1-Główne koncepcje użyteczności psychologii jako nauki praktycznej.

1. Koncepcja hedonistyczna
(oparta na założeniu, że człowiek jest istotą dążącą do szczęścia, zadowolenia, przyjemności)
2. Koncepcja humanistyczna w dwu odmianach:
- Opiekuńcza (oparta na założeniu, że człowiek jest istotą słabą, mało zaradną, dla normalnego funkcjonowania niezbędna
jest pomoc i opieka, działalność charytatywna, filantropia, systemy wsparcia społecznego itp.
- Wychowawcza, zakładająca, że człowiek jest istotą o niewyczerpanych potencjalnych możliwościach rozwoju, zdolny do
samodzielnych rozwiązań, uczenia się, rozwoju.
3. Koncepcja technokratyczna (manipulatorska) , oparta na założeniu, że człowiek jest istotą gotową do
podporządkowania, traktowaną jako narzędzie do osiągania celów innych, bez świadomości tego.

2-Ogólny schemat analizy pracy.

3-Cele psychologiczne i pozapsychologiczne analizy pracy. Wymienić i omówić.

CELE PSYCHOLOGICZNE:
• poznanie zakresu możliwości człowieka: jego zdolności, uzdolnień, zainteresowań, kompetencji i kwalifikacji,
potencjału rozwojowego,
• poznanie jego dążeń, pragnień, aspiracji i ambicji, tego co stanowi jego siły napędowe, chęci i gotowość
angażowania się w pracę, motywów zwiększania wysiłku,
• poznanie jego braków, luk w przygotowaniu do pracy, potencjalnych błędów i ryzyka niepowodzeń
CELE POZAPSYCHOLOGICZNE
• Dobór zawodowy, dobór na stanowiska pracy, przydzielanie adekwatnych zadań, polityka personalna (HR)
• Tworzenie adekwatnych (sprawiedliwych) systemów wynagradzania za pracę), pobudzanie motywacji,
• Tworzenie systemów doskonalenia zawodowego, uzupełniania luk w wiedzy, szkolenia, m.in. coachingu,
• Doskonalenie fizycznych warunków pracy (ergonomia), dostosowywanie warunków do potrzeb i wymagań
stawianych człowiekowi.
• Ogólnie: Zapewnienie adekwatności funkcjonalnej między człowiekiem a środowiskiem pracy.
4-Człowiek jako podmiot pracy. Możliwości i motywacja.

• Możliwości odnoszą się do względnie trwałych jego cech, takich jak: zdolności, uzdolnienia , talenty,
zainteresowania, itp.
• Motywacja natomiast odnosi się do siły pobudzenia I ukierunkowania aktywności, determinując poziom
zaangażowania w pracę.
(Możliwości, jako podstawa przydatności człowieka do pracy i jej diagnozowania?)
• Najbardziej ogólnym rozumieniem jest zdolność do spełniania wymagań stawianych przez pracę ( zadań ), czyli
splot różnych cech, takich jak:
• siła i sprawność fizyczna (wiek, konstytucja fizyczna, stan zdrowia, zdolność do regeneracji sił po dużym wysiłku,
mierzonego wydatkiem energetycznych w kilokaloriach)
• Zdolności i uzdolnienia intelektualne ważne dla funkcjonowania w danym zawodzie, czyli zespół warunków
wewnętrznych do wykonywania zadań określonego rodzaju.: Ogólne, takie jak: inteligencja, spostrzegawczość,
zręczność, mobilność oraz specyficzne, wymagane w określonym zawodzie lub stanowisku pracy.
• Poziom sprawności w zakresie tych funkcji, wyższy od przeciętnego nazywamy zdolnością sensu stricto.
• Zdolności to cechy oraz stany człowieka(samopoczucie, zarówno fizyczne jak i psychiczne).
• Stan fizyczny zapewnia wytrzymałość człowieka w procesie pracy i jego ogólne samopoczucie (zmęczenie,
znużenie, stres, itp.)
• Poziom umysłowy, zapewniający szybsze uczenie się nowych rzeczy i reagowanie na zdarzenia nowe,
nieoczekiwane w pracy.
• Poziom kulturalny, sposób odnoszenia się do innych ludzi oraz elementów samego środowiska ( ład i porządek w
miejscu pracy, poszanowanie maszyn, urządzeń itp
• Poziom moralny, czyli etyka pracy, wysokie morale, zaangażowanie w sprawy nie tylko własne, gotowość udzielania
pomocy, bezinteresowność. Każdy zawód ma swoje „dobre obyczaje”.

5-Analiza pracy jako podstawa tworzenia metod doboru pracowników. Na czym polega.

analiza pracy jako podstawa doboru pracowników polega na dokładnym zrozumieniu wymagań, obowiązków i
oczekiwanych umiejętności związanych z danym stanowiskiem pracy. Proces ten obejmuje szczegółowe badanie każdego
elementu pracy, w tym zadań, obowiązków, kompetencji technicznych i miękkich, jak również kontekstu zadań i wymagań
organizacyjnych.
Analiza pracy dostarcza informacji niezbędnych do opracowania skutecznych i trafnych metod doboru pracowników. Dzięki
niej można określić, jakie umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie czy cechy osobowości są istotne dla danego stanowiska.
Na podstawie analizy pracy można stworzyć profil idealnego kandydata, który będzie odzwierciedlał wymagania stanowiska.

Analiza pracy może obejmować następujące aspekty:

1. Zadania i obowiązki: Dokładne określenie wszystkich zadań i obowiązków związanych ze stanowiskiem pracy. To
określa, jakie umiejętności techniczne są wymagane.
2. Kompetencje miękkie: Identyfikacja umiejętności interpersonalnych, komunikacyjnych, zarządzania czasem, pracy
zespołowej, problem-solving itp., które są kluczowe dla wykonywania zadania.
3. Kwalifikacje i doświadczenie: Określenie wymaganych kwalifikacji, wykształcenia, certyfikatów, jak również określenie
poziomu doświadczenia zawodowego, który jest niezbędny do wykonania pracy.
4. Kontekst i wymagania organizacyjne: Zrozumienie, jakie wartości, kultura organizacyjna, procedury, cele biznesowe i
wymogi dotyczące wyników są istotne dla danego stanowiska.
 psychometryczne, rozmowy kwalifikacyjne, oceny umiejętności praktycznych, sprawdzenie referencji, a nawet symulacje
pracy. Dzięki temu dobieramy pracowników, którzy na najlepszym poziomie odpowiadają na wymagania stanowiska, co
przekłada się na wydajność i osiągnięcie celów organizacji.

6-Co to jest przydatność człowieka do pracy i jak się ją określa.

Przydatność do pracy to ogół cech, stanowiących podstawę przyjęcia do pracy na danym stanowisku lub w danym zawodzie.
Określanie przydatności do pracy. Czyli dobór zawodowy
Przydatność do pracy określa się dwojako:
- Jako analizę wyników (ex post) ilościowych i jakościowych,
- Na podstawie orzeczenia, czy dana jednostka spełnia wymagania stawiane przez pracę( przed podjęciem pracy), a więc na
podstawie kryteriów formalnych. Są to predyktory powodzenia zawodowego.

W praktyce najczęściej: formalnych kwalifikacji, wieku, stażu pracy, stanu zdrowia, sprawności, umiejętności specjalnych.
Użyteczność predyktorów jest różna, największą wartość mają wyniki badań diagnostycznych testami, ponieważ te mają
określone cechy uprawniające do prognozy: trafność, rzetelność, standardowość i znormalizowanie, określonych
statystycznie (psychometria).

Jest diagnozowana w sytuacjach, gdy zgłasza się większa liczba kandydatów niż liczba miejsc (konkurs), lub gdy wymagania
są ściśle określone i wysokie, wówczas potrzebny jest dobór lub selekcja w oparciu o diagnozę cech. Wymagania
przedstawia się w postaci tzw. profilu cech.

Przedmiotem diagnozy są cechy człowieka, a nierzadko stany: stan zdrowia, uzależnienia, stan zmęczenia, przeciążenia,
stresu, wypalenia zawodowego itp..

7. Kompetencje i kwalifikacje jako podstawa polityki kadrowej. ?

Kompetencje i kwalifikacje
• Rzeczywiste zdolności i uzdolnienia są podstawą kształtowania się kompetencji człowieka, jako
potencjalnego pracownika i zdobywania kwalifikacji.
• Kompetencje to umiejętności wykonywania zadań, pozwalające na regulowanie wzajemnych stosunków ze
swym otoczeniem, zarówno fizycznym, jak i społecznym.
• Kwalifikacje to kompetencje udokumentowane, poświadczone określonymi dyplomami, świadectwami,
zaświadczeniami, certyfikatami, itp..
8. Zdolności i uzdolnienia jako podstawa kompetencji.
Kompetencje i kwalifikacje
• Rzeczywiste zdolności i uzdolnienia są podstawą kształtowania się kompetencji człowieka, jako
potencjalnego pracownika i zdobywania kwalifikacji.
• Kompetencje to umiejętności wykonywania zadań, pozwalające na regulowanie wzajemnych stosunków ze
swym otoczeniem, zarówno fizycznym, jak i społecznym.
• Kwalifikacje to kompetencje udokumentowane, poświadczone określonymi dyplomami, świadectwami,
zaświadczeniami, certyfikatami, itp..

9. Na czym polega procedura przyjmowania do pracy (etapy).

1. Składa się z następujących etapów:
2. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,
3. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,
4. Weryfikacja danych w CV
 5. Psychologiczne badania diagnostyczne (testy) i /lub rozmowa kwalifikacyjna,
6. Badania lekarskie,
7. Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odmowie (sztuka odmawiania, obniżyć lęk przed oceną by nie
obniżyć potencjału kompetencyjnego ważnego przy dalszych staraniach o pracę).

10. Testy w diagnozie przydatności człowieka do pracy. Cechy testów.

• Test to zbiór zadań, których wykonanie mierzy się liczbowo, stosowany w doborze na stanowiska
niebezpieczne lub stawiające wysokie wymagania sprawnościowe w wybranych zawodach:
• w komunikacji (transport),
• w budownictwie (praca na wysokościach) stanowiska operatorskie) ,
• górnictwie (stanowiska dołowe, maszyniści, brygadziści itp.)
• w policji, w wojsku, w sporcie…
• Próbuje się odnaleźć „pasmo optimum” zależności między sprawnością a wykonaniem.
• Każda cecha człowieka ma swój zakres: swój poziom minimalny i swoje maximum, czyli dolną i górną
granicę. Optimum jest wówczas gdy efektywność działania jest największa , a jego samopoczucie najlepsze.

11. Rola analizy pracy w tworzeniu programów szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji.
Analiza pracy w tworzeniu programów szkoleniowych w psychologii zarządzania polega na ocenie różnych
aspektów procesu tworzenia i realizacji takiego programu.
1. Cele szkolenia: W pierwszej kolejności należy zidentyfikować cele, jakie mają być osiągnięte dzięki
szkoleniu.
2. Diagnoza potrzeb szkoleniowych: Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie diagnozy potrzeb
szkoleniowych, czyli ocena obecnych kompetencji i luki, które należy wypełnić.

3. Projektowanie programu szkoleniowego: Po zdiagnozowaniu potrzeb można rozpocząć etap

projektowania programu. W tym celu należy określić cele, treści, metody i narzędzia szkoleniowe, formy
prowadzenia zajęć (np. treningi, warsztaty, studia przypadków) oraz harmonogram.

4. Realizacja programu szkoleniowego: Na tym etapie należy przeprowadzić szkolenie, zgodnie z wcześniej
zaplanowanym programem. Istotne jest zapewnienie odpowiednich warunków szkoleniowych,
przygotowanie materiałów szkoleniowych i dostosowanie metodyki do grupy docelowej.

5. Ocena efektywności szkolenia: Po zakończeniu programu warto przeprowadzić ocenę efektywności,

aby sprawdzić, czy cele zostały osiągnięte. Można to zrobić za pomocą ankiet, wywiadów, testów lub
obserwacji zachowań
.
6. Doskonalenie programu: Na podstawie oceny efektywności można dokonać modyfikacji i doskonalić
program szkoleniowy. Warto badać opinie uczestników, ich potrzeby i oczekiwania, aby w przyszłości
dostosować program do indywidualnych potrzeb.
Analiza pracy w tworzeniu programów szkoleniowych w psychologii zarządzania polega na skrupulatnym i
systematycznym podejściu do oceny procesu tworzenia i realizacji takiego programu..’

12. Główne koncepcje motywacji do pracy. Wymień i opisz.

1. Oparta na założeniu, że motywacja zależy od względnie trwałych cech człowieka (np. pracowitość,
wytrwałość, upór, konsekwencja itp.)
• Co wnoszą ludzie podejmując pracę?
• - zdolności i uzdolnienia.
• - potrzeby,
• - postawy
• - zainteresowania
Teorie motywacji do pracy, c.d.
Najbardziej rozpowszechnione są teorie potrzeb, a wśród nich hierarchiczna teoria Abrahama Maslowa.
Rozróżnił on 5 grup potrzeb (słynny trójkąt);
• Fizjologiczne
• Bezpieczeństwa
• Afiliacji (przywiązania)
• Społeczne ( uznania i szacunku)
• Samorealizacji
Teoria motywacji osiągnięć (Mc Clelland)
• Potrzeba osiągnięć to silne okresowe zainteresowanie celem działania, chwilowa predyspozycja do
osiągnięcia celu ambitnego, który po osiągnięciu nazywa się sukcesem. Zależność ta była badana w
eksperymentach laboratoryjnych . Ustalono:
a. siła potrzeby osiągnięć ma wpływ na ilość energii, jaka człowiek gotów jest poświęcić na
wykonywanie pracy,
b. można ją modyfikować za pomocą treningu
c. pozwala przewidywać , że osoby z wysoką motywacją osiągnięć wybiorą zadania:
- o średnim poziomie trudności,
- wymagające osobistej odpowiedzialności,
- z bezpośrednią , zwrotną informacją o wyniku.

19. Cechy relacji przełożony-podwładny (na czym polega asymetryczność)

Więzi mogą być pionowe (relacje przełożony-podwładny). Ich jakość zależy od KOMPETENCJI
INTERPERSONALNEJ, to znaczy zdolność spostrzegania innych ludzi i ich oceniania. Wiedza o
relacjach pionowych w pracy, tj. o kierowaniu pochodzi z 3 źródeł :
 Naukowego zarządzania,(scientific management)
 Teorii przywództwa (theory of leadership)
 Socjologicznej teorii władzy (uprawomocnienie władzy w ramach prawa i systemu
biurokracji (Max Weber główny twórca tej teorii).

Osoba kierująca jest uprawniona do wydawania poleceń i rozkazów, stawiania zadań,

wywierania przymusu, itp.) na mocy przyznanych jej uprawnień. Ona reprezentuje stronę
UMOWY (kontraktu, formalnego i psychologicznego). Kierownik ma prawo dysponowania
zasobami organizacji, w której odbywa się proces kierowania: tworzywem, narzędziami i
zasobami ludzkimi (human resources).
Nadwyżka uprawnień kierownika wprowadza asymetrię, czyli relację uległości i
podporządkowania podwładnego. Wymusza ją hierarchia stanowisk. W praktyce podwładni
uczą się niwelować tę asymetrię , powstaje zjawisko tzw. wpływu oddolnego (upward
influence).

Kierownik dysponuje określonymi zasobami pozwalającymi zaspokajać potrzeby

pracowników ( stąd wartość psychologiczna stylu dla podwładnych, tzn. stopień zaspokajania
ich potrzeb:
-Przydział zadań ( potrzeba osiągnięć)
- Wsparcie psychologiczne (potrzeba afiliacji)
- Dbałość o rozwój i karierę pracownika (potrzeba rozwoju).
Dwa rodzaje nastawień kierownika:
a) na zadania)
b) na ludzi (Bales) , to zależy od typu zadań i sytuacji: im trudniejsze tym ważniejsza jest
zadaniowość niż nastawienie na ludzi i komfort obcowania.
20. Jak powstaje zespół pracowniczy (dynamika grupowa)

Proces tworzenia się grupy:

1. Etap formowania się (przyglądanie się sobie nawzajem, poznawanie intencji i kompetencji),
2. Etap burzliwych dyskusji, negocjowania warunków współpracy, ujawniania potrzeb i
artykułowania interesów,
3. Etap wprowadzania norm (odkładać narzędzia na swojej miejsce, zachowujemy zasady
trzeźwości, nie przekraczamy norm pracy itp.
4. Etap wspólnego działania, tworzenie niepowtarzalnej atmosfery stylu działania, poczucie
uczestnictwa tworzenie się unikalnego kodeksu etyki (zawsze sobie pomagamy , kierujemy
się prawdziwymi motywami itp.) To morale grupy..

21. Wypalenie zawodowe jako skutek nadmiernych obciążeń w pracy kierowniczej.

 Wysokie oczekiwania i presja czasu: Kierownicy często stają przed wymagającymi

celami i krótkimi terminami. Ciągła presja, aby spełniać oczekiwania zarówno
wyższego szczebla zarządzania, jak i podwładnych, może prowadzić do chronicznego
stresu.
 Długie godziny pracy i brak równowagi między życiem zawodowym a prywatnym:
Praca kierownicza często wymaga nadgodzin i pracy w weekendy. Długotrwałe
zaniedbywanie życia osobistego i rekreacji może przyczyniać się do wypalenia.

 Problem z delegowaniem zadań: Kierownicy, którzy nie delegują efektywnie, mogą

się zmagać z nadmiernym obciążeniem pracy, co zwiększa ryzyko wypalenia.

 Konflikty interpersonalne i zarządzanie zespołem: Zarządzanie różnorodnymi

osobowościami i rozwiązywanie konfliktów w zespole może być emocjonalnie
wyczerpujące.

 Stała potrzeba adaptacji i nauki: Szybko zmieniające się środowisko biznesowe

wymaga od kierowników ciągłego dostosowywania strategii i rozwijania nowych
umiejętności, co może być stresujące.

 Brak wsparcia i zasobów: Brak niezbędnych zasobów lub wsparcia ze strony

organizacji może zwiększać poczucie izolacji i przeciążenia.

 Emocjonalne obciążenie związane z podejmowaniem trudnych decyzji: Decyzje

dotyczące zwolnień, restrukturyzacji czy innych ważnych zmian w organizacji mogą
stanowić ciężar emocjonalny.
22. Negatywne skutki pracy. Wymień

1. Wypalenie zawodowe: Przewlekły stres i przeciążenie pracą mogą prowadzić do

wypalenia zawodowego, objawiającego się wyczerpaniem emocjonalnym, cynizmem i
obniżoną efektywnością w pracy.
2. Problemy zdrowotne: Praca w stresie lub w złych warunkach fizycznych (np.
niewłaściwa ergonomia, hałas) może powodować różnorodne problemy zdrowotne,
takie jak choroby sercowo-naczyniowe, zaburzenia układu mięśniowo-szkieletowego,
nadwaga, problemy ze wzrokiem czy przewlekły ból.
3. Zaburzenia psychiczne: Stres, konflikty w miejscu pracy czy nadmierne obciążenia
mogą przyczyniać się do rozwoju zaburzeń psychicznych, takich jak depresja, lęk,
zaburzenia snu i wyczerpanie psychiczne.
4. Konflikty rodzinne i osobiste: Brak równowagi między życiem zawodowym a
prywatnym może prowadzić do problemów w relacjach rodzinnych i osobistych, w
tym do zaniedbywania życia towarzyskiego i rodzinnego.
5. Uzależnienie od pracy (workaholizm): Nieustanny nacisk na osiąganie wyników i
poświęcanie nadmiernej ilości czasu na pracę może prowadzić do workaholizmu, co z
kolei może zaburzać życie osobiste i zdrowie.
6. Wyczerpanie emocjonalne: Praca, szczególnie w zawodach opiekuńczych lub w
obszarze usług, może prowadzić do wyczerpania emocjonalnego z powodu ciągłego
kontaktu z trudnymi emocjami innych osób.
7. Wypalenie zawodowe: Przewlekły stres i przeciążenie pracą mogą prowadzić do
wypalenia zawodowego, objawiającego się wyczerpaniem emocjonalnym, cynizmem i
obniżoną efektywnością w pracy.
8. Zmniejszenie satysfakcji z życia: Poczucie ciągłego zmęczenia, brak czasu na
odpoczynek i hobby, a także problemy zdrowotne mogą obniżać ogólną satysfakcję z
życia.
9. Urazy i wypadki w miejscu pracy: W niektórych zawodach, zwłaszcza fizycznych,
istnieje zwiększone ryzyko urazów i wypadków, które mogą prowadzić do
długotrwałej niezdolności do pracy lub nawet trwałego uszczerbku na zdrowiu.
10. Problemy finansowe związane z niestabilną pracą: Praca na umowach
krótkoterminowych, nieregularne godziny pracy lub niskie wynagrodzenie mogą
przyczyniać się do niepewności finansowej i stresu.

23. Główne rodzaje sytuacji trudnych w pracy. Wymień i krótko opisz

1. Konflikty interpersonalne: Mogą wystąpić między współpracownikami, między

pracownikami a kierownictwem lub z klientami. Konflikty te mogą wynikać z różnic w
opinii, stylach pracy, wartościach, czy nieporozumień komunikacyjnych. Mogą
prowadzić do napięć w zespole i obniżenia morale.
2. Wysoki poziom stresu: Może być spowodowany nadmiernym obciążeniem pracą,
krótkimi terminami, wysokimi oczekiwaniami, zmianami organizacyjnymi lub brakiem
stabilności zawodowej. Chroniczny stres może prowadzić do wypalenia zawodowego i
problemów zdrowotnych.
 3. Zmiany organizacyjne: Reorganizacje, zmiany kierownictwa, zmiany polityki firmy czy
nowe strategie mogą wprowadzać niepewność i opór wśród pracowników, a także
wymagać adaptacji i elastyczności.
4. Problemy z zarządzaniem czasem i priorytetami: Dotyczą trudności w efektywnym
zarządzaniu obciążeniem pracą, wyznaczaniu priorytetów oraz balansowaniu między
różnymi zadania i projektami.
5. Niewystarczające zasoby: Braki w zasobach ludzkich, finansowych lub
technologicznych mogą utrudniać realizację zadań i celów, prowadząc do frustracji i
obniżenia wydajności.
6. Niskie morale i brak motywacji: Mogą być wynikiem złego zarządzania,
niewłaściwego środowiska pracy, braku uznania czy niejasnych ścieżek rozwoju
kariery.
7. Trudności w komunikacji: Nieefektywna komunikacja może prowadzić do
nieporozumień, błędów, a także do konfliktów interpersonalnych.
8. Dyskryminacja i mobbing: Dyskryminacja (ze względu na płeć, wiek, rasę, orientację
seksualną itp.) oraz mobbing to poważne problemy, które mogą prowadzić do napięć,
obniżenia morale i różnych problemów psychologicznych.
9. Zarządzanie zmianą: Adaptacja do nowych technologii, procedur, zmian w strukturze
organizacyjnej czy rynkowych wymaga elastyczności i umiejętności zarządzania
zmianą.
10. Brak jasności roli: Niejasne oczekiwania, cele i obowiązki mogą powodować frustrację
i nieefektywność w pracy.
11. Trudne decyzje: Decyzje dotyczące zwolnień, zmian w projekcie czy kierunków
działania firmy mogą być emocjonalnie obciążające i trudne z punktu widzenia
zarządzania.

24. Główne strategie radzenia sobie w sytuacjach trudnych.

1. Komunikacja efektywna: Otwarta, jasna i uczciwa komunikacja jest kluczowa. Należy

słuchać aktywnie, wyrażać swoje myśli i uczucia w sposób konstruktywny oraz unikać
nieporozumień.
2. Rozwiązywanie konfliktów: W konfliktach ważne jest zrozumienie perspektywy
drugiej strony, szukanie wspólnego gruntu i negocjowanie rozwiązań, które są
akceptowalne dla obu stron.
3. Zarządzanie stresem: Techniki relaksacyjne, takie jak medytacja, ćwiczenia
oddechowe, regularna aktywność fizyczna czy hobby mogą pomóc w obniżeniu
poziomu stresu.
4. Ustawianie priorytetów i zarządzanie czasem: Ważne jest skuteczne planowanie,
ustalanie realistycznych celów i priorytetów, a także delegowanie zadań, gdy to
możliwe.
5. Proaktywne podejście: Antycypowanie potencjalnych problemów i działanie z
wyprzedzeniem może pomóc w uniknięciu trudnych sytuacji.
6. Rozwój umiejętności interpersonalnych: Budowanie dobrych relacji z kolegami i
przełożonymi, praca nad empatią, umiejętnościami negocjacyjnymi i asertywnością są
kluczowe w radzeniu sobie z wyzwaniami interpersonalnymi.
7. Poszukiwanie wsparcia: Korzystanie z pomocy i porad od kolegów, mentorów,
coachów czy psychologów zawodowych może być nieocenione w trudnych czasach.
8. Utrzymanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym: Ważne jest
znalezienie czasu na odpoczynek, spędzenie czasu z rodziną i przyjaciółmi oraz
uprawianie hobby.
9. Szkolenia i rozwój osobisty: Inwestowanie w własny rozwój, np. poprzez szkolenia z
zarządzania czasem, rozwiązywania konfliktów czy technik relaksacyjnych, może
zwiększać skuteczność w radzeniu sobie z trudnościami.
10. Adaptacja i elastyczność: Bycie otwartym na zmiany i dostosowywanie się do nowych
sytuacji jest kluczowe w dynamicznym środowisku pracy.
11. Pozytywne nastawienie: Utrzymywanie pozytywnego nastawienia, skupianie się na
rozwiązaniach, a nie problemach, i widzenie trudności jako okazji do nauki i rozwoju.