Strategische diagnose IKEA Group

Vak: Strategy (MAN-BCU012EN)

Studenten: Dirk Harmelink (s1011090), Roan Hermenet (s1005755), Floris Jansen (s1008066),
Marco Leenders (s1004934) & Maks Nas (s4742524)
Team: 49
Organisatie: Inter IKEA GROUP
Inhoudsopgave
1. Inleiding ............................................................................................................................................................................................... 3
2. Strategisch proces .......................................................................................................................................................................... 5
3. Strategische inhoud....................................................................................................................................................................... 8
4. Strategische context .................................................................................................................................................................... 11
5. Conclusion ......................................................................................................................................................................................... 14
Referenties ............................................................................................................................................................................................. 15
Bijlage 1: Presentatie annual report ...................................................................................................................................... 16
Bijlage 2: presentatie business case ....................................................................................................................................... 21

2
1. Inleiding
IKEA is een organisatie die oorspronkelijk uit Zweden komt. IKEA biedt vooral meubelen en
woonartikelen aan, welke vaak door de koper zelf nog in elkaar worden gezet moeten worden. IKEA
doet ook in de vestigingen aan zelfbediening, van product kiezen tot het product ophalen in het
magazijn. IKEA is één van de grootste bedrijven binnen de mondiale meubel retail branche. In 2017
was IKEA actief met 355 winkels in 29 landen (INGKA holding group and it’s controlled entities,
2017). In 2018 genereerde de organisatie 38,8 miljard euro aan verkopen en herbergde het 208.000
medewerkers. Kortom is IKEA een bedrijf van wereldformaat (IKEA Facts and Figures, 2018).
Om zo’n groot bedrijf draaiende en winstgevend te houden mag men aannemen dat een effectieve en
tevens efficiënte strategie essentieel is. Het analyseren van deze strategie is in dit verslag dan ook het
voornaamste onderwerp.

Een strategie kan pas geanalyseerd worden op het moment dat de visie en missie van de organisatie
duidelijk zijn. De missie is de overkoepelende overtuiging achter een organisatie en ook de
bestaansreden van de organisatie. De missie van IKEA, of het bedrijfsconcept zoals zij het zelf
noemen, luidt als volgt; “een ruim assortiment van goed ontworpen, functionele
woninginrichtingsproducten aanbieden tegen zo laag mogelijke prijzen, zodat zo veel mogelijk
mensen ze kunnen betalen" (IKEA Facts and Figures, 2018).
Een visie is het ideaalbeeld in de toekomst. Bij IKEA is de visie als volgt geformuleerd; “een beter
dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen”.Vanuit de visie kan de organisatie doelen
stellen op de lange en korte termijn. Voor het behalen van deze doelen zal een duidelijke strategie
geformuleerd moeten worden. Dit verslag heeft dan ook als doel om de strategie van IKEA met
behulp van de benadering van De Wit (2017) uiteen te zetten. De onderzoeksvraag van dit verslag
luidt: ‘wat is het huidige strategische beleid van IKEA’. Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden,
wordt er in dit verslag gebruik gemaakt van de drie onderdelen van strategie die De Wit (2017) heeft
onderscheiden, te weten ‘process, content and context’. Deze drie onderdelen zijn doorvertaald naar
de volgende drie subvragen die het doel hebben om de hoofdvraag compleet te beantwoorden: ‘hoe is
IKEA’s strategie tot stand gekomen’, ‘wat is de inhoud van de strategie’ en ‘hoe ziet de externe
omgeving van IKEA eruit’

Het onderzoeken van bovenstaande onderwerpen is relevant in de zin dat het meer inzicht biedt in hoe
een multinational zich gedraagt en hoe de strategie die gedragingen beïnvloedt. Hoewel ieder bedrijf
te maken heeft met verschillende omgevingsfactoren, is het nuttig voor andere organisaties om te
kijken naar de strategie van een mondiaal actieve organisatie als IKEA. Dit verslag heeft mede om die
reden het doel om de strategie van IKEA inzichtelijk te maken.
Daarnaast is een onafhankelijke wetenschappelijke analyse op hun strategie ook voor IKEA nuttig,
omdat een onpartijdige analyse een eerlijk en verhelderend resultaat kan hebben.

3
Zoals eerder genoemd wordt in dit onderzoek de strategie van IKEA geanalyseerd aan de hand van de
door De Wit (2017) onderscheiden elementen. De Wit (2017) noemt in zijn boek drie elementen:
‘strategisch proces’, ‘strategische inhoud’ en ‘strategische context’. Deze volgorde zal ook in dit
onderzoek aangehouden worden. In hoofdstuk 2 zal het strategische proces worden onderzocht. Hier
zal onder andere onderzocht worden hoe de strategie tot stand komt, hoe de strategie geïmplementeerd
wordt, hoe deze gemanaged wordt en wie er bij dit process betrokken zijn. In hoofdstuk 3 zal de
strategische inhoud worden onderzocht. Hierin zal onder andere onderzocht worden wat de strategie
daadwerkelijk inhoudt, wat de verschillende sub-strategieën zijn en welk doel de strategie voor ogen
heeft. In hoofdstuk 4 zal de strategische context onderzocht worden. In dit hoofdstuk zal onder andere
gekeken worden naar de externe omgeving van IKEA en zal er een verband worden getrokken tussen
de strategische keuzes met het strategisch proces en de strategische inhoud. In hoofdstuk 5 volgt een
conclusie waarin getracht wordt een eenduidig antwoord op de hoofdvraag te geven.

4
2. Strategisch proces
In dit hoofdstuk zal het proces van de totstandkoming van de strategie van IKEA onderzocht worden.
Hiervoor wordt gekeken naar twee interviews die gehouden zijn met twee personen binnen IKEA
Group en het jaaroverzicht dat op een neutrale manier de strategie van IKEA belicht. Allereerst zal
worden bekeken hoe de strategie tot stand komt, vervolgens hoe deze geïmplementeerd wordt, daarna
hoe deze gemanaged wordt binnen de verschillende lagen van hiërarchie in IKEA en tot slot wie
hierbij betrokken zijn.

Allereerst zal ingegaan worden op hoe de strategie tot stand komt. Het jaaroverzicht van IKEA noemt
verschillende gronden waarop de strategie gebaseerd wordt. Een team van IKEA gaat bijvoorbeeld bij
mensen over de hele wereld thuis op bezoek om te zien wat verschillende culturen en klimaten doen
met de klantwens wat betreft ‘homefurnishing’ producten. Ook heeft IKEA geleerd van mensen die
op een zeer ongewone wijze leefde, om op die manier op een nog meer creatieve manier tot producten
te komen. IKEA past hun strategie dus aan op wat geleerd wordt van interventies bij klanten en
kunnen op deze manier zich het beste aanpassen aan de verschillende doelgroepen. Yvette Feeke
noemt in de interview dat het begin van de strategie van IKEA min of meer de totstandkoming van 10
regels voor normen en waarden was, gemaakt door de oprichter van IKEA in zijn testament, dat
bekend werd na zijn dood. De missie en de visie zijn min of meer hetzelfde gebleven, waardoor er een
constante lijn in de strategie van IKEA is te vinden. De 10 regels zijn veertig jaar lang onaangetast
gebleven, maar zijn twee jaar geleden toch veranderd, wat duidelijk maakt dat ook IKEA moet
veranderen om mee te gaan met de tijd. Toch zijn er de afgelopen jaren enkele veranderingen geweest
door een veranderde vraag van de consument. Yvette Feeke begint met de initiële formule: “de
blauwe doos: snelwegwinkels met restaurant, ballenbak, looproutes met ‘breath taking items’ op
strategische punten in de winkel om de aandacht te lokken. Ook zijn er open ‘the wallet’ producten,
hele goedkope producten die een initiële aankoop stimuleren en daarmee de welwillendheid voor
volgende aankoop vergroten.” IKEA heeft een grote verandering door moeten maken, volgens Yvette
Feeke, naar ‘self-service’, kleinere winkels, pop-up stores en online aankopen. De kern van het
blauwe doos concept blijft echter bestaan en vormt nog steeds de kern van de strategie van IKEA.
Albert Martens gooit het over een andere boeg: “IKEA heeft zich met name op het gebied van
duurzaamheid in de gehele supply chain sterk ontwikkeld. IKEA probeert permanent antwoord te
geven op de vragen om ons heen om te werken aan een duurzame toekomst. IKEA is volop bezig om
de logistieke en service processen (assembling, keukenplanning/advies, installatie) sterk te verbeteren
en investeert veel in digital. Belangrijk is dat de doelstelling van IKEA “creating a better everyday
live for the many people” nog steeds hetzelfde is.” Ook processen blijven een belangrijk punt van
ontwikkeling van IKEA.

5
Nu wordt er ingegaan naar hoe strategie binnen IKEA geïmplementeerd wordt. Op de vraag of IKEA
een hiërarchische organisatie is wordt door Yvette Feeke ontkennend beantwoord. Ze zegt dat IKEA
een Zweedse organisatiecultuur heeft en daardoor een open organisatie is. Iedere mening is belangrijk
en om dit tot uiting te laten komen moeten alle managers ieder jaar verplicht een week meelopen met
de operationele medewerkers in de winkels. Hierdoor wordt er een soort wederzijds begrip gecreëerd.
Dat hiërarchie een kleine rol speelt binnen IKEA is ook te zien aan de manier hoe projecten binnen
verschillende afdelingen worden afgehandeld. Er wordt niet gekozen voor een hogere baas die de
beslissing moet nemen, maar voor een “business planning process”. Volgens Yvette Feeke houdt dit
het volgende in: “er wordt gezamenlijk bepaalt of een project iets is wat belangrijk is voor meerdere
business units. Iedereen krijgt de kans om uit te werken hoe hij/zij het project aan zou pakken. Degene
met de beste uitwerking krijgt de kans om het te doen. Soms wordt hetzelfde project dubbel opgestart
om de interne concurrentie te stimuleren en te kijken welk plan het beste uitpakt in de praktijk.”
Echter kan dit volgens Yvette Feeke helaas ook tot veel frustratie leiden, omdat deze concurrentie
natuurlijk altijd nadelig is voor de persoon aan de ‘verkeerde kant’ van het project staat. Ook hier
gooit Albert Martens het over een andere boeg: “IKEA is van oorsprong een familiebedrijf ontwikkeld
door een van de grootste ondernemers van de 20e eeuw. Ingvar Kamprad had als stichter zeer goed
door dat hiërarchie verlammend werkt. Bureaucratie is dodelijk voor een organisatie. IKEA is verder
ondergebracht in een stichting in Nederland om de lange termijn te waarborgen. IKEA is van
oorsprong Zweeds en de Zweedse cultuur speelt nog steeds een grote rol. Natuurlijk kent IKEA ook
een hiërarchie, maar deze is minder belangrijk dan de values en de Zweedse oorsprong.” Dit maakt
ook duidelijk dat hiërarchie weinig belangrijk is binnen IKEA en dat besluitvorming iets van ‘alle
mensen’ is.

Als laatste zal er worden gekeken naar hoe de strategie gemanaged wordt en wie daarbij betrokken
zijn. Zoals al duidelijk is geworden, is IKEA niet echt een hiërarchische organisatie. Zoals beide
geïnterviewden ook zeggen, is er voor iedere werknemer, van de top tot als winkelverkoper, veel
ruimte om zelf beslissingen te nemen en je mening te geven. Mede door het eerder genoemde
meelopen van managers met vloerpersoneel, is de grens tussen hoger en lager personeel heel dun.
Verder bestaat IKEA, volgens het jaarverslag en de interviews, uit verschillende onderdelen: INGKA
foundation is de juridische eigenaar van IKEA group, maar INGKA holding B.V. is het
moederbedrijf. Samen met Inter IKEA Group en IKEA systems sturen zij de gehele organisatie aan en
bepalen de strategie van het bedrijf. Inter IKEA Systems B.V. is de eigenaar van het IKEA Concept
en is franchisegever van het concept in ruil voor 3% vergoeding van franchisenemers.
Franchisenemers krijgen toegang tot het Concept maar ook systemen, trainingen, wetenschappelijke
oplossingen, updates en meer. Dit moet dus apart gezien worden van IKEA als bedrijf, maar de
franchises dragen wel bij aan bijvoorbeeld de strategie, omdat deze ook gewoon de naam IKEA
dragen.

6
Tot slot kan geconcludeerd worden dat IKEA een duidelijke strategie heeft, welke 40 jaar geleden
begonnen is. De 10 regels die zijn bedacht door de oprichter van het bedrijf gelden nog steeds,
alhoewel ze door de jaren heen wel eenmaal veranderd zijn. Het originele concept van IKEA voldoet
niet helemaal meer, maar is nog steeds de basis van de veranderingen die heden ten dage gevraagd
worden door consumenten. Het concept van ‘de blauwe doos’ en de bedrijfsprocessen moeten mee
veranderen met de tijd en nieuwe markten als online shopping en pop-up stores moeten ontwikkeld
worden binnen IKEA. De totstandkoming van deze strategie, de implementatie en het managen van
deze strategie gebeurt in een open bedrijfscultuur, waar weinig hiërarchie is. IKEA zorgt voor een
dunne grens tussen management en vloerpersoneel en hierdoor is het mogelijk dat iedereen zijn
mening kan geven en betrokken is bij strategievorming. In het volgende hoofdstuk zal verder
ingegaan worden op de strategische inhoud.

7
3. Strategische inhoud
De kern van de strategie van IKEA is helder. Door middel van schaalvoordelen, het lokaal inkopen
van raw materials, het zelf ontwerpen van producten, het stellen van harde ethische regels voor de
gehele value chain en het bieden van goede service wilt IKEA goedkope maar degelijke producten
aanbieden en de klant een betere leefomgeving geven.
Sinds twee jaar is er één IKEA strategie. Daarbinnen bestaan drie richtingen: ‘accessibility for the
many’, ‘affordability for the many’ en ‘sustainability’. Deze richtingen gelden voor iedereen binnen
IKEA. Daaronder zitten vijf sub-strategieën: Product, supply chain-, meeting the customer/ customer
experience, people strategy (HR) en sustainability strategy. De gehanteerde strategie verschilt per
bedrijf, IKEA bestaat namelijk uit verschillende bedrijven. De gehanteerde strategie mag echter nooit
strijdig zijn met de overkoepelende strategie.

IKEA heeft al dertig jaar dezelfde missie-statement en heeft een testament waar de kernwaarden in
beschreven staan, dit testament bestaat al sinds 1976 en is nog altijd de strategische rode draad die
door de gehele organisatie heen loopt. In een zekere zin kan men dan ook stellen dat IKEA in het
spectrum van strategische innovatie die de Wit (2017) stelt eerder neigt naar exploitation dan naar
exploration van strategie.

Producten
IKEA staat voor Producten die goed ontworpen, functioneel en betaalbaar voor zoveel mogelijk
mensen zijn, Democratic design, lage prijs, slimme vorm, duurzaam, functioneel en van goede
kwaliteit, aldus Ingvar Kamprad (1976).

IKEA differentieert zich van haar concurrentie doordat het bedrijf unieke producten levert. Dit komt
onder anderen doordat IKEA haar productontwerpers intern heeft waar andere retailers dit over het
algemeen niet hebben. Hierdoor kunnen de producten vanaf het startpunt volgens the democratic
design worden ondersteund.
UIt de gevoerde interviews en de analyse van het jaarverslag is gebleken dat IKEA haar producten
grotendeels op de klantbehoefte baseert. IKEA hecht veel waarden aan onderzoek naar de wensen van
de klant. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat ze een afdeling in het leven hebben geroepen om met
de consument mee te kijken in het dagelijkse leven thuis, maar ook bijvoorbeeld uit de intensieve
onderzoeken die ze bijvoorbeeld in India gedaan hebben voordat ze toe zijn getreden tot de Indiase
markt. Dit maakt IKEA tot een mondiale speler die berekende stappen maakt. Kortom kan men
concluderen dat IKEA van haar eigen kracht, the democratic design, uitgaat en zich tegelijkertijd
aanpast aan haar omgeving. Dit betekent dat er geen pure inside-out of outside-in strategie is, maar
dat er een sterke balans is.

8
Cultuur
de Wit (2017) geeft in zijn boek de volgende definitie van cultuur van Geert Hofstede: “De
collectieve programmering van de geest, welke een groep onderscheidt van een andere groep.
Cultuurverschillen tussen nationaliteiten kunnen beschreven worden aan de hand van vijf culturele
dimensies: Machtsafstand, Individualisme, Masculiniteit vs. Feminiteit, Vermijden van onzekerheid
en Lange termijn vs. Korte termijn oriëntatie”.

Uit de gevoerde interviews is gebleken dat IKEA een lage mate van machtsafstand heeft. “Elke
medewerker heeft altijd de mogelijkheid om te zeggen wat hij of zij wil. We zullen altijd proberen om
ondanks het concept de beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie te laten nemen.”, aldus Albert
Martens, Senior advisor INGKA board.

Binnen IKEA is daarnaast een gematigde vorm van individualisme te bespeuren, maar het collectief is
toch altijd overkoepelend. Een goed voorbeeld hiervan is dat IKEA bij sommige besluitvorming een
hackathon techniek gebruikt, een techniek waarbij individuele ideeën voor een oplossing van een
probleem in een competitie tot winnend idee gekozen kunnen worden, maar wel met het doel om de
beste oplossing voor dat collectieve probleem te vinden.
Daarnaast zijn beide interviewees het er eenduidig mee eens dat IKEA, door haar Zweedse invloeden
een overwegend feminiene cultuur heeft. Dit blijkt uit het feit dat IKEA haar werknemers stimuleert
om nieuwe dingen te proberen en fouten te maken. ” The only time you make no mistakes at all, is
when you’re asleep”, Ingvar Kamprad (1976). Dit laat ook meteen zien dat het vermijden van
onzekerheid geen onderdeel is van de bedrijfscultuur.

Tot slot heeft IKEA een hele duidelijke langetermijnvisie;IKEA is geÏnteresseerd in lange
samenwerkingsverbanden, sluit langdurige contracten met haar partners. Yvette Feeke, Business
navigation manager Inter IKEA, stelt “Een groot bedrijf op de lange termijn winstgevend houden is
alleen mogelijk als je op de lange termijn focust.”.

Het behouden van de IKEA cultuur is één van de punten die Ingvard Kamprad (1976) in zijn
testament benoemde. IKEA is gedecideerd in het meebrengen van hun bedrijfscultuur naar ieder land
waar ze een nieuwe winkel openen. Bij het recruiten van mensen en het opzetten van een nieuwe zaak
in India in 2017 bijvoorbeeld heeft IKEA talloze trainingen gegeven in de professionele gelijkheid
van mannen en vrouwen. Dit geeft blijk dat ongeacht de cultuur van een land, IKEA niet inlevert op
haar eigen cultuur.
Een kanttekening hierbij is dat ze hun formule en dus hun waarde aanbod wel aanpassen op het land
zelf. Zo is er in India de optie om de IKEA meubels in elkaar gezet te kopen tegen een iets hogere
prijs, omdat de Indiaase mensen niet gewend zijn aan een meubel retailer die alleen de losse
onderdelen verkoopt

9
Eigen geld
Een volgend punt dat heel duidelijk in de strategie van IKEA verwerkt is en ook in het testament van
Kamprad (1976) benoemd is, is dat IKEA zoveel mogelijk investeringen met eigen vermogen wilt
financieren. Dit blijkt ook uit het feit dat de debt to equity van de nog steeds groeiende organisatie in
2017 0.3254 was. Dit betekent dat IKEA’s assets voor 76 procent met eigen geld zijn gefinancierd.
Strategische besluiten als deze leiden ertoe dat IKEA een financieel gezonde organisatie is. Dit leidt
ertoe dat leveranciers bijvoorbeeld gerust erop kunnen vertrouwen dat IKEA de facturen betaalt. Dit
kan leiden tot langere betalingstermijnen, wat uiterst gunstig is voor een retailbedrijf.

10
4. Strategische context
In dit hoofdstuk zal de strategie van IKEA worden belicht vanuit de context waar het zich in bevindt.
De context van een organisatie kan onderverdeeld worden in drie verschillende contexten. Dat zijn de
volgende drie; the industriële context, de organisationele context en de internationale context. De
industriële context wordt als eerst besproken.

Industriële context
De industriële context is ook wel de direct omgeving van de organisatie, bestaande uit concurrenten,
consumenten, leveranciers, substituten en potentiële nieuwkomers. Zo is het voor IKEA dus
belangrijk om te weten wie de belangrijkste leveranciers en concurrenten zijn om succesvol te blijven.
Kijkend naar concurrenten is het belangrijk om te weten of de concurrenten die in dezelfde markt
opereren eenzelfde soort business model hebben, convergentie, of dat er meer sprake is van
divergentie. Beide interviewees waren het er over eens dat de wereld snel verandert en dat de markt
daardoor steeds complexer wordt. Wel wordt er gezegd dat de modellen niet in ruime zin afwijken
van andere organisaties, maar dat de cultuur en waarden binnen IKEA veelal anders zijn dan in andere
grote organisaties. Dat IKEA bezig is om de concurrentie te slim af te zijn, komt duidelijk naar voren
in het jaarverslag (IKEA, 2017). Ze zijn aan het uitzoeken hoe en welke overnames de innovaties
zullen stimuleren en er nieuwe businessmodellen gecreëerd kunnen worden. Dit doen ze om hun
concurrentiepositie te verbeteren en nog sneller te groeien als bedrijf.

Een ander aspect van de industriële context is de mate van concentratie binnen de markt, dus hebben
slechts enkele bedrijven een groot marktaandeel of hebben veel bedrijven een klein marktaandeel. Zo
zeggen beide interviewees dat er in de meeste landen sprake is van fragmentatie, dus veel
meubelcentra met een klein marktaandeel. Toch voegt Albert Martens hieraan toe dat IKEA in
Zweden een marktaandeel van 20% heeft, wat als een groot marktaandeel beschouwd kan worden.

Horizontale en verticale integratie zijn ook onderdeel van de context van een organisatie. IKEA
onderscheidt zich in het feit dat zij steeds meer invloed proberen te hebben op de hele supply chain.
Zij hebben dus een hoge mate van verticale integratie in hun organisatie, Yvette Feeke voegt eraan toe
dat de andere organisatie binnen deze markt vooral richten op hun kernactiviteit.

Zoals eerder genoemd is de mate van horizontale integratie ook belangrijk voor organisaties kijkend
naar de omgeving. De horizontale integratie houdt in dat de grenzen tussen verschillende bedrijven
binnen een sector vervagen. Yvette Feeke geeft aan dat door de komst grote organisaties als Amazon
en Alibaba de horizontale integratie steeds groter wordt. Zij noemt het letterlijk; ‘omdat ze steeds
meer in onze vijver vissen’.

11
Ook belangrijk voor IKEA is om te weten of zij in een groeimarkt actief zijn of dat de markt waarin
ze actief zijn een dalende geaggregeerde vraag heeft. Beide interviewees waren het er over eens dat de
markt waarin IKEA opereert een duidelijke groeimarkt is. Zo geeft Albert Martens aan dat met name
in de ontwikkelingslanden nog veel mogelijkheden liggen tot groei, maar ook wil IKEA nog
uitbreiden naar India, zuid Amerika en China. Yvette Feeke daarentegen geeft aan dat door de
toename van het gebruik van het internet steeds meer consumenten toegang hebben tot de markt. Zo
geeft ze aan dat het dan aan IKEA is om daar wat mee te doen en voor deze consumenten de
producten leverbaar te maken. Kortom, IKEA is actief in een groeimarkt met verschillende
mogelijkheden die benut kunnen worden.

De ontwikkeling van de industrie, dus de mate waarin het bedrijfsmodel dominant is of dat het
bedrijfsmodel continu verandert is voor IKEA ook belangrijk om vat op te hebben. De interviewees
gaven geen eenduidig antwoord op deze vraag. Zo zei Yvette Feeke dat het bedrijfsmodel nauwelijks
verandert en dat er vooral sprake is van geleidelijke verandering met af en toe een uitzondering. Waar
Albert Martens aangaf dat IKEA in de historie jarenlang hetzelfde bedrijfsmodel heeft gehad, het de
laatste jaren steeds meer verandert en dus meer sprake is van een voortdurende ontwikkeling. Zij
geven dus aan dat waar eerder het bedrijfsmodel dominant was, het nu veel dynamischer is geworden.

Organisationele context
De organisationele context houdt in hoe de normen en waarden binnen een bedrijf stand blijven
houden. Zo geeft de Wit (2017) aan dat het overgeven van tradities, gewoonten en connecties
onderdeel zijn van de organisationele context. In het jaarverslag van IKEA (2017) wordt gezegd dat er
een rode draad door het bedrijf heen loopt. Deze ‘draad’ verbind alles wat het bedrijf doet en heeft
gedaan tot en met de oprichting van het bedrijf in 1943. Wat bleek uit de interviews is dat de IKEA
cultuur zeer belangrijk is en Yvette Feeke gaf daarbij aan dat de cultuur de basis is van alle
strategieën. Zo voegt ze eraan toe dat iedere medewerker die binnenkomt training krijgt in over de
cultuur van IKEA, ook vertelt ze uit eigen ervaring dat bij ieder beoordelingsgesprek de cultuur weer
naar voren komt. Albert Martens bevestigt dit en voegt eraan toe dat het één van de pijlers van het
succes van de organisatie is.

Internationale context
De internationale context gaat over hoe IKEA op internationaal niveau omgaat met de internationale
verschillen in cultuur, geloof etc. Daarbij is het ook de vraag of IKEA wordt bepaald door de cultuur
of dat zij invloed hebben op de cultuur.
Het model van Geert Hofstede is eerder al toegepast bij de content van de strategie, kopje ‘Cultuur’.
Dat omdat de cultuur en het omgaan met de andere culturen ook een onderdeel van de content van de
strategie is. Daarbij gaat het om de mate waarin IKEA haar bedrijfscultuur aanpast aan de lokale
cultuur waarin ze actief zijn.

12
In dit onderzoek is het Hofstede model bij de content geplaatst omdat de interviewees er beide over
eens waren dat de IKEA cultuur overal bekend is en gehanteerd wordt, zo wordt er geen onderscheid
gemaakt waar het bedrijf gesitueerd is. Dit blijkt ook uit de trainingen die IKEA heeft gegeven aan de
mensen in India over de professionele gelijkheid van mannen en vrouwen. De IKEA cultuur is dus
dominant. Wel worden er soms aanpassingen gedaan kijkend naar de lokale cultuur. Zo is er al
genoemd dat IKEA in 2017 na de opening van de eerste IKEA in India, de mensen ook de
keuzemogelijkheid hebben om de meubels al in elkaar gezet te kopen. Een kleine lokale aanpassing
dus.
Dat wordt door Yvette Feeke ook genoemd in het interview, 90% is voorgeschreven maar de andere
10% past IKEA zich aan de omgeving aan. Zo geeft ze als voorbeeld dat de luchtvochtigheidsgraad in
India veel hoger is en daarom ander hout gebruikt wordt voor de meubelen, Albert Martens geeft
eenzelfde voorbeeld dat de producten in de Verenigde Staten groter zijn dan in Nederland of Japan.
Zulke kleine aanpassingen aan het product getuigt van een transnationale strategische houding. Deze
houding blijkt ook uit het feit dat IKEA lokaal de inkopen doet en de productie niet gevestigd is in één
land maar zowel in Azië als in Europa geproduceerd wordt. Albert Martens voegt hier aan toe dat de
marketing ook lokaal is maar wel aan de hand van global guidelines. Kortom, IKEA hanteert een
transnationale strategie waarbij ze 90% globaal hetzelfde hebben maar kleine aanpassingen maken aan
de lokale omgeving.

De bevindingen van de geïnterviewden komen ook terug in het jaarverslag van IKEA (2017). Hierin
wordt vermeld dat er ook IKEA-filialen als franchise werken. Dit gebeurt echter alleen in de Inter
IKEA Group. Dit is in principe een ander bedrijf. Deze franchises betalen 3% aan ‘entreegelden’ om
onder de naam van IKEA een filiaal op te zetten, zo valt te lezen uit het jaarverslag (IKEA, 2017).
Ook krijgt de franchisee toegang tot de IKEA systemen, de bijbehorende trainingen etc. Dit laat zien
dat franchises in het buitenland wel op een manier gebonden zijn aan het concept IKEA, ze krijgen
immers toegang tot bepaalde systemen, het IKEA-concept, personeelstrainingen, displays etc. Aan de
andere kant staat het de franchisee daarna vrij om zelf zijn ideeën over zijn bedrijf in de praktijk te
brengen.

13
5. Conclusion
In dit verslag is het strategische beleid van IKEA Group gediagnosticeerd. Getracht is een antwoord te
krijgen op de volgende onderzoeksvraag: ‘wat is het huidige strategische beleid van IKEA’. De
volgende drie subvragen hebben deze hoofdvraag uiteengezet en uiteindelijk beantwoord: (1) hoe is
IKEA’s strategie tot stand gekomen, (2) wat is de inhoud van de strategie en (3) hoe ziet de externe
omgeving van IKEA eruit.

Allereerst de vraag hoe de strategie van IKEA tot stand is gekomen. IKEA heeft 10 regels die het
morele kader voor de strategie schetsen. Dit veranderend niet tot nauwelijks. Op bepaalde gebieden
zet IKEA wel veranderingen door zoals op het gebied van self-service, online verkopen, kleinere
winkels en duurzaamheid. Door de lage mate van hiërarchie komt de strategie door veel verschillende
werknemers bij IKEA tot stand. Iedereen heeft zijn of haar invloed. INGKA Holding B.V., IKEA
Group en IKEA Systems B.V. sturen de gehele organisatie aan.

Dan de vraag wat de inhoud van de strategie is. IKEA richt zich op de schaalvoordelen die zij hebben
gecreëerd. Zij hebben strenge ethische regels voor hun value chain en willen dat hun producten
toegankelijk zijn voor zoveel mogelijk mensen. Maar, dan wel op een duurzame manier. Producten
moeten daarnaast goed ontworpen en functioneel zijn. Producten worden door interne
productontwerpers afgestemd op de klantbehoeftes. De cultuur van IKEA kenmerkt zich door een lage
machtsafstand, laag individualisme, een lange termijn visie.

Tot slot de vraag hoe de externe omgeving van IKEA eruit ziet. IKEA past verticale en horizontale
integratie toe. Met overnames willen zij bijvoorbeeld een groter marktaandeel verwerven. Deze
overnames vinden horizontaal en verticaal plaats. IKEA verkeert in een groeimarkt, wat betekent dat
er veel kansen liggen die gegrepen moeten worden. De restconcurrentie is gefragmenteerd waardoor
schaalvoordelen nog meer profijt opleveren. De sterke organisatiecultuur geeft IKEA via trainingen
over aan nieuwe werknemers. Zij willen dat deze cultuur in alle landen hetzelfde is.

14
Referenties
De Wit, B., (2017). Strategy: An International Perspective, 6th edition. Cengage Learning: Andover,
UK.

INGKA holding group and it's controlled entities. (2017). Yearly summary FY17. Geraadpleegd 3
maart 2019, van https://www.ikea.com/gb/en/doc/general-document/ikea-read-ikea-group-
yearly-summary-2017__1364478360662.pdf

IKEA Facts and Figures (2018). IKEA FINANCIAL YEAR SEP 2017 - AUG 2018. Geraadpleegd 1
maart 2019, van https://www.ikea.com/ms/en_US/this-is-ikea/facts-and-figures/index.html

Kamprad, I. (1976). The testament of a furniture dealer [Testament]. Geraadpleegd 24 maart 2019,
van https://www.ikea.com/ms/fr_FR/media/This_is_IKEA/the-testament-of-a-furniture-
dealer-small.pdf

IKEA. (2017). Jaaroverzicht 2017. Geraadpleegd 12 maart van

https://www.ikea.com/ms/nl_NL/pdf/yearly_summary/IKEA_Group_Yearly_Summary-
2017.pdf

15
Bijlage 1: Presentatie annual report

16
17
18
19
20
Bijlage 2: presentatie business case

21
22
23
24
25