Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Chương 2: CÁC ĐẶC ĐIỂM, HÀNH VI VÀ CÁC MỖI LIÊN HỆ

Sau khi đọc xong chương này bạn sẽ có thể:

- Nhận diện các đặc trưng cá nhân và các đặc điểm liên quan đến lãnh
đạo có hiệu quả.

- Nhận thức được sự đối lập giữa hành vi lãnh đạo độc đoán và dân chủ

- và tác động của mỗi cách thức đó.

- Biết được sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo định hướng vào con
người và định hướng vào công việc và xem xét khi nào thì nên dùng
phong cách lãnh đạo nào là thích hợp nhất

- Hiểu được thuyết lãnh đạo cá nhân có tác dụng tăng cường mối quan
hệ cam kết giữa lãnh đạo và nhân viên như thế nào

- Biết được cần phải làm gì để sự cộng tác trở nên hiệu quả hơn.

Những nhà lãnh đạo xuất sắc thường xuất hiện với những đặc điểm như: can
đảm, tự chủ, nỗ lực, nghị lực, và sự sẵn sàng đương đầu với những rủi ro. Có lẽ
một phần của những đặc điểm cá nhân đã làm cho họ trở thành một nhà lãnh đạo
giỏi. Thật vậy, những đặc điểm cá nhân là những gì mà những nhà nghiên cứu lãnh
đạo trước đây đã nghĩ đến. Nhiều nhà lãnh đạo có những đặc điểm mà các nhà
nghiên cứu cho là có tác động mạnh mẽ đến việc lãnh đạo của họ.

Những đặc điểm của nhà lãnh đạo thể hiện qua những chuẩn mực hành vi của
họ. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu hành vi của nhà lãnh đạo để xác định
những đặc điểm hành vi của phong cách lãnh đạo và những hành vi đặc biệt có thể
làm nên hiệu quả của lãnh đạo. Sau đó nghiên cứu lý thuyết hành vi giữa người
lãnh đạo và mỗi nhân viên của họ, nêu lên sự khác biệt giữa hành vi lãnh đạo trực
tiếp và lãnh đạo nhóm.

1
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Chương này sẽ cung cấp một cách tổng quát những nghiên cứu sơ khai về
lãnh đạo của thế kỷ 20. Chúng ta sẽ tìm hiểu sự phát triển của cách tiếp cận đặc
điểm, cách tiếp cận hành vi và giớ i thiệu các thuyết cá nhân về lãnh đạo.

Cách giải thích dựa trên nghiên cứu này về đặc điểm và hành vi lãnh đạo là
cơ sở cho lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo và việc giải thích sự thành công cũng
như thất bại trong lãnh đạo.

2
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

2.1 CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO DỰA VÀO ĐẶC ĐIỂM

2.1.1 Sự phát triển của cách tiếp cận đặc điểm

Hình ảnh những người lãnh đạo xuất sắc đã lưu lại trong tâm trí những
người phục tùng bằng những đặc điểm khiến họ kính trọng và ủng hộ. Có lẽ vì
thế, các nghiên cứu t rước đây, người ta đã cố gắng giải thích thành công của lãnh
đạo chủ yếu dựa trên đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Những đặc điểm hay
những đặc trưng cá nhân đó là những nét tính cách riêng thường thấy ở những
nhà lãnh đạo như: sự thông minh, chân thành, tự chủ, và tướng mạo.

Cách tiếp cận dựa vào đặc điểm hay còn gọi là cách tiếp cận Vĩ Nhân xuất
hiện từ đầu thế kỷ 20. Xuất phát điểm của cách tiếp cận này là những nghiên cứu,
tìm hiểu về những nhà lãnh đạo đã thành công ở mức độ nhất định. Tư tưởng chủ
yếu của cách tiếp cận này cho rằng một số người sinh ra vốn đã có sẵn những
đặc điểm của nhà lãnh đạo.

Thuyết Vĩ Nhân cố gắng tìm ra những đặc điểm khác biệt của một nhà lãnh
đạo so với người bình thường. Đáng tiếc là các nghiên cứu theo hướng tiếp cận
này nhiều nhất cũng chỉ có thể đưa ra những mối liên hệ không chặt chẽ giữa một
vài đặc điểm cá nhân với việc trở thành người lãnh đạo thành công. Thật vậy, sự
đa dạng về những đặc điểm của những nhà lãnh đạo thành công đã chỉ ra rằng khả
năng lãnh đạo không phải là một cái gì đó thiên phú.

Sự tiến bộ của ngành tâm lý học vào những năm 40-50 của thế kỷ 20 đã giúp
những nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận đặc điểm phát triển hơn nữa các nghiên
cứu của họ về các đặc điểm cá nhân qua các bài trắc nghiệ m kỹ năng và tâm lý.
Những nghiên cứu này đã nhận thấy những đặc điểm cá nhân như tính sáng tạo,
tính tự chủ; những đặc điểm sinh lý như tuổi tác, sức khỏe; các đặc điểm về khả
năng như sự hiểu biết, khả năng nói trôi chảy ; những đặc điểm về xã hội như

3
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

mức độ được yêu mến, sự thân thiện; và những đặc điểm liên quan đến công việc
như sự khao khát được khẳng định, tính kiên trì. Trong đó, các nhà lãnh đạo hữu
hiệu thường được nhìn nhận qua việc họ đã thực hiện được những điều đặc biệt,
giữ vị trí cao trong một tổ chức hay hưởng mức lương cao hơn những người cùng
địa vị.

Các nghiên cứu của Stogdill năm 1948 đã khám phá ra một vài đặc điểm có
liên quan đến hiệu quả của công tác lãnh đạo như sự thông minh, sáng tạo, khả
năng gây ảnh hưởng, sự tự tin, khả năng chịu trách nhiệm, và sự chính trực. Song
chính ông vẫn cho rằng tác động của những đặc điểm đó phụ thuộc rất nhiều vào
hoàn cảnh. Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả cho nhà lãnh đạo nếu
ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có thể không thích
hợp. Vì vậy, những đặc điểm cá nhân đó không thể bảo đảm cho sự thành công.

Một số ít các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận này vẫn duy trì các công trình
của mình cho đến những năm 1970, cuối cùng họ cũng chỉ có thể kết luận rằng
ngoài những đặc điểm đã nêu có thể kể đến các đặc điểm khác như khả năng làm
việc độc lập, và khả năng chịu đựng căng thẳng. Tuy nhiên, như Stogdill vẫn nhấn
mạnh, giá trị thực tế của những đặc điểm này hay khuynh hướng thay đổi của
chúng phụ thuộc vào tình huống của tổ chức.

Bảng 2.1 Những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo

Đặc điểm cá nhân Đặc điểm xã hội Đặc điểm liên quan đến
công việc
- Nghị lực - Tính cộng đồng, kỹ - Năng lực, có ước
- Sức chịu đựng của cơ năng giao tiếp muốn vươn lên
thể - Sự sẵn sàng hợp tác - Trách nhiệm trong
- Sự thông minh và - Khả năng hợp tác việc hoàn thành mục
khả năng nhận thức không giới hạn tiêu
- Sự hiểu biết - Tài ứng biến, tài - Đương đầu với thử
- Óc phán đóan,sự dứt ngoại giao thách
khoát - Sự kiên quyết

4
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

- Tính cách Tự tin - Môi trường xã hội

- Chân thành và liêm - Giáo dục
chính - Linh động
- Nhiệt tình
- Có ước muốn lãnh
đạo
- Độc lập

Tóm lại, cách tiếp cận đặc điểm là bộ phận quan trọng của những nghiên cứu
về lãnh đạo trong suốt thế kỷ 20. Theo cách tiếp cận này có một số đặc điểm cốt
yếu để đạt được sự lãnh đạo hữu hiệu, nhưng chỉ trong trường hợp nó phải kết hợp
với những nhân tố khác. Bảng 2.1 đưa ra một số đặc điểm và phạm trù tương ứng
được xác định bởi nghiên cứu đặc điểm qua nhiều năm. Một vài đặc điểm được
xem là cốt yếu đó là sự tự tin, thật thà và chính trực, và có năng lực.

2.2 Các đặc điểm của người lãnh đạo

Kết quả của cách tiếp cận đặc điểm là đã mô tả được những đặc điểm hay
những đức tính rất quan trọng thường ẩn chứa trong nhiều nhà lãnh đạo đã đạt
được những thành công. Có thể đây không phải là hoàn toàn phổ biến ở tất cả
những nhà lãnh đạo thành công, và cũng không có quan hệ chặt với lãnh đạo hữu
hiệu, song bài học rút ra cho các nhà lãnh đạo từ những nghiên cứu theo cách tiếp
cận này đó là có những đặc tính quan trọng mà nhà lãnh đạo nên có.

Tính cách tự tin.

Tự tin được hiểu là sự tin tưởng của con người vào sự nhìn nhận, ra quyết
định, ý kiến và năng lực của chính mình. Một nhà lãnh đạo với sự nhận thức đúng
đắn về bản thân sẽ biểu lộ một cách chắc chắn khả năng của mình, nhờ đó truyền
dẫn niềm tin đến cho người phục tùng, chiếm được sự tôn trọng và ngưỡng mộ,
và khiến mọi người sẵn sàng đương đầu với thử thách.

5
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Thật vậy, người lãnh đạo thực sự rất cần tự tin. Nhà lãnh đạo là người khởi
đầu sự thay đổi và họ cũng thường phải ra quyết định mà không có đầy đủ thông
tin, hơn nữa, họ phải giải quyết các vấn đề. Nếu chính họ không có sự tự tin để
tiến lên và tin rằng mọi thứ sẽ ổn, thì chỉ một sai lầm nhỏ ở một quyết định không
quan trọng cũng có thể làm nhà lãnh đạo lâm vào thế bị động. Nhà lãnh đạo tự tin
phải dám vượt qua thất bại, phải chấp nhận những rủi ro…Tự tin chính là một đức
tính có thể giúp cho nhà lãnh đạo vượt qua các thử thách.

Tính trung thực và chính trực.

Tính trung thực chính là sự thật thà và không lừa dối. Phẩm chất này khiến
cho người lãnh đạo trở nên cởi mở, và những người phục tùng luôn nhận thấy họ
đang được quan tâm.

Tính chính trực là tính cách của nhà lãnh đạo được tích hợp và dựa trên
những nguyên tắc đạo đức vững chắc, họ hành động gắn với những nguyên tắc
đó.

Nhà lãnh đạo được ngưỡng mộ, tôn trọng, trung thành bởi họ đã thuyết phục
được mọi người bằng những hành động hằng ngày của mình. Tính trung thực
và chính trực tạo nên niềm tin giữa nhà lãnh đạo và những người phục tùng. Nhà
lãnh đạo không thể tạo dựng niềm tin, thiết lập các quan hệ nếu chính trong bản
thân họ không có tính trung thực và chính trực .

Ngày nay, người ta thường thận trọng với quyền lực và hay lầm lẫn trong
việc sử dụng quyền hành, và những người phục tùng muốn người lãnh đạo phải
giữ chuẩn mực cao và ủng hộ họ qua hoạt động hằng ngày.

Những nhà lãnh đạo thành công phải có tính kiên định cao, và phải thực hiện
chính xác, ngay lập tức những gì mà họ hứa là sẽ làm. Những nhà lãnh đạo như
vậy sẽ dễ dàng tạo được lòng tin. Họ có những nguyên tắc cơ bản và áp dụng

6
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

chúng một cách thích hợp. Một cuộc khảo sát đã được thực hiện với 1500 nhà lãnh
đạo để xem đức tính gì là đáng quý nhất đối với một người lãnh đạo, thì người ta
đã trả lời rằng đó chính là sự chính trực. Các tác giả đã thực hiện khảo sát này kết
luận rằng trung thực là điều tối cốt yếu trong lãnh đạo. Xét cho cùng, nếu chúng
ta quyết chí phục tùng ai đó, bất kể là bước vào một cuộc chiến hay là trong phòng
họp của ban giám đốc, điều đầu tiên mà chúng ta muốn là được đảm bảo rằng
người đó đáng để chúng ta trung thành. Chúng ta muốn những người đó phải là
những người đáng để tin cậy, có đạo đức, và có nguyên tắc. Chúng ta muốn có thể
hoàn toàn tin tưởng vào sự chính trực của người lãnh đạo chúng ta.

Nghị lực

Phẩm chất thứ ba được coi là cốt yếu cho sự lãnh đạo hiệu lực chính là nghị
lực. Nghị lực được xem như là động lực để tạo ra nỗ lực cao độ của nhà lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo mang trong mình nghị lực tìm kiếm những thành tích cao, họ
thường có năng lực và sự kiên trì, họ cũng thường được coi là có tham vọng, sáng
tạo để đạt được mục tiêu của mình. Những nhà lãnh đạo thành công thường là do
họ theo đuổi đến cùng những mục tiêu của mình. Tham vọng có thể giúp họ đạt
được những mục tiêu thách thức và luôn sáng tạo để đạt được những mục tiêu đó.

Nghị lực cao cũng đòi hỏi một sức khỏe tốt. Những nhà lãnh đạo làm việc
nhiều giờ quanh năm suốt tháng. Họ phải có sức chịu đựng và phải mạnh khỏe để
kiểm soát sự tiến triển, những yêu cầu và những thách thức của việc lãnh đạo.
Hơn nữa, những nhà lãnh đạo cũng phải thường xuyên có trách nhiệm khởi xướng
những kế hoạch mới cũng như các hướng dẫn để thực hiện kế hoạch thành công
hoàn toàn.

Những đặc điểm như sự nghị lực, tự tin, và chính trực có tác động rất lớn đến
các nhà lãnh đạo. Tất nhiên, nếu chỉ có những đặc điểm này cũng không thể tạo
nên sự lãnh đạo hiệu quả.

7
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Dù cho cách tiếp cận đặc điểm không hoàn toàn khẳng định tất cả các đặc
điểm có thể giúp nhà lãnh đạo trở nên hữu hiệu. Song điều rõ ràng mà chúng ta có
kết luận là những phẩm chất của nhà lãnh đạo có ý nghĩa quyết định chất lượng
của tổ chức. Một nhà lãnh đạo mà không thông minh, đạo đức, và kinh nghiệm thì
không thể mong đợi thành công. Tất nhiên, hoàn cảnh cũng ảnh hưởng đến kết
quả. Song những nhà lãnh đạo tốt có thể thành công trong hoàn cảnh bất lợi, còn
những nhà lãnh đạo kém thì có thể thất bại ngay cả trong những điều kiện thuận
lợi.

Vì vậy, muốn trở thành những nhà lãnh đạo tốt phải không ngừng hoàn thiện
mình, hạn chế những thiếu sót có thể làm hỏng những nỗ lực của mình. Khi tất cả
các yếu tố khác là như nhau, thì đặc điểm của nhà lãnh đạo đóng góp vào thành
công của tổ chức.

2.2 TIẾP CẬN HÀNH VI

Tiếp cận hành vi cho rằng bất cứ ai có những hành vi thích hợp đều có thể
trở thành một nhà lãnh đạo tốt. So với cách tiếp cận đặc điểm, cách tiếp cận hành
vi đã được nghiên cứu hơn. Điều quan trọng bởi vì các hành vi có thể học tập được
một cách dễ dàng hơn là những đặc điểm.

2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán và lãnh đạo dân chủ.

Nghiên cứu tạo tiền đề cho tiếp cận hành vi đã nhận ra phong cách lãnh đạo
độc đoán và dân chủ.

Phong cách lãnh đạo độc đoán: có khuynh hướng tập trung quyền lực và có
được quyền hành dựa trên vị trí của người lãnh đạo, có quyền khen thưởng và gây
áp lực.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: sử dụng cách phân quyền cho người khác,
khuyến khích sự tham gia, tin tưởng vào sự hiểu biết của nhân viên trong việc

8
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

hoàn thành nhiệm vụ, và có sự ảnh hưởng dựa trên sự kính trọng của cấp dưới.

Kurt Lewin và những người cộng tác ở đại học Iowa đã tập trung nghiên cứu
các nhóm trẻ khác nhau với những nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán và dân
chủ để tìm ra sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hoạt động và hiệu quả
của tổ chức.

Những nhóm có lãnh đạo độc đoán chỉ thực hiện công việc tốt khi người lãnh
đạo có mặt để giám sát. Dù vậy, các thành viên trong nhóm cảm thấy không hài
lòng với cách lãnh đạo độc đoán của người lãnh đạo và thường xuất hiện cảm giác
chống đối.

Việc thực hiện công việc của những nhóm có nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ
thì hầu hết là tốt, và những nhóm này có đặc điểm là tích cực chứ không chống
đối. Hơn nữa, dưới sự lãnh đạo của phong cách dân chủ, những thành viên trong
nhóm thực hiện công việc tốt ngay cả khi vắng mặt người lãnh đạo. Phương pháp
tham gia và ra quyết định theo nguyên tắc đa số dưới sự hướng dẫn của người lãnh
đạo và sự đóng góp của nhân viên đã làm cho công việc thực hiện tốt dù có hay
không có sự hiện diện của người lãnh đạo. Những đặc điểm này của cách lãnh đạo
dân chủ đã giải thích vì sao khuynh hướng phân quyền cho nhân viên trở nên phổ
biến ngày nay.

Cách tiếp cận này cũng ngụ ý rằng cách thức của các nhà lãnh đạo có thể
đồng thời có sự độc đoán và dân chủ. Tuy nhiên những nghiên cứu sâu hơn của
Tannenbaum và Schmit đề cập đến sự tác động theo những hướng khác nhao do
có sự tham gia của nhân viên đến hành vi lãnh đạo. Vì vậy một người lãnh đạo có
thể trở nên độc đoán (tập trung vào người chủ), người khác thì trở nên dân chủ
(tập trung vào nhân viên) hoặc có sự dung hòa giữa hai phong cách.

Tannenbaum và Schmidt cũng cho rằng người lãnh đạo hướng vào người chủ

9
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

hay hướng vào nhân viên phụ thuộc vào hoàn cảnh của tổ chức, và người lãnh đạo
có thể điều chỉnh hành vi của họ để phù hợp với hoàn cảnh.

Chẳng hạn, khi có áp lực về thời gian với người lãnh đạo, hoặc nếu như mất
rất nhiều thời gian để cho cấp dưới học cách ra quyết định, thì người lãnh đạo
thường sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán. Khi những nhân viên có khả năng
học cách ra quyết định một cách dễ dàng, kiểu lãnh đạo tham gia có thể được sử
dụng. Vì vậy, khi càng cần nhiều kỹ năng khác nhau, thì càng phải lãnh đạo theo
kiểu độc đoán, vì nhân viên khó có tểh đạt được sự tinh thông như người lãnh đạo.

Những phát hiện trong nghiên cứu của đại học Michigan chỉ ra rằng hành vi
lãnh đạo đã có tác động rõ ràng đến kết quả như mức độ thực hiện công việc và
thỏa mãn. Một điều quan trọng nữa là sự nhận định việc lãnh đạo hiệu quả phản
ánh hành vi của người lãnh đạo chú không chỉ có những đặc điểm cá nhân của
người lãnh đạo. Nhận thức này đã hướng trọng tâm cho những nghiên cứu tiếp tục
của tiếp cận hành vi.

2.2.2 Phong cách quan tâm và cấu trúc

Những nhà nghiên cứu ở đại học Ohio cũng đã sớm có những nghiên cứu về
hành vi lãnh đạo. Họ tiến hành khảo sát dựa trên bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh
đạo. Sau khi liệt kê ra 2000 hành vi lãnhđạo, người ta đã thu hẹp lại thành 150
hành vi lãnh đạo cuối cùng và thiết kế bảng câu hỏi phát cho người lao động. Hàng
trăm người lao động đã trả lời rằng các chuẩn mực về hành vi phụ thuộc vào mức
độ đa dạng của những hành vi mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện. Kết quả, các nhà
nghiên cứu đã phân loại hai nhóm chính của hành vi lãnh đạo, và gọi là phong
cách hay kiểu hành vi lãnh đạo. Hai phong cách đó là phong cách quan tâm và
phong cách cấu trúc khởi xướng.

Phong cách quan tâm (consideration) chỉ mức độ mà nhà lãnh đạo thông

10
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

cảm với cấp dưới, tôn trọng những ý kiến và tình cảm của họ, và thiết lập sự tin
cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo với phong cách này sẽ đưa ra đánh giá, tích cực
lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân viên tham gia vào những quyết định quan
trọng.

Phong cách cấu trúc khởi x ướng hay cấu trúc, chỉ mức độ một nhà lãnh
đạo định hướng vào công việc và giám sát những hoạt động của nhân viên nhằm
đạt được mục tiêu. Những hành vi lãnh đạo dạng này bao gồm việc phân công
nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc chăm chỉ hơn, lập kế hoạch và lịch
làm việc cụ thể cho các hoạt động của công việc, đề ra những qui tắc nghiêm ngặt.

Mặc dù, nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả 2 phong cách vừa quan tâm và vừa
cấu trúc, nhưng 2 phạm trù này vẫn độc lập với nhau. Một người lãnh đạo có
thể kết hợp hai kiểu hành vi ở mức độ cao hoặc ở mức độ thấp, hoặc nghiêng
về quan tâm hơn, hoặc nghiêng về cấu trúc hơn. Khi các phong cách lãnh đạo
này được kết hợp một cách khéo léo với nhau sẽ đem lại hiệu quả cao. Những
nghiên cứu sâu hơn về tương quan giữa 2 loại hành vi lãnh đạo và tác động của
chúng lên nhân viên đã cho thấy rằng các giám sát “quan tâm” làm cho nhân
viên thỏa mãn cao hơn so với kiểu “cấu trúc”. Chẳng hạn, khi tiêu chí cho một
nhà lãnh đạo hiệu quả là doanh thu và mức độ phàn nàn của thuộc cấp, thì những
nhà lãnh đạo “quan tâm” thường có ít doanh thu và những lời phàn nàn hơn.
Nhưng nếu đề cao những tiêu chuẩn thực thi của công việc, và năng suất thì kiểu
hành vi cấu trúc tỏ ra hữu hiệu hơn..

2.2.3 Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công
việc

Cũng theo hướng tiếp cận hành vi, nhưng những nghiên cứu của đại học
Michigan có nét khác biệt ở chỗ, người ta so sánh trực tiếp hành vi của nhà lãnh
đạo hữu hiệu và không hữu hiệu. Sự hữu hiệu của nhà lãnh đạo được đánh giá

11
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

qua hiệu quả hoạt động của nhân viên. Những cuộc nghiên cứu sơ cấp và những
cuộc phỏng vấn đã được thực hiện bằng bảng câu hỏi trên nhiều lĩnh vực nghề
nghiệp khác nhau được gọi là nghiên cứu về tổ chức. Chủ yếu các nhà nghiên
cứu của đại học Michigan phân chia hành vi lãnh đạo ra làm hai kiểu và mỗi
kiểu lại bao gồm 2 mức độ.

Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên, họ là những người chú trọng
vào các đặc điểm cần có của nhân viên. Hai yếu tố chủ yếu của kiểu lãnh đạo
tập trung vào nhân viên là mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác. Điều này có
nghĩa là để tăng cường khích lệ nhân viên, các nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện
để các nhân viên hợp tác tốt với nhau và hạn chế đến mức thấp nhất những mâu
thuẫn.

Phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên tương tự như kiểu “quan tâm”
của đại học Ohio. Bởi vì, các mối quan hệ rất quan trọng trong môi trường làm
việc ngày nay, nhiều tổ chức đang tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể giúp các
thành viên khác hợp tác tốt với nhau.

Trái lại, nhà lãnh đạo tập trung vào công việc sẽ gắn mọi hoạt động đến
hiệu quả, giảm chi phí, và lập chương trình chặt chẽ. Hai yếu tố của hành vi
lãnh đạo này là tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều kiện trong công
việc.

Phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc tương tự như cấu trúc.Tuy
nhiên, khác với kiểu quan tâm và cấu trúc của đại học Ohio, những nhà nghiên
cứu của đại học Michigan cho rằng kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân viên và
tập trung vào công việc là hoàn toàn trái ngược nhau. Một người lãnh đạo chỉ
có thể được xếp vào một trong hai phong cách lãnh đạo này, chứ không thể cả
hai. Thông thường những hành vi hướng đến các mục tiêu quan trọng, sự thuận
lợi trong công việc, sự ủng hộ, và sự cộng tác ăn ý có thể thực hiện tốt với những

12
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

người cùng cấp hơn là với người lãnh đạo chỉ định. Những thành viên khác trong
nhóm có thể tạo ra những hành vi giúp cho công việc được thực hiện tốt hơn.

Trong khi các hành vi lãnh đạo được xem như có ảnh hưởng đến công việc
và sự thỏa mãn của nhân viên cũng còn phụ thuộc vào từng hoàn cảnh làm việc
của người lãnh đạo và nhân viên.

2.2.4 Lưới lãnh đạo

Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành
vi lãnh đạo được gọi là Lưới lãnh đạo. Lưới lãnh đạo xây dựng trên cơ sở những
nghiên cứu của đại học Ohio và Michigan.

Các nhà nghiên cứu đã chia các nhà lãnh đạo vào mức độ từ 1 đến 9, dựa
trên 2 tiêu chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc.
Điểm cho những tiêu chí này được vẽ trên một lưới với mỗi trục tương ứng với
mỗi tiêu chí.

Mô hình 2 chiều và 5 phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở hình 2.3.
Lãnh đạo trong nhóm thường (9. 9) được coi là phong cách hiệu quả nhất và
được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc vớ i nhau
để hòan thành nhệim vụ. Nhóm câu lạc bộ (1. 9) sử dụng khi những nỗ lực
hướng vào con người hơn vào công việc. Nhóm định hướng công việc (9.1),
thích hợp khi điều quan tâm chủ yếu là hiệu quả hoạt động. Nhóm trung dung
(5. 5) là sự kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc.
Quản trị nghèo nàn (1.1) gần như là không có một phong cách lãnh đạo nào,
người lãnh đạo theo mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ
giữa con người hoặc hoàn thành công việc.

13
 Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Mức
độ
định
hướng
con
người

Mức độ định hướng kết quả

Hình 2.3 Lưới lãnh đạo

2.2.5 Thuyết lãnh đạo “cao-cao”

Tiếp cận nghiên cứu theo hành vi hướng tới hai thái cực đó là hai kiểu
hành vi lãnh đạo nổi trội: định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm
vụ. Những khám phá về về hai đặc tính định hướng và khả năng để các nhà lãnh
đạo được đánh giá cao ở cả hai đặc tính này đã đặt ra bốn câu hỏi cần nghĩ đến.

14
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Đó là:

Thứ nhất, hai yếu tố này có được được đánh giá là quan trọng nhất hay
không? Dĩ nhiên hai hành vi này đều rất quan trọng. Chúng được xem là những
khía cạnh hành vi con người cơ bản và nền tảng mà các tổ chức cần quan tâm
để đạt được thành công. Lý do khiến hai yếu tố trên trở nên thuyết phục, đó là
những phát hiện này đều xuất phát từ thực tiễn, tức là các nhà nghiên cứu đã
xâm nhập vào các lĩnh vực khác nhau để nghiên cứu về các nhà lãnh đạo. Kết
quả từ rất nhiều nghiên cứu cho thấy hành vi định hướng vào con người và định
hướng vào nhiệm vụ là những phạm trù cơ sở có liên hệ mật thiết với hiệu quả
của lãnh đạo.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa
định hướng hay không và bằng cách nào? Thuyết lưới lãnh đạo cho rằng khi
con người làm việc với hoặc thông qua người khác để hoàn thành một hoạt động
thì người ta sẽ định hướng cả hai. Mặc dù một nhà lãnh đạo có thể định hướng
cao ở một trong 2 khía cạnh trên, nhưng nhà lãnh đạo giỏi nhất là người biết
định hướng tốt ở cả 2 khía cạnh. Làm thế nào để nhà lãnh đạo có được cả hai
hành vi đó? Một số nhà nghiên cứu cho rằng một nhà lãnh đạo “cao –cao” sẽ
có cách ứng xử phù hợp, họ biết khi nào thì cần định hướng vào con người, và
lúc nào thì phải định hướng vào công việc. Những tiếp cận khác lại cho rằng
nhà lãnh đạo “cao-cao” kết hợp cả hai hành vi đó theo một cách hoàn toàn khác
so với những người chỉ sử xự theo cách này hay một cách khác. Ví dụ, một nhà
lãnh đạo định hướng vào công việc có thể đặt ra những mục tiêu khó khăn và
những áp lực lên nhân viên để cải thiện chất lượng. Ngược lại nhà lãnh đạo định
hướng vào con người có thể không chú tâm lắm đến điểm số của sinh viên hay
việc đạt được mục tiêu mà chỉ đơn giản tìm kiếm sự cải thiên bằng cách tham
khảo ý kiến giáo viên và tạo mối quan hệ chủ động với họ. Những nhà lãnh đạo

15
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

“cao -cao” dường như rất khéo léo trong việc thể hiện định hướng vào cả công
việc và nhiệm vụ trong hầu hết những hành vi của mình.

Thứ ba, phong cách lãnh đạo cao –cao là một kiểu phổ biến hay chỉ là tình
thế ? Phổ biến có nghĩa là kiểu hành vi này sẽ thành công trong mọi tình huống.
Còn nếu chỉ là tình thế có nghĩa là nó chỉ thành công trong những trường hợp
nhất định. Nói cách khác, hành vi của nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên
sẽ làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên và làm giảm những vấn đề rắc rối xung
quanh những tình huống phức tạp. Tương tự như vậy, những nhà lãnh đạo định
hướng vào công việc sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động mặc dù phải đối mặt với
rất nhiều tình huống.

Thứ tư, một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định
hướng vào công việc hoặc định hướng vào con người hay không? Trong thập
niên 50, 60 khi những nghiên cứ đại học Ohio và Michigan giả định rằng hành
vi lãnh đạo hiệu quả được quyết định bởi chính những người muốn trở thành
nhà lãnh đạo hiệu quả. Điều đó có vẻ như là một người có thể học cách lãnh
đạo mới. Như thế, phong cách lãnh đạo "cao -cao" là một phong cách đáng để
theo đuổi, bởi vì nhà lãnh đạo sẽ đương đầu với những yêu cầu đồng thời xảy
ra cùng một lúc. Mặc dù các nhà nghiên cứu không cho rằng kiểu lãnh đạo “cao-
cao” là kiểu lãnh đạo duy nhất mang lại hiệu quả, nhưng họ vẫn xem đó như là
một cách hữu hiệu nhất để đạt được thành công.

2.3 LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN

2.3.1 Quan niệm về bộ đôi

Các tiếp cận đặc điểm và hành vi truyền thống một nhà lãnh đạo chấp nhận
một phong cách lãnh đạo chung áp sử dụng cho tất cả những thành viên nhóm.
Cách tiếp cận hành vi lãnh đạo gần đây theo hướng lãnh đạo cá nhân, giả định

16
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo với mỗi cá nhân.

Lãnh đạo cá nhân dựa trên quan điểm cho rằng một nhà lãnh đạo có thể
phát triển một mối quan hệ với từng người phục tùng hay thành viên nhóm.
Trong những mối quan hệ như vậy người lãnh đạo quyết định phải cư xử thế
nào đối với từng thành viên và thành viên cưử xlại với lãnh đạo ra sao. Trong
quan đểim này, lãnh đạo là một chuỗi những bộ đôi quan hệ, đó là chuỗi các
cặp tương tác giữa hai người với nhau.

Lãnh đạo cá nhân xem xét lý do tại sao nhà lãnh đạo lại ảnh hưởng hay có
sự tác động đến một vài thành viên mạnh hơn với những thành viên khác. Để
hiểu rõ sự lãnh đạo, cần có cái nhìn sâu hơn vào mối quan hệ cụ thể trong bộ
đôi lãnh đạo -nhân viên. Quan điểm bộ đôi tập trung vào khái niệm sự trao đổi,
mỗi bên tham gia sẽ cho và nhận điều gì trong mỗi bộ đôi. Nhà lãnh đạo có thể
đáp ứng những nhu cầu xúc cảm và sẵn sàng ủng hộ cấp dưới, trong khi cấp
dưới cung cấp cho nhà lãnh đạo sự tận tụy và thành tích cao. Một vài bộ đôi có
thể "giàu", nghĩa là có mức độ cho và nhận cao bởi cả hai người trong tương
tác, trong khi một số bộ đôi khác thì rất "nghèo", sự cho và nhận giữa hai người
rất ít.

Sự phát triển của quan điểm này được mô tả trong hình 2.5. Giai đoạn đầu
là sự nhận thức về mối quan hệ giữa lãnh đạo và từng cá nhân, hơn là giữa nhà
lãnh đạo và một nhóm các cộng sự. Giai đoạn hai kiểm tra những thuộc tính cụ
thể của mối quan hệ tương tác. Giai đoạn ba khảo sát tỉ mỉ liệu những nhà
lãnh đạo có thể cố tình phát triển với mỗi thành viên nhóm, và giai đoạn bốn
mở rộng quan điểm bộ đôi đến bao gồm những hệ thống và mang lưới lớn hơn.

2.3.2 Mô hình liên kết dọc

Mô hình liên kết dọc xác nhận về tầm quan trọng của bộ đôi được hình thành

17
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

bởi một nhà lãnh đạo với mỗi thành viên trong nhóm. Những phát hiện ban đầu cho
rằng những thuộc cấp có những miêu tả rất khác nhau về cùng một người lãnh đạo.
Ví dụ, một vài cộng sự miêu tả mối quan hệ giữa họ với nhà lãnh đạo rất tốt, họ rất
tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau, và nhận thức rõ ràng về nghĩa vụ và bổn phận giữa
họ. Những mối quan hệ chất lượng cao có thể được mô tả là cao về cả định hướng
công việc và định hướng con người. Những người cộng sự khác cho thấy một mối
quan hệ chất lượng thấp đối với cùng một nhà lãnh đạo, ví dụ như sự tin tưởng, tôn
trọng, nghĩa vụ và bổn phận giữa họ ở mức độ thấp. Những cộng sự này nhận thấy
nhà lãnh đạo nghèo nàn về những hành vi lãnh đạo quan trọng.

Hình 2.5 Tiến triển của thuyết lãnh đạo cá nhân

1. Bộ đôi liên kết dọc

Những hành vi và nét tiêu biểu của nhà lãnh đạo
có sự tác động khác nhau đến cấp dưới, tạo những
nhóm cùng chung quyền lợi và những nhóm riêng.

2. Tương tác giữa lãnh đạo – thành viên

Lãnh đạo được cá nhân hóa đối với mỗi cộng
sự. Mỗi bộ đôi bao hàm sự tương tác độc lập
với mỗi bộ đôi khác.

3. Hình thành sự cộng tác

Nhà lãnh đạo cần phả i cố gắng hình thành một sự
tương tác tích cực với mỗi cộng sự. Làm việc này
có thể gia tăng thành tích..

4. Hệ thống và mang lưới

Những bộ đôi lãnh đạo có thể được hình thành trong tất
cả các phương diện vượt qua các cấp độ và ranh giới để
xây dựng một mạng lưới nhằm nâng cao thành tích.

18
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Hình 2.6 phác họa sự khác nhau trong hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối
đầu với những thành viên ngoài nhóm. Hầu hết chúng ta, những người đã trải
nghiệm với bất kỳ loại nhóm nào, có thể đó là một lớp học, một đội thể thao, hay
một nhóm làm việc, đều nhận ra rằng một vài nhà lãnh đạo có thể dùng khoảng
thời gian không cân xứng đối với một vài người, và rằng những người trong cuộc
này thường được tin tưởng và có được một vài đặc quyền, đặc lợi. Trong thuật
ngữ của mô hình liên kết dọc, những người này được xem như tham gia vào mối
quan hệ tương tác bên trong nhóm với nhà lãnh đạo, trong khi những thành viên
khác trong nhóm không có kinh nghiệm để ý thức về sự tin tưởng và sự đánh
giá cao hơn sẽ tham gia vào sự tương tác bên ngoài.

Những thành viên bên trong nhóm, những người đánh giá cao vị lãnh đạo của
mình, đã phát triển một mối quan hệ thân mật với lãnh đạo và thường trở thành
trợ lý người đóng vai trò chính trong thực hiện các đơn vị công việc. Những thành
viên ngoài nhóm không đóng vai trò quan trọng trong các đơn vị. Do những sự
khác nhau này, giữa những cá nhân có sự phân nhóm, có nhóm ủng hộ, cũng có
nhóm coi lãnh đạo là kẻ đối đầu. Một vài nhân viên có thể được đáp ứng nhu cầu
của mình, trong khi số khác thì không. Những điểm khác nhau này dựa trên bộ đôi
nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên. Những thành viên trong nhóm cóựs gần gũi lãnh
đạo cao, trong khi những thành viên ngoài nhóm có khuynh hướng thụ động và
không có sự ảnh hưởng hay gần gũi lãnh đạo. Những thành viên trong nhóm có sự
ảnh hưởng và nỗ lực cộng tác với lãnh đạo cao hơn, họ có cơ hội nhận được những
phần thưởng và những nhiệm vụ tăng thêm. Những thành viên ngoài nhóm chưa
trải nghiệm mối quan hệ và sự ảnh hưởng tích cực với lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo
thì thích sử d ụng quyền lực chính thức và những hành vi ép buộc hơn đối với
những cộng sự này. Những thành viên trong nhóm thường được chú ý nhiều hơn,
nhận được nhiều sự tán thành hơn, có thể có địa vị cao hơn, nhưng họ cũng được

19
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

mong đợi phải trung thành, tận tụy, và làm việc có hiệu quả.

Hình 2.6 Hành vi lãnh đạo hướng tớ i sự đối đầu giữa thành viên trong
nhóm và thành viên ngoài nhóm
Trong nhóm Ngoài nhóm
Thảo luận về những mục tiêu, để cho nhân Đưa cho nhân viên dẫn cụ thể làm thế nào
viên có sự tự do trong việc giải quyết vấn để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục
đề và đạt được mục tiêu tiêu
Lắng nghe những ý kiến và đề nghị Chỉ ra những lợi ích trong những lời
của nhân viên về công việc dẫn giải và đề nghị của nhân viên
Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc lỗi
Giao cho nhân viên những công việc thú Phân công những công việc thường lệ và
vị, có thể cho phép nhân viên tự chọn giám sát nhân viên kỹ lưỡng
công việc
Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên mình Thường buộc chấp nhận quan điểm của
Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu kém

Như vậy, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa một lãnh đạo và mỗi cá
nhân, mô hình liên kết dọc đã tìm thấy sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách
lãnh đạo và sự tác động trong một nhóm cộng sự.

2.3.2 Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên

Giai đoạn hai trong sự phát triển quan điểm lãnh đạo cá nhân khảo sát sự
tương tác giữa lãnh đạo và thành viên một cách chi tiết hơn, và khám phá ra rằng
sự tác động đến đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác lãnh đạo-thành viên phát triển
theo thờ i gian. Nghiên cứu đặc điểm của quan hệ trao đổi đã khảo sát những khía
cạnh như chuỗi thông tin, sự tán thành, tính cách của cấp dưới, sự thỏa mãn trong
công việc, không khí làm việc, sự cộng tác. Lãnh đạo có khuynh hướng hình thành
những mối quan hệ tương tác trong nhóm với những cá nhân có tính cách tương
tự với họ, như tương đồng về hoàn cảnh, sở thích, nguyên tắc, và với những ai thể
hiện trình độ năng lực cao, và niềm say mê trong công việc. Nói chung, nghiên

20
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

cứu đã tìm ra chất lượng của mối quan hệ tương tác về thực chất là cao hơn đối
với những thành viên trong nhóm. Quan đểim trao đổi cho rằng quan hệ chất
lượng cao sẽ dẫn tới thành tích và sự thỏa mãn trong công việc cao hơn đố i với
các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ trao đổi chất lượng cao có thể viện dẫn
cho những đầu ra tích cực cho lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị công việc, và tổ chức.
Đối với cấp dưới, mối quan hệ tương tác chất lượng cao có thể là những nhiệm vụ
thú vị, trách nhiệm, quyền hành cao hơn, những phần thưởng vật chất, và sự thăng
tiến. Lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được lợi từ sự gia tăng nỗ lực và đóng góp của
những đồng sự trong nhóm để thực hiện những nhiệm vụ một cách cẩn thận.

Những nhà nghiên cứu trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên xác định rằng có
ba giai đoạn mà bộ đôi trải qua trong mối quan hệ công việc giữa họ.

- Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo và cấp dưới là những người xa lạ, họ thăm
dò lẫn nhau để tìm ra hành vi nào để tạo sự thoải mái. Mố i quan hệ được hình
thành một cách thân mật giữa cấp dưới và lãnh đạo. Sự xác định vai trò của mỗi
thành viên trong nhóm định ra những gì lãnh đạo mong muốn thành viên làm.

- Tiếp theo, khi lãnh đạo và thành viên trở nên quen thuộc, họ ăn khớp với
nhau và làm việc cùng nhau.

- Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, khi vai trò đã chín chắn, trong mối quan
hệ đạt được những hành vi chuẩn mực. Sự tương tác giữa lãnh đạo và thành viên
thật khó để thay đổi. Sự tương tác có khuynh hướng xác định địa vị trong nhóm
và ngoài nhóm.

Hình thành sự cộng tác

Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết lãnh đạo cá nhân tập trung vào
khảo sát lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực đối với một số lượng lớn
cộng sự hay không.

21
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Những nhà phê bình quan điểm trao đổi lãnh đạo thành viên chỉ ra sự nguy
hiểm khi có sự phân hóa thành viên trong nhóm và ngoài nhóm, điều này có thể
dẫn đến cảm giác oán giận hay thậm chí là chống đối trong số các thành viên ngoài
nhóm. Nếu người lãnh đạo trao những lợi ích và sự thuận lợi cho các thành viên
trong nhóm, thì các thành viên ngoài nhóm có thể chống đối lại và dẫn đến những
tổn hại đối với toàn bộ tổ chức. Hơn thế nữa, một vài nghiên cứu đã phát hiện ra
rằng những nhà lãnh đạo có khuynh hướng phân loại nhân viên của mình thành
trong nhóm và ngoài nhóm ngay từ năm ngày bắt đầu mối quan hệ.

Như vậy, vấn đề là liệu nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực
với toàn bộ cấp dưới hay không chứ không phải chỉ với một vài người mà họ yêu
thích. Điều đáng nhấn mạnh ở đây không phải là làm thế nào hay tại sao có sự
phân biệt đối giữa các đồng nghiệp mà làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể làm
việc với từng cấp dưới trên cơ sở một - một để phát triển mối quan hệ cộng tác. Ý
kiến cho rằng nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ đơn nhất với từng
cá nhân và cung cấp cho tất cả nhân viên cách để đạt đến sự tương tác lãnh đạo -
nhân viên có chất lượng cao, nhờ tạo ra một môi trường công bằng và cùng có lợi
cho cả lãnh đạo, nhân viên và tổ chức.

Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cho thấy sự độc lập của từng người,
và có thể đối xử với họ theo nhiều cách khác nhau nhưng phải theo hướng tích
cực. Nhà lãnh đạo cố gắng chủ động phát triển mối quan hệ tích cực với từng cấp
dưới, mặc dù mối quan hệ tích cực đó sẽ mang hình thức khác nhau đối với mỗi
người. Ví dụ một người có thể được đối xử với "phần thưởng", người khác thì với
"cấu trúc", dựa trên những nhu cầu của cấp dưới về việc cảm thấy mình được tham
dự và thành công.

Trong những trường hợp mà lãnh đạo được đào tạo để tạo cơ hội cho một
mối quan hệ chất lượng cao đối với tất cả các thành viên nhóm, cấp dưới sẽ nhận

22
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

được những cơ hội cải thiện thành tích của mình một cách đáng kể. Khi những
mối quan hệ đã trở nên chín chắn, toàn bộ các nhóm làm việc trở nên hiệu quả
hơn, việc hối lộ, nịnh nọt cũng trở nên nghiêm trọng hơn. Lãnh đạo có thể kỳ vọng
ở cấp dưới để cung cấp sự hỗ trợ để có thành tích cao hơn, và cấp dưới có thể tham
gia và ảnh hưởng đến quyết định. Lãnh đạo cung cấp sự ủng hộ, khuyến khích, và
đào tạo cấp dưới vì vậy họ sẽ có thành tích cao hơn.

2.3.3 Hệ thống và mạng lưới

Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở
rộng đến một hệ thống lớn hơn. Không chỉ tập trung vào lãnh đạo và cấp dưới,
cách tiếp cận này nghiên cứu cách thức để cho mối quan hệ bộ đôi vượt ra khỏi
ranh giới để đạt đến một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn này đối với nhà
lãnh đạo có thể xóa bỏ ranh giới giữa những đơn vị bao gồm cả những người cùng
địa vị, đồng đội, và những người có liên quan khác. Nhà lãnh đạo cần xây dựng
mạng lưới mối quan hệ một - một và sử dụng những nét tiêu biểu của chúng một
cách chọn lọc để tạo nên mối quan hệ tích cực với nhiều người nhất có thể. Phần
lớn mọi người bằng cách này có thể bị ảnh hưởng bởi lãnh đạo, và những người
liên quan có thẻ đạt được những thành công trong công việc.

Tóm tắt và diễn giải

Chương này tập trung tìm hiểu tầm quan trọng của những đặc điểm và hành
vi trong sự phát triển của các học thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Những đặc
điểm này bao gồm sự tự tin, thành thật, và nghị lực. Có rất nhiều những đặc điểm
cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tài năng và một con
người bình thường. Tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa cách lãnh đạo dân
chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc khởi xướng, giữa phong
cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách lãnh đạo tập trung vào người chủ,
và sự khác biệt giữa lãnh đạo định hướng vào con người và lãnh đạo định hướng

23
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

vào công việc, và lãnh đạo chú trọng vào nhân viên và chú trọng vào săn xuất. Sự
đối lập giữa nh ững quan điểm định hướng vào con người và nhiệm vụ là chủ đề
bàn luận quan trọng trong lãnh đạo, làm nảy sinh những những hành vi chủ yếu
mà thông qua đó các nhà lãnh đạo có thể đáp ứng được những nhu cầu của nhân
viên. Cũng có một vài sự tranh cãi trong quá trình nghiên cứu đó là có hay không
một nhà lãnh đạo chỉ định hướng vào con người hoặc chỉ đ ịnh hướng vào nhân
viên hay có thể định h ướng cả hai. Ngày nay, người ta đều nhất trí rằng một nhà
lãnh đạo có thể đạt được kiểu lãnh đạo “cao-cao”.

Một phương pháp nữa là sự song hành giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhân
viên có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo, và nhà lãnh đạo có thể
xây dựng nên những mối quan hệ vững chắc với mỗi nhân viên để cùng đóng góp
vào vệic thực hiện công việc của nhóm. Thuyết tương tác giữa lãnh đạo - nhân
viên nói rằng những mối quan hệ bền vững có những tác động to lớn đến cả người
lãnh đạo, nhân viên, lượng công việc, và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể xây
dựng được những mối quan hệ song phương với từng nhân viên theo theo cách
vừa chiếu cố đến họ mà vẫn giữ được các nguyên tắc.

Lịch sử phát triển của thuyết lãnh đạo hiện diện trong chương này mang lại
những ý kiến quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù có một số các đặc điểm các nhân có
thể đem đến sự thành công trong lãnh đạo, những bản thân chúng không tạo ra sự
lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn, những hành vi mới thật sự quan trọng, như các
nghiên cứu của nhiều trường đại học đã chứng minh. Bởi vậy, phong cách lãnh
đạo của một cá nhân có tác động rất lớn đến kết quả của những nỗ lực của họ.
Thông thường, sự kết hợp các phong cách trên là hiệu quả nhất. Để hiểu được tác
động của việc lãnh đạo lên kết quả nhận được, cần phải xem xét đền những mói
quan hệ cụ thể giữa một nhà lãnh đạo với từng nhân viên.

24
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Câu hỏi thảo luận

1. Ngày nay quan niệm lãnh đạo “Vĩ Nhân” có còn tồn tại hay không? Hãy nghĩ
về những bộ phim nổi tiếng gần đây mà trong đó người ta nhấn mạnh đến vai
trò của một cá nhân như là một vị anh hùng hay một vị cứu tinh. Và cũng như
vậy với những câu chuyện kinh doanh. Hãy thảo luận vần đề này.

2. Hãy nêu ra một vài đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo mà bạn biết. Đặc điểm
nào bạn cho là hữu ích nhất? Tại sao?

3. Sự khác biệt giữa thuyết đặc điểm cá nhân và thuyết hành vi về lãnh đạo là gì?

4. Bạn thích làm việc cho một người lãnh đạo theo kiểu “mối quan tâm” hơn hay
là theo kiểu “cấu trúc ” hơn? Hãy giải thích lý do của bạn.

5. Mô hình liên kết dọc cho rằng nhân viên có những phản ứng khác nhau đối
với cùng một nhà lãnh đạo. Và nếu như vậy, thì bạn nên khuyên những nhà
lãnh đạo thể hiện hành vi định hướng vào nhân viên hay định hướng vào công
việc.

6. Bạn có nghĩ rằng một nhà lãnh đạo nên phát triển những mới quan hệ riêng rẽ
với từng nhân viên? Hãy giải thích những thuận lợi và bất lợi của phương pháp
này.

7. Tại sao khi vắng mặt người lãnh đạo, những nhân viên dưới quyền nhà lãnh
đạo dân chủ lại làm việc tốt hơn nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo độc đoán?

8. Theo bạn, nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào nhân
viên sẽ dễ dàng trở thà nh nhà lãnh đạo “cao - cao” hơn. Tại sao?

25