Marketing Terv Segédanyag 2011

Marketingtervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag
SZIE - GTK JEGYZET
Marketingtervezés és elemzés jegyzet

2011
Készítette: Dr. Papp János
Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 1

1. Bevezetés a marketingtervezésbe....................................................................... 5
2. A marketingterv felépítése ................................................................................... 6
3. Portfólió elemzési minták a marketingtervezéshez ........................................... 9
3.1. A cég stratégiája és taktikája ........................................................................... 9
3.2. Stratégiai és taktikai időallokáció................................................................ 10
3.3. A stratégiai célok dimenziói ............................................................................ 11
3.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai ....................................................... 12
3.5. Termék/piaci stratégiák – BCG mátrix............................................................ 13
3.7. Üzleti kockázatelemzés.................................................................................. 16
3.8. Versenyelemzés (Porter) mátrixa ................................................................... 17
3.9.Versenystratégiák mátrixa ............................................................................... 18
3.10. Piaci helyzet változásának mátrixa .............................................................. 19
3.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa ............................................ 20
3.12. A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa ....................................... 21
3.13. Lehetőségek mátrix ...................................................................................... 22
3.14. Fenyegetettségek mátrixa ............................................................................ 23
A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek mátrixa23
3.15. A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa................................... 24
3.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa .................................... 25
4. A marketing eszközök tervezése ....................................................................... 26
4.1. Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése ........................... 26
4.1.1. Termékdifferenciálás mátrixa................................................................... 26
4.1.2. Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa .. 27
4.1.3. Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC)
.......................................................................................................................... 28
4.1.4. Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1) ............................................ 29
4.1.5. Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2) ............................................ 30
4.1.6. Márkastratégiai döntések mátrixa ............................................................ 31
4.1.7. A sikeres márkastratégiák mátrixa ........................................................... 31
4.1.7. A sikeres márkastratégiák mátrixa ........................................................... 32
4.1.8. Termék minőségi szintjének ellenőrzése ................................................. 33
4.1.8. Termék minőségi szintjének ellenőrzése ................................................. 34
4.1.9. Termékspecializáció ................................................................................ 35
4.2.0. Versenytársak összehasonlítása ............................................................. 36
4.2.1. Termék és piacváltoztatás ....................................................................... 37
4.2.1. Termékdizájn és megbízhatóság mátrixa ................................................ 38
4.2.2. Rugalmasság és fogyasztói csoportok illékonyságának mátrixa ............. 39
4.2.3. Termékélet ciklus és termékfejlesztés (R&D) .......................................... 40
4.2.4. A termékfejlesztés és kreativitás kapcsolata. .......................................... 40
4.2.4. A termékfejlesztés és kreativitás kapcsolata. .......................................... 41
4.2.5. Termék/piac nyereségességi mátrix ........................................................ 42
4.2.6. Szegmentációs mátrix ............................................................................. 43
4.2.7. Fogyasztói szegmentáció ........................................................................ 44
4.2.8. Termékélet ciklus kapcsolata a vásárlók lojalitásával .............................. 45
4.2.9. Célpiac kiválasztása ................................................................................ 46
4.3.0. Vásárlói hajlandóság mátrixa .................................................................. 47
4.3.1. A vásárlók minősítése fontosságuk szerint .............................................. 48
4.3.2. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (1).............................................................. 48


4.3.2. A vevők befolyásolása ............................................................................. 51
4.3.3. A DMU befolyásolásának mátrixa (decision making unit) ........................ 51
4.3.3. A DMU befolyásolásának mátrixa (decision making unit) ........................ 52
4.3.4. Fogyasztói döntéshozatal mátrixa ........................................................... 53
Értékesítés ....................................................................................................... 54
4.3.5. Az értékesítési személyzet szerepe ........................................................ 54
4.3.6. Az értékesítési képviselők díjazása és motiválása .................................. 55
4.3.7. A termékjellemzők és előnyök kapcsolata ............................................... 56
4.3.8. Az értékesítési munka stílusa .................................................................. 57
4.3.9. Az értékesítési megkeresések elemzése ................................................ 58
4.4.0. Az értékesítési tevékenység mérése és elemzése .................................. 59
4.4.1. Értékesítési megkeresések és rendelések mátrixa .................................. 60
4.4.2. Az értékesítési személyzet autonómiája .................................................. 61
4.4.3. Az értékelési képviselők személyes adottságai ....................................... 62
4.4.4. Az értékesítési képviselők tréningjének fontossága ................................ 63
4.4.4. Az értékesítési menedzserek elemzése .................................................. 64
4.4.5. Beszerzési döntéshozók mátrixa ............................................................. 65
Árképzés tervezése ......................................................................................... 66
4.4.7. Az életciklus és az árak kapcsolata ......................................................... 66
4.4.7. A kiskereskedelmi árak mátrixa ............................................................... 67
4.4.8. Árstratégiák mátrixa a magasabb árrés elérésében ................................ 68
4.4.9. Márka- és ár imázs kapcsolata ................................................................ 69
4.5.0. Diszkontálás mátrixa (1) .......................................................................... 70
4.5.1. Diszkontálás mátrixa (2) .......................................................................... 71
4.5.2. Az árakkal és termékekkel kapcsolatos körülmények mátrixa ................. 71
Promóció és reklám ........................................................................................ 74
4.5.3. Termék életciklus és a promóció kapcsolata ........................................... 74
4.5.3. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (1) ........ 75
4.5.3. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (2) ........ 76
4.5.4. A vállalati imázs fejlesztése ..................................................................... 77
4.5.4. Ágazati imázs .......................................................................................... 77
4.5.4. Ágazati imázs .......................................................................................... 78
4.5.5. Az értékesítés ösztönzés típusai ............................................................. 79
4.5.6. Reklámhatás mátrix ................................................................................. 80
4.5.7. A célzott üzenet meghatározása ............................................................. 81
4.5.8. Polcfeltöltés allokációs mátrixa ................................................................ 82
4.5.9. A termékekhez kapcsolódó támogatások ................................................ 83
4.6.0. Kinek van szüksége a kiállításokra .......................................................... 84
4.6.1. A kiállítások értékelése ............................................................................ 85
Disztribúció és vevőszolgálat ......................................................................... 86
4.6.1. Termékélet ciklus és vevőszolgálat kapcsolata ....................................... 86
4.6.2. A vevőszolgálat menedzsmentjének mátrixa ........................................... 87
4.6.3. Készletezés mátrixa ................................................................................ 88
4.6.4. A fizikai elosztás mátrixa ......................................................................... 89
4.6.5. A készletszint meghatározása ................................................................. 90
4.6.6. Stratégiai választási döntések a kiskereskedelemben ............................. 91
4.6.7. A közvetítők közötti választás mátrixa ..................................................... 92
4.6.8. A közvetítőkkel való kapcsolattartás gyakorisága .................................... 94
4.6.9. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége......................................... 94

4.6.9. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége......................................... 95

4.7.0. A közvetítők teljesítményének elemzése ................................................. 95
4.7.0. A közvetítők teljesítményének elemzése ................................................. 96
5. Órai segédanyagok............................................................................................. 97
5.1. A marketing tevékenységek tervezésének kiindulópontja .............................. 97
5. 2. Marketing tervezés területei .......................................................................... 97
5.3. Elemzések ................................................................................................... 100
5.4.Termék menedzsment .................................................................................. 106
5.5. Marketingtervezés előadás anyagok ............................................................ 113
5.6. Marketingterv készítés formai alapjai ........................................................... 121
5.7. A MARKETINGTERV TARTALMA (Szerkesztési vázlat) ............................. 122
6. Mellékletek ........................................................................................................ 124
6.1.Módszertani bevezető (pályázati anyagok elkészítéséhez) .......................... 124
6.2. Példa az Ansoff mátrix-hoz .......................................................................... 131
6.3. Piaci vonzerő-versenyképesség portfolió kidolgozásának menete .............. 132
6.4. Rés elemzés A gap analízis modellje ......................................................... 133
6.4. Márkafejlesztés ............................................................................................ 133
6.5. Új márkastratégiák az FMCG-piacon ........................................................... 134
6.6. Elégedettség és lojalitás .............................................................................. 137
6.7. A bankok, az autók és a kozmetikumok terén a legnagyobb a magyar hűség
............................................................................................................................ 138
6.8. Értékesítésösztönzés ................................................................................... 140
6.9. A vevőszolgálat 4 C-je ................................................................................. 142
6.10.Imázs és arculat .......................................................................................... 143
6.11. A termék, mint elfogadott érték a vevő számára ........................................ 145
7. Irodalomjegyzék ............................................................................................... 151

1. Bevezetés a marketingtervezésbe
A marketingterv olyan, mint egy jó ételrecept minden hozzávaló és elkészítési
lépés és eszköz pontosan, érthetően van leírva benne. Segítségével nemcsak az
írója tud főzni, igaz a végeredmény alkalmanként változhat.
Amikor tervezünk, felkészülünk az ismeretlen helyzetekre. A marketing fő célja az
eladás. Versenyhelyzetben a versenyelőnyök felismerésében, és-vagy azok
fejlesztésében játszik kiemelkedő szerepet a marketing terv, ami egy folyamat és
nem egyszeri aktus.
A terv segítségével olyan célokat fogalmazhatunk meg, amivel a jelenlegi helyzet
meghatározása után sorrendbe állíthatók a marketing feladatok. Ezekhez a
szükséges erőforrásokat hatékonyan allokálhatjuk.
A tervek lehetnek operatívak a már létező vállalkozásoknál. Taktikai terveknek is
nevezhetjük az egy éves időtartamra terjedőket. A stratégiai tervek 3 vagy több
évre vonatkozó játszmatervek.
A tervek nem csak a versenyben, hanem a belső szervezeti működésben is
előnyös hatásúak. A vállalaton belüli szervezetek közötti konfliktusokat csökkentik,
az együttműködési készséget javítják.
Technikai tanácsok. Az eddig megszerzett marketin tudást kell felfrissíteni és
újrendszerezni. Akiknek még friss a tudásuk azoknak könnyebb dolga van. Akinek
fel kell frissíteni azoknak a Kotler könyv idevágó fejezeteit kell újra olvasni.
Mindegyik kiadás használható. Javaslom a kontaktórák kihasználását is.
Marketingterv készítés általános szempontjai
Általános tanácsok a tervkészítéshez.
Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy
szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra!
Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a
marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia.
Címlap
Tervezzen jó és egyszerű logót! (betű logó is lehet)
Nevezz meg, vagy el a vállalkozást!
Pontosan nevezze meg a marketing tervet! (új termék bevezetése, marketing-mix
fejlesztése, stb.)

2. A marketingterv felépítése
A marketing terv fő részei
1. Vezetői összegzés
2. Az üzleti háttér leírása
3. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás)
4. Piacelemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT)
5. Piaci és versenystratégia meghatározása
6. Pénzügyi célok megfogalmazása
Részletes tervezés lépései

1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása)
2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása
3. Közvetlen, taktikai célok leírása
4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT)
5. A teljes termék elemzése (USP)
6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai
7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése
8. Promóciós programok kialakítása
Pénzügyi tervezés
 Pénzügyi áttekintés és elemzés
 Költségbecslések
 Nyereség/veszteség számítások
 Cash Flow
 Fedezeti pont és PLC elemzés
Szükséges dokumentációk
 Cégadatok
 Árlisták
 Termékleírások
Akció tervezés lépései. Ütemezése
 Felelős
 Feladat
 Határidő költség

Fontos területek Elemzési kérdések
1. Marketing célok Versenyelőnyök elemzése

Árak
Eladási lehetőségek termék/terület
Eladási érték növelhetősége – vevőnként
Specializáció növelése
Új termék/szolgáltatás bevezetése
A számszerűsíthetőség fontos!
2. Célpiac Szegmentálás – főbb szegmentációs tényezők alkalmazása

meghatározás (demográfia, geográfia, pszichográfia, magatartás)
Szegmensek vonzerejének értékelése
3. Aktuális piaci Ipari piac

pozíció elemzése  Hazai piac mérete
 Exportpiac mérete
 Meglévő piaci részesedés
 Tervezett potenciális piaci részesedés
Fogyasztói piac
 A mostani (vagy potenciális) vevők
 A vevők vásárlási döntésének okai
 Demográfiai és egyéb jellemzői
 Kommunikációs módszerek, amelyekkel a vevők
elérhetők
 A meglévő módszerek hatékonysága
 A szolgáltatások színvonala
 Vásárlási döntések első számú motivációja
A termékek és szolgáltatások
 Az ajánlatok pontos leírása
 A versenyelőnyök leírása
 A differenciálás mértéke
 A vásárlók elégedettségének szintje
 Minőség, dizájn és megjelenés leírása
 A gyártási és disztribúció költségei
 A USP pontos definiálása
 A gyártási idő
4. Árpolitika A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás

érték
 Az ajánlott előnyök
 A gyártási disztribúció költségei a termékeknek és
szolgáltatásoknak
 A termékeink és szolgáltatásaink relatív erősségei a

versenytársakhoz viszonyítva (S)

 A termékünk, márkánk imázsa
 A termékeink elismert ára a versenytársaink
viszonylatában
 Árérzékenység a vevőink szempontjából
 Árváltoztatási lehetőségek
 Árváltoztatás hatásai a termékre és a nyereségre
5. Marketingstratégiák Termékstratégiák
célcsoportok szerint  A termék-mix összetevőinek száma
 Új termék vagy exkluzív termék bevezetési
lehetőségei
 Címkézés és csomagolás
 Márkázás
 Termék, vagy szolgáltatás bevezetési lehetőségek a
piacon
 A vásárlók szolgáltatási lehetőségeink minőségi
sztenderdjének emelési lehetőségei
 Garanciák nyújtásának kiterjesztési lehetőségei
 Költségvetés
Árstratégiák
 Célpiaci ROI
 Hogyan lehet vonzó árakat kialakítani a vevők
számára
 Hogyan tartható fenn a nyereség
Elosztási stratégiák
 Disztribúciós csatornaszintek meghatározása
 Területi allokáció
Promóciós stratégiák
 Reklám
 Direkt marketing
 Értékesítés ösztönzés
 Szponzorálás
 Pr
 Kommunikációs módszerek
 Személyzet megjelenése és viselkedése
 Értékesítési kézikönyvek
 Költségvetés
6. Akcióterv  Ki fogja csinálni

 Mikor fog megtörténni
 Ki a felelős a végrehajtásért
7. Monitoring és  Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek

értékelés, kontroling  Ki a felelős a végrehajtásért

3. Portfólió elemzési minták a marketingtervezéshez

A portfólió elemzések célja feltárni a megnevezett marketingproblémát és értékelni a
lehetséges megoldási lehetőségeket. Aki következetesen használja a leírt mintákat,
az analitikusabban tud közelíteni az általa ismert és feltárt információkat és adatokat.
Jó elemzést kívánok!
3.1. A cég stratégiája és taktikája

A vállalkozások sikeréhez a stratégiai és taktikai lépéseknek egyaránt hatékonynak
kell lenni.
Stratégia
Nem hatékony Hatékony

Taktika Hatékony 3. Gyors haldoklás 2. Haladás
Nem hatékony 4. Lassú halál 1. Túlélés
Megoldás lépései:
1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika – javítható helyzet, taktikai

lépések hatékonyabb végrehajtásával
2. mező A legkedvezőbb szituáció – a legjobb kombinációja a stratégiának és
taktikának
3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással – biztos és gyors pusztulás
4. mező Rossz stratégia, rossz végrehajtással – lassú haldoklás
Megjegyzés: a felismert hibákat olyan gyorsan és addig kell korrigálni, amíg nem
illeszkedik a stratégiai célokhoz.
A taktika keretében nagyobb hangsúlyt kap az időtényező. Ezért ütemezni kell
feladatokat, pl.: hogy a termékfejlesztőknek milyen időpontra kell az új termékkel
megjelenni a piacon, és bevezetéséhez milyen marketingkommunikációs módszer és
eszköz kapcsolódjon. A marketing keretében pontosításra kerül a megvalósításhoz
szükséges pénzügyi keret, és a feladatok megvalósításának felelőse is.
A marketingtaktika feladata ezen kívül a tervben szereplő célok megvalósításához
szükséges eszközök, erőforrások biztosítása is. A marketingtaktika akkor működhet
sikeresen, ha a cég minden alkalmazottja együttműködik a terv megvalósításában,
mindenki ismeri a célkitűzéseket és az ebből rá háruló feladatokat. A szervezet
teljesítményéről az alkalmazottak számára visszacsatolásra is szükség van:
rendszeresen értékelni kell munkájukat, kiemelni a pozitív (erősségek) vonásokat, és
rá kell mutatni a hiányosságokra (gyenge pontok), s ezeket korrigálni kell.
A marketingtaktika tehát szorosan kapcsolódik a marketing stratégiához,
annak része.

3.2. Stratégiai és taktikai időallokáció
A kettes mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet és kell a szükséges időt allokálni
és felhasználni.
Vezetői orientáció
Stratégia Taktika
Vezetői szintek Végrehajtók 4 3
Irányítók 1 2
1. mező Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli

problémákat. Végrehajtó beosztásuk ellenére alacsony színvonalon vesznek
részt a taktikai feladatok végrehajtásában. Gyakran beleszólnak a cég
vezetésébe.
2. mező Természetesen ezek az emberek azok, akik a legtöbb idejüket a
végrehajtással töltik.
3. mező Idetartoznak azok a szenior menedzserek, akik „poharanként oltják el a
tüzet”. Soha nincsenek tisztában a feladataik lényegével.
4. mező A valódi vezetők. Ők azok, akik tisztában vannak a szerepükkel és
képesek fejleszteni a vállalkozásuk versenyképességet. Igazi stratégák,
miközben rajta tartják a szemüket a részleteken is.
Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő.

Kisebb vállalkozásoknak a vezetésben és a végrehajtásban az alacsony létszám
miatt erre az elemzésre ritkán van szüksége.
Sok bonyodalom származik abból, ha a tervezésmegvalósítás-ellenőrzés vállalati
szintű integrációja elmarad. Ha a célkijelölés és teljesítés nem egyeztetett helyi
érdekek mentén történik, feltáratlanul maradnak azok a kereszthatások, amik
következtében össz-vállalati szinten csökkenhet az eredményesség.
Az egyes területeken javulást, de rendszer szinten romlást okozó célok
elkerülésére egyezményes döntések szükségesek.
Mivel az egyik területen végrehajtott pozitív változtatás egy másikon negatív
hatást okozhat, az együttes hatás föltárása a feladat.
Az együttes hatás kimutatása alapján kompromisszumos célmeghatározásra kell
törekedni egy olyan értékelési feltétel mentén, ami képes a legfőbb célok
közvetítésére. Az angol szakirodalom ezt nevezi trade-offnak (Földesi et al,
2009).

3.3. A stratégiai célok dimenziói
A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök

alkalmazásának eszközeit együttesen vizsgálva határozhatjuk meg. A tervezések
általános gyakorlata szerint rövid, közép és hosszú távú célokat, cselekvési
területeket határozhatunk meg.
Siker dimenziói
Üzleti Rövid távú Közép távú Hosszú távú
aktivitások
Célok Nyereség maximalizálás Nyereség Innováció
rövid távon maximalizálása
Menedzsment Termelékenység középtávon
szempontjai fokozása Versenyelőnyök Új termék/új piac
Célpiacok Meglévő fogyasztók kifejlesztése
Erőforrás Saját személyzet Versenytársak vevői Új vevők
koncertráció Verseny Ismeretlen jövő
Differenciáló Költségek kontrollja
előnyök Szegmentáció Differenciálás
Kulcs Árak
marketing-mix Promóció/hely A termék
elemek
Szervezeti Pénzügy Marketing Vállalkozásfejlesztés
kultúra
Kívánatos lenne az időnek legalább 3 tartományát külön-külön kezelni.

Ezek: operatív (ma) / fejlesztés (holnap) / stratégia (holnapután).
A fenti időtényező figyelembevételével már egy 3 dimenziós térbe került a
SZERVEZET gazdálkodásának „megvilágítása”.
Egyik oldalról az értékeinket vizsgáljuk, másik oldalról az értékeink előállításához
szükséges erőforrásokat. A harmadik oldalról az előző szempontokat aszerint is
felosztjuk, hogy azonnal végrehajtandó feladatokról (azonnal megoldandó un.
operatív problémákról) van e szó, vagy fejlesztési feladatról beszélünk (melyből csak
holnap lesz eladható termék, de már ma kell vele foglalkozni), vagy a (holnapután
aprópénzre váltandó mai) stratégiai problémák miatt fáj-e a fejünk?
Operatív feladatainkat az érték-előállításunk határozza meg. .
- fejlesztési feladataink:
- technológiai
- informatikai,
-tartalékok feltárása,…
Stratégiai feladataink:
- szabadalmak értékesítése,
- túlélés,
- képzési stratégia,
- növekedési ütem biztosítása,
A legjobb gyakorlat: a stratégiából következik a fejlesztés és az operatív irányítás
Olvasnivaló: Henry Mintzberger: Stratégiai szafari(Dr. Kürti Sándor 2006)

3.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai

(Készítsen egy stratégiai összefüggés sort az Ansoff-piaci-
verseny”Porter”-eszköz”4P” vonalon!)
Az Ansoff-mátrix, mint portfolió típusú stratégiakészítő módszer a termék és a piac
újdonságtartaImából kiindulva négy lehetséges stratégiát jelöl meg az üzleti egység,
illetve a termékek eladásának növelésére.
1. Piackiaknázás. Piackiaknázás (piaci behatolás) során a vállalat növelni
kívánja már meglévő termékeinek forgalmát a meglévő piacain. Ennek
érdekében különböző marketingeszközöket alkalmazhat: árcsökkentés, új
eladási módok, fokozott reklám, különböző értékesítésösztönző eszközök.
Ezek lehetőséget nyújthatnak - a meglévő fogyasztók termékhasználatának
növelésén túl - a versenytársak fogyasztóinak elcsábítására, vagy az eddig
nem vásárlók megnyerésére is.
2. Piacfejlesztés. Piacfejlesztés során a vállalat a régi termékeit új piacokon
kívánja elhelyezni. Ez jelenthet földrajzi terjeszkedést, vagy új vevőcsoportok
(szegmensek) megnyerését. A piacfejlesztés gyakran újrapozícionálást-, új
használati módok keresését jelenti. Az új vevők kiszolgálása érdekében
komolyabb termékmódosításokra is sor kerülhet.
3. Termékfejlesztés. Termékfejlesztés során a vállalat vevőköre igényeinek jobb
kielégítése érdekében változtatja, továbbfejleszti a meglévő termékeit, vagy -
az eddigi termékstruktúrán belül maradva - új termékeket vezet be a piacra. A
továbbfejlesztés gyakran magasabb minőséget jelent, de lehetnek apróbb
változtatások is (például a dobozos tejek új zárókupakja).
4. Diverzifikáció. Ez esetben a vállalat célja az egy termékkörtől (vonaltól) való
függőség jelentős mértékű csökkentése. Ennek lehetősége új piacok
(fogyasztók) új termékkörrel való elérése. Ez történhet a belső erőforrások
kiaknázásával vagy külső felvásárlásokkal. A diverzifikációval a vállalat a
legkockázatosabb stratégiát választja.
Megjegyzés: Az alapstratégiák fő típusai
Intenzív stratégiák Diverzifikációs

Integrációs stratégiák Védekező
stratégiák stratégiák
Piaci kiaknázás Előre integrálás Koncentrikus Közös vállalat

diverzifikáció
Piacfejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális Szűkítési program

diverzifikáció
Szűkítési program,
Termékfejlesztés Horizontális Konglomerációs tőkekivonás,
integrálás diverzifikáció felszámolás,
vállalatfelvásárlás

3.5. Termék/piaci stratégiák – BCG mátrix

Minden vállalkozás folyamatos növekedésre kényszerül. Ennek a növekedésnek
különböző irányai vannak, amelyet a lenti mátrix foglal össze. Ez a mátrix lehetővé
teszi még a mikro- és makroszinten a versenyelemzésben alkalmazott egyéb
mátrixok (Boston, GE) működésének megértését is.
Relatív piaci részesedés
Magas Alacsony
Piaci növekedés Magas 2 1
Alacsony 3 4
1. mező Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák,

Problémás gyerekek. Valójában a piaci bevezetés nehézségeit jelöljük ezekkel a
kifejezésekkel. Megkülönböztetett figyelmet kell az ide tartozó termékekre fordítani. A
gerilla marketingben fontos taktikai terület.
2. mező Amit legtöbben sztároknak vagy csillagoknak neveznek. A termékélet
ciklusban (PLC) a növekedés szakaszának felel meg. Ebben a szakaszban kell a
terméket továbbfejleszteni, a szolgáltatás minőséget javítani. Amennyiben relatíve
rövid életciklusra számítunk, szükség van az agresszív promócióra is.
3. mező A 3. mező, amelyet Fejős tehénnek neveznek, egyes helyeken
Bankárnak az egyre csökkenő piaci növekedés mellett egyre növekvő eredményt
produkáló termékek körét jelenti. Ilyenkor kell az eredményeket minél teljesebb
mértékben realizálni a pontos szegmentációs munkával célpiac kiválasztással.
Csökkenteni kell a költségeket a hatékony allokációval. Szűkíteni a kintlévőségeket,
javítani a megtérülési időket. A lefölözésnek vége, piaci részesedés fenntartása a
cél.
4. mező Amit leggyakrabban Béna kutyáknak, vagy Elveszett esetnek neveznek.
Ilyenkor a felélés vagy a taktikai visszavonulás lehet cél.
Megjegyzés:
Gyakran csak formálisan közelítenek ehhez az eszközhöz. Figyelembe kell venni
milyen körre vetítjük a növekedést! (cég vagy ágazat?)
Az átlag mindig az érintett körbe tartozók növekedési ütemének az átlaga.
A relativitáshoz is ki kell jelölni egy bench mark-ot (ez lehet a legstabilabb termék
vagy divízió, de fantomkép is lehet.)

3.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a GE alapján

A piaci vonzerő és a cég erősségének kapcsolata mindig az adott vonatkozásban,
így a kiválasztott versenytársak vonatkozásában értékelhető.
Üzleti erősségek
Magas Alacsony
Piaci vonzerő Magas 2 3
Alacsony 1 4
1. mező Ide tartozik az a termék, vagy üzletág, amely a cég szempontjából erős,
de elvesztette már a piaci jövőjét.
2. mező Jól látható ez a legjobb mező, mert a termék vagy szolgáltatás a
vállalkozás szempontjából jónak bizonyul. Ide érdemes a legtöbb erőforrást
allokálni.
3. mező A piac szempontjából vonzó termék. A vállalkozás szempontjából nem
tűnik sikeresnek. Két lehetőség van. Vagy kivonulni a termék mögül, vagy többet
költeni rá. A döntés mögött rendelkezésre álló szabad erőforrások megléte a
döntő.
4. mező Ebben a mezőben vagy stratégiai megfontolásokból (termékvonal
feltöltése), vagy régi partneri kapcsolatok megléte, vagy imázs elemek
szolgálhatnak indokul a termék piacon tartására.
Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a

következő tényezőcsoportok mutatják be.
Piaci vonzerő-versenyképesség portfolió kidolgozásának menete
BELSŐ KÜLSŐ
TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK
Kritikus Kritikus
belső tényezők kijelölése külső tényezők kijelölése
Belső tényezők értékelése Külső tényezők értékelése

JELEN
Stratégiai pozíció meghatározása

(tény portfólió)
Belső tényezők alakulásának Külső tényezők alakulásának

megtervezése prognosztizálása
JÖVŐ
Tervezett stratégiai pozíció A vállalkozás

(terv portfólió) stratégiájának
megfogalmazása
Piaci vonzerő:
Piaci faktorok: méret, növekedési ütem, árérzékenység, szezonalitás,
ciklikusság, piaci alkupozíció vevőknél és disztribútoroknál,
Verseny: formája, intenzitása, belépési korlátok, helyettesítő termékek, új
technológiák megjelenése, piaci részesedések
Pénzügy és ökonómiai faktorok: árrések, makro mutatók, tőkemutatók, pénzügyi
mutatók
Technológiai faktorok: szabadalmak, oltalmi jogok, technológiai igény,
technológiai érettség és komplexitás
Társadalompolitikai tényezők: társadalmi attitűdök, trendek, jog és szabályozás,
nyomásgyakorló csoportok, humán tényezők,
Üzleti erősségek értékelése

Az üzleti erősségek a legfontosabb versenytársakhoz történő összehasonlítás,
amelyben a kritikus tényezők számszerűsített osztályozása történik. Mindazokat a
tényezőket kell figyelembe venni, amely a vevők számára releváns és a piacon jól
mérhető.
Piaci vonzerő értékelése

Kulcs tényezők Minősítési Minősítési Súly (%) Súlyozott
szempontok pontszám pontszám
(mill.Ft)
Piaci méret 50-250 8 30 2,4
(mill.Ft)
Versenyintenzitás Magas-alacsony 9 30 2,7
Ipari nyereségszint 10-15% 8 35 2.8
Ciklikusság Magas-alacsony 2 5 1
Összes 8,9
Üzleti erősségek értékelése

Legfontosabb Súly Saját cég Versenytárs A Versenytárs B
sikertényezők (%)
Termék 20 9 1,8 6 1,2 4 0,8
Ár 10 8 0,8 5 0,5 10 1
Szolgáltatás 50 5 2,5 9 4,5 6 3
Imázs 20 8 1,6 8 1,6 3 0,6
Összes 6,7 7,8 5,4
Megjegyzés: A gyakorlatban 10 pontos skálákat határoznak meg szakértői

vélemény (becslés alapján, vagy fogyasztói megkérdezés segítségével és ezeket
súlyozzák 100% felosztásával.

3.7. Üzleti kockázatelemzés

Az Ansoff mátrix 4. mezejének a legkockázatosabb mezőnek amit úgy is nevezünk,
hogy diverzifikáció elemzéséhez egyfajta lehetőséget ad ez a mátrix. A diverzifikáció
hatványozott kockázatot jelent, mert mind a termék, mind a piac új, ezért elemezzük
külön is a piaci vonzerőt és az üzlet lényegét (core business).
A piaci vonzerő tényezőit az előző mátrixban már bemutattuk. A lenti mátrixban a
core business összefüggésben vizsgáljuk.
Diverzifikáció távolsága
Közel Távol
Piaci vonzerő Magas 1 2
Alacsony 3 4
1. mező Amely termékek ebbe a mezőbe esnek, ezek termékfejlesztés

szempontjából ideálisnak számítanak, mert a legkisebb kockázatot hordozzák
magukba.
2. mező A magas piaci vonzerő ellenében jelennek meg a magas kockázatú
termékek, kompetencia, vagy anyagi lehetőségek hiánya miatt.
3. mező A piaci vonzerő gyengesége miatt kétféle lehetőség merül fel.
Amennyiben a versenytársak is hasonlóképen vélekednek, úgy a meglévő piaci
potenciál elégséges is lehet a növekedéshez. A másik lehetőség, elfoglalni a
piacot, és ezzel akadályozni a versenytársak későbbi terjeszkedését.
4. mező Idetartoznak a leggyengébb kilátású termékek. Ezeket a piacokat és
termékeket kerülni kell.
Megjegyzés:
Három diverzifikációs célirány az új termék, új piac mezőben
1. koncentrikus diverzifikációs stratégia:

új termék, új fogyasztóknak, meglévő technológiával
2. horizontális diverzifikációs stratégia:
új termék, meglévő fogyasztóknak, új technológiával
3. konglomerátumszerű diverzifikációs stratégia:
új termék, új fogyasztóknak, új technológiával.
Kockázati mátrix: mennyire lehet felkészülni és hogyan reagál a cég a kockázatra.
Szempontok: Előre jelezhetőség Magas

Reagáló képesség Alacsony kockázat Közepes kockázat
Közepes kockázat Magas kockázat
Magas Alacsony

3.8. Versenyelemzés (Porter) mátrixa

A lenti mátrix bemutatja milyen módon lehet versenyelőnyhöz jutni a költségek és a
termékdifferenciáltság viszonylatában.
Relatív költségek
Magas Alacsony
Differenciáltság Magas 3 2
foka
Alacsony 4 1
1. mező Amennyiben költségvezető stratégiát folytatunk, és mi vagyunk a

legolcsóbb termelők, akkor sikeresek tudunk lenni.
2. mező Ez a biztos siker mezeje, hiszen jól differenciált terméket kedvező áron
tudunk előállítani.
3. mező Ebbe a mezőbe azok tartoznak, akik a piac szempontjából szignifikáns
differenciát nyújtanak a versenytársakhoz képest, amit a vevők elismernek. (Niche
stratégia)
4. mező „Szerencsétlen idióták” termékei tartoznak ide. Azok a termékek,
amelyeknek valami csoda folytán kereslete teremtődik, vagy a vicces termékek.
Megjegyzés:
Átfogó költségvezető szerep
„A költségvezető szerep hatékony méretű üzemegységek agresszív építését, a
tapasztalatszerzés révén elérhető költségcsökkentés erélyes kikényszerítését, a
közvetlen és az általános költség ellenőrzését, a marginális fogyasztók kerülését,
valamint költségminimalizálást jelent olyan területeken, mint kutatás-fejlesztés,
vevőszolgálat, értékesítési hálózat, reklám stb.” (Porter 1985.) Ha a vállalat
megvalósítja az alacsony költségpozíciót, akkor iparágában átlag feletti
jövedelmezőséget érhet el. Ha alacsony költségek mellett termel, még akkor is
nyereséges marad az árak csökkenésével, amikor a versenytársak veszteségbe
fordulnak.
Megkülönböztetés
A vállalat arra fókuszál, hogy terméke/szolgáltatása egyedülálló legyen. Felépíthet
egy nagyon sajátos márkát, támaszkodhat különleges technológiára, ígérhet
kiemelkedő minőséget vagy egyedülálló jellemzőket (pl. Apple, Sony, Intel). Ha a
megkülönböztetés sikeres, akkor márkahűség alakul ki a fogyasztókban, amely egy
védhető pozíciót jelent az éles versenyben.
Összpontosítás
Az összpontosítás egy szűk piaci szegmens kiszolgálását jelenti. Ez lehet egy
meghatározott vásárlóréteg, a piac egy behatárolt földrajzi területe, a termékskála
egy szűk szelete. A fókuszban a behatárolt vevői kör specializált kiszolgálása áll. Az
eredmény az lehet, hogy szűkebb szegmensében a vállalat vagy költségvezető lesz, vagy
megkülönböztetést ér el, esetleg mindkettő sikerül neki.

3.9.Versenystratégiák mátrixa
Ez a mátrix a megelőző 8. mátrixnak a továbbfejlesztése.

Versenyelőny alapja
Differenciálás Költségek
Piaci szegmensek Sok 1 2
száma
Kevés 3 4
1.mező A differenciálás lehetősége ebben a legnagyobb. Itt lehet leginkább

alkalmazkodni a fogyasztói igényekhez.
2. mező Piacvezetők stratégiája tartozik ide. A legjobbat kell nyújtaniuk.
3. mező Az egyes mezőhöz hasonlít, csak itt jobban kell a meglévő szegmensre
fókuszálni.
4. mező A költség a meghatározó előny. Itt a költségvezető stratégia a nyerő.
Megfelelőség: arra vonatkozik, mennyiben kínál megoldást az elemzés során

azonosított problémákra.
A megfelelőség elemzése azt jelenti, hogy minősítjük a stratégiai alternatívákat
aszerint, milyen mértékben kínálnak megoldást a feltárt problémákra.
Segítségükkel mennyire növelhető a piaci részesedés, vagy milyen mértékben
javítható a jövedelmezőség.
A megfelelőség vizsgálatával kiszűrhetők azok az alternatívák, amelyek nem
eredményeznek javulást a vállalat versenypozícióiban.

3.10. Piaci helyzet változásának mátrixa
A vállalatoknak és a vállalkozásoknak időről-időre át kell tekinteniük piaci

helyzetüket szegmensenként és vevőiként, figyelembe véve a versenytársak piaci
pozícióját is.
Új belépők/helyettesítők piacra
lépésének valószínűsége
Magas Alacsony
Vásárlóerő (BPI) Magas 4 3
Alacsony 1 2
1.mező Ez a piaci terület vonzza az új belépőket vagy helyettesítő

terméket előállítókat, miközben a vásárlóerő viszonylag alacsony. Ez az oka
annak, hogy azok a versenytársak, akik nem képesek gyors technológiaváltásra
kieshetnek erről a piacról. Amennyiben gyorsan kívánnak jó piaci pozíciót elérni,
akkor igazi kihívás lehet a számukra az új belépőkkel szemben (az elsőre piacra
lépés stratégiája).
2. mező Ebbe a mezőbe tartoznak azok a cégek, akik kevésbé számíthatnak új
belépőkre és helyettesítő termékekre és akikkel szemben a vásárlóerő is
viszonylag gyenge. Ezeket a piacokat a magas belépési korlátok jellemzik.
3. mező A vevők alkupozíciója erős, ami az új belépőket és helyettesítőket
általában visszariasztja. Ezekre a piacokra jellemző az érettség és a túlkínálat.
Lehetséges stratégia terméke és szolgáltatás differenciálás fokozása,
promóciós tevékenység aktivizálása.
4. mező A lehető legrosszabb piaci helyzet. Erős piaci alkupozíció. Új belépők
és helyettesítők folyamatos megjelenése. Az alacsony piaci belépési korlátok
mellett sokszereplősek.
Megjegyzés:
Az öt versenytényező által meghatározott iparági struktúra időben változik ugyan, de a
változás jellege nem átmeneti. Fontos megkülönböztetni a rövid távú gazdasági ciklusoktól
a strukturális trendeket – például valamely megszorult szereplő által gerjesztett, vélhetően
rövid lefutású (a készletek erejéig tartó) árcsökkentési akcióról van szó, vagy iparági
trendről?
A porteri koncepció szerint az öt tényező mentén az adott iparág elemzését, diagnózisát el
kell végezni. A diagnózis feltárja a verseny mögött meghúzódó okokat, megérthető az
iparágat meghatározó verseny valódi természete. Ez képezi a versenystratégia
meghatározásának bemenetét.
„Az üzleti egység versenystratégiájának az a célja, hogy olyan pozíciót találjon iparágában,
amelyből a lehető legjobban képes megvédelmezni magát ezektől a versenytényezőktől,
vagy képes, hogy a maga számára kedvezően alakítsa őket.” (Porter, 1985.) Porter a
versenytársakkal szembeni „kompetitív” előny eléréséről is beszélt, amelyet azok az
összetevők határoznak meg, amelyeket a vállalat tartósan fenn tud tartani, és amelyeket a
versenytársak nem tudnak ellensúlyozni.

3.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa
Az erőforrások racionális felhasználásának segítő eszköze az a mátrix, amelybe a

célok sürgősségét és lehetséges hatásait együttesen lehet elemezni.
A célok sürgőssége
Alacsony Közepes Magas

Kicsi 9 8 6
A célok
hatása Meghatározó 7 5 3
Nagy 4 2 1
A lehetséges idő és allokáció (%)

A lenti idő és erőforrás szétoszlása egy javasolt forma a különböző mezőkhöz tartozó
célok esetében. A legfontosabb cél az 1. mező és a legkevésbé fontos cél a 9. mező.
1. mező 30% 4. mező 12% 7. mező 8%
2. mező 15% 5. mező 10% 8. mező 4%
3. mező 12% 6. mező 8% 9. mező 1%
57% 30% 13%
A jó célmeghatározás elvei:
 A cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan

megfogalmazott.
 A cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre.
 A cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, elértük-e vagy
sem.
 A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy.
 A cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, de
megvalósítható legyen.
 A cél legyen elfogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani.
Cél területek:
 új, a versenytársakhoz képest jobb termékkel való megjelenés, termék/márka
 piaci részesedés növelése, ár/költség
 új piac meghódítása, 4P
 nyereség adott mértékű növelése, ár/promóció
 a vállalkozás és termékeinek ismertebbé tétele, promóció
 a piachoz való alkalmazkodás, disztribúció

 a piac befolyásolása, promóció/ár

 a fogyasztók igényeinek megismerése, piackutatás
3.12. A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa
A 11. mátrixhoz hasonlóan lehet elemezni a stratégiai döntési területeket. Ennek a

mátrixnak a segítségével módszertani keretet lehet adni a fontossági területek
kezeléséhez.
A stratégiai témák hatása

A témák Alacsony 1 2 3
sürgőssége
Meghatározó 4 5 6
Nagyon 7 8 9
fontos
1. mező Törölhető a témák listájáról. (de nem örökre)
2. mező Időnként újra meg kell vizsgálni.
3. mező Folyamatosan ellenőrizni kell.
4. mező Elvethető, vagy időnként újravizsgálható.
5. mező Időközönként újra vizsgálható, vagy akár monitorozható is.
6. mező Később tervezendő.
7. mező Monitorozandó.
8. mező Folyamatosan monitorozandó
9. mező Azonnali beavatkozást igényel.
Swot-mátrix taktikai alkalmazása:
Belső tényezők/Külső
tényezők Erősségek Gyengeségek
L-GY stratégia
Lehetőségek L-E stratégia Építs a lehetőségeidre és
Használd ki az erősségedet, ezzel ellensúlyozd
hogy bővítsd lehetőségeidet gyengeségeidet
Fenyegetés F-E stratégia F-Gy stratégia
Használd ki az erősséged, Csökkentsd
hogy elkerüld a gyengeségeidet és kerüld
fenyegetéseket a fenyegetéseket

3.13. Lehetőségek mátrix
A lehetőségek egy adott piacon egyik vállalat számára hasonló bizonytalanságokra

rejtenek a jövőre nézve, mint az ágazaton belüli versenytársakra. Kérdés az, hogy ki
ismeri fel ezeket minél korábban és készül fel ezek hatásainak kihasználására. A
lehetőség fogalmában a jövő bizonytalansága és a várható hatás mértéke
együttesen szabja meg, hogy melyik vállalatból lesz sikeres és melyikből vesztes. A
felismerésen túl a reagálás rugalmassága a vállalat méretétől és a versenytársak
erejétől is függ. A lehetőségek és veszélyek elemzéséhez a makro környezet
vizsgálata kapcsolódik szorosan. Ezt nevezik STEEP elemzésnek is.
Lehetőségek hatása a szervezetre
10 1
Az előfordulás 0,9 4 3
valószínűsége
0,1 1 2
1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével

meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró
bevezetése, klíma javulása stb.)
2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A
legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb.
3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9)
bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a
bekövetkezés valószínűsége.
4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy
értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel)
bejelölhető.
1. mező Az ide tartozó lehetőségek igénylik a tervkészítést. Mivel a kicsi
az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a
középtávon ide is azokat a lehetőségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek
(kontingencia tervek).
2. mező Ezek azok a lehetőségek, amelyeket akár figyelmen kívül is
hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk.
3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó
lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges
erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a
versenyben okozhatnak.
4. mező Az ide tartozó lehetőségek bekövetkezésének valószínűsége
nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre
mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni.

3.14. Fenyegetettségek mátrixa
A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek

mátrixa
Fenyegetettség hatása a szervezetre
10 1
Az előfordulás 0,9 4 3
valószínűsége
0,1 1 2
1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével

meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró
bevezetése, klíma javulása stb.)
2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A
legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb.
3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9)
bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a
bekövetkezés valószínűsége.
4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy
értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel)
bejelölhető.
Megjegyzés:
1. mező Az ide tartozó fenyegetettségek igénylik a tervkészítést. Mivel a
kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a
középtávon ide is azokat a fenyegetettségeket, amelyek ebbe a mezőbe
kerültek (kontingencia tervek).
2. mező Ezek azok a fenyegetettségek, amelyeket akár figyelmen kívül is
hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk.
3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó
lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges
erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a
versenyben okozhatnak.
4. mező Az ide tartozó fenyegetettségek bekövetkezésének
valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős.
Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell
készíteni.

3.15. A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa
Ennek a mátrixnak segítségével a növekedés lépéseit az Ansoff mátrix alapján lehet

elkészíteni.
A jelenlegi - Célzott = Résjövedelem
jövedelem jövedelem
Kiinduló mező Érkezési mező

1 4
2 3
A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a

kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele
különböző idő és erőforrás igényű.
1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a jövedelem növelésére. A
termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes
kombinációja is előfordulhat.
2. mező Új termék bevezetése a piacra.
3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4.
mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek
bevonásával növelhető a jövedelem.
4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)
Megjegyzés: A rés okai
A gap analízis szerint ha egy vállalat üzleti célkitűzései és az előrejelzések

alapján várható jövőbeni eredménye között eltérés tapasztalható, akkor a
célok elérése érdekében sürgős beavatkozásra van szükség. Az elmélet két
összetevővel magyarázza:
1.A rés keletkezésének egyik oka az üzleti tevékenység elégtelensége (kompetitív rés), amelyet
-megnövelt teljesítménnyel, pl. a költségek csökkentésével, az értékesítés fejlesztésével vagy az
árak növelésével, illetve
-a penetráció (vagyis az elterjedtség) javításával, azaz a használat vagy a piaci részesedés
növelésével lehet csökkenteni.
2.Az eltérés másik oka ugyanakkor a fejlődésnek és az idő előrehaladtának megfelelő új stratégiák
szükségessége (diverzifikációs rés), amelyre a megoldás Ansoff alapján is:
-a célkitűzések felülvizsgálata és csökkentése,
-a piac kiszélesítése (pl. új fogyasztói csoportok megszólítása, földrajzi terjeszkedés)
-termékfejlesztés vagy
-diverzifikáció, vagyis új piacokon új termékek bemutatása lehet.

3.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa
Ebben a mátrixban a jövedelem mátrix lépései alapján elemezzük a réseket.

A jelenlegi nyereség - Célzott nyereség = Résnyereség
Kiinduló mező Érkezési mező

1 4
2 3
A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a

kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele
különböző idő és erőforrás igényű.
1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a nyereség növelésére. A
termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes
kombinációja is előfordulhat.
2. mező Új termék bevezetése a piacra.
3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4.
mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek
bevonásával növelhető a nyereség.
4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)
Megjegyzés: Ábra a mellétben
A piaci rések fajtái a marketingben
A megnyilvánuló piaci réseket a vásárlók által keresett, de a piacon egyáltalán

nem található termékek és szolgáltatások jelentik.
Lappangó, vagy látens piaci rések esetén a fogyasztói igények lappanganak, mert
van ugyan kínálat, de az minőségben, vagy mennyiségben nem elegendő, vagy a
kereslet nem mutatkozik meg. Ez utóbbi különösen új termékek esetében fordul elő
/pl. a mobil telefonok elterjedése előtt/.
Meglévő termék számára új piaci rést jelent egy új fogyasztó réteg feltárása /pl.
gyermekek számára alkoholmentes pezsgő, vagy farmerruházat/
Reinkarnáció valamely termék esetében gyakran fordul elő a divatban, pl. a
tűsarkú cipő, kétsoros öltöny, nosztalgia lakberendezési tárgyak, fürdőszoba
berendezések stb.
Ökológiai piaci résekről beszélhetünk akkor, ha meglévő terméket környezetbarát
változatban állítanak elő /pl. katalizátoros autó, vagy bio ruhatisztítás/
Az időszakos piaci rések többnyire évszakokhoz kötődnek /sportszerek, téli, nyári
üdülési lehetőségek/.

4. A marketing eszközök tervezése

4.1. Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése
4.1.1. Termékdifferenciálás mátrixa
A termékdifferenciálás nem választható el a többletköltségektől és a többletköltségek

elfogadása a vevők alkupozíciójától. A vevők alkupozícióját jelentősen befolyásolja a
termékkínálat, a piaci verseny, és a termékélet ciklus.
Vállalati költségek
Magas Alacsony
Vevők által Magas 3 2

elismert érték
Alacsony 4 1
A végrehajtás lépései:
1. lépés A termék ill. szolgáltatásra jellemzők listájának elkészítése, amelyben a
versenyelőnyök megjelennek (USP).
2. lépés A költségstruktúra részletes számbavétele amelyek a termék ill.
szolgáltatás differenciáláshoz vezetnek.
3. lépés A vevők értékfelismerésének elemzése a differenciálásba bevont
tényezők segítségével.
4. lépés Az ár-értékarányok szerinti elhelyezése a termékeknek a 4 mezőben.
1. mező Ez egy nagyon gyenge mező. Kevés differenciát, alacsony áron próbál
a piacon tartani. Kérdés az, hogy a PLC belül hol található a BEP.
2. mező A legjobb mező, mert alacsony költséggel, jól felismerhető
termékdifferenciálást biztosít.
3. mező Magas költségekkel jelentős differenciákat nyújtó termékek és
szolgáltatások tartoznak ide. Kockázat a versenytársak kihívó magatartása.
4. mező Kinek jut eszébe ilyen ostoba stratégiát kifejleszteni? Ez vagy
becsapás, vagy trükkös dolog.
A pozicionálásnak köszönhetően a fogyasztó számára világosnak kell lennie, miért
érdemes termékünket vagy szolgáltatásunkat választania. Ehhez azonban
kínálatunknak ténylegesen kell nyújtania az ígért versenyelőnyöket, és biztosítanunk
kell, hogy pozicionálásunk:
- releváns: vagyis termékünk nincs alulpozícionálva. Ez esetben ugyanis a vevők nem érzékelik vagy
nem értékelik igazán a márka egyediségét alátámasztó érveket, mivel számukra azok nem biztosítják
egyértelműen a megkülönböztetést.
- nem egysíkú: azaz pozicionálásunk nem túlpozícionálás. Ha ugyanis versenyelőnyünket
túlhangsúlyozzuk, még azt is elérhetjük, hogy a vásárlóközönség bekategorizálja vállalatunkat, és
nem ismeri fel egyéb képességeinket.
- világos: tehát egyértelmű, azonosítható és következetes. A pozicionálás megfogalmazásakor azért
is kell ügyelnünk, hogy hosszútávon fenntartható legyen, mert a gyakori átpozícionálás zavarossá
teszi a márkánkról a fogyasztók fejében kialakuló képet.
- hihető: vagyis tartható és nem kétséges. Ahhoz, hogy az általunk kialakítani kívánt márkapozíció és
a vásárlóközönség által érzékelt márkakép megegyezzen, termékígéretünknek feltétlenül hitelesnek
kell lennie. Ellenkező esetben kipróbálás után a fogyasztó csalódást érez, és elveszti bizalmát
cégünkben.

4.1.2. Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa

A fő veszély ezeknél a termékeknél, hogy a versenyben gyakran megjelenik a „me-
too” effektus. Két irányú lehetőség nyílik a vállalat számára a versenyképesség
növelésére. A 4P-ből vagy az elsőt (terméket), vagy az egész marketing aktivitást
fejleszti.
A termék differenciálhatósága
Nehezen Lehetséges
Marketingaktivitás Lehetséges 1 2
differenciálhatósága
Nehezen 3 4
1. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyeknek a belső körét (core

product), koncepcióját lehet fejleszteni.
2. mező Viszonylag egyszerű a terméket is és a hozzá kapcsolódó aktivitást is
javítani.
3. mező Egyetlen egy lehetséges stratégia van a költségvezető pozíció
megcélzása.
4. mező Hasonló szituáció jelentkezik, mint az 1. mezőnél. Különböző marketing
tényezőkön lehet változtatni. Ezeket a megjegyzéseknél felsoroljuk.
Megjegyzés:
A termék és szolgáltatás differenciálásának lehetőségei

 Dizájnfejlesztés
 Csomagolásfejlesztés
 Színtervezés
 Anyagok fejlesztése
 Használhatóság növelése
 Minőségfejlesztés
 Tartósság fokozása
 Kiegészítők biztosítása
 Termékszolgáltatások fejlesztése
A marketingaktivitások differenciálása
 Árváltoztatás
 Diszkontok
 Garancia kiterjesztések
 Csomagolás újrahasznosíthatósága
 Disztribúció fejlesztése
 Vevőszolgálat
 Reklámozás
 Promóciós anyagok
 Pr aktivitások

4.1.3. Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC)

A lenti mátrix a klasszikus négy szakaszból és 5 tényezőből álló mátrix. A különböző
tényezők változása közvetve vagy közvetlenül a 4 életszakaszhoz igazodik. A piaci
szereplők számának növekedése és a termékhierarchia szintjének kiterjesztése
megnehezíti az egyes szakaszhatárok közötti átmenetek értékelhetőségét (nem
mindig látjuk a fától az erdőt).
Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás
Költségek Általában magas Növekvő Stabilizálódó A
a tapasztalatok termelési versenyhelyzet, volumencsökkenés
és ismeretek költségünk fajlagos miatt
hiánya miatt, fokozódó költségcsökkenés újranövekedhetnek
amit a versenyköltségek (tapasztalati a fajlagos
promócióval görbe hatás) költségek
ellensúlyozunk
Kereslet Nehezen A növekedés A kereslet jól A kereslet már
becsülhető, az üteme már meghatározható ismert és
ismételt becsülhető, a korlátozott
vásárlási ciklus helyzet ár- és
és a kínálat versenyérzékeny
változó
alakulása miatt
Verseny A bevezetésnél Sok új belépő,
Marginális Új belépő már nem
nagyrészt agresszív versenytársak várható, a verseny
ismeretlen verseny kilépnek, a hanyatló
bennmaradók
specializálódnak
Vásárlói Próbavásárlások Kialakuló Kialakult vásárlói Ragaszkodó, újat
hűség alacsony hűség, vásárlási hűség, hűség, stabil nem kereső
sok új kapcsolat kockázatelkerülés vásárlási rugalmatlan vevők
szokások
Piacra lépés Relatíve könnyű Egyre nehezedő Nagyon nehéz, Kicsi ösztönző erő
egyszerűsége belépés és piaci részesedés, mert már a belépésre
piacvezetői szerzés, késői kialakultak a
pozíció belépők vásárlói szokások
küzdelme
A PLC és a korábban leírt BCG mátrix kapcsolata a fenti táblázatból jól kiolvasható.

4.1.4. Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1)

Az új termék bevezetésekor megvizsgáljuk a termék újdonságértékét és a várható
elfogadottság mértékét.
Vásárlási hajlandóság
Magas Alacsony
Az új Kedvező 4 3
termékekkel
kapcsolatos Kedvezőtlen 1 2
attitűdök
1. mező Az ide tartozó termékek vagy szolgáltatások elfogadottságának

valószínűsége alacsony.
2. mező Ebbe a mezőbe tartozó pénz és idő elvesztegetett mindaddig, amíg
megfelelő körben és áron meg nem ismerik (kb. a célpiac fele)
3. mező Ebbe a mezőbe tartozik a vevők közel 1/3-a, akiknek a véleménye
mások számára is követendő (ők a késői elfogadók). Ezért az egyik legfontosabb
terület a 4 mező közül.
4. mező A vevők 1/6-a tartozik, ebbe a mezőbe. Őket nevezzük a korai
elfogadóknak, vagy innovátoroknak. Az ide tartozó vevők könnyen meghódíthatók
és hasonló ütemben el is veszthetők.
Megjegyzés: A számok csak irányt mutatnak, pontos adatok nem állnak

rendelkezésre. Egyes szerzők innovációs diffúziós elméletéből származnak.
Termékfejlesztés a főfelhasználók által
Főfelhasználóknak a fogyasztók azon csoportja tekinthető, akik nagy előnyre
tesznek/tehetnek szert egy termék ki-vagy továbbfejlesztése révén, ezáltal a gyártók
számára a fejlesztések, ötletek fő külső forrásának tekinthetőek, illetve esetenként
hajlandóak beruházásokra is a termékek továbbfejlesztése érdekében.
Példaként említhetőek a sportszerek fejlesztésére irányuló tevékenységek, ahol

főfelhasználónak számíthatnak azon sportolók, akiknek a sportközösségen belüli
szerepük, véleményük meghatározó.
Ők azok, akik gyakran jelennek meg speciális igényeikkel beszállítóik felé. A
főfelhasználók csoportjának felkutatása és igényeinek, eddigi termékfejlesztéseinek
felmérése a gyártók innovációs folyamatában kiinduló, sőt kulcsfontosságú
tényezőnek tekinthető.
A főfelhasználók jellemzői között szerepelhet nagy mennyiségű vásárlás a

fejlesztés által megcélzott termékből, és az ismertség, média szerepe is, mely
jelentősen hozzájárul(hat) ahhoz, hogy a főfelhasználók igényeire kifejlesztett
termékek a többi felhasználó számára is vonzóvá váljanak.

4.1.5. Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2)

Az új termék bevezetésének 2. mátrixa a vállalkozás befektetésinek megtérülését és
a vásárlók költségelőnyeit veti össze.
Befektetés megtérülése (ROI)
Negatív Pozitív
Költségelőny a Magas 3 2
vevő számára
Alacsony 4 1
1. mező Ebben a mezőben magas a megtérülés és alacsony a költségelőny a

vevő számára. Kevés esélye van annak, hogy a vevő ne ismerje fel előbb-utóbb
hátrányos helyzetét.
2. mező Ez az a mező, ami a hosszú távú siker esélyét biztosítja. Az elégedett
vevő a legjobb vevő.
3. mező A vevők úgy szereznek költségelőnyöket, hogy közben a vállalat
tönkremegy. Nagyon sajátos helyzetben vállalhatja a menedzsment ezt a
stratégiát.
4.mező Ezen a területen két szerencsétlen találkozása történik. Mindkét fél
biztosan rosszul ját.
Heterogén felhasználói igények – azaz növekvő igény a termékek testre
szabására, a „customization” növekvő szerepe
A fogyasztók egyre több területen alapjában véve elégedetlenek a piacon elérhető
termékekkel, ezért hajlandóak saját fejlesztésbe kezdeni, akár fizetni is a
kifejlesztésért a gyártónak saját személyre szabott igényeik kielégítése céljából. Jó
példa erre a területre a szoftverfejlesztés, azon belül is a manapság egyre inkább
elterjedt nyílt forráskódú szoftverek iránti igény.
A felhasználók kiindulhatnak korábbi innovációkból, fejlesztésekből is, azokat
továbbfejleszthetik. A termékek kizárólag fogyasztók általi kialakításának akadálya a
szakértelem, a szükséges képességek és erőforrások hiányban rejlik. A gyártók
részéről a tömegtermelés korlátai jelennek meg, mely során figyelembe kell venniük
a tömegtermelésből adódó kapacitás és költségbeli korlátokat, mely a heterogén
igényekhez való alkalmazásból adódik (pl. gépek átállítása, más típusú termékek
legyártása)
Ebből következően a tömegtermelés nem nyújt lehetőséget arra, hogy a gyártók
termékeikkel teljes mértékben megfeleljenek fogyasztók differenciált igényeinek, és
ebből egyúttal profitot is realizáljanak.

4.1.6. Márkastratégiai döntések mátrixa

A gyártók 3 féle stratégiai változat közül választhatnak. Az első a saját márka, a
második a kereskedelmi márka, a harmadik a generikus névváltoztatás.
Fogyasztói
márkatudatosság

Magas 3
Fogyasztó gyártói
által felismert Közepes 2
kockázatok kereskedői
Alacsony 1
generikus
1. mező Tömegtermékek tartoznak, mint az élelmiszereknél a cukor, só stb.

Általában azok a termékek amelyeket a Porter mátrixban költségvezető
termékeknek neveztük.
2. mező A felismert kockázat és a márkatudatosság megjelenik, mint kereskedői
márkanév használata, amivel a vásárlási döntés felgyorsul.
3. mező Idetartoznak azok a nagy márkanevek, amelyekért a vásárlók hajlandók
többet fizetni, bízva a magasabb árért kapott stabilabb és ismert minőségben.
Márkastratégiák
A vállalat márkastratégiát illetően öt lehetőség közül választhat: termékvonal-

bővítés, kiterjesztheti a márkanevet, multimárkát teremthet, új márkanevet
alkothat, közös márkát hozhat létre.
A termékvonal-bővítés azt jelenti, hogy egy vállalat egyik termékkategóriájában
ugyanazon márkanév alatt pótlólagos termékváltozatot vezet be.
Márkanév kiterjesztése alatt azt értjük hogy egy vállalat új kategóriában bocsát
ki terméket, a már meglévő márkanév felhasználásával.
A multimárka teremtésnek különböző indítékai lehetnek. Új jellegzetességeket
teremthet.
A multimárka stratégiával a vállalatok nagyobb polcteret foglalhatnak el
maguknak.
Amikor a vállalat új termékosztályban kíván egy cikket bevezetni, de egyik
használatos márkanevet sem találja megfelelőnek ekkor új márkanevet hoznak
létre.
Azokban az esetekben amikor két vagy több jól ismert márkát társítanak egy
ajánlatban akkor közös márkát hoznak létre a vállalatok vagy más néven
márkatársításnak is nevezzük.(autóipar szépségipar)

4.1.7. A sikeres márkastratégiák mátrixa

A sikeres márkastratégiák a célpiac igényeihez igazodva differenciálják a
felismerhető termékelőnyöket. A célpiaci marketing elmélete így jelenik meg a
gyakorlatban (STP).
Differenciált előnyök
Ugyanaz Differenciált
Célpiac Ugyanaz 1 2
Differenciált 3 4
1. mező Idetartoznak a mindazon márkázott termékek, amelyek a vásárlási

döntési mátrixba a változatosságot kedvelő kategóriát jelentik (csokik).
2. mező Ebben a mezőben a termékelőnyök differenciáltan jelennek meg
ugyanazon vevőknek. (szépségipar)
3. mező Ebbe a csoportba tartoznak azok a klasszikus márkák, amelyeket
különböző célcsoportok vásárolnak, főleg presztízs okokból (autóipar: Mercedes,
BMW)
4. mező Idetartoznak azok a márkák, amelyek jól elkülönülnek piaconként és
tulajdonságban is egymástól. (alkoholos és nem alkoholos italok piaca)
Megjegyzés: A márkák túlburjánzó piacán egyre nehezebb a különböző stratégiai

változatok között határt húzni.
A branding folyamat első lépéseként egy márka felépítése vagy felfrissítése előtt
felmérjük a márkát körülvevő világot.
Megvizsgáljuk a piacot, a célcsoportot, a versenytársakat, a trendeket és
lehetőségeket, a márkát magát.
Mindezek előtt azonban a márka tulajdonosával és a menedzsmenttel workshopok
keretében megbeszéljük a márkához kötődő célokat és elvárásokat.
Amennyiben már létező márkáról van szó, úgy analizáljuk a jelenlegi teljesítményt,
márkaidentitást és márkakommunikációt, felfedjük a pozitívumokat és esetleges
negatívumokat.
Megvizsgáljuk a versenytársakat, azok stratégiáját, pozicionálását, arculatát,
kommunikációját, erős és gyenge pontjait.
Felmérjük a célcsoport igényeit, elvárásait, pszichográfiai jellemzőit.
Megnézzük a jellemző piaci trendeket, előre jelezzük a szegmensben várható
változásokat.

Ezek az ismeretek alapozzák meg a márkastratégia kialakítását.

4.1.8. Termék minőségi szintjének ellenőrzése

A fogyasztók egyre nagyobb igényt támasztanak a minőség és annak szintjének
folyamatos biztosítása iránt. Ez a feladat egyre nagyobb terhet ró a gyártókra. A
fogyasztókat csak az érdekli, hogy milyen termékhez jutnak az elvárt színvonalon. A
gyártástól disztribúciós folyamaton át keletkező problémák kezelése a márka
tulajdonosára hárul.
Igényelt minőség
Alacsony Magas
Minőség Főleg gyártó 1 2

ellenőrzése
Főleg 3 4
közreműködő
1. mező Az ide tartozó termékekkel kapcsolatos problémák jól kezelhetők.

2. mező Ebben a mezőben jelennek meg a gyártó számára komoly problémákat
okozó termékek. Az ellenőrzés és a felelősség végig a gyártó kezében van.
3. mező Ezek azok a termékek, amelyek kis gondot okoznak. Kevés időt kell
rájuk vesztegetni.
4. mező Ehhez a területhez tartozó termékek okozzák a legtöbb és legnagyobb
gondot. Komoly együttműködés igényel az összes közreműködőtől, beszállítóktól
a kereskedőkig.
Megjegyzés: a minőség megközelítése lehet:
filozófiailag: “a dolgok lényegét jellemző tulajdonságok összessége”,
műszakilag: “…a termék olyan tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá

teszik meghatározott szükségletek kielégítésére, rendeltetésének megfelelően“,
műszaki-gazdasági megközelítésben: “A minőség valamely egységnek az a

tulajdonsága, hogy meghatározott és elvárt követelményeket képes kielégíteni“,
marketing értelmezésben: “A minőség, valamely termék vagy szolgáltatás olyan

tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek azt alkalmassá teszik
meghatározott vagy rejtett igények kielégítésére”.
Az előbbiek alapján a minőség négy összetevőre bontható

 az előírásoknak való megfelelés,
 a használatra való alkalmasság,
 a megfelelés a vevő megnyilvánuló igényeinek,
 megfelelés a vevő várható igényeinek.
A minőség kialakítása három fokozatban lehetséges
 A valós igények felmérése,

 A követelmények szükséges mértékű megfogalmazása,
 A hibátlan megvalósítás.

4.1.9. Termékspecializáció
A versenyelemzés során korábban kiderült, hogy milyen előnyökkel és költségekkel
jár a specializáció. A mostani mátrix a vállalat és a vevők kontrollját elemzi a
specializáció folyamata során.
A vállalat ellenőrzési igénye a
specializációs folyamaton
Alacsony Magas
A vevők Magas 1 2
ellenőrzési igénye
a specializációs Alacsony 3 4
folyamaton
1. mező Az ide tartozó termékek esetében a vevők rendelkeznek a
specializációs folyamat ellenőrzésével. Főleg egyedi termékek és szolgáltatások
megrendelése esetén.
2. mező Mindkét fél rendelkezik a szükséges kontrollal a magasabb szaktudás
és minőség biztosításához .
3. mező Itt vannak azok a termékek és szolgáltatások, amelyek nem igénylik a
különös specializációt, a szoros és időigényes kapcsolattartást. (sztenderdizált
szolgáltatások)
4. mező A vállalkozásnak nagy szabadsága van, hiszen a vevők kompetenciája
nem közelíti meg az övékét (Kreatív tevékenységek, dizájnmunkák, egészségügyi
szolgáltatások)
Megjegyzés:
Fontos kérdés az, hogy a vállalat az adott termékcsaláddal a piac mely részét, mely
szegmensét veszi célba. Ez a döntés ugyanis alapvetően meghatározza a
termékekkel és a marketinggel kapcsolatos teendők nagy részét.
A termelők egy része („magasminőség-specialisták”) a piac felső szegmenseit
vették célba viszonylag szűkre szabott kínálati skálával, a drága és magas minőségű
dealereken keresztül nem nagy tételben forgalmazott kiváló teljesítményű
luxustermékeikkel. (autóknál főleg szedánok és kupék).
Más termelők (volumentermelők) szélesebb skálában kínálták nagy tételben az
olcsóbb, de azért jó minőségű termékeiket. Ezek a termékcsaládok a piac különböző
szegmenseit vették célba és közöttük verseny nem igazán volt.
A közös jellemzők (a teljesítményben, a formában, a kivitelben és az árpolitikában) a
termékcsalád minden egyes termékén végigvonulnak, megteremtve ezáltal egy-egy
termékcsalád identitását, arculatát és így megalapozva annak egységes piaci
pozícionálását.

4.2.0. Versenytársak összehasonlítása

A versenytársakkal való összehasonlítás a vásárlók szempontjából is megtörténik.
A versenytársak ajánlatai
Ugyanaz
5
Jobb Rosszabb
10 0
A versenytársak Jobb 10 1 2
elismertsége Ugyanaz 5
3 4
Rosszabb 0
1. lépés A legfontosabb versenytársak felsorolása.

2. lépés Minden egyes versenytárs pontozása 0-10-ig a piaci elismertségük
alapján.
3. lépés Minden egyes versenytárt termékének és szolgáltatási csomagjának
relatív minősítése 0-10-ig. A 2.-3. az lépésben az 5 pont a viszonyítási bázis, a
saját cég.
4. lépés A 4. mezőben a betűkódok segítségével el kell helyezni a vizsgált
versenytársakat.
Megjegyzés:
1. mező Ezek a versenytársak jobb ajánlatot és elismertséget szereztek. Javítási
lehetőségek: az ajánlat természetén, vagy az imázson változtatni. Opcionális
lehetőségeket az ismertségünk nagy mértékben korlátozza.
2. mező Nagyobb elismertségük van az ide tartozó vállaltoknak, annak ellenére,
hogy ajánlataik rosszabbak. Ezek a vállalatok felül vannak pozícionálva. Ezen
csak az értékesítés és kommunikációs aktivitás javításával lehet változtatni.
3. mező Ebbe a mezőbe tartozó versenytársak bármikor veszélyessé válhatnak,
hiszen az ajánlatuk jobb, csak az elismertségükön kell javítaniuk.
4. mező Az volna a szerencsés, ha minden versenytárs ide tartozna, akkor nem
okoznának álmatlan éjszakákat.
Megjegyzés(2): A differenciáltság növelése a szolgáltatásoknál:

A szolgáltató szektorban felerősödő verseny és az a tény, hogy a szolgáltatások területén
szerzett újítások nem szabadalmaztathatók, folyamatos megújulásra készteti a szolgáltatókat.
Piaci versenyelőnyt a szolgáltatás folyamatos differenciálásával lehet szerezni. Ezért egyrészt
egyre fontosabbá válik a szolgáltatások esetében is a márka építés (ami adott, állandó
minőséget társít a szolgáltatáshoz), és további finom marketingkommunikációs eszközök (Pr),
másrészt a szolgáltatás megfoghatóvá tételének fentebb felsorolt eszközei kiemelt szerepet
kapnak.
Másrészt a folyamatos megújításnak, innovációnak is kiemelt szerepe van. Ezzel azonban az a

probléma, hogy a konkurencia által könnyen másolható, ezért a sikeres differenciáltsághoz
folyamatos újdonságra van szükség.

4.2.1. Termék és piacváltoztatás

A vállalatok gyakran jutnak el olyan pontra, ahol felismerik a változtatás
szükségességét, a termékeik és piacaik vonatkozásában. Az első számú probléma a
változtatás során a változás irányának és mértékének meghatározása.
Termék
Nincs Változtatás Technológia

változtatás van csere
Piac Új piac 7 8 9
Márka újra Termék újra Innováció
pozicionálása pozicionálása
Marketing-mix 4 5 6
változtatás Új piaci Újra bevezetés Feltűnő
aktivitás helyettesítések
Nincs 1 2 3
változtatás Nincs változás Külső Nem feltűnő
változtatások helyettesítések
1. mező Nem történik semmiféle változtatás a meglévő helyzet fenntartására
törekszünk.
2. mező A marketingtevékenységbe lényeges változás nem történik. A termék
külsejét megújítjuk.
3. mező Nem történik változtatás a marketingbe. A gyártásra és az új
technológia alkalmazására csoportosítják az erőforrásokat.
4. mező A termék megmarad ugyanannak,de a marketing-mix megújul.
5. mező A 2. és 4. mező kombinációja a termék újra bevezetése.
6. mező Az 5. mezőnek egy technológiai fejlesztésű változatával próbálkozik a

vállalat.
7. mező Új piacon való megjelenés anélkül, hogy a termék megváltozna.
8. mező Nemcsak a piacon, hanem a termék belső körén is változtatni kíván a

vállalat(megjelenés, költségek).
9. mező Teljes megújulás. Piac és technológia váltás a szegmentáció és célpiac

képzés folyamatán keresztül.

4.2.1. Termékdizájn és megbízhatóság mátrixa

Összehasonlítható dizájn
Rosszabb Jobb
Funkcionális Magasabb 1 2
megbízhatóság
Alacsonyabb 3 4
A 4 mezőben valójában a külcsín és a belbecs összevetése történik (szépség és
hasznosság).
1. mező Itt a megbízható termék szegényes dizájnnal rendelkezik. Két lehetőség
van a változtatásra:
 Javítani a dizájnon
 Alkalmas szegmens kiválasztása
2. mező Minden szempontból sikerre számíthatunk.

3. mező Ebbe a mezőbe tartoznak a szerencsétlen vesztesek, amelyekre
nagyon sokat kell költeni, hogy versenyképessé váljanak.
4. mező Ide tartoznak a túlértékelt versenytárs termékek, amelyek a dizájnukkal
előznek meg bennünket. Két lehetőség van a változtatásra:
 Azokat a piacokat megcélozni, ahol a dizájn fontosabb
 Megkeresni azokat a specifikációs komponenseket, amelyek a
megbízhatóságot fokozzák
Megjegyzés(2):
A jó dizájn hozzájárul a termék vonzerejéhez és emeli a termék értékét azzal, hogy a
felhasználónak élményt okoz. Funkciói:
• A termékfunkciók működésével, a használattal és a javítással összhangban lévő formai-
szerkezeti-ergonómiai kialakítás
• Esztétikai és divatnak megfelelő stílusjellemzők és kommunikációs funkció
• Ergonómiai szempontok: célszerűség, kényelmes, biztonságos használat
• Marketing funkció: használati előnyök, tetszetősség, divatosság, változatosság (pl. anyagok,
színek), pozícionáló funkció (differenciáló és márkaimázs funkció)
• Kommunikációs funkció: színek, forma, motívumok szimbolikus értelmezései, hatásai,
vállalati arculat
• Vállalati gazdaságossági szempontok: gyártás, anyagfelhasználás terén, könnyű
javíthatóság
A dizájn vonzerejét befolyásolják a következő tényezők (Bloch)
• Képesség a fogyasztói, felhasználói figyelem megragadására
• Információ közvetítő képesség a fogyasztók felé
• Képesség a fogyasztói tetszés elnyerésére
• Képesség az életminőség javítására
• Hosszan tartó hatás, hatásosság
• Képesség többletérték létrehozására

4.2.2. Rugalmasság és fogyasztói csoportok illékonyságának mátrixa

A különböző piaci csoportok kiszolgálásának szükségessége mellett figyelembe
kell venni a termékek, szolgáltatások irányában történő keresletváltozás
illékonyságát. A lenti mátrix a kereslet illékonyságának fokát és az arra adott
válaszok rugalmasságát foglalja össze.
A vállalat válaszadási rugalmassága
Alacsony Magas
1 10
Fogyasztói Magas 10 1 2
csoportok
illékonysága Alacsony 1 3 4
1. lépés A különböző piaci csoportokról egy listát kell készíteni.
2. lépés Figyelembe kell venni a termékkel kapcsolatos igényeket a

listázott csoportok szerint pontozva 0-10 között.
3. lépés Át kell tekinteni ezek alapján a vállalat lehetőségeit, hogy az

igényekre milyen mértékben tud választ adni. Pontozni 0-10 között.
4. lépés Elhelyezni a piaci csoportokat a 4 mezőben betűkód
segítségével.
Megjegyzés:
1. mező Ebben a mezőben a vállalati sikertényező minimális.
2. mező Az itt megjelenő piaci csoportok változásához megfelelően tud

alkalmazkodni a vállalat. Az ilyen típusú rugalmasság kihívást
jelenthet 1-2 versenytárs számára.
3. mező Itt elégséges idő van alkalmazkodni a piaci változásokhoz, de

mindig kell figyelni a környezeti változásokra és az új belépőkre.
4. mező Ez a legkedvezőbb helyzet, amikor megvan a szükséges

képesség a piaci válaszadásra és a piaci csoport stabil.

4.2.3. Termékélet ciklus és termékfejlesztés (R&D)

A lenti mátrix a kutatásfejlesztés szakaszát és a piaci növekedést kapcsolja
össze.
Termékfejlesztési aktivitások
Alacsony Magas
Alacsony 1 2
1. mező Ebben a mezőben jelennek meg azok az új termékek, amelyek
fejlesztésből, vagy akvizícióból származnak.
2. mező Az érett piacok termékei tartoznak ide, ahol a kutatásfejlesztés

segítségével megújíthatók a termékek, vagy a piacról kivezethetőek.
3. mező A piaci növekedés szakasza, ahol nagyon sok versenytárs

hasonló termékkel jelenik meg. Cél a differenciálás.
4. mező Sztárok. A cél minél előbb elérjék az érettség szakaszát és a
fedezeti pontot.
Megjegyzés:
ABCG mátrix segítségével célszerű a teljes portfólió elemzése és értékelése.
Rövid távon a fejős tehenek javítják a Cash-flow-t, de a szopós borjak hiányában
nincs jövője a vállalatnak.
Kutatási téma, kutatási probléma nélkül nincs kutatás.
Éppen ezért a probléma felismerése a kutatómunka egyik legkreatívabb fázisa,
mert csak a fontos problémák megoldása eredményezhet jelentős tudományos
eredményeket.
Maslow (1968) egyik munkájában úgy fogalmaz: "A probléma meghatározása

sokszor fontosabb, mint maga a megoldás, mert ez utóbbi lehet egy egyszerű
kísérlet vagy matematikai számítás eredménye is. Új kérdéseket
megfogalmazni, új lehetőségeket felfedezni, a valós problémákat új
szempontokból megvilágítani olyan alkotókészséget feltételez, amely a
tudomány valódi előrehaladását biztosítja."

4.2.4. A termékfejlesztés és kreativitás kapcsolata.

Kreativitás hiányában hiányoznak az új termékötletek, amelyek forrásait a
vállalat cégen belül és kívül megtalálhat.
Innováció
szintje
Kreativitás Magas 3 6 9
színvonala Következetlen Meglehetősen Győztes
kreatív
Közepes 2 5 8
Kreatív vesztes Átlagos Meglehetősen
innovatív
Alacsony 1 4 7
Örök vesztes Nem kreatív, Nem kreatív,
sodródó másoló
1. lépés A versenytársak figyelembevételével próbáljuk meg kategorizálni az
innovációs készséget.
2. lépés A kreativitást hasonlítsuk össze a többi szervezet működésével.

Megjegyzés:
Az innováció sokkal inkább tényeken alapszik, mint a kreativitás, amit nehéz
objektíven értékelni.
A z első 1.2.3. mező Az örök vesztestől a következetlen kreatívig terjedően
egyik sem hoz a vállalt számára jövedelmet.
4. mező Erre a mezőre jellemző a puszta túlélés, szerény innovációs
képességekkel és aktivitásokkal.
5. mező Az átlagos arany középúton haladó menedzsment jelenik meg, amivel
csak túlélni tud a vállalat.
6. mező Ez a mező jelzi a közeledést a győztes pozícióhoz.

7. mező Az innováció szintje magas, minden eredetiség nélkül nagy adag
másolással (szoros követés).
8. mező A sikeres vállalat kis kreativitáshiánnyal működik itt.

9. mező A legnagyobb valószínűsége a győzelemnek az ide tartozó
vállalatoknak van.
Lehetőségek irányai:
1. Kezdeményező: új piacon ismeretlen termék

2. Követő: piacon már ismert termék
3. Termékmódosító: többletfunkció hozzáadása
4. Termékvariáció: szegmensenként más-más termék

4.2.5. Termék/piac nyereségességi mátrix

(PIMS-Profit Impact of Market Strategy)
A PIMS modell vizsgálja a termék a hatását a marketingstratégiákra. Ebből a
mátrixból jól kitűnik milyen kapcsolatba van a piaci részesedés és a termék
minősége.
Termékminőség
Magas Alacsony
Piaci részesedés Magas 4 3
Alacsony 1 2
1. lépés Minden egyes terméket és azok piaci részesedését pontozni kell 0-10-
ig aszerint a szempontok szerint, amit a piac elfogad.
2. lépés El kell helyezni a termékeket a 4 mezőben betűkód segítségével, hogy
kitűnjön a pozíciójuk.
1. mező Alacsony piaci részesedés, magas termékminőség mellett a piaci
termékek közel 20%-át jelentheti. A termék szegmentáció egyik lehetséges
formája is, amikor exkluzív termékekről beszélünk.
2. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyek alacsony piaci
részesedést tudnak elérni. Ezért ezeknek a vállaltoknak a nyereségessége
igen alacsony.
3. mező Magas piaci részesedés mellett alacsony termékminőséget
produkáló cégek (piac alsó 20%-a) tartoznak ide. Nyereségük az alacsony
költségszínvonalnak köszönhető.
4. mező Ebbe a mezőbe tartoznak a magas piaci részesedésű termékek,
nevezhetjük őket ár-értékarányos termékeknek is. Ezeknek a megtérülési
mutatója (ROI) 40% is lehet.
Megjegyzés:
Piaci szerkezet mérésére alkalmas mutató jellemzői:
A koncentrációs ráta (CR):
 legegyszerűbb
 legtöbbet használt
 a piac összforgalmából a legnagyobb vállalatok (4-8) hány százalékban
részesülnek.
 MSi = az i-edik nagyvállalat piaci részesedése,
 n: vállalatok száma
 koncentrációs ráta ágazatonként különbözik
 monopólium: koncentráció foka magas. Monopolizált ágazat: 1 vállalat – piaci
kínálat 50%-a, 3 vállalat – piaci részesedés 90%,
 koncentrált piac, meghatározó piac: 4 vállalat – 60% feletti piaci részesedés
(utazás, szálláshely)

4.2.6. Szegmentációs mátrix

A szegmentációs eljárás segítségével többféle módon osztható fel a piac. A
termék és piac
mátrix elemezhető.
A vállalat figyelme
Piac Termék
Piac típusa Ipari 1 2
Fogyasztói 3 4
1. mező Ide tartoznak az ipari piacok, amelyeknek a szegmentációját a
klasszikus elmélet szerint elvégezhetjük:
 Ágazat
 Geográfia, elérhetőség
 Vállalati méret
 Döntési szervezet (DMU, decision making unit)
 Meghatározó technológia, stb
2. mező Az ipari piacok termék felhasználása alapján is csoportosíthatóak:

 Használati minták gyakoriságok
 Disztribúciós költségek
 Igényelt szerviz szintje
 Igényelt egységek
 Kiegészítő anyagok, szolgáltatások
3. mező Fogyasztói piacok szegmentációja ( a klasszikus 4 fő csoport alapján)

 Demográfia
 Geográfia
 Szocio-ökonómia
 Magatartási minták, szokások
4. mező Ebben a mezőben a fogyasztókat a termékhez való viszonyuk alapján

szegmentálhatjuk.
 Fogyasztói szokások
 Keresett előnyök
 Innovációs hajlandóság

4.2.7. Fogyasztói szegmentáció

A sikeres vállalatok a szegmentáció során törekszenek hogy a meglévő
kompetenciájukat piaci előnyökké formálják.
A szegmentáció A fogyasztók által figyelembe vett tényezők

alapkérdései
Mennyiség
Ár
Mit vásárolnak? Hely
Fizikai tulajdonságok és jellemzők
Vásárlók, vagy fogyasztók (is-is)
Demográfia
Ki vásárol? Szoció-ökonómia
Márkahűség
Személyiségjegyek
Életmód
Igények
Előnyök
Miért? Attitűdök
Felismerések
Preferenciák
Motiváció
Megjegyzés:
A vásárlók gyakran fogyasztók is és a vásárlási döntéseiket többször csoportosan
hozzák meg.
A piacszegmentálás lépései
A piac szegmentálásának folyamata tulajdonképpen öt lépésből épül fel:

1. Azon dimenziók, paraméterek vagy más néven kritériumok azonosítása, amely
mentén a vállalat szegmentálni kívánja a piacot.
2. Az egyes piaci szegmensek profiljának kialakítása, jellemzőinek alapos
feltérképezése.
3. A kialakult szegmensek piaci potenciáljának felbecslése. Ebben a fázisban fontos
megismerni a részpiacon tevékenykedő versenytársakat, valamint meghatározni a
marketingeszközöket, amelyek segítségével ki tudjuk elégíteni a fogyasztói
igényeket.
4. A várható piaci részesedés kalkulációja fenti becslések alapján, egyúttal
valamennyi szegmens esetén a kiválasztásuk esetén felmerülő költségek, illetve a
belőlük nyerhető előnyök összevetése.
5. Az egyes piaci szegmensekből származó előnyök összevetése a vállalati célokkal.
Ez a lépés elsősorban a jövőbeli fejlődés szempontjából nélkülözhetetlen, hiszen a
részpiacban rejlő további lehetőségeket értékeli ki (egyeztetve a cég megfogalmazott
célkitűzéseivel).

4.2.8. Termékélet ciklus kapcsolata a vásárlók lojalitásával

Ebben a mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet elnyerni a vásárlók lojalitását
termékélet ciklus különböző szakaszaiban.
Vásárlói lojalitás
Alacsony Magas
Alacsony 1 4
1. mező Ebben a mezőben felesleges pénzkidobást jelenthet a vásárlói lojalitás
megszerzése, mert a piaci növekedés igen lassú.
2. mező Hosszú távon érdemesnek tűnik a vásárlói lojalitás megszerzése, mert
jól látszik a piac növekedése magas.
3. mező A sikeres helyzet itt alakul ki, hiszen mindkét tényezőcsoport magas. Az
egyetlen feladat fenntartani a lojalitást.
4. mező Az utolsó mezőben a magas vásárlói lojalitás mellett riszató hatású
lehet a versenytársakra nézve. Célunk lehet a lojális vevők megtartása anélkül,
hogy túl sokra költenénk rájuk.
Megjegyzés:
A fogyasztás során alakul ki az elégedettség, vagy az elégedetlenség mint a
vásárlási döntés kontrollja. A vásárlás utáni disszonancia akkor a legnagyobb, ha
olyan termékről van szó, ami szorosan kötődik a személyhez, önmagáról kialakult
képéhez, stb.
Feladat meghatározni:
- az ügyfél fogalmát
- az elégedettség elérésének lehetőségeit
- mi alakítja a vevők elégedettségét
- hogyan mérhető az elégedettség
Az elégedettség jellemzői:
- szubjektív
- időhöz, célközönséghez, tevékenységhez kötött
- időben változó
- bizonyos befolyásoló tényezők állandóak, más tényezők változnak
A disszonancia megszüntetésének módjai:
- nem veszünk tudomást a negatív tulajdonságokról, ez az elfojtás,
- nem zavartatja magát a negatív információktól, továbbra is pozitív véleménye
lesz, ez az ún. asszociációs hatás,
- megerősítő információk aktív keresése.

4.2.9. Célpiac kiválasztása

A sikeres vállalatok törekednek a befektetéseik legjobb felhasználására, kihasználva
a pontos célpiac meghatározást.
Vásárlói lojalitás velünk szemben
Jó Rossz
Értékesítési Magas 4 3
potenciálunk
Alacsony 1 2
A következő tényezőket kell figyelembe venni a mátrix használatánál:
 Jelenlegi értékesítési szint
 Közép távon elérhető értékesítési potenciál
 A meglévő lojalitás a vállalat vevői részéről
1. mező Itt kell felsorolni azokat a vevőket, akik kedvelik a vállalatot és

termékeit, de a növekedési potenciáljuk viszonylag alacsony. Ezek lehetnek kis
vásárlók, vagy akár nagyok is, de már ők sem növekednek nagy mértékben. Ebbe
a mezőbe megjelenő vevőkre viszonylag keveset kell költeni főleg kommunikáció
tekintetében.
2. mező Ebbe a mezőbe sorolandó be azok a vevők, akik nem kedvelik a
termékeinket és kicsi a vásárlóerejük. Velük nem érdemes túl sokat törődni.
3. mező Az ide tartozó vevőknek jelentős vásárlási potenciálja van, de nem
kedvelik a termékeinket. Itt a feladat megtalálni azokat az okokat, amiért nem
kedvelik a termékeinket.
4. mező A valóban sikeres mezőbe tartozó célcsoportot első számú
célcsoportnak nevezzük. Rájuk kell irányítani a teljes értékesítési és promóciós
potenciál nagyobbik részét (Pareto elv).
Megjegyzés:
Célpiacválasztás – Az részpiacok által nyújtott lehetőségek mérlegelése. Egy

vagy több szegmens kiválasztásával, a leíró változókkal alkalmazásával
jellemezzük egy-egy szegmens főbb sajátosságait, ismertetjük a szegmens
fogyasztóira jellemző motivációkat, termék- és márkafogyasztási szokásokat,
attitűdöket, médiahasználatot stb., felrajzoljuk a szegmens profilját.
A profilkészítés abban segít, hogy a marketingmixet minél pontosabban az adott

szegmens elvárásaihoz tudjuk igazítani. Minél pontosabban dolgozunk, annál
inkább megfelelhetünk a fogyasztói igényeknek. A célpiac kiválasztása valójában
egy döntés, hogy hol és miként versenyezzünk. A vállalatvezetés a
jövedelmezőségi kritériumok alapján háromfajta piac-megközelítést alkalmazhat a
célpiac eléréséhez.

4.3.0. Vásárlói hajlandóság mátrixa

A vásárlási döntésre nagyon sok tényező hat. A döntő két csoport ezek közül
maga a termék és a vállalatba vetett bizalom. Ennek a mátrixnak két
faktorcsoportja alapján dönthető el a vállalat pozíciója a piacon. Ez a mátrix a
vállalt kreativitásra és innovációra építő mátrixra hasonlít.
A vállalat terméke
Me-too(más is) Unikális(egyedi)
A vevők Jól ismert 1 2

ismeretszintje a
vállalatról Ismeretlen 3 4
1. mező Hiába jól ismert a vállalt terméke, sok más vállalat hasonlóképpen
jelenik meg a piacon. Ezért az értékesítési erőfeszítéseket kell fokozni a siker
érdekében.
2. mező Ebben a mezőben jelennek meg azok a partnerek, akikkel a
kapcsolataink kitűnőnek mondhatók és pozitív vásárlási döntéseikre szinte mindig
számíthatunk.
3. mező A 2. mező ellentétpárja a 3., ahol a problémák halmozódnak. Itt
esetlegesen speciális kisebb csoportokat érdemes megtalálni és számunkra
nyújtani valami vonzóbbat.
4. mező Ide tartozó vevők gyanakvással közelítenek a vállalt termékeihez.
Nehezen merik elhinni, hogy jó minőséget kaphatnak. Kommunikációval és az
értékesítés megerősítésével küzdhetőek le ezek a problémák.
Megjegyzés:
Ahogyan egyre több cég ismeri fel annak fontosságát, hogy az ügyfeleik
visszajelzése mennyire fontos, ahogyan egyre több vállalkozás kérdezi meg az
ügyfeleitől, hogy mennyire voltak elégedettek, úgy válik egyre érdekesebbé, hogy
mire, és hogyan használják a kapott válaszokat. Kérdés van-e stratégiájuk, van-e a
vezetésnek gyakorlata abban, hogy mindazt meg is valósítsa?
Két fontos szoros összefüggést lehet kiemelni:
 Nagyon is szorosan kapcsolódik egymáshoz az újbóli vásárlási hajlandóság

és az, hogy sikerült-e az elvárásoknak megfelelnünk.
 Hasonló módon kötődik egymáshoz egy cég hosszú távú üzleti sikere és az,
hogy annak ügyfelei közül mekkora arányban vannak azok, akik ajánlják is az
ismerőseik, kollégáik, barátaik és családjuk körében.
Tehát minden vállalkozás érdeke, hogy folyamatosan gyűjtse az ügyfelei

visszajelzéseit.

4.3.1. A vásárlók minősítése fontosságuk szerint

A vásárlók és a vállalat kapcsolata az alkalomszerűtől a partneri viszonyig
terjedhet. A lojális vásárlók gyakrabban és többet vásárolnak. Ezt az elméletet a
lenti mátrix segítségével megpróbálhatjuk közelről megismerni és alkalmazni.
Lojalitás a vállalat felé
Magas Alacsony
Vásárlási Magas 4 3
gyakoriság
Alacsony 1 2
1. mező Valószínűleg az új vevőket találjuk ebben a mezőben, akik még kezdeti
kapcsolatban vannak a vállalattal, de a lojalitásuk már magas. Kivételesen ide
sorolhatók azok is, akik tartósan használható termékeket vásároltak (Kovács úr
autója, 20 év után kocsi csere).
2. mező Az ide tartozó vásárlók az egyszer kipróbálom típusba tartoznak.
Közülük ki lehet választani azokat, akik ismételt vásárlásra is hajlandók lesznek
később is.
3. mező Ebben a kategóriában azok fordulnak elő, akiket könnyű elveszíteni
alacsony lojalitásuk miatt. Ők azok, akik mindig a számukra aktuálisan
legkedvezőbb ajánlatot keresik.
4. mező Jól látható, hogy ezek a vásárlók a legjobbak, akiket a vállalat kívánhat
magának.
Megjegyzés:
Topok
32 országban, 100 ezer fő megkérdezésével végzett márkaértékelő kutatást a Young
and Rubicam. A magyarországi felmérés több mint ezer márka alapján, kétezer fő
részvételével készült.
A magyar vásárlók körében a legnépszerűbb márka: Harley Davidson, Herendi,

Zsolnay, HBO, Hollóházi.
A legnagyobb fontossággal bíró márkanevek: Magyarország, Trappista, RTL Klub,
Rama, Vénusz.
A legmegbecsültebb márkanevek: Pick, Trappista, Herendi Zsolnay, RTL Klub.
A legismertebb márkanevek: Magyarország, RTL Klub, Magyar Posta,

Trappista, Coca-Cola.(részletek a mellékletben)

4.3.2. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (1)

A vállalatok jelentős része mást gondol magáról, mint a vevői. Ezért van szükség a
vevők minél jobb megismerésére és megértésére, hogy ezeken a kapcsolatokon
javítani tudjanak.
Vállalatunk
Mit tudunk Mit nem tudunk

magunkról? magunkról?
Vevőink Mit tudnak rólunk? 1 2
Mit nem tudnak 3 4

rólunk?
1. mező Ez az a terület, ahol a nyitottság és a bizalom megvan a két fél között.
2. mező A visszacsatolás és párbeszéd hiányában a két fél nem tudja helyes
mederbe terelni a kapcsolatokat.
3. mező Mindig vannak a kapcsolatban olyan dolgok, amelyeket nem oszt meg a
vállalat a vevőivel és ezek gyengeségként kerülhetnek később a felszínre.
4. mező Kapcsolatoknak létezik olyan formája, amely mindkét fél számára
ismeretlen tényeken nyugszik. Ez a kapcsolatok rejtett potenciálja lehet.
Megjegyzés:
Az 1. mező, amit „biznisz arénának” is neveznek, relatíve sok ismeretlen dolgot
tartalmaz a két fél kapcsolatában. Feladat: minél több elem feltárása a tartós
kapcsolat fenntartása céljából.
Clienting jelentése:
Az ügyfelem egyre közelebb hozzám - filozófia
 következetes vevőorientáció
 megvalósított vevőközeliség
azzal a céllal, hogy tartós vevői kötődést érjünk el magas szintű vevői elégedettség
alapján.
Csak akkor valósítható meg, ha folyamatosan figyelünk az ügyfélre, elemezzük őt és
elvégezzük:
 pontos meghatározását
 perszonifikálást - megszemélyesítését
 jellemzését
 megfelelő motivációs rendszer kialakítását
Clienting: a vevő megtartás oly módon, hogy azonos vevőnek mind több termék
kerül eladásra.( Bohnné Keleti Katalin)

4.3.2. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (2)

A kapcsolatok alapját képező információkat nemcsak minőségi, hanem mennyiségi
oldalról is megközelíthetjük.
Mennyit tudnak a vevők rólunk?
Keveset Sokat
Mennyit tudunk Sokat 1 2

mi a vevőinkről?
Keveset 3 4
A mátrixot úgy tudjuk alkalmazni, ha minden egyes vevőnket beillesztjük egyik
mezőbe.
1. mező Ide azok a vevők tartoznak, akik szégyellnek tudakozni felőlünk. Két
dolog következik ebből. Gondolhatják, hogy van valami takargatnivalónk, vagy mi
kívánunk titokzatosak maradni.
2. mező Ez a bizalom mezeje, a hosszú távú erős kapcsolaté a vevőkkel.
3. mező Veszélyes mező akkor, ha a vevőkkel nemcsak alkalomszerű
kapcsolatba akarunk kerülni.
4. mező Ez a terület, ahol egyszerre lehet valaki nagyon bátor, illetve nagyon
buta. Ha a vállalatot mindenki jól ismeri, akkor alacsony a kockázat, ha csak az
aktuális vevők ismerik, akkor az ő alkupozíciójuk túlságosan nagy lesz.
Megjegyzés:
AZ ügyfélkapcsolatok vizsgálata
• meglévő ügyfelek adatainak elemzése, értékelése,
• az ügyfélkapcsolatokban rejlő tartalékok feltárása
• ügyféladatbázis kialakítása
• személyre szabott szolgáltatások, ajánlatok kidolgozása
CRM A rövidítés jelentése: Customer Relationship Management -
ügyfélkapcsolatok vezérelte cégvezetés.
AZ ELÉGEDETTSÉG ELÉRÉSÉT ELŐSEGÍTŐ ÁLTALÁNOS ESZKÖZÖK:
 Kapcsolat kezdeményezés – fenntartás
 A vevők állandó informálása
 Ösztönzések alkalmazása
 Következtetések a vevők viselkedéséből
 Megfelelő reklamációkezelés
 A meglévő termékelőnyök hangsúlyozása
 Kooperációkészség, problémamegoldás
 Motivált munkatársi gárda
 Visszajelzések gyűjtése, értékelése, reagálások, Follow up szolgáltatások

4.3.2. A vevők befolyásolása

Az előző mátrixoknál már megjegyeztük, hogy a vevők döntésére több személy
hathat. Ilyen lehet pl. egy új eszköz beszerzésénél termelésvezető, pénzügyi vezető
és más irányító személyzet. Ezeket a csoportokat jelölik DMU.
Ezek a döntéshozatali csoportok gyakran formálisan is megjelennek a vállalat
vezetésében mint beszerzési központ. Ez a mátrix figyelembe veszi, hogy a vevők
milyen forrásokra támaszkodnak és ezek közül melyik milyen mértékben
befolyásolhatja őket.
A vállalati döntéshozók száma
Kevés Sok
A kapcsolattartók Sok 1 2
száma
Kevés 3 4
1. mező Ebben a vállalati környezetben túl sok a kapcsolattartó száma, ami
felesleges kommunikációval vagy zavaros információ átadással járhat. Itt fontos
meghatározni hány személyből állhat a kapcsolattartók száma és ezek szerepe a
DMU-ban. (Decision makeking unit)
2. mező A feladat ebben a mezőben is hasonló, mint az előtte lévőben.
Amennyiben nő a vállalat mérete, vagy a vásárlások száma, felmerül a felesleges
kapcsolattartók számának korlátozása.
3. mező Ebben a mezőben a kevés kapcsolattartó eltávolodik a megfelelő
döntési szintektől.
4. mező Ez a helyzet katasztrófálissá válik, a döntéshozatali mechanizmus túl
nagy súlya miatt. Így a kapcsolattartóknak nincs esélye a megfelelő
befolyásolásra.
Megjegyzés: A beszerzési központ (Decision makeking unit)
A vállalati fogyasztói magatartás vizsgálata során két tényezőt fontos figyelembe vennünk:
egyrészt a szervezetek működését meghatározó folyamatokat, valamint azok szerepét a
vásárlási döntéshozatalban; másrészt azon jellemzőket, amelyek a szervezeti beszerzést
megkülönböztetik a hagyományos fogyasztási szituációtól. Ezeket a jellemzőket tekintjük a
beszerzési magatartást befolyásoló piaci tényezőknek:
- A vállalati beszerzés során a termékek, illetve szolgáltatások gyakran technológiailag
összetettek, sok esetben nagy mennyiségben szükségesek, ezért az ipari szintű vásárlás
általában jelentős értéket képvisel.
- A partner cég igényeit ugyanakkor gyakorta a harmadik fél, azaz az általa kiszolgált vevő
elvárásai határozzák meg, ezért fontos ismernünk a másodlagos piacot is, amely befolyással
van vásárlónk tevékenységére.
- Sok üzleti piac erősen koncentrált, és a potenciális vevők között jelentős különbségek
adódhatnak. (Hiszen számszerűleg nyilvánvalóan kisebb kereslet jelentkezik pl. speciális
munkagépek iránt, amelyek azonban egyéni igényeket kell, hogy kiszolgáljanak.) A
koncentráció jelentkezhet földrajzi szinten vagy a vállalatok mérete kapcsán. Ennek
eredményeképpen a kommunikáció a vevő és az eladó között sokkal direktebb, mint a
fogyasztási cikkek piacán.
A B+B kapcsolatokra sok esetben jellemző a kölcsönösség is, ami külső belépők számára
megnehezítheti a potenciális vevők megközelítését .

4.3.3. A DMU befolyásolásának mátrixa (decision making unit)
Ebben a mártixban a DMU tagjainak befolyásolhatóságának módszerei és a

döntési folyamat különböző fázisai elemezhetők.
A DMU tagjainak egyenkénti felsorolása
pozíció vagy név szerint
Vásárlás fázisai 1 név 2. név 3. név 4. név stb
1. Igény vagy probléma
felismerés, ötlet a
megoldásra
2. A termék jellemzők és
minőségszint kidolgozása
3. Speciális részletek
4. Potenciális beszállítók
azonosítása
5. Ajánlatok összevetése
6. A legjobb ajánlat
kiválasztása
7. Megrendelés
8. Ellenőrzés
Megjegyzés:
Egy táblázatban a vertikális irányban a döntési lépések , horizontálisan pedig a
hozzá tartozó döntéshozókat lehet bejelölni.
A döntést befolyásoló tényezők:
 Ár
 Termékjellemzők
 Szállítási megbízhatóság
 Tartalék szerviz
 Dizájn
 Korábbi tapasztalatok
 Garanciák
 Fizetési feltételek
 Pénzügyi kapcsolatok
 Imázs és presztizs
 Szubjektív tényezők

4.3.4. Fogyasztói döntéshozatal mátrixa

A fogyasztói döntéshozatalra két tényezőcsoport hat. A beszerzés vagy vásárlás
súlya és a felismerhető márkadifferenciák.
A vásárlás súlya
(felismert kockázat)
Magas Alacsony
A felismert márka Meghatározó 1 2

érték
különbségek Elhanyagolható 3 4
A fenti mátrixban a korábban már megfogalmazott vásárlási döntéshozatali helyzetek
ismerhetők fel.
1. mező Ide tartoznak azok az eszközök, amelyek jelentős értéket képviselnek
és felismerhető differenciák vannak a márkák között (nagy értékű háztartási
gépek, autók).
2. mező Ezekre a termékekre jellemző, hogy a vásárló felismeri a márkák közötti
különbségeket (kereskedelmi márkanevek/gyártói márkák), de a relatíve kis
kockázat miatt hajlandó mást kipróbálni (fűszerfélék, tésztafélék).
3. mező A felismerhető márka különbségek kicsik, miközben jelentős értékbeli
különbségek jelzik a választás kockázatát (nagy értékű italok).
4. mező A két tényező alapján kialakult helyzetben a gyors választás jelenik
meg a vásárlás során, amiben a korábbi tapasztalatok vagy az aktuális
impulzusok játszanak szerepet (LPS modell, korlátozott döntési elemszám
használata,Limited problem solving).
Megjegyzés:
A márkaérték összetevői
A márkaérték alapvetően közgazdasági kategória, mert (1) a fogyasztói kereslet és a
vétel eredménye, (2) létrehozza a folyamatos és a többlet cash-flow-t, (3) a jövőbeni
piaci pénzáramlás értéke a vásárlók által a márkatermékre átruházott vállalati
eredmény a márka „hozamának” minősíthető.
Mely tényezők sorolhatók a márkaérték összetevői közé? Ide tartozik: a
márkaismertség, márkatudat és márkaimage, márkapreferencia és márkahűség.
Márkaismertség: A márka értéke ismertségében, pontosabban ismertségének
pozitívan differenciáló hatásában jelenik meg.
Márkatudat, márkaimázs: A márkatudat arra utal, hogy a márka megtalálható-e a
vevő tudatában, azaz azonosítani tudja-e a márkát. A márkatudatnak két összetevője
van: a márka felismerésének és a márka felidézésének a képessége.

Értékesítés
4.3.5. Az értékesítési személyzet szerepe
A személyes eladásból megismert értékesítési képviselők nem csak a
szerencséjüknek köszönhetik sikereiket, hanem az értékesítésre szánt időnek és
annak professzionális kihasználásának.
Természetese nem feledkezhetünk meg a jó marketing mixről sem.
Megkeresések minősége
Szegényes Jó prezentáció
prezentáció
Megkeresések Kitűzött szint 1 2

száma
Kitűzött szint alatt 3 4
1. mező Ebben a helyzetben a megfelelő mennyiségű felkeresés az értékesítési
képviselő kvalitásának hiányát jelzi.
2. mező Az ide tartozó személyek az értékesítés „sztárjai”. Ideális számú
felkeresés mellett képesek a versenytársakhoz viszonyítva is jól prezentálni.
3. mező Azok az értékesítési képviselők tartoznak ide, akiket a menedzserük
gyorsan „lapátra tesz” (lusták, tehetségtelenek).
4. mező Ezek a személyek rosszul gazdálkodnak az értékesítési idővel. Hosszú
prezentációkat tartanak, ezért kevés megkeresésre jut idejük, vagy túl nagy az
értékesítési területük és utazással kell nagyon sok időt vesztegetniük.
Megjegyzés:
A prezentációs technika javítása :
 Prezentációs képességek fejlesztése
 Szakmai ismeretek javítása
 Termék előny és elemzés javítása
 Vizuális segédeszközök használata
 Megfelelő promóciós anyag biztosítása
 Értékesítés teljes folyamatának ismerete
Megkeresések számának növelése:

 Jobb területi allokáció
 Útvonaltervek
 Munkaidő beosztás
 Feljegyzések készítése
 Adminisztratív visszacsatolások

4.3.6. Az értékesítési képviselők díjazása és motiválása
Ebben a mátrixban a legjobb motivációs és fizetési kombinációt keressük. A

tiszta jutalékos rendszer és a fix fizetés között többféle kombináció létezik.
Termék/márkaelőnyök
Magas Alacsony
A márka/termék Magas 2 3
promóciója
Alacsony 1 4
1. mező Az ide tartozó termékeknél a jelentős termékelőnyök ellenére sok
erőfeszítést kell tenni az értékesítési képviselőnek a szerény mértékű promóció
miatt. Ebben az esetben a díjazási csomagban a bónusz rendszer jól motivál.
2. mező Ebben a mezőben viszonylag egyszerű az értékesítő feladata mert a
termék és a promóció is versenyképes. A plusz motiváció helyett a fix fizetési
keretek a megfelelőek.
3. mező Az 1. mezőhöz hasonlóan a bónusszal kiegészített fizetés lehet a
megfelelő megoldás.
4. mező Ebben a termékkörben a tiszta jutalékos rendszer a gyakori. Ez nyújt a
legnagyobb szabadságot az értékesítési képviselőknek.
Megjegyzés:
A kompenzáció és a jutalmazás formája ágazatonként differenciálódik.
Motiváció formája Kapcsolata az ügynök pályafutásával
1. Anyagi Kezdő ügynökök esetében igen erős,
hatása később gyengül
2. Nem anyagi (Elismerés, státusz) Hatása az idővel erősödik

3. Munkahelyi körülmények A rossz körülmények csökkentik a motivációt,
hatásuk idővel erősödik

4.3.7. A termékjellemzők és előnyök kapcsolata

A vevőknek nem magára a termékre, hanem az abból származó előnyökre van
szüksége. A termékkoncepció felismertetése a gyakorlatban a legfontosabb
feladata az értékesítési képviselőknek.
Termékjellemzők
Nem említették Említették
Termékelőnyök Nem említették 1 2
Említették 3 4
1. mező Az ide tartozó értékesítési szituációban nincs miről beszélnie az
értékesítési képviselőnek.
2. mező Ebben a helyzetben az értékesítési képviselőnek fel kellene ismernie
milyen előnyöket keres a vevő. Ehhez el kell készítenie egy előny-elemző
táblázatot (megjegyzések részben bemutatunk egy mintát).
3. mező Ebben az esetben sikeres lehet az értékesítési képviselő, ha a
megfelelő előnyöket tudja prezentálni. A siker valószínűsége tovább fokozható,
ha ezt le tudja fordítani a piac nyelvére.
4. mező Az értékesítési képviselő ismeri a termékjellemzőket és azokat
termékelőnyök formájában is prezentálni tudja.
Megjegyzés:
Termékelőny elemzési lap készítésének formai oldala:
 Vevő
 Igényelt termék
 A vonzerő, a termékjellemző, a termékelőny és a bizonyíték kapcsolata
Vonzerő Jellemzők Termékelőny Piaci előny Bizonyíték

Mi a fontos Melyek ezek? A Milyen Milyen
általában a vevők termékjellemzőkből megfogható bizonyítékkal
számára? Teljesítmény milyen előnyök igényeket szolgál az
Költség Ár származnak a elégíthetünk előnyök
Megbízhatóság Összetevők vevő számára? ki ezekkel? megvalósulására?
(eszköz) Csomagolás,stb
Biztonság(személy)

4.3.8. Az értékesítési munka stílusa

Két tényező jellemzi, hogy valójában kit is képvisel az értékesítési képviselő.
Az eladásra koncentráló értékesítés
Alacsony Magas
A vevőkapcsolatra Magas 1 4
koncentráló
értékesítés Alacsony 2 3
1. mező Ide azok az értékesítési képviselők tartoznak, akik minden áron eladni
szeretnének. Fontosnak tartják az eladás utáni kapcsolattartást és a vevők
reklamációinak kezelését. Ők a vállalat szempontjából kockázati tényezők.
2. mező A sikertelenség irányában szinte apatikusan közeledő értékesítési
képviselők tartoznak ide. Ők csak akkor alkalmazhatók, ha a tevékenységük
pontosan körülhatárolt és díjazott.
3. mező Ezek azok az un. „rámenős fickók”, akik csak magával az értékesítéssel
törődnek. A vásárlás megtörténte után a vevőt elfelejtik. Ilyenek a régi házalók mai
utódai.
4. mező A professzionális értékesítési képviselők egyik célt sem vesztik szem
elől. Tudják a vevő megtartása kisebb ráfordítást igényel, mint újabbak
megszerzése.
Megjegyzés:
A motivációt növelő egyik eszköz lehet a rendszeres értékelés és az ellenőrzés is.
Utóbbi gyakran kényszerítő hatású, előbbi azonban erősen építő jellegű lehet.
Az értékelés számos alapon történhet:
Az értékelés alapja Bővebb kifejtés
Kvóta A kitűzött egyéni terv teljesítésének elemzése
Profitabilitás Az értékesítés és az ügynöki költségek elemzése
Fizikai teljesítmény Eladási látogatások száma, sikeressége,
eladott mennyiség, vevőlefedés
Kiszolgálás színvonala Vevőelégedettség mérése,
ügyfélmegtartás elemzése
Munkatársakhoz való viszony A vállalaton belüli kapcsolatok minőségének
értékelése
A képviselők teljesítményének értékelése csak úgy lehetséges, ha megfelelő
visszacsatolást, vagyis információt kap a vállalat az üzletkötők munkájáról.

4.3.9. Az értékesítési megkeresések elemzése
A lenti mátrix a költséghatékony értékesítő tevékenységet kívánja segíteni,

figyelembe véve a várható vevői reakciókra.
A meglévő vagy potenciális értékesítési méret
Az Nagy Közepes Kicsi

értékesítési
képviselők Barátságos 1 2 3
kapcsolatának
minősége a Átlagos 4 5 6
vevőikkel
Barátságtalan 7 8 9
A korábbi gyakorlatnak megfelelően betűkóddal jelölve kell elhelyezni a vevőket a 9
mezőben.
1. mező Legtöbb értékesítési képviselőnek az a rossz szokása, hogy gyakran

hívogatja a nagy vevőket, megkülönböztető barátsággal törődve velük. Vezetőik
javasolják nekik, hogy korlátozzák a kapcsolattartást az általános szintre.
2. mező Az egyes mezőhöz hasonlóan kell fenntartani a kapcsolatokat.

3. mező A jó kapcsolat ellenére az értékelési potenciál itt alacsony, ezért a
figyelmet ehhez a szinthez kell igazítani.
4. mező A jelentős értékesítési potenciálhoz növelni kell a kapcsolat

erősségének szintjét. Több időt kell eltölteni ezekkel a vevőkkel.
5. mező A 4. mezőhöz hasonlóan erősíteni kell a kapcsolattartást és elemezni
kell az értékesítési potenciált.
6. mező Minimalizálni kell a figyelmet az ide tartozó vevőknél.

7. mező A magas értékelési potenciál miatt törekedni kell a barátságtalan és
hideg kapcsolat javítására, vagy az ide tartozó vállalatok számának korlátozására.
8. mező Hasonlóan kell eljárni, mint a 7. mezőben tartozó vállalatoknál.
9. mező Nem érdemes velük törődni.

4.4.0. Az értékesítési tevékenység mérése és elemzése

Referencia pontok nélkül nehéz egyenként értékelni az értékesítési képviselők
munkáját. Ezért a vállalatok igénylik a rendszeres beszámoló készítést és célpiac
értékelést.
A célok objektív rögzítése
Homályos Tiszta
Megfelelő Jó 1 2
beszámolórendszer
Szegényes 3 4
1. mező A jó beszámoló rendszer mellett bizonytalan értékesítési célrendszer

jelenik meg. A feladat a számszerűsíthető célrendszer kialakítása.
2. mező A naprakész értékesítési képviselő rendszer működését jelzi ez a
mező.
3. mező Ide a bizonytalan ellenőrizhetetlen értékesítési tevékenység tartozik.

4. mező A világos célok a megfelelő beszámolórendszer hiányában alig
értékelhetők. Ezen viszonylag könnyű segíteni.
Megjegyzés:
Számszerűsíthető célok az értékesítési képviselők számára:
 Kvóták (mennyi, mennyiért)
 Mit kell eladni? (termékmix)
 Hol kell eladni? (látogatási terv)
 Elvárt nyereség
 Költségek
 Mennyi POS display-re van szükség?
 Mennyi prospektus kell?
 Milyen gyakran kell beszámolót készíteni?
 Hány kereskedelmi találkozóra van szükség?
 Mennyi vevőszolgálati panasz merült fel?
 Stb.

4.4.1. Értékesítési megkeresések és rendelések mátrixa

Az értékesítési aktivitások és azok hatékonysága fontos döntési kérdés, ahol arra
keressük a választ, hogy meddig érdemes a megkeresések (látogatások) számát
növelni a megrendelések függvényében.
Értékesítési megkeresések
Alacsony Magas
Megrendelések Magas 1 2
száma
Alacsony 3 4
Az értékesítési képviselőket egyenként kell értékelni és a szokásos módon elhelyezni
a 4 mezőben.
1. mező Ebben a mezőben az értékesítési képviselő vagy egy mágus, vagy
pedig jól ismerik már a vevők. Valószínűleg nem érdemes számukra a látogatások
számának növelését előírni.
2. mező Ide tartozó értékesítési képviselőkre 90% erőfeszítés és 10% szerencse
jut. Érdemes őket bónusszal motiválni.
3. mező Ezeket a képviselőket legjobb egyszerűen kirúgni. Sokat költünk rájuk
és kevés jövedelmet realizálnak.
4. mező Valószínűleg kevés az a képviselő, aki ebbe a mezőbe kerül, azaz
„Uram-bátyám” kapcsolatrendszer fenntartója. Őket tiszta jutalékos rendszerben
érdemes csak megtartani.
Megjegyzés: A tanulási görbe és a látogatási gyakoriság

Az ez irányú kutatások szerint az emlékezet a látogatást követő 3. napig magas,
utána zuhanni kezd. Ezt elkerülendő egyetlen lehetőség kínálkozik az üzletkötő
számára: mielőbb újból fel kell keresni a vevőt. Minél hamarabb felkeresi az üzletkötő
a vásárlót, annál nagyobb százalékban emlékszik a látogatásra.
A meglátogatott ügyfelek osztályozásának alapjául szolgálhat a látogatási

gyakoriság:
A típusú vevő – potenciális, leendő ügyfél – 24 látogatás/év*
B típusú vevő – rendeli a terméket, rendszeres
kapcsolattartás szükséges – 12 látogatás/év*
C típusú vevő – még nem tudni mivé lesz – 6 látogatás/év*

4.4.2. Az értékesítési személyzet autonómiája

Az értékesítési képviselők nagyon sokféle eladási helyzetbe kerülhetnek. Több
vállalat erősen korlátozza autonómiájukat, döntési lehetőségeik korlátosak. Ebben a
mátrixban ezt a helyzetet elemezhetjük.
Az értékesítés helyzet összetettsége
Alacsony Magas
A cselekvési Magas 1 2
szabadsága az
értékesítési Alacsony 3 4
képviselőnek
1. mező Az ebben a helyzetben lévő értékesítési képviselők lehet hogy nem
tudnak jól élni a viszonylagosan nagy autonómiájukkal. Előbb utóbb elfásulnak,
belefáradnak a munkájukba.
2. mező Itt összetett értékesítési szituációjukban viszonylag nagy autonómiával
rendelkező értékesítők vannak. Az ő felelősségtudatuk a tapasztalataikkal együtt
nő.
3, mező A körülményekhez igazítják az eredményeiket.

4. mező Ebbe a mezőbe tartozó értékesítési képviselők úgy érezhetik, hogy nem
bíznak bennük, vagy nem tartják őket elég kompetensnek. Lehet, hogy ez a
menedzsment problémája vagy valós hiányosság, amit a toborzásnál és a
tréningekkel ki lehet küszöbölni.
Megjegyzés:
Az értékesítési körzeteket nem mindig szükségszerű kialakítani, ugyanis előfordulhat,
hogy túl kicsi a piac, vagy túl kevés a vásárló, illetve az ügynök, vagy kevés
információ áll rendelkezésre az adott területről , nem ismert még eléggé az új termék
fogadtatása, vagy egyszerűen a cég nem területi elv alapján szervezi értékesítését. (
A területi struktúrán kívül választható még a termék-, a piac-, vagy ezek
kombinációján alapulós struktúrák valamelyikét.
A legtöbb gazdasági társaság a következő okokból alakít ki régiókat az értékesítés
menedzseléséhez:
1. a piac teljes lefedése érdekében

2. az ügynök felelősségi körének pontosabb és részletesebb meghatározása
(természetesen ezáltal a kereskedelmi képviselő teljesítménye is állandóan
ellenőrizhető)
3. a vásárlói kapcsolatok javítása érdekében
4. az értékesítési költségek csökkentése érdekében
5. az ügynöki tevékenység megkönnyítése érdekében

4.4.3. Az értékelési képviselők személyes adottságai

Ebben a mátrixban a rejtett adottságokat vizsgálunk.
Intelligencia
Okos Buta
Munkabírás Lusta 1 3
Szorgalmas 2 4
1. mező Az okos értékesítési képviselők között is vannak lusták. Sajnos
ilyeneknek kell elfogadni őket, de feszes ellenőrzés mellett jól alkalmazhatók.
2. mező Ide tartoznak az okos, szorgalmas képviselők. Toborzásnál őket
keressük.
3. mező Ide a 2. mezővel ellentétes személyek kerülnek, akiket már a
toborzásnál ki kell szűrni.
4. mező Ezek a személyek főnökeik rémei. Buták és sokat dolgoznak, amivel
többször káoszt idéznek elő.
Megjegyzés:
Az üzletkötőkkel találkozó vevők egyöntetűen vallják a személyiség fontosságát,
aminek hét fő eleme van:
1. szociális érzékenység
2. rugalmasság
3. megbízható kapcsolattartás
4. empátia
5. energikusság
6. elkötelezett lelkesedés
7. motiváció

4.4.4. Az értékesítési képviselők tréningjének fontossága

Ezzel a mátrixxal a tréning költségek elosztását lehet javítani.
A gyakorlat és szakmai tudás szélessége
Szűk Széles
Az értékesítés Magas 1 2
iránti
elkötelezettség Alacsony 3 4
motivációs szintje
A szokásos módon minden egyes képviselőt meg kell jelölni a mátrix 4 mezején.
Figyelembe kell venni, hogy ez a feladat erősen szubjektív.
1. mező Az itteni értékesítési képviselők erősen elkötelezettek a szakma iránt,
csak kevés a gyakorlatuk. Nekik sok irányú tréningre van szükségük.
2. mező Az itt megjelenő képviselők a legjobbak és mégis szükségük van nekik
is bizonyos időszakonként tréningre. Akkor is ha ők nem érzik hiányát.
3. mező Az ide tartozó képviselők inkább csak költséges utazók. Kár rájuk
költeni is.
4. mező Az itteni személyek rendelkeznek a szükséges gyakorlattal, de az
elkötelezettségük a szakma iránt alacsony. Kérdéses érdemes-e rájuk költeni.
Megjegyzés:
Az intelligenciáról általában elmondható, hogy minél bonyolultabb egy termék és
minél igényesebb a vevő, annál nagyobb szerepe van a személyes eladásban az
intelligenciának. Az ismeretek egyre gyorsuló elavulása megköveteli a
közreműködőktől, hogy tudásukat szinte hónapról hónapra aktualizálják. A
szakismeret/tudás elsősorban három dimenzióban jelenik meg:
- általános tájékozottság,
- üzleti ismeretek,
- szakmai ismeretek.
A jó beszédkészség a kommunikáció szinte minden típusánál alapkövetelmény,
melynek egyik alapeleme a szakkifejezések pontos ismerete és használata. A jó
beszédkészség mellett elengedhetetlen a vásárlóktól kapott információk kezelése,
értékelése (ez egyaránt érinti a verbális és a nem verbális információkat).
Az információk kezelésén túl éppilyen fontos a kifogások kezelése.
A tervezői/szervező gyakorlottság szintén alapvető a személyes eladás terén,
mégis, fontossága leginkább külső kényszerítő erők hatására kerül előtérbe.

4.4.4. Az értékesítési menedzserek elemzése
Az értékesítési menedzserek jelentős része végigjárva a szamárlétrát jutott el a

vezetői posztig, ami nem jelenti azt, hogy vezetői képességeik is megfelelő
mértékben növekedtek.
Az értékesítési személyzetre való
hatásuk alapja
Szervezeti erő Kompetencia

(csapat)
Hol szeretnek Irodában 1 2

lenni
Területen 3 4
1. mező Ide tartoznak a bürokratikus menedzserek, akik élvezik a hatalmukat.

Lehetnek köztük briliáns gondolkodók és könyvelő típusú vezetők.
2. mező Hasonló az első csoporthoz élvezik az asztali munkát, de tartózkodnak
a közvetlen területi kapcsolatoktól.
3. mező Ezek a menedzserek nem nőttek fel valójában a vezetési feladatokhoz
és nem találják a helyüket az irodában.
4. mező Ide tartoznak azok ma menedzserek az értékesítési kompetenciával és
területi ismerettel rendelkeznek, hatékonyan támogatják beosztottjaikat.
Megjegyzés:
A munkatársak képzése az eladásmenedzsment egyik legfontosabb eszköze.
Bizonyos általános területen (pl.: termékismeret) túl a képzés individualizálható, s jó
eszköz lehet az ügynökök egyéni eladási problémáinak megoldásához. Különösen
az ún. páros látogatások (ügynök és vezető közös eladási tevékenysége)
segíthetnek a problémák feltárásában és a képzéssel való orvoslásában. (Bauer –
Berács 1998)

4.4.5. Beszerzési döntéshozók mátrixa
Ebben a mátrixban a beszerzés bonyolultságát és a kereskedelmi kockázatait

elemezzük.
A 4.3.3. mátrix ezt a problémát egyik oldalról már megközelítette.
Kereskedelmi kockázatok
Alacsony Magas
A termék Magas 1 2
bonyolultsága
Alacsony 3 4
1. mező Az első mezőben alacsony kereskedelmi kockázat és bonyolult

beszerzési döntés jelenik meg együtt. Ebben az esetben a megfelelő szakmai
kompetenciával rendelkező specialistára van elsősorban szükség.
2. mező Amikor a kereskedelmi kockázat és a beszerzés bonyolultsága is
magas, akkor felértékelődik a DMU szerepe és a DMU tagok száma is megnő.
3. mező Mind a kereskedelmi kockázat, mind a beszerzés bonyolultsága
alacsony, akkor a beszerzési menedzser egyedül is meg tudja hozni a döntését.
4. mező Előfordulhat, hogy a termék beszerzési bonyolultsága kicsi, de magas
a kereskedelmi kockázat. Ekkor a beszerzési menedzser munkáját a pénzügyi
személyzet is támogatja.
Megjegyzés:
A DMU-k létszáma a beszerzés bonyolultságának és cég méretének bonyolult

fügvénye.

Árképzés tervezése
4.4.7. Az életciklus és az árak kapcsolata
A lenti mátrixban az életciklushoz igazodó különböző érképzési stratégiákat lehet

felismerni.
Árak
Magas Alacsony
Alacsony 1 2
1. mező A piac bevezetési szakaszában egyik lehetősége a lefölözés, ahol
magas árat tervezünk a relatíve alacsony növekedés mellett. Ugyanez a stratégia
az érettség szakaszában is alkalmazható még ha rövid a termék életciklusa.
2. mező Ebben a mezőben jól látható az ellenkező stratégia, ahol alacsony ár
mellett és alacsony növekedésnél a behatoló árképzést tervezzük a bevezetés
szakaszában. Ezzel a stratégiával költségeket takaríthatunk meg és bizonyos
mértékig elriaszthatjuk az új belépőket.
3. mező Az alacsony ár stratégiát magas növekedési ütem mellett a gyors piaci
behatolásra használhatjuk, amennyiben a promóciós költségvetésünk is
megengedi.
4. mező A magas ár és magas piaci növekedés kockázata ,hogy a piaci
részesedést nem lehet növelni a rövid távú nyereségmaximalizálással szemben.
Ráadásul ez a stratégia a versenytársakat is vonzza a legtöbb piacon.
Megjegyzés:
A bevezetés szakasza akkor kezdődik, amikor a termék először jelenik meg a piacon.
Ebben a szakaszban a jövedelmezőség a kis forgalom és a magas elosztási és
promóciós költségek (a fogyasztókat informálni kell a még új és ismeretlen termékről,
elő kell segíteni a termék kipróbálását, és biztosítani kell a viszonteladók
érdekeltségét az árú terítésében) miatt negatív, vagy legfeljebb enyhén pozitív. Az
árak ekkor inkább magasabbak, mert a költségek a viszonylag csekély forgalomhoz
képest magasak, a termelés technológiája esetleg még nem hibátlan és termék
bevezetéséhez elengedhetetlen promóciós kiadások ugyancsak az árak emelését
teszik szükségessé.
A termék életciklusa során az árazásnak jelentős taktikai szerepe is van, főként a
verseny élesedése, majd a piac telítődése és a visszaeső forgalom kapcsán.
Általában elmondható, hogy a kisebb piaci szegmensek igényeit kielégítő kínálat
megjelenésével kialakulnak a különböző árszintek is. Bizonyos termékek magasabb
minőségi elvárásoknak eleget téve drágábban kelnek el, míg mások az alap
termékelvárások teljesítésével és alacsonyabb árakkal állnak a vásárlók
rendelkezésére. Az eltérő árképzés a termék vagy szolgáltatás teljesítményének
igazításával is kialakítható, azaz az alap jellemzőkőn túl nyújtott előnyök extrának
tekinthetők, és a hozzáadott értékkel arányosan a termék ára is növelhető.

4.4.7. A kiskereskedelmi árak mátrixa

A végső árképzés az ökonómiai megfontolásokon túl a vevők pszichológiájára is épít
(árak dizájnolása).
Fogyasztók árfelismerése
Alacsony Magas
A valóban Magas 2 4
aktuális árak „magas” ár
Alacsony 3 1
„alacsony” ár
1. mező Az 1. mezőben a vevők alig tudnak különbséget tenni az árak között.
Ide tartoznak gyakran a márkázott napi cikkek (állateledel).
2. mező Vannak olyan termékek, ahol az árismeret alacsony, ezért a valódi ár
magas lehet.
3. mező A hibás árképzés jellemzője, hogy az alacsony árismeret ellenére a
valós árakat is alacsonyan tartjuk.
4. mező A magas árismeret mellet alkalmazott valóban magas árak
bizonytalanságot eredményezhetnek. Ebben az esetben csak a sajátos
körülmények erősíthetik meg a vevők bizalmát (speciális szolgáltatások).
Megjegyzés:
Az árazás pszichológiája
Bizonyos összeghatárok lélektani hatással bírnak a fogyasztók életében. Főként a

gyors fogyasztói döntéseken alapuló, vagyis impulzus vásárlások esetén igaz, hogy
az árak megfelelő mértékű csökkentésével jelentősen növelhető a vásárlási kedv.
Jóval nagyobb forgalomnövekedés érhető el például egy korábban 12200 Ft-ért
kapható termék 9900Ft-ra történő leárazásával, mintha ugyanezt a terméket
10300Ft-os kedvezményes áron kínáljuk. Nem véletlen, hogy manapság szinte alig
találkozunk olyan árral, amely ne '9'-re végződne (vagyis 499Ft, de még nem 500Ft,
stb.). Itt a megtakarítás csalóka vágya rejlik a számok mögött.
Természetesen a sok nulla is jelezheti, hogy mi ezt is megengedhetjük magunknak.

4.4.8. Árstratégiák mátrixa a magasabb árrés elérésében
Költségcsökkentési lehetőségek
Alacsony Magas
Értéknövelési Magas 4 3
lehetőségek
Alacsony 1 2
Minden egyes termék esetében a már ismert módon kódok segítségével kell kitölteni
a 4 mezőt. (A döntések alapja a szakértői egyeztetések .)
1. mező Ebben a helyzetben a termelői ár szorosan követi a költségeket. Ezért
ezek a termékek az ismert (Porter) költségvezetési stratégiát követik.
2. mező Előfordul az a helyzet, amikor a piacra lépés alacsony áron történik,
mert ár érzékenyek a vevők, így csak fokozatosan a növekedéssel együtt
csökkenthetők az árak (behatoló stratégiák).
3. mező Kedvező kombinációnak tekinthető a magas hozzáadott érték és
alacsony árak együttes alkalmazása, mert a kevésbé innovatív, vagy
költséghatékonyságban gyengébb versenytársakat kiszorítja (árvezető stratégiák).
4. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyek a lefölöző stratégiát
alkalmazhatjuk. A költség csökkentésére csak lassan, a tapasztalati görbe
alakulásával együtt nyílik mód.
Megjegyzés:
Az árazás a marketing egyik legbizonytalanabb területe. Az árképzés elmélete és

gyakorlata között hatalmas különbségek fedezhetők fel, hiszen a piac a legritkábban
működik úgy, ahogyan az a könyvekben meg van írva.
Fontos azonban tudnunk, hogy a fogyasztó számára az ár nem az egyetlen, sőt - az

alapvető fogyasztási cikkek piacát kivéve - nem is a legmeghatározóbb szempont
vásárlási döntései meghozatala során. Kutatások bizonyítják, hogy a legtöbb esetben
a minőség és a kapcsolódó szolgáltatások jóval nagyobb szerepet játszanak a
választásban.

4.4.9. Márka- és ár imázs kapcsolata
Önmagában az árak csak akkor alakítanak ki pozitív imázst, ha a termék valóban

megérdemli. A lenti mátrixban a termékimázs és az ár differenciálásának viszonyát
elemezzük. A vállalat termékeinek piaci pozícióit láthatjuk a 4 mezőben.
Termék/imázs differenciálása
Magas Alacsony
Árdifferenciálás Magas 4 3
Alacsony 1 2
1. mező A vállalatok gyakorlatában előfordul, hogy a magas imázsértékű
terméküket viszonylag alacsony áron értékesítik. A probléma hátterét a 4.3.4.
mátrixban is fel lehet ismerni.
2. mező Ebbe a csoportba tartoznak azok a termékek, amelyek az alacsony
imázsukat alacsony árral kompenzálják.
3. mező Vannak olyan problémás termékek, amelyeket magas áron
értékesítenek, miközben imázsuk alacsony. Ennek a kockázata a „me-too” hatás,
ami a versenytársakat vonzza a piacra. A vevők bizonyos esetekben elfogadják
ezt a stratégiát, ha a kínálat kevés illetve nem ismernek helyettesítő
lehetőségeket, de felléphet egy pozitív feltételezés is, hogy a drágább jobb is.
4. mező Ez a legjobb helyzet, a magas imázsu termékhez relatíve magas árat
lehet rendelni. Az erős márkák tartoznak ide, amelyeket jelentős promócióval
rendszeresen támogatnak.
Megjegyzés:
Márkák új változatai keresik a helyüket az üzletek polcain – jól ismert gyártói brandek
olyan variánsai, amelyek megvásárlását kedvezőbb áruknak köszönhetően a
korábbinál több fogyasztó engedheti meg magának. (Bővebben a mellékletben)
Ugyanígy jellemző, hogy a piacvezető cégek általában magasabb árszinten kínálják
portékájukat. Hírnevük és elismertségük a legtöbb esetben ellensúlyozza növekvő
áraikat. Monopóliumok esetén pedig a fogyasztónak nincs más választási
lehetősége, mint hogy az áremelkedés ellenére is igénybe vegye a felkínált
megoldásokat.
Az árrugalmasságot "legegyszerűbben" azok a vállalatok tudják ellensúlyozni,

amelyek olyan egyedi terméket vagy szolgáltatást árulnak, amelyek többletkiadást is
megérnek a fogyasztóknak. Megkülönböztethető termék esetén ugyanis a cég nem
kényszerülhet árversenybe, amely a legtöbb esetben nagyobb érvágást jelent a
vállalkozások számára, mint a termelés visszaesése.

4.5.0. Diszkontálás mátrixa (1)

Az árképzés egyik fontos lépése, hogy milyen módon lehet a vevőknek
árkedvezményeket nyújtani. A termékélet ciklus elemzésénél is foglalkoztunk
ezzel a problémával.
A verseny erőssége
Alacsony Magas
A termék kora Öreg 1 2
Új 3 4
1. mező Idetartoznak azok a termékek, amelyek az életciklusuk vége felé
tartanak, de a piaci versenytársak számának csökkenése miatt a
versenyintenzitása is alacsony. Ezekhez a termékekhez csak akkor érdemes
diszkontot adni, ha más stratégiai érdekek ezt indokolják (lojalitás, különleges
vevők).
2. mező Ebbe a mezőbe azok a termékek tartoznak, amelyek differenciáltsága a
nyújtott diszkont csomagnak köszönhető.
3. mező Új termékek esetében csak akkor érdemes diszkontot adni, ha nem
elég nagy a kereslet.
4. mező A 2. mezőbe tartozó termékekhez hasonlóan itt is a diszkont adás
mértéke fontos versenytényező. Mivel új termékekről van szó a piaci részesedés
növelése fontos cél.
Megjegyzés:
Puha diszkont: alkalmi árakciók, promóciós ár. Szupermarketek: Kemény

diszkont termékkör: gyakran vásárolt, indikátor: olcsók. Az alapvető
élelmiszerek árát figyelik a vevők, az alapján dönt, megveszi-e vagy sem?
Megszünteti az okot: vevők ne hagyják el megszokott boltjukat a diszkontok
kedvéért. Svájci óra pontosságú disztribúció, erre költenek. Jellemző a szigorú
hálózati fegyelem. Eladótér maximális, bolti raktár kicsi: az áru csak a
szükséges adminisztráció idejére tartózkodik a raktárban. Raktáráruház jelleg,
a csak semmi luxus!. Szerény marketing, árukihelyezés, egyszerű vállalati
szerkezet. üzletben zajló folyamatok teljes leegyszerűsítése. Könnyen
kezelhető, előrecsomagolt, nagy tömegű, gyűjtőkartonos termékek+raklapon. A
logisztika igénye mindenek előtt.

4.5.1. Diszkontálás mátrixa (2)
Nagyon fontos a jól megtervezett diszkontálási stratégia, amiben a

versenyszabályok betartása mellett a megrendelések méretét díjazni tudjuk. A
korábbi gyakorlatnak megfelelően minden vevőt(vagy csak a legnagyobbakat) el
kell helyezni a mátrixban.
Diszkont megállapodás a vevőkkel
Korán Későn
A megrendelések Magas 1 2
mérete
Alacsony 3 4
1. mező Az ide tartozó vevőket felesleges azonnal diszkonttal támogatni, hiszen

anélkül is sokat rendelnek.
2. mező Hasonlóan az előbbi vevőkhöz feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása,
de mivel ez később realizálódik a vállalat cash-flow-ját javítja.
3. mező Az ide tartozó vevők esetében feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása,
kivéve, ha nagyobb megrendelésre kívánjuk őket ösztönözni.
4. mező Az ide tartozó vevők esetében el kell gondolkodni azon, hogy
egyáltalán megtartsuk-e őket.
Megjegyzés:
Nagykereskedelmi klub: Nagykereskedő, C+C: rendszeres vevői számára
árkedvezményt, speciális információt, kedvezményes bolti berendezést ad és áru
bemutatókat szervez.
Kereskedés a kemény diszkontokkal:

Hátrányok: Alacsony nyereségtartalom. Speciális kívánalmak, a meglevő
partnerekkel felmerülő problémák: más láncok áraikban torolják meg a hűtlenséget.
Megoldás: speciális márkák, csomagolások csak diszkontoknak.
Előnyök: Nagy forgalom, piaci részesedés növelés. Hosszú távú szerződés optimális
esetben. Más is alkuszik, csak nem biztos, hogy továbbadja a vásárlóknak.
Kemény diszkontőrök: „több az ideje, mint a pénze” típusú vevők boltja.
A vevő beszerző partnere: „fogyasztók megbízottjai, aki lealkudják helyettünk

az árakat”, s tovább adják. De nem minden alacsony jövedelmű ideális kemény
diszkont vásárló. Nem tud különbözni: szinte mindent egy forma alacsony áron
lehet kapni. Tipikus vevője az alacsony, de állandó jövedelmű. A biztonságot
előbbre tartja, mint a féllegális kereskedők „bomba” ajánlatait és az állandó
akcióvadászatot. Takarékos, beosztó, puritán és kerüli az impulzus vásárlást,
nem csábul el. A célnak megfelelő, egyszerű, tartós, olcsó és könnyen
kezelhető terméket keres Aki szegény, annak szüksége van az alacsony árakra.
A gazdag szereti az itteni termékeket. Csak olyan árut tart,ami gyorsan fogy,

pörög.

4.5.2. Az árakkal és termékekkel kapcsolatos körülmények mátrixa

A vásárlás során a vevők a termékek megszerzésénél nagyon sokféle előnyhöz
jutnak. Ugyanakkor jellemző módon a termék első és második körének költségeit
(kb.80%) csak kis mértékben veszik figyelembe a vásárlás során (ez 20%).
Ennek a fordítottja pedig azt jelenti, hogy a valós ráfordítások 20%-át kitevő
egyéb termékkörök 80%-ban hatnak a vásárlók döntéseire. Ezért nagyon fontos
megismerni ezeket a tényezőket és a költségeikkel együtt elemezni hatásukat.
A termék Mennyivel többet hajlandók fizetni az egyes elemekért a vevők

meghatározó
elemei (csak
lehetőségek)
Minőség
Egyediség
Dizájnhatóság
Elérhetőség
Javíthatóság
Csomagolás
Használhatóság
Tárolhatóság
Garanciák
Hitelek
Egyéb
Alap 1x 2x 3x 4x 5x 6x 7x
Az alkalmazás a következő lépésekből áll.
1. lépés Töltsük ki a mátrix első oszlopát! Fent csak példaként szerepelnek a
beírt elemek.
2. lépés Határozzuk meg egy egységre vonatkoztatva az alapárat az elemek
értékei szerint. (2. oszlop)
3. lépés Jelöljük be az alapárhoz viszonyítva mennyit adnának a vevők a
megjelölt értékekért.
4. lépés A kitöltött mátrix alapértékeit adjuk össze és nézzük meg ezekért
összesen mennyit adnának a vevők.
Megjegyzés:
Az elemzés alapjául a vevők megkérdezésének eredményeit használhatjuk fel.
A vevők határozhatják meg a listába kerülő elemeket, úgy, hogy az általunk
felsoroltakat kiegészíthetik vagy törölhetik. A módisított listát értékeltetjük velük.
Az így kapott eredményekből következtethetünk a vevők preferenciáira.

Promóció és reklám
4.5.3. Termék életciklus és a promóció kapcsolata

A termékélet ciklus során a promóciós aktivitás is folyamatosan változik. Ezt egy
korábbi mátrixban már megjelenítettük.
Promóciós tevékenység szintje
Magas Alacsony

mértéke
Alacsony 1 2
1. mező Gyakran a mikor a terméket a piacra bevezetjük magas a promóciós
tevékenység szintje. Miközben a piaci növekedés lassan bontakozik ki. Mégis
fontos a gyakorlatban a gyors piaci részesedés önrése, hogy később növelni
tudjuk a nyereséget. Előfordulhat a termék életciklus érett szakaszában hogy
sokat költünk promócióra, hogy fenntartsuk a meglévő piaci részesedésünket.
2. mező Ellentettje az 1. mezőnek. Elsősorban érett szakaszban lévő
termékeknek.
3. mező Előfordulhat az a helyzet, hogy a piaci növekedés gyors annak ellenére,
hogy a promóciós aktivitás alacsony. Ennek okai lehetnek a kínálat szűkössége
vagy speciális promóciós technikák. Mindkettő esetben fellép annak a veszélye
hosszú távon, hogy más cégek kihasználják a gerjesztett igényüket.
4. mező Ideális esetben a gyors növekedés érdekében jelentős promóciós
tevékenységet fejt ki az adott vállalat.
Megjegyzés:
A vállalatnak tervezéskor meg kell határoznia a célközönséget, a kommunikáció
céljait, meg kell terveznie az üzenetet, ki kell választania a kommunikáció csatornáit,
ki kell dolgoznia a teljes promóciós költségvetést, döntenie kell a promóciós mixről,
mérnie kell a promóció eredményeit, irányítania és koordinálnia kell az integrált
marketing kommunikációs folyamatot.
Az integrált marketing kommunikáció az üzenetek nagyobb összhangját teremti meg
és előidézi az értékesítésre gyakorolt hatás növekedését. Promóció működése
megteremti a kialakuló márka imázst és üzeneteket. Az integrált marketing
kommunikáció koncepciója (IMK) alkalmasabbá teszi a vállalatot a megfelelő
üzeneteknek a megfelelő fogyasztókhoz, a megfelelő időben, a megfelelő helyre való
eljuttatására. Ismertség hiányában a növekedés nagyon lassú vagy nincs.

4.5.3. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (1)
A döntés arról szól, hogy mikor használjunk aszimmetrikus kommunikációt

(reklámozás) vagy szimmetrikus kommunikációt (személyes eladás) ami
rugalmasabb és komplexebb befolyásolást eredményezhet.
Kommunikáció formája
Reklámozás Személyes eladás
A kommunikáció Magas 1 2
összetettsége
Alacsony 3 4
1. mező Ebben a helyzetben a komplex információ átadása nagyon korlátozott

lehet. Lehetőség van személyes eladás alkalmazásával kiegészíteni az üzenet
átadást, vagy magát az üzenetet a reklámozás lehetőségi szintjére
leegyszerűsíteni.
2. mező Ebben az esetben a sikeres kommunikációnak a legnagyobb esélye
van. A közvetlen kommunikáció lehetővé teszi a vevőkhöz igazodó prezentációs
technikák alkalmazását.
3. mező Itt a reklámozásnak van nagyobb sikerlehetősége, hiszen az egyszerű
üzenet széles közönséghez juttatható el.
4. mező Túl költséges és felesleges egyszerű üzeneteket drága közvetlen
csatornán keresztül eljuttatni a vevőkhöz. Lehetőség van a közvetett módszerek
alkalmazására vagy a technológia (telefonos eladások) hatékonyságát kihasználó
módszerek alkalmazására.
Megjegyzés:
A kettő megfelelő kombinációja termék és piac függő.
Reklám és eszközei: Elképzelések, áruk vagy szolgáltatások bemutatásának
minden nem-személyes, azonosítható forrásból származó fizetett formája.
Eszközei: Nyomtatott és elektronikus reklámok, külső csomagolás, csomagolt
mellékletek, mozgófilmek, brosúrák, könyvecskék, telefonkönyvek, szaknévsorok,
plakátok, reklámcédulák, reklámok utánnyomásai, hirdetőtáblák (óriásplakátok),
árutartó állvány vagy polcjelzések, eladáshelyi reklámok (POP), audiovizuális
anyagok, szimbólumok és emblémák (logók), videókazetták.
Személyes eladás és eszközei: Egy vagy több potenciális vevővel való személyes,
mindkét fél aktivitását feltételező kommunikáció. Céljai: bemutatás, kérdések
megválaszolása, rendelések szerzése.
Eszközei: értékesítési bemutatók, értékesítési összjövedelmek,
ösztönzőprogramok, áruminták, vásárlók és kereskedelmi bemutatók.

4.5.3. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (2)
A lenti mátrixban arra a kérdésre keresünk választ, hogy a személyes eladás,

vagy a reklám gyakorol-e nagyobb hatást a vevők magatartására.
A termék összetettsége
Alacsony Magas
A reklámok Magas 1 2
bizonytalansági
hatása a Alacsony 3 4
vásárlásokra
1. mező Miközben relatíve egyszerű termékről van szó, mégis a reklámok

hatása a vásárlásra bizonytalan. A lehetséges stratégiák ezek kiegészítése
személyes eladással, vagy indirekt eszközökkel biztosítani a folyamatos
támogatást.
2. mező Ebben az esetben a személyes eladás kiterjed a látogatásokon túl az
eladás utáni visszajelzésekre is.
3. mező Az ide tartozó termékeknél a közvetett eszközhasználat a
leghatékonyabb.
4. mező A termék összetettsége miatt a személyes eladás alkalmazásának
lehetősége magas.
Megjegyzés:
A reklámok és a személyes eladás aránya a termék összetettségén túl még az

életciklus és az újravásárlás idejétől is függ.

4.5.4. A vállalati imázs fejlesztése

A különböző imázsformák között a vállalati imázs fejlesztése a verseny egyik
fontos eleme.
Meglévő imázs
Szegényes Jó
Idő és erőforrás Magas 1 4

allokáció az imázs
fejlesztésre Alacsony 2 3
1. mező Ebben a helyzetben a meglévő imázs szegényes annak ellenére, hogy

sokat költenek rá. Több lehetőség van a változtatásra:
 Ez a vállalt valójában unalmas képet alakított ki magáról, amit kozmetikázni
kellene.
 Az egész ágazat szegényes imázsnak örvend, ezért a cégre is ráragadt.
 A vállalat nem tudja milyen imázst is akar kialakítani magáról
 A vállalatnak nincs kompetenciája az imázs fejlesztéséhez.
 Amit a vállalat magas költségnek tekint az nem elég a fejlesztéshez.
 Ha a vállalt felismeri szegényes imázsát legalább megpróbálkozik javítani rajta
2. mező Valószínűleg ebben a helyzetben megérdemelt a szegényes imázs.

Feltételezhetően a vállalatot nem is érdekli.
3. mező Úgy tűnik, hogy a vállalat nagyon szerencsés, hiszen erőfeszítéseinek
hiányában is pozitív imázsa van.
4. mező Az erőfeszítések és az eredmények azt mutatják, hogy a vállalt jó úton
jár.
Megjegyzés:
Az imázs a szubjektum szűrőjén megszűrt, az észlelések során kialakult tudati

képek rendszere, amely magában foglalja (ti. pszichikailag tükrözi) a
szubjektum teljes környezetét. Az imázs tehát nem átgondolt, empirikus
vélemények összessége, hanem olyan tudati jelenséget jelöl, amelyet a
legkülönbözőbb asszociációk és értékelések együttesen alkotnak. Röviden és
tömören fogalmazva tehát, értékítéletek rendszere; vagy a
kommunikációelmélet szóhasználatával élve:” motivációs információ-
hordozó.”

4.5.4. Ágazati imázs

Ennek a mátrixnak az a célja, hogy a teljes ágazat imázsát vegye tekintet be, annak
ellenére, hogy sok a szubjektív elem az ilyen elemzésben. Célszerű a mátrix
használatakor a különböző vásárlói csoportok szerint vizsgálni az ágazati imázst és
benne a sajátot.
Ágazati imázs
Szegényes Jó
Saját imázs Jó 1 2
Szegényes 3 4
1. mező A vállalat valószínűleg jól menedzseli saját magát és az ágazatnál jobb

imázzsal rendelkezik. Ez egyben a versenytársakkal szembeni előnyt is jelenti a
differenciálódásban.
2. mező Ebben a helyzetben a vállalat imázsa megegyezik az ágazatéval.

Mindkettő jó, de a cél az átlagnál jobbnak lenni.
3. mező Az ide tartozó vállalatok akár a mazoisták nem az előnyt, hanem a
hátrányt szerzik meg az ágazat kedvező megítéléséből.
4. mező Ezek a vállalatok nem tudnak többet, mint az ágazat, így nem lógnak ki
a rossz környezetből. A cél az lehet, hogy a versenytársak ellenében mégis
jobbnak tűnjenek.
Megjegyzés:
A vállalat (Company, Corporate) imázs jelentése, hogy a vállalatok termékeik

és szolgáltatásaik révén önálló imázzsal rendelkeznek a fogyasztók tudatában.
A vállalat minden intézkedése, ténykedése kihatással van imázsára, amelynek
változásait megismerni és tudatosan alakítani az imázs-stratégia fő feladata.

4.5.5. Az értékesítés ösztönzés típusai

Az általános elméletből elfogadott nézet, hogy az értékesítés ösztönzés rövid távon
hat az eladásokra. Céljai igen szerteágazóak. Egyes szakértők szerint a vevők
megtartását is el lehet érni velük. Ebben a mátrixban a promóciós lehetőségek
általános formáit és a célpiacok fajtáit vethetjük össze.
Értékesítés ösztönzés alapformái
Pénz Termékek Szolgáltatások
Célpiacok Vevők 1 2 3
Kereskedők 4 5 6
Értékesítési 7 8 9
személyzet
1. mező A vásárlók a gyors azonnal megszerezhető kedvezményeket kedvelik.
Ez lehet árban kuponban, stb.
2. mező Minden vevő kedveli az ajándékokat, az ingyenes mintákat,
prémiumokat. Előnyük, hogy nem értékarányosak.
3. mező A vevők számára fontosak a garanciák, az ingyenes kipróbálások és
azok a versenyek, amelyek plusz szolgáltatást nyújtanak.
4. mező A kereskedőkre irányuló értékesítés ösztönzés a push stratégia körbe
tartozó eszközöket jelenti. Ilyenek lehetnek a lojalitáshoz kapcsolódó ösztönző
bónuszok, kiterjesztett hitelek, késleltetett fizetés stb.
5. mező A kereskedők számára is nyújthatók ingyenes minták, prémium
ajánlatok, termékre beváltható kuponok.
6. mező A kereskedőknek nyújthatók ingyenes tanácsadások, bemutatók,
kiállítások, speciális események, dis-play, visszavásárlási biztosítások.
7. mező A személyes eladásból megismert ösztönzők, bónuszok, fizetések,
díjak a saját értékesítési személyzetnél jól alkalmazhatóak.
8. mező A saját értékesítési személyzetünk szintén kaphat ajándékokat,
nyereménytárgyakat stb.
9. mező Az értékesítési személyzetünk motiválható többféle ingyenes
szolgáltatással és természetbeni juttatással.
Megjegyzés:
Sokan szélesebben értelmezik a vásárlásösztönzés fogalmát. Nemcsak a hazai
terminológiában szokásos akciókat sorolják ebbe a körbe, hanem az eladáshelyi
reklámozást / POS, point of sale/, az áruelhelyezéssel foglalkozó merchandisingot és
többnyire direkt marketingként emlegetett módszerek és eszközök jórészét is.
Mindezekkel összhangban áll az fent idézett, s az American Marketing Associationtól

származó definíció, amely szerint az értékesítésösztönzés körébe tartoznak
mindazok a tevékenységek, amely akár a személyes eladást, akár a reklámozást
támogatják, illetve koordinálják, s ehhez display-ket, bemutatókat, kiállításokat és
egyéb alkalmi akciókat használnak fel.

4.5.6. Reklámhatás mátrix

A reklámozásra jellemző az átfogó jelleg, a széle hatókör. Ennek ellenére fontos a
megfelelő célcsoportok elérése.
A reklámcélok átláthatósága
Rosszul Világos
meghatározott
Célcsoportok Specifikus 1 2
meghatározása
Rosszul 3 4
meghatározott
A közelmúltban lefutott reklámkampányok mátrixát kell elkészíteni, hogy a mérés 10-
es pontrendszerben történik. Figyelembe kell venni azt, hogy a reklámok hatása
közvetett és csak lassan kumulálódik. Elsősorban a felismerést másodsorban az
attitűdváltozást tudjuk vele elősegíteni.
1. mező Ebben a helyzetben kicsi esély van arra, hogy jelentős reklámhatást
érjünk el. A célcsoport nem érezheti magát valóban megszólítottnak.
2. mező A pontos célok és a specifikus célcsoport képzés és lehet a siker titka.

3. mező Amikor ismerjük a céljainkat, de nem határozzuk meg pontosan a
célközönséget, akkor a vak szórás miatt igen költséges a reklámozás.
4. mező Egy amerikai áruházi menedzser nevéhez kötődik az 50%-os elv.
Ebben az esetben a megvalósulásával nézünk szembe.
Megjegyzés:
A reklám „titkos” hatásai alapján lehet csoportosítani és racionalizálni az előítéletek
tartalmait:
 A reklám intenzitásának hatásai: kényes és törékeny hatások. A
reklámbefektetés nem mindig arányos a bevételnövekedéssel, különös
tekintettel arra, hogy a cégek gyakran ragaszkodnak a kevésbé hatásos
reklámokhoz. A profitorientáltság ilyen értelemben nem mindig érvényesül.
 A reklám dinamikus hatásai: a reklámhatás nem azonnali, s az esetek

többségében nem hosszú távú, viszont tudatalatti, illetve tudatos szinten is
működhet.
 A reklámkampányok hatásai: drámai siker, hisztérikus vásárlási láz ritkán
fordul elő. A felfutás (wearin) és a kifutás (wearout) is gyorsan megtörténhet.
 A reklámkreativitás hatásai: a kulcs az újdonság. Emellett a sablonok
használata segítheti a megvalósítást, az érzelem növelheti a hatást, a humor
pedig fenntarthatja a figyelmet – miközben szórakoztat. A cégek ritkán
használnak tudatküszöb alatti reklámokat.
 A reklám feltételes hatásai (kontextus- és környezetfüggőség): a reklám
hatásosabban működik újdonság esetén, mint „érett” termékeknél. A
lojálisokat és a nem használókat különbözőképpen befolyásolja a reklám
(Tellis, 2004).

4.5.7. A célzott üzenet meghatározása

Nem elég a célcsoportot ismerni, számára a legmegfelelőbb üzenetet kell küldeni.
Az alapüzenet
Átlagos előnyök Differenciált

előnyök
A célcsoport Az egész ágazat 1 2
meghatározása
Egy jól 4 3
meghatározott
szegmens
1. mező Egyes vállalatok biztonsági stratégiát folytatnak, így mindenki
megcéloznak az ágazaton belül. Ebben az esetben más promóciós eszközök
használata is szükséges a kisebb célcsoportok eléréséhez.
2. mező Abban az esetben, ha az egész ágazaton belül sikert arat a
megkülönböztető előnyöket hordozó üzenetünk, akkor szerencsések vagyunk.
3. mező Ha a kommunikációnk a kiválasztott célközönséget eléri akkor leszünk
költségtakarékosak és sikeresek.
4. mező A megcélzott szegmensnek olyan üzeneteke küldünk, mint bárki már,
akkor csak a pénzünket pazaroljuk.
Megjegyzés:
A reklámhatással kapcsolatban említett társadalmi előítéletek és elképzelések
racionalizálhatóak, reklámozók célkitűzéséhez, üzenetéhez, pozicionálásához és
módszertanához illeszthetők. Kotler megközelítésében az alapvető szempont a célok
meghatározása. Eszerint a következő reklámtípusokról és szándékokról
beszélhetünk:
 tájékoztató reklám: új termékek vagy régi termékek új tulajdonságainak

kommunikációja;
 meggyőző reklám: meggyőződés, preferencia, rokonszenv kialakítása;
 emlékeztető reklám: ismételt vásárlás erősítése, imázs-hirdetések az
emlékezet fenntartásáért;
 megerősítő reklám: a „jó döntés” hangsúlyának üzenetét kell eljuttatni a
fogyasztóhoz (Kotler & Keller, 2006).

4.5.8. Polcfeltöltés allokációs mátrixa

Ebben a mátrixban a polckihasználtság és a nyereség maximalizálás
kapcsolatrendszerét elemezzük.
A helykihasználtság
Közepes
Alacsony Magas
A nyereségszint Magas
folyóméterenként 4 3
Közepes
1 2
Alacsony
Terméktípusonként elemezze a mátrixot elhelyezve a saját márkáit a 4 mezőben.
1. mező Az ide tartozó termékek alacsony nyereséget jelentenek
folyóméterenként, függetlenül az adott polcmérettől.
2. mező Ezek a termékek a nagyobb polcfelületre érzékenyek, de a fajlagos
nyereséget nem növelik.
3. mező Ide tartoznak a legjobb termékek magas fajlagos nyereséggel
reagálnak a nagyobb polchelyre.
4. mező Vannak olyan termékek, amelyek a polchely növekedésére alig
reagálnak, de a fajlagos nyereségük magas.
Megjegyzés:
Akár 10%-kal is nőhet a forgalom pusztán attól, ha a polcon a vevő mindig mindent
megtalál, és minden terméket olyan mennyiségben láthat, ami már pusztán
megjelenésével eladja magát. Eladni csak teli polcokról lehet! A teli polcokat, a
rendezett bolti képet, a polctükör pontos betartását csak a megfelelő polcszerviz,
avagy idegen kifejezéssel élve merchandising tudja biztosítani. Ha a polc kellő
mennyiségű áruval van feltöltve, nincs kieső forgalom amiatt, hogy a vevő nem találja
meg, amit keres, vagy nem veszi észre a polcon maradt árválkodó darabokat.
A polcszervíz vagy merchandising feladatok az áruházi, bolti polcok feltöltését

jelentik, annak megfelelően, ahogyan azt az áruház elképzelte, vagyis az előre
meghatározott helyekre való árufeltöltést. A helyek kiosztása a polctükör szerint
történik.
Meg kell említeni, hogy míg a gyorsan mozgó fogyasztási cikkek piacán a
kategóriamenedzsment eszközeit elemzési és POS szinten is használó cégek
patikamérlegen mérik a facing-számokat, addig más termékkategóriákban még sem
a gyártók/importőrök, sem a napi cikkekre koncentráló kereskedők nem ismerték
még fel pusztán a rendezett polckép létrehozásának és fenntartásának jelentőségét
(pl. autó-felszerelési kiegészítő eszközök, barkács-eszközök stb.), ami pedig
forgalomnövekedést sejtetne.

4.5.9. A termékekhez kapcsolódó támogatások

Egyes termékek többlettámogatást igényelnek az értékesítésben, hogy így jussanak
versenyelőnyökhöz. Ezek a termékek több vagy kevesebb gyakorlati segítséget
igényelnek. Ebben a mátrixban ez a két faktor kombinációja elemezhető.
Egyediség biztosításának foka
Differenciált Nem differenciált
Gyakorlati Differenciált 1 2
segítség formája
Nem differenciált 3 4
1. mező Ezeknek a termékeknek személyes konzultáció során lesz magas az
elismert differenciáltsága.
2. mező Az ide tartozó termékek esetében az értékesítés szakmaisága nagyobb
mint a személyre szabottság.
3. mező A szakmai vagy gyakorlati támogatás szintje alacsony, sokkal inkább a
személyesség magas foka jellemző. Ide a meggyőző és motivált eladók
szükségesek.
4. mező Vannak olyan termékek, ahol a kiskereskedők napi gyakorlata jelenik
meg.
Megjegyzés:
A leggyakoribb eladáshelyi marketingkommunikációs anyagok a következők:
Display - az áru kihelyezésére, tárolására szolgáló eszköz, amely készülhet

kartonból, fémből, műanyagból. Szerepe, hogy a polcon kívül is helyet biztosítson az
árunak.
Wobbler - polcbelógó, amelyet a vevő elhaladásakor keltett levegő mozgat meg,

ezáltal a mozgással felhívja magára a figyelmet.
Árjelző - az ár kommunikálására szolgáló nyomtatott anyag, amely a hipermarketek

esetében kisebb jelentőséggel bír, mivel saját plakátjaik szolgálnak az árak jelzésére.
Raklaptakaró vagy raklapszoknya - a polcvégi raklapos kihelyezéseknél a raklap

dekorálására illetve eltakarására használják.

4.6.0. Kinek van szüksége a kiállításokra

A kiállításokon való részvétel igen költséges, ezért alapvető kérdés, hogy meg kell-e
jelennünk ezeken.
Ez a mátrix segít eldönteni, mikor lehetünk sikeresek a kiállításokon.
A látogatók összetételének elemzése
Kedvezőtlen Kedvező
A megjelenő Sok 1 2
versenytársak
számának Kevés 3 4
becslése
1. mező Ezeken a kiállításokon nem a megfelelő célközönséggel találkozunk,
miközben nagyon sok versenytársunk is jelen van. Célszerű ilyen kor látogatóként
megjelenni.
2. mező Ezeken a kiállításokon érdemes megjelenni, hiszen itt jelenik meg
valójában a piac. A cél a jó kiállítóhely megszerzése és kitűnni a többi versenytárs
közül.
3. mező Vannak olyan kiállítások, ahol kár megjelenni kiállítóként és
látogatóként is.
4. mező A legnagyobb valószínűsége a sikernek ezeken a kiállításokon van.

Megjegyzés:
A piacbefolyásolás egyik lehetséges megoldása a kiállításokon és vásárokon való
részvétel.
A kiállítások és a vásárok sajátos értékesítési helyszínek, amelyeket a szak-irodalom
komplex marketing platformként emleget. Sikerük azonban a szakmailag tökéletes
előkészítésükön múlik, ezért célszerű megismerkedni e rendezvények
alkalmazásának technikai fogásaival.
A szakirodalom az alábbiak szerint rögzíti a vásár fogalmát.
„A vásár időben behatárolt, általában rendszeresen megismétlődő rendezvény,
amelyen nagyszámú kiállító egy vagy több gazdasági ág lényeges ajánlatát állítja ki,
és túlnyomóan minták alapján azokat döntően ipari viszonteladóknak,
felhasználóknak vagy nagyvásárlóknak árusítja.”

4.6.1. A kiállítások értékelése

A legtöbb kiállító a kiállítás szervezők adataira hagyatkozik, miközben nagyszerű
lehetősége nyílik saját elemzésre.
A megkeresések száma
A célkitűzések A célkitűzések alatt

fölött
A realizált A célkitűzések 1 2
értékesítések fölött
A célkitűzések alatt 3 4
1. mező Annak ellenére, hogy kevesen keresték meg a standot, mégis jelentős
eredményeket hozott. Ennek okai:
A jó termékcsomagok, amelyek versenyképesek voltak
A jó tárgyalástechnika
Motivált érdeklődők
2. mező Egyszerűen minden sikerült, megérte megjelenni.
3. mező Több dolgot bizonyára elrontottak.
Ezek lehettek:
Nem megfelelő kiállítást választottak
Rossz volt a standpozíciója
Gyenge volt a stand dizájn
Nem voltak kellően képzettek az alkalmazottak
Lehet, hogy kevés alkalmazott volt
Hiányozhatott az után követés
Nem volt elég erős a vevőknek szóló ajánlat
4. mező A megjelenéssel valószínűleg semmi gond nem volt, az után követési
folyamat gyenge hatékonyságúnak bizonyult.
Megjegyzés:
A kiállítás, vásár értékelhetőségének egyéb szempontjai
A versenytársak megjelennek-e?
Milyen értéke (rangja) van az üzleti életben?
Mennyire professzionális a szervezése?
Honnan érkeznek a látogatók?
Milyen a külföldi és a hazai kiállítók aránya?

Disztribúció és vevőszolgálat
4.6.1. Termékélet ciklus és vevőszolgálat kapcsolata

A lenti mátrix segítségével a termék életciklusának és a hozzá kapcsolódó
vevőszolgálati szintnek változásáról kapunk képet.
Vevőszolgálat szintje
Magas Alacsony
Alacsony 1 2
1. mező Amikor a piaci növekedés alacsony és a hozzá kapcsolódó
vevőszolgálati szint magas rendszerint a piaci bevezetés szakaszáról
beszélhetünk, ahol a cél az új vevők lojalitásának kialakítása. Az érettség
szakaszában már meggondolandó, hogy érdemes-e ilyen helyzetet fenntartani.
2. mező Ebben a helyzetben hasonló a termékélet ciklus mint az előzőben, de
az alacsony vevőszolgálat miatt a bevezető szakaszban könnyen elveszíthetjük
növekedési lehetőségünket.
3. mező Az ide tartozó termékeknek a piaci növekedése magas, aminek többféle
oka lehet. A kínálati piac hiánya, vagy a menedzsment rövidlátása. Amennyiben
hosszú távon gondolkodunk, érdemes növelni a vevőszolgálati szintet.
4. mező Az ide tartozó vevői kör vásárlási hajlandósága magas, amit magas
vevőszolgálati szinten próbálunk kielégíteni. Célszerű azonban a differenciált
vevőkezelés, hiszen az költséghatékonyabb.
Megjegyzés:
A szűkebb értelemben vett vevőszolgálat egy nagyon fontos visszacsatolási pont a

vállalat életében, ahonnan értékes információk nyerhetők ki a fogyasztók elvárásaival
kapcsolatban. Ugyanakkor a vevőszolgálat lehetőséget nyújt a megfelelő információk
eljuttatására is, és a fogyasztó megelégedésére szolgáló működése esetén erősíti a
vállalat hírnevét. A vásárló számára ugyanis kritikus pont lehet, adott esetben
fordulhat-e észrevételeivel a gyártóhoz, illetve kielégítően kezelik-e panaszait és
észrevételeit.
A legtöbb vállalat nem áll közvetlen kapcsolatban termékének vásárlókörével, hanem
különböző áruházakon keresztül értékesíti azt. Mégis nagyon fontos, hogy legyen
olyan kapcsolat-felvételi lehetősége a fogyasztónak, ahol a gyártónak, a márka
mögött álló cégnek közvetlenül teheti fel kérdéseit, mondhatja el véleményét,
észrevételeit, ill. jelezheti problémáját. Ez a fajta közvetlen elérhetőség
elengedhetetlen a fogyasztói bizalom kialakításához és megtartásához, ugyanakkor
nagyon hasznos információforrás, visszajelzési lehetőség a vállalat számára.

4.6.2. A vevőszolgálat menedzsmentjének mátrixa

A vevőszolgálat a marketing költségvetés egyik jelentős elem, ezért a vállalatok
tudni akarják, hogy mennyire hatékonyan működik. Ebből a mátrixban a vállalat az
akarja megtudni, hogy a vevőszolgálattól mit várnak el a vevők.
A vevők számára mennyire fontos
A felismert Alacsony 1 2 3
megjelenés
Közepes 4 5 6
Magas 7 8 9
1. lépés Készítsen egy olyan listát, amelyben a vevőknek nyújtott
szolgáltatásokat sorolja fel (szállítás, szerviz, hitel stb.)
2. lépés Mindegyiket minősítheti 1-9-ig (minden egyes mezőben 3 fokozat
jelenik így meg).
3. lépés Ugyanazt a minősítést tegye meg a vevők megkérdezéséből származó
(1-9-es) minősítéssel a részükről felismert szolgáltatási elemekből.
4. lépés Helyezze el a 2. 3. mezőben kialakult pontok szerint az egye
szolgáltatási elemeket.
5. lépés Elemezze melyik mezőkbe kerültek így a szolgáltatási elemek. Húzza
meg a felismert megjelenés oldalán a közepes felső sarkától a 8-as mező alsó
sarkáig azt az átlós vonalat, ahol azok a szolgáltatási elemek jelennek meg,
amelyek nem fontosak a fejlesztés szempontjából. Ugyanezt tegye meg a 2-es és
6-os mező két sarokpontjával, ami fölött a fontosságuk ellenére kevésbé ismerik
fel a vevők az ide tartozó szolgáltatási elemeket. A fennmaradó átlós sáv a célzott
terület a vevőszolgáltatások szempontjából.
Megjegyzés:
Napjainkban azonban a kapcsolódó szolgáltatások sokkal fontosabbak lettek ennél,
ezért a vevőszolgálat is túllépett önmaga keretein. A végfogyasztók felé történő
vevőszolgálati tevékenység mellett a nagyvállalatok már arra is ügyelnek, hogy a
forgalmazásban résztvevő partnereiket is megfelelően kezeljék, így törekedve a
minél magasabb szintű vevőkiszolgálásra. Ezt a területet nevezzük a business-to-
business (azaz vállalatok közötti) marketingben "trade marketingnek".
Továbbmenve a vevőszolgálat nem csupán passzív szerepet tölthet be a vállalat

életében, azaz nem csupán reagálni képes a fogyasztói visszajelzésekre, de elébe is
mehet azoknak. A különböző termékekhez, szolgáltatásokhoz kapcsolt kiegészítő
szolgáltatások (például házhozszállítás) pedig legtöbbször a magasabb ár
realizálásán keresztül fizetődnek ki. A fogyasztói kiszolgálás fontosságának
felismerésével, és a vevőszolgálat fogalmának kitágulásával egy új, nagyon fontos
marketingterület, a kapcsolati marketing jött létre.

4.6.3. Készletezés mátrixa

A készletezés szintje disztribúció kritikus eleme. A vevők elvárják az azonnali
vagy gyors teljesítést, miközben ennek költségeit nem mindig ismerik el.
Vásárlói szegmensek fontossága
Alacsony Magas
A készlethiány Magas 2 3
kockázata
Alacsony 1 4
1. mező Ebben a szituációban alacsony a készletezés kockázati szintje és az
ide tartozó vevők fontossága is. Ezek a vevők valójában akkor válhatnak
fontossá, ha túl magas a készletszintünk.
2. mező Az ide tartozó vevők fontossága kicsi, így az ő hiányérzetük inkább
kényelmetlenséget, mint komoly problémát okoz (figyelni kell azonban rájuk,
mert rossz hírünket kelthetik).
3. mező A legtöbb gondot az ide tartozó vevők jelentik, mert nagyon fontos
körét jelentik a vásárlóknak, akik ráadásul igen érzékenyek a készlethiányra.
Rájuk kell legtöbb figyelmét összpontosítani a vállalatnak.
4. mező Itt a vevők türelmesnek tekinthetők. A készletszint alacsonysága
számukra elfogadható, ugyanakkor folyamatosan figyelni kell rájuk, mert
fontosak a vállalat számára.
Megjegyzés:
Készletek elemzésének szempontjai
 ABC analízis
 Készletek forgási sebessége (fordulatszám, forgási napok száma)
 A gyors forgási sebesség előnyei
 A gyors forgási sebesség veszélyei
 Készlethatékonyság forgalom/átl.készlet, átl.készlet/forgalom
 Készletrugalmasság (reagálási fok %) (készletváltozás/forg.változás)
 Készletkövetés (készlet %-os vált./nettó árbev. %-os vált.)
ABC analízis (Pareto diagram): kiemelt termékcsoportok kiválasztásának eszköze.
Segíti a vállalat termékszerkezetének jobb megismerését és a döntést, hogy mely
terméknél szükséges a folyamatos ellenőrzés és az egyedi piacvizsgálat.
Az ABC analízis egyike a legegyszerűbb, leggyakrabban használatos elemzési
módszereknek. Általában nagyszámú, homogén halmazok elemzésére használható.
Így például kitűnően alkalmas egy vállalat vevőkörének, termékcsaládjának
elemzésére. Ugyanolyan eredményesen lehet egy gyártó rendszer tervezésénél az
eljövendő termelési profil meghatározására. Az ABC analízis azt mutatja meg,
melyek azok a halmaz elemek (termékek, partenterek), amelyekre egy meghatározott
szempont szerint figyelni kell. A módszer egy diagram megszerkesztésére irányul,
(ez a Pareto-diagram), amelyből következtetéseket lehet levonni a a halmaz
elemeinek fontossági eloszlását illetően.

4.6.4. A fizikai elosztás mátrixa

Legtöbb vállalat geográfiai szempontból nagy felületet fed le, ezért figyelembe
kell venni a vevők elhelyezkedését és disztribúciós igényeit.
A vevők területi elhelyezkedése
Közel Távol
Disztribúciós Magas 1 2
igényeik
Alacsony 3 4
1. mező Ide tartoznak azok a vevők, akiknek magasak a disztribúciós igényeik.
Őket a legkönnyebb kiszolgálni a telephelyről.
2. mező Ebben a helyzetben a magas disztribúciós igényeket a távoli vevőket
lokális depók segítségével lehet megoldani. Vagy helyi disztribútorok
beiktatásával akik rendelkeznek készletezési kapacitásokkal. A kicsi és távoli
vevőket expressz csomagküldő cégekkel is elérhetjük.
3. mező A közeli és kis disztribúciós igényű vevőket közvetlenül is
kiszolgálhatjuk, vagy közös beszerzési ügynökséget alakíttatunk ki velük.
4. mező Azokat a vevőket, akiknek kicsi a disztribúciós igényük és távol vannak
a hagyományos disztribúciós csatornákon keresztül szolgálhatjuk ki.

4.6.5. A készletszint meghatározása
A készletszint meghatározásához ismerni kell a keresleti kilátásokat. Azonban

mindig figyelembe kell venni a magas biztonsági készletezésben meglevő plusz
költségeket ill. a hiányból eredő vevők elvesztésének lehetőségeit.
Készletszint
Magas Alacsony
Várható kereslet Magas 1 2
Alacsony 3 4
1. mező Habár magas keresleti szinttel számol a vállalat és ehhez mégis

készletszintet rendel, komoly bajba kerülhet, ha a termelése rugalmatlan.
2. mező Ebben a helyzetben egyetlen kockázati tényező van, ha rosszul
becsülik meg a várható keresletet és az elmarad a várakozásoktól, akkor a
készletezési költségek megdrágítják a termelést.
3. mező Ebben a helyzetben a vállalatok jól döntöttek. Hiszen az alacsony
várható kereslethez igazodtak.
4. mező A költséges az alkalmazkodás várható alacsony kereslethez. Ezzel a
problémával a 4.6.3. mátrix már foglalkozott.

4.6.6. Stratégiai választási döntések a kiskereskedelemben

A kiskereskedelem ill. az ott lévő láncok közötti választás egyrészt
kényszerdöntés, másrészt a marketing szempontok érvényesítésének egyik
lehetősége, hiszen a különböző üzletekben más-más márkákkal, szolgáltatásokkal
és árakkal lehet megjelenni.
Üzlet
Meglévő Új
A kínálat formája Meglévő 1 2
Új 3 4
1. mező Ebbe a mezőbe a konzervatív disztribúciós stratégia jelenik meg,
valószínűleg jelentős versenyhelyzetben.
2. mező Azok a vállalatok, amelyek fejleszteni akarják disztribúciójukat új
csatornákat keresnek sokszor a meglévő termékeiknek. Ezzel akarják elérni a
vevőkörük bővítését.
3. mező A forgalomnövelésnek egy másik útja a kínálat bővítése. Ennek az az
oka, hogy a meglévő üzleti partnerek esetében könnyebb már az új termékek
belistázása.
4. mező Új kínálattal, új disztribúciós csatornákba lehet lépni, amivel
gyakorlatilag egyfajta diverzifikációt hajt végre a vállalat. Az élelmiszerláncok
egy jelentős részénél is „a non food” szekció forgalma már nagyobb, mint az
élelmiszereké. A kertészeti és DIY (csináld magad) piacok bevonásával is
találkozhatunk.
Megjegyzés:
Ha valaki nem vette volna észre a Ansoff mátrix adaptálása történik a
disztribúcióban.

4.6.7. A közvetítők közötti választás mátrixa

Legtöbb vállalkozás életébe meghatározó kérdés hogyan válasszunk a
közvetítők közül, ha mi magunk nem érjük el közvetlenül a vevőinket.
Szubjektív tényezők
Kedvezőtlen Kedvező
1 10
Objektív tényezők Sok 10 1 2
Kevés 3 4
1
1. lépés Meg kell határozni azokat a relevánsnak nevezhető tényezőket,
amelyek a közvetítői csatornák kiválasztására hatnak.
Lehetséges tényezők:
 Elhelyezkedésük, piaci lefedés
 Kommunikáció, az egyszerű kapcsolattartás
 Eszközállományuk és kapacításaik
 Korábbi tapasztalataink
 Szakmai kompetenciájuk
 Hiteligényeik,
 Szükséges értékesítési személyzet mérete
 Kapcsolattartók száma
 Exkluzivitásuk
 „Közös nyelv”
 Stb.
2. lépés Állítsuk össze a leginkább fontos tényezőket az üzletünk számára.
3. lépés Minden egyes tényezőt pontozzuk 1-10-ig aszerint, hogy a

közvetítők mennyire találkoznak a mi elvárásainkkal.
4. lépés Minden egyes tényezőt súlyozzuk a 6. mátrixban megismertek

szerint.
5. lépés Ugyanezt a lépéssort hajtsuk vége a szubjektív faktorok esetében

is. Ezek lehetnek:
 Imázs
 Megbízhatóság
 A kapcsolat erőssége
 A személyzet minősége, stb.
6. lépés Az összes lehetséges közvetítőt helyezzük el a kapott pontjaik

alapján a mátrixban.

Az eredmények értékelése
1. mező Annak ellenére, hogy objektív szempontból a közvetítő nagyon
megfelelő lehet, de a szubjektív megítélése gyenge, akkor amennyire csak tudjuk,
kerüljük az ilyen kapcsolatokat.
2. mező Ezek a közvetítők a legmegfelelőbbek a vállalat számára
3. mező Ne kezdjünk semmilyen kapcsolatba az ilyen közvetítőkkel.
4. mező Az ide tartozó közvetítők valójában nem felelnek meg a vállalatnak. A

szubjektív tényezők nem írhatják felük az objektív valóságot.

4.6.8. A közvetítőkkel való kapcsolattartás gyakorisága

Egy késöbbi mátrix hasonló problémát elemez. A kérdés mi mennyi kommunikációt
igénylünk és közvetítő hogyan viszonyul ehhez.
A vállalat kommunikációs igénye
Túl kevés Megfelelő Túl gyakori
A közvetítő Túl gyakori 3 6 8

kommunikációs
igénye
Megfelelő 2 5 8
1 4 7
Túl kevés
Minden közvetítőt el kell helyezni valamelyik mezőbe aszerint, hogy míg gondolunk
róluk és a szerint, hogy ők mit mondanak.
1. mező Ebben az esetben mindkét fél kevésnek találja a kommunikációt. A
feladat egyszerű és világos.
2. mező Az egyik fél elégedett, de a vállalatnak kétségei vannak. Ezt kell
egyeztetnie a közvetítővel.
3. mező Ebben az esetben a közvetítőnek elege van a sok kommunikációból,
miközben a vállalat bizonytalan abban, hogy hogyan mennek a dolgok.
4. mező Miközben a vállalat azt hiszi, hogy eleget kommunikál a közvetítő
elégedetlen és hiányolja a problémák kezelését.
5. mező Mindkét fél igényei találkoznak.

6. mező A vállalt akár a 3. mező esetén nem érti meg a közvetítő problémáját a
túl sok kommunikációval kapcsolatban.
7. mező A két fél teljesen másképpen értékeli a kapcsolattartás intenzitását. A
vállalatnak kellene javítani a meglévő helyzeten.
8. mező Ebben a szituációban nincs túl nagy probléma, hiszen a közvetítő
elégedett. A kérdés az, hogy ha a vállalt csökkentené a szerinte túlzott
kommunikációt, az milyen hatást váltana ki.
9. mező Ebben a helyzetben közösen kell megegyezni a kommunikáció
szintjének megváltoztatásában.
Megjegyzés:
Kerülni kell az időcsapdákat! A vevőértékelemzés segít a helyes időallokációban.

4.6.9. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége

Elég gyakori a közvetítő és vállalat kapcsolatában a megfelelő kommunikáció hiánya.
Ennek elemzése történik a lenti mátrixban.
A kapcsolattartás fő okai
Valami rosszul Megtervezett és

működik egyeztetett
találkozó
A találkozás célja Figyelmeztetés 1 2
Problémamegoldó 3 4
konzultáció
1. mező Ez a fajta kommunikációs minta nagyon gyakori. Ez motiválja

legkevésbé a közvetítőt, hiszen csak negatív jelzéseket kap a pozitív
együttműködés helyett.
2. mező Ez a helyzet még rosszabb, mint az előző, mert rendszeresen élünk a
kifogásainkkal, miközben jó lenne újraértékelni a közvetítők helyes
kiválasztását.
3. mező Ebben az esetben nemcsak a problémákat vesszük észre, hanem
segítünk azok megoldásában is.
4. mező A legkedvezőbb viszony a két fél között. Megerősíti az együttműködési
készséget a rendszeres kommunikáció.
Megjegyzés:
A közvetítő személyes adottságai nagyon fontosak, ezeket a rendszeres

tréningek során lehet javítani és fenntartani.

4.7.0. A közvetítők teljesítményének elemzése

A lenti mátrixban azt vizsgáljuk, milyen mértékben vannak tisztában a közvetítők a
szerepükkel.
A szereptudatuk világossága
Alacsony Magas
A végrehajtási Magas 1 2
folyamat
világossága Alacsony 3 4
1. mező Ebben a helyzetben lévő közvetítők a működési folyamatokat jól látják,

de saját szerepükkel nincsenek tisztában.
2. mező Ide tartoznak a legjobb közvetítők, akik mindkét tényező alapján
megfelelően tudnak cselekedni.
3. mező Ezeknek a közvetítőknek a tevékenysége rossz. Nagyon sok tréninggel
és képzéssel lehetne javítani ezen.
4. mező Az itteni közvetítők tisztában vannak szerepükkel, de hatékonyságuk a
végrehajtásban nagyon gyenge.
Megjegyzés:
Nem elég a rendszeres értékelés, ehhez a rendszeres elismerés is kell.

5. Órai segédanyagok
5.1. A marketing tevékenységek tervezésének kiindulópontja

1. Keressen, illetve válasszon ki egy vállalatot, vállalkozást, aminek ismeri a
termékeit,márkáit! (Lehet fiktív vállalat is!) Rövid „story” a vállalat történetéről!
2. sorolja fel milyen termékei (szolgáltatásai) vannak!
3. Készítsen helyzetelemzést a következő szempontok segítségével:
3.1. Termék
Keresleti trendek alakulása.
Kik vásárolják (Mikor, miért, hol, hogyan)?
Vevők demográfiája.
Gazdasági körülmények hatása.
Technológiai körülmények hatása.
Politikai, jogi környezet hatása.
3.2. Vállalat
Pénzügyi körülmények.
Engedélyezési, szabályozási tényezők.
Sajátos, egyedi tényezők.
Belső adottságok.
3.3. Versenytársak
Termékei.
Stratégiája.
Erőforrásai.
Piaci pozíciója.
5. 2. Marketing tervezés területei
Vevők és piacok
1. Válasszon egyet a legfontosabb termékei, szolgáltatásai közül! Írja le jellemzőit!
Rendeljen ezekhez egy-egy fogyasztói előnyt. Válassza ki ezek közül azokat,
amelyek megkülönböztetik a többitől!
2. Ha nincs egyetlen-egy megkülönböztető előnye a legfontosabb termékének,
válassza ki azt, amelyiket fejleszteni tudná!
3. Hogyan tudja javítani a kiválasztott jellemzőt?
4. Határozza meg a piaci szegmenseit! Hogyan tudja őket jellemezni?
5. Ha eddig nem sikerült a piaci szegmenseit meghatározni, hogyan tudja elkezdeni
egy vagy több piaci szegmensének a leírását?
Marketingcélok és stratégiák
1. Fogalmazza meg vállalata általános céljait, az általános vállalati stratégiákat!
2. Elemezze hasonló módon a vállalata marketingcéljait és stratégiáit!
3. Volt-e a vállalatának az elmúlt évben olyan terméke vagy szolgáltatása, ami nem
illet be a vállalati kompetenciába? Ha volt, írja le mi volt és miért?
4. Írja le azokat a kritériumokat, amelyek alapján terjeszti ki a vállalat a termék/piaci
kompetenciáját!

Termékek
1. Válassza ki fő termékét/szolgáltatását! Rajzolja meg a terméke és a piaci
szegmense életciklus görbéjének helyzetét!
2. Magyarázza, elemezze miért rajzolta olyanra a görbe vonalát, formáját?
3. Milyennek jósolja az életciklusát a termékének a jövőben (ciklus, hossz, forma)?
4. Értelmezze előrejelzésének okait!
5. Helyezze el termékeit a BCG mátrixban!
6. Elemezze ezek relatív pozícióit!
7. Sorolja fel fő piacait vagy szegmenseit!
8. Írja le egyes szegmensek vonzerejének tényezőit!
9. Hasonlítsa össze üzleti erősségeit versenytársaival!
10.Szerkessze meg a két koordináta tengelyén (x, y) alkalmazható dimenziókat és
értékeket!
11.Helyezze el ebben a koordináta rendszerben a piacait vagy szegmenseit!
12.Rajzolja meg jövedelemarányos körökkel szegmenseit!
Marketing kommunikáció
1. Hogyan határozza meg vállalata a kommunikációs mixének összetételét?
2. Írja le egyik fontos vásárlócsoportjának vásárlási szokásait! Kik hatnak a
döntéseikre?
3. Kritikusan értékelje reklámcéljait cégének!
4. A mellékelt ellenőrzési-lista segítségével értékelje a reklámtervét!
5. Új termék bevezetésénél ismeri-e célközönsége innovátor rétegét? Le tudja írni
őket kommunikációs oldalról?
6. Értékelje az értékesítési támogatási tervét!
7. Hogyan értékeli az értékesítés támogatási tevékenységét?
Árak
1. A legutóbbi termékvezetésnél (szolgáltatásnál) hogyan határozták meg az árat?
 Az árképzési döntéseket korrektül hozták meg?
 Milyen kiegészítő információkat használtak fel a döntések meghozatalának
elősegítésére?
 Mit tenne most másképp?
2. Írja le a legfontosabb termékeinek árstratégiáit! Hogyan veszi figyelembe a
versenytársakat?
3. Írja le mit tesz az árakkal.
 Magas inflációnál?
 A különböző életciklus szakaszokban?
4. Az elmúlt 10 évben hogyan alakultak az iparági nyereségszintek? Az ismert
trendek elfogadhatók-e? Milyen marketing tevékenységet folytat az Ön vállalata,
hogy követni tudja az iparági trendeket?
5. A kereskedelmi árrések indokoltak-e? Milyen politikát folytat a kereskedelmi
árrésekkel kapcsolatban?
Értékesítési utak
1. Milyen előnyei és milyen hátrányai vannak a jelenleg használt értékesítési
utaknak?
2. Van-e rá példa, hogy a jelenlegi értékesítési utak nem mindig a legmegfelelőbbek?

3. Ha új piacra lépne a cége, melyik értékesítési utat választaná? Miben változtatna

a jelenlegi megállapodásokon? Mi akadályozza meg ezen változások
véghezvitelében?
4. A logisztika, mint eszköz, reprezentálva van-e a felső vezetésben? Hogyan lehet
ezen a téren javítani?
5. Milyen együttműködés, koordináció van a fizikai elosztás és a marketing
menedzsment között?
6. Hogyan születnek a vevőszolgálattal kapcsolatos döntések? Vesse össze ezeket
a versenytársakéval!
7. Van-e valamiféle lehetőség az értékesítési és elosztási rendszer
költségcsökkentésére úgy, hogy a vevőszolgálati rendszer ne romoljon?
Ügynökhálózat
1. Van-e és ha van, mi a szerepe a kereskedelmi képviselőnek (ügynök) a vállalati
szervezetben? Hogyan használják a munkájukat?
2. Hogyan épül fel a kereskedelmi képviselők hálózata, területi, termék vagy vevő
specifikusan? Megfelelő-e a jelenlegi?
3. Ki a felelős a kereskedelmi képviselői hálózat tevékenységéért? Ennek és a többi
marketing tevékenységnek az irányításában milyen közös felelősséget lehet
találni? Okoz-e valamilyen problémát? Ha fellép valahol valamilyen probléma,
akkor hogyan oldják meg azt?
4. Indokolni tudja-e, hogy miért pont ekkora és ilyen típusú a kereskedelmi képviselő
hálózata? Mi volna, ha 30 % létszámleépítést követelnének Öntől a felsőbb
vezetők? Milyen következményekkel járna ez a lépés?
5. A kereskedelmi képviselői hálózat megfelelő módon van-e használva? Hogyan
tudná hatékonyabban támogatni a vállalati marketing kommunikációt?
6. Kritikusan elemezze vállalata kereskedelmi hálózatának terveit! Mennyire építenek
a vállalati marketingcélokra?
Piaci előrejelzések
1. Milyen hosszú időszakra készít előrejelzéseket a vállalata? Ez megfelelő távlat az
Ön számára? Van-e olyan menedzser, akit be lehet vonni ebbe a munkába? Van-
e lehetőségük résztvenni ebben a folyamatban?
2. Van-e lényeges eltérés az előrejelzések és az eladások között? Ha van, mivel
magyarázza?
3. Milyen információk segítenék a pontosabb előrejelzéseket? Hogyan lehetne
ezekhez hozzájutni? Miért nem igényelte ezeket korábban is?
4. Írja le az Ön szempontjából a marketingkutatás melyik része hat döntően az Ön
vállalata tevékenységére?
5. Írja le azokat a döntéseit, melyek előtt szüksége van marketing kutatásra!
6. Írja le fontosabb problémáit a marketing kutatással kapcsolatban!
7. Ha új marketing információs rendszert vezetne be, milyen információkra és
elemzésekre építené? Miben van az elétérés a jelenlegi gyakorlata és a szervezett
információs rendszer működtetése között?

5.3. Elemzések
TERMÉK AUDITÁLÁS (Termék értékelemzés)
Területi:
1. A teljes termék (ennek természete).
2. A termékéletciklus.
3. A termék portfólió.
4. Új termék fejlesztése.
„Faj” „Alfaj” „Fajta”
Termékvonal - Forma - Márka - Egység

(kategória osztály) (típus alosztály)
2. PCL - piaci érettség jellemzői Malcolm 87. o. 5.1. táblázat - lenn Kotler 315. o.
12.1. táblázat
Érettséget jelző Bevezetés Életciklus szakaszai Hanyatlás

tényezők Növekedés Érettség
Növekedési ütem GNP GNP GNP = Zsugorodás
Növekedési Nehezen megha- A kereslet felső Jól Ismert és
potenciál tározható határai meghatározható korlátozott
előreláthatósága igényekhez becsülhetők
Termékvonal Speciálisan Gyors expanziós Lelassulás Termékvonal
burjánzás illeszkedő tisztítás
vonalak
Versenyintenzitá Előre nem Maximális Belépési Csökkenő
s látható pozíciók verseny
stabilitása
Piaci részesedés Változó arányok Növekvő Kevés cég Erősen
stabilitás ellenőrzi az koncentrált és
iparágat szegmentált
Vevők stabilitása Próbahasználat Kevés lojalitás Fejlett vásárlási Kimondottan
minták stabil
Belépési korlátok Kicsik Nehezebb Igen nehéz Nincs rá ok
Technológia Terméktechnológ Termelési Helyettesítő Stabil, ismert
ia igen fontos technológia technológiák
fontosabb

Termék auditálás életciklus alapján

Az innováció szerepe a PLC-ben (termékélet-ciklusban).
Új termékek/szolgáltatások elfogadásának időbeli folyamata, amit a marketing
erősít/támogat az egy társadalmi rendszerben élő fogyasztók között.
Az innováció terjedése kumulációs folyamat, amit a potenciális elfogadók aránya
jelez.
Elfogadást segítő jellemzők:
1. Relatív előnyök (a meglévő termékekhez viszonyítva)
2. Kompatibilitás (illeszkedése az életmódhoz, értékekhez)
3. Kommunikálhatóság (könnyű róla beszélni, leírni)
4. Komplexitás (mennyire egyszerű használni)
5. Megoszthatóság (ki lehet-e próbálni egy keveset belőle)
Elfogadók száma:
Innovátorok Korai Korai többség Késői többség Lemaradók

elfogadók
3. Termék portfolió forgalom szerint
Eladások Eladások
Menny. Menny.
idő idő

Termék auditálás BCG-vel
Piaci növekedés 1x 0,1 x

magas
Csillagok Kérdőjelek
Pénzhozam: Pénzhozam: A
+++ +
Pénzfelhasználás Pénzfelhasználás
: :
--- -
B
0 0
Fejőstehenek Kutyák
Pénzhozam: Pénzhozam:
+++ + B
Pénzfelhasználás Pénzfelhasználás C
: :
--- -
++ 0
Csökken Relatív részesedés Alacsony
2. BCG mátrix tovább fejlesztése sok tényezős modellben
Piaci- Piaci
vonz- vonzerő
erő
versenypozíció versenypozíció

Termék auditálás
Malcom 103. old. 5.2. táblázat
„A”
A piac vonzereje „A” Súly(becsült) „B”Minősítés (1-5) Súlyozott érték
(0,01-0,99) AxB
1. Piaci tényezők:
 Méret
 Részesedés
 Kulcsszegmens mérete
 Növekedés összesen
minden szegmensben
 Piaci diverzifikáció
 Árérzékenység
 Ciklusság
 Szezonalitás
 Alkupozíció a vezető
beszállítóknál, a kis
vezető beszállítóknál
2. Verseny:
 Versenytársak típusai
 Koncentráció foka
 Változások a mixben
 Belépési és kilépési
korlátok
 Részesedés változása
 Helyettesíthetőség új
technológiákkal
 Integráció foka és típusa


(0,01-0,99) AxB
3. Pénzügyi és ökonómiai
tényezők:
 Nyereségszint
 Gazdaságos méret,
tapasztalat
 Belépési/kilépési
akadályai
 Kapacitás kihasználtság
4. Technológiai tényezők:
 Érettség és illékonyság
 Komplexitás
 Differenciálódás
 Szabadalmi és védjegy
jogok
 Szükséges technológiák
5. Társadalmi-politikai té-
nyezők a piaci
környezetben:
 Társadalmi attitűdök,
trendek
 Törvények és kormány-
szervek szabályozásai
 Nyomást gyakorló
szerve-zetek és
kormány-képviselők
 Emberi tényezők,
szakszer-vezetek,
közösségek elismerése

”B”
(0,01-0,99) AxB
Részesedés az adott piacon
Saját növekedés összes
szegmensek
Saját diverzifikáltság
Saját hatás a piacra
Követő vagy vezető pozíció
Alkupozíció a beszállítóknál
Alkupozíció a vevőkkel
Miben illeszkedik
Hogyan hasonlítható össze
Saját szegmensben
Relatív részesedés
Sebezhetőség az új
technológiáktól
Saját integrációs szint
Saját nyereségszint
Saját tapasztalati görbe
Saját helyzet
Képesség a változások
követésére
Szaktudás mélysége
Technológiai tudás típusai
Saját szabadalmi védelem
Saját technológia
Saját reagálási készség,
rugalmasság
Saját cég követési képesség
A cég agresszivitása
A cég kapcsolatrendszere
Minősítés 1-5-ig számszerűsítve; Minősítés verbálisan: gyenge-közepes-magas

5.4.Termék menedzsment
1. FELADAT:
Soroljon fel 20 különböző típusú terméket vagy szolgáltatást!
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
2. FELADAT:
Csoportosítsa a fenti termékeket az alábbi kategóriák szerint!
A. Napi tömegcikkek:
B. Szakcikkek:
C. Luxustermékek:
D. Nem keresett termékek:
E. Szolgáltatások:
Jelölje meg csillaggal a tartós javakat!

3. FELADAT:
Válasszon ki három különböző kategóriába eső terméket és sorolja be egy
termékhierarchiába!
Hierarchia/Termék A B C
ek
Fő
szükségletcsoport
Termékcsalád
Termékosztály
Termékvonal
Terméktípus
Márka
Egység
4. FELADAT:
Rajzolja meg az egy terméktípus életgörbéjét! Becsülje meg a Márka jelenlegi
helyzetét a termék életciklusban!

5. FELADAT:
Válasszon ki egy termék/szolgáltatást a listájáról!
A. Fogalmazza meg a termék/szolgáltatás lényegi előnyét! (Absztrakt termék)
B. Írja le milyen konkrét formában tárgyiasul:

 a termék összetétele és felépítése
 alkotórészek minősége
 kiszerelési mennyiségek
 kiszerelési formája
 személyi állomány szakértelme
 személyi állomány hozzáállása
 márkanév, márkajel
 árusítóhelyek
 termékismertető
 gyártó cég hírneve
(A fenti szempontok csak irányt adnak! Kiegészíthetők vagy elhanyagolhatók!) Külön
lapra!
C. Milyen kiegészítő szolgáltatásokkal tehető teljessé a termék?

6. FELADAT:
Próbálja meg felbecsülni a különböző termékjellemzők költségarányait és a vevők
által felismert és elfogadható hasznát!
Termékjellemzők Költségek (%) Felismert értékhez való
hozzájárulás mértéke (%)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. FELADAT:
Válasszon ki öt márkás terméket az 1. feladatban felsorolt 20-ból. Állapítsa meg
milyen márkastratégiákat követnek az előállítóik?
A. Egyedi márkanév:
B. Egyetlen családnév:
C. Egyedi családnevek:
D. Vállalat neve + egyedi márkanév:
8. FELADAT:
Válassza ki azokat a termékeket, amelyek nevei valamilyen termékjellemzőre
utalnak!
Márkanév Termékjellemző
A.
B.
C.
D.
9. FELADAT:
Válasszon ki 5 terméket, írja le milyen igényeket elégíthetnek ki és kik lehetnek a
célcsoportjai!
Termék Vevőszükséglete Célcsoportok
A.
B.
C.
D.
E.

10. FELADAT:
Írja le azokat az egyedi tulajdonságokat, aminek segítségével a különböző
célcsoportok elérhetők!
11. FELADAT:
Képzelje el egy tejipari vállalat termékportfolióját! Próbálja meg azt BCG mátrixban
becsült piaci részesedéssel elhelyezni!
Piaci
növekedés
Növekvő
Csökkenő Relatív piaci részesedés

12. FELADAT:
Mivel magyarázza egyes termékek jelenlegi helyzetét? Rajzolja be a változás
lehetséges irányát a következő mátrixban!
Piaci
növekedés
Növekvő
Relatív piaci részesedés
13. FELADAT:
Új termékötlet tesztelése, illetve továbbfejlesztése. A termékötlet a „joghurt-fagyi”
bevezethetőségének elemzése.
A termék természetes alapanyagokból, sok gyümölcsből és tejporból készíthető „puha jégkrém”.
Állaga a jégkrém és az ízesített joghurtok között van. Szívószállal fogyasztható. Nemcsak frissen
adagolva, hanem a joghurthoz hasonló kiszerelésben is forgalmazható. Előállítási költségei várhatóan
magasabbak a forgalomban lévő jégkrémeknél.
Fogalmazza meg a termékkoncepciót!
Készítsen pozícionáló keresztet! Pozícionálja mind a joghurt, mind a jégkrém piacon!

Stratégiai tervezési döntések alapjai
14. FELADAT:
Értékelje a joghurtok és a jégkrémek piacának vonzerejét! A hiányzó adatokat
próbálja megbecsülni!
A. Pontozási kritériumok Po
A joghurtok piaca 10 5 0
1. Piacméret 100 mFt 50-100 mFt 50
2. Eladások növekedése 10 % 5-10 %
3. Versenyintenzitás alacsony közepes magas
4. Ipari profitráta 10 5-10 5%
5. Sebezhetőség, alacsony közepes magas
támadhatóság
6. Ciklikusság alacsony közepes magas
B. Pontozási kritériumok Po
A joghurtok piaca 10 5 0
1. Piacméret 1250 mFt 1000-750 mFt 750 mFt
2. Eladások növekedése alacsony közepes magas
3. Versenyintenzitás alacsony közepes magas
4. Ipari profitráta alacsony közepes magas
5. Sebezhetőség, alacsony közepes magas
támadhatóság
6. Ciklikusság alacsony közepes magas
112
5.5. Marketingtervezés előadás anyagok
TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁS ELLENŐRZÉS

Vállalati tervezés Szervezés Eredmények mérése
Divizionális tervezés Végrehajtás Eredmények
diagnosztizálása
Üzleti tervezés Kiigazító lépések
terméktervezés
A Vállalat küldetésének megfogalmazása

A küldetés (mission statement) a vállalati filozófián alapuló identitási paraméterek
hosszú távú meghatározása.
A küldetés megfogalmazása alapjául szolgál a vállalat külső és belső Pr
tevékenységének kialakításához.
(Pr= public relations, a vállalat kommunikációs viszonya külső és belső
környezetével, a bizalom építését szolgáló kapcsolatrendszer)
A vállalat küldetését a következő tényezők alakítják:

 a vállalat múltja, tradíciói,
 a tulajdonosok elképzelései,
 a vállalati mikro- és makro környezet,
 a rendelkezésre álló erőforrások és szakmai kompetencia.
A küldetés leggyakrabban előforduló elemei:

 Megcélzott fogyasztó réteg és piac
 Fő tevékenységek
 Területi kiterjedés
 Alkalmazható technológiák, módszerek
 Fő értékelemek iránti elkötelezettségek
 Filozófiai alapelemek
 A cég magáról alkotott képe
 A cég elérni kívánt pozíciója
Célmeghatározás üzletáganként
Az MBO rendszer csak akkor működik jól, ha az üzletági célok négy követelménynek
eleget tesznek:
1. Hierarchikus sorrendbe rendezettek, a legfontosabbtól a legkevésbé fontos
célig
2. A célok a lehetőségeknek megfelelően legyenek számszerűsíthetők
3. A cél legyen reális
4. A célok konzisztensek legyenek
113
Versenystratégia kialakítása
 Átfogó költségtakarékosság-tömegtermék piaca

 Differenciálás- szakcikk, gépek, berendezések piaca
 Összpontosítás
A stratégiai szövetségek nagy része marketingszövetségként jön létre. Ezek négy fő

kategóriába sorolhatók:
1. Termék- vagy szolgáltatásszövetségek
2. Promóciós szövetségek
3. Logisztikai szövetségek
4. Árpolitikai együttműködések
A vállalatok orientáltságának változatai
Fogyasztó centrikus
nem igen
Verseny nem Termékorientáció Fogyasztóorientáció
centrikus
igen Versenyorientáció Piacorientáció
114
A marketing tervezés feladatai és ütemezésük
Feladatok/ szakaszok 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Szekunder adatok gyűjtése (demográfiai
szokások)
Piackutatás, kereslet felmérése
Versenyhelyzet elemzése, belső környezet

(adottságok)
Külső környezeti tényezők értékelése
Átfogó stratégia és célrendszer meghatározása
Taktikai elemek, eszközrendszer, program
kialakítása
Végrehajtási műveletek kalkulációja, ellenőrzési
rendszer kialakítása
Írásos dokumentáció véglegesítése
Célok értékelése szempontok szerint

A célmeghatározás 10 ajánlott kritériuma (Steiner)
1. Illeszthetőség - a vállalati általános célrendszerbe
2. Mérhetőség - mit, mikorra kell elérni
3. Elérhetőség - csak reális célokra lehet mozgósítani
4. Elfogadhatóság - együttműködési készség igénye
5. Rugalmasság - előre nem látható eseményekre való reagálás
6. Motíváció - az elérhetőség igényéből ered
7. Érthetőség - tiszta, világos meghatározások a várható eredményekről
8. Elkötelezettség - minden szereplő számára kötelező jelleg
9. Részvétel - nemcsak a végrehajtásban, hanem a tervezésben is
kitágítani a résztvevők körét
10. Kapcsolódás - más vállalaton belüli szervezetek céljaihoz való igazodás
115
Gyakorlás 1.
Célok rangsorolása és értékelése példa szerint

Célmeghatározás Pontozás
(1-10-ig)
1.
2.
3.
4.
5.
Gyakorlás 2.
Helyzetelemzés (egyéni fogyasztókra)
1. A. A célpiac megnevezése:
B. Területi behatárolás:
C. A területi egyedi jellemzői (klíma: közlekedés):
2. A fogyasztói csoport meghatározó demográfiai jellemzői:

2.1. Kulturális, etnikai, vallási csoportok:
2.2. Társadalmi osztály:
2.3. Referencia csoportok:
2.4. A. Nemek aránya: B. Korcsoportok:
C. Iskolázottság: D.
Jövedelem:
2.5. Háztartás mérete, jellemzői:
116
2.6. A család életciklusa (kis,- nagy-, gyerek nélkül):
2.7. A család munkaerő-piaci helyzete: férj: feleség:

más családtag:
3. Döntéshozó személy: Vásárlás lebonyolító:
4. Vásárlási kockázatok forrásai: funkcionális: Pszichológiai:
5. A család átlagjövedelme: A szabad elköltehtő

rész:
7. A termék általános leírása:
8. Használati gyakorisága: Használati szokások:
9. A célcsoport mérete:
10. Növekedési trendjei:
11. Marketing érzékenysége:
12. Médiahasználati szokások:

Alkalmak száma (óra/hét) Témák
TV:
Rádió:
Újságok:
Gyakorlás 3.
Helyzet elemzés (szervezeti vevőkre)

1. Döntéshozók személye:
2. Az egyes döntéshozók meghatározó motívációja:
117
3. A vásárlásra (beszerzésre) fordított összeg nagysága:
5. A vevők speciális, jellemzői:
6. Vevők igényei:
7. A termék általános jellemzői:
8. A piac mérete:
9. Növekedési trendek:
10. Marketing érzékenység:
11. Médiahasználati szokások:

Alkalmak száma (óra/hét) Téma:
TV:
Rádió:
Magazinok:
Újságok: Alkalom/év Típusa
Vásárok:
Konferenciák:
118
Gyakorlás 4.
Helyzetelemzés (versenytársakra):
1. Versenytárs Termékei Piaci részesedés
A.
B.
C.
2. Vállalatunk /termékünk erősségei:
A.
B.
C.
D.
3. Vállalatunk/termékünk gyenge pontjai:
A.
B.
C.
D.
4. Technológiai környezet alakulása, változásai:
5. Gazdasági környezet hatásai:
6. Jogi, szabályozási környezet hatásai:
7. Egyéb környezeti tényező hatásai:
119
8. A piac valószínűsíthető veszélyei:
9. A piac valószínűsíthető lehetőségei:
Gyakorlás 5.
A tervezés és elemzés rész területei:
1. SBU (Strategic business units) - a stratégiai üzletágak közötti erőforrás

felosztás.
2. A marketing eszközök közötti (7P) erőforrás felosztás.
2.A stratégiai üzletági elemzés (SBU) kérdései(1):

 Az egyes stratégiai üzletágak milyen mértékben járulnak hozzá a szervezet:
hosszú távú céljaihoz,

a jelenlegi cash-flow-hoz,
a beruházások megtérüléshez,
a növekedéshez, a nyereség növeléséhez,
az üzleti kockázatok csökkentéséhez,
imázs építéséhez, identitásához.
 Az egyes stratégiai üzletágak milyen ráfordításokat igényelnek:
eszközlehetőség (álló/forgó),
humán erőforrások,
menedzsment figyelme.
A stratégiai üzletági elemzés eszközstratégiai (7P) kérdései(2):

 Melyik erőforrások támogatják legjobban egyes stratégiai üzletágakat?
 Milyen marketing eszközöket veszünk igénybe?
 Milyen módon lehet őket a leghatékonyabban szétosztani?
 Milyen marketing eszközkombinációkkal lehet a hatékonyságot fokozni?
 Melyik stratégiai üzletágak vannak kitéve leginkább a külső környezeti tényezők
változásaiból adódó kockázatoknak?
120
5.6. Marketingterv készítés formai alapjai

Általános tanácsok a tervkészítéshez.
Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy
szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra!
Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a

marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia.
Címlap
1. Tervezz jó és egyszerű logót!
2. Nevezd el a vállalkozást!
3. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése,
marketing-mix fejlesztése, stb.)
4. Írd alá ki készítette!
A marketing terv fő részei javasolt terjedelem

1. Vezetői összegzés (2-5 o.)
1.1. Az üzleti háttér leírása
1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás)
1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT)
1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása
1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása
2. Részletes tervezés lépései (10-15 o.)

2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása)
2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma
kialakítása
2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása
2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT)
2.5. A teljes termék elemzése (USP)
2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai
2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése
2.8. Promóciós programok kialakítása
3. Pénzügyi tervezés (1-2 o.)

Pénzügyi áttekintés és elemzés
Költség becslések
Nyereség/veszteség számítások
Cash Flow
Fedezeti pont és PLC elemzés
4. Akció tervezés (1 o.)
5. Ellenőrzési pontok a marketing terv elkészítéséhez (1 o.)
6. Szükséges dokumentációk, mellékletek (5-10o.)
∑= 20-30 o.
121
5.7. A MARKETINGTERV TARTALMA (Szerkesztési vázlat)
1. VEZETŐI ÖSSZEGZÉS:
 A fő célok és ajánlások rövid, tömör megfogalmazása.
 A lényeg áttekinthető megfogalmazása.
2. PILLANATNYI HELYZETKÉP:
2.1. Piaci helyzet
 Célpiac jellemzése, mérete növekedése, összességében és az
egyes szegmensekben.
 Információ a fogyasztói szükségletről, szokásokról,
értékítéletekről.
2.2. Termék helyzete
 A főbb termékek értékesítésére, átlagára.
 Fedezeti hányad termékenként.
2.3. Versenyhelyzet
 A főversenytársak pontosítása, jellemzése.
 Piacrészesedés, termékminőség.
 Marketingstratégia.
2.4. Eladási helyzet
 Értékesítési csatornák szerinti megoszlás.
 Közvetítők és kereskedők erőpozíciójának változása.
 Ár és kereskedelmi feltételek.
2.5. Makrokörnyezeti helyzetkép
 Demográfiai, gazdasági-műszaki környezet.
 Politikai, jogi, társadalmi és kulturális jellemzők.
3. LEHETŐSÉGEK ÉS PROBLÉMÁK ELEMZÉSE
3.1. Lehetőségek és veszélyek elemzése

 Az üzletág jövőjét befolyásoló külső tényezők.
 E tényezőket rangsorolni kell.
3.2. Erősségek és gyengeségek elemzése

 A vállalat belső tényezői.
 A felhasználható stratégiához adnak támasz-pontot, illetve a
korrigálandó jelenségekre utalnak.
3.3. A fő kérdések elemzése

 A fenti elemzések alapján nyert tapasztalatok szerint
megfogalmazásra kerülnek a stratégiai szempontból fontos
kérdések.
 A kérdéseket rangsorolni kell.
122
4. CÉLKITŰZÉSEK
 A célok a kialakítandó stratégiához és programhoz iránymutatók.

 A célkitűzéseket egyértelműen és érthető módon kell
megfogalmazni (határidő).
 Ellentmondásmentesnek kell lenni.
4.1. Pénzügyi célok

 Hosszútávú célok, beruházásmegtérülés.
 Évi nyereség.
4.2. Marketingcélok
5. MARKETINGSTRATÉGIA
 A marketing stratégiát többféle változatban is meg lehet valósítani, a

választás a marekting menedzser feladata.
 Stratégia felsorolásszerűen is megfogalmazható az alkalmazásra kerülő

marketing eszközök útján.
a.) Célpiac
b.) Fő termékjellemzők
c.) Termékcsoport
d.) Ár
e.) Értékesítési helyek
f.) Ügynökök
g.) Szolgáltatás
h.) Reklám
i.) Vásárlásösztönzés
j.) Kutatás-fejlesztés
k.) Piackutatás
6. CSELEKVÉSI PROGRAM
 Ki, mit, mikor végez el és ez mennyibe kerül.
7. VÁRHATÓ NYERESÉG
8. ELLENŐRZÉS
A marketingterv rövid tartalma röviden
 Vezetői összegzés
 Helyzetelemzés (MIR, SWOT)
 Célmeghatározás
 Marketingstratégia (Piaci, verseny és eszköz (4P) )
 Program (Időzítések, végrehajtók, felelősök)
 Pénzügyi előrejelzések
 A megvalósítás ellenőrzése
123
6. Mellékletek
6.1.Módszertani bevezető (pályázati anyagok elkészítéséhez)
Az átmutató a Regionális Operatív Program vállalkozás fejlesztési infrastruktúra es
szolgáltatás javítására irányuló projekt javaslatainak kidolgozása keretében
elkészítendő Üzleti es Marketing Terv tartalmára vonatkozó alapvető, általános,
elvárásokat, javasolt szempontokat foglalja össze.
Az Üzleti es Marketing Tervek lehetőség szerint az útmutatóban foglalt szerkezetet
kövessék, és minden olyan információt tartalmazzanak, amelyek az útmutató egyes
fejezetei alatt kifejtendő szempontként felsorolásra kerültek. Amennyiben az adott
tervekben nem kerül kifejtésre az útmutatóban meghatározott fejezet, fejezetrész, ill.
annak elvárt információ tartalma, úgy egy módszertani bevezetőben vagy az terv
megfelelő részében ismertetni szükséges az eltérés szakmailag alátámasztott
indoklását (pl. az útmutatóban megjelölt szempont az adott projekt esetében nem
releváns, mert…). Az eltérés indoklásának vagy annak megfelelőségének hiányában
hiánypótlási felszólításra kerül sor.
Az útmutató ugyanakkor nem határozza meg, hogy az egyes fejezetek alatt megjelölt
el varast, szempontot milyen részletezettséggel kell kifejteni, milyen részszempontok
es további szempontok figyelembevétele szükséges, indokolt. Az adott terv azonban
értelemszerűen az útmutatóban megjelölt szempontokon kívüli, további
információkkal kiegészíthető.
A konkrét projekt sajátos jellemzői alapján lényeges részszempontok es kiegeszitő
szempontok tervekben való kidolgozásánál figyelembe kell venni a pályázati
kiírásban es útmutatóban foglaltakat.
Az Üzleti es Marketing Terv formai követelményei:
 A címoldalon legyen feltüntetve az „Üzleti es Marketing Terv”, cím alatt a
projekt javaslat címe, amelyre az adott terv kidolgozásra került.
 Lehetőség szerint a címoldal után következzen a fejezetek es mellékleteinek
oldalszámait pontosan mutató tartalom jegyzek.
 Az Üzleti es Marketing Terv torzsdokumentuma a projekt
megvalósíthatóságának
értékeléséhez szükséges lényegi információkat (tényeket, tervezési adatokat es
azokat közvetlenül alátámasztó indoklásokat) tartalmazza, es az egyes fejezeteket
kiegészítő, kevésbé lényeges információk (felhasznált dokumentumok jegyzeke,
helyszínrajzok, fényképek es ábrák, egyéb műszaki dokumentumok, egyéb
adminisztratív dokumentumok stb.) a terv sorszámozott és oldalszámozott
mellékleteibe kerüljenek.
Az MT célja, hogy az értékelik számára az egyfordulós eljárás egyetlen értékelési
pontján végleges információt szolgáltasson annak megiteléséhez, hogy a projekt
valós probléma megoldását célozza, illeszkedik a releváns operatív program
céljaihoz, optimális műszaki és szakmai tartalommal bír, társadalmi hasznai jogossá
teszik a támogatást, pénzügyileg végiggondolt es a támogatási szabályoknak
megfelel.
Az Üzleti és Marketing Tervnek tartalmaznia kell a részletes és pontos
költségbecsléseket, ami a szintén a pályázati útmutatóban meghatározott
dokumentumok műszaki tartalmán es mérnöki költségbecslésen kell, hogy alapuljon.
A bevételek becslése is a kidolgozott üzleti és marketing terven kell alapuljon.
124
1. Vezetői összefoglaló
A felmerült probléma es a javasolt megoldás megvalósíthatóságának rövid
összefoglalása.
A vezetői összefoglalóból ki kell derülnie:
 Miért szükséges a projekt megvalósítása?
 Miért kell támogatni a megvalósítást?
Résszempontok:
 A kiinduló helyzet ismertetése, a projekt helyszín megjelölése
 A projekt célkitűzéseinek es tervezett eredményeinek, hatásainak leírása,
 Indokoltságának tömör alátámasztása
 A projekt keretében létrehozandó kapacitások, a fejlesztéssel lehetővé tett
tevékenységek/szolgáltatások leírása es a projekt által megvalósítandó fejlesztések
műszaki tartalmának rövid összefoglalása,
 A megvalósítás tervezett ütemezése
 A végrehajtó szervezet bemutatása,
 Az üzemeltetés tervezett kereteinek bemutatása
 A fejlesztés tervezett pénzügyi kereteinek rövid összefoglalása
2. A projektgazda bemutatása
2.1 A projektgazda tevékenységei
A projektgazda alapvető tevékenységeinek bemutatása, a projekt kapcsolódása az
alaptevékenységekhez. A projektgazda tevékenységeinek, illetve – amennyiben
releváns– alap- es vállalkozási tevékenységeinek külön-külön történő felsorolása.
Mutassa be, hogyan kapcsolódik a projekt ezen tevékenységekhez.
Itt kell bemutatni, hogy a projektgazda a támogatandó tevékenység tekintetében AFA
visszaigényli-e. A pályázó működését szabályozó legfontosabb, a projekt
szempontjából releváns jogszabályok bemutatása.
2.2 A projektgazda korábbi fejlesztései
A projektgazda által korábban végrehajtott hasonló beruházások bemutatása –
különös tekintettel a projektek eredményeire es fenntartására vonatkozóan. A mar
megvalósult projektek megvalósulásának célja (a megoldandó problémák es/vagy
kihasználni kívántlehetőségek), helyszíne, adottságai, a megvalósítás mérföldkövei,
érdekeltek, célcsoportok, outputok és a mar jelentkező hatások bemutatása. Nem
csupán a támogatásból megvalósuló, hanem a más forrásból (önerő, hitel, stb.)
történő jelentős fejlesztéseket is érdemes felsorolni.
2.3 A projekt elhelyezése a projektgazda stratégiájában
A projekt illeszkedése a projektgazda stratégiájában meghatározott célkitűzésekhez,
tervezett szerepe azok teljesülésében.
A projekt céljainak illeszkedése a stratégiai dokumentumokban megfogalmazott
célokhoz. A projekt kialakulásával kapcsolatosan eddig a pályázónál lezajlott
folyamat es a megszületett döntések összefoglalása.
A pályázó es a projekt kapcsolata működtetés/üzemeltetés során, ennek jogi,
finanszírozási, szervezeti és döntéshozatali vonatkozásai.
2.4 Az együttműködő partnerek es az együttműködés formájának bemutatása
Jelen pályázati felhívásra konzorciumok nem pályázhatnak, ezért ezen pont kifejtése
nem szükséges.
2.5 Projekt menedzsment szervezet bemutatása
A projekt megvalósítását lebonyolító menedzsment szervezet jellemzőinek részletes
kifejtése (jogi forma, felügyeleti szerve, struktúra, feladatkorok, vezetők es
125
szakemberek, munkatársak – e személyek tekintetében a végzettség es a szakmai

tapasztalatok bemutatása is szükséges – , működésének időtartama stb.).
3. Fejlesztési igény megalapozása
3.1 Helyzetértékelés
A helyzetelemző fejezet fő funkciója, hogy bemutassak azokat a kiinduló
információkat,adatokat es folyamatokat, amelyek a projekt célrendszerének
kialakításakor szerepet játszottak, es amelyek hatással lehetnek a projekt által elért
eredményekre es hatásokra. A SWOT elemzés eredményeit itt lehet bemutatni.
3.2 Kereslet-kínálat elemzése
A kereslet-kínálat elemzés is a fejlesztési szükséglet megalapozásához kell, hogy
hozzájáruljon, de egyúttal adatokat szolgáltat a célcsoport elemzéshez, a marketing
tervhez es a pénzügyi elemzéshez. A kereslet-kínálat elemzésnek át kell tekintenie
az adott fejlesztés által létrehozott szolgáltatások iránti igényeket, illetve piaci
viszonyokat. Az elemzések eredményeként kapott információk nagyon fontos
alapadatokat jelentenek a bevételek, költségek, jól kihasználható kapacitások
tekintetében, ezért fontos az óvatosság elvének betartása.
Főbb témakörök
 A lehetséges termékek es szolgáltatások körének meghatározása
 Keresletelemzés
Az elemzés fő célja, hogy meghatározza a tervezett szolgáltatások potenciális
fogyasztóit, feltárja azok jellegzetességeit es meghatározza azokat a fő folyamatokat
es eszközöket, amelyek hatnak rajuk. Azonosítani kell azokat a használó
csoportokat, amelyek jelenleg a fejlesztések környezetében a hasonló kínalatokat
igénybe veszik, jellemzőiket, igényeiket, elvárásaikat. Meg kell határozni a potenciális
használókra ható legfontosabb trendeket es azok várható alakulását. A keresleti
oldal elemzésében be kell mutatni, hogy a fejlesztés után valóban reálisan várható új
üzemek, vállalkozások betelepülése. Itt kell azt is felmerni, hogy a betelepülések
várható száma miként reagál különböző bérleti díjakra, szolgáltatási díjakra.
 Kínálatelemzés
A kínálat elemzésénél cél egyrészt a jelenlegi helyzet jellemzőinek feltárása
beleértve a helyi és konkurens szolgáltatok lehetőségeinek és eredményeinek
értékelését, másrészt a jövőben kialakuló helyzet előrevetítését a lehetséges
konkurens fejlesztések es trendek hátasainak figyelembevételével. Versenytársak
azonosítása
 A versenytárshoz viszonyított hasonlóságok, különbségek, előnyök, hátrányok
 A versenytársnál ismert jövőbeli fejlesztési tervek, programok, rendezvények.
A kínálati oldalon be kell mutatni az adott vonzáskörzetben (pl. kistérségben, és nem
csak az adott település területen) meglévő ipari parkokat, ipari területeket,
szolgáltató- és inkubátorházakat. Be kell mutatni a pályázó által működtetett, vagy az
önkormányzat területén levő jelenlegi ipari parkok, ipari területek, szolgáltató-, es
inkubátorházak kihasználtságát.
Ennek a fejezetnek nem kell részletes felmeréseken alapulnia, de kellő alapozást kell
nyújtania az üzleti terv számára.
3.3. Projekt célkitűzései, elvárt eredmények, hatások
A projekt fejlesztéspolitikai irányelvekhez való kapcsolódásának bemutatása, kiemelt
figyelmet fordítva az érintett Operatív Programra (OP), regionális akciótervre (RAT)
és a megvalósítás helye szerinti régió Stratégiai Programjára.
A fejezetnek választ kell adnia arra, miként járul hozza a projekt az OP-ban, a RAT-
ban és a régió Stratégiai Programjában rögzített célkitűzések megvalósulásához. A
projekt relevanciáját szem előtt tartva be kell mutatni a projekt eredményeinek. a
126
társadalmi csoportokra gyakorolt hatásait, különös tekintettel a hátrányos

helyzetekre; az érintett területi egység (pl. kistérség, régió) gazdaságára gyakorolt
hatásait, különös tekintettel a foglalkoztatásra; a környezeti fenntarthatóságra
gyakorolt hatásait, a hatások térbeli jelentkezését figyelembe véve (pl. tájegység,
részvizgyüjtő stb.); az országon belüli területi társadalmi – gazdasági különbségek
kiegyenlítéséhez való hozzájárulását.
Elsősorban a foglakoztatás növekedésére, illetve a termelési szintre gyakorolt hatás
mechanizmusát és nagyságát kell jellemezni. Fontos továbbá az esetleges negatív
környezeti hatások pl. szállításból adódó) számbavétele. Törekedni kell a hatások
számszerűsítésére. Ez a pont alapozza meg a hatás indikátorok értekeit.
A projekt célrendszerének – stratégiai és operatív célok – részletes bemutatása, a
célok eléréséhez mérföldkövek rendelése. A legfontosabb célkitűzésekhez rendelt
indikátorok ismertetése, annak bemutatása, hogyan járul hozzá a projekt az operatív
programban (OP) és a regionális akciótervben (RAT) meghatározott indikátorokhoz.
A projekt hosszú távú hatásainak elemzése, a továbbfejlesztés lehetőségeinek
bemutatása, feltételezhető multiplikátor hatások ismertetése.
A projekttől elvárt számszerűsíthető célokat, indikátorokat a következő összegző
táblázatban is kérjük megadni (a táblázatban szerepeltetett adatoknak összhangban
kell lenniük a pályázati adatlapban szereplőkkel):
3.4. Célcsoport bemutatása

A megcélzott célcsoport lehatárolásának indokoltsága, a célcsoport összetétele, a
reprezentatív gazdasági mutatóinak ismertetése, motiváltságának,
bevonhatóságának jellemzői.
Itt kapcsolódni kell a keresleti elemzésben írtakhoz.
3.5. Korlátozó tényezők felmerése
Azon feltételek elemzése, melyek nélkül vagy amelyekkel a projekt nem fogja
teljesíteni a tőle elvárt stratégiai és operatív célokat, illetve az elért eredmények
fenntarthatósága nem biztosítható. Ki kell térni a jogszabályi feltételek vizsgálatára,
illetve az esetleges szektor specifikus szabványok bemutatására is. Ennek a
fejezetnek a főbb pontjai kapcsolódnak a kockázatelemzési fejezethez.
4. Megvalósítási javaslat kidolgozása
A megvalósítási javaslat részletes kidolgozása, a javasolt projekt megvalósításának
bemutatása. Itt kell felsorolni a projektben megvalósítani kívánt tevékenységeket, és
megadni azok jellemzését az elszámolhatóság (Pályázati Útmutató C pontjai szerint)
és támogatás jogcím e szempontjából (Pályázati Útmutató D1 pontja szerint)
4.1. Műszaki tartalom részletes leírása
A műszaki leírásnak pályázati útmutatóban előirt, pályázathoz csatolandó tervezési
dokumentumokban leírtakkal kell összhangban lenni. A kifejtés során itt is ügyelni
kell, hogy a műszaki tartalom leírása bizonyítsa, hogy a nyújtott szolgáltatások
műszaki feltételeit a tervezett műszaki megoldások biztosítják.
4.2. Részletes működési, működtetési javaslat
A fejlesztés tárgya működtetésének feltételei, körülményei.
4.2.1. Az üzemeltetés személyi és technikai feltételei
A működtető menedzsment bemutatása, a kompetenciák elemzése, a legfontosabb
feladatok ismertetése. A működtető személyzet bemutatása. A szükséges
alapinfrastruktúra számba vétele, a szükséges kiszolgáló technikai felszerelések
bemutatása, kommunikációs igények felmerése.
4.2.2. A nyújtott szolgáltatások bemutatása
127
A létrejött szolgáltatások részletes ismertetése, a kiegészítő szolgáltatások

bemutatása, a szolgáltatás nyújtásához szükséges személyi és technológiai
feltételek ismertetésével.
4.2.3. Kontrolling es ellenőrzési rendszerek megvalósítása
A kontrolling szervezet helye a működtető szervezetben, a kontrolling-rendszer
működésének ismertetése, a pénzügyi, üzleti és szervezeti kontrolling feladatok
meghatározása. Belső ellenőrzési rendszer alapvető működésének bemutatása. Az
engedélyezési és jóváhagyási eljárások ismertetése.
4.3. üzleti terv
Ügyfelek korének meghatározása, a tevékenység során keletkező értek
meghatározása, a célcsoport szamara kínált előnyök szamba vétele, kiterjedés
meghatározása (milyen feladatokat fog ellátni a fejlesztés tárgya). Az üzleti terv az
üzembe helyezéstől számított 5 eves időtávra vonatkozik, és a kereslet-kínálat
elemzés előrejelzésein és megállapításain kell alapulnia. Az üzleti tervnek azt is alá
kell támasztania, hogy a projekt megvalósítói eleget tudnak tenni az 5
éves fenntartási kötelezettségüknek (Pályázati Útmutató releváns pontjának
megfelelően).
4.4 Marketing terv
A marketingtervezés célja a fejlesztéssel kialakuló új kínálati elemek piaci
bevezetése,ismertségének kialakítása, fokozása, annak érdekében, hogy a fő
célcsoportok szempontjából pozitív attitűd alakuljon ki. A marketingtervet tehát a
szolgáltatás fejlesztés alátámasztására kell kialakítani úgy, hogy a hosszú távra
tervezett célkitűzések támogathatok legyenek: ehhez az értékeket, a
versenyelőnyöket hatékonyan kell közvetíteni a piac fele.
Részletes marketing tervet kell készíteni, ami alátámasztja, hogy a célul kitűzött
eredmény indikátorok tarthatóak.
4.4.1 A szolgáltatások bemutatása
A létrejövő termékek és szolgáltatások piacképességének elemzése, a tovább
fejlesztéslehetőségeinek bemutatása.
4.4.2 Árképzés
Az árképzés módszertanának bemutatása.
Jelen kiíráshoz kapcsolódóan elsősorban a bérleti díjképzésen van a hangsúly, és
célja a pénzügyi fenntarthatóság és a kereslet várható alakulássanak bemutatása.
4.4.3 Értékesítés
Az értékesítési csatornák bemutatása, alkalmazott promóciós eszközök ismertetése.
Acélcsoportok elérését optimalizáló értékesítési rendszer elemeit, folyamatait kell
leírni. Acélcsoportok megnyerésére a termékfejlesztéssel párhuzamosan aktív
kommunikációra van szükség. Ennek feladatai között szerepel a kommunikációs
célok meghatározása, a kommunikációs üzenet megfogalmazása, a promóciós mix
kialakítása (marketingkommunikációs és PR-stratégia), valamint a részletes
költségbecslés készítése.
Arculati elemek meghatározása. Bevezető kampány leírása. Ezt össze kell hangolni
a projekt kommunikációs tervével és az azzal kapcsolatosan a kedvezményezettre
vonatkozó előírásokkal.
4.5 Cselekvési ütemterv
A projekt ütemezését összefoglaló fejezetek célja, hogy részletesen elemezze a
projekt, illetve az egyes részelemek megvalósításának időigényét feltárja a
lehetséges kockázatokat, meghatározza a legfontosabb csomópontokat, szűk
keresztmetszeteket és feltárja a végrehajtás optimalizálásának lehetőségeit.
128
Át kell tekinteni a támogatás felhasználáshoz kötődő eljárások időigényét. Az

ütemezések elkészítésénél figyelembe kel venni a rendezvények, események sikeres
előkészítésének időszükségletét is. A folyamatok, részfeladatok egymásra
épülésének rendszerét is be kell mutatni. A megvalósítás pontosított ütemezését kell
megadni.
4.5.1 Műszaki megvalósítás ütemezése
A műszaki megvalósítás utemezése során a kivetkező területekre kell kitérni:
 a beruházás megkezdése előtt szükséges engedélyezési, hatósági eljárások
időigénye
 a beruházó kiválasztásának időszükségletei
 a műszaki megvalósítás technológiai időigény
 az átadási, üzembe helyezési folyamatok időigénye
 a kockázatok kezelése érdekében szükséges idő tartalékok beépítése az
ütemezésbe
Az ütemezésnek összhangban kell lennie a projekt adatlapon megadott ütemezéssel.
4.5.2 A projekt további előkészítéséhez és megvalósításához kapcsolódó
eljárások ütemezése
A projekt megvalósításához kapcsolódó eljárások alatt elsősorban a támogatási
források rendelkezésre állasához, megítéléséhez kotődő eljárások és döntések
időigényét, a felhasználással és elszámolással kapcsolatos eljárások időigényét,
valamint a kapcsolódó eljárások (mint pl. közbeszerzési eljárás) időigényét kell
figyelembe venni.
A kapcsolódó eljárásokat a következő fő területekre bontva elemezzük:
. jóváhagyott projektekhez kotődő támogatási szerződés megkötésének folyamat
. a megvalósítás során alkalmazandó eljárások közbeszerzési eljárások, jelentési,
monitoring feladatok projekt lezárása
4.5.3 Pénzügyi ütemezés
A pénzügyi ütemezés keretében a projektek megvalósításához kötődő
pénzáramokat, a támogatási és egyéb finanszírozási források lehívhatóságának,
felhasználhatóságának lehetséges felevés ütemezését kell megadni, a következők
szerint:
 előkészítéssel kapcsolatos költségek felmerülése
 beruházással kapcsolatos költségek felmerülésének várható ütemezése:
félevés bontásban
 a vállalkozó szerződés lehetséges tartalma
 technológiához kötődő ütemezés
 a támogatási források lehívhatóságának feltételei, ütemezése felevés
bontásban
 saját forrás felhasználásának várható ütemezése felevés bontásban
Ezt a pontot a 5. fejezettel és a projekt adatlapon megadott pénzügyi táblázatokkal
összhangban kell készíteni.
5. Pénzügyi elemzés
A pénzügyi elemzés fő célja a jelen kiíráshoz kapcsolódóan, hogy a beruházási
költségeket olyan bontásban becsüljük meg, ami kétfordulós eljárás első
fordulójában a támogatás mertekének becslését, míg a második fordulóban, valamint
egyfordulós eljárás eseten a pontos meghatározását lehetővé teszi és a pénzügyi
ütemezéshez alapot szolgáltat. A pénzügyi megtérülési mutatok számítása és a
pénzügyi fenntarthatóság kimutatása az üzleti terv feladata.
5.1. Beruházási költségek becslése
129
A beruházási költségeket folyó áron kell olyan bontásban megadni, ami a megfelelő
támogatás összegének számítását lehetővé teszi. A beruházási költségeket nettó
összegben kell megadni, ha a támogatás címzettje a támogatásban részesülő
tevékenység vonatkozásában a jogszabályok szerint az ÁFA-t visszaigényelheti és
bruttó összegben, ha nem igényelheti vissza az ÁFA-t (Pályázati Útmutató releváns
pontjának, továbbá a projekt adatlap nyilatkozatai között megjelölteknek
megfelelően). Fontos megjegyezni, hogy nem az számit, hogy a támogatás címzettje
visszaigényli-e az ÁFA-t, hanem az hogy a jogszabályok szerint visszaigényelheti-e.
A pénzügyi ütemezésben ezeket, az adatokat kell tovább bontani félévekre. Az eltérő
támogatási jogcímek miatt legálabb az álabbi bontásra van szükség (természetesen
amennyiben a kiírás ennél kevesebb jogcímet tartalmaz, akkor csak azokra értendő),
de összefoglalóan, egy táblázatban is jelenjenek meg az adatok:
 beruházásra aktiválható, 2007. jul. 30-at követően felmerülő költségek;
 beruházásra nem aktiválható és/vagy 2007. jul. 30-at megelőzően felmerülő,
de minimis támogatással támogatható költségek;
 beruházásra nem aktiválható, nem betanító képzések költsége;
 beruházásra nem aktiválható, kis- és középvállalkozások részére nyújtott
tanácsadás, szakértői szolgáltatás költsége
5.2. A megítélhető támogatási összeg meghatározása
A támogatás jogcíme szerint megkülönböztetett minden egyes tevékenységre az
álabbi táblázatba kell az elszámolható költségek összegét beírni. (Pályázati Útmutató
C3-C5 pontok alapján). Ha a beruházás költségei táblában csak elszámolható
költségek szerepelnek, akkor itt csak ezt kell kimondani, és nem kell a táblázatot
megismételni. Fontos, hogy az álabbi táblázatban szereplő adatok legyenek
összhangban a projekt adatlapban szereplő költségvetési táblában szereplő
adatokkal.
Az igenyelt támogatás nagyságát a Pályázati Útmutató D2 pontjában megadott
értékek szerint lehet kiszámolni.
Ellenőrizni kell, hogy a támogatás összege megfelel-e a Pályázati Útmutató D3
pontjában megadott feltételeknek.
6. Kockázatelemzés
Fel kell merni az álabbi tényezőkből fakadó kockázatokat:
 Műszaki kockázatok (előkészítés, kivitelezés kockázatai, meghibásodások,
technikai karok, stb.)
 Jogi szempont (kapcsolódó jogszabályi környezet, szabványok változása,
kibocsátási határértékek változása, stb.)
 Társadalmi szempont (lakossági ellenállás, közvélemény stb.)
 Pénzügyi-gazdasági fenntarthatósági szempont (díjfizetési hajlandóság,
üzemeltető kiválasztása, stb.)
 Intézményi szempont (új szereplők belepése a folyamatba, tervezett
üzemeltetői struktúra változása a vizsgált időtávon, közbeszerzés,
közigazgatási átalakítás hatásai stb.)
A kockázatok felmerése után egy kockaátkezelési stratégiát kell leírni.
7. Kommunikációs terv
A kommunikáció legfontosabb céljainak beazonosítása, az alkalmazott
kommunikációs eszközök ismertetése.
7.1 Tájékoztatás és nyilvánosság
Annak bemutatása, a projektgazda miként kivan eleget tenni a tájékoztatással és
nyilvánossággal kapcsolatos kötelezettségeinek, figyelemmel a következő eszközök
130
alkalmazására: emlék-tábla, sajtó-hirdetés, sajtótájékoztató, újságcikk,

esettanulmány,
konferencia, fórum, előadás, prospektus, honlap, hírlevél.
7.2 Pr A PR tevékenység legfontosabb céljainak azonosítása, az alkalmazott
eszközök ismertetése.
7.3 Imázs, külső megjelenés
A tervezett arculat bemutatása, az alkalmazott eszközök ismertetése. Az üzleti
kommunikáció
céljainak, eszközeinek bemutatása. A legfontosabb kommunikálandó üzenetek
meghatározása.
7.4 Kommunikációs ütemterv
A kommunikációs kampányok bemutatása, időbeli ütemezése, a mérföldkövek
ismertetése.
7.5 Kommunikációs költségek
A becsült kommunikációs költségek bemutatása a kommunikációs eszközök szerinti
bontásban.
8.Mellékletek
A módszertani bevezetőben foglaltak szerint külön csatolandók a következő típusú
dokumentumok:
. felhasznált dokumentumok jegyzeke,
. helyszínrajzok,
. fényképek és abrak,
. egyéb műszaki dokumentumok,
. egyéb adminisztratív dokumentumok
. stb.
Oldalszámuk feltüntetésével ezek is kerüljenek felsorolásra a tartalomjegyzékben.
6.2. Példa az Ansoff mátrix-hoz

A Zwack-csoport jelenleg - volumenben - 23 százalékos részesedést mondhat
magáénak a teljes magyar szeszesital-piacon, s ezzel az egyik az egyik legnagyobb
gyártó, illetve forgalmazó.
Tekintve, hogy a társaság eddig a márkás és középkategóriájú - tehát magasabb árú

- termékek hazai piacára koncentrált, az értéken számolt forgalomban még
magasabb is a részesedése. Ez viszont komoly stratégiai kérdéseket is felvet.
Ugyanis Magyarországon a minőségi vagy márkás italok mindössze a teljes
fogyasztás 10 százalékát adják, míg a nyugati országokban súlyuk eléri a 40
százalékot is. Mivel a márkás italok belföldi piaca a korábbi évek felfutása után a
jövőben már csak lassabban bővül, adódik a következtetés, hogy újabb piaci
szegmensek felé kell nyitni. Csakhogy a középkategóriás és kommersz italok
egyrészt sokkal inkább árérzékenyek, másrészt kevésbé illeszkednek a Zwack
Unicum Rt. által kialakított imázshoz.
A társaság leggyorsabban bővülő forgalmú termékcsoportja a Magyarországon ismét
divatba jövő minőségi bor. A Zwack a nagyobb tokaji és dél-dunántúli pincészetek
mellett a jelentősebb mennyiséget palackozó magánpincészetek felé is nyitni kíván.
131
A növekedés igazi terepe az export lehetne, hiszen jelenleg mindössze a cég

árbevételének 2,5 százaléka származik külföldi értékesítésből. Felvevőpiacként az
Európai Unió és a környező országok jöhetnek számításba, mivel a töményitalok
fogyasztása főképp Európában jellemző.. ..Figyelembe kell azonban venni, hogy
rendkívül időigényes - ezeket a termékeket hosszú, lapos életgörbe jellemzi - és
drága folyamatról van szó. Ráadásul ezeken a piacokon az adott ország „nemzeti
keserű italával” kell versenyezni. (Figyelő 2000. augusztus 10-16.)
6.3. Piaci vonzerő-versenyképesség portfolió kidolgozásának menete
BELSŐ TÉNYEZŐK KÜLSŐ TÉNYEZŐK
Kritikus Kritikus
belső tényezők külső tényezők
kijelölése kijelölése
JELEN
Belső Külső
tényezők tényezők
értékelése értékelése
Stratégiai pozíció
meghatározása
(tény portfólió)
Belső tényezők Külső tényezők

alakulásának alakulásának
megtervezése prognosztizálása
JÖVŐ
Tervezett
stratégiai pozíció
(terv portfólió)
A vállalkozás
stratégiájának
megfogalmazása
132
6.4. Rés elemzés A gap analízis modellje
GAP elemzés: mostani nyereséghelyzet és a stratégiai nyereséghelyzet közötti

különbség. Milyen messze vagyunk a stratégiai elképzelésektől?
Használat: nyereségtervezésnél.
Ábra: x tengelyen az idő, y-on a nyereség. Vonalak y valamely pozitív értékéből
indulnak:
1. Csökkenő vonal, a változatlan feltételeket mutatja
2. Enyhén emelkedő vonal, a nyereségjavítást mutatja
3. Meredeken emelkedő vonal, a stratégiai célt mutatja.
A 2-3 között van a stratégiai rés.
Kérdés:
Mekkora a rés, mivel lehet ezt csökkenteni, mi befolyásolja nagyságát?
Nem a rés csökken, hanem a nyereségjavítás vonala emelkedik, ha jól dolgozunk.
6.4. Márkafejlesztés
A környezeti körkép birtokában kidolgozzuk azt a stratégiát, amely kiemeli a márkát a
tömegből, és sikeressé teszi.
A versenytársak erős és gyenge pontjainak ismeretében megkeressük, mi az a

márkatulajdonság, amiben érdemes felvenni a harcot.
A termék vagy szolgáltatás jellemzőit összegyűjtve meghatározzuk, mik azok a

márkaértékek, amelyek kiemelik a brandet a versenytársak közül, ugyanakkor
fontosak a célcsoportnak. Ez lesz az a márkaelőny, ami megalapozza a brand
pozicionálását.
A márkához továbbá hozzárendelünk egy olyan személyiséget, ami megerősíti annak

pozicionálását, és segít felismerni, illetve megkülönböztetni a brandet a piacon
jelenlévő többi márkától.
133
Fontosnak tartjuk, hogy a márkastratégia a fentieken túl operatív sztenderdek

kialakítására is kitérjen, hiszen a cél egy olyan brand létrehozása, amely minden
kapcsolódási ponton pozitív márkaélményhez vezet.
A megfelelő stratégia következetes alkalmazásával elérhetjük, hogy a célcsoportban

erős érzelmi kötődés alakuljon ki a márka iránt.
6.5. Új márkastratégiák az FMCG-piacon
Patinás márkák, olcsóbb változatban 2010. október 27. 14:06
Márkák új változatai keresik a helyüket az üzletek polcain – jól ismert gyártói brandek
olyan variánsai, amelyek megvásárlását kedvezőbb áruknak köszönhetően a
korábbinál több fogyasztó engedheti meg magának.
Az egyik FMCG-óriáscég, a Procter&Gamble – amely egyébként is közismert sikeres
márkaépítési gyakorlatáról – jár az élen ebben a tekintetben. Az első sikeres
kezdeményezéseket követően a társaság zászlóshajó márkáinak alapváltozataival
kíván előrukkolni. A tervek szerint a jövő év közepére összes termékkategóriájának
lesznek olcsóbb alternatívái. A P&G azonban nem az egyetlen gyártó, amely
elhagyja a jól kitaposott ösvényt. Számos, az FMCG-piacon érdekelt cég keresi
annak lehetőségét, miként tud megfelelni azoknak a kihívásoknak, amelyek két
irányból érik őket: egyrészt a kiskereskedelmi láncok saját márkáinak folyamatos
növekedésének, másrészt a „diszkontkirályok”, az Aldi és a Lidl népszerűsége
emelkedésének.
134
A tanácstalanság jele?
Ezek a piaci folyamatok arra késztetik a márkagyártókat és a kiskereskedelmi

láncokat, hogy megvizsgálják, milyen kihívásokat, illetve fenyegetést jelent, ha
bevezetik jól ismert márkáik olcsóbb változatait. Valóban stratégiai lépésről van-e
szó, vagy mindez csupán a tanácstalanság jele a gazdasági krízis időszakában?
Meg kell fontolni, hogy az ilyen jellegű lépések megfelelő megoldást jelentenek-e a
kereskedelmi márkák és a diszkontok folyamatos növekedésével szemben. Illetve fel
kell mérni, hogy a kiskereskedelmi láncok hogyan profitálhatnak az új
márkaváltozatokból. Az ágazat legnagyobb gyártói mindig is széles portfólióval
rendelkeztek, amely az első áras termékektől az ultraprémium-variánsokig terjed.
Teljesen új jelenség azonban a piacon, hogy egyesek közülük – termékeik
alapváltozataként – immár alacsonyabb áron és minőségben kínálják
prémiummárkáikat. A P&G például tavaly év elején a német piacon bevezette az
economy szegmenst megcélzó Pampers Simply Dry terméket, amelyet rövid időn
belül több más országban is piacra dobott. Komoly sikereket ért el ugyanis vele a
diszkontőrök „hazájában”, Németországban: néhány hónap leforgása alatt jelentős
mértékben megerősítette piacvezető pozícióját, sőt még a legnagyobb
diszkontláncokat, köztük az Aldit is árcsökkentésre kényszerítette. A P&G azonban
nincs egyedül ezzel a ma még szokatlannak számító stratégiával, jóllehet, az ilyen
jellegű kezdeményezések az FMCG-piacon belül egyelőre főként a parfümérialáncok
által forgalmazott termékvonalakat jellemzik. További példát kínál a L’Oréal, amely a
Garnier portfólióját bővítette a Garnier Essentials termékkel, vagy a
Henkel&Schwarzkopf a Syoss márka bevezetésével. Az élelmiszeriparban a Danone
Fantasia joghurtjai jelölik az ilyen irányú új törekvéseket, a dohánygyártók pedig újra
életet leheltek a JPS és az L&M márkákba, amelyeket ma már alacsonyabb áron
pozicionálnak.
Csorbuló márkaértékek?
Felmerül azonban a kérdés, hogy az olcsóbb termékváltozatok nem csorbítják-e a

márka alapfilozófiáját. A jelentős FMCG-brandek ilyen irányú lépéseit nemcsak a
versenytársak, de egyes kiskereskedelmi láncok is szkepticizmussal fogadják. Míg
korábban a márkagyártók bírálták a kiskereskedőket, hogy kínkeservvel felépített
márkáik elismertségét aláássák az árakciókkal, mára megfordulni látszik ez a
szereposztás. Ma már a kiskereskedelmi láncok figyelik kritikus szemmel ezt a
folyamatot, és néhányan közülük azzal vádolják a gyártókat, hogy leértékelik
márkáikat az olcsóbb változatok piacra dobásával.
135
Ezek a stratégiák nemcsak lejjebb szállítják az árszintet, amelyhez a fogyasztók

hozzászoktak az egyes márkák esetében, de a minőséggel kapcsolatos elvárásokat
is csökkenthetik. A gyártóknak egyértelművé kell tenniük a fogyasztók számára, hogy
ezek az alapváltozatok csupán alapvető igényeket elégítenek ki, s főként meg kell
indokolniuk, miért kínálják magasabb áron a hagyományos termékváltozatokat –
ennek az üzenetnek az átadásához pedig nem kevés találékonyságra van szükség.
Egy márka minőségi üzenete a fogyasztók értékítéletén alapul, és nagyrészt a
vásárlókon múlik, hogy az alapváltozatok által nyújtott gyengébb minőséget a
kifizetett alacsonyabb árral hozzák összefüggésbe, vagy teljes egészében
kiábrándulnak a márkából.
Kannibalizáció a márkaportfóliókban
Ha a gyártó cégek nem képesek kellőképpen világossá tenni az alaptermékek, illetve

a régóta piacon levő hagyományos változatok közötti különbséget, azzal teljes
mértékben kockára teszik a márka hitelességét. Ha az alaptermék üzenete úgy
hangzik, hogy „kimossa az összes ruhámat, de nem üríti ki a pénztárcámat”
(ahogyan azt egy mosópor alapváltozatának reklámszlogenje sugallja), akkor a
fogyasztók teljesen érthető módon feltehetik a kérdést: miért vágták át őket
korábban, amikor a teljes árat kellett megfizetniük a termékért? A mosószergyártó
csak veszíthet, ha az alapmosószer megfelelő tisztítóhatást fejt ki, mert lehet, hogy a
fogyasztók nem térnek vissza a jóval drágább sztenderd termékhez. Ha viszont nem
hatékony, akkor elkerülhetetlenül is a márkára vetítik ki csalódottságukat. Ezeknek a
lehetséges fogyasztói reakcióknak elébe menve felkészültebb marketingesek annak
hangsúlyozására törekednek, hogy az összes termék ugyanazt a tisztítóhatást fejti ki,
de az alaptermékek kevesebb hozzáadott értéket kínálnak (pl. színmegtartó
képesség stb.). A „mennyiséget érték helyett” alapelvre épülő stratégia hatására a
fogyasztók még jobban fognak az árra fókuszálni, s kevésbé az egyes termékek által
kínált minőségre. Sok márkavásárló számára ez lesz az első lépés, hogy a
kiskereskedelmi láncok általában olcsóbb saját márkáira váltsanak, ám a
márkagyártók márkaportfólióján belül is biztosan kannibalizációt idéz elő, hiszen a
fogyasztók egy része a márka alapváltozatát vásárolja majd a sztenderd termék
helyett. A kiskereskedők szempontjából aggodalomra adhat okot, hogy nehezebb és
költségesebb lesz az áru kezelése, ugyanakkor alacsonyabb lesz a jövedelmezőség,
mert nagyobb árumennyiségeket kell kezelni, viszont egységnyi polchelyre vetítve
értékben kisebb forgalmat lehet realizálni. Miután azonban jelentős, jól ismert márkák
teszik meg ezeket a lépéseket, a kiskereskedők kénytelenek lesznek belistázni az új
ajánlatokat. A parfümérialáncok által kínált termékeknél – amelyek esetében a
legtöbb alapterméket vezették be az elmúlt időszakban – felmerül a kérdés, hogy a
136
korábban magas árrésű kategóriák esetében (pl. szépségápolás), amelyeknél az ár

sohasem játszott elsődleges szerepet, miért kellett belemenni egy „szükségtelen”,
lefelé irányuló árspirálba.
Racionálisak-e a fogyasztók?
Számos olyan érv is létezik azonban, amely eloszlathatja az újfajta

márkastratégiákkal kapcsolatos aggodalmakat. A fogyasztók mindenekelőtt nem
vásárolnak olyan racionálisan, mint ahogy általában feltételezik. Még ha az ár és a
terméktől várható hatás között ingadoznak is, alapvetően az ösztönük készteti őket
vásárlásra, főként hogy a terméktől várható hatás – eltérően az ártól – rendkívüli
módon szubjektív megítélés kérdése, ami a hagyományokon, de főleg a személyes
tapasztalaton alapul. Különösen vonatkozik ez az olyan nonfood kínálatra, mint a
hajápolási termékek és a mosószerek. Egy fogyasztó tíz különböző indokot tud
felsorakoztatni amellett, hogy miért X termék a legjobb, és miért kell Y terméket a
szemétbe dobni, míg egy másik vásárló pont ennek a fordítottját hozhatja fel
indokként. Bár az is lehet, hogy nem igazán van különbség az egyes termékek
hatásfoka között – ebben az esetben pedig a minőségről és az árpozicionálásról a
piaci szereplők között folytatott szakmai diskurzus akár túlontúl is akadémikussá
válhat… Matthias Queck (Planet Retail), fordította: Kovács L. István
6.6. Elégedettség és lojalitás

A hagyományos marketing-szemlélet arra fókuszálta a figyelmét, hogy hogyan lehet
a vevőnek egy terméket eladni – egyszer.
A korszerű megközelítés ellenben arra, hogy hogyan menedzseljük a vevőinkkel,

ügyfeleinkkel való – hosszú távú – kapcsolatainkat.
Ez az oka annak, hogy a vevő-lojalitás vagy ügyfél-elkötelezettség mérése a modern

marketing elengedhetetlen részévé vált. Az Ariosz által preferált lojalitás- és
elkötelezettség-mérési megoldás a következő alapelvekre épül:
A vevői elégedettség és vevői lojalitás mérést a lehető legmélyebben integrálni

kell a vállalat-irányítási rendszerbe és lehetőség szerint „Voice of the Customer”
(VOC) szemléleti keretbe ágyazottan kell kezelni.
A VOC alapelvei:
o Meg kell ismerni a vevők, vagy az ügyfelek igényeinek és

szükségleteinek lehető legteljesebb körét a fejlesztendő termékkel,
folyamattal vagy szolgáltatással kapcsolatban...
o …úgy, ahogy azokat az ügyfelek az ő saját gondolataikkal és

szavaikkal kifejezik...
137
o …ezeket az igényeket és szükségleteket hierarchiába kell szervezni...
o …majd priorizálni kell egyrészt az ügyfelek által tulajdonított

fontosságuk, valamint az ügyfelek által érzékelt jelenlegi teljesítmény
(elégedettségi szint) szerint.
Előtérbe kell állítani a vevő által észlelt minőséget, azaz az ügyfél tényleges
tapasztalatát, valamint a termék vagy szolgáltatás észlelt használati értékét és
imázsát.
A vevők értékelését az előzetes elvárásaikhoz kell hasonlítani. (Ennek a kérdezés

módjában is meg kell nyilvánulnia.)
6.7. A bankok, az autók és a kozmetikumok terén a legnagyobb a magyar hűség
Márkahűség: a magyarok a leghűtlenebbek, mert nincsen lóvé

A magyarok márkahűsége a legalacsonyabb a térségben – derül ki a lapunk által
megkérdezett közvélemény-kutatók felméréseiből. Az ok: a magyar polgároknak
vagy nincs pénze, ha pedig mégis, akkor meg általában tartósabb "cikkeket”
vásárolnak. Honfitársaink leginkább a kozmetikumok, bankok és autók terén keresik
a márkákat.
A közép-kelet-európai régióban a magyarok márkahűsége a legalacsonyabb.
Amíg a régióban a vásárlók 38 százaléka marad hű kedvenc márkájához, addig
nálunk ez az arány mindössze 21 százalék - derül ki a Gfk Piackutató Intézet
felméréséből.
Hűtlen magyarok
- A magyarok márkahűsége annak ellenére nagyon alacsony, hogy a régióban a
csehek és a szlovénak után nálunk a legmagasabb a relatív vásárlóerő. Magyarán az
embereknek van pénzük, mégis kevésbé fontos számukra, hogy márkás cikkeket
vásároljanak - summázta véleményét az axel.hu-nak Fekete Zoltán, a Magyar
Márkaszövetség főtitkára.
A lapunknak nyilatkozó szakemberek szerint honfitársaink viselkedése mögött nem a

fogyasztó társadalom elutasítása bújik meg, hanem egyszerűen az eltérő fogyasztási
szokásokról van szó.
Hiába ugrottak meg ugyanis az utóbbi két-három évben a hazai bérek, az emberek
nem a napi fogyasztási cikkekre, hanem inkább olyan tartósabb "cikkekre" költenek,
mint autó, lakás, mobiltelefon, DVD-lejátszó.
Bizalmi kérdések
A márkahűség értelemszerűen attól is függ, hogy milyen termékkategóriákról van

szó. Az egyszerűbb termékeknél - mint például zsebkendő, liszt, kefir és társai - nem
annyira lényeg.
- A krémeknél és a kozmetikumoknál viszont sokkal fontosabb, hogy márka legyen,

mivel ezek bizalmi termékek - magyarázta lapunknak a Márkaszövetség főtitkára.
Fekete Zoltán szerint szintén fontos a márka szerepe a nagyobb vásárlási rizikóval
138
járó - magyarán a drágább - termékeknél, mint például a különböző elektrotechnikai

cikkeknél.
Ezekből egyre kevesebben érik be a "no name" márkákkal.
Ahol számít a márka
- A termékeknél és szolgáltatásoknál a magyar vásárlók számára nem csak a

minőség a fontos, legalább ugyanannyira az ár és a kényelmi szempontok is - derül a
Szonda Ipsos januári vásárlói hűséget vizsgáló felméréséből.
Perjes Tamás médiakutatási igazgató-helyettes tájékoztatása szerint egyes

termékeknél a leginkább a márkát, másoknál viszont az árat, illetve a kényelmi
szempontokat preferálják a honpolgárok.
A márkához és a minőséghez való ragaszkodás leginkább az autóknál, a banki

szolgáltatásnál és a kozmetikumoknál számít.
A Szonda Ipsos kutatása szerint a márkahűségre 100 pontból 64-et kapott a banki
szolgáltatás, 62-t az autó, 60-at pedig a kozmetikum.
Semmi új a nap alatt
Érdekes módon a ruháknál és élelmiszernél nem túlzottan fontos a márka, itt inkább
az ár dominál.
A kozmetikumoknál pedig egyfajta kettőség figyelhető meg: leginkább azt szeretjük,

hogy márkás is legyen, meg olcsó.
Az olcsóságra 62 pontot kapott a kiskereskedelmi boltok, 59-et a ruházkodás, 58-at

pedig a bevásárlóközpontok.
- Nincsen semmi meglepő abban, hogy a magyarok márkatudatossága elmarad a

nyugatitól, és sok esetben az árakra figyelnek. A hazai vásárlóerő ugyanis messze
elmarad az uniós átlagtól, az osztráknak például mindössze harmada - magyarázta a
Szonda Ipsos munkatársa.
Legyen közel
Perjes szerint meglepő viszont, hogy a kényelmi szempontok majdnem ugyannyira

lényegbevágóak, mint a minőség. Például a banki szolgáltatásnál ugyanannyira
fontos a megbízhatóság, mint az, hogy a pénzintézet aktuális fiókja a közelben
legyen.
Etika, környezetvédelem
- A kedvenc márkával kapcsolatos negatív hírek a hazai vásárlókat többnyire nem

tántorítják el. Ellentétben a nyugati fogyasztókkal, akik felkapják a fejüket az olyan
típusú hírekre például, hogy ismert sportcégek távol-keleti gyerekmunkával
gyártanak - mondta lapunknak Fekete Zoltán.
139
A Márkaszövetség főtitkára szerint a hazai polgárokat az etikai és a

környezetvédelmi kérdések általában hidegen hagyják a vásárlásnál.
Ritkán figyelnek fel olyanokra, mint például a Greenpeace decemberi kampánya,

amikor a zöld szervezet hazai üzletláncok előtt tüntetett, mondván, hogy az ott
árusított néhány termék mérgező és allergiát okoz. (Szabó András 2004.)
6.8. Értékesítésösztönzés
Definíciószerűen az értékesítés- vagy eladásösztönzés a fogyasztó magatartásának

befolyásoló eszköze. Míg a reklám a hosszú távú bevésődést szolgálja, a promóció
azonnali cselekvésre késztet. Két nagy típusát különböztetik meg, irányulhat a
kereskedelem és/vagy a fogyasztó befolyásolására. Philip Kotler (és a gyakorlat)
ezeken belül számos eszközt sorol fel: játékok, jutalmak, ajándékok, ingyenes
áruminta, vásárok és kereskedelmi bemutatók, kiállítások, bolti bemutatók, kuponok,
engedmények, szórakoztatás, visszavásárlási kedvezmények, árukapcsolás.
Örömmel állapíthatjuk meg, hogy ezek mindegyike megjelent már a magyar piacon,
bár néhányat közülük ritkábban lát a fogyasztó.A nyugat-európai és különösen az
egyesült államokbeli szinthez képest a kuponok használata még meglehetősen
gyerekcipőben jár. A kiállításokról 2004-ben egész Közép-Kelet Európára készített
felmérést a CENTREX Nemzetközi Kiállításstatisztikai Egyesülés. Ennek keretében a
régió 11 városában, 35 kiállításán 6000 vásárlátogatót interjúvoltak meg, és
megállapítást nyert, hogy a látogatók körében a vásárok népszerűek, keresettek, és
bár a vásár előtt nem készülnek fel az egyes üzleti megbeszélésekre, mégis további
átlag 6 embernek mesélik el a vásáron szerzett tapasztalataikat. A felmérésnek
némileg ellentmondanak a hazai FMCG élelmiszer tapasztalatok, de a vásárok
jelentőségét akkor sem lehet elvitatni.
Az értékesítés ösztönzést, mint eszközt azonban nem lehet kisajátítani az FMCG

szektor számára. A Szerencsejáték Rt. például tudatos ösztönzőként használja a
halmozódó nyereményeket, amelyeket ATL eszközökkel is támogat. Az Australia
Council a művészeti tevékenységek, könyvek, képkiállítások népszerűsítésére
dolgozott ki eladásösztönzési kézikönyvet, amelyben példaként egy híres emberrel
elkölthető vacsora "élményét" javasolja, mint lehetséges vásárlási motivációt.
A szakembereknek arra a kérdésre kell választ adniuk egy-egy büdzsé tervezésnél,

hogy ha költenek BTL-re, akkor ezen belül mekkora részt kapjon az
eladásösztönzés. A gyakorlatban a dilemma sokszor a "csomagoljunk össze valamit
valamivel, hogy jöjjön a terv" kijelentésben csúcsosodik ki, amelyet a brandmarketing
nem fogad kitörő lelkesedéssel. Szempontjaik érthetők, hiszen ha a fogyasztó
túlságosan hozzá van szoktatva, hogy egy márkaterméket mindig meg tud venni
árengedménnyel vagy összecsomagolásban, netán már elvetemültsége odáig terjed,
hogy előre gyűjti a vonalkódokat, mert tudja, hogy ezzel előbb-utóbb biztos tud majd
nyerni, akkor később nem lehet rávenni arra, hogy a minőségi márkáért többet
fizessen. Ez az eset azonban még mindig jobb, mint az elfekvő készlet
becsomagolása, netán egy lassan forgó cikkelem árukapcsolása a legjobban
fogyóval.
A döntés legtöbbször az egyértelmű marketing célokban való megegyezéssel
140
könnyedén meghozható. Minden promóciós célhoz világosan hozzárendelhetők az

egyes eszközök. A kipróbálás marketingcéljának eléréséhez kézenfekvő eszköz a
mintaszórás, amely megvalósulhat egyrészt direkt kézbesítéssel (DM, újság,
hosztesz), másrészt egy vivőtermékhez való hozzácsomagolással. Ez utóbbi a
legolcsóbb módja a vásárlók elérésének, ezen belül is elsősorban a márkát
preferálókénak. Speciális esetnek is tekinthető a pénzért kapható mini, amely például
a Drogerie Markt üzleteiben kiemelt helyen található, a saját kereskedelmi márka
hangsúlyos szerepeltetésével.
Miután a hazai piacon nagy számban használják az összecsomagolásokat, érdemes

közelebbről megvizsgálni a lehetséges összeállításokat, és ezek megvalósításának
gyakorlati vonatkozásait. Grátisz vagy bónusz csomagnak nevezik azt a típusú
terméket, amikor a fogyasztó ugyanabból a portékából többet kap. Ez megvalósulhat
két vagy több azonos termék zsugorfóliázásával vagy összedobozolásával, de ebbe
a kategóriába sorolható a "túltöltött" egységcsomag is (pl. +25% vagy +100ml). A
szervezőnek mindenképpen szem előtt kell tartani az addicionális költségeket és az
arányosan csökkentett eladási árat - a kettő arányára érdemes árrésszámítást
végezni, és amennyiben a csomag árrése alatta marad a normál termék árrésének,
reális becslést kell végezni, hogy mennyivel lesz több az mennyiségi értékesítés,
hogy a forintban kifejezett árréstömeg növekedést mutasson. Azért is fontos a reális
becslés, mert a csomag elkészítése nagy terhet ró az ellátási lánc minden tagjára.
Technikai szempont, hogy a csomag kellően stabil legyen, beférjen a polcba és külön
kódot kapjon. Marketing alapszabály, hogy a csomagnak figyelemfelkeltőnek kell
lennie, lehetőség szerint nagyobb facinget kell biztosítania, és nem árt, ha POS
anyagok hívják fel rá a figyelmet. Nem érdemes mindössze "10-15% extra" üzenettel
megvalósítani a promóciót, de variációs lehetőséget biztosít, hogy a százalék vagy
az extra mililiterek/grammok mennyiségét abszolút számban írja-e ki a gyártó.
Szintén az elkerülendő esetek közé tartozik az, ha túlságosan sok grátisz csomag
kerül a boltba, és bennragad. Nem alkalmas a grátisz csomag az új kipróbálás
ösztönzésére sem.
Az összecsomagolások másik nagy csoportja a speciális vagy ajándék csomag. A

korábban említett minta, a termékhez tematikailag kapcsolódó ajándék, a csomagban
instant nyeremény jelleggel elhelyezett apróság, de még a termék nyakára illesztett
receptfüzetecske is ide sorolható. A hazai FMCG piac előszeretettel használja a
bögrét, plüssállatot illetve a termék tárolására szolgáló díszdobozt. Fontos, hogy az
ajándékfogyasztó által becsült értéke kellően magas legyen ahhoz, hogy a vevő ezt
válassza, és ne az egyszerű árkedvezményes terméket (ami esetleg épp a
konkurenciáé.). Nálunk még ritkán fordul elő az ajándék olyaténképpen való
kihelyezése, amikor a reguler termék mellé a polcra teszik ki az ajándékot, és a
megfelelő mennyiségű termék megvásárlásakor a vevő automatikusan kosarába
teheti az ajándékot is. Marketing szempontból üdvös, ha a vevő nem szokik hozzá az
örökös ajándékokhoz és a csomag limitált mennyiségben készül, különösen, ha
szezonális (húsvéti, karácsonyi). A folyamatosság alól kivételt képeznek a gyűjthető
ajándékok, amelyet a chipsgyártók alkalmaznak gyakran a kiskorú fogyasztók
lojalitásának kialakítására. Speciális technikai előkészületet igényel, hogy míg a
gyártónak gyakorlata van a saját termékeinek megfelelő csomagolásában,
tárolásában, szállításában, addig különleges szabályok vonatkozhatnak az ajándékra
(pl. törékeny vagy túl nehéz). Nagyon fontos gyakorlati tanács, hogy a teljes csomag
törvényeknek való megfeleléséért a forgalomba hozó gyártó felel. Így tehát adott
141
esetben használati utasítást kell mellékelni az ajándékhoz is (pl. "Ne hagyja a

gyertyát égve, ha nem tartózkodik a helységben!" vagy "A játék apró darabokból áll,
amelyet a gyerekek szétszedhetnek, lenyelhetnek, belélegezhetnek!"). További
szabály, hogy amennyiben két különböző terméket csomagol össze a gyártó (pl.
tusfürdő és szappan), akkor mindig a közelebbi lejáratú termék minőség-megőrzési
idejét kell feltüntetni a külső csomagoláson, dobozon, amennyiben egyetlen lejáratot
tüntetnek fel, és nem részletezik az összes cikkre. Végezetül érdemes megemlíteni,
hogy Murphy logikájából kiindulva minden esetben számolni kell azzal, hogy az
ajándékok nem akkor és nem abban a minőségben vagy mennyiségben érkeznek
meg, mint ahogy arra a szervező számít, vagyis nem tanácsos utolsó pillanatra
hagyni a beérkeztetést. A kereskedelmi láncokban már beharangozott csomagban
ne legyen sérült a bögre vagy törött az illatgyertya. Mindez a másik oldalon is
megértést igényel, hiszen a gyártónak lényegében egy új terméket kell megalkotnia,
annak csomagolási és szállítási gyermekbetegségeivel együtt.
Ujvári Mária marketing tanácsadó
6.9. A vevőszolgálat 4 C-je
A vevőszolgálat a híd vállalkozásunk és vásárlóink között. A szolgáltatás minősége

alapján döntenek arról, hogy mi vagyunk számukra a megoldás, vagy valaki más
jobbat tud kínálni. A jól működő vevőszolgálat lehetőséget nyújt számunkra, hogy
biztosítsuk vevőinket: mi tudjuk az igényeiket a legjobban kielégíteni.
Amikor vevőszolgálatunkat kialakítjuk, négy olyan terület van, amelyre különösen

összpontosítanunk kell: Megbízhatóság (Confidence), Udvariasság (Courtesy),
Kreativitás (Creativity) és Következetesség (Consistency), amelyeket az angol
eredeti kezdőbetűi nyomán együttesen a vevőszolgálat 4 C-jének nevezünk.
Megbízhatóság (Confidence): Fontos, hogy vevőink megbízható válaszokat
kapjanak kérdéseikre és problémáikra. Ehhez azonban felkészültnek kell lennünk,
hogy a kérdések ne érjenek váratlanul minket, s minden esetben kielégítő
válaszokkal tudjunk szolgálni. Persze minden igyekezetünk ellenére is
előfordulhatnak olyan esetek, amikor nincs kész válaszunk a feltett kérdésekre, ekkor
azonban utána kell mennünk a megoldásnak. Ha a problémamegoldás és a
kérdések megválaszolása során önbizalmat sugárzunk, az kihat a vevőre is, aki így
nagyobb eséllyel fordul felénk maga is bizalommal.
Udvariasság (Courtesy): Talán nem kell magyaráznunk, hogy az udvariasság és az
előzékenység alapvető elvárás. Minden esetben törekednünk kell az udvarias
válaszadásra, akkor is, ha a kérdéseket vagy aggályokat egy elégedetlen ügyfél
fogalmazza meg. A vevő úgy döntött, hogy a mi szolgáltatásunkat választja, így
aztán az a minimum, hogy bármilyen kérdésére készséggel válaszolunk, akkor is, ha
ez személyes vagy szakmai okokból bizonyos nehézségekbe ütközhet.
Kreativitás (Creativity): Lépjünk ki a keretekből. Néha érdemes a megszokott
eljárásoktól elszakadva kicsivel több energiát befektetni, ha ily módon lehetőségünk
nyílik a vásárlók hosszú távú elégedettségének növelésére. Ha nem tudjuk a
fogyasztóknak megadni azt, amit szeretnének, ajánljunk valami jobbat helyette.
Találjuk meg a módját, hogy az, amit ajánlunk, működőképes legyen - nem csupán
számunkra, hanem a vásárló számára is. A kreativitás megmutatja, hogy mennyire
törődünk fogyasztóinkkal és igényeikkel, illetve, hogy milyen mértékben vállalunk
ennek jegyében kockázatokat.
142
Következetesség (Consistency): A következetesség egyfajta stabilitást jelent, ami

ahhoz vezet, hogy a vevő minden esetben a lehető legpozitívabb tapasztalatokkal
gazdagodik szolgáltatásunk nyomán. Ehhez az szükségeltetik, hogy a problémák
megoldása során maximális megelégedettségre törekedjünk a lehető legrövidebb idő
alatt. Az előrelátó tervezés a következetesen jó megoldás kulcsa, melynek jegyében
törekednünk kell vevőink lehetséges problémáinak megértésére, hogy aztán releváns
válaszokkal tudjunk előállni. Ennek érdekében folyamatosan, kellő
következetességgel kell felülvizsgálnunk termékeinket és/vagy szolgáltatásainkat,
méghozzá a fogyasztók szemszögéből, s amennyiben szükséges, nem
ódzkodhatunk a fejlesztésektől és javításoktól sem.
A fogyasztói kérdések és problémák magas szintű kezelése jelentős versenyelőnnyé

válhat, amely kiemeli vállalkozásunkat a versenytársak közül. Mint vásárló, hányszor
és hányszor érezhettük úgy, hogy felesleges köröket futunk? Vagy hogy a cég,
amellyel dolgunk volt, egyszerűen szőnyeg alá söpörte a problémánkat ahelyett,
hogy megpróbálta volna megoldani? Magában nem elég, ha van vevőszolgálatunk. A
magas színvonalú vevőszolgálat a kulcs ahhoz, hogy elégedettek legyenek az
alkalmazottaink, megfelelő termékeink és szolgáltatásaink legyenek, s magas legyen
a vevőmegtartás aránya. Amennyiben meglévő vevőink elégedettek, az további
vevők érkezését is előrejelzi, megteremtve ezzel a növekedés lehetőségét
vállalkozásunk számára. A magas színvonalú vevőszolgálat lévén szert tehetünk a
legfontosabb "C"-re, ami a Hitelesség (Credibility).
christina uticone, az eMarketing Answers vendégszerzőjének cikke alapján a

fordítást török diána készítette
6.10. Imázs és arculat
Az imázs (imágó, imidzs) fogalma az „imitari” (imitálni) és „aemulor” (törekedni) latin

eredetű szavakra vezethető vissza. Gyakran használják – helytelenül –
szinonímaként az image és az arculat szót, holott ezek jelentése korántsem egyezik
meg. Az imázsszavakból, tettekből és fizikai jelenlétből áll. / Bővebb információt a
fejezet végén talál/
Visszatérve a fenti példához, az emberek szavaikkal, tetteikkel és külső

megjelenésükkel kialakítanak magukról egy képet a külvilág szemében. Ez a kép az
image, ami azonban nem feltétlenül felel meg annak a képnek, amit az illető
közvetíteni szeretne magáról. Ha szavai, tettei és külseje ellentmondanak
egymásnak, akkor mindenféleképpen zavar támad a külső szemlélőben és az egyén
magáról kialakított képe, amilyennek ő gondolja magát – vagyis az egyén arculata –
eltér a kialakított képtől, vagyis az image-től.
Az imázs tehát: „ a szubjektum szűrőjén megszűrt, az észlelések során kialakult

tudati képek rendszere, amely magában foglalja (ti. pszichikailag tükrözi) a
szubjektum teljes környezetét. Az image tehát nem átgondolt, empirikus vélemények
összessége, hanem olyan tudati jelenséget jelöl, amelyet a legkülönbözőbb
asszociációk és értékelések együttesen alkotnak. Röviden és tömören fogalmazva
tehát, értékítéletek rendszere; vagy a kommunikációelmélet szóhasználatával élve:
143
motivációs információ-hordozó.”
Az imázs fajtái:
Az image fajtáit reálfolyamatok alapján, kialakulásának módja, történetisége és
irányultsága alapján csoportosíthatjuk.
Imázsa lehet a cégnek, de lehet egy terméknek, vagy szolgáltatásnak, sőt egy
márkának is
Corporate Identity/Arculat
Az arculat vagy identitás szó a latin „identitas” szóból ered .
„Az Identitás a naphoz hasonlít. Egy szilárd tömegből sugároz energiát. Az Image
viszont olyan, mint a léggömb: csak felülete van és rengeteg időt tölt azzal, hogy
elkerülje a tűszúrásokat.” Vagyis míg az image a másokban kialakult képet jelenti,
addig az identitás azt jelenti, hogy milyenek is vagyunk valójában. Az arculat szó
hallatán – helytelenül – gyakran általában a formai jegyekre gondolnak a legtöbben:
a logóra, a levélpapírra, pedig sokkal többet jelent annál. Az arculat tartalmi és formai
oldalból áll.
• Tartalmi oldal
- szervezeti struktúra
- vállalati kultúra
- vállalati filozófia
- vállalati misszió és vízió
- vállalati azonosság
- vállalati stílus és magatartás
• Formai oldal – Corporate Design (CD)
- embléma, logó
- a vállalat logo- típiája
- a vállalat színvilága
- a vállalat betűtípusa, tipográfiai rendszere
- grafikai motívum-rendszer
- a szlogen formai kialakítása
- zenei azonosítók
- a kommunikáció vizuális stílusjegyei
- design azonosítók (pl. csomagolás)
Az egységes képi megjelenést egy fához lehetne hasonlítani. Ennek a formafának a

gyökerét képezi a vállalat tartalmi oldala, vagyis a vállalat tevékenysége köre,
vállalati misszió, kultúra. Ebből a gyökérből, vagyis a tartalomból ered a fa szára, ami
a vizuális alapmotívumokat szemlélteti. Ezek azok az elemek, amelyek nélkül
elképzelhetetlen lenne az egységes képi megjelenés, pl. a logó, a betűtípus,
színvilág. A fa ágai jelzik a vállalati eszközcsoportokat, az ágból eredő levelek pedig
az eszközöket, pl. névjegykártyák, levélpapír, bélyegző.
Az egységes képi megjelenés alapja tehát a tartalmi oldal, ez határozza meg a
formai oldalt.
Kik A „fehér cégek”?
Amikor egy cégnek sem a marketing kommunikációjára, sem egész
kommunikációjára nem jellemző semmilyen stílus, a cégnek nincs hírneve, termékeit
nem reklámozza, csupán szűk szakmai körben ismert tevékenysége, és a végső
felhasználók nem rendelkeznek terméktudatossággal, ún. „fehér cégről” beszélünk.
Az arculatot alakító tartalmi, és formai elemeket az arculati kézikönyv fogja
egységbe.
144
6.11. A termék, mint elfogadott érték a vevő számára

1. Az észlelt érték
A vevők annak alapján döntenek egy-egy termék vásárlásáról, hogy miképpen ítélik
meg annak hasznosságát, illetve, hogy az a hasznosság, megítélésük szerint,
miképpen viszonyul a termék árához és a versenytárs (helyettesítő) termékek
hasznosságához és árához.
Különbséget kell tenni a tényleges (objektív) és a vevő által felismert és elfogadott
érték (hasznosság) között, mert a vevő – főleg a fogyasztási cikkek nagy
hányadának esetében – nem a tényleges, objektív érték alapján dönt a vásárlásról,
hanem sokkal inkább elvárásai, emocionális benyomásai alapján. Az elfogadott érték
tehát nem más, mint a vevőnek a termék hasznosságáról alkotott benyomásainak az
összessége. (Nilson, 1992)
A vásárlás alapvetően két típusú lehet: első vásárlás és ismételt vásárlás. Az ismételt
vásárlásra a vevő tényleges tapasztalata, az első vásárlásra pedig elvárásai,
percepciói alapján kerül sor. Az első vásárlást motiváló tényezők mások, mint az
újravásárlást motiválók. A termékmenedzsment feladata az, hogy a vevők által
felismert és elfogadott érték maximalizálására törekedjék.
2. A minőség, mint a fogyasztói érték alapja

A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és
jellemzőinek az összessége, amely alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárható
igények kielégítésére. Az áruk minősége, mint a használati értékre vonatkozó
becslésként értelmezhető, ahol alapvetőnek kell tekinteni a fogyasztó elvárásait. Így
a minőség relatív kategória.
A termékmenedzsmentnek olyan terméket kell kibocsátania, amely:
 egy jól meghatározott igény elégít ki,
 teljesíti a vevő elvárásait,
 megfelel a vonatkozó előírásoknak,
 kielégíti a társadalom jogszabályi és egyéb követelményeit,
 versenyképes áron áll a rendelkezésre,
 olyan költséggel gyártható, amely nyereséget hoz.
A vállalati minőségpolitikában kitűzött célok megvalósítása érdekében
minőségirányítási rendszert kell működtetni. A minőségirányítási rendszernek két
egymással kapcsolatban álló pólusa van:
 A vállalat igényi és érdekei: a kívánt minőség megfelelő ráfordítással.
 A fogyasztó igényei és elvárásai: bizalom hosszútávra is.
Az áru minőségének összetevői:
Konstrukciós Kivitelezési Használati
Áruminőség = + +
minőség minőség minőség
A felhasználási
A felhasználás
igénynek Az előírt
során a minőségi
A fogyasztói megfelelő követelmények
jellemzők
szükséglet funkciók, teljesítésének
megbízhatósága,
kielégítés mértéke tulajdonságok, szintje (a gyártás
karbantartása, a
követelmények minősége)
szerviz színvonala
tervezett szintje
Az áruk minőségét meghatározó tényezők:
145
A vevő szemszögéből a termékek és szolgáltatások minőségének több dimenziója

lehetséges. Említsünk meg néhányat ezek közül!
 A specifikált teljesítménynek való megfelelés: A vásárló természetes elvárása
az, hogy a megvett termék vagy szolgáltatás megfeleljen vagy meghaladja azokat
a specifikációkat, amelyeket az előállító vagy forgalmazó vállalat a termékről vagy
szolgáltatásról reklámanyagaiban állít.
 A vevő értékelvárásainak való megfelelés: A vevők sokszor úgy értékelik a
termékek minőségét, hogy a termék mennyire felel meg – az adott ár mellett – az
előzetes elképzeléseknek. Vagyis az általunk átadott pénz hasznossága milyen
arányban van a termék által nyújtott hasznossággal.
 A használati célnak való megfelelés: A vevő aszerint ítéli meg a minőséget,
hogy a termék technikai vagy kényelmi szempontokból mennyire felel meg annak
a használati célnak, amelyre tervezték, illetve amely célból a vevő vásárolta azt. A
használati célnak való megfelelést persze egyéb szempontok szerint is értékelheti
a vevő: ilyenek például a dinamikus minőségjellemzők.
 A vállalati terméktámogatás mértéke: A fogyasztó a minőségre következtet
abból is, hogy milyen mértékű támogatást kap a termék előállítójától, illetve
forgalmazójától. A jó terméktámogatás a termék tényleges hibáit is
ellensúlyozhatja: ha a termék hibáját az eladó azonnal, gond nélkül javítja, akkor
a vevő azt véletlen hibának minősítheti, és így az nem mindig rontja a
termékminőség általános megítélését.
 Pszichés benyomások: Az emberek a termék minőségét sokszor pszichés
benyomások alapján értékelik az image, az értékesítési hely atmoszférája, a
termékforma esztétikája stb. fontos befolyásoló tényezők.
A termék minőségének (értékének) megítélése a termék fizikai és nem fizikai
jellemzőinek összhatásaként alakul. A termékpolitika feladata az, hogy a termék
értéktulajdonságait folyamatosan vizsgálja, elemezze és azok folyamatos javításán
dolgozzon.
3. A termék formája (design)

A termékforma jelentősége
A forma jelentősége a különböző áruk, árucsoportok vonatkozásában nem azonos. A
formák jelentősége azoknál az árucsoportoknál kerül előtérbe, amelyeknél a
vásárlási döntés inkább szubjektív, emocionális alapon történik.
A termék formája több szempontból is hozzájárulhat a termék piaci sikeréhez:
 a potenciális vevők figyelmének felkeltése,
 információ közvetítés: használat, minőség stb.
 társadalmi szerep: kulturális és ideológiai szerep.
A formatervezés alapvető kritériumai:
 Technikai igények,
 Gazdasági igények,
 Humán igények.
A termék formájára vonatkozó technikai igények:
 Az adott célnak megfelelő alkalmazás lehetősége: A funkciós alapigény csak
egyszerű körülmények között döntő jelentőségű, mivel ma általában, minden
termékben rendkívül nagy a kínálat, így az nem is fordulhat elő, hogy a termék ne
feleljen meg a szükséges alapigényeknek.
146
 Funkciós hatásfok: Ez már magában foglalja a „hogyan” kérdésre adható

válaszok egy részét, lényegében a funkció betöltésének mennyiségi és minőségi
mutatója.
 Korszerű struktúra: A műszaki tudományok eredményeinek tükröződése az
adott cél elérésére létrehozott rendszer vagy egyezség szerkezetében.
 Megbízhatóság: a felhasználás lehetséges körülményei között, tartósság,
hibamentes működés stb.
 A technológiai fejlettség: azaz a gyártáskultúra minősége.
 Az átadási mód minősége: azaz miként kerül az áru a kereskedelmi területre
(csomagolás, korrózióvédelem stb.).
A design gazdasági igényei

A jó formatervezés előnyeit nagyon sokan még mindig a termékek megszépítésében
és ez által elérhető kedvezőbb piacképességben látják. Ugyanakkor a design
gazdasági, gazdálkodási és gazdaságossági kérdéseinek vizsgálata háttérbe kerül,
annak ellenére, hogy az a vállalkozás gazdasági sikerének meghatározó tényezője.
A design gazdaságossága akkor javítható, ha a tervezőt a termékfejlesztés
folyamatába időben bevonják, annak integráns szereplője és a termék piaci
bevezetéséig aktív szereplője.
A termék formája iránti gazdasági igények a következők:


 -előállítási költség csökkentése,
 ltség csökkentése: minimális térfogat, minimális súly
által,
 -értéknövelés,
 -javítás,


értékesítési lehetőséget biztosít, vagy a jobb értékesítési hatásfok elérésére
irányuló igények adott termék esetén.
A formatervezés iránt támasztható humán igények

 Fiziológiai illeszkedés igénye: azaz, a termék alkalmazkodása a felhasználó
ember működésének mechanizmusához és felépítési struktúrájához.
 Biológiai illeszkedés: a termék funkciójának betöltése közben ne okozzon
zavarokat a felhasználó ember élettani rendjébe.
 Balesetvédelmi igények
 Pszichológiai jellegű igények: a pszichológiai igényeknek speciális és általános
válfaját különböztethetjük meg, melyek közül az előbbiek elsősorban az
eszközökre vonatkoznak, azon belül is az esztétikai jellemzők jelentkeznek, mint
amilyen a rend. Az általános pszichológiai jellegű igények csoportjába tartozóan a
tárgy formai megjelenésének összhangja az adott kultúra formai-környezeti
eszményeivel.
A formatervezés folyamata
Az általános vezetési folyamat modellnek megfelelően a design-menedzsmentnek is
négy fázisa van:
1. Elemzések – információs megbeszélések.
2. Ajánlat – tervezés.
147
3. Design-létrehozás, kivitelezés.
4. Ellenőrző tesztek.
Fogyasztói reagálás a termékformára

A formára való reagálás lehet kognitív és érzelmi. A kognitív reagálás azt fejezi ki,
hogy a potenciális vevő a formából milyen következtetéseket von le a termék
egészére vonatkozóan. A kategorizálás pedig besorolást jelent már egy létező
termékkategóriába.
4. Márka mint az érték egyik összetevője

Fontossága: segít, hogy azonosítani tudják a terméket, valamint, hogy
megkülönböztethessék azt más, versenytárs termékétől és sokszor hozzájárul a
vevők pszichológiai szükségleteinek kielégítéséhez.
A márka fogalma
Szigorúan szakmailag nézve azonban a márka nem más, mint a terméken
alkalmazott megkülönböztető jelzés.
Márka: Olyan név, fogalom, jel, szimbólum vagy grafikai elem, illetve ezek
kombinációja, amely az eladó vagy az eladók egy csoportjának
termékeit és/vagy szolgáltatásait azonosítja, illetve azokat a
versenytársakétól megkülönbözteti.
Márkanév: A márkának verbálisan visszaadható, azaz kimondható része.
Márkajel: A márkának felismerhető, de verbálisan vissza nem adható része.
Védjegy: Az a márka, illetve a márkának az a része, amely törvényes
védelmet (jogi oltalmat) élvez.
A márka értelmezésére azonban még számos meghatározás született:
David Ogilvy: „A márka a fogyasztó elképzelése a termékről.”
Bauer A. – Berács J.: „Márkán olyan terméket vagy szolgáltatást értünk, amely
rendelkezik egy sajátos tulajdonság-halmazzal, ami világosan és egyértelműen
megkülönbözteti más termékektől.”
A márka által közvetített termékjellemzők:
 Terméktulajdonságok: A márka általában a terméktulajdonságok egy
meghatározott körét sugallja a vevőknek. Például a Pentium-II márka olyan
tulajdonságokat sugall, mint a „gyors”, a „drága”, „jó minőségű” jelzőket.
 Hasznosság: A vevők azonban hasznosságot vásárolnak. A
terméktulajdonságokat ezért lefordítják gyakorlati és emocionális funkciókra,
hasznosságokra. Például a „gyors” az azt jelenti, hogy könnyedén tudja futtatni a
komolyabb programokat is.
 Érték: A márka sugallja a termék fogyasztási étékét is. Például a Pentium-II-es
processzort vásárlók értéknek ismerik el a rendkívüli gyorsaságot, a jó
teljesítményt és a presztízshatást.
 Személyiség: A motivációkutatás eredményei azt mutatják, hogy a márkák
„megszemélyesíthetők”. „ha a márka ember lenne, milyen személyiségjegyei
lennének?” – szokták feltenni a motivációkutatók a kérdést.
 Egyéb jellemzők: Ilyenek például a termék származási helye, előállítója,
formatervezője, használati jellemzőit
Az, hogy a márka mit sugall, nagyon sok mindentől függ, melyek között
meghatározók a következők:
148


 hová pozícionálja a vállalat
az adott terméket.
A márkaérték összetevői
A márkaérték alapvetően közgazdasági kategória, mert (1) a fogyasztói kereslet és a
vétel eredménye, (2) létrehozza a folyamatos és a többlet cash-flow-t, (3) a jövőbeni
piaci pénzáramlás értéke a vásárlók által a márkatermékre átruházott vállalati
eredmény a márka „hozamának” minősíthető.
Mely tényezők sorolhatók a márkaérték összetevői közé? Ide tartozik: a
márkaismertség, márkatudat és márkaimage, márkapreferencia és márkahűség.
a) a) Márkaismertség: A márka értéke ismertségében, pontosabban ismertségének
pozitívan differenciáló hatásában jelenik meg.
b) b) Márkatudat, márkaimage: A márkatudat arra utal, hogy a márka megtalálható-e
a vevő tudatában, azaz azonosítani tudja-e a márkát. A márkatudatnak két
összetevője van: a márka felismerésének és a márka felidézésének a képessége.
A márkafelismerés a vevőnek azt a képességét jelenti, hogy a bemutatott
márkát előző tapasztalatai alapján egyértelműen felidézi és azonosítja. A
márkafelidézés a vevőnek azt a képességét jelzi, hogy egy-egy termékosztály
említésére az adott márkát egyértelműen vissza tudja idézni memóriájából.
A márkaismertség másik összetevője a márkaimage. A márkaimage az a kép,
amely a márkával azonosított termékről a hozzá kapcsolódó asszociációk alapján
a vevőkben kialakul.
c) c) Márkapreferencia, márkahűség: A pozitív attitűd a márkapreferenciában és
végső soron a márkahűségben jelenik meg. A márkapreferencia azt jelenti, hogy
a vevő vásárláskor előnyben részesíti az adott márkát a többivel szemben. A
márkahűség pedig azt jelenti, hogy a vevő ragaszkodik az adott márkához.
Márkanév választása
A márkanevek megválasztása előtt a vállalat tanulmányoznia kell a terméket, annak
jellemző tulajdonságait, a célba vett piacot, a versenytársak márkáit és a saját
marketing-elképzeléseit is. A márkanév-választás általános szabályai a következők:



 gen nyelveken való kiejtését is figyelembe kell venni,

Márkapolitikai döntések
1. Alkalmazzunk-e márkát? 2. Ki legyen a márka támogatója?
Termelői márkák
Márkázott termékek
Kereskedői márkák
Nem márkázott termékek
Márkalicencek
3. Milyen márkát alkalmazzunk? 4. Milyen változtatásokat eszközöljünk
Vállalati márka Új márkák
Termékcsalád-márka Márkakiterjesztés
Egyedi márka Újrapozícionálás stb.
149
4. Csomagolás mint az érték egyik összetevője (tervezés szempontjai)
Az optimális csomagolás modellje
Védelem Logisztikai alkalmasság

 szállíthatóság,
 áruvédelem,  raktározhatóság,
 környezet védelme,  adagolhatóság,
 fogyasztó védelme  eladhatóság,
 megsemmisítés,
 újrahasznosíthatóság
 
Gépesíthetőség Információk
 automatizált  áruról,
disztribúció, Optimális  minőségről,
 gépi csomagolás  árról,
adatfeldolgozás,    márka, védjegy,
 vonalkód  felhasználhatóság
alkalmazás,
 kompatibilitás
Vevőbarát
 tiszta,
 higiénikus,
 könnyű
felhasználhatóság,
 Ésszerű vásárlás
biztosítása,
 könnyű szállíthatóság
150
7. Irodalomjegyzék
Vörös J. (2010): Termelés és szolgáltatásmenedzsment. Budapest, Akadémia
kiadó,
Sándor I. (2003): A marketing kommunikáció kézikönyve. Budapest
Tonndorf H. G. (1997): Kiskereskedelem európai színvonalon. Budapest
Bauer A. –Mitev A. Z. (2008): Eladásmenedzsment. Budapest
Churchill, G. A. Jr. – Ford, N. M. – Hartley, S. W. – Walker, O. C. Jr. (1985):

The Determinants of Salesperson performance: A Meta- Analysis. Journal of
Marketing Research, May, XXII, Reilly, R. R. – Chao, G. T. (1982): Validity and
Fairness off Some Alternative Employee Selection Procerures. Personel
Psychology, Orpen, C. (1985): Potterned Behavior Description Interviews
Versus Unstructured Interviews: A Corporative Validity Study. Journal of
Applied Psychology, Kiechel, W. (1986): How to Pick Talent. Fortune,
December, 201.
Johnston W. J. - Coper, M. C. (1981): Industrial Sales Force Selection: Current

Knowledge and Needed Research. Journal of Personal Selling and Sales
Management, Sping/Summer, Feiertag, H. (1999): Good Interviewing
Techniques are Crucial to Sucess. Hotel and Motel Management, November,
Vol. 209, No. 19, 14.
Schmidt, Al. (1982): „Key to Some Retail Problems. Direkt Marketing Concept.”.
Direkt Marketing, Oktober,
Hoffmann Istvánné (1997): Direktmarketing és módszerei, Budapest,
Rekettye, G. (2007): Kisvállalati marketing, Budapest, Rekettye, G. (1999): Az

ár a marketingben, Műszaki könyvkiadó, Budapest,.
Brochard- Lendrevie (2004): A reklám alapkönyve, Budapest.
Rozványi, D. (2002): Reklám és társai, Budapest.
Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing, Aula Kiadó, Budapest, Kotler-

Keller (2006): Marketingmenedzsment, Akadémia Kiadó, Budapest, Jobber, D.
(1998): Európai marketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Berry, L. L. (1980):
151
Services marketing is different, Bussiness Horizons, Cowell, D. (1984): The

marketing is Services, London: Heinemann, Buzzell, R. D. – Gale, B. T. (1987):
The PIMS Principles Lingking Strategy to Performancs, New York: Free Press,
Christopher, M. – Yallop, R. (1990): Audit your Customer Service Quality,
Focus, June-July, 1-6.
Booms, B. H. – Bitner, M. J. (1981): Marketing Strategies and Organisation

Structures for Service Firms, in Donnelly, J. H. and George (eds), W. R:
Marketing of Services, Chicago: American Marketing Associotion, 47-54.
Marosán, Gy. (2000): Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest.
Porter, M. E. (1993): Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest.
Bauer, A.- Berács J. (2006): Marketing, Aula Kiadó, Budapest.
M. J. Lanning – E. G. Michaels (1988): A Business Is a Value Delivery System,

McKinsey Staff Paper 41. szám, 1988. június
152

Marketing Terv Segédanyag 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Marketing Terv Segédanyag 2011

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing Terv Segédanyag 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Marketingtervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag

SZIE - GTK JEGYZET

Marketingtervezés és elemzés jegyzet

Készítette: Dr. Papp János

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 1

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 2

4.3.2. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (2).............................................................. 50

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 3

4.6.9. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége......................................... 95

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 4

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 5

Részletes tervezés lépései

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 6

Fontos területek Elemzési kérdések

1. Marketing célok Versenyelőnyök elemzése

2. Célpiac Szegmentálás – főbb szegmentációs tényezők alkalmazása

3. Aktuális piaci Ipari piac

4. Árpolitika A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 7

versenytársakhoz viszonyítva (S)

6. Akcióterv  Ki fogja csinálni

7. Monitoring és  Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 8

3. Portfólió elemzési minták a marketingtervezéshez

3.1. A cég stratégiája és taktikája

Nem hatékony Hatékony

Nem hatékony 4. Lassú halál 1. Túlélés

1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika – javítható helyzet, taktikai

3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással – biztos és gyors pusztulás

4. mező Rossz stratégia, rossz végrehajtással – lassú haldoklás

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 9

3.2. Stratégiai és taktikai időallokáció

1. mező Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli

Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő.

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 10

3.3. A stratégiai célok dimenziói

A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök

Kívánatos lenne az időnek legalább 3 tartományát külön-külön kezelni.

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 11

3.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai

Megjegyzés: Az alapstratégiák fő típusai

Intenzív stratégiák Diverzifikációs

Piaci kiaknázás Előre integrálás Koncentrikus Közös vállalat

Piacfejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális Szűkítési program

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 12

3.5. Termék/piaci stratégiák – BCG mátrix

Relatív piaci részesedés

1. mező Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák,

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 13

3.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a GE alapján

Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a

Belső tényezők értékelése Külső tényezők értékelése

Stratégiai pozíció meghatározása

Belső tényezők alakulásának Külső tényezők alakulásának

Tervezett stratégiai pozíció A vállalkozás

Üzleti erősségek értékelése

Piaci vonzerő értékelése

Üzleti erősségek értékelése

Összes 6,7 7,8 5,4