ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Khoa Quản trị kinh doanh
----------
BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Đề tài: Examples of Supply Chains

Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Minh Hằng
Lớp học phần: MGT3002_48K30
Nhóm: 3

Thành viên nhóm:

Nguyễn Đình Tuấn Huy
Nguyễn Thị Lan Hương
Nguyễn Tuấn Kiệt
Võ Bá Thông
Văn Thị Quỳnh Như
MSSV: 221121330119
MSSV: 221121330117
MSSV: 221121330123
MSSV: 221121330152
MSSV: 221121330139

Đà Nẵng, tháng 1 năm 2024

Mục Lục
1. Gateway and Apple: Two Different Journeys into Retailing .................................................... 3
2. Zara: Apparel Manufacturing and Retail .................................................................................. 4
3. W.W. Grainger and McMaster-Carr: MRO Suppliers ............................................................. 7
4. Toyota: A global auto Manufacturer ........................................................................................ 10
5. Amazon: Online Sales ................................................................................................................. 13
6. Macy’s and W.W. Grainger: Omni-Channel Retailing ........................................................... 15

2
1. Gateway and Apple: Two Different Journeys into
Retailing
1.1. Why did Gateway choose not to carry any finished-product inventory at its
retail stores? Why did Apple choose to carry inventory at its stores?
Phiên dịch: Tại sao Gateway chọn không lưu trữ bất kỳ thành phẩm nào trong kho
tại các cửa hàng bán lẻ của họ? Tại sao Apple lại chọn quản lý hàng tồn kho ở
mức cửa hàng?
- Gateway chọn không lưu trữ bất kỳ thành phẩm nào trong kho tại các cửa hàng
bán lẻ của họ bởi vì: Họ muốn sản xuất và bán cho từng khách hàng với những
chiếc máy tính có cấu hình riêng phù hợp với nhu cầu từng khách hàng. Gateway
có nhiều dòng sản phẩm nên nếu lưu trữ tại các cửa hàng bán lẻ sẽ gây tốn nhiều
chi phí.
- Apple chọn quản lý hàng tồn kho tại các cửa hàng của mình bởi vì: Họ muốn đáp
ứng nhu cầu ngay và luôn khi muốn một sở hữu một sản phẩm của Apple. Những
sản phẩm của Apple ít đa dạng, chi phí quản lý ở những cửa hàng bán lẻ sẽ ít tốn
kém hơn.
1.2. What are the characteristics of products that are most suitable to be carried in
finished goods inventory at a retail store? What characterizes products that are
best manufactured to order?
Phiên dịch: Những đặc điểm nào của sản phẩm phù hợp nhất để được thực hiện
trong kho thành phẩm tại một cửa hàng bán lẻ? Cái gì Đặc điểm của sản phẩm
được sản xuất tốt nhất theo đơn đặt hàng?
- Những đặc điểm của sản phẩm phù hợp nhất để thực hiện nhập kho tại cửa hàng
bán lẻ: là những sản phẩm có giá trị thấp; sản phẩm có nhu cầu cao được nhiều
người sử dụng; sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng, sản phẩm mà người
tiêu dùng muốn sở hữu ngay sau khi mua nó; sản phẩm có thời gian bảo quản được
lâu và dễ bảo quản.
- Ví dụ: Những sản phẩm như là quần áo, thực phẩm, hàng hoá văn phòng phẩm,...
- Những đặc điểm của sản phẩm phù hợp theo đơn đặt hàng: Những sản phẩm ít
được sử dụng rộng rãi, nhu cầu sử dụng không chắc chắn; sản phẩm có giá trị cao;
sản phẩm chỉ có thể sử dụng cho một số mục đích nhất định, tính năng không đa
dạng; sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu về thời gian giao hàng quá nhanh;
sản phẩm có thời gian bảo quản nhanh và khó bảo quản;
- Ví dụ: máy móc sản xuất, sản phẩm nội thất có giá trị cao,...
1.3. How does product variety affect the level of inventory a retail store must carry?
Phiên dịch: Sự đa dạng của sản phẩm ảnh hưởng như thế nào đến mức tồn kho
của một cửa hàng bán lẻ phải mang theo?

3
- Thách thức: Sự đa dạng của sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến mức tồn kho của cửa
hàng bán lẻ. Thứ nhất, chi phí tồn kho, quá nhiều sản phẩm thì chi phí bảo quản
khi nằm ở kho sẽ nhiều hơn. Thứ hai, sự đa dạng sẽ làm cho khách hàng khó xác
định sản phẩm phù hợp với nhu cầu nhất thì lượng hàng bán ra sẽ ít hơn. Thứ ba,
khi mà đa dạng sản phẩm sẽ làm cho doanh nghiệp dễ quên đâu là sản phẩm chủ
lực, khó tập trung vào thế mạnh của mình, vô tình giảm chất lượng của nhiều sản
phẩm. Từ những ý trên, sự đa dạng có thể làm sản phẩm giảm chất lượng, giảm
lượng bán ra nếu không có chiến lược đúng đắn.
- Cơ hội: Sự đa dạng sản phẩm cũng có thể giúp xâm nhập nhiều phân khúc thị
trường qua các cửa hàng bán lẻ. Có thể thay thế những sản phẩm đã đến chu cuối
chu kỳ sống bằng những sản phẩm mới. Nếu có chiến lược đúng đắn, việc đa dạng
sản phẩm có thể kích thích sự mua hàng từ khách hàng qua đó có thể làm giảm
lượng hàng tồn kho.
1.4. Is a direct-selling supply chain without retail stores always less expensive than
a supply chain with retail stores?
Phiên dịch: Một chuỗi cung ứng bán hàng trực tiếp không có cửa hàng bán lẻ
luôn rẻ hơn một chuỗi cung ứng có các cửa hàng bán lẻ?
- Sai. Nếu không có các cửa hàng bán lẻ làm trung gian để gần hơn với khách hàng
hơn thì các chuỗi cung ứng sẽ chỉ có thể tiếp cận với những khách hàng ở gần
mình, còn nếu ở xa về mặt khoảng cách địa lý thì giá vận chuyển và bảo quản sẽ
cao hơn, vì vậy sẽ làm giá cao hơn.
1.5. What factors explain the success of Apple retail and the failure of Gateway
Country stores?
Phiên dịch: Những yếu tố nào giải thích sự thành công của ngành bán lẻ Apple
và sự thất bại của các cửa hàng Gateway Country ?
- Apple đã thành công khi mà họ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sau khi
mua hàng đó là có sản phẩm ngay. Những sản phẩm của họ không quá đa dạng
khiến cho người dùng không bị quá phân tâm. Đối với mỗi cửa hàng bán lẻ thì
Apple luôn cho khách hàng những trải nghiệm dịch vụ tốt nhất. Apple đã thành
công khi xây dựng được một hệ sinh thái của riêng mình với những dòng sản
phẩm như là Iphone, Ipad, Macbook, Airpods, Imac, Apple watch.
- Việc không có những sản phẩm lưu kho sẵn tại các cửa hàng bán lẻ mà chỉ nhận
đặt hàng làm cho thời gian chờ đợi của khách hàng để có được sản phẩm là lâu
hơn, qua đó làm giảm hiệu quả của hệ thống cửa hàng bán lẻ.
2. Zara: Apparel Manufacturing and Retail
2.1. What advantage does Zara gain against the competition by having a very
responsive supply chain?

4
Phiên dịch: Zara có được lợi thế gì so với đối thủ cạnh tranh khi có chuỗi cung
ứng rất nhạy bén?
- Nhờ có chuỗi cung ứng phản ứng nhanh, Zara có những lợi thế sau:
 Zara có được chu kỳ từ thiết kế đến bán hàng chỉ trong vòng 4-6 tuần (trong khi
đại đa số đối thủ cạnh tranh là hơn 6 tháng), do đó Zara giới thiệu các sản phẩm
mới mỗi tuần và thay đổi các trưng bày hàng hoá từ 3-4 tuần
 Phù hợp với sở thích của khách hàng hơn, bán được hầu hết các sản phẩm với
giá gốc.
 Chuỗi cửa hàng bán lẻ có mặt tại 202 quốc gia với mạng lưới hơn 2200 cửa hàng
sang trọng tọa lạc tại các vị trí lý tưởng ở các thành phố lớn. Zara đã thành công
trong việc mở rộng hệ thống phân phối, hệ thống hậu cần. Cả hai quá trình sản
xuất nội bộ và bên ngoài đều được đưa đến các trung tâm phân phối của Zara.
 Sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ trung tâm phân phối có vị trí tốt đến các
cửa hàng hai lần một tuần, không giống như những nhà bán lẻ khác là vận chuyển
hàng vài lần một mùa. Điều này giúp loại bỏ nhà kho và giảm thiểu việc lưu giữ
hàng tồn kho, họ tiết kiệm được khoảng thời gian vận chuyển, có tính linh hoạt
hơn, bắt kịp với các xu hướng thời trang một cách nhanh chóng.
 Sản phẩm đa dạng, luôn ra nhiều mẫu mới, số lượng hạn chế, những yếu tố này
giúp Zara luôn nhận phản hồi nhanh và sớm của thị trường, quay vòng sản xuất
nhanh, gia tăng khách hàng mới, giảm lượng tồn kho và phát triển doanh thu
nhanh chóng.
2.2. Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced
manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in
Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper?
Phiên dịch: Tại sao Inditex chọn vừa sản xuất nội bộ vừa sản xuất gia công? Tại
sao Inditex vẫn duy trì năng lực sản xuất ở châu Âu dù sản xuất ở châu Á rẻ hơn
nhiều?
a. Tại sao Inditex chọn vừa sản xuất nội bộ vừa sản xuất thuê ngoài?
- Chọn sản xuất nội bộ:
 Zara tự quản lý việc thiết kế, sản xuất, giao hàng, trưng bày, xúc tiến, bán hàng;
nó mang lại cho Zara rất nhiều quyền kiểm soát như quá trình thu thập dữ liệu
và đưa ra các dự báo, cũng như thay đổi mẫu mã liên tục và nâng cao chất lượng
sản phẩm.
 Giúp cho doanh thu của các sản phẩm trong các cửa hàng của Zara luôn đạt mức
cao khi các mặt hàng chỉ nằm trên kệ trong vòng một tháng.
 Sản xuất nội bộ cho phép việc trao đổi trở nên dễ dàng giữa các giai đoạn của
chu kỳ sản phẩm: thiết kế, sản xuất, vận chuyển, v.v... Quá trình từ lúc sản xuất
cho đến khi sản phẩm đến các cửa hàng chỉ gói gọn trong vòng 3 tuần, phản ứng
nhanh với nhu cầu của khách hàng và các xu hướng thời trang mới. Mọi nhân
5
 viên tham gia vào chuỗi cung ứng - từ thiết kế đến mua sắm, sản xuất, phân phối
và bán hàng - đều nắm rõ về thời gian hoạt động cũng như cách thức công việc
của họ tác động đến các công đoạn khác trong chuỗi.
 Đảm bảo được chất lượng sản phẩm đồng đều, đồng thời giảm thiểu chi phí vận
chuyển hàng hóa.
 Chọn sản xuất thuê ngoài với các nhà cung cấp chi phí thấp chủ yếu là ở châu Á
giúp Zara sản xuất các sản phẩm giá trị thấp, tiêu chuẩn hóa để bán với số lượng
lớn.
 Sự kết hợp các cơ sở này cho phép Zara sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
theo cách có lợi nhất
b. Tại sao Inditex vẫn duy trì năng lực sản xuất ở châu Âu dù sản xuất ở châu Á rẻ
hơn nhiều?
- Vì Zara cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt và nhanh nhẹn thay vì chi phí thấp và
nhân công rẻ. Họ sử dụng khoảng 3.000 công nhân trong các hoạt động sản xuất
ở Tây Ban Nha với chi phí trung bình 8,00 euro mỗi giờ so với chi phí nhân công
trung bình ở châu Á là khoảng 0,40 euro mỗi giờ.
- Tuy giá nhân công thị trường châu u cao hơn ở thị trường châu Á, nhưng châu
Âu cũng là thị trường mang lại đa số phần doanh thu cho Zara. Sản xuất lại châu
Âu giúp cho rút ngắn lại thời gian ra mắt sản phẩm. Bên cạnh đó, Zara đã đưa
robot vào dây chuyền sản xuất tự động từ rất sớm để làm các công việc như cắt
và nhuộm vải hay tạo ra các thành phẩm và các công nhân Châu Âu có tay nghề
sẽ hoàn thiện một số công đoạn cuối cùng.
 Nhờ việc chọn gia công ở Châu Âu, Zara đã giảm thiểu được chi phí vận chuyển
hàng hóa, ra mắt sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của đại đa số khách
hàng mục tiêu của Zara.
2.3. Why does Zara source products with uncertain demand from local
manufacturers and products with predictable demand from Asian
manufacturers?
Phiên dịch: Tại sao Zara tìm nguồn cung ứng các sản phẩm có nhu cầu không
chắc chắn từ các nhà sản xuất địa phương và các sản phẩm có nhu cầu dự đoán
từ các nhà sản xuất châu Á?
- Các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn được sản xuất tại địa phương giúp
Zara có thể linh hoạt trong sản xuất, phản ứng nhanh với các thay đổi trong xu
hướng thị trường, đồng thời đảm bảo được chất lượng sản phẩm.
- Các sản phẩm có nhu cầu dự đoán cao chủ yếu được sản xuất tại Châu Á: ví dụ
như áo phông, quần jean,... Vì những sản phẩm này có thể dự đoán dễ dàng về
như cầu với lượng khách hàng tiêu thụ ổn định nên Zara sản xuất với số lượng
lớn, giúp để giảm thiểu chi phí lao động và chi phí vận chuyển.

6
2.4. What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a
week compared with a less frequent schedule?
Phiên dịch: Zara thu được lợi ích gì khi bổ sung hàng cho các cửa hàng của mình
nhiều lần trong tuần so với lịch trình ít thường xuyên hơn?
- Zara bổ sung hàng cho các cửa hàng nhiều lần trong một tuần cho phép kiểm
soát chặt chẽ, kịp thời được số lượng hàng tồn kho, sản phẩm di chuyển vào và
ra cửa hàng nhanh chóng và có rất ít hàng tồn kho
- Điều này thúc đẩy chu kỳ sản xuất của nhà máy. Các chu kỳ đặt hàng tập trung
ngắn hạn như vậy làm cho dự báo rất chính xác, chính xác hơn nhiều so với các
đối thủ cạnh tranh có thể đặt hàng hai tuần hoặc mỗi tháng; bắt kịp xu hướng
thời trang nhanh chóng, tránh hiện tượng lỗi mốt.
- Thúc đẩy tâm lý người tiêu dùng đến cửa hàng thường xuyên hơn. Vì nếu họ
chậm chân một tuần thì đa số những sản phẩm đó sẽ biến mất và thay thế bằng
các sản phẩm khác.
2.5. Do you think Zara’s responsive replenishment infrastructure is better suited
for online sales or retail sales?
Phiên dịch: Bạn có nghĩ rằng cơ sở hạ tầng bổ sung đáp ứng của Zara phù hợp
với bán hàng trực tuyến hay bán lẻ?
- Phù hợp với việc bán lẻ, vì:
 Zara sử dụng vị trí cửa hàng và cách trưng bày cửa hàng làm yếu tố chính trong
chiến lược marketing của mình. Bằng cách chọn ở những địa điểm nổi bật, sầm
uất nhất trong thành phố, Zara đảm bảo lượng khách hàng rất cao cho các cửa
hàng của mình.
 Zara có 8 trung tâm phân phối từ Tây Ban Nha để phân phối sản phẩm đến các
cửa hàng trên toàn thế giới, thời gian giao hàng trung bình từ 24 đến 36 giờ đối
với các cửa hàng ở Châu Âu và tối đa là 48 giờ đối với các cửa hàng ở Châu Mỹ
hoặc Châu Á kể từ khi nhận được đơn đặt hàng tại trung tâm phân phối (DC) cho
đến khi đơn hàng được giao đến tận các cửa hàng, việc bổ sung hàng thường
xuyên tới các cửa hàng giúp cho Zara có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng
trực tiếp tại các cửa hàng, Zara thay đổi các sản phẩm một cách liên tục làm cho
khách hàng phải ghé lại cửa hàng của mình thường xuyên hơn.
3. W.W. Grainger and McMaster-Carr: MRO
Suppliers
3.1. How many DCs should be built, and where should they be located?
Phiên dịch: Nên xây dựng bao nhiêu DC và đặt chúng ở đâu?

7
- W.W. Grainger cũng có hàng trăm cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Khách hàng có
thể bước vào cửa hàng, gọi điện để đặt hàng hoặc đặt hàng qua trang web.
- Grainger có chín DC vừa bổ sung hàng cho các cửa hàng vừa đáp ứng
các đơn đặt hàng của khách hàng. McMaster có năm DC mà từ đó tất cả
các đơn đặt hàng đều được thực hiện
- Việc xây dựng và vận hành DC có thể tốn kém, vì vậy cần xem xét chi phí so với
hiệu quả của việc mở rộng vào một số lượng nhất định của DC.
- Số lượng và vị trí của Trung tâm phân phối (DC) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.đòi
hỏi sự đánh giá kỹ lưỡng để đảm bảo rằng các DC được đặt ở những vị trí chiến
lược, đáp ứng nhu cầu của thị trường mà không làm tăng không cần thiết chi phí
hoạt động.
- Nếu khách hàng phân bố rộng rãi, có thể cần DC ở nhiều vị trí để giảm thời gian
giao hàng và chi phí vận chuyển.
- Vị trí DC cần phải được đặt sao cho thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa, có
thể gần cảng, sân bay, đường cao tốc, hoặc cơ sở hạ tầng vận tải quan trọng khác.
3.2. How should product stocking be managed at the DCs? Should all DCs carry
all products?
Phiên dịch: Nên quản lý việc lưu kho sản phẩm tại DC như thế nào? Tất cả các
DC có nên lưu tất cả các sản phẩm không?
- Nên quản lý việc lưu kho sản phẩm theo quy trình sau:
a. Xác định và phân loại hàng hóa: Đầu tiên, xác định loại hàng hóa và phân loại
chúng dựa trên các tiêu chí như kích thước, loại sản phẩm, nguyên liệu, hạn sử
dụng (nếu có),...
b. Thiết lập hệ thống quản lý tồn kho: Sử dụng phần mềm quản lý tồn kho hoặc hệ
thống mã vạch để theo dõi và quản lý hàng tồn kho một cách hiệu quả.
c. Xác định vị trí lưu trữ: Xác định vị trí lưu trữ cho từng loại hàng hóa trong kho
để dễ dàng tìm kiếm và quản lý. Có thể sử dụng hệ thống mã vạch.
d. Thiết lập quy trình nhập và xuất kho: Điều này bao gồm kiểm tra hàng hóa khi
nhập kho, đảm bảo rõ ràng về số lượng và chất lượng, cũng như quy trình kiểm
tra và đóng gói khi xuất hàng.
e. Điều chỉnh và kiểm tra định kỳ: Thực hiện kiểm tra định kỳ để đảm bảo rằng số
lượng hàng tồn kho được cập nhật và kiểm tra tình trạng hàng hóa. Điều này giúp
tránh tình trạng hàng hóa hết hạn, thiếu sót hoặc thất thoát không rõ nguyên nhân.
f. Tối ưu hóa quản lý tồn kho: Áp dụng các phương pháp tối ưu hóa tồn kho như kỹ
thuật FIFO (First In, First Out) hoặc LIFO (Last In, First Out) để đảm bảo hàng
hóa không bị lão hóa hoặc hết hạn khi lưu trữ quá lâu.
g. Đào tạo nhân viên: Đào tạo nhân viên về các quy trình, hệ thống và công cụ quản
lý tồn kho để đảm bảo sự hiểu biết và thực thi đúng quy trình.

8
h. Theo dõi và đánh giá hiệu suất: Theo dõi các chỉ số hiệu suất kho bãi như tỷ lệ
quá tồn kho, tỷ lệ thiếu hụt hàng tồn kho để điều chỉnh và cải thiện quy trình khi
cần thiết.
- Việc lưu trữ tất cả sản phẩm trong tất cả các Trung tâm phân phối (DC) không
luôn là lựa chọn tối ưu, vì một số sản phẩm có thể bán chạy ở một khu vực nhất
định nhưng không phổ biến ở các khu vực khác. Việc lưu trữ các sản phẩm này
tại DC gần khu vực tiêu dùng sẽ giúp giảm thời gian vận chuyển và chi phí. Bên
canh đó có thể tăng chi phí lưu kho do cần có diện tích lớn hơn và quản lý hàng
tồn kho phức tạp hơn.
3.3. What products should be carried in inventory and what products should be left
with the supplier to be shipped directly in response to a customer order?
Phiên dịch: Những sản phẩm nào nên có trong kho và những sản phẩm nào nên
để lại cho nhà cung cấp để vận chuyển trực tiếp theo yêu cầu đơn đặt hàng của
khách hàng?
- Quyết định về việc nào nên được lưu kho và nào nên để lại cho nhà cung cấp vận
chuyển trực tiếp theo yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng có thể dựa trên một
số yếu tố như tần suất bán hàng, hạn sử dụng, chi phí vận chuyển, yêu cầu đặc
biệt của khách hàng và chiến lược tồn kho, phối hợp các yếu tố nhịp nhàng để
doanh nghiệp có thể hoạt động linh hoạt.
3.4. What products should W.W. Grainger carry at a store?
Phiên dịch: Những sản phẩm nào W.W.Grainger nên mang những sản phẩm
nào đến cửa hàng?
- Grainger có thể lựa chọn các sản phẩm có nhu cầu cao và cung cấp những giải
pháp đa dạng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong lĩnh vực bảo trì
của mình. Ví dụ: Sản phẩm điện và điện tử, linh kiện, các loại vít, bu-lông, dây
điện, dụng cụ cầm tay,.... Ngoài các sản phẩm trên, Grainger cũng cung cấp dịch
vụ và phụ tùng để hỗ trợ bảo trì, sửa chữa máy móc.
3.5. How should markets be allocated to DCs in terms of order fulfillment? What
should be done if an order cannot be completely filled from a DC? Should
there be specified backup locations? How should they be selected?
Phiên dịch: Thị trường nên được phân bổ như thế nào cho các DC về mặt
thực hiện đơn hàng? Cần phải làm gì nếu một đơn đặt hàng không thể
được thực hiện hoàn toàn từ một DC? Có nên chỉ định các vị trí sao lưu
không? Làm thế nào họ nên được lựa chọn?
- Phân bổ thị trường cho các Trung tâm phân phối (DC) liên quan đến việc thực
hiện đơn đặt hàng có thể được thực hiện theo các đặc điểm:
 Vị trí địa lý của khách hàng: đặt nhiều hay ít, gần hay xa.

9
 Lịch sử đơn hàng: thường xuyên hay thưa thớt.
 Cơ sở hạ tầng: lựa chọn hình thức vận chuyển phù hợp, tối ưu hoá được thời gian
vận chuyển, hoàn thành đơn hàng.
- Nếu một đơn đặt hàng không thể được thực hiện hoàn toàn từ một DC, thì:
 Phân chia đơn hàng thành nhiều phần gửi từ các DC khác nhau, giảm gian vận
chuyển.
 Gửi từ nơi lưu trữ sao lưu gần khu vực đó để đáp ứng nhanh chóng.
 Các vị trí sao lưu cần được chọn dựa trên yếu tố vận chuyển, khoảng cách tới các
khu vực chính và khả năng đáp ứng đơn hàng nhanh chóng.
- Việc lựa chọn vị trí sao lưu cần phải dựa trên một sự đánh giá toàn diện của các
yếu tố địa lý, vận chuyển và nhu cầu của khách hàng để đảm bảo khả năng đáp
ứng đơn hàng một cách hiệu quả và linh hoạt nhất.
- Lựa chọn vị trí sao lưu có thể dựa trên các yếu tố như:
 Khoảng cách đến các khu vực chính.
 Vị trí sao lưu cần phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu từ các khu vực
có đơn đặt hàng thường xuyên.
 Các vị trí sao lưu được liên kết với hạ tầng vận chuyển thuận lợi để gửi hàng một
cách hiệu quả.
4. Toyota: A global auto Manufacturer
4.1. Where should the plants be located, and what degree of flexibility should be
built into each? What capacity should each plant have?
Phiên dịch: Các nhà máy, nhà xưởng sản xuất nên được đặt ở đâu và độ linh hoạt,
khả năng thích ứng của nó như thế nào? Năng suất của nó nên như thế nào?
Là doanh nghiệp đi đầu trong việc nghiên cứu và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn
trong phát triển chiến lược chuỗi cung ứng của mình:
- Các nhà máy và nhà xưởng sản xuất của Toyota nên được đặt ở gần những điểm
cuối của chuỗi cung ứng: gần các thị trường tiêu thụ lớn hoặc gần các cụm công
nghiệp quan trọng. Ví dụ như xung quanh nhà máy của Toyota trong vòng bán
kinh 100km luôn có hệ thống các nhà cung ứng.
 Điều này giúp giảm thời gian vận chuyển và chi phí liên quan đến vận chuyển
hàng hóa giữa các cấp độ trong chuỗi cung ứng, đáp ứng những nhu cầu của thị
trường và khách hàng 1 cách nhanh chóng và linh hoạt, đồng thời tạo điều kiện
thuận lợi để giao tiếp với các quản lý, hạn chế những rủi ro và lỗi trong quy trình
sản xuất.
- Các nhà máy và nhà xưởng của Toyota được thiết kế để có khả năng thay đổi và
tái cấu trúc một cách linh hoạt cao.
- Công nghệ sản xuất và thiết bị được sắp xếp một cách hợp lý và linh hoạt để có
thể thay đổi dòng sản phẩm hoặc chỉnh sửa quy trình sản xuất một cách nhanh

10
 chóng. Ví dụ vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000, xe SUV và xe
bán tải trở thành xu hướng phổ biến tại thị trường Bắc Mỹ thì thay vì xây dựng
các nhà máy mới Toyota đã chọn tận dụng các nhà máy hiện có và đào tạo nhân
viên để điều chỉnh quy trình sản xuất chuyển sang sản xuất xe SUV và xe bán
tải. Từ đó, đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng và tăng trưởng
mạnh mẽ trong phân khúc xe SUV và xe bán tải tại Bắc Mỹ.
 Điều này cho phép Toyota điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu thị trường và đáp
ứng các yêu cầu khác nhau từ khách hàng một cách hiệu quả.
4.2. Should plants be able to produce for all markets or only for specific
contingency markets?
Phiên dịch: Các nhà máy, nhà xưởng nên sản xuất cho mọi thị trường hay chỉ cho
1 thị trường cụ thể, có đặc thù có tính biến động cao?
Trong hơn 2 thập kỷ vừa qua Toyota đã khẳng định được thương hiệu thông qua sự
tăng trường về doanh số trên toàn cầu và thông qua khủng hoảng tài chính Châu Á
1996–97 . Do đó, các nhà máy, nhà xưởng của Toyota rút ra được là nên sản xuất
cho nhiều thị trường trên toàn cầu. Bên cạnh đó cũng có thể phát triển thêm các dòng
xe, các dòng sản phẩm khác để phù hợp với 1 số thị trường nhất định có đặc thù biến
động cao.
4.3. How should markets be allocated to plants and how frequently should this
allocation be revised?
Phiên dịch: Làm thế nào để phân phối thị trường cho các nhà máy và tần suất việc
điều chỉnh phân phối này là bao nhiêu?
Đầu tiên, định kỳ đánh giá nhu cầu của thị trường từ đó lấy làm trọng tâm và áp dụng
chiến thuật kéo trong mô hình sản xuất của Toyota (Toyota Production system) và
sử dụng dây chuyền hình chữ U để tối ưu hóa nhân lực và thời gian sắp xếp.

Tiếp theo là tuân thủ theo hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system) với
5 trụ cột chính lần lượt là:
- Standardization (Tiêu chuẩn hóa): thống nhất các hoạt động sản xuất và mức độ
chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn,
tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn
hóa. Khi quy trình được tiêu chuẩn hóa thì sẽ tối thiểu hóa sự lãng phí

11
- Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time): duy trì một dòng chảy liên tục các sản
phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu
cúa thị trường. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm
cần thiết.
- Tự kiểm soát lỗi (Jidoka): Đây là nguyên tắc sản xuất kêt hợp giữa con người và
vai trò tự động hóa của máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những
công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Nhờ
đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết
được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm. Nó sẽ hoạt động liên tục và
chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều
khiển trong dây chuyền.
- Tự đổi mới liên tục (Kaizen): Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi nhà cung cấp
và doanh nghiệp, nhà quản trị và nhân viên, kỹ sư và công nhân trong dây chuyền
cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác
định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
- Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): thể hiện rõ nhất qua các mục tiêu:
 Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời
gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa
các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
 Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu
quả;
 Thắt chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp hơn, ưu tiên chất lượng hơn số lượng,
những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp
cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa hàng tồn
kho.
 Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng;
 Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít
mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng;
 Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn;
 Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể
thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa, và càng mới
càng tốt.
4.4. How should the investment in flexibility be valued?
Phiên dịch: Nên định giá khoản đầu tư vào sự linh hoạt, khả năng thích ứng này như
thế nào?
Sự linh hoạt, khả năng thích ứng của Toyota nói chung và các nhà máy, xưởng sản
xuất nói riêng được định giá cực kỳ cao bởi nó giúp cải thiện hiệu suất hoạt động
cộng với việc tích hợp công nghệ tăng cường sự linh hoạt trong việc chuyển đổi

12
nhanh chóng giữa các dòng sản phẩm hoặc cấu hình khác nhau, thích ứng với biến
động trong nhu cầu và xử lý đơn hàng tùy chỉnh. Từ đó cải thiện thời gian phản ứng
nhanh hơn, giảm thời gian chuyển đổi và nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm
thiểu tối đa rủi ro. Một môi trường linh hoạt đồng nghĩa với việc đội ngũ nhân viên
phải có kỹ năng tốt, khả năng thích ứng với những công nghệ và quy trình mới. Điều
này đã trở nên 1 trong những ông lớn trong ngành công nghiệp lắp ráp Ô tô ở Việt
Nam và trên thế giới hiện nay.

5. Amazon: Online Sales

5.1. Why is Amazon building more warehouses as it grows? How many warehouses
should it have, and where should they be located?
Phiên dịch: Tại sao Amazon xây dựng nhiều nhà kho hơn khi phát triển? Bao
nhiêu nhà kho nên có và chúng nên được đặt ở đâu?
Amazon phải xây dựng nhiều nhà kho hơn khi phát triển, bởi vì lúc này họ đã có quy
mô thị trường lớn hơn. Những sản phẩm của họ kinh doanh cũng đã đa dạng và phong
phú hơn, nên lượng hàng hoá rất nhiều. Bên cạnh đó, để đáp ứng đủ lượng hàng hóa
để cung cấp cho lượng đặt hàng lớn của khách hàng trên toàn cầu, và không mất thời
gian quá lâu để vận chuyển hàng hoá đến cho khách hàng trên toàn thế giới. Mở nhiều
nhà kho hơn, có thể giúp Amazon phân bố đều lượng hàng hoá trên tất cả thị trường,
giảm khoảng cách địa lý đối với khách hàng, qua đó làm giảm chi phí vận chuyển.
Amazon nên có khoảng 100-150 nhà kho trên toàn thế giới. Những nhà kho này nên
được đặt tập trung ở Mỹ, vì đây là nơi khai sinh của Amazon, những khách hàng ở
đây đã quen với việc mua hàng của Amazon. Bên cạnh đó, nên tập trung ở những
quốc gia phát triển như là Nhật Bản, Anh, Pháp, Ấn Độ,... vì những nước này có nền
kinh tế phát triển, chỉ số GDP/người cao nên nhu cầu mua sắm sẽ lớn, nên đặt những
nhà kho ở đây để có thể đáp ứng giao hàng nhanh và tiện lợi cho những khách hàng
đến từ những quốc gia này, vì họ chiếm tỉ trọng lớn số lượng hàng hoá mua từ
Amazon.
5.2. Should Amazon stock every product it sells?
Phiên dịch: Amazon có nên dự trữ tất cả những sản phẩm mình bán không?
- Amazon không nên dự trữ tất cả những sản phẩm mình bán, mà phải xác định
được những sản phẩm nào đang có nhu cầu mua cao, hot trên thị trường và chỉ
nên dự trữ, lưu kho những sản phẩm đó.
- Việc dự trữ những sản phẩm không có nhu cầu mua cao dẫn đến việc lãng phí
vốn, không bán chạy dẫn đến hàng tồn kho cao, không xuất được sản phẩm, lãng
phí không gian trong kho.

13
5.3. What advantage can online players derive from setting up a brick – and –
mortar location? How should they use the two channels to gain maximum
advantage?
Phiên dịch: Người chơi truyền thống có thể nhận được lợi ích gì từ việc
thiết lập một kênh trực tuyến? Họ nên sử dụng hai kênh như thế nào để
đạt được lợi thế tối đa?
- Các lợi ích mà việc thiết lập một kênh trực tuyến có thể mang lại dành cho người
chơi truyền thống:
 Mở rộng thị trường: Kênh trực tuyến giúp họ tiếp cận được đến một đối tượng
khách hàng mới.
 Tăng cường tương tác và tiếp cận: Mở ra cơ hội tương tác với người chơi từ khắp
nơi trên thế giới, không giới hạn bởi khoảng cách địa lý. Tạo ra một cộng đồng
lớn hơn và tăng cường sự tham gia của người chơi.
 Tăng doanh thu và lợi nhuận: Kênh trực tuyến có thể tạo ra nguồn doanh thu mới
từ việc bán game, áo quần, điện tử,... hoặc các dịch vụ đi kèm như livestream, sự
kiện trực tuyến, hoặc quảng cáo.
- Khi sử dụng cả hai kênh, người chơi có thể tận dụng lợi thế của mỗi kênh để đạt
được hiệu quả tối đa:
 Các kênh gồm kênh truyền thống và trực tuyến.
 Livestream sự kiện trực tuyến để thu hút sự quan tâm và tham gia từ cả hai khía
cạnh.
 Xây dựng cộng đồng đa dạng: Kết hợp cả hai kênh giúp xây dựng một cộng đồng
đa dạng, kết nối người chơi truyền thống và người chơi trực tuyến, tạo ra môi
trường giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm.
 Tăng cường tiếp thị đa kênh.
 Tăng cường nhận diện thương hiệu và tương tác với khách hàng từ nhiều phương
diện khác nhau.
5.4. What advantages and disadvantages does the online channel enjoy in the sale
of shoes and diapers relative to a retail store?
Phiên dịch: Ưu điểm và nhược điểm của các kênh trực tuyến khi bán giày và tã lót
so với các cửa hàng bán lẻ?
Ưu điểm Nhược điểm
- quy mô sản phẩm lớn và đa dạng: - không thể trực tiếp trải nghiệm
giúp cho khách hàng có nhiều sự sản phẩm, khó đưa ra được quyết
lựa chọn với hơn 2,2 triệu hình định mua hàng.
ảnh về sản phẩm ở trang web. - phụ thuộc vào thời gian giao
hàng và chi phí giao hàng có thể

14
 - cung cấp dịch vụ tiện ích cho cao nếu không có các ưu đãi hỗ
khách hàng: giao hàng nhanh trợ.
chóng, các chính sách đổi trả. - Thêm các chi phí cho đội ngũ IT
- dễ dàng thu thập được thông tin quản lý, vận hành, phụ thuộc cao
của người tiêu dùng, từ đó cụ thể vào tốc độ internet.
hóa thị trường và tệp khách hàng
của mình.
- giảm bớt các chi phí mặt bằng.
5.5. For what products does the online channel offer the greater advantage relative
to retail stores? What characterizes these products?
Phiên dịch: Đối với những sản phẩm nào kênh trực tuyến cung cấp lợi thế lớn hơn
so với các cửa hàng bán lẻ? Điều gì đặc trưng cho các sản phẩm này?
- Những sản phẩm mà kênh trực tuyến cung cấp lợi thế lớn hơn là:
 Quần áo
 Mỹ phẩm, chăm sóc da mặt
 Đồ chơi trẻ em
 Đồ gia dụng
 Phụ kiện điện tử
- Đặc điểm chung của việc kinh doanh các mặt hàng trên:
 Phân khúc khách hàng: Sản phẩm trên nằm trong phân khúc khách hàng rộng,
họ tham gia nhiều vào các nền tảng mua sắm trực tuyến hơn là trực tiếp tại các
cửa hàng. Và các sản phẩm trên có giá thành đều không khác biệt so với thị
trường khách hàng trong phân khúc này.
 Tiết kiệm chi phí và giảm rủi ro: Hầu hết các mặt hàng trên có chi phí thấp, giúp
giảm rủi ro và tăng lợi nhuận cao đối với người bán. Rủi ro cao đối với các mặt
hàng điện tử có giá thành cao, vấn đề xảy ra khi chúng được hoàn trả lại và người
bán phải chi trả một khoản phí để có thể sửa chữa hay lưu kho chúng.
 Sự đa dạng mẫu mã: Quần áo và đồ chơi ngày càng có nhiều thiết kế mang lại
sự thu hút với khách hàng, do vậy việc cập nhật mẫu mã mới nhất sẽ dễ dàng
hơn trong việc đăng bán online. Bên cạnh đó, các sản phẩm gia dụng hay đồ điện
tử sẽ giúp khách hàng nắm bắt thông tin chính xác về sản phẩm mà mình sẽ mua
thông qua trực tuyến.
6. Macy’s and W.W. Grainger: Omni-Channel
Retailing
6.1. Should online orders be filled from stores or fulfillment centers? What role(s)
should each facility play?

15
Phiên dịch: Đơn hàng trực tuyến có nên được thực hiện từ các cửa hàng hoặc
trung tâm hoàn thiện đơn hàng không? Mỗi cơ sở nên đóng (các) vai trò gì?
- Đơn hàng trực tuyến nên được thực hiện tại các cửa hàng, vì nó góp phần giúp
kéo ngắn khoảng cách khác biệt giữa mua sắm trực tuyến và mua sắm tại của
hàng.
- Vai trò của các cơ sở mua sắm là:
 Nó làm gia tăng trải nghiệm sản phẩm của người dùng khi họ được quan sát trực
tiếp tại cửa hàng.
 Khách hàng có thể đến lấy các đơn hàng trực tuyến tại các cửa hàng chọn lọc.
 Khách hàng có thể đổi trả những mặt hàng mua sắm dễ dàng hơn tại các cửa
hàng.
6.2. How should store inventories be managed in an omni-channel setting?
Phiên dịch: Nên quản lý hàng lưu kho của cửa hàng như thế nào trong việc thiết
lập đa kênh?
- Nên thiết lập một mạng lưới (nền tảng) quản lý hàng tồn kho đa kênh tập trung:
 Hỗ trợ tốt việc quản lý hàng hoá, tồn kho, giúp mở rộng quy mô kinh doanh dễ
dàng, nhanh chóng.
 Có thể tích hợp thêm các kênh bán hàng trên mọi nền tảng nhằm tối ưu việc quản
lý tập trung kênh bán hàng trực tuyến, đồng bộ thông tin hàng tồn kho nhanh
chóng trên một mạng lưới.
 Tích hợp với các đơn vị thanh toán, vận chuyển để hoàn thiện quy trình bán hàng.
 Các đơn hàng đều được cập nhật chi tiết và đồng bộ, cùng với đó là khả năng đối
soát công nợ với các bên vận chuyển.
6.3. Should returns be kept at a store or sent to a fulfillment center?
Phiên dịch: Hàng trả lại nên được giữ tại cửa hàng hay gửi đến trung tâm hoàn
thiện đơn hàng?
Hàng trả lại là một sản phẩm mà khách hàng không hài lòng về chúng và nó cần được
chuyển sang các trung tâm hoàn thiện đơn hàng để có thể được kiểm tra kĩ càng và
cũng như thuận tiện hơn trong việc lấy và vận chuyển hàng hóa.

16