BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

---o0o---

KHOA KINH TẾ

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
IKEA

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Đỗ Hoàng Minh

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 5
Mã HP : 23D1ECO50101901

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2023

 THÀNH VIÊN NHÓM
Họ và tên MSSV Phần trăm đóng góp
Nguyễn Thị Hồng Nga 31201020395 100%
(nhóm trưởng)
Nguyễn Thị Vân Khánh 31201022508 100%
Đoàn Hương Duyên 31201024253 100%
Dương Thanh Tuyền 31201020523 100%
 MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU ....................................................................... 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ IKEA ................................................... 6

I. Giới thiệu chung ........................................................................................................... 6

1. Lịch sử hình thành .................................................................................................... 6

2. Các lĩnh vực hoạt động .............................................................................................7

3. Cấu trúc tổ chức công ty .........................................................................................10

4. Văn hóa công ty ......................................................................................................10

II. Định hướng (Direction) .............................................................................................11

1. Giá trị cốt lõi ...........................................................................................................11

2. Sứ mệnh .................................................................................................................. 13

3. Tầm nhìn .................................................................................................................14

III. Đề xuất giá trị (Value Proposition) ......................................................................... 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN IKEA .........................18

I. Phân tích SWOT .........................................................................................................18

1. Điểm mạnh ............................................................................................................. 18

2. Điểm yếu .................................................................................................................18

3. Cơ hội ..................................................................................................................... 19

4. Thách thức .............................................................................................................. 19

II. Môi trường bên ngoài ................................................................................................20

1. Phân tích mô hình PESTEL ................................................................................... 20

2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ...................................................................................22

III. Môi trường bên trong ...............................................................................................25

1. Nguồn lực ............................................................................................................... 25

2. Năng lực vượt trội .................................................................................................. 29

3. Lợi thế cạnh tranh ...................................................................................................30

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH IKEA ............................ 31

I. Ma trận Ansoff của IKEA .......................................................................................... 31

1. Chiến lược đa dạng hóa ..........................................................................................31

2. Chiến lược phát triển sản phẩm ..............................................................................33

3. Chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................................... 34

4. Chiến lược phát triển thị trường .............................................................................35

II. Chiến lược kinh doanh quốc tế ................................................................................. 37

1. Chiến lược kinh doanh quốc tế ở Châu Âu: ...........................................................38

2. Chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia ở Mỹ: ...................................................... 39

3. Chiến lược xuyên quốc gia ở Châu Á .................................................................... 39

III. Phân tích chiến lược cạnh tranh ...............................................................................40

1. Chiến lược dẫn đầu chi phí : .................................................................................. 40

2. Chiến lược cạnh tranh về sự khác biệt hóa ............................................................ 41

3. Duy trì lợi thế cạnh tranh ....................................................................................... 42

IV. Ma trận QSPM .........................................................................................................43

1. Ma trận IFE của IKEA ........................................................................................... 43

2. Ma trận EFE của IKEA .......................................................................................... 45

3. Ma trận QSPM ........................................................................................................47

V. Các chiến lược đề xuất ..............................................................................................56

1. Kết hợp chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược khác biệt hoá ...................57

2. Áp dụng sự phát triển của khoa học công nghệ, thương mại điện tử vào chiến
lược thâm nhập thị trường .......................................................................................... 58

VI. KẾT LUẬN ..............................................................................................................59

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 61

 DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU
Hình 1 : Công ty IKEA ............................................................................................ 7
Hình 2 : Cấu trúc tổ chức công ty IKEA ............................................................... 10
Hình 3 : Đề xuất giá trị của IKEA .......................................................................... 16
Hình 4 : Ứng dụng IKEA Place ............................................................................. 17
Hình 5 : Thương hiệu IKEA và các đối thủ cạnh tranh ......................................... 23
Hình 6 : Số lượng cửa hàng của IKEA trong giai đoạn 2018-2021 .......................24
Hình 7 : Ma trận Ansoff của IKEA ........................................................................ 31
Hình 8 : Công ty IKEA ở Nhật ............................................................................... 35
Hình 9 : Chiến lược của công ty châu âu trong kinh doanh quốc tế, trường hợp của
IKEA ............................................................................................................... 38
Hình 10 : Những sản phẩm tái chế trong bộ sưu tập của IKEA năm 2016 ........... 42

Bảng 1 : Đánh giá nguồn lực theo mô hình VRIN .................................................28

Bảng 2 : Ma trận IFE của IKEA ............................................................................. 43
Bảng 3 : Ma trận EFE của IKEA ............................................................................ 45
Bảng 4 : Ma trận QSPM ..........................................................................................47
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ IKEA
I. Giới thiệu chung
1. Lịch sử hình thành
IKEA được thành lập bởi Ingvar Kamprad, một người gốc Thụy Điển vào năm
1943, khi đấy ông ở tuổi 17, vì có thành tích tốt trong học tập nên cha ông đã cho ông
một số tiền. Số tiền này được sử dụng để thành lập công ty riêng của anh ấy, IKEA, là
tên viết tắt của Ingvar Kamprad (tên người sáng lập), Elmtaryd (trang trại nơi người
sáng lập lớn lên) và Agunnaryd (quê hương của người sáng lập). Ban đầu, công ty bán
các mặt hàng cơ bản như bút, khung ảnh, khăn trải bàn, ví, đồ trang sức, tất nylon và
đồng hồ với giá thấp.
Đồ nội thất lần đầu tiên được đưa vào dòng sản phẩm của IKEA vào năm 1948,
nhờ vào phản ứng tích cực, dòng sản phẩm này đã tăng quy mô. Khách hàng được
phép xem và chạm vào đồ nội thất mà trước đây chỉ có thể xem được qua danh mục.
Đứng trước cuộc chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh buộc IKEA phải mở một
phòng trưng bày của mình ở Thụy Điển giúp khách hàng của IKEA xác định được giá
trị đồng tiền mà họ đã bỏ ra. Cuối cùng IKEA đã quyết định thiết kế nội thất của riêng
mình do các đối thủ cạnh tranh đang cố gắng khiến các nhà cung cấp tẩy chay sản
phẩm của IKEA. Khái niệm “đóng gói phẳng và tự lắp ráp” nảy sinh khi một nhân
viên tháo rời bàn để tránh hư hỏng trong quá trình vận chuyển.
Năm 1963, cửa hàng IKEA đầu tiên bên ngoài Thụy Điển được thành lập ở Na
Uy. Kể từ thời điểm này, IKEA bắt đầu lan rộng như ngọn lửa, đầu tiên là Đan Mạch,
sau đó là Thụy Sĩ, Đức, Úc, Canada, Áo và Hà Lan. Nhiều liên minh đã được thiết lập
với các nhà cung cấp khác nhau để giới thiệu các sản phẩm mới, cùng với các khái
niệm mới, dẫn đến hiệu quả về chi phí. Một ví dụ là một chiếc ghế tựa đa năng, sáng
tạo, được tạo ra bằng cách sử dụng vải denim, một nguyên liệu thô từ một ngành công
nghiệp khác, có thể thu được với chi phí thấp.
Năm 1980, cùng với việc các khái niệm đồ nội thất mới ra đời trong những
khoảng thời gian nhất định, IKEA đang tìm cách mở rộng sang các thị trường xa hơn
và thực hiện điều đó thông qua nhượng quyền thương mại. Để đảm bảo sự tiếp tục và
độc lập lâu dài của IKEA, người sáng lập đã tạo ra một cơ cấu và tổ chức sở hữu mới.
 Vào những năm 1990, thị trường IKEA mở rộng không chỉ về mặt địa lý mà còn
về thị trường mục tiêu. Công ty bắt đầu thiết kế đồ nội thất phục vụ riêng cho trẻ em.
Một trang web đã được ra mắt để phục vụ cho nhiều thị trường hiện đang mở cửa và
dòng sản phẩm dành cho trẻ em đã được tăng cường dựa trên sự tham vấn của các
chuyên gia để phát triển các khu vui chơi, bố trí phòng và khu vực dành cho trẻ em
trong chính các cửa hàng. Đồ dùng nhà bếp và khu vực nhà bếp là một khái niệm khác
được phát triển trong thời kỳ này.
IKEA cũng bắt đầu tham gia vào một số dự án lâm nghiệp để đảm bảo tính bền
vững, bằng cách chịu trách nhiệm phát triển các chính sách và thông lệ được chấp
nhận ở các quốc gia nơi IKEA hoạt động.

Hình 1: Công ty IKEA

2. Các lĩnh vực hoạt động
● Logistics đầu vào
Mua nguyên liệu thô và các mặt hàng sẵn có: Dịch vụ logistics trong nước của
IKEA liên quan đến việc mua nguyên liệu thô và các mặt hàng sẵn có từ khoảng 1800
nhà cung cấp ở hơn 55 quốc gia trên toàn thế giới, thông qua 42 văn phòng dịch vụ
thương mại.
● Hoạt động vận hành
 IKEA vận hành 3 bộ phận chính – Bộ phận nhượng quyền thương mại, tài sản và
tài chính. IKEA tuân theo chiến lược kinh doanh phi tập trung hóa trong việc điều
hành các hoạt động toàn cầu của mình. Theo chiến lược này, các nhà quản lý khu vực
được trao quyền tự chủ ra quyết định có tính đến các khía cạnh độc đáo của thị trường,
văn hóa địa phương, mô hình hành vi của người tiêu dùng địa phương và các yếu tố cụ
thể khác của khu vực.
IKEA vận hành các cửa hàng của mình theo thỏa thuận nhượng quyền tại 30
quốc gia trên toàn thế giới. Có 11 bên nhận quyền cùng điều hành các cửa hàng IKEA
tại hơn 50 thị trường. Tập đoàn Ingka, trước đây là Tập đoàn IKEA, là công ty nhận
nhượng quyền lớn nhất của IKEA và điều hành 367 cửa hàng IKEA tại 30 thị trường
với 158.500 nhân viên.
Phần lớn các sản phẩm của IKEA được phát triển bởi IKEA Industry, nhà sản
xuất đồ nội thất bằng gỗ lớn nhất thế giới. IKEA Industry bao gồm 40 đơn vị sản xuất
tại 10 quốc gia: Trung Quốc, Pháp, Hungary, Litva, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Nga,
Slovakia, Thụy Điển và Hoa Kỳ.
Nguồn giá trị chính trong hoạt động của IKEA liên quan đến lợi ích chi phí. Cụ
thể, bằng cách đặt phần lớn các đơn vị sản xuất của mình ở Đông Âu và Trung Quốc,
công ty tiết kiệm đáng kể chi phí nhân lực. Hơn nữa, chuỗi cải tiến và trang bị nội thất
nhà ở sử dụng các công nghệ tinh vi và mới nhất trong các quy trình sản xuất với tác
động tích cực đến hiệu quả hoạt động.
● Logistics đầu ra
Logistics đầu ra của IKEA liên quan đến việc lưu kho và phân phối các sản
phẩm có sẵn từ 460 cửa hàng ở 60 thị trường (2/2023) đến người dùng cuối. Nhà bán
lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới vận hành 28 trung tâm phân phối và 11 trung tâm phân
phối khách hàng tại 16 quốc gia trên toàn thế giới. Khách hàng chịu trách nhiệm về
các chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa mua từ cửa hàng IKEA. Công ty
cung cấp hai loại dịch vụ giao hàng. Chuyển phát bưu kiện là dịch vụ chuyển các mặt
hàng nhỏ có trọng lượng tối đa 25kg và công ty tính phí khoảng 12 USD tùy thuộc
vào vị trí của cửa hàng cụ thể.
Mặt khác, giao hàng bằng xe tải được thực hiện đối với các đơn hàng vượt quá
25kg và IKEA tính phí giao hàng bằng xe tải bắt đầu từ khoảng 50 USD. Việc giao
hàng cho hàng hóa mua trực tuyến được thực hiện miễn phí. Giao hàng trực tiếp cho
khách hàng mà không qua bất kỳ trung gian nào có thể được coi là một trong những
nguồn giá trị chính trong hoạt động logistics đầu ra nước ngoài của IKEA. Ngoài ra,
các nguồn tạo ra giá trị trong logistics đầu ra cho doanh nghiệp này bao gồm sử dụng
bao bì phẳng để tiết kiệm không gian, vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt và đường
biển thay vì phương tiện bất cứ khi nào có thể và áp dụng các kỹ thuật tiết kiệm nhiên
liệu trong vận chuyển.
● Marketing và bán hàng
Chuỗi trang trí nội thất và cải thiện nhà ở sử dụng quảng cáo trên báo và phương
tiện truyền thông, xúc tiến bán hàng, sự kiện và trải nghiệm, quan hệ công chúng và
các kỹ thuật Marketing trực tiếp theo cách tích hợp. IKEA là nhà bán lẻ đa kênh và
tích hợp bán hàng thông qua cửa hàng, danh mục sản phẩm, trang web và ứng dụng.
Gã khổng lồ nội thất này sử dụng rộng rãi các danh mục của mình để Marketing và
bán hàng và hơn 200 triệu danh mục được in mỗi năm trên toàn cầu. Bắt đầu từ năm
2018, Ikea đã thay đổi chiến lược Marketing để tập trung vào đổi mới sản phẩm hơn là
phòng trưng bày.
Kênh bán hàng trực tuyến cũng được công ty khai thác triệt để và trang web
ikea.com đã thu hút 2,5 tỷ lượt truy cập trong năm 2018. Việc sử dụng hiệu quả danh
mục IKEA truyền thống, tạo ra giá trị đáng chú ý trong hoạt động Marketing và bán
hàng của IKEA.
● Dịch vụ
Dịch vụ khách hàng là một trong những hoạt động chính trong chuỗi giá trị được
IKEA chú trọng. Giải quyết thông qua một tập hợp các kỹ thuật tiêu chuẩn như là:
cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng trực tuyến, dịch vụ khách hàng qua điện thoại,
hoàn tiền và trao đổi hàng hóa bất cứ khi nào thích hợp và khuyến khích phản hồi từ
phía khách hàng. Nếu khách hàng phát hiện thiếu một số bộ phận của đồ nội thất lắp
ráp, họ không cần phải quay lại cửa hàng IKEA. Khách hàng có thể tìm ra số bộ phận
bị thiếu được liệt kê trong hướng dẫn lắp ráp, gọi cho cửa hàng địa phương của họ để
yêu cầu thay thế và bộ phận thay thế sẽ được gửi đến cho họ.
 Đồng thời, IKEA không chuyên về việc cung cấp các dịch vụ khách hàng cao
cấp. Điều này là kết quả của việc tích cực theo đuổi các sáng kiến cắt giảm chi phí
theo chiến lược kinh doanh dẫn đầu về chi phí.
3. Cấu trúc tổ chức công ty

Hình 2: Cấu trúc tổ chức công ty IKEA

4. Văn hóa công ty
Văn hóa IKEA phản ánh nguồn gốc Thụy Điển, khi nguồn gốc của doanh nghiệp
xuất phát từ Smaland, miền nam Thụy Điển. Ở Thụy Điển, từ những làng chài đẹp
như tranh vẽ đến những khu rừng bất tận, thiên nhiên đóng một vai trò quan trọng
trong cuộc sống hàng ngày. Con người sống ở đây cần cù, chất phác, giúp đỡ lẫn nhau
và sống gần gũi với thiên nhiên xung quanh. Những khía cạnh này được chuyển thành
các giá trị của IKEA tạo thành nền tảng cơ bản của văn hóa IKEA.
Một Thụy Điển điển hình
Từ những làng chài đẹp như tranh vẽ đến những khu rừng bất tận, ở Thụy Điển,
thiên nhiên đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày. Đồng thời, xã hội
Thụy Điển được biết đến là cởi mở, đổi mới, quan tâm và chân thực. Vâng, mọi thứ có
một chút khác biệt ở Thụy Điển!
Trong những năm qua, một nền văn hóa và tập hợp các giá trị độc đáo của IKEA
đã phát triển từ nguồn gốc của IKEA ở Thụy Điển. Văn hóa và giá trị của IKEA định
hình mọi việc họ làm.
 Mỗi cá nhân có một giá trị để cung cấp
IKEA là một hệ sinh thái gồm những người thực tế, thẳng thắn với niềm đam mê
trang trí nội thất gia đình. IKEA hội tụ rất nhiều tài năng đến từ khắp nơi trên thế giới,
nhưng có chung một tầm nhìn đầy cảm hứng: “tạo ra một cuộc sống hàng ngày tốt đẹp
hơn cho nhiều người”. Cách họ hiện thực hóa tầm nhìn này dựa trên các giá trị nhân
văn được IKEA chia sẻ. Những giá trị này dẫn dắt công việc của họ và xây dựng văn
hóa toàn diện, cởi mở và trung thực.
Bình đẳng giới
IKEA tin rằng bình đẳng giới là quyền của con người. Tham vọng của họ là đạt
được bình đẳng giới tại Tập đoàn IKEA, vượt xa sự cân bằng giới tính 50/50 ở mọi
cấp độ và vị trí. Bình đẳng giới cũng tạo ra một nền văn hóa hòa nhập, trong đó tất cả
các giới đều được đánh giá cao vì những đóng góp độc đáo của họ.
Đó là lý do tại sao IKEA đã làm việc với chương trình nghị sự về giới trong hơn
một thập kỷ. Trong năm 2016 và 2017, IKEA đã có cơ hội đồng chủ trì Hội đồng cấp
cao đầu tiên của Liên hợp quốc về trao quyền kinh tế cho phụ nữ, do Tổng thư ký Liên
hợp quốc Ban Ki-moon thúc đẩy, nhằm giúp mở ra tiềm năng cho phụ nữ tham gia
đầy đủ vào nền kinh tế và đạt được sự độc lập về tài chính.
II. Định hướng (Direction)
1. Giá trị cốt lõi
Đoàn kết
Văn hóa của IKEA ủng hộ sự đoàn kết. Keyton (2017), nói thêm rằng tổ chức tin
rằng khi mọi người cùng nhau hướng tới mục tiêu chung một cách khách quan, họ sẽ
cùng nhau giành chiến thắng. Một nhóm hợp nhất mang lại nhiều kết quả hơn so với
nỗ lực cá nhân từ các bên liên quan. Văn hóa đoàn kết giải quyết những thách thức
chính mà IKEA phải đối mặt, cũng như tạo ra các cơ hội kinh doanh và tiềm năng
tăng trưởng cả ở thị trường địa phương và quốc tế.
Ý thức về chi phí
IKEA dự đoán rằng các sản phẩm và dịch vụ của họ phải phù hợp với túi tiền
của càng nhiều người càng tốt. Do đó, công ty luôn cân nhắc các biện pháp và kỹ thuật
sản xuất làm cho các sản phẩm đó có giá rẻ để sản xuất mà không ảnh hưởng đến chất
lượng. IKEA kết hợp tính bền vững, chức năng với giá thấp thành một gói khi phát
triển sản phẩm của họ. IKEA đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách làm cho sản phẩm
của họ có chất lượng cao nhưng giá cả phải chăng. Hầu hết các sản phẩm đều dễ lắp
ráp và đi kèm với hướng dẫn sử dụng dễ làm theo mà người mua dành ít thời gian và
chi phí để thiết lập sau khi mua.
Sự đơn giản
IKEA theo đuổi phong cách vùng Smaland dựa trên phương tiện sống hợp lý và
đơn giản. Keyton (2017), tuyên bố rằng công ty ủng hộ tính chân thực nhất có thể.
Công ty đảm bảo rằng không có bộ máy quan liêu nào tồn tại trong các hoạt động kinh
doanh của mình. Sự đơn giản làm cho các nhiệm vụ phức tạp trở nên dễ dàng, giúp cắt
giảm chi phí sản xuất và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Đổi mới và cải thiện
IKEA liên tục tìm kiếm những cách mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ.
Mỗi ngày là một cơ hội để cải thiện quá khứ. Theo Schein (2013), công ty tìm kiếm
giải pháp cho mọi thách thức phải đối mặt. Một khi công ty có được giải pháp cho một
thách thức, nó sẽ trở thành nguồn cảm hứng để đối mặt với những thách thức trong
tương lai. Đổi mới làm cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường,
ngay cả khi môi trường ngành suy yếu, họ vẫn hoạt động bình thường.
Một sự khác biệt với một ý nghĩa
IKEA không muốn thực hiện nhiệm vụ của họ theo cách thông thường. Theo
Canaday (2018), công ty luôn đặt câu hỏi về hiện trạng và đảm bảo rằng họ tìm ra các
phương pháp mới để tham gia vào các nhiệm vụ. Với các dự án nghiên cứu và phát
triển, công ty luôn thử nghiệm và thử nghiệm các phương pháp mới trong thực hiện
nhiệm vụ. Làm điều tương tự theo một cách khác không chỉ tạo ra khả năng giảm chi
phí mà còn khiến đội sản xuất cải tiến sản phẩm mới.
Cho đi và chịu trách nhiệm
IKEA trao quyền cho nhân viên của mình chịu trách nhiệm về hành động của họ
và môi trường. Chịu trách nhiệm với nhân viên của mình giúp công ty phát triển và
thịnh vượng. Thông qua việc trao quyền, IKEA chiếm được lòng tin của nhân viên,
giúp họ hướng tới tương lai và tích cực về các mục tiêu cũng như thành tích trong
công ty. Ngoài nhân viên, các công nhân cũng đóng góp để đảm bảo rằng tất cả các
thành viên đều đóng góp cho sự phát triển của công ty.
 Lãnh đạo là tấm gương
IKEA tin rằng khả năng lãnh đạo thể hiện hành động của những người được giao
trách nhiệm, hơn là một vị trí để quản lý những người khác. Keyton (2017), đề xuất
rằng thay vì tập trung vào kinh nghiệm và năng lực, công ty tập trung vào giá trị mà
mọi người mang lại cho công ty. Các nhà lãnh đạo và quản lý trong công ty được kỳ
vọng sẽ thực hành những gì họ rao giảng bằng cách làm gương cho những người theo
họ. Về lâu dài, công ty tạo ra những điều tốt nhất từ các nhà lãnh đạo cũng như cấp
dưới của họ.
Con người và hành tinh tích cực
IKEA thường ưu tiên tiết kiệm tài nguyên trong khả năng sử dụng của họ, bất
chấp giá trị của chúng. Công ty nhắm mục tiêu vào các phương pháp đảm bảo về cách
tạo ra nhiều sản phẩm hơn từ các nguồn lực tương đối ít. Keyton (2017), giải thích
rằng IKEA sử dụng nguyên liệu thô của mình một cách có trách nhiệm để bảo vệ tài
nguyên thiên nhiên khỏi cạn kiệt. IKEA đóng vai trò cốt lõi trong việc cải thiện cuộc
sống của các thành viên trong cộng đồng mà họ phục vụ. Công ty tiếp tục tham gia
vào các hoạt động trách nhiệm xã hội của công ty như hỗ trợ người tị nạn thông qua
Quỹ IKEA. Thông qua việc tiết kiệm sản phẩm, IKEA giảm lãng phí, tiết kiệm nước
và năng lượng.
2. Sứ mệnh
Không có tuyên bố sứ mệnh cụ thể nào cho IKEA. Tuy nhiên, phát biểu dưới
đây kết nối tầm nhìn của họ với khát vọng kinh doanh của họ, vì vậy thật công bằng
khi coi đây là tuyên bố sứ mệnh của IKEA.
“Our business idea supports this vision by offering a wide range of well-designed,
functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible
will be able to afford them.”
Thông qua đầu tư vào tương lai, sứ mệnh của IKEA xoay quanh việc đạt được sự
tăng trưởng bền vững lâu dài vì lợi ích cuối cùng của nhà cung cấp, khách hàng, nhân
viên và doanh nghiệp.
Về vấn đề này, một phần đáng kể lợi nhuận do IKEA tạo ra được đầu tư trở lại
vào các giải pháp bền vững, phát triển sản phẩm cũng như phát triển các cửa hàng mới
và cửa hàng mới hiện có, đồng thời đảm bảo rằng mức giá cuối cùng mà khách hàng
phải trả là thấp nhất có thể.
Tuyên bố sứ mệnh của IKEA được phát triển dựa trên niềm tin chính rằng tính
bền vững phải là một lựa chọn hợp lý cho đa số, thay vì bị coi là một mặt hàng xa xỉ.
Sứ mệnh của IKEA xoay quanh cách tiếp cận phát triển và thiết kế các sản phẩm của
mình phù hợp với nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng vì lợi ích của mọi người.
Điều này là hiển nhiên từ mức giá thấp của họ cùng với việc cung cấp một giải pháp
hấp dẫn, hiệu quả và đáng tin cậy. Nền tảng chính trong sứ mệnh của IKEA dựa trên
tính bền vững trong suốt quá trình phát triển của nó. Do đó, để đạt được những tác
động tích cực về môi trường và xã hội, IKEA đã khởi động chương trình Con người
và Hành tinh tích cực. Do đó, sứ mệnh tăng cường khả năng cạnh tranh của IKEA có
thể đạt được thông qua việc đảm bảo khả năng tiếp cận lâu dài với các nguồn cung cấp
năng lượng, nguyên liệu thô quan trọng, cùng với việc phát triển và duy trì cơ sở cung
ứng của mình. Không chỉ vậy, IKEA còn chú trọng phát triển mối quan hệ thân thiết
với khách hàng và đồng nghiệp.
3. Tầm nhìn
Tuyên bố tầm nhìn của IKEA được tuyên bố đơn giản như sau:
“To create a better everyday life for the many people.”
Suy nghĩ kỹ hơn về nó, ý tưởng kinh doanh và mô hình kinh doanh của IKEA
phù hợp với tuyên bố tầm nhìn này. Điều này có thể được phản ánh bởi thực tế là ý
tưởng kinh doanh của thực thể hỗ trợ tầm nhìn này bằng cách cung cấp nhiều loại sản
phẩm trang trí nội thất gia đình đa dạng và có thiết kế đẹp mắt với giá tiết kiệm để
đảm bảo mọi người đều có thể tiếp cận dễ dàng và hợp túi tiền.
Để nâng cao khả năng tiếp cận của người tiêu dùng với các sản phẩm của mình,
IKEA đang chuyển sang hoạt động trực tuyến và chuyển từ các cửa hàng lớn ở ngoại
thành sang các cửa hàng nhỏ hơn trong nội thành. Những thay đổi này là một phần
trong nỗ lực số hóa của họ và cũng nhằm tăng cường khả năng tiếp cận bằng cách phá
vỡ các rào cản do các sự kiện gần đây áp đặt.
III. Đề xuất giá trị (Value Proposition)
 Sự tăng trưởng của IKEA phần lớn bắt nguồn từ chiến lược tư duy tiến bộ và
việc xây dựng cũng như tổ chức tốt mạng lưới toàn cầu của doanh nghiệp từ sản xuất
cho đến phân phối.
Đề xuất giá trị của IKEA cũng đóng một vai trò quan trọng trong thành công
của doanh nghiệp.
Kế hoạch kinh doanh của IKEA là “cung cấp nhiều loại sản phẩm trang trí nội
thất gia đình được thiết kế đẹp mắt với giá thấp đến mức càng nhiều người có thể mua
được càng tốt.” Chiến lược này mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh và tầm nhìn rõ
ràng về mục tiêu, những thứ mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
Xuất phát từ quan điểm của người tiêu dùng, đề xuất giá trị của IKEA khá rõ
ràng:
 Doanh nghiệp cung cấp đồ nội thất chất lượng tốt, bền, độc đáo, hợp xu hướng
với giá hợp lý. Đồng thời, doanh nghiệp cũng đưa ra nhiều danh mục sản phẩm để
người tiêu dùng có thêm nhiều lựa chọn.
 Hệ thống nội thất lắp ráp sẵn: IKEA cung cấp phong cách nội thất DIY cho
khách hàng, điều này không chỉ thu hút họ bởi tính chất vận chuyển và lắp ráp dễ dàng
mà còn bởi sự hài lòng có được từ việc tự tay lắp ráp, xây dựng và trang trí một vật
dụng nào đó theo cách của riêng mình;
 Sử dụng nguồn tài nguyên tái tạo: Việc sử dụng nguồn tài nguyên tái tạo giúp
thu hút được một lượng lớn khách hàng, khi mà xu hướng hiện nay, mọi người thường
tìm kiếm sản phẩm có tính thân thiện với môi trường. Doanh nghiệp muốn hướng đến
khách hàng bằng cách tạo ra sự cân bằng giữa sản phẩm và môi trường.
 Hình 3: Đề xuất giá trị của IKEA
(Nguồn: Businessmodeanalyst.com)
Để truyền đạt tốt nhất những đề xuất giá trị đến khách hàng, chính doanh nghiệp
cũng đưa ra những chiến lược rõ ràng, cũng như tạo ra sản phẩm chất lượng, phù hợp
với nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mọi người đổ xô đến IKEA vì họ hiểu rõ
về những gì mà họ được doanh nghiệp cung cấp. Khi khách hàng có được một bức
tranh tổng thể, rõ ràng về giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp, họ sẽ có thể đưa ra
quyết định tốt hơn về việc quyết định sử dụng sản phẩm hay không.
Vào năm 2017, IKEA ra mắt ứng dụng IKEA Place, giúp khách hàng có thể hình
dung rõ sản phẩm mà không cần phải đến trực tiếp cửa hàng, đồng thời họ có thể mua
sắm trực tuyến. Điều này rất phù hợp với cuộc sống ngày nay, khi mà thương mại điện
tử đang phát triển mạnh.
 Hình 4: Ứng dụng IKEA Place
Thêm vào đó, IKEA còn mua lại TaskRabbit để cung cấp cho khách hàng của
mình dịch vụ lắp ráp đồ nội thất, đem đến sự tiện lợi với những khách hàng không có
thời gian để tự sắp xếp, lắp ráp sản phẩm.
Tóm lại, IKEA đã và đang cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ
tốt, độc đáo với giá cả hợp lý. Với những sản phẩm nội thất gia đình và sản phẩm
dành cho trẻ có thiết kế độc đáo, giá cả phải chăng, dễ dàng lắp ráp, cũng như phát
triển mua sắm trực tuyến, doanh nghiệp hướng đến việc thích ứng với nền kinh tế Gig
cũng như phù hợp với cuộc sống hiện đại, đúng với tâm lý người tiêu dùng.
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN IKEA
I. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một trong những công cụ được các doanh nghiệp sử dụng rất
nhiều, phân tích này giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ các yếu tố bên trong thông qua
điểm mạnh và điểm yếu cùng các yếu tố bên ngoài thông qua các cơ hội và thách thức.
Bốn yếu tố trong phân tích SWOT này sẽ giúp ích trong quá trình ra chiến lược cho
IKEA của ban quản lý cấp cao.
1. Điểm mạnh
IKEA là một thương hiệu nổi tiếng toàn cầu trong ngành hàng nội thất, cứ 10
người ở châu Âu thì có 1 người ngủ trên giường IKEA. Đây là một lợi thế rất lớn khi
gia nhập vào thị trường Việt Nam vì doanh nghiệp này đã có tiềm lực và quy mô lớn
trước đó.
Tính đến tháng 1/2023, IKEA đã sở hữu hơn 422 cửa hàng tại hơn 50 thị trường
quốc gia với hơn 750 triệu khách hàng cá nhân đã giúp IKEA tận hưởng được lợi thế
kinh tế theo quy mô khi mua nguồn nguyên liệu. IKEA là nơi tiêu thụ gỗ lớn thứ 3 thế
giới sau The Home Depot và Lowe’s.
Sản phẩm của IKEA được thiết kế theo phong cách Scandinavia, sự kết hợp giữa
ba yếu tố: Đẹp mắt - Tối giản - Tiện dụng cùng việc thay đổi liên tục thiết kế sản
phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp này hướng
đến đó là người trẻ hiện nay khi hầu hết người trẻ ở Việt Nam đều sống trong các khu
chung cư có diện tích nhỏ không có nhiều không gian để chứa đồ.
Giá cả phải chăng so với chất lượng sản phẩm nhận được cũng được xem là một
điểm mạng đáng lưu ý của IKEA.
2. Điểm yếu
IKEA không hỗ trợ lắp ráp mà hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng lắp ráp của
khách hàng khiến nhiều trường hợp khách hàng có những trải nghiệm không tốt khi
mua nội thất lắp ráp của hãng này.
IKEA luôn tìm cách tối ưu chi phí có thể vô tình tạo ra sự mất cân bằng giữa
chất lượng và giá thành sản phẩm.
 So với những sản phẩm nội thất nội địa Việt Nam, độ bền của đồ nội thất IKEA
khó có thể sánh bằng vì đồ nội thất của doanh nghiệp này đa phần là đồ lắp ráp khiến
độ bền của sản phẩm không cao.
3. Cơ hội
Cơ hội của IKEA phải kể đến những thị trường có sức tiêu thụ sản phẩm gỗ
trong nội địa chưa nổi trội cũng như những thị trường có nhu cầu cao đối với những
thiết kế nội thất. Ước tính trong trong năm 2018, tổng giá trị tiêu dùng nội thất của thị
trường Việt Nam đạt khoảng 4 tỷ USD. Với nhu cầu tiêu thụ đồ gỗ bình quân hơn 21
USD/người/năm, thị trường nội thất Việt Nam là miếng bánh hấp dẫn trong mắt các
doanh nghiệp cả nội lẫn ngoại. Đồng thời, theo những báo cáo của Bộ Nông nghiệp và
phát triển Nông Thôn, Việt Nam là một trong những nước có mức xuất khẩu những
sản phẩm từ gỗ cao nhưng thị trường tiêu thụ gỗ nội địa thì chưa được chú ý cho lắm.
Đây cũng là một trong những cơ hội của IKEA.
Mặt khác, ngày có càng nhiều những công ty trong ngành nội thất này nên để tạo
được cơ hội cho IKEA, phải chú trọng nhiều hơn vào trải nghiệm của người dùng. Xét
ở thị trường Việt Nam, người tiêu dùng của Việt Nam có xu hướng thay đổi cách bày
trí trong nhà một cách thường xuyên. Từ đó cho thấy được họ có nhu cầu rất cao về
những vật dụng trang trí nhà cửa. Một số người thì thích những thương hiệu truyền
thống, nhưng cũng có một số người ưa thích những thương hiệu nội thất ở nước ngoài.
Có thể thấy rằng đại dịch Covid-19 cũng không làm ảnh hưởng mấy đến nhu cầu nhập
hàng nội thất từ những nước như Mỹ, EU,.. của người dân Việt Nam. Vì vậy, nhận
biết được những cơ hội đó cũng đã có rất nhiều công ty tham gia vào cuộc chiến
thương mại này với những ý tưởng tích hợp công nghệ để nâng cao được những trải
nghiệm mua sắm và mục tiêu cuối cùng là để thu hút khách hàng.
4. Thách thức
Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác trên thị trường là một trong những
thách thức lớn nhất mà IKEA phải đối mặt, một phần cũng vì những đối thủ cạnh
tranh này tiếp cận được với nguồn lực tiết kiệm hơn, dễ dàng nắm bắt được xu hướng
hiện tại. Đồng thời, những người tiêu dùng trẻ là những khách hàng rất tiềm năng
nhưng cũng rất thách thức. Tiềm năng ở chỗ số phân khúc của người tiêu dùng trẻ rất
lớn cũng như rất dễ tiếp cận. Tuy nhiên, cũng đầy thách thức là khi nhóm khách hàng
này sẽ có những yêu cầu cao hơn về những kiểu dáng, màu sắc, chất liệu,...Vì vậy, đội
ngũ nghiên cứu cần phải hoạt động một cách linh hoạt để nắm bắt được xu thế của thị
trường, đặc biệt là của giới trẻ. Mặt khác, có một số nghiên cứu chỉ ra rằng, phụ nữ họ
có quyền quyết định lựa chọn nội thất hơn đặc biệt với những sản phẩm mà hầu hết
phụ nữ thường xuyên sử dụng nhất như khu vực bếp,..Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho
thấy rằng những người tiêu dùng trẻ thì họ thường có xu hướng mua hàng qua các
trang thương mại điện tử để tiết kiệm được nhiều thời gian hơn. Họ sẽ tham khảo các
sản phẩm ở những trang mạng xã hội như TikTok, Youtube,...thông qua những người
có tầm ảnh hưởng như KOL, reviewers,... Điều này đã và đang cho thấy rằng sức
mạnh rất mạnh mẽ của các trang thương mại điện tử và đây cũng chính là một trong
những thách thức của IKEA.
II. Môi trường bên ngoài
1. Phân tích mô hình PESTEL
Mô hình PESTEL là một mô hình phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng
như thế nào đến hoạt động kinh doanh của công ty, cho doanh nghiệp có một cái nhìn
tổng thể hơn dưới các yếu tố: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và
pháp lý.
1.1. Chính trị
Giữ vai trò là một doanh nghiệp đa quốc gia, IKEA thường xuyên phải đối mặt
với nhiều thách thức đến từ chính trị khi có cơ sở kinh doanh xuất hiện ở nhiều quốc
gia, nhiều nền văn hoá, nhiều thể chế chính trị khác nhau. Việt Nam là một trong
những nước có lợi thế về mặt chính trị luật pháp. Chủ tịch Ngân hàng Phát triển châu
Á (ADB) Takehiko Nakao đã đánh giá cao sự ổn định chính trị và ổn định về kinh tế
vĩ mô ở Việt Nam. Điều này là một trong những cơ sở để Việt Nam ngày càng tăng
trưởng một cách đồng đều hơn. Đồng thời, Chính phủ Việt Nam rất quan tâm và hỗ
trợ trong việc đầu tư và phát triển hệ thống đầu tư đa ngành nói chung và đầu tư về nội
thất nói riêng. Vì vậy, Việt Nam là một thị trường được đánh giá cao về tiềm năng cho
các hoạt động kinh doanh của IKEA.
1.2. Kinh tế
Khi nhắc đến các yếu tố kinh tế, khía cạnh đầu tiên không thể không kể đến đó
là tình hình kinh tế vĩ mô. Bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào đều sẽ bị tác động
bởi tình hình của kinh tế vĩ mô một cách đa khía cạnh về khả năng chi tiêu. Đương
nhiên, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất kinh doanh của nhiều công ty trong đó
có cả IKEA. Điển hình, gần đây nhất có thể nhắc đến đại dịch Covid -19, khi đối mặt
với giãn cách xã hội, rất nhiều công ty đang hoạt động tốt buộc phải đóng cửa vì
không có nguồn thu trong khi chi phí hoạt động vẫn phải chi trả. Hạn chế đi lại, các
cửa hàng đóng cửa khiến người tiêu dùng ít chi tiêu hơn. Hoặc một ví dụ khác về cuộc
khủng hoảng kinh tế tài chính năm 2007-2009.
Như đã trình bày ở những phần trước thì IKEA là một trong những nghiệp nội
thất bán lẻ lớn nhất thế giới với quy mô kinh doanh toàn cầu. Khi hoạt động tại nhiều
quốc gia khác nhau, sự chênh lệch về tỷ giá hối đoái giữa thị trường nước ngoài và
nước sở tại khiến cho doanh thu của IKEA bị ảnh hưởng đáng kể. Công ty cần có
nguồn cung ứng và sản xuất trực tiếp như một trong những công cụ để ứng phó với
vấn đề này. Mặt khác, khi xét về việc mở rộng ở thị trường Việt Nam, thu nhập ở Việt
Nam xét về tổng thể đang ở mức trung bình nên việc đầu tư vào thị trường này với
mức giá thấp có thể chiếm được ưu thế. Người Việt rất ưa chuộng những hàng nội thất
nhập khẩu chất lượng nên đây cũng được coi là một lợi thế.
1.3. Xã hội
Hiện nay, các trang mạng xã hội ngày càng chiếm sóng trong cuộc sống của mỗi
người dân đặc biệt là giới trẻ. Qua những video trên các nền tảng TikTok, Facebook,..
con người được truyền cảm hứng và nâng cao nhận thức đến mối quan tâm về môi
trường. Là một công ty sản xuất đồ dùng nội thất, việc IKEA sử dụng chất liệu gỗ là
hợp lý nhưng việc sử dụng quá nhiều gỗ dẫn đến việc khai thác phá rừng nhiều để
khai thác từ đó dẫn đến việc ô nhiễm môi trường. Như đã đề cập ở phần phân tích
SWOT việc tích hợp công nghệ vào sản phẩm của công ty cũng là một trong những xu
hướng mà IKEA phải thường xuyên cập nhật.
Ngoài ra, đặc trưng văn hóa quốc gia và sự thay đổi về nhân khẩu học mà thị
trường tương lai hướng đến cũng là một trong những yếu tố xã hội tác động đến doanh
nghiệp này. IKEA phải nghiên cứu đặc trưng văn hóa ở quốc gia mà họ muốn thâm
nhập thị trường để đưa ra những giải pháp kịp thời. Xét đến thị trường Việt Nam,
người Việt rất coi trọng không gian ngôi nhà của mình, sau một ngày làm việc, học
tập mệt mỏi thì nhà được coi là nơi để về, để giải tỏa những áp lực và thư giãn. Khi
nói về một số đặc trưng nội thất của Việt Nam người nghe sẽ nghĩ ngay đến chất liệu
được ưa thích là chất liệu gỗ với màu sơn nâu vàng, đơn giản, mang lại sự ấm cúng.
Đồng thời, một số món đồ mang thiết kế hiện đại nhưng đơn giản cũng rất được ưa
chuộng. Đối với sự thay đổi về nhân khẩu học được đề cập như số lượng có nhiều
người lập gia đình hay độc thân đương nhiên sẽ tác động đến số lượng cũng như
những thiết kế của IKEA.
1.4. Công nghệ
Các yếu tố công nghệ ảnh hưởng đáng kể đến như những đổi mới đột phá về
công nghệ, năng suất làm việc của các máy móc sản xuất,.. Những tác động này sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến sản phẩm của IKEA về mặt hình thức sao cho phù hợp với xu
hướng thị trường hiện tại. Việc sở hữu đội ngũ luôn cập nhật những phát minh đổi mới
về công nghệ, IKEA cũng đã bắt đầy đủ xu thế thị trường trong hoạt động kinh doanh.
1.5. Pháp lý
IKEA là công ty đa quốc gia nên những vấn đề liên quan đến pháp lý như các
quy định của pháp luật các quốc gia về thương mại, những quy định đối với ngành
thiết kế,.. có một tác động rất lớn về hoạt động kinh doanh của IKEA. Một số điều luật
về hình sự hoặc dân sự đối với những sản phẩm được sản xuất vẫn có thể xảy ra nên
IKEA phải hết sức thận trọng và lưu tâm.
1.6. Môi trường
Môi trường là một trong những yếu tố khách quan cũng tác động đến IKEA.
Những thảm họa thiên nhiên như lũ lụt, động đất, lốc xoáy,.. có thể gây ra những tác
động tiêu cực đối với công ty thông qua việc hư hại tài sản ở trụ sở hoạt động của
IKEA, ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng tại thị trường mục tiêu. Đồng thời,
nhận thức của khách hàng về việc bảo vệ môi trường ngày càng được nâng cao nên
hầu như những công ty hoạt động sản xuất nào đều phải có những cam kết và trách
nhiệm của mình về môi trường.
2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Nếu Mô hình PESTEL cho doanh nghiệp một cái nhìn tổng thể về thị trường thì
mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là mô hình xác định và phân tích 5 áp
lực cạnh tranh của ngành công nghiệp. Từ đó, nhà phân tích có thể đánh giá tác động
của moi trường ngành đến tổ chức.
 2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Xét về cấp quốc tế, IKEA phải cạnh tranh với các đối thủ về mặt trực tiếp và
gián tiếp. Về mặt trực tiếp, IKEA phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh lớn như
Rooms to go,..Còn về mặt gián tiếp IKEA phải đối mặt với các siêu thị như Walmart,
Target,..Hơn nữa, công ty nội thất này còn phải đối mặt những thương hiệu nội thất
địa phương điển hình như Việt Nam, IKEA phải cạnh tranh với một số thương hiệu
nội thất nổi tiếng ở Việt Nam như: Nhà Xinh, Hòa Phát, Erado, Toàn Phú
Furniture,..Đồng thời, có một số nghiên cứu cho rằng dự báo tăng trưởng ngành nội
thất trong những năm sắp tới sẽ đi theo chiều hướng giảm. Và một khi tốc độ tăng
trưởng của ngành này chậm lại thì sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ
tham gia thị trường hiện tại vì mỗi công ty đang cố gắng gia tăng doanh số của mình
cũng như là tồn tại bền vững được trên thị trường cạnh tranh này.

Hình 5: Thương hiệu IKEA và các đối thủ cạnh tranh

2.2. Đối thủ tiềm ẩn
 Bên cạnh những đối thủ đã có chỗ đứng trên thị trường thì IKEA còn phải đối
mặt với những đối thủ tiềm ẩn hay là những doanh nghiệp mới sẽ gia nhập vào ngành
sản xuất đồ nội thất và thiết bị gia dụng. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp mới gia
nhập này thì IKEA sẽ chiếm nhiều lợi thế hơn khi IKEA có được một kênh phân phối
rộng lớn sau nhiều năm xây dựng hệ thống các cửa hàng hoạt động trên khắp thế giới.
Tính đến năm 2021 thương hiệu IKEA đã trải rộng khắp thế giới với 474 cửa hàng
IKEA tại 64 thị trường.

Hình 6: Số lượng cửa hàng của IKEA trong giai đoạn 2018-2021
Mặt khác, ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp mới gia nhập thị trường ở
ngành này khiến thị trường có xu thế bão hòa cao, vì vậy thời điểm gia nhập thị
trường cũng là một yếu tố cần phải xem xét. Nhìn chung, những đối thủ tiềm năng này
cũng có một ưu thế nhất định khi xuất hiện với những sản phẩm có phần “xu hướng”
độc đáo hơn hay tìm được nguồn cung cấp nguyên liệu tối ưu hơn, nên không thể phủ
nhận được sức ảnh hưởng mạnh mẽ từ áp lực này. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này là
một áp lực cạnh tranh được xem xét là lớn nhất trong khi rất khó để nhận dạng.
2.3. Nhà cung ứng
Các nhà cung ứng là một thành phần không thể thiếu trong quy trình để tạo ra
được sản phẩm đến tay khách hàng. Thêm vào đó, IKEA sở hữu lợi thế khi có khoảng
1000 nhà cung cấp trên tất cả thị trường. Số lượng nhà cung cấp nhiều giúp IKEA dễ
dàng thương lượng về các chi phí giá thành nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng.
Thậm chí có một số nhà cung ứng chỉ có IKEA là đối tác và khách hàng duy nhất hợp
tác với họ.
2.4. Khách hàng
Để có thể tồn tại lâu hơn trên thị trường thì việc hiểu được nhu cầu của khách
hàng là một nghiệp vụ được ưu tiên hàng đầu. Thị trường ngành thiết kế nội thất càng
sôi động thì càng có nhiều doanh nghiệp công ty tham gia vào lĩnh vực này, từ đó
khách hàng sẽ có được nhiều lựa chọn hơn. Vì vậy, việc sử dụng các chiến lược để thu
hút được khách hàng là một việc rất cần thiết. Vì IKEA đã có mặt ở rất nhiều thị
trường có được nguồn cung cấp nguyên vật liệu với số lượng lớn nhà cung cấp và nỗ
lực chú trọng trải nghiệm khách hàng đã giúp cho IKEA thực hiện được chiến lược
dẫn đầu về chi phí một cách tinh tế giúp doanh nghiệp này thu hút được nhiều khách
hàng thành.
2.5. Sản phẩm thay thế
Có rất nhiều cách lựa chọn sản phẩm khác cho người tiêu dùng, vì vậy sản phẩm
thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến doanh nghiệp cần chú ý. Có
một vấn đề khi những ứng dụng trực tuyến được phát hành làm giảm đi việc sử dụng
những thiết bị tương tự. Áp lực sản phẩm thay thế là một trong hai áp lực rất khó để
nhận dạng.
Ví dụ: Việc có nhiều ứng dụng đọc sách, truyện trực tuyến làm giảm đi số lượng
khách hàng mua kệ về để đựng sách.
III. Môi trường bên trong
Đánh giá theo nguồn lực và năng lực (Resource based view_ RBV)
1. Nguồn lực
1.1. Nguồn lực hữu hình
Các nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực có thể nhìn thấy và dễ dàng
được xác định bởi các tổ chức và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, những nguồn nguồn
lực này có thể dễ dàng tiếp cận với thị trường hoặc được khai thác trong thời gian dài.
Dựa trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh có thể có các nguồn lực tương tự ở hiện tại
hoặc trong tương lai, nó cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh rất ít hoặc không
đáng kể. Các nguồn lực hữu hình mà IKEA cung cấp bao gồm:
 1.1.1 Bất động sản
Đất đai của IKEA bao gồm tất cả các không gian do công ty sở hữu và cho thuê
để chứa các đơn vị sản xuất và kho. Ngoài ra, tất cả các đơn vị đóng gói do công ty sở
hữu hoặc cho thuê cũng được bao gồm trong nguồn lực hữu hình của đất.
1.1.2 Thiết bị
Đối với IKEA, thiết bị cũng là một nguồn lực hữu hình, bao gồm tất cả các thiết
bị thuộc sở hữu của công ty để sản xuất, đóng gói và các mục đích khác của hoạt động.
Bằng cách này, tất cả những tiến bộ công nghệ, cũng như việc tích hợp công nghệ để
cải thiện quy trình và hoạt động có thể được xem là một phần mở rộng của các thiết bị
mà công ty sử dụng để tăng cường dòng sản phẩm và tích hợp kinh tế theo quy mô.
1.1.3 Vật liệu
Vật liệu bao gồm tất cả các nguyên liệu thô và các vật liệu đóng gói khác được
sử dụng để sản xuất và đóng gói sản phẩm IKEA thành công. Những vật liệu này thực
sự hữu hình và dễ dàng được các đối thủ cạnh tranh sử dụng trong quá trình sản xuất
của riêng họ và cho các mục đích khác.
1.1.4 Sản phẩm
Sản phẩm IKEA cũng là một nguồn lực hữu hình, bao gồm tất cả các vật liệu và
sản phẩm được sử dụng để hỗ trợ đóng gói cho việc sản xuất của công ty. Các mặt
hàng cũng bao gồm tất cả các sản phẩm và vật liệu phụ cần cho hoạt động kinh doanh
của IKEA.
1.1.5 Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng về công nghệ, xây dựng, vật liệu văn phòng và bảo trì, cũng như các
nguồn cung cấp điện như điện cho các nhà máy của IKEA. Xây dựng cơ sở hạ tầng là
nguồn lực quan trọng của công ty để đảm bảo hiệu suất và khả năng vận hành cao.
Tuy nhiên, giống như các nguồn lực hữu hình khác, nó có thể dễ dàng truy cập được
bởi các đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển các nguồn lực tương tự cho tính năng sản
phẩm của họ trong tương lai.
1.2. Nguồn lực vô hình
Nguồn lực vô hình là những nguồn lực không có giá trị về mặt vật chất nhưng
vẫn thuộc quyền sở hữu của các tổ chức. Do các yếu tố liên quan đến ý tưởng và
quyền sở hữu trí tuệ nên các đối thủ cạnh tranh thường khó có thể mua hoặc tiếp cận
các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp. Nguồn lực vô hình phần lớn không thể bắt
chước, có độ khan hiếm cao và có khả năng tồn tại lâu dài trong tổ chức, do đó trở
thành nền tảng của lợi thế cạnh tranh. Các nguồn nguồn lực vô hình của IKEA cũng
được xem là cơ sở thành công của công ty, vì chúng không dễ dàng được sao chép bởi
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường các yếu tố. Nguồn lực vô hình của IKEA được
xác định bởi các yếu tố sau.
1.2.1 Tên và danh tiếng thương hiệu
Danh tiếng của thương hiệu IKEA được xây dựng trên nền tảng của tính độc đáo
lịch sử, hàng chục năm qua, thương hiệu này luôn nỗ lực cung cấp sản phẩm chất
lượng cao, giành được lòng tin của người tiêu dùng. Danh tiếng thương hiệu của công
ty – dựa trên văn hóa tổ chức và mối quan hệ độc đáo với khách hàng – không thể bị
các đối thủ cạnh tranh bắt chước và có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
1.2.2 Quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế và bản quyền
Thông qua quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, IKEA cũng có các bằng
sáng chế và bản quyền về các hoạt động nghiên cứu phát triển, cải tiến và nâng cao
sản phẩm. Những bằng sáng chế và bản quyền này bảo vệ IKEA khỏi sự “ăn cắp chất
xám” tiềm tàng. Quy trình sản xuất và tính độc đáo của sản phẩm của IKEA được bảo
vệ bởi các quyền sở hữu trí tuệ, ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc tiếp
cận các thành phần, thành phần và nguyên liệu độc đáo của họ. Điều này đảm bảo
rằng IKEA luôn mới mẻ và sản phẩm của họ không thể bắt chước.
1.2.3 Uy tín thương mại
Uy tín của IKEA được phát triển thông qua lịch sử hình thành doanh nghiệp độc
đáo, danh tiếng của thương hiệu và trải nghiệm của khách hàng đã cho phép công ty
phát triển bền vững. Thông qua những nỗ lực không ngừng của thương hiệu IKEA, uy
tín của công ty đã phát triển trong một thời gian dài mà các đối thủ cạnh tranh không
thể sao chép.
1.2.4 Video và hình ảnh marketing
Mặc dù nội dung Marketing này có ít giá trị thực tế, nhưng nó giúp xây dựng
thương hiệu IKEA và giúp nâng cao nhận thức về thương hiệu. Những nội dung này
tập trung vào đặc trưng của doanh nghiệp và sản phẩm của IKEA tạo nên một tài sản
vô hình khác biệt với các đối thủ.
 1.2.5 Quan hệ khách hàng và nhà cung cấp
IKEA có mối quan hệ khách hàng và nhà cung cấp độc đáo. Theo thời gian, mối
quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp đã phát triển thông qua hành vi nhất quán,
xây dựng lòng tin và minh bạch về hoạt động. Mối quan hệ khách hàng và nhà cung
cấp mạnh mẽ đã giúp IKEA cung cấp thông tin được quản lý tốt, chạy trơn tru cho các
mạng lưới toàn cầu mà trong tương lai gần, phần lớn các đối thủ cạnh tranh không thể
bắt chước.
1.3. Bảng đánh giá nguồn lực theo mô hình VRIN (Value – Rareness –
Inimitability – Non-substitutability)
Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage) khi
sở hữu những nguồn lực đáp ứng các tiêu chí: có giá trị (Value), hiếm có (Rareness),
khó bắt chước (Inimitability) và không thể thay thế được (Non-substitutability)
Bảng 1: Đánh giá nguồn lực theo mô hình VRIN
Non- Đánh giá lợi
Nguồn Lực Value Rareness Inimitability
substitutability thế cạnh tranh

Bất động sản X Ngang bằng

Thiết Bị X Ngang bằng

Vật Liệu X Ngang bằng

Sản phẩm X Ngang bằng

Cơ sở hạ tầng X Ngang bằng

Thương hiệu X X X X Bền vững

Quyền sở hữu trí tuệ, X X X X Bền vững

bằng sáng chế và bản
quyền

Uy tín thương mại X X X X Bền vững

Video và hình ảnh X X X Ngắn hạn
marketing

Quan hệ khách hàng và X X X Ngắn hạn

nhà cung cấp

2. Năng lực vượt trội

Nhờ tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô, IKEA duy trì được lợi nhuận
thông qua mô hình kinh doanh chi phí thấp nhưng vẫn giữ được chất lượng sản phẩm
tốt.
IKEA thực hiện phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị bằng cách đưa khách hàng
vào quy trình và giới thiệu một hệ thống giá trị hai chiều giữa khách hàng, nhà cung
cấp và trụ sở chính của IKEA khiến khách hàng hiểu rằng vai trò của họ không phải là
tiêu thụ giá trị, mà là tạo ra giá trị. Bằng cách này, công ty có thể tạo ra một chuỗi
cung ứng đa dạng và có lợi cho sự phát triển, cho phép IKEA hoạt động hiệu quả.
IKEA theo đuổi hoạt động chuỗi cung ứng xanh, tăng cường tính bền vững bằng
cách hướng đến những nguyên vật liệu ngay từ những khâu đầu tiên không gây hại
cho môi trường; sản phẩm được sản xuất theo quy trình an toàn,thân thiện với môi
trường; dịch vụ đóng gói, vận tải và phân phối thông minh góp phần giảm thiểu rác
thải, khí thải CO2, bảo vệ môi trường và sức khỏe con người.
Cách gian hàng trưng bày của IKEA không chỉ là nơi để bày bán một sản phẩm
mà nó còn là gợi ý về cách bày trí căn phòng của khách hàng. Phương châm của
IKEA là bán tất cả mọi thứ cho một ngôi nhà, thậm chỉ khách hàng có thể mua một
ngôi nhà được đóng gói sẵn với tất cả nội thất ở IKEA.
Những thiết kế ở IKEA luôn được làm mới để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Hơn
thế nữa, IKEA đã sử dụng “chốt nêm” cho những sản phẩm nội thất gỗ của mình để
tăng tính thẩm mỹ cũng hiệu năng sử dụng sản phẩm thay vì giảm thiểu chi phí ốc vít
bằng những loại rẻ tiền hơn.
Tập trung vào trải nghiệm khách hàng khi người mua có thể đến gian hàng của
IKEA để trải nghiệm và xem đó như ngôi nhà của mình.
 3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là sự chênh lệch giữa mức sẵn lòng trả của khách
hàng và chi phí sản xuất hay nói cách khác là giá trị mà doanh nghiệp tạo ra thông qua
sản phẩm với mức giá “hời” đối với khách hàng.
Về ngắn hạn, chiến lược giá có thể được xem là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của
IKEA khi cả khách hàng và giới chuyên gia đều đánh giá rằng sản phẩm của IKEA
luôn có giá phải chăng hơn so với các hãng nội thất khác. Bên cạnh đó, những sản
phẩm có thiết kế đẹp mắt, tối giản luôn thôi thúc người dùng sở hữu chúng cũng được
xem là một lợi thế của hãng này.
Về dài hạn, ikea luôn tập trung vào trải nghiệm của khách hàng khi tạo ra những
câu chuyện từ sản phẩm của họ. Doanh nghiệp này cho rằng “Mọi ngôi nhà có lẽ nên
là một thiên đường”. Thông qua những chiến dịch, câu nói, bộ phim, IKEA định hình
khách hàng xứng đáng có được những không gian khiến họ thích thú. Từ những hành
động thiết thực cùng chất lượng sản phẩm tốt, IKEA đã lập nên được một tệp khách
hàng trung thành đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp bởi “bán hàng không
phải là bán cho nhiều người một lần mà là bán cho một người nhiều lần”. Việc áp
dụng chuỗi cung ứng xanh trong sản xuất và hậu cần giúp IKEA tạo một thế phát triển
bền vững khi Trái Đất dần đối mặt với nguy cơ thiếu hụt tài nguyên và năng lượng.
Điều này cũng tạo nên danh tiếng cho thương hiệu khi có những hành động nhằm bảo
vệ môi trường.
 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH IKEA
I. Ma trận Ansoff của IKEA

Hình 7: Ma trận Ansoff của IKEA

1. Chiến lược đa dạng hóa
Không cần phải nói rằng nếu không đa dạng hóa, doanh nghiệp không thể đạt
được tầm cao hơn. Đa dạng hóa là quá trình thâm nhập thị trường kinh doanh mới với
các sản phẩm mới. Như chúng ta biết rằng IKEA đã có nhiều kinh nghiệm về quốc tế
hoá. Tổ chức thâm nhập thị trường mới như liên minh chiến lược, liên doanh, mua lại
(Alexander, 1990). Câu hỏi ở đây là liệu IKEA có nên đa dạng hóa ở các nước châu Á
khác bằng cách sử dụng các phương pháp trên hay không. Khi IKEA áp dụng bất kỳ
một phương pháp nào cũng đều có những lợi ích và trở ngại của việc sử dụng nó. Liên
doanh là một hình thức hợp tác được giới hạn trong một mục đích cụ thể. Liên doanh
đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây, mặc dù tỷ lệ thất bại tương đối cao của
những nỗ lực như vậy vì lý do này hay lý do khác. Các chủ doanh nghiệp sáng tạo như
IKEA đã có thể sử dụng chiến lược kinh doanh này để đạt được lợi thế tốt, mặc dù
thực tế vẫn là một chiến lược chủ yếu liên quan đến các tập đoàn lớn hơn. Hầu hết các
liên doanh được hình thành với mục đích cuối cùng là tiết kiệm tiền. Liên doanh hấp
dẫn bởi vì chúng cho phép các công ty chia sẻ cả rủi ro và chi phí. Mặt khác, liên
doanh có thể thất bại nếu không có kế hoạch và chiến lược phù hợp. Theo thỏa thuận
của cả hai bên, cần có cam kết chắc chắn về phía mỗi thành viên.
 Trong số những lợi ích quan trọng nhất thu được từ liên doanh là các đối tác tiết
kiệm tiền và giảm thiểu rủi ro thông qua chia sẻ vốn và tài nguyên. Với lợi ích trên
của liên doanh IKEA có thể liên doanh với các nước châu Á vì luôn có lợi nếu bạn
hợp tác với các công ty địa phương để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các công ty đa
dạng hóa bằng cách mua lại các doanh nghiệp hiện có hoặc bằng cách mở rộng hoạt
động kinh doanh của mình sang các thị trường mới và các lĩnh vực sản xuất hoặc dịch
vụ mới. Việc mua lại thường được các công ty lớn sử dụng thường xuyên hơn so với
các công ty nhỏ hơn.
Mặc dù đa dạng hóa sang các thị trường và khu vực sản xuất mới có thể là một
bước thú vị và mang lại lợi nhuận cho các chủ doanh nghiệp, nhưng nó có thể đặt ra
một số câu hỏi như liệu nó có làm loãng những nỗ lực hiện tại của chúng ta không?
Nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chúng ta như thế nào?” Thật vậy, nhiều yếu tố
nên được xem xét trước khi một công ty bắt đầu quá trình đa dạng hóa. Có nhiều yếu
tố cần xem xét trước khi đa dạng hóa chủ yếu là sức khỏe tài chính. Trong vấn đề
IKEA có thể vì tình trạng tài chính. Một yếu tố khác cần được IKEA xem xét là chi
phí đầu vào tức là. công ty IKEA có phương tiện để đáp ứng những yêu cầu đó đồng
thời duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại suôn sẻ không?
Khi xem xét đa dạng hóa, các công ty cần phân tích cách thức mà một bước như
vậy có thể tác động đến lực lượng lao động nhân viên hiện tại của họ. Bạn có đang
mong đợi một số nhân viên đó đảm nhận thêm các nhiệm vụ mà mức lương của họ
không thay đổi hoặc ít thay đổi không? Bạn có yêu cầu bất kỳ công nhân nào của bạn
chuyển gia đình hoặc nơi làm việc của họ do việc mở rộng kinh doanh của bạn không?
Lực lượng lao động hiện tại của bạn có kỹ năng và kiến thức để xử lý các yêu cầu của
doanh nghiệp mới hay công ty của bạn sẽ cần bắt đầu một nỗ lực phối hợp để thu hút
nhân viên mới? Chủ doanh nghiệp cần biết câu trả lời cho những câu hỏi như vậy
trước khi đa dạng hóa.
Một công ty tham gia giới thiệu một sản phẩm hoặc dịch vụ mới ra thị trường
trước tiên phải đảm bảo rằng họ sẽ có quyền truy cập đầy đủ vào các kênh phân phối
trong thị trường mục tiêu. Michael E. Porter đã viết trong cuốn Chiến lược cạnh tranh:
Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh: “Các kênh bán buôn hoặc bán lẻ cho
một sản phẩm càng hạn chế và càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại ràng buộc
những kênh này thì rõ ràng là việc gia nhập ngành sẽ càng khó khăn hơn”. Các chính
sách điều tiết của chính phủ ở cấp địa phương, tiểu bang và quốc gia cũng có thể có
tác động đến quyết định đa dạng hóa. Porter xác nhận: “Chính phủ có thể hạn chế
hoặc thậm chí cấm tham gia vào các ngành công nghiệp bằng các biện pháp kiểm soát
như yêu cầu cấp phép và giới hạn tiếp cận nguyên liệu thô”. Nhiều quy định trong số
này, mặc dù mang lại lợi ích to lớn cho xã hội, nhưng có thể ảnh hưởng đến sự khôn
ngoan cuối cùng của chiến lược đa dạng hóa. Tóm lại, việc đa dạng hóa IKEA thành
thị trường sẽ phải đối mặt với điều kiện kinh tế chung hoặc các vấn đề địa phương, có
thể dẫn đến tổn thất đáng kể về thu nhập và an ninh. Vì vậy, việc IKEA thâm nhập
vào các nước châu Á nên được thực hiện một cách thận trọng.
2. Chiến lược phát triển sản phẩm
Khi một công ty tìm cách mở rộng tăng trưởng kinh doanh ở các thị trường hiện
có thông qua các sản phẩm mới, nó được gọi là phát triển sản phẩm. IKEA thúc đẩy
quá trình phát triển sản phẩm theo nhiều cách khác nhau.
 Sửa đổi các sản phẩm hiện có
IKEA có thể giới thiệu các sửa đổi và phát triển thiết kế các sản phẩm hiện có để
cung cấp cho người tiêu dùng các dịch vụ mới và cải tiến. Điều này sẽ dẫn đến tăng
doanh thu và tiêu thụ sản phẩm
 Ra mắt sản phẩm mới
IKEA cũng thường tham gia vào các hoạt động R&D để hiểu và xác định những
điểm mới trong nhu cầu của người tiêu dùng. Sau đó, công ty trải qua quy trình NPD,
đồng thời phát triển và tung ra thị trường các sản phẩm mới cho người tiêu dùng. Điều
này làm tăng phạm vi tiếp cận của công ty và cũng cho phép IKEA thâm nhập vào các
phân khúc thị trường mới
 Nghiên cứu và phát triển
IKEA thường xuyên đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, đặc biệt là liên quan
đến việc tìm hiểu xu hướng thị trường và hành vi của người tiêu dùng. Đầu tư vào
R&D đã cho phép IKEA duy trì khả năng cạnh tranh thông qua đổi mới và sáng tạo
trong việc giới thiệu sản phẩm cũng như các lĩnh vực chức năng khác như tiếp thị, vận
hành và tài chính. Nghiên cứu và phát triển cũng đã xây dựng IKEA trở nên hiệu quả
hơn trong hoạt động doanh.
 ● Quan hệ đối tác chiến lược
IKEA tham gia vào các quan hệ đối tác chiến lược để khám phá các lựa chọn
phát triển sản phẩm. Quan hệ đối tác chiến lược cho phép IKEA có quyền tiếp cận các
quy trình và phát triển sản phẩm mới với khoản đầu tư tài chính hạn chế. Từ đó, doanh
nghiệp này có thể hạn chế những rủi ro liên quan. Điều này rất quan trọng đối với
IKEA trong hoạt động hiểu sản phẩm mới, quy trình phát triển cùng với phản ứng của
thị trường và khả năng chấp nhận sản phẩm tương tự trước khi tham gia sản xuất
chính thức sản phẩm của riêng mình
● Chất lượng sản phẩm
Công ty cũng có thể tham gia phát triển sản phẩm mới thông qua việc giới thiệu
các sản phẩm có chất lượng khác nhau trên cùng một thị trường. Điều này sẽ cho phép
IKEA thâm nhập vào các phân khúc thị trường và người tiêu dùng mới, cũng như
nhắm mục tiêu vào các nhóm người tiêu dùng mới
3. Chiến lược thâm nhập thị trường
Với sự tăng trưởng hiện tại của nền kinh tế ở những thị trường Châu Âu, Mỹ dẫn
đến thu nhập bình quân đầu người của người dân tăng. Khi thu nhập tăng thì họ có
nhiều nhu cầu hơn cho những vật dụng nói chung và đồ trang trí nội thất, gia dụng
trong nhà nói riêng. Và tất nhiên không phải chỉ có IKEA là công ty duy nhất trên
những thị trường tiềm năng này, đối thủ phải cạnh tranh với IKEA rất nhiều. Vì vậy,
IKEA đã đẩy mạnh việc sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường để tăng thị phần ở
những thị trường mục tiêu, luôn duy trì được vị thế của mình. IKEA có lợi thế về
những nguồn lực trong công ty từ khâu nhân sự đến sản xuất nên việc có thể kiểm soát
để cung cấp những sản phẩm ở mức giá cạnh tranh so với đối thủ và vẫn đảm bảo
được chất lượng của sản phẩm là việc có thể. Sau cùng việc sử dụng chiến lược thâm
nhập thị trường một cách hiệu quả như vậy, IKEA đã thành công trong việc mở rộng
thị phần của mình ở những thị trường mục tiêu, có được những thành tựu đáng kinh
ngạc đặc biệt trong trường hợp thâm nhập thị trường Đức, IKEA đã tăng gấp đôi thị
phần của mình sau 10 năm hoạt động và trở thành nhà bán lẻ nội thất lớn nhất quốc
gia này.
Xét ở thị trường Việt Nam, Việt Nam là một trong những thị trường xuất khẩu
nội thất lớn nhất thế giới. Năm 2018, thị trường nội thất ở Việt Nam tuy là rất tiềm
năng nhưng những thương hiệu nội thất ở thị trường này như Nhà Xinh, Phố
Xinh,..hầu hết là phục vụ cho những khách hàng có thu nhập cao. Trong khi đó, phân
khúc khách hàng có thu nhập trung bình thấp là một phân khúc khách hàng tiềm năng
nhưng lại ít có thương hiệu nội thất nào chú ý đến. Đồng thời, phân khúc này cũng là
phân khúc khách hàng mục tiêu của IKEA trên toàn thế giới. Nhận định được điều này,
IKEA vẫn có thể gia nhập thị trường để tận dụng được những tiềm năng mà mình đã
khai thác nhưng lại có ít thương hiệu hướng đến là giá thành cạnh tranh nhưng sản
phẩm mang chất lượng cao. Tính đến hiện tại, IKEA chỉ mới có một chi nhánh nhỏ
Quận 7, TP.HCM. Vì Việt Nam là một thị trường tiềm năng trong thị trường xuất xuất
khẩu nội nội thất nên mục tiêu của IKEA hướng đến là sẽ xây dựng cả mô hình sản
xuất như IKEA ở Nhật để Việt Nam có tiếp tiếp cận gần hơn với chuỗi cung ứng toàn
cầu của IKEA. Hơn nữa, đây sẽ là bàn đạp để IKEA có thể tiếp cận nhiều đến những
thị trường khác.

Hình 8: Công ty IKEA ở Nhật

4. Chiến lược phát triển thị trường
Với các chiến lược phát triển thị trường, IKEA có thể nâng cao tốc độ tăng
trưởng kinh doanh của mình thông qua việc giới thiệu các sản phẩm hiện có tại các thị
trường mới. Điều này sẽ khả thi đối với IKEA với các chiến lược khác nhau.
● Nghiên cứu và phát triển
IKEA đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để xác định các thị trường và phân
khúc người tiêu dùng mới có thể có cho các sản phẩm của mình. R&D tập trung vào
việc xác định và hiểu các nền văn hóa thị trường, xu hướng và hành vi người tiêu
dùng khác nhau. Đồng thời giúp họ khác biệt với các mô hình hành vi tiêu dùng mờ
nhạt trong các thị trường hiện tại.
● Mở rộng khu vực
IKEA có thể mở rộng theo khu vực, điều này sẽ bao gồm việc mở rộng cục bộ
đến các thành phố khác nhau hoặc trong cùng một khu vực địa lý. Việc mở rộng khu
vực cũng nên xem xét bất kỳ sự khác biệt văn hóa nào cần được điều chỉnh trong quá
trình mở rộng về mặt Marketing hoặc sửa đổi sản phẩm và phương pháp tiêu thụ.
● Sự mở rộng quốc tế
IKEA cũng tận hưởng sự tăng trưởng kinh doanh thông qua mở rộng quốc tế.
Việc mở rộng ra quốc tế sẽ cho phép IKEA tiếp cận các nhóm người tiêu dùng khác
nhau và tăng thị phần tổng thể của chiếc bánh. Việc mở rộng quốc tế sẽ yêu cầu IKEA
tiến hành các phân tích chuyên sâu về PESTLE, 5 lực lượng của Porter và phân tích
SWOT để phát triển một chiến lược so sánh và tổng quan cho kế hoạch mở rộng.
Công ty cũng sẽ cần hiểu những khác biệt về văn hóa có thể xảy ra và điều chỉnh
chiến lược mở rộng của mình cho phù hợp. Sự khác biệt về văn hóa nên được tính đến
trong quá trình mở rộng toàn cầu.
● Phân khúc khách hàng mới
IKEA cũng có thể khám phá các phân khúc người tiêu dùng mới trong cùng một
thị trường cho các sản phẩm của mình. Công ty có thể xác định các tính năng và cách
sử dụng sản phẩm mới và nhằm mục tiêu phân khúc người tiêu dùng mới cho các sản
phẩm hiện có. Điều này sẽ cho phép công ty khai thác và nắm bắt xu hướng thị trường
mới trong cùng một thị trường để giúp doanh nghiệp tăng trưởng và mở rộng.
● Nhận diện thương hiệu
IKEA cũng đầu tư vào các hoạt động xây dựng nhận thức về thương hiệu, được
đánh giá là điều quan trọng để giúp công ty tiếp cận các phân khúc người tiêu dùng
mới và tăng khả năng hiển thị. Nâng cao nhận thức về thương hiệu cho IKEA cũng
dẫn đến tăng độ nhận diện thương hiệu – điều quan trọng đối với các quyết định mua
hàng. Do đó, việc xây dựng nhận thức về thương hiệu rất quan trọng để tăng doanh số
bán hàng và thúc đẩy tăng trưởng ở các thị trường mới.
● Định hướng khách hàng
 IKEA cũng nên định hướng người tiêu dùng tại các thị trường mới cho các sản
phẩm của mình. Định hướng khách hàng cho phép người tiêu dùng hiểu sản phẩm và
dịch vụ của họ. Người tiêu dùng cũng sẽ có thể hiểu mô hình tiêu dùng cho các sản
phẩm tốt hơn khi được định hướng. IKEA tăng doanh số bán hàng thông qua giáo dục
các phân khúc người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện có và thị trường mới để dẫn
đến sự phát triển và tăng trưởng kinh doanh tổng thể.
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược toàn cầu của IKEA được triển khai chủ yếu trên ba thị trường: Châu
Âu, Mỹ và Châu Á. Sau quá trình tham khảo thì nhóm sẽ phân tích theo nghiên cứu
của Dr.Himanshu Mohan and Prof.Amit Kumar. Tại mỗi thị trường IKEA phải đối
mặt với những áp lực khác nhau về thích nghi và cắt giảm chi phí cao hay thấp. Từ đó
IKEA sẽ có những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với mỗi thị trường nói trên.
 Về áp lực giảm chi phí: Phương châm này được IKEA thực hiện xuyên suốt
trong chiến lược kinh doanh của mình thông qua các khâu cung ứng, sản xuất,..
 Về áp lực thích nghi môi trường kinh doanh: IKEA sẽ nghiên cứu và triển khai
những hoạt động để hiểu được hầu hết những thói quen, đặc trưng về văn hóa, sở thích,
phong cách sống,... của những người dân tại những thị trường đích. Việc này thực sự
không dễ dàng gì cho một công ty đa quốc gia nhưng IKEA luôn lắng nghe và nghiên
cứu để mang lại được những kết quả tốt nhất về sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Mặt dù thế, IKEA sẽ không thay đổi tất cả những gì về sản phẩm để phù hợp
với thị hiếu của người tiêu dùng mà IKEA vẫn sẽ giữ những đặc trưng nhất định mang
màu sắc của Thụy Điển như màu xanh, vàng là những màu sắc của lá cờ Thụy Điển -
nơi bắt nguồn của IKEA.
 Hình 9: Chiến lược của công ty châu âu trong kinh doanh quốc tế, trường hợp của
IKEA
(Nguồn: Dr.Himanshu Mohan and Prof.Amit Kumar)
1. Chiến lược kinh doanh quốc tế ở Châu Âu:
Thị trường Châu Âu là một không gian rộng lớn với phạm vi hơn 40 nước, mỗi
quốc gia có một đặc điểm riêng về tiêu dùng do đó thị trường này là một thị trường có
nhu cầu đa dạng và phong phú về hàng hóa. Tuy có một số điểm khác biệt về tập quán
nhưng nhìn chung các nước ở thị trường Châu Âu đều có những tương đồng về kinh tế
và văn hóa. Hơn nữa, Châu Âu là những bước chân đầu tiên của IKEA khi đặt nền
móng những cửa hàng đầu tiên khi phát triển ra ngoài thế giới. Cửa hàng ngoại quốc
đầu tiên được đặt tại Asker, Nauy vào năm 1963. Những đặc trưng của thị trường
Châu Âu cũng cho thấy rằng áp lực về thích nghi địa phương không cao. Tuy họ đa
dạng về những đặc điểm tiêu dùng những vẫn có nhiều điểm tương đồng với nhau. Áp
lực mà IKEA phải đối mặt ở thị trường này là về áp lực cắt giảm chi phí. Đứng trước
hai áp lực trên, IKEA đề ra chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy) -
không chú trọng vào mức độ thích nghi địa phương nhưng sẽ kiểm soát mức giá cả
phù hợp bằng cách áp dụng tính kinh tế theo quy mô (economy of scale). Nhờ sự
thành công này mà thị trường Châu Âu trở thành thị trường mang lại doanh số nhiều
nhất cho IKEA.
 2. Chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia ở Mỹ:
Sau thành công ở thị trường Châu Âu, được đà tiến tới IKEA đã sử dụng chiến
lược toàn cầu ở Mỹ chỉ chú trọng vào áp lực cắt giảm chi phí và không chú trọng đến
áp lực thích nghi đối với yêu cầu của địa phương. Không may thay, tình hình kinh
doanh ở Mỹ không được tiến triển theo hướng tốt. Năm 1996, Anders Moberg, chủ
tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong trạng thái khủng hoảng.
Một trong nguyên nhân dẫn đến sự thất bại này là vì IKEA đã không quan tâm
đến áp lực thích nghi với yêu cầu của thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn để đựng
pizza cỡ lớn và phù hợp với kích thước của thiết bị dụng lớn ở Mỹ. Ghế sofa IKEA
cũng theo phong cách châu Âu và bị xem là quá cứng với người Mỹ, còn bàn ăn thì
không đủ rộng để bày món gà tây trong lễ Tạ ơn. Đồng thời, người Mỹ đã quen với
việc được phục vụ và chăm sóc tận nơi nên cơ chế tự phục vụ và lắp ráp của IKEA đã
làm cho họ phải lúng túng rất nhiều.
Trước những thất bại này, IKEA đã chuyển chiến lược kinh doanh sang chiến
lược xuyên quốc gia tập trung vào cả hai áp lực về cắt giảm chi phí và thích nghi với
văn hóa của địa phương. Điển hình như việc IKEA đã cung cấp cho người Mỹ những
bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch vụ hỗ trợ lắp ráp, điều này vừa phù hợp
với thị hiếu của người Mỹ vừa giúp IKEA vẫn giữ được những đặc trưng của mình.
Việc thay đổi chiến lược phù hợp này đã giúp cho IKEA gợi lại được thành công khi
biết rút kinh nghiệm sau thất bại và có những biện pháp để thích nghi với thị trường
nhiều hơn.
3. Chiến lược xuyên quốc gia ở Châu Á
Với chiến lược là toàn cầu hóa thì IKEA tiến hành phát triển thương hiệu của
mình ở thị trường Châu Á. Rút kinh nghiệm từ thất bại khi chỉ quan tâm đến một áp
lực ở thị trường Mỹ thì IKEA sẽ tập trung vào cả hai áp lực ở thị trường Châu Á. Về
áp lực cắt giảm chi phí, một số nước như Trung Quốc, Việt Nam,.. nhà những nước có
chi tiêu cho tiêu dùng rất thấp nên IKEA phải cân nhắc xem mức giá phù hợp để sử
dụng cho thị trường này để giữ được lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, về áp lực thích nghi
địa phương, ở mỗi khu vực sẽ có những đặc điểm về văn hóa riêng như khác với Mỹ
thích phục vụ tận tình, hàng có sẵn thì ở Châu Á họ lại thích được tự lắp ráp. Mặc
khác, về các khía cạnh như thói quen hay sở thích,.. IKEA đều phải nghiên cứu một
cách chuyên sâu để có thể tồn tại mạnh mẽ trên thị trường này. Vì vậy, để có thể tồn
tại tốt nhất trên thị trường thì IKEA sẽ sử dụng chiến lược xuyên quốc gia cho Châu Á.
Mặc dù vẫn chưa có những thành tựu nào nổi trội nhưng IKEA vẫn giữ vững được
phong độ với một sự phát triển một cách tương đối.
Chiến lược xuyên quốc gia với chuỗi cung ứng mở rộng trên toàn thế giới là
chiến lược mà IKEA đã và đang sử dụng rất hiệu quả. Việc bao phủ thương hiệu trên
toàn thế giới như vậy giúp IKEA quản lý được những áp lực cắt giảm chi phí và áp
lực thích nghi cùng với việc giảm thiểu được rất nhiều rủi ro, những vấn đề khác đi
kèm. Tuy nhiên, Covid-19 đã cho thấy những rủi ro cho việc cung ứng sản phẩm hay
đứt gãy chuỗi cung ứng do quá phụ thuộc vào những thị trường lớn, đặc biệt là Trung
Quốc. Covid-19 không phải là thách thức dành riêng cho IKEA mà còn cả những
doanh nghiệp khác, mặc dù IKEA không quá phụ thuộc vào Trung Quốc nhưng IKEA
cũng cần phải dàn xếp lại chuỗi cung ứng của mình để trở nên hợp lý và bền vững hơn.
Đồng thời, cũng có một số thay đổi để thích nghi nhiều hơn như: Tập trung hơn cho
mảng thương mại điện tử, thay đổi một số quy trình cho phù hợp.
III. Phân tích chiến lược cạnh tranh
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí :
IKEA không phải là nhà sản xuất đồ nội thất duy nhất trong một thị trường địa
lý cụ thể mà đây là một doanh nghiệp đa quốc gia. Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu
của IKEA bao gồm Groupe SEB, Ashley Furniture Industries, Walmart, Bed Bath &
Beyond, Amazon, Target, Pier 1 Imports và Wayfair. Hơn nữa, tập đoàn Thụy Điển
này cũng phải cạnh tranh với các nhà sản xuất đồ nội thất địa phương và những công
ty nhỏ hơn. Xét ở thị trường Việt Nam, IKEA phải cạnh tranh với các thương hiệu địa
phương như ERADO, Hòa Phát,..
Ban đầu, công ty xây dựng chiến lược định giá thâm nhập để cho phép công ty
thâm nhập thị trường và giành thị phần. Tuy nhiên, không giống như chiến lược định
giá thâm nhập truyền thống, công ty không tăng giá sản phẩm của mình một cách
đáng kể. Thay vào đó, họ đã phát triển các hoạt động cần thiết để giảm chi phí liên
quan đến sản xuất, vận hành và thu hút khách hàng. Chủ tịch của IKEA đã đưa ra phát
biểu “Thiết kế một sản phẩm đẹp mà ít tốn chi phí cộng với sự thuận tiện mới là thách
thức lớn của chúng ta”. Với mục tiêu là hướng đến những phân khúc khách hàng có
thu nhập trung bình thấp nên sản phẩm của IKEA phải đủ “rẻ” để phục vụ được cho
số lượng lớn khách hàng. Để đạt được sự thành công từ chiến lược dẫn đầu về chi phí
này, IKEA đã phải có một đội ngũ thiết kế chính ở trụ sở chính Thụy Điển gồm 12
nhà thiết kế chính và 80 nhà thiết kế tự do đã làm việc tại thị trường đồng hành cùng
với nhóm để tìm ra những mẫu và nguyên liệu thích hợp nhất và đương nhiên phải với
một chi phí thấp nhất bằng phương pháp trial and error (thử và sai).
Để đáp ứng được vấn đề “chi phí thấp” này, IKEA đã hoạt động rất tích cực,
không ngừng mở rộng hoạt động của mình ở các nước trên thế giới. IKEA không
ngừng nỗ lực giám sát chặt chẽ chi phí của mình trong những khâu như thiết kế, sản
xuất, vận chuyển và lựa chọn địa điểm bán hàng một cách hợp lí để tránh phải di dời
tốn kém chi phí và nguồn lực,.. IKEA chỉ tập trung chủ yếu trong khâu thiết kế còn
khâu sản xuất thì IKEA sẽ thuê ngoài, từ đó có thể giảm bớt những chi phí mua các
vật dụng sản xuất. Đặc biệt, đối với những khu vực có nguồn nhân công và nguồn
nguyên liệu giá rẻ như Châu Á đã khiến IKEA lựa chọn như sản xuất tại Trung Quốc
(chiếm 22% sản lượng sản xuất) hoặc hầu hết các quốc gia đang phát triển như
Malaysia, Myanmar, Vietnam,... giúp IKEA có thể tận dụng được lợi thế chi phí nhân
công giá rẻ và tận dụng được những nguồn nguyên liệu. Thống kê cho thấy khoảng
20% nguồn nguyên liệu là được khai thác từ Trung Quốc, kế đó là Ba Lan 18%. Trong
khi Thụy Điển, nơi xuất xứ của IKEA, chỉ chiếm 5%. Bên cạnh đó, sản phẩm của
IKEA vẫn giữ được đặc trưng chia thành từng phần để khách hàng có thể tự lắp ráp.
Điều này không những giúp cho IKEA tối ưu hóa được chi phí sản xuất mà còn giúp
cho việc vận chuyển các sản phẩm được tốt hơn, hạn chế tình trạng hư hỏng do vận
chuyển số lượng lớn vì trong trường hợp này những sản phẩm này được chia thành
từng mảnh nhỏ. Đồng thời, với hệ thống phân phối mạnh mẽ mà IKEA đã xây dựng
trong hàng chục năm là một lợi thế để IKEA có thể tiếp cận được với những nguồn
phân phối rẻ, thậm chí có một số kênh phân phối chỉ có duy nhất IKEA là khách hàng.
Chính những điều này đã làm nên sự thành công cho IKEA với chiến lược dẫn đầu về
chi phí của mình.
2. Chiến lược cạnh tranh về sự khác biệt hóa
Ngoài chiến lược dẫn đầu về chi phí thì IKEA còn tạo ra sự khác biệt hóa của
mình bằng cách tập trung vào các thiết kế đặc biệt là chất lượng của những thiết kế
này. Việc không ngừng sáng tạo và đổi mới sẽ tạo ra được những lợi thế cho IKEA
nói riêng mà còn đối với những doanh nghiệp khác nói chung. Thật sự, IKEA đã có
những đội ngũ các nhà thiết kế, nghiên cứu và nhân sự tài năng liên tục nghiên cứu và
phát triển để đưa ra những phương pháp sáng tạo đáp ứng được các mục tiêu kinh
doanh. IKEA đã thách thức các nhà thiết kế đưa ra những sản phẩm mới hoàn toàn có
thể được sử dụng từ những nguyên liệu tái tạo như một cái ghế làm từ lưới bắt cá
chẳng hạn hay những đồ vật làm từ những sản phẩm tái chế như chai nhựa,…

Hình 10: Những sản phẩm tái chế trong bộ sưu tập của IKEA năm 2016
(Nguồn: Designs.vn)
Những chiếc bình và cốc được làm từ thủy tinh nấu chảy lại từ những sản phẩm
thủy tinh hay những mảnh chất liệu làm bằng thủy tinh bị bỏ đi. Đồng thời, IKEA sản
xuất những sản phẩm nhằm mục đích đa dạng hóa và để phục vụ cho việc Marketing
và truyền thông. Khi khách hàng đến với những cửa hàng của IKEA, bạn sẽ luôn cảm
thấy được sự khác biệt. Khách hàng mua những sản phẩm của IKEA bạn có thể lắp
ráp để tạo nên một sản phẩm hoàn chỉnh, từ đó có thể giúp họ được trải nghiệm nhiều
hơn, khác biệt hơn những thương hiệu nội thất khác.
3. Duy trì lợi thế cạnh tranh
Sau cùng, việc IKEA nhận biết được lợi thế của mình là một trong những yếu tố
thành công giúp cho việc IKEA duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Từ đó, theo đuổi
chiến lược cạnh tranh bền vững. Để tạo ra được những thành tựu đáng kể của công ty
nội thất IKEA thì không thể không nhắc đến sự chuyên nghiệp và nỗ lực không ngừng
của đội ngũ hoạt động ở IKEA. Sở dĩ được mệnh danh là một gã khổng lồ trong ngành
nội thất vì IKEA đã và đang có một lợi thế rất lớn về nguồn lực, tài chính và cả nhân
sự mà chắc chắn sẽ không dễ dàng gì có thể tìm thấy ở bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc
biệt là những doanh nghiệp lần đầu bước chân vào thị trường ngành này. Sở hữu một
đội ngũ về nghiên cứu, thiết kế, vận hành thực sự rất mạnh, am hiểu về nhiều khía
cạnh, bắt được những xu hướng của thị trường, có những ý tưởng sáng tạo độc đáo,
phù hợp, luôn luôn nỗ lực hết mình để đạt được những mục tiêu kinh doanh đề ra.
Ngoài ra, IKEA còn hướng đến những giá trị bền vững cho cả hành tinh và nhân loại
khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh bền vững hướng đến việc giải quyết những vấn đề
môi trường cũng như xã hội phát sinh trong đời sống người tiêu dùng.Đồng thời,
IKEA, cũng rất cố gắng khi những đội ngũ này đã tìm cách tăng trưởng và tạo được
độ phủ của thương hiệu trên toàn thế giới. Những đặc điểm về nguồn lực như trên là
một trong những yếu tố để giúp duy trì lợi thế cạnh tranh của IKEA. Với quy mô về
nguồn lực như thế việc bắt chước để cạnh tranh là điều rất khó, từ đó giúp cho IKEA
giữ vững được lợi thế cạnh tranh của mình và có được lợi nhuận đáng kể.
IV. Ma trận QSPM
1. Ma trận IFE của IKEA
Bảng 2: Ma trận IFE của IKEA
Weighted
Key Internal factor Weight Rating
score

Strengths

Store phát triển nhanh nhất ở Đông Nam Á nhờ

hoạt động ổn định tài chính tốt của IKEA 0,06 3 0,18

Cửa hàng đồ gia dụng và trang trí nội thất lớn

nhất Đông Nam Á 0,03 3 0,09

Đa dạng về sản phẩm ngành hàng gia dụng 0,07 2 0,14

Số lượng người dùng trên nền tảng mua sắm trực

tuyến cao 0,1 3 0,3

Tiềm năng lớn của đội ngũ nhân viên để phát

triển sự nghiệp 0,01 2 0,02
Số lượng nhà cung cấp cao nhờ tăng cường chiến
lược hội nhập về phía sau 0,02 4 0,08

Doanh nghiệp tiếp cận thân thiện/bền vững với

môi trường 0,05 4 0,2

Chuyên dòng sản phẩm nội thất lắp ráp sẵn 0,08 4 0,32

Lợi nhuận hằng năm ở mức cao 0,04 4 0,16

Chuyên thiết kế ý tưởng nội thất và thiết kế nội

thất phòng theo phong cách Scandinavian (vẻ đẹp
- tối giản - tiện dụng) 0,07 1 0,07

Weaknesses

Mặt bằng giá cao cho các sản phẩm đồ gia dụng
và nội thất 0,05 2 0,1

Chi phí để bảo trì cửa hàng cao 0,03 2 0,06

Thặng dư hàng tồn kho cao 0,1 2 0,2

Khối lượng công việc của nhân viên lớn 0,05 3 0,15

Số lượng nhân sự nghỉ việc lớn 0,03 3 0,09

Quá nhiều sản phẩm gia công và phụ thuộc nhiều

vào sản phẩm của nhà cung cấp 0,07 2 0,14

Nhà cung cấp giao hàng muộn 0,02 3 0,06

Thiếu sản phẩm hoàn thiện sẵn do Ikea tập trung

chuyên môn hóa dòng sản phẩm tự lắp ráp 0,02 2 0,04

Ý tưởng thiết kế đồ nội thất chưa đa dạng 0,02 4 0,08

Doanh nghiệp chịu phí thiệt hại cao do khách

hàng (chính sách riêng của DN) 0,08 3 0,24

TOTAL 1 2,72
 Đánh giá: Tổng điểm quan trọng (TAS) IFE của doanh nghiệp là 2.72, cao hơn
mức trung bình (2.5), chứng tỏ nội bộ của doanh nghiệp mạnh so với các đối thủ trong
ngành.
2. Ma trận EFE của IKEA
Bảng 3: Ma trận EFE của IKEA
Weighted
Key External factor Weight Rating score

Opportunities

Đa dạng đối tượng sử dụng sản phẩm 0,04 2 0,08

Tăng dân số cho triển vọng tương lai của công ty

ở Đông Nam Á 0,02 2 0,04

Thành công trong kinh doanh ngành hàng gia

dụng 0,06 3 0,18

Đối thủ cạnh tranh lớn của công ty kinh doanh đồ

gia dụng và nội thất 0,06 3 0,18

Tốc độ đô thị hóa nhanh ở hầu hết các nước Đông

Nam Á như Singapore, Malaysia 0,08 4 0,32

Tiềm năng tăng trưởng cao nhờ chính sách mở

cửa kinh tế thị trường giữa các nước Đông Nam
Á. 0,05 4 0,2

Các cơ sở thương mại điện tử đang phát triển

nhanh nhất để mua sắm trực tuyến ở Đông Nam
Á 0,08 4 0,32

Số lượng người tiêu dùng thuộc tầng lớp trung

lưu cao ở hầu hết các nước Đông Nam Á. 0,03 2 0,06

Cổ đông lớn nhất thị trường kinh doanh đồ gia

dụng và nội thất. 0,05 4 0,2

Công ty chi phí thấp được thành lập do mức sống 0,03 3 0,09
thấp của hầu hết các nước Đông Nam Á.

Threats

Chính sách giãn cách xã hội của chính quyền địa

phương làm cho các cửa hàng kinh doanh IKEA
phải đóng cửa trong đại dịch Covid-19 0,05 3 0,15

Tỷ lệ thất nghiệp gia tăng ở hầu hết các quốc gia

Đông Nam Á do đại dịch covid-19 ảnh hưởng
đến sức mua của người tiêu dùng 0,06 4 0,24

Các đối thủ cạnh tranh của công ty nội thất và đồ

gia dụng địa phương đưa ra mức giá thấp hơn
một chút so với mặt hàng có cùng chất lượng như
của IKEA. 0,05 3 0,15

Giao hàng trễ bởi sản phẩm được cung cấp từ các
nhà cung ứng toàn cầu 0,06 2 0,12

Lương tối thiểu và chính sách phúc lợi cho nhân

viên địa phương do chính phủ đưa ra 0,03 2 0,06

Vấn đề cấm sử dụng tiếng Thụy Điển cho tên

thương hiệu sản phẩm của IKEA chẳng hạn đã
xảy ra ở Indonesia do hiểu sai nghĩa trong ngôn
ngữ bản địa Đông Nam Á. 0,05 3 0,15

Mở rộng xu hướng hiện tại của phong cách Anh

và thiết kế văn hóa bản địa cho đồ gia dụng và đồ
nội thất sẽ cạnh tranh với thiết kế Scandinavian
và phong cách tối giản do IKEA mang lại 0,06 3 0,18

Mức độ chấp nhận thấp đối với ngành kinh doanh

thực phẩm Thụy Điển do IKEA mang lại ở một
số quốc gia Đông Nam Á vẫn còn bảo tồn bản sắc
và văn hóa địa phương mạnh mẽ như ở Indonesia 0,07 2 0,14
 Sự bất ổn về chính trị ở một số nước Đông Nam
Á 0,03 2 0,06

Sự kiểm soát quá mức của chính quyền địa

phương và sự can thiệp của chính phủ vào việc
quản lý kinh doanh của công ty tư nhân như giờ
hoạt động kinh doanh nghiêm ngặt và số lượng
thuế cao 0,04 2 0,08

TOTAL 1 3

Đánh giá: Tổng điểm trọng của doanh nghiệp là 3. cho thấy phản ứng khá tốt
với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
3. Ma trận QSPM
Bảng 4: Ma trận QSPM
Chiến Chiến
Chiến Chiến
Chiến lược lược lược Chiến lược
lược phát lược dẫn
đa dạng thâm kinh khác biệt
Những yếu tố triển sản đầu về
hóa nhập thị doanh hóa
chính phẩm chi phí
trường quốc tế

Trọng
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
số

Key Internal
factor

Strengths

Store phát triển

nhanh nhất ở
Đông Nam Á
0,06 2 0,12 2 0,12 4 0,24 3 0,18 3 0,18 2 0,24
nhờ hoạt động
ổn định tài
chính tốt của
IKEA

Cửa hàng đồ
gia dụng và
trang trí nội 0,03 2 0,06 3 0,09 4 0,12 2 0,06 1 0,03 2 0,12
thất lớn nhất
Đông Nam Á

Đa dạng về sản
phẩm ngành 0,07 4 0,28 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 4 1,12
hàng gia dụng

Số lượng người
dùng trên nền
0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 3 0,3 1 0,1 2 0,2
tảng mua sắm
trực tuyến cao

Tiềm năng lớn

của đội ngũ
nhân viên để 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 2 0,02 3 0,03 2 0,02
phát triển sự
nghiệp

Số lượng nhà
cung cấp cao
nhờ tăng cường
0,02 1 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06 3 0,06 1 0,02
chiến lược hội
nhập về phía
sau

Doanh nghiệp
tiếp cận thân
0,05 0 3 0,15 3 0,15 2 0,1 1 0,05 3 0
thiện/bền vững
với môi trường

Chuyên dòng 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16 4 0,32 3 0,48

sản phẩm nội
thất lắp ráp

Lợi nhuận hằng

0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16 2 0,16
năm ở mức cao

Chuyên thiết kế
ý tưởng nội thất
và thiết kế nội
thất phòng theo
phong cách 0,07 2 0,14 4 0,28 2 0,14 2 0,14 1 0,07 3 0,42
Scandinavian
(vẻ đẹp - tối
giản - tiện
dụng)

Weaknesses

Mặt bằng giá

cao cho các sản
phẩm đồ gia 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1 3 0,15
dụng và nội
thất

Chi phí để bảo

trì cửa hàng 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03
cao

Thặng dư hàng
0,1 2 0,2 2 0,2 1 0,1 1 0,1 4 0,4 2 0,4
tồn kho cao

Khối lượng
công việc của 0,05 2 0,1 2 0,1 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,1
nhân viên lớn

Số lượng nhân
0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 3 0,09 1 0,03 1 0,03
sự nghỉ việc
lớn

Quá nhiều sản

phẩm gia công
và phụ thuộc
0,07 4 0,28 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21 1 0,28
nhiều vào sản
phẩm của nhà
cung cấp

Nhà cung cấp

giao hàng 0,02 3 0,06 2 0,04 4 0,08 3 0,06 2 0,04 1 0,06
muộn

Thiếu sản
phẩm hoàn
thiện sẵn do
Ikea tập trung 0,02 3 0,06 1 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,12
chuyên môn
hóa dòng sản
phẩm tự lắp ráp

Ý tưởng thiết
kế đồ nội thất 0,02 4 0,08 3 0,06 2 0,04 2 0,04 2 0,04 3 0,24
chưa đa dạng

Doanh nghiệp
chịu phí thiệt
hại cao do
0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 1 0,08
khách hàng
(chính sách
riêng của DN)

Key External
factor

Opportunities
Đa dạng đối
tượng sử dụng 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,24
sản phẩm

Dân số tăng ở
Đông Nam Á
góp phần tăng
lượng người
0,02 2 0,04 2 0,04 3 0,06 3 0,06 1 0,02 1 0,04
tiêu dùng mới
cho triển vọng
tương lai của
doanh nghiệp

Thành công
trong kinh
0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 1 0,06 1 0,12
doanh ngành
hàng gia dụng

Đối thủ cạnh

tranh lớn của
công ty kinh
0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,18 2 0,24
doanh đồ gia
dụng và nội
thất

Tốc độ đô thị
hóa nhanh ở
hầu hết các
nước Đông 0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,08
Nam Á như
Singapore,
Malaysia
Tiềm năng tăng
trưởng cao nhờ
chính sách mở
cửa kinh tế thị 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1 4 0,2 3 0,15 1 0,1
trường giữa các
nước Đông
Nam Á.

Các cơ sở
thương mại
điện tử đang
phát triển
0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,24
nhanh nhất để
mua sắm trực
tuyến ở Đông
Nam Á

Số lượng người
tiêu dùng thuộc
tầng lớp trung
0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 1 0,06
lưu cao ở hầu
hết các nước
Đông Nam Á.

Chiếm thị phần

lớn nhất thị
trường kinh
0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,2 2 0,1 2 0,1 2 0,1
doanh đồ gia
dụng và nội
thất.

Công ty chi phí

thấp được 0,03 2 0,06 1 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09 1 0,06
thành lập do
mức sống thấp
của hầu hết các
nước Đông
Nam Á.

Threats

Chính sách
giãn cách xã
hội của chính
quyền địa
phương làm
cho các cửa 0,05 2 0,1 1 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05 1 0,1
hàng kinh
doanh IKEA
phải đóng cửa
trong đại dịch
Covid-19

Tỷ lệ thất
nghiệp gia tăng
ở hầu hết các
quốc gia Đông
Nam Á do đại 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 1 0,06
dịch covid-19
ảnh hưởng đến
sức mua của
người tiêu dùng

Các đối thủ

cạnh tranh của
công ty nội thất 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15
và đồ gia dụng
địa phương đưa
ra mức giá thấp
hơn một chút
so với mặt
hàng có cùng
chất lượng như
của IKEA.

Giao hàng trễ

bởi sản phẩm
được cung cấp 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 1 0,06 2 0,24
từ các nhà cung
ứng toàn cầu

Lương tối thiểu

và chính sách
phúc lợi cho
nhân viên địa 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03 1 0,03
phương do
chính phủ đưa
ra

Vấn đề cấm sử
dụng tiếng
Thụy Điển cho
tên thương hiệu
sản phẩm của
IKEA chẳng
0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 3 0,15 1 0,05 1 0,05
hạn đã xảy ra ở
Indonesia do
hiểu sai nghĩa
trong ngôn ngữ
bản địa Đông
Nam Á.
Mở rộng xu
hướng hiện tại
của phong cách
Anh và thiết kế
văn hóa bản địa
cho đồ gia
dụng và đồ nội
0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12 1 0,06 3 0,54
thất sẽ cạnh
tranh với thiết
kế
Scandinavian
và phong cách
tối giản do
IKEA mang lại

Mức độ chấp
nhận thấp đối
với ngành kinh
doanh thực
phẩm Thụy
Điển do IKEA
mang lại ở một
0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 3 0,21 1 0,07 3 0,63
số quốc gia
Đông Nam Á
vẫn còn bảo tồn
bản sắc và văn
hóa địa phương
mạnh mẽ như ở
Indonesia

Sự bất ổn về
0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03 1 0,03
chính trị ở một
số nước Đông
Nam Á

Sự kiểm soát
quá mức của
chính quyền
địa phương và
sự can thiệp
của chính phủ
vào việc quản
0,04 1 0,04 1 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 1 0,04
lý kinh doanh
của công ty tư
nhân như giờ
hoạt động kinh
doanh nghiêm
ngặt và thuế
cao

TOTAL 2 3,76 3,73 5,03 4,85 3,85 7,42

Theo nhận định của nhóm phân tích, tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến
lược khác biệt hóa là cao nhất (7.42). Điều này chứng tỏ ưu tiên hàng đầu của IKEA
hiện nay là tập trung vào việc tạo nên sự khác biệt hóa, về lâu dài có thể chú trọng
thêm Chiến lược thâm nhập thị trường (5.03). Điều này sẽ giúp IKEA phát huy được
tối đa điểm mạnh của mình, tận dụng được nhiều cơ hội hiện có cũng như khắc phục
điểm yếu, hạn chế được những bất lợi, thách thức trong thị trường ngành hàng gia
dụng, đồ nội thất.
V. Các chiến lược đề xuất
Việc sử dụng hiệu quả các chiến lược hoạt động cũng như chiến lược cạnh tranh
đồng thời bám sát giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đã giúp IKEA trụ vững trên trường
quốc tế, trở thành “ông lớn” trong lĩnh vực nội thất sau 80 năm thành lập và hoạt động.
Các chiến lược được IKEA sử dụng được xem là điển hình trong những loại chiến
lược truyền thống nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả thực sự bức phá nếu áp dụng ở
thị trường Việt Nam. Sau quá trình tìm hiểu giá trị nội tại của IKEA và thực hiện phân
tích đánh giá các chiến lược mà IKEA đã và đang sử dụng, nhóm phân tích đã đề xuất
một số chiến lược với kỳ vọng giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh doanh cùng
sự phát triển bền vững.
1. Kết hợp chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược khác biệt hoá
IKEA là một doanh nghiệp kinh doanh nội thất đa quốc gia, ở những quốc gia
khác IKEA được đánh giá là hãng nội thất giá rẻ. Nhưng khi về tới Việt Nam, giá cả
những sản phẩm của IKEA được đánh giá là cao hơn mức giá của nhiều doanh nghiệp
nội thất trong nước cộng với sự phát triển của những sàn thương mại điện tử khiến giá
cả trở nên rất cạnh tranh. Vì vậy, để có được sự thành công trong thị trường Việt Nam
thì IKEA cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm
thật sự đặc biệt, cuốn hút người tiêu dùng.
Con người trong xã hội hiện đại gần như đang chạm tới ngưỡng cao nhất của
tháp nhu cầu Maslow đó là thể hiện bản thân mình. Nhu cầu này có thể đạt được qua
nhiều cách như có những giải thưởng lớn trong học tập và sự nghiệp, có lượng người
theo dõi cao hay chỉ đơn giản là sở hữu những thứ mang đậm chất riêng của bản thân.
Nắm bắt được nhu cầu này, nhóm phân tích chiến lược đề xuất doanh nghiệp IKEA
thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm tích hợp khác biệt hoá nhằm tạo ra những
sản phẩm có tính cá nhân cao hay còn gọi là cá nhân hoá sản phẩm để đáp ứng thị hiếu
của khách hàng. Trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay, nơi tất cả các sản phẩm được
sản xuất hàng loạt, việc cá nhân hóa sản phẩm cho phép doanh nghiệp của bạn cung
cấp các sản phẩm đặc biệt và mang tính độc quyền, và điều đó làm tăng giá trị của sản
phẩm, khiến khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó.
Việc kết hợp hai chiến lược này có thể thực hiện bằng cách điêu khắc tên, câu
chuyện hay hình ảnh theo yêu cầu của khách hàng ngay tại hệ thống cửa hàng IKEA.
Khách hàng không chỉ dùng tiền để mua sản phẩm mà còn để trải nghiệm, có những
câu chuyện của riêng mình mà sản phẩm còn giúp lưu lại những kỷ niệm. Việc bán
các sản phẩm được sản xuất hàng loạt với giá thấp đảm bảo tính cạnh tranh với những
đối thủ chung ngành, bán những sản phẩm được điêu khắc với giá cao hơn nhằm phân
khúc được đối tượng khách hàng mà IKEA phục vụ. Bên cạnh đó, IKEA cũng có thể
chọn lọc và nhận sản xuất những đơn hàng được thiết kế theo yêu cầu từ phía khách
hàng. Điều này làm tăng tính sáng tạo cho sản phẩm. Hơn thế nữa, với bối cảnh mạng
xã hội đang chiếm ưu thế vượt trội như ngày nay, việc sở hữu những sản phẩm, những
trải nghiệm độc đáo được khách hàng chia sẻ cũng là một cách marketing không tốn
phí cho doanh nghiệp.
2. Áp dụng sự phát triển của khoa học công nghệ, thương mại điện tử vào
chiến lược thâm nhập thị trường
Sự phát triển nhanh đến chóng mặt của khoa học công nghệ đã khiến thế giới
thay đổi theo từng ngày thậm chí là từng giờ. Phát huy được những thế mạnh như
thông minh, làm việc tự động và không ngừng nghỉ, công nghệ hỗ trợ rất nhiều trong
hệ thống kinh doanh của mọi doanh nghiệp đặc biệt là trong các giai đoạn khủng
hoảng trên toàn thế giới như đại dịch COVID-19 vừa qua. Đại dịch COVID-19 như
một thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội không nhỏ cho sự bùng nổ của thương mại
điện tử. Theo khảo sát hành vi tiêu dùng trực tuyến của người dùng khu vực Đông
Nam Á của Lazada và Milieu Insight vào năm 2022 cho thấy, 73% người tiêu dùng
Đông Nam Á đã xem mua sắm trực tuyến là một phần trong cuộc sống hàng ngày của
họ, trong khi so với năm 2020 con số này chỉ đạt mức gần 60%. Đáng chú ý, tại Việt
Nam, 81% người được hỏi cho biết, họ xem việc mua sắm trực tuyến là một thói quen
không thể thiếu mỗi ngày, cũng như tỷ lệ người mua sắm trực tuyến ít nhất một lần
mỗi tuần đạt mức 59%. Sự nổi lên thần tốc cùng thay đổi về xu hướng tiêu dùng này
là điểm đáng lưu tâm cho những nhà hoạch định chính sách. IKEA có thế mạnh cực
kỳ lớn trong mô hình kinh tế theo quy mô trong khi tại thị trường Việt Nam, những
gian hàng thương mại điện tử của IKEA chưa thực sự được phát triển một cách toàn
diện. Đồng thời, Việc xây dựng một website hay các gian hàng trên những sàn thương
mại uy tín là một phương pháp hữu hiệu cho chiến lược thâm nhập thị trường Đông
Nam Á, đặc biệt là Việt Nam. Việc sở hữu những gian hàng được đánh giá tích cực
trên những sàn thương mại điện tử là một tiềm lực trong hành trình quảng bá sản
phẩm và mở rộng thị phần. Bên cạnh đó, những sản phẩm của IKEA là sản phẩm lắp
ráp dễ vận chuyển đạt một lợi thế cạnh tranh vượt trội so với những đối thủ nội địa khi
có những sản phẩm hoàn thiện khiến việc vận chuyển trở nên khó khăn, chi phí vận
chuyển cao. Những lý do nêu trên đã chứng minh được việc áp dụng sự phát triển của
khoa học công nghệ, thương mại điện tử vào chiến lược thâm nhập thị trường không
chỉ giúp IKEA mở rộng được thị phần mà còn tận dụng được những lợi thế mà doanh
nghiệp hiện đang sở hữu.
VI. KẾT LUẬN
Việc thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã giúp IKEA đi đúng tầm
nhìn trên hành trình hoàn thành xuất sắc sứ mệnh giúp người tiêu dùng có được một
cuộc sống tốt hơn thông qua không gian sống bởi những sản phẩm nội thất mà doanh
nghiệp này tạo ra và góp phần tạo nên sự bền vững trong cuộc sống cộng đồng. Sau
gần 80 năm xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu bằng cách đi tìm những câu
trả lời cho các câu hỏi “How?” “What?” “Where?” “When?", IKEA vẫn giữ được giá
trị cốt lõi của doanh nghiệp hay câu trả lời của câu hỏi “Why?”. Bằng những nỗ lực
không ngừng nghỉ của mình, IKEA đã đạt được những thành công đáng nể phục khi
kể từ năm 2008 IKEA là nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới, sở hữu “đế chế” hơn
460 cửa hàng tại 60 thị trường khắp thế giới (tháng 2/2023), chỉ trong năm 2022
doanh số bán lẻ của IKEA đạt 44,6 tỷ EUR theo báo cáo hoạt động kinh doanh cuối
năm 2022 của IKEA.
Phải công nhận rằng, IKEA đã thật sự thành công khi thực hiện chiến lược cạnh
tranh dẫn đầu về chi phí khi tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô và luôn biết cách tạo
ra những giá trị mới xoay quanh khách hàng, khiến khách hàng nhận thấy số tiền mà
họ bỏ ra hoàn toàn xứng đáng với những gì họ nhận được. Những sản phẩm nội thất
lắp ráp được đóng gói phẳng phiu như một cuộc cách mạng tạo nên giá trị khác biệt
cũng như lợi thế cạnh tranh khi giảm được chi phí vận chuyển sản phẩm cũng như
đánh thẳng vào tâm lý khách hàng bởi hiệu ứng “IKEA"_ mọi người luôn đánh giá
cao những thứ mà chính họ làm ra. Không chỉ tập trung tạo ra giá trị cho khách hàng
mà IKEA còn hướng đến những giá trị bền vững cho cả hành tinh và nhân loại khi
theo đuổi chiến lược cạnh tranh bền vững hướng đến việc giải quyết những vấn đề
môi trường cũng như xã hội phát sinh trong đời sống người tiêu dùng. Những nỗ lực
đầu tư khoảng 2,9 tỷ USD vào các dự án năng lượng mặt trời và điện gió kể từ năm
2009, sở hữu 575 turbine gió, 20 công viên năng lượng mặt trời và 935.000 tấm pin
mặt trời trên mái của các cửa hàng IKEA cũng như hệ thống nhà kho, đầu tư vào hai
công viên năng lượng mặt trời với công suất 403 MW ở hai bang Utah và Texas, Mỹ
và hai trang trại điện gió sản xuất 859 triệu kWh năng lượng ở các bang Illinois và
Texas khi thực hiện chiến lược cạnh tranh bền vững đã nhận về những phản hồi tích
cực khi tổng lượng khí carbon dioxide từ hoạt động sản xuất của năm 2022 giảm 16%
so với năm 2016, trung bình việc sản xuất mỗi sản phẩm giảm 20% lượng khí thải
carbon dioxide. Bên cạnh việc thực hiện những chiến lược cạnh tranh hiệu quả, những
chiến lược hoạt động được IKEA thực hiện cũng được đánh giá rất cao. Chiến lược đa
dạng hoá sản phẩm luôn tạo ra những lựa chọn mới cho khách hàng. Tính đến cuối
năm 2022, IKEA đã sở hữu 9500 sản phẩm trong danh mục gian hàng của doanh
nghiệp. Chỉ trong năm 2022, có đến 2000 sản phẩm mới được thiết kế và sản phẩm.
Thậm chí, IKEA có bán nguyên một căn nhà được đóng gói sẵn trong thùng, khách
hàng chỉ cần mua về và dựng nó lên cùng với tất cả nội thất được mua kèm giá bằng
với những ngôi nhà đủ nội thất như bình thường. Chiến lược thâm nhập thị trường đã
hỗ trợ rất nhiều trong việc từng bước đưa IKEA trở thành doanh nghiệp có thị phần
lớn nhất toàn cầu trong tương lai.
Hành động lựa chọn và thực hiện những chiến lược đúng đắn trong hoạt động
kinh doanh đã giúp IKEA giữ được vị thế là một trong những công ty phát triển và có
quy mô lớn trên toàn thế giới. Chiến lược dẫn đầu chi phí đáp ứng được tâm lý người
dùng qua nhiều thập kỷ cùng với sự đổi mới được thực hiện thường xuyên được kỳ
vọng là một lợi thế khổng lồ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển hơn nữa đế chế
kinh doanh của mình. Doanh nghiệp luôn có những nỗ lực nhằm xây dựng một hành
tinh sạch, bền vững cùng tư duy phục vụ chú tâm đến trải nghiệm, lối sống khách
hàng khiến những thành tựu kinh doanh của tổ chức tồn tại vĩnh viễn.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Culture & Values. (n.d.). IKEA. Retrieved April 11, 2023, from
https://www.ikea.com/in/en/this-is-ikea/culture-and-values-pubd0e72f31
Elsayad, H. (n.d.). (PDF) IKEA Case Study | Sharleen Suwaris. Academia.edu.
Retrieved April 11, 2023, from
https://www.academia.edu/5197655/IKEA_Case_Study
IKEA Organizational Culture And Performance Evaluation - Free Essay Example.
(n.d.). Edubirdie. Retrieved April 11, 2023, from
https://edubirdie.com/examples/ikea-organizational-culture-and-performance-
evaluation/
IKEA Primary Activities - IKEA Primary Activities Inbound logistics Purchasing raw
materials and. (n.d.). Studocu. Retrieved April 11, 2023, from
https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-ngoai-thuong/kinh-te-kinh-
doanh/ikea-primary-activities/29167311
Parker, B. (n.d.). IKEA: Vision | Mission | Core Values (2019). Business Strategy Hub.
Retrieved April 11, 2023, from
https://bstrategyhub.com/ikea-vision-mission-core-values/
Pineda, M. E. (2021, July 15). The Business Strategy of IKEA: A Discussion. Profolus.
Retrieved April 11, 2023, from
https://www.profolus.com/topics/the-business-strategy-of-ikea-a-discussion/
Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia ikea |
Xemtailieu. (2023), Retrieved April 16, 2023. From
https://text.xemtailieu.net/tai-lieu/phan-tich-chien-luoc-kinh-doanh-xuyen-quoc-
gia-cua-cong-ty-da-quoc-gia-ikea-197980.html
Gã khổng lồ nội thất IKEA đã ứng dụng Hybrid Strategy như thế nào?. (2023),
Retrieved April 16, 2023, from
https://beautique.vn/insight/ga-khong-lo-noi-that-ikea-da-ung-dung-hybrid-
strategy-nhu-the-nao
Các công cụ phân tích hình thành chiến lược doanh nghiệp. (2012), Retrieved April
16, 2023, from
https://ocd.vn/cac-cong-cu-phan-tich-hinh-thanh-chien-luoc/
Ứng dụng mô hình PESTEL phân tích môi trường kinh doanh. (2023), Retrieved April
16, 2023, from
https://subiz.com.vn/blog/mo-hinh-pestel.html
IKEA-GROUP-Report-2019. (2023), Retrieved April 16, 2023, from
https://studylib.net/doc/25421271/ikea-group-report-2019
Tiểu luận quản trị chiến lược công ty ikea | Xemtailieu. (2023), Retrieved April 16,
2023, from
https://text.xemtailieu.net/tai-lieu/tieu-luan-quan-tri-chien-luoc-cong-ty-ikea-
1027837.html
Analysis of IFE, EFE and QSPM matrix on business development strategy. (2023),
Retrieved April 16, 2023 from
https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1755-1315/126/1/012062/pdf
Ma trận QSPM là gì? Tiến trình phát triển ma trận. (2019), Retrieved April 16, 2023
from
https://vietnambiz.vn/ma-tran-qspm-la-gi-tien-trinh-phat-trien-ma-tran-
20191010171325065.html
IKEA. (n.d.). Our sustainability strategy. IKEA. Retrieved April 16, 2023, from
https://www.ikea.com/gb/en/this-is-ikea/climate-environment/the-ikea-
sustainability-strategy-pubfea4c210
Theculturetrip. (n.d.). Cách nhà sáng lập ikea tạo ra thương hiệu gắn liền với sự bền
vững. MSpace.
https://www.mspaceoffice.com/blog/cau-chuyen-thuong-hieu-cach-nha-sang-lap-
ikea-tao-ra-thuong-hieu-gan-lien-voi-su-ben-vung.html