lOMoARcPSD|17984967

123doc phan tich cac dong co thuc day viec ma cua masan
trong thuong vu giua masan va vingroup
Business Communication and negotiation (Đại học Kinh tế Quốc dân)

Scan to open on Studocu

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)
 lOMoARcPSD|17984967

`TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH
--------------

SẢN PHẨM TỰ HỌC VÀ THẢO LUẬN NHÓM

Học phần: Quản trị tài chính 1.3
Nhóm: 11. Lớp: 2102FMGM0211

TÊN ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VIỆC M&A CỦA DOANH
NGHIỆP MASAN TRONG THƯƠNG VỤ M&A VỚI TẬP ĐOÀN VINGROUP

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP.........1
1. Khái niệm về mua bán và sáp nhập......................................................................1
2. Phân loại và phương thức M&A...........................................................................1
2.1. Phân loại...........................................................................................................1
2.2. Các phương thức M&A....................................................................................2
2.3. Lợi thế của M&A..............................................................................................3
3. Các động cơ thúc đẩy hoạt động M&A..................................................................4
3.1. Động cơ bên mua.................................................................................................4
3.2 Động cơ bên bán...................................................................................................5
4. Quy trình cơ bản của một thương vụ M&A..........................................................6
CHƯƠNG II.....................................................................................................................8
PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY M&A CỦA TẬP ĐOÀN MASAN..........8

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

1. Giới thiệu chung.....................................................................................................8

1.1 Khái quát tình hình M&A tại Việt Nam..............................................................8
1.2. Giới thiệu về Tập đoàn MASAN.........................................................................9
1.3. Giới thiệu về VinGroup......................................................................................11
2. Hình thức M&A mà Masan thực hiện..................................................................12
3. Quy trình M&A của Masan trong thương vụ M&A với VinGroup..................14
4. Động cơ thúc đẩy M&A.........................................................................................15
4.1. Bên bán (VinGroup)..........................................................................................15
4.2. Bên mua (Masan)..............................................................................................17
5. Đánh giá thương vụ M&A......................................................................................18
5.1. Đánh giá mức độ thỏa mãn động cơ của Masan..............................................18
5.2. Đánh giá mức độ hiệu quả của thương vụ M&A đối với Masan.....................20
CHƯƠNG III: KẾT LUẬN...........................................................................................24

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ, sự hội nhập nhanh
chóng của nền kinh tế Việt Nam và sự phát triển vượt bậc của thị trường chứng khoán
trong nước, nhu cầu mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) cũng ngày càng tăng. Khi
hoạt động M&A tại các nước trên thế giới đã phát triển mạnh thì tại Việt Nam hoạt động
này vẫn còn rất mới, chứa đựng nhiều hứa hẹn cơ hội đầu tư cho các tổ chức, cá nhân
trong nước và nước ngoài cũng như các thách thức và khó khăn mà các doanh nghiệp phải
đối đầu.
Tuy số lượng và giá trị giao dịch M&A tại Việt Nam vẫn còn khiêm tốn, nhưng
những thương vụ diễn ra trong thời gian qua đã tác động tích cực đến nền kinh tế Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp tham gia hoạt động M&A nói riêng, một cách cụ thể
như tác động nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc thay đổi quy mô và
tái cấu trúc lại bộ máy quản lý điều hành tại các doanh nghiệp,... Đối với các nước đang
phát triển như Việt Nam, thì M&A vừa là kênh thu hút vốn đầu tư; vừa là cách thức giúp
các doanh nghiệp nhanh chóng tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật tiên tiến và trình độ quản
lý chuyên nghiệp; vừa là cơ hội cho hàng hoá của các doanh nghiệp Việt Nam thâm nhập
thị trường quốc tế.
Hoạt động M&A Việt Nam đang diễn ra ngày càng sôi động và đã có những bước
tăng trưởng mạnh mẽ cả về số lượng, quy mô và mức độ phức tạp của các thương vụ.
Thời gian qua có khá nhiều thương vụ lớn diễn ra giữa các công ty lớn như Masan Group,
ThaiBev, VinaCafe,... để lại nhiều bài học kinh nghiệm rất quý giá cho giới doanh nghiệp,
giới nghiên cứu cũng như những người làm tài chính. Thương vụ giữa Masan và
VinGroup là một trong số thương vụ M&A điển hình và nổi bật của nước ta. Với mong
muốn mang đến cái nhìn toàn cảnh về thương vụ này, nhóm 11 đã quyết định chọn đề tài:
“Phân tích các động cơ thúc đẩy việc M&A của Masan trong thương vụ giữa Masan
và VinGroup” làm nội dung cho bài thảo luận của nhóm.
Kết cấu bài thảo luận gồm 3 chương:

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

- Chương I: Tổng quan về mua lại và sáp nhập doanh nghiệp

- Chương II: Phân tích các động cơ thúc đẩy M&A của Masan và VinGroup
- Chương III: Kết luận

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

CHƯƠNG I:

TỔNG QUAN VỀ MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm về mua bán và sáp nhập
M&A được viết tắt bởi tắt vởi hai từ tiếng Anh: Mergers (Sáp nhập) và
Acquisitions (Mua lại). Nó là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận
doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó.
Mergers (Sáp nhập): là hình thức kết hợp mà hai công ty thường có cùng quy mô,
thống nhất gộp chung cổ phần. Công ty bị sáp nhập chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa
vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của
công ty bị sáp nhập để trở thành một công ty mới.
Acquisitions (Mua lại): Là hình thức kết hợp mà một công ty mua lại hoặc thôn
tính một công ty khác, đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới. Tuy nhiên thương vụ này
không làm ra đời một pháp nhân mới
2. Phân loại và phương thức M&A
2.1. Phân loại
 Mua lại doanh nghiệp:

Giao dịch xảy ra khi một doanh nghiệp mua được toàn bộ tài sản và các khoản nợ
của một doanh nghiệp khác một giá nào đó. Doanh nghiệp bị bán chấm dứt sự tồn tại của
nó với tư cách một thực thể độc lập. Công ty mua lại trả cho chủ cũ của doanh nghiệp bị
bán tiền mặt, hoặc chứng khoán (thường là cổ phiếu) theo giá mua lại đã thỏa thuận.
 Hợp nhất doanh nghiệp

Hợp nhất doanh nghiệp là hai hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp
nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển
toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời
chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất.
 Sáp nhập doanh nghiệp:

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi chung là công ty bị sáp nhập) có thể sáp
nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài
sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt
sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.
Để ra đời một công ty hợp nhất/sáp nhập, nhập các công ty có liên quan phải
chuẩn bị hợp đồng hợp nhất/ sáp nhập và dự thảo điều lệ của công ty hợp nhất/ một nhận
sáp nhập, tập xác định phương án sử dụng lao động, thời gian, thủ tục và điều kiện chuyển
đổi tài sản, chuyển đổi phần vốn góp, cổ phần và trái phiếu của công ty hợp nhất/ một bị
sáp nhập và gửi hồ sơ đăng ký kinh doanh đến các cơ quan có thẩm quyền theo luật của
mỗi quốc gia.

2.2. Các phương thức M&A

 Kết hợp theo chiều ngang:

Được tiến hành giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh. khi các
doanh nghiệp hợp nhất theo hình thức này sẽ có tác dụng làm cho mức độ cạnh tranh trên
thị trường giảm xuống, điều này thể hiện rõ nét trong những ngành có mức độ cạnh tranh
cao. để hạn chế ảnh hưởng của sáp nhập đến cạnh tranh, luật pháp của nhiều quốc gia
không cho phép tiến hành một sự hợp nhất mà hậu quả tiềm ẩn lâu dài đưa đến là giảm
bớt tính cạnh tranh trên thị trường
 Kết hợp theo chiều dọc:

Được tiến hành giữa một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác có liên quan
đến đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp như nhà cung cấp, hay khách hàng của doanh
nghiệp.Đây là sự kết hợp giữa các doanh nghiệp cùng tuyến sản phẩm, nhưng khác nhau
về chức năng sản xuất, kinh doanh.
 Kết hợp theo phương thức liên ngành:

Được tiến hành giữa hai doanh nghiệp không cùng hoạt động trong một lĩnh vực
kinh doanh. các doanh nghiệp này không cạnh tranh với nhau, cũng không có mối liên hệ
về cung ứng nguyên liệu hay mua bán sản phẩm với nhau. Mục đích của phương thức kết

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

hợp này nhằm đa dạng hóa các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh để tăng lợi nhuận, phân
tán rủi ro…
2.3. Lợi thế của M&A
 Yếu tố thời gian:

Tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách mua lại, hợp nhất hay sáp nhập thường mang
đến những cơ sở sản xuất kinh doanh, kinh doanh mới nhanh hơn. Hơn nữa, trong điều
kiện kinh tế thị trường luôn luôn biến động, yếu tố thời gian là vô cùng quan trọng vì nhà
quản trị khó có thể xác định được chính xác mức cầu của thị trường đối với một loại sản
phẩm sẽ tồn tại trong vòng bao lâu. Do vậy doanh nghiệp sớm tăng cường thêm được cơ
sở và nhanh chóng đi vào sản xuất kinh doanh thì điều kiện tận dụng những thuận lợi do
thị trường mang lại sẽ nhiều hơn.
 Phí tổn:

Các cơ sở sản xuất, kinh doanh cần thiết có thể được hình thành với giá rẻ hoặc hợp
lý bằng cách mua quyền sở hữu cổ phần của công ty hiện hữu. chứng khoán của công ty
này vì nhiều lý do có thể bán với giá thấp hơn giá trị thực của chúng. Mặt khác, khi mua
lại các công ty, doanh nghiệp tận dụng được những lợi thế vốn có của các doanh nghiệp bị
mua lại như lợi thế về nhân sự hay công nghệ... Đây là giải pháp hữu hiệu và nhanh chóng
nhất để đáp ứng nhu cầu quản trị và triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh góp phần
giảm thiểu chi phí doanh nghiệp.
 Rủi ro và hiệu quả kinh doanh:

Sản phẩm mới với việc tổ chức quá trình sản xuất, kinh doanh mới có thể có nhiều
rủi ro, bất trắc hơn so với doanh nghiệp mở rộng đa dạng hóa kinh doanh bằng hoạt động
mua lại hợp nhất và sáp nhập. Mặt khác, việc mua lại hợp nhất hay sáp nhập là một trong
những phương pháp khá hữu hiệu đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
được ổn định. Bởi vì các doanh nghiệp bị mua lại, hợp nhất hay sáp nhập đã được khẳng
định qua một giai đoạn hoạt động và có một vị thế nhất định trên thị trường, quyết định
mua lại, hợp nhất hay sáp nhập được đưa ra trên cơ sở cân nhắc thận trọng về hiệu quả khi
tái cấu trúc lại công ty.

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

 Lợi thế về cạnh tranh:

Việc phát triển sản phẩm mới và thị trường mới có thể thực hiện bằng sắt nhập hoặc
tự đầu tư, tìm kiếm thăm dò và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp đang
ở giai đoạn mới phát triển, nhiều cách thức sáp nhập mà có thể tránh khỏi cạnh tranh
trong điều kiện khó khăn.
3. Các động cơ thúc đẩy hoạt động M&A
3.1. Động cơ bên mua
 Giảm chi phí
Hoạt động M&A kết hợp các doanh nghiệp mà từ đó có thể làm giảm bớt sự trùng
lặp các cơ sở, ban ngành, các chi phí không cần thiết để làm tăng lợi nhuận biên của
doanh nghiệp mới.
 Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc (Vertical)
Đó là việc doanh nghiệp có thể nắm được toàn bộ hoặc một phần chuỗi cung ứng,
từ đó nắm được những lợi ích đầu ra hoặc đầu vào của sản phẩm.
 Nguồn lực tương hỗ (Complementary resource)
Việc mua lại hoặc sáp nhập sẽ giúp tận dụng và chia sẻ những nguồn lực sẵn có. Ví
dụ như việc chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, tận dụng những kết quả nghiên
cứu, thậm chí có thể tận dụng hệ thống phân phối bán hàng. Ngoài ra tận dụng nguồn vốn
lớn hay khai thác khả năng quản lý,...
 Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh (Geographical or other
diversification)
Mục đích của động cơ nhằm đem lại cho doanh nghiệp một kết quả thu nhập ổn
định, để tạo sự tin tưởng cho nhà đầu tư khi đầu tư vào doanh nghiệp. Ngoài ra, việc đa
dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp doanh nghiệp có thể chuyển hướng
đầu tư dễ dàng.
 Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường (Economies of scale)

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Điều này xảy ra khi doanh nghiệp M&A với một đối thủ trên thị trường, khi đó
chẳng những loại bỏ một đối thủ, mà còn tạo ra một vị thể cạnh tranh lớn hơn, có thể ép
giá đối với nhà cung cấp hoặc độc quyền đặt giá cho những sản phẩm của mình.
 Bán chéo (Cross selling)
Các doanh nghiệp có thể tận dụng khai thác các dịch vụ của nhau để tăng thêm tiện
ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ mối quan hệ với khách hàng.
 Động cơ về thuế (Taxes)
Một công ty đang kinh doanh có lời có thể mua lại một công ty thua lỗ, từ đó sẽ
hưởng được khoản thuế khấu trừ.
 Vấn đề xâm nhập thị trường
Khi doanh nghiệp muốn gia nhập một thị trường hay một lĩnh vực nào đó đòi hỏi
phải tiêu tốn rất nhiều thời gian và chi phí, kể cả việc xây dựng thị phần thương hiệu…
Do đó, bằng cách mua lại một doanh nghiệp khác trong thị trường, lĩnh vực đó chính là
con đường nhanh nhất mà hiệu quả nhất.
Vấn đề gia nhập thị trường còn được biết đến với hình thức sáp nhập ngược
(Reverse-merger). Như định nghĩa phần trên, đây là hình thức một công ty tìm cách sáp
nhập với một doanh nghiệp khác đã niêm yết để doanh nghiệp được niêm yết mà không
cần qua quá trình IPO.

3.2 Động cơ bên bán

Động cơ của bên bán cũng giống như động cơ bên mua khi thực hiện M&A là
nhằm đạt được những lợi ích mà M&A mang lại. Ngoài ra đối với bên bán còn có thêm
những động cơ như: sức ép cạnh tranh trên thị trường, đề nghị hấp dẫn từ phía người mua,
tìm đối tác chiến lược và một số động cơ cá nhân khác.
Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lược thể hiện sự chủ động
từ bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp tại Việt Nam trong giai đoạn
hiện nay nhằm bảo vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do hóa thương mại. Bên cạnh
đó động cơ này còn diễn ra ở những doanh nghiệp chưa niêm yết, M&A đã dần thay thế

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

quá trình IPO và giúp các doanh nghiệp này tìm cho mình những đối tác chiến lược quan
trọng để cùng nhau tham gia quản lý, điều hành, chia sẻ công nghệ, kinh nghiệm thay vì
phát hành rộng rãi ra công chúng, khi đó cổ đông sẽ bị phân tán và không đóng góp được
nhiều cho sự phát triển chiến lược của doanh nghiệp.
4. Quy trình cơ bản của một thương vụ M&A
Quá trình M&A có nhiều bước và trong thực tế thường có thể mất từ 6 tháng đến
vài năm để hoàn thành. Quy trình M&A gồm 10 bước như sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược M&A
Đầu tiên, trước khi bước vào quá trình M&A, đầu tiên người quản lý là Giám đốc
điều hành hay lãnh đạo cấp cao cần xây dựng, phát triển chiến lược M&A rõ ràng về
những gì họ mong muốn đạt được từ việc mua lại và kế hoạch, phương thức để đạt được
mục tiêu đó.
Bước 2: Xác định tiêu chí tìm kiếm M&A
Xác định các tiêu chí chính để xác định các công ty mục tiêu tiềm năng (ví dụ: lợi
nhuận, vị trí địa lý hoặc cơ sở khách hàng).
Bước 3: Đánh giá các mục tiêu tiềm năng
Người quản lý sử dụng các tiêu chí tìm kiếm được xác định của họ để tìm kiếm và
sau đó đánh giá các công ty mục tiêu tiềm năng từ danh sách đã được lập.
Bước 4: Bắt đầu lập kế hoạch mua lại
Người thâu tóm liên hệ với một hoặc nhiều công ty đáp ứng tiêu chí tìm kiếm của
mình và dường như cung cấp giá trị tốt; mục đích của các cuộc hội thoại ban đầu là để có
thêm thông tin và để xem mức độ phù hợp của việc sáp nhập hoặc mua lại công ty.
Bước 5: Thực hiện phân tích định giá
Giả sử các liên lạc và cuộc hội thoại ban đầu diễn ra tốt đẹp, người thâu tóm yêu
cầu công ty mục tiêu cung cấp thông tin đáng kể (tài chính hiện tại,...) để cho người thâu
tóm đánh giá thêm mục tiêu, cả về doanh nghiệp và mục tiêu mua lại phù hợp.
Bước 6: Đàm phán

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Sau khi sản xuất một số mô hình định giá của công ty mục tiêu, người thâu tóm
phải có đủ thông tin để cho phép nó xây dựng một đề nghị hợp lý; Khi đề xuất ban đầu đã
được trình bày, hai công ty có thể thương lượng các điều khoản chi tiết hơn.
Bước 7: Thẩm định
Sự thẩm định nhằm mục đích xác nhận hoặc điều chỉnh giá trị của công ty mục
tiêu bằng cách tiến hành kiểm tra và phân tích chi tiết mọi khía cạnh của hoạt động của
công ty mục tiêu – các chỉ số tài chính, tài sản và nợ, khách hàng, nguồn nhân lực,…
Bước 8: Hợp đồng mua bán
Khi không có vấn đề lớn phát sinh, bước tiếp theo là thực hiện hợp đồng mua bán
cuối cùng; các bên sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về loại thỏa thuận mua hàng, cho dù đó
là mua tài sản hay mua cổ phần.
Bước 9: Tài chính
Khi thỏa thuận ký kết, các nhà đầu tư thường nhận được một cổ phiếu mới trong
danh mục đầu tư của họ – cổ phiếu mở rộng của công ty mua lại. Đôi khi các nhà đầu tư
sẽ nhận được cổ phiếu mới xác định một thực thể doanh nghiệp mới được tạo ra bởi thỏa
thuận M&A. Trong một vụ sáp nhập mà một công ty mua một công ty khác, công ty mua
lại sẽ thanh toán cho cổ phiếu của công ty mục tiêu bằng tiền mặt, cổ phiếu hoặc cả hai.
Bước 10: Kết thúc giao dịch
Kết thúc giao dịch, các nhóm quản lý của mục tiêu và người thâu tóm làm việc
cùng nhau trong quá trình sáp nhập hai công ty. Người mua và Người bán thường có một
số điều chỉnh tài chính sau khi kết thúc và Người mua phải tích hợp công ty được mua lại
vào công ty mẹ hoặc đảm bảo rằng họ có thể tiếp tục hoạt động như một doanh nghiệp
độc lập.

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY M&A CỦA TẬP ĐOÀN MASAN

1. Giới thiệu chung

1.1 Khái quát tình hình M&A tại Việt Nam hiện nay
Hoạt động M&A tại Việt nam đã gia tăng mạnh mẽ trong suốt 10 năm từ 2007 –
2017, và đạt đỉnh năm 2017 với quy mô 10 tỷ USD với sự đóng góp 50% giá trị của
thương vụ Sabeco. Giá trị M&A có xu hướng điều chỉnh giảm trong hai năm 2018 – 2019.
Năm 2020, giá trị các thương vụ M&A tại Việt nam có thể giảm 51,3% do những tác động
của Covid-19. Dự báo hoạt động M&A tại Việt nam có thể hồi phục trở lại từ giữa năm
2021, đồng thời quy mô thị trường có thể trở lại mốc bình thường ở mức 5 tỷ USD.

Tổng giá trị M&A tại Việt Nam năm 2019 đạt 7,2 tỷ USD, bằng 94,7% so với năm
2018. Nhìn vào hoạt động M&A năm 2019, tuy giá trị giảm nhưng vẫn có những yếu tố
tích cực. Trong 6 tháng cuối năm 2019, nhiều thương vụ lớn với sự tham gia của nhà đầu
tư nước ngoài và các tập đoàn tư nhân đã xuất hiện. Điển hình là thương vụ hợp nhất,

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

hoán đổi cổ phần giữa VinCommerce và VinEco với Masan Consumer (Masan Group),
KEB Hana Bank (Hàn Quốc) mua lại 15% vốn điều lệ của BIDV...
Vào đầu năm 2020, dịch Covid-19 bất ngờ xảy ra và lan rộng trên toàn cầu đã và
đang tác động rất lớn đến kinh tế thế giới nói chung cũng như hoạt động M&A nói riêng.
Hoạt động M&A tại Việt Nam cũng như trên toàn cầu đều giảm mạnh do các nhà đầu tư
có những phản ứng thận trọng, đồng thời những điều kiện về cách ly trên toàn cầu gây trở
ngại cho việc tìm hiểu, đánh giá và ra quyết định. Dự kiến giá trị M&A năm 2020 tiếp tục
suy giảm, ước đạt 3,5 tỷ USD (bằng 48,6% so với 2019).

1.2. Giới thiệu về Tập đoàn MASAN

Công ty cổ phần Tập đoàn Masan (Masan Group) là một trong những tập đoàn
kinh doanh lớn trong nền kinh tế tư nhân Việt Nam. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của
Masan Group là hàng tiêu dùng và tài nguyên của Việt Nam.
Tiền thân của Masan Group là một nhà máy sản xuất mì gói nhỏ tại Nga do ông
Nguyễn Đăng Quang thành lập vào năm 1990. Đến năm 2001, khi đưa thương hiệu
Masan Food về nước, đánh dấu sự xuất hiện của thương hiệu Masan trên thị trường Việt.

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Tháng 11 năm 2004, Công ty CP Hàng Hải Masan (MSC) chính thức được thành
lập với số vốn điều lệ ban đầu là 3,2 tỷ đồng. Đến tháng 7 năm 2009, MSC được chuyển
giao toàn bộ cho Công ty CP Tập đoàn Masan tăng số vốn từ 32 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng.
Thời điểm cuối năm 2012, Masan Group phát triển trở thành doanh nghiệp dẫn
đầu tại Việt Nam. Mức doanh thu tại thời điểm năm 2012 đạt được 10.575 tỷ đồng gấp 16
lần so với năm 2007. Lợi nhuận sau thuế lên đến 1.962 tỷ đồng gấp 22,5 lần so với năm
2007.
Sau hơn 20 năm đầu tư phát triển, hiện nay công ty đã chiếm hơn 70% thị phần
nước tương, gần 70% thị phần nước mắm, 40% thị phần cà phê hòa tan… Đặc biệt theo
báo cáo của tổ chức Kantar Worldpanel, tại Việt Nam có hơn 98% hộ gia đình sử dụng ít
nhất 1 sản phẩm của Masan.
Masan Group là một tập đoàn đa ngành với rất nhiều những công ty khác nhau
được thành lập. Mỗi công ty con của Masan sẽ đại diện cho một lĩnh vực kinh doanh mà
Masan đang tiến hành đầu tư.

10

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Vào năm 2016, Masan đứng thứ 7 trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam,
đứng thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng. Không dừng lại ở đó, đến năm 2018 doanh thu
Masan Group đạt được ước tính lên đến 47.000 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2017.
Mục tiêu của Masan trong năm 2020 đạt giá trị vốn hóa thị trường bằng 10% tổng
giá trị quốc nội của Việt Nam, ước tính khoảng 20 tỷ USD.

1.3. Giới thiệu về VinGroup

VinGroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á
với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ. Với gần 10 năm hoạt động mạnh mẽ
tại Việt Nam, VinGroup rất thành công trong các mảng kinh doanh của mình, như mảng
Bất động sản (Vinhome, Vincom,..); Dịch vụ, vui chơi, giải trí (Vinpearl),….
VinCommerce là một thành viên chủ chốt của tập đoàn VinGroup về mảng bán lẻ và
VinEco là lĩnh vực về nông nghiệp duy nhất của VinGroup.
Tính đến trước tháng 8/2019, VinCommerce lần lượt sở hữu cho mình hệ thống
siêu thị VinMart, các cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini VinMart +, đồng thời là cả trang
thương mại điện tử Adayroi.com và trung tâm điện máy VinPro. Hệ thống siêu thị
VinMart, VinMart+ là hai chuỗi các siêu thị của thương hiệu phân phối hàng hóa
VinCommerce thuộc tập đoàn VinGroup. Hệ thống siêu thị VinMart , VinMart+ mang đến
cho người tiêu dùng hàng hóa thực phẩm tươi sống, không chỉ về các hàng hóa là thực
phẩm, rau củ quả mà còn cung cấp khắp cả nước rất nhiều các mặt hàng gia dụng và tiêu
dùng phục vụ cuộc sống của con người ví dụ như thời trang, giày dép, văn phòng phẩm,
đồ chơi trẻ em…
VinPro chính thức ra đời năm 2015. Trong thời gian hoạt động của mình, siêu thị
điện máy VinPro đã có mặt tại 38 tỉnh thành trên cả nước. Là một siêu thị điện máy đứng
hàng đầu, cung cấp cho người dùng rất nhiều tiện ích đa dạng về các sản phẩm điện tử của
VinCommerce. Tháng 12/2019, VinPro chính thức giải thể.
Adayroi.com là trang mạng điện tử VinCommerce về mua sắm lớn, mang đến tiện
ích về mua sắm online cực hữu ích cho người dùng.

11

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Sản xuất Nông nghiệp VinEco - một thành viên
của Tập Đoàn VinGroup - đã chính thức tham gia vào lĩnh vực nông nghiệp chuyên cung
cấp các sản phẩm an toàn, chất lượng cao thông qua các kênh phân phối của chuỗi siêu thị
VinMart, chuỗi cửa hàng tiện ích VinMart+ và kênh bán hàng online Adayroi và các kênh
bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng
Hồi tháng 8-2019, trong công cuộc tái cơ cấu sở hữu nội bộ, VinGroup đã không
còn sở hữu trực tiếp cổ phần trong VinCommerce, mà gián tiếp thông qua công ty con là
VCM, một công ty mới thành lập, ban đầu có vốn điều lệ 1 tỷ đồng do VinGroup góp vốn
64,3%.

2. Hình thức M&A mà Masan thực hiện

Ngày 03/12/2019, Masan và VinGroup đã công bố thương vụ hoán đổi giữa CTCP
Phát triển Thương mại và Dịch vụ VCM (VCM), đơn vị sở hữu VinCommerce và VinEco
với công ty thuộc sở hữu của Masan là Masan Consumer Holding (MCH). Để thực hiện
phi vụ sáp nhập này, Masan đã thành lập Crown X để sở hữu vốn của VCM và MCH,
trong đó Masan sẽ sở hữu 70% cổ phần Crown X thông qua công ty The Sherpa và phát
hành quyền chọn 30% cho bên bán đó là VinGroup.
Masan Group thực hiện thương vụ M&A với VinGroup theo hình thức sáp nhập
theo phương thức liên ngành. Như chúng ta có thể thấy, Masan là nhà sản xuất và kinh
doanh các loại mặt hàng: nước mắm, nước ngọt, cà phê,… Trong khi đó, VinCommerce
bao gồm các chuỗi siêu thị, cửa hàng phân phối hàng hóa cùng với VinEco cung cấp hàng
1000 loại rau-củ-quả khác nhau. Có thể nói, VinCommerce và VinEco sẽ là một mảnh
ghép chất lượng mà Masan có được cho đến thời điểm hiện tại. Nhờ đó mà Masan có
được chuỗi siêu thị, cửa hàng để bán trực tiếp các sản phẩm của mình.
Sơ đồ cấu trúc sở hữu sau khi sáp nhập giữa VCM và MCH

12

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

(Nguồn sơ đồ: CafeF)

Trước thời điểm sáp nhập, VCM là công ty con thuộc 100% sở hữu của VinGroup,
được thành lập vào tháng 08/2019 với vốn điều lệ là 1 tỷ đồng, sau đó VinGroup đã
chuyển toàn bộ 64.3% cổ phần trong VinCommerce sang cho VCM sở hữu và đồng thời
tăng vốn điều lệ của VCM lên 6,437 tỷ đồng. Như vậy, sau khi thực hiện chuyển đổi,
VCM là đơn vị sở hữu trực tiếp VinCommerce với hệ thống siêu thị VinMart và cửa hàng
tiện lợi VinMart +. Tính đến hết quý 02/2019, hệ thống này đã phủ sóng 60 trên 63 tỉnh
thành cả nước với tổng cộng 113 siêu thị và hơn 1.900 cửa hàng tiện lợi.

13

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

3. Quy trình M&A của Masan trong thương vụ M&A với VinGroup
Bước 1 : Xác định các chiến lược M&A
Như trong phần phân tích mục đích của thương vụ sáp nhập này, ta thấy Masan
tiến hành chiến lược M&A với mục đích đa dạng hóa và giảm cạnh tranh.
Ngoài ra, Masan cũng thực hiện chiến lược M&A nhằm tạo ra giá trị cộng hưởng
trong hoạt động tài chính. Điều này cũng phù hợp với những dự tính của Masan sau khi
sáp nhập sẽ tăng giá trị lợi nhuận trên cổ phiếu, tăng năng lực tài chính, doanh thu hay
giảm các chi phí,…
Bước 2: Xác định tiêu chí tìm kiếm M&A
Dựa trên mục đích M&A của Tập đoàn Masan, chúng ta có thể nhận thấy một số
tiêu chí mà tập đoàn tìm kiếm đối tác đó là:
- Có cùng hệ sinh thái kinh doanh: Bán lẻ
- Có hệ thống bán lẻ rộng khắp giúp Masan đưa sản phẩm mới ra thị trường
thuận lợi nhất
- Có tiềm năng phát triển mạnh mẽ
Bước 3: Đánh giá tình hình công ty
CTCP Hàng tiêu dùng Masan có vốn điều lệ trước sáp nhập là 7.229,25 tỷ đồng.
Năm 2019, CTCP Tập đoàn Masan (Mã: MSN) đạt doanh thu thuần gần
11.000 tỉ đồng, giảm 5% so với cùng kì. Biên lợi nhuận gộp duy trì ở
mức 31%.

Tuy vậy, lợi nhuận ròng trong quí IV đạt 1.748 tỉ đồng, tăng 36%
với nguyên nhân đến từ việc tăng lợi nhuận tài chính, tăng lợi nhuận từ
các công ty liên kết và giảm chi phí bán hàng. Ngoài ra, lợi nhuận khác
của Masan Group cũng đạt hơn 90 tỉ đồng, tăng mạnh so với quí IV năm
ngoái.
Bước 4: Định giá công ty sáp nhập
Vào những tháng cuối năm 2019, VinGroup đã thực hiện gọi vốn cho
VinCommerce, VinEco. Và nhận được đầu tư từ quỹ GIC của Singapore 500 triệu USD

14

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

để sở hữu 16,26% cổ phần. Từ đó, ta có thể ước tính mức định giá của VinCommerce,
VinEco là 2,57 tỷ USD. Và con số này được tăng lên 3,07 tỷ USD sau khi gọi vốn.
Tập đoàn Masan định giá VinCommerce, VinEco theo phương pháp P/S với tham
chiếu là một công ty có ngành nghề kinh doanh tương tự với Công ty CPĐT Thế Giới Di
Động (mảng bán lẻ hàng hóa).
Bước 5: Xác định tỷ lệ sáp nhập
Sau khi đánh giá và được định giá công ty như ở Bước 4, công ty đã tiến hành xác
định tỷ lệ sáp nhập thông qua các số liệu định giá để đánh giá mức độ, tỷ lệ phù hợp về
tình hình tài chính và các nhân tố khác để xem xét đánh giá tỷ lệ sáp nhập, từ đó cũng có
thể thấy được mức lợi nhuận cũng như mức rủi ro sau sáp nhập.
Masan đã xác định tỷ lệ sáp nhập VinCommerce, VinEco là 70% cổ phần
Bước 6: Đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán
Masan Group và VinGroup chỉ mất 1 tháng để đàm phán và đi đến ký kết hợp
đồng sáp nhập. Theo như cả 2 bên đàm phán, Masan sẽ nhận 83,74% tổng số cổ phần phổ
thông đang lưu hành của VCM, đồng thời phát hành quyền chọn được nhận cổ phần của
một công ty hợp nhất là công ty con của Masan
4. Động cơ thúc đẩy M&A
4.1. Bên bán (VinGroup)
Động cơ thúc đẩy VinGroup thực hiện thương vụ chuyển nhượng với Masan là
việc tập đoàn tiến hành thay đổi chiến lược phát triển với định hướng tập trung vào công
nghệ - công nghiệp. VinGroup đang tập trung nguồn lực cho những mảng kinh doanh
chiến lược - mảng hoạt động sản xuất, trọng tâm mới của tập đoàn. Thị trường nhìn thấy
khá rõ sự chuyển hướng trọng tâm đầu tư của VinGroup vào sản xuất công nghiệp và
công nghệ với những dự án lớn về sản xuất. VinGroup đã khởi tạo hai doanh nghiệp quy
mô lớn là VinFast và VinSmart. Do vậy, VinGroup phải tối ưu hoá mọi nguồn lực nhằm
đưa VinFast và VinSmart thành các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, hiện thực hóa khát
vọng vươn tầm quốc tế. Về công nghiệp, VinGroup đang tiến hành đẩy mạnh sản xuất
thêm nhiều mẫu ô tô, xe máy điện VinFast ở các phân khúc khác nhau, đáp ứng mọi nhu

15

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

cầu của mọi nhóm đối tượng khách hàng. Chiếm lĩnh thị trường smartphone cũng là một
trong những định hướng phát triển của VinGroup. VinSmart không ngừng tiến hành
nghiên cứu và hợp tác với nhiều công ty công nghệ hàng đầu như Google, Intel,
Qualcomm,… để có thể đưa ra thị trường những thiết bị điện thoại thông minh của người
Việt đáp ứng yêu cầu về chất lượng với mức giá hợp lý nhất.
Kể từ khi công bố chiến lược chuyển hướng sang công nghiệp - công nghệ, lĩnh
vực này trở thành trọng tâm đầu tư của VinGroup với quy mô tài sản bộ phận tăng nhanh.
Đến cuối quý II/2019, bộ phận sản xuất của tập đoàn có tổng tài sản hơn 73.000 tỷ đồng,
chỉ đứng sau lĩnh vực bất động sản. Tuy nhiên, ở giai đoạn đầu, mảng này vẫn đang thua
lỗ, cụ thể mảng sản xuất của VinGroup lỗ hơn 2.900 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2019.
Nhưng VinGroup sẽ chấp nhận bù lỗ, tiếp tục đầu tư mạnh mẽ cho mảng công nghiệp,
công nghệ để có thể đạt mục tiêu về thị phần trong thời gian tới. Với quy mô mở rộng và
thị trường bán lẻ vẫn đang trong giai đoạn cạnh tranh cao, nếu vẫn tiếp tục đầu tư, mỗi
năm VinGroup sẽ phải chấp nhận khoản lỗ lớn để giữ vị thế chủ động trên sân chơi này.
Khoản lỗ này sẽ không ảnh hưởng quá lớn với một tập đoàn có quy mô tương đối lớn như
VinGroup, nhưng sẽ tốt hơn nếu được chuyển hướng sang các lĩnh vực cốt lõi hiện nay.
Vì vậy VinGroup đã tiến hành thỏa thuận chuyển nhượng với Masan để tập trung nguồn
lực cho hoạt động sản xuất - quyết định phù hợp với chiến lược phát triển trong thời gian
tiếp theo của tập đoàn.
VinGroup quyết định hợp tác với Masan, mong muốn chọn doanh nghiệp Việt
Nam nhằm giữ thị trường bán lẻ cho người Việt, đảm bảo sân chơi công bằng cho các nhà
sản xuất trong nước. Mảng bán lẻ là một mảnh ghép trong hệ sinh thái của VinGroup, bổ
trợ cho các lĩnh vực khác, nhưng bản thân hệ sinh thái trong mảng bán lẻ lại không quá
lớn. Ngoài hệ thống VinEco, VinGroup không tham gia quá sâu vào lĩnh vực sản xuất
hàng tiêu dùng. VinGroup đã kiến tạo thành công hệ thống bán lẻ quy mô số 1 thị trường,
thông qua kênh phân phối của mình, VinCommerce cũng hỗ trợ được nhiều nhà sản xuất
nội cùng phát triển. Tương tự, VinEco đã đạt được mục tiêu truyền cảm hứng làm nông
nghiệp sạch cho các doanh nghiệp và cộng đồng.

16

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

VinGroup muốn chuyển nhượng hai hệ thống VinCommerce và VinEco cho một
doanh nghiệp Việt xứng tầm, có năng lực cốt lõi phù hợp để tiếp tục phát triển hệ thống
này một cách vững mạnh hơn nữa. Trong khi đó, Masan, với nền tảng hàng tiêu dùng
nhanh là lĩnh vực cốt lõi, sẽ khai thác và tận dụng tốt hơn hệ sinh thái bán lẻ mà
VinGroup đã xây dựng.
4.2. Bên mua (Masan)
Theo phát biểu của ông Trương Công Thắng, Chủ tịch HĐQT Masan Consumer
Holding, động cơ chính của thương vụ mua bán sáp nhập này là để phục vụ cho mục đích
phát triển Masan trở thành một tập đoàn hàng tiêu dùng - bán lẻ hàng đầu trong nước,
hướng tới vươn ra thế giới.
Việc quy mô sản xuất và quy mô sản phẩm của Masan đang tăng dần đều qua từng
năm là một trong những lý do hàng đầu khiến tập đoàn cân nhắc mua lại hệ thống bán lẻ
thuộc tập đoàn VinGroup. Thực tế, sản phẩm của Masan đã xuất hiện trong mạng lưới
180.000 điểm bán lẻ thực phẩm, và 160.000 điểm bán lẻ đồ uống. Masan cũng đồng thời
là nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, với việc sở hữu nhiều thương hiệu như
mì ăn liền (Omachi, Kokomi, Sagami), gia vị (nước mắm Nam Ngư, Chinsu, nước tương
Chinsu), đồ uống (nước khoáng Vĩnh Hảo), cà phê (Vinacafe), và gần nhất là thương hiệu
thịt mát MEAT Deli… Tuy nhiên, quy mô ngày càng lớn đòi hỏi Masan phải có hệ thống
bán lẻ riêng của doanh nghiệp. Nói cách khác, với Masan, việc làm chủ kênh bán lẻ, làm
chủ hệ thống bán lẻ đã trở thành yêu cầu bức thiết, có tầm quan trọng không kém việc trở
thành nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam. Với mảnh ghép hệ thống siêu thị
Vinmart, cửa hàng tiện lợi Vinmart+, Masan sẽ nắm quyền kiểm soát kênh phân phối cho
các sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh và cả thịt mát của công ty.
Một nhân tố khác góp phần thúc đẩy cuộc mua bán này chính là để thực hiện
những chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong báo cáo thường niên 2018, ban lãnh
đạo Masan nhấn mạnh chiến lược tiếp theo là kết nối những lĩnh vực kinh doanh với hệ
sinh thái đáp ứng nhu cầu hằng ngày của người tiêu dùng. Định hướng của chiến lược này
là triển khai cửa hàng một điểm đến "a one-stop shop" - nơi giải quyết tất cả vấn đề của
khách hàng, từ tài chính, thịt, thực phẩm và đồ uống đến chăm sóc sức khỏe. Thông qua
17

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

thương vụ, hệ thống nông trại của VinEco sẽ bổ sung cho mảng phân bón, thức ăn chăn
nuôi và sản xuất thịt mát. Nhờ vậy, Masan có thể tận dụng tối đa các lợi thế kinh tế và
kinh nghiệm đến từ hệ sinh thái này.
Bên cạnh đó, sở hữu hệ thống Vinmart có thể còn là lời giải cho bài toán cạnh
tranh trong tương lai với những "đại gia" như Amazon hay Alibaba. Tại Diễn đàn Công
nghệ FPT 2019, ông Nguyễn Anh Nguyên, Phó tổng giám đốc Masan cho biết, một trong
những thách thức họ phải đối mặt là kênh phân phối, khi những tên tuổi lớn của thế giới
xâm nhập thị trường Việt Nam.. Cuộc chơi trên thị trường phân phối có thể khốc liệt hơn
và với những công ty sản xuất hàng tiêu dùng như Masan, không kiểm soát được kênh
phân phối đồng nghĩa với mất lợi thế ngay trên sân nhà. Sau khi tiếp quản 2.600 siêu thị
và cửa hàng tiện lợi của Vingroup, Masan có cơ hội tối đa hóa lợi nhuận khi tiết giảm loạt
chi phí trung gian từ khâu sản xuất đến bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Không chỉ
thế, điều này còn giúp gia tăng quyền lực thương lượng của Masan đối với các nhà phân
phối khác. Trước đây, Masan chịu chiết khấu 28-35% để bán hàng trong siêu thị, nhưng
giờ họ hoàn toàn có thể thương lượng giảm chiết khấu hoặc rút một lượng hàng hóa nhất
định bởi kênh phân phối ở VinMart, VinMart+ khá lớn mạnh. Có thể thấy, thương vụ này
đã góp phần vào việc gia tăng khả năng cạnh tranh Masan trên thị trường.
5. Đánh giá thương vụ M&A
5.1. Đánh giá mức độ thỏa mãn động cơ của Masan
Với mảnh ghép hệ thống siêu thị VinMart, cửa hàng tiện lợi VinMart+, Masan
Group sẽ nắm quyền kiểm soát kênh phân phối cho các sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh
và cả thịt mát của công ty. Trong khi đó, hệ thống nông trại của VinEco sẽ bổ sung cho
mảng phân bón, thức ăn chăn nuôi và sản xuất thịt mát. Đồng thời tạo ra bức tường chắn
sóng của Việt Nam đối với doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài.
Đáp ứng nhu cầu bức thiết là xây dựng hệ thống phân phối cho các sản phẩm
hàng tiêu dùng nhanh và thịt mát của Masan
Thương vụ sáp nhập VCM là bước nhảy vọt mang tính cách mạng của Masan. Sự
kết hợp nền tảng bán lẻ hiện đại của VCM với 300.000 điểm bán lẻ truyền thống trên toàn

18

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

quốc của Masan tạo ra lợi thế vượt trội để Masan xây dựng một hệ thống bán lẻ hiện đại,
xuyên suốt phục vụ người tiêu dùng. Giờ đây công ty có thể phân phối và cung ứng các
sản phẩm mà họ sản xuất tới người tiêu dùng một cách hiệu quả và tiện lợi. Thực tế, hiện
nay khi bước chân vào cửa hàng VinMart+ hay siêu thị VinMart, người ta dễ dàng bắt gặp
những kệ hàng nước mắm Nam Ngư hay tương ớt Chinsu, mì tôm Omachi,... được sắp
xếp ở những vị trí đẹp nhất của cửa hàng, siêu thị - nơi khách hàng dễ thấy và dễ lấy. Với
quy mô sản xuất lớn các mặt hàng tiêu dùng, hệ thống bán lẻ này giúp Masan đẩy nhanh
tốc độ tiêu dùng và giành được lợi thế cạnh tranh. Nếu như trước khi sáp nhập, Masan
phải cạnh tranh liệt với nhiều công ty khác về các mặt hàng tiêu dùng trong VinMart, thì
sau khi sáp nhập sức ép cạnh tranh được giảm đi đáng kể. Masan đã bổ sung nhiều mặt
hàng mà công ty sản xuất vào hệ thống bán lẻ VinMart, đồng thời cắt giảm các mặt hàng
của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như: sản phẩm thịt lợn CP bị loại bỏ để tăng thị phần cho
thịt mát Meat Deli; sản phẩm nước rửa chén, nước giặt Net được giới thiệu với nhiều
chương trình hấp dẫn,... Do vậy, Masan có thể giải quyết được những khó khăn khi đưa
hàng vào hệ thống phân phối bên ngoài phải chịu mức hoa hồng quá lớn. Từ đó công ty
có cơ hội tối đa hóa lợi nhuận khi tiết giảm loạt chi phí trung gian từ khâu sản xuất đến
bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
Đơn cử, thịt mát MEATDeli được Masan ra mắt tại Hà Nội sau hơn 1 năm và tại
TP. Hồ Chí Minh sau hơn 5 tháng sẽ có cơ hội chưa từng có để xác lập vị thế thống trị tại
hệ thống siêu thị VinMart và VinMart+, chuỗi MT lớn nhất toàn quốc.
Hoàn thiện hệ sinh tiêu dùng tích hợp của Masan
Sau thương vụ M&A Masan có thể giải quyết tất cả vấn đề của khách hàng, từ tài
chính (Techcombank), thịt (Meat Deli), thực phẩm và đồ uống đến đồ dùng chăm sóc gia
đình và cá nhân (NET). Thông qua thương vụ, hệ thống nông trại của VinEco sẽ bổ sung
cho mảng phân bón, thức ăn chăn nuôi và sản xuất thịt mát. Nhờ vậy, Masan có thể tận
dụng tối đa các lợi thế kinh tế và kinh nghiệm đến từ hệ sinh thái này.
Giải quyết bài toán cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài

19

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Đã có thời gian, thị trường bán lẻ Việt Nam rúng động vì sự đổ bộ liên tiếp từ
những doanh nghiệp ngoại. Tiếng gõ cửa đầu tiên vào năm 2008 là của đại gia bán lẻ đình
đám Hàn Quốc - Tập đoàn Lotte. Tới năm 2014, nhà bán lẻ Nhật Bản Aeon đánh dấu sự
xuất hiện của mình với 13 tỷ yên đổ vào Trung tâm thương mại Celadon Tân Phú
(TP.HCM). Cũng khoảng thời gian này, Tập đoàn TCC của tỷ phú giàu thứ 2 Thái Lan bất
ngờ mua lại toàn bộ cơ sở bán buôn của Tập đoàn Metro Cash & Cary tại Việt Nam.
Thương vụ trị giá 655 triệu euro - con số khiến cả thị trường phải “tròn mắt” về độ chịu
chơi của người Thái. Chỉ sau đó ít lâu, tập đoàn bán lẻ hàng đầu khác của Thái Lan là
Central Group khuấy động thị trường với việc mua lại 49% cổ phần Nguyễn Kim. Được
đà, người Thái thôn tính luôn chuỗi siêu thị Big C từ tay ông chủ Pháp với giá hơn 1 tỷ
USD.
Từ thời điểm ấy, nhiều chuyên gia đã cảnh báo về viễn cảnh, "đàn cá mập" ngoại
có thể sẽ chi phối hoàn toàn thị trường bán lẻ trong nước. Mặc dù nguyên tắc thị trường là
cạnh tranh, nhưng hậu quả sẽ rất nặng nề nếu doanh nghiệp nội bị cắt nguồn hàng, đẩy ra
ngoài cuộc chơi ngay trên sân nhà.
Với sự bắt tay của hai đại gia trong Top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt
Nam, người Việt không cần lo lắng khi thị phần bán lẻ sẽ rơi vào tay người Thái, người
Nhật hay người Hàn. Chắc chắn, sẽ luôn có một bưc tường chắn sóng của riêng Việt Nam
làm đối trọng với doanh nghiệp ngoại. Các doanh nghiệp sản xuất nội sẽ có một sân chơi
công bằng, không bị chèn ép bằng đủ thứ chiết khấu và ràng buộc.
Sự kết hợp giữa Vingroup và Masan có ý nghĩa củng cố, tăng cường sức mạnh cho
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Các động thái của 2 bên cho thấy có sự vươn lên
mạnh mẽ của doanh nghiệp Việt trong ngành bán lẻ cả về số lượng cửa hàng và thị phần
so các doanh nghiệp nước ngoài.
5.2. Đánh giá mức độ hiệu quả của thương vụ M&A đối với Masan
Thương vụ M&A của Masan với VinCommerce và VinEco mang đến cho Masan
nhiều cơ hội cũng như thách thức trong kinh doanh.

20

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Cơ hội: Việc tiếp nhận mảng bán lẻ của VinGroup bước đầu giúp Masan sở hữu hệ
thống cửa hàng bán lẻ rộng khắp, thông qua đó phân phối các sản phẩm tiêu dùng của
chính công ty. Mang đến cho Masan lợi thế cạnh tranh về hệ thống phân phối:
 Đánh giá trên góc độ người mua, Masan sẽ có nhiều lợi thế khi sáp nhập
VinCommerce và VinEco, vì họ không phải đầu tư vào xây dựng hệ thống, khai thác được
lượng khách có sẵn và “được tiếng” vì là người mua lại.
 Với quy mô 134 siêu thị Vinmart, 2.888 cửa hàng Vinmart+ tại 50 tỉnh thành,
hàng triệu khách hàng, Masan có thể nhanh chóng giải quyết được những khó khăn khi
đưa hàng vào hệ thống phân phối bên ngoài phải chịu mức hoa hồng quá lớn như hiện
nay. Đồng thời lại được cộng hưởng lợi thế từ hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản
xuất tiêu dùng, Masan sẽ phát triển mạnh mẽ, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tiêu
dùng, bán lẻ hàng đầu trong nước và hướng tới vươn ra thế giới.
 Với mạng lưới phủ rộng và thương hiệu lớn, ngành hàng tiêu dùng của Masan
được kỳ vọng sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội tại thị trường Việt Nam, vượt qua các đối
thủ khác trên thị trường như Coop Mart, Satra… là những chuỗi phân phối phát triển vài
chục năm nay và hiện nay cũng bắt đầu mở rộng phát triển các nhãn hàng riêng bằng tự
sản xuất hoặc đặt hàng gia công, nhưng quy mô còn nhỏ.
 Lợi thế đặc biệt đối với sản phẩm thịt mát MEATDeli của Masan MEATLife,
thay vì mất vài năm để xây dựng hệ thống phân phối, chỉ "sau một đêm", tổng số điểm
bán sản phẩm này đã nâng lên hơn 3.500 điểm, đạt mục tiêu số điểm bán dự kiến của năm
2021. Doanh thu tăng thêm (ước tính) của thịt mát MEATDeli vào năm 2020 là khoảng
105 triệu USD nhờ vào mở rộng hệ thống phân phối hiện có của chuỗi VinMart và
VinMart+ trong năm 2019.

21

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

 Rõ ràng, các sản phẩm của Masan sẽ hưởng lợi rất lớn khi hệ thống bán lẻ được
mở rộng. Masan có cơ hội tối đa hóa lợi nhuận khi tiết giảm loạt chi phí trung gian từ
khâu sản xuất đến bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
22

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

Ngoài ra, khi tiếp nhận VinEco, Masan sẽ có lợi thế về nguồn cung: Sở hữu hệ
thống 14 nông trường công nghệ cao VinEco, Masan có lợi thế đàm phán với các đại lý
phân phối của mình trong mảng chăn nuôi sạch: bổ sung cho mảng phân bón, thức ăn
chăn nuôi và sản xuất thịt mát của Masan.
Thách thức:
 Masan vốn chưa nhiều kinh nghiệm triển khai bán lẻ, trong khi mảng kinh doanh
bán lẻ của Vingroup dù sở hữu chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi khủng nhất hiện nay,
nhưng vẫn đang lỗ lũy kế hàng nghìn tỷ mỗi năm. Bởi vậy có thể thấy thời gian đầu sáp
nhập, Masan sẽ gặp phải không ít khó khăn.
 Giá trị cổ phiếu của Masan đã có sự sụt giảm ngay sau khi công bố thương vụ
M&A. Kết thúc tuần đầu tiên sau khi công bố thương vụ, cổ phiếu MSN giảm 7.500 đồng
(10,7%) còn 62.500 đồng/ cổ phiếu. Lý giải cho tình trạng giảm giá cổ phiếu, nhiều
chuyên gia tài chính nhận định rằng, do các nhà đầu tư lo ngại việc tập đoàn sẽ phải làm
thế nào để tạo ra dòng tiền tương lai bù đắp cho phần chi phí phải trả để nắm quyền kiểm
soát hệ thống VinCommerce.
Tuy nhiên thương vụ sáp nhập VinCommerce và VinEco mang tính dài hạn hơn,
khi nắm trong tay nhiều lợi thế đã đề cập ở trên, thì Masan sẽ ngày càng phát triển mạnh.
Nhìn chung, thương vụ M&A này giữa Masan với VinGroup có nhiều điểm thuận lợi cho
Masan, hứa hẹn sự phát triển lớn mạnh của Masan trong tương lai.

23

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)

 lOMoARcPSD|17984967

CHƯƠNG III: KẾT LUẬN

Qua quá trình tìm hiểu và phân tích thông tin về thương vụ M&A giữa Masan và
VinGroup, nhóm chúng em nhận thấy rằng thương vụ này đã mang đến cho cả Masan và
VinGroup những sự thay đổi lớn. Bằng việc tiếp nhận VinCommerce và VinEco, quy mô
của Masan đã tăng gần gấp đôi, mang đến nhiều cơ hội lẫn thách thức trong kinh doanh.
Thương vụ sáp nhập không chỉ giúp Masan tăng quy mô, mà còn đánh dấu cột
mốc lần đầu tiên tại Việt Nam, một doanh nghiệp sản xuất nắm quyền điều hành hệ thống
hàng tiêu dùng và bán lẻ. Thỏa thuận hợp tác này nhằm tối ưu hóa thế mạnh hoạt động
của mỗi bên và giúp cho cả VinGroup lẫn Masan tập trung vào thế mạnh cốt lõi của mình.
Về phía VinGroup, giao dịch giúp tập đoàn có thể giải phóng nguồn lực cho hệ thống từ
lãnh đạo đến quản trị để tập trung hết sức cho mảng Công nghệ và Công nghiệp. Về phía
Masan, sẽ sở hữu hệ thống bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế, có quy mô lớn nhất Việt Nam
từ VinCommerce là bước đi quan trọng để hoàn thiện bài toán "3 chữ A" của doanh
nghiệp này. Masan với vị thế, tầm nhìn và 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tiêu dùng
chính là lựa phù hợp nhất để tiếp tục dẫn dắt sự phát triển của ngành hàng tiêu dùng – bán
lẻ Việt Nam vươn ra thế giới như định hướng ban đầu của Tập đoàn. Đặc biệt, sau sáp
nhập, với các giá trị cộng hưởng rất lớn - Việt Nam sẽ thêm một doanh nghiệp tầm cỡ khu
vực trong lĩnh vực bán lẻ và tiêu dùng, góp phần thêm sức mạnh và vị thế cho nền kinh tế.
Vì vậy, sự gia nhập của VinCommerce, VinEco không chỉ cộng hưởng và nâng cao
giá trị cho năng lực cốt lõi của Masan mà còn giúp Masan nhanh chóng đạt được mục
tiêu trở thành Tập đoàn hàng Tiêu dùng – Bán lẻ hàng đầu trong nước, hướng tới vươn ra
thế giới”.

24

Downloaded by VÂN LÊ NGUY?N NH??C (vanle.31211021285@st.ueh.edu.vn)