12-17 PSM

Machine Translated by Google
Phiên bản thứ mười bốn
Mua hàng và
Quản lý nguồn cung cấp
Johnson
Leenders
Flynn
Mục lục
Giới thiệu về tác giả v Quản lý rủi ro 30
Rủi ro hoạt động: Gián đoạn và chậm trễ nguồn cung 30 Rủi ro tài
Lời nói đầu vii
chính: Thay đổi giá 31 Rủi ro danh tiếng 31
Quản lý rủi ro nguồn cung

Chương 1
31 Bối cảnh doanh nghiệp 32 Các
Quản lý mua hàng và cung ứng 1 thành phần chiến lược 33 Cái gì? 33
Quản lý mua hàng và cung ứng 3
Thuật ngữ quản lý cung ứng 4

Chất lượng? 34
Cung ứng và Hậu cần 5
Bao nhiêu? 35
Quy mô chi tiêu và tài chính của tổ chức
Ai? 36
Ý nghĩa 6
Khi? 36
Đóng góp cung cấp 8
Giá bao nhiêu? 36
Đóng góp hoạt động và chiến lược của
Ở đâu? 36
cung cấp 8
Làm sao? 36
Đóng góp trực tiếp và gián tiếp của nguồn cung 9
Tại sao?
Bản chất của tổ chức 13
37 Kết luận 37 Câu
Các tổ chức và hiệp hội đủ tiêu chuẩn cung cấp 16
hỏi ôn tập và thảo luận 37 Tài liệu tham khảo 38
Những thách thức phía trước 18
Quản lý chuỗi cung ứng 18

Trường hợp 39
Số đo 19
2–1 Tập đoàn trao đổi nhiệt Spartan 39 2–2 Tập
Quản lý rủi ro 19
đoàn Sabor 40
Tính bền vững 19
2–3 Công ty Ford Motor: Hoạt động kinh doanh phù hợp
Tăng trưởng và Ảnh hưởng 19
Khung 42
Đóng góp hiệu quả cho thành công của tổ chức 20
Tổ chức của văn bản này 20 Chương 3
Kết luận 21
Tổ chức cung ứng 45
Câu hỏi ôn tập và thảo luận 21
Tài liệu tham khảo 21 Mục tiêu của quản lý cung ứng 47
Trường hợp 22 Cơ cấu tổ chức cung ứng
Khai thác 1–1 Qmont 22 Quản lý 50
1–2 Erica Carson 23 Các tổ chức vừa và nhỏ 50
1–3 Đại học Đông Nam 24 Các tổ chức lớn 51

Cơ cấu cung ứng tập trung và phi tập trung 52
chương 2 Cơ cấu cung ứng hỗn hợp 52

Chuyên môn hóa trong Chức năng Cung cấp 53
Chiến lược cung ứng 26
Cơ cấu chi tiêu trực tiếp và gián tiếp 56
Các cấp độ hoạch định chiến lược 27 Quản lý thay đổi tổ chức về nguồn cung 57
Những thách thức chính trong việc thiết lập mục tiêu cung ứng và Tổ chức nhóm cung ứng 58
Chiến lược 29 Giám đốc mua hàng (CPO) 58
Lập kế hoạch chiến lược trong quản lý cung ứng 29 Mối quan hệ báo cáo 60
x
Mục lục xi
Hoạt động và trách nhiệm cung ứng 61 9. Bảo quản hồ sơ và
Những gì thu được 61 Mối quan hệ 92

Hoạt động của chuỗi cung ứng 61 Liên kết dữ liệu với quyết định 93
Loại hình tham gia 63 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp 93
Tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp 63 Cải thiện hiệu quả của quy trình và
Ảnh hưởng của ngành công nghiệp đến nguồn cung Hiệu quả 93
Hoạt động 63 Sơ đồ quy trình cung ứng 94
Đội cung ứng 64 Chi tiêu chiến lược 95
Lãnh đạo và quản lý nhóm 64 Chi tiêu phi chiến lược 95
Nhóm cung ứng đa chức năng 64 Hệ thống thông tin và quy trình cung ứng 98
Các loại nhóm cung ứng khác 66 Lợi ích của Công nghệ Hệ thống Thông tin 99
Hiệp hội 67 Tùy chọn công nghệ 99
Kết luận 69 Các loại hệ thống thông tin 100
Câu hỏi ôn tập và thảo luận 69 Mạng nội bộ và mạng ngoại vi 102
Tài liệu tham khảo 69 Hiệu quả dựa trên công nghệ và
Trường hợp 70 Hiệu quả 102
3–1 Thang máy Iowa 70 Hệ thống đấu thầu điện tử 103
3–2 Roger Haskett 73 Danh mục điện tử hoặc trực tuyến 105
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) 105
Chợ điện tử 106

Chương 4
Đấu giá ngược trực tuyến 107
Quy trình cung ứng và công nghệ 76
Nhận dạng qua tần số vô tuyến (RFID) 109
Quy trình quản lý cung ứng 78 Ý nghĩa đối với nguồn cung 109
Chiến lược và điều chỉnh mục tiêu 78 Sổ tay Chính sách và Thủ tục 111
Đảm bảo tuân thủ quy trình 79 Kết luận 111
Luồng thông tin 80 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 112

Các bước trong quy trình cung ứng 80 Tài liệu tham khảo 112
1. Nhận biết nhu cầu 80 2. Mô Trường hợp 113
tả nhu cầu 81 Mục đích và quy 4–1 Công nghệ sáng quốc tế 113
trình trưng dụng 81 Các loại yêu cầu 82 4–2 Cao đẳng Hemingway 115
Nguồn cung cấp sớm và sự 4–3 Công ty xe buýt Portland 116
tham gia của nhà cung cấp 83

3. Xác định các nguồn tiềm năng 84
Chương 5
Phát hành RFx 84
Sản xuất hoặc Mua, Gia công và
4. Lựa chọn nhà cung cấp và xác định các điều
Gia công phần mềm 120
khoản 85
5. Chuẩn bị và đặt đơn đặt hàng 85 Thực hiện hoặc mua 121
Lý do nên Make thay vì Mua 123
6. Theo dõi và xúc tiến 88 Đánh giá Lý do nên mua bên ngoài 123
chi phí và lợi ích 89 7. Tiếp Vùng xám trong Mua hoặc Mua 124
nhận và kiểm tra 90 Hợp đồng phụ 125

Loại bỏ hoặc giảm bớt việc kiểm tra Gia công phần mềm và gia công phần mềm 126
90 8. Thanh toán và bù trừ hóa đơn 90 Gia công phần mềm 126
Căn chỉnh nguồn cung và khoản phải trả 91 Gia công phần mềm 127
Giảm giá tiền mặt và hóa đơn trễ 92 Gia công cung ứng và hậu cần 129
xii Mục lục
Vai trò của nguồn cung trong Gia công và Gia công phần mềm 129 Kết luận Chương 7
130 Câu hỏi để xem xét
Chất lượng 165
và thảo luận 130 Tài liệu tham khảo 130 Trường hợp 131 5–1
B&L Inc. 131 5–2 Rondot Vai trò của chất lượng trong cung ứng
Automotive 132 5– Quản lý 166

3 Alicia Wong 133 Chất lượng xác định 168
Chất lượng 168
Chức năng 168
Sự phù hợp 168 Độ
Chương 6 tin cậy 168 Kích
Cần xác định và thước chất lượng 169 “Mua tốt
nhất” 169 Xác định

Đặc điểm kỹ thuật 135
“Mua tốt nhất” 170 Chi phí chất lượng 170
Tiêu chí cần thiết trong Đề xuất giá trị 136 Chi phí phòng ngừa 172 Chi phí thẩm
1. Tiêu chí chiến lược 136 2. định 172 Chi phí sai sót nội
Tiêu chí truyền thống 137 3. Tiêu bộ 172 Chi phí sai sót bên
chí bổ sung hiện tại 138 Loại nhu cầu 140 1. ngoài 172 Chi phí tinh thần 173 Quan
Bán lại 141 2. Nguyên liệu thô và điểm chất lượng-chi phí tổng thể 173
bán thành phẩm 141 Quản lý chất lượng Công
3. Các bộ phận, linh kiện và bao bì 141 4. Bảo trì, cụ và Kỹ thuật 173 Quản lý Chất lượng Tổng thể (TQM)
sửa chữa và vật tư vận hành 142 5. Vốn 142 6. Dịch vụ 173 Cải tiến Liên tục 175 Triển khai Chức
145 7. Khác 147 Yêu cầu lặp lại hay không lặp lại? năng Chất lượng (QFD)
147 Tương đương 175 Six Sigma 176 Kiểm soát Quy trình Thống kê
thương mại 148 Cung (SPC) 177 Lấy mẫu, Kiểm tra và Thử
cấp sớm và sự tham nghiệm 180 Nhóm Đảm bảo Chất lượng và Kiểm soát Chất
gia của nhà cung lượng 184 Đảm bảo
cấp 149 Phương pháp mô tả 149 Thương Chất lượng của Dịch vụ đã mua 185 Chứng nhận Nhà
hiệu 150 “Hoặc tương đương” cung cấp 189 Tiêu chuẩn Chất lượng và Chương trình
150 Đặc điểm kỹ thuật 150 Các phương pháp Giải thưởng 190 Tiêu chuẩn Chất lượng ISO 9000 190 Tiêu
mô tả khác 152 Kết hợp các phương chuẩn Môi trường
pháp mô tả 153 Nguồn dữ ISO 14000 191 Giải thưởng Chất lượng Quốc
liệu đặc điểm kỹ thuật 153 Tiêu chuẩn hóa gia Malcolm
và đơn giản hóa Baldrige (Hoa Kỳ) 192 Giải thưởng
154 155 Câu hỏi để xem Deming 192 Kết luận 192 Câu hỏi để Xem xét
xét và thảo luận kết và Thảo luận 193 Tài
luận 155 Tài liệu tham khảo 156 Trường hợp 156 6–1 Tập liệu tham khảo 193 Trường hợp 194 7– 1 Cột
đoàn Moren (A) 156 6–2 Tập đoàn Moren (B) 158 6–3 Đường dây Điện 194 7–2 Air Quality Systems, Inc. 196
Trang viên Carson 160

Mục lục xiii
Chương 8 Trường hợp 227
8–1 Thép Sedgman 227

Số lượng và tồn kho 198
Khoan 8–2 Throsel-Teskey 228
Vấn đề số lượng và thời gian 199
Số lượng và giao hàng 200
Chương 9
Chiến lược dựa trên thời gian 200
Giao hàng 231
Dự báo 201
Kỹ thuật dự báo 202 Hậu cần 232
Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và Vai trò của Logistics trong nền kinh tế 233
Bổ sung (CPFR) 203 Vai trò của cung trong Logistics 233
Xác định số lượng đặt hàng và tồn kho Giao thông vận tải 233
Cấp độ 203 Quy định vận chuyển và
Mô hình số lượng cố định 203 Bãi bỏ quy định 234

Mô hình thời gian cố định 205 Sự tham gia của nhà cung cấp trong vận tải 235
Mô hình xác suất và dịch vụ Phương thức vận tải và nhà vận chuyển 235
Bảo hiểm 205 Đường 236
Đường sắt và đa phương thức 236

Kho đệm hoặc kho an toàn và mức dịch vụ 206
Yêu cầu và nguồn lực lập kế hoạch 208 Đường ống 236
Không khí 236
Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) 208
Lập kế hoạch yêu cầu năng lực (CRP) 209 Nước 237
Lập kế hoạch nguồn lực sản xuất Sóng tần số vô tuyến 237
(MRP II) 209 Các loại nhà vận chuyển, nhà cung cấp và dịch vụ
Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Tùy chọn 237
Hệ thống 210 Các loại phương tiện vận chuyển 238
Ý nghĩa cung cấp của MRP 210 Nhà cung cấp dịch vụ vận tải 238
Chức năng và hình thức hàng tồn kho 211 Tùy chọn dịch vụ chuyên biệt 238
Chức năng của hàng tồn kho 211 Lựa chọn phương thức và nhà cung cấp 239
Các hình thức kiểm kê 213 Quyết định giao hàng “Giá trị tốt nhất” 239
Chức năng và biểu mẫu hàng tồn kho Tiêu chí lựa chọn chính 240
Khung 213 Điều kiện FOB và Incoterms 241
Quản lý hàng tồn kho 215 Tỷ giá và giá cả 242
Giá vốn hàng tồn kho 215 Chứng từ vận chuyển hàng hóa 243
Phân loại ABC 217 Xúc tiến và truy tìm lô hàng 245
Khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp hoặc nhà cung cấp quản lý Kiểm toán vận tải 245
(VMI/SMI) 219 Tùy chọn giao hàng cho dịch vụ 245
Cung ứng tinh gọn, Đúng lúc (JIT) và Kanban Vị trí của Người mua so với Vị trí của Nhà cung cấp 246
Hệ thống 219 CNTT tại chỗ so với ngoài cơ sở/dựa trên web
Quản lý hàng tồn kho của chuỗi cung ứng 223 Giao hàng 247
Xác định số lượng dịch vụ 224 Chiến lược Vận tải và Logistics 247
Tổng hợp nhu cầu 224 Tổ chức Logistics 248
Quản lý tiêu dùng 224 Kết luận 249
Kích thước của dịch vụ và số lượng Câu hỏi ôn tập và thảo luận 249
Quyết định 224 Tài liệu tham khảo 249
Kết luận 226 Trường hợp 250
9–1 Sản phẩm y tế Penner 250

Câu hỏi ôn tập và thảo luận 226
Tài liệu tham khảo 227 9–2 Andrew Morton 251
xiv Mục lục
Chương 10 Hạn chế của sàn giao dịch 279
Giá 253 Phòng ngừa rủi ro 279
Nguồn thông tin liên quan đến xu hướng giá 280

Mối quan hệ giữa chi phí và giá 254 Kết luận 281 Câu hỏi để
Ý nghĩa của chi phí 255 xem xét và thảo luận 282 Tài liệu tham khảo 282 Trường hợp
Cách nhà cung cấp thiết lập giá 256 282 10–1 Cottrill Inc.
Phương pháp tiếp cận chi phí 257 282 10–2 Thuốc
Cách tiếp cận thị trường 257 san hô 284 10–3 Bài tập dự
Ảnh hưởng của Chính phủ đến giá cả 257 báo giá 286
Pháp luật ảnh hưởng đến việc xác định giá 258
Các hình thức mua hàng 259

Nguyên liệu thô/Hàng hóa nhạy cảm 260
chương 11
Vật phẩm đặc biệt 260
Mặt hàng sản xuất tiêu chuẩn 260
Quản lý chi phí 288
Các mặt hàng có giá trị nhỏ 261
Quản lý chi phí chiến lược 290
Hàng hóa vốn 262 Nguồn lợi thế cạnh tranh 290
Dịch vụ 262
Khung quản lý chi phí 290
Bán lại 262
Công cụ và kỹ thuật quản lý chi phí 293
Việc sử dụng báo giá và cạnh tranh Tổng chi phí sở hữu 293
Đấu thầu 262 Giá mục tiêu 299
Các bước trong quy trình đấu thầu 263 Đường cong học tập hoặc tiến độ sản xuất
Công ty đấu thầu 264 Chức năng 300
Xác định hồ sơ dự thầu có lợi nhất 264 Kỹ thuật giá trị và phân tích giá trị 301
Thông đồng đấu thầu 265 Chi phí dựa trên hoạt động 301
Đấu thầu khu vực công 265 Đàm phán 302
Vấn đề về giá cả giống nhau 267 Chiến lược và thực tiễn đàm phán 303
Giảm giá 268 Khung lập kế hoạch và chuẩn bị cho
Giảm giá tiền mặt 268
Đàm phán 304
Chiết khấu thương mại 269 Kết luận 306
Giảm giá nhiều lần 270 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 307
Số lượng Giảm Giá 270 Tài liệu tham khảo 307
Bài toán giảm giá 270 Trường hợp 308
Chiết khấu số lượng và lựa chọn nguồn 272 11–1 Quản lý chi phí Deere 308 11–2
Giảm giá tích lũy hoặc theo số lượng 272 McMichael Inc. 309 11–3 Thành
Tùy chọn hợp đồng để định giá 273 phố Granston 310
Hợp đồng giá cố định của công ty (FFP) 273
Hợp đồng Chi phí cộng với Phí cố định (CPFF) 273 Chương 12
Hợp đồng không mất phí (CNF) 273
Lựa chọn nhà cung cấp 313
Hợp đồng Chi phí cộng ưu đãi (CPIF) 273
Dự phòng thay đổi giá 273 Quyết định lựa chọn nhà cung cấp 314
Hủy hợp đồng 275 Cây quyết định 315
Mua kỳ hạn và hàng hóa 276 Xác định các nguồn tiềm năng 316
Mua kỳ hạn so với đầu cơ 276 Nguồn thông tin 317
Tổ chức mua kỳ hạn 277 Yêu cầu thông tin tiêu chuẩn 321
Kiểm soát mua kỳ hạn 277 Quyết định lựa chọn nhà cung cấp bổ sung 322
Sở giao dịch hàng hóa 278 Một nguồn cung ứng so với nhiều nguồn cung ứng 322
Mục lục xv
Nhà sản xuất so với Nhà phân phối 324 Liên minh chiến lược 369
Vị trí địa lý của nguồn 325 Kết luận 370
Quy mô nhà cung cấp 326 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 370
Phát triển nhà cung cấp/Tiếp thị ngược 326 Tài liệu tham khảo 370
Đánh giá các nguồn tiềm năng 328 Trường hợp 371
Cấp 1—Chiến lược 328 13–1 APC Châu Âu 371

Cấp 2—Truyền thống 333
13–2 Kẹp cáp nhựa 375
Cấp 3—Hiện tại bổ sung 335
13–3 Tập đoàn Delphi 378
Xếp hạng nhà cung cấp tiềm năng 340

Kết luận 340 Chương 14
Câu hỏi ôn tập và thảo luận 341 Quản lý cung ứng toàn cầu 383
Tài liệu tham khảo 341
Trường hợp 342 Tầm quan trọng của nguồn cung toàn cầu 384
12–1 Tập đoàn Loren 342 Lý do mua hàng toàn cầu 385
Các lĩnh vực có vấn đề tiềm ẩn 390
12–2 Russel Wisselink 346 12–3
Lựa chọn và quản lý ở nước ngoài

Tập đoàn Kettering Industries 348
Nhà cung cấp 398
Chương 13 Các tổ chức tìm nguồn cung ứng toàn cầu 398
Môi giới 399
Đánh giá nhà cung cấp và nhà cung cấp
Nguồn thông tin để định vị và đánh giá
Quan hệ 352
Nhà cung cấp nước ngoài 400
Đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp 353 Incoterms 401
Các chỉ số hoạt động chính của nhà cung cấp 353 Nhóm E—Khởi hành 402
Phương pháp đánh giá 354 Nhóm F—Chuyên chở chính chưa thanh toán 402
Đánh giá không chính thức và bán chính thức và Nhóm C—Cước phí vận chuyển chính do người bán trả 402
Xếp hạng 354 Nhóm D—Đến 403

Thảo luận bàn tròn điều hành 354 Công cụ cung cấp toàn cầu 404
Đánh giá và xếp hạng nhà cung cấp chính thức 355 Trao đổi ngược 404
Hệ thống đánh giá điểm có trọng số 356 Khu ngoại thương 407
Xếp hạng nhà cung cấp 357 Kho ngoại quan 409
Nhà cung cấp không được chấp nhận 357 Trái phiếu tạm nhập khẩu (TIB) và thuế
Nhà cung cấp được chấp nhận 358 Hạn chế 409
Nhà cung cấp ưu tiên 358 Các hiệp định thương mại khu vực 409
Nhà cung cấp đặc biệt 358 Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA) 410
Quan hệ nhà cung cấp 359 Liên minh Châu Âu (EU) 410
Bối cảnh quan hệ nhà cung cấp 360 ASEAN 410
Nhà cung cấp thiện chí 360 Mercosur 410
Ma trận sự hài lòng của người mua-nhà cung cấp 361 Cộng đồng Andean 411
Quản lý quan hệ nhà cung cấp 364 Tổ chức Thương mại Thế giới ( WTO) 411
Quan hệ đối tác 365 Thị trường mới nổi 411
Quan điểm hợp tác 365 của SEMATECH Kết luận 412
Nhà cung cấp sớm/Sự tham gia cung ứng (ESI) 366 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 412
Lựa chọn đối tác 367 Tài liệu tham khảo 413
Quan điểm thời gian dài hơn 367 Trường hợp 413
Đồng địa điểm/Tại nhà máy 368 14–1 Công nghệ Trojan 413
Những quan ngại về quan hệ đối tác 368 14–2 Marc Biron 415
xvi Mục lục
Chương 15 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) 455 Kết luận 455
Câu hỏi để xem xét và

Pháp luật và đạo đức 417
thảo luận 456 Tài liệu tham khảo 456 Trường hợp 457 15–1
Thẩm quyền pháp lý của người mua và người bán 418 Rocky Plains Brewing
Thẩm quyền pháp lý của người mua 419 Ltd. 457 15–2
Trách nhiệm cá nhân 420

Sinclair & Winston 459
Quyền của đại diện nhà cung cấp 421
Mã thương mại thống nhất 422
Mục đích của Bộ luật Thương mại Thống nhất 422

Chương 16
Hợp đồng đặt mua 423
Trách nhiệm cung cấp khác 463
Chấp nhận lời đề nghị 424
Mua hàng bằng miệng—Quy chế gian lận 425 Nhận 464
Kiểm tra 426 Hậu cần và kho bãi 465
Chấp nhận và từ chối hàng hóa 426 Vận tải xuất nhập cảnh 466
Bảo hành 428 Kế hoạch sản xuất 466
Quyền sở hữu hàng hóa đã mua 429 Khoản phải trả 466
Bảo vệ khỏi biến động giá 429 Thu hồi vốn đầu tư 466
Hủy đơn đặt hàng và vi phạm Các loại vật liệu thải bỏ 468
Hợp đồng 430 Trách nhiệm xử lý vật liệu 471
Luật chung và việc mua dịch vụ 431 Chìa khóa để xử lý có lợi nhuận 472
Nguyên tắc của Luật Hợp đồng phần mềm 437 Kênh xử lý 472
Thương mại điện tử và pháp luật 437 Thủ tục xử lý 474
Chữ ký điện tử 438 Đạo luật Lựa chọn đối tác xử lý 475
giao dịch điện tử thống nhất của Hoa Kỳ 439 Kết luận 476
Chống độc quyền và thị trường điện tử 439 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 477
Tài liệu tham khảo 477
Luật sở hữu trí tuệ 440
Trường hợp 478
Luật Bản quyền 441
Bằng sáng chế 441 16–1 Ross Wood 478
Nhãn hiệu 442 16–2 Nhựa Raleigh 479
Kiểu dáng công nghiệp 442
Chỉ dẫn địa lý 443 Chương 17

Trách nhiệm sản phẩm 443 Đánh giá chức năng cung cấp và
Giải quyết tranh chấp thay thế 444 Xu hướng 481
Trọng tài thương mại 444
Hòa giải 445 Tổ chức nghiên cứu cung ứng 483

Vị trí nghiên cứu toàn thời gian hoặc bán thời gian 483
Báo cáo nội bộ 445
Nhóm chức năng chéo 484
Yêu cầu quy định 445
Cơ hội nghiên cứu nguồn cung 486
Đạo luật Sarbanes-Oxley 446
Vật liệu, Sản phẩm hoặc Dịch vụ đã mua 486
Quy định môi trường 446
Hàng hóa 489
Đạo đức 447
Nhà cung cấp 490
Nhận thức 451
Đánh giá kết quả nghiên cứu 493
Xung đột lợi ích 451
Quy trình lập kế hoạch cung ứng 493
Quà tặng và tiền thưởng 451
Cung cấp ngân sách 493
Thúc đẩy mối quan hệ tích cực với
Hệ thống đo lường hiệu suất 494
Nhà cung cấp 454
Giá trị của số liệu cung cấp 494
Có đi có lại 454
Mục lục xvii
Những thách thức 495 Quy trình cung ứng và công nghệ 505
Đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp 496 Tổ chức cung ứng 506
Số liệu hiệu suất quản lý cung ứng 496 Hợp tác bên ngoài và nội bộ 506
Thiết lập số liệu 498 Số liệu và Đo lường Hiệu suất 507
Số liệu hiệu quả 498 Đổi mới 507
Số liệu hiệu quả 498 Mua sắm công 507
Báo cáo hoạt động 499 Kết luận 507
Xác thực kết quả 500 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 508
Đánh giá hiệu suất nhóm 500 Tài liệu tham khảo 508
Điểm chuẩn hiệu suất cung cấp 501 Trường hợp 509
Điều gì đang xảy ra trong quản lý cung ứng 502 17–1 Tập đoàn Randall 509
Nhấn mạnh vào quản lý chất lượng tổng thể và 17–2 Hội đồng Trường Fairview 510
Sự hài lòng của khách hàng 502 17–3 Thực phẩm Tanton 511
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và
Tính bền vững 503 Chỉ mục

Toàn cầu hóa so với tìm nguồn cung ứng địa phương 504
Chỉ số trường hợp 513
Quản lý rủi ro 505
Mục lục chủ đề 514
An toàn và An ninh 505
Chương mười hai
Lựa chọn nhà cung cấp
Đề cương chương Đánh giá các nguồn tiềm năng
Cấp độ 1—Chiến lược

Quyết định lựa chọn nhà cung cấp
Cấp độ 2—Truyền thống
Cây quyết định
Cấp độ 3—Bổ sung hiện tại
Xác định các nguồn tiềm năng

Xếp hạng các nhà cung cấp tiềm năng
Nguồn thông tin
Phần kết luận
Yêu cầu thông tin tiêu chuẩn
Câu hỏi để ôn tập và thảo luận
Quyết định lựa chọn nhà cung cấp bổ sung
Người giới thiệu
Một nguồn cung ứng so với nhiều nguồn cung ứng
Nhà sản xuất so với nhà phân phối

Các trường hợp
12–1 Tập đoàn Loren

Vị trí địa lý của nguồn
Quy mô nhà cung cấp

12–2 Russel Wisselink
12–3 Kettering Industries Inc.

Phát triển/Đảo ngược nhà cung cấp
Tiếp thị
313
314 Quản lý mua hàng và cung ứng
Các câu hỏi chính dành cho người ra quyết định cung ứng
Chúng ta có nên
• Sử dụng các nhóm tìm nguồn cung ứng đa chức năng để lựa chọn nhà cung cấp?
• Sử dụng một hoặc nhiều nhà cung cấp?
• Chuyển từ đánh giá nhà cung cấp không chính thức sang đánh giá chính thức?
Chúng ta có thể làm thế nào
• Đạt được thỏa thuận với các đối tác kinh doanh nội bộ về tiêu chí đánh giá và
cân nặng?
• Cân bằng yếu tố tài chính và phi tài chính khi lựa chọn nhà cung cấp?
• Hãy chắc chắn rằng chúng ta chọn nhà cung cấp tốt nhất hiện có?
QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
“Nếu bạn chọn đúng nhà cung cấp, mọi vấn đề về cung ứng của bạn sẽ được giải quyết” là quan điểm
khôn ngoan về cung ứng cũ. Ở giai đoạn lựa chọn nhà cung cấp, tất cả sự chuẩn bị về việc hiểu và
xác định nhu cầu của tổ chức sẽ thành hiện thực. Thách thức chính của chuyên gia cung ứng là làm
cho nhu cầu của tổ chức phù hợp với những gì thị trường có thể cung cấp. Quyết định quan trọng là
lựa chọn (những) nhà cung cấp nào.
Chương này trước tiên sẽ thảo luận về việc xác định các nhà cung cấp tiềm năng, tìm họ ở đâu
và thu thập thông tin. Các chủ đề tiếp theo bao gồm lựa chọn một nguồn hay nhiều nguồn, giao dịch
trực tiếp với nhà sản xuất hay thông qua nhà phân phối, chọn nhà cung cấp nhỏ hay lớn, trong nước
hay nước ngoài. Trong trường hợp không tìm được nguồn thỏa đáng, việc phát triển nhà cung cấp sẽ
cung cấp giải pháp thay thế hiện có cho việc lựa chọn nhà cung cấp thông thường.
Tiếp theo là cách đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng theo ba cấp độ tiêu chí được mô tả trong
Chương 6 và cách xếp hạng chúng.
Quyết định giao một khối lượng kinh doanh nhất định với một nhà cung cấp phải luôn dựa trên
một bộ tiêu chí hợp lý. Nghệ thuật quản lý nguồn cung tốt là đưa ra lý do đằng sau quyết định này
hợp lý nhất có thể. Theo truyền thống, việc phân tích khả năng của nhà cung cấp trong việc đáp ứng
các mục tiêu về chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả/chi phí và dịch vụ sẽ chi phối quyết định
này. Một số thuộc tính quan trọng hơn của nhà cung cấp liên quan đến các tiêu chí chính này có thể
bao gồm lịch sử quá khứ, cơ sở vật chất và sức mạnh kỹ thuật, tình trạng tài chính, tổ chức và
quản lý, danh tiếng, hệ thống, tuân thủ thủ tục, thông tin liên lạc, quan hệ lao động và địa điểm.
Rõ ràng, tính chất và số lượng mua hàng sẽ ảnh hưởng đến trọng số gắn liền với từng mục tiêu và
do đó có bằng chứng cần thiết để hỗ trợ cho quyết định. Ví dụ, đối với một đơn đặt hàng nhỏ bảng
mạch mới để các kỹ sư sử dụng trong thiết kế sản phẩm mới, chất lượng và giao hàng nhanh chóng có
ý nghĩa quan trọng hơn giá cả. Nhà cung cấp có lẽ phải là người địa phương để dễ dàng giao tiếp
với các kỹ sư thiết kế và có trình độ kỹ thuật tốt. Tuy nhiên, đối với một đơn đặt hàng bảng mạch
in lớn để sản xuất, giá cả sẽ là một yếu tố quan trọng và việc giao hàng phải đúng thời gian nhưng
không nhất thiết phải nhanh bất thường. Do đó, ngay cả đối với các yêu cầu có đặc điểm kỹ thuật
giống nhau, trọng số của tiêu chí lựa chọn có thể khác nhau.
Chương 12 Lựa chọn nhà cung cấp 315
HÌNH 12–1 đạt yêu cầu
Một cái đơn giãn-
Nhà cung cấp sân khấu P

Lựa chọn
Phán quyết
Nhà cung cấp A 1–

P
Không đạt yêu cầu
đạt yêu cầu
Nhà cung cấp

B
q
1–
q
Không đạt yêu cầu
Chính sự nhạy cảm với nhu cầu của tổ chức đã tạo nên sự khác biệt giữa người quản lý cung ứng giỏi với người
trung bình. Một kết quả mà mọi chuyên gia cung ứng đều mong muốn tránh là hiệu quả hoạt động không thể chấp nhận
được của nhà cung cấp. Điều này có thể tạo ra chi phí vượt xa so với quy mô của giao dịch mua ban đầu, làm đảo
lộn các mối quan hệ nội bộ và gây căng thẳng cho thiện chí của nhà cung cấp cũng như sự hài lòng của khách hàng
cuối cùng.
Quyết định lựa chọn nhà cung cấp có thể được coi là một quyết định được đưa ra trong điều kiện không chắc chắn và
có thể được biểu diễn bằng cây quyết định. Hình 12–1 cho thấy một tình huống một giai đoạn rất đơn giản chỉ có
hai nhà cung cấp được xem xét nghiêm túc và có hai kết quả có thể xảy ra. Tuy nhiên, nó minh họa môi trường không
chắc chắn hiện diện trong hầu hết mọi lựa chọn nhà cung cấp và rủi ro vốn có trong quyết định đó. Để sử dụng cây
quyết định một cách hiệu quả, chuyên gia cung ứng phải xác định các lựa chọn và tiêu chí để đánh giá cũng như
đánh giá xác suất thành công và thất bại.
Cây đơn giản này có thể áp dụng cho giao dịch mua một lần đặc biệt mà không cần mong đợi hoạt động kinh doanh
tiếp theo trong một thời gian tới.
Tình huống bình thường hơn đối với việc mua hàng lặp đi lặp lại trong tương lai được thể hiện trong Hình 12–2.
Cho dù nguồn được chọn có hoạt động tốt hay không đối với giao dịch mua hiện tại đang được xem xét, thì quyết
định trong tương lai về việc giao dịch với nhà cung cấp nào trong lần tiếp theo cũng có thể ảnh hưởng đến quyết
định hiện tại. Ví dụ: nếu doanh nghiệp được đặt với nhà cung cấp C và C không thành công, điều này có thể có
nghĩa là chỉ A mới có thể được coi là nguồn hợp lý ở giai đoạn tiếp theo. Nếu việc có A là một nguồn duy nhất,
không có lựa chọn thay thế, là không thể chấp nhận được thì việc chọn C làm nhà cung cấp ở giai đoạn đầu sẽ không
có ý nghĩa gì.
Cần phải xem quyết định lựa chọn như một phần của chuỗi sự kiện chứ không phải là một trường hợp riêng biệt.
Việc bổ sung khung thời gian—quá khứ, hiện tại và tương lai—làm cho quyết định tìm nguồn cung ứng trở nên phức
tạp hơn. Tuy nhiên, miễn là mục tiêu tìm kiếm và lưu giữ các nguồn tốt được ghi nhớ rõ ràng thì quyết định có thể
được đánh giá trong bối cảnh kinh doanh hợp lý.
HÌNH 12–2 S
giản thể S MỘT
F
Ba giai đoạn
F S
MỘT
B
B S F
F C S
cho nhà cung cấp
Thành công C S F
Lựa chọn
F
S
Sự thất bại
MỘT
F
MỘT B S
F
C
S
Nhà cung cấp
F
Thành công
Nhà cung cấp B
Sự thất bại
Nhà cung cấp C
Thành công
Người khác
Sự thất bại MỘT
S
MỘT
F MỘT
XÁC ĐỊNH NGUỒN TIỀM NĂNG
Có ba lựa chọn cung cấp tiềm năng cho bất kỳ nhu cầu/yêu cầu mới nào của tổ chức. Tùy
chọn sản xuất hoặc thực hiện nội bộ có thể thực tế đối với một số nhu cầu nhưng không
phù hợp với những nhu cầu khác. Những quyết định này đã được thảo luận trong Chương 5
về sản xuất hoặc mua, gia công và gia công. Lựa chọn thứ hai là đạt được nhu cầu mới từ
nhà cung cấp hiện tại các yêu cầu khác. Hầu hết các chuyên gia cung ứng đều muốn theo
đuổi lựa chọn này. Hiện đã có hồ sơ về hiệu quả hoạt động trong quá khứ và nhu cầu liên
lạc cũng như hậu cần hiện có.
Giả sử các giao dịch trước đây với nhà cung cấp hiện tại đã đạt yêu cầu thì kỳ vọng
là hoạt động kinh doanh bổ sung có thể đảm bảo đề xuất giá trị thậm chí còn tốt hơn trên
tổng số các yêu cầu được cung cấp. Do đó, các nhà cung cấp tốt hoặc vượt trội hiện tại
có quyền mong đợi khối lượng kinh doanh tăng thêm như một phần thưởng cho thành tích
kinh doanh hiện tại và quá khứ của họ. Cả người mua và nhà cung cấp đều được hưởng lợi
từ sự hiểu biết này.
HÌNH 12–3 Xác định các nguồn tiềm năng Một nhu cầu/yêu cầu mới
2. Nhà cung cấp hiện tại có thể 3. Tìm tiềm năng mới
1. Chúng ta có thể làm tại nhà không? KHÔNG
Gặp? Nhà cung cấp
Đúng
Đúng KHÔNG Một Hai hoặc nhiều hơn

Không có nhà cung cấp
Nhà cung cấp Các nhà cung cấp
Có thể gặp
Có thể gặp Có thể gặp
Hai hoặc nhiều hơn

Một nhà cung cấp
Các nhà cung cấp
Có thể gặp
Làm Có thể gặp Chúng ta có thể sử dụng
Mua
Nhà cung cấp
Phát triển
để tạo
Nhà cung cấp?
Đúng Chúng ta có thể
Làm
KHÔNG Trong nhà? Đúng KHÔNG
KHÔNG
Chúng ta có thể thiết kế lại/chỉ định lại không

Đúng
Nhà cung cấp hiện tại hoặc mới đó
Suy nghĩ lại Có thể gặp?
Lựa chọn thứ ba là tham gia tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng, giả sử hai lựa chọn đầu tiên không thỏa
đáng hoặc chuyên gia cung ứng đang nóng lòng kiểm tra thị trường. Hình 12–3 thể hiện ba lựa chọn và kết quả
tiềm năng. Khi không tìm được nhà cung cấp phù hợp, chuyên gia cung ứng vẫn có quyền lựa chọn sử dụng phát
triển nhà cung cấp (sẽ thảo luận ở phần sau của chương này) hoặc thiết kế lại hoặc xác định lại thông số kỹ
thuật để xem liệu có thể tìm thấy hoặc phát triển nguồn phù hợp hay không. Có một khả năng rất nhỏ là, bất chấp
mọi nỗ lực, vẫn không tìm ra được giải pháp nào. Sau đó, chuyên gia cung ứng cần làm việc với người yêu cầu để
xem liệu có thể tìm ra giải pháp thay thế hay không.
Nguồn thông tin Việc xác định các
nguồn tiềm năng là động lực chính cho sự thành công hay thất bại cuối cùng của nỗ lực giải pháp của nhà cung
cấp. Mọi chuyên gia cung ứng luôn cảnh giác về tiềm năng
những nguồn mới.
Do đó, kiến thức về các nguồn hàng là phẩm chất hàng đầu đối với bất kỳ nhà quản lý cung ứng hiệu quả nào.
Tìm kiếm trực tuyến, danh mục điện tử và trang web của công ty là những công cụ phổ biến nhất được sử dụng ngày
nay. Các nguồn khác bao gồm các tạp chí thương mại, quảng cáo, danh sách nhà cung cấp và hàng hóa, các cuộc
phỏng vấn bán hàng, đồng nghiệp, các mối liên hệ chuyên môn và hồ sơ riêng của bộ phận cung ứng.
Nguồn trực tuyến
Internet và World Wide Web cung cấp lượng thông tin ngày càng tăng nhanh và luôn thay đổi cho các chuyên
gia cung ứng. Thách thức không chỉ là tìm kiếm thông tin mà còn là xác định, phân loại, phân tích và sử
dụng thông tin liên quan. Danh sách ngắn gọn sau đây chứa các địa chỉ Web của một số trang web quan tâm để
cung cấp.
D&B www.dnb.com D&B cung cấp các báo cáo cơ bản của công ty trực tuyến có tính phí cũng như miễn phí
địa điểm và sản phẩm của công ty.
Thomas Register www.thomasregister.com Nguồn tài nguyên trực tuyến toàn diện nhất để tìm kiếm các công
ty và sản phẩm được sản xuất tại Bắc Mỹ. Các dịch vụ bao gồm đặt hàng trực tuyến, xem và tải xuống
hàng triệu bản vẽ thiết kế có sự trợ giúp của máy tính (CAD), cũng như xem hàng nghìn danh mục và trang
Web trực tuyến của công ty. Nó bao gồm danh sách của hơn 173.000 công ty ở Hoa Kỳ và Canada và hơn
8.000 danh mục nhà cung cấp trực tuyến và các liên kết Web.
Worldpages.com www.worldpages.com Đây là công ty cung cấp danh bạ Internet và các Trang Vàng có danh
sách tại Hoa Kỳ và Canada và liên kết tới hơn 350 danh mục quốc tế. Nó cũng liên kết tới danh sách các
số điện thoại miễn phí (800/888) tại Hoa Kỳ.
World Wide Yellow Pages www. yellow.com/ Đây là danh sách các công ty trên toàn thế giới.
Ziff Davis Media Publications www.zdnet.com Đây là nguồn thông tin về
thương mại điện tử.
Danh mục
Bộ phận cung ứng và mua hàng được quản lý tốt phải có danh mục các nguồn cung ứng phổ biến, bao gồm các
nguyên liệu quan trọng nhất mà công ty quan tâm. Giá trị của danh mục phụ thuộc phần lớn vào hình thức
trình bày, khả năng tiếp cận, tần suất và mức độ sử dụng. Catalog điện tử (được thảo luận ở Chương 4) ngày
càng được sử dụng nhiều hơn. Ưu điểm của eCatalog là cả người mua và khách hàng nội bộ đều có quyền truy
cập sẵn sàng vào chúng và chúng có thể được tùy chỉnh để bao gồm giá cả cũng như các điều khoản và điều
kiện khác mà người mua và người bán đã thương lượng. Quản lý nội dung eCatalog cũng là một vấn đề nghiêm
trọng như quản lý các danh mục bản cứng. Những tiến bộ trong quản lý danh mục trực tuyến tiếp tục tăng khả
năng truy cập dễ dàng và cải thiện hình thức trình bày.
Khả năng truy cập nội dung danh mục được thúc đẩy bởi cách nó được lập chỉ mục và dẫn đầu, một nhiệm
vụ không đơn giản ngay cả với các danh mục trực tuyến. Các danh mục được phát hành với đủ loại kích cỡ và
hình thức khiến chúng khó xử lý. Việc lập chỉ mục thích hợp cho các danh mục là điều cần thiết. Một số
công ty vẫn sử dụng các tập tin vi phim và bìa rời có các tờ được in đặc biệt để lưu trữ danh mục; những
người khác sử dụng một hình thức chỉ mục thẻ. Việc lập chỉ mục phải theo tên nhà cung cấp cũng như sản
phẩm được liệt kê. Nó phải cụ thể, dứt khoát và dễ hiểu. Danh mục của nhà phân phối chứa nhiều mặt hàng
từ nhiều nguồn sản xuất khác nhau và cung cấp danh mục các mặt hàng có sẵn trong lĩnh vực của nhà phân
phối. Danh mục máy móc, thiết bị cung cấp thông tin về đặc tính kỹ thuật và vị trí nguồn cung cấp các bộ
phận thay thế cũng như thiết bị mới.
Các danh mục thường xuyên cung cấp thông tin về giá và nhiều vật tư, nguyên liệu được bán theo giá niêm
yết tiêu chuẩn hoặc chỉ bằng cách trích dẫn giảm giá. Catalog cũng được khách hàng nội bộ sử dụng làm sách
tham khảo.
tạp chí thương mại
Các tạp chí thương mại cũng là nguồn thông tin có giá trị về các nhà cung cấp tiềm năng.
Tất nhiên, danh sách các ấn phẩm như vậy rất dài và các mục riêng lẻ trong đó có giá trị
rất khác nhau. Tuy nhiên, trong mọi lĩnh vực đều có những tạp chí thương mại đáng giá và
người mua đọc rất nhiều những tạp chí liên quan đến ngành của họ cũng như những ngành mà
họ bán và mua từ đó. Những tạp chí này được sử dụng theo hai cách. Công dụng đầu tiên là
lấy thông tin chung từ các bài viết có thể đề xuất sản phẩm mới và nguyên liệu thay thế
cũng như thông tin về nhà cung cấp và nhân sự của họ. Công dụng thứ hai là xem xét các
quảng cáo một cách nhất quán để luôn cập nhật các dịch vụ.
Danh mục thương mại
Danh bạ thương mại là một nguồn thông tin hữu ích khác. Chúng rất khác nhau về độ chính
xác và tính hữu dụng, do đó cần phải thận trọng khi sử dụng chúng. Sổ đăng ký thương mại
hoặc danh bạ thương mại là tập sách liệt kê các nhà sản xuất hàng đầu, địa chỉ, số chi
nhánh, chi nhánh, sản phẩm và trong một số trường hợp, tình hình tài chính hoặc vị trí
của họ trong thương mại. Chúng cũng chứa danh sách tên thương mại của các mặt hàng trên
thị trường với tên của nhà sản xuất và danh sách phân loại của vật liệu, vật tư, thiết bị
và các mặt hàng khác được chào bán, dưới mỗi danh sách có tên và địa điểm sẵn có. nguồn
cung cấp sản xuất. Các sổ đăng ký này được sắp xếp theo mặt hàng, nhà sản xuất hoặc tên
thương mại. Các thư mục tiêu chuẩn bao gồm Sổ đăng ký Thomas (www.thomasregister.com),
Sách Xanh của MacRae (www.macraesbluebook.com) và các ấn phẩm của Kompass (www.kompass.com).
Danh bạ thương mại của các doanh nghiệp do phụ nữ và người thiểu số làm chủ có thể hỗ
trợ người mua đạt mục tiêu hoặc yêu cầu tăng tỷ lệ hợp đồng được trao cho các công ty
này. Ví dụ: Đăng ký Nhà thầu Trung tâm (www.ccr.gov) đơn giản hóa quy trình ký kết hợp
đồng liên bang bằng cách tạo ra một cơ sở dữ liệu tích hợp về các doanh nghiệp nhỏ, có
hoàn cảnh khó khăn, 8(a) và do phụ nữ làm chủ muốn hợp tác kinh doanh với chính phủ. Các
tìm kiếm có thể dựa trên Mã SIC, từ khóa, vị trí, chứng nhận chất lượng, loại hình kinh
doanh, chủng tộc và giới tính sở hữu. Nguồn thông tin đa dạng (www.diversityinforesources.org)
thúc đẩy sự phát triển kinh tế của người thiểu số thông qua việc xuất bản danh mục các
doanh nghiệp do người thiểu số và phụ nữ làm chủ với quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu
của hơn 9.800 nhà cung cấp M/WBE được chứng nhận, cựu chiến binh, quân nhân- cựu chiến
binh khuyết tật và nhà cung cấp HUBZone. Một số tổ chức cũng chứng nhận các doanh nghiệp
là do thiểu số và phụ nữ làm chủ, bao gồm Hội đồng Quốc gia Doanh nghiệp Nữ giới (WBENC)
(www.wbenc.org); Tập đoàn Chủ doanh nghiệp Phụ nữ Quốc gia (NWBOC) (www.nwboc.org); Hội
đồng phát triển nhà cung cấp thiểu số quốc gia (NMSDC) (www.nmsdc.org); và trong khu vực
công, Văn phòng Sử dụng Doanh nghiệp Nhỏ gặp khó khăn (OSDBU) (www.sbu.gov/GC/OSDBU.html).
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng có thể là một trong những nguồn thông tin có giá trị nhất hiện có, có
tham chiếu đến nguồn cung cấp, loại sản phẩm và thông tin thương mại nói chung. Một thách
thức đối với nhân viên cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu gặp gỡ đại diện bán hàng với
các trách nhiệm khác và hạn chế về thời gian. Điều cần thiết là phát triển mối quan hệ
tốt với nhà cung cấp bắt đầu bằng thái độ thân thiện, lịch sự, thông cảm và thẳng thắn
đối với nhân viên bán hàng của nhà cung cấp. Sau khi liên hệ, thông tin liên quan phải
được ghi lại ở định dạng có thể dễ dàng truy cập và sử dụng hiệu quả. Một số tổ chức phát triển
cơ chế định tuyến trên các trang Web của họ để giảm bớt áp lực về thời gian cho người mua và người bán bằng
cách cung cấp thông tin về cách thực hiện kinh doanh với tổ chức và định tuyến người gọi đến người thích hợp.
Cơ sở dữ liệu nhà cung cấp và hàng hóa

Thông tin từ bất kỳ nguồn nào, nếu có giá trị, đều cần được nắm bắt. Ví dụ: chỉ mục danh mục giúp bạn dễ dàng
truy cập danh mục cần thiết. Hai cơ sở dữ liệu phổ biến là nhà cung cấp và hàng hóa. Cơ sở dữ liệu nhà cung
cấp bao gồm thông tin về từng nhà cung cấp đang hoạt động, bao gồm địa điểm và thông tin liên hệ, đơn hàng mở
và đơn hàng trước đây, thẻ điểm hiệu suất của nhà cung cấp và thông tin thích hợp khác có thể có giá trị cho
các quyết định trong tương lai. Cơ sở dữ liệu nhà cung cấp có thể được quản lý trực tuyến, trong một tệp máy
tính đơn giản hoặc trong tệp thẻ.
Cơ sở dữ liệu hàng hóa phân loại nguyên liệu trên cơ sở sản phẩm và bao gồm thông tin liên quan đến nguồn
sản phẩm đã được mua trước đây, có thể là giá thanh toán, điểm giao hàng và liên kết hoặc tham chiếu chéo đến
cơ sở dữ liệu của nhà cung cấp. Các thông tin khác cũng được đưa ra, chẳng hạn như liệu có cần yêu cầu các
thông số kỹ thuật hay không, liệu hợp đồng về hạng mục đó đã tồn tại chưa, liệu các giá thầu cạnh tranh có
thường được yêu cầu hay không và các dữ liệu khác có thể quan trọng. Tất nhiên, các tập tin đi kèm liên quan
đến nguồn là những tập tin liên quan đến giá cả và các hồ sơ khác. Một số vấn đề này đã được thảo luận trong
các chương trước và những vấn đề khác sẽ được thảo luận sau.
Các khía cạnh quản lý thông tin của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống mua sắm điện
tử sẽ được thảo luận trong Chương 4.
Thăm nhà cung cấp

Một số nhà quản lý cung ứng cảm thấy rằng việc đến thăm các nhà cung cấp đặc biệt hữu ích khi không có khó khăn
gì để thảo luận. Người quản lý cung ứng có thể nói chuyện với các giám đốc điều hành cấp cao hơn thay vì chỉ
thảo luận với người chịu trách nhiệm trực tiếp xử lý một khiếu nại cụ thể. Điều này giúp củng cố mối quan hệ
tốt đẹp ở tất cả các cấp quản lý và có thể tiết lộ nhiều điều về kế hoạch tương lai của nhà cung cấp mà người
mua có thể không chú ý. Chính sách thăm viếng như vậy đặt ra một số vấn đề nhất định không có trong các loại
chuyến thăm thông thường hơn, chẳng hạn như ai nên thực hiện các chuyến thăm, cách tốt nhất để có được thông
tin đáng giá và cách sử dụng tốt nhất dữ liệu sau khi có được. Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng kết quả tốt nhất đến
từ (1) phát triển trước một bản phác thảo chung về các loại thông tin được tìm kiếm; (2) thu thập trước tất cả
thông tin có sẵn một cách hợp lý, cả thông tin chung và thông tin cụ thể, về công ty; và (3) chuẩn bị báo cáo
chi tiết về những phát hiện sau chuyến thăm. Khi các chuyến thăm được lên kế hoạch cẩn thận, chi phí trực tiếp
phát sinh sẽ nhỏ so với lợi nhuận thu được.
Mẫu
Ngoài các yêu cầu thông thường và chuyến tham quan nhà máy, bạn có thể kiểm tra mẫu sản phẩm của nhà cung cấp.
Điều này đòi hỏi phải suy nghĩ về “vấn đề mẫu”. Thông thường, đại diện bán hàng của một sản phẩm mới sẽ thúc
giục người mua chấp nhận một mẫu dùng cho mục đích thử nghiệm. Điều này đặt ra câu hỏi về việc nên chấp nhận
mẫu nào, làm thế nào để đảm bảo thử nghiệm công bằng cho những người được chấp nhận, ai sẽ chịu chi phí thử
nghiệm và liệu nhà cung cấp có được cung cấp kết quả thử nghiệm hay không. (Xem “Thử nghiệm và lấy mẫu” ở
Chương 5.)
Đồng nghiệp
Thông thường, các đối tác kinh doanh nội bộ là nguồn thông tin có giá trị về các nguồn cung cấp tiềm năng. Yêu
cầu mua hàng có thể mời người yêu cầu xác định tiềm năng
nguồn.
Thông thường người mua sẽ đưa ra yêu cầu tham khảo trong RFQ, RFP hoặc RFB. Để có được thông tin hữu ích nhất
có thể, công việc của người phỏng vấn là đặt ra các giới hạn cho cuộc phỏng vấn. Đầu tiên, hãy đảm bảo rằng
người tham khảo là một công ty có quy mô và mục tiêu tương tự. Thứ hai, nói chuyện với những người có hiểu
biết sâu sắc về hoạt động của nhà cung cấp.
Thứ ba, đặt những câu hỏi mở cho phép người tham khảo mô tả hoạt động của nhà cung cấp và mối quan hệ. Ví dụ:
một khách hàng mới có thể được hỏi về quá trình thực hiện: “Quá trình thực hiện có suôn sẻ không? Hãy kể cho
tôi nghe về một thời điểm mọi thứ không diễn ra theo đúng kế hoạch. Nhà cung cấp đã giải quyết vấn đề hoặc thay
đổi như thế nào?” Một khách hàng kỳ cựu có thể được hỏi về hành động của nhà cung cấp để duy trì khả năng cạnh
tranh hoặc liên tục cải tiến: “Hãy kể cho tôi nghe về thời điểm nhà cung cấp bắt đầu một cải tiến cũng mang lại
lợi ích cho bạn (khách hàng)?” Khách hàng trước đây có thể được hỏi về quá trình chuyển đổi sang nhà cung cấp
khác: “Khi bạn chuyển đổi nhà cung cấp, nhà cung cấp ban đầu xử lý việc chuyển đổi thông tin như thế nào?
nguyên vật liệu? và kể từ đó trở đi?" Các nguồn tiềm năng cần được đánh giá.
Yêu cầu thông tin tiêu chuẩn

Thông tin bổ sung từ chính nhà cung cấp thường được tìm kiếm trong giai đoạn xác định nhà cung cấp tiềm năng và
trước khi tiến hành lựa chọn nhà cung cấp. Như được mô tả trong Chương 4, bản chất của những giao tiếp này có
nhiều hình thức khác nhau.
Yêu cầu thông tin (RFI)

Yêu cầu cung cấp thông tin hoặc thể hiện sự quan tâm phục vụ một số mục đích. Nó báo hiệu rằng chuyên gia cung
ứng đã xác định nhà cung cấp là nguồn cung cấp tiềm năng. Đây cũng là cơ hội để nhà cung cấp thể hiện sự sẵn
sàng tham gia vào một mối quan hệ kinh doanh tiềm năng. Mặc dù nội dung của RFI có thể thay đổi đáng kể từ dữ
liệu kỹ thuật đến mối quan tâm đến việc nhận được lời mời thầu, nhưng cả hai bên đều thấy rõ rằng RFI không cam
kết với bên nào về hoạt động kinh doanh trong tương lai. Nếu quá trình thu thập thông tin có thể dẫn đến chi
phí bổ sung đáng kể cho nhà cung cấp thì chuyên gia cung ứng nên đề nghị hoàn lại một số hoặc tất cả các chi
phí này.
Yêu cầu báo giá (RFQ) hoặc Yêu cầu đấu thầu (RFB) hoặc Thư mời thầu hoặc
đấu thầu
Những yêu cầu này thể hiện sự yêu cầu nghiêm túc của nhà cung cấp về một yêu cầu cụ thể hoặc nhiều yêu cầu khác
nhau. RFQ và các tài liệu tương đương yêu cầu nhà cung cấp khai báo mức giá và điều kiện mà họ sẵn sàng cung
cấp. Trong khu vực công, người ta thường cho rằng người trả giá thấp nhất sẽ được trao hợp đồng. Trong khu
vực công, tổ chức thường yêu cầu tất cả các yêu cầu vượt quá một số tiền nhất định phải được đưa ra đấu thầu.
Các nhà thầu phải nộp hồ sơ dự thầu trước một thời hạn nhất định và đáp ứng tất cả các điều kiện nêu trong thư
mời thầu hoặc đấu thầu. Các nhà cung cấp được mời tham dự buổi mở thầu công khai và do đó, mỗi nhà thầu biết
chính xác mức giá mà tất cả các nhà thầu đã đưa ra. Sau khi khai trương, các chuyên gia cung cấp dịch vụ công
thường yêu cầu một số

thêm thời gian để kiểm tra tất cả các hồ sơ dự thầu về việc tuân thủ các điều kiện và xử lý các trường hợp
ngoại lệ có thể xảy ra. Mặc dù quá trình này có vẻ công bằng nhưng đôi khi nó vẫn bị lạm dụng. Nhiều nhà thầu
có thể thông đồng để dàn xếp giá. Một ví dụ gần đây liên quan đến các hợp đồng xây dựng đường bộ ở Montréal có
một nhóm nhà thầu, được cho là có liên quan đến Mafi, quyết định trước giá thầu thấp nhất và ai được phép là
người trả giá thấp nhất. Điều này dẫn đến việc tăng chi phí xây dựng lên hơn 10%.
Trong khu vực tư nhân, không có việc mở thầu công khai và giá thầu thấp nhất có thể không
được chấp nhận nếu, theo ý kiến của chuyên gia cung ứng, giá thầu cao hơn thể hiện giá trị tốt hơn.
Bởi vì việc chuẩn bị đấu thầu luôn gây ra chi phí cho nhà cung cấp và có thể làm tăng kỳ vọng,
nên việc chỉ mời những nhà cung cấp có cơ hội nhận được hợp đồng kinh doanh nghiêm túc được coi
là thực hành đạo đức.
Trong RFQ, RFB và Lời mời thầu, giả định là các yêu cầu cụ thể mang tính mô tả và tiêu chuẩn
đầy đủ để nhiều nhà cung cấp có thể đáp ứng các yêu cầu này. Vì vậy, giá cả và các điều khoản
được trích dẫn trở thành sự khác biệt giữa các nhà cung cấp khác nhau.
Yêu cầu Đề xuất (RFP)

Khi khó mô tả đầy đủ một yêu cầu hoặc tổ chức cung ứng thiếu khả năng tạo RFQ hoặc chuyên gia cung ứng mong
đợi rằng sự đổi mới hoặc sáng tạo trên thị trường có thể mang lại giải pháp ưu việt hơn, RFP cho phép nhiều
phạm vi hơn để thực hiện yêu cầu. nhà cung cấp hơn là RFQ. RFP cho phép nhà cung cấp điều chỉnh đề xuất phù hợp
với thế mạnh của mình. Đối với chuyên gia cung ứng, việc so sánh các RFP nhận được khó hơn đáng kể so với đánh
giá RFQ và có thể liên quan đến nhiều phán đoán. Ngoài ra, việc chuẩn bị RFP thường tốn kém hơn cho nhà cung
cấp so với RFQ và vấn đề hoàn trả chi phí cho nhà cung cấp phát sinh trong quá trình chuẩn bị cần phải được
giải quyết. Hơn nữa, nếu RFP chứa thông tin thương mại hoặc kỹ thuật độc quyền thì việc bảo vệ bí mật là cực
kỳ quan trọng. Thông thường, RFP được sử dụng làm giai đoạn đầu tiên của quy trình gồm hai giai đoạn, trong đó
chỉ một số nhà cung cấp nhất định được mời báo giá về hoạt động kinh doanh hoặc tham gia đàm phán cho vòng cuối
cùng.
QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP BỔ SUNG
Cuộc thảo luận về lựa chọn nhà cung cấp trong chương này cho đến nay vẫn tập trung vào việc xác
định các nhà cung cấp tiềm năng và thông tin về họ. Tuy nhiên, có những quyết định bổ sung cần
được xác định và cụ thể là năm quyết định được nhấn mạnh ở đây:
1. Chúng ta nên sử dụng một nguồn, nguồn kép hay nhiều hơn hai nguồn?
2. Nên mua hàng của nhà sản xuất hay nhà phân phối?
3. Nhà cung cấp nên đặt ở đâu?
4. Liên quan đến tổ chức của chúng ta, nhà cung cấp nên nhỏ, vừa hay lớn?
5. Nếu không tìm được nhà cung cấp, chúng ta có nên sử dụng phương pháp phát triển nhà cung cấp không?
Một nguồn cung ứng so với nhiều nguồn cung ứng
Chuyên gia cung ứng nên chọn một nhà cung cấp duy nhất hay sử dụng nhiều nhà cung cấp? Câu trả
lời cho câu hỏi này hẳn là một câu rất không thỏa đáng: “Tất cả còn tùy”.
Bảng 12–1 liệt kê các lập luận chính cho việc đặt tất cả các đơn hàng cho một mặt hàng nhất định với một
plier và Bảng 12–2 cung cấp các lập luận chính cho việc sử dụng nhiều nguồn cung ứng:
BẢNG 12–1
1. Những cam kết trước đó, mối quan hệ thành công trong quá khứ hoặc hợp đồng dài hạn đang diễn ra với nhà
Tìm nguồn cung ứng duy nhất
cung cấp ưu tiên thậm chí có thể ngăn cản khả năng chia tách đơn hàng.
2. Nhà cung cấp có thể là chủ sở hữu độc quyền của một số bằng sáng chế hoặc quy trình thiết yếu nhất định
và do đó, là nguồn duy nhất có thể.
3. Một nhà cung cấp nhất định có thể vượt trội về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc giá trị được cung cấp
đến mức ngăn cản việc cân nhắc nghiêm túc việc mua ở nơi khác.
4. Thứ tự có thể nhỏ đến mức không đáng để chia nó.
5. Mua hàng tập trung có thể mang lại những khoản chiết khấu nhất định hoặc giá cước vận chuyển thấp hơn
điều đó không thể có được bằng cách khác.
6. Nhà cung cấp sẽ hợp tác hơn, quan tâm hơn và sẵn lòng làm hài lòng hơn nếu
nó có tất cả công việc kinh doanh của người mua.
7. Khi việc mua một mặt hàng liên quan đến khuôn, dụng cụ, phí khuôn hoặc lắp đặt tốn kém thì chi phí sao
chép thiết bị hoặc lắp đặt này có thể sẽ rất lớn.
8. Việc giao hàng có thể được lên lịch dễ dàng hơn.
9. Việc sử dụng phương pháp sản xuất đúng lúc, mua hàng không tồn kho hoặc hợp đồng hệ thống.
10. Quan hệ nhà cung cấp hiệu quả đòi hỏi nguồn lực và thời gian đáng kể. Vì vậy,
càng ít nhà cung cấp càng tốt
11. Nguồn cung ứng duy nhất là điều kiện tiên quyết để hợp tác.
BẢNG 12–2
1. Thông lệ truyền thống là sử dụng nhiều hơn một nguồn, đặc biệt đối với những yêu cầu quan trọng.
Nhiều
tìm nguồn cung ứng

2. Biết rằng các đối thủ cạnh tranh đang có được một số hoạt động kinh doanh có thể giữ chân nhà cung cấp
cảnh giác hơn với nhu cầu mang lại giá trị tốt.
3. Sự đảm bảo về nguồn cung được tăng lên. Nếu hỏa hoạn, đình công, hỏng hóc hoặc tai nạn xảy ra với bất kỳ
nhà cung cấp nào, việc giao hàng vẫn có thể được thực hiện từ những nhà cung cấp khác để đáp ứng ít nhất
một phần nhu cầu.
4. Tổ chức cung ứng đã phát triển được khả năng độc đáo để giải quyết nhiều vấn đề
nguồn.
5. Để tránh sự phụ thuộc của nhà cung cấp vào người mua.
6. Để có được tính linh hoạt cao hơn, vì năng lực chưa sử dụng của tất cả các nhà cung cấp có thể
có sẵn.
7. Ngay cả trong những tình huống liên quan đến mối quan hệ nhà cung cấp chặt chẽ và hợp tác, vẫn có thể sắp
xếp dự phòng để nhà cung cấp X chuyên về sản phẩm Q và hỗ trợ nhà cung cấp Y, nhà cung cấp chuyên về sản
phẩm R và nhà cung cấp dự phòng X.
8. Các lý do chiến lược, chẳng hạn như sự chuẩn bị quân sự và an ninh cung ứng, có thể yêu cầu nhiều
nguồn cung ứng.
9. Các quy định của chính phủ có thể yêu cầu nhiều nhà cung cấp, hoặc các nhà cung cấp nhỏ hoặc nhỏ
nguồn tài nguyên, được sử dụng. Nếu có rủi ro cao liên quan đến một nguồn nhỏ hoặc một thiểu số thì
có thể cần phải có nhiều nguồn cung ứng.
10. Có thể không có đủ công suất để đáp ứng nhu cầu hiện tại hoặc
nhu cầu trong tương lai.
11. Các nhà cung cấp mới hoặc tương lai tiềm năng có thể phải được thử nghiệm bằng các đơn đặt hàng thử, trong khi các nhà cung cấp khác
các nguồn nhận được phần lớn hoạt động kinh doanh hiện tại.
12. Sự biến động trên thị trường cung ứng khiến việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ trở nên rủi ro không thể chấp nhận được.
Mối quan tâm thực sự tồn tại giữa các giám đốc điều hành cung ứng về mức độ hợp tác kinh doanh với một nhà cung
cấp, đặc biệt nếu nhà cung cấp đó nhỏ và hoạt động kinh doanh của người mua chiếm một phần đáng kể trong doanh thu của
người bán. Người ta lo ngại rằng việc ngừng mua hàng đột ngột có thể khiến sự sống còn của nhà cung cấp gặp nguy hiểm,
tuy nhiên người mua không muốn giảm tính linh hoạt do bị ràng buộc với các nguồn phụ thuộc. Một nguyên tắc đơn giản
được sử dụng theo truyền thống là không quá một tỷ lệ phần trăm nhất định, chẳng hạn như 20 hoặc 30 phần trăm, trong
tổng hoạt động kinh doanh của nhà cung cấp chỉ nên thực hiện với một khách hàng.
Nếu có quyết định chia đơn hàng cho nhiều nhà cung cấp thì vấn đề đặt ra là dựa vào cơ sở nào để thực hiện việc
phân chia đó. Việc thực hành thực tế rất khác nhau. Một phương pháp là chia đều công việc kinh doanh. Một cách khác là
căn cứ vào việc phân bổ theo phạm vi địa lý. Một cách khác là đặt thị phần lớn hơn cho một nhà cung cấp được ưa chuộng
và giao phần còn lại cho một hoặc nhiều nhà cung cấp thay thế. Trong ngành công nghiệp hóa chất, cũng như trong một số
ngành khác, thông lệ là đặt mối quan hệ kinh doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau dựa trên tỷ lệ phần trăm của tổng
yêu cầu cơ bản. Tổng số yêu cầu có thể được ước tính, không nhất thiết phải được đảm bảo và thậm chí có thể không có
yêu cầu về khối lượng tối thiểu. Mỗi nhà cung cấp biết tỷ lệ phần trăm kinh doanh của mình là bao nhiêu, nhưng có thể
không biết đối thủ cạnh tranh là ai hoặc mỗi đối thủ cạnh tranh nhận được bao nhiêu hoạt động kinh doanh nếu số lượng
nguồn vượt quá hai. Không có thông lệ chung hoặc phương pháp hay quy trình “tốt nhất”, mặc dù mối quan tâm mới về
nguồn cung ứng duy nhất phù hợp với một số xu hướng hiện tại, đặc biệt là chuyển động về chất lượng, quan hệ đối tác và
tìm nguồn cung ứng chiến lược.
Nhà sản xuất so với nhà phân phối
Chuyên gia cung ứng nên giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất hay thông qua một số kênh thương mại như nhà bán buôn, nhà
phân phối hay thậm chí là nhà bán lẻ? Đôi khi, nhiều loại hiệp hội thương mại khác nhau gây áp lực buộc các chuyên gia
cung ứng phải bảo trợ cho nhà bán buôn, nhà phân phối hoặc nhà cung cấp nhà máy. Vấn đề thực sự thường liên quan chặt
chẽ đến việc mua hàng từ các nguồn địa phương.
Lý do biện minh cho việc sử dụng các kênh thương mại được tìm thấy trong các dịch vụ giá trị gia tăng được cung cấp.
Nếu người bán buôn đang kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau và dàn trải chi phí tiếp thị cho nhiều
mặt hàng khác nhau thì họ có thể cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hơn, đặc biệt khi đơn vị bán hàng nhỏ và khách hàng
phân tán rộng rãi hoặc khi nhu cầu không đều. Hơn nữa, họ có thể dự trữ một lượng hàng hóa lớn hơn mức mà một nhà sản
xuất có thể đủ khả năng để vận chuyển trong kho chi nhánh của mình và do đó ở vị thế tốt hơn để thực hiện giao hàng
nhanh chóng và đáp ứng các đơn đặt hàng khẩn cấp. Ngoài ra, họ có thể mua theo lô ô tô hoặc xe tải, tiết kiệm chi phí
vận chuyển và do đó chi phí thấp hơn cho người mua.
Tình cảm địa phương có thể ủng hộ mạnh mẽ một nhà phân phối nào đó. Các cơ quan công quyền đặc biệt dễ bị ảnh hưởng
bởi những ảnh hưởng như vậy. Đôi khi, các công ty bán hàng thông qua nhà phân phối có xu hướng mua thông qua nhà phân
phối bất cứ khi nào có thể.
Mặt khác, một số tổ chức lớn thường tìm cách đi vòng quanh nhà cung cấp, đặc biệt khi yêu cầu của người mua về các
mặt hàng cung cấp lớn, khi lô hàng được thực hiện trực tiếp từ nhà sản xuất ban đầu và khi không có nỗ lực bán hàng
hoặc dịch vụ nào. ngược lại được cung cấp bởi người bán buôn. Một số nhà sản xuất vận hành nhà cung cấp riêng của họ
để được giảm giá lớn. Những người khác đã cố gắng thuyết phục các nhà sản xuất ban đầu thiết lập mức chiết khấu theo số
lượng - một thực tế không khác gì thực tế trong buôn bán thép.
Còn một số khác lại tìm cách phát triển nguồn hàng giữa các nhà sản xuất nhỏ, chưa có tổ chức phân phối rộng khắp.
Một số nỗ lực đã được thực hiện để đảm bảo một sự đặc biệt
dịch vụ từ một nhà phân phối đã chọn, chẳng hạn như một thỏa thuận theo đó nhà phân phối sẽ bổ sung vào
đội ngũ nhân viên của mình “hai người dành riêng cho mục đích xác định vị trí và xử lý các mặt hàng gây
phiền toái ở các dây chuyền khác”. Một thỏa thuận tương tự có thể đặt đại lý du lịch trực tiếp tại cơ sở
của người mua để cải thiện dịch vụ. Hệ thống ký kết hợp đồng và hệ thống mua hàng không có hàng tồn kho
phụ thuộc rất nhiều vào việc tập trung một số lượng lớn các giao dịch mua tương đối nhỏ với một nhà phân
phối có năng lực cao.
Cuối cùng, mọi người tham gia chuỗi giá trị đều cần gia tăng giá trị. Nguyên tắc hướng dẫn này cũng
nên áp dụng cho việc lựa chọn các nhà sản xuất phi sản xuất trong mạng lưới phân phối.
Vị trí địa lý của nguồn

Việc mua hàng có nên được giới hạn càng nhiều càng tốt trong các nguồn địa phương hay vị trí địa lý sẽ bị
bỏ qua phần lớn? Hầu hết các nhà quản lý cung ứng thích mua từ các nguồn địa phương.
Chính sách này dựa trên hai cơ sở. Đầu tiên, một nguồn địa phương thường có thể cung cấp dịch vụ đáng tin
cậy hơn một nguồn ở xa. Ví dụ, việc giao hàng có thể nhanh chóng hơn vì khoảng cách ngắn hơn và vì giảm
nguy cơ gián đoạn dịch vụ vận chuyển. Kiến thức về các yêu cầu cụ thể của người mua cũng như trình độ
chuyên môn đặc biệt của người bán có thể dựa trên sự hiểu biết sâu sắc mà người khác không có được.
Có thể linh hoạt hơn trong việc đáp ứng các yêu cầu của người mua; và các nhà cung cấp địa phương có thể
được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, bí quyết và sức mạnh tài chính như bất kỳ nhà cung cấp nào ở những
điểm xa hơn. Vì vậy, có thể có những lý do kinh tế hợp lý cho việc ưu tiên nguồn địa phương hơn nguồn ở
xa hơn. Trong các hệ thống sản xuất tinh gọn và đúng lúc, sự gần gũi giữa nhà máy của nhà cung cấp với nhà
máy của người mua là rất quan trọng. Ví dụ, các nhà sản xuất ô tô khuyến khích các nhà cung cấp đặt nhà
máy gần nơi hoạt động lắp ráp ô tô.
Cơ sở thứ hai để lựa chọn các nguồn địa phương dựa trên những cơ sở vững chắc tương tự, mặc dù ít hữu
hình hơn. Tổ chức này nợ cộng đồng địa phương rất nhiều. Cơ sở được đặt tại đó, phần lớn nhân viên sống ở
đó và thường một phần đáng kể hỗ trợ tài chính cũng như một phần đáng chú ý trong doanh thu của nó có thể
là ở địa phương. Cộng đồng địa phương cung cấp cho nhân viên của công ty nhà ở, trường học, nhà thờ và đời
sống xã hội.
Các giám đốc điều hành liên tục được các chủ doanh nghiệp hoặc người quản lý địa phương hỏi tại các cuộc
họp mặt xã hội và chuyên môn tại địa phương tại sao họ không nhận được bất kỳ hoạt động kinh doanh nào.
Nhận ra những sự thật này là mối quan hệ công chúng tốt. Do đó, nếu tìm thấy một nguồn cung cấp địa phương
có thể mang lại giá trị tốt nhất có thể ở nơi khác thì nguồn cung cấp đó cần được hỗ trợ. Hơn nữa, các
nhà quản lý cung ứng nên cố gắng phát triển các nguồn địa phương khi có tiềm năng.
Chính sách này có hai yếu tố phức tạp. Một là trách nhiệm chính của nhà cung cấp trong việc quản lý
tốt việc mua lại. Cảm xúc hiếm khi thay thế được những phán đoán kinh doanh đúng đắn vì về lâu dài nó sẽ
gây tổn hại cho cộng đồng địa phương. Sự phức tạp thứ hai nảy sinh do khó khăn trong việc xác định “địa
phương”. Những thay đổi về công nghệ đã ảnh hưởng không chỉ đến quy mô và sự phân bố của các trung tâm dân
cư mà còn đến cơ cấu thương mại và kinh doanh, dẫn đến việc mở rộng các khu vực thị trường và từ đó mở
rộng các nguồn đáp ứng yêu cầu. Do đó, những gì từng được gọi một cách đúng đắn là địa phương, đối với
nhiều khu vực và nhiều mặt hàng, đã trở thành bang, tỉnh hoặc quốc gia.
Không có quy tắc dễ dàng nào để chuyên gia cung ứng có thể quyết định ranh giới kinh tế của cộng đồng địa
phương. Khi hoạt động thương mại điện tử ngày càng phát triển, ranh giới về thời gian và không gian sẽ
càng bị thu hẹp lại. Khi việc truy cập thông tin về các nhà cung cấp tiềm năng và trao đổi thông tin giữa
các tổ chức trở nên dễ dàng hơn, việc kinh doanh với các nhà cung cấp quốc tế cũng có thể trở nên dễ dàng
hơn.
HÌNH 12– 4
Kích thước người mua Quy mô nhà cung cấp
Liên quan đến
Người mua Bé nhỏ

và Bé nhỏ Trung bình
Quy mô nhà cung cấp Lớn

Bé nhỏ
Trung bình Trung bình
Lớn
Bé nhỏ
Lớn Trung bình
Lớn
Quy mô nhà cung cấp
Nếu một chuyên gia cung ứng có quyền lựa chọn mua từ một nhà cung cấp lớn, vừa hoặc nhỏ thì nên ưu tiên
quy mô nhà cung cấp nào? Quy mô của tổ chức mua hàng ảnh hưởng đến quyết định như thế nào? Có thể phát
triển một ma trận có kích thước tương đối (xem Hình 12–4). Quy mô và tính chất của yêu cầu cũng có thể
ảnh hưởng đến quyết định, bởi vì thông thường, yêu cầu càng lớn thì nhà cung cấp càng lớn. Nói chung,
các nhà cung cấp nhỏ hơn có xu hướng mang tính chất địa phương đối với những yêu cầu nhỏ hơn mà tính
linh hoạt, tốc độ đáp ứng và tính sẵn có có xu hướng quan trọng hơn giá cả. Các nhà cung cấp lớn hơn có
xu hướng phù hợp hơn với các yêu cầu số lượng lớn, trong đó công nghệ, chất lượng và tổng chi phí sở
hữu có thể rất quan trọng; các nhà cung cấp trung bình rơi vào giữa. Vấn đề với việc khái quát hóa là
có rất nhiều ngoại lệ. Các nhà cung cấp nhỏ có xu hướng lấp đầy những khoảng trống mà những nhà cung
cấp lớn hơn không thể hoặc có thể đã chọn không đáp ứng. Theo tạp chí Hispanic Business , các nhà lãnh
đạo của 100 công ty phát triển nhanh nhất tập trung vào chiến lược tập trung và lấp đầy một phân khúc
thị trường.
Các nhà cung cấp nhỏ thường thể hiện lòng trung thành và dịch vụ được cho là không thể có được từ
các nhà cung cấp lớn hơn, nhưng trọng tâm dịch vụ khách hàng của nhiều tổ chức lớn hơn đang cố gắng đảo
ngược nhận thức này. Các nhà cung cấp nhỏ có xu hướng phụ thuộc vào sự quản lý của một chủ sở hữu kiêm
người quản lý chủ chốt, sức khỏe và thái độ của người này sẽ ảnh hưởng đến rủi ro trong kinh doanh. Các
tổ chức lớn hơn có xu hướng có sự ổn định cao hơn và nguồn lực lớn hơn, giảm thiểu rủi ro hàng ngày về
hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp.
Mối quan tâm đến sự đa dạng của khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp đã làm mới mối quan tâm đến
mối quan hệ giữa người mua lớn-nhà cung cấp nhỏ và vai trò của giáo dục, hỗ trợ và giám sát liên tục
về phía cung cấp để giúp nhà cung cấp thành công.
PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP/TIẾP THỊ NGƯỢC
Trong việc lựa chọn nhà cung cấp, giả định cho đến nay đã được đưa ra là có ít nhất một nhà cung cấp
phù hợp và sẵn sàng tồn tại và vấn đề của người mua chủ yếu là xác định ai là nhà cung cấp tốt nhất.
Tuy nhiên, có thể không có nguồn phù hợp và người mua có thể phải tạo nguồn. Tiếp thị ngược hoặc phát
triển nhà cung cấp ngụ ý mức độ tham gia mua sắm tích cực không gặp phải trong việc lựa chọn nhà cung
cấp. Ví dụ, nó đặt người quản lý cung ứng vào vị trí mà nhà cung cấp tiềm năng
HÌNH 12–5 BỐI CẢNH TIẾP THỊ
Nhà cung cấp Sáng kiến tiếp thị

Phát triển
Sáng kiến với
Phản hồi mua hàng
Nhà cung cấp Chủ đầu tư
người mua
BỐI CẢNH PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP
Phản hồi bán hàng

Nhà cung cấp Chủ đầu tư
Sáng kiến mua hàng
phải được thuyết phục để chấp nhận đơn đặt hàng. Trong bối cảnh không có lựa chọn này, người mua không
bắt đầu phát triển nhà cung cấp như một kỹ thuật hoặc công cụ thích hợp; đó là giải pháp thay thế duy
nhất ngoài việc tự sản xuất bộ phận hoặc sản xuất dịch vụ.
Tiếp thị ngược/phát triển nhà cung cấp cũng có quan điểm rộng hơn. Nó xác định nhu cầu phát triển
các nhà cung cấp mới hoặc hiện tại như sau: Người mua nhận thức được rằng lợi ích sẽ mang lại cho cả
nhà cung cấp và người mua, những lợi ích mà nhà cung cấp có thể không nhận thức được. Những lợi ích này
có thể bị giới hạn theo thứ tự cụ thể hiện có hoặc chúng có thể bao gồm các khía cạnh sâu rộng hơn,
chẳng hạn như các quy trình, kỹ năng hoặc chất lượng về kỹ thuật, tài chính và quản lý; giảm nỗ lực
tiếp thị; sử dụng các dự báo dài hạn hoặc cho phép mức độ sản xuất trôi chảy hơn và lượng hàng tồn kho
ở mức tối thiểu; và như thế.
Chính sự năng nổ và sáng kiến của chuyên gia cung ứng đã tạo nên sự khác biệt (xem Hình 12–5).
Trong bối cảnh thị trường bình thường, người mua phản ứng với các nỗ lực tiếp thị. Trong tiếp thị ngược,
người mua, chứ không phải nhà cung cấp, có sáng kiến và sẽ xác định trước giá cả, các điều khoản và
điều kiện như một phần của vai trò tích cực. Việc chủ động đòi hỏi chuyên gia cung ứng phải làm bài tập
sâu rộng để hiểu đầy đủ các nhu cầu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, về mặt hoạt động và chiến lược,
đồng thời đánh giá khả năng của nhà cung cấp trong việc đáp ứng những nhu cầu này để có thể đưa ra đề
xuất đôi bên cùng có lợi. Đây là lý do tại sao thuật ngữ tiếp thị ngược được chọn làm từ đồng nghĩa với
việc phát triển nhà cung cấp.
Nhiều ví dụ cho thấy rằng sáng kiến cung cấp này có thể mang lại lợi ích cao và các nhà cung cấp thuộc
mọi quy mô có thể được tiếp cận theo cách này.
Một lý do nữa cho việc tiếp thị ngược là chắc chắn có những thiếu sót trong quy trình tiếp thị công
nghiệp thông thường mà các nhà tiếp thị theo truyền thống luôn chủ động.
Ngay cả khi nhà cung cấp và người mua đã tham gia vào mối quan hệ người mua-người bán thông thường,
thường không bên nào nhận thức đầy đủ về tất cả các cơ hội kinh doanh bổ sung có thể tồn tại giữa họ.
Điều này có thể phát sinh do sự chuyên môn hóa của nhân viên bán hàng và nhà cung cấp, sự thiếu tích
cực của nhân viên bán hàng hoặc sự thiếu tò mò của người mua.
Nếu những khoảng trống vẫn hiển hiện ngay cả khi tồn tại mối quan hệ người mua-người bán đã được
thiết lập thì chắc chắn còn có những thiếu sót lớn hơn khi chưa có mối quan hệ như vậy được thiết lập.
Ví dụ: một nhà cung cấp có thể không thể bao phủ toàn bộ thị trường của mình do vị trí địa lý, quảng
cáo hạn chế hoặc lực lượng bán hàng, nhà phân phối hoặc đại lý thiếu phạm vi phủ sóng. Hầu hết các nhà
cung cấp đều có những dòng sản phẩm nhận được nhiều sự quan tâm của ban quản lý và thúc đẩy doanh số
bán hàng hơn các sản phẩm khác cũng do cùng một công ty sản xuất hoặc bán. Luôn luôn khó khăn để theo kịp hoàn toà
cho đến nay. Có thể tồn tại độ trễ về thời gian giữa thời điểm giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ và thời
điểm người quản lý cung ứng phát hiện ra điều đó. Bằng cách lấp đầy những khoảng trống này thông qua sự
tích cực, chuyên gia cung ứng sẽ củng cố toàn bộ quá trình này một cách hiệu quả.
Một trong những lập luận quan trọng nhất ủng hộ tiếp thị ngược chưa được đề cập đến xuất phát từ những
cân nhắc trong tương lai. Nếu vai trò cung ứng được dự tính bao gồm không chỉ nhu cầu đáp ứng các yêu cầu
hiện tại mà còn cả nhu cầu chuẩn bị cho tương lai, thì tiếp thị ngược có giá trị trong việc đảm bảo nguồn
cung trong tương lai.
Có ít nhất ba lực lượng bên ngoài cho thấy sự cần thiết ngày càng tăng của sự chủ động của người mua
trong việc tạo ra các nguồn cung cấp trong tương lai. Một trong những lực lượng này là công nghệ.
Tốc độ phát triển ngày càng tăng của các sản phẩm, vật liệu và quy trình mới sẽ có xu hướng làm cho nhiệm
vụ tiếp thị công nghiệp trở nên phức tạp hơn và dễ bộc lộ những thiếu sót hơn.
Thêm vào đó, việc đẩy mạnh thương mại quốc tế sẽ có xu hướng mở rộng tầm nhìn của nhà cung cấp và có thể
tạo ra nhu cầu tích cực của người mua trong việc phát triển các nguồn cung cấp nước ngoài. Một trong
những nhiệm vụ quan trọng và đòi hỏi khắt khe nhất của việc quản lý công ty con ở một nước kém phát triển
là vấn đề phát triển nhà cung cấp. Cuối cùng, mối quan tâm quản lý mới về việc khai thác lợi thế cạnh
tranh từ chuỗi cung ứng đòi hỏi người mua phải tích cực hơn với các nhà cung cấp và phát triển nguồn hàng
theo mong đợi của họ.
ĐÁNH GIÁ NGUỒN TIỀM NĂNG
Rõ ràng, việc đánh giá một nhà cung cấp hiện tại dễ dàng hơn rất nhiều so với việc đánh giá một nguồn
cung cấp mới. Vì việc kiểm tra một nhà cung cấp mới thường đòi hỏi nhiều thời gian và nguồn lực nên việc
này chỉ nên được thực hiện đối với những nhà cung cấp có cơ hội nhận được đơn đặt hàng quan trọng. Khi
một nhà cung cấp tiềm năng như vậy cạnh tranh với một nhà cung cấp hiện tại, hy vọng hiệu quả hoạt động
dự kiến của nguồn mới sẽ tốt hơn hiệu suất dự kiến của nguồn hiện tại. Việc sử dụng các đơn đặt hàng dùng
thử đã được đề cập như một phương tiện phổ biến để kiểm tra năng lực của nhà cung cấp, nhưng nó vẫn không
trả lời được câu hỏi liệu đơn đặt hàng dùng thử có nên được đặt với một nguồn cụ thể hay không. Mặc dù
nhà cung cấp có thể hoàn thành đơn hàng dùng thử thành công nhưng về lâu dài nó có thể không phải là
nguồn được chấp nhận.
Do đó, việc đánh giá các nguồn tiềm năng cố gắng trả lời một câu hỏi quan trọng:
1. Nhà cung cấp này có thể cung cấp các yêu cầu của người mua một cách thỏa đáng, có chiến lược,
và hoạt động trong cả ngắn hạn và dài hạn?
Câu hỏi phải được đánh giá dựa trên ba cấp độ tiêu chí nhu cầu được mô tả trong Chương 6. Sẽ rất hữu ích
khi lặp lại ba cấp độ tiêu chí nhu cầu và do đó, đánh giá và tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp ở đây: cấp
độ 1—chiến lược; cấp độ 2—truyền thống: chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả và dịch vụ; và cấp độ 3—
bổ sung hiện tại: tài chính, rủi ro, môi trường, quy định, xã hội và chính trị. Các phần sau đây sẽ đề
cập đến việc đánh giá nhà cung cấp theo các tiêu chí này.
Cấp độ 1—Chiến lược

Các quyết định tìm nguồn cung ứng hiệu quả tạo thành cơ sở cung cấp hợp lý cho bất kỳ tổ chức nào. Những
quyết định này phải được thúc đẩy bởi chiến lược tìm nguồn cung ứng có liên quan trực tiếp đến tổ chức.
chiến lược, mục tiêu và mục tiêu. Nhiều tổ chức đã áp dụng thuật ngữ tìm nguồn cung ứng chiến lược để nắm bắt
mối liên kết giữa chiến lược tìm nguồn cung ứng và chiến lược tổ chức. Quy trình tìm nguồn cung ứng mang tính
chiến lược coi các nhà cung cấp và cơ sở cung ứng là một phần không thể thiếu đối với lợi thế cạnh tranh của
tổ chức. Điều quan trọng là phải xác định rõ ràng thuật ngữ chiến lược và thiết lập điều gì khiến việc mua hàng
hoặc nhà cung cấp trở nên quan trọng về mặt chiến lược đối với tổ chức. Thông thường, việc mua hàng chiến lược
là một nhiệm vụ quan trọng. Hàng hóa hoặc dịch vụ có khả năng giúp đỡ hoặc cản trở việc đạt được sứ mệnh của
tổ chức. Phân loại việc mua hàng thành các nhóm chiến lược và phi chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình
tìm nguồn cung ứng chiến lược. Kiểu phân loại này thúc đẩy các quyết định trong suốt quá trình tìm nguồn cung
ứng và lựa chọn, bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực cho bất kỳ hoạt động mua hàng cụ thể nào. Nếu không có sự
phân loại này, người quản lý cung ứng hoặc nhóm tìm nguồn cung ứng có thể đầu tư quá mức nguồn lực, thời gian
và sự chú ý vào việc mua hàng mang tính chiến thuật hoặc vận hành và đầu tư dưới mức vào những chiến lược.
Liên kết nguồn cung ứng với chiến lược
Từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, chuyên gia cung ứng có thể lập danh sách các nhà cung cấp sẵn có để có thể
mua được các mặt hàng cần thiết từ đó. Cấp độ phân tích đầu tiên là tìm ra nhà cung cấp nào có thể đáp ứng được
yêu cầu của tổ chức mua hàng. Cấp độ phân tích thứ hai là xác định xem người quản lý cung ứng hoặc nhóm tìm
nguồn cung ứng sẵn sàng xem xét nguồn nào một cách nghiêm túc. Đối với các hạng mục có rủi ro cao và giá trị
cao, cuộc điều tra có thể kéo dài và mở rộng, đòi hỏi sự cộng tác của nhà cung cấp, người dùng nội bộ và các
chuyên gia kỹ thuật như kỹ thuật, kiểm soát chất lượng, hệ thống và bảo trì trong một nhóm chính thức hoặc
không chính thức. . Chi phí phân tích lớn hơn nhiều so với lợi ích của những mặt hàng rẻ tiền và được tiêu
thụ với số lượng nhỏ.
Không thể tách rời việc đánh giá rủi ro khỏi việc phát triển chiến lược. Do đó, đánh giá rủi ro và phát
triển chiến lược được thảo luận chung như tiêu chí định giá cấp 1.
Mặc dù lập luận tương tự có thể được áp dụng cho các tiêu chí cấp 2 và 3 khác nhưng chúng sẽ được thảo luận sau.
Đánh giá rủi ro
Ban quản lý của mọi tổ chức đều đưa ra quyết định về những rủi ro mà họ sẵn sàng chấp nhận dựa trên lợi nhuận
kỳ vọng. Nó thực hiện các hành động để tránh, giảm thiểu, chuyển giao, bảo hiểm, hạn chế hoặc thừa nhận rủi ro
một cách rõ ràng. Đối với người quản lý cung ứng, điều cần thiết là phải xem xét từng quyết định trong bối cảnh
hồ sơ rủi ro của tổ chức.
Nghiên cứu về hành vi đánh giá rủi ro của các chuyên gia cung ứng cho thấy rủi ro nhận thấy khi đặt mối
kinh doanh với một nhà cung cấp chưa được thử nghiệm và chưa được biết đến là rất cao. Tương tự như vậy, rủi
ro cảm nhận được liên quan đến việc mua hàng lặp đi lặp lại thường xuyên sẽ ít hơn nhiều so với rủi ro của việc
mua lại mới hoặc mua lại ít tiêu chuẩn hơn. Nhìn chung, rủi ro được coi là cao hơn đối với các nguyên liệu, bộ
phận, thiết bị hoặc nhà cung cấp không xác định và với số tiền tăng lên. Các nhà quản lý hàng hóa có thể thực
hiện một số hành động để tránh, giảm thiểu, chuyển giao, hạn chế hoặc bảo hiểm trước rủi ro. Ví dụ: chuyên gia
cung ứng có thể cố gắng chuyển giao rủi ro bằng cách xin lời khuyên, chẳng hạn như đánh giá kỹ thuật hoặc bằng
cách tìm kiếm thông tin bổ sung, bao gồm đặt hàng dùng thử hoặc phòng ngừa rủi ro trên thị trường hàng hóa.
Người đó có thể yêu cầu trái phiếu đấu thầu, trái phiếu thực hiện hoặc trái phiếu thanh toán để bảo hiểm rủi
ro hoặc tránh rủi ro bằng cách không kinh doanh với nhà cung cấp ở một số quốc gia nhất định hoặc giảm thiểu
rủi ro bằng cách tìm nguồn cung ứng kép hoặc nhiều nguồn thay vì tìm nguồn cung ứng duy nhất. Có thể hạn chế
rủi ro bằng cách đàm phán các điều khoản thanh toán cho phép tiến độ
thanh toán khi đạt được các mốc nhất định nhưng giữ lại một tỷ lệ phần trăm của khoản thanh toán cho đến khi
hoàn thành và chấp nhận dịch vụ được cung cấp. Khi chuyên gia cung ứng thực hiện hành động như lựa chọn nhà
cung cấp hoặc chuyển đổi nhà cung cấp hoặc đồng ý với các điều khoản và điều kiện nhất định, họ nên thực hiện
những hành động này với sự hiểu biết rõ ràng về cả rủi ro mà quyết định đó gây ra cho tổ chức, lợi nhuận thu
được. mong đợi và sự cân bằng giữa hai điều này.
Lỗ hổng. Có những tình huống mua hàng có chọn lọc trong đó các quy định cụ thể có thể khiến tổ chức mua
hàng gặp rủi ro. Robert S. Mullen, giám đốc mua hàng tại Đại học Harvard, trích dẫn ví dụ về việc mua
nệm chống cháy, tổng chi phí chỉ thêm khoảng 1.000 đô la để tránh một vụ kiện trị giá hàng triệu đô la
trong trường hợp sinh viên bị thương hoặc tử vong. Rủi ro môi trường đại diện cho một loại khác.
Một hình thức tổn thất khác có liên quan đến khả năng bị ăn cắp. Sự hấp dẫn của các yêu cầu đối
với người tiêu dùng và việc dễ dàng bán lại có thể là lý do dẫn đến hành vi trộm cắp. Người mua cảnh
giác có thể giảm đáng kể tổn thất bằng cách mua với số lượng nhỏ hơn, yêu cầu đóng gói chống hàng giả,
chọn phương thức vận chuyển thích hợp, làm theo lời khuyên của các chuyên gia bảo mật và đảm bảo rằng
số lượng được kiểm soát cẩn thận trong suốt quá trình vận chuyển. quá trình mua lại và thanh lý.
Phát triển chiến lược

Đánh giá rủi ro là một bước quan trọng trong việc phát triển chiến lược. Rủi ro cung cấp có thể được
đánh giá theo nhiều cách. Phân tích Pareto (xem Chương 6), so sánh khối lượng đô la với các biến số như
phần trăm nhà cung cấp, phần trăm hàng tồn kho và số lượng đơn đặt hàng, tập trung phát triển chiến
lược vào việc mua hàng có giá trị bằng đô la cao. Phân tích danh mục đầu tư thường bao gồm các rủi ro
về thị trường cung ứng trong đánh giá và tập trung sự chú ý vào khả năng tạo ra giá trị của giao dịch
mua có tính đến rủi ro khi mua hàng trên thị trường. Mặc dù có rất nhiều ma trận hai nhân hai tồn tại,
Hình 12–6 là một ví dụ cổ điển về phương pháp này. Từ phân tích này, hàng hóa và dịch vụ thực tế mà một
tổ chức mua có thể được đặt vào góc phần tư thích hợp, các chiến lược tổng quát được phát triển theo
góc phần tư và các chiến lược hàng hóa cụ thể cho từng mặt hàng trong góc phần tư; và sau đó có thể đưa
ra quyết định về chiến lược và công cụ tìm nguồn cung ứng phù hợp nhất cho từng danh mục (xem thêm Hình
11–1 trong Chương 11). Trường hợp của Tập đoàn Delphi trong Chương 13 cung cấp một minh họa về cách một
nhà cung cấp phụ tùng ô tô lớn sử dụng một khuôn khổ tương tự để đánh giá sự cân bằng giữa rủi ro/khối
lượng như một phần của quy trình tìm nguồn cung ứng chiến lược của họ.
Các giao dịch mua không quan trọng và đòn bẩy đều có cùng rủi ro thị trường, giữa mức thấp và trung
bình, nghĩa là có nhiều nhà cung cấp và các lực lượng thị trường giữ cho giá cả cạnh tranh.
Vì các mặt hàng này khá tiêu chuẩn nên chất lượng có thể so sánh được và có sẵn các sản phẩm thay thế.
Do đó, sự thuận tiện, dễ dàng mua lại, chi phí mua lại thấp và hệ thống phân phối có thể là tiêu chí
quyết định quan trọng nhất. Khi khối lượng yêu cầu của các mặt hàng tiêu chuẩn tăng lên, cơ hội đòn bẩy
tăng lên và giá mỗi đơn vị trở thành một biến số quan trọng.
Khối lượng mang lại cho tổ chức mua hàng nhiều quyền lực hơn trên thị trường và người quản lý cung ứng
tập trung vào việc phát triển các chiến lược để tận dụng khối lượng và quy mô. Người quản lý cung ứng
có thể phát triển một chiến lược để chuyển các mặt hàng từ danh mục không quan trọng sang danh mục đòn
bẩy bằng cách đóng gói các mặt hàng khác nhau, tiêu chuẩn hóa việc mua hàng hoặc củng cố cơ sở cung ứng.
Những động thái này đẩy mặt hàng sang bên phải trên giá trị hoặc trục x và giúp tiết kiệm giá do tăng
số lượng. Những sáng kiến này thường tập trung sự chú ý vào các quy trình nội bộ và
HÌNH 12–6 Rủi ro nguồn cung và đồng đô la gia tăng
Nguồn: Peter Kraljic, “Việc mua hàng phải trở thành quản lý nguồn cung,” Harvard Business Review, tháng 9–tháng 10 năm 1983.
Nút cổ chai Chiến lược

Cao
• Thông số kỹ thuật duy nhất • Tính khả dụng liên tục là điều cần thiết cho hoạt
• Công nghệ của nhà cung cấp rất quan trọng động
• Sự khan hiếm dựa vào sản xuất do nguồn cung thấp • Thiết kế tùy chỉnh hoặc thông số kỹ thuật độc đáo
nhu cầu và/hoặc một số nguồn cung cấp • Công nghệ của nhà cung cấp rất quan trọng
• Thay thế là khó khăn • Ít nhà cung cấp có đủ kỹ thuật
• Việc sử dụng dao động và không thường xuyên khả năng hoặc năng lực
RỦI RO THỊ TRƯỜNG có thể dự đoán được • Thay đổi nguồn cung khó khăn
• Rủi ro lưu trữ tiềm ẩn • Thay thế là khó khăn
Không quan trọng Tận dụng
• Thông số kỹ thuật tiêu chuẩn hoặc “hàng hóa” • Giá mỗi đơn vị là yếu tố then chốt vì số lượng
loại mục • Có thể thay thế
• Sẵn có sản phẩm thay thế • Thị trường cung ứng cạnh tranh với một số
nguồn
Thấp • Thị trường cung ứng cạnh tranh với nhiều
các nhà cung cấp
Thấp GIÁ TRỊ Cao
các mối quan hệ kinh doanh khi nguồn cung phát triển các phương tiện để phân tích và hợp nhất
chi tiêu thường được phân tán trong toàn tổ chức.
Các mục trong danh mục đòn bẩy đáng được chú ý đặc biệt vì chúng đại diện cho “quả treo
thấp” mà các công ty chọn khi bắt đầu tập trung chú ý vào việc mua hàng và quản lý cung ứng.
Nhiều công cụ kinh doanh điện tử được thảo luận trong Chương 4 đặc biệt thích hợp trong việc
quản lý việc mua đòn bẩy. Bằng cách giảm cơ sở cung ứng xuống mức phù hợp mà hồ sơ rủi ro cho
thấy, người quản lý cung ứng có thể tạo ra khoản tiết kiệm về giá để giải phóng tiền mặt cho
các mục đích sử dụng khác như tái phân bổ để hỗ trợ hoặc tạo ra tăng trưởng doanh thu.
Các giao dịch mua cổ chai, có rủi ro từ trung bình đến cao, là một loại khó quản lý vì
tính độc đáo được xây dựng trong đặc điểm kỹ thuật. Điều thú vị là các quyết định của các
thành viên trong tổ chức mua thường làm tăng rủi ro.
Hàng hóa hoặc dịch vụ càng độc đáo hoặc tùy chỉnh thì càng khó có được. Một trong những mục
tiêu của nguồn cung được thảo luận ở Chương 2 là tiêu chuẩn hóa bất cứ khi nào có thể. Thách
thức trong việc hoàn thành mục tiêu này được cảm nhận rõ ràng nhất khi quản lý các giao dịch
mua hàng trong tình trạng thắt cổ chai: ví dụ: nếu một tổ chức muốn phát triển đào tạo quản
lý cung ứng cho nhóm cung ứng toàn cầu gồm 2.500 người ở 25 quốc gia trên nhiều múi giờ, nền
văn hóa và ngôn ngữ. Nếu công ty gửi RFP để thu hút các đề xuất và yêu cầu các khóa học được
tùy chỉnh cao, sẽ có rất ít nhà cung cấp có khả năng thực hiện công việc và các đề xuất cũng
như báo giá sẽ phản ánh sự phức tạp này. Nếu nhóm thiết kế đào tạo nội bộ có thể phát triển
một tuyên bố công việc mô tả rõ ràng nội dung khóa học tiêu chuẩn với nội dung tùy chỉnh, thì
trên thực tế, họ sẽ giảm được rủi ro (và chi phí) khi mua lại.
Thách thức đối với người quản lý hàng hóa và dịch vụ có nút thắt cổ chai là vấn đề nội bộ
thách thức như một thách thức bên ngoài. Người quản lý cung ứng phải làm việc với các đối tác kinh doanh nội bộ
để xác định mức độ và loại hình tùy chỉnh thích hợp cần thiết để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng cuối
cùng. Bất kỳ sự độc đáo nào không được khách hàng cuối cùng coi trọng đều là lãng phí và cần được loại bỏ. Đây rõ
ràng là một quyết định có rủi ro cao vì chi phí xây dựng tính độc đáo không cần thiết có thể khá cao và chi phí
loại bỏ một đặc tính độc đáo mà khách hàng cuối cùng thực sự đánh giá cao có thể còn tốn kém hơn. Các công cụ để
trích xuất giá trị từ danh mục này bao gồm các nhóm liên chức năng và liên tổ chức, phân tích giá trị, lập mô hình
tổng chi phí và quản lý quan hệ khách hàng. Ví dụ, các nhà sản xuất ô tô đã tiêu chuẩn hóa thành công nhiều bộ phận
ở cả kiểu dáng và kiểu dáng ô tô mà không gây tổn hại đến nhận thức của người mua hoặc chiến lược định giá của công
ty. Các giao dịch mua cổ chai thể hiện các cơ hội giảm chi phí hoặc tiết kiệm đòi hỏi nỗ lực phối hợp giữa các chức
năng và thường là giữa các tổ chức để hiện thực hóa.
Việc mua hàng mang tính chiến lược mang lại cả rủi ro lớn nhất và cơ hội mang lại lợi ích lớn nhất cho tổ chức
và mạng lưới cung ứng của tổ chức đó. Việc mua hàng chiến lược có chung đặc điểm của việc mua hàng trong tình
trạng thắt cổ chai ở chỗ chúng thường được tùy chỉnh cao hoặc có một số đặc điểm hạn chế số lượng nhà cung cấp khả
thi. Sự khác biệt là việc mua sắm chiến lược có tiềm năng lớn nhất trong việc giúp đỡ hoặc gây tổn hại đến việc
đạt được sứ mệnh của tổ chức. Ví dụ: nếu sứ mệnh của tổ chức được tóm tắt bằng một cụm từ chẳng hạn như “Chọn và
sử dụng”, thì bất kỳ giao dịch mua nào thúc đẩy khách hàng tiềm năng lựa chọn và sử dụng sản phẩm đều có thể được
coi là chiến lược. Điều này có thể bao gồm các thành phần trong chất tẩy rửa hoặc hình vẽ trên bao bì, nhưng không
bao gồm các vật dụng văn phòng được sử dụng trong các hoạt động chung. Việc mua lại các khoản mua chiến lược và
quản lý chi tiêu chiến lược trước đây đã được xử lý bởi nhiều người bên ngoài tổ chức cung ứng. Ví dụ: nhiên liệu
máy bay cho một hãng hàng không hoặc nguồn cung cấp năng lượng cho một số mối quan tâm sản xuất nhất định có thể
đại diện cho cả giao dịch mua bằng đô la và giá trị cao và những người có quyền sở hữu chính đối với các danh mục
mua hàng này là các chuyên gia kinh doanh có kỹ năng quản lý kỹ thuật thay vì quản lý cung ứng. Xu hướng hướng
tới quyền sở hữu chung về chiến lược, mục tiêu, mục tiêu, số liệu và trách nhiệm giải trình đối với các giao dịch
mua này. Nguồn cung mang lại kiến thức chuyên môn như kiến thức về cơ sở cung ứng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng quản
lý và phát triển hợp đồng cũng như khả năng xây dựng và quản lý mối quan hệ lâu dài để bổ sung cho kiến thức kỹ
thuật của đối tác kinh doanh nội bộ. Các công cụ và kỹ thuật được áp dụng cho việc mua hàng chiến lược bao gồm mô
hình hóa tổng chi phí, phân tích giá trị và kỹ thuật, các nhóm chức năng chéo và các liên minh chiến lược. Nhiều
công cụ hiệu quả và cải tiến quy trình được mô tả trong văn bản này giúp nhân viên cung ứng có thêm thời gian để
tập trung nguồn lực và nhân tài vào việc mua lại và quản lý các hoạt động mua hàng chiến lược.
Một lựa chọn chiến lược khác với những lựa chọn được thảo luận là tiềm năng sử dụng kiến thức chuyên môn về
cung ứng và ảnh hưởng trên thị trường của tổ chức mua hàng để mua hàng cho nhà cung cấp, khách hàng hoặc các thành
viên khác trong chuỗi cung ứng.
Trong những giao dịch như vậy, trường hợp phổ biến hơn là việc mua lại nguyên liệu, bộ phận và/hoặc bao bì trực
tiếp cho các nhà cung cấp cấp một. Rõ ràng, điều này mang lại cho nhà cung cấp khả năng kiểm soát chất lượng và chi
phí chuyên nghiệp.
Trong một số ngành nhất định mà người mua là các công ty lớn hơn nhiều so với nhà cung cấp, chuyên gia cung ứng
có thể có quyền chỉ đạo các nhà cung cấp nhỏ sử dụng các nguồn cung ứng cụ thể. Theo hình thức sắp xếp này, nhà
cung cấp sẽ nhận được phí xử lý và khoản chênh lệch hành chính. Các nhà cung cấp tem ô tô thường làm việc theo hình
thức sắp xếp này để cung cấp thép.

Cấp độ 2—Truyền thống
Việc áp dụng các tiêu chí đánh giá cấp độ 2 truyền thống về chất lượng, số lượng, giao hàng,
giá cả và dịch vụ vẫn là nhiệm vụ đánh giá cơ bản trong việc đánh giá các nhà cung cấp tiềm
năng. Chúng thường được đánh giá dựa trên thế mạnh về kỹ thuật, kỹ thuật, sản xuất và hậu
cần của các nhà cung cấp tiềm năng.
Điểm mạnh về kỹ thuật, kỹ thuật, sản xuất và hậu cần

Năng lực kỹ thuật và kỹ thuật, cùng với sức mạnh sản xuất, tác động đến một số mối lo ngại
về nguồn cung. Yếu tố rõ ràng nhất là năng lực chất lượng của nhà cung cấp. Tuy nhiên, có
thể một công ty có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng hiện tại vẫn thiếu thế mạnh về
kỹ thuật và kỹ thuật để theo kịp những tiến bộ công nghệ. Tương tự, hoạt động sản xuất có
thể thiếu năng lực, không gian để mở rộng hoặc thiếu khả năng linh hoạt để đáp ứng nhiều
yêu cầu khác nhau. Có lẽ lý do lựa chọn nhà cung cấp này thay vì nhà cung cấp khác là do họ
có thế mạnh lớn hơn trong các lĩnh vực quan trọng đối với người mua. Do đó, việc đánh giá
nhà cung cấp không chỉ tập trung vào năng lực hiện tại mà còn vào thế mạnh trong tương lai
của nhà cung cấp. Chỉ trong các tổ chức rất lớn, nhóm cung ứng mới có đủ sức mạnh kỹ thuật
để tự mình tiến hành đánh giá nhà cung cấp như vậy. Thông thường, các chức năng khác như kỹ
thuật, sản xuất, người dùng nội bộ hoặc kiểm soát chất lượng sẽ cung cấp hỗ trợ chuyên môn
để đánh giá nhà cung cấp tiềm năng về thế mạnh kỹ thuật và sản xuất.
Nếu nhà cung cấp là nhà phân phối, áp lực có thể đè nặng lên năng lực hậu cần. Bản chất
của các thỏa thuận với nhà sản xuất cung cấp của nhà phân phối, chính sách tồn kho, khả năng
và khả năng tương thích của hệ thống cũng như khả năng đáp ứng các yêu cầu đặc biệt đều sẽ
được đánh giá, cùng với sức mạnh kỹ thuật của nhân viên cần thiết để hỗ trợ chuyên gia cung
ứng thực hiện những lựa chọn đúng đắn trong số hàng loạt các lựa chọn khác nhau có thể chấp
nhận được. Một số nhà phân phối đã phát triển các chương trình kiểm kê mạnh mẽ do nhà cung
cấp/nhà cung cấp quản lý, cho phép các tổ chức lựa chọn thuê ngoài toàn bộ chức năng cung
cấp MRO và giảm đáng kể tổng cơ sở cung cấp.
Quản lý và đánh giá tài chính

Khi xu hướng phụ thuộc nhiều hơn vào các nguồn đơn lẻ trong một khoảng thời gian dài hơn
vẫn tiếp tục, cùng với sự quan tâm nhiều hơn đến hoạt động tinh gọn, nguồn cung tinh gọn và
tìm nguồn cung ứng chiến lược, sức mạnh quản lý của nhà cung cấp tiềm năng sẽ tăng thêm đáng
kể. Từ quan điểm cung ứng, câu hỏi quan trọng là: Việc quản lý nhà cung cấp này là điểm mạnh
hay điểm yếu của công ty? Điều này đòi hỏi phải xem xét chi tiết sứ mệnh của tổ chức, các
giá trị và mục tiêu của tổ chức, cơ cấu, trình độ của các nhà quản lý, kiểm soát quản lý,
hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất, đào tạo và phát triển, hệ thống thông tin, các
chính sách và thủ tục. Cũng hữu ích nếu có lời giải thích tại sao ban quản lý của nhà cung
cấp tin rằng họ đang quản lý tốt và chỉ ra những thành công cũng như thất bại đáng chú ý
nhất của họ. Đánh giá chức năng về điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực như tiếp thị,
cung ứng, kế toán, v.v. sẽ chứng minh bức tranh tổng thể.
Ví dụ: trong một hợp đồng trong đó nhà cung cấp dành một tỷ lệ phần trăm đáng kể trong tổng
khối lượng cho nguyên liệu thô và linh kiện với các nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ bên ngoài,
nhóm cung ứng của tổ chức mua hàng sẽ phù hợp nhất để đánh giá hệ thống, tổ chức mua sắm
của nhà cung cấp, thủ tục, nhân sự. Điều này đặc biệt quan trọng khi đánh giá chuỗi cung ứng
bao gồm nhiều cấp độ nhà cung cấp.
Tài liệu của nhà cung cấp và các chuyến thăm cá nhân của nhóm tìm nguồn cung ứng thường được yêu cầu.
Đối với những hợp đồng lớn trong các tổ chức lớn, báo cáo chính thức của nhóm tìm nguồn cung ứng nêu chi
tiết điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý của các nhà cung cấp tiềm năng sẽ là yếu tố quyết định trong quá
trình lựa chọn.
Điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của nhà cung cấp rõ ràng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Chuyên gia cung ứng phải xác định mức độ đánh giá tài chính phù hợp cho mỗi lần mua hàng. Như
đã thảo luận trước đó trong chương này, câu hỏi quan trọng là: Sản phẩm hoặc dịch vụ này có mang tính
chiến lược không? Nếu vậy thì nhà cung cấp có tầm quan trọng chiến lược và việc phân tích tài chính đầy đủ
là cần thiết. Trong khi các lựa chọn thay thế ngắn hạn có thể làm giảm bớt rủi ro, bản chất chiến lược
của việc mua hàng cho thấy cần có sự hiểu biết đầy đủ về các rủi ro và cơ hội dài hạn từ tình hình tài
chính của nhà cung cấp. Nhiều nhà quản lý cung ứng tập trung vào hệ thống cảnh báo sớm để cảnh báo họ về
những thay đổi trong tình hình tài chính của các nhà cung cấp chính có thể ảnh hưởng đến tổ chức mua hàng.
Điều này cho phép họ can thiệp và làm việc với nhà cung cấp hoặc tăng cường các kế hoạch dự phòng nếu
tình hình của nhà cung cấp trở nên tồi tệ hơn.
Thường có nhiều cơ hội đàm phán đáng kể nếu người mua hoàn toàn hiểu rõ về tình trạng tài chính của
nhà cung cấp. Ví dụ, việc đề nghị thanh toán trước hoặc chiết khấu bằng tiền mặt có thể ít hấp dẫn đối với
nguồn tiền mặt dồi dào nhưng lại rất hấp dẫn đối với một công ty thiếu vốn lưu động. Một nhà cung cấp có
lượng hàng tồn kho lớn có thể đưa ra sự đảm bảo về nguồn cung và mức độ bảo vệ giá vào những thời điểm
thiếu hụt mà những nhà cung cấp khác không thể sánh kịp nếu không có nguyên liệu hoặc kinh phí để mua
chúng.
Các biện pháp tài chính cá nhân có thể được kiểm tra bao gồm, nhưng không giới hạn, xếp hạng tín dụng,
cơ cấu vốn, khả năng sinh lời, khả năng đáp ứng các nghĩa vụ lãi suất và cổ tức, vốn lưu động, vòng quay
hàng tồn kho, tỷ lệ thanh toán hiện hành và lợi tức đầu tư. Có lẽ, sự ổn định và sức mạnh tài chính là
những chỉ số về khả năng quản lý tốt và khả năng cạnh tranh. Do đó, báo cáo tài chính là nguồn thông tin
hữu ích về hoạt động trong quá khứ của nhà cung cấp. Liệu nhà cung cấp có tiếp tục thực hiện theo cách
tương tự trong tương lai hay không là đánh giá mà người mua phải thực hiện, có tính đến tất cả thông tin
có sẵn, bao gồm cả khía cạnh tài chính. Một số tỷ lệ tài chính mà người mua có thể muốn xem xét bao gồm
lãi và lỗ, vòng quay hàng tồn kho, vòng quay các khoản phải thu và tỷ lệ hiện tại. Thông tin này có sẵn
từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm Dun & Bradstreet (www.dnb.com) và Hoovers (www.hoovers.com). Đối với các
công ty tư nhân, người mua có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận đầy đủ thông tin tài chính tùy thuộc
vào sức mạnh của người mua trong mối quan hệ.
Có sự nhất trí chung giữa các nhà điều hành cung ứng rằng khả năng quản lý và sức mạnh tài chính của
nhà cung cấp là những yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn nguồn. Ngay cả sau khi hoàn thành
việc đánh giá thỏa đáng về thế mạnh quản lý, tài chính và kỹ thuật của một nhà cung cấp, câu hỏi vẫn là
về tầm quan trọng của từng khía cạnh khác nhau. Ngoài ra, người quản lý cung ứng có nên chủ động yêu cầu
nhà cung cấp sửa chữa những thiếu sót nhất định, đặc biệt là về mặt quản lý hoặc tài chính?
Có nhiều ví dụ minh họa sự cần thiết của sức mạnh nhà cung cấp. Những điều này thường liên quan đến sự
tồn tại lâu dài của công ty. Các nhà cung cấp nhỏ thường phụ thuộc vào sức khỏe, tuổi tác và khả năng của
người chủ-người quản lý. Mỗi khi cá nhân này bước vào một chiếc ô tô, số phận của công ty cũng theo đó mà
đi theo. Thái độ của cá nhân này đối với một số khách hàng nhất định có thể rất quan trọng trong việc đảm
bảo nguồn cung.

Hầu hết các mối quan hệ lâu dài và quan trọng giữa nhà cung cấp và người mua đều phụ thuộc rất nhiều
vào các mối quan hệ và kênh liên lạc được xây dựng bởi các nhà quản lý tương ứng trong mỗi tổ chức. Trừ
khi mỗi bên sẵn sàng và có khả năng lắng nghe cũng như phản hồi thông tin do bên kia cung cấp, nếu
không các vấn đề sẽ không được giải quyết một cách hài lòng.
Cấp độ 3—Bổ sung hiện tại
Trong phần sau, các tiêu chí bổ sung hiện tại để xem xét tài chính, tác động môi trường, đổi mới, tuân
thủ quy định và các yếu tố chính trị xã hội sẽ được đề cập. Tất cả những điều này có khả năng tác động
đến các khía cạnh chiến lược của nguồn cung và rủi ro đã được thảo luận trong bối cảnh đó.
Cân nhắc tài chính

Những cân nhắc về tài chính ngoài giá cả có thể ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Tình
hình tài chính của nhà cung cấp đã được thảo luận như một phần của quy trình đánh giá nhà cung cấp
thông thường, khi mối quan tâm hàng đầu là khả năng tồn tại của nhà cung cấp với tư cách là một doanh
nghiệp đang hoạt động trong dài hạn.
Trong bối cảnh bổ sung này, quan điểm cơ hội được sử dụng để tìm ra những cách tiềm năng nhằm củng
cố báo cáo tài chính của tổ chức thu mua ngoài việc đạt được mức giá thấp hơn. Ví dụ, có thể yêu cầu
nhà cung cấp quản lý và sở hữu hàng tồn kho để chúng không hiển thị trên báo cáo tài chính của tổ chức
thu mua không? Việc mua vốn có thể được tính thời gian để tiết kiệm thuế không? Liệu việc sử dụng hợp
lý các chuyên gia tài chính quốc tế có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các thỏa thuận cung ứng toàn cầu
về tín dụng thương mại, thanh toán, bảo lãnh và tài trợ hàng tồn kho không?
Tác động môi trường Tính bền
vững là khả năng đạt được sự thịnh vượng kinh tế đồng thời bảo vệ các hệ thống tự nhiên của hành tinh
và mang lại chất lượng cuộc sống cao hơn. Để thực hiện được điều này, những người ra quyết định phải
xem xét vai trò của bốn loại vốn: vốn tài chính (tiền mặt, đầu tư và các công cụ tiền tệ), vốn sản xuất
(cơ sở hạ tầng, máy móc, công cụ và nhà xưởng), vốn nhân lực (lao động và trí tuệ). , văn hóa và tổ
chức) và vốn tự nhiên (tài nguyên, hệ thống sống và dịch vụ hệ sinh thái). Người quản lý cung ứng đóng
vai trò quan trọng trong các sáng kiến bền vững của tổ chức trong thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ, tìm
nguồn cung ứng và ký hợp đồng cũng như thu hồi tài sản hoặc đầu tư. Do đó, vai trò của nguồn cung
trong việc giúp đạt được mục tiêu này cần phải được xem xét cẩn thận.
Vấn đề đầu tiên là làm thế nào tổ chức của chúng ta có thể thiết kế các sản phẩm và dịch vụ góp phần
trực tiếp hoặc gián tiếp vào tính bền vững? Vấn đề thứ hai là làm cách nào tổ chức của chúng ta có thể
mua nguyên vật liệu, sản phẩm hoặc thiết bị góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp vào sự bền vững? Làm thế
nào nhóm cung ứng có thể nêu ra các câu hỏi về tính bền vững khi những người khác trong tổ chức không
làm như vậy? Vấn đề thứ ba là, làm thế nào chúng ta có thể mua hàng từ các nguồn, trong nước hoặc quốc
tế, mà chúng ta biết rằng đã cam kết thực hiện các hoạt động bền vững và hợp lý? Đây không phải là
những câu hỏi dễ dàng được trả lời một cách trôi chảy ngoài ngữ cảnh. Có thể lảng tránh vấn đề bằng
cách đặt chính phủ vào ghế kiểm soát và nói: “Chỉ cần chính phủ cho phép thì mọi chuyện sẽ ổn thôi”.
Một cân nhắc thực tế là chính phủ có thể đóng cửa một nhà cung cấp gây ô nhiễm mà không cần thông báo
trước, gây nguy hiểm cho việc đảm bảo nguồn cung.
Các chiến lược chuỗi cung ứng môi trường bao gồm từ việc đơn thuần cố gắng tránh vi phạm đến việc
cân nhắc đến môi trường từ giai đoạn thiết kế trở đi. Ưu tiên
thứ bậc là (1) giảm nguồn—thiết kế hoặc sử dụng ít hơn, (2) tái sử dụng—sử dụng nhiều lần cùng một mặt hàng như
bao bì hoặc thùng chứa, (3) tái chế—tái xử lý thành nguyên liệu thô, (4) đốt—ít nhất là thu được năng lượng,
nhưng tạo ra ô nhiễm CO2 ở mức tối thiểu, (5) bãi chôn lấp—cần không gian và phương tiện vận chuyển để lưu trữ
với khả năng tác động đến đất và nước. Sự ra đời của các loại xe hybrid xăng-điện và sự phát triển của công
nghệ pin nhiên liệu là những ví dụ về các sáng kiến giảm thiểu nguồn năng lượng. “Thiết kế để tái chế” yêu cầu
các nhà sản xuất thiết bị và ô tô phải thiết kế các sản phẩm có thể tháo rời dễ dàng để có thể thu hồi các vật
liệu hữu ích. Trong ngành công nghiệp ô tô, đây là một thách thức đặc biệt khó khăn. Phần lớn sự nhấn mạnh
vào việc giảm trọng lượng để cải thiện xếp hạng nhiên liệu do chính phủ yêu cầu đã xuất hiện bằng việc thay thế
nhựa nhẹ nhưng khó thu hồi và tái chế bằng các bộ phận kim loại nặng hơn nhưng dễ tái chế.
Rõ ràng, các nhà cung cấp có thể hỗ trợ đáng kể trong việc giải quyết các ưu tiên này nhằm giảm thiểu tác
động môi trường do các yêu cầu của người mua và khách hàng của họ. Ở nhiều tổ chức, vai trò của nhà cung cấp
như một cầu nối thông tin giữa các cá nhân bị ảnh hưởng bởi môi trường, các bộ phận chức năng nội bộ và nhà
cung cấp trong việc xử lý chất thải và vật liệu nguy hiểm đã được thiết lập. Các quy định của chính phủ quy
định các biện pháp phòng ngừa trong việc sử dụng, vận chuyển, lưu trữ và thải bỏ các vật liệu nguy hiểm. Ví
dụ, tại Hoa Kỳ, Bộ Giao thông Vận tải, Cục Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp và Cơ quan Bảo vệ Môi
trường đều có các quy định liên quan đến hàng hóa nguy hiểm. Ở Canada có các quy định của liên bang và tỉnh
liên quan đến hàng hóa nguy hiểm.
Có rất nhiều tổ chức và chương trình sẵn sàng hỗ trợ nỗ lực của các nhà quản lý cung ứng. Ví dụ, kể từ năm
1982, Viện Rocky Mountain (RMI) đã làm việc với các tập đoàn, chính phủ, cộng đồng và người dân để giúp giải
quyết vấn đề, đạt được lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận và tạo ra của cải thông qua việc sử dụng tài nguyên
hiệu quả hơn. Nhóm Nghiên cứu & Tư vấn của RMI đã giúp một nhà sản xuất chất bán dẫn cải thiện tòa nhà và thiết
bị của mình theo những cách giúp giảm đáng kể chi phí năng lượng và lượng khí thải carbon; chỉ cho các nhà quy
hoạch đô thị cách thúc đẩy phát triển kinh tế thông qua thiết kế tòa nhà và cơ sở hạ tầng nước tốt hơn; và giúp
hình thành một dịch vụ trải sàn thành công bằng cách sử dụng các quy trình công nghiệp khép kín, tiết kiệm tài
nguyên với mô hình kinh doanh đổi mới.
Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (www.epa.gov) cung cấp các chương trình và công cụ góp phần tạo nên sự bền
vững trong các lĩnh vực lập kế hoạch và thực hành, công cụ và công nghệ khoa học cũng như đo lường tiến bộ. Ấn
phẩm của nó, Chuỗi cung ứng tinh gọn và xanh: Hướng dẫn thực hành dành cho người quản lý nguyên vật liệu và
người quản lý chuỗi cung ứng để giảm chi phí và cải thiện hiệu suất môi trường, minh họa các cơ hội nâng cao
hiệu quả phát sinh khi các công ty kết hợp chi phí và lợi ích môi trường vào nguyên liệu và nguồn cung cấp
chính thống. ra quyết định quản lý chuỗi. Nó cung cấp hướng dẫn giới thiệu về cách xác định các chi phí và lợi
ích này cũng như cách điều chỉnh các hệ thống thông tin hiện có và các kỹ thuật phân tích để tính toán tốt hơn
loại chi phí quan trọng này. Chương trình Chiến lược Ngành của EPA tìm kiếm lợi ích môi trường trong toàn ngành
thông qua các hành động đổi mới được thực hiện với một số lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Văn phòng Chính sách,
Kinh tế và Đổi mới (OPEI) làm việc với các hiệp hội thương mại tham gia; các chương trình EPA; và các khu vực,
tiểu bang và các nhóm khác để tìm ra giải pháp hợp lý cho các vấn đề cụ thể của ngành. Dự án Kế toán Môi
trường của EPA cung cấp các công cụ để tính toán chi phí môi trường của các phương pháp không ngăn ngừa và lợi
ích kinh tế của việc ngăn ngừa ô nhiễm. Dự án cung cấp một số nghiên cứu điển hình, các dự án đối sánh,
và các công cụ tính toán và bảng tính để tiến hành phân tích chi phí môi trường nhằm đưa ra quyết định kinh
doanh (http://www.epa.gov/oppt/acctg/). Liên minh Tái chế Quốc gia Hoa Kỳ (www.nrc-recycle.org) đại diện cho
tất cả các lợi ích đa dạng được cam kết cho mục tiêu chung là tối đa hóa khả năng tái chế nhằm đạt được lợi ích
về bảo tồn tài nguyên, giảm chất thải rắn, bảo vệ môi trường, bảo tồn năng lượng và các lợi ích xã hội. và phát
triển kinh tế. Ví dụ, nó tài trợ cho Sáng kiến Tái chế Điện tử để thúc đẩy việc thu hồi, tái sử dụng và tái
chế các thiết bị điện tử lỗi thời, đồng thời khuyến khích thiết kế, sản xuất và mua các thiết bị điện tử có
trách nhiệm với môi trường.
Trên bình diện quốc tế, chứng nhận ISO 14000, được phát triển dọc theo tiêu chuẩn ISO 9000, là một quy trình
chứng nhận hệ thống quản lý môi trường của một tổ chức. Trong báo cáo Nghiên cứu CAPS năm 1999, ISO 14000: Đánh
giá tác động của nó đối với hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp, những người trả lời từ các nhà máy được chứng
nhận ISO 14000 đã báo cáo rằng ngoài thời gian thực hiện, chứng nhận còn có tác động tích cực, lớn đến hiệu quả
và hiệu suất được nhận thức của hệ thống quản lý môi trường của tổ chức.
Quản lý cung ứng chiến lược là tối đa hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Trong lĩnh vực tác động đến môi
trường và tính bền vững, có rất nhiều cơ hội cho các nhà quản lý cung ứng đi đầu trong nhận thức về môi trường.
Bằng cách đi trước, thay vì đi sau, các yêu cầu pháp lý, các nhà quản lý cung ứng có thể nhận thấy rằng có thể
tồn tại các cơ hội khai thác sự hỗ trợ tài chính của chính phủ và sự công nhận của công chúng đối với các thử
nghiệm đổi mới. Một thực tế đơn giản là hầu hết mọi quyết định lựa chọn nhà cung cấp đều có thể bị ảnh hưởng
bởi những cân nhắc về môi trường.
Sự đổi mới
Đánh giá tiềm năng đổi mới của nhà cung cấp đòi hỏi phải có bằng chứng về sự cải tiến liên tục cũng như năng
lực quản lý và kỹ thuật. Ngoài ra, các tài liệu tham khảo từ các khách hàng hiện tại cũng có liên quan đến vấn
đề này. Khi đổi mới là một vấn đề chiến lược, các kỹ năng cần thiết để đánh giá tiềm năng của nhà cung cấp vượt
xa những kỹ năng của chuyên gia cung ứng thông thường.
Mua lại đổi mới chiến lược có thể liên quan đến việc sáp nhập và mua lại, bằng sáng chế, cấp phép và hợp đồng.
Những lĩnh vực chuyên biệt này nằm ngoài phạm vi của văn bản này. Ở đây chỉ cần nói rằng ngay cả những sáng
kiến đổi mới phổ biến hơn như cải tiến liên tục, những đề xuất từ cả người mua và nhà cung cấp liên quan đến
hoạt động của nhau và niềm tin rằng hiện trạng không thể chấp nhận được trong tương lai đều rất quan trọng đối
với sự đổi mới hiệu quả.
Tuân thủ quy định
Chuyên gia cung ứng rõ ràng không muốn các thỏa thuận cung ứng trở nên vô ích vì thiếu sự quan tâm của nhà cung
cấp đối với việc tuân thủ quy định. Vì vậy, việc đánh giá một nhà cung cấp tiềm năng về mặt tuân thủ là điều
thích hợp. Nhà cung cấp có thể cung cấp bằng chứng gì để đảm bảo với chuyên gia cung ứng rằng việc tuân thủ sẽ
không trở thành vấn đề trong tương lai?
Việc thiếu trích dẫn có thể được coi là một loại bằng chứng. Tốc độ sửa lỗi trong trường hợp trích dẫn cũng
vậy. Rất nhiều quy định liên quan đến thương mại, đối xử với nhân viên, giao dịch tài chính, môi trường, kinh
doanh quốc tế, an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc, v.v. đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện để đánh giá tuân
thủ.
Các yếu tố xã hội và chính trị
Các yếu tố phi kinh tế có thể có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định tìm nguồn cung ứng. Chúng bao gồm các
mối quan tâm xã hội và chính trị. Trong một nghiên cứu của CAPS Research, Carter và Jennings đã xác định nguồn cung
sự tham gia của người quản lý vào việc quản lý chuỗi cung ứng có trách nhiệm xã hội như “một
loạt các hành vi nói chung thuộc các phạm trù quản lý môi trường, an toàn, đa dạng, nhân quyền
và chất lượng cuộc sống, đạo đức, cộng đồng và các hoạt động từ thiện”. 1
Xã hội. Hầu hết các tổ chức đều thừa nhận rằng sự tồn tại của họ có thể ảnh hưởng đến mối quan
tâm xã hội của xã hội. Một số vấn đề xã hội có thể được giải quyết thông qua chính sách và hành
động cung ứng. Ví dụ, có thể mua một số dịch vụ hoặc hàng hóa từ các cơ quan xã hội tuyển dụng
những người nghiện đang cai nghiện, những người từng là tù nhân hoặc những người khuyết tật về
thể chất và tinh thần. Có thể mua từ các nhà cung cấp ở khu vực thu nhập thấp hoặc một số khu
vực địa lý có tỷ lệ thất nghiệp cao. Pháp luật của chính phủ yêu cầu các nhà cung cấp theo hợp
đồng của chính phủ phải đặt tỷ lệ kinh doanh với các doanh nghiệp do người thiểu số hoặc phụ nữ
làm chủ đã buộc nhiều người mua phải thực hiện tìm kiếm các nhà cung cấp như vậy. Nhiều nhà quản
lý cung ứng đã khởi xướng các chương trình hỗ trợ và giáo dục để thực hiện các chương trình tìm
nguồn cung ứng thiểu số của họ. Ví dụ, Bộ trưởng Bộ Năng lượng (DOE) đã thành lập một chương
trình cố vấn-được bảo trợ, trong đó các nhà thầu chính giúp các doanh nghiệp thiểu số nhỏ liên
quan đến năng lượng tăng cường khả năng của họ để đổi lấy tín dụng hợp đồng phụ và các ưu đãi
khác. Theo một nghĩa nào đó, những nỗ lực tiếp thị ngược ban đầu này cũng cung cấp những hiểu
biết hữu ích về quá trình phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung cấp lớn hơn. Các công ty
trong khu vực tư nhân thường tham gia vào các hoạt động này một cách tự nguyện vì ý thức trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp và để đạt được lợi thế chiến lược. Ví dụ, ba nhà sản xuất ô tô lớn
của Detroit đã định vị sự đa dạng của nhà cung cấp là một lợi thế chiến lược vì họ thấy được mối
liên hệ giữa họ mua hàng từ ai và bán cho ai. Bằng cách giúp phát triển nền kinh tế của cộng
đồng dân tộc thông qua các chương trình phát triển nhà cung cấp, nó cũng làm tăng sức mua của
các thành viên trong cộng đồng.
Có những vấn đề và cơ hội khi thực hiện sức mua trong lĩnh vực xã hội. Cân bằng các mục tiêu
thường xung đột của tổ chức (tổng chi phí thấp nhất với trách nhiệm xã hội), đồng thời đánh giá
và giảm thiểu rủi ro do các chương trình đa dạng nhà cung cấp gây ra sẽ làm tăng thêm mức độ
phức tạp cho những gì có thể vốn đã là một quyết định tìm nguồn cung ứng phức tạp.
Hầu hết các nhà quản lý cung ứng đều đồng ý rằng “thỏa thuận” phải có ý nghĩa kinh doanh tốt. Có
sẵn một số tài nguyên và ấn phẩm để liên kết người mua với chủ doanh nghiệp thiểu số và phụ nữ,
bao gồm
• Cục Quản lý Doanh nghiệp Nhỏ Hoa Kỳ (SBA) (www.sba.gov).
• Hội đồng phát triển nhà cung cấp thiểu số quốc gia và hoạt động thu mua khu vực
Hội đồng, (www.nmsdcus.org).
• Tạp chí Doanh nhân thiểu số (MBE) , www.mbemag.com.
• Tạp chí Kinh doanh Tây Ban Nha , www.hispanicBusiness.com.
Thuộc về chính trị. Câu hỏi cơ bản trong lĩnh vực chính trị là liệu khu vực mua lại có nên được
coi là phương tiện để thúc đẩy các mục tiêu chính trị hay không? Các cơ quan công quyền từ lâu
đã phải chịu áp lực kiểu này. “Mua tại địa phương” là yêu cầu chung đối với các quan chức mua
hàng của thành phố và tiểu bang. “Mua hàng Mỹ” là một yêu cầu tất yếu bình thường. Nỗ lực của
chính phủ Canada nhằm phổ biến hoạt động mua sắm trên khắp đất nước, gần giống với sự phân bổ dân số, là
Craig R. Carter và Marianne M. Jennings, Đóng góp của Mua hàng vào việc Quản lý Chuỗi
1
Cung ứng có Trách nhiệm Xã hội (Tempe, AZ: Trung tâm Nghiên cứu Mua hàng Nâng cao, 2000), tr. 7.
mô t vi du khac. Vì mục đích quân sự, chính phủ Hoa Kỳ có truyền thống lâu đời trong việc hỗ trợ và phát
triển cơ sở cung ứng quốc gia để đảm bảo an ninh trong trường hợp xảy ra xung đột và gần đây là thưởng cho
các quốc gia khác vì họ đã ủng hộ các sáng kiến của Hoa Kỳ.
Câu hỏi luôn đặt ra là phải trả bao nhiêu tiền để phù hợp với các chỉ thị chính trị. Đại lý thu mua của
thành phố có nên mua xe buýt từ nhà sản xuất địa phương với mức giá cao hơn 12% so với xe có thể mua được
từ bang khác hoặc quốc gia khác không?
Cuộc tranh luận về gia công phần mềm ở nước ngoài đã làm tăng nguy cơ chính trị, và nhiều tổ chức công đang
thông qua luật để ngăn chặn việc gia công phần mềm ở nước ngoài dẫn đến mất việc làm trong nước. Bỏ vấn đề
chính trị sang một bên, liệu hành vi này có tốt cho nền kinh tế về lâu dài hay không vẫn còn là một cuộc
tranh luận đang diễn ra.
Đối với khu vực tư nhân, các vấn đề chính trị cũng hiện diện. Công ty có nên hỗ trợ các mục tiêu chính
trị và kinh tế của cơ quan quản lý không? Các chính phủ ít do dự trong các giao dịch kinh doanh lớn để xác
định rằng một tỷ lệ tối thiểu phải có nội dung trong nước. Ví dụ, trong ngành hàng không vũ trụ và viễn
thông, các đơn đặt hàng nước ngoài thường phụ thuộc vào khả năng sắp xếp hợp đồng phụ phù hợp ở quê hương
của khách hàng. Điều thú vị là các chính phủ không hề sợ hãi khi bước vào nơi mà ngành công nghiệp tư nhân
bị cấm bước vào. Các công ty đa quốc gia thường thấy mình bị mắc kẹt ở những quốc gia có quan điểm chính
trị khác nhau. Các công ty Mỹ trong nhiều năm đã không được phép giao thương với Cuba, tuy nhiên các công
ty con của họ ở các nước khác phải đối mặt với áp lực mạnh mẽ từ quốc gia phải xuất khẩu sang Cuba những sản
phẩm tương tự mà công ty mẹ của Mỹ không được phép bán từ đất Mỹ. Điều tương tự cũng xảy ra với việc mua
hàng từ các quốc gia mà chính phủ không khuyến khích giao thương. Các công ty con của Mỹ thường thấy mình bị
kẹt giữa mong muốn của chính quyền địa phương khuyến khích mua hàng trong nước và chính phủ Hoa Kỳ khuyến
khích xuất khẩu từ công ty mẹ hoặc nhà cung cấp của công ty mẹ. Vai trò ngày càng tăng của chính phủ trong
mọi hoạt động kinh doanh có thể sẽ làm tăng thêm những khó khăn thuộc loại này trong tương lai. Việc giải
quyết chúng không hề dễ dàng và sẽ đòi hỏi rất nhiều sự khéo léo và hiểu biết.
Chương 17 cũng đề cập đến vai trò của nguồn cung trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Tiêu chí cấp 3 Kết luận
Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp theo tiêu chí cấp 3 đã trở thành vấn đề đáng quan tâm trong việc lựa
chọn nhà cung cấp. Nhà cung cấp có những chương trình môi trường nào để đảm bảo tuân thủ các quy định môi
trường hiện hành? Nhà cung cấp có kế hoạch gì để đáp ứng các yêu cầu trong tương lai và thái độ của ban quản
lý đối với môi trường là gì? Thái độ của nhà cung cấp đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì? Giá
trị cổ phiếu của Nick trước đây đã bị giảm đáng kể do người ta phát hiện ra rằng nó đang sử dụng các nhà sản
xuất giày ở các nước kém phát triển, nơi phổ biến lao động trẻ em và điều kiện làm việc tồi tàn. Vì vậy, nhà
cung cấp có ảnh hưởng đến danh tiếng của tổ chức mua hàng và rủi ro danh tiếng tiềm ẩn là rất cao.
Niềm tin rằng trong bất kỳ tổ chức nào, khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp đều phải được đối xử bình
đẳng dẫn đến kết luận rằng các tổ chức có giá trị tương tự sẽ tạo nên những khách hàng và nhà cung cấp tốt
cho nhau. Điều này thể hiện ở khả năng lãnh đạo, thái độ đối với sự đổi mới và cải tiến liên tục, mối quan
tâm đối với môi trường và xã hội cũng như sự hài lòng của nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Mặc dù bằng
chứng đầy đủ về khả năng tương thích có thể không được đưa ra cho đến khi mối quan hệ thương mại đã được
thiết lập, nhưng những manh mối quan trọng có thể được rút ra từ các cuộc gặp mặt trực tiếp giữa các lãnh
đạo công ty, xem xét các ấn phẩm của công ty và phản ứng từ khách hàng. .
XẾP HẠNG NHÀ CUNG CẤP TIỀM NĂNG
Trong hai giai đoạn đầu tiên của quá trình mua lại, xác định và mô tả nhu cầu, điều quan trọng là phải xác
định cấp độ nào trong ba cấp độ tiêu chí lựa chọn phù hợp nhất cho yêu cầu cụ thể này. Điều này sẽ không
chỉ hỗ trợ trong việc xác định các nhà cung cấp tiềm năng mà còn trong việc đánh giá hồ sơ dự thầu và lựa
chọn nhà cung cấp cuối cùng. Việc cho nhà cung cấp biết các giá thầu sẽ được đánh giá như thế nào và trọng
số nào sẽ được sử dụng để so sánh các giá thầu cạnh tranh được coi là thông lệ tốt. Do đó, trong bối cảnh
truyền thống, chất lượng có thể được ấn định 60 điểm, giá 30 điểm và giao hàng 10 điểm cho một giao dịch
mua cụ thể. Ngay cả trong việc xem xét ba yếu tố đơn giản, không có chiến lược hoặc cấp độ 3 như vậy, vẫn
cần phải có sự phán xét để thiết lập ba trọng số và cách ấn định điểm cho các giá thầu khác nhau. Hầu như
tất cả các trường hợp trong văn bản này đều yêu cầu kiểu phán đoán này.
Bởi vì nhiều tổ chức thu mua sử dụng các đánh giá chính thức về hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp đối với
các nhà cung cấp hiện tại và nhà cung cấp mới nên các tiêu chí được sử dụng để lựa chọn và hiệu quả hoạt động
thực tế sau đó phải tương tự nhau.
Nếu có nhiều hơn một nhà cung cấp tiềm năng, xếp hạng của chuyên gia cung ứng của từng nhà cung cấp
trong mối tương quan với nhau và cuộc phỏng vấn lựa chọn sẽ xác định nguồn cung cấp tốt nhất.
Việc mua giấy trị giá hàng triệu đô la gần đây của Ngân hàng Thế giới đã khiến nhà cung cấp phải suy
nghĩ lại về cách đo lường tác động môi trường của yêu cầu này. Điều này dẫn đến một bộ mới gồm bảy tiêu
chí đánh giá môi trường: loại sợi, vận chuyển bột giấy đến nhà máy và nhà máy đến Ngân hàng, xử lý hóa
chất, chứng nhận khi tìm nguồn cung ứng, nguồn năng lượng tại nhà máy, đóng gói, tuân thủ và các cân nhắc
về tính bền vững khác. Điểm môi trường thấp khiến các nhà cung cấp tiềm năng bị loại, mặc dù những sản
phẩm truyền thống của họ về chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả và dịch vụ được coi là chấp nhận được
trong những năm trước. Trong thang xếp hạng nhà cung cấp 100 điểm, 70 điểm được gán cho các tiêu chí đánh
giá kỹ thuật môi trường nêu trên. Tổng cộng 30 điểm được tính vào tổng chi phí hàng năm, trong đó 30 điểm
trọn vẹn được trao cho người trả giá thấp nhất. Điểm cao nhất được chỉ định về mặt kỹ thuật là dưới 40,
cho thấy có nhiều tiềm năng cải tiến hơn nữa trong tương lai hoặc cần phải điều chỉnh lại việc chỉ định
điểm.
Chương tiếp theo về đánh giá nhà cung cấp và các mối quan hệ sẽ mô tả các hệ thống xếp hạng và do đó
nội dung trong chương này rất ngắn gọn.
Kết luận Quyết định quan trọng nhất đối với chuyên gia cung ứng liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp.
Dựa trên sự hiểu biết của mình về nhu cầu chiến lược và hoạt động của tổ chức, ngắn hạn và dài hạn, người
quản lý cung ứng phải tìm ra cách tốt nhất để kết nối thị trường với những nhu cầu này. Tìm kiếm các nhà
cung cấp tiềm năng và thu thập thông tin liên quan về họ là những nhiệm vụ tiêu chuẩn trước khi lựa chọn
nhà cung cấp. Các lựa chọn về nhà cung cấp nội bộ, nhà cung cấp hiện tại và nhà cung cấp mới cũng cần được
xem xét cũng như tìm nguồn cung ứng đơn lẻ và đa dạng, giao dịch với nhà sản xuất hoặc nhà phân phối, nhà
cung cấp trong nước hoặc nước ngoài, nhà cung cấp nhỏ hoặc lớn.
Việc phát triển nhà cung cấp nên được sử dụng về mặt hoạt động hay chiến lược cũng là một điều cần cân
nhắc. Đánh giá các nguồn tiềm năng theo ba cấp độ tiêu chí mua lại đòi hỏi một cách tiếp cận có kỷ luật và
hợp lý. Luôn có rủi ro rằng hiệu quả hoạt động thực tế của nhà cung cấp sẽ không đáp ứng được kỳ vọng và
việc quản lý rủi ro có mối liên hệ chặt chẽ với quyết định lựa chọn nhà cung cấp.
Câu hỏi dành 1. Tại sao người quản lý cung ứng lại muốn tiến hành hoạt động kinh doanh bổ sung với nguồn hỗ trợ hiện có?
cái kìm? Tại sao không?

cho
2. Bạn thấy những thách thức nào khi đánh giá hiệu quả hoạt động môi trường của nhà cung cấp?
Đánh giá và
3. Tại sao có xu hướng tìm nguồn cung ứng duy nhất? Nhược điểm của xu hướng này là gì?
4. Rủi ro cung cấp tiêu chuẩn là gì?

Cuộc thảo luận
5. Tại sao nên mua từ nhà phân phối hoặc nhà bán buôn thay vì mua trực tiếp
Từ nhà sản xuất?
6. Lợi ích của việc mua hàng từ các nguồn địa phương nhỏ là gì?
7. Khi nào có thể thích hợp để tiến hành một cuộc gặp gỡ nhà cung cấp không chính thức thay vì chính thức
sự đánh giá?
8. Điểm giống và khác nhau giữa việc đánh giá nguồn mới và nguồn hiện có
Cung cấp?
9. Tại sao nguồn cung lại tập trung nhiều hơn vào việc quản lý nhà cung cấp như một phần của quá trình
đánh giá? Việc đánh giá này có thể được tiến hành như thế nào?
10. Các vấn đề xã hội hoặc chính trị có thể ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp như thế nào?
Người giới thiệu Carter, Craig R. và Marianne M. Jennings. Đóng góp của việc mua hàng đối với việc quản lý chuỗi cung ứng
có trách nhiệm xã hội. Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 2000.
DeBoer, L.; E. Labro; và P. Morlacchi. “Đánh giá các phương pháp hỗ trợ lựa chọn nhà cung cấp.” Tạp chí
Quản lý Mua hàng và Vật liệu Châu Âu 7 (2001), trang 75–79.
Flynn, Anna E. “Quản lý nguồn cung dựa trên kiến thức.” Chap. 8. Trong Sổ tay mua hàng. tái bản lần thứ 7 , eds.
JL Cavinato và RG Kauffman. New York: McGraw-Hill, 2005.
Gottfredson, M.; R. Puryear; và S. Phillips. “Tìm nguồn cung ứng chiến lược: Từ ngoại vi đến cốt lõi.”
Tạp chí kinh doanh Harvard 83, không. 2 (2005), trang 132–139.
Heriot, Kirk C. và Subodh P. Kulkarni. “Việc sử dụng các chiến lược tìm nguồn cung ứng trung gian.”
Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng 37, không. 1 (Mùa đông 2001), trang 18–26.
Kannan, Vijay R. và Keah Choon Tan. “Lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp: Tác động của họ đến hiệu quả kinh
doanh.” Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng 38, không. 4 (Mùa thu 2001), tr. 11.
Krause, DR và TV Scannell. “Thực tiễn phát triển nhà cung cấp: So sánh ngành dựa trên sản phẩm và dịch
vụ.” Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng 38, không. 2 (2002), trang 13–22.
Krause, Daniel R. và Robert B. Handfield. Phát triển cơ sở cung ứng đẳng cấp thế giới.
Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 1999.
Nelson, David; Patricia E. Moody; và Jonathan R. Stegner. Khoản hoàn vốn đáng kinh ngạc: Giải pháp tìm
nguồn cung ứng sáng tạo mang lại kết quả phi thường. New York: AMACON, 2005.
Sako, M. “Phát triển nhà cung cấp tại Honda, Nissan và Toyota: Nghiên cứu trường hợp so sánh về nâng cao
năng lực tổ chức.” Thay đổi Công nghiệp và Doanh nghiệp 13, không. 2 (2004), trang 281–308.
Seegers, L.; R. Handfield; và S. Melynk. “Phong trào xanh trở thành xu hướng chủ đạo cho các doanh nghiệp
Mỹ.” Lãnh đạo môi trường.environmentalleader.com . 2007.

Trường hợp 12–1
Loren Inc.
Vào ngày 15 tháng 6, Brent Miller, người mua nguyên liệu thô, và Brent Miller gần đây đã được bổ nhiệm làm người mua nguyên
đã phải chuẩn bị đề xuất về nhu cầu axit hexonic hàng năm của liệu thô và báo cáo cho người quản lý nhóm mua hóa chất. Hợp
Loren. Bốn nhà cung cấp đã gửi các giá thầu khác nhau đáng đồng axit hexonic sẽ phải được người giám sát trực tiếp của
kể cho hợp đồng hàng năm này bắt đầu vào ngày 1 tháng 8. Brent anh ta và giám đốc bộ phận chấp thuận.
biết khuyến nghị của ông sẽ liên quan đến nhiều cân nhắc chính
sách khác nhau và tự hỏi lựa chọn tốt nhất của ông sẽ là gì. Brent nhận thức được rằng một số chính sách và thông lệ
mua hàng của Loren có tầm quan trọng đặc biệt đối với quyết
định hợp đồng hexonic hiện tại của ông. Bộ phận thu mua đã
TỔNG QUAN CÔNG TY làm việc rất chăm chỉ với các nhà cung cấp trong nhiều năm để
thiết lập chính sách đấu thầu một lần. Người ta cảm thấy rằng
Loren (Canada) là công ty con ở Canada của một công ty hóa
các nhà cung cấp nên đưa ra lời đề nghị tốt nhất có thể trong
chất quốc tế lớn hơn. Công ty bán cả sản phẩm tiêu dùng và
lần báo giá đầu tiên và duy nhất của họ, và tất cả các nhà
công nghiệp và trong nhiều năm đã tạo dựng được danh tiếng
cung cấp phải sẵn sàng chấp nhận hậu quả của giá thầu của
xuất sắc về chất lượng sản phẩm và hiệu quả tiếp thị. Điều
mình. Mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp với những cơ hội
này được chứng minh bằng sự tăng trưởng đáng kể về tổng doanh
dài hạn tốt nhất có thể được coi là quan trọng đối với chiến
thu và thành công tài chính.
lược mua sắm. Nguồn cung được đảm bảo cho mọi loại điều kiện
Tổng doanh thu của Canada là khoảng 800 triệu USD và lợi nhuận
thị trường có thể xảy ra cũng là mối quan tâm hàng đầu. Nhiều
sau thuế là 40 triệu USD. Chi phí nguyên liệu thô và bao bì
nguồn thường được ưa chuộng hơn các nguồn đơn lẻ khi điều này
chiếm khoảng 50% doanh thu.
có vẻ hợp lý và không có mức giá dài hạn mạnh hoặc những bất
lợi khác được dự kiến. Việc chuyển đổi nhà cung cấp thường
THU MUA
xuyên sẽ không bình thường, mặc dù tổng khối lượng đặt với
Brent Miller, một sinh viên mới tốt nghiệp của một trường kinh nhà cung cấp có thể thay đổi tùy thuộc vào hiệu suất trong
doanh nổi tiếng, biết rằng việc mua hàng được coi là một chức quá khứ và giá thầu mới. Brent nhận ra rằng bất kỳ sự thay
năng ở Loren. Phòng có 12 nhân viên có trình độ tốt, bao gồm đổi lớn nào so với thông lệ truyền thống đều phải được biện
một số sinh viên tốt nghiệp ngành kỹ thuật và kinh doanh ở cả minh một cách cẩn thận. Phụ lục 1 cho thấy bốn mục tiêu chính
cấp đại học và thạc sĩ. Bộ này do một giám đốc đứng đầu, người của bộ phận mua hàng và Phụ lục 2 chứa các đoạn trích từ tài
đã báo cáo với tổng thống. Nó được tổ chức theo hàng hóa liệu giới thiệu làm quen của công ty dành cho các nhà cung
cấp mới.
TRIỂN LÃM 1
Các mục tiêu cơ bản của bộ phận mua hàng Loren là:
Thu mua
Mục tiêu A) Đảm bảo sự sẵn có của vật liệu. Mục tiêu chính của việc mua hàng phải là đảm bảo có đủ nguồn
cung để hỗ trợ các yêu cầu sản xuất.
B) Giá trị tốt nhất. Loren nhận ra rằng giá trị là sự kết hợp giữa giá cả, chất lượng, dịch vụ. ..
và lợi nhuận tối đa đó chỉ có thể đạt được thông qua việc mua giá trị tối ưu trên cơ sở ngắn hạn
và dài hạn.
C) Danh tiếng về đạo đức. Mọi giao dịch phải tôn trọng mọi khía cạnh của pháp luật và mọi
mối quan hệ kinh doanh phải được thiết lập dựa trên cách tiếp cận hợp đạo đức.
D) Thu thập thông tin. Mua hàng liên quan đến việc tìm kiếm liên tục những ý tưởng mới và sản phẩm cải
tiến trong những thị trường đang thay đổi. Ngoài ra, công ty còn có trách nhiệm cập nhật các xu
hướng của ngành, bao gồm thông tin về nguồn cung nguyên liệu và chi phí.
PHỤ LỤC 2 Trích từ Tài liệu quảng cáo dành cho nhà cung cấp mới
Mục đích của thông tin trong tài liệu này là giúp các nhà cung cấp của chúng tôi hiểu rõ hơn về các chính sách và thực tiễn nhất định của
Loren. Chúng tôi tin rằng điều quan trọng là chúng tôi hiểu các nhà cung cấp của mình và ngược lại, họ hiểu chúng tôi. Như bạn đã biết Loren tin
vào doanh nghiệp tự do và cạnh tranh là động lực chính của hệ thống doanh nghiệp tự do. Nhiều chính sách cơ bản của chúng tôi xuất phát từ niềm
tin cơ bản rằng cạnh tranh là phương tiện công bằng nhất để Loren mua được tổng giá trị tốt nhất. Tuy nhiên, các chính sách và thông lệ mà chúng
tôi muốn trình bày ở đây cho bạn liên quan đến đạo đức kinh doanh của Loren và cách đối xử có đạo đức với các nhà cung cấp. Tóm lại, đối xử
công bằng có ý nghĩa như sau đối với chúng tôi:
1. Chúng tôi giữ đúng lời hứa của mình. Chúng tôi không đánh lừa. Chúng tôi tin rằng sự xuyên tạc, giá ảo, đục khoét
ing, v.v., không có chỗ đứng trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi.
2. Chúng tôi cố gắng công bằng trong các yêu cầu của mình đối với nhà cung cấp và tránh những yêu cầu vô lý về dịch vụ; chúng tôi
mong muốn thanh toán theo cách của chúng tôi khi cần có dịch vụ đặc biệt.
3. Chúng tôi cố gắng giải quyết mọi khiếu nại và tranh chấp trên cơ sở công bằng và thực tế.
4. Chúng ta tránh bất kỳ hình thức "ưu đãi" nào, chẳng hạn như yêu cầu nhà cung cấp báo giá những gì để có được hoạt động kinh doanh của chúng ta
hoặc có được hoạt động kinh doanh bằng cách "đáp ứng" mức giá hiện tại. Ngoài ra, tất cả các nhà cung cấp có thể đủ điều kiện tham gia hoạt
động kinh doanh của chúng tôi đều được cung cấp thông tin giống nhau và có cơ hội bình đẳng để báo giá theo yêu cầu của chúng tôi.
5. Chúng tôi không phản bội niềm tin của nhà cung cấp. Chúng tôi tin rằng việc nói về nhà cung cấp với các đối thủ cạnh tranh là trái đạo
đức. Những ý tưởng, phương pháp, sản phẩm và giá cả mới được giữ bí mật trừ khi nhà cung cấp cho phép tiết lộ.
6. Chúng tôi tin tưởng vào việc dành sự quan tâm nhanh chóng và lịch sự cho tất cả các đại diện của nhà cung cấp.
7. Chúng tôi sẵn sàng lắng nghe khiếu nại của nhà cung cấp ở mọi cấp độ của tổ chức mua hàng mà không ảnh hưởng đến vị trí kinh doanh trong
tương lai.
Chúng tôi cũng không tin vào sự có đi có lại hoặc vào sự “ràng buộc” đòi hỏi phải mua hàng hóa này với hàng hóa khác.
Chúng tôi tin rằng mối quan hệ với nhà cung cấp phải được thực hiện sao cho các nghĩa vụ cá nhân, dù thực tế hay ngụ ý, không tồn tại. Do
đó, chúng tôi không nhận quà và không khuyến khích việc giải trí từ các nhà cung cấp.
Tương tự, chúng tôi cố gắng tránh mọi tình huống liên quan đến xung đột lợi ích cá nhân.
AXIT HEXONIC—THỊ TRƯỜNG GẦN ĐÂY yêu cầu. Hơn nữa, việc mở rộng công suất đã bị trì hoãn quá lâu do giá
axit hexonic và axit octonic giảm trong những năm trước. Trong thời kỳ
LỊCH SỬ
thiếu hụt này, cả hai nhà cung cấp của Loren, Alfo và Canchem, đều bị ảnh
Loren dự kiến sẽ sử dụng khoảng 3.000 tấn axit hex-onic trong năm tiếp hưởng bởi sự bùng nổ của thị trường. Alfo vừa đóng cửa nhà máy cũ ở
theo. Nhu cầu trong năm qua lên tới 2.750 tấn và được Canchem và Alfo Windsor và chưa đưa nhà máy mới ở Thành phố Quebec đạt công suất thiết
cung cấp lần lượt ở mức 60 và 40%. kế. Đồng thời, Canchem đang trong quá trình chuyển đổi quy trình của mình
để phù hợp với những cải tiến hóa học gần đây và họ cũng nhận thấy mình
Axit hexonic là nguyên liệu thô chính trong một số sản phẩm của đang gặp khó khăn với các vấn đề chuyển đổi.
Loren. Yêu cầu của nó đã tăng lên đều đặn trong những năm qua và dự kiến
sẽ vẫn còn đáng kể trong những năm tới. Sự sẵn có của vật liệu này trên
thị trường rất khó dự đoán. Quá trình sản xuất nó mang lại cả axit Cả hai công ty đều là những công ty đa ngành lớn ở Canada và đã cung cấp
hexonic và axit octonic và do đó, thị trường bị ảnh hưởng bởi nhu cầu đối cho Loren trong nhiều năm. Các công ty mẹ của cả Alfo và Canchem đều
với một trong hai sản phẩm. phải đối mặt với nhu cầu quá cao ở Hoa Kỳ nên không thể đủ khả năng cung
cấp bất kỳ nguyên liệu nào để giúp đáp ứng các cam kết của Canada đối
với các công ty con của họ. Kết quả là cả hai nhà cung cấp Canada đều
Hai năm trước đây đã xảy ra tình trạng thiếu hụt lớn axit hexonic do buộc phải đưa nhiều khách hàng của họ vào
sức ép mạnh mẽ của châu Âu và Nhật Bản.

TRIỂN LÃM 3
Giai đoạn Tổng khối lượng Canchem Alfo
Hexonic
Đã mua Phần trăm Phần trăm
Axit-Mua
Đã phân phối/Chi phí Đã phân phối/Chi phí
Lịch sử
Ba năm trước 1.800 tấn 50% $828 / tấn 50% $828 / tấn
Hai năm trước 2.200 tấn 50% 1.176 USD / tấn 50% 1.084 USD / tấn
Năm ngoái 2.750 tấn 60% 1.384 USD / tấn 40% 1.296 USD / tấn
về phân bổ. Tuy nhiên, nhờ những nỗ lực đáng kể, cả hai đều có thể đáp xây dựng mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp. Trách
ứng được mọi yêu cầu của Loren. Mức giá tăng thêm trong suốt thời gian nhiệm của người mua là đảm bảo rằng mọi thông tin giữa người
này nằm trong phạm vi điều khoản của hợp đồng và thấp hơn đáng kể so mua và người bán sẽ hoàn toàn được bảo mật.
với mức giá sẽ phải gánh chịu nếu Loren phải nhập khẩu nguyên liệu từ Giám đốc mua hàng tin rằng điều quan trọng là phải xây dựng
nước ngoài. Báo giá về hàng nhập khẩu như vậy đã tiết lộ mức giá dao danh tiếng để các nhà cung cấp có thể tin tưởng vào nhân
động từ 1.920 USD đến 2.880 USD/tấn. viên mua hàng của Loren. Vào ngày 14 tháng 5, Brent đã gửi
yêu cầu về axit hexonic tới bốn nhà cung cấp mà ông tin rằng
có cơ hội báo giá cạnh tranh theo nhu cầu của nhà máy
Năm vừa qua tương đối ổn định khi cả hai nhà sản xuất đều Hamilton. Hai nhà cung cấp hiện tại của Canada là Alfo và
hoạt động gần hết công suất. Loren một lần nữa ký hợp đồng Canchem cũng như hai công ty Mỹ đều có mặt trong danh sách
với các yêu cầu của mình với Alfo và Canchem, cả hai đều này. Hạn chót đặt giá thầu là lúc 4 giờ chiều ngày 7 tháng 6,
tiếp tục thực hiện với cùng chất lượng và dịch vụ cao mà Brent biết rằng khi nhận được yêu cầu, các đại diện bán hàng
Loren đã quen thuộc qua nhiều năm. của nhà cung cấp sẽ sẵn sàng thảo luận về vấn đề đó. Trên
Trong năm qua, người tiền nhiệm của Brent đã đề xuất chia thực tế, anh ấy đã có hai liên hệ trước khi cuộc điều tra được gửi đi.
60% cổ phần cho Canchem và 40% cho Alfo dựa trên một số yếu
tố. Điều quan trọng đối với quyết định vào thời điểm đó là CUỘC HỌP VỚI ALFO
việc khởi động nhà máy Alfo mới.
Báo giá 1.292 USD/tấn của Alfo đưa ra mức giá mỗi tấn thấp Ông Baker, đại diện bán hàng của Alfo, đã gặp Brent vào ngày 20
hơn so với Canchem ở mức 1.384 USD/tấn, nhưng không chắc liệu tháng 4. Ông nói rằng Alfo chưa lấp đầy công suất tại nhà máy mới ở
nhà máy mới có thể đảm bảo hơn 40% nhu cầu axit hexonic của Thành phố Quebec và ông tỏ ra mong muốn nhận được dấu hiệu về nhu
Loren hay không. Tuy nhiên, hiện tại, Alfo đã nâng công suất cầu axit hexonic trong tương lai của Loren. Ông Baker thông báo
cho Brent rằng ông ấy đã biết về
nhà máy của họ lên và chắc chắn có thể cung cấp toàn bộ 3.000
tấn cần thiết nếu được yêu cầu (xem Phụ lục 3 để biết lịch sử axit hexonic giá thấp trên thị trường châu Âu, nhưng cũng đảm
mua axit hexonic gần đây). bảo nhấn mạnh rằng nó sẽ không có khả năng cạnh tranh ở thị
trường Canada sau khi cộng thêm chi phí thuế và cước vận
Brent nghĩ rằng gần đây chu trình axit hexonic đã thay đổi. Nhu
chuyển. Brent cho biết thực tế đã được công bố là lượng hàng
cầu axit hexonic đã giảm bớt và bây giờ axit octonic đang có nhu cầu tồn kho đang tăng lên ở Mỹ do những người sử dụng axit hexonic
cao trong ngành sơn đang bùng nổ. Việc mở rộng nhà máy gần đây của một
khác có dấu hiệu giảm bớt nhu cầu của họ.
số nhà cung cấp đã được hoàn thành. Kết quả tổng thể dường như là sự
Cuộc họp kết thúc với sự đảm bảo từ Brent rằng ông Baker
gia tăng lượng tồn kho axit hexonic dư thừa. Brent tin rằng điều này
sẽ lại nhận được lời mời báo giá về hoạt động kinh doanh của
sẽ được phản ánh trên thị trường của người mua trong năm tới và mong
kỳ tiếp theo.
đợi báo giá tích cực từ tất cả các nguồn tiềm năng.
ĐIỆN THOẠI GỌI BỞI MICHIGAN
HÓA CHẤT
CUỘC HỌP VỚI HEXONIC Ông Wallace, đại diện bán hàng của Michigan Chemical, đã đảm
NHÀ CUNG CẤP ACID bảo với Brent qua điện thoại vào ngày 30 tháng 4 rằng công
ty của ông sẽ là đối thủ trong năm nay. Ông nói rằng Michigan
Một phần quan trọng trong công việc của người mua ở Loren là Chemical sẽ được đại diện bởi nhà phân phối Canada của họ,
trở thành chuyên gia về nguyên liệu được mua. Trong số những Carter Chemicals Ltd., có trụ sở tại Niagara Falls, Ontario.
điều khác, điều này có nghĩa là luôn chú ý đến thị trường và Brent nhớ rằng Michigan Chemical đã
thành tích tốt với Loren (Mỹ). Theo nhóm thu mua nguyên liệu thô của Vào thời điểm đó, Canchem và Alfo đều không biết đối thủ của họ là ai.
Mỹ, Michigan Chemical đã cung cấp gần 99% cam kết trong giai đoạn
thiếu hụt gần đây. Brent nhấn mạnh với ông Wallace qua điện thoại rằng Brent cũng gọi điện cho bộ phận mua hàng của Loren (Mỹ) nhằm thu thập bất kỳ
các nhà cung cấp hiện tại đang nắm giữ lợi thế và ông sẽ phải đưa ra thông tin nào về trải nghiệm của họ với AMCHEM. Thông tin về nhà cung cấp như thế
giá trị tốt hơn để Loren có thể chuyển bất kỳ hoạt động kinh doanh này được lưu chuyển khá tự do trong công ty trên cơ sở cần biết. Người mua Hoa Kỳ
nào khỏi họ. Brent cho biết vào cuối cuộc gọi rằng Michigan Chemical đã thông báo cho Brent rằng AMCHEM đã từng cung cấp axit hexonic cho công ty mẹ và
sẽ nhận được yêu cầu và báo giá của họ sẽ được xem xét nghiêm túc. chất lượng cũng như dịch vụ đó rất tuyệt vời. Tuy nhiên, ông đã cảnh báo Brent
rằng trong khoảng thời gian thiếu hụt gần đây, AMCHEM đã phân bổ Loren (Mỹ) và kết
quả là đã không đạt được cam kết của mình ở một mức độ đáng kể.
GẶP GỠ CANCHEM
Vào ngày 3 tháng 6, ông Aldert, đại diện bán hàng của Canchem, đã đích
thân mang báo giá của công ty mình đến và gửi trước các điều khoản
CUỘC HỌP VỚI ALFO
cho Brent với vẻ tự tin rõ rệt.
Ông Aldert giải thích rằng mặc dù giá giao 1.384 USD/tấn của ông tương Ông Baker, đại diện bán hàng của Alfo, đã trình bày báo giá của công
đương với giá mà Loren hiện đang trả cho nguyên liệu Canchem giao nhưng ty mình cho Brent vào lúc 3 giờ chiều, chiều ngày 7 tháng 6. Ông giải
nó vẫn là một mức giá cạnh tranh. Brent không thể không bày tỏ sự thích rằng các điều khoản hợp đồng và giá giao hàng 1.296 USD được đưa
thất vọng của mình với ông Aldert, và ông nói rằng ông đã mong đợi một ra giống như các điều khoản trong hợp đồng hiện tại với Alfo. Brent
báo giá mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, ông đảm bảo với ông Aldert rằng mọi sự cảm ơn ông Baker vì
cân nhắc sẽ được đưa ra cho Canchem sau khi tất cả các báo giá được báo giá của anh ấy và nói với anh ấy rằng anh ấy sẽ được thông báo vào
gửi trước hạn chót ngày 7 tháng Sáu. cuối tháng 6 khi có quyết định.
BÁO GIÁ BẰNG CARTER HÓA CHẤT
GẶP GỠ VỚI AMERICAN CHEMICAL Báo giá từ Carter Chemical được gửi đến sau buổi trưa ngày 7 tháng 6.
Báo giá điểm đến FOB 1.268 USD/tấn là một bất ngờ thú vị đối với Brent.
INC. (AMCHEM)
Ông cho rằng Michigan Chemical đã đúng khi nói rằng nhà phân phối của
Sáng ngày 7 tháng 6, hai đại diện của AMCHEM đã giao báo giá axit họ sẽ đưa ra một lời đề nghị hấp dẫn.
hexonic và giải thích nội dung của nó cho Brent. AMCHEM gần đây đã hoàn
thành việc mở rộng nhà máy tại nhà máy ở Cleveland và rõ ràng có khả Brent hiện đã nhận được hai báo giá đưa ra mức chi phí đặt ra tốt hơn
năng cung cấp gấp nhiều lần tổng số yêu cầu của Loren. Brent cho rằng so với hai nhà cung cấp hiện tại.
mức báo giá 1.204 USD/tấn có vẻ hấp dẫn và lưu ý rằng giá mỗi tấn phụ
thuộc vào khối lượng cụ thể được phân bổ cho AMCHEM.

THAM QUAN CANCHEM
Vào lúc 3:45 chiều ngày 7 tháng 6, Brent nhận được một chuyến thăm khác
Mức giá 1.204 USD áp dụng cho khối lượng hàng năm là 1.050 tấn. Với từ ông Aldert của Canchem, người dường như đã chán nản sau cuộc gặp
khối lượng 2.250 tấn mỗi năm, giá giao hàng sẽ giảm xuống còn 1.192 trước đó vào ngày 3 tháng 6. Rõ ràng là ông đã quay trở lại với ban
USD. quản lý của mình vì giờ ông đã chuẩn bị sẵn một báo giá mới. . Báo giá
Khi những người đại diện đã rời đi, Brent tìm kiếm trong hồ sơ tài mới của ông đưa ra giá axit Loren hexonic theo hợp đồng ba năm với giá
liệu về axit hexonic để tìm bất kỳ thông tin nào về các giao dịch trước 1.192 USD/tấn.
đây với AMCHEM. Ông phát hiện ra rằng Loren đã được cung cấp axit Đã bao gồm phí vận chuyển, mức giá này dường như bằng với giá thầu thấp
hexonic AMCHEM bảy năm trước. Vào thời điểm đó, AMCHEM rõ ràng đã đưa nhất đã được nhận. Brent nhận ra
ra mức giá thấp hơn Canchem và Alfo và kết quả là đã được phân bổ một rằng có lẽ ông ấy đã truyền cảm hứng cho ông Aldert gửi lại bản báo
phần hoạt động kinh doanh. Điều này dẫn đến sự hung hăng đối với hai giá của mình nhờ những phản hồi mà ông ấy đã đưa ra cho ông ấy trong
nhà cung cấp Canada trong cuộc điều tra tiếp theo. Cả hai đều chiến đấu cuộc họp ngày 3 tháng 6 của họ. Với suy nghĩ này, Brent thận trọng khi
để giành lại số tấn đã bị lấy đi của họ. Rõ ràng, chấp nhận báo giá này vì sợ mình sẽ tạo tiền lệ xấu. Anh ta nói với
ông Aldert rằng ông ta có thể không chấp nhận giá thầu của ông ta nhưng
sẽ cho ông ta biết.

PHỤ LỤC 4 Tóm tắt báo giá: Axit Hexonic
Giá
Giao Hợp đồng Điều kiện
Alfo ngay $1.296,00 / tấn 1.296,00 USD / tấn Tối thiểu. thời gian: 1 năm
Tối thiểu. âm lượng: -
Bảo vệ giá: 90 ngày
Thông báo: 15 ngày
Canchem Trả giá 1 $1.384,00 / tấn 1.384,00 USD / tấn Tối thiểu. thời gian: 3 năm (Đấu thầu 2)
Tối thiểu. khối lượng: 1.000 tấn
Trả giá 2 $1.192,00 / tấn 1.192,00 USD / tấn Bảo vệ giá: 30 ngày
Thông báo: 30 ngày
Người Mỹ Tối thiểu. 1.050 tấn Tối thiểu 2.250 tấn Tối thiểu. thời gian: 1 năm
Hóa chất Tối thiểu. khối lượng: Đã nêu
1.607,72 USD / tấn 1.204,00 USD / tấn 1.192,00 USD / tấn Bảo vệ giá: Vững chắc
Để ý: -
Carter Tối thiểu. 750 tấn Tối thiểu. thời gian: 1 năm
Hóa chất Tối thiểu. khối lượng: 750 tấn
(Michigan 1.268,00 USD / tấn 1.268,00 USD / tấn Bảo vệ giá: 90 ngày
Vật liệu hóa học) Thông báo: 15 ngày
sau đó. Ngày hôm sau Brent thảo luận tình hình với cấp trên của mình,
TÓM TẮT BÁO GIÁ
ông Williams. Ông Williams quay lại những bước mà Brent đã trải qua. Ở
Brent đã chuẩn bị một bản tóm tắt báo giá để đặt tất cả các giá thầu
Loren, việc mở báo giá khi chúng được nhận là một thông lệ bình thường.
ngang nhau (xem Phụ lục 4). Để có thể so sánh các báo giá một cách
Chính sách tiêu chuẩn cũng là không cung cấp cho nhà cung cấp bất kỳ
công bằng, cần phải kiểm tra chi phí dự kiến của từng phương án trong
phản hồi nào về báo giá của họ cho đến khi nhận được tất cả báo giá.
số bốn phương án. Brent nhận ra mình không còn nhiều thời gian và tình
Ông Williams yêu cầu Brent hãy suy nghĩ kỹ về tình huống này và đưa ra
hình bất thường xung quanh-
khuyến nghị về cách xử lý giá thầu thứ hai của Canchem như một phần
trong quá trình cân nhắc hợp đồng axit hexonic của ông. Giá thầu thứ hai của Canchem khiến anh ta càng lo lắng hơn.
Ông Williams dự kiến sẽ có bản phân tích và đề xuất bằng văn bản
không muộn hơn ngày 17 tháng Sáu.
Russel Wisselink
“Hãy chuẩn bị sẵn một kế hoạch cho tôi trước 9 giờ sáng mai” là chỉ một e-mail từ Trung Quốc nói rằng các yêu cầu về ống bọc thủy tinh
thị mà Russel Wisselink, người mua cấp cao của Trojan Technologies ở pha lê UV4 của Trojan sẽ không được đáp ứng do lệnh cấm của chính phủ
London, Ontario, Canada, nhận được từ Randy Haill, giám đốc vật đối với việc sử dụng nguyên liệu thô của nó. Rus-sel, nhận thức được
liệu của Trojan. Sáng ngày 12 tháng 3, Russel Wisselink đã nhận được hậu quả của việc hết hàng ở khu vực quan trọng này, đã ngay lập tức
thông báo cho Randy.

CÔNG NGHỆ TROJAN thông số kỹ thuật tùy chỉnh về kích thước và độ trong suốt quang
học cho từng ứng dụng sản phẩm của Trojan, khiến chúng rất đắt tiền
Trojan Technologies Inc. (Trojan) là một công ty công nghệ xử lý
và khó mua. Tùy thuộc vào hệ thống, có thể cần một số ống bọc thạch
nước hàng đầu với hệ thống xử lý nước bằng tia cực tím được lắp đặt
anh pha lê cho mỗi thiết bị. Công ty có truyền thống lấy nguồn ống
lớn nhất đang hoạt động trên toàn thế giới. Trojan chuyên thiết
thạch anh pha lê từ Advanced Material Solutions, Inc.
kế, sản xuất và bán các hệ thống xử lý nước và khử trùng bằng tia
cực tím và kênh mở, điều áp cho các ứng dụng công nghiệp, đô thị,
(AMS), đặt tại Dearborn, Michigan, cách nhà máy của Trojan ở London,
thương mại và dân cư. Trụ sở chính của Trojan ở London, Ontario,
Ontario khoảng 250 dặm. AMS sản xuất các ống bọc từ nhiều loại và
Canada. Công ty có doanh thu 140 triệu USD, tuyển dụng khoảng 400
độ tinh khiết khác nhau của cát silic.
người tại các văn phòng trên khắp thế giới và phục vụ khách hàng
thông qua mạng lưới đại lý và đại diện rộng khắp. Mặc dù có một số địa điểm có thể
đã cung cấp cát silic dùng để sản xuất ống thạch anh pha lê, Trung
Quốc được chọn làm địa điểm chính để tìm nguồn cung ứng LCR vì ba
lý do. Đầu tiên, Trung Quốc có nguồn cung cấp tốt cả cát thạch anh
Trojan thuộc sở hữu của Danaher Corporation (Danaher), công ty
thông thường cho ống bọc tiêu chuẩn và cát tinh thể không nhiễm bẩn
đã mua lại công ty này vào năm 2004. Danaher là nhà sản xuất toàn
cho ống bọc UV4.
cầu đa dạng, với các hoạt động kinh doanh về thiết bị chuyên
Thứ hai, Danaher đã có một nhóm tìm nguồn cung ứng được thành lập ở
nghiệp, công nghệ công nghiệp cũng như các công cụ và linh kiện.
Trung Quốc và kết quả là Trojan sẽ không phải thực hiện nhiều công
Doanh thu bán hàng là 6,8 tỷ USD với lợi nhuận ròng là 746 triệu
việc để tìm nhà cung cấp. Thứ ba, Trojan đã và đang phát triển kế
USD và Danaher tuyển dụng khoảng 37.000 người. Ban quản lý đã sử
hoạch thành lập trung tâm hoạt động sản xuất của riêng mình tại
dụng Hệ thống Kinh doanh Danaher (DBS) cải tiến liên tục để hướng
Trung Quốc để phục vụ khu vực. Những kế hoạch này đã sẵn sàng để
dẫn và đo lường các hoạt động vận hành và kinh doanh.
thực hiện nhưng đã bị đình trệ do nhu cầu ở khu vực châu Á - Thái
Bình Dương chậm lại.

Dòng sản phẩm hiện tại của Trojan bao gồm 10 hệ thống trên năm
Giá của AMS cho ống bọc thạch anh pha lê cho mẫu UV4 của Trojan
thị trường: (1) xử lý nước sinh hoạt, (2) nước uống đô thị, (3)
(số bộ phận GA-311) là 51 USD một chiếc và thời gian giao hàng là
nước thải đô thị, (4) xử lý chất gây ô nhiễm môi trường, (5) và quy
khoảng hai tuần.
trình thử nghiệm công nghiệp. Các hệ thống dành cho khách hàng
Yêu cầu hàng năm của Trojan đối với vỏ bọc UV4 là khoảng 10.000
thương mại và chính phủ có giá dao động từ khoảng 50.000 USD đến
chiếc, chiếm khoảng 15% tổng số đơn đặt hàng vỏ bọc của Trojan,
hơn 1 triệu USD. Những hệ thống này thường có vòng đời sản phẩm từ
nhưng chiếm khoảng 30% tổng chi phí vỏ bọc. Rất ít nơi trên thế
7 đến 10 năm trước khi được thay thế bằng thiết kế mới, được thiết
giới có nguồn cát tinh thể có chất lượng đủ (ví dụ, hàm lượng tạp
kế và sản xuất tại cơ sở ở London và được sửa đổi để đáp ứng yêu
chất rất thấp) để sản xuất ống bọc có độ trong suốt quang học cần
cầu của từng khách hàng. Trong một năm điển hình, Trojan đã sản
thiết cho các ứng dụng UV4. Sau khi Trojan sàng lọc cẩn thận các
xuất từ 500 đến 600 hệ thống cho khách hàng thương mại và chính phủ.
nhà cung cấp tiềm năng, Juntao đã được chọn vào tháng 5 năm trước
làm nhà cung cấp chính của Trung Quốc. Chi phí ròng tiết kiệm được
cho Trojan trên các tay áo sẽ là 70%. Tuy nhiên, thời gian giao hàng
từ Juntao sẽ được kéo dài lên 8 tuần do thời gian sản xuất và vận
NGUỒN CUNG ỨNG KHU VỰC CHI PHÍ THẤP chuyển lâu hơn.
DỰ ÁN
Sau khi mua lại Trojan, Danaher đã triển khai một số sáng kiến mới Sau khi mối quan hệ tìm nguồn cung ứng được thiết lập, phải mất
nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Một lĩnh vực được khoảng sáu tháng để Juntao bắt đầu nhận đơn đặt hàng từ Trojan vì
nhắm tới là tìm nguồn cung ứng khu vực chi phí thấp (LCR)—một sáng vấn đề liên lạc, điều mà Russel cảm thấy đặc biệt khó chịu. Chuyến
kiến ban đầu được ủng hộ bởi ông chủ của Russel, Randy Haill. Russel hàng đầu tiên từ Juntao đã đến Trojan vào tháng Hai.
đã được giao trách nhiệm về dự án tìm nguồn cung ứng LCR vào tháng
Giêng sau khi người tiền nhiệm của ông rời công ty.
VẤN ĐỀ GIAO HÀNG

Một trong những sản phẩm quan trọng đối với hệ thống lọc và xử
lý nước bằng tia cực tím của Trojan là ống bọc thạch anh pha lê hoạt Kế hoạch mua sắm ban đầu do người tiền nhiệm của Russel phát triển
động như một rào cản siêu trong suốt giữa nước và đèn UV. Những tay là sử dụng tỷ lệ sản xuất 80/20 tương ứng với Juntao và AMS. Tuy
áo này được chế tạo để nhiên, khi AMS

biết rằng Trojan sẽ lấy nguồn từ Trung Quốc, họ đưa ra tối hậu thư: nhằm giảm thiểu tác động tài chính đồng thời đảm bảo không gây gián
“Hãy giữ 100% công việc kinh doanh với chúng tôi nếu không giá ống bọc đoạn cho khách hàng của Tojan. Juntao chỉ có trong tay một lượng nhỏ
sẽ tăng lên 77 USD mỗi ống bọc. Hơn nữa, thời gian giao hàng sẽ được cát pha lê, điều đó có nghĩa là Trojan sẽ phải đối mặt với tình trạng
kéo dài lên 12 tuần vì giờ đây chúng tôi sẽ cung cấp thêm các sản phẩm thiếu ống bọc trong khoảng 30 ngày.
cho Trojan.” Sự phát triển này đã khiến Trojan quyết định lấy 100% Juntao đã đề nghị nhập khẩu cát pha lê để sử dụng trong sản xuất
nguồn tay áo từ Juntao. Russel cảm thấy rằng AMS tin rằng cuối cùng họ tay áo; tuy nhiên, giải pháp thay thế này sẽ cần thời gian để chạy thử
sẽ mất toàn bộ hoạt động kinh doanh của Trojan vào tay các nhà cung nghiệm nhằm đảm bảo rằng cát tinh thể mới sẽ đáp ứng các yêu cầu về độ
cấp nước ngoài, và do đó họ muốn hưởng mức giá cao hơn từ Trojan. tinh khiết để chế tạo ống bọc UV4.
Rất khó có khả năng các mẫu sử dụng cát nhập khẩu mới sẽ có trong tháng
tới. Hơn nữa, việc nhập khẩu nguyên liệu thô sẽ làm tăng thêm chi phí
của Juntao, khiến giá của nó tăng gấp đôi, tăng lên khoảng 28 USD mỗi
Vào ngày 12 tháng 3, Russel nhận được một e-mail cho biết các quy ống.
định mới do chính phủ Trung Quốc áp đặt đã tạm thời cấm tất cả hoạt
động khai thác cát tinh thể không bị ô nhiễm vì các quan chức chính Russel cảm thấy anh ấy có thể chỉ đặt hàng các ống bọc pha lê khi
phủ muốn thiết lập các quy định về sử dụng tài nguyên thiên nhiên. cần thiết từ AMS và tiếp tục sản xuất tất cả các ống bọc khác với
Theo email, không rõ lệnh cấm sẽ có hiệu lực trong bao lâu và những Juntao, nhưng nhược điểm của lựa chọn này là chi phí cao hơn 77 USD
quy định mới sẽ bao gồm những gì. cho mỗi ống bọc và thời gian giao hàng dự kiến. Ngoài ra, Russel có
quyền lựa chọn ký hợp đồng một năm với AMS với giá 51 USD cho mỗi ống
Trojan chưa nhận được bất kỳ cảnh báo hay dấu hiệu nào về việc bọc với điều kiện AMS cung cấp 100% các yêu cầu về ống bọc UV4 của
thay đổi các quy định của chính phủ. Tuy nhiên, sự phát triển mới này Trojan.
có nghĩa là Juntao sẽ không thể cung cấp các ống pha lê cho Trojan
một khi nguồn cung cấp cát pha lê hiện có của họ cạn kiệt. Vì Trojan Một lựa chọn khác là điều tra các nhà cung cấp thay thế thạch anh
không dự trữ các ống pha lê nên bất kỳ sự gián đoạn nào về nguồn cung pha lê ở Trung Quốc, những người có thể có kho dự trữ nguyên liệu thô.
sẽ nhanh chóng dẫn đến tác động tiêu cực đến các đơn đặt hàng và dự án Russel cảm thấy rằng việc tìm nguồn cung ứng kép sẽ giúp giảm thiểu
của khách hàng. rủi ro của Trojan, miễn là nguồn cung từ Trung Quốc cuối cùng đã trở
lại bình thường.
Russel biết rằng cần phải nhanh chóng đưa ra một kế hoạch để đảm
XÁC ĐỊNH CÁC LỰA CHỌN
bảo nguồn cung liên tục. Tuy nhiên, Randy kỳ vọng rằng Russel sẽ giải
Ngay khi Russel nhận được e-mail, anh đã thông báo cho Randy, người đã quyết cả chiến lược tìm nguồn cung ứng dài hạn cho ống bọc thạch anh
yêu cầu anh đưa ra danh sách các lựa chọn khả thi và đưa ra đề xuất. pha lê cũng như vấn đề cung cấp ngắn hạn.
Mối quan tâm hàng đầu của Randy
Kettering Industries Inc.
Vào cuối tháng 2, Victoria Jackson, giám đốc cung ứng tại Kettering Hoạt động này đã bị loại bỏ và việc sản xuất cửa sổ nhựa vinyl được
Industries Inc. ở Dayton, Ohio, cần quyết định nên chọn (những) nhà bắt đầu. Cơ sở rộng 86.000 ft vuông sản xuất cửa sổ bằng nhựa vinyl
cung cấp kính nào. Cô không chắc liệu phương pháp mua kính trước đây (800/ngày), cửa sổ chống bão (200/ngày) và cửa sổ nhôm xe buýt trường
của mình có còn phù hợp trong tương lai hay không. học (50/ngày). Tổng cộng có 160.000 cửa sổ được sản xuất vào năm ngoái.
Doanh thu đạt khoảng 25 triệu USD. Doanh số bán cửa sổ nhựa vinyl
mang tính thời vụ với nhu cầu chính vào những tháng ấm hơn, từ tháng 5
CÔNG TY CỔ PHẦN KETTERING INDUSTRIES
đến tháng 10. Công ty đã bán các cửa sổ nhựa vinyl chất lượng cao, giá
Kettering Industries Inc. (KII) đã cạnh tranh trên thị trường cửa sổ cao thông qua một số chi nhánh trên khắp vùng Trung Tây. Mục tiêu giao
khu vực trong ngành tu sửa nhà ở Trung Tây. hàng cho khách hàng là 10 ngày kể từ ngày nhận đơn hàng tại nhà máy.
Ban đầu nhà máy sản xuất các sản phẩm giá rẻ như cửa chống bão, cửa sổ
chống bão, cửa sổ xe buýt trường học và cửa sổ nhôm thay thế cấp thấp.
Trong những năm qua, sản xuất cửa bão và cửa sổ nhôm thay thế đã Để duy trì khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho cổ đông, KII
cam kết trở thành một

nhà sản xuất đẳng cấp thế giới. Các chương trình được phát ở độ dày mỗi 3 mm hoặc 4 mm. Kính năng lượng thấp là loại
triển và triển khai nhằm đáp ứng các mục tiêu về cải thiện kính đặc biệt có lớp phủ kim loại vô hình giúp giảm sự xuyên
chất lượng, hiệu suất giao hàng, đáp ứng khách hàng và sản thấu của tia hồng ngoại và giảm thất thoát nhiệt. Hiện tại,
phẩm có kỹ thuật tốt hơn. cửa sổ kính năng lượng thấp chiếm khoảng 22% sản lượng cửa sổ
nhựa vinyl của nhà máy.
Sản lượng cửa sổ kính sử dụng ít năng lượng, tính theo tỷ lệ phần
SẢN XUẤT CỬA SỔ VINYL
trăm trong tổng sản lượng cửa sổ nhựa vinyl, đang tăng lên hàng tháng.
Tất cả hoạt động sản xuất tại KII đều dựa trên đơn đặt hàng
riêng. Cửa sổ thường được sản xuất và vận chuyển trong cùng
MUA KÍNH
một ngày, làm giảm nhu cầu tồn kho trong quá trình sản xuất.
Do lợi thế về chi phí và hiệu suất của nhựa vinyl so với Năm ngoái, KII đã mua tổng cộng 1,15 triệu USD kính trong suốt và ít
cửa sổ bằng gỗ và nhôm, ban quản lý dự đoán rằng nhu cầu sẽ năng lượng từ bốn nhà cung cấp khác nhau (Hình 1). Kính được khối mua
tiếp tục tăng và sản lượng, được đo bằng tổng khối kính được về, mỗi khối gồm 40 tấm kính 4 mm và 50 tấm kính 3 mm. Do tính chất
sử dụng, sẽ tăng gấp đôi trong 5 năm tới. Tất cả sự tăng của thiết bị cắt kính mà công ty sử dụng, kính 3 mm phải được đặt hàng
trưởng này dự kiến sẽ diễn ra ở các cửa sổ kính năng lượng ở dạng tấm 72 x 96 và kính 4 mm ở dạng tấm 60 x 96.
thấp.
Cửa sổ vinyl có thể được làm bằng kính trong hoặc kính
năng lượng thấp; cả hai loại kính đều có sẵn
TRIỂN LÃM 1
Thấp 3 mm Thấp 4 mm
Kettering
Nhà cung cấp Rõ ràng 3 mm Rõ ràng 4 mm Năng lượng Năng lượng Tổng cộng
Các ngành nghề
Inc. Cuối cùng

Ross
Kính năm
Các ngành nghề
Sự tiêu thụ
666 căn hộ 541.090 $541,090
Xóa chế độ xem
Nhà phân phối
94 căn hộ 77.812
8 ô 5.618
110 căn hộ 234, 882
12 ô 16.631 $334,943
Công ty TNHH Kính
Travers
104 căn hộ 85,902

42 căn hộ 29.494
36 căn hộ 76.822 0 $192,218
Tây Bend
Thủy tinh
36 căn hộ 0 0 76.046
4 căn hộ 7.073 $83,119
Tổng số khối $704,804 $35,112 $387,750 $23,704 $1,151,370
Tổng số kính trong suốt 872 khối 198 $739,916
Tổng số kính năng lượng thấp khối 441.454
TỔNG CỘNG 1.070 $1,151,370

Số lượng đặt hàng tấm kính được xác định dựa trên báo cáo 30–35 lần một năm trong vòng hai năm. Ngoài việc yêu cầu ít
lịch sử sử dụng và dự báo doanh số. Để tận dụng chiết khấu theo vốn lưu động hơn, vòng quay hàng tồn kho tăng sẽ giải phóng
số lượng và có được mức giá tốt nhất có thể, Victoria thường không gian sàn cần thiết cho các hoạt động sản xuất khác. Chương
đặt hàng theo tải trọng xe tải. trình Chứng nhận Nhà cung cấp cũng đang được triển khai để hỗ
Kích thước tải trọng của xe tải có thể thay đổi từ 8 đến 18 khối tùy trợ thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp theo
thuộc vào sức chứa của xe tải, cách đóng gói và giới hạn trọng lượng. phương thức hợp tác nhằm khuyến khích giao hàng đúng thời hạn,
nguyên liệu không sai sót cho nhà máy.
Số lượng kính có thể chứa trong kho bị hạn chế bởi dung Chủ tịch KII đã yêu cầu Victoria nghiên cứu bốn nhà cung cấp tiềm
lượng lưu trữ là 32 khối. Trong năm qua, để duy trì sản xuất năng và đề xuất các thỏa thuận mà công ty nên thực hiện để mua kính.
trong thời kỳ cao điểm (tháng 5 đến tháng 10), cần có sáu khối Victoria đã yêu cầu một số nhà cung cấp gửi báo giá, từ đó cô đã thu
kính mỗi ngày. Chỉ cần 13 khối kính mỗi tuần trong khoảng thời hẹp các lựa chọn thay thế còn ba trong số các nhà cung cấp của năm
gian từ tháng 11 đến tháng 4. Mỗi tuần việc kiểm kê hàng tồn ngoái và một nhà cung cấp cũ, Jackson Glass Co. Cô đã tóm tắt những
kho được thực hiện để có thể điều chỉnh đơn đặt hàng khi cần báo giá này trong bản tóm tắt giá thầu của mình như được trình bày
thiết. Năm ngoái nguyên liệu thủy tinh tồn kho tăng khoảng 14 trong Phụ lục 2.
lần.
KII thỉnh thoảng sản xuất các sản phẩm sử dụng kính mờ thay CÁC GIẢI PHÁP THAY THẾ NHÀ CUNG CẤP
vì kính trong hoặc kính năng lượng thấp. Thay vì dự trữ những
Công nghiệp Ross. Ross Industries là nhà sản xuất kính đã cung
chiếc kính ít người biết đến trong kho, nó chỉ được đặt hàng
cấp cho KII dịch vụ xuất sắc và kính chất lượng tốt trong 20
theo yêu cầu.
năm. Kính năng lượng thấp của họ không đáp ứng các tiêu chuẩn
thử nghiệm của KII và do đó, không thể vận chuyển hỗn hợp kính
LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
năng lượng thấp và kính trong suốt. Để có được mức giá xe tải
Victoria muốn một hoặc nhiều nhà cung cấp có thể đáp ứng được kính trong suốt 3 mm được báo giá là 0,3278 USD/m2. ft./blk đã
nhu cầu dự kiến. Công ty đặt mục tiêu tăng vòng quay nguyên giao, tối thiểu 12 khối phải được đặt hàng cùng một lúc. Nếu số
vật liệu tồn kho từ 14 lần/năm lên lượng ít hơn
TRIỂN LÃM 2
Thông thoáng
Năng lượng thấp
Tóm tắt giá thầu
và năm qua
3 mm 4 mm 3 mm 4 mm
Giá đã trả
(822 khối (50 khối (234 khối (124 khối 1600
(tính bằng đô la
2400 ft2 /bl) 1600 ft2 /bl) 2400 ft2 /bl) ft2 /bl)
trên foot vuông)
Ross Ind. .3278 12 phút .4371
.33 1 phút .44
[.3384]1
Xóa chế độ xem .33 8 phút .44 .8920 1.142
[.3449] [.3489] [.8900] [1.135]
Máy di chuyển .3172 12 phút .4389 .8830 1.160
[.3445] [.4389]
Jackson 0,33 6 phút .44 1.092
Tây Bend2 0,8794
Dấu ngoặc số 1 chỉ giá thực tế của năm ngoái.

2
Bởi vì West Bend Glass là nhà sản xuất của Canada và không thể định giá kính cạnh tranh ở Hoa Kỳ nên họ không được yêu cầu gửi
báo giá cho kính trong suốt cho năm hiện tại.
12 lô đã được đặt hàng, giá giao là 0,33 USD/m2. ft./blk. Nhà máy Ross kính mà báo giá của họ là 0,6734 USD/m2. ft./blk cho 3 mm và 0,9512 USD/
nằm cách Dayton 150 dặm và thời gian giao hàng là một tuần. Họ có quyền sq. ft./blk cho kính 4 mm. Kính trong suốt do Ross Industries sản xuất
tiếp cận một nhà cung cấp liên kết ở Illinois như một nguồn thủy tinh cũng có giá cao hơn kính trong suốt do West Bend Glass sản xuất. Trung
thay thế nếu họ không thể đáp ứng nhu cầu của KII. tâm phân phối của họ nằm cách Dayton 235 dặm. Thời gian giao hàng là
hai đến ba ngày và họ có thể giao hàng ba đến bốn lần một tuần. Họ sẵn
sàng dự trữ hàng tồn kho cho KII.

Nhà phân phối Clear View. Nhà phân phối Clear View là một nhà phân
phối kính nhỏ ở địa phương đã cung cấp KII trong ba năm. Họ đã cung
cấp kính năng lượng thấp một cách nhất quán và đúng thời hạn. Họ cũng
đã xây dựng các đơn vị kín cho KII, nhưng có một số đơn vị có vấn đề.
Jackson Glass Co. Jackson Glass Co. là một nhà sản xuất kính và từng
Cả kính trong suốt (do Ross Industries sản xuất) và kính năng lượng
là một trong những nhà cung cấp cho KII trong quá khứ. Họ rất quan tâm
thấp (do West Bend Glass sản xuất) đều có sẵn trên xe tải hỗn hợp 8
đến việc kinh doanh với KII một lần nữa. Chất lượng kính của họ rất
khối. Việc giao hàng được thực hiện hàng ngày nếu được yêu cầu và họ
tốt và họ sẽ cung cấp kính trong suốt 3 mm với giá giao là 0,33 USD/m2.
sẵn sàng dự trữ hàng tồn kho cho KII.
ft./blk cho đơn hàng tối thiểu sáu khối. Báo giá của họ cho kính trong
suốt 4 mm là 0,44 USD/m2. ft./blk. Kính năng lượng thấp của họ cần có
Travers Glass Ltd. Travers Glass Ltd. là nhà phân phối kính có quy mô sự chấp thuận của phòng thí nghiệm thử nghiệm của KII.
gấp đôi Nhà phân phối Clear View.
Họ đã cung cấp dịch vụ cho KII trong 15 năm và là dịch vụ dự phòng Trung tâm phân phối của họ nằm cách Dayton khoảng 130 dặm và thời gian
tuyệt vời cho Ross Industries. giao hàng là một tuần. Họ đã liên kết với một nhà cung cấp Canada có
Họ cung cấp kính trong suốt (do Jackson Glass Co. sản xuất) với giá thể cung cấp nguồn thủy tinh thay thế nếu được yêu cầu.
giao thấp nhất là 0,3172 USD/m2. ft./blk trên xe tải thẳng hoặc hỗn hợp
gồm ít nhất 12 khối nhà có kính năng lượng thấp (do West Bend Glass Bây giờ cô đã thu thập được những thông tin cần thiết, Victoria
sản xuất). Báo giá cho kính trong suốt 4 mm là $ 0,4389/sq. ft./blk. cần tiến hành phân tích của mình. Cô biết rằng cô sẽ phải sớm đưa ra
Đối với năng lượng thấp đề nghị của mình.

Chương mười ba
Nhà cung cấp

Đánh giá và
Quan hệ nhà cung cấp
Đề cương chương Quan hệ đối tác
Quan điểm hợp tác của SEMATECH

Đo lường hiệu suất của nhà cung cấp
Nhà cung cấp sớm/Sự tham gia của nhà cung cấp (ESI)
Các chỉ số hiệu suất nhà cung cấp chính
Lựa chọn đối tác
Phương pháp đánh giá
Quan điểm thời gian dài hơn
Đánh giá và xếp hạng không chính thức và Đồng địa điểm/Tại nhà máy
bán chính thức

Mối quan tâm về quan hệ đối tác
Thảo luận bàn tròn điều hành
Các liên minh chiến lược
Đánh giá và xếp hạng nhà cung cấp chính thức
Phần kết luận
Hệ thống đánh giá điểm có trọng số
Câu hỏi để ôn tập và thảo luận
Xếp hạng nhà cung cấp
Nhà cung cấp không được chấp nhận
Các trường hợp

Nhà cung cấp được chấp nhận
Nhà cung cấp ưa thích 13–1 APC Châu Âu
Nhà cung cấp đặc biệt 13–2 kẹp cáp nhựa
Tập đoàn 13–3 Delphi

Quan hệ nhà cung cấp
Bối cảnh quan hệ nhà cung cấp
Thiện chí của nhà cung cấp
Sự hài lòng của người mua-nhà cung cấp

Ma trận
Quản lý quan hệ nhà cung cấp
352
Chương 13 Đánh giá nhà cung cấp và quan hệ nhà cung cấp 353
Chúng ta có nên
• Thay đổi cách chúng ta đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp?
• Có các cuộc họp điều hành cấp cao hàng năm với các nhà cung cấp chính của chúng tôi không?
• Có nhiều hay ít quan hệ đối tác?
• Giảm số lượng nhà cung cấp không được chấp nhận?
• Cải thiện mối quan hệ của chúng tôi với các nhà cung cấp? Trong quan hệ nhà cung cấp? •
Tìm hiểu mức độ hài lòng của các nhà cung cấp đối với chúng tôi với tư cách là khách hàng?
Có hai quyết định quan trọng trong chương này: (1) Chúng ta đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp như thế nào?
và (2) Chúng tôi quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp của mình như thế nào? Rõ ràng, hai câu hỏi này có liên quan đến
nhau. Cách chúng ta liên hệ với nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến hoạt động của họ và ngược lại, cách thức hoạt động
của nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ của chúng ta. Đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp được đề cập đầu tiên.
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỦA NHÀ CUNG CẤP
Việc thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất là cơ sở để xác định nhà cung cấp đang thực hiện công việc tốt như thế
nào. Thông tin này cũng cho phép đưa ra các quyết định thông minh về nguồn mua lại và phản hồi hữu ích cho các nhà cung
cấp hiện tại về các lĩnh vực cần cải tiến. Thông thường, hiệu suất của nhà cung cấp được đánh giá thường xuyên để phát
hiện việc giảm thời gian chu kỳ, cơ hội cải tiến quy trình, giảm chi phí cũng như cải tiến chất lượng và dịch vụ. Đánh
giá hiệu suất thường xuyên là chất xúc tác cho sự cải tiến liên tục.
Có nhiều số liệu có thể được đưa vào hệ thống đo lường hiệu suất của nhà cung cấp. Một số tổ chức sử dụng một số số
liệu quan trọng trong khi những tổ chức khác phát triển hệ thống theo dõi hàng tá số liệu. Cần có mối liên hệ rõ ràng
giữa dữ liệu và quyết định để tránh lãng phí quá nhiều nguồn lực để thu thập thông tin mà người ra quyết định không bao
giờ sử dụng. Một số số liệu phổ biến hơn sẽ được thảo luận trong phần sau.

Các biện pháp trực tiếp định lượng hiệu suất của nhà cung cấp tại thời điểm công việc được hoàn thành. Ví dụ như giao
hàng đúng hạn, số lượng bị từ chối, doanh số bán hàng tăng sau chiến dịch tiếp thị và thời gian chu kỳ để phát triển
một sản phẩm/dịch vụ/công nghệ cụ thể trong giai đoạn phát triển. Việc tự động hóa các số liệu theo thời gian thực như
chất lượng, số lượng, giá cả và các biện pháp giao hàng đúng hạn cũng như lựa chọn cẩn thận các hoạt động thu thập dữ
liệu tốn nhiều thời gian hơn giúp giảm thời gian đo lường kết quả.
Thẻ điểm nhà cung cấp có thể bao gồm báo cáo tóm tắt về hiệu suất chi phí, chất lượng và tính kịp thời của
nhà cung cấp cũng như tổng hợp các khảo sát về mức độ hài lòng, số liệu theo thời gian thực, chênh lệch số tiền
hóa đơn so với ước tính hoặc mức giá thương lượng trong hợp đồng và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng.
Hầu hết các chuyên gia cung ứng có xu hướng chia các nhà cung cấp thành hai loại: mới và hiện tại. Nhà cung
cấp mới là nhà cung cấp chưa có hồ sơ theo dõi. Đây là nhà cung cấp mới đối với tổ chức mua hàng và đang trong
quá trình cố gắng đáp ứng các nghĩa vụ của mình theo hợp đồng đầu tiên. Nhà cung cấp mới có thể được coi là
đang thử việc và thường sẽ được theo dõi chặt chẽ để xác định liệu những kỳ vọng trước khi lựa chọn có đảm bảo
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp hay không. Đối với các nhà cung cấp hiện tại và dài hạn đã chứng minh được
rằng hoạt động của họ đáp ứng được những kỳ vọng tối thiểu thì ít nhất việc đánh giá hoạt động của họ có thể
diễn ra thường xuyên hơn.
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Quá trình đánh giá nhà cung cấp có thể không chính thức hoặc có cấu trúc chặt chẽ và chính thức tùy thuộc vào
bản chất của việc mua lại. Trong phần này, một số phương pháp sẽ được thảo luận, bao gồm đánh giá không chính
thức, phân loại và đánh giá theo trọng số.
Đánh giá và xếp hạng không chính thức và bán chính thức
Đánh giá không chính thức bao gồm các đánh giá về nhà cung cấp bởi người dùng nội bộ và những người khác ở bất
kỳ đâu trong tổ chức mua nơi diễn ra liên hệ với nhà cung cấp. “Mọi chuyện với nhà cung cấp X thế nào rồi?” là
một câu hỏi điển hình mà nhân viên cung ứng có thể và nên hỏi khi tiếp xúc với những người khác trong tổ chức
của họ. Tương tự, thông tin thu thập được từ các cuộc trò chuyện tại các cuộc họp, hội nghị chuyên môn và từ
các phương tiện truyền thông có thể hữu ích trong việc kiểm tra và so sánh những ấn tượng cá nhân đó. Một chuyên
gia cung ứng có kinh nghiệm sẽ tích lũy được rất nhiều thông tin như vậy về nhà cung cấp và sẽ luôn cảnh giác
với những dấu hiệu cho thấy thông tin mới có thể ảnh hưởng đến đánh giá chung về nhà cung cấp.
Trên thực tế, ở hầu hết các tổ chức nhỏ, hầu hết việc đánh giá các nguồn hiện tại đều được thực hiện một cách
không chính thức. Khi người dùng và người quản lý cung ứng tiếp xúc cá nhân hàng ngày và phản hồi về hiệu suất
hoạt động của nhà cung cấp cả đạt yêu cầu và không đạt yêu cầu diễn ra nhanh chóng, thì sự không chính thức như
vậy rất có ý nghĩa.
Tuy nhiên, trong các tổ chức lớn hơn, đường dây liên lạc bị kéo dài, nhân viên cung ứng và người dùng nội
bộ có thể ở các địa điểm khác nhau và các hợp đồng lớn có thể được đàm phán bởi một nhóm cung ứng tập trung
hoặc một nhà thầu chính đặt tại cơ sở chính, trong khi việc liên hệ với nhà cung cấp hàng ngày được xử lý tại
Các địa điểm khác nhau. Nếu các nhà cung cấp cũng lớn, thì các yêu cầu ở các địa điểm khác nhau trong nước hoặc
trên thế giới có thể được đáp ứng với mức độ thành công khác nhau bởi các nhà máy hoặc văn phòng khác nhau
thuộc cùng một nhà cung cấp. Khi mạng lưới người mua-nhà cung cấp ngày càng phức tạp thì nhu cầu có một hệ thống
chính thức hơn để đánh giá các nguồn hiện tại cũng tăng lên.
Thảo luận bàn tròn điều hành
Một công cụ đánh giá nhà cung cấp bán chính thức đơn giản là cuộc thảo luận thường xuyên, hàng năm giữa các nhà
điều hành cấp cao trong tổ chức mua hàng và nhà cung cấp. Thông thường, những cuộc thảo luận cấp cao này chỉ
dành cho các nhà cung cấp chính đáp ứng các yêu cầu chính hoặc chiến lược. Sự hiện diện của các giám đốc điều
hành cấp cao của cả hai bên làm tăng thêm sức nặng cho sự kiện và cho phép thảo luận về kết quả hoạt động
trong quá khứ; kỳ vọng trong tương lai; xu hướng kinh tế, xã hội và công nghệ; kế hoạch dài hạn; v.v. trong bối
cảnh cấp cao. Giám đốc cung ứng (CSO) thường chủ trì việc tổ chức và tạo điều kiện cho các cuộc họp như vậy và
mời các chuyên gia thích hợp.

các nhà điều hành tham gia. Những cuộc thảo luận bàn tròn này có thể giúp củng cố mối quan hệ giữa hai tổ chức ở
mức độ cao và khi được lặp lại theo thời gian có thể cung cấp những thông tin có giá trị cho cả hai bên. Thông
thường, nhưng không chỉ diễn ra tại tổ chức mua hàng.
Rõ ràng số lượng các buổi họp cấp cao như vậy phải hạn chế. Các phiên họp cấp thấp tương đương dành cho các
nhà cung cấp nằm ở vị trí thấp hơn trong danh sách ưu tiên cũng có giá trị đáng kể và cho phép cập nhật thường
xuyên trong bối cảnh rộng hơn so với các cuộc liên hệ thông thường giữa nhà cung cấp và người mua hướng tới các
đơn đặt hàng cụ thể hiện tại.
Đánh giá và xếp hạng nhà cung cấp chính thức

Đi kèm với xu hướng hợp lý hóa cơ sở cung ứng, tìm nguồn cung ứng chiến lược và mối quan hệ chặt chẽ hơn với các
nhà cung cấp chính là sự phức tạp ngày càng tăng trong đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp. Thông thường, cải tiến
liên tục được theo dõi cùng với các yếu tố truyền thống hơn như chất lượng, số lượng, giao hàng và giá cả. Trong
các trường hợp khác, các đề xuất về thiết kế lại sản phẩm hoặc dịch vụ, cải tiến chuỗi giá trị, sẵn sàng làm việc
trong các nhóm trong chuỗi cung ứng, hỗ trợ thu hồi hoặc thanh lý khoản đầu tư hoặc phát triển bất kỳ điều gì có
thể mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng cuối cùng đều có thể được theo dõi và ghi lại. Khi đánh giá các nguồn
hiện tại, câu hỏi đặt ra là nhà cung cấp đã làm tốt như thế nào? Để sử dụng thông tin này trong các quyết định lựa
chọn nhà cung cấp trong tương lai, câu hỏi quan trọng là “Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp này trong tương lai
sẽ như thế nào?”
Hầu hết các phương pháp đánh giá nhà cung cấp chính thức đều cố gắng theo dõi hiệu suất thực tế theo thời gian.
Những tiến bộ trong phần mềm quy trình cung ứng cho phép theo dõi dễ dàng hơn trên cơ sở thời gian thực và khả
năng hiển thị hiệu suất cao hơn. Khi các đơn đặt hàng được giao, chất lượng, số lượng, giao hàng, giá cả và các
mục tiêu dịch vụ cũng như các điều khoản và điều kiện khác sẽ được theo dõi. Vì vậy, hành động khắc phục có thể
được thực hiện khi cần thiết đối với hợp đồng hiện tại. Ngoài ra, khi đến lúc phải đặt hàng khác, hồ sơ trước đây
có thể được sử dụng để đánh giá liệu nhà cung cấp đó có nên được xem xét nghiêm túc hay không. Một sơ đồ đơn giản
dành cho các tổ chức nhỏ hơn có thể chỉ bao gồm ghi chú về việc liệu các yếu tố này có được chấp nhận hay không
đối với các đơn đặt hàng cụ thể đã nhận được. Đánh giá chi tiết hơn bao gồm bản tóm tắt về hiệu suất của nhà cung
cấp theo thời gian.
Việc theo dõi hiệu suất chất lượng của nhà cung cấp một cách chặt chẽ và đủ chi tiết để xác định hành động
khắc phục là điều bình thường. Trong nhiều tổ chức, chỉ những nhà cung cấp được chứng nhận mới được xem xét cho
hoạt động kinh doanh tiềm năng trong tương lai và các đánh giá sâu rộng về chất lượng cũng như các khía cạnh khác
về thuộc tính và hiệu suất của nhà cung cấp mới được thực hiện tương ứng.
Hiệu suất giao hàng của nhà cung cấp hiện tại có thể được theo dõi khá dễ dàng nếu có hồ sơ rõ ràng về lời hứa
giao hàng và biên lai thực tế cũng như một số sửa đổi được thực hiện trên cơ sở không chính thức. Trong chế độ
JIT, việc không thực hiện khi giao hàng cũng quan trọng như chất lượng không đạt yêu cầu và việc giao hàng thực tế
được giám sát chặt chẽ. Trong ví dụ bên dưới, các mức hiệu suất phân phối khác nhau được mô tả và chỉ định xếp
hạng danh mục (xuất sắc, tốt, trung bình, kém).
Tuyệt vời: a. Đáp ứng ngày giao hàng mà không cần xúc tiến.
b. Ngày giao hàng được yêu cầu thường được chấp nhận.
Tốt: c. Thường đáp ứng ngày vận chuyển mà không cần theo dõi đáng kể.
d. Thường có thể chấp nhận ngày giao hàng được yêu cầu.
Hội chợ:
đ. Các lô hàng đôi khi bị trễ, cần phải theo dõi lượng hàng đáng kể.
Nghèo: f. Giao hàng thường trễ, cam kết giao hàng hiếm khi được thực hiện, liên tục xúc tiến
yêu cầu.
Việc định lượng đánh giá thường được ưu tiên hơn vì nó thể hiện nỗ lực loại bỏ tính chủ quan
khỏi quy trình. Một số lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như giao hàng, dễ dàng định lượng hơn những
lĩnh vực khác như dịch vụ. Ví dụ: thời hạn giao hàng đúng hạn có thể được một công ty cụ thể xác
định là sớm từ hai ngày đến muộn không ngày như đã cam kết trong lịch trình tổng thể. Việc giao
hàng được theo dõi và hiệu suất được đánh giá theo hệ thống xếp hạng được thiết lập trước. Ví dụ:
việc phân phối có thể có giá trị 15 trên 100 điểm, điều đó có nghĩa là hiệu suất phân phối chiếm
15% trọng lượng của quyết định. Điểm giao hàng đúng hạn có thể được phân bổ như sau:
15 điểm 98% đúng giờ
10 điểm đúng giờ 95–97,9%
5 điểm 90–94,9% đúng giờ
0 điểm 90% đúng giờ
Việc thực hiện giá thực tế của nhà cung cấp có thể dễ dàng được theo dõi, vì sự khác biệt giữa
giá đã thỏa thuận và giá thực tế do nhà cung cấp lập hóa đơn thường phải được nhà cung cấp lưu ý.
Do đó, việc xếp hạng giá của các nhà cung cấp thường thuộc loại so sánh, giá thực tế so với giá
mục tiêu hoặc giá thực tế so với giá thấp nhất nhận được từ các nhà cung cấp khác cung cấp cùng
một yêu cầu. Việc đánh giá tổng chi phí sở hữu từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác khó
theo dõi hơn và thường quan trọng hơn nhiều so với việc tiết kiệm giá hàng năm. Việc ước tính
tổng chi phí sở hữu đối với một nhà cung cấp tiềm năng thay vì nhà cung cấp hiện tại thậm chí còn
khó khăn hơn và làm tăng thêm mức độ phức tạp cho quá trình ra quyết định.
Có lẽ lĩnh vực dịch vụ cần được đưa ra phán xét nhiều nhất. Cần thu thập ý kiến về chất lượng
hỗ trợ kỹ thuật, thái độ của nhà cung cấp và thời gian phản hồi các yêu cầu hỗ trợ, trình độ
chuyên môn của nhân viên hỗ trợ, v.v. Do đó, điều bình thường là có một sơ đồ đánh giá tương đối
đơn giản cho dịch vụ, chẳng hạn như xuất sắc, chấp nhận được và kém, cùng với những giải thích về
các sự cố cụ thể để giải thích những xếp hạng này. Cần nỗ lực để tạo ra những đánh giá khách quan
về hiệu suất dịch vụ bao gồm các cấp độ và thước đo dịch vụ được xác định rõ ràng. Yếu tố chính
dẫn đến hiệu suất dịch vụ thỏa đáng là những mô tả rõ ràng và rõ ràng về mức độ dịch vụ được yêu
cầu trong báo cáo công việc.
Việc thiết lập các số liệu để đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp hoặc hiệu suất dự kiến trong
các lĩnh vực có tầm quan trọng chiến lược như đổi mới thậm chí còn khó khăn hơn. Các thước đo đổi
mới ở cấp độ tổ chức có thể bao gồm tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm hoặc dịch vụ mới,
số lượng bằng sáng chế mới hoặc sản phẩm mới được giới thiệu thành công hoặc tỷ suất lợi nhuận
gộp từ các sản phẩm mới so với tỷ suất lợi nhuận gộp từ các sản phẩm hiện có. Việc đo lường sự
đóng góp trực tiếp và gián tiếp của nguồn cung và nhà cung cấp vào các số liệu này là một thách
thức đang diễn ra.
Hệ thống đánh giá điểm có trọng số Nhiều tổ chức đánh
giá các nhà cung cấp bằng cách ấn định điểm và thang đo cho từng yếu tố và từng xếp hạng. Khi có
nhiều nguồn cung cấp cùng một hàng hóa hoặc dịch vụ, các kế hoạch đó cho phép so sánh chéo. Sau
đó, hiệu suất vượt trội của nhà cung cấp có thể được khen thưởng bằng hoạt động kinh doanh bổ
sung, trong khi hiệu suất kém có thể dẫn đến việc phát triển và thực hiện kế hoạch cải thiện
hiệu suất hoặc dẫn đến ít hoạt động kinh doanh với nhà cung cấp hơn hoặc có thể loại bỏ hoàn toàn
nhà cung cấp.
Trường hợp APC ở cuối chương này cung cấp một ví dụ điển hình về điểm có trọng số
hệ thống đánh giá và cách áp dụng nó cho một nhà cung cấp cụ thể.
Một số vấn đề được quan tâm với hệ thống đánh giá điểm có trọng số. Quy trình điển hình để phát triển hệ thống
đánh giá điểm có trọng số là
(1) xác định các yếu tố hoặc tiêu chí đánh giá, (2) xác định tầm
quan trọng của từng yếu tố và (3) thiết lập hệ thống đánh giá
từng nhà cung cấp theo từng yếu tố.
Các yếu tố liên quan hoặc tiêu chí quyết định phải được xác định trong bối cảnh mua hàng và chiến lược tìm
nguồn cung ứng cho mặt hàng đó. Rõ ràng, hầu hết các tổ chức đều theo dõi các nhà cung cấp chính chặt chẽ hơn
những nguồn được cho là có ít tác động hơn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Một số tổ chức sử dụng khối
lượng đô la hàng năm làm hướng dẫn cho việc phân loại như vậy, ví dụ: xác định các nguồn A, B và C, giống như
hàng tồn kho có thể được phân loại bằng cách sử dụng phân phối Pareto. Một số tổ chức bổ sung một danh mục đặc
biệt gồm hàng hóa hoặc dịch vụ “quan trọng” hoặc “chiến lược” bất kể giá trị đô la, trong đó hoạt động không
đạt yêu cầu của nhà cung cấp có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng cho tổ chức và hoạt động tốt của nhà cung
cấp mang lại cơ hội chiến lược. Mục đích của việc phân loại như vậy là để phù hợp với từng danh mục với một sơ
đồ đánh giá nhà cung cấp phù hợp. Ví dụ: đối với một giao dịch mua có giá trị cao, số lượng lớn trong một hợp
đồng dài hạn, người mua có thể bao gồm các yếu tố như quản lý của nhà cung cấp, nguồn nhân lực và hệ thống
thông tin phù hợp. Đối với mặt hàng C (giá trị đồng đô la thấp, khối lượng lớn), các yếu tố quan trọng có thể
là giao hàng, tính sẵn có, sự tiện lợi và giá cả. Có một số cách để gán trọng số cho các yếu tố. Một là gán tỷ
lệ phần trăm cho từng yếu tố để có tổng số là 100%.
Rõ ràng, việc lựa chọn các yếu tố, trọng lượng và hình thức đo lường sẽ đòi hỏi phải suy nghĩ kỹ lưỡng để đảm bảo
sự phù hợp giữa các ưu tiên của tổ chức đối với loại sản phẩm này và khả năng của hệ thống xếp hạng trong việc xác định
chính xác các nhà cung cấp vượt trội. Đối với các loại sản phẩm khác nhau, cần sử dụng các yếu tố, trọng lượng và thước
đo khác nhau để phản ánh những tác động khác nhau lên tổ chức.
Trong một hệ thống được vi tính hóa hoàn toàn, tất cả dữ liệu hiệu suất của nhà cung cấp sẽ được nhập khi nhận
được đơn đặt hàng và người mua (và nhà cung cấp trong một số trường hợp) phải có quyền truy cập trực tuyến để có thể
thảo luận về hiệu suất của nhà cung cấp bất kỳ lúc nào. Các nhà cung cấp cần được thông báo về vị trí của họ trên thang
đánh giá. Hiệu suất được cải thiện từ phía nhà cung cấp thường xuất phát từ nhận thức rằng xếp hạng của họ thấp hơn so
với một số đối thủ cạnh tranh hoặc không đạt được mục tiêu đã đặt ra.
XẾP HẠNG NHÀ CUNG CẤP
Nếu hiệu suất của nhà cung cấp được đo lường một cách công bằng và thường xuyên thì có thể xếp hạng các nhà cung cấp
theo thang điểm từ không thể chấp nhận được đến đặc biệt.
Nhà cung cấp không được chấp nhận
Các nhà cung cấp không được chấp nhận không đáp ứng được nhu cầu hoạt động và chiến lược của tổ chức mua hàng. Việc
ngừng kinh doanh với những nhà cung cấp không được chấp nhận và thay thế những nhà cung cấp tốt hơn là hành động bình
thường cần phải làm. Một trường hợp đặc biệt tồn tại khi việc ngừng hoạt động như vậy có thể tạo ra những vấn đề lớn
hơn cho tổ chức thu mua. Một ví dụ điển hình là

tình huống cung cấp duy nhất như trong trường hợp bộ phận được cấp bằng sáng chế hoặc OEM trong đó nhà
cung cấp lợi dụng quá mức vị trí đặc quyền của mình. Ngay cả khi việc ngừng cung cấp trong ngắn hạn có thể
không khả thi, thì về lâu dài, điều đó có thể thực hiện được nếu tổ chức cung ứng đã siêng năng tìm kiếm
sản phẩm thay thế thích hợp hoặc phát triển một nguồn cung cấp khác. Một ngoại lệ khác là nguồn cung cấp
mới vẫn đang học cách đáp ứng các yêu cầu của tổ chức thu mua và đang nỗ lực làm việc để đạt được sự cải
thiện đáng kể.
Nhà cung cấp được chấp nhận
Các nhà cung cấp được chấp nhận đáp ứng nhu cầu hoạt động hiện tại theo yêu cầu của hợp đồng. Các nhà cung
cấp được chấp nhận mang lại hiệu quả hoạt động mà những người mua khác có thể dễ dàng sánh kịp và do đó,
các nhà cung cấp được chấp nhận không tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh.
Nhà cung cấp ưa thích
Người mua có định hướng hệ thống hoặc quy trình với các nhà cung cấp ưa thích và sự tích hợp này tránh sự
trùng lặp không cần thiết và tăng tốc các giao dịch thường được xử lý trên cơ sở điện tử. Cả hai bên cùng
hướng tới sự cải thiện lẫn nhau để loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng. Các nhà cung cấp
được ưu tiên đáp ứng tất cả các nhu cầu hoạt động và một số nhu cầu chiến lược của tổ chức mua hàng. Các
nhà cung cấp được ưu tiên phản ứng tích cực với các sáng kiến của người mua nhằm cải thiện tình hình hiện
tại.
Nhà cung cấp đặc biệt
Các nhà cung cấp đặc biệt dự đoán nhu cầu hoạt động và chiến lược của người mua và có khả năng đáp ứng và
vượt xa chúng. Với những nhà cung cấp xuất sắc, những đột phá chung có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh
đáng kể. Những nhà cung cấp đặc biệt, cũng như những khách hàng đặc biệt, cần được trân trọng. Chúng có
thể đóng vai trò là ví dụ về những gì có thể thực hiện được: cơ hội thử nghiệm các phương pháp tiếp cận
mới và khác nhau để quản lý cơ sở cung ứng và là chỉ báo sớm về định hướng và mục tiêu quản lý cung ứng và
mối quan hệ với nhà cung cấp trong tương lai.
Nó đòi hỏi khối lượng công việc đáng kể từ phía cả nhà cung cấp và người mua để đạt được những phần
thưởng lớn từ sự đột phá chung. Cần có sự kiên nhẫn và bền bỉ để duy trì khoản đầu tư vào việc xây dựng
mối quan hệ. Việc thiếu bằng chứng về phần thưởng đáng kể trong các giai đoạn trước có thể gây thất vọng
cho những ai chỉ quan tâm đến chặng đường ngắn. Sự tương đồng tồn tại trong việc huấn luyện thể thao.
Những kỷ lục thế giới và Olympic hiếm khi đạt được bởi những người không sẵn sàng cam kết hoàn toàn trước
với chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu.
Leslie Monroe, điều phối viên hợp đồng tại Disneyland ở Anaheim, California, báo cáo rằng sự đổi mới
phổ biến nhất ở Disneyland không phải là về hệ thống, quy trình hay hợp đồng; sự đổi mới thực sự nằm ở mối
quan hệ mà chúng tôi đang xây dựng với các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ chính. Tôi cần hiểu hoạt động
kinh doanh của nhà cung cấp cũng như họ cần hiểu hoạt động kinh doanh của tôi. Chúng tôi đang làm việc
cùng nhau để xác định các cơ hội tiết kiệm chi phí và tạo ra giá trị, bao gồm các sản phẩm thay thế, thay
đổi quy trình hoặc bất kỳ lĩnh vực nào có tác động tích cực đến lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất
lượng, an toàn hoặc môi trường.1
1 Leslie R. Monroe, “Các mối quan hệ chúng ta xây dựng,” Mua hàng hôm nay, tháng 2 năm 1999, tr. 68.
QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quản lý cung ứng tập trung vào việc theo đuổi nhà cung
cấp nào và duy trì những loại mối quan hệ nào với nhà cung cấp. Quản lý cung ứng chiến lược được
thành lập dựa trên niềm tin rằng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể từ các nhà cung cấp mà
tổ chức đã phát triển cũng như hệ thống cung ứng và quan hệ nhà cung cấp của tổ chức đó. Mong
muốn của bất kỳ tổ chức nào trong việc làm hài lòng khách hàng và liên tục cải tiến dịch vụ khách
hàng của mình đều phụ thuộc vào các nhà cung cấp để giúp họ hoàn thành mục tiêu này. (Xem Hình 13–1.)
Hiệu suất của nhà cung cấp có tác động lớn hơn đến năng suất, chất lượng và khả
năng cạnh tranh của tổ chức hơn hầu hết các nhà quản lý nhận ra. Xu hướng gần đây là
mua thay vì sản xuất, thuê ngoài thay vì tiếp tục sản xuất, cải thiện chất lượng, giảm
tồn kho, tích hợp hệ thống nhà cung cấp và người mua và tạo mối quan hệ hợp tác như
quan hệ đối tác đã nhấn mạnh nhu cầu về hiệu suất vượt trội của nhà cung cấp.
Ở góc độ quản lý chuỗi cung ứng, mối liên kết giữa tổ chức mua hàng và các nhà cung cấp
trực tiếp của nó rõ ràng là một trong hai mối liên kết chính bên ngoài. Mối liên kết còn lại,
giữa tổ chức mua hàng và khách hàng của nó, tiếp tục chuỗi ở phía lối ra hoặc phía phân phối.
Khả năng của bất kỳ tổ chức nào trong việc kết nối hai liên kết bên ngoài này thông qua tổ
chức nội bộ của mình sẽ quyết định phần lớn tính hiệu quả của chuỗi cung ứng của tổ chức đó.
Hình 13–2 cung cấp cái nhìn tổng quan được đơn giản hóa về các liên kết này. Vì trong bất kỳ
chuỗi nào, liên kết yếu nhất quyết định độ mạnh của toàn bộ chuỗi, điều quan trọng là độ mạnh
của mỗi liên kết phải bằng nhau và đồng nhất. Đó cũng là một quan điểm tương đối đơn giản rằng
sức mạnh lớn hơn trong bất kỳ một mắt xích nào cũng có thể tạo ra một chuỗi thống trị về
khách hàng, nội bộ hoặc nhà cung cấp. Do đó, mục tiêu hàng đầu trong quan hệ nhà cung cấp là
phát triển mối liên kết cung cấp mang lại lợi thế cạnh tranh chiến lược ngắn hạn và dài hạn.
HÌNH 13–1
Sự hài lòng của khách hàng
Khách hàng
Sự hài lòng
Phụ thuộc
Nhà cung cấp
Biểu diễn
Truyền thống Bổ sung khác
Nhu cầu chiến lược
Nhu cầu Nhu cầu
HÌNH 13–2
giản thể Nội bộ Khách hàng
Cung cấp
Chuỗi cung ứng liên kết liên kết liên kết
Luật xa gần
Hiển thị
Ba lõi
Liên kết
Quản lý cung ứng và mua hàng 360
Bối cảnh quan hệ nhà cung cấp
Tùy thuộc vào bản chất của việc mua hàng, cho dù đó là mua hàng lặp lại, lặp lại được sửa đổi hay yêu cầu
mới, quy mô số tiền liên quan và điều kiện thị trường, mức độ quan trọng hoặc tác động của việc lựa chọn
nhà cung cấp có thể khác nhau và việc mua hàng có thể khác nhau. quá trình và quyết định cuối cùng có thể
thay đổi. Trong khi trước đây hầu hết người mua đều cảm thấy rằng quyết định lựa chọn nhà cung cấp phải
thuộc phạm vi của việc mua hàng thì xu hướng mua sắm theo nhóm ngày nay nhận ra rằng cần phải tập hợp các
nguồn lực tổ chức quan trọng bên ngoài và bên trong khu vực cung cấp để đạt được sự lựa chọn hợp lý về nhà
cung cấp. Hơn nữa, xu hướng có ít nhà cung cấp hơn, hợp đồng dài hạn hơn, mua sắm điện tử và tiếp tục cải
tiến về chất lượng, giao hàng, giá cả và dịch vụ đòi hỏi sự phối hợp và giao tiếp chặt chẽ hơn nhiều giữa
nhiều người trong cả tổ chức mua và bán. Vì vậy, việc cải thiện mối quan hệ người mua – người bán là mối
quan tâm chính.
Hiệu suất vượt trội của nhà cung cấp thường đòi hỏi sự giao tiếp và hợp tác rộng rãi giữa các đại diện
khác nhau của tổ chức mua và tổ chức bán trong một thời gian dài. Nhận thức đầy đủ về điều này, các tổ
chức cung ứng tiến bộ đang theo đuổi các cách thức và phương tiện để hạn chế tổng số nhà cung cấp của họ
và tối đa hóa kết quả từ ít nhà cung cấp chính hơn. Đưa các nhà cung cấp mới vào hoạt động rất tốn kém và
thường đi kèm với một khoảng thời gian tìm hiểu và trở nên trầm trọng hơn cho cả hai bên. Việc chuyển đổi
nhà cung cấp thường xuyên vì mức giá dường như thấp hơn có thể không mang lại giá trị lâu dài tốt nhất.
Khi các chương trình cải tiến chất lượng và nỗ lực sản xuất tinh gọn được thực hiện, khoảng cách giữa cơ
sở của nhà cung cấp với cơ sở của người mua trở thành một yếu tố đáng cân nhắc. Nỗ lực phát triển nhà cung
cấp giàu trí tưởng tượng và tích cực, cả bằng nguồn hiện có và nguồn mới, mang lại nhiều hứa hẹn khi việc
đánh giá các nhà cung cấp hiện tại sẽ phát hiện ra những khoảng trống và khi công nghệ mới phát triển
thành các yêu cầu mới. Sự tương thích về hệ thống và triết lý giữa người mua và nhà cung cấp đã trở nên
quan trọng hơn khi các cách thức và phương tiện được tìm ra để rút ngắn thời gian từ khi yêu cầu đến khi
nhận được đơn đặt hàng thực tế.
Những cách tiếp cận mới thú vị này đối với việc lựa chọn nhà cung cấp và mối quan hệ giữa nhà cung cấp
và người mua hoàn toàn trái ngược với cách mua sắm cứng rắn và lỗi thời.
Trước đây, việc các nhà cung cấp bị loại mà không được thông báo trước là khá phổ biến khi họ không đưa ra
mức báo giá thấp nhất trong hợp đồng hàng năm. Ý tưởng chia sẻ thông tin và hỗ trợ các nhà cung cấp cải
thiện hiệu quả hoạt động của họ không còn được coi là mới lạ nữa mà được coi là điều cần thiết để đạt được
hiệu quả hoạt động đẳng cấp thế giới.
Khi một tổ chức cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho tổ chức khác, bản chất của mối quan hệ giữa hai tổ
chức là yếu tố ảnh hưởng lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng có thể đạt được. Do đó,
quản lý cung ứng không chỉ đơn giản là tham gia vào việc trao đổi tiền lấy hàng hóa và dịch vụ mà còn liên
quan đến việc quản lý người mua–
mối quan hệ người bán.
Trong phần này, bản chất của thiện chí của nhà cung cấp sẽ được thảo luận cùng với tiêu chuẩn của các
nhà cung cấp, quan hệ đối tác và liên minh chiến lược tốt và được ưu tiên.
Thiện chí của nhà cung cấp
Nguồn cung cấp tốt là một sự đảm bảo cho chất lượng tốt ngày hôm nay, còn tư duy và lập kế hoạch tiến bộ
là sự đảm bảo hơn nữa cho chất lượng được cải thiện vào ngày mai. Do đó, nguồn cung cấp vượt trội là tài
sản quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào.
Từ lâu, người ta đã coi chính sách tiếp thị hợp lý là nhằm phát triển thiện chí của khách hàng đối
với người bán. Thiện chí này đã được vun trồng thông qua việc phát triển nhãn hiệu và thương hiệu, thông
qua quảng cáo rộng rãi, thông qua nỗ lực truyền giáo cũng như thông qua
các cuộc gọi thường xuyên của nhân viên bán hàng và thông qua nhiều công cụ khác đã thu hút trí tưởng
tượng của các nhà quản lý tiếp thị. Ngày nay, những nỗ lực này thường được gộp lại với nhau dưới thuật
ngữ tiếp thị mối quan hệ. Người bán ghen tị với thiện chí này, coi đó là một trong những tài sản lớn
của họ. Nó có giá trị thương mại thực sự và được tòa án công nhận.
Thiện chí giữa một tổ chức mua hàng và các nhà cung cấp của nó cần phải được vun đắp cẩn thận và
được bảo vệ cẩn thận. Khi người mua tích cực nỗ lực duy trì mối quan hệ đúng đắn và thân thiện với nhà
cung cấp giống như các nhà quản lý tiếp thị trong mối quan hệ với khách hàng, thì có thể đạt được sự
nhất quán trong liên kết chuỗi cung ứng.
Vì các kế hoạch chiến lược thường dựa trên giả định rằng các nguồn cung cấp sẽ hợp tác, nên việc đảm
bảo rằng sự hợp tác đó sẽ diễn ra trong tương lai là điều hợp lý.
Các công ty tiến bộ đã bắt đầu đo lường thiện chí của nhà cung cấp một cách thường xuyên bằng cách
sử dụng các tổ chức nghiên cứu của bên thứ ba để tiến hành khảo sát. Chủ tịch của một công ty điện tử
đã thẳng thừng tuyên bố: “Không công ty nào có thể đạt đẳng cấp thế giới nếu nó không đo lường thường
xuyên mức độ hài lòng của các nhà cung cấp chính và cố gắng không ngừng cải thiện mối quan hệ với các
nhà cung cấp của mình”.
Một trong những kết quả thú vị của cuộc khảo sát sự hài lòng của nhà cung cấp là phát hiện chung
rằng các nhà cung cấp tin rằng những người mua hàng tốt nhất là những người biết nhiều về hoạt động
kinh doanh của nhà cung cấp hơn nhân viên của chính nhà cung cấp.
Ma trận sự hài lòng của người mua-nhà cung cấp

Một trong những đánh giá chính mà người mua phải thực hiện là liệu mối quan hệ hiện tại với nhà cung
cấp có thỏa đáng hay không. Mối quan hệ này rất phức tạp và những người khác nhau trong tổ chức mua
hàng có thể có những nhận thức khác nhau về nó. Ở dạng đơn giản nhất, với một nhà cung cấp mới ngay sau
khi đặt một đơn hàng tương đối nhỏ nhưng chưa giao hàng, nó có thể chỉ bao gồm đánh giá về thỏa thuận
vừa đạt được và ấn tượng nhanh chóng của người mua về đại diện bán hàng. Đối với nhà cung cấp lâu dài
đáp ứng các nhu cầu chính, việc đánh giá sẽ dựa trên kết quả hoạt động trong quá khứ và hiện tại, mối
quan hệ cá nhân với một số nhân sự ở cả hai tổ chức và thậm chí cả những kỳ vọng trong tương lai. Những
đánh giá như vậy có thể thay đổi do hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Những gì có thể trông giống
như một thỏa thuận giá tốt ngày nay có thể trông không hấp dẫn lắm khi có thông tin cho rằng một đối
thủ cạnh tranh hoàn toàn có năng lực có thể cung cấp cùng loại nguyên liệu hoặc dịch vụ với giá thấp
hơn đáng kể.
Ma trận trong Hình 13–3 cung cấp một khuôn khổ đơn giản để làm rõ mối quan hệ người mua-nhà cung cấp hiện
tại về mặt hài lòng và ổn định. Những giả định đằng sau nó là
1. Sự hài lòng với mối quan hệ nhà cung cấp hiện tại có thể được đánh giá, liệu nó có phù hợp hay không
có đạt yêu cầu hay không.
2. Bên không hài lòng (người bán hoặc người mua hoặc cả hai) sẽ cố gắng chuyển sang một giải pháp khác
tình hình thỏa đáng.
3. Việc cố gắng di chuyển có thể ảnh hưởng đến sự ổn định của mối quan hệ.
4. Những nỗ lực di chuyển đó có thể rơi vào các hạng mục thắng-thua, cũng như thua-thua, thua-thắng và
thắng-thắng.
5. Người mua và người bán có thể có những nhận thức khác nhau về cùng một mối quan hệ.
6. Có nhiều công cụ, kỹ thuật và cách tiếp cận sẽ hỗ trợ một trong hai bên trong việc chuyển đổi vị trí
và cải thiện sự ổn định.

HÌNH 13–3 Hoàn thành (0, 10) (5, 10) (10, 10)
sự hài lòng
Đơn giản
Chủ đầu tư-
Vùng mong muốn
Nhà cung cấp
Sự hài lòng
C MỘT
Ma trận
Người mua không hài lòng Người mua hài lòng
Nhà cung cấp hài lòng Nhà cung cấp hài lòng
(0, 5) (10, 5)
cận biên (5, 5)
sự
hài lòng
D B
CUNG
LÒNG
CẤP
NHÀ
CỦA
HÀI
Người mua không hài lòng Người mua hài lòng

SỰ
Nhà cung cấp không hài lòng Nhà cung cấp không hài lòng
(0, 0) (5, 0) (10, 0)
Tổng cộng cận biên Hoàn thành

không hài lòng sự hài lòng sự hài lòng
SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI MUA
Rõ ràng, bất kỳ mối quan hệ người mua-nhà cung cấp nào cũng có thể rơi vào bất kỳ góc phần tư nào
trong bốn góc phần tư trong ma trận. Tuy nhiên, chỉ góc phần tư A đại diện cho một khu vực mong muốn
trong đó mối quan hệ ổn định ở mức hợp lý có thể được duy trì. Trong mỗi góc phần tư còn lại, nỗ lực
của người mua hoặc nhà cung cấp hoặc cả hai nhằm tăng sự hài lòng có thể làm xấu đi sự hài lòng của
bên kia, do đó làm giảm sự ổn định trong mối quan hệ. Rõ ràng, góc phần tư D, với việc cả hai bên
đều không hài lòng, thể hiện một mối quan hệ rất không mong muốn và không ổn định.
Đường chéo trong sơ đồ có thể được coi là đường “công bằng hoặc ổn định”. Chừng nào các vị
trí còn di chuyển theo đường này thì cả người mua và nhà cung cấp ít nhất đều khá giả như
nhau. Điểm cuối của nó là (0, 0) và (10, 10) đại diện cho hai thái cực. Vị trí (0, 0) hoàn
toàn không được mong muốn xét theo cả hai quan điểm. Vị trí (10, 10) thể hiện một quan điểm
không tưởng hiếm thấy trong thực tế. Nó đòi hỏi một mức độ tin cậy, chia sẻ và tôn trọng lẫn
nhau mà khó đạt được trong xã hội “người mua hãy cẩn thận” của chúng ta và nơi mà sự cạnh
tranh và cơ chế giá cả được cho là hoạt động tự do. Tuy nhiên, trong một số quan hệ đối tác,
mối quan hệ gần với trạng thái (10, 10) đã được phát triển. Người mua sẵn sàng chia sẻ rủi ro
và thông tin với người bán và người bán sẵn sàng mở sổ sách để người mua kiểm tra. Các vấn đề
được giải quyết một cách thân thiện và được cả hai bên chấp nhận, và cả hai bên đều có lợi từ mối quan hệ này.
Vị trí ở giữa (5, 5) thực sự nên được coi là mục tiêu tối thiểu có thể chấp nhận được cho
cả hai bên và người mua sẽ đạt được rất ít thỏa thuận mà không đạt được ít nhất vị trí này.
Hy vọng rằng những điều chỉnh về vị trí sẽ di chuyển dọc theo đường chéo và hướng về góc (10,
10). Những sai lệch đáng kể so với đường chéo làm tăng khó khăn rằng thỏa thuận có thể được
coi là ít có lợi cho một bên hơn bên kia, với
khả năng xảy ra sự ghen tị và nỗ lực của bên kém hài lòng hơn nhằm hạ gục bên kia về một mẫu số chung
hơn. Do đó, vùng có độ ổn định lớn nhất sẽ nằm gần phần (5, 5)–(10, 10) của đường chéo.
Mô hình này trở nên phức tạp hơn khi xem xét nhận thức của cả hai bên, cả về quan điểm của họ và
của bên kia. Ví dụ: nhận thức của người mua có thể là mối quan hệ nằm ở khu vực A. Nhận thức của nhà
cung cấp có thể phù hợp hoặc không phù hợp với quan điểm này.
Từ quan điểm cung cấp, có thể đánh giá tổng thể các mối quan hệ với nhà cung cấp hiện tại và xác
định có bao nhiêu nằm trong khu vực mong muốn và bao nhiêu nằm ngoài khu vực mong muốn. Một tỷ lệ phần
trăm đáng kể các tình huống không đạt yêu cầu hoặc cận biên sẽ đồng nghĩa với việc phải thực hiện một
khối lượng công việc đáng kể để cơ cấu lại các thỏa thuận hiện tại. Nhận thức của nhà cung cấp về mối
quan hệ có thể được chia sẻ với nhà cung cấp để kiểm tra sự phù hợp và là điểm khởi đầu để chẩn đoán
lẫn nhau và lập kế hoạch thay đổi. Ngay cả quá trình cố gắng đánh giá các hợp đồng và nhà cung cấp
dựa trên khuôn khổ của mô hình cũng có thể hữu ích trong việc thiết lập các biến số chính có liên quan
đến yêu cầu cụ thể đang được nghiên cứu. Hơn nữa, mức độ nghiêm trọng của tình huống là một dấu hiệu
tốt về nhu cầu hành động cũng như các công cụ và kỹ thuật có thể được áp dụng. Ví dụ: người mua có
thể mong muốn làm việc chăm chỉ hơn ở tình huống (1, 5) hơn tình huống (5, 5) có giá trị bằng đồng đô
la và tác động của công ty.
Công cụ và kỹ thuật di chuyển vị trí

Một số phương tiện tiếp thị và quản lý cung ứng có thể được sử dụng để thay đổi vị trí trên biểu đồ
mức độ hài lòng. Việc sử dụng một số trong số này sẽ ảnh hưởng xấu đến nhận thức của bên kia và chúng
có thể được gọi là các công cụ “crunch” hoặc các biện pháp tiêu cực. Những phương pháp khác có thể
được xem xét dưới góc độ ít nghiêm khắc hơn và có thể được coi là phương pháp “vuốt ve” hoặc phương
pháp tiếp cận tích cực. Ví dụ: các công cụ xử lý dành cho người mua bao gồm
1. Hoàn tất việc ngừng mua hàng mà không cần thông báo trước.
2. Từ chối thanh toán hóa đơn.
3. Từ chối nhận hàng.
4. Sử dụng hoặc đe dọa hành động pháp lý.
Đối với nhà cung cấp, các ví dụ sẽ bao gồm
1. Từ chối gửi lô hàng như đã hứa.
2. Đơn phương tăng giá mà không báo trước.
3. Nhấn mạnh vào thời hạn hợp đồng không hợp lý, các cam kết nhận hoặc thanh toán, các điều khoản leo
thang khó khăn hoặc các điều khoản và điều kiện không hợp lý khác cũng như việc sử dụng các đề
xuất nhận hoặc bỏ.
Kỹ thuật “vuốt ve” của người mua sẽ bao gồm
1. Cấp khối lượng kinh doanh đáng kể, cam kết dài hạn hoặc 100%
hợp đồng yêu cầu.
2. Chia sẻ thông tin nội bộ về dự báo, vấn đề và cơ hội mời tham gia
tìm kiếm lẫn nhau các lựa chọn thay thế.
3. Bằng chứng về sự sẵn lòng và khả năng hướng tới thay đổi hành vi mua hàng
tổ chức để cải thiện vị thế của người bán.

4. Phản hồi tích cực nhanh chóng đối với các yêu cầu thảo luận và điều chỉnh từ nhà cung cấp
giá cả, chất lượng, giao hàng và dịch vụ.
Về phía nhà cung cấp, các ví dụ có thể là
1. Sẵn sàng và khả năng thực hiện các điều chỉnh nhanh chóng về giá, giao hàng và chất lượng trong
đáp ứng các yêu cầu mua hàng mà không gặp rắc rối lớn.
2. Mời người mua thảo luận về các vấn đề và cơ hội chung.
3. Việc đưa ra thông báo đáng kể trước những thay đổi đang chờ xử lý về giá, thời gian giao hàng,
và tính sẵn có để cho phép người mua có thời gian tối đa để lên kế hoạch trước.
Điều thú vị là các kỹ thuật “vuốt ve” có nhiều khả năng được sử dụng ở vùng A hơn, củng cố hơn nữa
sự ổn định của mối quan hệ, trong khi việc sử dụng các công cụ khủng hoảng có thể đạt được các mục
tiêu ngắn hạn nhưng có thể làm giảm cơ hội có được một mối quan hệ ổn định mong muốn trong tương lai. .
Nhận thức về một mối quan hệ dựa trên cả kết quả thu được và quá trình đạt được chúng. Ví dụ, một
sự nhượng bộ về giá do một nhà cung cấp đưa ra một cách miễn cưỡng và liên tục bị nhân viên của nhà
cung cấp nhắc đến một cách tiêu cực có thể tạo ra ít sự hài lòng hơn cho người mua so với một sự thỏa
thuận thân thiện hơn. Các phương pháp Crunch được áp dụng một cách thú vị có thể ngon miệng hơn nhiều
so với cùng một công cụ được sử dụng theo cách cứng rắn. Ví dụ, việc tăng giá không thể tránh khỏi có
thể được người quản lý bán hàng của nhà cung cấp giải thích trước một cách trực tiếp dễ chịu hơn bằng
một lá thư luân chuyển sau khi việc tăng giá đã có hiệu lực. Người quản lý cung ứng có thể đến thăm
nhà máy của nhà cung cấp để xác định cách thức và phương tiện giải quyết vấn đề về chất lượng và giải
thích rằng không thể chấp nhận giao hàng cho đến khi vấn đề được giải quyết, thay vì gửi lại lô hàng
này đến lô hàng khác là không thể chấp nhận được. Sự kết hợp kết quả-quy trình nhấn mạnh vào khả năng
phán đoán và khả năng quản lý để thực hiện thay đổi một cách hiệu quả.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Ma trận sự hài lòng-ổn định nhấn mạnh nhu cầu trao đổi thông tin rộng rãi giữa cả hai bên trong mối
quan hệ mua bán. Toàn bộ nghệ thuật quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp từ góc độ cung ứng là đưa cả
hai bên vào một mối quan hệ làm việc hiệu quả. Điều này sẽ đòi hỏi công việc phối hợp đáng kể trong
tổ chức của người mua để đảm bảo rằng những người quan tâm nhất đến hoạt động của một nhà cung cấp cụ
thể đều tham gia đầy đủ vào việc lập kế hoạch và thực hiện một chương trình dẫn đến mối quan hệ lâu
dài mong muốn. Vì vậy, cách tiếp cận nhóm đối với mối quan hệ nhà cung cấp lâu dài có lẽ là lựa chọn
hợp lý duy nhất. Trong việc mua lại nhóm như vậy, người mua hoặc người quản lý cung ứng thường đóng
vai trò điều phối và quản lý dự án.
Nếu không có sự hợp tác nội bộ và cách tiếp cận nội bộ mang tính chiến lược phù hợp để cải thiện
quan hệ nhà cung cấp thì không thể quản lý mối quan hệ nhà cung cấp. Các thành viên của nhóm nội bộ là
những người phải làm việc trực tiếp với các đối tác thích hợp của họ ở phía nhà cung cấp. Sự cần thiết
phải quản lý tốt giao diện này là hiển nhiên. Cần phải có hành động phối hợp và ngay lập tức khi một
trong hai bên phát hiện ra vấn đề hoặc nhìn thấy cơ hội. Nhận thức đầy đủ chi tiết về tình hình,
nguyện vọng, điểm mạnh và điểm yếu của mỗi bên là cần thiết để bất kỳ thành viên nào trong nhóm có thể
đánh giá tác động của những thay đổi, vấn đề hoặc cơ hội ở phía bên kia. Nói một cách đơn giản, cá
nhân người bán và người mua cần hiểu rõ tổ chức của mình và của người khác để cả hai bên đều có thể
hiểu rõ về tổ chức của mình.

có thể nỗ lực cải tiến liên tục vì lợi ích chung. Sự hiểu biết như vậy chỉ có thể đạt được thông qua
sự tiếp xúc, thảo luận, giải quyết vấn đề chung và sẵn sàng điều tra mọi khía cạnh của một mối quan
hệ có ý nghĩa một cách thẳng thắn. Vì trong nhiều tổ chức, rất khó để từng nhân viên ở các khu vực
chức năng khác nhau làm việc tốt với nhau hướng tới mục tiêu chung, nên dễ dàng đánh giá cao thách
thức đặt ra khi thêm tổ chức của nhà cung cấp vào nhóm này. Rất có thể việc phát triển các mối quan
hệ tốt hơn với nhà cung cấp sẽ là thách thức quan trọng nhất đối với các nhà quản lý cung ứng trong
những thập kỷ tới.
Hơn nữa, khả năng phát triển mối quan hệ làm việc hiệu quả với các nhà cung cấp sẽ phụ thuộc vào
khả năng của nhà cung cấp trong việc phát triển mối quan hệ làm việc hiệu quả trong nội bộ. Do đó,
tình trạng nguồn cung trong tổ chức và sự sẵn có của nhân viên cung ứng có trình độ và đáng tin cậy
sẽ là những yếu tố quyết định chính đến khả năng của tổ chức trong việc tận dụng tối đa lực lượng
nhà cung cấp của mình.
ĐỐI TÁC
Trong ba thập kỷ qua, một số lượng lớn các tổ chức đã bắt đầu thiết lập “quan hệ đối tác” với các
nhà cung cấp của họ. Thuật ngữ quan hệ đối tác khiến các luật sư khó chịu vì theo nghĩa pháp lý, nó
có một số nghĩa vụ nhất định không nhất thiết phải là một phần của người mua thông thường–
sự hợp tác của người bán. Thật không may, vẫn tồn tại sự nhầm lẫn đáng kể về ý nghĩa của quan hệ đối
tác và cộng đồng bán hàng đã làm phức tạp thêm những khó khăn này bằng cách biến nó thành một phần
của chiêu trò bán hàng tiêu chuẩn cho bất kỳ khách hàng nào. Để tránh một số nhầm lẫn này, một số
người mua đã chọn thuật ngữ nhà cung cấp ưu tiên.
Mối quan tâm đến quan hệ đối tác với nhà cung cấp đã được thúc đẩy vào những năm 1980 nhờ nghiên
cứu về các công ty Nhật Bản duy trì mối quan hệ rất chặt chẽ với các nhà cung cấp của họ. Đây được
coi là một trong những yếu tố then chốt để đạt được chất lượng, giao hàng nhanh và cải tiến liên
tục. Những người áp dụng sớm ở Bắc Mỹ bao gồm các công ty như Xerox, Honeywell, Polaroid, Motorola
và IBM, chỉ kể tên một số công ty. Việc chuyển sang chế độ hợp tác này thực sự thể hiện sự thay đổi
đáng kể so với chế độ mua bán truyền thống. Bản tóm tắt về một số điểm khác biệt chính được hiển thị
trong Hình 13–4.
Vào cuối những năm 1990, các tổ chức mua hàng tiếp tục phát triển mối quan hệ hoặc quan hệ đối
tác chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp. Ví dụ, CompUSA ban đầu hình thành quan hệ đối tác với Wallace,
một công ty in ấn lớn, để in và bổ sung các biểu mẫu cho 210 cửa hàng bán lẻ. Tiếp theo, CompUSA
củng cố các yêu cầu của mình đối với các vật tư khác và mua chúng từ Wallace với chi phí thấp hơn.
Wallace in danh mục vật tư hàng quý mà nó cung cấp cho CompuUSA cũng như một số mặt hàng mà nó bổ
sung từ các nhà cung cấp khác. Trong năm đầu tiên, chi tiêu cho cung ứng đã giảm 32%.2
Quan điểm hợp tác của SEMATECH

SEMATECH ban đầu được tạo ra thông qua nỗ lực chung của các gã khổng lồ trong ngành công nghiệp
điện tử Mỹ và chính phủ Mỹ nhằm hỗ trợ ngành công nghiệp điện tử và các nhà cung cấp của nó đạt
đẳng cấp thế giới. Nó đã phát triển thành một tập đoàn quốc tế, trong đó các công ty thành viên hợp
tác trước khi cạnh tranh trong các lĩnh vực chính của công nghệ bán dẫn để đẩy nhanh sự phát triển
của các công nghệ sản xuất tiên tiến cần thiết để xây dựng các công ty mạnh mẽ.
2 Becky S. Moore, “Dịch vụ gia tăng,” Mua hàng hôm nay, tháng 2 năm 1999, tr. 68.
HÌNH 13–4
Truyền thống quan hệ đối tác
Xem của
Người mua-Nhà cung cấp Giá thấp nhất Tổng chi phí sở hữu
định hướng cation Định hướng khách hàng cuối cùng

Mối quan hệ
Ngắn hạn, phản ứng với thị trường Dài hạn
Tránh rắc rối Tối đa hóa cơ hội
Trách nhiệm của người mua hàng Các nhóm chức năng chéo và sự tham gia của quản lý
cấp cao
Chiến thuật Chiến lược
Ít chia sẻ thông tin của cả hai Cả nhà cung cấp và người mua đều chia sẻ lợi ích ngắn hạn và dài hạn
bên các kế hoạch
Chia sẻ rủi ro và cơ hội

Tiêu chuẩn hóa
Hợp tác
Chia sẻ dữ liệu
chất bán dẫn.3 SEMATECH xác định chất lượng là động lực chính của khả năng cạnh tranh và hợp tác
là phương tiện để đạt được chất lượng. Cách giải thích của họ về quan hệ đối tác mở rộng sang cả
khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp. Về phía nhà cung cấp, SEMATECH xác định hai loại quan hệ
đối tác. Mọi nhà cung cấp phải được đối xử như một “đối tác cơ bản” với sự tôn trọng lẫn nhau,
trung thực, tin cậy, giao tiếp cởi mở và thường xuyên cũng như hiểu biết lẫn nhau như những
nguyên tắc tối thiểu chi phối mối quan hệ.
SEMATECH xác định nhu cầu về “mối quan hệ đối tác mở rộng” với các nhà cung cấp chính đã
chọn. Quan hệ đối tác mở rộng được xây dựng dựa trên quan hệ đối tác cơ bản, là một quá trình
quan hệ lâu dài, tập trung vào các mục tiêu chiến lược và chiến thuật chung và có thể bao gồm sự
hỗ trợ của nhóm khách hàng/nhà cung cấp để thúc đẩy thành công và lợi nhuận chung. Do đó, ngoài
các hướng dẫn hợp tác cơ bản, hợp tác mở rộng còn có tầm nhìn dài hạn, phải lấy mục tiêu cải
tiến liên tục và phải tồn tại bằng chứng về điều đó. Các đối tác phải có niềm đam mê để giúp đỡ
nhau thành công; đặt ưu tiên cao cho mối quan hệ; và bao gồm các rủi ro, cơ hội, chiến lược và
lộ trình công nghệ được chia sẻ. Người ta mong đợi rằng hầu hết các tổ chức sẽ có một số lượng
hạn chế (6 đến 20) quan hệ đối tác mở rộng.
Một quan hệ đối tác mở rộng thường sẽ có một giám đốc điều hành cấp cao được giao cho nó.
Người điều hành này sẽ gặp ít nhất hai đến bốn lần mỗi năm với người đồng cấp của mình trong tổ
chức bán hàng, người sẽ giám sát tiến độ nội bộ của các dự án chung và dọn đường cho những thay
đổi cần thiết để thành công. Ngoài ra, cần có các cuộc họp định kỳ hàng tháng dành cho đại diện
người mua-người bán và liên hệ hàng ngày, hàng tuần với các nhóm dự án và các hoạt động khác,
với sự tham gia của một số lượng đáng kể người từ các chức năng khác nhau trong tổ chức mua bán.
Nhà cung cấp sớm/Sự tham gia của nhà cung cấp (ESI)
Cơ hội tác động đến giá trị trong quá trình mua lại ở giai đoạn đầu (cần nhận biết và mô tả) lớn
hơn đáng kể so với những giai đoạn sau. Sự tham gia của nhà cung cấp và người mua trong những
giai đoạn đầu này có thể dẫn đến những cải tiến trong quy trình, thiết kế, thiết kế lại hoặc các
hoạt động phân tích giá trị. Động lực cắt giảm thời gian chu trình, nâng cao khả năng cạnh tranh và
3
Thông tin Công ty, SEMATECH Quốc tế, www.sematech.org, 17 tháng 4 năm 2001.
giảm chi phí buộc một số tổ chức phải đưa (các) nhà cung cấp vào các nhóm đa chức năng.
Nhà cung cấp có thể tham gia với hy vọng đảm bảo hoạt động kinh doanh hoặc như một phần của mối quan hệ hợp tác/
liên minh đang diễn ra. Các vấn đề về bảo mật thường phải được giải quyết trước và phải làm rõ với (các) nhà
cung cấp rằng liệu sự tham gia có đảm bảo cho hoạt động kinh doanh hay không.
Lợi ích từ việc hợp tác đến từ sự gần gũi giữa các công ty. Triết lý này tương tự như thiết kế cho khả năng
sản xuất hoặc thiết kế để lắp ráp, trong đó các rào cản nội bộ được loại bỏ giữa thiết kế, tiếp thị, kỹ thuật
sản xuất, đảm bảo chất lượng, mua sắm và vận hành để tránh tối ưu hóa chức năng. Việc loại bỏ các rào cản chức
năng, tránh “ném thiết kế qua tường” giúp đẩy nhanh việc đưa ra các thiết kế mới và đạt được những cải thiện
đáng kể về chất lượng và chi phí. Ý tưởng tương tự được mở rộng làm cho nguồn cung và nhà cung cấp trở thành
một phần của quy trình - nó có thể được gọi là “thiết kế để mua được”. Những người khác gọi đó là “sự tham gia
của nhà cung cấp/cung cấp sớm” hoặc ESI. Hơn nữa, nếu nhà cung cấp mời các nhà cung cấp của họ tham gia vào quá
trình này, tổ chức thu mua sẽ có quyền tiếp cận với một lượng lớn nhân tài, tất cả đều tập trung vào nhu cầu
của khách hàng. Khi nhà cung cấp đưa ra quyết định đầu tư, quyết định tuyển dụng, quyết định về sản phẩm hoặc
quy trình hoặc hệ thống mới, những quyết định này có thể được thực hiện theo nhu cầu tương lai của khách hàng-
đối tác. Chính tiềm năng cải tiến tiềm ẩn này là điều mà quan hệ đối tác cố gắng khai thác.
Quan hệ đối tác có thể được coi là một giải pháp thay thế cho lựa chọn sản xuất trong quyết định sản xuất
hoặc mua. Tương tự, quan hệ đối tác có thể thay thế cho sự hội nhập theo chiều dọc. Một quan hệ đối tác cố
gắng đạt được những lợi ích từ thông tin được chia sẻ mà không gặp bất lợi về quyền sở hữu.
Quan hệ đối tác đòi hỏi sự làm việc chăm chỉ của cả hai bên để mang lại hiệu quả. Họ đòi hỏi sự khoan dung
đối với những sai lầm và sự cam kết thực sự để duy trì mối quan hệ. Ý tưởng chính là mỗi đối tác có thể nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình thông qua kiến thức và nguồn lực được chia sẻ bởi đối tác khác.
Lựa chọn đối tác Từ góc độ
lựa chọn nhà cung cấp, điều thú vị khi lựa chọn đối tác tiềm năng là việc tập trung vào các yếu tố mềm cũng như
cứng. Tất cả các yếu tố cứng truyền thống về chất lượng, giao hàng, chi phí, môi trường, an toàn và cải tiến
liên tục, ổn định tài chính và quản lý, giảm thiểu rủi ro và thành tựu công nghệ vẫn tiếp tục. Tuy nhiên, đối
với các đối tác tiềm năng, các yếu tố mềm cũng trở nên quan trọng: ví dụ, sự phù hợp của các giá trị quản lý
về các vấn đề như sự hài lòng của khách hàng, mối quan tâm về chất lượng, sự tham gia của nhân viên, mối quan
hệ với nhà cung cấp và khả năng tương thích cá nhân giữa các đối tác chức năng. Những câu hỏi quan trọng là:
Chúng ta có thể làm việc tốt cùng nhau không? Chúng ta có thể tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau không? Chúng ta
có thích nhau không? Những câu hỏi như thế này không được trả lời một cách dễ dàng và nhanh chóng. Do đó, nhiều
khả năng các đối tác tiềm năng sẽ được tìm thấy trong số những nhà cung cấp hiện tại tốt nhất của tổ chức. (Xem
Hình 13–5.) Việc phát triển các mối quan hệ kiểu hợp tác cần có thời gian và một số tổ chức có thể chưa chuẩn
bị kỹ lưỡng về khoảng thời gian cần thiết trước khi đạt được kết quả mong muốn.
Quan điểm thời gian dài hơn

Một câu hỏi thú vị khác là điều gì sẽ xảy ra trong một khoảng thời gian dài hơn. Liệu lợi ích có tiếp tục tăng
lên hay quy luật lợi nhuận giảm dần đã hình thành? Những công ty như Honda đã duy trì mối quan hệ hợp tác với
một số nhà cung cấp từ cuối những năm 1970 rõ ràng đã tìm ra cách để tiếp tục tạo ra lợi ích cho cả hai bên.
Liệu tất cả
HÌNH 13–5
• Quá trình giao tiếp chính thức
Một số
• Cam kết cho sự thành công của các nhà cung cấp của chúng tôi
Các chỉ số thành
• Khả năng sinh lời lẫn nhau
công
• Mối quan hệ ổn định, không phụ thuộc vào một vài cá tính
Hợp tác
• Phản hồi nhất quán và cụ thể về hoạt động của nhà cung cấp
Cố gắng
• Kỳ vọng thực tế
• Trách nhiệm giải trình của nhân viên đối với hành vi kinh doanh có đạo đức
• Chia sẻ thông tin có ý nghĩa

• Hướng dẫn nhà cung cấp xác định nỗ lực cải tiến
• Đàm phán và quyết định không tranh chấp dựa trên tổng chi phí sở hữu
Nguồn: SEMATECH.
các công ty có thể duy trì mối quan hệ lâu dài có lẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm mục
tiêu ban đầu của quan hệ đối tác là gì, mức độ cam kết của cả hai bên trong việc tiếp tục phát
triển mối quan hệ và tình hình cụ thể của các công ty và ngành công nghiệp. Suy nghĩ về lâu dài
ở giai đoạn đầu của mối quan hệ có thể giúp ngăn ngừa sự bất mãn về lâu dài.
Cùng địa điểm/Tại nhà máy Một kết
quả tiềm năng của nỗ lực hợp tác có thể là đặt cùng địa điểm với tư cách là nhà cung cấp tại nhà máy. Khi các
tổ chức tìm cách thực hiện nhiều công việc hơn với ít người hơn và đạt được các mục tiêu về năng suất và khả
năng cạnh tranh của công ty, họ ngày càng tìm kiếm các nhà cung cấp để có chuyên môn và hỗ trợ. Việc có một
nhà cung cấp chính bố trí nhân sự trong một bộ phận trong tổ chức mua hàng có thể đóng vai trò là người mua,
người lập kế hoạch và nhân viên bán hàng có thể cải thiện các quy trình và giao tiếp giữa người mua và người
bán, tiếp thu công việc thường do nhân viên của công ty thực hiện và giảm chi phí hành chính và bán hàng.
Mối quan tâm về quan hệ đối tác

Có những lo ngại nghiêm trọng về ý tưởng hợp tác. Không phải tất cả các chuyên gia cung ứng đều
tin rằng mối quan hệ hợp tác tốt hơn văn hóa dựa trên cạnh tranh mà hầu hết các công cụ và kỹ
thuật mua sắm truyền thống đều dựa vào. Ý tưởng rằng ít nhất một đối tác có thể muốn tận dụng vị
thế ưu tiên và để trượt cam kết và mối quan hệ là một mối lo ngại thực sự. Trong một thế giới
được định hướng bởi công nghệ, quyền sở hữu trí tuệ đối với công nghệ mới là vô cùng quý giá và
việc giữ bí mật là mối quan tâm sống còn. Việc người mua, nhà cung cấp hay cả hai có thể được
tin cậy với những thông tin có thể định hình chiến lược cạnh tranh trong những năm tới cần phải
được cân nhắc cẩn thận.
Tương tự như vậy, việc cắt bỏ tùy chọn “mua sắm xung quanh” có mang lại lợi ích lâu dài tốt nhất cho
người mua hay không sẽ phụ thuộc vào chiến lược hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Rõ ràng, quyết định
tham gia vào phương thức hợp tác là một cam kết của tổ chức, không chỉ là cam kết mua sắm và có tầm quan
trọng chiến lược quan trọng. Thông thường, các mối quan hệ đối tác hoặc liên minh chiến lược liên quan
đến việc tìm nguồn cung ứng duy nhất hoặc duy nhất cho một yêu cầu cụ thể.
Mối nguy hiểm trong việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ nằm ở việc trở thành con rối của các nhà
cung cấp. Nhà cung cấp biết rằng khách hàng phụ thuộc vào họ và họ có thể tính phí quá mức hoặc
để chất lượng hoặc giao hàng bị trượt, hoặc làm chậm hoặc ngừng các chương trình cải tiến liên
tục. Đây là lúc việc quản lý mối quan hệ nhà cung cấp cẩn thận trở nên quan trọng. Nó đòi hỏi sự
hiểu biết và xác định giá trị. Giá trị là chi phí và lợi ích lâu dài cuối cùng của vòng đời đối với
người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ được mua. Nó không nhất thiết có nghĩa là giá mua thấp nhất, đầu tư
vào hàng tồn kho thấp nhất, thời gian giao hàng nhanh nhất, chi phí giao hàng thấp nhất, tuổi thọ dài
nhất, giá trị thanh lý cao nhất hoặc thậm chí chất lượng cao nhất có thể đạt được; đó là số tiền tối ưu
để cắt giảm tất cả những điều này. Giá mua thường xuyên là một phần quan trọng trong tổng số này. Nhiệm
vụ của người quản lý cung ứng là đảm bảo rằng việc mua hàng mang lại giá trị lâu dài đặc biệt. Hơn nữa,
trong việc thiết lập các nhà cung cấp hoặc quan hệ đối tác ưa thích, việc thống nhất về các mục tiêu về
chất lượng, giao hàng và giá cả trong tương lai với sự công nhận đầy đủ về lý thuyết đường cong học tập
và cam kết của cả người mua và người bán đối với việc cải tiến liên tục là điều bình thường.
Tại Alberto Culver, một công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân, quan hệ đối tác bao gồm các hợp
đồng nhiều năm với các nhà cung cấp chính, bao gồm các mục tiêu về thời hạn hợp đồng và khoản giảm giá
khuyến khích dựa trên hiệu suất. Mức mục tiêu về chất lượng và hiệu quả giao hàng đúng thời hạn sẽ được
thương lượng và hiệu suất được đo lường hàng tháng. Khoản giảm giá được điều chỉnh tương ứng và được
thanh toán hàng năm. Khi vượt quá mục tiêu, Alberto Culver khuyến khích các đối tác cung cấp của họ trả
lại khoản giảm giá cho nhân viên của mình dưới dạng tiền thưởng. Hai công ty cùng hợp tác hướng tới cải
tiến liên tục và thống nhất các mục tiêu hiệu suất cao hơn mỗi năm với mục tiêu cuối cùng là đạt được
mục tiêu cụ thể vào cuối thời hạn hợp đồng.
CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
Các liên minh chiến lược theo nghĩa cung ứng thể hiện các thỏa thuận đặc biệt với các nhà cung cấp chính
tạo nên sự khác biệt chiến lược cho cả người mua và người bán và nỗ lực tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bền
vững. Thuật ngữ “quan hệ đối tác mở rộng” được SEMATECH sử dụng phù hợp với loại này. Liên minh chiến
lược phát sinh từ niềm tin của cả người mua và người bán rằng việc chính thức hóa mối quan hệ vượt ra
ngoài phương thức thương mại tiêu chuẩn là vì lợi ích của cả hai.
Các liên minh chiến lược thường dựa trên công nghệ và đòi hỏi sự đầu tư đáng kể của cả người mua và
người bán để đạt được những đột phá lớn trên thị trường. Rõ ràng, với tư cách là nền tảng của chiến
lược doanh nghiệp, những liên minh này là mối quan tâm lớn của ban lãnh đạo cấp cao và củng cố quan
điểm rằng các nhà cung cấp và mối quan hệ với nhà cung cấp là mối quan tâm chiến lược đối với bất kỳ tổ chức nào.
Trong nghiên cứu mang tính đột phá của họ về các vấn đề trong liên minh, Stuart và McCutcheon đã
xác định ba “thang đo điều kiện trước”: (1) triển vọng, (2) quyền lực, (3) lợi ích và hai “thang đo quy
trình xây dựng liên minh”: chia sẻ thông tin và khoảng cách trợ giúp.4 Họ nhận thấy rằng “để nâng cao
triển vọng thành công,”
1. Xác định các công ty cung cấp có sự phù hợp về triết lý giữa ban lãnh đạo của hai công ty về các vấn
đề như quan điểm về cải thiện chất lượng và năng suất.
Sự phù hợp như vậy có thể thực hiện được bất chấp sự khác biệt về quy mô và quyền lực của các bên.
2. Tạo ra một lực lượng đặc nhiệm liên tổ chức để thiết lập những kỳ vọng rõ ràng về thông tin cần
thiết để xác định và giải quyết vấn đề thành công, trình độ chuyên môn kỹ thuật sẵn có của cả hai bên
và cách đo lường lợi ích từ những cải tiến đó và sau đó chia sẻ trong một cách thoả thuận lẫn nhau.
3. Vượt quá mong đợi ở mục 2 ở trên một chút.
4 F. Ian Stuart và David McCutcheon, “Các nguồn gốc của vấn đề trong việc thiết lập liên minh các nhà cung cấp chiến lược,”
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Vật liệu Mua hàng, Mùa đông 1995, trang 6–8.
Kết luận Đánh giá nhà cung cấp là một phần không thể thiếu trong quá trình mua lại. Phải có sự kiểm tra để đảm bảo
rằng thỏa thuận hợp đồng được nhà cung cấp tuân thủ. Các phương pháp đánh giá bao gồm từ không
chính thức đến chính thức và phải phù hợp với các tiêu chí được thiết lập để lựa chọn nhà cung
cấp. Các nhà cung cấp có thể được xếp hạng từ không thể chấp nhận đến chấp nhận được, được ưu
tiên và đặc biệt.
Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp cũng quan trọng đối với tổ chức như quản lý quan hệ khách hàng. Do
đó, mặc dù quan hệ với nhà cung cấp là trách nhiệm chính của các chuyên gia cung ứng nhưng họ cũng thể
hiện trách nhiệm đối với các chức năng khác và của ban lãnh đạo cấp cao. Để đạt được sự hài lòng cho mỗi
bên, mục tiêu của việc quản lý mối quan hệ là đảm bảo sự ổn định lâu dài. Quan hệ đối tác đòi hỏi mức độ
hài lòng cao, mức độ gần gũi và hợp tác giữa người mua và người bán không có trong mối quan hệ nhà cung
cấp thông thường. Liên minh chiến lược đại diện cho một hình thức hợp tác đặc biệt trong đó cả hai bên
đều khai thác cơ hội có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Câu hỏi dành 1. Hệ thống đánh giá điểm có trọng số là gì? Tại sao nó được sử dụng?
cho 2. Khi nào có thể thích hợp để tiến hành một cuộc gặp gỡ nhà cung cấp không chính thức thay vì chính thức
sự đánh giá?
Đánh giá và
3. Điểm giống và khác nhau giữa việc đánh giá nguồn mới và nguồn hiện có
Cung cấp?
4. Tại sao việc mua hàng lại tập trung nhiều sự chú ý hơn vào việc quản lý nhà cung cấp như một phần của
quá trình đánh giá? Việc đánh giá này có thể được tiến hành như thế nào?
5. Tại sao mối quan hệ người mua-nhà cung cấp lại quan trọng?
6. Tại sao phải tạo mối quan hệ hợp tác?
7. Liên minh chiến lược là gì và tại sao nó được sử dụng?
8. Mục tiêu của việc tham gia sớm của nhà cung cấp (ESI) là gì? ESI phù hợp với các nhóm đa chức năng
như thế nào?
9. Có điều gì độc đáo về liên minh chiến lược không?
10. Mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự ổn định trong quan hệ người mua-nhà cung cấp là gì?
Người giới thiệu Barringer, BR và JS Harrison. “Đi trên dây: Tạo ra giá trị thông qua các mối quan hệ giữa các tổ chức.”
Tạp chí Quản lý 26, không. 3 (2000), trang 367–403.
Bovert, David và Martha Joseph. Lưới giá trị. New York: Wiley, 2000.
Forrest, W. “McDonald's áp dụng chiến lược SRM để mua công nghệ toàn cầu.” Thu mua
135, không. 12 (2006), trang 16–17.
Kerr, J. “Sự thay đổi về tính đa dạng của nhà cung cấp.” Quản lý chuỗi cung ứng
Xem lại 10, không. 2 (2006), trang 38–45.
Krause, DR; Sân tập RB; và BB Tyler. “Mối quan hệ giữa phát triển nhà cung cấp, cam kết, tích lũy vốn xã
hội và cải thiện hiệu suất.” Tạp chí Quản lý tác nghiệp 25, số 1. 2 (2007), trang 528–545.
Liker, JK và TY Choi. “Xây dựng mối quan hệ sâu sắc với nhà cung cấp.” Tạp chí kinh doanh Harvard 83,
không. 1 (2004), trang 104–113.

Nix, Tây Bắc; RF Lusch; ZG Zacharia; và W. Bridges. “Bàn tay nuôi sống bạn: Điều gì tạo nên sự hợp tác
với các nhà cung cấp thành công, tại sao lại có quá nhiều thất bại?” Tạp chí Phố Wall, ngày 27–28
tháng 10 năm 2007, tr. R8.
“Đo lường hiệu suất: Tại sao việc đo lường tốt các nhà cung cấp lại quan trọng.” Thu mua
128, không. 7 (2000), trang 36–39.
Prokopets, L. và R. Tabibzadeh. Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp: Tối đa hóa giá trị cơ sở cung ứng của
bạn. Stamford, CT: Tư vấn Archstone.
Robitaille, D. Quản lý các quy trình liên quan đến nhà cung cấp. Chico, CA: Paton Professional,
2007.
Teague, PE “Cách cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp.” Mua 136, không. 4 (2007),
trang 1–32.
APC Châu Âu
Vào thứ Năm, ngày 5 tháng 10, Maggie Agnelli, giám đốc mua một vấn đề trong nhà máy sản xuất phát sinh do sản phẩm của nhà cung
hàng đóng gói của chi nhánh Châu Âu của APC tại Utrecht, Hà cấp, đại diện bán hàng phù hợp sẽ ngay lập tức được thông báo bằng fax
Lan, đã tự hỏi mình nên nói gì trong cuộc họp ngày hôm sau với qua biểu mẫu tiêu chuẩn có tên là “Báo cáo hành động không phù hợp” do
giám đốc nhà máy của Branco, một nhà cung cấp bao bì theo yêu người vận hành nhà máy gần nhất với vấn đề đó hoàn thành. Đại diện bán
cầu. Trong ba quý vừa qua, xếp hạng hiệu quả hoạt động chất hàng được yêu cầu gửi lại bằng fax một “Biểu mẫu phản hồi” tiêu chuẩn
lượng của Branco đã có dấu hiệu sụt giảm liên tục. Maggie tin để xác nhận vấn đề và giải thích cách giải quyết vấn đề đó.
rằng điều cần thiết là phải có được sự hợp tác của người quản
lý nhà máy để tránh những vấn đề trong tương lai.
Những sai lệch của nhà cung cấp so với tiêu chuẩn, như được
APC báo cáo trong Báo cáo hành động không phù hợp, cũng được chuyển
tiếp đến từng người quản lý mua hàng. Trợ lý cung ứng đã biên
APC, một tổ chức sản xuất quốc tế đa dạng có trụ sở tại Hoa soạn các biểu mẫu này cùng với thông tin được thu thập về một
Kỳ, cung cấp nhiều loại sản phẩm cho cả thị trường công nghiệp số tiêu chí hoạt động khác của nhà cung cấp, chẳng hạn như độ
và thị trường tiêu dùng. chính xác của số lượng được giao, giao hàng đúng thời hạn và
Nhà máy Utrecht của nó sử dụng khoảng 400 người. độ chính xác của thủ tục giấy tờ (xem Phụ lục 1). Mỗi quý, mỗi
Doanh thu tại châu Âu là 150 triệu euro mỗi năm và công ty đã người quản lý mua hàng sử dụng thông tin được thu thập để tính
có thành tích lâu dài về hoạt động kinh doanh thành công. toán “Xếp hạng hiệu suất nhà cung cấp”. Tất cả các nhà cung cấp
đều được đánh giá theo cùng một tiêu chí chấm điểm.
Mỗi bộ phận hoạt động theo một bộ hướng dẫn của công ty và Các tiêu chí và hệ thống tính điểm do APC (Châu Âu) triển khai đã
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động tài chính của chính mình. được nhóm cung ứng có trụ sở chính ở Bắc Mỹ phát triển vài năm trước
đó và phản ánh các khía cạnh chính về hiệu quả hoạt động của nhà cung
cấp mà ban quản lý APC cho là quan trọng. Các nhà cung cấp nhận được
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG
một bản sao tiêu chí chấm điểm để họ biết đầy đủ về cách họ được đánh
Đóng góp vào thành công của APC là sự cam kết tuân thủ các tiêu giá. Vào cuối mỗi quý, họ được thông báo về xếp hạng của mình. APC
chuẩn chất lượng nghiêm ngặt trong việc mua hàng. Sự phối hợp (Châu Âu) duy trì tài liệu chi tiết về hoạt động của nhà cung cấp và
giữa từng nhà cung cấp và nhà máy của APC là rất quan trọng để sự khác biệt so với định mức.
tránh tình trạng sản xuất bị chậm lại. Liên hệ được duy trì
trực tiếp giữa nhân viên nhà máy và đại diện bán hàng. Khi
PHỤ LỤC 1 Tiêu chí chấm điểm hiệu suất của nhà cung cấp
Chất lượng
Mục Cấp Tiêu chuẩn
Bị từ chối và 4 Không có lô hàng bị từ chối hoặc không phù hợp.

Không phù hợp 3 Lên đến 5% số lô hàng không phù hợp.
2 5–10% lô hàng không phù hợp.
1 10–20% lô hàng không phù hợp.
0 20% lô hàng không phù hợp
Quá trình 4 Dưới 1% giới hạn kiểm soát bên ngoài và mẫu/dữ liệu nhận được cho tất
khả năng, cả các lô hàng.
Dữ liệu/Mẫu 3 Có tới 5% giới hạn bên ngoài và 90–99% lô hàng có mẫu/dữ liệu.
2 5–10% giới hạn bên ngoài và 80–90% lô hàng có mẫu/dữ liệu.
1 10–20% giới hạn bên ngoài và 70–80% lô hàng có mẫu/dữ liệu.
0 Hơn 20% giới hạn bên ngoài và <70% lô hàng có mẫu/dữ liệu.
Vận chuyển
Số lượng 4 Tất cả số lượng đều chính xác (trong phạm vi dung sai).
3 Lên đến 5% lô hàng không chính xác (trong giới hạn cho phép).
2 5–10% lô hàng không chính xác (trong giới hạn cho phép).
1 10–20% lô hàng không chính xác (trong giới hạn cho phép).
0 20% lô hàng không chính xác (trong giới hạn cho phép).
Thời gian 4 Tất cả các lô hàng đúng thời gian (trong phạm vi cho phép).
3 Lên đến 5% số lô hàng nằm ngoài khả năng cho phép.

2 5–10% số lô hàng nằm ngoài mức cho phép.
1 10–20% số lô hàng nằm ngoài mức cho phép.
0 20% số lô hàng nằm ngoài khả năng cho phép.
Thủ tục giấy tờ 4 Không thiếu số lô, danh sách đóng gói, lỗi hóa đơn hoặc tài liệu cần thiết khác.
3 Có tới 5% lô hàng bị lỗi.

2 5–10% lô hàng có lỗi.
1 10–20% lô hàng có lỗi.
0 20% lô hàng có sai sót.
Lô hàng 4 Tất cả các lô hàng nhận được trong điều kiện mong đợi.
Tình trạng 3 Có tới 5% lô hàng bị hư hỏng pallet, đóng gói không phù hợp hoặc thùng
carton bị hư hỏng.
2 5–10% lô hàng bị hư hỏng như trên.
1 10–20% lô hàng bị hư hỏng như trên.
0 20% lô hàng bị hư hỏng như trên.
PHỤ LỤC 1 Tiêu chí chấm điểm hiệu suất của nhà cung cấp (Tiếp theo )
Cải tiến liên tục
khắc phục 4 CA phản hồi và triển khai trong vòng 30 ngày.

Hoạt động 3 Phản hồi và triển khai CA trong vòng 31–60 ngày.
2 CA phản hồi trong vòng 30 ngày.
1 CA phản hồi trong vòng 31–60 ngày.
0 Không có phản hồi trong vòng 60 ngày.
Chi phí, Thời gian thực hiện, 4 Giảm đáng kể chi phí đơn vị, thời gian thực hiện và quy mô lô hàng.
Giảm kích thước lô 2 Giảm nhẹ chi phí đơn vị, thời gian thực hiện và quy mô lô hàng.
0 Không giảm chi phí đơn vị, thời gian thực hiện và quy mô lô hàng.
Tiêu chí xếp hạng bao gồm ba loại: chất lượng, phân Bảng chấm điểm của Branco). Điểm tối đa có thể có của nhà
phối và hiệu suất liên tục, trong đó chất lượng chiếm cung cấp là 4. Điểm tổng thể là 3 được coi là điểm đánh
phần lớn nhất—50% tổng xếp hạng. Trong mỗi danh mục là một giá hiệu suất tối thiểu có thể chấp nhận được.
danh sách các mặt hàng. Mỗi mặt hàng được tính điểm tùy
theo sự cung cấp mặt hàng đó của nhà cung cấp, theo thang
BRANCO
điểm từ 0 đến 4. Sau đó, điểm số được tính trọng số và
tính tổng. Tổng xếp hạng hiệu suất trong quý được tính Maggie đã theo dõi xếp hạng hiệu suất của Branco trong ba
bằng cách tổng hợp các hạng mục (xem Phụ lục 2 để biết quý vừa qua với một số lo ngại. Mặc dù
TRIỂN LÃM 2 Xếp hạng hiệu suất của Branco từ ngày 1 tháng 7 đến ngày 30 tháng 9
Thời gian Loại Tổng cộng
Loại mô tả món hàng Điểm Trọng số Điểm Cân nặng Điểm
Chất lượng Bị từ chối và không phù hợp 3 0,65 1,92
Khả năng xử lý, 2 0,35 0,70
dữ liệu/mẫu
2,65 0,50 1,33
Vận chuyển Số lượng 4 0,30 1,20
giao hàng kịp thời 4 0,30 1,20
Thủ tục giấy tờ 4 0,20 0,80
Tình trạng lô hàng 4 0,20 0,80
4 giờ 00 0,30 1,20
Tiếp diễn Phản hồi hành động khắc phục 3 0,50 1050
sự cải tiến Chi phí, thời gian thực hiện, giảm 0 0,50 0,00
kích thước lô hàng
1,50 0,20 0,30
TỔNG CỘNG 2,83

TRIỂN LÃM 3
của Branco
4
Hiệu suất
Xếp hạng
(01 tháng 7- 3,5

Ngày 30 tháng 9)
3
cung
Đánh
cấp
nhà
giá
2,5
Mục tiêu (phút)

Xếp hạng của Branco
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Một phần tư
những vấn đề phát sinh mỗi quý đều được Branco khắc phục, quý Vấn đề chất lượng đã gây tốn kém cho APC (Châu Âu). Một số đơn
tiếp theo lại càng rắc rối hơn. đặt hàng của Branco bao gồm cả xe bị lỗi-
Kết quả là xếp hạng hiệu quả hoạt động của Branco ngày càng giảm tấn do các cánh tà chồng lên nhau. Những vấn đề không phù hợp
qua mỗi quý. Cuối cùng, trong quý gần đây nhất, xếp hạng của như thế này thường không được xác định cho đến khi quá trình
Branco đã giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp sản xuất bắt đầu và xảy ra tình trạng ngừng hoạt động của thiết
nhận được là 3 (xem Phụ lục 2 và 3). Khi đại diện bán hàng của bị. Quá trình sản xuất sử dụng quy trình dây chuyền hoàn toàn tự
Branco, Hil Damsma, nhận được đánh giá, cô đã gọi cho Maggie động và việc đình trệ ở một đầu đã dẫn đến tình trạng chậm lại
ngay lập tức và cô cũng lo lắng không kém. Họ nhất trí rằng cần trong suốt quá trình. Vì các thùng carton bị lỗi sẽ không ảnh
phải có một cuộc họp ngay lập tức và giám đốc sản xuất của APC, hưởng đến sản phẩm cuối cùng được giao cho khách hàng nên nhà
Eric Koendeeile, và giám đốc nhà máy của Branco, Ruael Mooij, máy vẫn tiếp tục hoạt động để đáp ứng thời hạn của khách hàng.
cũng nên tham dự. Họ đồng ý gặp nhau tại APC vào thứ Sáu, ngày 6 Tuy nhiên, lô hàng thùng carton bị lỗi gần đây nhất của Branco
tháng 10, lúc 2 giờ chiều. đã dẫn đến tổn thất sản xuất 30% trong cả ngày (hai ca). Khi sản
xuất hết công suất, nhà máy chạy 2.000 thùng/giờ, với ba người
Branco, nằm gần Amsterdam, là nhà cung cấp thùng carton đóng vận hành với mức lương 28 Euro/giờ mỗi người.
gói cho các sản phẩm theo yêu cầu của APC. Những thùng carton
đóng gói này có kích thước kỳ lạ và yêu cầu các thông số kỹ

CUỘC HỌP VỚI BRANCO
thuật tùy chỉnh. Cần phải có bao bì tùy chỉnh cho các đơn đặt
hàng đặc biệt, khuyến mãi và các yêu cầu riêng của khách hàng. Trong vài năm qua, Maggie cảm thấy mọi thứ đã thay đổi mạnh mẽ
Nhiều đơn đặt hàng liên quan đến lô hàng nhỏ và thông số kỹ thuật trong ngành. Tại một thời điểm, với tư cách là người mua, cô ấy
thay đổi thường xuyên. Do đó, Branco cần phải tùy chỉnh hoạt có thể yêu cầu nhà cung cấp thực hiện các thay đổi “hoặc cách
động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu riêng của APC. Branco đã khác”. Đây không còn là trường hợp nữa. Maggie phản ánh: “Trong
trở thành nhà cung cấp duy nhất tất cả các loại thùng carton một thị trường chặt chẽ như vậy, bạn không thể bỏ rơi các nhà
đóng gói theo yêu cầu cho APC (Châu Âu). cung cấp. Các mối quan hệ là tất cả.”
Vì vậy, Maggie không thể tìm nguồn sản phẩm theo yêu cầu từ một Trong cuộc họp dự kiến vào ngày hôm sau, Maggie cảm thấy điều
nhà cung cấp khác một cách dễ dàng và nhanh chóng. Branco giao cần thiết là cô phải gây ấn tượng với Hil và Ruael về mong muốn
hàng hàng ngày và doanh thu hàng năm của họ cho APC (Châu Âu) tiếp tục một mối quan hệ bền chặt. Tuy nhiên, bằng cách nào đó
lên tới khoảng 500.000 Euro. Công việc tùy chỉnh đòi hỏi một cam cô ấy sẽ phải thuyết phục Ruael rằng cuối cùng anh ấy phải thay
kết đáng kể từ cả hai bên. Mối quan hệ tin cậy giữa APC (Châu đổi điều gì đó mà không cần đối đầu với anh ấy. Maggie băn khoăn:
Âu) và Branco phải mất 8 năm mới được củng cố. “Chương trình nghị sự của tôi nên là gì cho cuộc họp này?
Tôi nên nói gì đây?”

Kẹp cáp nhựa

Vào giữa tháng 9, Robyn Pemberton, nhân viên mua hàng của bộ phận giặt 500.000 USD từ Olson Plastics, một nhà sản xuất ở New Zealand; 500.000
là của Fisher & Paykel Limited, có trụ sở tại Auckland, New Zealand, USD từ Barry Cleaver and Sons, một đại lý địa phương nhập khẩu chủ yếu
đang tự hỏi lựa chọn mua sắm nào phù hợp nhất với các yêu cầu về kẹp từ Nhật Bản; 200.000 USD từ GT
cáp nhựa cho dòng máy giặt mới. Rollman, một đại lý địa phương khác nhập khẩu từ Úc; và tối đa 50.000
USD từ Plastic Distributing, một đại lý đa nguồn tương đối mới và nhỏ
hơn ở New Zealand.
PHÒNG GIẶT Dây buộc được sử dụng trong máy mới cần có thông số kỹ thuật mới
do quy trình sản xuất tự động. Không có nhà cung cấp dây buộc hiện
Fisher & Paykel Limited là nhà sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất ở
tại nào thực sự có sẵn các loại phụ tùng cần thiết trong kho.
New Zealand với doanh số bán các thiết bị chính lên tới 135.000.000
USD và tổng doanh thu là 270.000.000 USD cho năm tài chính kết thúc vào
Một năm trước, Robyn Pemberton, người điều phối mua hàng cho chiếc
ngày 31 tháng 3, bao gồm 36.000.000 USD doanh thu xuất khẩu và thu
máy giặt mới, đã thuyết phục được ủy ban kế hoạch nhờ đến chuyên môn
nhập từ tiền bản quyền. Nó bao gồm tám bộ phận điều hành, một trong số
kỹ thuật của Barry Cleaver, đại lý New Zealand hiện đang cung cấp một
đó là bộ phận giặt ủi sử dụng hơn 500 người để sản xuất máy giặt và
số dây buộc nhựa. Theo kết quả đầu vào của Barry Cleaver, số lượng dây
máy sấy. Hiện nay, bộ phận giặt là sản xuất khoảng 50.000 máy giặt,
buộc cần thiết đã giảm xuống còn nửa tá bộ phận mới với tổng số khoảng
chỉ dành riêng cho thị trường nội địa.
45 chiếc kẹp nhựa được sử dụng trong mỗi chiếc máy mới. Robyn Pemberton
đã nói rất rõ ràng với Barry Cleaver rằng tất cả các nhà cung cấp cà
vạt nhựa hiện tại sẽ được yêu cầu gửi báo giá ngay sau khi tất cả các
thông số kỹ thuật trên các chiếc kẹp mới được hoàn thiện và rằng sự
MÁY GIẶT MỚI tham gia của anh ấy sẽ không mang lại cho anh ấy bất kỳ ưu đãi nào so
với những người khác.

Trong hai năm qua, bộ phận giặt là đã phát triển một dòng máy giặt tự
động mới. Việc lập kế hoạch và phát triển máy mới được thực hiện bởi
một ủy ban gồm bảy người gồm các kỹ sư, người sản xuất và tiếp thị cũng
như một điều phối viên mua hàng.

LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
Máy mới, được thiết kế hoàn toàn bởi F&P, sử dụng bộ điều khiển Do những thay đổi về thiết kế nên thông số kỹ thuật của các kẹp cáp
điện tử. Nó được cho là có công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn thế mới mới được xác nhận cho đến đầu tháng 7. Robyn nhanh chóng gửi thư
giới. Quy trình sản xuất của nó sẽ được tự động hóa cao, có tính năng yêu cầu báo giá cho bốn nhà cung cấp cà vạt nhựa hiện có (xem Phụ lục
hợp lý hóa bộ phận đáng kể và giảm chi phí so với dây chuyền sản xuất 1).
cũ. Trên thực tế, duy trì chi phí ở mức thấp nhất có thể là một trong
những ưu tiên hàng đầu của ủy ban kế hoạch. NHỰA OLSON
Olson Plastics, nhà sản xuất dây buộc, kẹp và đinh tán bằng nhựa duy
Với những cơ hội tốt để xuất khẩu và thu nhập từ tiền bản quyền,
nhất ở New Zealand, đã cung cấp F&P trong nhiều năm. Robyn Pemberton
bộ phận giặt là hy vọng sẽ sản xuất được từ 75.000 đến 100.000 máy giặt
tin rằng F&P sẽ nằm trong số năm khách hàng hàng đầu của mình. Đôi khi
mới mỗi năm. Tuy nhiên, 50.000 máy đã được lên kế hoạch cho cả năm
gặp vấn đề về chất lượng và dịch vụ, Robyn cảm thấy chất lượng sản phẩm
sản xuất đầu tiên. Lần sản xuất đầu tiên được lên kế hoạch vào đầu
của Olson không cao bằng chất lượng của các nhà cung cấp cà vạt khác.
tháng 4 năm sau.
Giá của một số bộ phận của Olson cao gấp đôi giá của các bộ phận nhập
khẩu. Nhưng việc giao hàng là lĩnh vực chính mà Robyn quan tâm với nhà
cung cấp này. Ngay cả với thời gian giao hàng từ sáu đến tám tháng,
Kẹp CÁP NHỰA
việc giao hàng vẫn không đáng tin cậy và Robyn phải theo đuổi mọi đơn
Máy giặt cũ sử dụng khoảng 20 dây buộc cáp bằng nhựa khác nhau, tổng hàng. Cô tin rằng Olson có vấn đề về năng lực mặc dù họ không muốn
cộng có khoảng 250 dây buộc trong mỗi máy. Hiện tại, bộ phận giặt là thừa nhận điều đó.
đã mua dây buộc cáp nhựa trị giá gần 1.250.000 đô la một năm: khoảng
TRIỂN LÃM 1
ngày 5 tháng 7
Trích dẫn
Xin chào ngài,
Thư yêu cầu
Vật mẫu Các bộ phận mới sau đây là bắt buộc, bắt đầu vào tháng 3 tới. Vui lòng tư vấn giá, số lượng mini-
mẹ và chi tiết giao hàng.
Phần Sự miêu tả Số lượng/năm
816549 Kẹp buộc .125M .5 Kẹp 30.000

816553 buộc .250M .75 Kẹp buộc 30.000
817709 HM FT Kẹp khóa 60.000
817803 HBX Kẹp buộc 165.000
817923 HM FT (SS) 650.000
817975 Kẹp cà vạt HM RS.2 135.000
Các mẫu sẽ được đánh giá cao khi có thể.

Đang chờ trả lời của bạn với sự quan tâm.
Trân trọng,
CÔNG TY TNHH FISHER & PAYKEL
RH Pemberton (Bà)
Nhân viên thu mua

Phòng Giặt ủi
Tuy nhiên, Olson được hưởng sự bảo hộ của chính phủ Barry Cleaver đã cung cấp cho F&P đinh tán và dây
theo nghĩa, trong những trường hợp thông thường, đại lý buộc cáp của Nhật Bản cho đến khi Olson khiếu nại với
New Zealand không thể nhập khẩu những sản phẩm có thể sản Bộ Thương mại và Công nghiệp. Kết quả là Barry Cleaver
xuất trong nước. không chỉ phải ngừng nhập khẩu và bắt đầu mua từ Olson
với giá gấp ba lần giá cũ mà còn gặp khó khăn trong việc
BARRY CLEAVER VÀ CÁC CON TRAI đáp ứng yêu cầu về số lượng của F&P và phải giao một số
bộ phận hàng ngày. Sau khi F&P bắt đầu thông báo rằng
Barry Cleaver and Sons, một đại lý New Zealand qua ba thế
những chiếc đinh tán mua từ Barry Cleaver được đựng
hệ có danh tiếng xuất sắc, đang nhận được các đơn đặt hàng
trong hộp của Olson, Robyn đã yêu cầu Olson báo giá về
trị giá khoảng 2 triệu đô la mỗi năm từ F&P. Giá cả và dịch
những chiếc đinh tán, nhưng sau đó rất ngạc nhiên khi
vụ của nó thường tuyệt vời. Việc giao hàng diễn ra tốt đẹp
phát hiện ra rằng giá của Olson cao hơn giá của Barry Cleaver.
với thời gian giao hàng phù hợp từ sáu đến tám tháng.
Barry Cleaver đang nhận các bộ phận nhựa F&P từ Nhật Bản và trong
GT ROLLMAN
thời gian thị trường của người bán, sẽ gặp khó khăn trong việc tìm
kiếm nguồn cung vì tầm quan trọng tương đối thấp của các đơn đặt hàng. GT Rollman là đại lý lớn của New Zealand nhập khẩu từ Úc. Mặc
Tuy nhiên, Robyn lo ngại về tính sẵn có lâu dài của dù giá cao nhưng dịch vụ rất tuyệt vời và giao hàng tốt. Thời
các bộ phận nhập khẩu vì giấy phép của đại lý có thể bị gian giao hàng trung bình là từ ba đến bốn tháng, nhưng trong
thu hồi nếu chứng minh được rằng có tồn tại nguồn cung những trường hợp khẩn cấp, họ có thể cung cấp hàng trong vòng
thay thế trong nước. Về mặt pháp lý, F&P được tự do mua sáu tuần bằng cách vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không.
từ bất kỳ đại lý nào ở New Zealand. Đại lý có quyền Robyn Pemberton cũng nhận thức được lợi thế của việc
biện minh cho lập trường của mình với Bộ Thương mại và tìm nguồn cung ứng từ Australia do Thỏa thuận quan hệ
Công nghiệp. Tuy nhiên, Robyn biết rõ về chính sách cấp kinh tế chặt chẽ hơn giữa New Zealand và Australia. Cô
phép của Bộ (xem Phụ lục 2), vì cô nhớ rất rõ vấn đề biết rằng hàm lượng New Zealand và Úc cao hơn trong máy
gặp phải với đinh tán nhựa và một số dây buộc cáp vào giặt mới sẽ cho phép F&P được miễn thuế hoặc chịu thuế
tháng Năm. tối thiểu vào thị trường Úc. Mặc dù
TRIỂN LÃM 2
Chính sách sau đây áp dụng cho tất cả các mã mặt hàng ngoại trừ những mã mặt hàng có chính sách cụ thể
New Zealand
được đặt trên các trang tiếp theo.
Chính phủ
Tiêu chuẩn
1. Hàng hóa thuộc loại không được sản xuất tại New Zealand
Cấp phép Giấy phép nhìn chung sẽ được cấp để đáp ứng các yêu cầu hợp lý đối với các loại hàng hóa
Chính sách1 không được sản xuất ở New Zealand.
Giấy phép sẽ không được cấp theo quy định này trừ khi có thông tin rõ ràng rằng hàng hóa nhập khẩu
không thể thay thế cho hàng hóa thay thế trong nước.
Người nộp đơn sẽ cần cung cấp bằng chứng đầy đủ rằng các lựa chọn thay thế phù hợp không có sẵn từ
các nhà sản xuất New Zealand.
Khi xem xét đơn đăng ký, Bộ Thương mại và Công nghiệp sẽ đánh giá mức độ mà các điều khoản cấp
phép ban hành đã và đang được sử dụng để nhập khẩu hàng hóa liên quan. Mục đích của việc này là
để đảm bảo rằng sản xuất trong nước không bị ảnh hưởng bất lợi do có giấy phép nhập khẩu hàng hóa
cạnh tranh trực tiếp.

2. Tất cả hàng hóa khác
Giấy phép có thể được cấp trong những trường hợp đặc biệt như:
• Hình thành các mô hình giao dịch phát sinh từ việc tiếp tục cung cấp giấy phép đặc biệt.
• Nguồn cung nội địa thông thường thiếu hụt.
• Quy định đặc biệt đáp ứng yêu cầu của nhà sản xuất mới.
• Áp dụng theo chính sách và quy định chung quy định tại Phụ lục III.
Lưu ý: Mã mặt hàng thuộc Kế hoạch phát triển ngành phải tuân theo mọi điều khoản cấp phép nhập khẩu đặc
biệt của các kế hoạch đó.
1 Chính sách này không áp dụng cho các sản phẩm do Úc sản xuất.
cô ấy phải thông báo cho bộ phận tính giá thành của nước xuất xứ từng trích dẫn). Vào giữa tháng 9, Robyn gọi cho Barry Cleaver và yêu
bộ phận được mua, cô ấy không biết việc giảm giá một bộ phận ở mức độ cầu một cuộc gặp. Barry Cleaver đi cùng một chuyên gia kỹ thuật
nào sẽ bù đắp cho việc tăng thuế. Cô đã cố gắng tìm hiểu thêm thông để gặp Robyn và người giám sát của cô, John Wardrop. Barry nói
tin về điều này rõ rằng vấn đề gần đây gặp phải với việc cung cấp đinh tán và
chủ đề, nhưng không có ai nói rõ ràng. Với việc chính phủ lao dây buộc cáp đang trong quá trình được giải quyết, bởi vì họ đã
động nắm quyền, tồn tại rất nhiều điều không chắc chắn. Tất cả có thể lấy lại giấy phép nhập khẩu từ Bộ Thương mại và Công
những gì cô biết là bộ phận mua hàng của tập đoàn F&P đang thúc nghiệp bằng cách chứng minh rằng Olson không có đủ năng lực để
đẩy sản xuất càng nhiều nội dung về New Zealand và Úc càng tốt. đáp ứng yêu cầu. yêu cầu. Barry Cleaver đảm bảo với Robyn và
John rằng ông cảm thấy sẽ không có vấn đề gì khi nhập khẩu tất
cả các kẹp nhựa mới cần thiết cho máy giặt mới.
PHÂN PHỐI NHỰA
Plastic Distributing là một đại lý địa phương có doanh thu hàng

Robyn đang tự hỏi phải làm gì. Dựa trên triết lý của Deming
năm dưới 1 triệu USD, nhập khẩu các sản phẩm nhựa từ một số quốc
được Fisher & Paykel áp dụng nói chung, cô cảm thấy một số áp lực
gia. Công ty trẻ này rất mong muốn có được đơn đặt hàng nhưng
đối với việc tìm nguồn cung ứng duy nhất. Tuy nhiên, cô không bị
lại đưa ra rất ít dự phòng kỹ thuật. Trước đây, Robyn đã đưa ra
thuyết phục về tính đúng đắn của việc tìm nguồn cung ứng duy nhất
những mệnh lệnh kỳ quặc, đặc biệt khi nguồn cung khan hiếm. Cô
trong bối cảnh giao dịch mua hàng này. Cô cũng đang thắc mắc Olson
đã yêu cầu đại lý này báo giá những chiếc kẹp nhựa mới chủ yếu
Plastics nhận ra tình hình của họ ở mức độ nào.
nhằm mục đích so sánh.
sẽ là khi chiếc máy giặt cũ bị loại bỏ dần, liệu cô ấy có nên
chọn đi cùng Barry Cleaver hay không. Cô đang cân nhắc xem có
QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN
nên gọi cho Olson để được tư vấn thêm hay không. Trong mọi
Báo giá bắt đầu đến vào ngày 10 tháng 7 với phản hồi của Barry trường hợp, cô biết phải đưa ra quyết định nhanh chóng dựa trên
Cleaver. Nhưng phải đến ngày 12 tháng 9 cô mới có được giá của thời gian thực hiện liên quan, với đợt sản xuất đầu tiên dự kiến
Olson (xem Phụ lục 3 để biết tóm tắt về vào tháng 4 tới.
TRIỂN LÃM 3
Phần Barry
Tóm tắt của
KHÔNG Mô tả Clip dao phay Olson Quận Nhựa. Buồn
Báo giá/Giá
816549 76,00 54:00 99,95 —
trên 1.000 chụp 1,25M
.5
816553 76,00 119,80 99,95 —
Clip chụp
nhanh .250M .75
817709 25h20 36,80 28,26 —
Kẹp cà vạt HM
FT
817803 39,20 61,82 — 134,40
Kẹp khóa HBX
817923 23.06 20h40 28.12 —
Dây buộc
HM FT(SS)
817975 38,40 50,00 63,22 —
Kẹp cà vạt
HM RS.2
Tập đoàn Delphi

Paul Brent, giám đốc phụ trách hoạt động thu mua tinh gọn tại Tập đoàn Motors Corporation (GM) vào năm 1991, Delphi được thành
Delphi, đang chuẩn bị cho cuộc gặp vào tuần sau với Dave Nelson, phó lập vào năm 1998 và trở nên độc lập vào năm 1999 sau đợt
chủ tịch phụ trách quản lý cung ứng toàn cầu. Dave gần đây đã bổ nhiệm chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (NYSE: DPH).
Paul làm người đứng đầu sáng kiến phát triển nhà cung cấp mới trong tổ
SẢN XUẤT DELPHI
chức quản lý cung ứng toàn cầu Delphi (DGSM). Lúc này là thứ Ba, ngày
18 tháng 8, và Paul sẽ gặp Dave và các thành viên cấp cao khác của HỆ THỐNG
DGSM vào lúc 9 giờ sáng thứ Hai tuần sau để xem xét các quyết định
quan trọng liên quan đến việc triển khai phát triển nhà cung cấp tinh JT Battenberg III, cựu chủ tịch và Giám đốc điều hành
gọn. của Delphi, đã đưa ra Hệ thống Sản xuất Delphi (DMS)

vào năm 1996. Sáng kiến này được mô phỏng theo các
nguyên tắc của Hệ thống Sản xuất Toyota và là nền tảng
CÔNG TY CỔ PHẦN DELPHI cho nỗ lực trở thành một doanh nghiệp tinh gọn của công
ty. DMS tập trung vào sáu yếu tố phụ thuộc lẫn nhau
Delphi là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ hệ thống và linh kiện nhằm loại bỏ lãng phí: môi trường và sự tham gia của
điện tử di động và vận tải với doanh thu khoảng 28 tỷ USD. Công ty sản nhân viên, tổ chức nơi làm việc, chất lượng, tính sẵn
xuất thiết bị điện tử cho xe, linh kiện vận tải, hệ thống con và mô-đun sàng hoạt động, di chuyển nguyên vật liệu và quy trình
tích hợp trên xe trong sáu bộ phận: Del-phi Electronics & Safely, sản xuất. Trong thập kỷ sau khi DMS được giới thiệu,
Delphi Energy & Chassis, Delphi Thermal & Interior, Delphi Chỉ đạo, Delphi đã nhận được 23 Giải thưởng Shingo về Sản xuất Xuất sắc.
Giải pháp sản phẩm và dịch vụ Delphi và Delphi Packard Electric. Khoảng Tuy nhiên, DMS chỉ tập trung vào các nhà máy và cơ
185.000 người làm việc cho Delphi ở 38 quốc gia trên thế giới. sở sản xuất ở Delphi. Phương pháp giảm chi phí của nhà
cung cấp của công ty liên quan đến thông lệ truyền
thống của ngành là đàm phán giảm giá hàng năm cho hàng
hóa và dịch vụ mua vào. Mặc dù cách tiếp cận này mang
Nguồn gốc của Tập đoàn Delphi bắt nguồn từ những ngày lại nguồn tiết kiệm chi phí ổn định, điều quan trọng
đầu của ngành công nghiệp ô tô Bắc Mỹ. đối với tình hình tài chính tổng thể của công ty, nhưng
Được hình thành từ các bộ phận thực hiện hoạt động của Tổng nó chỉ mang lại hiệu quả giảm chi phí ở mức thấp.
Năm 2002, đối mặt với áp lực chi phí liên tục đáng kể từ các chủ tịch phân khu và khu vực. Các trưởng nhóm hàng hóa
khách hàng, Battenberg đã xem xét các cơ hội để đẩy mạnh nỗ là những người mua theo bộ phận và thường bao gồm đại diện
lực giảm chi phí của Delphi. Nhận thấy rằng khoảng 60% chi đa chức năng, tùy thuộc vào nhu cầu, từ các lĩnh vực như
phí của Delphi được chi trả bằng việc mua các bộ phận và chất lượng, sản xuất và kỹ thuật sản phẩm. Nhân viên chủ
vật liệu, Battenberg quyết định thực hiện một sự thay đổi. yếu tập trung tại các đơn vị kinh doanh, với 50 người tại
Kế hoạch của ông là mở rộng các nguyên tắc DMS cho cơ sở trụ sở chính.
cung ứng. Mục tiêu của Delphi về cung ứng là tập trung vào tổng chi phí,
Vì vậy, Battenberg đã ra ngoài tổ chức và thuê Dave áp dụng nguồn cung ứng chiến lược, mở rộng các nguyên tắc tinh
Nelson làm phó chủ tịch mới phụ trách quản lý nguồn cung toàn gọn cho các nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ sâu sắc với nhà
cầu. Dave là một giám đốc mua hàng dày dạn kinh nghiệm, từng cung cấp. Để hoàn thành những mục tiêu này, Dave Nelson muốn
là giám đốc mua hàng tại TRW, Honda của Mỹ và gần đây nhất chuyển từ tập trung vào giá sang chi phí và triển khai tinh gọn
là John Deere. Battenberg cảm thấy rằng bằng việc rời khỏi vào cơ sở cung ứng. Ông đề xuất thành lập các nhóm tập trung vào
công ty để đảm nhận vị trí quan trọng này, ông sẽ báo hiệu ba lĩnh vực chính: tìm nguồn cung ứng chiến lược (bao gồm cả tìm
sự thay đổi mạnh mẽ mà Delphi cần thực hiện trong mối quan nguồn cung ứng toàn cầu) để mua hàng trực tiếp và gián tiếp, quản
hệ với nhà cung cấp của mình. lý chi phí và phát triển nguồn cung tinh gọn. Anh ấy nhận xét về thử thách:
Với tổng chi tiêu khoảng 14 tỷ USD cho mua hàng trực tiếp và
QUẢN LÝ CUNG CẤP DELPHI 3 tỷ USD cho mua hàng gián tiếp, nhóm quản lý cung ứng toàn
cầu của chúng tôi sẽ đóng vai trò chính trong việc đạt được
CHIẾN LƯỢC
mục tiêu giảm đáng kể chi phí trong hoạt động sản xuất của
Tổ chức thu mua của Delphi có khoảng 1.800 nhân viên thu Delphi và cơ sở cung ứng của chúng tôi. Chúng ta cần giúp các
mua và 500 nhân viên phụ trách chất lượng nhà cung cấp. Nó nhà cung cấp của mình hiểu rõ hơn về áp lực chi phí đáng kể
sử dụng khoảng 30 nhóm hàng hóa, thuộc bốn hạng mục—hóa học, mà Delphi phải đối mặt do nhu cầu giảm giá hàng năm của khách
điện, kim loại và công nghệ—đã chi khoảng 80% đô la cho hàng. Vì vậy, chúng tôi cần hợp tác chặt chẽ hơn nhiều với
nguyên liệu trực tiếp. Tổ chức này là một cơ cấu kết hợp tập các nhà cung cấp của mình để giảm thiểu chi phí—chứ không chỉ
trung, được sắp xếp theo các bộ phận và khu vực. Giám đốc đẩy chúng lên người khác.
mua hàng bộ phận, giám đốc mua hàng khu vực. và các giám Tôi đã xác định được chín yếu tố chính trong quá trình
đốc hàng hóa đã báo cáo cho Dave Nelson và chuyển đổi nguồn cung tinh gọn của Delphi (xem Hình 1). Tất
cả chín yếu tố cần phải được tích hợp để mang lại lợi ích tối đa.
HÌNH 1 Mọi người
Delphi Lean Nhà cung cấp phát triển

Nhà cung cấp Hệ thống
Các mối quan hệ
Cung cấp Phát triển Cơ sở hạ tầng
Chiến lược
Sự quản lý
Chiến lược:
Cửu Nguyên
Làm việc trong
môi trường tích hợp
Đường
Người mẫu mới Chất lượng

Phóng Sự cải tiến
Trị giá Giao tiếp
Sự quản lý
Quy trình hiện tại Cần tất cả chín
Đội ngũ hiện tại các yếu tố để làm việc
một cách tích hợp

để mang lại kết quả
TRIỂN LÃM 2 Cao

Delphi
Chiến lược
Gần lõi Cốt lõi
• Hệ thống/mô-đun độc đáo • Hệ thống/mô-đun chiến lược •
Khung
• Ít phù hợp hơn cốt lõi Mối quan hệ lâu dài
• Chia sẻ chi phí • Tham gia sớm • Chia
sẻ chi phí/công nghệ
Hàng hóa Ngách nhỏ

thực
thi
Rủi
ro
• Các mô-đun chung • Hàng hóa có giá trị cao, rủi ro thấp
• Phương pháp tìm nguồn cung ứng truyền thống • Phương pháp tìm nguồn cung ứng truyền
• Căng thẳng cạnh tranh thống • Chia sẻ chi phí
Thấp
Thấp Cao
Giá trị
NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC tính chính trực và bảo mật vì tất cả các yếu tố chi phí đều đang
được nghiên cứu - các cuốn sách đều được mở và các cuộc thảo luận
Khi Dave Nelson đến Delphi, công ty đã có cơ sở cung ứng rất chi tiết.
toàn cầu với gần 7.000 nhà cung cấp. Tin rằng làm việc với
Chỉ yêu cầu giảm chi phí không giúp nhà cung cấp trở
ít nhà cung cấp hơn sẽ làm cho Delphi trở nên linh hoạt hơn
nên cạnh tranh hơn. Quản lý cung ứng cần các công cụ và
và giảm chi phí, Dave Nelson đã rất nhiệt tình trong tầm
mô hình quản lý chi phí cho phép đưa ra quyết định mua
nhìn của mình để điều chỉnh quy mô cơ sở cung ứng (xem Phụ
hàng sáng suốt. Quản lý chi phí là cần thiết để phát
lục 2 về khuôn khổ tìm nguồn cung ứng chiến lược của Delphi):
triển nhà cung cấp hiệu quả nhằm hiểu được những gì, ở
đâu và khi nào cần thực hiện các cải tiến và thay đổi
Tầm nhìn của chúng tôi là các thành phần có giá trị cao và phức
quy trình.
tạp là cốt lõi và cuối cùng sẽ được cung cấp cho một nhóm các
nhà cung cấp chiến lược mà chúng tôi sẽ có mối quan hệ chặt chẽ
và sâu sắc. Những nguyên liệu có giá trị thấp hơn nhưng vẫn có
PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP Lean
độ phức tạp cao sẽ được cung cấp cho các nhà cung cấp gần cốt lõi.
Trong 30 năm làm việc tại công ty, Paul Brent đã đảm nhiệm
Các nhà cung cấp thích hợp sẽ là những người có sản phẩm độc
nhiều vị trí khác nhau về kỹ thuật, hoạt động sản xuất,
đáo hoặc có bằng sáng chế hạn chế khả năng cạnh tranh của Delphi.
chất lượng và là giám đốc nhà máy. Trong 5 năm trước đó,
Hàng hóa có giá trị thấp và ít phức tạp hơn sẽ có nguồn gốc
Paul đã từng là giám đốc hoạt động tinh gọn cho hai bộ
bằng cách sử dụng phương pháp truyền thống hơn.
phận lớn nhất của Delphi, báo cáo cho người đứng đầu hoạt
động sản xuất và chủ tịch bộ phận của mình. Ở vị trí này,
QUẢN LÝ CHI PHÍ
ông chịu trách nhiệm triển khai các sáng kiến DMS tại các
Quản lý chi phí hiệu quả đòi hỏi khả năng phát triển và nhà máy của từng bộ phận.
quản lý các tiêu chuẩn chi phí xác định chi phí của một bộ Paul bị thu hút bởi cơ hội “bắt đầu với một bảng xếp
phận hoặc dịch vụ dựa trên các chi tiết thực tế. Dave hạng sạch sẽ” khi được Dave Nelson tiếp cận để đảm nhận vai
Nelson đã mô tả cách quản lý chi phí hoạt động tại Delphi: trò mới được tạo ra. Mục tiêu của Dave là thành lập một
nhóm phát triển nhà cung cấp để bổ sung cho các sáng kiến
Bằng cách thực sự biết giá của một bộ phận hoặc dịch vụ,
quan trọng khác trong DGSM—tìm nguồn cung ứng chiến lược và
động lực thiết kế và tìm nguồn cung ứng thay đổi từ tâm lý
quản lý chi phí. Dave Nelson mô tả tầm nhìn của ông về phát
đấu giá, dựa trên đấu thầu cạnh tranh quyết liệt, sang
triển nhà cung cấp:
trọng tâm chung là loại bỏ lãng phí. Điều này dẫn đến
những thiết kế tốt hơn, quy trình tốt hơn và mức độ cạnh Phát triển nhà cung cấp đòi hỏi chuyên môn của các kỹ sư
tranh thực sự cao nhất. Nó cũng đòi hỏi sự tin tưởng lẫn nhau, tối đa tận tâm để giúp nhà cung cấp đạt được mức tốt nhất
của sản xuất tinh gọn trong hoạt động nhà máy của họ. Tôi muốn tập hợp phạm vi toàn cầu của các hoạt động của Delphi. Anh ta nên mở rộng phát
một nhóm kỹ sư phát triển nhà cung cấp của Delphi, những người sẽ làm triển nhà cung cấp sang các nhà cung cấp quốc tế nhanh như thế nào?
việc trực tiếp với các nhà cung cấp tại nhà máy của họ về các sáng Liệu ông có nên thành lập văn phòng phát triển nhà cung cấp ở các khu
kiến được thiết kế nhằm loại bỏ lãng phí trong các lĩnh vực như cải vực trọng điểm trên thế giới không?
tiến quy trình, năng suất và hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm Ngoài ra, còn có vấn đề về việc Paul sẽ tuyển các kỹ sư phát triển
và giao hàng. nhà cung cấp của mình ở đâu. Delphi đã phát triển kiến thức chuyên sâu
Kinh nghiệm của tôi là tầm quan trọng của các cơ hội tiết kiệm về sản xuất tinh gọn thông qua việc triển khai DMS tại các nhà máy của
chi phí có thể rất lớn đối với các nhà cung cấp tham gia—khi họ trải mình.
nghiệm những cải tiến hai con số giống hệt như hoạt động sản xuất của Paul cũng có một mạng lưới mạnh mẽ trong công ty mà anh ấy có thể khai
Delphi đạt được thông qua DMS. Chi phí nhân công giảm từ 20 đến gần thác. Tuy nhiên, Paul muốn đặt ra một số hướng dẫn liên quan đến tỷ lệ
50%, năng suất tăng từ 30 đến 60% và chất lượng lần đầu tiên có thể phần trăm trong nhóm của anh sẽ được tuyển dụng lại trong nội bộ và
cải thiện trong khoảng từ 10 đến 45%. Việc hoàn vốn có thể là đáng kể. tỷ lệ phần trăm mục tiêu sẽ đến từ bên ngoài công ty.
Việc đầu tư vào các nguồn lực để thực hiện phát triển nhà cung cấp
thường mang lại lợi tức đầu tư từ 3 đến 1. Vấn đề thứ hai và có liên quan là nhu cầu thiết lập quy trình phát
triển nhà cung cấp tinh gọn. Paul muốn xác định các bước sẽ được sử
dụng để triển khai phát triển nhà cung cấp tinh gọn, bắt đầu bằng việc
lựa chọn nhà cung cấp và kết thúc bằng việc thực hiện kế hoạch đã thỏa
thuận với nhà cung cấp.
Tuy nhiên, Paul có một số câu hỏi liên quan đến quá trình này sẽ diễn
NHÀ CUNG CẤP Lean
ra như thế nào. Ví dụ, các nhà cung cấp sẽ được chọn để tham gia như
KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
thế nào? Họ sẽ được đề cử bởi ai đó trong DGSM, bởi ai đó bên ngoài
Để chuẩn bị cho cuộc gặp với Dave Nelson và các thành viên cấp cao khác nhóm DGSM, chẳng hạn như một nhà máy, hay các nhà cung cấp có thể tình
của tổ chức DGSM, Paul muốn xác định các vấn đề chính liên quan đến nguyện tham gia không?
việc triển khai phát triển nhà cung cấp tinh gọn trong bốn lĩnh vực Cần phải thiết lập các tiêu chí liên quan đến thời điểm nhà cung cấp
chung: cơ cấu và tổ chức, quy trình, uy tín với nhà cung cấp, nguồn có cơ hội phát triển tốt. Ngoài ra, những bước nào sẽ được thực hiện
lực và ngân sách. . Mục tiêu của ông là đạt được sự đồng thuận từ đội liên quan đến các cuộc họp, đánh giá và thực hiện—Ai sẽ tham gia từ
ngũ lãnh đạo DGSM trong các lĩnh vực này để làm cơ sở cho chiến lược Delphi và nhà cung cấp và khi nào?
thực hiện của mình.

Paul đặc biệt quan tâm đến việc các nhà cung cấp sẽ tiếp nhận sáng
Tuy nhiên, ở điểm khởi đầu, Paul muốn xem xét các lựa chọn thay thế kiến phát triển nhà cung cấp của Delphi như thế nào.
sẵn có và đưa ra khuyến nghị ban đầu cho nhóm. Ông bình luận về lịch sử:
Sau nhiều năm bị áp lực bởi cách tiếp cận nặng tay, họ có thể không
Các vấn đề về tổ chức liên quan đến sự khác biệt giữa năm bộ phận
còn đủ niềm tin, ý chí hoặc cam kết để chuyển sang mô hình tinh gọn
của Delphi và tính chất toàn cầu của cơ sở cung ứng của công ty. Trong
mới này—ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với lợi nhuận lớn hơn, chất
khi Paul ủng hộ quy trình phát triển nhà cung cấp chung, anh ấy nhận
lượng cao hơn và khả năng cạnh tranh nâng cao cho họ. Họ có thể không
ra rằng tổ chức của anh ấy sẽ phải điều chỉnh sự khác biệt giữa các bộ
tin tưởng Delphi vì những trải nghiệm tồi tệ trong quá khứ với những
phận về công nghệ, quy trình, vòng đời sản phẩm và cơ sở khách hàng.
khách hàng hứa hẹn tin tưởng nhưng lại không thực hiện đúng cam kết và
Các chủ tịch khu vực và khu vực cần hiểu ý nghĩa của việc phát triển
trách nhiệm. Chúng ta phải thay đổi quan điểm này của
nhà cung cấp tinh gọn đối với tổ chức và nhà cung cấp của họ.
một số khách hàng.
Lợi ích sẽ được chia sẻ như thế nào giữa Delphi và các nhà cung
Trong khi phần lớn các nhà cung cấp của Delphi có trụ sở tại Bắc cấp của nó? Dave Nelson đã chỉ ra cho Paul trong cuộc gặp đầu tiên của
Mỹ, tỷ lệ mua hàng từ bên ngoài Bắc Mỹ đang tăng lên, đặc biệt là từ họ, “Về mặt khái niệm, đề xuất giá trị của Delphi là chia sẻ lợi nhuận
châu Á. Xu hướng này là kết quả của sự mở rộng toàn cầu của Delphi, trên cơ sở 50/50 với các nhà cung cấp, nhưng mỗi tình huống nên được
việc bổ sung các nhà cung cấp mới từ các khu vực có chi phí thấp và sự đánh giá riêng lẻ.” Paul muốn thiết lập các quy tắc cơ bản cụ thể liên
mở rộng toàn cầu của các nhà cung cấp hiện có của Delphi. Do đó, cơ quan đến cách chia sẻ tiền tiết kiệm.
cấu tổ chức phát triển nhà cung cấp mới sẽ phải tính đến
Vấn đề cuối cùng liên quan đến ngân sách và nguồn lực. Dave Nelson
đã nói với Paul rằng anh ấy

dự kiến nhóm phát triển nhà cung cấp sẽ tăng lên 50 kỹ sư. Paul ước việc giảm chi phí có được tính không? Nó sẽ tích lũy trong suốt
tính rằng mỗi người sẽ tốn khoảng 100.000 USD mỗi năm tiền lương và thời hạn của hợp đồng, thời hạn của bộ phận hay chỉ trong năm tài
phúc lợi, cộng với các chi phí liên quan như đi lại. Việc Paul tăng chính hiện tại? Liệu việc tránh chi phí và giảm chi phí có được đo
số lượng kỹ sư phát triển nhà cung cấp nhanh đến mức nào sẽ bị ảnh lường hay chỉ đo lường mức giảm giá theo từng năm?
hưởng bởi một số yếu tố, chẳng hạn như sự chấp nhận của nhà cung
cấp và sự hoàn vốn từ sáng kiến này. Khi Paul ngồi vào bàn làm việc để chuẩn bị cho cuộc họp vào thứ
Hai tuần sau, anh bắt đầu đánh giá cao sự phức tạp của thử thách
Paul cũng nhận ra rằng thước đo chính để đánh giá hiệu quả hoạt đang ở phía trước. Mặc dù việc phát triển nhà cung cấp tinh gọn
động của nhóm mới của anh là cắt giảm chi phí. mang lại cơ hội quan trọng cho Delphi nhưng việc triển khai cần phải
Do đó, anh ta không chỉ phải đặt mục tiêu về số lượng nhân viên mà được lập kế hoạch và thực hiện cẩn thận để tránh các vấn đề tiềm ẩn
còn phải tiết kiệm. Tuy nhiên, việc xác định các khoản tiết kiệm với các bộ phận của công ty và các nhà cung cấp chính của họ.
không phải lúc nào cũng là một công việc đơn giản. Ví dụ, bao lâu
Chương mười bảy
Chức năng cung cấp

Đánh giá và
Xu hướng
Đề cương chương Điều gì đang xảy ra ở nguồn cung
Sự quản lý
Tổ chức nghiên cứu cung ứng
Nhấn mạnh vào quản lý chất lượng tổng thể
Vị trí nghiên cứu toàn thời gian hoặc bán thời gian
và sự hài lòng của khách hàng
Các đội chéo chức năng
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và
Cơ hội nghiên cứu cung ứng
Sự bền vững
Vật liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ đã mua
Toàn cầu hóa so với tìm nguồn cung ứng địa phương
Hàng hóa
Quản lý rủi ro
An toàn và bảo mật
Đánh giá kết quả nghiên cứu
Quy trình và công nghệ cung cấp
Quy trình lập kế hoạch cung ứng Tổ chức cung ứng
Ngân sách cung cấp Hợp tác bên ngoài và nội bộ
Số liệu và đo lường hiệu suất

Hệ thống đo lường hiệu suất
Sự đổi mới
Giá trị của số liệu cung cấp
Mua sắm công
Những thách thức
Đo lường hiệu suất của nhà cung cấp Phần kết luận
Số liệu hiệu suất quản lý cung ứng Câu hỏi để ôn tập và thảo luận
Thiết lập số liệu Người giới thiệu
Số liệu hiệu quả Các trường hợp
Số liệu hiệu quả

Tập đoàn 17–1 Randall
Báo cáo hoạt động Hội đồng trường Fairview 17–2
Xác thực kết quả 17–3 Thực phẩm Tanton
Đánh giá hiệu suất của nhóm
Điểm chuẩn hiệu suất cung cấp
481
Chúng ta có nên
• Công nhận nghiên cứu nguồn cung là một hoạt động chính thức?
• Phát triển một hệ thống chính thức, nhất quán để đánh giá hiệu quả cung ứng?
• Kiểm tra các hoạt động bền vững của nhà cung cấp của chúng tôi?
• Đo lường sự đóng góp của nguồn cung hiệu quả hơn?
• Nhận được xác nhận nội bộ về tác động ngân sách của hoạt động cung cấp?
• Đưa ra các quyết định kinh doanh ưu việt hơn về mặt tài chính và môi trường
âm thanh?
Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, sự đổi mới và cải thiện năng suất có thể được quản lý
tốt nhất nếu chúng ta xem xét những gì có thể thực hiện được, xây dựng các kế hoạch toàn diện,
đánh giá những thành tựu và thiếu sót cũng như báo cáo kết quả. Trước đó trong văn bản này, cuộc
thảo luận chủ yếu tập trung vào việc xác định sự đóng góp mà nguồn cung cấp có thể mang lại cho
tổ chức và xác định cách thức thực hiện đóng góp đó. Hai hoạt động bổ sung phải được thực hiện:
(1) nghiên cứu để phát triển và vận hành các kế hoạch và thước đo và (2) truyền đạt sự đóng góp
của nhà cung cấp trong nội bộ và bên ngoài.
Nhu cầu thay đổi và kỳ vọng ngày càng tăng về nguồn cung đã dẫn đến nhu cầu về các nhà quản lý cung ứng có
kiến thức và kỹ năng rộng hơn và sâu hơn. Cần có kỹ năng nghiên cứu trong suốt quá trình cung cấp: đầu tiên là
thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin có thể hỗ trợ việc nhận biết và mô tả nhu cầu; tiếp theo, xác định
các nhà cung cấp tiềm năng dựa trên các mục tiêu và mục đích của tổ chức; sau đó thực hiện quy trình lựa chọn
nhà cung cấp, quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp trong suốt vòng đời của nó và đo lường kết quả của các hoạt
động này.
Các số liệu cũng cần được thiết lập để nắm bắt kết quả khi chúng xảy ra trong suốt quá trình.
Nhiều thước đo truyền thống về hiệu suất mua hàng tập trung nhiều hơn vào các thước đo hiệu quả
như giá mỗi đơn vị hoặc chi phí để xử lý một đơn đặt hàng hơn là các thước đo hiệu quả như sự
phù hợp với mục tiêu của công ty hay sự hài lòng của khách hàng. Trong Chương 1, đóng góp của
nguồn cung được mô tả là chiến lược, hoạt động, trực tiếp và gián tiếp. Số liệu phải nắm bắt
được sự đóng góp theo từng khía cạnh này.
Thách thức là phát triển các thước đo thể hiện sự đóng góp của nhà cung cấp bằng ngôn ngữ có thể
giao tiếp với khán giả—trong nội bộ với ban quản lý cấp cao và các đối tác kinh doanh nội bộ
cũng như với bên ngoài với các bên liên quan như cổ đông, cộng đồng, nhà cung cấp và các thành
viên khác trong chuỗi cung ứng.
Chương này bao gồm nghiên cứu nguồn cung, ngân sách và số liệu hiệu suất. Nó xem xét nhu cầu
của các nhà quản lý cung ứng để đo lường, đánh giá và báo cáo về hiệu suất của họ cũng như các
yêu cầu mà quản lý cấp cao đặt ra trong quá trình cung ứng để có được kết quả đáng tin cậy.
Chương 17 cũng cung cấp cái nhìn tổng quan về xu hướng cung ứng và những thách thức trong tương
lai.
Chương 17 Đánh giá chức năng cung và xu hướng 483
TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU CUNG CẤP
Nghiên cứu nguồn cung là việc thu thập, phân loại và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống làm cơ sở cho
các quyết định cung cấp tốt hơn. Hình 17–1 cho thấy một số dữ liệu (thông tin) có thể cần thiết để đưa ra
quyết định mua hàng hiệu quả.
Các nghiên cứu được thực hiện trong nghiên cứu nguồn cung bao gồm các dự án thuộc các đề mục nghiên cứu
chính về
1. Vật liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ được mua (phân tích giá trị).
2. Hàng hóa.
3. Nhà cung cấp.
4. Quy trình cung ứng.
Sự chú ý đáng kể đã được dành cho một hoạt động tương tự trong chức năng đối ứng của nghiên cứu tiếp thị.
Nghiên cứu tiếp thị nhìn chung được chấp nhận rộng rãi ở tất cả các công ty vừa và lớn như một thành phần
cần thiết trong việc ra quyết định và nó đã tạo ra những kết quả đáng kể cho những công ty thực hiện nghiên
cứu tiếp thị một cách có hệ thống. Nghiên cứu nguồn cung, nếu được tiếp cận một cách có tổ chức, cũng có tiềm
năng tạo ra những cải tiến lớn trong việc ra quyết định về nguồn cung.
Một công ty có thể tiến hành nghiên cứu nguồn cung theo một trong ba cách: (1) vị trí nghiên cứu toàn
thời gian, (2) coi nghiên cứu là trách nhiệm bán thời gian của nhân viên cung ứng, hoặc (3) các nhóm chức
năng chéo để mang lại một cơ hội mở rộng. nền tảng kiến thức cho quá trình nghiên cứu.
Vị trí nghiên cứu toàn thời gian hoặc bán thời gian
Giống như chức năng tương ứng của nó là nghiên cứu tiếp thị, có những lập luận thuyết phục về việc phân công
nhân sự toàn thời gian để thực hiện nghiên cứu nguồn cung. Các vị trí này thường có chức danh là nhà phân
tích mua hàng, chuyên gia quản lý chi phí, nhà phân tích giá trị hoặc chuyên gia hàng hóa. (Xem Hình 17–2
để biết ví dụ về mô tả công việc của chuyên gia quản lý chi phí cung ứng tại Deere and Company).
Công việc thu thập và phân tích dữ liệu kỹ lưỡng đòi hỏi nhiều thời gian và ở nhiều bộ phận cung ứng,
người mua không có thời gian này. Họ hoàn toàn bận rộn tìm kiếm những giải pháp khả thi cho những vấn đề
trước mắt. Hơn nữa, nhiều lĩnh vực nghiên cứu nguồn cung, chẳng hạn như nghiên cứu kinh tế và phân tích quy
trình kinh doanh, đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật nghiên cứu. Những kỹ thuật nghiên cứu này đòi hỏi
một mức độ kỹ năng mà người mua thông thường không có, chủ yếu vì kỹ năng nghiên cứu thường không phải là
một trong những tiêu chí được sử dụng để lựa chọn người cho vị trí mua hàng.
Nhà nghiên cứu nguồn cung phải có cái nhìn bao quát về tác động tổng thể của các quyết định cung ứng đến
kết quả hoạt động. Mặt khác, người mua có thể quá mải mê với lĩnh vực trách nhiệm của mình đến mức không
nhận ra được bức tranh toàn cảnh.
Trong mô hình nhân viên nghiên cứu toàn thời gian này, quyết định cung cấp được đưa ra bởi người mua
hoặc chủ doanh nghiệp dựa trên dữ liệu, phân tích và khuyến nghị của nhà nghiên cứu. Xung đột có thể phát
triển giữa nhà nghiên cứu và người ra quyết định; do đó, những khuyến nghị của nhà nghiên cứu có thể không
nhận được sự xem xét công bằng và giá trị của những nỗ lực đó sẽ bị phủ nhận.
Mô hình nhà nghiên cứu bán thời gian dựa trên lập luận rằng người mua là người quen thuộc nhất với hàng hóa
và dịch vụ được mua và phải chịu trách nhiệm nghiên cứu nguồn cung.
HÌNH 17–1 Khả năng và chiến lược của nhà cung cấp
Thành phần
hiệu quả
Yêu cầu ước tính của chúng tôi (mức sử dụng)
Mua hàng
Kế hoạch mở rộng nhà cung cấp
Nhu cầu cạnh tranh
Phương pháp định giá nhà cung cấp
Sự sẵn có của nguyên liệu thô
Cân nhắc về chất lượng
Lịch sử giá và dự báo
Môi trường cạnh tranh
Chi phí sản xuất (nhà cung cấp nội bộ)
Những đổi mới trong giao thông vận tải,

xử lý và phân phối
Phương pháp sản xuất thay thế
Các quy định của chính phủ và

điều khiển (hiện tại và dự kiến)
Thay đổi công nghệ
Hệ thống xử lý
thông tin mua
Mua hàng hiệu quả

quyết định
Các đội chéo chức năng

Việc phân chia chức năng cung ứng thành các yếu tố hoạt động và chiến lược, cùng với việc thu
hẹp quy mô và làm phẳng tổ chức, đã dẫn đến việc tăng cường sử dụng các nhóm tìm nguồn cung ứng
đa chức năng thực hiện nghiên cứu và lập kế hoạch nhưng không thực sự mua hàng. Mô hình này phần
nào là sự thỏa hiệp giữa nhà phân tích nguồn cung toàn thời gian và nhà nghiên cứu người mua
bán thời gian. Các nhóm như vậy có các chức danh như nhóm tìm nguồn cung ứng, nhóm quản lý hàng
hóa hoặc nhóm phân tích giá trị. (Xem Chương 3 để biết thêm chi tiết.)
Khó khăn với cách tiếp cận nhóm là khó xác định trách nhiệm về kết quả khi nó
được dàn trải cho một số cá nhân. Tuy nhiên, cách tiếp cận của nhóm
HÌNH 17–2
Deere và
Công việc của công ty
Mô tả cho
Chi phí cung cấp
Sự quản lý
Chuyên gia
Chức danh: Chuyên gia quản lý chi phí cung ứng
Bộ phận: Quản lý cung ứng
Giám sát: Không, có thể tạo điều kiện/lãnh đạo các hoạt động của nhóm
Chức năng công việc: Cho phép các quy trình thiết kế và mua sắm đạt được giá trị tốt nhất từ cơ sở
cung ứng.
Nhiệm vụ sơ cấp:
1. Xây dựng mô hình và bảng chi phí cho các nguyên vật liệu trực tiếp được sử dụng cho
- Đánh giá khả năng cạnh tranh về chi phí của kiểu dáng sản phẩm.
-Xây dựng chi phí mục tiêu cho sản phẩm trên cơ sở từng phần.
—Tạo ra chi phí mục tiêu của nhà cung cấp để cho phép đàm phán dựa trên thực tế.
-Làm nổi bật các lĩnh vực có thể giảm chi phí.
2. Sử dụng các kỹ thuật quản lý chi phí để đánh giá chi phí chính xác và kịp thời
thiết kế theo từng phần.
3. Hỗ trợ Tìm nguồn cung ứng chiến lược trong việc đáp ứng hoặc vượt mục tiêu chi phí sản phẩm cho khách hàng trực tiếp
vật liệu.
4. Hỗ trợ Tìm nguồn cung ứng chiến lược trong tất cả các khía cạnh của hoạt động giảm chi phí bao gồm
- Sử dụng các kỹ thuật quản lý chi phí để xác định các khu vực tiềm năng về chi phí
sự giảm bớt.
- Theo dõi, dự báo và lập ngân sách để giảm chi phí thực hiện đơn hàng
Các hoạt động chi phí quy trình (OFP).
— Tạo điều kiện thuận lợi cho JD CROP (Quy trình Cơ hội Giảm Chi phí của John Deere) tại
cấp đơn vị.
— Tham gia hoặc hỗ trợ quá trình So sánh và Chia sẻ với Tìm nguồn cung ứng Chiến lược và
quá trình Cải thiện Giá trị.
5. Tham gia hoặc lãnh đạo các hoạt động quản lý chi phí cấp doanh nghiệp như lập mô hình chi phí
hoặc đào tạo.
có thể làm việc hiệu quả, với điều kiện là (1) các thành viên trong nhóm được lựa chọn
cẩn thận để đảm bảo rằng mỗi người thực sự có đóng góp gì đó, (2) nhóm có khả năng lãnh
đạo giỏi (theo quan điểm chức năng, có lẽ phải là ai đó từ khu vực cung ứng) , (3) một
tập hợp cụ thể các mục tiêu và kỳ vọng về kết quả được xây dựng và truyền đạt tới từng
thành viên và toàn nhóm, (4) trách nhiệm công việc thông thường của mỗi thành viên trong
nhóm được sắp xếp lại để cung cấp cho người đó thời gian và nguồn lực cần thiết để đảm bảo kết quả
(5) hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất thúc đẩy sự tham gia của nhóm và hiệu suất chung của nhóm. Nếu
không có bất kỳ điều kiện nào trong năm điều kiện này thì hầu như chắc chắn sẽ có kết quả kém hơn mức tối ưu.
CƠ HỘI NGHIÊN CỨU CUNG CẤP
Có rất nhiều loại dữ liệu liên quan đến quyết định cung cấp chính và có thể mua nhiều mặt hàng khác nhau;
do đó, số lượng các dự án nghiên cứu nguồn cung khả thi gần như là vô tận. Tuy nhiên, ngay cả một công ty
có các nhà phân tích cung ứng toàn thời gian cũng có nguồn lực hạn chế và phải sử dụng một số phương pháp
để quyết định dự án nghiên cứu nguồn cung nào nên được ưu tiên hàng đầu.
Sau đây là danh sách các tiêu chí được các công ty sử dụng để quyết định nơi họ sẽ hướng nỗ lực nghiên
cứu của mình vào. Điều này không nhằm mục đích xếp theo thứ tự ưu tiên (mặc dù phương pháp được sử dụng
rộng rãi nhất là tiêu chí “đồng đô la cao nhất”).
1. Giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Đô la hàng đầu (hiện tại hoặc dự kiến).
2. Lợi nhuận của sản phẩm. Đô la đỏ (sản phẩm cuối cùng không có lãi).
3. Đặc điểm giá/chi phí. Giá cả thay đổi không thường xuyên, giá biến động thường xuyên hoặc theo mùa,
giá thành sản phẩm cuối cùng không cạnh tranh, chi phí nguyên vật liệu tăng cao hơn giá bán sản phẩm.
4. Sẵn có. Số lượng nhà cung cấp hạn chế, nhà cung cấp mới bổ sung vào nguồn cung sẵn có, khả năng tìm
nguồn cung ứng quốc tế, khả năng sản xuất nội bộ hoặc gia công bên ngoài.
5. Chất lượng. Đã có vấn đề về chất lượng hoặc đặc điểm kỹ thuật.
6. Luồng dữ liệu. Thông tin để đưa ra quyết định thường không chính xác, chậm trễ hoặc không có sẵn; chi phí dữ liệu
là quá mức.
Các dự án nghiên cứu thường thuộc một trong bốn loại: (1) nguyên liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ được mua;
(2) hàng hóa; (3) nhà cung cấp; và (4) quy trình cung cấp.
Vật liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ đã mua

Nghiên cứu thường được tiến hành trên các vật liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ đã mua để đảm bảo đưa ra quyết
định tạo ra giá trị tốt nhất. Các công trình nghiên cứu này bao gồm
1. Đặc điểm kỹ thuật. Phân tích các thông số kỹ thuật hiện tại so với mức hiệu suất được yêu cầu của
khách hàng cuối cùng để loại bỏ các thuộc tính không cần thiết hoặc mức hiệu suất cao không cần thiết
và để tạo nguồn cung ứng cạnh tranh.
2. Tiêu chuẩn hóa. Xem xét cách sử dụng các sản phẩm cụ thể và xem xét việc sử dụng một mặt hàng để đáp
ứng nhu cầu của nhiều mặt hàng hiện đang được mua.
3. Thay người. Phân tích các tác động kinh tế và kỹ thuật của việc sử dụng một mặt hàng khác với mặt hàng
hiện đang mua.
4. Bao bì. Điều tra các quy trình và vật liệu để xác định phương pháp tối ưu đáp ứng yêu cầu.
5. Chuyển đổi nhà cung cấp. Phân tích các cơ hội để nâng cao giá trị với một nhà cung cấp khác.
6. Thu hồi vốn đầu tư. Phân tích các phương pháp xử lý (bao gồm cả tái chế), các kênh và kỹ thuật để tách
biệt những phương pháp sẽ mang lại lợi nhuận ròng lớn nhất cho công ty.
7. Thuê hoặc mua. Thu thập dữ liệu về ưu điểm và nhược điểm của từng phương án
để có thể xác định được quyết định hấp dẫn nhất.
8. Thực hiện hoặc mua và tiếp tục thực hiện hoặc gia công. So sánh kinh tế và quản lý
kết quả thử nghiệm từ mỗi phương án để đưa ra lựa chọn sáng suốt.
Hai kỹ thuật hữu ích khi nghiên cứu nguyên vật liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ đã mua: phân tích giá trị và xác
định chi phí mục tiêu.
Phân tích giá trị
Phân tích giá trị là phương pháp nghiên cứu nguồn cung đầu tiên nhận được sự quan tâm, công khai và chấp nhận
rộng rãi trên toàn thế giới. Được phát triển ban đầu bởi Lawrence D. Miles tại General Electric, phân tích giá
trị (VA) đã được chấp nhận rộng rãi trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ và Nhật Bản, nơi nó được coi là nền tảng của
hệ thống sản xuất tiết kiệm chi phí của Nhật Bản. Nhật Bản trao Giải thưởng Miles cho những công ty sử dụng
phân tích giá trị hiệu quả nhất. Mặc dù ban đầu được sử dụng như một công cụ mua hàng nhưng hiện nay phân tích
giá trị được áp dụng cho cả hàng hóa và dịch vụ.
Phân tích giá trị so sánh chức năng được thực hiện bởi một mặt hàng đã mua với chi phí trong nỗ lực tìm
kiếm giải pháp thay thế có giá trị tốt hơn. Bước đầu tiên là chọn một bộ phận, vật liệu hoặc dịch vụ để phân
tích; tiếp theo, thành lập nhóm phân tích giá trị đa chức năng (thường bao gồm nhà cung cấp); và cuối cùng,
xác định chức năng của vật phẩm hoặc dịch vụ trong sự kết hợp giữa động từ và danh từ. Ví dụ: nếu hộp đựng nước
ngọt được chọn để phân tích giá trị, chức năng của nó có thể được xác định là “chứa chất lỏng”. Cách tiếp cận
này khuyến khích tư duy sáng tạo và giúp nhóm không bị bó buộc vào giải pháp hiện có, lon nhôm, là giải pháp
duy nhất. Phân tích giá trị là một cách tiếp cận có hệ thống và có thể là một phần liên tục của quy trình quản
lý nguồn cung.
Phương pháp phân tích giá trị tiêu chuẩn là đặt ra và đưa ra câu trả lời chi tiết cho một loạt câu hỏi về
mặt hàng hiện đang mua. Hình 17–3 mô tả chi tiết cách tiếp cận này và liệt kê các câu hỏi phân tích giá trị
tiêu chuẩn.
Nhiều nhà sản xuất hàng hóa rời rạc, chẳng hạn như các công ty điện tử tiêu dùng và ô tô, sử dụng phân
tích giá trị. Ví dụ, Toyota sử dụng phân tích giá trị với các nhà cung cấp của mình để giảm chi phí trong sản
phẩm và quy trình của mình. Nó sử dụng giai đoạn kỹ thuật đảo ngược trong mọi dự án trước khi hoàn thiện thiết
kế sản phẩm.1
Trong nhiều trường hợp, người ta mua một mặt hàng có giá cao hơn mức cần thiết do áp lực thời gian hoặc
công nghệ và phương pháp sản xuất thay đổi nhanh chóng. Sự khác biệt thường được đưa ra là phân tích giá trị
được thực hiện trên các mặt hàng đã mua được sử dụng trong quá trình sản xuất đang diễn ra và kỹ thuật giá trị
tập trung vào các cơ hội cải thiện giá trị trong giai đoạn thiết kế. Quá trình phân tích giá trị là như nhau ở
cả hai giai đoạn. Rõ ràng, kỹ thuật định giá nhằm đạt được thông số kỹ thuật và thiết kế có giá trị tốt nhất
để thực hiện đầy đủ chức năng là cách hiệu quả nhất để thực hiện công việc, nhưng thật không may, việc phân
tích này, do áp lực về thời gian, thường không được thực hiện.
Hơn nữa, sau khi sản phẩm đã có mặt trên thị trường một thời gian, có thể sẽ có sự chắc chắn hơn về nhu
cầu, các lựa chọn công nghệ mới hoặc nhà cung cấp; và giá của các nguyên liệu hoặc thành phần chính có thể đã
thay đổi. Do đó, việc phân tích giá trị cẩn thận sau thiết kế ban đầu có thể tiết lộ những cơ hội đáng ngạc
nhiên để cải thiện giá trị, ngay cả khi thiết kế ban đầu đã được thiết kế giá trị một cách cẩn thận. Kỹ thuật
phân tích giá trị có thể áp dụng như nhau cho các dịch vụ, quy trình cung ứng và hoạt động thương mại điện tử.
1 D. Hannon, “Càng ngắn càng tốt cho chuỗi cung ứng của Toyota,” Mua hàng 137, không. 8 (2008), tr. 4.
HÌNH 17–3 Giá trị của phương pháp phân tích: So sánh chức năng với chi phí
I. Cơ sở lý luận: VA là một cách tiếp cận có hệ thống và sáng tạo nhằm nâng cao giá trị mà không làm giảm chất lượng.
II. Chọn một mặt hàng được mua với số lượng lớn hoặc chi phí tương đối cao để phân tích giá trị. Mục này có thể là một
thành phần, vật liệu hoặc dịch vụ được cho là có giá cao hơn mức cần thiết.
III. Mô tả kỹ lưỡng cách sử dụng vật phẩm đó và những gì được mong đợi ở nó – chức năng của nó. Xác định chức năng
trong sự kết hợp giữa động từ-danh từ, chẳng hạn như “giữ chất lỏng”.
IV. Hãy hỏi những câu hỏi sau về món đồ này: 1. Công dụng của
nó có đóng góp giá trị không?
2. Chi phí của nó có tương xứng với tính hữu dụng của nó không?
3. Có thể tách rời chức năng cơ bản và chức năng phụ không?
4. Các yêu cầu chức năng có thay đổi theo thời gian không?
5. Nó có cần tất cả các tính năng của nó không?
6. Có điều gì tốt hơn cho mục đích sử dụng không?
7. Các thông số kỹ thuật ban đầu có thực tế trong điều kiện ngày nay không?
8. Vật phẩm đó có thể bị loại bỏ được không?
9. Nếu vật phẩm không đạt tiêu chuẩn thì có thể sử dụng vật phẩm tiêu chuẩn được không?
10. Nếu là mặt hàng tiêu chuẩn thì nó có hoàn toàn phù hợp với ứng dụng hay không phù hợp?
11. Vật phẩm đó có dung lượng lớn hơn yêu cầu không?
12. Có vật phẩm tương tự nào trong kho có thể sử dụng được không?
13. Có thể giảm cân được không?
14. Có vật liệu hoặc thiết kế mới nào được phát triển có thể làm thay đổi tính năng của sản phẩm không?
15. Dung sai có được quy định gần hơn mức cần thiết không?
16. Việc gia công không cần thiết có được thực hiện trên sản phẩm không?
17. Các bước hoàn thiện tinh tế không cần thiết có được chỉ định không?
18. Chất lượng thương mại có được quy định không?
19. Mặt hàng đó có thể được sản xuất với giá rẻ hơn trong nội bộ không?
20. Nếu được sản xuất nội bộ, mặt hàng đó có thể được mua với giá rẻ hơn không?
21. Mặt hàng có được phân loại phù hợp cho mục đích vận chuyển không?
22. Chi phí đóng gói có thể giảm được không?
23. Các nhà cung cấp mặt hàng đó có được yêu cầu đưa ra đề xuất để giảm chi phí không?
24. Vật liệu, lao động hợp lý, chi phí chung và lợi nhuận có cộng vào chi phí của nó không?
25. Liệu một nhà cung cấp đáng tin cậy khác có cung cấp nó với giá rẻ hơn không?
26. Có ai mua nó với giá rẻ hơn không?
V. Tiếp theo Phân tích ban đầu: 1. Nếu thực
tế, hãy lấy mẫu của (các) hạng mục được đề xuất.
2. Lựa chọn những khả năng tốt nhất và đề xuất những thay đổi.
VI. Theo dõi: Những lợi ích mong đợi có được hiện thực hóa không?
VII. Kết quả: Một nghiên cứu kỹ lưỡng gần như chắc chắn sẽ phát hiện ra nhiều khoản tiết kiệm tiềm năng!
Chi phí mục tiêu
Chi phí mục tiêu là một phương pháp bắt đầu bằng giá bán của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng trừ đi
lợi nhuận hoạt động mong muốn để đạt được lượng tiền sẵn có cho mọi chi phí.
Trách nhiệm đối với các nhóm chi phí được phân bổ cho các bộ phận chức năng trong toàn tổ chức. Nhóm
cung ứng tiếp tục phân bổ chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ để thiết lập mục tiêu chi phí và phân
công trách nhiệm cho người mua, người quản lý hàng hóa và nhóm tìm nguồn cung ứng. Những người này
phát triển các kế hoạch và chiến lược để đạt được mục tiêu chi phí với các nhà cung cấp. Mục tiêu hiệu quả
việc lập chi phí đòi hỏi phải thiết lập các bảng phân tích chi phí chi tiết và thực hiện phân tích giá trị
để xác định cách thức có thể đạt được chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí mục tiêu.
Các nhóm kỹ sư, nhà cung cấp, nhà phân tích chi phí và nhân viên nhà cung cấp thường được sử dụng để đạt
được chi phí mục tiêu.
Honda của Mỹ cho rằng chi phí mục tiêu là một trong những yếu tố góp phần quan trọng vào sự thay đổi lợi
nhuận của hãng vào giữa những năm 1990. Các linh kiện mua từ nhà cung cấp chiếm 70 đến 80% chi phí bán hàng
của Honda. Nhóm bán hàng của Honda đặt ra giá bán cho các mẫu xe mới và dựa trên tỷ suất lợi nhuận ước tính,
chi phí mục tiêu được đặt ra cho từng bộ phận trong ô tô. Quá trình xác định chi phí mục tiêu bắt đầu ở
giai đoạn thiết kế, sử dụng các mô hình chi phí do bộ phận R&D và nhân viên thu mua phát triển, đồng thời
chi phí mục tiêu được sử dụng để đánh giá chi phí của nhà cung cấp nhằm xác định độ chính xác của chúng.
Chi phí mục tiêu riêng lẻ được thiết lập trước khi bản vẽ thiết kế được phê duyệt. Trên thực tế, chi phí
mục tiêu đại diện cho ngân sách dành cho phương tiện mới.2
Hàng hóa
Thuật ngữ hàng hóa có thể được sử dụng theo nhiều cách. Theo nghĩa chặt chẽ nhất, hàng hóa là nguyên liệu
thô được giao dịch trên thị trường hàng hóa, chẳng hạn như hàng hóa, thép hoặc đồng.
Trong nhiều tổ chức, thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi hơn để mô tả danh mục mua hàng như máy tính, du lịch
hoặc bảng mạch in. Do đó, nghiên cứu hàng hóa có thể được thực hiện trên các nguyên liệu thô chính cũng như
các mặt hàng được sản xuất, chẳng hạn như động cơ hoặc chất bán dẫn.
Thông thường, nghiên cứu hàng hóa tập trung vào các mặt hàng chiếm tỷ lệ đáng kể trong chi tiêu hàng
năm, nhưng nó có thể được tiến hành trên các mặt hàng có mức chi tiêu nhỏ hơn nếu chúng đang ở tình trạng
thiếu hụt nghiêm trọng hoặc mang tính chiến lược. Nghiên cứu này được thiết kế để dự đoán môi trường cung
ứng ngắn hạn và dài hạn trong tương lai. Nó phải cung cấp cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn và cung
cấp thông tin tương đối đầy đủ về nguồn cung và giá cả trong tương lai. Lĩnh vực này có lẽ là lĩnh vực phức
tạp nhất xét về độ khó và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc.
Một nghiên cứu toàn diện về mặt hàng nên bao gồm các phân tích về các lĩnh vực chính sau: (1) tình trạng
hiện tại và tương lai của công ty với tư cách là người mua, (2) các lựa chọn thay thế về quy trình sản
xuất, (3) cách sử dụng mặt hàng đó, (4) nhu cầu, (5) nguồn cung , (6) giá cả, và (7) chiến lược giảm chi phí và/
hoặc đảm bảo cung cấp. Thông tin thu được từ việc nghiên cứu hàng hóa sẽ
1. Cung cấp cơ sở để đưa ra quyết định mua sắm hợp lý.
2. Trình bày cho quản lý nguồn cung và quản lý cấp cao những thông tin liên quan đến nguồn cung và giá trong
tương lai của các mặt hàng đã mua.
Hình 17–4 cung cấp một bộ hướng dẫn có thể được sử dụng để thực hiện nghiên cứu hàng hóa.
Một số công ty tiến hành nghiên cứu hàng hóa phức tạp, từ đó xây dựng được kế hoạch mua hàng chiến lược
được ghi chép rõ ràng. Trong khi tầm nhìn lập kế hoạch từ 5 đến 10 năm là thông thường, một số công ty lại
đưa ra dự báo luân phiên cho 15 năm, được cập nhật hàng năm. Nếu một công ty lập kế hoạch tiếp thị chiến
lược 15 năm, sẽ hợp lý khi kết hợp điều này với kế hoạch và dự báo nguồn cung chiến lược, vì về lâu dài việc
có được nguồn cung cấp đầy đủ các nguyên liệu quan trọng có thể là yếu tố quyết định sự thành công của tổ
chức. trong việc đáp ứng các mục tiêu thị trường của mình. Các công ty cần đưa ra những ước tính thực tế về
xu hướng giá cả để có thể hoạch định chiến lược điều chỉnh nguyên vật liệu.
2 L. Ellram, “Vai trò của quản lý cung ứng trong chi phí mục tiêu” (Tempe, AZ: CAPS Research, 1999).
HÌNH 17–4 Hướng dẫn nghiên cứu hàng hóa
Nghiên cứu hàng hóa hoàn chỉnh phải cung cấp dữ liệu và/hoặc câu trả lời cho từng loại sau trong phạm vi yêu cầu của hàng
hóa cụ thể. Các mục bổ sung cũng có thể rất thích hợp.
I. Hiện trạng và tương lai. Bao gồm mô tả về hàng hóa, mức sử dụng hiện tại và dự báo
về các yêu cầu trong tương lai, nhà cung cấp, giá cả, điều khoản, chi tiêu hàng năm, phương thức vận tải và hợp đồng hiện tại.
II. Quy trình sản xuất. Bao gồm cách thức sản xuất sản phẩm, nguyên liệu được sử dụng, tình trạng cung cấp/giá cả của
những nguyên liệu này, lao động cần thiết, tình hình lao động hiện tại và tương lai, quy trình sản xuất thay thế
và khả năng sản xuất sản phẩm, bao gồm chi phí, yếu tố thời gian và vấn đề sản xuất.
III. Công dụng của vật phẩm. Bao gồm (các) mục đích sử dụng chính, (các) mục đích sử dụng thứ cấp, các sản phẩm thay thế có thể có và tính kinh tế
của sự thay thế.
IV. Yêu cầu. Bao gồm các yêu cầu hiện tại và tương lai của công ty, tình trạng tồn kho, nguồn thông tin dự báo và
thời gian giao hàng cũng như nhu cầu cạnh tranh - hiện tại và dự kiến - theo ngành, theo cách sử dụng sản
phẩm cuối cùng và theo từng công ty.
V. Cung cấp. Bao gồm các nhà sản xuất hiện tại—địa điểm, độ tin cậy, chất lượng, tình hình lao động, năng lực, kênh phân
phối, điểm mạnh và điểm yếu của từng nhà cung cấp; tổng nguồn cung (tổng hợp), hiện tại và dự kiến; và các yếu tố
bên ngoài—vấn đề nhập khẩu, quy định của chính phủ, dự báo thay đổi công nghệ, xu hướng/vấn đề chính trị và sinh
thái.
VI. Giá. Bao gồm cơ cấu kinh tế của ngành sản xuất, lịch sử giá cả và dự báo trong tương lai, các yếu tố quyết định
giá cả, chi phí sản xuất và phân phối, các quy định về thuế và nhập khẩu, ảnh hưởng của những thay đổi về
chất lượng và chu kỳ kinh doanh đến giá cả, tỷ suất lợi nhuận ước tính của từng nhà cung cấp, mục tiêu về giá
của nhà cung cấp, mức giá thấp nhất tiềm năng và sự chênh lệch giá giữa các ngành sử dụng.
VII. Chiến lược giảm chi phí và/hoặc đảm bảo nguồn cung. Bao gồm việc xem xét dự báo nguồn cung, cách sử dụng, giá cả,
lợi nhuận, điểm mạnh và điểm yếu của nhà cung cấp, vị thế của công ty trên thị trường và kế hoạch giảm chi phí
và đảm bảo nguồn cung. Nó cũng bao gồm việc xem xét lựa chọn tự sản xuất mặt hàng đó, sử dụng hợp đồng ngắn hạn
hoặc dài hạn, mua lại hoặc phát triển nhà sản xuất, tìm sản phẩm thay thế, nhập khẩu, phòng ngừa rủi ro, thực
hiện kỹ thuật/phân tích giá trị và thương lượng khối lượng. cam kết với nhà cung cấp.
VIII. Ruột thừa. Bao gồm các thông tin chung như thông số kỹ thuật, yêu cầu chất lượng và phương pháp,
giá cước vận tải và chi phí vận chuyển, lưu kho và xếp dỡ, dự trữ nguyên liệu thô; và số liệu thống kê, ví dụ như
giá cả, sản xuất và xu hướng mua hàng.
đầu vào để chống lại xu hướng này. Ngoài ra, sự sẵn có của nhiều mặt hàng còn là vấn đề đáng nghi
ngờ do sự phụ thuộc vào các nguồn nước ngoài mà sự ổn định có thể bị nghi ngờ do chính trị quốc tế
và sự cạn kiệt nguồn dự trữ.
Trong khi hai lĩnh vực nghiên cứu đầu tiên – nguyên liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ và hàng hóa được
mua – chủ yếu hướng vào mặt hàng được mua thì lĩnh vực thứ ba hướng vào nguồn gốc của mặt hàng đó.
Hai lĩnh vực trước đó là gì; điều này liên quan đến ai. Rõ ràng, người mua hoặc nhóm tìm nguồn cung
ứng có khả năng tốt hơn trong việc lựa chọn hoặc tạo ra các nguồn cung cấp tốt nhất cũng như chuẩn
bị và tiến hành thành công các cuộc đàm phán với nhà cung cấp với nhiều kiến thức hơn về các nhà
cung cấp hiện tại và tiềm năng cũng như phương pháp hoạt động và vị thế thị trường của họ. Tương tự
như vậy, chỉ thông qua các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp được cấu trúc và
chính thức hóa thì các nhà quản lý cung ứng mới có thể đánh giá kết quả của quyết định lựa chọn của họ.
và sử dụng thông tin đó trong các quyết định trong tương lai. Với kỷ luật, sự nhất quán và sự tập
trung cao hơn trong toàn tổ chức, nhóm cung ứng có thể nắm bắt và truyền đạt tốt hơn sự đóng góp
của các nhà cung cấp và cung ứng cho chiến lược của tổ chức.
Chương 12, “Lựa chọn nhà cung cấp,” đề cập chi tiết đến vấn đề đánh giá nhà cung cấp.
Điểm chính của chương đó là mỗi giao dịch mua phải được đánh giá theo giá trị của nó đối với khách
hàng cuối cùng của tổ chức và rủi ro liên quan đến việc mua lại.
So sánh giữa và giữa các nhà cung cấp đối với bất kỳ hàng hóa hoặc dịch vụ nào có thể tập trung vào bất kỳ yếu
tố nào, bao gồm khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp về giá cả, điều khoản và điều kiện hợp đồng, đảm bảo giao
hàng/cung cấp, chất lượng, chương trình bổ sung, dịch vụ và công nghệ. Rõ ràng, nghiên cứu nhà cung cấp hiệu
quả để lựa chọn hoặc đo lường hiệu suất đòi hỏi phải có sự liên kết giữa mục tiêu nghiên cứu với chiến lược của
tổ chức để cuối cùng mang lại giá trị cho khách hàng cuối cùng.
Có chín lĩnh vực chủ đề cụ thể trong danh mục nghiên cứu nhà cung cấp. Nhiều lĩnh vực trong số
này đã được khám phá chi tiết hơn ở Chương 12.
Phân tích năng lực tài chính

Một công cụ quan trọng trong đánh giá rủi ro là điều tra tình hình tài chính của các nhà cung cấp
hiện tại và tiềm năng. Đánh giá này sẽ dự đoán mức độ rủi ro mà tổ chức mua hàng phải đối mặt dựa
trên khả năng nhà cung cấp gặp phải vấn đề tài chính, xác định những tác động tiềm ẩn đối với công
ty mua hàng và cho phép người mua phát triển các chiến lược giảm thiểu rủi ro. Thông thường, bộ
phận tài chính tiến hành phân tích này, nhưng trong một số trường hợp, trách nhiệm của các nhà
phân tích cung ứng hoặc một nhóm chức năng chéo. Dù bằng cách nào, nếu giá trị đồng đô la và rủi
ro cao thì việc phân tích phải kỹ lưỡng và đầy đủ. Ví dụ, những người mua phần mềm và phần cứng
máy tính từ các nhà sản xuất lớn đột nhiên ngạc nhiên khi biết rằng nhà cung cấp của họ “đã phá
sản”.
Phân tích cơ sở sản xuất

Để tìm kiếm tổng chi phí thấp nhất, điều quan trọng là thu thập dữ liệu về cơ sở vật chất của nhà
cung cấp, nhấn mạnh đến năng lực và hạn chế. Việc xem xét và phân tích các quy trình sản xuất có
thể giúp cải tiến quy trình và tiết kiệm chi phí.
Tìm kiếm nguồn cung mới

Việc tìm kiếm các nhà cung cấp mới thường rất đáng giá. Nghiên cứu và lập kế hoạch dài hạn có thể
dẫn đến tiếp thị ngược, theo đó công ty mua thuyết phục nhà cung cấp phát triển khả năng đáp ứng
nhu cầu của người mua hiện tại và trong tương lai. Chương 12, “Lựa chọn nhà cung cấp” và Chương
13, “Đánh giá và quan hệ với nhà cung cấp”, đề cập đến việc tìm nguồn cung ứng và tiếp thị ngược.
Phân tích chi phí nhà cung cấp
Phân tích chi phí của nhà cung cấp (cùng với phân tích giá trị) đã trở thành trọng tâm nghiên cứu
phổ biến vì nó tạo ra những khoản tiết kiệm lớn và ngay lập tức. Ước tính chi phí của nhà cung
cấp có thể được xây dựng cho cả sản phẩm và dịch vụ và nên bao gồm nguyên liệu trực tiếp, lao
động trực tiếp, kỹ thuật, dụng cụ, chi phí nhà máy/cơ sở vật chất, chi phí chung và hành chính, hậu cần/
chi phí phân phối và lợi nhuận. Hiểu cơ cấu chi phí của nhà cung cấp là một công cụ mạnh mẽ trong
đàm phán, quản lý hiệu quả chi phí chuỗi cung ứng, xác định mức giá hợp lý và hợp lý, thiết lập
giá mục tiêu và đánh giá hiệu quả của các quy trình.
Xem Chương 11, “Quản lý chi phí” để biết thêm chi tiết.
Phân loại mối quan hệ
Bằng cách hình thành một thỏa thuận hợp tác hoặc liên minh chiến lược với một nguồn duy nhất, cả người mua
và người bán đều có thể tập trung vào việc giải quyết vấn đề chung, cải tiến quy trình và tăng khả năng
sinh lời. Phát triển mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nguồn duy nhất có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách ràng
buộc tương lai của hai tổ chức theo cách khuyến khích hợp tác, tin cậy và cam kết hướng tới thành công
chung. Phân tích khả năng quản lý của nhà cung cấp và dự đoán mọi tình huống bất ngờ là điều cần thiết trước
khi đàm phán một thỏa thuận hợp đồng hoàn chỉnh.
Đảm bảo chất lượng của vật liệu đã mua
Sẽ rất hữu ích khi phát triển một hệ thống với các nhà cung cấp để đạt được thỏa thuận về tiêu chuẩn chất
lượng, đạt được sản lượng chất lượng, xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên chất lượng và sản xuất của
nhà cung cấp, thiết lập một hệ thống để theo dõi lẫn nhau về hiệu suất chất lượng và xác định hành động khắc
phục cần thiết. Các số liệu liên quan đến chất lượng có thể bao gồm phần triệu (PPM), số lần từ chối các bộ
phận được xếp hạng A và sự trượt dốc về mục tiêu chất lượng hoặc phân phối.
Khảo sát nhận thức của nhà cung cấp
Một cuộc khảo sát có hệ thống về nhận thức của nhà cung cấp về công ty mua cũng như quy trình và thực tiễn
cung ứng của nó có thể xác định mối quan hệ giữa người mua và người bán có thể được cải thiện như thế nào.
Thông tin này có thể được sử dụng để xem xét và sửa đổi tổ chức và chính sách cung ứng.
Chiến lược bán hàng của nhà cung cấp
Hiểu rõ hơn về mục tiêu của nhà cung cấp và các phương tiện họ sử dụng để đạt được các mục tiêu này cho phép
người mua dự đoán được hành động của nhà cung cấp. Sau đó, nhà cung cấp có thể thiết kế chiến lược cung ứng
để cung cấp nguồn cung liên tục với tổng chi phí thấp nhất.
buôn bán đối lưu
Nhiều quốc gia có các điều khoản thương mại đối ứng trong hợp đồng của chính phủ yêu cầu hàm lượng địa
phương, thường được xác định dưới dạng phần trăm hoặc số tiền có giá trị cố định bằng đô la. Về cơ bản, đây
là một thỏa thuận trao đổi hàng hóa và một số nhà phân tích cung ứng chịu trách nhiệm thu thập và phân tích
dữ liệu làm cơ sở cho các thỏa thuận đó. (Xem Chương 14 để thảo luận chi tiết.)
Quy trình cung cấp
Kiến thức đầy đủ về các mặt hàng đã mua và nhà cung cấp của chúng là rất quan trọng trong việc đạt được giá
trị tối đa từ đồng đô la mua hàng. Tuy nhiên, kiến thức này không đảm bảo rằng các giao dịch cung cấp sẽ
được xử lý theo cách hiệu quả nhất. Quy trình cung ứng hiệu quả giúp giảm chi phí hoạt động cung ứng. Nghiên
cứu có thể được tiến hành để cải thiện việc quản lý quy trình, đảm bảo tốc độ và hiệu quả chi phí bằng cách
loại bỏ các bước không cần thiết và tự động hóa nếu có thể thông qua các ứng dụng Internet và mạng nội bộ.
Các lĩnh vực chủ đề cụ thể bao gồm yêu cầu yêu cầu thanh toán và có thể tập trung vào bất kỳ hoặc tất cả
các bước trong quy trình. (Xem Chương 4 để thảo luận chi tiết về quy trình cung ứng và ứng dụng công nghệ.)
Theo chuyên gia về chất lượng W. Edwards Deming, quy trình kém chứ không phải con người mới là nguyên
nhân chính của vấn đề. Tuy nhiên, những người tốt là công cụ biến một quá trình tồi tệ thành một quá trình
xuất sắc. Do đó, việc lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại, giữ chân và kế nhiệm của bộ phận cung ứng là
những khía cạnh quan trọng của quy trình cung ứng.
Đánh giá kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu nguồn cung có thể đóng góp đáng kể vào khả năng của bộ phận cung ứng để đối phó thành công với những
bất ổn về nguyên vật liệu trong tương lai, chi tiêu dịch vụ ngày càng tăng và nhu cầu về hiệu quả cung ứng cao
hơn.
QUY TRÌNH KẾ HOẠCH CUNG ỨNG
Quá trình lập kế hoạch cung ứng thực tế bắt đầu với thông tin thu được từ dự báo doanh thu hàng năm, dự báo sản
lượng và dự báo kinh tế chung. Dự báo doanh số bán hàng sẽ đưa ra thước đo tổng thể về các yêu cầu về nguyên
vật liệu, sản phẩm và dịch vụ sẽ có được khi mua hàng; dự báo sản xuất sẽ cung cấp thông tin về địa điểm cần
có nguyên liệu, sản phẩm và dịch vụ; và dự báo kinh tế sẽ cung cấp thông tin hữu ích trong việc ước tính xu
hướng chung về giá cả, tiền lương và các chi phí khác.
Ở hầu hết các tổ chức, dưới 20% số lượng chi tiết đơn hàng được mua chiếm hơn 80% số tiền chi tiêu (Xem
Chương 8). Sau khi xác định được các giao dịch mua có giá trị cao, dự báo tổng thể có thể được chia thành các
kế hoạch cụ thể. Bước tiếp theo là đưa ra dự báo về giá và nguồn cung sẵn có cho từng danh mục hoặc mặt hàng
chính.
Ước tính mức tiêu thụ vật chất và dịch vụ được chia thành các khoảng thời gian hàng tháng và hàng quý. Số
lượng này được kiểm tra dựa trên dữ liệu kiểm soát hàng tồn kho có tính đến thời gian giao hàng và lượng hàng
tồn kho an toàn, đồng thời được so sánh với các dự báo về xu hướng giá và tình trạng sẵn có để xây dựng kế
hoạch mua hàng.
Điều kiện thị trường phải được xem xét. Nếu các dự báo dự đoán nguồn cung dồi dào và khả năng giá giảm,
chính sách mua hàng có thể xảy ra sẽ là giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất có thể khả thi về mặt kinh
tế. Tuy nhiên, nếu các dự báo dự đoán nguồn cung thiếu hụt và xu hướng giá ngày càng tăng thì chiến lược mua
hàng cần đảm bảo tính sẵn có thông qua lượng hàng tồn kho, thỏa thuận hợp đồng hoặc mua kỳ hạn. Khi dự báo các
xu hướng sẽ ảnh hưởng đến sự sẵn có và giá cả của các bộ phận cấu thành, các điều kiện dự kiến cho giai đoạn
dự báo trong các ngành mà các nhà cung cấp bộ phận đó hoạt động cũng phải được xem xét.
Sau khi lập bảng số lượng đơn vị hàng tháng, hàng quý và giá ước tính cho mỗi đơn vị và những điều chỉnh
được thực hiện do xây dựng kế hoạch mua hàng, người mua cá nhân sẽ tiến hành phân tích các mặt hàng mà họ chịu
trách nhiệm. Những sửa đổi tiếp theo về giá có thể được thực hiện do các mục tiêu hoặc chi phí mục tiêu mà họ
đã thiết lập để định hướng cho các hoạt động của mình trong kỳ.
Bất kỳ sự không chắc chắn nào, chẳng hạn như thời gian thực hiện hoặc dự báo yêu cầu, đều khiến việc lập kế hoạch trở
nên khó khăn.
NGÂN SÁCH CUNG CẤP
Quá trình lập ngân sách cung ứng nên bắt đầu bằng việc xem xét các mục tiêu và mục tiêu cung ứng, sau đó là dự
báo về hành động và nhu cầu nguồn lực để đáp ứng các mục tiêu, sau đó là xây dựng ngân sách. Bốn ngân sách
cung cấp riêng biệt thường được phát triển:
Ngân sách mua vật liệu (hoạt động). Quá trình lập ngân sách nguyên vật liệu hoặc hoạt động bắt đầu bằng
việc ước tính các hoạt động dự kiến, dựa trên dự báo doanh thu và
các kế hoạch. Đầu tư vào nguyên vật liệu có thể rất lớn và sự thiếu hụt có thể dẫn đến tình trạng hết hàng
đắt tiền. Ưu điểm chính của quy trình lập kế hoạch ngân sách vật chất là nó xác định các cam kết về dòng
tiền và cách ly tốt các vấn đề trước khi chúng xảy ra. Phân tích độ nhạy có thể mang lại cho ban quản lý
cơ hội khám phá và/hoặc phát triển các lựa chọn thay thế. Thông thường, ngân sách mua nguyên vật liệu có
thời hạn lập kế hoạch là một năm hoặc ít hơn, ngoại trừ trường hợp các sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài,
phức tạp, có giá trị đô la cao, chẳng hạn như máy bay hoặc nhà máy điện cần có ngân sách nhiều năm.
Ngân sách MRO Ngân sách MRO bao gồm một kế hoạch mua hàng, thường trong thời gian 12 tháng, để bảo trì, sửa
chữa và cung cấp vật tư vận hành. Số lượng lớn các chi tiết đơn hàng riêng lẻ khiến cho việc lập ngân sách
cho từng chi tiết đơn hàng là không khả thi; các tỷ lệ trong quá khứ như chi phí MRO được điều chỉnh bởi
những thay đổi dự kiến trong hàng tồn kho và mức giá chung được sử dụng.
Ngân sách vốn. Kế hoạch chi tiêu vốn thường có thời hạn nhiều năm, dựa trên kế hoạch chiến lược của công ty
về các dòng sản phẩm, thị phần và các dự án kinh doanh mới. Các quyết định có thể được đưa ra về việc mua
vốn dự kiến dựa trên nhu cầu sản xuất, sự lỗi thời của thiết bị hiện tại, nhu cầu thay thế thiết bị và kế
hoạch mở rộng. Những cân nhắc trong việc lập ngân sách vốn bao gồm thời gian giao hàng của nhà cung cấp,
chi phí tiền bạc, dự kiến mức tăng giá và nhu cầu thanh toán theo tiến độ cho các nhà cung cấp thiết bị.
Ngân sách hành chính hoặc hoạt động. Ngân sách hành chính hàng năm, dựa trên khối lượng công việc vận hành
dự kiến, bao gồm tất cả các chi phí phát sinh trong quá trình vận hành chức năng cung ứng. Điều này bao gồm
tiền lương và tiền công; chi phí không gian, bao gồm nhiệt và điện; chi phí thiết bị; phí công nghệ thông
tin; chi phí đi lại, giải trí; văn phòng phẩm; chi phí giáo dục cho nhân viên cung ứng; phí bưu phí, điện
thoại, fax; và đăng ký các ấn phẩm thương mại. Ngân sách năm tài chính vừa qua được so sánh với chi tiêu
thực tế để điều chỉnh những khác biệt đáng kể. Thông thường, việc so sánh này được thực hiện hàng tháng để
kiểm soát chi phí hoạt động và phát hiện kịp thời các vấn đề. Sau khi xem xét lịch sử quá khứ, ngân sách kỳ
tài chính tiếp theo được chuẩn bị để lập dự phòng cho việc tăng lương, bổ sung hoặc xóa bỏ nhân sự và ước
tính tất cả các chi phí khác theo yêu cầu của kế hoạch cung ứng. Ngân sách cuối cùng sau đó được phối hợp
với ngân sách tổ chức.
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
Chức năng cung cấp, với tư cách là một lĩnh vực quyết định chính trong việc phân bổ nguồn lực của hầu hết các
tổ chức, phải là “người đóng vai trò chính” trong việc phát triển chiến lược tổng thể, thực hiện chiến lược này
và nắm bắt kết quả cho các quyết định trong tương lai. Trong văn bản này, chúng tôi giải quyết ba câu hỏi cơ
bản: (1) Làm thế nào chức năng cung ứng có thể đóng góp hiệu quả cho các mục tiêu và chiến lược của tổ chức?
(2) Làm thế nào các mục tiêu và chiến lược của tổ chức có thể phản ánh đúng đắn sự đóng góp và cơ hội được đưa
ra trong lĩnh vực cung ứng? (3) Làm thế nào có thể nắm bắt và truyền đạt sự đóng góp của nguồn cung? Câu hỏi
thứ ba là trọng tâm của phần này.
Giá trị của các thước đo nguồn cung Để nguồn
cung phát huy được ảnh hưởng cần thiết nhằm tạo ra kết quả, nó cần có sự tôn trọng và hỗ trợ của Giám đốc điều
hành. Trong khi ngày càng có nhiều giám đốc điều hành cấp cao nhận ra rằng chức năng cung ứng được tổ chức phù
hợp, với đội ngũ nhân viên có năng lực, có khả năng mang lại hiệu quả đáng kể.
đóng góp, những người khác vẫn không tin rằng, nếu có cơ hội, nguồn cung có thể mang lại kết quả đáng kể. Để
được công nhận là người đóng góp chính cho thành công của tổ chức, sự đóng góp của nhà cung cấp phải được nắm
bắt và truyền đạt một cách hiệu quả. Đây là một thách thức lớn để cải thiện các số liệu và phương pháp đánh
giá hiệu suất cung ứng cũng như xác nhận kết quả của nguồn cung.
Lợi ích của việc đánh giá cẩn thận hiệu quả cung ứng là rất nhiều: (1) Nó tập trung sự chú ý vào các lĩnh
vực ưu tiên, khiến các mục tiêu có nhiều khả năng đạt được hơn; (2) nó cung cấp dữ liệu để thực hiện hành động
khắc phục, nếu cần, nhằm cải thiện hiệu suất; (3) bằng cách cô lập các khu vực có vấn đề, nó sẽ giúp phát
triển các mối quan hệ nội bộ tốt hơn; (4) nhấn mạnh nhu cầu đào tạo nhân sự; (5) nhu cầu có thể có về nguồn
lực bổ sung, ví dụ như nhân sự hoặc công nghệ thông tin, được ghi lại; (6) nó cung cấp thông tin cho ban quản
lý cấp cao về sự đóng góp của nguồn cung; và (7) những người thực hiện ở mức độ tốt hơn bình thường có thể
được xác định và khen thưởng, điều này sẽ cải thiện động lực trong tổ chức.
Những thách thức

Câu ngạn ngữ cổ “Nếu bạn không đo lường nó, bạn không thể quản lý nó” vẫn còn áp dụng cho đến ngày nay. Hầu
hết các nhà quản lý đều nhận ra cả sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả hoạt động lẫn sự khó khăn trong việc
phát triển các thước đo và phương pháp đánh giá nguồn cung có ý nghĩa. Nghiên cứu về lý thuyết tổ chức và hành
vi con người đã chứng minh rằng, để đạt được kết quả hiệu quả, cần phải xác định rõ ràng mục đích và mục tiêu
hoặc mục tiêu mong đợi của bộ phận chức năng và nhân viên của nó. Một vấn đề lớn ở nhiều tổ chức là thiếu các
mục tiêu được xác định rõ ràng cho bộ phận cung ứng và nhân sự của bộ phận đó. Trừ khi có thể xác định được
cái gì cần được đánh giá, câu hỏi đánh giá như thế nào chẳng có ý nghĩa gì. Vì vậy, thách thức đầu tiên là
thiết lập các mục tiêu rõ ràng.
Trường hợp của Tập đoàn Randall ở cuối chương này là một ví dụ về những thách thức trong việc thiết lập các
thước đo hiệu suất cho tổ chức cung ứng. Giám đốc điều hành của Randall muốn có một bộ gồm 10 thước đo: 4 thước
đo cấp điều hành dành cho CEO và 6 thước đo chức năng dành cho CPO. Câu hỏi đặt ra là những số liệu phù hợp
cho tổ chức và nguồn cung cấp là gì?
Đặt mục tiêu

Giám đốc mua hàng có trách nhiệm xác định các mục tiêu chung cho chức năng và sự phối hợp giữa các mục tiêu đó
với các mục tiêu chiến lược của công ty.
Một giả định cơ bản là các số liệu được chỉ định hỗ trợ sứ mệnh của tổ chức.
Xác định các số liệu hiệu suất được ngành chấp nhận và liên kết chúng với sứ mệnh của tổ chức là bước quan
trọng đầu tiên trong việc phát triển hệ thống đo lường hiệu suất cung ứng hiệu quả. Ngoài ra, phải có một quy
trình chất lượng để quản lý hoạt động cải tiến - mối liên hệ với hệ thống công nhận và khen thưởng dành cho
nhân viên cung ứng, đối tác kinh doanh nội bộ và nhà cung cấp.
Sau khi được thiết lập, các mục tiêu tổng thể sẽ được cung cấp cho cấp dưới dưới dạng hướng dẫn chung để
những người ra quyết định sử dụng để thiết lập các mục tiêu sẽ chi phối hoạt động của họ trong một khoảng thời
gian. Khi được quản lý đúng cách, các mục tiêu của cá nhân đóng vai trò như một động lực thúc đẩy để đưa ra
phương hướng làm việc và sau đó là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Động lực và sự hài lòng của một cá nhân từ việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy một phần bởi mức độ trách
nhiệm của cá nhân đó trong việc thiết lập và thực hiện các mục tiêu.
Hai lĩnh vực đo lường hiệu suất là cần thiết trong một tổ chức cung ứng đẳng cấp thế giới: đo lường hiệu
suất nhà cung cấp và đo lường hiệu suất quản lý cung ứng. Những điều này có liên quan chặt chẽ với nhau vì
trọng tâm chính của nguồn cung là thu hút sự đóng góp của các nhà cung cấp cho tổ chức. Các phần sau đây giải
quyết các lĩnh vực này.
Đo lường hiệu suất của nhà cung cấp

Việc thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất là cơ sở để xác định nhà cung cấp đang thực hiện công việc tốt
như thế nào. Thông tin này cũng cho phép đưa ra các quyết định thông minh hơn về nguồn mua lại và phản hồi hữu
ích hơn cho các nhà cung cấp hiện tại về các lĩnh vực cần cải tiến. Trong các thỏa thuận hợp tác hoặc liên
minh, hiệu suất của nhà cung cấp được đánh giá thường xuyên để tiết lộ việc giảm thời gian chu kỳ, cơ hội cải
tiến quy trình, giảm chi phí cũng như cải tiến chất lượng và dịch vụ. Đánh giá hiệu suất thường xuyên là chất
xúc tác cho sự cải tiến liên tục.
Có nhiều số liệu có thể được đưa vào hệ thống đo lường hiệu suất của nhà cung cấp. Một số tổ chức giới hạn
số liệu ở một số số liệu quan trọng, trong khi những tổ chức khác phát triển hệ thống theo dõi hàng trăm số
liệu. Cần có mối liên hệ rõ ràng giữa dữ liệu và quyết định để tránh lãng phí quá nhiều nguồn lực để thu thập
thông tin mà người ra quyết định không bao giờ sử dụng. Một số số liệu phổ biến hơn sẽ được thảo luận trong
phần sau.

Các biện pháp trực tiếp định lượng hiệu suất của nhà cung cấp tại thời điểm công việc được hoàn thành. Ví dụ
như giao hàng đúng hạn, số lượng bị từ chối, doanh số bán hàng tăng sau chiến dịch tiếp thị và thời gian chu
kỳ để phát triển một sản phẩm/dịch vụ/công nghệ cụ thể trong giai đoạn phát triển.
Tự động hóa các số liệu thời gian thực như các biện pháp phân phối đúng thời gian và lựa chọn cẩn thận các hoạt
động thu thập dữ liệu tốn nhiều thời gian hơn giúp giảm thời gian đo lường kết quả.
Thẻ điểm nhà cung cấp có thể bao gồm báo cáo tóm tắt về hiệu suất chi phí, chất lượng và tính kịp thời của
nhà cung cấp cũng như tổng hợp các khảo sát về mức độ hài lòng, số liệu theo thời gian thực, chênh lệch số tiền
hóa đơn so với ước tính hoặc mức giá thương lượng trong hợp đồng và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng.
Giá là một trong những thước đo phổ biến nhất trong đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp và nhà cung cấp.
Có một số cách khác nhau để đo lường hiệu suất giá. Chúng bao gồm giá cũ so với giá mới, giá thầu ban đầu thấp
nhất có thể chấp nhận được so với giá cuối cùng, giá thực tế so với ngân sách và báo giá của nhà cung cấp so
với báo giá cuối cùng. Một phương tiện hữu ích khác để đánh giá tính hợp lý của mức giá thực tế phải trả là
so sánh giá thực tế với chỉ số giá thị trường.
Điều này có thể cung cấp thông tin tốt về xu hướng giá phải trả là tốt hơn hay xấu hơn so với xu hướng chung
của thị trường.
Số liệu hiệu suất quản lý cung ứng

Nắm bắt sự đóng góp của quản lý cung ứng cho tổ chức là một nhiệm vụ cần thiết và đầy thách thức. Trường hợp
của Randall Corporation ở cuối chương này trình bày một ví dụ về một tổ chức đang tạo ra các thước đo cung ứng
và cung cấp 10 ví dụ về thước đo cho công ty.
Theo truyền thống, các công ty tập trung vào việc phân tích các xu hướng nội bộ của chính họ bằng cách so
sánh hiệu suất cung ứng hiện tại với hiệu suất trong quá khứ của chính họ để xác định sự cải thiện. Càng ngày,
các giám đốc điều hành cung cấp cấp cao càng tập trung vào việc phát triển các số liệu
nắm bắt cả đóng góp của đồng đô la cứng và đóng góp “mềm” hoặc gián tiếp của nguồn cung cấp đã thảo luận
trong Chương 1. Những nỗ lực thú vị đang được thực hiện để nắm bắt đóng góp của nguồn cung theo ba khía cạnh:
tăng cường doanh thu, quản lý tài sản và quản lý chi phí.
Các nhà quản lý nguồn cung cũng đang làm việc với các đối tác tài chính và kinh doanh nội bộ để xác nhận sự
đóng góp của nguồn cung.
Mỗi tổ chức đều có những nhu cầu riêng và các biện pháp phải được điều chỉnh để phù hợp với tình hình.
Tuy nhiên, có 12 nguyên tắc mà nhà quản lý nên tuân theo để thiết lập một hệ thống đo lường:
1. Số liệu cần được thiết kế để sử dụng tại một thời điểm.
2. Mỗi tổ chức đều có nhu cầu đo lường cụ thể tại một thời điểm nhất định.
3. Các biện pháp cần giải quyết kết quả tài chính, hiệu suất của nhà cung cấp, hệ thống CNTT và
các chính sách và thực tiễn nội bộ.
4. Các biện pháp phải thay đổi thường xuyên.
5. Phân tích xu hướng thường rất hữu ích.
6. Các biện pháp không nên lạm dụng hoặc sử dụng không đúng mức.
7. Biện pháp chỉ là công cụ.
8. So sánh chuẩn là nguồn của những ý tưởng và thước đo mới.
9. Ban quản lý cấp cao phải thấy giá trị của các biện pháp được sử dụng.
10. Các biện pháp có thể cho thấy tính hiệu quả của việc cung cấp và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
11. Phải đảm bảo độ tin cậy của các biện pháp.
12. Sự cải thiện liên tục về nguồn cung phụ thuộc vào việc đo lường.
Hiệu suất quản lý cung ứng có thể được đo lường theo bất kỳ số liệu nào.
Ba vấn đề chính phải được giải quyết: (1) đặt mục tiêu, (2) thiết lập các thước đo hiệu quả và (3) nhận được
xác nhận nội bộ.
Đặt mục tiêu

Trong quá trình lập kế hoạch, các sáng kiến và mục tiêu có thể được xác định cho năm tài chính tiếp theo. Ví
dụ, các sáng kiến tiết kiệm chi phí có thể được xác định và ưu tiên cùng với các đối tác kinh doanh nội bộ. Ở
một số tổ chức, những khoản tiết kiệm này được đưa vào ngân sách và trở thành một phần của kế hoạch hoạt động.
Trong năm, nhân viên cung ứng theo dõi số tiền tiết kiệm được xác nhận bởi các đối tác tài chính và kinh doanh
nội bộ. Người quản lý tài chính đảm bảo chấp nhận khối lượng sử dụng và thời điểm tiết kiệm và đánh giá giữa
tiết kiệm chi phí và tránh chi phí.
Một trong những công cụ đánh giá quan trọng được sử dụng trong hầu hết các tổ chức là quy trình lập ngân
sách. Nếu ngân sách mua nguyên vật liệu, MRO, vốn và hành chính mua hàng được chuẩn bị cẩn thận, dựa trên
những giả định thực tế về tương lai, thì chúng sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hợp lý để có thể so sánh chi tiêu
thực tế. Nếu xảy ra sự khác biệt đáng kể giữa ngân sách (tiêu chuẩn) và thực tế, trong trường hợp không có
bằng chứng tài liệu cho thấy các giả định làm cơ sở cho ngân sách đã thay đổi, thì có thể đưa ra đánh giá
rằng kết quả thực hiện tốt hơn hoặc kém hơn mức thỏa đáng, tùy thuộc vào phương sai là dương hay âm.
Chi phí tiêu chuẩn cũng được sử dụng trong nhiều tổ chức để đánh giá hiệu quả định giá của bộ phận cung
ứng. Chi phí tiêu chuẩn nên được thiết lập dựa trên dự đoán về tổng thể trong tương lai
biến động giá thị trường; để làm được điều này với bất kỳ mức độ hiện thực nào, nguồn cung phải có đầu vào chính
trong việc thiết lập các tiêu chuẩn về giá/chi phí như vậy. Nếu các tiêu chuẩn được thiết lập chỉ bằng kế toán chi
phí, gần như hoàn toàn dựa trên kết quả thực hiện chi phí trước đây, thì chúng sẽ mất đi nhiều tiện ích như một tiêu
chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện. Nhưng nếu các tiêu chuẩn thực tế được thiết lập, có tính đến xu hướng kinh tế
và thị trường tổng thể thì sẽ đưa ra một tiêu chuẩn thực tế và hữu ích để đo lường hiệu quả của giá.
THIẾT LẬP CÁC ĐỐI TƯỢNG
Các số liệu có thể được nhóm thành hai loại lớn, hiệu quả và hiệu suất. Giám đốc điều hành cung ứng phải xác định
các chỉ số hiệu suất chính cho nguồn cung phù hợp với các chỉ số hiệu suất chính của toàn bộ tổ chức.

Cách tiếp cận truyền thống để đo lường hiệu suất cung ứng tập trung vào hiệu quả, trong đó nhấn mạnh đến giá cả và
hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Các biện pháp thực hiện bao gồm giảm giá nguyên liệu mua, chi phí vận hành và
thời gian xử lý đơn hàng. Như đã thảo luận ở Chương 1, việc mua hàng đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận của công ty
do hiệu ứng đòn bẩy lợi nhuận của việc mua hàng. Hiệu suất hoặc số liệu vận hành cố gắng nắm bắt hiệu quả của quá
trình cung cấp. Thông tin được yêu cầu thay đổi tùy theo loại ngành nhưng thường bao gồm tổng số tiền mua hàng, tổng
số tiền chi cho chi phí hoạt động của bộ phận và tổng số đơn đặt hàng được phát hành.
Những số liệu này có thể được sử dụng để tính toán các số liệu trung bình và tỷ lệ phần trăm để chỉ ra:
1. Giá đô la trung bình của các đơn đặt hàng được viết dưới dạng
Chi phí bằng đô la để vận hành bộ phận
Số lượng PO được viết
2. Chi phí hoạt động tính theo tỷ lệ phần trăm trên tổng số tiền mua hàng.
3. Chi phí hoạt động tính theo tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh số bán hàng bằng đô la.
So sánh các số liệu và tỷ lệ trên với các số liệu tương tự trong các khoảng thời gian trước đó mang lại một số
quan điểm về hiệu quả của hàm cung. Tuy nhiên, những báo cáo này ít được sử dụng trong việc cung cấp cơ sở để đánh
giá mức độ hiệu quả của chức năng cung ứng trong việc cung cấp nguyên liệu và thiết bị cần thiết với tổng chi phí
thấp nhất, có xét đến chất lượng, dịch vụ và nhu cầu của người sử dụng. Lưu ý rằng giá thấp nhất không nhất thiết
là tổng chi phí thấp nhất.
Số liệu hiệu quả cố gắng đo lường xem một việc nào đó được thực hiện tốt như thế nào. Những biện pháp này bao gồm
đánh giá những đóng góp trực tiếp và gián tiếp đến sự hài lòng của khách hàng cuối cùng, lợi nhuận, nâng cao doanh
thu hoặc quản lý tài sản. Các biện pháp trên đường đi hoặc tạm thời có thể bao gồm chất lượng của mối quan hệ với
nhà cung cấp hoặc mức độ hài lòng của đối tác kinh doanh nội bộ. Lợi ích có thể đến từ việc giảm chi phí vận hành
hoặc chi phí nguyên vật liệu, nâng cao hiệu suất của những người khác (cải thiện chất lượng nguyên vật liệu dẫn đến
ít sai sót hơn và khách hàng cuối hài lòng hơn), thời gian thực hiện ngắn hơn, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường
nhanh hơn. và/hoặc doanh số bán hàng tăng lên do giá trị gia tăng trong mắt khách hàng cuối cùng.
Báo cáo hoạt động

Báo cáo hoạt động cung ứng được chuẩn bị định kỳ—hàng tháng, hàng quý, nửa năm hoặc hàng năm—và có thể được
phân loại theo các tiêu đề sau và bao gồm
1. Điều kiện thị trường, kinh tế và diễn biến giá cả.
Một. Xu hướng và thay đổi giá của các nguyên liệu và hàng hóa chính được mua. So sánh với (1) chi phí tiêu
chuẩn khi sử dụng các phương pháp kế toán đó, (2) giá thị trường được niêm yết và/hoặc (3) chi phí mục
tiêu, được xác định bằng phân tích chi phí.3
b. Những thay đổi về điều kiện cung-cầu đối với những mặt hàng chính được mua và ảnh hưởng của các cuộc
đình công hoặc đe dọa đình công.
c. Dự kiến về thời gian cho các hạng mục chính.
2. Thay đổi đầu tư hàng tồn kho.
Một. Đầu tư bằng đô la vào hàng tồn kho, được phân loại theo mặt hàng và nguyên vật liệu chính
các nhóm.
b. Cung cấp theo ngày hoặc tháng và theo đơn đặt hàng cho các nhóm hàng hóa và vật liệu chính.
c. Tỷ lệ đầu tư bằng đô la hàng tồn kho trên khối lượng đô la bán hàng.
d. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho của các mặt hàng chính.
3. Hiệu quả và hoạt động mua/cung ứng.
Một. Giảm chi phí nhờ nghiên cứu nguồn cung và phân tích giá trị.
b. Tỷ lệ từ chối chất lượng cho các mặt hàng chính.
c. Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
d. Số lượng tình huống hết hàng gây ra sự gián đoạn sản xuất theo lịch trình.
đ. Số lượng lệnh thay đổi được ban hành, phân loại theo nguyên nhân.
f. Số lượng yêu cầu đã nhận và xử lý.
g. Số lượng đơn đặt hàng đã phát hành.
h. Khối lượng công việc và năng suất của nhân viên.
Tôi. Chi phí vận chuyển.
4. Các hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động quản lý, tài chính.
Một. So sánh chi phí hoạt động thực tế của bộ phận với ngân sách.
b. Giảm giá tiền mặt kiếm được và giảm giá tiền mặt bị mất.
c. Cam kết mua hàng, được phân loại theo loại hợp đồng chính thức và theo đơn đặt hàng, tính theo ngày giao
hàng dự kiến.
d. Những thay đổi về chiết khấu tiền mặt được nhà cung cấp cho phép.
Các biện pháp quan hệ nhà cung cấp đòi hỏi phải xem xét mối quan hệ từ cả hai phía. Các thước đo về hiệu quả
hoạt động của nhà cung cấp bao gồm các khía cạnh truyền thống về chất lượng, giao hàng và chi phí, cũng như các
khía cạnh định tính hơn như giao tiếp và hợp tác. Chất lượng dịch vụ do tổ chức mua hàng cung cấp cho nhà cung
cấp cũng được đo lường.
Việc sử dụng sự hài lòng của khách hàng cuối cùng làm thước đo hiệu quả của việc cung cấp rất có ý nghĩa vì
các hoạt động của nhà cung cấp ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Trên thực tế, tác động thực sự của
nguồn cung có thể khó xác định.
Rất khó để đo lường những đóng góp có giá trị hơn của nhà cung cấp và nhà cung cấp. Chúng bao gồm nỗ lực
nắm bắt sự đóng góp của nguồn cung để tăng tốc độ
3 Một phương tiện hữu ích để đánh giá tính hợp lý của mức giá thực tế phải trả là so sánh giá thực
tế với chỉ số giá thị trường. Điều này có thể cung cấp thông tin tốt về xu hướng hiệu suất thanh
toán của giá mua tốt hơn hay xấu hơn so với xu hướng mà thị trường tổng thể trải qua.
thị trường, sử dụng tài sản/tài nguyên, tăng khả năng tránh chi phí, cải tiến quy trình, mức độ dịch vụ được
cải thiện, tạo doanh thu và kỹ thuật tạo giá trị cho sản phẩm/dịch vụ mới.
Nếu nguồn cung đóng góp chiến lược vào khả năng cạnh tranh của tổ chức thì nguồn cung phải tập trung vào
chất lượng, chi phí, dịch vụ khách hàng và thời gian chu kỳ. Để đạt được mục đích này, nguồn cung phải nhấn
mạnh việc tạo ra cơ sở cung ứng cạnh tranh và thu hút sự đóng góp của nhà cung cấp vào lợi thế cạnh tranh.
Số liệu chi phí
Quản lý chi phí được công nhận rộng rãi như một lĩnh vực hoạt động quan trọng đối với hoạt động cung ứng. Hầu
hết mọi người đều nhận ra rằng giá phải trả chỉ là một phần trong tổng chi phí sở hữu. Những nỗ lực phát triển
các thước đo để nắm bắt một cách hiệu quả tác động tổng chi phí của một quyết định hoặc hành động thường không
thành công. Có bốn loại chi phí có thể được đo lường: (1) tiết kiệm chi phí, (2) giảm chi phí, (3) tránh chi
phí và (4) tiết kiệm chi phí quy trình. Khoản tiết kiệm có thể báo cáo có thể đến từ chiết khấu, điều khoản
thanh toán, đàm phán lại giá, hoãn thanh toán, điều khoản thanh toán kéo dài, tiêu chuẩn hóa, sự tham gia của
nhà cung cấp, cải tiến quy trình, đề xuất nguyên liệu thay thế, thay đổi lộ trình vận chuyển, thay đổi thiết
kế/thông số kỹ thuật và hậu cần đổi mới.
Xác thực kết quả

Xác nhận nội bộ các kết quả đã trở thành mục tiêu của nhiều giám đốc điều hành cấp cao về cung ứng. Thông
thường, nguồn cung chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các sáng kiến tiết kiệm và thu hồi khoản tiết kiệm
hàng năm. Tuy nhiên, những khó khăn trong việc đo lường dẫn đến việc đánh giá thấp và cường điệu lượng cung
tiết kiệm được, dẫn đến việc ra quyết định sai lầm và khen thưởng nhân viên vì hành vi sai trái. Những thách
thức về đo lường bao gồm (1) các hệ thống không tính đến tiết kiệm, (2) những thay đổi về thị trường, công nghệ
và khối lượng, (3) không sẵn sàng thừa nhận tiết kiệm tích lũy, (4) định nghĩa không đầy đủ về tiết kiệm cung
ứng, (5) không có khả năng để chuyển tiền tiết kiệm thành lợi nhuận, và (6) miễn cưỡng xem lại các quyết định
trong quá khứ. Các khuyến nghị để khắc phục những khó khăn trong đo lường và báo cáo là tập trung vào tổng chi
phí sở hữu, phân loại các loại tiết kiệm khác nhau và tiết kiệm cố định vào ngân sách.4
Đánh giá hiệu suất của nhóm

Hiệu quả hoạt động của nhóm, giống như hoạt động hiệu quả của từng cá nhân, có nhiều khả năng xảy ra hơn nếu
các mục tiêu và mục tiêu cụ thể được thiết lập cho toàn bộ nhóm và nếu hệ thống đánh giá và khen thưởng, chẳng
hạn như tăng lương, thăng chức và tiền thưởng, thúc đẩy sự tham gia và hiệu suất. Các nhà quản lý ở nhiều tổ
chức gặp khó khăn trong việc phát triển hệ thống đánh giá và khen thưởng nhằm thúc đẩy sự tham gia và kết quả
đầu ra của nhóm mà không bỏ qua hiệu suất của từng cá nhân.
Đánh giá hiệu suất của nhóm có thể khó khăn. Có thể có ba lựa chọn:
1. Người quản lý của mỗi thành viên trong nhóm đánh giá từng cá nhân. Tuy nhiên, người quản lý có thể tương
đối không tham gia vào nhóm và đánh giá từ xa. Ngoài ra, những người quản lý khác nhau có thể đánh giá
hiệu suất tương tự một cách khác nhau. Sự thiếu nhất quán có thể dẫn đến giảm sự cam kết và giảm tinh thần
của các thành viên trong nhóm.
4 PF Johnson và MR Leenders, “Lưu ý đến khoảng cách tiết kiệm nguồn cung,” Đánh giá quản lý Sloan của MIT
51, không. 2, trang 25–31.
2. Các thành viên trong nhóm đánh giá lẫn nhau. Điều này đảm bảo rằng những người gần gũi nhất với hoạt động của nhóm
quan hệ thực hiện việc đánh giá. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm có thể không thực sự khách quan trong
việc đánh giá hiệu suất chung của nhóm.
3. Sử dụng quy trình đánh giá chung hoặc quy trình 360 độ. Các thành viên trong nhóm đánh giá lẫn nhau (bao gồm
cả trưởng nhóm); trưởng nhóm đánh giá từng thành viên; và một người quản lý bên ngoài đánh giá hiệu suất
tổng thể của nhóm.
Điểm chuẩn hiệu suất cung cấp

Đo điểm chuẩn là một quá trình đánh giá các phương pháp làm việc, quy trình, mức độ dịch vụ hoặc sản phẩm của
công ty so với các tiêu chuẩn có ý nghĩa để trả lời câu hỏi “Chúng tôi hoạt động như thế nào so với các công
ty khác?” Mức trung bình và phạm vi cho các số liệu cụ thể cung cấp dữ liệu để phân tích nhằm cho phép công ty
đưa ra quyết định tốt hơn về những thay đổi cần thiết để phát triển các phương pháp hay nhất trong ngành và từ
đó đạt được hiệu suất vượt trội. Các tiêu chuẩn ngành về hiệu quả hoạt động tổng thể của công ty (chẳng hạn như
lợi nhuận, doanh thu và lợi nhuận trên tài sản) từ lâu đã có sẵn thông qua các báo cáo tài chính được công
bố. Nhưng số hiệu suất cho việc mua/
chức năng cung cấp chưa sẵn có do lo ngại về cạnh tranh. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn
cầu ngày nay, điều cần thiết là phải giám sát hoạt động của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh.
Đo điểm chuẩn hiệu suất đo lường những kết quả mà tổ chức đã đạt được trong hoạt động mua/cung ứng của họ
và xử lý các nỗ lực đo điểm chuẩn để xác định cách tổ chức đạt được kết quả. Để tiến hành nghiên cứu so sánh
điểm chuẩn quy trình, các phương pháp được các tổ chức có hiệu suất hoạt động hàng đầu sử dụng sẽ được xác định
và một nhóm sẽ đến thăm đơn vị có hiệu suất cao nhất nhằm cố gắng xác định các phương pháp thực hành tốt nhất
của tổ chức đó. Bởi vì không có hai tổ chức nào giống hệt nhau nên việc so sánh trực tiếp rất khó thực hiện.
Cần phải có một nghiên cứu về tiêu chuẩn hiệu suất để xác định những người có thành tích xuất sắc. Năm 1989,
CAPS Research bắt đầu thu thập dữ liệu từ các tổ chức để phát triển các tiêu chuẩn hoặc tiêu chuẩn về hiệu suất
mua hàng để đo lường chất lượng hoặc giá trị.
CAPS Research có sẵn các báo cáo điểm chuẩn cho nhiều ngành công nghiệp, bao gồm hàng không vũ trụ và quốc
phòng, ngân hàng, cáp viễn thông, thép cacbon, hóa chất, máy tính và thiết bị viễn thông, thực phẩm đa dạng,
nhà thầu DOE, điện tử, kỹ thuật và xây dựng, giáo dục đại học, thu hồi đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, máy móc,
khai thác mỏ, chính quyền thành phố, dầu khí, dược phẩm, chất bán dẫn, đóng tàu, chính quyền tiểu bang và quận,
dịch vụ viễn thông, vận tải và tiện ích. Một số ngành này đã được so sánh nhiều lần để xác định xu hướng hoạt
động.
Dữ liệu so sánh của CAPS Research cung cấp cho các chuyên gia cung ứng điểm tham chiếu để đánh giá hiệu quả
hoạt động của tổ chức của họ. Là một tổ chức nghiên cứu độc lập và khách quan, phi lợi nhuận, CAPS có thể thu
thập những dữ liệu này từ các công ty cạnh tranh. Các nhà nghiên cứu của CAPS tổng hợp dữ liệu và báo cáo mức
trung bình cũng như phạm vi dữ liệu hiệu suất từ 10 đến 20 công ty lớn nhất trong một ngành. Các công ty riêng
lẻ và con số cụ thể của chúng không bao giờ được xác định.
CAPS đã thiết lập 20 điểm chuẩn tiêu chuẩn để cho phép so sánh giữa các ngành:5
1. Tổng chi tiêu tính theo phần trăm số tiền bán hàng.
2. Nhân viên quản lý cung ứng tính theo phần trăm nhân viên công ty.
5 www.capsresearch.org, tháng 2 năm 2010.

3. Phần trăm nhân viên quản lý cung ứng có tính chiến lược.
4. Phần trăm nhân viên quản lý cung ứng đang hoạt động.
5. Chi phí hoạt động quản lý cung ứng tính theo phần trăm trên tổng chi tiêu.
6. Chi phí hoạt động quản lý cung ứng cho mỗi nhân viên quản lý cung ứng.
7. Tổng chi tiêu cho mỗi nhân viên quản lý cung ứng.
8. Chi tiêu được quản lý cho mỗi nhân viên quản lý cung ứng.
9. Phần trăm tổng chi tiêu được quản lý/kiểm soát bởi bộ phận quản lý cung ứng.
10. Phần trăm tổng chi tiêu qua thẻ mua sắm.
11. Chi tiêu hàng năm cho việc đào tạo chuyên môn cho mỗi nhân viên quản lý cung ứng.
12. Số giờ đào tạo chuyên môn đã hoàn thành cho mỗi nhân viên quản lý cung ứng.
13. Tỷ lệ giữ chân nhân viên của nhóm quản lý cung ứng.
14. Tiết kiệm chi phí theo phần trăm của tổng chi tiêu.
15. Tiết kiệm chi phí tránh được tính theo phần trăm tổng chi tiêu.
16. Chi phí xử lý đơn hàng trung bình.
17. Thời gian chu kỳ trung bình (tính bằng ngày) từ khi phê duyệt yêu cầu trưng dụng đến khi đặt hàng
đối với hàng hóa trực tiếp.
18. Thời gian chu kỳ trung bình (tính theo ngày) từ khi phê duyệt yêu cầu trưng dụng đến khi đặt hàng đối
với hàng hóa gián tiếp.
19. Tỷ lệ nhà cung cấp đang hoạt động chiếm 80% tổng chi tiêu.
20. Phần trăm chi tiêu với các nhà cung cấp đa dạng.
Trường hợp của Tanton Foods cung cấp một minh họa về cách một tổ chức có thể sử dụng các báo cáo so sánh
CAPS.
ĐIỀU GÌ ĐANG XẢY RA TRONG QUẢN LÝ CUNG ỨNG
Phần sau đây xem xét các xu hướng mà các nhà quản lý cung ứng phải đối mặt trong những năm tới. Như đã chỉ
ra trong Chương 1 và 2, mọi tổ chức—khu vực công và khu vực tư nhân, lớn và nhỏ, dịch vụ và sản xuất, quốc
tế hoặc trong nước—đang liên tục rà soát môi trường cạnh tranh và thích ứng với những thay đổi, sự phát
triển và cơ hội.
Do đó, người quản lý cung ứng thận trọng luôn có tầm nhìn về xu hướng.
Mặc dù chưa có bằng chứng thuyết phục rằng tất cả các xu hướng này sẽ tiếp tục nhưng hiện tại chúng đang
diễn ra. Một số đã ở với chúng tôi trong một khoảng thời gian đáng kể, trong khi những người khác chỉ mới ở
gần đây. Tuy nhiên, mỗi xu hướng đều đại diện cho một thách thức và cơ hội cho nguồn cung.
Nhấn mạnh vào quản lý chất lượng tổng thể và sự hài

lòng của khách hàng
Việc nhấn mạnh vào chất lượng và sự hài lòng của khách hàng là một phần của xu hướng lớn hơn trong vài thập
kỷ qua nhằm nâng cao giá trị. Cung được yêu cầu phải suy nghĩ một cách chiến lược về trách nhiệm và sự tham
gia của mình vào việc quản lý chất lượng và làm hài lòng khách hàng của tổ chức bằng cách cung cấp giá trị
tốt hơn. Nó phải “mua” trách nhiệm về chất lượng đầu ra của hàng hóa và/hoặc dịch vụ.
Điều này đòi hỏi phải tập trung vào việc tìm hiểu tổng chi phí của các quyết định cung ứng và khả
năng quản lý chi phí. Quản lý chi phí bắt đầu bằng sự tham gia sớm của nhà cung cấp vào thiết kế sản phẩm
và thể hiện những nỗ lực không ngừng nhằm phân tích các yếu tố thúc đẩy chi phí và các cơ hội mục tiêu
nhằm giảm tổng chi phí của chuỗi cung ứng. Những nỗ lực như vậy đòi hỏi sự hỗ trợ đa chức năng, sự tham
gia của nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý chi phí được đào tạo để dẫn dắt sáng kiến.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và tính bền vững

Cho dù động lực là do luật pháp của chính phủ, áp lực của khách hàng, cơ hội giảm chi phí hay khuyến
khích nâng cao hình ảnh trước công chúng, các tổ chức đều coi trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
(CSR) và tính bền vững. Càng ngày, các tổ chức càng chú ý nhiều hơn đến sự kết hợp giữa hiệu quả hoạt động
xã hội, môi trường và tài chính của họ—điều được gọi là “ba điểm mấu chốt”.6
Nguồn cung ở vị trí độc nhất để tham gia và tác động đến các sáng kiến CSR và tính bền vững. Một
nghiên cứu của CAPS Research đã xác định bốn lĩnh vực mà nguồn cung có thể đóng vai trò dẫn đầu trong thực
hành CSR:7
Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp: Các hoạt động CSR liên quan đến quản lý mối quan hệ nhà cung cấp
(SRM) bao gồm từ đo lường hiệu quả hoạt động môi trường và kiểm tra nhà cung cấp đến chia sẻ kế hoạch
và chiến lược tổ chức liên quan đến CSR với các nhà cung cấp chính.
SRM kết hợp các yếu tố đo lường và truyền thông và bao gồm
1. Các cuộc kiểm tra tại nơi làm việc của các nhà cung cấp ở các nước đang phát triển được thực
hiện bởi bên thứ ba. SA8000 là tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội toàn cầu dựa trên Tuyên bố chung
về Nhân quyền của Liên Hợp Quốc, Công ước về Quyền Trẻ em và các công ước của Tổ chức Lao động
Quốc tế (ILO) về điều kiện nơi làm việc. Nó đặt ra các tiêu chuẩn cho các tổ chức mua hàng
trong các lĩnh vực như giờ làm việc, lao động trẻ em, sức khỏe và an toàn.
2. An toàn sản phẩm và truy xuất nguồn gốc có thể là yêu cầu pháp lý trong một số ngành; hiểu rõ
sự quan trọng của sản phẩm trong chuỗi cung ứng của bạn có thể giúp xác định các vấn đề và cơ
hội tiềm ẩn liên quan đến hiệu quả xã hội và môi trường.
3. Dấu chân carbon là một xu hướng tiềm năng lớn và ngày càng quan trọng ở cả thị trường B2B và
B2C. Tuy nhiên, việc thực hiện rất khó khăn. Ví dụ: bạn vẽ ranh giới về tác động của carbon
trong hoạt động của mình ở đâu? hoạt động của nhà cung cấp của bạn? hoạt động của khách hàng
của bạn? nhà cung cấp của nhà cung cấp của bạn?
4. Chuỗi cung ứng khép kín có thể giảm tác động đến môi trường. Chuỗi cung ứng khép kín có thể được
tạo ra bởi bên thứ ba (thường là tái chế) hoặc bởi OEM để tăng các tùy chọn phục hồi giá trị
thông qua tái sử dụng hoặc tái sản xuất.
Mở rộng: Các chuyên gia cung ứng cảnh báo phải luôn tìm kiếm cơ hội tiếp cận các công nghệ mới hoặc
các phương pháp thực hành tốt nhất từ cơ sở cung ứng và CSR cũng không khác.
Các nhà cung cấp có thể đưa ra những đổi mới liên quan đến thực tiễn quản lý môi trường trong các lĩnh
vực như công nghệ, vật liệu và quản lý quy trình. Vật liệu không còn có thể được lựa chọn và sử dụng
mà không xem xét đến hiệu quả sinh thái của chúng (ví dụ: cải thiện việc sử dụng vật liệu trên mỗi đơn
vị sản xuất, khả năng tái chế và khả năng tạo ra chất thải nguy hại của chúng).
6 J. Elkington, Những kẻ ăn thịt người bằng nĩa: Ba điểm mấu chốt của thế kỷ 21 (Stoney Creek, CT: Nhà
xuất bản Xã hội Mới, 1998).
7 T. Gattiker; W. Tate; và CR Carter, Vai trò chiến lược của Quản lý cung ứng trong thực tiễn môi trường
(Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 2008).
Phổ biến: Việc xác định các cơ hội từ cơ sở cung ứng phải được kết hợp với việc phổ biến các phương pháp
hoặc công nghệ mới trong tổ chức. Nguồn cung có thể đóng vai trò lãnh đạo trong việc thúc đẩy việc áp
dụng và sử dụng các biện pháp môi trường mới.
Bảo vệ tổ chức khỏi trách nhiệm pháp lý và rủi ro: Việc bảo vệ khỏi trách nhiệm pháp lý đòi hỏi sự hiểu
biết về rủi ro môi trường và danh tiếng của các quyết định cung cấp và đảm bảo sự tuân thủ trong quá
trình cung cấp dựa trên các quy định hiện hành và chính sách của tổ chức. Hơn nữa, việc làm sạch ô
nhiễm rất tốn kém và vì vậy việc tránh mua, sử dụng, phát thải hoặc thải bỏ các vật liệu nguy hiểm là cơ
sở của phương pháp quản lý môi trường hợp lý.
Viện Quản lý Cung ứng (ISM) đã tích cực phát triển các hoạt động cung ứng có trách nhiệm với xã hội. Năm
2008, ISM đã sửa đổi Nguyên tắc bền vững và trách nhiệm xã hội, bao gồm chín yếu tố: cộng đồng, sự đa dạng
và toàn diện của lực lượng lao động, môi trường, đạo đức và ứng xử kinh doanh, trách nhiệm tài chính, nhân
quyền, sức khỏe và an toàn và tính bền vững.8
Những ví dụ đáng chú ý về các công ty đã bắt đầu tích hợp thành công các hoạt động quản lý môi trường
vào chuỗi cung ứng của mình bao gồm Xerox và Walmart. Hệ thống thu hồi sản phẩm của Xerox hỗ trợ tái sản
xuất và tái chế. Công ty đã tái sản xuất hơn 2,8 triệu thiết bị tài liệu và chuyển 2 tỷ pound chất thải từ
các bãi rác.9 Trong khi đó, Walmart công bố vào tháng 7 năm 2009 rằng công ty sẽ tạo ra một chỉ số bền vững
trên toàn thế giới. Bước đầu tiên để triển khai chỉ số này là khảo sát 100.000 nhà cung cấp của công ty nhằm
đánh giá các hoạt động bền vững của họ.10
Toàn cầu hóa so với tìm nguồn cung ứng địa phương
Toàn cầu hóa không phải là một xu hướng mới nhưng nó đang tăng tốc vào thời điểm sự phức tạp của việc quản
lý chuỗi cung ứng toàn cầu ngày càng mở rộng. Một nghiên cứu của CAPS Research cho thấy nguồn cung ứng toàn
cầu sẽ tăng gấp đôi từ năm 2005 đến năm 2010, đến mức chi tiêu ngoài quốc gia sẽ chiếm từ 41% đến 50% tổng
chi tiêu của những người được hỏi . và tỷ giá hối đoái biến động chỉ là một vài thách thức của nguồn cung
toàn cầu. (Chương 14 trình bày chi tiết hơn những thách thức và cơ hội của quản lý cung ứng toàn cầu.)
Động lực tìm nguồn cung ứng trên toàn cầu khác nhau tùy theo tổ chức, nhưng tiết kiệm chi phí thường nằm
ở hoặc gần đầu danh sách. Tuy nhiên, khi chi phí lao động ở các nước đang phát triển tăng lên, các công ty
sẽ thấy rằng lợi thế về chi phí của việc tìm nguồn cung ứng ở một số khu vực sẽ biến mất.
Chi phí vận chuyển, tồn kho quá cảnh và tồn kho an toàn cao hơn sẽ làm tăng tổng chi phí sở hữu nguồn
cung ứng toàn cầu. Khi các công ty bắt đầu hiểu được ý nghĩa của việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu trong các
lĩnh vực như thời gian giao hàng, rủi ro và chi phí, các quyết định tốt hơn sẽ được đưa ra đối với những gì
nên có nguồn gốc địa phương và toàn cầu. Hy vọng rằng các quyết định tìm nguồn cung ứng toàn cầu sẽ được
xem xét lại và trong một số trường hợp sẽ bị đảo ngược theo hướng có lợi cho các lựa chọn trong nước. Toàn cầu hóa
8 www.ism.ws.
9 Tính bền vững về môi trường tại Xerox, www.xerox.com.
10 S. Stokes; K. Dooley; và L. Arnseth, “Chỉ số bền vững của Wal-Mart,” Quản lý nguồn cung nội bộ,
Tháng 10 năm 2009, trang 19–21.
11 RM Monczka; RJ Trent; và KJ Petersen, Tìm nguồn cung ứng và cung ứng toàn cầu hiệu quả để đạt được kết quả vượt trội
(Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 2006).
của chuỗi cung ứng sẽ tiếp tục, nhưng hiểu cách thức, khi nào, ở đâu và với ai sẽ được xem xét cẩn thận hơn.
Cuối cùng, các khu vực từng được coi là các quốc gia đang phát triển đang nổi lên thành các cường quốc
kinh tế, như Trung Quốc và Ấn Độ. Nơi mà châu Á từng được coi là nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ giá rẻ
thì giờ đây châu Á đã trở thành một thị trường đáng gờm với tầng lớp trung lưu mới nổi.
Các quyết định tìm nguồn cung ứng toàn cầu sẽ phải được đưa ra trong bối cảnh chiến lược của công ty trong các
lĩnh vực như tiếp thị và vận hành để mở rộng toàn cầu và tăng trưởng doanh thu.
Quản lý rủi ro
Rủi ro cung ứng tại nhiều tổ chức đang lớn hơn bao giờ hết. Biến động giá hàng hóa, chuỗi cung ứng toàn cầu,
sản xuất tinh gọn và tồn kho thấp, gia công gia công tăng lên và hạn chế về năng lực trong cơ sở hạ tầng giao
thông toàn cầu chỉ là một số nguồn rủi ro chính. Các nhà quản lý cung ứng thận trọng cần được thông tin đầy đủ
và hiểu được ngay cả các quyết định cung cấp thông thường cũng gây nguy hiểm cho hoạt động tài chính và danh
tiếng của tổ chức như thế nào (Xem Chương 2). Trường hợp Russel Wisselink trong Chương 12 cung cấp một minh họa
rõ ràng về rủi ro gián đoạn nguồn cung trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu. (Chương 2 cung cấp thông tin chi
tiết về quản lý rủi ro.)
Một vấn đề quan trọng trong quản lý rủi ro là sự biến động liên tục của giá cả hàng hóa, điều này sẽ ảnh
hưởng đến chi phí nguyên liệu thô và vận chuyển. Ví dụ, giá dầu thô đã tăng từ khoảng 70 USD/thùng vào tháng 7
năm 2007 lên hơn 140 USD/thùng vào tháng 7 năm 2008 rồi giảm xuống còn 70 USD vào tháng 7 năm 2009.12 Biến động
giá hàng hóa sẽ có tác động tới một số lĩnh vực cung cấp chính, bao gồm cả thiết kế sản phẩm, toàn cầu. tìm
nguồn cung ứng và quyết định lựa chọn nhà cung cấp.
An toàn và bảo mật

Với sự gia tăng thương mại toàn cầu, các cơ quan quản lý của chính phủ ngày càng quan tâm đến an ninh và an
toàn của chuỗi cung ứng. Các tổ chức thuộc khu vực tư nhân cũng quan tâm đến việc duy trì niềm tin của công
chúng vào các sản phẩm, dù là thực phẩm hay đồ chơi trẻ em. Các mối đe dọa khủng bố đã đặt ra những yêu cầu
mới đối với chuỗi cung ứng về an ninh.
An ninh và an toàn của chuỗi cung ứng sẽ đặt ra nhu cầu ngày càng cao đối với các giám đốc điều hành cung
ứng trong các lĩnh vực như lựa chọn nhà cung cấp và quy trình quản lý nhà cung cấp, bao gồm kiểm tra tuân thủ
và hệ thống theo dõi nguyên vật liệu. Công nghệ sẽ đóng một vai trò quan trọng nhưng cần phải được cân bằng
với các chiến lược và thực tiễn quản lý hợp lý.
Quy trình và công nghệ cung cấp

Tài liệu về quản lý cung ứng có rất nhiều bài viết về nhu cầu hợp tác và nhu cầu áp dụng quan điểm quản lý
chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, thực hiện tốt những điều cơ bản sẽ tiếp tục là trụ cột của các nhà quản lý cung ứng
thành công. Điều này có nghĩa là chú ý đến các quy trình cung cấp, giữ cho chúng hiệu quả và hiệu quả, sử dụng
công nghệ thông tin khi thích hợp để giảm chi phí, cải thiện tính chính xác và độ tin cậy của thông tin, đồng
thời tăng tốc độ và khả năng đáp ứng của các quy trình chính. Nguồn cung phải làm những điều đúng đắn cũng như
làm những điều đúng đắn.
Trong thập kỷ qua, các giám đốc điều hành cung ứng, một số người đã chi rất nhiều tiền vào công nghệ thông
tin mới vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000, đã học được rằng công nghệ thông tin và Internet sẽ
không cách mạng hóa việc quản lý cung ứng chỉ sau một đêm,
12 Sở giao dịch chứng khoán và hàng hóa New York, www.nyse.com.

và đầu tư vào công nghệ cần phải được đánh giá cẩn thận. Cải tiến quy trình liên tục là một phong cách
sống trong các hoạt động cung ứng có tư duy tiến bộ.
Tổ chức cung ứng

Một số xu hướng trong tổ chức cung ứng và lãnh đạo sẽ tiếp tục. Thứ nhất, sẽ có thêm nhiều giám đốc
mua hàng chưa có kinh nghiệm cung ứng trước đó. Khi các tổ chức tiếp tục trải qua các chu kỳ phân
quyền, thu hẹp quy mô, tổ chức lại, sáp nhập và thoái vốn, nhiều nhà quản lý tài năng sẵn sàng rời bỏ
các vị trí hiện tại, hiện đang dư thừa của họ để chuyển sang các chức năng quản lý khác. Một số đến để
cung cấp, ở những vị trí mà kỹ năng quản lý và độ tin cậy là quan trọng hơn là kinh nghiệm cung cấp
trước đó.
Thứ hai, hoạt động hợp tác nhóm sẽ tiếp tục được mở rộng và công việc theo dự án sẽ trở nên phổ
biến hơn. Sự phức tạp của nhiều quyết định về cung ứng và tìm nguồn cung ứng đòi hỏi việc phân tích và
ra quyết định phải được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng gồm các chuyên gia/quản lý chủ chốt, bao
gồm một thành viên trong nhóm, chẳng hạn như bộ phận cung ứng, kỹ thuật thiết kế, tiếp thị và vận
hành. ý kiến. Làm việc trong các nhóm đa chức năng sẽ yêu cầu một bộ kỹ năng khác với vai trò mua hàng
truyền thống, bao gồm “kỹ năng mềm” mạnh mẽ và hiểu biết về quản lý các mối quan hệ đa văn hóa khi
làm việc trong các dự án toàn cầu. (Chương 3 đánh giá các nhóm cung ứng.)
Cuối cùng, các tổ chức sẽ tiếp tục phân chia vai trò chiến lược và chiến thuật trong việc cung cấp.
Khi các quy trình, thực tiễn và chiến lược thay đổi, vai trò của nguồn cung sẽ trở nên khác biệt giữa
chiến lược và hoạt động (chiến thuật).
Hợp tác bên ngoài và nội bộ

Sự cộng tác giữa nhà cung cấp và khách hàng sẽ mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh chính như phát
triển sản phẩm mới và chia sẻ dữ liệu chi phí. Mối quan hệ lâu dài giữa người mua và nhà cung cấp sẽ
là sản phẩm phụ của sự hợp tác, đòi hỏi các phương pháp quản lý nhà cung cấp nhấn mạnh đến mối quan
hệ làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, thay vì gắn kết với một chuỗi cung ứng duy nhất, như một số học giả
đã đề xuất, các công ty phải chuẩn bị hoạt động như một phần của nhiều mạng lưới cung ứng. Các phân
khúc khách hàng khác nhau sẽ mang đến những cơ hội và nhu cầu riêng biệt về nguồn cung. Các công ty có
thể là khách hàng tiềm năng trong một mạng lưới có thể là đối thủ cạnh tranh hoặc nhà cung cấp ở mạng
lưới khác. Quản lý và cân bằng một loạt các mối quan hệ đa dạng với nhà cung cấp và khách hàng sẽ là
một thách thức không ngừng.
Thiết kế chuỗi cung ứng là một nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng. Các công ty cần xem xét ý nghĩa
chiến lược của các quyết định liên quan đến việc sản xuất hoặc mua và khả năng của các nhà cung cấp
chính và nhà cung cấp của các nhà cung cấp của họ. Các nhà cung cấp kết nối với nhau để đạt được sức
mạnh tổng hợp về chuyên môn ứng dụng và thiết kế chung của họ, từ đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
tốt hơn, đồng thời giúp giảm hơn nữa thời gian và chi phí chu kỳ.
Trong khi phần lớn tài liệu về quản lý cung ứng tập trung vào sự hợp tác bên ngoài với nhà cung cấp
và khách hàng thì các cơ hội hợp tác nội bộ thường bị bỏ qua. Điều thú vị là sự hợp tác trong chuỗi
cung ứng nội bộ có thể khó khăn hơn.
Những cuộc chiến trên sân cỏ giữa nguồn cung và hoạt động, tiếp thị và kỹ thuật là điều thường xuyên
xảy ra. Các quyết định về thiết kế sản phẩm mới được thực hiện mà không cần xem xét đến chi phí và
tính sẵn có của các thành phần. Các chiến dịch tiếp thị được triển khai mà không thông báo cho nguồn
cung về những thay đổi đang chờ xử lý trong nhu cầu của khách hàng. Lịch trình sản xuất bị thay đổi,
dẫn đến việc đẩy nhanh nguyên liệu thô. Tuy nhiên, nguồn cung cũng có thể là nguồn gốc gây đau buồn
cho các đối tác ở các bộ phận khác. Các mối quan hệ đa chức năng hiệu quả có thể góp phần thu hút nguồn
cung sớm tham gia vào các dự án quan trọng.

Số liệu và đo lường hiệu suất
Như đã thảo luận trước đây trong chương này, mối quan tâm lớn hơn về cách đo lường sự đóng góp thực tế của
nguồn cung cho các mục tiêu và chiến lược của tổ chức đòi hỏi phải phát triển các biện pháp mới và phù hợp.
Công nghệ thông tin sẽ giúp truy cập dữ liệu dễ dàng hơn để đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp và
nhà cung cấp. Thách thức sẽ là các biện pháp chính và chống lại sự cám dỗ để đo lường mọi thứ.
Sự đổi mới
Sự đổi mới trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ có thể quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ tổ
chức nào cũng như những đổi mới trong quy trình cung ứng. Walmart, Toyota và Dell đều vươn lên dẫn đầu
trong các ngành tương ứng của họ trên cơ sở đổi mới quy trình chuỗi cung ứng. Việc hình thành khái niệm và
thực hiện là hai phần của thách thức đổi mới. Khái niệm hóa sự đổi mới đòi hỏi sự sáng tạo và suy nghĩ theo
những cách mới. Việc thực hiện đòi hỏi sự tin tưởng, hợp tác của nhà cung cấp và kỹ năng quản lý thay đổi.
Mua sắm công
Các chính phủ đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế của chúng ta, một xu hướng chắc
chắn sẽ tiếp tục. Tầm quan trọng của mua sắm công trong nền kinh tế ở cấp chính quyền thành phố, tiểu bang,
tỉnh và liên bang thường bị đánh giá thấp. Hai thách thức mà quản lý cung ứng công phải đối mặt là cạnh
tranh về nhân tài và đạt được giá trị đồng tiền bỏ ra trong khi vẫn duy trì tuân thủ các chính sách và thủ
tục.
Cạnh tranh để thu hút nhân tài trên thị trường là một vấn đề truyền thống của các tổ chức mua sắm công,
thường không trả mức lương phù hợp với các công ty thuộc khu vực tư nhân. Tuy nhiên, sự đóng góp tiềm năng
của nguồn cung trong mua sắm công cũng không khác gì các doanh nghiệp tư nhân lớn. Khi nguồn cung tăng lên
ở các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân, cơ hội sẽ vẫn tồn tại trong tương lai đối với xu hướng tương tự
ở khu vực công.
Các chính sách và thủ tục mua sắm công có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp để đạt được giá trị tối
đa đồng tiền. Khi ngân sách trong khu vực công tiếp tục thắt chặt, các tổ chức cung ứng khu vực công sẽ áp
dụng các thông lệ từ khu vực tư nhân.
Thách thức sẽ là tiếp tục đáp ứng các mục tiêu về sự công bằng và minh bạch với các bên liên quan.
Kết luận Nghiên cứu và số liệu là hai thành phần của quy trình quản lý cung ứng thành công.
Nếu không có nghiên cứu đầy đủ về mặt hàng đã mua, hàng hóa, nhà cung cấp và quy trình cung ứng thì không thể
đưa ra quyết định tối ưu góp phần vào thành công của tổ chức. Và nếu không có hệ thống đo lường hiệu quả thì
không thể xác nhận sự thành công trong nghiên cứu và ra quyết định của các chuyên gia cung ứng. Vì vậy, các
sáng kiến nghiên cứu và đo lường rất đáng để đầu tư nguồn lực.
Đây là thời điểm thú vị để làm việc trong lĩnh vực cung ứng với một số xu hướng đang diễn ra và mới nổi.
Một số, chẳng hạn như tìm nguồn cung ứng toàn cầu và công nghệ cung ứng, đã phát triển trong vài năm. Những
vấn đề khác, chẳng hạn như CSR và an toàn và bảo mật chuỗi cung ứng, đã xuất hiện gần đây hơn. Các nhà điều
hành cung ứng thận trọng cần phải liên tục tìm kiếm những phát triển mới và xu hướng mới nổi - hầu hết các
xu hướng mới chắc chắn sẽ phát triển trong những năm tới.
Câu hỏi dành 1. Phân tích giá trị khác với kỹ thuật giá trị như thế nào?
cho 2. Các lĩnh vực chủ đề khác nhau của nghiên cứu cung ứng là gì? Bạn nghĩ khu vực nào sẽ
có năng suất cao nhất trong (a) ngắn hạn và (b) dài hạn?
Đánh giá và
3. Một công ty có thể tổ chức thực hiện nghiên cứu nguồn cung bằng những cách nào? Ưu điểm và nhược
điểm của mỗi loại là gì? Bạn muốn giới thiệu tổ chức nào cho (a) tổ chức nhỏ, (b) tổ chức cỡ
trung bình và (c) tổ chức lớn?
4. Những câu hỏi nào sẽ được hỏi trong nghiên cứu hàng hóa? Bạn sẽ lấy thông tin ở đâu
thông tin?
5. Sự khác biệt giữa kế hoạch cung ứng và ngân sách cung ứng là gì? Ngân sách cung ứng cần được
chuẩn bị cho những lĩnh vực nào? Những ngân sách này sẽ được thiết lập như thế nào?
6. Tại sao không có một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá hiệu suất cung ứng mà tất cả các loại hình
tổ chức có thể sử dụng? Việc phát triển một hệ thống tiêu chuẩn như vậy sẽ khó khăn đến mức nào?
7. Các số liệu chính về hiệu suất cung ứng là gì?
8. Chi phí tiêu chuẩn và ngân sách có hữu ích trong quá trình thẩm định không? Dưới những điều kiện nào?
9. Tại sao một tổ chức lại muốn “đo chuẩn” chức năng cung ứng của mình? Nó sẽ như thế nào
làm cái này?
10. Sự khác biệt giữa đo điểm chuẩn hiệu suất và đo điểm chuẩn quy trình là gì?
11. Điểm mấu chốt ba là gì? Làm thế nào nguồn cung có thể ảnh hưởng đến hiệu suất CSR trong
tổ chức?
Người giới thiệu Awaysheh, A. “Thực hành trách nhiệm xã hội trong hoạt động và cung ứng,” luận văn tiến sĩ.
Trường Kinh doanh Richard Ivey: Đại học Western Ontario, 2008.
Báo cáo liên ngành của nghiên cứu CAPS về các tiêu chuẩn chuẩn, tháng 11 năm 2009. http://
www.capsresearch.org.
Carter, CR “Trách nhiệm xã hội mua hàng và hiệu quả hoạt động của công ty: Vai trò trung gian chính
của việc học hỏi của tổ chức và hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp.” Tạp chí quốc tế về phân phối
vật chất và quản lý hậu cần 35, số 1. 3–4 (2005), trang 177–194.
Carter, Craig R. và Marianne M. Jennings. Đóng góp của việc mua hàng đối với việc quản lý chuỗi cung
ứng có trách nhiệm xã hội. Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 2000.
Carter, Phillip và Trish Mosconi. Các biện pháp chiến lược và hệ thống đo lường cho việc mua/cung ứng.
Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS và McKinsey and Company, 2004.
Carter, PL; JR Carter; RM Moncska; JD Blascovich; TH Giết; và WL
Markham. Thành công trong một thế giới năng động: Quản lý nguồn cung trong thập kỷ tới.
Tempe, AZ: Nghiên cứu CAPS, 2007.
Hartly, Janet L. “Phân tích giá trị hợp tác: Kinh nghiệm từ ô tô
Ngành công nghiệp." Tạp chí Quản lý Chuỗi Cung ứng, Mùa thu năm 2000, trang 27–32.
Kaufmann, Lutz. Nghiên cứu CAPS. “X-BSC—Đo lường hiệu suất thực sự
Mối quan hệ nhà cung cấp chiến lược.” THỰC HÀNH 7 (tháng 3 năm 2004).
Miles, Lawrence D. Kỹ thuật phân tích giá trị và kỹ thuật. tái bản lần thứ 2. New York: McGraw-Hill,
1972.
Vachon, S.; Klassen, RD “Mở rộng các thực hành xanh trong chuỗi cung ứng: Tác động của hội nhập thượng
nguồn và hạ nguồn.” Tạp chí Quốc tế về Quản lý Vận hành & Sản xuất 26, số 1. 7 (2006), trang 795–
821.
Tập đoàn Randall

Paul Syrie, đối tác cao cấp của Newcombe Consulting, đang chuẩn bị bài Newcombe được giữ lại bởi Giám đốc điều hành của Randall, người
thuyết trình của mình cho CEO của một khách hàng lớn, Randall tin rằng công ty có thể khai thác các cơ hội về nguồn cung. Làm
Corporation, vào ngày hôm sau. Newcombe đã được Giám đốc điều hành của việc với một nhóm lớn các nhà tư vấn từ Newcombe, Paul và nhóm của
Randall giữ lại sáu tháng trước khi đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ ông nhận thấy Randall có quá nhiều nhà cung cấp và quá nhiều người
chức cung ứng của công ty ông và đưa ra các khuyến nghị nhằm giảm chi trong bộ phận cung ứng, và chi phí của nó quá cao. Nhóm Newcombe đã
phí và cải thiện làm việc với CPO và tạo ra một loạt dự án để giải quyết các vấn đề
chứng minh vị thế cạnh tranh tổng thể của công ty. Bây giờ là thứ đã được xác định, bao gồm những thay đổi trong quy trình kinh doanh
Hai, ngày 23 tháng 3 và mục đích của cuộc họp vào sáng thứ Ba là và triển khai hệ thống mua sắm điện tử mới, hợp nhất và tiêu chuẩn
thiết lập các thước đo thích hợp để giám sát hoạt động chức năng hóa các danh mục chi tiêu có giá trị đô la cao và đàm phán lại các
cung ứng của Randall. chính sách hợp đồng với các nhà cung cấp chính.
TƯ VẤN RANDALL
DỰ ÁN CHỈ SỐ CUNG CẤP
Randall là công ty Fortune 500 với doanh thu hàng năm là 33 tỷ USD. Bước cuối cùng của dự án, Paul bị Wesley buộc tội
Các đơn vị kinh doanh của nó cạnh tranh trong các lĩnh vực quốc Riley với việc tạo ra một bộ số liệu mới cho tổ chức cung ứng, nói
phòng, công nghệ, hàng không vũ trụ và hệ thống xây dựng. rằng,
Randall đã đạt được mức lợi nhuận kỷ lục hoặc ổn định trong thập kỷ
Tôi muốn bốn hoặc năm biện pháp chính được báo cáo cho tôi
qua, nhưng Giám đốc điều hành mới của công ty, Wesley Riley, đã hứa
hàng tháng để tôi có thể biết hoạt động mua hàng diễn ra tốt
sẽ tập trung vào kiểm soát chi phí và tăng trưởng thu nhập.
như thế nào. Bạn cũng cần cung cấp cho Chambers một bộ số
Mỗi đơn vị kinh doanh có một tổ chức cung ứng riêng biệt, được hỗ
liệu để anh ấy có thể theo dõi bóng. Tôi không muốn chúng ta
trợ bởi nhóm cung ứng của công ty gồm 50 người. Các tổ chức cung ứng
rơi vào tình trạng như một năm trước. Tôi muốn tạo động lực
theo bộ phận tập trung vào các nhu cầu cụ thể của bộ phận mình để có
để Chambers và nhóm của anh ấy đạt được mục tiêu đề ra, vì
thể thiết lập các ưu tiên và nguồn lực ở cấp độ đơn vị kinh doanh.
vậy tôi dự định đặt ra những mục tiêu có thưởng này cho
Trong khi đó, các yêu cầu chung và sáng kiến toàn công ty được giải
Graham và tất cả cấp dưới trực tiếp của anh ấy.
quyết thông qua nhóm mua hàng của công ty đặt tại trụ sở công ty ở
Chicago. Tổng số mua hàng chiếm khoảng 50 phần trăm doanh số bán hàng. Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, Paul quyết định sẽ đề xuất một bộ
Graham Chambers, giám đốc mua sắm (CPO), đã báo cáo với Ronald Muise, gồm 10 thước đo: bốn đáp ứng cấp điều hành-
phó chủ tịch điều hành kiêm giám đốc hành chính. các quy tắc dành cho CEO và sáu thước đo chức năng dành cho CPO
(xem Phụ lục 1). Mỗi số liệu sẽ được báo cáo hàng tháng.
Khi Paul kiểm tra các số liệu, anh ấy dừng lại để xem xét tính
hữu ích của những gì anh ấy đã phát triển. Wesley sẽ
PHỤ LỤC 1 Các số liệu cung cấp được đề xuất
Số liệu cấp điều hành Số liệu cấp chức năng
• Số lượng nhà cung cấp chiếm 80% chi tiêu. • Tổng số nhà cung cấp.
• Tỷ lệ trong tổng số đô la chi cho các hợp đồng doanh nghiệp. • Chi phí kinh doanh điện tử trên mỗi giao dịch.
• Số lượng giao dịch trên mỗi nhân viên trong tổ chức cung
• Tỷ lệ tổng chi tiêu thông qua kinh doanh điện tử ứng.
hệ thống. • Tỷ lệ chi tiêu bằng đô la thông qua đấu giá điện tử.
• Mục tiêu giảm chi phí. • Tỷ lệ chấp nhận chất lượng lần đầu của các bộ phận được
vận chuyển từ nhà cung cấp.
• Sức khỏe của cơ sở cung ứng.

Riley và Graham Chambers thấy các số liệu này hữu ích? có nên thêm vào danh sách? Đây đều là những câu hỏi mà Paul biết mình
Đó có phải là biện pháp “đúng đắn” đối với Randall không? Những mục sẽ được hỏi trong cuộc họp ngày hôm sau.
tiêu nào nên được đặt cho mỗi mục tiêu? Có số liệu nào khác không
Hội đồng trường Fairview
Vào thứ Ba, ngày 11 tháng 4, Peter Lawrence, giám đốc cung ứng của Hội Các khoản mua sắm của FSB, không bao gồm các dự án xây dựng lớn,
đồng Trường Fairview ở Oregon, đã gặp Jim Knox, giám sát tài chính. dịch vụ tư vấn chuyên ngành và các chi phí pháp lý và tài chính, vào
Ngân sách hoạt động dự kiến của hội đồng quản trị cho năm tiếp theo khoảng 75 triệu USD mỗi năm. Khi một nhân viên ở trường cần mua hàng,
sẽ bị thâm hụt và Jim đã được yêu cầu đưa ra các khuyến nghị để giải họ sẽ đặt hàng điện tử trên mạng nội bộ của FSB. Đơn đặt hàng sẽ được
quyết vấn đề. Trong cuộc họp, Jim đề xuất loại bỏ trung tâm phân phối kiểm tra chéo với các tài khoản tài chính để đảm bảo có đủ nguồn ngân
trung tâm và giao cho các trường trách nhiệm quản lý nguồn cung cấp sách để mua được hàng hóa hoặc dịch vụ được yêu cầu. Các đơn hàng được
của chính họ. Peter phải trả lời đề nghị của Jim vào cuối tuần. tổng hợp tại các cơ quan hành chính và việc chạy lệnh mua hàng được
thực hiện hàng ngày.
HỘI ĐỒNG TRƯỜNG
Hội đồng Trường học Fairview (FSB) được thành lập bốn năm trước đó với TRUNG TÂM PHÂN PHỐI
sự hợp nhất của bốn hội đồng trường học khu vực thành một cơ quan hành
Bộ phận quản lý cung ứng duy trì một trung tâm phân phối rộng 30.000
chính tập trung. Mặc dù dân số trong khu vực ngày càng tăng, việc hợp
foot vuông ở Thành phố Fair-view, phục vụ hai mục đích chính. Hàng tồn
nhất được coi là cần thiết để cắt giảm chi phí thông qua sự phối hợp
kho được duy trì tại nhà kho dành cho các vật tư thông thường, chẳng
hoạt động. FSB được hợp nhất đã vận hành khoảng 200 trường học, tuyển
hạn như đồ dùng văn phòng, giấy và các sản phẩm vệ sinh.
dụng hơn 8.000 nhân viên toàn thời gian và bán thời gian, trong một
khu vực địa lý có diện tích khoảng 2.000 dặm vuông. Trước khi hợp nhất,
Những hàng tồn kho này được duy trì vì việc giảm giá theo số lượng biện
hội đồng Thành phố Fairview là hội đồng lớn nhất trong số bốn hội đồng,
minh cho việc mua số lượng lớn hoặc thời gian giao hàng đáng kể đảm
với khoảng 100 trường, trong khi ba hội đồng còn lại là hội đồng trường
bảo việc giữ hàng tồn kho an toàn. Mức tồn kho tại trung tâm phân phối
học nông thôn nhỏ hơn. Ngân sách hoạt động hiện tại của FSB là 525
trung bình là 1 triệu USD, mặc dù nó dao động đáng kể trong năm. Cũng
triệu USD.
được đặt tại trung tâm phân phối là kho cung cấp tài nguyên giáo dục
của hội đồng - các thiết bị như tài liệu nghe nhìn và đồ dùng dạy học
đặc biệt - mà các trường thỉnh thoảng sử dụng và có thể được cho mượn
trong ngắn hạn hoặc trung hạn.

QUẢN LÝ NGUỒN CUNG CẤP
Các bộ phận cung ứng của ba hội đồng nông thôn đã bị loại bỏ tại thời
điểm hợp nhất, và bộ phận mua hàng của Hội đồng Thành phố Fairview Trung tâm phân phối cũng vận hành hệ thống chuyển phát của hội
được trao lại trách nhiệm cho FSB. Số lượng nhân sự được duy trì ở đồng, bao gồm thư từ liên ngành, vật tư, tài nguyên giáo dục, thiết bị
mức trước khi hợp nhất là 12 người. máy tính và thiết bị nghe nhìn để sửa chữa hoặc cho mượn. Ngoài ra,
dịch vụ giao hàng còn xử lý việc loại bỏ các thiết bị và đồ đạc dư
Trong nhiều năm, bộ phận cung ứng đã sử dụng công nghệ để giúp thừa để tiêu hủy. Việc giao hàng được thực hiện đến các trường học và
nhân viên đặt hàng vật tư dễ dàng hơn và giúp quản lý hàng tồn kho tại văn phòng hội đồng hai lần mỗi tuần và đôi khi thường xuyên hơn nếu
trung tâm phân phối. Vào thời điểm hợp nhất, ba bo mạch khác đã được được yêu cầu. Hội đồng quản trị sở hữu bốn xe tải giao hàng và một xe
tích hợp trên hệ thống cung cấp của nó, mạng cung cấp. Hệ thống này tải di chuyển lớn.
vừa được nâng cấp và giúp nhân viên bộ phận cung ứng quản lý hiệu quả
số lượng lớn đơn hàng được xử lý mỗi ngày. Trung tâm phân phối có một người giám sát, một nhân viên bán hàng,
năm nhân viên kho và năm tài xế giao hàng. Nhìn chung, nhà trường và
cán bộ hành chính hài lòng với
sắp xếp hiện tại và các dịch vụ được cung cấp bởi trung tâm phân phối. chỉ riêng chi phí tiền lương hàng năm đã ở mức 500.000 USD.
Việc giảm các chi phí chung liên quan khác, chẳng hạn như tiền thuê
nhà và tiện ích, có thể dễ dàng tăng gấp đôi con số này.
Jim yêu cầu Peter xem xét ý tưởng của anh ấy và liên hệ lại với
KẾ HOẠCH CỦA JIM KNOX
anh ấy vào cuối tuần. Peter nhận ra rằng anh ấy sẽ cần phải đánh giá
Khi Jim Knox gặp Peter, ông giải thích rằng FSB dự báo mức thâm hụt là tác động của đề xuất này đối với FSB trước khi trả lời. Cụ thể, ông
7 triệu USD trong năm tới và cần phải điều chỉnh ngân sách để giải muốn đánh giá chi phí và lợi ích tiềm năng của việc duy trì trung tâm
quyết vấn đề này. Mặc dù một số nhân viên nghỉ hưu sớm và cắt giảm phân phối. Hơn nữa, việc thực hiện sự thay đổi trong hoạt động như vậy
nhiều chương trình khác nhau sẽ loại bỏ một phần thiếu hụt, nhưng vẫn sẽ có tác động đáng kể đến các bên liên quan khác nhau, chẳng hạn như
cần phải cắt giảm thêm. Ông tin rằng chi phí có thể giảm bằng cách cho giáo viên, thư ký trường học và nhân viên bảo trì. Peter cần hiểu những
phép các trường học tự xử lý nguồn cung cấp của họ, đồng thời đề xuất điều chỉnh nào có thể được thực hiện để hỗ trợ nhu cầu của nhiều nhân
rằng toàn bộ nhân viên của trung tâm phân phối có thể bị sa thải, viên khác nhau nếu trung tâm phân phối bị loại bỏ.
phương tiện và thiết bị có thể được bán và trung tâm phân phối sẽ đóng
cửa vĩnh viễn. Jim lập luận rằng việc đóng cửa trung tâm phân phối là
một lựa chọn hấp dẫn hơn việc cắt giảm thêm các chương trình giáo dục. Peter cũng nhận ra rằng nếu anh ấy không đồng ý với đề xuất đóng cửa
Anh ước tính trung tâm phân phối của Jim, anh ấy sẽ phải đưa ra những đề xuất thay
thế để giúp giải quyết tình trạng thiếu hụt ngân sách.
Thực phẩm Tanton
Earl Jones, phó chủ tịch cung ứng tại Tanton Foods, vừa nhận được CAPS Các giải thích sâu hơn về từng điểm chuẩn và cách tính điểm chuẩn
(Trung tâm nghiên cứu mua hàng nâng cao) Điểm chuẩn hiệu suất mua hàng được trình bày trên các trang tiếp theo của báo cáo. Tuy nhiên, trước
gần đây nhất cho ngành Sản xuất thực phẩm Hoa Kỳ. Tanton Foods không khi lo lắng về những chi tiết này, Earl nóng lòng muốn xem xét bức
phải là một trong những công ty cung cấp dữ liệu cho nghiên cứu này. tranh toàn cảnh hơn trước.
Earl Jones băn khoăn không biết dữ liệu CAPS có thể có ích lợi gì
cho tổ chức của ông. Trước khi yêu cầu một trong những nhà phân tích
Doanh số bán hàng hàng năm của Tanton Foods gần bằng doanh số trung trong nhóm nghiên cứu mua hàng xác định các con số tiêu chuẩn tương
bình được báo cáo cho nhóm mẫu và là một phần của ngành sản xuất thực đương của Tanton Foods, Earl Jones muốn chắc chắn rằng hoạt động này
phẩm với nhiều loại hàng tiêu dùng đóng hộp, đông lạnh và đóng gói. sẽ có hiệu quả. Nếu số liệu của Tanton Foods gần bằng mức trung bình
Earl Jones đọc kỹ phần tóm tắt được cung cấp trong báo cáo CAPS. của ngành thì điều này cho thấy điều gì? Tương tự, điều gì sẽ xảy ra
nếu tồn tại những khác biệt đáng kể, dù cao hay thấp? Earl quyết định
Ông biết rằng một số tiêu chuẩn này bao trùm các lĩnh vực mà Tanton sẽ xem xét kỹ từng tiêu chuẩn với những suy nghĩ này trong đầu.
Foods có thước đo hiệu suất riêng, trong khi những tiêu chuẩn khác lại
hoàn toàn khác.

12-17 PSM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

12-17 PSM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

12-17 PSM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Phiên bản thứ mười bốn

Giới thiệu về tác giả v Quản lý rủi ro 30

Quản lý rủi ro nguồn cung

Quản lý mua hàng và cung ứng 3

Thuật ngữ quản lý cung ứng 4

Quản lý chuỗi cung ứng 18

Khai thác 1–1 Qmont 22 Quản lý 50

1–2 Erica Carson 23 Các tổ chức vừa và nhỏ 50

1–3 Đại học Đông Nam 24 Các tổ chức lớn 51

chương 2 Cơ cấu cung ứng hỗn hợp 52

Hoạt động và trách nhiệm cung ứng 61 9. Bảo quản hồ sơ và

Những gì thu được 61 Mối quan hệ 92

Đội cung ứng 64 Chi tiêu chiến lược 95

Lãnh đạo và quản lý nhóm 64 Chi tiêu phi chiến lược 95

Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) 105

Chợ điện tử 106

Luồng thông tin 80 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 112

1. Nhận biết nhu cầu 80 2. Mô Trường hợp 113

Nguồn cung cấp sớm và sự 4–3 Công ty xe buýt Portland 116

tham gia của nhà cung cấp 83

nhận và kiểm tra 90 Hợp đồng phụ 125

xii Mục lục

Automotive 132 5– Quản lý 166

Chức năng 168

Sự phù hợp 168 Độ

Chương 6 tin cậy 168 Kích

Cần xác định và thước chất lượng 169 “Mua tốt

nhất” 169 Xác định

bán thành phẩm 141 Quản lý chất lượng Công

gia của nhà cung lượng 184 Đảm bảo

mô tả khác 152 Kết hợp các phương chuẩn Môi trường

và đơn giản hóa Baldrige (Hoa Kỳ) 192 Giải thưởng

xét và thảo luận kết và Thảo luận 193 Tài

Trang viên Carson 160

Mục lục xiii

Chương 8 Trường hợp 227

8–1 Thép Sedgman 227

Mô hình số lượng cố định 203 Bãi bỏ quy định 234

Bảo hiểm 205 Đường 236

Đường sắt và đa phương thức 236

Hệ thống 210 Các loại phương tiện vận chuyển 238

Quản lý hàng tồn kho 215 Tỷ giá và giá cả 242

(VMI/SMI) 219 Tùy chọn giao hàng cho dịch vụ 245

Tổng hợp nhu cầu 224 Tổ chức Logistics 248

Quản lý tiêu dùng 224 Kết luận 249

Kết luận 226 Trường hợp 250

9–1 Sản phẩm y tế Penner 250

xiv Mục lục

Chương 10 Hạn chế của sàn giao dịch 279

Giá 253 Phòng ngừa rủi ro 279

Nguồn thông tin liên quan đến xu hướng giá 280

Các hình thức mua hàng 259

Bài toán giảm giá 270 Trường hợp 308

Hợp đồng giá cố định của công ty (FFP) 273

Cấp 1—Chiến lược 328 13–1 APC Châu Âu 371

Xếp hạng nhà cung cấp tiềm năng 340

Lựa chọn và quản lý ở nước ngoài