Chương 1:

LO1-1: Những yếu tố trong quản trị vận hành và chuỗi cung cứng (OSCM):
1. Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng: liên quan đến nhiều khâu như: thiết kế sản phẩm, thu
mua, sản xuất, vận hành dịch vụ, logistics, và phân phối.
- (OSCM): tổ hợp các hoạt động thiết kế, vận hành và cải tiến các hệ thống giúp sản xuất và phân
phối các sản phẩm và dịch vụ chủ đạo của công ty.
2. Phân biệt giữa Quy trình vận hành và Quy trình chuỗi cung ứng?
- “Vận hành” (các quy trình sản xuất và dịch vụ) chuyển hoá các nguyên vật liệu và nguồn lực của
công ty thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- “Chuỗi cung ứng” đề cập đến các quy trình vận chuyển thông tin và nguyên liệu đến và từ khâu
sản xuất và dịch vụ của doanh nghiệp.
3. Phân loại hoạt động và Quy trình chuỗi cung ứng:
- Quy trình liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động chuyển hoá các nguyên vật liệu đầu vào thành
các thành phẩm đầu ra.
- Quy trình cung ứng vật tư gồm: Tiếp nhận hàng hoá, kiểm tra, vận chuyển tới nhà máy sản xuất và
xác nhận thanh toán đối với nhà cung cấp.
- Quy trình sản xuất: Giai đoạn sản xuất các sản phẩm chính hoặc cung cấp dịch vụ.
 ★ 5 Khác biệt giữa dịch vụ và hàng hoá: về hình thái, sự tương tác với khách hàng, tính đồng nhất hay dị
biệt, tính bền vững, phụ thuộc thời gian hay khả năng lưu trữ, được đánh giá dựa trên một nhóm các tiêu chí.
Hàng hoá Dịch vụ
Hữu hình Vô hình
Ít tương tác với khách hàng Cần phải tương tác với khách hàng
Thường đồng nhất Mang tính dị biệt
Có thể tồn trữ được (lưu kho) Không bền vững, phụ thuộc vào thời gian, không thể lưu trữ được
Xác định và đánh giá dựa trên 4 tiêu chí:

● Cơ sở phục vụ (địa điểm, trang trí, bố cục,…)

● Sản phẩm hàng hoá đi kèm (chủng loại, tính thống nhất, số lượng của sản

phẩm vật lý đi kèm với dịch vụ,…)

● Tính tiềm ẩn của dịch vụ (thái độ của nhà cung cấp, bầu không khí, thời

gian chờ đợi,…)

● Sự minh bạch của dịch vụ (đào tạo nhân viên dịch vụ, tính thống nhất của

năng lực dịch vụ, sự sẵn sàng và khả năng tiếp nhận dịch vụ,..)

4. Sự tương tác liên tục giữa hàng hoá – dịch vụ:

- Việc chỉ sản xuất hàng hoá đơn thuần hay cung cấp dịch vụ đơn thuần mang lại lợi nhuận thấp dẫn đến:

● Các công ty sản xuất hàng hoá đơn thuần đã cung cấp các dịch vụ mang lại giá trị cộng thêm để bổ trợ cho

các sản phẩm kinh doanh chính của họ.

● Các công ty cung cấp dịch vụ đơn thuần cần tiến hành tích hợp dịch vụ với những sản phẩm hữu hình. (Để đạt

lợi nhuận cao)

Hàng hoá Sản phẩm cốt lõi: 80% giá trị từ sp Dịch vụ cốt lõi: 80% giá trị từ dịch Dịch vụ thuần túy:
thuần tuý và 20% giá trị từ dịch vụ vụ và 20% từ sp Dạy học
Thức ăn Đồ gia dụng Khách sạn Khám bệnh
Hoá chất Hệ thống lưu trữ dữ liệu Hàng không Tư vấn tài chính
Xuất bản Thiết bị ô tô Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
sách
- Phần lớn các sản phẩm được cung cấp trên thị trường là sự kết hợp của hàng hoá và dịch vụ đi kèm. Vì mặc
dù các doanh nghiệp cung cấp gói tương tác liên tục của dịch vụ - hàng hoá có doanh thu cao song lợi nhuận
của họ lại ở mức thấp hơn so với các doanh nghiệp chỉ đơn thuần cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ.
- Nguyên nhân cho sự khác biệt đó là do các công ty thường không có khả năng tạo ra đủ doanh thu hoặc lợi
nhuận để bù đắp khoản chi phí phát triển bổ sung dành cho các dịch vụ liên quan.

- Mô hình sản xuất chiến lược: mô hình do các giáo sư William Abarnathy, Kim Clark, Robert Hayes, và

Steven Wheelwright sáng lập 🡪 mô hình xoay quanh yếu tố “nhà xưởng” và việc đánh đổi trong sản xuất

🡪 đánh đổi giữa các yếu tố sản xuất như chi phí thấp, chất lượng cao, và tính linh động trong thiết kế và

quản lý các phân xưởng.

● Sản xuất tức thời (JIT) là quy trình bao gồm các hoạt động được thiết kế nhằm đạt đến việc sản xuất với

số lượng lớn sử dụng tối thiểu hàng tồn kho – nguyên vật liệu đúng nơi, đúng số lượng và đúng thời điểm.

● Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) là quy trình nhằm hạn chế những lãng phí xảy ra trong sản xuất.
● Lean manufacturing ra đời theo xu hướng phát triển của JIT và TQC.

★ Chất lượng dịch vụ và Năng suất lao động

- Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và Chứng nhận chất lượng: Các chứng chỉ về chất lượng ISO
9000, phát minh bởi International Organization for Standardization, hiện tại đang đóng vai trò quan trọng
trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cho các nhà sản xuất trên toàn cầu.
- Tái thiết quy trình kinh doanh: loại bỏ các khâu thừa và tái thiết quy trình hoạt động.
- Phương pháp 6-sigma: ứng dụng trong và ngoài quy trình sản xuất.
- Quản trị chuỗi cung ứng: tối ưu hoá những hoạt động cốt lõi nhằm thích nghi nhanh nhất với sự thay
đổi trong yêu cầu của khách hàng.
- Thương mại điện tử: ứng dụng Internet như một công cụ chủ đạo cho hoạt động kinh doanh.
- Khoa học dịch vụ
- Phân tích kinh doanh (Business analytics): phân tích dữ liệu nhằm xử lý các vấn đề trong kinh doanh
được tốt hơn.
2. Thách thức trong Quản trị vận hành và Chuỗi cung ứng:
● Kết nối các mối quan hệ giữa các tổ chức riêng biệt nhưng mang tính hỗ trợ lẫn nhau: Xu hướng

thuê ngoài sản xuất linh kiện, cung cấp dịch vụ, thực hiện những chức năng quan trọng 🡪 đòi hỏi sự phối

hợp nhuần nhuyễn để hoạt động hiệu quả.

● Tối ưu hóa mạng lưới các nhà cung ứng, sản xuất và phân phối toàn cầu: Đẩy mạnh sử dụng nguồn
thông tin thu thập được nhằm đưa ra các quyết định liên quan đến nguồn lực doanh nghiệp như lưu hàng,
vận tải và sản xuất.
● Quản lý những điểm tiếp xúc với khách hàng (customer touch – point): Cắt giảm nhân sự cần thiết

trong khâu dịch vụ hay quầy thanh toán 🡪 sự không hài lòng ở khách hàng 🡪 phân bổ tài nguyên cần tính

đến khả năng mất khách tiềm ẩn song song với chi phí bố trí nhân sự.
● Nhận thức OSCM như một vũ khí cạnh tranh đáng gờm: Sai lầm trong nhận thức khi xem nhẹ các
vấn đề trong OSCM.
● Phát triển bền vững và bộ 3 cốt lõi (triple bottom line): Khái niệm “phát triển bền vững” đề cập đến
khả năng cân bằng các yếu tố trong một hệ thống:
★ LO1-4: Đánh giá mức độ hiệu quả của một công ty:
● Hiệu năng nghĩa là hoàn thành việc gì đó với chi phí ít nhất có thể.
● Hiệu quả nghĩa là hoàn thành đúng việc nhằm tạo ra nhiều giá trị nhất cho khách hàng.
● Giá trị liên quan đến độ hấp dẫn của sản phẩm so với giá thành của nó.
Doanh nghiệp vận hành đạt hiệu năng (ít gây lãng phí nhất) nhưng không có tính hiệu quả (làm đúng việc) thì
kết quả cuối cùng vẫn là lãng phí. Tuy nhiên, thường thì trong cùng một thời điểm, tối đa hoá tính hiệu
quả và hiệu năng sẽ gây ra mâu thuẫn trong mục đích của hai bên. Doanh nghiệp không thể có hiệu năng
mà không hiệu quả hoặc có hiệu quả mà không hiệu năng.
1. Phố Wall đánh giá về tính hiệu quả: Áp dụng chuẩn đổi so sánh (hệ số đo lường hiệu năng quản trị) xảy
ra khi một công ty nghiên cứu cách thức hoạt động của công ty khác để tìm ra các chuẩn để vươn tới:

● Thu nhập ròng trên mỗi lao động

● Doanh thu trên một lao động

Doanhthu bán chịuròng

● Hệ số vòng quay khoản phải thu ¿ Bình quân các khoản phải thu

Giá vốn hàng bán

● Hệ số vòng quay hàng tồn kho ¿ Bình quân hàng tồn kho

Doanhthu ròng
● Hệ số vòng quay tài sản ¿ Tổng tài sản

Điểm tương đồng là hai hệ số đầu: chịu ảnh hưởng chặt chẽ bởi OSCM. Những khía cạnh như tốc độ
giao sản phẩm, độ chính xác trong giải quyết các đơn hàng, khối lượng kiểm tra mà khách hàng phải
thực thi, chất lượng lâu dài của sản phẩm, cách thức nhận đơn hàng từ khác, những hoạt động giải
quyết đơn hành sẽ ảnh hưởng đến vòng quay các khoản phải thu. Với hệ số vòng quay hàng tồn kho,
thời gian đáp ứng đơn hàng, chính sách mua hàng, số lượng hàng được lưu kho, số lượng đơn hàng
và hàng sản xuất có tác động trực tiếp lên hệ số.
 Hệ số cao chứng tỏ công ty đó chủ yếu giao dịch bằng tiền mặt, hoặc hệ thống các
phương thức ghi nợ và thu hồi nợ của công ty là hiệu quả. Ngoài ra, hệ số cao đồng nghĩa
với việc thời gian giữa thời điểm bán hàng và thu tiền ngắn, còn nếu hệ số thấp nghĩa là
Hệ số vòng quay
thời gian thu nợ kéo dài hơn. Hệ số này càng thấp, thời gian thu tiền từ khách lại càng kéo
khoản phải thu cao
dài và nguy cơ khách quỵt tiền sẽ càng tăng cao.
hay hệ số vòng quay
khoản phải thu thấp
Hệ số vòng quay khoản phải thu thấp chứng tỏ khả năng thu hồi nợ của doanh nghiệp đó
phản ánh điều gì?
thấp, chính sách tín dụng không hiệu quả. Tình trạng nợ xấu của doanh nghiệp tăng, khả
năng kiểm soát dòng tiền khó. Khách hàng không có khả năng thanh toán nợ nên khó có thể
thực hiện các giao dịch mua bán, trao đổi sau này.
Nỗ lực thu nợ thay đổi, doanh số bán hàng gia tăng, cắt giảm các khoản phải thu. Thay đổi
Làm thế nào để cải
tốc độ giao sản phẩm, độ chính xác trong giải quyết các đơn hàng, và khối lượng kiểm tra
thiện hệ số vòng quay
mà khách hàng phải thực thi. Các yếu tố như chất lượng lâu dài của sản phẩm và cách thức
khoản phải thu?
nhận đơn hàng từ khách, cùng với những hoạt động giải quyết đơn hàng khác.

Hệ số vòng quay
tồn kho nên được Hệ số này cần phải được so sánh với mặt bằng chung của ngành và duy trì cao hay thấp tuỳ
duy trì cao hay vào những chiến lược cũng doanh nghiệp cũng như tình hình kinh tế.
thấp?
Nếu hệ số này thấp thường là dấu hiệu của việc quản trị kém hiệu quả vì nhiều hàng tồn được
lưu trữ nghĩa là tiền của doanh nghiệp bị chôn tại chỗ và không thể sinh lời. Điều này có nghĩa
là việc bán hàng của công ty đang diễn ra chậm hoặc công ty đang lưu trữ quá nhiều hàng vượt
mức bán. Hệ số thấp còn thể hiện tốc độ quay vòng hàng tồn chậm do trữ quá nhiều hàng hoặc
hàng bị quá đát do trữ quá lâu; tuy nhiên lý do có thể là công ty đang có kế hoạch trữ hàng
Hệ số vòng quay
nhằm đối phó với nguy cơ khan hiếm nguyên vật liệu hoặc rủi ro giá thành nguyên vật liệu
hàng tồn kho cao
tăng mạnh trong tương lai.
hay hệ số hàng tồn
kho thấp phản ánh
Hệ số càng cao cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh, hoặc ngược lại có thể doanh nghiệp
điều gì?
đang áp dụng một chế độ mua hàng kém hiệu quả (khi chia nhỏ việc mua hàng thành nhiều lần
trong một giai đoạn với số lượng ít, khiến cho giá mua cao hơn). Hệ số cao còn thể hiện cho
các khâu sản xuất không đủ, gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhìn chung, công ty có hệ số cao
hơn so với đối thủ của mình là một điều tốt. Hệ số này chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi các
quy trình vận hành và chuỗi cung ứng.
Làm thế nào để
Hệ số này chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi các quy trình vận hành và chuỗi cung ứng. Các yếu tố
thay đổi hệ số vòng
như thời gian đáp ứng đơn hàng, chính sách mua hàng, số lượng hàng được lưu kho, số lượng
quay hàng tồn
đơn hàng và hàng sản xuất có tác động trực tiếp lên hệ số.
kho?

Những đặc điểm của hệ số vòng
quay tài sản?
Làm thế nào để cải thiện hệ số
vòng quay tài sản?
Hệ số vòng quay tài sản dùng để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tài sản
của công ty để tăng thu nhập - hệ số càng cao càng tốt. Nó còn thể hiện
chiến lược giá của công ty: hệ số này lại ngược với lợi nhuận biên tế (profit
margin - tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần), có nghĩa là hệ số vòng quay
tổng tài sản càng cao thì lợi nhuận biên tế càng nhỏ và ngược lại.
Khi tỷ lệ vòng quay tổng tài sản của một doanh nghiệp tăng lên, lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu cũng tăng lên. Thông thường, tỷ lệ vòng quay tổng tài
sản của một công ty tỷ lệ nghịch với tỷ suất lợi nhuận ròng của nó. Điều này
có nghĩa là biên lợi nhuận ròng của công ty càng cao thì tốc độ quay vòng tài
sản càng thấp và ngược lại.
Điều này giúp các nhà đầu tư và những người ra quyết định tài chính có thể
so sánh chính xác một công ty sử dụng mô hình kinh doanh có lợi nhuận cao,
khối lượng thấp với một công ty tương tự sử dụng mô hình kinh doanh có lợi
nhuận thấp, khối lượng lớn. Sau đó, họ có thể sử dụng so sánh của mình để
xác định công ty nào tốt hơn trong việc mang lại lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu cho các cổ đông của mình.
Một doanh nghiệp có thể nâng cao tỷ lệ vòng quay tổng tài sản bằng cách dự
trữ các mặt hàng có khả năng bán được cao trên kệ của mình, chỉ bổ
sung hàng tồn kho khi cần thiết và tăng giờ hoạt động để tăng lưu lượng
khách hàng cũng như tăng doanh số bán hàng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp JIT (Just In Time). Đây là
một triết lý trong mô hình Quản trị tinh gọn (lean), nhằm mục đích giảm
thiểu hàng tồn kho, giảm lãng phí bằng việc đáp ứng đúng nhu cầu của khách
hàng về sản phẩm, chủng loại, số lượng, địa điểm và thời điểm. Ví dụ: Nếu
một nhà máy lắp ráp ô tô cần lắp đặt túi khí, họ sẽ không giữ một kho túi
khí trên kệ của mình mà sẽ nhận chúng khi những chiếc xe đó đi vào dây
chuyền lắp ráp.
3 yếu tố cần tích hợp để việc quản trị vận hành và
Chiến lược, hệ thống quy trình, phân tích dữ liệu
chuỗi cung ứng được thành công là gì?

Thuật ngữ nào dùng để mô tả những cá nhân hay tổ chức bị

Các bên có quyền lợi liên quan
ảnh hưởng bởi các hoạt động của doanh nghiệp?
Bao lâu thì doanh nghiệp nên phát triển và điều chỉnh chiến
4 năm
lược vận hành và chuỗi cung ứng một lần?
Chất lượng thiết kế
2 đặc điểm nào của sản phẩm hay dịch vụ xác định chất
lượng?
Chất lượng quy trình
Một biểu đồ cho thấy chiến lược của một doanh nghiệp được
Bản đồ hệ thống chiến lược
thực hiện bằng một bộ các hoạt động hỗ trợ gọi là ...
 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC OSCM: cách doanh nghiệp dự định tạo ra và duy trì giá trị cho các cổ
đông của họ.

● Chiến lược bền vững: không chỉ tập trung vào khả năng kinh tế của các cổ đông, mà còn phải cân nhắc cả ảnh

hưởng của môi trường và xã hội đến những người liên quan chủ yếu:

● Cổ đông

● Những người liên quan chủ yếu là những cá nhân hay tổ chức ảnh hưởng, trực tiếp hay gián tiếp, bởi các hoạt

động của công ty.

- Chiến lược bền vững ngoài việc dự định tạo ra và duy trì giá trị cho cổ đông còn phải đảm bảo và cân bằng:

● Tính bền vững.

● Bộ 3 cốt lõi: đánh giá các doanh nghiệp:

♦ Xã hội: đem lại lợi ích cho nhân viên, cộng đồng và các thực thể xã hội khác chịu ảnh hưởng bởi sự tồn tại

của doanh nghiệp.

♦ Kinh tế: tạo lợi nhuận cho các cổ đông, thúc đẩy sự tăng trưởng, gia tăng các giá trị dài hạn cho cổ đông

theo lợi nhuận, đem lại lợi ích kinh tế lâu dài cho xã hội.

♦ Môi trường: cần bảo vệ tốt môi trường – hoặc ít nhất không gây hại môi trường.

LO2-2: Xác định chiến lược vận hành chuỗi cung ứng
● Chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng là sự thiết lập các chính sách và kế hoạch cụ thể để hướng dẫn sử
dụng các nguồn lực cần thiết bởi doanh nghiệp để thực hiện chiến lược kinh doanh.
● Hiệu quả vận hành: Thực hiện các hoạt động theo cách có thể ứng dụng tốt nhất các ưu tiên chiến lược với
chi phí thấp nhất.
● Lập một chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng:
1. Phát triển/điều chỉnh chiến lược (hàng năm):
● Xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu
● Thực hiện phân tích chiến lược: phân tích sự thay đổi sở thích của khách hàng, tác động của công nghệ
mới, thay đổi nhân khẩu học và hoạt động của những đối thủ cạnh tranh mới.
● Xác định các ưu tiên cạnh tranh chiến lược
2. Chuyển chiến lược thành các giải pháp vận hành và chuỗi cung ứng (hàng quý):
● Giải pháp thiết kế/điều chỉnh sản phẩm
● Nguồn cung ứng/vị trí thiết bị lắp đặt ban đầu
3. Các điểm tập trung chính và dự án:
● Các giải pháp vận hành chính
● Các giải pháp logistics/phân phối chính
 ★ 8 yếu tố cạnh tranh:
1. Chi phí hay giá cả: Làm và phân phối SP, DV rẻ: Cạnh tranh dựa trên chi phí có thể khó khăn, trừ khi
doanh nghiệp có một số lợi thế đặc biệt. Ví dụ, một nguồn nguyên vật liệu thô giá rẻ hoặc tiếp cận với
lao động giá rẻ có thể tạo ra lợi thế cần thiết.
2. Chất lượng: Làm ra SP và DV có chất lượng tuyệt hảo: Có hai đặc điểm của một sản phẩm hoặc dịch
vụ để xác định chất lượng:

● Chất lượng thiết kế: bộ các tính năng có trong sản phẩm và dịch vụ đó. Nó liên quan trực tiếp đến thiết

kế của sản phẩm hay dịch vụ. VD: Việc sử dụng loại hợp kim alu và bộ đĩa xích đặc biệt nhẹ rất quan
trọng trong nhu cầu sử dụng của tay đua.

● Chất lượng quy trình: liên quan trực tiếp đến độ tin cậy của sản phẩm hay dịch vụ. Vì khách hàng luôn

có nhu cầu về những sản phẩm không có khuyết điểm nên mục tiêu của chất lượng quy trình là sản xuất
những sản phẩm và dịch vụ không có khuyết điểm.
3. Tốc độ giao phân phối: Làm và phân phối SP, DV nhanh chóng
4. Độ tin cậy giao hàng: Phân phối theo cam kết: Liên quan đến khả năng của doanh nghiệp có thể cung
cấp sản phẩm hay dịch vụ đúng hoặc trước ngày giao hàng đã cam kết.
5. Theo kịp sự thay đổi về nhu cầu: Thay đổi khối lượng sản phẩm: Một trong những yếu tố quan trọng
để cạnh tranh là đáp ứng lại sự tăng hay giảm nhu cầu của thị trường.
6. Sự linh hoạt(theo quan điểm chiến lược, là khả năng doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều sản phẩm
khác nhau cho khách hàng)
7. Tốc độ giới thiệu sản phẩm mới, Thay đổi sản phẩm và chuyển vào quy trình nhằm cung cấp sản
phẩm mới.
8. Các đặc tính cụ thể khác của sản phẩm: Sự hỗ trợ:

● Kết nối và hỗ trợ kỹ thuật

● Đáp ứng về thời gian ra mắt

● Hỗ trợ của nhà cung cấp sau khi bán hàng

● Tác động đến môi trường

● Các yếu tố khác

★ Quan niệm về sự đánh đổi:

● Logic cơ bản là một hoạt động không thể tốt đồng thời ở tất cả các yếu tố cạnh tranh. Do đó, ban quản
trị phải quyết định những thông số nào là cần thiết cho thành công của doanh nghiệp và sau đó tập trung
những nguồn lực của doanh nghiệp vào những đặc tính cụ thể này. VD: một doanh nghiệp muốn tập
trung vào tập trung vào tốc độ giao hàng, nó không thể linh hoạt trong khả năng cung cấp nhiều loại sản
phẩm.
● Sự dàn trải khi một doanh nghiệp nỗ lực để kết hợp những gì mà đối thủ cạnh tranh của họ thực hiện
bằng cách thêm vào chức năng, dịch vụ, hay công nghệ vào các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Điều này thường tạo ra sự đánh đổi.
★ Tiêu chí khác biệt (Order winners) và tiêu chí sàng lọc (Order qualifiers): Kết nối Marketing và vận
hành:
● Tiêu chí khác biệt (Order winners) là những số đo định hướng marketing cụ thể mà phân biệt một

cách rõ ràng một sản phẩm với những sản phẩm cạnh tranh khác 🡪 cho phép khách hàng sử dụng để

xác định sản phẩm nào là nên mua.

● Tiêu chí sàng lọc (Order qualifiers) là một số đo được sử dụng để sàng lọc sản phẩm hay dịch vụ là
một lựa chọn để mua.
Ví dụ: Khi mua laptop, các tiêu chí sàng lọc như: kích thước màn hình, cân nặng, phiên bản hệ điều hành,
và chi phí. Và tiêu chí sàng lọc ở đây để cân nhắc giữa những máy tính phù hợp là thời gian của pin.
★ Giải thích cách thực hiện chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng
1. Triển khai chiến lược sử dụng các hoạt động vận hành và chuỗi cung ứng – chiến lược của IKEA:
Tất cả các hoạt động để một doanh nghiệp có thể vận hành được đều có liên quan đến một hoạt động
khác. Để làm cho các hoạt động này hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tối thiểu tổng chi phí mà không
làm giảm đi mong đợi của khách hàng.
● Bản đồ hệ thống hoạt động: sơ đồ thể hiện cách thực hiện chiến lược của doanh nghiệp thông qua các
hoạt động hỗ trợ.
★ Các chiến lược áp dụng liên quan đến rủi ro kinh doanh
● Rủi ro chuỗi cung ứng là khả năng xảy ra sự gián đoạn có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ liên tục của một doanh nghiệp.
(1) Các rủi ro điều phối: gắn với quản trị chuỗi cung ứng hằng ngày, thường giải quyết các vấn đề như sử
dụng hàng tồn kho an toàn, thời gian chờ an toàn, làm ngoài giờ, và các vấn đề khác.
(2) Các rủi ro gián đoạn (disruption risks): gây ra bởi thiên tai hoặc con người như động đất, bão hay
khủng bố.
1. Khung rủi ro quản trị (Risk Management Framework):
● Quy trình quản trị rủi ro gồm 3 bước:
(1) Xác định nguồn của các gián đoạn tiềm năng và đánh giá các loại tổn thất nếu xảy ra: nhắm vào
các sự kiện ít có khả năng nhất nhưng có thể tạo ra sự gián đoạn đáng kể đối với vận hành bình thường.
(2) Đánh giá các tác động tiềm ẩn rủi ro: ở đây, mục tiêu là tính toán xác suất và ảnh hưởng tiềm năng
của rủi ro. Có thể dựa vào các ảnh hưởng tài chính, môi trường, sự biến động của hoạt động kinh doanh,
hình ảnh và danh tiếng của nhãn hiệu, cuộc sống của con người,…
(3) Phát triển kế hoạch để giảm rủi ro: chiến lược chi tiết để tối thiểu hoá ảnh hưởng của rủi ro có thể bao
gồm nhiều hình thức khác nhau, tuỳ thuộc vào bản chất của vấn đề.
★ Đo lường năng suất trong quản trị vận hành và chuỗi cung ứng:
● Năng suất: đo hiệu quả sử dụng của nguồn lực. Là một chỉ tiêu tương đối. Nói cách khác, để có ý
nghĩa thì cần được so sánh với một đại lượng khác:
- Thứ nhất, một công ty có thể so sánh với sự vận hành tương tự trong cùng ngành công nghiệp, hoặc có
thể sử dụng số liệu của ngành công nghiệp nếu có những dữ liệu này. (VD: so sánh năng suất giữa các
cửa hàng khác nhau trong chuỗi nhượng quyền)
- Thứ hai, đo lường năng suất theo thời gian trong cùng một hoạt động.
● Đo lường chỉ tiêu năng suất từng phần:
Đầu ra Đầu ra Đầura
hoặc hoặc
Lao động Vốn Nănglượng
● Đo lường chỉ tiêu năng suất đa nhân tố:
 Đầu ra Đầura
hoặc
Lao động+Vốn+ Nănglượng Lao động+Vốn+ Nguyên vật liệu
● Đo lường chỉ tiêu năng suất tổng các nhân tố:
Đầu ra Đầu ra
hoặc
Đầu vào Tất cả các nguồnlực được sử dụng
● Lưu ý rằng, đối với chỉ tiêu đa nhân tố và từng phần, không cần phải sử dụng toàn bố yếu tố đầu ra
làm tử số. Thông thường, cần tạo ra nhiều chỉ tiêu vì nó liên quan đến vài yếu tố đầu ra riêng biệt.
Ví dụ:
Lượng thành phẩm
Lao động+ Nguyên vật liệu
● Trong một số trường hợp, ban quản trị có thể hiểu rõ thành tích hoạt động của doanh nghiệp khi sử dụng
số đơn vị sản phẩm hơn là giá trị. Trong những trường hợp này, chỉ có thể sử dụng chỉ tiêu năng suất
từng phần. Bởi vì chúng ta không thể kết hợp những yếu tố không tương đồng như giờ công lao động và
khối lượng của nguyên vật liệu.
 CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ DỰ ÁN
● Dự án: chuỗi các công việc có liên quan đến nhau, thường đưa ra các kết quả trực tiếp và yêu cầu một khoảng
thời gian cụ thể để thực hiện.
● Quản trị dự án: hoạch định, chỉ đạo thực hiện và kiểm soát các nguồn lực (con người, trang thiết bị và nguồn
nguyên liệu) để thoả mãn các ràng buộc về kỹ thuật, chi phí và thời gian thực hiện dự án.
“Thành công trong quản trị dự án đòi hỏi nhiều hoạt động liên quan đến việc kiểm soát các nguồn lực và nguồn
lực quan trọng nhất vẫn là thời gian làm việc của nhân công.”
★ Phân loại dự án:
● Loại thay đổi: thay đổi sản phẩm; thay đổi quy trình; thay đổi trong hoạt động nghiên cứu và phát triển – R&D

và thay đổi mối quan hệ liên minh và hợp tác.

● Mức độ thay đổi: cải tiến – derivative (thay đổi lợi nhuận ví dụ như đưa ra bao bì mới hoặc tung ra phiên bản

không tô điểm rườm rà cho sản phẩm), nền – platform (cải tiến cơ bản trên sản phẩm hiện có) và đột phá –
breakthrough (những thay đổi chủ yếu để tung sản phẩm ra cho một thị trường mới hoàn toàn).

Hình 1 - Các loại dự án phát triển

1. Tổ chức ban dự án:

Trước khi một dự án được thực hiện, ban quản lý cấp cao phải quyết định cấu trúc nào trong 3 loại cơ cấu tổ chức
nên được sử dụng để thành lập Ban dự án:

● Dự án độc lập( thuần túy): 1 đội tự quản làm việc toàn thời gian cho dự án.

Thuận lợi: Giám đốc dự án toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến dự án
Các thành viên dự án chỉ báo cáo cho 1 cấp trên (chỉ chiều 1 sếp)
Rút ngắn kênh giao tiếp. Ra quyết định nhanh
Động lực, tự hào, cam kết trong nhóm cao
Bất lợi: Sd x2 nguồn lực (không đủ nguồn lực chia cho dự án khác)
Thành viên không kết nối đến trụ sở công ty về mọi mặt -> không quan tâm đến mục tiêu và chính
sách của tổ chức; thành viên lo lắng về công việc của mình khi dự án hoàn thành hoặc trì hoãn
 Phân định chức năng yếu kém -> tổ chức chậm học hỏi công nghệ mới

● Dự án theo chức năng: các thành viên trong nhóm dự án vẫn thuộc các phòng chức năng và không trực thuộc

hoàn toàn dự án 🕿mang tính chuyên môn).

Thuận lợi: Thành viên trong nhóm thực hiện được nhiều dự án khác nhau
Phòng chức năng đảm bảo kỹ thuật cho dự án khi thành viên ngừng hoạt động
Phòng chức năng luôn hoạt động -> tiếp tục phối hợp theo chiều dọc
Tạo giải pháp đa dạng cho vấn đề của dự án
Bất lợi: Khía cạnh không liên quan bộ phận chức năng có thể hoạt động sai
Động lực trong nhóm thấp
Phản hồi yêu cầu khách hàng trễ

● Dự án theo ma trận: sự kết hợp giữa cơ cấu tổ chức chức năng và dự án độc lập. Mỗi dự án sử dụng nhân lực

từ các phòng ban khác nhau. Giám đốc dự án chịu trách nhiệm quyết định các công việc cần thực hiện và thời

gian thực hiện còn giám đốc phòng chức năng sẽ kiểm soát nguồn nhân lực sử dụng 🕿mang tính tập thể).

Thuận lợi: Kênh giao tiếp tối ưu giữa các bộ phận chức năng
Giám đốc dự án chịu trách nhiệm thành công của dự án
Tối thiểu nguồn lực sử dụng
Thành viên trọng dự án tiếp tục làm trong các phòng chức năng sau khi dự án hoàn thành, không phải
lo lắng công việc.
Thực hiện chính sách công ty mẹ, hỗ trợ hoạt động thực hiện dự án
Bất lợi: Nhiều sếp, khó thăng tiến
Thành công dự án phụ thuộc vào năng lực thương thuyết của giám đốc dự án
Giám đốc dự án có nhiều nguồn lực, nếu chủ quan có thể làm ảnh hưởng d.a khác
2. Xây dựng nhiệm vụ của dự án:

- Cấu trúc phân việc dự án bao gồm: dự án 🡪 nhiệm vụ 🡪 tiểu mục 🡪 gói công việc. Trong đó:
● Nhiệm vụ (task) là các khoản mục chia nhỏ của dự án.

● Tiểu mục (subtask) có thể được dùng đến nếu cần phải chia nhỏ dự án thành các đề mục chi tiết hơn.

● Gói công việc (a work package) là một nhóm công việc hỗ trợ nhau được thực hiện bởi một tổ chức và cung

cấp một bảng liệt kê các công việc cần thực hiện, thời gian bắt đầu và dự kiến kết thúc, ngân sách, phương
pháp đánh giá và các mốc sự kiện quan trọng cần thực hiện. Những mốc sự kiện quan trọng này được gọi là
các mốc dự án (project milestone) hay còn gọi là các sự kiện quan trọng trong một dự án. Các mốc dự án này
có thể là mốc thời gian cần hoàn thành bảng thiết kế, sản xuất mẫu chạy thử, hoàn thành việc kiểm tra mẫu thử
và đề xuất chạy mô hình thử nghiệm.
★ Mức độ chi tiết và số lượng các cấp chia trong cấu trúc phân việc phụ thuộc vào những yếu tố sau:

● Mức độ phân chia trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cho việc hoàn thành gói công việc của mỗi cá nhân

hoặc tổ chức tham gia dự án.

● Mức chi ngân sách và mức phí kinh phí để thu thập dữ liệu trong quá trình thực hiện dự án.

- Hoạt động được định nghĩa trong nội dung của cấu trúc phân việc là một phần công việc của dự án có thể tốn

thời gian. Việc hoàn thành các hoạt động của dự án sẽ hoàn thành dự án 🡪 cần được đặt tên theo cách chúng

được thực hiện và dự án được hoàn thành. VD: thiết kế bề mặt quang học của kính viễn vọng và thu thập dữ
liệu.
★ Phân tích dự án sử dụng mô hình lập kế hoạch mạng:
➢ Hai mô hình lập kế hoạch mạng nổi tiếng nhất đều được phát triển trong những năm 1950:

● Phương pháp đường găng/đường tới hạn (The Critical Path Method – CPM) được phát triển dựa trên việc

lập chương trình bảo trì ngừng hoạt động dự án sản xuất hóa chất của Du Pont. Kỹ thuật CPM dựa trên giả định
rằng thời gian thực hiện dự án có thể được ước lượng khá chính xác và không sai thiệt. (Đường tới hạn của
các hoạt động trong dự án là một chuỗi hoạt động dài nhất, dựa trên thời gian cần để thực hiện dự án. Nếu bất
kỳ một hoạt động nào trong đường tới hạn này bị trễ, đồng nghĩa là toàn bộ dự án này sẽ bị trễ. Đường đi dài
nhất chính là tổng thời gian cần thực hiện các công việc của dự án.)
● Kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án (The Program Estimation and Review Technique – PERT) được phát

triển để thực hiện dự án tên lửa Navy’s Polaris của Mỹ nhằm giải quyết vấn đề ước lượng thời gian không chắc
chắn.
★ Phương pháp đường tới hạn (critical path Method):
➢ Những hoạt động cần thực hiện trước là những hoạt động cần phải hoàn thành trước khi bắt đầu hoạt động
khác.
➢ Các bước thực hiện phương pháp đường tới hạn:

● Xác định các hoạt động cần thực hiện trong dự án và ước lượng thời gian cần thực hiện cho mỗi dự án.

● Xác định trình tự của các hoạt động và vẽ sơ đồ mạng lưới.

● Xác định đường tới hạn.

● Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc sớm/trễ: Đối với một số hoạt động trong dự án thì sẽ có một sự chậm

trễ nhất định về khoảng thời gian bắt đầu và kết thúc các hoạt động đó. Đây gọi là thời gian rỗi (slack time) của
hoạt động đó. Thời gian rỗi (slack time) là thời gian mà một hoạt động có thể trễ mà không làm trễ cả dự án.
Đó là sự chênh lệch giữa thời gian bắt đầu sớm và trễ của dự án.

● Khoảng cách từ thời điểm bắt đầu sớm đến thời điểm kết thúc sớm chính là thời gian ngắn nhất mà hoạt động

đó có thể thực hiện.

● Khoảng cách từ thời điểm bắt đầu trễ đến lúc kết thúc trễ sẽ là khoảng thời gian gian lâu nhất để thực hiện dự

án mà không làm trễ dự án. (Lưu ý: Bên trên là ES và EF 🡪bắt đầu từ hoạt động đầu tiên và chọn số lớn hơn.

Bên dưới là LS và LF 🡪 bắt đầu từ hoạt động cuối cùng và chọn số nhỏ hơn. Thời gian bắt đầu sớm và bắt

đầu trễ của hoạt động đầu tiên luôn là tuần 0 vì hoạt động này luôn nằm trong đường tới hạn và luôn có ảnh
hưởng đến tiến độ dự án. Những hoạt động có thời gian rỗi là những hoạt động nằm bên ngoài đường tới
hạn.)
➔ 1 Động lực để tận dụng thời gian rỗi (slack time): tiết kiệm chi phí có thể có bằng cách trì hoãn việc mua
nguyên vật liệu, thuê mướn nhân công và các chi phí khác đến khi cần thiết.
1. Tính toán lịch trình thời điểm bắt đầu sớm và bắt đầu trễ:
➢ Lịch trình bắt đầu sớm là lịch trình dự án liệt kê tất cả các hoạt động tại thời điểm bắt đầu sớm.
➢ Lịch trình bắt đầu trễ liệt kê tất cả các hoạt động bắt đầu trễ nhất có thể mà không làm trễ việc hoàn thành dự
án. Lịch trình này có thể giúp tiết kiệm tài chính nhờ việc mua nguyên vật liệu và các chi phí có liên quan đến

dự án.
2. CPM với phương pháp ước lượng 3 loại thời gian hoạt động (three activity time estimates):
➢ Phương pháp ước lượng 3 mốc thời gian này không chỉ cho phép chúng ta ước lượng thời gian thực hiện hoạt
động mà còn có thể giúp chúng ta có khả năng ước tính xác suất hoàn thành của cả quy trình làm việc bằng
 cách ước lượng thời gian thực hiện hoạt động bằng cách sử dụng trọng số trung bình của mốc thời gian ngắn
nhất, dài nhất và phổ biến nhất.
➢ Công thức tính toán thời gian mong đợi (ET – expected time) của mỗi hoạt động. Công thức chỉ số này là:

Trong đó:

● a = thời gian ngắn nhất

● b = thời gian có thể hoàn thành phổ biến nhất

● c = thời gian dài nhất

➢ Công thức tính phương sai của thời gian hoạt động:

➢ Công thức tính giá trị của Z là độ lệch chuẩn của ngày hoàn thành dự án so với thời gian mong đợi:

Trong đó:

● D = Ngày mong muốn hoàn thành dự án

● TE = Ngày dự tính hoàn thành dự án (độ dài dự án được tính thông qua đường tới hạn khi đã xác định được ET)

● σ2EP = Tổng giá trị phương sai các hoạt động thuộc đường tới hạn (Lưu ý: Nếu có nhiều đường tới hạn thì lấy

giá trị tổng phương sai lớn nhất)

🡺 Dùng giá trị của Z tìm được tính xác suất hoàn thành dự án đúng hạn (sử dụng bảng phân phối chuẩn của
phụ lục G).
3. Mô hình chi phí thời gian và rút ngắn thời gian hoàn thành dự án:
➢ Mô hình thời gian – chi phí là mô hình mở rộng của mô hình đường tới hạn cân nhắc giữa đánh đổi giữa thời
gian yêu cầu để hoàn thành hoạt động và chi phí. Điều này được biết như “rút ngắn” dự án.
➢ Những chi phí liên quan đến việc xúc tiến các hoạt động được gọi là chi phí hoạt động trực tiếp và được cộng
vào chi phí dự án trực tiếp. VD: chi phí làm thêm giờ, chi phí thuê thêm nhân công,…
➢ Các chi phí liên quan đến việc duy trì dự án được gọi là chi phí gián tiếp. VD: tổng mức chi phí, phương tiện
sản xuất, và chi phí sử dụng các nguồn lực,..

🡺 Chi phí gián tiếp là các chi phí trái ngược nhau tùy theo thời gian, việc xây dựng lịch trình thực hiện dự án là

hết sức cần thiết để tìm được thời gian thực hiện dự án có mức chi phí thấp nhất, hay nói một cách khác, tìm
được điểm tối ưu trong bảng hoán đổi thời gian – chi phí.
➢ Các bước trong quá trình rút gọn dự án:

● Thiết lập sơ đồ tìm đường găng CPM: liệt kê được Chi phí bình thường (NC – normal cost); Thời gian bình

thường (NT – Normal time); Thời gian cắt giảm (CT – crash time); Chi phí cắt giảm (CC – crash cost)

● Xác định chi phí trên mỗi đơn vị thời gian để thực hiện mỗi công việc.

● Tính toán đường căng.

● Rút gọn đường căng tại điểm mà chi phí là thấp nhất (lựa chọn rút gọn những hoạt động có chi phí thấp

trước tiên): Lưu ý: Hai hoạt động song song thì nếu cắt giảm một hoạt động thì phải cắt giảm lưu hoạt động
kia.

● Vẽ đường cong chi phí trực tiếp, gián tiếp và tổng chi phí để tìm chi phí thấp nhất.
 Hình 4 - Rút gọn dự án

Những chi phí liên quan đến việc xúc tiến các hoạt động được gọi là chi phí hoạt động trực
Chi phí trực tiếp là gì? tiếp và được cộng vào chi phí dự án trực tiếp. VD: chi phí làm thêm giờ, chi phí thuê thêm
nhân công,…
Các chi phí liên quan đến việc duy trì dự án được gọi là chi phí gián tiếp. VD: tổng mức chi
Chi phí gián tiếp là gì?
phí, phương tiện sản xuất, và chi phí sử dụng các nguồn lực,..
LO4-3: So sánh lượng công việc đã hoàn thành với kế hoạch thực hiện là ý tưởng chính của kỹ
thuật EVM:
1. Quản lý dự án
Quản trị giá trị thu được:
➢Quản trị giá trị thu được (EVM) là kỹ thuật kết hợp việc đo lường phạm vi, lịch trình và chi phí để
đánh giá tiến trình thực hiện dự án.
➢Một số đơn vị cần ghi nhớ:

● Budgeted Cost of Work Scheduled – BCWS: Dự án ngân sách cho công việc theo tiến độ

● Budgeted Cost of Work Performed – BCWP: Dự toán chi phí cho công việc đã thực hiện

● Actual Cost – AC: Chi phí thực tế

2. Theo dõi dự án áp dụng kỹ thuật EVM:

1. Một kế hoạch thực hiện dự án liệt kê cụ thể các hoạt động cần thực hiện.

Hình SEQ Hình \* ARABIC 7 - Sơ đồ

 2. Định giá mỗi hoạt động. Trường hợp dự án tạo nguồn thu, được gọi là giá trị dự kiến (Planned Value
PV) của hoạt động. Trong trường hợp dự án tạo nguồn thu, được gọi là giá trị dự kiến (Planned Value PV)
của hoạt động. Trong trường hợp dự án là tốn chi phí, thì được gọi là dự toán ngân quỹ chi phí cho công việc
theo tiến độ (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS).
3. Xác định nguyên tắc về chi phí và lợi nhuận (hay còn được gọi là các chuẩn đo) để định lượng được
mức độ hoàn thành công việc, được gọi là giá trị thu được (earned value - EV) hoặc dự toán ngân quỹ chi
phí cho công việc đã thực hiện (Budgeted cost of work performed - BCWP)."
➢Chênh lệch chi phí do thay đổi tiến độ (SV – schedule variance): đây là sự khác biệt giữa mức dự toán
ngân quỹ chi phí công việc đã thực hiện (BCWP) với mức dự toán ngân quỹ chi phí công việc theo tiến độ
(BCWS): SV = BCWP – BCWS
Nếu SV lớn hơn 0 là kết quả tích cực.
➢Chỉ số hiệu quả tiến độ thực hiện (SPI – Schedule Performance Index): đây là tỷ số so sánh BCWP với
BCWS của dự án: SPI = BCWP/BCWS
Nếu kết quả này lớn hơn 1 là kết quả tích cực, nghĩa là dự án đang đi trước tiến độ (ahead of schedule).
➢Chênh lệch chi phí (CV – Cost Variance): đây là sự khác biệt giữa mức dự toán ngân quỹ chi phí cho
công việc đã thực hiện với mức chi phí thực của dự án: CV = BCWP – AC
Nếu kết quả này lớn hơn 0 là kết quả tích cực, có nghĩa là dự án đang có mức chi phí thấp hơn so với ước
tính.
➢Chỉ số hiệu quả chi phí (Cost Performance Index): đây là tỷ số giữa mức dự đoán ngân quỹ chi phí cho
công việc đã thực hiện với mức chi thực của dự án: CPI = BCWP/AC
Nếu kết quả này:

● < 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án nhiều hơn mức chi phí ước tính, có nghĩa là không tốt

● = 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án chính bằng mức chi phí ước tính, có nghĩa là ổn

● > 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án thấp hơn mức chi phí ước tính, có nghĩa là tốt.
 Liệt kê các loại nghề nghiệp hoặc các sự kiện Nghề nghiệp - lĩnh vực kinh doanh: resort, trung tâm vui
thể thao mà thời gian lưu lại của khách hàng là chơi giải trí,...
một yếu tố quan trọng để đánh giá sự thành
công? Sự kiện thể thao: thi đấu bóng đá, bóng rổ, cầu lông,...

Lưu đồ là một kiểu thiết kế quy trình thông thường và

Đặc điểm được sử dụng trong vận hành dịch vụ mà khác biệt
là một công cụ phân tích được sử dụng cả trong lĩnh
giữa khía cạnh xử lý bên trong và tiếp xúc khách hàng trong
vực sản xuất lẫn dịch vụ. Đặc tính cơ bản nào trong
hệ thống là giúp phân biệt giữa khía cạnh liên hệ khách hàng
lưu đồ được sử dụng trong vận hành dịch vụ mà khác
cao của dịch vụ (các phần của quy trình mà khách hàng thấy)
biệt giữa khía cạnh xử lý bên trong và tiếp xúc khách
và những hoạt động khác mà khách hàng không thấy
hàng trong hệ thống?

Gói dịch vụ tại trường ĐH của bạn là gì?
Thiết bị hỗ trợ: Phòng học
Hàng hoá/vật dụng: Giáo trình
Thông tin: Tên, tuổi, mục tiêu
Dịch vụ hiện hữu: Chất lượng giảng dạy
Dịch vụ tiềm ẩn: Danh tiếng của trường ĐH

CHƯƠNG 7: QUY TRÌNH SẢN XUẤT

3 Bước:

● Tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu

● Sản xuất ra sản phẩm

● Phân phối sản phẩm đến tay khách hàng

🡪 Tuỳ theo chiến lược của công ty, năng lực sản xuất và nhu cầu khách hàng mà các hoạt động này được tổ
chức sao cho chi phí được giảm thiểu mà vẫn đảm bảo các ưu tiên cạnh tranh cần thiết nhằm thu hút đơn đặt
hàng của khách hàng.

● Tuỳ thuộc vào loại sản phẩm (ti vi hoặc máy bay quân sự) và phương thức sản xuất (make to order hoặc

engineer to order) thì thời gian đáp ứng/chờ (lead time) sẽ khác nhau.
● Trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng (make to order) là các công ty làm ra sản phẩm cho khách

hàng từ nguyên liệu thô, các bộ phận và các linh kiện và chế tạo theo đơn đặt hàng (engineer to order) là
các công ty sẽ làm việc với khách hàng để thiết kế sản phẩm, sau đó làm ra nó từ các nguyên vật liệu mua
ngoài, các bộ phận và các linh kiện, điểm tách biệt đơn đặt hàng sẽ ở khâu nguyên liệu thô tại nơi sản xuất

hoặc có thể ngay cả tại kho của nhà cung cấp 🡪 nhu cầu về các nguồn lực trong trường hợp thiết kế theo

đơn đặt hàng có phần khác so với sản xuất theo đơn đặt hàng do việc chế tạo sẽ xác định nguyên liệu nào là

cần thiết và quá trình sản xuất gồm các bước nào 🡪 tuỳ thuộc vào độ giống nhau của sản phẩm, thậm chí

công ty còn không thể đặt hàng trước các bộ phận.

● Thời gian đáp ứng/chờ (lead time) là thời gian cần thiết để đáp ứng một đơn hàng của khách hàng.

● Điểm đặt hàng (customer order decoupling point) là điểm xác định mức tồn kho tại đó cho phép các quy

trình hay toàn bộ các thực thể có thể hoạt động độc lập:

● Điểm trên chuỗi cung ứng của quy trình sản xuất hàng loạt mà ở đó khách hàng là người kích hoạt cho các

hoạt động sản xuất.

● Các hoạt động trước điểm này thực hiện dựa vào nghiên cứu thị trường và hoạch định.

● Điểm này (còn được gọi là điểm đóng băng “freeze point” hay điểm thâm nhập đơn hàng “order penetration

point”).

● Nó là điểm chia cắt giữa quy trình sản xuất phụ thuộc vào khách hàng và không phụ thuộc vào khách hàng.

1. Các phương thức sản xuất trọng tâm:

- Các công ty phục vụ khách hàng từ thành phẩm tồn kho được biết đến như là các công ty sản xuất để tồn
trữ (make to stock): một vấn đề thiết yếu trong việc thỏa mãn khách hàng trong môi trường sản xuất để tồn

trữ là cân bằng giữa mức tồn kho thành phẩm và mức độ phục vụ khách hàng 🡪 đánh đổi giữa chi phí tồn
 kho và mức độ phục vụ khách hàng 🡪 đầu tư vào các chương trình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing)

nhằm đạt được mức độ phục vụ cao hơn với một khoản đầu tư hàng tồn kho định trước.
- Trong môi trường lắp ráp theo đơn đặt hàng (assemble to order) là các công ty kết hợp một số module lắp
ráp sẵn để đáp ứng các quy cách của khách hàng, nhiệm vụ đầu tiên là xác định một đơn đặt hàng của
khách hàng sẽ gồm những thành phần có thể thay thế nào và các lựa chọn, bởi chính các thành phần này sẽ

được tồn kho 🡪 chuyển điểm tách đơn đặt hàng khách hàng từ thành phẩm sang các thành phần của sản

phẩm 🡪 quản lý 17 thành phần CPU dễ hơn là quản lý 384 CPU có cấu hình khác nhau.

LO7-2: Giải thích các quy trình sản xuất được tổ chức như thế nào

- Tiêu chuẩn hóa sản phẩm là một quá trình và chiến lược sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ một cách
nhất quán. Nó liên quan đến việc đảm bảo rằng một sản phẩm tuân theo các tiêu chuẩn nhất định về chất
lượng mặt hàng, cung cấp dịch vụ hoặc sự xuất hiện trên mọi thị trường. Một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
sử dụng các nguyên liệu giống nhau cho dù nó được bán ở đâu trên thế giới, từ nguồn nguyên liệu thô được
sử dụng để tạo ra nó cho đến việc xây dựng thương hiệu, đặt tên và đóng gói. Mỗi lần, một dịch vụ được tiêu
chuẩn hóa có thể được cung cấp thông qua cùng một phương tiện hoặc với các đặc điểm tương tự. Thích ứng
sản phẩm là đối lập với tiêu chuẩn hóa sản phẩm, vì nó liên quan đến việc điều chỉnh sản phẩm cho từng thị
trường.
1. Bố trí dự án (project layout):
- Sản phẩm (do đặc tính kích thước hay khối lượng) sẽ ở nguyên một địa điểm cố định 🡪 các thiết bị sản xuất

được đưa đến sản phẩm thay vì ngược lại.

- Mức độ đặt lệnh công việc là cao.
- Bố cục dự án có thể được phát triển bằng cách sắp xếp vật liệu theo ưu tiên lắp ráp.
- Ví dụ: Xây dựng cơ sở N (UEH).
2. Bố cục trung tâm công việc (workcenter layout):
- Đôi khi được đề cập đến như là một phân xưởng sản xuất (job shop), nơi các thiết bị cùng loại và chức năng
được nhóm lại với nhau.
- Phần lớn cách tiếp cận chung là sắp xếp các trung tâm công việc theo cách tối ưu hoá sự dịch chuyển của vật
liệu.
- Tối ưu hoá vị trí có nghĩa là đặt các trung tâm công việc sao cho tiếp cận tốt nhất luồn lưu thông với nhau.
- Thỉnh thoảng được xem như là một cách tổ chức của một kiểu vận hành riêng biệt.

- VD: Sản xuất cá hộp 🡪 dòng di chuyển của cá cho đến khi tạo ra thành phẩm là cá hộp.

3. Khu sản xuất (manufacturing cell):

- Một vùng chuyên biệt nơi sản xuất các sản phẩm có yêu cầu gia công tương tự nhau. Các đơn vị này được
thiết kế để thực hiện một số quy trình nhất định và thường chuyên về một loại sản phẩm giới hạn.
- Ví dụ: sản xuất kim loại, sản xuất bộ xử lý máy tính và các công việc lắp ráp.
4. Một dây chuyền lắp ráp (assembly line):
- Nơi các quy trình công việc được sắp xếp theo các bước tiến triển khi làm một sản phẩm.
- Ví dụ: dây chuyền lắp ráp đồ chơi, thiết bị gia dụng và xe ô tô
5. Một quy trình liên tiếp (continuous process):
- Tương tự như một dây chuyền sản xuất, trong đó việc sản xuất tuân theo một trình tự các bước được quy
định, nhưng dòng chảy sẽ liên tiếp thay vì rời rạc, ví dụ như đối với các loại chất lỏng.
- Các ví dụ điển hình là việc chuyển hoá và chế biến các nguyên liệu vô định hình như xăng dầu, hoá chất và
dược phẩm.
★ Phân tích hoà vốn:
- Việc lựa chọn thiết bị nào để sử dụng trong một quy trình có thể dựa vào một phân tích về các chi phí đánh
đổi.
- Được định nghĩa như một cách tiếp cận tiêu chuẩn để chọn ra các quy trình hay thiết bị khác nhau.
- Mô hình tìm kiếm cách xác định một điểm về số lượng SP cần SX để bắt đầu tạo ra lợi nhuận cho quy trình.
Chi phí cố định
- Công thức tính điểm hoà vốn:
Giá−Chi phí biến đổi
★ Phân tích các quy trình sản xuất đơn giản
- Thiết kế dòng chảy quy trình sản xuất – một phương pháp đánh giá các qui trình cụ thể mà vật liệu dịch
chuyển xuyên suốt nhà máy.
- Tiêu điểm nên nhắm vào việc xác định các hoạt động cần được tối thiểu hoá hoặc hạn chế:

● Di chuyển và tồn trữ

● Càng ít di chuyển, chậm trễ và tồn kho thì dòng chảy quy trình càng tốt

- Vẽ lắp ráp (Assembly drawing): là các thể hiện sản phẩm mà cho thấy các thành phần của nó.
- Sơ đồ lắp ráp (Assembly chart): xác định cách thức mà các thành phần được gắn với nhau, trình tự lắp
ráp và quy trình chung.
- Bảng vận hành và lưu chuyển (Operation and route sheet): xác định cách vận hành và đường dẫn quy
trình.
- Lưu đồ quy trình (Process Flowchart): cho thấy những gì xảy ra khi có diễn tiến thông qua phương tiện
sản xuất.
 CHƯƠNG 9: QUY TRÌNH DỊCH VỤ
❖ Khách hàng là trung tâm của tất cả quyết định và hoạt động trong các tổ chức dịch vụ, mọi thứ - chiến
lược, hệ thống dịch vụ và nhân viên phục vụ khách hàng.
❖ Mỗi dịch vụ đều có một gói dịch vụ, được định nghĩa là một gói hàng hoá và dịch vụ được cung cấp trong
một vài môi trường nào đó, bao gồm 5 đặc điểm:

● Thiết bị hỗ trợ (Supporting facility): nguồn lực hữu hình cần phải có trước khi dịch vụ được cung cấp. Ví

dụ như: sân golf, thang trượt tuyết, máy bay và thiết bị sửa chữa ô tô.

● Hàng hoá/vật dụng (Facilitating goods): vật liệu khách hàng mua hoặc tiêu dùng hoặc sản phẩm được cung

cấp cho khách hàng. Ví dụ như: câu lạc bộ golf, ván trượt tuyết, nước uống và các phụ tùng ô tô.

● Thông tin (information): dữ liệu quy trình hoặc thông tin được cung cấp bởi khách hàng, để tăng tính hiệu

quả và sự tuỳ chỉnh theo yêu cầu khách hàng của dịch vụ cung cấp. Ví dụ như thời gian phát bóng (tee – off
time), dự báo thời tiết, báo cáo y khoa, đặt chỗ trước và phụ tùng sẵn có.

● Dịch vụ hiện hữu (Explicit services): những lợi ích của đặc điểm này chính là sự cảm nhận bởi giác quan

và bao gồm các đặc tính cần thiết hoặc tính năng nội tại của dịch vụ. Ví dụ như thời gian phản hồi của các ca
cấp cứu, máy điều hòa trong phòng khách sạn và độ êm của xe hơi vận hành sau khi được bảo trì.

● Dịch vụ tiềm ẩn (Implicit services): những lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm nhận rất mơ hồ hoặc

những tính năng ngoại lai của dịch vụ. Ví dụ như vị thế của một tấm bằng tốt nghiệp từ trường hàng đầu
(Ivy League School), tính bảo mật cá nhân của bộ phận cho vay hay sửa chữa ô tô không gây lo lắng.
1. Phân loại hoạt động của dịch vụ:
 ❖ Liên lạc khách hàng (customer contact) chỉ sự hiện diện của khách hàng trong hệ thống và tạo dịch vụ
(creation of service) chính là quy trình thực hiện việc cung cấp dịch vụ. Mức độ liên lạc (extent of contact) ở
đây có thể hiểu đơn giản là phần trăm thời gian mà khách hàng ở thệ thống so với tổng thời gian thực hiện
dịch vụ khách hàng. Một cách tổng quát, tỷ lệ giữa thời gian liên lạc hệ thống dịch vụ và khách hàng càng
lớn, thì mức độ tương tác giữa hai bên sẽ tăng lên trong quá trình cung cấp dịch vụ.
❖ Từ khái niệm này, hệ thống dịch vụ có mức độ liên lạc khách hàng cao (cắt tóc, giáo dục) sẽ khó kiểm soát
và hợp lý hoá hơn so với hệ thống dịch vụ có mức độ liên lạc khách hàng thấp (giao hàng). Trong hệ thống
liên lạc cao, khách hàng có thể tác động đến nhu cầu về thời gian, bản chất của dịch vụ, chất lượng và chất
lượng cảm nhận của dịch vụ bởi vì khách hàng có tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Kỹ năng suy
đoán của nhân viên phải tăng lên.

Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ phân Vùng đệm lõi (the buffered core) tức là không có sự tham gia của
chia mức độ liên lạc giữa khách hàng/nhà khách hàng; vùng chuyển tiếp (permeable system), tức là hệ thống có
 sự tham gia của khách hàng thông qua điện thoại hoặc gặp mặt trực
tiếp; và hệ thống tác nghiệp (reactive system), tức là hệ thống có cả sự
cung cấp dịch vụ như thế nào?
tham gia của khách hàng và thậm chí là tác động trở lại đến các yêu
cầu của khách hàng.

1. Thiết kế các tổ chức dịch vụ, đặc tính chuyên biệt:

❖ Không thể lưu kho dịch vụ mà phải đáp ứng nhu cầu khi nó phát sinh.
❖ Trong ngành dịch vụ, năng suất là một ưu thế vượt trội.
❖ Cung cấp một mức năng lực quá lớn sẽ dẫn đến vượt chi phí. Còn ngược lại, nếu năng lực không đủ

sẽ mất khách 🡪 marketing có thể điều chỉnh nhu cầu.

❖ Không thể tách biệt chức năng quản trị vận hành khỏi marketing trong dịch vụ.
❖ Hàng chờ có thể giải quyết vấn đề năng lực.
2. Phân biệt việc thiết kế và phát triển dịch vụ với việc phát triển sản xuất hữu hình:
❖ Quy trình và sản phẩm phải được phát triển đồng thời, thật vậy, trong các ngành dịch vụ, quy trình
cũng chính là sản phẩm.
❖ Hoạt động dịch vụ không thể đăng ký bản quyền.
❖ Gói dịch vụ, hơn là hàng hoá xác định, tạo thành đầu ra chủ yếu của quy trình phát triển.
❖ Nhiều phần của gói dịch vụ thường cũng bao gồm phần huấn luyện nhân viên trước khi họ trở thành
một phần của tổ chức dịch vụ.
❖ Nhiều tổ chức dịch vụ có thể chuyển đổi loại dịch vụ cung cấp chỉ qua một đêm.
3. Quản lý tính biến động từ khách hàng:
❖ Trong số các quyết định mà các giám đốc dịch vụ phải làm là họ có thể chịu được sự biến động khách
hàng trong quy trình là bao nhiêu. Phương pháp chuẩn để đưa ra các quyết định dạng này là chú
trọng đến hoán đổi giữa chi phí và chất lượng.
❖ 5 Loại biến động có thể là nguyên nhân gây khó khăn cho tổ chức:

● Biến động đến (arrival variability): thời gian khách hàng đến tại nhà hàng, có thể không đồng nhất

với nhu cầu trung bình, dẫn đến thời gian mà dịch vụ bị quả tải hoặc dưới mức năng lực cung cấp.
● Biến động yêu cầu (request variability): các khách du lịch yêu cầu đặt phòng có không gian nhìn ra

bên ngoài ở khách sạn đông đúc.

● Biến động năng lực (capability variability): bệnh nhân không đủ khả năng mô tả các triệu chứng

bệnh của họ cho bác sĩ

● Biến động nỗ lực (effort variability): người tiêu dùng không phiền nếu đặt xe đẩy tại các khu vực

được thiết kế sẵn ở bãi đỗ xe của siêu thị.

● Biến động ưa thích chủ quan (subjective preference variability): khách hàng đến ngân hàng làm

việc với giao dịch viên, sẽ ấn tượng với họ của người giao dịch viên đó trong khi khách hàng khác có
thể cảm thấy cái tên như thế rất không hợp với người làm kinh doanh.
❖ 4 Chiến lược điều chỉnh cơ bản:

● Điều chỉnh cổ điển (classic accommodation): thêm nhân viên hoặc bổ sung kỹ năng cho nhân viên

để giải quyết những biến động khách hàng.

● Điều chỉnh giảm chi phí (low – cost accommodation): sử dụng nhân viên giá rẻ, thuê ngoài và tự

cung cấp dịch vụ để cắt giảm chi phí điều chỉnh.

● Cắt giảm cổ điển (classic reduction): yêu cầu khách hàng tham gia nhiều vào các dịch vụ tự phục vụ,

sử dụng hệ thống đặt chỗ trước hoặc điều chỉnh mong đợi của họ.

● Cắt giảm không thỏa hiệp (uncompromised reduction): sử dụng kiến thức của khách hàng để phát

triển quy trình sản xuất nhằm tạo ra dịch vụ tốt, trong khi tối thiểu hoá ảnh hưởng của các biến động
đến hệ thống cung cấp dịch vụ.
4. Ứng dụng khoa học hành vi vào tiếp xúc dịch vụ:
❖ Chase và Dasu đề xuất việc ứng dụng khoa học hành vi để mở rộng nhận thức của khách hàng đến ba
khía cạnh của dịch vụ: dòng trải nghiệm dịch vụ - flow of the service experience (cái gì đang xảy ra),
dòng thời gian – flow of time (hoạt động đó tốn bao nhiêu thời gian) và điều chỉnh hiệu quả của tiếp
xúc – judging of encounter performance (bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra sau đó):
01. Điểm đầu và điểm cuối của quá trình cung cấp dịch vụ được thiết kế không cân xứng

nhau: Trong khi đạt được mức độ thỏa mãn cơ bản tại điểm bắt đầu là rất cần thiết để khách hàng
tiếp tục sử dụng dịch vụ, một công ty nên tạo ra sự cân xứng với điểm đầu kém hơn và một sự tiến bộ
dần ở điểm cuối hơn là tạo ra điểm bắt đầu tốt và điểm cuối tương tự như vậy. Điều này liên hệ chặt
chẽ với hai kết luận quan trọng khác nhau của lý thuyết quyết định hành vi: sự ưa thích hoạt động cải
tiến và ảnh hưởng quan trọng của điểm cuối của quá trình cung cấp dịch vụ khi khách hàng hồi tưởng
lại.

02. Phân đoạn hài lòng (pleasure); kết hợp với tổn thương (pain).

03. Hãy để khách hàng kiểm soát quy trình: Cho phép mọi người kiểm soát cách quy trình diễn

ra sẽ giúp gia tăng mức độ thỏa mãn của họ. Trong ngành y tế, cho phép khách hàng lựa chọn sử dụng
cánh tay nào để lấy mẫu xét nghiệm sẽ giúp giảm cơn đau của việc này.

04. Hãy chú ý đến các quy tắc và các lễ nghi.

05. Đổ lỗi cho con người dễ hơn rất nhiều so với việc đổ lỗi cho hệ thống.

06. Hãy thiết lập các hình phạt cho việc vi phạm để khôi phục lại dịch vụ.

5. Coi bảo đảm dịch vụ như động lực thiết kế: (6 điểm chú ý)
❖ Hàng ngàn công ty đã tung ra các chiến lược bảo đảm dịch vụ như là một công cụ tiếp thị được thiết
kế để cam kết với khách hàng về loại dịch vụ mà họ chưa từng sử dụng trước đây.
❖ Những nghiên cứu gần đây về việc bảo đảm dịch vụ đã đưa ra các kết luận:

● Có sự bảo đảm tốt hơn là không bảo đảm. Đảm bảo hiệu quả nhất là những giao dịch lớn (big deals).

Điều này đặt công ty rủi ro trong mắt của khách hàng.

● Liên quan đến cả khách hàng và nhân viên trong thiết kế.

● Trách sử dụng các ngôn ngữ phức tạp hoặc về luật. Sử dụng các bản in lớn, không sử dụng bảng in

nhỏ.
● Không phản đối hoặc vặn vẹo khách hàng khi họ yêu cầu một sử bảo đảm.

● Cần phải làm rõ rằng bạn rất vui vẻ nếu khách hàng yêu cầu một sự đảm bảo.

1. Quy trình dịch vụ và chống sai sót:

❖ Bảng thiết kế dịch vụ để nhấn mạnh vai trò quan trọng của thiết kế quy trình. Một đặc điểm độc đáo
của bản thiết kế dịch vụ là sự phân biệt giữa khía cạnh liên lạc khách hàng cao của dịch vụ (các phần
của quy trình mà khách hàng thấy) và những hoạt động mà khách hàng không thấy.
❖ Bảng thiết kế cơ bản miêu tả các đặc điểm của việc thiết kế dịch vụ nhưng không cung cấp bất kỳ
hướng dẫn trực tiếp làm thế nào để quy trình phù hợp với thiết kế. Một cách tiếp cận cho vấn đề này
là những ứng dụng chương trình poka – yokes – Những quy trình nhằm khoá các lỗi không thể tránh
từ các thiếu sót của dịch vụ. Three Ts - The Task bao gồm:
- The Task: nhiệm vụ được thực hiện
- Treatment: xử lý theo yêu cầu của khách hàng
- Tangible (hữu hình) hoặc những đặc điểm về môi trường của phương tiện dịch vụ
★ 3 thiết kế dịch vụ tương phản: Ba phương pháp tương phản để cung cấp dịch vụ tại chỗ bao gồm:

❖ Phương pháp dây chuyền sản xuất do tập đoàn McDonald’s đi tiên phong 🡪 đảm bảo chuẩn hoá sản

phẩm, hàng hoá, vật dụng trong quá trình cung cấp dịch vụ với tốc độ cao và chi phí thấp.
❖ Phương pháp tự phục vụ đề nghị rằng quy trình dịch vụ có thể được tăng cường bằng cách cho phép
khách hàng có vai trò lớn hơn trong việc cung cấp dịch vụ. Và nhiều khách hàng thích dịch vụ tự
phục vụ bởi vì cho họ quyền kiểm soát.
❖ Phương pháp chú trọng cá nhân là phương pháp đặt khách hàng ở vị trí trung tâm và đồng thời lưu
giữ nhiều thông tin của khách hàng để đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu riêng biệt của khách
hàng.

★ 7 Đặc điểm của một hệ thống dịch vụ được thiết kế tốt:

● Mỗi yếu tố trong hệ thống dịch vụ phải đồng bộ với tiêu điểm vận hành của doanh nghiệp.
● Thân thiện với khách hàng.

● Dịch vụ phải tốt.

● Dịch vụ được cấu trúc để con người và máy móc được thực hiện đồng bộ để dễ duy trì.

● Dịch vụ phải cung cấp kết nối hiệu quả giữa bộ phận xử lý hậu trường (back office) với bộ phận tiếp

xúc khách hàng (front office) để đảm bảo không có trục trặc nào xảy ra.

● Quản lý các bằng chứng về chất lượng dịch vụ theo các mà khách hàng thấy được giá trị của dịch vụ

cung cấp.

● Có được hiệu quả chi phí.

 Chương 14: Sản xuất tinh gọn: kết hợp các hoạt động được thiết kế
● Các quy trình CCU tinh gọn:

1. Các bố trí tinh gọn:

a. Công nghệ nhóm

b. Chất lượng tại nguồn: công nhân chịu trách nhiệm sp đầu ra. Hoãn ngay khi có vấn đề.
c. Sản xuất đúng thời điểm, theo tỷ lệ (JIT)

2. Lịch trình sản xuất tinh gọn:

a. Đồng nhất sản lượng nhà máy: giảm thay đổi lịch trình
b. Hệ thống kiểm soát sản xuất kanban: K=DL(1+S)/C (k: số bộ thẻ; D: sl đơn vị cần theo mỗi giai đoạn. L: thời gian
sản xuất bổ sung 1 đơn hàng. S: tồn kho an toàn thể hiện dạng % của nhu cầu trong thời gian sản xuất. C: kích
thước container)
c. Tối thiểu thời gian thiết lập ban đầu

3. CCU tinh gọn:

a. Nhà máy chuyên môn hóa

b. Cộng tác với nhà cung ứng
c. Xd CCU tinh gọn

CHƯƠNG 15: LOGISTICS, PHÂN PHỐI VÀ VẬN TẢI

LO15-1: Giải thích logistics là gì.
- Logistics đóng vai trò cầu nối trong quy trình vận hành và chuỗi cung ứng bao gồm:

● Hoạch định (Plan)

● Cung ứng nguyên vật liệu (Source)

● Sản xuất (Make)

● Phân phối (Deliver)

● Đổi trả (Return)

🡪 Nếu không có logistics thì nguyên liệu và sản phẩm không thể dịch chuyển trong quy trình này.
- Logistics bao gồm 3 mảng chính:

● Vận tải (Transportation)

● Kho vận (Warehousing)

 ● Chứng từ (Documentation)

- Logistics phải đảm bảo được nguyên tắc 7D bao gồm:

● Đúng hàng hoá

● Đúng khách hàng

● Đúng số lượng

● Đúng thời gian

● Đúng mức giá

● Đúng điều kiện

● Đúng địa điểm

🡪 Thuật ngữ International Logistics đề cập đến việc quản lý và thực hiện 7 nguyên tắc trên khi mà việc dịch chuyển xảy
ra ở mức độ toàn cầu.
- Third – party logistics company là một công ty bên ngoài được dùng để quản lý toàn phần hay một phần các
chức năng logistics của một công ty. Chức năng cơ bản nhất có thể chỉ là vận chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác.
Công ty Logistics cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác thêm như: quản lý kho bãi, kiểm soát tồn kho và các chức năng
dịch vụ khách hàng khác.
LO15-2: Giải thích cách thức tổ chức hệ thống dịch vụ:
1. Các phương thức vận tải:
- Việc lựa chọn phương thức vận tải thường sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố: chi phí vận tải, tốc độ giao hàng, tính linh
hoạt, khối lượng hàng hoá.
Hình 1 - Ma trận thiết kế hệ thống logistics: Khung mô tả quy trình logistics

Phương thức vận tải Đặc điểm Hàng hoá phù hợp
Cao tốc (xe tải) Tính linh hoạt cao, phụ thuộc vào tính chất địa lý, kích Nông sản, xăng dầu, gia súc, gia cầm,
thước sản phẩm, trọng lượng, và chất lỏng hoặc thùng …
đều có thể phù hợp với phương thức này.
Đường thuỷ (tàu thuỷ) Có khả năng chuyên chở cao, chi phí thấp nhưng thời Dầu, than, các sản phẩm hoá chất,..
 gian giao hàng lâu.
Hàng không Nhanh nhưng đắt. Những mặt hàng nhỏ, nhẹ, đắt tiền Linh kiện điện tử, trang sức,…
phần lớn phù hợp với phương thức này.
Đường ray (xe lửa) Chi phí thấp nhưng chậm và hay có thay đổi. Đồng Gỗ, phương tiện giao thông, máy
thời, tính linh hoạt hay năng lực còn phụ thuộc vào cơ móc, thiết bị,…
sở hạ tầng. VD: Cơ sở hạ tầng ở châu Âu phát triển cao
làm cho sự lựa chọn này trở nên hấp dẫn hơn so sánh
với xe tải, trong khi đó ở Mỹ, cơ sở hạ tầng đường ray
đã xuống cấp trong suốt 50 năm qua nên đã làm cho sự
lựa chọn này trở nên kém hấp dẫn.
Đường ống Chi phí xây dựng ban đầu cao, chi phí mỗi dặm đường Dầu trong đường ống dẫn dầu
thấp. Tính chuyên biệt cao và chỉ dành cho các chất
lỏng, khí và chất rắn ở dạng sệt.
Giao hàng tận tay Thường áp dụng ở khâu cuối cùng của chuỗi cung ứng. Trang sức, điện thoại di động, laptop,
Đưa sản phẩm đến tận tay khách hàng thường chậm và …
tốn nhiều chi phí do sử dụng nhiều nhân công.

- Một số công ty sử dụng phương thức vận chuyển đơn tuy nhiên giải pháp Multimodal là tiêu chuẩn. Phương
thức vận chuyển đa phương tiện bao gồm:

● Multimodal là phương thức sử dụng đa phương tiện và ký một hợp đồng. VD: Công ty sử dụng 3 phương tiện

là xe tải, tàu thuỷ và máy bay để vận chuyển lô hàng thì trong quá trình hợp tác với công ty logistics thì chỉ ký
một hợp đồng duy nhất.

● Intermodal là phương thức sử dụng đa phương tiện và ký đa hợp đồng. VD: Công ty sử dụng 3 phương tiện là

xe tải, tàu thuỷ và máy bay để vận chuyển lô hàng thì trong quá trình hợp tác với công ty logistics thì sẽ phải
ký ba hợp đồng.
2. Thiết kế kho:
- Cross – docking: chuyến hàng lớn được chia nhỏ ra thành nhiều chuyến nhỏ để phân phối trong nội địa của

một khu vực 🡪 tối thiểu hoá tồn trữ trong kho.
- Hub – and – spoke systems: mục tiêu duy nhất của kho (hub) là sàng lọc sản phẩm để phân loại, khi mỗi khu
vực được thiết kế cho một loại chuyến tàu đến một địa điểm cụ thể.
★ Phân tích các quyết định định vị theo logistics:
1. Các vấn đề về vị trí phương tiện:
- Gần khách hàng: giúp phân phối nhanh hơn và dễ dàng hơn. Tính gần này cũng giúp đảm bảo rằng nhu cầu
của khách hàng được kết hợp với sản phẩm được phát triển và xây dựng.
- Môi trường kinh doanh: có thể bao gồm sự hiện diện của các doanh nghiệp có kích cỡ tương tự, doanh nghiệp
của cùng một ngành, và các công ty nước ngoài khác. Chính sách vị kinh doanh của chính phủ và sự can thiệp
của chính quyền địa phương nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp nằm trong khu vực thông qua trợ cấp, hạ mức thu
thuế và các hỗ trợ khác cũng là yếu tố.
- Tổng chi phí: mục tiêu là để tối thiểu hoá toàn bộ chi phí
- Cơ sở hạ tầng: có đủ hình thức vận tải đường bộ, đường sắt, hàng không và đường biển cùng với năng lượng
và truyền thông. Sự thiện chí của chính quyền địa phương trong việc đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng tới mức độ
yêu cầu có thể là một sự khích lệ để chọn một địa điểm cụ thể.
- Chất lượng lao động: trình độ đào tạo và kỹ năng của lực lượng lao động phải phù hợp với nhu cầu của công
ty.
- Nhà cung cấp: bố trí gần các nhà cung cấp cũng sẽ giúp thiết lập hệ thống sản xuất tinh gọn.
- Các phương tiện khác: vị trí của các phương tiện khác có thể ảnh hưởng đến quyết định vị trí.
- Khu vực mậu dịch tự do: là phương tiện đóng mà ở đó các sản phẩm nước ngoài có thể được mua mà không
phải thông qua các thủ tục hải quan. Các nhà sản xuất trong khu vực mậu dịch tự do có thể dùng vật tư nhập
khẩu trong sản xuất thành phẩm và trì hoãn thanh toán thuế hải quan cho đến khi hàng hoá được xuất về quốc
gia sở tại.
- Các rủi ro chính trị: các rủi ro ở các nước đi và nước đến đều có ảnh hưởng đến quyết định về vị trí.
- Rào cản của chính phủ: các rào cản ở nhiều nước được gỡ bỏ.
- Các khối mậu dịch: các công ty tọa lạc trong khối có thể tận dụng lợi thế thị trường mới hay với tổng chi phí
thấp hơn.
- Các quy định về môi trường – chúng ảnh hưởng đến một số ngành CN tại một địa điểm nào đó và phải được
tính đến trong việc ra quyết định.
- Cộng đồng sở tại – sự quan tâm của họ là một phần trong quá trình đánh giá.
- Lợi thế cạnh tranh – vị trí nên góp phần làm cho công ty có lợi thế cạnh tranh.
★ 3 phương thức định vị nhà máy:
a. Hệ thống đánh giá các yếu tố (Factor – rating – system):
- Cho phép xem xét nhiều loại tiêu chí khác nhau bằng cách sử dụng thước đo đánh giá điểm đơn giản.
- Hữu dụng khi mà các yếu tố không thể định lượng được nhưng quan trọng.
- Được sử dụng rộng rãi nhất.
- Phát triển danh sách các yếu tố.
- Một khoảng các điểm khá dĩ được bố trí cho mỗi nhân tố.
- Mỗi vị trí được đánh giá dựa theo mỗi nhân tố này.
- Tổng các điểm được cho ở mỗi vị trí được tính toán.
- Vị trí có điểm cao nhất sẽ được chọn.
- Có hai vấn đề khi sử dụng:

● Thang đo đánh giá do các công ty xây dựng 🡪 mang tính chủ quan.

● Không thể tính toán đối với các khoản chi phí lớn mà có thể xảy ra trong từng yếu tố.

b. Hệ Phương pháp vận chuyển theo lập trình tuyến tính (Transportation method of linear programming):
c. Phương pháp trung tâm (Centroid Method):
- Phương pháp trung tâm là một kỹ thuật định vị các phương tiện đơn có xem xét đến phương tiện hiện hữu,
khoảng cách giữa các cơ sở và số lượng hàng hoá được vận chuyển. Kỹ thuật này thường được sử dụng để xác
định vị trí phân phối trung gian và các kho.

● Giả sử chi phí vận chuyển ra và vào là bằng nhau.

● Nó không bao gồm các chi phí vận chuyển đặc biệt do không chất đầy hàng hoá.

- Phương pháp này có liên quan đến công thức được sử dụng để tính toạ độ của một điểm có 2 số đo nhằm đáp
ứng tiêu chí cự ly và khối lượng đã được đề cập trước đây.

Chương 16: cung ứng và mua hàng toàn cầu.

 ● Nguồn cung ứng chiến lược: phát triển, quản lý mqh với các nhà cung ứng để có
được hàng hóa và dịch vụ như yêu cầu của doanh nghiệp.

Lợi ích thuê ngoài

Cải tiến Tổ chức

Tài chính
 ❖ Cải tiến chất lượng và sản lượng ● Tập trung vào
➢ Giảm tồn kho, bán tài sản không ❖ Rút ngắn thời gian quay vòng lợi thế so sánh
cần thiết -> cải thiện suất sinh lợi ❖ Có kiến thức chuyên môn, kỹ năng và ● Tăng sự linh
trên tài sản. công nghệ mình không có sẵn động
➢ Bán đồ thu hồi chậm -> tạo tiền ❖ Cải thiện quản trị rủi ro ● Cải tiến thời
mặt ❖ Cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng gian đáp ứng -
➢ Thâm nhập thị trường mới cách liên kết với các nhà cung ứng cao > Tăng giá trị
sản phẩm
➢ Cơ cấu chi phí thấp hơn cấp
➢ Chuyển định phí thành biến phí

★ 6 Bước chuyển đổi nguồn cung ứng xanh:

● Đánh giá cơ hội: ưu tiên chi phí
● Thỏa thuận với nhà cung ứng: chức năng chéo của quy trình
● Đánh giá cơ sở cung ứng: thỏa thuận với nhà thầu
● Phát triển chiến lược tìm nguồn cung ứng: phát triển các tiêu chí định lượng
● Triển khai chiến lược nguồn cung ứng: chọn nhà thầu và sp theo tiêu chuẩn
● Thể chế hóa chiến lược tìm nguồn cung ứng: kiểm soát hiệu quả thực hiện bằng kiểm tra tiêu chuẩn
★ Đo lường hiệu quả CCU:
● Vòng quay tồn kho (năm) = Chi phí hàng bán/Gtri tồn kho trung bình
● Tuần cung ứng = 52/Vòng quay tồn kho
- CP hàng bán: cp hàng năm để sx hh và dv. cp này không gồm cp quản lý và cp bán hàng.
- Gt tồn kho tb: tổng gt các mặt hàng lưu kho để cty định giá vào chi phí. (nguyên liệu sx
hiện có, sp dở dang, thành phẩm,..)
★ Chuỗi cung ứng có thể đạt được tính hiệu quả và tính đáp ứng thông qua việc tối ưu hóa
quy trình và công nghệ. Tuy nhiên, việc vừa tránh rủi ro và vừa nhanh chóng có thể đòi hỏi
sự cân nhắc và sử dụng các biện pháp bảo vệ thích hợp để giảm thiểu tác động tiêu cực và
đảm bảo tính ổn định trong chuỗi cung ứng
★ thuật ngữ "quản lý chuỗi cung ứng" (supply chain management) được sử dụng đối với
hành động dịch chuyển những hoạt động nội bộ của công ty và các quy trình đưa ra quyết
định cho các nhà cung cấp bên ngoài
★ Loại chi phí sản phẩm có tuổi thọ nhất định đôi khi được nhấn mạnh quá mức, dẫn đến
việc thất bại trong việc nhận ra đầy đủ tổng chi phí sở hữu là "chi phí đầu tư ban đầu"
(initial investment cost) hoặc "chi phí mua sắm" (purchase cost).