‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬

‫أوﻻً – اﻟمصطﻠحﺎت اﻟمرﺘ�طﺔ �مﻔﻬوم اﻷزﻤﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟمشكﻠﺔ ‪Problem‬‬
‫ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤن اﻟتوﺘر وﻋدم اﻟرﻀﺎ‪ ،‬اﻟنﺎﺠمین ﻋن �ﻌض اﻟصﻌو�ﺎت‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘﻌوق ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‪ .‬وﺘتضﺢ ﻤﻌﺎﻟم‬
‫اﻟمشكﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم ﺘحﻘیق اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمطﻠو�ﺔ؛ وﻟذﻟك‪ ،‬ﺘكون ﻫﻲ اﻟسبب اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟحدوث ﺤﺎﻟﺔ ﻏیر ﻤرﻏوب ﻓیﻬﺎ؛ ﺒﻞ‬
‫ﺘص�ﺢ ﺘمﻬیداً ﻷزﻤﺔ إذا اﺘخذت ﻤسﺎ اًر ﻤﻌﻘداً‪� ،‬صﻌب ﻤن ﺨﻼﻟﺔ ﺘوﱡﻗﻊ اﻟنتﺎﺌﺞ ﺒدﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟكﺎرﺜﺔ ‪Disaster‬‬
‫ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺴببت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟخسﺎﺌر ﻓﻲ اﻟموارد‪ ،‬اﻟ�شر�ﺔ واﻟمﺎد�ﺔ‪ .‬وﺘتﻌدد أﺴ�ﺎب اﻟكوارث‪ ،‬ﻓتكون طب�ع�ﺔ‪ ،‬ﻤثﻞ‪:‬‬
‫اﻟزﻻزل واﻟبراﻛین واﻟحراﺌق اﻟطب�ع�ﺔ؛ أو ﺘكون �شر�ﺔ‪ ،‬ﻤثﻞ اﻟصراﻋﺎت اﻹدار�ﺔ‪ ،‬أو ﺘﻌدد اﻟمشكﻼت وﺘراﻛمﻬﺎ ﻓﻲ ��ﺎن‬
‫ﺘنظ�مﻲ؛ وﻗد ﺘكون ﺼنﺎع�ﺔ ﻨﺎﺘجﺔ ﻤن اﺴتخدام ﻤﻌدات ﺘكنوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬وأﺠﻬزة ﺼنﺎع�ﺔ ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟحﺎدث ‪Accident‬‬
‫ﻫو أﻤر ﻓجﺎﺌﻲ‪ ،‬ﯿنﻘضﻲ أﺜرﻩ ﻓور وﻗوﻋﻪ؛ ﻓﻼ ﯿتسم �ﺎﻻﺴتم ارر�ﺔ‪ ،‬وﻻ �ﺎﻻﻤتداد‪ .‬و�ذا ﻨجمت ﻋنﻪ أزﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘمّثﻠﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟحق�ﻘﺔ؛ و�ﻨمﺎ ﻫﻲ إﺤدى ﻨتﺎﺌجﻪ؛ وﻗد ﺘمتد ﻓترة‪� ،‬ﻌد ﻨشوﺌﻬﺎ واﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟصدﻤﺔ ‪Shock‬‬
‫اﻟحﺎد‪ ،‬اﻟنﺎﺘﺞ ﻤن ﺤﺎدث ﻏیر ﻤتوﱠﻗﻊ؛ وﻫو �جمﻊ ﺒین اﻟﻐضب واﻟذﻫول واﻟخوف‪ .‬ﻤن ﺜم‪ ،‬ﺘكون‬
‫ﻫﻲ اﻟشﻌور اﻟمﻔﺎﺠﺊ ّ‬
‫اﻟصدﻤﺔ ﻫﻲ أﺤد ﻋوارض اﻷزﻤﺎت‪ ،‬و�ﺤدى ﻨتﺎﺌجﻬﺎ؛ وﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘمّثﻞ إﻻ إطﺎ اًر ﺨﺎرﺠ�ﺎً ﻋﺎﻤﺎً‪� ،‬ﻐﻠﻒ أﺴ�ﺎب اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻗﻞ وﻗت ﻤمكن؛ ﺤتﻰ �مكن اﻟوﺼول إﻟﻰ ﺠوﻫر ﻤﺎ ﻨجم ﻋنﻬﺎ؛ ﻤﺎ �خﺎﻟﻒ‬
‫و�تطﻠب اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ اﺴت�ﻌﺎب ﺘﺄﺜیرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ّ‬
‫اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯿتر�ز ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ ﺠوﻫرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟصراع ‪Conflict‬‬
‫وﺘضﺎد ﻤصﺎﻟحﻬمﺎ‪ .‬إﻻ أن ﺘﺄﺜیرﻩ‪ ،‬ر�مﺎ ﻻ ﯿبﻠﻎ‬
‫ّ‬ ‫�ﻘترب ﻤﻔﻬوم اﻟصراع ﻤن ﻤﻔﻬوم اﻷزﻤﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘجسد ﺘصﺎرع إرادﺘین‪،‬‬
‫ﻤستوى ﺘﺄﺜیرﻫﺎ‪ ،‬اﻟذي ﻗد �صﻞ إﻟﻰ درﺠﺔ اﻟتدﻤیر‪� .‬مﺎ أن اﻟصراع‪� ،‬مكن ﺘحدﯿد أ�ﻌﺎدﻩ واﺘجﺎﻫﺎﺘﻪ وأطراﻓﻪ وأﻫداﻓﻪ‪ ،‬اﻟتﻲ‬
‫�ستحیﻞ ﺘحدﯿدﻫﺎ ﻓﻲ اﻷزﻤﺔ‪ .‬وﺘتصﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟصراع�ﺔ‪ ،‬داﺌمﺎً‪� ،‬ﺎﻻﺴتم ارر�ﺔ؛ وﻫو ﻤﺎ �ختﻠﻒ ﻋن اﻷزﻤﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘنتﻬﻲ‬
‫�ﻌد ﺘحﻘیق ﻨتﺎﺌجﻬﺎ اﻟسﻠب�ﺔ‪ ،‬أو اﻟتمكن ﻤن ﻤواﺠﻬتﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ .6‬اﻟخﻼف ‪Dispute‬‬
‫اﻟتضﺎد‪ ،‬وﻋدم اﻟتطﺎﺒق ﺴواء ﻓﻲ اﻟشكﻞ‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻟظروف واﻟمضمون‪ .‬وﻫو ﻗد �كون أﺤد‬ ‫ّ‬ ‫اﻟتﻌﺎرض و‬
‫ُ‬ ‫وﻫو �مّثﻞ‬
‫�ﻌبر ﻋنﻬﺎ ﺘمﺎﻤﺎً‪.‬‬
‫ﻤظﺎﻫر اﻷزﻤﺔ‪ ،‬أو وﺠﻬﺎً ﻤن وﺠوﻩ اﻟتﻌبیر ﻋنﻬﺎ أو �ﺎﻋثﺎً ﻋﻠﻰ ﻨشوﺌﻬﺎ واﺴتمرارﻫﺎ؛ وﻟكنﻪ ﻻ ّ‬

‫‪ .7‬اﻷزﻤﺔ ‪Crisis‬‬
‫إن اﻷزﻤﺔ ﻫﻲ ﻤشكﻠﺔ ﻏیر ﻤتوﻗﻌﺔ ﻗد ﺘؤدي إﻟﻰ �ﺎرﺜﺔ إن ﻟم �جر ﺤﻠﻬﺎ �صورة ﺴر�ﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨ�ﺎً – ﻤ�ﺎدئ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت‪:‬‬

‫اﻟحد ﻤن ﺨطرﻫﺎ‪ ،‬وﺤتﻰ �مكن اﻟتﻐﻠب ﻋﻠیﻬﺎ‪ -‬ﺘتطﻠب اﻻﻟتزام �ﻌدﻩ‬

‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت ﻤنذ ﻨشﺄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤرو اًر �مرﺤﻠﺔ ّ‬
‫ﻤ�ﺎدئ أﺴﺎﺴ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘحدﯿد اﻷﻫداف واﻷﺴ�ق�ﺎت‪:‬‬

‫ﺘحدﯿد دق�ﻘﺎً‪ ،‬ﻤن أﻫم ﻋواﻤﻞ اﻟنجﺎح ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت؛ وﻻ ﺴ�مﺎ اﻟﻬدف اﻟرﺌ�سﻲ اﻟذي �ثی اًر‬
‫ً‬ ‫ﻌد ﺘحدﯿد اﻷﻫداف‬
‫ُ� ّ‬
‫ﻤﺎ �كون ﻏیر واﻀﺢ‪ .‬ﺒید أن ﺘحدﯿدﻫﺎ‪ ،‬ﻻ �شترط أن �كون ﻫو ﻗمﺔ اﻷزﻤﺔ؛ و�ﻨمﺎ ﺠزء ذو ﺘﺄﺜیر ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ْﺒنیتﻬﺎ وﻤجر�ﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫�مثﻞ ‪ %50‬ﻤن ﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ وﻤواﺠﻬتﻬﺎ‪ .‬وﻻ ّﺒد ﻤن ﺘنسیق اﻷﻫداف وﺘحدﯿد أﺴ�ق�ﺎﺘﻬﺎ إذ إن اﻟﻬدف اﻟرﺌ�سﻲ اﻟمتمِثّﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺘجزﺘﻪ وﺘحدﯿد أﻫداف‬ ‫ف� ْﻌمد إﻟﻰ أ‬‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ ّﺒرﻤتﻬﺎ ﻗد �كون ﻏیر ﻤمكن أو ﺨﺎرج اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت واﻟﻘدرات اﻟمتﺎﺤﺔ ُ‬
‫ﺜﺎﻨو�ﺔ‪ ،‬وﻤواﺠﻬﺔ أﺸدﻫﺎ ﺨط اًر‪ .‬وﺘحدﯿد اﻟﻬدف‪ ،‬ﻻ �ﻌنﻲ اﻨتﻔﺎء ﻋﺎﻤﻞ اﻟمخﺎطرة‪ ،‬اﻟذي ﻗد ﯿنطوي ﻋﻠﻰ �ﻌض اﻹﺨﻔﺎﻗﺎت‬
‫أو اﻟنجﺎﺤﺎت‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺤر�ﺔ اﻟحر�ﺔ واﻟسرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟبدء �ﺎﻟتحرك‪:‬‬

‫ﺤر�ﺔ اﻟحر�ﺔ‪ ،‬ﻫﻲ أوﻟﻰ ﺨطوات ﺘحﻘیق اﻟﻬدف؛ إذ ﺘنﺄى �متخذي اﻟﻘرار ﻋن اﻟتﺄﺜر �ﺎﻟصدﻤﺎت‪ ،‬وﺘت�ﺢ ﻟﻬم اﻟم�ﺎدأة‪،‬‬
‫اﻟحد ﻤن ﺨطرﻫﺎ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫اﻟتﻲ ﺘُ ْخضﻊ اﻷزﻤﺔ ﻟﻌﺎﻤﻞ رد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻌكسﻲ؛ ف�مكن اﻟس�طرة ﻋﻠیﻬﺎ و ّ‬

‫‪ .3‬اﻟم�ﺎﻏتﺔ‬

‫ﺘكﺎد اﻟمﻔﺎﺠﺄة ﺘحﻘق اﻟس�طرة اﻟكﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻔترات ﻤﻼﺌمﺔ؛ إذ إن إﻋﻼن أﺴﻠوب ﻤواﺠﻬتﻬﺎ‪� ،‬مكن أن �سﻔر‬
‫اﻟحد ﻤن ﺨطرﻫﺎ واﻟﻘضﺎء ﻋﻠیﻬﺎ‪ .‬وﻟتحﻘیق اﻟم�ﺎﻏتﺔ‪ ،‬ﻻ ّﺒد‬
‫ﻋن ﻓشﻞ اﻟجﻬود اﻟمبذوﻟﺔ ﻟحﻠﻬﺎ؛ ﺒینمﺎ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمﻔﺎﺠﺄة‪ ،‬ﺘت�ﺢ ّ‬
‫ﻤن اﻟكتمﺎن اﻟشدﯿد ﻓﻲ ﺤشد اﻟﻘوة اﻟمكّﻠﻔﺔ �ﺎﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ وﻟتوﺼیﻠﻬﺎ إﻟﻰ أﻗرب ﻤﺎ �كون ﻤن اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ .4‬ﺤشد اﻟﻘوى وﺘنظ�مﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻤتﻼك اﻟﻘوة ﻤن ﻋواﻤﻞ اﻟنجﺎح ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ و�ﺤداث اﻟتﺄﺜیر اﻟمطﻠوب ﻓﻲ اﻟمح�ط‪ ،‬و�ﻬدف ﺘنظ�م اﻟﻘوى إﻟﻰ‬
‫ﺤشد اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت �ﺎﻓﺔ‪ :‬اﻟمﺎد�ﺔ واﻟ�شر�ﺔ‪ ،‬ﺘﻌبئتﻬﺎ ﻤﻌنو�ﺎً ﺘﻌبئﺔ ﺘمكنﻬﺎ ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ واﻟﻘضﺎء ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟتﻌﺎون واﻟمشﺎر�ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻗد ﺘﻌجز اﻟﻘدرات اﻟمتﺎﺤﺔ ﻋن واﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ اﻟنﺎﺸئﺔ‪ ،‬ﺴواء �ﺎﻨت ﻤحﻠ�ﺔ أو دوﻟ�ﺔ؛ ﻓتتحتم اﻻﺴتﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻤسﺎﻨدة‬
‫اﻟﻔر�ق اﻟمو�ﻞ إﻟ�ﻪ ﺤﻞ اﻷزﻤﺔ ﻟﻼﺴتﻔﺎدة ﻤن اﻟخبرات اﻟمتﻌددة‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟس�طرة اﻟمستمرة ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث‪:‬‬

‫ﺤدة آﺜﺎرﻫﺎ اﻟسﻠب�ﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﯿتطﻠب اﻟتﻔوق ﻓﻲ‬

‫ﯿز�د اﻟتﻼﺤق اﻟسر�ﻊ‪ ،‬واﻟمتنﺎﻤﻲ‪ ،‬ﻷﺤداث اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻤن ّ‬
‫اﻟس�طرة ﻋﻠﻰ أﺤداﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟكﺎﻤﻠﺔ ﺒتطوراﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻹﺠراءت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟمواﺠﻬتﻬﺎ‪� .‬مﺎ ﺘتطﻠب ﻋمﻠ�ﺔ‬
‫اﻟس�طرة اﻟتحرك ﻓﻲ ﺜﻼث اﺘجﺎﻫﺎت‪ ،‬ﺘتمثﻞ ﻓﻲ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟمسب�ﺔ ﻟﻸزﻤﺔ واﻟﻘوى اﻟمدﻋمﺔ ﻟﻬﺎ و�ذﻟك اﻟﻌواﻤﻞ‬
‫ذات اﻟصﻠﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬وﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﻤواﺠﻬتﻬﺎ ﺘستﻠزم ﺘحﻘیق اﻟتﻔوق ﻓﻲ اﻟس�طرة ﻋﻠﻰ أﺤداﺜﻬﺎ؛ ﻤﺎ ﯿتﺄﺘﻰ ﻤن ﺨﻼل اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟكﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟتﻔصیﻠ�ﺔ‪ ،‬ﺒتطورات اﻷزﻤﺔ وﻤﺎ ﯿتطﻠ�ﻪ ذﻟك ﻤن ﺤضور ﻤستمر‪ ،‬وﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻟمتﺎ�ﻌﺔ أﺤداﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻻﺨتراق اﻷﻤنﻲ ﻟﻠﻘوى اﻟموﺠﻬﺔ ﻟﻸزﻤﺔ‪ ،‬اﻟصﺎﻨﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟمﻬتمﺔ ﺒﻬﺎ �ذﻟك‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟتﺄﻤین اﻟشﺎﻤﻞ اﻷﺸخﺎص واﻟممتﻠكﺎت واﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪:‬‬

‫ُ� َﻌ ّد اﻟتﺄﻤین اﻟمﺎدي ﻟﻸﺸخﺎص اﻟممتﻠكﺎت واﻻﺤت�ﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻀرورة ﺤتم�ﺔ ﻟمواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت؛ إذ �جب ﺘوﻓیر اﻟحد‬
‫ﺴبﻞ اﻟوﻗﺎ�ﺔ ﻤنﻬﺎ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻟكﻞ ﻤن اﻷﺸخﺎص واﻟممتﻠكﺎت واﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻗبﻞ ﺤدوﺜﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﻓیر ُ‬
‫اﻷدﻨﻰ ﻤن اﻟتﺄﻤین اﻟطب�ﻌﻲ‪ّ ،‬‬

‫‪ .8‬اﻟمواﺠﻬﺔ اﻟسر�ﻌﺔ ﻷﺤداث اﻷزﻤﺔ وﻤراﺤﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫إن اﻟتﻘدم اﻟﻌﻠمﻲ واﻟتكنوﻟوﺠﻲ‪ ،‬وأﺜرﻫمﺎ اﻟ�ﺎﻟﻎ ﻓﻲ طب�ﻌﺔ اﻷزﻤﺎت‪ ،‬اﻟتﻲ أﺼ�حت ﺴر�ﻌﺔ اﻟتطور واﻷﺤداث‪ ،‬ﻤﺎ �حتم‬
‫ﺘحد ﻤن اﻟتدﻫور اﻟسر�ﻊ ﻟﻸﺤداث‪ .‬و�ذا‬
‫وﺠود اﻟكوادر اﻟﻌﻠم�ﺔ‪ ،‬اﻟمدر�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت وﺘواﻓر إﻤكﺎﻨ�ﺎت وﻤوارد‪ّ ،‬‬
‫ﺤدة اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﺤتﻰ �مكن ﺘكبید ﻤسببﻬﺎ‬
‫أﻤر ﺤیو�ﺎً‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ �جب أن ﺘتسم �ﺎﻟدﻗﺔ‪� ،‬ﻲ ﻻ ﺘتزاﯿد ّ‬
‫ﻛﺎﻨت اﻟمواﺠﻬﺔ اﻟسر�ﻌﺔ اً‬
‫ﺨسﺎﺌر ﻓﺎدﺤﺔ ﺘردﻋﻪ ﻋن اﻟتﻔكیر ﻓﻲ ﺼنﺎﻋﺔ أزﻤﺔ ﺠدﯿدة‪ .‬وﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن أول اﻷﺨطﺎر‪ ،‬اﻟتﻲ ﯿوﺠﻬﻬﺎ ﺼﺎﻨﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻫو‬
‫اﺠﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬ ‫اﻟ�طء أو ﺘجﺎﻫﻞ اﻷزﻤﺔ‪ ،‬أ�ﺎً �ﺎن ﻤحورﻫﺎ أو طب�ﻌتﻬﺎ؛ إذ إن ﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﺴیزداد‪ ،‬وﻗد �كون ﻤدﻤ اًر‪ْ ،‬‬
‫إن ﻟم ﺘو َ‬
‫اﻟمﻼﺌم‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ .9‬اﻻﻗتصﺎد ﻓﻲ اﺴتخدام اﻟﻘوة‪:‬‬

‫�جب أن �كون ﺘحدﯿد اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت واﻟﻘدرات‪ ،‬اﻟمخصصﺔ ﺒﻬﺎ ﻤوﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﻀﻌﺎً ﻟحسﺎ�ﺎت دق�ﻘﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﺴراف ﻓﻲ‬
‫اﺴتخدام اﻟﻘوة‪� ،‬كون إﻫدا اًر ﻟﻺﻤكﺎﻨ�ﺎت‪ ،‬ﻤن ﺤیث ﻨﻔﻘتﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ �مﻌدل اﻷﻤﺎن اﻟذي وﻓرﺘﻪ ورد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻌكس�ﺔ ﻟنﺎﺘﺞ ﻤن‬
‫اﻷزﻤﺔ‪ ،‬و�ذﻟك اﺤتمﺎﻻت وﺠود ﻋمﻠ�ﺎت ارﺘداد ﺨداﻋﻲ ﻟﻸزﻤﺎت‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟثﺎً – ﺘكو�ن ﻓر�ق إدارة اﻷزﻤﺎت و�ﻋدادﻩ وﻤراﺤﻞ ﻋمﻠﻪ‬

‫‪ .1‬اﺨت�ﺎر أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪:‬‬

‫ﻤحور اﻷزﻤﺔ ﻫم اﻟ�شر‪ ،‬ﺴواء �مصﺎﻟحﻬم وﺘ�ﺎدل اﻟمنﺎﻓﻊ‪ ،‬أو اﻟتشﺎ�ك واﻻرﺘ�ﺎط ﺒین اﻟﻘوى اﻟمسب�ﺔ ﻟﻸزﻤﺔ وﺘﻠك‬
‫اﻟمﻘﺎوﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺎ �جﻌﻞ ﺘكو�ن ﻓر�ق ﻹدارﺘﻬﺎ ﻤﻬمﻪ ﺼع�ﺔ ﺘتوﺨﻰ اﻻﺨت�ﺎر اﻟدﻗیق ﻷﻋضﺎﺌﻪ واﻹﺸراف ﻋﻠیﻬم وﺘوﺠیﻬﻬم‬
‫و�تﺄﺘﻰ ذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻨتﻘﺎء أوﻻﺌك اﻟذﯿن �ستوﻓون اﻟمواﺼﻔﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ وﻤراﻗبﻬﺔ ﺴﻠو�ﻬم وﺘﺄﻛید ﺤسن ﺘصرﻓﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟمواﻗﻒ اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻗد �كون اﺨت�ﺎرﻫم ﻤن ﺨﻼل اﻻﺤتكﺎك اﻟﻌﻔوي أﺜنﺎء أﺤداث أزﻤﺔ ﺴﺎ�ﻘﺔ أﺜبتت ﺼﻼﺤیتﻬم ﻟﻠﻌمﻞ‬
‫ﻀمن ﻓر�ق إدارة اﻷزﻤﺎت‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻟتنﻔیذ�ﺔ ﻟمواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ ﻫﻲ إذاً اﻟتﻲ ﺘﻔرض ﻤواﺼﻔﺎت ذﻟك اﻟﻔر�ق‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن اﺨت�ﺎر أﻋضﺎﺌﻪ ﯿرﺘ�ط‬
‫ﻓضﻼً ﻋن اﺴت�ﻔﺎﺌﻬم ﺸروطﺎً ﻋدة‪ ،‬أﺒرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتدﺨﻞ ﻓﻲ اﻷزﻤﺔ �مﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋدم ﻗﺎﺒﻠ�ﺔ اﻟتﺄﺜر �ﺄﺤداث اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﺴواء ﻨﻔس�ﺎً أو ﻋﺎطف�ﺎً‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺼرار ﻋﻠﻰ ﺘنﻔیذ اﻷواﻤر اﻟمتخذة‪ ،‬ﻤﻬمﺎ �ﺎﻨت اﻷﺨطﺎر اﻟنﺎﺘجﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟتضح�ﺔ �ﺎﻟذات ﻤﻊ أﻫم�ﺔ اﻟوﻻء ﻟﻠك�ﺎن اﻹداري واﻻﻨتمﺎء إﻟ�ﻪ‪.‬‬

‫وﻻ ﺒد أن ﺘتواﻓر ﻓﻲ ﻗﺎﺌد اﻟﻔر�ق ﺨصﺎﺌص وﻤواﺼﻔﺎت‪ ،‬ﻫﻲ أﺤد اﻟمﻘوﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟنجﺎح اﻟمﻬمﺔ‪ ،‬أﺒرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘواﻓر اﻟشجﺎﻋﺔ اﻟكﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷﺨطﺎر‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟتﻔﺎؤل واﻟثﻘﺔ �ﺎﻟنﻔس‪ ،‬واﻟتصم�م ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ وﻗﻬرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘنم�ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹدار�ﺔ �ﺄﻋضﺎء اﻟﻔر�ق وﺘطو�رﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟمشﺎر�ﺔ اﻟوﺠداﻨ�ﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟموﻗﻒ اﻟذي ﯿواﺠﻬﻪ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺘخﺎذ اﻟﻘرار اﻟمﻼﺌم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺼحﺔ اﻟتوﻗﻊ ﻟمسﺎرات اﻷزﻤﺔ واﺘجﺎﻩ ﺤر�تﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﺴتن�ﺎط اﻟخطط اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ .2‬ﺨصﺎﺌص اﻟﻔر�ق‪:‬‬

‫أﺴﻔر ﺘشﻌب اﻷزﻤﺎت واﺘسﺎع آﺜﺎرﻫﺎ ﻋن اﺨتﻔﺎء اﻟﻘ ار ارت اﻟﻔرد�ﺔ ﻓﻲ إدارﺘﻬﺎ ﻓﺄﺼ�حت إدارة ﺠمﺎﻋﺔ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻗواﻤﻬﺎ‬
‫رؤ�ﺔ ﻓكر�ﺔ ﻤتكﺎﻤﻠﺔ ﻟﻔر�ق ﻤتخصص �حظﻰ �ﻌدة ﺨصﺎﺌص أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘحﻘیق ﻤستوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻻﺘصﺎﻻت اﻷﻓق�ﺔ واﻟرأﺴ�ﺔ وﺤر�ﺔ اﻟتﻔكیر واﻟمنﺎﻗشﺔ ﻓﻲ �ﻞ اﻷﻤور واﻻﺤتمﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻠﺔ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق وﻤﻼﺌمتﻬم اﻟمﻬﺎم اﻟمطﻠو�ﺔ وﻟ�س ﻟﻌددﻫم رﻗم ذﻫبﻲ ﻤتﻔق ﻋﻠ�ﻪ وﻟكن �حذر ﺘكثیرﻩ ﻤن‬
‫دون داع‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘنوع ﺘخصصﺎت اﻟﻔر�ق وﺘﻌددﻫﺎ ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتﻌﺎون اﻟمشترك واﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟمروﻨﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتحرك اﻟسر�ﻊ �ﻌیداً ﻋن اﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺌﺢ واﻟبیروﻗراط�ﺔ وﻀرورة أن �ح ّمﻞ ﻓر�ق اﻷزﻤﺔ‬
‫أﻋضﺎءﻩ‪� ،‬ﻞ ﻋﻠﻰ ﺤدة‪ ،‬ﺴﻠطﺎت وﺼﻼﺤ�ﺎت‪� ،‬حق ﻟﻪ اﺴتخداﻤﻬﺎ أﺜنﺎء ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟتنسق واﻻﺘصﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺒین ﻓر�ق اﻷزﻤﺔ‪ ،‬واﻟمستو�ﺎت اﻟق�ﺎد�ﺔ ﺘﻼف�ﺎً ﻷي ﺨطﺄ أو ﻤشكﻠﺔ‪ ،‬أﺜنﺎء ﻤواﺠﻬتﻬﺎ‬
‫وﻻ ﺸك أن ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻻﺘصﺎل وﻤﺎ ﺘت�حﻪ ﻤن إﻤكﺎﻨﺎت ﺨﺎﺼﺔ )اﻟﻬواﺘﻒ اﻟنﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟبر�د اﻻﻟكتروﻨﻲ‪ (.....‬ﻗد‬
‫ذﻟﻠت �ثی اًر ﻤن اﻟمشكﻼت اﻟتﻲ �ﺎﻨت ﺘﻌوق اﻻﺘصﺎﻻت ﺒین أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ و�ین اﻟق�ﺎدات‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﺨت�ﺎر ﻗﺎﺌد ﻟﻠﻔر�ق ﺘتواﻓر ف�ﻪ ﻤواﺼﻔﺎت ﺸخص�ﺔ وﻤوﻀوع�ﺔ ﺘؤﻫﻠﻪ ﻟﻠق�ﺎدة وﺘحمﻞ اﻟمسؤوﻟ�ﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﺘخﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟتﻌﺎون ﻤﻊ اﻟمستو�ﺎت اﻟق�ﺎد�ﺔ‪ ،‬وﻤنحﻪ ﺼﻼﺤ�ﺎت واﺴﻌﺔ ﺘمكنﻪ ﻤن اﻟتحرك اﻟسر�ﻊ واﺘخﺎذ‬
‫اﻟﻘرار أﺜنﺎء اﻷزﻤﺔ‪ ،‬و�ﻔضﻞ أن ﺘحدد ﺘﻠك اﻟصﻼﺤ�ﺎت ﺘنظ�م�ﺎً و�دار�ﺎً‪ ،‬وﻓق اﻟمراﺤﻞ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻟتطور اﻷزﻤﺔ‬
‫و�ﻔضﻞ أن �ﻌین ﻨﺎﺌ�ﺎن ﻟﻪ ﻟمواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ أﺜنﺎء ﺘﻐی�ﻪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘكو�ن ﻓر�ق ﻹدارة اﻷزﻤﺎت‪:‬‬

‫ﯿنبثق ﺘكو�ن اﻟﻔر�ق ﻤن ﺤجم اﻟك�ﺎن اﻹداري وﺘكو�نﻪ وﻨطﺎق ﻋمﻠﻪ اﻟمحﻠﻲ أو اﻟدوﻟﻲ وﻫو �صﻔﻪ ﻋﺎﻤﺔ �ضم‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺨصﺎﺌﻲ ﻗﺎﻨوﻨﻲ �مراﺠﻌﺔ ﺨطﺔ اﻷزﻤﺎت وﺘحدﯿد ﻤﺎ �جب إﺼدارﻩ ﻤن ﺒ�ﺎﻨﺎت ﺘتنﺎول اﻷزﻤﺔ واﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمترﺘ�ﺔ‬
‫ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺨصﺎﺌﻲ �ﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻤﻬمتﻪ ﺘﻔﻬم اﻷﺴﻠوب اﻹﻋﻼﻤﻲ اﻟﻼزم ﻟتﻐط�ﺔ اﻷزﻤﺔ و�ذﻟك ﻋﻘد اﻟمؤﺘمرات‬
‫اﻟصحف�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺨبراء ﻓنیون‪� :‬ﻌمﻠون ﻓﻲ اﻟوﺤدات اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ و�كون ﻫدﻓﻬم ﺘحسین اﻷداء ﻋندﻤﺎ ﺘﻘﻊ اﻷزﻤﺔ ﻋﻠﻰ أن �كوﻨوا‬
‫ﻤستنﻔر�ن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -4‬أﺨصﺎﺌﻲ ﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﯿتدارك اﻻرﺘ�ﺎك اﻟمﺎﻟﻲ اﻟنﺎﺠم ﻋن اﻷزﻤﺎت اﻟﻌن�ﻔﺔ ﻋﻠﻰ أن �كون ذا درا�ﺔ �ﺎﻤﻠﺔ �ﺎﻟموﻗﻒ‬
‫اﻟمﺎﻟﻲ واﻻﺤت�ﺎطﺎت اﻟمﺎﻟ�ﺔ‪ .‬و�كﻠﻒ �ﺈﻋداد ﺨطط ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت وﻤصﺎدر اﻟتمو�ﻞ ﻋند ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬أﺨصﺎﺌﻲ اﺘصﺎﻻت‪� :‬جﻬز ﻤر�ز اﻷزﻤﺎت ﺒوﺴﺎﺌﻞ اﺘصﺎل ﻤتﻘدﻤﺔ ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎً‪ ،‬ﯿؤﻤن ﻋدم اﺨتراق ﺸ�كﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﺨصﺎﺌﻲ �ﺎﻟشؤون اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻨظ اًر إﻟﻰ ﺨضوع اﻟمنظمﺔ ﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻷﺠﻬزة اﻟحكوﻤ�ﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﺒد ﻤن ﻤتخصص‬
‫�ﺎﻟشؤون اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻪ ﻤﻌرﻓﺔ �ﺎﻤﻠﺔ �ﺎﻟتﻌﻠ�مﺎت اﻟحكوﻤ�ﺔ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻹﺤداث واﻷزﻤﺎت اﻟتﻲ ﺘنتﺞ ﻤن اﻟنشﺎط‬
‫اﻟخﺎرﺠﻲ ﻟﻠشر�ﺔ‪� ،‬مﺎ ﯿتوﻟﻰ اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟشﺎﻤﻠﺔ ﻟخطﺔ إدارة اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻟتحدﯿد اﻟمصﺎدر اﻟمسؤوﻟﺔ ﻋن اﻟتبﻠ�ﻎ‪،‬‬
‫واﻟجﻬﺎت اﻟواﺠب ﻹﺒﻼﻏﻬﺎ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﺴﻠوب ﺼ�ﺎﻏﺔ اﻟتﻘﺎر�ر‪.‬‬
‫‪ -7‬رﺌ�س اﻟك�ﺎن اﻹداري‪ ،‬أو ﻨﺎﺌ�ﻪ‪� :‬شﺎرك ﻓﻲ إﻋداد اﻷزﻤﺎت ﻨظ اًر إﻟﻰ دراﯿتﻪ اﻟكﺎﻤﻠﺔ �مختﻠﻒ اﻷدوار اﻟتﻲ‬
‫�مكن إﺴنﺎدﻫﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺤدود اﻟمسﺎﻨدة واﻟتﺄﯿید اﻟمطﻠو�ین‪.‬‬

‫را�ﻌﺎً‪ :‬ﻤراﺤﻞ إدارة اﻷزﻤﺎت و�ﺠراءات اﻟوﻗﺎ�ﺔ ﻤنﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻟمﻌظم اﻷزﻤﺎت ﻤراﺤﻞ أﺴﺎﺴ�ﺔ ﺘتﻔﺎﻗم أﺤداﺜﻬﺎ ﻤن اﻛتشﺎف إﺸﺎرات اﻹﻨذار اﻟصﺎدرة ﻋن اﻷزﻤﺔ واﻹﺠراءات اﻟوﻗﺎﺌ�ﺔ‬
‫اﻤﺎ ﻤرﺤﻠﺔ اﺤتواء‬
‫ﻤنﻬﺎ‪ ،‬وﻫمﺎ اﻹدارة اﻟم�كرة ﻟﻬﺎ و�ذا أﻤكن اﻟنجﺎح ﻓﻲ ﻫﺎﺘین اﻟمرﺤﻠتین‪� ،‬مكن ﻤنﻊ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷزﻤﺎت‪ّ ،‬‬
‫اﻟحد ﻤنﻬﺎ‪ ،‬وﻤرﺤﻠﺔ اﺴتﻌﺎدة اﻟنشﺎط ﻓتمثﻼن رد اﻟﻔﻌﻞ إذ ﺘنﻔذ ﻓیﻬمﺎ اﻷﻨشطﺔ �ﺎﻓﺔ �ﻌد أن ﺘتضﺢ ﻤﻌﺎﻟم اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻀرار و ّ‬
‫أﻤﺎ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷﺨیرة وﻫﻲ اﻟتﻌﻠم ﻓتﻠﻲ اﻨﻘضﺎء اﻷزﻤﺔ إﻨﻬﺎ‪ ،‬إذاً ﻤرﺤﻠﺔ إدارﺘﻬﺎ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪ -1‬اﻛتشﺎف إﺸﺎرات اﻹﻨذار‬

‫ﺘن�ﻌث ﺴﻠسﻠﺔ إﺸﺎرات اﻹﻨذار اﻟتﻲ ﺘنبﺊ �ﺎﺤتمﺎل ﺤدوث اﻷزﻤﺔ‪ .‬و�صﻌب ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤ�ﺎن‪ ،‬اﻟتﻔرﻗﺔ ﺒینﻬﺎ‪ ،‬إذ إن‬
‫ﻟكﻞ أزﻤﺔ إﺸﺎراﺘﻬﺎ‪ .‬و�سﻔر ﺘجﺎﻫﻠﻬﺎ ﻋن ظﻬور اﻷزﻤﺔ �صورة أﺸد ﺘﺄﺜی اًر‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺴتﻌداد واﻟوﻗﺎ�ﺔ‬

‫ﺘحمﻞ إﺸﺎرات اﻹﻨذار اﻟم�كر‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﺴتﻌدادات وأﺴﺎﻟیب �ﺎف�ﺔ ﻟﻠوﻗﺎ�ﺔ ﻤن اﻷزﻤﺎت‪ ،‬ﺘستﻬدف اﻛتشﺎف ﻨﻘﺎط اﻟضﻌﻒ‬
‫ﻓﻲ اﻟك�ﺎن اﻹداري وﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ‪ ،‬ﻗبﻞ أن ﺘنشﺄ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟحد ﻤنﺎ‬
‫‪ -3‬اﺤتواء اﻷﻀرار و ّ‬

‫ﺘحدد طب�ﻌﺔ اﻷزﻤﺔ وﺘﺄﺜرﻫﺎ اﻟمﻌنوي أ�ﻌﺎد ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ‪ ،‬إذ إﻨﻪ ﻻ �مكن ّ‬
‫ﺘجنب ﺘﺄﺜیر اﻟصدﻤﺔ‪ ،‬و�ﻨمﺎ �سﻌﻰ إﻟﻰ‬ ‫ّ‬
‫اﺤتواء اﻷﻀرار ااﻟنﺎﺸئﺔ ﻋن اﻷزﻤﺎت اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ ﺨﺎﺼ�ﺔ اﻟتﺄﺜیر اﻟنﻔسﻲ‪ ،‬واﻻﻨتشﺎر اﻟسر�ﻊ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -4‬اﺴتﻌﺎدة اﻟنشﺎط‬

‫ﺘشمﻞ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﺘنﻔیذ ﺨطط و�راﻤﺞ ﻤﻌدة ﻤس�ﻘﺎً‪ ،‬ﺴواء �ﺎﻨت ﺨططﺎً ﻗصیرة اﻷﺠﻞ أو طو�ﻠﺔ‪ ،‬وﺘتضمن ﻋدة‬
‫إﺠراءات‪ ،‬ﺘستﻬدف اﺴتﻌﺎدة اﻷﺼول اﻟمﻌنو�ﺔ اﻟمﻔتﻘدة‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟتﻌﻠم‬

‫وﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷﺨیرة ﻤن ﻋمﻠ�ﺔ إدارة اﻷزﻤﺔ‪ ،‬و�ﻋﺎدة ﺘﻘی�م ﻤﺎ أﻨجز‪ ،‬واﻟتﻌﻠم ﻻ �ﻌنﻲ ﺘ�ﺎدل اﻻﺘﻬﺎﻤﺎت أو إﻟﻘﺎء‬
‫اﻟمسؤوﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻐیر‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤسﺎً‪ :‬ﻋمﻞ ﻓر�ق إدارة اﻷزﻤﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺠمﻊ اﻟحﻘﺎﺌق واﻟمﻌﻠوﻤﺎت‬

‫�ﻌمد ﻓر�ق إدارة اﻷزﻤﺎت ﻗبﻞ اﻟبدء ﺒوﻀﻊ ﺨطﺔ اﻷزﻤﺎت إﻟﻰ ﺠمﻊ اﻟحﻘﺎﺌق واﻟب�ﺎﻨﺎت �ﺎﻓﺔ اﻟتﻲ �حتﺎج إﻟیﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺘشمﻞ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤتواﻓرة داﺌمﺎً ﻓﻲ ﻤر�ز إدارة اﻷزﻤﺎت‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺴر�ﻌﺔ اﻟتﻐیر‪ ،‬ﺘتراﻛم ﻓﻲ ﻤراﻛز أﺨرى �مكن اﻻﺘصﺎل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت و��ﺎﻨﺎت ﻻ ﺘوﺠد ﻓﻲ اﻟمراﻛز اﻟداﺌمﺔ‪ ،‬وﺘتواﻓر ﻓﻲ اﻟمراﻛز اﻟ�حث�ﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺒ�ﺎﻨﺎت ﺘﻘدﯿر�ﺔ‪� ،‬حتﺎج إﻋدادﻫﺎ إﻟﻰ ﻤتخصصین‪ ،‬ﻋند طﻠبﻬﺎ أﺜنﺎء اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت �جب ﺘواﻓرﻫﺎ أﺜنﺎء إدارة اﻷزﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﻋواﻤﻞ ﻨشوء اﻷزﻤﺔ واﺸتدادﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن أﻋراض اﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن أﺤداث اﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺒ�ﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟتﻲ ﺘتﺄﺜر �ﺎﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫إﻤكﺎﻨﺎت ﻤتﺎﺤﺔ ﻟمواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺠﻬﺎت �مكنﻬﺎ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺴینﺎر�وﻫﺎت ﻻزﻤﺔ ﻟمواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -2‬إﻋداد ﺴینﺎر�وﻫﺎت ﻷزﻤﺎت ﻤتوﻗﻌﺔ‬

‫�مكن ﻤن ﺘوﻗﻊ اﻷزﻤﺎت اﻟمحتمﻠﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺤصر اﻷﺨطﺎر واﺴتﻘ اررﺌﻬﺎ‪ .‬وﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ‬ ‫ﺘواﻓر اﻟب�ﺎﻨﺎت واﻟحﻘﺎﺌق‪ّ ،‬‬
‫اﻷزﻤﺔ‪� ،‬حتﺎج ﻤتخذ اﻟﻘرار إﻟﻰ ﺴینﺎر�وﻫﺎت ﺒدﯿﻠﺔ وﺘحﻠیﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻋتمﺎد اﻟمﻼﺌم ﻤنﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر ﺘﺄﻤین اﻟمصﺎﻟﺢ اﻟحیو�ﺔ‬
‫واﻟمحﺎﻓظﺔ ﻋﻠیﻬﺎ‪ .‬وﻤﻬمﺔ إﻋداد اﻟسینﺎر�و‪ ،‬ﻟ�ست ﺴﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻗواﻤﻬﺎ ﺘﻘدﯿر اﻷﺤداث وﻤﻌدﻻت ﺘصﺎﻋدﻫﺎ‪ ،‬وواﻗع�ﺔ اﻟتدر�ب‬
‫ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬ﻓنجﺎﺤﻬﺎ رﻫن �ﺎﻟخبرة‪ ،‬واﻹﻟمﺎم اﻟﻌﻠمﻲ‪ ،‬واﻟﻘدرات اﻟخﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتصور اﻟسﻠ�م‪.‬‬

‫�شتمﻞ اﻟسینﺎر�و ﻋﻠﻰ ﻋدة ﺘصورات ﻟﻠتحر�ﺎت واﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟمتتﺎﻟ�ﺔ اﻟتﻲ �جب أن ﺘتراﻛم ﻟ�مكن ﺘحﻘیق اﻟﻬدف ﻤنﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓیتضمن أدوات اﻟتنﻔیذ وﻤكﺎﻨﻬﺎ وﺘوﻗیتﺎت اﻟمﻬﺎم واﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟتنﻔیذ�ﺔ وأﺴﻠوب ﺘتﺎ�ﻌﻬﺎ‪ ،‬اﻟسینﺎر�و وﻤستوى اﻷداء اﻟمستﻬدف‬
‫و�جب أن �سبق إﻋداد ﺘوﻀ�ﺢ طب�ﻌﺔ اﻟمﻬمﺔ اﻟمكﻠﻒ ﺒﻬﺎ ﻓر�ق اﻷزﻤﺎت واﻷطراف اﻷﺨرى اﻟمشتر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻷﻨمﺎط اﻹدار�ﺔ‬

‫اﻷول‪ :‬اﻟنمط اﻻﺴتبدادي اﻟتسّﻠطﻲ )اﻟد�تﺎﺘوري أو اﻟبیروﻗراطﻲ(‪:‬‬

‫ﻗﺎﺌدﻩ ﻫو ﻤحور ﻨشﺎط اﻟجمﺎﻋﺔ‪ .‬و�ﻌتﻘد أﻨﻪ �طﻞ اﻟحﻠ�ﺔ‪ ،‬وأﻓضﻞ ﻤن �ﻌﻠم‪ ،‬و�توﻗﻊ ﺨضوع اﻟجمﺎﻋﺔ ﻟﻪ‪ .‬و�ستﻌین‬
‫اﻟﻘﺎﺌد ﻟﻬذا اﻟنمط �ﺄﺴﺎﻟیب اﻟﻘﻬر واﻟتﻬدﯿد‪ ،‬واﻟﻌﺎﻤﻠون ﻤﻌﻪ أﺘ�ﺎع وﻟ�سوا ﺸر�ﺎء‪ .‬وﻗد �ﺄﺨذ أﻓكﺎر اﻵﺨر�ن و�نسبﻬﺎ ﻟنﻔسﻪ‪،‬‬
‫�ﺎﻟشكﻠ�ﺎت واﻟروﺘین‪ .‬و�ؤدي ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة إﻟﻰ‪ :‬ﺘﻔشﻲ ﺼﻔﺎت ﺴیئﺔ ﻤثﻞ‪ :‬اﻟخضوع‪ ،‬واﻟﻘﻠق‪ ،‬واﻟكراه�ﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫و�ﻬتم‬
‫اﻟمﻌنو�ﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وﻋدم اﻟتجو�د‪ ،‬وﺘوﻗﻒ اﻟنمو اﻟمﻬنﻲ‪ ،‬واﻨخﻔﺎض اﻟروح‬

‫اﻟثﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟنمط اﻟترﺴﻠﻲ )اﻟﻔوﻀوي أو اﻟسﻠبﻲ(‪:‬‬

‫ﻨمط ﺴﺎﺌب ﻓوﻀوي‪� ،‬ﻔﻬم اﻟد�مﻘر ّ‬

‫اط�ﺔ أﻨﻬﺎ ﺤرّ�ﺔ ﻤطﻠﻘﺔ ﻻ ﻀوا�ط ﻟﻬﺎ وﻻ ﺤدود‪ .‬و�ؤدي ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﻟشخص�ﺔ اﻟﻘﺎﺌد‪ ،‬ف�شﻌر �ﺎﻟض�ﺎع‬
‫ّ‬ ‫إﻟﻰ‪ :‬ﻀ�ﺎع وﺤدة اﻟﻌمﻞ �ﻔر�ق ﻤتكﺎﻤﻞ وﻋمﻞ ﺘر�وي‪ .‬وﻻ ﯿ�ﻌث ﻋﻠﻰ اﺤترام اﻟجمﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻘﻠق وﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتصرف‪ .‬وﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟق�ﺎدة أﻗﻞ أﻨواع اﻟق�ﺎدة إﻨتﺎﺠﺎً‪.‬‬

‫اﻟثﺎﻟث‪ :‬اﻟنمط اﻟد�مﻘراطﻲ )اﻹﻨسﺎﻨﻲ أو اﻟتﻌﺎوﻨﻲ(‪:‬‬

‫وﻋمﻠ�ﺎت اﻟتخط�ط واﻟتنظ�م واﻟتنسیق واﻟتوﺠ�ﻪ واﻟمتﺎ�ﻌﺔ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫�ﻘوم ﻫذا اﻟنمط ﻤن اﻟق�ﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟمشﺎر�ﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﺘخﺎذ اﻟﻘرار‪،‬‬
‫اﻹﺒداع�ﺔ واﻻﺒتكﺎر‪ .‬و�ؤدي ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة إﻟﻰ‪ :‬اﻟتﻌﺎون اﻟمثمر‪،‬‬
‫ّ‬ ‫و�نمﻲ ﻗدراﺘﻬم‬
‫واﻟﻘﺎﺌد ﻫنﺎ �حترم ﺠمﺎﻋتﻪ‪ّ ،‬‬
‫اﻟمﻌنو�ﺔ ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬و�دﻓﻊ �ﺎﻟﻌمﻞ إﻟﻰ اﻟتﻘدم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟشﻌور �ﺎﻟرﻀﺎ ﻤن اﻟجم�ﻊ‪ ،‬واﻟثﻘﺔ اﻟمت�ﺎدﻟﺔ ﺒینﻬم‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟروح‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔسﺎد اﻹداري‬

‫أوﻻً – ﺘﻌر�ف اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫ﻛﻞ ﻋمﻞ ﯿتضمن ﺴوء اﺴتخدام اﻟمنصب اﻟﻌﺎم ﻟتحﻘیق ﻤصﻠحﺔ ﺨﺎﺼﺔ ذاﺘ�ﺔ ﻟنﻔسﻪ أو ﺠمﺎﻋتﻪ اﻟﻔسﺎد‪ .‬وﻫو‬
‫ظﺎﻫرة ﺴﻠب�ﺔ ﺘتﻔشﻰ داﺨﻞ اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺎ أﺸكﺎل ﻋدﯿدة ﺘتحدد ﺘﻠك اﻷﺸكﺎل ﻨت�جﺔ ﻟﻠثﻘﺎﻓﺔ اﻟسﺎﺌدة ﻓﻲ اﻟمجتمﻊ‬
‫واﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘوﺼﻒ ظﺎﻫرة اﻟﻔسﺎد اﻹداري �ﺄﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ظﺎﻫرة ﺴیئﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ إﺴﺎءة اﺴتﻌمﺎل اﻟسﻠطﺔ اﻟرﺴم�ﺔ وﻤخﺎﻟﻔﺔ اﻷﻨظمﺔ واﻟﻘواﻨین واﻟمﻌﺎﯿیر اﻷﺨﻼق�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ظﺎﻫرة ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمصﻠحﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨت�جﺔ ﻟتﺄﺜیرﻫﺎ اﻟسﻠبﻲ ﻓﻲ اﻟنظﺎم اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -3‬ظﺎﻫرة ﻨتجت ﻋن اﻨحراﻓﺎت ﺴﻠب�ﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺴتوﻟد إﻓ ارزات ﺴﻠب�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟنظﺎم اﻹداري ﻗد ﯿتحمﻞ أع�ﺎءﻫﺎ‬
‫اﻟموظﻔون واﻟجمﻬور‪.‬‬
‫‪ -4‬ظﺎﻫرة ﺴﻠب�ﺔ ﻗد ﺘحدث �شكﻞ ﻓردي أو ﺠمﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ظﺎﻫرة ﺘﻬدف إﻟﻰ إﺤداث اﻨحراف ﻓﻲ اﻟمسﺎر اﻟصح�ﺢ ﻟﻠنظﺎم اﻹداري ﻟتحﻘیق أﻏراض ﻏیر ﻤشروﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ظﺎﻫرة ﺴﻠب�ﺔ ﻗد ﺘحﻘق ﻋواﺌد ﻏیر ﺸرع�ﺔ ﻟﻠشخص اﻟذي �مﺎرﺴﻬﺎ وﻟ�س �ﺎﻟضرورة أن ﺘكون ﻫذﻩ اﻟﻌواﺌد ﻤﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨ�ﺎً – أﺸكﺎل اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫‪ .1‬وﻓﻘﺎً ﻟﻠممﺎرﺴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺴوء اﺴتخدام اﻟروﺘین‬

‫إن ﺘﻌﻘید اﻹﺠراءات اﻹدار�ﺔ وﺴوء اﺴتخدام اﻟروﺘین ﻗد ﯿدﻓﻊ ﺒ�ﻌض اﻟمواطنین إﻟﻰ اﺴتخدام اﻷﺴﺎﻟیب ﻏیر‬
‫اﻟمشروﻋﺔ ﻤن أﺠﻞ اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺔ ﻤﺎ أو إﻨجﺎز �ﺄﻗﻞ ﺠﻬد أو �ﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟممﺎرﺴﺔ ﻏیر اﻷﻤینﺔ ﻟﻠصﻼﺤ�ﺔ‬

‫إن اﻟممﺎرﺴﺔ ﻏیر اﻷﻤینﺔ ﻟﻠصﻼﺤ�ﺎت اﻟممنوﺤﺔ ﻟﻠموظﻒ ﻓﻲ اﻟجﻬﺎز اﻹداري ﻗد ﺘدﻓﻊ �ﻪ إﻟﻰ ﻤنﺢ اﻻﻤت�ﺎزات‬
‫واﻟتسﻬیﻼت ﻟ�ﻌض اﻟمواطنین وﺤرﻤﺎن اﻟ�ﻌض اﻵﺨر ﻤنﻬﺎ دون اﻻﺴتنﺎد إﻟﻰ أﺴس وﻗواﻋد ﻤوﻀوع�ﺔ أو إﻟﻰ ﺴ�ﺎﺴﺔ‬
‫ﻤﻌینﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻤمﺎرﺴﺎت ﻤخﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘﺎﻨون‪.‬‬

‫و�ﻌنﻲ ق�ﺎم اﻟموظﻒ ﻓﻲ اﻟجﻬﺎز اﻹداري �ممﺎرﺴﺎت ﻤخﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘﺎﻨون وﻨصوﺼﻪ‪ ،‬اﻟﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻟممﺎرﺴﺎت اﻟمخﺎﻟﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﻨون ﻫو ﺘحﻘیق ﻤكﺎﺴب ﺸخص�ﺔ �ﻌیداً ﻋن اﻟمصﻠحﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ .2‬وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻐرض‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻔسﺎد اﻟنﺎﺘﺞ ﻋن اﺴتخدام اﻟموارد اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟتحﻘیق أﻫداف ﺸخص�ﺔ وﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪:‬‬
‫• اﻟتزو�ر ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟضراﺌب وﺘحصیﻠﻬﺎ‬
‫• إﻗﺎﻤﺔ ﻤشروﻋﺎت وﻫم�ﺔ‬
‫• اﻟتدﺨﻞ ﻓﻲ ﻤجرى اﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻔسﺎد اﻟنﺎﺘﺞ ﻋن ﺨدﻤﺔ اﻷﻗﺎرب واﻷﺼدﻗﺎء وﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪:‬‬

‫• اﻨتﻬﺎك اﻹﺠراءات اﻟمت�ﻌﺔ ﻟتحﻘیق ﻤصﻠحﺔ ﺸخص�ﺔ‬
‫• اﻟتﻐﺎﻀﻲ ﻋن اﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ ﻟصﺎﻟﺢ اﻷﻗﺎرب واﻷﺼدﻗﺎء‬
‫• ﺘﻘد�م ﺘسﻬیﻼت ﻏیر ﻤشروﻋﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻔسﺎد اﻟنﺎﺘﺞ ﻋن اﻟسرﻗﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ وﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪:‬‬

‫• اﻟتﻼﻋب �ﺎﻷﺴﻌﺎر‬
‫• اﻟتﻼﻋب �ﺎﻟرواﺘب واﻷﺠور‬
‫• اﻟتﻼﻋب ﺒنظم اﻟحواﻓز واﻟمكﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟثﺎً – ﻤظﺎﻫر اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫ﺘ�ﻌﺎً ﻟتﻌدد أﺸكﺎل اﻟﻔسﺎد اﻹداري ﺘﻌددت ﻤظﺎﻫرﻩ واﻟتﻲ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟرﺸوة )‪ :(Bribery‬أي اﻟحصول ﻋﻠﻰ أﻤوال أو أ�ﺔ ﻤنﺎﻓﻊ أﺨرى ﻤن ﻤﻘﺎﺒﻞ ﺘنﻔیذ ﻋمﻞ أو اﻻﻤتنﺎع ﻋن ﺘنﻔیذﻩ‬
‫ﻤخﺎﻟﻔﺔ ﻟﻸﺼول‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمحسو��ﺔ )‪ :(Nepotism‬أي ﺘنﻔیذ أﻋمﺎل ﻟصﺎﻟﺢ ﻓرد أو ﺠﻬﺔ ﯿنتمﻲ ﻟﻬﺎ اﻟشخص ﻤثﻞ ﺤزب أو ﻋﺎﺌﻠﺔ أو‬
‫ﻤنطﻘﺔ‪ ...‬اﻟﺦ‪ ،‬دون أن �كوﻨوا ﻤستحﻘین ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمحﺎ�ﺎة )‪ :(Favoritism‬أي ﺘﻔضیﻞ ﺠﻬﺔ ﻋﻠﻰ أﺨرى ﻓﻲ اﻟخدﻤﺔ �ﻐیر ﺤق ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻤصﻠحﺔ ﻤﻌینﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟواﺴطﺔ )‪ :(Wasta‬أي اﻟتدﺨﻞ ﻟصﻠﺢ ﻓرد ﻤﺎ‪ ،‬أو ﺠمﺎﻋﺔ دون اﻻﻟتزام �ﺄﺼول اﻟﻌمﻞ واﻟكﻔﺎءة اﻟﻼزﻤﺔ ﻤثﻞ ﺘﻌیین‬
‫ﺸخص ﻓﻲ ﻤنصب ﻤﻌین ﻷﺴ�ﺎب ﺘتﻌﻠق �ﺎﻟﻘرا�ﺔ أو اﻻﻨتمﺎء اﻟحز�ﻲ رﻏم �وﻨﻪ ﻏیر �ﻔؤ‬
‫أو ﻏیر ﻤستحق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬب اﻟمﺎل اﻟﻌﺎم‪ :‬أي اﻟحصول ﻋﻠﻰ أﻤوال اﻟدوﻟﺔ واﻟتصرف ﺒﻬﺎ ﻤن ﻏیر وﺠﻪ ﺤق ﺘحت ﻤسم�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺒتزاز )‪ :(Black mailing‬أي اﻟحصول ﻋﻠﻰ أﻤوال ﻤن طرف ﻤﻌین ﻓﻲ اﻟمجتمﻊ ﻤﻘﺎﺒﻞ ﺘنﻔیذ ﻤصﺎﻟﺢ ﻤرﺘ�طﺔ‬
‫ﺒوظ�ﻔﺔ اﻟشخص اﻟمتصﻒ �ﺎﻟﻔسﺎد‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫را�ﻌﺎً – أﺴ�ﺎب اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫و�مكن إﺠمﺎل ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﺴ�ﺎب اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟظﺎﻫرة وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻨتشﺎر اﻟﻔﻘر واﻟجﻬﻞ وﻨﻘص اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻟحﻘوق اﻟﻔرد�ﺔ‪ ،‬وﺴ�ﺎدة اﻟق�م اﻟتﻘﻠید�ﺔ واﻟروا�ط اﻟﻘﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟنسب‬
‫واﻟﻘرا�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋدم اﻻﻟتزام �مبدأ اﻟﻔصﻞ اﻟمتوازن ﺒین اﻟسﻠطﺎت اﻟثﻼث اﻟتنﻔیذ�ﺔ واﻟتشر�ع�ﺔ واﻟﻘضﺎﺌ�ﺔ ﻓﻲ اﻟنظﺎم اﻟس�ﺎﺴﻲ‬
‫وطغ�ﺎن اﻟسﻠطﺔ اﻟتنﻔیذ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟسﻠطﺔ اﻟتشر�ع�ﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ اﻹﺨﻼل �مبدأ اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمت�ﺎدﻟﺔ‪� ،‬مﺎ أن‬
‫ﻀﻌﻒ اﻟجﻬﺎز اﻟﻘضﺎﺌﻲ وغ�ﺎب اﺴتﻘﻼﻟیتﻪ وﻨزاﻫتﻪ �ﻌتبر ﺴب�ﺎً ﻤشجﻌﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻔسﺎد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻀﻌﻒ أﺠﻬزة اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ وﻋدم اﺴتﻘﻼﻟیتﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘزداد اﻟﻔرص ﻟممﺎرﺴﺔ اﻟﻔسﺎد ﻓﻲ اﻟمراﺤﻞ اﻻﻨتﻘﺎﻟ�ﺔ واﻟﻔترات اﻟتﻲ ﺘشﻬد ﺘحوﻻت ﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻗتصﺎد�ﺔ واﺠتمﺎع�ﺔ‬
‫و�سﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺤداﺜﺔ أو ﻋدم اﻛتمﺎل اﻟبنﺎء اﻟمؤﺴسﻲ واﻹطﺎر اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ اﻟتﻲ ﺘوﻓر ﺒیئﺔ ﻤنﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠﻔﺎﺴدﯿن‬
‫ﻤستﻐﻠین ﻀﻌﻒ اﻟجﻬﺎز اﻟرﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمراﺤﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻀﻌﻒ واﻨحسﺎر اﻟمراﻓق واﻟخدﻤﺎت واﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟتﻲ ﺘخدم اﻟمواطنین‪.‬‬
‫‪ .6‬غ�ﺎب ﻗواﻋد اﻟﻌمﻞ واﻹﺠراءات اﻟمكتو�ﺔ وﻤدوﻨﺎت اﻟسﻠوك ﻟﻠموظﻔین ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻌمﻞ اﻟﻌﺎم واﻟخﺎص‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻤﺎ �ﻔتﺢ اﻟمجﺎل ﻟممﺎرﺴﺔ اﻟﻔسﺎد‪.‬‬
‫‪ .7‬غ�ﺎب ﺤر�ﺔ اﻹﻋﻼم وﻋدم اﻟسمﺎح ﻟﻪ أو ﻟﻠمواطنین �ﺎﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟسجﻼت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤمﺎ �حول‬
‫دون ﻤمﺎرﺴتﻬم ﻟدورﻫم اﻟرﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟو ازرات واﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻀﻌﻒ دور ﻤؤﺴسﺎت اﻟمجتمﻊ اﻟمدﻨﻲ واﻟمؤﺴسﺎت اﻟخﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟحكوﻤﻲ أو ﻋدم ﺘمتﻌﻬﺎ‬
‫�ﺎﻟح�ﺎد�ﺔ ﻓﻲ ﻋمﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻷﺴ�ﺎب اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ﻟﻠﻔسﺎد‪ ،‬وﻫﻲ ﺘنتﺞ ﻋن وﺠود ﻤصﺎﻟﺢ وﻋﻼﻗﺎت ﺘجﺎر�ﺔ ﻤﻊ ﺸر�ﺎء ﺨﺎرﺠیین أو ﻤنتجین ﻤن‬
‫دول أﺨرى‪ ،‬واﺴتخدام وﺴﺎﺌﻞ ﻏیر ﻗﺎﻨوﻨ�ﺔ ﻤن ﻗبﻞ ﺸر�ﺎت ﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ اﻤت�ﺎزات واﺤتكﺎرات داﺨﻞ‬
‫اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤسﺎً – آﺜﺎر اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫إن ﻟﻠﻔسﺎد �صورة ﻋﺎﻤﺔ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻵﺜﺎر اﻟسﻠب�ﺔ ﻟﻌﻞ ﻤن أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺤﺎﻻت اﻟﻔﻘر وﺘراﺠﻊ اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺠتمﺎع�ﺔ واﻨﻌدام ظﺎﻫرة اﻟتكﺎﻓؤ اﻻﺠتمﺎﻋﻲ واﻻﻗتصﺎدي وﺘدﻨﻲ اﻟمستوى اﻟمع�شﻲ‬
‫ﻟط�ﻘﺎت �ثیرة ﻓﻲ اﻟمجتمﻊ ﻨت�جﺔ ﺘر�ز اﻟثروات واﻟسﻠطﺎت ﻓﻲ أﯿدي ﻓئﺔ اﻷﻗﻠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘمﻠك اﻟمﺎل واﻟسﻠطﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤسﺎب ﻓئﺔ اﻷﻛثر�ﺔ وﻫم ﻋﺎﻤﺔ اﻟشﻌب‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ .2‬ﻀ�ﺎع أﻤوال اﻟدوﻟﺔ اﻟتﻲ �مكن اﺴتﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ إﻗﺎﻤﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘخدم اﻟمواطنین �سبب ﺴرﻗتﻬﺎ أو ﺘبذﯿرﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤصﺎﻟﺢ ﺸخص�ﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻟذﻟك ﻤن آﺜﺎر ﺴﻠب�ﺔ ﺠداً ﻋﻠﻰ اﻟﻔئﺎت اﻟمﻬمشﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛمﺎ ﺘظﻬر آﺜﺎر اﻟﻔسﺎد �شكﻞ واﻀﺢ ﻋﻠﻰ اﻟمﻬمشین‪ ،‬ف�سبب ﻫذا اﻟﻔسﺎد اﻟواﺴﻊ �حدث ﻓﻘدان اﻟثﻘﺔ ﻓﻲ اﻟنظﺎم‬
‫اﻻﺠتمﺎﻋﻲ اﻟس�ﺎﺴﻲ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﻘدان ﺸﻌور اﻟمواطنﺔ واﻻﻨتمﺎء اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺎﻗد�ﺔ ﺒین اﻟﻔرد واﻟدوﻟﺔ‪ ،‬إﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨب ﻫجرة اﻟﻌﻘول واﻟكﻔﺎءات واﻟتﻲ ﺘﻔﻘد اﻷﻤﻞ ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻤوﻗﻊ ﯿتﻼءم ﻤﻊ ﻗدراﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤمﺎ ﯿدﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠ�حث‬
‫ﻋن ﻓرص ﻋمﻞ وﻨجﺎح ﻓﻲ اﻟخﺎرج‪ ،‬وﻫذا ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر ﻋﻠﻰ اﻗتصﺎد وﺘنم�ﺔ اﻟمجتمﻊ ﻋموﻤﺎً‪.‬‬

‫ﺴﺎدﺴﺎً – ﻨتﺎﺌﺞ اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫و�مكن إﺠمﺎل أﻫم ﻫذﻩ اﻟنتﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺜر اﻟﻔسﺎد ﻋﻠﻰ اﻟنواﺤﻲ اﻻﺠتمﺎع�ﺔ‪:‬‬

‫ﯿؤدي اﻟﻔسﺎد إﻟﻰ ﺨﻠخﻠﺔ اﻟق�م اﻷﺨﻼق�ﺔ واﻟﻰ اﻹﺤ�ﺎط واﻨتشﺎر اﻟﻼ ﻤ�ﺎﻻة واﻟسﻠب�ﺔ ﺒین أﻓراد اﻟمجتمﻊ‪ ،‬و�روز‬
‫اﻟتﻌصب واﻟتطرف ﻓﻲ اﻵراء واﻨتشﺎر اﻟجر�مﺔ �رد ﻓﻌﻞ ﻻﻨﻬ�ﺎر اﻟق�م وﻋدم ﺘكﺎﻓؤ اﻟﻔرص‪.‬‬

‫ﻛمﺎ ﯿؤدي اﻟﻔسﺎد إﻟﻰ ﻋدم اﻟمﻬن�ﺔ وﻓﻘدان ق�مﺔ اﻟﻌمﻞ واﻟتﻘبﻞ اﻟنﻔسﻲ ﻟﻔكرة اﻟتﻔر�ط ﻓﻲ ﻤﻌﺎﯿیر أداء اﻟواﺠب اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫واﻟرﻗﺎﺒﻲ وﺘراﺠﻊ اﻻﻫتمﺎم �ﺎﻟحق اﻟﻌﺎم‪ .‬واﻟشﻌور �ﺎﻟظﻠم ﻟدى اﻟﻐﺎﻟب�ﺔ ﻤمﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ اﻻﺤتﻘﺎن اﻻﺠتمﺎﻋﻲ واﻨتشﺎر اﻟحﻘد‬
‫ﺒین ﺸراﺌﺢ اﻟمجتمﻊ واﻨتشﺎر اﻟﻔﻘر وز�ﺎدة ﺤجم اﻟمجموﻋﺎت اﻟمﻬمشﺔ واﻟمتضررة و�شكﻞ ﺨﺎص اﻟنسﺎء واﻷطﻔﺎل واﻟش�ﺎب‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺄﺜیر اﻟﻔسﺎد ﻋﻠﻰ اﻟتنم�ﺔ اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪:‬‬

‫�ﻘود اﻟﻔسﺎد إﻟﻰ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟسﻠب�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتنم�ﺔ اﻻﻗتصﺎد�ﺔ ﻤنﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻔشﻞ ﻓﻲ ﺠذب اﻻﺴتثمﺎرات اﻟخﺎرﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻫروب رؤوس اﻷﻤوال اﻟمحﻠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻫدر اﻟموارد �سبب ﺘداﺨﻞ اﻟمصﺎﻟﺢ اﻟشخص�ﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتنمو�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬واﻟكﻠﻔﺔ اﻟمﺎد�ﺔ اﻟكبیرة ﻟﻠﻔسﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟخز�نﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ �نت�جﺔ ﻟﻬدر اﻹﯿرادات اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻔشﻞ ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمسﺎﻋدات اﻷﺠنب�ﺔ‪� ،‬نت�جﺔ ﻟسوء ﺴمﻌﺔ اﻟنظﺎم اﻟس�ﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻫجرة اﻟكﻔﺎءات اﻻﻗتصﺎد�ﺔ ﻨظ اًر ﻟغ�ﺎب اﻟتﻘدﯿر و�روز اﻟمحسو��ﺔ واﻟمحﺎ�ﺎت ﻓﻲ إﺸﻐﺎل اﻟمنﺎﺼب‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -3‬ﺘﺄﺜیر اﻟﻔسﺎد ﻋﻠﻰ اﻟنظﺎم اﻟس�ﺎﺴﻲ‪:‬‬

‫ﯿترك اﻟﻔسﺎد آﺜﺎ اًر ﺴﻠب�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟنظﺎم اﻟس�ﺎﺴﻲ ﺒرﻤتﻪ ﺴواء ﻤن ﺤیث ﺸرﻋیتﻪ أو اﺴتﻘ اررﻩ أو ﺴمﻌتﻪ‪ ،‬و�مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘمتﻊ اﻟنظﺎم �ﺎﻟد�مﻘراط�ﺔ وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﺤترام ﺤﻘوق اﻟمواطنین اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ وﻓﻲ ﻤﻘدﻤتﻬﺎ اﻟحق ﻓﻲ‬
‫اﻟمسﺎواة وﺘكﺎﻓؤ اﻟﻔرص‪� ،‬مﺎ �حد ﻤن ﺸﻔﺎف�ﺔ اﻟنظﺎم واﻨﻔتﺎﺤﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯿؤدي إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﯿتم ﻓیﻬﺎ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات ﺤتﻰ اﻟمصیر�ﺔ ﻤنﻬﺎ ط�ﻘﺎً ﻟمصﺎﻟﺢ ﺸخص�ﺔ ودون ﻤراﻋﺎة ﻟﻠمصﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪� .3‬ﻘود إﻟﻰ اﻟصراﻋﺎت اﻟكبیرة إذا ﻤﺎ ﺘﻌﺎرﻀت اﻟمصﺎﻟﺢ ﺒین ﻤجموﻋﺎت ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﯿؤدي إﻟﻰ ﺨﻠق ﺠو ﻤن اﻟنﻔﺎق اﻟس�ﺎﺴﻲ �نت�جﺔ ﻟشراء اﻟوﻻءات اﻟس�ﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﯿؤدي إﻟﻰ ﻀﻌﻒ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ وﻤؤﺴسﺎت اﻟمجتمﻊ اﻟمدﻨﻲ و�ﻌزز دور اﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻘﻠید�ﺔ‪.‬‬
‫‪� .6‬سﻲء إﻟﻰ ﺴمﻌﺔ اﻟنظﺎم اﻟس�ﺎﺴﻲ وﻋﻼﻗﺎﺘﻪ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ اﻟدول اﻟتﻲ �مكن أن ﺘﻘدم اﻟدﻋم اﻟمﺎدي ﻟﻪ‪،‬‬
‫و�شكﻞ �جﻌﻞ ﻫذﻩ اﻟدول ﺘضﻊ ﺸروطﺎً ﻗد ﺘمس �س�ﺎدة اﻟدوﻟﺔ ﻟمنﺢ ﻤسﺎﻋداﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪� .7‬ضﻌﻒ اﻟمشﺎر�ﺔ اﻟس�ﺎﺴ�ﺔ ﻨت�جﺔ ﻟغ�ﺎب اﻟثﻘﺔ �ﺎﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ وأﺠﻬزة اﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟمسﺎءﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎ�ﻌﺎً – آﻟ�ﺎت ﻤكﺎﻓحﺔ اﻟﻔسﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟمحﺎﺴ�ﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺨضوع اﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن ﯿتوﻟون اﻟمنﺎﺼب اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠمسﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ واﻹدار�ﺔ واﻷﺨﻼق�ﺔ ﻋن‬
‫ﻨتﺎﺌﺞ أﻋمﺎﻟﻬم‪ ،‬أي أن �كون اﻟموظﻔین اﻟحكوﻤیین ﻤسؤوﻟین أﻤﺎم رؤﺴﺎﺌﻬم )اﻟذﯿن ﻫم ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب �شﻐﻠون ﻗمﺔ‬
‫اﻟﻬرم ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ أي اﻟوزراء وﻤن ﻫم ﻓﻲ ﻤراﺘبﻬم( اﻟذﯿن �كوﻨون ﻤسؤوﻟین ﺒدورﻫم أﻤﺎم اﻟسﻠطﺔ اﻟتشر�ع�ﺔ اﻟتﻲ‬
‫ﺘتوﻟﻰ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟسﻠطﺔ اﻟتنﻔیذ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟمسﺎءﻟﺔ‪ :‬ﻫﻲ واﺠب اﻟمسؤوﻟین ﻋن اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺴواء �ﺎﻨوا ﻤنتخبین أو ﻤﻌینین‪ ،‬ﻋبر ﺘﻘد�م ﺘﻘﺎر�ر دور�ﺔ‬
‫ﻋن ﻨتﺎﺌﺞ أﻋمﺎﻟﻬم وﻤدى ﻨجﺎﺤﻬم ﻓﻲ ﺘنﻔیذﻫﺎ‪ ،‬وﺤق اﻟمواطنین ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻋن أﻋمﺎل‬
‫اﻹدارات اﻟﻌﺎﻤﺔ )أﻋمﺎل اﻟنواب واﻟوزراء واﻟموظﻔین اﻟﻌموﻤیین( ﺤتﻰ ﯿتم اﻟتﺄﻛد ﻤن أن ﻋمﻞ ﻫؤﻻء ﯿتﻔق ﻤﻊ اﻟق�م‬
‫اﻟد�مﻘراط�ﺔ وﻤﻊ ﺘﻌر�ف اﻟﻘﺎﻨون ﻟوظﺎﺌﻔﻬم وﻤﻬﺎﻤﻬم‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ �شكﻞ أﺴﺎﺴﺎً ﻻﺴتمرار اﻛتسﺎﺒﻬم ﻟﻠشرع�ﺔ واﻟدﻋم‬
‫ﻤن اﻟشﻌب‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟشﻔﺎف�ﺔ‪ :‬ﻫﻲ وﻀوح ﻤﺎ ﺘﻘوم �ﻪ اﻟمؤﺴسﺔ ووﻀوح ﻋﻼﻗتﻬﺎ ﻤﻊ اﻟموظﻔین )اﻟمنتﻔﻌین ﻤن اﻟخدﻤﺔ أو ﻤموﻟیﻬﺎ(‬
‫وﻋﻠن�ﺔ اﻹﺠراءات واﻟﻐﺎ�ﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿنطبق ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟحكوﻤﺔ �مﺎ ﯿنطبق ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟمؤﺴسﺎت‬
‫اﻷﺨرى ﻏیر اﻟحكوﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ .4‬اﻟنزاﻫﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤنظوﻤﺔ اﻟق�م اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟصدق واﻷﻤﺎﻨﺔ واﻹﺨﻼص واﻟمﻬن�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪ ،‬و�ﺎﻟرﻏم ﻤن اﻟتﻘﺎرب ﺒین‬
‫ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟشﻔﺎف�ﺔ واﻟنزاﻫﺔ إﻻ أن اﻟثﺎﻨﻲ ﯿتصﻞ �ق�م أﺨﻼق�ﺔ ﻤﻌنو�ﺔ ﺒینمﺎ ﯿتصﻞ اﻷول ﺒنظم و�ﺠراءات ﻋمﻠ�ﺔ‪.‬‬

‫ﻛمﺎ ﯿن�ﻐﻲ ﺘوﻓر اﻹرادة اﻟجﺎدة واﻟحق�ق�ﺔ ﻤن ﻗبﻞ اﻟق�ﺎدة اﻟس�ﺎﺴ�ﺔ ﻟمحﺎر�ﺔ اﻟﻔسﺎد اﻹداري ﺤتﻰ �كون ذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤستوى اﻟدوﻟﺔ واﻟمجتمﻊ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ �ﺄن ﻻ ﺘصطدم ﺘوﺠﻬﺎت ﻤكﺎﻓحﺔ اﻟﻔسﺎد اﻹداري ﻤﻊ اﻟسﻠطﺔ اﻟس�ﺎﺴ�ﺔ و�ن أي‬
‫إﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻟمحﺎر�ﺔ اﻟﻔسﺎد ﺘتطﻠب اﺴتخدام وﺴﺎﺌﻞ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘدﻋمﻬﺎ اﻹرادة اﻟسﺎ�ﻘﺔ وﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘبنﻲ ﻨظﺎم د�مﻘراطﻲ �ﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤبدأ ﻓصﻞ اﻟسﻠطﺎت‪ ،‬وﺴ�ﺎدة اﻟﻘﺎﻨون‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺨضوع اﻟجم�ﻊ ﻟﻠﻘﺎﻨون واﺤتراﻤﻪ‬
‫واﻟمسﺎواة أﻤﺎﻤﻪ وﺘنﻔیذ أﺤكﺎﻤﻪ ﻤن ﺠم�ﻊ اﻷطراف‪ ،‬ﻨظﺎم �ﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟشﻔﺎف�ﺔ واﻟمسﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺒنﺎء ﺠﻬﺎز ﻗضﺎﺌﻲ ﻤستﻘﻞ وﻗوي وﻨز�ﻪ‪ ،‬وﺘحر�رﻩ ﻤن �ﻞ اﻟمؤﺜرات اﻟتﻲ �مكن أن ﺘضﻌﻒ ﻋمﻠﻪ‪ ،‬واﻻﻟتزام ﻤن‬
‫ﻗبﻞ اﻟسﻠطﺔ اﻟتنﻔیذ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﺤترام أﺤكﺎﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻔﻌیﻞ اﻟﻘواﻨین اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �مكﺎﻓحﺔ اﻟﻔسﺎد ﻋﻠﻰ ﺠم�ﻊ اﻟمستو�ﺎت‪� ،‬ﻘﺎﻨون اﻹﻓصﺎح ﻋن اﻟذﻤم اﻟمﺎﻟ�ﺔ ﻟذوي اﻟمنﺎﺼب‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬وﻗﺎﻨون اﻟكسب ﻏیر اﻟمشروع‪ ،‬وﻗﺎﻨون ﺤر�ﺔ اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﺘشدﯿد اﻷﺤكﺎم اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �مكﺎﻓحﺔ‬
‫اﻟرﺸوة واﻟمحسو��ﺔ واﺴتﻐﻼل اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻨون اﻟﻌﻘو�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘطو�ر دور اﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟمسﺎءﻟﺔ ﻟﻠﻬیئﺎت اﻟتشر�ع�ﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻷدوات اﻟبرﻟمﺎﻨ�ﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟمجﺎل ﻤثﻞ‬
‫اﻷﺴئﻠﺔ اﻟموﺠﻬﺔ ﻟﻠوزراء وطرح اﻟمواﻀ�ﻊ ﻟﻠنﻘﺎش اﻟﻌﻠنﻲ‪ ،‬و�ﺠراءات اﻟتحﻘیق واﻻﺴتجواب وطرح اﻟثﻘﺔ �ﺎﻟحكوﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻌز�ز دور ﻫیئﺎت اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ �مراﻗب اﻟدوﻟﺔ أو دواو�ن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمﺎﻟ�ﺔ واﻹدار�ﺔ أو دواو�ن اﻟمظﺎﻟم‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘتﺎ�ﻊ‬
‫ﺤﺎﻻت ﺴوء اﻹدارة ﻓﻲ ﻤؤﺴسﺎت اﻟدوﻟﺔ واﻟتﻌسﻒ ﻓﻲ اﺴتخدام اﻟسﻠطﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻻﻟتزام اﻟمﺎﻟﻲ واﻹداري‪ ،‬وغ�ﺎب‬
‫اﻟشﻔﺎف�ﺔ ﻓﻲ اﻹﺠراءات اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ممﺎرﺴﺔ اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟ�ﻌد اﻷﺨﻼﻗﻲ و�نﺎء اﻹﻨسﺎن ﻓﻲ ﻤحﺎر�ﺔ اﻟﻔسﺎد ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻌمﻞ اﻟﻌﺎم واﻟخﺎص وذﻟك ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ دﻋوة �ﻞ اﻷد�ﺎن إﻟﻰ ﻤحﺎر�ﺔ اﻟﻔسﺎد �ﺄﺸكﺎﻟﻪ اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻗواﻨین اﻟخدﻤﺔ‬
‫اﻟمدﻨ�ﺔ أو اﻷﻨظمﺔ واﻟمواﺜیق اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �شرف ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟوظ�ﻔﺔ )ﻤدوﻨﺎت اﻟسﻠوك(‪.‬‬
‫‪ .7‬إﻋطﺎء اﻟحر�ﺔ ﻟﻠصحﺎﻓﺔ وﺘمكینﻬﺎ ﻤن اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وﻤنﺢ اﻟحصﺎﻨﺔ ﻟﻠصحﻔیین ﻟﻠق�ﺎم ﺒدورﻫم ﻓﻲ ﻨشر‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وﻋمﻞ اﻟتحق�ﻘﺎت اﻟتﻲ ﺘكشﻒ ﻋن ﻗضﺎ�ﺎ اﻟﻔسﺎد وﻤرﺘكبیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘنم�ﺔ اﻟدور اﻟجمﺎﻫیري ﻓﻲ ﻤكﺎﻓحﺔ اﻟﻔسﺎد ﻤن ﺨﻼل ﺒراﻤﺞ اﻟتوع�ﺔ ﺒﻬذﻩ اﻵﻓﺔ وﻤخﺎطرﻫﺎ وﺘكﻠﻔتﻬﺎ اﻟ�ﺎﻫظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوطن واﻟمواطن‪ ،‬وﺘﻌز�ز دور ﻤؤﺴسﺎت اﻟمجتمﻊ اﻟمدﻨﻲ واﻟجﺎﻤﻌﺎت واﻟمﻌﺎﻫد اﻟتﻌﻠ�م�ﺔ واﻟمثﻘﻔین ﻓﻲ ﻤحﺎر�ﺔ‬
‫اﻟﻔسﺎد واﻟق�ﺎم ﺒدور اﻟتوع�ﺔ اﻟﻘطﺎع�ﺔ واﻟجمﺎﻫیر�ﺔ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺤﺎﻻت ﻋمﻠ�ﺔ‬

‫إدارة اﻟوﻗت وﻤبدأ ﻋدم اﻟتخصص ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‬

‫ﺸر�ﺔ اﻟنجم ﻟخدﻤﺎت اﻟشحن ﻫﻲ ﻤن اﻟشر�ﺎت اﻟنﺎﻗﻠﺔ اﻟتﻲ ﻟم ﺘتﺄﺜر �ثی اًر �ﺄزﻤﺔ ﻨﻘص اﻟطﺎﻗﺔ وارﺘﻔﺎع أﺴﻌﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺎﻗدت ﻤﻊ و ازرة اﻷﺸﻐﺎل اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟنﻘﻞ ﻓﻲ ﻟبنﺎن‪ ،‬وﻋین اﻟمدﯿر اﻟﻌﺎم اﻟسید ﺴﺎﻤﻲ ﻟیتﺎ�ﻊ أﻤور اﻟمشروع اﻟذي ﺘر�د اﻟو ازرة‬
‫ﺘنﻔیذﻩ ﻤﻊ ﺴﻌد اﻟذي �ﻌمﻞ ﻤﻊ ﺸر�ﺔ اﻟنجم ﻤنذ ﺘخرﺠﻪ ﻤن اﻟجﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ف�ﻌد ﺘخرﺠﻪ ﻤن ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘكسﺎس ﻤكث ﺴنﺔ �ﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟتدر�ب اﻹداري ﻓﻲ اﻟمﻘر اﻟرﺌ�سﻲ ﻟﻠشر�ﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ داﻻس ﺒتكسﺎس‪ .‬اﻨتﻘﻞ �ﻌد ذﻟك ﻤن داﻻس إﻟﻰ ﻤستودﻋﺎت‬
‫ﻤدﯿنﺔ ﻫیوﺴتن ﺤیث �ﻘﻲ �ﻌمﻞ ﻫنﺎك ﻟمدة ﺴنتین �مسﺎﻋد ﻤدﯿر ﻗبﻞ أن ﯿنتﻘﻞ ﻤرة أﺨرى إﻟﻰ ﻓرع اﻟشر�ﺔ ﻓﻲ ﻟبنﺎن‬
‫ﻟ�كون ﻤسئوﻻً ﻋن ﺘنﻔیذ اﻟمشروع ﻤﻊ اﻟو ازرة ﻓﻲ ﻟبنﺎن‪.‬‬

‫و�ﺎن ﻓرع اﻟشر�ﺔ ﻓﻲ ﻟبنﺎن �ﻌتبر اﻷﻗﻞ �ﻔﺎءة ﻤن ﺒین ﺸ�كﺔ اﻟﻔروع ﻟشر�ﺔ اﻟنجم ﻟخدﻤﺎت اﻟشحن‪ .‬وﻗد أدت ﻋمﻠ�ﺎت‬
‫اﻻﺨتﻼس وﻤشكﻼت اﻟﻌمﺎل واﻟﻔسﺎد اﻹداري إﻟﻰ ﻤشﺎﻛﻞ �بیرة و�ثیرة‪.‬‬

‫و�ﻌد ﻤرور ﺴنتین ﻤن ﻋمﻞ ﺴﻌد ﻓﻲ ﻓرع ﻟبنﺎن ﺘحول أداء اﻟﻔرع �ﻔضﻞ ﻤجﻬود ﺴﻌد ‪ 180‬درﺠﺔ ﺤیث �ﺎن ﺴﻌد‬
‫ﯿتواﺠد ﻓﻲ �ﻞ ﻤكﺎن داﺨﻞ اﻟﻔرع وﻓﻲ أﻤﺎﻛن اﻻﺴتق�ﺎل وﻓﻲ أرﺼﻔﺔ اﻟتحمیﻞ واﻟتنز�ﻞ‪ .‬وﻟم �كن �ﺈﻤكﺎن اﻟسكرﺘیر اﻟوﺼول‬
‫إﻟﻰ ﺴﻌد إﻻ ﻋن طر�ق اﻟنداء اﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺠﻬﺎز اﻹﻨتر�وم‪ .‬وﻗد �ﺎن ﺴﻌد اﻟشخص اﻷول اﻟمطﻠوب ﻤراﺠﻌتﻪ ﻤن ﻗبﻞ‬
‫ﺴﺎﺌﻘﻲ اﻟشﺎﺤنﺎت وﻋمﺎل اﻟتنز�ﻞ واﻟتحمیﻞ واﻟذي �ﺎن �صﻞ ﻋددﻫم إﻟﻰ ﻤﺎ �ﻘرب ‪ 50‬ﺸخصﺎً‪ .‬و�ﺎن ﺴﻌد ﯿرى و�ﻘول‬
‫أﻨﻪ �جب ﻋﻠ�ﻪ اﻟتواﺠد ﻓﻲ ﻤواطن اﻟﻌمﻞ واﻟحر�ﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1978‬و�ﻌد أر�ﻊ ﺴنوات ﻤن اﻟتﻘﺎر�ر اﻟمبﻬرة ﻋن ﻓرع ﻟبنﺎن ﺘﻘرر ﺘرق�ﺔ ﺴﻌد إﻟﻰ ﻤدﯿر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻔرع وﻨت�جﺔ‬
‫ﻟذﻟك ﺘم اﻨتﻘﺎل ﻤﻘر ﻋمﻞ ﺴﻌد إﻟﻰ ﻟبنﺎن �شكﻞ رﺴمﻲ وأﺘﺎح اﻟمر�ز اﻟجدﯿد ﻟسﻌد اﻻﻀطﻼع �ﺎﻟمسؤوﻟ�ﺔ اﻟشﺎﻤﻠﺔ ﻋن‬
‫ﺠم�ﻊ اﻷﻤور ﻓﻲ اﻟﻔرع‪.‬‬

‫ﻟﻘد �ﺎن ﺴﻌد ﻤبتﻬجﺎً ﺒﻬذﻩ اﻟترق�ﺔ وﻟكنﻪ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت أﺨذ �شﻌر �ﺎﻟﻘﻠق وﻋدم اﻷﻤﺎن ﺘجﺎﻩ ﺘحمﻠﻪ اﻟمسؤوﻟ�ﺎت‬
‫اﻟجسﺎم اﻟتﻲ ﯿتطﻠبﻬﺎ ﻋمﻠﻪ اﻟجدﯿد‪.‬‬

‫و�ﺎﻨت ﻫنﺎك ﺼﻌو�ﺎت ﺘواﺠﻪ ﺴﻌد ﻓﻲ ﺘطو�ر ﻋﻼﻗﺎت ﺠیدة ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ ﻤسﺎﻋدﻩ ﺴﺎﻟم واﻟذي �ﺎن ﻤتواﺠداً ﻗبﻠﻪ‬
‫�سنوات ﻓﻲ ﻓرع اﻟشر�ﺔ ﻓﻲ ﻟبنﺎن و�ﻔﻬم �ثی اًر طب�ﻌﺔ اﻟبﻠد واﻟمواطنین‪ .‬ﻓﻘد �ﺎن �ﻞ ﺸخص ﻓﻲ إدارة اﻟمنطﻘﺔ ﯿتوﻗﻊ‬
‫و�ﻔترض أن �كون ﺴﺎﻟم ﻫو اﻟذي ﯿتم ﺘرﻗیتﻪ ﻟمر�ز ﻤدﯿر اﻟﻔرع ﻓﻲ ﻟبنﺎن ﺒدﻻً ﻤن ﺴﻌد‪ .‬إﻻ أن ﻋمر‪ ،‬ﻨﺎﺌب اﻟرﺌ�س ﻟﻠﻔرع‬
‫ﻓﻲ ﻟبنﺎن‪ ،‬ﻗﺎم �ﺎﺨت�ﺎر وﺘﻌیین ﺴﻌد و�ﺎﻨت ﻫنﺎك ﺸﺎﺌﻌﺎت ﺘشیر �ﺄن ﻋمر �ﺎن �شﻌر �ﺄن ﺴﺎﻟم ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ﺨبراﺘﻪ‬

‫‪16‬‬
‫اﻟطو�ﻠﺔ ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟنﻘﻠ�ﺎت وﻤؤﻫﻞ اﻟمﺎﺠستیر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋمﺎل اﻟذي �ﺎن �حمﻠﻪ إﻻ أﻨﻪ‪ ،‬أي ﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻟم �كن ﻟ�متﻠك‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻟﻌمﻠﻲ اﻟﻼزم ﻻﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟحﺎﺴمﺔ واﻟسر�ﻌﺔ اﻟتﻲ ﯿتطﻠبﻬﺎ اﻟﻌمﻞ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ظﻞ ﻫذا اﻟتﻌﻘید واﻟﻌمﻞ اﻟكبیر واﻟمضنﻲ‪ ،‬و�مﺎ ذ�رﻨﺎ ﺴﺎ�ﻘﺎً �ﺎن ﺴﻌد ﯿر�د أن �ﻘوم �كﺎﻓﺔ اﻷﻋمﺎل ﻤنﻔرداً‪ ،‬ﺤتﻰ‬
‫ﺴكرﺘیرﺘﻪ ﺴﺎرة ﻟم �كن �جد اﻟوﻗت ﻟﻠتكﻠم ﻤﻌﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ ﻤراﺠﻌﺔ اﻟبر�د واﻟرد ﻋﻠ�ﻪ‪ ،‬أو ﺘﻌﻠ�م ﺴﺎرة ��ف�ﺔ اﻟرد ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟبر�د‪ ،‬ﻓﺄﻫمﻠت رﺴﺎﺌﻞ �ثیرة �ﺎﻨت ﻤن ﻗبﻞ اﻟمر�ز اﻟرﺌ�سﻲ ﻟﻠشر�ﺔ‪ ،‬وﻤن �ﺎﻗﻲ اﻟﻔروع‪ ،‬وأ�ضﺎً ﻟم �جد ﺴﻌد اﻟوﻗت اﻟكﺎﻓﻲ‬
‫ﺤتﻰ ﻟز�ﺎرة أﺴرﺘﻪ أو اﻟتكﻠم ﻤﻌﻬﺎ‪� ،‬مﺎ أﻨﻪ �ﺎن وﻨت�جﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟضﻐوطﺎت أرﺴﻞ ﺴﻌد ﺒر�د ﻋن طر�ق اﻟخطﺄ إﻟﻰ و ازرة‬
‫اﻷﺸﻐﺎل واﻟنﻘﻞ ﺒداﺨﻠﻪ ﻤوازﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟشر�ﺔ ﺒدﻻً ﻤن أن ﯿرﺴﻞ ﻟﻠو ازرة �تﺎ�ﺎً ﻤﻔصﻼً ﻋن اﻟخطوات اﻟتﻲ أﺼ�حت ﻤنﻔذة‬
‫ﻤن ﻗبﻞ اﻟشر�ﺔ‪.‬‬

‫أﺴئﻠﺔ ﻟﻠمنﺎﻗشﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤن ﺨﻼل اﻟوﺼﻒ اﻟموﺠز ﻋن ﺴﻌد‪ ،‬ﻤﺎ ﻫو ﻨوع اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟتﻲ �مكنك ﺘكو�نﻬﺎ ﻋن اﻟنمط اﻹداري ﻟﻪ؟‬
‫‪ .2‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمشكﻼت اﻟتﻲ �مكن أن ﺘﻠﻘﻲ �ظﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤر�ز ﺴﻌد اﻟجدﯿد �مدﯿر ﻟﻔرع اﻟشر�ﺔ ﻓﻲ ﻟبنﺎن ﻨت�جﺔ ﻟنمطﻪ‬
‫اﻹداري اﻟذي ﺘراﻩ؟‬
‫‪ .3‬ﻟمﺎذا ﺘﻌتﻘد أن ﺴﻌد �جد ﺼﻌو�ﺔ ﻓﻲ ﺘكو�ن ﻋﻼﻗﺔ ﺠیدة ﻤﻊ ﺴﺎﻟم؟‬
‫‪ .4‬ﻨﻔترض أﻨك أﻨت ﺴﻌد‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟتﻐییرات اﻟتﻲ ﺘود أن ﺘجر�ﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨمطك اﻹداري؟‬
‫‪ .5‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمشكﻼت اﻟنﻔس�ﺔ اﻟتﻲ �مكنك أن ﺘﻔترض �ﺄﻨﻬﺎ ﺴﺎﻫمت ﻓﻲ أداء ﺴﻌد اﻟكﺎرﺜﻲ؟‬

‫‪17‬‬