Professional Documents
Culture Documents
Tiểu Luận Quản Trị Học - Doanh Nghiệp Cần Làm Gì Để Giữ Được Nhân Viên Giỏi - 936000
Tiểu Luận Quản Trị Học - Doanh Nghiệp Cần Làm Gì Để Giữ Được Nhân Viên Giỏi - 936000
Tiểu Luận Quản Trị Học - Doanh Nghiệp Cần Làm Gì Để Giữ Được Nhân Viên Giỏi - 936000
Tháng 03/2009
MỤC LỤC
I. MỞ ĐẦU ................................ ................................ ................................ ............. 1
I.1. Chân dung nhân viên giỏi ................................ ................................ .............. 1
I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp ................................ ............ 3
I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay ................................ ........4
II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI................................ ............ 4
II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic ................................ ...................... 5
II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc ................................ ..................... 5
III. NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ ................................ .....7
III.1. Yếu tố tạo nguồn................................. ................................ ....................... 7
III.2. Yếu tố giảm bất mãn ................................ ................................ .................. 8
III.3. Yếu tố động viên................................. ................................ ....................... 9
III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh
nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển ................................ ................................ ...... 12
IV. KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ .... 14
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ ................................ .................. 16
Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu
phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản
để giữ họ.
Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân vi ên giỏi trong một doanh nghiệp l à những cá
nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của
doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ x ã hội, làm
việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người
đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận nhữ ng điều áp đặt vô lý. Nhân viên giỏi là
người luôn làm việc một cách sáng tạo, chủ động giải quyết các vấn đề mới gặp lần
đầu. Họ là người luôn hoàn thành tốt hoặc vượt các yêu cầu đặt ra. Họ là người dám
đưa ra ý tưởng mới. Và một nhân viên giỏi thì họ cũng là một người có đức, nghĩa là
họ làm việc với một tinh thần, trách nhiệm cao chứ không phải ho àn thành công việc
bằng mọi thủ đoạn.
Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn
hướng đến những mục đích cao đẹp th ì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi
có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài.
Như vậy, có thể khái quát những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp
nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ như sau:
Các tiêu chí định tính:
• Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc
• Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị tr ường lao động
• Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN
• Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc
• Tâm huyết với sự phát triển của doanh ng hiệp
Các tiêu chí định lượng:
Năng lực và thành tích chính là cơ s ở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên
giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên.
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm
hàng đầu của mọi doanh nghiệp theo đuổi định h ướng phát triển. Kết quả phỏng vấn
của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới h ơn 2/3 lãnh đạo
của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách h àng của công ty đều
công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính l à nền tảng căn bản mang tính sống còn
đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta
thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm đ ược trên
đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5 -10% số lãnh đạo trẻ ở một thời
điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở th ành những nhà kiến tạo. (Thậm chí,
Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp
xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp
bội.
I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp
Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không
những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh m à còn là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét tr ên hoàn
toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ cao. Ngay cả Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft,
cũng đã từng tuyên bố: “Nếu lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi th ì
Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân
lực - nhất là nhân lực ở vị trí quản lý, là vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong và
ngoài nước.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tr anh của các doanh nghiệp để có đ ược nguồn nhân
lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu
hướng xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá
nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột
biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế h ơn hẳn đối thủ cạnh tranh. B ên cạnh đó,
các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ
với các trung tâm đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ
sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu.
Ước tính, chi phí đầu tư vào nhân viên giỏi thường dưới 5% doanh số nhưng bù lại họ
sẽ tích cực làm hết 100%-110% năng suất và lợi thêm cho doanh nghiệp 10% doanh
số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông th ường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80%
năng lực thật của mình...
Các Công ty Bảo hiểm AIA và AIG lại đưa ra một thông số: Việc biến động nhân sự
làm cho công ty mất đi từ 150%-180% chi phí. Ngoài ra, vi ệc biến động nhân sự còn
làm cho các công ty mất đi lượng khách hàng từ 20%-50%.
Theo ông Lê Quý Đôn, Giám đốc nhân sự Công ty Bảo hiểm AIA: Chi phí đó tập
trung vào các khoản như phí quảng cáo, “săn đầu người”, phỏng vấn, đào tạo, bồi
dưỡng nghiệp vụ... Ngoài ra, việc giải quyết chế độ cho nhân viên khi nghỉ việc hoặc
giải quyết những tranh chấp (nếu có) cũng không nằm ngo ài chi phí cho nhân sự. “Do
đó, để tiết kiệm chi phí, không g ì hơn công ty giữ chân nhân viên và khuyến khích
nhân viên đó “đa năng hóa” năng l ực, thể hiện hết khả năng vốn có của mình”.
I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay
Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị
trường lao động tại Việt Nam, th ì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh
trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) l ên 11,9% (2005) và dự báo sẽ tăng lên 15%
- 16% vào năm 2007.
Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh v à không kinh doanh là đ ối
tượng thay đổi công việc th ường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và d ự báo
vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung v ào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản
lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan hệ cung - cầu trong thị trường lao
động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến gi ành nhân tài thể hiện ở
tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN.
Còn theo DDI (Development Dimensions International) d ự báo, khả năng sẽ có 40% -
50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong v òng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi
phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13
tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao h ơn trước
đây.
Theo nghiên cứu gần đây nhất của Manpower, mặc d ù kinh tế suy thoái, nhiều người
thất nghiệp, nhưng 30% số DN trên thế giới vẫn rất khó khăn trong việc tìm kiếm LĐ.
Manpower đã tiến hành nghiên cứu với gần 39.000 DN tại 33 n ước và vùng lãnh thổ
về khả năng thu hút và giữ chân NV tài năng của DN. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy, 5 vị trí công việc hàng đầu mà các DN khó tìm nhất là NV thương mại có kỹ
năng, đại diện bán hàng, kỹ thuật viên, kỹ sư và quản lý/giám sát.
đến giao tiếp, cấp trên, văn hóa, giá trị, sự tôn trọng, sự tán th ưởng, ghi nhận, giao
quyền, chia sẻ thông tin... V ì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có
thu hút được người tài đến với DN hay không, nh ưng yếu tố cảm xúc mới chính l à
điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó m à họ dành cho DN. Tác giả Branham đã khảo
sát và rút ra kết luận: “89% các nhà quản lý nói rằng học tin là nhân viên của họ đi hay
ở hầu hết là do tiền”, tuy nhiên “80-90% nhân viên nghỉ việc là do những nguyên nhân
không liên quan đến tiền, mà là do công việc, do người lãnh đạo, do văn hóa hoặc do
môi trường làm việc.
Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên
Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả
Đánh giá nhân viên theo cảm tính
Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị"
Không biết lắng nghe nhân viên…
2. Nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sư
nghiệp của bản thân cũng nh ư của doanh nghiệp
Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự b ài bản và đúng
đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến
lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính v à mang nặng tính tình thế, ngắn hạn.
Do đó, nhân viên không làm ch ủ được công việc của mình, không thấy được
tương lai mình sẽ là ai, làm gì.
Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc v à tổ
chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các
doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố n ày và coi đó là một chiến
lược quan trọng để giữ chân ng ười lao động.
1. Tiền Lương.
Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức l ương là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Nhưng lương cao chưa h ẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được
một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt l à các doanh
nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống l ương
hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn c ứ giúp các doanh nghiệp xây d ưng
hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính
chất và độ khó của công việc hay l à trả lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh
nghiệp phải có chính sách tăng l ương đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về
vấn đề tài chính cho công ty
còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của m ình, đánh
giá của sếp về họ, những lời khen tặng v à khiển trách kịp thời,...
Tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc độc lập vì ít có nhân viên nào muốn làm
việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có c ơ hội làm việc độc
lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa l à quá thoải
mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn
đến thành công, những thất bại trong quá tr ình làm việc. Không để tình trạng nhân
viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi
người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô t ư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét,
hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.
1. Khen thưởng
Với bất cứ một nhân viên nào nhất là những nhân viên giỏi, nhu cầu được đánh giá
công bằng và được công nhận về những đóng góp với doanh nghiệp phải được đặt nên
hàng đầu. Nếu bạn là người làm công tác nhân sự, bạn cần hoàn thiện chu trình đánh
giá nhân viên, bạn hãy tham khảo các mẫu đánh giá được được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp có tiếng và biến đổi cho phù hợp với thực tế tổ chức. Bạn cần đảm
bảo quy trình đánh giá đó tập trung vào kết quả công việc, quá tr ình thực hiện chứ
không phải đánh giá về mặt cá nhân. B ên cạnh đó, bạn cũng cần đảm bảo tính đa chiều
trong đánh giá bao gồm những phản hồi tích cực v à cần tốt hơn. Phương pháp đánh giá
360 độ là sự lựa chọn của bạn trong mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều th ưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là vào dịp
cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích
cực góp phần nâng cao th ành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp
Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi nhân viên nào có một
đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó ch ứ không phải
là chờ đến các dịp cuối năm, th ưởng một cách đồng loạt (nh ư họ đang làm)
nghiệm và đào tạo trong những lĩnh vực khác nhau của công ty - là một cách tuyệt vời
để thúc đẩy lẫn nhau giữa các ph òng ban và các lĩnh vực. Đây là lớn ưu thế cạnh tranh
khi tổ chức cần cắt giảm nhân lực. Nhân vi ên được đào tạo luân chuyển sẽ được trang
bị để xử lý nhiều công việc khác nhau trong tổ chức dễ d àng hơn nhiều so với những
người chỉ thụ động tại văn ph òng.
Bên cạnh đào tạo nội bộ, bạn cũng nên tạo điều kiện cho nhân vi ên của mình được đi
đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần
thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng.
b) Huấn luyện
Làm việc một kèm một với nhân viên để huấn luyện là cách để nhà lãnh đạo có thể
khám phá ra và sử dụng tài năng của các cá nhân và định hướng sự phát triển của họ.
Huấn luyện trong công việc cũng giúp cải thiện h ành vi và kỹ năng của nhân viên, vì
thế nó trở thành tích cực như giống như tác nhân thay đổi, củng cố sự thành công của
tổ chức.
7. Lôi cuốn
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn
khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo”
nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt l à những vấn đề liên
quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết
mình hơn với những công việc mình được tham gia.
CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao
động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy ng ười
ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với
doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và
khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR nói chung th ường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng
mức, việc áp dụng những giá trị CSR v ào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được
quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực
hiện CSR, vừa thu giữ nhân vi ên tốt hơn.
2. Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân
viên
Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ li ên quan đến các vấn đề hướng
ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng,
mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh
nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng h ình ảnh bên ngoài bằng những đợt
công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với
chính nhân viên của mình.
CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc c ơ
bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm x ã
hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghi ên
cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm
nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.
Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu
khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh
nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt
hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể v à chi tiết.
xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả
năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm
giảm thiểu thời gian thích nghi của ng ười mới.
Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn nhân
viên. Phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá tr ình làm việc khi kết thúc mỗi
đợt kế hoạch và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều v ào việc cải tiến
chính sách nhận sự nói riêng và chính sách phát triển của Công ty nói chung.
Với những người không hài lòng với hiện tại và mong muốn sự thay đổi thì "nhảy
việc" rõ ràng là lối thoát duy nhất.
Hiện nay trên thị trường có khá nhiều các công ty chuyên về lĩnh vực tư vấn và giải
pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Thay vì tự mình làm tất cả, hãy dành ra một khoản
chi phí để sử dụng các dịch vụ t ư vấn nhân sự từ bên ngoài. Bạn hãy lưu ý lựa chọn
các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và có uy tín trên thị trường.
1.http://www.crmvietnam.com/index .php?q=giu_chan_nhan_vien_it_thoi_khan_hiem
_nhan_luc
2.http://www.lantabrand.com/cat1news3268.html
3.http://www.bwportal.com.vn/?cid= 4,4&txtid=2625
4.http://www.tuanvietnam.net/2010 -03-09-de-giu-chan-nhan-vien-khi-thoi-cuoc-kho-
khan-
5.http://www.baomoi.com/Info/Thu -hut-va-giu-chan-nhan-vien-gioi/146/3823571.epi
6.http://www.hanoimoi.com.vn/vn/42/169930/