專題報導 Features

牙醫產業連鎖化經營策略之研究
——兼論德邑與國維的營運模式
劉德明∣國立中山大學財務管理系教授1
陳操斐∣國立中山大學管理學院EMBA 戴銘浚婦兒醫院副院長

壹、 導論 式外，另外最大的改變是醫療院所做假帳比之
前要更加困難，醫療院所的財務帳冊要比之前
在民國八十四年開辦全民健康保險之前，
要更為可靠。在全民健保實施之前沒有一家醫
台灣的醫療產業是個高獲利與非常封閉的產
療院所或其相關的控股公司公開發行，在全民
業，因此雖然是高獲利的產業，但由於私人的
健保之後，由於醫療相關公司之財務報表較為
醫療院所做假帳幾乎是公開的秘密，加上台灣
可信，使醫療相關機構上市成為可行，並且也
不允許營利法人經營醫院，因此沒有一個醫療
因為小診所與小醫院之經營更加困難，醫療產
院所公開發行，投資者也無法參與醫療院所的
業開始走向連鎖與併購，走連鎖經營策略之醫
營業利潤。但自民國八十四年開辦全民健康保
療產業到資本市場籌資變成是必經之路。
險以來，台灣醫療產業發生了重大改變。尤其
是自2002年7月實施西醫醫院總額預算制度以 目前已有三家醫療相關的公司公開發
來，醫療院所的獲利與成長受到嚴重的限制。 行：東貿（上市生技類4104）、大學光學(上
櫃生技類3218)、與國維聯合科技(興櫃代號：
在日益艱困的醫療環境之下，台灣的醫
4734)，另德邑醫學2007年4月3日正式掛牌上
療院所為求生存紛紛尋求求不同的經營策略，
興櫃(股號4727)，於2008年10月底撤銷興櫃，
有的歇業，有的被併購，有的增加非健保醫療
而桃園的敏盛醫療集團正在準備公開發行與上
項目並尋求同業與異業策略結盟，有的走連鎖
市櫃中 2 。所有台灣想要上市櫃的醫療相關公
化，有的縮減營業規模，有的走法律漏洞，有
司，都有一個共同特色：走醫療連鎖路線，這
的進行國際化，以期達到良好的經營績效。各
種醫療連鎖的營運模式是否能有足夠的獲利空
醫療院所之經營策略選擇及運用是否得當，將
間，值得投資者參與，是項值得研究的課題，
影響該醫療院所之生存發展。
另外醫療院所所採用的資產活化與資產交換是
全民健保除了改變傳統醫療院所的營運模
否能為參與的雙方創造雙贏也是財務及管理學

1 兩位作者感謝敏盛醫控執行長楊弘仁、德邑醫學前總監袁瑞仁、德邑醫學協理李錦國接受專訪並提供資料與協助。
2 參見黃松共(2007)，附錄三及台灣經濟研究院(2007)的委託研究，德邑醫學並於2008年 11月 11日不繼續公開發行。

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者值得研究的議題。 一、 台灣牙醫產業之結構與競爭狀況
(一)高度競爭的牙醫產業
台灣的牙醫診所家數高達6000家，牙醫
根據衛生署統計資料顯示，台灣牙醫診所
師人數超過10,500人，每一年新增的牙醫師超
家數或牙醫人數均呈現逐年增加趨勢。表一可
過300人，牙醫產業的高度競爭導致公會規定
以看出台灣牙醫診所家數由87年的5280家增加
牙醫師取得醫師執照兩年內不得開業，剛畢業
至95年度之6065家，9年來共成長14.87%，平
的牙醫師必須在醫院或診所服務滿兩年才能開
均一年只成長1.65%，表一可看出台灣牙醫診
業，而即使開業，也面臨超過全台便利超商數
所的家數之成長有逐年鈍化趨勢，95-94年間
目的同業之高度競爭，在高度競爭的牙醫產業
只增加36家；另外牙醫師人數則由87年之7900
環境下，逼使不少牙醫診所尋求轉型或策略聯
人增加到95年之10412人，成長31.8%。可以看
盟。
出牙醫師增加的比率是診所增加的兩倍，在95
牙醫診所的轉型與走向連鎖化最顯著，目
年牙醫師增加270人但診所只增加36家，致使
前約有十家牙醫集團作連鎖經營，其中較具規
每一牙醫服務人數呈逐年下降趨勢，新畢業之
模的是德邑醫學與國維聯合科技，這兩家雖然
牙醫師必須在診所服務兩年才能開業，但目前
不是最早做牙醫診所連鎖化的診所，但卻是率
牙醫診所的高度競爭，使很多有經驗的牙醫師
先做全台的連鎖並做公開發行，因此其營運模
也面臨開業與靠行執業之選擇。
式最透明，也最值得研究。
健保局對全民健保牙科醫療給付之統計
德邑率先做牙醫診所的資產交換，並與
顯示，申請牙科醫療健保給付件數與申請費用
國維同時做全國性牙醫診所的連鎖診所，不同
都逐年增加，但增加之比率與表一診所增加之
的是德邑用購併舊診所的方式做連鎖擴充而國
比率相當。但全民健保牙科醫療給付平均每件
維則用開設新設診所的方式連鎖。德邑與國維
申請費用在最近5年呈現停滯，所以在健保總
的擴充策略類似統一超商，以小兵立大功的方
額管制下，新增加的牙科給付分給了新開的診
式，期望取得規模效益與規模範疇？德邑的資
所，而舊牙科診所之健保給付件數與金額都呈
產交換是利用財務方法來購併診所，其方式與
現停滯狀態，每一家牙醫診所的收入處在停滯
評價值得研究。德邑與國維的擴充有不同的思
狀態。
維，哪一擴充策略較可能成功？要如何磨合與
表1 牙醫診所家數及牙醫師人數統計表
經營才能成功？透過牙醫產業分析與個案研
年度 牙醫診所家數(家) 牙醫師(人)
究，本研究希望瞭解德邑與國維的連鎖經營策 87年度 5280 7900
88年度 5375 8240
略能否為患者、醫生與經營者(或投資者)創造
89年度 5550 8597
三贏的局面，並探討德邑與國維的營運模式是 90年度 5659 8944
91年度 5730 9206
否可以在其他科目或行業複製成功經驗。這些
92年度 5889 9551
都是本論文想要探究之研究主題。 93年度 5979 9868
94年度 6029 10141
貳、台灣牙醫產業之現況與連鎖加盟產業 95年度 6065 10412

之興起

● 專業、創新、效率、服務 ● 73
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由以上分析可以看出，在健保總額預算 而牙科的治療時間比一般醫科治療時間還長，
實施後，醫療機構的營收都受到影響，牙醫產 所以較容易與病人產生長期的醫病關係，像是
業的高度競爭使診所的收入受到更大的限制， 做牙齒矯正時，就需要定期的回診給醫生檢查
因此牙醫診所紛紛採取因應策略，由最近牙醫 治療成效，再者，牙科的老闆幾乎都是醫師自
診所的實務作法可以看出有四種不同的主要策 己本身，最主要的原因是，牙科資金門檻較
略： 低，大約100萬至200萬就可以開業。

1) 降低營業成本 由牙醫產業的歷史演變可分為三個階段：
2) 發展非健保給付之自費項目 1970-1990是『瓷牙時代』，也就是開始有了
3) 採取策略聯盟 假牙，到了1990~2000年代，因為經濟的高成
4) 調整核心資源發展醫療產業化 長、每人國內生產毛額（GDP）由1991的9000
元提高到2000年超過14,000美元，所以民眾開
哪一種策略最能有效降低成本增加收益？
始重視生活享受以及自身健康問題，民眾對牙
這必須先瞭解近年來牙醫自費療程之項目與技
醫的需求從過去的只是單純的「疼痛解除」，
術演變，才能找出牙醫診所的最佳因應策略。
像是蛀牙引起的牙痛，慢慢演進成「功能需
(二)牙醫產業之特色與自費療程之項目演變
求」，而到現在的「美觀需求」，許多人都會
隨著醫療知識與科技之提升，牙醫產業已
希望自己開口就有一口健康漂亮的牙齒，牙醫
發展出多項公認的自費療程或項目，包括牙齒
此時期就進入了『矯正時期』，植牙也在此時
美白、齒鄂矯正、人工植牙，這些醫療項目，
開始發展。然而在公元2000年之後，牙醫就快
尤其是人工植牙目前利潤極高，但由於植牙的
速地進入了『植牙成熟期』，根據統計顯示，
必要性尚有爭議，在一般大學的牙醫學系並沒
平均100個缺牙就有一顆是植牙，所以這產業
有機會學習，想要學習植牙的牙醫師必須另外
的產值相當高，牙醫走到現在，因為病患意識
找尋學習管道；另外運用3D攝影、3D齒雕與
的抬頭，牙科的需求就轉向了特製化。
電腦數位科技的新式補牙技術大幅縮短療程與
因此健保的總額管制限制了牙醫診所的收
約診數次，但這種療程需要昂貴的設備與經驗
入，但新的自費療程或項目使牙醫診所有了成
傳承，也是一般小診所無法提供的服務。
長的商機，其中牙齒美白、齒鄂矯正、人工植
醫院想要在不受健保限制下給予更好的醫
牙是目前牙科診所的主要商機，但要能利用這
療服務及由病人得到更多的收益，就得開發自
些商機，必須要有學習的機會能增加牙醫師的
費項目，所以現在自費項目的開發已成為醫療
技能，並有足夠的財力與管理技能，能獲得所
市場的主要趨勢，像是整形外科的醫學美容、
需的設備並能吸引到足夠的患者，牙醫診所的
牙科的牙齒美容與矯正。
連鎖化與策略聯盟變成了能掌握此商機的新營
牙科與一般科別最大的差別是，一般醫科 運模式，讓牙醫診所能有效降低成本與增加營
是以醫學中心為主，但是牙科是以診所為主， 收。

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二、 牙醫產業之策略聯盟與現況
(一)牙醫產業之策略聯盟
所謂聯盟(alliance)根據黃松共(2007，第八
章)的定義為「兩個或兩個以上組織將資源集
中一起，以達到共同的目標。聯盟的活動經過
彼此協調，通常有一管理單位或組織」。醫院
策略聯盟可被定義為「兩個或兩個以上診所為
了某種特殊目的，相互提供或交換醫療服務項
目、研究、技術、人員、財務、資訊、行銷等
核心資源，以達到共同目的的一種行為」
由於牙醫診療行為與一般診療行為不同，
根據衛生單位相關法令規定，牙醫除附屬於醫
學中心或區域地區醫院外，就只能以診所的型
態成立。據調查，有90%以上的牙醫診所均屬
於個別醫師執業型態的診所，患者的選擇性較
少，同時如果患者面臨較特殊專科需求時，無
法取得專科醫師的會診，否則患者必須要到
就診較不方便的醫學中心或區域/地區醫院就
診。
由於一般診所的設備與技術不足，民眾在
選擇牙醫診療時常常有以下的考量：
1) 牙醫師之專業能力
2) 牙醫師之服務態度與精神
3) 地點與約診時間之便利性
4) 費用
5) 設備
其中牙醫師與患者的「醫病」關係是決定
患者對牙醫診所忠誠度的關鍵因素。這也決定
了牙醫診所轉型成敗的關鍵。面對健保總額管
制的擠壓與牙醫診所的高度競爭，目前台灣的
牙醫市場有以下四種趨勢：連鎖化、大型化、
企業化以及精緻化，其中連鎖化最值得注意。
近四十年來，自從麥當勞在美國速食業
「連鎖加盟」成功拓展公司業績後，「連鎖加
盟」在各種高度競爭但營業據點規模不大的的
產業都紛紛被模仿，台灣的的「7-11」(統一超
商)是台灣連鎖加盟最成功的典範。連鎖加盟
的優點是：
1) 在母公司標準化的管理規範與體系下，加盟
者可以在最短時間進入市場開創事業並增加
營業項目
2) 利用總店或母公司已有相當知名度之商標或
服務標準，可以很快推展業務吸引客源。
3) 由母公司聯合採購與聯合行銷可以節省成本
4) 由母公司提供的技術指導與教育訓練可以提
高各加盟店的服務水平。
考察一個連鎖加盟營運模式的成功通常有
三個條件：
1) 必 須 在 產 業 的 水 平 整 合 取 得 規 模 經 濟
(economy scale)，才能在聯合行銷與聯合採
購取得成本優勢，
2) 必須在營業項目取得規模範疇(economy of
scope)，增加加盟店的營業項目，才有讓消
費者一次購足的優勢
3) 必須能在產業上、中、下游做垂直整合，取
得供應鏈與成本優勢。
因此牙醫診所的連鎖加盟策略要能成功，
所對應的成功條件如下：
1) 必須有足夠的加盟診所，才能形成規模經
濟，取得聯合採購與行銷之優勢
2) 必須能增加加盟診所的營業項目或與其他加
盟診所在營業項目能互相支援，才能增加業
績
3) 必須能在牙醫產業的上中下游做垂直整合。
● 專業、創新、效率、服務 ● 75
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而牙醫的上游是牙科診療臺製造商 (以國外 過聯盟內部的轉診系統，轉診至各專科中心尋

廠商為主)及醫療藥品、耗材、潔牙器具製 求更專業的醫療服務。
造廠商，牙醫的中游是醫療管理 代理(經銷)
3)大型化與精緻化
商與醫療技術服務公司，牙醫的下游是醫學
所有的牙醫聯盟的診所都走向大型化，一
中心地區醫院牙科診所。因此成功的牙醫連
般獨立診所大都只有一到兩位牙醫師，但聯盟
鎖除了有水平整合的牙科診所加盟外，最好
的每一牙醫診所的配備都比一般獨立診所豪華
要能有垂直整合之綜效(synergy)，例如要有
精緻，所以聯盟的牙醫診所都配有牙醫師4到5
上游的牙材公司或代理診療臺與設備製造
人，才能充分利用聯盟的資源。
商，另外必須有中游的資訊管理系統協助加
盟的診所做管理，有醫療技術公司提升加盟 4) 診所聯盟成員多為有營業基礎者加入
醫師的技能。 大多牙醫聯盟都找已有營業基礎者經驗的
診所聯盟，只有國維採用新設；所有牙醫聯盟
以上三點是評估連鎖加盟集團成敗的關鍵
都找有關係的牙醫師做策略聯盟，基本上是資
因素。
源共享之性質，只有德邑醫學是買斷直營，而
(二)台灣的牙醫診所連鎖化現況與特色
國維則是新設直營與策略加盟並行。大部分的
台灣目前較具規模的連鎖牙醫有近10家。
聯盟都不能做到上中下游整合，目前國維、德
台灣的牙醫聯盟有以下特色：
邑與德威則企圖成立牙科材料與器具的進口做
1) 區域聯盟或校友聯盟為主 到部份上中下游整合以節省成本。
大部分連鎖牙醫都是地區牙醫聯盟，例
5) 大部分的牙醫診所連鎖都是鬆散的策略聯
如台北的「全方位牙醫聯盟」、台北縣「東群
盟，只有德邑與國維採用直營診所，由於直
牙醫聯盟」、台中縣「全球牙醫聯盟」、高雄
營診所連鎖化的總公司需要較多的資金，因
「思邁爾」牙醫聯盟、台南市的「家庭牙醫聯
此德邑與國維都上興櫃，並準備上櫃籌資。
盟」或校友聯盟如「ABC牙醫聯盟」(以高醫
校友為主)、「德威牙醫集團」(以北醫校友為 參、 德邑的營運模式與財務分析
主)。
所謂營運模式(Business Model)係指概括說
只有國維聯合科技與德邑醫學是全台灣之 明組織存在的意義，組織希望運用何種方法為
跨區牙醫聯盟。 顧客和組織創造利益，以及組織要如何經營。

2) 聯合診所與專科區分 許多創新失敗是缺乏正確的營運模式，正確的

所有牙醫聯盟都走向「區域性的大型聯合 營運模式首要條件是要能獲利，不能長期獲利

牙醫診所」外，與「專科中心」的型態發展。 的創新不免都要失敗收場。醫療產業創新尤其

民眾可以在「區域性的大型聯合牙醫診所」滿 需要建立能獲利的正確的營運模式，因為大部

足一般口腔保健及治療需求，如果有像植牙、 分的醫療產業創新都不是來自財團或政府，無
齒列矯正或兒童牙科等特殊醫療需求，則可透 法獲利就無法長期生存。

76 ● No. 139 ●
 要檢驗營運模式通常要分析一個組織的七
3
個關鍵構面 ：
1.對象(利害關係人)
2.內容(產品與服務項目)
3.時機
4.地點
5.組織存在理由
6.交易方式
7.價格
任何營運模式若在其中一項構面有競爭優
勢，就能與眾不同，但營運模式要能成功必須
在這七項構面之大多向有競爭優勢，才能長期
獲利並存活。
一般的牙醫診所之經營活動可區分為兩
塊：診療行為與非診療行為。診療行為一般在
醫學院訓練，一般的醫生可以都可以勝任，非
診療行為包含助理的訓練(牙醫的助理不需要
護士證照)、健保的申報、診所的報稅等，一
般的醫師在開業後要開始學習，會有一段學習
的歷程，很辛苦。
德邑與國維的營運模式都是提供牙醫產業
連鎖化平台讓牙醫師可以獲得非診療行為的服
務，降低牙醫診所的營業成本，並增加牙醫診
所的營業項目，提升牙醫師診療服務水平，這
是牙醫產業的創新營運模式。本章介紹德邑醫
學並檢討其營運模式之優缺點，第四章則分析
國維牙醫聯盟的營運模式。
一、 德邑醫學之營運模式介紹
(一) 德邑公司簡介
德邑醫學在2002年10月成立，原名康齡國
3 參見黃松共(2007)，p. 197。
際生物技術股份有限公司，2007年4月3日正式
掛牌興櫃(股號4727)。2007年11月更名為德邑
醫學股份有限公司(Darwin Medical Co.,Ltd)，
但受台灣股市大幅下跌影響，德邑醫學於2008
年10月底撤銷上興櫃。
德邑醫學是德邑醫療聯盟的母公司，同時
也是全國第一個掛牌上興櫃的牙科醫療聯盟。
目前由非醫師之經營者持有60%德邑醫學的股
權，其餘40%由加盟之醫師持有，因此經營權
由非醫師所掌握。
德邑醫學主要經營業務為
1)牙醫生技醫療服務、
2)醫療器材批發買賣、
3)醫醫療器械租賃與
4)醫療管理顧問服務
和所有牙醫聯盟一樣的是，德邑希望提供
患者一次購足的服務模式，只要走進「德邑醫
學」體系之合作牙醫診所，透過標準化、全方
位的服務，提供所有牙齒診療上的疑難雜症及
任何的不適，都能得到滿意的解決，讓民眾只
要有牙齒方面的問題，這也是其他牙醫聯盟的
共同目標。
和其他牙醫聯盟一樣的是，德邑也用共
同的企業識別系統(CIS)和行銷策略，整合醫
師、護理人員的人力資源，並且共享。經由醫
師和護理人員定期或不定期的內部和外部訓練
機制，以及每月一次的研討會議，作醫療資訊
和知識的交流，讓醫療護理技術和品質不斷精
進，讓牙醫診所經營更有效率化。
和一般走向合夥制的連鎖牙醫診所最大的
● 專業、創新、效率、服務 ● 77
 專題報導 Features

不同是，只有德邑的經營者是非牙醫師出身， 價值就是建構一個牙醫師的平台，讓所有的牙
因此德邑的財務、行政、業務和醫療等四大部 醫師，共享非醫療的牙醫開業服務，讓牙醫師
門明確區分，由經營團隊各自分工決策，企圖 可以專心看診，免去種種的執業與開業風險。
做到專業分工與策略聯盟。德邑由醫師群致力
由於我國法規不允許營利法人經營醫院
研究新的材料與診療技術，以提供精緻醫療服
或診所，因此德邑醫學是醫療控股公司直接擁
務，而經營團隊則結合財務管理、醫療行銷與
有轄下所有牙醫診所的經營權與診所大部分之
醫療行政管理，企圖透過購併既有的牙醫診所
固定設備與資產，但所有診所的執照與股東
快速成長，進而達到上櫃的規模。
(診所負責人或院長)仍不變，診所的財務仍獨
德邑在2008年4月有 12 家連鎖牙醫診所、 立，基本上做到損益兩平。診所的院長之薪
近80 位醫師、 百位護理人員及 22 位行政財 資完全是抽成方式，無底薪，診所醫師的醫
務人員。2008年8月連鎖牙醫達到17家，但到 師診療費採一定比率當醫師的薪資，其餘的所
2008年底則只剩12家。德邑連鎖之診所以中部 有營收則以租賃、顧問費的形式轉給德邑醫
為主，但在台北與高雄縣都有診所。原先2008 學。醫師領的薪資為執行業務所得，目前稅率
年之目標是達到全省38家連鎖牙醫診所的目 為22%，而診所的股東(通常為院長)之損益基
標，成為國內最大的連鎖牙醫體系，但目前不 本上兩平，不致於讓院長要扣台灣個人最高的
但無法達成，反而因財務困難而撤銷上興櫃。 40%稅率。在加入連鎖之後，由德邑付給醫師
當薪資，德邑通常是給現金，但也有要求部份
德邑目前主要是透過合併，快速達到連
給現金部份給德邑股票的例子，連鎖牙醫其他
鎖體系目標，讓有心提升經營成效的牙醫診所
人員則由德邑總部派遣也由德邑總部發薪薪。
可以投入更大的資金，增添新的設備和裝修；
因此可以看出，在加入連鎖之後，除了擁有德
在高度競爭區域，則透過合併的合作模式，以
邑的股票外，連鎖牙醫診所之醫師與助理基本
整合各項專業醫療服務。並透過資本市場的機
上都變成德邑醫學的員工，如何讓診所醫師對
制，利潤和股東分享，建立一個有制度、有資
德邑有向心力，股票的價值與表現變成是相當
源的牙科醫療團隊。但由於併購不易，德邑未
重要的誘因。
來不排除藉由新設方式成長。
根據德邑的財報顯示，每一家加盟診所
(二)德邑營運模式介紹
每月至少營收有100萬，但在比較熱門的台北
1) 德邑與轄下診所的關係
市有一家加盟診所月營收則高達400-500萬之
德邑的組織 間。德邑的診所的健保收入列為診所的收入，

對於大多數牙醫師來說，醫學院所學的 非健保收入則列為德邑之營收。德邑各診所的

是醫療技術，但開診所還必須有資本、訓練助 健保收入目前約為營收之5成，德邑提供的平

理、做行銷、管帳，這些非醫療的相關業務對 台未來的目標是各診所的健保收入約為總收入

大多數醫師來說是痛苦與陌生的，德邑的附加 之三成（主要是拔牙、補假牙與洗牙），七成

78 ● No. 139 ●
為自費，如植牙、矯正與美白等業務，毛利較 診所的設備與房舍，而是經營權。診所的原有
4
高，是未來德邑獲利成長的來源 ，在2008年 經營者賣掉經營權後可以選擇拿現金或拿德邑
八月底，德邑有17家診所，據公司宣稱自費的 的股票。德邑希望讓出經營權的診所醫生拿股
收入已接近7成。 票，如此可以減少德邑的現金支出，另外也可
以增加旗下診所提升經營業績之動力。
2)德邑的資產交換
一旦診所加入德邑，在完成資產交換後，
德邑營運模式的最大創新是「資產交換」
診所的助理改由德邑聘僱，薪資也由德邑支付
(Asset Swap)。
並到總部接受訓練，而診所的非健保收入也由
德邑早期曾透過新設據點擴充，但發現效
德邑當收入。診所的房舍與設備與耗材由德邑
益不彰，因為醫生與病人的關係要一段時間才
提供，對價是診所付租金、採購費與管理費給
能建立，且醫生要有地緣關係才好經營。後來
德邑。另外診所的電腦系統由德邑統一換裝軟
只跟已有業績的牙醫診所合作。通常德邑會透
體，德邑總部也有視訊可以監控所有旗下的診
過各地總監找到有意願合作的牙醫診所，也有
所之營運。德邑要求所有診所的收入儘量以信
牙醫診所主動找到德邑探詢合作事宜。
用卡刷卡支付，這樣各診所的的財務才會透
一旦診所加入德邑，首先德邑會以資產 明，總部不需要擔心各診所的假帳問題。除了
5
交換的方式購買該診所的所有診療設備 ，然 提供非診療之服務外，德邑會在新加入的診所
後再將設備回租給轄下的牙醫診所，換取牙醫 適時的加入新醫師，使醫師可以得到替換機
診所的租金與服務費用。購買的價格原則上以 會，並提供教育訓練使醫師可以開發非健保的
兩年半可以回收為原則。例如，若某一診所月 營業項目如植牙、矯正與美白。德邑原預計併
營收為200萬元，則兩年半的總營收為6000萬 購一家牙醫的耗材商(韓商)在各家診所舖貨，
元，德邑估計達到各診所扣掉各種費用回饋給 但到目前為止由於資金不足尚未實施。
母公司之淨利潤率為12-15%，因此兩年半之總
根據德邑的內部資料，加入的績優診所都
利潤最高為900萬，該診所的器材與設備也許
能拓展新的自費項目如矯正與植牙，加入後業
只值250萬，但德邑會以800萬到900萬買下該
績可以成長200%，自費比率可以高達8成。這
診所的設備與經營權，並簽下診所房舍6年之
是成功的購併案例，但也有失敗的案例，下一
租約，並與診所的醫生簽下一紙至少是2.5年
節分析。
的聘僱合約(通常為3-5年)。由於德邑在簽下診
一家牙醫診所的損益表基本上如下：營
所後會由總部派出醫師支援該診所，若在合約
收的5成是醫師的薪資，每一醫師通常要配備
滿後原診所的醫生不續約，德邑會有充分的時
1.5-2位助理，助理薪資約8%，房租每月約10
間找到替換的醫生。所以德邑購買的不是牙醫

4 據財訊月刊2008年5月份報導(p.132)，「現在一般牙醫自費項目約可占到收入的六到七成，而國維旗下部份菁英診所甚至
可達九成」。
5 呂建安(2008)對牙醫產業之資產交換模式有一般性的報導。

● 專業、創新、效率、服務 ● 79
 專題報導 Features

萬元，約佔8%，其他耗材約佔20%，因此一家 基本上只有小幅減少約10%，但工作量與風險
診所可能的獲利只有營收的12-15%。德邑2008 則大幅減少。
年3月營收2000萬，來自診所的營業毛利約300
一般醫療聯盟會在行銷、管理、財務、教
萬，但德邑總部目前有行政與財務人員22人，
育訓練、資訊系統與器材與藥品的採購統一辦
扣掉管銷費用，基本上只能損益兩平，要達到
理，而達到規模經濟，德邑的統一採購與行銷
規模經濟，要有30-50家診所的規模、
目前正在展開中，目前作得最多的是財務與教
德邑原則上不新設牙醫據點，德邑只跟 育訓練之支援。
已有營運記錄的牙醫診所合作，而且月營收必
然而德邑的營運模式需要有足夠的診所才
須在100萬以上的牙醫診所，德邑才有興趣，
能達到規模經濟，並且要找到適合的診所醫生
因為基本上醫院的成功最重要的來自醫生與患
才能成功。德邑在2008年4月只有12家診所，
者的信任關係，德邑希望提供給診所互補的財
2008年8月也只有17家，與理想的規模50家仍
務、教育訓練、統一採購、行銷與管理方面的
有一段距離，德邑由於週轉不靈，2008年10月
協助，但基本的醫療服務仍要靠原來的醫生。
撤銷上興櫃，德邑在撤櫃前的財務狀況如何，
作為牙醫醫材公司，德邑獲得長久的租 值得分析。
約與服務合約，可以將代理的醫材與設備賣給
二、 德邑醫學之財報與營運模式分析
旗下的診所；而將經營權賣給德邑的牙醫亦不
(一)德邑的財報分析(2006到2008上半年)
需要負擔高額的開辦成本即可獲得完整的醫材
表2,3是德邑在2006,2007之資產負債與損
統一購買之優惠與管理支援服務，尤其現代化
益表。由德邑的資產負債表可以看出德邑的主
部份醫療設備價格昂貴，又不斷更新，以租代
要資產是固定資產，而其中最大項目是出租資
買，可讓加盟的診所以低廉的價格享受高品質
產，就是購併旗下診所所買下之儀器設備，由
器材的服務與管理支援系統；另外德邑統一做
於德邑買的其實不是儀器設備，而是經營權，
教育訓練與行銷，醫生只負責看診，不必擔心
因此帳上列出的金額應遠高於固定資產可以變
財務與經營成敗，可以說各取所需。
賣的價值，但由於只要該診所能付得出設備的
更進一步說，德邑希望提供加盟牙醫的全 租金，在會計公報35號資產減損的檢視下，德
方位保險的提供者，醫生提供專業服務，醫療 邑尚不需要提列資產減損。
風險、業務風險、管理風險、財務風險甚至人
德邑的負債比率相當低，幾乎沒有銀行負
身安全都由德邑負擔。德邑的醫生與德邑採抽
債，2006與2007之負債比率只有14%，可以說
成模式合作，一般可以由看門診收入收到回饋
所有的營運設備幾乎都來自股東，除了董事長
50%給醫生，而德邑還提供完整的醫療與營業
外，其他主要股東來自各診所的負責醫師，因
訓練，可以提升醫生的實質醫療技能，增加醫
此大部分股東都是經營者，因此可以同心協力
生的營業項目並增加收益。加入德邑體系之醫
為德邑的業績打拼。目前德邑正在開發垂直整
師，除了拿到一筆併購費外，在加入後之收入
合項目，所以各診所的負責醫師將又是德邑的

80 ● No. 139 ●
客戶，德邑一旦上市櫃，股權勢必分散，如何 牙醫診所願意被併購，似乎是不可能的任務。
讓非醫師的小股東能分享經營利潤，如何能避
以2007年現金流量表看，由於應收帳款
免大股東又兼客戶之利益衝突，考驗經營者的
隨著加入的診所家數增加而增加，因此雖然
智慧。
2007年稅後獲利350萬但營業的現金流量反而
從2006-2007損益表來看，德邑的獲利並 減少460萬，並需靠發行新股才能周轉。但是
不好，以2007年1億8千萬的資產，營收只有1 到2008年上半年財報出爐時，德邑的現金增
億3，1塊錢的資產做不到1塊錢的營收，資產 資仍沒有成功，而應收帳款、預付款項與存
使用效率偏低。 貨暴增到近1億，帳上幾無現金周轉。2008年
上半年營業收入合計110,529,000，比2007年
德邑2007年旗下的診所有9-14家，獲利
上半年的62,593,000 大幅增加，營業淨利也由
300萬，營收1.34億。德邑2007年營收的毛利
2007年上半年的534,000增加到2008年上半年
率約30%，還算合理，但管銷費用比率高達
的2,449,000，但由於營業外費用增加與投資虧
26%，以致營業淨利只有3.3%。原因是總部管
損，2008年上半年的稅後本期淨利433,000只比
理費用偏高，而更根本的原因是相對於營收總
2007年上半年的369,000小幅增加，但營運資金
部管理人員偏多。2007年底德邑只有14家診所
需求卻暴增將近8千萬，現金周轉出現問題，
（其中兩家為2007年10月加入），平均一家診
可見根據2008年上半年財報，若無大幅增資，
所每年貢獻的營收超過1000萬，每一家對德邑
德邑的營運模式無法繼續存活。
的貢獻在12-15%之利潤，但德邑總部有22位
行政管理人員，非獲利的管理人員相較之下太 德邑應收帳款的暴增是個謎，因為在加入
多。在2008年5月時德邑聯盟有近80位護理人 聯盟之後，各診所的現金收入全數要匯給德邑
員及52為醫師，22位總部人員是支持至少35家 總部，再由總部發給各診所醫護人員之薪資，
聯盟診所的規模，若不能短期能達到適當的營 在2008年6月底前德邑的牙醫診所幾乎都是舊
運規模，偏高的總部管銷費用會持續壓縮德邑 診所加盟，有很好的醫病關係，照道理應該有
的營業利益。 充足的現金支持營運，如果因為健保延遲給付
造成應收帳款的問題，帳上也應該只有一個月
根據公司簡報資料，德邑2008年預計要
的健保給付之金額，但德邑帳上的應收帳款高
由4月的12家發展到38家，營收目標可達4億2
達4.5個月的營收，難以理解，部份股東懷疑
仟萬，回饋給德邑母公司之營收將達到3億2，
現金被挪用，有人謀不臧的情事；也難怪到了
若能做到此目標，德邑的營業利益將接近4千
2008年九月德邑的總部現金週轉傳出問題，也
萬，稅後每股盈餘(EPS)將達到1.63元。德邑希
埋下十月撤銷上興櫃的因子。德邑的最後撤櫃
望在2010年有82家診所，EPS將達到4元之間。
應該與營運模式無關，而與經營者的能力與誠
但這似乎是不可能的任務。因為德邑在2007年
信有關。
4月只有12家診所，在8個月內要購併26家不但
需要相當大的資金(約需2億元)，也需要足夠的 根據已公布的德邑財報來看，德邑總部

● 專業、創新、效率、服務 ● 81
 專題報導 Features

的固定成本偏高，以致獲利不佳，現金流量出 年8月營收為1,585萬元，月營收大幅成長年增
問題，必須要再延攬新的診所加入，才能達到 96.64%；累計前8月營收1.45億元，年增81%，
規模經濟。然而由於德邑自有資本不夠，但除 但仍然不夠規模經濟，原先計畫要做的耗材垂
非新診所的負責人願意拿德邑的股票，否則德 直整合也沒有做，以致獲利並未同步成長，營
邑德邑無法擴充；然而由於德邑目前的獲利不 運資金需求暴增，加上國內外景氣差，台股跌
佳，股價難有好的行情，要用股票吸引新診所 跌不休，德邑股票價格由2008年4月之40元大
加入並不容易，要吸引新的投資者加入也不容 幅下跌超過9成，導致募資失敗，加上原來的
易，德邑原預定在2008年3月底完成的現金增 大股東個人投資失敗，無足夠資金增資，因此
資案被迫延期，到2008年上半年底增資仍沒有 不得不在2008年10月底撤銷登錄興櫃，原大股
成功。 東退出經營層，三家自營的新設診所撤掉，加
上原先的兩家診所退出聯盟，到2008年底德邑
到20008年8月德邑有17家牙科診所加入
轄下的診所又回到年初的12家，德邑醫學能否
集團，其中三家為新設據點直營，新據點的醫
繼續營運，值得觀察。
病關係短期難以建立，虧損難免。雖然2008

表3 德邑醫學2006-2007損益表 (單位千元)
會計科目 96年12月31日 95年12月31日
金額 ％ 金額 ％
銷貨收入總額 137088.00 100.59 56018.00 100.00
銷貨退回 814.00 0.59 0.00 0.00
銷貨收入淨額 136274.00 100.00 56018.00 100.00
營業收入合計 136274.00 100.00 56018.00 100.00
銷貨成本 96249.00 70.62 37889.00 67.63
營業成本合計 96249.00 70.62 37889.00 67.63
營業毛利(毛損) 40025.00 29.37 18129.00 32.36
推銷費用 3020.00 2.21 757.00 1.35
管理及總務費用 32490.00 23.84 11782.00 21.03
營業費用合計 35510.00 26.05 12539.00 22.38
營業淨利(淨損) 4515.00 3.31 5590.00 9.97
營業外收入
利息收入 3.00 0.00 1.00 0.00
處分固定資產利益 321.00 0.23 2.00 0.00
金融資產評價利益 0.00 0.00 2.00 0.00
什項收入 94.00 0.06 4.00 0.00
營業外收入及利益 418.00 0.30 9.00 0.01
營業外支出
處分固定資產損失 22.00 0.01 371.00 0.66
什項支出 221.00 0.16 0.00 0.00
營業外費用及損失 243.00 0.17 371.00 0.66
繼續營業單位稅前淨利(淨損) 4690.00 3.44 5228.00 9.33
所得稅費用(利益) 1190.00 0.87 1090.00 1.94
繼續營業單位淨利(淨損) 3500.00 2.56 4138.00 7.38
本期淨利(淨損) 3500.00 2.56 4138.00 7.38
基本每股盈餘
普通股每股盈餘 0.32 0.00 1.28 0.00

82 ● No. 139 ●
表2 德邑醫學2006-2007資產負債表(單位千元)
會計科目 96年12月31日 95年12月31日
金額 ％ 金額 ％
資產
流動資產
現金及約當現金 677.00 0.36 1045.00 0.96
應收帳款淨額 25164.00 13.53 9664.00 8.89
應收帳款–關係人淨額 6617.00 3.55 8901.00 8.19
其他應收款 25780.00 13.86 0.00 0.00
其他金融資產-流動 0.00 0.00 171.00 0.15
存貨 625.00 0.33 201.00 0.18
預付款項 1533.00 0.82 0.00 0.00
其他流動資產 118.00 0.06 175.00 0.16
流動資產 60514.00 32.54 20157.00 18.54
基金及投資
固定資產
成本
辦公設備 484.00 0.26 0.00 0.00
出租資產–其他 139562.00 75.05 97875.00 90.06
固定資產成本合計 140046.00 75.31 97875.00 90.06
累積折舊 -24801.00 -13.33 -9875.00 -9.08
未完工程及預付設備款 4500.00 2.41 0.00 0.00
固定資產淨額 119745.00 64.39 88000.00 80.97
無形資產
其他資產
存出保證金 2143.00 1.15 235.00 0.21
遞延費用 3554.00 1.91 277.00 0.25
其他資產合計 5697.00 3.06 512.00 0.47
資產總計 185956.00 100.00 108669.00 100.00
負債及股東權益
負債
流動負債
應付票據 11608.00 6.24 3148.00 2.89
應付帳款 5385.00 2.89 1109.00 1.02
應付帳款–關係人 0.00 0.00 2947.00 2.71
應付所得稅 645.00 0.34 1090.00 1.00
其他應付款項 8427.00 4.53 6990.00 6.43
其他流動負債 92.00 0.04 75.00 0.06
流動負債 26157.00 14.06 15359.00 14.13
長期負債
各項準備
其他負債
存入保證金 290.00 0.15 0.00 0.00
其他負債合計 290.00 0.15 0.00 0.00
負債總計 26447.00 14.22 15359.00 14.13
股東權益
股本
普通股股本 152700.00 82.11 90000.00 82.82
資本公積
資本公積–發行溢價 2700.00 1.45 0.00 0.00
資本公積合計 2700.00 1.45 0.00 0.00
保留盈餘
法定盈餘公積 331.00 0.17 0.00 0.00
未提撥保留盈餘 3778.00 2.03 3310.00 3.04
保留盈餘合計 4109.00 2.20 3310.00 3.04
股東權益其他調整項目合計
股東權益總計 159509.00 85.77 93310.00 85.86
負債及股東權益 185956.00 100.00 108669.00 100.00

● 專業、創新、效率、服務 ● 83
 專題報導 Features

(二)德邑的營運模式分析 服務？除非原有的醫師想要減輕負擔或從事更
整合略策係指醫院與外部機構間的合作 高附加價值的診療行為。但同樣的案例，德邑
關係，可分為垂直整合與水平整合兩種策略。 板橋市的牙醫診所就相當成功，該診所被德邑
德邑雖然購買轄下診所的設備與經營權，但德 併購後，原診所的院長不只繼續當該診所的院
邑與診所的關係有退出條款。因此也像策略聯 長，又當德邑北區的總監，可以對所有北區的
盟。所謂策略聯盟，是由兩家或兩加以上的獨 營收收一定比率的總監酬勞。併購前該板橋的
立公司基於互惠原則簽訂合同，以不同的型態 牙醫診所月營收只有170萬，併購後則成長到
和關連性相互合作，提升雙方競爭能力，而各 400-500萬，相當成功。這說明德邑的營運模
家仍維持其獨立的法律個體的企業合作過程稱 式成功的關鍵在找到適當的牙醫經營者加入聯
6
策略聯盟。 盟。

策略聯盟整合有一半以上失敗，若要成功 德邑建構一個平台讓牙醫師可以共同利
必須 用，讓牙醫師不負擔風險而能專業經營，德邑
約束旗下牙醫不可有健保違約申報的事，不要
1) 有共同明確之策略目標
旗下的診所有任何法律風險，也不要旗下的醫
2) 找到適當的策略聯盟伙伴與對象
師有高風險的醫療行為，德邑也幫旗下的醫師
3) 聯盟成員必須有互補的專業技能，因沒有一
保醫療責任險，所以旗下的牙醫師可以專注於
個成員可以單獨完成聯盟所要完成的工作。
診療行為，而把大部分的風險移轉給德邑。
德邑原有14家直營，但自2008/03/01起有
但德邑模式的成功關鍵在於診所加入德邑
兩家北縣牙醫診所退出。這兩家診所的院長同
後診所的收入有無增加，若加入後診所無法開
一人，德邑在2007年10月購併此兩家診所，但
拓新的業務，則德邑的模式只是所得移轉，若
併購後德邑與併購之院長關係不佳，由於經營
能提升醫師的技能與業務範圍，則可以達到加
理念不合，因此在2008年3月起這兩家牙醫診
盟診所與德邑雙贏的目的。
所將購併價金退回，退出德邑醫學集團，這算
是失敗的案例。另外天行健診所也傳出加盟醫 德邑模式成功的關鍵在找到適當的診所經
7
師受不了壓力自殺的情事 。 營者加入，什麼是德邑最理想的診所加入者：

根據德邑的說法，加盟的兩家之營收在 1) 診所已經經營多年，有相當的病患基礎與口
加盟之後大幅下降，德邑以為原因是院長無法 碑，但是負責醫師想要退休或減輕工作量，
將自己的病患與德邑派去的其他醫師共享，這 則可選擇加入德邑集團，馬上可以把經營權
是德邑營運模式的最大盲點。原有病患基礎的 轉換成現金，並能減輕工作量。
醫師為何要將已開發的患者交由新派的醫師去 2) 另一種理想的加入者是剛出道的牙醫師，由
於照規定必須有在開業診所或醫院兩年的資

6 參見黃松共(2007)，第八章。
7 參見醫林漫話UDN部落格http://blog.udn.com/wangkwo/1765782

84 ● No. 139 ●
 歷才能開業，則可選擇加入德邑集團，在德
邑的診所歷練，若能有所表現，在德邑體系
升遷，也可在金錢與事業獲得一定的報酬。
3) 另一種理想的加入者是新開業的牙醫診所，
可加入德邑集團，付出一部份的經營利潤，
馬上獲得德邑所有的非醫療服務之支援，省
去自己的摸索與開發系統之煩惱。
德邑模式要能成功的另一關鍵因素是要
能做到垂直整合，事實上賣牙材料與賣設備的
利潤應該高於經營診所，診所大部分的利潤由
看診的醫師拿走，但透過診所所銷售的牙材
料、牙齒清潔用品或設備之營業毛利通常高過
三成，德邑原準備購併牙材公司，預計在2008
年致力於垂直整合的工作，可惜資金不足，功
敗垂成。
德邑的連鎖經營與資產交換之構想良好，
讓各診所分享非醫療的專業服務，但實驗兩年
的結果，德邑並沒有成功，除了適逢全球金融
海嘯大環境不佳外，主事者的心態與財力也很
重要，德邑並沒有在產業界或醫療界有足夠號
召力的人選擔任負責人，負責人的財力也不夠
支撐達到規模經濟前的磨合期，以致好的營運
模式仍無法成功。
肆、 國維牙醫營運模式介紹與分析
一、國維聯合科技的營運模式
和德邑牙醫聯盟由非牙醫的經營者創立不
同，國維牙醫聯盟的創立者本身是知名的牙醫
師：曾育弘。他自紐約大學牙醫博士畢業後返
台，1992年勞保時代在台北天母開了第一家國
維牙醫，因為精湛的植牙技術領先和診療醫病
8 到2008年底曾育弘已不擔任國維之董事長但仍透過其掌控的公司擔任國維的法人董事。
關係受病人信任和親賴，很快口碑傳開，快速
病患量成長，聘請了三位牙醫師加入國維診所
看診。同時曾育弘醫師也意識到，在診所服務
滿期的牙科醫師也想出來開業，於是他成立牙
材公司和資訊公司(e化客服系統) 提供一個牙
醫平台讓其他牙醫診所加盟，曾育弘分析在健
保制度影響下「透過共同採購及分享物流，規
模經營才能分擔營運成本，」。另外，台灣更
有超過5%的植牙醫師是曾育弘醫師創辦 「維
瀚牙醫再教育中心」培養出來的，成為國維連
鎖加盟的醫師群來源8。
由於台灣現有法規不允許公司擁有診所
雇用牙醫，因此國維的公司登記的是國維聯合
科技，營業項目是提供加盟診所的設備租賃、
管理顧問服務與牙材採購。2004年曾育弘醫師
開始著手創造了Dr. Wells「幸福的微笑」， 標
準CIS，標準的作業流程，管理與訓練制度，
牙材統一採購，統一行銷，企圖做牙科產業的
上下游串連（垂直整合）。到2008年12月國維
有四十多家連鎖加盟的診所，主要集中在北台
灣，旗下有2百多位牙醫師與一千多位員工，
完全加盟店數（由總公司設立，租賃給個別醫
師）有8家。
和德邑醫學一樣，國維協助轄下的牙醫診
所做全盤考量整體所需的「統一行銷公關」、
「財會規劃」、「醫療人員教育訓練系統建
置」、「人力招募派遣」、「設備維修」及
「牙材採購」等，並以專業的分工團隊促使醫
療體系蓬勃發展。但國維牙醫聯盟有以下特
色：
● 專業、創新、效率、服務 ● 85
 專題報導 Features

1. 聯盟的牙醫包含直營與加盟。每家加盟或直 國維的連鎖是台灣目前分店家數最多的牙
營診所與母公司之關係分成3個層級：完全 醫連鎖。國維的經營者是植牙教父，每家診所
加盟診所、一般加盟診所與策略聯盟診所。 之負責醫生都有紐約大學植牙證書(無法律效
完全加盟診所即是直營，目前有8家，其他 用)，因此專業權威夠。國維診所有最先進的
類之加盟則隨著接受總公司服務的多寡而必 硬體及設備，國維又致力於牙醫產業的垂直整
需支付總公司不同的管理費，一般加盟由國 合，透過轉投資的國瑞生醫(國維持股100%)生
維總部提供較多的服務，到2008年底有24 產生長因子、植牙常用的生化骨粉及口內攝影
家，策略聯盟則掛國維醫療聯盟的名字，但 機等醫學儀器與材料，因此在聯合採購上應有
總部只提供較基本的服務，各加盟診所付給 成本優勢。照常理判斷，國維應該是能獲利的
總部的費用也較少，到2008年底有12家。 公司，然而自成立以來國維聯合科技每年都賠
另外國維有特約醫療聯盟，國維與醫療聯盟 錢。
的公司，包括醫療儀器公司、牙材公司與醫
二、國 維 聯 合 科 技 的 營 運 式 與 財 務 分 析
療科技公司訂有服務合約，又與國內超過
(2006-200806)
30加企業與機構訂有牙醫服務合約，稱之
表4與表5是國維95-96年的資產負債表與
為特約企業機構。國維還往北京、上海、香
損益表。國維96年底的總資產約為4億元，負
港、澳門設立加盟店。
債只有13%，財務結構相當好。但96年的營業
2. 國維的直營採用新設診所的方式擴充。
收入只有1.6億，1塊錢的資產只做到4毛錢的
3. 幾 乎每家國維診所之負責醫生都經過「維
營收，資產使用效率比德邑還差。國維的營業
瀚牙醫再教育中心」之訓練，也都擁有紐
毛利在96年有39%，算是相當不錯，但管銷與
約大學植牙證書。
研發的營業費用高達45%，以致產生營業淨損
4. 國維採大診所模式，每診所專職醫師3位，
6%，96年962萬，每股盈餘為-0.39。
兼職醫師位2位；或專職醫師5位兼職醫師
國維2007年的研究發展費用接近1100萬
位2位。
元，而德邑則沒有研究發展之支出。扣掉研發
5. 國維診所硬體及設備相當先進，診療椅號稱
費用，國維的管理及總務費用37%高於德邑的
價值一百萬元以上，診療椅造價比一般牙科
23%近14%，這是國維虧錢的關鍵。然而國維
診所的高出五倍 9，不只如此，國維的旗艦
雖然成立以來年年虧錢，但虧損的金額在縮減
店維育還斥資一千三百萬添購教學醫院才有
中，94年成立時EPS=-4.58，95年EPS=-2.86，
的術前斷層掃描機，這台機器可立即描繪正
96年與97年的EPS虧損應可逐步縮小。 這可能
確的骨骼與牙齒，準確度幾近一○○%。這
跟國維的規模經濟逐漸形成有關。若2007年之
些昂貴的設備，因此讓國維牙醫被稱作「六
研發費用沒有白花，國維在牙材與設備的收入
星級診所」。
在2008年將可大幅增加。

9 胡釗維、黃宥寧(2007)。

86 ● No. 139 ●
 國維在2008年上半年公告的財報與2007
年相比，營收、營業毛利與營業淨利與稅後淨
利都沒有太大變化，但在5月登錄興櫃後，下
半年營收逐月增加，自九月起單月營收已超過
1500萬元，1—10月營收達1.30億元，全年營
收可望不會比2007年差，但獲利能否隨著上興
櫃而改善有待觀察。從已公布的財報來看，上
興櫃後，國維仍持續虧錢。但2008年上半年之
營業活動之淨現金流入達11,655,000，原因是
關係人應收款項減少，因此雖然持續虧錢但國
維到2008年底尚無資金周轉不靈的問題，相對
的，德邑雖然在2008年上半年財報是賺錢的但
營業的現金流量大幅不足，因此德邑聯盟的營
運在下半年起面臨重大困境。
儘管國維的先天條件很好，但成立三年半
來為何仍然虧錢？
國維內部人員解釋因新設的8家直營診
所都有數千萬元的嶄新設備，折舊太高 10 。
由表4可以看出國維2007年整年之折舊金額
高達26,279,000，2008年上半年的折舊也高達
15,024,000；相對的，德邑在2007年的折舊只
有14,926,000(見表3-1)，在2008年上半年的折
舊只有5,678,000。在2008年8月底德邑有17家
聯盟，但含直營與加盟國維則有超過40家以上
的診所，規模經濟遠比德邑強，自有資金與現
金流量也比德邑強。所以國維的直營診所設備
費用過高，初期折舊吃掉了營業利潤，的確是
目前虧錢的原因之一，但國維的主要利潤來源
是透過聯盟通路來賣相關耗材，因此折舊高是
聯盟拿回現金的一種方式。除了折舊費用過高
外，國維賠錢應和下述經營策略有關：
10 陳良榕 (2008)引述曾育弘的講法。
1. 國維直營的診所為新設，需要一段時間才能
累積足夠的醫病關係。
2. 和德邑一樣，國維體系醫師薪資過高，約為
醫師看診收入的50%。
3. 國維母公司研發費用過高。
然而國維的核心診所都賺錢，但國維聯合
科技卻賠錢，可能有更深層的理由。可能是國
維的股東結構不利於聯盟母公司。國維聯合科
技主要藉由服務加盟診所獲利但各加盟診所的
牙醫與院長卻同時也是國維的主要股東，佔有
7成股份，曾育弘占兩成，這種大股東兼客戶
會不會導致利害衝突？是不是導致國維不賺錢
的根本原因？相對的，德邑的大股東是非牙醫
師之經營者不是聯盟的客戶，德邑總部可能較
能照顧股東的利益，但會不會有總部吃掉各診
所利益的衝突事件發生？這是離開德邑聯盟部
分牙醫師的抱怨。到底聯盟的大股東兼客戶是
不是好的制度，可能要看當事人彼此的行事風
格與道德水準，而不一定有明顯的優劣差異。
伍、結論與建議
本文分析全民健保總額管制後牙醫產業之
產業結構之變化，牙醫診所紛紛走上連鎖化並
開發自費項目來突破全民健保的限制，本文以
最有規模的德邑醫學與國維聯合科技為例來說
明牙醫產業的連鎖加盟營運模式。本文發現所
有牙醫連鎖化組織都建立平台都要提供給加盟
診所以下五種功能：
1) 提供想開業牙醫的統包解決方案(turnkey
solution)，協助解決開業牙醫所有非醫療專
業的開業服務。
● 專業、創新、效率、服務 ● 87
 專題報導 Features

表4 國維聯合科技資產負債表(單位千元)
會計科目 96年12月31日 95年12月31日
金額 ％ 金額 ％
資產
流動資產
現金及約當現金 54378.00 13.47 12029.00 3.82
公平價值變動列入損益之金融資產-流動 0.00 0.00 10022.00 3.19
應收票據淨額 120.00 0.02 221.00 0.07
應收票據–關係人淨額 160.00 0.03 2825.00 0.89
應收帳款淨額 78978.00 19.57 50844.00 16.18
應收帳款–關係人淨額 14708.00 3.64 18626.00 5.93
其他應收款 28339.00 7.02 24797.00 7.89
其他應收款–關係人 16267.00 4.03 14054.00 4.47
存貨 27472.00 6.80 13722.00 4.36
預付款項 8715.00 2.16 12062.00 3.84
其他流動資產 20198.00 5.00 1167.00 0.37
流動資產 249335.00 61.80 160369.00 51.05
基金及投資
採權益法之長期股權投資 19564.00 4.84 0.00 0.00
投資 19564.00 4.84 0.00 0.00
基金及投資 19564.00 4.84 0.00 0.00
固定資產
成本
機器設備 30329.00 7.51 16699.00 5.31
租賃資產 0.00 0.00 16750.00 5.33
出租資產–其他 136591.00 33.85 141157.00 44.94
其他設備 13054.00 3.23 12094.00 3.85
固定資產成本合計 179974.00 44.61 186700.00 59.44
累積折舊 -64439.00 -15.97 -38160.00 -12.14
未完工程及預付設備款 13235.00 3.28 1524.00 0.48
固定資產淨額 128770.00 31.91 150064.00 47.77
無形資產
電腦軟體成本 1992.00 0.49 83.00 0.02
無形資產合計 1992.00 0.49 83.00 0.02
其他資產
存出保證金 3776.00 0.93 3568.00 1.13
其他資產合計 3776.00 0.93 3568.00 1.13
資產總計 403437.00 100.00 314084.00 100.00
負債及股東權益
負債
流動負債
短期借款 7190.00 1.78 0.00 0.00
應付票據 9754.00 2.41 37653.00 11.98
應付帳款 19720.00 4.88 11338.00 3.60
應付費用 7051.00 1.74 9974.00 3.17
其他應付款項 2040.00 0.50 0.00 0.00
預收款項 5086.00 1.26 534.00 0.17
一年或一營業週期內到期長期負債 0.00 0.00 36189.00 11.52
其他流動負債 459.00 0.11 4223.00 1.34
流動負債 51300.00 12.71 99911.00 31.81
長期負債
長期借款 0.00 0.00 51822.00 16.49
長期應付票據及款項 0.00 0.00 16305.00 5.19
長期負債 0.00 0.00 68127.00 21.69
各項準備
其他負債
其他負債–其他 927.00 0.22 1208.00 0.38
其他負債合計 927.00 0.22 1208.00 0.38
負債總計 52227.00 12.94 169246.00 53.88
股東權益
股本
普通股股本 325000.00 80.55 190000.00 60.49
資本公積
資本公積–發行溢價 36000.00 8.92 0.00 0.00
資本公積合計 36000.00 8.92 0.00 0.00
保留盈餘
未提撥保留盈餘 -9790.00 -2.42 -45162.00 -14.37
保留盈餘合計 -9790.00 -2.42 -45162.00 -14.37
股東權益其他調整項目合計
股東權益總計 351210.00 87.05 144838.00 46.11
負債及股東權益 403437.00 100.00 314084.00 100.00

88 ● No. 139 ●
表5 國維聯合科技損益表(單位千元)
會計科目 96年12月31日 95年12月31日
金額 ％ 金額 ％
銷貨收入淨額 58883.00 36.15 38731.00 28.76
勞務收入合計 30009.00 18.42 18802.00 13.96
其他營業收入 73979.00 45.42 77098.00 57.26
營業收入合計 162871.00 100.00 134631.00 100.00
銷貨成本 45662.00 28.03 26436.00 19.63
勞務成本合計 9318.00 5.72 9998.00 7.42
其他營業成本 43691.00 26.82 48255.00 35.84
營業成本合計 98671.00 60.58 84689.00 62.90
營業毛利(毛損) 64200.00 39.41 49942.00 37.09
推銷費用 1430.00 0.87 0.00 0.00
管理及總務費用 61673.00 37.86 66372.00 49.29
研究發展費用 10959.00 6.72 0.00 0.00
營業費用合計 74062.00 45.47 66372.00 49.29
營業淨利(淨損) -9862.00 -6.05 -16430.00 -12.20
營業外收入
利息收入 865.00 0.53 50.00 0.03
處分固定資產利益 3659.00 2.24 1465.00 1.08
存貨盤盈 285.00 0.17 0.00 0.00
兌換利益 11.00 0.00 42.00 0.03
金融資產評價利益 12.00 0.00 57.00 0.04
什項收入 1792.00 1.10 631.00 0.46
營業外收入及利益 6624.00 4.06 2245.00 1.66
營業外支出
利息費用 3607.00 2.21 1468.00 1.09
採權益法認列之投資損失 436.00 0.26 0.00 0.00
投資損失 436.00 0.26 0.00 0.00
處分固定資產損失 0.00 0.00 107.00 0.07
存貨跌價及呆滯損失 1586.00 0.97 0.00 0.00
減損損失 0.00 0.00 7190.00 5.34
什項支出 761.00 0.46 2279.00 1.69
營業外費用及損失 6390.00 3.92 11044.00 8.20
繼續營業單位稅前淨利(淨損) -9628.00 -5.91 -25229.00 -18.73
繼續營業單位淨利(淨損) -9628.00 -5.91 -25229.00 -18.73
本期淨利(淨損) -9628.00 -5.91 -25229.00 -18.73
基本每股盈餘
普通股每股盈餘 -0.39 0.00 -2.86 0.00

2) 增加加盟醫師醫療技能與增加加盟診所自費
的營業項目。
3) 協助加盟診所聯合採購牙材與設備以降低成
本，甚至開發或代理牙材與設備，做垂直整
合。
4) 提供加盟診所資訊管理系統，教育訓練，增
加助理素質與管理效率。
5) 統一行銷，建立企業識別系統(CIS)，增加
公司知名度。
德邑與國維的連鎖化的突出是在全台灣
跨區經營，規模經濟更大，並且公開發行，先
掛興櫃，準備上市，在資本市場取得資金，做
進一步擴充的準備。但德邑與國維有以下的差
異：
1) 併購 vs. 新設
德邑用併購舊牙醫診所的方式來擴充，相對
地，國維則採用新設。德邑用2年半營業利
潤來買下加盟診所的設備與部份經營權，在
財務上是項創新作法，也較穩健。運用得
當，可以創造患者、牙醫師與經營者三贏的
局面。然而缺點是找到適當的加盟診所與負
責醫師困難。相對地，國維有「維瀚牙醫再

● 專業、創新、效率、服務 ● 89
 專題報導 Features

教育中心」培養出不少儲備幹部，因此新設 非診療服務平台應用在其他醫療科目是否
牙醫診所，不難找到新設診所的醫師。缺點 能成功？例如外科與骨科等是否能建立類似德
是新設診所開發病患客戶要一段時間，且醫 邑的整合平台？答案可能很難，因為骨科與外
師要有非診療的技能與地緣關係才能贏得病 科常有高風險的醫療行為，一個高風險的醫療
患信賴，初期國維的新設診所恐怕要賠一段 事故可能把總部的保險機制打垮。但中醫診所
時間。但德邑恐怕很難找到適當的舊牙醫診 的連鎖經營可能是繼牙醫連鎖化經營最可能成
所加入聯盟。 功的醫療科目，這是後續研究的題目。

2) 非醫師之經營者 vs. 醫師之經營者 考文獻

國維聯合科技的9成股東都是聯盟的牙醫 1.黃松共，2007，「醫院策略管理」，台灣醫
師，這些牙醫大股東又是客戶會不會有利益 務管理學會，96年9月二版
衝突？在上市櫃後有眾多的非加盟牙醫的小 2. 台灣經濟研究院，2007，「Case Study:
股東出現時，如何在作為客戶的診所醫師與 Min-Sheng Healthcare Network」，ING Life
作為聯盟股東的兩種身份之間取得平衡，考 Insurance Company的委託研究，20070131
驗國維經營者的智慧。 3. 呂建安，2008，透過資產交換開創醫療產業
相對地，德邑雖然也有加盟牙醫師是股東， 的春天,會計研究月刊267期第69頁
但主要的大股東(60%)是非牙醫師也非診所 4. 陳良榕，2008，台灣最大牙科連鎖大舉擴張
院長的經營者，應該較不會有利益衝突。但 上興櫃 「植牙教父」曾育弘致力牙醫產業
會不會因此對加盟診所的醫師帶來經營壓 的垂直整合，財訊月刊314期，2008年5月
力，以致有退出聯盟的情事發生？德邑在台 5. 胡釗維、黃宥寧，2007，病人看得少 卻能賺
灣各區設醫療總監，就是企圖用專業的牙醫 更多，全台最大牙科連鎖的營運模式，商業
師來平衡與總部的溝東障礙與利害衝突。然 週刊1003期專題報導，2007年2月12日出刊
而到最後連德邑的總監也退出聯盟，是不是
非醫師的經營者無法讓照顧到醫師的利益？

德邑與國維的連鎖經營都相當成功，也
達到了診所加盟絕大部分的功能，在高度競爭
的台灣醫療產業給小診所提供一個突破健保總
額管制的的營運模式，讓小診所有到資本市場
籌集資金的機會，使台灣的醫療產業不致於讓
財團法人或公立醫院所壟斷，台灣的病患將有
更多的選擇，台灣的投資者也將有機會參股牙
醫診所的營運，這對台灣的資本市場也是樁美
事。

90 ● No. 139 ●