Fakulta ekonomických studií

Studijní obor: Ekonomika a management

Bakalářské kombinované

Lenka Rottenbergová

Mezigenerační spolupráce na pracovišti jako podmínka

transferu know-how

Intergenerational Cooperation in the Workplace as a

Condition for the Transfer of Know-how

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Praha 2022

Vedoucí závěrečné práce: Ing. Lenka Farkačová, Ph.D.

2
Poděkování

Ráda bych poděkovala především vedoucí své bakalářské práce Ing. Lence
Farkačové, Ph.D. za cenné rady a vstřícný přístup. Dále pak mým kolegyním, které
ochotně odpovídaly na mé otázky v rámci dotazníkového šetření, které jé součástí
této práce. A samozřejmě bych ráda poděkovala svému manželovi za obrovskou
podporu při studiu.
3
Prohlášení

Prohlašuji,

že jsem tuto závěrečnou práci vypracovala zcela samostatně a veškerou použitou

literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu
literatury a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. Současně prohlašuji,
že souhlasím se zveřejněním této práce podle § 47b zákona č.111/1998Sb.,
o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých
školách), ve znění pozdějších předpisů.

14. 4. 2022 _________________________

4
Abstrakt

Práce se zaměřuje na mezigenerační komunikaci na pracovišti. Teoretická část

definuje komunikaci a kooperaci, znalosti a jejich předávání. Charakterizovány jsou
také jednotlivé generace a mezigenerační spolupráce a vedení. Praktická část práce
představuje oddělení účetních operací Správy železnic, kde byl proveden
kvantitativní výzkum formou dotazníkového šetření. Cílem práce je vyhodnotit
stávající stav kooperace a transferu know-how ve vybrané společnosti a předložení
konkrétních návrhů na zlepšení komunikace uvnitř oddělení s ohledem na
mezigenerační porozumění.

5
Abstract

The work focuses on intergenerational communication in the workplace. The

theoretical part defines communication and cooperation, knowledge and their
transfer. Individual generations and intergenerational cooperation and leadership are
also characterized. The practical part of the work characterizes the accounting
operations department of the Railway Administration, where quantitative research
was realized in the form of a questionnaire survey. The aim of the work is to
evaluate the current cooperation and transfer of know-how in the selected company
and to present specific proposals to improve communication within the department
with regard to intergenerational understanding.

6
Klíčová slova

Generace, komunikace, know-how, pracoviště, znalosti

Keywords

Generation, communication, know-how, workplace, knowledge

7
OBSAH

ÚVOD ....................................................................................................................................9
1 KOMUNIKACE A KOOPERACE .........................................................................11
1.1 DEFINICE KOMUNIKACE A SOUVISEJÍCÍ POJMY ......................................................11
1.2 DĚLENÍ A FUNKCE KOMUNIKACE ..........................................................................12
1.3 KOOPERACE..........................................................................................................14
2 KOMUNIKACE NA PRACOVIŠTI ......................................................................16
2.1 EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE ......................................................................................16
2.2 PROBLÉMOVÁ KOMUNIKACE ................................................................................18
3 ZNALOSTI A JEJICH PŘEDÁVÁNÍ ...................................................................19
4 GENERACE A MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE .........................................21
4.1 DEFINICE GENERACE ............................................................................................21
4.2 DĚLENÍ SOUČASNÝCH GENERACÍ ..........................................................................21
4.3 VÝZNAM MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE ...............................................................23
5 MEZIGENERAČNÍ VEDENÍ.................................................................................25
5.1 RŮZNORODÁ PRACOVNÍ SÍLA (DIVERZITA) JAKO FENOMÉN ...................................25
5.2 MOTIVACE ČLENŮ MEZIGENERAČNÍHO TÝMU .......................................................25
5.3 AGE MANAGEMENT A KONTINUITA ZNALOSTÍ.......................................................26
5.4 MEZIGENERAČNÍ KONFLIKTY ...............................................................................27
6 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO ODDĚLENÍ ÚČETNÍCH
OPERACÍ SPRÁVY ŽELENIC..............................................................................28
6.1 SPRÁVA ŽELEZNIC ................................................................................................28
6.2 ODDĚLENÍ ÚČETNÍCH OPERACÍ .............................................................................31
7 VLASTNÍ ANALÝZA A ZHODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU
FORMOU KVANTITATIVNÍHO ŠETŘENÍ .......................................................34
7.1 PŘÍPRAVA DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ...................................................................34
7.2 VYHODNOCENÍ DAT Z REALIZOVANÉHO ŠETŘENÍ ..................................................35
7.3 ANALÝZA VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ .................................................50
7.4 VYHODNOCENÍ VÝZKUMNÝCH OTÁZEK ................................................................52
8 NÁVRHY DOPORUČENÝCH ZMĚN V MANAGEMENTU ............................54
ZÁVĚR ................................................................................................................................59
BIBLIOGRAFICKÉ ZDROJE .........................................................................................61
SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................................65
SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................................66
PŘÍLOHY ...........................................................................................................................67
PŘÍLOHA Č. 1 - DOTAZNÍK ................................................................................................67

8
ÚVOD

Bakalářská práce se zaměřuje na téma mezigenerační komunikace a

kooperace ve vybraném oddělení státní organizace. Jelikož je komunikace nedílnou
součástí nejen pracovního prostředí, je téma aktuální a o to aktuálnější je díky mísení
generací na pracovištích, ke kterému dochází kvůli demografickému vývoji.
Zmíněný vývoj vede ke stárnutí populace, k čemuž dochází vlivem klesající
porodnosti za souběžně se prodlužující délky života obyvatelstva, což vyplývá ze
statistik Českého statistického úřadu (2020). Zároveň se zvyšuje věk odchodu do
důchodu. Výše uvedené změny kladou vyšší nároky i na zaměstnavatele, kteří díky
nim musí dokázat řídit zaměstnance s ohledem na jejich věkovou různorodost tak,
aby všichni zaměstnanci byli do pracovního procesu zapojeni efektivně a využil se
jejich potenciál.

Především se práce bude zaměřovat na předávání informací a know-how

(tacitních znalostí) obecně a následně bude hodnotit stav ve vybraném oddělení. Na
základě výsledků dotazníkových šetření doporučí změny v managementu tak, aby
oddělení s širokým generačním složením komunikovalo a kooperovalo efektivněji a
aby pracovní prostředí bylo pro všechny generace příjemné. Tato problematika
začala autorku zajímat, když byla součástí zkoumaného oddělení v době, kdy se
vedoucí oddělení snažil zajistit generační rozmanitost, avšak stávající pracovníci a
ani vedení na to nebylo plně připraveno. Zpracování této bakalářské práce může být
pro management daného oddělení přínosné.

Mezigenerační pracovní prostředí vyžaduje rozdílný přístup k řízení

komunikace a kooperace u generací z pohledu managementu. Je proto důležité
poukázat právě na rozdílný přístup k řízení komunikace a koordinace u různých
generací. Vzhledem k tomu, že mísení generací na pracovištích je v nynější době
častým jevem, začíná se toto téma zpracovávat i v odborných pramenech,
problematika je však v začátcích, inspiraci lze hledat v předávání know-how v
rodinných podnicích. O samotné problematice mezigenerační spolupráce nynějších
generací se lze dočíst například v publikaci Five Generations and Only One
Workforce: How Successful Buinesses Are Managing a Multigenerational

9
Workforce editovanou Information Resources Management Association z roku 2020.
Dalšími autory popisující danou problematiku jsou Říhová Lenka, Přemysl Písař a
Karel Havlíček (2019) v odborném článku “Innovation potential of cross-
generational creative teams in the EU”. OECD Publishing v roce 2020 pak vydala
publikaci Promoting an Age-Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning
Longer. Práce bude pracovat s další literaturou, která se zabývá buď přímo
generacemi, jak dojít k vzájemnému mezigeneračnímu pochopení, nebo která se
zaměřuje přímo na řízení lidských zdrojů na pracovišti.

Teoretická část bude zpracována způsobem shromažďování a kritického

vyhodnocení odborných textů. K vyřešení výzkumného cíle budou v praktické části
práce aplikovány metody kvantitativního přístupu, který bude spočívat v
dotazníkových šetřeních, ty se budou zabývat otázkami firemní komunikace, kde
bude kladen důraz na komunikační kanály a bude zjišťována efektivita komunikace a
kooperace, dále bude kladen důraz na mezigenerační porozumění. Tento přístup byl
vybrán především kvůli zajištění určité míry anonymity respondentů (zaměstnanců).

Cílem práce bude na základě provedených analýz vyhodnotit stávající stav

kooperace a transferu know-how (tacitních znalostí) v Oddělení účetních operací
Stavební správy západ, Správy železnic, státní organizace a následně předložit
konkrétní návrhy na zlepšení komunikace uvnitř oddělení s ohledem na
mezigenerační porozumění.

10
1 KOMUNIKACE A KOOPERACE

První kapitola stručně představí dva zcela základní pojmy, které budou
v práci využívány, a to komunikace a kooperace.

1.1 Definice komunikace a související pojmy

Jak poukazuje realizovaná literární rešerše, obecně platná definice pojmu

komunikace využívaná autory napříč odbornou literaturou neexistuje. Většina autorů
při definici přihlíží ke svému oboru či specifiku využití komunikace. Komunikace je
ve své nejstručnější definici charakterizována jako výměna informací (Vymětal,
2008, s. 23). Termín komunikace má svůj původ v latinském communicare, a
znamená dorozumívat se, radit se s někým. Komunikace tedy může být
charakterizována jako procesu přenosu a výměny informací mezi lidmi v různých
formách, přenos a příjem informací týkající se dvou osob, nebo jako jazyková
sociální interakce. Další z definic uvádí, že komunikace je procesem vzájemného
porozumění a výměny významů díky symbolům (Vymětal, 2008, s. 23).

V psychologii je například komunikace definována nejen jako pouhý přenos

informací, ale jde také o sebeprezentaci a sebepotvrzování, vyjádření postojů,
zahrnuje také různé úrovně působení nebo ovlivňování. Obecnějším a v určitém
smyslu nadřazenějším pojmem komunikace je sociální interakce. Interakce zahrnuje i
tělesné pohyby, ale nejedná se jen o komunikaci, ale také v pozitivním smyslu
koordinaci, asimilaci, participaci, nebo právě kooperaci, která bude dále v této práci
také definována (Casoria a kol., 2020, s. 7).

Komunikace je proměnlivá, závislá na mnoha podmínkách a vlivech.

Komunikace je složitá, neboť ji ovlivňují i předsudky, emoce a další aspekty
(Mikuláštík, 2010, s. 23). Je také neodmyslitelnou součástí všech sociálních interakcí
a vztahů. Komunikace je základní prvek u mnoha živočichů, nejen u lidí. Mezi lidmi
ovšem nabývá specifických rozměrů zahrnujících mimo jiné schopnosti abstraktního
myšlení a komunikace nebo jejich časoprostorových přesunů (Urban, 2017, s. 113).

11
 Související pojmy jsou zároveň součástí komunikačního procesu, a jedná se
zejména o komunikátora, komunikanta, komuniké nebo komunikační jazyk,
komunikační kanál, prostředí nebo kontext. Komunikátorem je osoba vysílající
zprávu, ve které se ale mohou projevit i emoce, obavy, naučená slova, a podobně.
Komunikant je pak osoba přijímající danou zprávu. Také u něj může jeho vnímání
zprávy ovlivnit zkušenost, jeho osobnost, emoce nebo vlastní cíle a podobně.
Komuniké je pak samotnou vyslanou zprávou, pocitem či myšlenkou, kterou člověk
sděluje a chce přenést druhému. Komuniké se předává prostřednictvím nějakého
komunikačního jazyka, ve kterém hrají důležitou roli procesy kódování a
dekódování. Komunikačním kanálem je cesta, kterou je poslaná informace, a může
se jednat o zvuky, pohyby těla, pohledy. Dalším důležitým pojmem je komunikační
prostředí, které má na komunikaci velký vliv. Zahrnuje počet osob v místnosti,
prostor, osvětlení, reprezentativnost nebo naopak stísněnost, hluk a další. Poslední
stručně definovaný termín je kontext. Ten je pro komunikaci také důležitý, neboť
představuje vnitřní i vnější kontext, například stimuly působící na komunikátora i
komunikanta. Může se konkrétně jednat o rozmanité aspekty: prostor, čas, chování
dalších osob, ale také kulturní vzorce jedince, stereotypy, emoční ladění, sociální
situace, věk komunikujících, a podobně (Mikuláštík, 2010, s. 24-26).

1.2 Dělení a funkce komunikace

Funkcí komunikace může být mnoho. Stejně jako na pracovišti, v rámci

mezigenerační spolupráce, není funkce komunikace jediná. Jednou z nich je funkce
informativní (předávání informací mezi osobami) nebo instruktivní (navíc obsahuje
vysvětlení, popis nebo návod). Další funkce jsou přesvědčovací (komunikace se
záměrem změnit postoj druhé osoby, může být manipulativní), posilovací (neboli
motivující), zábavná, výchovná (nebo vzdělávací), socializační (sbližování osob)
nebo funkce osobní identity (pomáhá ujasnit si své názory a vědomí o sobě samém).
Dalšími funkcemi komunikace jsou poznávací, svěřovací (člověku pomáhá zbavovat
se vnitřního napětí i překonávat nesnadné situace), úniková (Mikuláštík, 2010, s. 21-
22).

12
 Komunikaci je možno dělit podle různých kritérií. Může být dělena na
interakční (vzájemnou a oboustrannou) nebo neinterakční (jednostrannou, např.
prostřednictvím hromadných sdělovacích prostředků). Podle početnosti
komunikujících subjektů může být komunikace intrapersonální (vnitřní, jakýsi
soukromý monolog), interpersonální (dialog dvou osob), skupinová nebo
institucionální (komunikace zájmových skupin např. v rámci mocenských oblastí),
veřejná (neosobní komunikace vůči skupině, např. projev politika) a masová
(mediální). (Urban, 2017, s. 113).

Další autoři dělí komunikaci podle jejího cíle na záměrnou (způsob

komunikace odpovídá záměru komunikátora) a nezáměrnou, vědomou a nevědomou,
nebo kognitivní (logickou, smysluplnou) či afektivní (komunikace zahrnující emoční
projevy) nebo pozitivní (například vyjadřující obdiv, nadšení nebo přijetí) či
negativní (vyjadřuje odpor, kritiku nebo předstírání a jiné). Komunikace může být
dále shodná (sdělované informace mezi dvěma osobami si neodporují) nebo
neshodný, a podle způsobu také asertivní (sebeprosazující, ale v rámci slušných
pravidel chování), manipulativní (neférová), pasivní (úniková) a mnohé další
(Mikuláštík, 2010, s. 31)

Jedno z velmi důležitých základních dělení komunikace je dělení na verbální

a neverbální, neboli zjednodušeně řečeno slovní a mimoslovní. Možnosti neverbální
komunikace ukazuje níže přiložený obrázek. Neverbální komunikace má zásadní
význam a může být dokonce důležitější, než slovně předávaná informace. Neverbální
komunikace zahrnuje jak hlasové a řečové projevy (vokální), tak i nevokální, tedy na
řeči a hlasu nezávislé. Zcela konkrétně je možno jmenovat mimiku, oční kontakt,
držení těla, trvání řeči, úpravu zevnějšku a podobně. Zatímco verbální komunikaci
vždy provází komunikace neverbální, tak neverbální může existovat a působit sama o
sobě (Klenková, 2006, s. 31).

Ať už se jedná o komunikaci verbální či neverbální, efektivní komunikace

musí dodržovat základní předpoklady pro to, aby mohla být kvalitní. Jak ukazuje
přiložený Obrázek 1, v komunikaci musí každý člověk v ideálním případě mluvit
pravdu a respektovat ostatní, ale také rozumět sobě i druhým, stejně jako nestranně
myslet i jednat (Plamínek, 2012, s. 70).

13
 Obrázek 1 - Předpoklady kvalitní komunikace

Zdroj: (Plamínek, 2012, s. 70).

1.3 Kooperace

Nejčastěji využívaným synonymem ke slovu kooperace je spolupráce.

Kooperace je jedním z typů sociální interakce, a také optimální stav fungování všech
členů (nejen) pracovního kolektivu. Za kooperaci je považována činnost probíhající
formou společné aktivity za účelem dosažení efektivního výsledku. Kooperace je
protikladem konkurenčního a soutěživého jednání a chování (Bednář, 2013, s. 168).

Výkladový slovník z pedagogiky jako kooperaci definuje jakou součinnost

několika osob či skupin. Ve škole například bývá kooperace rozvíjena na základě
spolupráce při učení, při stanovování společných cílů, dělení úkolů, a podobně.
Kooperace ve skupině zahrnuje i hodnocení přínosu členů, otevřenost a přátelskost a
ochotu vzájemné pomoci (Kolář, 2012, s. 67).

Slovník sociologických pojmů doplňuje, že kooperace je spoluprací na sebe

vzájemně odkázaných osob, které se o dosažení společného cíle snaží společnou
komunikací a dohodnutou strategií (Jandourek, 2012, s. 134).

14
 V kontextu pracovního prostředí autoři uvádí, že pro dosažení dobrého
pracovního výkonu celého týmu je potřeba vyvážit vztahy kooperace a kompetice
(rivality, soupeření) mezi členy pracovního týmu. Vytvoření vztahů kooperace a
důsledné dodržování souvisejících norem mohou být již součástí podnikové kultury.
Posilování sociálních norem kooperace je přitom možno jen při splnění některých
podmínek, jako jsou: znalost pracovních cílů i dílčích úkonů členů týmu, včetně
identifikace s nimi, vhodné technické podmínky, dostatečná míra samostatnosti,
vzájemná shoda pracovníků v postupech práce, vyřazení konfliktních pracovníků,
ochota spolupráce, systematické formování vyvážené skupiny vedoucím
pracovníkem (Boháček, 2020, s. 90).

Někteří autoři ovšem zmíněné pojmy spolupráce a kooperace rozlišují.

Jedním z cílů vedoucího by měla být podpora spolupráce a kooperace osob
spojených v pracovním týmu. Tyto dva pojmy se od sebe liší nikoliv v tom, zda je
úloha rozdělena, ale v tom, jakým způsobem je rozdělena. V rámci kooperace jsou
úlohy rozděleny hierarchicky do nezávislých dílčích úloh. V rámci spolupráce
mohou být realizované úlohy rozdělené do různých vrstev. Při kooperaci je důležitá
koordinace (tedy řízení závislostí mezi aktivitami a podpora závislosti členů týmu)
při kompletaci jednotlivých výsledků do celku, kdežto při spolupráci je koordinace
významná aktivita v průběhu řešení úkolů (Gála a kol., 2015, s. 149).

15
2 KOMUNIKACE NA PRACOVIŠTI

Tato kapitola se bude věnovat komunikaci na pracovišti a jejímu významu.

Představena bude jak efektivní komunikace, která je ideálním stavem, tak i
komunikace neefektivní přinášející konflikty a ne příliš dobré vztahy na pracovišti.

2.1 Efektivní komunikace

Každá efektivní a otevřená komunikace by měla obsahovat čestné chování a

důvěru. Také na pracovišti, na kterém zaměstnanci stráví podstatnou část svého
života, jsou dobré pracovní vztahy a efektivní komunikace zcela zásadní. Majitelé
firmy, manažeři i nadřízení by na pozitivní pracovní prostředí a efektivní komunikaci
ve skupinách i mezi jednotlivými zaměstnanci měli podporovat. Pokud je
komunikace na pracovišti otevřená a založená na důvěře, pak se lidí ve firmě cítí
bezpečně, vede to k vyšší produktivitě, spokojeným zaměstnancům, k lepší
spolupráci. Efektivní komunikace je základním stavebním kamenem k účinné
týmové spolupráci, a ta je podmínkou celkové úspěšnosti firmy (Durré, 2012, s. 27-
28).

Zahraniční zdroje uvádí, že komunikace je na pracovišti jedním

z nejsložitějších a nejdůležitějších procesů. Efektivní komunikace zároveň znamená
pozitivní pracovní prostředí. Statistiky uvádí, že dle průzkumů pro více než
polovinu zaměstnanců nejsou pokyny ze strany vedoucích jasně zadané. Téměř 70 %
manažerů pak uvádí, že jim nastavená komunikace se zaměstnanci nevyhovuje.
Průzkumů na dané téma (spokojenost na pracovišti a komunikace na pracovišti) již
bylo provedeno hodně a naprostá většina potvrzuje, že komunikaci na pracovišti je
obecně nutné zlepšit. K tomu, aby byla na pracovišti efektivní komunikace, a tím i
pozitivní atmosféra, velkou měrou přispívá vedoucí týmu (případně manažer či
majitel firmy). Jako příklady pro zlepšování a podporování dobré komunikace mezi
zaměstnanci (ale také mezi zaměstnanci a nadřízenými) jsou uváděny: podporovat
obousměrnou komunikaci, podporovat zaměstnance v kladení otázek a vyjadřování
názorů, vyprávět o tom, co zaměstnanci udělali správně, poskytovat konkrétní

16
zpětnou vazbu, organizovat poutavé teambuildingové aktivity, a podobně (HR
Technologist, 2019).

Další zahraniční zdroj uvádí výhody dobré komunikace na pracovišti. Dobrá

komunikace zmírňuje konflikty, které mohou často vzniknout jen z toho, že
zaměstnanec nepochopí, jak ostatní komunikují. Lépe komunikující tým pokládá
základy pro vyjádření a pochopení potřeb, což zvyšuje angažovanost a výkon
zaměstnanců. Angažovanost zahrnuje nejen pocit sounáležitosti s firmou, ale i
spojení s lidmi. Pokud jsou lidé do své práce více zapojeni, mohou se lépe sladit
s cíli organizace a v týmu může fungovat dobrá komunikace. Dobrá komunikace
v týmu dokáže vytvořit i lepší vztahy firmy se zákazníky. A nakonec, dobrá
komunikace vede k produktivnější a talentovanější pracovní síle. Manažeři tak
mohou lépe pochopit talenty a dovednosti svých zaměstnanců, jejich priority.
Pracoviště, kde vládne efektivní komunikace a pozitivní atmosféra, vytváří bezpečné
prostředí, kde lidé mohou kreativně myslet a vyjadřovat své nápady (Leadership
Choice, 2016).

Zaměstnavatelé či manažeři by se měli zejména ujistit, že zásady ve firmě a

interní komunikace jsou jasné a transparentní. Naprosto nevhodné by bylo vyhýbat
se konfliktům, naopak konflikty je nutno řešit co nejdříve, ideálně ještě ve fázi
prevence, před jejich samotným vznikem. Svou transparentní interní komunikací
může samotná firma mnoha konfliktům zcela zabránit. Přestože konflikty bývají
označovány za negativní, pokud jsou manažerem dobře vedené, mohou vést
k efektivním změnám. Zcela zásadními stavebními kameny správné komunikace na
pracovišti jsou naslouchání mezi jednotlivými členy, možnost diskuse, jasná
pravidla, transparentní komunikace, efektivní zpětná vazba, politika otevřených dveří
(možnost každého zaměstnance setkat se s nadřízeným a prodiskutovat s ním
problémy týkající se práce, přičemž zaměstnanec ví, že to nebude mít žádné
negativní důsledky), měření spokojenosti a efektivnosti komunikace ve firmě
(Society for Human Resource Management, 2015).

17
2.2 Problémová komunikace

Problémová komunikace na pracovišti nastává tehdy, pokud je narušena

forma shody a porozumění. Může se jednat jak o menší nedorozumění a konflikty,
tak skutečně závažné problémy (například diskriminace, mobbing, bossing, a
podobně). Důsledky nevhodného chování vyžadují okamžitou reakci managementu
(Mikuláštík, 2010, s. 227).

Konflikty a komunikační bariéry či problémy se v konkrétní formě vyskytují

na každém pracovišti, jsou v podstatě nevyhnutelné. Vždy ovšem záleží na povaze,
intenzitě i četnosti konfliktu. Běžný konflikt na pracovišti dokonce v některých
případech může zaměstnancům pomoci, je-li například vedoucím správně veden,
může vyřešit nějakou nepříjemnou záležitost a pomoci v budování dobrých vztahů
(Hubinková, 2008, s. 210-211).

Pokud je komunikace ve firmě neefektivní a problémová, velmi často vede ke

konfliktům. Konflikt na pracovišti je pravděpodobný nejen v případech, že se v týmu
sejdou zaměstnanci různého původu, postavení, nebo i věku. Problémem je, že
mnoho zaměstnavatelů a vedoucích řeší konflikt až v případě, že vznikl a nesnaží se
jim předcházet. Příčin konfliktů, které způsobuje špatná komunikace, je celá řada.
Patří k nim osobnostní rozdíly, kdy například někteří spolupracovníci mohou chování
jiných považovat za dráždivé. V práci také mohou existovat nevyjasněné role,
konkurenční pracovní povinnosti nebo špatné řízení organizace změny (Society for
Human Resource Management, 2015).

18
3 ZNALOSTI A JEJICH PŘEDÁVÁNÍ

Znalost je stejně jako komunikace definovatelná mnoha způsoby. Neexistuje

jediná, všemi odborníky používaná definice. Znalost může být charakterizována jako
zaručená, jasná představa, nebo jako praktická zkušenost či dovednost, případně jako
vědomost. Znalost může být definována jako informace, která byla zorganizovaná
tak, aby byla srozumitelná a mohla být použitá pro řešení nějakého problému
(Smejkal, Rais, 2013, s. 238).

Pro představení znalosti je také nutno charakterizovat její postavení mezi

souvisejícími pojmy, a to mezi daty a informacemi. Většina autorů se shoduje na
tom, co ukazuje níže přiložený Obrázek č. 2, tedy že data jsou fakta, obrázky a
zvuky, kdežto informace jsou již filtrovaná a sumarizovaná data. Naproti tomu
znalosti jsou ideje, instinkty a procedury, které vedou rozhodnutí. Někteří autoři pak
k pomyslnému žebříčku přidávají čtvrtý pojem, a tím je moudrost (Bureš, 2007, s.
25).

Obrázek 2 - Vztah mezi daty, informacemi a znalostmi

Zdroj: (Kučerová, 2017, s. 81).

19
 Znalost mívá většinou dvě části, a to modelovou a konkrétní část. Každý
jedinec má hodně vědomostí, ale než začne vykonávat nějakou aktivitu, musí provést
selekci svých poznatků. Schopnost této selekce je jednou z důležitých částí znalosti.
Znalost může být sdílena, řízena i opětovně používaná. Této problematice se věnuje
znalostní management (Smejkal, Rais, 2013, s. 238).

Dle Mládkové (2005, s. 11) má každá znalost dvě dimenze, explicitní a tacitní
dimenzi. Explicitní znalost lze formálně vyjádřit, přičemž popis takové znalosti není
obvykle výrazně náročný, pro její vyjádření lze využít jazyk, obrázek, písmo,
formuli, záznam digitální či notový, specifikaci nebo manuál. Taková znalost je
snadno skladovatelná, dá se bez větších problémů vyjadřovat, lze ji formalizovat a
systematicky uspořádat. Explicitní znalost dostává většinou podobu informace, je
celkem dobře komunikovatelná, proto lze poměrně snadno sdílet.

Tacitní znalosti, nazývané také jako tiché znalosti, jsou vytvářeny

interakcí znalostí explicitních a dovedností, zkušeností, intuice, představ,
mentálních modelů, apod. Jedním z hlavních rozdílů odlišující tacitní znalost od
explicitní je její subjektivní charakter. Tento typ znalostí je vázán na daného
člověka, který i přes fakt, že je nositelem takové znalosti, o ní nemusí vědět. Tacitní
znalosti jsou velmi často podvědomé, je těžké je napodobit nebo sdílet, proto je jejich
převod do explicitní formy obtížný. Snaha tiché znalosti přeměnit může vést k jejich
znehodnocení. Specifičnost tacitních znalostí je pro organizaci nástrojem k získání
konkurenční výhody. (Mládková, 2005, s. 11) Marešová (2012, s. 12) uvádí, že
tacitní znalosti jsou tím, „co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizací“.
Tyto znalosti jsou stavebním kamenem pro vytváření znalostí v organizaci z hlediska
lidské dimenze, je tedy klíčové vytvořit takové prostředí, kde si jednotlivé generace
budou moci tyto tacitní znalosti předávat. Tacitní a explicitní znalosti však od sebe
nelze zcela oddělit, jsou to vzájemně se doplňující entity. Navzájem se ovlivňují a
proměňují při lidské tvůrčí činnosti (Nonaka, Takeuchi, 1995, s. 61). K tacitním
znalostem má velmi blízko i pojem know-how, který v obecné rovině představuje
poznatky, jež jsou výsledkem dlouhodobé zkušenosti s optimálním průběhem
určitého procesu. Doslovný překlad tohoto výrazu amerického původu je „vědět jak“,
„vědět jak na to“. (Malý, 2002, s. 50)

20
4 GENERACE A MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE

Tato kapitola definuje pojem generace a popisuje různé generace, které jsou
v současné době odborníky pojmenovávány. Zabývá se také významem
mezigenerační spolupráce, která je pro tuto práci důležitá.

4.1 Definice generace

Generace bývá označována jako pokolení, přičemž generace představuje na

jedné straně individuální entita a na druhé straně tvoří společný celek. Jedince je
možno vnímat jako součást sociálního vlákna tvořeného i předchozími generacemi
neboli pokoleními (Sak, Kolesárová, 2012, s. 50).

Slovník sociologických pojmů definuje generaci jako seskupení spřízněných

věkových skupin. Velká skupina lidí je v generaci spojena stejným způsobem
myšlení, prožili i prožívají důležité momenty svého života ve stejných historických i
kulturních podmínkách. Trvání jedné rodinné generace můžeme určit na období
dvaceti až třiceti let. Jedná se o dobu mezi tím, kdy měla děti matka a kdy její dcera.
Dalším termínem je kulturní generace, představující skupinu lidí někdy se lišící
věkem, ale narozené zhruba ve stejné době, přičemž mají stejnou a výraznou životní
zkušenost. Konkrétním příkladem kulturní generace je generace válečná (Jandourek,
2012, s. 94).

4.2 Dělení současných generací

V současnosti je odborníky nejčastěji využíváno dělení na 5 typů generací:

válečná generace (narození do roku 1945), baby boomers (s datem narození mezi
1946-1967), Husákovy děti (1968-1982), mileniálové (1983-1997) a generace Z
(narození po roce 1998) (Forbes, 2021). Další zdroje ovšem využívají zejména dělení
na generaci X, Y, Z, kde generace X představuje zmíněné Husákovy děti, generace Y
představuje mileniály a generace Z takzvanou „net generation“, tedy osoby narozené
po roce 2000 (Gradua, 2016; Berg, 2020, s. 15-17).

21
 Pro mezigenerační spolupráci je pak charakteristika jednotlivých generací
velmi důležitá, protože efektivní komunikace musí obsahovat porozumění ostatním,
a toho lze dosáhnout i právě pochopením jejich životních hodnot, důležitých
symbolů nebo způsobů práce. Lidé z takzvané válečné generace zažili nacisty i
komunisty, neutrácejí peníze a jsou spořiví. Neutrácí ani za jídlo. Jejich životní
hodnotou je mír, zdraví a rodina. Většina je jich v důchodu. Jejich technologiemi
bylo rádio, gramofon. Generace baby boomers žili v normalizaci, chybí jim jistoty a
uznání. Pomáhají svým dětem i rodičům, peníze utrácí za rodinu. Jejich životními
hodnotami jsou klid a izolace, mnozí po revoluci zkoušeli podnikat. Využívali
technologie: televize, telefony, megnetofony. Jedí jen to, co jim chutná (Forbes,
2021).

Generace X neboli Husákovy děti jsou na vrcholu. Zažili socialismus i 90.

léta a jejich životními hodnotami jsou klidný život, vlastní bydlení a finanční
zabezpečení. Jsou velmi pracovití, pracují i přesčas. Hlavními technologiemi jejich
života byl mobil, počítač a walkman. Vztahy udržují osobně i přes Facebook, ale
raději volají, než píší (Forbes, 2021). Generace X často představuje děti
z rozvedených rodin, které trávily hodně času o samotě, kvůli pracovní zátěži rodičů
(Berg, 2020, s. 15).

Generace Y jsou mileniálové, označováni za první globalizovanou generaci,

která žije online a svoboda je pro ně samozřejmostí. Generace Y vydělává, aby si
mohla užívat a životní hodnotou je být spokojený a užívat si s dostatkem financí.
Práce pro ně není to nejdůležitější. Dominantními technologiemi jsou MP3, internet,
chytrý telefon a notebook. Využívají různé aplikace ke komunikaci s ostatními. Jídlo
je pro ně životním stylem (Forbes, 2021). Generace Y jsou lidé, kteří jsou velmi
flexibilní a nebojí se změn (Berg, 2020, s. 15).

Generace Z je další online generací, která nezažila nesvobodu, ale ani dobu
bez internetu. Utrácejí prostřednictvím rodičů za to, co je moderní. Jejich životní
hodnotou je spousta přátel a zážitků. Pro komunikaci využívají dotykové displeje
(Forbes, 2021). Na rozdíl od svých rodičů se generace Z nebojí projevit svůj názor.
Usilují o úspěch, ale chtějí být nezávislí (Berg, 2020, s. 15). Berg (2020, s. 22) pak
doplňuje, že generace narozené mezi roky 1980 až 2013 mají několik společných

22
charakteristik: nevěří institucím a odmítají struktury. Důležitá je pro ně humanita a
nevěří reklamám. Tito lidé také zcela otevřeně vyjadřují svůj názor a dbají na
udržitelný rozvoj. Každá generace nicméně vyrůstala v jiné době a historické
události ji ovlivnily. Současný vývoj přivedl všechny generace do stavu odcizení, a
to nejen odcizení vůči sobě navzájem, ale také odcizení přírodě (Berg, 2020, s. 29).

Avšak je velmi důležité upozornit, že pro pracovní prostředí není toto

dělení generací zcela ideální. Tato práce se bude v teoretické části při rozdělování
zaměstnanců daného oddělení do generací opírat o studii Lenky Říhové a kol. (2019)
„Analýza průmysl 4.0 a význam týmů s důrazem na interdisciplinární a
mezigenerační spolupráci“, která délku generace na pracovišti určuje v délce 20 let,
přičemž generace je vymezena především demograficky.

4.3 Význam mezigenerační spolupráce

Mezigenerační spoluprací je myšlena spolupráce mezi různými věkovými

skupinami. OECD (2020, s. 3), tedy Organizace pro hospodářskou spolupráci a
rozvoj, uvádí prognózu, že do roku 2050 budou zhruba 4 z 10 osob v nejvyspělejších
ekonomikách světa starší než 50 let. Pracovní síla stárne rychleji, nejen
z demografických důvodů, ale také proto, že mladší generace nastupuje do
pracovního procesu ve vyšším věku a starší lidé zůstávají v pracovním procesu déle.
Produktivita proto bude vázaná stále více na starší pracovníky. Demografické trendy
mezinárodně hovoří ve prospěch vícegeneračních pracovišť, a to spíše jako mix
pracovníků všech věkových kategorií, než jako pyramidu s velkým počtem mladých
osob a jen malým počtem starších, jak je tomu dnes v mnoha firmách. Přesto však
talent a zkušenosti starších pracovníků bývá v praxi v současnosti často přehlížen.
Věkově smíšený tým pracovníků ale může být při správném vedení velmi efektivním
a úspěšným týmem.

Další autoři doplňují, že důležité je to prostředí, které člověka (potažmo jeho

generaci) formuje. V současnosti dochází k velmi extrémním změnám, kdy například
lidé měli materiální nedostatek a v současnosti je ho tolik, že ho lidstvo ani

23
nespotřebuje. Rodí se ale generace nová, která materiálními statky opovrhuje a žije
ve virtuálním světě (Berg, 2020, s. 13).

Současné prostředí se zkrátka velmi rychle mění, stejně jako demografické

trendy, které v souvislosti s některými ekonomickými problémy vytváří společenské
napětí mezi generacemi. Uvedená skutečnost je velkou výzvou vyžadující solidaritu,
dialog a spolupráci lidí různých věkových kategorií. Mezigenerační spolupráce se
z komplexního pohledu netýká jen pracoviště, ale řady aktivit napříč společností.
Mezigenerační spolupráce obecně vede ke zlepšení sociální soudržnosti, vytvoření
pozitivních mezigeneračních sociálních vazeb, zlepšení kvality rodinného života a
dokonce může pozitivně ovlivnit v konečném důsledku i ekonomický rozvoj státu
(Čeledová a kol., 2016, s. 94).

24
5 MEZIGENERAČNÍ VEDENÍ

Tato kapitola pohlíží na celosvětový fenomén, kterým je různorodá pracovní síla,

která představuje pro organizace příležitosti. Kapitola se následně zabývá motivací
členů mezigeneračních týmů, řeší age management a mezigenerační konflikty.

5.1 Různorodá pracovní síla (diverzita) jako fenomén

Vzhledem ke zvyšování věku odchodu do důchodu jsou pracovníci nuceni

pracovat i v pokročilém věku a společnost čelí výzvě, jak zapojit a řídit pracovní sílu,
která může zahrnovat až pět generací, které byly v této práci představeny. Moderní
podniky musí být schopny přilákat pracovníky z generace Z, aby si zajistili, že
v budoucnu budou mít zkušené pracovníky. Současně je ale nutno zaměstnat starší
generaci, která už zkušenosti má, a díky čemuž zůstane podnik efektivní a
konkurenceschopný. Komplikace se ovšem často objevuje ve snaze uspokojit přání a
potřeby generací, jejichž motivace, dovednosti, komunikační styly i kariérní
očekávání se odlišuje. Výsledná rozmanitost může velmi dobře firmě posloužit, ale
při nesprávném vedení může představovat i velký problém (Information Resources
Management Association, 2020, s. 7).

Různorodá pracovní síla (nejen co se týče věku) je celosvětovým fenoménem.

Kvalita interakce mezi jednotlivými členy týmu nezávisí na jejich věku, ale souvisí
hlavně se způsobem řízení a lidskými zdroji. Rozmanité týmy mohou firmě pomoci
využít různých talentů a směsi znalostí a dovedností, rozšiřují příležitosti pro nové
trhy i pro image firmy. Při vedení je ale důležité dát velký pozor na případnou
diskriminaci či další jevy, které se ve věkově smíšeném týmu mohou objevit
(Information Resources Management Association, 2020, s. 2-3).

5.2 Motivace členů mezigeneračního týmu

Faktorům, které jsou zásadní pro spokojený, dobře vedený a motivovaný

mezigenerační tým, se v současnosti věnuje stále více autorů. Jedna ze studií uvádí,

25
že automatizace, robotizace, digitalizace, demografické trendy i rychlá globalizace
vytváří i v České republice velké výzvy pro zaměstnavatele a jejich zaměstnance.
Zaměstnavatelé budou muset hledat nové způsoby, jak využít lidský kapitál a
maximálně zvýšit inovační potenciál. Studie navazuje na prognózu, která říká, že do
roku 2050 by měly osoby starší 65 let téměř třetinu celé populace (Říhová a kol.,
2019, s. 38). Studie uvádí, že u kreativních mezigeneračních týmů může jejich
inovační potenciál zvýšit zejména péče o stávající členy a jejich motivace, získávání
nových talentovaných týmů, definování kompetencí a nastavení komunikace i
digitální kultura. Jako nejproblematičtější se ukazuje motivovat nejstarší členy týmu.
Zaměstnavatel by jim měl vycházet vstříc například zkrácenými úvazky, pokud chtějí
více času trávit se svými vnoučaty. Sladění pracovního a soukromého života je ale
důležité i pro střední generaci. Oblast řízení lidských zdrojů je tedy v případě
efektivního fungování mezigeneračního týmu naprosto prioritní (Říhová a kol., 2019,
s. 45).

5.3 Age management a kontinuita znalostí

V souvislosti s vedením mezigeneračního týmu je nutno představit oblast age

managementu, která je stále více předmětem zájmu mnoha organizací. Age
management se věnuje řízení pracovníků podle jejich věku a schopností. K cílům
v této oblasti patří efektivní řízení týmu pracovníků různého věku, efektivní vnímání
potřeb a schopností zaměstnanců, zvyšování kvality lidských zdrojů i prevence
věkové diskriminace na pracovišti. Koncept age management je zaměřený zejména
na zaměstnance starší 50 let. K typickým opatřením ve firmě patří: plánování
pracovní síly s ohledem na věkovou rozlišnost, speciální formy výběru zaměstnanců
různých věkových skupin, přidělení vhodných pozic pracovníkům, možnost
kariérního rozvoje nezávisle na věku, přizpůsobování pracovní doby nebo
pracovního prostředí, podpora podmínek pro mezigenerační učení (Depoo, 2020, s.
36).

Age management se dotýká mnoha skupin pracovníků, nejen těch starších 50

let. Může například zahrnovat opatření přizpůsobená pro matky s malými dětmi a
sladění pracovního a osobního života. Specifické formy zacházení by měly být
26
uplatňovány na všechny věkové kategorie pracovníků tak, aby vedoucí týmu dokázal
využití silných stránek a schopností všech zaměstnanců (Horváthová a kol., 2016, s.
122). Strategie age managementu je strategií zaměřenou na schopnosti a dovednosti
pracovníků, ale také jejich zdraví, kvalitu života i sociálních vztahů. Strategie je
zaměřena na udržování dovedností, ale i předávání znalostí (Čevela a kol., 2014, s.
188).

S age managementem úzce souvisí předávání znalostí, jak již bylo uvedeno.
V každé organizaci lze nalézt faktory, které mohou předávání znalostí a jejich
kontinuitu podporovat. Záleží na každé organizaci, zda daného potenciálu dokážou
využít. Kontinuitu předávání znalostí mohou například podporovat pozitivní
organizační kultura i struktura, rozvoj zaměstnanců a jejich spokojenost,
důvěryhodné prostředí, pozitivní atmosféra na pracovišti i jasný směr organizace.
Bariérou jsou naopak neefektivní procesy v organizaci, nedůvěra mezi pracovníky,
nedostatečná podpora soudržnosti týmu, technické nedostatky, přehlcenou
informacemi, ale také individuální neochota dělit se o své unikátní znalosti a
zkušenosti. Správné vedení týmu by mělo podporovat sdílení a uchovávání znalostí
mezi pracovníky, a tím celkově přispívat k efektivnímu řízení celé organizace
(Depoo, 2020, s. 104, 110).

5.4 Mezigenerační konflikty

V každém věkově smíšeném týmu mohou vznikat mezigenerační konflikty.

Pokud je ovšem organizace transparentní, zaměstnanci se zde cítí motivovaní,
spokojení, ocenění, pak těch konfliktů může být daleko méně nebo menší intenzity.
Mezigenerační konflikty jsou specifické tím, že často mohou vznikat v důsledku
různých stereotypů (například, že mladí nechtějí pracovat, a podobně). Všechny
konflikty ovšem mají stejnou metodologickou výstavbu a zahrnují porozumění
konfliktu (jeho definice, postoje k němu, cyklus a typy konfliktů), vyhrocení
konfliktu (příčiny, druhy a prolomení konfliktů), přístupy k němu (únik,
přizpůsobení, konfrontace, souboj), řešení (kompromis, dohoda). Mnoho konfliktů je
způsobeno špatnou interpretací nebo emocemi a vedoucí týmu hraje v předcházení,
ale i řešení konfliktů jednu z hlavních rolí (Šebestová a kol., 2019, s. 18-19).
27
6 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO ODDĚLENÍ ÚČETNÍCH
OPERACÍ SPRÁVY ŽELENIC

Tato část práce se bude zabývat mezigenerační spoluprácí pracovníků vybraného

oddělení Správy železnic, státní organizace, přičemž se bude zaměřovat především
na přenos znalostí, pracovní prostředí a vedení oddělení. Nejprve bude představena
samotná organizace, následně budou definovány výzkumné otázky, na základě
kterých bude strukturováno dotazníkové šetření. Výstupy k šetření budou
analyzovány a výsledky budou základem pro doporučení vhodných procesů, které
povedou k efektivnější spolupráci, komunikaci a předávání znalostí mezigeneračního
týmu. Motivací autorky zabývat se tímto tématem ve vybraném oddělení je její přímá
několikaletá pracovní zkušenost v daném oddělení.

6.1 Správa železnic

V roce 2003 se státní České dráhy rozdělily na akciovou společnost téhož

jména a státní organizaci sídlící v Praze Správa železniční dopravní cesty, která od
roku 2020 působí pod novým názvem Správa železnic (dále jen SŽ). Nynějším
generálním ředitelem SŽ je od roku 2018 Bc. Jiří Svoboda, MBA. Hlavním cílem SŽ
je provozování železniční dopravní cesty, jejíž síť se snaží neustále rozvíjet,
modernizovat a zajišťovat její provozuschopnost. Vedle zmíněné údržby
železničních tratí zahrnuje práce SŽ také přípravu plánů a realizaci projektů
především na zvýšení rychlosti a kapacity železniční infrastruktury. Vzhledem
k tomu, že Česká republika patří mezi země s nejhustší železniční sítí na světě,
zahrnuje práce SŽ také nepřetržitou starost o dodržování jízdního řádu, čímž
zajišťuje bezpečný a plynulý provoz nejen pro české dopravce. V neposlední řadě se
SŽ stará formou rekonstrukcí či výstavbou o nádražní a staniční budovy, buduje
parkoviště, přestupní terminály, zkvalitňuje nabídku služeb. Díky všem výše
zmíněním úkonům představuje SŽ jednoho z největších zaměstnavatelů v České
republice (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 9).

28
 Evidenční počet zaměstnanců k 31. 12. 2020 se ve srovnání se stejným
obdobím roku 2019 zvýšil o 140 zaměstnanců na 17 276 (Graf 1).

Graf 1 - Vývoj evidenčního počtu zaměstnanců SŽ v letech 2003 – 2020

Zdroj: (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 42).

Evidenční počet zaměstnanců k 31. 12. 2020 podle organizačních složek

Správy železnic zobrazuje Graf 2 (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 41).

Graf 2 - Evidenční počet zaměstnanců podle organizačních složek k 31. 12. 2020

Zdroj: (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 42).

29
 Věková struktura zaměstnanců se meziročně sice výrazně nezměnila (Graf 3),
k 31. 12. 2020 činil průměrný věk zaměstnance Správy železnic 48,23 roku, ale došlo
ke změně v trendu jeho dosavadního zvyšování (meziroční snížení o 0,04 %).
(Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 41)

Graf 3 - Věková struktura zaměstnanců k 31. 12. 2020

Zdroj: (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 42).

Železniční doprava se řadí mezi tzv. mužsko-dominantní sektory. To

potvrzuje nadále převažující podíl mužů (Graf 4), který k 31. 12. 2020 činil nadále
72 % (meziročně se podíl mužů nezměnil). (Správa železnic, státní organizace, 2021,
s. 41).

Graf 4 - Genderová struktura zaměstnanců k 31. 12. 2020

Zdroj: (Správa železnic, státní organizace, 2021, s. 42).

30
 Správa železnic se skládá z jednotlivých organizačních jednotek, kterým jsou
přiděleny konkrétní úkoly. Železniční síť České republiky spravuje sedm oblastních
ředitelství (Brno, Hradec Králové, Olomouc, Ostrava, Plzeň, Praha, Ústí nad Labem).
Funkci investora železničních staveb zajišťují Stavební správy – Stavební správa
Západ (dále jen SSZ) sídlící v Praze a Stavební správa Východ sídlící v Olomouci.
Dále existuje Správa železniční geodézie zajišťující geodetické a kartografické práce.
Organizační jednotky CDP Praha a CDP Přerov obstarávají činnosti spojené
s přímým výkonem provozování dráhy, organizací a řízením drážní dopravy. Do
organizační struktury lze zařadit i Centrum sdílných služeb, jehož úkolem jsou
služby v personálně-mzdové agendě, psychologické služby či činnost odborně
způsobilých osob v prevenci rizik. Zbývající dvě speciální organizační jednotky
dotváří organizační strukturu Správy železnic. Jedná se o Centrum telematiky a
diagnostiky a Hasičský záchranný sbor Správy železnic. (Správa železnic, státní
organizace, 2021, s. 124).

6.2 Oddělení účetních operací

Právě výše zmíněná SSZ je organizační jednotkou zaštiťující oddělení

účetních operací (dále jen OÚO), které je středem zájmu této práce. OÚO spadá pod
úsek Náměstka ředitele organizační jednotky pro ekonomiku, kterým je Ing. Zuzana
Skyvová, ředitelem organizační jednotky SSZ je Ing. Petr Hofhanzl.

Práce OÚO se točí okolo účetních dokladů především investiční povahy,

zaobírá se ale také doklady takzvaně provozními. Investiční doklady se vztahují
k akcím (stavbám), které jsou vedeny v Plánu investiční výstavby železniční dopravní
infrastruktury zpracovaném pro daný rok. Zpracovatelem plánu je Generální
ředitelství SŽ (dále jen GŘ), které jej utváří v návaznosti na podepsanou Smlouvu o
poskytnutí finančních prostředků z rozpočtu Státního fondu dopravní infrastruktury
(dále jen SFDI). V průběhu roku je tento plán aktualizován formou změn plánu, jímž
předchází rozpočtová opatření. Dále jsou v rámci investičních dokladů pořizovány
investice nestavebního charakteru pro potřeby SSZ z vlastních investičních zdrojů
organizace (ostatní dlouhodobý majetek, zejména samostatné movité věci a soubory

31
movitých věcí). Provozní doklady jsou všechny ostatní, které slouží k zajištění
faktického provozu SSZ a tím plnění úlohy SSZ.

Náplň práce zaměstnanců OÚO je v rámci účetnictví úzce profilovaná, přesto

co do počtu úkonů a znalostí velmi barvitá, proto komunikace a předávání znalostí
mezi jednotlivými zaměstnanci je klíčová pro správný chod oddělení. Zaměstnanci
OÚO:

• zajišťují zpracovávání došlých dokladů na SSZ v systémech ERMS a

SAP, včetně dalších souvisejících činností, které jsou definovány
interními směrnicemi a pokyny SSZ, nutných k zajištění předběžného
pořízení dokladu a jeho formálního ověření,
• zajišťují evidenci došlých faktur, dobropisů, platebních příkazů, kolků,
investičních vzájemek a aktivačních protokolů,
• zajišťují zaúčtování:
o investičních faktur a dalších dokladů u přidělených staveb
financovaných z národních zdrojů a evropských zdrojů, vše
v souladu se zákonnými předpisy, účetní metodikou organizace a
jinými interními směrnicemi,
o poskytnutých záloh dodavateli a následné vyrovnání položek,
o čerpání dotace v souladu se zákonnými předpisy a směrnicemi
o aktivace (zařazení majetku do užívání) pozemků, věcných břemen,
bezúplatných převodů,
o výpisů bankovních účtů národních a evropských zdrojů,
o Investorsko-inženýrské činnosti (dále jen IIČ),
o účtování o sloučení a rozdělení staveb,
o provozních dokladů,
• dohledávají a opravují účetní chyby a jiné nesrovnalosti,
• párují dotační účty a kontrolují jejich zůstatky s evidencí platebního
oddělení,
• zajišťují rozklíčování a předkontaci přeúčtovacích dopisů ze SFDI,
výzisků a korekcí vrácených na SFDI,

32
 • provádějí čtvrtletní kontroly pohybů na dotačních účtech v porovnání
s tabulkou od SFDI
• připravují a kontrolují podklady (účetní sestavy, rozbory, návrhy akcí a
jiné) pro:
o dozory k převodu majetku na budoucí správce, včetně rozboru a
odsouhlasení zdrojů financování na stavbách,
o auditní orgány, konzultační, poradenské firmy, jiné subjekty
o kontrolu finančního čerpání po jednotlivých letech a zdrojích
financování s evidencí GŘ,
o zaúčtování bankovních výpisů (kontace na jednotlivé zdroje
financování s evidencí GŘ) a následná kontrola s evidencí GŘ,
řešení případných nesrovnalostí,
• inventarizují zůstatky u přidělených staveb,
• provádí činnosti týkající se měsíční, roční uzávěrky v oblasti investic,
• archivují doklady,
• ve spolupráci s oddělením plánu a kontrolingu zajišťují primární kontrolu
a následné zpracování požadavků IIČ na SFDI, kontrolují úhrady a
čerpání IIČ, včetně zajištění evidence IIČ,
• plní další úkoly podle pokynů vedoucího OÚO.

Zaměstnanci jsou nadále povinni vykonávat i další pracovní činnosti a

mimořádné úkoly, které jsou jim uloženy ředitelem nebo nadřízeným zaměstnancem
v souladu s Organizačním řádem SSZ.

Výše uvedená pracovní náplň zaměstnanců OÚO je podrobně rozepsána

záměrně, je z ní totiž patrné, že úkolů na tak malé oddělení sčítající 11 zaměstnanců
je mnoho, práce musí být efektivně rozdělena mezi jednotlivé zaměstnance, kteří
spolu musí častokrát spolupracovat. Předávání know-how mezi jednotlivými
zaměstnanci je zásadní pro spolupráci členů výkonného týmu.

Bližší specifikace zaměstnanců oddělení zde není uvedena, jelikož bude

součástí následujícího šetření.

33
7 VLASTNÍ ANALÝZA A ZHODNOCENÍ SOUČASNÉHO
STAVU FORMOU KVANTITATIVNÍHO ŠETŘENÍ

7.1 Příprava dotazníkového šetření

Zjištění současného stavu v oblasti mezigeneračních vztahů na vybraném

pracovišti bude provedeno formou kvantitativního šetření, konkrétně
prostřednictvím polostrukturovaných dotazníků. Výhodami tohoto typu šetření je
možnost verifikovat teorie, snadný výběr vzorku, rychlý sběr dat i snadnější
zpracování výsledků, které jsou kvantifikovatelné. A co je velmi významné,
výsledky jsou objektivní, tedy nezávislé na osobě výzkumníka (Průcha, 2014, s.
107).

Otázky dotazníku se budou zaměřovat na firemní komunikaci,

komunikačními kanály, efektivitou kooperace i mezigeneračnímu porozumění.
Jedním z cílů práce je vyhodnotit stávající stav kooperace a transferu know-how
(tacitních znalostí) v Oddělení účetních operací Stavební správy západ, Správy
železnic, státní organizace. Pro účely představeného výzkumu byly stanoveny
výzkumné otázky.

VO1: Podporuje vedení dostatečně mezigenerační komunikaci a spolupráci v

oddělení?

VO2: Jak samotní zaměstnanci vnímají efektivitu kooperace v týmu?

VO3: Je současný transfer know-how efektivní?

VO4: Jaké jsou klíčové faktory pro úspěšný přenos tacitních znalostí?

Dotazník byl zaměstnancům přístupný na webu Survio. Zaměstnanci

vyplňovali tento dotazník v období od 18. 1. 2022 do 7. 2. 2022. Na začátku bylo
uvedeno, že dotazník a jeho vyhodnocení slouží k závěrečné práci a že dotazník je
zcela anonymní. Odkaz na vytvořený dotazník byl elektronicky zaslán
zaměstnancům oddělení s prosbou o vyplnění.
34
 V dotazníku bylo nastaveno celkem 58 otázek, jejichž odpovědi byly buď
výběr z možností, hvězdičkové hodnocení, nebo textová odpověď. Znění otázek je
uvedeno v příloze č. 1.

7.2 Vyhodnocení dat z realizovaného šetření

Za 21 dnů, kdy byl dotazník přístupný pro vyplňování, byl navštíven celkem
29krát. Z toho 17krát byl dotazník pouze zobrazen. Celkem 11x byl dotazník
vyplněn, a to je vzhledem k počtu zaměstnanců oddělení 100 % návratnost.
Dotazník většina respondentů vyplnila v průběhu 10-30 minut (více než 58 %
respondentů), další necelá pětina dotazník vyplňovala 30-60 minut. Více než hodinu
vyplňovala přesně čtvrtina dotazovaných.

U otázky č. 1 odpověděla více než třetina respondentů, že pracuje v týmu, jehož

složení se mění. Zhruba dvě třetiny pak pracují v pevně daném týmu. Samostatně
nepracuje nikdo. Týmy jsou tedy ve zkoumané firmě důležitou součástí pracovních
výkonů.

Otázka č. 2 nabízela hvězdičkové hodnocení, kde 1 hvězdička z 10 znamenala

nejhorší fungování, naopak 10 hvězdiček nejlepší fungování. Pouze zhruba třetina
respondentů je přesvědčena, že jejich tým pracuje efektivně. Více než čtvrtina
naopak uvedla, že tým pracuje tak napůl, tedy na 5 hvězdiček z 10. Další dotazovaní
udělovali buď 8, nebo 9 hvězdiček. Druhé otázky se týká i níže přiložený graf,
z něhož tedy vyplývá, že respondenti jsou spíše s fungováním týmu spokojeni, než
nespokojeni, avšak prostor pro zlepšení fungování daných týmů existuje.

35
 Graf 5 - Fungování týmu

Zdroj: (Vlastní šetření).

Přestože u otázky č. 2 potvrdila naprostou spokojenost se svým

pracovním týmem jen asi třetina respondentů, u otázky č. 3 všichni dotazovaní
zodpověděli, že spolupráce celého týmu je velmi důležitá. Pouze jeden dotazovaný
zvolil důležitost fungování celého týmu v rámci 9 hvězdiček, pro všechny ostatní je
spolupráce důležitá na 10 hvězd z 10. Fungování týmu je tedy důležité, ale jen
třetina má pocit, že její tým skutečně funguje i v praxi.

U otázky č. 4 bylo zjišťováno, zda se respondentům pracuje lépe s mladšími

nebo staršími kolegy, případně zda jim na věku při spolupráci nezáleží. Tato otázka
měla jako první v dotazníku volné odpovědi. Obecně řečeno, ať už respondenti
odpovídali jakkoliv, výsledkem je, že na věku nezáleží a se všemi spolupracuje
stejně celkem 8 respondentů. Většina respondentů tedy uvádí, že při pracovní
spolupráci nehraje věk roli. Naopak 3 respondenti uvedli, že se jim nejlépe pracuje

36
s kolegy, jejichž věk je podobný. Nikdo neuvedl, že by se mu lépe či hůře pracovalo
vyloženě s mladší nebo vyloženě se starší generací.

Následná otázka zjišťovala, jak často respondenti zažívají na pracovišti

konflikty, a to i v případě drobných nedorozumění. Zhruba třetina zažívá nějakou
formu nedorozumění či konfliktu minimálně jednou týdně. Další třetina pouze
několikrát za rok. Poslední třetina respondentů vybírala mezi možnostmi „minimálně
jednou měsíčně“ nebo „nikdy“.

U otázky č. 6 respondenti volně odpovídali o tom, co jim pomáhá konflikty

řešit. Naprostá většina respondentů předpokládá, že nejlepší je vyříkat si daný
problém, takzvaně „z očí do očí“. Pouze dva respondenti uvedli jinou odpověď, kdy
jeden z nich se konfliktnímu pracovníkovi raději vyhýbá a druhý předpokládá, že to
vyřeší čas a neřešení konfliktu samotného.

Otázka č. 7 zjišťovala, zda respondenti někdy potřebovali v práci pomoc od

staršího kolegy nebo kolegyně. Všichni uvedli, že takovou pomoc potřebovali. Na
což navazovala následující otázka, která od respondentů zjišťovala, zdali potřebovali
pomoc naopak od mladšího kolegy či kolegyně. Zatímco od staršího kolegy
potřebovali někdy pomoc všichni respondenti, od mladšího kolegy se jednalo jen o
většinu. Pomoc od mladšího kolegy využilo přes 80 % respondentů, což bylo celkem
9 z 11.

Na otázku č. 9, zda respondentovi starší kolega někdy předal informace

týkající se práce sám od sebe, odpověděla naprostá většina (10 z 11), že ano.

Odpovědi na navazující otázku, jež se ptala, zdali proběhlo k dobrovolnému

předání cenných informací naopak od mladšího kolegy, ukázaly situaci takto
nejednoznačnou. Mladší kolega předal svému kolegovi cenné informace týkající se
práce v celkem asi dvou třetinách případů. Ve třetině případů respondenti od
mladšího kolegy takové informace neobdrželi. Výsledky šetření poukazují na
nedostatečně podporovaného „týmového ducha“, je třeba mezigenerační
spolupráci více podpořit.

U otázky č. 11 respondenti vybírali z možností, jak vnímají věkovou diverzitu

na pracovišti. Jako důležitou ji vnímají téměř všichni (10 z 11). V důvodech, které

37
byly uváděny, se nejčastěji objevovalo, že se vzájemně doplňují, starší mají
zkušenosti, mladší více rozumí technologiím, jsou aktivnější a ochotnější.

Otázka č. 12 zjišťovala, jak respondenti vnímají spolupráci s výrazně

mladšími kolegy. Dotazovaní odpovídali volně, a z odpovědí vyplynulo, že 7 z nich
(tedy necelých 70 %) bere spolupráci s mladšími kolegy přirozeně, nevadí jim a
záleží více na přístupu k práci než na věku. Ve dvou případech byla spolupráce
označena za složitější, z důvodu nezkušenosti a menších znalostí, a naopak v jednom
případě byla spolupráce s mladšími vyzdvihována, neboť mladší generace podle
respondenta předávají pozitivní energii. Jediný respondent uvedl, že mladší kolegy
nemá.

Z vyhodnocení otázky č. 13 vyplynulo, že necelá polovina respondentů se

domnívá, že věk zcela určitě není překážkou v pracovní komunikaci a ve výměně
informací na pracovišti. Více než polovina o tom ale není takto plně přesvědčena, a
uváděla možnosti „spíše ne“ nebo „spíše ano“. Bylo by proto vhodné podpořit
mezigenerační komunikaci.

Na otázku č. 14, zda je pro respondenty přínosnější rada od mladšího nebo

staršího kolegy, odpovědělo 9 respondentů (tedy více než 80 % dotazovaných), že
většinou je přínosnější rada od staršího kolegy, což je vzhledem k náplni práce
předpokládaný závěr, neboť jsou vyžadovány zkušenosti.

V otázce č. 15 uvedla většina respondentů, že nejefektivnější tým je podle

nich složen jak z mladších, tak ze starších pracovníků. Pouze 2 dotazovaní
odpověděli, že na věku nezáleží, ale naopak velmi záleží na vedení týmu. Zajímavé
je, že se žádný z dotazovaných nedomnívá, že by byl efektivnější tým složený pouze
z mladých pracovníků, nebo naopak starších.

38
 Graf 6 - Efektivnost týmu podle jeho věkového složení

Zdroj: (vlastní šetření).

Na otázku č. 16, jež se dotazovala výběrem z více odpovědí, jak probíhá

komunikace s ostatními členy oddělení, 8 z 11 respondentů odpovědělo, že
komunikace probíhají na osobních schůzkách. Více než polovina komunikace
probíhá i přes emaily a více než třetina komunikace představuje týmové schůzky,
stejně jako telefonní hovory. Vzhledem k odpovědím lze opět zdůraznit potřebu
podpory mezigenerační spolupráce.

U otázky č. 17, která zjišťovala, jaký styl komunikace zaměstnancům nejvíce

vyhovuje, jich většina, tedy 8 z nich, uvedla osobní kontakt, případně osobně a
telefonicky. Podle dotazovaných je osobní kontakt rychlý a osoba se může lépe
vyjádřit. Další dotazovaní uvedli, že záleží hlavně na vztahu s kolegou, přičemž
pokud jsou vztahy dobré, převažuje osobní komunikace.

39
 Graf 7 - Nejvhodnější styl komunikace

Zdroj: (vlastní šetření).

Výsledek otázek č. 18 a 19 je shrnut společně, neboť obě otázky se týkaly

pravidelných porad. Co se týká pravidelných pracovních schůzek, těch se účastní 9
z 11 respondentů (tedy přes 80 %). Co se týká pravidelných neformálních, tedy
mimopracovních schůzek, těch se účastní jen 7 dotazovaných, tedy necelých 64 %.
Rozhovor se zaměstnanci by mohl ukázat, o jaké mimopracovní schůzky se jedná
(obědy dvou kolegů či workshop týmů), na základě odpovědí by se dalo určit, jestli
za neformálními pracovními schůzkami stojí i vedení oddělení.

V odpovědi na otázku č. 20 většina respondentů uvedla, že vedení dostatečně

podporuje komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci (5 hvězdiček z 5). Nejhůře,
tedy pouze 2 hvězdičky, udělili 3 zaměstnanci, a ti se domnívají, že vedení
neposkytuje dostatečnou podporu. Další dotazovaní volili 3 nebo 4 hvězdy.

40
 Otázka č. 21 zjišťovala, jak se zaměstnanci dozvídají o nových pracovních
úkolech, a o jejich organizaci a způsobech řešení. Osobně od vedoucího se o nových
úkolech dozvídá naprostá většina (10 z 11). Dalšími možnostmi, jak se o úkolech
dozvídají, byly často zmiňovány emaily (7 z 11) a telefonní hovory nebo osobní
informace od kolegyně.

Graf 8 - Nové informace o pracovních úkolech

Zdroj: (vlastní šetření).

Na otázku č. 22, zda je zadání a vysvětlení pracovních úkolů od vedoucího či

jeho zástupce vždy jasné a s dostatečným předstihem, odpověděla pouze necelá
polovina (5 z 11), že vždy ano (5 hvězdiček z 5). Téměř vždy je tomu tak u 3
respondentů. Zhruba čtvrtina se pak domnívá, že o úkolech není dostatečně dopředu
spravena, případně „tak napůl“. Z odpovědí na otázky č. 21 a č. 22 lze vyvodit závěr,
že styl komunikace, jímž jsou pracovní úkoly předávány, není ve všech
případech nejvhodnější.

Reakce respondentů na otázku č. 23, zdali vedoucí řeší jejich potřeby

individuálně, byla ve všech případech kladná, což značí ideální stav.

41
 Otázka č. 24 se zajímala o to, zdali vedení vhodně řeší případné konflikty
mezi zaměstnanci. Zatímco předcházející otázka č. 23 ukázala, že vedoucí řeší
individuálně potřeby zaměstnanců, tak otázka č. 24 doplnila, že ne všichni jsou
přesvědčeni, že vedoucí také vhodně řeší konflikty mezi zaměstnanci. Pouze 4
respondenti se domnívají, že vedoucí tyto konflikty určitě vhodně řeší. Další 3
respondenti uvedli, že spíše ano. Zbytek (4 z 11) se pak domnívá, že vedoucí
konflikty spíše neřeší, nebo je řeší nevhodně. Zde se nabízí doporučení pro
vedoucí, jak vhodně konflikty na pracovišti řešit.

Otázka č. 25 zjišťovala, co by vedení mohlo zlepšit, aby byli zaměstnanci

spokojenější. Tato otázka je velmi důležitá, neboť v poslední kapitole budou
navrhovány podněty ke zlepšení na pracovišti, a kromě vlastních poznatků a zjištění
autora této práce bude část návrhů vycházet právě z přání samotných zaměstnanců.
Vyhodnocení této otázky tedy bude zobecněno, ale nejprve uvedeme všechna přání
dotazovaných. Zaměstnanci by si z pohledu psychických potřeb přáli větší důvěru a
ocenění ze strany vedoucích zaměstnanců, a také větší pocit rovnosti a
spravedlnosti. Od vedoucích by si také zaměstnanci přáli, aby přestali řešit vztahové
záležitosti a zaměřili se více na pracovní aspekty a fungování týmu jako takového
v pracovních záležitostech. Druhá skupina požadavků směřovala na pracovní
prostředí a zahrnovala drobné opravy a údržbu (například ledničku do kanceláří),
menší počet zaměstnanců v kancelářích, celkové zútulnění pracovního prostředí, a
následně také přibrat mladší kolegy, aby bylo oddělení více věkově vyvážené.

42
 Graf 9 - Zlepšení ze strany vedení pro větší spokojenost zaměstnanců

Zdroj: (vlastní šetření).

U otázky č. 26 dotazovaní hodnotili vedoucího z pohledu pracovitosti,

spolehlivosti a ochoty. Hodnocení probíhalo přidělováním hvězdiček, kde 1
hvězdička představovala malou pracovitost a neochotu, a 10 hvězdiček velkou
pracovitost a ochotu. S vedoucím je spokojená bez výhrad asi třetina (36 %, tedy 4
respondenti). Spokojenost, ale s výhradami (6 až 9 hvězdiček) vyjádřila téměř
polovina (46 %, tedy 5 respondentů). Pouze 1 dotazovaný je spokojený „napůl“ a 1
pouze je spíše nespokojen.

43
 Graf 10 - Hodnocení vedoucího z pohledu pracovitosti, spolehlivosti a ochoty

Zdroj: (vlastní šetření).

Z odpovědí na otázku č. 27 vyplynulo, že vedoucí svým přístupem k práci a

jejím objemem spíše inspiruje nebo určitě inspiruje 8 respondentů. Naopak vedoucí
spíše neinspiruje zhruba čtvrtinu.

Několik navazujících otázek přineslo následující závěry. Nadpoloviční

většina respondentů se domnívá, že vedoucí má výrazný vliv na zaučování a
předávání pracovních zkušeností mezi kolegy, naopak menší polovina dotazovaných
předpokládá, že vliv vedoucího je poměrně malý, nevýrazný, zřejmě pak proto, že
dochází většinou k zaučování mezi kolegy a vedoucí toto zaučování pouze řídí. Více
než 90 % respondentů (tedy 10 z nich) se cítí být motivováno (určitě ano nebo spíše
ano) ve zdokonalování svých znalostí. 9 respondentů se cítí být vedením motivována
k předávání znalostí a zkušeností kolegům, stejně jako k důvěře znalostí ostatních.
Z toho vyplývá, že téměř pětina zaměstnanců to cítí jinak a nejsou k předávání
znalostí a důvěře kolegů ze strany vedení motivováni.

Velmi zajímavé bylo vyhodnocení otázky č. 34, protože zhruba polovina

respondentů uvedla, že pokud chce vedoucí sdělit radu, znalost, zkušenost nebo

44
změnu, svolá hromadné setkání. Druhá polovina má naopak tu zkušenost, že vedoucí
řeší tuto problematiku spíše individuálně. Dá se předpokládat, že diverzita odpovědí
byla dána celými týmy, to by však ukázal až hlubší rozhovor s dotazovanými.

Další otázky ukázaly, že pro téměř tři čtvrtiny dotazovaných je snadné

vysvětlit kolegům vše, co potřebují. Naopak pro čtvrtinu je vysvětlování svých
potřeb ostatním obtížné. Pro většinu respondentů není těžké předávat ostatním
kolegům své znalosti, obtížné je to pouze pro jednoho respondenta. Většina
dotazovaných pak navíc uvedla, že s kolegy sdílí všechny znalosti a nenechává si nic
zásadního pro sebe.

Graf 11 - Obtížnost předávání znalostí kolegům

Zdroj: (vlastní šetření).

Více než 70 % respondentů (8 z 11) poznává u svých kolegů specifické

dovednosti a schopnosti, přičemž 4 respondenti uvedli, že tyto dovednosti či
schopnosti u svého kolegy pozná díky pozorování, vnímání práce kolegy (konkrétně
bylo jako příklad uvedeno, že v rámci práce v účetním systému SAP lze k cílům
jednotlivých úkolů dojít rozdílnou cestou, apod.) a komunikací. V daném
pracovním prostředí se tedy jedná o spolupráci (práci v týmech) a komunikaci,
které vedou k přenosu specifických dovedností a schopností.

45
 Otázka č. 35 se ptala na důvody pro sdílení zkušeností a znalostí s ostatními
kolegy, přičemž respondenti mohli volit více důvodů. 6 respondentů uvedlo, že ze
sdílení svého know-how má dobrý pocit a chce kolegům pomáhat. Více než 36 % (4
respondenti) pak své znalosti sdílí proto, jelikož v budoucnu očekává sdílení znalostí
od kolegy. Další dva respondenti své zkušenosti sdílí, aby si zlepšili pověst. Pouze
jediný uvedl, že své znalosti nepředává. Odpovědi na otázku lze vyhodnotit jako
uspokojující pro sdílení zkušeností a znalostí s kolegy, jelikož 10 z 11 respondentů je
takovému sdílení otevřeno.

Graf 12 - Důvody pro sdílení zkušeností a znalostí s kolegy

Zdroj: (vlastní šetření).

Odpovědi na následující sled otázek přinesly důležitá zjištění. Většina

respondentů předává kolegům své zkušenosti při práci, tedy takzvaně „za pochodu“.
Dva respondenti tak činí na společných obědech a další dva respondenti uvedli
předávání při neformálních setkáních. Lze konstatovat, že mezi danými zaměstnanci
dochází k tzv. neformální adaptaci, což je spontánní proces zajištěný kolegy.
(Nekoranec a Nagyová, 2014, s. 3) Bauerová (2010, s. 2) mluví o pasivním
onboardingu, kdy existují jisté neformální způsoby, kterými je „naloďování“
zajišťováno, ale nikdo tyto procesy neřídí. Ač se může jednat o funkční onboarding,
není sestaven systematicky, jedná se spíš o soubor spolu nesouvisejících úloh, což

46
dokazují i následující zjištění. Naprostá většina respondentů (kromě jediného)
uvedla, že nově příchozí zaměstnanci mají přidělenou osobu, která jim ukazuje, jak
mají pracovat (je praktikován neřízený mentoring). 7 respondentů se domnívá, že
noví zaměstnanci se sami učí vývojem a poznáním dané práce, 4 respondenti jsou
naopak toho názoru, že noví pracovníci mají přesně definováno, kdy a co se mají
naučit, což je poněkud zvláštní rozkol názorů. Všichni respondenti se shodli na tom,
že noví kolegové se učí z příkladů a z praktických dovedností zkušenějších kolegů, 8
z 11 respondentů uvedlo, že se neučí pouze od jednoho kolegy, ale od různých
kolegů. Je nasnadě doporučit vedení sjednotit proces zaučování, pomoci
zaměstnancům s adaptací, tím zkrátit dobu, po kterou není zaměstnanec schopen
samostatně pracovat, snížit tak v důsledku i fluktuaci zaměstnanců.

Pokud se respondentům přihodilo něco netradičního (řešil neobvyklý

problém, případ, nastala neobvyklá situace), pak se naprostá většina s kolegy dělí o
své zážitky a řešení případů či problémů. Podílení se s kolegy o řešení nějakého
konkrétního případu osobně pomáhá všem dotazovaných, všichni považují sdílení
těchto zkušeností s kolegy za užitečné, což poukazuje na dobré pracovní vztahy,
které je třeba podporovat.

Otázka č. 43 se ptala na to, jak respondenti řeší problémy, přičemž

respondenti mohli vybírat z více odpovědí. 9 respondentů uvedlo, že se ptá svých
kolegů, více než polovina také případné problémy řeší vyhledáním odborně
způsobilé osoby. V další více než polovině případů se jedná o vyhledávání řešení
v návodech.

47
 Graf 13 - Způsoby řešení problémů

Zdroj: (vlastní šetření).

Téměř 73 % (7 z 11) se domnívá, že v pracovním procesu může pracovat

individuálně a dojít k výsledku vlastní cestou. Naopak 3 respondenti si myslí, že je
po nich žádáno používat shodné postupy, což je situace, kterou by mělo vedení všem
zaměstnancům ujasnit.

Pouze 4 respondenti si vytváří čas přímo určený k předávání unikátních

znalostí nebo zkušeností, ostatní si tento čas nevytváří, jelikož jak vyplynulo z výše
uvedených výsledků, v oddělení dochází často k učení za pochodu. 8 respondentů si
bez pochyb váží zkušeností a znalostí svých kolegů a označuje je jako „cenné“,
ovšem 3 respondenti si rady od svých kolegů pro jistotu prošetří sami. To by mohlo
s ohledem na nějakou konkrétní situaci ovlivnit trvání plnění svěřených úkolů.
Zatímco nadpoloviční většina respondentů se domnívá, že je možné předat všechny
své znalosti, necelá polovina se domnívá, že to nelze, což poukazuje na neznalost
vlastních tacitních znalostí některých zaměstnanců a neznalost jejich
zexplicitnění či přenesení na kolegu, kterému by mohlo napomoci vedení
oddělení, o čemž se bude autorka práce zmiňovat níže. 10 respondentů je
přesvědčeno o tom, že je pro ně prospěšné dělit se o své znalosti s ostatními kolegy.
Stejné množství respondentů si o svých znalostech a dovednostech, které z různých
pracovních situací vyplývají, vede poznámky, jež by bylo ochotno 9 respondentů
48
předat neznalému kolegovi, z čehož lze vyvodit, že atmosféra na pracovišti je v
podstatě pozitivní.

3 respondenti obchází oddělení osobně a zkušenost vysvětlují svým kolegům.

K nejčastějším způsobům sdílení zkušeností z nových případů patří rozeslání emailů,
a to v téměř 55 % (6 z 11), což může vést k nedostatečnému pochopení dané
problematiky. Často také pracovníci sdílí své zkušenosti pouze s vybranými kolegy,
a to v téměř 46 % (5 osob), odpovědi na tuto otázku naopak protiřečí předchozím
odpovědím a nepoukazují na tak dobrou pracovní atmosféru.¨

Graf 14 - Sdílení zkušeností z „nových případů“

Zdroj: (vlastní šetření).

Otázky č. 52, 53 a 54 se ptají na dokumenty, které zaznamenávají znalosti,

pravidla a postupy oddělení. Otázky jsou slovně vyhodnoceny společně, neboť na
sebe úzce navazují. Téměř dvě třetiny respondentů (7 z 11) se domnívají, že na
pracovišti takové dokumenty existují, naopak více než třetina (4 z 11) se domnívá, že
ne. Pokud tedy takové dokumenty jsou, buď s nimi nejsou dostatečně
obeznámeni všichni zaměstnanci, nebo je vedení těchto dokumentů
nedostatečné. S tím také souvisí následující dvě otázky. Necelá polovina
respondentů (5 z 11) se domnívá, že k takovým dokumentům (pokud si vůbec myslí,

49
že nějaké takové existují) nemají všichni volný přístup. Téměř 64 % respondentů (7 z
11) pak uvedlo, že není určená osoba, která by nějaké takové dokumenty spravovala.
Bylo by vhodné zesumarizovat takové dokumenty, dát jim řád a určit osobu,
která by je zpravovala.

Následující otázky byly zaměřeny osobnostně, nikoliv pracovně, jejich závěr

je následující. Všechny dotazované byly ženy. Více než třetina respondentek (4 z 11)
je starších 51 let. Další více než třetina (4 z 11) věkově spadá do hranice 36-50 let, a
pouze necelá třetina (3 z 11) je mladší 35 let. V oddělení jsou tedy zastoupeny tři
generace. Zhruba dvě třetiny respondentek (7 z 11) má střední vzdělání (vyučení
nebo s maturitou) a asi třetina (4 z 11) má základní vysokoškolské vzdělání
(bakalářské). V poslední otázce č. 58 mohli dotazovaní volnou formou odpovědět,
jak dlouho pracují v dané společnosti. Nejkratší dobu je zde zaměstnaná
respondentka jeden měsíc, nejdelší dobu pak více než 30 let. V rozmezí 1 až 5 let zde
pracuje nadpoloviční většina (6 z 11).

7.3 Analýza výsledků dotazníkového šetření

V této podkapitole budou vymezeny nejdůležitější výsledky/zjištění

realizovaného výzkumu, včetně uvedení dalších relevantních souvislostí.

Na začátku je vhodné zmínit, že žádný z respondentů nepracuje samostatně, ale

všichni jsou součástí určitého týmu. Pouze třetina z nich je přesvědčena, že jejich
tým pracuje 100% efektivně. Spolupráce v týmu je ovšem všemi dotazovanými
vnímaná jako velice důležitá. Většině respondentů dle jejich interpretace nezáleží na
věku kolegů, se všemi spolupracují stejně. Nelze říci, že by se obecně někomu
pracovalo lépe s mladší nebo starší generací, ale přibližně třetina respondentů
uvedla, že je často pro komunikaci lepší, když se jedná o věkově příbuzné
kolegy. Několikrát také zazněly obdoby stereotypů, jako že starší pracovníci mají
více zkušeností a mladší více elánu a energie. Pracovní atmosféra je spíše
pozitivní, ovšem zdá se být prostor pro její zlepšení. Výsledky značí nedostatečně
podporovaného „týmového ducha“, je vhodné mezigenerační spolupráci trochu
podpořit.

50
 Zásadním zjištěním bylo, že třetina dotazovaných zažívá konflikty, byť i jen
drobná nedorozumění, minimálně jednou týdně. Většina pak předpokládá, že jako
řešení konfliktu je nejvhodnější vyříkat si problémy „z očí do očí“. Konflikty menší
intenzity jsou běžné na každém pracovišti a také vyříkání si nejasností je vhodné.
Pokud si ovšem pracovníci stále „z očí do očí“ vyříkávají konflikty, které zažívají
minimálně jednou týdně, jedná se o situaci, kterou by již bylo vhodné vedoucím
řešit. K tomuto tématu se vrátíme v následující kapitole, která se bude týkat návrhů
na zlepšení v daném oddělení.

Z výzkumu dále vyplynulo, že všichni respondenti alespoň někdy potřebovali

pomoc od starší kolegyně, ale ne každý někdy potřeboval pomoc od mladšího
kolegy. Většina pracovníků je sdílná a svoje know-how ráda poskytne, alespoň dle
zjištěných poznatků. Téměř všichni dokonce takové informace předali i sami od
sebe, bez vyzvání. Věkovou diverzitu na pracovišti zaměstnanci podporují,
vnímají ji jako obohacení týmu a právě potencionální prostředí k vyměňování
znalostí a dovedností. Ne všichni zaměstnanci se ale cítí být motivováni ze strany
vedení k předávání znalostí a k důvěře znalostí kolegů. Dále bylo zjištěno, že
komunikace s ostatními členy oddělení probíhá nejčastěji na osobních schůzkách. Co
se týká hodnocení vedoucích pracovníků ze strany zaměstnanců, většina z nich se
domnívá, že vedení dostatečně podporuje komunikaci mezi jednotlivými
zaměstnanci. Zatímco se všichni zaměstnanci domnívají, že jejich vedoucí
individuálně řeší jejich potřeby, problém nastává v případě řešení konfliktů mezi
zaměstnanci. Celkem 4 respondenti uvedli, že vedoucí konflikty mezi zaměstnanci
spíše neřeší. Uvedené tvrzení je velmi diskutabilní a jeho vyhodnocení by bylo na
detailnější zkoumání situace v oddělení, například formou rozhovorů. Záleží totiž na
tom, zda vůbec vedoucí o případných sporech a konfliktech ví, případně zda
zaměstnanci mají zájem na tom, aby je vedoucí řešil. Ne pro všechny zaměstnance je
také vyhovující styl komunikace, jímž jsou předávány pracovní úkoly.

Výzkum také ukázal, že sami zaměstnanci, aby byli spokojenější, by rádi cítili
větší důvěru od vedoucích a rádi by měli větší pocit rovnosti a spravedlnosti.
Projevili také zájem o vhodnější pracovní prostředí, jako je obecně zútulnění, nebo
menší počet pracovníků v kancelářích. Více než polovina zaměstnanců sdílí své
znalosti a know-how proto, že z toho má dobrý pocit a chce kolegům pomáhat.
51
Celkem 4 zaměstnanci pak své znalosti sdílí díky očekávání, že příště je zase bude
sdílet daný kolega. Většina respondentů předává kolegům své zkušenosti při práci,
tedy takzvaně „za pochodu“, dochází k neformální adaptaci a je praktikován neřízený
mentoring. Obojí by bylo vhodné vedením podpořit, jelikož to v oddělení již
přirozeně funguje. Celkově je třeba sjednotit proces zaučování. Většina
dotazovaných si o svých znalostech a dovednostech, které z různých pracovních
situací vyplývají, vede poznámky a jsou ochotni je předat i kolegům. K nejčastějším
způsobům sdílení zkušeností z nových případů patří rozeslání kolegyním email,
případně sdílení pouze s vybranými kolegy. Téměř dvě třetiny respondentů se
domnívají, že na pracovišti existují dokumenty, které zaznamenávají znalosti,
pravidla a postupy oddělení. Více než polovina se ale domnívá, že k takovým
dokumentům nemají všichni volný přístup a většina z nich dokonce uvedla, že
dokumenty žádná konkrétní osoba nespravuje a není tedy za něj zodpovědná. Těmto
dokumentům se bude autorka věnovat blíže níže.

7.4 Vyhodnocení výzkumných otázek

VO1: Podporuje vedení dostatečně mezigenerační komunikaci a spolupráci v

oddělení?

Přestože ve většině otázek dotazníku zaměstnanci svého vedoucího chválí, líbí se jim
jeho pracovitost i ochota řešit individuální problémy zaměstnanců, podpora
mezigenerační komunikace není dostatečná. Vedoucí věnuje pozornost jiným, pro
něj zásadním, tématům, nicméně uvedenou problematikou se vedoucí nezabývá.
Individuální přístup je určitě důležitý, ale vzhledem k fungování týmů na daném
pracovišti a také díky mezigeneračnímu složení zmíněných týmů, je třeba
mezigenerační spolupráci více podporovat.

VO2: Jak samotní zaměstnanci vnímají efektivitu kooperace v týmu?

Kooperaci a spolupráci v týmu zaměstnanci vnímají jako zcela zásadní, ale pouze
třetina je o plné efektivitě přesvědčena. Někteří respondenti svůj tým chápou jako

52
efektivní, ale další mají zcela opačný názor. Efektivní kooperace tedy nefunguje ve
všech týmech analyzovaného oddělení.

VO3: Je současný transfer know-how efektivní?

Pokud hodnotíme oddělení jako celek, současný transfer hnow-how není efektivní.
Zaměstnanci jsou ochotni se o know-how podělit, ale ve skutečnosti k přenosu
mnohdy dochází jen na osobní bázi, kdy se zaměstnanec o poznatky podělí jen
s vybranými kolegy. Neexistuje dokument, který by zaznamenával znalosti, pravidla
a postupy oddělení, který by byl volně přístupný všem zaměstnancům, bylo by
možné jej doplňovat, a měl by za něj zodpovědnost vybraný zaměstnanec.

VO4: Jaké jsou zásadní faktory pro úspěšný přenos tacitních znalostí?

Upraveno by mělo být jak fyzické pracovní prostředí, tak atmosféra na pracovišti.
Konkrétní návrhy budou předmětem následující kapitoly. Zásadní faktory pro
úspěšný přenos tacitních znalostí zahrnují zejména dva předpoklady. První oblastí je
vhodná atmosféra na pracovišti, budování důvěry mezi zaměstnanci a ochota kolegů
znalosti sdílet. S tím úzce souvisí také druhá oblast, a to je řízení týmu ze strany
vedení. Právě vedoucí pracovníci mohou nejvíce podpořit budování vzájemné důvěry
mezi zaměstnanci, a to například vhodným a efektivním vedením porad,
projevovanou důvěrou zaměstnancům i svým příkladným chováním a podporováním
spravedlnosti a rovnosti v oddělení.

53
8 NÁVRHY DOPORUČENÝCH ZMĚN V MANAGEMENTU

Kapitola osmá přináší doporučené změny managementu na základě výzkumu, z

nějž vyplynula některá silná i slabá místa v oblasti transferu know-how ve vybraném
oddělení. Pro přehlednost jsou nyní uvedeny jednotlivé návrhy na změnu.

Větší pozornost by měl management věnovat péči o zaměstnance, s časovou

pravidelností poprosit o zpětnou vazbu zaměstnanců na pracovní prostředí,
pracovní činnosti, pracovní vztahy a také hodnocení od managementu
k zaměstnancům samotným, například formou anonymního dotazníku, jaký byl
uvedený v této práci. Zaměstnanci mohou díky sebereflexi objevit okolnosti, které si
dříve neuvědomili, zjistit, že neoplývají potřebnými zkušenostmi a dovednostmi,
nejsou tedy zatím schopni zvládat určité situace, apod. Na základě zjištěných
informací by pak mělo vedení i zaměstnanci samotní provést odpovídající změny.
Vhodná by byla i úprava fyzického pracovního prostředí, pokud to prostor
umožní, například méně zaměstnanců v jedné kanceláři. Někteří autoři dokonce
kanceláře považují za „továrny na hluk“ (Fried a kol., 2014, s. 8), kde se zaměstnanci
nemohou soustředit na práci, a čím více zaměstnanců se v kanceláři nachází, tím se
hluk a rozptylování od práce zvyšuje. Zaměstnanci, kteří mají ochotně sdílet své
know-how, musí pracovat v jim příjemném prostředí. Vhodné by proto bylo ze
strany zaměstnavatele analyzovat množství nežádoucí sociální interakce a případně
situaci řešit.

Jednou z priorit by mělo být dosažení vnímání naprosté férovosti, rovnosti a

spravedlnosti v celém týmu, a to zejména z důvodu efektivního řízení výkonu.
Výzkum ukázal individuální přístup managementu k jednotlivým zaměstnancům,
přesto ne všichni zaměstnanci se cítí být uznáni. Bylo by vhodné ze strany
managementu rozpoznat požadavky na ocenění jednotlivých zaměstnanců
(pochvala, bonus, jiná ocenění) a podle nich pak postupovat. V rámci efektivního
řízení výkonu zaměstnanců je třeba nezapomínat na jejich motivaci, rozvoj a kvalitní
řízení.

Management by se měl zaměřit na tvorbu systému předávání pracovních

úkolů tak, aby bylo samotné předávání dostatečně efektivní. Na základě výzkumu by

54
pak takový systém byl oproti aktuální situaci v uvedení do celé problematiky
svěřeného úkolu tak, aby zaměstnanec znal souvislosti, úkol by byl zadán
s dostatečným předstihem a s případným připomenutím. Využít lze například
sdílení kalendáře Outlook mezi zaměstnanci a managementem, v němž lze v jednom
kroku nastavit oznámení úkolu a zároveň jeho připomenutí, datum splnění, přičemž
program upozorní obě strany.

Vzhledem k tomu, že většina zaměstnanců si své postřehy a know-how zapisuje,

ale neexistuje žádný dokument ani platforma, který by tyto postřehy shromažďoval,
autorka navrhuje vytvoření takového dokumentu, který bude volně přístupný
všem zaměstnancům, a bude za něj mít zodpovědnost zvolená osoba, ideálně
však více osob, které budou řešit tacitní znalosti v různých oblastech. Dokumentů
tedy může být více. V dokumentech by měly být zařazeny i veškeré návody,
pravidla a ujasněné pracovní postupy pro dané situace, jež výzkum ukázal jako
nejednotné. Jednou za stanovené období by se mělo celé oddělení sejít a na zajímavé
poznámky poukázat a diskutovat o nich. Lze k vytvoření využít sdílené disky a
složky, ke kterým mají všichni zaměstnanci přístup, aby mohli v případě potřeby
shromážděné znalosti využít.

Obrázek 3 - Cyklus přenosu znalostí

Zdroj: Piktialis, Greenes, 2008, s. 6

55
Předání tacitních znalostí je obtížným úkolem. V literatuře jsou diskutovány dvě
různé strategie řízení znalostí – kodifikační strategie a personalizační strategie.
Cílem kodifikační strategie je shromáždit znalosti, ukládat je do databází a
poskytovat pak tacitní znalosti v explicitní podobě, což bylo navrženo již výše.
Naopak těžiště personalizační strategie je ve využívání informačních technologií, jež
pomáhají zaměstnancům komunikovat jejich znalosti například na diskusních fórech.
(Greiner, Böhmann, Krcmar, 2007, s. 5) Vzhledem ale k velikosti oddělení si autorka
myslí, že kodifikační strategie je správnou volbou pro toto oddělení.

Další možností transferu tacitních znalostí je mentoring, který, jak

výzkum ukázal, v daném pracovním prostředí již neřízeně funguje. Mentoring je
dynamický, reciproční vztah v pracovním prostředí mezi mentorem, jež je zkušeným
jedincem, a mentorovaným, který díky tomuto vztahu dosahuje vyšších profesních
ale i osobních cílů. Tato forma vzdělávání ovlivňuje individuální rozvoj obou stran,
přináší výhody nejen zaměstnancům ale i organizaci. Mentoring podporuje řídit svůj
vlastní kariérní růst, maximalizovat jeho potenciál, rozvíjet své dovednosti a
zlepšovat svůj výkon. Když spolu generace pracují v rámci strategické pracovní
činnosti jako je mentoring, všichni benefitují. Mentorovaný získává nové pracovní
znalosti, mentor často získá novou pracovní energii a tak se do pracovních činností
vrhá s nově nabitým elánem. (Piktialis, Greenes, 2008, s. 47) Je vhodné v oddělení
zavést řízený mentoring.

Autorka také navrhuje absolvování celodenního školení na posílení týmu,

spojeného se specifiky jednotlivých generací. Dotazník ukázal, že i když
zaměstnancům na věku kolegů nezáleží, mnoho jich uvádí, že nejlépe se jim
komunikuje se stejně starými kolegy. Specifika jednotlivých generací jsou ovšem
velmi zajímavá a nutí člověka k zamyšlení a případným úpravám své vlastní
komunikace. Vhodné mohou být pravidelné strategické týmové workshopy, díky
kterým se cítí být zaměstnanci zapojeni do řešení, sami řeknou, co potřebují, a je to
také perfektní prostor pro vyřešení konfliktů a upevnění vztahů. Dalšími tipy pro
stmelování pracovního kolektivu můžou být sportovní turnaje, večírky či jiné akce.
Investování času a zdrojů do teambuildingových aktivit může vybudovat silný tým
s otevřenou komunikací a blízkými vztahy, obzvlášť v tak malém kolektivu. Důvěra

56
ve členy týmu a respekt k jejich práci vytváří prostředí otevřené ke spolupráci a
učení, ideální pro sdílení i tichých dovedností.

Management by měl aktivně vést a podporovat zaměstnance k mezigenerační

spolupráci, podněcovat vzájemné předávání znalostí. Jedním z kroků k dosažení
tohoto cíle je udržení pozitivní atmosféry na pracovišti, bez které spolupráce, natož
předávání znalostí, nemůže být efektivní. Pozitivní atmosféru lze podporovat i
nepřímo, například dodržováním pracovní rutiny, kterou vedoucí spolu s týmem
může dle aktuální situace přehodnotit, najít prostory ke zlepšení a optimalizaci.
Pracovníci mají pak z pozvolné pozitivní změny pocit, že pracují na rozvoji svého
týmu, a nevytváří se na pracovišti tolik stresu, když je například práce nadbytek.
Dalším tipem pro udržení pozitivní atmosféry je systematické dotahování
pracovních restů, které tým vnímá pozitivně a členy týmu může ještě více stmelit.
Provádět malé změny pracovního prostředí na základě požadavků
zaměstnanců, podporovat kreativitu, vést k rozšiřování pracovních obzorů
(například kolováním přidělených agend) jsou další tipy, jak přispět k pozitivní
atmosféře na pracovišti.

V neposlední řadě by měl management podporovat mezigenerační

komunikaci, která je jedním z klíčů k řešení a předcházení mezigeneračních
konfliktů na pracovišti, které se dle výzkumu nevyhýbají ani danému oddělení.
Management by měl udržet otevřené komunikační linky, tj. vytvořit kulturu
pracovišti, která oceňuje otevřený dialog a upřímnou konverzaci. Zaměstnance je
možno povzbuzovat k otevřenosti, aby se vyvarovali postojům jako „můj názor je
jediný správný“. Ideální je ukázat zaměstnancům hodnoty ostatních zaměstnanců,
mluvit o rozdílech daných generací. Pokud se dokáže zaměstnanec pochopit
„proč“ to dělá kolegyně, a ne „co“ dělá kolegyně, může tím spíš dojít ke
kompromisu či přímo porozumění. Vedení může využít vliv a maximalizovat silné
stránky jednotlivých generací. Například pokud se vedení rozhodne změnit dlouho
zavedenou formu tvorby účetních rozborů, určitě se najdou zaměstnanci, kterým
nový postup nebude vyhovovat, jelikož mu nerozumí, neznají ho, nechtějí ho proto
přijmout. Vedoucí může zvolit staršího člena týmu, který je otevřený změně a umí
zpracovat novou formu účetního rozboru, aby mentoroval nezkušeného. Na druhou
stranu, každý konflikt v sobě ukrývá pozitivní aspekt, který může být vodítkem
57
k vyřešení problému, může ale také pomoci ujasnit názory a zkušenosti v oddělení,
anebo počistit pracovní atmosféru. Aktér konfliktu může poznat svou slabou či
silnou stránku a s ní v budoucnu pracovat.

58
ZÁVĚR

Tato práce se věnovala mezigenerační spolupráci na pracovišti a přenosu a

sdílení tacitních znalostí. Vzhledem ke stárnutí populace, kdy mnoho zaměstnanců
bude v práci zůstávat i po dosažení důchodového věku, a také v souvislosti s brzkým
nástupem velké části generace Z do pracovního poměru, lze očekávat, že věkově
budou pracovní týmy velmi různorodé. Jedná se tedy o zcela zásadní téma, které
zasluhuje mimořádnou pozornost.

Teoretická část práce definovala komunikaci, kooperaci, znalosti a jejich

předávání. Charakterizovány byly také jednotlivé generace a oblast mezigenerační
spolupráce.

Praktická část práce představila stručně oddělení účetních operací Správy

železnic, kde byl proveden kvantitativní výzkum formou dotazníkového šetření.
Kromě vyhodnocení dotazníků byly také zodpovězené stanovené výzkumné otázky.
Na závěr byly navrženy vhodné změny ve společnosti, které se však často prolínali,
jelikož mezigenerační komunikace a spolupráce na pracovišti, na kterých závisí
předávání znalostí, budování kultury a vztahů či řešení konfliktů, spolu úzce souvisí.
K nejdůležitějším zjištěním patří informace, že všichni dotazovaní pracují v týmu,
všichni týmovou spolupráci považují za zcela důležitou, ale pouze třetina si bez
výhrad myslí, že jejich tým pracuje zcela efektivně. Některým zaměstnancům se
komunikuje lépe s kolegy podobného věku. Alarmující zjištění bylo, že třetina
pracovníků zažívá konflikty, byť i drobné, minimálně jednou týdně. Velmi pozitivní
je ochota všech pracovníků dělit se o své znalosti.

Co se týká konkrétních změn, žádoucí je zejména úprava fyzického

pracovního prostředí, především méně zaměstnanců v jedné kanceláři. Důležité také
bude zapracovat na tom, aby všichni zaměstnanci cítili důvěru ze strany vedoucích,
tj. vedení by mělo celkově zlepšit péči o zaměstnance. Většina zaměstnanců si své
postřehy a know-how zapisuje, ale neexistuje žádný dokument či databáze, který by
tyto postřehy shromažďoval a zexplicitňoval tak tacitní znalosti. Vhodný by tedy byl
takový dokument, který bude volně přístupný všem, a bude za něj mít zodpovědnost
zvolená osoba, to odpovídá kodifikační strategii. Pro přenos tacitních znalostí byl

59
dále doporučen řízený mentoring, jelikož neřízený mentoring v oddělení již přirozeně
funguje. „Ne každý, kdo neformálně a zvykově přebírá v organizaci funkci mentora,
je pro mentoring náležitě osobnostně a profesionálně vybaven. Činnost takového
člověka je pak potřeba průběžně supervidovat, resp. investovat do jeho dalšího
odborného rozvoje.“ (Ježková, 2014. s. 13) Dalším návrhem byly pravidelné
strategické týmové workshopy, spojené se specifiky jednotlivých generací.
Zaměstnanci se pak díky nim cítí být zapojeni do řešení, sami řeknou, co potřebují, a
je to také perfektní prostor pro vyřešení konfliktů a upevnění vztahů. „Nejdůležitější
je podporovat ochotu lidí v tom, aby všechny své přednosti chtěli využívat pro rozvoj
organizace. Důležitým předpokladem toho je, jak se lidé v organizaci cítí, jak je
nastavená firemní kultura, interní komunikace.“ (Ježková, 2014. s. 13)

Cílem práce bylo na základě provedených analýz vyhodnotit stávající stav

kooperace a transferu know-how (tacitních znalostí) v Oddělení účetních operací
Stavební správy západ, Správy železnic, státní organizace a následně předložit
konkrétní návrhy na zlepšení komunikace uvnitř oddělení s ohledem na
mezigenerační porozumění, což bylo splněno.

Hromadění znalostí jednotlivci, obzvlášť těch tichých, může organizaci

poškodit. Naopak sdílení znalostí, zkušeností a spolupráce na pracovišti přináší
organizaci benefit, jelikož nastává větší pravděpodobnost, že dané know-how zůstane
v organizaci. Management by měl být schopen zachytit znalosti a zkušenosti svých
zaměstnanců, aby je následně mohl z tacitních převést v explicitní a tím znalosti
v organizaci uchovat pro případ fluktuace zaměstnanců.

60
BIBLIOGRAFICKÉ ZDROJE

Bauer, Talya N. 2010. Onboarding New Employees; Maximizing Success.[online].

[cit. 2022-27- 02]. Dostupné z:
https://www.shrm.org/foundation/ourwork/initiatives/resources-from-past-
initiatives/Documents/Onboarding%20New%20Employees.pdf
Bednář, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Praha: Grada,
2013. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-4211-3.
Berg, Monika van den. Jak se vzájemně chápat: generace X, Y, Z. Praha: Grada
Publishing, 2020. ISBN 978-80-247-2139-2.
Boháček, Jiří. Sociologie řízení. [Praha]: Vysoká škola ekonomie a managementu,
2020. ISBN 978-80-88330-09-7.
Bureš, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění: průvodce pro praxi.
Praha: Grada, 2007. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-1978-
8.
Casoria, Fortuna, Riedl, Arno a Peter Werner. Behavioral Aspects of Communication
in Organizations. [online]. 2020 [cit. 10.11.2021]. Dostupné z:
https://ftp.iza.org/dp13005.pdf
Čeledová, Libuše, Zdeněk Kalvach a Rostislav Čevela. Úvod do gerontologie. Praha:
Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2016. ISBN 978-80-246-
3404-3.
Český statistický úřad. Pohyb obyvatelstva – rok 2020. [online]. 2020 [cit.
10.06.2021]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/cri/pohyb-obyvatelstva-rok-
2020#
Čevela, R., Čeledová, L., Kalvach, Z. a kol. Sociální gerontologie: Východiska ke
zdravotní politice a podpoře zdraví ve stáří. 1. vyd. Praha: Grada, 2014. ISBN 978-
80-247-9290-3.
Depoo, Lucie, Hana Urbancová a Markéta Šnýdrová. Kariérní management. [Praha]:
Vysoká škola ekonomie a managementu, 2020. ISBN 978-80-88330-06-6.
Durré, Linnda. Jak přežít na intoxikovaném pracovišti: braňte se problémovým
chvastounům, vzteklounům, sabotérům, sexuálním manipulátorům, závislákům.
Praha: Práh, 2012. ISBN 978-80-7252-366-5.
Forbes. Práce, jídlo, peníze a vztahy: Návod na použití generací. [online]. 2021 [cit.
13.11.2021]. Dostupné z: https://generace.forbes.cz/tabulka/
Fried, Jason a David Heinemeier Hansson a Jaromín Vicari. Práce na dálku: zn.:
Kancelář zbytečná. Brno: Jan Melvil, 2014. ISBN 978-80-87270-99-8.

61
Gála, Libor, Jan Pour a Zuzana Šedivá. Podniková informatika: počítačové aplikace
v podnikové a mezipodnikové praxi. 3., aktualizované vydání. Praha: Grada
Publishing, 2015. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-5457-4.
Gradua. Generace XYZ. [online]. 2016 [cit. 14.11.2021]. Dostupné z:
https://www.gradua.cz/blog/vzdelavani-zamestnacu/generace-xyz.html
Greiner, Martina E., Tilo Böhmann a Helmut Krcmar. A strategy for knowledge
management. Journal of Knowledge Management [online]. 2007, 11(6), 3-15 [cit.
2022-02-12]. ISSN 1367-3270. Dostupné z: doi:10.1108/13673270710832127
Horváthová, P., Bláha, J., Čopíková, A. Řízení lidských zdrojů: Nové trendy. 13. vyd.
Praha: Management Press, 2016. ISBN 978-80-7261-430-1.
HR Technologist. Effective Communication in the Workplace: How and Why?.
[online]. 2019 [cit. 26.10.2021]. Dostupné z:
https://www.hrtechnologist.com/articles/employee-engagement/effective-
communication-in-the-workplace-how-and-why/
Hubinková, Zuzana. Psychologie a sociologie ekonomického chování. 3., aktualiz.,
dopl. a přeprac. vyd. Praha: Grada, 2008. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-1593-3.
Information Resources Management Association, ed. Five Generations and Only One
Workforce: How Successful Buinesses Are Managing a Multigenerational
Workforce. United States of America: IGI Global, 2020. ISBN 978-1-7998-0437-6.
Jandourek, Jan. Slovník sociologických pojmů: 610 hesel. Praha: Grada, 2012. ISBN
978-80-247-3679-2.
Ježková, Blanka. Různé generace - lepší spolupráce. [Liberec]: Centrum Kašpar,
[2014]. ISBN 978-80-905552-7-3.
Klenková, Jiřina. Logopedie: narušení komunikační schopnosti, logopedická
prevence, logopedická intervence v ČR, příklady z praxe. Praha: Grada, 2006.
Pedagogika (Grada). ISBN 80-247-1110-9.
Kolář, Zdeněk. Výkladový slovník z pedagogiky: 583 vybraných hesel. Praha: Grada,
2012. ISBN 978-80-247-3710-2.
Kučerová, Helena. Organizace znalostí: klíčová témata. Praha: Univerzita Karlova,
nakladatelství Karolinum, 2017. ISBN 978-80-246-3587-3.
Leadership Choice. The Power of Good Communication in the Workplace. [online].
2016 [cit. 27.10.2021]. Dostupné z: https://leadershipchoice.com/power-good-
communication-workplace/
Malý, Josef. Obchod nehmotnými statky: patenty, vynálezy, know-how, ochranné
známky. Praha: C.H. Beck, 2002. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9320-5.
Marešová, P. Měření ve znalostním managementu – aplikace metody Cost Benefit
Analysis. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2012. ISBN 978-80-7435-229-4.
62
Mikuláštík, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 2., dopl. a přeprac. vyd. Praha:
Grada, 2010. Manažer. ISBN 978-80-247-2339-6.
Mládková, Ludmila. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit.
Praha: C.H. Beck, 2005. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-310-8.
Nekoranec, Jaroslav; Nagyová, Lenka. 2014. Adaptation of employees in the
organization and its importance in terms of human resource management. Revista
Academiei Fortelor Terestre. 2014, 19(1), 114-120. ISSN 15826384.
Nonaka, I., Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company: how Japanese
companies create dynamics of innovation. New York: Oxford University Press,
1995. ISBN 0-19- 509269-4.
OECD. Promoting an Age Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning
Longer. Paris: OECD Publishing, 2020. ISBN 978-92-64-69147-6. Dostupné také z:
https://doi.org/10.1787/59752153-en.
Říhová, Lenka, Přemysl Písař a Karel Havlíček. “Innovation potential of cross-
generational creative teams in the EU”. Problems and Perspectives in Management,
Ukraine: LLC “Consulting Publishing Company “Business Perspectives”, 2019,
Volume 17, n. 4, pp. 38-51. ISSN 1727-7051. doi:10.21511/ppm.17(4).2019.04.
Plamínek, Jiří a Daniel Franc. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a
rozumět. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Komunikace (Grada). ISBN 978-80-247-
4484-1.
Piktialis, Diane Sue a Kent A. Greenes. Bridging the gaps: How to transfer
knowledge in today's multigenerational workplace [online]. U.S.A.: The Conference
Board, 2008 [cit. 2022-02-12]. ISBN 0-8237-0925-6. Dostupné z:
https://zdocs.pub/doc/bridging-the-gaps-d1m43jd9j510.
Průcha, Jan. Andragogický výzkum. Praha: Grada, 2014. Pedagogika (Grada). ISBN
978-80-247-5232-7.
Smejkal, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.,
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4644-9.
Society for Human Resource Management. Managing Workplace Conflict. [online].
2015 [cit. 27.10.2021]. Dostupné z: https://leadershipchoice.com/power-good-
communication-workplace/
SPRÁVA ŽELEZNIC, státní organizace. Výroční zpráva 2020 [online]. 2021,
26.3.2021, 92 [cit. 2021-12-06]. Dostupné z:
https://www.spravazeleznic.cz/documents/50004227/50168475/V%C3%BDro%C4
%8Dn%C3%AD+zpr%C3%A1va+2020/b6270120-09c7-4af6-94cd-1c5bc0b309d1

63
SURVIO. Mezigenerační spolupráce na pracovišti jako podmínka transferu know-
how. [online]. 2022 [cit. 15.2.2022]. Dostupné z:
https://www.survio.com/survey/d/D8H6K9I4G9O5P6H2J
Šebestová, Jarmila, Palová, Zuzana, Krejčí, Petra. Manažerské dovednosti v
mezigeneračním týmu: Distanční studijní text. 1. vyd. Karviná, 2019. ISBN 978-80-
7510-372-7.
Urban, Lukáš. Sociologie: klíčová témata a pojmy. Praha: Grada, 2017. ISBN 978-
80-247-5774-2.
Vymětal, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. Praha:
Grada, 2008. Manažer. ISBN 978-80-247-2614-4.

64
SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1 - Předpoklady kvalitní komunikace .................................................................... 14

Obrázek 2 - Vztah mezi daty, informacemi a znalostmi ...................................................... 19

Obrázek 3 - Cyklus přenosu znalostí ................................................................................... 55

65
SEZNAM GRAFŮ

Graf 1 - Vývoj evidenčního počtu zaměstnanců SŽ v letech 2003 – 2020 .......................... 29

Graf 2 - Evidenční počet zaměstnanců podle organizačních složek k 31. 12.

2020 ............................................................................................................................ 29

Graf 3 - Věková struktura zaměstnanců k 31. 12. 2020 ....................................................... 30

Graf 4 - Genderová struktura zaměstnanců k 31. 12. 2020 .................................................. 30

Graf 5 - Fungování týmu ...................................................................................................... 36

Graf 6 - Efektivnost týmu podle jeho věkového složení ...................................................... 39

Graf 7 - Nejvhodnější styl komunikace ............................................................................... 40

Graf 8 - Nové informace o pracovních úkolech ................................................................... 41

Graf 9 - Zlepšení ze strany vedení pro větší spokojenost zaměstnanců .............................. 43

Graf 10 - Hodnocení vedoucího z pohledu pracovitosti, spolehlivosti a ochoty ................. 44

Graf 11 - Obtížnost předávání znalostí kolegům ................................................................. 45

Graf 12 - Důvody pro sdílení zkušeností a znalostí s kolegy............................................... 46

Graf 13 - Způsoby řešení problémů ..................................................................................... 48

Graf 14 - Sdílení zkušeností z „nových případů“ ................................................................ 49

66
PŘÍLOHY

Příloha č. 1 - Dotazník

1. Jak probíhá organizace práce a práce samotná v oddělení?

2. Když zrovna pracujete v týmu, jak tým funguje?
3. Jak moc je pro Vás důležité, aby celý tým spolupracoval?
4. Pracuje se Vám lépe s kolegy určitého věku (s mladšími, se stejně starými
nebo se staršími) nebo se všemi stejně? Můžete uvést důvod?
5. Jak často zažíváte konflikty (i ta drobná nedorozumění) na pracovišti?
6. Co Vám pomáhá řešit konflikty na pracovišti?
7. Potřeboval/a jste v práci někdy pomoc od staršího kolegy/kolegyně?
8. Potřeboval/a jste v práci někdy pomoc od mladšího kolegy/kolegyně?
9. Předal Vám někdy mladší kolega/kolegyně cenné informace týkající se práce
sám od sebe?
10. Předal Vám někdy mladší kolega/kolegyně cenné informace týkající se práce
sám od sebe?
11. Věkovou diverzitu na pracovišti vnímám jako: …
12. Jak vnímáte spolupráci s kolegy, kteří jsou výrazně mladší/starší, než jste Vy?
13. Je podle Vás překážkou věk při pracovní komunikaci a vyměňování
informací na pracovišti?
14. Je pro Vás většinou přínosnější rada od mladšího nebo staršího kolegy?
15. Jaký tým pracovníků by byl podle Vás nejefektivnější?
16. Jak komunikujete s ostatními členy oddělení?
17. Jaký styl komunikace Vám nejvíce vyhovuje a proč?
18. Uskutečňují se v oddělení pravidelné pracovní schůzky?
19. Uskutečňují se v oddělení pravidelné neformální (mimopracovní) schůzky?
20. Podporuje vedení dostatečně komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci?
21. Jakým způsobem se nejčastěji dozvídáte informace ohledně pracovních úkolů
a jejich organizace a řešení?
22. Je zadání a vysvětlení pracovních úkolů od vedoucího (případně jeho
zástupce) vždy jasné a s dostatečným předstihem?

67
23. Řeší vedoucí individuálně Vaše potřeby?
24. Řeší vedení vhodně případné konflikty mezi zaměstnanci?
25. Co by podle Vás mohlo vedení zlepšit, abyste byl/a spokojenější Vy i Vaši
kolegové?
26. Jaký je vedoucí z pohledu pracovitosti, spolehlivosti a ochoty?
27. Inspiruje Vás vedoucí tím, jak k práci přistupuje a kolik jí odvádí?
28. Jaký podíl má vedoucí na zaúčtování a předávání pracovních zkušeností mezi
kolegy?
29. Jste pozitivně motivováni ve zdokonalování se ve svých znalostech?
30. Jste vedením motivováno předávat a na druhé straně důvěřovat
názorům/zkušenostem/specifickým znalostem kolegů/kolegyň?
31. Pokud chce vedoucí sdělit nějakou radu/změnu/znalost/zkušenost/apod., svolá
setkání všech nebo vysvětluje problematiku jednotlivcům?
32. Je pro Vás snadné sdělit (vysvětlit) kolegům/kolegyním vždy vše, co
potřebujete?
33. Je pro Vás těžké předávat kolegům své znalosti?
34. Poznáváte u svých kolegů specifické dovednosti či schopnosti?
35. Jaké jsou Vaše důvody pro sdílení Vašich zkušeností, znalostí a dovedností
kolegům?
36. Jak předáváte své zkušenosti, dojmy a odborné znalosti ostatním?
37. Mají nově příchozí přidělenou osobu, která jim ukazuje, jak mají pracovat?
38. Učí se nově příchozí práci samostatně (vývojem) nebo mají vše přesně
diktované, co a kdy se učit?
39. Učí se nově příchozí kolega příklady/praxí od zkušenějších kolegů?
40. Střídá nový kolega učení se daného případu od více zkušenějších kolegů?
41. Vysvětlujete kolegům, co se Vám přihodilo/jak jste řešili, konkrétní
případ/problém?
42. Považujete výše zmíněné vysvětlení pro Vás za užitečné?
43. Jak si pomáháte při řešení případů/problémů?
44. Máte pocit, že je po Vás žádáno, abyste pracovali všichni v oddělení stejně,
nebo si k pracovnímu výsledku můžete dojít vlastní cestou?
45. Vytváříte si čas přímo určený pro předání unikátní znalosti/zkušenosti?

68
46. Vážíte si zkušeností/znalostí svých kolegů nebo si je „musíte“ raději
objevit/potvrdit sám/a?
47. Myslíte si, že je možné předat veškeré své znalosti, kterými disponujete?
48. Máte pocit, že je pro Vás prospěšné podělit se o své znalosti
s kolegy/kolegyněmi?
49. Snažíte si vést poznámky o znalostech a dovednostech vyplývajících
z různých situací?
50. Jste ochotný/á tyto poznámky předat dalšímu neznalému kolegovi?
51. Jak sdílíte zkušenosti z „nových případů“?
52. Existují dokumenty, které zaznamenávají znalosti, pravidla a postupy
oddělení?
53. Mají k dokumentům všichni volný přístup?
54. Je určená osoba, která spravuje výše zmíněné dokumenty?
55. Jaké je Vaše pohlaví?
56. Jaký je Váš věk?
57. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?
58. Jak dlouho pracujete v této společnosti?

69