Professional Documents
Culture Documents
دور ادارة المعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي دكتوراة
دور ادارة المعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي دكتوراة
دور ادارة المعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي دكتوراة
أطروحة
مقدمة لنيل شهادة
دكتوراه علوم
في:علوم التسيير
تخصص :علوم التسيير
العنوان
من إعداد:
حمودة نسيم
تاريخ المناقشة8302/30/30:
أمام لجنة المناقشة المكونة من السادة:
أهدي مثرة هذا العمل إىل الوالدين العزيزين أطال اهلل يف
عمرهما
العمل
ّ
يسرني أن أتقدم جبزيل الشكر والتقدير إىل األستاذ الدكتور *علي دبي*
على النصائح التي أسداها والتوجيهات التي قدمها طوال مدة إجناز
هذه األطروح ،كما أشكر األساتذة أعضاء جلن املناقش لتفضلهم بقبول
) لجميع أبعاد إدارة املعرفة ( استراتيجيات إدارةα=0.05( أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة
القدرات، عمليات إدارة املعرفة ) على أبعاد إلابداع التنظيمي ( سيرورة العملية الابداعية،املعرفة
ما عدا بين استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين،) الابداعية لدى املوظفين
.في املؤسسات الجزائرية محل الدراسة
. القدرات الابداعية، إلابداع التنظيمي، إدارة املعرفة، املعرفة:الكلمات املفتاحية
Abstract
In today’s world, where markets are changing, technologies are developing, and the number of
competitors is growing, demand for more speciliased and sophisticated products is on the increase.
Also, products are becoming obsolete overnight. Thus, successful organizations are those that generate
constantly new knowledge, dissiminate it all across and embodying it in their processes and new
products. Innovation would thus go hand in hand with knowledge, which would make of it a vital
source of sustainable competitive advantage.
This study aims to expose the role of knowledge management in achieving organizational innovation
in the Algerian organization. The questionnaire was used as a tool for collecting data on the
study variables. It was distributed to a sample of 192 managers in 45 Algerian organizations.
The study has yielded a set of findings, the most important of which are: the presence of an effect
with a statistical signification at the level (α = 0.05) for knowledge management on organizational
innovation in Algerian organizations under study. There is also an effect with a statistical
signification at the level (α=0.05) for all the dimensions of knowledge management (knowledge
management strategies, knowledge management processes) on the dimensions of organisational
innovation (the innovattive process, the innovative capabilities of the employees), with the exception
of the strategies of knowledge management and the innovative capabilities of the employees at the
Algerian organizations under study.
Keywords: knowledge, knowledge management, organizational innovation, innovative capabilities
امللخص
Abstrait:
Dans le monde d'aujourd'hui, où les marchés changent, la technologie évolue et les concurrents
grandissent, la demande pour des produits et services plus spécialisés et plus sophistiqués augmente.
Les produits deviennent obsolètes du jour au lendemain. Les organisations qui réussissent créent et
diffusent constamment de nouvelles connaissances et incarnent rapidement leurs nouveaux processus
et produits. Par conséquent, la créativité, avec la connaissance, est une source vitale d'avantage
concurrentiel durable.
Cette étude visait à mettre en évidence le rôle de la gestion des connaissances dans la réalisation de
l'innovation organisationnelle dans l'organisation économique algérienne. Le questionnaire a été utilisé
comme outil de collecte de données sur les variables de l'étude. Il a été distribué à un échantillon de
192 managers dans 45 organisations algériennes.
L'étude a trouvé un effet statistiquement significatif au niveau de (α = 0,05) pour la gestion des
connaissances sur l’innovation organisationnelle dans les organisations algériennes à l'étude. Il existe
également un effet statistique significatif au niveau de signification (α = 0.05) pour toutes les
dimensions de la gestion des connaissances (stratégies de gestion des connaissances, processus de
gestion des connaissances) sur les dimensions de l’innovation organisationnelle (processus
d’innovation et capacités innovatives).sauf entre les stratégies de gestion des connaissances et les
capacités innovatives des employés dans les organisations algériennes à l'étude.
Mots-clés: connaissance, gestion des connaissances, innovation organisationnelle, capacités
innovatives.
فهرس املحتويات
فهرس احملتويات
الصفحة املوضوع
- اإلهداء
- ملخص
925 املالحق
قائمة الجداول و ألاشكال
.Iقائمة اجلداول:
رقم
الصفحة عنوان الجدول
الجدول
40 مقارنة بين رأس املال الفكري و رأس املال املادي 10
43 مكونات رأس املال الفكري حسب آراء الباحثين 02
26 مسميات عمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر عينة من الباحثين 03
99 تصنيفات إلابداع 04
019 املشاهدات العلمية املستقاة من برنامج بحوث إلابداع في "مينسوتا" 05
011 تعريفات التعلم التنظيمي 06
041 بعض الاعتبارات السياقية في اختيار أنماط التعلم 07
041 تعاريف الذاكرة التنظيمية حسب بعض الباحثين 08
042 مقاربات الذاكرة التنظيمية 09
049 نموذج صندوق التخزين للذاكرة التنظيمية حسب ( )Walsh and Ungson 0990 10
011 أجهزة تخزين املعرفة 11
019 التوزيع الجغرافي للمؤسسات الجزائرية محل الدراسة 06
021 معامل الثبات " ألفا كرونباخ" للمتغيرين املستقل و التابع 01
024 معامالت الارتباط بين عبارت الجزء الاول( استراتيجيات إدارة املعرفة ) و الدرجة الكلية للجزء ألاول 04
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الاول( تشخيص املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و
021 01
الدرجة الكلية للبعد ألاول
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( اكتساب و توليد املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة
021 02
املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( خزن املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و
022 01
الدرجة الكلية للبعد الثالث
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( تقاسم املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و
022 01
الدرجة الكلية للبعد الرابع
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( تطبيق املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و
021 09
الدرجة الكلية للبعد الخامس
معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(تشخيص ،اكتساب و توليد ،خزن ،تقاسم و تطبيق
021 61
املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للجزء الثاني
معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور ألاول(استراتيجيات إدارة املعرفة و عمليات إدارة املعرفة ) و
021 60
الدرجة الكلية للمحور ألاول
021 معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( الاستراتيجية املتكاملة املعززة لإلبداع ) للجزء ألاول (سيرورة 66
العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( التحسين املستمر لعملية الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة
029 61
العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( ثقافة الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية في
029 64
املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث
029 معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة ) للبعد الرابع(أثار 61
قائمة الجداول و ألاشكال
إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على العملية ) للبعد الرابع(أثار إلابداع) و
011 62
الدرجة الكلية للبعد الفرعي الثاني
معامالت الارتباط بين درجات البعدين الفرعيين ألاول و الثاني(أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة ،آثار
011 61
إلابداع على العملية ) للبعد الرابع (آثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الرابع
معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء ألاول(الاستراتيجية املتكاملة املعززة لالبداع ،التحسين
010 املستمر لعملية الابداع،ثقافة إلابداع و آثار إلابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية) و الدرجة 61
الكلية للجزء ألاول
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و
010 69
الدرجة الكلية للبعد الثاني
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و
010 11
الدرجة الكلية للبعد الثاني
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( املرونة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و
016 10
الدرجة الكلية للبعد الثالث
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند
016 16
املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الرابع
معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط و التحليل ) للجزء ألاول (القدرات
011 11
الابداعية عند املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الخامس
معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(ألاصالة ،الطالقة ،املرونة ،الحساسية للمشكالت،
011 القدرة على الربط و التحليل ) للجزء الثاني (القدرات الابداعية عند املوظفين) و الدرجة الكلية للجزء 14
الثاني
معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور الثاني(سيرورة العملية الابداعية و القدرات الابداعية عند
014 11
املوظفين ) و الدرجة الكلية للمحور الثاني
014 مقياس ليكرت الخماس ي )(LIKERT SCAL 12
011 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس 11
012 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي 11
021 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن 19
011 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة 41
املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء ألاول (
011 40
استراتيجيات إدارة املعرفة )
املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء الثاني (
011 46
عمليات إدارة املعرفة )
املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء ألاول (
010 41
سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة )
املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء الثاني (
011 44
القدرات إلابداعية عند املوظفين )
011 مجاالت قياس قوة الارتباط وحجم التأثير 41
011 التوزيع الطبيعي ملتغيرات الدراسة 42
012 اختبار معامل تضخم التباين واختبار التباين املسموح به 41
012 معامل الارتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة 41
011 نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في 49
قائمة الجداول و ألاشكال
.IIقائمة األشكال:
رقم
الصفحة عنوان الشكل
الشكل
64 مصطلح املعرفة و استخداماته في إدارة املعرفة 01
61 هرم املعرفة 02
19 نموذج يوضح العالقة املتداخلة بين البيانات و املعلومات و املعرفة و رأس املال الفكري 03
44 نموذج Fleenor Scallahamلفئات ألافراد بتصرف محدود من قبل ( املفرجي ،صالح ) 14
49 نموذج Skandia 11
49 التصور ألاولي لنموذج Skandia 12
16 نموذج بطاقة ألاداء املتوازن 11
24 مستويات توليد املعرفة 11
22 يوضح لولب املعرفة. 19
11 نموذج إدارة املعرفة عند ( .) Wiig 01
10 نموذج إدارة املعرفة عند ( ) Marquardt 00
16 نموذج إدارة املعرفة عند ( ) Leonard Barton 06
14 عمليات إدارة املعرفة في نموذج ( ) Duffy 13
11 نموذج " حجازي" لتوظيف إدارة املعرفة 04
11 مدخالت و مخرجات املنظمة إلابداعية 01
92 أصناف إلابداع حسب ( ) Damapour 02
91 أنواع إبداع املنتوج حسب ( ) Veryzer 01
91 أنواع إلابداع حسب ( .) Geroski and Markides 01
011 الابداع من منظور 4P 09
010 دار الابداع املقترحة من مكتب الاستشارات ()A T Kearney 61
014 نموذج "زالتمان" و زمالئه لعملية إلابداع 60
011 عملية إلابداع على مستوى الفرد أو مجموعة صغيرة حسب "أمابيل" 66
011 عملية إلابداع التنظيمي ( على مستوى املنظمة ) حسب "أمابيل" 61
061 خطوات العصف الذهني 64
061 نموذج ( ) Liedtkaألبعاد التفكير الاستراتيجي 61
011 دورة حياة إبداع املعرفة 62
012 التعلم و البيئة 61
040 العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي 61
041 نموذج قدرات التعلم التنظيمي 69
011 ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية ألاولى 11
094 ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثانية 10
091 ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة 16
610 ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة 11
616 ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الخامسة 14
قائمة املالحق
قائمة املالحق
()1
Ikujiro Nonaka: The Knowledge-Creating Company, HBR, Vol(68), No.(6), Nov-Dec 1991,pp96-104.
()2
Ruggles,R, The state of the notion: Knowledge management in practice, California management review,
vol (40), No (3), 1998, pp:80-89
أ
املقدمة العامة
و رغم ذلك فالكثير من الباحثين يرون أن إدارة املعرفة و إلابداع لم يعودا من املصطلحات البراقة،
إال أنهما ضروريان و وسيلتان للتنمية الاقتصادية و تعزيز القدرة التنافسية ،فاإلبداع هو أساس امليزة
التنافسية و هو يتطلب انشاء املعرفة و الوصول إليها ،كما أنه من أجل تحقيق أقص ى فعالية لتنفيذ
إدارة املعرفة و تشجيع إلابداع البد من إدخال الجانب التقني (التكنولوجي) موازاة مع الجانب
ّ
الاجتماعي،و تعد الكفاءات و القدرات في مجال إدارة املعرفة ضرورية ألية منظمة تتطلع أن تكون
منظمة مبدعة ،فإدارة املعرفة و إلابداع مرتبطين إرتباطا وثيقا ال ينفصالن.
ثانيا :إشكالية الدراسة
وضمن هذا السياق تبلورت لنا إشكالية الدراسة التي يمكن تحديدها في التساؤل الرئيس ي التالي:
هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05إلدارة املعرفة على تحقيق
إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟
وانطالقا من هذه إلاشكالية قمنا بطرح و صياغة مجموعة من التساؤالت الفرعية ،بعضها
خاص بالجانب النظري و البعض آلاخر خاص بالجانب التطبيقي كما يلي :
بالنسبة للجانب النظري نوجز التساؤالت الفرعية فيما يلي:
ما هي اتجاهات و آراء الباحثين حول املفاهيم التالية :املعرفة ،رأس املال الفكري و إدارة املعرفة؟
ما هي أهم عمليات إدارة املعرفة؟ و ما هي أهم نماذجها؟
ما هو إلابداع التنظيمي و ما هي أهم تصنيفاته و نماذجه؟
كيف تساهم إدارة املعرفة في دعم الذاكرة التنظيمية و التعلم التنظيمي لتعزيز إلابداع في
املنظمات؟
أما بالنسبة الجانب التطبيقي فكانت التساؤالت الفرعية كما يلي:
هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05إلستراتيجيات إدارة املعرفة على تحقيق
إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟
هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05لعمليات إدارة املعرفة على تحقيق
إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟
هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05ألبعاد إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة؟
هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05ألبعاد إدارة املعرفة على القدرات
الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة؟
هل توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05إلجابات أفراد عينة الدراسة حول
محوري الدراسة تعزى للمتغيرات الشخصية و الوظيفية ( الجنس ،ملؤهل العلمي ،السن ،عدد
سنوات الخدمة )؟
ب
املقدمة العامة
ثالثا :فرضيات الدراسة
ملعالجة إشكالية الدراسة تم إلاعتماد على مجموعة من الفرضيات والتي تعتبر كإجابة أولية على
التساؤل الرئيس ي و التساؤالت الفرعية املقدمة ،و ذلك كما يلي :
ج
املقدمة العامة
الفرضية الرئيسية الخامسة:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في
املؤسسات محل الدراسة.
الفرضية الرئسية السادسة:
توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05إلجابات أفراد عينة الدراسة حول
محوري الدراسة تعزى للمتغيرات الشخصية و الوظيفية ( الجنس ،املؤهل العلمي ،السن ،عدد
سنوات الخدمة )
تتجلى أهمية هذه الدراسة في أنها تلقي الضوء على أحد أهم تلك املفاهيم واملمارسات املعاصرة في
املنظمات الحديثة أال وهو إدارة املعرفة ،مع محاولة دراسة وتحليل العالقة املوجودة بين إدارة
املعرفة وإلابداع التنظيمي على مستوى املؤسسات الجزائرية ،ألامر الذي ربما يضيف اسهاما
جديدا للدراسات ألاكاديمية التي تهتم بالتقدم املعرفي في حقل إلادارة بشكل عاما.
والرهانات التي تواجه املؤسسات الجزائرية بصفة عامة نظرا للتحوالت والتغيرات ّ
التحديات ّ
السريعة و املستمرة في مختلف املجاالت ،خاصة مع الاتجاهات الحديثة للدولة نحو تقييد
الواردات و فتح املجال أكثر أمام املؤسسات الجزائرية ،التي تعتبر فرصة أمام هذه املؤسسات
لتحقيق إلابداع و زيادة درجة منافستها محليا.
د
املقدمة العامة
تنامي الوعي لدى املؤسسات بضرورة الاعتماد على موجوداتها غير امللموسة خاصة املعرفة
باعتبارها املورد ألاساس ي و الفعال في تحقيق إلابداع سواء على مستوى منتجاتها أو عملياتها.
محاولة تسليط الضوء على مفهومين حديثين في مجال إلادارة أال و هما إدارة املعرفة و إلابداع
التنظيمي من خالل تقديم إطار مفاهيمي إلدارة املعرفة و إلابداع التنظيمي مع إبراز أهم نماذجهما
و عملياتهما.
حاولت الدراسة بلورة تصور لعالقة إدارة املعرفة باإلبداع التنظيمي ،وذلك من خالل تقديم
نموذج مقترح لتلك العالقة بناءا على مختلف ألادبيات والدراسات السابقة .
معرفة مدى تبني استراتيجيات إدارة املعرفة في عينة من املؤسسات الجزائرية .
معرفة مدى ممارسة عينة من املؤسسات الجزائرية لعمليات إدارة املعرفة.
محاولة إبراز مستوى سيرورة العملية إلابداعية في عينة من املؤسسات الجزائرية.
معرفة مدى توفر القدرات الابداعية عند املوظفين في عينة من املؤسسات الجزائرية.
محاولة إبراز طبيعة العالقة وألاثر املوجودة بين إدارة املعرفة إلابداع التنظيمي في عينة من
املؤسسات الجزائرية .
تقديم اقتراحات للمؤسسات الجزائرية والتي من شأنها أن تساعد في الرفع من أدائها و توجيهها
أكثر نحو تحقيق مزايا تنافسية مستدامة.
الحدود املوضوعية :لقد جاء موضوع دراستنا في سياق الرؤى وألافكار املعاصرة التي تنظر إلى
إدارة املعرفة كاستراتجيات و عمليات تضعها املؤسسة ،حيث سنحاول بلورة تصور مبني على
العالقة بين استراتيجيات إدارة املعرفة من جهة و عمليات إدارة املعرفة من جهة أخرى في تحقيق
إلابداع التنظيمي واختبار مدى صالحيته على عينة من املؤسسات الجزائرية .
ه
املقدمة العامة
الحدود البشرية :تمثل مجتمع هذه الدراسة في إطارات املؤسسات الجزائرية من مدراء و نوابهم و
رؤساء املصالح ومسؤولي ألاقسام.
الحدود املكانية :أجريت الدراسة في 25مؤسسة جزائرية موزعة على 80والية هي (جيجل ،بجاية،
سطيف ،برج بوعريريج ،سكيكدة ، ،قسنطينة ، ،باتنة ،ميلة.)،
الحدود الزمنية :أجريت الدراسة على مدار 6أشهر من شهر أكتوبر 2112إلى غاية شهر مارس
.2118
و
املقدمة العامة
إلى ثالثة أبعاد متمثلة في ( استقطاب املعرفة و توليدها ،خزن املعرفة ،نشر املعرفة وتعميمها)،
بينما قسم املتغير التابع (تنمية القدرة على إلابداع ) إلى بعدين ( توجه القيادة لالبداع،
التشجيع املنظمي لإلبداع ) ،و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط موجبة قوية و ذات
داللة احصائية بين أبعاد إدارة املعرفة و تنمية القدرة على إلابداع في الجامعة.
-3دراسة " صالح الدين عواد الكبيس ي و مهند محمد ياسين الشيخلي " سنة 5811بعنوان
(دور استراتيجيات إدارة املعرفة في بناء املقدرات الجوهرية "دراسة استطالعية آلراء عينة
من مديري ديوان الرقابة املالية في العراق" )(،)1حيث هدفت الدراسة إلى معرفة مدى إدراك
قيادة املنظمة املبحوثة الستراتيجية إدارة املعرفة املالئمة لبناء مقدراتها الجوهرية ،و املحاولة
لتشخيص العالقة ارتباط و تأثير بين تلك الاستراتيجيات و بناء املقدرات الجوهرية ،و توصلت
الدراسة إلى أن الاستراتيجية الترميزية ترتبط و تؤثر معنويا في بناء املقدرات الجوهرية على
املستوى الفردي و الاجمالي ،أما الاستراتيجية الشخصية فترتبط و تؤثر معنويا فقط على
املستوى الاجمالي ،و أن استراتيجيات إدارة املعرفة تمتلك ارتباط و تأثير في بناء املقدرات
الجوهرية عندما تتفاعل مع بعضها أكثر مما لو طبقت كل استراتيجية لوحدها.
-4دراسة " تيقاوي العربي" سنة 5815بعنوان ( مدى إدراك املنظمات الحديثة لتأصيل
املفاهيمي لعمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر العاملين "دراسة ميدانية تحليلية")(،)5
حيث قامت هذه الدراسة بوصف عمليات إدارة املعرفة و محاولة اسقاطها على أهم
القطاعات الخدمتية و الانتاجية في الجزائر ،حيث توصلت الدراسة إلى أنه ال توجد اختالفات
بين املنظمات حول مدى ادراكهم ألهمية معرفة املفاهيم النظرية لعمليات إدارة املعرفة في
منظماتها تعزى ملتغير نشاط املنظمة.
-2دراسة "نجمة عباس" سنة 5812بعنوان (واقع الابداع في املؤسات الجزائرية الصغيرة
و املتوسطة)( ،)2التي هدفت إلى ابراز أهمية الابداع ومكانته في مواجهة التحديات ،فضال عن
املشاكل و العراقيل التي تواجهها املؤسسات الصغيرة و املتوسطة بالجزائئر ،و توصلت الدراسة
أن هناك استخدام منخفض لوسائل تكنولوجيا املعلومات في املؤسسات محل الدراسة،
باالضافة إلى اتاحة املؤسسات املبحوثة للعاملين فرصة املشاركة في اتخاد القرارات ،و أن بعد
التمويل يعد من أهم املشاكل التي تواجهها هذه املؤسسات.
()1
صالحالدينعوادالكبيسيومهندمحمدياسينالشيخلي،دور استراتيجيات إدارة المعرفة في بناء المقدرات الجوهرية "دراسة استطالعية
آلراء عينة من مديري ديوان الرقابة المالية في العراق"،مجلةالعلوماالقتصاديةواإلدارية،جامعةبغداد،المجلد،71العدد،6177،26
صص.21-26:
()2
تيقاويالعربي،مدى إدراك المنظمات الحديثة لتأصيل المفاهيمي لعمليات إدارة المعرفة من وجهة نظر العاملين "دراسة ميدانية تحليلية"،
مجلةالحقيقة،جامعةادرار،العدد،6176،62صص.294-212:
()2
نجمةعباس،واقع االبداع في المؤسات الجزائرية الصغيرة و المتوسطة،مجلةبحوثاقتصاديةعربية،العددان،26-27شتاء-ربيع
،6172صص.662-671:
ز
املقدمة العامة
دراسة " جعفر خليل مرعي و أحمد تامر لحمر " سنة 5812بعنوان (دور إدارة املعرفة في -6
تحقيق إلابداع "دراسة تحليلية آلراء عينة من التدريسيين في املعهد التقني املوصل" )(،)1
حيث هدفت الدراسة إلى تحديد طبيعة العالقة و التأثير بين إدارة املعرفة و إلابداع في املعهد
التقني املوصل ،أين ركز نموذج هذه الدراسة على أربعة عمليات إلدارة املعرفة كأبعاد للمتغير
املستقل (إدارة املعرفة) املتمثلة في توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،توزيع املعرفة و تطبيق
املعرفة ،بينما تم تقسيم املتغير التابع (إلابداع التنظيمي) إلى خمسة أبعاد متمثلة في البحوث،
براءة الاختراع ،الاكتشاف و التطوير و حل املشكالت ،و قد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:
كان بعد تطبيق املعرفة من أكثر ألابعاد تواجدا في املعهد التقني املوصل ،أما بالنسبة للمتغير -
التابع فكان بعد براءة الاختراع من أكثر ألابعاد التي نالت اتفاق املبحوثين.
هناك عالقة ارتباط و أثر ذو داللة احصائية على عملية الابداع من منطلق أساسه أن جميع -
حاالت التطوير و الاختراع و الاكتشاف و كذلك حاالت حل املشكالت ال يمكن ان تتم دون
يجسدها حاالت الذكاء و يقر اثرائها باملعرفة ،كون املعرفة هي الخالصة الحية للمعلومات و بما ّ
الحكمة ،و هذا يعني أن عمليات إدارة املعرفة هي املرشد و املوجه الحقيقي لكل حاالت إلابداع
فال ابداع بال معرفة.
دراسة " قيس حمد سلمان" سنة 5812بعنوان ( تأثير املشاركة باملعرفة في إلابداع -2
التنظيمي "دراسة اختبارية في الشركة العربية للمنظفات و الكيماويات" )( ،)5حيث ترى هذه
الدراسة أن املشاركة باملعرفة بين ألافراد لجعلها متاحة لهم و من ثم تزداد قيمة هذه املعرفة،
فهي مهمة جدا ألنها تزود ألافراد بالرابطة ألاساسية بينهم ،و هذا التفاعل و الترابط يمكن أن
يمرر من مستوى الفرد إلى مستوى الجماعة ثم إلى مستوى املنظمة ،و هذا في ألاخير سيؤثر ّ
على عمليات إلابداع ألجل ايجاد معارف جديدة ،و هدفت هذه الدراسة إلى معرفة ماهية
الوسائل و آلاليات و املحفزات التي تؤدي إلى املشاركة باملعرفة ،ثم معرفة تأثيرات هذه
املشاركة على الابداع التنظيمي ،إذ تم تقسيم املتغير املستقل إلى بعدين ( املشاركة باملعرفة
الصريحة ،املشاركة باملعرفة الضمنية ) بينما قسم املتغير التابع إلى ثالثة أبعاد ( العوامل
البشرية ،عوامل الهيكل و الثقافة السائدة ) ،وتوصلت الدراسة في ألاخير إلى:
وظفت إدارة الشركة محل الدراسة املشاركة باملعرفة في إحداث املزيد من التغيرات في إلابداع -
التنظيمي ،إذ ظهر تأثير املشاركة باملعرفة في الابداع التنظيمي ايجابيا و دال معنويا.
تأثيرات املعرفة الضمنية كانت أكثر من تأثيرات املعرفة الصريحة و يعود أساسا الرتباط هذه -
املعرفة بالعاملين.
()1
جعفرخليلمرعيوأحمدتامرلحمر،دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع "دراسة تحليلية آلراء عينة من التدريسيين في المعهد التقني
الموصل"،مجلةجامعةاألنبارللعلوماالقتصاديةواإلدارية،المجلد،05العدد،2012،10صص.221-221:
()2
قيسحمدسسلمان ،تأثير المشاركة بالمعرفة في اإلبداع التنظيمي " دراسة اختبارية في الشركة العربية للمنظفات و الكيماويات"،مجلة
العلوماالقتصاديةواإلدارية،جامعةبغداد،المجلد،12العدد،2012،22صص.102-22:
ح
املقدمة العامة
-8دراسة " شفاء محمد علي" سنة 5812بعنوان (دور استراتيجيات إدارة املعرفة في بلوغ
خصائص املنظمة املتعلمة "دراسة ميدانية في عدد من الكليات الجامعة العراقية" )(،)1
التي هدفت إلى معرفة مدى مساهمة استراتيجيات إدارة املعرفة في الوصول إلى خصائص
املنظمة املتعلمة بتناول العالقة بين استراتيجيتي الشخصنة و الترميز و خصائص املنظمة
املتعلمة الخمسة ( التركيب التنظيمي ،املهام ،النظم إلادارية ،صياغة الاستراتيجية ،الثقافة
التنظيمية ) ،و توصلت الدراسة إلى وجود عالقات معنوية موجبة متوسطة بين املتغيرين،
و استفادة الجامعة املبحوثة من خبراتها و كفاءتها في انضاج استراتيجيات إدارة املعرفة عبر
تدريب العاملين على استخدام التقنيات الحديثة لتحويل املعرفة الضمنية إلى صريحة بما
يساهم في تطوير الجامعة.
-9دراسة "سندس سعيد رشيد" سنة 5812بعنوان ( إدارة املعرفة و الابداع التنظيمي
العالقة و التأثير "بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الجلدية")( ،)5حيث تجلت
مشكلة الدراسة في معرفة أثر امتالك املعرفة و توفر املعلومات و حرية استخدامها في تنمية
و تعزيز حاالت الابداع في املنظمة ،كما هدفت الدراسة إلى محاولة التعرف على كيفية
استخدام املعرفة لتعزيز و تنمية القدرة على الابداع ،إذ تم تقسيم املتغير املستقل (إدارة
املعرفة) في هذه الدراسة إلى بعدين (املعرفة الضمنية و املعرفة الظاهرة) بينما لم يتم تقسيم
املتغير التابع ( الابداع التنظيمي) ،و توصلت الدراسة إلى:
-أن املدراء يمتلكون مستوى من املعرفة الضمنية و الظاهرة بشكل مقبول ،ولكن الظاهرة
بنسبة أقل من الضمنية.
-الابداع التنظيمي يزداد بازدياد مستوى املعرفة الضمنية.
-املعرفة الظاهرة ليس لها دور حاسم في عالقتها باالبداع التنظيمي بالرغم من أهميتها.
-يوجد عالقة و تأثير معنويان بين إدارة املعرفة و الابداع التنظيمي.
-11دراسة " فني فضيلة" سنة 5812بعنوان (دور إدارة املعرفة في تحسين ألاداء "دراسة حالة
مجموعة من البنوك الجزائرية")( ،)2حيث هدفت الدراسة الستكشاف العالقة و قياس ألاثر
بين إدارة املعرفة بمقوماتها (عمليات إدارة املعرفة،البنية التحتية التكنولوجية و ألافراد)
و مستويات ألاداء من منظور بطاقة ألاداء املتوازن (املنظور املالي ،منظور العمالء ،منظور
العمليات الداخلية ،منظور التعلم) ،و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ايجابية بين مقومات
إدارة املعرفة و مستويات ألاداء ،مع وجود أثر لهذه املقومات على مستويات ألاداء املذكورة
ماعدا عدم وجود أثر لعمليات إدارة املعرفة على ألاداء.
()1
شفاء محمد علي ،دور استراتيجيات إدارة المعرفة في بلوغ خصائص المنظمة المتعلمة "دراسة ميدانية في عدد من الكليات الجامعة
العراقية"،مجلةالدنانير،الجامعةالعراقية،المجلد،7العدد.6172،2
()2
سندسسعيدرشيد ،إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي العالقة و التأثير "بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الجلدية"،مجلةاالدارة
واالقتصاد،الجامعةالمستنصرية،العدد،6172،716صص.742-719:
()2
فنيفضيلة،دور إدارة المعرفة في تحسين االداء "دراسة حالة مجموعة من البنوك الجزائرية"،أطروحةدكتوراهفيعلومالتسيير ،كلية
العلوماالقتصاديةالتجاريةوعلومالتسيير،جامعةمحمدخيضربسكرة.6172-6172،
ط
املقدمة العامة
-11دراسة "رياض عيشوش" سنة 5812بعنوان ( دور إدارة املعرفة إلاستراتيجية في تعزيز
إلاستجابة التنافسية للمؤسسة إلاقتصادية " دراسة على عينة من مؤسسات الصناعة
إلالكترونية بوالية برج بوعريريج")( ،)1حيث هدفت الدراسة إلى الوقوف على دور إدارة
املعرفة إلاستراتيجية من خالل أبعادها( صياغة املعنى إلاستراتيجي ،استكشاف املعرفة
إلاستراتيجية ،توزيع وتبادل املعرفة إلاستراتيجية ،استغالل املعرفة الاستراتيجية ) في تعزيز
أبعاد إلاستجابة التنافسية (السرعة ،الثبات ،الفعالية) باإلضافة إلى معرفة ألاثر املتبادل بين
القدرات الديناميكية وإدارة املعرفة إلاستراتيجية في تفسير إلاستجابة التنافسية في منظمات
ألاعمال ،أجريت الدراسة على عينة من إطارات مؤسسات الصناعات إلالكترونية بوالية برج
بوعريريج مستهدفة 219مفردة موزعة على ثمانية مؤسسات ،وباالعتماد على املعادالت
البنائية توصلت الدراسة إلى وجود عالقات ذات داللة احصائية بين أبعاد املعرفة
إلاستراتيجية وإلاستجابة التنافسية ،كما أظهرت النتائج وجود تأثير غير مباشر لبعد إلاستشعار
البيئي في إلاستجابة التنافسية ،وأثر مباشر لبعد التكامل والتنسيق في إلاستجابة التنافسية
باإلضافة إلى نتيجة أخرى مفادها وجود اعتماد متبادل بين القدرات الديناميكية وادارة املعرفة
الاستراتيجية في تفسير إلاستجابة التنافسية للمؤسسات املبحوثة.
-12دراسة " بن عامر داهينين" سنة 5812بعنوان ( مساهمة إدارة املعرفة في تطوير الذاكرة
التنظيمية " دراسة تطبيقية على مجموعة من املؤسسات" )( ،)5التي أبرزت أهم املعايير التي
يمكن استخدامها كأداة لتقييم و مقارنة أفضل املمارسات إلدارة املعرفة ،كما يمكن للدراسة
أن تساعد املؤسسات و الباحثين على تعزيز فهمهم إلدارة املعرفة من خالل تقديم صورة
واقعية حول أفضل املمارسات في هذا املجال ،و معرفة املحاوالت و املعوقات و التحديات التي
تواجه عملية بناء الذاكرة التنظيمية و كيفية تطويرها ،و توصلت الدراسة إلى أن لبناء الذاكرة
التنظيمية و ادامتها تحتاج املنظمة إلى توفير البنى التحتية ألاساسية من تكنولوجيا املعلومات
الضرورية للمؤسسة ،اضافة إلى زرع و تقاسم املعرفة ،و وجود هيكل تنظيمي مرن يتماش ى
تتمكن املنظمة من تعظيم الاستفادة منها من خالل التوثيق الفعال لتجارب و أهدافها ،حتى ّ
و خبرات املنظمة و تحويل املعرفة الضمنية إلى صريحة و هيكلية بإبقاء أكبر ما يمكن من
معرفة ألافراد في أنظمة املنظمة و هيكلها.
-13دراسة "عبد الحكيم بن سالم و الياس سليماني" سنة 5812بعنوان (تحقيق الابداع في
املؤسسة من خالل إدارة املعرفة "دراسة حالة قطاع الاتصاالت للهاتف النقال-
موبيليس")( ،)2إذ هدفت الدراسة إلى توضيح العالقة بين إدارة املعرفة و تحقيق الابداع في
()1
رياضعيشوش ،دور إدارة المعرفة االستراتيجية في تعزيز اإلستجابة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية الجزائرية " دراسة على عينة من
مؤسسات الصناعة اإللكترونية بوالية برج بوعريريج "،أطروحةدكتوراه،جامعةمحمدخيضربسكرة.6172-6172،
()2
بنعامرداهينين،مساهمة إدارة المعرفة في تطوير الذاكرة التنظيمية " دراسة تطبيقية على مجموعة من المؤسسات"،أطروحةدكتوراه
فيعلومالتسيير،كليةالعلوماالقتصاديةالتجاريةوعلومالتسيير،جامعةمحمدخيضربسكرة.6171-6172،
()2
عبدالحكيمبنسالموالياسسليماني ،تحقيق االبداع في المؤسسة من خالل إدارة المعرفة "دراسة حالة قطاع االتصاالت للهاتف النقال-
موبيليس"،مجلةدراسات،جامعةاألغواط،العدد،21جوان،6171صص.17-22:
ي
املقدمة العامة
املؤسسة ،و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط قوية ما بين إدارة املعرفة و تحقيق
الابداع في مؤسسسة موبيليس ،و أن هناك أثر كبير إلدارة املعرفة في تحقيق الابداع.
ب -الدراسات ألاجنبية:
-1دراسة " "Mcelroy.Markسنة 5888بعنوان ( استعمال إدارة املعرفة إلدامة ألاداء
إلابداعي ،)1( )Using knowledge management to sustain innovationو هي دراسة
نظرية ركزت على التمييز بين استراتيجيات العرض و الطلب إلدارة املعرفة ،و توصلت إلى أن
اعتماد سياسة ابداع املعرفة و نشرها يؤثر كثيرا على مستويات العمل ،كما أن دعم إلادارة
لتعدد ألافكار سيكون لها تأثيرا في مجمل ألاداء إلابداعي.
-2دراسة " "Therin Françoisسنة 5885بعنوان( التعلم التنظيمي و إلابداع في الشركات
الصغيرة ذات التكنولوجيا املتقدمة Organization Learning and innovation in High
،)5() Tech small firmsحيث هدفت هذه الدراسة التي أجريت على عينة مؤلفة من 1111
شركة ضمن قطاع التكنولوجيا -تضم كل شركة أقل من 011عامل -إلى الكشف عن وجود
تأثير لعمليات التعلم في املنظمات على إلابداع ،و توصلت الدراسة إلى أن تعلم املنظمات يرتبط
باإلبداع في الشركات الصغيرة ،كما أن املعرفة تشكل ميزة تنافسية فضال على أن هناك ّ
تحسن
في طريقة ألاداء إلابداعي ملنظمات التعلم كونها إبداعية و يكون الابداع من نتائجها.
-3دراسة " "Tony Jewels and Alan Underwoodسنة 5882بعنوان ( تأثير الشبكات غير الرسمية
على إدارة املعرفة The impact of informal networks on knowledge management
،)2()strategyحيث تمت هذه الدراسة على مزود خدمة التطبيقات ( ،)ASPو خلصت إلى أن
شبكات الاتصاالت غير الرسمية تستمر في العمل بشكل مستقل على أي استراتيجية رسمية
مقدمة ،فأهمية نشاط التشارك املعرفي غير الرسمي تكمن في عدم توافقها أو في النزاع املحتمل
مع أي هياكل رسمية يتم تقديمها ،فعلى إلادارة العليا أن تدرك وجود مثل هذه الشبكات غير
الرسمية ،و كيف يمكن أن تؤثر على نجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة.
-4دراسة " " Nicolas Lopez & alسنة 5811بعنوان (استراتيجية إدارة املعرفة إلابداع وألاداء
،)2() Strategic knowledge management, innovation and performanceحيث هدفت الدراسة إلى
التعرف على العالقة بين استراتيجيات إدارة املعرفة (استراتيجية الترميز ،استراتيجية
الشخصنة) وإلابداع وألاداء في عينة من املؤسسات إلاسبانية ( 311مؤسسة) ،توصل الباحث
من خاللها إلى نتائج مفادها أن إلستراتيجيات إدارة املعرفة (استراتيجية الترميز ،استراتيجية
()1
McElroy.Mark,W, Using knowledge management to sustain innovation, Knowledge Management
Review ,Vol 3, Issue 4, Sep-Oct 2000.pp:34-37
()2
Therin, François, Organization learning and innovation in high tech small firms, Computer society,
www.hal.grenoble-en.com
()2
Tony. Jewels , Alan. Underwood, The impact of informal networks on knowledge management strategy,
Bonnie Montano, Innovations of knowledge management, IRM press, united states of America, 2005.
()4
Carolina López-Nicolás, Ángel L. Merono-Cerdán, Strategic knowledge management, innovation and
performance, International ,Journal of Information Management 31, 2011,p p:502-509
ك
املقدمة العامة
الشخصنة) تأثير مباشر وغير مباشر على كل من إلابداع و ألاداء ،كما توصلت الدراسة إلى وجود
أثر لكال إلاستراتيجيتين على أبعاد ألاداء التنظيمي بمؤشراته (الكفاءة ،الفعالية والربحية) .
-0دراسة " "David P Price et alسنة 5812بعنوان ( العالقة بين إلابداع ،املعرفة و ألاداء في
الشركات العائلية و غير العائلية :دراسة تحليلية للمؤسسات الصغيرة و املتوسطة The
reletionship between innovation, knowledge and performance in family and non family
،)1()firms :an analysis of SMEsحيث تهدف الدراسة إلى تحليل العالقة بين الابداع و املعرفة
في الشركات العائلية مقابل الشركات غير العائلية باستخدام مؤشر ألاداء ،أين تم تحليل
بيانات 431مؤسسة صغيرة و متوسطة ،و تبين أن الابداع هو عامل مهم في كل الشركات
العائلية و غير العائلية ،و مع ذلك فقد وجد أن املعرفة لها أهمية كبرى في الابداع في الشركات
ّ
العائلية ،فتطبييق املعرفة و الابداع في مجال الشركات العائلية يوفر رؤية دقيقة للظروف
الضرورية التي يمكن أن تؤدي إلى أداء متفوق في الشركات العائلية الصغيرة و املتوسطة،
و تؤكد هذه الدراسة على أهمية الابداع و املوارد املعرفية بالنسبة للشركات الصغيرة العائلية
و غير العائلية التي لها خلفيات صناعية مختلفة.
-6دراسة " "Eigirrdas Zemaitisسنة 5812بعنوان ( إدارة املعرفة في سياق نموذج الابداع
املفتوح :منظور قطاع التكنولوجيا العالية Knowledge management in open
،)5( )innovation paradigm context : high tech sector perspectiveحيث ترى الدراسة
أن نماذج الاتصال الحديثة و بيئة العمل التعاونية ال تعكس بما يكفي كأدوات ّتمكن من
انشاء املعرفة لعمليات الابداع ،فالتطور السريع و الناجح لشركات التكنولوجيا يتطلب التفكير
غير الخطي و الحلول الابداعية املغيرة للسوق ،و قد حاولت الدراسة تقديم اطار عملي لتبادل
املعرفة داخل الشرركات باستخدام أدوات تعلم تواصلية متعددة التخصصات ،و في ألاخير
توصلت الدراسة إلى أن إدارة املعرفة أوسع بكثير من تقنيات تسهيل تقاسم املعرفة ،و أشارت
أنه في الواقع بدأ املمارسون يدركون أن ألافراد و ثقافة مكان العمل من العوامل الدافعة التي
تحدد في نهاية املطاف نجاح أو فشل مبادرات إدارة املعرفة.
-2دراسة " "Uta Wehem and Carlos Montalvoسنة 5810بعنوان (ديناميكية نقل
املعرفة و الابداع :السلوك التفاعالت ،املخرجات املجمعة Knowledge transfer
()2
)dynamics and innovation, behaviour, interactions and aggregated outcomes
حيث تؤكد الدراسة على ألاهمية الرئيسية لنقل املعرفة ببين مختلف الجهات الفاعلة ،و أنه ال
توجد أدوات منهجية لتحليل ديناميكيات مثل هذه العالقات بشكل منهجي ،و تقترح الدراسة
()1
David P Price Michael Stoica, Robert J Boncella, The reletionship between innovation, knowledge and
performance in family and non family firms :an analysis of SMEs, journal of innovation and entrepreneuship,
june 2013.
()2
Eigirrdas Zemaitis, Knowledge management in open innovation paradigm context : high tech sector
perspective, Procedia-social and behavioral sciences, No 110, 2014, p p:164-173.
()2
Uta Wehem and Carlos Montalvo, Knowledge transfer dynamics and innovation, behaviour, interactions
and aggregated outcomes, journal of cleaner production, No 171, 2018, p p s56-s68.
ل
املقدمة العامة
مقاربة متعددة التخصصات تعتمد على علم النفس الاجتماعي لدمج أنظمة الابداع و نظريات
نقل املعرفة ،و ذلك في قطاع املياه ،و تشير النتائج وجود اختالفات نوعية في أهداف نقل
املعرفة و كذلك في مصادر الاختالقات و عدم التماثل في الدوافع و الضغوط و القدرات في
عملية نقل املعرفة.
م
املقدمة العامة
عاشرا :هيكل الدراسة
من أجل معالجة اشكالية الدراسة وتحقيق أهدافها قمنا بتقسيم العمل إلى أربعة فصول اشتملت
على الجانب النظري و التطبيقي ،هذا و قد تضمن الجانب النظري للدراسة ثالثة فصول ،حيث كان
الفصل ألاول تحت عنوان املعرفة كمورد م ّتميز للمنظمات ،و الذي قسمناه إلى ثالثة مباحث
تمثلت في :مدخل إلى املعرفة ،من إدارة املوجودات امللموسة إلى إدارة املوجودات غير امللموسة و أخيرا
إدارة املعرفة في املنظمات.
أما الفصل الثاني و الذي كان تحت عنوان سيرورة العملية إلابداعية داخل املنظمات فقد تضمن
ثالثة مباحث ،حيث كان املبحث ألاول تحت عنوان طبيعة إلابداع التنظيمي ،أما املبحث الثاني فقد
تضمن ديناميكية العملية إلابداعية في املنظمة ،في حين كان املبحث الثالث تحت عنوان النماذج
املقترحة لإلبداع والعوامل املؤثرة فيه
و أخيرا الفصل الثالث فكان تحت عنوان إدارة املعرفة لتنمية الابداع في املنظمات ،و الذي تضمن
ثالثة مباحث هي :التفكير إلابداعي و عملية إبداع املعرفة في املنظمة ،قدرات التعلم التنظيمي و دورها
في إلابداع التنظيمي و أخير بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة و التعلم داخل املنظمات.
أما بخصوص الجانب التطبيقي للدراسة فقد تضمن فصال واحد بعنوان دراسة دور إدارة املعرفة
في تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية الجزائرية،حيث تم تقسيمه إلى ثالثة مباحث
خصص املبحث ألاول فيه الستعراض إلاطار املنهجي للدراسة من خالل توضيح منهج الدراسة ومصادر
جمع البيانات وكذلك مجتمع وعينة الدراسة ،أما املبحث الثاني فقد تم عرض و تحليل بيانات
الدراسة امليدانية ،لننتقل بعدها إلى املبحث الثالث الذي تم فيه إختبار فرضيات الدراسة و مناقشة
النتائج.
ن
ّ
الفصل األول :املعرفة كمورد متميز
للمنظمات
أ
أ
أ
أ
أ
أ
61
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
املبحث األول :مدخل إىل املعرفة
أأأحظيت املعرفة بالكثير من الاهتمام ،حيث إن الفروقات في تحديد مفهوم املعرفة قد شجعت العلماء
والباحثين في مجا علم النفس إلاداري وعلم الاجتماع والسلوك التنظيمي وعلم إلادارة إلى زيادة
الاهتمام بالدراسات املعرفية ضمن التوجهات إلادارية ،ألن مصطلح املعرفة يشير إلى أنه مزيج من
ً
الخبرة وإلادراك واملهارة والقيم واملعلومات فضال عن قدرات الحدس والتخيل والتذكر والتفكير.
املطلب األول :طبيعة املعرفة
أأأأأتكمن أهمية املعرفة في أنها تد على إحاطة إلانسان بما يدور حوله من لاشياء وإلاملام بكيفية
ً ً
إدراك الظواهر ومعالجتها ،ألن العمليات العقلية تلعب دورا ر أ
ئيسيا في السلوك إلانساني ،وأن العقل
ّ
ينشط إلانسان أن يجري مقارنات ويتخذ قرارات ناجحة ومناسبة الكتشاف أساليب البشري هو الذي أ
جديدة في حل املشكالت .أ
الفرع األول :تاريخ املعرفة و املفاهيم املرتبطة بها
تعود نشأة املعرفة إلى ظهور إلانسان على وجه لارض ،فلقد وجدت معه املعرفة بفطرته،
فاإلنسان من بين جميع املخلوقات(املوجودات) أيبرز كموجود متميز ،ذي قوة عاقلة مفكرة ،يعمل أأأأأأأ
و يكدح ويناضل ألجل البقاء ،و يموت و يولد مثله ،و عندما يبدأ بوعي ذاته و وجوده ،يجد نفسه واقعا
بين جميع هذه املتغيرات الكونية التي تختلج في باطن نفسه أسئلة تطلبه بإلحاح شديد بالجواب عنها أأ
و هي)1(:أ
-من أين أتيت؟ أ
-و ملاذا أتيت؟
-وإلى أين ذاهب؟أ
فهو يتساء في السؤا لاو عن مبدأ الوجود ،ويتساء في الثاني عن الغاية من خلقه ويتساء في
الثالث عن النهاية التي يؤو إليها بعد موته.أأأ
و البد من إلاشارة إلي قضية هامة أثارها القرآن الكريم ،و هو بصدد الحديث عن أصل املعرفة ،أأأأ
و هي أن أصل املعارف كلها يعود إلي هللا سبحانه و تعالى ،فهو الذي خلق و أعلم إلانسان ما لم يعلم ،أأأأ
و ذلك من خال قوله ( أتعالى) أ":و علم آدم لاسماء كلها"( ،)2و قوله ( أتعالى) أ ":أخلق إلانسان،علمه
البيان"( ، )3و أن هذا إلانسان بما أعطاه هللا من املعارف و الاستعدادات الالزمة لتحصيلها ،ال يتصرف
يقدسه ،أو يعبد العقل ويقدسه كما في في هذا الكون شخصية مستقلة بذاتها ،يعبد الحس و ّأ
الاتجاهات الفلسفية الشاردة عن هدى هللا ،و إنما يتصرف من منطق أنه مخلوق و مدين في أصل
خلقه هلل سبحانهأأ و تعالى ،و عارف أو مدين في أصل معرفته هلل تعالى.أأ
ولقد مر تاريخ املعرفة البشرية بتطورات مهمة كبيرة يمكن تقسيمه إلى مرحلتين بارزتين)4(:أأ
()6
السيد حسن مكي ألعاملي ,بداية المعرفة "منهجية جديدة في علم الكالم" ,مكتبة دار المجتبى ,العراق ,9002 ,ص ص 29:ـ 24
()9
من القرآن الكريم ،سورة البقرة ،اآلية ()46
()4
من القرآن الكريم ،سورة الرحمن ،اآليتان)2 ،4( ،
()2
نعيم إبراهيم الظاهر ،إدارة المعرفة ،عالم الكتب الحديث ،عمان ،9002 ،ص ص01-00 :
61
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-أمرحلة الفلسفة النظرية :و هي فترة ترجع جذورها املوغلة في القدم إلى الحضارات القديمة ،ثم تمتد
هذه الحقبة لتشمل ظهور الفلسفة إلاسالمية و أعالمها البارزة مرورا بالعصور الوسطى املسيحية التي
تميزت بسيطرة الكنيسة على الفكر و الحياة في أروبا ،أأأأأأ يسميها البعض بالعصور املظلمة ،و هي فترة ّأ
و تنتهي هذه الفترة عند بداية عصر ما يسمى عصر النهضة في حدود -1311أ 1011للميالد،وقد تمثلت
طبيعة لافكار في هذه الحقبة في أنها احتوت على عدد من آلاراء العبقرية التي كان لها تأثير كبير على
تطور العلم مثل النظرية الذرية و مبدأ حفظ املادة و فكرة التطور و النهائية العالم ،إال أن كل ذلك لم
يكن يعدو نطاق التأمالت التي هي-رغم صوابها -لم تستند على الفحص التجريبي و الدراسة املفصلة
لظواهر الطبيعة الجزئية.أ
-أمرحلة العلوم التجريبية:أو تبدأ بعصر النهضة ما بين -1311أ 1011للميالد حيث ظهر املنهج التجريبي
"بيكن"أو منهج الشك عند "ديكارت" ،ثم طور هذا املنهج الحقا عند أصحاب الدراسة العقلية من
بعده ليعرف فيما بعد باسم "منهج البحث العلمي"أو الذي يقوم أساسا على الفحص التجريبي للظواهر
في الطبيعة ،حيث تطورت على أثر ذلك املعارف و العلوم و املجتمع البشري بصورة عامة ،و ال نزا
ضمن إلاطار الزمني لهذه الفترة.أ
هذه ليست سوى بعض الفلسفات البارزة التي كان لها تأثير عميق على تصور املعرفة في حقل إدارة
املعرفة و على تنفيذ مبادرات إدارة املعرفة على املستوى العملي ،و قد قدمت هذه املدارس الفكرية
مناهجا متنافسة حو بناء املعرفة و الحقيقة في املجتمعات ،كما جرت مناقشات طويلة و جوهرية
حو املنظور الصحيح ،و مع ذلك لم تصل املدارس املختلفة إلى إجماع حو الفهم املشترك للمعرفة
الان).أ
(حتى أ
ونظرا إلى أن هذه الاهتمامات البحثية الفلسفية تختلف تماما عن أهداف البحث في إدارة املعرفة،
إال أن هذه املنظورات الفلسفية لها تأثير مؤكد على منظورات إدارة املعرفة من خال مصطلح املعرفة،
باإلضافة إلى ذلك أن بعض تصورات املعرفة في العلوم املعرفية ال تتالءم مع التعريفات الخاصة إلدارة
املعرفة ،و أحد أسباب ذلك هو أن التعريفات تقتصر على الفرد أو عقل الفرد بدال من التركيز على
املعرفة الجماعية ،شبكات الكفاءات أو قاعدة املعرفة التنظيمية التي تم إنشاؤها من خال التعلم
التنظيمي أو إدارة املعرفة.أ
و قد حظي مفه أوم املعرفة املبنية اجتماعيا بقبو جيد داخل مجتمع التعلم التنظيمي و إدارة
املعرفة ،حيث ال تسعى منظمات الاعما دائما إلى الحقيقة املوضوعية التي هي الهدف الاساس ي
العل مي ،و بدال من ذلك تبحث املنظمات في كثير من الحاالت عن املعرفة التي يمكن تطبيقها بكفاءة
لدعم أهداف املنظمة ،و يتم استخدام مصطلح املعرفة في املنظمات للداللة على مجموعة متنوعة من
الوسائل ،مجموعة متنوعة من العالقات ،إلى مفاهيم أخرى و حتى إلى مفهوم املنظمة نفسها مثل ما
يلي)1(:أ
()6
Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for
knowledge management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007, PP:65-66.
61
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-أأاملعرفة أحد عوامل إلانتاج:أينظر إلى املعرفة على أنها عامل محتمل غير مادي ،جنبا إلى جنب مع
إلابداع ،حسن النية ،الصورة ،القدرة على حل املشاكل و غيرها من العوامل التي يصعب تحديدها
كميا ،و تحظى املعرفة التنظيمية باهتمام كبير داخل املنظمات ألنها أساس جميع القرارات و لانشطة
التنظيمية ،و بسبب تزايد كثافة املعرفة في املجتمع بشكل عام و قطاع لاعما بشكل خاص ،غالبا ما
تعتبر املعرفة عامل إلانتاج الرئيس ي الذي يجب معالجته وفقا لذلك ،و هذا التصور هو لابرز في النظرة
القائمة على املعرفة ،حيث تعتبر املعرفة أيضا مصدرا رئيسيا لتوفير املزايا التنافسية و بالتالي كعامل
نجاح .أ
-أاملعرفة كمنتج :املعرفة ال توجد فقط في النشاطات التنظيمية و لكن يمكن أن تباع كسلعة ،فعالى
سبيل املثا تبيع شركات الاستشارات خدمات املعرفة ،تبيع شركات الادوية براءات الاختراع و تراخيص
إنتاج املخدرات ،و يمكن أن تكون املعرفة جزء من املنتجات الذكية القائمة على املعرفة أو املعرفة
املكثفة.أ
يميزون -أاملعرفة و عالقتها بالقرار و العمل :أبصرف النظر عن حقيقة أن العديد من املؤلفين ال ّأ
يعرف بوض أوح بين املعرفة و املعلومات ،فإن من أبرز أدبيات إدارة لاعما تعريف ()Wittmannأالذي ّأ
املعلومات بأنها":املعرفة املوجهة نحو الغرض" ،حيث أنه إنطالقا من هذا املنظور تعتبر املعلومات
مجموعة فرعية من املعارف ( أالظرفية أو الخاصة بالغرض ) ،و كل من املعرفة و املعلومات توجه
التفسير التنظيمي أو العمل ،فمن ناحية نجد أن املعرفة هي أساس العمل التنظيمي ،و من ناحية
ّ
تولد لانشطة التنظيمية املعرفة التي تؤثر بدورها على لانشطة املستقبلية ،و قد تم دراسة تأثير أخرى أ
تقيد عقالنية القرارات الفردية املعرفة املعلومات على صنع القرار في املنظمات ضمن نظرية القرار ،و ّأ
غير املكتملة ،صعوبات في تقييم الاحداث في املستقبل ،اختيار محدود للبدائل ،و في لاونة لاخيرة زيادة
في حجم املعلومات ،حيث بسبب العقالنية املحدودة اتسم القرار القائم على املعرفة تماما بأنه غير
واقعي ،و عليه فإنه داخل املنظمات يمكن وصف سلوك إلانسان بأنه عقالني مقصود أ( Intendedly
.)rationalأ
-أاملعرفة كممتلكات مكونة لنوع معين من املنظمات:أاملنظمات التي تتبع وجهة النظر القائمة على
املعرفة أو (أفي املقام لاو )أإدارة و/أأو بيع املعرفة تسمى املنظمات الذكية ،املنظمات كثيفة املعرفة،
منظمات الدراية أ(أمعرفة كيف ) ،املنظمات القائمة على املعرفة ،منظمات املعرفة.أحيث ما تشترك
تعتبر املعرفة أهم لاصو أ و تلقى اهتماما كبيرا من إلادارة.أ
فيه هذه املنظمات هي أنها أ
-أاملعرفة على املستوى التنظيمي :و يمكن النظر إلى املعرفة على أنها نتيجة التعلم التنظيمي أو
كمعلومات مثل ما يفهمها جميع أو على لاقل مجموعة كبيرة من أعضاء املنظمة ،هذا املنظور ّأ
يميز
املعرفة الفردية من املعرفة التنظيمية ،تعتبر املعلومات بهذا املعنى مورد معلوماتي تنظيمي مؤسس ي
الذي يعتبر منطلقا للمعرفة ،باإلضافة إلى ذلك تستند املنظمات أعمالها على لاراء التي تد على
املعتقدات ،القناعات ،و وجهات نظر أعضاء املنظمة.أ
62
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
إن أو استخدام ملصطلح املعرفة في العلوم الاقتصادية و علوم التسيير يعود إلى حوالي منتصف
القرن العشرين ،أين ظهرت مجموعة من املفاهيم مثل:أ"أمعرفة -كيف"أ) ،(savoir-faireاملعرفة العلمية
) (connaissance scientifiqueو "أاملعرفة الضمنية"أ) ،(connaissance taciteو ذلك من خال دراسات لثالثة
باحثين أ:أ أ" أشستر ارفيغ برنارد أ" أ أ) ،( Chester Irving Barnardأ" أفريدريك أقوست فون هايك أ" أ (Friedrick
)August Von Hayekأ و "أميكايل بوالني"أ) ،(Michael Polanyiو ذلك كاآلتي)1(:أ
-عرض "برنارد"أفي كتابه ) -(The functions of excuttivesو الذي نشر عام -1331عدة أفكار جديدة نذكر
منها على سبيل املثا :أتعريف املنظمة على أنها نظام تعاوني للنشاطات إلانسانية ،دور الحوافز في
منتجات الفرد في املنظمة ،إضافة إلى أهمية عالقات السلطة التي مازالت تجد شرعيتها في رضا و قبو
املرؤوسين .أحيث يعد "برنارد" أأو من ساهم في تطور مصطلح املعرفة عندما تحدث عن مفهومأأأأأأأأأأأأأ
"أمعرفة-كيف"أو الذي يسميها أيضا "املعرفة السلوكية"أ) ،(connaissance comportementalكما افترض
يطورون الثقافة التنظيمية من أجل الحفاظ على متانة أيضا "برنارد"أأن القادة (أإلاطارات السامية)أ ّأ
نظام املعرفة في املنظمة و تسيير املنظمة كنظام تعاوني.أ
إال أن "برنارد"ألم يوضح في كتابه 1331إذا كانت "أاملعرفة السلوكية"أهي بديل ملصطلح العلوم،
التقنية و "معرفة-كيف" ،أو كانت كلمة "أسلوك"أ) (comportementتعكس كافة املعارف املكتسبة للفرد،
يفصل أكثر في الفائدة من اكتساب املعرفة السلوكية ،و ال دورها داخل أو حتى أن "برنارد"أنفسه لم ّأ
بين التنظيمات.أ
-سنوات بعد ذلك ،قام "هايك" أفي مقالته التي تحمل عنوان ) (The Use of knowledge in societyأ-
املنشورة عام -1341بتسليط الضوء على أهمية املعرفة العلمية التي وصفها بالواصل بين القواعد
العامة للعلم ،كما وضح "هايك"أأيضا أن هذه املعرفة توفر ملالكها ميزة مختلفة ،و بهذا يكون "هايك"أ
السباقين الذين ربطوا بين املعرفة كأداة المتالك ميزة مختلفة التي أصبحت بعد نصف من الباحثين ّأ
قرن من ذلك تعرف باسم النظرية القائمة على املعرفة ،كما أشار "أهايك"أإلى أن املعرفة ليست لها
فائدة إال إذا استخدمها الفرد ،أو استخدمت أثناء التعاون بين لافراد.أ
-ثالثة عشر سنة فيما بعد" ،بوالني"أفي سنة 1311يؤكد هذه الفرضية ،موضحا بأنه حتى و لو قرر
الفرد مشاركة معرفته مع فرد آخر ،فإنه ال يستطيع أن يشارك كل معرفته ،ألن جزء من معرفته تبقى
شخصية ،ال يمكن نقلها أو تقاسمها ،و هذا الجزء من املعرفة يسميه "بوالني"أباملعرفة الضمنية ،و هي
ّأ
تتجسد معرفة مضمرة ،ال يمكن لفظها ،غير موضوعية و غير مرئية ،تنشأ خصوصا من خبرة الفرد و
في الروتين ،املهارات ،البراعات ،أسرار املهن...إلخ.أ
إن ما يمكن استخالصه مما سبق أن جذور املعرفة كما تستخدم في إدارة املعرفة تعزى إلى مختلف
التخصصات و لادبيات ،إضافة إلى ذلك أنه يتم استخدام املعرفة بطريقة متعددة لاوجه ،و يقدم
العنصر املوالي وجهات النظر املختلفة للمعرفة مع عرض جملة من التعريفات املبرزة ملحتوى املعرفة.أ
()6
Charfi Alya, L'organisation fondée sur le savoir: caractéristique et utilité théorique et pratique, doctorat
spécialité stratégie, Université de Toulouze, 18 décembre 2012, pp:19-20
90
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الفرع الثاني :مفهوم املعرفة
إن املتتبع لألدبيات التي تناولت موضوع املعرفة يجد عدد غير محدود من التعاريف تختلف
باختالف وجهات نظر الباحثين و املؤلفين و تنوع تخصصاتهم.أأ
و من أجل إلاحاطة بمفهوم املعرفة سيتم عرض مجموعة من التعاريف الخاصة بالجانب اللغوي
لكلمة املعرفة ،ثم نورد مجموعة أخرى من التعاريف الاصطالحية،وفي لاخير نقدم التعريف إلاجرائي
الخاص بهده الدراسة.أ
أأوال :املعرفة لغة
يعرف قاموس"أراندوم هاوس "أاملعرفة بأنها":أإلاطالع على الوقائع أو الحقائق أو املبادئ سواء من
الدراسة أو التقص ي "()1أ.أ
أما "املنجد"أ في اللغة العربية املعاصرة فيفسر املعرفة بأنها مشتقة من الفعل عرف معرفة و عرفانا
أي أدرك ،فهم ،علم ،و املعرفة هي ما يتكون في الدهن من مفهوم لش يء(.)2أ
و في السياق (أاملعنى )أيشير قاموس "املحيط"أإلى أن املعرفة مصدرها من عرف الش يء أي علمه
وأدركه بتفكر و تدبر ألمره(.)3أ
و يشير أيضا قاموس "الرائد"أإلى أن املعرفة من مصدر عرف يعرف وهي تعني إدراك الش يء على
حقيقته(.)4أ
و من املعاني اللغوية لاخرى لكلمة معرفة ،نجد تفسير"أاملعجم الوسيط "الذي يرى بأن املعرفة هي
من أصل عرف يعرف معرفة و عرفانا:أي علم()1أ
و تفسير" أقاموس تاج العروس من معاجم القاموس "الذي ينظر للمعرفة على أنها مشتقة من
الفعل عرف يعرف معرفة أي إدراك الش يء بتفكر و تدبر ألثره فهي أخص من العلم أو يضاده إلانكار(.)0أ
يالحظ من خال عرض معاني كلمة معرفة في املعاجم و القواميس سابقة الذكر ،أن هذه لاخيرة
مقترنة كثيرا بمصطلح العلم و في الكثير من لاحيان يساوون بينهما متحججين بأن هذا املعنى يتوافق
مع معنى كلمة معرفة في بعض آلايات من القرآن الكريم كقوله تعالى":أ َوإ َذا َسم ُعوا َما ُأنز َل إ َلى َّ
الر ُسو ِل ِ ِ ِ ِ
َ ()7 َ ْ َ َ ُ ُ َن َ َّ َ َ َّ َ ْ ُ ْ َ َ َ َّ ُ َت َر ٰى َأ ْع ُي َن ُه ْم َتف ُ
يض م َن َّ
الد ْم ِع ِم َّما َع َرفوا ِمن الح ِق يقولو ربنا آمنا فاكتبنا مع الش ِاه ِدينأ".أ أ ِ ِ
إال أنه هناك من يفرق بينهما ،إذ أن البعض يرى أن املعرفة هي أوسع و أشمل من العلم ،ذلك ألن
املعرفة تتضمن معارف علمية و أخرى غير علمية ،و هناك من يقو أنه من املمكن التمييز بينهما على
()6
تقرير اإلسكوا" اللجنة االقتصادية و االجتماعية لرربي سسيا" ،منهجية إدارة المعرفة مقاربات تجريبية في قطاعات مركزية في دول اإلسكوا
األعضاء ,نيويورك،األمم المتحدة ،9002،ص.2:
()9
المنجد في اللغة العربية المعاصرة ،الطبعة الثانية ،دار المشرق ،بيروت ،9006 ،ص112:
()4
الفيروز األدبي ،القاموس المحيط ،الجزء الثاني ،مؤسسة التاريخ العربي ،بيروت ،6211 ،ص6662:
()2
جبران مسعود ،الرائد( معجم لغوي عصري ) ،الطبعة الثانية ،دار العلم للماليين،بيروت ،6211 ،ص6206:
()0
مصطفى إبراهيم و سخرون ،المعجم الوسيط ،المجموعة،40الجزء ،06مكتبة الحياة ،بيروت ،6210 ،ص11:
()1
http//:maajim.Com قاموس تاج العروس من معاجم القاموس ،موقع معاجم اللرة ،تاريخ التصفح 9064/02/01الساعة 60:99
()1
من القرآن الكريم ،سورة المائدة ،اآلية .14
96
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أساس عوائد املنهج و أساليب التفكير ،التي تتبع في تحصيل املعارف ،فإذا اتبع الباحث عن الحقائق
املوضوعية فإنه يصل إلى املعرفة العلمية)1(.أ
و يشير في هذا السياق "أابن قيم الجوزية "أفي كتاب "أمدارج السالكين بين مناز إياك نعبد وإياك
نستعين "إلى أن هناك عدة فروقات بين املعرفة و العلم نورد بعض منها)2(:أ
-أالفرق اللفظي :أففعل املعرفة يقع على مفعو واحد ،نقو أ :أعرفت الدار حيث قا هللا تعالى":أ
فعرفهم و هم له منكرون " ،أما العلم فيقض ي مفعولين كقوله تعالى":أفإن علمتموهن مؤمنات "أ
-أالفرق املعنوي:أأ
*أأن املعرفة تتعلق بذات الش يء و العلم بأحواله ،فتقو أ:أعرفت أباك ،و علمته صالحا عاملا ،أو هناك
املعرفة تشبه التصور و العلم يشبه التصديق أ
*أن املعرفة تكون ملا غاب عن القلب بعد إدراكه ،فإذا أدركه قيل:عرفه ،فاملعرفة تشبه التذكر لش يء ،أ
و هو حضور ما كان غائبا عن الذكر ،و لهدا كان ضد املعرفة إلانكار و ضد العلم الجهل حيث قا
َ ََ ََ َْ ُ ُ ْ َ َ ْ ُ َ ْ َ َ َّ ُ َّ ُ
اف ُرونأ"سورة النحل لاية .13أنك ُرونها وأكث ُرهم الك ِ
تعالى في محكم تنزيله":أيع ِرفون ِنعمت الل ِه ثم ي ِ
ثانيا:املعرفة اصطالحا
أأأأأ يعتقد الكثير من الناس أن العمل املعرفي ظاهرة جديدة نسبيا ،و أنه يأخذ الشكل الرئيس ي للنشاط
في املنظمات الحديثة ،و باعتبار أن هذا املصطلح غير محدد ،فإن العمل املعرفي يشير إلى املعرفة التي
ّأ
يطبقها الفرد في أداء نشاطات لاعما املرتبطة باألدوار و الوظائف في املنظمات كثيفة املعرفة.أ
من أجل ذلك قدمت تعار يف كثيرة في محاولة إلاحاطة نسبيا بمختلف خصائص مضمون املعرفة،
يمكن ذكر بعضها كما يلي:أأ
*تعريف"أدافنبورت ،لونغ و بيرس "()Davenport, long and Beersأسنة 1331م:أ"أاملعرفة هي شكل من
املعلومات التي يتم دمجها مع الخبرة ،السياق و التفسير أحتى تصبح ذات القيمة العالية أالجاهزة
للتطبيق في اتخاذ القرارات و إنجاز لاعما "()3أ
*تعريف "أنوناكا "()Nonakaأسنة 1334م:أ"أاملعرفة هي الاعتقاد الصحيح املبرر الذي يزيد من قدرة
الفرد ألداء لاعما الفعالة مثل استخدام املعلومات ،التعلم و التجريب من تفسير املعلومات "()4أ
*تعريف "أوييج "()Wiigأسنة ":1333أاملعرفة هي جسم من املفاهيم و العمليات و لافكار املجردة التي
نحملها معنا على أسس دائمة أو شبه دائمة و نستخدمها لتفسير العالم املحيط بنا ،و إدارته "()1أ
()6
جعفر عباس حاجتي ،نظرية المعرفة في اإلسالم " دراسة مقارنة ألهم األسس و المفاهيم المتعلقة بنظرية المعرفة في اإلسالم و بقية
المذاهب الفلسفية األخرى ،مكتبة األلفين ،الكويت ،6219 ،ص 12
()9
ابن القيم الجوزية ،مدارج السالكين بين منازل إياك نعبد وإياك نستعين ،الجزء األول ،دار الكتاب العربي ،بيروت ،6214 ،ص ص-462 :
460
()4
Davenport.T.H, et al, Successful knowledge management projects, Sloan management review,
volume39, Issue 2, winter1998, p:43
()2
Hsiu- Yueh (Sonya) Hsu, knowledge management and intellectual capital, Doctoral of Philosophy,
Departement of management in the craduate school Southern I, University Carbondale.M.United states, 2006, p
26
()0
هيثم علي حجازي ،إدارة المعرفة " مدخل نظري " ،األهلية للنشر و التوزيع ،بيروت ،9000 ،ص00:
99
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
*تعريف "أأ أوديل و كرايزونأ"()O’dell and Craysonأسنة ":1331أاملعرفة هي املعلومات أثناء العمل "()1أ
*تعريف " أدافنبورت و بروزاك "( )Davenport and Prusakأسنة ":1331أاملعرفة هي مزيج من الخبرة،
القيم ،املعلومات السياقية و بصيرة الخبير التي تقدم إطار لتقييم و دمج الخبرات و املعلومات
الجديدة"()2أ
*تعريف "أهنديس و أروسون "(:)Hinds and Aronsonأ"أاملعرفة هي املعلومات املستخدمة في حل مشكلة
ما "()3أ
*تعريف "أعبد الستار العلي و آخرون "":أاملعرفة هي مزيج من الخبرة و القيم و املعلومات السياقية
و بصيرة الخبير التي تزودنا بإطار عام لتقييم و دمج الخبرات و املعلومات الجديدة ،فهي متأصلةأأأأأأأأأأأأأ
و مطبقة في عقل العارف بها ،و هي متضمنة في املنظمة و املجتمع و ليس في الوثائق و مستودعات
املعرفة فحسب ،و لكنها أيضا في الروتين التنظيمي و املمارسات و املعايير و بعبارة صريحة أكثر إنها
معرفة كيف"أ()4أ
*تعريف معجم املصطلحات إلادارية:أ"املعرفة هي مجموعة متراكمة و متغيرة من التراث العلمي و العملي
و املادي و املعنوي الذي يساهم في إشباع حاجات إلانسان و زيادة قدراته في مواجهة كافة املتطلبات
واملتغيرات البيئية"()1أ
أأأأ إن غموض مفهوم املعرفة صعب من مهمة بعض الباحثين في وضع تعريف دقيق للمعرفة ،و أدى
بالبعض آلاخر إلى تجميع تعار يف مصطلح املعرفة في مجموعات و مداخل متعددة ،و من هؤالء
الباحثين نجد:أأأ
لاخذ بعين الاعتبار أأأأأيقدم "رونالد ماير" أ( أ Ronald Maierأ) أتعريفا موسعا للمعرفة ،و ذلك بغية أ
التصنيفات العديدة للمعرفة ،ألن املفاهيم تؤثر على تصميم مبادرات إدارة املعرفة و تنفيذ نظم إدارة
املعرفة ،و سيتم تحليل هذا التعريف بالتفصيل.أ
املعرفة هي:أ"جميع التوقعات املعرفية –املالحظات التي تم تنظيمها بشكل مجد ،و تراكمت و أصبحت
جزء ال يتجزأ في سياق من الخبرة ،لاتصا أو الاستنباط -التي يستخدمها الفرد أو املنظمة لتفسير
الحاالت ،و توليد لانشطة ،السلوك و الحلو بغض النظر عما إذا كانت هذه التوقعات عقالنية أو
() 0
مستخدمة عمدا"
()6
Carla O’dell and Jackson Crayson, If only we knew what we know, The transfer of Internal knowledge
and best practice, New York, free press,1998.p:05.
()9
Salah Eldin, Adam Hamza, Capturing Tacit knowledge from transient workers, improving the
organizational competitiveness,Murray E.Jennex, Global Aspects and cultural perspectives on knowledge
management, information science reference, United state of America, 2011, p 173
()4
Kinberly.k. Anderson, Organizational capabilities predictor as predictors of Effective knowledge
management, An Empirical Examination, Doctorat of business administration, wayne Huizenga school of
business and entrepreneurship, Nova Southeastern University, United state of America, 2009,p22
()2
عبد الستار العلي و سخرون ،المدخل إلي إدارة المعرفة ،دار المسيرة ،عمان ،9001 ،ص90
()0
فريق من الخبراء ،معجم المصطلحات اإلدارية ،المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ،القاهرة ،9001 ،ص912:
()1
Ronald Maier, Opcit, p: 76
94
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و هنا يرى "ماير" أأن هذا التعريف يعكس وجهة نظر إدارة املعرفة ،حيث يشير إلى أن هدف
الدراسة التي قام بها هو التحقيق في املفاهيم و السيناريوهات لتطبيق نظم إدارة املعرفة كجزأ من
مبادرات إدارة املعرفة ،و يضيف إلى ذلك أن هذا التعريف يحتاج املزيد من التطبيق العملي ،و يلخص
الشكل املوالي هذه التحديات و يقدم ملحة عامة عن خصائص مصطلح املعرفة املستخدمة في العمل.أأأ
شكل رقم ( :) 1مصطلح املعرفة و استخداماته في إدارة املعرفة
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأنظم إدارة املعرفة
تفاعلية أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأتكامليةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ أ
لارضيةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأتدعم بواسطة
التوليد أأ
التغدية العكسية التشخيص أ
دورة حياة
التطبيق أالعملياتأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ الرسمية
إدارة
الصقل المعرفة التنظيم أ
التوزيع أأأأأأأأأأأ التقاسم أأأأأأأ أ
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
خارجية أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأداخلية
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأيمكن الوصو إليهاأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأال يمكن الوصو إليها
غير ّ
مؤمنة ّ
مؤمنةأ لانواعأ
غير رسمية غير معتمدة تستخدم فيأ رسمية معتمدةأ أ
ضمنية صريحةأ أ
خاصة محددة عامة مجردةأ أ
لها سياق محدد ليس لها سياق محددأ أ
املعرفة أ
أ
الوسائل
لاساس الفلسفي
Source : Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for knowledge
management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007, P:78
92
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أأأأأيبين الشكل مجموعة مختارة من سبعة أنواع من املعرفة التي تساعد على دراسة الاحتماالت لدعم
التعامل مع املعرفة بواسطة نظام إدارة املعرفة وفق ما يلي)1(:أ
-أاملصدر ( :)Sourceيميز بعد املصدر بين املعرفة الداخلية و املعرفة الخارجية ،على الرغم من أن
الحدود التنظيمية تزداد ضبابية في وقت املنظمات الافتراضية ،عمليات الاندماج و الاستحواذ على
سبيل املثا ال الحصر.أ
-أامكانية الوصول ( :)Accessibilityأيتناقض هذا البعد مع املعرفة التي يمكن الوصو إليها إلكترونيا أأ
و املعرفة التي ال يمكن الوصو إليها إلكترونيا ،حيث يمكن لجميع أعضاء املنظمة الوصو إلى املعارف
التي تنتشر على سبيل املثا على الشبكة الداخلية للمنظمة أو في نظام إدارة الوثائق ،في حين ال يمكن
العثور على املعرفة املوثقة التي يتم تخزينها على قرص صلب ملوظف ما من قبل الباحثين املهتمين بهذه
املعرفة ،باإلضافة إلى ذلك فإن هذا البعد يشير إلى الوصو إلى الخبراء الذين لديهم املعرفة حو
موضوع معين إذا دعمت نظم إدارة املعرفة التعرف على الخبراء و بالتالي الوصو إلى معرفتهم.أ
املؤمنة و املعرفة غير ّ
املؤمنة ،فاإلتجاه الحالي في -أألامن ( :)Securityأيتكون بعد لامن من املعرفة ّ
العديد من املنظمات هو نحو املزيد من الشفافية في املعرفة و هو إتجاه من املعرفة الضمنية إلى
املعرفة الصريحة ،فزيادة وضوح أماكن الخبراء و املعارف و الشبكات و الهياكل تزيد من خطر تدفق
املعرفة الهامة إلى املنافسين و تهديد املزايا التنافسية للمنظمة ،و بالتالي فإن لامن مسألة هامة في
متناو اليد ،و هي تشير إلى آلاليات القانونية مثل البراءات ،التراخيص ،حقوق النشر و لاسرار التجارية
فضال على آلاليات التنظيمية مثل الحوافز للموظفين ،قواعد سلوك املوظفين ،أو تصميم الوظائف
لتأمين املعرفة.أ
-أالرسمية ( :)Formalityأ يميز هذا البعد بين املعرفة الرسمية املؤسسية املعتمدة و غير الرسمية ،فهو
يعكس درجة إضفاء الطابع املؤسس ي على املعرفة في املنظمة ،و بما أن تنظيم لاعما الحالي يعتمد
بدرجة أو بأخرى على التسلسل الهرمي و القواعد و الادوار و إلاجراءات (التشغيلية املوحدة) ،فهناك
مجموعة من املعارف املؤسسة التي يستخدمها أعضاء املنظمة ،و تتطور هذه املعرفة ألن الشخص أو
الجماعة املسؤولة عن منطقة معينة في املنظمة يوافق رسميا على املعرفة الجديدة باعتبارها جزء من
إلاجراءات القياسية في املنظمة ،باإلضافة إلى هذا النوع من املعرفة يقوم املوظفون بتطوير و تطبيق أ
املعرفة بشكل مستقل عن نظام املوافقة الرسمية و يمكنهم أيضا مشاركتها داخل مجتمعهم ،فهذا
الجزء املهم من قاعدة معارف املنظمة أقل شفافية من القاعدة املعتمدة رسميا.أ
-أإلاخراج ( :)Externalizationإلاخراج معناه تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة ،لقد أصبح
البعد الضمني أكثر التصنيفات شعبية في أدبيات إدارة املعرفة ،فالتمييز بين املعرفة الضمنية و املعرفة
الصريحة يساعد على افتراض أنشطة مختلفة إلدارة املعرفة و أنظمة مختلفة لدعم هذه لانشطة.أ
()6
Ibid, pp :77-81.
90
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-أالتعميم ( :)Generalizationيحدد مستوى سياق املعرفة سلسلة أخرى متصلة تمتد من معارف
خاصة أو محددة ذات سياق معين يصف حدث أو حلقة معينة إلى املعرفة املجردة ،العامة التي ليست
لها سياق محدد مثل الصيغ الرياضية.أو يجب النظر في درجة التعميم عندما يتم استخدام نظم إدارة
املعرفة لدعم نقل املعرفة ( أالجزء املوثق) ،و كلما كان العنصر املعرفي أكثر تحديدا يجب تحديد أأأأأأأأأأأ
و توضيح السياق بدقة لكي يتمكن طالب املعرفة من فهم املعرفة و تعلمها و إعادة استخدامها.أ
-أالوسيلة ( :)Mediumأيمكن أن تكون الوسيلة التي تتواجد بها املعرفة كيان مادي أو فرد أو نظام
اجتماعيا ،و يمثل الشخص املعرفة الفردية بينما النظام الاجتماعي يمثل املعرفة الجماعية.أو تتجسد
املعرفة الجماعية في الروتين التنظيمي بغض النظر عما إذا كانت صريحة (مثل القواعد البيروقراطية،
لادوار املتوقعة)أأ أو ضمنية (أمثل القواعد و القيم و الفهم املشترك للثقافة التنظيمية) ،كما أن العديد
يميزون بين املعرفة كمنتج و املعرفة كعملية ،فاملعرفة كمنتج يشمل الخبرات املوثقة و قد من املؤلفين ّأ
حددت لادببيات املوجهة للممارسين بعض املصطلحات للتأكيد على القيمة العالية للمعرفة املوثقة
بدال من البيانات و املعلومات (املوثقة) أمثل الدروس املستفادة ،أفضل املمارسات ،قواعد بيانات
الخبرة ،املعايير ،التقارير املخصصة.أبينما املعرفة كعملية ينظر إليها على أنها عملية متزامنة من البحث
عن املعرفة و العمل (تطبيق الخبرة).أ
-أاملحتوى ( :)Contentأ يمكن تقسيم املعرفة التنظيمية وفقا لألقسام الرئيسية في املنظمة التي يتم
استخدامها فيها أو التي تم انشاؤها فيها ،حيث يمكن أن تعزى املعرفة حو املنتجات و العمليات إلى
قسم إلانتاج في املنظمة ،في حين أن املعرفة حو العمالء و املنافسين عادة ما تكتسب في لاقسام
املوجهة نحو السوق للمنظمة (أالتسويق ،املبيعات و خدمة العمالء ).أ
من خال ما سبق نالحظ أنه قدمت عدة تعار يف ملصطلح املعرفة ،بعضها يتشابه في محتواه أأأأأأأأ
و البعض آلاخر مختلف تماما ،كما أن آراء الباحثين و نظرتهم للمعرفة متعددة و متنوعة ،إلى أن
الش يء املت فق عليه هو غموض مصطلح املعرفة و صعوبة التحديد الدقيق ملفهومها ،و من أجل
تبسيط و توضيح مفهوم املعرفة ارتأينا تقديم التعريف إلاجرائي التالي :أ" أاملعرفة هي كل ش يء غير
ملموس يزيد من كفاءة و فعالية لاعما ،سواء كانت هذه املعرفة متأصلة في عقو لافراد بحيث ال
يمكن نقلها و ترميزها ( أمعرفة ضمنية ) أأو تكون هذه املعرفة في الوثائق و لارشيف يمكن ترميزها أأأأأأأأأأ
و نقلها إلى آلاخرين أ(أمعرفة صريحة )".أأ
الفرع الثالث :هرم املعرفة
إن ورود كلمة معلومات في معظم التعاريف املقدمة للمعرفة يجعلنا نتساء عن العالقة املوجودة
بينهما ،و يعتبر نموذج (DIKWأ)أ(أ)Data, Information, Knowledge, Wisdomأمن أشهر النماذج في الادبيات
املتعلقة باملعلومات و املعرفة ،و يستخدم على نطاق واسع في مجا إدا أرة املعلومات و املعرفة،
فالتمثيل البياني لاكثر شهرة لهذا النموذج هو الهرم "أهرم املعرفة" أ -مثل الهرم الشهير "ماسلو"أأأأأأأأ
(أ)Maslowأ، -فالبيانات تكون في القاعدة و الحكمة في قمة الهرم ،و الشكل املوالي يوضح ذلك:أ
أ
91
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أ
الشكل رقم ( : ) 2هرم املعرفة
أ
الحكمةأ أ
املعرفةأ أ
املعلوماتأ أ
البياناتأ أ
أ
Source : Jean-Louis Ermine et autres, Une chaine de valeur de la connaissance, Management international, HEC Montréal,2012,p :08
و يفترض هذا النموذج ضمنيا أن أعلى العناصر في الهرم تتطلب تحديد العناصر لادنى منها ،و أنه
يمكن الوصو إليها بعد حدوث عملية تحو للعناصر لادنى منها ،فنموذج (DIKWأ)أأهو نتيجة ملعالجة
البيانات ،و املعرفة هي نتيجة ملعالجة املعلومات ،و الحكمة هي نتيجة ملعالجة املعرفة.أأ
و لتوضيح أكثر لهذا الهرم سيتم تقديم تعريفات خاصة بكل مستويات الهرمأأأأأ
أوال:البيانات ( )Data
البيانات هي":أرموز لغوية ،أو رياضية أو معنوية متفق عليها لتمثيل لافراد ،أو لاشياء ،أو الحوادث ،أو
املصطلحات ،)1(".كما تعرف البيانات أيضا بأنها":أمجموعة من الحقائق أو املشاهدات أو التقديرات غير
املنظمة ،قد تكون أرقام أو كلمات أو رموز أو حروف )2(".حيث يالحظ على البيانات:أ
-إذا كانت البيانات عن أحداث حالية مشاهدة أو تاريخية موثقة فإنها تمثل حقائق مثل كميات
إلانتاج ،حجم املبيعات و سجل املوظفين و غيرها.أ
-إذا كانت مشاهدة لاحداث التي تمثلها البيانات و غاب توثيق هذه لاحداث ،فإن البيانات تمثل
تقديرات يمكن الوصو إليها باستخدام لاساليب إلاحصائية.أ
-إذا كانت البيانات عن أمور مستقبلية فهي تمثل توقعات يمكن الوصو إليها باستخدام أساليب
التنبؤ.أ
ثانيا:املعلومات ( )Information
اشتقت كلمة معلومات من لاصل الالتيني الذي كان يعني تعليم املعرفة و نقلها ،و في فرنسا كانت
تشير كلمة املعلومات في العصور الوسطى إلى عمليات جمع املعلومات و نقلها و توثيقها رسميا ،و تشتق
كل املعاني املعاصرة من من لاصل الالتيني الفرنس ي ( In-formareأ) ،فاملعلومات هي مجموعة من
الحقائق و املفاهيم التي تخص أي موضوع من املوضوعات و التي تكون الغاية منها تنمية و زيادة معرفة
إلانسان ،أو يمكن أن تكون أماكن أو أشياء أو أناس ،و املعلومات يمكن الحصو عليها من خال
البحث أو القراءة أو إلاتصا أو ما شابه ذلك من وسائل اكتساب املعلومة و الحصو عليها ،و يجب
أن تحمل املعلومات قيمة)3(.أ
()6
عبد الرحمان الصباح و عماد الصباغ ،نظم المعلومات اإلدارية ،دار زهران للنشر و التوزيع ،عمان ،9001 ،ص.02 :
()9
نجم عبد هللا الحميدي و سخرون ،نظم المعلومات " مدخل معاصر" ،الطبعة الثانية ،دار وائل للنشر ،عمان ،9002 ،ص.90:
()4
زياد محمد الشرمان ،مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية ،MISدار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان ،9002 ،ص ص.62-64:
91
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
املعلومات هي ":أمجموعة من البيانات املنظمة و املرتبطة بموضوع معين أو التي تشكل الحقائق أأأأأأأأأأأأأأأ
و املفاهيم و آلاراء و الاستنتجات و املعتقدات التي تشكل خبرة و معرفة محسوسة ذات قيمة مدركة في
الاستخدام الحالي أو املتوقع و نحصل على املعلومات نتيجة معالجة البيانات من خال عمليات
التبويب و التصنيف و التحليل و التنظيم بطريقة مخصصة تخدم هدف معين)1(".أ
و يرى بعض الباحثين (أالحميدي ،السامرائي و العبيد)أمن تعريف البيانات و املعلومات أنها مفاهيم
نسبية ،فما يعد معلومات لشخص معين قد يعتبره شخص آخر بيانات ال يمكن الاستفادة منها،
و يستخدم معيار واحد للتمييز بين البيانات و املعلومات يتمثل في تحقيق الغرض من الاستخدام ،فإذا
كانت البيانات تحقق الغرض من استخدامها مباشرة فهي معلومات ،و إال فهي بيانات)2(.أ
ثالثا:املعرفة ()Knowledge
أأأإن التعريف لاكثر شيوعا للمعرفة هو التعريف الذي قدمه ( )Chisholm 1982بأنها:أ"الاعتقاد الحقيقي
املبرر"أأأأ(أJustified true Beliefأ) ،و لكن في منظور إدارة املعرفة يكون تعريف املعرفة أكثر تنوعا و تعقيدا
من تلك املتعلقة بالبيانات و املعلومات ،حيث يرى "أرولي"أ()Rowley2117أأأن املعرفة هي خليط من
املعلومات ،الفهم ،القدرة ،الخبرة و املهارات و القيم ،و في ذات السياق حاوال الباحثان ( Ermine et Le
Blanc 2007أ)أوضع نظرية للمعرفة التي هي امتداد لنظرية املعلومات "شانونأ"أ( Shannonأ) ،في هذه
النظرية املعرفة تتكون من ثالثة عناصر متداخلة :أاملعلومات ،املعنى و السياق .أفاملعلومات تخضع
لنظرية " أشانو أن" ،و املعنى يخضع لنظرية ( )Semiotiqueأو السياق محكوم بنظرية الرسوم البيانية أأأأأأأأأ
( .)Graphes connexesو عليه فقد عرفا املعرفة بأنها معلومات (أالرسائل التي ينتجها النظام)أالتي تأخذ
معنى محدد ضمن سياق محدد)3(.أ
إن أهم تمييز ما بين املعلومة و املعرفة هو الذي يقدمه "نوناكا"أ()Nonakaأمن خال نظريته الجديدة
املرتبطة بمفهوم ،BAفاملعرفة حسب "نوناكا"أال توجد إال في فضاء متقاسم ،بحيث أنها نوع من الترقي
باملعلومات لتكون معرفة عند ارتباطها بفضاء عالقات و تفاعالت متقاسم ،و إذا ما أخرجت أو نقلت
هذه املعرفة خارج فضائها فإنها ترجع أو تنز إلى معلومات)4(.أ
فاملعلومات هي املرحلة الوسيطية بين البيانات التي تتمثل في أرقام و رموز و صيغ لغوية و املعرفة
التي تعني تكامل املعلومات و استخدامها في ش يء مفيد ،إذ تتحو املعلومات إلى معرفة من خال )1(:أ
أ -املقارنة:أكيفية مقارنة املعلومات املتعلقة بموقف ما مع املعلومات املتعلقة بمواقف أخرى حدثت.أ
ب -العواقب:أما لامور التي تتضمنها املعلومات من أجل اتخاذ القرارات و تنفيذها.أ
ج -الترابطات:أكيفية ترابط أجزاء املعلومات مع بعضها البعض.أ
()6
إيمان فاضل السامرائي و هيثم محمد الزغبي ،نظم المعلومات اإلدارية ،دار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان ،9002 ،ص.92 :
()9
نجم عبد هللا الحميدي و سخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص.40 :
()4
Jean-Louis Ermine et autres , Opcit, p :9
()2
فريد كورتل ،اإلدارة الفعالة للمعرفة ،مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد ،مجلة العلوم االنسانية ،جامعة محمد
خيضر بسكرة ،العدد الثاني عشر ،ماي ،9001ص.911 :
()0
ميلود تومي وسخرون ،إدارة المعرفة مدخل لتميز المؤسسة االقتصادية ،مجلة مركز صالح عبد هللا لالقتصاد اإلسالمي ،العدد السابع
و الثالثون ،جامعة األزهر ،ص.940 :
91
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
د-أاملحادثات:أما يفكر فيه الناس آلاخرون بشأن هذه املعلومات.أ
رابعا :احلكمة ()Wisdom
يشير "أنطوني ليو"أ()Anthony Liewأفي تحليله لنموذج ( DIKWأ)أضرورة إدخا عنصر الذكاء كحلقة
وصل لتفسير و توضيح العالقة بين املعرفة و الحكمة ،حيث يرى أن هناك العديد من النظريات التي
أشارات إليها الادبيات املتعلقة بالذكاء مثل نظريات علم النفس ،و النظريات املعرفية ،و النظريات
الادبيات املتعلقة بالحكمة تقتصر على بعض الباحثين مثل:أأأ الوراثية و النظريات الاجتماعية ،في حين أ
( أ Sternbergأ) ( ،أ Staudingerأ)و ( .)Baltesكما أنه توجد العديد من اختبارات قياس الذكاء و هي أقل
مقارنة باختبارات قياس إلابداع و الابتكار ،في حين ال توجد أي اختبارات لقياس الحكمة)1(.أ
فإذا كان تعريف املعرفة معقد و متعدد ،فإن تعريف الحكمة يكاد يكون منعدما ،و يمكن تقديم
التعريف الذي قدمه ( أ )Ermine et autresأ أللحكمة بأنها :أ"الفهم العميق لألفراد ،لألشياء ،لألحداث أأأأأأأأأ
و الحاالت ،الذي يمنح القدرة على الاختيار أو العمل من أجل تحقيق أفضل النتائج مع استخدام الحد
الادنى للوقت و الطاقة"()2أ.أو هكذا فالحكمة هي القدرة على استخدام املعرفة على النحو لامثل إلنشاء
و تحقيق لاهداف املرجوة.أأأأأ
املطلب الثاني :خصائص املعرفة
في إطار تحليل أنواع املعرفة ،يجب أوال تحديد خصائص املعرفة التي تجعل منها مورد متميزا
يختلف عن كل املوارد لاخرىأ ،ثم القيام بعرض مختلف تصنيفات املعرفة و ذلك بغية تسهيل هذا
الوصف و التحليل.أ
ف التطبيق الفعا للمعرفة يتطلب الفهم العميق لطبيعتها و سماتها ،فاملعرفة تتميز بمجموعة من
الخصائص التي تؤثر تأثيرا مباشرا على أسلوب إدارتها و التعامل معها.أ
حيث أشار "أهوسيل و بيل "أ(أHousel and Bellأ)أإلى مجموعة خصائص أساسية للمعرفة هي)3(:أ
-1أاملعارف يمكن أن تولد :أتمتلك بعض املؤسسات قدرات ذهنية تجعلها قادرة على توليد املعرفة
الجديدة ،و هذه القدرات الذهنية موجودة لدى لافراد املبتكرون الذي تعو عليهم املؤسسة في عملية
توليد املعرفة.أ
-2املعرفة يمكن أن تموت:أو كما تولد املعرفة فإنها تموت أيضا ،حيث إن القليل جدا من املعارف التي
تتكون خال تجاربنا هي التي تسجل ،لهذا فإن الغالبية العظمى من املعارف تموت ،فبعض املعارف
تموت بموت الشخص و البعض آلاخر يموت بفعل التقادم ،إذ تموت املعرفة بإحال معارف جديدة
محل القديمة ،وهذا ما يحدث مع الابتكار الجذري أو عند تغيير املعتقدات ،في حين أن البعض آلاخر
يصبح بدون قيمة في لاعما (أاملوت النسبي )أليس ألنها بدون استخدام و إنما ألن املعرفة تحولت من
()6
Anthony Liew, DIKIW: Data, Information, Knowledge, Intelligence, Wisdom and their interreletionships,
0
Business Management Dynamics, Vol2, N 10, Appril 2013, p:52
()9
Jean-Louis Ermine et autres , Opcit, p :60
()4
نجم عبود نجم ،إدارة المعرفة :المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات ،دار الوراق للنشر والتوزيع الطبعة الثانية ،عمان ،األردن ،8002 ،ص
ص.44 – 91 :
92
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
معرفة خاصة و من داخل املؤسسة إلى معرفة عامة و إلى امليدان العام لتصبح جزء من الخارجيات أي أ
ما يشبه السلع العامةأأ(أكالهواء )أال تؤثر في السوق كعمليات تكلفة أو عائد.أ
-3املعرفة يمكن أن تمتلك:أ لقد أدت معدالت التعليم العالي إلى دفع املؤسسات إلى إلامساك بأغلب
املعارف التي تؤدي إلى زيادة ثروتها ،و هذا ما يبدو جليا من خال ما تقوم به املؤسسات في تحويل
أغلب املعارف التي تمتلكها إلى براءات اختراع أو أسرار تجارية تتمتع بالحماية القانونية شأنها شأن
امللكية املادية.أ
-4املعرفة متجذرة في لافراد:أإن أغلب املعارف التي تمتلكها املؤسسات نجدها في عقو لافراد،
فهناك معرفة فطرية متجذرة نحن مزودون بها كإمكانات و قدرات ذهنية و هي قابلة للتحو إلى معرفة
صريحة و منظورة ،فهي تشبه الطاقة التي توجد في البطارية يمكن استخدامها بمجرد توصيلها
باالستخدام.أ
-1املعرفة يمكن أن تخزنأ:أإن املزيد من املعرفة يتم تخزينه خارجيا و قد أشارت الدراسات املتخصصة
في مجا املعرفة أن ما تم تخزينه خال العشرين سنة املاضية هو أكثر مما استطاعت البشرية تخزينه
خال تاريخها السابق ،حيث أصبح حاليا هناك ما يقرب 12ألف موقع ويب جديد في لاسبوع يضاف
على لانترنيث.أ
تصنف :أفإلى جانب املعرفة الصريحة و الضمنية ،هناك أنماط أخرى من ّ
-0إن املعرفة يمكن أن أ
أصناف املعرفة مثل معرفة املهارة و تتعلق بمعرفة كيفية عمل لاشياء ،و معرفة لافراد و هي كل
املعرفة املتعلقة بالرؤية ،الحدس ،و العالقات التي تستخدم في العمل.أ
أما الباحث " كلوج "أ(أKlugeأ)أفيرى أن املعرفة تمتاز بمجموعة من الخصائص هي(1):أ
-1الشخصانية ( أ Subjectivityأ) :أمن خال ما تم التطرق إليه سابقا حو العالقة بين البياناتأأأأأأأأأأأأأأأأ
و املعلومات و املعرفة ،يتضح أن املعرفة هي نتاج تفاعل إلانسان مع املعلومات و بذلك فإنها تتأثر
بعمق بخلفية الشخص التي يتعاطى معها و كذلك السياق الذي يتم فيه تناو هذه املعلومات ،و من
هنا فإن قراءة أو فهم املعرفة أو بتعبير أدق مكوناتها املعلوماتية و تأويل هذه املكونات و تفسيرها
الستخراج معرفة منها سيخضع بالتأكيد للمؤثرات الشخصية و بالتالي يمكن توليد أو ابتكار معرفة
جديدة لدى قراءتها من قبل شخص آخر و هكذا ،و ربما أكثر من ذلك فقد تختلف املعرفة املتولدة من
قراءة الشخص نفسه للمكونات املعلوماتية من سياق آلخر تختلف فيه املؤثرات الفكرية و النفسية أأأأ
و غيرها.
-2قابلية املعرفة لالنتقا (أTransferabilityأ):أإن هذه السمة في املعرفة واضحة للجميع ،فالشخص في
عمله على سبيل املثا قد يجرب أسلوبا معينا في تنفيذ مهمة ما ،فإذا ما نجح في ذلك فإنه يفكر
تلقائيا في إمكانية نقل هذه املعرفة إلى مهمة أخرى و قد يفعل ذلك ،و ينطبق نفس الش يء على
املؤسسات فهي تحاو تعميم تجاربها الناجحة و نقل املعرفة البناءة بين فروعها.أ
()6
عماد أبو ديه ،إطار مقترح إلدارة المعرفة في المستشفيات األردنية ،المؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم
العربي ،جامعة الزيتونة ،كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية ،أيام 91 ،91و 91أفريل ،9002ص.60 :
40
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-3الطبيعة املضمرة/أاملخفية (أ Embeddednesأ):أيجب أن ال يغيب عن بالنا أن املعرفة تتولد في عقل
إلانسان و ليس على الورق أو أي مكان آخر ،فليس من السهل مالحظة املعرفة كعملية و ال نتيجة أو
ثمرة لهذه العملية ،فعندما تنتهي عملية املعرفة فإن الناتج املعرفي يختزن في العقل و قد ال يخرجه
صاحبه إطالقا أو يخرج جزء منه أو يخرجه بشكل معين بعد فترة من الزمن.أ
-4التعزيز الذاتي (أ Self- reinforcementأ):أإن أهم سمة تمتاز بها املعرفة هو أنها ال تستهلك باالستخدام أأ
و ال يتم الاستحواذ عليها من قبل املشتري عند البيع ،فالشخص الذي يمتلك املعرفة و يشارك بها غيره
ستبقى معرفته لديه في حين أنه يضيف إلى معرفة غيره ،و املتوقع أكثر من ذلك أن املشاركة املعرفية
بينهما ستضيف قيمة جديدة ملعرفة كل منهما.أ
-1الزوالية ( Perish abilityأ):أإن قيمة املعرفة و أهميتها هي عرضة للتغير أو الزوا مع مرور الوقت،
أوالسيما في مجا لاعما التي تعمل و تنافس في بيئة مفتوحة ،و إن املنافسة الحادة بين املؤسسات في
مجا امتالك التقنيات الجديدة يمكن أن ينهي قيمة ما تمتلكه مؤسسة ما و يحقق من خالله ميزة
تنافسية عالية.أ
-0اللحظية (أ Spontaneityأ):أ ال أحد يستطيع التنبؤ بالضبط متى سيتم توليد معرفة جديدة و ما هي
تلك املعرفة املتولدة ،ذلك أن طبيعة املعرفة هي اللحظية و ال تعني هذه الخاصية أبدا العشوائية ،أأأأ
و ال تعني أيضا عدم إمكانية إدارة املعرفة بسبب هذه الخاصية.أ
أأأأو يرى " أبيتر غورتشالك" أ( )Petter Gottschalkأأن املعرفة مورد متجدد و قابل أإلعادة الاستخدام أأأأأأأأأأأ
و متراكم للقيمة في املنظمة ،و ذلك عندما يتم تطبيقها في إنتاج املنتجات و الخدمات ،و على هذا
النحو أال يمكن تخزين املعرفة في الحواسب ،بل يمكن تخزينها فقط في العقل البشريأ ،فاملعرفة هي ما
يعرفه صاحب املعرفة ،فال توجد معرفة دون وجود شخص يمتلك املعرفة ،فالحاجة إلى وجود شخص
يمتلك املعرفة املوجودة تثير تساؤوالت حو كيفية وجود املعرفة خارج عقو لافراد ،و على الرغم من
أن املعرفة ال يمكن أن تولد خارج عقو لافراد ،يمكن القو بأن املعرفة يمكن أن تكون ممثلة في
العمليات التنظيمية و الروتينات و الشبكات ،و غالبا ما تكون جزء ال يتجزأ منها ،و أحيانا في
مستودعات الوثائق ،و مع ذلك نادرا ما تكتمل املعرفة خارج الفرد .أو يضيف أن للمعرفة ست
خصائص تمتاز بها عن املعلومات تتمثل في)1(:أ
-1املعرفة هي عمل بشريأ.أ
-2املعرفة هي نتائج التفكير.أ
-3أيتم إنشاء املعرفةأفي اللحظة الراهنة.أأ
-4املعرفة تنتمي إلى املجتمعات.أ
-1املعرفة تعمم من خال املجتمعات بطرق مختلفة.أ
-0أيتم إنشاء املعارف الجديدة إنطالقا من املعارف القديمة.أ
أ
()6
Petter Gottschalk, Opcit, p: 11.
46
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
املطلب الثالث :أنواع املعرفة
لقد أشار العديد من الفالسفة في تحليلهم للمعرفة إلى وجود عدة أصناف لها ،حيث يق أو أأأأأأأأأأأأأ
"أفالطونأ"أفي سياق بحثه عن املعرفة و عالقتها بالوجود":ألنفترض شجرة تقع على ضفة نهر و أنت
واقف بجانبها تنظر إلى املاء ،في هذه الحالة سترى الشجرة عبارة عن شبح يلتصق بحراك في ماء النهر،
فهذه الحالة تمثل أدنى درجات معرفة إلانسان بالواقع لذلك يمكن تسميتها ب أ"املعرفة الشبح" ،ثم
لنفترض أنك ابتعدت عن تلك الشجرة و انتقلت إلى الجهة لاخرى من النهر ،فإنك سترى الشجرة كظل
جامد مرتسم على وجه لارض و هذه املعرفة أرقى من لاولى و يمكن تسميتها بأ"املعرفة الظل" ،أما إذا
واجهت الشجرة و نظرت إليها مباشرة ،فستراها ماثلة كما هي في وجودها ،و هذه املعرفة أرقى من
مستويات املعرفة السابقة و تسمى ب أ"املعرفة الصورية" ،غير أأن هذه املعرفة ال تقدم لنا معرفة
حقيقية بالشجرة إال ما أيمكن أن يظهر في الصورة الخارجية ،و بالتالي فإن املعرفة الصورية ال تمثل
حقيقة الشجرة و نموذجها لامثل ،و هذا يقودنا أخيرا إلى أن املعرفة الحقة هي املعرفة الحقيقية
"معرفة النموذج و املثا ")1(.أ
إذ تختلف أنواع املعرفة باختالف مصادرها و آلية املشاركة فيها و تبادلها و الغاية من تطبيقهاأأأأأأأأأأأ
و أهدافها ،فضال عن اختالف آراء و وجهات نظر الباحثين )2(.فاملعرفة معارف أي أنها ليست نوعا
واحد ،متجانسا و نمطيا ،و هذه حقيقة ،ألن املعرفة ليس لها شكال محددا و أال يمكن أن توضع كلها في
إطار واحد ،بل أن املؤسسة عندما تقدم منتجاتها أو خدماتها فإنها ال تقدم إال جزء من معرفتها و هو
الجزء القابل للتحديد و النقل و ربما في حاالت كثيرة سهل التقليد أيضا ،لتظل املعرفة لاكثر أهمية
داخل املؤسسة في رؤوس أفرادها و عالقاتهم املتميزة التي يصعب نقلها إلى آلاخرين)3(.أ
فإلى جانب التعريفات املتعددة للمعرفة ،كان هناك العديد من املؤلفين الذين اقترحوا تصنيفات أو
فئات للمعرفة ،و تستخدم العديد من التصنيفات لوصف نوع واحد من املعرفة و نظيره ،و فيما يلي
أهم التصنيفات املتدوالة للمعرفة:أ
الفرع األول :التصنيف القائم على املعرفة الصرحية و الضمنية
يعتبر "أميشيل بوالني "أ(أ M.Polanyأ)أأو من ميز بين املعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة، أ
حيث أشار إلى ذلك في مقولته املشهورة:أ"أإننا نعرف أكثر مما نستطيع أن نقو أ" )4(.و يعتبر هذا التمييز
من بين التصنيفات الذي يشترك فيه أغلب الباحثين.أ
يمكن التعبير عن املعرفة الصريحة في الكلمات و لارقام ،و يتم تقاسمها في شكل بيانات و صيغ
علمية و ما شابه ذلك ،و يمكن لهذا النوع من املعرفة أن تنتقل بسهولة بين لافراد بشكل رسمي أأأأأأأ
و منهجي ،و من ناحية أخرى تتميز املعرفة الضمنية بأنها شخصية للغاية و يصعب إضفاء الطابع
()6
ياسين سعد غالب ،إدارة المعرفة "المفاهيم النظم التقنيات" ،دار المناهج ،األردن ،9001 ،ص.61 :
()9
صالح الدين الكبيسي ،مرجع سبق ذكره ،ص.99 :
()4
نجم عبود نجم ،مرجع سبق ذكره ،ص.99 :
()2 eme
Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, 5 édition, édition d’organisation,
paris, 2004, p :241.
49
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الرسمي عليها ،مما يجعل من الصعب إيصالها أو مشاركتها مع آلاخرين ،و تندرج ضمن هذا النوع من
املعرفة الرؤية الذاتية و الحدس و أنماط التفكير ،إن املعرفة الضمنية متجذرة بعمق في أفعا الفرد أ
و خبراته ،و كذلك في املثاليات أو القيم أو املشاعر التي يحتضنها ،فاملعرفة الضمنية جزأ ال يجزأ من
الذهن البشري ،و ال يمكن التعبير عنها بسهولة ،في حين أن املعرفة الصريحة سهلة الترميز ،و كال
()1
النوعين مهمين للمنظمات.
و يشير كل من "أنوناكا و تاكيوش ي"أ(أNonaka and Takeuchiأ)أفي دراستهما إلى أن البعد املعرفي للمعرفة
الضمنية يتألف من املعتقدات ،إلادراك ،املثاليات ،القيم ،العواطف و النماذج الذهنية ،و هي جميعها
متأصلة في الناس و يأخذوها على أنها أمر مسلم به،أو ألنها كذلك ،و بما أنه يصعب التعبير عنها بوضوح
و سهولة شديدة ،فإن هذا البعد يشكل الطريقة التي ندرك بها العالم حولنا ،كما يشيران إلى أن هناك
بعد آخر للمعرفة الضمنية و هو البعد التقني الذي يشمل نوع املهارات و البراعات غير الرسمية التي
يتم إدخالها ضمن مصطلح "معرفة كيف"أأأأ(know-howأ))2(.أ
الفرع الثاني :التصنيف القائم على املعرفة التصرحية و اإلجرائية
إلاجرائية فهي املعرفة ح أو وسائل تحقيق تتألف املعرفة التصريحة من حقائق و أرقام ،أما املعرفة أ
لاهداف ،في البداية قد ال يبدو واضحا ملاذا تعتبر هاتين املعرفتين قطبين لبعد واحد ،و مع ذلك هناك
عدة أسباب تبرر ذلك.أ
و قد درس علماء النفس التفاعل بين البشر فيما يخص املعرفة التصريحة و املعرفة إلاجرائية
لبعض الوقت ،حيث هناك خالف حو ما إذا كانت املعرفة إلاجرائية تتطور من املعرفة التصريحية أو
إذا كانت املعرفة التصريحية تلعب دورا في تطوير املعرفة إلاجرائية و لكنها ال تتطور إلى إجراءات.أ
فإنطالق من املعرفة الانسانية ،في كثير من الحاالت يحدث التباد بين معرفة الحقائق و معرفة كيفية
حوسبة تلك الحقائق ،و هذا يمكن للمرأ أن يحفظ جدو الضرب عن ظهر قلب أو قد يتعلم
استخدامه عند الحاجة ،في الواقع الناس يعرفون جدو الضرب ألعداد صغيرة ،و لكن يجب حساب
النتائج ألعداد كبيرة ،قد يتذكر الفرد أرقام الهواتف كوقائع أو قد تكون هناك إجراءات الستردادها من
()3
مستودع لهذه لارقام.
أفمن وجهة نظر الكمبيوتر ال يمكن التمييز بين املعرفة التصريحية (أالبيانات )أو إلاجراءات (أالبرامج)،
فكالهما يقيم في الذاكرة الرقمية بنفس الصيغة و ربما يتم خلطهما معا في بعض لغات البرمجة،
و يتجلى التشابه أكثر بين املعرفة التصريحية و املعرفة إلاجرائية في نظم املعلومات الحديثة .أو يرى
"فيليب أين دورأ"أ( )Philip Ein Dorأن الهدف من هذا التحليل هو أنه عند تصميم نظام إدارة املعرفة
يجب لاخد بعين الاعتبار ما إذا كان أي عنصر من املعرفة هو تمثيل تصريحي أو إجرائي أو كليهما معا)4(.أ
()6
Petter Gottschalk, Opcit, p: 17
()9
هيثم علي حجازي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.10،12 :
()4
Philip Ein Dor, Toxonomies of knowledge, David G.Schwartz, Encyclopedia of knowledge Management,
Idea Group Reference, United State of America, 2006,p:850
()2
Ibid, p:851
44
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الفرع الثالث :التصنيف القائم على املعرفة اجلوهرية -اإلبداعية
أأأأأيرى "أميشيل زاك "أ(أ M.Zackأ)أأن كل شركة تضع نهج فريدا و مختلفا على باقي الشركات لوصف أأأأأ
و تصنيف املعرفة الاستراتيجية أو التنافسية ،فالوعي العام لكل شركة و وجهة نظرها إتجاه العالقة
بين املعرفة و الاستراتيجية يمتاز بكونه فريدا من نوعه و قد يمثل في حد ذاته ميزة ،و بصرف النظر عن
كيفية تصنيف املعرفة على أساس املحتوى ،يمكن تصنيف املعرفة الاستراتيجية لكل شركة على
أساس قدرتها على دعم الوضع التنافس ي ،و على وجه التحديد يمكن تصنيف املعرفة وفقا إذا ما كانت
جوهريةأأو متقدمة أو إبداعية كاألتي)1(:أ
أ -1املعرفة الجوهرية :أهي الحد لادنى من نطاق و مستوى املعرفة املطلوبة فقط لدخو اللعبة،
فوجود هذا املستوى من املعرفة و القدرة لن يضمن قابيلية املنافسة على املدى الطويل للشركة ،أأأأأأأ
و لكن تعتبر كأحد العراقيل للدخو إلى الصناعة.أ
-2املعرفة املتقدمة:أتتيح املعرفة املتقدمة للشركة أن تجعلها أكثر تنافسية،و هي النوع أو النطاق الذي
يجعل املؤسسة تتمتع بقابلية بقاء تنافسية ،فمع أن املؤسسة تمتلك بشكل عام نفس املستوى،
النطاق ،و الجودة من املعرفة التي يمتلكها املنافسون ،إال أنها تختلف عن املنافسين في تعويلها على
لتميز ،فقد تختار الشركة التنافس التميز في معرفتها لكسب ميزة تنافسية من هذا ا ّأ قدرتها على ّأ
باملعرفة في نفس املوقف الاستراتيجي على أمل أن معرفتها أكثر من منافسيها ،و بد من ذلك قد تختار
التنافس في هذا املوقف من خال الاختالف و التمايز عن معارفهم.أفهذه املعرفة تسمح بتغيير قواعد
تمكن الشركة من توسيع حصتها في السوق من خال اللعبة من خال إدخا ممارسات جديدة ،إذ ّأ
كسب عمالء جدد و زيادة مستوى الخدمة للعمالء الحاليين،مثل مختبرات "بكمان" أ( )Bukmanأالتي
استخدمت معرفتها املتقدمة في كيفية تطبيق موادها الكميائية على مشاكل معالجة العمليات لعمالئها.أ
أ -3املعرفة إلابداعية:أو هي املعرفة التي تمكن املؤسسة من أن تقود صناعتها و منافسيها و ّأ
تميز نفسها
تغيير قواعد اللعبة نفسها ،مثل مختبرات تمكن الشركة من أ بشكل كبير عنهم ،فاملعرفة الابداعية ّأ
"بكمان" أالتي وضعت املعرفة إلابداعية لتقديم حلوال أكثر شموال لعمالئها للمساندة في زيادة كفاءة
محطة املعالجة الشاملة و الجودة.أ
الفرع الرابع:التصنيف القائم على املعرفة الفردية-التنظيمية
أأأأقدم "لونج و فهاي" أ( )Long and Faheyأبعد آخر للمعرفة يتدرج من املعرفة الفردية (البشرية) أثم
الاجتماعية إلى املعرفة التنظيمية كاألتي)2(:أ
املعرفة أ
ّ
-1املعرفة الفردية (البشرية):أتشكل "أمعرفة ماذا"" ،معرفة كيف"و "معرفة ملاذا"أاملعرفة البشرية،
فاملعرفة البشرية تتجلى في املهارات ( أ على سبيل املثا كيفية مقابلة العمالء في شركة محاماة ) أأو
الخبرة ،فاملعرفة الفردية عادة ما تجمع بين املعرفة الصريحة و الضمنية ،هذا النوع من املعرفة قد
()6
Michael H.Zack, Developing a Knowledge strategy, California Management Review, Vol 41, N3, Spring 1999,
p:129
()9
Petter Gottschalk, Opcit, p: 21
42
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
يكون موجود في شخص مثل كيفية استخدام نوع معين من الكمبيوتر أو ركوب دراجة ،أو قد يكون
ي)أو هو إلى حد كبير مفاهيمي و مجرد.أ
معرفي (أفكر أ
-2املعرفة إلاجتماعية :أ هذا النوع من املعرفة موجود فقط في العالقات بين لافراد أو داخل
املجموعات ،على سبيل املثا الفرق عالية لاداء من املحامين الذين يتبادلون بعض املعارف الجماعية
التي هي أكثر من مجموع املعارف الفردية ألعضاء الفريق.أفاملعرفة الاجتماعية أو الجماعية هي املعرفة
الضمنية أساسا التي يتقاسمها أعضاء الفريق ،و تتطور فقط نتيجة العمل الجماعي ألعضاء الفريق ،أأ
و ينعكس وجودها من خال القدرة على التعاون بفعالية.أ
-3املعرفة التنظيمية ( أاملهيكلة) :أهي جزء ال يتجزأ من نظم املنظمة ،العمليات ،لادوات ،الروتين
و املمارسات ،فهذا النوع من املعرفة هي صريحة و غالبا ما تستند إلى قواعد ،و يتمثل التمييز الرئيس ي
بين املعرفة املهيكلة و النوعين لاوليين من املعرفة في كون املعرفة املهيكلة يفترض وجودها بشكل
مستقل عن املعرفة الفردية ،بل هي بدال من ذلك مورد تنظيمي ،و مع ذلك لكي تكتمل هذه املعرفة
يجب أن تكون في عقو لافراد.أ
الفرع اخلامس :التصنيف املتدرج من "معرفة-كيف" إىل "معرفة-األغراض"
أأأأكما يقدم "ماركار"أ( )Marquardtتصنيفا آخر للمعرفة يتدرج من املعرفة إلاجرائية إلى املعرفة املوصلة
إلى لاغراض كما يلي:أ()1أ
-1معرفة كيف (أ know-howأ):أ و تتعلق بمعرفة كيفية عمل لاشياء أو تطبيق إجراءات معينة توصل
لش يء ما مثل الفك و التركيب ألداة معينة.أ
-2معرفة ماذا (أ know-whatأ):أأو ما يطلق عليها املعرفة إلادراكية و هي أعلى املهارات لاساسية ،أو هي
الخبرة الناتجة بحكم التراكم املعرفي حو موضوع معين.أ
-3معرفة من ( أ know-whoأ) :أو هي املعرفة التي تسعى إلى معرفة لافراد ذوي املعرفة و القدراتأأأأأأأأأأأأأأ
و املهارات و الخبرات.أ
-4معرفة ملاذا ( أ know-whyأ):أو تسمى أيضا باملعرفة السببية و هي املعرفة التي تتطلب فهما أعمق
للعالقات البينية و السببية عبر مجاالت املعرفة ،و هذه املعرفة تفيد في مجا إلادارة في عملية اتخاذ
القرارات خاصة في الظروف البيئية املعقدة التي يسودها الغموض و حالة عدم التأكد.أ
-1معرفة لاغراض (أ know-careأ):أو تشير هذه املعرفة إلى لاسباب التي تدعو للمعرفة و البحث عنها أأأأأ
و توجيه الخيارات إلاستراتيجية.أ
الفرع السادس :التصنيف القائم على مدى تصنيف و درجة انتشار املعرفة
يرى "بواسوت"أ()Poisotأأن هناك أربعة أنواع من املعرفة استنادا إلى متغيرين هما مدى تصنيف
املعرفة و درجة انتشارها و ذلك كاألتي)2(:أ
()6
ابراهيم الخلوف الملكاوي ،إدارة المعرفة "الممارسات و المفاهيم" ،مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع ،عمان،9001 ،ص ص.26،20 :
()9
حسن العلواني ،إدارة المعرفة " المفهوم و المداخل النظرية" ،المؤتمر العربي الثاني في اإلدارة " القيادة االبداعية في مواجهة التحديات
المعاصرة لإلدارة العربية" ،المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ،تشرين الثاني ،9006ص.466 :
40
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-1املعرفة الخاصة ()Propriety Knowledgeأو فيه تكون املعرفة مصنفة و غير منتشرة ،أي أن املعرفة
تكون جاهزة و معدة للتداو ،و لكن قابليتها لالنتشار تكون في نطاق ضيق و طبقا ملدى الحاجة إليها في
إطار سياسات املنظمة.أ
-2أاملعرفة الشخصية ()Personal Knowledgeأو فيه تكون املعرفة غير مصنفة و غير منتشرة أيضا مثل:أ
إلادراك ،البصيرة ،الخبرات...الخ.أ
-3أاملعرفة العامة ()Public Knowledgeأو تكون فيه املعرفة مصنفة و منتشرة مثل:أالصحف ،الكتب،
املكتبات...الخ.أ
-4الفهم العام ()Common Knowledgeأو فيه تكونأ املعرفة منتشرة و لكنها غير مصنفة مثل هذه املعرفة
يتم تكوينها ببطء من خال عملية التنشئة و التواصل الاجتماعي.أ
أأأأمن خال ما سبق نالحظ أن هناك عدة تصنيفات للمعرفة ،إال أن التصنيف لاكثر شيوعا هو
التصنيف لاو الذي يقسم املعرفة إلى نوعين:أاملعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة ،و هو التصنيف
الذي سيتم اعتماده في هذه الدراسة.
املبحث الثاني :من إدارة املوجودات امللموسة إىل إدارة املوجودات غري امللموسة
إن ما يشهده العالم اليوم من عوملة و زيادة شدة املنافسة و التطورات التكنولوجية املتسارعة في
لاثر البارز في انتقا املجتمع من اقتصاد يعتمد في عوامل إنتاجه على لارض أأأ شتى املجاالت ،كان له أ
و رأس املا و العمل إلى اقتصاد تحكمه املعرفة و املعلومات و الرقميات ،إنه اقتصاد يبتعد عن
املوجودات املادية و يتجه إلى املوجودات غير امللموسة إنه اقتصاد املعرفة.أأ
إذ تشكل املوجودات غير امللموسة في ظل هذا الاقتصاد الدعامة لاساسية و املورد الاستراتيجي
لثروة أو ازدهار املنظمات التي أصبح نجاحها ال يقاس بكمية و جودة إلانتاج فحسب ،بل بكميةأو جودة
املعرفة التي تمتلكها ،و من أهم املجاالت التي يمكن للمنظمة أن توفر هذه املعرفة هي الاستثمار في
مواردها البشرية و تحديد املتميز منها ،ألن املورد البشري يعد أصل املعرفة و موردها لاساس ي.أ
املطلب األول :مفهوم رأس املال الفكري
إن موضوع رأس املا الفكري حديث العهد و ما زا الغموض و الجد و النقاش يكتنفه ،حيث
نجد أن جهود الباحثين و املختصين تشير إلى هذا املفهوم في إطار املصطلحات املرادفة مثل رأس املا
املعرفي ،املوجودات املعرفية ،املوجودات الفكرية و املوجودات غير امللموسة ،و سيتم التعبير عن كل
ذلك التعدد بمصطلح رأس املا الفكريأأ).(Intellectual Capitalأ
الفرع األول :نشوء رأس املال الفكري
أأأألقد كان رواد إلادارة والاقتصاد مدركين لحقيقة مفادها أن قيمة املنظمات يعتمد على ش يء ما أكثر
عرفوا ذلك باملوجودات غير امللموسة للمنظمة مثل املعرفة أأأأأأأأأأأ من مجرد رأسمالها املالي أو املادي ،و ّأ
و إبداع العاملين و العالقات مع الزبائن التي تؤثر في قيمة هذه املوجودات غير امللموسة ،و هذا ما
حصل من خال استثمار املشاريع الاقتصادية في السنوات القليلة املاضية.أ
41
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أأأأفلمفهوم رأس أاملا الفكريأ جذورا تاريخية قديمة قدم إلانسان ،فمند خلق هللا تبارك أو تعالى آدم
َْ َّ
(عليه السالم)أأودع لديه العلم و القدرة على التفكير ،إذ قا تعالى:أ(( َو َعل َم َآد َم ألا ْس َم َاء))( ، )1أو لقد
ذكر هللا تعالى أولى لالباب في مواضع متعددة من القرآن الكريم و هم أصحاب العقو ،كما في قوله
ُ َْ
ألا ْل َ الن َهار ََل َ َّ
الل ْيل َو َّ َّ َ َ َ ْ َ ْ َ ْ َ َْ َّ
اب))(.)2أِ ب ي ول
ِ ّل
ِ ات
ٍ ي ِ ِ ف
ِ ال ت
ِ اخو ض ِ رألاو ات
ِ اوم الس قتعالى((:أ ِإن ِفي خ ِ
ل
إال أن رأس املا الفكري بوصفه مصطلحا لم يبرز الاهتمام به إال قبل عقود قليلة ،و يشير
()Ungererأإلى أن أالاقتصادي (أ)John Kenneth Galbraithأيعد أو من أطلق أأ أو استخدم مصطلح رأس
يعبر عن عملية إيديولوجية ذات مضامين املا الفكري و كان ذلك عام ،1303موضحا أن هذا املفهوم ّأ
و أهداف محددة ،في حين بدأ الاهتمام به أوائل الثمانينات من القرن املاض ي و خاصة عندما أدرك
املدراء و لاكاديميين و الاستشاريين و في أنحاء متعددة من العالم بأن موجودات الشركة غير امللموسة
غالبا ما تكون املحدد الرئيس ي ألرباحها )3(.أ
أما (أ)Brinkerأفيرى أن بدايات نشوء رأس املا الفكري تعود إلى عام 1334حيث نشرت شركة أأأأأأأأ
تقرير لها عن رأس املا الفكري ،ومند أ (أ Skandiaأ)أ– وهي أكبر شركة لخدمات التمويل و التامين -أو
ذلك الحين أصبحت شركة "أسكانديا "أمعروفة بإدارتها لرأس املا الفكري ،و قد تزامن ذلك بقيام
العديد من الشركات و خاصة املهتمة بشؤون النفط مثل شركات (أ)Dow, Chemia & Chevronأمن خال
توجيه اهتمامها إلى رأس املا الفكري حيث أصبحت إدارة رأس املا الفكري جزء من الحياة اليومية
لهذه الشركات الرائدة ،و من هنا أدركت الكثير من املنظمات و أغلب املستثمرين بأهمية رأس املا
الفكري ،فعلى سبيل املثا :أعقد مؤتمر لرأس املا الفكري في مدينة "نيويورك"أعام ،1330و كان أبرز
()4
توصياته ضرورة تبني هذا املوضوع ليصبح بمثابة املرتكز للتقارير السنوية للمنظمات الحديثة.
الفرع الثاني :تعريف رأس املال الفكري
يعد رأس املا الفكري من املصطلحات الحديثة نسبيا ،التي ال تزا غير مكتملة املالمح و بالتالي
يصعب الوقوف على مفهوم متكامل له ،و على الرغم من ذلك فإن استعراض لادبيات التي تناولت
هذا املوضوع يشير إلى وجود مساهمات عديدة من قبل الباحثين،و لعل من أبرز املفاهيم و آلاراء في
هذا املجا نذكر ما يلي:أ
يرىأ (أStewartأ)أأن رأس املا الفكري يتمثل في ":ألافكار الذهبية و املعرفة و املعلومات التي لها القدرة
على خلق الثروة( .)1كما حدد "أستيوارت "ألاسس التي يتم بموجبها معرفة إذا كانت مهارات لافراد أأأأأأأ
و معارفهم تعد رأس ما فكريا أم غير ذلك ،حيث اشترط أن تكونأ:أ
()6
من القرآن الكريم ،سورة البقرة ،االية.46
()9
من القرآن الكريم ،سورة سل عمران ،اآلية .620
()4
Ungerer, Marius ,Developing core capabilities in financial servies firms: an intellectual capital perspectie,
Doctor Commercii in Industrial Psychology, faculty of economic and management sciences, Rand afrikaans
University, 2004, p :106
()2
Brennan, Niamh; Connell, Brenda, Intellectual capital : Current Issues and Policy Implications, Journal of intellectual
capital, vol 01, N 03 , 2000, p :962.
()0
Stewart T.A, Intellectual capital: the new wealth of organization, Double Day dell publishing, New York, 1997, p:15
41
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-متميزة:أأي ال يوجد من يمتلك املهارات و املعلومات نفسها من املنظمات املنافسة لاخرىأ.أ
-إستراتيجية:أأي أن املهارات و املعلومات لها قيمة ،أي يمكن أن يدفع ثمنا للحصو عليها.أ
و يعرف (أBrookingأ)أرأس املا الفكري بأنه:أ"أمصطلح محدد لتجميع املوجودات غير امللموسة التي
تمكن املنظمة من إنجاز أنشطتها"( .)1أما ( أ Seveibyأ) أفقد أشار بأنه :أ" أإستراتيجية شاملة و مهمة
للمنظمات و يتمثل بمعرفة و مهارات العاملين ،و ثقافة و قيم املنظمات و هي أمالك غير مادية
للمنظمة "(.)2أفي حين يعرفاهأ(أEdvinsson & Maloneأ)أبأنه:أ"أاملوجودات الفكرية التي تتجاوز قيمتها قيمة
ى و التي ال تظهر في امليزانية و تتكون هذه املوجودات الفكرية من نوعين لاو أ بشري املوجودات لاخر أ
يمثل نظم املعلومات وقنوات السوق ّ
هو مصدر الابتكار و التجديد ،و الثاني هيكلي و هو املساند للبشر أ
و عالقات الزبائن "(.)3أ
و يشير ( أ Hansen and alأ)أإلى أن رأس املا الفكري يتمثل في:أ"أاملوجودات التنافسية التي تقوم
ّ
الخالق و الاستراتيجي املعتمد على الابتكار و التجديد الذي يعد املفتاح املؤدي إلى البقاء
بعملية التطوير أ
في بيئة العمل أ املستقرة "(.)4في حين ترى ( أ )OCDEأأن رأس املا الفكري هو " القيمة الاقتصادية
() 1
لصنفين من لاصو غير امللموسة:أرأس املا التنظيمي (أالهيكلي ) ،و رأس املا البشريأأ".
يالحظ من خال ما سبق على أنه بالرغم من التعريفات لانفة الذكر إال أن مفهوم رأس املا
الفكري ال زا محل نقاش بين الباحثين و املختصين نظرا لحداثته من جهة ،و من جهة أخرى الختالف
وجهات النظر اتجاهه ،إذ أن وجهة النظر إلادارية لرأس املا الفكريأ تختلف عن وجهة النظر
املحاسبية له ،و في هذا السياق بشير (أ Bernadette Lynnأ)أأن هناك أحيانا يظهر فيها عدم وضوح فيما
يتعلق برأس املا الفكريأ ،أو هو الاختالف بين املصطلحات (أاملوجودات الفكرية ،املوجودات املعرفية،
املعرفة ،املعلومات ،البيانات) أ كل واحدة من هذه املصطلحات هي في الحقيقة تختلف في مفهومها عن
لاخرىأ،أو لكن بنفس الوقت ترتبط كل واحدة منها بعالقة ديناميكية مترابطة و متداخلة ،و قد طرحها
في نم أوذجه التالي:أ
أ
أ
أ
أ
()6
Brooking, A, Intellectual capital core Assets for the third millennium, Thomson Learning; 1st edition, 1996, p :08.
()9
Sveiby.K.E, The new organizational wealth: Managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler
Publishers, Inc, Sanfrancisco, 1997, p: 1
()4
Edvinsson.L and N.S.Malone, Intellectual capital : Realizing your company’s True value by finding its Hidden
brainpower, Harper Collins published, New York, 1997,p :11
()2
Hansen.M.T, Nohria.N & Turney.t, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business
review.vol 88, mars april1999.p:108
()0
OECD .Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects : Programme Notes
and Background to Technical Meeting and Policy and Strategy Forum .Paris: OECD, 1999., p:2.
41
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
شكل رقم ( :)3نموذج يوضح العالقة املتداخلة بين البيانات و املعلومات و املعرفة و رأس املال
الفكري
أ
البيانات و األفكار
أ
المعلومات
أ
المعرفة الضمنية
أ
& Source : Bernadette Lynn, Intellectual Capital, key to value added Saccess in the next Millenium, Financial
Management Accounting Committe, International Federation of Accountants.
أأأأأفي هذا النموذج نجد أن كل لافراد و التكنولوجيا و الهيكل يعملون كقدرات لتحويل البيانات أأأأأأأأأأأأ
و لافكار إلى معلومات و املعلومات إلى معرفة و املعرفة إلى رأس ما فكري ،كما يشير أن هناك عالقة
مباشرة بين أ(أالبيانات و لافكار )أو املعرفة من جهة ،و (أالبيانات و لافكار )أو رأس املا الفكري من
ى.أ
جهة أخر أ
و إذا أردنا أن نحدد بدقة مفهوم رأس املا الفكريأ يجب تمييزه عن رأس املا املادي ،فعلى عكس
آلاالت و املعدات أو رأس املا العيني ال يمكن إلامساك برأس املا الفكري أو رؤيته أو تقييمه بأثمان
محددة ،لذلك يغيب رأس املا الفكري عن ضعاف البصيرة حيث تنشغل أبصارهم برأس املا العيني،
و هذا ما أدى إلى تجاهل كثير من أاملديرين أهم ممتلكات شركتهم ،فهم قد يعرفون كل لاصو املاليةأأأأ
و املادية ،لاموا التي تحتفظ بها الشركة في البنوك و قيمة لاراض ي و املباني و رأس املا العامل ،أما
رأس املا الفكري بالشركة فعليه أن يناضل من أجل إثبات وجوده.أ
و يمكن توضيح طبيعة الاختالف بين كل من رأس املا الفكري و املادي في جوانبهما املختلفة من
خال الجدو التالي:أ
أ
أ
أ
أ
42
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
جدول رقم ( )1مقارنة بين رأس املال الفكري و رأس املال املادي
رأس املا الفكريأأ رأس املا املاديأ البيانأ
غير ملموسأ مادي ،ملموسأ امليزة الاساسيةأ
في عقو العاملين بالشركةأ ضمن البيئة الداخلية للشركةأ موقع التواجدأ
أفكار لافراد ذو املعارف أأأأأأأأأأأأأ آلاالت ،املعدات ،املبانيأ النماذج املمثلةأ
و الخبراتأ
متزايدة باالبتكارأ متناقصة باالندثارأ القيمةأ
باالبتكارأ باالستخدام املاديأ نمط تكوين الثروةأ
العمل املعرفيأ العمل الفصليأ املستخدمون لهأ
له عمر مع تزايد القدرات له عمر إنتاجي و تناقص بالطاقةأ الزمنأ
إلابداعيةأ
يزيد عند حدوث املشاكلأ يتوقف عند حدوث املشاكلأ الواقع التشغيليأ
املصدر:أسعد غالب ياسين ،إدارة املعرفة :املفاهيم و النظم و التقنيات ،دار املناهج للنشر و التوزيع ،عمان ،2111 ،ص:أ.210أأ
و ما يمكن استخالصه من املفاهيم السابقة ما يلي:أ
-أيوجد ارتباط وثيق بين مفهوم رأس املا الفكري و املفاهيم لاخرى مثل:أاملوجودات غير امللموسة،
املوجودات الفكرية ،لاصو املعرفية...أ
-أن املعارف املوجودة في املنظمة هي املكون الرئيس ي لرأس املا الفكريأ و املتفق عليه بين معظم
التعاريف.أ
-أن املوجودات الفكرية (أرأس املا الفكري )أأكثر قيمة بالنسبة للمنظمات من املوج أودات امللموسة.أ
ّ
-أن رأس املا الفكري هو سالح تنافس ي يسمح للمنظمات من البقاء و الاستمرار في بيئة سريعة أ
التغير.أ
و على هذا لاساس سيتم اعتماد املفهوم إلاجرائي آلاتي في التعبير عن رأس املا الفكريأ:أرأس املا
الفكري هو كل املوجودات غير امللموسة التي تستخدمها املنظمة في أداء أعمالها ،بحيث تحقق لها قيمة
مضافة و تجعلها متميزة عن املنظمات لاخرى املنافسة لها.أ
الفرع الثالث :أهمية رأس املال الفكري
أصبح رأس املا الفكري من املوضوعات لاساسية و املركزية في إلادارة على مستوى أغلب دو
العالم خال العقود القليلة لاخيرة و قد ساعد في ذلك ما أفرزته العوملة من فرص و ما نجم عن
التطور الكبير في مجا الاتصاالت و الشبكات و خصوصا الانترنيت.أ
إن نظام الاتصاالت الحديث بما يحويه من تكنولوجيات متقدمة أدى إلى الانتشار الواسع و الفهم
الكبير لحاجات الزبائن ،و صارت منظمات لاعما تركز بصورة كبيرة على هيكلية تنافسية ألصو رأس
املا الفكري ،إذ أن رأس املا الفكري يعد سالح تنافسيا فاعال في ظل اقتصاد املعرفة ،و أن منظمات
لاعما تعمل بصورة دائمة على تحقيق النجاح و املحافظة على نجاحها و بقائها ،و هذا ما يجعلها
تسعى باستمرار إلى تطوير و تحسين و تعديل استراتيجياتها ،و إلى تطوير منتجاتها ،و استخدام أدواتأأأأأ
20
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و وسائل متجددة ،و تسعى إدارة املنظمة الحديثة إلى الاستفادة من املعارف و العلوم التي يستحدثها أأأ
و يطورها العلماء و دوائر املعرفة باستمرار ،و هذه الجهود تؤدي إلى إتاحة الفرص الجديدةو إلى تحقيق
التقدم و التطور املستمر)1(.أ
و على هذا لاساس يمكنأإجما أهمية رأس املا الفكري في النقاط التالية)2(:أأأأأ
-1تأتي أهمية رأس املا الفكري من كونه أكثر املوجودات قيمة في القرن الحالي في ظل اقتصاد يطلق
عليه الاقتصاد املعرفي ألنه يمثل قوى علمية (أ) Scientific Forcesأقادرة على إدخا التعديالت الجوهرية
على كل ش يء في أعما املنظمات فضال عن ابتكاراتهم املتالحقة.أ
-2تتضح أهمية رأس املا الفكري عبر مقاييسه التي أصبحت من أهم املؤشرات التي تعكس تطور
الفكر إلاداري ،و هذا ما أكدته مجلة (أHBRأ)أبمناسبة مرور 71عاما على صدورها حيث أشارت إلى أن
نظم قياس رأس املا الفكري تعد من أهم ممارسات املحاسبة إلادارية (أ Managerial Accountingأ)أفي
ظل العوملة و املعلوماتية.أ
-3يعد رأس املا الفكري مصدرا لتوليد الثروة في املنظمة و لافراد ،إذ يشير (أ Quinnأ)أمن مدرسة
(أ TICأ)ألألعما أن ثالثة أرباع القيمة املضافة تشتق من املعرفة ،و يضاف إلى ذلك أن لافراد من
حملة الشهادات العليا لهم دخل يزيد بنسبة %131عن أقرانهم الذين لم يكملوا دراساتهم العليا.أ
-4يعتبر رأس املا الفكري مصدرا من مصادر امليزة التنافسية ،حيث تبحث الشركات دائما عن ما ّأ
يميز
السلع و الخدمات التي تنتجها عن غيرها مما يجعل املستفدين يقبلون عن التعامل معها ،و من أمثلة
امليزة التنافسية تدنية التكاليف ،ارتفاع جودة املنتجات ،املرونة ،لافكار ،وأمن الوقائع الحقيقية على
تجسيد عناصر املزايا التنافسية شركة (أToyotaأ)أاليابانية ،إذ تقوم بتسليم السيارة حسب الطلب إلى
الزبون في غضون ثالثة أيام فقط من تاريخ وصو الطلب)3(.أ
املطلب الثاني :مكونات رأس املال الفكري
اختلف الباحثون و الكتاب في تحديد مكونات رأس املا الفكري و هذا الاختالف ناجم عن أسلوب
تفكيرهم و دراستهم للموضوع كل حسب تفكيره ،و قبل عرض أهم نماذج الباحثين التي تحدد مكونات
رأس املا الفكري البد من إلاشارة إلى املواقع داخل املنظمة التي يتواجد بها رأس املا الفكري ،و هي
حسب ما أشار إليها (أStewartأ)أتتمثل في)4(:أ
-1العاملين:أالذين يقدمون معرفة او ابتكار أو حلو ملشكالت العمالء تؤدي إلى تحقيق أرباح للمنظمة.أ
-2نظام العمل :يقصد به الهيكل أ أو البناء التنظيمي للمنظمة و القواعد و املبادئ إلادارية التي
تعتمدها املنظمة في البيئة الداخلية مع العاملين أو تعاملها مع العمالء في البيئة الخارجية.أو يمكن
()6
& Marinalini, N, & Nath, P, Organizational Practices forgerating Human Ressources on corporate Research
Technology organizations, Journal of Intellectual capital, V 1 , N 2 , 2007.
()9
محمد عزات احاللمة و سامي فياض العزاوي ،رأس المال المعرفي و أثره في أسباب النجاح االستراتيجي لمنظمات األعمال " دراسة
استكشافية في شركات االتصاالت األردنية" ،مجلة كلية برداد للعلوم االقتصادية ،جامعة برداد ،العدد التاسع عشر ،ص ص664-669 :
()4
بشار دنون السكرجي ،مصعب صالح محمود ،قياس رأس المال الفكري و اثره في ربحية المصارف ،مجلة تكريت للعلوم اإلدارية و
االقتصادية ،كلية اإلدارة و االقتصاد ،جامعة تكريت ،المجلد ،01العدد .9060 ،90ص40:
()2
محمد عزات الحاللمة و سامى فياض العزاوي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص662 :
26
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
التعبير عنه بهيكل العمل الفعا الذي يساهم في نقل و تباد و نشر املعرفة من مواقع إنتاجها إلى
مواقع الحاجة إليها من خال نظام مالئم لتدفق املعلومات.أ
-3العمالء:أيمثل العمالء مصدرا هام للمعلومات و املعرفة ،و هذه لاخيرة بدورها لها أهمية كبيرة في
ّ
يشخصها مندوبي املبيعات هي مثا أكيد على رأس املا أ تطوير إلانتاج ،فتفضيالت العمالء التي
الفكري ألن املنظمة تعتمد عليها في وضع خططها و أهدافها.أ
أأأأأأو الجدو املوالي ( أأنظر الصفحة املوالية)يوضح بعض آراء الباحثين حو مكونات رأس املا
ي.أ
الفكر أ
يتضح من الجدو أعاله أن املكونات (أرأس املا البشري ،الهيكلي ،الزبائني )أهي التي أخذت النسب
لاعلى آلراء الباحثين و هذا ما يد على أن أغلب هؤالء الباحثين متفقون على أن رأس املا الفكري
يتكون من ثالثة مكونات فرعية:أرأس املا البشري ،رأس املا الهيكلي ،أرأس املا العالقاتي (أالزبائني ).أ
الفرع األول :رأس املال البشري ( ) Human Capital
إن أي شركة مهما كانت طبيعتها و نوعها و ملكيتها لها مورد حقيقي واحد هو إلانسان ،و هذا ما
أكده رائد إلادارة (أ Druckerأ) ،و أن رأس املا البشري هو رأس املا الحقيقي إذ يقع عليه عبئ تقديم
لافكار و إجراء البحوث و تحويل نتائجها ،فرأس املا البشري هو لاداة التي تبدأ منه كل لاهداف،
و هو معين الابتكارات الذي ال ينضب ،و هو أصل املعرفة العميقة ،و إن كان رأس املا الفكري شجرة،
فإن البشر هم الجذور التي تجعل هذه الشجرة تنمو.
أأ إن مفهوم رأس املا البشري ليس جديدا ،إذ كان مستخدما من قبل الاقتصاديين رجوعا إلى "أأدم
سميت" أ( أ Adam Smithأ) أفي القرن الثامن عشر ،لكنه مؤخرا نسب إلى الاقتصادي ( أ Theodore W
)Schultzأالذي حاز على جائزة نوبل ،و كان أو من استخدم مصطلح رأس املا البشري في مقالته أأأأ
(أ Investment in Human Capitalأ)أالتي نشرت في مجلة (أ American Economic Reviewأ)أفي عام ،1301أأأأأأأأ
و كذلك نسب إلى الاقتصاديين الذين يختصون بنظرية رأس املا البشري الذين ربحوا جائزة نوبل أأأأأ
و أكثرهم شهرة ( Gary Beckerأ)()1أ.أ
() 2
و يعرف (أ Stewartأ)أرأس املا البشري بأنه:أ"أكل ش يء يترك املنظمة بعد انتهاء الدوام الرسمي.أ"
أما (أ Daniels and Nourdhinsأ)أفيعرفان رأس املا البشري بأنه:أ"أاملعرفة الضمنية املوجودة في أذهان
العاملين في الشركة و تتضمن املهارات و املعرفة و توجيهات العاملين ،و التي تفقدها الشركة بمجرد
مغادرة العاملين لديها)3(".أ
أأ
أ
()6
ناهدة اسماعيل و سخرين ،رأس المال الفكري و أثره في إدارة أداء العاملين " دراسة تحليلية آلراء عينة من رؤساء األقسام العلمية في
جامعة الموصل" ،مجلة تنمية الرافدين ،كلية اإلدارة و االقتصاد ،جامعة الموصل ،العدد ،21 :المجلد ،9060 ،49 :ص 692 :
()9
Stewart T.A, Opcit, p:25.
()4
Daniels, H. and Nourdhins, H , Management of intellectual capital by Optimal Portfolio Selection, 4thed
International conference of Pratical Aspects of Knowledge, Vienna, Austria
29
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
جدول رقم ( :) 2مكونات رأس املال الفكري حسب آراء الباحثين
املكوناتأ الباحثأ
امللكية رأس املا رأس املا رأس املا رأس املا رأس املا املوجودات أصو البنية لاصو أصو كفاءة الهيكل الهيكل رأس املا رأس املا رأس املا رأس املا
الفكريةأ التجديد و الخارجيأ الداخليأ العملياتأ التنظيميأ الفكريةأ التحتيةأ البشريةأ السوقأأ العاملينأ الخارجيأ الداخليأ الابتكاريأأ الزبونيأ الهيكليأ البشريأأ
الابتكارأ
xأ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ أ أ أ أ أ أ أ Brooking 1996
أ xأ أ أ xأ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ أ xأ Edvinson & Malone 1997أ
أ أ أ أ أ xأ أ أ أ أ أ أ أ xأ أ xأ Roos.J 1997أ
xأ أ أ أ أ أ xأ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ Davenport & Prusak 1997أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Crav 1997أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Saint .o. 1998أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Stewart 1999أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ x x x Bernadette 1999
xأ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ Sullivan 2000أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ Skandia 2000أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ أ أ أ أ Sveiby 2001أ
أ أ xأ xأ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ Xera 2001أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Boints 2002أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Kiran 2004أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ xأ Chen & Xie 2004أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Cafrita & Vas 2006أ
أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ أ xأ xأ xأ Kok 2007أ
3أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 1أ 11أ 11أ 14أ املجموعأ
17%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 5%أ 64%أ 64%أ 82%أ النسبةأ
املصدر:أمن إعداد الباحث باالعتماد على بعض املراجع السابقة
24
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و يشير (أLothgrenأ)أإلى أن رأس املا البشري يتكون من لانواع آلاتية)1(:أ
-1الابتكار (أ Creativityأ):أو يقصد به أاملقدرة على تقديم حلو جديدة بدال من استخدام لاساليب التقليدية
بشكل مستمر.أ
-2أاملقدرة "أالكفاءة التخصصية "أ( أ Competenceأ Professionalأ):أو هي عبارة عن املستوى التعليمي و الخبرة
التي يمتلكها العاملين فضال عن املعرفة املستخدمة ألداء لاعما بشكل ّأ
فعا .أ
-3املقدرة الاجتماعية (أ Social Competenceأ):أو هي القدرة على التعامل و الاقتران مع آلاخرين و هي ضرورية
لتعاون الفرد مع لافراد آلاخرين في املنظمة لتحقيق لاداء املرغوب فيه.أ
و يمكن تجزئة رأس املا البشري إلى فئات بحسب مستويات أداء العاملين ،ألن لاداء غير متساوي ،فمنهم
من يكون في قمة لاداء ،و آخر يكون في مستوى مقبو ،و ثالث يكون في مستوى منخفض و رابع قد يكون
غير منتج ،و هذه التجزئة قام بها الباحثين (أاملفرجي ،صالح )أباالعتماد على نموذج (أ Eleenor & Callahanأ)أ
لفئات لافراد و املوضح بالشكل التالي:أ
شكل رقم ( :) 4نموذج Fleenor Scallahamلفئات ألافراد بتصرف محدود من قبل ( املفرجي ،صالح ) يتمثل بوضع
مفهوم كل فئة داخل املصفوفة مباشرة
املصدر:أعاد حرحوش املفرجي ،أحمد علي صالح ،رأس املال الفكري" طرق قياسه و أساليب املحافظة عليه" ،املنظمة العربية للتنمية إلادارية ،القاهرة ،2117 ،ص:أ11
22
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
شموليا لرأس املا الهيكلي بأنه :أ"أأي ش يء في املنظمة يدعم العاملين في أداء عملهم ،و يتمثل رأس املا
الهيكلي بالبنية التحتية الداعمة للعاملين و يمتلك رأس املا الهيكلي من قبل املنظمةأو يبقى معها حتى عند
مغادرة العاملين لها ،و يتضمن رأس املا الهيكلي لاشياء التقليدية كالبنايات أو لاجزاء املادية للحاسبات أأأأأأأأ
و البرامجيات و العمليات و براءة الاختراع و العالمات التجارية فضال عن نظام املعلومات الخاص بها)1(".أ
فاالختالف بين رأس املا البشري و رأس املا الهيكلي يكمن في حقيقة أن رأس املا البشري يشير إلى
املعرفة التي تنتمي إلى العاملين في املنشأة ،في حين أن رأس املا الهيكلي يشير إلى املعرفة التي يتم إنشاؤها
بواسطة رأس املا البشري الذي ينتمي للمنشأة ،و وفقا (أ Daunأ)أفإن رأس املا الهيكلي يجعل لافراد
يعملون بدرجة أعلى من الذكاء و يصبحون أكثر إنتاجية ،فالشركة التي بها رأس ما هيكلي ضعيف ال تكون
قادرة على تحويل رأس املا البشري إلى قيمة ،و هذا ما أشا أرت إليه دراسة (أ Thomasأ)أبأن خلق القيمة هي
()2
عملية تحويل رأس املا البشري إلى رأس املا الهيكلي.
و في هذا الصدد يشير (أRichardأ)أأنه إذا كان رأس املا املالي هو الذي يضع الوجود املادي للشركة و قيمتها
الدفترية في القيود املحاسبية فإن رأس املا الفكري هو الذي القيمة السوقية في السوق ،و هو أ
لاكثر تأثيرا في
صنع مكانة و سمعة الشركة في حين يضع رأس املا الهيكلي معرفتها الصريحة أالتي يتم الاحتفاظ بها في
هياكل و أنظمة و إجراءات الشركة فهو يمثل كل القيم التي تبقى في الشركة عندما تنطفئ لاضواء في نهاية
()3
يوم العمل".
()4
و يتكونأ رأس املا الهيكلي حسب (أHendersonأ)أمن املكونات آلاتية:
أ -العمليات التنظيمية:أو هي التي تقوم بالوظائف لاساسية للمنظمة في تحويل املدخالت غلى املخرجات.أ
ب -رأس املا إلابداعي:أو يتضمن امللكية الفكرية و املوجودات غير امللموسة و تتمثل بكل املواهب و القدرات
و النظريات التي تسير املنظمة أما امللكية الفردية فهي حماية الحقوق التجارية.أ
ج -البنية التحتية :أو التي يمكن أن تعرف بأنها كل املوجودات املادية و غير املادية التي تساعد رأس املا
البشري على لاداء و تحويل املعرفة.أ
أأأأأما وجهة نظر (أLuthyأ)أفيتكون رأس املا الهيكلي من العناصر آلاتية)1(:أ
أ -رأس املا املنظمي ( أ Organizational Capitalأ) :أو يتضمن فلسفة املنظمة و النظم الخاصة برفع مقدرتها
إلانتاجية.أ
ب -رأس املا العملياتي (أProcess Capitalأ):أو يتضمن التقنيات و إلاجراءات و البرامج التي تنفد أو تدعم تسليم
السلع و الخدمات.أ
()6
لطيف عبد الرضا عطية ،مرجع سبق ذكره ،ص.600 :
()9
Stewart T.A, Opcit, p:23
()4
Richard C Huseman & Jon.P Goodman, Leading With Knowledge « the nature of competition in the 21st
century », Sage Publication, London, 1999, P :168
()2
Handerson.R , managing innovationn in the information age, Harvard Business Review, January february, , 1994
P :64.
()0
ميسون عبد هللا أحمد ،مكونات رأس المال الفكري و تأثيرها في نجاح إعادة هندسة عمليات المنظمة " دراسة استطالعية في الشركة العامة النتاج
األدوية و المستلزمات الطبية/نينوي " ،مجلة بحوث مستقبلية ،مركز الدراسات المستقبلية ،كلية الحدباء ،العدد ،9001،62ص .26 :
20
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
إلابداعي أ(أ Innovation Capitalأ):أو يتضمن امللكية الفكرية و املوجودات غير امللموسة ،أو يقصد
ج -أرأس املا أ
باملوجودات غير امللموسة كل املواهب و القدرات و النظريات التي ّأ
تسير املنظمة ،أما امللكية الفكرية فهي
حماية الحقوق التجارية كالعالمة التجارية و حقوق التأليف و النشر.أ
الفرع الثالث :رأس املال العالقاتي " الزبوني " ( ) Custumer Relational Capital
أشار (أWalkerأ)أإلى أن رأس املا العالقاتي يتمثل في القيمة املتضمنة في عالقات املنظمة مع زبائنها أأو رضا
الزبائن و والئهم ،و أن أساس نجاح املنظمة يتطلب توجيه الجهود لتحديد حاجات و رغبات الزبائنأ و العمل
على تقديم املنتجات التي يكون الزبون بحاجة إليها و قادر على دفع ثمنها و بما يؤدي إلى تحسين الصورة
الذهنية عن املنظمة و منتجاتها مما يتطلب ذلك تحليل لانماط السلوكية و الاستهالكية للزبائن كونهم
مختلفين في تفضيالتهم السلعية و طرق إشباعها)1(.أ
فرأس املا العالقاتي هو القيمة التي يفرزها مستوى رضا الزبائن و والئهم و املورد أون و الجهات الخارجية
ى و ما استطاعت الشركة من بنائه من عالقات متميزة مع هذه لاطراف ،فهذه العالقات التي تبنى بين لاخر أ
()2
الشركة و عناصر بيئتها الخارجية ذات أهمية كبيرة و قيمة حيوية استناد إلى:أ أ
أ -أأن الزبائن هم من يدفعون فاتورة الشركة ألن املهمة لاولى ألية شركة هي إنشاء أو إيجاد أو بناء زبائنها
بالسوقأ و أيجاد أسس العالقة املتميزة معهم.أ
ب -إن الوالء الذي تكسبه الشركة بالعالقة الجيدة مع زبائنها يحقق لها زيادة في العائد ،إذ تشير الدراسات
إلى معاودة الزبون شراء منتجات الشركة بنسبة %1يزيد من أرباح الشركة بنسبة ال تقل عن .%21أ
() 3
و يتكون رأس املا الزبائني حسب (أChenأ)أمن:
أ -القدرات التسويقية لاساسية :أو تشتمل على:أبناء و استخدام قاعدة بيانات للزبائن ،توفير القدرات الالزمة
لخدمات الزبائن ،القدرة على تحديد حاجات الزبائن.أ
ب -كثافة الس أوقأ:أو تتضمن:أالحصة السوقية ،السوق املحتملة ،الوحدات املباعة إلى عدد الزبائن ،العالمة
التجارية و الاسم التجاري للمنظمة ،بناء قنوات البيع و التوزيع.أ
ج -والء الزبائن :أو يتضمن :أرضا الزبائن ،شكاوي الزبائن ،حجم الاستثمار في بناء العالقات مع الزبائن،
مستوى كسب زبائن جدد ،مستوى خسارة زبائن حاليين.أ
املطلب الثالث :قياس رأس املال الفكري
تعد عملية القياس مهمة رئيسية في البحث إلاداري ،ألنها أفضل طريقة لفهم الش يء و الحدث الذي نريد
قياسه ،و لهذا السبب فإن الاهتمام بموضوع القياس قد تزايد لدى متخذي القرارات و الباحثين في مجا
إلادارة ألن قياس الظاهرة إلادارية – كما هو حا رأس املا الفكري – أأمر ضروري و مهم في تحديد
املعلومات ذات املعنى ملتخذي القرارات للشروع باختيار البديل لانسب من البدائل املتاحة لهم و بالتوقيت
()6
نوال يونس محمد ،منى يونس سعيد ،أثر رأس المال الفكري في تحسين األداء المنظمي " دراسة ألراء عينة من تدريسي المعهد التقني بالموصل "،
مجلة العلوم االقتصادية ،جامعة البصرة ،المجلد ،01 :العدد،40 :نيسان ،9069ص.21 :
()9
عاطف جابر طه عبد الرحيم ،أثر إدارة رأس المال الفكري على التوجه بالسوق في الشركات المصرية " دراسة ميدانية على مجموعة من الشركات
المصرية" ،مجلة دراسات اقتصادية ،جامعة البصرة ،المجلد ،00 :العدد ،60 :أيار ،9064ص64 :
()4
Hai Ming Chen,Ku Jun Lin , The role of human capital cost in Accounting, Journal of intellectual capital, vol :05,
No :01, 2004.p :119
21
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
املالئم ،لذلك قيل عندما تستطيع قياس ما تتحدث عنه ،فإنك تعرف ش يء عنه ،و عندما ال يمكنك قياسه
فإن معرفتك هي من النوع الضئيل أو غير املرض ي ،و لم يقف "أإيفنسوفيش "أ(أIvancevichأ)أعند هذا الحد بل
تعداه إلى أبعد من ذلك بقوله :أهناك شعار قديم في إدارة املوارد البشرية يقو أ" إذا لم تستطيع قياسها
انساها If you can’t measure it forget itأ" ،و فحوى هذه املقولة هو أنه إذا لم تتمكن من إظهار املساهمات التي
قمت بها فإن هناك أمال ضئيال في أن ينتبه آلاخرين ملا قدمت "(.)1أ
الفرع األول :أهمية قياس رأس املال الفكري
أأأأنظرا لألهمية البالغة الذي يكتسبها موضوع رأس املا الفكري ،فقد حاو العديد من الباحثين جاهدين
لقياسه و تقييمه بنماذج و أساليب مختلفة و متنوعة ،و رغم التقدم امللموس الذي حصل في هذا املجا إال
أنه ال زالت هناك مساحة عدم اتفاق بين املختصين فيما يتعلق بهذه املقاييس.أ
و تنطلق أهمية قياس رأس املا الفكري ابتداء من الحاجة امللحة لتطوير معايير توظف في حساب قيمة
املبادرات املعرفية إلقناع إلادارة و املالكين بمبررات الاهتمام بها و إلانفاق عليها ،و يرى (أ Chen, Zhu & Xieأ)أأن
هناك أهمية كبيرة لقياس رأس املا الفكري ،و هذه لاهمية تتجسد فيما يأتي)2(:أأ
-1أإمكانية قياس قيمة املنظمة و أدائها بصورة دقيقة و كاملة ،ففي مجتمع املعرفة تشكل املعرفة جزء كبيرا
من قيمة املنتج و قيمة املنظمة.أ
-2عدم قدرة لاساليب املحاسبية التقليدية التي تعتمد على قياس لاصو امللموسة من واقع السجالت
التاريخية على قياس و تقدير قيمة رأس املا الفكري الذي يشكل جزء كبيرا من أصو أ منظمات كثيرة.أ
-3النماذج الحديثة لرأس املا الفكري قادرة على قياس مكونات كثيرة ( أال تقيسها لاساليب املحاسبية
ي و قياس رأس ما رضا العميلأو غيرها، التقليدية )أمثل قياس رأس املا البشري و قياس رأس املا إلابتكار أ
و هذه النماذج تزود املنظمة بأدوات قياسية قادرة على القياس الدقيق ألداء املنظمة و قيمتها ،من جانب آخر
فإن لاساليب الحديثة لقياس رأس املا الفكري تركز على قياس قيمة املنظمة في الوقت الحاضر أأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
و املستقبل ،في حين تركز لاساليب املحاسبية التقليدية على املاض ي فقط .Historical Dataأ
-4إن لاساليب املحاسبية التقليدية تركز على الحقائق املادية ، Hard Factsو تركز على الكميات ،Quantities
تركز مقاييس رأس املا الفكري على الحقائق غير املادية ،Soft Factsو تركز على النوعية ،Qualityأأأأأأأ في حين أ
و لاساليب املحاسبية التقليدية تعكس نتائج التعامالت السابقة و التدفقات النقدية الحقيقية ،في حين تركز
مقاييس رأس املا الفكري على خلق القيمة Creationأ.Valueأ
-1إن لاساليب املحاسبية التقليدية غير كافية لبناء التوجهات إلاستراتيجية للمنظمة ،و يجري استخدام
إلادارة على إدارة رأس املا الفكري ،و تجري عملية مقاييس رأس املا الفكري لتكون أداة تكميلية تساعد أ
القياس باالعتماد على تقويم نقاط القوة و الضعف في رأس املا الفكري و في ضوء عملية املقارنة املرجعية
.Benchmarkingأ
()6
John M Ivancevich , Human resource management “foundation of personel”, Irwin, 1992, p:772
()9
رضا ابراهيم صالح ،رأس المال الفكري و دوره في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات ،بحث مقدم إلى المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية – نحو أداء
متميز في القطاع الحكومي ،-معهد اإلدارة العامة ،الرياض 2-6 ،نوفمبر ،9002ص60 :
21
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الفرع الثاني :مناذج قياس رأس املال الفكري
أأأأيؤكد (أGuthrie & Pettyأ)أأهمية وضع و تحديد مؤشرات و مقاييس دقيقة لقياس رأس املا الفكري ،و هذه
املؤشرات تلزم املنظمات الصغيرة و متوسطة الحجم و الكبيرة على حد سواء ،إذ أن تميز املنظمات أصبح
يعتمد بصورة كبيرة على فاعلية إدارتها لرأس املا الفكريأ ،و تواجه الكثير من املنظمات إشكاالت حقيقية في
قياس و تقويم رأس املا الفكري ،و السيما تلك املنظمات التي تعتمد مؤشرات كمية مادية في القياس ،مثل
غيرها.أكما يشير
قياس التكاليف و لارباح و املبيعات و الحصة السوقية و لاص أو املادية و الالتزامات املاليةأ و أ
(أRoos et alأ)أإلى ضرورة بناء نموذج فاعل لقياس رأس املا الفكري ،و يمكن أن يتحقق نجاح هذا النموذج
إذا كان قادر على تضمين املؤشرات املالية و املؤشرات غير املالية معا بصورة تعكس عمليات املنظمة ،و أن
يكون هذا النموذج قادرا على توفير البيانات و املعلومات الدقيقة و الكافية و في الوقت املناسب لضمان
تحقيق إدارة ناجحة للمعرفة)1(.أ
أأأو فيما يلي سيتم عرض أهم نماذج قياس رأس املا الفكري و أوسعها استخداما من خال تطرقنا للنماذج
التالية:أ
أوال :منودج قياس شركة سكانديا Skandia
مند عام 1311و املدير التنفيدي ملجموعة سكانديا السويدية يبحث عن طريقة لقياس رأس املا الفكري
ملجموعته ،فتم توظيف ( أ Leif Edvinssonأ) أفي سبتمبر من عام 1331بصفته مدير للوظيفة الجديدة التي
استحدثتها الشركة تحت إسم "أوظيفة إدارة رأس املا الفكري " ،و بدأ بنشر أو تقرير حو رأس املا
الفكري للشركة في عام ،1334و من حينها اتصلت به حوالي 111شركة مهتمة باملوضوع ،أأأأو في عام 1337
أصدر (أLeif Edvinssonأ) رفقة (أMalone, Mأ) كتابا يحمل عنوان:أ
(Edvinsson. L and Malone.M , Intellectual Capital Realising your company’s true value by finding its hiddenأ
أbrainpower, Harper Business, New york, 1997).
حيث قام (أ Leif Edvinssonأ) مع زمالئه بتطوير نموذج رأس املا من منظور شامل ال يقتصر فقط على
املؤشرات املرتبطة برأس املا املالي ،و إنما كذلك رأس املا البشري و الهيكلي و الزبوني و التنظيمي ،و يمكن
إظهار ذلك وفق الشكل التاليأ:أ(أأنظر الصفحة املوالية )أ
أ
أ
أ
أ
أ
أ
أ
أ
()6
Roos.J., G.Roos.N.Dragonetti, and L.Edvinsson, Intellectual Capital, Mc Millan, New York,2002. P:85
21
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
شكل رقم ( :)5نموذج Skandia
أ
القيمة السوقية
أ
رأس المال الفكري رأس المال المادي
أ
رأس المال البشري رأس المال الهيكلي
أ
أ
رأس المال الزبوني رأس المال التنظيمي
املصدر:أسعد غالب ياسين ،إدارة املعرفة " املفاهيم ،النظم ،التقنيات " ،دار املناهج للنشر و التوزيع ،عمان ،2117 ،ص:أ.220أ
أ
إن هذا النموذج يحلل كل عنصر من عناصر رأس املا الفكري على حدى لضمان تركيز أكبر في التحليل أأأ
و القياس على خمسة مجاالت هي:أالتركيز املالي ،الزبوني ،العملياتي ،التطوير و التجديد و أخير التركيز على
املوارد البشرية ،و كما هو موضح في الشكل التالي:أ
شكل رقم ( :) 6التصور ألاولي لنموذج Skandia
أ
قبل اليوم
مجال التركيز المالي أ
أ
اليوم
أ
المجال المجال أ
المجال
الزبوني العملياتي أ
االنساني
رأس املا أ أ
الفكريأأ أ
22
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
(املؤشرات املالية) أو لاداء الحالي ضمن منظور مستقبلي لتحليل القد أرات التنافسية للمنظمة في السوق،أأأأأأأأ
()1
و ذلك وفق املؤشرات التالية:
أ -املؤشرات املالية:أ
-إجمالي لاصو (أبالقيمة ) -.إجمالي لاصو أ/أاملوظفين (أبالقيمة ) -.إلايرادات/أإجمالي الاصو أ
-.لارباح /أإجمالي الاصو أ -.إلايرادات الناتجة عن املشروعات الجديدة ( أبالقيمة ) -زمن الزبونأ /أحضور
املوظف -.لارباح /أبالنسبة للموظف الواحد (أبالقيمة )-.أإلايرادات من العمالء الجدد/أإلايرادات إلاجمالية.أ
ب -املؤشرات املتعلقة بالزبائن:
-الحصة السوقية -.عدد الزبائن -.املبيعات السنوية/أبالنسبة للعميل (أالقيمة ) -.عدد الزبائن الذين لم
تستطيع الشركة التعامل معهم -.عدد زيارات الزبائن للمنظمة -.عدد الزبائن بالنسبة للموظف الواحد-.
متوسط فترة بين اتصا العميل و استجابة املبيعات -.مؤشر رضا العمالء ( -.)%الاستثمار في تكنولوجيا
املعلومات/أمندوب املبيعات.أ
ج -الناحية املعرفية لدى املوظفين:
-مؤشر القيادة -.مؤشر التحفيز -.مؤشر التوظيف -.عدد املوظفين -.دورة التوظيف -.متوسط خدمة املوظف
بالشركة.أ
د -التجديد و التطوير:
-مصاريف تطوير الاكتشافات /أللموظف الواحد -.مؤشر رضا املوظف -.مصاريف التسويق بالنسبة لكل
عميل -.حصة الساعات املخصصة للتدريب -.حصة الساعات املخصصة للتطوير -.رأي املوظفين ( أمؤشر
التجسيد ) -.مصاريف البحث و التطوير/أاملصاريف إلادارية ( -.)%مصاريف التدريب بالنسبة لكل املوظف.أ
-موارد البحث و التطوير/أإجمالي املوارد.أ
ه -املؤشرات املتعلقة بالعمليات:
-املصاريف إلادارية /أإلايرادات إلاجمالية -.تكلفة لاخطاء إلادارية /أإلايرادات إلاجمالية -.عدد الحواسيب
الالكترونية بالنسبة لعدد املوظفين -.املصاريف إلادارية بالنسبة للموظف الواحد -.مصاريف تكنولوجيا
املعلومات بالنسبة للموظف الواحد -.املصاريف إلادارية/أالعالوة إلاجمالية ( -.)%التغير في مخزون تكنولوجيا
املعلومات -.أهداف الجودة في الشركة -.طاقة تكنولوجيا بالنسبة لكل موظف -.أداء تكنولوجيا املعلومات
بالنسبة لكل موظف.أ
ثانيا :بطاقة األداء املتوازن Balanced Scorecard
قدم (أ R.Kaplan & D.Nortonأ)أمقياس لاداء املتوازن في عام 1332أكأداة متكاملة و مركبة لقياس أو إدارة
لاعما ،و من ثم تزايد لاهمية لاداء الاستراتيجي ،انطالقا من تزايد الضغوط التنافسية على تنظيمات أ
النسبية لألصو الفكرية ،و ما استتبع ذلك من قصور النظام التقليدي لقياس لاداء من الوفاء باملعلومات
()6
محمد عواد الزيادات ،اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة ،دار الصفاء ،عمان ،9001 ،ص ص.920-912 :
00
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الالزمة إلدارة لاداء الاستراتيجي ،و يمكن تجميع السمات لاساسية التي تميز مقياس لاداء املتوازن في
مجموعة املالمح لاساسية التالية)1(:أ
-1يعتبر مقياس لاداء املتوازن نموذجا رباعي لابعاد (أ Quadripartie Modelأ)أانطالقا من املنظورات لاربعة
التي يقوم عليها ،و هي منظور لاداء املالي و منظور العالقات مع العمالء ،و منظور عمليات التشغيل
الداخلية ،و منظور عمليات التعلم و النمو.أ
-2أيقسم مقياس لاداء املتوازن كل منظور من املنظورات لاربعة إلى خمسة مكونات رأسية هي الهدف
الاستراتيجي الفرعي ،املؤشرات ،القيم املستهدفة ،الخطوات إلاجرائية و املبادرات ،القيم الفعلية.أ
-3أيقوم مقياس لاداء املتوازن على أساس مزج املؤشرات املالية باملؤشرات غير املالية بهدف التعرف على
مدى التقدم نحو تحقيق لاهداف إلاستراتيجية كميا و ماليا.أ
-4يربط مقياس لاداء املتوازن مؤشرات لاداء لاساسية املالية و غير املالية الخاصة بكل منظورأ ،مع
لاهداف إلاستراتيجية الفرعية املستمدة أساسا من إستراتيجية تنظيم لاعما .أ
-1يتسم مقياس لاداء املتوازن بمحدودية عدد مؤشرات لاداء لاساسية املالية و غير املالية ،انطالقا من
خاصية الرشد املحدود ،و خاصية عدم إتاحة معلومات أكثر من الطاقة التحليلية ملتخذ القرار.أ
-0يقوم مقياس لاداء املتوازن على أساس مجموعة من الروابط الرأسية السببية بين لاهداف إلاستراتيجية أأأأ
و بعضها البعض ،أ و بين مؤشرات لاداء لاساسية و بعضها البعض ،و ذلك من خال ما يعرف بعالقات
السبب و النتيجة التي تتضمنها الخريطة إلاستراتيجية.أ
-7يتطلب مقياس لاداء املتوازنأ توافر نظام معلومات راق و بنية تحتية لتكنولوجيا املعلومات ،تتيح
استخدام نظم التقرير البرمجية لتدفق املعلومات رأسيا و أفقيا في الوقت املحدد.أ
-1يتطلب مقياس لاداء املتوازن وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي ،تتبع مباشرة مجلس
إلادارة ،و تتولى إلاشراف على إدارة لاداء الاستراتيجي و ربطه مع لاداء التشغيلي.أ
إن القياس املتوازن لألداء يزود املديرين باملعلومات و لادوات الالأزمة لقيادة منظماتهم نحو املستقبلأأأأأأأأأ
و يقدم لهم أداة دقيقة لفهم لاهداف و طرق تحقيقها و هذا بترجمة إلاستراتيجية إلى مجموعة من مقاييس
لاداء ،و يتم في البطاقة ترجمة رؤية املنظمة و استراتيجياتها إلى أهداف و مقاييس يتم تبويبها في أربعة أبعاد
يقوم كل منها بتقييم لاداء من منظور مختلف و ذلك كما يوضحه الشكل التالي:أ
أ
أ
أ
أ
أ
أ
()6
عبد اللطيف عبد الطيف ،حنان تركمان ،بطاقة التصويب المتوازنة كأداة لقياس األداء ،مجلة تشرين للبحوث و الدراسات و البحوث العلمية،سلسلة
العلوم االقتصادية و القانونية ،المجلد ،91العدد ،9001 ،6ص.622 :
06
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
شكل رقم ( :)7نموذج بطاقة ألاداء املتوازن
أ
البعد المالي
للنجاح المالي ، أ
كيف نظهر؟ أ
أ
أ
بعد العميل الرؤية أ بعد العمليات الداخلية
لتحقيق الرؤية و اإلستراتيجية للمشروع
و األهداف المالية، المهمة إلرضاء المساهمين و العمالء،
أ
كيف تبدو لعمالئنا ؟ أما هي عمليات المشروع التي
االستراتيجيات
يجب التفوق فيها ؟
أ
أ
أ
بعد التعلم و النمو أ
لتحقيق المهام و االستراتيجيات
كيف ندعم قدرتنا على التريير
أ
و التطوير أ
املصدر:أنادية راض ي عبد الحليم ،دمج مؤشرات ألاداء البيئي في بطاقة ألاداء املتوازن لتفعيل دور منظمات ألاعمال في التنمية املستديمة،
مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية (أعدد خاص ) ،املجلد ،21العدد ،12ديسمبر ،2111ص:أ11أ
-1املحور املالي ( :) The Financial Perspective
أأأأو يركز هذا املنظورأ على الوفاء باحتياجات حاملي لاسهم من عائد مناسب على الاستثمار و زيادة في قيمة
املنظمة بالسوق مما يؤدي إلى زيادة ثرواتهم ،و يعد هذا املحور هو املحصلة النهائية لكافة التغيرات التي تتم
لاداء املالي في لاجلين القصيرأو الطويل.أباملحاور لاخرى كنتيجة لشبكة عالقات السبب/أالنتيجة التي تؤثر في أ
و تقاس النتائج بهذا املحور باستخدام املؤشرات الخاصة بأرباح املنظمة و التدفقات النقدية أو العائد على
الاستثمارات و سعر السهم في السوقأ و نصيب السهم من لارباح.أأ
-2محور العمالء ( :) The Customer Perspective
و يهتم بتقييم نتائج لاداء املؤسس ي من منظور العمالء و مدى رضاهم عن معامالت املنظمة معهم هو يثير
مجموعة من التساؤالت حو أ :أ كيف يرانا العمالء؟ و هل نجحنا في تقديم خدمات أفضل من املنافسين؟ أأأأأأأأ
و هل نتوقع استمرارهم في التعامل مع املنظمة؟أ
و يصف هذا املحور الطرق التي سيتم بها خلق قيمة للعمالء ،و كيف سيتم إشباع طلب العمالء على هذه
القيمة ،و ما السبب الذي سيجعل العميل مستعدا لدفع املقابل املالي لها.أ
و يتضمن هذا املحور مقاييس أساسية عديدة مثل:أرضا العمالء و والئهم ،و الاحتفاظ بالعمالء الحاليين،
و اكتساب عمالء جدد ،و ربحية العمالء ،و نصيب املنشأة في السوق في املناطق التسويقية املستهدفة.أ
أ
09
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-3محور العمليات الداخلية ( :) The Internal Business Process Perspective
و يختص هذا املحور بكفاءة التخطيط و التنفيذ لعمليات املنظمة املختلفة ،و يبحث أيضا عن أسباب
انحرافات لاداء عن املعدالت املستهدفة في مجاالت تحسين و تطوير إلانتاجية ،و يجب أن يعكس هذا املحور
املهارات الخاصة بتنظيم لاعما و التكنولوجيا املستهدفة بغرض إضافة قيمة للعمالء.أأ
و تتركز املؤشرات و املقاييس الخاصة بهذا املحور على الجوانب التي يمكن بتحسنها تحقيق املزيد من رضا
العمالء و املكاسب الحالية للمؤسسة ككل و باألخص في مجاالت زمن دورة إلانتاج الجودة ،مهارات
املستخدمين ،و إلانتاجية.أ
-4محور التعلم و النمو ( :) The Learning & Growth Perspective
و يهتم هذا املحور بتحليل قدرة العاملين باملنظمة على التعلم و التطور و البحث و تحسين القدرة
التنافسية مقارنة بما يحققه املنافسون ،و مدى قدرة املنظمة على توظيف املعرفة و الخبرات املتراكمة ،و هل
تتعلم املنظمة من أخطائها؟ و كيف تستطيع أن تجعل قدراتها على التغيير و التطوير مستمرة؟أ
و يتضمن هذا املحور مؤشرات توضح مستوى التعلم و النمو باملنظمات مثل هل هناك تحسينات أدخلت
على املنتجات و هل هناك تطوير في إلاجراءات املتبعة في إلانتاج؟أ
ثالثا :منوذج ( ) Chenو آخرين 2114
يركز هذا النموذج على تحديد البيانات و املعلومات الالزمة في الوقت املناسب و توفيرها للمديرين بصورة
تمكنهم من صياغة و تعديل الاستراتيجيات ذات العالقة برأس املا الفكري ،و بصورة تجعل إدارة املنظمة
قادرة على استخدام املعرفة و تحقيق امليزة التنافسية.أ
و يقسم هذا النموذج إلى أربعة عناصر (أنظم )أتعمل معا و تحتاج إلى تعزيز مستمر من أجل أن تعكس
القيمة الحقيقية للمنظمة ،و هذه العناصر هي)1(:أ
أ -رأس املال البشري ( :) Human Capital
ي:أ
أأأ يعد رأس املا البشري العنصر لاساس ي لرأس املا الفكري ،و أهم مؤشرات رأس املا البشر أ
-1قدرات العاملين ( ) Employees’Competenciesو تشمل:أ
-أالقيادة الاستراتيجية إلدارة املنظمة -أمستوى جودة العاملين -.أقدرة التعلم لدى العاملين -.أكفاءة عمليات
تدريب العاملين-.أقدرة العاملين على املشاركة في اتخاد القرار.أ
-2أإبتكار العاملين ( ) Employees’ Creativityو تشمل:أ
-أأقدرات إلابداع و الابتكار لدى العاملين-أالدخل املتحقق من لافكار لاصيلة للعاملين.
-3اتجاهات العاملين ( ) Employees Attitudesو تشمل:أ
-أتطابق اتجاهات العاملين مع قيم املنظمة -أدرجة رضا العاملين -أمعد دوران العمل -أمتوسط خدمة
العاملين باملنظمة.أ
أ
()6
رضا ابراهيم صالح ،مرجع سبق ذكره ،ص ص61-62:
04
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
ب -رأس املال العمالء ( السوقي ) ( ) :) Customer Capital ( Market Capital
أأأأيشكل رأس املا العمالء (أالسوقي )أأحد املكونات لاساسية لرأس املا الفكري ،إذ أنه يبرز رأس املا
الفكري و يحوله في صورة قيمة سوقية و أداء منظمي ،و هناك عدة مؤشرات لرأس املا العمالء (أالسوقي )أ
أهمها:أ
-1القدرات التسويقية ألاساسية ( ) Basic Marketing Capabilitiesو تشمل:أ
توفير القدرات الالزمة لخدمات العمالء -أالقدرة على تحديد حاجة -أبناء و استخدام قاعدة بيانات للعمالء -أ أ
العمالء.
-2كثافة السوق ( ) Market Intensityو تشمل:أأ
-أالحصة السوقية -أالسوق املحتملة -أالوحدات املباعة إلى عدد العمالء -أسمعة العالمة التجارية و الاسم
التجاري للمنظمة-أبناء قنوات البيع و التوزيع.
-3مؤشرات والء الزبائن ( ) Customers Loyalty Indicesو تشمل:أ
-أرضا العمالء -أشكاوي العمالء -أحجم الاستثمار في بناء العالقات مع العمالء -أمستوى كسب عمالء جدد-أ
مستوى خسارة عمالء حاليين.
ج -رأس املال إلابداعي ( :) Innovation Capitalأأ
أأأأيعبر مفهوم رأس املا إلابداعي عن تقديم تشكيلة جديدة من عناصر إلانتاج لاساسية و العناصر ذات
العالقة بنظام إلانتاج باملنظمة ،و الابداع قد يكون في صورة منتج جديد أو سوق جديدة أو تكنولوجيا
الابداعي منها:أ
جديدة أو مزيج من الابداعات ،و هناك عدة مؤشرات لرأس املا أ
-1إنجازات لابداع ( ) Innovation Achievementsو تشمل:أ
-أمبيعات املنتجات الجديدة املبتكرة نسبة إلى املبيعات الكلية -أمتوسط عدد أبراءات الاختراع ألفراد من
املنظمة-أعدد التكنولوجيات الجديدة املبتكرة.
-2آلية لابداع ( ) Innovation Mechanismو تشمل:أ
-أنسبة الاستثمار في البحث و التطوير إلى حجم املبيعات -.أجودة (أنوعية )ألاشخاص العاملين في البحث أأأأأأأأ
و التطوير -أمستوى التنسيق بين وظيفة البحث و التطوير أو وظيفة إلانتاج و الوظائف لاخرىأ -أالتنسيق مع
ي لتشجيع ى الخارجية ذات العالقة باالبتكار -أالقدرة إلادارية ملشروعات الابتكار -أوجود نظام تحفيز أ القو أ
العاملين على الابتكار.
-3ثقافة لابداع ( ) Innovation Cultureو تشمل:أ
الابداع-أمستوى دعم إلادارة العليا ل أالبداع. -أتشجيع ثقافة املنظمة للعاملين و دعمهم في عمليات أ
د -رأس املال الهيكلي ( :)Structural Capital
يعبر رأس املا الهيكلي عن نظام و هيكل املنظمة ،و املنظمة التي لديها رأس ما هيكلي قوي و متماسك
تتمكن من توفير بيئة أعما مالئمة قادرة على استخدام رأس املا البشري و تحفيزه و الاستفادة من أقص ى
طاقاته ،و هذا يقود إلى تعزيز رأس املا الابتكار و رأس ما العمالء (أالسوقي ) ،و هناك مجموعة مؤشرات
لرأس املا الهيكلي أهمها:أ
02
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-1الثقافة العامة ( ) Corporate Cultureو تشمل:أ
-أطبيعة بناء ثقافة املنظمة-أتطابق العاملين مع منظور املنظمة و رؤيتها املستقبلية.
-2الهيكل التنظيمي ( ) Organizational Structureو يشمل:أ
-أصالحية نظام الرقابة باملنظمة-أوضوح العالقة بين السلطة و املسؤولية.
-3التعلم التنظيمي ( ) Organizational Learningو يشمل:أ
-أبناء شبكة معلومات داخلية ،و استخدام هذه الشبكة -.أبناء مخزون تعليمي للمنظمة و استخدام هذا
املخزون.
-4العمليات ( ) Operation Processو تشمل:أ
-أمدة عمليات لانشطة-أمستوى جودة املنتج-أكفاءة العمليات التشغيلية.
-5نظام املعلومات ( ) Information Systemو يشمل:أ
-أالدعم املتباد و التنسيق بين العاملين-أتوافر البيانات و املعلومات ذات العالقة بأنشطة املنظمة و أعمالها.
-أاملشاركة في املعرفة.
املبحث الثالث :إدارة املعرفة يف املنظمات
أأأأأأإن تزايد اهتمام إلادارة باستخدام املعلومات و توظيفها لخدمة أهداف املؤسسة ،و كذلك تجميعها و خلق
مستودعاتها الذاتية للمعرفة الناشئة عن تطبيق تلك املعلومات ،أدى ذلك إلى ظهورأ مرحلة جديدة في الفكر
إلاداري تكرس معنى أساس ي هو أن إلادارة في حقيقتها هي عملية بحث عن مصادر املعرفة ،ثم توظيف تلك
املعرفة و التعلم من نتائج استخدامها وفق منطق أو منهجية موضوعية و هادفة أطلق عليها تعبير "أإدارة
املعرفة ".أ
املطلب األول :مفهوم إدارة املعرفة
أالفرع األول :نشأة و تطور إدارة املعرفة
أأأأمر تطور إدارة املعرفة بمراحل عدة ،فمن الناحية النظرية كانت املشكلة قائمة و تناولها الكثير من الباحثين أ
و مند العقود لاولى من القرن املاض ي ،عندما تحدثوا عن العمليات املعرفية و لانشطة العقلية و حل
املشكالت.أ
إن املشكلة املركزية في إدارة املعرفة ،على املستوى النظري كانت معروفة على مدى عقود ،لكنها على
مستوى التطبيق لم تكن معروفة إال قبل بضع سنين ،و الحداثة في موضوع إدارة املعرفة انحسرت في
الجانب التطبيقي ،ذلك أنه لم يأخذ مداه إال في السنوات لاخيرة ،و تحديداأبعد أن تم وضع بعض املقاييس
لها ،و تزايد إلادراك لفوائد بعض مبادراتها الناجحة)1(.أ
أأو لقد كان وراء تطور إدارة املعرفة مجموعة من العوامل ،يمكن تحديدها كما يلي(2):أأ
()6
صالح الدين الكبيسي ،إدارة المعرفة ،المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ،القاهرة ،9000 ،ص49:
( )9حميد الطائي و عبد اإلله أبو عياش ،إدارة المعرفة في صناعة الضيافة األردنية (دراسة ميدانية لفنادق الدرجة األولى/حالة عمان) ،المؤتمر العلمي
الدولي السنوي الرابع ( إدارة المعرفة في العالم العربي ) ،جامعة الزيتونة ،كلية االقتصاد و العلوم االدارية ،أيام 91،91،91أفريل ،9002ص ص.61،61:
00
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-1أالعوامل الخارجية:أو تتكون من املؤثرات الخارجية التي يصعب التحكم بها أو السيطرة على بيئاتهاأو تشمل
ما يلي:أ
أ -العوملة:أو ظهرت بسبب تطور وسائل الاتصا التي جعلت من العالم قرية صغيرة ،لامر الذي أدى إلى
تشابك املصالح العاملية و ظهور الشركات املتعددة الجنسيات ،و هو ما ساعد في زيادة حدة املنافسة بين
الشركات العاملية الكبرى حيث ال تستطيع البقاء سوى الشركات لاكثر فاعلية ،و من هنا برزت أهمية إدارة
املعرفة القادرة على توفير املعرفة الالزمة للشركات الراغبة بالبقاء و املنافسة.أ
ب -الزبائن املتميزون :و هم الزبائن الذين يتميزون باإللحاح في الطلب على املنتجات و الخدمات التي تتوفر
فيها أعلى درجات الجودة.أ
ج -املنافسون املتميزون :أو هم املنافسون الذين يبذلون جهودا متواصلة لالحتفاظ بالسبق أو التميز من
خال إبداعات متجددة في أساليب و إجراءات إدارة املعرفة.أ
د -املوردون املتميزون :الذين يشكلون حلقات الوصل بين املنتجين و الزبائن ،و الذين تتكون لديهم معارف أأ
و خبرات متجددة عن رغبات الزبائن و احتياجات لاسواق.أ
-2العوامل الداخلية :و هي مجموعة العوامل املؤثرة في انسيابية الخبرات و املعارف التي يتم الحصو عليها
من عمليات التطور املستمر ألنواع املنتجات و الخدمات و التي ترتبط بشكل رئيس ي بما يلي:أ
أ -لاختناقات :التي تشكل إعاقات أمام انسيابية املعرفة و تؤدي إلى تباطؤ انجاز لاعما ،و تنعكس بشكل
سلبي على كفاءة لاداء و على ضعف السيطرة على عمليات إلانتاج و سهولة انسيابية املعلومات أو املعارف
مما يؤدي إلى اختناقات محبطة خال مراحل إنتاج السلع و الخدمات.أ
ب -تزايد القدرات التكنولوجية :و ما يصاحبها من دوافع و رغبات قوية للتكيف مع معطياتها الستيعابها أأأأأأ
و إعادة استخدامها بصورة مثلى في عمليات إلانتاج داخل املؤسسات.أ
ج -عوامل السلوك إلانساني:أبما فيها إلامكانات و القدرات لفهم دوافع و حوافز هذا السلوك و الطريقة التي
يتصرف بها العاملون أو يستوعبون بها املعارف و املعلومات التي تقوم عليها كفاءة لاداء في املؤسسات.أ
أأ و يشير (أ Wilsonأ)أإلى أن أالجذورأ التاريخية إلدارة املعرفة بدأت مند ظهور إلادارة العلمية ،و التي من أشهر
رجاالتها "أفريديريك تايلور "أأ"أهنري فايو "أو آخرون ،حيث وضعوا املرتكزات لاساسية لإلدارة العلمية،أأأأأأ
و من أبرزها وجوب تحقيق الكفاية إلانتاجية و البحث العلمي و القواعد و لاصو أ و تقسيم العملأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
و التخصص ،و أن جميع هذه املبادئ تحتوي على مضامين معرفية واضحة و تتطلب العمل على إنشاء
إلادارة و دور
وحدات إدارية قائمة على املعرفة ،هذا و يمكن القو أن مصطلح أ أو تعبير إدارة املعرفة أتى من أ
الاستشارات التي تقدم معلومات بصفة استشارية حو م أوضوع معين ،فالشركات أو لاشخاص يستشرون
أصحاب املعرفة)1(.أ
()6
هدى محمد عبد هللا المشارفة ،دور إدارة المعرفة لدى مديري المدارس الثانوية في تنمية اإلبداع لدى معليمهم بمحافظات غزة و سبل تدعيمه ،رسالة
ماجستير ،كلية التربية ،الجامعة االسالمية غزة.9069 ،ص96 :
01
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
في حين يوضح (أ Koeningأ) أأن أو من استخدم مصطلح إدارة املعرفة (أ Knowledge Managementأ)أهو
"دون مارشاد"أ(أDon Marchandأ)أفي بداية الثمانينات من القرن املاض ي على أنها املرحلة النهائية من الفرضيات
()1
املتعلقة بتطور نظم املعلومات ،لكنه لم يشير إليها بشكل مستقل أو بوصفها عمليات.
أأأأأو لكن في هذه الفترة (أالثمانينات )ألم يقتنع الكثيرون بإدارة املعرفة و تأثيرها على لاعما ،حتى أن أ"وو
ستريت"أ(أ Waal Streetأ)أ -أكبر سوق ما في العالم – تجاهل إدارة املعرفة في بادئ لامر ،خاصة محاوالت
تحديد قيمة نقدية للمعرفة ،و إن كان قد اهتم بها بعد ذلك.أو بمجيء عام ،1331بدأ عدد من الشركات في
الواليات املتحدة لامريكية و أوروبا و اليابان في تأسيس برامج إدارة املعرفة ،و في منتصف التسعينات،
ازدهرت مبادرات إدارة املعرفة بفضلأ"ألانترنيت "أ ،حيث بدأت شبكة إدارة املعرفة في أوروبا – و التي أنشأت
في عامأ1313أ– في نشر نتائج عن استفتاء حو إدارة املعرفة بين الشركات لاوروبية على شبكة الانترنيت (أفي
عام 1334أ) ،كما تزايد عدد الندوات و املؤتمرات التي عقدت عن إدارة املعرفة ،و في النصف لاخير من
التسعينات أصبح موضوع إدارة املعرفة من املواضيع لاكثر ديناميكية في إلانتاج الفكري في مجا إلادارة،
كما أخد الاهتمام به يتزايد بعد أن تبنت العديد من املؤسسات مفهوم إدارة املعرفة)2(.أأ
أأأأو لقد ساعد ظهور العديد من املنشورات و املؤلفات على تعزيز و توضيح و تطوير مفهوم إدارة
املعرفة ،و من أبرز هذه املنشورات ما يلي)3(:أ
-في سنة أ1313م ،استعمل "أبيتر دروكر "أ (أPeter Druckerأ)أ ألو مرة مصطلح "أعامل املعرفة "أ(أ Knowledge
Workerأ)أفي كتابه "أمعالم الغد "(أLandmarks of Tomorrowأ)أأو اقترح أن تكون الفئة الجديدة من العما هم
العما الصناعيين ،حيث تمتاز هذه الفئة بمستوى عالي من التعليم الرسمي و القدرة على اكتساب و تطبيق
املعرفة النظرية.أ
-في سنة 1300م ،أوضح "أميشا بوالني "أ(أ Michael Polanyiأ)أمنطلق املعرفة ،و حدد الفروق بين املعرفة
الضمنية و املعرفة الصريحة ،حيث ركز اهتمامه على املعرفة الضمنية و افترض أنها مصدر كل أشكا
املعرفة ،و أنه ال يمكن أن توجد املعرفة ما لم يكن هناك تفاعل مباشر بين لافراد ،و بالتالي فإدارة املعرفة
هي أوسع من إدارة املعلومات.أ
-أما في اليابان ،فقد ّأبين "أايكاجيرو نوناكا "أ(أIkujiro Nonakaأ)أفي كتابه "أالشركات الخالقة للمعرفة "أأأأأ(أ The
)Knowledge Creating Companyأالذي نشره سنة 1331م ،بأن عملية خلق املعرفة في املؤسسة تعني قدرة
املؤسسة ككل على خلق املعرفة الجديدة ،و نشرها في جميع أنحاءها ،و تجسيد هذه املعرفة في السلعأأأأأأأأأأأ
و الخدمات و لانظمة.
-و في سنة 1337م ،نشر "أتوماس ستيوارت "أ(أ Thomas Stewartأ)أكتابا بعنوان "أرأس املا الفكريأ:أالثروة
الجديدة للمنظمات "أ(أ Intellectual capital: The new wealth of organisationأ) ،حاو من خالله إلقاء الضوء
ي .أ
على عصر اقتصاد املعرفة و توضيح مفهوم رأس املا الفكر أ
()6
Koening, Michel, Education for knowledge management information service, USE, vol 19, issue, pp: 20-31
()9
سمير محمد عبد الوهاب ،دور القيادة المحلية في إدارة المعرفة مع اإلشارة إلى رؤساء المدن المصرية ،مركز دراسات و استشارات اإلدارة العامة،
القاهرة ، ،9001 ،ص.00 :
()4
Carl Frappaolo, Knowledge management, Capstone Publishing, United Kingdom, 2002, pp: 26-28.
01
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و هذه ليست سوى عينة من مجموعة املنشورات التي ركزت على قيمة أعما إدارة املعرفة، أ
باإلضافة إلى ذلك هناك العديد من الباحثين الذين ساهموا في تطور إدارة املعرفة أمثا :أ"أجيمس بريان
كوين "أ أ أ(أ James brian Quinأ)أ" ،أتوماس دافنبورت "أ(أ Thomas Davenportأ)أ"،أبو أرومر"أ(أ Paul Romerأ)أو
"كار اريك سفايبي"أ(أKarl Erik Sveibyأ).أ
الفرع الثاني :تعريف إدارة املعرفة
من خال البحث في لادبيات املتعلقة بموضوع إدارة املعرفة تبين أنه ال يوجد تعريف عام ،شاملأو متفق
عليه ملفهوم إدارة املعرفة ،حيث يرى (أJashaparaأ)أأنه بسبب الطبيعة العلمية املتنوعة إلدارة املعرفة لم تعد
مفاجئة أن نجد تعريفات متنوعة تأتي من وجهات نظر مختلفة ،بعضها جاء من وجهة نظر أنظمة املعلومات
و بعضها من وجهة نظر املوارد البشرية و تعريفات أخرى تعكس وجهة نظر إلادارة إلاستراتيجية ،و ذلك بسبب
()1
إدراك املنظمات أن تطبيقات إدارة املعرفة أصبحت مهمة لتحقيق امليزة التنافسية.
أأو لذلك كانت التعاريف إلدارة املعرفة كثيرة رغم تشابه معظمها و لكن إلاكثار منها طريقة جيدة لتوسيع
الاستيعاب لافضل ملعنى هذا النوع من إلادارة.أأ
أأ*أيعرف (أ wiigأ)أإدارة املعرفة بأنها":أمجموعة من املداخل و العمليات الواضحة و املحددة على نحو جيد
تهدف إلى اكتشاف وظائف املعرفة الخطرة ،إلايجابية منها و السلبية في مختلف أنواع العمليات ،و إدارتها ،أأأأ
و تحديد املنتجات أو الاستراتيجيات الجديدة ،و تعزيز إدارة املوارد البشرية ،و تحقيق عدد آخر من لاهداف
لاخرى املرغوب فيها")2(.أ
أأأأمن خال هذا التعريف نالحظ أن إدارة املعرفة هي:أ
أ -فلسفة إدارية تهدف إلى جعل املؤسسة أكثر فاعلية و ذكاء.أ
ب -مبادرة إدارية تستخدم في مواقف عملياتية من أجل إحداث التحسينات إلاستراتيجية طويلة املدى.أ
ج -طريقة أو وسيلة تعمل على اكتشاف و تحليل مجاالت املعرفة الحاسمة.أ
د -أساليب و مداخل تسمح للمديرين بتحديد لاشخاص و الاحتياجات و الفرص املرتبطة بعمليات محددة.أ
و من التعريفات التي نجدها ضمن وجهة النظر هذه تعريف (أ Herardأأ)أأالذي ينظر إلى إدارة املعرفة على
أنها :أ" أمنهج متكامل و منظم لتحديد ،تنظيم ،و تقاسم جميع املعارف الشكلية في املؤسسة مثل :أقواعد
البيانات ،الوثائق ،إلاجراءات ،القواعد...باإلضافة إلى جميع املعارف غير الشكلية مثل:أالخبرة و الدراية التي
اكتسبها العاملونأ)3(".أ
* يعرف أ( أ Barthésأ) أإدارة املعرفة بأنها":أإلادارة التي تعمل على توفير املعلومة املناسبة للشخص املناسب في
الوقت املناسب من أجل اتخاذ القرار املناسب)4(".أ
()6
Jashapara, Ashok, Knowledge Management An Integrated Approach, 2ed, Person, Prentice Hall, 2011, P : 11.
()9
Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and Organizations
Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993, P : 16.
()4
Jacques Herard, Manuel d’organisation appliquée, édition Dunod, Paris, 2003, p :19.
()2
Jean Paul Barthés, Le management des connaissances, Gérard Balantzian, Les systemes d’information, Art et
Pratiques, Editions d’Organisation, Paris, 9009, p : 106.
01
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أأأأأمن خال هذا التعريف نجد أن الباحث ينظر إلى إدارة املعرفة على أنها إدارة للمعلومات ،هدفها الرئيس ي
هو اتخاذ القرار املناسب ،في حين أن املعرفة ليست عبارة عن معلومات فقط بل هي أوسع من ذلك ،و من
التعاريف التي نجدها ضمن وجهة النظر هذه تعريف (Bergeronأ)أالذي يرى بان إدارة املعرفة هي:أ"إستراتيجية
تحقيق أمثلية عمل املنظمة ،حيث يتم اختيار و ترشيحأ( تنقيةأ) و تخرين و تجميع و نشر املعلومات الضرورية
لعمل املنظمة عن طريق تحسين أداء املوظف و تنافسية املنظمة" أ( ،)1وتعريف ( أ )Jonesأبأنها :أ" أنوع من
ّ
تمك ن العالقات التنظيمية التي لها نتائج مهمة لكال التعلم التنظيمي و صنع تكنولوجيا املعلومات التي أ
القرارت"أ( ،)2و تعريف "أالسلمي "أإلدارة املعرفة بأنها " :التجميع املنظم للمعلومات من مصادر داخل
املنظمة و خارجها ،و تحليلها و تفسيرها و استنتاج مؤشرات و دالالت تستخدم في توجيه و إثراء العمليات في
املنظمة و تحقيق تحسين في لاداء و الارتفاع إلى مستويات أعلى من إلانجاز سواء بالنسبة إلنجازات املنظمة
ذاتها في فترات سابقة أو قياسا إلى انجازات املنافسين")3(.أ
-يعرف ( أ Malhotraأ) أإدارة املعرفة بأنها ":أتجسيد العمليات التنظيمية التي تبحث في تدائبية مزج قابلية
()4
تكنولوجيا املعلومات على معالجة البيانات و املعلومات و قابلية إلابداع و الابتكار لألشخاص".
في هذا التعريف فإن الباحث وصف إدارة املعرفة بأنها تطور فكري انتقل من الفكرة الشائعة لقيد
سلسلة قيمة املعلومات إلى سلسلة قيمة املعرفة ،حيث تعد لاولى لانظمة التقنية عناصر رئيسية تقود
عمليات العمل بينما تتعامل مع لافراد كمؤييدين للعمل ،أما الثانية فهي تتعامل مع لانظمة البشرية
كعناصر أساسية تشتغل بتقويم مستمر للمعل أومات املحفوظة في لانظمة التقنية ،و أن الهدف الرئيس ي
إلدارة املعرفة هو املساهمة في تحقيق إلابداع أو الابتكار و تعزيزهما.أو من التعريفات التي تؤيد هذه الوجهة
نجد تعريف ( أ Duffyأ) أالذي يرى أن إدارة املعرفة هي :أ" أعملية موجهة لإلبداع باستثمار الفكر و الخبرة
التنظيميين و تعزيز و إسناد توليد معرفة جديدة و إلاسهام في إلابداع الذي يكون سببا رئيسيا لنجاح
لاعما "(.)1أ
-يعرف (أDaftأ)أإدارة املعرفة بأنها:أ"أالجهود الهادفة للبحث الدائم عن رأس املا الفكريأ في املنظمات لجعله
() 0
منظما ويسيرا ،فضال عن إيجاد البيئة املناسبة التي ّأ
تحفز على التعلم املستمر واملشاركة باملعرفة".
يالحظ من خال هذا التعريف أن إدارة املعرفة هي كل ما يتم بدله من جهود و عمليات لتنظيمأو مالحظة
ي في املنظمة ،أي بعبارة أخرى إدارة املعرفة هي وسيلة إلدارة رأس املا الفكري،أأأأأأ و إنتاج رأس املا الفكر أ
و من التعريفات التي نجدها ضمن هذه الوجهة أأتعريف (أ Mahadikأ)أالذي يرى بان إدارة املعرفة هي :أ"أالفن
في خلق القيمة من املوجودات غير امللموسة "أ(.)7أأ
()6
Bergeron, Bryan, Essentials of Knowledge, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey, 2003, P : 39.
()9
Jones, Gareth R, Organizational, Design, and change, 6ed, Pearson Prentice Hall, Inc, Upper Saddle River, New
Jersey, 2010, P : 368.
()4
علي السلمي ،إدارة التميز نماذج و تقنيات اإلدارة في عصر المعرفة ،دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع ،القاهرة ،9009 ،ص.901:
()2
Malhotra Yogesh, Deciphering the knowledge management hype, the journal for Quality & Participation, July/August 1998,
Published by the Association for Quality & Participation. www.kmnetwork.com
()0
Duffy, J, Knowledge management : to be or not to be, information management journal, Janouary 2000, P : 64
()1
Daft, Richard L., Organization Theory and Design, 7th Ed., South Western. Collage Publishing Ohio. 20010P : 544
()1
ندى عبد القادر ،إدارة المعرفة و أثرها في رأس المال الفكري "دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة األسمدة /المنطقة الجنوبية ،مجلة دراسات
إدارية ،المجلد ،4العدد ،1كانون األول ،9060 ،ص.691 :
02
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أأأأمن خال ما سبق نالحظ أن هناك تعدد في تعريفات إدارة املعرفة و أنه ال يوجد تعريف شامل و متفق
عليه إلدارة املعرفة ،إال أنه توجد بعض العناصر الرئيسية املشتركة في معظم التعاريف و هي كاآلتي:أ
أ -تحديد ،و جمع ،و هيكلة ،و تصنيف ،و ترتيب املعلومات و املعرفة لبناء هيكل معرفي.أأأ
ب -تكنولوجيا املعلومات هي إحدى الوسائل أو لادوات في البنى التحية للمنظمة و التي تستخدمها إدارة
املعرفة.أ
ج-أاكتساب ،و خزنأ ،و تقاسم املعرفة حيث أن انحصار املعرفة لدى لافراد أو فئات محددة داخل املؤسسة
يفقد إدارة املعرفة قيمتها.أ
د -استخدام املعرفة في عمليات التخطيط و اتخاذ القرارات و حل املشكالت من أجل الوصو إلى مستويات
أعلى من الكفاءة و إلانتاجية.أ
أأأأو انطالقا مما تقدم يمكن وضع التعريف إلاجرائي أالتالي:أ"أإدارة املعرفة هي منهج متكامل و مترابط يعمل
على (أتشخيص ،اكتساب وأتوليد ،خزن ،تقاسم و تطبيق )أاملعرفة ،و تحويل املعلومات و الخبرات أو القيم
التي تمتلكها املنظمة و التي تعتبر ضرورية لألنشطة إلادارية للمساعدة في (أاتخاذ القرارات ،حل املشكالت،
التعلم و التخطيط الاستراتيجي )أو ذلك من أجل تحقيق أهداف املنظمة".
الفرع الثالث :أهمية إدارة املعرفة
أأأأإن أهمية إدارة املعرفة تكمن في كونها مؤشرا لطريقة شاملة و واضحة لفهم مبادرات إدارة املعرفة في إزالة
القيود و إعادة الهيكلة التي تساعد في التطوير و التغيير ملواكبة متطلبات البيئة الاقتصادية و تزيد من عوائد
تحسن من املوقف التنافس ي من خال التركيز على املوجودات غير املنظمة و رضا العاملين و والئهم ،و ّأ
امللموسة التي يصعب قياسها و تظهر نتائجها على املدى الطويل ،لذلك تعد إدارة املعرفة أمرا حاسما و حيويا
في عصر املعلوماتية أكثر من عصر الصناعة.أ
و بناء على ما سبق يمكن إجما أهمية إدارة املعرفة في النقاط التالية)1(:أ
أ -أ أن جزءا متعاظما من الصناعات املنتجة للثروة هي صناعات معرفية ،فالصناعات إلاعالمية و تقنيات
الحاسوب و الانترنيت و الخدمات املهنية كلها صناعات استطاعت أن تنمو بسرعة تزيد عدة أضعاف عن
ى.أ
الصناعات لاخر أ
ب-أأن أكثر من %71من لاعما هو في مجاالت تتعلق باملعلومات أ أو املعرفة ،و حتى في الصناعات التقليدية
أصبح عدد عاملي املعرفة الذين يستعملون عقولهم فيها أأكبر من عدد العاملين الذين يستعملون مهارتهم
البدنية.أ
ج-أأن هنالك قيمة متزايدة للممتلكات غير امللموسة ،فقيمة العديد من الشركات كما تظهر من أسعار أسهمها
هي عادة أكبر بعشر مرات من قيمة ممتلكاتها الدفترية ،و الفرق يعود باألساس إلى املمتلكات غير امللموسة
كاالسم التجاري و براءات الاختراع و حقوق النشر و التأليف.أ
()6
صباح أنور يعقوب ،أثر مساهمة إدارة المعرفة في التخطيط االستراتيجي " دراسة استطالعية في الشركة العامة لالسمنت الشمالية في الموصل "،
مجلة بحوث مستقبلية ،مركز الدراسات المستقبلية ،كلية الحدباء الجامعة ،العدد ،9069 ،20 :ص66 :
10
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
د -أأنه قامت شركة ( أ CAP Venturesأ) ألامريكية بدراسة مسحية شملت 211شركة في الواليات املتحدة
لامريكية و قد خرجت الدراسة بنتيجة توقع النمو الكبير لسوق منتجات إدارة املعرفة إلى نحو خمسة بليون
دوالر بداية هذا القرن ،فضال عن أن نسبة %11من الشركات عينة الدراسة كانت لها مبادرات النتهاج هذه
إلادارة أو أن لديها برامج قيد التطوير،و النسبة الباقية من هذه الشركات كانت تفكر بجدية بتنفيذ برامج
إدارة املعرفة.أ
ه -أأن إدارة املعرفة تسهم بشكل مباشر في رفع مستوى أداء شركات لاعما و تحقيق أهدافها أ
املرغوبة ،إذ
من خاللها تستطيع إدارتها التعرف على ماهية املعرفة املستعملة في أعمالها و تطبيقاتها و من ثم كيفية
العمل على رفع و تطوير هذه املعرفة من أجل تحقيق أهدافها.أ
و -أ أنه تعد أداة تحفيز للشركات لتجديد ذاتها و مواجهة التغيرات البيئية غير املستقرة و لتشجيع القدرات
إلابداعية ملواردها البشرية لباء معرفة جديدة و الكشف املسبق عن العالقات غير املع أروأفة و الفجوات في
توقعاتهم.أ
و في إطار لاهمية أشار (أEvansأ)أإلى أن تأثير برامج إدارة املعرفة تساعد املنظمة في)1(:أ
أ -تبني إلابداع من خال تشجيع التدفق الحر لألفكار.أ
ب -تحسين خدمة الزبون من خال الخطوط الانسيابية لوقت الاستجابة.أ
ج -تحسين العائدات من خال املنتجات و الخدمات املكتسبة لتسويق أسرع.أ
د -تعزيز الاحتفاظ بالعاملين من خال قيمة معرفتهم و مكافأتهم على ذلك.أ
ه -تطوير العمليات و تقليل الكلف من خال إزالة املبالغ فيها و املعطلة أو غير الضرورية.أ
أما (أ Lambeأ)أ فقد أكد على أن املعرفة هي أحد املصادر إلاستراتيجية املهمة للمنظمة ،و أن هذا املصدر
يمتلكه لافراد العاملون في املنظمة ما يسمونهم "العما املعرفيو أن" الذين يكون عملهم لاساس ي هو تحويل
املعلومات إلى معرفة ،و هم يستخدمون قدراتهم التفوقية فضال عن مساعدة مقدمي املعلومات ،و عندما يتم
تكوين هذه املعرفة يجب العمل على تداولها بين لافراد العاملين و الخبراء و استخدامها كمصدر من املصادر
إلاستراتيجية لحل املشكالت و استغال الفرص و مواجهة التهديدات للمحافظة على امليزة التنافسية)2(.أ
املطلب الثاني :عمليات إدارة املعرفة
أأأأإن املعرفة إذا ما أخذت كما هي تكون مجردة عن القيمة ،لذا فهي تحتاج إلى إعادة صياغة و إغناء كي
تصبح قابلة للتطبيق في ميدان جديد قبل تطبيقها لتوليد القيمة ،فلقد أوضحت معظم مفاهيم إدارة
املعرفة التي تم تناولها بأنها عبارة عن مجموعة من عمليات ،تعمل بشكل متكامل و متتابع ،فكل عملية
تعتمد على العملية التي تسبقها و تدعم العملية التي تليها ،و قد اختلف الخبراء و الباحثين على عدد عمليات
()6
مؤيد يوسف نعمة ،الدور التفاعلي إلدارة المعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح المنظمي :دراسة استطالعية آلراء عينة من اإلدارات العليا
و الوسطى في المصارف العراقية الخاصة ،مجلة القاديسية للعلوم اإلدارية و االقتصادية ،المجلد ،69 :العدد ،9060 ،06 :ص69 :
()9
أثير حسو إسحق ،دور إدارة المعرفة في تعزيز فاعلية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتالك مزايا تنافسية " دراسة استطالعية آلراء المدراء في
عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة نينوى" ،مجلة بحوث مستقبلية ،مركز الدراسات المستقبلية ،كلية الحدباء الجامعة ،العدد،9064 ،26 :
ص01 :
16
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
إدارة املعرفة و على ترتيبها ،إال أن أغلبهم أشار إلى العمليات الرئيسية و هي :أتشخيص املعرفة ،اكتساب
املعرفة ،توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،نقل املعرفة و أ
أخير تطبيق املعرفة.أ
و يمكن توضيح بعض أراء الباحثين حو عمليات إدارة املعرفة من خال الجدو التالي:أ
جدول رقم ( :) 3مسميات عمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر عينة من الباحثين
العمليات اسم الباحث و السنة
اكتساب املعرفة ،نشر املعرفة ،إلاستجابة للمعرفةأ Darroch & Mcnaughto, 2003أ
التزوید ،التنظیم ،الخزن والاسترجاع ،التوزیع ،التخلص(،أالتعشيب )أ Alavi,1997أ
الاكتساب،التولید ،الخزن،استخراج املعلومات وتحلیلھا ،النقل و النشر ،التطبيق و Marquardt,2002أ
املصادقةأ
إلادارة إلاستراتيجية للمعرفة ،تنظیم املعرفة ،بناء نظم املعرفة ،تنمیة العقل التكریتي2112 ،أ
الجمعي وتطویره ،إدارة املعلومات أوالوسائط املتعددة الرقمیة ،إدارة التعاضد،
إنتاج املعرفة.أ
تشخیص املعرفة وتحدید أھدافھا ،توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،توزیع املعرفة، الشمري والدوري2114 ،أ
تطبیق املعرفة.أ
اكتساب املعرفة ،خزن املعرفة ،توزیع املعرفة ،تطبيقأاملعرفةأ الكبیس ي2112 ،أ
التنشئة ،التجسید ،الضم ،خلق املعرفة الضمنیة.أ Nonaka & Takeuchi, 1995أ
تشخيص املعرفة ،تحديد لاهداف ،توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،توزيع املعرفة، Heisig & Vorbeck 2000
تطبيق املعرفةأ
إنشاء املعرفة ،تحديد املعرفة ،الجمع و الحصو على املعرفة ،تنظيم املعرفة، D.Skyrme 2001
تقاسم املعرفة ،التعلم ،تطبيق املعرفة،استغال املعرفة ،حماية املعرفة ،التقييم.أ
توليد املعرفة ،ترميز املعرفة ،نقل املعرفة.أ Hllupic 2002
تشخيص املعرفة ،اكتشاف املعرفة ،اكتساب املعرفة ،توليد املعرفة ،خزن و تنظيم Bothiller & Shearer 2004
املعرفة ،استعما و تطبيق املعرفةأ
املصدر:من إعداد الباحث استناد إلى املرجعين آلاتين:أ-1أ أنور هادي طه ،جليلة كوركيس يوحنا ،تأثير عمليات إدارة املعرفة في قدرات التفكير
إلابداعي " دراسة استطالعية لعينة من منتسبي املكتبة املركزية جامعة املوصل" ،مجلة تنمية الرافدين ،جامعة املوصل ،العدد ،112املجلد
،2113 ،31ص:أ.227أ -2صالح عبد القادر احمد النعيمي ،باسم فيصل عبد نايف ،دور عمليات إدارة املعرفة في بناء املنظمة املتعلمة ،مجلة
كلية بغداد للعلوم الاقتصادية ،العدد ،2112 ،31ص:أ171أ
الفرع األول :تشخيص املعرفة
أأأ يسهم تشخيص املعرفة في تحديد مستواها في املنظمة و العاملين الحاملين لها في بعض لاحيان ،و ذلك
لتشخيص الفجوة بين ما هو موجود من املعرفة في املنظمة و ما يجب أن تكون عليه املعرفة لديها ،و بهذا
الصدد يشير (أ)Alvessonأإلى أن عملية تشخيص املعرفة تسهم في تحديد املعرفة املالئمة ملعالجة العديد من
املشاكل القائمة من خال استخدام وسائل و آليات الاكتشاف و البحث للوصو إلى التشخيص الدقيق
للمعرفة( ،)1و تعد عملية التشخيص من أهم التحديات التي تواجه منظمات لاعما ألن النجاح في مشروع
()6
أكرم احمد الطويل ،رغد محمد يحي ،عمليات إدارة المعرفة و إنتاجية العمل :العالقة و األثر " دراسة استطالعية آلراء المدراء في عينة من
المنظمات الصناعية في محافظة نينوى ،مجلة تنمية الرافدين ،جامعة الموصل ،المجلد ،92العدد ،9001 ،11ص92 :
19
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
إدارة املعرفة يتوقف على دقة عملية التشخيص ،فتشخيص املعرفة عملية جوهرية رئيسية تساهم مساهمة
مباشرة في إطالق و تحديد شكل العمليات لاخرى و عمقها ،و بذلك فإنه يقع على عاتق املنظمة تقديم ما
يسمى بخريطة املعرفة (أKnowledge Mapأ)ألغرض تشخيص املعرفة التي تمتلكها ،و ّأ
تعرف خريطة املعرفة بأنها
العرض املرئي للمعرفة الحيوية املؤدية إلى تحقيق أهداف لاعما إلاستراتيجية ،و بالتالي تركز على نوع
املعرفة التي نأمل بمشاركتها و مع من و أين يمكن أن نجدها؟ و ذلك من خال تقسيم املعرفة إلى وحدات
صغيرة تربط فيما بينها روابط ،ثم ترجمة استراتيجيات لاعما إلى مساحات معرفية رئيسية توجد فيها قيمة
لاعما )1( .أ
و تستخدم في عملية التشخيص آليات الاكتشاف و آليات البحث و الوصو ،و هناك عدة طرق لتمثيل
املعرفة و هي)2(:أ
-1تمثيل املعرفة في هيئة قواعد :أتستخدم في تمثيل الخبرات العلمية ،حيث يقوم مهندسو املعرفة أأأأأأأأأأأأأأأأأأ
(أKnowledge Engineersأ)أ باستخالص الخبرة من خال لقاءات مباشرة مع الخبراء ،أو من الوثائق الفنية التي
يستعين بها هؤالء الخبراء بعد ذلك تتم صياغة الخبرة في صورة قواعد.أ
-2تمثيل املعرفة بالشبكات الداللية (أ Semantic Netsأ):أتمثل املعرفة بالشبكات الداللية التي تصفها بطريقة
هندسية بعيدة عن السرد ،حيث أن نظم معالجة املعارف تتعامل مع املوجودات و لاحداث مما يحتم تمثيل
معرفتنا عن هذه املوجودات أو لاحداث بطريقة هندسية ،و تعد الشبكات الداللية إحدى الوسائل العملية
لتحقيق ذلك.أ
-3تمثيل املعرفة بأسلوب الداللة الرسمية (أFormal Semanticsأ)أو تستخدم عادة في تحويل العبارات اللغوية
إلى عالقات منطقية من دوا إلاسناد باستخدام أسلوب الداللة الصورية ،حيث أن تمثيل املعرفة بهذا
لاسلوب يسهل عملية الاستنساخ.أأ
الفرع الثاني :اكتساب املعرفة ( ) Knowledge Aquisition
في املرحلة الثانية بعد عملية تشخيص املعرفة تأتي عملية اكتساب املعرفة ،و يقصد باكتساب املعرفة
تلك العملية التي تسعى املؤسسة من خاللها إلى الحصو على املعرفة؛ ()3و قد أشار العديد من الباحثين إلى
أن مصادر اكتساب املعرفة قد تكون داخلية مثل مستودعات املعرفة ،أو من خال املشاركة في الخبرات أأأأأأأأ
و املمارسات و حضور املؤتمرات و الندوات و النقاش و الحوار و الاتصا بين جماعات العمل و املدير لاقدمأأأ
و الزبائن و العاملين ،أو من بيانات أساسية مثل البيانات املالية و الاقتصادية و التي يتم من خاللها نقل
املعرفة و تحويلها من ضمنية إلى صريحة و العكس ،و ينتج عن ذلك إبداع املعرفة ،و قد تكون من مصادر
خارجية تتولى إدارة املعرفة إحضارها عبر الحدود التنظيمية أو املشاركة فيها ،و يساعدها في ذلك التطورات
التكنولوجية و ما تقدمه من تسهيالت مثل مؤتمرات الفيديو و الشبكة العاملية (أالانترنيت )أو غيرها ،كما
()6
غسان العمري ،عبد الستار العلي ،مفهوم خريطة المعرفة :دراسة استعراضية تحليلية ،المؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في
العالم العربي ،جامعة الزيتونة ،كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية ،أيام 91 ،91و 91أفريل ،9002ص.09 :
()9
صالح الدين الكبيسي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.10،12 :
()4
حسن العلواني ،إدارة المعرفة المفهوم و المداخل النظرية ،التحديات المعاصرة لإلدارة العربية ( القيادة ) اإلبداعية ،المنظمة العربية للتنمية اإلدارية،
القاهرة ،الشارقة ،9001 ،ص.461 :
14
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
تحصل املؤسسة على املعرفة من خال الاستخبارات التسويقية و تحليلها ،و من لابحاث الصناعية أأأأأأأأأأأأأأأ
و لابحاث لاكاديمية و من الخبراء و املختصين في مجا الصناعة ،و كذلك الاندماج و الاستحواذ و من
املستشارين و من استقطاب العاملين الجدد)1(.أ
الفرع الثالث :توليد املعرفة ( ) Knowledge Generation
نشير في البداية إلى أن عملية توليد املعرفة يقصد بها تلك العمليات التي تعني إبداع املعرفة أو ابتكار
املعرفة أو خلق املعرفة ،و هي تعني قدرة أي مؤسسة على إيجاد لافكار النافعة و الجديدة و الحلو
إلابتكارية ،و من خال إعادة و تصنيف و دمج خلفية املعرفة مع املعرفة الحالية و من خال لاساليبأأأأأأأأأأأأأ
و الطرق املختلفة للتفاعل ،فإن املؤسسة يمكنها خلق معاني و حقائق جديدة)2(.أ
و في هذا الصدد يشير (أ Mcshane and Glinowأ)أإلى ان عملية توليد املعرفة تتضمن قدرة املنظمة على
استخالص املعلومات و لافكار من البيئة الخارجية و الداخلية للمنظمة ،و هناك أربعة طرق شائعة تتبعها
املنظمات للحصو على املعرفة هي التعلم الفردي و الاستطالع البيئي و التجربة و الحصو على املعرفة من
العاملين باملنظمات لاخرىأ)3(.أ
و الطريقة املألوفة لتوليد املعرفة و صفت من قبل (أ Turban et alأ) ،إذ أن تحويل البيانات إلى معلوماتأأأأأأأأ
و معرفة هي عملية تبدأ بجمع البيانات من عدة مصادر و يتم خزنها في قواعد البيانات ،بحيث يمكن إعادة
معالجتها ،و نتيجة هذه لانشطة هي توليد املعرفة ،أما كل من " أنوناكا " أو " أتاكيوش ي " أ( أ Nonaka and
نظرتهما الخاصة بتوليد املعرفة ،عن طريق توضيح أن مفتاح عملية توليد املعرفة هو Takeuchiأ)أفقد طرح أ
تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة كمقابل لتوليد املعرفة الفردية.أو بالتالي فقد ركزت هذه النظرية
على مستويات كينونات توليد املعرفة:أمستوى الفرد ،مستوى الجماعة ،مستوى املنظمة و مستوى ما بين
املنظمات (أInter_Organizationأ) ،و الشكل التالي يوضح ذلك:أ
شكل رقم ( : )8مستويات توليد املعرفة
أ ي
أأأأأالبعد النظر أ
أأأأأأأأاملعرفة الصريحةأ
أ
أ
البعد الوجوديأ
املعرفة أ
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأما عبر املنظمةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأاملنظمة أأأأأأأأأأأأأأأأأالجماعة أأأأأأأأأأأأأأالفرد
مستويات املعرفة
املصدر :هيثم علي حجازيأ ،إدارة املعرفة " مدخل نظري " ،لاهلية للنشر و التوزيع ،بيروت 2111 ،ص.12:أ
()6
عبد الستار العلي و سخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص.26:
()9
سيد محمد جاد الرب ،إدارة الموارد الفكرية و المعرفية في منظمات االعمال العصرية ،دار الفكر العربي ،مصر ،9001 ،ص.11:
()4
أكرم أحمد الطويل ،رغد محمد يحي ،مرجع سبق ذكره ،ص600 :
12
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و من النماذج املستخدمة في عملية توليد املعرفة نموذج ( أ SECIأ) ،فاستنادا إلى التصنيف الذي أ
قدماه "أنوناكا "أو "أتاكيوش ي "أللمعرفة في املنظمة و التمييز بين املعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة فقد
طورا نموذجا أطلق عليه دورة إبداع املعرفة (أ SECIأ)أاختصار ألربع كلمات تشير إلى عمليات فرعية أربع في
دورة إبداع املعرفة هي:أ(أSocializationأ)Externalization( ،أ)( ،أCombinationأ)Internationalization( ،أ).أ
)(1
حسب "أنوناكا "أو "أناكوش ي "أيمكن اعتبار أربع طرق لخلق و نقل املعرفة هي: أ
-1التشارك أو التفاعل لاجتماعي ( :) Socializationففي هذا النمط يتم تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة
ضمنية أخرى ،حيث عندما تتفاعل املعرفة الضمنية لشخص ما أو لعدة أشخاص يمكن أن تصبح معرفة
ألفراد آخرين ،فيحدث هذا الانتقا طبيعيا باألعما الجماعية مثل تقنيات الحل الجماعي للمشاكلأأأأأأأأأأأأأأأ
و العالقات مع الزبائن و املوردين" ،التشارك"أيخلق املعرفة املشتركة (أPartagéأ).أ
-2التجسيد أو لاتجاه نحو الخارج ( :) Externalizationهي من املعرفة الضمنية إلى املعرفة الصريحة،أأأأأأأأ
و تتضمن تحويل املعرفة الضمنية إلى مفاهيم واضحة باالستعانة باإلعارات ،التشبيه ،لاشكا و الرسوم،
"التجسيد"أيخلق املعرفة املفاهيمية (أConceptuelأ).أ
-3الضم أو التجميعية ( :) Combinationو هي من املعرفة الصريحة إلى املعرفة الصريحة ،و تمثل العملية
التي من خاللها تجمع و تدمج املفاهيم فيما بينها لتكون حجم من املعارف عن طريق الكالم املشترك،
العروض الشفوية و وسائل الاتصا و إلاعالم ،فهي إذن تجمع املعارف الصريحة لتعطي أشكاال جديدة من
املعرفة " ،الضم"أيخلق املعرفة النظامية (أSystemiqueأ).أ
-4لاستبطان أو لاتجاه نحو الداخل ( :) Internationalizationو هي العملية التي يتم فيها تحويل املعرفة
الصريحة إلى معرفة ضمنية ،حيث أن التطبيق املتكرر ملعرفة أو ملهارة سوف يؤدي إلى ترسيخها و تعميقها في
تصرفات و ذاكرة الفاعلين و املؤسسة ككل و تصبح جزء من ثقافة املؤسسة" ،الاستبطان"أيخلق املعرفة
العملية (أOperationnelأ).أ
و يالحظ أن عملية توليد املعرفة تبدأ بمرحلة التشارك ثم تتحرك عبر أنماط التحويل لاربعة أ
املذكورة آنفا؛ و يعتبر النمطان الثاني و الرابع (أالتوضيحية و الاستبطان )أأهم مرحلتين من مراحل عملية
تحويل املعرفة ألنهما تتطلبان الالتزام الشخص ي من الفردي ،و ألن املعرفة الضمنية تحتوي على نماذج
ذهنية أ و معتقدات ،باإلضافة إلى معرفة الكيف ،فإن الانتقا من املعرفة الضمنية إلى املعرفة الصريحة هو
عملية مفصلة للرؤيا التي يمتلكها الفرد فيما يتعلق بالعالم املحيط به ،أي ما هو موجود و ما يجب أن
يكون؛ أو بالطبع ،فإنه إذا تم إدراك هذه الحقيقة فإنه يتم إعادة ابتكار النفس ،و املنظمة ،و العالم)2(.أ
و في هذا املجا و ضع "أنوناكا "أو "أتاكيوش ي "أتتابع هذه لانماط لاربعة في شكل يعرف ب أ"ألولب أ
املعرفة "أ(أSpirale de la connaissanceأ) ،كما يظهر فيما يلي:أأأ
أ
أ
(1) Jean Brilman, Les meilleures Pratiques de management au cœur de la performance, troisieme édition, edition d’Organisation,
paris, 2001, pp : 388-389.
()9
هيثم علي حجازي ،مرجع سبق ذكره ،ص.10 :
10
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
شكل رقم ( : )9لولب املعرفة.
الحوارأ أ
أ
Socialisation L’explicitation
العملياتأ أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
التشارك
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
التوضيحية
أأأأأأأأأالارتباط بين املعارف أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
المعرفة التصورية
أأأأأأأأأأأأالصريحةأ
المعرفة المقسمة
L’interiori sation L’association
االستبطان الترابطية
أ
المعرفة العملية المعرفة النظامية أ
أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأالتعلم بالعملأ
املصدر:أهيثم علي حجازيأ ،إدارة املعرفة " مدخل نظري " ،لاهلية للنشر و التوزيع ،بيروت2111 ،أ ،ص.11:أأأ
و تجدر إلاشارة إلى أن بعض الباحثين في إدارة املعرفة ينظرون إلى أن عملية اكتساب املعرفة و عملية
توليد املعرفة هما عمليتان متداخلتان مع بعضهما البعض و متكاملتان ،حيث أيرون أن عملية اكتساب
املعرفة تنطوي ضمن عملية توليد املعرفة ،و لهذا نجد هؤالء الباحثين يسمون هذه املرحلة ( أالعملية )أ
بعملية توليد املعرفة ،أو من هؤالء الباحثين نجد (أ)Heisig & Vorbeckأ( ،أHlupicأ)أو (أBothiller & Shearerأ).أ
الفرع الرابع :خزن املعرفة
و يشير إلى عمليات البحث ( أ Searchأ) ،الاسترجاع ( أ Retrievingأ أ) أو الاحتفاظ ( أ Keepingأ) أو إلادامةأ
( Maintenanceأ) ،حيث تعتبر عملية خزن املعرفة و الاحتفاظ بها مهمة خاصة للمنظمات ذات دوران العمل
العالية و التي تواجه خطر فقدان املعرفة و خاصة عند مغادرة لافراد للمنظمة ،و لذلك نجد أأ(أ & McShane
Glinowأ) أيؤكدان أنه يجب على القادة في املنظمة أأن يعملوا على حفظ املعرفة في ما يعرف بالذاكرة
التنظيمية (أOrganizational Memoryأ) ،و هو اصطالح افتراض ي يشير إلى خزن كل أنواع املعرفة و حفظها ،فهو
يتضمن املعلومات التي يعمل بم أوجبها لافراد فضال عن املعرفة املتوافرة في نظم و هياكل املنظمة )1(،و يرىأأأأأ
(أStein and Zwassأ)أبأن الذاكرة التنظيمية هي الطرق التي من خاللها تؤثر معرفة املاض ي و خبراته و أحداثه في
لانشطة التنظيمية الحالية ،و يمكن تصنيفها إلى نوعين هما "أالذاكرة اللفظية "أأ(أ Semanticأ)أو تشير إلى
املعرفة الصريحة املصنفة مثل أرشيف املؤسسة و تقاريرها السنوية ؛ و النوع الثاني هو الذاكرة العرضية أأأأأأأأأ
(أ Episodicأ) ،و يقصد بها املعرفة املحددة املرتبطة بموقف معين في سياق محدد كاتخاذ قرار معين و نتائجه
في زمان و مكان محددين)2(.أ
الفرع اخلامس :نقل املعرفة
أأأأأأأتعني عملية نقل املعرفة إيصا املعرفة " أاملناسبة " أإلى الشخص " أاملناسب " أفي الوقت " أاملناسب"أأأأأأأأأأ
و ضمن الشكل "أاملناسب "أو بالتكلفة "أاملناسبة ")3(.أ
()6
McShane, Von Glinow, Organizational Behavior, fifth Edition, Mc Graw-Hil Irwin, New York , 2010, P : 433
()9
Stein, E. W. & V. Zwass , "Actualizing organization memory with information system ",information Systems
Research, vol (06) , No (2), june 1995, P : 87
()4
Coakes, Elayne, Knowledge Management : Current Issue and Challenge, IRM press, U.S.A ,2003, P: 43
11
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و يشير ( أ ) Marquardtأإلى أن املعرفة تنتقل داخل املنظمات غما بشكل مقصود أو بشكل غير مقصود
كاألتي)1(:أأأ
أ -الشكل املقصود:أ و يعني أن تنقل املعرفة قصديا داخل املنظمة من خال الاتصاالت الفردية املبرمجة بين
لافراد ،كما تنقل أيضا من خال لاساليب املكتوبة مثل :أاملذكرات ،و التقارير ،و النشرات الدورية،أأأأأأأأأأأأأأأأ
و مختلف أنواع املطبوعات الداخلية ،باإلضافة إلى ذلك ،فإنه يتم نقل املعرفة قصديا من خال استخدام
الفيديو ،و لاشرطة الصوتية ،و عقد املؤتمرات و الندوات الداخلية ،و برامج إلارشاد ،و برامج التدريب،أأأأأأأأأأ
و إجراء التنقالت و تدوير لاعما الوظيفية بين لاعضاء.أأ
ب -الشكل غير املقصود:أو يعني أن تنقل املعرفة بشكل غير مقصود داخل املنظمة من خال :أالشبكات غير
الرسمية ،و القصص و لاساطير ،و ما يشبه ذلكأأ.أ
أأأأفاملعرفة في حاجة إلى ترتيبات تنظيمية و ثقافة تنظيمية مساندة لنقلها و تقاسمها في أرجاء املنظمة ،و هي
ليست مسألة سهلة ،حيث يعتمد نجاحها إلى حد كبير على الثقافة التنظيمية السائدة باملنظمة ،فاملنظمة
التي تعتمد على عالقات تقليدية من الرقابة و السلطة تجد من الصعب عليها نقل املعرفة ،ألن لاسلوب
إلاداري القائم على لامر و إلاشراف يحد من فرص تشكيل الجماعات و الوحدات الاجتماعية و تفاعلها مع
بعضها البعض و هي اعتبارات ضرورية لتحويل املعرفة الفردية إلى معرفة تنظيمية .أكما أن شكل الهيكل
التنظيمي له تأثير مباشر على نقل املعرفة ،فالهيكل التنظيمي الهرمي القائم على أسس بيروقراطية يتسم
بعدم املرونة في نقل املعرفة و تقاسمها و التشارك فيها ،فإصدار لاوامر بنقل املعرفة عبر قنوات رسمية
محددة سلفا لن يسمح بتدفقها بشكل فعا ،و على العكس من ذلك ،إذا ما اتخذت قنوات توزيع املعرفة
نمطا غير رسمي أساسه الثقة أو التعاون ،سيتم نقل املعرفة بشكل أسرع و أكثر فعالية ،يساعد في ذلك
استخدام وسائط تكنولوجية متطورة)2(.أأ
أأأأو من لامور املشجعة في هذا الصدد أن تكون بعض املؤسسات قد بدأت بتقييم و مكافأة عامليها الذين
يتقاسمون و يستعملون املعرفة ،فقسم تطوير " ألوتس " أفي شركة ( أ IBM LOTUS Developmentأ) أيعطي
لتقاسم املعرفة أهمية تبلغ %21من مجموع نقاط تقييم لاداء لدى موظفيها العاملين في خدمة الزبائن ،أأأأ
و أكثر من ذلك فإن "أمختبرات بوكمان "أ(أ Buckman Laboratoriesأ)أترحب في املائة لاولى العليا من متقاسمي
ّ
تشرفهم بعقد مؤتمر سنوي لهم في أحد املنتجعات؛( )3و باإلضافة إلى تقاسم املعرفة ،فإن املعرفة عندها ،و أ
على املؤسسة توزيعها على العاملين ،فلنشر املعرفة ميزة هائلة في تكوين امليزة التنافسية ،و لتأمين نشر
املعرفة نشرا سليما ،يلزم توفر عاملين هما)4(:أ
-تيسير التواصل.أ
-إذكاء الثقافة التنظيمية الصحيحة.أ
()6
Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the Five Elements for Corporate Learning,
2 editions, Davies-Black publishing Company, U.S.A, 2002, p : 38
()9
حسن العلواني ،مرجع سبق ذكره ،ص.461 :
()4
أالسكوا "اللجنة االقتصادية ; و االجتماعية لرربي سسيا" ،مرجع سبق ذكره.ص.28:
()2
ياسر الصاوي ،إدارة المعرفة و تكنولوجيا المعلومات ،دار السحال للنشر و التوزيع ،القاهرة ،9001 ،ص ص.41،41 :
11
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أأأأو من خال هذين العاملين يستطيع مديرو املعرفة تيسير التواصل عن طريق تنفيذ عمليات تكنولوجية أأأأأ
و تشغيلية و تحفيز التعاو أن ،و عندما تنتشر املعرفة بفاعلية يتمكن لافراد املوجودون في املؤسسة من النفاذ
املعرفة ،و بذلك تكتسب املؤسسات القدرة على إلى أفكار إستراتيجية مهمة ،بدال من املعاناة من احتباس أ
اتخاذ قرارات ذات فاعلية ،تدفع و تحسن قدرة املؤسسة على اتخاذ القرارات السريعة و تنفيذها عن طريق
ممارسات بسيطة جدا مثل إعطاء العاملين حق نفاذ كل منهم إلى آلاخر ،بدال من جعلهم يمرون عبر هيئة
إدارية أعلى.أ
و قد تصادف عملية نقل املعرفة عدة عقبات ،يمكن إلاشارة إلى أبرزها فيما يأتي)1(:أ
-أالصعوبة املتعلقة باملعرفة الضمنية:أفمن املعروف أن املعرفة الضمنية هي ما ال يمكن نقلها بالتعليم أو
التدريب ،كما أنها تمثل ذلك الجزء الذي ال يمكن تضمينه في التوصيف القياس ي للمهام في إجراءات و أدلة
العمل ،و بالتالي فإن املعرفة الجديدة يظل منها جزء ضمني ال يمكن نقله و تقاسمه و يتطلب وقتا من أجل
تكراره أمام آلاخرين و تعلمه ببطء و روية و ممارسة ،و هذه الصعوبة هي التي تجعل املؤسسة على لاقل في
الفترة لاولى إلنشاء املعرفة تواجه تعارضا بين من يملكون املعرفة الضمنية الجديدة و من ال يملكونها.أ
-أالصعوبة املتعلقة باملهنيين أصحاب املعرفة الجديدة :أو هؤالء قد ال يميلون إلى تقاسم معرفتهم مع
آلاخرين ألنها مصدر أساس ي من مصادر قوتهم و أهميتهم في املؤسسة.أ
-أعقبة التجاهل:أو عقبة التجاهل تظهر ب ين املرسل و املستلم حيث أن كل منهما ال يعرف أن آلاخر يمتلك
املعرفة التي يبحث عنها ،لهذا تظهر و تتكرر تعليقات مألوفة مثل:أأنا ال أعرف أنك تحتاج إلى هذا ،أو أنا ال
أعرف أنك تعرفها.أ
-أعقبة القدرة لاستيعابية للمستلم :أفالقدرة الاستيعابية تحو دون تحقيق التقاسم الفعا ،و هذا ال
يرتبط باملقدرة الذهنية للقائمين بالتباد املعرفي املنهي و التخصص ي و حسب بل أحيانا تكون القدرة
الاستيعابية مرتبطة باملوارد الكافية لتنفيذها أو توظيف تلك املعرفة في املمارسة.أ
-أعقبة نقص العالقات:أإن غياب الرابطة الشخصية املوثوقة و القوية بشكل كاف بما يساعد على إلاصغاء أأ
و الحوار ،يعيق من استعداد كل طرف من الطرفين للوصو إلى آلاخر بطريقة مالئمة ،و هذا بالتأكيد يؤدي
إلى الحد من إمكانية نقل املعرفة و تقاسمها.أ
الفرع السادس :تطبيق املعرفة
أأأأإن آخر عملية من عمليات إدارة املعرفة هي تطبيق املعرفة ،فليست املؤسسات التي تمتلك أفضل معرفة
هي من تضمن امليزة التنافسية ،بل تلك التي تستخدم املعرفة على أحسن وجه لتأمين هذه امليزة ،حيث يجب
تطبيق املعرفة بشكل كامل على لانشطة ،و لذلك ال بد من إجراء جميع عمليات املعرفة السابقة،أو مع ذلك
تعاني بعض املؤسسات من " أفجوة بين املعرفة و العمل " ،و هذه املؤسسات تعقد العديد من دورات
التخطيط أ و املناقشة و التلخيص ،بدال من القيام باألعما و التطبيق ،و في ظل ثقافة املؤسسة السلبية
()6
نجم عبود نجم ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.669-660 :
11
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
هذه ،يشيع الكالم املنمق أكثر من الحصيلة املوضوعية ،و يهتم مديرو املشاريع غالبا باملعرفة ّأ
املتيسرة أكثر
()1
من اهتمامهم باملعرفة املنتجة.أ
أأأأأأو تشير هذه العملية إلى مصطلحات الاستعما ( أ Useأ) ،و إعادة الاستعما ( أ Reuseأ) أ ،أو الاستخدامأأأأأأأأأأأأ
(أ Utilizationأ)أفضال عن التطبيق (أ Applicationأ) ،و قد أشار (أ Burkأ) إلى أن املنظمات التي تسعى إلى تحقيق
النجاح في مجا تطبيق املعرفة عليها أن تعين مدير للمعرفة (أKnowledge Managerأ)أالذي يقع عليه مسؤولية
الحث على التطبيق الفعا للمعرفة ،و أن يعمل كعنصر فعا من خال تكريس جهده لتطبيقات مشاركة
املعرفة و التنفيذ الدقيق لها ،و قد وفرت التقنيات الحديثة و السيما الانترنيت املزيد من الفرص الستخدام
املعرفة و إعادة استخدامها (أتطبيقها )أفي أماكن بعيدة من استخدامها)2(.أ
أأأأو يمكن التمييز بين ثالثة آليات لتطبيق املعرفة هي)3(:أ
-التوجيهات :و يقصد بها مجموعة محددة من القواعد و التعليمات التي يتم وضعها لتحويل املعرفة
الضمنية للخبراء إلى معرفة صريحة لغير الخبراء.أ
-الروتين :و يشير إلى وضع أنماط لألداء و مواصفات للعمليات تسمح لألفراد بتطبيق و دمج معرفتهم
املتخصصة دون الحاجة إلى الاتصا باآلخرين.أ
-فرق العمل ذات املهام املحددة ذاتيا :و يتم استخدامها في املواقف التي تكون فيها املهام معقدة و تتسم
بقدر من عدم التأكد و ال يمكن استخدام التوجيهات أو الروتين بشأنها ،و في هذه آلالية تتولى الفرق ذات
أأ املعرفةأأ و التخصصات املطلوبة التصدي لحل املشكالت.أ
املطلب الثالث :النماذج املقرتحة إلدارة املعرفة يف املنظمات
لقد قدمت نماذج عديدة إلدارة املعرفة في محاولة لفهم و توجيه جهود و أنشطة إدارة املعرفة في
املؤسسات في بناء استراتيجياتها و افتراضاتها لاساسية ،و قد حاو املختصين و علماء النفس شرح و تفسير
كيف يفكر لافراد ،و كيف يعملون ،و كذلك الكيفية التي يقومون من خاللها بتنظيم املعرفة التي يمتلكونها،
و من أجل إيصا فكرتهم ،و شرح ما يالحظونه ،قام هؤالء الباحثين بتوليد النماذج ،و من هذه النماذج:أ
الفرع األول :منوذج " وييج " ( ) Wiig
()4
أأ أيقدم "أوييج "أ(أWiigأ)أنموذجا إلدارة املعرفة يحقق أربعة أهداف رئيسية هي :أ
-1أبناء املعرفة.أ
-2الاحتفاظ باملعرفة.أ
-3تجميع املعرفة.أ
-4استخدام املعرفة.أ
أأأأأأو يمكن توضيح نموذج "أوييج "أبالشكل التالي:
()6
اللجنة االقتصادية و االجتماعية لرربي سسيا ،مرجع سبق ذكره ،ص.64:
()9
Burk, Mike, Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing, Information, Public Roads, nov – Dec0 , 1999,
p :27.
()4
Robert Reix, op cit, p :251.
()2
Wiig, Karl M, Op.cit, p: 51
12
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
أ
شكل رقم ( : )11نموذج إدارة املعرفة عند ( .) Wiig
أ
بناء المعرفة التعلم من الخبرات
نطاق بناءأ الشخصية ،الكتب، أ
وسائل اإلعالم
املعرفةأ اإلمساك بالمعرفة
أ
الكتب
أ أ
نظم قواعد المعرفة
نطاق أ
عقول األفراد
استخدا م املعرفةأ تجميع المعرفة
موضوع العمل أ
أ
استخدام المعرفة مهمة العمل
أ
Source: Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and Organizations
Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993, P : 52
و في هذا النموذج يتم تصوير نشاطات الفرد و وظائفه على أنها خطوات متسلسلة ،بمعنى آخر ،إنها عملية
تسهل بناء املعرفة و استخدامها باعتبار أنه يمكننا تنفيذ بعض الوظائف بالتوازي ،كما أنه يمكن في هذا
النموذج الاستدارة نحو الخلف كي نكرر الوظائف و النشاطات التي تم تنفيذها في وقت سابق ،و لكن
بتفصيل و تأكيد مختلفين ،وكما يتبين من النموذج ،فإن الاهتمام يتركز أيضا على الاحتفاظ باملعرفة في
عقو لافراد ،و في الكتب ،و في قواعد املعرفة ،و في أي شكل آخر له عالقة باملوضوع ،أما تجميع املعرفة
فيمكن أن يتخذ أشكاال عديدة ،بدأ من الحوارات التي تتم عند برادات املياه ،إلى شبكات الخبرة أو إلى فرق
العمل.أو على نحو مماثل فإنه يمكن تحقيق استخدام املعرفة من خال أشكا عديدة ،و ذلك اعتمادا على
املواقف ،و يالحظ في هذا النموذج أنه تم دمج و توحيد الوظائف لاساسية ،و النشاطات التفصيلية في
مختلف مجاالت بناء و استخدام املعرفة لدى املؤسسات و لافراد ،و على الصعيد النظري ،فإن هذه
أ الوظائف يمكن أن تكون متشابهة ،لكنها على الصعيد العملي تكون مختلفة تماما.
الفرع الثاني :منوذج " ماركردت " ( ) Marquardt
أأأاقترح ( أ Marquardtأ) أمدخال نظميا شموليا إلدارة املعرفة في املنظمة ،و يتألف النموذج املقترح من ست
مراحل ،تغطي عملية نقل املعرفة إلى املستخدم من خال الخطوات التالية التي تتم بالتسلسل)1(:أ
-1الاكتساب .Acquisitionأ
-2التوليد .Creationأ
-3الخزن Storageأ
-4استخراج املعلومات و تحليلها .Analysis and Data Miningأ
()6
Marquardt, Michael, Opcit, p : 26.
10
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-1النقل و النشر أTransfer ans Disseminationأ.أ
-0أالتطبيق و املصادقة .Application and Validationأ
و يوضح هذا النموذج أن املنظمات تتعلم بفاعلية و كفاية حا نمو هذه العمليات الست و تفاعلها،أأأأأأأأأأ
و بالتالي ،فإن هذه العمليات عمليات غير مستقلة عن بعضها البعض ،فاملعلومات يجب أن توزع من خال
قنوات متعددة ،و كل قناة من هذه القنوات لها أطر زمنية مختلفة ،و يجب أن تخضع إدارة املعرفة ،و بشكل
مستمر ،لعمليات مراجعة و تنقيح.أو تقع إدارة املعرفة في قلب املنظمة املتعلمة ،التي تقود املعرفة خال كل
مرحلة من هذه املراحل الست.أ
شكل رقم ( :)11نموذج إدارة املعرفة عند ( ) Marquardt
أ
التوليد
أ
أ
املعرفةأ
االكتساب الخزن
أ
أ
أ
أ
استخراج المعلومات
التطبيق و المصادقة أ
النقل و النشر
أ
أ
Source : Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the Five Elements for Corporate Learning, 2 editions,
16
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-3املعرفة قد تكون مجسدة في املهارات الصريحة و الكامنة للعاملين:أأي في القدرات الفردية التي تجلب إلى
املؤسسة أو تطور ضمنها من خال التجربة أو الخبرة.أ
-4املعرفة قد توجد أيضا فيما يسميه "أليونارد بارتون "أالقيم الصغيرة (أ Little Valuesأ)أللعمل مع معايير
السلوك في موقع العمل أو ما يدعوه آلاخرون الثقافة التنظيمية.أ
أأأأأ
شكل رقم ( :)12نموذج إدارة املعرفة عند ( ) Leonard Barton
حل المشكالت أ
األنظمة المالية أ
األنظمة اإلدارية أ
التنفيذ و التكامل
المادية
األنظمةالمالي أ
الحصول على المعرفة
األنظمة
القيم
أ
أ
أ
أ
التجريب أ
Source : Leonard-Barton, Core Cababilities and Core Rigidities : a Paradox in Managing New Product Development, Strategic
Management Journal, No 13, pp : 111-125.
الشركة لتشمل كل املنتجات و الخدمات و العمليات أأأأأأأ التجريب
أأأأ إن هذا النموذج يمثل محاولة لتوسيع املعرفة في
(أأالتكنولوجيا )أو لانظمة و الطرق و القواعد و الروتينات التنظيمية وصوال إلى لافراد حيث املعرفة الكامنة
تتجسد في مهارتهم و أساليبهم و عالقاتهم و سياقاتهم التفاعلية.أكما أن هذا النموذج يهتم باألنشطة املعيقة
للمعرفة التي تجعل حل املشكالت ،الحصو على املعرفة ،التجريب و الابتكار كلها محدودة.ألهذا فإن على
املنظمة أن تشجع على هذه لانشطة (أحل املشكالت ،التجريب ،الحصو على املعرفة ،الابتكار )أمن أجل
تحقيق أهداف إدا أرة املعرفة بفاعلية.
الفرع الرابع :منوذج " فرانهوفر " ( ) Fraunhofer
استخدم (أ Heisig & Vorbeckأ)أنموذج أ(أ Fraunhofer IPK Belin modelأ)في دراستهما املسحية ،و هذا النموذج
يركز على ممارسة عمليات الاعما (أBussiness-processes Practicesأ) ،و يفترض أن إدارة املعرفة تحدد الطرائق
و لادوات التي تسهم في تعزيز العمليات الجوهرية لها ،و التي حدها النموذج بست عمليات و هي)1(:أ
-1تحديد أهداف املعرفة.أ
-2تشخيص املعرفةأ
()6
محمد عواد الزيادات ،مرجع سبق ذكره ،ص ص641-642 :
19
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
-3توليد املعرفة.أ
-4خزن املعرفة.أ
-1توزيع املعرف.أ
-0تطبيق املعرفةأ
أأأأتتفاعل نوعية تلك املراحل مع تصميم عدد من الحقو املتضمنة :أعمليات املنظمة املتفاعلة ،و تقنية
ّ
يركز هذا النموذج على اعتماداملعلومات ،و القيادة ،و ثقافة التعاون ،و إدارة املوارد البشرية،و السيطرة.أو أ
لاساليب لكل العمليات الجوهرية ،و تتألف معها إدارة املنظمة الساعية لتوليد القيمة ،و يبين جملة من أ
النموذج كيف مكنت التقنية املنظمات من تحقيق أهدافها املتمثلة في إيجاد املعرفة و ابتكارها أوتجميعها أأأأأأ
و تطبيقها ،ثم إعادة إثبات صحتها و إعادة استعمالها.أ
الفرع اخلامس :منوذج " بفيفر و سوتن" ( ) Pfeffer & Sutton
يعكس هذا النموذج ثماني خطوت الزمة لتحويل املعرفة املتولدة لدى املؤسسة إلى تطبيق و هي)1(:أ
-1معرفة السبب قبل لاسلوب:أ على املؤسسات أن تحدد فلسفتها و أن تعرف سبب إتباعها و فهمها قبل أن
تتعلم كيفية استخدام لاساليب و التطبيقات و السلوكيات.أ
-2املعرفة تدرك في العمل و تتراكم من خال تعليم آلاخرين كيفية القيام به ،حيث إن تكرار العملأو التجربة
و الاحتكاك مع العاملين و املشاهدة أمورا تعد من أهم وسائل توليد و تباد املعرفة.أ
-3أهمية التنفيذ مقارنة بما هو مخطط:أالتطبيق أهم من الخطط النظرية ،ألن من خالله تتعرف املؤسسة
على فرص النجاح ألفكارها الجديدة.أ
-4تقبل الخطأ:أتهيئة املؤسسة و إدارتها لتقبل فكرة الفشل بدون تعنيف لصاحب الفكرة الفاشلة ،و بما
يحفز لافراد للمبادرة بطرح لافكار الجديدة بدون تردد خشية الفشل.أ
-1إبعاد الخوف:أألنه يؤدي إلى عدم إظهار املعرفة ،ألن الخوف يؤدي بصناع املعرفة إلى الاحتفاظ بأفكارهم أ
و عدم اللتوجه إلى املبادرة باملعرفة الجديدة.أ
-0الاحتياط من التشبيهات الخاطئة و إشاعة روح التعاون و املشاركة بدال من املنافسة بين لافراد ،و يكون
تحويل املعرفة املتولدة لدى املؤسسة إلى ممارسات أيسر لدى املؤسسات التي تلغي املنافسات الداخلية بين
أفرادها.أ
-7قياس الجوانب املهمة التي يمكن من خاللها تحقيق املساعدة في تحويل املعرفة إلى واقع ملموس ،حيث
أن تحديد املقياس املالئم لكل مرحلة من مراحل تنفيذ برنامج إدارة املعرفة كفيل بضمان النجاح للوصو
إلى الهدف.أ
-1تحديد عمل القادة ،و كيف يؤدون عملهم ،و كيف يخصصون املوارد و يعالجون املشكالت:أإن النظم أأأأأأ
و املمارسات إلادارية اليومية التي تشيع الثقافة املعرفية و أساليب نقلها و املشاركة فيها تعد أكثر أهمية من
جلب لافراد ذوي املعارف العالية ،و القادة يجب عليهم أن يضعوا نظما لتطبيق إدارة املعرفة تسمح بتحويل
املعرفة إلى عمل تطبيقي و ترجمتها إلى واقع ملموس.أ
()6
صالح الدين الكبيسي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.616-610 :
14
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
إن نموذج (أPfeffer & Suttonأ)أيركز على نقاط معينة تساهم في نجاح برنامج إدارة املعرفة يمكن تلخيصها
فيما يلي:أ
أ -أهمية منحنى التعلم و منحنى الخبرة.أ
ب -التأكيد على أولية التطبيق مقابل النظريأ.أ
ج -أفضلية التعاون مقارنة باملنافسة.أ
د -تشجيع املبادرة مقابل الجمود.أ
ه -سلوكيات جديدة للقادة.أ
الفرع السادس :منوذج " ديفي " ( ) Duffy
قدم (أDuffyأ)أنموذج إلدارة املعرفة منطلقا من أن املنظمة تحصل على املعلومات و الطاقة و النشاط من
البيئة الخارجية ،و من خال اشتراك إلاستراتيجية و لافراد و العمليات و التقنية تتحو املعلومات و الطاقة
إلى معرفة و عمليات و هياكل التي تنتج السلع و الخدمات ،و التي تسهم في زيادة ثروة املنظمة ،فإدارة املعرفة
عملية تتضمن الحصو على املعرفة الضمنية و الصريحة كالهما ،و دعم إسناد لاعما و توليد العوائدأأأأأأأأ
و التأكيد على العنصر البشري ،لكونه الجانب الجوهري فيها ،و الحصو على الدروس املستنبطة من خال
تكرار استعما املعرفة ،و هي على النحو لاتي)1(:أ
-1الحصو على اكتساب املعرفة تشمل (ألاسر و الشراء و التوليد ).أ
-2عملية التنظيم (أالتصنيف و التبويب و الرسم ).أ
-3عملية الاسترجاع (أالبحث و الوصو ).أ
-4عملية التوزيع (أاملشاركة و النقل ).أ
-1عملية إلادامة تشمل (أالتنقيح و النمو و التغذية ).
شكل رقم ( :)13عمليات إدارة املعرفة في نموذج ( ) Duffy
اإلدامة
اإلستراتيجية أ
االكتساب التوزيع
أ
الناس أ
البيئة
المعرفة
املصدر:أمحمد عواد الزيادات ،اتجاهات معاصرة في إدارة املعرفة ،دار الصفاء ،عمان ،2111 ،ص:أ.134أ
()6
محمد عواد الزيادات ،مرجع سبق ذكره ،ص ص642-644 :
12
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
الفرع السابع :منوذج " حجازي "
يقدم "أحجازي "أنموذجا إلدارة املعرفة يعمل على قياس املتغيرات املستقلة و الوسيطة و التابعة فيما
يتعلق بتوظيف إدارة املعرفة بعد أن يتم تحديد هذه املتغيرات ،أو يعكس هذا النموذج أثر إدراك املنظمات
لاردنية العامة و الخاصة إلدارة املعرفة من حيث مفهومها ،و دورها ،و موجوداتها ،و أهدافها ،و فوائدها ،أأأأأ
و دور قيادة املعرفة ،و دور الثقافة التنظيمية (أاملتغيرات املستقلة )أفي توظيف إدارة املعرفة سلبا أو إيجابا،
كما يدرس النموذج عمليات إدارة املعرفة من حيث توليد املعرفة ،و التشارك فيها ،و التعلم املنظمي (أاملتغير
الوسيط )أأ و أثر ذلك في توظيف املنظمات إلدارة املعرفة (أاملتغير التابع )(1).أ
أأأأأأو قد عمل "أحجازي "أعلى تشكيل متغيرات النموذج من ثالثة متغيرات أساسية:أمستقلة (أإلادراك )أو
وسيطية (أالعمليات )أو تابعة (أالتوظيف ) ،و حاو تطبيق هذه املتغيرات في البيئة لاردنية.أ
و يمكن توضيح نموذج "أحجازي "أبالشكل التالي:أ أ
شكل رقم ( :)14نموذج " حجازي" لتوظيف إدارة املعرفة
+أ العمليات: اإلدراك:
-التوليد -المفهوم
أ
أ
التوظيف -التشارك -الدور
أ
-التعلم -الموجودات
أأ-أ
-األهداف
أأأأأأأأأأ
-الفوائد
أ
-القيادة أ
-الثقافة أ
املصدر:أهيثم علي حجازيأ ،إدارة املعرفة " مدخل نظري " ،لاهلية للنشر و التوزيع ،بيروت ،2111 ،ص:أ.43أ
من خال هذا النموذج حاو "أحجازي "أالوصو إلى لاهداف التالية:أ أ
-معرفة ما إذا كانت املنظمات لاردنية ،العامة و الخاصة ،على حد سواء ،قد بدأت توظف إدارة املعرفة في
أعمالها.أ
-معرفة مجاالت العمل التي يمكن أن يتم تطبيق إدارة املعرفة فيها لتحسين أداء املنظمات لاردنية.أ
-الوقوف على أسباب فشل تطبيق إدارة املعرفة في املنظمات لاردنية إذا كان هناك فشل.أ
-قياس درجة نجاح مبادرات إدارة املعرفة التي تم تطبيقها في املنظمات لاردنية.أ
الفرع الثامن :منوذج " جنم عبود جنم "
أأأأيقدم " أنجم عبود " أنموذجا إلدارة املعرفة يوضح فيه مجموعة املراحل املتدرجة املتصاعدة التي تمثل
عملية أالانتقا من أمرحلةأأالاهتمامأأباملعرفةأ لتنتهيأ في أمرحلةأ تعظيم و أتحقيق رافعةأ و استدامة املعرفة،أ
10
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
و هذه املراحل هي)1(:أ
-1مرحلة الاهتمام باملعرفة :و هذه هي املرحلة لاولى التي يتم فيها تحسس دور املعرفة و أهميتها في أعما
الشركة ،و من ثم النظر في مصادر هذه املعرفة التي تحتاجها الشركة ،و هي مصادر داخلية و خارجية ،و ألن
كل شركة تمتلك معرفتها التي تدير بها أعمالها مهما كانت محدودة أو واسعة و عميقة،فإن الاهتمام البد أن
يقترن با أالهتمام برصيد املعرفة.أ
-2وعي املعرفة:أإن الاهتمام باملعرفة البد من أن يكشف عن أهمية املعرفة و دورها في أعما الشركة ،و هذا
ما يؤدي إلى وعي املعرفة ،و هذه املرحلة تتميز بقدرة إلادارة على التمييز بين أنماط معرفة الشركة:أالصريحة أأ
و الضمنية ،كما أن هذه املرحلة تتسم بالتقييم لاولي ملا يمكن أن تقوم به املعرفة في أعما الشركة من
أجل إنشاء القيمة و اكتساب امليزة التنافسية.أ
-3تحديد أصو الشركة:أو في هذه املرحلة يتحو وعي املعرفة إلى خطوات عملية تدور حو تحديد ما لدى
الشركة من معرفة و النظر إليها ليس كمعرفة أو معلومات تقوم بدور مساند و إنما كأصو معرفيةأأأأأأأأأأأأأأأأأأ
(أ Knowledge Assetsأ)أال تقل أهمية عن لاصو املادية ،و بالتالي البد من توظيفها في أعما الشركة بطريقة
منظمة ،و في هذه املرحلة أيضا يمكن أن تظهر البوادر لاولى إلى النظر إلى املعرفة على أنها أ(أ Processأ)أسواء
فيما يتعلق باكتساب املعرفة و استقطاب أفرادها أو في تحسين املعرفة و برامج إدارتها ،إضافة إلى الاهتمام
بتطوير املعرفة من خال البحث و التطوير الذي كان يوجه عادة نحو تطوير املنتجات أو الخدمات.أ
و يالحظ أن الشركة في املراحل الثالثة السابقة كانت في مرحلة التعلم ( أاكتساب املعرفة ونشرهاأأأأأأأأأأأأأأأأأ
و تقاسمها و تحديد أصو املعرفة لهذا الغرض ).أ
-4تحقيق ميزة املعرفة:أ و في هذه املرحلة تبدأ بوادر توظيف املعرفة في أعما الشركة:أعملياتها و منتجاتها،
نظمها و ذاكرتها و روتينياتها التنظيمية ،أنماط العمل التي تساعد على تقاسم املعرفة و تعميمها من أجل
استخدامها في أعما الشركة ،و تطوير عالقاتها بالزبائن كمصدر متجدد للمعرفة الجديدة و التي تساهم في
إنشاء القيمة و تحقيق امليزة التنافسية في الشركة.أو في هذه املرحلة تبدأ بوادر تحو الشركة من مرحلة
التعلم إلى مرحلة إنشاء املعرفة الجديدة ( أالابتكار ) أبما يحو املعرفة من الدور املساند ألعما الشركة
لتصبح هي الشكل الجديد ألعما الشركة.أ
-1تعظيم و رافعة و استدامة املعرفة :أو هنا تدخل إدارة املعرفة في مرحلة النضوج و تكون قادرة على
استخدام أصو املعرفة في عمليات متزايدة بما يحقق تعظيم الاستفادة من معرفة الشركة و إعادة
استخدامها في مشروعات و برامج و فرق عمل متعددة بما يحقق رافعة هذه املعرفة في املنتجات أو املجاالت
املتعددة.أو لعل لاهم في هذه املرحلة هو أن إدارة املعرفة تكون أكثر قدرة على الحد من الروتينيات التنظيمية
التي تعيق لافراد ،و تحد من قدرتهم على املبادرات الجديدة و إنشاء املعرفة الجديدة التي تحقق استدامة
التجديد ،املعرفة و الابتكار.أ
()6
نجم عبود نجم ،مرجع سبق ذكره ،ص ص646-692 :
11
لاو أ:أاملعرفة كمورد ّ
متميز للمنظماتأ الفصل أ
خالصة:
تجسدت فيأأأأأمن خال تحليلنا السابق نستخلص أن املعرفة تمتد جذورها إلى بداية خلق إلانسان ،ثم ّ أ
الحضارات القديمة كالبابلية و لاشورية و غيرها ،و زادت أهميتها أكثر مع مجيء إلاسالم الذي حثنا على طلب
العلم ،أما اليوم فاملعرفة تتجسد في املدارس و النظريات الفكرية الحديثةأو املعاصرة.أ
أأأأال يزا مفهوم املعرفة مفهوما غامضا إلى حد كبير ،لذا تتعدد و تتنوع استخداماته حسب اجتهادات
املمارسين و الباحثين ،و يمكن القو أن املعرفة هي الاستخدام لامثل للبيانات واملعلومات و القيم أأأأأأأأأأأأأأأأأأ
و املعتقدات و الخبرات و املهارات املحازة و املحتفظة لدى الفرد من خال الرؤية املختلفة و التفسير املتميز أأأأأ
أو الذي يخلق القيمة املضافة للمؤسسة.أ
فعلى الرغم من الاختالفات الكثيرة بين الباحثين حو مفهوم املعرفة ،إال أنه يوجد قاسم مشترك أ
للنظريات و املفاهيم ،وهذا القاسم الذي يشكل الجوهر لاساس ي لسعي العديد من املؤسسات و لافراد
للحصو على املعرفة ،و هو اعتبار املعرفة موجودا غير ملموسا يقود اكتشافه واكتسابه و تطبيقه إلى الارتقاء
بأداء الفرد و املؤسسة ،لذا تبرز أهمية إدارة هذا املورد املهم (أاملعرفة )ألضمان استمرارية توليدها و تنظيمها
و تقاسمها و حسن تطبيقها من أجل تقدم املؤسسة.أ
إن الدور الذي تقوم به إدارة املعرفة من خال عملياتها وممارساتها يحقق نتائج رائعة في السياق
التنظيمي ،إذ يتم بموجبه إغناء العمل وتعزيز إلانتاجية كما ،ويجعل الزبون مبتهجا في تعامله مع املنظمة،
ولاهم من كل هذا القيمة املضافة املتحققة في املستويات املختلفة ،باإلضافة إلى إيجاد القيمة ألصحاب
املصالح ،من خال عملية اكتساب وتخزين واستخدام املعرفة.أ
11
الفصل الثاني :سريورة العملية اإلبداعية
داخل املنظمات
97
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
)(1
Gundry, L. Kickul, J. Prather,C , Building the Creative Organization, Organization Dynamics, vol 4, n22, pp :22-37
)(2
أبي بكر الرازي ،معجم مختار الصحاح ،مكتبة لبنان ،لبنان ،6701 ،ص60 :
)(3
عيسى محمد ،اإلبداع و المبدع و النص األدبي ،مجلة جامع البعث ،المجلد ،16العدد ،86 :سوريا ،6777 ،ص61 :
()6
الخطيب أحمد و معاينة عادل ،اإلدارة اإلبداعية للجامعات ،دار جدار للكتاب العالمي ،عمان ،1881 ،ص87 :
08
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
يشير "دراكر" من خالل هذا التعريف أن إلابداع هو تغيير و تعظيم حصيلة و نتاج املوارد
و إلامكانات ،فاإلبداع املنظم يتكون من البحث و التحليل الهادف للفرص التي يتيحها التغيير إلبداعات
اقتصادية و اجتماعية ،و النظر إلى إلابداع كمصطلح اقتصادي و اجتماعي أكثر منه مصطلحا فنيا،
يجعلنا نتجاوز الفهم الخاطئ الذي يجعل إلابداع مقصورا على العلوم الطبية و التكنولوجية ،فاملدير
الذي يتوصل إلى أسلوب جديد أو يطور ألاسلوب املستخدم في العملية إلانتاجية و يثريه بمجاالت
و فرص ال متناهية في ابتداع الاستراتيجيات و النظم و ألاساليب و العالقات الوظيفية ،يساهم بذلك في
تخفيض نفقات التشغيل ،و هو بذلك قد توصل إلى درجة من إلابداع.
أما "أندرسون و كينج" ( )Anderson and Kingفقد عرفا إلابداع على أنه" :قدرة عقلية فردية أو
جماعية ،و هي عبارة عن عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من
()1
الطالقة و املرونة و ألاصالة و الحساسية للمشكالت و الاحتفاظ باالتجاه و مواصلته".
استعرض الباحثان من خالل هذا التعريف إلابداع على أنه إحدى القدرات التي يتميز بها الفرد
سواء كانت وراثية أو مكتسبة ،أو يكون إلابداع قدرة تتميز بها جماعة ما دون غيرها،كما أشارا إلى أن
إلابداع عبارة عن عملية ( ) Processله مراحل متعددة و أن هذه القدرة إلابداعية لها عناصر أساسية
بدونها ال يمكن التحدث عن إلابداع و هي :الطالقة ،املرونة ،ألاصالة ،الحساسية للمشكالت ،الاحتفاظ
باالتجاه و مواصلته.
فاإلبداع باملعنى العام يتعلق بالتقنيات الجديدة ،السلع أو الخدمات الجديدة و أيضا العمليات
الجديدة ،حيث عرفه إلاقتصادي "شومبيتر" ( ) Shumpeterبأنه " :النتيجة الناجمة عن إدخال منتوج
جديد إلى السوق أو استخدام طريقة جديدة في إلانتاج ،أو فتح أسواق جديدة ،أو استخدام مصادر
()2
جديدة للمواد ألاولية أو تطبيق أسلوب جديد في التنظيم".
و قد اعتمد هذا التعريف من طرف منظمة التعاون و التنمية الاقتصادية ( )OCDEفي تحديد مفهوم
إلابداع و ذلك في املنشور ( )Manuel d’Olsoحيث ينظر إلى إلابداع على أنه تقديم منتج جديد (سلعة
أو خدمة) ،عمليات جديدة أو عمليات تم إجراء عليها تحسينات كبيرة ،طريقة جديدة في التسويق أو
أسلوب تنظيمي جديد في ممارسات املؤسسة ،تنظيم مكان العمل أو العالقات الخارجية"( .)3فاملظاهر
الخمسة لإلبداع املقدمة من طرف "شومبيتر" نجدها مدمجة في املفاهيم ألاربعة التي قدمتها ()OCDE
في تعريف إلابداع :منتج جديد ،عملية جديدة ،تنظيم جديد ،طريقة جديدة في التسويق .و في ظل هذا
الاتجاه ،تعتبر املؤسسة مبدعة إذا حققت على ألاقل إبداع خالل فترة معينة ،فحسب ( )OCDEاملعيار
ألادنل العتبار تغيير حدث على منتجات أو وظائف املؤسسة إبداع يجب أن يكون جديد على هذه
()6
Anderson,N and King, N , Innovation in organizations Inc., International Review of Industrial and
Organizational Psychology, Vol 5, Chichester, John Wily and Sons, PP : 7-8
()1
N’Doli Guillaume Assielou, Evaluation des processus d’innovation, Thése doctorat de l’INPL, discipline génie
des systémes industriales, Nancy Université, 2008, p :27.
()3
OCDE , Manuel d’Olso : Principe directeurs pour le recueil et l’interpretation des donnés de l’innovation,
eme
3 édition, les éditions de l’OCDE , paris, 2005.p :6
06
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
املؤسسة ،و مفهوم الجدة ( )Nouvoutéيأتي في ثالثة أشكال :الجدة بالنسبة للمؤسسة ،الجدة بالنسبة
للسوق ،الجدة بالنسبة للعالم بأسره.
و هناك العديد من تعريفات إلابداع ألاكثر تداوال للباحثين أمثال )Robins( :الذي يعرف إلابداع بأنه:
"فكرة جديدة يتم تنفيذها من أجل تطوير إلانتاج أو العملية أو الخدمة ،و يمكن أن يتراوح أثر إلابداع
في املنظمات من إحداث تحسينات تقود إلى خلق ش يء ذي قيمة و إحداث تطوير جوهري و هائل،
و يمكن أن تشتمل هذه التحسينات على بعض الجوانب مثل إلانتاج و الهياكل التنظيمية و الطرق
الجديدة املتعلقة باألفراد و العاملين و ألانظمة إلادارية"( ،)1و ( )Ivencevichالذي يرى بأن إلابداع هو:
" توليد فكرة جديدة و تنفيذها بتحويلها من حالتها املثالية إلى واقع بوصفه منتوج أو عملية جديدة أو
خدمة جديدة ،الذي يؤدي إلى النمو و زيادة سرعة التنفيذ و توليد ألارباح"( ،)2و ( ) Daftالذي يشير بأن
إلابداع هو" :تبني فكرة أو أسلوب جديد لصناعة املنظمة أو سوقها أو بيئتها العامة"(.)3
كما أن هناك من الباحثين من يوضح مفهوم إلابداع بصفة عامة من خالل زوايا مختلفة ،حيث
()4
نجد أن "خبراء مركز بميك" يصنفون تعاريف إلابداع إلى ثالثة مجموعات هي:
-1إلابداع كأسلوب من أساليب الحياة :حيث يشمل إلابداع جميع جوانب حياة الفرد ،بحيث يصبح
إلابداع دالا على نوع أو أسلوب معين في الحياة أو يصبح إلابداع في هذه الحالة هو القدرة التي تدفع
الفرد إلى الاكتمال.
-2إلابداع كناتج جديد :يرى ( )Rogersبأن العملية إلابداعية هي التي ينشأ عنها ناتج جديد نتيجة ملا
يحدث من تفاعل بين الفرد بأسلوبه املتميز و ما يواجهه في بيئته ،و هكذا يتحدد إلابداع في ضوء ما
ينتج عنه من ناتج ،و أينما يوجد ناتج جديد فهناك إبداع.
-3إلابداع كعملية عقلية :هناك تعاريف تحدد معنى إلابداع في ضوء العملية التي تتم من خاللها و التي
ينتج عنها ناتجا إبداعيا ،و تحاول هذه التعاريف أن تصف نوع العملية و مراحلها املختلفة.
()5
في حين يصنف "عساف" التعريفات التي قدمها الباحثون لإلبداع وفقا للمحاور الخمسة التالية:
املحور ألاول :و يشمل التعاريف التي تنظر إلى إلابداع من زاوية كونه عملية (.)Process
املحور الثاني :و يشمل التعاريف التي تركز على إلانتاج إلابداعي و حل املشكالت.
املحور الثالث :و يركز على السمات أو الخصائص التي تميز ألاشخاص املبدعين.
املحور الرابع :و يشمل التعاريف التي تركز على إلامكانات إلابداعية أو الاستعدادات النفسية الكاملة
لإلبداع كما تكشف عنها الاختبارات النفسية.
املحور الخامس :و يركز على املراحل ألاساسية التي يمر بها العمل إلابداعي.
()6
عاكف لطفي خصاونة ،إدارة اإلبداع و اإلبتكار في منظمات األعمال،دار الحامد ،عمان ،1866،ص33 :
()1
Ivencevich, John M , and Lorenzipeter & Skinner Steven, J, Management quality and Competitivennes, Mc
Craw-hill, U.S.A , 1997, p :529.
()3
Daft Richard L, Organization theory and design, South Western College Publishing, U.S.A, 2001, p:357.
()6
خبراء مركز الخبرات المهنية لإلدارة ،منهج الجودة الشاملة "تجارب اإلبداع و الجودة" ،الطبعة الثالثة ،بميك ،القاهرة ،1886 ،ص06:
()5
عساف عبد المعطي ،السلوك اإلداري التنظيمي في المنظمات المعاصرة ،دار زهران ،األردن ،6777 ،ص ص.381-386 :
01
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
و في هذه الدراسة سيتم الاعتماد على التعريف الذي أشار إليه ( )Heidi Armbuster et alو ذلك
انطالقا من دراسات ( Shumpeter , Anderson and king 1993, Damanpour and Evan 1984,
)Totterdell et al 2002بأن إلابداع هو " ظاهرة معقدة تشمل الجوانب التقنية ( مثل املنتجات
الجديدة و أساليب الانتاج الجديدة ) و الجوانب غير التقنية ( مثل ألاسواق الجديدة و ألاشكال
الجديدة للتنظيم ) ،و كدلك ابداعات املنتجات ( املنتجات أو الخدمات الجديدة ) و ابداعات العمليات
()1
( طرق الانتاج الجديدة أو ألاشكال الجديدة للتنظيم)".
الفرع الثاني :خصائص اإلبداع التنظيمي
لقد أشار كل من ( )Hubbeck, Denkain & Zaltmanإلى مفهوم إلابداع من خالل التطرق إلى
خصائصه التي لها أهمية بالغة في إمكانية تعزيز و تبني هذا إلابداع من قبل املنظمة ،و قد حددوا هذه
()2
الخصائص فيما يلي:
-1التكلفة :و تتمثل في التكلفة الاقتصادية و الاجتماعية للش يء الجديد ،فمن حيث التكلفة
الاقتصادية فإنها تتضمن التكاليف املبدئية لتبني إلابداع ،إلى جانب تكاليف املحافظة عليه
و الاستمرار في استخدامه ،أما التكلفة الاجتماعية فإنها تتضمن التغيرات التي من املحتمل أن تحدث
لألفراد و الجماعات سواء في مراكزهم الوظيفية أو القوة التي يمكن أن تعود عليهم نتيجة لهذا إلابداع.
-2العائد :حيث ال يمكن تبني إلابداع إال عندما يكون هناك تصور لدى قيادة املنظمة بأن هذا إلابداع
سيترتب عليه عوائد محورية ،و يمكن إدراك العائد في املؤسسات الخدمية على أساس تأثير إلابداع
على نوعية الخدمة املقدمة للجمهور.
-3الكفاءة :فكلما كان الش يء املبتدع أكثر كفاءة كلما كان مبررا لقبوله و تفضيله على الوضع الراهن أو
إلابداعات ألاخرى.
-4درجة املخاطرة و عدم التأكد :تتضمن هذه الخاصية درجة ألامان املترتبة على إلابداع الجديد ،حيث
أنه كلما كان الش يء الذي تم إبداعه ينطوي على درجة أقل من املخاطرة و عدم التأكد كلما أدى ذلك
إلى زيادة احتمال تبني إلابداع الجديد.
-5درجة الاتساق :تشير هذه الخاصية إلى أنه كلما كان الش يء الذي تم التوصل إليه من خالل عملية
إلابداع أكثر اتساقا و انسجاما مع النظام القائم ،كان ذلك أدعى لتبنيه و استخدامه ،هذا بالطبع
يتضمن احتمال أن تميل املنظمة إلى إلابداعات املتدرجة بدال من إلابداعات الجذرية ،ذلك ألن إلابداع
املتميز بالتطرف الشديد من املمكن النظر إليه باعتباره شيئا غير مرغوب فيه ،ألنه ال ينسجم مع
الواقع الحالي للمنظمة.
-6التعقيد :تتضمن هذه الخاصية أن املنظمات تفضل إلابداعات التي تتسم باملرونة و القدرة على
التكيف و البعيدة عن التعقيد ،مما يؤدي إلى تبني هذا إلابداع.
()6
Heidi Armbuster et al, Organizational innovation : the challenge of measuring non technical innovation in
large-scale surveys, Technovation, Elsevier, Volume 28, 2008, p: 644
()1
هيجان عبد الرحمان ،المدخل اإلبداعي لحل المشكالت ،أكادمية نايف للعلوم األمنية ،الرياض ،6777 ،ص.156 :
03
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-7السمعة العلمية :تقي م الكثير من املنظمات إلابداع الذي يمكن التوصل إليه على أساس السمعة
العلمية و الشهرة التي يمكن أن تضيفها على املنظمة ،و إذا ما تأكدت القيادة إلادارية في املنظمة من
هذا ألامر فمن املؤكد أن تتبنى و ترعى هذا إلابداع.
-8مصدر إلابداع :قد يأتي إلابداع من مصادر متعددة ،من داخل املنظمة أو من خارجها ،لهذا فإنه من
املحتمل أن تتبنى املنظمة إلابداع الداخلي أكثر من تبنيها إلابداع من خارج املنظمة.
-9توقيت إلابداع :تعتمد أهمية و تبني إلابداع على توقيت حصول إلابداع بالنسبة للمنظمة ،و تأثيره
إلايجابي املحتمل على عملياتها الحالية و املستقبلية.
-11إمكانية العودة إلى الوضع السابق :تحرص املنظمات على الاهتمام برعاية إلابداعات التي تؤمن
خط العودة ملرحلة ما قبل التطبيق ،و ذلك في حالة عدم الاستفادة منها بدرجة كافية أو في حالة
الفشل في تطبيقها.
-11املشاركة :تتعلق هذه الخاصية باتجاهات و سلوك ألافراد نحو الش يء املبتدع ،حيث أنه كلما
أتيحت الفرصة ألكبر عدد من ألافراد للمشاركة في القرار املتعلق باإلبداع أدى ذلك إلى زيادة احتمال
التزام هؤالء ألافراد بتبني و تطبيق إلابداع الجديد.
-12التفاعل الاجتماعي :تعتمد درجة قبول أو رفض إلابداع على الفرص التي يمكن أن تتيحها هذه
ألافكار ألعضاء املنظمة للتفاعل فيما بينهم ،حيث أنه كلما كان إلابداع يمكن أن يقود إلى الصراع بين
ألافراد كلما كان من املحتمل أن يتم رفضه ،أما إذا كان هذا إلابداع سوف يقود إلى تدعيم التفاعل
الاجتماعي فيما بينهم فإن ذلك سيعتبر مبررا قويا لتبني إلابداع و تطبيقه.
-13حجم تأثير إلابداع :تتبنى املنظمات إلابداع الجديد إذا تأكدت بأن قطاع كبير من ألافراد سوف
يستفيد منه ،و هذا يعني حتما أن إلابداع ذو التأثير املحدود لن يلقل قبوال كبيرا على مستوى ألافراد أو
على مستوى املنظمة.
-14سهولة و بساطة إلاجراءات :فكلما كانت إلاجراءات التي تمر بها عملية املوافقة على إلابداع متسقة
و سهلة كلما كان ذلك عامال مشجعا لتقبل إلابداع و تبنيه ،و باملقابل فإنه إذا كانت هذه إلاجراءات
معقدة و طويلة فإن ذلك يحول دون تبني إلابداع ،بل و إحجام ألافراد أو الجماعات عن تقيد ألافق
إلابداعية للمنظمات التي يعملون بها.
-15مرونة إلابداع :تفضل املنظمات إلابداعات التي تتسم باملرونة و القدرة على التكيف و التعديل
وفقا لظروف املنظمة ،و على العكس إذا كان إلابداع ال يتوافق مع ظروف و احتياجات املنظمة فإن
ذلك سيؤدي إلى عدم قبوله.
-16التحفيز على إلابداع :تشير هذه الخاصية إلى أن بعض إلابداعات تتمتع بالتحفيز نحو خلق املزيد
من ألافكار إلابداعية و إثرائها مما يجعلها أكثر تميزا مقارنة بغيرها من إلابداعات مما يشجع على تبنيها
و العمل بها على نطاق واسع في املنظمة.
06
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
05
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
الذي يأتي بالفكرة و الجهة أو الشركة التي تطبق ،فإنا هذا التمييز لم يعد عمليا ألن اغلب إلابداعات
الجديدة تتم عبر الشركات التي تتوصل إلى املفهوم الجديد و هي التي تحوله إلى املنتج الجديد ،و أن
()1
الشركات أصبحت تبحث عن إلابداعات و تدفع ألصحابها بسخاء من أجل تطبيقها.
و في هذه الدراسة سيتم اعتماد مصطلح الابتكار ( ) Creativityو مصطلح ( ) Innovationللداللة
على نفس املفهوم ،حيث ال يوجد فرق حقيقي متفق عليه بين إلابداع و الابتكار ،و ذلك استدالال ملا
تمت مالحظته من خالل الاطالع على ألادبيات املتعلقة باإلبداع و الابتكار ،حيث وجدنا أن املتخصصين
أحيانا يستخدمون مصطلح إلابداع و أحيانا أخرى مصطلح الابتكار ،كما أنه الناحية اللغوية نجد أن
كلمتا إلابداع و الابتكار لهما نفس املعنى ،و إلاشكال الرئيس ي يتمثل في ترجمة كلمة( ) Innovationحيث
نجد من يشير إليها بكلمة إبداع و البعض آلاخر فيسميه الابتكار.
املطلب الثاني :التحول حنو املنظمات اإلبداعية
لقد أخد الاهتمام ببيئة العمل إلابداعية يشغل الكثير من الباحثين الذين أجروا العديد من
الدراسات للتعرف على خصائص و سمات املنظمة املبدعة ،تلك املنظمة التي توفر مناخ و ظروف
العمل املناسبة لدعم القدرات إلابداعية ألصحابها و تعزيز ثقافة إلابداع بجميع مستوياته.
الفرع األول :خصائص املنظمات اإلبداعية
لقد استشهد الكثير من الباحثين و املختصين باملنظمات اليابانية كأمثلة على املنظمات املبدعة،
فعلى سبيل املثال نجد ( ) Urabe et alيرون أن املنظمات اليابانية التي تنشط في منافسات التجارة
الدولية في الوقت الحاضر تدين بقدرتها إلابداعية لنوع إلادارة اليابانية الحديثة و ليس نظام إلادارة
الياباني التقليدي ،كما نجد في ذات السياق ( ) Quin & Rivoliيقارنان بين أنظمة العمل و التعويض
ألامريكية و اليابانية و اختارا لذلك بعدي ألامن الوظيفي و تقلب ألاجور ،حيث وجدت الدراسة أن
ألامن الوظيفي ضروري لإلبداع لكنه غير كافي ،كما أن ألامن الوظيفي مع أجر ثابت باإلضافة إلى تشارك
في ألارباح يمنح املستخدمين ألامن و الحافز لإلبداع و قبول التغيير )2(.و يشير ( ) Cookأنه ال توجد
استراتيجيات عامة لبناء منظمات إبداعية ،و لكن من املمكن أن يتم تحديد مستلزمات إلابداع
()3
التنظيمي بصورة تجعلها قابلة للتحقيق.
()4
و قد حدد ( ) Ravichandranخصائص املنظمات إلابداعية كاألتي:
-1سرعة الاستجابة للتغيرات البيئية و ذلك من خالل التنبؤ بالفرص و التهديدات املوجودة في البيئة
الخارجية املحيطة بها و إعداد الخطط إلاستراتيجية الالزمة للتكيف مع البيئة املتغيرة.
-2تدعيم قيم تنظيمية تمثل عنصر قوة لدفع املنظمة ،و تتطابق مع قيم التغيير و إلابداع.
()6
نجم عبود نجم ،إدارة اإلبتكار "المفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة" ،دار وائل ،عمان ،1883 ،ص.60:
()1
علي محمود عطية الطبيشات ،دور أنظمة المعلومات في تحقيق اإلبداع المؤسسي "دراسة استكشافية في قطاع الهندسة الطبية األردنية"،
رسالة ماجستير ،تخصص إدارة أعمال ،جامعة اليرموك ،1886 ،ص .63:
()3
بيتر كوك ،إدارة اإلبداع ،ترجمة خالد العامري ،دار الفاروق ،القاهرة ،1880 ،ص.00:
()6
Ravichandran, Th, Redefining Organizational innovation : Towards Theoritical Advancement, Journal of
0
High Technology Management Research, Vol :10, N :2, 2000, P :243.
01
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-3استثمار البحوث العلمية في مجال عمل املنظمة و تشجيع التخطيط الاستراتيجي املرن و مساندة
ألافكار الجديدة.
-4شعور العاملين فيها بالحرية في مناقشة ألافكار املتعلقة بالعمل.
-5جمع و تسجيل و نشر املعلومات املتعلقة باإلبداع داخل إلادارات و ألاقسام باملنظمة.
-6توافر املوارد الكافية إلنتاج منتجات على درجة عالية من الجودة.
-7دعم الرغبة و التوجه نحو إلانجاز و منح ألاولوية للعمل الجاد.
-8توسيع نطاق إلاشراف و تقليص املستويات إلادارية و الحد من الوظائف القيادية.
-9زيادة درجة الالمركزية بين الوحدات إلادارية و امليل للمجازفة املحسوبة و الاستعداد لتحمل نتائجها.
()1
و يضيف ( ) Druckerإلى ما سبق أن املنظمة إلابداعية قد تتسم بما يلي:
-1تدرك معنى إلابداع و ديناميكيته و خصائصه.
-2تدرك بأن إلابداع يحتاج إلى إستراتيجية خاصة.
-3تدرك بأن إلابداع يحتاج إلى أهداف عامة و خاصة و مقاييس معينة تختلف عن ألاهداف إلادارية
ألاخرى.
-4املنظمة إلابداعية تنظيمها و هيكلها التنظيمي مختلف حسب طبيعة املنظمة.
و لقد أشار ( ) Kaplan & Winbyإلى نوع متميز من املنظمات سميت باملنظمات البارعة ،و هي تلك
املنظمات التي تخلق تصاميم مميزة و تستغل الطاقات املبدعة في النموذج التنظيمي و ذلك
()2
الستكشاف و تطوير عمليات و منتجات و خدمات من خالل:
-1مجالس إلابداع ( ) Innovation Councilsحيث يتم عقدها بشكل دوري تشمل جميع وظائف
املنظمة يتم فيها إزالة الحواجز و العراقيل الداخلية.
-2فرص النمو و املخاطرة :عادة ما يرتبط إلابداع و النمو باملخاطرة فال يجب على املنظمات و خاصة
الصغيرة منها أن تتجنب املخاطرة التي يترتب عنها نمو و تطور املنظمة.
-3فرق و مجموعات البحث املتقاطعة :ال يكفي أن تؤسس املنظمة فرق بحث مختصة في كل وظيفة
بل يجب أن تشارك كل الفرق في كل الوظائف حتى يكون إلابداع مؤسس من كل ألاقسام و الوظائف.
-4الاستشارة الخارجية عن طريق مراكز البحث و الجامعات و الخبراء.
-5شبكات إلابداع املفتوحة :عن طريق إفساح املجال والتقليل من الرقابة الكابحة ،مما يسمح بدخول
أفكار من الشركاء الخارجيين.
-6دعم عمليات التعلم و ذلك لضمان التحسين املستمر ملستوى العاملين ،و بذلك ضمان كفاءة
العمليات املقدمة من خاللهم مع تنمية املواهب املبتكرة.
()6
Drucker, F.P , Innovation and Entreprenrship Practice and principes, Harper & Row, New York, U.S.A,
1985.p :23.
()1
Soren Kaplan & Stu Winby, Organization Models for Innovation Organizational Designs that Support
strategic Innovation & Growth, www.innovationpoint.com
09
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-7تصميم إلابداع التنظيمي:إن كل النقاط السالفة الذكر هي التي ترسم مالمح إلابداع التنظيمي ،هي
مرتبطة بدوافع املنظمة و نظرتها إلاستراتيجية كما أنها مرتبطة بمبدأ التزام املسير و العامل في نفس
الوقت.
الفرع الثاني :مستويات اإلبداع يف املنظمة
يحدد املتخصصون و الباحثون في العلوم إلادارية ثالث مستويات من إلابداع ،و ذلك كما يلي:
إلابداع على مستوى الفرد ( إلابداع الفردي ) ،إلابداع على مستوى الجماعة ( إلابداع الجماعي )
و إلابداع على مستوى املنظمة ( إلابداع التنظيمي ).
أوال :اإلبداع على مستوى الفرد (اإلبداع الفردي)
يشكل علماء النفس و علماء النفس الاجتماعي و علماء السلوك التنظيمي الغالبية العظمى ممن
بحثوا في إلابداع على مستوى الفرد ،و تم التركيز على خصائص الفرد الفطرية كالذكاء و املوهبة ،و على
الخصائص املكتسبة مثل حل املشاكل و العالقات بين ألاشياء ،و ظروف نشأة الفرد و أسلوب حياة
ألاسرة ،و الحفز الذاتي لإلبداع ،حيث يمكن التدرب على هذه الخصائص و تنميتها مما ساعد ذلك
()1
ذكاء الفرد و موهبته.
و قد وردت خصائص شخصية سلوكية و خصائص معرفية في دراسة كل من ( Rank Mackinnon,
) Barron & Torranceمثل الاستقاللية ،حب املغامرة ،املخاطرة ،الطاقة العالية ،حب الاستطالع،
العمل املنفرد ،استخدام جميع الحواس في املالحظة ،امليل للفن و الجمال ،عدم الخوف من النتائج
املختلفة ،الانجذاب لألمور الجديدة و املعقدة ،و الاستعداد الكالمي العالي ،تحمل الغموض ،قدرات
عالية في التخيل و التحليل و التركيب و التوسع في الحدود ،تركيز على ألاداء و إلاتقان ،حساسية عالية
()2
للمشكالت ،تنبؤ و حدس.
و بشكل عام يعرف إلابداع على مستوى ألافراد بأنه توجه الفرد نحو استخدام تفكيره و قدراته
العقلية في إطار ما يحيط به من مؤثرات مختلفة من أجل تقديم إنتاج جديد ينفع املجتمع الذي
يتواجد فيه ،و لقد أشارت الدراسات املتخصصة بأن العقل البشري يتكون من نصفين أو قسمين،
القسم ألايمن و هو مركز الوظائف الخالقة في حين أن القسم ألايسر هو الجانب الرشيد و مركز
املنطق و التفاصيل و التخطيط ،و يقوم التفكير إلابداعي الفردي على أساس تحليل املشكالت طبقا
للتفكير املنطقي العقالني و التفكير الحدس ي إلالهامي معا ،أي أنه يعتمد على الاستفادة الكاملة من
()3
الطاقات العقلية املوجودة في نصفي الدماغ.
()4
و قد حدد ( ) Kreitnerخصائص الفرد املبدع باألتي:
()6
عيسوي عبد الرحمن،سيكولوجية اإلبداع "دراسة في تنمية السمات اإلبداعية" ،دار النهضة العربية ،بيروت ،6700 ،ص67:
()1
أسعد ،السيكولوجية النمطية و اإلبداعية ،نهضة مصر للطباعة و النشر و التوزيع ،القاهرة ،6776 ،ص33:
()3
مؤيد عبد الحسين الفضل ،اإلبداع في اتخاذ القرارات اإلدارية ،دار إثراء للنشر ،عمان ،1887 ،ص.61:
()6
Kreitner, R & Kinicki, A , Organization Behavior, 2 edition, Homewood, Irwin, 1992, p :580
00
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-املعرفة :حيث يقض ي املبدعون سنين عديدة في إتقان مجال تخصصهم و تطوير و تحديث معرفتهم
باملهنة التي يمارسونها.
-التعليم :التعلم الذي يؤكد على املنطق.
-الذكاء :إلانسان املبدع ليس بالضرورة عالي الذكاء ،و لكنه يتمتع بالقدرات التفكيرية على تكوين
عالقات مرنة بين ألاشياء.
-الشخصية :الرغبة في املخاطرة و الاستقاللية و املثابرة و الدافعية و الانفتاح على آلاراء الجديدة
و إلاحساس الكبير بروح الفكاهة.
-الطفولة :اتسمت طفولته بالتنويع و واجه اضطرابات عائلية و أوضاع اقتصادية صعبة.
-التفاعل :تبادل آلاراء مع آلاخرين و ليس منطويا على نفسه.
ثانيا :اإلبداع على مستوى اجلماعة ( اإلبداع اجلماعي )
يعرف إلابداع الجماعي بأنه العمل الذي يؤدي إلى ابتكار أو تبني فرض أفكار جديدة في محيط
الجماعة ،بحيث تعمل الجماعة على وضع هذه ألافكار موضع التنفيذ من خالل املناقشات و محاولة
إعادة بناء و صياغة ألافكار و املقترحات ألاصلية مع مرور الوقت )1(.فاإلبداع الذي يتم تقديمه أو
التوصل إليه من قبل الجماعة هو أكثر من املجموع الفردي ألعضائها ،و هذا ال يعني أن الجماعة دوما
هي أكثر إبداعية من ألافراد ،و حتى يمكن تحقيق فعالية إلابداع الجماعي يجب أن يتفاعل إلابداع
()2
الفردي لكل أعضاء الجماعة مع إلابداع الفردي لآلخرين.
()3
و لقد أشار ( ) Smithإلى أن إلابداع الجماعي يتأثر كما و نوعا بالعوامل آلاتية:
-الرؤية ( :) Visionحيث تزداد احتماالت إلابداع لدى الجماعة حينما يشاطرها أفرادها مجموعة قيم،
و أفكار مشتركة تتعلق بأهداف الجماعة.
-املشاركة آلامنة ( :) Safety Participativeإن البيئة و املناخ اللذين يشجعان ألافراد على التعبير بحرية
عن أفكارهم ( بدون اتهام مضاد ) تعززان إلابداع الناجح.
-الالتزام بالتميز في ألاداء :فااللتزام بالتمييز و التفوق في ألاداء يشجع على إيجاد مناخ يسمح لألفراد
بتقييم إجراءات العمل و العمل على تحديثها بشكل مستمر.
-دعم و مؤازة إلابداع :حتى يتحقق إلابداع يجب توفير املساندة و الدعم لعملية التغيير ،و يمكن أن
يأتي هذا الدعم من زمالء الجماعة أو املنظمة.
ثالثا :اإلبداع على مستوى املنظمة ( اإلبداع التنظيمي )
و هو إلابداع الذي يتم التوصل إليه عن طريق املنظمة ككل ،فهناك منظمات متميزة في مستوى
أدائها و عملها ،و غالبا ما يكون عمل هذه املنظمات نموذجيا و مثاليا للمنظمات ألاخرى ،و حتى تصل
()6
بالل خلف سكارنة ،مرجع سبق ذكره ،ص.611 :
()1
روشكا ألكسندرو ،اإلبداع العام و الخاص ،ترجمة أبو فخر ،غسان عبد الحي ،سلسلة عالم المعرفة ،المجلس الوطني للثقافة و الفنون و األداب،
الكويت ،6707 ،ص75 :
()3
نجم العزاوي ،طالل نصير ،أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء إدارة الموارد البشرية في البنوك التجارية األردنية ،مجلة كلية
بغداد للعلوم االقتصادية ،العدد الثالث و الثالثون ،بغداد ،1861 ،ص.67 :
07
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
املنظمات إلى إلابداع البد من وجود إبداع فردي و جماعي في املنظمة ،و قد بينت الدراسات بأن
املنظمات التي تشجع العاملين على طرح أفكار جديدة و حرية النقاش و الاهتمام بآرائهم و إيجاد قنوات
اتصال فعالة تسمح بتبادل املعلومات بين ألافراد ،و تشجيع التنافس بين العاملين و تقديم الدعم
()1
املادي و املعنوي للمبدعين تساعد على تنمية إلابداع التنظيمي.
و يتفق هذا النوع من إلابداع مع الابداع على مستوى الجماعة في الكثير من الصفات ،على اعتبار
أن املنظمة كيان إداري و تنظيمي يتكون من جماعات و أفراد و عاملين في مواقع مختلفة بهدف انجاز
هدف معين ،و يحمل إلابداع اسم املنظمة بشكل عام ،أي أن إلابداع الذي يصدر عن منظمة ما
ينسب إلى ذات املنظمة كحق فكري و معنوي و يسجل اسمها لدى الدوائر املعنية بذلك ،و أصبح
إلابداع بالنسبة للمنظمة أساس التطور ،بل هو ضرورة ملحة و ال غنى عنه إذا ما أرادت املنظمة البقاء
() 2
و الازدهار ،و يعتمد إلابداع في املنظمة ( و خاصة إلانتاجية ) على عاملين أساسيين هما:
-1القاعدة املعرفية في املنظمة ( .) Organization knowledge base
-2تراكم املعرفة عبر الوقت ( .) Accumulate knowledge over
و ترتبط هذه العوامل بالعوامل إلادارية فيها التي تشكل هيكل مكون من ثالثة أضالع:
-املالية و قيادة ألاعمال.
-التسويق.
-البحوث و تطوير تقنيات العمل.
و تشكل هذه العمليات الثالث القاعدة ألاساسية لبناء القاعدة املعرفية في املنظمة و كذلك تراكم
املعرفة بمرور الوقت ،و من هذا املنطلق تبدأ العملية إلابداعية باعتبارها حصيلة ملراحل و عمليات في
ذات املنظمة.
الفرع الثالث :القدرات اإلبداعية
ألافراد املبدعين تتوفر لديهم قدرات إبداعية متعددة تمكنهم من إلانتاج إلابداعي ،فالقدرات
إلابداعية ألاساسية كما حددها علماء النفس مثل " جليفور " و " تورانس "تتلخص في القدرات
إلابداعية آلاتية ، :الطالقة ،املرونة ،ألاصالة و الحساسية للمشكالت.
أوال :الطالقة
فاألشخاص املبدعين تتوفر لديهم القدرة على إنتاج عدد وفير من ألافكار الجيدة ذات القيمة في
وحدة زمنية معينة ،فالشخص املبدع أكثر إنتاجا ملثل هذه ألافكار من الشخص العادي ،و تتضمن
()3
الطالقة أربعة أنواع:
-1الطالقة اللفظية ( :) Vebralو هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد من الكلمات التي تتوافر شروط
معينة في وحدة زمنية معينة.
()6
بالل خلف السكارنة ،مرجع سبق ذكره ،ص.611 :
()1
مؤيد عبد الحسين الفضل ،مرجع سبق ذكره ،ص.11 :
()3
ابراهيم محمد المغازي ،كيف تكون مبدعا ،مكتبة اإليمان ،المنصورة ،مصر ،1881 ،ص.61 :
78
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-2طالقة التداعي ( :) Associativeو هي القدرة على إنتاج أكبر عدد ممكن من الوحدات ألاولية ذات
الخصائص املعينة.
-3الطالقة الفكرية ( :) Ideationalو هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من ألافكار التي تنتمي
إلى نوع معين من ألافكار في زمن محدد.
-4الطالقة التعبيرية ( :) Expressionalهي القدرة على التعبير عن التفكير بطالقة أو صياغتها في
عبارات مفيدة ،و يصفها " جيلفورد" على أنها" :قدرة على التفكير السريع في الكلمات املتصلة املالئمة".
ثانيا :املرونة
يقصد بها تنوع أو اختالف ألافكار التي يأتي بها الفرد املبدع و قدرته على تغيير أو تحويل مسار تفكيره
أو وجهة نظره تبعا ملتطلبات املوقف )1(،فاملرونة هي املقدرة على اتخاذ الطرق املختلفة و التفكير بطرق
مختلفة أو بتصنيف مختلف عن التصنيف العادي و النظر للمشكلة من أبعاد مختلفة ،و هي درجة
() 2
السهولة التي يغير بها الشخص موقفا أو وجهة نظر معينة ،و عدم التعصب ألفكار بحد ذاتها.
()3
و يمكن تصنيف املرونة إلى نوعين:
-1املرونة التلقائية :و تتضمن قدرة الفرد على إعطاء معلومات متنوعة تلقائيا ال تنتمي لفئة أو أصل
واحد ،كما أنها تشير إلى املرونة التي تظهر عند الفرد دون حاجة ضرورية يتطلبها املوقف ،فيعطي
الشخص عدد من الاستجابات ال تنتمي إلى فئة واحدة و إنما تنتمي إلى عدد متنوع ،و هذا ما يميزها عن
الطالقة بأنواعها حيث يبرز عامل املرونة أهمية تغيير اتجاه أفكارنا ،بينما يبرز عامل الطالقة أهمية
كثرة هذه ألافكار فقط.
-2املرونة التكيفية :و هي قدرة الشخص على تغيير وجهته الذهنية حين يكون بصدد النظر إلى حل
مشكلة معينة و يمكن النظر إليها باعتبارها الطرف املوجب للتكيف العقلي ،فالشخص املرن من حيث
التكيف العقلي مضاد للشخص املتصلب عقليا.
ثالثا :األصالة
و هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من الاستجابات غير املباشرة وألافكار غير الشائعة
و التي هي في نفس الوقت مقبولة و مناسبة للهدف ،أو هي نفور املرء من آلاخرين ،و ألاصالة تعني
()4
الجدة و الطرافة و الندرة و عدم الشيوع.
()5
و ألاصالة تشتمل على ثالث جوانب رئيسية هي:
-1الاستجابة غير الشائعة ( القدرة على إنتاج أفكار نادرة ).
-2الاستجابة البعيدة ( القدرة على ذكر تداعيات بعيدة غير مباشرة ).
-3الاستجابة املاهرة ( القدرة على إنتاج استجابات يحكم عليها باملهارة ).
()6
جروان فتحي عبد الرحمن ،الموهبة و التفوق و اإلبداع ،دار الكتاب الجامعي ،العين ،6770 ،ص79 :
()1
السرور ناديا ،مقدمة في اإلبداع ،دار وائل للطباعة و النشر ،عمان ،1881 ،ص.660 :
()3
الكناني ممدوح ،األسس النفسية لإلبتكار ،الكويت ،مكتبة الفالح للنشر و التوزيع،الكويت،6778 ،ص10 :
()6
ابراهيم محمد المعازي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص60-69:
()5
الخطيب علي ،التربية اإلبداعية "تعلم في العمق و استمطار لألفكار" ،دار التربية ،قطر ،6775 ،ص639 :
76
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
()6
الصيرفي محمد عبد الفتاح ،اإلدارة الرائدة ،دار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان ،1883 ،ص61 :
()1
أمينة عبد القادر علي ،علي عبد اله الحاكم ،العالقة بين مقومات و معوقات االبداع التنظيمي " دراسة تطبيقية على بعض منظمات األعمال
متعددة األنشطة العاملة بمدينة الخرطوم" ،مجلة العلوم االقتصادية ،جامعة السودان للعلوم و التكنولجيا ،العدد ،61المجلد ،1865 ،6ص.605:
()3
ج .أفوليو ،تنمية القيادة و بناء القوى الحيوية ،ترجمة " عبد الحكم أحمد الخزامي" ،دار الفجر للنشر و التوزيع ،القاهرة ،1883 ،ص.679:
71
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
()6
ج .أفوليو ،المرجع السابق ،ص670:
73
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
يحصل في حاجات و عادات السكان الشرائية مما يجعل ما كان سائد من منتجات غير مالئم مع ما
يطلبه السكان الذين طرأت عليهم تغيرات البد من الاستجابة لها.
ب -التغيرات في إلادراك ،ألانماط و املعاني املتداولة في املجتمع:
إن فرص إلابداع يمكن تطويرها عندما تتغير الافتراضات العامة للمجتمع ،فاملواقف و املعتقدات
يمكن أن تكون مصدر يشحذ همة املنظمة نحو إلابداع ،فعلى سبيل املثال الشعور إزاء ألاكل الذي
تحول من التغذية البحثة و البساطة و طلب ما هو ضروري و بأيسر الطرق و أرخصها تحول إلى وجبات
جاهزة في بعض املجتمعات و خاصة الغربية حيث يتم الحصول عليه من محالت السوبر ماركت
و الاستعانة بكتب الطهي ،و هذه العادات أصبحت أكثر شيوعا من ذي قبل ،إضافة إلى التغير في حجم
العائلة و عدد ألاطفال و ما يصاحبه من إعادة توزيع لدخل العائلة.
هذه التغيرات و غيرها من ألانماط الجديدة و عادات السوق دفعت إلى إلابداع في طرق تقديم
الخدمات و املنتجات الغذائية الجاهزة ألن الفرد أخد يفكر بالوقت أكثر من ذي قبل.
ج -املعرفة الجديدة:
التقدم في املعرفة العلمية و غير العلمية خلقت منتجات جديدة و أسواق جديدة ،فالتقدم الذي
يحصل في مجالين مختلفين يدفع أحيانا إلى التكامل باتجاه تكوين قاعدة ملنتج جديد ،مثال ذلك
التقدم الذي حصل في مجال الحاسوب و مجال الاتصاالت ،كذلك الحال فيما يخص املنشآت العاملة
في ميدان البرمجيات الجديدة حيث تسعى إلنتاج برامج جديدة أسبوعيا أحيانا ،هذا الحال خلق
الحاجة إلى تحقيق ميزة التقدم التكنولوجي في معدات الحاسوب.
املطلب الثاني :أنواع اإلبداع يف املنظمات
لقد قدم الباحثون املختصون في مجال إلادارة و السلوك التنظيمي عدة تصنيفات لإلبداع ،بحيث
نجد أن كل باحث يعرض تصنيف يختلف تماما على التصنيف الذي قدمه باحث آخر ،و يرجع ذلك
إلى اختالف وجهات النظر إلى إلابداع و إلى اختالف الخلفيات النظرية و ألاكاديمية للباحثين ،و فيما يلي
سيتم عرض جملة من تصنيفات إلابداع:
()1
يقسم " تايلور" ( ) Taylorإلابداع بصفة عامة إلى خمسة أنواع كاألتي:
أ -إلابداع التعبيري:
يبدو أن ما يميز النابغين في هذا النوع من إلابداع هو صفة التلقائية و صفة الحرية أو املستوى
املستقل ،و غالبا ما يكون هذا النوع في مجال ألادب و الثقافة.
ب -إلابداع إلانتاجي:
هو ناتج لنمو مستوى التعبير و املهارات فيؤدي إلى إنتاج أعمال كاملة بأساليب متطورة غير مكررة،
و ال ينبغي أن يكون إلانتاج مستوحى من عمل آلاخرين ،و غالبا ما يكون هذا النوع من إلابداع في مجال
تقديم منتجات كاملة على مختلف أنواعها و أشكالها.
()6
خير الدين جمال ،اإلبداع اإلداري ،دار أسامة للنشر و التوزيع ،عمان ،1887 ،ص ص.16-18 :
76
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
()6
Doli Guillaume Assielou, Op.cit, p :29.
75
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
أنواع اإلبداع
Source : Sophie Bohmier, La performance organizationnelle par l’integration de l’orientation marché et l’orientation
innovation, mémoire presenté comme exience partielle de la matrise en administration des affaires, université du Québec,
Montréal, Mai 2006, p :29.
و يقدم " فريزر " ( ) Veryzer 1998بعدين كي يوسع مختلف درجات إبداع املنتوج هما:
-بعد القدرات التكنولوجية :الذي يشير إلى تنمية القدرات التكنولوجية في املنتوج أكثر مما هي متوفرة
حاليا.
-بعد قدرات املنتوج :الذي يشير إلى مزايا أو ايجابيات املنتوج املالحظة من طرف الزبون أو املستعمل.
و بتحليل املنتجات حسب البعدين ( قدرات املنتوج أو القدرات التكنولوجية ) عن طريق توسيع
درجة تركيزه ( نفس املستوى أو أحسن لبعد املنتوج ،نفس املستوى أو مطور لبعد التكنولوجيا )
يحصل "فريزر" على أربعة أنواع لإلبداع:
أ -إلابداع املستمر :و يخص املنتجات التي تستخدم التكنولوجيا الحالية و تنتج نفس ألارباح مثل
ألارباح الحالية.
ب -إلابداع التجاري املتقطع :و تتمثل في املنتوجات املالحظة من طرف الزبائن ،كمنتوجات جديدة
و تتطلب استخدام للتكنولوجيا الحالية.
ج -إلابداع التكنولوجي املتقطع :و تتمثل في املنتوجات املتميزة بتغيير طفيف في التكنولوجيا
املستخدمة مقارنة إلى املنتوجات الحالية من وجهة نظر الزبون.
د -إلابداع التكنولوجي و التجاري املتقطع ،و يتمثل في املنتوجات التي تستخدم تكنولوجيا جديدة
تماما ،و التي لها تقدير عالي من طرف الزبون.
71
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
مطور
Source : Veryzer, R.W , Discontinuous Innovation and New product Development Process, journal of Product
innovation Management, N0 15, 1998, pp:304-321.
و يعرض كل من " جيروسكس و ماركيدس " ( ) Geroski and Markidesفي كتابهما () Fast second
تصنيفا يتبع نفس منهج تصنيف الباحث ( ،) Veryzerحيث ركزا على أثر إلابداع على بعدين:
-الكفاءات و أصول املؤسسة الفعالة.
-عادات و سلوك املستهلكين.
إن تحليل إلابداع حول هذين البعدين ينجم عنه أربعة أنواع:
أ -إبداع تدريجي :و يرتكز حول الكفاءات و أصول املؤسسة املوجودة و أثرهما الضعيف على عادات
املستهلكين.
ب -إلابداع الرئيس ي :و له تأثير قوي على عادات املستهلكين دون التغيير في كفاءة العاملين الفاعلين.
ج -إلابداع الاستراتيجي :فإنه يهدم الكفاءات و ألاصول املتراكمة عبر سنوات طويلة مع تأثير محدود على
عادات املستهلكين.
د -إلابداع الجذري :و هو يهدم الكفاءات و ألاصول الفاعلة للمؤسسة و يطلق أثر رئيس ي على عادات
املستهلكين.
و الشكل رقم ( )18يوضح ذلك( :أنظر الصفحة املوالية)
79
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
إبداع إبداع
رئيسي جذري
إبداع إبداع
تدريجي استراتيجي
تدعيم هدم
أثر إلابداع على كفاءات و أصول املؤسسة
Source : Prax, J.Y, Buisson, B.Silberzahn, Objectif Innovation : Stratégiess pour constuire l’entreprise innovante,
Dunod, Paris, 2005,pp :49-50.
و من الباحثين الذين قدموا أصناف متعددة لإلبداع نجد " باسكال كوربال " ( ) Pascal Corbelالذي
أشار إلى عدة تصنيفات لإلبداع كالتصنيف الكالسيكي ( القديم ) الذي ميز بين إلابداع الجذري
و إلابداع التدريجي( ،)Radicale et Incrementaleو بين إبداع املنتج و إبداع العملية ( Produit et
،) Procédéو التصنيف ألاكثر حداثة الذي يميز بين إلابداع املعماري ( املركب ) ،و إلابداع الجزئي
()1
( ) Architecturales et Modulairesو ذلك كاألتي:
أ -إلابداع الجذري مقابل إلابداع التدريجي :حيث نجد أن إلابداع الجذري مرتبط بالكفاءات الجديدة،
فاإلبداع الجدري يرتبط باستعمال معارف العمل الجديدة لتحسين أداء العمل ،وقد تم استخدام
جانب الكفاءات ( )Aspect competencesأو ألاثر إلاقتصادي ( . ) Impact economique
و من الباحثين الذين دعموا هذا إلاتجاه ( .) Cristopher Freenar et Carlotta Perez
ب -إبداع املنتج مقابل إبداع العملية :لقد جرى التمييز بين إبداع املنتج و ابداع العملية باعتبار ان
إبداع املنتج هو الابداع الذي يعمل على تغيير مضمون املنتج نفسه أو خلق منتج جديد ،أما إبداع
العملية فهو ذلك النوع من إلابداع الذي يتم فيه تغيير عملية إلانتاج من أجل تحسين أداء املؤسسة
من ناحية التكلفة أو الجودة ،وقت الانجاز...إلخ).
()6
Pascal Corbel, Technologie, Innovation stratégie" L’innovation Technologique a l’innovation stratégique",
Lextenso editions, Paris, 2009, pp :28-36.
70
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
فابداع املنتج بالنسبة لقطاع معين هو إبداع عملية بالنسبة لقطاع آخر ،و هذا التمييز ليس له
أهمية عندما يكون التحليل على مستوى املؤسسة ،فظهور نوع جديد من ألاجهزة آلالية لإلنتاج
كمثال ،يشكل إبداع عملية مؤقت للمستعملين في املستقبل وإبداع منتج ملنتجي ألاجهزة آلالية.
ج -إلابداع املعماري ( املركب ) مقابل إلابداع الجزئي :يستخدم مصطلح إلابداع املعماري للداللة على
عدة معاني ،حيث يشير كل من ( ) Abernathy et Clarkإلى ان إلابداع املعماري هو إبداع يحسن من
التكنولوجيا املستخدمة و الجوانب التجارية للسوق ،و من جهة أخرى نجد ( Charles O’Reilly et
) Michael Tushmanيشبهان إلابداع املعماري بنوع من إلابداع يتوسط بين إلابداع التدريجي و إلابداع
املتقطع .ويتجسد هذا التصنيف من إلابداع ضمن املنتجات املركبة ،و هي املنتجات التي تتكون في
الواقع من مجموع ألانظمة الفرعية التي تسعى كل منها إلى تحقيق أهداف محددة ،حيث نستطيع أن
نفرق بين عناصر النظام بمعنى ألانظمة الجزئية ( ) Les modules du Systèmesو التداخالت ( Les
) interfacesالتي تعكس العالقات بين مختلف ألاجزاء ( الانظمة الفرعية ) ،فالهندسة املعمارية هي
التي ترسم و تشكل إجمالية هذا النظام من التداخالت .و عليه يطلق مصطلح إلابداع الجزئي على
كل إبداع ال يمس إال أحد ألانظمة الجزئية ،و مصطلح إلابداع املعماري على كل إبداع يغير طبيعة
التداخالت بين ألاجزاء.
و أشار ( ) Pascal Corbalأنه يمكننا دمج التصنيف ألاول مع التصنيف الثالث فيتشكل لنا ألانواع
التالية من إلابداع :إبداع معماري تدريجي أو جذري ،إبداع جزئي تدريجي أو جذري.
وفيما يلي جدول يلخص التصنيفات السابقة لإلبداع حسب الباحثين:
جدول رقم ( :)4تصنيفات إلابداع
أنواع إلابداع الباحث
إلابداع التعبيري،إلابداع إلانتاجي ،إلابداع إلاختراعي ،إلابداع التجديدي ،إلابداع الانبثاقي. Taylor
إلابداع التدريجي ،إلابداع الجذري Doli Guillaume Assielou
إبداع إداري ،إبداع تقني ،إبداع منتوج ،إبداع العمليات، Damapour
إلابداع املستمر ،إلابداع التجاري املتقطع ،إلابداع التكنولجي املتقطع ،إلابداع التكنولوجي Veryzer
و التجاري املتقطع.
إبداع جذري ،إبداع رئيس ي ،إبداع استراتيجي ،إبداع تدريجي Geroski & Markides
إبداع جذري ،إبداع تدريجي،إبداع املنتوج ،إبداع العملية،إبداع معماري ،إبداع جزئي Pascal Corbel
املصدر :من إعداد الباحث اعتماد على املراجع السابقة املتعلقة بأنواع إلابداع
املطلب الثالث :األوجه األربعة لإلبداع ( )p4و دار االبداع ()La maison de l’innovation
الفرع األول :األوجه األربعة لإلبداع ()p4
يمكن تجميع مختلف أوجه إلابداع في أربعة مجموعات هي:
-املنتج ( النتيجة املرئية من طرف املستهلك ).
-ألافراد ( الكفاءات).
77
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
Produit المنتج
Source : Géraldine group Cegos, La boite outils de l’innovation, 2 edition, Dunod, paris, 2012, p :58
هذه ألاوجه ألاربعة تؤثر على نجاح إلابداع ،فهي تمس العناصر املرتبطة باملنتوج نفسه ،و العناصر
املرتبطة بتجسيده ،فهي تهدف إلى زيادة فرص نجاح الابداع ،و يمكن توضيح هذه ألاوجه كما يلي:
-تحديد مزايا املنتج الجديد أو الخدمة الجديدة.
-تحديد ألافراد الضروريين لتحقيق الابداع ،فالبد من تحديد أولي للكفاءات الضرورية و التأكد من
وجودها داخل املؤسسة أو من خارج املؤسسة ( عن طريق الشراكة أو التعاقد من الباطن ).
-تحديد عمليات الابداع :فإذا لم تكن محددة سلفا فيجب وضع تصور لها ،أما إذا كانت موجودة
فيجب إعادة تكييفها :ضبط املواعيد و أعضاء لجنة القيادة ،فهذه العمليات تتطلب التحكم في كل
الوسائل و التقنيات من أجل تطوير الابداع.
-تشخيص الامكانات الثقافية :هل املنظمة مؤهلة لتحقيق الابداعات؟ سيرورة العمليات الابداعية هل
هي معروفة و مطبقة بطريقة واضحة؟ هل ألانماط إلادارية تسمح لألفراد بالخروج قليال عن إطار
العمل ،ارتكاب ألاخطاء؟ هل هناك قيمة معينة لالبداع في نظر الادارة العليا؟ فالثقافة الابداعية تكون
مرتبطة بمقاومة التغيير في املنظمة.
الفرع الثاني :دار االبداع ()La maison de l’innovation
عندما يكون مستوى الابداع منخفض في املؤسسة ،فإن عملية الابداع التي تفضل استخراج ،إثراء،
اختيار و تطوير جميع أفكار الابداع تعد أمرا ضروريا ،و لكن بأي شكل سيتم؟ و قد حاول الباحثان ( Le
)Loarne et Blancoتقديم طرح ليس بشكل نهائي و ال مثالي و لكن من أجل الوصول إلى النماذج املثالية
688
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
للعملية الابداعية املنهجية ،فالنموذج املقدم يهدف إلى تحقيق أفضل عملية ابداعية ،و الذي يطلق
عليه دار الابداع ( )La maison de l’innovationاملقترحة من طرف مكتب الاستشارات ()A T Kearney
شكل رقم ( :)02دار الابداع املقترحة من مكتب الاستشارات ()A T Kearney
االستراتيجية االبداعية
للمؤسسة
التنظيم و ثقافة االبداع في
المؤسسة
العملية :دورة حياة االبداع
التطوير: االطالق:
-2يتم تسجيل و تحديد عملية الابداعية في استراتيجية املؤسسة املحددة في قمة الهرم ،مشددين على
ضرورة موازاة أهداف املؤسسة و الابداعات املقترحة.
-3التذكير باعتماد العملية الابداعية مباشرة على موارد املؤسسة و بطريقة تنظيميها ( املسهالت
Faacilitateursفي قاعدة الهرم ).
فاالبداع يتبع خطوات مختلفة ،تظهر في البداية في شكل أفكار ،ثم هذه ألافكار تتحول إلى أفكار
مثمرة ( غنية) التي يطلق عليها مفهوم الابداع ،الذي يتحول في النهاية إلى ابداع في مجال السلعة أو
الخدمة أو العملية.
686
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
()6
بالل خلف السكارنة ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.653-660:
681
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
متى سيأتيه الوحي لحل املشكلة التي بين يديه ،فالفرد ال يفكر في املشكلة و إنما يدعها جانبا ،لكن يبدو
أن العقل الباطن سيستمر في التفكير فيها.
و يمكن أن تدوم هذه املرحلة فترة طويلة أو قصيرة ،و تتطلب هذه املرحلة العمل الذهني الجاد الذي
يتضمن تنظيم املعلومات و ألافكار و الخبرات ،و تشعيب ألافكار غير املنتمية أو غير املتعلقة.
ثالثا :إلاشراق أو إلالهام ( ) Illumination
يقصد باإلشراق تلك اللحظة التي يتوقف فيها التفكير فجأة عن حل أو بوادر حل للمشكلة التي طاملا
شغلت حيزا كبيرا من النشاط العقلي خالل مرحلتي الاعداد و الاحتضان ،و أثناء الانتقال من مستوى
الوعي الكامل بجميع حيثيات املشكلة إلى مستوى الالشعور أو ما قبل الشعور الذي تتم فيه معالجة
البيانات و املعلومات في أعقاب مرحلة التحضير و الاعداد.
إن الاشراق هو الخبرة التي تنتهي بحل اللغز املحير و الشعور بالرضا و الارتياح بعد معاناة ذهنية قد
تطول أو تقصر ألنه ال يمكن التنبؤ بها أو استعجالها ،وتسمى هذه املرحلة ب "شراراة إلابداع"
( ) Innovation Flaashأو اللحظة الابداعية ،و هناك افتراض بوجود عالقة بين مرحلة الاحتضان أو
الاختمار و مرحلة إلالهام أو إلاشراق ،و ذلك بالتأكيد على أن الوجه ألاساس ي للعملية إلابداعية هو
العمل الاعدادي الداخلي ،و على الشرط آلاخر و هو ترك املشكلة لوقت ما ،و حينئد تبدو محاوالت
الحل غير فاعلة ،و ينعدم خلق إمكانيات من أجل التوصل إلى توجه صحيح ،و يفترض أن املشكلة ال
تغيب عن وعي الفرد حتى في مرحلة الاحتضان ،و نظرا ألن املشكلة تعاود الظهور على مستوى الشعور
أو الوعي بين وقت و آخر فإن الحل الجزئي يمكن أن يحصل دون جهد مركز على املشكلة.
رابعا :التحقق و البرهان ( ) Verification
تتمثل هذه املرحلة في تجربة الحل و اختباره والتثبت منه ،و التحقق من فائدة و عملية هذه
الاستراتيجية في مواقف كثيرة ،وينظر إلى هذه املرحلة عادة بالتحقق من صحة الفكرة التي توصل إلى
صيغة دقيقة و مضبوطة في النهاية ،كما في هذه املرحلة تتهيأ املعلومات بصورتها الخام التي تم
التوصل إليها في املرحلة السابقة ،وتتحقق هنا درجة القبول للنتائج أو الناتج ،إذ يتم اختبارها اعتماذا
على ذلك ،أي أن في مرحلة التحقيق يتم التحقق من صحة الفكرة بعد تعديلها وصقلها كي تكون
دقيقة و مضبوطة وتتضمن الاختبار التجريبي للفكرة املبتكرة ،وقد تطول هذه املرحلة أو تقصر.
الفرع الثاني :منوذج "زالتمان" ( 1973 ) Zaltman
إن النموذج الذي قدمه "زالتمان" و زمالئه عام 1973من أشهر النماذج التي تركز على تفسير عملية
إلابداع من خالل مراحلها ،حيث يصف العملية في شكل مرحلتين أساسيتين هما :مرحلة املبادرة
و مرحلة التنفيذ ،و تنقسم املرحلتان بدورهما إلى خمس مراحل فرعية على النحو املوضح في الشكل
املوالي:
683
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
()6
Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10
1988,PP :123-167
686
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
أ -املهارات املرتبطة باملجال :تتمثل في املعرفة ،الخبرة ،املهارات التقنية ،الذكاء و املوهبة في مجال
معين التي تعمل على ايجاد حلول ملشكالت العمل مثل تصميم املنتجات أو الهندسة الكهربائية.
ب -العمليات املرتبطة باإلبداع :وتسميتها ألاصلية (املهارات املرتبطة باإلبداع) ،وتشمل نمطا إدراكيا
و خصائص شخصية تقض ي إلى الاستقاللية و املخاطرة ،و تتخذ وجهات نظر جديدة بشأن املشكالت،
فضال عن أسلوب عمل منضبط و مهارات في توليد ألافكار ،و تشمل هذه العمليات املعرفية القدرة
على استخدام أصناف واسعة و مرنة من أجل تجميع املعلومات و القدرة على الخروج من إلادراك
الحس ي ،و هذه العمليات تتطلب الانضباط الذاتي.
ج -دوافع املهمة :الدافع الذاتي للمهمة هو دافع العاطفة للقيام بمهمة أوال ثم حل مشكلة ألنها مثيرة
لالهتمام ،أو فيها تحدي شخص ي ،فاملبدأ الاساس ي هنا هو الدوافع الذاتية لإلبداع ،فاألفراد هم ألاكثر
إبداعا عندما يشعرون بالدافع في املقام ألاول من خالل الاهتمام ،الاستمتاع الرضا والتحدي في العمل
نفسه ،وليس عن طريق الدوافع الخارجية ألنه كما أظهرت ألابحاث يمكن للمحفزات الخارجية تقييد
الدوافع الداخلية لألفراد ،و لهذا تلعب البيئة الاجتماعية دورا في غاية ألاهمية.
د -البيئة الاجتماعية :العامل الخارجي هو بيئة العمل أو بصفة خاصة هو البيئة الاجتماعية ،وهي
تشمل جميع املحفزات الخارجية التي ثبت أنها تقيد الدوافع الذاتية ( الداخلية ) فضال عن عدد من
العوامل ألاخرى في البيئة التي يمكن أن تكون بمثابة عقبات أو محفزات للدوافع الذاتية و إلابداع.
شكل رقم ( :) 00عملية إلابداع على مستوى الفرد أو مجموعة صغيرة حسب "أمابيل"
نهاية
النجاح
جمع المعلومات إنتاج واحد أو التأكد من سالمة
مصادر داخلية
مجموعة من الحلول وفق الفشل
و الموارد نهاية
مصادر خارجية األفكار و معايير محددة
التقدم
المنتجات
عودة للمرحلة 1
املرحلة 11 املرحلة 12 املرحلة 13 املرحلة 14 املرحلة 15
تقديم املهمة الاعداد توليد الفكرة التحقق من صحة الفكرة تقييم النتائج
Source : Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10 1988,
p :138
من الشكل أعاله نالحظ أن "أمابيل" قد حددت خمسة مراحل للعملية الابداعية تتمثل في:
685
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
-5مرحلة تقديم املهمة ( :)Task Presentationو هي مرحلة يتم فيها عرض املهمة أو املشكلة املراد
ايجاد حل لها ،وتستخدم في هذه املرحلة مصادر داخلية و خارجية.
-0مرحلة الاعداد ( :)Preparationو يتم فيها جمع مختلف املعلومات و املصادر.
-3مرحلة توليد الفكرة ( :)Generation Ideaو هي املرحلة التي يتم فيها عرض فكرة واحدة أو
مجموعة من الافكار أو املنتجات.
-4مرحلة التحقق من صحة الفكرة ( :)Idea Validationو يتم فيها التأكد من سالمة الحل أو
الحلول املقترحة للمشكلة و ذلك وفقا ملعايير محددة.
-1مرحلة تقييم النتائج ( :)Outcome Asssessmentو هنا يتم تقييم النتائج املترتبة عن اختيار
الحل للمشكلة.
الفرع الرابع :منوذج "موريسون" (1992 )Morrison
اقترح " موريسون" نموذجا لإلبداع يتفق في كثير من جوانبه مع النموذج إلابداعي الذي قدمته
"أمابيل" ،وقد استند "موريسون" في نموذجه على تعريفه لإلبداع على أنه نتاج نوعين من التفكير هما:
التفكير الافتراقي و التفكير التقاربي اللذان يمثالن املحورين ألاساسيين في كل خطوة من خطوات نموذج
()1
العملية الابداعية الذي اقترحه ،ويتضمن نموذج "موريسون" ست مراحل هي:
-1مرحلة تحديد املشكلة.
-2مرحلة البحث عن املعلومات أو البيانات.
-3مرحلة تمحيص البيانات.
-4مرحلة البحث عن البديل أو الحل املالئم
-5وضع الخطة املالئمة لتنفيذ الحل.
-6تطبيق أو تنفيذ الحل بنجاح.
إن ما يالحظ في النماذج السابقة أنها ركزت على تفسير وتحليل سيرورة عملية إلابداع على املستوى
الفردي فقط ،كما أن مراحل العملية الابداعية كانت تقريبا متشابهة ،وقد أشار "موريسون" أنه
باإلمكان توظيف هذه النماذج في تفسير العملية الابداعية على مستوى الجماعة أو املنظمة ،إال أن
"أمابيل" ترى ان هناك بعض الاختالفات بين نموذج عملية الابداع على مستوى الفرد أو املجموعة
الصغيرة و نموذج عملية إلابداع التنظيمي ( إلابداع على مستوى املنظمة ) ،و الشكل في الصفحة
املوالية يوضح ذلك:
()6
هيجان عبد الرحمن ،المدخل االبداعي لحل المشكالت ،مركز البحوث بجامعة نايف العربية للعلوم االمنية ،الرياض ،6777 ،ص ص-676:
.675
681
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
شكل رقم ( :) 03عملية إلابداع التنظيمي ( على مستوى املنظمة ) حسب "أمابيل"
املرحلة 11 املرحلة 12 املرحلة 13 املرحلة 14 املرحلة 15
وضع جدول ألاعمال إعداد املسرح إنتاج ألافكار اختيار و تنفيذ ألافكار تقييم مستوى النتائج
نهاية
عرض األهداف العريضة. التطوير النجاح
بيان مهمة األفراد أو فرق المشروع
تحديد الموارد المجمعة
توليد فكرة أو منتوج اختيار األسواق نهاية
المنظمة و القسم سياق العمل الفشل
تجريبي توسع المنظمة
السوق المنشئة
المعني البحوث التي أجريت
النظر في الفكرة التطور
العودة إلى املرحلة2
نهاية
إنتاج واحد أو التأكد من سالمة النجاح
مصادر داخلية جمع المعلومات مجموعة من الحلول وفق الفشل نهاية
و الموارد األفكار و معايير محددة
مصادر خارجية عودة للمرحلة 1
المنتجات التقدم
املرحلة 11 املرحلة 12 املرحلة 13 املرحلة 14 املرحلة 15
تقديم الاعداد توليد الفكرة التحقق من صحة الفكرة تقييم النتائج
املهمة
689
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
و املوارد املجمعة املرتبطة بسياق العمل و إجراء البحوث .في حين أن إلابداع على مستوى ألافراد يبدأ
بتحديد املصادر الداخلية والخاريجية املرتبطة باملشكلة ثم جمع هذه املعلومات و املوارد.
إال أن الش يء املؤكد في هذا النموذج هو أن تحقيق إلابداع على مستوى الفرد هو السبيل الوحيد
لتحقيق الابداع على مستوى املنظمة و أن املهارات والخبرة تلعبان دورا رئيسيا في الابداع الفردي.
و تجدر إلاشارة أنه وجهت انتقادات إلى النماذج التقليدية القائمة على تسلسل مراحل العملية
إلابداعية ،حيث انتقد "كنج و اندرسون" ( ) King & Andersonوجود مراحل متسلسلة لعملية
إلابداع ،حيث قام "كنج" بمقارنة نموذج ( ) Schoederمع نموذج "زالتمان" و زمالئه ،و قد توصل إلى
أن املراحل ذات التعريف الواسع لألخير ال يمكن أن تطبق بشكل يمكن الاعتماد عليه من جانب
أشخاص مستقلين يعدون التقييم .و أنه في عديد من ألامثلة عن إلابداعات املأخودة من املستشفيات،
كان الدليل محدود على أن املراحل تحققت حسب النموذج الذي اقترحه "زالتمان".
و يضيف "كنج و اندرسون" أن هناك نقطة ضعف أخرى بمعظم النماذج الحالية ،تتمثل في عدم
إلاحاطة بأن إدراك عملية إلابداع يمكن أن يختلف من عدة زوايا يتم النظر من خاللها داخل املنظمة،
فقد تعتقد إلادارة العليا أن إلابداع قد تم تنفيذه بالكامل ،و أصبح يستخدم بشكل روتيني بينما في
الواقع يكون قد تم التخلي عنه فعال ما عدا إسمه ،كذلك يمكن أن يتطور إلابداع بطريقة مختلفة في
()1
أجزاء مختلفة من املنظمة.
و تعتبر البحوث بقيادة ( ) Andrew Van de Venمن أهم الدراسات املتعلقة بعملية إلابداع ،فقد
قام هو و زمالئه بدراسة 14إبداع رئيس ي في مجاالت متنوعة مثل نظام الطوربيد في ألاسطول ،برنامج
زرع سماعة ألادن ،تعليم و إدارة املستشفيات ،و تطوير سالالت جديدة من القمح املهجن ،و قد تم
دراسة هذه إلابداعات عبر سنوات باستخدام خليط من الطرائق ،بهدف اختبار أنماط تطورها عبر
الزمن و التعرف على العوامل التي شكلت الطريقة التي تطورت بها و النتائج التي حققتها.
و فيما يتعلق بعدم كشف عملية إلابداع في الحاالت املختلفة –و هو ما أسماه "فان دا فين"
و زمالئه "رحلة إلابداع" ( -) The innovation Journeyفإن برهان برنامج بحوث إلابتكار في "مينسوتا"
لم يؤيد فكرة وجود تتابع خطي ( ) Linear Progressionمن خالل تعاقب مراحل مختلفة ،و بدال من
ذلك فقد قاموا باستخالص 12مكون للعملية من بياناتهم املطولة ،و تعتبر هذه املكونات مشتركة في
معظم أو جميع الحاالت .و قد أعيد تنظيم هده املكونات في شكل ثالث مجموعات عريضة هي :مرحلة
املبادرة بالتقديم ،و مرحلة التطوير ،و مرحلة التنفيذ أو إلانتهاء .و داخل هذه املراحل ،ال تحدث هذه
املكونات بشكل متتابع ،فهناك قدر كبير من التدوير للخلف و الامام ،و التداخل فيما بينها ،و الجدول
رقم ( )5يوضح ذلك( :أنظر الصفحة املوالية)
()1
نيجل كنج ،نيل أندرسون ،تعريب محمود حسن الحسني ،مرجع سبق ذكره ،ص832 :
680
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
املصدر :كنج ،نيل أندرسون ،تعريب محمود حسن الحسني ،إدارة أنشطة إلابتكار و التغيير ،دار املريخ للنشر ،الرياض ،2111 ،ص243 :
()6
سليم بطرس جلدة و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص91-95:
687
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
ب -حالة الشك :و هذه ترتبط بالخاصية ألاولى ،حيث أن املبدع يمتلك حس الشك الذي يتحول عادة
إلى أسئلة خارج الصندوق و بعيدة عن املألوف.
ج -الحدس :حيث أن الطريقة املنهجية قد تكون جزء من عمل املبتكر في تحديد املشكلة و جمع
املعلومات ،غير أن التعمق في تصور و تجاوز الارتباطات الظاهرة إلى الارتباطات غير املرئية و إلى ما بعد
ألاشياء يتطلب معه الحدس ( ،)Intuitionو إن كانت الطريقة العلمية في البحث هي سلسلة منطقية
و منهجية مترابطة من الخطوات ،فإن الحدس هو الاستبطان الذاتي و النظر إلى ألاشياء بعيدا أو خارج
عالقاتها املوضوعية.
د -إلانجاز الذاتي :حيث أن املبدع يتسم عادة بأنه محفز إلانجاز الذاتي ( )Self Achievementفال
الحواجز الخارجية تدفعه و ال صعوبة املشكالت تعيقه ،بل هو املحرك الذاتي ،و الدافعية الذاتية هي
التي تلعب دورا يحددها الرغبة العارمة في حب ما يقوم به و باالنجاز الذاتي.
الفرع الثاني :جمموعة العوامل التنظيمية
تلعب العوامل التنظيمية دورا هام في تهيئة املناخ املناسب لإلبداع داخل املنظمات ،و يمكن تحديد
تلك العوامل على سبيل املثال ال الحصر فيما يلي:
أ -البناء التنظيمي :لكل منظمة بناء تنظيمي يوضح تقسيم النشاطات و ألاعمال والواجبات و ألاقسام
و إلادارات ،و يتضمن البناء التنظيمي ملنظمة ما وجود الهيكل التنظيمي و ما يتطلبه من وضوح
التصميم و املفهوم الذي بني عليه و وضوح ألادوار و املسؤوليات و الصالحيات و جهة املساءلة و
املكافأة باإلضافة إلى وجود مناخ العمل املالئم.
و تكمن أهمية البناء التنظيمي في كونه أداة رئيسية تساعد إلادارة على تنظيم و تنسيق جهود
العاملين للوصول إلى أهداف متفق عليها مسبقا ،و هو يوفر إلاطار الذي يتحرك فيه ألافراد ،و من
خالله يتم التوحيد أو التفاعل بين الجهود و ألانشطة املختلفة في املنظمة ،و عليه فالتنظيم الفعال
هو الذي يتضمن هياكل تنظيمية مرنة تنساب فيها الاتصاالت بسالسة ،و تشيع فيها الالمركزية
و تفويض السلطة و املشاركة في اتخاذ القرارت بمنح مساحة أفضل و يهيء فرص أكبر لإلبداع
و الابتكار عن طريق تطوير و تنمية ألافراد ،حيث يتاح لهم فرصة أداء أعمالهم بحرية و استقاللية في
() 1
اتخاذ القرارات مما يشجع على التنافس البناء.
ب -أنظمة و إجراءات العمل:تساهم أنظمة و اجراءات العمل في تنمية روح إلابداع لدى العاملين إذا
ما اتسمت باليسر و البساطة و الابتعاد عن الروتين و التعقيد و التشدد في تنفيذ أنظمة و قواعد
العمل ،و في املقابل فإن البيئة التنظيمية إذا ما اعتمدت على الاجراءات الروتينية و استخدام املركزية
و الحرفية في تنفيد قواعد العمل خشية تحمل مسؤولية الخروج عن تلك القواعد ،فسوف يكون
ذلك كله عقبة في طريق تنمية الروح الابداعية لدى العاملين ،الامر الذي يفقد التنظيم فرصة
استغالل مواهب هؤالء العاملين و قدراتهم الخالقة في تأدية أعمالهم ،و يضيف "القريوتي" أنه قد
()6
توفيق عطية توفيق العجلة ،اإلبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي لمديري القطاع العام "دراسة تطبيقية على وزارات قطاع غزة"،
ماجستير في إدارة االعمال ،الجامعة االسالمية بغزة ،1887 ،ص ص.31-36:
668
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
ينس ى الكثير من أصحاب القرار في املنظمات أن أنظمة و قوانين و تعليمات العمل ما هي إال وسائل
لتحقيق أهداف املنظمة و ليس غاية بحد ذاتها ،مما يجعلهم يركزون على التشدد في مراقبة املشاكل
الشكلية ،دون النظر ملدى مساهمتها في تحقيق الهدف املرجو منها ،فمثال قد يكون املعيار في كثير من
املنظمات لتقييم املوظف هو مدى انضباطه و انتظامه في الدوام الرسمي حضورا و مغادرة ،و رغم أن
هذا املعيار أو العنصر له أهميته إال أن مجرد الالتزام بمواعيد الدوام الرسمية ال يؤدي إلى نتائج جيدة،
()1
فقد يأتي املوظف في املوعد املحدد و يكمل دوامه الرسمي دون أداء عمل يذكر.
ج -الاتصاالت :لالتصاالت دورا فعاال في التأثير على إلابداع ،فإذا كان البناء التنظيمي هو جسد إلابداع
فإن الاتصاالت هي الروح ،فاملديرون الذين يستخدمون أساليب التغدية الراجعة في اتصاالتهم مع
مرؤوسيهم و الذين يسمحون لهم بقدر معقول من الاستقالل يساهمون بدرجة عالية في خلق مناخ
موات لتحقيق ألاهداف التنظيمية و الجماعية ،فنجاح الجماعة في القيام بأداء مهامها و في حل
املشكالت بطريقة ابداعية يعتمد على درجة سهولة الاتصال بين أعضائها ،بما يمكنهم من تبادل
املعلومات و حرية املشاركة و التعبير عن أرائهم دون وجود أي عائق ،ذلك أن وجود أية عوائق تحول
دون مشاركة ألافراد بحرية في التعبير عن أرائهم و في أدائهم ألاعمال ،قد يحول من فعالية هذه
()2
الجماعة في العملية الابداعية.
د -املمارسات القيادية الداعمة لالبداع :تؤكد الكثير من الدراسات على أن القيادة املبدعة تزيد من
فرص إلابداع لدى العاملين ،فقد توصلت دراسات قام بها "تيرني و آخرون" ( )Tierney et alأن إلابداع
يتعزز في املنظمة في حالة توفر قيادة إبداعية ،و أفراد مبدعين ،فالقيادة إلابداعية تزيد إبداع
العاملين ،و إبداع العاملين يؤدي إلى زيادة الابداع على مستوى املنظمة ككل ،و من املمارسات القيادية
()3
التي ينظر إليها على أنها ممارسات تساعد في دعم إلابداع تستعرض أهمها:
-5تحديد و وضوح ألاهداف :يعد تحديد ألاهداف و وضوحها من ألاسباب التي تحفز إلابداع و تشجعه
لدى العاملين ،حيث هناك فائدتين أساسيتين من تحديد و وضوح ألاهداف مع وجود رؤية واضحة
للمنظمة :ألاولى أن املنظمة ستجدب إليها أفراد مبدعين و منتجين ،و الثانية أن ألاهداف ستعمل على
تركيز جهود العاملين و إبداعاتهم في اتجاهات محددة نحو تحقيق ألاهداف.
-0التمكين :إن شعور الفرد بالتحكم بزمام املبادرة ،و التمكن من مهام عمله يؤدي إلى استعماله
لقدراته الذهنية بشكل أكبر ،و بالتالي يكون في هذا مجال لإلبداع.
-3الحوافز :من العوامل املساعدة في إثارة إلابداع لدى العاملين هو وجود نظام حوافز فعال من شأنه
أن يستثير طاقات العاملين و إبداعاتهم ،و تقسم الحوافز إلى مادية و معنوية ،و في حين تمثل الحوافز
()6
القريوتي محمد ،السلوك التنظيمي "دراسة للسلوك االنساني الفردي و الجماعي في المنظمات اإلدارية" ،الطبعة الثانية ،الناشر المؤلف،
عمان ،6779 ،ص.111 :
()1
حاتم علي حسن ،االبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي "دراسة تطبيقية على األجهزة األمنية لمطار الملك عبد العزيز الدولي بجدة،
رسالة ماجستير ،أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ،1883 ،ص.09:
()3
يحي سليم ملحم ،فؤاد نجيب الشيخ ،القيادة و اإلبداع "دراسة ميدانية على منظمات االتصاالت في اليمن" ،مجلة جامعة الملك عبد العزيز،
االقتصاد و اإلدارة ،مجلد ،13العدد ،6ص ص.36-3 :
666
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
املادية محفزا أساسيا للعاملين لتحقيق املزيد من إلابداع و التطوير ،فإن الحوافز املعنوية تشكل
دافعا جوهريا قويا لإلبداع.
-4توفير املوارد :إن إبداع العاملين و تفوقهم في العمل ،و تميزهم في ألاداء ال يأتي بدون موارد
و مستلزمات من أجل خلق ألافكار الجديدة و اختبارها و تجربتها ،و من ثم تنفيذها ،و يقصد باملوارد
كل ما يحتاجه الفرد لكي يبدع ضمن إمكانيات املنظمة.
-1التدريب :إن التدريب يمثل أحد اللبنات الهامة في عملية إلابداع ،فهو يزيد من كفاءة و فاعلية
العاملين ،حيث يشير "روبنس" ( )Robbinsفي هذا الصدد أن املنظمات املبدعة هي تلك التي تركز على
تدريب العاملين لكي تتطور قدراتهم و يعود بالفائدة على الفرد و املنظمة.
الفرع الثالث :جمموعة العوامل اخلارجية
إن العوامل الفردية و التنظيمية ليست وحدها العوامل املؤثرة على إلابداع ،بل هناك عوامل أخرى
()1
عير مرتبطة بالفرد خارج املنظمة لها تأثيرات واضحة على إلابداع يمكن سرد أهمها:
أ -ألاسرة :تعتبر ألاسرة التي يعيش فيها الفرد مند والدته من أهم املؤثرات الخارجية ،فهي التي تغرس
فيه مجموعة من القيم و العادات و التقاليد التي تعتبر املميزة لسلوكه داخل العمل ،الذي هو انعكاس
صادق لسلوكه و تصرفاته داخل املنزل ،ونجاح التنظيمات في تنمية القدرات الابداعية للعاملين لديها
إنما يعود جزء منه إلى نجاح ألاسرة في تنمية هؤالء ألافراد لتلك ألادوار داخل العمل أو التنظيم.
ب -التعليم :للعملية التعليمية دورا مؤثر على حياة الفرد العملية ،فالعملية التعليمية تتكون من عدد
العناصر تتمثل في الكتاب ،ألاستاذ ،الطالب ،ألاهداف ،السياسات التعليمية ،و هذه العناصر مجتمعة
البد أن تتكامل مع بعضها بشكل إيجابي حتى تساهم في بروز شخصية متكاملة ،فالتعليم الذي يعتمد
على أساليب التعلم الحديث في نقل املعلومات للتالميذ ويتيح لهم فرصة التعبير عن آرائهم و البعد عن
أسلوب التلقين في نقل املعلومات و ألاخذ بعين الاعتبار الفروق الفردية بينهم ،ستكون نتائجه ذات
مردود ايجابي على الفرد.
فالتعليم ال يقاس باملتخرجين الذين لديهم القدرة على القراءة و الكتابة فهذه كانت مهنة التعليم في
املاض ي ،أما التعليم اليوم فالبد أن يقوم على بناء الفكر املبدع و العقلية الناضجة التي تساعد على
مواجهة تحديات العصر.
-3وسائل إلاعالم :تلعب وسائل الاعالم باختالف أنواعها دورا مهم في خلق بيئة ابتكارية قادرة على
إلابداع في املجتمع الذي تعمل على خدمته ،و يمكن قياس مدى تعدد جوانب و أوجه إلابداع و كثافته
في أي مجتمع عبر تقديم وسائل الاعالم املختلفة ،فحرية إبداء الرأي تقود إلى التفكير و إلابداع ،كما أن
وسائل الاعالم املختلفة تتيح للفرد تلقي املعلومات من عدة مصادر و يكون أمامه فرصة للتحليل
و الاستنتاج من هذه املعلومات مما يساعد على تنمية قدراته الفكرية و الابداعية.
()6
محمد بن عامر النتيفات ،المتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى اإلبداع اإلداري في االجهزة األمنية " دراسة ميدانية على الضباط العاملين
في شرطة مدينة الرياض" ،رسالة ماجستير،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ،1881 ،ص ص.37-30 :
661
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
663
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
ديناميكي يقود إلى التقدم املستمر لإلنتاج ليس فقط من و جهة نظر التشابه و املقاربة ،بل من وجهة
نظر إلاختالف و التباعد ،و يمكن لهذا إلانتاج –إذا لم يتدخل العامل إلابداعي في أي مستوى من
مستوياته -أن يتوقف عن أن يكون مستهلكا لكونه لم يعد قادرا على سد الحاجات الجديدة املتزايدة.
و في إطار مؤسسة ما إنتاجية ال يتوقف إلابداع عند تطوير إلانتاج و ايجاد املواد الجديدة فحسب،
() 1
بل ينبغي أن تدرج العالقات إلاجتماعية و الصدق في العمل و الجو العام أيضا.
إن ظهور ألافكار الجديدة املبدعة ليست بالعملية السهلة أو البسيطة ،بل إنها تواجه مجموعة من
الصعوبات و العقبات قبل وصولها ألن تتحقق عمليا ،و هذا ما يشير إليه "بوير" ( ) M. Bowerإذ يرى
أنه في كل مؤسسة يوجد عدد من ألاشخاص الذين تتبادر إلى اذهانهم أفكار جديدة و ذات قيمة ،و التي
يمكن أن تقود إلى اكتشاف ما ،لكن كثيرا من هذه ألافكار ال تولد إطالقا أو تموت بعد والدتها مباشرة،
و قد يسحق بعض منها في بداية ظهورها ،و يعتبر "بوير" أن ألافكار الجديدة املبتكرة غالبا ما تموت قبل
()2
والدتها أو قبل وصولها إلى التحقيق بسبب أربعة عوامل و هي:
-1القصور أو عدم القدرة في تبيان الفكرة إلظهارها.
-2الخوف من النقد خشية أن تكون الفكرة قد أخدت طريقها من قبل إلى آلاخرين ،و بالتالي تعتبر
مسروقة.
-3إلاحساس بعدم صالحية ومشروعية الفكرة من أجل استخدامها العلمي.
-4عدم القدرة على استغالل اللحظة املناسبة لظهور مثل هذه الفكرة.
و قد سجل " كوجاكارو" ( ) C.Cojocaruبعض املالحظات الهامة فيما يتعلق بضرورة و امكانية
دراسة الجو املناسب لإلبداع في املؤسسات ،حيث كتب قائال في كتابه "إلابداع و الاكتشاف" " :ينبغي
إلانطالق من أن كامل شخصية املؤسسة يمكن اعتبارها مصدر لألفكار" .و من أجل دعم هذا الرأي
يشير " كوجاكارو" إلى النتائج التي أوردها املختصون من معهد "ماساتسوشتس" التكنولوجي () M.I.T
و التي تقض ي بأن %81من املبيعات التي تحققت من النتاجات الجديدة ال ترجع إلى جهود الباحثين في
دراستهم ،و إنما إلى بعض املكتشفين الذين كانوا من مستوى عمال تقنيين ،وكي تظهر ألافكار و تتحقق
()3
فمن الضروري –حسب رأي " كوجاكارو" -ألاخذ بمعيارين:
-ينبغي على قيادة أي مؤسسة أن تضع نظام الكتشاف و اختيار أولئك الذين لديهم مواهب إبداعية
كي يتم إدراجهم في نطاق فرق إلابداع.
-انطالقا من أن روح إلابداع خاصة لكل أعضاء املؤسسة فعلى إلادارة أن تقوم بإجراءات الاكتشاف
و جمع ألافكار لكامل املؤسسة.
()6
ألكسندرو روشكا ،ترجمة غسان عبد الحي أبو فخر ،اإلبداع مرجع سبق ذكره ،ص ص91-95 :
()1
ألكسندرو روشكا ،المرجع السابق ،ص90:
()3
المرجع السابق ،ص.97:
666
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
665
الفصل الثاني :سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات
خالصة:
من خالل ما تم التطرق إليه في الفصل الثاني يتضح لنا أن إلابداع التنظيمي هو فكرة جديدة يتم
تنفيذها من أجل تطوير إلانتاج أو العملية أو الخدمة ،و يمكن أن يتراوح أثر إلابداع في املنظمات من
إحداث تحسينات تقود إلى خلق ش يء ذي قيمة و إحداث تطوير جوهري و هائل ،و انطالقا من اختالف
التعاريف املقدمة لإلبداع فقد تعددت أنواعه حيث نجد (إبداع إلاختراق و إلابداع التدريجي ،إلابداع
الثوري " الجذري" و إلابداع التطوري ،إلابداع الواقعي ،إلابداع الجديد ،إلابداع املتقطع و إلابداع
املستمر ،الابداع الاداري والابداع التقني،)....كما تم الحديث عن أهم مراحل عملية الابداع و العالقة
بين الابداع الفردي و الابداع الجماعي.
إن هدف الابداع هو تقديم أفكار جديدة ،و هذه ألافكار ال تأتي إال من خالل توليد معارف جديدة،
وهنا تظهر إدارة املعرفة كأحد آلاليات التي تعمل على تحديد هذه املعارف ،خزن و نشرها ،و ذلك في
سبيل تدعيم العملية الابداعية من جديد ،و هذا ما يسوقنا إلى طرح تساؤل كيف تساهم إدارة
املعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي؟
661
الفصل الثالث :حتليل العالقة بني إدارة املعرفة
و االبداع التنظيمي
111
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
()1
ابراهيم عبد الستار ،أفاق جديدة في دراسة اإلبداع ،وكالة المطبوعات ،الكويت ،0222 ،ص65:
()0
Drucker Peter, Innovation and Enterpreneurship, Christensen, Claytion, 1985, p:103
()3
Guilford.J.P, Creative thinking at the junior high school, Level university of south California, Los Angeles,
1961, p:192.
()4
Kotler.Philip, Marketing management “the Millenuim edition”, Prentice-Hall Inc New Jersey, U.S.A, 2200, P:
355.
111
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
()1
ايمان عبد محمد احمد البدراني ،تحليل العالقة بين أبعاد التفكير االبداعي و السلوك االستراتيجي –دراسة ميدانية في الشركة العامة لصناعة
االلبسة الجاهزة في الموصل ،-مجلة اإلدارة و االقتصاد ،المجلد ،33العدد ،0214 ،11ص.161 :
()0
بالل خلف سكارنة ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.033،035 :
102
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
و يتميز التفكير التحليلي عادة بوجود قواعد و ضوابط و أساليب ينبغي تتبعها ،و بشكل منطقي
و خطوات متسلسلة ،كل خطوة يجب أن تكون مقبولة منطقيا ومقيسة معرفيا ،و ال يسمح هذا
التفكير بالتجاوز أو القفز فوق الخطوات دون أن تستكمل كل خطوة قياسها معرفيا و منطقيا.
ثانيا :التفكري اإلبداعي
هو ذلك النوع من التفكير الذي ال يلتزم بالطريق الواحد أو الحل الوحيد فهو متعدد الاتجاهات
متفرق املسالك و الدروب ،و تشمل إلاجابة على عدد كبير من الحلول غير املتوقعة.
() 1
في الحقيقة إن توليد و إنشاء فكرة مبدعة يتطلب نوعين من التفكير:
أ -التفكير الافتراقي "التباعدي أو املتشعب" ( )Divergent Thinkingو يتضمن توليد معلومات جديدة
من معلومات معطاة أو التوصل إلى عدة حلول أو إجابات ملشكلة ما من خالل املعلومات املتاحة بحيث
يحتمل أن تكون كل هذه الحلول أو إلاجابات صحيحة أو مقبولة.
ب -التفكير املركز التقاربي ( )Convergent Thinkingو يعتمد على التوصل إلى الحل الصحيح أو إلاجابة
الصحيحة للمشكلة من خالل املعلومات املتاحة ،بمعنى آخر فإن املعلومات في اطار هذا النوع من
التفكير تكون جاهزة و كافية ألن تحدد حل واحد أو إجابة واحدة و صحيحة للمشكلة.
فالتفكير املركز يمثل القدرة العقلية للتثمين و النقد املنطقي ،و اختيار الفكرة لفضل من مجموعة
لفكار املولدة ،و في هذا السياق يرى "جيلفورد" أن إلابداع يرتبط بصورة خاصة بالتفكير الافتراض ي
الذي يتضمن جملة من الخصائص كاملرونة و الطالقة و لصالة ،و هو ما تؤيده الدراسة التي أجراها
"تورانس" ( )Tarranceسنة 1811على مجموعة من الطالب و قد استمرت هذه الدراسة ما يقرب 22
عام ،و في هذه الدراسة حاول "تورانس" ربط درجات الطالب بالتفكير الافتراقي ،حيث أشارت نتائج هذه
الدراسة إلى أن هناك عالقة بين درجة التفكير الافتراقي و إلانجاز إلابداعي.
املطلب الثاني :اسرتاتيجيات تنمية التفكري اإلبداعي
إن استخدام التفكير التحليلي و املنطقي في تقديم حلول بعض املشكالت الجديدة قد ال يعطي
ثماره ،وهنا يلجأ الفرد إلى استخدام التفكير إلابداعي إليجاد حلول لهذه املشاكل ،و يستخدم الفرد
أثناء ذلك الحدس و إلالهام و الشعور القوي نحو ما يجب عمله حيال املشكلة ،و الغريب أن التوصل
إلى حلول إبداعية يتم أحيانا بصورة عشوائية و بالخروج عن املنطق ،و بعدم الاعتماد على توافر
معلومات كاملة عن املوضوع وبعدم التسلسل و املنهجية في التفكير.
و فيما يلي عرض لبعض الاستراتيجيات املتبعة في البحث عن و توليد لفكار و الحلول املختلفة:
الفرع األول :اسرتاتيجية العصف الذهني
إن أول من ابتدع طريقة العصف الذهني هو العالم "أوسبورن" ( )Osbornعام 1831م -و كان
يشتغل في شؤون النشر و الدعاية ،-و ذلك نتيجة لعدم رضاه عما كان يدور في اجتماعات العمل
التقليدية ،و ما يحدث داخل املؤتمرات من نظرة أحادية ناتجة عن جمود تفكير يقوم على التسليم
()1
عبد الرحمن أحمد الهيجان ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.121،122:
101
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
بالحل الواحد و النموذج الصارم الذي ال يقبل التعديل أو املخالفة ،و السبب الواحد الكامن في
املشكلة أو الظاهرة التي يحكم فيها شخص واحد و ال يشاركه فيه أحد ،و الفكرة القطيعة التي ال
()1
تضاهى و ال تناقش ،و هذا النمط من التفكير يحجب النور و الحكمة عن العقل.
عصف الذهن هو وضع الدماغ في حالة ذهنية شديدة التركيز بهدف توليد أكبر عدد ممكن من
لفكار حول موضوع معين ،بحيث يتم تحويل املشكالت إلى أفكار إبداعية ،و أن الصراع الذي يسيطر
على عقل العالم هو الذي يبني صورة ذهنية و ينتج الحلول للمشكلة ،إنها عملية البناء و ما تسمى
بالتفكير إلابداعي ،و قد يتخيل الحل بشكل فجائي و قد يجده في أحالم اليقظة أو يأتي في املنام ،و هذا
كله نتيجة الصراع الذهني مع املشكلة التي يبقيها متوقدة في الذهن.
()2
و تتجلى أهمية استراتيجية العصف الذهني في النقاط التالية:
-1أهمية حدسية :إن الحكم املؤجل ينتج مناخ إبداعي حيث ال يوجد نقد أو تدخل مما يخلق مناخ حر
للجادبية الحدسية بدرجة كبيرة.
-2عملية بسيطة :ال توجد قواعد خاصة تقيد إنتاج الفكرة و ال يوجد النقد أو التقييم.
-3عملية مسلية :املشاركة تكون فردية أو جماعية لحل املشكلة و الاشتراك في الرأي يتم بمزج أفكار
غريبة و تركيبها.
-4عملية عالجية :الفرد له حرية الكالم و املشاركة فال يوجد فرض لرأي أو فكرة.
-5عملية تدريبية :هي مهمة الستثارة الخيال و التدريب على التفكير.
-6عملية جماعية تعاونية :يمكن املشاركة فيها من مختلف التخصصات بحيث تنتج أفكار أو حلول
متنوعة للمشكلة الواحدة.
-7الاندماج في لفكار :إن إلانتاج الفكري و إلابداع الذي يتولد عن طريق العصف الذهني هو توليد
أفكار من الاحتكاك بين لشخاص ،حيث قد تكون فكرة الشخص مبنية أو مستندة على فكرة شخص
آخر مما يؤدي إلى عملية بناء لفكار.
-1التحرر من القيود :عملية التحرر من القيود التي يفرضها الفكر التقليدي التي تؤدي إلى إعاقة
إلابداع لكن هذه الطريقة تؤدي إلى إنتاج أفكار متتالية و متناوبة و ليس فقط ايجاد حلول للمشكالت.
()3
و تعتمد طريقة العصف الذهني على مجموعة من القواعد و هي:
-1ضرورة تجنب النقد و الحكم على لفكار :ألن ذلك من شأنه أن يجهض لفكار قبل أن تظهر ،حتى
ال تنصرف الطاقة الدماغية لدى الفرد من عملية توليد لفكار إلى عملية تقييمها قبل طرحها ،و هذا
عائق يحول دون الحصول على الفائدة املرجوة من هذه الجلسة.
()1
أحمد القرارعة ،أثر استخدام العصف الذهني في تدريس العلوم في تنمية مهارات التفكير اإلبداعب لدى طلبة الصف السابع األساسي في
مدارس محافظة الطفيلة –جنوب األردن ،-مجلة جامعة النجاح لألبحاث والعلوم االنساتية ،المجلد ،24العدد ،0214 ،01 :ص .530:
()0
أسماء فوزي التميمي ،العصف الذهني و عالقته باأللغاز الرياضية ،مجلة دراسات تربوية ،العدد ،11نيسان ،0210ص ص55،56 :
()3
عبد هللا هنانو ،مهارات العصف الذهني و دورها في تنمية التفكير اإلبداعي عند الطالب ،0221 ،ص.14:
100
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-2إطالق حرية التفكير و استقبال لفكار مهما كان مستواها :ذلك أن لفكار إلابداعية ال يمكن أن
تنطلق إال بعد تنفيد لفكار التقليدية التي ربما تصبح ال جدوى لها ،و هذا بحد ذاته يعطي الطالب
القدرة املستقبلية على إنتاج لفكار بحرية دون القدرة ،ألنه ال إبداع مع القيد.
-3املطلوب أكبر عدد ممكن من لفكار ( الكم قبل الكيف ) :ألن الفرد عندما يرى أصدقاءه يشاركون
في إعطاء لفكار يتكون لديه الحافز إلنتاج لفكار ،و هذه لفكار من املمكن أن تتولد من خالل لفكار
التي طرحت سابقا خالل الجلسة ،و الفائدة من الكمية الكبيرة من لفكار نفاد لفكار التقليدية،
و الحصول على أفكار جديدة متولدة عن أفكار قديمة.
-4البناء على أفكار آلاخرين :إن كل فكرة موضوعة في جلسة العصف الذهني ال بد أن يكون لها مبدأ
تفوت على الطالب فرصا و يهدر و مفهوم تستند إليه ،و عدم الاستفادة من هذه الفكرة أو تلك ،قد ا
الوقت للوصول إلى أفكار أصيلة منتجة ،فكما أن لفكار الغريبة ممكن أن تتحول إلى أفكار آلاخرين
أسهل و أسرع من عملية توليد أفكار أصيلة جديدة.
أما فيما يخص خطوات العصف الذهني يمكن توضيحها في الشكل املوالي:
شكل رقم ( :) 42خطوات العصف الذهني
-1الحصول على بدائل و أفكار ( حوالي 11دقيقة )
-دعوة كل من له خبرة لالجتماع و كلما تعددت الخبرات كلما كان أفضل.
-يقوم قائد الاجتماع بتحديد املشكلة.
-يدعو القائد لعضاء القتراح بدائل ،مشجعا الغريب منها و السخيف.
-ممنوع مناقشة البدائل.
-تجميع أكبر عدد من الحلول بصرف النظر عن جودتها.
-يحرص القائد على تشجيع الاقتراحات و حماية مقترحيها من آلاخرين.
-الغرض من هذه الخطوة هو إثارة ذهن املشتركين.
-4تنقية بدائل الحل و ألافكار ( حوالي 21دقيقة )
-شرح معنى الحلول و تجميع املتشابهة منها في مجموعات.
-تشجيع اقتراحات جديدة.
-استبعاد املستحيل من الحلول.
-تحديد أحسن5-3حلول.
-القائد يعمل حركة وصل و مشجعا ألفراد الجماعة للمشاركة و كمصفى و ملخص الحلول.
-3اختيار و تحديد خطة العمل حوالي ( 21دقيقة )
-اختصار عدد أعضاء الجماعة ،و إلابقاء على من لهم عالقة مباشرة باملشكلة.
-مقارنة بدائل الحلول و تحديد مزاياها و عيوبها.
-اختيار أنسب بديل و تحديد أسلوب تطبيقه.
-القائد يوجه املناقشة الختيار أنسب بديل.
املصدر :أحمد ماهر ،اتخاد القرار بين العلم و الابتكار ،الدار الجامعية ،الاسكندرية ،2007 ،ص.321:
103
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
104
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
()1
ممدوح عبد المنعم الكناني ،سيكولوجية اإلبداع و أساليب تنميته ،الطبعة الثانية ،دارالمسيرة ،عمان،0216 ،ص ص416،413:
106
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
()1
الدوري صالح ،الفكر االستراتيجي و انعكاساته على نجاح منظمات االعمال ،دار اليازوري للنشر ،عمان ،0221 ،ص.01:
()0
يعرب عدنان السعيدي ،رائد غانم ،رحيم الجابري ،تطوير نموذج متعدد المجاالت في التفكير االستراتيجي لإلدارات في القطاعات المصرفية
و الصحية و التعليمية ،مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية ،العدد ،11:المجلد ،0215 ،00ص.064 :
()3
بيداء ستار البياتي ،أسيل حمدي ،أثر خصائص التفكير االستراتيجي في عوامل االختيار االستراتيجي "بحث استطالعي ألراء عينة من
المسؤولين في ديوان وزارة التعليم العالي و البحث العلمي ،مجلة جامعة الكربالء العلمية ،المجلد ،3العدد ،0221 ،0ص.03:
105
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-2نمطا فكريا يسهم في تحقيق التالزم بين الامكانات التنظيمية و واقع املنافسة من خالل تغيير نمط
تفكير إلادارة العليا نحو التفكير الاستراتيجي الذي يستوعب لسواق املحلية و العاملية.
-3عنصر مهم في التفكير قائم على نظرية التعلم باالستناد إلى املعلومات و املعارف التي تتوافر لدى
الاستراتيجي من املصادر املختلفة ( خبرته ،امكاناته الشخصية واملصادر الخارجية ).
-4تتطلب عملية التفكير الاستراتيجي أن تتوفر لدى املعنيين أبعاد فكرية غير اعتيادية تستند إلى
النظرية املعرفية لتنمية الفكر و طرق استخدامه في مواجهة التعددية والاختالف و التباين في الظواهر
و املشاكل الحالية و املحتملة.
الفرع الثاني :أبعاد التفكري االسرتاتيجي
اختلف الباحثون في تحديد أبعاد التفكير الاستراتيجي تبعا إلختالف وجهات نظرهم الفكرية ،و من
بين هذه النماذج نجد نموذج "اليدتكا" ( ) Liedtkالتي يقسم التفكير الاستراتيجي إلى خمسة أبعاد،
و ذلك وفق الشكل املوالي:
شكل رقم ( :)41نموذج ( ) Liedtkaألبعاد التفكير الاستراتيجي
التفكير
االستراتيجي
التفكير في الوقت
Source : Eton Lawrence, Strategic Thinking, A Discussion Paper, April 1999.p :161.www.psc.cfp.ca
و يمكن توضيح أبعاد التفكير الاستراتيجي املوضحة في الشكل أعاله وفق لتي:
منظور النظم :و يقصد به أن يكون للمفكر الاستراتيجي نموذج فكري ملنظومة كاملة لسلسلة خلق
القيمة من البداية إلى النهاية ،و لديه فهم ألوجه الترابط داخل السلسلة.
القصد الاستراتيجي أو النية إلاستراتيجية :و يقصد بها وجهة نظر خاصة حول السوق أو الوضع
التنافس ي على املدى البعيد التي تأمل املؤسسة بناءه على مدى العقد القادم أو نحو ذلك.
-إلانتهاز الذكي للفرص :و جوهر هذا املفهوم هو فكرة الانفتاح لتجربة جديدة مما يسمح باالستفادة
من الاستراتيجيات البديلة التي قد تنشأ في ظل بيئة أعمال سريعة التغير ،و من هذه الوجهة يرى
ا
"منتزبرغ" أن هذا النهج يؤكد الفرق بين استراتيجية عاجلة و استراتيجية مدروسة.
-التفكير في الوقت املناسب :حسب "هامل و براهيلد" ( )Hamel and Prahaladالاستراتيجية ليست
فقط محددة و مدفوعة باملستقبل ،و لكن بسبب الفجوة بين الواقع الراهن و القصد في املستقبل.
103
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-الاستناد على فرضية :و يقصد هنا ضرورة الاستناد على فرضية ما مثل "املنهج العلمي" و هو يرتكز
على توليد و وضع فرضيات تم اختيارها عبر لنشطة الحالية.
الفرع الثالث :التحول حنو اإلبداع االسرتاتيجي
إن إدراك املنظمات الرائدة بأن استمرار تفوقها و نجاحها ال يكون إال بتحقيق إبداعا مميزا عن
املنافسين ،فالتغيرات البيئية املتسارعة في جميع املجاالت ألزمت على هذه املنظمات استمرارية عملية
إلابداع و خاصة تبني إلابداع في مجال إلاستراتيجية أو ما يعرف باإلبداع الاستراتيجي.
يصف "كويفستو" ( )Koivistoلبداع الاستراتيجي بأنه" :النمو املعزز عبر الابتكارات املستمرة من
()1
خالل املعرفة و لفكار الجديدة لتحقيق املنفعة للزبائن و املنظمة على حد سواء"
يالحظ من التعريف أعاله أن الباحث "كويفستو" يشير إلى إلابداع الاستراتيجي بأنه عملية مستمرة
تنمو فيها املؤسسة (استراتيجية النمو و التوسع) بتحقيق ابتكارات في املنتوج أو في العملية أو في إلادارة،
و ذلك باستخدام املوارد الغير قابلة للتقليد وهي املعارف و لفكار الجديدة.
و في نفس الوجهة يشير " بورتر" ( )Porterأن الشركات في عدد من الصناعات تعتمد إلابداع
الاستراتيجي في تحديد طرائق نموها ،و في اعتماد التكنولوجيا املتطورة في ابتكار عمليات جديدة لتقديم
املنتجات ،و بما يضيف ميزة ملنتاجاتها إزاء منافيسيها ،ثم تحقيق ميزة تنافسية ألعمالها الحالية
واملستقبلية.
و زادت أهمية إلابداع الاستراتيجي في ظل سرعة دورة حياة املنتج و التطور التكنولوجي ،و ذلك من
خالل تحاوره مع معطيات إلابداع التكنولوجي ذو لهمية في كسب امليزة التنافسية وإدامتها ،و البقاء
الطويل لمد في بيئة أعمالها ،و تحقيق النجاح التنافس ي لتأثيره في هيكلها و هيكل صناعتها و زبائنها
لتمكينه الشركات من البقاء ،الربحبة في بيئة أعمال متزايدة التعقيد ،و في أسواق تطلب منتجات
()2
جديدة و ذات تصميم أفضل و سريع ،و سعر أقل.
و يمكن مالحظة الدور الذي يلعبه إلابداع الاستراتيجي و حتمية املنظمات له ،من خالل لبعاد أو
العناصر املكونة له ،و يتفاوت تأكيد الكتاب بصدد هذه لبعاد ،فقد أشار "يوسف عبد إلاله أحمد"
إلى لبعاد التي حدد كل من ( )Sniukas 2007و "العنزي "2001و ( )Davenport et Al 2006
()3
و ( )Markides 2000كاألتي:
أ -محتوى أو مضمون إلابداع الاستراتيجي :و التركيز هنا يكون حول تحديد اجابات منطقية ملجموعة
من التساؤالت املرتبطة بتحديد الوضع الراهن للمنظمة مقارنة بقواعد الصناعة و أسس التنافس
بحيث تتوافق مع تساؤالت عن :من؟ماذا؟كيف؟ و ذلك وفق ما يلي:
()1
ارادن حاتم خضير ،أثر اإلبداع االستراتيجي في الحد من مظاهر الفساد اإلداري "دراسة تحليلية ألراء عينة من مدراء الشركة العامة
لصناعة البطاريات" ،مجلة الكوت للعلوم االقتصادية،اإلصدار ،0213 ،10ص.131:
()0
بشير هاشم محمد ،تقييم واقع عملية تطبيق اإلبداع االستراتيجي في منظمات األعمال ،دراسة استطالعية تحليلية مقارنة في عدد من منظمات األعمال
الصتاعية العراقية" مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية ،المجلد ،11العدد ،0213،34ص111:
()3
و معاونيهم و يوسف عبد اإلله أحمد ،تأثير اإلبداع االستراتيجي في مكونات إعادة هندسة عمليات األعمال "دراسة استطالعية آلراء مجتمع المدراء
االستشاريين في الشركة العامة لالتصاالت و البريد ،مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية ،المجلد ،00العدد ،13ص ص.015-016:
101
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-1إعادة تحديد الاعمال و ذلك باالستفسار حول تحديد املفهوم الخاص بماهية لعمال التي تعتقد
بأنها منخرطة فيها أو تنشغل بها.
-2إعادة تحديد من؟ :الهدف من إلابداع الاستراتيجي حول هذا السؤال يكمن في إما تحديد الزبائن
الجدد أو إعادة تقييم قاعدة الزبائن الحاليين بشكل خالق أكثر و من ثم تشكيل قطاعات جديدة
للزبائن.
-3إعادة التفكير الصحيح بسؤال مفاده :ما املنتجات التي يجب علينا بيعها لزبائننا و التي تلبي حاجاتهم
و رغباتهم؟ فاإلبداع الاستراتيجي هو السبيل لتكون املنظمة أول من يحدد احتياجات الزبائن املتغيرة أو
ا ا
الجديدة و بالتالي أول من تطور املنتجات الجديدة أو تطور السبل لفضل لتلبية هذه الاحتياجات.
-4إعادة تحديد كيف؟ :و هو يشير إلى تعزيز القدرات و الكفاءات الجوهرية الحالية للمنظمة من أجل
إيجاد منتج جديد أ و طريقة جديدة ألداء لعمال املختلفة تماما عن الطريقة التي ينجز فيها املنافسون
حاليا أعمالهم.
ب -محيط أو بيئة إلابداع إلاستراتيجي :هو البحث في كيفية توليد بيئة منظمية مبدعة و تشجيع
ذلك ،و العمل على رفع مستوى البيئة لتصلح لتحقيق إلابداع الاستراتيجي ،و ذلك عبر تحقيق التوافق
و إلانسجام بين املتغيرات الرئيسية املكونة لها ( الثقافة ،الهيكل ،العمليات ،النظم ،لفراد).
ج -عملية إلابداع الاستراتيجي :و تشير إلى طريقة إلانتاج الجديدة و املحسنة بدرجة كبيرة أو طرائق
العرض و أنظمة التوزيع ،و إن عملية إلابداع الاستراتيجي تمر في إطار العمليات الفرعية التالية:
-1التصور أو التخيل الاستراتيجي :يهدف إلى تحديد النماذج الفكرية الحالية لكل من لفراد املندمجين
أو املشتغلين بصياغة الاستراتيجية في املنظمة ككل.
-2توليد لفكار إلابداعية :و الهدف الرئيس ي من هذه العمليات هو توليد خيارات مبدعة قدر إلامكان
و ذلك عبر تبني استراتيجيات تشجع ذلك.
-3تقييم الافكار إلابداعية :يتم في هذه املرحلة معرفة فيما إذا كانت لفكار املطروحة هي غير تقليدية
فعال و تحمل معها احتماالت ،و ذلك بمعرفة هل هذه لفكار تؤدي إلى فرص أو ال؟ و هل يمكن
تكييف الاستراتيجية الجديدة مع السوق أو ال؟
-4تنفيذ لفكار إلابداعية :و يتمثل الهدف لساس ي من هذه العملية في نشر املفاهيم الجديدة
(لفكار) في عموم املنظمة.
إنطالقا مما سبق يمكن القول ان التفكير إلابداعي –توليد لفكار إلابداعية -هو حلقة رئيسية في
التفكير الاستراتيجي يحيث أن البحث عن الجديد و غير املألوف هو نقطة الارتكاز في تطوير استراتيجيات
الحالية أو توليد استراتيجيات جديدة ،و نتيجة لذلك أصبح إلابداع الاستراتيجي بديال للتفكير
الاستراتيجي ألنه في ظل التغيرات السريعة للبيئة و كثرة التحديات و سرعة تقادم املنتجات أصبح
إلابداع املعرفي لداة و السالح الفعال للتنافس من أجل الاستمرار و النمو.
101
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
Source : Marco Paukert, Claudia Niederée, Matthias Henmye, Knowledge in innovation processes, Encyclopedia of
knowledge Management, David G.Schwartz, Idea Group Reference, United State of America, 2006,p:345
و تشمل دورة حياة إبداع املعرفة دورتين :دورة املشكلة و دورة املعرفة (أنظر الشكل) ،و ترتبط دورة
املشكلة بعملية إلابداع ارتباط وثيقا وفق ما يلي:
-كن على علم ( :) Become awareففي أي مجال معين هناك مجموعة من املشاكل الفعلية
و املحتملة ،فبعض العوامل الدينماميكية ( التغيرات في البيئة و املصالح الشخصية) تؤدي إلى بعض
املشاكل الجديدة أو قد تتلقى بعض املشاكل املعروفة.
-تحديد املشكلة ( :) Select problemهو نقطة الانطالق لإلبداع ،فاختيار املشكلة هو خطوة حاسمة
تحركها عوامل مختلفة مثل احتياجات السوق ،استراتيجيات التفكير الابداعي ،املوارد املتاحة ،...و لذا
التوصيف و التحديد الدقيق للمشكلة شرط مسبق لنجاح إلابداع.
-املساهمة ( :)Contributeفي حالة نجاح عملية إلابداع ،فإنه يقدم حال للمشكلة التي تم تحديدها من
قبل ،فعملية إلابداع تقدم مساهمة في املشكالت التي تم حلها ،و عند الاستغالل ،فاإلبداع يؤدي إلى
تغيير بيئة املؤسسة التي بدورها تؤدي إلى تحديات و مشاكل جديدة ،مما يؤدي إلى املزيد من إلابداع
( و بالتالي إغالق الدورة).
132
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
تكمل دورة املعرفة ،حيث يمكن مقارنتها بحالة املعرفة و في هذا الصدد نجد أن دورة املشكلة ا
الشادة ( عدم قدرة املستخدم على وصف املشكلة و توضيحها) .إن دورة املعرفة (الجانب ليمن من
الشكل السابق ) تصف نماذج تدفق املعرفة في عملية إلابداع مع التركيز بشكل خاص على تطبيق
املعرفة ،و يتم التركيز هنا على ما أشار إليه كل "فيشر و استوالد" ( )Fisher & Ostwaaldأنه ينبغي دمج
خلق املعرفة في سيرورة العمل و ليس كنشاط منفصال ،و تميز دورة إبداع املعرفة ثالثة انواع من
املعارف لساسية :املعرفة إلاجتماعية ( ،)Community Knowledgeاملعرفة التنظيمية
( )Organizational Knowledgeالتي يتقاسمها مجتمع معين أو داخل املنظمة و املعرفة العملية
( )Working Knowledgeو هي املعرفة في متناول اليد اثناء العمل او سياق مهمة ،حيث أنه في حالة
النشاط الفردي فإن املعرفة العملية هي املعرفة الشخصية للفرد بينما في حالة العمل الجماعي فإن
املعرفة العملية هي املعرفة املشتركة بين لعضاء.
و تشير دورة إبداع املعرفة إلى عملية خطية مكونة من سبعة خطوات ولكن عمليات التغدية املرتدة
()1
ممكنة بين بعضها البعض كاألتي:
الخطوة : 0تحديد النطاق أو املجتم املعني
يتم تضمين عملية إلابداع في نطاق التطبيع مع املجتمع املرتبط به ،أين يتم استخدام معرفته ،و في
حين أن هذه املعرفة تكفي لإلبداعات الصغيرة فإن مواجهة مشاكل جديدة تماما تتطلب حلوال
و معرفة جديدة جذريا ،و بسبب الحاجة إلى استكشاف املعرفة من مختلف امليادين و املجتمعات ،إن
تحديد واحد أو اكثر من مجاالت املعرفة ذات الصلة هو عملية تكرارية تتطلب استكشاف مجاالت
املعرفة املختلفة ،تطوير فهم لهذه املعرفة ،و تقييم أهمية املهمة الحالية.
الخطوة :01تحديد موارد املعرفة
بعد تحديد املجاالت أو املجتمعات املعنيةـ يتم اختيار موارد املعرفة الكافية ملهمة إلابداع ،التي يمكن
أن تكون موجود معرفي أو مجموعة من املوجودات املعرفية أو خبير ،و هنا تصبح املعرفة املختارة
و املكتسبة معرفة عملية ،و تجدر إلاشارة إلى أن اختيار املجال و التركيز على موارد املعرفة أمر ضروري
فقط إذا كانت معرفة العمل الحالية غير كافية ،فعادة تتطلب إلابداعات الجذرية املعرفة الجديدة و
كذلك املعرفة من املجاالت املختلفة ،وبالتالي سيتم بدل املزيد من الجهد في هاتين الخطوتين لوليتين.
الخطوة :04التركيز على املعرفة ذات الصلة
فقط جزء صغير من املعرفة هو ذات الصلة لحل مشاكل معينة ،و قد تكون عملية التركيز على
املوجودات املعرفية عملية ذهنية إذا كان لدى الفرد معرفة أساسية كافية للحكم على موارد املعرفة،
و في حالة عدم وجود معرفة كافية بالفرد للتركيز على املعارف ذات الصلة ،يصبح التعاون و التفاوض
مع آلاخرين ضروري.
()1
Ibid, p:346
131
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
130
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
تعلم لفراد ،فالتعلم الفردي يتطلب تحويال ليصبح التعلم التنظيمي ،و يمكن إجراء هذا التحويل من
خالل الذاكرة الفردية و التنظيمية ،و يصبح التعلم الفردي التعلم التنظيمي عندما تصبح الذاكرة
()1
الفردية جزءا من الذاكرة التنظيمية.
و بالنظر إلى اختالف وجهات النظر و تعدد التخصصات التي تهتم بالتعلم التنظيمي ،فليس من
املستغرب أن نرى مجموعة متنوعة من التعاريف ( أنظر الجدول رقم ( ،) )6إال أن السمة املشتركة
ملعظم التعاريف هي أنها تعتبر التعلم التنظيمي بمثابة عملية تنطوي على تحويل املعلومات إلى معرفة،
و تختلف في الطرق التي يتم بها معالجة هذه املعلومات.
جدول رقم ( :) 2تعريفات التعلم التنظيمي
التعريف الباحث
التعلم التنظيمي هو عملية للكشف عن الاخطاء و تصحيحها. Argyris and Schon 1978
التعلم التنظيمي هو املعرفة املرتبطة بالعالقات املتبادلة بين عمل املنظمة و البيئة Daft and Weik 1884
التعلم التنظيمي يعني عملية تحسين إلاجراءات من خالل تحسين املعرفة و الفهم. Fiol and Lyles 1985
التعلم التنظيمي هو العملية الرئيسية التي تحدث إلابداع ( فمعدل التعلم لدى لفراد Stata 1989
و الجماعات قد يصبح امليزة التنافسية املستدامة و خاصة في الصناعات كثيفة
املعرفة).
Huber 1991تتعلم املؤسسة إذا ما تم تغيير نطاق سلوكياتها املحتملة من خالل معالجة املعلومات.
Levinthal and March 1993يتطابق التعلم التنظيمي مع مشكلة تحقيق التوازن بين لهداف التنافسية لتطوير
املعرفة الجديدة ( الاستكشاف) و استغالل الكفاءات الحالية ( الاستغالل) في مواجهة
امليول ( التوجهات) الديناميكة للتأكيد على أحدها.
Kim 1993التعلم التنظيمي هو زيادة قدرة املنظمة على القيام بأعمال فعالة.
Dimoviski 1994التعلم التنظيمي هو عملية اكتساب املعلومات و تفسير املعلومات و نتائج التغيرات
السلوكية و املعرفية ،و التي بدورها سيكون لها تأثير على لداء التنظيمي.
Gossan et al 1995التعلم التنظيمي هو عملية تغيير في إلادراك و السلوك و ليس بالضرورة أن هذه التغيرات
سوف تعزز بشكل مباشر السلوك.
Slater and Narver 1995التعلم التنظيمي هو تطوير معارف جديدة أو لفكار التي لها القدرة على التأثير في
السلوك.
Schwandt and Marquardt 2000التعلم التنظيمي يمثل عالقة ترابطية معقدة بين لفراد و أفعالهم ،رموزهم و عملياتهم
داخل املنظمة.
Source : Miha Skerlavaj and Vlado Dimovski, Organizational Learning and Performance in two national cultures: A
Multi-group Structural Equation Modeling Approach, William R King, Knowledge Management and organizational
Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg London, New York, 2009, p:323
و قد ازداد الاهتمام بالتعلم التنظيمي نظرا ألهميته و حاجة املنظمات ألن تكون أكثر قدرة على
التنافس و الاستمرار ،ألنه عبر التعلم تتمكن املنظمات من الاحتفاظ بقدراتها التنافسية ،و قد
()1
Ala Atrash, Modeling a system of expertise capitalization to support organizational learning within small
and medium-sized enterprises, Doctoral Thesis in information technology, University of Technology of
Compiegne.P:20
133
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
تزايد الاهتمام به أكثر في العقدين لخيرين لكونه يمثل ضرورة استراتيجية لتقدم املنظمات و بقائها ،إذ
يعد التعلم التنظيمي املصدر لساس ي للتغيير الاستراتيجي في املنظمات املختلفة الهادفة إلى ايجاد املزايا
التنافسية و املحافظة عليها ،فأهمية التعلم التنظيمي تنبع من كونه عملية ذات أبعاد فلسفية
و معرفية و اجتماعية و تقنية تضمن توظيف استراتيجيات مناسبة ملواجهة املتطلبات البيئية ،و تمكن
املنظمات من الفعل و التفكير املستمرين لتحقيق التكيف الالزم لبلوغ لهداف عبر إحداث تحسينات
()1
تدريجية أو جذرية لقاعدة املعرفة و السياقات التنظيمية.
الفرع الثاني:مستويات التعلم التنظيمي و حلقاته
أوال :مستويات التعلم التنظيمي
() 2
يحدث التعلم التنظيمي في ثالث مستويات يمكن تحديدها كاألتي:
أ -التعلم على املستوى الفردي :التعلم الفردي هو عملية محددة بحاجات الفرد ،و النوايا و الخبرات
و التغدية الراجعة املدركة من قبل الفرد ،و أنه البد من وجود النماذج العقلية من أجل وصف
املعتقدات لساسية و العادات السيئة عند تفسير لشياء ،لذلك فإن محاولة تعلم لشياء الجديدة
بصورة مستمرة يتطلب وجود نماذج عقلية.
ب -التعلم على مستوى الفريق (الجماعة) :في هذا املستوى من التعلم يحاول لفراد التعلم و حل
املشاكل من خالل قوة لفراد آلاخرين بهدف استبدال لدوار الحالية و الهياكل و لنظمة داخل
املنظمة من أجل إعادة هيكلة قاعدتها املعرفية عن طريق إدراك جديد للبيئة و فهمها ،و هذا النوع من
الحلول و لنشطة الخاصة بالتعلم و التي تخص الفريق هي عادة غير روتينية ،و تكون أكثر تعقيدا من
املستوى الفردي.
ج -التعلم على مستوى املنظمة :املنظمة ككيان يمكن أن تتعلم و بطرق مختلفة ،حينما عرفت
روتينيات املنظمة و ذكر بأن هذه الروتينيات تلعب دور الذاكرة التنظيمية ،و املنظمة تتعلم من خالل
ا
التكيف ترميز الاستدالالت من التاريخ و تحويلها إلى روتينيات ،ألن املنظمة تواجه صدمات تجبرها على
و تعلم كيفية التعامل معها خالل مسيرتها ،و املنظمة بوصفها كيان يمكن أن تتعلم من خالل املعرفة
املشتركة و نقل التقنية و الحصول على املعلومات عن بيئة لعمال.
ثانيا :حلقات التعلم التنظيمي
حدد الباحثون و املختصون ثالثة حلقات للتعلم التنظيمي:
أ -الحلقة ألاحادية للتعلم :تم وضعها من طرف "ويينر" ( ،)Winer 1948التي تنظر إلى كفاءة إلانتاج
من خالل الاهتمام بمسألة "فعل لشياء بطريقة صحيحة" ( )Doing things rightفي إدارة العمليات،
()1
عالء فرحان طالب ،علي كريم عبد الساللم الحفاجي ،محمد جبار هادي ،دور التعلم التنظيمي في تحقيق القدرات التنافسية للمنظمة "دراسة
جامعة الفرات األوسط" ،المجلة العراقية للعلوم اإلدارية ،جامعة كربالء ،المجلد ،3العدد ،0211 ،32ص.21 :
()0
حسين وليد حسين ،أحمد عبد محمود ،رسل سلمان نعمه ،تفعيل ع مليات التعلم التنظيمي باالستناد إلى أبعاد إدارة المعرفة ،مجلة جامعة بابل
للعلوم الصرفة و التطبيقية ،العدد ،25المجلد ،0215 ،04ص.151:
134
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
فالحلقة الاحادية للتعلم خاصة باملهام الروتينية التي تدعمها تكنولوجيا نقص العرض (Dificiency-
()1
.)Supply Technologies
و هناك من يطلق على نوع التعلم الذي يحدث في هذه الحلقة بالتعلم التشغيلي ( Operational
،)Learningحيث يتم تصحيح لفعال للحصول على أفضل النتائج ،كما ترتكز الحلقة لحادية للتعلم
على مبدأ "إكتشاف-تصحيح" ،و هذا يعني أن تعديل لفعال يتم وفقا للمقارنة بين املطلوب و النتيجة
التي تم الحصول عليها ،و يحدث ذلك عندما تكتشف املنظمة خطأ ثم تصححه و تدرجه في سياستها
()2
و أهدافها الحالية.
ب -الحلقة املزدوجة للتعلم :و هي حلقة وضعها كل من "أرجريس و شون" ()Argyris and Schon1978
التي ترتكز على فعل لشياء بطريقة صحيحة في إلادارة ،كما تقوم على التكنولوجيا املتقدمة إلحداث
قيم جديدة ،فهي تنطوي على تصحيح لخطاء على مستوى أعلى ،و تحدث الحلقة املزدوجة للتعلم
عندما تكون املنظمة قادرة على عرض أو تعديل جميع الافتراضات و السياسات و القيم التي أدت إلى
عمل محدد ( السبب الجذري للعمل) ،فهو يحدث عندما تكتشف إحدى املنظمات خطأ فتغير من
سياستها و أهدافها قبل أن تقوم بأفعال تصحيحية ،و يمكن تقديم مثال :فريق عمل في مؤسسة لديه
مشاكل في الوفاء باملوعد النهائي لتسليم املشروع ،فزيادة ساعات العمل في اليوم يمكن أن يكون مثال
تحسن طفيف ،أظهرت التحقيقات أن هيكل على الحلقة لحادية للتعلم ،و على الرغم من حدوث ا
الفريق و الاتصاالت بين بعضها البعض يؤثر على عدم وفاء الفريق باملوعد النهائي لتسليم املشروع،
()3
و لذلك فإن هذه املسألة هي السبب الجذري للمشكلة ( الحلقة املزدوجة للتعلم).
ج -الحلقة الثالثية للتعلم :تم وضعها من طرف "فلود و روم" ( )Flood and Rom 1998التي تهتم
باملهام الشاملة من منظور طويل لجل ،فهي تتطلب التنمية املستقبلية للمنظمة لتعزيز الكفاءة
التنظيمية ،التي هذه لخيرة تجلب الازدهار للمنظمة ،فهذه املستويات املنطقية الثالثة من التفكير
النظمي كلها أدرجت في معالجة املع رفة و املعلومات ،حيث يتم تكرار املعلومات املقدمة في الحلقة
لحادية للتعلم ،و تفسير املعلومات في الحلقة املزدوجة للتعلم ،و التنفيذ لبناء الواقع املأمول في
()4
الحلقة الثالثية للتعلم.
املطلب الثاني :مقاربات التعلم التنظيمي
يمكن النظر إلى التعلم التنظيمي من عدة منظورات و زوايا مختلفة ،و يحدد "شريفاستافا"
( )Shrivastava 1983أربعة مقاربات رئيسية للتعلم التنظيمي :التعلم التنظيمي كعملية تكيف ،التعلم
()1
Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and
ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier
Reference Source, Volume 1, United States of America, 2012, P:1756.
()0
Ala Atrash, Opcit,P :22.
()3
Ibid,p: 23.
()4
Murako Saito, Opcit, p:1756.
136
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
التنظيمي كتطوير لنظريات الاستخدام ،التعلم التنظيمي كعملية إدارة املعارف ،و أخير التعلم التنظيمي
كرأسملة للخبرة في املنظمة.
الفرع األول :التعلم التنظيمي كعملية تكيف
لقد تطورت معظم نظريات التعلم التنظيمي انطالقا من دراسة العالقة بين املنظمة و بيئتها ،ففي
هذا املنظور تحدد املنظمة على أنها كيان يعتمد أداءه على التكيف مع بيئته ،و لذلك يجب عليها
تكييف هيكلها و سلوكها مع التغيرات البيئية ،فالفكرة الرئيسية لهذا املفهوم هي أن أداء املنظمة
و قابليتها للبقاء مرهونان بقدرتها على التكيف ،و بالتالي فإن التغيرات في البيئة تفهم على أنها حافز
تكيف ،ويظهر التعلم بين حالتي الاستقرار و التغير البيئي ،و انطالقا منو تعلم كرد فعل في شكل ا
تحليالت "هيدبيرج" ( )Hedberg 1981و "فيول و ليلز" ( ،)Fiol and Lyles 1985يمكن تحديد مختلف
الحاالت املمكنة في الشكل املوالي.
شكل رقم ( :) 42التعلم و البيئة
مرتفع
B C
مستوى التعلم
املوقف Aيخص املنظمات البيروقراطية حيث ال يوجد أو يوجد مستوى منخفض من التعلم،
فالبيئات يمكن التنبؤ بها و محفزات التعلم قليلة،و هذا هو الحال مثال بالنسبة لألنشطة التي تصل إلى
مرحلة النضج ،فاإلستراتيجية الانسب تتمثل في الحفاظ على لعمال الحالية ،مع ربما شراء حصص
في السوق أو البحث عن الكفاءة الداخلية.
في املقابل ،املوقف Dيتعلق بالبيئة املضطربة و غير املتوقعة ،لذلك فالتعلم ال يمكنه الاعتماد فقط
على الانتظام و التكرار املحدودين ،و لتجنب املخاطر املرتبطة باالضطرابات املفرطة للبيئة فإنه وفقا
"فيول و ليلز" 1815الاستراتيجية املجدية هي استراتيجية التنويع ،أي القيام بأنشطة دون روابط
استراتيجية و دون تآزر بينها.
135
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
املوقف Bيتوافق مع البيئة املتغيرة تغيرا طفيفا غير مهم ،و لكن مع امكانية املنظمة للتعلم
و التجريب و وضع مبادئ جديدة للعمل ،كل ذلك تعرضها للمخاطر.
املوقف Cيجمع بين نسبة عالية من التغيير و تعلم مرتفع ،و لذلك يجب على املنظمة أن تكون مرنة
ملراقبة شدة التغيير دون القيام بسلوكات و أفعال متهورة.
و يمكن أن يتخذ مفهوم التعلم التنظيمي كتكيف مع البيئة أشكال مختلفة ،فمعظم الدراسات تشير
إلى تحديد الهيكل التنظيمي الذي سيكون أكثر مالئمة للبيئة.
الفرع الثاني :التعلم التنظيمي كتطوير لنظريات االستخدام
بالنظر إلى الجزء السابق التعلم يستند إلى الكشف عن الخطأ ،لذلك فمن املهم أن نفهم كيف
يفسر لفراد لخطاء و ترجمتها إلى التعلم ،بالنسبة ل "أرجريس و شون" 1871فإن قدرة املنظمة على
التعلم تعتمد أساسا على قدرة أعضائها على التشكيك في نظريتهم للعمل ،حيث يميزان نوعين من
نظرية العمل :النظرية املستخدمة ( )Utiliséو النظرية املعتمدة ( املكيفة ) (، )Adoptéلولى هي نظرية
العمل التي يشير إليها العامل عندما يجب عليه التواصل أو تبرير تصرفاته علنا ،لكن في الواقع فإن
النظرية التي توجه العمل قد تكون مختلفة عن تلك التي يتم فيها التواصل ،و هذه ما يسميها املؤلفين
املكيفة ،إنها تحتوي على كل املعتقدات و املواقف و القيم التي يعتنقها الفرد ،فاملرور منالنظرية ا
نظرية ألخرى هو وفقا للمؤلفين عن طريق الكشف عن خطأ على سبيل املثال ،يمكن أن يكشف الخطأ
عن عدم إتساق بين القيم و املعتقدات و لعمال الفعلية لألفراد ،حيث يؤدي عدم الاتساق هذا إلى
عملية التعلم التي يخلق لفراد بها نظريات جديدة للعمل ،باإلضافة إلى ذلك يشير "أرجيريس و شون"
()1
2002إلى:
-املنظمات تتعلم من خالل الكشف عن خطأ :أي الفجوة بين النتائج و التوقعات ،هذه الاخطاء -التي
ليست في حد ذاتها أخطاء -تشير إلى وجود أخطاء .
-يتطلب تفسير الخطأ إجراء تحقيق من قبل املنظمة ،و مع ذلك فإن العالقة بين املستجوب
و املستجوبين يولد تحيزات كبيرة ،باإلضافة إلى مشاكل نسيان الحقائق.
الفرع الثالث :التعلم التنظيمي كعملية إلدارة املعار .
في هذا املنظور ،يرى كل "دوكان و وييس" ( ) Duncan and Weiss 1978أن املنظمة هي" جماعة من
لفراد يقومون بنشاطات منسقة لتحويل املدخالت بطريقة مباشرة او غير مباشرة إلى مخرجات"،
و عليه فهما يعرفان التعلم التنظيمي بأنه ":العملية في املنظمة التي يتم من خاللها تطوير املعرفة
املرتبطة بالعالقات (العمل-نتيجة) و أثار البيئة على هذه العالقات" ،فعلى عكس التعلم الفردي الذي
()1
Gabriel Guallino, L’apprentissaage organisationnel dans les Acquisitions, Doctorat en science de gestion,
Université de la Méditerranée –Aix- Marseille ,2010, p p :65-66.
133
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
يؤدي إلى تغيرات دائمة نسبيا في السلوك الفردي ،التعلم التنظيمي يؤدي إلى تطوير قواعد املعرفة التي
()1
تجعل من التغيير ممكنا و من هنا فاملعرفة هي نتيجة للتعلم .
بالنسبة للمؤلفين السابقين ،تعتمد فعالية املنظمات على خياراتها الاستراتيجية طويلة لجل،
و اختيار عمليات التحول ،و البنية إلادارية التي تدعم هذه العمليات ،و تستند هذه الخيارات إلى معرفة
سابقة عن العالقات بين لعمال التنظيمية و النتائج ،و من ثم فإن الفعالية التنظيمية تحددها نوعية
قاعدة املعرفة املتاحة في املنظمة من أجل اتخاذ الخيارات الاستراتيجية الحاسمة .كما يعتبر التعلم
التنظيمي هنا عملية مستمرة ،و من أجل جعلها عملية مستدامة يتم إضفاء الطابع املؤسساتي على
بعض جوانبها في شكل نظم تعليمية رسمية و البعض آلاخر في شكل ممارسات تنظيمية غير رسمية.
فنظم التعلم هي آليات يتم من خاللها إدامة التعلم في املنظمة ،و تشمل نظم التعلم هذه نظم
التخطيط الاستراتيجي ،نظم إدارة املعلومات...إلخ.
الفرع الرابع :التعلم التنظيمي كرأمسلة للخربة املكتسبة
في هذا املنظور ،التعلم الذي يتم تطويره في سياق النشاط يمكن أن يتم عن طريق تراكم الخبرات أو
التجريب ،فالتعلم الذي يتم من خالل إدارة الخبرات يرتكز حول التراكم الايجابي و النشر للمعرفة
املستدامة ،حيث يجب تجنب فقدان املعرفة املستقاة من التجربة أثناء التحويالت الداخلية لألفراد،
و تشتت فرق العمل التي تحدث نتيجة إنتهاء املشروع الرئيس ي أو أثناء توقف إلانتاج على سبيل املثال،
فالتجريب هو تعلم مرتبط باملشاريع مثل إلادارة التعاونية أو التحول العميق في أساليب إلانتاج.
و التعلم يحدث أيضا عن طريق نقل املعرفة من منظمة إلى أخرى ،التقليد ،توظيف أفراد أكفاء أو
الاستحواذ على شركات ،فكلها هي نواقل رئيسية للمعرفة ،و النقطة الهامة التي يجب مراعاتها هي
مفهوم الخبرة القابلة للنقل و ذات الصلة ،باختصار من خالل التجارب السابقة تتعلم املنظمة كيفية
()2
تكييف أهدافها ،و الانتباه إلى البيئة بشكل خاص ،و السعي إليجاد حلول للمشاكل التنظيمية.
نظم التعلم التنظيمي تفسر و تنقل املعارف ذات الصلة باتخاذ القرار ،وتسعى أيضا إلى جعل
املعرفة الضمنية لألفراد صريحة في قواعد املعارف التنظيمية ،و عليه فالتعلم التنظيمي يرتبط ارتباطا
وثيقا بتجارب املنظمة .و على الرغم من أن لفراد يتعلمون ،فإن عملية التعلم تتأثر بمجموعة واسعة
من املتغيرات الاجتماعية و السياسية و الهيكلية.
و يشمل التعلم التنظيمي تقاسم املعارف و املعتقدات و الافتراضات بين لفراد ،و هي عملية طويلة
لجل تحدث على مستويات مختلفة ( الفرد ،القسم ،املنظمة ،الصناعة ) ،و يتم إضفاء الطابع
املؤسساتي على التعلم التنظيمي في شكل نظم تعلم تشمل آليات رسمية و غير رسمية إلدارة و تقاسم
املعلومات ،التخطيط و الرقابة.
()1
Nadia Tebourbi, L’apprentissage organisationnel: Penser l’organisation comme processus de gestion des
connaissances et de developpement des theories d’usage, Direction de la recherché Télé-Université,
Université du Québec, septembere 2000, p:33.
()0
Gabriel Guallino, Opcit, p :70
131
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
()1
Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility
“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999, p:31
()0
Ibid, p :32.
131
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
كانت بيئتها تتغير بسرعة ،إذا كانت تتنافس من خالل ابتكار املنتجات و التمايز و لديها موارد كافية
و مستويات أداء مرضية و تكنولوجيا متحكم فيها .و باملقابل فإن املنظمات لكثر مالئمة للتعلم من
آلاخرين ،إذا كانت بيئتها مستقرة إلى حد ما ،و كانت تنافس على أساس التكلفة املنخفظة ،و إذا كانت
لديها موارد قليلة و تستخدم تكنولوجيا بسيطة.
جدول رقم ( :) 2بعض الاعتبارات السياقية في اختيار أنماط التعلم
التعلم من خبرات آلاخرين التعلم من الخبرة املباشرة الخصائص السياقية
أكثر احتماال إذا تغيرت البيئة بسرعة ،ليس يستخدم فقط إذا لم تتغير البيئة بسرعة سرعة التغير البيئي
كبيرة، من املفيد أن تتعلم من آلاخرين.
التنافس من خالل ابتكار املنتجات و التنافس من خالل التكلفة/السعر الاستراتيجية التنافسية
التمايز.
محدودة أكثر وفرة وفرة املوارد
أكثر عرضة للتعلم من الخبرة املباشرة غذا أكثر عرضة للتعلم من آلاخرين إذا كان اداء النجاح الحالي للمنظمة
املنظمة غير مرض ي كانت املنظمة ناجحة
أقل غموض ،وضوح العالقة بين السبب و غامضة ،عدم التاكد من العالقة بين درجة وضوح التكنولوجيا
السبب و لثر ،تقليد الشركات الناجحة لثر
للحد من العقوبات
Source : Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility
“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999, p:33
142
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
القيام باألنشطة املعرفية ،فالبنية التحتية للقدرات املعرفية تتألف من ثالثة أبعاد :القدرات التقنية
و الثقافية و هيكلة القدرات املعرفية .و في هذا الصدد يقترح ( )Bhatt 2001منظورين رئيسين لقياس
قدرات املعرفة التنظيمية :املنظور التقني الذي يركز على استخدام تكنولوجيا املعلومات و الاتصال
إلدا ة املعا ف املتصلة باملهام ،في حين ا
يشدد املنظور إلاجتماعي على أهمية املوارد غير التقنية املنتشرة ر ر
()1
في املنظمة القائمة على املعرفة.
و قد درس ( )Yang and Chenكيف تؤثر القدرات التنظيمية على تقاسم املعرفة ،و هو ما يرجع إلى
عملية فرعية للتعلم التنظيمي ،و لذلك فإن استكشاف كيفية استخدام القدرة املعرفية لدى املنظمة
لتسهيل عملية التعلم التنظيمي هي مسألة مهمة تستحق املزيد من البحث ،و الشكل املوالي يوضح
العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي.
شكل رقم ( :) 42العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي
إدارة المعرفة التعلم التنظيمي
Source : Chyan Yang and Liang Chu Chen, On Using Organizational Knowledge Capabilities To Assist Organizational
Learning, William R King, Knowledge Management and organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg
London, New York, 2009, p:310
يمكن توضيح العمليات املوجهة للتعلم التنظيمي كما يلي:
أوال :يتم التعرف على املعرفة و اكتسابها باعتباره بداية التعلم التنظيمي ،فاملعرفة املكتسبة تأتي من
مصادر متميزة بما في ذلك الخبرة الفردية املباشرة و تجارب آلاخرين و الذاكرة التنظيمية.
ثانيا :نشر املعرفة التي هي عملية تعلم حاسمة تحدد السياق املشترك بين الوحدات الوظيفية بواسطة
القنوات الرسمية و غير الرسمية
()1
Ibid, p:310
141
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
ثالثا :عملية تفسير املعرفة تسهل التفاعل الالزم للتعلم و إلابداع ،و يلعب التفسير املشترك دورا رئيسيا
في توضيح كيفية احتواء املعلومات على مفاهيم داللية متشابهة.
رابعا :توفر الذاكرة التنظيمية لساس لتراكم املعرفة و خلقها ،كما تعكس قدرة املنظمة على استيعاب
املعرفة و تخرينها ،و الهدف من ذلك هو استخدام قدرات املعرفة التنظيمية ألداء أنشطة املعرفة
و التعلم بشكل فعال داخل املنظمة.
الفرع الثالث :قدرات التعلم التنظيمي و عالقتها باألداء اإلبداعي
يتم تحقيق التحول التنظيمي من أجل التكيف مع املجتمع الديناميكي من خالل قدرات التعلم
التنظيمي من اكتساب و توليد املعلومات و املعارف الجديدة ومن ثم تعميم هذه املعرفة مع أعضاء
آخرين من املنظمة ،و تؤدي إدارة املعرفة أدوارها في جميع خطوات معالجة املعلومات مثل الاكتساب،
التوليد ،التقاسم و التنفيذ ،فعملية الاكتساب هو من أجل فهم املعلومات و املعرفة املقدمة ،و عملية
التوليد لخلق معلومات إضافية جديدة ومعرفة بين لعضاء الذين لديهم تفكير متشابه ،في حين أن
املشاركة هي للفهم بين جميع الاعضاء الذين لديهم نماذج ذهنية مختلفة ،أو لتعميم املعلومات
و املعرفة مع التخصصات املختلفة ،و عملية التنفيذ هي من أجل فهم املعلومات و املعارف و القيام
باألعمال الالزمة لتحقيق أهدافها ،وتقديم الخدمات في امليدان مع أعضاء الفريق ذو التفكير
()1
املختلف.
و تشمل قدرات التعلم التنظيمي جميع عمليات الحصول على املعلومات و توليدها و تبادلها
وتنفيذها من أجل خلق املعرفة و تعميمها .فقدرات التعلم التنظيمي التي يتم تطويرها في عمليات
اكتساب املعرفة ،توليدها و مشاركتها في استيعاب العمليات التنظيمية ،دور تلعب هاما في تحسين
لداء التنظيمي و تحقيق لهداف التنظيمية .لكن ما ال يمكن تجاهله أن تقاسم املعرفة بين
التخص صات املختلفة له مآخد قد تؤدي إلى انخفاض لداء ،و لهذا ال بد من إعطاء الاهتمام بهذه
النقطة ملنع انخفاض لداء و تجنب لحداث العرضية ،فبعض لفراد ذو لداء العالي يعتقدون أن
املعرفة التي أنشئت في مجال تخصصهم هي لفضل ،فبمجرد أن يتقاسموا هذه املعرفة املحددة سلفا
في مجال تخصصهم فإنهم يتخذون إلاجراء لتكون لفضل ثم يتصرفون بطريقة روتينية ،و قد تبين أن
املعرفة إلاجرائية املشتركة في مجال معين ترتبط سلبا بأداء الفريق ،و معالجة املعارف مثل اكتسابها،
تفسيرها ،تنفيدها تختلف بين امليادين املختلفة ،و هذا بدوره يؤثر على بناء قواعد البيانات الضرورية
لألعمال و على تقاسم املعارف بين املنظمات غير املتشابهة ،كما تختلف أثار املعرفة املشتركة على لداء
التنظيمي فيما يتعلق بوحدة لعمال الاستراتيجية أو فريق العمل ،و الشكل في الصفحة املوالية يوضح
قدرات التعلم التنظيمي.
()1
Murako Saito, Opcit, p:1753
140
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
التحول و التكيف التنظيمي من خالل تعلم كيفية الحفاظ على قواعد اكتساب املعرفة و املعلومات الجيدة ( الحلقة الاحادية للتعلم).
من خالل التعلم و التكيف من أجل تشارك املعرفة الجديدة ( الحلقة املزدوجة للتعلم).
من خالل تعلم الرقابة من أجل تنفيذ القرارات النهائية املتخدة ( الحلقة الثالثية للتعلم).
Source : Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and
ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier Reference
Source, Volume 1, United States of America, 2012, P:1756.
كما هو مبين في الشكل رقم ( )28تتمتع املنظمات ببعض املزايا و القيود في التكيف مع البيئة
املتغيرة ،و لكن املنظمة التي تم بناءها على مفهوم املرونة -أو املرونة تعتبر ميزة تنافسية في مجال
لعمال -تملك القدرة على التكيف مع هذه البيئة ،و قد عززت قدرات التعلم التنظيمي في العمليات
املتكررة للتعلم في الحلقة لحادية للتعلم أو املزدوجة أو الثالثية ،و لعبت دورا حاسما في تسخير
إلامكانات التكيفية و في تحسين لداء التنظيمي.
املبحث الثالث :بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة و التعلم داخل املنظمات
إن أحد أهداف إدارة املعرفة هو التأكد من أن املنظمة قادرة على تطبيق املعرفة املناسبة في املكان
املناسب و في الوقت املناسب لتحقيق الهدف من أعمالها ،و هناك هدف آخر يتعلق بوضع سياسة
معرفية تستند إلى استراتيجية املنظمة ،و تتطلب هذه السياسة املعرفية وجود بنية تحتية للمعرفة من
أجل تنفيذها و تقييم أدائها ،فهناك شرطان ضروريان للمعرفة التي يمكن الوصول إليها وهما :لول
وجود وسيلة فعالة إليجاد املعلومات متعلقة ببعض الاحتياجات من املعلومات ،و الثاني طريقة فعالة
للتحقيق في "سياق" املعلومات التي تم العثور عليها من أجل تحديد أهميتها و موثوقيتها ،و املدخل
الفعال ملعالجة مشكلة إدارة املعارف في منظمة ما يتمثل في تصميم ذاكرة تنظيمية.
املطلب األول :مدخل إىل الذاكرة التنظيمية
الفرع األول:نشأة و تطور مفهوم الذاكرة التنظيمية
يعتبر مفهوم الذاكرة التنظيمية من املفاهيم املعقدة و التي لم يتفق الباحثون في تحديد مضمونها،
ا
حيث يشير " غسان عيس ى العمري" أن هذا الاختالف ناتج عن اختالف وجهات النظر ،فمنهم من ركز
على فكرة أن الذاكرة التنظيمية هي الدالة على املثابرة و إلادامة للمعرفة في املؤسسة ،و أنها توجد في
ستة أماكن رئيسية فيها هي :املوارد البشرية و الثقافة التنظيمية و الهياكل التنظيمية و البيئة
التنظيمية و التحول التنظيمي و لرشيف الخارجي ،و منهم من وسع وجهة النظر لتعريف الذاكرة
التنظيمية على أنها تؤدي إلى التخزين و الاسترجاع و التوزيع الال محدود للمعرفة التنظيمية ،و هناك
143
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
ا
وجهة نظر ثالثة و هي أبسط و حاسوبية تعد الذاكرة التنظيمية بأنها ألية تمكن من التخزين املستمر
()1
و املعالجة للمعرفة التنظيمية.
() 2
و قد صنفت الدراسات حول الذاكرة التنظيمية إلى ثالثة مجموعات:
* املجموعة الاولى هي دراسات نظرية قدمت وصف عام للذاكرة التنظيمية ،فالكتابات النظرية حول
الذاكرة التنظيمية كانت نظرية على نطاق واسع جدا ال تعتمد على البيانات التجريبية ،كمثال :دراسة
( )Stein and Zwass 1995أشارت إلى ان املنظمة تستخدم وظائفها الذاكرية ))Mnenonic Functions
لتحقيق أهدافها ،حيث لم يقوم الباحثان بأي اختبارات مفصلة لكيفية انجاز ذلك .و دراسة ( Huber
)1990التي تشير إلى أن التعلم التنظيمي و دعم الذاكرة التنظيمية سيكون مفيدا للمنظمة ،لكن هذه
ا
الدراسىة لم توضح ما يشكل الذاكرة التنظيمية.
* املجموعة الثانية من الدراسات املرتبطة بالذاكرة التنظيمية تناولت كيفية استخدام أنظمة
حاسوبية معينة لزيادة ذاكرة املنظمة ،فالعديد من هذه الدراسات ركزت بدرجة كبيرة على نظم
التكنولوجيا املصممة لتعويض أنظمة الذاكرة الورقية و البشرية ،كمثال :دراسة ( )Ackerman 1993
حول نظام حديقة الجواب ( ، )Answer Garden Systemحيث أشارت سلسلة من الدراسات النظرية
( )Ackerman and Malone 1990, Ackerman 1993و دراسات ميدانية ( )Ackerman 1996إلى أن
نظام حديقة الجواب حاول توسيع الذاكرة التنظيمية من خالل توفير وسيلة من أجل زيادة قاعدة
البيانات و املعلومات و اضافة مرفق مساعدة ،كما طرح املستخدمون أسئلة حول عملهم أو مهام
أخرى ،في هذه الحالة يمكن للخبراء الذين أجابوا إضافة لسئلة و إجاباتهم في قاعدة البيانات
و املعلومات ،و بالتالي زيادة الذاكرة التنظيمية بطريقة مفيدة ألعضاء املنظمة.
* املجموعة الثالثة من دراسات الذاكرة التنظيمية تفحص استخدام الذاكرة التنظيمية من خالل
الدراسات التجريبية املستندة إلى امليدان ،و على الرغم من أن هذه الدراسات ستكون لكثر فائدة
بالنسبة لكل من نظم التصميم و فهم الفروق الدقيقة في املمارسة ،هناك عدد قليل نسبيا من هذه
ا
الدراسات ،و من بين هذه الدراسات نجد دراسة ( )Hughes and King 1992التي تركز على مدى
استخدام أوراق العمل في مكتب محاسبي ،حيث وجدت أن أعضاء املنظمة يستخدون لوراق فقط
في إنجاز العمل املطلوب منهم.
الفرع الثاني :مفهوم و أهمية الذاكرة التنظيمية
وفقا ل "بالسوبرامنيان" ( " :) Balasubramanianالتعلم التنظيمي ينتج الذاكرة التنظيمية" ،و هكذا
يمكن أن تؤثر نظم التعلم على أعضاء املنظمة الحاليين و املستقبليين من خالل التراكم املشترك
()1
غسان عيسى العمري ،دور تكنولوجيا المعلومات و إدارة المعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية ،المجلة العربية للدراسات االمنية و التدريب،
المجلد ،03العدد ،60ص ص102-33:
()0
Mark S , Ackerman Christine Halverson, Organizational Memory as Objects Process and Trajectories : An
Examination of Organizational Memory in Use, Computer supported Cooperative Work (CSCW), volume
13,Issue2, April2004 , pp:155-189.
144
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
للخبرات و املعرفة ،فعندما تتعلم املنظمات فهي تصبح قادرة على خلق ذاكرة تنظيمية و التي هي املكون
() 1
الرئيس ي في جميع العمليات املعرفية التنظيمية.
يعرف "شتاين و زواس" ( ) Stein and Zawasالذاكرة التنظيمية بأنها":الوسيلة التي تتم بها نقل
املعرفة التنظيمية من املاض ي إلى الحاضر"( ،)2فالباحثان يصفان الذاكرة التنظيمية بأنها وسيلة
تستخدم املعرفة السابقة في لنشطة الحالية مما يؤدي إلى مستويات أعلى أو أدنى من القدرة
التنافسية للمنظمة.
أما "سكالزو" ( )Scalzoفيعرف الذاكرة التنظيمية بأنها" :املعرفة واملعلومات الخاصة بماض ي
املنظمة التي يمكن الوصول إليها و استخدامها في لنشطة التنظيمية الحالية و املستقبلية"( ،)3ما
يالحظ على هذا التعريف أنه دقيق إال أن يتسم أيضا بالبساطة في طبيعته ،كما هو الحال في العديد
من الدراسات ل كاديمية ،حيث يتم تعريف الذاكرة التنظيمية بشكل عام ،و لكن في نفس الوقت ال
يصف تطور هذا املفهوم ،و يكشف الاستعراض املوجز لألدبيات في هذا املجال عن بعض التعاريف
إلاضافية التي توضح مدى اتساع و عمق هذا املفهوم املعقد( .أنظر الجدول رقم )1
جدول رقم ( :) 2تعاريف الذاكرة التنظيمية حسب بعض الباحثين
التعريف الباحث
Ackerman 1994 املعرفة التنظيمية املثبتة
Anand,Manz and Glick 1998 املعلومات و املعرفة املعروفة من قبل املنظمة و العملية
التي يتم من خاللها الحصول على املعلومات و تخزينها و
استرجاعها.
Moorman and Miner 1997 املعتقدات الجماعية ،الروتينيات السلوكية أو التحف
املادية التي تختلف في مضمونها ،مستواها ،درجة تشتتها
و امكانية الوصول إليها.
Moorman and Miner 1998 تعلم طرق التفكير و التصرف
Walsh and Ungson 1991 املعلومات املخزنة املرتبطة باتخاد قرارات أو الاستجابة
حيث عند استرجاعها تساهم في اتخاد القرارات الحالية.
Source : Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building
Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:167
يبرز التحليل الدقيق لهذه التعريفات حقيقة أن الذاكرة التنظيمية تنطوي على جوانب مختلفة من
عمليات إدارة املعرفة ،فاملعرفة هي لصل الرئيسية ملنظمة املعرفة و الذاكرة التنظيمية اتوسع
()1
Nicholas N.Bowersox, Downsizing and Building Oraganizational Memory, A Paradoxical relationship
between « Brain-Drain » and « Braain-Gain », John. P.Girard, Building Organization Memories “will you know
what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:21.
()0
Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building
Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 0221,
p:167.
()3
Nicholas N.Bowersox, Opcit, p: 21.
146
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
تضخم هذا لصل من خالل رصد ،تنظيم ،نشر و إعادة استخدام املعرفة التي أنشأها موظيفيها، و ا
فالذاكرة التنظيمية تلعب دورا في جميع إلاجراءات و العمليات الرسمية و كذلك الطرق غير الرسمية
التي يستخدم فيها الفرد مهارة معينة ضمن بيئة عمل معينة ،كما أن لداء الجيد للذاكرة التنظيمية
أفضل وسيلة للتخفيف من عواقب إرتفاع معدل دوران العمل فال يمكن للموظفين الاستفادة من
الففهم الحالي أو املاض ي التخاذ قرارات أكثر فعالية و مبتكرة ما لم يتم رصد املعرفة و نقلها.
الفرع الثالث :مقاربات الذاكرة التنظيمية
إن استعراض لدبيات إلادارية تكشف لنا أن معظم لعمال و الدراسات املرتبطة بهذا املفهوم ال
تزال محدودة و تتصف بأنها غير عملية ،فبعض الباحثين ينتقدون بشدة توسيع نطاق مفهوم الذاكرة
التنظيمية من النطاق البيولوجي إلى النطاق الاجتماعي و التنظيمي ،و قد كان املفهوم السابق للذاكرة
املجمدة و ألية لتعزيز التعلم كحلقة واحدة،ا التنظيمية ينظر إليها على أنها مجرد مخزون من املعرفة
و يعترف العديد من الباحثين بالدور الحيوي للذاكرة التنظيمية في العملية الروتينية للمنظمة،
القواعد و املعايير و إلاجراءات و الادوار و املعتقدات و الثقافة التنظيمية...إلخ حيث يتم الحفاظ على
ا
جميعها و نقلها من خالل أشكال مختلفة من الحفظ التنظيمي ،بينما يركز آخرون على قدرات التفسير
املشتركة و التمثيل املشترك ،فهم يصورون الذاكرة التنظيمية كمجموعة من الهياكل إلادارية
الجماعية ،بعد ذلك أصبح للذاكرة التنظيمية مفهوما أكثر ديناميكية من خالل النظر إليها على أنها
وسيلة للحصول على املعرفة و عملية للتحويل في نفس الوقت.
و يمكن عرض أهم مقاربات الذاكرة التنظيمية في الجدول التالي:
جدول رقم ( :)2مقاربات الذاكرة التنظيمية
وسائل املحافظة على الذاكرة طبيعة الذاكرة الباحثون املقاربة
لفراد،إلاجراءات العملية ،قواعد - Cyert et March 1963.دعامة مركزية بسيطة للمعرفة مقاربة املحتوى ( Approche
العمل ،الروتين الجماعي. - Argyris et Schon 1978.ثابتة ،تعمل بشكل كبير من اجل )Contenu
- Nelson et Winter 1982.التأثير على السلوك.
Cohen et Bacdayan 1994
لفراد،الثقافة ،التحوالت، - Walsh et Ungson 1991.سيرورة الاكتساب ،املحافظة و مقاربة السيرورة ( Approche
الهيكل ،البيئة ،لرشيف الخارجي. - Stein 1995.استرجاع املعارف ،هو محرك ) Processus
- Moorman et Miner 1998.لخلق املعرفة.
التفاعالت بين الدعائم امللموسة و - Girod 1995.مجموع الكفاءات التي تولد ( مقاربة الارتباطية
غير امللموسة للذاكرة. - Ackerman et Halverson 2000.عالقات داخل و بين الترتيبات التي Approche
تؤدي إلى سيرورة موازية ملعالجة ) Connexionniste
املعلومات.
الثقافة ،التقاليد ،السلطة ( القوة - Walsh 1995,ممارسة و سيرورة ،مركبة ثقافيا و املقاربة الاجتماعية واملعرفية
) ،العاطفة الشخصية. - Akgun et al 2003.تاريخيا شارك في تحديدها أفراد Approche (
- Feldman et Feldman 2006.ذوي ميول اجتماعي و عاطفي. )Sociocognitive
Source : Afef Chouaieb , Ferid Zaddem et Assàad El Akremi, La mémoire organisationnelle et la dynamique de pouvoir
dans l’entreprise, Revue internationale sur le travail et la societé, volume 10, numéro 1, 2012, P29.
145
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
وانطالقا من هذه املنظورات حدث تقدما كبير في فهم عملية التعلم التنظيمي و إدارة املعرفة
و السيما املسائل املرتبطة بخلق املعرفة ،املحافظة عليها و تحويليها ،فالذاكرة التنظيمية تعتبر شرط
أولي و مسبق للمرونة و كفاءة إدارة التغيير ،كما تعتبر أساسية في بعض عمليات إلابداع و إلارتجال إلى
الحد الذي تصبح فيه التجارب السابقة و املعارف املهيكلة تؤثر و توجه لعمال املستقبلية.
املطلب الثاني :الذاكرة التنظيمية ( املستويات،املكونات و األنظمة)
الذاكرات التنظيمية تشكل سجال ملاضيها قد تحتوي على كمية هائلة من املعارف ،و هذا ما جعل
أشكالها متنوعة و توجد في مستويات مختلفة و أمكان متعددة.
الفرع األول :مستويات الذاكرة التنظيمية
الذاكرات التنظيمية يمكن أن تلعب دورا يوازي دور القواعد ( البيانات ،املعلومات ،املعرفة) ،فهي
عموما مكونة من مجموعة من املعرفة املخزنة في ذاكرات لفراد ،الوثائق ،لرشيف ،قواعد بيانات
الحاسوب ،الثقافة ،الهيكل...إلخ ،و هنالك من ينظر إليها على أنها تمثيل صريح و مستمر ملعارف
املنظمة.
()1
و يميز ( ) Gerodبين ثالث مستويات للذاكرة التنظيمية:
-1املستوى الفردي للذاكرة التنظيمية :الذاكرة الفردية ( ذاكرة لفراد ) تميز بين املعارف املوجوة في
ا
املجسدة في شكل وثائق ( امللفات املوجودة في املكتب ،وثائق متنوعة.)... عقول لفراد و املعارف املرئية
-2املستوي الجماعي غير املركزي للذاكرة التنظيمية :هذه الذاكرات الجماعية هي نتائج للتفاعالت بين
الذاكرات الفردية و ظهور الحاجة للتبادل و الاتصال بين اثنين أو أكثر من لفراد ،بحيث يمكن أن
تؤدي إلى تفسير مشترك ( موحد ) يسمح باتخاذ قرارات.
-3املستوى املركزي :فعن دما تشمل الذاكرة الجماعية جميع أصحاب املصلحة في املنظمة ،تصبح
منسقة و مركزية ،و هذا ما يؤدي إلى وجود قاعدة بيانات ( بنك بيانات ) أو وثيقة استشارة تستخدم ا
من قبل الجميع.
إن التمييز بين بين الذاكرات الفردية و الذاكرات الجماعية يسهل في عملية التحول من التعلم
الفردي إلى التعلم التنظيمي،فما ينتج عن التعلم الفردي يتم وضعه في الذاكرة الفردية ،و في هذه
الحالة يصبح التعلم الفردي تعلما تنظيميا عندما تصبح الذاكرة الفردية جزءا من الذاكرة التنظيمية.
الفرع الثاني :مكونات الذاكرة التنظيمية
() 2
حدد ( )Liو زمالءه عام 1885مكونات الذاكرة التنظيمية وفقا لتي:
-1الذاكرة التنظيمية التقنية ( :)T-OMفهـي تعنـي سلـسلة مـن الـذاكرة املـستندة علـى املعرفـة املهنيـة
ـضمنة التقنيـة ،والخبـرات ذات العالقة والتي تدعم وتقوي العمليات النظامية للمنظمة .وتـضمنت مت ا
()1
Marie-Héléne Abel, Apport des memoires organisationnelles dans un context d’apprentissage interface
homme-machine ( csH.c),Mémoire d’Habilitation à diriger des recherches, Université de Technologie de
Conpiegne, 2007 ,P 19.
()0
عادل هادي البغدادي ،عالقة وتأثير الذاكرة التنظيمية في االداء التنظيمي -دراسة تطبيقية في عينة من الشركات الصناعية العامة ،-مجلة
اإلدارة و االقتصاد ،العدد الخامس و الستون ،7002 ،ص.851:
143
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
متغيـرات مثل نظـم تطـوير املنتـوج ،طريقــة الرقاب ــة عل ــى الانت ــاج ،نظــام رقاب ــة معلوم ــات الانت ــاج،
اســتخدام تقني ــة املعلوم ــات ،ش ــبكة ( ( Internetالتجهي ــزات واملع ــدات ،لس ــلوب التقن ــي امل ــستخدم،
إع ــادة الهندس ــة ،و إدارة الج ــودة الـشاملة...الـخ .هـذه العوامـل تـؤثر علـى تكـوين الكفـاءة ،جـودة املنتـوج،
وكلفـة الانتـاج .ويمكـن ل ـ( )T-OMأن تجعـل الـشركة قائـدة فـي مجـال صـناعتها ،وعلـى العـاملين فيمـا
لـديهم مـن ( (T.OMلتحـسين الانتاجيـة .اذ أن التقنيـة تتطـور بـشكل مـستمر ،وعلـى الـشركة أن تبـدع
وتهـتم بالتقنيـات التـي تحــدث فــي البيئــة ،وأن تــتعلم منهــا ،ولكــن مــن جانــب آخــر ،علــى املنظمــة أن
تحــافظ علــى ســرية ( (T.OMكي ال تذهب إلى املنافسين.
تسيطر على -4الذاكرة التنظيمية إلادارية ) :(MG-OMوهي تميل للمعرفة التنظيمية الادارية التي ا
العمليـات داخـل املنظمـة ،ويمكـن أن توصـف علــى أنهــا طريقـة الادارة وهيكــل املنظمــة ،مثــل طريقـة
إدارة املعرفــة ،ترتيــب املــصنع ،إدارة املوارد البشرية ،والاستراتيجيات على املدى القصير و البعيـد ،إدارة
التجهيـزات واملعـدات ،إدارة الانتـاج ،إدارة التوثيـق ،تـدريب املـوارد البـشرية ،و إدارة الازمـة .و أن
( (MG- OMقائمـة علـى أسـاس تـاريخ املنظمـة ولـيس مـن الـسهولة علـى املنافـسين أن يتعلمـوا روح
ومحتـوى ( (MG-OMولكـن يجـب أن تكـون معروفـة للعـاملين ،كـي يكونـوا جاهزين لطلـب الادارة و أن
يـدركوا هـدف الـشركة فهـي أطـر العمـل و استراتيجياته وسياساته و برامجه و قواعده.
-3الذاكرة التنظيمية الثقافية ( :)C-OMو تعرف على أنها ثروة عقلية تراكمت مع تطور الشركة،
فهي موجودة في أي مكان في املنظمة ،كتاريخ املنظمة ،القيم املشتركة ،التنظيم غير الرسمي و لعراف
ا
و التقاليد ،اقتراحات العاملين ،وقد عرفت على أنها تجسيد لذاكرة املنظمة و تاريخها و حاضرها .و من
ا
كونها متشكلة في تاريخ املنظمة ،وأنها تتأثر بالثقافة الخارجية ،و أن من الصعوبة تغيير الثقافة
املتشكلة إضافة إلى أن( )C-OMتتأثر بتصرف و أفعال الفرد ،وكونها توجه تصرفاتهم ،و أنها مجموعة
ا
رموزهم و تمكنهم من التصرف ،كما يجب أن تفهم و تمارس من قبل جميع العاملين ،وأخير فإن
( )C-OMتساهم في تطوير الذاكرات التنظيمية لخرى.
باملجهز ،و الوسطاء ا -4الذاكرة التنظيمية التسويقية ( :)MR-OMو هي تشمل كل ما له عالقة
و الزبائن و املبيعات ،و الشراء .و تتضضمن كذلك إدارة عالقات الزبون ( )CRMو استراتيجية التسويق،
و التعاون الخارجي،ومبادىء اختيار املجهزين والوسطاء ،قنوات التوزيع ،و املزيج التسويقي...إلخ ،لذا
فاملعرفة عن السوق يجب أن تكون محمية حيث ال يمكن أن يعرفها املنافسون ،وأن على الشركة أن
تهتم ب( )MR-OMالن لها تأثيرات على العمليات الاعتيادية فيها ،كما ان على الشركة ان تحصل على
املعلومات عن السوق ،و التنبؤ بالطلب على منتجاتها و خدماتها وهي بدورها ستوجه تطور(.)T-OM
الفرع الثالث :أنظمة الذاكرة التظيمية
إن الحاجة إلى نظم الذاكرة التنظيمية تنبع مباشرة من الحاجة إلى أن تكون قادرة على تخزين نتائج
التعلم التنظيمي ،و بالتالي العمال في املستقبل يستطيعون بسهولة معرفة وجود هذه النظم ،و سهولة
الوصول إليها و إعادة استخدام املحتوى ا
القيم املخزن بها ،ألن نظم الذاكرة التنظيمية املصممة جيدا
141
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
و املدارة جيدا لن تقتصر مهمتها فقط على مقاومة فقدان الذاكرة لدى املنظمات ،و لكنها ستضمن
استمرارية املعرفة و النقل الفعال للدراية الفنية بين العمل الحاليين و لجيال املقبلة من العاملين.
وقد أشار عدد من املؤلفين إلى أن تطبيق نظم الذاكرة التنظيمية ينطوي على إيجاد أدوات جديدة
و مماراسات جديدة و إجراء تغييرات في التكنولوجيا و الثقافة ،و يحدد "ويكسلر" ( )Wexlerأربعة
()1
نماذج تخزين للذاكرة التنظيمية:
-نموذج صندوق التخزين ( :)The storage bin modelالذي يركز على أين يتم تخزين املعرفة.
-نموذج السرد ( :)The narrative modelالذي يركز على كيفية تحفيز و استرداد و استخدام املعرفة.
-نموذج املبدع ( :)The innovative modelالذي يركز على وقت استخدام املعلومات و الخبرات لحل
املشكلة.
-نموذج املوارد السياسية ( :)The political ressources modelالذي يركز على من يكسب أو يفقد
القوة عند استخدام الذاكرة التنظيمية.
و في هذا الصدد يشير كل من ( )Walsh and Ungsonأن الذاكرة التنظيمية موجودة في العديد من
املواقع التنظيمية املختلفة ،و تبنى قياسا في صندوق التخزين ( ،)The storage binحيث يتم تنظيم
الذاكرة التنظيمية في ستة صناديق تدعم عمليات اكتساب املعارف و الاحتفاظ بها و ذلك وفق
الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)10نموذج صندوق التخزين للذاكرة التنظيمية حسب ( )Walsh and Ungson 1221
صناديق التخزين
صناديق الاحتفاظ الداخلية
-1ألافراد (و الذاكرة املساعدة الخاصة بهم مثل امللفات).
-4الثقافة.
-3التحوالت ( إلاجراءات ،القواعد و النظم التي توجه تحوالت املدخالت إلى مخرجات).
-2الهياكل ( خاصة لدوار التنظيمية)
-1البيئة (الهيكل املادي ملكان العمل).
الصناديق الخارجية
-2الصندوق الخارجي ( لرشيف الخارجي)
Source: Sajjad M.Jasimuddin et al, Understanding Organization Memory, , John. P.Girard, Building Organization
Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:872
و تعترف لدببيات بوجود مجموعة من لجهزة املتنوعة التي قد تخزن املعرفة ،و مع ذلك فحيث
توجد الذاكرة التنظيمية نجد أمر مثير للجدل و هو وجهة النظر التقليدية التي مفادها أن املعرفة
التنظيمية يتم استخراجها و توليدها من قبل لفراد داخل املنظمة ،و أنها توجد داخل العقل
البشري ،و يمكن تقديم جدول يوضح لجهزة التي تخزن املعرفة كاألتي ( :أنظر الصفحة املوالية)
()1
Kimiz Dalkir, Opcit, p:168
141
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
162
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
الذاكرة التنظيمية هي من املاض ي .فهما يعتبران إدارة املعرفة هي إدارة املعارف املستخدمة حاليا ،في
تهتم الذاكرة التنظيمية بتخزين املعارف السابقة الستخدامها في املستقبل ،فبالنظر إلى أن جانبا
محوريا من إدارة املعرفة هو الحفاظ على الذاكرة التنظيمية و استرجاعها ،و أن الذاكرة التنظيمية هي
للية التي يتم بها استيعاب املعرفة من املاض ي و الحاضر و املستقبل ،فإنه ينظر للذاكرة التنظيمية
كعنصر من عناصر إدارة املعرفة .و عليه فاملصطلحين ليسا مترادفين ،فإدارة املعرفة تعالج مسألة
كيفية إدارة معارف املنظمة ،و هو مجال أوسع بكثير من الذاكرة التنظيمية ،فتخزين املعرفة
()1
التنظيمية و استرجاعها ليستا سوى جزء و إن كان جزءا حاسما من مهمة إدارة املعرفة.
الفرع الثاني:التحديات التي تواجه بناء الذاكرة التنظيمية
()2
يمكن اجمال التحديات التي تواجه عملية بناء الذاكرة التنظيمية في ثالث مجاالت مهمة:
أ -تحديات تعود إلى إدارة املعرفة :وتشمل تأكيد منظور العملية و الذي بموجبه يتم تحويل املعرفة
من منظور العمل إلى منظور العملية و تحدي حفظ السياق التنظيمي مع الوثيقة و تحدي التزويد
باملعرفة ذات الصلة و أخير تحدي السياق الاجتماعي.
ب -تحديات تعود إلى عمال املعرفة :و تتمثل في آلاتي:
تنص ب جهودهم على إذامة املعرفة في الذاكرة التنظيمية و بين -1هنالك تفاوت موجود بين من ا
املستخدمين الذين ينتفعون بتطبيقاتها.
-2هناك صعوبات تتعلق بالتقاط املعرفة :إذ كيف يمكن التقاط الحد الادنى من املعلومات و املعارف
املفيدة من الكم الهائل من املتوفر منها ،وخاصة مع عالم الانترتيت و الشبكات.
-3عرقلة عملية لمن الوظيفي و الاجتماعي و املتمثلة في مقاومة التغيير التكنولوجي و تبعاته.
-4إن تبني برمجيات متقدمة يجب أن يشارك فيها الذين سينتفعون بتطبيقاتها ليتأكد من تلبية
النظام لحاجاتهم ال أن تعتمد برمجيات جاهزة ذات قوالب محددة.
-5عوائق تتعلق بصعوبة الحصول على املوارد البشرية الكفؤة الالزمة إلدامة الذاكرة التنظيمية.
-6عوائق تنظيمية و إدارية تتعلق بتشجيع املؤسسة على العمل الفردي أحيانا أكثر من تشجيعها على
العمل الجماعي و فرق العمل.
ج -تحديات ممارسات تطوير النظام :و يمكن فهم هذا التحدي من خالل الفجوة بين البحث
و التطبيق ،وتظهر عادة في املجاالت املختلفة و التي يشع مجالها هنا لصعوبتين تكنولوجيتين ساهمت
في جسر الفجوة و هما:
-1غالبا ما يتم تطوير النظام من خالل السياق الذي استخدم من أجله و مع املوظفين املعنيين ،لكن
التحدي يكمن في صالحيته لسياقات أخرى و مع موظفين آخرين.
-2إن تقديم نظام جديد للمؤسسة يجب أن ال يدعم عملياتها الاعتيادية بل ينبغي أن يكون متكامال
و قويا و منسجما مع عملياتها الطبيعية ،مثال ذلك النظام الجديد املحوسب ملضاهاة البصمة في إدارة
()1
Sajjad M.Jasimuddin, et al, Opcit, p :871
()0
غسان عيسى عمري ،مرجع سبق ذكره ،ص ص112-121:
161
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
املختبرات و لدلة الجرمية -و الذي حل مكان النظام اليدوي القديم -يجب أن يكون قابال للتطوير
وفق مستجدات التكنولوجيا الجديدة و أن يبنى تراكميا عليها.
الفرع الثالث :خطوات بناء الذاكرة التنظيمية
منذ بداية التسعينات اتخدت عدة أساليب لبناء الذاكرة التنظيمية ،فبعضها غير محوسب ( منشور
في ورقة عمل ،كتاب ،معرض للصور الفوتوغرافية ،فيلم وشريط كاسيت) و البعض لخر ا
تتحقق في
شكل برامج ،فاختيار الحل التقني يعتمد على نوع املنظمة ،حجمها ،و احتياجاتها ،و الثقافة التنظيمية
و بيئة عمل الجهات الفاعلة في املنظمة .هذا و تلعب تكنولوجيا املعلومات و الاتصاالت ( )TICدور مهما
في توفير البنية التحتية و لدوات الالزمة لتجسيذ هذه الذاكرة في مجموعة متنوعة من لشكال التي
()1
سيتم تحليلها فيما يلي:
أ -الذاكرة الوثائقية ( :)Mémoire Documentaireالذاكرة الوثائقية تتجسد في نظام توثيق
باستغالل الوثائق الحالية للمنظمة ،فمقاربات الذاكرة التنظيمية توجد في لدبيات املتعلقة بنظم
معاينة الوثائق التقنية أو باستغالل تقنيات هندسة الوثائق ( الفهرسة ،التحليل) و النص التشعبي.
إن بناء الذاكرة الوثائقية تتضمن الخطوات التالية:
-1اختيار املقتنيات التي ستدمج في الذاكرة ( لتحديد املستندات التي ستكون جزء من الذاكرة).
-2املسح الضوئي للمستندات التي تتكون من تحويل الوثائق الورقية إلى وثائق الكترونية ( باستخدام
أنظمة التعرف الضوئي على الحروف أو املاسحات الضوئية ).
-3القيام بتجانس شكل الوثائق وفقا لطبيعتها ( حسب ما تقتضيه الحالة ) ،حيث يمكن اعتماد صيغ
( أكسل ،ورد ،لوتس ) أو صيغ مهيكلة ( )SCML ,XMLأو تنسيقات على الويب ( .)HTML
-4الامكانات الانمائية للحصول على وثائق جديدة ( لدمج الوثائق التي تصف دراسة الخبراء ).
-5فهرسة الوثائق ( لتسهيل البحث عن املعلومات ) الذي يتألف من استخدام أنواع مختلفة من
الفهارس :فهرس كامل ،فهرس مرتبط بمجال معارف مخزنة ،فهرس مرتبط بنشاطات املنظمة أو
قاموس مرادفات متخصصة.
-6اختيار طريقة تنظيم الذاكرة الوثائقية ( الذاكرة التنظيمية يجب أن تكون منظمة و مهيكلة لكي
تكون متاحة للمستخدمين ).
-7استعمال نظام تسيير الكتروني للوثائق للسماح بإعداد الوثائق و البحوث الوثائقية ،اضافة أو
سحب لوثائق من املستند ،هذا النوع من لنظمة يغطي عموما دورة حياة كاملة لبعض وثائق املنظمة.
-1اتاحة الوثائق على الشبكة الداخلية للمنظمة "أنترانت" ( باستخدام محرك بحث مع مرافق
معالجة لغوية).
()1
Verincianu Marinela, Une approche basée sur la mémoire organisationnelle pour les systems informationnels,
Academie d’etudes economique de Bucarest, Roumanie, P: 8552 .
160
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-8تطوير الذاكرة يمس نمط جمع الوثائق الجديدة التي ستذمج في قاعدة البيانات الوثائقية ،عملية
الجمع يجب أن تكون بسيطة أو سلبية من وجهة نظر املنظمة،مركزة في مصلحة أو مجزئة أمام أعضاء
املنظمة.
ب -الذاكرة القائمة على الحالة ( :)Mémoire à base de casالتفكير القائم على الحالة هو نموذج
ايجاد حلول للمشاكل التي نسعى إلى بناء حل ملشكلة حالية من خالل اعادة استخدام حل تم تخزينه
سابقا ملشكلة مشابهة للمشكلة الحالية ،فكل منظمة لديها مجموعة من التجارب السابقة ( النجاح أو
الفشل ) التي يمكن أن تكون ممثلة و محفوظة في قاعدة الحالة ( ( )Base de casكل تجربة يمكن
وصفها في حالة واحدة ) ،إذ أن كل تجربة جديدة يمكن تخزينها في قاعدة الحالة و جعلها متاحة على
الفور ملشاكل في املستقبل ،هذا النوع من الانظمة لديه القدرة على إقامة عالقة بين املاض ي و الحاضر
من منظور تثمين التجربة ،بشكل عام كل حالة تتضمن على لقل قسمين :وصف ملشكلة معينة،
و حل مستخدم ملعالجة هذه الحالة ،هذا النوع من لنظمة يعطي القدرة لرأسملة تجارب املنظمة،
() 1
فالتفكير القائم على الحالة هو مناسب جيد للتطبيقات ذات الخصائص التالية:
-1الحاالت التي تكون رسمية ويتم ادراجها في قاعدة الحاالت هي الحاالت املتكررة و الحلول القابلة
إلعادة الاستخدام.
-2امليدان املشكل بشكل س يء ( وثائق قليلة ،خبير غير متوفر) ،و نموذج امليدان الذي ال يمكن تطويره.
-3الخبرات املتاحة في قاعدة البيانات أو الوثائق أو عند خبير بشري.
-4التحليل املفصل للميدان ليس بالضرورة الحصول على حلول مرضية أو حلول أمثلية.
ج -املجامي " العمل الجماعي" ) :(Collecticielsمصطلح ) (Collecticielsهو ترجمة للكلمة الانجليزية
( ، )Groupwareفالعمل التعاوني القائم على الحاسوب ( Computer Supported Cooperative Work
)CSCWيشمل لنظمة التفاعليية متعددة املستخدمين التي تسمح لعدة مستخدمين العمل معا.
فاملالمح الرئيسية ل) (Collecticielsالتي يمكن أن تعزز بناء الذاكرة التنظيمية هي :تفاعل الفرد،
الاقتران ( )Le couplageتأثير عمل مستخدم ما على عرض لخرين ،افعل –تراجع (، )Faire-Défaire
ايجاد الاختالفات بين الاصدرات املستقلة لش يء ما ،الجمع بين الاصدرات املستقلة لش يء واحد،
التحكم في الوصول ( إدارة حقوق املؤلفين ،و الترخيصات ) ،إدارة سير العمليات و إلاجراءات العملية
( ،)Workflowتسيير الجلسة :تسيير الوافدين و مخارج مختلف الجهات الفاعلة في جلسة العمل
()2
التعاوني .و قد قام ( ) Nigayبتجميع املجاميع ( )Collecticielsفي أربعة أصناف التي هي:
-1تطبيقات مخصصة كوساطة للتواصل بين انسان و انسان ( Computer-Mediated
)Communicationالتي تستهدف البريد إلالكتروني ،منتديات النقاش ،نظم مؤتمرات الفيديو،
فضاءات امليديا.
-2تطبيقات التحرير التي تشمل برامج تحرير النصوص و ألواح الكتابة املشتركة.
()1
Ibid, p : 1558
()0
Ibid, p : 1559
163
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
-3تطبيقات خاصة بالتنسيق التي تجمع بين نظم سير العمل و نظم دعم القرار و التقويمات املشتركة.
-4تطبيقات للعاب عبر الانترنيت.
د -ذاكرة قاعدة املعرفة ( :)Mémoire base de connaissancesهندسة املعرفة تتيح بناء الذاكرة
التنظيمية مرتكزة على عمليتي اكتساب و نمذجة املعرفة الصريحة لبعض الخبراء في املنظمة ،فبدال
من أن تهدف إلى اصالح تلقائي ملهمة ( مكون محدد خاص باألنظمة الخبيرة التي لديها القدرة التلقائية
على التفكير و الاستنتاج) ،فالذاكرة التنظيمية تساعد املستخدم بتوفير املعلومات املتعلقة باملنظمة
و لكن تترك له مسؤولية التفسير و التقييم السياقي لهذه املعلومات ،فالذاكرة التنظيمية قد تتضمن
قاعدة للمعارف الرسمية مقدمة في شكل لتمثيل املعارف كالشبكات الداللية و الرسوم البيانية
املفاهيمية ،فمستوى التفصيل املستهدف من طرف نمذجة املعارف هو متغير حسب كل حالة و يتعلق
()1
ب:
-1دليل للكفاءات الذي يسمح ببناء خرائط كفاءات املنظمة لتحديد أنواع لنشطة و السياق الذي
تم فيه استشارة الخبراء ،الكفاءات الفردية و موقع هذه الكفاءات.
-2قاعدة ألفضل هذه املمارسات التي تمثلها قاعدة معرفية حول أفصل املمارسات لبعض مهن
و وظائف املؤسسة.
-3كتاب املعارف :و هو يتألف من وثيقة تتضمن املواصفات النصية و الرسوم البيانية لنماذج املعرفة
التي تم الحصول عليها بعد نمذجة معرفة بعض الخبراء من املنظمة ،فكتاب املعارف يمكن تنظيميه
في شكل وثائق متعددة مع وصالت إلى مصادر أخرى للمعلومات.
ه -الذاكرة الهجينة ( :)Mémoire Hybrideفي إطار تجسيد الذاكرة التنظيمية في شكل وثائق يمكن
أن نربط إلى هذه الوثائق معرفة رسمية على أساسها يمكن طلب الوثائق أو لطراف املناسبة ،.و يتمثل
في الويب الداللي ( )Web Semantiqueو الذي هو عبارة عن مجموعة من التقنيات ( التكنولوجيات )
التي تسمح بالوصول إلى محتوى موارد الشبكة العاملية من خالل النظام التعريفي الرسمي ،بما في ذلك
استخدام البروتوكالت و اللغات املعيارية للويب :بروتوكالت HTTPو.URI
()1
Idem.
164
الفصل الثالث :تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي
خالصة:
إن تهيئة البيئة التي تساهم في تنمية و تفعيل إلابداع داخل املنظمة يتطلب تدخل عدة متغيرات
و عمليات ،كل واحد فيها تلعب دور في ذلك ،و تعد إدارة املعرفة أحد املفاهيم التي لها عالقة مباشرة
و وطيدة باإلبداع في املنظمات.
و من خالل دراستنا لهذا الفصل و املتعلق بتحليل دور إدارة املعرفة في إلابداع التنظيمي ،خلصنا
إلى أهمية التفكير إلابداعي للمنظمات خاصة تلك التي تعيش في ظل الظروف املتغيرة و املعقدة ،ثم
إبراز أهم الفروقات بينه و بين التفكير التحليلي ،مع إلاشارة إلى أهم إلاستراتيجيات املتبعة في تنمية
التفكير إلابداعي كاستراتيجية العصف الذهني ،استراتيجية التسجيل الذهني ،استراتيجية القبعات
الست و أخير استراتيجية التأليف بين لشتات.
كما توصلنا إلى ضرورة تفعيل عملية التعلم التنظيمي باعتباره حلقة وصل بين إدارة املعرفة
كيفو إلابداع ،و ذلك من خالل عرض أهم مقاربات التعلم التنظيمي املتمثلة في النظر إلى التعلم كت ا
مع البيئة ،التعلم التنظيمي كتطوير لنظريات الاستخدام ،التعلم التنظيمي كعملية إلدارة املعارف
و أخير التعلم التنظيمي كرأسملة للخبرة املكتسبة ،مع إلاشارة إلى املصدرين لساسيين لتعلم املنظمات
املتمثل في الخبرة املباشرة و خبرات آلاخرين ،و أهمية استخدام قدرات املعرفة التنظيمية للمساعدة في
التعلم التنظيمي و زيادة لداء إلابداعي.
كما خلصنا في لخير إلى ضرورة بناء ذاكرة تنظيمية ا
تدعم إدارة املعرفة ،و ذلك عبر إلاشارة إلى أهم
مكوناتها و أنواعها و تحديد الخطوات الرئيسية لبنائها.
166
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة يف حتقيق اإلبداع
متهيد:
في الفصول السابقة تمت إلاشارة إلى املفاهيم املتعلقة بموضوع الدراسة ،و محاولة إلاحاطة
بمختلف أبعاد متغيري الدراسة :املتغير املستقل املتمثل في إدارة املعرفة من خالل عرض استراتيجياتها
و مختلف عملياتها املتمثلة في تشخيص املعرفة ،اكتساب و توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،تقاسم
املعرفة و أخير تطبيق املعرفة ،و املتغير التابع املتمثل في إلابداع التنظيمي عبر التطرق إلى سيرورة
العملية إلابداعية و عناصر إلابداع في املؤسسة أو ما يطلق عليها أغلب الباحثين "القدرات إلابداعية"
املتمثلة في ألاصالة ،الطالقة ،املرونة ،الحساسية للمشكالت ،القدرة على التحليل و الربط .كما أن
الباحث حاول إلاحاطة باملوضوع في الجانب النظري بطريقة معمقة ،إذ تم تخصيص فصل لتبيان
العالقة بين إدارة املعرفة و إلابداع التنظيمي ،و بعد املرور على هذه املراحل ينتقل الباحث إلى الدراسة
امليدانية التي تتجلى ضمن هذا الفصل من ناحية املنهج و الجمع للبيانات و التحليل للنتائج املتوصل
إليها ،و عليه تم تصميم هذا الفصل ليضم املباحث التالية:
املبحث ألاول :الطريقة و إلاجراءات.
املبحث الثاني :عرض و تحليل بيانات الدراسة امليدانية.
املبحث الثالث :اختبار فرضيات الدراسة و مناقشة النتائج.
751
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
املبحث األول :الطريقة و اإلجراءات
يهدف هذا املبحث إلى توضيح الخطوات التي قام بها الباحث للوصول إلى الهدف املنشود من
الدراسة ،و ذلك إنطالقا من عرض لطريقة جمع البيانات و مصادر الحصول عليها ،ثم تحديد مجتمع
الدراسة و العينة املأخودة من هذا املجتمع ،بعد املرور على معرفة املنهج املتبع و أداة الدراسة مع
إلاشارة إلى ألاساليب إلاحصائية التي استخدمت بهدف إعطاء مصداقية مبنية على أسس علمية،
و ذلك على النحو ألاتي:
املطلب األول :أدوات و مصادر مجع املعلومات
تعد مرحلة تحديد مجتمع الدراسة و العينة املمثلة من أهم مراحل الدراسة امليدانية خاصة و أنها
حجر ألاساس لهذه الدراسة.
الفرع األول :جمتمع الدراسة و عينته
يتكون مجتمع الدراسة من املؤسسات الناشطة في الجزائر ،و قد اعتمد في هذه الدراسة على أخد
عدد من املؤسسات عبر 8واليات هي :جيجل ،بجاية ،قسنطينة ،ميلة ،سطيف ،باتنة ،سكيكدة ،برج
بوعريريج .و تكونت العينة املدروسة من إطارات هذه املؤسسات التي تم اختيارهم بطريقة قصدية
و هم :املدراء و نوابهم ،رؤساء الدوائر و مسؤولي ألاقسام ،و استبعاد العمال و املوظفين في املستويات
الدنيا الحتمال عدم إملامهم بمتغيرات الدراسة.
و يرجع السبب وراء اختيارنا لهذا النوع من العينات هو عدم إمكانية إجراء الدراسة على كافة
املجتمع ألاصلي نظر لكبر حجم مجتمع الدراسة من جهة ،وتباعده جغرافيا من جهة أخرى ،وهو ما
يتطلب وقتا وجهدا طويال ملسحه وجمع كافة معلوماته،
تم اختيار 25مؤسسة عاملة في السوق الجزائرية تشمل معظم نشاطات املؤسسات الجزائرية ،غير
أن املؤسسات املستجيبة كان عددها 52مؤسسة ،و استلمت هذه املؤسسات 231استبانة ،تم
استرجاع 911استبانة منها 7استبانات غير صالحة للدراسة بسبب عدم إلاجابة على كل عبارت
محاورها ،أي أن عدد الاستبيانات الفعلية الصالحة للدراسة يقدر ب 915استبيان.
والجدول املوالي يوضح البعد الجغرافي لعينة الدراسة التي شملت 88واليات كما يلي:
751
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 21التوزيع الجغرافي للمؤسسات الجزائرية محل الدراسة
عدد عدد
اسم املؤسسة الوالية اسم املؤسسة الوالية
الاستبيانات الاستبيانات
8 مؤسسة املحركات ()EMO 5 شركة الخزف الصحي
8 مؤسسة الجرارات ()ETRG 8 الشركة الافريقية للزجاج
6 املؤسسة الجهوية لشركة التامين ()CAAT 5 الكاتمية للفلين
6 شركة املياه و التطهير قسنطينة ()SEAACO 5 مدبغة الجلود
8 شركة توزيع الكهرباء و الغاز قسنطينة 5 مؤسسة أقمصة جن جن
قسنطينة
4 مخبر ألاشغال العمومية للشرقLTP 5 مؤسسة خنيفر للجلود
جيجل
4 صيدال فرع قسنطينة 8 املؤسسة املينائية جن جن
4 SALR.HUPPP.PHARMA 3 شركة )Kaolins (Soalka
شركة انتاج العصير و املواد املصبرة
4 NAFTAL (GPL) District 2
( كعوان)
2 شركة مشروبات نقاوس 8 مؤسسة انتاج الكهرباء
باتنة
2 اسمنت عين توتة 8 مؤسسة توزيع الكهرباء و الغاز
مجمع الرياض للصناعات الغدائية و
6 املؤسسة املينائية سكيكدة 4
الحبوب
2 مؤسسة كوكا كوال
سكيكدة SATEREX IRIS SAT
2 مؤسسة سيجيكو 4
املؤسسة الوطنية للصناعات
6 شركة سونطراك 6
الكهروكيماوية
6 مؤسسة سونلغاز 4 Couirs Synthetiques
2 املؤسسة العمومية للردم التقني 2 مطاح النصاعة
2 شركة ألاجر ميلة 6 SOFIPLAST SETIF
4 الديوان الوطني للتطهير ميلة 2 مصبرات العهد الجديد ( الفوارة) سطيف
4 الجزائرية للمياه 1 مؤسسة SPAC
4 مؤسسة اتصاالت الجزائر ميلة 1 مطاحن البركة
4 COBRA electronic 6 مجمع PROFIPLAST CHIALI
برج BCR groupe production de
2 Moulins Somborj بوعريج 4 boulonnerie coutellerie et
robinetterie
5 مجمع توجة 2 A2M Electronic CRISTOR
املؤسسة الصناعية لتجهيزات التبريد
5 2 SAMHA home appliance
()SIMAFE
وحدة انتاج ألاالت الزراعية و الاشغال العامة بجاية
5
()UFMATP
5 سوفيتال لصناعات الغدائية
5 دانون/جرجرة
املجموع الكلي 132 :استبيان
املصدر :من إعداد الباحث
751
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الفرع الثاني :أدوات مجع البيانات
هناك أربعة طرق رئيسية يمكن للباحث استخدامها لجمع البيانات الالزمة لبحثه هي :املقابلة،
املالحظة ،الاستبانة و ألاساليب الاسقاطية .و على الباحث أن يحدد الطريقة التي تناسب بحثه ،فال
توجد طريقة معينة يمكن تفضيلها بشكل مطلق على غيرها من الطرق ،فعملية اختيار أسلوب جمع
() 9
البيانات يعتمد على عوامل عدة منها:
-9طبيعة البحث و مدى مالئمة الوسيلة للبيانات املراد دراستها.
-5طبيعة مجتمع أو أفراد الدراسة.
-3ظروف الباحث من حيث قدراته املادية و الوقت املتاح له و مدى معرفته باستخدام طريقة جمع
البيانات.
و في هذه الدراسة اعتمد الباحث على الاستبيان كأداة لجمع البيانات الضرورية ،و ذلك انطالقا من
الدراسات السابقة العربية و ألاجنبية املرتبطة بموضوع البحث ،حيث حاول الباحث تصميم استبيان
يضم وجهات نظر متعددة ،و ذلك في حدود إطالع الباحث.
و عليه تم اعداد نموذج فرض ي للبحث الذي من خالله تم ضبط أبعاد املتغير املستقل و املتمثل
في إدارة املعرفة باملوازاة مع ضبط أبعاد املتغير التابع و املتمثل في إلابداع التنظيمي ،و قد اجتهد
الباحث في صياغة املؤشرات بما يتالءم مع هذه ألابعاد خاصة في تعدد وجهات النظر اتجاه متغيري
الدراسة ،و هو ما إنعكس على عدد هذه ألابعاد و مؤشراتها ،و هنا تدخل الباحث بهدف تقليص هذه
املؤشرات حتى ال يقابلها املستجبين بالرفض أو عدم الدقة في إلاجابة ،كما تم اعداد الاستبيان
باللغتين العربية و الفرنسية.
الفرع الثالث :مصادر احلصول على البيانات
اعتمد الباحث على الاستبيان بالدرجة ألاولى كمصدر أولي لجمع البيانات الهادفة لخدمة أغراض
البحث تحديد ،كما التجأ الباحث أيضا إلى مصادر بيانات ثانوية تمثلت في املراجع ذات الصلة بإدارة
املعرفة و إلابداع التنظيمي باعتبارهما متغيري الدراسة ألاساسيين ،و قد شملت هذه املراجع اللغات
الثالث :العربية ،الفرنسية و الانجليزية ،زيادة على مراجع متخصصة في البحث العلمي والاحصاء .
وحدة التحليل ( أداة الدراسة):
تم تصميم هذا الاستبيان الذي يتناول دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة
الاقتصادية الجزائرية انطالقا من بعض الدراسات السابقة ،حيث تضمن الاستبيان محورين رئيسيين
إضافة إلى البيانات الشخصية والوظيفية.
()7
محمد عبيدات ،و آخرين ،منهجية البحث العلمي "القواعد ،المراحل و التطبيقات" ،الجامعة األردنية ،األردن ،7111 ،ص.55:
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
البيانات الشخصية و الوظيفية :و تتضمن املعلومات املكونة من :الجنس ،املؤهل العلمي ،السن،
عدد سنوات الخدمة.
املحور ألاول :و يتضمن عبارات الدراسة املتعلقة بإدارة املعرفة ،حيث تناول هذا املحور جزئين:
الجزء ألاول :و يتناول استراتيجيات إدارة املعرفة ،و يتضمن 81عبارات.
الجزء الثاني :و يتناول عمليات إدارة املعرفة ،حيث يتضمن 52عبارة تم توزيعها على 2أبعاد:
البعد ألاول و املتعلق بتشخيص املعرفة و يتضمن 2عبارات.
البعد الثاني و املتعلق باكتساب و توليد املعرفة و يتضمن 2عبارات.
البعد الثالث و املتعلق بخزن املعرفة و يتضمن 2عبارات.
البعد الرابع و املتعلق بتقاسم املعرفة و يتضمن 2عبارات.
البعد الخامس و املتعلق بتطبيق املعرفة و يتضمن 2عبارات.
املحور الثاني :و يتضمن العبارات املتعلقة باإلبداع التنظيمي ،و قد تناول هذا املحور جزئين:
الجزء ألاول :و يتناول سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة ،ويتضمن 91عبارة تم توزيعها على أربعة
أبعاد:
البعد ألاول و يتعلق باالستراتيجية املتكاملة املعززة للبداع و يتضمن 5عبارات.
البعد الثاني و يتعلق بالتحسين املستمر لعملية إلابداع و يتضمن 5عبارات.
البعد الثالث و املتعلق بثقافة إلابداع و يتضمن 5عبارات.
البعد الرابع و املتعلق بأثار إلابداع و يتضمن 7عبارات تم تقسيمها على بعدين فرعيين:البعد الفرعي
ألاول و يتعلق بآثار إلابداع على املنتج و يتضمن 5عبارات ،بينما يتعلق البعد الفرعي الثاني بآثار إلابداع
على العملية و يتضمن 3عبارات.
الجزء الثاني :و يتناول القدرات إلابداعية عند املوظفين ،و يتضمن 58عبارة تم تقسيمها على 2أبعاد:
البعد ألاول و املتعلق بقدرة ألاصالة و يتضمن 5عبارات.
البعد الثاني و املتعلق بقدرة الطالقة و يتضمن 5عبارات.
البعد الثالث و املتعلق بقدرة املرونة و يتضمن 5عبارات.
البعد الرابع و املتعلق بقدرة الحساسية للمشكالت و يتضمن 5عبارات.
البعد الخامس و املتعلق بالقدرة على الربط و التحليل و يتضمن 5عبارات.
767
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
املطلب الثاني :منهج الدراسة و أساليب التحليل
()7
عقيل حسين عقيل ،فلسفة مناهج البحث العلمي ،مكتبة مدبولي ،القاهرة ،7111 ،ص.51:
()1
محمد عبيدات و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص.56:
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
-تحليل التباين الاحادي ANOVAملعرفة الفروقات املوجودة داخل و بين املجموعات املكونة لعينة
الدراسة.
املطلب الثالث :صدق أداة الدراسة
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
نالحظ من خالل الجدول أعاله أن قيمتي معامل الثبات ألفا كرونباخ للمحورين :ألاول الخاص
باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة ،و الثاني الخاص باإلبداع التنظيمي قدرتا ب 8.815و 8.812
على التوالي ،وهما قيمتان أعلى من 8.7و هو الحد ألادنى املسموح به للثبات ،،كما أن معامل الثبات
الكلي لالستبيان قدر ب 8.138و هي درجة ثبات عالية مما يدل على سالمة بناء عبارات الاستبيان.
الفرع الثالث :الصدق البنائي ( اإلتساق الداخلي)
و يتم قياس هذا النوع من الصدق لعناصر الاستبيان من خالل معامل الارتباط بين درجة العبارة
و بين الدرجة الكلية للبعد أو الجزء الذي تنتمي إليه ،و تم الاعتماد في ذلك على معامل الارتباط
"بيرسون".
و الجداول التالية توضح معامالت الارتباط بين درجة كل عبارة من عبارات الاستبيان مع الدرجة
الكلية للبعد أو الجزء الذي تنتمي إليه.
أوال :حساب معامالت االرتباط بالنسبة للمحور األول (إدارة املعرفة)
سيتم حساب معامل الارتباط بين عبارات املحور ألاول و البعد أو الجزء الذي تنتمي إليه كما
سنوضحه الجداول ألاتية:
جدول رقم ( :)24معامالت الارتباط بين عبارت الجزء ألاول( استراتيجيات إدارة املعرفة ) و الدرجة
الكلية للجزء ألاول
عبارت الجزء ألاول(استراتيجيات إدارة عبارت الجزء ألاول(استراتيجيات إدارة رقم رقم
املعرفة) العبارة املعرفة) العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.757 0 8.888 **8.085 9
8.885 **8.287 7 8.888 **8.087 5
8.882 **8.518 8 8.889 **8.215 3
8.838 *8.317 1 8.883 **8.250 5
8.889 **8.288 2
* دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.82
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
نالحظ من الجدول السابق أن جميع معامالت الارتباط موجبة و دالة احصائيا ،حيث كانت
معامالت الارتباط الخاصة بالعبارات من 9إلى 8تتراوح بين ( 8.518و ) 8.757و ذات داللة احصائية
765
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
عند مستوى 8.89أي معامالت الارتباط كانت تتراوح بين درجة متوسطة و قوية ،أما العبارة رقم 1
فكان معامل الارتباط يقدر ب 8.317و ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة 8.82أي وجود ارتباط
متوسط بين العبارة رقم 1و الدرجة الكلية للجزء ،و عليه يمكن القول أنه يوجد اتساق داخلي بين
جميع عبارات الجزء الخاص ياستراتيجيات إدارة املعرفة و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :)21معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( تشخيص املعرفة ) للجزء الثاني
(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول
عبارت البعد ألاول ( تشخيص املعرفة) رقم العبارة عبارت البعد ألاول ( تشخيص املعرفة) رقم العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.809 93 8.888 **8.007 98
8.888 **8.755 95 8.888 **8.715 99
8.888 **8.799 95
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
نالحظ من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط لعبارات البعد الخاص بعملية تشخيص
املعرفة موجبة و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ( ،)8.89حيث تراوحت بين( 8.009و ،) 8.809
و هو ما يشير إلى وجود اتساق داخلي قوي بين جميع عبارات بعد تشخيص املعرفة و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :) 21معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( اكتساب و توليد املعرفة ) للجزء
الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني
عبارت البعد الثاني ( اكتساب و توليد رقم العبارة عبارت البعد الثاني ( اكتساب و توليد رقم العبارة
املعرفة) املعرفة)
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.829 98 8.888 **8.008 92
8.888 **8.855 91 8.888 **8.088 90
8.888 **8.807 97
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية اكتساب و توليد املعرفة موجبة
و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89إذ تراوحت معامالت الارتباط بين ( 8.008و ،) 8.807أي
أنه هناك اتساق داخلي قوي بين عبارات بعد عملية اكتساب و توليد املعرفة و الدرجة الكلية له.
765
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 21معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( خزن املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات
إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث
عبارت البعد الثالث ( خزن املعرفة) رقم العبارة عبارت البعد الثالث ( خزن املعرفة) رقم العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.053 53 8.888 **8.577 58
8.890 *8.537 55 8.888 **8.731 59
8.897 *8.535 55
* دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.82
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
نالحظ من الجدول أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية خزن املعرفة موجبة و دالة احصائيا،
حيث قدرت معامالت الارتباط للعبارات ( )53 ،59 ،58ب ( ) 8.731،8.053 ،8.577على التوالي ،
وكانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89بينما معامال الارتباط للعبارتين ( 55و ) 55قدرا ب
( 8.535و ) 8.537على التوالي عند مستوى الداللة ،8.82و انطالقا مما سبق يمكن القول أن هناك
اتساق داخلي بين عبارات بعد عملية خزين املعرفة و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :)21معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( تقاسم املعرفة ) للجزء الثاني
(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الرابع
عبارت البعد الرابع ( تقاسم املعرفة) رقم العبارة عبارت البعد الرابع ( تقاسم املعرفة) رقم العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.895 *8.529 58 8.888 **8.738 52
8.888 **8.788 51 8.888 **8.572 50
8.888 **8.755 57
* دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.82
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول اعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية تقاسم املعرفة موجبة و دالة
احصائيا ،حيث كانت معامالت الارتباط للعبارات ( ) 51 ،57 ،50 ،52دالة احصائيا عند مستوى
الداللة ،8.89بينما العبارة رقم ( ) 58كانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.82و عليه يمكن
القول أن هناك اتساق داخلي بين عبارات البعد الخاص بعملية تقاسم املعرفة و الدرجة الكلية له.
766
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)21معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( تطبيق املعرفة ) للجزء الثاني
(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الخامس
عبارت البعد الخامس ( تطبيق رقم العبارة عبارت البعد الخامس ( تطبيق املعرفة) رقم العبارة
املعرفة)
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.077 33 8.888 **8.705 38
8.888 **8.012 35 8.888 **8.798 39
8.888 **8.885 35
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية تطبيق املعرفة موجبة و دالة
احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89حيث كانت أصغر قيمة ملعامل الارتباط لعبارات هذا البعد تقدر
ب 8.077بينما أكبر قيمة قدرت ب ،8.885و هو ما يدل على وجود اتساق قوي بين عبارات البعد
الخاص بتطبيق املعرفة و الدرجة الكلية له.
بعد حساب معامالت الارتباط بين عبارات ألابعاد و الدرجة الكلية لها ،تقوم بحساب معامالت
الارتباط بين درجات هذه ألابعاد و الجزء الذي تنتمي إليه ( الجزء الثاني )،ثم بين درجتيي جزئي املحور
ألاول و الدرجة الكلية له،و الجدولين املواليين يوضحان ذلك:
جدول رقم ( :) 12معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(تشخيص ،اكتساب و توليد ،
خزن ،تقاسم و تطبيق املعرفة ) و الدرجة الكلية للجزء الثاني
معامل الارتباط و داللته الاحصائية عنوان البعد البعد
8.888 **8.711 تشخيص املعرفة ألاول
8.888 **8.758 اكتساب و توليد املعرفة الثاني
8.888 **8.072 خزن املعرفة الثالث
8.888 **8.858 تقاسم املعرفة الرابع
8.888 **8.089 تطبيق املعرفة الخامس
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط الخاصة بأبعاد عمليات إدارة املعرفة كانت
موجبة و دالة إحصائيا عند مستوى الداللة ،8.89حيث تراوحت بين ( 8.072و ) 8.858و هي
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
مستويات مرتفعة مما يدل على وجود اتساق داخلي قوي بين أبعاد الجزء الثاني (تشخيص ،اكتساب
و توليد ،خزن ،تقاسم و تطبيق املعرفة ) و الدرجة الكلية لهذا الجزء.
جدول رقم ( :)12معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور ألاول(استراتيجيات إدارة املعرفة
و عمليات إدارة املعرفة ) و الدرجة الكلية للمحور ألاول
معامل الارتباط و داللته الاحصائية عنوان الجزء رقم الجزء
8.888 **8.858 إستراتيجيات إدارة املعرفة ألاول
8.888 **8.199 عمليات إدارة املعرفة الثاني
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
نالحظ من الجدول أن معامال الارتباط الخاصان بجزئي املحور ألاول كانا موجبين و دالين احصائيا
عند مستوى الداللة ،8.89حيث قدرت قيمتهما ب ( 8.858و ) 8.199على التوالي ،وهما قيمتين
مرتفعتين ،مما يدل على وجود اتساق داخلي لجميع أجزاء محور إدارة املعرفة ،أي أن هذا الجزءان
يقيسان فعال ما وضعا لقياسه ،و هو ما يعبر عن الصدق البنائي لهما.
ثانيا :حساب معامالت االرتباط بالنسبة للمحور الثاني ( اإلبداع التنظيمي)
تبين الجداول ألاتية معامال الارتباط بين عبارات هذا املحور و ألابعاد التي تنتمي إليها:
جدول رقم ( :) 11معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( الاستراتيجية املتكاملة املعززة لإلبداع )
للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول
عبارت البعد ألاول ( الاستراتيجية املتكاملة عبارت البعد ألاول ( الاستراتيجية املتكاملة رقم رقم
املعززة لإلبداع) العبارة العبارة املعززة لإلبداع)
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.750 37 8.888 **8.780 32
8.888 **8.085 38 8.888 **8.758 30
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يالحظ من الجدول أعاله أقيم معامالت الارتباط لهذا البعد تتراوح بين ( 8.085و ،) 8.750و هي
قيم مرتفعة دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات
البعد الخاص باالستراتيجية املتكاملة املعززة للبداع و الدرجة الكلية لهذا البعد.
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 13معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( التحسين املستمر لعملية الابداع ) للجزء ألاول
(سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني
عبارت البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية عبارت البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية إلابداع) رقم رقم
إلابداع) العبارة العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.839 59 8.888 **8.858 31
8.885 **8.235 55 8.889 **8.275 58
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم معامالت الارتباط الخاصة ببعد التحسين املستمر لعملية
إلابداع كانت موجبة و ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ،8.89حيث تراوحت بين ( 8.235
و ،) 8.839مما يدل على وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية
الابداع) و الدرجة الكلية لهذا البعد.
جدول رقم ( :)14معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( ثقافة الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية
إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث
عبارت البعد الثالث ( ثقافة إلابداع) رقم عبارت البعد الثالث ( ثقافة إلابداع) رقم
الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة
** **
8.883 8.239 52 8.888 8.089 53
** **
8.888 8.793 50 8.885 8.257 55
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
نالحظ من الجدول أعاله ان جميع قيم معامالت الارتباط تراوحت بين ( 8.239و ) 8.793و هي قيم
مرتفعة ،كما أن قيم معامالت الارتباط كانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89و هذا ما يشير
إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثالث ( ثقافة إلابداع ) و الدرجة الكلية لهذا البعد.
جدول رقم ( :) 11معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة ) للبعد
الرابع(أثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول
عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو رقم رقم
السلعة أو الخدمة ) العبارة الخدمة ) العبارة
الداللة الاحصائية معامل الارتباط الداللة الاحصائية معامل الارتباط
**
8.888 8.793 51 8.888 **8.705 57
** **
8.888 8.892 28 8.888 8.785 58
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
761
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يتضح من الجدول أعاله ان جميع معامالت الارتباط لعبارات البعد الفرعي ألاول كانت موجبة
و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الفرعي
ألاول ( أثار الابداع على السلعة أو الخدمة ) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول.
جدول رقم ( :)11معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على العملية )
للبعد الرابع(أثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي الثاني
عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على رقم رقم
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)11معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء ألاول(الاستراتيجية املتكاملة املعززة
لالبداع ،التحسين املستمر لعملية الابداع،ثقافة إلابداع و آثار إلابداع ) و الدرجة الكلية للجزء
ألاول
معامل الارتباط و داللته الاحصائية عنوان البعد رقم البعد
**
8.888 8.715 الاستراتيجية املتكاملة املعززة لالبداع ألاول
8.888 **8.810 التحسين املستمر لعملية الابداع الثاني
8.889 **8.208 ثقافة إلابداع الثالث
8.888 **8.105 آثار إلابداع الرابع
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط ألبعاد الجزء ألاول كانت موجبة و دالة احصائيا
عند مستوى ،8.89حيث تراوحت بين ( 8.208و ،) 8.105و هو ما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين
أبعاد الجزء الاول الخاص بسيرورة العملية الابداعية في املؤسسة و الدرجة الكلية لهذا الجزء.
جدول رقم ( :)11معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( ألاصالة ) للجزء الثاني (القدرات
الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد ألاول
عبارت البعد ألاول( ألاصالة ) رقم عبارت البعد ألاول( ألاصالة ) رقم
الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة
8.888 **8.079 20 8.888 **8.003 25
8.881 **8.578 27 8.889 **8.271 22
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يبين الجدول السابق أن معامالت الارتباط الخاصة ببعد الاصالة تتراوح بين ( 8.578و ،) 8.079كما
أنها دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89مما يدل على وجود اتساق داخلي بين عبارات بعد
ألاصالة و الدرجة الكلية لهذا البعد.
جدول رقم ( :) 32معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء الثاني (القدرات
الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الثاني
عبارت البعد الثاني( الطالقة ) رقم عبارت البعد الثاني( الطالقة ) رقم
الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة
** **
8.888 8.791 08 8.888 8.805 28
** **
8.889 8.288 09 8.888 8.758 21
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
717
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
نالحظ من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط لعبارات بعد الطالقة كانت موجبة و دالة
احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثاني
( الطالقة ) و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :)32معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( املرونة ) للجزء الثاني (القدرات
الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الثالث
عبارت البعد الثالث( املرونة ) رقم عبارت البعد الثالث( املرونة ) رقم
الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة الداللة الاحصائية العبارة معامل الارتباط
8.888 **8.709 05 8.888 **8.728 05
8.888 **8.735 02 8.888 **8.033 03
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يبين لنا الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط الخاصة ببعد املرونة كانت موجبة و مرتفعة
و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89مما يشير إلى وجود اتساق قوي بين عبارات البعد الثالث
( املرونة ) و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :) 31معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) للجزء الثاني
(القدرات الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الرابع
عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) رقم عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) رقم
الداللة الاحصائية معامل الارتباط العبارة الداللة الاحصائية العبارة معامل الارتباط
8.888 **8.857 08 8.888 **8.089 00
8.888 **8.739 01 8.888 **8.055 07
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يبين الجدول السابق أن معامالت الارتباط الخاصة بعبارات بعد الحساسية للمشكالت موجبة
و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89كما أن قيمها تتراوح بين ( 8.089و ،) 8.857وهي تعتبر قيم
مرتفعة ،مما يشير إلى وجود ارتباط و اتساق قوي بين عبارات بعد الحساسية للمشكالت و الدرجة
الكلية له.
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 33معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط و التحليل )
للجزء الثاني (القدرات الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الخامس
عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط رقم رقم
العبار و التحليل ) العبارة و التحليل )
الداللة الاحصائية معامل الارتباط ة الداللة الاحصائية معامل الارتباط
8.888 **8.010 75 8.888 **8.770 78
8.888 **8.880 73 8.888 **8.885 79
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
من الجدول أعاله يتجلى لنا أن جميع معامالت الارتباط لهذا البعد كانت موجبة و دالة احصائيا
عند مستوى الداللة ،8.89كما أن قيمها مرتفعة ،مما يشير إلى وجود اتساق قوي بين عبارات بعد
القدرة على الربط و التحليل و الدرجة الكلية له.
جدول رقم ( :)34معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(ألاصالة ،الطالقة ،املرونة،
الحساسية للمشكالت ،القدرة على الربط و التحليل ) و الدرجة الكلية للجزء الثاني
معامل الارتباط و داللته الاحصائية عنوان البعد البعد
8.885 **8.233 ألاصالة ألاول
8.888 **8.872 الطالقة الثاني
8.888 **8.771 املرونة الثالث
8.885 **8.232 الحساسية للمشكالت الرابع
8.889 **8.788 القدرة على الربط والتحليل الخامس
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح لنا من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط ألبعاد الجزء الثاني كانت موجبة و دالة
احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89كما تراوحت قيمها بين ( 8.233و ،) 8.872و هذا ما يشير إلى
وجود ارتباط قوي بين أبعاد الجزء الثاني (ألاصالة ،الطالقة ،املرونة ،الحساسية للمشكالت ،القدرة
على الربط و التحليل) و الدرجة الكلية لهذا الجزء ( القدرات الابداعية لدى املوظفين ).
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)31معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور الثاني(سيرورة العملية الابداعية و
القدرات الابداعية عند املوظفين ) و الدرجة الكلية للمحور الثاني
معامل الارتباط و داللته الاحصائية عنوان الجزء رقم الجزء
8.888 **8.192 سيرورة العملية الابداعية ألاول
8.888 **8.885 القدرات الابداعية عند املوظفين الثاني
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يبين لنا الجدول أعاله أن معاملي الارتباط الخاصين بالجزئين ألاول و الثاني كانا مرتفعين ،حيث
قدرا قيمتهما ب ( 8.192و ) 8.885على التوالي ،كما كانا دالين احصائيا عند مستوى الداللة ،8.89
و هذا ما يشير إلى وجود عالقة ارتباط مرتفعة و اتساق داخلي قوي بين أجزاء املحور الثاني و الدرجة
الكلية له.
الفرع الرابع :مفتاح تصحيح املقياس
تم مراعاة أن يتدرج مقياس "ليكرت" املستخدم في الدراسة تبعا لقواعد و خصائص املقاييس كما
يلي:
جدول رقم( :)31مقياس ليكرت الخماس ي )(LIKERT SCAL
موافق تماما موافق محايد غير موافق غير موافق تماما
1 4 3 1 2
واعتمادا على ما تقدم فإن قيم املتوسطات الحسابية التي توصلت إليها الدراسة تم التعامل معها
على النحو آلاتي وفقا للمعادلة التالية:
طول الفئة=القيمة العليا -القيمة الدنيا لبدائل إلاجابة
عدد املستويات
( 9.33 = 3/5 =3/)9-2و هذه القيمة تساوي طول الفئة
وعليه يمكن تحديد مدى الفئة:
املستوى املنخفض = [ 5.33 -9.88 ] 5.33 =9.33 +9.88
املستوى املتوسط = [3.07 -5.35 ] 3.07 =9.33 +5.35
املستوى املرتفع = ] [2.88 -3.07
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
املبحث الثاني :عرض و حتليل بيانات الدراسة امليدانية
يتم في هذا املبحث عرض و تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة املكونة من 915إطار ،حيث سيتم
في البداية وصف الخصائص الشخصية ألفراد العينة ،و استعمال هذه الخصائص لتصنيف أفراد
العينة في مجموعات تضم نفس الخصائص ،ليتم بعدها الانتقال إلى عرض و تحليل إجابات أفراد
العينة على مختلف العبارات التي تضمنها استبيان الدراسة.
املطلب األول :عرض و حتليل البيانات الشخصية و الوظيفية ألفراد عينة الدراسة
نتطرق في هذا املطلب إلى عرض و وصف الخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة و التي تشمل:
الجنس ،املؤهل العلمي ،السن ،عدد سنوات الخدمة.
الفرع األول :اجلنس
يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب جنسهم كما هو موضح في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)31توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس
النسبة املئوية % التكرار الجنس
03.2 955 ذكر
30.2 78 أنثى
988 915 املجموع
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن معظم أفراد عينة الدراسة من الذكور ،حيث يشكلون ما نسبته %03.2
من إجمالي أفراد عينة الدراسة ،في حين تشكل نسبة إلاناث سوى %30.2من إجمالي أفراد عينة
الدراسة،و هي نسبة ضئيلة ،و يمكن تفسير ذلك بأن عينة الدراسة استهدفت اطارات املؤسسات،
و في غالب ألاحيان يغلب العنصر الذكوري على ألانثوي بسبب طبيعة هذه املسؤوليات ( املناصب ) التي
تتطلب جهدا متواصال وكثرة الاجتماعات و حساسية الغيابات ،و هذا ما تؤكده الدراسة التي أجريت
حول مدى تقمص النساء للمناصب العليا في املؤسسات في فرنسا ،حيث كانت نتائجها أن العنصر
() 9
النسوي ال يشغل نسبة تكاد تذكر في إلادارة العليا باملؤسسات الفرنسية الاقتصادية الكبرى.
الفرع الثاني :املؤهل العلمي
يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي كما هو موضح في الجدول املوالي:
()7
CAPITALCOM , La representative des femmes dirigeantes dans les grandes entreprises françaises, paris,
06mars2007.
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)31توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي
النسبة املئوية % التكرار املؤهل العلمي
0.8 93 أقل من البكالوريا
13.5 971 جامعي
988 915 املجموع
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح لنا من الجدول أعاله أن أغلبية أفراد العينة ذو مستوى جامعي بنسبة تقدر ب %13.5بينما
نسبة أفراد العينة الذين لديهم مؤهل علمي أقل من البكالوريا فتقدر ب ،%0.8و يمكن تفسير ذلك
بأن عينة الدراسة شملت الاطارات و في أغلب ألاحيان هذه املناصب تكون لألفراد ذوي املستويات
التعليمية العليا ،و في حاالت خاصة تمنح لألفراد ذوي خبرة طويلة في العمل الذين ال يمتلكون شهادات
جامعية.
الفرع الثالث :السن
يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب السن كما هو موضح في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)31توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن
النسبة املئوية % التكرار السن
98.5 32 من 58إلى أقل من 38سنة
53.8 85 من 38إلى أقل من 58سنة
35.3 05 من 58سنة إلى أقل من 28سنة
2.7 99 28سنة فأكثر
988 915 املجموع
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يوضح لنا الجدول أعاله أن أكبر نسبة تمثيال ألفراد عينة الدراسة حسب السن هي للفئة التي تتراوح
أعمارهم من 38إلى أقل من 58سنة بنسبة %53.8تليها الفئة التي تتراوح أعمارهم من 58إلى أقل من
28سنة بنسبة ،%35.3بينما أصغر نسبة كانت للفئة التي عمرها 28سنة فأكثر بنسبة ،%2.7
و يمكن تفسير ذلك بسبب التعديالت التي طرأت على قانون التقاعد و خاصة التقاعد املسبق ،ألامر
الذي فتح املجال أمام الشباب لتولي املسؤوليات ،باإلضافة إلى التدرج الطويل في املسار املنهي لتبوء
هذه املراكز إلادارية.
الفرع الرابع :عدد سنوات اخلدمة
يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة كما هو موضح في الجدول املوالي:
716
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)42توزيع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة
النسبة املئوية % التكرار عدد سنوات الخدمة
58.0 78 أقل من 98سنوات
55.7 85 من 98إلى أقل من 58سنة
93.2 50 من 58سنة إلى أقل من 38سنة
3.9 0 38سنة فأكثر
988 915 املجموع
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن أضعف نسبة كانت للفئة ذات سنوات خدمة 38سنة فأكثر بنسبة
،%3.9ثم تليها الفئة ذات سنوات الخدمة من 58إلى أقل من 38سنة بنسبة ،%93.2و هذا يعزى
كما سبقت إلاشارة إلى التقاعد و التقاعد املسبق حسب القوانين التي كانت سائدة في الجزائر حتى
منتصف ،5890و هو ما سمح للموظفين الذين لديهم خبرة أقل من 58سنة بتولي مناصب املسؤولية،
إذ قدرت نسبتي إلاطارات الذين لديهم خدمة أقل من 98سنوات و الذين لديهم خدمة تتراوح من 98
إلى أقل من 58سنة ب %58.0و %55.7على التوالي.
املطلب الثاني :عرض و حتليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول احملور األول (إدارة املعرفة)
تضمن املحور ألاول الخاص باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة جزئين ،جاءت إجابات أفراد
العينة حول كل جزء كما يلي:
جدول رقم ( :)42املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على
عبارات الجزء ألاول ( استراتيجيات إدارة املعرفة )
درجة املتوسط الانحراف العبارة رقم
املمارسة الحسابي املعياري العبارة
متوسطة 9.80 3.90 لدى مؤسستك استراتيجية إلدارة املعرفة بالحصول على املعرفة 89
و تقاسمها
متوسطة 9.82 3.98 لدى مؤسستك ثقافة لتعزيز تقاسم املعرفة 85
متوسطة 9.89 3.88 تستخدم مؤسستك شراكات استراتيجية للحصول على املعرفة 83
متوسطة 9.85 3.85 لدى مؤسستك سياسات تهدف إلى تحسين الاحتفاظ بالعاملين 85
متوسطة 9.90 3.99 تعقد مؤسستك اجتماعات داخلية لتبادل املعرفة 82
متوسطة 9.85 3.28 تشجع مؤسستك التدريب املستمر من أجل الحصول على نظرة 80
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
شاملة ملهمة معينة
مرتفعة 8.83 3.80 تقاسم املعرفة يكون أكثر فاعلية عندما يتم ادماجه في النشاطات 87
الرئيسية للمؤسسة
متوسطة 8.13 3.92 هناك تعاون لصياغة سياسة إدارة املعرفة من خالل املؤسسة 88
متوسطة 8.88 3.53 يتقبل العاملون ألانشطة التي يتم فيها تقاسم املعرفة كجزء من 81
عملهم
متوسطة 9.81 املتوسط الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء ألاول( استراتيجيات إدارة 3.57
املعرفة)
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
من خالل نتائج الجدول يتضح لنا أن ممارسة املؤسسات محل الدراسة الستراتيجيات إدارة
املعرفة هي بدرجة متوسطة ،حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي للجزء الخاص باستراتيجيات إدارة
املعرفة ،3.57و هو يقع ضمن الفئة] [ 3.07 -5.35التي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة ،و يمكن
إرجاع ذلك كون املعرفة من املوجودات الغير ملموسة التي يصعب قياسها ،إضافة إلى كون إدارة
املعرفة من املفاهيم الحديثة بالنسبة للمؤسسات محل الدراسة ،كما يتضح من الجدول أن هناك
" اتساق ضعيف" في آراء أفراد عينة الدراسة حول درجة ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة ،إذ بلغ
الانحراف املعياريي الكلي .9.81
و نالحظ أيضا من الجدول أن جميع عبارات هذا الجزء تقع ضمن درجة املمارسة املتوسطة
] [ 3.07 -5.35ما عدا العبارة رقم 87التي تشير إلى أن تقاسم املعرفة تكون أكثر فاعلية عندما يتم
إدماجها في النشاطات الرئيسية للمؤسسة تقع ضمن درجة املمارسة املرتفعة بمتوسط حسابي يقدر ب
3.80و باتساق مقبول أقل من 9يقدر ب .8.83و يمكن تفسير هذه النتائج بغياب استراتيجيات
واضحة و محددة تستخدمها املؤسسات في إدارة معارفها.
جدول رقم ( :) 41املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على
عبارات الجزء الثاني ( عمليات إدارة املعرفة )
درجة الانحراف املتوسط العبارة رقم
املعياري الحسابي
املمارسة العبارة
متوسطة 8.10 3.53 لدى املؤسسة إملام كامل بما تمتلكه من معارف و ما ينقصها 98
متوسطة 8.15 3.59 لدى املؤسسة وسائل تمكنها من اكتشاف املعرفة من مصادرها املختلفة. 99
مرتفعة 8.73 5.85 املعرفة تكمن في العاملين الذين يمتلكون الخبرة و الكفاءة و املهارة. 95
متوسطة 8.19 3.07 املعرفة تكمن في نظم العمل و إجراءاته. 93
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
مرتفعة 8.15 3.78 املعرفة تكمن في وجود شبكة اتصال داخلية تربط بين ألاقسام للوصول إلى قواعد 95
البيانات.
متوسطة 8.18 3.00 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تشخيص املعرفة
مرتفعة 8.80 3.71 تكتسب املعرفة عن طريق تحويلها من الفرد إلى الجماعة 92
مرتفعة 8.15 3.71 و املهارات تكتسب املعرفة عن طريق استقطاب املوظفين ذوي الخبرات 90
العالية.
مرتفعة 8.18 3.71 تكتسب املعرفة من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة الخبراء من داخل الشركة. 97
متوسطة 9.87 3.57 يتم تشكيل فرق عمل متخصصة إلنشاء املعرفة بمشاركة خبراء خارجيين. 98
متوسطة 9.83 3.25 تشارك جميع املستويات إلادارية في عملية إنشاء املعرفة. 91
متوسطة 8.10 3.07 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد اكتساب و توليد املعرفة
متوسطة 8.11 3.82 تقوم املؤسسة بالرصد املنظم للمعرفة املتاحة و املتجددة من مصادرها املختلفة. 58
متوسطة 9.80 3.25 يتم تصنيف البيانات و املعلومات بطريقة يسهل الوصول إليها. 59
متوسطة 8.82 3.59 توجد قواعد تحتوي على معلومات ذات صلة باملعرفة ألاساسية للشركة 55
متوسطة 9.98 3.91 الاحتفاظ بالكوادر الذين يمتازون باملعرفة العالية باعتبارهم خزائن معرفية. 53
متوسطة 9.92 5.78 يتم تسجيل كل ما يبدلونه العمال من مناقشات أو اجتماعات غير رسمية 55
متوسطة 9.83 3.97 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد خزن املعرفة
متوسطة 9.99 3.90 يتم نقل املعرفة من خالل دورات تدريبية داخلية يقدمها أفراد ذوي خبرة 52
متوسطة 9.55 يتم تحفيز العاملين ذوي املعرفة على إطالق معارفهم الكامنة في عقولهم لتستفيد منها 5.15 50
املنظمة.
متوسطة 9.53 3.55 لدى املؤسسة أنظمة خاصة لنقل املعرفة بين العاملين ( شبكة اتصال داخلية " 57
انترانت" ،انترنت ،شبكة اتصال خارجية "إكسترانت").
متوسطة 8.11 5.11 توجد ثقافة املشاركة في املعرفة بين العاملين. 58
متوسطة 8.88 3.57 يتم إجراء التنقالت الوظيفية بين العاملين. 51
متوسطة 9.88 3.99 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تقاسم املعرفة
متوسطة 8.10 3.91 تدعم املؤسسة عمليات استخدام املعرفة في كافة أنشطتها 38
متوسطة 8.17 3.99 يتم تشجيع العاملين على استخدام املعرفة املكتسبة في حل املشكالت التي تواجههم. 39
متوسطة 9.89 3.80 تستخدم املؤسسة مؤشرات مرتبطة بتطبيق املعرفة عند تقييم أداء عامليها. 35
متوسطة 8.13 3.50 تسعى إدارة املؤسسة إلى الاعتماد على أفضل املمارسات في مجال تطبيق املعرفة. 33
متوسطة 9.99 3.88 يتم إشراك العاملين بدورات تطويرية في مجال تطبيق املعرفة. 35
متوسطة 8.11 3.95 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تطبيق املعرفة
متوسطة 8.11 3.32 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء الثاني ( عمليات إدارة املعرفة )
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يتضح لنا من الجدول أعاله أن ممارسات املؤسسات محل الدراسة لعمليات إدارة املعرفة هي
بدرجة متوسطة ،حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات عمليات إدارة املعرفة ،3.32و هو يقع
ضمن الفئة ] ، [ 3.07 -5.35كما أن هناك تجانس مقبول في إجابات أفراد عينة الدراسة حول درجة
ممارسات عمليات إدارة املعرفة في املؤسسات محل الدراسة ،إذ بلغ الانحراف املعياري الكلي . 8.11
بالنسبة لبعد تشخيص املعرفة :جاءت العبارة رقم ( " ) 95املعرفة تكمن في العاملين الذين يمتلكون
الخبرة و الكفاءة و املهارة" في املرتبة الاولى بمتوسط حسابي قدره ،5.85تليها العبارة رقم ( " ) 95املعرفة
تكمن في وجود شبكة اتصال داخلية تربط بين ألاقسام للوصول إلى قواعد البيانات" بمتوسط حسابي
قدره 3.78يقع ضمن فئة درجة ممارسة مرتفعة ،أما باقي العبارات الخاصة ببعد تشخيص املعرفة
( ) 93 ،99 ،98فهي تقع ضمن فئة درجة املمارسة املتوسطة.
بالنسبة لبعد اكتساب و توليد املعرفة :جاءت العبارات ( ) 97 ،90 ،92ضمن فئة درجة املمارسة
املرتفعة بأوساط حسابية متساوية قدرت ب ،3.71أي أن أغلب أفراد العينة في املؤسسات محل
الدراسة موافقين بأن املعرفة تكتسب إما عن طريق تحويلها من الفرد إلى الجماعة أو عن طريق
استقطاب املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية أو من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة الخبراء
من داخل الشركة ،في حين أن إجابات أفراد عينة الدراسة حول العبارتين ( )98و ( )91كانت ضمن فئة
درجة املمارسة املتوسطة ،و قد قدر الوسط الحسابي الكلي لبعد اكتساب و توليد املعرفة .3.07
بالنسبة لبعد خزن املعرفة :تشير املتوسطات الحسابية لعبارات بعد خزن املعرفة إلى درجة ممارسة
متوسطة ،حيث كانت قيم هذه املتوسطات متقاربة ،ما عدا العبارة رقم ( " ) 55يتم تسجيل كل ما
يبدلونه العمال من مناقشات أو إجتماعات غير رسمية" التي جاءت في املرتبة الاخيرة بمتوسط حسابي
قدر ب ،5.78و يمكن تفسير هذا ألاخير إلى عدم اهتمام املؤسسات بالتنظيمات الغير رسمية ،وعدم
الاستفادة منها في دعم و تحسين أدائها.
بالنسبة لبعد تقاسم املعرفة :جاءت إجابات أفراد عينة الدراسة حول عبارات تقاسم املعرفة ضمن
الفئة التي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة ،و هو ما انعكس على املتوسط الحسابي الكلي الذي قدر
،3.99أي أن املؤسسات محل الدراسة ال تعطي اهتمام لعملية تقاسم املعرفة ،في حين نجد أن
املؤسسات الرائدة في مجال إدارة املعرفة تستخدم بعض مؤشرات تقاسم املعرفة عند تقييم أداء
موظيفيها.
بالنسبة لبعد تطبيق املعرفة :كانت املتوسطات الحسابية لعبارات بعد تطبيق املعرفة تتراوح بين 3.88
و ،3.50و هي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة ،و هو ما يعكسه الوسط الحسابي الكلي لهذا البعد
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الذي قدر ب ،3.95وهذا يدل على وجود اهتمام متوسط من طرف املؤسسات محل الدراسة فيما
يتعلق بتجسيد وتطبيق املعارف املوجودة لديها أثناء ممارسة ألافراد لوظائفهم.
املطلب الثالث :عرض و حتليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول احملور الثاني (اإلبداع
التنظيمي)
تضمن املحور الثاني الخاص باإلبداع التنظيمي جزئين ،ألاول خاص بسيرورة العملية الابداعية في
املؤسسة والثاني خاص بالقدرات الابداعية عند املوظفين،حيث جاءت إجابات أفراد العينة حول كل
جزء كما يلي:
جدول رقم ( :)43املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على
عبارات الجزء ألاول ( سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة )
درجة املتوسط الانحراف العبارة رقم
املمارسة املعياري الحسابي العبارة
متوسطة 9.87 3.58 تعقد اجتماعات استراتيجية منتظمة ملديري إدارة املشاريع 32
متوسطة 8.11 3.85 تعلن املؤسسة عن مشاريعها و أهدافها لكل موظف. 30
متوسطة 9.85 لدى املؤسسة سياسة واضحة من حيث دراسة الاستثمار و إطالق منتجات جديدة أو 5.03 37
خدمات لتكنولوجيات جديدة
متوسطة 9.87 3.57 لدى املؤسسة تخطيط استراتيجي واضح فيما يخص تطوير أسواق جديدة 38
متوسطة 9.83 3.88 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الاستراتيجية املتكاملة
املعززة لالبداع
متوسطة 8.12 3.23 يتم تنظيم اجتماعات لتحليل عملية تطوير أنشطة جديدة في املؤسسة. 31
متوسطة 9.89 3.58 تقوم إلادارة بانتظام بتحليل أنشطة جميع فرق املشاريع ومديري املشاريع. 58
متوسطة 8.12 3.25 تسير إلادارة بانتظام التغييرات في ممارسات فرق املشاريع 59
متوسطة 9.92 3.82 تمتلك املؤسسة مجموعة من ألافراد ذوي الخبرة تجتمع مع مديري املشايع. 55
متوسطة 9.89 3.32 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد التحسين املستمر
لعملية الابداع
متوسطة 9.87 3.30 اقتراحات الابداع هي موضع ترحيب في املنظمة 53
متوسطة 9.88 3.88 إدارة املؤسسة تبحث بجدية عن ألافكار املبدعة 55
متوسطة 9.88 3.28 ال يتم معاقبة ألافراد على ألافكار الجديدة التي ال تعمل 52
متوسطة 9.83 مدراء البرامج و /أو املشاريع يشجعون و يدعمون ألافكار املبدعة ،التجريب والعمليات 5.85 50
املبتكرة.
متوسطة 9.85 3.91 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد ثقافة الابداع
متوسطة 9.88 في مجال عرض املنتجات والخدمات الجديدة ،شركتنا غالبا ما تكون ألاولى في السوق3.52 . 57
717
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
متوسطة 8.12 3.51 املنتجات والخدمات الجديدة في شركتنا هي ما يتم به مواجهة املنافسين الجدد 58
متوسطة 9.88 3.55 نحن نستطيع الاستجابة ملتطلبات السوق وتطوير منتجات جديدة بسرعة 51
متوسطة 8.12 3.29 مؤسستنا تعمل على تقديم منتجات خاصة تتميز باملرونة وفقا لطلبات العمالء. 28
متوسطة 8.112 3.37 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للبعد الفرعي أثار الابداع
على السلعة أو الخدمة
متوسطة 9.95 3.85 إن تطوير قنوات جديدة للمنتجات والخدمات التي تقدمها مؤسستنا هو عملية 29
مستمرة
متوسطة 9.88 يتم معالجة اقتراحات العمالء أو شكاويهم على وجه السرعة وبأقي ى قدر من الرعاية 3.37 25
متوسطة 8.11 3.87 في مجال ابداعات التسويق (الدخول إلى أسواق جديدة ،أساليب التسعير الجديدة، 23
أساليب التوزيع الجديدة ،وما إلى ذلك) ،تعتبر مؤسستنا أفضل من منافسيها.
متوسطة 9.87 3.90 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للبعد الفرعي أثار إلابداع
على العملية
متوسطة 9.83 3.50 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد أثار إلابداع
متوسطة 9.83 3.55 ا املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء ألاول ( سيرورة
العملية إلابداعية في املؤسسة )
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح لنا من الجدول أعاله أن ممارسات املؤسسة محل الدراسة للعملية إلابداعية هي بدرجة
متوسطة ،حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات سيرورة العملية العملية إلابداعية 3.55و هو
يقع ضمن الفئة ] ، [ 3.07 -5.35كما أنه هناك تجانس ضعيف في اجابات أفراد عينة الدراسة حول
درجة ممارسة العملية إلابداعية في املؤسسات محل الدراسة ،إذ قدر إلانحراف املعياري الكلي .9.83
ما يالحظ بالنسبة إلجابات أفراد العينة حول عبارات الجزء الخاص بسيرورة العملية إلابداعية في
املؤسسة ،أنها جميعا تقع ضمن فئة درجة املمارسة املتوسطة ،حيث تراوحت قيم متوسطاتها
الحسابية بين ( 5.03و ، ) 3.25و يمكن تفسير ذلك بأن املؤسسات محل الدراسة ال تعتمد على وضع
استراتيجيات تدعم عملية إلابداع فيها ،باإلضافة إلى أن ممارسات هذه املؤسسات في مجال تحسين
العملية الابداعية تبقى محدودة ،دون أن ننس ى أن ثقافة إلابداع ليست هي الثقافة املسيطرة في هذه
املؤسسات ،و هذا ما يعكسه املتوسط الحسابي الكلي للبعد الخاص بآثار إلابداع الذي قدر ب .3.50
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 44املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء
الثاني ( القدرات إلابداعية لدى املوظفين )
درجة الانحراف املتوسط العبارة رقم
املعياري
توفر الحسابي العبارة
القدرات
متوسطة 8.18 3.57 يستخدم املوظفون طرق غير مألوفة ألداء مهامم الوظيفية. 25
متوسطة 8.18 3.05 يزود املوظفون بعضهم البعض بحلول إبداعية للمشكالت التي تواجههم. 22
متوسطة 8.83 3.28 يبتعد املوظفون عن تقليد ألاخرين في إنجاز ما يكلفون به من أعمال. 20
متوسطة 8.17 3.05 يشعر املوظفون بامللل من تكرار إلاجراءات املتبعة في إنجاز ألاعمال. 27
متوسطة 8.15 3.25 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد ألاصالة
مرتفعة 8.85 3.71 لدى املوظفين القدرة على التعبير عن أفكارهم بطالقة و صياغتهم في كلمات تحمل معاني 28
جديدة
مرتفعة 8.88 3.75 لدى املوظفين القدرة على طرح أكثر من فكرة خالل فترة زمنية قصيرة 21
مرتفعة 8.88 3.75 يمتلك املوظفين القدرة على توظيف أكبر قدر ممكن من ألالفاظ للداللة على فكرة معينة 08
مرتفعة 8.71 3.08 لدى املوظفين القدرة على اقتراح الحلول السريعة ملواجهة مشاكل العمل. 09
مرتفعة 8.85 3.73 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الطالقة
مرتفعة 8.85 5.85 ال يتردد املوظفون في تغيير موقفهم عندما يقتنعون بعدم صحته 05
مرتفعة 8.03 5.85 لدى املوظفين القدرة على النظر لألشياء بزوايا مختلفة 03
مرتفعة 8.75 3.85 يجرب املوظفون ألاشياء الجديدة دون الحكم عليها مسبقا 05
مرتفعة 8.07 5.99 يرى املوظفون أن التغيير ظاهرة طبيعية على املؤسسة التكيف معها 02
مرتفعة 8.79 3.11 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد املرونة
متوسطة 8.80 3.25 يتنبأ املوظفون بمشكالت العمل قبل حدوثها 00
متوسطة 8.85 3.00 يمتلك املوظفون رؤية دقيقة الكتشاف املشكالت التي يعاني منها آلاخرون في العمل 07
متوسطة 8.83 3.08 لدى املوظفين القدرة على رؤية الكثير من املشكالت في املوقف الواحد 08
متوسطة 8.75 3.03 لدى املوظفين القدرة على فهم جوانب الغموض املحيطة باملشكلة. 01
متوسطة 8.89 3.22 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الحساسية للمشكالت
مرتفعة 8.08 5.85 لدى املوظفين القدرة على تنظيم أفكارهم 78
مرتفعة 8.28 5.81 لدى املوظفين القدرة على تجزئة مهام العمل وفقا ألولويات املهمة 79
مرتفعة 8.72 5.88 يحدد املوظفون تفاصيل العمل قبل البدأ بتنفيذه 75
مرتفعة 8.05 3.12 لدى املوظفين القدرة على الربط بين ألافكار املختلفة للوصول إلى تصورات جديدة 73
مرتفعة 8.05 5.85 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد القدرة على الربط و التحليل
مرتفعة 8.78 3.70 املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء الثاني ( القدرات إلابداعية عند املوظفين )
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يوضح لنا الجدول أعاله أن توفر القدرات إلابداعية عند أفراد عينة الدراسة هي بدرجة مرتفعة،
حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات القدرات الابداعية لدى املوظفين ب 3.70و هو يقع ضمن
الفئة ] ،[ 2.88 -3.08كما أن هناك تجانس كبير في إجابات أفراد عينة الدراسة حول توفر القدرات
إلابداعية عند املوظفين في املؤسسات محل الدراسة ،إذ قدر إلانحراف املعياري ب .8.78
نالحظ أيضا من خالل الجدول السابق أن القدرات إلابداعية املتمثلة في ( الطالقة و املرونة
و القدرة على الربط و التحليل ) موجودة بدرجة مرتفعة في املؤسسات محل الدراسة ،حيث كانت
املتوسطات الحسابية الكلية لهذه القدرات ( ) 5.85 ،3.11 ،3.73على التوالي ،باإلضافة إلى عدم وجود
تشتت كبير في إجابات أفراد العينة حول هذه القدرات التي قدرت قيم إنحرافها املعياري ب ( ،8.85
) 8.05 ،8.79على التوالي ،كما احتلت القدرة على الربط و التحليل املرتبة ألاولى من حيث مدى
توفرها في املؤسسات محل الدراسة ،في حين نجد أن قدرة ألاصالة و قدرة الحساسية للمشكالت
متوفرتان بدرجة متوسطة ،و هو ما يعكسهما املتوسط الحسابي لهما ،إد قدرا ب ( 3.25و ) 3.22على
التوالي.
املبحث الثالث :اختبار فرضيات الدراسة
بعد عرض و تحليل مختلف إجابات أفراد عينة الدراسة حول جميع محاور و أجزاء و أبعاد
الدراسة ،و املتعلقة أساسا باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة من جهة ،و إلابداع التنظيمي من
جهة ثانية ،سيتم اختبار فرضيات الدراسة بناء على البيانات التي تم تحليلها و معالجتها احصائيا
باستخدام نظام الحزمة الاحصائية للعلوم الاجتماعية .SPSS
و تجدر إلاشارة إلى أنه تم استخدام الانحدار الخطي البسيط و املتعدد القياس ي الختبار الفرضيات
الرئيسية الخمسة ألاولى ،في حين تم استخدام اختبار tو تحليل التباين ألاحادي ANOVAالختبار
الفرضيات الفرعية للفرضية الرئيسية السادسة.
و تجدر إلاشارة إلى أننا اعتمدنا على مقياس كوهن) ’Cohenلقياس قوة العالقة بين متغيرات
الدراسة وكذلك القوة التفسيرية(حجم التأثير) ،و ذلك ووفقا ملا يوضحه الجدول املوالي ( :أنظر
الصفحة املوالية )
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
()7
أسامة ربيع أمين ،التحليل االحصائي للمتغيرات المتعددة باستخدام برنامج ،spssجامعة المنوفية ،القاهرة ،1111 ،ص.711:
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
حسب الجدول أعاله فإن كل متغيرات الدراسة تتبع التوزيع الطبيعي ،حيث كانت قيم Skewness
تتراوح بين 8.522-و ، 8.555و قيم Kurtosisتتراوح بين – 8.587و ،8.199و هذا ما يسمح للباحث
بمتابعة تحليل نموذج الدراسة باختيار أدوات التحليل املناسبة لالختبارات املعلمية.
الفرع الثاني :االرتباط الداتي ( اختبار استقاللية متغريات الدراسة )
و نعيي باالرتباط الذاتي ( )Multicolinearityوجود ارتباط عالي بين املتغيرات املستقلة ،فوجود تلك
املشكلة يؤثر على كيفية شرح العالقة بين املتغيرات املستقلة و املتغير التابع ،و يمكن معرفة هل هناك
مشاكل في الارتباط الذاتي عن طريق معامل تضخم التباين ( )Variance inflation factor VIFو اختبار
التباين املسموح ( ،)5()Toleranceبحيث يجب ان تكون قيمة VIFأقل من 98و فترات السماح
Toleranceالتي يجب أن تكون قيمتها أكبر من ، 8.9و الجدول التالي يعرض ذلك:
جدول رقم ( :) 41اختبار معامل تضخم التباين واختبار التباين املسموح به
Tolerance VIF املتغيرات املستقلة
2.144 2.111 سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة
2.144 2.111 القدرات الابداعية لدى املوظفين
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح لنا من الجدول أعاله أنه ال توجد مشاكل الارتباط الذاتي ،أي أن املتغيرات املستقلة ليس
بينها ارتباط ألن قيم معامل تضخم التباين كانت مساوية ل 9.225و هي أقل من ،98أما قيم التباين
املسموح به فكانت مساوية ل 8.055و هي اكبر من 8.9و هذا مقبول احصائيا.
الفرع الثالث :مصفوفة االرتباط بني متغريات الدراسة
قبل دراسة ألاثر املباشر بين متغيرات الدراسة سيتم في هذا الفرع دراسة العالقة بين متغيرات
الدراسة ،إذ يعرض الجدول املوالي عالقة كل من ممارسة استراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة بكل
من سيرورة العملية الابداعية و القدرات الابداعية لدى الوظفين
جدول رقم ( :) 41معامل الارتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة
القدرات الابداعية سيرورة العملية املتغيرات
لدى املوظفين الابداعية في املؤسسة
2.231 **2.411 معامل الارتباط استراتيجيات إدارة املعرفة
2.211 2.222 مستوى الداللة
**
2.311 **2.111 معامل الارتباط عمليات إدارة املعرفة
2.222 2.222 مستوى الداللة
** دال احصائيا عند مستوى الداللة 8.89
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
()1
Liao, D.& Valliant.R, Variance inflation factors in the analysis of complex survey data, Survey Methodology
statistics, Canada, 2012, p:53
716
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
نالحظ من الجدول أعاله أن هناك أربعة عالقات ارتباط :ثالثة منها دال احصائيا عند مستوى
الداللة ،8.89و واحدة ليست لها داللة احصائية ،و ذلك كاألتي:
-9استراتيجيات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية :بلغ معامل الارتباط ( )8.558عند مستوى
الداللة ( )8.888و هو أقل من ( ،)8.89و تشير هذه النتيجة إلى وجود ارتباط موجب و متوسط بين
ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
-5استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية :بلغ معامل الارتباط ( )8.938عند مستوى الداللة
( )8.827و هو أكبر من ( ،)8.82أي ال يوجد ارتباط ذو داللة احصائية بين ممارسة استراتيجيات إدارة
املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة.
-3عمليات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية :بلغ معامل الارتباط ( )8.270عند مستوى الداللة
( )8.888و هو أقل من ( ،)8.89و تشير هذه النتيجة إلى وجود ارتباط موجب و قوي بين ممارسة
عمليات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
-5عمليات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين :بلغ معامل الارتباط ( )8.378عند مستوى
الداللة ( )8.888و هو أقل من ( ،)8.89مما يدل على وجود ارتباط موجب و متوسط بين ممارسة
عمليات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة.
املطلب الثاني :اختبار فرضيات الدراسة
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 41نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في
املؤسسات محل الدراسة
مستوى داللة)(F قيمة مستوى قيمة بيتا معامل التحديد معامل الارتباط
2
Sig )(F داللة)(B )(B R R
Sig
2.222 31.212 2.222 2.141 2.212 2.423 استراتيجيات إدارة
املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.593و هي عالقة ارتباط إيجابية
متوسطة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة
تفسر ما نسبته %97من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
( املتغير التابع ) أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ،كما يظهر الجدول معنوية
معلمة امليل حيث بلغت 8.558بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير
استراتيجيات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.558و بما أن
قيمة F=39.051و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من (،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار
املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05الستراتيجيات إدارة املعرفة على
إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
R2=17% R=0.413
اإلبداع التنظيمي
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الفرع الثاني :اختبار الفرضية الرئيسية الثانية
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ()α=0.05
لعمليات إدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة.
و تتجزأ هذه الفرضية إلى خمسة فرضيات ثانوية حسب أبعاد عمليات إدارة املعرفة.
أوال :اختبار الفرضية الثانوية األوىل
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ()α=0.05
لعملية تشخيص املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة.
الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما
هي موضحة في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 12نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تشخيص املعرفة على الابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 11.311 2.222 2.311 2.322 2.111 عملية
تشخيص
املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.227و هي عالقة ارتباط إيجابية
مرتفعة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عملية تشخيص املعرفة
تفسر ما نسبته %39من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل
حيث بلغت 8.320بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية
تشخيص املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.320و بما أن قيمة
F=39.051و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار
املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعملية تشخيص املعرفة على إلابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
ثانيا :اختبار الفرضية الثانوية الثانية
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ()α=0.05
لعملية اكتساب و توليد املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة.
الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما
هي موضحة في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 12نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية اكتساب و توليد املعرفة على
الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 12.142 2.222 2.211 2.211 2.323 عملية
اكتساب و
توليد املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.393و هي عالقة ارتباط إيجابية
متوسطة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عملية اكتساب و توليد
املعرفة تفسر ما نسبته %1.8من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل
الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر ضعيفة ، ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة
امليل حيث بلغت 8.980بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية
اكتساب و توليد املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.980و بما أن قيمة
F=20.640و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار
املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعملية اكتساب و توليد املعرفة على
إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما
هي موضحة في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية خزن املعرفة على الابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 34.321 2.222 2.114 2.213 2.312 خزن املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.319و هي عالقة ارتباط إيجابية
متوسطة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عملية خزن املعرفة تفسر
ما نسبته %92.3من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما
الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث
بلغت 8.555بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية خزن
املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.555و بما أن قيمة F=34.302
و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار
صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعملية خزن املعرفة على إلابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
717
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 13نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تقاسم املعرفة على الابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 12.333 2.222 2.111 2.311 2.111 تقاسم
املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.208و هي عالقة ارتباط إيجابية
مرتفعة ،و هي قيمة أعلى من قيم معامالت الارتباط للعمليات السابقة إلدارة املعرفة و من خالل قيمة
معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عملية تقاسم املعرفة تفسر ما نسبته %35.5من
التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل
أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث بلغت 8.581بمستوى
8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية تقاسم املعرفة بوحدة واحدة
يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.581و بما أن قيمة F=90.333و قيمة مستوى الداللة
( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا
نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعملية تقاسم املعرفة على إلابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)14نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تطبيق املعرفة على الابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 11.111 2.222 2.111 2.111 2.121 تطبيق املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.291و هي عالقة ارتباط إيجابية
مرتفعة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عملية تطبيق املعرفة تفسر
ما نسبته %50.1من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما
الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث
بلغت 8.500بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية تطبيق
املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ،8.500و بما أن قيمة F=69.898
و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار
صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعملية تطبيق املعرفة على إلابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
بعد اختبار الفرضيات الثانوية السابقة ننتقل الختبار الفرضية الرئيسية الثانية ،و ذلك باستخدام
الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول :
جدول رقم ( :)11نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر عمليات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي
في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة معامل معامل مستوى t قيمة عمليات إدارة املعرفة
الداللة )(F التحديد الارتباط الداللة )(B
2
Sig R R Sig
8.888 5.281 8.587 تشخيص املعرفة
8.599 8.855 8.839 اكتساب و توليد املعرفة
8.888 38.821 8.523 8.073 8.289 2.23 - 8.853 - خزن املعرفة
8.888 5.530 8.977 تقاسم املعرفة
8.800 9.828 8.875 تطبيق املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية كبيرة بين عمليات إدارة املعرفة و إلابداع
التنظيمي للمؤسسات محل الدراسة ،حيث بلغ معامل ألارتباط ،8.073و من خالل قيمة معامل
التحديد ( )R Squareيتبين لنا أن ممارسة عمليات إدارة املعرفة تفسر ما نسبته %52.3من التغير
الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة تعتبر متوسطة ،أما الباقي
فتفسره عوامل أخرى ،كما يقدم الجدول السابق درجة التأثير𝛽 ) ( Unstandardized Coefficientsلكل
متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع ،حيث كان معامال تشخيص املعرفة وتقاسم املعرفة ذا
داللة إحصائية وموجبين ،في حين كان معامالت (اكتساب و توليد املعرفة ،خزن املعرفة و تطبيق
املعرفة ) غير دالة احصائيا ،و ذلك بالنظر إلى قيمة ) (tو مستوى الداللة لكل عملية من عمليات إدارة
املعرفة ،و بالنظر إلى قيمة F=30.859و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888و هي أصغر من (، )α=0.05
و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل
الفرضية البديلة،
و عليه يمكن القول أنه:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعمليات إدارة املعرفة على إلابداع
التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة .
شكل رقم ( :) 32ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثانية
إدارة المعرفة
اإلبداع التنظيمي
عالقة أثر عالقة ارتباط
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الفرع الثالث :اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05ألبعاد
إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
و تتجزأ هذه الفرضية إلى فرضيتين ثانويتين كما يلي:
أوال :اختبار الفرضية الثانوية األوىل
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ()α=0.05
الستراتيجيات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما
هي موضحة في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 12.321 2.222 2.411 2.121 2.411 استراتيجيات
إدارة املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.528و هي عالقة ارتباط إيجابية
متوسطة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة
تفسر ما نسبته %58.1من التغير ( التباين ) الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل
الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية
معلمة امليل حيث بلغت 8.552بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير
وضع استراتيجيات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في سيرورة العملية الابداعية بمقدار
،8.552و بما أن قيمة F=50.319و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي
حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية
البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05الستراتيجيات إدارة املعرفة على
سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة .
715
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
ثانيا :اختبار الفرضية الثانوية الثانية
تنص هذه الفرضية على أنه :يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ()α=0.05
لعمليات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط ،وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما
هي موضحة في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)11نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عمليات إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة مستوى قيمة معامل معامل
داللة)(F )(F داللة)(B )(B التحديد الارتباط
Sig Sig R2 R
2.222 221.131 2.222 2.111 2.311 2.111 عمليات إدارة
املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.218و هي عالقة ارتباط إيجابية
مرتفعة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة عمليات إدارة املعرفة تفسر
ما نسبته %32.8من التغير ( التباين ) الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل
الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،كما يظهر الجدول معنوية
معلمة امليل حيث بلغت 8.010بمستوى 8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير
ممارسة عمليات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في سيرورة العملية الابداعية بمقدار ،8.010
و بما أن قيمة F=105.938و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب
قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية
البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعمليات إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة .
و الختبار الفرضية الرئيسية الثالثة تم استخدام الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ،وكانت نتائج
اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول رقم ( :)28
716
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على
سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة معامل معامل مستوى t قيمة أبعاد إدارة املعرفة
الداللة )(F التحديد الارتباط الداللة )(B
2
Sig R R Sig
8.838 5.989 8.952 استراتيجيات إدارة املعرفة
8.888 20.310 8.375 8.099
8.888 7.853 8.287 عمليات إدارة املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية كبيرة بين أبعاد إدارة املعرفة ( وضع
استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها ) من جهة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات
محل الدراسة من جهة أخرى ،حيث بلغ معامل ألارتباط ،8.099و من خالل قيمة معامل التحديد
( )R Squareيتبين لنا أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها تفسر ما نسبته %37.5
من التغير الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة تعتبر
متوسطة ،أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،كما يقدم الجدول السابق درجة التأثير Unstandardized
𝛽 ) ( Coefficientsلكل متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع ،حيث كان معامال وضع
استراتيجيات إدارة املعرفة وممارسة عمليات إدارة املعرفة ذا معنوية إحصائية وموجبين ،في حين كان
معامالت ( اكتساب و توليد املعرفة ،خزن املعرفة و تطبيق املعرفة ) غير دالة احصائيا ،و ذلك بالنظر
إلى قيمة ) (tو مستوى الداللة لكل عملية من عمليات إدارة املعرفة،و بالنظر إلى قيمة F=56.396
و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888و هي أصغر من ( ، )α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة
الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة.
و عليه يمكن القول أنه:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05ألبعاد إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة.
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
شكل رقم ( :) 31ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة
إدارة المعرفة
اإلبداع التنظيمي
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.995و هي عالقة ارتباط إيجابية
ضعيفة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة
تفسر ما نسبته %93من التغير ( التباين ) الحاصل في القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات
محل الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ، ،و بما أن قيمة F=2.405
و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.953أكبر من ( ،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار
صحة الفرضيات فإننا نقبل الفرضية الصفرية أي:
ال يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05الستراتيجيات إدارة املعرفة على
القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة .
711
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإن نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية
البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05لعمليات إدارة املعرفة على القدرات
الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة .
و الختبار الفرضية الرئيسية الرابعة تم استخدام الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ،وكانت نتائج
اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول رقم ( :) 09
جدول رقم ( :) 12نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على
القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة
مستوى قيمة معامل معامل مستوى t قيمة أبعاد إدارة املعرفة
الداللة )(F التحديد الارتباط الداللة )(B
Sig R2 R Sig
8.953 9.579 - 8.889 - استراتيجيات إدارة املعرفة
8.888 95.597 8.995 8.338
8.888 5.002 8.359 عمليات إدارة املعرفة
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية متوسطة بين أبعاد إدارة املعرفة ( وضع
استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها ) من جهة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في
املؤسسات محل الدراسة من جهة أخرى ،حيث بلغ معامل ألارتباط ،8.338و من خالل قيمة معامل
التحديد ( )R Squareيتبين لنا أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها تفسر ما نسبته
%99.5من التغير الحاصل في القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة
تعتبر متوسطة ،أما الباقي فتفسره عوامل أخرى ،كما يقدم الجدول السابق درجة
التأثير𝛽 ) ( Unstandardized Coefficientsلكل متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع ،حيث كان
معامل وضع استراتيجيات إدارة املعرفة غير دال إحصائيا وسالب ،في حين كان معامل ممارسة عمليات
إدارة املعرفة دال احصائيا و موجب ،و ذلك بالنظر إلى قيمة ) (tلكل متغير و مستوى الداللة املقابل
لها ،و بالنظر إلى قيمة F=12.217و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888و هي أصغر من (، )α=0.05
و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإن نرفض الفرضية الصفرية و نقبل
الفرضية البديلة.
و عليه يمكن القول أنه:
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05ألبعاد إدارة املعرفة على القدرات
الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة.
شكل رقم ( :) 33ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة
إدارة المعرفة
اإلبداع التنظيمي
117
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ،) 8.279و هي عالقة ارتباط إيجابية
مرتفعة ،و من خالل قيمة معامل التحديد ( ) R Squareيتبين أن ممارسة إدارة املعرفة تفسر ما نسبته
%35.7من التغير الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ،أما الباقي فتفسره عوامل
أخرى ،و هي نسبة تعتبر متوسطة ،كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث بلغت 8.557بمستوى
8.888و هي أصغر من ، 8.82و هذا يعيي أن أي زيادة في إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في
الابداع التنظيمي بمقدار ،8.557و بما أن قيمة F=92.123و قيمة مستوى الداللة ( ) 8.888أصغر من
(،)α=0.05و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية
الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي:
يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي ( )α=0.05إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في
املؤسسات محل الدراسة .
R2=32.7% R=0.571
اإلبداع التنظيمي
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
-إذا كانت قيمة مستوى الداللة sigأكبر من 0,05إذن نقبل الفرضية الصفرية " ال توجد فروق ذات
داللة إحصائية " ونرفض الفرضية البديلة " توجد فروق ذات داللة إحصائية ".
-إذا كانت قيمة مستوى الداللة sigأقل من 0,05إذن نرفض الفرضية الصفرية " ال توجد فروق ذات
داللة إحصائية " ونقبل الفرضية البديلة " توجد فروق ذات داللة إحصائية"
أوال :اختبار الفرضية الثانوية االوىل
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في
اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير الجنس
أ -اختبار الفرضية الفرعية ألاولى
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير الجنس
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار T Testحيث تظهر النتائج في الجدول التالي:
جدول رقم ( :)13نتائج اختبار tللعالقة بين إدارة املعرفة و متغير السن في املؤسسات محل الدراسة
اختبار t اختبار levene
فترة الثقة %11 الفرق بين مستوى مستوى
متوسط درجات قيمة
الخطأ الداللة قيمةt الداللة
قصوى دنيا الفرق الحرية ddl )(F
املعياري Sig Sig
افتراض وجود
8.95921 8.58052 - 8.8398 8.5533 - 8.099 918 2.81 -
تجانس
8.531 8.089
افتراض عدم
8.95393 8.58771 - 8.8378 8.5533 - 8.095 958.888 2.81 -
وجود تجانس
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
بناء على نتائج اختبار leveneللتجانس كما يوضحها الجدول أعاله ،يتم تحديد أي من الحالتين
سيتم الاعتماد على نتائجها ،حيث يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار leveneتساوي 8.531و هي
أكبر من مستوى الداللة ،8.82و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس ،و بالتالي سيعتمد
على نتائج اختبار tفي حالة التجانس.
كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار tفي حالة افتراض التجانس هي 8.099
و هي أكبر من مستوى املعنوية 8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه :ال توجد فروق ذات داللة
احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول
(إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير الجنس
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
ب -اختبار الفرضية الفرعية الثانية
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير الجنس
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار T Testحيث تظهر النتائج في الجدول التالي:
جدول رقم ( :)14نتائج اختبار tللعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير السن في املؤسسات محل
الدراسة
اختبار t اختبار levene
فترة الثقة %11 الفرق
مستوى مستوى
بين متوسط درجات قيمة
الداللة قيمةt الداللة
قصوى دنيا الخطأ الفرق الحرية ddl )(F
Sig Sig
املعياري
افتراض وجود
8.828 8.915 - 8.8091 8.793 - 8.529 918 9.92 -
تجانس
8.835 5.500
افتراض عدم
8.827 8.588 - 8.8029 7935533 - 8.570 953.57 9.81 -
وجود تجانس
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار leveneتساوي 8.835و هي أصغر من
مستوى الداللة ، 8.82و بالتالي نرفض الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس ،و بالتالي سيعتمد على
نتائج اختبار tفي حالة عدم وجود التجانس.
كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار tفي حالة افتراض عدم وجود
التجانس التجانس هي 8.570و هي أكبر من مستوى املعنوية 8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول
بأنه :ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة
الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير الجنس.
و بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه:
ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة
حول محاور الدراسة تعزى ملتغير الجنس.
115
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
أ -اختبار الفرضية الفرعية ألاولى
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار T Testحيث تظهر النتائج في الجدول التالي:
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار tللعالقة بين إدارة املعرفة و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات
محل الدراسة
اختبار t اختبار levene
فترة الثقة %11 الفرق
مستوى مستوى
بين متوسط درجات قيمة
الداللة قيمةt الداللة
قصوى دنيا الخطأ الفرق الحرية ddl )(F
Sig Sig
املعياري
افتراض وجود
8.30550 8.50380 - 8.98157 8.82838 8.725 918 8.390
تجانس
8.525 9.388
افتراض عدم
8.39783 8.59053 - 8.95238 8.82838 8.015 92.590 8.589
وجود تجانس
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار leveneتساوي 8.525و هي أكبر من مستوى
الداللة ، 8.82و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس ،و بالتالي سيعتمد على نتائج اختبار
tفي حالة التجانس.
كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار tفي حالة افتراض التجانس هي 8.725
و هي أكبر من مستوى املعنوية 8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه :ال توجد فروق ذات داللة
احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة
املعرفة ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي.
ب -اختبار الفرضية الفرعية الثانية
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار T Testحيث تظهر النتائج في الجدول املوالي
( أنظر الصفحة املوالية ):
115
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار tللعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات
محل الدراسة
اختبار t اختبار levene
فترة الثقة %11 الفرق
مستوى مستوى
بين متوسط درجات قيمة
الداللة قيمةt الداللة
قصوى دنيا الخطأ الفرق الحرية ddl )(F
Sig Sig
املعياري
افتراض وجود
8.39215 8.92331 - 8.99817 8.88958 8.512 918 8.083
تجانس
8.778 8.880
افتراض عدم
8.33035 8.97378 - 899877 8.88958 8.282 93.881 8.085
وجود تجانس
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار leveneتساوي 8.778و هي أكبر من مستوى
الداللة ، 8.82و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس ،و بالتالي سيعتمد على نتائج اختبار
tفي حالة التجانس.
كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار tفي حالة افتراض التجانس هي 8.512
و هي أكبر من مستوى املعنوية 8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه :ال توجد فروق ذات داللة
احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني
( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي.
بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه:
ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة
حول محاور الدراسة تعزى ملتغير املؤهل العلمي.
116
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ،ANOVAحيث تظهر
النتائج في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 11نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي ANOVAللعالقة بين املحور ألاول
(إدارة املعرفة) و السن
مستوى الداللة قيمة متوسط
درجات الحرية مجموع املربعات مصدر التباين
Sig )(F املربعات
2.221 1.212 2.113 3 2.111 بين املجموعات
داخل
2.322 211 11.113
املجموعات
212 11.441 إلاجمالي
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي ANOVAأن قيمة Fاملحسوبة بلغت
5.879و درجات الحرية ( ،) 988 ،3كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي 8.980و هي
أكبر من مستوى الداللة ،8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه :ال توجد
فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول
املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير السن.
ب -اختبار الفرضية الفرعية الثانية
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير السن.
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ،ANOVAحيث تظهر
النتائج في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)11نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي ANOVAللعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع
التنظيمي) و السن
مستوى الداللة قيمة متوسط مجموع
درجات الحرية مصدر التباين
Sig )(F املربعات املربعات
2.232 3.211 2.121 3 2.121 بين املجموعات
2.211 211 32.212 داخل املجموعات
212 31.112 إلاجمالي
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي ANOVAأن قيمة Fاملحسوبة بلغت
، 3.820بمستوى داللة الاحصائية تساوي 8.838و هي أصغر من مستوى الداللة ،8.82و بالتالي
حسب قاعدة القرار نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة بأنه :توجد فروق ذات داللة
احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني
( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير السن.
و من أجل تحديد مصدر الاختالف نستخدم أسلوب املقارنات املتعددة ( ) POST HOCكما
يوضحه الجدول املوالي:
جدول رقم ( :)11متوسطات الفرق بين اجابات فئات أفراد العينة حسب السن على محور
إلابداع التنظيمي
من 42إلى أقل من 12 12سنة فأكثر من 12إلى أقل من 32سنة من 32إلى أقل من 42سنة السن
سنة
الداللة متوسط الداللة متوسط الداللة متوسط الداللة متوسط
الاحصائية الفرق الاحصائية الفرق الاحصائية الفرق الاحصائية الفرق
من 12إلى أقل
من 32سنة
من 32إلى أقل
2.121 2.3214
من 42سنة
من 42إلى أقل
2.224 *2.1131 2.212 2.11113-
من 12سنة
12سنة فأكثر
2.121 2.21122 2.122 2.3231- 2.111 2.22211-
يتضح من الجدول أعاله أن هناك فرق وحيد دال احصائيا بين فئات أفراد العينة حسب السن،
و هو بين الفئة التي يتراوح أعمارهم من 38إلى أقل من 58سنة و الفئة التي يتراوح أعمارهم من 58إلى
أقل من 28سنة بمستوى داللة 8.885و هو أقل من 8.82أما باقي الفروقات فليس لها داللة
احصائية.
بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه:
توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة
حول محاور الدراسة تعزى ملتغير السن.
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
رابعا :اختبار الفرضية الثانوية الرابعة
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في
اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة
أ -اختبار الفرضية الفرعية ألاولى
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة.
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ،ANOVAحيث تظهر
النتائج في الجدول املوالي:
جدول رقم ( :) 12نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي ANOVAللعالقة بين املحور ألاول ( إدارة
املعرفة) و عدد سنوات الخدمة
مستوى الداللة قيمة متوسط
درجات الحرية مجموع املربعات مصدر التباين
Sig )(F املربعات
2.111 2.411 2.241 3 2.442 بين املجموعات
داخل
2.321 211 11.222
املجموعات
212 11.441 إلاجمالي
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي ANOVAأن قيمة Fاملحسوبة
بلغت 8.570و درجات الحرية ( ،) 988 ،3كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي 8.011و هي
أكبر من مستوى الداللة ،8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه :ال توجد
فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول
املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة.
ب -اختبار الفرضية الفرعية الثانية
تنص هده الفرضية على أنه :توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير عدد سنوات
الخدمة.
من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ،ANOVAحيث تظهر
النتائج في الجدول املوالي:
111
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
جدول رقم ( :)12نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي ANOVAللعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع
التنظيمي) و عدد سنوات الخدمة
مستوى الداللة قيمة متوسط
درجات الحرية مجموع املربعات مصدر التباين
Sig )(F املربعات
2.111 2.311 2.132 3 2.111 بين املجموعات
داخل
2.212 211 32.111
املجموعات
212 31.112 إلاجمالي
املصدر :من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات SPSS
يتضح من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي ANOVAأن قيمة Fاملحسوبة
بلغت ،) 9.327كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي 8.527و هي أكبر من مستوى الداللة
،8.82و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه :ال توجد فروق ذات داللة
احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني
( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة.
و بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه:
ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة
حول محاور الدراسة تعزى للمتغير عدد سنوات الخدمة.
توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( )α=0.05في اجابات أفراد عينة الدراسة
حول محاور الدراسة تعزى للمتغير ات الشخصية و الوظيفية ( الجنس ،املؤهل العلمي،
السن،عدد سنوات الخدمة ).
171
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
الاستداللي في تحليل و اختبار فرضيات الدراسة ،توصل الباحث إلى إلى جملة من النتائج يمكن تحليلها
و مناقشتها كاألتي:
أوال :بالنسبة ملتغريات احملور األول اخلاص بإدارة املعرفة
فقد توصلت هذه الدراسة إلى أن هناك ممارسة بدرجة متوسطة الستراتيجيات إدارة املعرفة،
فمعظم املؤسسات محل الدراسة ال تمتلك استراتيجية واضحة املعالم بالحصول على املعرفة
و تقاسمها ،حيث لم يستطيع إلاطارات تقديم إجابات باملوافقة على وجودها ،بل كانت أغلب هذه
الاجابات محايدة ،حيث كانت استراتيجية إدارة املعرفة تدخل ضمن الاستراتيجيات أو السياسات
الوظيفية ألاخرى ،و هذا ما أثبته بعض املقابالت مع بعض إلاطارات ،كما بينت هذه الدراسة غياب
ثقافة مسيطرة (قوية) لتعزيز تقاسم املعرفة ،و هو ما انعكس أيضا على عدم قيام هذه املؤسسات
بعقد اتفاقيات شراكة في مجال الحصول على املعرفة ،و على غياب التعاون في وضع سياسات إلدارة
املعرفة .
فالنتيجة إلايجابية التي توصلت إليها هذه الدراسة فيما يخص هذا الجزء هو موافقة أغلب
إلاطارات على أن تقاسم املعرفة يحدث و بشكل فعال أثناء إدماجه في النشاطات الرئيسية ،و هو إشارة
بطريقة غير مباشرة إلى أهمية العمل الجماعي أو استخدام فرق العمل سواء املتخصصة أو متعددة
التخصصات ،كما أن طبيعة املعرفة التي يجب تقاسمها هي املعرفة الضمنية التي ال يمكن التعبير عنها
في اجراءات العمل .و تتفق هذه الدراسة مع دراسة "صالح الدين عواد الكبيس ي" و " مهند محمد
ياسين الشيخلي " سنة 1222في درجة ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة سواء استراتيجية الترميز أو
استراتيجية الشخصنة ،إذ يرى الباحثان أن ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة هي أساس بناء
املقدرات الجوهرية للمؤسسة ،و أن الاستراتيجية الترميزية ترتبط و تؤثر معنويا في بناء املقدرات
الجوهرية على املستوى الفردي و الاجمالي ،أما استراتيجية الشخصنة قترتبط و تؤثر على املستوى
إلاجمالي فقط ،و أن استراتيجيات إدارة املعرفة تمتلك ارتباط و تأثرا أكبر في بناء املقدرات الجوهرية
عندما تتفاعل مع بعضها البعض أكبر مما لو طبقت كل استراتيجية على حدى ،كما اتفقت مع دراسة
" شفاء محمد علي" سنة 1224في كون مفهوم إدارة املعرفة و استراتيجاتها يكتفه بغض الغموض في
املؤسسات بالرغم من اتجاهاتها نحو اعتماد كال من استراتيجيات الترميز و الشخصنة .و في هذا الصدد
تشير دراسة ( )Tony Jewels and Alan Underwoodسنة 1221أن تطبيق استراتيجية إدارة املعرفة
ال يتم في فراغ ،فالنجاح الحقيقي في تحقيق أهداف استراتيجية إدارة املعرفة قد ال يعتمد فقط على
نجاعة الاستراتيجية نفسها أو على الفريق املسؤول على تنفيذها ،و لكن أيضا على البيئة التي يتم
ادخالها فيها ،و بالتالي فنجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة مصرح بها بشكل رسمي قد يعتمد على فهم
177
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
وجود و طبيعة ألانشطة غير الرسمية للتشارك املعرفي ،و على إلادارة العليا أن تدرك وجود مثل هذه
الشبكات غير الرسمية ،و كيف يمكن أن تؤثر على نجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة تم ادخالها
بشكل رسمي.
أما فيما يخص درجة ممارسة عمليات إدارة املعرفة في املؤسسات املبحوثة ،فكانت بدرجة متوسطة،
فغياب استراتيجيات واضحة إلدارة املعرفة يعيي غياب متابعة و تقييم لعمليات إدارة املعرفة ،إذ كانت
ممارسة عملتي تشخيص املعرفة ،اكتساب و توليد املعرفة أعلى من باقي ممارسة العمليات ألاخرى
( خزن ،تقاسم و تطبيق املعرفة) ،إذ أن بيانات الاستبيان تؤكد أن معظم معارف املؤسسة تكمن في
العاملين الذين يمتلكون الخبرة ،الكفاءة و املهارة ،و معيى ذلك أن الجزء ألاكبر من املعارف هي معارف
ضمنية ،ثم باقي املعارف ألاخرى تكمن في نظم العمل و إجراءاته ،باإلضافة إلى وجود شبكات اتصال
تسمح بالولوج إلى قواعد البيانات الخاصة باملؤسسات ،و بالنظر إلى عملية اكتساب املعرفة في
املؤسسات محل الدراسة فنجدها تتم وفق ثالثة طرق و بنفس املستوى ،فهي تكتسب إما عن طريق
تحويلها من الفرد إلى الجماعة ،أو عن طريق استقطاب املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية ،أو
من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة خبراء من داخل املؤسسات.
و على الرغم من توفر مستوى مرتفع لعمليتي تشخيص و اكتساب املعرفة إال أن باقي العمليات
ألاخرى من خزن للمعرفة وتقاسمها و تطبيقها ما تزال محتشمة ،حيث نجد غياب اهتمام جدي تقريبا
في جميع املؤسسات للرصد املنظم للمعرفة املتاحة و املتجددة من مصادرها الخارجية ،و كدا عدم
الاحتفاظ بالكوادر الذين يمتازون باملعرفة العالية ،إضافة إلى عدم تسجيل املناقشات و الاجتماعات
غير الرسمية للموظفين باعتبارهم مصدر مهم ملعارف هذه املؤسسات ،و ما يالحظ أيضا من خالل هذه
الدراسة عدم وجود تحفيز و تشجيع من طرف إلادارة لتقاسم و استخدام املعارف املكتسبة في أداء
وظائفهم أو في حل املشاكل التي تواجههم.
و تتفق هذه الدراسة مع الدراسة التي أجراها "تيقاوي العربي" سنة 1221حول التأصيل النظري
لعمليات إدارة املعرفة في املؤسسات املبحوثة من جهة ،و على ضرورة السعي إلى اسقاطه على نشاط
املؤسسة للتماش ي مع مستجدات إلادارة الحديثة ،و أنه ال توجد اختالفات حول مدى ادراك
املؤسسات الجزائرية ألهمية تطبيق املفاهيم النظرية لعمليات إدارة املعرفة تعزى ملتغير نشاط
املؤسسة .كما تتفق هذه الدراسة مع الدراسة التي أجراها "بن عامر داهينين" سنة 1221في أهمية
اعتماد مشروع إدارة املعرفة ضمن استراتيجية املؤسسة كضرورة ملحة من أجل نجاح ممارسة إدارة
املعرفة ،و بالتالي تبيي استراتيجية حقيقية إلدارة املعرفة يشمل مجاالت إلادارة الاستراتيجية ،و أن
عملية تقاسم و مشاركة املعرفة من خالل التقنيات و آلاليات التي تقدمها إدارة املعرفة تعمل على
171
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
تحفيز و تسهيل الحوار و الاتصال بشكل عام ،و أن عملية تقاسم املعرفة تضمن نقل املعرفة الصريحة
للموظفين الجدد و كذا املعرفة الضمنية التي يتم تحديدها و مناقشتها عن طريق شبكات التفاعل.
كما تختلف مع الدراسة التي قامت بها "فني فضيلة" سنة 1221في درجة ممارسة عمليات إدارة
املعرفة في البنوك التي تميزت بكونها مرتفعة مقارنة باملؤسسات الاقتصادية الجزائرية ،حيث كانت
عمليات خزن و توزيع و تطبيق املعرفة مرتفعة باملقابل كانت عملية توليد املعرفة متوسطة ،و ترجع
الباحثة ذلك في كون البنوك محل الدراسة تعتمد بالدرجة ألاولى على عملية التكوين للتحصيل املعرفي
و اكتساب املعارف.
ثانيا :بالنسبة ملتغريات احملور الثاني اخلاص باإلبداع التنظيمي
إن أهم ما توصلت إليه الدراسة بالنسبة لهذا املحور هي درجة ممارسة متوسطة للعملية الابداعية
في املؤسسات محل الدراسة ،حيث نجد عدم موافقة على وجود استراتيجيات معززة لالبداع ،إذ أن
هذه املؤسسات ال تعتمد على سياسات واضحة تبين رغبة املؤسسات في إطالق منتجات جديدة أو
خدمات لتكنولوجيات جديدة ،كما أن هذه املؤسسات ال تعلن عن مشاريعها و أهدافها لكل موظف في
جميع املستويات ،كما بينت هذه الدراسة أن هناك مستوى متوسط تقوم به املؤسسات املبحوثة في
مجال تحسين العملية الابداعية سواء من خالل قيام إدارات املؤسسات بتنظيم اجتماعات لتحليل
عملية تطوير ألانشطة الجديدة أو بعقد اجتماعات دورية بين ألافراد ذوي الخبرة و مدراء املشاريع،
و تم مالحظة أيضا من خالل نتائج تحليل الاستبيان عدم وجود ثقافة ابداعية منتشرة بدرجة كبيرة في
هذه املؤسسات ،و هو ما انعكس على آثار العملية الابداعية سواء على مستوى السلعة (أو الخدمة) أو
على مستوى العملية ،إذ لم تكن منتجاتها تتميز بأنها ألاولى في السوق أو كونها تتميز باملرونة وفقا
لطلبات الزبائن ،باإلضافة أنها لم تقم بتطوير قنوات جديدة للمنتجات و الخدمات بصفة مستمرة.
و تتفق الدراسة الحالية مع الدراسة التي أجراها "نجمة عباس" سنة 1223حول مستوى أنواع
الابداع في املؤسسات املتوسطة و الصغيرة ،إذ يرى الباحث بضرورة تركيز املؤسسات على أهمية
البحوث و التطوير ،و تدعيم عملية الاتصال بين املستويات إلادارية املختلفة و البيئة الخارجية
كأساس لتبادل الخبرات و املعارف.
كما بينت الدراسة مستوى توفر القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة ،إذا
كانت مرتفعة على العموم ،و خاصة بالنسبة للقدرات :الطالقة املرونة ،القدرة على الربط و التحليل،
ومتوسطة بالنسبة لقدرتي ألاصالة و الحساسية للمشكالت ،و هذا يعطي تفاؤل بضرورة تفعيل
العملية الابداعية داخل هذه املؤسسات مادامت هذه القدرات متوفرة فيها.
171
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
ثالثا :بالنسبة الختبار الفرضيات
نجد الدراسة الحالية تتفق مع الدراسة التي أجراها "كامل شاكل الوطيفي" سنة ، 1221في كون
يوجد أثر لجميع عمليات إدارة املعرفة على تنمية القدرة على الابداع ،كما اتفقت مع الدراسة أجراها
"سندس سعيد رشيد" سنة ، 1221في وجود أثر ايجابي إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي ،أن إدارة
املعرفة الضمنية أكثر تأثيرا على الابداع التنظيمي مقارنة باملعرفة الصريحة .كما تتفق مع الدراسة التي
قام بها "عبد الحكيم بن سالم و الياس سليماني" سنة .1221و الدراسة التي قام بها ( David
)price et alسنة 1223في كون املعرفة لها أهمية كبيرة في إلابداع في املؤسسات العائلية الصغيرة و
املتوسطة ،فتطبيق إلابداع و املعرفة يوفر رؤية دقيقة للظروف الضرورية التي يمكن أن تؤدي إلى أداء
متفوق ،و تؤكد هذه الدراسة على أهمية الابداع و املوارد املعرفية بالنسبة للمؤسسات التي لها
خلفيات صناعية مختلفة.
كما بينت هذه الدراسة وجود أثر ذو داللة معنوية الستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة على سيرورة
العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة ،باإلضافة إلى وجود أثر ذو داللة معنوية لعمليات إدارة
املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين ،و عدم وجود أثر ذو داللة احصائية الستراتيجيات إدارة
املعرفة على القدرات الابداعية للموظفين ،و يمكن تفسير ذلك في كون عمليات إدارة املعرفة عمليات
تفاعلية تحدث بين ألافراد ،تحفز الفرد على إطالق كل ما يتميز به من قدرات إبداعية أثناء ممارسته
لعمليات إدارة املعرفة ،و تتفق الدراسة الحالية مع الدراستين التي قام بهما كل من ()Mcelroy Mark
سنة 5888و ( )Nicolas Lopez et alسنة ،1222كما ترى الدراسة التي أجراها ( Eigirdas
)Zemaitisسنة 1224أن أنشطة الابداع تتطلب مستوى واسع من الجهود التعاونية ونماذج إدارة
املعرفة الفعالة للمؤسسات ،حيث تستند عملية انشاء املعرفة دخل املؤسسة على الطرق املنهجية
لوضع اجراءات و أدوات لجمع املعرفة ،حيث يرى هذا الباحث أن نماذج الاتصال الحديثة و بيئة
العمل التعاونية ال تكفي كأدوات تمكن من انشاء املعرفة لعمليات الابداع ،و يقترح استخدام أدوات
تعلم تواصلية متعددة التخصصات .و ئؤكد الدراسة التي قام بها ( )Carlos Montalvoسنة 1221
على ألاهمية الرئيسية للمعرفة و نقل املعرفة بين مختلف الجهات الفاعلة في أنظمة إلابداع ،و على
ضرورة انتهاج مقاربة متعددة التخصصات تعتمد على علم النفس الاجتماعي ،إذ ان هناك اختالفات
نوعية في أهداف نقل املعرفة ،و كذلك في مصادر الاختالفات ،و عدم التماثل في الدوافع و الضغوط
و القدرات في عملية نقل املعرفة.
175
الفصل الرابع :دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية
خالصة:
تم التطرق في هذا الفصل إلى العالقة التطبيقية بين متغيرات الدراسة ،ومن خالل إجابات ألافراد
عن أسئلة الاستبيان املعد لغرض املساعدة في الربط بين متغيرات الدراسة وباستخدام أسلوب الانحدار
البسيط واملتعدد أظهرت النتائج أن هناك تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ()α=0.05
ألبعاد إدارة املعرفة املتمثلة في استراتيجياتها و عملياتها مع سيرورة العملية الابداعية ،كما أنه يوجد
أثر لعمليات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين ،و عدم وجود أثر الستراتيجيات إدارة
املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة.
175
خامتة عامة
خاتمة عامة
عامة: خامتة
تمت في هذه الدراسة إلاشارة إلى أهمية املعرفة في ظل عالم يتميز باملنافسة الحادة في كافة
مجاالته ،إذ أن قيمة املنظمات الحديثة تكمن في املوجودات غير امللموسة و مواردها البشرية ،لامر
الذي يحتم على هذه املنظمات بإدارة معارفها و موجوداتها وصوال إلى الابتكار و إلابداع التي تنشده
املنظمات املعرفية.
و قد تمحوت اشكالية هذه الدراسة حول دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة
الاقتصادية الجزائرية.
و من أجل تحقيق أهداف الدراسة تم استعمال املنهج الوصفي التحليلي ،حيث شملت الدراسة
291إطار ل 54مؤسسة جزائرية ،تم استخدام الاستبيان كأداة للدراسة ،و بعد التحليل الاحصائي
لجابات أفراد عينة الدراسة على الاستبيان تم التوصل إلى مجموعة من النتائ .
و عليه فقد تضمنت خاتمة هذه الدراسة ثالثة أجزاء ،يتناول لاول أهم النتائ التي تم التوصل
إليها من خالل هذه الدراسة ،بعضها نظرية و البعض آلاخر خاص بالجانب التطبيقي ،أما الجزء الثاني
فيتناول بعض الاقتراحات املتعلقة بكيفية تحقيق إلابداع التنظيمي من خالل إدارة املعارف في
املؤسسات محل الدراسة ،في حين كان الجزء الثالث لثارة بعض الاشكاليات الجديدة كآفاق جديدة
لهذه الدراسة.
النتائج املتعلقة باجلانب النظري:
يعود أصل كل املعارف إلى الخالق عز و جل ،فالنسان يتصرف من منطلق أنه مخلوق و مدين -
في أصل خلقه هلل سبحانه و تعالى و عارف و مدين في أصل معرفته هلل تعالى.
تم استخدام مصطلح املعرفة في املنظمات للداللة على مجموعة متنوعة من املفاهيم ،حيث -
استخدمت املعرفة كأحد عوامل إلانتاج ،املعرفة كمنت ،املعرفة كأحد العوامل الرئيسية في
اتخاد القرار و التصرف ،املعرفة كممتلكات مكونة للمنظمات املعرفية.
قدمت تعاريف كثيرة و متنوعة للمعرفة تعكس وجهات النظر املختلفة للباحثين ،حيث -
اعتمدت هذه الدراسة على التعريف الذي قدمه "رونالد ماير" ( )Ronald Maierباعتباره
تعريفا موسعا للمعرفة يأخد بعين الاعتبار التصنيفات العديدة للمعرفة و استخداماتها في
املؤسسة ،املعرفة هي" :جميع التوقعات املعرفية – املالحظات التي تم تنظيمها بشكل مجد،
و تراكمت و أصبحت جزء ال يتجزأ في سياق من الخبرة ،الاتصال أو الاستنبا – التي
يستخدمها الفرد أو املنظمة لتفسير الحاالت ،و إنشاء لانشطة ،السلوك و الحلول بغض النظر
عما إذا كانت هذه التوقعات عقالنية أو مستخدمة عمدا".
يعتبر نموذج ( ) DIKWمن أشهر النماذج شهرة في لادبيات املتعلقة باملعلومات و املعرفة ،فهو -
نتيجة ملعالج البيانات و املعرفة كنتيجة ملعالجة املعلومات ،و الحكمة كنتيجة ملعالجة املعرفة.
اقترح الباحثون تصنيفات عديدة للمعرفة ،و من أهم هذه التصنيفات :التصنيف القائم على -
املعرفة الصريحة و الضمنية ،التصنيف القائم على املعرفة الصريحة و الاجرائية ،التصنيف
712
خاتمة عامة
القائم على املعرفة الجوهرية – إلابداعية،و التصنيف القائم على املعرفة الفردية –
التنظيمية.
يكتس ي رأس املال الفكري أهمية تنبع من كونه أكثر املوجودات قيمة في ظل اقتصاد يطلق -
عليه الاقتصاد املعرفي ،بالضافة إلى أنه أحد مصادر توليد الثروة للمنظمة و لافراد.
يتواجد رأس املال الفكري ضمن ثالثة مواقع في املنظمة هي :العاملين ،نظام العمل ،العمالء. -
قدمت دراسات كثيرة للباحثين حاولوا من خاللها تحديد مكونات رأس املال الفكري مما -
انعكس على تعدد مكوناته ،إال أن أغلب هذه املكونات املتفق عليها هي :رأس املال البشري،
رأس املال الهيكلي ،رأس املال العالقاتي.
إن اختالف الباحثين في وضع تعريف واحد للمعرفة أدى إلى اختالفهم في وضع تعريف واحد -
لدارة املعرفة ،إال أن ما يتفق عليه أغلب الباحثين هو مضمون إدارة املعرفة الذي يتمحور
حول تحديد و جمع و هيكلة و تصنيف و ترتيب املعلومات و املعرفة لبناء هيكل معرفي
و استخدام املعرفة في عمليات التخطيط و اتخاذ القرارات و حل املشكالت من أجل الوصول
إلى مستويات أعلى من الكفاءة و إلانتاجية.
من بين عمليات إدارة املعرفة الاكثر اتفاقا بين الباحثين و املختصين نجد :تشخيص املعرفة، -
اكتساب املعرفة ،توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،نقل املعرفة و أخيرا تطبيق املعرفة.
إن ما يالحظ على كثير من الدراسات و إلابحاث التي قدمها لاكاديميون و إلاداريون هو -
استخدام مصطلح الابداع بشكل مرافق ملصطلح الابتكار ،إال أنه هناك من الباحثين الذين
ميزوا بين الابداع و الابتكار مثل ( ) Gurteenالذي يرى أن الطريقة لاكثر أهمية هو أن يوضع
إلابتكار كعملية لخلق لافكار بينما يبرز إلابداع لتمحيص و تشديب و تطبيق لهذه لافكار،
و الاشكال الرئيس ي يكمن في ترجمة كلمة ( ) Innovationحيثن نجد من يشير إليها بكلمة ابداع
و البعض آلاخر يسميه ابتكار.
توجد ثالثة مستويات من إلابداع هي إلابداع على املستوى الفردي ( الابداع الفردي ) ،إلابداع -
على مستوى الجماعة ( الابداع الجماعي) و الابداع على مستوى املنظمة ( الابداع التنظمي ).
تتمثل القدرات الابداعية التي حددها أغلب الباحثين في :لاصالة ،الطالقة ،املرونة، -
الحساسية للمشكالت و القدرة على الربط و التحليل.
توجد عدة تصنيفات لالبداع في املنظمات كالتصنيف الكالسيكي الذي ميز بين الابداع الجذري -
و الابداع التدريجي ،و بين ابداع املنت و ابداع العملية ،و التصنيف لاكثر حداثة الذي ميز بين
إلابداع املركب (املعماري) و الابداع الجزئي.
من بين أكثر النماذج شهر في مجال الابداع هو نموذج "والاس" ( ) Wallasالذي يحدد أربعة -
مراحل لإلبداع كاألتي :مرحلة إلاعداد ،مرحلة الاحتضان أو الاختمار ،مرحلة الاشراق أو الالهام
و أخير مرحلة التحقق و البرهان.
712
خاتمة عامة
قدمت الباحثة "أمابيل" ( ) Amabilleنموذجا يظهر بعض الاختالفات بين عملية الابداع على -
مستوى الفرد و عملية الابداع على مستوى الجماعة ،إال أن ما تؤكده هذه الباحثة أن تحقيق
الابداع على مستوى الفرد هو السبيل الوحيد لتحقيق الابداع على الجماعة أواملنظمة ،و أن
املهارات و الخبرة تلعبان دورا رئيسيا في إلابداع الفردي.
يعتبر التفكير الابداعي عملية فكرية تهدف إلى إجراء تغيير أو تقديم حل ملشكلة ما ،و ذلك -
بطرح فكرة أو منت يتسم بالجدة أو قد يراه آلاخرون جديد ،و يتطلب هذا التفكير بعض
القدرات الابداعية.
تستخدم الكثير من املنظمات املهتمة باالبداع عدة استراتيجيات لتنمية التفكير الابداعي -
كاستراتيجيات العصف الذهني ،التسجيل الذهني ،القبعت الست....
تزايد الاهتمام بالتعلم التنظيمي لكونه يمثل ضرورة استراتيجية لتقدم املنظمات و بقاهها ،إذ -
يعد التعلم التنظيمي املصدر لاساس ي للتغيير الاستراتيجي في املنظمات الهادفة إلى ايجاد مزايا
تنافسية و الحفاظ عليها.
يحدد الباحث "شريفاستافا" ( ) Shrivastavaأربعة مقاربات رئيسية للتعلم التنظيمي :التعلم -
كعملية تكيف ،التعلم كتطوير لنظريات الاستخدام ،التعلم كعملية لدارة املعارف و أخير
التعلم كرأسملة للخبرة في املنظمة.
يقد "كين و زمالئه" ( ) King et alمنظوران لتحديد العالقة بين إدارة املعرفة و التعلم -
التنظيمي :املنظور لاول يعتبر التعلم التنظيمي كعملية موجهة للنشاطات املعرفية ،و إدارة
املعرفة كبرنام قائم على املحتوى ،أما املنظور الثاني فينظر إلى إدارة املعرفة كوسيلة لتحقيق
أهداف التعلم التنظيميي ،أي أن املفهومين متكاملين فالتعلم التنظيمي يعتبر عملية قائمة على
املعرفة و في نفس الوقت هدف لتطوير إدارة املعرفة.
تشير قدرات التعلم التنظيمي إلى جميع عمليات الحصول على املعلومات و توليدها و تبادلها -
و تنفيذها من أجل خلق املعرفة و تعميمها ،فقدرات التعلم التنظيمي التي يتم تطويرها في
عمليات اكتساب املعرفة و توليدها و مشاركتها في استيعاب العمليات التنظيمية تلعب دور
هاما في تحسين لاداء التنظيمي و تحقيق لاهداف التنظيمية.
اختلف الباحثون في تحديد العالقة بين إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية ،فاألدبيات -
املعاصرة حددت الذاكرة التنظيمية كعنصرا من عناصر إدارة املعرفة و لم تبذل سوى
محاوالت منهجية ضئيلة ملعالجة الاختالفات و التشابه بينهما ،فالعالقة بينهما تطورت إلى شكل
شركاء ،في حين أن هناك من الباحثين من يفرقون بينهما بالتركيز على "الزمانية"
( ) Temporalityبحجة أن إدارة املعرفة موجودة في الحاضر في أن أن الذاكرة التنظيمية من
املاض ي.
تنبع العالقة بين إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية و التعلم التنظيمي من خالل قدرات املعرفة -
التنظيمية التي يشير إليها "دوتا و آخرين" ( )Dutta et alبأنها كيفية قيام املنظمة بنشر مواردها
712
خاتمة عامة
لتوليد القيمة و تحقيق لاهداف التنظيمية ،حيث يتم تطوير هذه القدرات من أجل تنفيذ
عمليات املعرفة.
-يقترح "بيت" ( ) Bhattمنظوران لقياس قدرات املعرفة التنظيمية :املنظور التقني الذي يركز
على استخدام تكنولوجيا املعلومات و الاتصال لدارة املعارف ،و املنظور الاجتماعي الذي يشدد
على أهمية املوارد غير التقنية املنتشرة في املنظمة القائمة على املعرفة.
النتائج املتعلقة باجلانب التطبيقي:
أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسات املؤسسات محل الدراسة الستراتيجيات إدارة -
املعرفة هي بدرجة متوسطة و هو ما يعكسه املتوسط الحسابي ( ،)7.13كما أن اتجاهات أفراد
عينة الدراسة اتجاه تقاسم املعرفة في هذه املؤسسات يكون أكثر فاعلية عندما يتم ادماجه في
النشاطات الرئيسية لها.
أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن املعرفة التنظيمية توجد بدرجة مرتفعة في عقول العاملين -
الذين يمتلكون الخبرة ،الكفاءة و املهارة بالضافة إلى أن املعرفة توجد في قواعد البيانات التي
يتم الوصول إليها بواسطة شبكات الاتصال الداخلية ،و هذا ما يعكسهما الوسط الحسابي
لكليهما 5..5و 7.33على التوالي ،و في هذه النقطة يمكن القول أن املؤسسات تمتلك مخزونا
واسعا من املعارف الضمنية املتواجدة في عقول العاملين أكبر من معارفها الصريحة.
كما بينت الدراسة امليدانية أن املعارف في املؤسسات محل الدراسة يتم اكتسابها بدرجة -
متساوية عبر ثالثة طرق :عن طريق تحويليها من الفرد على الجماعة ،عن طريق استقطاب
املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية ،و من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة من داخل
هذه املؤسسات .أما فيما يتعلق بتوليد املعرفة فإنه يتم عن طريق تشكيل فرق عمل
متخصصة بمشاركة خبراء خارجيين ،و أن هناك مشاركة متوسطة لجميع املستويات إلادراية
في انشاء املعرفة.
أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسة املؤسسات محل الدراسة لعمليات خزن املعرفة، -
تقاسمها و تطبيقها كانت بدرجة أقل من العمليات لاخرى مما يدل على عدم وجود آليات
فعالة لخزن املعرفة سواء أكانت صريحة في قواعد البيانات و الذاكرة التنظيمية أو كانت
ضمنية باالحتفاظ بالكوادر و الكفاءات ،و هذا ما انعكس على عمليات تقاسم املعرفة ،كما
تبين الدراسة أن هناك غياب لثقافة املشاركة باملعرفة بين العاملين و عدم تقديم حوافز
مشجعة أو مغرية للعاملين على اطالق معارفهم الكامنة في عقولهم.
أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة -
كانت بدرجة متوسطة بجميع ابعادها ،حيث لم نجد و لو مؤشرا واحدا كانت ممارسته
مرتفعة ،حيث لم تمتلك هذه املؤسسات استراتيجيات متكاملة معززة لالبداع ،كما أنها ال
تقوم بإجراء تحسينات معمقة للعملية الابداعية ،و هذا كله انعكس على آلاثار التي تتركها
العملية الابداعية سواء على مستوى املنت أو العملية.
772
خاتمة عامة
كما بينت الدراسة امليدانية امتالك أعضاء عينة الدراسة لبعض القدرات الابداعية -
كالطالقة ،املرونة و القدرة على الربط و التحليل ،و هذا ما تعكسه املتوسطات الحسابية التي
قدرت ب 5..1 ، 7.99 ،7.37على التوالي ،إضافة إلى وجود متوسط للقدرتين :لاصالة،
الحساسية للمشكالت.
أظهرت نتائ الانحدار البسيط أنه يوجد أثر ذو داللة احصائية الستراتيجيات إدارة املعرفة -
على تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة.
أظهرت نتائ الانحدار املتعدد أنه يوجد أثر ذو داللة احصائية لعمليات إدارة املعرفة على -
تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة.
أظهرت نتائ الدراسة امليدانية هناك أثر ذو داللة احصائية لجميع أبعاد إدارة املعرفة على -
أبعاد الابداع التنظيمي ،ماعدا بين استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى
املوظفين في املؤسسات محل الدراسة.
كما أظهرت نتائ الدراسة أن هناك فروق ذات داللة احصائية في اجابات أفراد عينة -
الدراسة حول محاور الاستبيان تعزى ملتغير السن.
اقرتاحات الدراسة:
بناء على النتائ امليدانية للدراسة يقدم الباحث جملة من الاقتراحات كاألتي:
-على املؤسسات محل الدراسة إعادة تصميم وظائفها بأسلوب يضمن التقاسم الفعال للمعرفة
أثناء ممارسة املوظفين ملهامهم.
-على املؤسسات محل الدراسة تبني استراتيجيات و سياسات لدارة املعرفة تكون محددة
و واضحة لجميع املوظفين تزيد من فعالية إدارة املعرفة ،كما البد أن تكون هناك رقابة
و متابعة لتجسيد هذه الاستراتيجيات على أرض الواقع.
-العمل على استخراج املعارف الضمنية املوجودة في عقول املوظفين باستخدام آليات محددة:
كتنظيم اجتماعات دورية ،تكوين فرق العمل متعددة التخصصات....
-قيام املؤسسات بتوعية جميع موظيفها بأهمية مشاركة جميع املستويات إلادارية في انشاء
املعرفة مع جلب خبراء خارجيين لالستفادة من أفضل املمارسات في مجال نشاطات هذه
املؤسسات.
-على املؤسسات خلق ثقافة املشاركة في املعرفة و نشرها بين جميع املوظفين مع تقديم حوافز
و مكافئات تدعم هذه الثقافة.
-اعادة نظر املؤسسات محل الدراسة إلى استراتيجياتها و سياساتها املرتبطة بالعملية الابداعية،
و اجراء تحسينات جذرية – إن لم نقول ابداعا في مجال الابداع – للعملية الابداعية
و محاولة تغليب ثقافة إلابداع فيها.
-على املؤسسات محل الدراسة الاستغالل الفعال ملواردها البشرية ،خاصة تلك التي تمتلك
القدرات الابداعية وذلك بهدف تحقيق الابداع سواء في املنت او العملية.
771
خاتمة عامة
-على املؤسسات محل الدراسة التفكير في تغيير مؤشرات تقييم أداء موظفيها ،و ذلك بإدخال
بعض مؤشرات تقاسم املعرفة ،مثل ما يفعل قسم تطوير " لوتس " في شركة (IBM LOTUS
)Developmentالذي يعطي لتقاسم املعرفة أهمية تبلغ %14من مجموع نقا تقييم لاداء
لدى موظفيها العاملين في خدمة الزبائن ،و أكثر من ذلك فإن " مختبرات بوكمان " ( Buckman
) Laboratoriesترحب في املائة لاولى العليا من متقاسمي املعرفة عندها ،و تشرفهم بعقد
مؤتمر سنوي لهم في أحد املنتجعات.
أفاق الدراسة:
من خالل هذه الدراسة تبين للباحث أن ثمة نقا لم تتمكن الدراسة من التفصيل فيها بشكل
واف ،و هي النقا التي يمكن أن تشكل مواضيع بحث في هذا املجال و هي:
-عالقة قدرات التعلم التنظيمي بتطوير القدرات الابداعية عند املوظفين.
-دور التعلم التنظيمي في تفعيل العملية الابداعية.
-قدرات املعرفة التنظيمية و عالقتها باألداء الابداعي.
-بناء الذاكرة التنظيمية لتفعيل التشارك املعرفي.
777
قائمة املراجع
قائمة املراجع و املصادر
قائمة املراجع و املصادر
أوال :املراجع و املصادر باللغة العربية
القرآن الكريم
الكتب
ابراهيم عبد الستار ،أفاق جديدة في دراسة إلابداع ،وكالة املطبوعات ،الكويت.0222 ، .1
ابراهيم محمد املغازي ،كيف تكون مبدعا ،مكتبة إلايمان ،املنصورة ،مصر.0220 ، .0
ابن القيم الجوزية ،مدارج السالكين بين منازل إياك نعبد وإياك نستعين ،الجزء ألاول ،دار الكتاب العربي، .3
بيروت.1793 ،
أحمد ماهر ،اتخاد القرار بين العلم و الابتكار ،الدار الجامعية ،الاسكندرية.0229 ، .4
أسامة ربيع أمين ،التحليل الاحصائي للمتغيرات املتعددة باستخدام برنامج ،spssجامعة املنوفية ،القاهرة، .5
.0222
أسعد يوسف مخائيل ،السيكولوجية النمطية و إلابداعية ،نهضة مصر للطباعة و النشر و التوزيع ،القاهرة، .6
.1771
إيمان فاضل السامرائي و هيثم محمد الزغبي ،نظم املعلومات إلادارية ،دار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان.0224 ، .9
بيتر كوك ،إدارة إلابداع ،ترجمة خالد العامري ،دار الفاروق ،القاهرة. 0222 ، .2
ج .أفوليو ،تنمية القيادة و بناء القوى الحيوية ،ترجمة عبد الحكم أحمد الخزامي ،دار الفجر للنشر و التوزيع، .7
القاهرة.0223 ،
جروان فتحي عبد الرحمن ،املوهبة و التفوق و إلابداع ،دار الكتاب الجامعي ،العين.1772 ، .12
جعفر عباس حاجتي ،نظرية املعرفة في إلاسالم " دراسة مقارنة ألهم ألاسس و املفاهيم املتعلقة بنظرية املعرفة .11
في إلاسالم و بقية املذاهب الفلسفية ألاخرى ،مكتبة ألالفين ،الكويت.1720 ،
خبراء مركز الخبرات املهنية لإلدارة ،منهج الجودة الشاملة "تجارب إلابداع و الجودة" ،الطبعة الثالثة ،بميك، .10
القاهرة.0224 ،
الخطيب أحمد و معاينة عادل ،إلادارة إلابداعية للجامعات ،دار جدار للكتاب العالمي ،عمان.0226 ، .13
الخطيب علي ،التربية إلابداعية "تعلم في العمق و استمطار لألفكار" ،دار التربية ،قطر.1775 ، .14
خير الدين جمال ،إلابداع إلاداري ،دار أسامة للنشر و التوزيع ،عمان.0227 ، .15
الدوري صالح ،الفكر الاستراتيجي و انعكاساته على نجاح منظمات الاعمال ،دار اليازوري للنشر ،عمان.0227 ، .16
روشكا ألكسندرو ،إلابداع العام و الخاص ،ترجمة أبو فخر غسان عبد الحي ،سلسلة عالم املعرفة ،املجلس الوطني .19
للثقافة و الفنون و ألاداب ،الكويت.1727 ،
زياد محمد الشرمان ،مقدمة في نظم املعلومات إلادارية ،MISدار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان.0224 ، .12
السرور ناديا ،مقدمة في إلابداع ،دار وائل للطباعة و النشر ،عمان.0220 ، .17
سعد غالب ياسين ،إدارة املعرفة :املفاهيم و النظم و التقنيات ،دار املناهج للنشر و التوزيع ،عمان.0222 ، .02
السيد حسن مكي ألعاملي ,بداية املعرفة "منهجية جديدة في علم الكالم" ,مكتبة دار املجتبى ,العراق.0227 , .01
سيد محمد جاد الرب ،إدارة املوارد الفكرية و املعرفية في منظمات الاعمال العصرية ،دار الفكر العربي ،مصر، .00
.0226
صالح الدين الكبيس ي ،إدارة املعرفة ،املنظمة العربية للتنمية إلادارية ،القاهرة.0225 ، .03
الصيرفي محمد عبد الفتاح ،إلادارة الرائدة ،دار صفاء للنشر و التوزيع ،عمان .0223 ، .04
عاكف لطفي خصاونة ،إدارة إلابداع و إلابتكار في منظمات ألاعمال،دار الحامد ،عمان.0211، .05
عبد الرحمان الصباح و عماد الصباغ ،نظم املعلومات إلادارية ،دار زهران للنشر و التوزيع ،عمان.0222 ، .06
222
قائمة املراجع و املصادر
عبد الستار العلي ،عامر ابراهيم قنديلجي ،عامر ابراهيم قنديلجي ،املدخل إلي إدارة املعرفة ،دار املسيرة ،عمان، .09
.0226
عساف عبد املعطي ،السلوك إلاداري التنظيمي في املنظمات املعاصرة ،دار زهران ،ألاردن.1777 ، .02
عقيل حسين عقيل ،فلسفة مناهج البحث العلمي ،مكتبة مدبولي ،القاهرة.1777 ، .07
علي السلمي ،إدارة التميز "نماذج و تقنيات إلادارة في عصر املعرفة" ،دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع، .32
القاهرة.0220 ،
عيسوي عبد الرحمن،سيكولوجية إلابداع "دراسة في تنمية السمات إلابداعية" ،دار النهضة العربية ،بيروت، .31
.1722
القريوتي محمد ،السلوك التنظيمي "دراسة للسلوك الانساني الفردي و الجماعي في املنظمات إلادارية" ،الطبعة .30
الثانية ،الناشر املؤلف ،عمان.1779 ،
الكناني ممدوح ،ألاسس النفسية لإلبتكار ،مكتبة الفالح للنشر و التوزيع،الكويت.1772 ، .33
كنج ،نيل أندرسون ،تعريب محمود حسن الحسني ،إدارة أنشطة إلابتكار و التغيير ،دار املريخ للنشر ،الرياض، .34
.0222
محمد عبيدات ،محمد أبو نصار ،عقلة مبيضين ،منهجية البحث العلمي "القواعد ،املراحل و التطبيقات"، .35
الجامعة ألاردنية ،ألاردن.1777 ،
محمد عواد الزيادات ،اتجاهات معاصرة في إدارة املعرفة ،دار الصفاء ،عمان.0222 ، .36
مؤيد عبد الحسين الفضل ،إلابداع في اتخاذ القرارات إلادارية ،دار إثراء للنشر ،عمان.0227 ، .39
نجم عبد هللا الحميدي ،عبد الرحمن العبيد ،سلوى السامرائي ،نظم املعلومات " مدخل معاصر" ،الطبعة .32
الثانية ،دار وائل للنشر ،عمان.0227 ،
نجم عبود نجم ،إدارة الابتكار "املفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة" ،دار وائل للنشر و التوزيع ،عمان، .37
.0223
نجم عبود نجم ،إدارة املعرفة :املفاهيم وإلاستراتيجيات والعمليات ،دار الوراق للنشر والتوزيع الطبعة الثانية ، .42
عمان ،ألاردن.0222 ،
هيثم علي حجازي ،إدارة املعرفة " مدخل نظري " ،ألاهلية للنشر و التوزيع ،بيروت.0225 ، .41
هيجان عبد الرحمن ،املدخل الابداعي لحل املشكالت ،مركز البحوث بجامعة نايف العربية للعلوم الامنية، .40
الرياض.1777 ،
ياسر الصاوي ،إدارة املعرفة و تكنولوجيا املعلومات ،دار السحال للنشر و التوزيع ،القاهرة.0229 ، .43
ياسين سعد غالب ،إدارة املعرفة "املفاهيم النظم التقنيات" ،دار املناهج ،ألاردن.0229 ، .44
األطروحات والرسائل اجلامعية
توفيق عطية توفيق العجلة ،إلابداع إلاداري و عالقته باألداء الوظيفي ملديري القطاع العام "دراسة تطبيقية على .1
وزارات قطاع غزة" ،ماجستير في إدارة الاعمال ،الجامعة الاسالمية بغزة.0227 ،
حاتم علي حسن ،الابداع إلاداري و عالقته باألداء الوظيفي "دراسة تطبيقية على ألاجهزة ألامنية ملطار امللك عبد .0
العزيز الدولي بجدة ،رسالة ماجستير ،أكاديمية نايف العربية للعلوم ألامنية.0223 ،
خميس جمعة سالمة برهوم ،أثر استخدام استراتيجية قبعات التفكير الست في تنمية مهارات التفكير إلابداعي .3
و اتخاد القرار بالتكنولوجيا لدى طلبة الصف العاشر ألاساس ي ،رسالة ماجستير في املناهج وطرق التدريس،
الجامعة الاسالمية بغزة.0213 ،
علي محمود عطية الطبيشات ،دور أنظمة املعلومات في تحقيق إلابداع املؤسس ي "دراسة استكشافية في قطاع .4
الهندسة الطبية ألاردنية" ،رسالة ماجستير ،تخصص إدارة أعمال ،جامعة اليرموك.0224 ،
222
قائمة املراجع و املصادر
.5محمد بن عامر النتيفات ،املتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى إلابداع إلاداري في ألاجهزة ألامنية " دراسة
ميدانية على الضباط العاملين في شرطة مدينة الرياض" ،رسالة ماجستير،جامعة نايف العربية للعلوم ألامنية،
.0226
.6هدى محمد عبد هللا املشارفة ،دور إدارة املعرفة لدى مديري املدارس الثانوية في تنمية إلابداع لدى معليمهم
بمحافظات غزة و سبل تدعيمه ،رسالة ماجستير ،كلية التربية ،الجامعة الاسالمية غزة.0210 ،
املقاالت وامللتقيات
أثير حسو إسحاق ،دور إدارة املعرفة في تعزيز فاعلية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتالك مزايا تنافسية .1
" دراسة استطالعية آلراء املدراء في عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة نينوى" ،مجلة بحوث
مستقبلية ،مركز الدراسات املستقبلية ،كلية الحدباء الجامعة ،العدد.0213 ،41 :
أحمد القرارعة ،أثر استخدام العصف الذهني في تدريس العلوم في تنمية مهارات التفكير إلابداعي لدى طلبة .0
الصف السابع ألاساس ي في مدارس محافظة الطفيلة –جنوب ألاردن ،-مجلة جامعة النجاح لألبحاث والعلوم
الانساتية ،املجلد ،24العدد.0214 ،02 :
ارادن حاتم خضير ،أثر إلابداع الاستراتيجي في الحد من مظاهر الفساد إلاداري "دراسة تحليلية ألراء عينة من .3
مدراء الشركة العامة لصناعة البطاريات" ،مجلة الكوت للعلوم الاقتصادية،إلاصدار .0213 ،10
إلاسكوا" اللجنة الاقتصادية و الاجتماعية لغربي آسيا" ،منهجية إدارة املعرفة "مقاربات تجريبية في قطاعات .4
مركزية في دول إلاسكوا ألاعضاء" ,نيويورك،ألامم املتحدة.0224،
أسماء فوزي التميمي ،العصف الذهني و عالقته باأللغاز الرياضية ،مجلة دراسات تربوية ،العدد ،12نيسان .5
.0210
أكرم أحمد الطويل ،رغد محمد يحي ،عمليات إدارة املعرفة و إنتاجية العمل :العالقة و ألاثر " دراسة استطالعية .6
آلراء املدراء في عينة من املنظمات الصناعية في محافظة نينوى" ،مجلة تنمية الرافدين ،جامعة املوصل ،املجلد
،07العدد .0229 ،26
أمينة عبد القادر علي ،علي عبد اله الحاكم ،العالقة بين مقومات و معوقات الابداع التنظيمي " دراسة تطبيقية .7
على بعض منظمات ألاعمال متعددة ألانشطة العاملة بمدينة الخرطوم" ،مجلة العلوم الاقتصادية ،جامعة
السودان للعلوم و التكنولجيا ،العدد ،16املجلد .0215 ،1
أنور هادي طه ،جليلة كوركيس يوحنا ،تأثير عمليات إدارة املعرفة في قدرات التفكير إلابداعي " دراسة استطالعية .2
لعينة من منتسبي املكتبة املركزية جامعة املوصل" ،مجلة تنمية الرافدين ،جامعة املوصل ،العدد ،110املجلد
.0213 ،35
ايمان عبد محمد احمد البدراني ،تحليل العالقة بين أبعاد التفكير الابداعي و السلوك الاستراتيجي –دراسة .9
ميدانية في الشركة العامة لصناعة الالبسة الجاهزة في املوصل ،-مجلة إلادارة و الاقتصاد ،املجلد ،39العدد
. 0214 ،72
بشار دنون السكرجي ،مصعب صالح محمود ،قياس رأس املال الفكري و اثره في ربحية املصارف ،مجلة تكريت .12
للعلوم إلادارية و الاقتصادية ،كلية الغدارة و الاقتصاد ،جامعة تكريت ،املجلد ،26العدد .0212 ،02
بشير هاشم محمد ،تقييم واقع عملية تطبيق إلابداع الاستراتيجي في منظمات ألاعمال ،دراسة استطالعية .11
تحليلية مقارنة في عدد من منظمات ألاعمال الصتاعية العراقية" مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية ،املجلد ،17
العدد .94،0213
بيداء ستار البياتي ،أسيل حمدي ،أثر خصائص التفكير الاستراتيجي في عوامل الاختيار الاستراتيجي "بحث .10
استطالعي ألراء عينة من املسؤولين في ديوان وزارة التعليم العالي و البحث العلمي" ،مجلة جامعة الكربالء
العلمية ،املجلد ،9العدد .0227 ،0
222
قائمة املراجع و املصادر
حسن العلواني ،إدارة املعرفة " املفهوم و املداخل النظرية" ،املؤتمر العربي الثاني في إلادارة " القيادة الابداعية في .13
مواجهة التحديات املعاصرة لإلدارة العربية" ،املنظمة العربية للتنمية إلادارية ،تشرين الثاني . 0221
حسن العلواني ،إدارة املعرفة "املفهوم و املداخل النظرية" ،التحديات املعاصرة لإلدارة العربية ( القيادة ) .14
إلابداعية ،املنظمة العربية للتنمية إلادارية ،القاهرة ،الشارقة.0226 ،
حسين وليد حسين ،أحمد عبد محمود ،رسل سلمان نعمه ،تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باالستناد إلى أبعاد .15
إدارة املعرفة ،مجلة جامعة بابل للعلوم الصرفة و التطبيقية ،العدد ،26املجلد .0216 ،04
حميد الطائي و عبد إلاله أبو عياش ،إدارة املعرفة في صناعة الضيافة ألاردنية "دراسة ميدانية لفنادق الدرجة .16
ألاولى/حالة عمان" ،املؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع ( إدارة املعرفة في العالم العربي ) ،جامعة الزيتونة ،كلية
الاقتصاد و العلوم الادارية ،أيام 06،09،02أفريل .0224
رضا ابراهيم صالح ،رأس املال الفكري و دوره في تحقيق امليزة التنافسية للمنظمات ،بحث مقدم إلى املؤتمر الدولي .19
للتنمية إلادارية – نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ،-معهد إلادارة العامة ،الرياض 4-1 ،نوفمبر.0227
سمير محمد عبد الوهاب ،دور القيادة املحلية في إدارة املعرفة مع إلاشارة إلى رؤساء املدن املصرية ،مركز دراسات .12
و استشارات إلادارة العامة ،القاهرة 0229 ،
صباح أنور يعقوب ،أثر مساهمة إدارة املعرفة في التخطيط الاستراتيجي " دراسة استطالعية في الشركة العامة .17
للسمنت الشمالية في املوصل " ،مجلة بحوث مستقبلية ،مركز الدراسات املستقبلية ،كلية الحدباء الجامعة،
العدد.0210 ،42 :
صالح عبد القادر أحمد النعيمي ،باسم فيصل عبد نايف ،دور عمليات إدارة املعرفة في بناء املنظمة املتعلمة، .02
مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية ،العدد .0210 ،31
عادل حرحوش املفرجي و أحمد علي صالح ،رأس املال الفكري" طرق قياسه و أساليب املحافظة عليه" ،املنظمة .01
العربية للتنمية إلادارية ،القاهرة.0229 ،
عادل هادي البغدادي ،عالقة و تأثير الذاكرة التنظيمية في ألاداء التنظيمي"-دراسة تطبيقية في عينة من .00
الشركات الصناعية العامة" ،مجلة إلادارة و الاقتصاد ،العدد الخامس و الستون.0229 ،
عاطف جابر طه عبد الرحيم ،أثر إدارة رأس املال الفكري على التوجه بالسوق في الشركات املصرية " دراسة .03
ميدانية على مجموعة من الشركات املصرية" ،مجلة دراسات اقتصادية ،جامعة البصرة ،املجلد ،25 :العدد،12 :
أيار .0213
عبد اللطيف عبد الطيف و حنان تركمان ،بطاقة التصويب املتوازنة كأداة لقياس ألاداء ،مجلة تشرين للبحوث .04
و الدراسات و البحوث العلمية،سلسلة العلوم الاقتصادية و القانونية ،املجلد ،02العدد 0226 ،1
عالء فرحان طالب ،علي كريم عبد الساللم الحفاجي ،محمد جبار هادي ،دور التعلم التنظيمي في تحقيق القدرات .52
التنافسية للمنظمة "دراسة جامعة الفرات ألاوسط" ،املجلة العراقية للعلوم إلادارية ،جامعة كربالء ،املجلد ،9
العدد .0211 ،32
عماد أبو ديه ،إطار مقترح إلدارة املعرفة في املستشفيات ألاردنية ،املؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة .06
املعرفة في العالم العربي ،جامعة الزيتونة ،كلية الاقتصاد و العلوم إلادارية ،أيام 09 ،06و 02أفريل .0224
عيس ى محمد ،إلابداع و املبدع و النص ألادبي ،مجلة جامع البعث ،املجلد ،01العدد ،21 :سوريا. 1777 ، .09
غسان العمري ،عبد الستار العلي ،مفهوم خريطة املعرفة :دراسة استعراضية تحليلية ،املؤتمر العلمي السنوي .02
الدولي الرابع حول إدارة املعرفة في العالم العربي ،جامعة الزيتونة ،كلية الاقتصاد و العلوم إلادارية ،أيام 09 ،06
و 02أفريل .0224
غسان عيس ى العمري ،دور تكنولوجيا املعلومات و إدارة املعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية ،املجلة العربية .07
للدراسات الامنية و التدريب ،املجلد ،09العدد.50
222
قائمة املراجع و املصادر
فريد كورتل ،إلادارة الفعالة للمعرفة ،مصدر لتحقيق امليزة التنافسية في ظل املحيط الاقتصادي الجديد ،مجلة .03
العلوم الانسانية ،جامعة محمد خيضر بسكرة ،العدد الثاني عشر ،ماي .0229
لطيف عبد الرضا عطية ،رأس املال الفكري و إدارة املعرفة :العالقة و ألاثر " دراسة استطالعية آلراء عينة من .31
مدراء املصاريف الحكومية في محافظة الديوانية ،مجلة القاديسية للعلوم إلادارية و الاقتصادية ،املجلد ،12
العدد .0222 ،23
محمد عزات احالملة و سامي فياض العزاوي ،رأس املال املعرفي و أثره في أسباب النجاح الاستراتيجي ملنظمات .30
ألاعمال " دراسة استكشافية في شركات الاتصاالت ألاردنية" ،مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية ،جامعة بغداد،
العدد التاسع عشر.
مؤيد يوسف نعمة ،الدور التفاعلي إلدارة املعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح املنظمي "دراسة .33
استطالعية آلراء عينة من إلادارات العليا و الوسطى في املصارف العراقية الخاصة" ،مجلة القاديسية للعلوم
إلادارية و الاقتصادية ،املجلد ،10 :العدد.0212 ،21 :
ميسون عبد هللا أحمد ،مكونات رأس املال الفكري و تأثيرها في نجاح إعادة هندسة عمليات املنظمة " دراسة .34
استطالعية في الشركة العامة النتاج ألادوية و املستلزمات الطبية/نينوي " ،مجلة بحوث مستقبلية ،مركز
الدراسات املستقبلية ،كلية الحدباء ،العدد.17،0229
ميلود تومي ،إدارة املعرفة مدخل لتميز املؤسسة الاقتصادية ،مجلة مركز صالح عبد هللا لالقتصاد إلاسالمي ، .35
العدد السابع و الثالثون ،جامعة ألازهر.
نادية راض ي عبد الحليم ،دمج مؤشرات ألاداء البيئي في بطاقة ألاداء املتوازن لتفعيل دور منظمات ألاعمال في .36
التنمية املستديمة ،مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية ( عدد خاص ) ،املجلد ،01العدد ،20ديسمبر .0225
ناهدة اسماعيل ،رأس املال الفكري و أثره في إدارة أداء العاملين " دراسة تحليلية آلراء عينة من رؤساء ألاقسام .39
العلمية في جامعة املوصل" ،مجلة تنمية الرافدين ،كلية إلادارة و الاقتصاد ،جامعة املوصل ،العدد ،72 :املجلد:
.0212 ،30
نجم العزاوي ،طالل نصير ،أثر إلابداع إلاداري على تحسين مستوى أداء إدارة املوارد البشرية في البنوك التجارية .32
ألاردنية ،مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية ،العدد الثالث و الثالثون ،بغداد.0210 ،
نوال يونس محمد ،منى يونس سعيد ،أثر رأس املال الفكري في تحسين ألاداء املنظمي " دراسة ألراء عينة من .37
تدريس ي املعهد التقني باملوصل " ،مجلة العلوم الاقتصادية ،جامعة البصرة ،املجلد ،22 :العدد،32 :نيسان .0210
يحي سليم ملحم ،فؤاد نجيب الشيخ ،القيادة و إلابداع "دراسة ميدانية على منظمات الاتصاالت في اليمن"، .42
مجلة جامعة امللك عبد العزيز ،الاقتصاد و إلادارة ،مجلد ،03العدد.1
يعرب عدنان السعيدي ،رائد غانم ،رحيم الجابري ،تطوير نموذج متعدد املجاالت في التفكير الاستراتيجي لإلدارات .41
في القطاعات املصرفية و الصحية و التعليمية ،مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية ،العدد ،71:املجلد .0216 ،00
يوسف عبد إلاله أحمد ،تأثير إلابداع الاستراتيجي في مكونات إعادة هندسة عمليات ألاعمال "دراسة استطالعية .45
آلراء مجتمع املدراء و معاونيهم و الاستشاريين في الشركة العامة لالتصاالت و البريد ،مجلة العلوم الاقتصادية
و إلادارية ،املجلد ،00العدد .29
القواميس ،املعاجم و املوسوعات:
أبي بكر الرازي ،معجم مختار الصحاح ،مكتبة لبنان ،لبنان1726 ، .1
جبران مسعود ،الرائد( معجم لغوي عصري ) ،الطبعة الثانية ،دار العلم للماليين،بيروت.1769 ، .5
فريق من الخبراء ،معجم املصطلحات إلادارية ،املنظمة العربية للتنمية إلادارية ،القاهرة.0229 ، .0
الفيروز ألادبي ،القاموس املحيط ،الجزء الثاني ،مؤسسة التاريخ العربي ،بيروت.1799 ، .4
مصطفى إبراهيم و آخرون ،املعجم الوسيط ،املجموعة،24الجزء ،21مكتبة الحياة ،بيروت.1762 ، .2
املنجد في اللغة العربية املعاصرة ،الطبعة الثانية ،دار املشرق ،بيروت.0221 ، .6
222
قائمة املراجع و املصادر
.0222 ، مهارات العصف الذهني و دورها في تنمية التفكير إلابداعي عند الطالب، عبد هللا هنانو.1
15:00 الساعة0213/24/29 تاريخ التصفح، موقع معاجم اللغة، قاموس تاج العروس من معاجم القاموس.0
http//:maajim.Com
الكتب
1. Bergeron, Bryan, Essentials of Knowledge, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey, 2003.
2. Carl Frappaolo, Knowledge management, Capstone Publishing, United Kingdom, 2002.
3. Coakes, Elayne, Knowledge Management : Current Issue and Challenge, Idea Group Publishing, U.S.A ,2003.
4. Daft Richard L, Organization theory and design, South Western College Publishing, U.S.A, 2001.
5. Drucker, F.P , Innovation and Entreprenrship Practice and principes, Harper & Row, New York, U.S.A, 1985.
6. Edvinsson.L and N.S.Malone, Intellectual capital : Realizing your company’s True value by finding its Hidden
brainpower, Harper Collins published, New York, 1997.
7. Géraldine group Cegos, La boite outils de l’innovation, 2 edition, Dunod, paris, 2012.
8. Gottschalk Petter ,Strategic knowledge management technology, Idea Group Publishing , New York ,2005.
9. Guilford.J.P, Creative thinking at the junior high school, Level university of south California, Los Angeles, 1961.
10. Ivencevich, John M , and Lorenzipeter & Skinner Steven, J, Management quality and Competitivennes, Mc
Craw-hill, U.S.A , 1997.
11. Jacques Herard, Manuel d’organisation appliquée, édition Dunod, Paris, 2003.
12. Jashapara, Ashok, Knowledge Management An Integrated Approach, 2ed, Person, Prentice Hall, 2011.
13. Jean Brilman, Les meilleures Pratiques de management au cœur de la performance, troisieme édition, edition
d’Organisation, paris, 2001.
14. Jean Paul Barthés, Le management des connaissances, Gérard Balantzian, Les systemes d’information, Art et
Pratiques, Editions d’Organisation, Paris, 2002.
15. John M Ivancevich , Human resource management “foundation of personel”, Irwin, 1992.
16. Jones, Gareth R, Organizational, Design, and change, 6ed, Pearson Prentice Hall, Inc, Upper Saddle River, New
Jersey, 2010.
17. Kotler.Philip, Marketing management “the Millenuim edition”, Prentice-Hall Inc New Jersey, U.S.A, 2200.
18. Kreitner, R & Kinicki, A , Organization Behavior, 2 edition, Homewood, Irwin, 1992.
19. Le Loarne Séverine et Blanco Sylvie, Management de l’innovation, Pearson Education, paris, 2009.
20. Liao, D.& Valliant.R, Variance inflation factors in the analysis of complex survey data, Survey Methodology
statistics, Canada, 2012.
21. Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the 5 Elements for Corporate
Learning, Davis-Black publishing Company, U.S.A, 2002.
22. Marquardt, Michael J, Building the Learning Organization, Davis-Black Publishing Company, U.S.A , 2002.
23. Mcshane, Steven. L and Glinow, Mary Ann, Organizational Behavior, International Edition, Mc Graw-Hall,
Companies Inc U.S.A, 2000.
24. OCDE , Manuel d’Olso : Principe directeurs pour le recueil et l’interpretation des donnés de l’innovation,
3eme édition, les éditions de l’OCDE , paris, 2005.
222
قائمة املراجع و املصادر
25. OECD .Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects: Programme Notes
and Background to Technical Meeting and Policy and Strategy Forum .Paris, 1999.
26. Pascal Corbel, Technologie, Innovation stratégie" L’innovation Technologique a l’innovation stratégique",
Lextenso editions, Paris, 2009.
27. Prax, J.Y, Buisson, B.Silberzahn, Objectif Innovation : Stratégiess pour constuire l’entreprise innovante,
Dunod, Paris, 2005.
28. Richard Huseman & J.P Goodman, Leading With Knowledge, Sage Publication, London, 1997.
29. Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, 5eme édition, édition d’organisation,
paris, 2004.
30. Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for
knowledge management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007.
31. Roos.J., G.Roos.N.Dragonetti, and L.Edvinsson, Intellectual Capital, Mc Millan, New York,2002.
32. Stewart T.A, Intellectual capital: the new wealth of organization, Double Day Currency, New York, 1997.
33. Sveiby.K.E, The new organizational wealth: Managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler
publishers, Inc, Sanfrancisco, 1998.
34. Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and
Organizations Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993.
األطروحات و الرسائل اجلامعية
1. Charfi Alya, L'organisation fondée sur le savoir: caractéristique et utilité théorique et pratique, doctorat
spécialité stratégie, Université de Toulouze, 18 décembre 2012.
2. Frederic Leroy, Processus d’apprentissage organisationnel et partages des compétences a l’occasion d’une
fusion, Thése doctorat en science de gestion, ecole des hautes études commerciales, France, 2000.
3. Gabriel Guallino, L’apprentissaage organisationnel dans les Acquisitions, Doctorat en science de gestion,
Université de la Méditerranée –Aix- Marseille ,2010.
4. Hsiu- Yueh (Sonya) Hsu, knowledge management and intellectual capital, Doctoral of Philosophy,
Departement of management in the craduate school Southern I, University Carbondale.M.United states, 2006.
5. Kinberly.k. Anderson, Organizational capabilities predictor as predictors of Effective knowledge
management, An Empirical Examination, Doctorat of business administration, wayne Huizenga school of
business and entrepremeurship, Nova southeastern University, united states, 2009.
6. Marie-Héléne Abel, Apport des memoires organisationnelles dans un context d’apprentissage interface
homme-machine ( csH.c),Mémoire d’Habilitation à diriger des recherches, Université de Technologie de
Conpiegne, 2007 .
7. N’Doli Guillaume Assielou, Evaluation des processus d’innovation, Thése doctorat de l’INPL, discipline génie
des systémes industriales, Nancy Université, 2008.
8. Sophie Bohmier, La performance organizationnelle par l’integration de l’orientation marché et l’orientation
innovation, mémoire presenté comme exience partielle de la matrise en administration des affaires, université du
Québec, Montréal, Mai 2006.
9. Ungerer, Marins ,Developing core capabilities in financial servies firms: an intellectual capital perspectie,
doctor dessrtinos in industrial psychology, faculty of economic and management sciences, Rand africkans
University, 2004.
املقاالت و امللتقيات
232
قائمة املراجع و املصادر
1. Afef Chouaieb , Ferid Zaddem et Assàad El Akremi, La mémoire organisationnelle et la dynamique de pouvoir
dans l’entreprise, Revue internationale sur le travail et la societé, volume 10, numéro 1, 2012.
2. Anderson,N and King, N , Innovation in organizations Inc.L Cooper and J.T.Robertson (Eds), International
Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol 5, Chichester, John Wily and Sons.
3. Anthony Liew, DIKIW: Data, Information, Knowledge, Intelligence, Wisdom and their interreletionships,
Business Management Dynamics, Vol2, N010, Appril 2013
4. Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility
“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999.
5. Bernadette Lynn, Intellectual Capital, key to value added Saccess in the next Millenium, Financial &
Management Accounting Committe, International Federation of Accountants.
6. Brinker, Barry, Intellectual capital : Current Issues and Policy Implications, Journal of intellectual capital, vol
01, N 03 , 2000.
7. Brooking, A, Intellectual capital core Assets for the third millennium entreprise, London international
Thomason business press, 1996.
8. Burk, Mike, Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing, Information, Public Roads, nov – Dec. ,
1999.
9. CAPITALCOM , La representative des femmes dirigeantes dans les grandes entreprises françaises, paris,
06mars2007.
10. Chen. H.A and Lin. K.J , The role of human capital cost in Accounting, Journal of intellectual capital, vol :05,
No :01, 2004.
35. Chyan Yang and Liang Chu Chen, On Using Organizational Knowledge Capabilities To Assist Organizational
Learning, William R King, Knowledge Management and organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht
Heidelberg London, New York, 2009.
11. Daniels, H. and Nourdhins, H , Management of intellectual capital by Optimal Portfolio Selection, 4thed
International conference of Pratical Aspects of Knowledge, Vienna, Austria.
12. Davenport.T.H, de long.D.W and beers.M.C, Successful knowledge management projects, Sloan
management review, volume39, Issue 2, winter1998.
13. Dell.C, Essaides.N, Ostro.N and Crayson.C, If only we know what we know, The transfer of Internal
knowledge and best practice, New York, free press,1998.
14. Duffy, J, Knowledge management : to be or not to be, information management journal, Janouary 2000..
15. Gundry, L. Kickul, J. Prather,C , Building the Creative Organization, Organization Dynamics, vol 4, n22.
16. Handerson.R , managing information in the information age, Harvard Business Review, 1994, Jan.
17. Hansen.M.T, Nohria.N & Turney.t, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business review.vol
88, mars april1999.
18. Heidi Armbuster, Andrea Bikfalvi, Steffen Kinkel, Gunter Lay , Organizational innovation : the challenge of
measuring non technical innovation in large-scale surveys, Technovation, Elsevier, Volume 28, 2008.
19. Jean-Louis Ermine et autres, Une chaine de valeur de la connaissance, Management international, HEC
Montréal,2012,p :08
36. Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building
Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009.
20. Koening, Michel, Education for knowledge management information service, USA, vol 19, issue.
21. Leonard-Barton, Core Cababilities and Core Rigidities : a Paradox in Managing New Product Development,
Strategic Management Journal, No 13.
232
قائمة املراجع و املصادر
22. Mahadik, harish, knowledge management, ism. fall. intellectual capital the new wealth organization , new york
2002
23. Malhotra Yogesh, Deciphering the knowledge management hype, the journal for Quality & Participation,
July/August 1998, Published by the Association for Quality & Participation. www.kmnetwork.com.
24. Marinalini, N, & Nath, P, Organizational Practices forgerating Human Ressources on corporate Research &
Technology organizations, Journal of Intellectual capital, V 1 , N 2 , 2007.
25. Mark S , Ackerman Christine Halverson, Organizational Memory as Objects Process and Trajectories : An
Examination of Organizational Memory in Use, Computer supported Cooperative Work (CSCW), volume
13,Issue2, April2004 .
26. Michael H.Zack, Developing a Knowledge strategy, California Management Review, Vol 41, N3, Spring 1999.
27. Miha Skerlavaj and Vlado Dimovski, Organizational Learning and Performance in two national cultures: A
Multi-group Structural Equation Modeling Approach, William R King, Knowledge Management and
organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg London, New York, 2009.
37. Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and
ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier
Reference Source, Volume 1, United States of America, 2012.
28. Nadia Tebourbi, L’apprentissage organisationnel: Penser l’organisation comme processus de gestion des
connaissances et de developpement des theories d’usage, Direction de la recherché Télé-Université,
Université du Québec, septembere 2000.
38. Nicholas N.Bowersox, Downsizing and Building Oraganizational Memory, A Paradoxical relationship
between « Brain-Drain » and « Braain-Gain », John. P.Girard, Building Organization Memories “will you know
what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009
29. Ravichandran, Th, Redefining Organizational innovation : Towards Theoritical Advancement, Journal of
High Technology Management Research, Vol :10, N0 :2.
30. Riahi-Belkaoui, Intellectual capital and firm performance of US multinational firms, Journal of Intellectual
capital, issue : 04 volume : 02.
39. Sajjad M.Jasimuddin et al, Understanding Organization Memory, , John. P.Girard, Building Organization
Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009.
31. Salah Eldin, Adam han Hamza, Capturing Tacit knowledge from transient workers, improving the
organizational competitiveness,Global Aspects and cultural perspectives on knowledge management,
Emerging Dimensions.
32. Stein, e. w. & V. Zwass , "Actualizing organization memory with information system ",information Research,
vol (16) , No (2), 1995.
33. Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10 1988.
34. Thomas.A.S, Intellectual capital : The new wealth of organization, Knowledge management, volume 67, 1997.
35. Verincianu Marinela, Une approche basée sur la mémoire organisationnelle pour les systems
informationnels, Academie d’etudes economique de Bucarest, Roumanie.
36. Veryzer, R.W , Discontinuous Innovation and New product Development Process, journal of Product
innovation Management, N0 15, 1998.
: املوسوعات
1. Marco Paukert, Claudia Niederée, Matthias Henmye, Knowledge in innovation processes, Encyclopedia of
knowledge Management, David G.Schwartz, Idea Group Reference, United State of America, 2006.
232
قائمة املراجع و املصادر
2. Philip Ein Dor, Toxonomies of knowledge, David G.Schwartz, Encyclopedia of knowledge Management, Idea
Group Reference, United State of America, 2006.
: املواقع االلكرتونية
1- Soren Kaplan & Stu Winby, Organization Models for Innovation Organizational Designs that Support
strategic Innovation & Growth, www.innovationpoint.com
2- Eton Lawrence, Strategic Thinking, A Discussion Paper, April 1999..www.psc.cfp.ca
233