红海 蓝海 效应

陈子垚
陈显铠
 认识 红海 蓝海 效应
在1997年《哈佛商业评论》年会上，W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）第
一次提出“蓝海理论”，随后他们用了七八年的时间去分析论证，《蓝海战略》一书在
2005年2月正式出版。
 认识 红海 蓝海
把市场想像成海洋
效应
蓝海市场是指未被发掘出客户需要，也不存在竞争市场或当今还不存在的产业,这就是未
知的市场空间
红海市场场指的是已经存在的市场，现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间
“红海”是竞争极端激烈的市场“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手
段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利
润。
 红海 蓝海差别
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为
人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着
市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。

蓝海战略是创造无人竞争的市场空间，超越竞争范围，创造新的市场需求和空间以
及通过价值创新获得新的空间。蓝海战略象征着企业跳出传统市场空间，开拓新市
场、新竞争力的战略思维并且以潜在市场为核心，竞争创新的竞争战略。
 红海蓝海的差异
1、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争
烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利
润。
2、红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注
的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。
3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全
力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开
创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫
在其间互相竞争。
 蓝海”提出了四项战略制定原则
“

重建市场边界 超越现有需求
注重全局而非数字 遵循合理的
战略顺序
重建市场边界
1、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链
条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造
出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

2、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分
析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，
通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府
的双赢。
 重建市场边界
3、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向
能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专
注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

4、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并
努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品
的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依
次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
 注重全局而非数字 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur
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一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战
竞争边界的结果。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur
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蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表
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现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
超越现有需求
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使
-
蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。
-不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异
非顾客可以分为三个层次。
第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。 这些“准非顾客”，在找到更好的选
择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。
第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。 因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受
能力而不使用。
第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。 产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标
顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大
吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸
般膨胀。
谢谢大家！