‫‪39‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻟﻠﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﻲ ﻓﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺪﺍﻟﻼﺕ‪ ،‬ﺃﺣﻤﺪ ﻋﺠﺎﺝ ﺃﺣﻤﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫‪ 1-3‬تمهٌد‬
‫ﺍﻟﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﷲ ﺃﺣﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎﻧ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫االستراتٌجً‬
‫‪2019‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬التوجه‬
‫‪2-3‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‬

‫ﻋﻤﺎﻥاالستراتٌجً‬
‫‪ 1-2-3‬مفهوم التوجه‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 140‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ 2-2-3‬أهمٌة التوجه االستراتٌجً‬
‫‪1014873‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫االستراتٌجً‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪ 3-2-:‬أبعاد التوجه‬
‫‪3‬‬ ‫ﻧﻮﻉ‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫‪ 3-3‬إدارة األزمات‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫األزمة‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪ 1-3-3‬مفهوم‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫خصابص ﻛﻠﻴﺔ‬
‫األزمة‬ ‫‪2-3-3‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ 3-3-3‬مراحل األزمة‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫إدارة األزمات‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﻲ‬ ‫‪ 4-3-3‬مفهوم‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1014873‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫‪ 5-3-3‬مراحل إدارة األزمات‬

‫‪ 6-3-3‬عوامل نجاح إدارة األزمات‬

‫‪ 4-3‬الذكاء المنظمً‬

‫‪ 1-4-3‬مفهوم الذكاء‬

‫‪ 2-4-3‬مفهوم الذكاء المنظمً‬

‫‪ 3-4-3‬مالمح ومستوٌات الذكاء المنظمً‬

‫‪ 4-4-3‬أبعاد الذكاء المنظمً‬

‫‪ 5-3‬العاللة بٌن التوجهات االستراتٌجٌة والذكاء المنظمً وإدارة األزمات‬

‫© ‪ 2021‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪39‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪ 1-3‬تمهٌد‬

‫‪ 2-3‬التوجه االستراتٌجً‬

‫‪ 1-2-3‬مفهوم التوجه االستراتٌجً‬

‫‪ 2-2-3‬أهمٌة التوجه االستراتٌجً‬

‫‪ 3-2-3‬أبعاد التوجه االستراتٌجً‬

‫‪ 3-3‬إدارة األزمات‬

‫‪ 1-3-3‬مفهوم األزمة‬

‫‪ 2-3-3‬خصابص األزمة‬

‫‪ 3-3-3‬مراحل األزمة‬

‫‪ 4-3-3‬مفهوم إدارة األزمات‬

‫‪ 5-3-3‬مراحل إدارة األزمات‬

‫‪ 6-3-3‬عوامل نجاح إدارة األزمات‬

‫‪ 4-3‬الذكاء المنظمً‬

‫‪ 1-4-3‬مفهوم الذكاء‬

‫‪ 2-4-3‬مفهوم الذكاء المنظمً‬

‫‪ 3-4-3‬مالمح ومستوٌات الذكاء المنظمً‬

‫‪ 4-4-3‬أبعاد الذكاء المنظمً‬

‫‪ 5-3‬العاللة بٌن التوجهات االستراتٌجٌة والذكاء المنظمً وإدارة األزمات‬

 ‫‪40‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪ 1-3‬تمهٌد‬

‫تإدي منظمات األعمال بشكل عام‪ ،‬والبنون بشكل خاص‪ ،‬دورا ً فً غاٌة األهمٌة‪ ،‬فهً‬
‫تسهم فً االرتماء بالمجتمع وتحمٌك الرفاه االجتماعً لفباته المختلفةو لذا‪ ،‬تسعى المنظمات بشكل‬
‫دابم لتحمٌك التمدم والنجاح فً أنشطتها وعملٌاتها‪ ،‬وتحسٌن مستوى أدابها‪ ،‬والمحافظة على بمابها‬
‫واستمرارها فً ظل البٌبة التً تتواجد فٌها‪ ،‬ولغرض إنجاز هذه األهداف‪ ،‬فإنه بات من المفرض‬
‫على إدارة المنظمات امتالن توجهات استراتٌجٌة تتالءم مع وضعها‪ ،‬وتمكنها من تدعٌم مولفها‬
‫وتعزٌز مكانتها‪ ،‬ودفعها نحو التمدم والتطور واإلبداع‪ ،‬األمر الذي ٌمكنها من التكٌف والتؤللم مع‬
‫التغٌرات والتطورات الحاصلة فً بٌبتها الداخلٌة والخارجٌة‪ ،‬واكتساب المدرة على استغالل‬
‫الفرص المتاحة ومجابهة التحدٌات المحٌطة بها (الهاشمً‪)14 ،6133 ،‬و كما بات لزاما ً علٌها‬
‫التسلح بكافة الممومات التً تإهلها للتصدي لألزمات المحٌطة بها ومحاولة الحد من انعكاساتها‬
‫وتؤثٌراتها السلبٌة‪ ،‬إلى جانب تعزٌز لدرتها على المنافسة‪ ،‬وبالتالً ضمان بمابها واستمرارهاو‬

‫‪ 2-3‬التوجه االستراتٌجً‬

‫ٌعد التوجه االستراتٌجً أحد المصطلحات اإلدارٌة المإثرة فً نجاح المنظمات وتمٌزها‪،‬‬
‫فهو ٌمثل فلسفة تنظٌمٌة تعكس طموح واتجاهات المنظمة للوصول إلى أداء أعلى وكٌفٌة تؤدٌتها‬
‫للوظابف ضمن منظومة من المٌم والمعتمدات (‪)Tutar, 2015, 710‬و وٌأنظر له على أنه‬
‫موردا ً ٌتضمن لٌما ً تسهم فً تحمٌك المزاٌا التنافسٌة (‪ ،)Kiiru, 2015, 22‬ومدخالً تموم‬
‫المنظمة من خالله بتنفٌذ الخطط لتحمٌك المستوى الجٌد والمستمر من األداء ممارنةً بالمنافسٌن‪،‬‬
‫ومنهجا ً تطبمه المنظمات الراغبة فً تحسٌن مستوى أدابها واالرتماء به بشكل مستمر (شنٌتر‪،‬‬
‫‪)693 ،6132‬و‬

‫ٌهتم التوجه االستراتٌجً بتحدٌد اإلطار العام لمستمبل المنظمات‪ ،‬والبحث فً األهداف‬
‫األساسٌة التً تسعى إلى تحمٌمها‪ ،‬من خالل إبرازها للوالع الحمٌمً للبٌبة الداخلٌة للمنظمة‪،‬‬
‫والكشف عن مواطن الموة والضعف فٌها‪ ،‬من جهة‪ ،‬وإدران بٌبتها الخارجٌة‪ ،‬وتحدٌد المخاطر‬
‫والفرص والتهدٌدات المحٌطة بها‪ ،‬من جهة أخرى‪ ،‬مما ٌتٌح للمنظمة إمكانٌة رسم تصوراتها‬
 ‫‪41‬‬

‫المستمبلٌة‪ ،‬واستكشاف الكٌفٌة والهٌبة التً ستكون علٌها أنشطتها وعملٌاتها المستمبلٌة‪ ،‬واالستعداد‬
‫لها من خالل وضع عدة بدابل استراتٌجٌة تسٌر بالمنظمة تجاه تحمٌك أهدافها‪ ،‬وتهٌبة المناخ‬
‫المالبم لتحمٌمها (الزرٌمات‪)684 ،6136 ،‬و‬

‫‪ 1-2-3‬مفهوم التوجه االستراتٌجً‬

‫ٌعد مصطلح التوجه االستراتٌجً من المصطلحات اإلدارٌة الحدٌثة‪ ،‬التً شاع نطاق‬
‫استخدامها فً مٌدان اإلدارة االستراتٌجٌة ومجاالت رٌادة األعمال‪ ،‬والتً تموم بها منظمات‬
‫األعمال بهدف الوصول إلى األداء الجٌد واالرتماء به بشكل مستمر ( & ‪Runing, Mugi‬‬
‫‪)Haryono, 2014, 223‬و‬

‫وتعود أولى بداٌات استخدامه إلى نهاٌة سبعٌنات المرن الماضً‪ ،‬وتحدٌدا ً فً عام‬
‫(‪ ،)3928‬حٌث لام كال من ‪ Miles and Snow‬بتصنٌف المنظمات وفما ً لتصرفاتها‬
‫االستراتٌجٌة إلى أربعة أنواع‪ :‬منظمات منمبة‪ ،‬منظمات مدافعة‪ ،‬منظمات محللة‪ ،‬ومنظمات‬
‫مستجٌبة (جالب‪)41 ،6131 ،‬و وفً عام ‪ ،3982‬استخدم الباحث ‪ Venkatraman‬هذا‬
‫المصطلح فً ورلة بحثٌة نشرها فً مجلة معهد ماساتشوستس للتكنولوجٌا‪ ،‬وسعى من خاللها إلى‬
‫تطوٌر ممٌاس للتوجه االستراتٌجً ٌتضمن عدة بنود موزعة على ستة أبعاد متمثلة فً‪ :‬هجومً‪،‬‬
‫محلل‪ ،‬مدافع‪ ،‬مستمبلً‪ ،‬استبالً‪ ،‬ومحبذ للمخاطرةو وفً عام ‪ 3989‬لام بنشر بحث آخر فً‬
‫مجلة علم اإلدارة‪ ،‬حمل عنوان‪" :‬التوجه االستراتٌجً لمنظمات األعمال‪ :‬التركٌب واألبعاد‬
‫والمٌاس"‪ ،‬تناول فٌه هذا هذا المصطلح‪ ،‬وأشار له على أنه أداة لمٌاس وتمٌٌم األبعاد األساسٌة التً‬
‫تنطوي علٌها االستراتٌجٌة على صعٌد األعمال (‪)Isoherranen, 2012, 8‬و‬

‫وفً ذات العام‪ ،‬نشر كال من (‪ )Prahalad and Hamel, 1989‬دراسة أثارا فٌها‬
‫موضوع التوجه االستراتٌجً‪ ،‬وعبرا عنه بؤنه النظرة المستمبلٌة للوضع المنشود للمنظمة‪ ،‬ولد‬
‫ارتؤٌا أن الوصول إلى هذا الوضع ٌفرض على المنظمات االستناد إلى ممٌاس محدد تعتمد علٌه‬
‫فً التخطٌط لتطورها وتمدمها‪ ،‬وتستخدمه فً تحدٌد المجاالت المابلة لإلنجاز وفما ً لمدراتها‬
‫وإمكاناتها الحالٌة والمستمبلٌةو كما أشارا إلى أن للتوجه االستراتٌجً ثالث صفات أساسٌة‪ ،‬وهً‪:‬‬
‫االحساس باالتجاه‪ ،‬لما ٌتضمنه من تصورات مستمبلٌة تعكس والع السوق على األمد البعٌد مما‬
‫ٌتٌح للمنظمة فرصة المحافظة على مكانتها لفترات زمنٌة طوٌلة‪ ،‬االحساس باالكتشاف‪ ،‬لما ٌوفره‬
‫من مزاٌا تنافسٌة وإمكانٌات ولدرات متمٌزة وفرٌدة فً الرإى المستمبلٌة‪ ،‬واإلحساس بالمصٌر‪،‬‬
 ‫‪42‬‬

‫لما ٌنطوي علٌه من روابط تواصل وتفاعل بٌن األفراد العاملٌن فً المنظمة‪ ،‬وجدٌة نظرتهم نحو‬
‫االرتماء بمستوى أداء المنظمة وتحمٌك أهدافها (شهاب‪)443 ،6118 ،‬و‬

‫ومع انطالق هذا المفهوم فً عالم األعمال‪ ،‬حتى توالت البحوث والدراسات التً سعت‬
‫فً البحث عن مفهومه وأهمٌته وأبعاده‪ ،‬وتناوله من عدة جوانبو ومن التعرٌفات التً وردت‬
‫لتحدٌد مفهوم التوجه االستراتٌجً بؤنه عملٌة ٌتم من خاللها إعداد وبناء استراتٌجٌة المنظمة‬
‫(‪)Higgins, 2008, 65‬و وبؤنه لدرة المنظمة على توجٌه جهودها وإمكاناتها ومواردها حول‬
‫اتجاهاتها االستراتٌجٌة وإرساء دعابم استراتٌجٌة مالبمة والمحافظة علٌها ( ‪Franczak,‬‬
‫‪)Weinzimmer & Michel, 2008, 68‬و وبؤنه تصورات فكرٌة وأنماط سلوكٌة متكونة فً‬
‫ذهن الفرد العامل فً المنظمة تعكس خططها طوٌلة األجل (‪)Dharmasiri, 2010, 32‬و‬
‫وبؤنه مجموعة من االستراتٌجٌات التً تتبناها المنظمة وتهدف من خاللها إلٌجاد سلوكٌات‬
‫وتصرفات تسهم فً تحمٌك التمٌز فً األداء (‪)Kimuli, 2011, 20‬و وبؤنه مجموعة من‬
‫السمات األساسٌ ة التً تتصف بها استراتٌجٌة المنظمة وتوجه سٌاساتها وأنشطتها وعملٌاتها نحو‬
‫مسار محدد (‪)Isoherranen, 2012, 37‬و‬

‫ومن التعرٌفات األخرى للتوجهات االستراتٌجٌة بؤنها مكون تنظٌمً ٌسهم فً التنبإ‬
‫بنجاح المنظمة وتمٌزها (‪)Kim, Im & Slater, 2013, 136‬و وبؤنها مجموعة من‬
‫االستراتٌجٌات العامة والتً تبتكرها المنظمة من خالل فهم فلسفة ولٌم المنظمة‪ ،‬وإجراء ممارنات‬
‫مرجعٌة من أجل تحمٌك أهدافها‪ ،‬بحٌث تعكس تلن االستراتٌجٌات التوجهات الجوهرٌة حول‬
‫وضع رسالة المنظمة‪ ،‬مما ٌساعدها على بناء الرإى المستمبلٌة للمنظمة ( ‪Ginter et al.,‬‬
‫‪)2013, 174‬و وبؤنها مجموعة من السلوكٌات االستراتٌجٌة التً تموم بها المنظمة والتً تهدف‬
‫من خاللها إلى تعزٌز استراتٌجٌاتها والجهود المبذولة للوصول إلى األداء المتمٌز فً أنشطتها‬
‫وعملٌاتها وامتالن المزاٌا التنافسٌة (‪)Ejdys, 2014, 347‬و وبؤنها عملٌة تؤملٌة تسهم فً‬
‫تحدٌد األسالٌب والطرق التً ستستند علٌها المنظمة لتنفٌذ أهدافها االستراتٌجٌة‪ ،‬والتً تسعى من‬
‫خاللها إلى تعظٌم المدرات واإلمكانات اإلٌجابٌة للوصول إلى مركز استراتٌجً وتنافسً فرٌد‬
‫ومتمٌز ٌضمن لها االرتماء بمستوى أدابها والبماء والنمو واالستمرار فً ظل البٌبة التً تنتمً لها‬
‫(حسنٌن‪)34 ،6133 ،‬و‬
 ‫‪43‬‬

‫وبتحلٌل التعارٌف السابمة لمفهوم التوجه االستراتٌجً‪ٌ ،‬تضح أمرٌن‪:‬‬

‫األول‪ :‬تعدد وتباٌن وجهات النظر التً طرحت من لبل الباحثٌن والمفكرٌن لتحدٌد الممصود بهذا‬
‫المصطلح‪ ،‬إالّ ان هذا ال ٌلغً حمٌمة اتفالها على تركٌز مضمون هذا المصطلح على تنظٌم العاللة‬
‫بٌن المنظمة وبٌبتها الداخلٌة والخارجٌة لتحسٌن مستوى األداء وتمٌزه واالرتماء بهو‬

‫الثانً‪ٌ :‬مثل التوجه االستراتٌجً فلسفة تنظٌمٌة تعمل على توجٌه اإلدارة نحو ما تتضمنه بٌبة‬
‫المنظمة من فرص من خالل زٌادة االهتمام بالعوامل والمتغٌرات الهامة فً البٌبة والمتعلمة‬
‫بمجاالت العملو‬

‫وٌرى الباحث أن التوجه االستراتٌجً هو مجموعة من األنشطة والعملٌات االستراتٌجٌة‬

‫التً تستند علٌها البنون التجارٌة األردنٌة لتحمٌك أهدافها االستراتٌجٌة‪ ،‬والوصول إلى األداء‬
‫المتمٌز والمستمر على المدى البعٌدو‬

‫‪ 2-2-3‬أهمٌة التوجه االستراتٌجً‬

‫ٌعد التوجه االستراتٌجً المحور األساسً فً تحمٌك المنظمات للمٌزة التنافسٌة‪ ،‬وضمان‬
‫تمدمها وتفولها ونجاحها على المدى الطوٌل ( ‪Hussain, Shahid & Azhar, 2013,‬‬
‫‪ ،)17‬حٌث ٌسهم التوجه االستراتٌجً فً تعزٌز لدرة المنظمة على اإلرتماء بمستوى أدابها‬
‫والعمل على تحسٌنه وتطوٌره وبالتالً الوصول إلى أهدافها‪ ،‬وذلن من خالل دوره فً دعم لدرة‬
‫اإلدارة على صٌاغة رإٌة استراتٌجٌة وبناء تفكٌر استرتٌجً طوٌل األمد‪ ،‬وتحدٌد التوجهات‬
‫والوضع والمكانة المستمبلٌة للمنظمة‪ ،‬ودعم مركزها التنافسً‪ ،‬وتعزٌز لدرتها على التعامل مع‬
‫المشاكل والمعٌمات وامتالن المدرة للتصدي لمختلف األزمات‪ ،‬وتحمٌك الكفاءة فً استغالل‬
‫الفرص المتاحة والحد من االنعكاسات السلبٌة المتولدة عن المخاطر التً لد تتعرض لها‪ ،‬وضمان‬
‫االستخدام األمثل للموارد واإلمكانٌات‪ ،‬مما ٌمكنها من استغالل مواطن الموة فٌها والتغلب على‬
‫مجاالت الضعف فٌها (‪)Mardanlo, 2015, 1‬و‬

‫كما تتمثل أهمٌة التوجهات االستراتٌجٌة فً بناء تصور والعً الحتٌاجات المنظمة‬
‫المتزاٌدة والمتغٌرة باستمرار وتحدٌد أولوٌات توفٌر تلن االحتٌاجات وطبٌعة األنشطة والعملٌات‬
‫التً تسهم فً توفٌرها ومدى مالءمتها لمدرات المنظمة وإمكانٌة تطبٌمها على أرض الوالع‪،‬‬
‫والحصول على المعرفة الكافٌة بشؤن احتٌاجات الفبات المستهدفة للمنظمة ولدرات وإمكانات‬
‫المنافسٌن واالستفادة من تلن المعلومات فً تولٌد لٌم عالٌة للعمالء وبشكل مستمر‪ ،‬وتحفٌز‬
 ‫‪44‬‬

‫العاملٌن على تمبل التغٌٌر وتشجٌعهم على مواجهة مختلف التحدٌات وحشد الطالات والموارد‬
‫الالزمة لمجابهتها (السودانً وشونة‪)334 ،6132 ،‬و‬

‫ولكً تتم االستفادة من التوجهات االستراتٌجٌة التً تتبناها المنظمات ٌتوجب على إدارتها‬
‫الوصول إلدران تام ومطلك بضرورة وأهمٌة التوجه االستراتٌجً ودوره فً االرتماء بالمنظمة‬
‫والنهوض بها‪ ،‬والحد من المعٌمات التً تواجه العاملٌن وتؤهٌلهم بالشكل المالبم لتمبل التوجهات‬
‫االستراتٌجٌة واإللدام علٌها‪ ،‬باإلضافة إلى المٌام بدراسة مستفٌضة للبٌبة الداخلٌة للمنظمة وما‬
‫تتصف به من خصابص وسمات وما تنطوي علٌه من عناصر ومكونات‪ ،‬والبحث فً طبٌعة‬
‫ومعطٌات بٌبتها الخارجٌة وما تكتنفه من عمبات وتحدٌات‪ ،‬األمر الذي ٌسهم فً إعداد خطة‬
‫استراتٌجٌة داعمة للتحدٌث والتطوٌر وتمبل التغٌٌر (النوري‪)4 ،6118 ،‬و‬

‫‪ 3-2-3‬أبعاد التوجه االستراتٌجً‬

‫صنف الباحثون والمفكرون واإلدارٌون التوجهات االستراتٌجٌة للمنظمات وفما ً لمدخلٌن‬

‫أساسٌٌن‪ ،‬تمثل األول بالتصرفات االستراتٌجٌة للمنظمات‪ ،‬حٌث مٌز الباحثان ‪Miles and‬‬
‫‪ Snow‬عام ‪ 3928‬تلن التصرفات إلى أربعة أنواع‪ ،‬شملت‪ :‬المنظمات المنمبة‪ ،‬والمنظمات‬
‫المدافعة‪ ،‬والمنظمات المحللة‪ ،‬والمنظمات المستجٌبة‪ ،‬ولد شاع استخدام هذا التصنٌف من لبل‬
‫العدٌد من الباحثٌن أمثال (‪( )Hassan, 2010; Isoherranen, 2012‬جالب‪،6131 ،‬‬
‫‪)41‬و فً حٌن تمثل الثانً بالتسوٌك االستراتٌجً‪ ،‬والذي ٌركز على أسواق منظمات األعمال من‬
‫حٌث اإلبداع واإلبتكار فً تمدٌم الخدمات والمنتجات وكٌفٌة عرضها فً األسواق‪ ،‬والسٌاسة التً‬
‫تتبعها فً التعامل مع العمالء واستمطباهم واالحتفاظ بهم‪ ،‬وإدران احتٌاجاتهم ومتطلباتهم الحالٌة‬
‫والمستمبلٌة (السودانً وشونة‪)334 ،6132 ،‬و ولد صنفت التوجهات االستراتٌجٌة وفك هذا‬
‫المدخل إلى العدٌد من األنواع‪ ،‬إالّ أن أشهرها تمثل فً التوجه التكنولوجً‪ ،‬والتوجه الرٌادي‪،‬‬
‫والتوجه التفاعلً‪ ،‬والتوجه نحو السوق‪ ،‬والتوجه نحو الزبون (‪)Reulink, 2012‬و‬

‫أوالً‪ :‬التوجه التحلٌلً‬

‫حظً التوجه التحلٌلً بؤعلى المراتب أهمٌة لدى إدارة المنظمات‪ ،‬وسعت بشكل كبٌر إلى‬
‫اتباعه وتطبٌمه داخل أرولة بٌبتها التنظٌمٌة من أجل الوصول ألهدافها وتحمٌك اإلنجاز فً األداء‪،‬‬
‫فمد أكدت نتابج العدٌد من البحوث العلمٌة والممارسات العملٌة بؤن تطبٌك أسلوب التوجه التحلٌلً‬
‫ٌسهم بشكل كبٌر فً تحسٌن وتطوٌر استراتٌجٌات ألسام ووحد المنظمة‪ ،‬وذلن من خالل دوره‬
 ‫‪45‬‬

‫فً تحلٌل مكونات البٌبة الداخلٌة والخارجٌة للمنظمات‪ ،‬واستكشاف مواطن الموة والضعف فً‬
‫بٌبتها الداخلٌة‪ ،‬وتحدٌد الفرص الممكن استغاللها والتهدٌدات التً تعٌك سٌر عملها فً بٌبتها‬
‫الخارجٌة (الدلٌمً والحدٌثً‪)38 ،6138 ،‬و‬

‫ولهذا‪ ،‬فإنه ٌتوجب على الهٌبات اإلدارٌة فً المنظمة السعً نحو امتالن المعرفة بطبٌعة‬
‫األنشطة والوظابف التً ٌمومون بها والحصول على المعلومات الالزمة والضرورٌة والتً‬
‫أصبحت من أخطر المشاكل والمعٌمات التً تهدد كٌان المنظمة‪ ،‬األمر الذي ٌمكن له أن ٌتحمك‬
‫من خالل طرح عدة تساإالت واستفسارات استراتٌجٌة تتم اإلجابة عنها باإلستعانة بؤدوات التوجه‬
‫التحلٌلً‪ ،‬كما ٌتوجب علٌهم امتالن المدرة على التحلٌل واالستنباط واالستنتاج بمدرات وإمكانٌات‬
‫كافة األطراف المتعاملة مع المنظمة من منافسٌن وموردٌن ومشترٌن حالٌٌن ومستمبلٌٌن وبناء‬
‫صورة حول تحركاتهم‪ ،‬ورصد االتجاهات والطبٌعة المستمبلٌة لألسواق التً تعمل فٌها‪ ،‬وما‬
‫تنطوي علٌه من تهدٌدات وفرص جدٌدة (العجمً‪)32 ،6133 ،‬و‬

‫وٌعرف التوجه التحلٌلً بؤنه المعلومات التً تدعم لدرة إدارة المنظمات على المٌام‬
‫بعملٌة التخطٌط االستراتٌجً وتحدٌد األهداف والبدابل الممكنة ( & ‪Morgan, Douglas‬‬
‫‪)Charlotte, 2009‬و وبؤنه مجموعة من الوسابل واألدوات التً تستعٌن بها إدارة المنظمة فً‬
‫الكشف عن التغٌرات الحاصلة فً بٌبتها الخارجٌة ومدى تؤثٌرها على بٌبتها الداخلٌة‪ ،‬وتحدٌد‬
‫مدى كفاءتها ولدرتها على استغالل مواردها وإمكاناتها الداخلٌة المادٌة والبشرٌة (الهاشمً‪،‬‬
‫‪)32 ،6133‬و‬

‫وٌرى الباحث أن التوجه التحلٌلً ٌمثل مجموعة من الوسابل واألدوات التً تعتمد علٌها‬
‫إدارات البنون التجارٌة األردنٌة فً تحدٌد التغٌرات الحاصلة فً بٌبتها الخارجٌة‪ ،‬وكٌفٌة‬
‫السٌطرة على بٌبتها الداخلٌة‪ ،‬مما ٌسهم فً زٌادة لدرة اإلدارة على تحدٌد أهدافها االستراتٌجٌةو‬

‫ولكً تتحمك الغاٌة واالستفادة من التوجه التحلٌلً‪ ،‬ال بد من اتصاف األدوات والوسابل‬
‫والمعلومات التً ٌموم علٌها بالعدٌد من الخصابص والسمات‪ ،‬والتً تتمثل أبرزها فً الوضوح‬
‫والدلة بحٌث ٌمكن فهمها واستٌعابها وتموٌمها بٌسر وسهولة‪ ،‬ومالءمتها للتولٌت بمعنى الحصول‬
‫على المعلومات فً الولت المناسب (‪)Morgan et al., 2009‬و‬
 ‫‪46‬‬

‫وتتجلى أهمٌة التوجه التحلٌلً فً إمداد إدارة المنظمة بالمعلومات التً تسهم فً رسم‬
‫تصورات حول الوالع الحالً والمستمبلً للمنظمة‪ ،‬األمر الذي من شؤنه أن ٌعزز من لدرتها على‬
‫تحدٌد أهدافها‪ ،‬وإعداد الخطط والبدابل استراتٌجٌة المتضمنة لألحداث والتغٌرات البٌبٌة المفاجبة‪،‬‬
‫وتحدٌد درجة تؤثٌرها على أنشطة وعملٌات المنظمة وأهدافها (الدلٌمً والحدٌثً‪)39 ،6138 ،‬و‬

‫ثانٌاً‪ :‬التوجه التعرضً (التوجه العدائً)‬

‫ٌعد التوجه التعرضً أو ما ٌعرف بالتوجه العدابً من أهم أبعاد التوجهات االستراتٌجٌة‬
‫وخاصةً لدى المنظمات التً تواجه منافسة شدٌدة والتً تكون احتمالٌة تعرضها للفشل كبٌرة‬
‫ممارنةً بالمنظمات المنافسة لها‪ ،‬فلكً تتمكن المنظمات من الحفاظ على مكانتها فً السوق وبمابها‬
‫واستمرارها ٌفترض علٌها أن تؤخذ وضعٌة الهجوم وأن تتسم بالعدابٌة الشدٌدة فً الهجوم‬
‫(‪ ،)Morgan & Strong, 2003, 164‬مع األخذ بعٌن اإلعتبار ضرورة امتالكها للموارد‬
‫واإلمكانات وبالحد المالبم والكافً والذي ٌتٌح لها المدرة على مواجهة منافسٌها‪ ،‬حٌث أن تدنً‬
‫حجم مواردها وإمكانتها وعدم مالءمتها ٌإثر سلبا ً على ممدراتها األساسٌة بتملٌصها واندثارها مما‬
‫ٌضعف من مولفها أمام منافسٌها‪ ،‬وبالتالً دفعها نحو حافة الهاوٌة وتدهورها (الدلٌمً والحدٌثً‪،‬‬
‫‪)61 ،6138‬و‬

‫وٌشٌر التوجه التعرضً (التوجه العدابً) إلى اندفاع المنظمة نحو التحدي المباشر‬
‫للمنافسٌن للدخول إلى األسواق وتحسٌن مركزها ومولفها التنافسً فٌها بهدف تحمٌك المزاٌا‬
‫التنافسٌة (‪ ،)Hynes, 2009, 648‬وٌشٌر إلى لابلٌة المنظمة للتكٌف مع البٌبة المحٌطة بها‬
‫ولدرتها فً التفوق على المنافسٌن فً مجال تنمٌة مواردها وإمكانتها المتاحة ( ‪Morgan et‬‬
‫‪)al., 2009, 911‬و كما ٌشٌر إلى المٌول الكبٌر والمباشر لدى المنظمة لتمبل تحدي منافسٌها‬
‫للوصول إلى مركز تنافسً متمٌز‪ ،‬حٌث ٌظهر هذا التحدي من خالل الممارنة بٌن أداء المنظمة‬
‫من حٌث نشرها وتوزٌعها لتحسٌن مكانتها السولٌة مع تلن المنظمات المنافسة لها (الهاشمً‪،‬‬
‫‪)11 ،6133‬و وٌشٌر أٌضا ً إلى توجٌه المنظمات لمواردها وإمكانٌاتها واستراتٌجٌاتها المختلفة‬
‫لمواجهة المنافسٌن بهدف تحمٌك النمو للمنظمة من خالل تمدٌم المنتجات والخدمات المبتكرة‬
‫وزٌادة حصتها السولٌة وتحسٌن مولفها التنافسً (البغدادي وعباس‪)348 ،6133 ،‬و‬

‫وٌرى الباحث أن التوجه التعرضً (العدابً) هو مٌل البنون التجارٌة األردنٌة بشكل‬
‫مباشر إلى تحدي منافسٌها للوصول إلى مركز تنافسً متمٌز والدخول إلى أسواق جدٌدة‪ ،‬وذلن‬
‫من خالل ممارنة أدابها بؤداء منافسٌها عن طرٌمة السرعة فً إنجاز المعامالت وتمدٌم الخدماتو‬
 ‫‪47‬‬

‫وتتصف المنظمات التً تتبنى أسلوب التوجه التعرضً (العدابً) بالمدرة العالٌة على‬
‫التحام األسواق واالستحواذ على مكانة متمٌزة فٌها‪ ،‬األمر الذي ٌتحمك من خالل اتباعها العدٌد‬
‫من الممارسات ومنها (‪:)Hynes, 2009, 650; Basu, 2013, 244‬‬

‫‪3‬و تحدٌث وتطوٌر منتجاتها وخدماتها بشكل سرٌع ومستمرو‬

‫‪6‬و تحمٌك الجودة فً الخدمات والمنتجات التً تمدمهاو‬
‫‪1‬و رفد األسواق بالخدمات والمنتجات الجدٌدة والمبتكرةو‬
‫‪4‬و تخفٌض أسعار منتجاتها وخدماتها وتملٌص حجم سمف أرباحها لتعظٌم حصتها السولٌةو‬
‫‪3‬و السرعة فً تنفٌذ األنشطة والعملٌات التً تموم بها‪ ،‬والتركٌز بشكل كبٌر على نوعٌة‬
‫مخرجاتهاو‬
‫‪2‬و تبنً األسالٌب والوسابل اإلبداعٌة واالبتكارٌة‪ ،‬واالستثمار فً التمنٌات والوسابل الحدٌثة‬
‫والمطورة لتلبٌة احتٌاجات ومتطلبات األسواق الجدٌدةو‬
‫‪2‬و االستجابة السرٌعة الحتٌاجات ومتطلبات العمالء واألسواقو‬

‫ثالثاً‪ :‬التوجه الرٌادي‬

‫حظً التوجه الرٌادي بؤعلى المراتب أهمٌة لدى العدٌد من الباحثٌن والمفكرٌن فً مجال‬
‫الرٌادة واإلدارة االستراتٌجٌة (‪ ،)Huang, Wang, Chen & Yien, 2011, 3049‬كونه‬
‫ٌشكل محورا ً أساسٌا ً فً صٌاغة االستراتٌجٌة الرٌادٌة من جهة‪ ،‬ونظرا ً النعكاساته اإلٌجابٌة فً‬
‫نمو المنظمات (‪ ،)Ambad & Wahad, 2013, 96‬وضمان بمابها واستمرارها ( ‪Ishak‬‬
‫‪ ،)et al., 2015, 594‬لما ٌحممه من فوابد ومزاٌا والمتمثلة فً زٌادة لدرتها على تولٌد‬
‫األرباح وتعظٌمها‪ ،‬وزٌادة درجة الرضا الوظٌفً واإللتزام التنظٌمً من جهة أخرى‬
‫(‪)Sciascia, 2009, 32‬و‬

‫وتعود أولى المحاوالت الفكرٌة التً ساهمت فً والدة مفهوم التوجه الرٌادي إلى أوابل‬
‫سبعٌنات المرن الماضً‪ ،‬حٌث صنف (‪ )Mintzberg‬فً عام ‪ 3921‬االستراتٌجٌة إلى ثالثة‬
‫أنواع ضمت‪ :‬التخطٌط‪ ،‬والرٌادي‪ ،‬والتكٌفًو وفً عام ‪ 3981‬لدم (‪ )Miller‬تصورا ً لمفهوم‬
‫المنظمة الرٌادٌة‪ ،‬حٌث عرفها بؤنها تلن المنظمة التً تتولى مسإولٌة التسوٌك للمنتجات‬
‫والخدمات وتحفز على اإلبداع واالبتكار وتمدم على األنشطة واألعمال التً تتسم بالمخاطرة‬
‫(‪)Todorovic, McNaughton & Guild, 2011, 129‬و ثم ما لبثت أن ظهرت العدٌد‬
‫من البحوث والدراسات التً ساهمت فً إٌجاد مفهوم للتوجه الرٌادي وتطوٌره مع مرور الزمنو‬
 ‫‪48‬‬

‫حٌث عرف التوجه الرٌادي بؤنه مٌل المنظمة لتبنً السلوكٌات اإلبداعٌة واالستبالٌة‬
‫وتحمل المخاطرة المحسوبة من أجل تولٌد الفرص البٌبٌة واستغاللها ( ‪Tang, Kreiser,‬‬
‫‪)Marino, Dickson & Weaver, 2009, 182‬و وعرف بؤنه رغبة المنظمة فً تبنً‬
‫السلوكٌات اإلبداعٌة واالستبالٌة وتحبٌذ المخاطرة الالزمة لخوض مغامرات جدٌدة ( ‪Kimuli,‬‬
‫‪)2011, 2‬و كما عرف بؤنه مجموعة من الوسابل والطرق واإلجراءات وأنماط اتخاذ المرارات‬
‫التً تم وم بها المنظمة وتحمل سمة الهجومٌة واالستبالٌة واالستماللٌة واإلبداع وتحمل المخاطرة‬
‫(‪)Yu, 2012. 1713‬و وعرف أٌضا ً بؤنه الفلسفة العملٌاتٌة وأنماط اتخاذ المرارات التً تتبناها‬
‫اإلدارات العلٌا فً المنظمات لتحوٌلها إلى منظمة رٌادٌة ( ‪Al-Dhaafri & Yusoff, 2013,‬‬
‫‪)74‬و وعرف كذلن بؤنه السلون الذي تنتهجه المنظمات فً تنظٌم أنشطتها الرٌادٌة والتً تنعكس‬
‫على استراتٌجٌاتها وعملٌاتها الداخلٌة وذلن من خالل تبنً المخاطرة واإللدام على التغٌٌر‬
‫واإلبداع (‪)Otache & Ahmood, 2015, 408‬و‬

‫وٌرى الباحث أن التوجه الرٌادي ٌمثل صٌاغة االستراتٌجٌات واألنماط التً تتبناها‬
‫البنون التجارٌة األردنٌة فً أنشطتها الرٌادٌة من خالل تبنً السلوكٌات اإلبداعٌة والرٌادٌة‬
‫والمخاطرة المحسوبة لتولٌد واستثمار الفرص الرٌادٌة وتحمٌك المزاٌا التنافسٌة وتعزٌز لدرتها‬
‫على التنافسو‬

‫رابعاً‪ :‬التوجه نحو السوق‬

‫تعود بداٌات ظهور مصطلح التوجه نحو السوق إلى الفترة الزمنٌة الممتدة من منتصف‬
‫خمسٌنات المرن الماضً وحتى نهاٌتها‪ ،‬وتحدٌدا ً خالل الفترة (‪ ،)3921 - 3934‬على ٌد‬
‫الباحثان ‪ ،Drucker & Levitt‬حٌث لدما مصطلح "المفهوم التسوٌمً" فً إشارة إلى أن‬
‫مصطلح "التوجه نحو السوق" ٌتناول بعدا ً أعمك من مصطلح "المفهوم التسوٌمً"‪ ،‬حٌث ٌرتبط‬
‫هذا األخٌر بمرحلة التنفٌذ والتطبٌكو ولهذا‪ ،‬فإن النظر تجاه "المفهوم التسوٌمً" تمثل باعتباره‬
‫المدخل األساسً "للتوجه نحو السوق" (‪)Lewrick, Omar & Williams, 2011, 49‬و‬
‫وبالممابل‪ ،‬فمد برزت وجهة نظر اعتبرت أن "المفهوم التسوٌمً" هو مصطلح مرادف "للتوجه‬
‫نحو السوق" (‪)Zaman, Javaid, Arshad, & Bibi, 2012, 78‬و‬

‫أما عن انتشار مصطلح "التوجه نحو السوق" فً الفكر اإلداري فهً تعود إلى بداٌة‬
‫تسعٌنات المرن الماضً‪ ،‬وتحدٌدا ً فً عام ‪ ،3991‬على ٌد الباحثان (‪،)Kohli & Jaworksi‬‬
‫ولد أشارا فً دراستهما إلى أن التوجه نحو السوق ٌتضمن ثالثة جوانب هامة متمثلة فً إٌجاد‬
 ‫‪49‬‬

‫لسم أو عدة لسم داخل التنظٌم تموم بؤداء أنشطة وعملٌات تستهدف التعرف على االحتٌاجات‬
‫والمتطلبات الحالٌة والمستمبلٌة للعمالء وتحدٌد العوامل والمتغٌرات المإثرة فٌها‪ ،‬وإٌصالها إلى‬
‫كافة ألسام ووحد المنظمة‪ ،‬وتحفٌزها على أداء أنشطتها وعملٌاتها لتلبٌة تلن االحتٌاجات‬
‫والمتطلبات (جالب‪)42 ،6131 ،‬و‬

‫وٌرتكز هذا المصطلح على ثالثة عناصر أساسٌة متمثلة فً العمالء والمنافسٌن والتنسٌك‬
‫بٌن المهام‪ ،‬وتعد هذه العناصر األساس الذي اعتمدته العدٌد من الدراسات لتحدٌد عناصره‬
‫السلوكٌة‪ ،‬والتً اشتملت على التوجه نحو العمٌل‪ ،‬والتوجه نحو المنافسٌن‪ ،‬والتنسٌك بٌن‬
‫الوظابف والمهام‪ ،‬فالتوجه نحو السوق ٌنطوي على االحتٌاجات والمتطلبات المعلنة والضمنٌة‬
‫للعمالء ولدرات وإمكانات المنافسٌن والتخطٌط (السودانً وشونة‪ ،)333 ،6132 ،‬حٌث أن‬
‫التوجه نحو العمٌل ٌشٌر إلى اكتساب المعلومات وتبادل المعرفة المتعلمة بالعمالء بغٌة إدران‬
‫طبٌعة العمالء المستهدفٌن‪ ،‬وبالتالً توجٌه أداء المنظمة باتجاه تولٌد أعلى لٌمة للعمالءو أما‬
‫التوجه نحو المنافسٌن فٌتضمن كافة األنشطة والعملٌات الهادفة إلى الحصول على المعلومات‬
‫حول المنافسٌن فً السوق‪ ،‬باإلضافة إلى التمنٌات التكنولوجٌة التً تسهم فً تلبٌة احتٌاجات‬
‫ومتطلبات العمالء الحالٌة والمستمبلٌةو بٌنما ٌشٌر التنسٌك بٌن الوظابف والمهام إلى المواءمة‬
‫والتناغم فً استخدام موارد وإمكانات المنظمة لتولٌد لٌمة للعمالء وتعظٌمها (نعمة وجاسم‪،‬‬
‫‪)634 ،6132‬و‬

‫ووفما ً للعناصر األساسٌة والسلوكٌة التً ٌتضمنها التوجه نحو السوق‪ ،‬فإن أهمٌته تتبلور‬
‫من خالل تركٌزه على استمصاء كافة الحمابك وجمع المعلومات التفصٌلٌة عن مختلف األطراف‬
‫المستفٌدة من المنظمة والمتعاملة معها‪ ،‬ومشاركتها مع مختلف األفراد العاملٌن فٌها‪ ،‬وتموم فكرته‬
‫األساسٌة على معرفة وتحدٌد احتٌاجات ومتطلبات العمالء المتغٌرة ( ‪Al-Dmour, Basheer‬‬
‫‪)& Amin 2012, 234‬و‬

‫ولد عرف التوجه نحو السوق بؤنه تلبٌة المنظمة لالحتٌاجات الحالٌة للعمالء ( ‪Chung,‬‬
‫‪ ،)2011, 523‬وبؤنه استراتٌجٌة أعمال تشتمل تمصً الحمابك والمعلومات المتعلمة بالسوق‬
‫وإٌصالها لكافة ألسام ووحد المنظمة من أجل تمدٌم المنتجات والخدمات التً تسهم فً تلبٌة‬
‫احتٌاجات العمالء (‪ ،)Lewrick et al., 2011, 46‬وبؤنه الثمافة التنظٌمٌة التً تنفرد بها‬
‫المنظمة وٌوجهها بشكل دابم نحو إعالء لٌمة العمالء وتحمٌك التمٌز فً األداء ( ‪Raoofi,‬‬
‫‪)2012, 303‬و وبؤنه فلسفة استبالٌة او استجابٌة لألعمال موجهة نحو مجموعة من األفراد‬
 ‫‪50‬‬

‫والجهات الحالٌة والمستمبلٌة والمتمثلة بالعمالء من خالل إدران احتٌاجاتهم المتعددة والمتغٌرة‬
‫باستمرار‪ ،‬وبالمنافسٌن من خالل جمع المعلومات المتعلمة بهم لبناء لاعدة من االستراتٌجٌات‬
‫االستجابٌة للوضع الراهن‪ ،‬كما أنها موجهة نحو تحمٌك التناغم بٌن الوظابف واألنشطة من خالل‬
‫ضمان االستغالل األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة لتولٌد لٌمة ممٌزة للعمالء (جالب‪،6131 ،‬‬
‫‪)42‬و وبؤنه أحد المرتكزات األساسٌة للتسوٌك‪ ،‬والتً تهدف أنشطتها وسلوكٌاتها إلى تولٌد أعلى‬
‫لٌمة للعمالء والوصول إلى األداء المتفوق والبحث عن فرص السوق وحل المشكالت وتحدٌد‬
‫المولع مستمبالً (‪)Lagat et al., 2015, 194‬و‬

‫ومن خالل التعرٌفات السابمة ٌتضح اتفالها على أمرٌن ( ‪Zaman et al., 2012,‬‬
‫‪:)78‬‬

‫األول‪ٌ :‬مثل التوجه نحو السوق فلسفة لألعمال‪ ،‬وأن هذه الفسفة مرتبطة بمفهوم التسوٌكو‬

‫الثانً‪ٌ :‬عكس مجموعة من السلوكٌات والتصرفات التً تتبناها المنظمة والمتعلمة بمفهوم‬
‫التسوٌكو‬

‫وعلى هذا‪ ،‬فإن الباحث ٌرى أن التوجه نحو السوق ٌمثل استراتٌجٌة تستهدف السوق‬
‫م وجهة نحو العمالء والمنافسٌن الحالٌٌن والمرتمبٌن واستغالل الموارد واإلمكانات المتاحة لتولٌد‬
‫لٌمة ممٌزة للعمالء المستهدفٌن والحصول على المزاٌا التنافسٌة المستدامة والتؤثٌر اإلٌجابً فً‬
‫أداء خدمات البنون التجارٌةو‬

‫خامساً‪ :‬التوجه التفاعلً‬

‫ٌعد مفهوم التوجه التفاعلً من المفاهٌم اإلدارٌة الحدٌثة نسبٌاً‪ ،‬حٌث برزت فكرته ألول‬
‫مرة فً منتصف العمد األول من المرن الحالً‪ ،‬وتحدٌدا ً فً عام ‪ ،6112‬على ٌد الباحثٌن‬
‫(‪)Liang & Zhang, 2011, 1127( )Kumar & Ramani‬و ولد ارتكزت عملٌة بناء‬
‫مفهوم له على فكرة مفادها أن بٌبة السوق تستوجب توجٌه االهتمام بشكل كبٌر على خدمة العمالء‬
‫والتفاعل معهم بهدف المحافظة على بماء المنظمة وضمان استمرارٌتها وتحمٌمها للتمدم والتطور‬
‫والتفوق والنجاح (‪)Nasir, 2013, 45‬و إذ أن التفاعل مع العمالء واالهتمام بهم من شؤنه أن‬
‫ٌنعكس إٌجابا ً على أداء المنظمة‪ ،‬وذلن من خالل فهم احتٌاجاتهم وتلبٌة رغباتهم وتحمٌك‬
‫تطلعاتهم‪ ،‬كما أن إدران تلن االحتٌاجات والرغبات واإلطالع علٌها بشكل مستمر ٌحفز المنظمة‬
 ‫‪51‬‬

‫على تمدٌم المنتجات والخدمات المبتكرة والتً تتالءم مع تولعاتهم ورغباتهم (السودانً وشونة‪،‬‬
‫‪)333 ،6132‬و‬

‫ولد عرف التوجه التفاعلً بؤنه لدرة المنظمة على التفاعل مع العمالء من خالل بناء‬
‫عاللات معهم عن طرٌك جمع المعلومات التً تبرز احتٌاجاتهم الحالٌة والمستمبلٌة واالستفادة من‬
‫تلن المعلومات فً أنشطتها وعملٌاتها (‪)Liang & Zhang, 2011, 1127‬و وعرف بؤنه‬
‫لدرة المنظمة على التعامل مع ردود أفعال العمالء عن طرٌك جمع وتدوٌن المعلومات المتعلمة‬
‫بهم وتبنً أسالٌب تستهدف بناء عاللات طوٌلة األجل معهم والحفاظ علٌها (الكبٌسً ودحام‪،‬‬
‫‪)648 ،6138‬و كما عرف بؤنه مجموعة من األنشطة والعملٌات المتواصلة والمستمرة للحصول‬
‫على المعلومات وبناء المعرفة المتعلمة بالعمالء وتداولها بٌن ألسام ووحد المنظمة ( ‪Liu & Fu,‬‬
‫‪)2011‬و‬

‫وٌرى الباحث أن التوجه التفاعلً ٌمثل استراتٌجٌة تستهدف توجٌه البنون التجارٌة‬
‫األردنٌة تجاه عمالبها عن طرٌك بناء عاللات معهم من خالل فهم احتٌاجاتهم وتطلعاتهمو‬
 ‫‪52‬‬

‫‪ 3-3‬إدارة األزمات‬

‫تشهد بٌبة األعمال فً الولت الحالً العدٌد من األحداث والتغٌرات التً تتسم بتسارع‬
‫وتٌرتها وتنوع مصادرها والتفاوت فً حدتها وتؤثٌرها‪ ،‬ذلن األمر الذي جعل من هذه البٌبة بٌبة‬
‫وعرض منظماتها للعدٌد من المخاطر واألزمات التً تهدد وجودها واستمرارها‬
‫ّ‬ ‫غٌر مستمرة‪،‬‬
‫ونموهاو وتعد األزمات من أكبر التحدٌات التً تواجهها المنظمات‪ ،‬ذلن ألنها ال تخضع لنمط‬
‫معٌن فً تولٌت حدوثها‪ ،‬فهً إما أن تحدث فجؤة أو بعد سلسلة من األحداث والعملٌات الطوٌلة‪،‬‬
‫ولهذ فمد بات لزاما ً على المظمات أن تسعى جاهدة ً لتحمٌك المرونة فً االستجابة لها والتكٌف‬
‫معها‪ ،‬وذلن من خالل اتباع أسلوب إداري علمً وممنهج فً إدارتها لضبط تؤثٌراتها السلبٌة‬
‫والسٌطرة علٌها لدر اإلمكان (هارون‪)6132 ،‬و‬

‫والبنون التجارٌة األردنٌة كغٌرها من المنظمات التً تعمل فً بٌبة متغٌرة شدٌدة التنافس‬
‫مما ٌزٌد من حالة عدم التؤكد من الظروف المحٌطة بها‪ ،‬األمر الذي ٌإدي إلى زٌادة احتمالٌة‬
‫مواجهة هذه البنون لألزمات التً تهدد لدرتها على البماء والنمو واالستمرارو ولد واجهت البنون‬
‫التجارٌة األردنٌة بعض األزمات والصعوبات نتٌجةً لتؤثرها بتداعٌات األزمة المالٌة المعاصرة‬
‫ولم تمتلن أغلبها المدرة والكفاءة على إدارة مواردها (‪،)Zeitun & Benjelloun, 2013‬‬
‫ووصلت أرباح بعضها إلى مستوٌات متدنٌة نتٌجةً لخسارة استثماراتها فً البنون الخارجٌة‪ ،‬كما‬
‫انخفضت لٌمة أسهمها ومحافظها المالٌة فً سوق عمان المالً والمتمثلة فً لٌمة أسهم المنظمات‬
‫المدرجة فً البورصة والتً تسهم فٌها تلن البنون‪ ،‬إلى جانب تراجع لٌمة استثماراتها فً‬
‫األوراق المالٌة الممتلكة بغرض المتاجرة‪ ،‬وتؤثر المحافظ اإلبتمانٌة للبنون الممنوحة بضمان‬
‫األسهم مما نجم عنه سوء الضمانات‪ ،‬هذا باإلضافة إلى انخفاض ضمانات الرهانات العمارٌة‬
‫نتٌجة تراجع أسعارها وبالتالً انعدام لدرة العمالء الممترضٌن على سداد ما علٌهم من دٌون (نور‬
‫والبستنجً‪)6131 ،‬و‬

‫ولمواجهة تلن األزمات ال بد من إٌجاد نظام إلدارة األزمات‪ ،‬وتتطلب اإلدارة الناجحة‬
‫لألزمة توفٌر المعلومات الكافٌة فً الولت المالبم وبالشكل الذي ٌساعد على تحمٌك الكفاءة‬
‫والفاعلٌة فً عملٌة اتخاذ المراراتو‬

‫وٌعتبر تتبع اإلشارات والمإشرات المنذرة باحتمالٌة ولوع األزمات المرحلة األولى فً‬
‫إدارة األزمات كما أنها تمثل أهم مرحلة‪ ،‬حٌث أن اكتشاف وتحلٌل هذه اإلشارات ٌتٌح المجال‬
‫أمام المنظمات للتحضٌر واالستعداد لمواجهة األزمات المحتملة من خالل رسم السٌنارٌوهات‬
 ‫‪53‬‬

‫المتولعة ووضع الخطط وتبنً اإلجراءات المالبمة والضرورٌة لصدها ومواجهتها والحد من‬
‫تباعاتها وتؤثٌراتها‪ ،‬وتعكس إمكانٌة المنظمات على ترجمة الخطط الموضوعة إلدارة األزمة‬
‫وتطبٌك اإلجراءات المناسبة مدى لدرتها ونجاحها وتفولها فً إدارة األزمات‪ ،‬وال ٌمف هذا‬
‫التفوق والنجاح على إمكانٌة المنظمات إلدارة األزمات لبل وأثناء حدوث األزمات وحسب‪ ،‬وإنما‬
‫أٌضا ً على مدى كفاءة وفاعلٌة السٌاسات التً تتبناها فً استعادة توازنها والعودة إلى سابك عهدها‬
‫فً ممارسة أنشطتها وأعمالها االعتٌادٌةو ولدرة المنظمات على تخطً األزمات المحٌطة بها‬
‫والتً تواجهها ال ٌعنً أن هذه األزمات لد انمضت تماما ً وال ٌمكن حدوثها مرة أخرى‪ ،‬فهً لابلة‬
‫للحدوث مجددا ً سواء بشكل تدرٌجً أو مفاجا ولد تكون بذات الحدة أو ألل أو أكثر‪ ،‬وهنا فإن‬
‫على المنظمات التً ترغب بالتخلص من هذه األزمات وعدم الولوع فً مطب حدوثها مجددا ً‬
‫إعادة دراسة المبررات التً أدت إلى حدوث األزمة واالستفادة من السٌاسات واألسالٌب التً‬
‫انتهجتها لبل وخالل وبعد األزمة‪ ،‬وبناء النتابج وتكوٌن الخبرات لتحسٌن لدراتها فً تجنب‬
‫ومواجهة األزمات المشابهة مستمبالًو‬

‫‪ 1-3-3‬مفهوم األزمة‬

‫ٌعد مفهوم إدارة األزمة من المفاهٌم المركبة‪ ،‬حٌث أنه ٌتكون من مصطلحٌن‪ :‬إدارة‪،‬‬
‫وأزمةو وللحدٌث عن مفهوم إدارة األزمة وجب فً بادئ األمر التطرق لهذٌن المصطلحٌنو‬

‫فالمصطلح األول (إدارة) ٌشٌر إلى النشاط الذي ٌموم على التخطٌط والتنظٌم والتوجٌه‬
‫والرلابة فً تحسٌن استخدام وتنفٌذ األعمال وبالتالً تحمٌك األهداف (فرحً‪)6132 ،‬و‬

‫أما المصطلح الثانً (األزمة)‪ ،‬فهو ٌعد من المواضٌع التً تطرلت لها كافة البحوث‬
‫والدراسات المعنٌة بمختلف التخصصات وفً فترات زمنٌة مختلفة‪ ،‬وهذا عابد لشٌوع هذا‬
‫المصطلح وتداخله فً كافة مجاالت ونواحً الحٌاة‪ ،‬حٌث ظهرت األزمة النفسٌة‪ ،‬واألزمة‬
‫االجتماعٌة‪ ،‬واألزمة السٌاسٌة‪ ،‬واألزمة األمنٌة‪ ،‬واألزمة االلتصادٌة وغٌرها الكثٌر‪ ،‬ولهذا فمد‬
‫تباٌنت التعارٌف التً طرحت لتحدٌد مفهوم هذا المصطلح والكشف عن ماهٌته تبعا ً تآراء‬
‫وتصورات واضعٌها وبما ٌتالبم مع تخصصاتهم ومجاالتهمو‬

‫وعلى الرغم من هذا التباٌن إالّ أنها جمٌعا ً تتفك فً كون أن األزمة هً حالة من التوتر‬
‫واإلربان واالضطراب وعدم المدرة على التنبإ الدلٌك باألحداث والتغٌرات المستمبلٌة (حمدي‪،‬‬
‫‪)62 ،6138‬و‬
 ‫‪54‬‬

‫وعلى صعٌد بٌبة األعمال فمد برزت العدٌد من المفاهٌم والتعارٌف الموضحة لهذا‬
‫المصطلح‪ ،‬حٌث عرفت بؤنها مولف مفاجا ال ٌمكن التكهن به ٌضع المنظمة فً مولف خطٌر‪،‬‬
‫وٌإدي إلى حدوث نتابج سلبٌة وغٌر مرغوبة (‪)Coombs, 2011‬و وعرفت بؤنها حالة من‬
‫عدم االستمرار تصٌب كٌان المنظمة تتتابع وتتوالى فٌها األحداث والتغٌرات وتتداخل فٌها‬
‫األسب اب بالنتابج مما ٌنجم عنها فمدان المٌادات اإلدارٌة للسٌطرة علٌها وعدم المدرة على إدران‬
‫التوجهات المستمبلٌة للمنظمة (لكرٌنً‪)6134 ،‬و كما عرفت بؤنها حالة غٌر متولعة تتسم بعدم‬
‫التؤكد تإدي إلى حدوث إربان فً أداء المنظمة ألنشطتها وأعمالها المعتادة وتهدد لدرتها على‬
‫البماء واالستمرار (زوٌلف‪)6133 ،‬و وعرفت كذلن بؤنها حالة من الغموض تولد اختالالً فً‬
‫البٌبة التنظٌمٌة وتهدد كٌانها وتإثر على أنظمتها (‪)Verma & Sehgal, 2016‬و وعرفت‬
‫أٌضا ً بؤنها مولف استثنابً غٌر متولع تمثل خطرا ً على المنظمة ومواردها وتفمدها المدرة على‬
‫إدارة النتابج إلى الوجهة المطلوبة والمرغوبة (شاهد وزرلون‪)6132 ،‬و كما عرفت أٌضا ً بؤنها‬
‫حالة طاربة تصٌب إحدى البٌبتٌن الداخلٌة أو الخارجٌة للمنظمة أو كلٌهما معاً‪ ،‬مما ٌفمدها‬
‫التوازن والمدرة على الضبط والسٌطرة‪ ،‬كما ٌولد نتابج سلبٌة تإثر على وجودها وبمابها‬
‫واستمرارها (العرلان‪)63 ،6138 ،‬و‬

‫وٌرى الباحث أن األزمة هً مولف طارئ تتعرض له البٌبة الداخلٌة أو الخارجٌة‬

‫للمنظمة وٌضعها فً مولف خطٌر ٌأحدث اضطرابا ً فً أداء أنشطتها وأعمالها االعتٌادٌة وإرباكا ً‬
‫فً لدرة اإلدارات العلٌا على تحدٌد التوجهات المستمبلٌة للمنظمة وٌزعزع كٌانها وٌهدد وجودها‬
‫واستمرارٌتهاو‬

‫‪ 2-3-3‬خصائص األزمة‬

‫تعد األزمات أحد السمات الممٌزة للمنظمات فً العصر الحالً‪ ،‬فمع ازدٌاد وتعدد وتنوع‬
‫األحداث والتغٌرات التً تمر بها بٌٌبة األعمال تتولد العدٌد من الموالف والظواهر والعوامل التً‬
‫تإثر على المنظمة وتهدد وجودها وكٌانها‪ ،‬وتجعلها معرضةً للعدٌد من األزماتو‬

‫ومن خالل تحلٌل التعارٌف السابمة لألزمة ٌتضح اتسام األزمة بالعدٌد من الخصابص‬
‫وهً كما ٌؤتً (العمري‪:)64 ،6133 ،‬‬
 ‫‪55‬‬

‫‪ -3‬عدم وجود تولٌت محدد لولوعها‪ ،‬فهً تحدث بشكل مفاجا‪ ،‬بمعنى ال ٌمكن فرض‬
‫احتمال بتولٌت حدوثها أو التنبإ بها مسبماً‪ ،‬فكل ما ٌتولد للمنظمات هو مجموعة من‬
‫االفتراضات والتكهنات بشؤن احتمالٌة ولوعها وحسب‬
‫‪ -6‬محدودٌة المعلومات‪ ،‬حٌث أن التنبإ بالتراب حدوث أزمة ما ٌتولد بفعل مجموعة من‬
‫اإلشارات والتحذٌرات التً تلتمطها المنظمة‪ ،‬وهذه الدالبل واإلشارات ال تمدم معلومات‬
‫كافٌة عن األزمة من حٌث لوتها ومداها وحجم تؤثٌرهاو‬
‫‪ -1‬سرعة األحداث‪ ،‬فمنذ أن تنشؤ األزمة حتى تتصاعد وتتسارع وتٌرتها وتتوالى مظاهرها‬
‫بالتكشف والظهور بشكل سرٌع‪ ،‬مما ٌصعّب من عملٌة اتخاذ المراراتو‬
‫‪ -4‬عدم المدرة على الضبط‪ ،‬بمعنى عدم لدرة صاحب المرار على السٌطرة علٌها وضبطها‬
‫لولوعها خارج نطاق تولعاته وافتراضاتهو‬
‫‪ -3‬غٌاب الحل السرٌع والجذري‪ ،‬فاألزمة تولد حالة من اإلربان واالضطراب والتً‬
‫تتضعف معها لدرة صاحب المرار على اتخاذ المرارات السرٌعة والفورٌةو‬

‫‪ 3-3-3‬مراحل األزمة‬

‫تعد األزمة ظاهرة كغٌرها من الظواهر التً تمر بمراحل وخطوات معٌنة‪ ،‬وتمتلن دورة‬
‫حٌاة كؤي كابن‪ ،‬وتمر خالل دورة حٌاتها بسلسلة من المراحل التً تكشف النماب عن بداٌة‬
‫تكوٌنها وحتى والدتها وظهورها وكٌفٌة التعامل معها ومن ثم اندثارها والمضاء علٌهاو وٌعد أمر‬
‫تحدٌد هذه الدورة أمرا ً فً غاٌة األهمٌة‪ ،‬فمن خالها تتضح مالمح نشؤتها والعوامل المسببة لها‪،‬‬
‫مما ٌسهل من عملٌة ضبطها والسٌطرة علٌها والتحكم فٌها والتعامل معها بكفاءة وفاعلٌة‪ ،‬والحد‬
‫من تبعاتها وتؤثٌراتها السلبٌةو‬

‫وتمر دورة حٌاة األزمة بخمس مراحل وفما ً لألساس الزمنً‪ ،‬والتً تتمثل فً‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة المهد (الوالدة)‬

‫ففً هذه المرحلة تظهر األزمة على شكل مجموعة من التكهنات والتولعات واألحاسٌس‬
‫المبهمة المنذرة بالتراب حدوث خطر ما غٌر محدد المعالم وال ٌوجد له تفاصٌل واضحة‪ ،‬حٌث‬
‫ال تمتلن المنظمة أٌة معلومات كافٌة عنهاو وٌتركز دور المنظمة فً هذه المرحلة فً تحدٌد‬
‫ودراسة ما لدٌها من معلومات واتخاذ اإلجراءات المبدبٌة فً التعامل معها وتحدٌد مواطن الخل‬
‫والمصور فً األنشطة والعملٌات لتفادي حدوثها (ٌحٌى‪)6132 ،‬و‬
 ‫‪56‬‬

‫المرحلة الثانٌة‪ :‬النمو‬

‫إن عدم اإلكتراث بالعوامل المحتملة لولوع األزمة‪ٌ ،‬ساعد فً زٌادة حجمها وتوسعها‬
‫وتنوعها‪ ،‬هذا إلى جانب ظهور العدٌد من العوامل والمتغٌرات المتعلمة بالبٌبة الداخلٌة أو‬
‫الخارجٌة للمنظمة والتً تساعد فً عملٌة اتساعها ونموها‪ ،‬ونمو األزمة وزٌادتها ٌرتبط طردٌا ً‬
‫مع حجم مخاطرها‪ ،‬حٌث أنه كلما زاد نموها ازدادت خطورتها واتسع نطاق انتشارهاو وٌتركز‬
‫دور إدارة المنظمات فً المرحلة فً إعداد إدارة محترفة للتعامل معها وبدعم من الكوادر البشرٌة‬
‫العاملة (‪)Coombs, 2012‬و‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬النضج‬

‫إن عدم الخبرة فً التعامل مع األزمات وعدم اتباع مبدأ الشفافٌة فً إدارتها ٌساعد فً‬
‫وصول األزمة إلى ذروتها‪ ،‬حٌث ٌزداد حجمها بشكل كبٌر‪ ،‬وتتمادم مع الزمن‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫وجود البٌبة التنظٌمٌة المالبمة لحدوثها‪ ،‬األمر الذي ٌجعل من مواجهتها أمرا ً حتمٌا ً ال مفر منه‬
‫(‪)Goel, 2009‬و‬

‫وٌرى الباحث أن دور إدارة المنظمات فً هذه المرحلة ٌتركز فً محاولة الحد من اتساع‬
‫نطاق انتشارها ووصولها إلى الموالع التنظٌمٌة األخرى أو تملٌص حدة تؤثٌرها لدر اإلمكان‪،‬‬
‫ولهذا فإن على إدارة المنظمات بشكل عام والبنون التجارٌة بشكل خاص اتباع العدٌد من الخطط‬
‫والمرارات االستراتٌجٌة الموجهة نحو حصرها فً تنظٌم محدد والحد من انتشارها‪ ،‬إلى جانب‬
‫تحفٌز كوادرها البشرٌة على التصدي لهذه األزمات ومواجهتها ببذل أعلى لدر من الجهودو‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التملص‬

‫وفً هذه المرحلة تكون األزمة لد بدأت باالنحسار التدرٌجً‪ ،‬إالّ أن تؤثٌراتها ما زالت‬
‫مستمرة‪ ،‬حٌث تكون المنظمة فً حالة من عدم االستمرار والتوازن الدابم‪ ،‬وبالتالً فإن المنظمة‬
‫ما زالت معرضة للعدٌد من المخاطر (‪)Coombs, 2012‬و‬

‫ٌرى الباحث أن هذه المرحلة من شؤنها أن تمضً نهابٌا ً على وجود واستمرارٌة المنظمة‬
‫فً حال لم تتمكن من التصدي لضربات األزمة وانعكاساتها السلبٌة‪ ،‬ولهذا فإن المنظمات الناجحة‬
‫هً التً تمتلن المدرة على مجابهة تلن الضربات والحد من توجٌه المزٌد من الضربات األخرى‬
 ‫‪57‬‬

‫لها‪ ،‬وٌتركز دور إدارة المنظمات فً هذه المرحلة فً أن تبمى فً حالة استنفار دابم وتعببة كافة‬
‫مواردها وإمكاناتها‪ ،‬وتعزٌز جهودها بشكل أكبرو‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬االندثار أو التدهور‬

‫وفً هذه المرحلة تكون األزمة لد وصلت إلى نهاٌة المطاف‪ ،‬فهً إما تنحصر وتتراجع‬
‫وتتالشى مظاهرها‪ ،‬أو أن تنهً وجود المنظمة كلٌاً‪ ،‬وهذا ٌعتمد على مدى لدرة المنظمة فً صد‬
‫األزمةو وٌتوجب على المنظمات التً تمكنت من مجابهة األزمة التسارع نحو إعادة بناء ما تهدم‬
‫بفعل األزمة‪ ،‬والتعلم من الموالف واألحداث التً مرت بها واستخالص الدروس والعبر منها لمنع‬
‫تعرضها ألزمات أخرى أو الحد من تؤثٌرها (‪)Yilmaz & Celik, 2016‬و‬

‫‪ 4-3-3‬مفهوم إدارة األزمات‬

‫عرفت إدارة األزمات بؤنها مجموعة من األسالٌب واالستراتٌجٌات الموجهة لممابلة‬

‫األزمات والتصدي لها وتملٌص حجم تؤثٌراتها السلبٌة‪ ،‬مما ٌسهم فً توفٌر الحماٌة للمنظمة‬
‫ولكافة األطراف المرتبطة بها (‪)Coombs, 2011‬و وعرفت بؤنها اتباع أسلوب علمً ممنهج‬
‫ومنظم فً التعامل مع الموالف والحاالت االستثنابٌة والطاربة التً تعصف بالمنظمة فً مختلف‬
‫مراحلها بهدف ضبطها وإحكام السٌطرة علٌها والتخفٌف من وطؤة أضراراها وانعكاساتها السلبٌة‬
‫(لكرٌنً‪)6134 ،‬و كما عرفت بؤنها مصطلح ٌعكس السٌاسة التً تتبعها المنظمات فً المضاء‬
‫على األزمة والتغلب علٌها من خالل االستعانة بمجموعة من األدوات واإلجراءات العلمٌة‬
‫واإلدارٌة لتجنب تؤثٌراتها وانعكاساتها السلبٌة واالستفادة من إٌجابٌاتها (كموش‪)6133 ،‬و‬
‫وعرفت أٌضا ً بؤنها منظومة متكاملة من األسالٌب واإلجراءات والسٌاسات واالستراتٌجٌات التً‬
‫تمدم الدعم للمنظمات التخاذ المرارات المالبمة والمناسبة وفً الولت المناسب لمواجهة موالف‬
‫وأحداث وتغٌرات طاربة محددة (‪)Yilmaz & Celik, 2016‬و كما عرفت أٌضا ً بؤنها استناد‬
‫المنظمات إلى منهج إداري فً التعامل مع الموالف والحاالت الطاربة بهدف الحد من تؤثٌراتها‬
‫السلبٌة وانعكاساتها الضارة لضمان دٌمومة المنظمة والمحافظة على بمابها ووجودها (العرلان‪،‬‬
‫‪)66 ،6138‬و‬

‫وٌستخلص الباحث مما سبك‪ ،‬أن إدارة األزمات تتسم بمجموعة من الخصابص‪ ،‬وهً‪:‬‬

‫‪ -3‬نشاط إداري ٌتضمن مجموعة من األسالٌب واإلجراءات االستثنابٌة وغٌر اعتٌادٌةو‬

‫‪ -6‬تركز على االستجابة للموالف واألحداث المولدة لألزماتو‬
 ‫‪58‬‬

‫‪ -1‬تستند على أسلوب علمً ومنهجً فً اتخاذ المراراتو‬

‫‪ -4‬تهدف إلى تملٌص حجم الخسابر واألضرار إلى أدنى حد ممكنو‬
‫‪ -3‬تعتمد على المدرات والكفاءات البشرٌة فً مواجهة األزمات والتصدي لهاو‬

‫وبنا ًء على هذا‪ ،‬فإن الباحث ٌرى أن إدارة األزمات هً تطبٌك البنون التجارٌة األردنٌة‬
‫لنهج علمً واضح ومدروس فً مواجهة الموالف واألحداث االستثنابٌة والطاربة التً تعود‬
‫بمخاطر على المنظمات وتإثر سلبا ً على أداء عملٌاتها وتهدد وجودها بهدف تملٌص حجم تلن‬
‫المخاطر واالنعكاسات السلبٌة‪ ،‬وتتضمن مجموعة من السٌاسات واإلجراءات الهادفة للتنبإ‬
‫باألحداث والمخاطر المحتملة وإعداد الخطط لمواجهتها والتغلب على آثارها والحد من تداعٌاتها‬
‫السلبٌة‪ ،‬واالستفادة من نتابجها اإلٌجابٌةو‬

‫‪ 5-3-3‬مراحل إدارة األزمات‬

‫من خالل تتبع مسار البحوث والدراسات التً تناولت مراحل إدارة األزمات ٌالحظ‬
‫وجود تباٌن فً آراء الباحثٌن والمفكرٌن فً تحدٌد تلن المراحل‪ ،‬واختالف مسمٌاتها‪ ،‬إالّ أن هذا‬
‫التباٌن واالختالف ال ٌلغً حمٌمة وجود تشابه بٌن تلن المراحل من حٌث المضمونو‬

‫وتتجسد مراحل إدارة األزمات بسلسلة من الفترات‪ ،‬حٌث أن تجاوز كل فترة ٌنمل‬
‫المنظمة إلى الفترة التً تلٌها‪ ،‬وهذا االنتمال ٌتحدد وفما ً لمدرة ونجاح المنظمة فً إدارة هذه‬
‫المراحل وتخطً عمبات كل فترة (‪)Liu, Shankar, Venkatesh & Yun, 2017‬و‬

‫ولد أجمعت العدٌد من البحوث والدراسات الحدٌثة على أن النموذج الذي وضعه الباحثان‬
‫‪ Pearson & Mitroff‬فً أوابل تسعٌنات المرن الماضً وتحدٌدا ً فً عام ‪ 3991‬لتحدٌد‬
‫مراحل إدارة األزمات ٌعد من أكثر النماذج وضوحا ً وثباتاً‪ ،‬ومنها دراسة (عبد الرزاق‪)6133 ،‬‬
‫ودراسة (زوٌلف‪ )6133 ،‬ودراسة (‪ )Sahin, Ulubeyli & Kazaz, 2015‬ودراسة‬
‫سم الباحثان مراحل إدارة األزمات إلى‬
‫(‪)Emeagwali & Aljuhmani, 2017‬و حٌث ل ّ‬
‫خمسة مراحل‪ ،‬شملت‪ :‬مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار‪ ،‬ومرحلة االستعداد والولاٌة‪ ،‬ومرحلة‬
‫احتواء األضرار‪ ،‬ومرحلة استعادة النشاط‪ ،‬ومرحلة التعلمو‬

‫ولد سبمت هذه الدراسة العدٌد من الدراسات التً سعت نحو بناء عدة نماذج لتحدٌد‬
‫مراحل إدارة األزمات‪ ،‬ومنها دراسة (‪ )Fink, 1986‬والتً أشارت إلى وجود أربع مراحل‬
‫إلدارة األزمات تمثلت فً مرحلة اإلنذار‪ ،‬ومرحلة التؤزم‪ ،‬والمرحلة المزمنة‪ ،‬ومرحلة الحلو كما‬
 ‫‪59‬‬

‫تلتها عدة دراسات ومنها دراسة (‪ )Faulkner, 2001‬والتً بٌنت أن إدارة األزمات تموم على‬
‫ست مراحل وهً‪ :‬مرحلة اإلنذار‪ ،‬ومرحلة التؤزم‪ ،‬ومرحلة الطوارئ‪ ،‬ومرحلة التوسط‪ ،‬ومرحلة‬
‫األمد الطوٌل‪ ،‬ومرحلة الحلو أما دراسة (‪ )Coombs, 2011‬فمد عمدت إلى تصنٌف مراحل‬
‫إدارة األزمات من منظور تولٌت حدوثها‪ ،‬حٌث صنفها إلى ثالث مراحل شملت‪ :‬مرحلة ما لبل‬
‫األزمة‪ ،‬ومرحلة أثناء األزمة‪ ،‬ومرحلة ما بعد األزمةو‬

‫حٌث ٌتمثل هدف المنظمة فً المرحلة األولى (مرحلة ما لبل األزمة) فً االستعداد‬
‫والتحضٌر لمواجهة األزمة‪ ،‬فً حٌن ٌتمثل هدف المنظمة فً المرحلة الثانٌة (مرحلة أثناء‬
‫األزمة) فً االستجابة والتعامل مع األزمة واحتوابها ومحاولة تملٌل أضرارها لدر اإلمكان‪ ،‬بٌنما‬
‫ٌتمثل هدف المنظمة فً المرحلة الثالثة واألخٌرة من مراحل إدارة األزمات باألهداف طوٌلة‬
‫األمد النتعاش المنظمة واستعادة لدرتها على مزاولة أنشطتها وعملٌاتها كما كانت علٌه لبل‬
‫حدوث األزمة (‪)Coombs, 2012‬و‬

‫ولغرض تحمٌك أهداف الدراسة فمد اعتمد الباحث فً إدارة األزمات ذات التصنٌف الذي‬
‫لدمته دراسة ‪ Pearson & Mitroff‬عام ‪ ،3991‬ولد أوردها الباحث بشكل هرمً‪ ،‬حٌث تمثل‬
‫لمة الهرم المرحلة األولى‪ ،‬بٌنما تمثل لاعدة الهرم المرحلة الخامسة واألخٌرة‪ ،‬وذلن كما هو مبٌن‬
‫فً الشكل اتآتً‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬اكتشاف إشارات اإلنذار‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬االستعداد والوقاية‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬احتواء األضرار‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬استعادة النشاط‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬التعلم‬

‫الشكل (‪ :)3-1‬مراحل إدارة األزمة (المصدر‪ :‬من إعداد الباحث)‬

 ‫‪60‬‬

‫وفٌما ٌؤتً توضٌحا ً لهذه المراحل‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار‬

‫وهذه المرحلة تكون لبل البداٌة الفعلٌة لألزمة‪ ،‬حٌث تظهر للمنظمات بعض اإلشارات‬
‫والمإشرات التحذٌرٌة ال أمنببة بحدوث أزمة ما (أبو فارة‪ ،)14 ،6119 ،‬والتً ٌكون مصدرها‬
‫إما من داخل المنظمة أو من خارجها (‪)Coombs, 2012‬و‬

‫وعرفت هذه المرحلة بؤنها مرحلة التنبإ باألزمات وفٌها تستشعر المٌادات اإلدارٌة العلٌا‬
‫فً المنظمات باحتمالٌة ولوع أزمة ما (‪ ،)Saka, 2014‬ووصفها (شاهد وزرلون‪)6132 ،‬‬
‫بؤنها المرحلة ال أمنذرة بالتراب خطر كبٌر ال ٌوجد له تفاصٌل واضحة ومعالم محددة‪ ،‬حٌث تبنً‬
‫المنظمات التكهنات بإحتمالٌة ولوع أزمة ما من خالل ظهور بعض الدالبل والمإشرات‬
‫التحذٌرٌةو‬

‫إن رصد المنظمات لهذه اإلشارات والتحذٌرات ودراستها وأخذها على محمل الجد من‬
‫شؤنه إما أن ٌمنحها فرصة للتخلص من األزمة من خالل الهروب منها (‪،)Coombs, 2012‬‬
‫أو أن ٌعزز من لدرتها على مواجهتها من خالل التخطٌط لها (شاهد وزرلون‪،)6132 ،‬‬
‫وبالممابل فإن إهمالها وعدم االكتراث لها ٌضع المنظمة فً خطر كبٌر وٌزٌد من احتمالٌة‬
‫تعرضها لألزمة (المالكً‪)6131 ،‬و فهذه اإلشارات والتحذٌرات تحمل بٌن طٌاتها العدٌد من‬
‫المعلومات الهامة والمفٌدة بشؤن هذه األزمة‪ ،‬وفهم واستٌعاب المٌادات اإلدارٌة فً المنظمات لهذه‬
‫اإلشارات ٌساعدها على اتخاذ االحتٌاطات االحترازٌة لتفادٌها أو تملٌص حجم أضرارها إلى أدنى‬
‫حد ممكن (‪)Sahin et al., 2015‬و‬

‫ولكً تتمكن المنظمات من الحصول على هذه اإلشارات والتحذٌرات ٌتوجب علٌها‬
‫استخدام شبكات تتبع وأنظمة إنذار مبكر واسعة النطاق للتنبإ بإشارات اإلنذار ( ‪Baubion,‬‬
‫‪)2012‬و‬

‫وٌرى الباحث أن مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار بؤنها المرحلة التً تركز فٌها إدارات‬
‫البنون التجارٌة األردنٌة على اتباع أسلوب ممنهج فً كشف وتحلٌل اإلشارات والتحذٌرات‬
‫المنببة باحتمالٌة تعرضها ألزمة ما عن طرٌك إجراء مسح شامل ومتكامل للبٌبتها الداخلٌة‬
‫والخارجٌة‪ ،‬وبالتالً دفعها التخاذ اإلجراءات الكفٌلة بحماٌتها من األضرار والتؤثٌرات السلبٌة‬
 ‫‪61‬‬

‫المحتملة‪ ،‬وتتمثل أبرز هذه اإلشارات فً البنون التجارٌة األردنٌة بانخفاض عدد العمالء‪ ،‬وتدنً‬
‫مستوى األرباح المحممةو‬

‫المرحلة الثانٌة‪ :‬مرحلة االستعداد والولاٌة‬

‫بنا ًء على اإلشارات والتحذٌرات التً تلمتها المنظمة بشؤن احتمالٌة تعرضها ألزمة ما‪،‬‬
‫تموم المنظمة برسم السٌنارٌوهات المحتملة الالزمة ووضع التدابٌر المناسبة للحٌلولة دون‬
‫التعرض لها‪ ،‬والتحضٌر واالستعداد لمواجهتها فً حال كان أمر ولوعها ال مفر منه (الناجً‪،‬‬
‫‪)62 ،6136‬و وبالتالً فإن الهدف األساسً من االستعداد والولاٌة ٌتمثل فً تحدٌد مواطن الموة‬
‫والضعف فً أنظمتها والتً تنعكس على خططها ولراراتها االستراتٌجٌة بشؤن كٌفٌة مواجهتها‬
‫لألزمة وإدارتها (المالكً‪)6131 ،‬و‬

‫وعرفت هذه المرحلة بؤنها توفٌر المنظمة لكافة االستعدادات واألسالٌب وإعداد الخطط‬
‫التحضٌرٌة لحماٌتها من األزمات‪ ،‬وٌعد التدرٌب على األزمات‪ ،‬وتشكٌل فرق إدارة األزمات‪،‬‬
‫وتوفٌر أنظمة معلومات واتصاالت فعالة‪ ،‬وإعداد خطط استمرارٌة العمل من العناصر األساسٌة‬
‫لالستعداد لألزمات والولاٌة منها (‪)Wang et al., 2009‬و كما عرفت بؤنها بذل الجهود‬
‫وتوفٌر اإلمكانٌات الالزمة من لبل المنظمات لمنع ولوع األزمات‪ ،‬وتبنً اإلجراءات الولابٌة‬
‫واتخاذ المرارات الخاصة للتملٌل من حجم تبعاتها وتؤثٌراتها السلبٌة (شاهد وزرلون‪)6132 ،‬و‬

‫وفً هذه المرحلة ٌتوجب على المٌادات اإلدارٌة فً المنظمات السعً نحو تملٌل حجم‬
‫المخاطر المحتملة والتخفٌف من حدة أضرارها واالستعاضة عن المرارات التً تتسم بدرجات‬
‫مخاطرة عالٌة بتلن التً تحمك األرباح المتولعة‪ ،‬وإذا كان ال بد من التعرض لألزمة فإن‬
‫التحضٌر واالستعداد لها من شؤنه أن ٌدعم لدرة المنظمة فً إحكام السٌطرة علٌها وضبطها‪،‬‬
‫وتتمثل أبرز االستعدادات التً تموم بها المنظمات فً وضع منهج واضح ومدروس إلدارة‬
‫األزمات‪ ،‬وتشكٌل فرق إدارة األزمات‪ ،‬وتحدٌد األنواع المحتملة لألزمات‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات‬
‫المالبمة لمواجهتها وكٌفٌة ضبطها والسٌطرة علٌها‪ ،‬وإعداد خطط األزمات واختبارها ( ‪Sahin‬‬
‫‪)et al., 2015‬و‬

‫وٌرى الباحث أن مرحلة االستعداد والولاٌة هً مرحلة التحضٌر واالستعداد من لبل‬

‫إدارات البنون التجارٌة األردنٌة لمواجهة األزمات التً ال ٌمكن التنصل منها‪ ،‬وتركز إدارات‬
‫البنون التجارٌة األردنٌة فً هذه المرحلة على التملٌل والحد من نماط ضعفها والسعً المستمر‬
 ‫‪62‬‬

‫نحو محاولة تجنب األزمة‪ ،‬وذلن من خالل إعداد الخطط الالزمة لتملٌل أضرار األزمة وتبعاتها‬
‫السلبٌة المحتملة‪ ،‬واالهتمام بتنمٌة وتطوٌر إمكانتها المادٌة والبشرٌة‪ ،‬وتوفٌر الحماٌة ألنظمتها‬
‫ومكوناتهاو‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬احتواء األضرار‬

‫وهذه المرحلة تكون أثناء األزمة‪ ،‬وفٌها ٌكون تركٌز إدارات المنظمات منصبا ً على‬
‫تملٌص حجم األضرار والحد من انتشارها على نطاق واسع (‪ ،)Wang et al., 2009‬حٌث‬
‫تموم المنظمة بتنفٌذ الخطط المعدة لمواجهة األزمة‪ ،‬وكٌفٌة التعامل معها‪ ،‬وتطبك كافة الوسابل‬
‫واألسالٌب لتملٌص حجم األضرار الناجمة عنها‪ ،‬والحد من انتشارها للكٌانات األخرى التً لم‬
‫تتؤثر بعد باألزمة (المالكً‪)6131 ،‬و‬

‫وعرفت هذه المرحلة بؤنها بؤنها اإلعداد والتحضٌر لتملٌل المخاطر واألضرار والتهدٌدات‬
‫التً تصٌب المنظمات جراء تعرضها لألزمات (‪)Saka, 2014‬و كما عرفت بؤنها مجموعة من‬
‫األنشطة والعملٌات التً تموم بها إدارة المنظمات المتصاص التبعات السلبٌة لألزمات التً‬
‫تتعرض لها المنظمات‪ ،‬وإخمادها والحد من اتساع بإرة انتشارها فً المنظمة من خالل التحري‬
‫عن مبررات حدوث األزمات وإدران السبل الكفٌلة لمواجهتها (شاهد وزرلون‪)6132 ،‬و‬

‫لكً تتمكن المنظمات من احتواء األضرار والحد منها ٌتوجب علٌها فً بادئ األمر جمع‬
‫معلومات كافٌة ودلٌمة وفً ولت لٌاسً عن األزمة التً تمر بها المنظمة‪ ،‬إذ أن الحصول على‬
‫مثل هذه المعلومات ٌساعدها على إجراء عملٌة تمٌٌم شاملة ومتكاملة للوضع الراهن‪ ،‬هذا إلى‬
‫جانب تحدٌد جهة األزمة (محلٌة‪ ،‬إللٌمٌة‪ ،‬وعالمٌة)‪ ،‬ومسارها داخل المنظمة‪ ،‬والمطاعات‬
‫المتضررة‪ ،‬باإلضافة إلى حتمٌة اتباع سٌاسات إدارة األزمة على كافة المستوٌات التنظٌمٌة‪،‬‬
‫وحشد مختلف المدرات واإلمكانات‪ ،‬واستنهاض الهمم لكبح جماح األزمة وما تخلفه من أضرار‬
‫(‪)Baubion, 2012‬و وتطبٌك المنظمات لهذه األمور جمٌعها ٌساعدها فً إحكام وضبط‬
‫السٌطرة على األزمة وتعببة مواردها للمٌام باالصالحات (المالكً‪)6131 ،‬و‬

‫وٌرى الباحث أن احتواء األضرار ٌمثل تركز واهتمام البنون التجارٌة األردنٌة بالسٌطرة‬
‫على االضرار الناتجة عن األزمة من خالل ترجمة الخطط الموضوعة لمواجهة األزمة واتخاذ‬
‫التدابٌر الالزمة واإلستخدام االمثل للموارد لتملٌص حجم األضرار لدر االمكان‪ ،‬والحد من‬
‫امتدادها داخل المستوٌات التنظٌمٌة األخرى فً المنظمةو‬
 ‫‪63‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬استعادة النشاط‬

‫تعد مرحلة الخروج من بوتمة األزمة والتعافً من االضطرابات التً سببتها من أهم‬
‫المراحل التً تثبت مدى لدرة المنظمة على مواجهة األزمات ونجاحها وتفولها فً تحمٌك هدفها‬
‫فً البماء واالستمرار‪ ،‬فالمنظمات التً تسعى جاهدة لتحمٌك هذا الهدف‪ ،‬ال ٌتوجب علٌها‬
‫االستستالم لألزمة وإنما العمل على مواصلة أعمالها والتخطٌط لكٌفة معالجة األضرار التً‬
‫لحمت بها جراء األزمة بصورة متزامنة (‪)Saka, 2014‬و‬

‫وعرفت مرحلة استعادة النشاط بؤنها العمل على تمدٌم بعض الحلول الوالعٌة واتخاذ‬
‫االجراءات والعملٌات الالزمة الستعادة التوازن (‪)Wang et al., 2009, 25‬و وعرفت بؤنها‬
‫وضع السٌاسات واالستراتٌجٌات الموجهة نحو إعادة مسار العمل فً المنظمة لصورته السابمة أو‬
‫بشكل أفضل مما كان علٌه لبل األزمة وجعلها موضع التنفٌذ ( ‪Emeagwali & Aljuhmani,‬‬
‫‪) 2017‬و كما عرفت بؤنها مرحلة إعادة البناء واستبناف مزاولة األنشطة والعملٌات التً كانت‬
‫تموم بها المنظمة فً السابك لبل ولوع األزمة وتجاوز انعكاساتها وتؤثٌراتها السلبٌة (شاهد‬
‫وزرلون‪)6132 ،‬و‬

‫إن مرحلة إعادة التوازن للمنظمة واستعادة لدرتها على مزاولة أنشاطتها وعملٌاتها‬
‫بالشكل المعتاد لد ٌكون بعد انتهاء األزمة مباشرة ً أو بعد أمضً فترة من الولت حتى تتمكن‬
‫المنظمة من استجماع لواها وتمتلن المدرة على بذل الجهود النتعاشها وإعادة ممارسة ما كانت‬
‫تموم به فً السابك (‪)Mair, Ritchie & Walters, 2016‬و وبغض النظر عن الفترة التً‬
‫تمضٌها المنظمة فً استعادة نشاطها فإن السرعة فً إعادة تنظٌم وترتٌب أمورها تعد عنصرا ً‬
‫حاسما ً وأمرا ً فً غاٌة األهمٌة‪ ،‬ولكً تتمكن من ذلن ٌتوجب علٌها تبنً آلٌات التعافً لصٌرة‬
‫ومتوسطة األمد والتً تساعدها على استعاضة خسابرها بتولٌد أرباح جدٌدة‪ ،‬األمر الذي ٌتم من‬
‫خالل اتخاذ العدٌد من اإلجراءات التنظٌمٌة المالبمة وتبنً مجموعة من البرامج الجاهزة والتً‬
‫أثبتت نجاحها من خالل اختبارها مسبماً‪ ،‬وتمدٌم الحلول المناسبة (المالكً‪)6131 ،‬و‬

‫وتتمثل أبرز هذه اإلجراءات بما ٌؤتً (‪:)Sahin et al., 2015‬‬

‫‪ -3‬توجٌه مواردها المادٌة والبشرٌة وعملٌاتها وأنشطتها للعمل لدر اإلمكان وفما ً‬
‫لالستراتٌجٌات المحددة سابماًو‬
‫‪ -6‬تمنٌن المصارٌف والنفماتو‬
 ‫‪64‬‬

‫‪ -1‬تبنً العمل باإلدارة المركزٌةو‬

‫‪ -4‬منح السلطات والصالحٌات اإلدارٌة الكافٌة للمستوٌات الدنٌا فً المنظمة‪ ،‬وذلن لفترة من‬
‫الولت حتى تتخطى ما حل بها جراء األزمةو‬

‫وٌرى الباحث أن استعادة النشاط تمثل سعً إدارة البنون التجارٌة األردنٌة نحو التغلب‬
‫على األزمة من خالل تمدٌم الحلول والممترحات والمعالجات التً تمكنها من استعادة توازنها‬
‫وممارسة أنشطتها وأعمالها االعتٌادٌة بالصورة التً كانت علٌها لبل ولوع األزمةو‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬التعلم‬

‫على الرغم من فاعلٌة األسالٌب واإلجراءات التً تتبناها المنظمة فً تخطً األزمات لبل‬
‫وأثناء وبعد حدوثها إالّ أنها ال تعد كفٌلة بمنحها المدرة على تجاوز األزمات الالحمة وخاصةً‬
‫المشابهة لها‪ ،‬ولذلن كانت االستفادة من هذه التجربة والتعلم منها أمرا ً فً غاٌة األهمٌة‪ ،‬فالتعلم‬
‫وإعادة التمٌٌم لألحداث والعمبات التً مرت بها المنظمة والسٌاسة التً اتبعتها فً إدارتها من‬
‫شؤنه أن ٌنور بصٌرتها تجاه تطوٌر األنشطة والعملٌات المعنٌة بالتعامل مع األزمات الداخلٌة أو‬
‫الخارجٌة التً ٌمكن لها أن تمع على األمد البعٌد وٌوفر لها الدعم الكافً لمواجهتها والتصدي لها‬
‫ومجابهة تبعاتها المختلفةو‬

‫وعرفت مرحلة التعلم بؤنها مرحلة االستفادة من الموالف واألحداث السابمة واالستعانة‬
‫بالكفاءات والخبرات التً تولدت لتبنً السلوكٌات اإلٌجابٌة وتحسٌن األعمال التً تحدث تغٌٌرا ً‬
‫فً توجه وعمل المنظمة (‪)Saka, 2014‬و وعرفت بؤنها تموٌم الخطط واألسالٌب التً‬
‫استخدمتها المنظمة لبل وخالل وبعد األزمة‪ ،‬وبناء النتابج وتكوٌن الخبرات لتحسٌن لدراتها فً‬
‫تجنب ومواجهة األزمات المشابهة مستمبالً والحد لدر اإلمكان من التعرض ألزمات جدٌدة‬
‫مستمبالً (الدوري والحٌت‪)19 ،6132 ،‬و كما عرفت بؤنها استخالص النتابج والعبر من األزمة‬
‫التً واجهتها من خالل دراستها وتحلٌلها وتبنً االصالحات واإلجراءات الكفٌلة بتنشٌط أنظمتها‬
‫وعملٌاتها (‪)Nyenswah, Engineer & Peters, 2016‬و‬

‫إن أحد أهم األمور التً تشغل فكر إدارة المنظمات التً نجحت فً الخالص من األزمة‬
‫هو كٌفٌة العمل على إزالة أضرارها والتخلص من آثارها السلبٌة والحد دون ولوعها فرٌسةً‬
‫ألزمات جدٌدة فً المستمبالً‪ ،‬ولهذا كان اتباع نسك جدٌد فً العمل ٌتضمن مجموعة من األنشطة‬
‫والعملٌات تتمثل فً إعادة تؤهٌل بٌبة العمل لتصبح أكثر مالءمة‪ ،‬وتنظٌم دورات وورش تدرٌبٌة‬
 ‫‪65‬‬

‫ممنهجة لكافة الموارد البشرٌة‪ ،‬وتعزٌز وتمدٌر جهود الكوادر البشرٌة التً استطاعت ممارسة‬
‫أدابها بفاعلٌة خالل األزمة‪ ،‬وإعادة تمٌٌم كفاءة ومهارة األفراد الذٌن أخفموا فً أداء عملهم‪،‬‬
‫وتحوٌل فرق إدارة األزمات إلى فرق تطوٌر الحلول‪ ،‬وإعداد الخطط والتمارٌر االستراتٌجٌة‬
‫لبرامج اإلنتاجٌة والكفاءة على األمد البعٌد‪ ،‬من أهم المحاور واألنشطة التً ٌتوجب على‬
‫المنظمات المٌام بها بعد انمضاء األزمة (‪)Sahin et al., 2015‬و‬

‫وٌرى الباحث أن التعلم هً المرحلة التً تموم بها إدارات البنون التجارٌة األردنٌة‬
‫بتدوٌن كافة البٌانات والمعلومات التً حصلت علٌها أثناء األزمة‪ ،‬وتموٌم الخطط واألسالٌب‬
‫المستخدمة لمواجهتها‪ ،‬وإعادة دراسة أسبابها والظروف التً أدت إلى حدوثها‪ ،‬وتحدٌد مواطن‬
‫لوتها ونماط ضعفها‪ ،‬بهدف استخالص الدروس والعبر وتكوٌن الخبرات لمواجهة األزمات‬
‫المستمبلٌةو‬

‫‪ 6-3-3‬عوامل نجاح إدارة األزمات‬

‫تتطلب إدارة األزمات توفٌر العدٌد من العوامل واألسالٌب واإلجراءات اإلدارٌة التً‬
‫تسهم فً توفٌر البٌبة المالبمة للتعامل مع األزمة فً كافة مراحل دورة حٌاتها‪ ،‬مما ٌنعكس إٌجابا ً‬
‫فً تحمٌك الكفاءة والفاعلٌة فً أدابهاو وتتمثل أبرز هذه العوامل واألسالٌب فٌما ٌؤتً‪:‬‬

‫‪ .1‬أنظمة المعلومات واالتصاالت‪ :‬فوجود مثل هذه األنظمة والتً تتسم بؤعلى لدر من‬
‫الكفاءة والفاعلٌة من شؤنه أن ٌمد المٌادات اإلدارٌة فً المنظمة بالمعلومات الكافٌة‬
‫والصحٌحة والدلٌمة عن مجمل األمور التً ٌحتمل أن تولد األزمات‪ ،‬كما أن توفٌر‬
‫المعلومات التً تتصف بؤعلى درجات الدلة والشمولٌة والسرعة ٌساعد فً إجراء تحلٌل‬
‫لوضع المنظمة وتحدٌد مواطن لوتها ونماط ضعفها‪ ،‬وبالتالً اتخاذ اإلجراءات المالبمة‬
‫لالستعداد لمواجهة األزمات المحتملة والحماٌة منها ( ‪Pecujlija, Jaksic,‬‬
‫‪ ،)Drobnjak, Cosic, Kesetovic, & Seslija, 2017‬كما ٌتمثل دور هذه‬
‫األنظمة فً إدارة األزمات من خالل تحمٌك المرونة فً تبادل وتنالل المعلومات بٌن‬
‫ألسام ووحد المنظمة من جهة‪ ،‬وبٌن المنظمات األخرى المعنٌة باألزمة من جهة أخرى‪،‬‬
‫مما ٌساعد المنظمة على تحدٌد أفضل اتآلٌات لمواجهة األزمات‪ ،‬وبالتالً تعزٌز لدرتها‬
‫على مواجهتها (‪)Monden, 2014‬و‬
 ‫‪66‬‬

‫‪ .2‬وضوح المهام والمسؤولٌات‪ٌ :‬إدي وضوح المهام والمسإولٌات دورا ً فعاالً فً دعم‬
‫لدرة وإمكانٌة صانع المرار على اتخاذ المرارات المناسبة والمالبمة‪ ،‬فاألزمة تولد حالة‬
‫من اإلربان واالضطراب لدى متخذ المرار‪ ،‬وبالتالً تضعف من لدرته على صنع واتخاذ‬
‫المرارات المناسبة‪ ،‬ووضوح المهام والمسإولٌات ٌساعد وٌسهل من عملٌة اتخاذه‬
‫للخطوات والمرارات اإلٌجابٌة فً معالجة األزمات المحتملة وتفادي أخطارها (الجمل‪،‬‬
‫‪)6118‬و‬
‫‪ .3‬الدعم والتشجٌع المادي والمعنوي‪ :‬أثبتت العدٌد من الدراسات أن الدعم والتشجٌع‬
‫المادي والمعنوي للفرد العامل ٌنعكس إٌجابا ً على أدابه ووالبه وانتمابه للمنظمة‪ ،‬حٌث أن‬
‫تمدٌم الدعم والتشجٌع تولد الدافعٌة لدى العاملٌن لتمدٌم أفضل أداء وخاصة فً جو‬
‫مشحون بالمخاطر واألزمات التً تهدد كٌان ووجود المنظمة ( ‪Pecujlija et al.,‬‬
‫‪)2017‬و‬
‫‪ .4‬التكامل بٌن األنشطة واألعمال‪ٌ :‬إدي التنسٌك بٌن األلسام والوحد الداخلٌة للمنظمة‬
‫وتح مٌك الترابط بٌن الوظابف واألنشطة التً تموم فٌها إلى تظافر كافة الجهود فً‬
‫الخروج من بوتمة األزمة والتعافً من تبعاتها‪ ،‬وذلن من خالل تسهٌل عملٌة انسٌاب‬
‫الموارد واإلمكانات للكٌان التنظٌمً المتضرر من األزمة‪ ،‬وبالتالً معالجتها بؤلل‬
‫التكالٌف وفً ولت لٌاسً (‪)Liu et al., 2017‬و‬
‫‪ .5‬تعبئة الموارد واإلمكانات‪ :‬تعد الموارد البشرٌة عنصرا ً هاما ً وأساسٌا ً فً دعم لدرة‬
‫المنظمات على تخطً األزمات ومجابهتها ومعالجة أضرارها‪ ،‬وذلن من خالل ما تمتلكه‬
‫من معرفة ومهارات وخبرات ولدرات وكفاءات‪ ،‬هذا إلى جانب ماتمتلكه من ممومات‬
‫وإمكانات مادٌة‪ ،‬وتتمثل لدرة المنظمة فً االحتفاظ بمخزون من الموارد من خالل‬
‫اكتشاف الموارد المتاحة لها وعناصر لوتها التً تحمك لها المٌزة واألفضلٌة والفاعلٌة فً‬
‫إدارة األزمات (‪)Pecujlija et al., 2017‬و‬
 ‫‪67‬‬

‫‪ 4-3‬الذكاء المنظمً‬

‫ٌعد موضوع الذكاء المنظمً من المواضٌع اإلدارٌة الحدٌثة العهد والتً تولدت مع‬
‫مرور الزمن‪ ،‬وفرضت نفسها وبموة فً بٌبة األعمال نتٌجة الحاجة المتزاٌدة لها‪ ،‬فالمنظمات‬
‫تكتسب فً كل لحظة العدٌد من الخبرات والتجارب‪ ،‬وٌضاف إلى كوادرها البشرٌة كل ما هو‬
‫جدٌد من خالل تفاعلها وتعاملها مع البٌبة الداخلٌة والخارجٌة‪ ،‬األمر الذي ٌساهم فً تراكم كم‬
‫هابل من المعرفة والمعلومات والتجارب والخبرات وبصورة غٌر منتظمةو‬

‫ونتٌجةً لما تشهده بٌبة األعمال فً الولت الحالً من أحداث وتغٌرات غٌر متنبؤة وغٌر‬
‫متولعة‪ ،‬فمد بات لزاما ً علٌها أن تكون لادرة على التصرف بذكاء‪ ،‬إذ أن هذا التصرف من شانه‬
‫أن ٌعزز من لدرتها ولابلٌتها للتطور‪ ،‬وٌمنحها الموة لمواجهة األحداث والتغٌرات البٌبٌة السرٌعة‪،‬‬
‫والمدرة على الرد واالستجابة لألحداث والمتغٌرات المفاجبة وغٌر المتولعةو‬

‫‪ 1-4-3‬مفهوم الذكاء‬

‫ٌعد الذكاء من العناصر التً أثٌر حولها الجدل والنماش على مر العصور‪ ،‬وٌعتبر علم‬
‫الفلسفة من أولى العلوم التً تناولت هذا المصطلحو وتعود جذور هذا المصطلح إلى اللغة‬
‫الالتٌنٌة‪ ،‬والذي ظهر للمرة األولى على ٌد الفٌلسوف الرومانً (شٌشرون)‪ ،‬ثم ما لبث أن شاع‬
‫انتشار هذا المصطلح فً العدٌد من اللغات العالمٌة‪ ،‬وبات محط اهتمام العدٌد من الفالسفة فٌما‬
‫بعد‪ ،‬مثل أفالطون والذي عبر عنه بؤنه محصلة المظهر اإلدراكً للنشاط العملً (عبد هللا‪،‬‬
‫‪ ،)12 ،6112‬ولد تولد هذا التعبٌر من منطلك المعنى اللغوي الذي حمله هذا المصطلح وهو‬
‫(الذهن والفهم‪ ،‬والحكمة)‪ ،‬كما استند الفالسفة فً التعامل مع الذكاء من منظور منهج المتؤمل‬
‫العملً (الشٌخ‪)32 ،6118 ،‬و‬

‫وعلى الرغم من اهتمام علماء النفس بمصطلح الذكاء‪ ،‬واتباعهم لمنهج الفالسفة فً‬
‫التعامل معه‪ ،‬إالّ أنه ٌعد من المصطلحات غٌر المعرفة لدٌهم بشكل دلٌك‪ ،‬وال ٌمكن االستدالل‬
‫علٌه من خالل صفات معٌنة فً الفرد‪ ،‬فالذكاء ٌظهر من خالل سلوكٌات الفرد واألسالٌب التً‬
‫ٌتبعها لحل المشاكل والمابلٌة للتعلم والفهم والتعامل مع الموالف واألحداث الجدٌدةو‬

‫والذكاء عند العرب ٌرتبط بمدرة الفرد على الوصول إلى جوهر األمر من خالل مجموعة‬
‫من المدرات العملٌة المتعلمة بالمعرفة واإلدران‪ ،‬والعلم والوصول إلى األمور الضمنٌة‪ ،‬وصواب‬
‫الرأي وسداده (صالح‪ ،‬العزاوي وإبرهٌم‪)311 ،6131 ،‬و‬
 ‫‪68‬‬

‫الشكل (‪ :)6-1‬مفهوم الذكاء عند العرب (المصدر‪ :‬صالح‪ ،‬العزاوي وإبراهٌم (‪))6131‬‬

‫ولد عرف الذكاء بؤنه المدرة على تشكٌل وإدارة المعرفة والمهارات عند حدوث موالف‬
‫جدٌدة (فرعون‪ ،‬العنزي والخالدي‪ ،)362 ،6133 ،‬وعرف بؤنه المدرة على المعرفة والفهم‬
‫والتعامل مع األحداث والمعطٌات الجدٌدة (داودي وموسى‪ ،)314 ،6136 ،‬وعرف ذلن بؤنه‬
‫محصلة احتكان الفرد وتفاعله مع بٌبته (‪)Sangwan & Duhan, 2010, 217‬و‬

‫وٌرى الباحث أن الذكاء هو لدرة الفرد على استخدام لدراته وإمكاناته ومهاراته العملٌة‬
‫والعلمٌة والمعرفٌة فً التحلٌل والتخطٌط وحل المشاكل والتعامل مع األمور واألحداث التً‬
‫ٌستعصً على اتآخرٌن التعامل معهاو‬

‫‪ 2-4-3‬مفهوم الذكاء المنظمً‬

‫ٌشٌر مصطلح الذكاء المنظمً إلى لدرة المنظمة على استخدام ملكاتها وإمكاناتها العملٌة‬
‫والذهنٌة‪ ،‬واستكشاف المعلومات والحصول علٌها والمحافظة علٌها وتحدٌثها وتطوٌرها بشكل‬
‫مستمر وتهٌبتها لحل المشاكل والمعضالت وصناعة المرارات التً تتوافك مع الظروف البٌبٌة‬
‫المحٌطة بها (صالح وآخرون‪)311 ،6131 ،‬و وٌشٌر إلى لدرة المنظمة على التعامل مع‬
‫التغٌرات البٌبٌة المحٌطة بها والتً تجري حولها بشكل سرٌع وغٌر منتظم وغٌر متولع من خالل‬
‫االستجابة السرٌعة والمبتكرة واالستفادة من هذه التغٌرات لصالح المنظمة والتعامل معها على‬
‫أنها فرص ٌمكن أن تحمك من خاللها المنظمة النمو والتمدم والنجاح ( ‪Lu & Ramamurthy,‬‬
‫‪) 2011‬و كما ٌشٌر إلى لدرة المنظمة على التكٌف والتؤللم مع ما ٌحٌط بها من أحداث ومتغٌرات‬
‫ومواءمتها لتتمكن من تحمٌك أهدافها‪ ،‬ذلن األمر الذي ٌجعل من األهمٌة على المنظمة جمع‬
‫البٌانات والمعلومات المتعلمة ببٌبتها وما ٌندرج ضمنها من عناصر وممومات‪ ،‬وإٌمانها بضرورة‬
 ‫‪69‬‬

‫التغٌ ٌر الذي ٌضمن لها البماء واالستمرار‪ ،‬وإجراء مراجعة دورٌة ومستمرة ألنشطتها وعملٌاتها‬
‫(العبادي‪)6136 ،‬و وٌشٌر كذلن إلى إدارة المنظمة بالذكاء من خالل جمع البٌانات والمعلومات‬
‫وتحلٌلها واستنباط المعرفة الجدٌدة والتعلم التخاذ لرارات تمتاز بالكفاءة والفاعلٌة ( & ‪Azma‬‬
‫‪)Mostafapour, 2012, 102‬و‬

‫وٌتضح من التعرٌفات السابمة استناد مفهوم الذكاء المنظمً على مفهومٌن وهما المدرة‬
‫التنظٌمٌة على التكٌف‪ ،‬والمرونة التنظٌمٌة‪ ،‬واللذان ٌندرجان ضمن خصابص وسمات األداء التً‬
‫تتمٌز بها المنظمات الذكٌةو فالمدرة التنظٌمٌة على التكٌف تركز على الشكل والهٌكل ودرجة‬
‫الطابع الرسمً للمنظمة‪ ،‬وكٌفٌة تؤثٌر كل منهم فً المدرة على التؤللم السرٌع مع بٌبة العمل‪ ،‬أما‬
‫المرونة التنظٌمٌة فهً تعكس لدرة المنظمة على إعادة تشكٌل هٌاكلها وعملٌاتها الداخلٌة بشكل‬
‫استبالً لمجابهة األحداث التغٌرات البٌبٌة (‪)Trinh, Molla & Peszynski, 2012‬و‬

‫وٌرى الباحث أن الذكاء المنظمً استخدام المنظمة إلمكانٌاتها ولدراتها العملٌة والذهنٌة‬
‫المتوافرة لدٌها وتوظٌفها فً إدارة المنظمة بذكاء والتعامل مع األحداث والمتغٌرات المحٌطة‬
‫واستغاللها لتحمٌك االستبالٌة فً بناء مزاٌا تنافسٌة‪ ،‬من خالل جمع وتحلٌل البٌانات والمعلومات‬
‫وتمٌٌمها والمدرة على استكشاف معارف جدٌدة واتخاذ أفضل المراراتو‬

‫‪ 3-4-3‬مالمح ومستوٌات الذكاء المنظمً‬

‫تتصف عملٌات الذكاء بؤنها عملٌة معمدة تتضمن تحلٌالً وتمٌٌما ً للمعلومات ودعم اتخاذ‬
‫المرارات‪ ،‬والتنسٌك بٌن المرارات المختلفة التً تنعكس على أداء المنظمة مستمبالً لتنمٌتها‬
‫وتطوٌرها وضمان بمابها واستمرارها (‪)Azma & Mostafapour, 2012, 102‬و وتظهر‬
‫أولى مالمح الذكاء المنظمً فً لدرة المنظمة على استثمار خبراتها وتجاربها واستغالل أفرادها‪،‬‬
‫ورصد وتخزٌن محصلة هذه الخبرات والتجارب فً ذاكرة المنظمة لالستفادة منها فً حل‬
‫المشاكل التً تواجهها‪ ،‬وهو ما ٌعرف بـ "التعلم التنظٌم" (دروزة‪ ،‬المعشر والمواسمً‪،6134 ،‬‬
‫‪)242‬و‬

‫وٌصنف الذكاء المنظمً إلى ثالث مستوٌات‪ ،‬والتً تمثل مجتمعةً المحصلة النهابٌة لكافة‬
‫أنشطة وعملٌات المنظمة وأهدافها‪ ،‬بدءا ً من األنشطة والعملٌات التً تموم بها بشكل ٌومً وانتها ًء‬
‫بتحمٌك أهدافها االستراتٌجٌة‪ ،‬كما تمثل المدرات الربٌسة للمنظمة لكً تتمكن من الوصول إلى‬
‫الذكاء المنظمً (‪)Sambamurthy, Bharadwaj & Grove, 2003‬و‬
 ‫‪70‬‬

‫ووفما ً للعبادي (‪ ،)826 ،6136‬فإن هذه المستوٌات تتشكل من‪:‬‬

‫‪ -3‬مستوى الذكاء االستراتٌجً‪ :‬وٌتمثل فً تحمٌك األهداف طوٌلة األمدو‬

‫‪ -6‬مستوى الذكاء التكتٌكً‪ :‬وٌتمثل فً إدارة المبادرات لتحمٌك األهداف االستراتٌجٌةو‬
‫‪ -1‬مستوى الذكاء التشغٌلً‪ :‬وٌتمثل فً إدارة األنشطة والعملٌات الروتٌنٌة والٌومٌة‪ ،‬من‬
‫خالل السرعة فً اغتنام الفرص‪ ،‬والدلة‪ ،‬والتكلفةو وتبرز أهمٌة الذكاء التشغٌلً فً الحد‬
‫من تباٌن المعلومات بٌن األطراف‪ ،‬عن طرٌك العرض السرٌع والشامل لها والذي عادة ً‬
‫ما ٌتم من خالل لنوات التوزٌع اإللكترونٌةو‬

‫هذا‪ ،‬ولد اتفك )‪ Sambamurthy et al. (2003‬مع العبادي (‪ )826 ،6136‬فً‬

‫تضمٌن الذكاء التشغٌلً ضمن مستوٌات الذكاء المنظمً‪ ،‬إالّ أنه أضاف له ما ٌؤتً‪:‬‬

‫‪ -3‬ذكاء العمٌل‪ :‬وٌتمثل فً لدرة المنظمة على معرفة وتحدٌد احتٌاجات ورغبات‬
‫العمالء‪ ،‬وجمع المعلومات عنها بصورة دورٌة ومنتظمة وبشكل مستمرو‬
‫‪ -6‬ذكاء المنظمة‪ :‬وٌتمثل فً لدرة المنظمة على تحمٌك ألصى درجات االستفادة من‬
‫عاللاتها مع األطراف الخارجٌة المرتبطة معها‪ ،‬واستغالل كفاءتهم وخبراتهمو‬

‫‪ 4-4-3‬أبعاد الذكاء المنظمً‬

‫وفما ً للدراسات التً أجراها ‪ Karl Albrecht‬فً عام (‪ ،)6116‬فمد حدد أبعاد الذكاء‬
‫المنظمً بسبعة أبعاد‪ ،‬موضحة فً الشكل اتآتً‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)1-1‬أبعاد الذكاء المنظمً ))‪(Source: Albrecht (2002‬‬

 ‫‪71‬‬

‫ولغرض تحمٌك أهداف الدراسة‪ ،‬فمد تم االعتماد على األبعاد اتآتٌة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الرؤٌة االستراتجٌة‬

‫ٌعكس مفهوم الرإٌة االستراتجٌة لدرة المنظمة على اكتشاف المستمبل‪ ،‬فهً تمثل‬
‫الطرٌك الذي تتبعه المنظمة للنجاح فً تحمٌك أهدافها‪ ،‬وتتمٌز فً كونها تعد أحد صور المٌادة‪،‬‬
‫ومن المهام الحساسة التً تمع مسإولٌة تنفٌذها على عاتك المٌادات اإلدارٌة العلٌا فً المنظمة‪،‬‬
‫وتمثل نمطا ً من لٌم المنظمة التً تتسم بؤبعاد متمٌزة ترتبط بمستمبلها‪ ،‬ذلن األمر الذي جعلها‬
‫عنصرا ً ممٌزا ً فً الفكر االستراتٌجً (‪)Marjani & Soheilipour, 2012, 153‬و‬

‫وٌعتبر بٌان الرإٌة االستراتجٌة من أهم العناصر المكونة للرإٌة االستراتجٌة‪ ،‬وٌمثل‬
‫أولى خطوات التخطٌط االستراتٌجً والتً تسبك عملٌة صٌاغة خطة الرسالة التً تإدٌها‬
‫المنظمة‪ ،‬وتعكس الغرض االستراتجً للمنظمة من خالل التركٌز على الطالات والموارد الكامنة‬
‫فً المنظمة بهدف تحمٌك المستمبل المطلوب (‪)Pearce & Robinson, 2003, 34‬و‬

‫ولكً تتحمك الغاٌة من الرإٌة االستراتجٌة وبٌانها ال بد من االعتماد على كوادر بشرٌة‬
‫ٌتمتعون ببصٌرة ثالبة نحو المستمبل‪ ،‬وٌمتلكون خبرات عالٌة‪ ،‬باإلضافة إلى االستناد فً تحدٌد‬
‫األهداف االستراتجٌة من خالل تحدٌد التغٌر المطلوب لتسٌر المنظمة باتجاه رإٌتها (‪Albrecht,‬‬
‫‪)2002‬و‬

‫ثانٌاً‪ :‬المصٌر المشرن‬

‫ٌعكس مفهوم المصٌر المشترن العمل اإلندماجً‪ ،‬والذي ٌشٌر إلى ارتباط كافة األطراف‬
‫التً تربطها مصالح مع المنظمة معها‪ ،‬وال ٌمتصر هذا االرتباط على األفراد المعنٌٌن بشكل‬
‫مباشر بالمنظمة‪ ،‬وإنما ٌمتد إلى األطراف غٌر المرتبطة بالمنظمة بشكل مباشر (عابالت‬
‫األعضاء)‪ ،‬وٌتولد اإلحساس بالمصٌر بالمشترن من إدران األفراد لوجود المنظمة ومهمتها‬
‫وأهدافها‪ ،‬واحساسهم بالهدف المشترن واستٌعاب أسس وممومات نجاح المنظمة‪ ،‬فٌشعرون‬
‫بؤهمٌة اتحادهم والتعاون فً العمل (‪)Albrecht, 2002‬و‬
 ‫‪72‬‬

‫ثالثاً‪ :‬نشر المعرفة‬

‫تعكس عملٌة نشر المعرفة التشارن فً المعرفة وتبادلها بٌن األفراد عبر مجموعة من‬
‫العملٌات لتكون لاعدة أساسٌة فً تولٌد معرفة جدٌدة ناتجة عن عملٌة التبادل والتشارن فً‬
‫المعرفة )‪(Ismail, 2009‬و وترتبط عملٌة نشر المعرفة وااللتزام بها بثمافة المنظمة ومناخها‪،‬‬
‫وتعتبر من التحدٌات الربٌسة للمنظمات وخاصة فً الولت الحالً (‪)Jashapara, 2004‬و‬

‫وعند نشر المعرفة ال بد من األخذ بعٌن االعتبار أن تتسم المعرفة المتبادلة بالوضوح‬
‫والمابلٌة للفهم‪ ،‬وأن ما ٌجب مشاركته هو المعرفة نفسها ولٌس نتابجها بهدف االستفادة منها فً‬
‫تحمٌك أهداف ومصالح المنظمة‪ ،‬وٌكون ذلن بٌن أفراد المنظمة بعضهم ببعض أو بٌن المنظمة‬
‫واألفراد أو بٌن عدة منظمات (طٌطً‪)6131 ،‬و‬
 ‫‪73‬‬

‫‪ 5-3‬العاللة بٌن التوجهات االستراتٌجٌة والذكاء المنظمً وإدارة األزمات‬

‫من المتعارف علٌه أن العالم الٌوم ملٌا باألزمات نتٌجةً للتعمٌدات والتغٌرات التً تحدث‬
‫فً مختلف المجاالت وعلى كافة األصعدة‪ ،‬وتعد هذه األزمات على اختالف طبٌعتها وحجمها‬
‫وحدتها ودرجة تؤثٌرها من أبرز التحدٌات التً تواجهها المنظمات‪ ،‬فهً تمثل تهدٌدا ً‬
‫الستمرارٌتها وبمابها ولدرتها على مواصلة أنشطتها وعملٌاتها‪ ،‬ذلن األمر الذي جعل من‬
‫موضوع التعامل مع األزمات وإدارتها أمرا ً حٌوٌا ً وحتمٌاً‪ ،‬حٌث بات لزاما ً على المنظمات إٌالء‬
‫هذا الموضوع أعلى مراتب االهتمام‪ ،‬وبذل ألصى درجات جهدها فً التعامل معها والتغلب علٌها‬
‫وإدارتها للحد من أضرارها وانعكاساتها السلبٌة والحفاظ على مكانتها الحالٌةو وتعكس الكٌفٌة‬
‫واألسلوب الذي تنتهجه المنظمة فً التعامل مع األزمة مدى كفاءة وفاعلٌة اإلدارة ولدرتها فً‬
‫التعامل مع األزمات‪ ،‬حٌث أن هذا التعامل ٌنطوي على العدٌد من األنشطة التً تتبع المنهج‬
‫العلمً (السالم‪ ،)6119 ،‬وذلن من خالل التخطٌط لألحداث المتولعة وحشد كافة اإلمكانٌات‬
‫للتعامل معها وتملٌص حجم مخاطرها (الحدراوي والخفاجً‪)398 ،6119 ،‬و‬

‫وتعد التوجهات االستراتٌجٌة أحد المحاور األساسٌة التً ٌموم علٌها نجاح المنظمة‪ ،‬فهو‬
‫ٌعبر عن مستوى وعً إدارة المنظمات للبٌبة المحٌطة بالمنظمات وسلوكٌاتهم تجاه األحداث‬
‫والتطورات والمتغٌرات البٌبٌة (راضً ولاسم‪ ،)336 ،6138 ،‬وٌصف األسلوب الذي تنتهجه‬
‫المنظمة بتخصٌص وتنسٌك مواردها للوصول إلى أهدافها المحددة ( ‪Cadogan, 2012,‬‬
‫‪ ،)340‬وتؤتً أهمٌة التوجهات االستراتٌجٌة فً تمدٌم الدعم للمنظمة فً تركٌز أولوٌاتها نحو‬
‫التفاعل واالستجابة مع التغٌرات المحٌطة ببٌبتها‪ ،‬وتوجٌه مسار عملها‪ ،‬وٌساعدها فً اتخاذ‬
‫لرارات استراتٌجٌة مستمبلٌة تبرز أفضل البدابل والخٌارات المتاحة لدٌها‪ ،‬من خالل عرضها‬
‫لتصور مستمبلً عن المنظمة (الشوبكً وآخرون‪ ،)6132 ،‬ذلن األمر الذي من شؤنه أن ٌساعد‬
‫المنظمات على مواجهة األزمات المحتملة وإدارتها بنجاحو‬

‫كما أن نجاح المنظمة فً إدارتها لألزمة ٌتطلب منها التصرف بذكاء واستخدام ملكاتها‬
‫ومموماتها العملٌة والذهنٌة واستخالص المعلومات والحصول علٌها وتحدٌثها وتطوٌرها بشكل‬
‫مستمر وذلن إلٌجاد الحلول للمشاكل والمعضالت التً تواجهها واتخاذ المرارات التً تتالءم مع‬
‫الظروف المحٌطة (صالح وآخرون‪)311 ،6131 ،‬و ووفما ً إلطار إدارة األزمات فإن الذكاء‬
‫المنظمً ٌمثل طالة المنظمة بحشد كافة لواها وتركٌزها لتحمٌك أهدافها وخططها وأداء رسالتها‪،‬‬
‫بما ٌعكس تصرفاتها وتوجهاتها التً تتسم بالذكاء إلدارة األزمات (الخفاجً‪)24 ،6131 ،‬و‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬