối.

Đặc điểm này khẳng định, khi vận dụng các quy luật không thể vận dụng một
quy luật mà phải xem xét sự liên quan giữa quy luật này với quy luật khác, nghĩa là
phải vận dụng một hệ thống các quy luật. Trong quản lý kinh tế hoạt động vận dụng
các quy luật kinh tế là một hoạt động phức tạp, đòi hỏi tính sáng tạo. (ví dụ quy luật
cung cầu và quy luật cạnh tranh…)

2.1.2. Một số quy luật

Khoa học quản lý chính là ngành khoa học về lý luận và thực tiễn quản lý. Hoạt
động quản lý chịu sự tác động của hàng loạt quy luật khách quan, thực hiện quản lý
có hiệu quả là động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển của các tổ chức và nên kinh
tế. Vì vậy, quản lý tất yếu phải nhận thức và vận dụng quy luật một cách đúng đắn,
khoa học. Có thể khái quát một số quy luật như sau:

a. Các quy luật tự nhiên - kỹ thuật

Quy luật này được con người nhận thức và vận dụng sớm nhất. Để tồn tại và
phát triển, con người phải khai thác tự nhiên, lợi dụng các điều kiện tự nhiên phục vụ
cho con người, biến những kiến thức tự nhiên thành kiến thức kỹ thuật và công nghệ
để sản xuất ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.

Nhờ có lao động sản xuất, con người phát triển từ mông muội đến văn mính, từ
hái lượm, săn bắn trong tự nhiên, kỹ thuật trồng trọt, chăn nuôi đã ra đời. Ngày nay
26
sự phát triển khoa học công nghệ đã cho phép con người nhận thức sâu sắc hơn các
quy luật tự nhiên, phát triển kỹ thuật, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa… Việc
nắm vững các quy luật phát triển tự nhiên - kỹ thuật cho phép khai thác các nguồn lực
của tự nhiên phục vụ con người. Nếu không tôn trọng quy luật tự nhiên thì sự phát
triển khoa học - công nghệ dễ để lại những hậu quả nghiêm trọng làm cạn kiệt tài
nguyên, ô nhiễm môi trường, con người sẽ phải trả giá đắt. Do đó quản lý phải nắm
được quy luật tự nhiên, hiểu biết về kỹ thuật công nghệ để tiến hành sản xuất có hiệu
quả và bảo vệ được môi trường sinh thái.

b. Các quy luật kinh tế- xã hội

Sản xuất ra của cải vật chất là hoạt động cơ bản, chiếm phần lớn trong hoạt động
của con người, là điều kiện để đảm bảo sự tồn tại của con người. Vi vây, trong quản
lý xã hội, quản lý kinh tế là nhiệm vụ cơ bản, trung tâm và chiếm một tỷ trọng lớn.
Mọi hoạt động của con người đều lấy kinh tế làm nền tảng, làm động lực, do đó quản
lý phải tuân thủ các quy luật kinh tế khách quan trong mối quan hệ với các quy luật
xã hội.

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều tồn tại một hệ thống các quy luật khách quan,
bao gồm:

- Các quy luật phổ biến: là các quy luật hoạt động trong nhiều hình thái kinh tế
xã hội, như quy luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của
lực lượng sản xuất, quy luật sản xuất và nhu cầu ngày càng tăng…Việc nhận thức
không đúng quy luật và chủ quan duy ý chí là nguyên nhân dẫn tới nhưng sai lầm
trong tổ chức sản xuất và cải tạo quan hệ sản xuất làm suy giảm động lực phát triển
sản xuất.

- Các quy luật chung: là các quy luật tồn tại và tác động trong các hình thái kinh
tế xã hội như quy luật sản xuất hàng hóa tồn tại trong một số hình thái kinh tế xã hội.
Việc thừa nhận kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong quá trình
xây dựng chủ nghĩa xã hội đòi hỏi người quản lý nhất là quản lý kinh té phải nắm
chắc và vận dụng có hiệu quả các quy luật của kinh tế thị trường như quy luật cung –
cầu - giá cả; quy luật cạnh tranh; quy luật tăng lợi nhuận, ...
27
 Thứ nhất, quy luật giá trị

Quy luật giá trị là quy luật kinh tế cơ bản của sản xuất hàng hóa, nó quy định
bản chất của sản xuất hàng hóa và là cơ sở của tất cả các quy luật khác. Nội dung của
quy luật giá trị là: Sản xuất và trao đổi hàng hóa dựa trên cơ sở giá trị của nó, tức là
dựa trên hao phí lao động xã hội cần thiết.

Biểu hiện cụ thể của quy luật giá trị trong sản xuất như sau:

Người thứ nhất có thời gian lao động cá biệt nhỏ hơn thời gian lao động xã hội
cần thiết, thực hiện tốt yêu cầu của quy luật giá trị, nên thu được lợi nhuận nhiều hơn
lợi nhuận trung bình; người thứ hai có thời gian lao động cá biệt bằng thời gian lao
động xã hội cần thiết, thực hiện đúng yêu cầu của quy luật giá trị, nên họ thu được lợi
nhuận trung bình; người thứ ba có thời gian lao động cá biệt lớn hơn thời gian lao
động xã hội cần thiết, vi phạm yêu cầu của quy luật giá trị nên bị thua lỗ. Đối với
tổng hàng hóa: Khi tổng thời gian lao động cá biệt bằng tổng thời gian lao động xã
hội cần thiết, phù hợp với yêu cầu của quy luật giá trị, nên có tác dụng góp phần cân
đối và ổn định thị trường; khi tổng thời gian lao động cá biệt lớn hơn tổng thời gian
lao động xã hội cần thiết, hoặc khi tổng thời gian lao động cá biệt nhỏ hơn tổng thời
gian lao động xã hội cần thiết, vi phạm quy luật giá trị thì dẫn đến hiện tượng thừa
hoặc thiếu hàng hóa trên thị trường.

Như vậy, trong sản xuất, tác động của quy luật giá trị buộc người sản xuất phải
làm sao cho mức hao phí lao động cá biệt của mình phù hợp (≤)với mức hao phí lao
động xã hội cần thiết có như vậy họ mới có thể tồn tại được.

Biểu hiện của nội dung quy luật giá trị trong lưu thông:

Trong lĩnh vực lưu thông hàng hóa, quy luật giá trị yêu cầu tất cả các hàng hóa
tham gia lưu thông phải tuân thủ nguyên tắc trao đổi ngang giá. Cần phải hiểu nguyên
tắc ngang giá một cách biện chứng, ngang giá không có nghĩa là giá cả cụ thể của
từng loại hàng hóa phải luôn ngang bằng với giá trị của nó mà ngang giá hiểu theo
nghĩa tổng giá cả bằng tổng giá trị.

28
 Quy luật giá trị hoạt động có biểu hiện là giá cả có thể tách rời giá trị của nó,
biên độ của sự tách rời này tùy thuộc vào quan hệ cung – cầu hàng hóa và dịch vụ, cụ
thể: Khi cung > cầu thì giá cả < giá trị; khi cung < cầu thì giá cả > giá trị; giá cả =
giá trị khi cung = cầu.

Giá cả của một hàng hóa có thể cao hoặc thấp, nhưng bao giờ cũng xoay quanh
trục giá trị hàng hóa.

Tác động của quy luật giá trị thể hiện qua các điểm sau:

- Điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hóa.

Quy luật giá trị điều tiết sản xuất hàng hóa được thể hiện trong hai trường hợp
sau: Thứ nhất, nếu như một mặt hàng nào đó có giá cả cao hơn giá trị, hàng hóa bán
chạy và lãi cao, những người sản xuất sẽ mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm tư
liệu sản xuất và sức lao động; mặt khác, những người sản xuất hàng hóa khác cũng có
thể chuyển sang sản xuất mặt hàng này, do đó, tư liệu sản xuất và sức lao động ở
ngành này tăng lên, quy mô sản xuất càng được mở rộng. Thứ hai, nếu như một mặt
hàng nào đó có giá cả thấp hơn giá trị, nhà sản xuất sẽ bị lỗ vốn, điều này buộc người
sản xuất phải thu hẹp việc sản xuất mặt hàng này hoặc chuyển sang sản xuất mặt
hàng khác, làm cho tư liệu sản xuất và sức lao động ở ngành này giảm đi, ở ngành
khác lại có thể tăng lên; nếu như mặt hàng nào đó giá cả bằng giá trị thì người sản
xuất có thể tiếp tục sản xuất mặt hàng này.

Như vậy, quy luật giá trị đã tự động điều tiết tỷ lệ phân chia tư liệu sản xuất và
sức lao động vào các ngành sản xuất khác nhau, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Tác
động điều tiết lưu thông hàng hóa của quy luật giá trị thể hiện ở chỗ nó thu hút hàng
hóa từ nơi có giá cả thấp hơn đến nơi có giá cả cao hơn, và do đó, góp phần làm cho
hàng hóa giữa các vùng có sự cân bằng nhất định.

- Kích thích cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất nhằm tăng năng suất lao động.

Các hàng hóa được sản xuất ra trong những điều kiện khác nhau, do đó có mức
hao phí lao động cá biệt khác nhau, nhưng trên thị trường thì các hàng hóa đều phải
được trao đổi theo mức hao phí lao động xã hội cần thiết. Vậy người sản xuất hàng

29
hóa nào mà có mức hao phí lao động thấp hơn mức hao phí lao động xã hội cần thiết,
thì sẽ thu được lãi nhiều hơn. Điều đó kích thích những người sản xuất hàng hóa cải
tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến tổ chức quản lý, thực hiện tiết kiệm... nhằm
tăng năng suất lao động, hạ chi phí sản xuất. Sự cạnh tranh quyết liệt càng làm cho
các quá trình này diễn ra mạnh mẽ hơn, nếu người sản xuất nào cũng làm như vậy thì
cuối cùng sẽ dẫn đến toàn bộ năng suất lao động xã hội không ngừng tăng lên, chi phí
sản xuất xã hội không ngừng giảm xuống.

- Thực hiện sự lựa chọn tự nhiên và phân hóa người lao động thành kẻ giàu,
người nghèo.

Những người sản xuất hàng hóa có mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức
hao phí lao động xã hội cần thiết, khi bán hàng hóa theo mức hao phí lao động xã hội
cần thiết (theo giá trị) sẽ thu được nhiều lãi, giàu lên, có thể mua sắm thêm tư liệu sản
xuất, mở rộng sản xuất kinh doanh. Ngược lại, những người sản xuất hàng hóa có
mức hao phí lao động cá biệt lớn hơn mức hao phí lao động xã hội cần thiết, khi bán
hàng hóa sẽ rơi vào tình trạng thua lỗ, thậm chí có thể phá sản.

Thứ hai, quy luật cung- cầu

Quy luật cung - cầu chính là cơ chế vận hành của nền kinh tế thị trường. Giá cả
sẽ được thị trường xác định thông qua mối quan hệ giữa cung và cầu: Khi giá càng
tăng thì lượng hàng hóa mà người tiêu dùng sẵn lòng mua (lượng cầu) sẽ giảm, trong
khi đó lượng hàng hóa người sản xuất muốn cung ứng (lượng cung) sẽ tăng. Giả sử
giá cao làm lượng cung > lượng cầu sẽ tạo nên tình trạng dư thừa hàng hóa tạo áp lực
đẩy giá xuống, giá giảm làm giảm lượng cung và tăng lượng cầu dẫn đến cân bằng.
Ngược lại, nếu giá thấp làm cho lượng cầu > lượng cung dẫn đến thiếu hụt hàng hóa
tạo áp lực nâng giá lên. Giá tăng sẽ làm lượng cung tăng và lượng cầu giảm dẫn đến
cân bằng. Với cách điều tiết như vậy, giá thị trường sẽ ở mức lượng cung đúng bằng
lượng cầu. Khi cung và cầu thay đổi sẽ làm giá thay đổi: Ví dụ: Cung tăng sẽ làm giá
giảm, cầu tăng sẽ làm giá tăng.

Tác động của quy luật cung cầu thể hiện ở các điểm sau:

30
 - Từ cơ chế tự điều tiết của thị trường, giá cả sẽ là tín hiệu để người mua và
người bán điều chỉnh hành vi. Giả sử một loại hàng hóa có nhu cầu cao sẽ làm tăng
giá. Giá tăng sẽ tạo động lực để người sản xuất gia tăng sản lượng để đáp ứng cho
nhu cầu, qua đó nguồn lực trong xã hội sẽ được huy động để đáp ứng cho nhu cầu
này.

- Ngược lại, nếu một loại hàng hóa có nhu cầu thấp, giá sẽ giảm, người sản xuất
sẽ giảm bớt sản lượng để dịch chuyển nguồn lực sang những lĩnh vực hiệu quả hơn
(có nhu cầu cao hơn, giá cao hơn).

Thông qua quá trình vận động như vậy, những nguồn lực của xã hội sẽ được
phân bổ một cách tối ưu, đáp ứng một cách tốt nhất cho nhu cầu của xã hội. Chính vì
vậy cơ chế thị trường giải đáp được mâu thuẫn cơ bản nhất của kinh tế học: mâu
thuẫn giữa nguồn lực có hạn với nhu cầu vô hạn nên cần phân bổ những nguồn lực
một cách thật hiệu quả nhằm đáp ứng một cách tốt nhất cho nhu cầu của xã hội

Thứ ba, quy luật cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm là yếu tố quyết định. Để
thu được lợi nhuận cao trong kinh doanh thi phải thu hút được người mua. Cạnh tranh
là sự vươn ra để chiếm thị phần vễ mình càng nhiều càng tốt (cạnh tranh công nghệ,
cạnh tranh tổ chức, hành chính, sản phẩm, giá cả…) trong đó cơ bản là đổi mới công
nghệ, nâng cao chất lượng, thay đổi kiểu dáng, mẫu mà, giá thành sản phẩm… đáp
ứng tốt hơn so với đối thủ về đòi hỏi của thị trường khiến hàng hóa bán chạy hơn, lợi
nhuận thu về nhiều hơn. Hướng tới sản phẩm có sự cạnh tranh cao là mục tiêu của
doanh nghiệp cũng như của nền kinh tế. Do cạnh tranh là quy luật kinh tê khách quan
của nền kinh tế thị trường, đòi hỏi các chủ thể inh tế phải tuân thủ và vận dụng có
hiệu quả thì mới tồn tại và phát triển

Tác động của quy luạt cạnh tranh thể hiện ở các điểm sau:

- Mặt tích cực: Tạo động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng nhanh. Nhờ có cạnh tranh xã hội tiêu dùng được hưởng nhiều sản phẩm
dịch vụ có giá cả ngày càng thấp hơn với chát lượng ngày càng cao.

31
 - Mặt tiêu cực: Có thể xảy ra gian lận thương mại, trổn thuế, làm hàng giả, độc
quyền, gây tác hại cho đời sống xã hội và người tiêu dùng…

c. Các quy luật tâm lý

Thực chất của hoạt động quản lý là những hoạt động xử lý quan hệ giữa con
người và con người, là sự tác động vào tâm lý con người để tạo động lực cho họ hành
động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Quy luật tâm lý trong quản lý là các mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất về
mặt tâm lý của con người, của đám đông, của xã hội trong hoạt động quản lý

Quản lý là sự tác động vào tình cảm, ý chi, nhân cách của con người, làm cho họ
gắn bó với cộng đồng trong đó có mục tiêu của cá nhân họ. Nếu con người làm việc
với tâm lý sảng khoái tin tường thì họ sẽ tự giác, sáng tạo, hứng thú khiến cho năng
suất và hiệu quả công việc cao hơn và ngược lại khi tâm lý không thoải mái, thì
chẳng những không đạt được kết quả tốt trong công viêc mà còn ảnh hưởng không tốt
đến quan hệ quản lý, bầu không khí trong tập thể. Do vậy trong quản lý cấn nắm
vững và vận dụng tốt các quy luật tâm lý để nâng cao trình độ và hiệu quả quản lý

Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, xu hướng, năng lực, … của con
người và cuối cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản lý. Xã hội càng phát
triển đòi hỏi người quản lý phải nắm vững và vận dụng các quy luật về tâm lý của cá
nhân của tập thể để nâng cao trình độ và hiệu quả quản lý.

2.1.3. Vận dụng các quy luật trong quản lý

Cơ chế vận dụng các quy luật là tổng thể những điều kiện, những hình thức,
phương pháp mà thông qua đó người ta áp dụng các quy luật vào hoạt động quản lý
nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Cơ chế vận dụng các quy luật gồm 4 khâu:
- Nhận thức các quy luật.
- Xác định mục tiêu.
- Sử dụng các hình thức vận dụng cụ thể.
- Xác định phương pháp phối hợp hoạt động chung của con người.

32
 a. Nhận thức các quy luật
Nhận thức quy luật là khâu đầu tiên và là cơ sở để vận dụng các quy luật. Nếu
không nhận thức được các quy luật thì không thể vận dụng được các quy luật. Đây là
quá trình tìm hiểu nội dung của các quy luật như điều kiện, tác dụng, cơ chế tác động,
lĩnh vực, phương diện tác động, nội dung tác động....
Việc nhận thức các quy luật được thực hiện qua các hoạt động lý luận cũng như
hoạt động thực tiễn. Có 2 cách để nhận biết quy luật:
Nhận biết quy luật bằng kinh nghiệm: Là nhận thức xuất phát từ kinh nghiệm
sống của con người. Trong quá trình hoạt động, con người dần tích lũy được kinh
nghiệm và đúc rút thành quy luật. Theo cách này, việc nhận biết quy luật diễn ra lâu
dài và khả năng vận dụng lại không rộng rãi, sâu sắc nhưng thường ghi dấu ấn sâu
đậm hơn. Ví dụ: Qua nhiều lần không bán được hàng do giá quá cao thì người bán
hàng sẽ nhận thức ra được quy luật cung cầu.
- Nhận biết quy luật thông qua hệ thống lý luận khoa học: Lý luận khoa học
được hình thành trong quá trình nhận thức, quá trình tích luỹ các kinh nghiệm thực tế
và được tổng kết, đúc rút, khái quát lên thành lý luận. Theo cách này, việc nhận biết
quy luật nhanh chóng hơn, kiến thức được trang bị sẽ có tính khái quát hoá cao hơn
và việc vận dụng sẽ rộng rãi và sâu sắc hơn. Ví dụ: Chúng ta đi học, được trang bị
kiến thức về các quy luật kinh tế thông qua môn học “những nguyên lý cơ bản của
chủ nghĩa Mác – Lênin”.
b. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là cơ sở thực tế và định hướng để lựa chọn cách thức vận dụng các tác
động của các quy luật, do vậy xác định mục tiêu là một khâu hết sức quan trọng, ảnh
hưởng đến toàn bộ các khâu sau đó của cơ chế vận dụng các quy luật.
Yêu cầu đặt ra với mục tiêu là phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật kinh tế
khách quan đang chi phối sự vận động của hệ thống, đồng thời phù hợp với khả năng
và điều kiện của hệ thống. Các mục tiêu được đưa ra phải nằm trong hệ thống các
mục tiêu, mục tiêu chung phải bao hàm mục tiêu bộ phận còn mục tiêu bộ phận phải
thống nhất với mục tiêu chung.
c. Lựa chọn và sử dụng các hình thức vận dụng cụ thể

33
 Để vận dụng các quy luật cần nắm vững mối quan hệ biện chứng giữa bản chất
và hiện tượng. Bản chất quy luật chỉ có một còn hình thức biểu hiện của các quy luật
có thể có nhiều. Bởi vậy, vấn đề đặt ra với người làm công tác quản lý là phải lựa
chọn và sử dụng hình thức biểu hiện nào sao cho nó vừa phù hợp với bản chất các
quy luật đồng thời vừa phù hợp với điều kiện hoàn cảnh lịch sử cụ thể. Để lựa chọn
và sử dụng các hình thức vận dụng có hiệu quả, nhà quản lý cần chú ý:
- Bản chất các quy luật chỉ có một nhưng hình thức biểu hiện của chúng thì có
thể có nhiều.
- Các quy luật tồn tại khách quan với con người nhưng các hình thức biểu hiện
của chúng thì lại phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của con người.
d. Tổ chức hoạt động chung của con người
Các quy luật kinh tế xã hội tác động thông qua hoạt động của con người do vậy
vận dụng các quy luật đòi hỏi sự phối hợp các hoạt động của mọi người thông qua kế
hoạch hoạt động của hệ thống. Do vậy, để vận dụng tốt các quy luật trong quản lý
nếu chỉ nhận thức các quy luật và xác định đúng các mục tiêu thì chưa đủ mà còn cần
phải xác định phương pháp tác động và phối hợp hoạt động chung của mọi thành viên
trong hệ thống hướng tới việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đó.

Sự phối hợp hoạt động của con người phải dựa trên cơ sở đảm bảo cân bằng và
hài hoà các mặt lợi ích bao gồm: Lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể và lợi ích xã hội. Ở
đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về hành động bởi vì lợi ích
chính là động lực thúc đẩy con người lao động.

2. 2. Các nguyên tắc quản lý

Nhận thức và vận dụng các quy luật trong quản lý là một quá trình đi từ cái
chung đến cái riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề ra các nguyên tắc quản lý.

2.2.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý là những quy tác chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vì mà các
cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý.

34
 Quy tắc chỉ đạo quy định tính xuyên suốt, chi phối từ đầu đến cuối của quá trình
quản lý. Tính nguyên tắc buộc phải thực hiện như thế và không được làm khác. Tuy
nhiên vẫn phải thống nhất giữa tính nguyên tắc và tính năng động trong thực hiện.
Nguyên tắc cứng nhắc trong nhiều trường hợp làm hỏng việc nhưng cũng không linh
hoạt đến mức độ tùy tiện vô nguyên tắc. Điều này phụ thuộc khá nhiều vào bản lĩnh,
trình độ và kinh nghiệm của nhà quản lý.

Tiêu chuẩn hành vi quy định chuẩn mực đánh giá hoạt động quản lý, đòi hỏi nhà
quản lý phải thường xuyên rèn luyện theo các tiêu chuẩn của nguyên tắc quản lý.

2.2.2. Yêu cầu đối với các nguyên tắc quản lý

Các nguyên tắc quản lý do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ
chủ quan của họ mà phải tuân thủ đòi hỏi của quy luật khách quan và hình thành trên
cơ sở các ràng buộc sau:

a. Các nguyên tắc quản lý phải phù hợp với đòi hỏi của hệ thống các quy luật

Quy luật phản ánh bản chất, tất yếu của hiện thực khách quan, nỏ chỉ ra xu thế
vận động tất yêu của hiện thực, do vậy hệ thống quy luật là cơ sở lý luận trực tiếp
hình thành nên các nguyên tắc. Vì chỉ có tuân thủ các yêu cầu của các quy luật khách
quan, các nguyên tắc quản lý mới chứa đựng các nội dung khoa học để đảm bảo cho
hoạt đông quản lý có hiệu quả.

Nghệ thuật của việc đề ra nguyên tắc quản lý là ở chỗ phải biến được đòi hỏi của
các quy luật khách quan thành nội dung của các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành
vi các quan điểm cơ bản để quản lý hệ thống.

Ví dụ: Chúng ta ai cũng biết điều kiện tự nhiên là một trong những nguồn lực
quan trọng để phát triển kinh tế, con người sẽ bị trả giá và chịu sự trừng phạt của
thiên nhiên nếu họ hành động trái với quy luật vốn có của nó, chằng hạn việc khai
thác rừng bừa bãi, con người sẽ bị sẽ bị ảnh hương bởi bão tố, lũ lut …Vì vậy cần
thực hiện nguyên tắc tiết kiệm trong việc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên đi
đôi với bảo vệ, tái tạo nguồn tài nguyên môi trường để đảm bảo sử dụng, khai thác có
hiệu quả nhất nguồn lực tự nhiên

35
 Hay trong quá trình quản lý, chủ thể quản lý muốn quản lý có hiệu quả cần nắm
bắt được các quy luật tâm lý của con người, các quy luật về tổ chức…để từ đó đề ra
nguyên tắc quản lý có hiệu quả. Chẳng hạn con người đã làm việc có hiệu suất cao
hơn nếu nhu cầu được đáp ứng, con người sẽ phấn khởi, hồ hởi nếu được động viên,
khích lệ; tâm trạng tập thể sẽ nặng nề, chán chường nếu thường xuyên có nhiều mâu
thuẫn và xung đột…

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường, các quy
luật như quy luật cạnh tranh, quy luật phân phối theo lao động, quy luật giá trị, cung
cầu được thể hiện rất rõ nét…. Vi vậy, nhà quản lý cấn nhận thức được đầy đủ các
quy luật đề từ đó đề ra các nguyên tắc quản lý phù hợp.

b. Nguyên tắc quản lý phải phù hợp với mục tiêu quản lý

Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai, là đích phải đạt tới, nó định hướng
và chi phối toàn bộ hoạt động của hệ thống. Hoạt động của hệ thống sẽ thành công
hơn do các các bộ phận, cá nhân trong hệ thống luôn nỗ lực, vượt khó khăn để đạt
đến mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu tạo ra sự hỗ trợ và định hướng đối với tiến trình quản
lý và chúng cũng là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công việc. Nếu một hệ
thống không có mục tiêu hoạt động thì quá trình quản lý của nó cũng như một chuyến
đi không có nơi đến và vô nghĩa.

Do vậy, phải căn cứ vào mục tiêu để quản lý và quản lý vì mục tiêu, khi mục
tiêu thay đổi thì hoạt động quản lý cũng phải thay đổi theo cho phù hợp.

c. Nguyên tắc quản lý phản ánh trạng thái và xu thế phát triển của hệ thống

Để đề ra nguyên tắc quản lý, nhà quản lý không chỉ nhận thức các quy luật mà
còn cần nghiên cứu và nắm bắt thực trạng và xu thế phát triển của hệ thống. Cụ thể,
xác định được trạng thái của hệ thống tức là biết được hệ thống đang đứng ở đâu,
điểm mạnh, yếu, thuận lợi khó khăn, tiềm lực của hệ thống. Xác định xu thế để biết
được định hướng và con đường đi sắp tới sẽ như thế nào…. Chỉ khi có được các
thông tin này, nhà quản lý sẽ có thêm cơ sở để để ra các nguyên tắc quản lý phù hợp.

2.2.3. Các nguyên tắc quản lý cơ bản

36
 Vận dụng quy luật trong quản lý trước hết là việc đề ra các nguyên tắc quản lý.
Trong lịch sử hoạt động quản lý đã có nhiều nguyên tắc quản lý và trong từng lĩnh
vực hoạt động lại có những nguyên tắc quản lý đặc thù. Trong quản lý nói chung, có
một số nguyên tắc cơ bản sau đây:

a. Nguyên tắc tập trung dân chủ

Nguyên tắc tập trung – dân chủ là nguyên tắc cơ bản của quản lý, cơ sở của
nguyên tắc tập trung - dân chủ là nguyên lý về sự thống nhất giữa các mặt đối lập
trong một hiện tượng sự vật. Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất.
Khía cạnh tập trung thể hiện sự thống nhất quản lý từ một trung tâm, đây là nơi hội tụ
trí tuệ, ý chí, nguyện vọng và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể
cao nhất tránh sự phân tán và triệt tiêu sức mạnh chung. Khía cạnh dân chủ thể hiện
sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của cấp dưới, của tập thể và cá nhân người lao
động.

Mục đích của nguyên tắc: Đảm bảo sự kết hợp chặt chẽ, tối ưu giữa tập trung và
dân chủ trong quản lý tạo ra sự năng động trong hoạt động của hệ thống.

Nội dung của nguyên tắc: Nguyên tắc tập trung - dân chủ đòi hỏi phải thường
xuyên đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ, thống nhất và tối ưu giữa tập trung và dân chủ
trong quản lý. Tập trung phải dựa trên cơ sở dân chủ thực sự mới tạo được sức mạnh
của cả hệ thống, đồng thời dân chủ rộng rãi phải trong khuôn khổ tập trung thì lợi ích
từng thành viên mới được đảm bảo.

Mức độ kết hợp tối ưu giữa tập trung và dân chủ được xác định tuỳ thuộc vào
trình độ phát triển sản xuất, trạng thái các mối quan hệ xã hội và các điều kiện lịch sử
cụ thể. Mối tương quan giữa tập trung và dân chủ phải được thay đổi đúng lúc, hợp lý
và hài hoà theo sự thay đổi của các nhân tố ảnh hưởng trên.

Dưới góc độ thông tin thì nguyên tắc tập trung - dân chủ sẽ giúp đảm bảo cho
quá trình thu nhận, xử lý thông tin và ra quyết định kịp thời, chính xác. Điều này thể
hiện ở chỗ mỗi bộ phận trong hệ thống tiến hành thu nhận, xử lý thông tin liên quan
đến nhiệm vụ của đơn vị và chỉ báo cáo lên cấp trên những thông tin về kết quả hoạt

37
động của mình. Với cơ chế như vậy các bộ phận của hệ thống sẽ có tính chủ động
trong thu thập thông tin (biểu hiện của dân chủ), còn cấp trên sẽ có được những thông
tin cần thiết một cách kịp thời để ra quyết định.
Biểu hiện của nguyên tắc
- Biểu hiện của tập trung
+ Quản lý kinh tế - xã hội bằng hệ thống pháp luật.
+ Kế hoạch hoá hoạt động của các đơn vị trong hệ thống.
+ Thực hiện chế độ thủ trưởng ở tất cả các đơn vị.
- Biểu hiện của dân chủ
Phân cấp quản lý, nghĩa là xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm vị trí của từng
cấp, từng bộ phận trong hệ thống. Mỗi cấp, mỗi bộ phận phải đảm nhận việc thu nhận,
xử lý một loại thông tin nhất định, kết quả hoạt động của cấp dưới sẽ là thông tin đầu
vào của cấp trên.

Nguyên tắc tập trung dân chủ là nguyên tắc rất quan trọng trong quản lý kinh tế,
có thể ví nó như nguyên tắc xương sống trong quản lý kinh tế theo định hướng xã hội
chủ nghĩa. Nguyên tắc này giúp đảm bảo sự lãnh đạo tập trung, thống nhất của nhà
nước thông qua kế hoạch hóa, đồng thời phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo
của các đơn vị cơ sở thông qua hạch toán kinh tế độc lập.

b. Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích

Quản lý suy cho cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực, tính chủ
động sáng tạo của con người trong quá trình hoạt động, mà động lực thúc đẩy con
người hoạt động là lợi ích do đó quản lý phải chú ý tới lợi ích của con người, phải
đảm bảo sự kết hợp hài hòa các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là lợi ích
trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và của xã hội.

Muc đích của nguyên tắc: Tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc, tạo ra
và duy trì một môi trường mà ở đó mọi người có thể cùng nhau làm việc góp phần
thực hiện mục tiêu chung, trên cơ sở đó mục tiêu riêng của mỗi cá nhân cũng được
thực hiện.

Nội dung của nguyên tắc:

38
 - Việc kết hợp hài hoà các loại lợi ích của xã hội bao gồm lợi ích nhà nước, lợi
ích tập thể, lợi ích cá nhân được thực hiện thông qua các hình thức, phương pháp
quản lý phù hợp với đòi hỏi của các quy luật và phải sử dụng các lợi ích xã hội làm
phương tiện của quản lý để động viên, thúc đẩy mọi người làm việc.

- Việc kết hợp hài hòa lợi ích cần được xem xét từ khâu đề ra chiến lược, quy
hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, quá trình quản lý đến khâu phân phối và
tiêu dùng. Chính vì vậy, giải quyêt tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo
cho tổ chức vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối
loạn sẽ là nguyên nhân của rối loạn tổ chức và có thể dẫn tới phá vỡ hệ thống quản lý.

- Thực tế chỉ ra rằng nếu chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân mà sao nhãng lợi ích
tập thể và lợi ích xã hội thì chủ nghĩa cá nhân sẽ phát triển và khi đó lợi ích cá nhân
cũng không thể bền vững, ngược lại lợi ích cá nhân không được chú trọng đúng mức
thì động lực thúc đẩy người lao động yếu và hệ quả là hệ thống không thể phát triển
như mong muốn. Kết hợp hài hòa các lợi ích trên là cơ sở đảm bảo hiệu quả tổng hợp
lớn nhất

Biểu hiện của nguyên tắc:

- Thực hiện đường lối phát triển kinh tế theo đòi hỏi của các quy luật kinh tế phù
hợp với đặc điểm của đất nước, trên cơ sở đó đảm bảo lợi ích cơ bản và lâu dài của
toàn xã hội và bản thân của mỗi cá nhân.
- Thực hiện đầy đủ chế độ hạch toán kinh tế, vận dụng đúng đắn các đòn bẩy
kinh tế trong quản lý.

c. Nguyên tắc hiệu quả

Mục đích của nguyên tắc: Đạt được kết quả cao nhất trong phạm vi có thể được.
Nội dung của nguyên tắc:
- Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng
đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích chung
lên trước và lên trên lợi ích cá nhân, từ dó đề ra các quyết định tối ưu nhằm tạo ra
thành quả có lợi nhất cho hệ thống.

39
 - Hiệu quả có mối quan hệ hữu cơ với tiết kiệm, để mang lại hiệu quả và để có
hiệu quả thì cần tiết kiệm. Điều này có nghĩa là với một cơ sở vật chất kỹ thuật, một
lực lượng lao động hiện có cần đạt được kết quả hoạt động cao nhất hoặc để đạt được
một kết quả nhất định trong hoạt động thì chi phí là thấp nhất.

Biểu hiện của nguyên tắc:

- Có đường lối phát triển hệ thống đúng đắn, phù hợp.
- Thực hiện tiết kiệm trong các quá trình xây dựng và tổ chức hoạt động của hệ
thống.

40
 CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU CÁC HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ CƠ BẢN
CỦA CÁ NHÂN TRONG QUẢN LÝ
3.1: Tổng quan về tâm lý
3.1.1: Khái niệm tâm lý
a) Khái niệm:
Tâm lý là sự phản ánh sự vật hiện tượng của thế giới khách quan (của bản thân,
của tự nhiên, của xã hội) vào bộ não con người, được con người tích lũy và được biểu
hiện thành các hiện tượng tâm lý của họ. Không ai có thể biết được trước khi chúng
được thể hiện ra bên ngoài thành lời nói, nét mặt (thái độ) và hành động.
Hay nói cách khác, tâm lý là sự hiểu biết về ý muốn, nhu cầu, thị hiếu của
người khác, cách cư xử và xử lý tình huống của họ và khả năng chinh phục đối tượng.
b) Bản chất của tâm lý:
Chủ nghĩa duy vật biện chứng khẳng định: Tâm lý người là sự phản ánh hiện
thực khách quan vào não người thông qua chủ thể, tâm lý người có bản chất xã hội –
lịch sử.
a. Bản chất tự nhiên: Tâm lý người là sự phản ánh của hiện thực khách quan vào
não người thông qua chủ thể.
- Tâm lý người không phải do thượng đế, do trời sinh ra cũng không phải do não
tiết ra như gan tiết ra mật mà tâm lý người là sự phản ánh hiện thực khách quan vào
não con người thông qua “lăng kính chủ quan”.
- Thế giới khách quan tồn tại bằng các thuộc tính không gian, thời gian và nó
luôn luôn vận động. Phản ánh là thuộc tính chung của mọi sự vật, hiện tượng đang
vận động, phản ánh là sự tác động qua lại giữa các loại vật chất, kết quả là để lại dấu
vết (hình ảnh) tác động ở cả hai hệ thống tác động và chịu sự tác động. VD: nước
chảy, đá mòn; viên phấn viết lên bảng đen để lại vết phấn trên bảng và ngược lại
bảng làm mòn viên phấn, để lại vết trên viên phấn (phản ánh cơ học); cây cối hướng
về ánh sáng …
Phản ánh là sản phẩm của não bộ con người, nó diễn ra từ đơn giản đến phức tạp
và có sự chuyển hoá lẫn nhau: từ phản ánh cơ, lí, hoá đến phản ánh sinh vật và phản
ánh xã hội, trong đó có phản ánh tâm lý.
Phản ánh tâm lý là một phản ánh đặc biệt:
+ Đó là sự tác động của hiện thực khách quan vào hệ thần kinh, vào não bộ con
người – tổ chức cao nhất của vật chất. Chỉ có hệ thần kinh và não người mới có khả
năng nhận được sự tác động của hiện thực khách quan, tạo ra trên não hình ảnh tinh
thần (tâm lý) chứa đựng trong vết vật chất, đó là các quá trình sinh lí, sinh hoá ở
trong hệ thần kinh và não bộ. Như C.Mác đã nói: tinh thần, tư tưởng, tâm lý chẳng
qua là vật chất được chuyển vào trong đầu óc, biến đổi trong đó mà có.

41
 + Phản ánh tâm lý tạo ra “hình ảnh tâm lý” (bản sao chép) về thế giới. Hình ảnh
tâm lý là kết quả của quá trình phản ánh thế giới khách quan vào não bộ. Song hình
ảnh tâm lý khác về chất so với các hình ảnh cơ lí hoá sinh vật ở chỗ:
* Hình ảnh tâm lý mang tính sinh động và sáng tạo. VD: hình ảnh tâm lý về một
cuốn sách trong đầu một người biết chữ khác xa về chất với hình ảnh vật lí vật chất ở
trong gương là hình ảnh “chết cứng”.
* Hình ảnh tâm lý mang tính chủ thể, chịu ảnh hưởng của chủ thể và phụ thuộc
vào chủ thể. Nghĩa là con người phản ánh thế giới bằng hình ảnh tâm lý thông qua
“lăng kính chủ quan” của mình. Tính chủ thể này thể hiện ở chỗ:
Cùng nhận sự tác động của thế giới về cùng một hiện thực khách quan nhưng
những chủ thể khác nhau cho ta những hình ảnh tâm lý với những mức độ và sắc thái
khác nhau.
Cũng có khi cùng một hiện thực khách quan tác động đến một chủ thể duy nhất
nhưng vào thời điểm khác nhau, hoàn cảnh khác nhau, với trạng thái cơ thể, tinh thần
khác nhau sẽ cho ta thấy mức độ biểu hiện và các sắc thái tâm lý khác nhau ở chủ thể
ấy.
Chính chủ thể mang hình ảnh tâm lý là người cảm nhận, cảm nghiệm và thể hiện
rõ nhất. Cuối cùng thông qua các mức độ và sắc thái tâm lý khác nhau mà mỗi chủ
thể tỏ thái độ, hành vi khác nhau đối với hiện thực.
Vậy do đâu mà tâm lý người này khác với tâm lý người kia về thế giới?
Điều đó do nhiều yếu tố chi phối. Trước hết, do mỗi con người có những đặc
điểm riêng về cơ thể, giác quan, hệ thần kinh và não bộ. Mỗi người có hoàn cảnh
sống riêng, điều kiện giáo dục không giống nhau, đặc biệt mỗi cá nhân thể hiện mức
độ tích cực hoạt động, tích cực giao lưu khác nhau trong cuộc sống. Vì vậy tâm lý
của người này khác với tâm lý của người kia.
b. Bản chất xã hội:
Tâm lý người là sự phản ánh hiện thực khách quan, là chức năng của não, là
kinh nghiệm xã hội lịch sử biến thành cái riêng của mỗi người. Tâm lý con người
khác xa với tâm lý của các loài động vật cao cấp ở chỗ: Tâm lý người có bản chất xã
hội và mang tính lịch sử.
Bản chất xã hội và tính lịch sử của tâm lý người thể hiện như sau:
+ Tâm lý người có nguồn gốc là thế giới khách quan (tự nhiên&xã hội), trong
đó nguồn gốc xã hội là cái quyết định. Ngay cả phần tự nhiên trong thế giới cũng
được xã hội hoá. Phần xã hội của thế giới quyết định tâm lý người thể hiện ở các
quan hệ kinh tế xã hội, các mối quan hệ đạo đức, pháp quyền, các mối quan hệ con
người với con người từ quan hệ gia đình, làng xóm, quê hương, khối phố cho đến các
quan hệ nhóm, quan hệ cộng đồng … Các mối quan hệ trên quyết định bản chất tâm

42
lý người, là sự tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Trên thực tế, nếu có người thoát ly
khỏi các quan hệ xã hội, quan hệ con người với nhau thì tâm lý sẽ mất đi bản tính
người.
+ Tâm lý người là sản phẩm của hoạt động giao tiếp của con người trong các
mối quan hệ xã hội. Con người vừa là một thực thể tự nhiên vừa là một thưc thể xã
hội. Phần tự nhiên ở con người (đặc điểm cơ thể, giác quan, thần kinh, não bộ) được
xã hội hoá ở mức cao nhất.
Là một thực thể xã hội, con người là chủ thể của nhận thức, chủ thể của hoạt
động giao tiếp với tư cách là một chủ thể tích cực, chủ động sáng tạo. tâm lý của con
người là sản phẩm của con người với tư cách là chủ thể xã hội do đó tâm lý con
người mang đầy đủ dấu ấn xã hội và lịch sử của con người.
+ Tâm lý của mỗi cá nhân là kết quả của quá trình lĩnh hội, tiếp thu vốn kinh
nghiệm xã hội, nền văn hóa xã hội thông qua hoạt động và giao tiếp trong đó giáo dục
giữ vai trò chủ đạo, hoạt động của con người và mối quan hệ giao tiếp cảu con người
trong xã hội có tính quyết định.
+ Tâm lý của mỗi con người hình thành phát triển và biến đổi cùng với sự phát
triển của lịch sử cá nhân, lịch sử dân tộc và cộng đồng. Tâm lý của mỗi con người
chịu sự chế ước bởi lịch sử của cá nhân và của cộng đồng.
Vận dụng:
+ Tâm lý có nguồn gốc là thế giới khách quan, vì vậy khi nghiên cứu, hình thành,
cải tạo tâm lý người cần phải đặt trong hoàn cảnh, điều kiện khách quan cụ thể.
+ Tâm lý người mang tính chủ thể nên khi nghiên cứu tâm lý cần quan tâm đến
các đặc trưng tâm lý riêng của từng đối tượng.
+ Tâm lý là sản phẩm của hoạt động và giao tiếp vì vậy cần phải đưa con người
tham gia vào các hoạt động, giao tiếp để làm hình thành nên các nét tâm lý.
+ Khi nghiên cứu tâm lý người cần phải nghiên cứu môi trường xã hội, nền văn
hóa xã hội, các quan hệ xã hội mà ở đó con người sống và hoạt động.
c) Vai trò:
Tâm lý là một tiềm năng to lớn của quản lý vì nó tạo ra hoặc làm mất đi niềm tin
và môi trường tâm lý tốt đẹp cho con người trong quá trình hoạt động kinh tế, do đó
làm cho hiệu quả thu được tăng lên hay giảm đi đáng kể. Ví dụ:
- Nếu con người làm việc trong môi trường tâm lý tốt lành (vui vẻ, phấn khởi)
thì năng suất lao động tăng lên từ 20-30% so với làm việc trong môi trường nặng nề,
ức chế.
- Con người trong điều kiện bình thường chỉ có thể sử dụng từ 20-30% tiềm
năng (sức cơ bắp và trí tuệ) của mình. Chỉ khi gặp hoàn cảnh đột biến: lòng quyết tâm,

43
lòng căm thù, ý chí chống lại cái chết… thì con người mới huy động tới 50-60% tiềm
năng vốn có của mình.
d) Chức năng của tâm lý:
- Chức năng định hướng tâm lý: thể hiện ở động cơ, động lực thúc đẩy khiến
con người hành động.
- Chức năng điều khiển: xác định mục tiêu và điều khiển các hành động theo
mục tiêu đã định trước.
- Chức năng kiểm tra, điều chỉnh: là chức năng tự đánh giá kết quả hoạt động,
so sánh với các yêu cầu đặt ra để điều chỉnh các hoạt động, hành vi cho thích hợp,
sớm đạt được mục đích.
e) Phân loại các hiện tượng tâm lý:
• Phân loại theo sự tham gia điều chỉnh của ý thức người ta chia các hiện tượng
tâm lý ra làm hai loại:
- Những hiện tượng tâm lý có ý thức: là những hiện tượng tâm lý có sự tham
gia điều chỉnh của ý thức, con người nhận biết được sự tồn tại và diễn biến của chúng.
Ví dụ: Chú ý, tư duy...
Ý thức sẽ định hướng, điều khiển, điều chỉnh các hoạt động tâm lý cũng như các
hành vi cụ thể ở cá nhân. Ý thức giúp xác định mục đích, vạch ra kế hoạch hành động,
thúc đẩy và điều khiển con người hành động đúng đắn hơn, tạo ra ý chí. Ý thức tạo ra
sự chủ động của cá nhân trong hoạt động. Nó giúp cá nhân định vị được mình trong
hiện thực khách quan, nhận diện được mình, tự cải tạo bản thân, tự rèn luyện để ngày
càng hoàn thiện hơn. Đa số các hiện tượng tâm lý ở người là những hiện tượng tâm lý
có ý thức.
- Những hiện tượng tâm lý không có sự tham gia của ý thức (Vôthức): là những
hiện tượng tâm lý không có sự tham gia điều chỉnh của ý thức, con người không nhận
biết về sự tồn tại của chúng.
Một số nguyên nhân gây ra các hiện tượng tâm lý không ý thức là: Những hiện
tượng thuộc về bệnh lý như: bệnh thần kinh, bệnh ảo giác, bệnh hoang tưởng,... ;
Những hiện tượng tâm lý sinh ra có sự ức chế của hệ thần kinh như: thôi miên, ám thị,
mộng du... ; Những hiện tượng tâm lý thuộc về bản năng ; Những hiện tượng tâm lý
thuộc về tiềm thức: là những hiện tượng tâm lý vốn ban đầu là có ý thức nhưng do
dược lặp đi lặp lại nhiều lần nên ý thức ẩn đi, chỉ khi cần thiết thì mới quay lại kiểm
soát các hoạt động ; Những hiện tượng tâm lý "vụt sáng"…
• Phân loại theo thời gian tồn tại và mức độ ổn định của các hiện tượng tâm lý:
Theo thời gian tồn tại và mức độ ổn định các nhà nghiên cứu chia hiện tượng
tâm lý ra làm ba loại: quá trình tâm lý, trạng thái tâm lý và thuộc tính tâm lý.

44
 - Các quá trình tâm lý: là những hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương
đối ngắn, có mở đầu, diễn biến và kết thúc.
Ví dụ: Các quá trình nhận thức như cảm giác, tri giác, tư duy, tưởng tượng...
Quá trình tâm lý là nguồn gốc của đời sống tinh thần, nó xuất hiện như một yếu
tố điều chỉnh ban đầu đối với hành vi của con người. Có quá trình tâm lý mới có kiến
thức, tri thức mới có bản lĩnh và có sự phong phú về kinh nghiệm sống.
Quá trình tâm lý gồm ba loại quá trình sau:
- Quá trình nhận thức (nhận thức cảm tính và nhận thức lý tính)
- Quá trình cảm xúc: là quá trình con người biểu hiện thái độ của mình đối với
thế giới khách quan, đối với bản thân như vui, buồn, yêu, ghét…
- Quá trình hành động ý chí: Quá trình biểu thị sự nỗ lực của con người để vượt
qua mọi khó khăn trở ngại nhằm đạt mục đích.
Ba quá trình này luôn tác động lẫn nhau, có khi xung đột nhau nhưng lại thống
nhất với nhau tạo nên đời sống tâm lý vẹn toàn của mỗi cá nhân.
- Các trạng thái tâm lý là các hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương
đối dài và đóng vai trò làm nền cho các quá trình tâm lý và các thuộc tính tâm lý biểu
hiện ra một cách nhất định. Với các trạng thái tâm lý chúng ta thường chỉ biết đến khi
nó đã xuất hiện ở bản thân, tuy nhiên thường không biết được thời điểm bắt đầu và
kết thúc của chúng.
Ví dụ: Trạng thái tập trung, chú ý, lơ đãng, mệt mỏi, hồ hởi, phấn khởi, bi quan,
chán nản...
- Các thuộc tính tâm lý: là những hiện tượng tâm lý đã trở nên ổn định, bền
vững ở mỗi người tạo nên nét riêng về mặt nội dung của người đó. Thuộc tính tâm lý
diễn ra trong thời gian dài và kéo dài rất lâu có khi gắn bó với cả cuộc đời một người.
Ví dụ: Xu hướng, năng lực, tính cách, khí chất,...
Các thuộc tính tâm lý cá nhân bền vững hơn các quá trình tâm lý và trạng thái
tâm lý nhưng nó cũng biến đổi khi có sự thay đổi về hoàn cảnh sống, điều kiện xã hội,
môi trường, tuổi tác…
Có thể thể hiện mối quan hệ giữa các hiện tượng tâm lý theo sơ đồ sau:

45
 Các quá trình tâm lý, trạng thái tâm lý và thuộc tính tâm lý không hề tách rời nhau
mà luôn ảnh hưởng và chi phối lẫn nhau.
3.1.2: Đặc điểm của tâm lý người
Khi nói đến tâm lý người cần nắm một số đặc điểm cơ bản sau:
- Tâm lý là hiện tượng tinh thần là đời sống nội tâm của con người.
Mặc dù nói là tâm lý diễn ra ở não, nhưng những nhà nghiên cứu đã nghiên cứu
kỹ não của các nhà bác học và một số nhân vật nổi tiếng để xem có gì khác biệt
không thì đến nay vẫn chưa phát hiện thấy điều gì khác biệt so với não của người
thường. Thực tế chúng ta không thể cân đong, đo, đếm trực tiếp tâm lý mà chỉ có thể
đoán định thông qua những gì cá nhân biểu hiện ra bên ngoài.
- Tâm lý là một hiện tượng tinh thần gần gũi, thân thuộc với con người.
Tâm lý không phải là những gì cao siêu xa lạ, mà chính là những gì con người
suy nghĩ, hành động, cảm nhận... hàng ngày.
- Tâm lý người phong phú, đa dạng và đầy tính tiềm tàng.
Tâm lý phong phú đa dạng do tâm lý mỗi người một khác, và hơn nữa tâm lý
không phải là bất biến mà luôn biến đổi theo thời gian. Mặc dù gần gũi thân thuộc
nhưng con người còn rất nhiều điều chưa hiểu về chính tâm lý của mình, ví dụ như
hiện tượng của các thần đồng, liệu con người có giác quan thứ sáu hay không,... Điều
này giống như tâm lý là một cánh đồng rộng mênh mông mà những gì khoa học tâm
lý nghiên cứu được thì còn giới hạn.
- Tâm lý người có tính chất chủ thể nên tâm lý không ai giống ai.
Do mỗi người có cấu trúc hệ thần kinh và cơ thể khác nhau; tuổi tác khác nhau;
giới tính khác nhau; nghề nghiệp khác nhau; địa vị xã hội khác nhau; điều kiện sống
khác nhau...
- Tâm lý người là kết quả của quá trình xã hội hoá.
Con người chúng ta luôn sống trong xã hội do đó chịu sự tác động của xã hội đó
và sẽ có chung những đặc điểm của xã hội mà mình sống trong đó; ở mỗi giai đoạn
lịch sử của xã hội, xã hội đó có những đặc thù riêng, đặc điểm tâm lý xã hội riêng.
- Tâm lý có sức mạnh to lớn.
Năm 1902, nhà bác học Cô-phen-hap, người Đan mạch, đã làm thí nghiệm trên
một tử tù và chứng minh rằng con người có thể tự ám thị mình và giết chết bản thân
chỉ trong một thời gian ngắn. Tâm lý có thể giúp con người tăng thêm sức mạnh, vượt
qua khó khăn để đi đến thành công, cũng có thể khiến con người trở nên yếu ớt, bạc
nhược và thất bại.
Tìm hiểu tâm lý con người, chúng ta cần chú ý đến hai dạng hiện tượng sau đây:
- Tâm lý cá nhân:
Là những hiện tượng tâm lý chủ yếu nảy sinh trong một con người nhất định
như nhận thức của cá nhân, cảm xúc của cá nhân, ý chí, ý thức, ngôn ngữ của cá nhân

46
v.v... Mỗi hiện tượng trên lại bao gồm nhiều hiện tượng khác.
Ví dụ: Nhận thức cá nhân bao gồm cảm giác, tri giác, tư duy tưởng tượng của cá
nhân đó. Mỗi cá nhân có một thế giới tâm lý riêng. Ta thường gọi là thế giới tâm hồn
thế giới bên trong, thế giới nội tâm của mỗi người.
- Tâm lý tập thể hay tâm lý xã hội:
Là những hiện tượng tâm lý nảy sinh trong mối quan hệ giữa người này đối với
người khác, hoặc những hiện tượng tâm lý của một nhóm người. Như tâm lý trong
giao tiếp, tâm lý tập thể, tâm trạng tập thể. Tâm lý xã hội cũng rất phức tạp và nảy
sinh diễn biến theo những quy luật nhất định.
3.2: Các phương pháp nghiên cứu tâm lý
3.2.1: Các nguyên tắc cần tuân thủ khi nghiên cứu tâm lý người.
- Đảm bảo tính khách quan: Tất cả các nghiên cứu khoa học đều đòi hỏi phải
đảm bảo tính khách quan, nghĩa là phải nghiên cứu đúng bản chất của vấn đề không
được đưa ý chủ quan của cá nhân nghiên cứu vào kết quả.
Với việc nghiên cứu tâm lý đảm bảo tính khách quan là rất khó khăn vì: thứ nhất
đối tượng nghiên cứu của chúng ta là con người- những thực thể đã được xã hội hoá,
do đó đối tượng này nếu muốn có thể che giấu tâm lý thực của mình nếu họ biết đang
bị nghiên cứu; thứ hai, chúng ta không thể nghiên cứu trực tiếp tâm lý người mà chỉ
thông qua những gì biểu hiện ra bên ngoài mà đoán định tâm lý bên trong, do đó phải
trải qua một quá trình suy luận từ đó rất dễ bị chủ quan của người nghiên cứu chi
phối.
Muốn đảm bảo tính khách quan cần loại bỏ các yếu tố ngoại lai như sự sợ hãi,
ảnh hưởng của người khác, tâm trạng của người bị nghiên cứu...
- Đảm bảo tính toàn diện và tính hệ thống: Con người đóng nhiều vai trò trong
xã hội do đó họ có nhiều mặt biểu hiện khác nhau. Muốn hiểu thấu đáo con người
chúng ta cần nghiên cứu tất cả các mặt của họ.
- Đảm bảo tính biện chứng và tính lịch sử: Cần nghiên cứu con người trong
mối quan hệ tác động qua lại với môi trường.
- Đảm bảo tính sâu sắc và khoa học: Các nghiên cứu cần phải được chứng
minh là có tính hiệu lực và có độ tin cậy ở mức được phép chấp nhận.
- Phải kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Đây là nguyên tắc tuyệt đối cần
tuân thủ. Mỗi phương pháp nghiên cứu tâm lý đều là nghiên cứu gián tiếp, các kết
luận được đưa ra luôn thông qua sự suy đoán của người nghiên cứu nên sai số xảy ra
thường lớn, để đảm bảo độ chính xác trong nghiên cứu cần kết hợp nhiều phương
pháp nghiên cứu.
3.2.2: Các phương pháp nghiên cứu.
• Phương pháp quan sát:

47
 a. Bản chất: Dùng các giác quan để ghi nhận và đánh giá những đặc điểm tâm
lý của đối tượng thông qua các biểu hiện bên ngoài một cách có hệ thống và khoa
học.
b. Các trường hợp vận dụng
- Quan sát để tìm hiểu tâm lý cá nhân khi tiếp xúc. Cần lưu ý :
+ Các đặc điểm nhân trắc ổn định của đối tượng
+ Các bộ mặt tâm lý bên ngoài: ăn mặc, trang điểm....
+ Ngôn ngữ giao tiếp
+ Ngôn ngữ biểu cảm (hành vi)
- Quan sát tâm lý tập thể : Lắng nghe dư luận tập thể, các hiện tượng xảy ra
trong tập thể, bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể...
- Quan sát để nắm bắt tâm lý thị trường : Xu hướng tiêu dùng, thị hiếu khách
hàng, mốt, thói quen mua hàng, nhu cầu, mong đợi của khách hàng khi sử dụng sản
phẩm.
c. Lưu ý khi vận dụng phương pháp
- Các đối tượng cần nghiên cứu phải được quan sát trong những điều kiện bình
thường.
- Có kế hoạch chi tiết, cụ thể phù hợp với mục tiêu và đối tượng nghiên cứu.
Lựa chọn các thiết bị phục vụ cho việc quan sát.
- Việc quan sát cần được tiến hành một cách khách quan.
- Phải quan sát đối tượng từ nhiều khía cạnh trong các điều kiện khác nhau.
• Thực nghiệm tự nhiên (thử bằng tình huống).
a. Bản chất: Người nghiên cứu chủ động tạo ra các tình huống tự nhiên để đối
tượng bộc lộ ra những phẩm chất tâm lý cần nghiên cứu.
b. Các tình huống vận dụng
- Khi muốn tìm hiểu nét tính cách nào đó của nhân viên dưới quyền : Trung
thực, giả dối, siêng năng hay lười biếng...
- Khi muốn kiểm tra phẩm chất đạo đức, năng lực của nhân viên phục vụ cho
việc đề bạt vào một chức vụ nào đó.
- Khi muốn đánh giá mức độ phù hợp của các vị trí trong cơ cấu quản trị của
đơn vị.
c. Lưu ý khi vận dụng
- Trước khi tiến hành cần lựa chọn tiêu chuẩn thực nghiệm một cách đúng đắn.
- Khi đánh giá kết quả thực nghiệm cần loại bỏ các yếu tố khách quan có thể
làm ảnh hưởng đến kết quả.
• Phương pháp đàm thoại ( phỏng vấn ).

48
 a. Bản chất : Là cách mà người nghiên cứu đặt ra cho đối tượng những câu hỏi
trong quá trình giao tiếp và dựa vào câu trả lời, nhà quản trị tìm hiểu những đặc điểm
tâm lý của đối tượng.
b. Các tình huống vận dụng
- Trong các cuộc giao tiếp bình thường với nhân viên, nhà quản lý đưa câu hỏi
để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, quan điểm, lập trường, năng lực tư duy, các phẩm
chất tâm lý khác của đối tượng.
- Nhà quản trị trực tiếp gặp gỡ nhân viên để thăm dò ý kiến.
- Phỏng vấn để phục vụ cho công tác tuyển chọn, đề bạt cán bộ.
c. Hình thức phỏng vấn
Thường tiến hành theo ba giai đoạn :
- Làm quen : Chủ động đưa ra các câu hỏi tiếp xúc ban đầu, tạo không khí cởi
mở, thân thiện, tin tưởng.
- Thực hiện nội dung đàm thoại
- Kết thúc.
Tùy theo tình huống, ngữ cảnh có thể sử dụng 4 loại câu hỏi phỏng vấn sau đây:
- Câu hỏi trực tiếp : Hỏi thẳng vào vấn đề cần tìm hiểu.
- Câu hỏi tiếp xúc : Đưa ra các câu hỏi phụ trước câu hỏi chính sau.
- Câu hỏi gián tiếp : Hỏi A để suy ra B khi không tiện hỏi trực tiếp B.
- Câu hỏi chặn đầu.
• Phương pháp Anket (dùng bản câu hỏi).
a. Bản chất : Dùng bản chứa nhiều câu hỏi được xây dựng theo những nguyên
tắc nhất định, đặt ra cho một số lớn các đối tượng và thông qua các câu trả lời để
đánh giá tâm lý của họ.
b. Tình huống vận dụng :
- Thường dùng để thăm dò, nghiên cứu ý kiến, dư luận của tập thể về các vấn
đề có liên quan đến đơn vị trong các hoạt động quản trị : phân phối thu nhập, phân
công lao động, đề bạt cán bộ...
- Dùng bản Anket để điều tra, tìm hiểu tâm lý khách hàng, ý kiến nhận xét
đánh giá của khách hàng trong các hội nghị khách hàng.
c. Kết cấu của bản Anket : Bao gồm 3 phần
- Phần thứ nhất : tiếp xúc làm quen : bao gồm lời mở đầu kêu gọi tham gia, các
câu hỏi tiếp xúc đơn giản về tên tuổi, nghề nghiệp, trình độ... và phần hướng dẫn đối
tượng trả lời bản câu hỏi.
- Phần thứ hai : Nội dung chính của bản câu hỏi. Có thể sử dụng hai hình thức
câu hỏi đóng hoặc mở.

49
 - Phần thứ ba : Bao gồm các câu hỏi tâm lý chức năng nhằm giảm bớt sự căng
thẳng, cảm ơn và hứa hẹn ở lần gặp sau.
d. Những lưu ý khi dùng phương pháp.
- Câu hỏi phải thiết kế rõ ràng, dễ hiểu, phù hợp với trình độ người được hỏi.
- Câu hỏi không nên hàm chứa một số gợi ý cách trả lời thế này là tốt, thế kia
là xấu.
- Cần hết sức tế nhị khi đưa ra các câu hỏi liên quan đến quan điểm chính trị,
quyền lợi, uy tín và danh dự.
• Phương pháp trắc nghiệm tâm lý (Test).
a. Bản chất : Test là một phép thử để đo lường tâm lý đã được chuẩn hóa trên
một số lượng người vừa đủ tiêu biểu.
Mỗi bộ Test gồm 4 phần :
+ Văn bản Test.
+ Hướng dẫn quy trình tiến hành.
+ Hướng dẫn đánh giá.
+ Bản chuẩn hóa.
b. Ưu điểm :
- Test có khả năng làm cho các hiện tượng tâm lý cần đo được trực tiếp bộc lộ
thông qua hành động giải vài test.
- Có khả năng tiến hành nhanh chóng, đơn giản.
- Có khả năng lượng hóa chỉ tiêu tâm lý cần đo.
c. Hạn chế :
- Khó soạn thảo một bộ Test đảm bảo tính chuẩn hóa.
- Test chủ yếu cho ta biết kết quả, ít bộc lộ quá trình suy nghĩ.
d. Phạm vi áp dụng : Tuyển chọn, đánh giá nhân viên.
• Phương pháp nghiên cứu tài liệu liên quan đến đối tượng.
a. Bản chất : Là phương pháp nghiên cứu tâm lý gián tiếp thông qua hồ sơ, lý
lịch, các tài liệu lưu trữ khác của cá nhân, tập thể...
b. Lưu ý khi dùng :
- Tính chính xác, trung thực của các văn bản, hồ sơ.
- Các văn bản phải được theo dõi bổ sung liên tục, có hệ thống.
Kết quả nghiên cứu tâm lý thường ở mức độ tương đối, khó đạt được độ chính
xác tuyệt đối như các môn khoa học tự nhiên. Mỗi phương pháp nghiên cứu tâm lý
đều có thế mạnh riêng, có phạm vi áp dụng riêng nhưng vẫn còn bộc lộ những hạn
chế nhất định. Vì vậy để có độ tin cậy cao cần sử dụng tổng hợp các phương pháp.
Để sử dụng hiệu quả các phương pháp trên, nhà nghiên cứu, lãnh đạo các cấp cần

50
quán triệt các nguyên tắc: Nguyên tắc quyết định luận, khách quan, tiếp cận giá trị -
hoạt động - nhân cách, nguyên tắc phát triển.
• Phương pháp nghiên cứu sản phẩm:
Phương pháp nghiên cứu sản phầm là phương pháp thông qua các sản phẩm mà
người đó làm ra để đoán định tâm lý của họ.
3.3: Những hiện tượng tâm lý cơ bản của cá nhân trong quản lý
3.3.1: Nhu cầu và động cơ
a) Nhu cầu cá nhân
*) Khái niệm nhu cầu
- Đối với người lãnh đạo, nhu cầu các cá nhân là một trong các vấn đề phải được
quan tâm hàng đầu. Sự thỏa mãn nhu cầu là động lực cơ bản nhất thúc đẩy hoạt động
của cá nhân, tập thể.
- Theo Kovaliôp : " Nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân, các nhóm xã hội
muốn có những điều kiện nhất định để sinh sống và phát triển."
- Dale Carnegie : " Muốn dẫn dụ ai làm việc theo ý ta, chỉ có cách làm cho
người ấy phát khởi ý muốn làm việc đó." => Phải hiểu được nhu cầu của họ.
- Định nghĩa : Nhu cầu là cái tất yếu tự nhiên, là thuộc tính tâm lý của con
người, là sự đòi hỏi tất yếu của con người để tồn tại và phát triển.
*) Phân loại
+ Căn cứ vào đối tượng có thể để thỏa mãn nhu cầu:
- Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho sự tồn tại của con
người (nhu cầu sinh lý, bản năng).Ví dụ: nhu cầu thức ăn, thức uống, nhà cửa, quần
áo…
- Nhu cầu tinh thần: là những nhu cầu mà đối tượng của nó thỏa mãn đời sống
tinh thần của con người. Nhu cầu tinh thần được nảy sinh trên cơ sở nhu cầu vật chất
và được nhu cầu vật chất nuôi dưỡng. Nó làm cho nhu cầu vật chất biến dạng cao hơn
thường phức tạp thêm lên. Ví dụ: học tập, chức vụ…
Lưu ý: Việc phân chia nhu cầu của con người thành vật chất và tinh thần chỉ
mang tính chất tương đối phục vụ mục đích nghiên cứu.
+ Căn cứ vào thời gian để thỏa mãn nhu cầu: Nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu
dài.
+ Căn cứ vào quy mô các đối tượng thỏa mãn nhu cầu: Nhu cầu cá nhân, nhu
cầu tập thể và nhu cầu xã hội.
*) Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được
dùng để giải thích động cơ hoạt động của con người. Thuyết này cho rằng động cơ

51
hoạt động của con người có quan hệ với mong muốn được thỏa mãn 5 lớp nhu cầu cơ
bản được thể hiện trong tháp nhu cầu:

Nhu
cầu tự
khẳng định

Nhu cầu về "cái tôi"

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn, ổn định

Nhu cầu sinh lý: Môi trường và điều kiện làm việc,
ăn uống, nghỉ ngơi.

Tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp thành các bậc thang theo nguyên
tắc về mức độ quan trọng. Các nhu cầu ở nấc thang càng thấp thì mức độ quan trọng
đối với đời sống con người càng cao. Khi những nhu cầu ở nấc thang thấp được thỏa
mãn thì mới nảy sinh những nhu cầu ở nấc thang cao hơn. Tháp nhu cầu của Maslow
cảnh báo các nhà lãnh đạo rằng, chừng nào các nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng thì
người lao động sẽ không hoàn toàn tập trung cho công việc. Theo cách suy luận đó
thì khi một nhu cầu ở cấp độ nào đó được thỏa mãn, nó sẽ không tham gia tạo động
cơ hoạt động hay không còn là công cụ hiệu quả để kích thích người lao động nữa.
Thuyết nhu cầu của Maslow được sử dụng rộng rãi trong quá trình thiết kế
công việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên. Đồng thời,
thuyết nhu cầu của Maslow cũng gợi ý cho các nhà quản lý lao động về các vấn đề:
- Phải xác định được nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên và đáp ứng, làm
thỏa mãn những nhu cầu liên quan đến hiệu quả làm việc của họ.
- Tạo môi trường làm việc sao cho có thể kích thích các nhân viên làm việc với
hiệu suất tối đa.
*) Một số quy luật tâm lý nhu cầu lợi ích

52
 - Nhu cầu của con người là đa dạng, phức tạp và vô tận (con người không bao
giờ được thỏa mãn đầy đủ về các mặt cả).
Động cơ của con người bao gồm nhu cầu và tình cảm vốn bất tận luôn luôn tồn
tại và phát triển trong mỗi con người. Nó nảy sinh và phát triển phụ thuộc vào các
yếu tố như lứa tuổi, hoàn cảnh sống, sức sản xuất của xã hội, trình độ văn minh của
loài người, đặc tính của mỗi dân tộc và thời đại.
Ví dụ: Bé ham chơi, thanh niên thích làm giàu, người già muốn an nghỉ.
Mỗi cá nhân con người khi gia nhập vào 1 tổ chức xã hội đều mang theo những
tình cảm riêng tư của họ. Khi nhu cầu này được thoả mãn thì xuất hiện nhu cầu khác.
- Nhu cầu luôn gắn với đối tượng xác định. Để thỏa mãn nhu cầu nào đó con
người cần tiến hành hoạt động tìm kiếm đối tượng để thỏa mãn nhu cầu.
- Nhu cầu thường được động hình hóa dưới dạng lợi ích, là động lực cơ bản
nhất thúc đẩy con người hoạt động.
- Khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì lại xuất hiện những nhu cầu mới ở
cấp độ cao hơn. Nhu cầu kích thích sản xuất phát triển và ngược lại khi sản xuất phát
triển thì kích thích nhu cầu phát triển theo.
Sản xuất cũng là một dạng hoạt động có thể khái quát trong sơ đồ sau:
Nhu cầu => Hoạt động thỏa mãn nhu cầu => Xuất hiện nhu cầu mới
- Quá trình thoả mãn nhu cầu của con người thông thường trải qua 3 giai đoạn,
tương ứng với 3 trạng thái cảm xúc tình cảm.
- Giai đoạn khởi đầu của nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người cảm thấy mất cân
bằng với những cảm xúc khó chịu, bứt rứt, háo hức.
Do đó nó thúc đẩy con người hoạt động tìm ra hoặc sản xuất ra đối tượng để
thoả mãn, để lấy lại cân bằng.
Ví dụ: Đói tìm cơm, khát tìm nước, buồn tìm bạn để tâm sự.
- Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn chiếm lĩnh và hưởng thụ đối tượng của nhu
cầu:
Ví dụ: Ăn cơm, uống nước. chính lúc đó nảy sinh cảm xúc sung sướng, ngất
ngây, vui vẻ, khoan khoái.
- Giai đoạn cuối cùng: Lúc nhu cầu đã được thoả mãn một cách bão hoà thì sẽ
xuất hiện cảm xúc chán ngán đối tượng cũ do đã được cân bằng về phương diện đó,
cùng lúc đó trong cơ thể lại xuất hiện sự mất căn bằng phương diện khác, lại là sự bắt
đầu của nhu cầu mới, lại thúc đẩy con người đi tìm đối tượng mới để thỏa mãn.
- Nhu cầu cũng như tình cảm của con người có nhiều mức khác nhau tuỳ theo
hoàn cảnh khách quan và trình độ nhận thức của chủ thể. Căn cứ vào tính tích cực có
thể chia thành 3 mức độ, mỗi mức độ có sự tác động đến con người là khác nhau.
Mức độ đầu tiên là lòng mong muốn:
Ví dụ: Khi đói mong muốn muốn được ăn, khi khát mong muốn được uống…

53
 Đây là mức thấp nhất, và nhu cầu có cường độ yếu chưa đủ mạnh để kích thích
con người hoạt động hoặc nếu có thì rất lơ là, dễ bỏ cuộc giữa chừng.
Nếu đó là nhu cầu đúng đắn thì người lãnh đạo cần phải khêu gợi, khuyến khích
để chuyển sang mức 2. Nếu đó là nhu cầu tiêu cực thì cần ngăn chặn, dập tắt.
Mức độ thứ 2: Lòng say mê với cường độ khá mãnh liệt nó có sức mạnh lớn lao
thúc đẩy con người hoạt động, năng nổ, hăng hái, nhiệt tình. Ví dụ: say mê học tập,
say mê nghiên cứu khoa học.
Ở mức độ này, nhu cầu biến thành tình cảm khá mãnh liệt, yêu thích với đối
tượng của nhu cầu. Hoạt động vẫn còn dưới sự chỉ huy của tư duy, lý trí thắng tình
cảm nếu sự say mê là chính đáng nên khuyến khích và tạo điều kiện cho nó phát
triển; còn say mê cái xấu như say mê cờ bạc, rượu chè,... nên tìm cách ngăn chặn dập
tắt không để nó phát triển sang mức 3.
Mức độ 3: Sự đam mê là nhu cầu ở mức quá cao, vượt ngưỡng làm cho con
người u mê, mất đi sự sáng suất. Lúc này con người hoạt động theo bản năng thú tính
nên vừa ngu si, độc ác, tàn bạo, thô lõ. Ví dụ: Đam mê cơ bạc, rượu chè, chức quyền,
trai gái, mê tín dị đoan… và nó sẽ làm cho con người mất hết nhân tính.
- Có một số nhu cầu mang tính chất chu kỳ:
Có một số nhu cầu mang tính chất chu kỳ. Ví dụ: Ngủ theo giờ theo giấc, mặc
theo mùa... Chúng vừa do bẩm sinh, vừa do xã hội quy định, do hoàn cảnh sống sinh
ra. Ví dụ: Phong tục tập quán, truyền thống của mỗi dân tộc: cưới xin, ma chay, giỗ…
Điều này nhắc nhở nhà quản lý tìm ra những nhu cầu nào mang tính chu kỳ để
thỏa mãn.
- Tập hợp các nhu cầu tạo thành xu hướng sống của mỗi cá nhân.
b) Động cơ hoạt động cho con người
*) Khái niệm động cơ hoạt động
- Người lãnh đạo muốn tác động tới con người có hiệu qủa trước hết phải hiểu
được động lực nào thúc đẩy con người hoạt động tức là động cơ nào thúc đẩy con
người hoạt động. Động cơ được coi là nguyên nhân tạo nên hành động của con người.
- Định nghĩa: Động cơ hoạt động là động lực bên trong, là sự thôi thúc con
người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu
cầu.
Nhận xét:
+ Động cơ là hoạt động tinh thần, tâm lý của con người.
+ Nhu cầu là điều kiện cần để hình thành động cơ
+ Động cơ hoạt động được hình thành chủ yếu từ quá trình tương tác giữa nhu
cầu với khả năng, điều kiện thỏa mãn nhu cầu của con người.

54
 Nhu cầu

Khả năng Động cơ

Điều kiện

+ Động cơ hoạt động là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt
động và tính tích cực sáng tạo của mỗi người.
Cụ thể: Hiệu quả hoạt động của con người
Y = F ( X1, X2, X3, X4 )
Trong đó : X1 - Động cơ hoạt động
X2 - Khả năng
X3 - Những điều kiện cần thiết phục vụ cho hoạt động: trang thiết bị, môi
trường...
X4 - Mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể, bầu không khí tâm lý xã hội trong
tập thể.
*) Tạo động cơ hoạt động cho con người
Người lãnh đạo có thể thu hút, định hướng hoạt động cho con người bằng cách
tạo ra những khả năng, triển vọng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
- Trình tự tiến hành tạo động có hoạt động:
+ Tìm hiểu, nhận biết nhu cầu, đặc biệt là các nhu cầu cấp thiết, cần được ưu
tiên thỏa mãn.
+ Tạo ra các hoạt động có khả năng, có triển vọng thỏa mãn nhu cầu cấp thiết.
+ Con người thường thường hành động theo nhận thức của họ. Nhận thức lại
phụ thuộc vào trình độ. Vì vậy người lãnh đạo cần có nhận định đúng về trình độ của
nhân viên. Nếu trình độ còn hạn chế cần có biện pháp nâng cao.
+ Đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với mức độ cống hiến. Ràng
buộc càng thông minh, tế nhị và chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với
người tham gia hoạt động trong tập thể.
- Để tạo được động cơ hoạt động mạnh mẽ cho cấp dưới, người lãnh đạo cần đáp
ứng 5 yêu cầu sau :
+ Được thừa nhận, đánh giá khi hoàn thành tốt công việc
+ Có nhiều cơ hội để phát triển các kỹ năng, khả năng sáng tạo.
+ Có thu nhập cao, ổn định
55
 + Được làm công việc phù hợp trong bầu không khí tâm lý tập thể thoải mái,
chân tình.
+ Được thông tin đầy đủ, kịp thời về hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
3.3.2: Khí chất
a) Khái niệm
Khí chất là sự biểu hiện về mặt cường độ (mạnh hay yếu), tốc độ (nhanh hay
chậm), nhịp độ (đều đặn hay bất thường) của các hoạt động tâm lý trong những hành
vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân.
Khí chất được biểu hiện ở hành vi, cử chỉ, cách nói năng của con người. Khí
chất như thế nào đó (trầm tĩnh hay nóng nảy, hăng hái hay ưu tư), sẽ quy định những
hành vi cử chỉ, lời ăn tiếng nói theo một hình thức tương ứng:
- Khi xét đến hoạt động của hệ thần kinh, người ta thường xem xét quá trình
hưng phấn và ức chế.
+ Hệ thần kinh có thể được chia thành hệ thần kinh mạnh là hệ thần
kinh có cường độ phản ứng cao và hệ thần kinh yếu là hệ thần kinh có cường độ phản
ứng yếu (hình 1).
+ Theo độ cân bằng giữa quá trình hưng phấn và ức chế có hai loại
là hệ thần kinh cân bằng và hệ thần kinh không cân bằng. Hệ thần kinh cân bằng có
thời gian giữa quá trình hưng phấn và quá trình ức chế tương đương nhau, còn hệ
thần kinh không cân bằng có thời gian hưng phấn ngắn hơn thời gian ức chế (hình 2).
+ Về tốc độ phản ững có hệ thần kinh linh hoạt và hệ thần kinh không
linh hoạt. Hệ thần kinh linh hoạt có thời gian của một phản ứng ngắn, còn hệ thần
kinh không linh hoạt thì có thời gian của một phản ứng dài hơn (hình 3).

- Khí chất mang đặc tính bẩm sinh, di truyền, thể hiện ở cấu trúc của hệ thần
kinh.

b) Phân loại
- Khí chất linh hoạt: Đây là loại khí chất tương ứng với kiểu thần kinh mạnh,
cân bằng và linh hoạt nên loại người này hoạt động mạnh mẽ, rất dễ thành lập phản
xạ có điều kiện. Họ nhận thức nhanh, nhớ nhanh, phản ứng cũng nhanh. Xúc cảm dễ
56
dàng xuất hiện và bộc lộ, vui tính, lạc quan, tính tình cởi mở, vui vẻ, dễ gần và bắt
chuyện, liên hệ nhanh chóng với mọi người xung quanh.
Họ giao tiếp rộng rãi, thân mật. Họ tham gia hăng hái mọi công việc, nhiệt tình
và tích cực trong công việc, dễ thích ứng với hoàn cảnh mới. Nhưng họ cũng có một
số nhược điểm: nhận thức nhanh nhưng chưa sâu, tình cảm dễ bị thay đổi, chan hòa
với mọi người xung quanh nhưng dễ hời hợt bề ngoài, hành động thường thiếu kiên
trì, nhẫn nại, hay bỏ dở. Hoạt động của họ dễ “phồng” dễ “xẹp”.
Tóm lại đây là người hoạt động nhiệt tình, hiệu quả nhưng chỉ khi họ làm những
công việc phù hợp hứng thú và thường xuyên được kích thích. Còn như những công
việc không phù hợp với họ thì họ trở nên chán nản uể oải. Đối với loại người này,
nhà quản trị nên tăng cường động viên, kiểm tra đôn đốc, giao cho họ những công
việc có tính chất “động” họ sẽ làm tốt.
- Khí chất bình thản: là tính khí có hệ thần kinh mạnh, cân bằng và không linh
hoạt. Những cá nhân có tính khí này nhận thức hơi chậm, phản ứng với kích thích
cũng chậm; bình tĩnh, chín chắn trong công việc, kiên trì, thận trọng, chu đáo trong
hành động, làm việc đều đặn, có mức độ, không tiêu phí sức lực vô ích. Ít nói cười, ít
ba hoa; Tình cảm thường kín đáo, kìm hãm được xúc cảm, bề ngoài như thiếu nhiệt
tình, ít chan hòa, thiếu cởi mở nên dễ bị đánh giá là khinh người, phớt đời, khả năng
tự kìm chế, tự chủ cao; Loại người này có nhược điểm là chậm chạp, ít biểu lộ sự
hăng hái, xung phong hay do dự nên bỏ lỡ thời cơ, ít tháo vát, nhìn bề ngoài tỏ ra
thiếu nhiệt tình, linh hoạt. Họ có độ ỳ cao, thích nghi với môi trường chậm.
- Khí chất nóng nảy: Là tính khí của hệ thần kinh mạnh và không cân bằng.
Những cá nhân này nhận thức nhanh nhưng không sâu sắc, dễ bị biểu hiện bề ngoài
đánh lừa; Vội vàng hấp tấp, nóng vội khi đánh giá sự việc; trong công tác họ dũng
cảm, can đảm, hăng hái sôi nổi; Tình cảm bộc lộ mãnh liệt, nhưng dễ thiếu tế nhị; rất
thẳng thắn, trung thực, quả quyết, hay nói thẳng, không úp mở quanh co;
Người nóng nảy có nhược điểm và tính kiềm chế kém, dễ bị xúc động thất
thường, dễ “bốc” mà cũng dễ “xẹp”. Cũng vì vậy mà họ dễ sinh nóng nảy, bộp chộp,
phung phí nhiều sức lực mà rất dễ bị kiệt sức. Trong việc làm họ thường tỏ ra quả
quyết nhưng dễ đi đến chỗ liều mạng. Họ dễ vui nhưng cũng dễ nổi nóng, thiếu kiểm
soát. Đối với loại người này, ta nên cư xử tế nhị, nhẹ nhàng, tránh phê bình trực diện.
- Khí chất ưu tư: Là tính khí của hệ thần kinh yếu nên loại người này ít hành
động. Những cá nhân này thường có biểu hiện hay lo lắng, thiếu tự tin, hay suy nghĩ
tiêu cực, thiếu tinh thần vươn lên dám nghĩ, dám làm. Nhận thức của họ khá sâu sắc,
tế nhị có sự suy nghĩ sâu sắc, chín chắn, năng lực tưởng tượng dồi dào, phong phú,
lường trước được mọi hậu quả của hành động.
Trong những hoàn cảnh quen thuộc họ làm việc tốt và có trách nhiệm đối với
công việc đã được phân công; Tình cảm bền vững và thắm thiết; Đối với người xung
quanh, tuy ít cởi mở nhưng có thái độ hiền dịu và rất dễ dàng thông cảm với mọi

57
người; Hay tư lự, hay lo lắng và thiếu tự tin, rụt rè, tự ty, hay suy nghĩ tiêu cực, thiếu
tinh thần vươn lên dám nghĩ, dám làm.
Những tác động của hoàn cảnh bên ngoài, đặc biệt là những tác động mạnh, mới
lạ, dễ làm cho họ có thái độ e ngại sợ sệt, họ kém khả năng làm quen với người xung
quanh. Nhìn bề ngoài, nếp sống của họ có vẻ yếu đuối, ủy mị chậm chạp. Nhìn chung
họ thường là người tốt, có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt.
Nhà quản trị cần biết động viên khuyến khích họ. Tin tưởng giao công việc cho họ,
không nên phê bình họ một cách trực tiếp.
Qua đặc điểm các loại khí chất đã nêu ở trên, ta cần lưu ý:
Không có loại khí chất nào xấu hoặc tốt hoàn toàn. Tính khí của một người
thường pha trộn cả bốn loại. Hoàn cảnh sống, rèn luyện, giáo dục có thể biến đổi tính
khí. Giao công việc phù hợp với tính khí của con người họ sẽ hoàn thành công việc
hiệu quả hơn. Cần cư xử với con người theo đặc điểm tính khí của họ.
Khí chất con người có thể biến đổi dưới tác động của hoàn cảnh sống, rèn luyện
và giáo dục và đặc biệt là tự giáo dục.
Trong hoạt động xã hội và quản trị kinh doanh, chúng ta cần nghiên cứu các
phương hướng đối xử, tiếp xúc điều khiển, sử dụng thích hợp. Nếu giao những công
việc phù hợp với khí chất của con người, họ sẽ hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.
Nhà quản trị cần cư xử với con người theo đặc điểm khí chất của họ. Đồng thời
phải chú ý những nhược điểm trong khí chất của mình để rèn luyện, nâng cao phẩm
chất nhân cách của mình.
3.3.3: Tính cách
a) Khái niệm
Tính cách là tổng hợp những thuộc tính tâm lý đặc trưng của cá nhân, phản ánh
thái độ, mối quan hệ của cá nhân với hiện tượng khách quan và biểu hiện ở những
hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân đó.
Tính cách biểu hiện mặt xã hội của con người. Tính cách của mỗi cá nhân được
hình thành dần trong quá trình xã hội hoá, tính cách do giáo dục và do học tập mà
hình thành. Ở con người có nhiều nét tính cách, có những nét tính cách tốt như chăm
chỉ, khiêm tốn, trung thực, dũng cảm, có những nét tính cách xấu như lười biếng,
kiêu ngạo, hèn nhát, dối trá v.v. Thường thường, một người có cả những nét tốt và
những nét xấu. Ta thường đánh giá một người tốt hay xấu dựa trên tỷ lệ nét tính cách
tốt hay xấu cao hay thấp, hay chúng quan trọng như thế nào đối với xã hội, con người.
b) Cấu trúc tính cách
- Nội dung là hệ thống thái độ bên trong của cá nhân đối với hiện thực như là
đối với xã hội, đối với lao động, đối với bản thân, đối với tài sản…Thái độ đối với xã
hội phản ánh mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức, với mọi người xung quanh, nó
thể hiện tình yêu thương, tôn trọng, lòng tận tụy… hay sự ghét bỏ, thù hằn, khinh
miệt, hờ hững… tinh thần hy sinh vì mọi người, vì lợi ích chung…; Thái độ đối với

58
lao động là ý thức tổ chức, kỷ luật, tính yêu lao động, cần cù, tận tâm…; Thái độ đối
với bản thân là những đánh giá suy xét về bản thân mình, những yêu cầu, mục đích
đặt ra để thực hiện trong cuộc sống hàng ngày thể hiện ở lòng tự trọng, tính khiêm
tốn, tính kiêu ngạo…; Đối với tài sản thể hiện ở cẩu thả hay không cẩu thả, hoang phí
hay tiết kiệm…
- Hình thức là sự biểu hiện ra bên ngoài của hệ thống thái độ của cá nhân trong
những hành vi xã hội, thể hiện ở hành vi, cử chỉ, cách nói năng.
Nội dung và hình thức của tính cách có một quan hệ phức tạp. Khi xét đến sự
đồng nhất giữa nội dung và hình thức sẽ tạo ra 4 kiểu tính cách:
+ Kiểu thứ nhất, là loại nội dung tốt và hình thức tốt. Đây là những cá
nhân có thái độ bên trong tốt và biết các thể hiện ra bằng những hành vi, cử chỉ, cách
nói năng tốt. Khi bên cạnh có những cá nhân này thì nhà quản trị có thể yên tâm.
+ Kiểu thứ hai, là loại nội dung xấu và hình thức tốt. Đây là những cá nhân
có thái độ bên trong xấu, nhưng thể hiện ra bên ngoài ở hành vi, cử chỉ, cách nói năng
lại tốt. Đây thường là những người dày dạn kinh nghiệm sống, biết cách che giấu
mình bằng những biểu hiện ra bên ngoài phù hợp với chuẩn mực xã hội, chuẩn mực
nhóm. Những cá nhân này nếu nhà quản trị tin nhầm thì hậu quả sẽ khó lường.
+ Kiểu thứ ba, là loại nội dung tốt và hình thức xấu. Đây là những cá nhân
có thái độ bên trong tốt, nhưng thể hiện ra bên ngoài xấu. Đây là những người được
coi là thiếu kinh nghiệm sống, nên không biết cách bộc lộ mình ra cho đúng những
thái độ tốt ở bên trong. Nếu nhà quản trị tinh tường, nhìn thấu nội tâm bên trong của
họ, chỉ cần huấn luyện một chút về cách biểu hiện ra bên ngoài nhà quản trị sẽ có một
nhân viên kiểu thứ nhất.
+ Kiểu thứ tư, là lọai nội dung xấu, hình thức xấu. Loại này lại không đáng
sợ vì chúng ta đã biết họ xấu nên ít tin họ, do vậy hậu quả xảy ra thường ít nghiêm
trọng. Trong hoạt động quản trị, ta cần biện pháp cương quyết đối với loại người này.
Tuy nhiên, trong cuộc sống không ai có thuần nhất toàn tính cách tốt hoặc toàn
tính cách xấu. Chúng ta thường đánh giá một người là tốt hay xấu dựa trên số lượng
những nét tính cách tốt hay xấu chiếm tỷ lệ nhiều hay ít, nội dung của nó có ý nghĩa
quan trọng như thế nào đối với xã hội, đối với con người trong những hoàn cảnh, tình
huống nhất định. Tính cách phụ thuộc vào sự giáo dục của xã hội và sự rèn luyện của
cá nhân. Xét tính cách phải xem xét nguồn gốc xã hội của cá nhân đó.
3.3.4: Năng lực
a) Khái niệm
Năng lực là thuộc tính tâm lý cá nhân, nhờ đó giúp cho con người có thể dễ dàng
tiếp thu một lĩnh vực kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo nào đó và nếu công tác trong lĩnh
vực đó thì họ dễ có kết quả cao hơn với các lĩnh vực khác và người khác.

b) Cơ sở của năng lực

59
 Năng lực được tạo lập từ hai nhân tố, một là do tính di truyền sinh học của huyết
thống để lại (năng khiếu) và một là kết quả của quá trình tự học tập phấn đấu của con
người, của môi trường văn hóa giáo dục, của các mối quan hệ xã hội tạo nên.
Năng lực có nhiều loại, trong đó phải kể tới năng lực học tập, năng lực thực
hành, năng lực tổ chức chỉ huy, năng lực giao tiếp, năng lực sáng tạo, năng lực vượt
khó khăn v.v. Để sử dụng con người trong quản lý kinh tế phải nắm chắc năng lực
của con người định sử dụng, tránh nhầm lẫn.
Quá trình quản lý kinh tế chính là quá trình tác động lên con người dựa trên các
biểu hiện tâm lý của họ, để hướng họ tới sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng khác
và cơ hội của quá trình hoạt động kinh tế. Người quản lý, các cơ quan quản lý kinh tế
sẽ không thể thành công nếu không nắm chắc các hiện tượng tâm lý của con người.

Khi đánh giá năng lực của một người, cần chú ý đến nhiều yếu tố bao gồm:
- Các yếu tố để tạo thành năng lực:
+ Các yếu tố thuộc sinh lý, cơ thể bẩm sinh;
+ Sự giáo dục mà họ được hưởng;
+ Kinh nghiệm và sự từng trải của họ;
+ Sự rèn luyện, tập luyện, sự chuyên cần, chăm chỉ… Những phẩm chất ý
chí…
- Các yếu tố trực tiếp trong hoạt động của họ:
+ Con đường đi tới kết quả công việc là con đường nào? (cách thức, tính
độc lập, độc đáo, tính sáng tạo, khoa học…);
+ Hiệu suất công việc (thời gian, sức lực và tiền bạc, nguyên vật liệu…);
+ Kết quả: mức độ đạt tới về chất lượng, số lượng.
Trong phân công công tác cho một cá nhân, nếu hợp với năng lực của họ, tạo
điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực của mình thì kết quả sẽ rất tốt. Người lãnh
đạo giỏi là người lãnh đạo nhìn thấu cả năng lực còn chưa bộc phát của nhân viên để
giao công việc cho họ khiến họ phát huy được năng lực của mình.
3.3.5: Cảm xúc và tâm trạng
Quá trình cảm xúc là quá trình tâm lý qua đó con người thể hiện thái độ của
mình đối với hiện thực khách quan – đó là xúc cảm và tình cảm của con người. Tình
cảm và xúc cảm phản ánh hiện thực khách quan qua các rung động, chúng biểu hiện
thái độ chủ quan của con người đối với sự vật và hiện tượng và hiện thực xung quanh.
Khác với quá trình nhận thức, tình cảm và xúc cảm nhiều khi thể hiện cả ở hành vi
bên ngoài: nét mặt, cử chỉ, điệu bộ, động tác, tư thế hành động, phong thái, ở sự hoạt
động của một số tuyến (chảy nước mắt, toát mồ hôi). Chẳng hạn khi xem bóng đá,
trước một pha gây cấn, nhưng bóng vọt sà ngang trong gang tất, người xem có cảm
giác hồi hộp, luyến tiếc cho đội mình – hoặc sung sướng vì phía đối thủ của mình đá
trượt ra ngoài.
60
 a) Xúc cảm
Là những hiện tượng của đời sống tình cảm, thường diễn ra trong khoảng thời
gian ngắn, người ngoài có thể nhìn thấy được. Xúc cảm có nhiều biểu hiện như vui
mừng, giận hờn, lo âu, sợ hãi, thích thú, dễ chịu. Xúc cảm cho ta thấy được hiện trạng
xúc cảm của con người. Nó biểu thị thái độ của con người.
Khi giao tiếp với con người, dựa vào xúc cảm, ta có thể xác định được thái độ
của họ đối với mình: Tôn trọng hay coi thường, hài lòng hay khó chịu, thân thiện hay
độc ác.
Đối với người dễ bộc lộ xúc cảm, ta biết được thái độ của họ dễ dàng hơn những
người không bộc lộ cảm xúc. Những người này thường có dáng vẻ bên ngoài lầm lì,
lạnh lùng, điềm nhiên... Họ là những người khó hiểu hơn. Những người không hoặc ít
bộc lộ cảm xúc có hai loại cần chú ý:

- Loại người sâu sắc, kín đáo, có bản lĩnh.

- Loại người cần cù, đần độn, chậm hiểu, khờ dại.
Do con người có ý thức, họ có thể giả tạo trong biểu hiện xúc cảm. Bởi vậy, khi
đánh giá con người, nhà quản trị cần có nhận xét tinh tế, để phân biệt được sự biểu
hiện xúc cảm thật hay giả của con người.
Trong đời sống xúc cảm, có một hiện tượng cần lưu ý, đó là xúc động. Xúc động
là những xúc cảm có cường độ mạnh hoặc rất mạnh như quá giận dữ, quá đau khổ,
quá khiếp sợ ... Xúc động thường ảnh hưởng lớn đến con người trong hoạt động,
trong giao tiếp cư xử của họ. Xúc động thường gây ra nhiều tác hại to lớn:

- Nó làm cho con người thiếu sáng suốt, không lường trước được hậu quả của
hành vi, mất cân bằng trong hoạt động, dễ mắc sai lầm trong quyết định, trong việc ra
mệnh lệnh ...
- Xúc động dễ làm căng thẳng mối quan hệ hoặc làm xấu đi mối quan hệ của
con người, giữa thủ trưởng với nhân viên, dễ làm cho con người dễ bộc lộ nhược
điểm, điểm yếu.
- Xúc động dễ làm cho cơ thể mất cân bằng, làm cho sức khỏe dễ bị giảm sút
nhanh chóng, thậm chí làm cho người ta già đi nhanh hơn, ốm yếu đi nhanh hơn, xấu
đi nhanh hơn hoặc làm cho con người ngất xỉu đi, chân tay run rẩy.
Một trong những yếu tố quan trọng của nghệ thuật quản lý là luôn luôn biết giữ
gìn trạng thái cân bằng trong xúc cảm, ngăn chặn các xúc động, biết kiềm chế khi bị
xúc động và biết xử lý phù hợp với con người khi họ bị xúc động.
b) Tình cảm
Là những biểu hiện của đời sống tình cảm diễn ra trong khoảng thời gian dài, ổn
định. Tình cảm biểu thị thái độ của con người đối với sự vật hoặc người khác. Tình
cảm chi phối các xúc cảm được hình thành trên cơ sở kết hợp, tổng hợp của nhiều
xúc cảm. Tình cảm thường tiềm tàng trong con người và thường bộc lộ thông qua các
61
xúc cảm. Tình cảm chỉ được nhận biết qua các xúc cảm. Con người có nhiều tình cảm
như tình yêu tổ quốc, tình yêu nam nữ, tình bạn, tình mẫu tử, tình anh em, tình đồng
nghiệp, tình nghĩa.
Tình cảm có vai trò lớn đối với con người. Nó chi phối cuộc sống, hoạt động của
con người. Nó làm cho nhận thức, ý chí, hành vi, cách đánh giá và toàn bộ đời sống
tâm lý bị biến đổi. Tình cảm là chỗ mạnh nhất nhưng cũng là chỗ yếu nhất của con
người. Tình cảm tạo ra động lực hoặc phản động lực cho con người trong các hoạt
động của mình. Nhờ có tình cảm đúng đắn sẽ giúp cho con người phân biệt được
đúng sai, phải trái, tốt xấu để điều chỉnh hành vi của mình. Tình cảm sẽ tạo ra các đức
tính quý báu cho các thành công của con người, đó là:

- Đức tự tin, dám nhận trách nhiệm

- Óc sáng tạo và khả năng mạo hiểm
- Có hoài bão lớn và quyết tâm cao trong sự nghiệp
- Khả năng vượt khó khăn trở ngại.
Các loại tình cảm: Tùy theo nội dung, tình cảm có thể là tình cảm tích cực (tin
tưởng, hài lòng, thỏa mãn v.v.) và tình cảm tiêu cực (đau khổ, hờn giận, bực mình
v.v.) với tư cách là một thành viên của xã hội, con người vốn có tình cảm đạo đức,
tình cảm pháp luật, tình cảm trí tuệ, tình cảm thẩm mỹ.
- Tình cảm đạo đức thể hiện quan hệ thái độ của một người đối với xã hội, đối
với những người khác và đối với bản thân mình.
- Tình cảm pháp luật biểu hiện thái độ của cá nhân đối với các hành vi và hành
động bị điều tiết bởi đủ các loại tiêu chuẩn của pháp luật - Tình cảm trí tuệ nảy sinh
trong quá trình học tập và sáng tạo.
- Tình cảm thẩm mỹ là rung động trước những vẻ đẹp và xấu trong thiên nhiên,
trong nghệ thuật lao động v.v…
Lưu ý rằng: Mỗi tình cảm và mỗi cảm xúc đều có những rung động đối lập với
nó. Giữa hai cái đối lập có vô số những bước chuyển tiếp. Chẳng hạn đối lập với vui
mừng là đau buồn.
Đồng thời cùng là một tình cảm và xúc cảm, người ta có thể rung động đến mức
sâu sắc khác nhau, tùy theo nguyên nhân gây ra chúng và tùy theo đặc điểm của hoạt
động mà cá nhân đang tiến hành. Tình cảm, xúc cảm và sự biểu hiện tình cảm, cảm
xúc ra ngoài còn có một đặc điểm nữa là: sự biểu hiện ra ngoài rung động của người
này có thể tác động đến người khác.
Sự khác nhau giữa tình cảm và cảm xúc chỉ là ở độ dài thời gian diễn ra. Xúc
cảm thì thời gian diển ra rất ngắn, mang tính nhất thời. Xúc cảm thường xuất hiện
trước tình cảm, nó thuộc vào quá trình tâm lý, còn tình cảm đã đi vào thuộc tính tâm
lý (sẽ xét ở dưới) vì thế người ta còn nói tình cảm là thuộc tính tâm lý ổn định của
con người. Xúc cảm có thể có ở động vật và con người, còn tình cảm chỉ có thể xẩy
62
ra với con người. Xúc cảm là sự thể hiện của tình cảm. Tình cảm hình thành trên
cơ sở tổng hợp những xúc cảm.
Cơ sở của cảm xúc và tình cảm, xúc cảm và tình cảm được hình thành trên cơ sở
sau:
- Cơ sở sinh lý thần kinh: đó là đặc điểm cấu tạo của các tế bào thần kinh của
con người, khiến cho hai quá trình hoạt động tích cực (gọi là quá trình hưng phấn) và
nghỉ ngơi trì trệ (gọi là quá trình ức chế) của các tế bào diễn ra theo những cách thức
khác nhau, với những độ nhạy cảm khác nhau.
Ví dụ có người rất dể cáu bẳn, có người lại rất biết tự kìm chế. Hoặc có người
rất dễ chán nản, buồn bã nhưng cũng có người lại luôn luôn vui vẽ phấn khởi.
- Cơ sở xã hội: Đó là môi trường sống và học tập của con người.
Rõ ràng một con người sống trong môi trường có văn hóa, êm ấm, làng xóm
chân tình, gia đình nề nếp, ông bà, vợ chồng, cha con, anh em thương yêu đùm bọc
lẫn nhau, lớp học bạn bè quý mến giúp đỡ lẫn nhau: chính quyền làm việc nghiêm
túc, quan tâm đến dân v.v… thì con người sẽ nhân hậu hơn, tình cảm lành mạnh và
trong sáng hơn.

c) Các quy luật vận động của đời sống tình cảm
Đời sống tình cảm của con người vô cùng đa dạng, phức tạp và phong phú. Nó
diễn ra theo các quy luật sau:
- Quy luật lây lan:
Cảm xúc, tình cảm của người này có thể lây lân sang người khác.
Ví dụ: Trong đời sống hàng ngày, ta thường gặp các hiện tượng: Vui lây, buồn
lây, cảm thông, chia sẻ...
Nền tảng của quy luật này là do tính xã hội trong tình cảm con người tạo nên.
Chính tâm trạng của tập thể, tâm trạng của xã hội được hình thành trên cơ sở của quy
luật này.
- Quy luật thích ứng:
Nghĩa là 1 cảm xúc, tình cảm nào đó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần bằng 1
cách không đổi thì cuối cùng cũng bị suy yếu bị lắng xuống đó chính là hiện tượng
“chai sạn” của tình cảm. Ví dụ: xa thương, gần thường.
- Quy luật tương phản (quy luật cảm ứng):
Nó là sự tác động qua lại giữa xảm xúc, tình cảm tích cực (dương tính), và tiêu
cực (âm tính) của cùng 1 loại.
- Quy luật di chuyển
Cảm xúc tình cảm của con người có thể được di chuyển từ đối tượng này sang
đối tượng khác. Kết quả của quá trình di chuyển làm cho cảm xúc, tình cảm giảm đi
về mặt cường độ. Ví dụ: Giận cá chém thớt
- Quy luật pha trộn:
63
 Tính pha trộn cho phép 2 cảm xúc, tình cảm đối lập nhau có thể cùng tồn tại ở 1
con người ở cùng một thời điểm. Chúng không loại trừ nhau mà lại quy định lẫn nhau
tạo nên một trạng thái cảm xúc, tình cảm đặc biệt.
- Quy luật về sự hình thành tình cảm:
Tình cảm được hình thành từ những cảm xúc, nó do các cảm xúc cùng loại động
hình hoá và khái quát hóa mà thành.

Ví dụ: Tình cảm của con người đối với mẹ được hình thành từ những cảm xúc từ
người mẹ, do người mẹ mang đến bắt đầu từ khi cất tiếng khóc chào đời.
3.3.6: Ý chí
Ý chí là phẩm chất tâm lý của con người giúp cho họ vượt qua những khó khăn
trở ngại trong hành động. Ý chí thường thể hiện ở sự nỗ lực hành động. Nó biểu hiện
tính tích cực của con người trong đời sống của họ.
Ý chí có vai trò đặc biệt trong đời sống con người, nó tạo nên sức mạnh của con
người, làm cho con người đạt được mục tiêu, mục đích hoạt động. Nó cũng nâng cao
hiệu quả hoạt động. Đó là sức mạnh tinh thần của con người.
Ý chí là nhân tố quan trọng tạo nên bản lĩnh con người. Chúng ta cần chú ý
những phẩm chất quan trọng của ý chí sau:
Tính mục đích, tính độc lập, sự quyết đoán, sự kiên trì, sự dũng cảm, tính tự chủ,
tính tự kiềm chế hay chịu đựng v.v…
Đối với nhà quản lý, ý chí là những phẩm chất không thể thiếu được. Nói cách
khác, nếu không có những phẩm chất ý chí, con người chúng ta không thể làm tốt
công tác quản lý và cũng không thể trở thành một nhà quản lý giỏi được.
Ý chí không tồn tại độc lập mà tồn tại trong các hành động. Những hành động
có ý chí tham gia gọi là hành động ý chí. Hành động ý chí là những hành động có
mục đích có kế họach, có sự điều chỉnh của ý thức.
Đó là những hành động có sự nỗ lực ý chí để vượt qua những khó khăn nhằm
thực hiện được mục đích. Đây là một loại hành động quan trọng nhất của con người,
tạo nên giá trị xã hội, tạo nên hiệu quả trong hoạt động của họ.
Đây là những hành động chủ yếu, cơ bản của nhà quản lý. Ở con người có
những hành động ý chí đặc biệt, ở những hành động này, do lặp đi lặp lại nhiều lần,
sự nỗ lực của ý chí, sự điều chỉnh của ý thức giảm đi hoặc không còn nữa. Người ta
gọi những hành động này là hành động tự động hóa. Có 2 loại tự động hóa.

- Kỹ xảo;
- Thói quen.

64
 CHƯƠNG 4: NHỮNG HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TẬP THỂ PHỔ BIẾN
4.1: Khái niệm và cấu trúc của tập thể
4.1.1: Khái niệm về tập thể
Tập thể là một nhóm độc lập về mặt pháp lý, có tổ chức chặt chẽ, hoạt động theo
một mục đích nhất định nhằm thực hiện một mục tiêu chung mang tính chất xã hội.
Với tập thể lao động có 5 đặc điểm cơ bản sau:
- Sự thống nhất về mục đích hoạt động: Mục đích hoạt động sẽ gắn bó các
thành viên lại với nhau, tạo ý chí chung của tập thể. Mục đích của tập thể phải xuất
phát từ nhu cầu và lợi ích chung của xã hội.
- Sự thống nhất về tư tưởng: là sự thống nhất về các quan điểm chính trị, đạo
đức, luật pháp, lợi ích. Sự thống nhất này phải trên cơ sở dư luận xã hội trong tập thể.
- Sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể.
- Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất nhằm phối hợp, điều khiển và điều chỉnh
mọi hoạt động của tập thể.
- Có quy chế hoạt động.
Người ta phân tập thể làm hai loại: tập thể cơ sở và tập thể xã hội. Ở đây chúng
ta chỉ nghiên cứu tập thể cơ sở. Tập thể cơ sở là trường học, đơn vị bộ đội, nông
trường…. Tập thể cơ sở được phân nhỏ thành những tập thể ban đầu như: lớp học, tổ,
khoa, tiểu đội, ê kíp… Trong tập thể ban đầu, mọi người đều biết nhau rất rõ, giao
tiếp với nhau một cách trực tiếp, thường xuyên và có tình cảm. Chính ở đây diễn ra
quá trình lao động của mỗi cá nhân và quá trình giáo dục đối với họ. Vì thế, các nhà
lãnh đạo cần coi trọng khâu tổ chức các tập thể ban đầu này. Mỗi tập thể ban đầu
không nên nhiều quá 30 người, tối ưu là khoảng 15 người trở lại. Với số lượng người
như vậy sẽ dễ dàng xây dựng tình đoàn kết và ít có sự chia rẽ, mất đoàn kết trong tập
thể.
Để lãnh đạo quản lý tập thể, điều quan trọng là nhà lý phải hiểu về tập thể, nắm
được cấu trúc và đặc điểm chung về tập thể mà mình quản lý.
4.1.2: Cấu trúc của tập thể
Cấu trúc tập thể rất phức tạp, bao gồm rất nhiều yếu tố như số lượng, đặc điểm
các thành viên về trình độ, đạo đức, tâm lý, giới tính, địa phương, phong tục tập
quán… Trong bất kỳ một tập thể nào cũng tồn tại hai loại cấu trúc: Cấu trúc chính
thức và cấu không chính thức.
a) Cấu trúc chính thức:
Khái niệm: Là cơ cấu xuất hiện trong quy chế tổ chức của tập thể được xã hội
và tập thể thừa nhận và tuân theo
Cấu trúc chính thức trong tập thể có các đặc trưng sau:
65
 - Có sự quy định rõ về tổ chức hành chính và biên chế.
- Có quy định rõ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận và cá
nhân và mối quan hệ giữa họ với nhau.
- Tồn tại các mối quan hệ dọc và ngang trong tập thể và với các tập thể khác.
Cơ cấu chính thức quyết định sức mạnh của tập thể, sự tồn tại của tập thể và là
biểu hiện hiệu lực quyền hạn của nhà quản lý. Làm tốt công tác quản lý, trước hết
người lãnh đạo cần xây dựng và củng cố cơ chế chính thức vững mạnh chặt chẽ; xây
dựng bộ máy quản lý có hiệu lực, quy định, quy chế rõ ràng, xây dựng kế họach hoạt
động cụ thể và khoa học.
b) Cấu trúc không chính thức:
Khái niệm: Là các nhóm hình thành trong lòng tập thể trên cơ sở quan hệ tình
cảm giữa con người với con người như: gần gũi nhau về quan niệm sống, tuổi tác, sở
thích… Sự hình thành chúng không dựa trên cơ sở quy định của cấp trên.
Cấu trúc không chính thức có các đặc trưng sau:
- Hình thành một cách tự phát và tồn tại khách quan trong lòng tập thể. Nó tồn
tại một cách linh hoạt, có tính cục bộ, có khi không rõ rệt, hoặc rất khó phát hiện vì
nó chủ yếu do các quan hệ tâm lý giữa người và người tạo ra.
- Thủ lĩnh của nhóm không chính thức thường là những thành viên nổi bật lên
trong tập thể, có năng lực, uy tín, có khả năng thuyết phục người khác, ảnh hưởng
đến những người khác không phải bằng con đường chính thức (chức vụ, cương vị,
quyền hạn). Thủ lĩnh có thể là những người có tài năng hơn, cao tuổi hơn, đạo đức
hơn hoặc có những đặc điểm tâm lý đặc biệt. Thủ lĩnh là người có ảnh hưởng quyết
định đến các thành viên trong nhóm. Họ được mọi người yêu mến, kính trọng và
nghe theo. Người lãnh đạo cần biết sử dụng các thủ lĩnh phục vụ cho mục đích chung
của tập thể. Sẽ là không hay nếu lãnh đạo lại đối lập với các thủ lĩnh. Câu nói dân
gian “nhất thân nhì thế” nói lên vai trò quan trọng của nhóm không chính thức và thủ
lĩnh.
- Quyền lực trong cơ cấu không chính thức được ngầm hiểu, mặc nhiên công
nhận và linh hoạt.
- Cơ cấu không chính thức thường có số lượng nhỏ, phạm vi hoạt động hẹp.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức, bên cạnh cơ cấu chính thức, các nhà lãnh
đạo quản lý cần dành sự quan tâm tới cơ cấu không chính thức. Có 3 loại nhóm
không chính thức.
- Nhóm không chính thức mở (nhóm mở): Nhóm hoạt động mang mục đích
tích cực, phục vụ mục đích hoạt động chung của tập thể và mang tính xã hội.

66
 - Nhóm không chính thức trung gian: Chủ yếu được hình thành trên cơ sở sự
gần gũi về sở thích, tình cảm giữa những người trong tập thể với nhau.
- Nhóm không chính thức đóng: Mục đích hoạt động mang ý nghĩa tiêu cực,
mờ ám đi ngược lại với lợi ích của tập thể.
Các nhóm không chính thức có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành và diễn biến
tâm lý trong tập thể. Nó ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và sức mạnh của tập thể.
Mỗi nhóm đều có ảnh hưởng, vai trò nhất định đối với tập thể và cũng có ảnh hưởng
xấu hoặc tốt đến sự phát triển và hiệu quả hoạt động của tập thể, kể cả nhóm trung
gian. Ví dụ: Khi nhà quản lý tác động đến một thành viên của nhóm, họ sẽ sẵn sàng
bao che cho nhau, bảo vệ hoặc bênh vực nhau. Có trường hợp, mỗi thành viên của
nhóm còn ảnh hưởng đến các thành viên khác trong việc tham gia những hoạt động
chung của tập thể. Mỗi nhóm cũng đều ảnh hưởng nhất định đến nhà quản lý.
Như vậy, trong một tập thể luôn tồn tại song song hai loại cơ cấu: Chính thức và
không chính thức. Trong đó cơ cấu chính thức tạo nên tổng hợp các mối quan hệ đặc
thù. Các mối quan hệ không chính thức có ảnh hưởng lớn đến quan hệ chính thức và
hoạt động của tập thể, nó tác động đến đời sống tâm lý của các nhân, hình thành động
cơ và cung cách ứng xử của các thành viên trong tập thể. Vì vậy người lãnh đạo cần
biết sử dụng các nhóm không chính thức để phục vụ cho các mục đích của tập thể.
Muốn tập thể phát triển đến đỉnh cao thì người lãnh đạo cần phải lưu ý:
Đối với cơ cấu chính thức:
- Người lãnh đạo cần quan tâm xây dựng cơ cấu chính thức hợp lý, phù hợp với
yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Việc lựa chọn cán bộ, sử dụng người xứng đáng và thích hợp, gắn liền việc
phân công trách nhiệm với việc giáo dục bồi dưỡng, khen thưởng kịp thời.
- Cần quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân
trong cấu trúc chính thức.
- Xây dựng được lực lượng nòng cốt có chuyên môn và đáng tin cậy
- Cần xây dựng, duy trì và thường xuyên kiểm tra nội quy làm việc.
- Người lãnh đạo cần quan tâm đến việc giáo dục chính trị, tư tưởng để tạo ra
sự thống nhất. Vừa tác động giáo dục tới từng cá nhân vừa tới tập thể, gây sự tự hào
về tập thể của mình, về truyền thống của đơn vị.
Đối với cơ cấu không chính thức:
- Cần quan tâm đến cấu trúc không chính thức: cần nắm nội dung, mục đích
hoạt động của từng nhóm. Xem xét trong tập thể của mình có những nhóm không
chính thức nào, có biện pháp thích hợp với mỗi nhóm. Đối với nhóm tốt: hỗ trợ tạo

67
điều kiện cho nhóm hoạt động. Đối với nhóm xấu nên cảnh giác, hạn chế hoặc giải
quyết nhóm cần tác động đến thủ lĩnh của nhóm;
- Thủ lĩnh ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm và ảnh hưởng đến sự lãnh
đạo, quản lý trong tập thể, do đó chú ý tìm hiểu về các thủ lĩnh không chính thức
trong tập thể, từ đó có cách đối xử thích hợp với từng thủ lĩnh. Đối với thủ lĩnh tốt
(thủ lĩnh tích cực, thủ lĩnh công việc): Cần quan tâm đến họ, phối hợp, bàn bạc công
việc với họ, động viên và tín nhiệm giao công việc cho họ, để bắt họ vào chức vụ
công việc cao hơn nếu có điều kiện. Đối với thủ lĩnh xấu, cần dè chừng, cảnh giác,
đối phó kịp;
- Cần thông qua thủ lĩnh của các nhóm không chính thức để tác động đến các
thành viên của nhóm;
- Nhà lãnh đạo cần phấn đấu, rèn luyện để trở thành thủ lĩnh: Nếu nhà lãnh đạo
đồng thời lại nhà thủ lĩnh thì hiệu quả quản lý cao hơn rất nhiều.
c) Dấu hiệu của một tập thể phát triển tốt
Một tập thể được đánh giá là phát triển tốt khi:
- Người lãnh đạo xây dựng được cơ cấu chính thức chặt chẽ, phân công, phân
nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng; lựa chọn cán bộ, sử dụng người xứng đáng và thích hợp,
gắn liền việc phân công trách nhiệm với việc giáo dục, bồi dưỡng, khen thưởng kịp
thời; xây dựng được lực lượng nòng cốt có chuyên môn và đáng tin cậy; Vừa tác
động giáo dục tới từng cá nhân vừa tới tập thể, gây sự tự hào về tập thể của mình, về
truyền thống của đơn vị.
Các thành viên trong tập thể cảm thấy có một dư luận tập thể lành mạnh; có xúc
động tập thể- đó là sự hoà đồng về tình cảm và ý chí; có tư duy tập thể; trong tập thể
có sự bắt chước học tập lẫn nhau về tác phong làm việc và hành vi tốt đẹp; Trong tập
thể có sự khẳng định lẫn nhau và sự giúp nhau khắc phục khuyết điểm; Có sự quan
tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của từng thành viên trong tập thể; Có sự thống
nhất về mục đích chung giữa nhóm chính thức và nhóm không chính thức; Có sự đối
xử có văn hoá trong giao tiếp.
4.2: Sự lan truyền tâm lý trong tập thể
4.2.1: Khái niệm
Lan truyền tâm lý là hiện tượng phổ biến nhất thường xảy ra trong tập thể. Đó là
sự lây lan tâm lý từ người này sang người khác, từ nhóm này sang nhóm khác trước
một sự kiện hay hiện tượng nào đó.
Biểu hiện của sự lan truyền tâm lý rất rộng rãi. Một tập thể định làm một việc gì
nhưng chỉ cần một người chán nản cũng đủ để mọi người chán nản theo. Sự thay đổi
về thị hiếu, mốt mới là hiện tượng lan truyền tâm lý khá rộng rãi. Sự lộn xộn trong
tập thể, trong đám đông cũng là hiện tượng tâm lý lan truyền.

68
 Kết quả của sự lây lan là hình thành tâm lý chung của nhóm hoặc tập thể, trạng
thái này có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của tập thể tùy thuộc
vào loại tác nhân kích thích.
4.2.2: Đặc điểm
- Sự lan truyền tâm lý ít mang tính sâu sắc, là sự phản ứng thụ động, quán tính
của con người trong tập thể, đám đông, xã hội. Có những ý kiến hết sức vô lý và sai
so với thực tế nhưng vẫn được con người tiếp nhận và truyền đi một cách vô ý thức,
không có chính kiến. Nghĩa là người này tự đưa mình vào trạng thái tâm lý của người
khác một cách vô thức.
- Sự lan truyền tâm lý có thể gây ảnh hưởng tích cực (lan truyền những ý kiến
có lợi cho tập thể như niềm hy vọng, sự cảm thông…) hoặc tiêu cực (lan truyền ý
kiến gây bất lợi cho tập thể). Người lãnh đạo trong tập thể phải chủ động điều khiển
sự lan truyền này. Tạo điều kiện lan truyền thuận lợi dễ dàng cho các ý kiến tích cực.
Với các ý kiến ảnh hưởng tiêu cực cần phải làm rõ vấn đề, công khai giải thích,
thuyết phục để xóa bỏ hiện tượng đó.
4.2.3: Cơ chế lan truyền
Cơ sở của sự lan truyền tâm lý là sự bắt chước.
- Bắt chước được hiểu là một sự mô phỏng, tái tạo, lập lại các hành động, hành
vi, tâm trạng, cách thức suy nghĩ, ứng xử của một người hay một nhóm người nào đó.
- Các thành viên của nhóm bắt chước đám đông và bắt chước lẫn nhau và bắt
chước thủ lĩnh của họ. Bắt chước giúp giải thích các khuynh hướng về mốt, xu hướng
thời thượng…
- Bắt chước gồm 2 loại: có ý thức và không có ý thức. Bắt chước có ý thức xảy
ra khi con người chế ngự được tình cảm thể hiện sự mong muốn hướng tới cái tốt đẹp,
những cái mà con người mơ ước đạt tới. Bắt chước vô ý thức xảy ra khi tình cảm lấn
át ý chí dẫn đến hành vi bột phát làm theo một cách máy móc. Bắt chước vô ý thức là
sự phản ứng thụ động, quán tính của con người trong tập thể, đám đông, xã hội. Có
những ý kiến hết sức vô lý và sai so với thực tế nhưng vẫn được con người tiếp nhận
và truyền đi một cách vô ý thức, không có chính kiến. Nghĩa là người này tự đưa
mình vào trạng thái tâm lý của người khác một cách vô thức.
Lực lây lan tâm lý truyền đi theo nguyên tắc cộng hưởng tỷ lệ thuận với số
lượng thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc được truyền.
Lây lan tâm lý có hai cơ chế:
- Cơ chế dao động từ từ: trạng thái cảm xúc được lan truyền từ người này sang
người khác một cách từ từ. Sự kiện, hiện tượng lúc mới xuất hiện chưa gây được tác
động ngay trong tập thể. Nhưng sự tồn tại của nó dần dần làm nảy sinh cảm xúc và
được lan truyền.

69
 - Cơ chế bùng nổ: trạng thái cảm xúc truyền đi rất nhanh và mạnh, thường xảy
ra khi con người lâm vào trạng thái căng thẳng cao độ, hoảng loạn, kém tự chủ, bắt
chước một cách máy móc hành động của người khác.
Lây lan cho phép giải thích các cao trào cảm xúc, tâm trạng hoảng loạn tập thể,
tính thuần nhất của tập thể…
Một ví dụ điển hình của việc lây nhiễm tâm lý chính là hành vi của những người
tham gia thị trường chứng khoán. Cơn dịch hoảng hốt về tài chính chỉ trong vài giờ
có thể bao trùm khắp các quốc gia, lục địa và trở thành một bệnh dịch toàn cầu.
Tương tự như thị hiếu mua hàng hoá: người ta có thể đổ xô đi mua một loại
hàng hoá nào đó, như xăng dầu hay truyện Harry Potter...
Hiện tượng lan truyền tâm lý có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí tâm lý
trong tập thể do vậy người lãnh đạo cần phải nhận thức và biết điều khiển nó sao cho
có lợi cho công việc của tập thể.
Sự lan truyền tâm lý có thể gây ảnh hưởng tích cực (lan truyền những ý kiến có
lợi cho tập thể như niềm hy vọng, sự cảm thông…) hoặc tiêu cực (lan truyền ý kiến
gây bất lợi cho tập thể). Người lãnh đạo trong tập thể phải chủ động điều khiển sự lan
truyền này.
Người lãnh đạo cần phải nhận thức và hướng các cảm xúc tích cực nhằm tạo ra
bầu không khí tâm lý tích cực trong tập thể. Tạo điều kiện lan truyền thuận lợi, dễ
dàng cho các ý kiến tích cực. Ví dụ: Thuyết phục, nêu gương điển hình, người tốt
việc tốt, tổ chức các sự kiện…
Mặt khác cần phải có biện pháp ngăn chặn và dập tắt, tránh sự lây lan của các
cảm xúc tiêu cực. Với các ý kiến ảnh hưởng tiêu cực cần phải làm rõ vấn đề, công
khai giải thích, thuyết phục để xóa bỏ hiện tượng đó.
Mỗi người là một “máy phát tâm lý” và cũng là “máy thu tâm lý”. Trong tập thể,
thì người lãnh đạo đóng vai trò là “máy phát tâm lý” chủ yếu. Tâm trạng vui hay
buồn, tích cực hay chán nản của họ lây rất nhanh trong tập thể. Người lãnh đạo dù có
buồn phiền, mệt mỏi đến đâu nhưng vẫn phải đến cơ quan với đầu ngẩng cao, nụ cười
trên môi và chiếc bắt tay thân thiện với mọi người.
4.3: Dư luận tập thể
4.3.1: Khái niệm
Dư luận tập thể là toàn bộ những phán đoán, đánh giá biểu thị thái độ của tập thể
đối với những sự kiện khác nhau trong đời sống tập thể đó
Dư luận xã hội là một trạng thái tinh thần thống nhất của một nhóm hoặc cộng
đồng xã hội bao gồm cả nhận thức, tình cảm và ý chí. Về bản chất, dư luận xã hội
không dừng lại ở ngôn từ, lời nói, tin đồn của công chúng mà luôn gắn liền với ý kiến
của số đông và xu thế sẵn sàng hành động. Nó tạo ra sức mạnh và áp lực nhất định có
khả năng thay đổi những vấn đề của tập thể. Về tính chất, dư luận xã hội phản ánh
70
tính công khai, lan truyền, tính thời sự và tính quần chúng. Về nội dung, không phải
vấn đề nào xảy ra trong quá trình hoạt động của tập thể cũng đều là đối tượng gây ra
dư luận mà chỉ những vấn đề, những sự kiện mang tính thời sự, phổ biến, tác động
đến đời sống, nhu cầu, lợi ích của công chúng thì mới là đối tượng gây ra dư luận xã
hội.
Sự hình thành và phát triển dư luận là một quá trình phức tạp. Tham gia vào quá
trình này có những nhân tố chủ quan và khách quan. Chúng tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp, tự phát hoặc chủ định. Sự hình thành dư luận là một quá trình có quy luật,
nắm được quy luật của nó, ta có thể quản lý, điều khiển được dư luận tốt hơn.
Sự hình thành dư luận đó trước tiên phụ thuộc vào tính chất của sự kiện, hiện
tượng gây ra dư luận đó. Nếu sự kiện, hiện tượng đụng chạm vào quyền lợi của nhiều
người, đến truyền thống của cộng đồng, đến chuẩn mực đạo đức của tập thể, sẽ gây
nên một dư luận mạnh mẽ và mau chóng hơn các sự kiện chỉ có ảnh hưởng đến một
số ít người hoặc chỉ đụng chạm đến những vấn đề không cơ bản của tập thể.
Sự hình thành dư luận còn phụ thuộc vào mức độ chuẩn bị tư tưởng của từng
người trước sự kiện đó. Nếu quần chúng được chuẩn bị trước về tư tưởng, thái độ thì
dư luận sẽ hình thành nhanh và đúng đắn. Nếu sự kiện xảy ra xung đột, quần chúng
lại không được lãnh đạo tư tưởng kịp thời sẽ có nhiều luồng dư luận khác nhau nảy
sinh. Dự báo trước được sự kiện xảy ra để chuẩn bị tư tưởng trước cho quần chúng là
một điều quan trọng của công tác quản lý.
Nếp suy nghĩ của mọi người cũng ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Nếp suy
nghĩ chủ quan, phiến diện dễ đưa tới phán đoán sai lệch, do đó dẫn đến dư luận
không đúng đắn. Nếp suy nghĩ biện chứng toàn diện sẽ giúp cho dư luận đúng hơn.
Vì thế trang bị cho mọi người phương pháp tư tưởng của Các - Mác là điều cần thiết
cho sự hình thành dư luận tốt.
Số lượng và chất lượng thông tin ảnh hưởng nhất định đến sự hình thành dư luận.
Nếu thông tin không đầy đủ, không rõ ràng thì phán đoán sẽ mơ hồ kéo dài, khó đi
đến dư luận mà dẫn đến tin đồn, một sự cường độ hoặc xuyên tạc sự thật. Nếu thông
tin đầy đủ chính xác thì dư luận dễ hình thành và đúng đắn hơn. Nguồn tin phát ra, từ
lãnh đạo, các cá nhân và tổ chức có thẩm quyền, có ảnh hưởng lớn tới sự hình thành
dư luận. Vai trò của các thông tin đại chúng, báo chí, truyền hình, đài phát thanh ... là
rất quan trọng.
Dư luận còn phụ thuộc vào trình độ phát triển của tập thể. Tập thể phát triển cao,
là một khối thống nhất về tư tưởng, ý chí và hành động thì hình thành dư luận nhanh
chóng, đúng đắn và có hiệu lực giáo dục cao.
Tập thể đang trong thời kỳ phân hóa, chưa thống nhất thường có nhiều luồng dư
luận khác nhau, thậm chí đối lập nhau. Xây dựng một tập thể vững mạnh cũng là biện
71
pháp để quản lý, điều khiển dư luận có hiệu quả. Dư luận xã hội không đơn giản và ý
kiến của một người mà là của số đông người trong cộng đồng. Đó cũng không phải là
tổng cộng số học các ý kiến phán xét, đánh giá của các cá nhân mà qua trao đổi, bàn
luận, tác động qua lại giữa các ý kiến, hình thành nên sự phán xét, đánh giá chung
của số đông trong cộng đồng.
Dư luận xã hội được hình thành theo các bước sau:
- Tiếp nhận thông tin: Xuất hiện các sự kiện, hiện tượng - tác nhân làm nảy
sinh cảm xúc. Cảm xúc của mỗi người trong tập thể có thể không giống nhau về mức
độ, thậm chí trái ngược nhau.
- Bàn luận: Các thành viên trong tập thể tiến hành trao đổi, đưa ra nhận định,
đánh giá của mình về sự kiện đó.
- Thống nhất: Kết thúc quá trình trao đổi sẽ hình thành những phán đoán, đánh
giá chung theo sự thoã mãn của đại đa số người trong tập thể. Lúc này dư luận xã hội
đã được hình thành và lan truyền.
Người lãnh đạo giỏi quan tâm đến việc quản lý dư luận càng sớm càng tốt (trước
giai đoạn 1, hoặc chỉ khống chế ở giai đoạn 1 hoặc 2) để định hướng, điều khiển, điều
chỉnh dư luận theo hướng tốt.
4.3.2: Chức năng
Dư luận có sức mạnh to lớn trong việc điều chỉnh hành vi chung của con người.
Nó lên án các hành động sai trái, mập mờ gây hại cho tập thể; kích thích, động viên
các quá trình tâm lý xã hội tích cực trong tập thể.
Dư luận là công cụ tác động tâm lý hữu hiệu trong hầu hết các tình huống. Đối
với chiến tranh tâm lý dư luận được coi là công cụ để mở rộng biên giới mềm (biên
giới về tư tưởng).
a) Chức năng thông tin:
- Dư luận xã hội là cơ sở cho các quyết định của người lãnh đạo. Dư luận xã
hội cung cấp các dữ liệu, kiến nghị, đánh giá phán xét, đồng thời thông qua dư luận
để nắm thực chất tâm trạng, nhu cầu của mọi người. Nhờ đó, giúp công tác lãnh đạo,
quản lý có căn cứ dự báo, xây dựng mục tiêu, kế hoạch và biện pháp quản lý.
- Bên cạnh đó, thông qua dư luận, cá nhân và các nhóm xã hội có thể tiếp nhận
các thông tin cập nhật, từ đó mà biết được các sự kiện diễn ra trong tập thể cũng như
tâm trạng của tập thể trước những sự kiện đó
b) Chức năng điều chỉnh các mối quan hệ trong tập thể:
- Dư luận xã hội thực hiện chức năng điều chỉnh các mối quan hệ trong tập thể
thông qua sự tác động lên hành vi, các mối quan hệ trong tập thể. Nó lên án các hành

72
động sai trái, mập mờ gây hại cho tập thể; kích thích, động viên các quá trình tâm lý
xã hội tích cực trong tập thể.
a) Chức năng giáo dục:
- Dư luận xã hội có tác dụng giáo dục con người nhiều khi mạnh hơn cả biện
pháp hành chính. Dư luận tập thể tác động vào ý thức, chi phối ý thức cá nhân. Dựa
vào dư luận xã hội, cá nhân và nhóm xã hội điều chỉnh và tự điều chỉnh nhận thức,
hành vi, cử chỉ, giao tiếp, ứng xử, định hướng giá trị và sự hình thành, hoàn thiện
nhân cách.
- Dư luận xã hội có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán công kích
những biểu hiện đạo đức hoặc hành vi của cá nhân, của nhóm người trong xã hội. Nó
còn có tác dụng phòng ngừa các hành vi phạm pháp. Buộc cá nhân phải khuôn mình
vào chuẩn mực xã hội.
- Dư luận tập thể là công cụ giáo dục, thuyết phục mọi người trong tập thể thực
hiện chủ trương, chính sách của nhà nước và nội quy của cơ quan đơn vị. Ví dụ: Dư
luận tập thể lên án mạnh mẽ các hiện tượng tham nhũng ...
4.3.3: Phân loại
Dư luận có thể diễn ra theo 2 chiều hướng: dư luận chính thức và không chính
thức.
- Dư luận chính thức: là dư luận đúng, khuyến khích tiến trình phát triển của
tập thể. Nó có tác dụng phục vụ mục đích hoạt động chung của tập thể, được người
lãnh đạo trong tập thể đồng tình ủng hộ và tạo điều kiện cho nó lan tỏa nhanh chóng
trong tập thể.
- Dư luận không chính thức: Dư luận không chính thức thường được hình thành
và lan truyền một cách tự phát không được sự ủng hộ của lãnh đạo. Tin đồn đóng vai
trò quan trọng trong việc hình thành dư luận không chính thức.
+ Tin đồn là những thông tin hoàn toàn không đúng sự thật, hoặc chỉ chứa
đựng một phần sự thật, làm méo mó, cường điệu sự thật do thông tin thiếu chính xác
(một cách vô tình hoặc chủ quan ác ý).
+ Tin đồn hay xuất hiện ở những nơi công tác thông tin kém, nó có ảnh hưởng
đến nhận thức và hành vi của một số người nhất định. Khi đã có tin đồn và nó bắt đầu
lan truyền thì thông tin chính mất hiệu lực. Tin đồn không thể thấy được, bắt được
nhưng lan truyền hết sức nhanh chóng, tự phát có thể làm phức tạp thêm tình hình
thực tế.
Ví dụ: Có tin đồn sẽ tăng giá một số mặt hàng nhiều người lo lắng và ồ ạt đi
mua, tạo ra sự rối lọan thị trường, khan hiếm hàng giả tạo... Một số người thu lợi từ
tin này.

73
 4.3.4: Vận dụng dư luận xã hội
Trong công tác lãnh đạo, quản lý việc phát hiện, phân tích, hình thành và sử
dụng dư luận là vấn đề hết sức cần thiết và quan trọng.
Dư luận tập thể là một hiện tượng xã hội có thể tổ chức định hướng, điều khiển
và điều chỉnh dư luận sao cho có lợi cho hoạt động chung của tập thể.
a) Định hướng dư luận tập thể:
Là hướng dẫn quá trình hình thành và phát triển dư luận theo mục tiêu đúng đắn,
cho phù hợp với quy luật. Nội dung định hướng dư luận tập thể có thể là:
- Cung cấp thông tin (ngược, xuôi) về sự kiện một cách chính xác, tức là tác
động vào nhận thức của chủ thể dư luận. Người lãnh đạo cần sử dụng và phát huy tốt
vai trò của các công cụ truyền thông trong tập thể cũng như xã hội, phát huy vai trò
của tổ chức, đoàn thể chính trị xã hội trong tập thể.
- Hình thành thái độ đúng đắn, khách quan về một hiện tượng.
- Tạo ra sự phát ngôn, đúng mức trên cơ sở hợp pháp, hợp tình, hợp lý (tác
động đến chủ thể cả nhận thức, tình cảm và hành vi)
b) Điều khiển dư luận tập thể:
- Là nắm vững quy luật, quy tắc tư tưởng, nguyên tắc và cơ chế của nó làm cho
quy luật phát triển một cách tự nhiên, không gượng ép theo ý kiến chủ quan của cá
nhân hay tổ chức nào. Để điều khiển dư luận tập thể nên dùng phương pháp thuyết
phục là cơ bản.
c) Điều chỉnh dư luận tập thể:
- Là quá trình sắp xếp, sửa đổi những thông tin hoặc chiều hướng của thông tin
cho hợp lý.
- Dư luận đúng, khuyến khích tiến trình phát triển của tập thể. Người lãnh đạo
cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nó lan tỏa nhanh chóng trong tập thể.
- Đối với những dư luận không chính thức cần sớm nhận diện, xác định nguồn
tin và nguyên nhân. Và phải có biện pháp cải chính hoặc dập tắt kịp thời.
4.4: Bầu không khí tâm lý trong tập thể
4.4.1: Khái niệm
Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể là trạng thái tâm lý tập thể phản ánh
tính chất, nội dung của các mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể.
Nói tới bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể là muốn nói tới một không
gian chứa đựng trạng thái tâm trạng chung của các thành viên. Có thể là không khí
thân mật, đoàn kết nhất trí, đang ra sức thực hiện một kế họach sản xuất kinh doanh,
hoặc tâm trạng lo âu, không khí căng thẳng, lục đục của một tập thể lủng củng, có sự
lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh. Khái niệm bầu không khí tâm lý được dùng để xác

74
định tình trạng tinh thần của một tập thể. Nó được tạo ra trong quá trình hoạt động
thông qua giao tiếp hàng ngày, được hình thành từ thái độ của mọi người trong tập
thể đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể. Nó được
tạo dựng sau khi đã trải qua quá trình sàng lọc, có tính ổn định tương đối so với các
quan hệ diễn ra hàng ngày trong tập thể.
Bầu không khí tâm lý tập thể không đơn thuần là tổng số đặc điểm tâm lý cá
nhân của thành viên trong tập thể. Nó biểu hiện mức độ hoà hợp các đặc điểm tâm lý
trong quan hệ liên nhân cách của họ. Nó thường được biểu hiện qua quan hệ giao tiếp,
ứng xử giữa các thành viên trong tập thể.
Bầu không khí tâm lý phản ánh tâm trạng chung của các thành viên, có thể tác
động tới tâm tư tình cảm của mỗi người, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của từng
cá nhân và tập thể.
Theo số liệu của hãng sơn Nhật Bản, một người đến làm việc với tâm trạng
không thoải mái thì năng suất của người đó giảm xuống 80%, phế phẩm tăng 5 lần.
Tâm trạng không thoải mái của người công nhân có thể lan truyền sang 8 đến 12
người. Năng suất của 8-12 người này sẽ giảm xuống chỉ còn 90 – 95%, số phế phẩm
tăng lên 2 lần. Theo các nhà xã hội học Mỹ thì trong tập thể phải có một người luôn
luôn vui vẻ lạc quan. Mọi hoạt động của người này sẽ gây bầu không khí vui vẻ, thu
hút những người khác nhằm nâng cao tâm trạng chung.
4.4.2: Những biển hiện của bầu không khí tâm lý lành mạnh
Bầu không khí tâm lý của một tập thể thường được biểu hiện qua: Sự hài lòng
hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía cạnh khác nhau
trong công việc và trong cuộc sống; Ý thức, thái độ, trách nhiệm của mọi người đối
với công việc chung; Số lượng người nhiều hay ít đồng tình với lãnh đạo, với sự tham
gia công tác tập thể; Sự hiểu biết lẫn nhau, tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên
trong tập thể; Sự chấp hành kỷ luật lao động tốt hay xấu; Số lần xung đột trong tập thể
nhiều hay ít; Hiệu quả lao động của tập thể cao hay thấp…
Một tập thể được coi là có bầu không khí tâm lý lành mạnh khi có những biểu
hiện sau:
- Sự giao tiếp giữa các thành viên trong tập thể diễn ra một cách thoải mái, cởi
mở, chân tình.
- Các thành viên trong tập thể có điều kiện và hăng hái tham gia thảo luận các
vấn đề có liên quan đến hoạt động của tập thể.
- Mọi người trong tập thể quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, tôn trọng ý kiến và nhân
cách của nhau. Tôn trọng lẫn nhau trong sinh hoạt, cũng như công tác, tôn trọng thói
quen, cá tính của nhau để cùng hòa nhập xây dựng tập thể vững mạnh.

75
 - Với những biểu hiện sai trái trong tập thể, những ý kiến phê phán, nhận xét,
đánh giá không mang tính đả kích cá nhân mà phải trên tinh thần xây dựng.
- Mục đích và nhiệm vụ hoạt động của tập thể phải được các thành viên trong
tập thể hiểu một cách rõ ràng, đảm bảo tính công khai, dân chủ. Nhiệm vụ, chức
năng, quyền hạn của từng bộ phận và thành viên trong tập thể phải được phân công,
quy định rõ ràng. Đảm bảo sự công khai trong các hoạt động và lợi ích.
- Người lãnh đạo cũng đồng thời là thủ lĩnh của các nhóm không chính thức
mở. Người lãnh đạo là là người có tài năng, đạo đức, khả năng đoàn kết mọi người, là
người có uy tín…
4.4.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể
Bầu không khí tâm lý tập thể phản ánh điều kiện sống và làm việc của tập thể.
Hoàn cảnh kinh tế sung túc, lao động tổ chức có khoa học, quan hệ giữa mọi người
tốt đẹp sẽ tạo nên không khí phấn khởi, yêu đời. Hoàn cảnh có nhiều khó khăn, các
nhà lãnh đạo mắc nhiều sai lầm, nội bộ lục đục thường gây nên không khí bi quan,
thất vọng.
Đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn, lãnh đạo vững vàng mọi người đoàn kết và
nhìn thấy tương lai tươi sáng, ra sức phấn đấu khắc phục khó khăn vươn tới tương lai
tốt đẹp hơn thì tập thể vẫn có bầu không khí tâm lý tích cực.
Cũng như bầu không khí trong thiên nhiên, bầu không khí trong tập thể được
cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Một khi chúng ta đã nghiên cứu được những
yếu tố đó thì chúng ta sẽ có cách điều khiển nó. Bầu không khí tâm lý trong tập thể
chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau có thể nêu lên các yếu tố đó là:
a) Các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài: Chế độ kinh tế, chính trị, đặc
điểm nền văn hóa, xã hội…
b) Các yếu tố từ trong lòng tập thể:
- Phong cách làm việc của người lãnh đạo
Người lãnh đạo nào biết tổ chức công việc một cách khoa học, phát huy được
sức mạnh của quần chúng, biết đánh giá cao các hoạt động của những cá nhân và
nhóm người tích cực, chăm lo cải thiện đời sống của quần chúng thì nhất định sẽ tạo
ra được bầu không khí tâm lý dễ chịu trong tập thể. Nhà lãnh đạo cần tôn trọng nhân
cách của cấp dưới, biết cách khuyến khích tính tích cự, chủ động sáng tạo, quan tâm
đến lợi ích và đảm bảo tính công bằng cho người lao động trong tập thể.
- Do sự lan truyền tâm lý trong tập thể.
Trong tập thể có cơ chế lan truyền tâm lý, tức là trạng thái tâm lý của cá nhân
này, của nhóm người này có ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý của cá nhân khác, nhóm
khác.
76
 Vì vậy chỉ cần vài người có tâm trạng nào đó, với những điều kiện nhất định nó
sẽ lan tỏa khắp tập thể. Các nghiên cứu về tâm lý cho thấy nếu trong tập thể có những
người tính tình vui nhộn, người lãnh đạo có đầu óc hài hước thì sẽ tạo ra bầu không
khí vui vẻ trong tập thể.
Sự tương hợp về mặt tâm lý của các thành viên, cơ cấu về giới tính, tuổi tác
cũng có ảnh hưởng quan trọng đến bầu không khí tâm lý xã hội.
Các công trình nghiên cứu về tâm lý số đông (tâm lý xã hội) ở nhiều nước đã
cho thấy sự dung hợp và không tương hợp giữa các thành viên trong tổ chức (đặc biệt
là ở góc độ tâm lý) có ý nghĩa hết sức quan trọng của công tác tổ chức. Nếu tạo ra
được sự tương hợp tâm lý tối ưu thì sẽ nhận sức mạnh của những con người trong tổ
chức gấp nhiều lần. Ngược lại, nếu không có sự tương hợp sẽ dẫn đến bất đồng, xung
đột, làm cho tổ chức rời rạc, kém sức mạnh.
- Điều kiện làm việc.
Việc trang trí nội thất, trang thiết bị, ánh sáng, điều kiện vệ sinh, trang phục, lễ
nghi, văn hóa doanh nghiệp… cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm
lý.
Ví dụ: Màu đỏ làm cho người ta bị kích thích thần kinh, những chỗ nguy hiểm
cần đề phòng thì nên sơn màu đỏ. Làm việc lâu trong môi trường lặng lẽ, đơn điệu,
có tiếng nhạc làm cho con người đỡ chán. Không gian thoáng mát, kiến trúc hài hòa,
màu xanh êm dịu, cây xanh bóng mát, hoa tươi… làm cho con người cảm thấy dễ
chịu.
- Chế độ phân phối lợi ích trong tập thể.
Khi lợi ích của người lao động được quan tâm, phân phối lợi ích công bằng, đời
sống vật chất và tinh thần được cải thiện thì sẽ tạo ra bầu không khí yên tâm, phấn
khởi, quan hệ giữa người với người trở nên thân mật, gắn bó hơn.
4.4.4: Các biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh
Nhiều công trình nghiên cứu cho rằng bầu không khí tâm lý tập thể ảnh hưởng
đáng kể đến năng suất lao động. Cho nên quan tâm đến việc tạo bầu không khí tâm lý
tươi vui, phấn khởi, lạc quan là nhiệm vụ rất quan trọng của người lãnh đạo.
Để làm được điều đó cần làm cho mỗi cá nhân cảm thấy được thoã mãn
trong cuộc sống, hoạt động trong tổ chức cơ quan của mình. Để xây dựng một bầu
không khí lành mạnh trong tập thể đòi hỏi nhà quản lý không chỉ chăm lo cải thiện
điều kiện làm việc cho người lao động mà còn phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề
khác như:

77
 a) Đối với người lãnh đạo:
- Phải xây dựng quy chế chức vụ cho từng chức danh lãnh đạo, trong quy chế
phải thể hiện rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng chức vụ.
Không thể có một tập thể vững mạnh với bầu không khí tâm lý không lành mạnh,
cũng như một bầu không khí tâm lý tập thể lành mạnh tất yếu chỉ có được ở một tập
thể phát triển vững mạnh với người lãnh đạo có nhân cách mẫu mực, hoàn thiện, có
uy tín cao và thực chất.
- Người lãnh đạo phải quan tâm đúng mức đến việc duy trì và điều chỉnh các
mối quan hệ chính thức và không chính thức
- Tạo nên sự tương hợp tâm lý trong tập thể. Nhà lãnh đạo cần làm hết sức
mình để tạo nên sự gắn bó lâu dài của mọi người với tập thể - nơi mình làm việc. Tạo
nên sự tương trợ, đoàn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập
thể.
- Tôn trọng nhân cách, biết cách khơi dậy tính tích cực, chủ động sáng tạo của
người lao động.
- Chủ động tạo ra sự lan truyền tâm lý tích cực trong tập thể.
- Sử dụng hợp lý các yếu tố cưỡng chế và tự khẳng định, kịp thời ngăn ngừa,
xử lý mâu thuẫn nội bộ.
b) Đối với tập thể:
- Mọi thành viên trong tập thể giao lưu, gặp gỡ với nhau, sống với nhau nhiều
hơn ngoài giờ làm việc. Giao du gặp gỡ một phần là để vui chơi nhưng ý nghĩa lớn
hơn là vui chơi với nhau để hiểu nhau hơn, tạo mối quan hệ tốt trong cuộc sống và
trong công việc. Nếu mọi người trong tập thể hiểu nhau, có thiện chí và sống tốt với
nhau thì họ sẽ ít phẫn nộ với nhau về một điều nhỏ nhặt nào đó. Họ cố gắng giảm bớt
căng thẳng, giảm bớt đối địch và tăng cường tình bạn.
- Dân chủ hóa hoạt động của tập thể, thu hút đông đỏa quần chúng tham gia
công tác quản lý để vừa phát huy trí tuệ tập thể, vừa thể hiện sự tôn trọng, đánh giá
cao của tập thể đối với cá nhân, từ đó tác động vào tâm lý va tình cảm của quần
chúng.
- Đảm bảo công bằng, bình đẳng trong phân công lao động, đánh giá kết quả
hoạt động, khen thưởng, kỷ luật đối với các thành viên và phân chia lợi ích.
- Công khai hóa hoạt động của lãnh đạo. Tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh
giá chất lượng làm việc của người lãnh đạo là phải biết kết hợp lợi ích của cá nhân
với lợi ích của tập thể. Thành tựu cá nhân không thể tách rời khả năng làm việc có
hiệu quả với tập thể, rằng cái mà mọi người nỗ lực vươn tới là sự quý trọng của đồng
nghiệp. Cái mà người lãnh đạo nhất thiết phải có là lòng trung thành với tập thể, làm
việc hết mình vì lợi ích chung. Việc công khai hóa hoạt động của lãnh đạo ở mức độ

78
nào đó để cho tập thể thấy được vị trí, vai trò cũng như hoạt động của lãnh đạo là vì
lợi ích của tập thể.
- Duy trì pháp chế trong công tác quản lý. Tạo ra những chuẩn mực trong hoạt
động, giao tiếp và các mối quan hệ trong tập thể. Đảm bảo sự ổn định và phát triển
bền vững của tập thể.
- Quan tâm đến lợi ích, đời sống tinh thần, đảm bảo sự bình đẳng trong phân
công, đánh giá kết quả hoạt động, khen thưởng, kỷ luật đối với các thành viên. Ngoài
ra sự đơn điệu trong sản xuất, trong cuộc sống, trong quan hệ là nguyên nhân làm
giảm sút nhiệt tình công tác và gây buồn chán. Trước hết là tạo điều kiện giảm bớt
đơn điệu, tăng mức độ hấp dẫn của công việc bằng cách thay đổi linh hoạt hoạt động,
luôn luôn cung cấp thông tin mới… Đặc biệt, con người là một nhân cách, thỏa mãn
nhu cầu của mình thông qua sự giao tiếp với người khác. Hãy tạo điều kiện cho mọi
người được thỏa mãn nhu cầu giao tiếp, tìm kiếm cái mới…
Tóm lại, người lãnh đạo phải làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình không bị
bỏ quên, rằng mình là người cần thiết cho một vị trí công tác. Họ phải thấy tiền lương,
lợi ích của họ là công bằng. Họ thấy được tính chất đúng đắn của các quyết định về
nhân sự, thấy mình thành tâm tôn trọng lãnh đạo và đồng nghiệp và ngược lại. Nếu
trong tập thể, mọi người đều cảm thấy mãn nguyện về công việc của mình, về cơ
quan mình, về thủ trưởng và đồng nghiệp của mình thì đó là kết quả của một bầu
không khí thuận hòa.
4.5: Mâu thuẫn trong tập thể
4.5.1: Khái niệm
Mâu thuẫn trong tập thể là sự khác biệt, đối lập về quan điểm, nhận thức và
phương pháp làm việc giữa các cá nhân, các nhóm trong tập thể dẫn đến hành vi
không thống nhất trong tập thể.
Nó được biểu hiện ra bên ngoài bằng những cảm xúc tình cảm với những cung
bậc khác nhau tùy theo mức độ khác biệt. Sự xuất hiện của những cảm xúc nhất định
như: phật ý, bất bình, tức giận, khinh miệt… chính là những quá trình và trạng thái
xung đột tâm lý. Sự thiếu khách quan trong nhận thức, đánh giá, thiếu tự chủ trong
cảm xúc, xốc nổi, vội vàng là những yếu tố tâm lý đẩy mâu thuẫn đến sự đối lập,
tranh chấp, không điều hòa được về quyền lợi và nhu cầu là cơ sở của xung đột. Có
xung đột ngấm ngầm, từ từ hay công khai, bột phát, quyết liệt, căng thẳng hay sâu sắc,
kéo dài… Xung đột là hệ quả của mâu thuẫn phát triển cao độ cần được giải quyết.
Mâu thuẫn tồn tại khách quan và phổ biến trong lòng tập thể. Mâu thuẫn là sự
liên hệ, tác động qua lại lẫn nhau của các mặt đối lập bên trong một sự vật, một hiện
tượng. Mâu thuẫn có tính chất khách quan vì nó là cái vốn có trong sự vật, hiện tượng,
là bản chất chung của mọi sự vật, hiện tượng. Mâu thuẫn có tính phổ biến vì nó tồn
tại trong tất cả mọi sự vật hiện tượng, mọi giai đoạn, mọi quá trình, tồn tại trong cả tự

79
nhiên, xã hội và tư duy. Trong các quan hệ xã hội nói chung, mâu thuẫn là tất yếu. Có
quan hệ là có mâu thuẫn, mâu thuẫn chưa tạo ra sự tranh chấp khi còn là những mặt
khác biệt nảy sinh và bộc lộ trong quan hệ tác động qua lại của con người với nhau.
Mâu thuẫn xuất hiện trong tập thể có liên quan đến việc giải quyết các vấn đề
trong tập thể về lợi ích, danh dự, cách làm việc, quan điểm. Nguyên nhân trực tiếp là
do có sự đụng chạm, tranh chấp gay gắt về quyền lợi, danh dự và nhu cầu giữa các
thành viên. Ở đây, quyền lợi và nhu cầu bao gồm cả hai mặt: vật chất và tinh thần, cả
lợi ích phân phối thu nhập cũng như danh dự, thể diện, lương tâm, đạo đức, công
bằng xã hội…
M.P Follet (tiến sĩ kinh tế học Mỹ) đã ví mâu thuẫn như là lực ma sát. Theo bà
có những ma sát có lợi và cũng có những ma sát có hại. Mâu thuẫn, xung đột tiêu cực
sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng
đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi người, thậm chí tan rã cả tập thể. Nhưng
nó sẽ có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn, xung đột nêu ra những quan điểm khác
nhau, cung cấp thông tin quan trọng bổ sung cho các quan điểm khác mà tập thể ở
trạng thái bình thường khó bộc lộ. Nó đưa ra những luận chứng khoa học, hợp lý theo
quyết định, hình thành những phương án khác nhau phù hợp với điều kiện thực tế
hơn. Sẽ là không tốt, khi tập thể đưa ra bàn bạc một nhiệm vụ hay một quyết định nào
đó mà không có ý kiến nào tranh luận trao đổi và cọ xát nhau. Đồng thời nó tạo điều
kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người. Mâu thuẫn, xung đột được
gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Như vậy, không phải cứ xảy ra mâu thuẫn xung đột là tình hình trở lên xấu đi, ở
một mức độ nhất định, mâu thuẫn là động lực phát triển của nhóm, của tập thể. Chính
giai đoạn mâu thuẫn, xung đột là một trong những nấc thang để tiến tới sự đoàn kết
nhất trí cao trong tập thể. Có hai dạng mâu thuẫn xung đột:
- Mâu thuẫn có tính xây dựng: Sự mâu thuẫn giữa các ý kiến là động lực dẫn
tới việc hình thành quan điểm, ý kiến hợp lý hơn. Chúng có thể làm cho người ta trở
lên tích cực hơn, sáng tạo hơn và có một chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc
hiệu quả hơn.
- Trong tập thể tồn tại các phe phái đối lập, luôn đấu tranh vì lợi ích của phe
phái hoặc cá nhân mình, bất chấp lợi ích của tập thể. Mâu thuẫn này làm cho tập thể
hoạt động kém hiệu quả, thậm chí tan rã.
4.5.2: Phân loại mâu thuẫn
Có thể nêu ra một số mâu thuẫn, xung đột cơ bản như:
- Mâu thuẫn, xung đột bên trong cá nhân
Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn này giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực
hiện của cá nhân.
80
 Có khi đó là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Có
những trường hợp, do yêu cầu của công việc nhân viên phải làm việc cả ngày nghỉ,
ngày lễ, điều này thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi, giải
trí, hay nghỉ ngơi cùng bạn bè, gia đình trong dịp này.
Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc,
làm việc trong trạng thái căng thẳng.
- Mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân
Là loại mâu thuẫn phổ biến nhất trong tổ chức, tập thể và biểu hiện khá phong
phú.
Mâu thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân do bất đồng về quan điểm trong đánh giá
các sự việc, hiện tượng, các giá trị, quyền lợi khác hay do tính cách khác nhau…
- Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhóm
Loại mâu thuẫn giữa nhóm và cá nhân do quan điểm hoặc lợi ích không phù
hợp…
- Mâu thuẫn giữa các nhóm
Trong một tổ chức, một tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các
nhóm có khi không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp lý, do
thiếu tôn trọng hoặc không hiểu nhau... Và vì thế, mâu thuẫn nảy sinh. Những mâu
thuẫn điển hình. Đôi khi còn có mâu thuẫn giữa chính quyền và công đoàn như chính
quyền cho thôi việc nhân viên, chưa giải quyết thỏa đáng các chế độ chính sách.
Công đòan đấu tranh bảo vệ quyền lợi của người lao động…
Trong quá trình làm việc còn có mâu thuẫn giữa cơ quan cấp trên và cấp dưới.
Có thể cấp dưới vì lý do nào đó không cung cấp thông tin cần thiết, không hợp tác
hoặc kém nhiệt tình, thờ ơ với quy định của cấp trên. Còn cấp trên lại gây khó dễ với
những kiến nghị, đề xuất của cấp dưới…
4.5.3: Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, xung đột trong tập thể. Những
nguyên nhân đó có thể như sau:
a) Những nguyên nhân xuất hiện từ đặc điểm tâm lý cá nhân và phong cách
làm việc của người lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo không phù hợp với trình độ phát triển của tập thể (thiếu
khoa học và nghệ thuật), chưa có sự chan hòa, thống nhất trong ban lãnh đạo.
- Thiếu những phẩm chất cần thiết về đạo đức, năng lực.
- Thiếu những tri thức tâm lý cần thiết nên trong ứng xử không tế nhị, không
văn minh lịch sự, thiếu sự hiểu biết, thông cảm.
81
 - Không công bằng trong vấn đề đại ngộ và ứng xử.
b) Những nguyên nhân từ đặc điểm tập thể với tư cách là đối tượng của hoạt
động quản lý:
- Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh, tổ chức không chặt chẽ, kỷ luật chưa tốt,
chưa có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng
- Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực, cá
nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động, xúi bẩy.
- Điều kiện hoạt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu, thiếu
phương tiện kỹ thuật, hàng hóa ế, thừa công nhân, thiếu việc làm.
- Các thành viên thiếu sự hiểu biết, thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác biệt
về tuổi tác, trình độ, kinh nghiệm, cá nhân, cách ứng xử giao tiếp...
- Một số nguyên nhân khác...
4.5.4: Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn
a) Nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn xung đột
- Tính khách quan
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi người trong cuộc cũng như người đứng ra giải
quyết phải bình tĩnh trước vấn đề xảy ra. Người đóng vai trò trung gian hoà giải phải
nghe cả hai phía không đứng về phía nào, thận trọng trong việc tìm ra nguyên nhân
làm nảy sinh xung đột qua việc phân tích lý lẽ của cả hai bên đưa ra. Đứng trên lập
trường quan điểm của người kia để giải quyết.
- Tính phân minh và thái độ thiện chí
Mâu thuẫn xung đột chỉ có thể được giải quyết mốt cách triệt để nếu như người
tham gia giải quyết phải có thái độ phân minh, làm sáng rõ sự việc để giúp cho hai
bên thấy rõ.
- Giữ khoảng cách và thái độ tự chủ
Khi con người đã rơi vào xung đột, bất kỳ ai cũng bị tình cảm lấn át ở vào tình
trạng xúc động mạnh, tình cảm thường nghiêng về một phía. Do đó cần phải giữ được
sự tự chủ, giữ khoảng cách nhất định đối với đối phương, giúp cho việc giảm bới căng
thẳng giữa hai bên.
- Đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo
Việc giải quyết xung đột phải tuỳ từng trường hợp cụ thể, tuỳ từng nguyên
nhân làm nảy sinh ra xung đột, đặc điểm trạng thái tâm lý của hai bên để đưa ra các
biện pháp thích hợp

82
 Đối với những mâu thuẫn làm trở ngại cho sự phát triển của tập thể thì những
người quản lý và tập thể phải tìm phương án giải quyết kịp thời phù hợp.
b) Một số phương pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột
Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó. M.Pfollet (tiến
sĩ kinh tế học Mỹ) đã tổng kết 3 phương pháp thường được áp dụng để giải quyết các
mâu thuẫn là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất.
- Phương pháp áp chế:
Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Chặn đứng cuộc xung đột từ
mệnh lệnh, bằng lời nói, áp lực của số đông, lực lượng của chính quyền và cơ quan
an ninh… Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng ít làm cho người ta thỏa mãn
nhất là về lâu dài.
Cách giải quyết này chỉ xử lý bất đồng một cách hình thức, bằng cách đưa bất
đồng về một cực nào đó và tránh đi sâu vào bản chất của sự việc. Triệt tiêu mâu thuẫn
bằng áp lực sẽ dẫn bên thua tới chỗ khép kín tâm hồn, giữ riêng cho mình nhiều
thông tin, nhiều ý kiến, nhiều sáng tạo mà nếu đóng góp cho tập thể sẽ có nhiều giá
trị. Cũng với cách giải quyết này sẽ làm lan truyền trong tập thể tâm lý thiếu tin cậy
lẫn nhau, thiếu tin cậy vào khả năng làm việc của mọi người trong tập thể. Đặc biệt sẽ
gây nên sự bất bình trong tập thể… dĩ nhiên không bộc lộ trực tiếp.
- Phương pháp thỏa hiệp:
Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại sự “bình yên” trong tập
thể. Phương pháp này thường sử dụng khi tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất đồng về
lợi ích. Các giới chủ, các công ty nước ngoài hay áp dụng cách giải quyết này.
Nhưng theo Follet: “Không ai thật sự muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là
người ta phải chịu từ bỏ một cái gì đấy”. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi
người ta buộc phải từ bỏ phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình
thức khác, hoặc thời gian khác khi có cơ hội.
- Phương pháp thống nhất:
Các bên có mâu thuẫn cần đem những điều khác biệt ra công khai, cùng bàn bạc
để tìm giải pháp cụ thể. Đây là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất, để chấm
dứt mâu thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị,
tượng trưng cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác
cho sự phát triển chung.
Những khác biệt có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống nhất sẽ tạo ra
giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Thống nhất vì thế, sáng tạo ra một

83
cái gì mới mẻ, một cái gì tốt hơn là lựa chọn một trong hai phía, là cách giải quyết
triệt để nhất.
Muốn thống nhất trước tiên phải bóc trần mâu thuẫn, xem xét kỹ lưỡng mong
muốn của mỗi bên, đánh giá lại nhu cầu ở cả hai phía. Tạo điều kiện cho mọi người
trao đổi với nhau về quan điểm và viễn cảnh. Cách làm này đặc biệt có ích khi các cá
nhân đủ cởi mở với nhau để thẳng thắn trao đổi ý kiến bảo lưu hay nghi ngại. Trao
đổi mọi thông tin thu được xung quanh xung đột một cách rõ ràng, công khai. Sẽ xuất
hiện một thời điểm mà cả hai phía đều nhận thấy có một nhu cầu chung mà họ cần
đạt được.
Khi mâu thuẫn vẫn tiếp tục dai dẳng, đã qua nhiều cách giải quyết không thành
công thì cần tính đến các phương pháp bổ sung để có thể kết thúc xung đột, ít nhất
cũng đưa xung đột về các giới hạn có thể chấp nhận được. Một trong những phương
pháp bổ sung đó là phương pháp thuyết phục.
- Biện pháp thuyết phục:
Dùng bên thứ ba làm trung gian hoà giải sự xung đột. Vai trò của bên thứ ba là
phải làm sao cho cả hai bên đều tin tưởng và trút hết nỗi lòng của mình. Thông qua
việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thức được tác hại của xung đột do
họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm cũng như
hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể, tạo
bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ
trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn
đến các bên xung đột.
Khi xung đột vẫn kéo dài dai dẳng nhưng cần phải quyết định, lúc đó có thể
chọn một ví trí tạm lùi, tìm một sự thống nhất trước đây hay một cam kết cũ. Nếu vẫn
không giải quyết được thì chỉ có một biện pháp duy nhất là tách riêng hẳn hai bên
xung đột, thì dụ như chuyển nơi làm việc, thuyên chuyển công tác, đưa ra khỏi cơ
quan hoặc quyết định hành chính khác…
Cần lưu ý: Khi giải quyết các mâu thuẫn, xung đột phải làm cho mỗi bên thấy rõ
lỗi lầm của mình. Nhưng thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự giác và
nghiêm túc sửa chữa những sai lầm của họ.
Về mặt tâm lý, dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn gây
tác động trong một thời gian nhất định. Các bên xung đột có thể (trong vô thức) vẫn
còn ác cảm với nhau, mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau ...

84
 Những người xung quanh, tập thể, các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo
dõi, và tạo cho họ điều kiện cần thiết để hiểu và thông cảm với nhau, cùng xây dựng
không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết và hợp tác.
4.5.5: Một số biện pháp hạn chế sự phát sinh mâu thuẫn
Để hạn chế, giảm thiểu mâu thuẫn, người lãnh đạo cần chú ý:
- Lựa chọn đội ngũ cán bộ có chất lượng cao về mọi mặt, phân công hợp lý
quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân, đảm bảo sự phù hợp giữa năng
lực, tính cách, thể chất với công việc chuyên môn, chú ý sự tương hợp tâm lý trong
nhóm lãnh đạo, quản lý trong các phòng ban.
- Tổ chức lao động hợp lý, duy trì đúng và nghiêm minh trật tự, kỷ luật, các
quy ước đặt ra trong quan hệ với mọi người. Duy trì quy chế hoạt động của tập thể.
- Quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên trong tập thể cần đảm bảo sự công
bằng, dân chủ, mọi yêu cầu đối với cấp dưới phải đúng mức, hợp lý. Phải biết ứng xử
tinh tế, khéo léo, có văn hóa, tình người, tạo được niềm tin, sự kính trọng, mến phục
của tập thể với lãnh đạo.
- Thường xuyên tiến hành công tác giáo dục đối với tập thể và cá nhân. Giáo
dục phải tiến hành đồng bộ, có sự phối kết hợp với các đoàn thể. Giáo dục nhằm xây
dựng ý thức tập thể tốt đẹp, khắc phục sự hẹp hòi, thiển cận, bảo thủ của mỗi thành
viên trong tập thể, đảm bảo sự nhất trí cao, sự tương trợ giúp đỡ nhau cả trong công
việc và trong đời sống hàng ngày. Thường xuyên giáo dục ý thức học hỏi, trau dồi
kiến thức, nâng cao trình độ nghề nghiệp, tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên
môn, trang bị kiến thức tâm lý cho mọi người để tự hiểu mình và hiểu người, tạo
được sự tương đương hoặc bù trừ để bổ sung cho nhau.
Cần thận trọng trong đánh giá con người, khen chê đúng mức, không thổi phồng,
không đao to búa lớn, không hạ thấp cũng như không tán dương quá mức công việc
của những người khác làm. Làm cho mọi người thấy được giá trị thực của nhau để
tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau cùng phấn đấu.
4.6: Truyền thống tập thể
4.6.1: Khái niệm
Truyền thống tập thể được hiểu là giá trị tinh thần, tư tưởng được chọn lọc, đúc
kết trong quá trình hoạt động của tập thể được ghi lại dưới hình thức các khái niệm,
nghi lễ, quy chế điều chỉnh cách ứng xử trong tập thể.
4.6.2: Đặc điểm
- Truyền thống là cơ chế giữ gìn, truyền lại, tái tạo củng cố các kinh nghiệm xã
hội, cách thức thực hiện các quan hệ xã hội, các thói quen và niềm tin đại chúng. Nhờ
truyền thống mà các yếu tố bền vững của kinh nghiệm xã hội được truyền từ thế hệ

85
này sang thế hệ khác, từ nhóm này sang nhóm khác, từ nhóm sang cá nhân. Truyền
thống được củng cố trong các quan điểm, thói quen, tập tục nghi lễ.
- Trong những truyền thống của các nhóm người khác nhau, có nhiều cái khác
nhau, có nhiều cái chung giống nhau, trong nội bộ mỗi tập thể còn nảy sinh ra, củng
cố và lưu hành nhiều truyền thống riêng của mình.
- Truyền thống của tập thể nằm trong truyền thống chung của cả dân tộc và
được giữ gìn phát huy trong lịch sử dựng nước, giữ nước và xây dựng đất nước. Đồng
thời mỗi tập thể có thể có những truyền thống mang tính độc đáo, phản ánh nét đặc
thù của tập thể như đoàn kết, khắc phục khó khăn hoàn thành nhiệm vụ, truyền thống
học tập, tương trợ giúp đỡ nhau… phản ánh tính chất, đặc điểm hoạt động riêng của
tập thể đó.
- Truyền thống có ý nghĩa lớn trong sự hình thành và đoàn kết tập thể, là chất
keo dính các thành viên trong tập thể, là tấm gương để các thành viên trong tập thể
noi theo, đồng thời cũng là niềm tự hào của các thành viên trong tập thể. Truyền
thống càng phong phú, càng vững chắc thì các thành viên càng dễ hoà nhập vào tập
thể.
- Truyền thống tập thể được coi là một nội dung giáo dục tích cực đối với mọi
thành viên trong tập thể. Nó là tiền đề cơ bản, vững chắc cho hoạt động tích cực của
mỗi thành viên và cả tập thể trong quá trình xây dựng tập thể vững mạnh. Khi hành
động theo truyền thống, con người không bao giờ tự hỏi tại sao mình lại làm như vậy.
Con người hành động như thế hệ trước đã làm.
- Mỗi tập thể cần có những truyền thống riêng của mình, chẳng hạn, truyền
thống một người thành thạo nhiều nghề chuyên môn khác nhau; truyền thống tham
gia vào các phong trào văn nghệ, thể thao, truyền thống thi đua cải tiến kỹ thuật ...
- Tuy nhiên, trong truyền thống của một tập thể, bên cạnh những truyền thống
có ảnh hưởng tốt đẹp cũng tồn tại những truyền thông lạc hậu, thói quen tập quán cũ
có ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý, tình cảm của các thành viên và cả tập thể, gây
những trở ngại nhất định cho quá trình xây dựng và phát triển tập thể.
- Trong lãnh đạo quản lý, vấn đề giữ gìn và phát huy truyền thống tập thể có ý
nghĩa sâu sắc. Phát huy truyền thống là khơi dậy những thế mạnh, những kinh
nghiệm quý báu được đúc kết trong lao động sản xuất và đời sống của tập thể. Giá trị
truyền thống không chỉ có ý nghĩa xây dựng và củng cố niềm tin, tự hào về tập thể
mà còn tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh, thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực
hơn, tác động trực tiếp đến năng suất chất lượng hiệu quả lao động của tập thể.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo, quản lý cũng cần chú ý hạn chế và khắc phục
những ảnh hưởng tiêc cực lỗi thời, không phù hợp của truyền thống thói quen lạc hậu.
Đồng thời biết xây dựng hình thành và học tập những truyền thống mới, đảm bảo cho
sự ổn định và phát triển bền vững của tập thể.
86
 CHƯƠNG 5: PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ
Các mục tiêu quản lý, các quy luật và nguyên tắc quản lý giúp chủ thể quản lý
trả lời câu hỏi ‘phải làm gì?” Câu hỏi tiếp theo cũng rất quan trọng mà nhiều chủ thể
quản lý cần giải đáp đó là ‘ làm như thế nào?’ Để trả lời câu hỏi này, chủ thể cần có
các phương pháp quản lý

Các phương pháp quản lý có liên quan chặt chẽ với mục tiêu quản lý, chúng xác
định con đường, cách thức và biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu quản lý. Giống
như công cụ trong tay người lao động, các phương pháp quản lý trong tay người cán
bộ quản lý có vai trò quyết định đến sự thành công của quá trình quản lý.

5.1: Khái niệm phương pháp quản lý

5.1.1: Định nghĩa
Phương pháp quản lý là tổng thể các biện pháp, các cách thức tác động có
hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra.

So với nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt thường được
thay đổi theo đối tượng và tình huống quản lý. Các nhà quản lý chỉ thực hiện tốt các
chức năng của mình khi nhận thức đúng và sử dụng tốt các phương pháp quản lý

5.1.2: Các đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý

- Phương pháp quản lý mang tính đa dạng, phong phú, là bộ phận năng động
nhất trong hệ thống quản lý. Chính vì vậy cần vận dụng linh hoạt các phương pháp
trong từng tình huống cụ thể tủy thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý, năng lực
và kinh nghiệm của chủ thế quản lý cũng như mục tiêu quản lý.

- Tác động của phương pháp quản lý luôn có mục đích nhằm đảm bảo sự thống
nhất của hệ thống.

- Việc sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học vửa là nghệ thuật. Tính
khoa học đòi hỏi phải nắm vững đối tượng quản lý để vận dụng các quy luật khách
quan cho phù hợp. Tính nghệ thuật biểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các
phương pháp trong thực tiễn để sử dụng tốt nhất tiềm năng của hệ thống.

87
 5.2: Các yêu cầu đối với phương pháp quản lý
Quản lý là một hoạt động gián tiếp, tức là tự họ không trực tiếp thực hiện để đạt
được mục tiêu mà họ phải thông qua tập thể những con người thực hiện trực tiếp các
hoạt động để qua đó đạt được mục tiêu quản lý, vậy bằng cách nào để những người
lao động trực tiếp có thể thực hiện theo ý đồ của mình một cách tốt nhất để đạt mục
tiêu, nghĩa là hoạt động quản lý cần đáp ứng những yêu cầu nhất định, đó là:

- Phương pháp quản lý phải mang tính cưỡng bức: Khiến cho ý đồ của chủ thể
quản lý chắc chắn được thực hiện

- Phương pháp quản lý phải mang tính thuyết phục: đem lại cho người lao động
niềm tin, gợi lên sự tự ý thức, trách nhiệm đối với nhiệm vụ của mình, trong hoạt
đông khiến cho tự giác nhiêt tinh và có khách nhiệm khi đã được thuyết phục được
cảm hóa thì họ từ làm việc nhiệt tình và hăng hái

- Phương pháp quản lý phải mang tính kích thích: động lực này khiến họ làm
việc hăng say, nhiệt huyết vì nó mang lại lợi ích cho chính họ.

Từ việc đảm bảo 3 yêu cầu trên dẫn tới việc hình thành nên các phương pháp
quản lý tương ứng, đó là:

- Phương pháp quản lý hành chính: Đảm bảo tính cưỡng bức.

- Phương pháp giáo dục: Đảm bảo tính thuyết phục.

- Phương pháp kinh tế: Đảm bảo tính kích thích.

5.3: Các phương pháp quản lý

5.3.1: Phương pháp hành chính
Phương pháp hành chính là phương phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ
tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý. Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành
mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói quản lý con
người có hai cách, dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì bền vững nhưng khó khăn và dễ
trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh nhưng dễ mất tình người, cho nên quản lý
trước hết là phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng ân.

88
 a. Bản chất

Phương pháp hành chính là phương pháp trong quản lý là cách thức tác động
trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý bằng các quyết định dứt khoát,
mang tính bắt buộc đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải chấp hành nghiêm chỉnh,
nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

b. Đặc điểm

- Phương pháp hành chính dựa vào quyền uy của chủ thể quản lý bắt buộc người
dưới quyền phải chấp hành mệnh lệnh quản lý. Chính vì vậy, nó đòi hỏi các chủ thể
quản lý cấn có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu.

- Phương pháp hành chính mang tính mệnh lệnh cao, tạo ra sự bắt buộc và
cưỡng chế đối với người thừa hành. Mọi thành viên của tổ chức có nghĩa vụ hoàn
thành nhiệm vụ được giao, không vì lý do cá nhân mà cản trở việc hoàn thành các
nhiệm vụ của tổ chức.

- Phương pháp hành chính gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức và cơ chế
vận hành của tổ chức. Trên cơ sở cơ cấu và cơ chế vận hành của tổ chức, quyền uy
người quản lý được thể hiện từ trên xuống dưới tạo nên sự chấp hành các nhiệm vụ
của tổ chức giao cho mỗi thành viên.

- Phương pháp hành chính có nhưng ưu điểm và nhược điểm sau:

Ưu điểm : Xác lập kỷ cương làm việc, giấu được bí mật hoạt động. Công việc
chung của hệ thống được giải quyết nhanh chóng, thống nhất, triệt để (đặc biệt có
hiệu quả đối với các tình huống quản lý cấp bách, khẩn trương ).

Nhược điểm: Lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu
cơ sở khoa học theo ý muốn chủ quan, cán bộ quản lý thiếu tỉnh táo, say mê quyền
lực sẽ dấn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu, tham nhũng ... và kết quả là sẽ hạn
chế sức sáng tạo và dễ gây tâm lý ức chế cho đối tượng quản lý.

c. Hình thức tác động

89
 Các phương pháp hành chính tác dộng vào đối tượng quản lý theo hai hướng: tác
động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý.

Tác động về mặt tổ chức

Tác động hành chính về mặt tổ chức là việc thể chế hóa và tiêu chuẩn hóa các
hoạt động của tổ chức. Thể chế hóa là quy định cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn cho mỗi cấp quản lý và ban hành nội quy hoạt động của tổ chức.

Tiêu chuẩn hóa là xây dựng các chỉ tiêu, định mức để từ đó các bộ phận có cơ sở
thực hiện theo.

Trong quản lý kinh tế, vận dụng hình thức này, các nhà sản xuất đưa ra các tiêu
chuẩn về định mức tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu; định mức thời gian làm việc,
định mức công tác phí.... để các đối tượng tự tình toán và điều chỉnh trong phạm vi
đó nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả. Nếu vượt quá định mức này đối
tượng sẽ tự chịu trách nhiệm trước tổ chức.

Tác động điều chỉnh

Theo hướng tác động điều chính hành động của đối tượng quản lý, chủ thể quản
lý đưa ra mệnh lệnh, chỉ thị hành chính bắt buộc đối tượng thực hiện những nhiệm vụ
hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm đảm bảo các hoạt động ăn
khớp, nhịp nhàng và đúng hướng, uốn nắn và khắc phục những rủi ro lệch lạc xảy ra.

Tác động này nhằm giải quyết những vấn đề nẩy sinh hàng ngày trong quá trình
hoạt động. Đây là loại tác động tích cực, linh hoạt nhất nhằm loại trừ những sai lệch
so với nhiệm vụ đã đặt ra (mục tiêu quản lý) và so với tiêu chuẩn đã quy định (tiêu
chuẩn hóa) hoặc giúp nắm bắt những cơ hội xuất hiện để đạt được kết quả tốt hơn.

Chẳng hạn, khi có những phát sinh xảy ra đối với doanh nghiệp như giá nhiên
liêu đột ngột tăng => ảnh hưởng gia tăng chi phí sản xuất, nhà quản lý ra quyết định
tăng giá khách hàng ;

90
 Khi có phát sinh hỏng hóc phương tiện thiêt bị làm gián đoạn sản xuất kinh
doanh, chủ thể quản lý ra lệnh các bộ phận liên quan kiểm tra và xác định nguyên
nhân sự cố, tìm kiếm các phương án thay thế, khắc phục sự cố ....

Hai mặt tác động của phương pháp hành chính trong nhiều trường hợp chúng
cùng được sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối hợp đúng đắn các hình thức, tổ
chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của việc sử dụng hợp lý các
phương pháp hành chính.

d. Các yêu cầu khi sử dụng phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính có những mặt ưu, nhược nhất đinh, vì vậy, khi sử dụng
phương pháp này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả khi nó được ban hành dựa trên các căn
cứ khoa học. Vì vậy, khi đưa ra quyết định hành chính cần phải cân nhắc và tính toán
đầy đủ về mọi phương diện. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm
vững tình huống cụ thể, phải thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết cho việc ra quyết
định.

- Khi sử dụng phương pháp hành chính các nhà quản lý không được tuyệt đối
hóa phương pháp hành chính trong quản lý. Vì nếu đánh giá cao khả năng thực hiện
các quyết định hành chính hoặc việc lãnh đạo tất cả chỉ dựa vào chỉ thị, mệnh lệnh thì
sẽ dẫn đến căn bệnh chủ quan duy ý chí. Do vậy có thể xẩy ra hàng loạt các biện pháp
hành chính thiếu căn cứ khoa học, tình trạng căng thẳng về mặt tâm lý của đối tượng
quản lý sẽ xuất hiện và kết quả thu được sẽ là những tổn thất.

- Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm
của người ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi người quản lý không phải chí có
quyển hạn của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó.
Nếu quyền hạn ít trách nhiệm nhiều sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ trách
nhiệm. Nếu quyền hạn nhiều trách nhiệm ít dẫn tới việc ra quyết định nhưng không
chịu trách nhiệm về quyết định đó.

91
 5.3.2: Phương pháp kinh tế
a. Bản chất

Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp của chủ thể quản lý lên
đối tượng quản lý thông qua hệ thống các lợi ích kinh tế, đòn bẩy kinh tế, để cho đối
tượng quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt
động cho phép, mà không cần sự tác động thường xuyên về mặt hành chính.

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật
kinh tế. Để quản lý một cách khoa học, điều quan trọng là chủ thể quản lý phải tìm tòi
và sử dụng một cách hữu hiệu những hình thức và công cụ thích hợp nhất. Lợi ích
được coi là cơ sở để kích thích tính tích cực của con người. Phương pháp kinh tế là
phương pháp tác động vào con người thông qua các lợi ích kinh tế, qua đó thúc đẩy
con người tích cực lao động.

b. Đặc điểm

- Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực thúc đẩy con người hành
động. Khác với phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng
quản lý không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích. Đây chính là mặt
mạnh của phương pháp này, nó đặt người lao động vào điều kiện kinh tế cụ thể để họ
có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích chung của hệ thống. Điều
này cho phép người lao động tự chọn con đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm
vụ của mình.

- Phương pháp kinh tế tác động thông qua việc lựa chọn và sử dụng các công
cụ đòn bẩy kinh tế như giá cả, lãi suất, tiền lương, lợi nhuận..... Vì lợi ích của mình,
mỗi người tự phát huy khả năng và sức lực để xác định và chọn phương án giải quyết
vấn đề tốt nhất.

- Phương pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dưới
đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế cho họ. Điều đó giúp chủ thể quản lý giảm được
việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính sự vụ hành chính, đồng
thời nâng cao ý thức tự giác của người lao động và so với phương pháp hành chính

92
thì giảm được nguy cơ nẩy sinh xung đột tâm lý giữa chủ thể quản lý và đối tượng
quản lý.

- Việc sử dụng phương pháp kinh tế luôn được các chủ thể quản lý định hướng
nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu mà không phải gò ép, áp đặt.

- Phương pháp kinh tế có ưu và nhược điểm:

Ưu điểm : Phát huy tinh thần sáng tạo, tự chủ của đối tượng quản lý, cho phép
đối tượng quản lý tự quyết định làm thế nào để có lợi nhất cho mình và tổ chức. Đồng
thời, bản thân chủ thể quản lý cũng giảm công sức và thời gian quản lý đối tượng.
Phương pháp kinh tế mềm dẻo hơn và hiệu quả bền vững hơn so với phương pháp
hành chính.

Nhược điểm: Nếu cá nhân thiếu định hướng và thiếu kiểm soát sẽ dấn đến việc
chỉ chú ý tới lợi ích vật chất của cá nhân, bỏ qua những giá trị đạo đức có thể dẫn tới
hành vi thiếu đạo đức, vi phạm pháp luật.

c. Hình thức tác động

Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng phương pháp kinh tế theo
những định hướng sau:

- Định hướng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù
hợp với điều kiện thực tế của hệ thống, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian,
từng phân hệ, từng cá nhân trong hệ thống.

- Sử dụng các định mức kinh tế- kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích để
lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao.

- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế để điều chỉnh hoạt
động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương trách nhiệm cho mỗi bộ
phân, mỗi phân hệ và từng người trong hệ thống.

Chằng hạn, hiện tại các hãng taxi đang thực hiện cơ chế quản lý phân chia thu
nhập giưa công ty và lái xe theo tỷ lê doanh thu là 6/4. Theo đó, với 6 phần doanh thu,

93
lái xe chịu trách nhiệm tự mua nhiên liệu, tự bảo quản xe, tự trả các chi phí phát sinh
bến, luật công an, sửa chữa hỏng hóc nhỏ. Công ty được 4 phần, chỉ chịu trách
nhiệm nếu sửa chữa bảo dưỡng định kỳ.

Với cách quản lý có ràng buộc này, cả lái xe và doanh nghiệp đều được lợi:

Tình huống Lái xe được lợi Hãng taxi được lợi

- Được nhận - Tìm mọi cách chạy - Chạy càng nhiều,

lương theo doanh thu nhiều => tăng lương hãng càng thu được nhiều
( 6 phần ) doanh thu

- Lái xe chịu - Tự tìm cách bảo - Giữ được chất

trách nhiệm nhiên quản, giữ gìn xe để mức lượng xe khiến cho thời
liệu tiêu hao nhiên liệu ít nhất gian sử dụng được lâu
hơn, ít tốn kém khi sửa
- Lái xe tự chịu - Kiểm soát tốc độ để
chữa lớn.
trách nhiệm về bảo không bị vi phạm.
- Không mất thời
quản xe, sửa chữa,
- Giữ xe tốt để ít bị
gian và công sức để kiểm
hỏng hóc nhỏ
hỏng hóc
tra giám sát thường xuyên

d. Các yêu cầu khi sử dụng phương pháp kinh tế

Để sử dụng phương pháp kinh tế có hiệu quả thì cần phải đảm bảo các điều kiện
sau:

- Mở rộng quyền hạn của cấp dưới để họ tăng cường khả năng tự quản lý đồng
thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế cho họ.(giao nhiệm vụ cho cấp dưới và sử dụng
đòn bẩy kinh tế để họ tự lựa chọn hình thức thực hiện).

- Để nâng cao hiệu quả sử dụng phương pháp kinh tế thì cần phải hoàn thiện hệ
thống các đòn bẩy kinh tế. Nâng cao nhận thức và vận dụng các quan hệ hàng hóa
tiền tệ, quan hệ thị trường.

94
 - Việc vận dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải có đủ trình độ
và năng lực về nhiều mặt. Bởi lẽ, khi sử dụng phương pháp này, cán bộ quản lý cần
hiểu biết và thông thạo các nhiều loại kiến thức, có nhiều kinh nghiệm quản lý, đồng
thời phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.

5.3.3: Phương pháp giáo dục

a. Bản chất

Phương pháp giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao
động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý
là các mối quan hệ quản lý, vì đối tượng quản lý là con người – một thực thể năng
động sáng tạo là tổng hòa các mối quan hệ xã hội . Do đó, để tác động lên con người,
không chỉ có phương pháp hành chính, kinh tế mà còn phải tác động đến tinh thần,
tâm lý con người.

Phương pháp này dựa vào uy tín của người quản lý để lôi cuốn mọi người trong
tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công việc.

b. Đặc điểm

- Các phương pháp giáo dục mang tính mềm dẻo, được thực hiện dựa trên cơ sở
vận dụng các quy luật tâm lý, nhờ đó mà người quản lý nắm được tâm tư, nguyện
vọng, nhu cầu, mong muốn, tình cảm đạo đức, lý tưởng của mỗi ngưới từ đó lựa chọn
biện pháp quản lý phù hợp.

- Đặc trưng của phương pháp giáo dục là tính thuyết phục và tính kích thích tinh
thần. Tính thuyết phục làm cho người lao động phân biệt được phải - trái, đúng - sai,
thiện - ác, lợi – hại, tốt - xấu ... Tính kích thích tinh thần tạo nên lòng tin vào chính
nghĩa, động viên được sự nhiệt tình quần chúng. Từ đó nâng cao tính tự giác, làm
việc và sự gắn bó với tập thể.

Hành động của con người không chỉ được thúc đẩy bởi những mệnh lệnh hành
chính, những kích thích vật chất thuần túy. Trong quá trình hoạt động con người

95
không thể đối lập với xã hội, nghĩa là tính cộng đồng của con người sẽ được phát huy
khi có những kich thích về tinh thần.

Trong thực tế, phương pháp giáo dục đôi khi giữ vai trò rất quan trọng trong
quản lý. Xem nhẹ phương pháp này sẽ có thể dẫn tới sai lầm vì mọi hành vi bên
ngoài xuất phát và được điều khiển bằng hoạt động tâm lý bên trong. Nếu nhận thức
đúng sẽ hành động đúng. Nhận thức sai sẽ dẫn đến hành động sai lầm, vi phạm, gây
hậu quả.

c. Nội dung của phương pháp giáo dục

- Giáo dục về chủ trương, đường lối của hệ thống quản lý để mọi người hưởng
ứng và ủng hộ, đi đến quan tâm xây dựng hệ thống, có ý thức đóng góp nhằm đem lại
lợi ích cho bản thân và cho tập thể.

- Giáo dục ý thức lao động tự giác, sáng tạo, có năng suất và hiệu quả cao.

- Vạch rõ các khó khăn, trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong
hệ thống không dao động trước những biến động, không bi quan, chán nản lúc khó
khăn.

- Xóa bỏ tâm lý và phong cách của người sản xuất nhỏ mà biểu hiện là: Chủ
nghĩa cá nhân, tâm lý ích kỷ, đầu óc thiển cận hẹp hòi, cục bộ, bản vị địa phương,
phường hội.

- Giáo dục xóa bỏ tàn dư của tư tưởng phong kiến như đạo đức giả, gia trưởng,
cửa quyền, đặc quyền đặc lợi, nói 1 đằng làm 1 nẻo, thích hưởng thụ... .

- Xây dựng tác phong công nghiệp như tính hiệu quả trong công việc, tính tổ
chức, tính kỷ luật, tự giác, cộng đồng, trách nhiệm, khẩn trương và tiết kiệm.

d. Các hình thức giáo dục

Để cho công tác giáo dục đạt hiệu qủa cao thì cần phải sử dụng các hình thức
sau:

- Sử dụng các hình thức truyền thông như Sách báo, đài truyền hình, đài truyền
thanh.
96
 - Giáo dục thông qua các đoàn thể, các hoạt động có tính chất xã hội.

- Giáo dục thông qua các hội nghị tổng kết, hội thi tay nghề, các phong trào thi
đua.

- Giáo dục cá biệt đối với cá nhân người lao động.

97
 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
6.1: Chức năng quản lý
6.1.1: Khái niệm
Quản lý là một loại lao động đặc biệt, lao động sáng tạo. Hoạt động quản lý
cũng phát triển không ngừng từ thấp đến cao; gắn liền với quy trình phát triển, đó là
sự phân công, chuyên môn hóa, lao động quản lý. Sự phân công chuyên môn hóa lao
động quản lý là cơ sở hình thành các chức năng quản lý.
Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của chủ thể
quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý nhằm
thực hiện mục tiêu.
Phân công gắn liền với hiệp tác. Phân công chuyên môn hóa càng sâu, đòi hỏi sự
hợp tác càng cao, mối liên hệ càng chặt chẽ với trình tự nhất định giữa các chức năng
quản lý.
Chức năng quản lý xác định khối lượng các công việc cơ bản và trình tự các
công việc của quá trình quản lý, mỗi chức năng có nhiều nhiệm vụ cụ thể, là quá trình
liên tục các bước công việc tất yếu phải thực hiện.
6.1.2: Ý nghĩa của chức năng quản lý
- Các chức năng quản lý là căn cứ để tổ chức ra cơ quan quản lý
Mỗi hệ thống quản lý đều có nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp khác nhau,
gắn liền với những chức năng xác định nào đó, nếu không có chức năng quản lý thì
bộ phận đó hết lý do tồn tại. Từ những chức năng quản lý mà chủ thể xác định các
nhiệm vụ cụ thể, thiết kế bộ máy và bố trí con người phù hợp. Chức năng quản lý xác
định vị trí, mối quan hệ giữa các bộ phận, các khâu, các cấp trong hệ thống quản lý.
Một bộ máy quản lý chỉ có hiệu quả khi nó được xây dựng và hoạt động dựa
trên cơ sở căn cứ vào các chức năng quản lý. Muốn kiểm tra, đánh giá một bộ máy
quản lý, phải xem xét nó có được xây dựng trên cơ sở căn cứ vào hệ thống chức năng
quá trình quản lý đó hay không? Hoạt động của nó có thực hiện đầy đủ chính xác các
chức năng hay không?
Trong việc xây dựng bộ máy quản lý, phải xuất phát từ công việc để lựa chọn
người đảm nhận chứ không thể ngược lại. Hoàn thiện hệ thống chức năng là điều kiện

98
để hoàn thiện và phát triển cơ cấu bộ máy quản lý. Trong quản lý, mỗi cơ quan, đơn
vị phải xây dựng và thực hiện một cơ chế hoạt động thống nhất trên cơ sở xác định cụ
thể phạm vi, quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi rõ ràng cho từng bộ phận,
cá nhân của cơ quan, đơn vị mình.
- Chức năng quản lý thể hiện quá trình quản lý theo thời gian, không gian, theo
các khâu, các cấp quản lý, đồng thời nêu lên nội dung cụ thể, chi tiết của quá trình
quản lý.
Toàn bộ hoạt động quản lý đều được thực hiện thông qua các chức năng quản lý,
nếu không xác định được chức năng thì chủ thể quản lý không thể điều hành được hệ
thống quản lý. Muốn nghiên cứu nội dung một quá trình quản lý phải nghiên cứu các
chức năng của nó. Nghiên cứu hệ thống chức năng quản lý không đầy đủ toàn vẹn thì
cũng không nắm bắt được đầy đủ và toàn vẹn nội dung quá trình quản lý.
Quản lý chỉ có hiệu quả khi xác định đúng đắn và đầy đủ chức năng. Thiếu chức
năng là thiếu nội dung quản lý, thừa chức năng là thừa nội dung quản lý. Hoặc thiếu
hoặc thừa chức năng đều gây rối loạn cho quá trình quản lý khi thực hiện chúng.
6.1.3: Các chức năng quản lý cơ bản
a. Dự đoán
Dự đoán là phán đoán trước toàn bộ quá trình và các hiện tượng mà trong tương
lai có thể xảy ra có liên quan tới hệ thống quản lý.
Dự đoán để nhận thức được cơ hội làm cơ sở cho việc phân tích lựa chọn các
phương án hành động của hệ thống. Mặt khác, dự đoán còn để lường hết khả năng
thay đổi có thể xảy ra để dự kiến trước các biện pháp ứng phó.
Dự đoán là bước rất quan trọng nhằm xác định được tiền đề, các điều kiện cho
việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, xây dựng hệ thống tổ chức quản lý.
Dự đoán là chức năng không thể thiếu và có vai trò quan trọng trong chu trình
quản lý. Mọi dự đoán phải dựa trên cơ sở khoa học được phân tích tỷ mỉ, kỹ lưỡng.
Dự đoán đúng sẽ mang lại thành công và ngược lại.
b. Hoạch định kế hoạch
Hoạch định kế hoạch là định ra mục tiêu, chương trình hành động và các bước đi
cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định của hệ thống quản lý. Nó bao gồm toàn

99
bộ quá trình từ xác định mục tiêu, các phương pháp, phương tiện để đạt mục tiêu đến
tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu.
Mục đích của kế hoạch hóa là hướng mọi hoạt động của hệ thống vào các mục
tiêu để tạo khả năng đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và cho phép người quản lý
có thể kiểm soát được quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Chức năng hoạch định kế hoạch là chức năng quan trọng nhất trong các chức
năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong
tương lai của hệ thống. Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì? Làm như
thế nào? Ai và khi nào làm? Thực chất của hoạch định kế hoạch là nhằm hoàn thành
những mục đích, mục tiêu đặt ra của tổ chức thông qua dự kiến hợp tác chặt chẽ mọi
người trong hệ thống.
c. Tổ chức
Tổ chức là hình thành các nhóm chuyên môn hoá, các phân hệ và các mối liên
kết giữa chúng để tạo nên hệ thống.
Ví dụ: Trong một doanh nghiệp có các bộ phận khác nhau, như bộ phận quản lý
vật tư, quản lý lao động, quản lý tiền vốn... Các bộ phận này cùng góp phần vào hoạt
động của hệ thống để đạt tới mục tiêu mong muốn.
Một hệ thống gồm nhiều người cùng làm việc với nhau, mỗi người có vai trò, có
chỗ đứng nhất định trong hệ thống. Như vậy, chức năng tổ chức là hình thành nên cơ
cấu tổ chức quản lý. Hệ thống muốn đi đến mục tiêu thì cơ cấu quản lý phải phù hợp
với trình độ phát triển của hệ thống đó. Nếu cơ cấu không phù hợp chẳng khác nào
một cỗ máy hỏng, cho dù mục tiêu tốt, hoạch định đúng, nguồn lực dồi dào, cơ chế
thuận lợi nhưng cơ cấu không phù hợp sẽ cản trở các hoạt động của mỗi phân hệ hoặc
cả hệ thống. Tổ chức có vai trò quan trọng trong quản lý vì:
- Tổ chức làm cho các chức năng khác của hoạt động quản lý thực hiện có hiệu
quả.
- Tạo điều kiện cho việc hoạt động tự giác và sáng tạo của các thành viên
trong tổ chức, tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng giữa chủ thể quản lý và đối
tượng quản lý.
- Tạo điều kiện cho việc kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động của hệ thống.

100
 d. Điều khiển
Điều khiển là phối hợp hoạt động chung của con người, của các bộ phận, các
phân hệ tạo thành hệ thống.
Điều khiển là một quá trình, ở đó chủ thể điều khiển sử dụng quyền lực quản lý
của mình tác động lên hành vi của cá cá nhân và bộ phận (đối tượng điều khiển) một
cách có chủ đích, để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu mà tổ
chức đã đặt ra.
Điều khiển là việc chủ thể quản lý thực hiện các hành động đã được sắp xếp
theo yêu cầu của mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, tác động vào đối tượng quản lý để các
cá nhân, bộ phận làm tròn bổn phận của họ, trên cơ sở đó đảm bảo điều hòa, phối hợp
và khai thác tốt nhất các nỗ lực cá nhân cho hoạt động chung
Điều khiển bao giờ cũng phải gắn với quyền lực, đó là khả năng chi phối và
khống chế người khác. Quyền lực điều khiển trong quản lý phải tương ứng với trách
nhiệm, nghĩa vụ và lợi ích.
Nội dung cơ bản của chức năng điều khiển là chủ thể phải thực hiện nhiệm vụ ra
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó.
Để điều khiển quá trình quản lý có hiệu quả, chủ thể phải nắm vững đối tượng
quản lý thông qua các vấn đề:
- Tập thể và tâm lý tập thể.
- Truyền thông trong tập thể
- Ủy quyền quản lý.
e. Kiểm tra
Kiểm tra là phát hiện kịp thời những sai sót trong quá trình hoạt động và các cơ
hội xuất hiện trong hệ thống.
Trong quá trình kiểm tra các nhà quản lý cần đưa ra các tiêu chuẩn, nội dung và
mục tiêu của hoạt động kiểm tra. Từ đó, hình thành hệ thống kiểm soát, kiểm tra với
các hình thức thích hợp. Kết quả của công tác kiểm tra là cơ sở cho việc đưa ra các
quyết định điều chỉnh của hệ thống.
Quá trình thực hiện chức năng kiểm tra phải tuân thủ các yêu cầu sau:

101
 - Nguyên tắc kiểm tra: Chính xác, khách quan, có chuẩn mực, công khai và tôn
trọng đối tượng bị kiểm tra, có độ đa dạng hợp lý, kinh tế, có trọng tâm trọng điểm.
- Tiêu chuẩn kiểm tra: Là chuẩn mực về số lượng, thời hạn của nhiệm vụ mà các
cá nhân, tập thể và cả hệ thống thực hiện. Tiêu chuẩn kiểm tra bao gồm cả định tính
và định lượng (khó khăn nhất cho kiểm tra là tiêu chuẩn định tính).
- Nội dung kiểm tra: Bao gồm quy chế hoạt động của hệ thống, nghĩa vụ của các
bộ phận đơn vị phụ thuộc, đường lối, mục đích của hệ thống, kết quả hoạt động tổng
hợp của hệ thống (tài chính, kỹ thuật, nhân sự, đối ngoại…), các điển hình của hệ
thống.
- Hình thức kiểm tra: Tự kiểm tra, kiểm tra của tập thể, kiểm tra nghiệp vụ, kiểm
tra qua ý kiến đánh giá từ bên ngoài hệ thống, kiểm tra tự động.
- Hệ thống kiểm tra: Hệ thống kiểm tra chuyên trách, hệ thống các cộng tác viên
trong ngoài, hệ thống.
f. Điều chỉnh
Điều chỉnh là sửa chữa những sai sót nảy sinh trong quá trình hoạt động, tận
dụng các cơ hội thúc đẩy hệ thống phát triển.
Điều chỉnh là hoạt động sau kiểm tra. Công tác điều chỉnh chứa đựng hai mặt
đối lập. Đó là điều chỉnh để hệ thống phát triển mạnh mẽ hơn và điều chỉnh làm thay
đổi trạng thái ổn định của hệ thống. Vì vậy, trong hoạt động điều chỉnh cần chú ý
đảm bảo các yêu cầu:
- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần thiết để đảm bảo tiến trình phát triển của tổ
chức và giữ gìn lòng tin của mọi người trong tổ chức.
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh vội vã, nôn nóng, tránh tùy tiện thiếu tổ chức.
- Phải xem xét kỹ đến các hậu quả của việc điều chỉnh.
- Nghiên cứu nắm bắt phòng tránh các rủi ro, các tai họa, các tác động xấu của
nhiễu do trong nội bộ và do bên ngoài gây ra, điều chỉnh cho tổ chức luôn ở trong
giới hạn an toàn.
Trên đây là những chức năng chung theo giai đoạn tiêu biểu nhất vì nó phản ánh
đầy đủ nội dung cơ bản của quá trình quản lý. Những chức năng này về cơ bản được

102
sử dụng ở mọi cấp, mọi ngành, mọi địa phương và đơn vị, đồng thời nó quyết định cơ
cấu tổ chức bộ máy thực hiện quá trình quản lý.
Không có một hoạt động chung nào không thực hiện các chức năng này: kinh tế,
giáo dục, làm từ thiện…. Từ việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành các bộ phận thực
hiện nhiệm vụ. Trong quá trình thực hiện có thể có những sai sót hoặc xuất hiện
những cơ hội nên phải kiểm tra, đưa ra những điều chỉnh để thúc đẩy việc thực hiện
kế hoạch được tốt hơn.
6.2: Cơ cấu tổ chức quản lý
6.2.1: Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa và những
trách nhiệm, quyền hạn nhất định có mối liên hệ mật thiết với nhau được bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý.
Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành, có mục
tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống
quản lý.
Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính độc lập tương đối, có chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định.
Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản. Theo quan hệ ngang, cơ
cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau. Khâu quản lý là một cơ
quan quan lý độc lập thực hiện một số chức năng hay một phần chức năng quản lý
nhất định và chịu sự lãnh đạo của một cấp quản lý nhất định. Giữa các khâu là quan
hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý.
Theo quan hệ dọc, cơ cấu tổ chức quản lý được chia thành các cấp quản lý. Cấp
quản lý là một thể thống nhất các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp
bậc quản lý: như cấp trung ương, cấp địa phương, cấp cơ sở. Cấp quản lý chỉ rõ mối
quan hệ phục tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ to lớn, bao
quát của cấp cao.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức thể hiện sự phân công lao động trong lĩnh
vực quản lý, vì bản thân hoạt động quản lý đã trở thành một chức năng xã hội, mỗi bộ
phận trong cơ cấu tổ chức quản lý được chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý.

103
 6.2.2: Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý
- Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác
động trở lại đối với quá trình sản xuất, nếu cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp sẽ đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và có khả năng đối phó được với
mọi biến động của môi trường.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý,
có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản lý một
mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức, mặt khác nó có tác
động tích cực trở lại đến việc phát triển của tổ chức. Việc hoàn thiện cơ cấu là
phương tiện để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo thực hiện
tốt các chức năng của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức quản lý phản ánh các mục tiêu, kế hoạch hoạt động của hệ
thống, phản ánh quyền hạn có thể được sử dụng và phản ánh môi trường.
Để có thể đưa ra cơ cấu tổ chức hiệu quả cho doanh nghiệp trước hết cơ cấu phải
phản ánh các mục tiêu và kế hoạch vì các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới mục
tiêu của tổ chức, thứ hai nó phải phản ánh quyền hạn có thể được sử dụng đối với
việc quản lý một tổ chức. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và
quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một ví trí sẽ được giao phó cho người
nào nắm giữ vị trí đó. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm, đó là bổ phận phải
hoàn thành những hoạt động được phân công.
Cơ sở tiền đề của một cơ cấu tổ chức có thể là về kinh tế, công nghệ chính trị, xã
hội hay đạo đức. Nó phải được thiết kế ra để làm việc, để cho các thành viên của một
nhóm cùng đóng góp sức lực và để giúp con người đạt được những mục tiêu một
cách có hiệu quả trong tương lai thay đổi. Với ý nghĩa đó, một cơ cấu có hiệu quả
không bao giờ là tĩnh tại. Không thể có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất duy nhất có
thể làm tốt trong mọi tình huống.
- Cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm những con người và hoạt động của cơ cấu là
hoạt động của những con người trong đó, do vậy việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản
lý phải tính đến những hạn chế và thói quen của con người.

104
 Hoạt động của con người vừa mang tính khách quan vừa mang tính chủ quan.
Để phát huy những mặt tích cực, hạn chế những nét tiêu cực của người lao động
trong cơ cấu cần phải đặt ra những tiêu chuẩn khi tuyển dụng người lao động cho cơ
cấu tổ chức, đồng thời phải đưa ra được các quy định cụ thể (Nội quy, quy chế) buộc
người lao động phải tuân theo.
6.2.3: Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu
cầu
a. Tính tối ưu
Số lượng các bộ phận, các cấp quản lý, các mối liên hệ giữa chúng hợp lý nhất.
Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý, trên cơ sở đó có sự phân
công hợp lý giữa các bộ phận, loại trừ những hiện tượng chồng chéo, trùng lắp hoặc
không có người phụ trách.
Xác định rõ mối quan hệ dọc, quan hệ ngang, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về
nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức.
b. Tính linh hoạt
Thể hiện ở khả năng phản ứng linh hoạt, nhanh nhạy với những tình huống xảy
ra trong quá trình hoạt động của hệ thống với những biến động của môi trường.
Quá trình hoạt động của hệ thống thường có những biến đổi từ nội bộ cũng như
từ bên ngoài tác động vào, cơ cấu tổ chức cần vận động sao cho phù hợp với những
biến động đó nhưng bản thân cơ cấu vẫn giữ được ổn định cho một thời gian đủ dài,
không nên thay đổi nhiều khi chưa cần thiết.
Tính linh hoạt của cơ cấu được đảm bảo bằng sự phân cấp và phân quyền quản
lý. Mỗi cấp quản lý có một phạm vi quyền hạn nhất định, những vấn đề nảy sinh ở bộ
phận nào, thì trong phạm vi quyền hạn của mình, bộ phận đó có thể chủ động giải
quyết và báo cáo với cấp trên trực tiếp kết quả thực hiện công việc.
Việc giao quyền cho cấp dưới phải chính xác, phù hợp với khả năng đồng thời
tạo điều kiện cho việc hiện thực hóa chúng.
c. Độ tin cậy trong hoạt động

105
 Thể hiện ở việc đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin nhờ đó phối hợp
được các hoạt động của tất cả các bộ phận của hệ thống và đảm bảo được tính linh
hoạt của cơ cấu.
Thông tin có thể truyền từ trên xuống hoặc từ dưới lên trên. Trong quá trình
truyền tin phải đảm bảo thông suốt và chính xác đầy đủ tất cả các mặt, cả tốt và xấu,
tránh hiện tượng mập mờ lẫn lộn đen trắng hoặc cố tình không truyền đi làm tắc
nghẽn thông tin ở một khâu nào đó.
d. Tính kinh tế
Thể hiện ở chỗ bộ máy quản lý phải gọn nhẹ, hiệu quả hoạt động phải cao. Tiêu
chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả
sẽ thu về.
6.2.4: Phương pháp phân chia bộ phận của tổ chức
Sự phân chia công việc và giao phần việc cho một nhóm chuyên môn nào đó của
hệ thống gọi là sự phân chia bộ phận. Chìa khóa thành công của việc phân chia bộ
phận là tổ chức con người và các hoạt động sao cho các quyết định dễ dàng truyền
đạt xuyên suốt toàn bộ hệ thống.
Hiện nay tồn tại nhiều cách phân chia bộ phận, nhưng có bốn kiểu phân chia bộ
phận là: phân chia theo chức năng, phân chia theo địa lý, phân chia theo kết quả hoạt
động của hệ thống và phân chia theo ma trận.
a. Phân chia bộ phận theo chức năng
Phân chia bộ phận theo chức năng là việc hình thành một bộ phận trong đó có
các thành viên phải hoạt động theo một chức năng nào đó tùy thuộc vào lĩnh vực mà
họ thành thạo và những nguồn lực mà họ có được nhằm hoàn thành những nhiệm vụ
có tính chức năng nhất định. Chức năng chính là các nhiệm vụ mà một tổ chức hay
một bộ phận phải thực hiện từ vai trò của mình.
b. Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý
Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý có nghĩa là giao cho một nhóm thành viên
thực hiện toàn bộ các chức năng của tổ chức tại một địa bàn nhất định dưới sự điều
khiển của một người quản lý. Tổ chức của hệ thống giáo dục quốc dân là điển hình
của các phân chia bộ phận theo khu vực địa lý.

106
 Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý cho phép một hệ thống trải rộng phạm vi
hoạt động của mình đồng thời đáp ứng được nhu cầu đa dạng của đối tượng phục vụ
tại những địa bàn khác nhau trên cơ sở các mục tiêu thống nhất của toàn bộ tổ chức.
c. Phân chia bộ phận theo kết quả hoạt động của hệ thống
Các chia bộ phận này dựa vào sản phẩm hay kết quả của dịch vụ. Trong đó hệ
thống được chia thành các đơn vị hoặc bộ phận tương đối độc lập, tự chủ, có khả
năng hoạt động như một “tổ chức” hoàn chỉnh để sản xuất hoặc triển khai dịch vụ.
Chẳng hạn như hệ thống giáo dục quốc gia chia ra thành các ngành học và bậc
học là biểu hiện của các tổ chức phân chia theo kết quả hoạt động (sản phẩm hay dịch
vụ)
d. Phân chia bộ phận theo ma trận
Phân chia bộ phận theo ma trận dựa trên một hệ thống quyền hạn và hỗ trợ đa
chiều. Nói cách khác, mỗi bộ phận phải chịu sự quản lý theo chức năng (của đơn vị
chủ quản). Có hai tuyến quyền hạn trong một ma trận. Một tuyến thẳng đứng theo
đơn vị chức năng và một tuyến nằm ngang theo sản phẩm hoặc dự án. Do đó việc
phân chia bộ phận kiểu ma trận sẽ xuất hiện thêm một người quản lý là giám đốc
quản lý dự án.
6.2.5: Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý
Cùng với sự phát triển của khoa học quản lý, các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý
mẫu cũng được nhiều nhà khoa học nghiên cứu.
a. Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến
- Đặc điểm
+ Các mối liên hệ công việc giữa các thành viên được thực hiện theo đường
thẳng (trực tuyến) từ trên xuống dưới. Tức là quy định quan hệ dọc trực tiếp từ người
lãnh đạo cao nhất đến người thấp nhất.
+ Cấp dưới chỉ nhận, thi hành mệnh lệnh và báo cáo với một cấp trên trực tiếp.
+ Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu toàn bộ trách
nhiệm về hệ thống do mình phụ trách (tổ chức nhân sự, quản lý tài chính…) không có
phụ trợ giúp đỡ.
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến

107
 Người lãnh đạo
tổ chức

Người lãnh đạo Người lãnh đạo

tuyến 1 tuyến 2

Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4

- Ưu điểm
+ Mệnh lệnh thi hành nhanh.
+ Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng.
- Nhược điểm
+ Người lãnh đạo phải có kiến thức tổng hợp.
+ Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về các mặt quản lý do
vậy số đơn vị cấp dưới không thể lớn.
+ Khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang
quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường
vòng theo kênh liên hệ đã quy định
- Phạm vi ứng dụng
Cơ cấu trực tuyến là cơ cấu đơn giản nhất, chủ yếu được áp dụng cho những hệ
thống nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Ví du: Ứng dụng ở
các xí nghiệp nhỏ, các đội, các tổ sản xuất.
b. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu chức năng
Hình 4.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý kiểu chức năng

108
 Người lãnh đạo
tổ chức

Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo
chức năng A tuyến 1 tuyến 2 chức năng B

Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4

- Đặc điểm
+ Người lãnh đạo trực tiếp lãnh đạo bộ phận chức năng và bộ phận sản xuất.
+ Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận chức năng riêng biệt để
cùng tham gia quản lý theo chức năng riêng của mình.
+ Từng chức năng quản lý được tách riêng cho một bộ phận hay một cơ quan
đảm nhận, những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn, thành thạo
nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình.
Ví dụ: Quản lý nhân sự, quản lý tài chính.
- Ưu điểm
+ Chuyên môn hoá quản lý theo chức năng thu hút được các chuyên gia vào
công việc quản lý.
+ Giảm bớt được nhiệm vụ của người lãnh đạo cao nhất.
- Nhược điểm
+ Cấp dưới phải chịu chỉ đạo của quá nhiều cấp trên quản lý trực tiếp.
Khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và khi các mệnh lệnh có tính trái
ngược nhau sẽ gây khó khăn cho việc chấp hành.
+ Người lãnh đạo phải thường xuyên phối hợp hoạt động của những người lãnh
đạo chức năng và người lãnh đạo trực tuyến.
+ Làm suy yếu chế độ thủ trưởng.
- Phạm vi ứng dụng: Hiện nay ít sử dụng.
109
 c. Cơ cấu tổ chức quản lý dạng trực tuyến – chức năng
Hình 4.3: Sơ đồ dạng trực tuyến- chức năng

Người lãnh đạo

tổ chức

Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo
chức năng A tuyến 1 tuyến 2 chức năng B

Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4

- Đặc điểm
+ Cơ cấu tổ chức quản lý chỉ đạo trực tuyến - chức năng là kiểu cơ cấu về hình
thức là chức năng, nhưng chỉ có bộ phận trực tuyến mới có quyền ra lệnh trực tiếp,
còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, tư vấn cho người lãnh đạo
trong lĩnh vực chuyên môn của mình.
+ Người lãnh đạo toàn quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về mọi quyết
định của mình.
+ Trong công việc, người lãnh đạo sử dụng bộ phận chức năng để chuẩn bị cho
việc ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định.
+ Mọi mệnh lệnh chỉ thị báo cáo được truyền theo đường trực tuyến.
- Ưu điểm
+ Lợi dụng được ưu điểm của cả cơ cấu theo trực tuyến và kiểu cơ cấu theo chức
năng.
+ Khắc phục được phần lớn nhược điểm của cả 2 kiểu trên.
- Nhược điểm
Số cơ quan chức năng tăng, dễ làm bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối;
người lãnh đạo luôn phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực

110
tuyến và bộ phận chức năng do vậy phải thường xuyên tổ chức họp giữa hai bộ phận
này.
- Phạm vi ứng dụng: Hiện đang được áp dụng rộng rãi ở các cơ quan, tổ chức
trong nước và ngoài nước.

d. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến – tham mưu

Hình 4.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến – tham mưu

Người lãnh đạo Tham

tổ chức mưu

Tham Người lãnh đạo Người lãnh đạo Tham

mưu tuyến 1 tuyến 2 mưu

Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4

- Đặc điểm
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc quản lý trực tuyến, nhưng mỗi cấp lãnh đạo có
một bộ phận tham mưu riêng (phòng, ban, tổ hoặc cá nhân) để giúp người lãnh đạo ra
quyết định. Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn bị các dự án, quyết định, bảo đảm
luận cứ khoa học, bảo đảm chất lượng của quyết định quản lý và theo dõi việc thực
hiện.
- Ưu điểm
Tân dụng những ưu điểm của kiểu trực tuyến và khai thác được kiến thức của
các chuyên gia giúp việc ở bộ phận tham mưu.
- Nhược điểm
Tốc độ ra quyết định dễ bị chậm vì phải xử lý ý kiến của các chuyên gia khác
nhau.

111
 - Phạm vi ứng dụng: Ứng dụng không rộng rãi. Thường áp dụng trong trường
hợp khi khối lượng công tác quản lý không lớn và chưa đòi hỏi sự chuyên môn hóa
trong quản lý.
e. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận
Hình 4.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận

Người lãnh đạo tổ chức

Chức Chức Tuyến Tuyến

năng A năng B 1 2

Đề
án 1

Đề
án 2

: Những người ở bộ phận chức năng và trực tuyến thực hiện đề án1
: Những người ở bộ phận chức năng và trực tuyến thực hiện đề án 2

- Đặc điểm
Ngoài bộ phận trực tuyến, bộ phận chức năng còn hình thành các bộ phận các đề
án có nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các bộ phận trên để thực hiện đề án hoặc sản
xuất sản phẩm mới. Các nhân viên của bộ phận đề án được lấy từ các bộ phận trực
tuyến, bộ phận chức năng. Sau khi hoàn thành đề án họ sẽ không chịu sự lãnh đạo của
người lãnh đạo đồ án nữa mà trở về bộ phận cũ.

112
 - Ưu điểm
Có tính năng động cao, thể hiện ở chỗ dễ tập trung được người có chuyên môn
cao và giải tán nhanh gọn mà không ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và biên chế của các
bộ phận quản lý.
- Nhược điểm: Chỉ áp dụng khi thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.
- Phạm vi áp dụng: Kiểu này được áp dụng ở các viện nghiên cứu, ở các trường
đại học thông qua việc thực hiện các đề tài và công trình nghiên cứu khoa học lớn.

f. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chương trình- mục tiêu

Là loại hình cơ cấu đang được áp dụng rộng rãi và có hiệu quả. Hiện nay, nhiệm
vụ thúc đẩy tiến bộ khoa học - kỹ thuật và đổi mới sản phẩm, giải quyết những nhiệm
vụ kinh tế - xã hội phức tạp đòi hỏi phải có những cơ cấu tổ chức quản lý mềm dẻo
nhằm thích ứng với những nhiệm vụ và điều kiện sản xuất - kinh doanh ngày càng
linh hoạt. Do đó đã xuất hiện cơ cấu tổ chức quản lý theo chương trình - mục tiêu.
Đây là một cơ cấu tổ chức xuất hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian
và theo nội dung các công việc cần thiết để đạt mục tiêu đã được phê chuẩn. Tổng thể
những công việc như vậy được gọi là “chương trình”, còn bản thân hình thức tổ chức
quản lý các bộ phận tham gia thực hiện những phần việc theo thời gian được gọi là
“quản lý theo chương trình mục tiêu”. Trong trường hợp đòi hỏi thực hiện mục tiêu
lớn không chỉ trong một ngành mà nhiều ngành cùng tham gia thì phải thực hiện theo
cơ cấu này.
Hình 4.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý theo chương trình - mục tiêu

113
 Cơ quan quản
lý cấp cao

Cơ quan quản lý Cơ quan quản lý

cấp trung gian cấp trung gian

Cơ quan điều
phối các mối
liên hệ ngang

Cơ quan quản Cơ quan quản Cơ quan quản Cơ quan quản

lý cấp cơ sở lý cấp cơ sở lý cấp cơ sở lý cấp cơ sở

Mối liên hệ dọc

Mối liên hệ ngang
- Đặc điểm
Có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những mối quan hệ ngang giữa các
bộ phận quản lý cùng cấp từ cao đến thấp để thực hiện một chương trình mục tiêu
nhất định.
Ví dụ: Trong một đất nước, các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương
trình - mục tiêu được liên kết lại và có một tổ chức để quản lý thống nhất chương
trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình - mục tiêu. Ban chủ nhiệm có nhiệm vụ điều
hòa, phối hợp các thành viên, điều phối các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi
ích… nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã được xác định.
- Ưu điểm
Giúp giải quyết các mối liên hệ giữa các bộ phận cùng cấp nhanh, kịp thời do
vậy hiệu quả hoạt động cao.
Việc sử dụng cơ cấu tổ chức quản lý theo chương trình -mục tiêu cho phép giải
quyết những nhiệm vụ như: rút ngắn thời hạn tạo ra kỹ thuật và công nghệ mới, giảm
bớt chi phí cho các công việc, cải tiến chất lượng của những hệ thống kỹ thuật đang

114
được tạo ra. Xét cho cùng, tất cả những điều đó sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả
hoạt động của các tổ chức khoa học, các liên hiệp khoa học - sản xuất, của các tổ
chức sản xuất - kinh doanh lớn, của các ngành đòi hỏi sự phối hợp để đạt mục tiêu
chung như giáo dục và đào tạo với lao động xã hội và y tế, cũng tương tự như nội vụ
- lao động - y tế - hải quan trong phòng, chống, kiểm soát ma túy…
- Phạm vi ứng dụng
Áp dụng cho 2 lĩnh vực:
- Quản lý sản phẩm với quy mô lớn
- Quản lý theo đề án rộng.
6.2.6: Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
Những kiến thức cơ bản về các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý là tiền đề cho việc
hoàn thành cơ cấu quản lý đã có, trong việc xây dựng mới một cơ cấu quản lý của hệ
thống. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý không thể theo ý kiến chủ quan, phiến
diện mà cần phải có cơ sở khoa học đúng đắn. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành
một bộ phận nào đó của hệ thống là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng,
dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của
bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của tổ chức.
a. Các quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
Muốn xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý tốt cần phài nghiên cứu kỹ lưỡng những
cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc hình thành nó. Có một số cách tiếp cận phương
thức xây dựng cơ cấu tổ chức như sau:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành
tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các yếu tố
đó. Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết, được ứng
dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết được
bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả
các mối liên hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan

115
điểm này đi theo hướng quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong
trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.
- Quan điểm thứ ba: Sử dụng kết hợp cả hai phương pháp diễn giải và quy nạp,
tức là kết hợp cả 2 quan điểm trên, trước hết phải đưa ra những kết luận có tính
nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ
chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận của cơ cấu ấy, soạn thảo điều lệ,
quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy đồng thời xác lập các kênh thông tin
cần thiết. Như vậy, toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ
thể hóa những kết luận đã khẳng định.
Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự
tham gia, quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn
của người lãnh đạo các hệ thống.
b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
b1. Phương pháp mô phỏng
- Định nghĩa
Là phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào cơ cấu quản lý
mẫu.
- Cơ sở áp dụng phương pháp
Sự phân loại các đối tượng quản lý dựa vào những dấu hiệu nhất định như sự
đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý, về chức năng quản lý được
thực hiện, tính gần nhau về lãnh thổ…
- Ưu điểm
Quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thấp, thừa kế có phân tích những
kinh nghiệm của quá khứ.
- Nhược điểm
Dễ dẫn đến sự sao chép máy móc thiếu phân tích những điều kiện thực tế.
Quá trình này có thể diễn ra rất nhanh với chi phí thấp tuy nhiên nếu không có
sự phân tích đánh giá các ưu điểm, nhược điểm của mô hình cũ, không biết so sánh
các đặc điểm khác nhau giữa mô hình đã có với đặc điểm hiện có của mình thì có thể
dẫn đến sự dập khuôn máy móc và áp dụng không hiệu quả.

116
 b 2. Phương pháp phân tích tổng hợp
Theo phương pháp này thì việc hình thành nên 1 cơ cấu tổ chức phải trải qua
quá trình phân tích chức năng, nhiệm vụ, phân tích các đặc điểm hiện có… không
theo một khuôn mẫu sẵn có nào. Trên thực tế, việc thành lập cơ cấu quản lý thường
xảy ra hai trường hợp: xây dựng cơ cấu cho hệ thống đang hoạt động và xây dựng cơ
cấu mới.
Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý cần thực hiện các công việc sau:
+ Nghiên cứu cơ cấu hiện tại, đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ
nhất định chỉ rõ các mối quan hệ giữa các bộ phận và chức năng của từng bộ phận.
Để làm được điều này, cần biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ
phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận
và các chức năng mà nó phải thi hành.
+ Phân tích cơ cấu tổ chức hiện hành thông qua các chỉ tiêu cụ thể.
Nôi dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:
Phân tích định tính:
- Phân tích tình hình thực hiện chức năng quản lý cho từng bộ phận và cho từng
nhân viên từ đó chứng minh chức năng nào làm được chức năng nào không làm
được, lý do không làm được.
- Phân tích khối lượng công việc thực tế mà mọi bộ phận cá nhân đảm nhiệm
phát hiện những điểm yếu.
- Phân tích sự phân chia quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân để
phát hiện ra sự chồng chéo và lỗ hổng.
- Phân tích tình hình thực hiện các chỉ thị của cấp trên.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ và nhân viên hiện có so với yêu cầu
công việc đòi hỏi, kết quả phân tích này là một khía cạnh quan trọng để phát triển
tiềm năng của đội ngũ cán bộ và có kế hoạch xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, sử
dụng cán bộ cho đúng sở trường và khả năng.
- Phân tích những nhân tố khách quan tác động tích cực hay tiêu cực đến hiệu
quả của công tác quản lý…
Phân tích định lượng:

117
 - Phân tích mối quan hệ phụ thuộc vào thủ trưởng
- Tính toán sự biến đổi tỷ trọng và cơ cấu các loại cán bộ và nhân viên trong bộ
máy quản lý.
- Xác định tỷ lệ gián tiếp sản xuất so với trực tiếp sản xuất trong các thời kỳ.
- So sánh mối quan hệ việc tăng giảm công nhân viên tương ứng với tổng sản
lượng doanh thu và tài sản quản lý.
- Trình độ cơ giới hóa tự động hóa trong quản lý.
- Tỷ lệ người làm trái ngành nghề chưa được bồi dưỡng lại kiến thức theo chức
năng đảm nhận.
- Mức trang bị phương tiện và điều kiện của nhân viên trong bộ máy quản lý.
- Số lượng và số trang công văn đi đến trong tuần, tháng thực tế thực hiện các
công văn này.
- Xác định chỉ tiêu phản ánh hiệu quả quản lý…
+ Đối chiếu với những yêu cầu có tính chất nguyên tắc mà mỗi cơ cấu tổ chức
quản lý phải đạt được nhằm phát hiện những tồn tại để bổ sung, sửa đổi và hoàn
thiện.
Sau khi phân tích các yếu tố, tiến hành tổng kết đánh giá các mặt hợp lý và chưa
hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới, bổ
sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, các quy tắc hoạt động cho từng bộ phận
và cho từng nhân viên thừa hành.
Đối với việc thiết kế xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới: Việc xây dựng cơ
cấu tổ chức mới phải được tiến hành thông qua 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của
cơ quan quản lý cấp trên, những quy định của pháp luật để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ
chức quản lý tổng quát và xác định các nguyên tắc cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý
đó.
Giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức.
+ Giai đoạn 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý,
xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy.

118
 Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn
hóa hoạt động quản lý và sự phân chia, phân cấp hợp lý các chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn cho các bộ phận ấy.

+ Giai đoạn 3: Cụ thể hóa các chức năng, nhiệm vụ, các quyền hạn và quyết
định số lượng cán bộ nhân viên cho từng khâu, từng cấp quản lý. Xây dựng điều lệ,
nội quy, quy chế làm việc cho cơ cấu tổ chức quản lý đó.

119
 CHƯƠNG 7: CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG CỦA

NGƯỜI CÁN BỘ LÃNH ĐẠO

7.1: Cán bộ quản lý

7.1.1: Khái niệm cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý là các cá nhân thực hiện những chức năng và nhiệm vụ quản lý
nhất định của bộ máy quản lý.
Cán bộ quản lý chia làm ba nhóm chính:
- Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, có quyền ra quyết định, tổ
chức thực hiện các quyết định quản lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
Hoạt động của cán bộ lãnh đạo là giải quyết những vấn đề chung bảo đảm cho
sự phát triển của cả hệ thống quản lý. Vì vậy, sự phát triển của từng tổ chức phụ
thuộc chủ yếu vào chất lượng cán bộ lãnh đạo.
- Cán bộ chuyên môn – chuyên gia là những người có trình độ chuyên môn sâu
về một lĩnh vực chuyên môn nào đó, tham gia vào hoạt động trong bộ máy quản lý
với nhiệm vụ soạn thảo các quyết định quản lý và chịu trách nhiệm về chuyên môn
của các quyết định.
- Nhân viên nghiệp vụ là bộ phận cấu thành của đội ngũ cán bộ quản lý ở mọi
cấp, mọi khâu khác nhau với nhiệm vụ chủ yếu là hoạt động tác nghiệp, chuẩn bị các
thông tin đầy đủ, chính xác cho các chuyên gia và cán bộ lãnh đạo trong việc xây
dựng, lựa chọn phương án tối ưu của quyết định và điều hành hoạt động của hệ thống.
Trong 3 loại nhóm cán bộ quản lý nêu trên thì cán bộ lãnh đạo giữ vai trò trung
tâm và quan trọng nhất trong quản lý, họ quyết định sự thành bại, sự phát triển của hệ
thống. Trong phạm vi môn này chúng ta tập trung nghiên cứu cán bộ quản lý dưới
góc độ người cán bộ lãnh đạo.
7.1.2: Vai trò của cán bộ lãnh đạo
Cán bộ lãnh đạo là một trong những nhân tố có tính quyết định sự thành công
hay thất bại của hệ thống quản lý và quyết định hiệu quả của các hoạt động kinh tế,
xã hội, chính trị, ... Vai trò cụ thể của người cán bộ lãnh đạo thể hiện ở các điểm sau:

120
 - Vai trò quản lý: Người cán bộ lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ liên kết các bộ
phận riêng rẽ, tổ chức các mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận một cách nhịp nhàng
để tạo thành một hệ thống trọn vẹn nhằm thực hiện mục tiêu đã đặt ra cho hệ thống.
Hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận thực hiện hiện nhiệm vụ, chức
năng nhất định. Vai trò của người cán bộ quản lý thể hiện ở chỗ phải tổ chức, phối
hợp hoạt động của các bộ phận khác nhau để hoạt động của bộ phận này không ảnh
hưởng bất lợi cho hoạt động của bộ phận khác và cùng hướng tơi thực hiện mục tiêu
chung của cả hệ thống.
Cán bộ lãnh đạo là người trực tiếp đứng mũi chịu sào, trực tiếp vận dụng các
quy luật khách quan và đưa ra các quyết định quản lý. Quyết định quản lý phù hợp sẽ
thúc đẩy hệ thống phát triển và sẽ mang lại lợi ích cho từng thành viên và ngược lại.
- Vai trò chính trị: Cán bộ lãnh đạo là những người có nhiệm vụ tham gia xây
dựng hoạch định các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời họ cũng là
những người tổ chức, thực hiện các chính sách phát triển đó.
Cán bộ lãnh đạo một mặt đại diện cho lợi ích của nhà nước, của nhân dân, mặt
khác phải đại diện và bảo vệ cho lợi ích của tập thể mà mình chịu trách nhiệm phụ
trách.
- Vai trò giáo dục: Ở mức độ nhất định, người cán bộ lãnh đạo là hình mẫu để
cấp dưới noi theo, mọi hành vi của họ trong công việc, trong cuộc sống có ý nghĩa
giáo dục đối với người lao động trong hệ thống..
Vai trò giáo dục ở đây mang tính chất gián tiếp. Người lãnh đạo không thực hiện
trực tiếp việc giáo dục cấp dưới mà hành vi của họ trong công việc và cuộc sống có
ảnh hưởng rất lớn đến cấp dưới và tạo ra nề nếp trong hoạt động của toàn hệ thống.
Với sự phát triển của xã hội vai trò của người cán bộ lãnh đạo ngày càng tăng,
do:
- Sản xuất xã hội ngày càng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu và có sự
cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, điều đó làm gia tăng số các phương án và việc
lựa chọn phương án tối ưu trở nên phức tạp hơn.
- Sự tăng nhanh khối lượng tri thức và khối lượng thông tin đòi hỏi khả năng xử
lý, chọn lọc để có quyết định quản lý đúng đắn và có hiệu quả ngày càng cao hơn.

121
 7.1.3: Yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo
Ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau, ở các cấp và vị trí khác nhau thì mức độ
yêu cầu đối với người cán bộ lãnh đạo cũng khác nhau. Các lĩnh vực hoạt động có thể
phân chia thành: Hành chính, bao gồm các cơ quan nhà nước; sự nghiệp, bao gồm các
đơn vị khoa học – kỹ thuật, văn hóa, giáo dục, y tế, nghệ thuật, ...; kinh doanh; an
ninh, quốc phòng. Tuy nhiên, dù hoạt động trên lĩnh vực nào, ở khâu, ở cấp nào,
người cán bộ lãnh đạo cũng phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau:
a. Yêu cầu về phẩm chất chính trị
Yêu cầu này đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo phải có quan điểm, lập trường và bản
lĩnh chính trị vững vàng, kiên định; nắm được đường lối, chính sách của Đảng và nhà
nước trong từng giai đoạn; có khả năng tự hoàn thiện, tự đánh giá kết quả công việc
của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến
nhận thức chính trị của mình thành nhận thức chính trị của mọi người; tạo được lòng
tin và lôi cuốn mọi người cùng tham gia công việc.
Mức độ khác nhau đối với yêu cầu này tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động và cấp
bậc đối với cán bộ lãnh đạo. Ở cấp cao, phạm vi ảnh hưởng lớn càng đòi hỏi trình độ,
phẩm chất cao hơn, bản lĩnh chính trị vững vàng hơn.
b. Yêu cầu về kiến thức pháp luật
Cán bộ lãnh đạo phải hiểu và nắm được luật pháp, nhất là những ngành luật có
liên quan để điều hành hoạt động của đơn vị mình sao cho trong quá trình làm việc
không vi phạm pháp luật.
c. Yêu cầu về chuyên môn
Ngành nào cũng có tri thức khoa học - kỹ thuật mang tính chuyên môn khác
nhau. Vì vậy, đòi hỏi cán bộ quản lý phải là người am hiểu chuyên môn, đủ tri thức
quản lý ngành nghề chuyên môn đó. Trình độ cao và có sự am hiểu tường tận chuyên
môn của ngành giúp cán bộ hoạch định chiến lược phát triển ngành đúng hướng, tổ
chức thực hiện mục tiêu quản lý ngành một cách hiệu quả nhất.
Bên cạnh kiến thức chuyên môn về ngành mà mình quản lý, người cán bộ lãnh
đạo cần phải có kiến thức về mặt kinh tế, hành chính phục vụ cho việc điều hành và
tổ chức công việc của hệ thống. Ở mỗi cương vị khác nhau thì đòi hỏi về các mảng

122
kiến thức này là khác nhau, ở cấp càng cao thì yêu cầu về kiến thức kinh tế, hành
chính cao tương ứng.
Năng lực chuyên môn của người lãnh đạo thể hiện rõ nét nhất ở các điểm sau:
- Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề như phân tích tình huống, phát hiện
các cơ hội, thực thi các giải pháp để tận dụng các cơ hội có lợi tập trung tiềm lực vào
việc giải quyết những khâu xung yếu nhất của hệ thống.
- Khả năng xác định đúng đắn phương hướng phát triển của hệ thống do mình
phụ trách.
Hai khả năng này liên quan đến việc điều hành hoạt động hàng ngày và định
hướng sự phát triển của hệ thống. Thông qua điều hành hệ thống, phải phát hiện ra
các điểm yếu, các cơ hội, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm loại trừ điểm yếu và nắm
bắt cơ hội để hệ thống đạt hiệu quả cao trong hoạt động ở thời gian hiện tại còn định
hướng sẽ quyết định sự phát triển của hệ thống trong tương lai là điều kiện đảm bảo
hệ thống phát triển bền vững.
d. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý
Cán bộ quản lý là người đề ra mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu thông qua
các cộng sự và những người lao động. Do đó, đòi hỏi cán bộ quản lý phải là người có
bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát nắm bắt được các
nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức cho hệ thống hoạt động đồng bộ, có hiệu
quả, là người biết cách tổ chức lao động, biết sử dụng tài năng từng người, đánh giá
đúng con người, biết xử lý tốt các mối quan hệ ở trong và ngoài hệ thống.
Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý của người cán bộ lãnh đạo thể hiện ở các
điểm cụ thể sau:
- Có khả năng tổ chức công việc của bản thân bao gồm các phương pháp, quá
trình, quy trình làm việc hàng ngày, khả năng kết hợp giữa công việc hàng ngày với
công việc chuẩn bị cho hướng phát triển trong tương lai của hệ thống.
- Khả năng làm việc với mọi người thể hiện ở những năng lực hiệp tác, năng lực
tham gia vào các công việc cụ thể, năng lực tạo ra môi trường trong đó mọi người
cảm thấy an toàn và dễ dàng phát biểu ý kiến của mình.

123
 - Biết đánh giá và sử dụng đúng khả năng của từng người, có khả năng kiểm tra
công việc và giữ vững kỷ luật lao động.
- Khả năng thấy được vấn đề tổng quát và vấn đề chi tiết, khả năng nhận ra được
những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh, những mối quan hệ cơ bản giữa các bộ
phận của hệ thống.
e. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong
Các yêu cầu trên có đạt hiệu quả mong muốn hay không còn tùy thuộc và đạo
đức, tác phong của người cán bộ quản lý.
Đạo đức là chuẩn mực về phầm chất của con người, được xã hội chấp nhận.
Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lý phải tuân thủ theo các chuẩn mực nhất
định, biểu lộ qua ý thức đối với lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể được mọi người
đồng tình ủng hộ và thừa nhận là điều kiện củng cố và phát huy vai trò của họ trong
tập thể. Một số biểu hiện cụ thể về mặt đạo đức: Quan hệ đồng cảm với mọi người,
chính trực và trung thực, thường xuyên trau dồi trí tuệ để học hỏi.
Tác phong thể hiện thông qua các phương pháp và nghệ thuật ứng xử để thực
hiện nhiệm vụ. Tùy thuộc vào phẩm chất đạo đức, tài năng cá nhân và môi trường cụ
thể, mỗi người có tác phong riêng. Nhưng muốn quản lý và động viên được người
khác thì phải có tác phong khoa học, nói đi đôi với làm, tác phong quần chúng. Tác
phong quần chúng đòi hỏi người cán bộ phải xuất phát từ quần chúng, vì quyền lợi
quần chúng, tranh thủ được sự ủng hộ của quần chúng. Muốn vậy, người cán bộ phải
biết lắng nghe quần chúng, thuyết phục quần chúng và tin yêu quần chúng.
Đạo đức, tác phong là chuẩn mực quan trọng đối với cán bộ quản lý trong thực
tiễn, đồng thời cũng là tiêu chí cơ bản đế đánh giá cán bộ.
7.1.4: Uy tín và tác phong của người cán bộ lãnh đạo
a. Uy tín của người cán bộ lãnh đạo
Uy tín của người cán bộ lãnh đạo là sự tin tưởng, mức độ kính trọng của cá nhân,
tập thể đối với hành vi lãnh đạo của người cán bộ quản lý. Nó được đo bằng mức độ
hiệu quả của sự tác động của người lãnh đạo đối với cấp dưới trong công việc.
Uy tín của người cán bộ lãnh đạo được hình thành từ uy tín chính thức và uy tín
thực tế.

124
 Uy tín chính thức được xác lập trên cơ sở quyền lực do địa vị chính thức của
người cán bộ lãnh đạo trong hệ thống và trong xã hội mang lại.
Uy tín thực tế do sự tín nhiệm của các cá nhân đem lại và được xác lập bằng kết
quả của phẩm chất, năng lực tổ chức, kiến thức chuyên môn và nhân cách của người
cán bộ lãnh đạo.
Uy tín chính thức và uy tín thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động
qua lại với nhau, khi người cán bộ quản lý có cả hai uy tín này thì hiệu quả của tác
động quản lý sẽ cao.
Để tạo lập uy tín người cán bộ lãnh đạo cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Tạo được thành công trong hoạt động của hệ thống;
- Tạo được sự nhất trí cao trong hệ thống;
- Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc;
- Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ.
b. Tác phong của cán bộ lãnh đạo
- Định nghĩa: Tác phong làm việc của người cán bộ quản lý là tổng thể các biện
pháp, các thói quen, các cách thức cư xử mang tính chất đặc trưng mà người đó
thường sử dụng để thực hiện chức năng quản lý của mình.
- Các loại tác phong quản lý
+ Tác phong độc đoán: Là tác phong làm việc mà người cán bộ lãnh đạo chỉ dựa
vào kinh nghiệm, kiến thức, uy tín, chức trách của bản thân để tự đề ra các quyết định
và bắt buộc cấp dưới phải thực hiện, không cho bàn bạc, thảo luận. Trong quá trình
thực hiện, cấp dưới phải tuân theo một cách tỷ mỷ những điều đã được chỉ dẫn còn
cán bộ lãnh đạo tiến hành kiểm tra một cách nghiêm ngặt mọi hành động của cấp
dưới.
Tác phong độc đoán có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng,
nhưng cũng có nhược điểm là dễ triệt tiêu tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới,
thường tạo ra trạng thái căng thẳng giữa người quản lý và người bị quản lý, từ đó sẽ
tạo ra các khúc mắc, ức chế về mặt tâm lý.
Tác phong này thường được áp dụng khi hệ thống mới được thành lập; khi hệ
thống có nhiều mâu thuẫn; mức độ nhận thức của cấp dưới thấp.

125
 + Tác phong dân chủ
Người lãnh đạo có tác phong làm việc dân chủ thường thu hút tập thể tham gia
thảo luận khi đưa ra các quyết định, nhưng họ vẫn tự mình chịu trách nhiệm về quyết
định, đồng thời họ thường thận trọng, tế nhị trong quan hệ với cấp dưới
Tác phong dân chủ có ưu điểm là phát huy được tính chủ động, sáng tạo của
những người dưới quyền; tạo được không khí đoàn kết, phấn khởi trong hệ thống từ
đó nâng cao được tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ.
Nhược điểm của tác phong này ở chỗ các quyết định đưa ra dễ bị chậm, dễ bị lỡ
cơ hội; người cán bộ lãnh đạo nếu không có bản lĩnh dễ rơi vào tình trạng theo đuôi
cấp dưới;
Điều kiện áp dụng: Không nên áp dụng trong các trường hợp không có thời gian
bàn bạc và cần có các quyết định tức thời.
Một điểm cần lưu ý rằng khi áp dụng tác phong dân chủ có thể rơi vào tình trạng
dân chủ giả hiệu.
+ Tác phong tự do
Người lãnh đạo ít tham gia trực tiếp vào công việc của hệ thống mà thường chỉ
đưa ra những quyết định, chỉ thị cho cấp phó và để cho tập thể tự do làm việc; mặt
khác người lãnh đạo đảm bảo cho cấp dưới những thông tin và tư liệu cần thiết để
hướng dẫn họ thực hiện nhiệm vụ.
Ưu điểm chính của tác phong tự do là phát huy cao độ tính độc lập, chủ động,
sáng tạo của cấp dưới, đồng thời đảm bảo cho cấp dưới được tự do hành động. Nhưng
tác phong này cũng có nhược điểm là dễ dẫn đến tình trạng vô tổ chức trong hoạt
động của tập thể.
Điều kiện áp dụng: Các viện nghiên cứu khoa học, các trường đại học trong đó
người lãnh đạo có tài, thu phục được những người cộng tác và học chỉ đưa ra các
định hướng hoạt động; cấp dưới có trình độ dân trí cao, có mục tiêu rõ ràng, có khả
năng tự vạch kế hoạch và tự tổ chức hoạt động của bản thân.

126
 7.1.5: Lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo
Cán bộ lãnh đạo có vai trò đặc biệt quan trọng, vì vậy việc lựa chọn và đề bạt
cán bộ lãnh đạo có ý nghĩa rất quan trọng đối với chất lượng của bản thân họ và toàn
bộ hệ thống mà họ quản lý. Xuất phát từ vị trí, vai trò và nhiệm vụ của cán bộ lãnh
đạo mà có phương pháp và cách thức lựa chọn đặc thù.
a. Phương pháp bổ nhiệm trực tiếp
Phương pháp bổ nhiệm trực tiếp: Việc sắp xếp, lựa chọn cán bộ lãnh đạo cho hệ
thống do lãnh đạo cấp trên trực tiếp thực hiện. Phương pháp này có ưu điểm là quyết
định nhanh chóng nhưng lại mang tính chủ quan. Để khắc phục nhược điểm của
phương pháp này, người lãnh đạo cấp có thẩm quyền khi lựa chọn cán bộ lãnh đạo
cấp dưới cần một số kỹ thuật cần thiết, như: Phỏng vấn, trắc nghiệm, nhận sự hỗ trợ
của các trung tâm đánh giá, lấy ý kiến của những người thuộc quyền quản lý của
người đang là ứng cử viên.
- Phỏng vấn: Là tiếp cận trực tiếp với các ứng viên, thông qua hàng loạt những
câu hỏi được chuẩn bị trước. Căn cứ vào kết quả trả lời các câu hỏi để đánh giá mức
độ đáp ứng các yêu cầu của cương vị lãnh đạo đang cần mà ra quyết định lựa chọn,
bổ nhiệm.
- Trắc nghiệm: Mục đích là để có được các số liệu về các ứng viên, đây là cơ sở
giúp dự báo khả năng thành công của họ khi là người lãnh đạo. Các trắc nghiệm để
lựa chon cán bộ lãnh đạo thưuờng bao gồm: Trắc nghiệm về trí tuệ để đánh giá năng
lực trí tuệ, tốc độ tư duy và khả năng nhận ra được mối quan hệ trong những tình
huống phức tạp; trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu được xây dựng nhằm phát
hiện kỹ năng, sở thích, tiềm năng; trắc nghiệm về nghề nghiệp nhằm phát hiện nghề
nghiệp thích hợp nhất; trắc nghiệm về tính cách nhằm phát hiện tính cách của các ứng
viên, sự phù hợp của tính cách đó với việc lãnh đạo.
- Sử dụng sự hỗ trợ của các trung tâm đánh giá: Các trung tâm sẽ xây dựng hàng
hoạt những tình huống để các ứng viên tham gia xử lý. Các chuyên gia có kinh
nghiệm và các nhà quản lý sẽ quan sát phỏng vấn và đánh giá để tìm ra ứng viên
thích hợp nhất cho chức vụ lãnh đạo.

127
 Ngoài ra có thể lấy ý kiến của những người thuộc quyền quản lý của người lãnh
đạo đang là ứng viên.
b. Phương pháp bổ nhiệm qua kết quả bầu cử
Phương pháp này không cho phép cấp trên có quyền trong việc bổ nhiệm cán bộ
lãnh đạo mà việc bổ nhiệm dựa trên kết quả của một cuộc bầu cử. Ứng viên có số
phiếu cao nhất được bổ nhiệm vào cương vị lãnh đạo.
c. Kết hợp bổ nhiệm trực tiếp và lấy ý kiến
Phương pháp này mang nặng tính chất bổ nhiệm trực tiếp, khác ở chỗ Thủ
trưởng cấp trên tổ chức lấy ý kiến rộng rãi của những cá nhân có liên quan đến chức
vụ sắp bổ nhiệm. Kết quả lấy ý kiến là một nguồn thông tin quan trọng để cấp trên
lựa chọn ra quyết định bổ nhiệm.
7.1.6: Đánh giá cán bộ lãnh đạo
Đánh giá cán bộ lãnh đạo là quá trình so sánh, phân tích mức độ đạt được của
quá trình phấn đấu, rèn luyện và thực hiện các công việc được giao. Để việc đánh giá
đạt được kết quả mong muốn quá trình đánh giá cần tuân thủ các vấn đề sau:
a. Mục đích của việc đánh giá
- Phân loại chính xác cán bộ lãnh đạo. Việc phân loại này dựa trên nhiều tiêu
thức khác nhau, chủ yếu dựa trên kết quả hoàn thành công việc.
- Tạo ra động lực phấn đấu cho người lãnh đạo.
- Tạo điều kiện cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt khen thưởng và kỷ luật.
b. Nguyên tắc đánh giá
Mục đích đánh giá chỉ đạt được khi việc đánh giá được thực hiện nghiêm túc
theo các nguyên tắc sau:
- Đánh giá thường xuyên theo định kỳ.
- Đánh giá công khai và nhiều người tham gia kể cả người được đánh giá.
- Đánh giá công bằng: Các chuẩn mực đánh giá là thống nhất cho các cán bộ
lãnh đạo.
- Đánh giá chính xác: Việc đánh giá cần thông qua những tiêu chí mang tính
định lượng, có thể cân đong, đo đếm chính xác.

128
 - Đánh giá toàn diện: Các chỉ tiêu đánh giá phải phản ánh các yêu cầu đặt ra đối
với mỗi loại cán bộ lãnh đạo.
c. Nội dung đánh giá
- Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch về cả số lượng, chất
lượng và thời gian: Đánh giá không có nghĩa chỉ tìm những sai sót nhược điểm mà
cần nhấn mạnh thành tích và kết quả phấn đấu để động viên, khuyến khích mọi người
trong quá trình hoạt động.
- Đánh giá sự phù hợp theo yêu cầu nghề nghiệp: Đánh giá về ý thức nghề
nghiệp, ý thức chính trị, quan hệ công tác, đối với đồng nghiệp và quần chúng, thái
độ phục vụ; đánh giá mức độ phấn đấu về nghiệp vụ chuyên môn qua thái độ học hỏi
và bằng cấp chuyên môn đạt được; đánh giá tinh thần hòa nhập, trách nhiệm với tập
thể, tính kỷ luật và đánh giá mức độ phù hợp của những thuộc tính tâm lý cá nhân với
yêu cầu nghề nghiệp.
- Đánh giá mức độ uy tín của cán bộ lãnh đạo: Đây là nội dung đánh giá phản
ánh tổng hợp kết quả phấn đấu của cá nhân cán bộ lãnh đạo. Mức độ uy tín được tập
thể khẳng định nhìn nhận và có thể được phản ánh dưới những hình thức khác nhau.
d. Phương pháp đánh giá
- Tự đánh giá: Định kỳ cán bộ lãnh đạo tự đánh giá mình theo những nội dung
đánh giá đã được hướng dẫn.
- Đánh giá của tập thể: Việc đánh giá cán bộ lãnh đạo được thực hiện thông qua
những cuộc họp và quá trình đánh giá diễn ra công khai. Đánh giá tập thể cần được
kết thúc bằng bỏ phiếu tín nhiệm.
- Đánh giá của các tổ chức chính trị xã hội, như Đảng, công đoàn, đoàn thanh
niên, phụ nữ.
- Đánh giá của thủ trưởng cấp trên trực tiếp: Đây là đánh giá của thủ trưởng cấp
trên trực tiếp cho phép đánh giá một cách sát thực mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người được đánh giá..
- Đánh giá của cơ quan quản lý: Đánh giá này có tính chất tổng quát để định
hướng chiến lược về đội ngũ cán bộ quản lý từ quy hoạch, đào tạo, các chính sách
chế độ …

129
 - Đánh giá theo dư luận: Thông qua các điều tra xã hội học để đánh giá.
7.1.7: Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ lãnh đạo
Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của cán bộ lãnh đạo nhằm tạo cho họ khả
năng thích nghi được với những yêu cầu mới, khó khăn và thách thức mới. Quá trình
đào tạo để phát triển cần được chia ra thành từng bước cụ thể xét đến nhu cầu đào tạo
của người lãnh đạo trong công việc hiện tại, công việc sắp tới và công việc tương lai.
- Công việc hiện tại: Cần phân tích so sánh mục tiêu cần đạt được với việc
thực hiện mục tiêu đó trên thực tế. Sự chênh lệch so với mức tiêu chuẩn chỉ ra rằng,
người lãnh đạo đang thiếu kiến thức gì, để đề ra yêu cầu và phương pháp đào tạo
thích hợp.
- Công việc tương lai: Dựa vào những dự báo về thay đổi trong tương lai của
cả hệ thống đặt ra trong quan hệ với những thay đổi của môi trường bên ngoài lập kế
hoạch đào tạo cho tương lai. Tuy nhiên, việc đào tạo cho công việc hiện tại và công
việc tương lai phải có sự kết hợp hài hòa và có lộ trình phù hợp.
Phương pháp phát triển cán bộ lãnh đạo: Sự phát triển của người lãnh đạo là sự
tiến bộ mà họ đạt được qua việc học cách quản lý sao cho có kết quả. Việc đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ phải bắt đầu từ việc xây dựng đội ngũ cán bộ dự bị - những người
có khả năng nhận chức vụ lãnh đạo trong tương lai không xa. Mỗi cán bộ dự bị muốn
trở thành cán bộ lãnh đạo thực thụ phải qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng để có trình
độ kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phong cách làm việc cần thiết.
Chỉ qua thực tiễn mới cho phép kết luận được mức độ sẵn sàng của người cán bộ
dự bị làm công tác quản lý hoặc thay thế một chức vụ mới cao hơn. Việc đào tạo như
vậy phải theo kế hoạch, kết hợp đào tạo ở trường, lớp với rèn luyện trong thực tiễn,
kết hợp đào tạo lý luận cơ bản với các kiến thức quản lý, kiến thức chuyên ngành về
kinh nghiệm lãnh đạo và quản lý. Việc đào tạo cán bộ dự bị phải có tác dụng bổ sung,
nâng cao kiến thức và kinh nghiệm đã tích lũy trước đây của họ. Quá trình đào tạo,
bồi dưỡng thường theo trình tự: Đào tạo trước khi vào làm việc ở bộ máy quản lý
(qua trường đại học hoặc trung học chuyên nghiệp); đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng
trong thời gian làm việc ở bộ máy quản lý (nâng cao trình độ) và đạo tạo trước khi
nhận chức vụ mới.

130
 Phương pháp đào tạo phải được lựa chọn hợp lý nhằm nâng cao trình độ của cán
bộ lãnh đạo. Có hai nhóm phương pháp chính:
Nhóm thứ nhất gồm các phương pháp cung cấp cho người được đào tạo một số
kiến thức qua các buổi lên lớp, tọa đàm, phụ đạo.
Nhóm thứ hai gồm các phương pháp đào tạo tích cực, giúp cán bộ nắm bắt các
kinh nghiệm tiên tiến và những tri thức mới nhất; hoàn thiện kỹ năng và hiểu biết của
người cán bộ; giúp cán bộ thực tập và thay thế tạm thời người lãnh đạo để giải quyết
một số nhiệm vụ, chức năng, tranh luận theo đề tài, phân tích tình huống quản lý,
thảo luận các dự án, đề ra các quyết định v.v….
7.2: Tổ chức lao động của người cán bộ lãnh đạo
Tổ chức lao động khoa học của người cán bộ lãnh đạo là việc sắp xếp, sử dụng
có hiệu quả thời gian làm việc của họ, biết việc gì phải tự làm, việc gì có thể giao cho
người khác, việc gì phải làm ngay, việc gì có thể trì hoãn, biết nghỉ ngơi, trong quá
trình làm việc, biết lường trước mọi việc có thể xảy ra và ước lượng thời gian cần
thiết để giải quyết mỗi công việc.
7.2.1: Kế hoạch hoá công việc của người cán bộ lãnh đạo
Kế hoạch hóa công việc của người cán bộ lãnh đạo là nhằm xác định những
công việc cần phải thực hiện trong từng khoảng thời gian nhất định, đầu tiên là những
công việc cố định đã biết một cách chính xác thời hạn cần phải hoàn thành sau đó là
những công việc phát sinh.
Có 3 phương pháp kế hoạch hoá công việc thường được áp dụng:
- Sử dụng hòm phiếu tác nghiệp
Phương pháp này được áp dụng trong các đơn vị có quy mô nhỏ. Hòm phiểu tác
nghiệp thực chất bao gồm các ô nhỏ được đánh số từ 1 đến 31. Người lãnh đạo sẽ tiến
hành ghi các công việc cần làm vào các thẻ và đặt vào các ngày làm việc tương ứng
trong các ô nhỏ đó. Cuối mỗi ngày làm việc, họ sẽ tổng kết lại xem những việc nào
đã hoàn thành thì cất thẻ đi và xem những công việc của ngày hôm sau. Nếu có công
việc nào đó chưa thực hiện hoặc chưa thực hiện xong thì xác định ngày tiếp tục thực
hiện và chuyển vào ô tương ứng.
- Sử dụng lịch công tác

131
 Cũng giống như phương pháp trên nhưng ở đây có điểm khác là nhà lãnh đạo sẽ
có quyển lịch công tác và nhiệm vụ của họ là ghi vào lịch những công việc cần phải
tiến hành vào các ngày tương ứng và cuối ngày cũng phải xem xét, đánh giá, tổng kết
lại.
- Sử dụng thư ký
Thường được áp dụng đối với các đơn vị có quy mô lớn. Người lãnh đạo phải
cần thư ký khi họ phải quản lý khoảng từ 20 trở lên. Bản chất công việc của người
thư ký là kế hoạch hoá công việc cho nhà lãnh đạo bằng 2 cách trên và báo cho nhà
quản lý những công việc phải tiến hành. Ngoài nhiệm vụ đó thì người thư ký có thể
đóng vai trò là người tham mưu cho người lãnh đạo, lên lịch hẹn với các đối tác, giúp
nhà lãnh đạo về các mặt đối ngoại, giao tiếp, tổ chức các cuộc gặp mặt, đàm phán…
7.2.2: Tổ chức các công việc chính của người cán bộ lãnh đạo
a. Họp
Theo thống kê không chính thức thì thời gian họp của một nhà lãnh đạo trung
bình chiếm khoảng 70% quỹ thời gian làm việc của họ. Các cuộc họp ở đây có thể là
do họ tự tổ chức hoặc được mời tham dự. Để đảm bảo uy tín cho người lãnh đạo khi
tham gia vào các cuộc họp phải tuân thủ nguyên tắc sau:
- Với cuộc họp do người lãnh đạo tổ chức: Phải chuẩn bị kỹ càng, cẩn thận, tạo
ra không khí trang nghiêm và trịnh trọng, bản thân người lãnh đạo phải nắm chắc
được vấn đề mà cuộc họp sẽ đề cập, phải chủ động được các tình huống có thể xảy ra
và dự kiến được các phương án giải quyết phù hợp.
- Với các cuộc họp được mời tham dự nhưng người lãnh đạo chưa nắm rõ vấn
đề mà cuộc họp sẽ đề cập tới, chưa chủ động được các tình huống có thể xảy ra thì
nên ủy quyền cho cấp dưới đi thay.
b. Phát biểu
Phát biểu ở đây được hiểu phát biểu có tính chất chính thức của người lãnh đạo
tại các cuộc họp, các diễn đàn. Trên thực tế có 2 cách thực hiện bài phát biểu: Phát
biểu bằng cách đọc bài đã chuẩn bị sẵn và bài phát biểu tự do. Mỗi cách phát biểu có
những ưu và nhược điểm riêng, như đối với những bài chuẩn bị sẵn có ưu điểm là
chính xác, không bị sai nhưng có nhược điểm là sức lôi cuốn thấp và dễ gây phản

132
cảm cho người nghe. Còn đối với những bài phát biểu tự do có ưu điểm là sinh động,
lôi cuốn và dễ thuyết phục người nghe, nhưng có thể bị sai, bị lạc đề… Để khắc phục
thì có thể dùng bài phát biểu mà chỉ chuẩn bị sẵn các ý chính và quá trình phát biểu
sẽ bám sát các ý chính này.
c. Toạ đàm
Toạ đàm là quá trình trao đổi thân mật giữa người lãnh đạo với một nhóm người
có thể ở bất kỳ đâu, thông thường để tìm hiểu những vấn đề của tổ chức hoặc tìm
hiểu mọi người…
Thông tin chuẩn xác là mục đích quan trọng của cuộc toạ đàm vì vậy cần phải
tạo sự cởi mở, thân thiện trong cuộc toạ đàm và cần chú ý rằng phải đảm bảo giữ bí
mật thông tin ở cuộc toạ đàm, không cung cấp ra bên ngoài.
7.3: Tâm lý các kiểu người lãnh đạo trong quản lý
7.3.1: Khái niệm
Phong cách lãnh đạo là vấn đề người lãnh đạo sử dụng quyền lực của họ như thế
nào để thực hiện các chức năng quản lý, lãnh đạo của họ.
Phong cách lãnh đạo là nhân tố quan trọng, nó thể hiện tài năng, chí hướng và
nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Hiệu quả hoạt động lãnh đạo phụ thuộc vào
phương thức, phương pháp và cách thức làm việc. Nghệ thuật của người lãnh đạo
được thể hiện ở chỗ biết lựa chọn cho mình cách thức làm việc tối ưu. Phong cách
lãnh đạo phù hợp sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra
và người lại nó có thể cản trở đến quá trình đạt được mục tiêu và kết quả hoàn thành
nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp trong môn khoa học quản lý,
có khi được gọi là kiểu lãnh đạo. Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ
thông các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp các phương tiện của người lãnh
đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt được mục tiêu nhất
định.
Tóm lại, phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp
thể hiện trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu.
7.3.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo
Các yếu tố ảnh hưởng chính ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo được phân
thành:
- Nhóm yếu tố bên ngoài: Chế độ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội... đường
lối và các nguyên tắc quản lý, các đặc điểm của ngành và tập thể.

133
 - Nhóm yếu tố bên trong: Bao gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh
đạo (xu hướng, tính cách, năng lực…) đây là các yếu tố quy định sắc thái cá nhân đặc
biệt trong phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý.

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Phong cách lãnh đạo nảy sinh từ trong các hoạt động quản lý của người lãnh đạo,
nó ảnh hưởng đáng kể đến quá trình công tác của tập thể và nó có ảnh hưởng quyết
định đến sự thành bại của tổ chức.
Khi nghiên cứu chung về lãnh đạo, ngoài những nét đặc trưng riêng biệt còn có
thể rút ra những nét chung, điển hành trong phong cách lãnh đạo phản ảnh những yếu
tố chủ quan và khách quan trong hoạt động. Vì thế, khi nghiên cứu các nhà lãnh đạo
và phong cách lãnh đạo chúng ta sẽ làm sáng tỏ những nét điển hình của các kiểu
người lãnh đạo.
7.3.3: Các loại phong cách lãnh đạo
1) Người lãnh đạo độc đoán.
Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà
quản lý triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người
dưới quyền.
a) Biểu hiện của phong cách
- Người lãnh đạo tập trung quyền lực trong tay mình không phân quyền, ủy
quyền cho cấp dưới, tự mình ra quyết định và mệnh lệnh không cần tham khảo ý kiến
của cấp dưới.
- Trong quản lý thường dùng phương pháp mệnh lệnh hành chính bắt cấp dưới
thi hành không kèm theo giải thích, thuyết phục.
- Luôn đòi hỏi cao, nghiêm khắc đối với người dưới quyền, thường xuyên can
thiệp vào công việc của cấp dưới.
- Tự cao tự đại, ít lắng nghe các ý kiến góp ý, phê bình, ít tôn trọng nhân cách
của người dưới quyền, ít quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng và lợi ích của họ.
b) Tác động đối với tập thể
- Phong cách này phát huy được tài năng, sự quyết đoán, nhạy bén của người
lãnh đạo, do đó có thể gặt hái được những thành quả bất ngờ. Nhưng nó làm cho
người lãnh đạo có quá nhiều việc phải làm, có khi phải dùng toàn bộ thời gian cho
việc ra mệnh lệnh, chỉ thị và kiểm tra do đó không còn thời gian và sức lực để tư duy
sáng tạo những vấn đề có tầm chiến lược.
- Nó dễ tạo ra bầu không khí căng thẳng, ít thân thiện giữa người lãnh đạo và
nhân viên. Nhân viên thường không thích lãnh đạo.

134
 - Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
c) Bản chất tâm lý của kiểu người lãnh đạo độc đoán
- Về khí chất: họ có hệ thần kinh hoạt động mạnh và không cân bằng, thường là
những người có tính khí nóng.
- Họ thường là những người hách dịch, thiếu kiên trì, hay tự ái và cảm giác về
thể diện rất cao. Số đông những người lãnh đạo độc đoán là những người ít tự chủ
bản thân, thiếu bình tĩnh, hay nổi cáu, chủ quan khi đánh giá.
- Trong lúc xúc động, họ không chịu nổi sự phản bác, nhận xét, thường bộc lộ
gay gắt khi giao tiếp.
- Tính độc đóan cũng có khi là sự che đậy của sự yếu kém về năng lực, trình độ
văn hóa và khả năng lãnh đạo.
2) Người lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách mà theo đó nhà lãnh đạo chủ yếu sử
dụng uy tín cá nhân đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách
khác, họ rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người
dưới quyền.
a) Biểu hiện của phong cách:
- Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, dám ủy quyền cho cấp dưới, phân
công lao động hợp lý cho người dưới quyền.
- Luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới, đưa họ vào tham gia khởi thảo các quyết
định, cùng họ tổ chức việc thực hiện, đánh giá, đề ra các biện pháp bổ sung.
- Nhưng người lãnh đạo cao nhất vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng và chịu
trách nhiệm cao nhất về các quyết định.
- Bình tĩnh thận trọng trong công việc, có đầu óc thực tế, khả năng tư duy linh
hoạt.
- Thực hiện giao tiếp dân chủ, tôn trọng người dưới quyền, tế nhị trong quan hệ
ứng xử.
b) Tác động đối với tập thể
- Phong cách này giải tỏa con người khỏi những mặc cảm, băn khoăn, khai thác
được trí tuệ của tập thể và sự sáng tạo chủ động của mỗi người. Nó giúp các thành
viên làm việc với nhau một cách cởi mở thân thiện.
- Phong cách này thủ tiêu tính năng động sáng tạo và tính quyết đoán của nhà
quản trị nhất là trong những hoàn cảnh có những biến động môi trường mau lẹ.
- Nhân viên yêu thích lãnh đạo hơn.
- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ.
- Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

135
 c) Bản chất tâm lý của kiểu người lãnh đạo dân chủ
- Về khí chất: họ có hệ thần kinh hoạt động mạnh và cân bằng, thường là những
người bình thản hoặc linh hoạt.
- Tư duy linh hoạt, mưu lược, có khả năng sáng tạo, có trách nhiệm với công
việc, quý trọng người dưới quyền.
- Có khả năng tự chủ, không hám danh, có kiến thức phong phú và có năng lực
sáng tạo.
3) Người lãnh đạo tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà lãnh đạo rất ít sử dụng quyền
lực để tác động để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động
đến họ.
a) Biểu hiện của phong cách:
- Người lãnh đạo chỉ vạch ra những kế hoạch khái quát, ít hoặc không trực tiếp
chỉ đạo thực hiện, không kiểm tra, giám sát, theo sát công việc của cấp dưới. Họ chỉ
trực tiếp can thiệp khi có sự cố hoặc trường hợp đặc biệt.
- Họ thường giao khoán công việc cho tập thể các cấp dưới rất rộng rãi. Mọi
công việc của tập thể đều được mang ra bàn bạc, biểu quyết để tránh trách nhiệm cá
nhân.
- Luôn cung cấp cho cấp dưới đầy đủ thông tin và các hướng dẫn cần thiết để
họ tự do hoạt động. Các quyết định quản lý của người lãnh đạo chỉ mang tính chất
định hướng.
b) Tác động đối với tập thể
- Phong cách này giải thoát con người khỏi mọi sự ràng buộc về tư tưởng, phát
huy được nhiều nhất tính chủ động, tự ý thức của con người, tạo ra được sự hứng thú
say mê cao nhất cho người lao động.
- Phong cách này thường không có hiệu quả đối với công việc đòi hỏi phải thực
hiện theo một qui trình, qui tắc nghiêm ngặt, với những cấp dưới thiếu chủ động,
thiếu tự tin, với tập thể chưa phát triển đến đỉnh cao.
- Phong cách này cũng thường khiến người lãnh đạo hời hợt với công việc của
tập thể làm cho họ không nắm được chắc tình hình.
- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
- Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
c) Bản chất tâm lý của kiểu người lãnh đạo tự do
- Về khí chất: họ có hệ thần kinh hoạt động yếu, là những người sống hướng
nội, thiên về cảm xúc nội tâm.
- Ở họ có sự kết hợp giữa tính nhân hậu và sự thiếu cương quyết, nhu nhược.
136
 - Họ là người không ham chức quyền danh lợi, khiếm tốn, dễ dãi, đôi khi là
những người lãnh đạm với tất cả mọi việc.
7.3.4: Nguyên tắc lựa chọn phong cách lãnh đạo
Chọn phong cách lãnh đạo phải tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể. Lựa chọn phong
cách lãnh đạo cần:
- Phù hợp với nhân viên dưới quyền.
- Phù hợp với mức độ phát triển của tập thể
- Phù hợp với tình huống cụ thể
- Phù hợp với cá tính của người lãnh đạo.
Các tình huống cụ thể
- Theo thâm niên công tác
+ Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới,
những người còn đang trong giai đoạn học việc.
+ Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình
độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là
một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
- Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
+ Giai đoạn bắt đầu hình thành: Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi
thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên
sử dụng phong cách độc đoán.
+ Giai đoạn tương đối ổn định: Khi các thành viên chưa có sự thống nhất,
tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo
mềm dẻo, linh hoạt.
+ Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có
tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự
do.
- Dựa vào tính khí của nhân viên
+ Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
+ Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.
- Dựa vào giới tính
- Theo trình độ của nhân viên:
+ Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về
công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
+ Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm
chủ công việc của họ.
+ Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm
những công việc khác cần thiết hơn.
137
 - Dựa theo tuổi:
+ Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
+ Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
- Cần độc đoán với:
+ Những người ưa chống đối.
+ Không có tính tự chủ.
+ Thiếu nghị lực
+ Kém tính sáng tạo
- Cần dân chủ với
+ Những người có tính thần hợp tác.
+ Có lối sống tập thể.
- Nên tự do với
+ Những người không thích giao thiệp.
+ Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
- Với tình huống bất trắc:
+ Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời,
chẳng hạn như hoả hoạn.
+ Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
+ Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
- Bất đồng trong tập thể:
+ Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà
quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
- Những tình huống gây hoang mang
+ Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai
biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân
mật để trấn an nhân viên.

138
 CHƯƠNG 8: THÔNG TIN QUẢN LÝ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

8.1: Thông tin quản lý

Hoạt động quản lý gắn liền với thông tin. Thông tin được coi như hệ thần kinh
của hệ thống quản lý . Bất cứ hoạt động quản lý nào cũng đều liên quan đến thông tin.
Việc nghiên cứu về thông tin, hệ thống bảo đảm thông tin và các biện pháp hợp lý
hóa hệ thống bảo đảm thông tin sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý nói
chung.
8.1.1: Định nghĩa thông tin quản lý
Thông tin là một khái niệm trừu tượng dùng để mô tả những gì mang lại cho con
người sự nhận biết về sự vật khách quan. Tùy theo mục đích nghiên cứu mà khái
niệm thông tin được giải thích theo nhiều giác độ khác nhau.

139
 Theo quan điểm hiện đại về thông tin, thì thông tin liên hệ mật thiết với quá
trình phản ánh. Phản ánh là thuộc tính vốn có của mọi vật chất, quá trình phản ánh là
quá trình nhận thức thế giới.
Thông tin tuy liên hệ với phản ánh, nhưng không đồng nghĩa với phản ánh. Khi
nói về thông tin thì bao giờ cũng có hai ngôi: Ngôi thứ nhất có nhiệm vụ phản ánh,
ngôi thứ hai có nhiệm vụ cảm thụ sự phản ánh.
Thông tin luôn phản ánh mối liên hệ qua lại lẫn nhau giữa người gửi tin với
người nhận tin hoặc người sử dụng tin. Nếu không có người nhận tin hoặc người sử
dụng tin thì không còn khái niệm thông tin nữa.
Thông tin là những kiến thức phản ánh về các đối tượng khách quan nào đó
được truyền đạt, tiếp nhận và được hiểu và đánh giá là hữu ích nhằm phục vụ cho các
hoạt động để đạt được những mục đích nhất định.
Ví dụ những thông báo về giá cả của các yếu tố sản xuất đầu vào như giá
nguyên vật liệu, tiền lương, giá nhà đất… cùng với những quy định của pháp luật tại
một nước nào đó là những thông tin cần thiết đối với các nhà đầu tư trong nước và
nước ngoài tại nước đó.
Trong lĩnh vực quản lý, thông tin là sự phản ánh và biến đổi phản ánh thu nhận
được thành sự hiểu biết về những sự vật hiện tượng nhằm phục vụ cho việc ra quyết
định hoặc giải quyết một nhiệm vụ quản lý nào đó.
Cần phân biệt thông tin quản lý với khái niệm tin tức của các phương tiện truyền
thông. Tin tức cũng là những thông điệp, phản ánh nhưng được truyền đưa rộng rãi
cho mọi đối tượng mà người gửi thường không quan tâm đến việc người nhận có tiếp
nhận và hiểu được ý nghĩa của thông điệp hay không. Trong khi đó, thông tin quản lý
đòi hỏi người nhận phải hiểu đúng ý nghĩa của thông điệp.
Thông tin quản lý gắn liền với quyết định quản lý và mục tiêu quản lý. Mọi
thông tin quản lý đều nhằm phục vụ cho việc ra quyết định quản lý và đạt mục tiêu
quản lý. Ngược lại, bất cứ một quyết định quản lý nào cũng phải chứa đựng thông tin
và sản phẩm của quyết định quản lý cũng là thông tin. Chính vì vậy nhiều nhà khoa
học đã coi thông tin quản lý như hệ thần kinh của hệ thống quản lý, có mặt và có tác
động đến tất cả mọi khâu của quá trình quản lý.

140
 8.1.2: Phân loại thông tin quản lý
Phân loại thông tin quản lý là một yêu cầu cần thiết khách quan nhằm mục đích
nghiên cứu một cách toàn diện hệ thống chức năng của thông tin quản lý, đồng thời
tổ chức hợp lý các dòng tin phục vụ cho việc triển khai các hoạt động quản lý. Thông
tin quản lý thường được phân loại theo các tiêu thức:
a. Căn cứ vào tác dụng thông tin: Thông tin chia thành thông tin chỉ huy và
thông tin thực hiện.
Thông tin chỉ huy là những thông tin mang những mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương,
định hướng, quan điểm, nguyên tắc do cơ quan chỉ đạo đề ra, để hướng dẫn cấp dưới
thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đã được xác định.
Thông tin thực hiện là những thông tin phản ánh cho cấp trên toàn bộ tình hình
diễn biến của quá trình hoạt động kinh tế. Nó đóng vai trò mối liên hệ ngược trong hệ
thông quản lý.
b. Căn cứ vào mức độ xử lý thông tin
Thông tin sơ cấp (thông tin ban đầu): Là những thông tin thu thập được thông
qua quá trình phản ánh. Ví dụ: Tài liệu kế toán, thống kê…
Thông tin thứ cấp (thông tin dẫn xuất): Là những thông tin đã qua xử lý bằng
các công cụ toán, thống kê để phục vụ cho việc quản lý.
c. Căn cứ vào thời điểm sử dụng
Thông tin tác nghiệp: Là những thông tin đang được sử dụng.
Thông tin lưu trữ: Là những thông tin đang cất trữ. Nó có thể đã từng được sử
dụng hoặc sẽ được sử dụng.
d. Theo cách tiếp nhận thông tin
Thông tin có hệ thống: Là những thông tin đưa đến cho người nhận hay cơ quan
nhận tin theo những chu kỳ đã được đề ra trước.
Thông tin không có hệ thống: Là những thông tin được đưa đến cho người nhận
tin, hay cơ quan nhận tin một cách ngẫu nhiên.
e. Theo nguồn gốc xuất xứ thông tin
Thông tin bên trong (thông tin nội bộ) là thông tin xuất hiện bên trong hệ thống.
Thông tin bên ngoài là thông tin xuất hiện từ môi trường của hệ thống.

141
 Thông tin bên trong cho phép xác định tình hình về các hoạt động đang diễn ra
trong hệ thống còn thông tin bên ngoài phản ánh tình hình về các hoạt động diễn ra
trong môi trường của hệ thống.
f. Theo phương hướng chuyển động của thông tin
Thông tin được chia thành thông tin dọc, thông tin ngang và đan chéo.
Trong một hệ thống quản lý, thông tin tỏa đi theo nhiều hướng khác nhau: xuống
dưới, lên trên, ngang và đan chéo. Thông tin xuống dưới thường được chú trọng,
nhưng nếu đó là hướng áp đảo trong hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình trạng mất
dân chủ trong quản lý và gây ra nhiều hậu quả xấu. Một hệ thống thông tin có hiệu
quả phải kết hợp cả hai chiều: xuống dưới và lên trên. Thông tin cũng được truyền đi
theo chiều ngang, đó là thông tin giữa những người cùng cấp hay ở các cấp tổ chức
tương đương, và theo đường chéo bao gồm những người ở các cấp khác nhau mà họ
không ở trong các mối quan hệ trực tuyến với nhau. Loại thông tin này được sử dụng
để đẩy nhanh dòng thông tin, cải thiện sự hiểu biết, và để phối hợp các cố gắng nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời phục vụ kịp thời cho các phòng ban
tham mưu trong từng đơn vị và phòng ban theo chức năng, nhiệm vụ được giao nhằm
đảm bảo khả năng phối hợp và thông tin đồng bộ.
Ngoài những cách phân loại trên thì còn một vài cách phân loại khác như theo
tính chất chính thống, thông tin được chia thành thông tin chính thức và thông tin
không chính thức.
- Thông tin chính thức là thông tin được phát đi theo những quy định của tổ chức
chính thức. Nó gắn liền với chức năng của hệ thống quản lý và nó đảm bảo tính thống
nhất của hệ thống.
- Thông tin không chính thức là những thông tin được hình thành là lan truyền
theo các quan hệ không chính thức, do vậy nó gắn liền với sự tồn tại và phát triển của
các tổ chức không chính thức bên trong và bên ngoài hệ thống quản lý.
Theo hình thức thể hiện thông tin: có thông tin thể hiện qua văn bản, qua lời nói
và thông tin bằng các phương tiện khác.
- Thông tin được thể hiện qua các văn bản

142
 Hình thức này có ưu điểm cơ bản là rõ ràng, tránh sai lạc và có thể kiểm soát
được (giấy trắng, mực đen); người nhận và người gửi đều có điều kiện nghiên cứu kỹ
thông tin; có thể truyền đạt nhanh và thống nhất cho nhiều người ở những địa điểm
khác nhau. Thông tin văn bản trong nhiều trường hợp có chi phí thấp hơn so với
thông tin trực tiếp bằng lời.
Tuy vậy, thông tin văn bản cũng có nhược điểm là: có thể tạo ra nhiều giấy tờ
không cần thiết, thông tin thường được soạn thảo rất lâu, mất nhiều thời gian; sự tiếp
thu thường không đồng đều do trình độ nhận thức khác nhau và thường không thực
hiện sự phản hồi ngay mà đòi hỏi phải chờ đợi mất nhiều thời gian.
- Thông tin được thể hiện qua lời nói.
Thông tin bằng lời có ưu điểm là đơn giản, thuận tiện và nhanh chóng với sự
phản hồi ngay, qua đó có thể làm rõ vấn đề, tạo ra sự nhất trí về nhận thức chung giữa
hai bên hay nhiều bên tham gia hay có liên quan đối với nhiệm vụ chung và phần việc
của mỗi bên.
Thông tin bằng lời trực tiếp với sự hiện diện và gặp mặt của các bên cũng góp
phần quan trọng làm tăng hay củng cố mối quan hệ cá nhân giữa các bên, tăng thêm
sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau có lợi cho công việc chung. Tuy nhiên nhược điểm
của hình thức này là tốn thời gian và kinh phí, hơn nữa, nếu chuẩn bị thông tin không
kỹ và tổ chức truyền tin không tốt có khi lại phản tác dụng.
- Thông tin được thể hiện bằng các phương tiện khác là những hình thức không
dùng lời nói, không dùng văn bản như cử chỉ, thái độ, vẻ mặt, ánh mắt hoặc dùng
những phương tiện khác nhau để truyền tín hiệu thông tin đa dạng như hình ảnh, sơ
đồ, ký hiệu, quy ước… Thậm chí ngay cả thời gian và không gian cũng được con
người sử dụng như những phương tiện thông tin. Các hình thức này rất phong phú và
trong nhiều trường hợp bắt buộc phải sử dụng và rất có hiệu quả (tín hiệu quy ước
bằng cử chỉ, ánh mắt trong đàm phán, hội họp…)
8.1.3: Vai trò của thông tin quản lý
Thông tin là cơ sở, là tiền đề, là khâu đầu tiên, có tính cơ bản của quản lý. Chủ
thể quản lý chỉ có thể tác động một cách đúng đắn có hiệu quả lên đối tượng quản lý

143
khi có thông tin liên tục, đều đặn, kịp thời, đầy đủ, chính xác về đối tượng quản lý, về
tình huống phải ra quyết định quản lý.
Không có thông tin thì không thể tiến hành quản lý. Thông tin được coi là đầu
vào của mọi quyết định. Trước khi đưa ra một quyết định nào đấy thì phải luôn căn
cứ vào những thông tin kiến thức, kinh nghiệm và các phương tiện thông tin khác.
Một quyết định chính xác phụ thuộc rất lớn vào việc người ra quyết định có các thông
tin liên quan đến vấn đề và các thông tin đó có chính xác, đầy đủ, kịp thời không.
Quá trình quản lý về thực chất là quá trình thu thập, xử lý các nguồn thông tin
khác nhau có liên quan đến tình huống quản lý để đưa ra các tác động điều chỉnh.
Những mối liên hệ thông tin của hệ thống:
Thông tin từ ngoài (M)
Chủ thể
quản lý
Thông tin thực hiện Thông tin quyết định

Thông tin
về nhiễu (N)
Đẩu vào (V) Đối tượng
quản lý
Đẩu ra (R)

Muốn tiến hành quản lý hiệu quả phải có các thông tin sau:
+ Thông tin đầu vào (V).
+ Thông tin phản hồi từ đầu ra (R) còn gọi là thông tin thực hiện.
+ Thông tin từ môi trường (M).
+ Thông tin về nhiễu (N).
Ngoài ra, thông tin còn có ý nghĩa rất quan trọng bởi lẽ nó được xem như vừa là
một yếu tố đầu vào không thể thiếu của bất kỳ một tổ chức nào, vừa là yếu tố đảm
bảo cho người thực hiện, vừa là nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức.
Thông tin là hình thức liên hệ thường xuyên giữa chủ thể quản lý và đối tượng
quản lý. Chỉ có trong điều kiện có đủ thông tin cần thiết, nhà quản lý mới đề ra quyết
định đúng đắn, người thực hiện mới thực hiện được tốt các quyết định đã đề ra. Nhằm
tạo điều kiện cho người thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhà quản lý

144
cần bảo đảm cung cấp cho họ những thông tin về: Mục đích và mục tiêu sản xuất
kinh doanh; các nguồn lực được sử dụng; các cách thức tiến hành;...
Để đảm bảo hiệu quả của quá trình hoạt động của tổ chức, mỗi một tổ chức đều
phải xây dựng một hệ thống thông tin để lưu trữ và sẵn sàng cung cấp những thông
tin cần thiết phục vụ cho việc ra các quyết định quản lý.
8.1.4: Các yêu cầu đối với thông tin quản lý
Thông tin dùng trong quản lý gồm rất nhiều loại nhưng đều phải đảm bảo các
yêu cầu chung sau đây:
a. Tính chính xác
Thông tin cần phản ánh một cách trung thực, khách quan sự vật hiện tượng
nghĩa là phải phản ánh sự vật hiện tượng như chúng vốn có.
Sự vật, hiện tượng như thế nào thì phải phản ánh đúng như vậy. Nếu phản ánh
sai thì sẽ dẫn đến quyết định quản lý sai.
Thường thông tin sẽ được lấy từ các nguồn cung cấp thông tin vì vậy đỏi hỏi các
nguồn cung cấp thông tin phải đáng tin cậy, thông tin được cung cấp phải chuẩn xác
và có căn cứ rõ ràng.
b. Tính đầy đủ
Thông tin phải phản ánh được mọi mặt hoạt động của đối tượng quản lý. Thông
tin vừa phải tổng quát vừa phải chi tiết, cụ thể đủ để nói lên bản chất của quá trình
quản lý đảm bảo cho quyết định quản lý được chính xác phù hợp.
Thông tin đúng nhưng không đủ thì cũng có thể khiến quyết định quản lý không
chính xác. Đầy đủ ở đây tức là thông tin phải bao quát tất cả các khía cạnh, các mặt
của đối tượng, của tình huống cần ra quyết định quản lý. Tránh tình trạng chỉ phản
ánh một khía cạnh riêng biệt làm sai lệch cách hiểu về đối tượng, tình huống.
c. Tính kịp thời
Thông tin phải được cung cấp một cách kịp thời đúng thời điểm mà chủ thể cần
sử dụng để đưa ra quyết định quản lý.
Tính kịp thời của thông tin được quyết định bởi những điều kiện cụ thể, bởi độ
chín muồi của vấn đề: cung cấp thông tin quá sớm sẽ không có mục đích vì vấn đề
còn chưa chín muồi và sự thay đổi của tình hình sau đó làm cho thông tin trở nên vô

145
dụng; cung cấp thông tin quá muộn dẫn đến ra quyết định không kịp thời làm cho nó
kém hiệu quả.
Giữa tính kịp thời và tính đầy đủ có mâu thuẫn. Mâu thuẫn giữa chúng cần được
khắc phục bằng cách hoàn thiện kỹ thuật và công nghệ xử lý thông tin, nâng cao trình
độ chuyên môn cho người làm công tác thông tin.
d. Tính cô đọng, lô gic
Thông tin nên ngắn gọn, dễ hiểu đủ nói lên nội dung, bản chất của tình huống,
đồng thời phải nhất quán, rõ ràng và liên tục.
Yêu cầu này chủ yếu nhằm phục vụ việc truyền và lưu trữ thông tin có hiệu quả
hơn mặt khác cũng để đảm bảo việc sử dụng chúng tốt hơn.
f. Tính có ích và tính kinh tế
Thông tin phải có ích, thông tin phải gắn với việc giải quyết các nhiệm vụ của
hệ thống. Giá trị của thông tin đo bằng hiệu quả của quản lý nhờ sử dụng thông tin đó.
Tính kinh tế đòi hỏi thông tin phải giúp ích cho việc giải quyết các nhiệm vụ đặt
ra trước hệ thống với chất lượng và hiệu quả cao, bằng chi phí nhỏ nhất.
8.1.5: Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System)
a. Khái niệm
Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là hệ thống thông tin được xây dựng nhằm trợ
giúp cho các hoạt động quản lý của tổ chức có thể tiến hành một cách bình thường,
trôi chảy và hữu hiệu.
Ngày nay, do công nghệ máy tính đã tham gia vào tất cả các hoạt động quản lý
nên nói đến MIS là nói đến hệ thống thông tin quản lý được trợ giúp của máy tính.
Theo quan điểm của các nhà công nghệ thông tin, MIS là một mạng lưới máy
tính có tổ chức nhằm phối hợp việc thu thập, xử lý và truyền thông tin.
Có thể hiểu, MIS là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và các bộ phận
có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm phối hợp việc thu thập, xử lý và truyền thông tin.
Hệ thống thông tin quản lý có thể mô tả bằng cơ đồ sau:

146
 Nguồn Đích

Thu thập Xử lý, Phân

lưu trữ phát

Kho lưu
trữ

b. Vai trò của hệ thống thông tin quản lý

Quá trình quản lý là quá trình đề ra các quyết định và thực hiện các quyết định
đã đề ra, hiệu quả của nó luôn luôn gắn chặt với trình độ và chất lượng hoạt động của
hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin giúp cho nhà quản lý xác định rõ ràng tình
huống mà một quyết định phải ra và đánh giá hiệu quả các giải pháp đề ra trong các
phương án quyết định. Điều này cho phép họ có thể nhanh chóng đưa ra quyết định
chính xác để tận dụng thời cơ, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hệ thống thông tin trợ giúp cho các nhà quản lý có đủ thông tin cần thiết để thực
hiện nguyên tắc hệ thống trong quản lý; đồng thời, nhanh chóng nắm được thông tin
chính xác về tình hình hoạt động của tổ chức và biến động của môi trường kinh
doanh để tăng cường tính linh hoạt trong quản lý, bảo đảm thực hiện thắng lợi các
quyết định đã đề ra.
Hệ thống thông tin quản lý cung cấp cho nhà quản lý những thông tin về đổi mới
công nghệ, đổi mới quản lý, điều chỉnh giá cả, khách hàng, các nhà cung cấp, các
doanh nghiệp cạnh tranh mới xuất hiện và các tổ chức khác trong cùng ngành sản
xuất giúp cho việc tăng cường khả năng cạnh tranh cho tổ chức.
Hệ thống thông tin giúp cho nhà quản lý mở rộng khả năng thu thập và xử lý
những thông tin có liên quan với hoạt động của tổ chức, tăng cường phạm vi quan sát,
đánh giá được toàn diện đối tượng quản lý. Bảo đảm cho nhà quản lý luôn luôn có đủ

147
thông tin cần thiết để có thể đưa ra được quyết định đúng đắn trong một thời gian
ngắn, có thể vạch ra chiến lược nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đồng thời, cũng nhờ vào đó, nhà quản lý có thể tiến hành phân tích, đánh giá chính
xác tình hình để đề ra biện pháp điều chỉnh thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu quản
lý.
c. Yêu cầu đối với hệ thống thông tin quản lý
- Phải đảm bảo tránh được sai lệch trong quá trình truyền tin
- Phải đảm bảo bí mật và an toàn trong quá trình truyền tin
- Phải đảm bảo cung cấp thông tin một cách nhanh chóng
- Phải đảm bảo dễ sử dụng, phù hợp với con người và tổ chức sử dụng thông tin
- Phải đảm bảo đem lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Phải đảm bảo tính hiệu quả kinh tế
d. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý
- Xác định nhu cầu thông tin của các cấp, các khâu quản lý:
Mỗi khâu, mỗi cấp quản lý có phạm vi hoạt động nhất định và chỉ cần những
thông tin có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đã được quy định.
Thông tin phải chọn lọc để tránh tình trạng các nhà quản lý phải làm việc trong điều
kiện quá tải thông tin.
Đối với cán bộ quản lý cấp cao: Cần những thông tin khái quát để phân tích tình
hình hoạt động của hệ thống, đánh giá quá trình sản xuất kinh doanh và định hướng
phát triển.
Đối với cấp trung gian: Cần có thông tin tác nghiệp để giải quyết nhiệm vụ
chiến thuật nhằm vào mục tiêu đã định trên cơ sở tiềm năng sẵn có và để kiểm tra
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đối với cấp cơ sở: Cần các thông tin ban đầu, chi tiết để chỉ đạo sản xuất kinh
doanh và ra các quyết định điều chỉnh theo tình huống.
Cấp cơ sở cần các thông tin để hoạt động hàng ngày nên cần chi tiết, nếu họ chỉ
được cung cấp các thông tin định hướng thì có thể gây ra sự mập mờ khó hiểu và tạo
ra sự phản tác dụng.
- Xác định nơi cần truyền đạt thông tin:

148
 Những thông tin mà hệ thống thông tin quản lý đã thu thập được, sau khi tiến
hành xử lý sẽ truyền đạt đến những nơi cần thiết. Chủ yếu là:
+ Các cơ quan quản lý: Cần cung cấp các thông tin để giúp cho cơ quan quản lý
có đủ những thông tin cần thiết để kiểm soát và điều tiết sự hoạt động của tổ chức cho
phù hợp với tình hình biến động của môi trường kinh doanh và thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
+ Các đối tác: Cần cung cấp cho các đối tác những thông tin nhằm làm rõ ưu thế,
nhu cầu, khả năng và điều kiện hợp tác, cùng với những hứa hẹn và cam kết nhằm
tăng cường hợp tác giữa doanh nghiệp với các đối tác.
+ Các cơ quan thông tin, báo chí: Cần cung cấp những thông tin có tính tiếp thị,
góp phần phát huy vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, ảnh hưởng tích cực đến
tăng thị phần cho doanh nghiệp...
- Một số hệ thống thông tin cơ bản phục vụ quản lý doanh nghiệp:
+ Hệ thống thông tin sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống thông tin tài chính.
+ Hệ thống thông tin nhân sự.
+ Hệ thống thông tin Marketing…
8.2: Quyết định quản lý
8.2.1: Định nghĩa
Theo nghĩa rộng, quyết định là hành vi lựa chọn hay phán quyết của cá nhân hay
tổ chức về một vấn đề nào đó trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định nhằm đáp
ứng nhu cầu của cá nhân hay tổ chức.
Quyết định quản lý là những hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm lao động
của chủ thể quản lý nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các cấp, của
những người phải thực hiện quyết định.
Nó mang tính sáng tạo bởi vì nó là kết quả trí tuệ của bản thân người lãnh đạo,
đó chính là tư duy của họ. Mọi hoạt động của người lãnh đạo thể hiện ở quyết định
cuối cùng của họ, nó đúng hay không đúng đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.

149
 Mỗi quyết định quản lý nhằm trả lời một hoặc một số những câu hỏi sau: Tổ
chức cần làm gì? Khi nào làm cái đó? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế
nào?
8.2.2: Phân loại
Quyết định quản lý có nhiều loại, nhiều mức độ và tác động trong những phạm
vi nhất định. Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau, người ta phân chia quyết định quản
lý thành nhiều loại.
- Căn cứ vào tính chất của quyết định quản lý phân thành:
Quyết định quản lý chia thành: Quyết định mang tính chiến lược, chiến thuật và
quyết định tác nghiệp hàng ngày.
Quyết định chiến lược là các quyết định quan trọng có ảnh hưởng lớn đến sự tồn
tại và phát triển của tổ chức. Quyết định chiến lược xác định đường lối phát triển chủ
yếu của tổ chức, xác định những mục tiêu tổng quát và những phương thức cơ bản để
thực hiện mục tiêu cho các đối tượng quyết định; nó có đặc điểm là mang tính toàn
diện lâu dài và ổn định.
Quyết định chiến thuật là những quyết định nhằm xác định cách thức cụ thể để
thực hiện mục tiêu và các giải pháp của các quyết định chiến lược. Nó nhằm đạt được
những mục tiêu trước mắt có tính chất ngắn hạn, cục bộ.
Quyết định tác nghiệp hàng ngày là những quyết định nhằm xử lý những tình
huống cụ thể trong công việc hàng ngày.
- Căn cứ vào phạm vi tác dụng phân thành:
Quyết định toàn cục: là quyết định mà phạm vi điều chỉnh đối với mọi bộ phận
và cá nhân trong tổ chức.
Quyết định bộ phận: là quyết định chỉ điều chỉnh một số bộ phận, một số cá
nhân nhất định trong tổ chức.
Quyết định chuyên đề: là quyết định có liên quan đến một nhóm vấn đề quyết
định hoặc một số chức năng quản lý nhất định.
- Theo thời gian thực hiện phân thành:

150
 Quyết định dài hạn, là các quyết định quản lý có hiệu lực trong khoảng thời gian
dài, thường từ 5 năm trở lên. Khi đưa ra các quyết định dài hạn chủ thể cần lựa chọn
một cách thận trọng.
Quyết định trung hạn là các quyết định quản lý có hiệu lực trong khoảng thời
gian ngắn hơn quyết định dài hạn, thường trong khoảng từ 1 đến 5 năm.
Quyết định ngắn hạn là các quyết định quản lý thường có hiệu lực trong khoảng
thời gian dưới 1 năm.
- Theo cấp quyết định phân thành:
Quyết định cấp cao là những quyết định được cấp cao nhất của tổ chức đưa ra.
Quyết định của Hội đồng quản trị trong doanh nghiệp là những quyết định thuộc loại
này.
Quyết định cấp trung gian là quyết định được đưa ra bởi cấp trung gian. Những
quyết định này thường mang tính chiến thuật.
Quyết định cấp thấp là quyết định do cấp thấp nhất trong tổ chức đưa ra, thường
là các quyết định tác nghiệp.
8.2.3: 6.2.3. Đặc điểm của quyết định quản lý
Từ quan niệm và phân loại quyết định quản lý nêu trên, có thể thấy những đặc
điểm cơ bản của quyết định quản lý như sau:
- Quyết định quản lý là sản phẩm trí tuệ của chủ thể quản lý, được thể hiện chủ
yếu dưới dạng thông tin. Do đó, việc nhìn nhận, đánh giá quyết định quản lý là điều
không dễ dàng và có nhiều điểm khác với các sản phẩm thông thường.
- Quyết định quản lý là sản phẩm chủ quan của chủ thể quản lý trên cơ sở nhận
thức và vận dụng các quy luật khách quan, nắm bắt thực trạng và tình huống cụ thể
về hệ thống quản lý. Do đó, quyết định quản lý có thể khoa học, đúng đắn, phù hợp
nhưng cũng có thể thiếu khoa học và không phù hợp với đối tượng quản lý.
- Chất lượng quyết định quản lý không chỉ phụ thuộc vào số lượng, chất lượng
thông tin về đối tượng quản lý, mà còn phụ thuộc rất lớn vào trình độ, năng lực của
chủ thể quản lý và cả quan điểm, tư cách, đạo đức và cá tính của người ra quyết định
quản lý.

151
 - Quyết định quản lý chỉ tác động trong phạm vi nhất đinh, trong chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn mà chủ thể quản lý có được do luật định hoặc được sự ủy quyền
của cấp trên. Để giảm thiểu tình trạng lạm quyền trong việc ra quyết định quản lý,
cần đặc biệt coi trọng việc gắn quyền hạn với trách nhiệm của mỗi cấp, mỗi người
trong việc ra quyết định quản lý.
8.2.4: Vai trò của quyết định quản lý
Quyết định quản lý có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý cũng như
trong hệ thống quản lý. Điều đó được thể hiện trên các mặt như sau:
- Toàn bộ quá trình quản lý thực chất cũng là quá trình ra các quyết định và tổ
chức thực hiện quyết định quản lý.
- Quyết định quản lý và quá trình tổ chức thực hiện quyết định quản lý là yếu tố
cơ bản nhất chi phối toàn bộ quá trình vận động, phát triển của hệ thống quản lý.
- Chất lượng của việc ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định quản lý là
thước đo năng lực của người lãnh đạo, quản lý ở mọi lĩnh vực, mọi cấp khác nhau.
- Quyết định quản lý tác động mạnh mẽ tới hệ thống quản lý. Nếu việc ra quyết
định đúng đắn và tổ chức thực hiện tốt các quyết định quản lý thì sẽ đưa đến những
kết quả mong muốn. Ngược lại, thiệt hại sẽ càng nghiêm trọng nếu quyết định không
đúng đắn, hoặc tổ chức thực hiện không tốt.
- Quyết định quản lý quy tụ mọi nguồn lực của hệ thống vào việc thực hiện các
mục tiêu, đảm bảo sự gắn bó, ràng buộc của các bộ phận cùng thực hiện nhiệm vụ.
Đồng thời nó còn thực hiện vai trò động viên, cưỡng bức mọi người thực hiện nhiệm
vụ khi nó mang tính chất pháp lý buộc cấp dưới thực hiện nghiêm túc.
8.2.5: Yêu cầu đối với quyết định quản lý
Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau:
- Tính khoa học
Tính khoa học thể hiện ở những cơ sở, căn cứ, những tri thức mà người cán bộ
quản lý sử dụng để ra quyết định. Quyết định quản lý phải phù hợp với các quy luật
khách quan, phù hợp với đối tượng và tình huống phải ra quyết định quản lý.
- Tính hệ thống

152
 Mỗi một quyết định nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định nằm trong tổng thể
các quyết định đã có và nhằm đạt tới mục đích chung. Tức là các quyết định đã có,
đang có và sẽ có phải thống nhất với nhau. Tránh sự trái ngược mâu thuẫn gây ra
những khó khăn cho người thực hiện. Các quyết định phải cùng hướng tới mục tiêu
phát triển hệ thống.
- Tính tối ưu
Quyết định phải là phương án tối ưu nhất trong số các phương án có thể để giải
quyết tình huống. Tính tối ưu của quyết định thể hiện ở khả năng lựa chọn được giải
pháp làm giảm tới mức tối thiểu chi phí để đạt được mục tiêu mong muốn, hay nói
cách khác là làm tăng đến tối đa lợi ích có được từ mức chi phí nhất định.
- Tính cô đọng, dễ hiểu
Quyết định phải ngắn gọn, dễ hiểu để một mặt tiết kiệm được thông tin, tiện lợi
cho việc di chuyển, bảo mật. Mặc khác người thực hiện hiểu được đúng mục tiêu,
cách thức thực hiện.
- Tính kịp thời: Quyết định cần phải đưa ra ở thời điểm mà tình huống quản lý
yêu cầu. Quyết định sớm quá hoặc muộn quá so với yêu cầu đều không thể có lợi.
- Tính pháp lý: Các quyết định phải hợp pháp được ban hành đúng thẩm quyền.
Nghĩa là việc ra quyết định phải gắn với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm của mỗi cấp, mỗi bộ phận và mỗi người lãnh đạo. Cấp dưới không được ra
quyết định vượt quá phạm vi, chức năng, thẩm quyền của mình, cấp trên không được
lạm quyền cấp dưới, bao biện làm thay cấp dưới.
8.2.6: Quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý
a. Cơ sở để ra quyết định quản lý
Quyết định quản lý do chủ thể xây dựng và lựa chọn, nhưng không thể tùy tiện,
mà phải dựa trên những cơ sở khoa học, đó là phải đựa vào yêu cầu của các quy luật
khách quan, các nguyên tắc quản lý, bảo đảm thông tin và các nguồn lực cho việc
thực hiện quyết định quản lý.
- Dựa vào yêu cầu của các quy luật khách quan: Quyết định quản lý được xây
dựng trên cơ sở tuân thủ những yêu cầu của quy luật khách quan. Các quy luật đó
không hoạt động riêng rẽ mà trong tổng thể hệ thống các quy luật: như quy luật về

153
chính trị, kinh tế, xã hội, tâm lý, tổ chức… Chỉ có tuân thủ toàn diện yêu cầu của các
quy luật thực tế đang hoạt động mới cho phép có khả năng lựa chọn được quyết định
quản lý có chất lượng.
- Dựa vào các nguyên tắc quản lý: Quyết định quản lý phải luôn luôn dựa vào
các nguyên tắc quản lý đã xác định. Xa rời các nguyên tắc đó có thể dẫn tới các quyết
định mâu thuẫn, triệt tiêu nhau, mất định hướng vào mục tiêu chung. Quyết định quản
lý phải xuất phát từ những đặc điểm, xu hướng vận động của đối tượng, phải nắm
vững đối tượng trong sự vận động và tổng thể các mặt của nó.
- Dựa trên cơ sở thông tin: Thông tin là cơ sở ban đầu, là nguyên vật liệu quan
trọng và cần thiết cho việc ra quyết định quản lý; do đó thông tin phải đầy đủ, chính
xác, kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định.
- Dựa trên cơ sở bảo đảm các nguồn lực cần thiết: Quyết định quản lý phải được
bảo đảm bằng những nguồn vật tư, tài chính, lao động, trang bị kỹ thuật, bộ máy, con
người và thời gian để có thể huy động, khai thác nhằm thực hiện quyết định.
Nếu không tính đến các yếu tố đó, quyết định dù mang mục đích tốt đẹp cũng sẽ
trở thành ảo tưởng, xa thực tế, nhanh chóng mất lòng tin của người thực hiện, dẫn đến
phản tác dụng, gây ra những hậu quả kinh tế - xã hội xấu và phức tạp.
b. Quá trình đề ra quyết định quản lý
Ra quyết định là một quá trình bao gồm nhiều bước có liên quan đến việc hình
thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án thông qua và ra quyết định.
Bước 1: Sơ bộ đề ra nhiệm vụ và xác định mục tiêu
Nhiều khi nhà quản lý cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay
ngược lại, hình như có một cơ hội mới xuất hiện. Hiện tượng thường dễ nhận thấy
nhưng vấn đề không phải lúc nào cũng dễ dàng phát hiện ra được. Nhưng người ra
quyết định không chỉ dừng lại ở hiện tượng mà nhân tố quan trọng và quyết định là
phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng - tức là vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay
nhiệm vụ ra quyết định có thể được xác định thông qua kinh nghiệm, qua phân tích
của các nhà quản lý hoặc của các chuyên gia, các bộ phận chức năng, cũng có thể của
cấp dưới hoặc tập thể dưới quyền. Xuyên suốt quá trình xác định nhiệm vụ quyết
định là thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. Xác định

154
chính xác vấn đề có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra quyết định có hiệu
quả.
Trong những tình huống đơn giản, nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định
được vấn đề ra quyết định. Ngược lại, trong những tình huống phức tạp, khó có thể
đề ra nhiệm vụ quyết định một cách nhanh chóng chính xác. Trong những tình huống
như vậy thường đề ra nhiệm vụ một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thông
tin để làm rõ nhiệm vụ.
Khi đề ra nhiệm vụ và xác định mục tiêu của quyết định cần chọn lọc mục tiêu
chính quan trọng nhất để ra quyết định tối ưu đối với mục tiêu đó đồng thời phải đề ra
các điều kiện ràng buộc nhất định, cần thiết để thực hiện các mục tiêu còn lại.
Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt
nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả các phương án. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện tính tổng hợp,
nghĩa là cả về kinh tế và xã hội, các tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng
và phải thể hiện bằng định lượng. Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều nhưng phải
phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự kiến sẽ đạt được.
Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của quyết định: Nhóm tiêu chuẩn về
mục đích, về tài chính, về mối quan hệ qua lại giữa mục đích cần đạt với chi phí, tiêu
chuẩn về sự ngăn ngừa hậu quả xấu… Việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá để so sánh,
lựa chọn phương án là quá trình rất quan trọng và phức tạp nhưng có tác dụng lớn do
vậy khi lựa chọn tiêu chuẩn cần hình dung tất cả hiệu quả đa dạng của các giải pháp
và mục đích cần phải đạt được.
Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đã đề ra
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó, nếu như có thông tin đầy đủ
và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ
được xét và phụ thuộc vào kinh nghiệm, trình độ thành thạo của người ra quyết định.
Thông tin cần được thu thập từ mọi nguồn đồng thời cán bộ quản lý phải biết
đánh giá độ tin cậy của thông tin.
Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ mà quyết định quản lý phải thực hiện.

155
 Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể
chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu
về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình
huống có thể xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
Bước 5: Dự kiến các phương án quyết định có thể có
Mỗi phương án quyết định được trình bày dưới dạng các kiến nghị và phải xem
xét mọi phương án có thể có, đồng thời có thể dùng phương pháp luận logic và trực
giác của người lãnh đạo để loại bớt số lượng phương án không cần thiết.
Nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giải quyết những vấn đề tương tự để đưa
vào các phương án dự kiến. Cũng có thể dựa vào đề xuất của tập thể, của các chuyên
gia. Khi sử dụng ý kiến của các chuyên gia và tập thể, các nhà quản lý cần kết hợp sử
dụng phương pháp “công não” và phương pháp Delphi.
Bước 6: Xây dựng mô hình
Đối với các quyết định phức tạp phải sử dụng các mô hình toán học để nghiên
cứu để chọn các phương án tối ưu cho quyết định.
Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án quyết định với chi phí ít về
sức lực, phương tiện và thời gian. Mặc khác nhờ mô hình người ta xác định được
hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn từ đó sẽ lựa chọn được
phương án quyết định tối ưu.
Nhờ mô hình và công nghệ thông tin, có thể phân tích và đề ra quyết định một
cách nhanh chóng. Trong các mô hình phân tích, mô hình toán ngày càng có ý nghĩa
và được áp dụng rộng rãi cùng với thành tựu của công nghệ thông tin.
Bước 7: So sánh các phương án quyết định
Việc so sánh các phương án quyết định được tiến hành dựa theo những tiêu chí:
- Những tiêu chuẩn đã được lựa chọn.
- Những hậu quả gián tiếp đã được dự kiến.
- Khả năng thực hiện quyết định.
Phương án có ưu thế là phương án có khả năng thực hiện lớn nhất, hậu quả gián
tiếp là thấp nhất.
Bước 8: Ra quyết định

156
 Trên cơ sở so sánh và đánh giá từng phương án quyết định thì chủ thể quản lý
trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định đó.
c. Quá trình thực hiện quyết định
Quá trình này bao gồm các bước:
Bước 1: Ra quyết định
Bước 2: Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định
Kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định phải xuất phát từ việc quy định rõ giới
hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện
quyết định. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tùy theo tính chất và mức độ
phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân tích toàn bộ khối lượng công việc theo các
đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: Ai làm và khi nào thì
bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, phương tiện thực hiện, kinh phí thực hiện, tiến độ thực
hiện, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm theo từng công việc hay toàn bộ công việc.
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề
tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp, có ba yêu cầu
quan trọng đối với cán bộ chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quyết định: có uy tín về
những vấn đề có liên quan mà họ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền chỉ đạo
thực hiện và tiến hành kiểm tra; người tiến hành kiểm tra nhất thiết không được dính
líu về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra.
Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào một thời gian và tại một điểm nhất
định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu.
Bước 3: Tuyên truyền và giải thích quyết định
Bắt đầu thực hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền và giải
thích cho những người thực hiện về nội dung, ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết
định.
Bước 4: Thực hiện quyết định theo kế hoạch
Theo kế hoạch được xác định, quyết định triển khai thực hiện trên thực tế. Bộ
máy thực hiện quyết định được vận hành, các nguồn lực được huy động, các công
việc được triển khai.
Bước 5: Kiểm tra việc thực hiện quyết định

157
 Kiểm tra thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì hai lý do. Thứ nhất, kiểm
tra sẽ có tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động
viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. Thứ hai, việc tiến
hành kiểm tra sẽ thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra.
Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một sự liên kết ngược có hiệu lực, nó
không chỉ giúp cho việc kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã
phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những
thời cơ có lợi.
Bước 6: Điều chỉnh quyết định
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá
trình thực hiện chúng - các nguyên nhân đó thường là:
- Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.
- Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định, và một số nguyên nhân
khác.
Có nhiều mức độ điều chỉnh quyết định khác nhau, có thể điều chỉnh từng bộ
phận, điều chỉnh tiến độ thực hiện, thậm chí có thể thay đổi bản thân quyết định.
Trong điều chỉnh quyết định cần tránh hai khuynh hướng cực đoan: Một là, bảo
thủ, trì trệ, thấy rõ những quyết định sai lầm, hoặc không còn phù hợp nhưng không
điều chỉnh; Hai là, điều chỉnh liên tục, không cần thiết, gây ra tâm lý hoang mang,
thiếu tin tưởng cho người thực hiện.
Bước 7: Tổng kết việc thực hiện quyết định
Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng
hạn hay không cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua tổng kết thực hiện
quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định trong
tương lai. Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đào tất cả các giai đoạn công tác;
phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót; phát hiện các tiềm
năng chưa được sử dụng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và
kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu cần đạt, tìm ra
nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.

158