Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản

4/10/24, 12:30 PM Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ
-----🙞🙜🕮🙞🙜------
BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CANON TẠI VIỆT NAM
Nhóm: 8
Lớp học phần: 231_CEMG0111_06
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Bùi Khánh Linh
Năm học: 2023 - 2024
about:blank 1/29
Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản
MC LC
LỜI M ĐU 3
CHƯƠNG I. CƠ S LÝ THUYẾT 4
1.1. Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 4
1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 4
1.3. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 5
1.3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 5
1.3.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực 6
1.3.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 6
CHƯƠNG II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CANON VIỆT NAM 8

2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Canon Việt Nam 8
2.1.1. Tên, lĩnh vực sản xuất và sản phẩm 8
2.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 8
2.1.3. Những thành tựu đạt được: 9
2.2. Liên hệ công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại DN 10
2.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực 10
2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 10
2.2.1.2. Tuyển chọn nhân lực 11
2.2.1.3. Hội nhập nhân lực mới 14
2.2.1.4. Đánh giá tuyển dụng 15
2.2.2. Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực 16
2.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực 17
2.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 17
2.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 18
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ BÀI HỌC 20

3.1. Đánh giá 20
3.1.1. Ưu điểm 20
3.1.1.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực 20
3.1.1.2. Bố trí và sử dụng nhân lực 20
3.1.1.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực 20
3.1.2. Nhược điểm 21
3.1.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực 21
3.1.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực 21
3.1.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực 21
about:blank 2/29

3.2. Bài học rút ra từ công tác tổ chức quản trị nhân lực tại Canon Việt Nam 21
3.2.1. Nguyên nhân của những thành công trong công tác tổ chức quản trị 21
3.2.2. Bài học kinh nghiệm từ công tác quản trị nhân lực của Canon Việt Nam 23
KẾT LUẬN 27
Tài liệu tham khảo 28
about:blank 3/29
LỜI M ĐU
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi
nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động
một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức
đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau
qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt
động của bất cứ tổ chức nào. Đặc biệt trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, khiến cho
thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thì con người càng được được chú trọng hơn nữa,
bởi đây là yếu tố mà khi doanh nghiệp càng đầu tư sẽ càng đem lại giá trị bền vững và lớn
mạnh do các doanh nghiệp đối thủ không thể sao chép. Với vai trò quan trọng của mình thì
nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng
được những nhu cầu đặt ra. Doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc, và
một trong số đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công
ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới công ty làm
việc và cống hiến. Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người
lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường
ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong tương lai.
Canon là một doanh nghiệp nổi tiếng toàn cầu, ra đời vào năm 1937 và xuất hiện tại
Việt Nam năm 1980, đã xây dựng được vị thế vững mạnh trên thị trường với sản phẩm máy
ảnh kỹ thuật số. Nhóm 8 chọn Canon làm đối tượng nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân
lực tại công ty, cụ thể về quy trình quản trị nhân lực tại Canon, đưa ra những điểm mạnh
và điểm yếu đồng thời đề xuất giải pháp cho công ty ngày càng phát triển về công tác quản
trị nhân lực.
about:blank 4/29
CHƯƠNG I. CƠ S LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp
của QTNL như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực… nhằm thực hiện các mục tiêu xác
định.
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực hóa các sản phẩm
của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường xuyên, liên tục tại các tổ
chức/doanh nghiệp.
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực hiện các nghiệp vụ
cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,
đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,...
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng tổ chức/doanh
nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản trị cấp cao đối với hoạt
động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản
trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp đó (quy mô, mức độ chuyên nghiệp,...)
1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực
hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã
được xây dựng.
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá trình hoạch
định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh
thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng và
hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết
lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp.
about:blank 5/29

1.3. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực,... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.
Quy trình tuyển dụng bao gồm 5 phần:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng được hiểu là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển dụng và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
- Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn; gồm 2 công việc chính:
+ Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
+ Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
- Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp; có 1 số
công việc cần thực hiện như:
+ Thu nhập và xử lý hồ sơ
+ Thi tuyển
+ Phỏng vấn tuyển dụng
+ Quyết định tuyển dụng
- Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao
động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu
của doanh nghiệp.
- Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định
tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của
doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh phù hợp.
about:blank 6/29

1.3.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị
trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiệu có hiệu quả chiến
lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực gồm 3 phần:
- Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực:
+ Bố trí và sử dụng đảm bảo đúng số lượng, chất lượng
+ Bố trí và sử dụng nhân lực đúng người, đúng việc
+ Bố trí và sử dụng đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo, linh hoạt
- Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực (dài hạn, trung hạn và ngắn hạn)
- Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng:
+ Nắm bắt thông tin
+ Đối tượng thu thập thông tin
+ Phương pháp tiến hành thu thập thông tin
+ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực
1.3.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện
tốt công việc hiện tại và tương lai.
Quy trình tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực gồm 4 phần:
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
+ Phân tích tổ chức
+ Phân tích nhiệm vụ
+ Phân tích con người
- Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
+ Căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo
+ Các hoạt động xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
- Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
+ Triển khai đào tạo bên trong doanh nghiệp: Lập danh sách đào tạo và phát
triển, mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung đối tượng, chuẩn bị
about:blank 7/29

tài liệu, cơ sở vật chất, tiến hành đãi ngộ, thực hiện các chính sách đãi ngộ
cho đối tượng có liên quan
+ Triển khai đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Lựa chọn đối tác, ký kết hợp
đồng, theo dõi tiến độ thực hiện.
- Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đánh giá kết quả học tập của người học
+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người học
+ Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp
about:blank 8/29
CHƯƠNG II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CANON VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Canon Việt Nam
2.1.1. Tên, lĩnh vực sản xuất và sản phẩm

Công ty TNHH Canon Việt Nam là một công ty 100% vốn Nhật Bản. Đây là một
thành viên của Tập đoàn Canon Nhật Bản có trụ sở ở Tokyo. Canon Việt Nam được thành
lập vào ngày 01/04/2001 với trụ sở chính tại Hà Nội. Sau gần 20 năm, công ty đã phát triển
nhanh chóng với nhà máy đầu tiên đặt tại KCN Thăng Long, Hà Nội, và tiếp tục xây dựng
thêm và đưa vào hoạt động hai nhà máy tại tỉnh Bắc Ninh: nhà máy tại KCN Quế Võ vào
năm 2006 và nhà máy tại KCN Tiên Sơn vào năm 2008.
Canon Việt Nam chuyên sản xuất máy in, máy scan và các linh kiện liên quan. Toàn
bộ sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường châu Á, châu Âu, Mỹ và một số thị trường
khác. Cùng với Canon Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan và Philippines, Canon Việt Nam
là một mắt xích quan trọng trong hệ thống sản xuất của tập đoàn tại khu vực châu Á - Thái
Bình Dương và tham gia sâu rộng vào chuỗi giá trị toàn cầu. Sau gần 17 năm hình thành và
phát triển tại Việt Nam, Canon Việt Nam đã khẳng định vị thế là một trong những doanh
nghiệp FDI hàng đầu tại Việt Nam.
2.1.2. Tm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Các quá trình hình thành và phát triển của công ty Canon Việt Nam:
- 04/2001: Thành lập công ty
- 06/2001: Khởi công xây dựng nhà máy Thăng Long
- 05/2002: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất chuyền hàng
máy in phun đầu tiên nhà máy Thăng Long
- 10/2003: Nhận chứng chỉ Dự án Công nghiệp Kỹ thuật cao, ISO 9001, ISO 14001
- 04/2005: Khởi công xây dựng nhà máy Quế Võ
- 05/2006: Xuất chuyền hàng máy in laser đầu tiên của nhà máy Quế Võ, Khởi công xây
dựng nhà máy Tiên Sơn, Xuất chuyến hàng máy quét ảnh đầu tiên
- 02/2008: Xuất chuyến hàng đầu tiên của nhà máy Tiên Sơn
about:blank 9/29

2.1.3. Những thành tựu đạt được:
- Năm 2007, công ty được bầu chọn là công ty sản xuất đứng đầu cả nước, chỉ sau 12
công ty kinh doanh Thương mại và Dịch vụ. Nhà máy Thăng Long đặc trách trong
việc sản xuất máy In phun, đóng góp 25% tổng sản lượng máy In phun trên toàn cầu
và hiện tại là nhà xuất khẩu lớn nhất ở Hà Nội với sản lượng xuất khẩu trên 53%
trên tổng sản lượng xuất khẩu của ngành có vốn đầu tư nước ngoài và thu nhập hơn:
200 triệu USD.
- Năm 2011, công ty đạt giải nhất quản lý năng lượng hiệu quả trong cuộc thi “Quản
lý năng lượng trong công nghiệp và tòa nhà”. Hiện nay; với 3 nhà máy tại Việt Nam,
công ty đã đạt kim ngạch xuất khẩu 1,5 tỷ USD/năm và trở thành nhà xuất khẩu lớn
nhất Việt Nam. Công ty đứng thứ 25 trong danh sách xếp hạng VNR500 — TOP
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
- Năm 2013, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế
giới nhưng công ty đã sản xuất được 26.185 nghìn máy (tăng 10%) so với năm 2012,
doanh thu đạt 1.860 triệu USD; việc làm, thu nhập và đời sống của gần 23 ngàn cán
bộ, công nhân lao động được đảm bảo và từng bước nâng cao.
- Từ vài chục nhân viên vào năm 2001, hiện nay, số lượng người lao động của ba nhà
máy là hơn 23.000 người, góp phần đáng kể vào việc thu hút lao động, tạo công ăn
việc làm cho người lao động tại Bắc Ninh, Hà Nội, các vùng lân cận và góp phần
không nhỏ vào ngân sách Nhà nước.
- Cùng với hoạt động sản xuất, Canon Việt Nam không ngừng thúc đẩy các hoạt động
đóng góp cho xã hội nhằm hướng tới triết lý “Kyosei” - “ Tất cả mọi người không
phân biệt chủng tộc, tôn giáo và văn hoá, cùng nhau chung sống và làm việc hòa hợp
đề hướng tới tương lai”. Các hoạt động xã hội của Canon Việt Nam bao gồm 4 chủ
đề chính: Preserve Environment & Culture (Gìn giữ môi trường và bảo vệ văn hóa),
For the next Generation (vì thế hệ tương lai), For the Industrialization (Vì sự nghiệp
công nghiệp hóa), Bring smile to everyone (đem nụ cười đến với mọi người.
about:blank 10/29

2.2. Liên hệ công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại DN
2.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trong ngành công nghiệp sản xuất và lắp ráp, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất máy
ảnh và thiết bị nhiếp ảnh, việc sở hữu và sử dụng công nghệ tiên tiến là yếu tố quyết định
đến sự cạnh tranh và hiệu suất của một công ty. Công ty Canon Việt Nam, là một đơn vị
hàng đầu trong lĩnh vực này, luôn cần phải đảm bảo rằng họ có đủ lực lượng nhân viên kỹ
thuật chất lượng để duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.
Phân tích nhu cầu tuyển dụng
- Sự phát triển của thị trường:
Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng của Công ty Canon Việt
Nam là sự phát triển không ngừng của thị trường máy ảnh và thiết bị nhiếp ảnh. Cùng với
sự gia tăng của người tiêu dùng và nhu cầu tăng cao về sản phẩm chất lượng, Công ty Canon
Việt Nam phải liên tục cải tiến và mở rộng dây chuyền sản xuất của mình.
- Sự thay đổi trong công nghệ:
Ngành công nghiệp sản xuất máy ảnh đòi hỏi sự tiếp tục cập nhật công nghệ và quá
trình sản xuất. Công ty Canon Việt Nam cần phải có đủ nhân viên kỹ thuật có kiến thức và
kỹ năng hiện đại để làm việc với các công nghệ mới, đặc biệt là trong lĩnh vực kỹ thuật
khuôn đúc nhựa, một phần quan trọng trong quá trình sản xuất các linh kiện máy ảnh.
- Chương trình mở rộng và phát triển:
Công ty Canon Việt Nam đã và đang xem xét các kế hoạch mở rộng và phát triển,
bao gồm việc sản xuất thêm loại sản phẩm mới và mở rộng thị trường. Điều này đồng nghĩa
với việc cần phải tăng cường lực lượng nhân viên kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu sản xuất và
sự phát triển của công ty.
Dựa trên sự phân tích trên, có thể thấy rằng Công ty Canon Việt Nam đang đối mặt
với một nhu cầu tuyển dụng nhân viên kỹ thuật khuôn đúc nhựa ngày càng cao để đảm bảo
hiệu suất sản xuất và duy trì sự cạnh tranh trong ngành. Chương trình tuyển dụng phải được
thiết kế để thu hút và giữ lại những tài năng có kiến thức và kỹ năng phù hợp với yêu cầu
công việc trong môi trường sản xuất tiên tiến của công ty. Cụ thể:
- Vị trí tuyển dụng: kỹ thuật viên phòng đúc nhựa
10
about:blank 11/29

- Số lượng: 01 người
- Địa điểm đăng tin tuyển dụng: joboko.com, cvn.canon, vietnamworks,
vn.applyjob.org
2.2.1.2. Tuyển chọn nhân lực

a) Yêu cầu chung:
- Nam tuổi từ 23 - 30 tuổi
- Ứng viên tốt nghiệp hệ Đại học/ Cao đẳng chuyên ngành, Cơ khí, Điện, điện tử, cơ
khí chế tạo máy và các chuyên ngành kỹ thuật có liên quan.
- Tiếng Anh giao tiếp hoặc tiếng Nhật N3 trở lên
- Có khả năng sử dụng phần mềm thiết kế 2D và 3D: NX, Cimatron, Solidworks,
AutoCad, PLC, Relay …
- Hiểu về đúc sản phẩm nhựa và cải tiến khuôn, linh kiện nhựa, thiết bị điện
- Có khả năng, làm báo cáo, giao tiếp bằng tiếng Anh
- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :Excel, Word, Powerpoint
- Chịu được áp lực công việc, có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty
Hồ sơ vòng thi viết bao gồm:
1. Nhận CV bằng Tiếng Nhật hoặc Tiếng Anh (không nhận CV bằng Tiếng Việt)
2. Thư xin việc Tiếng Anh & Tiếng Việt (đánh máy)
3. Sơ yếu lý lịch công chứng có
4. 01 bản sao giấy khai sinh có công chứng
5. 02 bản căn cước công dân công chứng
6. 01 bản Giấy xác nhận thông tin cư trú
7. 02 ảnh 3x4 hoặc 4x6
Nộp hồ sơ xin việc:
1. Nộp HSXV trực tiếp tại Cổng bảo vệ của các Nhà máy.
2. Nộp HSXV qua thư tín:
3. Nộp HSXV qua Email
b) Hình thức thi viết
Thông thường, sau khi đã được duyệt hồ sơ, bạn sẽ phải trải qua thêm 1 bài thi viết
và 2 vòng phỏng vấn nữa mới có thể trở thành nhân viên chính thức của Canon.
11
about:blank 12/29

● Bài thi viết: bao gồm bài thi tiếng Anh và GMAT (đối với tất cả các vị trí) và bài thi
chuyên ngành (đối với nhân viên kỹ thuật).
● Vòng phỏng vấn 1: Phỏng vấn tiếng Anh với nhân sự người Việt Nam, thực hiện
khám sức khỏe tại công ty.
● Vòng phỏng vấn 2: Phỏng vấn tiếng Anh với giám đốc người Nhật..
● Công ty sẽ thông báo kế hoạch và kết quả thi tuyển qua email.
12
about:blank 13/29
13
about:blank 14/29

2.2.1.3. Hội nhập nhân lực mới
Sau khi lựa chọn được ứng viên phù hợp, đáp ứng đủ yêu cầu, tiêu chuẩn của Canon
đưa ra, ứng viên đó sẽ được mời đến công ty nhận việc, được ký kết hợp đồng lao động,
cập nhật hồ sơ nhân viên và quan trọng nhất trong khâu hoàn tất quá trình tuyển dụng là
chương trình hội nhập nhân viên mới vào Canon. Chương trình hội nhập vào môi trường
làm việc là bước vô cùng quan trọng đối với những người lao động mới của Canon nhằm
trang bị cho nhân viên mới kiến thức, thông tin đầy đủ về Canon: Lịch sử hình thành, lĩnh
vực kinh doanh, các vấn để bảo mật, lương thưởng, cơ sở vật chất, môi trường làm việc.
Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về Canon, nhân viên mới sẽ được hội nhập về
chương trình chuyên môn. Trong giai đoạn này, phòng Nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên
mới những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm
đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục quy định. Nhân viên mới được đi tham
quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Đặc biệt, trưởng bộ phận giới thiệu nhân
viên mới với các đồng nghiệp.
Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới yên tâm, thoải mái không bị lạc lõng.
Canon yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh
những điều đáng tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho Canon. Để nhân
viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, Canon luôn cử các nhân viên làm việc theo
nhóm, trong đó nhân viên mới được một nhân viên cũ đã có kinh nghiệm lâu năm trong
công việc hướng dẫn. Tuy nhiên nhân viên mới vẫn được giao việc để thích ứng với công
việc trong thực tế. Thông qua sự chỉ bảo hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có
thể giảm những sai lầm của nhân viên mới.
Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một
cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc một
cách nhanh nhất. Nhân viên mới nhanh chóng được Canon giao cho công việc mới đúng
với khả năng của họ. Theo khảo sát, sau khi được tuyển dụng thì 100% số ứng viên đồng ý
ký hợp đồng lao động với Canon và 35% số người có thể thích nghi với công việc và văn
hóa Canon sau 1-3 tháng còn chủ yếu là khoảng từ 3-6 tháng. Thời gian trung bình là 4,5
tháng.
14
about:blank 15/29

2.2.1.4. Đánh giá tuyển dụng
Tuyển dụng là một quá trình quan trọng trong việc tìm kiếm và thu hút nhân tài giỏi
cho công ty. Vì vậy, Canon đã tự đánh giá quy trình tuyển dụng của công ty như sau:
- Yêu cầu tuyển dụng: các nhà quản trị của Canon Việt Nam đã thể hiện tốt ở việc xác
định rõ những yêu cầu cơ bản cho vị trí tuyển dụng, bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm,
và bằng cấp liên quan ở các vị trí cụ thể để đưa ra tiêu chí phù hợp.
- Quảng cáo và thu hút ứng viên: phòng HR của Canon được đánh giá là đã sử dụng
rất linh hoạt nhiều phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên, bao gồm đăng tin
tuyển dụng trên các trang web chuyên về việc làm, mạng xã hội, và sử dụng các công
cụ tìm kiếm nhân tài. Điều này đã giúp Canon thu về một lượng lớn hồ sơ ứng tuyển
mỗi kỳ tuyển dụng.
- Sàng lọc hồ sơ: phòng HR Canon được xem là đã hoàn thành tốt khâu này khi luôn
xem xét cẩn thận mỗi hồ sơ ứng viên và lựa chọn những ứng viên phù hợp dựa vào
tiêu chí cụ thể ở từng vị trí để tiếp tục vào giai đoạn thi tuyển.
- Hình thức thi tuyển
+ Thi viết: Bài thi tuyển của Canon trải qua nhiều lần sửa đổi sao cho phù hợp với
văn hóa, kiến thức và tư duy của người Việt thay vì áp dụng trực tiếp bộ đề của
Canon Nhật Bản, vì vậy mà mang tính thực tế, phân hóa cao, giúp ứng viên có
thể cọ sát và hình dung được công việc cụ thể ở vị trí mà họ ứng tuyển.
+ Phỏng vấn: quá trình phỏng vấn của Canon có 2 vòng (với phòng HR và với
người Nhật có chuyên môn về kỹ thuật), công ty đã nhiều lần xem xét bộ câu
hỏi phỏng vấn cũng như liên tục cải tiến về thái độ, cách dẫn dắt hay thời gian
phân bổ các câu hỏi trong quá trình phỏng vấn và các công cụ văn phòng có liên
quan để đánh giá về ứng viên. Công đoạn này được thực hiện bởi cả phòng ban
HR và các nhà quản trị của công ty.
- Quyết định tuyển dụng: Sau khi hoàn tất quá trình tuyển dụng, Canon tổ chức buổi
đánh giá các ứng viên gồm các chuyên viên tuyển dụng của phòng ban HR cùng với
nhà quản trị như trưởng phó phòng ở các phòng ban (Division) và cùng lựa chọn người
có phù hợp nhất với nhu cầu công việc và văn hóa tổ chức. Ở quy trình này, các chuyên
15
about:blank 16/29

viên tuyển dụng đã chú trọng, xem xét thật kỹ lưỡng, đánh giá được tiềm năng năng
của ứng viên tại công ty.
- Hội nhập & văn ha: Sau khi các ứng viên được lựa chọn trở thành nhân viên chính
thức tại Canon, Canon sẽ tổ chức những hoạt động, sự kiện hội nhập giúp nhân viên
hòa nhập văn hóa với đồng nghiệp, lãnh đạo; giúp gắn kết mọi người với nhau. Ở
khoản này, Canon đang thực hiện rất tốt bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi
bonding, team building hàng tháng, trao thưởng theo quý cho nhân viên nhằm tạo sự
kết nối giữa nhân viên khi làm việc sau này tại công ty.
Nhìn chung, Canon đã hoàn thành tốt khâu tuyển dụng ở nhiều vai trò nhưng vẫn
còn tồn tại một số hạn chế trong quá trình tuyển dụng nhưng vẫn có thể khắc phục trong
tương lai nếu được cải tạo, hoàn thiện hơn.
2.2.2. Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực

Canon chia làm các DIVISION (bộ phận). Mỗi DIVISION lại chia làm các phòng
nhỏ. Tương ứng mỗi DIVISION sẽ có những nhiệm vụ riêng, trong mỗi DIVISION, các
phòng sẽ phụ trách các nhiệm vụ cụ thể tương ứng với chức năng của phòng, và được phân
bổ số lượng nhân sự cần thiết để đảm bảo đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất và kinh
doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ: PURCHASING DIVISION (BỘ PHẬN MUA HÀNG) chia làm 4 phòng:
- PUR:
+ Nhiệm vụ: Phụ trách vận chuyển, lắp máy in
+ Số lượng: 50 người
- PUS:
+ Nhiệm vụ: Phụ trách giá cả hàng lắp máy in
- PUC:
+ Nhiệm vụ: Phụ trách hệ thống quản lý (IT/System/…)
- GIP:
+ Nhiệm vụ: Phụ trách mua các hàng hóa khác: bàn ghế, quà tặng nhân
viên,...
16
about:blank 17/29

+ Số lượng: 25 - 30 người
→ Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân lực giúp
Canon có mặt bằng nhân sự ổn định, thực thi chiến lược và các hoạt động kinh doanh diễn
ra trôi chảy, hiệu quả, hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Hơn nữa, bố trí và sử
dụng nhân lực đủ số lượng và chất lượng giúp cấu trúc phòng ban/số lượng nhân sự của
Canon cố định trong nhiều năm, ít phải thay đổi. Canon chỉ tuyển thêm nhân sự khi có
người nghỉ việc hoặc có cải tiến, yêu cầu bổ sung nhân sự.
→ Bố trí và sử dụng nhân lực đúng người và đúng việc giúp Canon đảm bảo hiệu
suất công việc của mỗi cá nhân, từ đó tăng năng suất chung của các bộ phận và các phòng
tương ứng của mỗi bộ phận, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

2.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xuất phát từ khó khăn về vấn đề trình độ và kỹ năng của lao động của người lao
động chưa đạt yêu cầu để làm việc ngay khi mới tuyển dụng và công ty thường phải đào
tạo lại. Nguyên nhân chủ yếu là lực lượng lao động Việt Nam tập trung ở vùng nông thôn
và thường có những thói quen và ý thức chưa phù hợp với môi trường sản xuất công nghiệp.
Do đó, khác với lao động trẻ tại Nhật Bản, Thái Lan hay một số nước trong khu vực,
người lao động Việt Nam chưa được trang bị kỹ năng mềm như lập kế hoạch, báo cáo, giải
quyết vấn đề, làm việc và quản lý nhóm, đào tạo và kèm cặp, cũng chưa có trình độ ngoại
ngữ. Hơn nữa, lao động trẻ cũng thường yếu về ý thức công việc và kỹ năng sống.
Sản xuất máy in là chuyên ngành mới mẻ chưa được đào tạo tại các trường đại học
và cao đẳng ở Việt Nam. Các kỹ sư tương lai thường chỉ được đào tạo các lý thuyết chung
về điện, cơ khí và ít được thực hành. Họ thiếu kiến thức chuyên sâu và kỹ năng thực hành
như chuyển bản vẽ thiết kế thành kế hoạch sản xuất. Theo các trưởng phòng ban, kỹ sư mới
phải mất từ 4 đến 5 năm mới thành thục việc đọc bản vẽ và triển khai thành quy trình sản
xuất phù hợp trong nhà máy. Cũng phải mất ngần ấy thời gian để họ có thể phát hiện và sửa
chữa lỗi trong quy trình sản xuất.
+ Với nhân viên mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm sẽ được đào tạo nghiệp vụ để
hoàn thành công việc. Sau khi tuyển các công nhân để thực hiện các hoạt động sản
17
about:blank 18/29

xuất, lắp ráp tại các nhà máy thì nhân viên sẽ có những buổi được tham quan công
xưởng, được đào tạo các nghiệp vụ cơ bản trong dây chuyền sản xuất với tùy các vị
trí lao động khác nhau.
+ Với nhân viên có trình độ và kinh nghiệm sẽ được đào tạo để phát triển sâu. Minh
chứng là công ty còn thường xuyên đưa đội ngũ kỹ sư, quản lý sang Nhật Bản, Thái
Lan, Trung Quốc đào tạo và tập huấn. Đồng thời, các chuyên gia từ Nhật Bản cũng
được cử sang Việt Nam để đào tạo, hỗ trợ kỹ thuật.
2.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Để giải quyết vấn đề tồn tại liên quan đến nhân lực, công ty đã xây dựng hệ thống
đào tạo hoàn thiện từ từng phòng ban đến quy mô công ty.
- Ở cấp độ công ty, hệ thống bao gồm:
i) Chương trình đào tạo cho mọi cấp bậc;
ii) Đào tạo công nhân viên cả trong và ngoài nước;
iii) Đào tạo kỹ năng sống, kỹ năng làm việc và ngoại ngữ.
- Ở cấp phòng ban gồm có:
i) Chương trình đào tạo và lập kế hoạch đào tạo theo chuyên ngành;
ii) Theo dõi quá trình đào tạo sát sao dựa trên chương trình đào tạo và kết hợp đào
tạo thông qua công việc;
iii) Tạo cơ hội đào tạo trong và ngoài nước. Hệ thống đào tạo của Canon chú trọng
quản lý theo mô hình quản trị theo mục tiêu (MBO) và bằng bảng biểu chiến lược. Hệ thống
này dựa vào việc xây dựng và không ngừng hoàn thiện năng lực đào tạo nội bộ. Trong từng
phòng ban, các công nhân viên đi trước sẽ là những giáo viên tích cực đào tạo cho người
lao động mới. Canon cũng lập ra trung tâm đào tạo có nhiệm vụ đào tạo cho toàn công ty.
Hệ thống đào tạo toàn diện của Canon Việt Năm được khởi đầu từ năm 2001 theo
sáng kiến của vị tổng giám đốc đầu tiên và được liên tục hoàn thiện từ đó đến nay. Những
điểm ưu việt của hệ thống này có thể tóm tắt như sau:
- Kết hợp hài hòa việc đào tạo thông qua công việc và đào tạo qua các khóa đào tạo
chuyên biệt
- Nội dung đào tạo được đánh giá và điều chỉnh hàng năm để liên tục phát triển và
hoàn thiện
18
about:blank 19/29

- Đào tạo viên phần lớn được phát triển từ chính người lao động của công ty thay vì
sử dụng giáo viên từ Nhật Bản hay thuê bên ngoài, nhờ vậy mà chương trình phù
hợp với thực tế Việt Nam hơn, đào tạo được nhiều người hơn và năng lực đào tạo
tại chỗ cũng phát triển hơn.
19
about:blank 20/29
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ BÀI HỌC
3.1. Đánh giá
3.1.1. Ưu điểm
3.1.1.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
- Được ký kết hợp đồng lao động, cập nhật hồ sơ nhân viên
- Trang bị cho nhân viên mới những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng
ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục
quy định.
- Cử các nhân viên làm việc theo nhóm
- Sử dụng các kênh phổ biến như website công ty, trang web tuyển dụng, mạng xã hội
và bảng tin trong công ty
- Quy trình minh bạch và công bằng, đảm bảo không phân biệt đối xử dựa trên giới
tính, tuổi tác, tôn giáo hoặc nguồn gốc dân tộc.
- Thu thập phản hồi từ ứng viên để cải thiện quy trình và nắm bắt ý kiến phản hồi của
ứng viên để nâng cao trải nghiệm tuyển dụng trong tương lai.
3.1.1.2. Bố trí và sử dụng nhân lực

- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo số lượng và chất lượng nhân lực
- Đúng người và đúng việc
- Mặt bằng nhân sự ổn định
- Đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
- Cấu trúc phòng ban/số lượng cố định trong nhiều năm, ít phải thay đổi
3.1.1.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

- Nhân viên mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm sẽ được đào tạo nghiệp vụ để hoàn
thành công việc
- Tổ chức những buổi tham quan công xưởng, được đào tạo các nghiệp vụ cơ bản
trong dây chuyền sản xuất với tùy các vị trí lao động khác nhau
- Nhân viên có trình độ và kinh nghiệm sẽ được đào tạo để phát triển sâu
20
about:blank 21/29

- Đưa đội ngũ kỹ sư, quản lý sang Nhật Bản, Thái Lan, Trung Quốc đào tạo và tập
huấn. Đồng thời, các chuyên gia từ Nhật Bản cũng được cử sang Việt Nam để đào
tạo, hỗ trợ kỹ thuật.
- Xây dựng hệ thống đào tạo hoàn thiện từ từng phòng ban đến quy mô công ty
- Kết hợp hài hòa việc đào tạo thông qua công việc và đào tạo qua các khóa đào tạo
chuyên biệt
- Nội dung đào tạo được đánh giá và điều chỉnh hàng năm để liên tục phát triển và
hoàn thiện;
- Đào tạo viên phần lớn được phát triển từ chính người lao động của công ty thay vì
sử dụng giáo viên từ Nhật Bản hay thuê bên ngoài, nhờ vậy mà chương trình phù
hợp với thực tế Việt Nam hơn, đào tạo được nhiều người hơn và năng lực đào tạo
tại chỗ cũng phát triển hơn.
3.1.2. Nhược điểm

3.1.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
- Thời gian để nhân viên mới thích ứng vẫn còn dài (từ 4-5 tháng), trong khi trung
bình các doanh nghiệp khác với vị trí tương đương chỉ khoảng 2-3 tháng.
- Chính sách đào tạo và thời gian thử việc vẫn tương đối dài
3.1.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực

- Chỉ tuyển thêm nhân sự khi có người nghỉ việc hoặc có cải tiến, yêu cầu bổ sung
nhân sự
3.1.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

- Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Canon có tính hệ thống cao, đào tạo bài
bản từ cấp độ phòng ban đến công ty nên hiện tại chưa có nhược điểm nào đáng kể.
3.2. Bài học rút ra từ công tác tổ chức quản trị nhân lực tại Canon Việt Nam
3.2.1. Nguyên nhân của những thành công trong công tác tổ chức quản trị
Canon Việt Nam đã có một hệ thống tổ chức nhân sự và các nghiệp vụ liên quan đến
quản trị nhân lực nói chung cũng như tổ chức quản trị nhân lực nói riêng được xây dựng
một cách rất bài bản, hoàn thiện. Có được thành quả như vậy là do nhiều nguyên nhân và
21
about:blank 22/29

các nhân tố tác động như: môi trường hoạt động, trình độ của lãnh đạo, sự chỉ đạo sát sao
và hệ thống tổ chức phân quyền, phân cấp rõ ràng, công tác điều hành của ban lãnh đạo
công ty… Nhưng đầu tiên, nguyên nhân sâu xa mà nhóm chúng em rút ra là quan điểm tổ
chức quản trị nhân lực của Nhật Bản được đưa vào Canon Việt Nam.
Thứ nhất, Canon luôn có sự đồng nhất về định hướng hoạt động trong ban lãnh đạo,
các thể chế quản lý đưa ra phải đảm bảo thông suốt, làm sao cho cấp trên nắm được tình
hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Từ đó, duy trì việc tạo ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời
phản ánh tình hình cho cấp trên. Mặt khác, người lãnh đạo biết lắng nghe. Trong văn hóa
doanh nghiệp Nhật Bản, cấp trên để nhân viên của họ đưa ra những lời đề nghị, rồi cấp trên
mới đưa ra quyết định.
Thứ hai, Canon luôn nhất thiết rạch ròi và khoa học trong từng khâu: tuyển dụng
nhân lực, tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực. Công
ty này có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng và gắn với trách nhiệm cụ thể. Xuất phát từ
nhu cầu công việc mà bố trí các phòng, ban và con người cụ thể, không vì con người mà bố
trí công việc, ngược lại, phải vì công việc mà sắp xếp con người sao cho phát huy tối đa
năng lực, sở trường của con người trong tổ chức.
Thứ ba, rõ ràng trong trách nhiệm thông qua sự phân công phụ trách từng mảng
nghiệp vụ trong ban giám đốc, các lãnh đạo phòng ban, bộ phận. Trong giao việc, phong
cách làm việc của Canon là kết hợp giao việc và giao quyền tự quyết, tự chịu trách nhiệm
trước pháp luật và cấp trên của mình.
Thứ tư, Canon Việt Nam thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông
qua quá trình tuyển dụng nhân viên mới (đặc biệt G3 - vị trí nhân viên văn phòng, kỹ sư
phòng máy), đồng thời thực hiện tốt đào tạo và phát triển nhân viên về mọi mặt từ nghiệp
vụ chuyên môn, văn hóa doanh nghiệp. Với kỹ sư các phòng có liên quan đến kỹ thuật,
Canon giúp họ làm quen với công việc trong một thời gian dài, và đặc biệt là không bắt
buộc chịu trách nhiệm cá nhân cho các sai phạm (không nằm ngoài mức quy định) trong
vòng 6 tháng đầu làm việc tại công ty. Quá trình đào tạo của Nhật luôn hướng tới yêu cầu:
mỗi người biết nhiều việc, nhưng thành thạo một việc. Chình vì vậy mà trong thời gian làm
việc, cũng một phần mục đích là giúp nhân viên cảm thấy đỡ nhàm chán khi lặp đi lặp lại
22
about:blank 23/29

một công việc mà có thể luân chuyển khác phòng ban khác có liên quan tới chuyên môn
của mình trong 1-2 tháng.
Thứ năm, các doanh nghiệp Nhật Bản luôn giữ vững quan điểm đảm bảo hài hòa lợi
ích trong mọi trường hợp và lành mạnh trong văn hóa ứng xử (đặc biệt là giữa cấp dưới và
cấp trên), văn hóa chào hỏi, tạo bầu không khí làm việc thoải mái và làm cho công việc hấp
dẫn, thu hút mọi người vào công việc. Từ đây, Canon áp dụng văn hóa này vào công ty ở
Việt Nam, tạo nên một môi trường làm việc lành mạnh và thúc đẩy. Việc đánh giá nhân
viên cũng toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể
diện cho người lao động.
3.2.2. Bài học kinh nghiệm từ công tác quản trị nhân lực của Canon Việt Nam
a) Tuyển dụng nhân lực
Canon Việt Nam trước kia đảm bảo chế độ lương bổng và phúc lợi lâu dài cho nhân
viên. Khoảng 15 năm trước đây, Canon cũng như các công ty Nhật Bản thường nổi tiếng
với chế độ tuyển dụng suốt đời, tuy nhiên, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
kinh doanh và toàn cầu hóa chế độ này giảm dần nhưng quy định đãi ngộ theo thâm niên
vẫn còn phổ biến và tạo sự yên tâm cho người lao động. Bản JD mô tả công việc rõ ràng,
quy định về phúc lợi và thăng lương được chuẩn hóa, đảm bảo sự công bằng và cơ hội phát
triển lâu dài, giúp tăng sự thỏa mãn của nhân viên và tăng cường sự ổn định của đội ngũ.
Qua kinh nghiệm trên rồi rút ra một bài học trong công tác tuyển dụng nhân sự từ Canon
Việt Nam như sau:
- Công tác tuyển mộ đa dạng để tạo nguồn cung lao động tốt trong tổ chức. Ví dụ
Canon Việt Nam thường xuyên tổ chức “Ngày hội Tuyển dụng” hằng năm tại các
trường đại học, điển hình là Đại học Bách Khoa Hà Nội - cái nôi của các kỹ sư thiết
kế, đo lường kỹ thuật.
- Việc lập kế hoạch tuyển dụng cần chi tiết, rõ ràng và hiệu quả.
- Thời điểm tuyển dụng hợp lý nên dễ dàng thu hút được lao động có chất lượng cao.
Ngoài việc tuyển theo nhu cầu nhỏ lẻ của các phòng ban trong năm, Canon Việt
Nam còn tổ chức thêm các đợt tuyển dụng cao điểm vào khoảng thời gian sinh viên
năm cuối của các trường đại học tốt nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể ứng
dụng chế độ tuyển dụng này sang phát triển kế hoạch tuyển dụng sớm trước 1 năm,
23
about:blank 24/29

nghĩa là phỏng vấn và quyết định tuyển dụng những sinh viên còn 1 năm nữa mới
tốt nghiệp.
- Công tác sử dụng lao động hợp lý kết hợp với chế độ phúc lợi đảm bảo khiến người
lao động yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức.
- Doanh nghiệp nên học hỏi Canon ở điểm chú trọng đến tính cách và tiềm năng của
người lao động khi tuyển dụng. Họ có một chính sách đào tạo ban đầu và lâu dài để
đảm bảo người được tuyển đáp ứng được các yêu cầu công việc của công ty. Tinh
thần kỷ luật, tính tự giác, ý thức trách nhiệm và các yếu tố văn hóa công ty rất được
chú trọng lúc ban đầu, các kỹ năng và yêu cầu chuyên môn sẽ được bổ sung và đào
tạo thêm trong quá trình làm việc của nhân viên.
b) Bố trí và sử dụng nhân lực

Nhà lãnh đạo của Canon Việt Nam biết tính toán, phân loại nhân viên theo các cấp
độ nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Bố trí và sử dụng nhân
sự như vậy phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác nhau của mỗi người để tính
toán các cấp độ sử dụng cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt đến. Nguyên tắc này
cũng có liên quan đến việc nhắm sẵn những nhân lực có tiềm năng để phát triển cùng với
công ty lâu dài, hoặc sẽ giữ những chức vụ cao trong tương lai. Đây chính là kế hoạch bố
trí và sử dụng nhân lực dài hạn.
Về trung hạn, các doanh nghiệp nên tổ chức luân chuyển nhân viên từ phòng ban
này sang phòng ban khác, từ chi nhánh này sang chi nhánh khác một cách định kỳ (tùy công
việc, thường 2 hoặc 3 năm một lần). Quyết định này được Canon áp dụng nhằm giúp cho
nhân viên có cái nhìn toàn diện về công việc ở công ty, giảm bớt sự nhàm chán tăng cường
sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ học tập kinh nghiệm giữa các phòng ban, chi nhánh và đơn
vị trong toàn công ty.
c) Đào tạo và phát triển

Người Nhật luôn được cả thế giới ngưỡng mộ vì thái độ làm việc cũng như tính kỷ
luật cao trong công việc. Tất nhiên, Canon Việt Nam cũng đã áp dụng những bài học đã
được thực hiện và kiểm duyệt nhiều tại trụ sở Canon chính ở Nhật Bản, và đây đều là những
điểm đáng để học hỏi đối với bất kỳ công ty nào.
24
about:blank 25/29

- Sát sao, đồng hành với nhân viên trong quá trình làm việc như một người bạn
Thay vì giữ một khoảng cách quá xa và nghiêm khắc giữa nhân viên và sếp, ở Canon
Việt Nam, G3 và G4 (các cấp bậc trong công ty) hay G4 và G5 nhìn chung đều có bầu
không khí gần gũi. Điều này giúp các nhà quản trị vừa nắm được tiến độ công việc vừa hiểu
được những tâm tư nguyện vọng cũng như khó khăn mà nhân viên của họ gặp phải trong
quá trình làm việc để kịp thời xử lý.
Đối với nhân viên, việc cùng họ làm việc theo đuổi kinh nghiệm và tận tâm chỉ bảo,
hướng dẫn sẽ giúp họ hiểu rõ hơn vấn đề, học thêm các kinh nghiệm quý giá để có thể xử
lý công việc tốt hơn một cách nhanh chóng.
- Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận
Đây là một trong những cách tốt nhất để giúp nhân viên phát triển nhanh chóng kỹ
năng và chuyên môn của mình. Mỗi bộ phận, phòng ban hoạt động một cách riêng lẻ tách
rời chỉ chú ý đến lợi ích của bộ phận mình thì sẽ không thể đem lại hiệu quả cho toàn doanh
nghiệp. Nhận thức được điều này, Canon Việt Nam luôn tăng cường sự trao đổi và kết nối
với các bộ phận trong doanh nghiệp. Các công ty cũng nên hiểu rõ, chỉ khi các bộ phận phối
hợp với nhau một cách nhuần nhuyễn và hiệu quả thì năng suất công việc và lợi ích chung
mới có thể tăng trưởng.
- Để nhân viên có quyền phát biểu và đóng góp ý kiến
Việc phát biểu ý kiến và lắng nghe ý kiến của mọi người xung quanh sẽ giúp cho
nhân viên ngày một hoàn thiện bản thân hơn. Quyền được nêu ra quan điểm của bản thân
luôn thúc đẩy mỗi cá nhân dễ dàng nhận ra thiếu sót hoặc ưu điểm của mình cũng như cách
dung hòa tính cách, cách làm việc của chính mình với môi trường làm việc gồm các đồng
nghiệp, cấp trên, cấp dưới xung quanh.
- Tổ chức và khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng mềm và kỹ
năng văn phòng
Canon Việt Nam thường xuyên liên kết với các trung tâm đào tạo chứng chỉ, ngoại
ngữ, chuyên ngành nhằm mục đích bổ sung thêm kiến thức về mọi mặt cho nhân viên của
mình. Ví dụ như mời giáo viên đào tạo khóa học tiếng Nhật, tiếng Anh đến dạy cho nhân
viên trong công ty hay khóa học tổ chức sự kiện chuyên nghiệp dành riêng cho phòng ban
HR. Thậm chí, Canon Việt Nam còn có chính sách đưa người sang trụ sở ở Nhật để đào tạo
25
about:blank 26/29

chuyên sâu trong khoảng 3 - 5 năm (hoặc có thể lâu hơn) rồi sau đó để họ sau khi quay trở
lại Việt Nam sẽ giữ chức vụ cao (G5 - G6, tương ứng trưởng bộ phận, phó giám đốc, giám
đốc) trong công ty. Chính vì vậy chính sách đãi ngộ đối với lực lượng lao động có tay nghề
cao chuyên môn giỏi đồng thời khích lệ hoạt động sáng tạo của người lao động luôn thích
ứng với mọi điều kiện là một điểm đáng để các doanh nghiệp Việt Nam học hỏi. Phương
thức đào tạo này nhằm phát huy cao tính chủ động sáng tạo của người lao động, tạo điều
kiện thuận lợi cho người đó lao động có khả năng thích ứng nhanh với công việc luôn thay
đổi và nhạy bén trong việc làm chủ công nghệ và các hình thức lao động mới.
26
about:blank 27/29
KẾT LUẬN
Tổ chức hoạt động Quản trị Nhân lực (QTNL) là một yếu tố quan trọng trong thành
công của bất kỳ công ty nào. Trên thực tế, công ty Canon tại Việt Nam đã thể hiện sự chú
trọng và khéo léo trong việc tổ chức hoạt động QTNL.
Đầu tiên, Canon đã thực hiện các chiến lược QTNL nhằm thu hút, phát triển và giữ
chân nhân viên tài năng. Công ty đã tạo ra môi trường làm việc thoải mái và đáng tin cậy,
tạo điều kiện để nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình. Đồng thời, Canon
cũng đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo và phát triển liên tục thông qua các khóa học,
chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng và cơ hội thăng tiến trong công việc.
Thứ hai, công ty Canon đã xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực và đội ngũ
nhân viên đoàn kết, sáng tạo. Môi trường làm việc cởi mở, đầy đủ cơ hội giao tiếp và phản
hồi đã được thiết lập để khuyến khích sự trao đổi ý kiến và góp ý từ các nhân viên. Điều
này giúp tạo ra một không khí làm việc tích cực, thân thiện và sáng tạo, đồng thời tăng
cường sự hài lòng và cam kết công việc của nhân viên.
Cuối cùng, Canon đã chăm sóc và đảm bảo quyền lợi cho nhân viên một cách tận
tâm. Công ty đã xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, bao gồm tiền lương và phúc lợi
xứng đáng, chế độ bảo hiểm toàn diện và các chương trình hỗ trợ sức khỏe và phát triển cá
nhân. Bên cạnh đó, Canon cũng luôn tạo điều kiện để nhân viên có thể cân bằng được công
việc và cuộc sống cá nhân, từ đó tăng cường sự hài lòng và sự gắn kết với công ty.
Từ việc tổ chức hoạt động QTNL hiệu quả, công ty Canon tại Việt Nam đã xây dựng
được một đội ngũ nhân viên tài năng, sáng tạo và cam kết công việc. Sự chú trọng vào
QTNL đã giúp Canon tạo ra một môi trường làm việc tích cực và mang lại những thành tựu
đáng kể trong hoạt động kinh doanh.Tuy vẫn có một vài nhược điểm nhưng dù gì đi nữa
không có gì là quá hoàn hảo vì vậy nên công ty này có thể được coi là một ví dụ xuất sắc
về việc áp dụng QTNL vào thực tế công tác.
27
about:blank 28/29

Tài liệu tham khảo
1. Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn,, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản,
Trường Đại học Thương mại, 2016
2. Website Canon Việt Nam
3. Tư liệu phỏng vấn 1 nhân viên văn phòng tại Canon Việt Nam chi nhánh KCN Bắc
Thăng Long
4. Website tuyển dụng của Canon Việt Nam
5. Bộ đề thi tuyển của Canon Việt Nam
6. Dự án MNED, “Canon Việt Nam - Hệ thống đào tạo toàn diện từ phòng ban đến
quy mô công ty”
7. “Các khóa học đào tạo do Canon Việt Nam tổ chức”
8. “Bài học từ sự quản lý của người Nhật”, 2021
9. “Bài học kinh nghiệm từ Canon về tuyển dụng nhân lực đối với các doanh nghiệp”,
2022
28
about:blank 29/29

Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

4/10/24, 12:30 PM Nhóm 8 - 231 CEMG0111 06 - Quản trị nhân lực căn bản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC

Năm học: 2023 - 2024

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

CHƯƠNG II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CANON VIỆT NAM 8

CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ BÀI HỌC 20

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Tài liệu tham khảo 28

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

1.3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

CHƯƠNG II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CANON VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Canon Việt Nam

2.1.1. Tên, lĩnh vực sản xuất và sản phẩm

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

2.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

2.2.1.2. Tuyển chọn nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

2.2.2. Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

2.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ BÀI HỌC

3.1. Đánh giá

3.1.1.2. Bố trí và sử dụng nhân lực

3.1.1.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

3.1.2. Nhược điểm

3.1.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực

3.1.2.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

b) Bố trí và sử dụng nhân lực

c) Đào tạo và phát triển

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

Nhm 8 Quản trị nhân lực căn bản

You might also like