Ch7 Quality

Machine Translated by Google
Chương bảy
Chất lượng
Đề cương chương Triển khai chức năng chất lượng (QFD)
Sáu Sigma
Vai trò của chất lượng trong quản lý cung ứng
Kiểm soát quy trình thống kê (SPC)
Xác định chất lượng Lấy mẫu, kiểm tra và thử nghiệm
Chất lượng
Đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng
Chức năng
Nhóm
Sự phù hợp Đảm bảo chất lượng dịch vụ đã mua
độ tin cậy Chứng nhận nhà cung cấp
Kích thước chất lượng
Tiêu chuẩn chất lượng và chương trình giải thưởng
“Mua tốt nhất”
Tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000
Xác định “Mua tốt nhất”
Tiêu chuẩn môi trường ISO 14000
Chi phí của chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (Mỹ)
Chi phí phòng ngừa
Giải thưởng Chất
Chi phí thẩm định lượng Giải thưởng
Chi phí sai sót nội bộ
Deming Kết luận
Chi phí thất bại bên ngoài
Câu hỏi để ôn tập và thảo luận
Chi phí tinh thần
Người giới thiệu
Quan điểm chất lượng-chi phí tổng thể
Các trường hợp
Công cụ quản lý chất lượng và
7–1 Cột đường dây điện
Kỹ thuật
Máy trộn bê tông 7–2 Caledon
Doanh nghiệp tinh gọn
7–3 Bệnh viện Wentworth
Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
Cải tiến liên tục
161
162 Quản lý mua hàng và cung ứng
Các câu hỏi chính dành cho người ra quyết định cung ứng
Chúng ta có nên
• Bắt đầu một chương trình quản lý chất lượng tổng thể?
• Bắt đầu chương trình Six-Sigma?
• Chứng nhận nhà cung cấp?
Chúng ta có thể làm thế nào
• Cải thiện sự hài lòng của khách hàng về chất lượng?
• Giảm chi phí về chất lượng?
• Cải thiện việc đo lường chất lượng dịch vụ?
Chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả và dịch vụ là năm yêu cầu cung cấp phổ biến nhất. Trong chương
về chất lượng này, hai câu hỏi chính được giải quyết: (1) Làm thế nào để chúng ta đảm bảo chất lượng?
và (2) Làm sao chúng tôi biết được sản phẩm chúng tôi đặt hàng đáp ứng được kỳ vọng?
Chất lượng là một lĩnh vực mà chiến lược công ty và mạng lưới cung ứng của chúng ta trở thành những
yếu tố có ảnh hưởng then chốt. Khi nói đến chất lượng đầu ra, có ba lựa chọn: (1) tốt hơn đối thủ cạnh
tranh, (2) chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh và (3) chất lượng thấp hơn đối thủ cạnh tranh
(xem Hình 7–1). Cả ba đều là những ngóc ngách thị trường hợp pháp cho hàng hóa hoặc dịch vụ, nhưng chúng
khác nhau và đòi hỏi những cách tiếp cận khác nhau về chất lượng khi mua lại.
Nếu một tổ chức cạnh tranh về chất lượng trên thị trường của mình thì mạng lưới cung ứng hoặc chuỗi
cung ứng bên ngoài và chuỗi cung ứng nội bộ phải có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt.
Chương này đề cập đến các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để quyết định điều gì là tốt
giá trị phù hợp với nhu cầu của khách hàng và những gì thị trường có thể cung cấp.
VAI TRÒ CỦA CHẤT LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ CUNG ỨNG
Chất lượng luôn là mối quan tâm lớn trong quản lý cung ứng. Định nghĩa truyền thống về chất lượng có
nghĩa là sự phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật. Trong bối cảnh quản lý chất lượng tổng thể, định nghĩa
này đã được mở rộng để thể hiện sự kết hợp giữa triết lý doanh nghiệp và các công cụ chất lượng nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngay cả trong định nghĩa đơn giản nhất, chất lượng
HÌNH 7–1
Chất lượng
Ngách thị trường
về chất lượng
Tốt hơn Giống như Thấp hơn
Đối thủ Đối thủ Đối thủ

Chương 7 Chất lượng 163
tiếp tục đặt ra những thách thức đáng kể; trong bối cảnh rộng hơn, nó có thể quyết định khả năng tồn tại
và phát triển của tổ chức trong những năm tới.
Trong khi lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP), lập kế hoạch nguồn lực sản xuất (MRP II), và sản
xuất đúng lúc (JIT) và sản xuất tinh gọn đã cách mạng hóa các khía cạnh về số lượng, giao hàng và tồn
kho trong quản lý nguyên vật liệu, chúng cũng yêu cầu một phương pháp mới. thái độ đối với chất lượng.
Khi không có sẵn kho an toàn và các mặt hàng cần thiết được chuyển đến ngay trước khi sử dụng thì chất
lượng của chúng phải hoàn toàn ở mức chấp nhận được. Áp lực tăng thêm này, cùng với tất cả các lý do
chính đáng khác để đòi hỏi chất lượng tốt, đã khơi dậy những nỗ lực lớn của người mua nhằm tìm kiếm sự
đảm bảo chất lượng của nhà cung cấp. Trong nhiều trường hợp, những nỗ lực này liên quan đến các chương
trình chứng nhận nhà cung cấp hoặc quan hệ đối tác, bao gồm cả việc thiết lập các chương trình kiểm soát
chất lượng thỏa đáng tại cơ sở của những người cung cấp cho nhà cung cấp.
Khi lĩnh vực dịch vụ phát triển về quy mô và tầm quan trọng ở nhiều nền kinh tế, những thách thức
đặc biệt trong việc xác định, đo lường và đảm bảo chất lượng dịch vụ thậm chí còn là mối quan tâm lớn hơn
đối với các nhà quản lý cung ứng. Những thách thức bao gồm việc điều chỉnh và áp dụng các công cụ chất
lượng như tư duy tinh gọn vào hoạt động dịch vụ; chứng nhận hoặc hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ như
các công ty tiếp thị và truyền thông, công ty luật và công ty tư vấn; và quản lý các mối quan hệ với nhà
cung cấp khi ngày càng có nhiều dịch vụ khác nhau được thuê ngoài và chuyển ra nước ngoài. Việc bao gồm
chi tiêu dịch vụ dưới sự bảo trợ của tổ chức quản lý cung ứng và mua hàng sẽ tạo thêm áp lực cho các
nhóm này trong việc phát triển kiến thức và kỹ năng của con người cũng như áp dụng các quy trình và công
nghệ phù hợp với dịch vụ.
Sự quan tâm đến chất lượng đã củng cố nhu cầu về cách tiếp cận mua theo nhóm, xu hướng hợp lý hóa nhà
cung cấp, tính minh bạch và khả năng tiếp cận dữ liệu, mối quan hệ hợp tác giữa người mua và nhà cung
cấp, hợp đồng dài hạn, lập kế hoạch dự phòng và đánh giá lại vai trò của giá cả-chất lượng. sự đánh đổi
trong quyết định mua hàng. Để hiểu vai trò của chất lượng trong việc mua sắm, cần phải xác định điều gì
tạo nên “mua hàng tốt nhất” và người mua có thể thực hiện những hành động nào để đảm bảo cung cấp đúng
chất lượng.
Khái niệm chất lượng lập luận rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức không thể tách rời khỏi các quy
trình được sử dụng để sản xuất ra chúng. Chỉ tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà không kiểm tra quy
trình sản xuất ra nó có thể sẽ bỏ lỡ chìa khóa để cải tiến liên tục. Nếu quy trình không được kiểm soát
thống kê và có mục tiêu cải tiến liên tục thì chất lượng của sản phẩm được sản xuất có thể bị ảnh hưởng.
Tương tự như vậy, nếu quy trình cung cấp dịch vụ không hiệu quả và không có mục tiêu cải tiến liên tục
thì chất lượng của dịch vụ được cung cấp có thể bị ảnh hưởng.
Mỗi tổ chức có thể được coi là một phần của chuỗi các tổ chức có một bên là nhà cung cấp và một bên
là khách hàng. Mọi tổ chức đều thực hiện ba vai trò: khách hàng, người chuyển đổi và nhà cung cấp (xem
Hình 7–2). Với tư cách là người chuyển đổi, mọi tổ chức đều cần gia tăng giá trị như một phần của chuỗi
hoặc mạng lưới của mình.
HÌNH 7–2 Khách hàng Nhà cung cấp Bộ chuyển đổi
Các
Sự chuyển đổi và giá
Nhà cung cấp Bộ chuyển đổi Khách hàng
trị-
Đã thêm chuỗi
Bộ chuyển đổi Khách hàng Nhà cung cấp

Ý tưởng tương tự có thể được áp dụng ở cấp độ vi mô trong mọi tổ chức. Bản thân mỗi bộ phận hoặc
chức năng là một phần của chuỗi nội bộ thực hiện ba vai trò giống nhau: khách hàng, người chuyển đổi
và nhà cung cấp đối với các chức năng nội bộ khác và trong một số trường hợp là đối với khách hàng
và nhà cung cấp bên ngoài. Ở đây cũng vậy, khái niệm giá trị gia tăng rất quan trọng. Mỗi bộ phận
hoặc chức năng phải gia tăng giá trị và cố gắng giảm thiểu chi phí bằng cách kiểm soát quy trình và
cải tiến liên tục phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Nếu việc tập trung vào các quy
trình kinh doanh chính đã làm mờ đi ranh giới giữa các chức năng truyền thống như cung ứng, sản xuất
và bán hàng thì nhóm chức năng chéo phải chịu trách nhiệm về chất lượng.
XÁC ĐỊNH CHẤT LƯỢNG
Những người thực hành thường sử dụng thuật ngữ chất lượng để mô tả các khái niệm về chức năng, sự
phù hợp, độ tin cậy và sự phù hợp với các đặc tính kỹ thuật, sự hài lòng với hiệu suất thực tế và mua
tốt nhất. Điều này rất khó hiểu. Định nghĩa của các thuật ngữ này sẽ được thảo luận dưới đây.
Chất lượng
Chất lượng, theo nghĩa đơn giản nhất, đề cập đến khả năng của nhà cung cấp trong việc cung cấp hàng
hóa và dịch vụ phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật. Chất lượng cũng có thể đề cập đến việc liệu món đồ
đó có hoạt động trong sử dụng thực tế theo mong đợi của người yêu cầu ban đầu hay không, bất kể sự
phù hợp với các đặc tính kỹ thuật. Vì vậy, người ta thường nói một món đồ là “không tốt” hoặc “chất
lượng kém” khi không được sử dụng, cho dù yêu cầu hoặc thông số kỹ thuật ban đầu có thể có sai sót.
Tất nhiên, lý tưởng sẽ đạt được khi tất cả đầu vào thu được đều vượt qua thử nghiệm sử dụng này một
cách thỏa đáng.
Chức năng
Chức năng đề cập đến (các) hành động mà một hạng mục hoặc dịch vụ được thiết kế để thực hiện. Ví dụ:
chức năng “thứ gì đó buộc chặt” có thể được thực hiện bởi một số vật phẩm bao gồm đinh, ốc vít, nút
và khóa kéo.
Tính phù hợp
Tính phù hợp đề cập đến khả năng của vật liệu, hàng hóa hoặc dịch vụ đáp ứng được mục đích sử dụng
đã định. Theo nghĩa thuần túy, sự phù hợp bỏ qua những cân nhắc về mặt thương mại và đề cập đến sự
phù hợp để sử dụng. Trên thực tế, điều đó khó được thực hiện. Vàng có thể là chất dẫn điện tốt hơn
bạc hoặc đồng nhưng lại quá đắt để sử dụng trong mọi ứng dụng trừ các ứng dụng đặc biệt. Đó là lý do
tại sao những con chip được nối bằng vàng và những ngôi nhà bằng đồng. Khái niệm “mua tốt nhất” đặt
chất lượng, độ tin cậy và sự phù hợp vào quan điểm mua sắm hợp lý.
độ tin cậy
Độ tin cậy là xác suất toán học mà một sản phẩm sẽ hoạt động trong một khoảng thời gian nhất định.
Sự phức tạp là kẻ thù của độ tin cậy do hiệu ứng nhân lên của xác suất hỏng hóc của các bộ phận. Nếu
lỗi xảy ra ngẫu nhiên thì việc kiểm tra có thể linh hoạt vì có thể rút ra kết luận tương tự từ 20
bộ phận được kiểm tra trong 50 giờ cũng như đối với 500 bộ phận được kiểm tra trong hai giờ. Các
trường hợp ngoại lệ như phân bố Weibull (có tính đến hiệu ứng lão hóa) và đường cong bồn tắm (xác
nhận khả năng hỏng hóc sớm cao, khoảng thời gian ở trạng thái ổn định và xác suất hỏng hóc cao hơn
ở gần cuối thời gian sử dụng hữu ích) cũng có thể xử lý được nhưng đòi hỏi phải xử lý toán học phức
tạp hơn.
Từ quan điểm mua sắm, việc nhận ra độ tin cậy khác nhau của các bộ phận và sản phẩm được mua là rất
hữu ích. Các khoản phạt hoặc phí bảo hiểm có thể được đánh giá do sự thay đổi so với tiêu chuẩn thiết
kế tùy thuộc vào tác động đến độ tin cậy dự kiến.
Kích thước chất lượng
Sự quan tâm đáng kể đến việc sử dụng chất lượng như một công cụ cạnh tranh đã đánh thức lại sự đánh
giá cao của ban quản lý về sự đóng góp mà chất lượng có thể mang lại cho một tổ chức. Về phía cung,
việc nhà cung cấp hoạt động tốt như thế nào có thể rất quan trọng đối với sự thành công của chính tổ
chức mua hàng trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ có chất lượng. Một loạt các cuộc khảo sát cho
thấy rằng, ở nhiều tổ chức, ít nhất 50% vấn đề về chất lượng xuất phát từ hàng hóa và dịch vụ do nhà
cung cấp cung cấp. Hơn nữa, các công cụ và kỹ thuật quản lý như sản xuất tinh gọn, MRP, JIT và mua
hàng không tồn kho đều yêu cầu những gì được cung cấp bởi nhà cung cấp phải tuân theo các thông số kỹ
thuật. Hơn nữa, sẽ không thực tế nếu khẳng định rằng các nhà cung cấp cung cấp hàng hóa có chất lượng
mà không đảm bảo rằng hoạt động chất lượng của chính tổ chức mua hàng là không thể chê trách được.
Điều này áp dụng cho tổ chức mua sắm, con người, chính sách, hệ thống và thủ tục của tổ chức đó. Cải
tiến chất lượng là một thách thức liên tục đối với cả người mua và người bán. Hơn nữa, sự hợp tác chặt
chẽ giữa các tổ chức mua và bán là cần thiết để đạt được sự cải thiện đáng kể theo thời gian.
Chất lượng là một thuật ngữ phức tạp, theo giáo sư David Garvin của trường Harvard
Trường kinh doanh, có ít nhất tám khía cạnh:
1. Hiệu suất. Chức năng chính của sản phẩm hoặc dịch vụ.
2. Tính năng. Những tiếng chuông và tiếng còi.
3. Độ tin cậy. Xác suất thất bại trong một khoảng thời gian nhất định.
4. Độ bền. Tuổi thọ.
5. Sự phù hợp. Cuộc họp về thông số kỹ thuật.
6. Khả năng phục vụ. Khả năng bảo trì và dễ sửa chữa.
7. Tính thẩm mỹ. Cái nhìn, mùi, cảm giác và âm thanh.
8. Chất lượng được cảm nhận. Hình ảnh trong mắt khách hàng.
Từ quan điểm mua sắm, khía cạnh thứ chín phải là “khả năng mua được”—khả năng sẵn có trên thị
trường trong ngắn hạn và dài hạn với mức giá hợp lý và có thể tiếp tục cải tiến.
“Mua tốt nhất”
Quyết định mua gì không chỉ liên quan đến việc cân bằng các cân nhắc kỹ thuật khác nhau.
Tính năng kỹ thuật hoặc sự phù hợp mong muốn nhất cho một mục đích sử dụng nhất định, một khi đã được
xác định, không nhất thiết phải là sản phẩm đáng mua. Sự khác biệt là giữa những cân nhắc kỹ thuật
liên quan đến các vấn đề về kích thước, thiết kế, tính chất hóa học hoặc vật lý, v.v. và khái niệm bao
quát hơn về “mua tốt nhất”. “Mua tốt nhất” giả định, về sự cần thiết, một thước đo tối thiểu nhất định
về sự phù hợp nhưng cũng xem xét đến nhu cầu cuối cùng của khách hàng, chi phí và khả năng mua được,
vận chuyển và thải bỏ.
Nếu chi phí quá cao, một món đồ ít phù hợp hơn có thể là đủ. Hoặc nếu, bằng bất cứ giá nào hoặc có
thể mua được như thế nào, các nhà cung cấp duy nhất hiện có của mặt hàng hoàn hảo về mặt kỹ thuật
không có đủ năng lực sản xuất hoặc sức mạnh tài chính, thì cũng phải sử dụng thứ khác. Ngoài ra, việc
đánh giá lại thường xuyên là cần thiết. Nếu giá đồng tăng từ 0,70 USD một pound lên 1,50 USD hoặc hơn,
mối quan hệ của nó với nhôm hoặc các chất thay thế khác có thể thay đổi.
“Mua tốt nhất” là sự kết hợp của nhiều đặc điểm chứ không chỉ đơn thuần là một đặc điểm. Sự kết hợp
cụ thể được quyết định cuối cùng hầu như luôn là một sự thỏa hiệp, vì khía cạnh cụ thể của chất lượng
cần được nhấn mạnh trong bất kỳ trường hợp riêng lẻ nào phụ thuộc phần lớn vào hoàn cảnh. Trong một số
trường hợp, điều cần cân nhắc chính là độ tin cậy; các câu hỏi về chi phí trước mắt hoặc cơ sở lắp đặt
hoặc sự dễ dàng sửa chữa đều chỉ là thứ yếu. Trong các trường hợp khác, tuổi thọ của món đồ không quá
quan trọng; hiệu quả trong hoạt động trở nên rõ rệt hơn.
Quyết định về cái gì tạo nên “mua tốt nhất” cho bất kỳ nhu cầu cụ thể nào đều bị chi phối bởi hoạt
động tiếp thị cũng như bởi các cân nhắc về mua sắm và kỹ thuật. Để đạt được quyết định đúng đắn về “mua
tốt nhất” đòi hỏi tất cả các bên liên quan—tiếp thị, kỹ thuật, vận hành và cung ứng—phải hợp tác chặt
chẽ với nhau. Khả năng và sự sẵn lòng của tất cả các bên liên quan trong việc xem xét sự đánh đổi theo
quan điểm sẽ ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định cuối cùng đạt được.
Xác định “Mua tốt nhất”

Người ta thường chấp nhận rằng phán quyết cuối cùng về tính phù hợp kỹ thuật cho một mục đích sử dụng cụ
thể sẽ thuộc về những người liên quan đến việc sử dụng, kỹ thuật, chỉ định hoặc bán lại. Quyền kiểm tra,
đặt câu hỏi và đề xuất của nhà cung cấp phải được công nhận cùng với nhu cầu tham gia sớm vào việc mua
sắm trong giai đoạn thiết kế.
Để đáp ứng trách nhiệm của mình, nhà cung cấp phải nhấn mạnh rằng các yếu tố kinh tế và mua sắm phải
được xem xét và chia sẻ đề xuất của mình với những người chịu trách nhiệm trực tiếp về thông số kỹ thuật.
Người mua ở vị trí quan trọng trong việc đưa ra những thông tin mới nhất từ thị trường có thể cho phép
sửa đổi thiết kế, linh hoạt hơn về thông số kỹ thuật hoặc những thay đổi trong phương pháp sản xuất sẽ
nâng cao giá trị cho khách hàng cuối cùng. Các nhóm đa chức năng được ưu tiên sử dụng cách tiếp cận đối
nghịch để đưa ra quyết định “mua tốt nhất”.
CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG
Trước những năm 1950, đường cong chất lượng-chi phí được cho là tương tự như đường cong số lượng đặt hàng kinh
tế, hay nói rộng hơn là hình chữ U (xem Hình 7–3). Theo quan niệm này, việc chấp nhận mức độ sai sót đáng kể được
coi là chấp nhận được, bởi vì người ta cho rằng ít sai sót hơn sẽ làm tăng chi phí.
HÌNH 7–3 Trị giá Chi phí phòng ngừa cao Chi phí chỉnh sửa cao
Truyền thống Chi phí phát hiện cao Chi phí phòng ngừa thấp
Chi phí chỉnh sửa thấp Chi phí phát hiện thấp
Quan điểm của
Chất lượng-Chi phí

Đánh đổi
0
lựa chọn Q. % của
Chất lượng khiếm khuyết

HÌNH 7–4
Hiện tại Hiệu chỉnh cao

Trị giá
chi phí
Quan điểm của
Chất lượng-Chi phí

Đánh đổi
Chi phí phòng ngừa và nhận dạng cơ bản
0
% lỗi
Chất lượng
Nhờ sự đóng góp của các nhà lãnh đạo như Deming, Juran, Shingo và Crosby, một quan điểm mới về chất
lượng và khả năng đạt được của nó đã xuất hiện. Theo quan điểm về chất lượng này, mọi lỗi đều tốn kém và
việc ngăn ngừa hoặc tránh các lỗi sẽ làm giảm chi phí (xem Hình 7–4).
Khi đó, chi phí của chất lượng là chi phí của việc không sản xuất được hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ phù hợp ngay
lần đầu tiên. Việc làm lại làm tăng chi phí về chất lượng.
Điều thú vị là, trước đây người mua sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ có
chất lượng cao hơn, thừa nhận những lợi ích đối với tổ chức của người mua nhưng cũng cho rằng nhà cung
cấp có thể phải chịu chi phí cao hơn để đạt được chất lượng tốt hơn.
Nếu chất lượng được “kiểm tra” thì đây thực sự sẽ là một giải pháp có chi phí cao hơn. Deming lập luận rằng áp
lực về chất lượng nên nằm ở việc làm cho nó đúng ngay lần đầu tiên, thay vì kiểm tra chất lượng. Làm cho nó đúng
ngay lần đầu tiên phải là một giải pháp với chi phí thấp hơn. Vì vậy, việc người mua và người bán cùng hợp tác
để đạt được chất lượng được cải thiện và chi phí thấp hơn là điều hợp lý!
Nhiều chính sách và thủ tục cung ứng đã được thiết kế trên nguyên tắc cạnh tranh là trọng tâm của
mối quan hệ người mua-người bán. Điều khiến người bán tập trung là nỗi lo sợ rằng nhà cung cấp khác có
thể lấy đi doanh thu bằng cách đưa ra chất lượng tốt hơn, giá tốt hơn, giao hàng tốt hơn hoặc dịch vụ tốt
hơn. Giả định rằng việc chuyển đổi nhà cung cấp là không tốn kém đối với người mua và việc tìm nguồn cung
ứng đa dạng mang lại cho người mua cả sự an toàn về nguồn cung và khả năng kiểm soát nhà cung cấp.
Sự xuất hiện của chất lượng như một tiêu chí cung cấp hàng đầu đã thách thức quan điểm cạnh tranh này.
Suy nghĩ hiện nay là rất khó tìm được nhà cung cấp chất lượng cao và thậm chí còn khó hơn để tạo ra một
nhà cung cấp liên tục cải tiến chất lượng. Trên thực tế, điều này có thể đòi hỏi sự làm việc rộng rãi
của nhiều chuyên gia khác nhau trong tổ chức cung ứng, cùng với các đối tác phù hợp trong tổ chức bán
hàng, để đạt được sự cải tiến liên tục về chất lượng.
Trong những trường hợp này, việc sử dụng nhiều nguồn cho cùng một mặt hàng, thay đổi nhà cung cấp thường
xuyên và thường xuyên đi lấy báo giá là không thực tế.
Nguồn cung ứng duy nhất thường gây ra sự lo lắng đáng kể cho người mua, đặc biệt là trong môi trường
ngày nay với nền kinh tế toàn cầu đang phát triển chậm, sự không chắc chắn về tác động của biến đổi khí
hậu và các kiểu thời tiết không ổn định cũng như biến động chính trị ở nhiều khu vực trên thế giới.
Ý tưởng chia sẻ thông tin quan trọng của tổ chức với các nhà cung cấp để họ có thể lập kế hoạch, thiết kế và phục
vụ tốt hơn các yêu cầu của người mua là điều đáng báo động đối với các chuyên gia thu mua có kỹ năng được mài
giũa theo triết lý cạnh tranh. Trọng tâm của cách tiếp cận mới về chất lượng tập trung vào việc sử dụng thích
hợp các công cụ cứng, kỹ thuật và toán học về chất lượng cùng với các công cụ mềm để xây dựng mối quan hệ. Điều
quan trọng là các chuyên gia cung ứng phải xác định khi nào cách tiếp cận hợp tác với các nhà cung cấp là thích
hợp hơn so với cách tiếp cận cạnh tranh.
Có lẽ quan điểm cũ hơn về chất lượng bắt nguồn từ môi trường kinh tế có nhu cầu cao và mức độ cạnh tranh trên
toàn thế giới thấp, trong đó các khiếm khuyết được chấp nhận. Có lẽ điều này còn được tiếp tay bởi sự hiểu biết
chưa đầy đủ về chi phí thực sự của chất lượng và chất lượng kém. Thật không may, ở nhiều tổ chức, những chi phí
này được giấu kín và do đó khó xem xét khi đưa ra quyết định.
Năm loại chi phí chính áp dụng cho chất lượng hàng hóa và dịch vụ là phòng ngừa,
đánh giá, thất bại bên trong, thất bại bên ngoài và tinh thần.
Chi phí phòng ngừa

Chi phí phòng ngừa liên quan đến tất cả các hoạt động nhằm loại bỏ khả năng xảy ra lỗi trong tương lai hoặc sự
không phù hợp với yêu cầu. Chúng bao gồm các chi phí đa dạng như các chương trình đảm bảo chất lượng khác nhau;
chứng nhận trước và đánh giá chất lượng các nhà cung cấp và quy trình; các chương trình đào tạo và nâng cao nhận
thức của nhân viên; kiểm tra máy móc, công cụ, vật liệu và nhân công; bảo dưỡng phòng ngừa; và tìm nguồn cung
ứng duy nhất với các nhà cung cấp chất lượng, cũng như chi phí nhân sự, đi lại, thiết bị và không gian liên quan.
Chi phí thẩm định

Chi phí thẩm định thể hiện chi phí kiểm tra, thử nghiệm, đo lường và các hoạt động khác được thiết kế để đảm bảo
sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng và yêu cầu thực hiện. Chi phí thẩm định có thể xảy ra ở
cả tổ chức của người bán và tổ chức của người mua vì mỗi tổ chức sử dụng nhiều hệ thống kiểm tra khác nhau để
đảm bảo sự phù hợp về chất lượng. Nếu việc đánh giá yêu cầu phải tách riêng các lô hoặc gửi sản phẩm đến một bộ
phận kiểm tra riêng biệt thì chi phí phát hiện sẽ bao gồm, ngoài chi phí kiểm tra, chi phí xử lý bổ sung và chi
phí liên kết hàng tồn kho về mặt không gian, con người, thiết bị, vật liệu và các hệ thống báo cáo liên quan.
Lợi ích của việc sử dụng báo cáo kiểm soát chất lượng (QC) của nhà cung cấp và thực hiện đúng ngay lần đầu tiên
là điều hiển nhiên. Đối với dịch vụ, chi phí thẩm định có thể bao gồm kiểm toán quy trình hoặc dịch vụ.
Chi phí sai sót nội bộ
Chi phí sai sót bên trong là chi phí phát sinh trong hệ điều hành do chất lượng kém. Bao gồm trong chi phí sai
sót nội bộ là hàng trả lại cho nhà cung cấp, phế liệu và làm lại, kiểm tra lại và kiểm tra lại, mất lao động,
chi phí trì hoãn đơn hàng bao gồm tiền phạt, quản lý máy móc và thời gian, và tất cả các chi phí liên quan đến
việc xúc tiến các nguyên liệu hoặc bộ phận thay thế hoặc mang theo sự an toàn bổ sung Cổ phần.
Chi phí thất bại bên ngoài
Chi phí sai sót bên ngoài phát sinh khi hàng hóa hoặc dịch vụ kém chất lượng được chuyển đến khách hàng và bao
gồm chi phí trả lại, thay thế dịch vụ, chi phí bảo hành và thời gian quản lý để xử lý khiếu nại của khách hàng.
Thật không may, khi chất lượng kém

các bộ phận được lắp ráp thành cụm, chi phí tháo rời và lắp ráp lại có thể lớn hơn nhiều so với chi phí của
chính bộ phận ban đầu. Khi một sản phẩm bị lỗi rơi vào tay khách hàng hoặc khách hàng của họ, hậu quả có thể xảy
ra do cuộn giấy không đáp ứng các thông số kỹ thuật, máy in bị lỡ thời hạn quan trọng, tạp chí không đến tay nhà
quảng cáo và người đăng ký đúng thời hạn, và như thế. Có thể có những hậu quả về sức khỏe hoặc an toàn do sản
phẩm bị lỗi. Chi phí sai sót bên ngoài đối với dịch vụ xảy ra trong hoặc sau khi cung cấp dịch vụ. Ví dụ bao gồm
chi phí sửa bảng sao kê ngân hàng, xử lý lại đơn đăng ký hoặc dạy lại một buổi hội thảo không đạt được kết quả đã
thỏa thuận. Những chi phí này là đắt nhất vì có thể ảnh hưởng đến thiện chí của khách hàng cũng như tổn thất về
doanh thu và lợi nhuận. Việc mất khách hàng, không có khả năng giữ được khách hàng mới và các khoản phạt phải trả
để giữ chân khách hàng hiện tại cũng là một phần của chi phí thất bại bên ngoài.
Chi phí tinh thần
Một chi phí hiếm khi được ghi nhận theo nghĩa kế toán là chi phí tinh thần khi sản xuất (hoặc phải sử dụng) sản
phẩm hoặc dịch vụ bị lỗi. Bên cạnh tác động rõ ràng đến năng suất, nó có thể loại bỏ niềm tự hào về công việc
của một người hoặc động lực để tiếp tục tìm kiếm sự cải tiến liên tục. Động lực làm việc chăm chỉ và tốt có thể
bị thay thế bằng thái độ “không quan tâm”.
Quan điểm chất lượng-chi phí tổng thể

Thật khó chịu khi phải trình bày chi tiết chi phí của chất lượng bị lỗi đến mức có sự cám dỗ mạnh mẽ để bỏ qua
chúng. Và đó chính xác là điều mà nhiều tổ chức đã làm trong nhiều năm qua.
Họ cũng đã xây dựng những chi phí này thành các tiêu chuẩn được chấp nhận trong nội bộ. Kết quả là, cơ hội cải
thiện chất lượng là rất lớn ở hầu hết các tổ chức.
Một số tổ chức đã cố gắng định lượng tổng chi phí cho chất lượng và kết quả của những nghiên cứu này cho thấy
rằng 30 đến 40% chi phí sản phẩm cuối cùng có thể là do chất lượng. Có một động lực rất lớn để giải quyết vấn đề
chất lượng như một thách thức lớn của tổ chức. Ví dụ: Quy trình chất lượng nhà cung cấp của Kodak yêu cầu các nhà
cung cấp đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới về hiệu suất về chất lượng cũng như độ tin cậy,
chi phí và việc giao hàng của các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Một yếu tố là chi phí của mô hình chất lượng
được sử dụng để định lượng, tính bằng đô la, hiệu suất chất lượng của nhà cung cấp bằng cách xem xét sai sót
trên một phần triệu (DPPM), giao hàng, thời gian giao hàng, chi phí hành chính cho các hành động khắc phục và các
tình huống xuống hàng tiềm ẩn. Mô hình này cũng có thể được sử dụng để so sánh các nhà cung cấp trong đấu giá
điện tử và trong các hoạt động tìm nguồn cung ứng.1
CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Câu hỏi làm thế nào để đảm bảo chất lượng là quan trọng đối với cả ba vai trò của một tổ chức: khách hàng, người
chuyển đổi hoặc nhà cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ. Phần này đề cập đến các công cụ và kỹ thuật để đảm bảo chất
lượng, bao gồm cả tư duy tinh gọn; quản lý chất lượng tổng thể (TQM); cải tiến liên tục hoặc kaizen; triển khai
chức năng chất lượng (QFD); Sáu Sigma; kiểm soát quá trình thống kê (SPC); lấy mẫu; kiểm tra và thử nghiệm; và
chứng nhận của nhà cung cấp.
1 Nguồn: www.kodak.com/ek/uploadedFiles/Content/About_Kodak/Our_Company/Doing_ Business_with_

Kodak/Mua hàng/Nhà cung cấpQualityProcess.pdf, tháng 2 năm 2014.
Doanh nghiệp tinh gọn
Tư duy tinh gọn là một triết lý quản lý tập trung vào việc tối đa hóa giá trị khách hàng trong khi giảm thiểu
lãng phí, điển hình là dưới hình thức sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, các quy trình không gia tăng giá
trị, tồn kho, di chuyển và chi phí chất lượng (phế liệu, làm lại và kiểm tra). Lean lần đầu tiên được sử dụng
để mô tả Hệ thống sản xuất của Toyota vào cuối những năm 1980 và còn được gọi là sản xuất đúng lúc (JIT). Ngày
nay, các nguyên tắc và thực tiễn tinh gọn được áp dụng trong tất cả các ngành và dịch vụ, bao gồm cả chăm sóc
sức khỏe và chính phủ.
Mục tiêu là tối ưu hóa dòng sản phẩm và dịch vụ thông qua các dòng giá trị chảy nội bộ qua công nghệ, tài
sản và bộ phận tới khách hàng và bên ngoài với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được
lưu chuyển khi được kéo theo bước xuôi dòng tiếp theo. Dòng giá trị là một chuỗi các bước được thực hiện đúng
cách và vào đúng thời điểm để tạo ra giá trị cho khách hàng. Mỗi bước trong chuỗi giá trị phải có giá trị đối
với khách hàng, có khả năng, sẵn có, đầy đủ và linh hoạt. Một bước có thể thực hiện được nếu nó luôn đạt được
cùng một kết quả, sẵn sàng nếu có thể được thực hiện bất cứ khi nào cần thiết, phù hợp nếu có khả năng thực
hiện chính xác khi cần thiết và linh hoạt nếu có thể đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của khách hàng. mong
muốn mà không tạo ra sự kém hiệu quả.
Mạng lưới cung ứng tinh gọn yêu cầu các công cụ lập mô hình tiên tiến có thể xem xét mọi chi phí và cung
cấp các chiến lược được tối ưu hóa trên mạng lưới các trung tâm phân phối, nhà máy, nhà sản xuất theo hợp đồng,
các lựa chọn tìm nguồn cung ứng và các tuyến hậu cần. Sự thay đổi nhu cầu sẽ đẩy chất thải vào mạng lưới. Do
đó, các doanh nghiệp tinh gọn sử dụng các công cụ như giải pháp CNTT để giải quyết các vấn đề tối ưu hóa phức
tạp nhưng lại dễ sử dụng và triển khai, có khả năng đáp ứng thông tin theo thời gian thực cũng như tích hợp và
liên kết các đối tác chuỗi cung ứng nội bộ và bên ngoài trên toàn cầu.
Chiến lược của Honda là chuyển hoạt động sản xuất đến gần khách hàng nhất có thể để giảm thiểu thời gian
thực hiện và tồn kho, đồng thời chuyển thiết kế đến gần sản xuất để tối đa hóa luồng thông tin đồng thời giảm
thiểu thời gian phản hồi. Doanh nghiệp tinh gọn của Honda bao gồm thiết kế và sản xuất các sản phẩm số lượng
lớn cho từng khu vực trên thế giới hoàn toàn trong khu vực đó và trao đổi chéo các sản phẩm thích hợp giữa các
khu vực để tận dụng lợi thế quy mô.
Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một triết lý và hệ thống quản lý tập trung vào sự thành công lâu dài
thông qua sự hài lòng của khách hàng. Nó được phát triển ở Nhật Bản sau khi W. Edwards Deming giảng dạy về kiểm
soát chất lượng thống kê cho Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm 1950. Kiểm soát chất
lượng toàn diện (TQC) đã được tái nhập khẩu vào Hoa Kỳ vào những năm 1980 và góp phần hồi sinh Hoa Kỳ các ngành
nghề. Nó được quốc tế gọi là quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Trong nỗ lực TQM, tất cả các thành viên của một tổ chức đều tham gia vào việc cải tiến các quy trình, sản
phẩm, dịch vụ và văn hóa nơi họ làm việc. Lãnh đạo cao nhất phát triển tầm nhìn về chất lượng tổng thể và đưa
ra cam kết và hỗ trợ, bao gồm cả việc đánh giá tiến độ, để hiện thực hóa tầm nhìn này. Khách hàng có thể là nội
bộ hoặc bên ngoài và là bất kỳ ai trong chuỗi cung ứng nhận nguyên liệu từ bước trước đó trong chuỗi. Phương
pháp thực hiện phương pháp này đến từ lời dạy của các nhà lãnh đạo chất lượng như Philip B. Crosby, W. Edwards
Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa và Joseph M. Juran.

14 điểm của Deming Một
khái niệm cốt lõi trong việc thực hiện TQM là 14 điểm của Deming, một tập hợp các phương
pháp quản lý nhằm giúp các công ty nâng cao chất lượng và năng suất. Đó là:2
1. Tạo ra sự nhất quán về mục đích cải tiến sản phẩm và dịch vụ.
2. Áp dụng triết lý mới.
3. Chấm dứt sự phụ thuộc vào kiểm tra để đạt được chất lượng.
4. Chấm dứt việc trao thưởng cho doanh nghiệp chỉ bằng giá; thay vào đó, hãy giảm thiểu tổng chi phí bằng cách
làm việc với một nhà cung cấp duy nhất.
5. Cải tiến liên tục và mãi mãi mọi quy trình lập kế hoạch, sản xuất và dịch vụ.
6. Viện đào tạo tại nơi làm việc.
7. Thông qua và thiết lập sự lãnh đạo.
8. Xua tan nỗi sợ hãi.
9. Phá bỏ rào cản giữa các khu vực nhân viên.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, khẩu hiệu, mục tiêu cho lực lượng lao động.
11. Loại bỏ các hạn ngạch về số lượng đối với lực lượng lao động và các mục tiêu về số lượng đối với cấp quản lý.
12. Loại bỏ các rào cản cướp đi niềm tự hào về tay nghề của mọi người và loại bỏ hệ thống đánh giá hoặc khen
thưởng hàng năm.
13. Xây dựng một chương trình giáo dục và tự hoàn thiện mạnh mẽ cho mọi người.
14. Hãy để mọi người trong công ty cùng làm việc để hoàn thành sự chuyển đổi.
Từ danh sách này, bốn đặc điểm quan trọng của TQM nổi lên:
1. Chất lượng phải được tích hợp xuyên suốt các hoạt động của tổ chức.
2. Phải có sự cam kết của nhân viên trong việc cải tiến liên tục.
3. Mục tiêu làm hài lòng khách hàng và quá trình nghiên cứu liên tục, có hệ thống
liên quan đến sự hài lòng của khách hàng thúc đẩy hệ thống TQM.
4. Nhà cung cấp là đối tác trong quy trình TQM.
TQM nhấn mạnh chất lượng là lực lượng tích hợp trong tổ chức. Để TQM có hiệu quả, tất cả các giai đoạn trong
quy trình sản xuất phải phù hợp với các đặc tính được thúc đẩy bởi nhu cầu và mong muốn của khách hàng cuối cùng.
Tất cả các quy trình của người mua và nhà cung cấp phải được kiểm soát và có sự thay đổi tối thiểu để giảm thời
gian và chi phí kiểm tra. Điều này lần lượt làm giảm phế liệu và làm lại, tăng năng suất và giảm tổng chi phí.
TQM không chỉ là một triết lý. Nó liên quan đến việc sử dụng một số công cụ, chẳng hạn như cải tiến liên tục hoặc
kaizen, triển khai chức năng chất lượng (QFD) và kiểm soát quy trình thống kê để đạt được cải tiến hiệu suất.
Các phần sau đây mô tả cách sử dụng các kỹ thuật quản lý chất lượng và cách chúng áp dụng cho chức năng cung
cấp.
Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục, đôi khi được gọi theo tên tiếng Nhật là kaizen, đề cập đến việc theo đuổi không ngừng việc cải
tiến sản phẩm và quy trình thông qua một loạt các bước nhỏ, tiến bộ. Nó là một phần không thể thiếu của cả JIT và
TQM. Cải tiến liên tục
2 www.asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/overview.html.
nên tuân theo cách tiếp cận có cấu trúc và được xác định rõ ràng, đồng thời kết hợp các công cụ giải quyết vấn đề như
phân tích Pareto, biểu đồ, biểu đồ phân tán, bảng kiểm tra, sơ đồ xương cá, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ chạy và sơ đồ
dòng quy trình.
Chu trình lập kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động, đôi khi được gọi là Bánh xe Deming, mang lại một kết quả tốt.
mô hình tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục.
Lập kế hoạch: Thu thập dữ liệu và đặt mục tiêu hiệu suất.
Nên: Thực hiện các biện pháp đối phó.
Kiểm tra: Đo lường, đánh giá kết quả của các biện pháp đối phó.
Đạo luật: Tiêu chuẩn hóa và áp dụng cải tiến cho các bộ phận khác của tổ chức.
Ví dụ, tại Bệnh viện Đại học Thomas Jefferson ở Philadelphia, bệnh nhân trong phòng phẫu thuật đi từ xét nghiệm
trước khi nhập viện đến đơn vị sau gây mê được đánh dấu bằng không hiệu quả -
khoa học, bao gồm cả sự chậm trễ và tắc nghẽn. Bằng cách thành lập các nhóm kaizen và thực hiện các sự kiện để xác
định và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ, bệnh viện đã đạt được hiệu quả đáng kể.3
Tại Honda, chính sách mua hàng là “Chất lượng, chi phí, giao hàng, phát triển và môi trường tốt nhất có thể
(QCDDE): cảm nhận trên toàn thế giới, hành động trên toàn thế giới, sáng tạo trên toàn thế giới”.
Mục tiêu là giúp đạt được Tầm nhìn năm 2020 của công ty về việc cung cấp “các sản phẩm tốt giúp tối đa hóa niềm vui
của khách hàng với tốc độ, khả năng chi trả và lượng khí thải CO2 thấp.”4
Triển khai chức năng chất lượng (QFD)

Triển khai chức năng chất lượng (QFD) là một khía cạnh quan trọng của TQM. Đó là một hệ thống chất lượng toàn diện
nhằm mục đích cụ thể là làm hài lòng khách hàng trong suốt quá trình phát triển và kinh doanh - từ đầu đến cuối. Đó
là một phương pháp lắng nghe và đáp ứng hiệu quả ý kiến của khách hàng nhằm phát triển các sản phẩm mới chất lượng
cao hơn với chi phí thấp hơn và thời gian ngắn hơn. Phương pháp QFD có thể được sử dụng cho cả sản phẩm hữu hình và
dịch vụ phi vật thể trong các lĩnh vực kinh doanh.5 Phương pháp này đã được các công ty sử dụng thành công, bao gồm
Accenture, Boeing, Bệnh viện Phục hồi chức năng Lục địa, Ford và Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ. QFD hiện đại giải quyết bốn
chữ S của môi trường kinh doanh tinh gọn ngày nay: tốc độ, thông minh, mỏng và bền vững.
QFD là một hệ thống chất lượng toàn diện:
• Tìm kiếm cả nhu cầu được nói ra và không được nói ra của khách
hàng. • Tối đa hóa chất lượng “tích cực” (như dễ sử dụng, vui vẻ, sang trọng) để tạo ra giá trị.
• Chuyển những điều này thành hành động và thiết kế bằng cách sử dụng phân tích và ưu tiên minh bạch
phương pháp.
• Trao quyền cho các tổ chức vượt quá mong đợi thông thường.
• Mang lại mức độ phấn khích ngoài dự kiến và tạo ra giá trị.
QFD dựa trên tinh thần đồng đội và sự tham gia của khách hàng. Nó tích hợp tiếp thị, thiết kế, phát triển kỹ
thuật, sản xuất, sản xuất và cung ứng trong quá trình phát triển sản phẩm mới từ giai đoạn hình thành cho đến giao
hàng cuối cùng. Thông qua sự phối hợp và tích hợp, thay vì cách tiếp cận phát triển tuần tự truyền thống, QFD cho
phép truyền đạt nhu cầu và mong muốn của khách hàng cuối ở giai đoạn phát triển sản phẩm và sau đó thúc đẩy quá trình
sản xuất.
3 http://rube.asq.org/2013/10/lean/operating-room- Patient-fl ow.pdf?WT.ac=CAR-35766
4 http://world.honda.com/CSR/report/pdf/2013/report_2013.pdf, tr. 81.
5 Nguồn: Viện QFD, www.qfdi.org/what_is_qfd/what_is_qfd.htm.

giai đoạn thiết kế và sản xuất. Ban đầu, người ta dành nhiều thời gian hơn cho việc phát triển sản phẩm, nhưng bằng cách
xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của khách hàng, tổng thời gian dành cho chu trình thiết kế sẽ giảm đi do ít thay
đổi thiết kế được thực hiện hơn trong các giai đoạn sau của quy trình.
Bốn giai đoạn tích hợp của quy trình QFD là:
1. Lập kế hoạch sản phẩm hoặc dịch vụ để xác định các yêu cầu thiết kế.
2. Triển khai các bộ phận, để xác định đặc tính của bộ phận đối với hàng hóa sản xuất.
3. Lập kế hoạch quy trình, để xác định các yêu cầu sản xuất hoặc quy trình dịch vụ
các phần tử.
4. Lập kế hoạch sản xuất hoặc hành động, để xác định các yêu cầu sản xuất hoặc hành động dịch vụ
các kế hoạch.
Sự tích hợp của người mua và nhà cung cấp vào quá trình này có thể mang lại lợi ích cho tổ chức bằng cách:
1. Giảm hoặc loại bỏ những thay đổi về thiết kế kỹ thuật hoặc dịch vụ trong quá trình sản xuất hoặc dịch vụ
phát triển.
2. Giảm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm hoặc quy trình.
3. Giảm thời gian chu kỳ khởi động.
4. Giảm thiểu lỗi sản phẩm hoặc dịch vụ cũng như chi phí sửa chữa hoặc thay thế dịch vụ trong suốt quá trình
tuổi thọ của sản phẩm hoặc dịch vụ.
5. Tạo ra tính đồng nhất và độ tin cậy của sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình sản xuất hoặc dịch vụ
màu sơn.
Từ góc độ quản lý cung ứng, mối quan hệ người mua-nhà cung cấp hoạt động tốt là một đóng góp quan trọng mà người
mua và người quản lý cung ứng có thể thực hiện cho các nỗ lực TQM và QFD của tổ chức. Hợp lý hóa cơ sở cung ứng (xác
định số lượng nhà cung cấp tối ưu để đáp ứng nhu cầu kinh doanh) và mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp chính
thông qua các thỏa thuận hợp tác hoặc liên minh chiến lược đi đôi với các sáng kiến về chất lượng (xem Chương 13). Tầm
quan trọng của việc kết hợp các biện pháp thực hiện cung ứng với các sáng kiến chiến lược của tổ chức cũng rất quan
trọng nếu TQM và QFD thành công. Ví dụ, nếu hiệu suất của nguồn cung được đo lường bằng việc giảm giá nguyên vật liệu và
cải thiện hiệu quả hoạt động thay vì chất lượng của mối quan hệ với nhà cung cấp thì người mua có thể mua chỉ dựa trên
giá cả. Điều này sẽ làm suy yếu các sáng kiến về chất lượng của công ty. Sự tích hợp các chức năng và quy trình trong
toàn công ty và với các nhà cung cấp chính là một thành phần quan trọng của khả năng cạnh tranh toàn cầu.
Sáu Sigma
Phương pháp tiếp cận Six Sigma (6s) đối với chất lượng tập trung vào việc ngăn ngừa khiếm khuyết bằng cách sử dụng dữ
liệu để giảm thiểu sự biến đổi và lãng phí. Sáng kiến chất lượng này do GE và Motorola phát triển và đã được nhiều tổ
chức áp dụng. Chất lượng Six Sigma có nghĩa là không có quá 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Về mặt kỹ thuật, độ lệch
chuẩn 6 giây hoặc sáu là rất gần với sai sót bằng 0 và tương ứng với giá trị Cpk (được thảo luận sau trong chương này)
là 2,0. Các sáng kiến Six Sigma có các mục tiêu có thể đo lường được như giảm chi phí hoặc tăng lợi nhuận thông qua cải
thiện thời gian chu kỳ, giao hàng, an toàn, v.v.
Phương pháp Six Sigma cũng có thể được điều chỉnh phù hợp với quy trình dịch vụ. Đầu tiên, hãy phân loại các quy
trình dịch vụ thành tùy chỉnh cao, tùy chỉnh hàng loạt hoặc tiêu chuẩn. Mặc dù cơ hội có thể tồn tại ở bất kỳ danh mục
nào, nhưng cơ hội lớn nhất lại xảy ra ở các dịch vụ được tiêu chuẩn hóa như thẻ tín dụng.
dịch vụ tài khoản, thức ăn nhanh, xử lý phúc lợi và bảng lương hoặc tài khoản phải trả. Bước tiếp theo là
xác định lỗi dịch vụ. Lỗi dịch vụ là một lỗi trong quy trình dẫn đến mức độ hài lòng của khách hàng thấp
hơn hoặc mất khách hàng. Các biện pháp dễ dàng định lượng là mất khách hàng, xếp hạng mức độ hài lòng của
khách hàng và thời gian hoàn thành dịch vụ. Sau khi xác định lỗi dịch vụ, tiến hành phân tích nguyên nhân
gốc rễ, sau đó phát triển và thực hiện các kế hoạch hành động cải tiến.
Theo Kubiak và Benbow, viết cho ASQ, Six Sigma được định nghĩa theo nhiều cách:
1. Đó là một triết lý dựa trên quan điểm rằng mọi công việc đều là những quá trình có thể được xác định,
đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát. Các quy trình yêu cầu đầu vào (x) và tạo ra đầu ra (y). Nếu
bạn kiểm soát được đầu vào thì bạn sẽ kiểm soát được đầu ra.
2. Đây là một bộ công cụ, bao gồm kiểm soát quy trình thống kê (SPC), biểu đồ kiểm soát, phân tích hiệu ứng
và chế độ lỗi cũng như sơ đồ quy trình. Đây là những kỹ thuật định tính và định lượng để thúc đẩy cải
tiến quy trình.
3. Đây là một phương pháp gồm năm bước: xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát (DMAIC). Đây
là phương pháp Six Sigma được áp dụng và công nhận rộng rãi nhất.6
Các yếu tố chung của sáng kiến Six Sigma là:
• Một môi trường quản lý hỗ trợ các sáng kiến như chiến lược kinh doanh. Hỗ trợ về mặt tổ chức được cung
cấp bởi các giám đốc điều hành và nhà vô địch được chỉ định, những người đặt ra phương hướng lựa chọn
và triển khai dự án.
• Các dự án được xác định rõ ràng có tác động đến lợi nhuận.
• Các đội có thành viên được đào tạo về thống kê. Các cấp độ bao gồm đai đen, đai đen chủ, đai xanh, đai
vàng và đai trắng. Mỗi cấp độ có vai trò và trách nhiệm dự án cụ thể.
• Nhấn mạnh vào phương pháp DMAIC.
Kiểm soát quy trình thống kê (SPC)

Tiến sĩ W. Edwards Deming, chuyên gia kiểm soát chất lượng nổi tiếng của Mỹ, đã hỗ trợ các nhà sản xuất
Nhật Bản thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng thống kê (SQC) bắt đầu từ những năm 1950. Tiến sĩ Deming
đã chỉ ra rằng hầu hết các quy trình đều có xu hướng hoạt động theo kiểu thống kê và việc hiểu cách thức
hoạt động của quy trình mà không có sự can thiệp của người vận hành là cần thiết trước khi có thể thiết lập
các biện pháp kiểm soát. Quản lý chất lượng bằng kỹ thuật SQC bao gồm các quy trình lấy mẫu, sử dụng dữ
liệu và phân tích thống kê để thiết lập các tiêu chí thực hiện và giám sát các quy trình. Kiểm soát quy
trình thống kê (SPC) là một kỹ thuật bao gồm việc kiểm tra một mẫu đầu ra ngẫu nhiên từ một quy trình để
phát hiện xem có xảy ra những thay đổi không ngẫu nhiên, có thể ấn định được trong quy trình hay không. Bởi
vì hầu hết tất cả đầu ra đều là kết quả của một loại quy trình sản xuất hoặc chuyển đổi nào đó, nên kiểm
soát quy trình là cách tiếp cận được ưu tiên để kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Bước đầu tiên trong đảm bảo chất lượng là đảm bảo rằng khả năng xử lý của nhà cung cấp và phạm vi chất
lượng có thể chấp nhận được của người mua. Nếu phạm vi tự nhiên của quy trình của nhà cung cấp rộng hơn
phạm vi yêu cầu chất lượng của người mua thì người mua sẽ
6 Thomas M. Kubiak và DW Benbow, Sổ tay Đai đen Six Sigma được chứng nhận, tái bản lần thứ 2. (Nhà xuất bản
Chất lượng ASQ, 2009, trang 1–2).
phải đàm phán với nhà cung cấp để yêu cầu nhà cung cấp thu hẹp phạm vi tự nhiên thông qua cải tiến quy trình như
đào tạo người vận hành hoặc cải tiến máy móc. Nếu điều đó không khả thi về mặt kinh tế hoặc nhà cung cấp không thể
hoặc không sẵn sàng cải tiến vì lý do nào đó thì người mua có thể tìm kiếm nhà cung cấp khác thay vì phải chịu
thêm chi phí kiểm tra, làm lại và phế liệu.
Từ quan điểm của người mua, các bước cơ bản trong việc đảm bảo chất lượng thông qua kiểm soát quy trình
thống kê là:
1. Người mua thiết lập các thông số kỹ thuật chất lượng cần thiết.
2. Nhà cung cấp xác định khả năng xử lý. Một. Xác
định các nguyên nhân phổ biến hoặc ngẫu nhiên của sự biến đổi.
b. Xác định các nguyên nhân đặc biệt hoặc có thể xác định được của sự biến đổi.
c. Loại bỏ các nguyên nhân đặc biệt.
3. So sánh yêu cầu chất lượng của người mua với khả năng xử lý của nhà cung cấp.
4. Thực hiện điều chỉnh nếu cần thiết. Một.
Đàm phán với nhà cung cấp để cải tiến quy trình. b. Tìm kiếm nhà
cung cấp thay thế.
Nguyên nhân của sự biến đổi
Vì không có quy trình nào có thể tạo ra kết quả chính xác như nhau mỗi khi hoạt động được thực hiện nên điều quan
trọng là phải xác định loại biến thể nào đang xảy ra và loại bỏ càng nhiều càng tốt. Nghiên cứu năng lực quá trình
xác định hai loại biến đổi: (1) nguyên nhân phổ biến hoặc biến đổi ngẫu nhiên và (2) nguyên nhân biến đổi đặc biệt
hoặc có thể ấn định được.
Nguyên nhân phổ biến hoặc ngẫu nhiên của sự biến đổi. Những nguyên nhân này là bản chất của quá trình và sẽ luôn
tồn tại trừ khi quá trình bị thay đổi. Chúng có thể liên quan đến máy móc, con người, vật liệu, phương pháp, môi
trường hoặc đo lường. Ví dụ, bôi trơn máy, mài mòn dụng cụ hoặc kỹ thuật của người vận hành sẽ là những nguyên
nhân phổ biến dẫn đến kết quả đầu ra không ổn định.
Nếu có quá nhiều lỗi xảy ra do những nguyên nhân chung thì quy trình phải được thay đổi.
Nguyên nhân biến đổi đặc biệt hoặc có thể xác định được. Những nguyên nhân này là các vấn đề bên ngoài, không
ngẫu nhiên như hỏng hóc máy móc, biến đổi vật liệu hoặc lỗi của con người. Những điều này phải được xác định và
loại bỏ. Nếu không, đầu ra sẽ nằm ngoài phạm vi chất lượng có thể chấp nhận được. Các thủ tục kiểm soát quá trình
bằng thống kê chủ yếu liên quan đến việc phát hiện và loại bỏ các nguyên nhân đặc biệt hoặc có thể ấn định được.
Khả năng xử lý
Một quá trình có khả năng thực hiện được khi không có nguyên nhân đặc biệt hoặc có thể ấn định được của sự biến
đổi mà chỉ có những nguyên nhân chung hoặc ngẫu nhiên. Nó có khả năng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật một cách nhất
quán. Quá trình này được cho là đang được kiểm soát thống kê hoặc ổn định và có thể dự đoán được. Nếu một quy
trình có khả năng thì có thể dự đoán được xác suất của một quy trình đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng.
Quá trình này tính trung bình một số độ lệch chuẩn nhất định trong phạm vi các thông số kỹ thuật.
Khi xác định liệu một quy trình có ổn định hay không, nhà cung cấp phải xác định năng lực tự nhiên của quy
trình là gì và liệu giới hạn năng lực trên và dưới có đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của người mua hay không. Khi
một quy trình “trong tầm kiểm soát”, nhà cung cấp có thể dự đoán sự phân bổ giá trị trung bình trong tương lai. Để
một quá trình có khả năng và được kiểm soát, tất cả các nguyên nhân đặc biệt gây ra sự thay đổi trong đầu ra phải
được loại bỏ và sự thay đổi so với các nguyên nhân chung

nguyên nhân đã được giảm xuống mức nằm trong phạm vi chất lượng có thể chấp nhận được do người mua
chỉ định.
Các kỹ sư thiết kế thiết lập các giới hạn thông số kỹ thuật trên và dưới dựa trên chức năng
thiết kế cụ thể.
Giới hạn thông số kỹ thuật trên (USL). USL là mức đầu ra tối đa có thể chấp nhận được.
Giới hạn thông số kỹ thuật thấp hơn (LSL). LSL là mức đầu ra tối thiểu có thể chấp nhận được.
USL và LSL có liên quan đến thông số kỹ thuật sản phẩm cụ thể; chúng độc lập với bất kỳ quá trình
nào. Sự khác biệt cho phép giữa đặc điểm vật lý và thiết kế dự định của nó là dung sai. Ví dụ, kỹ
thuật thiết kế viết một thông số kỹ thuật cho một thanh có đường kính 2 inch với dung sai là 6,005
inch. LSL là 1,995 inch và USL là 2,005 inch. Bất kỳ thanh nào được sản xuất trong phạm vi này đều
nằm trong dung sai.
Chỉ số khả năng xử lý (Cp). Chỉ số này kết hợp độ chênh lệch và dung sai của quy trình thành một
chỉ số và cho biết liệu sự thay đổi của quy trình có thỏa đáng hay không. Cp càng cao thì quy trình
càng có khả năng tạo ra các bộ phận nhất quán trong thông số kỹ thuật.
Chỉ số này giả định quy trình được đặt ở giữa USL và LSL và các quy trình đó có chiều rộng 6
sigma, chiếm 99,7% đầu ra của quy trình thông thường.
Một quy trình có Cp nhỏ hơn 1,0 thường được coi là không có khả năng. Nếu chỉ số năng lực lớn
hơn 1,0 thì quy trình có khả năng sản xuất 99,7% các bộ phận nằm trong dung sai. Cp được tính như
sau:
USL 2 LSL
Cp 5
}}}}}}
6 giây
Ví dụ: nếu dung sai là 2.000 inch ± 0,0005 inch và độ lệch chuẩn của (các) quy trình là 0,0016 inch.
2,005 2 1,995
Cp 5 }}}}}} 5 1.04
6 3 .0016
Cp 1,33 đã trở thành tiêu chuẩn về khả năng xử lý. Người mua có thể chỉ định những kỳ vọng về khả
năng xử lý. Một số tổ chức yêu cầu giá trị cao hơn là 2.0. Giá trị cao hơn có nghĩa là ít lỗi hơn
và chất lượng cao hơn.
Chỉ số Cpk. Chỉ số này điều chỉnh Cp về tác động của phân phối không tập trung. Cpk được định nghĩa
là giá trị thấp hơn của một trong các giá trị sau:
__ __
Giới hạn dung sai trên 2 X X 2 Giới hạn dung sai dưới
}}}}}}}}}}}
hoặc }}}}}}}}}}}
Quá trình lan truyền Quá trình lan truyền

__
X là giá trị trung bình của quá trình và mức chênh lệch của quá trình bằng ba độ lệch chuẩn của các giá
trị đầu ra hoặc mức chênh lệch về một phía của mức trung bình của quá trình. Một quá trình có Cpk là
1. Nhỏ hơn 1,0—không thể chấp nhận được vì một phần của quá trình phân phối nằm ngoài phạm vi
sự chỉ rõ.
2. Từ 1 đến 1,33—cận biên vì quá trình phân bổ hầu như không nằm trong
sự chỉ rõ.
3. Lớn hơn 1,33—có thể chấp nhận được vì phân bổ quy trình nằm trong phạm vi
sự chỉ rõ.
Kiểm soát quá trình
Kiểm soát quá trình là một khía cạnh quan trọng của TQM. Đó là một phương pháp giám sát một quá trình
để ngăn ngừa khiếm khuyết. Cả trung tâm và sự thay đổi xung quanh trung tâm đều được đo. Biểu đồ kiểm
soát chất lượng là công cụ chính.
Biểu đồ kiểm soát chất lượng. Trong các quy trình sử dụng các hoạt động lặp đi lặp lại, biểu đồ kiểm soát
chất lượng là vô giá. Đầu ra có thể được đo bằng cách theo dõi giá trị trung bình và độ phân tán. Biểu
đồ thanh X rất hữu ích cho việc lập biểu đồ về phương tiện dân số và biểu đồ R về độ phân tán.
Giới hạn kiểm soát trên và dưới. Có thể đặt giới hạn kiểm soát trên (UCL) và dưới (LCL) để người vận
hành chỉ cần thực hiện hành động khi quy trình hoặc máy bắt đầu nằm ngoài phạm vi hoạt động mong muốn
thông thường của nó. UCL thể hiện sự dịch chuyển lên trên 3 3 s so với giá trị trung bình của một biến.
LCL đại diện cho một sự dịch chuyển đi xuống tương tự. Đối với đầu ra được phân phối bình thường, 99,7
phần trăm sẽ nằm giữa UCL và LCL. Quá trình này ổn định miễn là đầu ra nằm trong giới hạn đã thiết lập.
Hình 7–5 minh họa kiểu hành vi “đi lang thang” này tại một nhà máy thép. Hoạt động cán kiểm soát độ dày của
thép. Mỗi giờ người vận hành thu thập dữ liệu độ dày và nhập vào biểu đồ số lượng mẫu được lấy từ quy trình. Biểu
đồ R là biểu đồ của phạm vi trong mỗi mẫu. Nếu giá trị trung bình hoặc phạm vi nằm ngoài giới hạn chấp nhận được
thì quá trình sẽ dừng lại. Sau đó, hành động được thực hiện để xác định nguyên nhân của sự thay đổi để có thể
thực hiện các điều chỉnh.
HÌNH 7–5 Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát
0,034
0,033
0,032
UCL
0,031
LCL
0,030 Vật mẫu
Trung bình
0,029
0,028
0,027
12345 6 7 số 8 9 10
Số mẫu
Biểu đồ kiểm soát sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên (được thảo luận trong phần tiếp theo). Nó rất
phù hợp với hầu hết các hoạt động sản xuất và dịch vụ tạo ra sản lượng lớn mà không cần thiết phải sàng
lọc mọi mặt hàng được sản xuất: ví dụ: dập các bộ phận thép hoặc xử lý các ứng dụng trong văn phòng
bảo hiểm.
Lấy mẫu, kiểm tra và thử nghiệm

Như đã thảo luận ở phần trước của chương này, mỗi tổ chức là khách hàng, người chuyển đổi và nhà cung
cấp. Do đó, có ba cơ hội cho mỗi tổ chức trải nghiệm chất lượng kém: với tư cách là nhà cung cấp có
hàng hóa hoặc dịch vụ không đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng của khách hàng, là một người chuyển
đổi có quy trình không sản xuất được theo các yêu cầu về chất lượng của khách hàng, và là một khách
hàng nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ không đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng.
Chi phí cao để sửa chữa các sản phẩm và dịch vụ kém chất lượng thúc đẩy việc tập trung vào việc
xây dựng chất lượng hơn là kiểm tra chất lượng sau khi sản xuất hoặc giao hàng. Xây dựng nó đúng đắn
ngay lần đầu tiên là mục tiêu chính của các chương trình quản lý chất lượng được thảo luận trong chương này.
Quản lý chi phí chất lượng cũng là một phần quan trọng của quá trình quản lý chất lượng.
Các quyết định về việc lấy mẫu, thử nghiệm và kiểm tra sẽ tính chi phí vào quy trình và cuối cùng là
vào sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Những quyết định này là những quyết định về chi phí-lợi ích, trong
đó mục tiêu là cân bằng chi phí lấy mẫu, thử nghiệm và kiểm tra với rủi ro chấp nhận lô hàng có mức
khuyết tật cao hơn mức chấp nhận được hoặc từ chối lô hàng tốt.
Việc giảm thiểu rủi ro đòi hỏi cỡ mẫu lớn hơn và điều này dẫn đến chi phí cao hơn.
Lấy mẫu, thử nghiệm và kiểm tra là các công cụ quản lý chất lượng có thể được sử dụng ở ba giai
đoạn khác nhau trong quy trình mua lại.
1. Trước khi thực hiện cam kết mua hàng với nhà cung cấp. Có thể cần phải kiểm tra các mẫu để xem liệu
chúng có phù hợp với mục đích đã định hay không. Tương tự, việc kiểm tra so sánh có thể được thực
hiện để xác định sản phẩm nào tốt hơn từ nhiều nguồn khác nhau.
Ngoài ra, dữ liệu kiểm soát chất lượng lịch sử có thể được sử dụng trong quá trình đánh giá nhà
cung cấp để xác định năng lực chất lượng của nhà cung cấp so với các yêu cầu chất lượng của người mua.
2. Trong thời gian cam kết với nhà cung cấp. Việc lấy mẫu hoặc kiểm tra được thực hiện để đảm bảo
rằng quá trình chuyển đổi được kiểm soát và các sai sót là tối thiểu.
3. Sau khi đã thực hiện cam kết mua hàng. Việc kiểm tra có thể được yêu cầu để đảm bảo
rằng các mặt hàng được giao phù hợp với mô tả ban đầu.
Về cơ bản có hai loại kiểm tra chất lượng chính đối với đầu ra hữu hình. Một là sam-
pling và hai là kiểm tra hoặc sàng lọc 100 phần trăm.
Lấy mẫu Mẫu
là một số lượng nhỏ các cá thể được chọn từ một nhóm lớn hơn hoặc một tổng thể các cá thể.
Mục tiêu là đảm bảo có được mẫu đại diện cho tổng thể được xét nghiệm.
Kết quả thử nghiệm hoặc kiểm tra mẫu được sử dụng để chấp nhận hoặc loại bỏ toàn bộ lô, lô. Cách lấy
mẫu sẽ khác nhau tùy theo sản phẩm và quy trình. Lấy mẫu ngẫu nhiên là một kỹ thuật thường được sử dụng.
Lấy mẫu ngẫu nhiên. Mẫu ngẫu nhiên là mẫu trong đó mọi phần tử trong tổng thể đều có cơ hội được chọn
như nhau. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên sẽ phụ thuộc vào đặc tính của sản phẩm cần kiểm tra. Nếu tất
cả các sản phẩm nhận được trong một lô hàng có thể được trộn kỹ với nhau thì việc chọn mẫu từ bất kỳ
phần nào trong tổng số

của các sản phẩm hỗn hợp sẽ đại diện cho một mẫu ngẫu nhiên hợp lệ. Ví dụ, nếu một lô hàng gồm
1.000 quả bóng có đặc điểm được cho là giống hệt nhau được trộn kỹ với nhau và một mẫu ngẫu nhiên
gồm 50 quả bóng được lấy từ lô hàng đó và kiểm tra và thấy 5 quả bóng bị lỗi thì có khả năng 10%
lô hàng bị lỗi. khiếm khuyết.
Nếu sản phẩm có đặc điểm khó hoặc không thể trộn kỹ với nhau thì có thể gán các số liên tiếp
cho từng sản phẩm và sử dụng bảng hoặc chương trình máy tính gồm các số ngẫu nhiên để lấy mẫu
kiểm tra chi tiết.
Nguyên tắc chung của các nhà thống kê khi lấy mẫu ngẫu nhiên là: Áp dụng phương pháp lựa chọn sao cho mọi đơn vị
sản phẩm được kiểm tra đều có cơ hội được rút ra như nhau.
Lấy mẫu tuần tự. Lấy mẫu tuần tự có thể được sử dụng để giảm số lượng cá thể được kiểm tra trong
các quyết định chấp nhận-từ chối mà không làm mất đi độ chính xác. Nó dựa trên tác động tích lũy
của thông tin mà mỗi hạng mục bổ sung trong mẫu thêm vào khi nó được kiểm tra. Sau khi kiểm tra
từng mặt hàng riêng lẻ, có thể đưa ra ba quyết định: chấp nhận, từ chối hoặc lấy mẫu một mặt
hàng khác. A. Wald, một trong những người tiên phong phát triển việc lấy mẫu liên tiếp, đã ước
tính rằng, bằng cách sử dụng kế hoạch của mình, cỡ mẫu trung bình có thể giảm xuống còn một nửa
so với kế hoạch lấy mẫu một lần.
Trong phiên bản đơn giản của lấy mẫu liên tiếp, 10% lô hàng được kiểm tra và toàn bộ lô hàng
được chấp nhận nếu mẫu được chấp nhận. Nếu mẫu không được chấp nhận, có thể kiểm tra thêm 10%
nếu không thể đưa ra quyết định loại bỏ dựa trên mẫu đầu tiên. Những phương pháp này làm giảm
chi phí chất lượng.
Kiểm tra hoặc sàng lọc 100 phần trăm
Người ta thường cho rằng kiểm tra hoặc sàng lọc 100 phần trăm là phương pháp kiểm tra được mong muốn nhất hiện
có. Đây không phải là sự thật. Kinh nghiệm cho thấy rằng việc kiểm tra 100% hiếm khi hoàn thành công việc hoàn
toàn thỏa đáng trong việc phân biệt giữa điều có thể chấp nhận được và điều không thể chấp nhận được hoặc đo
lường các biến số một cách đúng đắn. Trên thực tế, có thể phải thực hiện kiểm tra 200 hoặc 300 phần trăm hoặc
thậm chí cao hơn để hoàn thành mục tiêu này.
Tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng của sai sót, lỗi loại bỏ một phần hoàn toàn tốt có thể được
chấp nhận hơn là bỏ qua một phần bị lỗi. Trong một số ứng dụng, việc sử dụng thử nghiệm khắc
nghiệt như vậy có thể làm tăng chi phí của một bộ phận lên rất nhiều. Ví dụ, trong một số ứng
dụng công nghệ cao, các bộ phận riêng lẻ phải kèm theo “phả hệ” thử nghiệm riêng của chúng. Do
đó, một bộ phận dành cho ứng dụng thương mại có thể có giá 0,75 USD nhưng cuối cùng có thể có
giá 50 USD trở lên và thực hiện chức năng tương tự.
Một trong nhiều đóng góp của Shigeo Shingo ở Nhật Bản là phát triển các thiết bị “poka ách”
đơn giản, dễ sử dụng, cho phép kiểm tra 100% nhanh chóng, không tốn kém để đảm bảo không có sai
sót. Một ví dụ đơn giản là đầu nối cáp nguồn ba chấu chỉ có thể được lắp đúng cách.
Kiểm tra
Việc thử nghiệm sản phẩm có thể cần thiết trước khi quyết định mua hàng. Việc lựa chọn ban đầu
một hạng mục nhất định có thể dựa trên thử nghiệm cụ thể hoặc thử nghiệm sơ bộ.
Khi nhà cung cấp cung cấp mẫu để thử nghiệm, nguyên tắc chung mà người mua tuân theo là chỉ
chấp nhận những mẫu có khả năng được sử dụng hợp lý. Người mua có nhiều khả năng chấp nhận mẫu
hơn là từ chối chúng, vì họ luôn để ý đến các mặt hàng
có thể tỏ ra ưu việt hơn những gì đang được sử dụng hiện nay. Tuy nhiên, vì nhiều lý do khác nhau, cần phải thận
trọng. Người bán phải trả một khoản phí nào đó cho việc dùng thử hàng mẫu và người mua sẽ không muốn tạo ra những
hy vọng hão huyền về phía nhân viên bán hàng. Đôi khi, người mua cũng thiếu cơ sở vật chất đầy đủ để thử nghiệm
hoặc việc thử nghiệm có thể gây tốn kém cho người mua. Để đáp ứng những phản đối này, một số tổ chức nhất quyết
trả tiền cho tất cả các mẫu được chấp nhận để thử nghiệm, một phần vì họ tin rằng sẽ có được mẫu mang tính đại
diện hơn khi mua qua các kênh thương mại thông thường và một phần vì người mua ít có khả năng cảm thấy phải chịu
bất kỳ nghĩa vụ nào. cho người bán. Một số tổ chức chỉ trả tiền cho mẫu khi giá trị của nó lớn; một số tuân theo
quy tắc cho phép bất cứ ai bắt đầu thử nghiệm đều trả tiền cho món hàng được thử nghiệm; một số chỉ trả tiền khi
kết quả kiểm tra đạt yêu cầu. Tuy nhiên, nguyên tắc chung là người bán phải trả tiền mua hàng mẫu với lý thuyết
rằng, nếu người bán thực sự muốn kinh doanh và tin tưởng vào sản phẩm của mình thì họ sẽ sẵn sàng chịu chi phí
cho việc cung cấp mẫu miễn phí.
Sử dụng và thử nghiệm trong phòng thí nghiệm. Loại thử nghiệm khác nhau, tùy thuộc vào các yếu tố như thái độ của
người mua đối với giá trị của các loại thử nghiệm cụ thể, loại mặt hàng được đề cập, tầm quan trọng so sánh của
nó và cơ sở vật chất của người mua để thử nghiệm.
Chỉ cần thử nghiệm sử dụng cũng có thể được coi là đủ, như đối với sơn và sáp đánh sàn. Một lợi thế của thử
nghiệm sử dụng là có thể thử nghiệm hạng mục đó cho mục đích cụ thể mà nó dự định thực hiện và trong các điều
kiện cụ thể mà nó sẽ được sử dụng. Tuy nhiên, có nguy cơ thất bại có thể gây tốn kém hoặc làm gián đoạn hiệu suất.
Chỉ riêng thử nghiệm trong phòng thí nghiệm có thể là đủ và có thể được tiến hành bởi phòng thử nghiệm thương
mại hoặc cơ sở kiểm soát chất lượng của chính tổ chức. Đối với các nhà bán lẻ, một thử nghiệm có thể được thực
hiện tại một hoặc nhiều cửa hàng để xác định liệu nhu cầu của người tiêu dùng có đủ để cung cấp sản phẩm hay không.
Phòng thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm thương mại. Loại kiểm tra được yêu cầu có thể phức tạp hoặc tốn kém đến
mức không thể thực hiện thỏa đáng trong tổ chức của chính người mua hoặc người bán. Dịch vụ của các phòng thí
nghiệm thử nghiệm thương mại có thể được sử dụng, đặc biệt đối với các quy trình hoặc vật liệu mới hoặc để hỗ trợ
trong việc thiết lập các thông số kỹ thuật. Ngoài ra, việc sử dụng một tổ chức thử nghiệm không thiên vị có thể
mang lại độ tin cậy cho kết quả. Ví dụ, các mẫu không khí, nước và đất thường được gửi đến các phòng thí nghiệm
thương mại để kiểm tra xem có tuân thủ các tiêu chuẩn EPA hay không.
Hơn nữa, các báo cáo thử nghiệm tiêu chuẩn của các mặt hàng thường được sử dụng đều có sẵn từ một số phòng
thí nghiệm thử nghiệm thương mại. Chúng tương đương với các báo cáo của người tiêu dùng về mặt thương mại và có
thể là một trợ giúp có giá trị.
Quy trình thực tế để xử lý mẫu không cần phải được nêu ở đây. Điều quan trọng là lập và lưu giữ hồ sơ đầy đủ
về từng mẫu riêng lẻ được chấp nhận. Các biên bản này phải mô tả loại thử nghiệm, các điều kiện tiến hành thử
nghiệm, kết quả và mọi tuyên bố của người bán về việc thử nghiệm đó. Đó là một thực hành đúng đắn khi thảo luận
về kết quả của những cuộc thử nghiệm như vậy với đại diện của nhà cung cấp để họ biết rằng mẫu của họ đã nhận
được đánh giá công bằng.
Kiểm tra khi nhận hàng

Tình huống lý tưởng là tình huống không cần thiết phải tiếp nhận thanh tra vì nỗ lực đảm bảo chất lượng chung
giữa người mua và nhà cung cấp đã mang lại kết quả hoạt động chất lượng vượt trội với hồ sơ đáng tin cậy do nhà
cung cấp tạo ra. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng đạt được mục tiêu đáng ghen tị này. Loại hình kiểm tra,
tần suất và mức độ kỹ lưỡng của nó thay đổi tùy theo hoàn cảnh. Trong phân tích cuối cùng, đây là vấn đề chi phí
so sánh. Phải chi bao nhiêu để đảm bảo tuân thủ các quy định?
Mục đích của việc kiểm tra khi nhận hàng là để đảm bảo với người mua rằng nhà cung cấp đã giao mặt hàng
tương ứng với mô tả được cung cấp. Việc tiếp nhận kiểm tra ban đầu có thể được sử dụng đối với sản phẩm hoặc dịch
vụ của nhà cung cấp mới. Nếu chất lượng luôn nằm trong phạm vi quy định thì mức độ kiểm tra có thể giảm xuống.
Thật không may, các phương pháp và kỹ năng sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, ngay cả của các nhà cung cấp lâu đời,
cũng thay đổi theo thời gian; người điều hành hoặc nhà cung cấp dịch vụ trở nên bất cẩn; lỗi được thực hiện; và
đôi khi người bán có thể cố gắng giảm chi phí sản xuất đến mức chất lượng bị ảnh hưởng. Chính sách cung ứng tốt
có thể dẫn đến tăng cường kiểm tra trong khi xác định được nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Mặc dù mục tiêu là
loại bỏ nhu cầu kiểm tra bằng cách nâng cao chất lượng nhưng kiểm tra vẫn được sử dụng trong một số trường hợp.
Khi thiết lập các quy định cụ thể, nên đưa thủ tục kiểm tra và thử nghiệm vào để bảo vệ cả người mua và người
bán. Nhà cung cấp không thể từ chối chấp nhận hàng hóa bị từ chối với lý do không biết loại hình kiểm tra mà hàng
hóa sẽ phải chịu hoặc việc kiểm tra quá cứng nhắc. Nhà cung cấp và người mua cần phải tính toán cả quy trình lấy
mẫu và bản chất của cuộc thử nghiệm sẽ được tiến hành. Bằng cách này, cả nhà cung cấp và người mua đều phải đạt
được kết quả thử nghiệm giống nhau, bất kể bên nào tiến hành thử nghiệm. Trong khi trong một số trường hợp, người
mua có thể phức tạp hơn trong việc kiểm soát chất lượng và trong những trường hợp khác, nhà cung cấp phức tạp
hơn, thì việc cả hai bên hợp tác về vấn đề này là điều hợp lý.
Điều chỉnh và trả lại

Bộ phận cung ứng, được hỗ trợ bởi bộ phận sử dụng, kiểm tra hoặc pháp lý, chịu trách nhiệm thực hiện hành động
nhanh chóng về việc điều chỉnh và trả lại. Bất kỳ sản phẩm, vật liệu hoặc thiết bị không phù hợp nào đều phải
được bảo đảm an toàn để tránh khả năng vô tình xử lý, ăn cắp hoặc hư hỏng thêm trong khi đang cân nhắc việc xử
lý. Một số tổ chức sử dụng hội đồng đánh giá vật liệu để quyết định cách xử lý các vật liệu không phù hợp cụ thể.
Quyết định thực tế về những gì có thể hoặc nên làm với vật liệu không đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật vừa là vấn
đề kỹ thuật vừa là vấn đề mua sắm. Vật liệu không phù hợp có thể bị từ chối và trả lại với chi phí do nhà cung
cấp chịu hoặc bị giữ lại để hướng dẫn xử lý.
Trong cả hai trường hợp, người mua phải thông báo cho nhà cung cấp nếu lô hàng sẽ được thay thế bằng vật liệu
được chấp nhận hoặc nếu các lựa chọn thay thế khác đang được xem xét. Thông thường, một vật liệu có thể được sử
dụng cho mục đích khác hoặc thay thế cho một số loại khác. Một giải pháp thay thế là gia công lại nguyên liệu và
khấu trừ chi phí xử lý bổ sung vào giá mua. Ngoài ra, nhà cung cấp có thể cử đại diện kỹ thuật đến tổ chức của
người mua để mang lại sự hài lòng hoàn toàn, đặc biệt trong trường hợp các loại thiết bị mới hoặc vật liệu mới.
Chi phí phát sinh khi vật liệu bị loại có thể được chia thành ba loại chính: (1) chi phí vận chuyển, (2) chi
phí thử nghiệm và (3) chi phí dự phòng. Người mua và người bán phải quyết định cách phân bổ các chi phí này giữa
họ. Điều này bị ảnh hưởng một phần bởi loại nguyên liệu bị từ chối, tập quán thương mại, tính kinh tế thiết yếu
của tình hình, thủ tục kế toán chi phí của người mua và vị trí thế mạnh của mỗi tổ chức. Thông thường, chi phí
vận chuyển đến và đi từ điểm bị loại bỏ sẽ được tính lại cho nhà cung cấp. Chi phí kiểm tra hoặc thử nghiệm
thường do người mua chịu và được coi là một phần của chi phí mua hàng hoặc kiểm tra.
Hợp đồng hoặc hải quan thương mại thường quy định rằng nhà cung cấp sẽ không chịu trách nhiệm về chi phí dự
phòng. Tuy nhiên, đây có lẽ là rủi ro lớn nhất và tốn kém nhất theo quan điểm của người mua. Nguyên liệu đầu vào
không đảm bảo chất lượng có thể làm gián đoạn nghiêm trọng quá trình sản xuất; sự từ chối của họ có thể gây ra
sự thiếu hụt nguồn cung có thể dẫn đến

phạt khách hàng, chậm trễ hoặc ngừng sản xuất thực tế, xử lý bổ sung và các chi phí khác. Thời gian lao động và/
hoặc thiết bị có thể được sử dụng một cách thiện chí cho những vật liệu sau này được phát hiện là không thể sử
dụng được. Tuy nhiên, nhìn chung, người mua không có thói quen phân bổ chi phí dự phòng đó cho nhà cung cấp. Tuy
nhiên, một số người mua nhất quyết phải thỏa thuận với các nhà cung cấp của họ để thu hồi nhân công, thiết bị
hoặc các chi phí khác đã chi cho vật liệu trước khi phát hiện ra đặc tính khiếm khuyết của nó.
Tần suất nguyên liệu hoặc dịch vụ bị lỗi giảm đáng kể khi có mối quan hệ hợp tác giữa người
mua và nhà cung cấp hoặc chương trình chất lượng chung. Việc giải quyết các khó khăn do giao
hàng bị lỗi hoặc giao hàng chậm thường được xử lý một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, tránh được
tình trạng đổ lỗi, trốn tránh và đe dọa kiện tụng khó chịu.
Nhóm đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng

Trách nhiệm chính của bộ phận hoặc chức năng đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng là thiết
lập và duy trì các biện pháp kiểm soát hiệu quả để giám sát các quy trình và thiết bị cũng như
nỗ lực hỗ trợ để giúp các nhà cung cấp và nhà cung cấp của họ thiết kế, thực hiện và giám sát
các chương trình cải tiến chất lượng liên tục. Ngoài ra, trách nhiệm của họ bao gồm nhiệm vụ kỹ
thuật là kiểm tra nguyên liệu đầu vào hoặc giám sát quá trình sản xuất nội bộ. Tập đoàn này
cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chứng nhận nhà cung cấp; bắt đầu nghiên cứu vật liệu; và
kiểm tra các mẫu do nhà cung cấp cung cấp. Thông thường, nó phải điều tra các khiếu nại và sai
sót, liên quan đến cả các mặt hàng đầu vào và các sản phẩm đầu ra hoặc thành phẩm. Nó có thể
kiểm tra tài liệu được trả lại cửa hàng để xác định tính phù hợp của nó để phát hành lại. Tương
tự, cơ quan này có thể được yêu cầu kiểm tra vật liệu tận dụng được và đưa ra khuyến nghị về
cách xử lý chúng.
Cấu trúc và vị trí của chức năng đảm bảo chất lượng tạo thành một vấn đề liên quan đến quản
lý. Trong hầu hết các trường hợp, công việc kiểm tra được thực hiện bởi một bộ phận riêng biệt,
công việc của bộ phận này có thể được chia thành ba phần chính: kiểm tra nguyên liệu đầu vào,
kiểm tra nguyên liệu trong quá trình sản xuất và kiểm tra thành phẩm. Việc giao công việc này
cho một bộ phận riêng biệt được hỗ trợ một phần trên cơ sở rằng nếu người kiểm tra nguyên vật
liệu đang trong quá trình sản xuất và thành phẩm báo cáo cho người điều hành phụ trách vận hành
thì có thể đôi khi các tiêu chuẩn kiểm tra được nới lỏng để che đậy khuyết điểm trong sản xuất.
Ở một số tổ chức, chức năng đảm bảo chất lượng sẽ báo cáo cho người quản lý cung ứng.
Nhiều chương trình phần mềm kiểm soát chất lượng có sẵn. Chúng đã giải quyết được sự nhàm
chán của các phép tính và biểu đồ phức tạp, đồng thời cung cấp nhiều ứng dụng. Các chương trình
tiêu chuẩn, ví dụ, chọn phương án lấy mẫu, tính toán số liệu thống kê mẫu và biểu đồ, tạo ra sự
lựa chọn ngẫu nhiên các bộ phận, vẽ đường cong đặc tính vận hành (OC) và xác định giới hạn tin cậy.
Đảm bảo chất lượng dịch vụ đã mua

Như đã đề cập trong Chương 6, “Nhận dạng nhu cầu”, các dịch vụ nằm trong chuỗi liên tục từ hữu
hình đến vô hình và tài sản vô hình không thể kiểm kê được. Hai khía cạnh của dịch vụ này có thể
tạo ra những khó khăn đặc biệt trong việc đo lường chất lượng.
Parasuraman, Zeithaml và Berry định nghĩa chất lượng dịch vụ là “mức độ khác biệt giữa mong
đợi chuẩn mực của khách hàng đối với dịch vụ và nhận thức của họ về hiệu suất dịch vụ”. Họ định
nghĩa “dịch vụ mong muốn” là mức độ dịch vụ thể hiện sự kết hợp giữa những gì khách hàng tin
rằng “có thể” và “nên” được cung cấp và “dịch vụ phù hợp” là mức độ dịch vụ tối thiểu mà khách
hàng sẵn sàng chấp nhận.
Theo Nghiên cứu Chất lượng Toàn cầu ASQ năm 2013: Phân tích, Xu hướng và Cơ hội, các tổ chức dựa trên sản xuất
có khả năng sử dụng các biện pháp chất lượng cao gần gấp đôi so với các tổ chức tập trung vào dịch vụ để thúc
đẩy hiệu suất cao hơn bằng cách thúc đẩy các mục tiêu đầy thách thức như một phần của đền bù hiệu suất thay đổi
và để hỗ trợ phân tích dự đoán.7
Trong các dịch vụ có tính hữu hình cao như xây dựng, việc kiểm soát chất lượng có thể tập trung chủ yếu vào
việc đo lường tính hữu hình, theo những cách tương tự như kiểm soát và đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn.
Tuy nhiên, tất cả các khía cạnh về khả năng của (các) nhà cung cấp dịch vụ thực tế (con người) trong việc thực
hiện dịch vụ một cách nhất quán ở mức chất lượng mong muốn đều rất quan trọng đối với quá trình đánh giá hiệu
suất. Điều này có nghĩa là chất lượng của tài sản vô hình cũng phải được đánh giá. Những vấn đề vô hình như “Nhân
viên của nhà cung cấp có đủ lịch sự khi giao dịch với nhân viên của người mua không?” có thể được đo lường bằng
một cuộc khảo sát hoặc bằng số lượng khiếu nại nhận được. Nhưng điều quan trọng là phải nhận ra rằng bất kỳ tiêu
chuẩn nào trong trường hợp tốt nhất cũng sẽ không chính xác.
Bởi vì bản chất của nhiều dịch vụ ngăn cản việc lưu trữ nên việc phân phối có xu hướng diễn ra ngay lập tức.
Nói cách khác, việc kiểm soát chất lượng sẽ phải được thực hiện trong khi việc cung cấp dịch vụ đang được tiến
hành hoặc sau đó. Và có thể khó làm gián đoạn quá trình, ngay cả khi có thể kiểm soát chất lượng đồng thời. Vì
vậy, rủi ro về chất lượng dịch vụ có thể tương đối cao so với việc mua sản phẩm. Trong trường hợp không đạt chất
lượng, có thể không thể trả lại dịch vụ để được hoàn lại toàn bộ số tiền.
Đánh giá sau dịch vụ là một thành phần thiết yếu trong việc mua lại dịch vụ hiệu quả. Các
danh sách kiểm tra tương tự đã được sử dụng trong tìm nguồn cung ứng cũng có thể được sử dụng để đánh giá sau dịch vụ.
Đánh giá không chính thức
Ít nhất, một đánh giá không chính thức có thể đủ. Trong trường hợp dịch vụ tư vấn, điều này có thể bao gồm hai
câu hỏi:
1. Vấn đề của bạn có được giải quyết làm bạn hài lòng không?
2. Bạn có thuê lại nhà tư vấn này trong tương lai vì một vấn đề hoặc vấn đề khác không?
Các câu hỏi bổ sung liên quan đến việc đáp ứng mong đợi về chất lượng, tính kịp thời và chi phí cũng như phản
hồi về tính chuyên nghiệp và định hướng dịch vụ của nhân viên tư vấn là phù hợp.
Việc tránh rủi ro về chất lượng có thể đạt được bằng cách chứng nhận các nhà cung cấp dịch vụ, hợp tác kinh
doanh với các nhà cung cấp dịch vụ được coi là hài lòng trong quá khứ, tránh kinh doanh lặp lại với các nhà cung
cấp không làm tốt công việc, kiểm tra cẩn thận trước các nhà cung cấp với những người dùng khác có nhu cầu tương
tự, và sử dụng các thông tin liên lạc trước khi cung cấp dịch vụ được diễn đạt cẩn thận với nhà cung cấp và người
sử dụng dịch vụ để đảm bảo sự hiểu biết chung về các yêu cầu và mong đợi.
Đánh giá chính thức
Một quy trình đánh giá chất lượng dịch vụ chính thức được phát triển bởi Parasuraman, Zeithaml và
Berry xác định năm khía cạnh chất lượng:
Độ tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác.
Sự đáp ứng: sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
7
ASQ, Nghiên cứu chất lượng toàn cầu: Phân tích, xu hướng và cơ hội 2013, tr. 5, http://rube.asq
.org/2013/04/global-quality/the-asq-global-state-of-quality-discoveries-2013.pdf
Sự đảm bảo: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả năng truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và
tín nhiệm của họ.
Sự đồng cảm: sự quan tâm, chăm sóc cá nhân mà công ty dành cho khách hàng của mình.
Tính hữu hình: cơ sở vật chất, trang thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân sự.8
Quá trình khảo sát đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng dịch vụ theo từng khía cạnh và nhận thức về hiệu
suất dịch vụ thực tế. Khi cải tiến SERVQUAL, các tác giả đã thêm ba câu hỏi để củng cố giá trị của đánh giá:
(1) Gần đây bạn có gặp phải vấn đề dịch vụ nào với công ty không? (2) Nếu vậy, nó có được giải quyết làm bạn
hài lòng không? (3) Bạn có giới thiệu công ty dịch vụ này cho bạn bè không?9
Cuối cùng, mục tiêu của việc mua lại dịch vụ một cách hiệu quả là đạt được giá trị tốt nhất. Theo nghĩa
này, không có sự khác biệt giữa việc mua lại dịch vụ và hàng hóa. Và việc mua dịch vụ tốt nhất thể hiện sự
cân bằng hợp lý giữa chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả/
chi phí và các yếu tố liên quan khác. Khi đánh giá chất lượng dịch vụ được mua, các đặc điểm sau có thể được
xem xét: giá trị, tính lặp lại, tính hữu hình, định hướng, sản xuất, tính chất của nhu cầu, tính chất phân
phối, mức độ tùy chỉnh và các kỹ năng cần thiết để sản xuất dịch vụ. . Mỗi điều này sẽ được thảo luận lần
lượt.
Giá trị của dịch vụ

Một điểm chung ở các dịch vụ là phân loại dịch vụ theo giá trị cao, trung bình hoặc thấp. Điều này có thể được
thực hiện trong phân tích ABC/Pareto hoặc phân tích danh mục đầu tư điển hình xem xét cả giá trị và rủi ro cần
mua. Việc phân loại ABC sẽ tập trung sự chú ý về chất lượng vào các dịch vụ có mức chi tiêu cao. Phân tích
danh mục đầu tư sẽ tập trung sự chú ý có chất lượng hơn vào các dịch vụ có tiềm năng tác động cao đến tổ chức.
Ví dụ, việc loại bỏ amiăng khỏi tòa nhà không đúng cách có thể khiến toàn bộ tòa nhà không thể sử dụng được.
Một nhà tư vấn hỗ trợ việc hoạch định chiến lược dài hạn của tổ chức có thể có tác động lâu dài và rất đáng
kể. Các nỗ lực đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng có thể được tổ chức theo sự phân loại.
Mức độ lặp lại

Để mua lại các dịch vụ lặp đi lặp lại, có thể phát triển một công cụ đánh giá chất lượng tiêu chuẩn và thu
thập thông tin chất lượng một cách thường xuyên. Chất lượng của các yêu cầu dịch vụ riêng biệt có thể khó khăn
hơn vì chất lượng được đánh giá khi dịch vụ được cung cấp.
Các công cụ tìm nguồn cung ứng điện tử được sử dụng để có được các dịch vụ lặp đi lặp lại dễ dàng được tiêu
chuẩn hóa và có ít rủi ro cũng có thể được sử dụng để thu thập phản hồi có chất lượng từ người dùng.
Mức độ hữu hình

Theo định nghĩa, mọi dịch vụ đều có xu hướng có một khía cạnh vô hình, chẳng hạn như khía cạnh tiệc tùng trong
ngành khách sạn. Mặc dù vậy, một số dịch vụ có thể được coi là hữu hình hơn những dịch vụ khác. Ví dụ, một
kiến trúc sư sẽ tạo ra một bản vẽ hoặc một thiết kế để người khác có thể kiểm tra và cuối cùng sẽ tạo ra một
cấu trúc vật lý. Mặc dù các đặc điểm cấu trúc của sự thể hiện vật lý của thiết kế có thể được kiểm tra vì mục
đích chất lượng,
8 A. Parasuraman, VA Zeithaml, và LL Berry, “Mô hình khái niệm về chất lượng dịch vụ và ý nghĩa của nó
đối với tương lai,” Tạp chí Tiếp thị, Mùa thu 1985, trang 41–50; và “SERVQUAL: Thang đo nhiều hạng mục để
đo lường nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ,” Tạp chí Bán lẻ, Mùa xuân 1988, trang 12–40.
Hai tài liệu tham khảo này có thể là những bài trình bày đầu tiên về phương pháp này.
9
Parasuraman và cộng sự, “Cải thiện và đánh giá lại quy mô,” Tạp chí Bán lẻ, Mùa đông 1991, trang 107–
100. 433.
các đặc điểm thẩm mỹ của thiết kế khó đánh giá hơn nhiều và phải chịu nhiều phản hồi khác nhau.
Mặt khác, lời khuyên từ nhà tư vấn về chiến lược tiếp thị mới có thể gần như hoàn toàn vô hình. Việc
xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng trong bất kỳ hợp đồng dịch vụ nào là rất khó khăn. Đối với các dịch vụ
không có hàng hóa đi kèm, tiêu chuẩn về con người hoặc thiết bị cung cấp dịch vụ có thể được sử dụng làm
dấu hiệu chất lượng. Ví dụ, số lượng nhân sự trong tổ chức được đào tạo phù hợp về chuyên ngành cụ thể và
khả năng của các loại thiết bị khác nhau có thể được xác định trước và được đo lường trong quá trình đánh
giá chất lượng. Thật không may, nhiều phân khúc của khu vực dịch vụ đang gặp khó khăn do tỷ lệ luân chuyển
nhân sự cao và việc bổ sung hoặc mất đi một số người chủ chốt có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể về chất
lượng được cung cấp.
Có thể sử dụng các cách thể hiện mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của nhiều người dùng hoặc chuyên
gia khác nhau. Ví dụ, có bao nhiêu lời phàn nàn về sự sạch sẽ của tòa nhà?
Hoặc có bao nhiêu chuyên gia tin rằng chương trình phần mềm có thể chấp nhận được? Cần thừa nhận rằng việc
lựa chọn chuyên gia hoặc người đánh giá thể hiện vấn đề về chất lượng thống kê. Một số người có thể háo hức
hơn những người khác trong việc bày tỏ ý kiến của mình và quan điểm của họ có thể không đại diện cho cả
nhóm. Chỉ dựa vào những lời phàn nàn có thể đưa ra phản hồi thiên vị.
Định hướng dịch vụ

Một khía cạnh khác của dịch vụ liên quan đến việc nó có hướng tới con người hay không. Ví dụ, dịch vụ ăn
uống là dành cho con người; dịch vụ bảo trì có thể dành cho tòa nhà hoặc thiết bị. Khi dịch vụ hướng tới
con người, điều quan trọng là phải nhận ra những nhu cầu đặc biệt của những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều
nhất bởi dịch vụ. Người dùng cuối cùng có thể sẽ đóng vai trò quan trọng trong cả việc xác định dịch vụ và
đánh giá chất lượng nhận được. Nếu dịch vụ hướng tới con người có thành phần vô hình quan trọng, việc đánh
giá có thể yêu cầu cả nhân viên nhà cung cấp và người mua tiếp xúc với nhau một thời gian để xác định tính
tương thích.
Sản xuất dịch vụ

Dịch vụ có thể được sản xuất bởi con người, thiết bị hoặc kết hợp cả hai. Các dịch vụ có cường độ lao động
thấp có thể có thành phần vốn hoặc tài sản cao. Các ví dụ điển hình bao gồm bất động sản và cho thuê thiết
bị, dịch vụ xử lý máy tính, vận chuyển và truyền thông cũng như xử lý tùy chỉnh có tính chất sử dụng nhiều
máy móc. Trong giai đoạn xác định, hiểu biết về công nghệ cơ bản hoặc cơ sở tài sản là quan trọng một phần
vì nó thúc đẩy chất lượng được cung cấp. Trong giai đoạn mua lại, các nhà cung cấp tiềm năng có thể được
đánh giá dựa trên năng lực và tính sẵn có của tài sản cũng như trạng thái công nghệ của họ. Những yếu tố
này sau đó trở thành một phần của đánh giá chất lượng. Việc cung cấp loại dịch vụ này có nhiều khả năng
diễn ra tại cơ sở hoặc thiết bị của nhà cung cấp, mặc dù việc kết nối có thể được thực hiện trực tiếp tại
địa điểm của người mua. Giám sát và đánh giá chất lượng có thể được định hướng theo quy trình, tập trung
vào hiệu quả hoạt động của tài sản vốn cơ bản.
Các dịch vụ có cường độ lao động cao bao gồm các hoạt động như thu hoạch thủ công, lắp đặt và bảo trì,
giáo dục, hỗ trợ y tế và an ninh cũng như đầy đủ các hoạt động chuyên môn như tư vấn, kỹ thuật, kế toán,
y tế và dịch vụ kiến trúc. Ở đây chất lượng của “thành phần con người” là mối quan tâm hàng đầu.
Các dịch vụ liên quan đến phần lớn những người có trình độ thấp đến trung bình có thể tập trung nhiều
hơn vào việc giảm thiểu chi phí và hiệu quả. Các dịch vụ đòi hỏi những cá nhân có tay nghề cao có thể yêu cầu
Người mua cần phân biệt giữa các cấp độ kỹ năng chuyên môn và có thể yêu cầu giao tiếp liên tục
rộng rãi giữa người yêu cầu và người quản lý cung ứng trong tất cả các giai đoạn của quá trình mua
lại để đánh giá chính xác chất lượng được giao.
Bản chất của nhu cầu

Nhu cầu về một dịch vụ cụ thể có thể là liên tục, định kỳ hoặc rời rạc.
Ví dụ điển hình của dịch vụ liên tục có thể là bảo hiểm hoặc dịch vụ bảo vệ 24/24. Dịch vụ
định kỳ có thể là thường xuyên, chẳng hạn như mỗi tuần một lần hoặc mỗi tháng một lần, như khi
kiểm tra định kỳ, hoặc có thể thay đổi tùy theo nhu cầu, như đối với dịch vụ sửa chữa. Có thể giám
sát chất lượng của dịch vụ liên tục hoặc định kỳ và thực hiện các thay đổi khi thông tin về chất
lượng dịch vụ trở nên rõ ràng. Tuy nhiên, điều này có thể khó khăn hơn nếu (những) người thực sự
cung cấp dịch vụ mỗi lần cung cấp dịch vụ lại khác nhau. Một số loại biến thể này có thể được giảm
bớt bằng cách chỉ định những người thực tế sẽ thực hiện dịch vụ và yêu cầu không được thực hiện
thay đổi nhân sự nếu không có sự chấp thuận trước.
Một dịch vụ riêng biệt hoặc một lần có thể là việc thuê một nhà trang trí nội thất để đề xuất
cách phối màu mới cho một khu phức hợp văn phòng. Khả năng giám sát chất lượng có thể phải được
chuyển sang các giai đoạn khác nhau trong quá trình giao hàng, nếu điều này có thể thực hiện được.
Vấn đề có thể là vào thời điểm dịch vụ được cung cấp thì đã quá muộn để thực hiện những cải tiến
đáng kể về chất lượng.
Bản chất của việc cung cấp dịch vụ
Bản chất và địa điểm cung cấp dịch vụ có thể có tác động đáng kể đến việc mua lại.
Ví dụ, nếu việc cung cấp dịch vụ diễn ra tại cơ sở của người mua thì thỏa thuận hợp đồng có thể
phải đề cập đến một số điều khoản. Ví dụ, trong các dịch vụ xây dựng hoặc lắp đặt, các vấn đề về
bảo mật; truy cập; tính chất của trang phục; giờ làm việc; khả năng áp dụng các quy tắc khác nhau
về sức khỏe, an ninh và an toàn; ngày và giờ làm việc được áp dụng; và ai sẽ cung cấp thiết bị và
vật liệu nào đều là những vấn đề cần được giải quyết như một phần của hợp đồng. Điều quan trọng là
phải xác định những vấn đề nào liên quan đến chất lượng dịch vụ và cách viết các điều khoản này
một cách rõ ràng.
Mặt khác, khi dịch vụ được cung cấp tại cơ sở của nhà cung cấp hoặc ở nơi khác, nhiều vấn đề
trong số này có thể không nảy sinh, miễn là dịch vụ không hướng tới nhân sự của người mua.
Mức độ tiêu chuẩn hóa

Nó tạo nên sự khác biệt đáng kể cho dù dịch vụ đó là tiêu chuẩn hay được tùy chỉnh cụ thể cho
người mua. Nói chung, người tiêu dùng càng ít tiếp xúc thì dịch vụ càng trở nên chuẩn mực hơn và
có lẽ tầm quan trọng của tài sản vô hình càng ít. Đánh giá chất lượng có thể dễ dàng hơn vì các
nhà cung cấp có thể được sơ tuyển hoặc chứng nhận và có một loại hình đánh giá nhà cung cấp tiêu
chuẩn.
Với các dịch vụ được tùy chỉnh cao, quy trình xác định có thể trở nên khó khăn hơn và các tùy
chọn cũng khó hiểu hơn. Sự tham gia của người tiêu dùng cuối cùng trong quá trình xác định này
sau đó trở nên quan trọng hơn. Bản thân quá trình mua lại có thể ít rõ ràng hơn vì các nhà cung
cấp khác nhau có thể đưa ra những lựa chọn khác nhau đáng kể. Việc đánh giá hoạt động của nhà
cung cấp có thể phải thừa nhận phần trách nhiệm của người mua về chất lượng tại thời điểm giao hàng.
Kỹ năng cần thiết cho dịch vụ

Việc sản xuất một dịch vụ có thể đòi hỏi đầy đủ các kỹ năng, từ không có kỹ năng đến kỹ năng cao. Trong các
dịch vụ đòi hỏi lao động tương đối không có tay nghề, chẳng hạn như cắt cỏ và các công việc bảo trì đơn
giản khác, giá cả có thể sẽ cao và mức độ dễ dàng tham gia (và thoát khỏi) dịch vụ cũng có thể cao. Chất
lượng có thể được giám sát chủ yếu thông qua phản hồi của người dùng.
Như đã thảo luận trước đó, việc mua lại các dịch vụ có tay nghề cao có thể tập trung nhiều hơn vào trình
độ của những người có tay nghề, mối quan tâm đến những người cụ thể sẽ thực hiện dịch vụ và các khuyến
nghị từ những người có kỹ năng và người sử dụng khác. Thông thường, trong các dịch vụ có tính chuyên nghiệp
cao, chi phí của dịch vụ chuyên nghiệp có thể tương đối thấp so với lợi ích mong đợi. Ví dụ, một thiết kế
tốt có thể tăng doanh số bán hàng một cách đáng kể; một kiến trúc sư giỏi có thể thiết kế một công trình
có chi phí thấp nhưng hiệu quả; và một đề xuất tư vấn tốt có thể thay đổi toàn bộ tổ chức. Thường rất khó
giải quyết sự cân bằng giữa chi phí ước tính cho công việc và lợi ích ước tính.
Nếu người mua muốn liên kết kết quả với chất lượng thì phải có một số phương tiện đánh giá nguyên nhân và
kết quả để xác định xem chất lượng cao (hay thấp) là do dịch vụ được cung cấp bởi nhà cung cấp dịch vụ hay
các hành động trong tổ chức mua hàng.
Chứng nhận nhà cung cấp

Chứng nhận nhà cung cấp là một quá trình đánh giá và công nhận hiệu quả hoạt động chất lượng của các nhà
cung cấp của tổ chức. Các tiêu chuẩn được thiết lập cho chất lượng cũng như hiệu suất phân phối và năng
suất. Các nhà cung cấp luôn đáp ứng các tiêu chuẩn này đều được chứng nhận. Các nhà cung cấp được hưởng lợi
từ những cải tiến mang tính hệ thống có thể làm tăng lợi nhuận của họ; chúng thường được coi là ưu tiên
hàng đầu đối với hoạt động kinh doanh mới; và chúng thường được tổ chức mua hàng thừa nhận một cách công
khai. Các tổ chức mua hàng được hưởng lợi bằng cách liên tục nhận được chất lượng và mức độ giao hàng theo
yêu cầu cũng như được hưởng những cải tiến có hệ thống theo thời gian. Việc tiếp tục tham gia với các nhà
cung cấp có thể dẫn đến các tiêu chuẩn chất lượng chung và sự thống nhất về các phương pháp kiểm tra cũng
như cách thức cải thiện chất lượng đồng thời giảm việc kiểm tra và chi phí tổng thể.
Người mua thường tiến hành khảo sát về năng lực chất lượng hoặc đảm bảo chất lượng tại cơ sở của nhà
cung cấp trước khi nhà cung cấp mới nhận được đơn đặt hàng hoặc trước khi nhà cung cấp được phép báo giá.
Điều này nhằm đảm bảo rằng nhà cung cấp có khả năng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng
được yêu cầu. Cách làm này phổ biến ở nhiều loại hình tổ chức, bao gồm cả lĩnh vực công nghệ cao và hầu hết
các tổ chức lớn hơn.
Cuộc khảo sát thường được thực hiện bởi các bộ phận liên quan như nhân viên kỹ thuật, sản xuất, cung
ứng và kiểm soát chất lượng đối với hàng hóa hoặc nhóm người dùng, mua hàng và kiểm soát chất lượng đối với
dịch vụ. Nó kiểm tra thiết bị, cơ sở vật chất và nhân sự của nhà cung cấp cũng như các hệ thống và quy
trình kiểm soát chất lượng. Các sáng kiến quản lý chuỗi cung ứng của nhà cung cấp cũng được kiểm tra. Chúng
bao gồm những nỗ lực của nhà cung cấp nhằm tìm kiếm sự hợp tác và tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng từ các
nhà cung cấp của mình và các nhà cung cấp của nhà cung cấp cũng như cam kết của nhà cung cấp đối với việc
cải tiến chất lượng liên tục. Quản lý chất lượng thông qua các cấp độ nhà cung cấp là một thách thức đang
diễn ra, đặc biệt là với mạng lưới cung ứng toàn cầu.
Quyết định chỉ mua hàng từ các nhà cung cấp được chứng nhận còn vượt ra ngoài những cân nhắc về chất
lượng. Trong các tổ chức theo đuổi quan hệ đối tác với các nhà cung cấp, chứng nhận chất lượng thường là
hạng mục đầu tiên của sự liên kết giữa các tổ chức. Trong nhiều ngành công nghiệp, mức năng lực chất lượng
tối thiểu là yêu cầu tiêu chuẩn đối với bất kỳ nhà cung cấp nào và sự tồn tại của công ty có thể phụ thuộc
vào điều đó.

Mục tiêu chất lượng là đạt được chất lượng phù hợp bằng cách thực hiện đúng ngay lần đầu tiên, thay vì kiểm
tra chất lượng. Chính áp lực tạo ra chất lượng ngay từ đầu là nguyên nhân đằng sau tất cả các chương trình cải
tiến chất lượng. Triết lý tương tự cũng nên áp dụng cho chính bộ phận cung ứng và tổ chức của chính người mua.
Rất khó để người mua khẳng định rằng các nhà cung cấp đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng khi các nhà
cung cấp thấy rõ rằng bản thân tổ chức cung ứng không có dấu hiệu nào về cam kết tương tự. Bất kỳ bộ phận cung
ứng nào mong muốn bắt đầu nỗ lực nâng cao chất lượng đều có thể muốn áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng vào hoạt
động của chính mình trên tất cả các giai đoạn trong chu trình mua lại. Điều này không chỉ tạo ra sự quen thuộc
với việc kiểm soát chất lượng thống kê và các tiêu chuẩn chất lượng trong chính bộ phận cung ứng mà còn mang lại
cho nhà cung cấp quyền yêu cầu những cam kết tương tự từ những người khác.
CHƯƠNG TRÌNH TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG VÀ GIẢI THƯỞNG
Ở cấp độ quốc tế, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) điều hành một số chương trình liên quan đến chất lượng.
Các tổ chức ở nhiều nước khác nhau cũng đưa ra các giải thưởng chất lượng. Những nội dung sau sẽ được thảo luận
trong phần này: Tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000, Tiêu chuẩn môi trường ISO 14000, Giải thưởng Malcolm Baldrige
của Hoa Kỳ và Giải thưởng Deming của Nhật Bản.
Tiêu chuẩn chất lượng ISO 900010

Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) tại Geneva, Thụy Sĩ, cung cấp các tiêu chuẩn chung trên toàn thế giới.
Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) và Hiệp hội Tiêu chuẩn Canada (CSA) là thành viên Bắc Mỹ. Tiêu chuẩn chất
lượng ISO 9000 được áp dụng lần đầu tiên vào năm 1987 và được sửa đổi vào năm 1994, 2000, 2008 và hiện đang được
xem xét để cập nhật vào năm 2015.
Theo ISO, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thể hiện sự đồng thuận quốc tế về thực hành quản lý chất lượng tốt. Nó bao
gồm các tiêu chuẩn và hướng dẫn liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn hỗ trợ liên quan.
Theo Nghiên cứu hiện trạng chất lượng toàn cầu ASQ năm 2013: Phân tích, xu hướng và cơ hội, các tổ chức sản xuất
có khả năng sử dụng ISO làm khuôn khổ chất lượng cao hơn 1,5 lần so với các tổ chức tập trung vào dịch vụ.
ISO 9001:2008 là tiêu chuẩn cung cấp một bộ các yêu cầu được tiêu chuẩn hóa cho hệ thống quản lý chất lượng,
bất kể tổ chức người dùng làm gì, quy mô của tổ chức đó hay tổ chức đó thuộc khu vực công hay tư nhân. Đây là
tiêu chuẩn duy nhất trong dòng mà các tổ chức có thể được chứng nhận—mặc dù chứng nhận không phải là yêu cầu bắt
buộc của tiêu chuẩn. Nó cung cấp một khuôn khổ đã được thử nghiệm cho cách tiếp cận có hệ thống để quản lý các
quy trình của tổ chức nhằm cung cấp sản phẩm một cách nhất quán đáp ứng mong đợi của khách hàng. Nó xác định các
yêu cầu mà một hệ thống chất lượng phải đáp ứng, nhưng không quy định cách thức chúng phải được đáp ứng trong
bất kỳ tổ chức cụ thể nào. Điều này mang lại phạm vi và tính linh hoạt để thực hiện trong các lĩnh vực kinh doanh
và văn hóa kinh doanh khác nhau, cũng như trong các nền văn hóa quốc gia khác nhau.
10 Nguồn: Thông tin về Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế có thể được tìm thấy trên trang web của họ tại
www.iso.org
Các tiêu chuẩn khác trong bộ tiêu chuẩn này bao gồm các khía cạnh cụ thể như nguyên tắc cơ bản và từ vựng,
cải thiện hiệu suất, tài liệu, đào tạo và các khía cạnh tài chính và kinh tế.
Kiểm tra xem nó có hoạt động không
1. Tiêu chuẩn này yêu cầu bản thân tổ chức phải đánh giá hệ thống chất lượng dựa trên ISO 9001:2008 của mình để
xác minh rằng tổ chức đang quản lý các quá trình của mình một cách hiệu quả, hay nói cách khác, để kiểm tra
xem tổ chức có hoàn toàn kiểm soát các hoạt động của mình hay không.
2. Ngoài ra, tổ chức có thể mời khách hàng đánh giá hệ thống chất lượng để tạo cho họ niềm tin rằng tổ chức có
khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của họ.
3. Cuối cùng, tổ chức có thể thuê một tổ chức chứng nhận hệ thống chất lượng độc lập để nhận được chứng chỉ phù
hợp ISO 9001:2008. Lựa chọn cuối cùng này đã tỏ ra cực kỳ phổ biến trên thị trường vì độ tin cậy được nhận
thấy từ một đánh giá độc lập.
Do đó, tổ chức có thể tránh được nhiều cuộc đánh giá của khách hàng hoặc giảm tần suất hoặc thời gian đánh
giá của khách hàng. Giấy chứng nhận cũng có thể đóng vai trò là tài liệu tham khảo kinh doanh giữa tổ chức và
khách hàng tiềm năng, đặc biệt khi nhà cung cấp và khách hàng là những người mới quen nhau hoặc ở xa nhau về mặt
địa lý, chẳng hạn như trong bối cảnh xuất khẩu.
Tiêu chuẩn môi trường ISO 1400011
ISO 14000, tương tự như ISO 9000 về nguyên tắc quản lý, tập trung vào các vấn đề môi trường. Tiêu chuẩn ISO 14000
mô tả các yếu tố cơ bản của hệ thống quản lý môi trường hiệu quả (EMS) và không thay thế các luật và quy định
về môi trường của liên bang, tiểu bang và tỉnh.
Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 bao gồm hai tiêu chuẩn liên quan đến EMS. ISO 14004:2004 cung cấp hướng dẫn về các
thành phần của hệ thống quản lý môi trường và việc thực hiện hệ thống quản lý môi trường, đồng thời thảo luận
các vấn đề chính liên quan. ISO 14001:2004 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môi trường như vậy.
Việc đáp ứng các yêu cầu này đòi hỏi bằng chứng khách quan có thể được kiểm toán để chứng minh rằng hệ thống
quản lý môi trường đang hoạt động hiệu quả phù hợp với tiêu chuẩn. Ví dụ, với sự khuyến khích và hỗ trợ của
Honda, gần 90% các nhà cung cấp thiết bị chính hãng của Honda tại Hoa Kỳ đã đạt được chứng nhận ISO 14001 của
bên thứ ba cho quy trình sản xuất thân thiện với môi trường.
ISO 14006:2011 tập trung vào các hướng dẫn kết hợp thiết kế sinh thái. ISO 14064-1:2006 Khí nhà kính—Phần 1
là quy định kỹ thuật kèm theo hướng dẫn ở cấp tổ chức để định lượng và báo cáo lượng phát thải và loại bỏ khí
nhà kính.
Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (Hoa Kỳ)
Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige hàng năm nhằm công nhận các tổ chức của Hoa Kỳ trong lĩnh vực
sản xuất, dịch vụ, kinh doanh nhỏ, chăm sóc sức khỏe, giáo dục và phi lợi nhuận. Giải thưởng công nhận sự xuất
sắc trong thành tích chất lượng và quản lý chất lượng. Các tiêu chí được tổ chức thành bảy loại: khả năng lãnh
đạo; lập kế hoạch chiến lược; khách hàng trọng điểm;
11 Những điều cơ bản về ISO 9000, www.iso.org/iso/iso_9000_essentials

đo lường, phân tích và quản lý kiến thức; tập trung lực lượng lao động; hoạt động tập trung; và kết quả.
Các tiêu chí được thiết kế để giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách tập trung
vào hai mục tiêu: mang lại giá trị ngày càng nâng cao cho khách hàng và cải thiện hiệu suất tổng thể của
tổ chức. Nó cũng được thiết kế để thúc đẩy các công ty Hoa Kỳ cải thiện chất lượng và năng suất, cung cấp
các hướng dẫn và tiêu chí chất lượng được tiêu chuẩn hóa để đánh giá các nỗ lực cải tiến chất lượng và
cung cấp hướng dẫn cho các tổ chức Hoa Kỳ đang nỗ lực cải tiến bằng cách mô tả cách các tổ chức chiến
thắng có thể đạt được thành công của họ. Việc phổ biến các phương pháp thực hành TQM là một trong những
khía cạnh quan trọng nhất của Giải thưởng Baldrige.
Giải thưởng Baldrige đánh giá cả chương trình quản lý chất lượng và kết quả đạt được, đặc biệt nhấn mạnh vào
hiệu quả tài chính trên toàn tổ chức. Trong cuộc khảo sát năm 2012 đối với 100 bệnh viện hàng đầu, Truven
Analytics nhận thấy rằng gần 70% bệnh viện giảng dạy đã báo cáo việc sử dụng chính thức các tiêu chí Baldrige để
phát triển các mục tiêu của tổ chức và/hoặc xử lý các sáng kiến cải tiến.
Những thay đổi về tiêu chí giải thưởng liên quan đến nhà cung cấp và dịch vụ đã góp phần làm giảm đơn
đăng ký từ các tổ chức vì lợi nhuận và cuối cùng là không có đơn đăng ký nào từ các tổ chức vì lợi nhuận
trong năm 2013. Quá trình sửa đổi có thể khôi phục lại sự liên quan của giải thưởng trong nhận thức của
các nhà điều hành trong các tổ chức vì lợi nhuận.
Giải thưởng Deming

Để kỷ niệm sự đóng góp và tình bạn của Tiến sĩ Deming cũng như thúc đẩy sự phát triển liên tục của công
tác kiểm soát chất lượng ở Nhật Bản, Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) đã thành lập Giải
thưởng Deming. Được thành lập vào năm 1950, giải thưởng được trao hàng năm cho các tổ chức trong và ngoài
nước đã triển khai TQM phù hợp với triết lý quản lý, phạm vi/loại hình/quy mô kinh doanh và môi trường
quản lý của họ. Giải thưởng lớn Deming được trao cho những người từng đoạt Giải thưởng Deming trước đây đã
duy trì và nâng cao hơn nữa mức độ TQM trong hơn ba năm sau khi giành được Giải thưởng Deming. Giải thưởng
Deming dành cho cá nhân chỉ dành cho các ứng cử viên Nhật Bản. Năm 2013, Komatsu Shantui Construction
Machinery Co., Ltd (Trung Quốc) và SCG Logistics Management Company Lim-ited (Thái Lan)) đoạt giải Deming
và Meidoh Co., Ltd (Nhật Bản) và Rane Brake Lin-ing Limited (Ấn Độ) đoạt giải Giải thưởng lớn Deming.
Giải thưởng Deming có uy tín quốc tế rất lớn.
Các giải thưởng tương tự cũng được trao ở Canada và các nước khác.
Kết luận Chất lượng là một trong những yêu cầu thiết yếu đối với việc cung cấp cùng với số lượng, giao hàng, giá cả và dịch vụ.
Việc liên tục theo đuổi mục tiêu không khiếm khuyết trong nhiều thập kỷ đã phát triển một loạt các công
cụ chẩn đoán và cải tiến chất lượng đầy ấn tượng. Làm đúng ngay lần đầu tiên thay vì kiểm tra chất lượng
là sự khôn ngoan phổ biến.
Dịch vụ vượt xa sự hỗ trợ hữu hình thiết yếu mà nhà cung cấp dự kiến sẽ cung cấp, chẳng hạn như lắp
đặt một thiết bị mới. Dịch vụ là vô hình—phản ánh khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, sẵn sàng hỗ trợ trong
trường hợp khẩn cấp, bằng chứng về mối quan tâm đến việc cải tiến liên tục và tính thân thiện. Do đó, dịch
vụ khó xác định hơn nhưng lại rất thực tế trong các giao dịch thực tế giữa nhà cung cấp và người mua. Hứa
thì dễ, đạt được mới khó. Cả chất lượng cao và dịch vụ đều là cơ sở cho mối quan hệ thành công lâu dài
giữa người mua và người bán cũng như sự hợp tác và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Chương 7 Phẩm Chất 191
Câu hỏi dành 1. Tại sao người mua nên làm quen với vấn đề toán học về kiểm soát chất lượng và
điều tra?
cho
2. Bạn có thể thiết lập chương trình chứng nhận nhà cung cấp bằng cách nào?
Đánh giá và
3. Mức độ hữu hình của dịch vụ ảnh hưởng như thế nào đến việc đánh giá chất lượng?
4. Làm thế nào triết lý chất lượng có thể được áp dụng cho bộ phận cung ứng?
Cuộc thảo luận
5. Các chi phí khác nhau liên quan đến chất lượng là gì và tại sao rất khó xác định mức độ nghiêm
trọng của một số chi phí này?
6. Tại sao Deming lại nhấn mạnh vào nguồn cung ứng duy nhất? Những rủi ro liên quan đến là gì
tìm nguồn cung ứng duy nhất và làm thế nào chúng có thể được giảm thiểu?
7. Nhà cung cấp được chứng nhận ISO 9000 có ý nghĩa gì? Chứng nhận ISO 14000?
8. Sự cân bằng giữa kiểm tra 100 phần trăm và lấy mẫu là gì?
9. Điều gì tạo nên một “mua tốt nhất”?
10. Một số khía cạnh của việc đảm bảo chất lượng khi mua dịch vụ là gì?
Người giới thiệu Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ, www.ansi.org
ASQ, Nghiên cứu chất lượng toàn cầu: Phân tích, xu hướng và cơ hội 2013, asq.org.
Besterfield, Cải thiện chất lượng DH. tái bản lần thứ 9 Thượng Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2012.
Bozdogan, K., Hướng tới sự tích hợp của Hệ thống Doanh nghiệp Tinh gọn, Quản lý Chất lượng Toàn diện,
Six Sigma và các Phương pháp Cải tiến Quy trình Doanh nghiệp Liên quan,
Phòng Hệ thống Kỹ thuật MIT, tháng 8 năm 2010, http://esd.mit.edu/WPS/2010
/esd-wp-2010-05.pdf.
Coimba, E. Kaizen trong Chuỗi cung ứng và Hậu cần. New York: McGraw-Hill Chuyên nghiệp,
2013.
Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế, www.iso.org
Juran, JM và JA De Feo. Sổ tay chất lượng của Juran: Hướng dẫn đầy đủ về Hiệu suất xuất sắc. tái bản
lần thứ 6. New York: Đồi McGraw, 2010.
Kubiak, TM và DW Benbow, Cẩm nang Đai đen Six Sigma được chứng nhận. tái bản lần thứ 2.
Nhà xuất bản Chất lượng ASQ, 2009.
Leenders, MR và PF Johnson. Những thay đổi cơ cấu chính trong các tổ chức cung ứng.
Tempe, AZ: Trung tâm Nghiên cứu Mua hàng Nâng cao, 2000.
Ptacek, R. và J. Motwani. Theo đuổi dịch vụ hoàn hảo: Sử dụng phương pháp tiếp cận thực tế với Lean
Six Sigma để cải thiện trải nghiệm của khách hàng và giảm chi phí trong các ngành dịch vụ.
Chelsea, MI: MCS Media, Inc., 2011.
Ritzman, LP; LJ Krajewski; và MK Malhotra. Quản lý hoạt động. tái bản lần thứ 10.
Toronto: Hội trường Pearson Prentice, 2013.
Sasser, Jr., WE và FF Reichheld. “Không sai sót: Chất lượng đi kèm với dịch vụ.”
Tạp chí Kinh doanh Harvard, tháng 9–tháng 10 năm 1990, trang 105–111.
Trường hợp 7–1
Các cột đường dây điện
Tập đoàn Moren đang xây dựng thêm ba trạm phát điện để phải đảm bảo khởi động đường dây 345 kV vào mùa thu.
phục vụ thị trường năng lượng đang phát triển nhanh Điều này khiến không còn nhiều thời gian để phát triển
chóng. Để liên kết các trạm này với lưới điện khu vực hiện các nguyên mẫu cột và thực hiện các thử nghiệm kỹ thuật
có, một phương pháp truyền tải điện mới bằng cách sử dụng trước khi lắp dựng. Số lượng nhà cung cấp tiềm năng bị
các cột hình ống trang trí thay vì tháp đã được áp dụng. hạn chế bởi hai yêu cầu chính. Mỗi nhà cung cấp phải có
Giai đoạn thứ hai của dự án liên quan đến việc sản xuất một chương trình máy tính thiết kế và một máy ép lớn
cột theo thiết kế kỹ thuật chức năng với các thông số. dành cho kim loại nặng.
Ông Gordon Yarrow, người giám sát thu mua vật liệu, thắc
mắc làm thế nào để giải quyết các trường hợp ngoại lệ đối
với các điều khoản hợp đồng được đưa ra bởi Công ty Henry BÁO CÁO TIẾN ĐỘ ĐẦU TIÊN
Nelson, nhà cung cấp cột được ưu tiên.
Vào tháng 5, sau khi nhận được giá thầu từ tám nhà cung cấp
tiềm năng, Gordon Yarrow đã có thể trình bày ngắn gọn với
THỦ TỤC ĐẤU THẦU— cấp trên về tiến độ của mình. Ông nói với ông Carter rằng
LỰA CHỌN TRƯỚC ông đã gặp phải sự chênh lệch giá khá lớn và có những khoảng
trống đáng lo ngại về thông tin kỹ thuật trong một số trường
Gordon Yarrow có trách nhiệm giới thiệu nhà sản xuất cột hợp, nhưng ông tin rằng thời gian biểu có thể bị thay đổi.
điện. Gordon có sự hỗ trợ của các kỹ sư tư vấn và kinh của.
nghiệm của bộ phận kỹ thuật của chính ông. Công ty tư vấn Ông Yarrow đã xem qua tất cả các thông tin chi tiết và
kỹ thuật cho dự án đã được chọn vào tháng 8 và đến đầu mùa giá trong những tuần tiếp theo với ông Northrup, kỹ sư dự
xuân năm sau, công ty này đã cung cấp cho Moren các thông án truyền tải cấp cao của Moren, và họ cùng nhau từ chối
số kỹ thuật chức năng của cột, tay đỡ và phần cứng. Các kỹ bốn nhà thầu. (Xem Phụ lục 1 để biết các trích dẫn còn lại).
sư của Moren khuyến nghị rằng trước tiên nên lấy báo giá ở
phần cấp bách nhất của đường nối Addison với Smithfield. Theo yêu cầu của ông Northrup, Gordon tiếp theo chỉ
Con số này chiếm khoảng một nửa tổng khoảng cách của dự án. gửi thông tin kỹ thuật (không có giá) của bốn nhà thầu còn
Kỳ vọng là kinh nghiệm thu được ở phần đầu tiên này sẽ định lại cho các chuyên gia tư vấn kỹ thuật của Moren để phân
hướng cho các hợp đồng ở nửa còn lại. Ông Yarrow tích đầy đủ các hồ sơ dự thầu trên cơ sở thiết kế được yêu
cầu, so sánh các thiết kế được cung cấp và các trường hợp
ngoại lệ. đến các thông số kỹ thuật. Ông Northrup đồng ý
gặp các nhà thầu M, N và P để giải quyết các vấn đề kỹ thuật và
PHỤ LỤC 1 Tóm tắt báo giá—Cột và cánh tay 345 kV Đường dây Addison-Smithfield Đoạn
Nhà thầu
M N ồ P
Công ty Thép Công ty TNHH Cấu trúc Công ty Henry Công ty cột Jordan
Giá thầu (bằng $000) Norris Cdn. $24.160 Nelson $24,640 $27,896
Bổ sung cho cơ sở — — —
Leo thang Công Công 500

Tổng cộng $22.400 1.400 252 $24.052 ty $24,160 ty $24,640 $28,396
Số lượng: 390 loại 3A, 61 loại 3B, 24 loại 3C, 7 loại 3D, 8 loại 3E. Tổng cộng 490
PHỤ LỤC 2 Nhận xét về các ngoại lệ đối với thông số kỹ thuật trong hồ sơ dự thầu của Công ty Nelson
Ngoại lệ 1
Ngoại lệ đối với phương thức vận chuyển sẽ giúp Nelson thoát khỏi trách nhiệm về cột trong quá trình vận chuyển từ
nhà máy phía nam đến bãi lưu trữ của bạn.
Ngoại lệ 2
Trong nỗ lực của Nelson, không vật liệu nào có thể bị từ chối trên cơ sở giá trị Charpy thấp được hiển thị trong báo
cáo thử nghiệm của nhà máy hoặc bằng cách lấy mẫu trên bất kỳ thứ gì ngoại trừ tấm gia nhiệt dày nhất. Tương tự, vật
liệu hoặc kỹ thuật hàn sẽ không bị loại bỏ do kết quả Charpy thấp, không phù hợp với mục đích của các thông số kỹ thuật.
Ngoại lệ 3
Các bu lông nhô ra quá mức gây nguy hiểm cho nhân viên lắp đặt và bảo trì, đồng thời cũng sẽ làm tăng chi phí xây dựng.
Ngoại lệ 4 và 5
Theo Thông số kỹ thuật hàn và kiểm tra do Công ty Nelson đề xuất, người mua sẽ bị cấm sử dụng phương pháp chụp X
quang để xác định chất lượng mối hàn, ngay cả với mục đích làm rõ cách diễn giải các chỉ dẫn siêu âm hoặc sử dụng
khi không thể thực hiện kiểm tra siêu âm. Chỉ được phép kiểm tra bằng mắt hoặc hạt từ tính đối với bất kỳ mối hàn nào ngoại
trừ mối hàn trục cực với tấm đế và các mối hàn dọc ở các mối nối chồng lên nhau. Một số mối hàn, chẳng hạn như các mối hàn từ
cánh tay đến tấm đối đầu, hầu như không thể kiểm tra đầy đủ sau khi chúng được hoàn thành và cần phải kiểm tra trong khi
công việc đang được thực hiện; hầu hết các kỹ thuật kiểm tra ngoại trừ chụp X quang đều có giá trị đáng nghi ngờ sau khi
mạ điện; tất cả việc kiểm tra sẽ phải được thực hiện tại nhà máy của nhà chế tạo. Quy trình kiểm tra được đề xuất của Công ty
Henry Nelson ít nghiêm ngặt hơn AWS-D1.0.69 trong việc cho phép các lỗi 3/16” hoặc nhỏ hơn bất kể khoảng cách.
Ngoại lệ 6
Điều kiện Bán hàng của Nelson quy định người mua chỉ có năm ngày kể từ ngày dỡ hàng để đưa ra yêu cầu bồi thường đối với vật
liệu bị hư hỏng hoặc bị lỗi. Điều khoản bảo hành không rõ ràng ở chỗ nó có thể được hiểu có nghĩa là Nelson có một năm để sửa
chữa nhưng không có điều khoản nào về việc sửa chữa tài liệu bị lỗi trừ khi được tìm thấy trong thời gian kiểm tra năm ngày. Chúng
tôi hiểu rằng mục đích là cung cấp bảo hành một năm nhưng lời nói không nêu rõ như vậy.
Điều khoản leo thang
Sự chậm trễ trong việc giao hàng không phải do người mua gây ra sẽ không bị tính phí cho người mua.
khả năng sáng tạo của mỗi người. Điều này là không cần thiết để bạn tập luyện.” Ông Northrup đưa một tờ nhận xét cho Gordon
đối với nhà thầu O (Công ty Henry Nelson) vì công ty này đã làm Yarrow (Xem Phụ lục 2).
việc cho Moren.
Vào giữa tháng 6, ông Northrup đã gọi cho Gordon Yarrow để

NGOẠI LỆ CỦA NELSON
chia sẻ những phát hiện của mình. Ông nói: “Tôi rất dè dặt về
ba nhà thầu M, N và P, dựa trên thiết bị, công suất nhà máy và Sau chuyến thăm ông Northrup, Gordon Yarrow trở lại văn phòng của
khả năng đáp ứng thời hạn của chúng tôi. Các chuyên gia tư vấn mình và xem xét lời trích dẫn của Nelson. Không biết liệu Nelson có
của chúng tôi đồng ý.” được các kỹ sư giới thiệu hay không, anh ấy đã không chú ý nhiều đến
“Dựa trên kinh nghiệm kỹ thuật và chế tạo, khuyến nghị đầu tiên những ngoại lệ của Nelson đối với các yêu cầu về giá thầu của Moren.
của chúng tôi là Nelson. Tôi sẽ xác nhận điều này Có sáu trường hợp ngoại lệ được ghi nhận trong bản tóm tắt của ông
bằng văn bản. Tuy nhiên, những ngoại lệ này đối với thông số kỹ thuật Northrup. Gordon băn khoăn không biết nên giải quyết chúng như thế
của chúng tôi vẫn phải được giải quyết. Tôi sẽ để lại những thứ này nào.
Máy trộn bê tông Caledon
Khi Sarah Jenkins, giám đốc vật liệu tại Máy trộn bê tông Caledon, kết đang được cung cấp, trong đó việc kết hợp mua hàng giữa hai hoạt động
thúc cuộc gọi hội nghị với Jon Del Rosario về vấn đề mua hàng của công đối với một số sản phẩm đã mang lại khoản tiết kiệm đáng kể.
ty, cô ấy tự hỏi mình nên đưa ra những đề xuất gì liên quan đến việc lựa Jon Del Rosario, giám đốc mua hàng của nhóm mua hàng doanh nghiệp ở
chọn nhà cung cấp hộp số. Nhóm thu mua doanh nghiệp ở Chicago đang ủng Chicago, chịu trách nhiệm điều phối việc mua hàng giữa nhà máy Caledon
hộ việc chuyển sang một nhà cung cấp mới, nhưng Sarah vẫn lo ngại về rủi và St. Louis.
ro khi chấm dứt thỏa thuận cung ứng dài hạn với một nhà cung cấp chính. Sarah Jenkins chịu trách nhiệm quản lý nguyên vật liệu tại CCM. Tốt
Bây giờ đã là ngày 3 tháng 12 và cô ấy muốn đưa ra lời đề nghị cuối cùng nghiệp MBA tại Trường Kinh doanh Ivey, Sarah đã làm việc tại CCM hơn 20
trước khi năm.
Báo cáo với tổng giám đốc, trách nhiệm của cô ấy bao gồm hậu cần và vận
nhà máy đóng cửa để nghỉ lễ Giáng sinh hàng năm. chuyển, mua hàng, kiểm soát hàng tồn kho và lập kế hoạch sản xuất. Các
đồng nghiệp của cô trong lĩnh vực tài chính và kế toán, chất lượng, vận
MÁY TRỘN BÊ TÔNG CALEDON hành, bán hàng, nhân sự và kỹ thuật đã tạo nên đội ngũ quản lý cấp cao.
Nằm ở phía bắc Toronto, Canada, ở Caledon, Ontario, Máy trộn bê tông
Caledon (CCM) là nhà sản xuất máy trộn bê tông gắn trên xe tải. Được thành
HỘP SỐ
lập vào năm 1910, công ty có 140 nhân viên trong nhà máy rộng 150.000
foot vuông, trong đó có 100 công nhân làm việc theo giờ thuộc công đoàn Trong thời gian xe trộn bê tông hoạt động phải luân chuyển liên tục tải
và có doanh thu hàng năm khoảng 25 triệu USD. Gần 40% doanh thu của công trọng để chuẩn bị bê tông, tránh hiện tượng cố kết. Hộp số được đặt ở
ty được xuất khẩu, chủ yếu sang Hoa Kỳ. dưới cùng của trống trộn lớn và được sử dụng để truyền mô-men xoắn từ
trục dẫn động động cơ thủy lực làm quay trống. Hộp số cũng cho phép người
vận hành điều chỉnh tốc độ và hướng quay.
CCM có danh tiếng tốt về chất lượng và dịch vụ trong ngành. Nó hoạt
động như một doanh nghiệp tư nhân cho đến năm 2003, khi nó được Illinois
Machinery Corporation (IMC) mua lại. IMC là nhà sản xuất và tiếp thị toàn Hộp số là một trong khoảng 150 bộ phận được CCM sử dụng để lắp ráp
cầu về thiết bị tiếp cận, phương tiện chuyên dụng và thân xe tải dành cho máy trộn bê tông của họ. Hộp số được CCM sử dụng có hai loại, tùy thuộc
thị trường quốc phòng, đổ bê tông, vận chuyển rác thải cũng như cứu hỏa vào kiểu máy trộn bê tông. Mỗi hộp số có giá khoảng 3.600 USD và sản
và khẩn cấp. Doanh thu hàng năm trong năm tài chính hiện tại nhất là 9 lượng tại CCM dao động từ 950 đến 1.100 chiếc mỗi năm.
tỷ USD và IMC có khoảng 18.000 nhân viên.
Xe tải vận chuyển máy trộn bê tông được thiết kế để trộn bê tông và
BỐ TRÍ CUNG CẤP HIỆN TẠI
vận chuyển đến công trường. Khách hàng
thường chỉ định mẫu xe tải được đặt hàng từ nhà sản xuất thiết bị gốc. CCM và hoạt động ở St. Louis đều sử dụng BGK GmbH làm nguồn duy nhất cho
CCM đã trang bị cho xe thiết bị trộn bê tông bao gồm một thùng phuy lớn hộp số. BGK là một công ty sản xuất lớn của Đức có quy mô đa dạng với
và hệ thống xả. Các hệ thống được tùy chỉnh dựa trên kích thước xe (ví doanh thu hàng năm là 12 tỷ euro. Bộ phận cung cấp CCM sản xuất hộp số
dụ: 2–6 trục), hệ thống xả (phía trước hoặc phía sau) và công suất (công cho các ứng dụng công nghiệp trong nhiều ngành công nghiệp, chẳng hạn
suất tối đa để mang tải trọng 14 mét khối). như thiết bị xử lý vật liệu, năng lượng và khai thác mỏ. Công ty nổi
tiếng về chất lượng và độ tin cậy cao, mặc dù sản phẩm của họ thường đắt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
IMC có cơ sở hoạt động tại St. Louis sản xuất dòng sản phẩm tương tự
CCM dưới một thương hiệu khác, với doanh thu hàng năm xấp xỉ gấp đôi nhà
máy ở Canada. Mặc dù IMC hoạt động theo mô hình phi tập trung, nhưng CCM Mối quan hệ với CCM và BGK đã có hơn 30 năm. BGK đưa ra chế độ bảo
và hoạt động ở St. Louis đã hợp tác trong các lĩnh vực kỹ thuật, mua bán hành tiêu chuẩn một năm cho hộp số của mình, nhưng Sarah không biết rằng
và bán hàng, đồng thời hoạt động tự chủ với các nhóm lãnh đạo riêng CCM đã từng gặp phải bất kỳ vấn đề đáng chú ý nào về chất lượng và khách
biệt. Một lĩnh vực quan trọng cho sự phối hợp hàng nhìn chung hài lòng với hiệu suất của sản phẩm.
IMC cũng đã sử dụng BGK làm nhà cung cấp duy nhất trong nhiều năm. khả năng phân phối, bao gồm thời gian giao hàng và sắp xếp kho bãi ở
Vào thời điểm mua lại CCM, nhóm mua hàng IMC đã rất ngạc nhiên khi Bắc Mỹ. Giao hàng sẽ là FOB tại các cơ sở ở London và St. Louis.
biết rằng CCM có mức giá hộp số tốt hơn. Giá của cả CCM và IMC đều
được điều chỉnh sau khi hoàn tất việc mua lại vào năm 2003. IGR Industries là một công ty của Ý nhưng hoạt động sản xuất chủ
yếu ở Đông Âu và Châu Á. Doanh thu của IGR xấp xỉ 1,5 tỷ euro, với
Bất chấp mối quan hệ lâu dài với BGK, cả CCM và IMC ngày càng doanh số bán hàng tập trung chủ yếu ở Châu Âu và Châu Á. Nó có danh
không hài lòng với dịch vụ và khả năng phản hồi lại của nhà cung cấp tiếng tốt về chất lượng và cho rằng tỷ lệ thất bại là 1,0%. IGR hiện
cũng như việc họ không sẵn lòng phản hồi những lo ngại của họ. Sự mở không cung cấp sản phẩm cho Bắc Mỹ nhưng đề xuất thành lập cơ sở phân
rộng kinh tế mạnh mẽ ở châu Á đã tạo ra nhu cầu về hộp số BGK ngày phối ở khu vực Missouri như một phần trong đề xuất của họ. Theo thỏa
càng tăng và công ty không thể mở rộng công suất để theo kịp doanh số thuận này, IGR hứa giao hàng đúng lúc cho IMC và giao hàng trong hai
bán hàng ngày càng tăng. Nó đã bị cản trở bởi sự kết hợp của các quy ngày cho CCM. IGR đưa ra mức giá 3.400 USD, với mức điều chỉnh hàng
định lao động hạn chế ở Đức liên quan đến việc làm thêm giờ và tình năm theo biến động tiền tệ, giữa đồng đô la Mỹ và đồng euro, cũng
trạng thiếu thép hai năm trước. như giá thép. Nó cũng cung cấp bảo hành 5 năm và thời hạn thanh toán
30 ngày.
Thứ hai, BGK không có hoạt động phân phối ở Bắc Mỹ. Hộp số được
vận chuyển bằng đường biển và thời gian vận chuyển đến nhà máy Caledon
dao động từ ba đến năm tháng. Kết quả là CCM buộc phải dự trữ sẵn
nguồn cung cấp hàng tồn kho an toàn trong ba tháng. Ngay cả với sự Moretti SpA cũng là nhà sản xuất của Ý với doanh thu xấp xỉ 1 tỷ
thận trọng trước này, tình trạng thiếu nguồn cung đã nhiều lần đe euro. Nó đã hoạt động ở 18 quốc gia, bao gồm cả Hoa Kỳ. Khoảng 5 năm
dọa đóng cửa các nhà máy trong suốt hai năm trước đó. Với 50% doanh trước, Moretti đã gặp phải vấn đề về chất lượng hộp số, liên quan đến
thu của CCM đến từ bốn khách hàng, những thay đổi trong đơn đặt hàng rò rỉ dầu. Vấn đề rò rỉ dầu đã trở thành một vấn đề lớn vì các nhà
của khách hàng có thể có tác động đáng kể đến nhu cầu và hàng tồn kho. thầu ngày càng trở nên nhạy cảm với các vấn đề môi trường tiềm ẩn
Để làm tăng thêm sự thất vọng của Sarah, BGK chỉ vận chuyển toàn bộ tại các công trường xây dựng. Tuy nhiên, theo các quan chức của công
container 50 chiếc, trong khi sản lượng trong một số tháng chỉ còn 20 ty, vấn đề rò rỉ dầu đã được giải quyết và công ty tuyên bố rằng thử
chiếc. nghiệm độc lập cho thấy tỷ lệ lỗi là 1,5% sản phẩm của họ sau ba năm
hoạt động. Moretti đưa ra mức giá 3.200 USD, với mức điều chỉnh hàng
Cuối cùng, kỳ vọng của khách hàng về bảo hành và dịch vụ ngày càng năm theo biến động tiền tệ giữa đồng đô la Mỹ và đồng euro. Công ty
tăng, tuy nhiên BGK lại không sẵn lòng mở rộng phạm vi bảo hiểm chiến cũng đưa ra chế độ bảo hành 5 năm và sắp xếp hàng tồn kho theo lô
tranh mà không tăng giá. Nhà cung cấp đã tham khảo dữ liệu chất lượng hàng. Theo hệ thống kiểm kê lô hàng, Moretti sẽ sở hữu hàng tồn kho
của mình, trong đó có tỷ lệ sai sót thấp nhất trong ngành là 0,5%. tại CCM và IMC cho đến khi hộp số được lắp ráp vào xe, lúc đó hóa đơn
Tuy nhiên, khi tỷ suất lợi nhuận trên các sản phẩm của CCM giảm và sẽ được phát hành với thời hạn thanh toán 30 ngày.
nhu cầu của khách hàng tăng lên, Sarah và các đồng nghiệp của cô trong
tổ chức thu mua tại IMC đã trở nên thất vọng vì nhà cung cấp của họ
không phản hồi và quyết định thử nghiệm thị trường.
Đề xuất của BGK là mở rộng phạm vi cung cấp hiện tại, bao gồm
TÙY CHỌN CUNG CẤP
mức giá 3.600 USD được điều chỉnh hàng năm và bảo hành tiêu chuẩn
Quyết định được đưa ra vào tháng 9 nhằm thu hút RFQ cho khối lượng một năm. Lennart Wagner, đại diện bán hàng của BGK, chỉ ra rằng công
hộp số kết hợp của CCM và IMC. Sarah dẫn đầu quy trình RFQ và xác định ty chưa chuẩn bị để thành lập cơ sở phân phối ở Bắc Mỹ. Ông cho Sarah
năm nhà cung cấp tiềm năng, bao gồm BGK, hai trong số đó không được biết rằng BGK là công ty dẫn đầu thế giới về hộp số và chất lượng cao
mời tham gia vì họ hiện đang cung cấp sản phẩm độc quyền cho Châu Á. của sản phẩm của họ sẽ là đặc điểm bán hàng đáng kể của máy trộn bê
Hai công ty mới được yêu cầu tham gia là Moretti SpA và IGR Industries. tông của CCM.
RFQ đã chỉ định một hợp đồng 5 năm cho 100% khối lượng cho CCM và
IMC, tương ứng với khối lượng hàng năm từ 2.800 đến 3.300 chiếc mỗi
QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
năm. Mỗi nhà cung cấp được yêu cầu gửi báo giá bằng nguồn vốn của Hoa
Kỳ bao gồm mức giá ổn định cho thời hạn hợp đồng, điều khoản bảo hành Sarah đã phát triển một khung đánh giá nhà cung cấp để xếp hạng từng
và nhà cung cấp theo 8 lĩnh vực: giá cả, bảo hành.
TRIỂN LÃM 1
BGK IGR Moretti
Nhà cung cấp
Tiêu chí đánh giá Giá trị Điểm đánh giá Điểm đánh giá Điểm đánh giá Điểm đánh giá
Đánh giá
Giá 15 7 105 số 8 120 9 135
Sự bảo đảm 5 5 25 7 35 7 35
thời gian dẫn 20 3 60 9 180 7 140
Chi phí hàng tồn kho 10 4 40 số 8 80 số 8 80
Hậu cần/Phân phối 10 2 20 10 100 7 70
Đặt hàng linh hoạt 15 3 45 số 8 120 7 105
điều khoản thanh toán 10 5 50 số 8 80 số 8 80
Sự ổn định tài chính của nhà cung cấp 5 7 35 7 35 7 35
90 380 750 680
(ví dụ: thời gian bảo hành), thời gian giao hàng, chi phí tồn Khi Sarah xem xét dữ liệu trong khung đánh giá nhà
kho (ví dụ: chi phí lưu kho và nhu cầu dự trữ an toàn), hậu cần/ cung cấp, cô tự hỏi liệu nó có thể hiện đầy đủ sự cân
phân phối (ví dụ: khả năng phân phối ở Bắc Mỹ), tính linh bằng giữa ba phương án cung cấp hay không. Dựa trên phân
hoạt của đơn hàng (ví dụ: khả năng thay đổi đơn hàng), tích của cô ấy, IGR Industries sẽ trở thành nhà cung
điều khoản thanh toán và sự ổn định tài chính của nhà cung cấp.cấp hộp số mới, điều này có nghĩa là họ sẽ chấm dứt mối
Mỗi tiêu chí được ấn định một trọng số và các nhà cung cấp quan hệ với một nhà cung cấp đã kéo dài hơn ba thập kỷ.
được đánh giá theo thang điểm từ 1 (kém) đến 10 (xuất sắc). Cô ấy cần phải hoàn thiện đề xuất của mình trước khi
Phụ lục 1 cung cấp bảng phân tích thứ hạng của Sarah cho ba cuộc gọi hội nghị đã lên kế hoạch với Jon Del Rosario và
nhà cung cấp. người đứng đầu bộ phận mua hàng tại IMC ở St. Louis vào tuần sau.
Bệnh viện Wentworth

Rebecca Hogan, giám đốc kỹ thuật lâm sàng tại Bệnh viện Wentworth ở ở miền nam Ontario. Mỗi bệnh viện ở NHS đều có những lĩnh vực chuyên môn
Hamilton, Ontario, đang xem xét các lựa chọn của mình để cải thiện chất cụ thể và họ cùng nhau cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe toàn diện.
lượng và chi phí sửa chữa các ống nội soi linh hoạt của bệnh viện. Hôm đó
là thứ Hai, ngày 8 tháng 4, và Rebecca muốn chuẩn bị một bản đề xuất để Khoa kỹ thuật y sinh là một nhóm tập trung vào việc
trình bày tại cuộc họp nhóm hàng tháng dự kiến diễn ra vào ngày 24 tháng quản lý công nghệ y tế của bệnh viện. Các dịch vụ của nó
4. bao gồm mua, bảo trì, sửa chữa và thanh lý thiết bị bệnh
viện cũng như hỗ trợ áp dụng các công nghệ mới. Khoa kỹ
thuật y sinh có ngân sách hoạt động khoảng 3 triệu USD và
BỆNH VIỆN WENTWORTH cũng chịu trách nhiệm quản lý ngân sách vốn khoảng 5 triệu
USD của Bệnh viện Went-worth. Mặc dù hầu hết việc sửa chữa
Bệnh viện Wentworth là một trong những bệnh viện lớn nhất tỉnh, với thiết bị đều được ngân sách của từng bộ phận chi trả,
khoảng 600 giường và ngân sách hàng năm là 500 triệu USD. Phần lớn ngân nhưng 45.000 USD trong ngân sách vốn vẫn dành cho những
sách đến từ Bộ Y tế Ontario. Bệnh viện Wentworth là thành viên trong gia sửa chữa có chi phí hơn 1.000 USD.
đình gồm bốn bệnh viện lớn và một trung tâm ung thư thuộc tổ chức Khoa
học Y tế Northumberland (NHS), nơi cung cấp đầy đủ các dịch vụ chăm sóc Nhóm khoa kỹ thuật y sinh do Joseph Tai đứng đầu và là
sức khỏe cấp tính và chuyên khoa cho hơn 2 triệu cư dân một phần của bộ phận hoạt động y tế của Bệnh viện
Wentworth. Michael Pooley, Adam Schlegel và Rebecca Hogan
bao gồm
thành viên còn lại của đội. Michael, điều phối viên quản lý Các ống nội soi cứng thường được thay thế nếu chúng cần
thiết bị, chịu trách nhiệm quản lý tài chính về ngân sách sửa sửa chữa nhiều. Tổng chi tiêu của Bệnh viện Wentworth năm
chữa và mua sắm thiết bị y tế, hợp tác chặt chẽ với bộ phận trước cho việc sửa chữa phạm vi là khoảng 90.000 USD.
mua hàng trong tổ chức dịch vụ chia sẻ NHS. Adam quản lý các
vấn đề kỹ thuật của bộ phận với tư cách là giám sát viên kỹ
thuật. Rebecca, người có bằng kỹ sư cơ khí và bằng MBA của
THIẾT BỊ GỐC
Trường Kinh doanh Ivey, đã xử lý các vấn đề liên quan đến kỹ
NHÀ SẢN XUẤT CỦA
thuật và kỹ thuật.
NHS đã mua và bảo trì tất cả các ống kính của họ từ Robinson
Surgical Products (Robinson) và Padzik Medical (Padzik).
NỘI SOI Khi lựa chọn Robinson và Padzik, một nhóm đa chức năng đã được
thành lập, bao gồm các đại diện mua dịch vụ dùng chung của
Bệnh viện Wentworth đã sử dụng ống nội soi mềm và cứng trong các ca phẫu NHS, các bác sĩ và bộ phận kỹ thuật y sinh. Bộ phận kỹ thuật
thuật thăm dò và chỉnh sửa. Nội soi là một thủ tục y tế đơn giản bao gồm y sinh chịu trách nhiệm đánh giá các vấn đề kỹ thuật và tài
việc kiểm tra bên trong cơ thể bệnh nhân bằng máy nội soi, một thiết bị chính trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp.
y tế bao gồm một ống dài, mỏng, dẻo hoặc cứng có chứa đèn và máy quay
video. Hình ảnh của quy trình nội soi có thể được nhìn thấy trên màn hình Robinson và Padzik đã cung cấp máy nội soi để sử dụng cho
và được ghi lại nếu cần thiết. Nội soi thường được sử dụng để xem các khu các thủ thuật cụ thể và hầu hết các máy nội soi được sử dụng
vực như phổi, dạ dày, đường tiêu hóa và các khớp chính. Máy nội soi cũng tại Bệnh viện Wentworth đều do Robinson cung cấp dựa trên loại
có thể được trang bị các dụng cụ phẫu thuật có khả năng thực hiện một số máy nội soi được sử dụng tại bệnh viện đó. Bệnh viện Wentworth
thủ thuật, chẳng hạn như loại bỏ các khối u nhỏ hoặc sỏi mật, hút và trao đã phát triển mối quan hệ tốt với Robinson và chi khoảng
đổi chất lỏng. Hầu hết các máy nội soi đều linh hoạt và có thể được điều 180.000 USD cho các sản phẩm và dịch vụ của họ hàng năm. Các
khiển bằng các núm điều chỉnh góc, điều khiển chuyển động dọc và ngang dịch vụ do Robinson cung cấp bao gồm sửa chữa máy nội soi.
của thiết bị. Do các nhà sản xuất thiết bị gốc kiểm soát việc cung cấp các
bộ phận quan trọng của máy nội soi chuyên dụng nên họ thường
là lựa chọn hợp lý để cung cấp dịch vụ sửa chữa. Có các tổ
chức bên thứ ba cung cấp dịch vụ sửa chữa máy nội soi, nhưng
Có khoảng 2.500 thủ tục nội soi tại Bệnh viện Wentworth trong họ không thể cung cấp đầy đủ các dịch vụ sửa chữa do khó có
năm qua. được các bộ phận từ OEM một cách kịp thời. Hơn nữa, bảo hành
Ưu điểm của nội soi là phần lớn không cần gây mê toàn có thể bị vô hiệu nếu ống nội soi được sửa chữa bởi nhà cung
thân và không cần phải rạch một đường lớn. Hầu hết bệnh nhân cấp dịch vụ không được phê duyệt.
đều được gây tê cục bộ trong suốt quá trình thực hiện. Các
loại nội soi phổ biến bao gồm nội soi đại tràng, nội soi thanh Một số nhà sản xuất đã phát triển kính ngắm dùng một lần, nhưng
quản và nội soi lồng ngực. công nghệ này không được coi là một lựa chọn hiệu quả về mặt chi phí.
Máy nội soi là thiết bị cần bảo trì và sửa chữa chuyên sâu Trong ngành chăm sóc sức khỏe có mối lo ngại rằng các OEM
sử dụng công nghệ cực kỳ nhạy cảm. đang tính giá sửa chữa nội soi không hợp lý và cũng có một số
Ống soi đã được kiểm tra trước và sau mỗi quy trình, bao gồm nghi ngờ rằng đôi khi những sửa chữa không cần thiết đã được
làm sạch, kiểm tra rò rỉ, đo phạm vi góc và kiểm tra video. thực hiện. Rất khó để xác minh công việc sửa chữa vì việc
Mặc dù được bảo trì cẩn thận, ống nội soi đôi khi bị hỏng tháo vỏ bọc kín trên ống nội soi cần có thiết bị chuyên dụng.
trong quá trình phẫu thuật, điều này thường có nghĩa là phải Hơn nữa, thường phải mất tới ba tuần để một chiếc ống nội soi
hủy bỏ ca phẫu thuật và lên lịch lại thủ thuật, trừ khi có được trả lại sau khi được gửi đi sửa chữa.
sẵn một ống nội soi khác.
Bệnh viện Wentworth mua hai hoặc ba máy nội soi linh hoạt
DỊCH VỤ Y TẾ IRVINE
mới mỗi năm với chi phí khoảng 20.000 USD mỗi chiếc và thêm
30.000 USD mỗi năm cho các thiết bị liên quan. Bệnh viện cũng Vào giữa tháng 10 năm ngoái, Rebecca đã được Steven Bowles,
mua một số máy nội soi cứng mỗi năm, trị giá từ 5.000 đến đại diện của Irvine Medical Services (Irvine) ở Vancouver,
10.000 USD mỗi chiếc. Do chi phí của máy nội soi và thiết bị British Columbia liên hệ. Steven gặp Rebecca tại văn phòng
hỗ trợ nên bốn bệnh viện ở NHS đã chia sẻ những nguồn lực này của cô ấy và giới thiệu Irvine là một người chơi mới trong
khi cần thiết. ngành sửa chữa nội soi. Ông tuyên bố rằng họ
có thể cung cấp dịch vụ sửa chữa với giá rẻ hơn từ 20 đến 80% so bởi Joseph, Steven đã cho phép anh ta nói chuyện với kỹ thuật
với các OEM và cung cấp ước tính miễn phí trong 24 giờ và thời viên thực hiện việc sửa chữa ống nội soi. Kỹ thuật viên cảm
gian quay vòng từ ba đến năm ngày. Steven nhấn mạnh rằng “chúng thấy bị xúc phạm trước đề nghị của Steven rằng anh ta có thể
tôi chỉ sửa chữa những gì bị hỏng và gửi hóa đơn cho bạn tương ứng”. phải chịu trách nhiệm về thiệt hại và dọa sẽ từ chức.
Vào tháng 1, Rebecca quyết định thử nghiệm các dịch vụ của Chiếc ống nội soi được để lại ở Irvine và phải mất hơn một
Irvine và cô đã gửi cho họ một chiếc ống nội soi cần sửa chữa. tháng mới được sửa chữa - rõ ràng là do khó lấy được những bộ
Ống nội soi được trả lại sau ba tuần và nó được sử dụng 25 lần phận cần thiết. Cuối cùng khi nó được trả lại, nó đã được sử
trong khoảng thời gian bốn tuần, lúc đó một trong các dây góc dụng trở lại và một sợi dây góc bị đứt trong quá trình thực
bị đứt. Ý định của Rebecca là gửi chiếc máy nội soi lại cho hiện đầu tiên.
Irvine để sửa chữa; tuy nhiên, nó đã vô tình được gửi đến Ngay sau đó, Rebecca nhận được một hóa đơn kỳ lạ từ Robinson
Robinson. Vài ngày sau, Neha Khera, đại diện kỹ thuật của cho một chiếc ống nội soi khác đã được gửi đi sửa chữa thông
Robinson, mang máy nội soi đến văn phòng của Rebecca. Vỏ bọc thường. Theo Robinson, hóa đơn bao gồm phí sửa chữa do bên thứ
kín đã được tháo ra để lộ phần bên trong của ống nội soi và ba cố gắng mở ống nội soi bằng các dụng cụ không phù hợp.
Rebecca bị sốc trước những gì cô nhìn thấy. Cô cảm thấy khó tin
rằng có ai đó lại cố tình làm hỏng ống soi và cô cũng không
thể tin rằng có ai đó lại không đủ năng lực để thực hiện một SỬA CHỮA TẠI NHÀ
công việc sửa chữa thiếu chuyên nghiệp như vậy (xem Phụ lục 1).
Vào tháng 11 năm trước, Joseph Tai đã tham dự một hội nghị được tổ chức
Neha giải thích rằng đây là điều mà Rebecca có thể mong đợi khi
bởi Mạng lưới Khoa học Y tế Toronto, một tập đoàn gồm bảy bệnh viện ở
ống soi Robinson được các công ty sửa chữa bên thứ ba sửa chữa.
Khu vực Greater Toronto. Một trong những phiên họp tại hội nghị đã giải
thích cách Mạng lưới Khoa học Y tế Toronto đã thành công khi kết hợp việc
sửa chữa ống nội soi của họ và chuyển nó vào nội bộ, giúp tiết kiệm 40%.
Joseph Tai đi công tác ở Vancouver vào tuần sau và mang theo ống
nội soi và đến thăm Irvine. Steven Bowles tỏ ra phòng thủ và tuyên bố
không biết gì về thiệt hại của ống ngắm. Sau một thời gian kiên trì
Joseph cảm thấy bộ phận kỹ thuật y sinh nên xem xét một sáng kiến
tương tự và đã yêu cầu Rebecca
PHỤ LỤC 1 Danh sách các hạng mục bị hư hỏng khi sửa chữa máy nội soi
1. Đai ốc gắn ren, được sử dụng để bịt kín phần cuối của tay nắm nắp thân xe, đã bị kẹt do cố gắng lắp lại
di chuyển bằng dụng cụ không phù hợp.
2. Khe hở ở khung thân phía trước bị hỏng do tháo miếng chèn không đúng cách.
3. Sau khi lớp đệm giữa vỏ chính và tay nắm vỏ thân máy bị hỏng, hãy dán keo như được sử dụng trong trường hợp không thành công.
nỗ lực không ngừng để sửa chữa con dấu.
4. Đai ốc trang trí thân xe phía trước để bịt kín nắp khung thân xe phía trước cũng bị kẹt do cố gắng tháo ra
sử dụng công cụ không phù hợp.
5. Các sợi ren ở cả đầu gần và đầu xa của khung thân phía trước đã bị tước bỏ.
6. Một biện pháp khắc phục đã được nỗ lực nhằm khắc phục sự không phù hợp của tay cầm nắp thân máy do bị tuột chỉ là thêm
một lượng lớn silicone vào vòng chữ “O”.
7. Một cạnh trên tấm dẫn hướng UD bị lõm xuống khoảng 2 mm mà không có lý do rõ ràng.
8. Một thanh dẫn dây tạo góc bằng đồng đã bị tháo ra, có thể do các lỗ lắp ren đã bị
tước.
9. Thay cho hai con vít bị thiếu, hai lỗ mới đã được khoan và taro để cố định thanh dẫn hướng UD
đĩa.
10. Các mạt kim loại từ phần giũa vẫn được tìm thấy trong nhà ở.
11. Một ốc vít dự phòng được tìm thấy nổi trong vỏ khi mở vỏ.
12. Dây góc dường như chưa được thay thế hay sửa chữa.
13. Báo cáo dịch vụ thực địa và tài liệu kèm theo từ Irvine không cho thấy bất kỳ khó khăn nào trong việc
đạt được một sửa chữa phù hợp.

để xem xét nó và đưa ra khuyến nghị. Các bệnh viện ở NHS các công cụ cần thiết với chi phí khoảng 15.000 USD. Hơn
đã chi khoảng 350.000 USD cho việc sửa chữa máy nội soi nữa, Robinson sẽ cung cấp đào tạo cho hai kỹ thuật viên
hàng năm. Rebecca xác định rằng có bốn cấp độ dịch vụ với chi phí 3.000 USD. Rebecca cảm thấy rằng các kỹ thuật
cho hoạt động sửa chữa nội bộ: bảo trì phòng ngừa, sàng viên sẽ có khả năng thực hiện tất cả các công việc sửa
lọc và đưa ra ước tính sửa chữa, sửa chữa nhỏ và sửa chữa nhỏ cho NHS, điều này sẽ có lợi thế là giảm thời
chữa lớn. Rebecca ước tính rằng 80% chi phí sửa chữa nằm gian quay vòng sửa chữa nội soi từ hai đến ba tuần xuống
ở ba cấp độ đầu tiên và hiện tại bộ phận kỹ thuật y sinh còn một hoặc hai ngày.
chỉ thực hiện ở cấp độ bảo trì phòng ngừa. Cô lo ngại Rebecca biết rằng tình trạng sửa chữa máy nội soi ở
rằng việc chuyển nội bộ công việc sửa chữa cấp bốn sẽ vô bệnh viện Wentworth cần phải sớm được giải quyết. Joseph
cùng khó khăn do thiếu năng lực kỹ thuật. Tuy nhiên, gần muốn tập trung vào nội soi tại cuộc họp nhóm hàng tháng
đây, Robinson đã phản ứng nhanh hơn trong việc hỗ trợ vào ngày 24, còn Rebecca muốn giải quyết các vấn đề và
khách hàng của mình thực hiện cấp độ 2 và 3. đưa ra khuyến nghị liên quan đến Robinson/
Vấn đề Irvine và khả năng thiết lập việc sửa chữa phạm
Neha Khera đã chỉ ra rằng Robinson sẽ cung cấp các vi nội bộ.
bộ phận cho công việc sửa chữa nhỏ và sẽ cung cấp danh sách

Ch7 Quality

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ch7 Quality

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Đề cương chương Triển khai chức năng chất lượng (QFD)

Cải tiến liên tục

162 Quản lý mua hàng và cung ứng

• Bắt đầu chương trình Six-Sigma?

• Chứng nhận nhà cung cấp?

Chúng ta có thể làm thế nào

• Cải thiện sự hài lòng của khách hàng về chất lượng?

• Giảm chi phí về chất lượng?

• Cải thiện việc đo lường chất lượng dịch vụ?

VAI TRÒ CỦA CHẤT LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ CUNG ỨNG

Tốt hơn Giống như Thấp hơn

Đối thủ Đối thủ Đối thủ

Chương 7 Chất lượng 163

và phát triển của tổ chức trong những năm tới.

nghệ phù hợp với dịch vụ.

hoặc mạng lưới của mình.

HÌNH 7–2 Khách hàng Nhà cung cấp Bộ chuyển đổi

Bộ chuyển đổi Khách hàng Nhà cung cấp

164 Quản lý mua hàng và cung ứng

XÁC ĐỊNH CHẤT LƯỢNG

cách thỏa đáng.

Tính phù hợp

Chương 7 Chất lượng 165

kế tùy thuộc vào tác động đến độ tin cậy dự kiến.

Kích thước chất lượng

Trường kinh doanh, có ít nhất tám khía cạnh:

2. Tính năng. Những tiếng chuông và tiếng còi.

4. Độ bền. Tuổi thọ.

5. Sự phù hợp. Cuộc họp về thông số kỹ thuật.

7. Tính thẩm mỹ. Cái nhìn, mùi, cảm giác và âm thanh.

“Mua tốt nhất”

vận chuyển và thải bỏ.

166 Quản lý mua hàng và cung ứng

Xác định “Mua tốt nhất”

sắm trong giai đoạn thiết kế.

nghịch để đưa ra quyết định “mua tốt nhất”.

CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG

Chất lượng-Chi phí

Chất lượng khiếm khuyết

Chương 7 Chất lượng 167

Hiện tại Hiệu chỉnh cao

Chất lượng-Chi phí

Chi phí phòng ngừa và nhận dạng cơ bản

hàng, để đạt được sự cải tiến liên tục về chất lượng.

xuyên và thường xuyên đi lấy báo giá là không thực tế.

168 Quản lý mua hàng và cung ứng

hợp hơn so với cách tiếp cận cạnh tranh.

Chi phí phòng ngừa

Chi phí thẩm định

Chi phí sai sót nội bộ

Chi phí thất bại bên ngoài

Thật không may, khi chất lượng kém

Chương 7 Chất lượng 169

Chi phí tinh thần

bị thay thế bằng thái độ “không quan tâm”.

Quan điểm chất lượng-chi phí tổng thể

thiện chất lượng là rất lớn ở hầu hết các tổ chức.

điện tử và trong các hoạt động tìm nguồn cung ứng.1

CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

chứng nhận của nhà cung cấp.

1 Nguồn: www.kodak.com/ek/uploadedFiles/Content/About_Kodak/Our_Company/Doing_ Business_with_

170 Quản lý mua hàng và cung ứng