‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس ‪-‬مستغانم‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم العلوم اإلنسانية‬

‫شعبة علوم اإلعالم واالتصال‬
‫تخصص‪ :‬اتصال تنظيمي‬

‫االتصال الداخلي ودوره في تفعيل أداء أستاذ التعليم االبتدائي‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية بإبتدائية بلقاسم بلحلوش والية مستغانم (العرصة) ‪-‬‬

‫مذكرة لنيل شهادة ماستر في علوم اإلعالم واالتصال تخصص اتصال تنظيمي‬

‫تحت اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫تقديم الطالبتين‪:‬‬

‫* حمداد صحبية‬ ‫‪ ‬عليان فتيحة‬
‫صلعة سهيلة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬أعضاء اللجنة المناقشة‬

‫جامعة االنتساب‬ ‫الصفة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم و اللقب‬

‫جامعة مستغانم‬ ‫رئيسا‬ ‫ا‪.‬محاضرة‪.‬ا‬ ‫صباح أمال‬
‫جامعة مستغانم‬ ‫مشرفا و مقررا‬ ‫ا‪.‬محاضر‪.‬ا‬ ‫حمداد صحبية‬
‫جامعة مستغانم‬ ‫عضوا مناقشا‬ ‫ا‪.‬محاضر‪.‬ا‬ ‫رقاد حليمة‬

‫السنة الجامعية‪2222-2222 :‬‬

‫اآلية الكريمة‬

‫‪11‬‬
 ‫الشكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر والعرفـان‬
‫نحمد الله عز وجل أوال ونشكره حيث وفقنا في انجاز هذا العمل‬

‫المتواضع الذي بذلنا فيه قصر جهدنا‬

‫اعترافا بالفضل والجميل نتوجه بخالص الشكر‬

‫وعميق التقدير واالمتنان إلى األستاذة املحترمة‬
‫" حمداد "‬

‫بقبولها االشراف على هذا العمل‪ ،‬في جميع‬

‫مراحل انجازه جزاها الله عنا كل خير‬
‫كما نتوجه بخالص الشكر والتقدير‬

‫إلى األساتذة أعضاء اللجنة‬

‫لقبولهم مناقشة هذه المذكرة‬

 ‫اإلهـــــــداء‬

‫إلى رمز العطاء بدون مقابل‬

‫إلى عنوان المحبة والحنان‬

‫إلى القلب النابض أمانا وسالما‬

‫إلى أمي الحبيبة‬

‫إلى سندي وعوني في هذا الوجود إلى الوجه الطيب صاحب التقاسيم السمحة إلى من ألبسه‬
‫الله حلة الوقار‬

‫إلى أبي الغالي إلى إخوتي األعزاء‬

‫إلى صديقتي‬

‫"صاحبة الوجه البشوش والشخصية المليئة بالطاقة اإليجابية إلى "صلعة سهيلة"‬

‫إلى كل األساتذة الكرام الذين تعلمنا على أيديهم‬

‫إلى كل من رسخ فينا كل شيء جميل‬

‫فتيحـــــة‬
 ‫اإلهـــــــداء‬

‫إلى من كلله الله بالهيبة والوقار‪ ...‬إلى من علمني العطاء بدون انتظار‪ ...‬إلى من احمل‬

‫اسمه بكل افتخار ‪ "....‬والدي العزيز"‬

‫وإلى مالكي في الحياة ‪ ...‬إلى معنى الحب وإلى معنى الحنان والتفاني ‪ ...‬إ لى بسمة الحياة‬

‫وسر الوجود ‪ ...‬إلى من كان دعائها سر نجاحي ‪...‬‬

‫إ لى أغلى الحبايب "أمي الغالية"‬

‫إلى أختي‪ ...‬محبتا ووفاء‬

‫تصبح الحياة أكثر إشراقة وجمال عندما يتخللها األصدقاء األوفياء‬

‫أشكر كل من صديقتي صاحبتا القلب الطيب وروح الحنونة واالبتسامة المشرقة‬

‫"عليان نور الهدى" و"داللي باتول"‬

‫وأخي ار‬

‫أسأل الله أن يوفقنا جميعا في درب الحياة‪.‬‬

‫سهيلة‬
 ‫فهرس املحتويات‬

‫الشكر والعرفان‬
‫اإلهداء‬
‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس الجداول‬
‫فهرس األشكال‬
‫ملخص الدراسة‬
‫أ ‪-‬ب‬ ‫مقدمة‬

‫اإلطار المنهجي‬

‫‪50‬‬ ‫‪ -1‬اإلشكالية الدراسة‬

‫‪50‬‬ ‫‪ -2‬تساؤالت الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -3‬فرضيات الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -4‬أهداف الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -0‬أسباب اختيار الموضوع‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -0‬أهمية موضوع الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -0‬الدراسات السابقة‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -8‬مفاهيم الدراسة‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -1‬منهج الدراسة‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -15‬المجتمع وعينة الدراسة‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -11‬أدوات جمع البيانات‬
‫الفصل األول‪ :‬االتصال الداخلي في المؤسسة التربوية‬
‫‪28‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪21‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مدخل مفاهيمي لالتصال الداخلي‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال الداخلي وأهميته‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف االتصال الداخلي وأنواعه وأساليبه‬
‫‪42‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬االتصال الداخلي في المؤسسة‪ :‬أهميته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬معوقاته‬
‫‪42‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أهمية االتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف االتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات االتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫‪40‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬وسائل االتصال الداخلي وعناصره وأهميته للمؤسسة التربوية‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أهم الوسائل المعتمدة إلجراء االتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫‪48‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر العملية االتصالية داخل في المؤسسة‬
‫‪05‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية االتصال الداخلي للمؤسسة التربوية‬
‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لألداء الوظيفي‬
‫‪00‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪00‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬فوائد تحديد األداء الوظيفي‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع األداء الوظيفي وأبعاده ومكوناته‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحسين األداء الوظيفي وتقييمه‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬طرق تحسين األداء الوظيفي‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪03‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‬
‫‪00‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحديات تقييم األداء وأهميته‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬القائمون بعملية تقييم األداء‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الصعوبات واألخطاء في تقييم األداء‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية تقييم األداء‬
‫‪00‬‬ ‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬
‫‪05‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحوش‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬االتصال الداخلي داخل المؤسسة التربوية‬
‫‪04‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب معالجة اإلحصائية‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عرض وتحليل محاور االستبيان‬
‫‪151‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪150‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫‪112‬‬ ‫المالحق‬
 ‫***فهرس الجداول***‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪00‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪51-53‬‬
‫‪08‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪52-53‬‬
‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‬ ‫‪53-53‬‬
‫‪85‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‬ ‫‪54-53‬‬
‫‪81‬‬ ‫يبين مدى االتصال باإلدارة من طرف األساتذة‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪82‬‬ ‫يبين حرية انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪83‬‬ ‫يبين سرعة انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪84‬‬ ‫يبين طريقة تلقي للمعلومات الخاصة بمهام األساتذة‬ ‫‪58-53‬‬
‫‪80‬‬ ‫يبين مدى األخذ بعين االعتبار باقتراحات وجهات نظر األساتذة لدى‬ ‫‪51-53‬‬
‫المسؤولين بالمؤسسة التربوية‬
‫‪80‬‬ ‫يبين عالقات الصداقة في المؤسسة‬ ‫‪15-53‬‬
‫‪80‬‬ ‫يبين متى تعقد اللقاءات مع الزمالء داخل المؤسسة التربوية‬ ‫‪11-53‬‬
‫‪80‬‬ ‫يبين إذا كانت هناك صعوبات تواجه األستاذة أثناء االتصال داخل‬ ‫‪12-53‬‬
‫المؤسسة التربوية‬
‫‪88‬‬ ‫يبين نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة التربوية‬ ‫‪13-53‬‬
‫‪81‬‬ ‫يبين مدى مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة داخل المؤسسة لطبيعة‬ ‫‪14-53‬‬
‫عمل األساتذة‬
‫‪11‬‬ ‫يبين تقييم األداء المهني لألساتذة بالمؤسسة‬ ‫‪10-53‬‬
‫‪12‬‬ ‫يبين إذا ما كان جو العمل يساعد األساتذة على األداء الجيد لمهامهم‬ ‫‪10-53‬‬
‫بالمؤسسة التربوية‬
‫‪13‬‬ ‫يبين محاولة األستاذة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن‬ ‫‪10-53‬‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كانت الحوافز تؤثر على فاعلية اداء الموظفين لمهامهم داخل‬ ‫‪18-53‬‬
‫المؤسسة التربوية‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كانت العقوبات والجزاءات المعتمدة في المؤسسة التربوية تعمل‬ ‫‪11-53‬‬
‫على تفعيل أداء األساتذة‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كان هناك تنسيق بين المستويات االدارية لتحقيق الجودة‬ ‫‪25-53‬‬
‫المطلوبة في انجاز مهام األستاذة‬
‫‪18‬‬ ‫يبين مساهمة عالقات الصداقة مع الزمالء بالعمل في تفعيل أداء‬ ‫‪21-53‬‬
‫األساتذة‬
 ‫***فهرس األكشـــــلل***‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪02‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحلوش‬ ‫‪51-53‬‬
‫‪00‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪52-53‬‬
‫‪08‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪53-53‬‬
‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‬ ‫‪54-53‬‬
‫‪85‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪81‬‬ ‫يبين مدى االتصال باإلدارة من طرف األساتذة‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪82‬‬ ‫يبين حرية انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬ ‫‪50-53‬‬
‫‪83‬‬ ‫يبين سرعة انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء‬ ‫‪58-53‬‬
‫‪84‬‬ ‫يبين طريقة تلقي للمعلومات الخاصة بمهام األساتذة‬ ‫‪51-53‬‬
‫‪80‬‬ ‫يبين مدى األخذ بعين االعتبار باقتراحات وجهات نظر األساتذة لدى‬ ‫‪15-53‬‬
‫المسؤولين بالمؤسسة التربوية‬
‫‪80‬‬ ‫يبين عالقات الصداقة في المؤسسة‬ ‫‪11-53‬‬
‫‪88‬‬ ‫يبين متى تعقد اللقاءات مع الزمالء داخل المؤسسة التربوية‬ ‫‪12-53‬‬
‫‪81‬‬ ‫يبين إذا كانت هناك صعوبات تواجه األساتذة أثناء االتصال داخل‬ ‫‪13-53‬‬
‫المؤسسة التربوية‬
‫‪15‬‬ ‫يبين نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة التربوية‬ ‫‪14-53‬‬
‫‪11‬‬ ‫يبين مدى مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة داخل المؤسسة لطبيعة‬ ‫‪10-53‬‬
‫عمل األساتذة‬
‫‪12‬‬ ‫يبين تقييم األداء المهني لألساتذة بالمؤسسة‬ ‫‪10-53‬‬
‫‪13‬‬ ‫يبين إذا ما كان جو العمل يساعد األساتذة على األداء الجيد لمهامهم‬ ‫‪10-53‬‬
‫بالمؤسسة التربوية‬
‫‪14‬‬ ‫يبين محاولة األستاذة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن‬ ‫‪18-53‬‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كانت الحوافز تؤثر على فاعلية اداء الموظفين لمهامهم داخل‬ ‫‪11-53‬‬
‫المؤسسة التربوية‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كانت العقوبات والجزاءات المعتمدة في المؤسسة التربوية تعمل‬ ‫‪25-53‬‬
‫على تفعيل أداء األساتذة‬
‫‪10‬‬ ‫يبين إذا كان هناك تنسيق بين المستويات االدارية لتحقيق الجودة‬ ‫‪21-53‬‬
‫المطلوبة في انجاز مهام األستاذة‬
‫‪11‬‬ ‫يبين مساهمة عالقات الصداقة مع الزمالء بالعمل في تفعيل أداء‬ ‫‪22-53‬‬
‫األساتذة‬
 ‫ملخص الدراسة‪:‬‬

‫يعد االتصال عملية ديناميكية تهدف إلى نقل وتبادل المعلومات واألفكار والخبرات بين‬
‫أفراد متعددين‪ .‬حيث تركز هذه الدراسة على االتصال الداخلي في المؤسسات‪ ،‬وقد اخترنا‬
‫المؤسسة التربوية كنموذج نظ ار ألهميتها في المجتمع كوسيلة للتعليم والتربية‪ .‬إذ تتناول هذه‬
‫الدراسة مسألة تأثير االتصال الداخلي على أداء الموظفين‪ ،‬ومن هذا المنطلق فإن اشكالية‬
‫هذه الدراسة يندرج تحتها التساؤل الرئيسي‪ :‬ما هو دور االتصال الداخلي في تفعيل أداء أستاذ‬
‫التعليم االبتدائي؟‬

‫وتفرع من هذا التساؤل الرئيسي التساؤالت الفرعية اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬ما طبيعة االتصال الداخلي السائد في المؤسسة؟‬

‫‪ -2‬ما هي وسائل االتصال الداخلي المستخدمة في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫‪ -2‬هل هناك عالقة بين نمط االتصال الداخلي السائد في المؤسسة وبين تفعيل األداء األستاذة؟‬

‫ولإلجابة على هذه التساؤالت اعتمدنا على المنهج الوصفي باستخدام أداة جمع البيانات‬
‫هي استمارة استبيان‪ ،‬حيث تضمنت ثالث محاور أساسية‪ ،‬فالمحور األول احتوى على البيانات‬
‫الشخصية للمبحوثين (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬صفة العمل‪ ،‬األقدمية)‪ ،‬والمحور الثاني كان حول طبيعة‬
‫االتصال الداخلي في المؤسسة (مدرسة بلقاسم بلحلوش) وتضمن ‪ ،15‬وفي األخير المحور‬
‫الثالث ضم سبعة اسئلة لعالقة االتصال الداخلي بتفعيل أداء أستاذة مدرسة بلقاسم بلحلوش‪،‬‬
‫أما مجموع األسئلة اإلجمالي هو ‪ 10‬سؤال‪.‬‬

‫وبعد إجراء الدراسة الميدانية على أساتذة ابتدائية بلقاسم بلحلوش بالعرصاء ‪ -‬مستغانم‪،‬‬
‫فقد توصلنا الى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫ تساهم العالقات اإلنسانية داخل المؤسسة التربوية بحكم عالقات الصداقة التي تربط‬-
‫ فهي تعمل على تدفق‬،‫الموظفين فيما بينهم في تحسين األداء الوظيفي في المؤسسة‬
.‫ وتسهل طريقة سير العمل‬،‫المعلومات وتبادل وجهات النظر حول العمل‬
.‫مهما في تحفيز أداء أساتذة التعليم االبتدائي في المدرسة‬
ً ‫دور‬‫ االتصال الداخلي يلعب ًا‬-
.‫ هناك تفاعل إيجابي بين األساتذة واإلدارة وبين األساتذة أنفسهم‬-
.‫ تساهم الحرية في نقل المعلومات والتفاعل في تسهيل تداول المعرفة وتعزيز التعاون‬-
.‫ الوسائل الكتابية هي األكثر استخداما داخل المؤسسة محل الدراسة‬-

.‫ تفعيل أداء األساتذة‬،‫ المؤسسة التربوية‬،‫ االتصال الداخلي‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Study Summary:

Communication is a dynamic process aimed at transferring and exchanging

information, ideas, and experiences among multiple individuals. This study
focuses on internal communication within organizations, with educational
institutions chosen as a model due to their importance in society as a means
of education and upbringing. This study addresses the issue of the impact of
internal communication on the performance of primary school teachers. In
this context, the main research question is: What is the role of internal
communication in enhancing the performance of primary school teachers?

From this main question, the following sub-questions branch out:

1- What is the prevailing nature of internal communication in the

institution?
2- What internal communication tools are used in the studied institution?
3- Is there a relationship between the prevailing internal communication
pattern in the institution and the activation of teachers' performance?
To answer these questions, we adopted a descriptive methodology using a
data collection tool, which is a questionnaire. It included three main axes.
The first axis contained personal data of the respondents (gender, age, job
title, seniority), the second axis was about the nature of internal
communication in the institution (Belqasem Belhalouch School) and
included 10 questions, and finally, the third axis included seven questions
regarding the relationship between internal communication and the
activation of the performance of Belqasem Belhalouch School's teachers.
The total number of questions is 17.

After conducting the field study on primary school teachers in Belqasem

Belhalouch School in Arsa - Mostaganem, we reached several important
results, including:

- Human relationships within the educational institution, due to the

friendships that bind employees, contribute to improving job
performance in the institution. They facilitate the flow of information and
the exchange of views on work and streamline work processes.
- Internal communication plays a significant role in motivating the
performance of primary school teachers in the school.
- There is a positive interaction between teachers and the administration
and among the teachers themselves.
- Freedom in sharing information and interaction facilitates knowledge
sharing and enhances collaboration.
- Written means of communication are the most commonly used within the
studied institution.
Keywords : Internal communication, educational institution, activation of
teachers' performance.
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫يعتبر االتصال من المواضيع التي اهتم بها الباحثين منذ القدم و الذي بفضله يستطيع‬
‫اإلنسان إدراك و معرفة و فهم حاجاته و مبتغياه هذا من خالل اتصاله بذاته ثم التعبير عن‬
‫هذه الحاجات بواسطة احتكاكه وتواصله مع غيره‪ ،‬و زادت أهميته في العصر الحديث و أصبح‬
‫عنص ار حيويا و نشاطا فعاال و ديناميكيا‪ ،‬فاالتصال أساس العالقات بين األفراد في المجتمع‬
‫فهو من المواضيع التي شغلت الكثير من المفكرين الباحثين في مختلف في مختلف الميادين‬
‫والمجاالت كعلم النفس وعلم االجتماع و علوم التربية ‪ ...‬إلخ‪ ،‬فهو يعمل على تنمية اإلنسان‬
‫وتطور معارفه ومهاراته سواء من الناحية االجتماعية أو التعليمية أو التربوية أو التوجيهية‪،‬‬
‫فهو الوسيلة الوحيدة و الفعالة لكل نشاط اجتماعي من خالل تقوية العالقات و الروابط في‬
‫المنظمات نظ ار لدوره الكبير سواء كان مع المحيط الداخلي أو الخارجي ‪ ،‬بصفته عنصر ال‬
‫يمكن االستغناء عنه في أي مؤسسة باختالف طبيعتها و نشاطها ‪ ،‬فلقد أصبح حاجة عملية‬
‫بالنسبة لها‪ .‬فهو يساعد على تنظيم وتنسيق األعمال والنشاطات من األفراد من خالل تبادل‬
‫ونقل المعلومات واألفكار واآلراء‪ ،‬فإشراك األفراد من ق اررات المؤسسة له أثر كبير في السير‬
‫نحو التقدم والتطور بالمؤسسات‪.‬‬

‫كما يعتبر االتصال الداخلي سر نجاح المؤسسات اليوم في عصر يميزه التقدم والتطور‬
‫السريع وتدفق المعلومات بسرعة فائقة بالوسائل المختلفة التي يقوم بها االتصال‪ ،‬مثل الحديث‬
‫والخطابة واإلرشاد واالجتماعات والتقارير‪ ،‬يتم نقل األفكار والمعلومات بكفاءة‪.‬‬

‫إذ يعد االتصال الداخلي الفعال أحد عناصر النجاح األساسية في تشكيل وتطوير‬
‫المؤسسات‪ ،‬كما يساهم بشكل حاسم في عمليات اتخاذ الق اررات‪ .‬حيث تعتمد كفاءة الق اررات‬
‫على البيانات والمعلومات المتاحة‪ ،‬وهذا األمر يجعل االتصال دعامة رئيسية للعمليات الق اررية‪.‬‬

‫في هذا السياق‪ ،‬تسعى المؤسسات التربوية إلى تحقيق تواصل داخلي فعال بين مكوناتها‪،‬‬
‫وهذا ليس مجرد هدف في حد ذاته‪ ،‬بل يعد وسيلة لتعزيز أداء األساتذة وزيادة تأثيرهم على‬
‫أ‬
‫محفز لألساتذة ألداء جيد وتحمل‬
‫ًا‬ ‫عنصر‬
‫ًا‬ ‫الفعال أن يكون‬
‫التالميذ‪ .‬يمكن لالتصال الداخلي ّ‬
‫المسؤوليات بفعالية‪ .‬يمكن لهم من خالل هذا االتصال أن يشعروا بالدعم واالنتماء للمؤسسة‬
‫التي يعملون فيها‪ ،‬مما يزيد من انخراطهم في عملية التعليم‪.‬‬

‫وبالتالي‪ ،‬يتيح االتصال الداخلي لألساتذة فهما أعمق ألهداف المدرسة واستراتيجيتها‬
‫التعليمية‪ .‬يمكن لألساتذة أن يشاركوا بشكل أفضل في تحسين بيئة التعليم وتحفيز النمو‬
‫مفتاحا لنجاح‬
‫ً‬ ‫األكاديمي للتالميذ‪ .‬إن إشراك األساتذة بفعالية في هذه العمليات يمكن أن يكون‬
‫المؤسسة التربوية وتحقيقها ألقصى إمكاناتها‪.‬‬

‫ب‬
‫ا إلطار المنهجي‬
‫اإلطار المنهجي‬

‫‪ -1‬اإلشكالية الدراسة‬

‫‪ -2‬تساؤالت الدراسة‬

‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ -4‬أهداف الدراسة‬

‫‪ -5‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ -6‬أهمية موضوع الدراسة‬

‫‪ -7‬الدراسات السابقة‬

‫‪ -8‬مفاهيم الدراسة‬

‫‪ -9‬منهج الدراسة‬

‫المجتمع وعينة الدراسة‬ ‫‪-12‬‬

‫أدوات جمع البيانات‬ ‫‪-11‬‬

 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -1‬اإلشكالية‪:‬‬

‫يعتبر االتصال من أكثر المواضيع التي شغلت اهتمام المفكرين والباحثين في مختلف‬
‫الفروع المعرفية و المجاالت العلمية كعلم النفس واالجتماع واالنثروبولوجيا والتاريخ كما يعتبر‬
‫من أهم النشاطات اإلنسانية المبنية على التفاعل بين األفراد والمجتمعات قصد تنمية وتقوية‬
‫عالقاتهم االجتماعية و و مع تتابع العصور زاد اإلحساس بدوره البارز في استمرار حياتهم و‬
‫تحقيق مصالحهم المشتركة وتطور أنماط حياتهم وتنظيم أنشطتهم من خالل تبادل المعلومات‬
‫واألفكار واآلراء و الحقائق وتفهمها باستخدام لغة مفهومة عبر قنوات معينة وعليه فإن االتصال‬
‫بمختلف اتجاهاته و أطرافه يعتبر المحور الرئيس ألي مؤسسة و التي تعتبر تجمع أشخاص‬
‫ذوي كفاءات متنوعة تخضع لمنطق دقيق و المقاييس محددة من الناحية الهندسية و البشرية‬
‫بغية تحقيق الغايات األهداف والمسطرة‪ .‬كما يعد االتصال عملية حيوية لنجاح واستم اررية‬
‫المؤسسة باختالف مجاالتها منها االقتصادية والثقافية والدينية و التربوية التعليمية‪.‬‬

‫وهنا يمكن تعريف المؤسسة التربوية بأنها الوسط الذي يساعد الفرد على النمو لمختلف‬
‫جوانب شخصيته والتي تسعى من خال له المجتمعات إلى نقل ثقافتها وتطور حضارتها ومن‬
‫أبرز هذه المؤسسات التربوية في المجتمع المؤسسات التعليمية إذ تكون هذه األخيرة مفتوحة‬
‫أمام جميع التالميذ فيتعلمون منها ويأخذون منها الدروس والمعارف التي يحتاجونها في حياتهم‬
‫وتكون مجهزة بما يخدمهم من موارد بشرية ومادية‪ .‬وهنا يجدر اإلشارة بان التربية والتعليم هما‬
‫المدخل إلى التنمية الشاملة‪ .‬وهي الركيزة األساسية للمجتمعات‪.‬‬

‫فاالتصال في المؤسسة التربوية بعد أداة لتنمية اإلنسان وتطور معارفه وخبراته سواه من‬
‫الناحية االجتماعية أو السياسية أو التثقيفية أو التربوية إذ يكون له دو ار هاما في تحقيق هذا‬
‫الهدف وتبرز أهميته من خالل ممارسة كافة العمليات اإلدارية كاتخاذ القرار والتنظيم والتنسيق‬
‫والتوجيه‪ .‬وكذلك يعمل على توطيد العالقات اإلنسانية بين مختلف مواردها البشرية وتأييد ثقة‬
‫جمهورها الداخلي والخارجي‪ ،‬فلقد أصبح االتصال المطلب األساسي لنجاح المؤسسات بمختلف‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫أشكالها ولهذا نجد معظم المؤسسات في الجزائر تسعى إلى تفعيل دور االتصال وهذا راجع‬
‫إلى أهميته في تقدمها نحو األفضل والوصول إلى أهدافها‪ ،‬فنجاح المؤسسة التربوية التعليمية‬
‫يرتبط بشكل كبير بنجاح عملية االتصال‪ ،‬ومن بين هذه المؤسسات التربوية اخترنا المدرسة‬
‫االبتدائية لوالية مستغانم‪.‬‬

‫والتي ارتأينا أنها ستساعدنا في دراستنا من اجل توضيح عملية االتصال فيها ومدى نجاحه‬
‫وتحقيقه لألهداف التربوية‪ ،‬ومن هنا نطرح التساؤل الرئيسي وهو ما هو دور االتصال الداخلي‬
‫في تفعيل أداء أستاذ التعليم االبتدائي في مؤسسة التربوية محل الدراسة؟‬

‫‪ -2‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬ما طبيعة االتصال الداخلي السائد في المؤسسة؟‬
‫‪ -‬ما هي وسائل االتصال الداخلي المستخدمة في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫‪ -‬هل هناك عالقة بين نمط االتصال الداخلي السائد في المؤسسة وبين تفعيل األداء األستاذة؟‬
‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬يقوم المسؤولين بتوجيه االتجاهات والمعلومات للموظفين بشكل رئيسي‪ .‬في هذا السياق‪،‬‬
‫يكون لإلدارة المركزية دور أساسي في تحديد األهداف واتخاذ الق اررات‪ ،‬ويتم إرسال هذه‬
‫الق اررات والتوجيهات للموظفين لتنفيذها دون مشاركة كبيرة من قبل الموظفين في عملية‬
‫اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫مهما في العمليات اإلدارية واتخاذ الق اررات في المؤسسة‪،‬‬
‫دور ً‬
‫‪ -‬تلعب وسيلة االتصال الكتابية ًا‬
‫حيث تُستخدم لتوثيق الق اررات والتوجيهات الهامة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي نمط االتصال الداخلي السائد الذي يميل إلى االتجاه النازل بشكل كبير إلى انخراط‬
‫سلبا على تفعيل أدائهم‪.‬‬
‫أقل لألستاذة في العمليات المؤسسية‪ ،‬مما يمكن أن يؤثر ً‬
‫‪ -4‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة نمط االتصال السائد في المؤسسات التربوية الجزائرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -‬الكشف عن أهم الوسائل المستخدمة من قبل المؤسسات التربوية الجزائرية ومدى فاعليتها‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة المعوقات التي قد تصيب المؤسسات التربوية الجزائرية ووضع نظام فعال له‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة مدى نجاح االتصال التربوي في تحقيق أهداف المؤسسات التربوية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -5‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫الختيار أي موضوع بحث يجب ان تتوفر جملة من األسباب‪:‬‬

‫‪ -‬الميل أو الرغبة الشخصية لدراسة هذا النوع من المواضيع المتعلقة باالتصال التربوي‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة الموضوع بميدان التخصص‪.‬‬
‫‪ -‬التدرب والتحكم في اإلج ارءات المتبعة إلعداد مذكرة التخرج‪.‬‬
‫‪ -‬قابلية الموضوع لإلنجاز والدراسة سواء من الناحية النظرية أو التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -6‬أهمية موضوع الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في أهمية الموضوع في حد ذاته وهو واقع االتصال في المؤسسات‬
‫التربوية والتي تعتبر تنظيما إنسانيا يشهد تعددا في العالقات اإلنسانية وديناميكية في عملية‬
‫االتصال الذي يعتبر الركيزة األساسية لتحقيق نشاطات المؤسسة و إشباع حاجاتها‪ ،‬وهذه‬
‫الدراسة تساعدنا على معرفة دور االتصال في المؤسسات التربوية و كذا األساليب المعتمدة‪،‬‬
‫وكذا تحديد الوسائل و األساليب المستخدمة فيها كما تساهم هذه الدراسة في المعرفة النظرية‬
‫والميدانية كونها تتناول موضوع االتصال التربوي الذي بدوره يعتبر عنصر فعال في نقل‬
‫األفكار والمعلومات التربوية والتعليمية بين الجماعة التربوية ومساهم في تحقيق نجاحها وترقية‬
‫مستواهم ومردودهم الوظيفي والعلمي وهذه الدراسة تعطي صورة عن واقع االتصال داخل‬
‫المؤسسات التربوية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -7‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من أهم الدراسات السابقة التي لها صلة بموضوع دراستنا نجد الدراسات اآلتية‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ ‬الدراسة األولى‪ :‬بعنوان االتصال في اإلدارة المدرسية الجزائرية وعالقته بالرضا الوظيفي‬
‫لدى أساتذة التعليم المتوسط‪.‬‬

‫هذه الدراسة مقدمة للحصول على شهادة الماجستير تم انجازها بجامعة باتنة سنة‬
‫‪ 2551/2558‬وهي معنونة تحت عنوان (االتصال في اإلدارة المدرسية الجزائرية وعالقته‬
‫بالرضا الوظيفي) من إعداد الطالب كتفي عزوز وبإشراف األستاذ عبد الحميد عبدوني‪.‬‬

‫وتدور إشكالية البحث حول‪ - :‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نوعية عملية االتصال‬
‫في اإلدارة المدرسية ودرجة الرضا لدى أساتذة التعليم المتوسط؟‬

‫واندرج عن هذا التساؤل الرئيسي عدة أسئلة فرعية وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نوعية عملية االتصال ودرجة الرضا الوظيفي‬
‫لدى أساتذة التعليم المتوسط؟‬
‫‪ -‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر وسائل االتصال لدرجة الرضا الوظيفي لدى‬
‫أساتذة التعليم المتوسط؟‬
‫‪ -‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في هذه العالقة بين فعالية عملية االتصال في اإلدارة‬
‫المدرسية كدرجة الرضا الوظيفي لدى أساتذة التعليم المتوسط؟‬
‫‪ -‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في هذه العالقة بين أفراد العينة تعزي للخصائص‬
‫الفردية؟‬

‫لإلجابة على هذه اإلشكالية لقد صاغ الباحث عدة فرضيات أهمها ‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية االتصال في اإلدارة المدرسية ومستوى الرضا‬
‫الوظيفي لدى أساتذة التعليم المتوسط وتفرع عن هذه الفرضية عدة فرضيات جزئية وهي‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نوعية عملية االتصال ومستوى الرضا الوظيفي لدى‬
‫أساتذة التعليم المتوسط‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر وسائل االتصال ومستوى الرضا الوظيفي لدى‬
‫أساتذة التعليم المتوسط‪ .‬توجد فروق ذات داللة إحصائية بين أفراد العينة في هذه العالقة‬
‫تعزي للخصائص السيسيو ديموغرافية‪.‬‬
‫‪ -‬توجد فروق ذات داللة إحصائية بين أفراد العينة في إحساسهم بالرضا الوظيفي تعزي‬
‫للخصائص الفردية‬

‫وقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي لكونه عبارة عن وصف وتفسير ما هو كائن‬
‫واالهتمام بالظروف والعالقات القائمة والمعتقدات‪ ،‬ووجهات النظر والقيم واالتجاهات عند‬
‫الناس‪ .‬حيث يتكون مجتمع من جميع أساتذة التعليم المتوسط الذين يدرسون بمتوسطات والية‬
‫المسيلة والبالغ عددها ‪ 135‬متوسطة سنة ‪ ،2558/2550‬كما قدر عدد األساتذة ‪3510‬‬
‫أستاذ‪.‬‬

‫بعدما تم تحديد مجتمع الدراسة‪ ،‬تم اختيار المتوسطة التي تحوي أفراد العينة بـ ‪ 301‬مفردة‬
‫بطريقة عشوائية‪ .‬وفيما يخص عن أدوات جمع البيانات استعمل الباحث إال أداة واحدة وتمثلت‬
‫في بناء استبيان أي االستمارة‪.‬‬

‫وفي األخير توصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫عرض النتائج على ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫‪ -‬نتائج اختبار الفرضية العامة األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نوعية عملية‬
‫االتصال اإلداري والرضا الوظيفي لدى أساتذة التعليم المتوسط‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج اختبار الفرضية العامة األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نوعية عملية‬
‫االتصال اإلداري والرضا الوظيفي لدى أساتذة التعليم المتوسط‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ ‬الدراسة الثانية‪ :‬بعنوان االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‬

‫هذه الدراسة مقدمة للحصول على شهادة الماجستير‪ ،‬تم إنجازها بجامعة عنابة سنة‬
‫‪ 2551/2558‬وهي معنونة بـ (االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي) من إعداد الطالب‬
‫بوعطيط جالل الدين بإشراف األستاذ رواق حمودي‪ .‬لشعبة علم النفس عمل وتنظيم‪.‬‬

‫وتدور إشكالية البحث حول هل هناك عالقة بين االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى‬
‫العمال التنفيذيين؟‬

‫واندرج عن هذا التساؤل الرئيسي عدة أسئلة فرعية وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬ما هو نوع االتصال السائد في مؤسسة البحث؟‬

‫‪ -‬هل توجد عالقة بين نمط االتصال التنظيمي السائد في مؤسسة البحث واألداء الوظيفي‬
‫للعمال المنفذين؟‬
‫‪ -‬هل للمتغيرات التالية السن األقدمية المستوى التعليمي تأثير على األداء الوظيفي لدى‬
‫العمال التنفيذيين في مؤسسة سونلغاز؟‬

‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية لقد صاغ الباحث عدة فرضيات أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة بين االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العمال التنفيذيين واندرج عن هذه‬
‫الفرضية العامة‪.‬‬

‫مجموعة من الفرضيات الجزئية وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية قوية بين االتصال النازل واألداء الوظيفي لدل فئة البحث‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية قوية بين االتصال الصاعد واألداء الوظيفي لدى فئة البحث‪ .‬كما‬
‫تتضمن هذه الدراسة ثالثة فرضيات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائهم الوظيفي يرجع إلى عامل السن‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائهم الوظيفي يرجع إلى عامل المستوى التعليمي‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائهم الوظيفي يرجع إلى األقدمية‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي من خالل محاولة التعرف على طبيعة العالقة‬
‫بين االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العمال المنفذين‪ ،‬وتأثير بعض المتغيرات‬
‫الشخصية على أدائهم الوظيفي‪ ،‬وقد ضم مجتمع البحث في هذه الدراسة ‪ 215‬فردا حيث أخذ‬
‫الباحث نسبة ‪ 20%‬عينة من المجتمع‪ ،‬وبالتالي عينة البحث تتكون من ‪ 41‬منفذ تم اختيارهم‬
‫بطريقة عشوائية‪.‬‬

‫وفيما يخص عن أدوات جمع البيانات فقد تناول الباحث إال أداة واحدة وتمثلت في االستمارة‬
‫وكانت موزعة على محوري‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬تناول االتصال التنظيمي وضم ‪ 22‬بندا من البند ‪ 51‬إلى البند ‪ 22‬بنود‬
‫تتمحور حول االتصال النازل وعددها ‪ 11‬بندا وأخرى تتعلق باالتصال الصاعد وهي كذلك‬
‫‪ 11‬بندا‪.‬‬

‫أما المحور الثاني‪ :‬تناول فيه المتغير الثاني وهو األداء الوظيفي وعدد بنوده ‪ 25‬بندا كأسلوب‬
‫تقديري ذاتي للعمال المنفذين حول أدائهم الوظيفي ضمن المؤسسة‪.‬‬

‫وفي األخير توصل الباحث إلى هذه النتائج اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬الكشف عن تواجد االتصال النازل بانسياب المعلومات من اإلدارة إلى العمال سواء عم‬
‫طريق المشرف أو عن طريق االجتماعات واإلعالنات‪.‬‬
‫‪ -‬وجود اتصال صاعد يعتمد العمال فيه على االتصال بالمشرف المباشر أو استغالل‬
‫االجتماعات إليصال انشغاالتهم‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عالقة ارتباطية موجبة متوسطة بين االتصال النازل واألداء الوظيفي للعمال‬
‫التنفيذيين‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -‬وجود عالقة ارتباطية موجبة متوسطة بين االتصال النازل واألداء الوظيفي للعمال‬
‫التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الثالثة‪ :‬بعنوان االتصال الداخلي بالمؤسسة الجزائرية ‪ -‬بين النظرية والتطبيق‬
‫( دراسة حالة بمؤسسة الخزف بمغنية)‪.‬‬
‫هذه الدراسة مقدمة لنيل شهادة ماجستير في علوم التسيير جامعة تلمسان ‪2515-2551‬‬
‫وهي معنونة بـ " االتصال الداخلي بالمؤسسة الجزائرية ‪ -‬بين النظرية والتطبيق ( د ارسة‬
‫حالة بمؤسسة الخزف بمغنية)" من إعداد الطالبة قادري محمد‪ ،‬بإشراف أ‪.‬د بندي عبد الله‬
‫عبد السالم‪.‬‬

‫تناول الباحث في إشكالية الدراسة االتصال كعنصر أساسي للمؤسسة وتخطيطها االستراتيجي‬
‫وأهمية العملية االتصالية في المؤسسة‪.‬‬

‫توصل الباحث إلى طرح التساؤل التالي‪ :‬هل يمكن اعتبار االتصال عنصر هام في تسيير‬
‫المؤسسة وسريان ربط مختلف مصالحها؟‬

‫والى أي مدى يتحكم االتصال الداخلي في نجاعة وحسن تسييرها مراعيا في ذلك دور االتصال‬
‫الداخلي في تسيير مؤسسة الخزف المنزلي بمغنية؟‬

‫وتمثلت األسئلة الفرعية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ما أهمية االتصال الداخلي وتأثيره على تسيير المؤسسة؟‬

‫‪ -‬ما هي أهم التقنيات المستعملة في االتصال الداخلي؟‬
‫‪ -‬ما تأثير تكنولوجيا االتصال على تسيير المؤسسة؟‬
‫‪ -‬لماذا تضع المؤسسة في مخططها استراتيجية اتصالية؟‬

‫أما بالنسبة للفرضيات فكانت كالتالي‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ -‬يمكن الجزم بأن عملية االتصال في المؤسسة والداخلي منه على وجه الخصوص له أهمية‬
‫بالغة وضرورية لما له من تأثير مباشر وينجم عنه وضع استراتيجية اتصالية‪.‬‬
‫‪ -‬إن استعمال تقنيات االتصال خاصة التكنولوجيا لها تأثير كبير على نشاط وفاعلية‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وهدفت هذه الدراسة إلى إبراز أهمية بناء استراتيجية اتصالية داخلية‪ ،‬ومحاولة الكشف عن‬
‫أهم انعكاسات العوائق االتصالية على سير المؤسسة‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث في دراسته على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫وتمثل مجتمع البحث في هذه الدراسة في عمال مؤسسة الخزف المنزلي حيث بلغ عددهم‬
‫‪ 430‬عامل أما العينة المدروسة تمثلت في ‪ 80‬عامل تم اختيارهم بنسبة ‪ %25‬من العدد‬
‫اإلجمالي لعمال المؤسسة‪.‬‬

‫كما اعتمد الباحث في جمع البيانات في عمله الميداني على االستبيان أي أجراه مع عدد من‬
‫العمال إضافة إلى المالحظة حيث خصصها الباحث خالل مدة البحث الميداني‪.‬‬

‫وكان مجاله الدراسي‪ :‬بالنسبة للمكاني‪ :‬مؤسسة الخزف المنزلي التافنة بمغنية الجزائر‬

‫أما المجال الزماني‪ :‬أجريت هذه الدراسة في عام ‪.2515‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة إلى نتائج تمثلت في مايلي‪:‬‬

‫أن االتصال الداخلي يحتل مكانة محورية حيوية داخل المؤسسة االقتصادية‪ ،‬سواء كانت‬
‫أجنبية أو محلية وضرورة استغالل المؤسسة االقتصادية الوطنية ألهمية االتصال الداخلي في‬
‫حسن تسييرها وفاعليتها‪.‬‬

‫مهمة وضع معالم االتصال مهمة جميع القوى الفاعلة داخل المؤسسة من خالل وضع‬
‫استراتيجية عمل من اجل تحصيل أحسن األوضاع‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫تعتبر تكنولوجيا اإلعالم واالتصال أكثر حتمية بالنسبة للمؤسسات االقتصادية المختلفة‬
‫الستطاعتها إحداث تغيير نوعي وجذري في طريقة التفاعل الحاصل بين اإلدارة العامة للمؤسسة‬
‫وجمهورها‪.‬‬

‫تتفق هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في تناول دور االتصال الداخلي‪ ،‬ولكنها تختلف عن‬
‫الدراسة التي نحن بصددها كونها ركزت على أهمية االتصال الداخلي بالمؤسسة بشكل عام‬
‫ولم تهتم بدور االتصال الداخلي في تحسين األداء الوظيفي بالمؤسسة‪ ،‬فضال عن االختالف‬
‫بين الدراستين من حيث األهداف‪ .‬والمجال المكاني والزماني التي تمت فيه الدراسة وقد استفدنا‬
‫من الدراسة من حيث الخطة التي اعتمدها الباحث في توظيف المعلومات بخصوص الجانب‬
‫النظري لالتصال الداخلي بالمؤسسة‪.‬‬

‫من خالل ما تم تناوله من الدراسات السابقة‪ ،‬فإنها تتلخص مع دراستنا من حيث تناولها لبعض‬
‫المفاهيم " االتصال‪ ،‬االتصال الداخلي‪ ،‬المؤسسات التربوية‪ ،‬األداء" فنجدها دراسات مقاربة‬
‫جدا للدراسة الحالية التي نحن بصدد دراستها حيث أننا تناولنا موضوع االتصال الداخلي من‬
‫وجهات وزوايا مختلفة فالدراسة األولى درسته من حيث عالقته بالرضا الوظيفي وركزت كثي ار‬
‫على معالجة األداء الوظيفي وركزت على الرقابة االدارية بينما في الدراسة الحالية ركزنا على‬
‫االتصال الداخلي بينما الدراسة الثانية ركزت أكثر على األداء الوظيفي للعمال التنفيذيين‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫أما الدراسة الثالثة واألخيرة التي قامت بدراسة المتغير األول من دراستنا وهو االتصال الداخلي‬
‫بالمؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الرابعة‪ :‬حسن محمود حسن ناصر بعنوان‪" :‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء‬
‫الوظيفي في المنظمات األهلية الفلسطينية ‪ -‬من وجهة نظر العاملين "‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫تدور إشكالية الدراسة حول المجتمع الفلسطيني الذي بحاجة ماسة للمنظمات األهلية نظ ار‬
‫للدور الذي تلعبه دور تكميلي بجانب مؤسسات السلطة الوطنية الفلسطينية)‪ .‬وقد تتجاوز هذه‬
‫المنظمات دورها التكميلي وتنافس القطاع الحكومي لتلبية متطلبات التنمية للمجتمع الفلسطيني‪،‬‬
‫ولكي تحقق هذه المنظمات دورها بصورة متكاملة تحتاج إلى قادة في كل منظمة يتولون تنسيق‬
‫جهود العناصر المشاركة في األداء‪ ،‬وضبط العالقات المنظمات الخارجية ذات العالقة‪،‬‬
‫وتوفيق أوضاع المنظمة في مع عالقتها بالمناخ الخارجي‪.‬‬

‫وضمن هذا اإلطار قام الباحث بصياغة التساؤل التالي‪:‬‬

‫‪ ‬ما عالقة األنماط القيادية المستخدمة في المنظمات األهلية الفلسطينية باألداء الوظيفي‬
‫فيها؟‬

‫ولإلجابة عن هذه التساؤالت قام الباحث بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية المستخدمة في المنظمات األهلية‬
‫الفلسطينية والمستوى األداء الوظيفي في هذه المنظمات ويندرج تحتها ثالثة فرضيات فرعية‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القيادة الديمقراطي المستخدم في المنظمات‬
‫األهلية الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي في هذه المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القيادة األوتوقراطي المستخدم في المنظمات‬
‫األهلية الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي في المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القيادة الحر المستخدم في المنظمات األهلية‬
‫الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي في هذه المنظمات‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫هناك فروق ذات داللة إحصائية بين إيجابيات المبحوثين حول األنماط القيادية المستخدمة‬
‫في المنظمات األهلية تعزى للعوامل الشخصية ( الجنس العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة‪،‬‬
‫مكان العمل)‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫هناك فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات المبحوثين حول األنماط القيادية المستخدمة في‬
‫المنظمات األهلية تعزى إلى الخصائص التنظيمية للمنظمة (العمر الزمني للمنظمة‪ ،‬عدد‬
‫العاملين مصروفاتها)‪.‬‬

‫واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي والذي يحاول وصف وتقييم واقع األنماط القيادية‬
‫وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية والفلسطينية‪.‬‬

‫كما اعتمد الباحث على طريقة العينة العشوائية وثم توزيع عينة استطالعية وحجمها ‪ 45‬استبانه‬
‫الختيار االتساق الداخلي وثبات االستبانة واستخدم الباحث االستبانة كأداة رئيسية لجمع‬
‫البيانات‪.‬‬

‫وقد توصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إن النمط القيادي الديمقراطي هو األكثر استخداما في المنظمات األهلية الفلسطينية‪ ،‬يليه‬
‫النمط القيادي األوتوقراطي‪ ،‬وأحبوا النمط القيادي الحر‪.‬‬
‫‪ -‬كما أظهرت نتائج الدراسة أن المستوى العام لألداء الوظيفي كان جيدا‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين النمط القيادي‬
‫الديمقراطي والحر المستخدم في المنظمات األهلية الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي‪،‬‬
‫ووجود عالقة عكسية ذات داللة إحصائية بين نمط القيادة األوتوقراطي المستخدم في‬
‫المنظمات األهلية الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي في هذه المنظمات‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫تعتبر دراسة الباحثون حمد علي عبد الله عيسى حسن محمود حسن ناصر‪ ،‬مصلح حمدان‬
‫البقمي من الدراسات المساعدة لنا في وضع خطة ممنهجة لدراستنا‪ ،‬كما تعتبر دراستهم من‬
‫الدراسات المشابهة مع دراستنا من حيث اإلجراءات المنهجية إضافة إلى المتغير التابع األداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫وتختلف دراستهم عن دراستنا من حيث الزمان والمكان والمتغير المستقل‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الخامسة‪ :‬دراسة خنيفر وفاء بعنوان‪" :‬دور االتصال الداخلي في تسيير المؤسسة‬
‫الخدمية – دراسة حالة البنك الوطني الجزائري ‪ BNA‬بورقلة "‬

‫وتدور إشكالية هذه الدراسة حول أن االتصال الداخلي أصبح يحظى باهتمام بالغ من طرف‬
‫المؤسسات فهي تعتمد عليه لتحقيق أهدافها والوصول إلى حل لمشكالتها‪ .‬وعلى ضوء هذا‬
‫قامت الباحثة بصياغة إشكالية بحثها في التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬

‫‪ ‬كيف يساهم االتصال الداخلي في تسيير المؤسسة الخدمية؟‬

‫ومن خالل هذه اإلشكالية يمكننا طرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما المقصود باالتصال الداخلي في البنك الوطني الجزائري؟‬

‫‪ -‬ما مدى مساهمة االتصال الداخلي في تحسين أداء البنك الوطني الجزائري؟‬
‫‪ -‬ما هي معوقات االتصال الداخلي في البنك الوطني الجزائري؟‬

‫وانطالقا من التساؤالت المطروحة توصلت الباحثة إلى أن تكون فروض الدراسة كاألتي‪:‬‬

‫‪ -‬بدون اتصال فعال ال تتمكن المؤسسة من تحقيق اتصال فعال‪.‬‬

‫‪ -‬وسائل االتصال الداخلي تساهم في تسهيل عملية االتصال بين أطراف العملية االتصالية‪.‬‬

‫ونظ ار ألهمية الدراسة وطبيعة الموضوع ولإللمام بأهم جوانبه‪ ،‬كان المنهج المناسب لهذه‬
‫الدراسة هو منهج دراسة الحالة ألنه يأخذ حالة واحدة سواء كانت فردا أو نظاما أو مجتمعا‪،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫ويقوم بدراستها بصفة معمقة‪ ،‬يتناول فيها جميع الجوانب المتعلقة بهذه الوحدة أو جانب معين‬
‫يركز عليه‪.‬‬

‫وتتمثل أدوات البحث فيما يلي‪ :‬المقابلة التي تعتبر وسيلة رئيسية في جمع البيانات باإلضافة‬
‫إلى المالحظة‪.‬‬

‫ومن خالل الدراسة الميدانية توصلت الباحثة إلى مجموعة من النتائج كان أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬االتصال الداخلي في البنك قائم على االتصال الرسمي بحكم طبيعة نشاطه والتعامل مع‬
‫أموال الزبائن‪ ،‬وذلك بمختلف اتجاهاته‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثر وسائل االتصال في البنك على سرعة وصول المعلومات فرغم توفر البنك على شبكة‬
‫االنترنت وتعاملهم بالبريد اإللكتروني‪ ،‬إال أنه أحيانا ولضعف هذه الشبكة قد ال تصل‬
‫المعلومات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعتبر العامل البشري أحد العوامل المؤثرة في سرعة وصول المعلومات وذلك للغياب‬
‫المعرفي لوسائل االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬كثرة االعتماد على الوسائل المكتوبة مثل‪ :‬المحاضر التقارير التعليمات في حين ينبغي أن‬
‫يتجاوز هذه الوسائل ويسعى لكل ما هو جديد في مجال االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -‬أما فيما يتعلق بإعطاء فرصة للموظفين لتبليغ انشغاالتهم فأغلبهم تمنع لهم فرصة للتعبير‬
‫عن رأيهم وأفكارهم للمسؤولين داخل البنك‪.‬‬

‫تعتبر هذه الدراسة مساعدة لنا من حيث تحديد وضبط بعض المفاهيم‪ ،‬إضافة إلى أن الدراسة‬
‫مشابهة مع دراستنا من حيث اإلجراءات المنهجية‪ ،‬حيث أن كليهما يندرج ضمن الدراسات‬
‫الوصفية‪ ،‬ومتشابهين أيضا في المتغير المستقل االتصال الداخلي‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫أما هذه الدراسة تختلف عن دراستنا في أن هذه الدراسة أجريت في المؤسسة الخدمية أما‬
‫دراستنا أجريت في المؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬كما تختلف من حيث مكان الدراسة‪ ،‬وهذا ما دفعنا إلى‬
‫التعمق وتطوير هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪ -8‬مفاهيم الدراسة‬

‫يحتوي كل بحث أو دراسة على مجموعة من المفاهيم والمصطلحات التي يجب على الباحث‬
‫التعريف بها في إطار الدراسة وتسهيل القراء على فهم هذه المفاهيم والمصطلحات‪.‬‬

‫‪ /1-8‬تعريف االتصال‪:‬‬

‫أ) لغة‪ :‬كلمة اتصال مشتقة من أصل التيني ‪ communication‬وتعني مشترك وفي األصل‬
‫االنجليزي تعني كلمة ‪ Common‬أي شائعا ومألوفا‪.1‬‬

‫ب) اصطالحا‪ :‬يعرف الباحث ‪ cherry‬االتصال على أنه " العنصر األساسي في الحياة‬
‫االجتماعية ومشاركة األفراد في الرمز والمعنى واإلشارة واللغة وكافة أنواع العالقات االجتماعية‬
‫التي تعددت في الحياة اليومية"‪.2‬‬

‫ركز الباحث في تعريفه لالتصال على أنه هو أهم عنصر في الحياة االجتماعية وأهمل‬
‫الفروقات الفردية ومدى استيعاب فهم كل فرد‪.‬‬

‫يمكن تعريف االتصال أيضا على أنه‪ :‬العملية التي بموجبها يقوم شخص بنقل أفكار أو معاني‬
‫أو معلومات على شكل رسائل كتابية أو شفوية مصاحبة بتعبيرات الوجه ولغة الجسم وعبر‬

‫‪ -1‬محمد منير حجاب‪ ،‬المعجم اإلعالمي‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،2511 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ -2‬عبد الله محمد عبد الرحمان‪ ،‬سوسيولوجيا االتصال واإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬المعرفة الجامعة‪ ،‬مصر‪ ،2552،‬ص‪.03‬‬
‫‪19‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫وسيلة اتصال‪ ،‬تنقل هذه األفكار إلى شخص آخر بدوره يقوم بالرد على هذه الرسالة حسب‬
‫فهمها لها"‪.3‬‬

‫‪ /2-8‬تعريف االتصال الداخلي‪ :‬يشير هذا المفهوم إلى أن المعلومات بمختلف أنواعها تنتقل‬
‫بين األفراد آو بين هيئة إدارية وأفراد بهدف إحداث تفاهم بينهم‪.‬‬

‫عرفه إبراهيم عرقوب ‪ :1133‬أنه عبارة عن اإليصال اإلنساني المنطوق والمكتوب الذي يتم‬
‫داخل المؤسسة على المستوى الفردي والجماعي‪ ،‬ويسهم في تطوير أساليب العمل وتقوية‬
‫العالقات االجتماعية بين الموظفين‪.4‬‬

‫التعريف إجرائي‪ :‬هو عملية نقل المعلومات والمهارات واالقتراحات من طرف آلخر داخل‬
‫المؤسسة سواء كان ذلك الطرف شخصا أو جماعة من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ /3-8‬تعريف المؤسسة‪:‬‬

‫عرفها لتروشي‪" :‬المؤسسة هي الوحدة التي تجمع فيها وتنسق العناصر البشرية والمادية‬
‫للنشاط"‪.5‬‬

‫ركز هذا التعريف إلى أن المؤسسة على الجانب الخارجي للمؤسسة باعتبارها بنا ومحيط يحوي‬
‫الموارد المادية والبشرية‪.‬‬

‫كما تعرف بأنها‪" :‬اإلطار الذي يجمع بين العاملين والوسائل واإلمكانيات التي بواسطتها يستطيع‬
‫اإلداري القيام بتنفيذ خططه"‪.6‬‬

‫‪ -3‬فاطمة عبد الرحيم النواسية‪ ،‬االتصال اإلنساني بين المعلم والطالب‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،2512 ،‬‬
‫ص ‪.10‬‬
‫‪ -4‬فضيل دليو‪ ،‬اتصال المؤسسة‪ ،‬إشهار‪ ،‬عالقات عامة‪ ،‬عالقات مع الصحافة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،.2553‬ص ‪.28‬‬
‫‪ -5‬ناصر دادي عدون‪ ،‬المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬دط‪ ،‬الجزائر‪ ،1118 ،‬ص ‪.1‬‬
‫‪ -6‬محمد شاكر عصفور‪ ،‬أصول التنظيم واألساليب‪ ،‬ط‪ ،0‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2511 ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪20‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫تعريف اإلجرائي‪ :‬من خالل التعاريف السابقة نستخلص التعريف التالي‪ :‬المؤسسة هي المحيط‬
‫والحيز الذي يضم كل من اإلمكانيات المادية والبشرية لتنفيذ الخطط اإلدارية‪.‬‬

‫‪ /4-8‬تعريف المؤسسة التربوية‪:‬‬

‫"المؤسسة التربوية هي مؤسسة عمومية تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقاللية المالية توضع‬
‫تحت وصاية و ازرة التربية الوطنية"‪.7‬‬

‫ركز هذا التعريف على الجانب القانوني للمؤسسة بإتباع سياسة الدولة ومجالها العمومي تبعا‬
‫لو ازرة التربية الوطنية‪.‬‬

‫"هي المؤسسة التي تقوم بعملية التربية وتنقلها من جيل إلى جيل ويطلق عليها الوسائط التربوية‬
‫كما يطلق عليها بالمؤسسات االجتماعية"‪.8‬‬

‫يشير هذا التعريف إلى الوظيفة التي تقوم بها المؤسسة التربوية خاصة من الناحية االجتماعية‬
‫كما أنها تعمل على الحفاظ على التراث الثقافي ونقله من جيل إلى جيل‪.‬‬
‫"هي المؤسسة االجتماعية التي تنظم عالقة األفراد بعضهم ببعض هادفة من ذلك تحقيق حياة‬
‫أفضل للفرد والجماعة"‪.9‬‬

‫ركز هذا التعريف على الهدف التي تريد المؤسسة التربوية الوصول إليه من خالل الوظائف‬
‫التي تقوم بها في المجتمع‪.‬‬

‫تعريف االجرائي‪ :‬من خالل التعاريف السابقة نستنتج التعريف اإلجرائي التالي‪ :‬هي مؤسسة‬
‫ذات طابع اجتماعي أوكلت لها مهمة التربية‪ ،‬ونقل التراث العلمي من جيل إلى جيل‪.‬‬

‫‪ -7‬مزيان الشيخ‪ ،‬مفتش التربية الوطنية للتسيير المالي والمادي‪ ،‬ملتقى تكويني لمسيري المؤسسة التربوية‪ ،‬الجلفة الجزائر‬
‫‪.2511‬‬
‫‪ -8‬عبد المنعم الميالدي‪ ،‬أصول التربية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬دط‪ ،‬مصر‪ ،2554 ،‬ص‪.112‬‬
‫‪ -9‬نبيل عبد الهادي‪ ،‬علم االجتماع التربوي‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬دط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2550 ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪21‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫‪ /5-8‬تعريف األداء الوظيفي‪:‬‬

‫أ) األداء‬

‫لغة‪ :‬أدى الشيء أي أصله‪ ،‬واالسم أداء وأدى دينه تأديته‪ ،‬قضاء المقصود هنا من األداء هو‬
‫قضاء األمر واألداء اللغوي ‪ formance varbal‬ويعني قدرة الفرد على األداء اللغوي‬
‫الصحيح‪.10‬‬

‫اصطالحا‪ :‬هو القيام بشيء أو تأدية عمل محدد أو انجاز مهمة أو نشاط معين بمعنى األداء‬
‫هو قيام الشخص بسلوك ما وذلك لتحقيق هدف فقد يكون إتباع حاجة معينة أو حل مشكلة‬
‫ما أو التخطيط لمشروع ما‪.11‬‬

‫ركز هذا المفهوم على السلوك الذي يقوم به الفرد بهدف معين من خالل تأديته لعمل ما‪.‬‬

‫عرفه نيكوالس‪ " :‬إنتاج السلوك الذي يقوم به األفراد‪ ،‬فالسلوك هو النشاط أما انتاجات السلوك‬
‫فهي النتائج التي تمخضت عن ذلك السلوك‪.12‬‬

‫يشير هذا المفهوم إلى أن األداء هو تفاعل بين سلوك الفرد واالنجاز اي نتائج السلوك الذي‬
‫يقوم به الفرد‪.‬‬

‫إجرائيا‪ :‬األداء في عمومه هو ذلك الفعل الذي يقود إلى انجاز األعمال كما يجب أن تنجز‪،‬‬
‫وهو يتصف بالشمولية واالستمرار‪ ،‬والذي يعتبر المحدد لنجاح المؤسسة وبقائها في األسواق‬
‫المستهدفة‪ ،‬كما يعكس في الوقت نفسه مدى قدرة المؤسسة على التكيف مع بيئتها‪ ،‬فهو يقوم‬
‫على الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫ب) األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -10‬محمد منير حجاب‪ ،‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2553،‬ص‪104‬‬
‫‪ -11‬مدحت أبو نصر‪ ،‬األداء اإلداري المتميز‪ ،‬ط ‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.00‬‬
‫‪ -12‬إبراهيم محمد المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2513 ،‬ص ‪.150‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫اصطالحا‪:‬‬

‫القيام بأعباء الوظيفة التي يقوم بها الشخص من مسؤوليات وواجبات وفق المعدل المفروض‬
‫أداؤه من العامل الكفء المدرب‪.13‬‬

‫يشير هذا التعريف إلى أن األداء الوظيفي مرتبط أساسا بالوظيفة والمسؤولية التي تمنحه‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫هو كل األعمال التي يمارسها الفرد للقيام بمسؤولياته التي يضطلح بتنفيذها في الوحدات‬
‫التنظيمية وصوال التحقيق أهداف الوحدة التنظيمية‪.14‬‬

‫ركز هذا التعريف على أن الموظفون يقومون بالمهام الموكلة لهم بالمؤسسة لتحقيق األهداف‬
‫المرسومة من طرف إدارة المؤسسة‪.‬‬

‫إجرائيا‪ :‬األداء الوظيفي هو ذلك النشاط أو المهارة أو الجهد المبذول من طرف الفرد سواء‬
‫كان هذا الجهد عضليا أو فكريا من أجل إتمام مهام الوظيفة الموكلة له‪ ،‬حيث يحدث هذا‬
‫السلوك تغيير الكفاءة وفعالية يحقق من خالله األهداف المسطرة من قبل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -9‬منهج الدراسة‬

‫يعرف المنهج العلمي للدراسة على أنه " هو أسلوب للتفكير والعمل يعتمده الباحث لتنظيم‬
‫أفكاره وتحليلها وعرضها‪.‬‬

‫وبالتالي الوصول إلى نتائج وحقائق معقولة حول الظاهرة موضوع الدراسة‪.‬‬

‫فقد اعتمدنا في بحثنا هذا على المنهج الوصفي االحصائي الذي يعنى بدراسة الواقع أو الظاهرة‬
‫الموجودة في الواقع ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعبر عنها تعبي ار كيفيا عن طريق وصف‬

‫‪ -13‬مدحت أبو نصر‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.00‬‬

‫‪ -14‬نعيم إبراهيم الطاهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬التحديات‪ ،‬ط ‪ 1‬جدار للكتاب العالمي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ ،2551‬ص‪.101‬‬
‫‪23‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫الظاهرة مع بيان خصائصها‪ ،‬أو تعبي ار كميا‪ ،‬فيعطينا وصفا رقميا مع بيان مقدار هذه الظاهرة‬
‫أو حجمها‪ ،‬ودرجات ارتباطها مع غيرها من الظواهر‪ .‬وقد اخترنا هذا المنهج الن هذه الدراسة‬
‫تحتاج أكثر للوصف والتحليل والكشف عن العالقة التي تربط بين االتصال الداخلي ودوره في‬
‫تفعيل أداء أستاذ التعليم االبتدائي‪ ،‬فمن خالل هذا المنهج تستطيع رصد ومتابعة دقيقة لهذه‬
‫العالقة من خالل الدور الذي يؤديه االتصال الداخلي بالمؤسسة التربوية بمختلف أنواعه‬
‫وأشكاله ووسائله من أجل تفعيل أداء األستاذة لمهامهم الموكلة لهم‪ ،‬وذلك في فترة زمنية محددة‬
‫قصد الوصول إلى استنتاجات وتوصيات تسهم في فهم الواقع وتطويره‪ ،‬خاصة وان المنهج‬
‫الوصفي االحصائي يركز على ما هو كائن في الوصف والتفسير للظاهرة المدروسة‪.‬‬

‫المجتمع وعينة الدراسة‬ ‫‪-12‬‬

‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع الموظفين في ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصة‪ -‬ولغرض‬
‫تطبيق هذه الدراسة تم اختيار األساتذة الموظفين في هذه المدرسة من أجل تعميم العينة وتمثيل‬
‫لمجتمع الدراسة إلى حد كبير‪ ،‬وقد بلغ حجم الكلي للعينة بـ (‪ )14‬أستاذ‪.‬‬

‫أدوات جمع المعلومات‬ ‫‪-11‬‬

‫استمارة االستبيان‪ :‬وهي عبارة عن مجموعة من األسئلة المتنوعة حول موضوع البحث‪ ،‬من‬
‫أجل تحقيق الهدف الذي يسعى إليه الباحث ويتم توزيع االستبيانات على أفراد المؤسسة ويتم‬
‫اإلجابة عن األسئلة وتعبئة االستبيان بالبيانات والمعلومات المطلوبة فيها واعادتها إلى الباحث‬
‫ليتم تحليلها‪.‬‬

‫ولقد تم تفريغ وتحليل االستبيان من خالل برنامج ‪ Excel‬باستخدام األدوات اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫التك اررات والنسب المئوية‪.‬‬

‫أما فيما يخص تصميم االستبيان فقد ضم البيانات الشخصية ‪ 2 +‬محورين‪.‬‬

‫بالنسبة للبيانات الشخصية ألفراد العينة تمثلت في‪( :‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬صفة العمل‪ ،‬األقدمية)‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطلر المنهجي‬

‫المحور الثاني‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة (مدرسة بلقاسم بلحلوش)‪.‬‬

‫احتوى على ‪ 15‬أسئلة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬عالقة االتصال الداخلي بتفعيل أداء أساتذة مدرسة بلقاسم بلحلوش‪.‬‬

‫احتوى على ‪ 50‬أسئلة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫الفصل ا ألول‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصال الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل مفاهيمي لالتصال الداخلي‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال الداخلي وأهميته‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف االتصال الداخلي وأنواعه وأساليبه‬

‫المبحث الثاني‪ :‬االتصال الداخلي في المؤسسة‪ :‬أهميته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬معوقاته‬

‫المطلب األول‪ :‬أهمية االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬وسائل االتصال الداخلي وعناصره وأهميته للمؤسسة التربوية‬

‫المطلب األول‪ :‬أهم الوسائل المعتمدة إلجراء االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر العملية االتصالية داخل في المؤسسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية االتصال الداخلي للمؤسسة التربوية‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫تمهيد‬

‫يعتبر االتصال الداخلي من بين أحد أهم العوامل التي تسعى من خاللها المؤسسة التربوية‬
‫إلى تحقيق أهدافها‪ ،‬والتي تعمل على تنمية قدرات األفراد ودمجهم في ثقافة المجتمع‪ ،‬وتزويدهم‬
‫بالقيم واالتجاهات والمعارف التي تمكنهم من التجديد واالبتكار فالتنمية تحتاج إلى مهارات‬
‫وقيم موجهة نحو تحقيق األهداف وبشكل أكثر تحديدا فان كل موظف ستكون له مهمة داخل‬
‫هذه المؤسسة‪ ،‬ولكي تنجز هذه المهام بشكل جيد و موحد البد من وجود معلومات تنسيقية‬
‫يتم إيصالها إلى كافة المؤسسة‪ ،‬فكل هذه المعلومات المتدفقة تدعى باالتصاالت الداخلية‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل مفاهيمي لالتصال الداخلي‬

‫االتصال الداخلي هو عملية تبادل المعلومات والرسائل بين أفراد أو أقسام مختلفة داخل‬
‫أساسيا لتحقيق التفاهم والتنسيق بين أفراد المؤسسة‪.‬‬
‫ً‬ ‫مؤسسة‪ ،‬كما يعتبر االتصال الداخلي‬
‫ويتضمن االتصال الداخلي التواصل بين مختلف األقسام والمستويات اإلدارية‪ ،‬ويساهم في نقل‬
‫الرؤية واألهداف وتوجيه الجهود نحو تحقيقها‪ .‬يجب أن يكون االتصال ذو طرفين مرسل‬
‫ومستقبل لضمان نجاحه‪ ،‬حيث يساهم كل طرف في إعطاء واستقبال المعلومات بفعالية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال الداخلي وأهميته‬

‫أوال‪ :‬تعريف االتصال‬

‫‪ -1‬لغة‪ :‬كلمة اتصال مشتقة من أصل التيني ‪ Communicaion‬وتعني مشترك وفي األصل‬
‫اإلنجليزي تعني كلمة ‪ Common‬أي شائعا ومألوفا‪.1‬‬
‫‪ -2‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ -‬هو العملية أو الطريقة التي يتم عن طريقها انتقال المعلومة والمعرفة من شخص آلخر‬
‫حتى تصبح مشاعة بينهما‪.‬‬
‫‪ -‬ركز هذا المفهوم على مدى أهمية المعلومات والمعارف في العملية االتصالية وطريقة‬
‫انتقالها بين األفراد "هو عملية تفاعل مشترك بين طرفين لتبادل فكرة أو خبرة معينة عن‬
‫طريق وسيلة ما‪."2‬‬
‫‪ -‬أشار هذا المفهوم الى أن االتصال عملية تفاعلية تبادلية بين المرسل والمستقبل‪ ،‬أو العكس‬
‫عبر قناة اتصالية معينة‪.‬‬
‫‪ -‬أشار هذا المفهوم إلى أن االتصال يعمل على نقل محتوى الرسالة مهما اختلفت المعلومات‬
‫التي تحتويها من المرسل أي مصدر الرسالة إلى المستقبل‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد منير حجاب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪ -2‬إبراهيم بن عبد العزيز‪ ،‬الدعياج‪ ،‬االتصال ووسائل اإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر وتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2511 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬هو عملية يتم بواسطتها نقل المعلومات والمهارات أو الميول أو القيم من فرد آلخر ومن‬
‫فرد إلى جماعة أو من جماعة إلى جماعة‪.1‬‬

‫يشير هذا التعريف إلى أن العملية االتصالية عملية ديناميكية وتفاعلية مستمرة وإبراز أهم‬
‫العناصر االتصالية المرسل‪ ،‬الرسالة‪ ،‬المرسل إليه‪ ،‬الوسيلة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االتصال الداخلية‬

‫‪ -‬يعرف االتصال الداخلي بأنه كل المجهودات التنظيمية التي تعتمد عليها المؤسسة في‬
‫التنسيق بين مختلف الهياكل واالقسام والفروع التي تتكامل فيما بينها للوصول إلى الهدف‬
‫الرئيسي التي وجدت من أجله ويكون هذا التنسيق من خالل بث المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف على أنه تلك العملية التي تهدف إلى تدفق المعلومات الالزمة الستمرار العملية‬
‫اإلدارية عن طريق تجميعها ونقلها في مختلف االتجاهات [هابطة‪ ،‬صاعدة‪ ،‬أفقية] داخل‬
‫هيكل التنظيمي بحيث تتيسر عملية التواصل المطلوب بين مختلف المتعاملين‪.2‬‬
‫‪ -‬كما أنه عبارة عن االتصال االنساني المنطوق والمكتوب الذي يتم داخل المؤسسة على‬
‫المستوى الفردي والجماعي ويسهم في تطوير أساليب العمل وتقوية العالقات االجتماعية‬
‫بين الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال الداخلي يشير عموما إلى مجمل النشاطات واألعمال المتحدة األحداث وخلق‬
‫عالقات مستمرة بين األشخاص وتحقيق التواصل مع بعضهم البعض بهدف خلق جو من‬
‫االستقرار والثقة بين القمة والقاعدة داخل المؤسسة وكذا الزيادة في اإلنتاج‪ ،‬فيفضله يمكن‬
‫تجنب عدة مشاكل على مستوى المؤسسة كاإلضراب عن العمل التأخر عن العمل‪،‬‬
‫ولالمباالة التسبب أثار سلبية للمؤسسة‪.3‬‬

‫‪ -1‬مي العبدي الله السنو‪ ،‬االتصال في عصر العولمة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار النهضة لطباعة‪ ،‬بيروت‪ ،2512 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪ -2‬زياد إبراهيم يونس‪ ،‬االتصال االداري وإدارة المعرفة بالمكتبات ومواقف للمعلومات‪ ،‬مؤسسة شباب جامعة‪ ،‬ط‪ ،1‬قاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،2511 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ -3‬ناصر قاسمي‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬جزائر‪ ،2510 ،‬ص ‪25‬‬
‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬فاالتصال داخل المؤسسة‪ ،‬كشرايين جسم اإلنسان التي نجدها متصلة ومترابطة بعضها‬
‫البعض فال تتحقق سالمة الدورة الدموية بدون وجود هذه الشرايين وبالمثل نجد االتصال‬
‫الداخلي يعمل على استم اررية النشاط في المؤسسة وأطر نموها وبقائها األطول مدة ممكنة‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية االتصال الداخلي‬

‫يلعب نظام االتصال داخل المؤسسة دو ار هاما في نجاحها وتحقيق أهدافها‪ ،‬ويمكن اعتبار‬
‫عملية االتصال من المكونات الرئيسية للعملية اإلدارية‪ ،‬كما أن لها أهمية كبيرة في تناول‬
‫مختلف المشاكل التي تنشأ في المؤسسة‪ ،‬وكذا لها ارتباط مباشر بعملية اتخاذ الق اررات كما أن‬
‫عملية التخطيط والتوجيه والتنسيق والتقويم تعتمد دائما على نوعية االتصال‪.‬‬

‫كما أن لالتصال الداخلي دو ار هاما في عملية اتخاذ القرار فعن طريقة يمكن تسهيل إيصال‬
‫البيانات والمعلومات الصحيحة‪ ،‬الداخلية والخارجية سواء كانت صاعدة أو نازلة والتي بفضلها‬
‫يتم اختيار أحسن البدائل واتخاذ القرار الرشيد‪ ،‬كما يمكن للمدير داخل المنظمة في توجيه‬
‫العاملين من خالل استخدام أساليب االتصال المتاح لكي يحدد للعاملين أهداف التنظيم عموما‪،‬‬
‫ويشرح لهم واجباتهم وأعمالهم التي تتوقعها اإلدارة منهم وإبالغهم برأيها في مستويات أدائهم‪.‬‬

‫كما أن االتصال الداخلي يساعد على التنسيق والتوفيق بين االنشطة المختلفة داخل المؤسسة‬
‫أو جهود أي جماعة من جماعاتها‪ ،‬بحيث التنسيق الفعال يتوقف على وجود قنوات اتصال‬
‫جيدة في المؤسسة وتبرز أهمية االتصال الداخلي في تحقيق التنسيق في مجال االتصاالت‬
‫األفقية والعرفية‪.‬‬

‫ويتركز االتصال الرسمي على العمليات االدارية اليومية التي تعني بتسيير الشؤون اليومية‬
‫للمؤسسة وحتى الحاالت الطارئة أي تكتشف عملية االتصال وتكون ق ارراته إصدار ق اررات‬

‫‪ -1‬فضيل دليو‪ ،‬اتصال مؤسسة‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬قاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2553 ،‬ص‪.28‬‬
‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫العادية أو الهامة أو أوامر توضح مواقف أو إزالة الغموض أو شرح نصوص أو بيان طريقة‬
‫عمل ما أو ألجل التنسيق إلى غيرها من العمليات اإلدارية التي يصعب حصرها‪.‬‬

‫وإن الهدف الرئيسي لالتصال هو تبادل المعلومات بين األفراد والعمل على تحريك سلوك‬
‫األفراد ونعني به األداء الجيد ومهما يكن بواسطة االتصال يمكن تحقيق األهداف المختلفة‬
‫للمنطقة وفيما يلي استعراض كامل األهداف االتصال على صعيد الداخلي‪:1‬‬

‫‪ -1‬نقل المعلومات والتأكد من تحقيق التعاون بين األفراد‪.‬‬

‫‪ -2‬قيادة وتوجيه األفراد والتنسيق بين جهودهم وتحفيزهم على العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬تحقيق التفاهم بين اإلدارة والعاملين وبين االعضاء اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -4‬تهيئة المناخ التنظيمي الجديد لتحقيق الرضى فى المال ورفع الروح المعنوية‪.‬‬

‫‪ -0‬نقل اقتراحات والشكاوي العاملين إلى إدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -0‬شرح سياسة واستراتيجية وأهداف والخطط المنظم للعاملين‪.‬‬

‫‪ -0‬توصيل المعلومات باختالف أنواعها إلى الرؤساء التي يستعينوا بها عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -8‬نقل اآلراء وجهات النظر أعضاء المجاعة أو فريق العمل وردود أفعالهم اتجاه أوامر‬
‫الصادرة اليهم من القيادات المعنية بأمرهم‪.‬‬

‫‪ -1‬تسهيل عمليات اتخاذ القرار على المستويين التخطيطي والتنفيذي‪.‬‬

‫‪ -15‬توطيد الثقة بين المنظمة والموظفين وبين االدارة واالفراد وبين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬

‫وهناك تحقيق آخر لألهداف االتصال الداخلي نذكر منها‪:2‬‬

‫‪ -1‬ناصر قاسمي‪ ،‬مرجع السابق‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪ -2‬ريان وحسني‪ ،‬دور االتصال الداخلي في عملية اتخاذ القرار باإلدارة المحلية دراسة ميدانية‪ :‬مذكرة ماستر‪ ،‬قسم العلوم‬
‫االجتماعية تخصص علوم اإلعالم واالتصال‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم بواقي‪ ،2510 ،2510 ،‬ص‪.42‬‬
‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -1‬هدف توجيهي‪ :‬يمكن أن يحقق ذلك حينما يتجه االتصال إلى اكتساب المستقبل اتجاهات‬
‫جديدة أو تعديل اتجاهات قديمة أو تثبت اتجاهات قديمة مرغوب فيها‪.‬‬

‫‪ -2‬هدف تثقيفي‪ :‬يتحقق هذا حينما يتجه االتصال نحو تبصير وتوعية المستقبلين بأمور‬
‫تهمهم بقصد مساعدتهم وزيادة معارفهم واتساع أفقهم لما يدور حولهم من أحداث داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬هدف تعليمي‪ :‬حينما يتجه االتصال نحو اكتساب المستقبل خبرات جديدة أو مهارات أو‬
‫مفاهيم جديدة‪.‬‬

‫‪ -4‬هدف ترفيهي ترويجي‪ :‬ويتحقق هذا الهدف حينما يتجه االتصال نحو إدخال البهجة‬
‫والسرور واالقناع في نفس المستقبل‪.‬‬

‫‪ -5‬هدف إداري‪ :‬يتحقق هذا الهدف حينما يتجه االتصال نحو تحسين سير العمل وتوزيع‬
‫المسؤوليات و عدم التفاعل بين العاملين في المؤسسة أو الهيئة‪.‬‬

‫‪ -6‬هدف اجتماعي‪ :‬حيث يتيح الفرصة لزيادة احتكاك الجماهيرية ببعضهم البعض اآلخر‬
‫وبذلك تقوى الصالت االجتماعية بين األفراد وفي الواقع أن االتصال قد يجمع بين أكثر من‬
‫هدف في وقت واحد‪.‬‬

‫‪ -7‬هدف تكنولوجي‪ :‬يحقق حينما يسعى االتصال إلى تحقيق التعبير لي المجتمع بمواكبة‬
‫التغيرات الناتجة عن التكنولوجيا والعولمة الثقافية مثل استخدام وسائل االنترنت والكمبيوتر و‬
‫الفاكس والتليفون المحمول وغيرها من الوسائل التي ساهمت في التواصل مع المجتمعات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف االتصال الداخلي وأنواعه وأساليبه‬

‫أوال‪ :‬وظائف االتصال الداخلي‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫يعتبر االتصال الداخلي ضرورة ومطالب البد منه فهو أساس قيام أي مؤسسة نظ ار لما يكسبه‬
‫من أهمية بالغة باعتباره ويؤدي وظائف ترتبط بمحتواه فهناك عدة تصنيفات لوظائف االتصال‬
‫داخلي منها‪:‬‬

‫‪ -1‬االتصال كعامل فهم‪ :‬يؤدي االتصال الداخلي دو ار هاما في مجال توسيع القدرات المعرفية‬
‫لكل فرد داخل المؤسسة وبالتالي إثراء ذكاء المؤسسة عن طريق إثراء ذكاء كل فرد في مجال‬
‫المهام التي يقوم بها إثراء ذكاء المستخدمين وفهمهم للمؤسسة التي يعملون بها إمكانية إقامة‬
‫عالقات مع التغييرات الناتجة عن المحيط‪.‬‬

‫‪ -2‬االتصال كعملية تبادل‪ :‬يعني تبادل المعلومات والرموز بدون تبادل ال يمكن الحديث عن‬
‫االتصال فعملية التحكم في المحيط الداخلي للمؤسسة ال يمكن أن تتحقق إال إذا ارتبطت‬
‫بسيولة كبيرة في المعلومة وتبادل جيد بين الفاعلين‪.‬‬

‫‪ -3‬االتصال كعامل مواجهة [ التأقلم]‪ :‬حيث يمكن عن طريق االتصال حل للمشاكل وتسهيل‬
‫العمل وهنا تكمن احدى الوظائف االتصال المتمثلة في التأقلم أو مواجهة الوضع الجديد والذي‬
‫ال يمكن أن يحدث إال إذا كانت هناك إمكانية للحصول على المعلومة‪.‬‬

‫‪ -4‬االتصال كعامل التقارب‪ :‬من خالل تبادل المعلومات بين مختلف مستويات التنظيمية‬
‫للمؤسسة وحتى داخل هذه المستويات ذاتها بما يسمح بخلق التواصل وتقليل التباعد بين األفراد‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬االتصال وعملية صنع القرار‪ :‬فالعملية االتصالية هي التي تسمح بتوفير المعلومات‬
‫الضرورية والكافية بشأن الوضعية وبالتالي تصبح هذه المعلومات القاعدة الصلبة التي تقوم‬
‫عليها عملية صنع القرار إذا ال حديث عن عملية صنع القرار بالمؤسسة في غياب المعلومات‪.‬‬

‫كما صنفت وظائف االتصال الداخلي أيضا كما يلي‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬الوظيفة العملية‪ :‬تتمثل في كل المعلومات الضرورية تحسبا لتنفيذ عمل معين وفي آجال‬
‫محددة ومكان معين وكيفية مضبوطة ألجل تحديد كل منصب في التحديد العام ولهذه‬
‫المعلومات أهمية لتوضيح بعض األمور ألنه هناك مستخدمين يتماثلون لفترة زمنية طويلة‬
‫وهو منصبهم في المؤسسة ووسائل ذلك المنصب ودورهم تحديد مسؤولياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬الوظيفة التحفيزية‪ :‬تشمل كل المعلومات التي تحفر العمال على العمل وهي متعلقة بموقع‬
‫كل فرد في المجموعة حتى يكون على معرفة باألهداف والوسائل والصعوبات المتعلقة‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة الترقية‪ :‬تشمل المعلومات الخاصة بالترقية الداخلية أي االمكانيات المستقبلية للعامل‬
‫بالمؤسسة والمعلومات الخاصة بالتكوين واإلتقان المهني‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة اإلعالم‪ :‬تشمل كل المعلومات حول التنظيمات العامة الداخلية والخارجية التي قد‬
‫تهم العامل المتعلقة بحقوقه ودور مختلف المصالح وكذا دور الخدمات االجتماعية وهي‬
‫أمر يمكن للعمال الرجوع إليها وكذا المعلومات المتعلقة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة الترفيهية‪ :‬يلعب دور التخفيف من أعباء الحياة اليومية ومتاعبها وذلك من خالل‬
‫البرامج الترفيهية التي من شأنها الترويج من نفس العاملين كالبرامج الفنية ونلعب وسائل‬
‫االتصال دو ار بارز في ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬وبشكل عام يمكن حصر أهم وظائف االتصال الداخلي فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -1‬إستقبال ونقل الرسالة من طرف أو جانب اآلخر‪.‬‬

‫‪ -2‬استقبال المعلومات والبيانات المتاحة والوصول إلى النتائج جديدة يمكن عن طريقها إعادة‬
‫تركيب وبناء األحداث وتحقيق المزيد من القدرة على التوقع التنبؤ بالسلوك في المستقبل‪.‬‬

‫‪ -1‬منال بخبخ‪ ،‬وسام بلغياط‪ ،‬واقع االتصال في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة حالة المؤسسة االفريقية لزجاج‪ ،‬مذكرة‬
‫ماستر ‪ ،‬قسم علوم االعالم واالتصال تخصص اتصال وعالقات عامة‪ ،‬جامعة محمد صديق بن بحيى‪ ،‬جيجل‪-2510 ،‬‬
‫‪ ،2518‬ص ص‪.30-30‬‬
‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع واساليب االتصال الداخلي‬

‫يعتبر االتصال الداخلي في أي مؤسسة أم ار حاسما لضمان سالسة العمل وتحقيق‬

‫أهدافها‪ ،‬حيث سنتطرق إلى أساليب وأنواع االتصال الداخلي‪.‬‬

‫‪ -1‬أنواع االتصال الداخلي‬

‫أساسيا لنجاح أي مؤسسة‪ .‬يمكن تصوير االتصال الداخلي كشبكة‬

‫ً‬ ‫يعد االتصال الداخلي‬
‫حيويا في نقل المعلومات وبناء‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫من األوصال تربط بين موظفي المؤسسة‪ ،‬وهي تلعب ًا‬
‫الثقة وتحقيق التفاهم‪ .‬هنا‪ ،‬فيما يلي تم عرض بإيجاز أنواع االتصال الداخلي‪.‬‬

‫‪ 1-1‬االتصال الرسمي‪:‬‬

‫يمكن تعريف االتصال الرسمي بأنها عمليات االتصال التي تتم في إطار بناء التنظيم يحدد‬
‫خطوط االتصاالت الرسمية في المؤسسة بحيث تكون االتصاالت نظاما مرتبا بين أساليب‬
‫وإجراءات نقل المعلومات والبيانات والق اررات من أعلى القمة في المؤسسة نزوال حتى أدنى‬
‫مستويات الوظيفة‪.1‬‬

‫أ‪ -‬شروط االتصاالت الرسمية‪:‬‬

‫‪ -‬ينبغي أن يكون خط االتصال معلوما على وجه التحديد وأن تعرف خطوط السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون هناك خط اتصال رسمي محدد لكل عضو في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون خط االتصال كامال بمعنى أن يمر خط االتصال على جميع مراكز السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتميز األشخاص الذين يقعون في مراكز االتصال بالكفاءة الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية التحقق من كل اتصاالت‪ ،‬بمعنى أن الشخص الذي يجري االتصال يجب أن يمثل‬
‫فعال مركز السلطة‪.‬‬

‫‪ -1‬أحمد الخطيب‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‪ ،‬األردن‪،2551 ،‬‬
‫ص‪.335‬‬
‫‪36‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫ب‪ -‬أهداف االتصاالت الرسمية‪:‬‬

‫‪ -‬نشر أهداف وسياسة‪ ،‬وقيم ومبادئ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إبالغ األوامر وتعليمات إلى المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على رغبات الجمهور المتعاملين مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إرسال نتائج العمل من المرؤوسين إلى الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -‬اطالع العاملين على التغيرات‪.1‬‬
‫ج‪ -‬اتجاهات االتصاالت الرسمية‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال النازل [الهابط] ‪:‬‬

‫يتم هذا االتصال بين الرئيس والمرؤوسين فيكون المرسل هو (الرئيس‪ ،‬مدير عام‪ ،‬مدير تنفيذي)‬
‫في حين يكون المستقبل هو المرؤوس (رئيس قسم‪...‬الخ) أو يكون المرسل رئيس قسم والمستقبل‬
‫االفراد العاملين‪.‬‬

‫ويمكن أن تتضمن الرسالة في هذا النوع (أوامر تعليمات‪ ،‬مؤشرات‪ ،‬توجيهات سياقات العمل‬
‫وأساليب التنظيم) وهي تعكس أحد مبادئ التنظيم األساسية وهو مبدأ التدرج الهرمي كما أنها‬
‫تعبر عن السلطة الرسمية اآلمرة‪.2‬‬

‫‪ ‬االتصال الصاعد‪:‬‬

‫يتمثل هذا النوع من االتصاالت في المعلومات التي ينقلها العاملون في المستويات الدنيا إلى‬
‫مستويات العليا‪ ،‬توضح أفكارهم ومشاكلهم بشكل يتيح للرؤساء اتخاذ الق اررات والتوجهات‬
‫المناسبة‪ ،‬إذا ال يمكن أن تأتي توجيهات العليا دون التعرف على وجهات النظر العاملين في‬
‫مختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬وإال كان ذلك على حساب نوعية الق اررات المتخذة ومن التطبيقات‬

‫‪ -1‬محمد الشريفي‪ ،‬وظائف مدير العام‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬دار كتاب القانوني للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2550 ،‬ص‪.058‬‬
‫‪ -2‬نبيل ذنون الصائغ‪ ،‬اإلدارة مبادئ وأساسيات‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2511 ،‬ص‪.108‬‬
‫‪37‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫على هذا النوع من االتصاالت‪ ،‬التقارير التي يرفعها العاملون لإلدارة واالجتماعات المشتركة‬
‫بين اإلدارة والعاملين‪.1‬‬

‫‪ ‬االتصال األفقي‪:‬‬

‫هي االتصاالت الجانبية التي تتم بين األفراد أو الجماعات في مستويات المتقابلة [اتصال‬
‫مدير المدرسة بمدير آخر أو مدرسين بعضهم بعض] ويعزز هذا النوع من االتصاالت العالقات‬
‫التعاونية بين المستويات اإلدارية المختلفة خصوصا إذا ما ركز على تنسيق العمل‪ ،‬تبادل‬
‫المعلومات‪ ،‬حل المشكالت وإقالل من حدة الصراعات‪ ،‬واالحتكاكات‪ ،‬ودعم صالت التعاون‬
‫بين العاملين‪.2‬‬

‫‪ 2-1‬االتصال غير الرسمي‬

‫كما يشير اسمها فهي ال تتبع خطوط االتصال الرسمي بالمؤسسة بل تخرج عليها لذلك فإن‬
‫الموظفون حسب هذه االتصاالت ال يتصلون مع بعضهم البعض بحكم وظائفهم بقدر ما‬
‫يتصلون بحكم عالقاتهم وصالتهم الشخصية‪ ،‬والصدقات وتبادل أوجه الثقة فاالتصال غير‬
‫الرسمي ظاهرة طبيعية وقد تكون صحية للمؤسسة‪ ،‬فإنه البد من التأكد من أن قد ار من االتصال‬
‫غير الرسمي يظل ضروريا حتى تزيد الكفاءة من خالل تقسيم العمل‪.3‬‬

‫أ‪ -‬خصائص االتصاالت غير الرسمية‬

‫هذا النوع من االتصال يتم بطريقة غير مرتبطة بالتنظيم الرسمي فهو يمتد ويتشكل داخل‬
‫منظمة بصرف النظر عن الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬أن كل فرد يمكنه أن يعمل كوسيلة اتصال عندما يكون لديه الدافع إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2551 ،‬ص‬
‫‪.321‬‬
‫‪ -2‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2511 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -3‬أحمد الخطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.334‬‬
‫‪38‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬تزداد فعالية االتصال غير الرسمي أوقات الشدة والشعور بالقلق وعدم األمان‪.‬‬
‫‪ -‬تنقل البيانات بصفة أساسية في االتصال غير الرسمي شفويا‪.‬‬
‫‪ -‬يتميز بسرعة فائقة في نقل البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬أن حوالي ‪ %15‬من البيانات التي ينقلها االتصال غير الرسمي غير صحيحة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم القدرة واالستم اررية لفترات مقارنة باالتصال الرسمي‪.‬‬

‫ويمكن االستفادة من االتصاالت غير رسمية في المؤسسة من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة الكيفية التي يعمل بها االتصال غير الرسمي داخل المنشأة حتى يمكن معالجتها‬
‫واالستفادة منها‪.‬‬
‫‪ -‬االصغاء التام لالتصاالت غير رسمية ومحاولة فهم المعاني التي تتضمنها تلك‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة اكتشاف قادة االتصال غير الرسمي والعمل معهم عندما يتطلب األمر‪.‬‬
‫‪ -‬تغذية االتصال غير رسمي بالحقائق حتى يتوفر لديها شيء مقيد تنقله بدال عن البيانات‬
‫الضارة والشائعات‪.1‬‬
‫‪ -2‬أساليب االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫تتم عملية االتصال بين المرسل والمستقبل‪ ،‬وبالتالي نقل مضمون الرسالة أو المعلومات أو‬
‫األفكار وأحداث المشاركة في الفكر‪ ،‬وأحداث التغيير عبر أساليب مختلفة يطلق عليها أساليب‬
‫االتصال وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ 1-2‬األسلوب الكتابي‬

‫يتم من خالل هذا األسلوب نقل المادة االتصالية بصورة مكتوبة‪ ،‬ويمكن إيصالها عن طريق‬
‫البريد أو بطريقة شخصية‪ :‬وتشمل كل من المذكرات الداخلية‪ ،‬والتقارير الرسمية‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد الصريفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.012‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫أ‪ -‬ايجابيات األسلوب الكتابي‬

‫‪ -‬تعتبر الرسائل الكتابية أقل تكلفة من الشفوي‪ ،‬وذلك حينما يرغب المرسل في إرسال نفس‬
‫الرسالة إلى مجموعة من األشخاص أو إرسال الرسالة إلى مكان بعيد‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر الرسالة الكتابية أكثر نجاحا‪ ،‬وفاعلية ألنها تتيح للمرسل وقتا أطول لتخطيط الرسالة‬
‫وتنظيمها وكتابتها‪ ،‬ومراجعتها‪ ،‬كما تتيح للمستقبل أيضا وقتا كافيا لقراءة الرسالة بتمعن‪،‬‬
‫وإعادة قراءتها حتى يفهمها‪.1‬‬
‫‪ -‬الرسائل الكتابية تسمح للمستقبل بقراءة الرسائل في الوقت المناسب وبالسرعة المناسبة‪،‬‬
‫فالمستقبل ال ينبغي بالضرورة أن يكون متواجدا ليستقبل الرسالة‪ ،‬فإذا مكان مشغوال في‬
‫اجتماع أو خارج المكتب‪ ،‬أو في حالة نفسية غير مريحة فبوسعه أن يق ار الرسالة فيما بعد‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر األسلوب الكتابي أكثر فاعلية من االتصال الشفوي في حال تضمنت الرسائل‬
‫معلومات غزيرة ومكثفة‪ ،‬واشتملت على بيانات إحصائية من جداول ورسوم وأشكال وغيرها‪.‬‬

‫‪ 1-2‬األسلوب الشفهي‬

‫يعتبر األسلوب الشفهي من أقدم أساليب االتصال المستخدمة في عملية االتصال وهذا النوع‬
‫يحتاج إلى مقدرة عالية من المرسل في التعبير‪ ،‬ومن أمثلة هذا النوع اللقاءات اليومية التي تتم‬
‫بين الرئيس ومرؤوسيه والمناقشات التي تحدث بين اإلدارة والعاملين في المؤتمرات والندوات‪.‬‬

‫يساعد هذا األسلوب في سرعة االتصال وينمي العالقات الطيبة بين الرؤساء والمرؤوسين‪،‬‬
‫ويدعم مفهوم العالقات االجتماعية بين زمالء العمل‪.2‬‬

‫أ‪ -‬ايجابيات األسلوب الشفهي‬

‫‪ -‬تتيح للمرسل التعبير عن مشاعره وأحاسيسه وقيمه‪ ،‬واتجاهاته حول أمر ما‪.‬‬

‫‪ -1‬حسين حريم‪ ،‬مهارات االتصال في عالم االقتصاد وإدارة األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2515 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ -2‬محمد حسنين العجمي‪ ،‬االتجاهات الحديثة للقيادة االدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الميسرة للنشر‪ ،‬عمان‪،2558 ،‬‬
‫ص‪.200‬‬
‫‪40‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬يمكن أن تكون ذات تأثير أكبر على المستقبل من خالل استخدام أشكال االتصال غير‬
‫اللفظي مثل الصوت‪ ،‬تعبير الوجه حركات العينين وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح للمستقبل باالستفسار الفوري عن أي غموض في الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬تتيح للمرسل التعرف فو ار على ردة فعل استجابة المستقبل على الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب الشفهي هو الوسيلة الوحيدة التي يمكن استخدامها حينما يكون المستقبل أمي ال‬
‫يق ار وال يكتب‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب الشفهي أفضل حينما تتضمن الرسالة معلومات ذات طبيعة سرية‪.1‬‬

‫‪ 3-2‬األسلوب االلكتروني‬

‫أدت التطورات الهائلة على نظم المعلومات والتكنولوجيا المرتبطة بها إلى تفجير المعلومات‬
‫فيها‪ ،‬وذلك من خالل كبر حجم المعلومات وتعدد مصادرها ويحتاج ذلك كل من الموظف‬
‫والمدير داخل المؤسسة لتبادل المعلومات واألفكار فيما بينهم‪ ،‬األمثلة‪:‬‬

‫‪ -‬الشبكة الداخلية‪:‬‬

‫تعد الشبكة الداخلية بمثابة الويب الداخلي‪ ،‬وهي عبارة عن شبكة مصممة لخدمة الحاجة من‬
‫المعلومات داخل المنظمة باستخدام مفاهيم وأدوات الويب وقدرات االنترنت وخاصة التصفح‬
‫السهل وغير المكلف كما أن الشبكة الداخلية تقدم نظام‪:‬‬

‫‪ -‬البريد االلكتروني‪:‬‬

‫الذي يمكن المنظمة من العمل كوحدة واحدة بشكل أفضل فهو يتميز بالمرونة في إرسال‬
‫المعلومات في الوقت الذي يرغب فيه المرسل كما يسمح للمستقبل بان يتصفحها في الوقت‬
‫الذي يرغب فيه‪.‬‬

‫أ‪ -‬ايجابيات األسلوب االلكتروني‬

‫‪ -1‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬تسمح بتداول المعلومات بشكل فوري من قبل جميع الموظفين ومصالح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬خفض تكلفة توزيع المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية استخدام الشبكة الداخلية في تكوين الفرق االفتراضية من خالل عقد االجتماعات‪.‬‬
‫‪ -‬تتيح للموظفين االطالع على الق اررات الخطط االستفسارات‪ ،‬وطلب المعلومات الخاصة‬
‫بمهامهم‪.1‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬االتصال الداخلي في المؤسسة‪ :‬أهميته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬معوقاته‬

‫حاسما في نجاحها‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫حيويا يلعب ًا‬
‫عنصر ً‬
‫ًا‬ ‫في بيئة المؤسسات الحديثة‪ ،‬يعد االتصال الداخلي‬
‫واستدامتها‪ .‬هذا المبحث يسلط الضوء على مكمن أهمية االتصال الداخلي كأداة أساسية في‬
‫تحقيق التن سيق والتفاهم داخل المؤسسة‪ .‬سنستكشف في هذا المبحث األهداف الرئيسية‬
‫لالتصال الداخلي‪ ،‬حيث يعمل على توجيه الجهود وتحقيق األهداف المشتركة‪ ،‬وفي األخير‬
‫سنلقي نظرة على التحديات والمعوقات التي قد تعوق عملية االتصال الداخلي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أهمية االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫قد أشارت الدراسات واألبعاد إلى أن االتصاالت تمثل ما يقارب ‪ %20‬من نشاط المؤسسة‪،‬‬
‫ولذلك فهي تعد محور أساسي لقيام المؤسسة‪ ،‬ويمكن إيجاز أهمية االتصاالت الداخلية إلدارة‬
‫المؤسسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يتم من خالل االتصاالت الداخلية نقل المعلومات والبيانات واإلحصاءات والمفاهيم عبر‬
‫القنوات المختلفة مما يساهم بشكل أو بآخر في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬وتحقيق نجاح‬
‫المؤسسة ونموها‪.‬‬

‫‪ -1‬عبود نجم عبود‪ ،‬اإلدارة االلكترونية االستراتيجية والوظائف والمشكالت خط دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،2554 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬تساهم االتصاالت الداخلية في إحكام المتابعة والمراقبة على العمال من خالل المقابالت‬
‫والتقارير التي تنقل باستم اررية بين األفراد عبر المستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬وبذلك يتمكن‬
‫المدير من الوقوف على نقاط الضعف الخاصة بأداء األفراد والسعي لمعالجتها بشكل‬
‫يضمن كفاءة عالية في أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال الداخلي هو المفتاح المؤدي لإلدارة‪ ،‬فتنسيق الجهود يعد أساسا للنظام التعاوني‬
‫حيث يتم على أساس هذا التنسيق تحقيق أهداف المنظمة بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬تعد عملية االتصال الداخلي بين األفراد أساسية في توجيه‪ ،‬وتغيير السلوك الفردي‪،‬‬
‫والجماعي للعاملين في المؤسسة‪ ،‬كما تعد أحد العوامل المؤثرة في اتجاهات األفراد العاملين‬
‫داخلها‪.‬‬
‫‪ -‬يتم من خالل عملية االتصال الداخلية إطالع الرئيس على نشاط مرؤوسيه‪ ،‬كما يستطيع‬
‫التعرف على مدى تقبلهم ألرائه وأفكاره وأعماله داخل المؤسسة‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف االتصال الداخلي في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬نقل المعلومات والتأكد من تحقيق التعاون بين األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق التفاهم بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬وبين أعضاء اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة وتوجيه األفراد والتنسيق بين جهودهم وتحفيزهم على العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إقامة ثقة واحترام وتفاهم بين المؤسسة والمجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة المناخ التنظيمي الجيد لتحقيق الرضا في العمل ورفع روح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬شرح أهداف وخطط المؤسسة للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير اتجاهات وأراء األفراد نحو العمل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫‪ -1‬محمد عزات الحاللة‪ ،‬أحمد نافع المدادحة‪ ،‬المفاهيم الحديثة في عالم اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬إثراء للنشر األردن‪ ،2515 ،‬ص‬
‫‪.181‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫أشارت إحدى الدراسات بان حوالي ‪ %85‬من المدراء ذكروا بأن صعوبة االتصال هي إحدى‬
‫المشاكل الرئيسية التي تواجههم في أعمالهم‪ ،‬وهذا يدل على أنه في حالة تعثر نظام االتصال‬
‫نتيجة الصعوبات المختلفة التي تواجهه‪ ،‬فإنه سيترتب على ذلك نتائج سيئة تلحق بالمؤسسة‪،‬‬
‫ونظام االتصال كأي نظام من األنظمة اإلدارية يواجه صعوبات ومشاكل باستمرار‪ ،‬وعدم‬
‫التنبه لها يخلق سوء فهم في عمليات االتصال لذا يجب أن يكون المسؤول في وضع أفضل‬
‫التخاذ اإلجراءات المناسبة للتغلب على هذه الصعوبات‪ ،‬وبشكل عام يمكن تحديد المعوقات‬
‫الرئيسية التي نواجه العملية االتصالية وتؤثر على فاعليتها بما يلي‪:1‬‬

‫‪ -1‬معوقات شخصية ‪:‬‬

‫تتعلق هذه المعوقات بالعناصر اإلنسانية في عملية االتصال المتمثلة بالمرسل والمستقبل‪،‬‬
‫وذلك نتيجة التباين في المدركات المتعلقة باألفراد نتيجة اختالفاتهم الفردية والبيئية‪ ،‬والتي‬
‫تجعل إمكانية إدراك المفاهيم والمعاني مختلفة بينهم‪ ،‬ومن أهم هذه المعوقات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تباين اإلدراك‪ :‬وهي التباين في إدراكهم للمواقف المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدراك االنتقائي‪ :‬عادة ما يميل الفرد إلى االستماع لما يتناسب مع قيمه واتجاهاته وآراءه‬
‫فيعمل على انتقائها بينما يعمل على إعاقة المعلومات التي تتعارض مع ما يؤمن به من‬
‫قيم واتجاهات وأفكار‪.‬‬
‫‪ -‬االنطواء‪ :‬تتمثل بعدم االحتكاك باآلخرين‪ ،‬وتبادل المعلومات بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬حبس المعلومات‪ :‬إخفاء المعلومات وعدم اإلدالء بها‪.‬‬
‫‪ -‬المبالغة في االتصال‪ :‬عكس حبس المعلومات‪ ،‬حيث يتم في ذلك اإلفراط باالتصال من‬
‫خالل كتابة التقارير‪ ،‬واإلدالء بالمعلومات وعقد اجتماعات‪.‬‬

‫‪ -1‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬نسيان كاظم الموسوي‪ ،‬اإلدارة لمحات معاصرة‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬الوراق للنشر‪ ،‬األردن‪،2512 ،‬‬
‫ص ‪.485‬‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬االختالف في المركز بين المرسل والمستقبل‪ :‬ويكون ذلك من حيث المركز والوظيفة‬
‫والراتب والمزايا مما يعيق عملية االتصال‪ ،‬فقد يميل المرؤوس إلى تشويه الحقائق وعدم‬
‫الصراحة مع رئيسه‪.‬‬
‫‪ -‬مصداقية المرسل‪ :‬وتعكس مدى ثقة المستقبل بالمرسل‪ ،‬وأعماله وأقواله ويؤثر ذلك على‬
‫نظرة المستقبل وردة فعله ألقوال المرسل وأفكاره‪.‬‬
‫‪ -‬ضيق الوقت‪ :‬حيث ال يكون هناك وقت كاف للرئيس‪ ،‬أو المدير لالتصال مع كل شخص‬
‫مما يجعل المدير‪ ،‬أو الرئيس يختصر الوقت بتجاوز مستوى إداري معين‪ ،‬فيؤدي ذلك‬
‫لسوء الفهم‪.1‬‬

‫‪ -2‬معوقات نفسية‪:‬‬

‫‪ -‬ومن أشكالها الخوف عند أحد األطراف من الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪ -‬عدم الرغبة في االتصال وغياب الدافعية عند أحد األطراف‪.‬‬
‫‪ -‬التعصب واألنانية والرغبة في االحتفاظ بالمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬مشكلة الشك عند أحد األطراف فيما ينقله الطرف اآلخر‪.2‬‬

‫‪ -3‬معوقات بيئية‪:‬‬

‫‪ -‬الموقع الجغرافي من حيث القرب والبعد عن مركز اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -‬القصور التكنولوجي وعدم توفر أدوات االتصال المتطورة‪.‬‬
‫‪ -‬العوائق السياسية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬العوائق الثقافية وتتمثل في اختالف الثقافة بين المجتمعات‪.‬‬

‫‪ -1‬ختام عبد الرحيم السحيمات‪ ،‬مفاهيم جديدة في علم اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2551 ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ -2‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪45‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬مدى تقبل اآلخرين وتفشي روح العنصرية‪.1‬‬

‫‪ -4‬معوقات تنظيمية‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح االختصاصات والصالحيات ومراكز االتصال‪،‬‬
‫وخطوط السلطة الرسمية في المؤسسة‪ ،‬مما يجعل اإلدارات العليا تعتمد على االتصاالت‬
‫غير الرسمية‪ ،‬والتي ال تتفق في الكثير من األحيان في أهدافها التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬وقد يكون التخصص من معوقات االتصال الداخلي‪ ،‬وذلك في الحاالت التي يشكل فيها‬
‫الفنيون واالختصاصيون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة‪ ،‬وأهدافها الخاصة‬
‫فيصعب عليها االتصال بغير الفنيين واالختصاصيين‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود السياسة الواضحة لدى العاملين بنظام االتصال التي تساعد على تحديد السلطة‬
‫والصالحيات والمسؤوليات‪ ،‬وتمنع التدخل بين الوحدات التنظيمية‪ ،‬وتعبر عن نوايا اإلدارة‬
‫العليا اتجاه االتصال أو قصور هذه األخيرة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات‪ ،‬وعدم االستقرار التنظيمي‬
‫يؤديان أيضا إلى عدم استقرار نظام االتصال بالمؤسسة‪.2‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬وسائل االتصال الداخلي وعناصره وأهميته للمؤسسة التربوية‬

‫تحتل المؤسسات التربوية مكانة خاصة وحيوية في بناء مجتمعات مثقفة ومستدامة‪ .‬في‬
‫وحيويا يمتد تأثيره بشكل مباشر إلى جودة‬
‫ً‬ ‫أساسيا‬
‫ً‬ ‫هذا السياق‪ ،‬يلعب االتصال الداخلي دو ار‬
‫التعليم والتعلم‪ .‬يتناول هذا المبحث وسائل االتصال الداخلي المستخدمة داخل المؤسسة‬
‫التربوية‪ ،‬باإل ضافة إلى تفحص عناصر العملية االتصالية األساسية‪ .‬سنسلط الضوء على‬
‫كيفية توجيه الجهود نحو تعزيز التفاهم والتنسيق بين العاملين في المؤسسة‪ ،‬وكيف يمكن لهذا‬

‫‪ -1‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2511 ،‬ص‬
‫‪.215‬‬
‫‪ -2‬شعبان فرج‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اسامة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2551 ،‬ص‪.100‬‬
‫‪46‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫دور مهما في تحقيق أهداف المؤسسة التربوية ورفع مستوى‬

‫الفعال أن يلعب ًا‬
‫التواصل الداخلي ّ‬
‫األداء التعليمي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أهم الوسائل المعتمدة إلجراء االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫‪ -1‬الشبكة الهاتفية‪ :‬تسمح هذه الشبكة بإجراء االتصاالت المباشرة والسريعة دون الحاجة‬
‫إلى االنتقال‪ ،‬وغالبا ما تتم عن طريق الدليل الهاتفي الداخلي‪ ،‬الذي يساعد على تنمية‬
‫االتصاالت الداخلية السريعة‪.‬‬

‫‪ -2‬الرسائل االلكترونية‪:‬‬

‫تسمح هذه التقنية لمستخدميها بإرسال واستقبال البريد في أي لحظة‬

‫‪ -3‬اجتماعات العمل‪:‬‬

‫هذه االجتماعات تجمع عدة أشخاص للتداول في موضوع محدد أو التخاذ قرار مهم ولتصبح‬
‫هذه االجتماعات فعالة يجب أن ال تتم بشكل ارتجالي‪ ،‬إنما يجب التحضير لها حتى تتم بشكل‬
‫منظم‪ ،‬وتثمر أفضل النتائج‪.‬‬

‫‪ -4‬اللوحات اإلعالنية الداخلية‪:‬‬

‫يتم استخدامها لتداول التعليمات الصادرة من اإلدارات الحكومية‪ ،‬أو اإلدارات التي لها صفة‬
‫قانونية مثل المجلس العام للمؤسسة النقابات وغيرها‪ ،‬وبين الموظفين والعمال‪.‬‬

‫‪ -5‬النشرات الدورية الخاصة بالمؤسسة ‪ :‬تنمي الشعور باالنتماء للمؤسسة عن طريق إعطاء‬
‫المعلومات عن الحياة االقتصادية للمؤسسة وعن مسيرة العمل في مختلف اإلدارات‪.‬‬

‫‪ -6‬اللوائح اإلجرائية‪:‬‬

‫هناك بعض المؤسسات يستخدم نوعا خاصا من المذكرات تسمى لوائح اإلجراءات‪ ،‬وهي عبارة‬
‫عن مستندات تتضمن جميع المهام التي يجب القيام بها‪ ،‬لتحقيق وظيفة معينة‪ ،‬فيتم‪ ،‬مثال‬
‫‪47‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫وضع الئحة إجرائية بجانب جهاز الفاكس لكل من يريد استخدامه‪ ،‬وتتضمن مبادئ استخدام‬
‫الجهاز فيتم أوال إعداد الئحة أو قائمة أو كشف باألعمال وترقيمها منطقيا‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر العملية االتصالية داخل في المؤسسة‬

‫لكي تكتمل عملية االتصال داخل المؤسسة تتطلب عدد من العناصر األساسية المترابطة‬
‫والمكملة لبعضها البعض‪ ،‬بدون هذه العناصر ال يمكن أن تكتمل‪ ،‬وتتم بشكل فعال ومؤثر‬
‫ويتفق الباحثون أن االتصال يتكون من عدة عناصر نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرسل‪:‬‬

‫ويقصد به الشخص أو المصدر (المدير الموظفون) الذي يود أن يؤثر في اآلخرين بشكل‬
‫معين ليشاركوه في األفكار‪ ،‬االتجاهات القيم أو الخبرات المهنية‪ ،‬وكثي ار ما يستخدم المصدر‬
‫بمعنى القائم باالتصال‪.2‬‬

‫‪ -2‬الرسالة‪:‬‬

‫بصفة عامة هي المعنى أو الفكرة أو المحتوى الذي ينقله المصدر إلى المستقبل‪ ،‬وهي مجموعة‬
‫األفكار القتراحات (تكون من طرف الموظفين إلى مسؤوليهم) والتعليمات أو التوجيهات (من‬
‫الرؤساء الى الموظفين بخصوص أداء مهامهم) ويتم التعبير عنها رمزيا سواء باللغة المنطوقة‬
‫أو غير المنطوقة‪.3‬‬

‫‪ -3‬الوسيلة‪ :‬هي الوسيط أو الناقل للرسالة فقد تكون الرسالة مرئية أو مسموعة‪ ،‬وتنتقل إلى‬
‫المستقبل على هيئة مكتوبة (مذكرات داخلية‪ ،‬إعالنات حائطية‪ ،‬تقارير رسمية‪ ،)...‬أو منطوقة‬

‫‪ -1‬فاطمة مروة‪ ،‬االتصاالت المهنية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة للنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2554 ،‬ص‪.101‬‬
‫‪ -2‬محمد صاحب السلطان‪ ،‬مبادئ االتصال أسس ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الميسرة النشر‪ ،‬عمان‪ ،2514 ،‬ص‪.112‬‬
‫‪ -3‬محمد صاحب السلطان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.113‬‬
‫‪48‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫(اتصاالت هاتفية اجتماعات لقاءات‪ )...‬أو الوسائل االلكترونية ( البريد االلكتروني‪ ،‬لوحات‬
‫اإلعالنات االلكترونية‪ ،‬مواقع التوصل االجتماعي‪.1)...‬‬

‫‪ -4‬المرسل إليه‪:‬‬

‫هو الجهة أو الشخص الذي توجه إليه الرسالة (الرؤساء‪ ،‬المرؤوسين) حيث يقوم بحل رموز‬
‫الرسالة‪ ،‬بغية التوصل إلى تفسير محتواها‪ ،‬وفهم معناها وينعكس ذلك في أنماط السلوك‬
‫المختلفة التي يقوم بها‪.2‬‬

‫‪ -5‬التغذية العكسية‪:‬‬

‫هي إعادة إرسال الرسالة من المستقبل إلى المرسل‪ ،‬وتأكده من أنه تم فهمها كإنجاز الموظفين‬
‫لمهامهم تبعا للتعليمات والتوجيهات المقدمة من طرف رؤسائهم‪ ،‬أو العكس االعتماد على‬
‫بعض مقترحات الموظفين في اتخاذ الق اررات‪ ،‬إال أن سرعة حدوث التغذية العكسية تختلف‬
‫باختالف الموقف فمثال في المحادثة الشخصية يتم استنتاج ردود الفعل في نفس اللحظة وعملية‬
‫قياس ردود الفعل في العملية االتصالية مهمة حيث يتبين فيها إذا تمت عملية االتصال بطريقة‬
‫جيدة أم ال‪.3‬‬

‫‪ -6‬التشويش‪:‬‬

‫هي عوامل ومتغيرات غير مخطط لها من شانها أن تجعل مستلم الرسالة يفهم الرسالة بطريقة‬
‫مختلفة عن ما خطط له المرسل‪ ،‬وفي ظروف التشويش ينبغي على المرسل العمل بكل الوسائل‬

‫‪ -1‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري‪ ،‬العلمية للنشر‪ ،‬ص‪.05‬‬
‫‪ -2‬سلوى عثمان الصديقي‪ ،‬هناء حافظ بدوي‪ ،‬ابعاد العملية االتصالية رؤية نظرية وعلمية واقعية خط المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪ ،‬مصر‪ ،1111 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪ -3‬زكريا الدوري وآخرون‪ ،‬مبادئ ومداخل االدارة ووظائفها في القرن ‪ ،25‬د‪.‬ط‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2515 ،‬ص‬
‫‪.210‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫المتاحة للتقليل من األثر السلبي للتشويش‪ ،‬لبلوغ األهداف المنشودة للمؤسسة من خالل انجاز‬
‫المهام الموكلة للموظفين‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية االتصال الداخلي للمؤسسة التربوية‬

‫تشكل عملية االتصال الداخلي للمؤسسة التربوية أهمية كبيرة‪ ،‬فهناك اتصاالت داخل الصف‬
‫الدراسي تتم بين المعلم والتالميذ‪ ،‬وهناك اتصال بين مدير المؤسسة وموظفيها‪.‬‬

‫إن نجاح أي مؤسسة تربوية في تحقيق أهدافها يرتبط بشكل كبير بنجاح عملية االتصال‬
‫الداخلي لماله من أهمية في بنية تنظيم هذه المؤسسة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وترجع أهمية االتصال‬
‫الداخلي بالمؤسسة ألسباب متعددة أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬ترتبط الكفاءة اإلنتاجية للعمل الفردي بمدى فاعلية عملية االتصال داخل المؤسسة‪ ،‬فالكثير‬
‫من المظاهر التي تؤثر على إنتاجية المؤسسة التربوية يمكن إرجاعها إلى عدم فاعلية‬
‫االتصال الداخلي بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تبدو أهمية االتصال في المؤسسة واضحة جلية‪ ،‬لكونه عملية أساسية وهامة في الممارسة‬
‫الفعالة للعملية اإلدارية‪ ،‬فهي تساعد الموظفين على فهم أهداف ووجبات المؤسسة‪ ،‬والتعاون‬
‫فيما بينهم بطريقة بناءة من اجل تحقيق تلك األهداف‪ ،‬كما أن ذلك شرط أساسي لقيام‬
‫الفرد بأداء عمله على وجه صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد االتصال الداخلي على تكوين عالقة إنسانية سلمية بين الرؤساء والمرؤوسين وبين‬
‫بعضهم البعض فقدرة الفرد على التعبير عن وجهة نظره وتوصيل رأيه لإلدارة يتضمن إلى‬
‫حد كبير حال لمشاكله في العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬بشير العالق‪ ،‬نظريات االتصال‪ ،‬مدخل متكامل‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫‪ -‬يعتبر عملية حيوية تساعد في اتخاذ القرار السليم‪ ،‬الذي يتوقف بالدرجة الكبيرة على سالمة‬
‫وتدفق المعلومات والبيانات‪ ،‬فإذا توقف هذا التدفق يصبح حاج از أمام اتخاذ الق اررات بشأن‬
‫المواقف اإلدارية التي تتطلب التصرف بشكل سريع‪.‬‬
‫‪ -‬تعد القدرة على االتصال الجيد أحد األبعاد أو المكونات األساسية للقيادة اإلدارية في‬
‫المؤسسات التربوية الفعالة‪.1‬‬

‫‪ -1‬حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2558 ،‬ص ‪.283‬‬
‫‪51‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصلل الداخلي في المؤسسة التربوية‬

‫خالصة الفصل‬

‫من خالل ما تطرقنا إليه في هذا الفصل نجد أن االتصال الداخلي يعتبر أحد العناصر‬
‫التنظيمية لتسيير أي نشاط داخل المؤسسة التربوية‪ ،‬فال يمكن تحقيق أهدافها دون وجود تدفق‪،‬‬
‫وتبادل المعلومات بين موظفيها‪ ،‬حيث أن الهدف الرئيسي لالتصاالت الداخلية هو تسهيل‬
‫التواصل داخل المؤسسة بمختلف أساليبه الكتابية‪ ،‬الشفوية‪ ،‬االلكترونية تبعا للهدف المحدد‬
‫للوصول إليه‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لألداء الوظيفي‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي‬

‫المطلب األول‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬فوائد تحديد األداء الوظيفي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع األداء الوظيفي وأبعاده ومكوناته‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحسين األداء الوظيفي وتقييمه‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق تحسين األداء الوظيفي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحديات تقييم األداء وأهميته‬

‫المطلب األول‪ :‬القائمون بعملية تقييم األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الصعوبات واألخطاء في تقييم األداء‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية تقييم األداء‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫تمهيد‬

‫يعتمد نجاح أي منظمة على عنصرها البشري‪ ،‬وذلك من خالل العمل الذي يقوم به‬
‫ويؤذيه ومقدار الجهد الذي يبذله‪ ،‬األمر الذي استلزم االهتمام به‪ ،‬ومتابعة أدائه‪ ،‬وأداء المنظمة‬
‫التي يعمل بها‪.‬‬

‫لذلك تطرقنا في هذا الفصل إلى محددات األداء‪ ،‬وعناصره وأبعاده‪ ،‬وكذا عملية تقييم‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬وأهم العناصر التي تقوم عليها‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي‬

‫يعتبر األداء الوظيفي أحد المفاهيم األساسية في سياق األعمال والمؤسسات‪ .‬في هذا‬
‫المبحث‪ ،‬سنستعرض عدة جوانب عامة متمثلة في محددات األداء الوظيفي‪ ،‬وهي العوامل‬
‫التي تؤثر على كيفية تنفيذ المهام والواجبات في المؤسسات‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬سنتناول فوائد تحديد‬
‫األداء الوظيفي وكيف يمكن أن يساهم في تحسين األداء العام للموظفين والمؤسسة بأكملها‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬سنتناول أنواع األداء الوظيفي وننظر في أبعاده ومكوناته لفهم أفضل كيفية تقييم وتحليل‬
‫و ً‬
‫األداء في البيئة العملية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬

‫األداء الوظيفي هو ممارسة األنشطة والمهام المختلفة تتكون منها الوظيفة ويمكن اعتباره سلوكا‪،‬‬
‫وهذا السلوك يتأثر سلبا أو إيجابا ببعض العوامل التي من شأنها أن تؤثر على األداء‪ ،‬ويطلق‬
‫على مثل هذه العناصر محددات األداء وهي تتمثل في‪:1‬‬

‫‪ -1‬الجهد‪ :‬يقصد بالجهد المبذول جميع الطاقات الجسمية وكذا العقلية التي يبذلها الفرد ألداء‬
‫مهمته‪.‬‬

‫‪ -2‬القدرات‪ :‬يقصد بها جميع الخصائص والمهارات الشخصية الالزمة المستخدمة ألداء‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -3‬إدراك الدور‪ :‬يشير إلى االتجاه الذي يعتقد العامل ّأنه من الضروري توجيه جهوده في‬
‫العمل من خالله‪.‬‬

‫‪ -1‬إبراهيم محمد المحاسنة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.114-113‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫ومن هنا يمكن اعتبار األداء الوظيفي هو محصلة تفاعل كل من الجهد والقدرات وإدراك الدور‪،‬‬
‫فكل عامل من هذه العوامل ال يؤثر على األداء الوظيفي داخل المنظمات بصفة مستقلة بل‬
‫من خالل تفاعله مع العاملين اآلخرين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬فوائد تحديد األداء الوظيفي‬

‫إن اإلدارة الفاعلة لألداء في أي منظمة هي التي تحقق المالئمة بين حاجات نظام األداء‬
‫وأهداف المنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى سهولة تنفيذ األعمال وهذا من شأنه أن يؤدي إلى تحقيق ما‬
‫يأتي‪:1‬‬

‫‪ -‬تنمية المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬خفض التكاليف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وقف التجاوزات‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من الوقت في خلق التغيرات االستراتيجية أو التشغيلية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع األداء الوظيفي وأبعاده ومكوناته‬

‫‪ -1‬أنواع األداء الوظيفي‬

‫هناك عدة أنواع لألداء الوظيفي الذي تقسيمه حسب معيار المصدر اإلضافة إلى معيار‬
‫الشمولية وهي‪:2‬‬

‫‪ 1-1‬حسب معيار المصدر‪ :‬وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين األداء الداخلي‬
‫واألداء الخارجي‪:‬‬

‫‪ -1‬مجيد الكرخي موازنة األداء وآليات استخدامها في وضع وتقييم موازنة الدولة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ 2510 ،‬ص ‪.140‬‬
‫‪ -2‬بو الشرس كمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.81-88‬‬
‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫أ‪ .‬األداء الداخلي‪ :‬يطلق على هذا النوع اسم أداء الوحدة؛ أي أنه نتاج ما تملكه المؤسسة من‬
‫موارد فهو ينتج أساسا مما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬األداء البشري‪ :‬يقصد به أداء أفراد المؤسسة الذين يمكن اعتبارهم مورد هام لصنع القيمة‬
‫وتحقيق األفضلية التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التقني‪ :‬يتمثل في قدرة المؤسسة على استعمال استثمارها بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬األداء المالي‪ :‬يقصد به الوسائل المالية المتاحة‪.‬‬

‫ب‪ .‬األداء الخارجي‪ :‬هو األداء الناتج عن المتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي للمؤسسة‬
‫وتتسبب في إحداثه‪ ،‬ولكن المحيط الخارجي هو الذي يوّلده فهذا النوع يظهر بصفة عامة في‬
‫النتائج الجيدة التي تتحصل عليها المؤسسة مثل ارتفاع سعر البيع‪ ،‬وكل هذه المتغيرات تنعكس‬
‫على األداء سواء بالسلب أو اإليجاب‪.‬‬

‫‪ 2-1‬حسب معيار الشمولية‪ :‬وحسب هذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين هما؛ األداء‬
‫الكلي واألداء الجزئي‪:1‬‬

‫أ‪ -‬األداء الكلي‪ :‬وهو يتجسد في اإلنجازات التي ساهمت فيها جميع العناصر والوظائف أو‬
‫األنظمة الفرعية للمؤسسة لتحقيقها‪ ،‬وال يمكن نسب إنجازها إلى أي عنصر من دون مساهمة‬
‫باقي العناصر‪.‬‬

‫وفي هذا النوع من األداء يمكن الحديث عن مدى وكيفية بلوغ المؤسسة ألهدافها الشاملة‬
‫كاالستم اررية والشمولية والربح والنمو‪.‬‬

‫‪ -1‬بوعطيط جالل الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة ماجستير في علم النفس‬
‫والعلوم التربوية واألرطفونيا‪ ،‬تخصص السلوك التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري محمود قسنطينة‪-2558 ،‬‬
‫‪ ،2551‬ص‪.00‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫ب‪ -‬األداء الجزئي‪ 1:‬وهو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة‪ ،‬وينقسم هذا‬
‫النوع إلى عدة أنواع باختالف المعيار المعتمد لتقييم عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن أن ينقسم‬
‫حسب المعيار الوظيفي إلى أداء وظيفة مالية‪ ،‬أداء وظيفة األفراد أداء وظيفة التموين أداء‬
‫وظيفة اإلنتاج أداء وظيفة التسويق‪.‬‬

‫‪ -2‬أبعاد األداء الوظيفي‪ :‬نعني بأداء الفرد للعمل القيام باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون‬
‫منها عمله‪ ،‬ويمكننا أن نميز ثالثة أبعاد لألداء وهي‪:2‬‬

‫أ‪ -‬كمية الجهد المبذول‪ :‬تعبر عن مقدار الطاقة الجسمانية أو العقلية التي يبذلها الفرد خالل‬
‫فترة زمنية‪ ،‬وتعتبر المقاييس التي تقيس سرعة األداء أو كميته في خالل فترة زمنية معينة‬
‫معبرة عن البعد الكمي للطاقة المبذولة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الجهد المبذول‪ :‬بعض األنواع من األعمال ال تهتم كثي ار بسرعة األداء أو كميته بقدر ما‬
‫تهتم بنوعية وجودة الجهد المبذول‪.‬‬

‫ج‪ -‬نمط األداء‪ :‬يقصد به األسلوب أو الطريقة التي نبذل بها الجهد في العمل‪ ،‬أو الطريقة‬
‫التي تؤدى بها أنشطة العمل‪ ،‬فعلى أساس نمط األداء يمكن قياس الترتيب الذي يمارسه الفرد‬
‫في أداء الحركات واألنشطة‪.‬‬

‫ويمكن تحديد أبعاد أخرى لألداء؛ وهي‪:3‬‬

‫أ‪ -‬البعد التنظيمي‪ :‬يقصد به اآلليات واإلجراءات التنظيمية التي تعتمدها المؤسسة في المجال‬
‫التنظيمي لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -1‬بو الشرس كمال مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪11‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -3‬ابراهيم محمد محاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.151-158‬‬
‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫ب‪-‬البعد االجتماعي‪ :‬يشير إلى مدى تحقيق الرضا لدى أفراد المؤسسة على اختالف‬
‫مستوياتهم‪ ،‬ألن رضا العاملين يعتبر مؤشر على وفاء األفراد لمؤسستهم‪.‬‬

‫‪ -3‬مكونات األداء الوظيفي‪ :‬يتكون مفهوم األداء من مكونين أساسيين هما‪ :‬الفعالية والكفاءة؛‬
‫بمعنى أن المؤسسة التي تتميز باألداء الجيد فهي تجمع بين الفعالية والكفاءة ويمكن عرض‬
‫‪1‬‬
‫تعريف لكال العنصرين هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬الفعالية‪ :‬هي أداة من أدوات مراقبة األداء في المؤسسة‪ ،‬وهي تمثل معيا ار يعكس درجة‬
‫تحقيق األهداف الموضوعة‪ ،‬وقد تعددت مفاهيم الفعالية فقد اعتبرها المفكرون التقليديون بأنها‬
‫مرتبطة باألرباح المحققة‪ ،‬أما ‪ vincent‬فقد عرفها بأنها‪ ":‬القدرة على تحقيق النشاط"‪ .‬وقد‬
‫عرفها كل من والكر وروبرت بأنها‪ :‬قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها االستراتيجية من نمو‬
‫المبيعات وتعظيم حصتها في السوق مقارنة بالمنافسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الكفاءة‪ :‬عرقها كل من ولبر وروكيرتز بأنها قدرة المؤسسة؛ أي العالقة بين المدخالت‬
‫والمخرجات وتقاس من خالل نسبة المخرجات والمدخالت"‪.‬‬

‫أما الكفاءة حسب ‪ vincent‬فهي‪ ":‬القدرة على القيام بالعمل المطلوب بأقل إمكانيات والنشاط‬
‫الكفؤ هو األقل كلفة"‪.‬‬

‫‪ -1‬ابراهيم محمد محاسنة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.115-151‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحسين األداء الوظيفي وتقييمه‬

‫بمرور الزمن وتطور بيئات العمل‪ ،‬أصبح تحسين األداء الوظيفي وتقييمه ضرورًيا‬
‫الستدامة النجاح في المؤسسات‪ .‬في هذا المبحث الثاني‪ ،‬سنستكشف طرًقا متعددة لتحسين‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬وكذا التعرف على استراتيجيات متنوعة يمكن اعتمادها لزيادة اإلنتاجية والفعالية‬
‫فعال‪.‬‬
‫أيضا عملية تقييم األداء الوظيفي وكيفية تنفيذها بشكل ّ‬
‫في محيط العمل‪ ،‬سنتناول ً‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬سنتطرق إلى أهداف تقييم األداء وكيف يمكن أن تساهم في تطوير األفراد‬
‫والمؤسسة بأكملها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق تحسين األداء الوظيفي‬

‫يوجد العديد من الوسائل واألساليب التي تساعد في تحسين اإلنتاجية واألداء الوظيفي للعاملين‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وهذه الوسائل تتضمن الهيكل التنظيمي العنصر البشري‪ ،‬اآلالت والمعدات‪ ،‬ومن‬
‫بين هذه الوسائل ما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬تنمية القوى البشرية بالتدريب‪.‬‬

‫‪ -‬خلق الدوافع والحوافز لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة والعمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم العمل (الوظيفة)‪.‬‬
‫‪ -‬إزالة العناصر غير المنتجة في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام أساليب عمل محسنة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬شامي صليحة‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل درجة الماجستير‬
‫في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة "أمحمد بوقرة" بومرداس‪ ،2515-2551 ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫يقصد بتقييم أداء الموارد البشرية أو األفراد في المنظمة‪ " 1:‬عملية تقدير أداء كل فرد من‬
‫العاملين خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬لتقدير مستوى ونوعية أدائه"‪.‬‬

‫كما يمكن أن نقول أن تقييم أداء الفرد هو‪ " 2:‬األداة التي تستخدم للتعرف على نشاط المشروع‬
‫بهدف قياس النتائج المحققة‪ ،‬ومقارنتها باألهداف المرسومة بغية الوقوف على االنحرافات‬
‫وتشخيص مسبباتها‪ ،‬مع اتخاذ الخطوات الكفيلة لتجاوز تلك االنحرافات‪ ،‬وغالبا ما تكون‬
‫المقارنة بين ما هو متحقق وما هو مستهدف‪ .‬في نهاية فترة زمنية معينة؛ هي سنة في الغالب"‪.‬‬

‫من خالل هذا التعريف نجد أنه ينص على مجموع الدراسات واألدوات التي تستخدم في التعرف‬
‫على مشاريع معينة بهدف التعرف على النتائج المحققة‪ ،‬وكذا مقارنتها باألهداف التي ترسمها‬
‫المنظمة‪ ،‬ومعرفة األسباب التي تكون سبب في عدم تحقيق األهداف أو اإلنقاص من فاعلية‬
‫تحقيقها ومعالجتها وإيجاد حلول لها‪.‬‬

‫وكذلك يمكن تعريف تقييم أداء العاملين على أنه‪ :‬دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة‬
‫سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل‪ ،‬وذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام‬
‫بأعمالهم الحالية وأيضا للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل‪ ،‬وتحمله‬
‫لمسؤوليات أكبر أو ترقية لوظيفة أخرى ذات شأن ومسؤوليات أكبر‪.‬‬

‫وبهذا يمكننا القول أن تقييم األداء هو دراسة لما يقدمه الفرد في المنظمة‪ ،‬وتحليل لمختلف‬
‫سلوكياته وتصرفاته أثناء ممارسته لعمله‪ ،‬وذلك للحكم على مدى إمكانيته في التقدم والتطور‬
‫الوظيفي داخل المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬

‫‪ -1‬محي الدين مختار وآخرون‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية تصدر عن جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬العدد السابع‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،2512 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪ -2‬مجيد الكرخي‪ ،‬تقويم األداء في الوحدات االقتصادية باستخدام النسب المالية‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار المناهج النشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ 2515 ،‬ص ‪31‬‬
‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫ويعرف أيضا على أنه‪ " 1:‬أداة إدارية تستخدم لتقدير جهود وسلوك الموظف الوظيفي خالل‬
‫محددة لتقييم دوره في تحقيق أهداف المنظمة خالل فترة التقييم"‪.‬‬
‫مدة ّ‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء الوظيفي‬

‫إن عملية تقييم األداء الوظيفي في جميع منظمات األعمال تجرى لتحقيق مجموعة من‬
‫‪2‬‬
‫األهداف؛ وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬األهداف التطويرية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬التغذية العكسية عن األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التوجه المستقبلي لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬تشخيص االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف التقييمية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات المتعلقة بالمكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬ق اررات استقطاب وتعيين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم نظام اختيار العاملين‪.‬‬

‫وكذلك عملية تقييم األداء تستهدف العديد من األهداف األخرى نخص بالذكر منها ما يلي‪:3‬‬

‫‪ -‬معرفة الكفاءات من خالل الكشف عن المعارف والمها ارت والقدرات المتوفرة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم فعالية نظام التوظيف ألن نجاح العمال في عملهم يعني مواظبتهم على الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل اتخاذ الق اررات خاصة منها المتعلقة بتسيير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -1‬روال نايف المعايطة‪ ،‬صالح سليم الحموري إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بط دار كنوز المعرفة العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ص ‪.110‬‬
‫‪ -2‬محفوظ أحمد جودة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،2515 ،‬ص ‪144‬‬
‫‪ -3‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دخل‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬قسنطينة‪ ،2554 ،‬ص ص‪.124-123‬‬
‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫‪ -‬تحفيز األفراد العاملين بالمنظمة وذلك بتشجيع العمال المتحصلين على نتائج جيدة في‬
‫العمل‪.‬‬

‫وعملية تقييم األداء الوظيفي تستهدف ثالثة مستويات هي‪ :‬المنظمة‪ ،‬المدير الفرد العامل‬
‫ونوجزها فيما يأتي‪:1‬‬

‫‪ -1‬على مستوى المنظمة‬

‫‪ -‬تبرير العقوبات والجزاءات التأديبية‪.‬‬
‫‪ -‬توصيل أهداف المنظمة للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬خلق مناخ من الثقة والتعامل األخالقي‪.‬‬
‫‪ -‬النهوض بمستوى العاملين من خالل استثمار قدراتهم الكامنة‪.‬‬
‫‪ -2‬على مستوى العاملين‬
‫‪ -‬تعزيز حالة الشعور بالمسؤولية لدى المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراح مجموعة من الوسائل والطرق المناسبة لتطوير الموظفين وتطوير بيئتهم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬على مستوى المديرين نجد‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على كيفية أداء الموظف بشكل علمي وموضوعي‪.‬‬
‫‪ -‬االرتقاء بمستوى العالقات مع الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات المدير في مجاالت اإلشراف والتوجيه واتخاذ الق اررات الواقعية فيما يتعلق‬
‫بالعاملين‪.‬‬

‫‪ -1‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة المؤسسات العامة وأسس تطبيق الوظائف اإلدارية عليها‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2551 ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪ -2‬محمد جاسم الشعبان‪ ،‬محمد صالح األبعج‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في ظل استخدام األساليب العلمية الحديثة الجودة الشاملة‬
‫‪ -‬الهندرة‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار رضوان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2513 ،‬ص ص ‪.204-201‬‬
‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحديات تقييم األداء وأهميته‬

‫على الرغم من أهمية تقييم األداء الوظيفي‪ ،‬إال أنه يشكل تحديات عديدة في سياق األعمال‬
‫والمؤسسات‪ .‬في هذا المبحث الثالث‪ ،‬سنتطرق الى تلك التحديات وكيف يمكن التغلب عليها‪.‬‬
‫أيضا دور القائمين بعملية تقييم األداء وكيفية تنظيم هذه العملية بشكل فعال‪ .‬وسنختم‬
‫سنتناول ً‬
‫بعرض أهمية تقييم األداء وكيف يمكن للعملية أن تسهم في تطوير الموظفين والمؤسسة‬
‫بأكملها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬القائمون بعملية تقييم األداء‬

‫‪1‬‬
‫األفراد والجماعات التي تقوم بعملية التقييم لألداء هم‪:‬‬

‫‪ -‬المشرف أو الرئيس المباشر للفرد‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم عن طريق الزمالء‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم عن طريق المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم الذاتي؛ أي عن طريق األفراد أنفسهم‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم عن طريق العمالء‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الصعوبات واألخطاء في تقييم األداء‬

‫‪2‬‬
‫هناك مجموعة من األخطاء التي يقع فيها المقيمين عند تقييم األداء ومن أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬الغموض في العبارات أو التعليمات‪.‬‬

‫‪ -2‬عدم تضمين األداة عبارات تتعلق بجوانب مهمة في عمل المقيم‪.‬‬
‫‪ -2‬التأثر‪ 3‬في الحكم على كفاءة المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ -1‬بو الشرس كمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪10‬‬

‫‪ -2‬علي عسكر‪ ،‬األسس النفسية واالجتماعية في مجال العمل‪ ،‬دط‪ ،‬دار الكتاب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬دس‪ ،‬ص‪.210‬‬
‫‪ -3‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.288-280‬‬
‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫التشدد أو التساهل من جانب الرؤساء في التقييم‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬تأثر الرؤساء بسلوك وإنتاجية المرؤوسين في الفترات األخيرة قبل التقييم‪.‬‬
‫‪ -6‬التحيزات الشخصية للرؤساء‪.‬‬
‫‪ -7‬االنطباعات‪ 1‬السابقة عن الموظف والعالقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -8‬عدم توفر الوقت الكافي لدى المشرف أو المدير الذي يقوم بعملية التقييم قد يحول دون‬
‫الدقة في العملية‪.‬‬
‫‪ -9‬عدم وضوح السلطات والمسؤوليات مما ينتج عنه تقييم غير منصف‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية تقييم أداء العاملين‬

‫‪2‬‬
‫تكمن أهمية تقييم أداء العاملين فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬رفع حماس ودرجة اإلنشداد إلى المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬زيادة شعور الموظف بالمسؤولية وما يترتب عليها من صدور ق اررات بشأن مستقبله في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار العمل المناسب للموظف من خالل عملية التقييم والوقوف عند نتائجها‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد نقاط القوة والضعف لدى الموظف وتزويده بتقارير توضح هذه النقاط‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد الموظفين الذين يستحقون المكافأة والترقية وزيادة األجر‪.‬‬
‫‪ -6‬تعيين مدى تناسب مهام الوظيفة الحالية للموظف ومدى إمكانية نقله إلى وظيفة أخرى‪،‬‬
‫أو االستغناء عنه إذا كانت إنتاجية متدنية‪.‬‬

‫‪ -1‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.200‬‬

‫‪ -2‬مجيد الكرخي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2514 ،‬ص ‪121‬‬
‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثلني‪ :‬اإلطلر النظري لألداء الوظيفي‬

‫خالصة الفصل‬

‫من خالل كل ما تقدم وكل ما أحيط بالدراسة لعملية األداء الوظيفي داخل المنظمات‪،‬‬
‫وتبرز أهمية هذه العملية التي تعتبر العمود الفقري في أي منظمة‪ .‬فاألداء الوظيفي هو مجموعة‬
‫المهام التي يقوم بها الفرد داخل المنظمات بغية تحقيق أهدافها‪ ،‬كما تطرقنا إلى مختلف جوانبه‬
‫ومحدداته وعناصره‪ ،‬كما سلطنا الضوء على عملية تقييم األداء الوظيفي ومدى أهميتها وأهم‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحوش‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االتصال الداخلي داخل المؤسسة التربوية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية‬

‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب معالجة اإلحصائية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عرض وتحليل محاور االستبيان‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫تمهيد‬

‫تعد المؤسسة التربوية مؤسسة اجتماعية‪ ،‬أنشأها المجتمع لتحقيق حاجاته األساسية‪،‬‬
‫ولتحقيق غابات المجتمع‪ ،‬فهي تعتمد على االتصال لتحقيق ذلك‪ ،‬فهو عملية ضرورية في كل‬
‫مؤسسة بصفة عامة والمؤسسة التربوية بصفة خاصة‪ ،‬ويكون كذلك تحقيق هذه األهداف عن‬
‫طريق تواصل جيد ألنه يؤدي إلى التفاهم األخير بين األساتذة والمدير واإلداريين وال يتم هذا‬
‫التفاهم إال عن طريق توفير قنوات االتصال المناسبة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة‬

‫ابتدائية العالمة بلقاسم بلحلوش رقم لتعريف الوطني ‪ 20511508‬مؤسسة تربوية لها‬
‫تاريخ ليس بالقصير وغنما أنشأت أجياال من التالميذ الذين هم اآلن يصنعون أسمائهم‪ ،‬كما‬
‫أنها أكثر مؤسسة انطباعا وتنظيما‪.‬‬

‫تقع بحي العرصاء بمستغانم موقعها حضري‪ ،‬كما أنشأت سنة ‪ 1100‬وفتحت أبوابها‬
‫للتالميذ سنة ‪ 1100‬على إدارتها أسماء تركت بصمتهم في تاريخ المؤسسة‪ ،‬وحاليا يديرها‬
‫السيد "فرحي يحي" الذي يسعى دائما لتقديم خدمات للموظفين والتالميذ على السواء حتى‬
‫يسودها االستقرار والنظام اللذان يساعدان على تحقيق نتائج تربوية وتعليمية جيدة‪.‬‬

‫تتكون هذه المؤسسة من ‪ 10‬قاعة للتدريس وتتسع ألكثر من ‪ 020‬تلميذ وطاقمها من‬
‫المعلمين والمعلمات تعدادهم ‪ 25‬يعملون في تنافس وانسجام مما جعل المدرسة تحقق نتائج‬
‫جيدة في االمتحانات الرسمية لسنوات متتالية‪ ،‬حيث حققت نسبة ‪ %01‬في السنة الماضية‪.‬‬

‫وتقدر مساحتها بـ‪ 0255 :‬متر مربع‪ ،‬أما المساحة المبنية تقدر بـ‪ 1455 :‬متر مربع‪،‬‬
‫أما مساحة الفناء تقدر بـ‪ 1255 :‬متر مربع إضافة إلى ذلك مطعم وجناح إداري وهي مؤسسة‬
‫تابعة كأمام متوسطة شيخ جلول ناصر بحي العرصاء‪ ،‬موصولة بغاز المدينة والكهرباء وماء‬
‫وكذلك االنترنت‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحلوش‬

‫لكل مؤسسة إطار تنظيمي يضم مجموعة من المصالح‪ ،‬ويرأسها مدير يمارس مهامه‬
‫طبقا لألحكام الواردة في أمرية‪ 00 :‬وهو مسئول عن حسن سير المؤسسة‪ ،‬ومن التأطير‬
‫والتسيير اإلداري والتربوي‪ ،‬وهو ملزم بالحضور في المؤسسة ويستحضر في أي وقت من الليل‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫والنهار ‪ ،‬وينشط مختلف المصالح وينسق بينها‪ ،‬ويسخر كل الوسائل البشرية والمادية لخدمة‬
‫المصلحة العليا للتالميذ‪.‬‬

‫ولدينا فيما يلي المخطط للهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحلوش‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :31-33‬الهيكل التنظيمي لمدرسة بلقاسم بلحلوش‪:‬‬

‫مديــر‬

‫نائب المدير‬ ‫اإلدارة‬

‫المطعم‬ ‫األقسام‬

‫المصدر‪ :‬من وثائق المؤسسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االتصال الداخلي داخل المؤسسة التربوية‬

‫أوال‪ :‬أهمية االتصال الداخلي في مدرسة بلقاسم بلحلوش‬

‫تمثل عملية االتصال أهمية كبيرة في جميع المؤسسات المختلفة بشكل عام‪ ،‬و المؤسسات‬
‫التعليمية على وجه الخصوص‪ ،‬و االتصاالت المدرسية متنوعة‪ ،‬فهناك اتصاالت داخلية على‬
‫مستوى المؤسسات التعليمية كتلك التي تتم داخل الفصل بين المعلم و تالميذه‪ ،‬و بين مدير‬
‫المدرسة والمعلمين و هناك اتصاالت بين المعلمين بعضهم بعضا كما توجد اتصاالت خارجية‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫تتم بين مديري المدارس بعضهم بعضا‪ ،‬أو بين مدير المدرسة و إدارة التعليم ‪ ،‬أو بين مدير‬
‫المدرسة و أولياء األمور ‪ ...‬إلخ‪ .‬وترجع أهمية االتصال في المؤسسة باعتبارها األداة الرئيسية‬
‫في إحداث التكامل بين الوظائف اإلدارية والتنسيق فيها بينها من خالل‪:‬‬

‫‪ .1‬تناول مشكالت التي تنشأ في المؤسسة التعليمية ودراستها ووضع الحلول والمقترحات‬
‫المناسبة لها‪.‬‬
‫‪ .2‬تنظيم المشاريع والموارد البشرية والمادية بطريقة فعالة تحقق أعلى كفاءة ممكنة‪.‬‬
‫‪ .3‬تكوين العالقات إنسانية بين جميع أفراد المجتمع المدرسي‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير العالقة بين المؤسسة والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ .0‬توجيه األفراد داخل المؤسسة التعليمية وتحفيزهم نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .0‬اتخاذ الق اررات المدرسية الراشدة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬وسائل اتصالية داخل المؤسسة‬

‫‪ -1‬الوسائل الشفوية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الهاتف‪ :‬أكد السيد فرحي يحي أن الهاتف يحظى بمكانة جد مهمة في الدراسة‪ ،‬باعتبار‬
‫وسيلة اتصالية سريعة وغير مكلفة‪ ،‬وتساعدهم في سريان المعلومات بين مختلف‬
‫المؤسسات‪...‬‬

‫حيث ال يكاد تخلو مدرسة منه كما يستعمل في اإلعالم واالستعالم عن كل كبيرة‬
‫وصغيرة‪.‬‬

‫ب‪ -‬المقابالت‪ :‬وهي من بين الوسائل التي تلجأ إليها المدرسة في عملية االتصال وتختلف‬
‫حسب الموضوع حيث نجد‪:‬‬
‫‪ -‬مقابالت التوظيف‪ :‬وهي خاصة باألساتذة المتقدمين بطلبات عمل‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪ -‬مقابالت انضباطية‪ :‬وهي أن يقوم رئيس المصلحة بمقابلة مع أحد األساتذة أو الموظفين‬
‫بشكل عام بغرض االستفسار عن موعد االختبارات أو تعرف خاطئ كالتغيب أو شيء ما‪.‬‬
‫ج‪ -‬االجتماعات‪ :‬وتجري هذه االجتماعات من أجل حل المشاكل واتخاذ الق اررات وإعطاء اآلراء‬
‫واستفسارات وهذا من أجل السير الحسن للعمل‪ ،‬وبعد انتهاء االجتماع يصدر القرار بتحويل‬
‫الكالم إلى وثيقة رسمية‪.‬‬

‫‪ -2‬الوسائل المكتوبة‪:‬‬

‫أ‪ -‬التقارير‪ :‬عادة يقوم بكتابتها نائب المدير أو اإلدارة أما عن محتواها فهو متعلق بأوضاع‬
‫العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعليمة‪ :‬وعادة ما تتضمن االستفادة من العطل الخاصة ببعض المناسبات الوطنية والدينية‬
‫وتعليمات أخرى مثل االلتزام بأوقات العمل بالنسبة للعمال ‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -3‬الوسائل التكنولوجية‪:‬‬

‫أ‪ -‬االنترنت‪ :‬هو نظام اتصال عالمي لنقل البيانات عبر أنواع مختلفة من الوسائط ويمكن‬
‫وصفه بأنه شبكة عالمية تربط شبكات خاصة وعامة‪.‬‬
‫ب‪ -‬البريد اإللكتروني‪ :‬يعتبر وسيلة فعالة وحيوية لكنها غير مستعملة بكثرة في المؤسسة‪.‬‬

‫وما يالحظ عن هذه الوسائل أنها تجسد االتصال النازل والصاعد‪ ،‬أي أنها تعمل على‬
‫تعديته من خالل مختلف األوامر والق اررات الصادرة من المستويات العليا إلى المستويات األدنى‬
‫وفقا للسلم التنظيمي للمدرسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية‬

‫سوف نتناول في هذا المبحث اإلجراءات المنهجية للد ارسة‪ ،‬وذلك من خالل تحديد‬
‫مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬واألداة التي تم استخدامها والتأكد من صدقها وثباتها‪ ،‬واألساليب‬
‫اإلحصائية التي استخدمت في تحليل البيانات‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫من خالل هذا المطلب سيتم تحديد مجتمع الدراسة‪ ،‬عينة الدراسة ومصادر جمع البيانات‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عينة الدراسة وكيفية اختيارها‬

‫تلعب العينة دو ار هاما في البحث اإلمبريقي الذي يجب أن يكون مجتمع البحث ممثال ومتجانسا‬
‫يخدم أهداف البحث وأغراضه‪ ،‬على أن يقوم الباحث باختبار العينة التي يحتاجها حسب طبيعة‬
‫الموضوع وأهدافه‪.‬‬

‫تعرف العينة بأنها‪ :‬اختيار صغير من وحدات مجتمع البحث‪ ،‬اختيا ار عشوائيا أو منظما‪.‬‬

‫أما العينة التي تطبق عليها هذه الدراسة هي أساتذة مدرسة بلقاسم بلحلوش فيسبب صغر حجم‬
‫مجتمع الدراسة فضلنا إتباع طريقة الحصر الشامل التي تتميز بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬دقة النتائج المتحصل عليها‪.‬‬

‫‪ -‬تجنب أخطاء التعميم التي تنتج عن البيانات المأخوذة من العينة‪.‬‬
‫‪ -‬تفادي بعض األخطاء الشائعة مثل خطأ التحيز وخطأ الصدفة‬

‫ثانيا‪ :‬مصادر جمع المعلومات‬

‫لقد تم االعتماد على مصدرين أساسيين لجمع البيانات والمعلومات من أجل تحقيق‬
‫أهداف الدراسة وهما‪:‬‬

‫‪-1‬المصادر الثانوية‪ :‬تتمثل في الكتب‪ ،‬المقاالت‪ ،‬األطروحات والمواقع االلكترونية التي لها‬
‫عالقة بالموضوع أي التي تتعلق باالتصال الداخلي واألداء الوظيفي‪ ،‬والتي ساعدت في بناء‬
‫اإلطار النظري للدراسة‪.‬‬

‫‪-2‬المصادر األولية‪ :‬لقد تم تصميم استبانة تشمل متغيرات الدراسة وتوزيعها على عينة من‬
‫المجتمع البحث‪ ،‬للحصول على البيانات المتعلق بالجانب الميداني للدراسة ومن تم تحليلها‬
‫باستخدام برنامج ‪ Excel‬لمعالجة المعطيات اليت تكون في شكل جداول ليترجمها إلى رسومات‬
‫بيانية في دوائر نسبية‪ ،‬لتسهيل عملية المالحظة والتحليل‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫ثالثا‪ :‬أدوات جمع المعلومات‬

‫استمارة االستبيان ‪ :‬وهي عبارة عن مجموعة من األسئلة المتنوعة حول موضوع البحث‪ ،‬من‬
‫أجل تحقيق الهدف الذي يسعى إليه الباحث ويتم توزيع االستبيانات على أفراد المؤسسة ويتم‬
‫اإلجابة عن األسئلة وتعبئة االستبيان بالبيانات والمعلومات المطلوبة فيها واعادتها إلى الباحث‬
‫ليتم تحليلها‪.‬‬

‫ولقد تم تفريغ وتحليل االستبيان من خالل برنامج ‪ Excel‬باستخدام األدوات اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫التك اررات والنسب المئوية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تصميم أداة الدراسة‪ :‬لقد تم اعداد االستبيان كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعديل االستبانة بشكل أولي حسب ما يراه المدير وأساتذة مدرسة بلقاسم بلحلوش‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع االستبانة على جميع افراد العينة لجميع البيانات الالزمة للدراسة‪.‬‬

‫المحور األول‪ :‬يتعلق بالبيانات الشخصية ألفراد العينة‪ :‬وهي الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬صفة العمل‪،‬‬
‫األقدمية‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬كان حول طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة (مدرسة بلقاسم بلحلوش)‪،‬‬
‫وتضمن ‪ 15‬أسئلة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬كان حول عالقة االتصال الداخلي بتفعيل أداء أساتذة مدرسة بلقاسم بلحلوش‪،‬‬
‫وتضمن ‪ 50‬أسئلة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب معالجة اإلحصائية‬

‫تم االستعانة باإلحصاء الوصفي لمعالجة البيانات وذلك عن طريق وصف آراء عينة‬
‫الدراسة حول متغيرات الدراسة والذي يتضمن‪:‬‬

‫‪ -‬النسب المئوية ‪ :‬تم استخدامها لقياس التوزيعات التك اررية النسبية لخصائص أفراد العينة‬
‫واجاباتهم على عبارات االستبانة‪.‬‬
‫‪ -‬التكرار‪ :‬الذي يعكس مدى تركيز اإلجابات لصالح أو غير صالح فرضية معينة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عرض وتحليل محاور االستبيان‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى عرض النتائج وفقا لمتغيرات الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬صفة العمل‪،‬‬
‫األقدمية‪.‬‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫*توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪ :‬كانت إجابات افراد العينة كما يوضحها الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :31-33‬توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%01.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫الشكل رقم ‪ :32-33‬توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫‪28,6%‬‬
‫أنثى‬
‫ذكر‬
‫‪71,4%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫نالحظ من جدول رقم ‪ 51-53‬الذي يخص الجنس داخل المؤسسة التربوية نجد أن‬
‫عدد المدرسون اإلناث يفوق عدد المدرسون الذكور حيث يقدر عددهم ب ‪ 15‬أي نسبة‬
‫‪ %01.4‬أما عدد الذكور فيقدر بـ ‪ 4‬ذكر أي نسبة ‪.%28.0‬‬

‫*توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‪ :‬كانت إجابات أفراد العينة كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :32-33‬توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 35‬سنة‬
‫‪% 50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫من ‪ 35‬إلى ‪ 45‬سنة‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 45‬سنة فأكثر‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫الشكل رقم (‪ :)33-33‬توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫‪21,4%‬‬
‫‪28,6%‬‬
‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪ 40‬سنة فأكثر‬

‫‪50%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول نسبة عالية ألفراد العينة ما بين ‪ 35‬و‪ 45‬سنة بنسبة ‪% 05‬ويعود‬
‫هذا إلى خبرة أفراد هذه العينة داخل هذه المؤسسة‪ ،‬بينما تأتي بعدها فئة ‪ 45‬سنة فأكبر بنسبة‬
‫‪ %28.0‬وهذا راجع إلى تطلب اإلدارة إلى ذوي الخبرة العالية‪ ،‬في حين تبقى الفئة األولى األقل من‬
‫‪ 35‬سنة في مؤخرة الترتيب بنسبة ‪.%21.4‬‬
‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫*توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‪ :‬كانت إجابات أفراد العينة كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)33-33‬توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%01.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائم‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫متعاقد‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫الشكل رقم (‪ :)34-33‬توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‬

‫توزيع عينة الدراسة حسب صفة العمل‬

‫‪28,6%‬‬
‫دائم‬
‫متعاقد‬

‫‪71,4%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول رقم ‪ 53-53‬متغير صفة العمل بالنسبة ألفراد العينة والمرتبطة بطبيعة‬
‫عملهم فأغلبية المدرسين كانوا ذوي صفة دائمة حيث بلغت نسبة ‪ %01.4‬أكبر من نسبة‬
‫المتعاقدين التي بلغت نسبة ‪.%28.0‬‬

‫وهذا راجع الى خبرة األساتذة ومدى قدرتهم على أداء مهامهم في المجال التربوي مما‬
‫اكسبهم صفة الديمومة في هذا العمل اما بالنسبة للمتعاقدين فهي تعتبر فرصة عمل مؤقتة ما‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫قبل التشغيل يستفيد منها الموظف في اكتساب خبرة ومعايشة الواقع المهني وهو ما يوحي‬
‫باستقرار معظم المدرسين‪.‬‬

‫*توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‪ :‬كانت إجابات أفراد العينة كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)34-33‬توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪% 30.0‬‬ ‫من ‪ 0‬إلى ‪ 15‬سنوات ‪0‬‬
‫‪%05‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنوات‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على االستبيان‬

‫الشكل رقم (‪ :)35-33‬توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‬

‫توزيع عينة الدراسة حسب األقدمية‬

‫‪14,3%‬‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪50%‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪35,7%‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول رقم ‪ 50-53‬متغير االقدمية في العمل حيث ان أكبر عدد أفراد العينة هي‬
‫الفئة التي أكثر من ‪ 15‬سنوات بنسبة ‪ ،%05‬وتليها الفئة التي تتراوح من ‪ 0‬إلى ‪ 15‬سنوات‬
‫بنسبة ‪ %30.0‬ثم يعود سبب هذا التباين الى أنه كلما زادت سنوات الخبرة للموظفين زادت‬
‫نسبة تفاعلهم واحتكاكهم ببعضهم البعض من خالل اتصالهم ببعضهم البعض‪.‬‬
‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫المحور الثاني‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة (مدرسة بلقاسم بلحلوش)‪ ،‬وتضمن ‪15‬‬
‫أسئلة‪.‬‬

‫‪ .1‬هل تتصل بإدارة مؤسستك؟‬

‫جدول رقم (‪ :)35-33‬يبين مدى االتصال باإلدارة من طرف األساتذة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دائما‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)36-33‬يبين مدى االتصال باإلدارة من طرف األساتذة‬

‫‪7,1%‬‬

‫‪21,4%‬‬
‫دائما‬
‫‪42,9%‬‬
‫غالبا‬
‫أحيانا‬
‫نادرا‬

‫‪28,6%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول رقم ‪ 50-53‬أن أغلبية األساتذة يتصلون باإلدارة دائما حيث قدرت نسبتها بـ‬
‫‪ %42.1‬ثم تليها الفئة االتية التي تتصل باإلدارة غالبا بنسبة قدرت ب ‪ %28.0‬وهي نسبة‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫متقاربة مع الفئة األولى أي أن األساتذة كانوا على اتصال مع اإلدارة‪ ،‬في مقابل كانت نسبة‬
‫قليلة ال تتواصل مع اإلدارة إال أحيانا أو ناد ار حيث بلغت نسبتهما بالتوالي ‪.%0.1 ،%21.4‬‬

‫‪ .2‬هل هناك حرية في انتقال المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫جدول رقم (‪ :)36-33‬يبين حرية انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%01.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)37-33‬يبين حرية انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬

‫‪28,6%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪71,4%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫تبين النتائج السابقة حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة التربوية فكانت أعلى نسبة اجابت‬
‫بـ نعم قدرت ب ‪ ،%01.4‬أي أن هناك حرية في انتقال المعلومات بمختلف أشكالها وأنواعها‬
‫دون مواجهة أي صعوبات خاصة‪ ،‬وأن معظم األساتذة لديهم عالقات صداقة مع زمالئهم مما‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫يسهل من عملية انتقال المعلومات‪ ،‬في حين كانت نسبة ‪ %28.0‬الذين أجابوا بـ" ال " أي‬
‫أنهم يواجهون مشاكل وصعوبات في انتقال المعلومات‪.‬‬

‫‪ .3‬هل هناك سرعة في انتقال المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫جدول رقم (‪ :)37-33‬يبين سرعة انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%04.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)38-33‬يبين سرعة انتقال المعلومات داخل ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء ‪-‬‬

‫‪35,7%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫‪64,3%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول والشكل السابقين سرعة انتقال المعلومات داخل المؤسسة التربوية حيث كانت‬
‫معظم اإلجابات بنعم بنسبة ‪ %04.3‬دون وجود أي مشاكل تذكر أي أن المعلومات تصل‬
‫إلى من يطلبها في الوقت المناسب دون تأخير‪ ،‬وذلك لتلبية حاجاتهم خاصة إذا تعلق ذلك‬
‫بالمؤسسة التربوية وطبيعة تداول المعلومات فيها اما نسبة ‪ %30.0‬كانت للذين أجابوا بـ "ال"‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫أي أنهم عندما يحتاجون إلى معلومة ما ال تصلهم في وقتها‪ ،‬وهذا يعد من بين المشاكل‬
‫االتصالية التي تشكل عائقا أمام انجاز مهامهم في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ .4‬هل تتلقى المعلومات الخاصة بمهامك عن طريق؟‬

‫جدول رقم (‪ :)38-33‬يبين طريقة تلقي للمعلومات الخاصة بمهام األساتذة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المسؤول المباشر‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الزمالء في العمل‬
‫‪%00.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اإلعالنات في المؤسسة‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫طرق أخرى‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)30-33‬يبين طريقة تلقي للمعلومات الخاصة بمهام األساتذة‬

‫‪28,6%‬‬

‫المسؤول المباشر‬
‫الزمالء في العمل‬
‫اإلعالنات في المؤسسة‬
‫‪57,1%‬‬
‫طرق أخرى‬

‫‪14,3%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول والشكل السابقين طريقة تلقي المعلومات الخاصة بمهام الموظفين فكانت أعلى‬
‫نسبة ‪ %00.1‬انهم يتلقون المعلومات من االعالنات في المؤسسة وهذا راجع الى طبيعة عمل‬
‫المؤسسة باعتبارها مؤسسة تربوية فتخصص جداول التوقيت لعمل الموظفين بالمؤسسة حسب‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫تخصصهم‪ ،‬واختالف مهامهم‪ ،‬أما نسبة ‪ %28.0‬فكانت عن طريق المسؤول المباشر ويندرج‬
‫هذا النوع من االتصال في االتصال النازل الذي يعكس أحد مبادئ التنظيم األساسية وهو مبدأ‬
‫التدرج الهرمي‪ ،‬وتليها نسبة الذين يتلقون المعلومات من طرف الزمالء في العمل‪ ،‬والتي قدرت‬
‫بـ ‪ %14.3‬هذا يعتبر شكل من أشكال االتصال األفقي وهذا ما يعزز العالقات التعاونية بين‬
‫المستويات االدارية‪.‬‬

‫‪ .5‬هل تؤخذ اقتراحاتك ووجهات نظرك بعين االعتبار لدى مسؤولك في المؤسسة؟‬
‫الجدول رقم (‪ :)30-33‬يبين مدى األخذ بعين االعتبار باقتراحات وجهات نظر األساتذة لدى‬
‫المسؤولين بالمؤسسة التربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دائما‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)13-33‬يبين مدى األخذ بعين االعتبار باقتراحات وجهات نظر األساتذة لدى المسؤولين‬
‫بالمؤسسة التربوية‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪7,1%‬‬
‫‪21,4%‬‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحيانا‬
‫‪42,9%‬‬
‫نادرا‬

‫‪28,6%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫توضح النتائج السابقة مدى األخذ بعين االعتبار باقتراحات وجهات نظر األساتذة حيث كانت‬
‫أكبر نسبة ‪ %42.1‬أنهم أحيانا ما تؤخذ اقتراحاتهم فيما يخص مهامهم‪ ،‬ثم تليها الفئة التي‬
‫اجابت بغالبا بنسبة ‪ %28.0‬هذا وفقا لتخصص كل استاذ وطبيعة عمله‪ ،‬هذا ما يتحكم في‬
‫نوعية واختالف االقتراحات ومدى مساهمتها في اتخاذ الق اررات السليمة في المؤسسة والتي‬
‫تنعكس باإليجاب على األساتذة‪ ،‬ويعتبر هذا صورة من صور االتصال الصاعد فهو يساعد‬
‫على تدفق المعلومات من القاعدة إلى القمة‪.‬‬

‫‪ .6‬هل لديك عالقات صداقة في مؤسستك؟‬

‫جدول رقم (‪ :)13-33‬يبين عالقات الصداقة في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)11-33‬يبين عالقات الصداقة في المؤسسة‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪100%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫توضح النتائج السابقة عالقات الصداقة في المؤسسة حيث كانت كل االجابات بنعم بنسبة‬
‫‪ %155‬أي أن كل أفراد العينة لهم صداقات داخل المؤسسة بمختلف أنواعها فهي تعتبر‬
‫اتصال غير رسمي أي أنهم ال يتصلون مع بعضهم البعض بحكم وظائفهم بقدر ما يتصلون‬
‫بحكم عالقاتهم وصالتهم الشخصية والصداقات قائمة بين األساتذة داخل المؤسسة‪ ،‬و التي‬
‫تساعدهم على انسياب المعلومات فيما بينهم وسهولة تداولها والنسبة ‪ %5‬كانت لإلجابة بـ ال‬
‫وهذا يعود إلى مدى تأثير عالقات الصداقة بين األساتذة داخل فضاء العمل سواء إيجابا أو‬
‫سلبا عن العمل داخل المؤسسة التربوية‪.‬‬

‫‪ .7‬هل تعقد لقاءات مع زمالئك؟‬

‫جدول رقم (‪ :)11-33‬يبين متى تعقد اللقاءات مع الزمالء داخل المؤسسة التربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫خارج أوقات العمل‬
‫‪%30.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أثناء أوقات العمل‬
‫‪%05‬‬ ‫‪0‬‬ ‫االثنان معا‬
‫‪%5‬‬ ‫ال أعقد لقاءات مع زمالئي ‪5‬‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)12-33‬يبين متى تعقد اللقاءات مع الزمالء داخل المؤسسة التربوية‬

‫‪14,3%‬‬

‫خارج أوقات العمل‬

‫أثناء أوقات العمل‬
‫‪50%‬‬
‫االثنان معا‬
‫ال أعقد لقاءات مع زمالئي‬
‫‪35,7%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يبين الجدول والشكل التالي أن معظم الموظفين يعقدون لقاءاتهم في كلتا الحالتين والتي قدرت‬
‫بـ ‪( %05‬خارج واثناء اوقات العمل) وتليها اقل نسبة الذين يعقدونها اثناء اوقات العمل قدرت‬
‫بـ ‪ %30.0‬وذلك وفقا لمركزهم في العمل وتخصصاتهم أما أدنى نسبة كانت الذين يعقدونها‬
‫خارج أوقات العمل ‪ %14.3‬فقد تكون صداقات انسانية بحكم عالقات القرابة مثال‪.‬‬

‫‪ .8‬هل تواجهك صعوبات في االتصال داخل مؤسستك؟‬

‫جدول رقم (‪ :)12-33‬يبين إذا كانت هناك صعوبات تواجه األساتذة أثناء االتصال داخل المؤسسة‬
‫التربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نعم‬
‫‪%12.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫شكل رقم (‪ :)13-33‬يبين إذا كانت هناك صعوبات تواجه األستاذة أثناء االتصال داخل المؤسسة‬
‫التربوية‬

‫‪7,1%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪92,9%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح جدول والشكل السابقين إذا كان األساتذة يواجهون صعوبات عند قيامهم باالتصال‬
‫فكانت ‪ %12.1‬أجابوا بـ "ال" أي أنهم ال يواجهون أي صعوبات في عملية االتصال داخل‬
‫المؤسسة من طرف األساتذة في مختلف االتجاهات إنما لديهم كل الحرية في االتصال بينما‬
‫الذين أجابوا بـ "نعم" وبأن لديهم عوائق ومشاكل أثناء االتصال قدرت بنسبة ‪.%0.1‬‬

‫‪ .0‬ما نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في مؤسستك؟‬

‫جدول رقم (‪ :)13-33‬يبين نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة التربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%6.82‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الشفوية‬
‫‪%2486‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الكتابية‬
‫‪%181‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االلكترونية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪14‬‬ ‫املجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)14-33‬يبين نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة التربوية‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪7,1%‬‬

‫‪28,6%‬‬

‫الشفوية‬
‫الكتابية‬
‫االلكترونية‬

‫‪64,3%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول والشكل السابقين أنواع وسائل االتصالية األكثر استعمال في المؤسسة حيث‬
‫بلغت وسائل االتصال الكتابية أعلى نسبة والتي قدرت ب ‪ %04.3‬فهي تتم من خالل نقل‬
‫المادة االعالنية بصورة كتابية ويمكن ايصالها عن طريق البريد أو بطريقة شخصية تليها نسبة‬
‫‪ %28.0‬التي مثلت الوسائل الشفوية حيث يعتمد هذا النوع من الوسائل على القدرة العالية في‬
‫التعبير فهو يساعد على تنمية العالقات الطيبة بين الموظفين بصفة عامة وبين األساتذة بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬في حين حازت الوسائل االلكترونية على أدنى نسبة قدرت بـ ‪ %0.1‬ويعود هذا إلى‬
‫سبب افتقار المؤسسات التربوية إلى الوسائل الحديثة لالتصال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .13‬هل ترى أن الوسائل االتصالية التي تستخدمها في مؤسستك مالئمة لطبيعة عملك؟‬
‫جدول رقم (‪ :)14-33‬يبين مدى مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة داخل المؤسسة لطبيعة عمل‬
‫األساتذة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%00.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دائما‬
‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ناد ار‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)15-33‬يبين مدى مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة داخل المؤسسة لطبيعة عمل‬
‫األساتذة‬

‫‪14,3%‬‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحيانا‬
‫‪28,6%‬‬ ‫‪57,1%‬‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫من خالل ما سبق تم توضيح مدى مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة داخل المؤسسة‬
‫لطبيعية عمل األساتذة فكانت أعلى نسبة ‪ %00.1‬دائما فهم ال يجدون أية حواجز أو عوائق‬
‫في استخدام الوسائل االتصالية في انجاز مهامهم على أكمل وجه وتليها النسبة التي تمثل‬
‫غالبا أي أن األساتذة قد يجدون مشاكل أثناء استخدامهم للوسائل االتصالية للمؤسسة لتأدية‬
‫مختلف المهام الموكلة لهم‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬كان حول عالقة االتصال الداخلي بتفعيل أداء أساتذة مدرسة بلقاسم بلحلوش‪،‬‬
‫وتضمن ‪ 50‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ .11‬كيف تقيم أداءك المهني بالمؤسسة؟‬

‫جدول رقم (‪ :)15-33‬يبين تقييم األداء المهني لألساتذة بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪%30.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫جيد‬

‫‪%04.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ضعيف‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)16-33‬يبين تقييم األداء المهني لألساتذة بالمؤسسة‬

‫‪35,7%‬‬ ‫جيد‬
‫متوسط‬
‫ضعيف‬
‫‪64,3%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫من خالل النتائج السابقة تم تقييم األداء المهني لألساتذة بالمؤسسة حيث كانت االغلبية‬
‫متوسط بنسبة بلغت ‪ %04.3‬وهو ما يشير إلى وجود خلل ما يعيق الوصول باألداء‬
‫المهني إلى أعلى م ارتبه ففي بعض االحيان يقعون في األخطاء أثناء تأديتهم لمهامهم‬
‫ووظائفهم تليها نسبة ‪ %30.0‬جيد وفي االخير نسبة ‪ %5‬تمثل ضعيف وهذا راجع الى‬
‫قدرات األساتذة في انجاز اعمالهم والمهام الموكلة لهم‪.‬‬
‫‪ .12‬هل تحس بأن جو العمل في مؤسستك يساعدك على األداء الجيد لمهامك؟‬
‫الجدول رقم (‪ :)16-33‬يبين إذا ما كان جو العمل يساعد األساتذة على األداء الجيد لمهامهم‬
‫بالمؤسسة التربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪%01.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نعم‬

‫‪%28.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)17-33‬يبين إذا ما كان جو العمل يساعد األساتذة على األداء الجيد لمهامهم بالمؤسسة‬

‫‪28,6%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪71,4%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول والشكل السابقين إذا ما كان جو العمل يساعد األساتذة على االداء الجيد‬
‫لمهامهم فكانت معظم االجابات بـ "نعم" بنسبة قدرت ب ‪ %01.4‬اي ان هناك بيئة عمل‬
‫منظمة تساعد األساتذة على استغاللها في انجاز المهام الموكلة لهم‪ ،‬في حين قدرت نسبة‬
‫االجابة ب "ال" نسبة ‪ %28.0‬بأنهم يواجهون مشاكل في مكان عملهم وهناك عوائق مختلفة‬
‫تقف حاج از أمام القيام بأعمالهم‪.‬‬

‫‪ .13‬هل تحاول بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن؟‬

‫جدول رقم (‪ :)17-33‬يبين محاولة األستاذة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دائما‬
‫‪%42.1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غالبا‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)18-33‬يبين محاولة األستاذة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن‬

‫‪7,1%‬‬
‫‪14,3%‬‬

‫‪14,3%‬‬
‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحيانا‬
‫نادرا‬
‫‪21,4%‬‬ ‫أبدا‬

‫‪42,9%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫تظهر النتائج السابقة محاولة األساتذة بذل مجهودات اضافية للوصول الى اداء أحسن فكانت‬
‫أغلبية االجابات بغالبا بنسبة قدرت بـ ‪ %42.1‬وأدنى نسبة تمثل االجابة بـ ابدا ‪ %0.51‬وهذا‬
‫راجع الى مجهود الذي يبذله كل أستاذ وقدرته والتي تؤثر بشكل مباشر في األداء‪ ،‬فاألداء‬
‫دائما يحتاج الى جهد إضافي للرفع من جودته وترتبط هذه النتيجة بالنتيجة السابقة لتقييم أداء‬
‫األساتذة في الجدول رقم (‪ )15-33‬فأغلبية الموظفين كان تقييم ادائهم متوسط بنسبة بلغت‬
‫‪.%04.3‬‬

‫‪ .14‬عندما تحصل على حوافز في العمل هل يؤثر ذلك على فاعليتك في أداء مهامك؟‬
‫جدول رقم (‪ :)18-33‬يبين إذا كانت الحوافز تؤثر على فاعلية اداء الموظفين لمهامهم داخل‬
‫المؤسسة التربوية‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%00.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نعم‬
‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)10-33‬يبين إذا كانت الحوافز تؤثر على فاعلية اداء الموظفين لمهامهم داخل المؤسسة‬
‫التربوية‬

‫‪42,9%‬‬ ‫نعم‬

‫‪57,1%‬‬ ‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )18-53‬والشكل رقم (‪ )11-53‬يبين إذا كانت الحوافز تؤثر‬
‫على فاعلية اداء األساتذة لمهامهم فكانت معظم االجابات "نعم" بنسبة قدرت بـ ‪ %00.1‬فهم‬
‫يرون بان الحوافز تساعدهم على أداء مهامهم بشكل أحسن ألنهم يحسون باهتمام االدارة بهم‬
‫باعتبارهم عنص ار فعاال في المؤسسة‪ ،‬وكذا تثمين مجهوداهم في حين بلغت نسبة االجابة بـ "ال‬
‫‪ %42.1‬وهذا راجع الى انهم يعتبرون الحوافز مجرد نظام وأسلوب تتبعه اإلدارة وأنهم عادة ال‬
‫يتلقون أية حوافز من طرف اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .15‬هل يؤثر أسلوب العقوبات والجزاءات المعتمد في مؤسستك تعمل على تفعيل أداءك؟‬
‫جدول رقم (‪ :)10-33‬يبين إذا كانت العقوبات والجزاءات المعتمدة في المؤسسة التربوية تعمل على‬
‫تفعيل أداء األساتذة‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%30.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نعم‬
‫‪%04.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)23-33‬يبين إذا كانت العقوبات والجزاءات المعتمدة في المؤسسة التربوية تعمل على‬
‫تفعيل أداء األساتذة‬

‫‪35,7%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫‪64,3%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫من خالل النتائج السابقة تم توضيح ما إذا كانت العقوبات والجزاءات المعتمدة في المؤسسة‬
‫التربوية تعمل على تفعيل اداء األساتذة كانت اغلبية االجابات بـ "ال" بنسبة ‪ %04.3‬اي انهم‬
‫ينجزون مهامهم تبعا لقوانين المؤسسة وتفادي الوقوع في أي خطا حتى ال تحدث أي مشاكل‬
‫تترتب عنها الجزاءات والعقوبات‪ ،‬في حين كانت نسبة االجابة بـ "نعم" ‪ %30.0‬اي انهم حين‬
‫يقصر الموظفون في تأدية مهامهم يتعرضون الى العقوبات والجزاءات كل حسب خطئه‪ ،‬فيعمل‬
‫على تحسين ادائه لتفادي العقوبات والجزاءات مرة أخرى‪ ،‬ويعتبر هذا شكل من اشكال االتصال‬
‫النازل الذي يعمل على وضع برنامج تقويمي ألداء الموظفين الذي يمكنهم من ادراك تتبع‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫الرؤساء ألدائهم مما يساعد على تعزيز السلوك اإليجابي وتفادي االخطاء وتصحيحها في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ .16‬هل تساعدك التوجيهات والتعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في تقديم أداء جيد؟‬
‫جدول رقم (‪ :)23-33‬يبين إذا كان هناك تنسيق بين المستويات االدارية لتحقيق الجودة المطلوبة في‬
‫انجاز مهام األستاذة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دائما‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)21-33‬يبين إذا كان هناك تنسيق بين المستويات االدارية لتحقيق الجودة المطلوبة في‬
‫انجاز مهام األستاذة‬

‫‪7%‬‬
‫‪22%‬‬
‫‪14%‬‬
‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحيانا‬

‫‪14%‬‬ ‫نادرا‬
‫أبدا‬

‫‪43%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫الجدول رقم ‪ 23-33‬وشكل ‪ 21-33‬يبين اذا كان هناك تنسيق بين المستويات االدارية‬
‫لتحقيق الجودة المطلوبة في انجاز مهام األساتذة‪ ،‬فكانت أعلى نسبة ‪ %42.1‬تمثل اإلجابة‬
‫بأحيانا‪ ،‬ويعد هذا من اشكال االتصال االفقي فهو يعمل على تحسين أداء الموظفين بصفة‬
‫عامة وأداء األساتذة بصفة خاصة داخل المؤسسة‪ ،‬كما يعمل على تكثيف جهود المسؤولين‬
‫في تحقيق االهداف المرسومة باإلضافة الى انه يساهم في تحقيق التعاون بين الجميع كفريق‬
‫واحد متكامل ومترابط يسمح بوصول المعلومات واآلراء والمقترحات من كل جانب‪ ،‬وفي كل‬
‫وقت تقريبا االمر الذي يعطي للمدرين فرصة الحصول على ما يلزم التخاذ ق ارراتهم باالستناد‬
‫الى معلومات كافية كذلك هو يساعد على رفع الروح المعنوية لألساتذة‪.‬‬
‫‪ .17‬هل تساهم عالقات الصداقة مع زمالئك بالعمل في تفعيل أدائك؟‬
‫جدول رقم (‪ :)21-33‬يبين مساهمة عالقات الصداقة مع الزمالء بالعمل في تفعيل أداء األساتذة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دائما‬
‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%21.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%155‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على االستبيان‬

‫شكل رقم (‪ :)22-33‬يبين مساهمة عالقات الصداقة مع الزمالء بالعمل في تفعيل أداء األساتذة‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثللث‪ :‬دراسة الميدانية في مؤسسة تربوية‬

‫‪14,3%‬‬
‫‪21,4%‬‬ ‫دائما‬
‫غالبا‬
‫‪21,4%‬‬ ‫أحيانا‬
‫نادرا‬
‫أبدا‬
‫‪42,9%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على برنامج (‪)EXCEL‬‬

‫توضح النتائج السابقة مساهمة عالقات الصداقة مع الزمالء بالعمل في تفعيل أداء األساتذة‬
‫حيث كانت إجابة أغلبية الموظفين بغالبا بنسبة بلغت ‪ %42.1‬وكانت أدنى نسبة ‪%14.3‬‬
‫تمثل االجابة بـ ناد ار في حين كانت نسبة االجابة بأبدا ‪ % 5‬حيث تندرج هذه العالقات ضمن‬
‫االتصال غير الرسمي الذي يتم بين األساتذة بدون قواعد تنظيمية محددة وواضحة حيث تتميز‬
‫هذه االتصاالت بسرعة إنجازها للمهام مقارنة باالتصاالت الرسمية‪ ،‬فعالقات الصداقة تساهم‬
‫في اكتساب الخبرات المهنية من الزمالء فنستنتج أن االتصاالت الغير رسمية تعمل على‬
‫تفعيل أ داء الموظفين داخل المؤسسة‪ ،‬وهذا ما تأكده إجابة المبحثين على اذا كانت لهم عالقات‬
‫صداقة في المؤسسة‪ ،‬وكانت نسبة اإلجابة بنعم ‪ ،%155‬بحيث تساعدهم على انسياب‬
‫المعلومات فيما بينهم‪ ،‬وسهولة تداولها مما ينعكس باإليجاب على أدائهم‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫الخاتمــــــة‬
 ‫الخلتمـــة‬

‫يعد االتصال الداخلي للمؤسسات التربوية عملية حيوية ال تستطيع االستمرار من دونه‪،‬‬
‫فهو يساعدها على تأدية وظائفها الضرورية‪ ،‬التي تمكنها من تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬فعن‬
‫طريقه تتمكن هذه المؤسسات من إقامة عالقات مع الموظفين الذين يشتركون مع بعضهم في‬
‫القيم والعادات والثقافة واللغة تقوم على التفاهم والثقة المتبادلة‪ ،‬وهذا من شأنه أن يحفزهم على‬
‫العمل الجيد‪ ،‬وبذل المزيد من الجهود‪ ،‬ويوقظ لديهم روح المسؤولية‪ ،‬والمشاركة الجماعية في‬
‫أداء المهام واألنشطة‪ ،‬للوصول إلى المستوى المطلوب‪.‬‬

‫واالتصال الداخلي في المؤسسات التربوية هو ركيزة النشاطات التي توفرها هذه‬

‫المؤس سات لجمهورها الخارجي‪ ،‬ذلك أن المعلومات المتداولة بين مختلف المستويات واألقسام‬
‫اإلدارية‪ ،‬تهدف إلى إنجاز األنشطة وتكييفها بما يتوافق واحتياجات جمهورهم‪ ،‬وكذا هيئة‬
‫الظروف التي من شأنها أن تشجعهم على االنخراط في هذه المؤسسات والتعامل معها‪ .‬فعلى‬
‫مقدار فعالية نظام االتصاالت الداخلية والخارجية‪ ،‬تتوقف قدرة هذه المؤسسات على تحقيق‬
‫أهدافهم‪.‬‬

‫لذا وجب على المؤسسات التربوية أن تضع استراتيجية لالتصال الداخلي حتى تتمكن‬
‫من تمرير المعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية بالطريقة الصحيحة‪ ،‬وتتغلب على أهم‬
‫العراقيل التي تواجهها‪ ،‬وحتى تضمن السيولة المستمرة للرسائل مع التأكد من وضوحها‪ ،‬وتوقيتها‬
‫المناسب‪ ،‬ووصولها إلى األطراف المعنية بها‪ ،‬وهي في ذلك ال بد أن تم بتوفير الوسائل‬
‫المالئمة لنقل الرسائل والتي يجب أن تأخذ بعين االعتبار طبيعة الجمهور المستقبل من حيث‬
‫المستوى التعليمي‪ ،‬ودرجة التكوين‪ ،‬واللغة المشتركة بينه وبين المرسل‪ ،‬فاالستراتيجية االتصالية‬
‫الداخلية تساعد المؤسسة على خلق االنسجام بين األفراد العاملين فيها‪ ،‬وتقلص من حدة النفور‬
‫والصراع الذي قد ينشأ ‪ .‬بينهم‪ ،‬وتولد لديهم الشعور باالنتماء للمؤسسة‪.‬‬

‫وكما يعتبر االتصال الداخلي همزة وصل بين المؤسسات التربوية ومحيطهم‪ ،‬يهدفون‬
‫من خالله إلى التأثير على الجمهور الداخلي‪ ،‬توعيته وتحسيه توفير المعلومات التي تلبي‬

‫‪101‬‬
 ‫الخلتمـــة‬

‫انشغاالته وترضي تطلعاته وكذا إقناعه بضرورة االنخراط في النشاطات التي توفرها هذه‬
‫المؤسسات‪ ،‬وهذا ال يتحقق إلى من خالل األسلوب االتصالي الجيد‪ ،‬واألداء المسؤول‪.‬‬

‫واالتصال الداخلي في المؤسسات التربوية يبدأ من داخل المؤسسة‪ ،‬فعندما يبني االتصال‬
‫الداخلي في هذه المؤسسات على أسس سليمة‪ ،‬فإنه يؤدي إلى نتائج إيجابية‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫كحوصلة لما جاء في مضمون هاته الدراسة‪ ،‬توصلنا إلى مجموعة من النتائج متمثلة‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫دور محورًيا في تعزيز التعليم وتحسين‬

‫‪ -‬االتصال الداخلي الجيد في المؤسسة التربوية يلعب ًا‬
‫أداء المعلمين والموظفين‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬يؤثر بشكل إيجابي على تجربة التعلم للتالميذ‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم العالقات اإلنسانية داخل المؤسسة التربوية بحكم عالقات الصداقة التي تربط‬
‫الموظ فين فيما بينهم في تحسين األداء الوظيفي في المؤسسة‪ ،‬فهي تعمل على تدفق‬
‫المعلومات وتبادل وجهات النظر حول العمل‪ ،‬وتسهل طريقة سير العمل‪.‬‬
‫مهما في تحفيز أداء أساتذة التعليم االبتدائي في المدرسة‪.‬‬
‫دور ً‬‫‪ -‬االتصال الداخلي يلعب ًا‬
‫‪ -‬هناك تفاعل إيجابي بين األساتذة واإلدارة وبين األساتذة أنفسهم‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم الحرية في نقل المعلومات والتفاعل في تسهيل تداول المعرفة وتعزيز التعاون‪.‬‬
‫‪ -‬تسهل عالقات صداقة الموجودة بين األساتذة على التواصل وتبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬األساتذة ال يواجهون صعوبات كبيرة في عملية االتصال داخل المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل الكتابية هي األكثر استخداما داخل المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫على ضوء النتائج المتحصل عليها نقدم مجموعة من التوصيات كاآلتي‪:‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الخلتمـــة‬

‫‪ -‬بناء على التقدم السريع في مجال االتصاالت‪ ،‬يجب أن تستجيب المؤسسة لهذه التحوالت‬
‫من خالل تبني وسائل تكنولوجية مبتكرة‪ .‬هذه الخطوة ضرورية لتعزيز فعالية االتصاالت‬
‫اإلدارية وبالتالي تحسين أداء الموظفين‪.‬‬
‫أساسيا من استراتيجية تطوير الموظفين‬
‫ً‬ ‫‪ -‬يجب أن تمثل تكوينات في مجال االتصال جزًءا‬
‫خاصة األساتذة‪ ،‬إذ يمكن أن تسهم هذه التدريبات في تعزيز مهارات التواصل لدى‬
‫الموظفين‪ ،‬مما يسهم في تحسين أدائهم بشكل كبير‪.‬‬
‫‪ -‬يتعين على المؤسسة العمل على تحسين التنسيق بين مختلف األقسام والمصالح الداخلية‪،‬‬
‫فعالة لضمان تدفق سلس للمعلومات داخل‬
‫حيث ينبغي تحديد وسائل وأساليب اتصال ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهذا يسهم بشكل كبير في تفعيل وتطوير األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يجب منح االهتمام الكبير لالتصال الصاعد ألنه يعكس واقع المؤسسة ويمكن أن يكون‬
‫قيما للمعلومات والمالحظات‪ ،‬هذا النوع من االتصال قد يساهم في اتخاذ الق اررات‬
‫مصدر ً‬
‫ًا‬
‫اإلدارية بشكل أكثر دقة وفعالية‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫قائمــة المصادر والمراجع‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫أوال‪ :‬الكتب‬

‫‪ -‬إبراهيم بن عبد العزيز‪ ،‬الدعياج‪ ،‬االتصال ووسائل اإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر‬
‫وتوزيع‪ ،‬عمان‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬إبراهيم محمد المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2513 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد الخطيب‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب‬
‫الحديث للنشر‪ ،‬األردن‪.2551 ،‬‬
‫‪ -‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري‪ ،‬العلمية للنشر‪.‬‬
‫‪ -‬بشير العالق‪ ،‬نظريات االتصال‪ ،‬مدخل متكامل‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪.2558 ،‬‬
‫‪ -‬حسين حريم‪ ،‬مهارات االتصال في عالم االقتصاد وإدارة األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر‪،‬‬
‫عمان‪.2515 ،‬‬
‫‪ -‬حسين محمد ابراهيم حسان‪ ،‬محمد حسنين العجمي‪ ،‬اإلدارة التربوية‪ ،‬دار ميسرة لنشر‬
‫التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2550 ،1‬‬
‫‪ -‬ختام عبد الرحيم السحيمات‪ ،‬مفاهيم جديدة في علم اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2551 ،‬‬
‫‪ -‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬نسيان كاظم الموسوي‪ ،‬اإلدارة لمحات معاصرة‪ ،‬د‪.‬ط‪،‬‬
‫الوراق للنشر‪ ،‬األردن‪.2512 ،‬‬
‫‪ -‬رمزي أحمد عبد الحي‪ ،‬اإلعالم التربوي‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،1‬س‬
‫‪.2511‬‬
‫‪ -‬روال نايف المعايطة‪ ،‬صالح سليم الحموري إدارة الموارد البشرية‪ ،‬د‪ .‬ط‪ ،‬دار كنوز المعرفة‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫‪ -‬زكريا الدوري وآخرون‪ ،‬مبادئ ومداخل االدارة ووظائفها في القرن ‪ ،25‬د‪.‬ط‪ ،‬دار اليازوري‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.2515 ،‬‬
‫‪ -‬زياد إبراهيم يونس‪ ،‬االتصال االداري وإدارة المعرفة بالمكتبات ومواقف للمعلومات‪ ،‬مؤسسة‬
‫شباب جامعة‪ ،‬ط‪ ،1‬قاهرة‪ ،‬مصر‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة المؤسسات العامة وأسس تطبيق الوظائف اإلدارية عليها‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2551 ،‬‬
‫‪ -‬سالمة عبد العليم حسين‪ ،‬اتجاهات الحديثة في اإلدارة مدرسة الفعالة‪ ،‬دار فكر مفكرون‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪.2554 ،1‬‬
‫‪ -‬سلوى عثمان الصديقي‪ ،‬هناء حافظ بدوي‪ ،‬ابعاد العملية االتصالية رؤية نظرية وعلمية‬
‫واقعية خط المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪.1111 ،‬‬
‫‪ -‬شعبان فرج‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اسامة للنشر‪ ،‬األردن‪.2551 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الله محمد عبد الرحمان‪ ،‬سوسيولوجيا االتصال واإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬المعرفة الجامعة‪،‬‬
‫مصر‪.2552،‬‬
‫‪ -‬عبد المنعم الميالدي‪ ،‬أصول التربية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬دط‪ ،‬مصر‪.2554 ،‬‬
‫‪ -‬عبود نجم عبود‪ ،‬اإلدارة االلكترونية االستراتيجية والوظائف والمشكالت خط دار المريخ‬
‫للنشر‪ ،‬الرياض المملكة العربية السعودية‪.2554 ،‬‬
‫‪ -‬علي عسكر‪ ،‬األسس النفسية واالجتماعية في مجال العمل‪ ،‬دط‪ ،‬دار الكتاب الحديث للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دس‪.‬‬
‫‪ -‬فاطمة عبد الرحيم النواسية‪ ،‬االتصال اإلنساني بين المعلم والطالب‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2512 ،‬‬
‫‪ -‬فاطمة مروة‪ ،‬االتصاالت المهنية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة للنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.2554 ،‬‬
‫‪106‬‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫‪ -‬فضيل دليو‪ ،‬اتصال المؤسسة‪ ،‬إشهار‪ ،‬عالقات عامة‪ ،‬عالقات مع الصحافة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2553 ،‬‬
‫‪ -‬كمال عبد الله وعبد الله فليه‪ ،‬مدخل علوم التربية‪ ،‬الديوان الوطني للمطبوعات الجزائر‪،‬‬
‫ط‪.2550 ،1‬‬
‫‪ -‬مجيد الكرخي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2514 ،‬‬
‫‪ -‬مجيد الكرخي‪ ،‬تقويم األداء في الوحدات االقتصادية باستخدام النسب المالية‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار‬
‫المناهج النشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2515 ،‬‬
‫‪ -‬مجيد الكرخي‪ ،‬موازنة األداء وآليات استخدامها في وضع وتقييم موازنة الدولة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2510 ،‬‬
‫‪ -‬محفوظ أحمد جودة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2515‬‬
‫‪ -‬محمد الشريفي‪ ،‬وظائف مدير العام‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬دار كتاب القانوني للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪.2550 ،‬‬
‫‪ -‬محمد جاسم الشعبان‪ ،‬محمد صالح األبعج‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في ظل استخدام األساليب‬
‫العلمية الحديثة الجودة الشاملة ‪ -‬الهندرة‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار رضوان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2513 ،‬‬
‫‪ -‬محمد جاسم‪ ،‬سيكولوجية اإلدارة التعليمية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2554‬‬
‫‪ -‬محمد حسنين العجمي‪ ،‬االتجاهات الحديثة للقيادة االدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الميسرة للنشر‪ ،‬عمان‪.2558 ،‬‬
‫‪ -‬محمد سلمان الفزاعلة‪ ،‬تحسين علي المومني‪ ،‬العلم والمدرسة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪.2513 ،1‬‬

‫‪107‬‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫‪ -‬محمد سيد فهمي‪ ،‬المدرسة المعاصرة والمجتمع‪ ،‬دار الوفاء لدنيا والطباعة والنشر‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،‬ط‪.2512 ،1‬‬
‫‪ -‬محمد شاكر عصفور‪ ،‬أصول التنظيم واألساليب‪ ،‬ط‪ ،0‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬عمان‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬محمد صاحب السلطان‪ ،‬مبادئ االتصال أسس ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الميسرة النشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2514‬‬
‫‪ -‬محمد عزات الحاللة‪ ،‬أحمد نافع المدادحة‪ ،‬المفاهيم الحديثة في عالم اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬إثراء‬
‫للنشر األردن‪.2515 ،‬‬
‫‪ -‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2551 ،‬‬
‫‪ -‬محمد منير حجاب‪ ،‬المعجم اإلعالمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬محمد منير حجاب‪ ،‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2553،‬‬
‫‪ -‬مدحت أبو نصر‪ ،‬األداء اإلداري المتميز‪ ،‬ط ‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪.‬‬
‫‪ -‬مي العبدي الله السنو‪ ،‬االتصال في عصر العولمة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار النهضة لطباعة‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫‪.2512‬‬
‫‪ -‬ناصر دادي عدون‪ ،‬المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬دط‪ ،‬الجزائر‪.1118 ،‬‬
‫‪ -‬ناصر قاسمي‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬جزائر‪.2510 ،‬‬
‫‪ -‬نبيل ذنون الصائغ‪ ،‬اإلدارة مبادئ وأساسيات‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2511‬‬
‫‪ -‬نبيل عبد الهادي‪ ،‬علم االجتماع التربوي‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬دط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2550‬ص ‪.240‬‬

‫‪108‬‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫‪ -‬نعيم إبراهيم الطاهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬التحديات‪ ،‬ط ‪ 1‬جدار للكتاب‬
‫العالمي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪.2551‬‬
‫‪ -‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‪،‬‬
‫األردن‪.2511 ،‬‬
‫‪ -‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دخل‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪.2554‬‬

‫ثانيا‪ :‬المقاالت العلمية‬

‫‪ -‬محي الدين مختار وآخرون‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية تصدر عن جامعة قاصدي‬
‫مرباح ورقلة‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬الجزائر‪.2512 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬رسائل جامعية ومذكرات التخرج‬

‫‪ -‬بوعطيط جالل الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة‬
‫ماجستير في علم النفس والعلوم التربوية واألرطفونيا‪ ،‬تخصص السلوك التنظيمي وتسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري محمود قسنطينة‪.2551-2558 ،‬‬
‫‪ -‬شامي صليحة‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل درجة الماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة‬
‫"أمحمد بوقرة" بومرداس‪.2515-2551 ،‬‬
‫‪ -‬ريان وحسني‪ ،‬دور االتصال الداخلي في عملية اتخاذ القرار باإلدارة المحلية دراسة ميدانية‪:‬‬
‫مذكرة ماستر‪ ،‬قسم العلوم االجتماعية تخصص علوم اإلعالم واالتصال‪ ،‬جامعة العربي‬
‫بن مهيدي‪ ،‬أم بواقي‪.2510 ،2510 ،‬‬
‫‪ -‬منال بخبخ‪ ،‬وسام بلغياط‪ ،‬واقع االتصال في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة حالة‬
‫المؤسسة االفريقية لزجاج‪ ،‬مذكرة ماستر ‪ ،‬قسم علوم االعالم واالتصال تخصص اتصال‬
‫وعالقات عامة‪ ،‬جامعة محمد صديق بن بحيى‪ ،‬جيجل‪.2518-2510 ،‬‬
‫‪109‬‬
 ‫قلئمة المصلدر والمراجع‬

‫رابعا‪ :‬ملتقيات‬

‫‪ -‬مزيان الشيخ‪ ،‬مفتش التربية الوطنية للتسيير المالي والمادي‪ ،‬ملتقى تكويني لمسيري‬
‫المؤسسة التربوية‪ ،‬الجلفة الجزائر‪.2511 ،‬‬

‫‪110‬‬
‫المالحق‬
 ‫جــــــــــــامعة عبـــدالحميد ابن باديس مستغـــــانم‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم العلوم اإلنسانية‬

‫سيدي المحترم‪ ،‬سيدتي المحترمة؛‬

‫سومة بــــ‪ :‬االتصال الداخلي‬
‫في إطار تحضير لشهادة الماستر في علوم اإلعالم واالتصال تخصص اتصال تنظيمي المو ّ‬
‫ودوره في تفعيل أداء أستاذ التعليم االبتدائي ‪-‬دراسة ميدانية على ابتدائية بلقاسم بلحلوش ‪-‬العرصاء‪.-‬‬
‫الرجاء التفضل بقراءة ك ّل فقرة بعناية تا ّمة‪ ،‬ثّم ْ‬
‫ضع إشارة (√) في المربع الّذي يعطي دقة وصفك لمدى اتفاقك مع‬ ‫ّ‬
‫العبارات المطروحة‪ .‬علما بأنّ اإلجابة تستخدم حصرا ألغراض البحث العلمي دون ضرورة لذكر االسم‪.‬‬
‫شاكرين تعاونك معنا‬
‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫أنثى ‪‬‬ ‫ذكر ‪‬‬ ‫‪ ‬الجنس‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 03‬سنة ‪‬‬ ‫‪ 03‬إلى ‪ 03‬سنة ‪‬‬ ‫من‬ ‫أقل من ‪ 03‬سنة ‪‬‬ ‫‪ ‬السن‪:‬‬

‫متعاقد ‪‬‬ ‫دائم ‪‬‬ ‫‪ ‬صفة العمل‪:‬‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات ‪ ‬من ‪ 5‬إلى ‪ 03‬سنوات ‪ ‬أكثر من ‪ 03‬سنوات ‪‬‬ ‫‪ ‬األقدمية‪:‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة (مدرسة بلقاسم بلحلوش)‬

‫‪ .1‬هل تتصل بإدارة مؤسستك؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬
‫‪ .2‬هل هناك حرية في انتقال المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫إذا كانت إجابتك بـ "ال" لماذا؟‪......................................................................................................‬‬
‫‪ .3‬هل هناك سرعة في انتقال المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫‪ .4‬هل تتلقى المعلومات الخاصة بمهامك عن طريق؟‬

‫اإلعالنات في المؤسسة ‪‬‬ ‫الزمالء في العمل ‪‬‬ ‫المسؤول المباشر ‪‬‬

‫أخرى تذكر ‪................................................................................................‬‬
‫‪ .5‬هل تؤخذ اقتراحاتك ووجهات نظرك بعين االعتبار لدى مسؤولك في المؤسسة؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬
‫‪ .6‬هل لديك عالقات صداقة في مؤسستك؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫‪112‬‬
 ‫جــــــــــــامعة عبـــدالحميد ابن باديس مستغـــــانم‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم العلوم اإلنسانية‬

‫‪ .7‬هل تعقد لقاءات مع زمالئك؟‬

‫ال أعقد لقاءات مع زمالئي ‪‬‬ ‫االثنان معا ‪‬‬ ‫أثناء أوقات العمل ‪‬‬ ‫خارج أوقات العمل ‪‬‬
‫‪ .8‬هل تواجهك صعوبات في االتصال داخل مؤسستك؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫إذا كانت إجابتك بـ "نعم" فماهي؟‪...........................................................................................‬‬
‫‪ .9‬ما نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في مؤسستك؟‬

‫االلكترونية ‪‬‬ ‫الكتابية ‪‬‬ ‫الشفوية ‪‬‬

‫‪ .11‬هل ترى أن الوسائل االتصالية التي تستخدمها في مؤسستك مالئمة لطبيعة عملك؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬عالقة االتصال الداخلي بتفعيل أداء أساتذة (مدرسة بلقاسم بلحلوش)‬
‫‪ .11‬كيف تقيم أداءك المهني بالمؤسسة؟‬

‫ضعيف ‪‬‬ ‫متوسط ‪‬‬ ‫جيد ‪‬‬

‫‪ .12‬هل تحس بأن جو العمل في مؤسستك يساعدك على األداء الجيد لمهامك؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫‪ .13‬هل تحاول بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬
‫‪ .14‬عندما تحصل على حوافز في العمل هل يؤثر ذلك على فاعليتك في أداء مهامك؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫‪ .15‬هل يؤثر أسلوب العقوبات والجزاءات المعتمد في مؤسستك تعمل على تفعيل أداءك؟‬

‫ال ‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬

‫‪ .16‬هل تساعدك التوجيهات والتعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في تقديم أداء جيد؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬
‫‪ .17‬هل تساهم عالقات الصداقة مع زمالئك بالعمل في تفعيل أدائك؟‬

‫أبدا ‪‬‬ ‫نادرا ‪‬‬ ‫أحيانا ‪‬‬ ‫غالبا ‪‬‬ ‫دائما ‪‬‬

‫‪113‬‬