Chapter 6

Machine Translated by Google
CHƯƠNG 6
QUỐC TẾ
HIỆU SUẤT
SỰ QUẢN LÝ
Chương Mục tiêu

Mục đích của chương này là tập hợp các tài liệu liên quan về quản lý hiệu suất trong bối cảnh quốc tế vì nó liên quan đến
IHRM. Sự tập trung vào bối cảnh công ty con, phản ánh xu hướng lịch sử hướng tới quản lý công ty con trong tài liệu
quản lý hiệu quả và kinh doanh quốc tế, mặc dù trọng tâm đang mở rộng. Cách tiếp cận này nhằm xác định những khía
cạnh đòi hỏi phải sửa đổi đáng kể cách quản lý hiệu quả hoạt động truyền thống (đặc biệt là các tiêu chí đánh giá, vai
trò của các chủ thể khác nhau trong các quy trình và chính các quy trình) do các hoạt động quốc tế áp đặt. Chúng tôi đặc
biệt đề cập đến các khía cạnh sau:
l Quản lý hiệu suất đa quốc gia ở cấp độ toàn cầu và địa phương: xem xét các khía cạnh như dữ liệu không thể so sánh
được, sự biến động của môi trường toàn cầu, ảnh hưởng của khoảng cách và mức độ trưởng thành của công ty con.
l Quản lý hiệu suất như một phần của hệ thống kiểm soát của MNE. l Các yếu
tố liên quan đến hiệu suất của người nước ngoài, bao gồm gói thù lao, nhiệm vụ và vai trò,
hỗ trợ của trụ sở chính, các yếu tố môi trường chủ nhà và sự điều chỉnh văn hóa. l
Quản lý hiệu quả hoạt động của người nước ngoài và người nước ngoài và những người thực hiện các công việc không chuẩn mực
và các nhiệm vụ như đi lại và công việc ảo.
l Các vấn đề liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên quốc tế.
150
CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ 151
GIỚI THIỆU
Sự phức tạp của việc quản lý hiệu quả hoạt động tại các cơ sở phân bổ toàn cầu khác nhau của
MNE đã nhận được rất nhiều sự quan tâm của giới chuyên môn và học thuật trong thập kỷ qua.
Như đã trình bày trong Chương 2 và 3, sự đa dạng về văn hóa, sản xuất và vận hành, sự phân
tán về mặt địa lý và sự đa dạng của các phương thức hoạt động đều kết hợp lại để đo lường
hiệu quả hoạt động và tạo ra các quy trình quản lý hiệu quả hoạt động đồng thời phù hợp với
địa phương và có thể so sánh được trên toàn cầu. thách thức lớn đối với những người thực
hành HRM.1 Giám sát hiệu suất và đảm bảo sự phù hợp với các tiêu chuẩn đã thỏa thuận là
những yếu tố quan trọng trong hệ thống kiểm soát quản lý của một công ty đa quốc gia; tuy
nhiên, như Cascio đã tuyên bố, 'địa hình của hệ
thống quản lý hiệu suất toàn cầu phần lớn chưa được khám phá'.2 Trong chương này, chúng
tôi phân biệt giữa 'quản lý hiệu suất' và 'đánh giá hiệu suất'. Quản lý hiệu suất là một
quá trình cho phép MNE đánh giá và liên tục cải thiện hiệu suất của từng cá nhân, đơn vị
trực thuộc và doanh nghiệp, dựa trên các mục tiêu và chỉ tiêu được xác định trước, rõ ràng.
Hình 6.1 minh họa các vấn đề chính, các tác nhân và quy trình ra quyết định liên quan đến
quản lý hiệu quả hoạt động trong bối cảnh quốc tế. Mô hình này sẽ cho phép chúng ta nghiên
cứu sự tương tác phức tạp giữa bối cảnh địa phương và toàn cầu về hiệu suất và nhiệm vụ của
các tác nhân, tiêu chí hiệu suất, mục đích và thời gian quản lý hiệu suất vì những yếu tố
này liên quan đến kết quả của cá nhân và công ty. Nó cung cấp một điểm khởi đầu thuận tiện
cho việc khám phá mối liên hệ giữa các chiến lược quốc tế hóa của MNE với các mục tiêu của
nó đối với các đơn vị riêng lẻ về mặt đóng góp vào lợi nhuận toàn cầu và quản lý hiệu suất
của từng nhân viên, cho dù là PCN, TCN hay HCN. Các khía cạnh của những mối quan hệ này rất
quan trọng vì hiệu suất của một cá nhân được đánh giá (hoặc đánh giá) theo mong đợi về kết
quả và hành vi phù hợp góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.
HÌNH 6.1 Các quan điểm, vấn đề, hành động và hậu quả trong quản lý hoạt động của MNE
Kết quả cá nhân
Chiến lược, vai • Đào tạo •

Nguồn/đầu
trò, quy trình và
vào đánh Ý nghĩa nghề nghiệp • Tài
thực tiễn của
giá từ xa chính
công ty toàn cầu
hậu quả
Các vấn đề quan trọng
Tiêu chuẩn
• Ngụ ý/rõ ràng
Quy trình quản • Người vs.

Mô hình Bổ sung tiếp
lý hiệu suất cho hoạt động vs
ưu tiên, nhấn theo
từng nhân viên kết quả
mạnh toàn cầu đánh giá
Mục đích •
hoặc địa phương mục đích
Phát triển • Trả tiền
Nhiệm vụ/vai trò
Thời gian
Kết quả tổ chức
Chiến lược, vai

Nguồn/đầu vào
trò, quy trình và • Điều khiển
đánh giá địa phương
thực tiễn địa phương
• Danh tiếng •
Tuân thủ pháp luật
Nguồn: Chuyển thể từ A. Engle và P. Dowling, 'State of Origin: Research in Global Performance Management: Progress or
a Lost Horizon?', Kỷ yếu Hội thảo của Đại hội Thế giới lần thứ VIII của Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Quản lý
Học thuật, Berlin, Tháng 9 năm 2006.
152 CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ
QUẢN LÝ HIỆU SUẤT ĐA QUỐC GIA
Trong khi vị trí chiến lược chung của một công ty nhất định có thể khác nhau3 (ví dụ tùy thuộc vào quy mô, ngành
và sự phân bố về mặt địa lý), thì một công ty đa quốc gia đưa ra các lựa chọn chiến lược dựa trên các mệnh lệnh
kinh tế và chính trị. Trong bối cảnh này, như được chỉ ra trong Hình 6.1, MNE có những kỳ vọng cụ thể đối với từng
công ty con, liên doanh hợp tác nước ngoài và các hình thức hoạt động khác của mình về hiệu quả thị trường và
đóng góp vào tổng lợi nhuận cũng như khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, khi đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty
con so với những kỳ vọng này, điều quan trọng là phải nhận ra những hạn chế khác nhau có thể ảnh hưởng đến việc
đạt được mục tiêu. Chúng bao gồm năm ràng buộc sau đây được nêu dưới đây.
Toàn bộ so với một phần
Đầu tiên, điều quan trọng là phải đánh giá cao rằng về bản chất, MNE là một thực thể duy nhất phải đối mặt với môi
trường toàn cầu, có nghĩa là nó đồng thời phải đối mặt với các môi trường quốc gia khác nhau. Các yêu cầu về hội
nhập và kiểm soát thường đặt công ty đa quốc gia vào tình thế quyết định rằng lợi ích của toàn bộ (tức là toàn bộ
MNE) quan trọng hơn lợi nhuận ngắn hạn của một công ty con. Một ví dụ được đưa ra bởi Pucik,4 trong đó một công
ty đa quốc gia thiết lập hoạt động tại một thị trường cụ thể nơi đối thủ cạnh tranh toàn cầu chính của nó có vị
trí thống lĩnh. Mục tiêu chính của việc tham gia thị trường có thể là thách thức dòng tiền của đối thủ cạnh tranh
bằng chính sách giá mạnh mẽ. Pucik giải thích rằng:
Bảng cân đối kế toán của công ty con cụ thể này có thể liên tục chìm trong sắc đỏ, nhưng chiến lược này, bằng cách ràng buộc
các nguồn lực của đối thủ cạnh tranh, có thể mang lại lợi nhuận cao hơn đáng kể ở một thị trường khác. Những khó khăn trong
việc định lượng một chiến lược toàn cầu như vậy theo các mục tiêu lợi tức đầu tư thông thường là rõ ràng.
Một tình huống khác là khi MNE thành lập một liên doanh tại một thị trường cụ thể để có mặt ở đó, mặc dù thị
trường này có kỳ vọng thấp trong ngắn hạn và có thể cung cấp mức nguồn lực tương đối thấp cho liên doanh. Vì vậy,
hậu quả của những quyết định mang tính toàn cầu như vậy đối với việc quản lý công ty con phải được xem xét khi xem
xét vấn đề đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao của liên doanh này.
Dữ liệu không thể so sánh
Hạn chế quan trọng thứ hai là dữ liệu thu được từ các công ty con thường không dễ hiểu cũng như không đáng tin
cậy. Các ví dụ sau đây minh họa điểm này:5
Doanh số bán hàng ở Brazil có thể tăng vọt, nhưng có những báo cáo cho thấy chính phủ Brazil có thể áp đặt các biện pháp kiểm
soát trao đổi mới cứng rắn trong vòng một năm, do đó gây khó khăn cho các công ty đa quốc gia trong việc chuyển lợi nhuận về
nước. Điều này có nghĩa là MNE đang hoạt động hiệu quả? Công ty con có hoạt động hiệu quả không? Các nhà quản lý cấp cao của
công ty con có hoạt động hiệu quả không?
Doanh số bán hàng ở Peru có thể đang bùng nổ, nhưng ban quản lý trụ sở chính không biết rằng theo các quy định kế toán của
Peru, doanh số bán hàng gửi hàng được tính là doanh số bán hàng của công ty. Hệ thống kế toán của trụ sở chính nên xử lý doanh
số bán hàng này như thế nào so với doanh số bán hàng từ các công ty con khác, những công ty không coi doanh số bán hàng gửi đi
là doanh số bán hàng của công ty?
6
Như Garland và cộng sự. giải thích, các thước đo vật lý về hiệu suất có thể dễ diễn giải hơn so với các ví dụ trên
nhưng vẫn có thể nảy sinh khó khăn. Ví dụ, quan niệm về những gì cấu thành nên việc kiểm tra kiểm soát chất lượng
đầy đủ có thể rất khác nhau giữa các quốc gia, thuế nhập khẩu có thể làm sai lệch biểu giá hoặc một cuộc đình công
ở một quốc gia có thể làm chậm trễ việc cung cấp hàng hóa một cách bất ngờ.
các bộ phận cần thiết cho một nhà máy sản xuất ở một quốc gia khác. Hơn nữa, luật lao động địa phương
có thể yêu cầu gần như toàn dụng lao động tại các nhà máy đang sản xuất dưới công suất. Những yếu tố này có thể
khiến cho việc đánh giá khách quan về hiệu quả hoạt động của công ty con trở nên khó khăn, từ đó làm phức tạp thêm
nhiệm vụ đánh giá hiệu quả hoạt động của từng người quản lý công ty con.
Biến động trong môi trường kinh doanh toàn cầu
Yếu tố thứ ba có thể tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty con là sự xuất hiện của biến động
và sự hỗn loạn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Sự biến động này có thể yêu cầu dài hạn
mục tiêu phải linh hoạt để ứng phó với các tình huống bất ngờ tiềm tàng của thị trường. Theo Pucik,7 an
Cách tiếp cận không linh hoạt có thể có nghĩa là các công ty con có thể theo đuổi các chiến lược không còn phù hợp
môi trường mới. Ví dụ, hãy xem xét tác động lên hoạt động kinh doanh quốc tế của các
sự kiện trong khoảng ba thập kỷ qua, chẳng hạn như: sự sụp đổ của chế độ cộng sản vào cuối những năm 1980
ở Đông Âu và Liên Xô cũ; việc hầu hết các nước thuộc Liên minh Châu Âu chấp nhận đồng Euro (E) làm đơn vị tiền tệ
duy nhất; Cải cách thị trường Trung Quốc; cấp tính nặng
Hội chứng hô hấp (SARS) và dịch cúm gia cầm; sự lây lan của chủ nghĩa khủng bố quốc tế; các
Chiến tranh vùng Vịnh; giá dầu tăng cao; sự sụp đổ của các công ty nổi tiếng; việc áp dụng quốc tế
chuẩn mực kế toán (IAS); thảm họa sóng thần Ấn Độ Dương năm 2004, chính phủ cắt giảm chi tiêu
và các biện pháp thắt lưng buộc bụng liên quan đến cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu vào năm 2008 và
Những bất ổn chính trị trong Mùa xuân Ả Rập năm 2011
Mỗi sự kiện này đều có ý nghĩa sâu sắc đối với chiến lược toàn cầu và địa phương của các công ty đa quốc gia.
Bởi vì các công ty con hoạt động dưới sự biến động và biến động như vậy nên họ phải điều chỉnh
mục tiêu dài hạn cho tình hình cụ thể ở một thị trường nhất định. Vấn đề nảy sinh khi các nhà quản lý công ty con
nhận thấy rằng các mục tiêu và thời hạn do nhóm chiến lược có trụ sở ở xa đặt ra là không thực tế và không linh
hoạt, do không tính đến các điều kiện địa phương thay đổi do kết quả của
một môi trường đầy biến động. Rõ ràng, việc thu hút các nhà quản lý khu vực và công ty con tham gia vào việc hoạch
định chiến lược sẽ hỗ trợ quản lý nhận thức này.
Chia cắt theo thời gian và khoảng cách
Yếu tố thứ tư có thể tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty con là ảnh hưởng của việc tách
thời gian và khoảng cách. Các phán quyết liên quan đến sự phù hợp giữa MNE và công ty con địa phương
các hoạt động còn phức tạp hơn do khoảng cách vật lý liên quan, sự khác biệt về múi giờ,
tần suất liên lạc giữa nhân viên trụ sở chính của công ty và quản lý công ty con và
chi phí của hệ thống báo cáo.8 Sự phát triển trong truyền thông phức tạp trên toàn thế giới
các hệ thống như cơ sở hội nghị truyền hình ngày càng tiên tiến không thể thay thế hoàn toàn cho
mối liên hệ 'mặt đối mặt' giữa các nhà quản lý công ty con và nhân viên công ty. Ở một số khu vực, hệ thống viễn
thông có thể kém phát triển hoặc bị ảnh hưởng bởi lưới điện không đáng tin cậy và nó
có thể cần phải gặp riêng người quản lý và nhóm của họ để hiểu đầy đủ về
những vấn đề mà các nhà quản lý địa phương này phải giải quyết. Vì lý do này, nhiều nhà quản lý công ty MNE dành
nhiều thời gian đi du lịch để gặp gỡ các nhà quản lý người nước ngoài và người địa phương ở nước ngoài. Sau đó nhân
viên phòng nhân sự của công ty có thể khi thiết kế
hệ thống quản lý hiệu suất, để tính toán chính xác hơn ảnh hưởng của các yếu tố cụ thể của quốc gia.
Việc sử dụng ngày càng tăng các nền tảng HRIS dựa trên web một phần là phản ứng trước sự tách biệt giữa
thời gian, khoảng cách và văn hóa mà các công ty đa quốc gia trải qua. Những chiến lược này có thể được thúc đẩy bởi
sự phức tạp và sự không chắc chắn cố hữu của hiệu suất toàn cầu và cảm giác thành công
cạnh tranh trên thị trường toàn cầu sẽ đòi hỏi hiệu quả hoạt động tăng lên. Tuy nhiên,
tiềm năng của các hệ thống kỹ thuật này trong việc kiểm soát và điều phối các hoạt động và quy trình trong
MNE có thể bị hạn chế bởi các vai trò, quy trình, thông lệ, tiêu chí bất thành văn hoặc không rõ ràng
và mục đích.9
Mức độ trưởng thành khác nhau giữa các thị trường: nhu
cầu về dữ liệu so sánh có liên quan
Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty con là mức độ trưởng thành khác nhau
trên các thị trường. Theo Pucik,10 nếu không có cơ sở hạ tầng hỗ trợ của công ty mẹ, việc phát
triển thị trường ở các công ty con ở nước ngoài nhìn chung chậm hơn và khó đạt được hơn so với ở
trong nước, nơi các thương hiệu đã có uy tín có thể hỗ trợ các sản phẩm mới và các lĩnh vực kinh
doanh mới có thể được trợ cấp chéo bởi các công ty khác. sự phân chia. Kết quả là, có thể cần
nhiều thời gian hơn để đạt được kết quả so với thông lệ ở thị trường nội địa và thực tế này phải
được ghi nhận trong quy trình quản lý hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, cần phải xem xét những khác
biệt về phong tục và tập quán làm việc giữa nước mẹ và công ty con nước ngoài . Ví dụ:
Người ta không sa thải người quản lý Mexico vì năng suất của công nhân chỉ bằng một nửa mức trung bình của người
Mỹ. Ở Mexico, điều đó có nghĩa là người quản lý này đang làm việc ở cấp độ cao gấp ba hoặc bốn lần mức trung bình
của một nhà máy công nghiệp Mexico. Ở đây chúng ta cần dữ liệu so sánh có liên quan chứ không phải con số tuyệt
đối; Người quản lý người Mexico bị quấy rối của chúng tôi phải sống với những ràng buộc của Mexico, không phải của
châu Âu hay Mỹ, và những điều này có thể rất khác nhau. Cách chúng tôi đo lường năng suất của người lao động hoàn
toàn giống nhau, nhưng các con số đưa ra lại khác nhau do sự khác biệt về môi trường.11
Tóm lại, có một số hạn chế đáng kể phải được tính đến khi xem xét hoạt động của công ty con nước
ngoài. Bởi vì việc đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa trên các yếu tố chiến lược nên nó ảnh
hưởng trực tiếp nhất đến việc đánh giá và thành công của giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp
cao của công ty con.
KIỂM SOÁT VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT
Mặc dù nó không thường được mô tả như vậy nhưng quản lý hiệu suất là một phần của hệ thống kiểm
soát của các công ty đa quốc gia vì các mục tiêu hiệu suất là một phần của kiểm soát chính thức.
Thông qua các cơ chế kiểm soát chính thức và giao tiếp thông qua các khía cạnh phản hồi và đánh
giá, quản lý hiệu suất cũng góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp, cả chính thức và không
chính thức12, qua đó hoạt động như một cơ chế kiểm soát không chính thức cũng như một phần của hệ
thống kiểm soát quan liêu. Nhân viên được khen thưởng khi áp dụng các hành vi làm việc phù hợp và
điều này sẽ củng cố khả năng kiểm soát quy chuẩn. Hình 6.2 minh họa kết quả thực hiện-hành vi
HÌNH 6.2 Điều khiển và thực hiện MNE
MNE
trụ sở chính
Tập trung vào:

Hoạt động
Tiêu chuẩn hóa Sự kết hợp toàn
kiểm
thực hành cầu của chiến lược
soát chính
Xã hội hóa và tuân kết quả và
thức và
thủ các chuẩn mực/ kết quả
không chính thức
giá trị
công ty con
sự liên kết. Thông qua các cơ chế kiểm soát chính thức và không chính thức, MNE đạt được sự nhất quán, phối
hợp và tuân thủ các hành vi và kết quả mong muốn để thực hiện chiến lược toàn cầu của mình. Những hành vi và
kết quả này được mong đợi ở mọi cấp độ và khu vực – tại trụ sở chính cũng như các hoạt động của công ty con.
Theo một nghĩa nào đó, bằng cách áp dụng phương pháp quản lý hiệu quả hoạt động, các MNE đang dựa trên một
số hoạt động quản lý nguồn nhân lực để hiện thực hóa các mục tiêu hiệu quả hoạt động đặt ra trong quá trình
đánh giá hiệu quả hoạt động. Những người ủng hộ nó lập luận một cách thuyết phục rằng quản lý hiệu suất hiệu
quả mang lại lợi ích cho cả cá nhân và công ty. Việc thiết lập và đánh giá mục tiêu chặt chẽ là những yếu tố
then chốt của hệ thống quản lý hiệu suất cá nhân, hệ thống này cũng có thể bao gồm đào tạo và phát triển cũng
như trả lương liên quan đến hiệu suất.13
QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CỦA
NHÂN VIÊN QUỐC TẾ
Sau khi xem xét bối cảnh rộng hơn, bây giờ chúng tôi chuyển sự chú ý sang quản lý hiệu suất cá nhân. Nhất quán
với cách tiếp cận chung của chúng tôi, chúng tôi sử dụng thuật ngữ 'người nước ngoài' để bao gồm các PCN, TCN
và những HCN được bổ nhiệm về trụ sở chính. Chúng tôi cũng giải quyết các vấn đề quản lý hiệu quả hoạt động
liên quan đến những người thực hiện các nhiệm vụ không theo tiêu chuẩn và ngắn hạn (chẳng hạn như người đi làm
và ảo) và người không phải người nước ngoài (ví dụ: khách đi công tác quốc tế). Với phạm vi rộng và thực tế là
các vấn đề thường phổ biến đối với cả người nước ngoài và người nước ngoài, chúng tôi sử dụng thuật ngữ 'nhân
viên quốc tế' khi tất cả các nhóm khác nhau này đều có liên quan.
Như đã thảo luận ở Chương 5, các nhiệm vụ quốc tế khác nhau về thời gian và phạm vi di dời cần thiết. Đó là,
từ các nhiệm vụ truyền thống dành cho người nước ngoài khi người nước ngoài và thông thường là các thành viên
trong gia đình họ di dời; sang các nhiệm vụ ảo, nơi nhân viên hoặc gia đình họ không cần phải di chuyển địa
điểm thực tế. Khi cố gắng quản lý hiệu suất của nhân viên làm việc trong công ty đa quốc gia, điều cần thiết là
phải xem xét tất cả các biến số này liên quan đến bản chất của nhiệm vụ quốc tế. Các phần sau đây cũng xác định
một số vấn đề về quản lý hiệu quả hoạt động liên quan đến các nhiệm vụ quốc tế của cả người nước ngoài và người
không phải người nước ngoài.
Quản lý hiệu suất người nước ngoài

Như đã lưu ý trong Chương 5, việc ra nước ngoài vẫn là một khía cạnh quan trọng của hoạt động và doanh nghiệp
đa quốc gia. Khi cố gắng xác định hiệu suất của người nước ngoài, điều quan trọng là phải xem xét tác động của
các biến số sau và mối quan hệ qua lại của chúng:
l Gói bồi thường.
l Nhiệm vụ – các biến nhiệm vụ được phân công và vai trò của người nước ngoài.
l Hỗ trợ của trụ sở chính.
l Môi trường diễn ra hoạt động – công ty con hoặc cơ sở nước ngoài.
l Điều chỉnh văn hóa – của cá nhân và các thành viên gia đình đi kèm.
Hình 6.3 mô tả các biến số này và tạo cơ sở để chúng ta khám phá bản chất của nhiệm vụ quốc tế, cách thức quản
lý hiệu quả hoạt động, các tiêu chí đánh giá và các yếu tố khác tạo nên một hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động
hiệu quả.
Khoản bồi thường. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề xung quanh việc bồi thường trong Chương 8.
Tuy nhiên, điều quan trọng là chúng ta phải nhận thức được tầm quan trọng của việc trả công và khen thưởng trong
HÌNH 6.3 Các biến ảnh hưởng đến hiệu suất của người nước ngoài
Điều chỉnh văn hóa – bản thân và gia đình
Môi trường máy chủ
Hỗ trợ của trụ sở chính
Nhiệm vụ
Khoản bồi thường
Hiệu suất
của người nước ngoài
phương trình hiệu suất. Những lợi ích tài chính được nhận thấy, cùng với tiềm năng thăng tiến gắn liền với công việc ở
nước ngoài, thường là những động cơ quan trọng để chấp nhận công việc này. Nếu những kỳ vọng này không được thực hiện
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mức độ động lực và cam kết có thể sẽ giảm đi, do đó ảnh hưởng đến hiệu suất.
Nhiệm vụ. Như đã nêu trước đó, người nước ngoài được giao cho các hoạt động ở nước ngoài để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể.
Hays14 đã xác định bốn nhiệm vụ như vậy:
l Giám đốc điều hành hoặc giám đốc công ty con, người giám sát và chỉ đạo toàn bộ hoạt động kinh doanh nước ngoài
hoạt động.
l Người tái tạo cấu trúc có nhiệm vụ xây dựng hoặc tái tạo ở một công ty con ở nước ngoài một cấu trúc tương tự với cấu
trúc mà họ biết từ một bộ phận khác của công ty. Ví dụ, người đó có thể xây dựng một khuôn khổ tiếp thị, triển khai
hệ thống báo cáo tài chính và kế toán hoặc thành lập một nhà máy sản xuất.
l Người khắc phục sự cố là cá nhân được cử đến công ty con ở nước ngoài để phân tích và giải quyết vấn đề
vấn đề vận hành cụ thể.
l Hợp tác xã là cá nhân được giao nhiệm vụ thực hiện các nhiệm vụ công việc mang tính chức năng trong một cơ sở hiện có.
cơ cấu hoạt động, thường ở cấp độ thấp hơn, các vị trí giám sát.
Những bài thuyết trình thú vị về quản lý hiệu quả hoạt động điều hành gần đây đã được cung cấp như một phần của cuộc thảo
luận rộng rãi hơn về 'quản trị doanh nghiệp'. Các vấn đề về tiêu chí hiệu quả hoạt động (sự phụ thuộc quá mức vào mô hình
'giá trị cổ đông' về hiệu quả hoạt động của nhà điều hành) và vai trò ngày càng tăng, trách nhiệm và các biện pháp bảo vệ
thể chế để đảm bảo đánh giá đầy đủ, chính xác và không thiên vị đối với các nhà quản lý cấp cao nhất được trích dẫn rộng
rãi cho nhiệm vụ quan trọng này. nhóm.15 Trong một đánh giá gần đây về hệ thống
quản lý hiệu suất đa văn hóa, Caligiuri xác định bốn loại công việc quốc tế cơ bản: 'bài tập kỹ thuật' – hoạt động
chuyển giao kiến thức ngắn hạn, được cho là chiếm 5 đến 10% công việc ở nước ngoài ; 'nhiệm vụ phát triển' – tập trung
vào hoạt động trong nước và thu thập hiểu biết về địa phương hoặc khu vực của người được chuyển giao, được cho là chiếm từ
5 đến 10% nhiệm vụ; 'nhiệm vụ chiến lược' – các hoạt động nổi bật tập trung vào việc phát triển quan điểm toàn cầu cân
bằng, được cho là chiếm 10 đến 15% nhiệm vụ; và 'các nhiệm vụ chức năng' – được mô tả là các nhiệm vụ lâu dài hơn với nhân
viên địa phương liên quan đến việc chuyển giao hai chiều các quy trình và thực tiễn hiện có, được cho là chiếm từ 55 đến
80% nhiệm vụ.16 Đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ vốn có trong các nhiệm vụ kỹ thuật và chức năng có thể
liên quan đến một số nguồn hạn chế và tập trung vào các tiêu chí đầu ra cụ thể hơn (dự án đã hoàn thành, hợp đồng đã ký,
v.v.).
Đánh giá tiến độ trong các nhiệm vụ phát triển và chiến lược, xét đến các nhiệm vụ chủ quan và phức tạp hơn,
có thể sẽ có sự tham gia của nhiều bên tham gia và quan điểm ở địa phương và toàn cầu.17 Các biến số của
nhiệm vụ thường
được coi là nằm dưới sự kiểm soát của một công ty đa quốc gia nhiều hơn là các yếu tố môi trường. Nhờ sự
kiểm soát tương đối này, các biến số trong nhiệm vụ có thể được đánh giá tốt hơn và dễ dàng thay đổi hơn, tất
nhiên tùy thuộc vào cấp độ vị trí và tính chất của nhiệm vụ được giao. Cùng với tính chất cụ thể của nhiệm
vụ, công ty đa quốc gia cũng như bất kỳ tổ chức nào khác xác định vai trò đi kèm của từng vị trí công việc.
Vai trò là tập hợp các hành vi có tổ chức được giao cho một vị trí cụ thể. Mặc dù một cá nhân có thể ảnh
hưởng đến cách diễn giải và thực hiện một vai trò, nhưng bản thân vai trò đó đã được xác định trước.18 Đối
với người nước ngoài (người nhận vai trò), công ty mẹ (người gửi vai trò) xác định trước vai trò của họ trong
công việc ở nước ngoài và những kỳ vọng về vai trò có thể được thông báo rõ ràng cho người nước ngoài trước
khi khởi hành. Black và Porter19 nhận thấy rằng những người Mỹ ở nước ngoài làm việc tại Hồng Kông thể hiện
hành vi quản lý tương tự như những người còn lại ở Mỹ. Khi thảo luận về phát hiện này, các tác giả này cho
rằng các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ tham gia vào nghiên cứu này đã truyền đạt những kỳ vọng về vai trò bằng
cách bỏ qua việc cung cấp đào tạo đa văn hóa trước khi khởi hành. Trong trường hợp không có động lực để thay
đổi hành vi vai trò của họ khi ở nước ngoài, không có gì đáng ngạc nhiên khi những người nước ngoài có liên
quan đã thực hiện như họ đã làm. Nghiên cứu này nhắc nhở chúng ta rằng việc truyền tải quan niệm về vai trò
của người nước ngoài bị ràng buộc về mặt văn hóa. Như Torbio¨rn20 giải thích:
Nội dung của vai trò quản lý, theo nhận thức của cả người quản lý cá nhân và công ty mẹ, bị ảnh hưởng bởi
các chuẩn mực tổ chức, về kỳ vọng của người quản lý đối với người quản lý và bởi tập hợp các chuẩn mực văn
hóa mà người quản lý nắm giữ. mối quan hệ với các chuẩn mực văn hóa và tổ chức khác có thể được đại diện bởi
những người gửi vai trò khác. Do đó, các chuẩn mực về tổ chức và văn hóa sẽ xác định một cách tương tác nội
dung vai trò của người quản lý.
Khó khăn mà điều này gây ra cho người quản lý người nước ngoài là vai trò được xác định ở một quốc gia nhưng
lại được thực hiện ở một quốc gia khác. Nghĩa là, các chuẩn mực văn hóa liên quan đến tập hợp hành vi xác
định 'người quản lý ở Hoa Kỳ' có thể không giống với những chuẩn mực được coi là phù hợp với vai trò của
người quản lý trong một nền kinh tế mới nổi quan trọng như Indonesia.
Truyền đạt quan niệm về vai trò từ công ty đa quốc gia tới người nước ngoài được biểu thị bằng các mũi
tên thẳng trong Hình 6.4 và 6.5. Khái niệm về vai trò cũng được các bên liên quan ở nước sở tại truyền đạt
tới người nhận vai trò (ví dụ: nhân viên công ty con, quan chức chính phủ nước sở tại, khách hàng, nhà cung
cấp, v.v.) như được thể hiện bằng các mũi tên nét đứt. Tuy nhiên, điều này vượt qua ranh giới văn hóa. Hành
vi vai trò cung cấp vòng phản hồi, một lần nữa ở hai cấp độ: công ty mẹ và các bên liên quan ở nước sở tại.
Cố gắng thực hiện những kỳ vọng khác nhau có thể gây ra xung đột về vai trò. Nếu các nhà quản lý PCN điều
chỉnh hành vi vai trò của họ theo quan niệm về vai trò được truyền đạt trong môi trường chủ nhà, điều đó có
thể xung đột với hành vi được xác định trước tại trụ sở chính. Nghiên cứu của Janssens'21 về người nước ngoài
HÌNH 6.4 Quan niệm về vai trò của PCN
Đa quốc gia (người Truyền đạt quan niệm

Người quản lý PCN
gửi vai trò) về vai trò (người nhận vai trò)
Ranh giới văn hóa
Các bên liên quan

Hành vi vai trò của
ở nước chủ nhà
người quản lý PCN
(người gửi vai trò)
Nguồn: Chuyển thể từ I. Torbio¨ rn, 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong bối cảnh đa văn hóa', Nghiên cứu quốc tế
về quản lý & tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 60. Sao chép lại với sự cho phép.
HÌNH 6.5 Quan niệm về vai trò TCN
Truyền đạt quan

Công ty mẹ (người gửi Người quản lý TCN
vai trò) niệm về vai trò (người nhận vai trò)
Các bên liên quan

Hành vi vai trò của
ở nước chủ nhà
người quản lý TCN
về quản lý & tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 60. Sao chép lại với sự cho phép.
hiệu suất chỉ ra rằng xung đột vai trò có thể dẫn đến tình huống mà người quản lý quốc tế hiểu biết
về văn hóa nước sở tại và nhận ra rằng việc sử dụng các thủ tục hoặc hành động của trụ sở chính có
thể dẫn đến quản lý không hiệu quả. Cô cho rằng mức độ tương tác giữa các nền văn hóa càng cao thì
người nước ngoài càng gặp nhiều vấn đề về xung đột vai trò.
Từ quan điểm của trụ sở chính, cam kết với công ty mẹ được coi là quan trọng vì PCN đóng vai trò
chuyển giao bí quyết và “cách thức thực hiện công việc ưa thích” sang công ty con. Điều này giúp
giải thích sở thích sử dụng các tiêu chuẩn của trụ sở chính trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
của người nước ngoài như một cơ chế kiểm soát.22 Nếu PCN được cho là xác định quá chặt chẽ với các
mối quan tâm của công ty con-chủ nhà (thuật ngữ 'trở về bản xứ', trước đây, có nghĩa là thường được
dùng để mô tả nhận thức này), người đó có thể bị nhớ lại. Một số MNE sẽ hạn chế thời gian lưu trú
không quá ba năm để ngăn chặn khả năng nhận diện PCN do lo ngại của địa phương. Do tầm quan trọng
của phụ huynh với tư cách là người gửi vai trò trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, PCN có thể
chọn bỏ qua thông tin liên lạc về vai trò được gửi từ các bên liên quan ở nước sở tại nếu họ cho
rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động được xác định bằng cách hành vi của vai trò phù hợp với kỳ
vọng của trụ sở chính. Suy cho cùng, sự nghiệp của người nước ngoài là ở công ty mẹ chứ không phải
công ty con chủ nhà.
Một số hỗ trợ thực nghiệm cho quan điểm như vậy đến từ công trình của Gregersen và Black23 trong
nghiên cứu của họ về việc giữ người nước ngoài và các cam kết kép của Hoa Kỳ (với phụ huynh và các
tổ chức địa phương). Họ nhận thấy, ở mức độ tương quan, cam kết với phụ huynh và hoạt động tại địa
phương đều có mối liên hệ tích cực với ý định ở lại. Tuy nhiên, 'phân tích hồi quy chỉ ra rằng khi
kiểm soát các biến số nhân khẩu học và thái độ nhất định, cam kết với công ty mẹ dường như phù hợp
hơn một chút với ý định ở lại của người nước ngoài'. Xung đột vai trò được cho là có ảnh hưởng đến
cam kết với công ty mẹ nhưng không liên quan đến cam kết với công ty chủ quản. Một biến số can thiệp
khác có thể là quyền tự chủ về vai trò. Ví dụ, quyền tự do lựa chọn công việc nổi lên như một khía
cạnh quan trọng trong cuộc khảo sát 115 người Mỹ xa xứ làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau của
Birdseye và Hill.24 Họ phát hiện ra rằng: 'Phương pháp làm việc ở nước ngoài có thể có cấu trúc chặt
chẽ hơn so với các đối tác Mỹ (có lẽ có nhiều thủ tục và nghi thức hơn) và các cá nhân có ít quyền
quyết định hơn trong cách họ tiếp cận các nhiệm vụ và vấn đề'. Các tác giả này kết luận rằng các cá
nhân có thể đổ lỗi cho sự thiếu thận trọng này đối với tổ chức, công việc và địa điểm – theo thứ tự
đó. Một phát hiện tương tự xuất hiện từ một nghiên cứu trước đó về sự tái định cư trong nước và quốc
tế của Hoa Kỳ bởi Feldman và Tompson.25 Mức độ thay đổi trong nhiệm vụ công việc có liên quan tích
cực đến sự điều chỉnh, trong khi mức độ thay đổi trong tổ chức có liên quan tiêu cực đến sự điều
chỉnh. Do đó, xung đột vai trò và quyền tự chủ trong vai trò dường như là những yếu tố quan trọng
trong sự hài lòng trong công việc và thực hiện nhiệm vụ.
Sự rõ ràng về vai trò nổi lên như một biến số quan trọng trong phân tích tổng hợp về sự điều chỉnh của người nước ngoài
và hiệu suất. Tổng hợp các nghiên cứu về điều chỉnh của người nước ngoài, các tác giả26 nhận thấy rằng:
sự rõ ràng về vai trò và điều chỉnh công việc là tác động lớn thứ hai ... cho thấy sự không chắc chắn
về mục tiêu, mục đích và yêu cầu về vai trò là yếu tố gây căng thẳng mạnh nhất đối với người nước ngoài ở nước ngoài.
môi trường làm việc. Ngoài ra, sự rõ ràng về vai trò cũng có khả năng lan tỏa và giảm thiểu
những khó khăn ngoài công việc.
Những kỳ vọng về vai trò có thể phức tạp hơn đối với TCN so với PCN, vì vai trò này
được xác định và thực hiện ở hai quốc gia khác nhau. Nghĩa là, quan niệm về vai trò vượt qua hai ranh giới văn
hóa, như được minh họa trong Hình 6.5. Người gửi vai trò ở nước sở tại và cha mẹ có thể có những kỳ vọng khác
nhau về hành vi đóng vai trò, do đó, lại khác với hành vi quản lý được chấp nhận
được xác định bởi các chuẩn mực hiện hành ở nước của TCN. Ví dụ: một nhà quản lý Hoa Kỳ làm việc cho một công
ty đa quốc gia Hà Lan được đăng ký là TCN ở Indonesia có thể gặp thêm khó khăn. Các
Hành vi vai trò của người Mỹ có thể bị cả công ty mẹ (công ty đa quốc gia Hà Lan) và công dân sở tại (người
Indonesia) coi là không phù hợp. Như Torbio¨rn27 chỉ ra:
Nhiệm vụ của người quản lý PCN có thể được mô tả là hiện thực hóa những mong đợi của một bên liên quan [cha mẹ] gần
gũi về mặt tâm lý nhưng xa cách về mặt thể chất trong một môi trường có những người gửi vai trò khác
[các bên liên quan ở nước sở tại] xa cách về mặt tâm lý nhưng gần gũi về mặt thể xác ... Người quản lý TCN phải cố
gắng đáp ứng mong đợi của những người gửi vai trò, những người đều xa cách về mặt tâm lý trong một bối cảnh
đó cũng là sự xa cách về mặt tâm lý.
Tuy nhiên, như bạn có thể nhớ lại từ cuộc thảo luận của chúng ta về lý do sử dụng TCN, thường thì
quốc gia nơi được bổ nhiệm được trụ sở chính đánh giá là gần gũi về mặt văn hóa và đây có thể là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến quyết định sử dụng TCN (ví dụ: một công ty đa quốc gia của Đức quyết định
chuyển một người Canada sang Mỹ chứ không phải một người Đức). Vì có rất ít nghiên cứu xem xét cụ thể các vấn
đề quản lý hiệu suất của TCN,28 chúng tôi chỉ có thể giả định rằng nhiều
các khía cạnh liên quan đến PCN được thảo luận ở trên sẽ áp dụng cho tình huống TCN. Ví dụ, một người quản lý
người Mỹ làm việc tại Indonesia, dù là PCN hay TCN, đều có thể gặp phải tình trạng thiếu việc làm.
tùy ý – có lẽ có tác dụng tương tự về mặt hiệu suất – tùy thuộc vào sức mạnh
của các biến can thiệp khác. Ví dụ: những người gửi vai trò khác nhau có thể làm trầm trọng thêm tình hình
thông qua những kỳ vọng về vai trò xung đột nhau.
Phần thảo luận trước cho thấy tầm quan trọng của việc xem xét vai trò đi kèm với từng vị trí nhiệm vụ. Vì
việc thực hiện nhiệm vụ là thành phần cốt lõi của việc đánh giá người nước ngoài nên cũng cần phải thừa nhận
rằng nó không diễn ra một cách biệt lập. Nhiều cá nhân và
các công ty xếp hạng khả năng làm việc là thành phần chính liên quan đến xác suất thành công dự kiến của họ
trong công việc quốc tế, như đã thảo luận ở Chương 5. Tuy nhiên, một số loại nhiệm vụ nhất định
đòi hỏi sự tương tác nhiều hơn đáng kể với các bên liên quan ở nước sở tại. Vì vậy, các biến nhiệm vụ
không nên được đánh giá tách biệt khỏi bối cảnh môi trường phụ.
Một yếu tố khác liên quan đến các biến số của nhiệm vụ cần được xem xét là sự giống nhau của
công việc mà cá nhân được giao ở nước ngoài cho công việc mà họ đã đảm nhiệm ở trong nước. Một số loại nhiệm vụ
yêu cầu một cá nhân hoạt động trong một cơ cấu nhất định, trong khi các nhiệm vụ khác yêu cầu sự sáng tạo
của cấu trúc. Các cá nhân rất khác nhau về khả năng hình thành và thực hiện một hệ thống và
khả năng chịu đựng của họ đối với việc thiếu cấu trúc và sự mơ hồ. Một số MNE đã thất bại
ở nước ngoài vì họ cho rằng một cá nhân có thể có hiệu quả trong việc thiết lập một cơ cấu, chẳng hạn như
như một hệ thống tiếp thị, dựa trên bằng chứng về hiệu quả hoạt động tốt trong hệ thống tiếp thị hiện tại.
cơ cấu doanh nghiệp trong nước.29
Hỗ trợ của trụ sở chính. Việc công tác ở nước ngoài khác với việc tái định cư trong nước vì nó
liên quan đến việc chuyển cá nhân (và có thể đi cùng các thành viên gia đình) sang một môi trường nước ngoài,
bên ngoài vùng văn hóa thoải mái thông thường của họ. chính của cá nhân
Động lực để chấp nhận nhiệm vụ có thể là định hướng nghề nghiệp hoặc tài chính, nhưng điều này thường
pha trộn với cảm giác trung thành và tận tâm thực sự với tổ chức cử đi. Như đã đề cập trước đây, quá trình
thích nghi với môi trường nước ngoài thường tạo ra, ở những mức độ khác nhau, một loạt phản ứng cảm xúc và tâm
lý trước những tình huống xa lạ.
gặp phải trong thời gian lưu trú tại nước sở tại. Mức độ hỗ trợ của trụ sở chính
cung cấp cho cá nhân và gia đình là một biến số hiệu suất quan trọng.
Môi trường máy chủ. Môi trường có tác động đến bất kỳ công việc nào, nhưng nó trở nên có tầm quan trọng hàng
đầu đối với việc quản lý người nước ngoài. Theo Gregersen và cộng sự,30 quốc tế
bối cảnh - với các nhu cầu xã hội, pháp lý, kinh tế, kỹ thuật và vật chất khác nhau - có thể
một yếu tố quyết định chính đến hiệu suất của người nước ngoài. Do đó, hiệu suất của người nước ngoài nên
được đặt trong bối cảnh quốc tế cũng như tổ chức của nó. Vì thế, năm điều chính
những hạn chế được xác định ở trên về mặt chiến lược đa quốc gia và thiết lập mục tiêu cho công ty con
là những cân nhắc quan trọng đối với việc quản lý hiệu suất của người nước ngoài.
Loại hoạt động mà người nước ngoài được giao là quan trọng. Ví dụ, nó có thể
tương đối dễ dàng hơn để thực hiện trong một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn hơn là trong một liên doanh với
một doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc. Mục tiêu xung đột giữa các công ty mẹ là phổ biến
vấn đề trong các liên doanh quốc tế và có thể làm cho công việc của người nước ngoài trở nên khó khăn hơn. MỘT
Người quản lý IJV người nước ngoài có thể gặp khó khăn khi cố gắng phục vụ hai chủ và trải nghiệm cảm giác cao
mức độ không chắc chắn về tác động của những kỳ vọng mục tiêu khác nhau đối với IJV đối với việc đánh giá hiệu
quả hoạt động của họ. Tương tự, giai đoạn kinh doanh quốc tế sẽ ảnh hưởng đến sự thành công
của người xa xứ. Một người nước ngoài giám sát việc thành lập cơ sở mới ở nước ngoài, đặc biệt là ở một thị
trường đang phát triển hoặc mới nổi, sẽ phải đối mặt với những thách thức và hạn chế khác nhau
cho một người quản lý người nước ngoài được bổ nhiệm vào một hoạt động đã được xác lập.
Điều chỉnh văn hóa. Quá trình điều chỉnh văn hóa có thể là yếu tố quyết định quan trọng đến hiệu quả công việc
của người nước ngoài. Quả thực, phần lớn tài liệu được xem xét trong cuộc thảo luận của chúng ta về nguyên nhân
'thất bại' của người nước ngoài bao gồm quá trình điều chỉnh. Có thể người nước ngoài và gia đình họ sẽ gặp khó
khăn trong việc thích nghi với môi trường mới và điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người quản
lý. Vấn đề nan giải là việc điều chỉnh để phù hợp với nền văn hóa nước ngoài có nhiều mặt,
và các cá nhân khác nhau về phản ứng và hành vi đối phó của họ. Xác định mức độ liên quan
việc điều chỉnh môi trường mới khi đánh giá hiệu quả công việc của người nước ngoài có thể
vấn đề.
Năm biến số – gói lương thưởng, nhiệm vụ, hỗ trợ của trụ sở chính, môi trường chủ nhà
và sự điều chỉnh văn hóa – được xem xét ở trên và được thể hiện trong Hình 6.3, không loại trừ lẫn nhau,
nhưng tương tác theo cách có ý nghĩa quan trọng đối với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên quốc tế.
Các nhà thiết kế và người sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất cần phải nhận thức được và phản ứng nhanh với tác
động của các biến số này.
Bối cảnh đa văn hóa cho quản lý hiệu suất

Như đã lưu ý trong Hình 6.1, các chiến lược và kỳ vọng về vai trò của công ty và địa phương tạo ra nhiều
tiềm ẩn sự phức tạp và xung đột trong các định nghĩa cơ bản về tiêu chí, quy trình và tiêu chuẩn tạo nên quản
lý hiệu suất. Thể chế, quy định khu vực và quốc gia
và bối cảnh lịch sử có thể tác động đến đặc điểm của các tiêu chí được lựa chọn, xác định nhiệm vụ, thời gian
và thậm chí cả mục đích quản lý hiệu suất. Chúng tôi trình bày ba ví dụ về mối quan hệ giữa bối cảnh quốc gia
và thực tiễn ở cấp độ doanh nghiệp. Quản lý hiệu suất tiếng Trung
các hệ thống đã được mô tả là được cá nhân hóa, được điều khiển bởi mạng, tập trung vào các hậu quả của quyết
định trả tiền, thường ẩn hoặc ít được nói đến, và phần lớn mang tính chất lịch sử và quan trọng.31
Ở Pháp, các yếu tố pháp lý và văn hóa kết hợp với nhau tạo nên một hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động
được đặc trưng bởi các nhà quản lý có trình độ chuyên môn pháp lý cao – mặc dù cơ chế lao động của Pháp
pháp luật cho phép sự linh hoạt trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, dựa trên thành tích và
khuôn khổ không phân biệt đối xử . Nó được coi là một hệ thống gắn liền với động lực và phát triển vốn trí
tuệ thông qua huấn luyện và đánh giá dựa trên năng lực, với các nhiệm vụ thường được hỗ trợ bằng việc chấp
nhận các hình thức công nghệ tiên tiến. Sự tập trung hóa vào các quy trình, các thủ tục tiềm ẩn hoặc không
minh bạch, xu hướng gây ấn tượng ít nhiều có lợi đối với các cá nhân dựa trên uy tín của kinh nghiệm chính
quyền-doanh nghiệp-trường đại học trước đây của họ và mối liên hệ chặt chẽ giữa đánh giá và thù lao theo
cấp bậc có thể được coi là kết quả. từ các chuẩn mực và giá trị văn hóa được phổ biến rộng rãi trong các
bộ phận nhất định của xã hội Pháp.32 Giống như bất kỳ đánh giá quốc gia nào, cần phải cẩn thận để không
khái quát hóa quá mức. Các thông lệ ở Pháp khác nhau tùy theo quy mô của doanh nghiệp – trong đó các doanh
nghiệp lớn cởi mở hơn với nhiều thông lệ và tiêu chí quản lý hiệu suất hơn các doanh nghiệp nhỏ hơn – cũng
như theo ngành, mức độ quốc tế hóa và trình độ nghề nghiệp của nhân viên.33
Ngược lại, với cùng những cảnh báo chống lại sự khái quát hóa quá mức, quản lý hiệu quả hoạt động ở Đức
phải điều chỉnh để phù hợp với một tập hợp các yếu tố thể chế và pháp lý được mô tả chính xác hơn nhiều.
Truyền thống thương lượng tập thể mạnh mẽ - có thể ở cấp độ nhà máy, công ty hoặc ngành - sự đồng thuận ở
cấp độ nhà máy và truyền thống đào tạo nghề hàng thế kỷ đều góp phần tạo nên hệ thống quản lý hiệu quả hoạt
động, được đặc trưng bởi mức độ đầu vào cao của người lao động thông qua hội đồng công trình, xây dựng sự
đồng thuận các quy trình và hoạt động, tập trung vào sự nghiệp lâu dài, đánh giá tính linh hoạt trong khả
năng thực hiện nhiệm vụ nhằm nâng cao mức độ đảm bảo công việc lâu dài và đánh giá cao kiến thức kỹ thuật
chuyên ngành.34 Các quy trình có xu hướng đồng thuận, rõ ràng, liên tục và không chính thức hơn trong một
ngày- thiết lập ngày nay, tuy nhiên vai trò, tiêu chuẩn, tiêu chí, mục đích, lịch trình và hậu quả đều được
chính thức hóa và quy định rõ ràng thông qua cơ chế đồng quyết định. Trả lương dựa trên hiệu suất, do hệ
quả hoặc kết quả của hệ thống quản lý hiệu suất đã chậm hơn nhiều để đạt được sự chấp nhận rộng rãi trong
các công ty Đức. Điều này có thể là do việc sử dụng các tiêu chí hiệu suất ngắn hạn thường được áp dụng
cho các mô hình trả lương dựa trên hiệu suất của Anh và Hoa Kỳ. Các công ty Đức có xu hướng tập trung vào
việc liên kết các kết quả quản lý hiệu quả hoạt động để thúc đẩy các hoạt động đào tạo và phát triển dài hạn.35
Quản lý hiệu suất của người nước ngoài

Trong Chương 5, những người không phải là người nước ngoài (tức là người đi công tác quốc tế, hay 'người
bay thường xuyên') được mô tả là những nhân viên có công việc liên quan đến du lịch quốc tế nhưng không
được coi là người được chuyển công tác quốc tế vì họ không chuyển đến một quốc gia khác. Các vấn đề về
quản lý hiệu suất cũng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của một nhóm khác: hành khách. Đây là một hình thức
phân công không theo tiêu chuẩn được nêu trong Chương 5, trong đó người đó không chuyển địa điểm hoàn toàn
mà di chuyển giữa quê hương và văn phòng của họ ở một quốc gia khác. Một ví dụ là một giám đốc điều hành
coi 'nhà' là ngoại ô Luân Đôn, nhưng từ sáng thứ Hai đến tối thứ Sáu, lại sống và làm việc ở Đức trong khi
gia đình vẫn ở Luân Đôn.36 Trong Chương 5, chúng ta cũng đã thảo luận về xu hướng hướng tới việc sử dụng
các nhiệm vụ ảo để khắc phục tình trạng bất động của nhân viên. Thay vì di chuyển vào môi trường nước sở
tại, người này quản lý vị thế quốc tế từ quê hương bằng cách kết hợp các mối liên lạc liên lạc thường xuyên
và các chuyến đi thường xuyên đến địa điểm nước ngoài.
Cho đến nay, người ta thực sự biết rất ít về tác động của việc đi công tác quốc tế như vậy, dù là một
phần của nhiệm vụ không chuẩn mực hay là một phần của một công việc cụ thể, đối với hiệu suất cá nhân. Tuy
nhiên, có thể đề xuất một số thách thức về quản lý hiệu suất:
l Cách xác định các tiêu chí và mục tiêu thực hiện liên quan đến việc thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ
không theo tiêu chuẩn, đặc biệt là những người được giao ảo. Như được chỉ ra trong Hình 6.1, sự
thống nhất về tiêu chí thực hiện là một phần quan trọng của quy trình quản lý hiệu suất. Điều này
đòi hỏi mối liên hệ giữa hiệu quả hoạt động của mỗi nhân viên và việc đạt được các mục tiêu và
mục tiêu chiến lược của MNE phải được thiết lập và hiểu rõ ràng. Tuy nhiên, như các quan niệm về
vai trò trong Hình 6.4 và 6.5 cho thấy, các quan niệm chung về vai trò và kỳ vọng rất phức tạp do số
lượng nền văn hóa và bối cảnh tổ chức liên quan. Với những người được phân công ảo, việc giám sát
và đánh giá một nhóm nhân viên ở xa về mặt vật lý và địa lý là một vấn đề. Đó là việc quản lý bằng
điều khiển từ xa'. Ngoài ra, người được giao ảo có thể phải đối mặt với các mục tiêu kép - đó là công việc ở địa
phương và nhóm làm việc ảo. Do đó, thách thức lâu năm trong việc truyền đạt hiệu quả các mối liên kết chiến lược giữa hoạt
động của người được giao và chiến lược tổ chức có thể sẽ tăng lên.37
l Sự hiểu biết về các tiêu chí về hiệu quả hoạt động thường được ủng hộ như một phương pháp có tính tham gia cao
quy trình giữa người giám sát và nhân viên.38 Giống như công việc phân công người nước ngoài truyền thống, công việc được
thực hiện thông qua các nhiệm vụ không theo tiêu chuẩn và du lịch quốc tế vẫn được thực hiện xuyên qua các ranh giới văn
hóa và quốc gia, và do đó chịu sự khác biệt về văn hóa trong các chuẩn mực về mức độ tham gia được chấp nhận hoặc
ưa thích.
l Việc tách biệt các khía cạnh quốc tế của hiệu suất công việc có thể không đơn giản như trong các công việc truyền thống
ở nước ngoài. Nó có thể phụ thuộc vào mức độ khó vốn có trong bộ tiêu chí thực hiện và cách xác định mức độ thực
hiện của từng cá nhân.
l Thành tích xuất sắc, thành tích kém hoặc thất bại trong các hoạt động không phải người nước ngoài và không đạt tiêu chuẩn
công việc sẽ thách thức quá trình đánh giá hiệu suất.
Như chúng ta sẽ khám phá ở phần sau của chương này, phản hồi thường xuyên về tiến độ hướng tới các mục tiêu hiệu suất đó thường
được cung cấp thông qua hoạt động đánh giá hiệu suất.
Phản hồi về hiệu suất đối với người được giao sẽ chỉ phù hợp nếu nó phản ánh bối cảnh quốc tế nơi họ được thực hiện.39
Những mối quan ngại lâu dài về việc ai thực hiện đánh giá hiệu suất, cách thức và dựa trên dữ liệu hiệu suất nào, có thể
tăng lên khi liên quan đến số lượng ngày càng tăng của những người khác bên ngoài người đứng đầu. văn phòng nơi người được
chuyển nhượng đang làm việc.
l Một chức năng chính của phản hồi đánh giá hiệu suất là nó cung cấp cơ hội để cải thiện
hiệu suất bằng cách xác định những khoảng cách về hiệu suất có thể được loại bỏ bằng đào tạo và phát triển.
Đào tạo năng lực và nhận thức đa văn hóa vẫn sẽ phù hợp với những người không phải là người nước ngoài. Tuy nhiên,
phân tích và nghiên cứu chi tiết về các hoạt động đào tạo trước khi khởi hành và đào tạo liên tục khác có thể được yêu
cầu đối với các công việc không phải là người nước ngoài vẫn chưa được tiến hành.
l Kỳ vọng của nhân viên về phần thưởng cho thành tích và các yếu tố trong công việc của họ
điều kiện, cùng với động lực là những khía cạnh quan trọng của hoạt động cá nhân. Ở các MNE, việc quản lý mối liên hệ giữa
hiệu quả hoạt động và khen thưởng vốn đã phức tạp do cần có kiến thức chuyên môn về địa phương trong nhiều môi trường việc
làm và pháp lý. Những thách thức đối với IHRM là xác định nên thưởng gì khi giải quyết các nhiệm vụ không phải của người
nước ngoài và cách trả lương cho từng loại nhiệm vụ quốc tế phù hợp với chiến lược lương thưởng toàn cầu của công ty đa quốc
gia.
l Tác động của các nhiệm vụ không theo tiêu chuẩn đối với các đồng nghiệp trong nước ở nước sở tại cũng cần được xem xét -
đặc biệt là về tác động đối với các nhân viên này là những người đi công tác quốc tế và những người đi làm 'thả vào, bỏ
học'.
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CỦA
NHÂN VIÊN QUỐC TẾ
Bây giờ chúng ta đã hiểu về các biến số có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, bao gồm cả bản chất của
nhiệm vụ quốc tế đang được thực hiện, chúng ta có thể thảo luận về các tiêu chí đánh giá hiệu suất
(hoặc đánh giá - các thuật ngữ được sử dụng thay thế cho nhau trong tài liệu liên quan) . Chúng tôi
lưu ý rằng việc tập trung vào quản lý người nước ngoài cũng được phản ánh trong tài liệu về đánh
giá hiệu quả hoạt động của nhân viên quốc tế và phần lớn cuộc thảo luận sau đây phản ánh sự nhấn
mạnh đó. Tuy nhiên, các khía cạnh của đánh giá hiệu suất làm việc của người nước ngoài cũng liên
quan đến việc đánh giá những người không phải là người nước ngoài và những khía cạnh này, cùng với
các khía cạnh phân biệt giữa hai loại nhân viên quốc tế, sẽ được nhấn mạnh.
Như được hiển thị trong Hình 6.1, quản lý hiệu suất cá nhân bao gồm một tập hợp các quyết định về
các khía cạnh và mức độ của các tiêu chí thực hiện, xác định nhiệm vụ và vai trò, cũng như thời gian của các khía cạnh
chính thức và không chính thức của việc đánh giá. Theo truyền thống, nó bao gồm một quá trình chính thức nhằm đạt được mục tiêu
thiết lập, đánh giá hiệu suất và phản hồi. Dữ liệu từ quá trình này thường được sử dụng để xác định
lương và thăng tiến cũng như các yêu cầu về đào tạo và phát triển. Các mục tiêu của MNE ảnh hưởng đến tập hợp nhiệm vụ nổi
bật của cá nhân, dựa vào đó các mục tiêu và tiêu chuẩn công việc được thiết lập và đo lường.
Có sự khác biệt trong cách xử lý quy trình này trong các MNE. Ví dụ, ở Đức
và Thụy Điển, nhân viên thường đóng góp ý kiến vào việc thiết lập mục tiêu công việc, trong khi ở các nước khác
ở các quốc gia như Hoa Kỳ, mục tiêu công việc có xu hướng được giao.40 Ngoài ra, loại hình và thời gian làm việc
sự phân công dường như ảnh hưởng đến cách quản lý hiệu suất được xử lý. Ví dụ, một
nghiên cứu của các công ty Phần Lan cho thấy những người được giao nhiệm vụ ngắn hạn được đối xử giống như
bất kỳ nhân viên nào khác trong công ty và có sự linh hoạt hơn về thời gian đánh giá hiệu quả hoạt động đối với những
người được giao phụ trách dự án.41
Tiêu chí thực hiện

Khả năng của công ty toàn cầu trong việc đo lường sự đóng góp của cá nhân nhân viên vào hiệu suất và
Đánh giá sự đóng góp tổng hợp của nguồn nhân lực vào tiến bộ chiến lược là một công việc phức tạp và
chủ đề kịp thời trong các nghiên cứu về tổ chức.42 Các mục tiêu có xu hướng được chuyển thành đánh giá hiệu quả hoạt động
tiêu chí nên các vấn đề về tính đặc hiệu và khả năng đo lường là những khía cạnh quan trọng và chúng ta cần nhận ra
rằng các mục tiêu cứng, mềm và theo ngữ cảnh thường được sử dụng làm cơ sở cho các tiêu chí thực hiện. Cứng
mục tiêu là khách quan, có thể định lượng và có thể đo lường trực tiếp - chẳng hạn như lợi tức đầu tư
(ROI), thị phần, v.v. Các mục tiêu mềm có xu hướng dựa trên mối quan hệ hoặc đặc điểm, chẳng hạn như khả năng lãnh đạo
phong cách hoặc kỹ năng giao tiếp. Các mục tiêu theo bối cảnh cố gắng xem xét các yếu tố
là kết quả của tình huống diễn ra hoạt động. Ví dụ, các MNE thường sử dụng việc định giá chuyển nhượng tùy tiện và các
công cụ tài chính khác cho các giao dịch giữa các công ty con nhằm giảm thiểu
rủi ro ngoại hối và chi tiêu thuế. Một cân nhắc khác là tất cả tài chính
các số liệu nói chung phụ thuộc vào vấn đề chuyển đổi tiền tệ, bao gồm cả doanh thu và tiền mặt
các vị trí. Những vấn đề phức tạp hơn nữa có thể phát sinh do một số chính phủ sở tại (thường là các chính phủ mới nổi)
nền kinh tế) có thể quyết định đặt ra các hạn chế đối với việc chuyển lợi nhuận về nước và chuyển đổi tiền tệ.
Bản chất của hệ thống tiền tệ quốc tế và sự khác biệt trong kế toán địa phương cũng có thể cản trở việc đo lường kết quả
chính xác. Vấn đề nan giải này đặt ra là việc sử dụng chuyển giá và các công cụ tài chính khác là cần thiết vì tính phức
tạp của thị trường quốc tế.

môi trường. Các công ty đa quốc gia không thể cho phép các công ty con được tự chủ về tài chính
các điều khoản quản lý và đặt quyền kiểm soát lên các nhà quản lý công ty con. Vì vậy, kết quả tài chính
được ghi nhận cho bất kỳ công ty con cụ thể nào không phải lúc nào cũng phản ánh chính xác sự đóng góp của nó cho
thành tựu chung của MNE. Vì vậy, những kết quả như vậy không nên được sử dụng làm dữ liệu chính
đầu vào trong đánh giá hiệu quả hoạt động.43 Vì lý do này, phương pháp quản lý hiệu quả hoạt động hiện nay
được ủng hộ, thay vì đánh giá hiệu suất truyền thống, vì nó cho phép làm rõ các mục tiêu và
mong đợi về kết quả thực hiện so với các mục tiêu đó.
Janssens44 gợi ý rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý công ty con dựa trên các tiêu chí cứng
thường được bổ sung bằng các chuyến thăm thường xuyên của nhân viên trụ sở chính và các cuộc họp với các nhà quản lý cấp
cao của công ty mẹ. Tiêu chí mềm có thể được sử dụng để bổ sung cho các mục tiêu cứng rắn và xem xét
tính đến các lĩnh vực khó định lượng như kỹ năng lãnh đạo, nhưng việc đánh giá chúng có phần chủ quan và, trong bối cảnh
của cả nhiệm vụ của người nước ngoài và người không phải người nước ngoài, còn hơn thế nữa
phức tạp do sự trao đổi và xung đột văn hóa. Tuy nhiên, việc dựa vào các tiêu chí cứng như dữ liệu tài chính để đánh giá
mức độ hiệu quả của người quản lý vận hành công ty con nước ngoài sẽ không xem xét đến
cách thức đạt được kết quả và các hành vi được sử dụng để đạt được những kết quả này.45 Mối lo ngại về các thực tiễn đạo
đức đáng nghi ngờ đã dẫn đến việc ban hành Đạo luật chống tham nhũng ở nước ngoài của Hoa Kỳ (FCPA),
điều này có thể thúc đẩy việc tăng cường sử dụng dữ liệu về hành vi cũng như kết quả để đánh giá hiệu quả hoạt động của
các nhà quản lý ở các công ty con ở nước ngoài.46 Tuy nhiên, một hệ thống đánh giá sử dụng kỹ thuật cứng,
tiêu chí mềm và theo ngữ cảnh được xây dựng dựa trên điểm mạnh của từng tiêu chí đồng thời giảm thiểu
nhược điểm.47 Do đó, nên sử dụng nhiều tiêu chí bất cứ khi nào có thể trong các tài liệu liên quan. Ngoài
ra, như Harvey48 gợi ý, phân tích công việc phải tạo ra các tiêu chí nắm bắt đầy đủ bản chất của công việc
quốc tế trái ngược với bối cảnh trong nước để cung cấp thông tin đánh giá hợp lệ.
Ai thực hiện đánh giá hiệu suất?
Một vấn đề khác là ai thực hiện đánh giá hiệu suất. Thông thường, nhân viên được cấp trên trực tiếp đánh
giá và điều này có thể gây ra vấn đề cho các giám đốc điều hành công ty con (hoặc quản lý cấp cao). Họ
làm việc ở những quốc gia xa xôi về mặt địa lý nhưng lại được đánh giá bởi cấp trên ở trụ sở chính, những
người không có đủ khả năng để xem hàng ngày người nước ngoài thực hiện như thế nào trong tình huống cụ
thể. Do đó, người quản lý công ty con có xu hướng được đánh giá theo hiệu quả hoạt động của công ty con,
dựa vào các tiêu chí cứng nhắc tương tự như tiêu chí áp dụng cho người đứng đầu các đơn vị hoặc bộ phận
trong nước. Tất nhiên, có nguy cơ là người quản lý công ty con sẽ đưa ra quyết định và thực hiện các chiến
lược địa phương có lợi cho hiệu quả hoạt động ngắn hạn và gây phương hại đến các mục tiêu dài hạn của tổ
chức.
Việc đánh giá các nhân viên khác có thể được thực hiện bởi Giám đốc điều hành của công ty con hoặc
người giám sát trực tiếp của nước sở tại, tùy thuộc vào tính chất và cấp độ của vị trí liên quan.49 Đối
với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của người nước ngoài, các nhà quản lý nước sở tại có thể có bức tranh
rõ ràng hơn về hoạt động của người nước ngoài và có thể xem xét các tiêu chí theo ngữ cảnh. Tuy nhiên, họ
có thể có những thành kiến bị ràng buộc về mặt văn hóa (ví dụ như về hành vi vai trò) và thiếu sự đánh
giá cao về tác động của hoạt động của người nước ngoài trong bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn. Như IHRM trong
Trường hợp hành động 6.1 minh họa, một số người nước ngoài có thể muốn có người đánh giá từ công ty mẹ vì
sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai của họ có thể phụ thuộc vào cách sử dụng dữ liệu đánh giá tại
trụ sở chính. Điều này có thể đặc biệt đúng trong trường hợp các hoạt động ở nước ngoài tương đối ít quan
trọng hơn so với các hoạt động trong nước của Hoa Kỳ.50 Những người khác có thể thích đánh giá của nước
sở tại hơn nếu họ coi đó là sự phản ánh chính xác hơn về hiệu quả hoạt động của họ.
Nhiều người đánh giá đôi khi được sử dụng trong bối cảnh trong nước - ví dụ như quy trình phản hồi 360
độ. Người ta lập luận rằng, do tính phức tạp đa văn hóa của công việc ở nước ngoài, nên sử dụng một nhóm
đánh giá viên để đánh giá hiệu quả công việc. Ví dụ, Gregersen và cộng sự51 nhận thấy rằng hầu hết các
công ty (81%) trong cuộc khảo sát về giám đốc nhân sự ở 58 công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ đã sử dụng nhiều
hơn một người đánh giá khi đánh giá hiệu suất của người nước ngoài. Cấp trên trực tiếp (ở nước sở tại hoặc
nước sở tại), người nước ngoài là người tự đánh giá và giám đốc nhân sự (ở nước sở tại hoặc nước sở tại)
thường được sử dụng làm người đánh giá đa năng về hiệu suất của người nước ngoài tại Hoa Kỳ. Báo cáo khảo
sát xu hướng tái định cư toàn cầu của Brookfield năm 2010 cho thấy 35% số người được hỏi cho biết đã sử
dụng đánh giá hiệu suất ở nước sở tại, 27% sử dụng đánh giá ở cả nước sở tại và nước sở tại và 10% sử dụng
đánh giá hiệu suất ở nước sở tại.52 Trong tình huống phân công ảo, việc sử dụng nhiều người đánh giá rất
có thể là cách chính xác nhất để xác định hiệu suất. Tuy nhiên, sự sẵn có của những người đánh giá có hiểu
biết và được đào tạo có thể hạn chế cách tiếp cận được thực hiện trong bối cảnh quốc tế.
Các mẫu đánh giá hiệu suất được tiêu chuẩn hóa hoặc tùy chỉnh
Các doanh nghiệp trong nước thường thiết kế các biểu mẫu đánh giá hiệu quả hoạt động cho từng loại công
việc, đặc biệt là những doanh nghiệp sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống hơn là
quản lý hiệu quả hoạt động. Việc tiêu chuẩn hóa như vậy hỗ trợ việc thu thập dữ liệu hiệu suất chính xác
để đưa ra quyết định nhân sự và cho phép so sánh giữa các nhân viên. Câu hỏi thường được đặt ra là liệu
những biểu mẫu chuẩn hóa này có nên được điều chỉnh khi sử dụng để đánh giá các nhà quản lý quốc tế hay
không? Như Gregersen và cộng sự53 lập luận:
IHRM trong trường hợp hành động 6.1
Đánh giá hiệu suất của người nước ngoài trong mưa
Richard Hoffman, Kỹ sư hóa học người Que'be' cois làm việc cho một công ty năng lượng có trụ sở tại Canada, đã được giao nhiệm
vụ ba năm ở nước ngoài tại Venezuela với tư cách là người quản lý dự án liên lạc kỹ thuật và bảo vệ môi trường. Người giám sát
dự án địa phương của ông là Jean, một kỹ sư người Pháp đã sống ở Guiana thuộc Pháp và sau đó là Venezuela trong hơn 20 năm.
Richard nghĩ rằng với tư cách là một người nói tiếng Pháp đến từ Quebec, anh và Jean sẽ có thể xây dựng mối quan hệ làm việc
nhanh chóng. Rich đã gửi cho Jean một email sớm (bằng tiếng Pháp chứ không phải tiếng Anh công ty thông thường) chứa những gì
anh ấy cho là năm mục tiêu quan trọng nhất liên quan đến nhiệm vụ của mình - tương tự như phần quản lý theo mục tiêu của các
biểu mẫu đánh giá hiệu suất tiêu chuẩn ít nhiều mà anh ấy đã gửi cho Jean. đã điền vào nhiều năm trong các nhiệm vụ trước đó ở
Edmonton, Toronto và tại trụ sở công ty ở Montreal. Sau vài tháng không nhận được phản hồi từ Jean, Richard gặp Jean ở hành
lang giữa các cuộc họp và hỏi anh về email cũng như tiến độ của anh cho đến nay.
'Đừng lo lắng về điều đó', Jean trả lời một cách ôn hòa, 'Hãy tiếp tục làm việc đúng thời hạn và tôi sẽ kiểm tra với đồng
nghiệp của bạn và những người quản lý dự án khác về công việc của bạn. Nhân tiện, bạn đã học trường kỹ thuật ở đâu vậy?'
Richard đợi thêm sáu tháng nữa và ngày càng trở nên lo lắng khi tuần đánh giá hàng năm của công ty đến gần. Cuối cùng anh
cũng gặp được Jean vào một ngày thứ Sáu trời mưa ở sảnh của tòa nhà văn phòng khi cả hai cùng đợi tài xế đến. Khi được hỏi về
buổi đánh giá thành tích sắp tới, Jean khịt mũi và nói. 'C'est tout fini, tất cả đã được xử lý xong. Hãy hẹn gặp trợ lý Louisa
của tôi vào tuần tới và chúng ta có thể xem lại báo cáo mà chúng ta đã gửi tới Montréal'. Khi Jean rón rén bước vào bãi đậu xe
đang mưa ở Caracas, Richard nghĩ lại những tuần vừa qua với nhóm của mình, những bất đồng đôi khi lớn tiếng với những người
quản lý dự án đồng nghiệp của anh, và tự hỏi liệu có quá muộn trong ngày để gọi cho người giám sát cũ của anh ở Toronto hay
không. .
Nguồn: Dựa trên sự tổng hợp của hàng loạt kinh nghiệm của người nước ngoài.
Về nguyên tắc, hệ thống đánh giá hiệu suất được thiết kế cẩn thận và thường được coi là tĩnh.
Có những lý do chính đáng để duy trì các đánh giá tiêu chuẩn, được sử dụng theo truyền thống (ví dụ: khi hệ
thống đã được kiểm tra, đã xác định được đường cơ sở và giảm chi phí phát triển trong tương lai). Những lý do
này có giá trị miễn là bối cảnh của buổi biểu diễn không thay đổi. Tuy nhiên, trong bối cảnh người nước ngoài,
bối cảnh hoạt động có thay đổi và đôi khi nó thay đổi đáng kể. Trong bối cảnh toàn cầu, các thử nghiệm trước
đây và các đường cơ sở được thiết lập dựa trên tình hình trong nước có thể trở nên vô nghĩa.
Mặc dù vậy, họ phát hiện ra rằng trong mẫu các công ty Hoa Kỳ của họ, 76% đã sử dụng các biểu mẫu đánh giá được
tiêu chuẩn hóa tương tự để đánh giá người nước ngoài.54 Những nhân viên chuyển việc làm trong các công ty đa quốc
gia và những người được bổ nhiệm không phải là người nước ngoài cũng vượt qua các ranh giới văn hóa trong bối
cảnh hoạt động của họ không phải lúc nào cũng cảm thấy các hình thức đánh giá dựa trên trụ sở chính cho phép xem
xét các yếu tố thành công quan trọng trong hoạt động của họ như năng lực đa văn hóa.55
Tần suất thẩm định

Trong thực tế, việc đánh giá chính thức thường được thực hiện hàng năm và điều này dường như mở rộng sang các hệ
thống hiệu quả hoạt động quốc tế, mặc dù các tài liệu hướng tới trong nước về chủ đề này khuyến nghị sự kết hợp
liên tục giữa đánh giá và phản hồi hiệu quả hoạt động chính thức và không chính thức.
Ví dụ, phần lớn các công ty Mỹ ở Gregersen et al. nghiên cứu đề cập đến thực tiễn đánh giá hàng năm được báo cáo
ở trên. Điều thú vị cần lưu ý là các công ty Hoa Kỳ sử dụng hệ thống đánh giá hàng năm thường sử dụng các biểu
mẫu đánh giá tiêu chuẩn và tiêu chí cứng rắn hơn. Trong của họ
thảo luận về phát hiện này, Gregersen et al. nhận xét rằng việc nhân rộng các thông lệ trong nước đòi hỏi ít nỗ
lực hơn trong việc thu thập và giải thích dữ liệu và việc ưu tiên tuân theo hệ thống trong nước có thể phản ánh sự
thiếu kinh nghiệm quốc tế của các công ty trong mẫu. Điều quan trọng cần lưu ý là chỉ có 28% số người được hỏi về
nhân sự trong nghiên cứu của họ cho biết họ đã thực sự đảm nhận một công việc quốc tế, vì vậy thật hợp lý khi cho
rằng họ có thể không nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải xem xét các tiêu chí theo ngữ cảnh, hoặc thấy nhu cầu
tùy chỉnh hệ thống hoạt động dành cho người nước ngoài của họ.
Thông tin phản hồi hiệu suất
Một khía cạnh quan trọng của hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả là cung cấp phản hồi kịp thời về quá trình đánh giá. Một
trong những vấn đề với việc đánh giá hàng năm là nhân viên không nhận được những phản hồi thường xuyên và nhất quán được
coi là quan trọng để duy trì hoặc cải thiện hiệu suất của họ. Các tài liệu về hiệu suất cũng gợi ý rằng phản hồi thường
xuyên là một khía cạnh quan trọng trong việc đạt được mục tiêu và sửa đổi mục tiêu, cũng như hỗ trợ động lực nỗ lực làm
việc. Khó khăn đối với người nước ngoài đang được đánh giá bởi một người quản lý ở xa về mặt địa lý là phản hồi kịp thời,
phù hợp chỉ khả thi đối với các tiêu chí khó.
Đối với những người được chuyển giao ảo, điều này còn phức tạp hơn khi sự phân tán về mặt địa lý buộc phải phụ
thuộc vào giao tiếp qua email. Mối quan hệ giữa các cá nhân và sự lựa chọn phương tiện giao tiếp hiệu quả là hai
yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ nhóm làm việc ảo.56 Milliman và cộng sự57 đã báo cáo hai sự cố nghiêm trọng liên
quan đến thông tin sai lệch giữa các nhà quản lý làm việc trong một nhiệm vụ ảo ở Hoa Kỳ và Malaysia. Phản hồi qua
email về thành tích tốt của người đồng nghiệp Malaysia do người đứng đầu dự án người Mỹ cung cấp cho người
Malaysia đã tạo ra một chu kỳ xung đột giữa các nền văn hóa. Điều này đe dọa đến phong độ của đội bóng ảo khi cầu
thủ người Malaysia tìm cách chuyển khỏi đội. Áp dụng phương pháp học tập có tổ chức, các nhà nghiên cứu đã phân
tích thông tin sai lệch và hậu quả của nó. Họ kết luận rằng hai nhà quản lý có liên quan có quan điểm khác nhau
về những gì cấu thành nên 'nguồn chính của hiệu suất công việc, phản hồi về hiệu suất được cung cấp như thế nào,
cấp dưới sẽ có vai trò gì trong việc giao tiếp với cấp trên, cách xử lý xung đột và những gì phong cách giao tiếp
được mong đợi'. Cách tiếp cận được sử dụng để phân tích những sự cố này cung cấp điểm khởi đầu IHRM hữu ích để
phát triển các kỹ năng giao tiếp phản hồi hiệu suất đa văn hóa hiệu quả.
Đánh giá của nhân viên HN
Thảo luận cho đến nay vẫn bỏ qua vấn đề đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên HCN.
Ở một mức độ nhất định, điều này phản ánh nghiên cứu hạn chế về chủ đề này trong bối cảnh IHRM, mặc dù ngày càng
có nhiều tài liệu về thực tiễn quản lý nhân sự so sánh. Điều quan trọng cần đề cập ở đây là bản thân việc thực
hiện đánh giá hiệu quả công việc phải đối mặt với vấn đề về khả năng ứng dụng văn hóa.
58
Đánh giá hiệu quả hoạt động ở các quốc gia khác nhau có thể được hiểu là dấu hiệu của sự thiếu
tin tưởng hoặc thậm chí là sự xúc phạm. Ví dụ, ở Nhật Bản, điều quan trọng là tránh đối đầu trực tiếp để 'giữ thể
diện' và phong tục này ảnh hưởng đến cách tiến hành đánh giá hiệu quả công việc.
Người quản lý người Nhật không thể trực tiếp chỉ ra vấn đề hoặc lỗi liên quan đến công việc của cấp dưới:
Thay vào đó, anh ta có thể bắt đầu thảo luận với cấp dưới về những điểm mạnh trong công việc của người
đó, tiếp tục thảo luận về công việc ở mức độ tương đối tổng quát. Sau đó, anh ta có thể tiếp tục giải
thích hậu quả của loại sai lầm mà cấp dưới đã phạm mà không trực tiếp chỉ ra sai lầm thực tế hoặc cá
nhân nhân viên. Từ tất cả những điều này, cấp dưới phải hiểu được lỗi lầm của mình và đề xuất cách cải
thiện công việc của mình.59
Một cách để vượt qua tình thế tiến thoái lưỡng nan trong việc thích ứng văn hóa là sử dụng công dân của nước sở tại để
hỗ trợ đưa ra một hệ thống phù hợp để đánh giá nhân viên trực thuộc và tư vấn về việc tiến hành đánh giá. Đôi khi,
nhu cầu đáp ứng của địa phương có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty đa quốc gia.
khả năng thực hiện hiệu quả phương pháp tiếp cận được tiêu chuẩn hóa để quản lý hiệu suất ở mọi cấp độ trong hoạt
động toàn cầu.60
Như chúng ta đã thảo luận liên quan đến PCN và TCN, cấp độ chức vụ liên quan là một yếu tố quan trọng.
Sự xem xét. Nếu một công ty đa quốc gia bổ nhiệm HCN làm người quản lý công ty con thì phần lớn những gì
chúng ta đã đề cập đến các mục tiêu (đặc biệt là các mục tiêu khó) và các biện pháp thực hiện có thể
dự kiến sẽ áp dụng vào HN. Về mặt thực hiện nhiệm vụ và xung đột vai trò tiềm ẩn, có thể
Như trong Hình 6.6, Torbio¨rn61 nhận thấy rằng các nhà quản lý HCN phải đối mặt với những mối lo ngại về vai trò cụ
thể khác với những mối quan ngại của các nhà quản lý PCN và TCN. Giám đốc HN được kỳ vọng
để thực hiện một vai trò được khái niệm hóa bởi một công ty mẹ ở xa về mặt tâm lý và thể chất, nhưng được thực hiện
trong một môi trường có những người gửi vai trò khác, những người có cả tâm lý và thể chất.
gần gũi về mặt vật chất.
HÌNH 6.6 Quan niệm về vai trò HCN
Công ty mẹ
giao tiếp
quan niệm vai trò
quản lý HCN
(người nhận vai trò)
Nước chủ nhà

các bên liên quan
Giám đốc HN
hành vi vai trò
Quản lý & Tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 61. Sao chép với sự cho phép.
Quan niệm về vai trò công ty mẹ được truyền đạt tới HCN nhưng nó vượt qua ranh giới văn hóa
ranh giới, cũng như phản hồi được thể hiện dưới dạng hành vi vai trò của HCN (mũi tên thẳng trong Hình
6.6). Tuy nhiên, đầu vào từ người gửi có vai trò ở 'nước chủ nhà' không vượt qua ranh giới văn hóa. Các
HCN tiếp nhận những kỳ vọng về vai trò và thực hiện các hành vi đóng vai trong môi trường văn hóa của chính mình.
Đối với các nhân viên cấp dưới dưới cấp quản lý cao nhất, người ta mong đợi rằng hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động
sẽ được bản địa hóa để xem xét các chuẩn mực hành vi công việc của địa phương.
hành vi. Mô hình của Torbio¨rn chỉ mô tả quan niệm và giao tiếp về vai trò quản lý của HCN.
Xung đột có thể nảy sinh trong trường hợp HCN báo cáo cho người quản lý PCN nước ngoài, người cũng tiến hành đánh
giá hiệu quả hoạt động của họ. Theo một cách nào đó, đây là điều ngược lại với cuộc thảo luận xung quanh
các nhà quản lý địa phương đánh giá hiệu suất của người nước ngoài về mặt thiên vị văn hóa. Tất nhiên, sự khác biệt
là tác động của các tiêu chuẩn của công ty mẹ đối với hệ thống quản lý hiệu suất và mức độ bản địa hóa được cho phép
theo cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa.62 Nó
có thể không nhạy cảm về mặt văn hóa khi sử dụng các kỹ thuật đánh giá như phản hồi 360 độ,
ví dụ. Trong thực tế, các công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ thường sử dụng mẫu đánh giá tương tự đối với HCN như
cho người giúp việc nhà của họ. Đôi khi các mẫu đơn được dịch từ tiếng Anh; đôi khi họ
không. Cả hai cách tiếp cận đều có nhược điểm. Như đã thảo luận ở trên, trong khi một số MNE đang phát triển hệ thống
thông tin để hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động thì việc sử dụng rộng rãi dữ liệu do máy tính tạo ra bị cản trở bởi những
ràng buộc pháp lý do một số chính phủ sở tại hoặc bởi chính phủ nước sở tại.
lo ngại về quyền riêng tư cá nhân.
Một khía cạnh bị bỏ qua trong các tài liệu hạn chế về chủ đề này là tiềm năng về vai trò
xung đột đối với các HCN được chuyển giao vào hoạt động của công ty mẹ.63 Trong thời gian đó, HCN
có thể được đánh giá theo những kỳ vọng về hành vi vai trò được truyền đạt bởi những người gửi vai trò
gần gũi về mặt thể chất nhưng lại xa cách về mặt tâm lý, trong một môi trường cũng gần gũi về mặt tâm lý
xa xôi. Sau đó, HCN sẽ được thuyên chuyển, thường là trở về quê hương của họ và có thể gặp khó khăn trong việc điều chỉnh
lại hành vi vai trò.
Liên quan đến việc đánh giá hiệu quả công việc nói chung, có vẻ như quy trình này vẫn còn nhiều vấn đề,
không phụ thuộc vào tác động văn hóa. Ví dụ, một nghiên cứu của Gerringer et al. đã báo cáo một điểm chung
phát hiện ở 10 quốc gia/khu vực, đó là sự thất bại của việc đánh giá hiệu quả hoạt động nhằm đáp ứng mục tiêu của nó.
mục đích phát triển. Nghiên cứu này là một phần của dự án Thực hành tốt nhất trong quản lý nhân sự quốc tế –
một dự án đa quốc gia, kéo dài nhiều năm, có nhiều nhà nghiên cứu.64 Mười quốc gia/khu vực đó là Aus-tralia, Canada, Trung
Quốc, Indonesia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ Latinh, Mexico, Đài Loan và Hoa Kỳ.
Các nhà nghiên cứu lưu ý: 'Có vẻ như tiềm năng thẩm định chưa được thực hiện đầy đủ trong bối cảnh hiện tại.
thực tiễn, không chỉ (được nhiều người tin tưởng) ở Mỹ mà còn ở hầu hết các nước khác'.65
Các đánh giá về quản lý hiệu suất toàn cầu mô tả việc sử dụng hiệu suất rộng rãi hơn
hệ thống quản lý của các công ty đa quốc gia. Đánh giá chính thức có xu hướng được thực hiện hàng năm hoặc hai năm một lần,
hệ thống trực tuyến vẫn chiếm thiểu số (20% doanh nghiệp phản hồi), nhưng 1/3 số doanh nghiệp
các công ty cho biết họ có kế hoạch chuyển sang hệ thống trực tuyến. Tiêu chí khách quan và chủ quan được sử dụng,
và đào tạo dựa trên kết quả của quá trình quản lý hiệu suất ngày càng tăng. Hệ thống
các khả năng liên quan đến tính nhất quán trong hệ thống rộng khắp của công ty, tích hợp quản lý hiệu suất vào các hoạt
động nhân sự khác (chẳng hạn như lập kế hoạch kế nhiệm và lương thưởng)
và liên kết quản lý hiệu quả hoạt động với hoạch định chiến lược đồng thời kết hợp vai trò lãnh đạo
của quản lý cấp cao được coi là quan trọng nếu quản lý hiệu quả hoạt động góp phần vào
kiểm soát MNE.66
Tầm quan trọng của việc cân bằng các quy trình, thực tiễn, vai trò và chuẩn mực toàn cầu (mẹ) với địa phương hoặc
tương đương trong khu vực là mối quan tâm liên tục của sinh viên quản lý hiệu suất toàn cầu.
Nghiên cứu tác động của văn hóa bối cảnh cao đối với việc lựa chọn và đánh giá các dạng tiêu chí hiệu suất tiềm ẩn, rõ
ràng-chủ quan hoặc rõ ràng-khách quan là chủ đề của một số nghiên cứu trong
khu vực này. Nghiên cứu sơ bộ đã bắt đầu vận hành các loại kích thước và
thu thập dữ liệu thực nghiệm đa văn hóa – chắc chắn là một nhiệm vụ không hề tầm thường.67
Nghiên cứu cũng đang được tiến hành nhằm đối chiếu hệ thống tiêu chuẩn hóa về quản lý hiệu quả hoạt động toàn cầu như
đã được hình dung tại trụ sở chính của MNE và 'hệ thống đang sử dụng' được tùy chỉnh theo địa phương hoặc khu vực như
được thực hiện một cách toàn diện tại cơ sở.68 Tác động của bối cảnh pháp lý và quy định đối với việc thực hiện
các quy trình, thông lệ và chuẩn mực nói trên cũng như phạm vi nhiệm vụ và phân công ngày càng mở rộng được yêu cầu đối
với nhân viên trong các MNE đều kết hợp lại khiến quản lý hiệu suất trở thành một lĩnh vực phức tạp nhưng quan trọng
trong quản lý nguồn nhân lực.
BẢN TÓM TẮT
Năng lực kỹ thuật là điều kiện cần nhưng chưa đủ để thực hiện thành công hoạt động quốc tế. Kỹ năng giao tiếp đa văn hóa,
nhạy cảm với các chuẩn mực và giá trị nước ngoài, và sự dễ dàng
khả năng thích ứng với môi trường xa lạ chỉ là một vài trong số những đặc điểm quản lý phổ biến nhất
các công ty đa quốc gia tìm kiếm khi lựa chọn các nhà quản lý quốc tế. Thách thức thêm nữa là hiệu quả
quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tất cả các hoạt động của MNE. Trong chương này
chúng tôi đã khám phá:
l Các thành phần cơ bản của hệ thống quản lý hiệu suất có ý thức và đáp ứng
các yếu tố tổ chức, quốc gia và quốc tế.
l Các khía cạnh hoạt động đa quốc gia: toàn bộ (toàn cầu) so với một phần (công ty con); dữ liệu không thể so sánh được;
sự biến động của môi trường toàn cầu; ảnh hưởng của khoảng cách; và mức độ trưởng thành. Quản lý
hiệu suất như một cơ chế kiểm soát đã được thảo luận ngắn gọn.
l Các yếu tố liên quan đến hiệu suất của người nước ngoài: gói bồi thường; nhiệm vụ và vai trò; mức độ hỗ trợ của trụ sở chính; yếu tố
môi trường chủ nhà; và điều chỉnh văn hóa.
l Quản lý hiệu suất của những người không phải là người nước ngoài và những người được giao nhiệm vụ không theo tiêu chuẩn. Chúng tôi
đã sử dụng bài tập ảo như một minh họa cho một số khía cạnh cần được xem xét trong các loại bài
tập phi truyền thống này.
l Các vấn đề liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên quốc tế.
l Đánh giá của người quản lý và nhân viên HCN trong các hoạt động trực thuộc.
Mở rộng cuộc thảo luận ở cấp độ đa quốc gia và giải quyết các mối quan ngại về quản lý hiệu quả hoạt động và đánh
giá liên quan đến những người không phải là người nước ngoài và những người được giao nhiệm vụ không theo tiêu
chuẩn đã hữu ích để nhắc nhở chúng ta rằng có nhiều khía cạnh trong hoạt động kinh doanh quốc tế cần phải được
xem xét. được cân nhắc khi thiết kế một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả trong bối cảnh đa quốc gia.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Trong phần về sự biến động của môi trường toàn cá nhân thì khía cạnh làm việc nhóm bị mất đi. Ở một địa
cầu, một số sự kiện thế giới đã được liệt kê có ý nghĩa sâu điểm quốc tế, có lẽ nên tập trung nhiều hơn vào cách PCN đã ổn
sắc đối với chiến lược toàn cầu và địa phương của các MNE. định và hoạt động như một phần của một nhóm hơn là với tư cách
Chọn một sự kiện thế giới gần đây, xác định những tác cá nhân.
động cụ thể về nhân sự có thể nảy sinh từ sự kiện này và đưa

4 Tại sao việc đưa ra các mục tiêu cứng, mềm và theo ngữ
ra các chính sách về cách xử lý những vấn đề này.
cảnh lại quan trọng khi đánh giá hiệu quả quản lý?
2 Thảo luận các yếu tố chính liên quan đến việc đánh giá hiệu quả
5 Vai trò của người quản lý làm việc trong
quản lý của người nước ngoài.
một sự sắp xếp công việc quốc tế phi tiêu chuẩn có khác với sự
3 Một trong những mối nguy hiểm của việc đánh giá hiệu suất là do sắp xếp của một người quản lý nước ngoài điển hình không?
tập trung quá nhiều vào một vấn đề cụ thể.
ĐỌC THÊM
Cascio, W. (2006) 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu', trong G. Milliman, J., Nason, S., Zhu, C. và De Cieri, H. (2002) 'An
Stahl và I. Bjo¨ rkman (eds) Sổ tay nghiên cứu về quản lý Đánh giá thăm dò mục đích của việc đánh giá hiệu suất ở Bắc
nguồn nhân lực quốc tế (Cheltenham: Edward Elgar), trang 176– và Trung Mỹ và Vành đai Thái Bình Dương', Tạp chí Nhân sự Châu Á
96. Thái Bình Dương, 40(1): 105–22.
Engle, A., Dowling, P. và Festing, M. (2008) 'Trạng thái xuất xứ: Shay, JP và Baack, SA (2004) 'Công tác ở nước ngoài,
Nghiên cứu về Quản lý Hiệu suất Toàn cầu, Lĩnh vực Nghiên cứu Điều chỉnh và Hiệu quả: Kiểm tra thực nghiệm về Bức tranh lớn', Tạp chí
được Đề xuất và Ý nghĩa Mới nổi', Tạp chí Quản lý Quốc tế Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 35: 216–32.
Châu Âu, 2 (2):153–69.

Fey, C., Morgulis, Y., Park. S., Hyeon, J. và Bjo¨ rkman, I. (2009) Shih, H., Chiang, Y. và Kim, I. (2005) 'Quản lý hiệu suất của
'Mở hộp đen về mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực người nước ngoài từ các MNE có nguồn gốc quốc gia khác
và hiệu quả hoạt động của công ty: So sánh các công ty con của nhau', Tạp chí quốc tế về nhân lực, 26(2): 157–76.
MNE ở Hoa Kỳ, Phần Lan và Nga', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh
Quốc tế 40: 690–712.
LƯU Ý VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Những cái nhìn tổng quan xuất sắc về nghiên cứu trong lĩnh vực Quản lý (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), trang 176–
này được cung cấp bởi P. Caligiuri, 'Đo lường Hiệu suất trong 96.
Bối cảnh Đa văn hóa', trong W. Bennett, C. Launce và J. Woehr (eds) 2. Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu',
Quản lý hiệu suất: Quan điểm hiện tại và những thách thức trong P. 193.
tương lai (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2006), 3. CA Bartlett và S. Ghoshal, 'Quản lý xuyên biên giới: Yêu cầu
trang 227–44; và W. Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn chiến lược mới', Tạp chí quản lý Sloan (Mùa hè, 1987), trang
cầu', trong G. Stahl và I. Bjo¨ rkman (eds) 7–17.

Sổ tay nghiên cứu nguồn nhân lực quốc tế
4. V. Pucik, 'Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong Quản lý, Ed thứ 7. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall-Pearson,
Công ty đa quốc gia', trong HY Wortzel và LH Wortzel (eds) 2011), đặc biệt là chương 1 và trang 405–07.
Quản lý chiến lược của các tập đoàn đa quốc gia: Những điều cần 19. JS Black và L. Porter, 'Hành vi quản lý và hiệu suất công việc: Một
thiết (New York: John Wiley, 1985), trang 429, 430. nhà quản lý thành công ở Los Angeles có thể không thành công ở Hồng
5. J. Garland, RN Farmer và M. Taylor, Các khía cạnh quốc tế của Kông', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tập. 22, số 1
chính sách và chiến lược kinh doanh, tái bản lần thứ 2 (Boston, (1991), trang 99–113.
MA: PWS–KENT, 1990), tr. 193. 20. I. Torbio¨ rn, 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong liên ngành
6. Như trên. Bối cảnh văn hóa', Nghiên cứu quốc tế về quản lý và tổ chức, Tập.
7. Pucik, 'Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong một công ty đa 15, Số 1 (1985), trang 52–74, trích từ trang. 59.
quốc gia', tr. 430.
8. Như trên. 21. M. Janssens, 'Đánh giá các nhà quản lý quốc tế'
9. A. Engle, P. Dowling và M. Festing, 'Trạng thái xuất xứ: A Hiệu suất: Tiêu chuẩn của Công ty Mẹ như Cơ chế Kiểm soát',
Lĩnh vực nghiên cứu được đề xuất và những tác động mới nổi', Tạp Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn nhân lực, Tập. 5, Số 4 (1994),
chí Quản lý Quốc tế Châu Âu, Tập. 2, Số 2 (2008), trang 153–169; và B. trang 853–73. Đồng thời xem D. Briscoe và L. Claus, 'Quản lý hiệu
Campbell, A. Peterson và J. Correa, 'Quản lý hiệu suất: Được bổ suất của nhân viên: Chính sách và thực tiễn trong các
sung để phục hồi', Workspan, Tập. 53, số 7 (2010), trang 43–8. doanh nghiệp đa quốc gia'. Trong A. Varma, P. Budhwar và A.
DeNisi (eds)
10. Pucik, 'Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong một công ty đa Quản lý Hiệu suất: Quan điểm Toàn cầu (London: Routledge, 2008),
quốc gia'. trang 15–39.
11. Garland, Farmer và Taylor, Kích thước quốc tế của 22. Janssens, 'Đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý quốc tế'.
Chính sách và chiến lược kinh doanh, tr. 193. 23. HB Gregersen và JS Black, 'Phương pháp tiếp cận nhiều mặt để giữ chân
12. Engle, Dowling và Festing, 'Trạng thái xuất xứ: Một đề xuất người nước ngoài trong các nhiệm vụ quốc tế', Nghiên cứu về Nhóm & Tổ
Lĩnh vực nghiên cứu và những tác động mới nổi'; M. Fenwick, H. De chức, Tập. 15, số 4 (1990), tr. 478. Xem thêm I. Bjo¨ rkman, W.
Cieri và D. Welch, 'Kiểm soát văn hóa và quan liêu ở các công ty đa Barner-Rasmussen, M. Ehrnrooth và K. Makela, 'Quản lý hiệu suất xuyên
quốc gia: Vai trò của quản lý hiệu suất người nước ngoài', Tạp chí Quản biên giới'. Trong P. Sparrow (ed.) Handbook of International Human
lý Quốc tế, Tập. 39, Số đặc biệt số 3 (1999), trang 107–24. Resource Management (New York: John Wiley and Sons, 2009) trang 229–249
về một cuộc thảo luận rất rõ ràng về việc nghiên cứu sự căng
13. A. Varma, P. Budhwar và A. DeNisi (eds) Hệ thống quản lý hiệu suất: thẳng về lợi ích và lòng trung thành vốn có trong việc áp dụng hoặc
Quan điểm toàn cầu (New York: Routledge, 2008). điều chỉnh tiêu chuẩn hóa tại địa phương hệ thống, quy trình và hoạt
động quản lý hiệu suất toàn cầu.
14. R. Hays, 'Tuyển chọn người nước ngoài: Đảm bảo thành công và
Tránh Thất bại', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tập. 5, Số 1 24. MG Birdseye và JS Hill, 'Những ảnh hưởng của cá nhân, tổ chức/công việc
(1974), trang 25–37. Tung dường như đã dựa trên những nghiên cứu và môi trường đối với xu hướng doanh thu của người nước ngoài:
ban đầu của mình về những hạng mục này (xem R. Tung, 'Tuyển chọn và Một nghiên cứu thực nghiệm', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế,
đào tạo nhân sự cho các nhiệm vụ ở nước ngoài', Tạp chí Tập. 26, số 4 (1995), tr. 800.
Word Business của Columbia, Tập 16, Số 1 (1981), trang 68–78 ). 25. DC Feldman và HB Tompson, 'Người xa xứ,
Hồi hương và tái định cư theo địa lý trong nước: Một cuộc điều tra
15. Xem L. Gomez-Mejia, P. Berrone và M. Franco-Santos, Lương thưởng và thực nghiệm về việc điều chỉnh các nhiệm vụ công việc
Hiệu suất Tổ chức: Lý thuyết, Nghiên cứu và Thực hành (London: ME mới', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tập. 24, số 3 (1993),
Sharpe, 2010), đặc biệt là các chương từ bốn đến bảy; E. Lawler, trang 507–29.
Tài năng: Tạo lợi thế cạnh tranh cho mọi người (San Francisco: Jossey- 26. P. Bhaskar-Shrinivas, M. Shaffer và D. Luk, 'Các mô hình điều chỉnh
Bass, 2008), đặc biệt là chương năm và tám; M. Hilb, Quản trị doanh quốc tế dựa trên đầu vào và dựa trên thời gian: Bằng chứng phân tích
nghiệp mới: Công cụ quản lý hội đồng quản trị thành công, tái bản tổng hợp và mở rộng lý thuyết', Tạp chí Học viện Quản lý, Tập. 48, số
lần thứ 2. (Berlin: Nhà xuất bản Springer, 2006); và F. Malik, 2 (2005), tr. 272.
Quản lý cấp cao hiệu quả (Frankfurt: Wiley-VCH, 2006). 27. Torbio¨ rn, 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong bối cảnh đa văn
hóa', p. 59.
28. Ví dụ, ở một trong số ít bài viết về chủ đề này,
16. Caligiuri, 'Đo lường hiệu suất trong môi trường đa văn hóa Chadwick xem xét nhiệm vụ TCN nói chung và không đề cập cụ thể đến hiệu
Bối cảnh'. suất. Thay vào đó, trọng tâm là đối xử công bằng và bình đẳng trong
17. Để biết thêm về cách các mục đích và vai trò vốn có trong việc bồi thường. Xem W. Chadwick, 'Chính sách quản lý người nước
nhiệm vụ có thể tác động đến đặc điểm của hệ thống quản lý ngoài của TCN', trong J. Selmer (ed.) Quản lý người nước
hiệu suất, hãy xem Engle, Dowling và Festing, 'State of Origin'. ngoài: Những ý tưởng mới cho kinh doanh quốc tế (Westport, CT:
Quorum Books, 1995).
18. H. Mintzberg, Bản chất của công việc quản lý (Englewood Cliffs, NJ: 29. Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu';
Prentice-Hall, 1973), tr. 54. Xem thêm W. Cascio và H. Aguinis, Tâm A. Engle, P. Dowling và M. Festing, 'Trạng thái xuất xứ: Một lĩnh
lý học ứng dụng trong nguồn nhân lực vực nghiên cứu được đề xuất và những hàm ý mới nổi'.
30. HB Gregersen, JM Hite và JS Black, 'Người nước ngoài 38. Xem ví dụ G. Dessler, Quản lý nguồn nhân lực, Ed thứ 12. (Upper
Đánh giá hiệu quả hoạt động ở các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ', Tạp Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011), đặc biệt là chương 9;
chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tập. 27, số 4 (1996), C. Vance và Y. Paik, Quản lý lực lượng lao động toàn cầu
trang 711–38. (London: ME Sharpe, 2011).
31. Xem C. Bailey và C. Fletcher, 'Quản lý và đánh giá hiệu suất 39. P. Dowling, A. Engle, M. Festing và C. Barzantny,
quốc tế: Quan điểm nghiên cứu', M. Harris (ed.) Sổ tay 'Đề xuất các quy trình quản lý hiệu suất toàn cầu: Phân tích tài
nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực quốc tế (London: Lawrence liệu', Kỷ yếu Hội nghị của Đại hội Thế giới IFSAM 2010, Paris, Pháp,
Erlbaum, 2008), trang 125– 143; và M. Festing, L. Knappert, P. tháng 7 năm 2010; Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn
Dowling và A. Engle, 'Hồ sơ cụ thể của quốc gia trong quản lý cầu'.
hiệu suất toàn cầu - Góp phần cân bằng tiêu chuẩn hóa toàn cầu 40. Tahvanainen, Quản lý hiệu suất người nước ngoài; Engle, Dowling và
và thích ứng địa phương', Kỷ yếu hội nghị của Hội nghị Festing, 'Trạng thái xuất xứ'.
lần thứ 11 về Quản lý nguồn nhân lực quốc tế, Tháng 6 năm 41. Suutari và Brewster, 'Ngoài việc ra nước ngoài: Các hình thức làm
2010. việc quốc tế khác nhau'.; M. Tahvanainen, D. Welch và V. Worm,
'Ý nghĩa của các nhiệm vụ quốc tế ngắn hạn', Tạp chí Quản
32. C. Barzantny và M. Festing, 'Quản lý hiệu suất trong lý Châu Âu, Tập. 23, số 6 (2005), trang 663–73.
Đức và Pháp', trong A. Varma, P. Budhwar và A. DeNisi
(eds) Hệ thống quản lý hiệu suất: Quan điểm toàn cầu (London: 42. Để có cuộc thảo luận sâu rộng và được trình bày rõ ràng về mối quan hệ
Routledge, 2008), trang 147–67; và P. Gooderham, O. Nordhaug và K. giữa mục đích chiến lược và quản lý nhân tài, hãy xem J.
Ringdal, 'Các yếu tố quyết định thể chế và hợp lý của Boudreau và P. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital
thực tiễn tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực trong các công ty (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2007). S. Brutus' 'Từ
châu Âu', Khoa học hành chính hàng quý, Tập. 44 (1999), trang so với các con số: Khám phá lý thuyết về việc cho và nhận những nhận
507–31. xét tường thuật trong đánh giá hiệu suất', Tạp chí quản lý nguồn nhân
lực, Tập. 20, Số 2 (2010), đưa ra một loạt giả thuyết ủng hộ lập luận mà
33. Barzantny và Festing, 'Quản lý hiệu suất trong câu chuyện bình luận theo cách khác là 'cứng' và
Đức và Pháp'; và M. Tahrvanainen và V. Suutari, 'Quản lý hiệu suất
người nước ngoài ở các MNC', trong H. Scullion và M.
Lineham (eds) International HRM: A Critical Text (Basingstoke: hệ thống quản lý hiệu suất được tiêu chuẩn hóa có thể cung cấp nguồn
Macmillan, 2005), trang 91–113. thông tin phong phú cho những người thực hành cũng như các nhà nghiên
34. M. Dickmann, 'Triển khai HRM của Đức ở nước ngoài: cứu. Trớ trêu thay, câu chuyện có khả năng hữu ích này có thể khó giải
Mong muốn, khả thi, thành công?' Tạp chí quốc tế về quản lý mã chính xác hơn qua các ranh giới văn hóa.
nguồn nhân lực, Tập. 34, số 2 (2003), trang 265–83.
43. Pucik, 'Quản lý nguồn nhân lực chiến lược'.
35. Để biết thêm về cách tiếp cận của người Anglo-Saxon đối với 44. Janssens, 'Đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý quốc tế'.
việc trả lương dựa trên hiệu suất, hãy xem H. Aguinis, Quản 45. RW Beatty, 'Lợi thế cạnh tranh của nguồn nhân lực thông qua quản
lý hiệu suất (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, lý hiệu suất chiến lược', Lập kế hoạch nguồn nhân lực, Tập.
2007), đặc biệt là Chương 10. Để biết thêm thông tin liên 12, số 3 (1989), trang 179–94. Xem thêm Cascio, 'Hệ
quan đến quản lý hiệu suất của Đức, hãy xem Barzantny và thống quản lý hiệu suất toàn cầu'.
Festing , 'Quản lý hiệu suất ở Đức và Pháp'; và M. Pudelko,
'So sánh các hệ thống quản lý nguồn nhân lực ở Hoa Kỳ, Nhật Bản và 46. KF Brickley, Trách nhiệm hình sự của doanh nghiệp: Chuyên luận về trách
Đức trong bối cảnh kinh tế xã hội của họ', Tạp chí Quản lý nhiệm hình sự của các doanh nghiệp, viên chức và đại lý của họ, phần bổ
nguồn nhân lực, Tập. 16, số 2 (2006), trang 123–53. sung tích lũy (Deerfield, IL: Clark Boardman Callaghan, 1992). Được
ban hành vào năm 1977, FCPA giải quyết vấn đề thanh toán nước ngoài đáng
36. M. Fenwick, 'Về nhiệm vụ quốc tế: Ra nước ngoài có phải là con đường ngờ của các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ và các nhà quản lý của
duy nhất để đi?', Tạp chí Nhân sự Châu Á Thái Bình Dương, Tập. 42, họ. Đạo luật này đã được Quốc hội sửa đổi vào năm 1988 để bao gồm việc tăng
số 3 (2003), trang 365–77; V. Suutari và C. Brewster, đáng kể các mức phạt hình sự được cho phép đối với các tổ chức và các
'Ngoài việc ra nước ngoài: Các hình thức làm việc quốc tế biện pháp trừng phạt dân sự mới đối với các cá nhân vi phạm FCPA.
khác nhau'. Trong P. Sparrow (ed.) Handbook of International Human Xem http:// www.justice.gov/criminal/fraud/cfpa/ (được truy cập vào
Resource Management (New York: John Wiley and Sons, 2009), ngày 28 tháng 10 năm 2010) để biết chi tiết, sửa đổi, diễn giải và
trang 131–49. bảng tính.
37. M. Maznevski, S. Davison và K. Jonsen, 'Tính năng động và hiệu quả của
nhóm ảo toàn cầu'. Trong G. Stahl và I. Bjorkman (eds) Sổ tay 47. Tahvanainen, Quản lý hiệu suất người nước ngoài; và Gregersen,
nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực quốc tế (Cheltenham, UK: Edward Hite và Black, 'Đánh giá hiệu quả hoạt động của người nước
Elgar, 2006), trang 364–84; P. Caligiuri, 'Đo lường hiệu suất trong bối ngoài tại các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ'.
cảnh đa văn hóa'. 48. Harvey, 'Tập trung vào hiệu suất nhân sự quốc tế
Quy trình đánh giá'.
49. Tahvanainen, Quản lý hiệu suất người nước ngoài.

50. E. Naumann, 'Các yếu tố dự đoán của tổ chức về sự hài lòng trong công Các quy trình' và Engle, Dowling và Festing, 'Trạng thái xuất
việc của người nước ngoài', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc xứ'.
tế, Tập. 24, số 1 (1993), trang 61–80. 61. Torbio¨ rn, 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong bối cảnh đa văn
51. Gregersen, Hite và Black, 'Đánh giá hiệu quả hoạt động của người hóa'.
nước ngoài tại các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ'. 62. Engle, Dowling và Festing, 'State of Origin' cũng như Dowling, Engle,
52. Dịch vụ Tái định cư Toàn cầu Brookfield, Tái định cư Toàn cầu Festing và Barzantny, 'Đề xuất các quy trình quản lý hiệu suất
Xu hướng: Báo cáo khảo sát năm 2010, trang 46. toàn cầu: Phân tích tài liệu'.
53. Gregersen, Hite và Black, 'Đánh giá hiệu quả hoạt động của người
nước ngoài tại các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ', tr. 716. 63. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của 'người nước ngoài' được trình bày ngắn gọn
54. Cần lưu ý rằng các tác giả này có quan điểm truyền thống trong M. Harvey và M. Buckley, 'Quản lý người nước ngoài: Xây dựng năng
phương pháp đánh giá hiệu suất, thay vì sử dụng các tài liệu quản lý lực cốt lõi toàn cầu', Tạp chí Kinh doanh Thế giới, Tập. 32, số 1
hiệu suất mới hơn mà chúng ta thảo luận trong chương này. Có thể việc (1997), trang 35–52. Để có cái nhìn tổng quát hơn về vai trò
thiết lập mục tiêu được nhấn mạnh trong tài liệu về quản lý hiệu suất sẽ hỗ của 'người nhập cư' trong quá trình kiểm soát đối với các công ty đa
trợ việc tiêu chuẩn hóa. quốc gia, xem M. Harvey và M. Novicevic, 'The Evolution from
Repatriation of Managers in MNEs to ''Inpattriation'' in
55. Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu' và Engle và Dowling, Global Organizations', trong G . Stahl và tôi.
'Trạng thái xuất xứ'. Bjo¨ rkman (eds) Sổ tay Nghiên cứu Quản lý Nguồn Nhân lực Quốc
56. Xem W. Cascio và S. Shurygailg, 'Lãnh đạo điện tử trong ảo tế (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), trang 323–46.
Các công ty', Động lực tổ chức, Tập. 31 (2003), trang 362–75; xem thêm
M. Kavanaugh và M. Thite, Hệ thống thông tin nguồn nhân lực 64. J. Gerringer, C. Frayne và J. Milliman, 'Tìm kiếm ''Những phương pháp
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2009), đặc biệt là trang 381–2. thực hành tốt nhất'' trong Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Thiết kế
và phương pháp nghiên cứu', Tạp chí Nhân sự Châu Á Thái Bình Dương,
57. J. Milliman, S. Taylor và A. Czaplewski, 'Phản hồi về hiệu suất đa Tập. 40, số 1 (2002), trang 9–37.
văn hóa trong các doanh nghiệp đa quốc gia: Cơ hội học hỏi 65. J. Milliman, S. Nason, C. Zhu và H. De Cieri, 'An
trong tổ chức', Lập kế hoạch nguồn nhân lực, Tập. 25, số 3 (2002), Đánh giá thăm dò mục đích của đánh giá hiệu suất ở Bắc và Trung Mỹ
trang 29–43. và Vành đai Thái Bình Dương', Tạp chí Nhân sự Châu Á Thái Bình
58. Ví dụ, xem N. Adler và A. Gundersen, Kích thước quốc tế của hành vi tổ Dương, Tập. 40, số 1 (2002), tr. 117. Để có một góc nhìn khác, đặt
chức, Ed thứ 5. (Cincinnati, OH: Tây Nam/Thomson, 2008); S. Schneider, câu hỏi về khả năng áp dụng 'logic phương Tây' vào các quy
'Văn hóa quốc gia và doanh nghiệp: Ý nghĩa đối với quản lý trình quản lý hiệu suất ở Trung Đông, xem A. Giangreco, A.
nguồn nhân lực', Quản lý nguồn nhân lực, Tập. 27 (1988), trang 231– Carugati, M. Pilati và A. Sebastiano, 'Hệ thống đánh giá hiệu suất
46; và GR Latham và NK ở Trung Đông: Vượt xa logic phương Tây', Tạp chí Quản lý Châu Âu, Tập.
7, số 3 (2010), trang 155–68.
Napier, 'Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của Trung Quốc ở Hồng Kông
và Singapore: Một nghiên cứu khám phá', trong G. Ferris, K.
Rowland và A. Nedd (eds) Nghiên cứu về quản lý nhân sự và nguồn 66. Xem Cascio, 'Hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu', thảo luận cũng như
nhân lực, Tập. 6 (Greenwich, CT: JAI, 1989). khảo sát 278 công ty từ 15 quốc gia được báo cáo trong P. Bernthal, R.
Rogers và A. Smith's, Quản lý hiệu suất: Xây dựng trách nhiệm giải trình
59. JV Koivisto, 'Tính hai mặt và quản lý Nhật Bản: A cho thành công của tổ chức (Pittsburgh, PA) : Kích thước phát
Quan điểm vũ trụ về quản lý kinh doanh Nhật Bản', bài viết trình bày triển quốc tế, 2003).
tại Hội thảo Viện nghiên cứu nâng cao về quản lý của Viện Châu
Âu, Quản lý trong các nền văn hóa khác nhau, Cergy Group Essec, Pháp, 67. Dowling, Engle, Festing và Barzantny, 'Đề xuất
ngày 23–24 tháng 11 năm 1992. Xem thêm M. Morishima, 'Quản lý hiệu Các quy trình quản lý hiệu suất toàn cầu: Phân tích tài liệu', Engle,
suất ở Nhật Bản ', trong A. Varma, P. Budhwar và A. DeNisi (eds) Dowling và Festing, 'Trạng thái nguồn gốc: Một lĩnh vực nghiên
cứu được đề xuất và những hàm ý mới nổi'.
Hệ thống quản lý hiệu suất: Quan điểm toàn cầu (Abingdon, UK:
Routledge, 2008), trang 223–238 để xem xét về thể chế và lịch sử 68. Bjo¨ rkman, Barner-Rasmussen, Ehrnrooth và Makela, 'Quản lý hiệu
về chủ đề này. suất xuyên biên giới', Dowling, Engle, Festing và
60. Caligiuri, 'Đo lường hiệu suất trong môi trường đa văn hóa Barzantny, 'Quy trình đề xuất'.
Bối cảnh', Dowling, Engle, Festing và Barzantny 'Đề xuất

Chapter 6

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Chapter 6

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 6

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Chương Mục tiêu

biệt đề cập đến các khía cạnh sau:

và các nhiệm vụ như đi lại và công việc ảo.

CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ 151

Kết quả cá nhân

Chiến lược, vai • Đào tạo •

• Ngụ ý/rõ ràng

Quy trình quản • Người vs.

Nhiệm vụ/vai trò

Kết quả tổ chức

Chiến lược, vai

Tuân thủ pháp luật

152 CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ

QUẢN LÝ HIỆU SUẤT ĐA QUỐC GIA

Toàn bộ so với một phần

Dữ liệu không thể so sánh

cậy. Các ví dụ sau đây minh họa điểm này:5

công ty con có hoạt động hiệu quả không?

là doanh số bán hàng của công ty?

CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ 153

Biến động trong môi trường kinh doanh toàn cầu

định chiến lược sẽ hỗ trợ quản lý nhận thức này.

Chia cắt theo thời gian và khoảng cách

viên phòng nhân sự của công ty có thể khi thiết kế

154 CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ

cầu về dữ liệu so sánh có liên quan

KIỂM SOÁT VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT

HÌNH 6.2 Điều khiển và thực hiện MNE

Tập trung vào:

CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ 155

QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CỦA

NHÂN VIÊN QUỐC TẾ

Quản lý hiệu suất người nước ngoài

l Gói bồi thường.

l Hỗ trợ của trụ sở chính.

156 CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ

Điều chỉnh văn hóa – bản thân và gia đình

Môi trường máy chủ

Hỗ trợ của trụ sở chính

Khoản bồi thường

của người nước ngoài

Hays14 đã xác định bốn nhiệm vụ như vậy:

vấn đề vận hành cụ thể.

CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ 157

dung vai trò của người quản lý.

HÌNH 6.4 Quan niệm về vai trò của PCN

Đa quốc gia (người Truyền đạt quan niệm

gửi vai trò) về vai trò (người nhận vai trò)

Ranh giới văn hóa

Các bên liên quan

158 CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUỐC TẾ

HÌNH 6.5 Quan niệm về vai trò TCN

Ranh giới văn hóa

Truyền đạt quan

vai trò) niệm về vai trò (người nhận vai trò)

Ranh giới văn hóa

Các bên liên quan