Chương 6.

Phân tích cạnh tranh và

xác định lợi thế cạnh tranh khác biệt
 Mục tiêu nghiên cứu

 Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh; làm cơ sở cho
lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh;
 Tìm hiểu các yếu tố và nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh
bền vững;
 Nghiên cứu cách thức xác định lợi thế cạnh tranh khác biệt của
doanh nghiệp trên thị trường sản phẩm;
 Hiểu các cách thức sử dụng các phân tích về đối thủ cạnh tranh
cho các quyết định marketing khác.
 Nội dung nghiên cứu

Quan điểm Nghiên cứu Lựa chọn và

marketing về đối thủ cạnh xây dựng lợi
cạnh tranh tranh thế cạnh tranh

Tài liệu tham khảo chính: Chương 6, GT Quản trị Marketing

PGS.TS. Trương Đình Chiến, NXB ĐH KTQD, 2012
 1. Quan điểm marketing về cạnh tranh

 Cạnh tranh là sử dụng các biện pháp để chiến thắng (tồn

tại, phát triển và giành thế thượng phong)
 Cạnh tranh không có nghĩa là tiêu diệt
 Cạnh tranh là tất yếu
 Cạnh tranh là điều kiện đủ để marketing có đất dụng võ
 2. Nhận dạng các đối thủ cạnh tranh

Các cấp độ cạnh

tranh

Mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh
 Các đối thủ cạnh tranh

 Công ty nào cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh
tranh - Những người/tổ chức luôn tìm cách giành giật
khách hàng
 Muốn tồn tại trong cạnh tranh các công ty cần nắm
thông tin chính xác về các đối thủ cạnh tranh của mình.
 Để nhận diện được đầy đủ các loại đối thủ cạnh tranh khác nhau,
người làm marketing thường dựa trên việc phân tích nhu cầu - ước
muốn và khả năng thay thế của S/P trong việc thoả mãn nhu cầu -
ước muốn đó.
Các cấp độ cạnh tranh

Cạnh Cạnh
tranh tranh
nhãn trong
hiệu ngành

Cạnh
Cạnh
tranh
tranh
mong
nhu cầu
muốn
Ý nghĩa của việc phân biệt 4 cấp độ cạnh tranh

 Tránh “bệnh thiển cận về đối thủ cạnh tranh”.

 Công ty có thể bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm “chôn vùi”chứ
không phải là các đối thủ cạnh tranh hiện có.

 Dự báo chính xác hơn phạm vi, mức độ, tính chất và
hình thức cạnh tranh ở từng loại đối thủ;
 Lựa chọn chiến lược phòng thủ, tấn công có hiệu quả.
 Thậm chí phải thay đổi cả chiến lược kinh doanh dài hạn.
Năm lực lượng cạnh tranh

Đe doạ của đối

thủ tiếm năng

Cạnh tranh giữa các Sức mạnh

công ty hiện tại đàm phán của
trong ngành người mua

Đe doạ của các

sản phẩm thay thế

Source: Adapted from Porter (1986, 1988)

Ý nghĩa của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Cường độ cạnh
tranh giữa các
nhà cạnh tranh
trong ngành
Khách hàng cao
hoặc nhà cung Áp lực của sản
cấp có quyền phẩm thay thế
cao
lực cao

Ngành
Rào cản gia Tiềm năng lợi
nhập thấp không nhuận thấp
hấp dẫn
 Thích ứng với năm áp lực cạnh tranh

 Mục tiêu là tạo ra một chiến lược để

 Tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh

 Khởi xướng những hoạt động để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

 Cho phép công ty trở thành người thay đổi và làm chuyển động
ngành bằng một chiến lược mạnh mẽ nhất mà chiến lược này xác
định mô hình kinh doanh cho ngành

11 Center for Excellence in

Management Development
 Chất lượng cao
Mô hình nhóm chiến lược

Nhóm A
Nhóm C
Chủng loại hẹp
Chủng loại vừa phải
Chi phí sản xuất thấp
Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ rất cao
Dịch vụ trung bình
Giá cao
Giá trung bình
Chất lượng thấp

Nhóm B Nhóm D
Chủng loại đầy đủ Chủng loại rộng
Chi phí sản xuất thấp Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ tốt Dịch vụ ít
Giá trung bình Giá thấp

Nhất thể hóa dọc cao Nhất thể hóa dọc thấp
Các khía cạnh chiến lược thường sử dụng

Phạm vi/mức
độ dẫn đầu
về công nghệ

Dịch vụ Chất lượng

khách hàng sản phẩm

Các kênh
Giá cả
phân phối
 Xác định nhóm chiến lược

 Các công Có danh mục sản

phẩm giống nhau
ty trong
Bán trong một
cùng một Cùng phủ những
vùng địa lý như
khoảng giá/ chất
lượng giống
nhóm nhau
nhau
chiến lược
Cung cấp cho
có chung Chú trọng cùng
người mua
vào những kênh
những dịch vụ
hai hoặc tương tự nhau
phân phối

nhiều đặc Sử dụng những

Sử dụng những đặc tính sản
tính cạnh phương pháp phẩm giống nhau
tranh /công nghệ giống để hấp dẫn những
nhau dạng người mua
giống nhau
14
 Lập bản đồ nhóm chiến lược

 Mục tiêu:
 Giúp doanh nghiệp nhận dạng được vị trí mà các đối thủ trong ngành
chiếm giữ
 Công cụ này giúp xem xét vị trí từng doanh nghiệp nắm giữ
 Xác định vị trí và nhóm chiến lược mà doanh nghiệp thuộc về

 Cách làm
 Chọn biến số cho các trục
 Các biến được lựa chọn làm trục cần thể hiện sự khác biệt lớn trong cách
thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau
 Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm
chiến lược
 Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều
bản đồ.
 Các bước lập bản đồ nhóm chiến lược

Bước 4: Vẽ
những vòng tròn
Bước 1: Nhận xung quanh mỗi
Bước 2: Đặt các Bước 3: Bố trí
dạng các đặc nhóm, các vòng
công ty trên một các công ty có
tính cạnh tranh tròn này có diện
sơ đồ hai biến sử cùng những
phân biệt các tích tương
dụng những đặc phạm vi vào
công ty với nhau đương với thị
tính khác biệt cùng một nhóm
trong cùng một phần theo doanh
này chiến lược
ngành số trong tổng thị
trường của
ngành

16 Center for Excellence in

Management Development
Ví dụ về bản đồ nhóm chiến lược
Ví dụ về bản đồ nhóm chiến lược
 Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược

 Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh
tranh càng cao - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất
chính là những doanh nghiệp ở cùng nhóm chiến lược
 Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như
nhau
 Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm nhưng lại
tạo bất lợi cho các nhóm khác
 Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do những
điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của mỗi nhóm
 Sự thay đổi mức độ cạnh tranh có thể rất khác nhau giữa
các nhóm chiến lược khác nhau trong cùng một ngành
19 Center for Excellence in
Management Development
 2. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Nhận Nhận Đánh giá

Xác định
dạng dạng điểm các phản Quản trị
mục tiêu
chiến lược mạnh/yếu ứng có thể thông tin
của đối
của đối của đối có của đối về đối thủ
thủ
thủ thủ thủ
 Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

 Có thể sử dụng biểu đồ sản phẩm/thị trường mà Ansoft đưa ra

xem đối thủ quyết định sử dụng chiến lược mở rộng sản phẩm
hay thị trường, xâm nhập theo kiểu hớt váng hay thâm nhập
sâu…

Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược phát triển thị
trường: Sản phẩm hiện có, trường: Sản phẩm hiện có,
thị trường hiện tại thị trường mới

Chiến lược phát triển sản Chiến lược đa dạng hóa:

phẩm: Sản phẩm mới, thị Sản phẩm mới, thị trường
trường hiện tại mới
 Đối thủ cạnh tranh nhận thức như
thế nào về ưu và nhước điều của
chính họ? Vị thế cạnh tranh mà
họ đạt được, chất lượng của sản
phẩm họ cung ứng? Trình độ
công nghệ tương đối ra sao?
Đối thủ cạnh tranh nhận
định như thế nào về các Danh tiếng và sự tồn tại
mục tiêu và khả năng của của đối thủ gắn liền với
đối thủ cạnh tranh của các sản phẩm và chính
họ, trong đó có chúng ta? sách marketing như thế
nào?

Đối thủ cạnh tranh quan

Đối thủ nhận định như thế
tâm và có thái độ như thế
nào về nhu cầu đối với sản
nào đối với những khác
phẩm mà họ cung ứng cũng
biệt về tôn giáo và sắc tộc
như xu hướng phát triển của
ở các thị trường khác
ngành trong tương lai?
nhau?
 Đánh giá đối thủ cạnh tranh

Thu thập số liệu

Nguồn tài Các công ty
mới về tình hình
nguyên và năng thường tìm hiểu
kinh doanh của
lực của từng đối những mặt Phương pháp so
từng đối thủ
thủ cạnh tranh mạnh và mặt sánh đối chuẩn
cạnh tranh (mức
ảnh hưởng tới yếu của các đối (benchmarking)
tiêu thụ, thị
việc học có thể thủ cạnh tranh là một chỉ dẫn
phần, mức lời,
thực hiện được thông qua tốt để cải thiện
lợi nhuận trên
chiến lược và những số liệu vị thế cạnh tranh
vốn đầu tư, lưu
đạt được những thứ cấp, kinh của mình
kim, đầu tư mới,
mục đích của họ nghiệm cá nhân
và mức sử dụng
không? và lời đồn.
năng lực.
Phần tâm trí: Tỷ lệ
phần trăm khách Phần trái tim: Tỷ lệ
hàng nêu tên đối phần trăm khách
Thị phần: Phần
thủ cạnh tranh khi hàng nêu tên đối
khối lượng bán ra
trả lời câu "Hãy thủ cạnh tranh khi
của đối thủ cạnh
nêu tên công ty trả lời câu "Hãy
tranh trên thị
đầu tiên nảy ra nêu tên công ty mà
trường mục tiêu.
trong đầu bạn khi bạn thích mua sản
nghĩ đến ngành phẩm của họ".
này".
. Thị phần Phần tâm trí Phần trái tim

2019 2021 2022 2019 2021 2022 2019 2021 2022

Đối thủ
cạnh tranh 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
A

Đối thủ
cạnh tranh 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
B

Đối thủ
cạnh tranh 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 11%
C
 Mức độ biết Chất lượng Phân phối Hỗ trợ kỹ Đội ngũ bán
đến của khách sản phẩm sản phẩm thuật hàng
hàng
Đối thủ cạnh
tranh A E E P P G
Đối thủ cạnh
tranh B G G E G E
Đối thủ cạnh
tranh C F P G F F

Chú thích: E = Tuyệt vời, G = tốt, F

= bình thường, P = kém
 Dự đoán phản ứng có thể của đối thủ

 Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh
tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản
ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá
tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới.
 Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về
việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số
niềm tin chủ đạo nhất định.
 Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ
cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có
thể hành động.
 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:

 Một số đối thủ không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một
đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người
trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện ra
biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng
đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
 Đối thủ cạnh tranh kén chọn:

 Đối thủ có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không
có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc
tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản
ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để
hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.
 Đối thủ cạnh tranh hung dữ
 Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh
địa của mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới
được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn
cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người
phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt
hơn là tấn công một con cọp.
 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan
 Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể
đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa
trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được
điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì
khác nữa.
 Các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách
 Trạng thái cân bằng cạnh tranh không bền.
 Có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng
 Trạng thái cân bằng cạnh tranh không bền. Đó là những ngành có những cơ
hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ
tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm, và những cách khác.
 Có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng
 Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hấp dẫn
khác nhau đối với một số khách hàng.
 Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng, càng ít số đối thủ cạnh tranh
 Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba
đối thủ cạnh tranh.
 Tỷ số thị phần 2 trên 1 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào dường như là
điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và
cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào.
 Quản trị thông tin về đối thủ

 Nhà quản trị nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ
cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo
 Nhà quản trị cũng liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý
nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay
khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh
hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện
pháp dự tính của công ty
 Ở những công ty tương đối nhỏ, không có đủ tiền để thành lập
một bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh
thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi những đối thủ
cạnh tranh nhất định
 Xây dựng hệ thống thông tin về cạnh tranh

 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

 Những thông tin cần có về đối thủ
 Những thông tin đó phải được thu thập, giải thích, phân phối và sử
dụng
 Các bước thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh hiệu quả về
chi phí.

Chuẩn bị hệ Thu thập số Đánh giá và Phân phối và

thống liệu phân tích trả lời
3. Xác định lợi thế cạnh tranh khác biệt
dài hạn và bền vững của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh có được khi chi phí của

doanh nghiệp cho một mức giá trị lợi ích
xác định dành cho khách hàng là thấp hơn
chi phí trung bình của toàn ngành
Phân tích từng đối thủ cạnh tranh

Nguồn lực

Kiểu phản Điểm

ứng mạnh/yếu

Chiến lược
Các dự định
kinh doanh
trong tương và chiến lược
lai marketing
 Các nguồn lợi thế cạnh tranh

Lợi thế Lợi thế Quan điểm dựa trên

của quốc gia của công ty nguồn lực
• Nhân tố điều kiện • Dẫn đầu về chi phí • Nguồn lực hiện có
• Các điều kiện về • Khác biệt hoá • Nguồn lực có thể
nhu cầu thị • Tập trung huy động
trường • Khả năng linh
• Các ngành liên hoạt trong sử
quan và hỗ trợ dụng và phát huy
• Chiến lược và cấu nguồn lực
trúc của công ty
 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Kỹ năng Nguồn lực Quan hệ

• Sản xuất • Khả năng sản xuất • Với khách hàng

• Quản lý • Mạng lưới bán hàng • Với nhà cung cấp
• Bán hàng • Nguồn tài chính • Với các tổ chức
• R&D chính quyền
• Với các đối tượng
khác
 Lợi thế của công ty: Quan điểm khác

Dẫn đầu về sản phẩm

Sản phẩm tốt nhất

Sự khác biệt về sản phẩm

Năng lực điều hành Định hướng khách hàng

Điều hành tuyệt hảo Hiểu khách hàng

Tổng chi phí thấp nhất Giải pháp tốt nhất

Treacy and Wiersema (1993)

 Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Hình ảnh,
Sản phẩm Giá cả Phân phối
uy tín
• Chất lượng • Rẻ • Mạng lưới • Nhãn hiệu
• Kiểu dáng • Linh hoạt phân phối • Thâm niên
• Trình độ • Thanh toán • Dịch vụ hỗ • Quan hệ với
công nghệ trợ sẵn sàng khách hàng
• Tính sáng
tạo
• Dịch vụ
• Giá trị khác
bêệt
 Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Quan trọng

Có lợi Khác biệt

Có thể thực
Nổi trội
hiện

Tiên phong Dễ thông báo

 Ứng xử của doanh nghiệp trước
các đối thủ cạnh tranh

 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn cônghoặc né tránh

 Tấn công hay phòng thủ
 Kết thúc chương

 Nhận dạng được đối thủ cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh
trực tiếp
 Lựa chọn được chiến lược cạnh tranh trong ngắn hạn và
dài hạn