2023 ،1 ‫ اﻟﻌدد‬،19 ‫ اﻟمجّﻠد‬،

DOI: https://doi.org/10.35516/jjba.v19i1.744

Strategic Leadership and Its Impact on Improving the Performance of

Employees by Applying to the Sharjah Police Headquarter

Muhammad Khamis Al-Othmani 1

ABSTRACT
This study aimed to know the impact of strategic-leadership practices with its dimensions (strategic direction,
empowerment, human-capital development and balanced-control system) on improving the performance level of
employees in the Sharjah police headquarter. The study relied on the descriptive analytical approach and conducted
a comprehensive survey on a sample consisting of employees in the Strategy Department at the Sharjah Police
Headquarter. The number of the study population is about 66 people and the answers of 62 people working in the
Department were obtained, with a rate of about 93.4%. The study reached a set of results, including that there is a
high degree of perception among employees in the strategy management of the concept of strategic leadership and
its importance in developing and improving the level of performance of employees. It also showed the presence of
a statistically significant impact of strategic-leadership practices with its dimensions (strategic direction,
empowerment, human-capital development and the balanced-control system) on improving the performance level
of employees of the Sharjah Police Headquarter.
The study recommended the need to continuously review the needs of workers and work to increase their
empowerment and support in the decision-making process for performance development, as well as to address all
obstacles in order to raise the level of clarity of strategic direction and invest in the capabilities of the Sharjah Police
Headquarter to achieve the desired goals.

Keywords: Strategic-leadership practices, Employee-performance level, Sharjah Police Headquarter.

1 Director General of the Police Science Academy in Sharjah, UAE.

Received on 12/6/2021 and Accepted for Publication on 20/9/2021.

© 2023 DSR Publishers/The University of Jordan.

All Rights Reserved. This article is an open access article distributed
-121- under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution
(CC BY-NC) license (https://creativecommons.org/licenses/by-
nc/4.0/)
 ‫‪ ،‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻟتطبیق ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ضﻰ‬
‫ﻠ ثصت ﺥص� رئﻙﻊبص‬

‫ﻤﻠخـص‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪،‬‬
‫وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻋﻠﻰ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ .‬اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺎﻤت �مسﺢ ﺸﺎﻤﻞ ﻟمجتمﻊ اﻟدارﺴﺔ اﻟمكون ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬
‫ﺸخصﺎ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ‪ ،‬ﺒنس�ﺔ وﺼﻠت إﻟﻰ ﺤواﻟﻲ ‪.%93.4‬‬ ‫ً‬ ‫ﺸخصﺎ‪ ،‬ﺤیث ﺘم اﻟحصول ﻋﻠﻰ إﺠﺎ�ﺎت ‪62‬‬ ‫ً‬ ‫اﻟشﺎرﻗﺔ وﻋددﻫم ﺤواﻟﻲ ‪66‬‬
‫وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤنﻬﺎ أن ﻫنﺎك ﺘصو اًر ﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء‬
‫ﻟمﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﻫمیتﻬﺎ ﻓﻲ ﺘطو�ر وﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ .‬وﺘبین وﺠود أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻋﻠﻰ ﺘحسین ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫وﻗد أوﺼت اﻟدراﺴﺔ �ضرورة اﻟق�ﺎم �ﺎﻟمراﺠﻌﺔ اﻟمستمرة ﻻﺤت�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠین واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة ﺘمكینﻬم ودﻋمﻬم ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟخﺎﺼﺔ ﺒتطو�ر اﻷداء‪ ،‬وﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻌواﺌق �مﺎ �حﻘق رﻓﻊ ﻤستوى وﻀوح اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﺴتثمﺎر إﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬
‫اﻟشﺎرﻗﺔ ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف اﻟمرﺠوة‪.‬‬

‫اﻟكﻠمﺎت اﻟداﻟﺔ‪ :‬ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺨﻼل اﻟمروﻨﺔ اﻟﻔﺎﺌﻘﺔ ﻓﻲ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷﺤداث‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟمﻘدﻤـﺔ‬

‫اﻟتﺄﺜیر‪ ،‬وﺘرﺴ�ﺦ اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‬
‫واﻻﺒتكﺎر ﻟتدع�م ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء‪ ،‬ورﺴم ﻤﻼﻤﺢ وأطر اﻟتﻌﺎﻤﻞ‪،‬‬
‫وﺘزو�د اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟتﻲ ﺘسﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻹﻨجﺎز‬
‫اﻟصح�ﺢ وﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدﯿﻬم )اﻟمر�ﻊ‪.(12 :2008 ،‬‬
‫ﻌبر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋن واﻗﻊ وطموﺤﺎت ﻤستﻘبﻠ�ﺔ‬ ‫وﺘُ ِّ‬
‫ﺘﻬدف ﻓﻲ اﻟمﻘﺎم اﻷول إﻟﻰ اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﺘنم�ﺔ ﻤجﺎﻻت اﻟتطو�ر‬
‫واﻟنمو وﺘحسین اﻷداء‪ ،‬ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف اﻟمرﺴوﻤﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺎت‬
‫ﻓﻲ أﻗصر وﻗت و�ﺄﻗﻞ ﺠﻬد وﺘكﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟتﻼﻓﻲ اﻟسﻠب�ﺎت‪ ،‬واﻟﻌمﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻨظﺎم ﻤﻔتوح ﻟدﻋم اﻟمشﺎر�ﺔ اﻟبنﺎءة واﻟحوار‪ ،‬وﺘحﻘیق ﻋنﺎﺼر‬
‫اﻟكﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ‪ ،‬واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ اﻟتطو�ر اﻟمستمر‪ ،‬ودﻋم اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻟتحسین اﻷداء وﺘحﻘیق اﻷﻫداف )اﻟمر�ﻊ‪.(15 :2008 ،‬‬
‫وﺘبرز أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﻤﻘدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﻤﻌنﻰ‬
‫وأﻫداف اﻟمؤﺴسﺔ؛ ﻤن ﺨﻼل اﻟرؤ�ﺔ واﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻘو�ﺔ اﻟتﻲ ﺘنسجم‬
‫ﺘﻠﻌب اﻟق�ﺎدة �شكﻞ ﻋﺎم دو اًر ﻤﻬمﺎً ﻓﻲ ﺼ�ﺎﻏﺔ وﺘحدﯿد‬
‫اﻷﻫداف اﻟمؤﺴس�ﺔ اﻟتﻲ �جب ﺘحق�ﻘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺒوﻀﻊ أﻓضﻞ‬
‫اﻟخطط‪ ،‬وﺘوﻓیر اﻹﻤكﺎﻨﺎت واﻟموارد �ﺎﻓﺔ‪ ،‬واﺨت�ﺎر أﻓضﻞ اﻟوﺴﺎﺌﻞ‬
‫اﻟتﻲ �مكن أن ﺘحﻘق ﺘﻠك اﻷﻫداف‪� ،‬حیث ﺘتضمن ﺘﻠك اﻟخطط‬
‫ﺘحدﯿد اﻷوﻟو�ﺎت ﺤسب أﻫمیتﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد اﻟمشكﻼت‬
‫اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﺘحﻘیق ﺘﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ دور ﻫﺎم وﻓﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟمنظمﺎت‬
‫ﻟتحﻘیق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻤنحﻬﺎ اﻟﻘدرة اﻟتﻲ ﺘكﻔﻞ ﻟﻬﺎ اﻟتطور واﻟنمو‬
‫واﻟ�ﻘﺎء‪ ،‬واﻟتك�ف ﻤﻊ اﻟمتﻐیرات واﻷﺤداث اﻟمﻌﺎﺼرة‪ ،‬وذﻟك ﻤن‬
‫‪ 1‬ﻤدﯿر ﻋﺎم أﻛﺎد�م�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟشرط�ﺔ �ﺎﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬اﻹﻤﺎرات اﻟﻌر��ﺔ اﻟمتحدة‪.‬‬
‫ﺘﺎر�ﺦ اﺴتﻼم اﻟ�حث ‪ 2021/6/12‬وﺘﺎر�ﺦ ﻗبوﻟﻪ ‪.2021/9/20‬‬

‫© ‪ 2023‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪-122-‬‬

 ‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫ﻟتطو�ر اﻟﻌمﻞ واﻷداء ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت اﻷﻤن�ﺔ واﻟشرط�ﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘتمثﻞ ﻓﻲ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋن اﻟسؤال اﻟرﺌ�س اﻟتﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺎ‬
‫أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ؟‬
‫وﺘتﻔرع ﻤن ﻫذا اﻟسؤال اﻷﺴئﻠﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‬ ‫ّ‬ ‫‪ .1‬ﻤﺎ‬
‫ﻟمستوى ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ اﻵﺘ�ﺔ‪ :‬اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻤﺎ أﻫم�ﺔ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟتطو�ر أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ؟‬
‫‪ .3‬ﻤﺎ أﺜر ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ اﻵﺘ�ﺔ‪ :‬اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ؟‬
‫ﺼنﻊ واﺘخﺎذ‬‫ﻤﻊ اﻷﻫداف واﻻﺴتراﺘ�ج�ﺎت اﻟمرﺠوة‪ ،‬و�ذﻟك ﻤﻊ ُ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬وﺘطو�ر ه�ﺎﻛﻞ اﻟمؤﺴسﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ‪،‬‬
‫واﻟمﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟتحد�ﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟخﺎرﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﯿتطﻠ�ﻪ‬
‫ذﻟك ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت و��ﺎﻨﺎت �ثیرة‪ ،‬و�ﻋﺎدة اﻟنظر ﻓﻲ اﻹﺠراءات‬
‫اﻹدار�ﺔ ﻏیر اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤنظوﻤﺔ اﻟق�م اﻷﺨﻼق�ﺔ‪،‬‬
‫وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري اﻟذي �ﻌتبر أﻫم اﻟموارد ﻟتحﻘیق‬
‫اﻷﻫداف وﺘحسین اﻷداء واﻟتمیز‪ ،‬و�ﻋداد اﻟﻘﺎدة اﻟمستﻘبﻠیین وﺘوﻓیر‬
‫اﻟدﻋم اﻟﻼزم ﻟﻬم �ﺎﻋت�ﺎرﻫم ﻗﺎدة اﺴتراﺘ�جیین ﻓﻲ اﻟمستﻘبﻞ ‪(Bass,‬‬
‫)‪.2007:34-52‬‬
‫و�ﻬذا ﻓﺈن اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘتمیز �ﺄﻫم�ﺔ �ﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟنﻬوض �ﺎﻟمؤﺴسﺎت وﻤنظمﺎت اﻷﻋمﺎل‪ ،‬وﺘحسین ﻤستو�ﺎت‬
‫أداﺌﻬﺎ وأداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ‪ ،‬ﻤمﺎ �سﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتحد�ﺎت واﻟمشكﻼت اﻟتﻲ �ﻔرﻀﻬﺎ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌمﻠﻲ وﺴوق‬
‫اﻟمنﺎﻓسﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻤستوى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺄد�ﺔ دورﻫﺎ �كﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺠم�ﻊ ﺒیئﺎت اﻟﻌمﻞ ﻤﻬمﺎ ﺒﻠﻐت درﺠﺔ ﺘﻌﻘیدﻫﺎ وﻏموﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻫم�ﺔ ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬ ‫ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ّ‬
‫ﺘنطﻠق أﻫم�ﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن اﻻﻋت�ﺎرات اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬ ‫ﺘسﻌﻰ ﻤﻌظم اﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ -‬ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻟمستوى‬
‫اﻟرﺴمﻲ أو اﻟمؤﺴسﺎت اﻟخﺎﺼﺔ ‪ -‬إﻟﻰ ﺘطبیق ﻨﻬﺞ اﻟق�ﺎدة‬
‫‪ -1‬اﻷﻫم�ﺔ اﻟنظر�ﺔ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �مختﻠﻒ أ�ﻌﺎدﻫﺎ؛ اﻟتوﺠﻪ أو اﻟتصور اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘد�م دراﺴﺔ ﻋﻠم�ﺔ ﯿتم ﻓیﻬﺎ ﺘسﻠ�ط اﻟضوء ﻋﻠﻰ ﻓرص ﺘحسین‬ ‫واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻔﻌﺎل‪،‬‬
‫ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‬ ‫وﻏیرﻫﺎ‪ ،‬ﻤن أﺠﻞ ﺘحسین إﻨتﺎﺠیتﻬﺎ وﺘطو�ر ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ وأﻨشطتﻬﺎ‬
‫ودور اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬ ‫اﻟمختﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﺘسﻌﻰ ﻻﺴتﻐﻼل اﻟتطور اﻟﻬﺎﺌﻞ ﻓﻲ‬
‫‪ -‬رﻓد اﻟمكت�ﺔ اﻟمحﻠ�ﺔ واﻟﻌر��ﺔ ﺒدراﺴﺎت ﺤدﯿثﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻀﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟحدﯿثﺔ ﻟتحﻘیق ذﻟك‪.‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠم�ﺔ ﺘر�ط اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺒتحسین ﻤستوى اﻷداء‬ ‫وﻗد أﻛدت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟدراﺴﺎت‪ ،‬ﻤثﻞ دراﺴﺎت )إﺒراه�م‪،‬‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ (2012‬و)اﻟمصري‪ (2015 ،‬و)اﻟزﻋبﻲ‪ (2010 ،‬أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر وﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت‬
‫‪ -2‬اﻷﻫم�ﺔ اﻟتطب�ق�ﺔ‬ ‫اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ذﻟك أﻛدت دراﺴﺔ )ﺘبیدي‪ (2010 ،‬دور اﻟق�ﺎدة‬
‫‪ -‬ﻓتﺢ اﻟمجﺎل ﻟدراﺴﺎت ﻻﺤﻘﺔ ﺘسﻠط اﻟضوء ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق �ﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ .‬أﻤﺎ‬
‫ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى‬ ‫دراﺴﺔ )اﻟدﺠنﻲ‪ ،(2011 ،‬ﻓﻘد أﻛدت أﻫم�ﺔ ودور اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺠودة اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین أﻛدت دراﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘوﺠ�ﻪ أﻨظﺎر أﺼحﺎب اﻟﻘرار إﻟﻰ أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬ ‫)اﻟﻬﺎﺠري‪ (2011 ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟتمكین واﻹﺒداء ﻓﻲ ﺘطو�ر‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬ ‫وﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬ ‫وﻨظ اًر ﻷﻫم�ﺔ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحسین‬
‫ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬اﻟذي �جب أن �حظﻰ �ﺎﻻﻫتمﺎم اﻟخﺎص‬

‫‪-123-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬

‫ﻟتطو�ر أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬ ‫أﻫداف ِّ‬

‫‪ -3‬ﺘحﻠیﻞ وﺘﻔسیر أﺜر ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‬
‫اﻵﺘ�ﺔ‪ :‬اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر‬ ‫‪ -1‬اﻟتﻌرف إﻟﻰ ّ‬
‫ﻨموَذج ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻗﺎم اﻟ�ﺎﺤث ﺒتصم�م ﻨموذج ﻓرﻀﻲ ﯿوﻀﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین‬
‫ﺘصور‬
‫ًا‬ ‫اﻟمتﻐیرات اﻟتﻲ ﺘتكون ﻤنﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟنموذج �ﻌطﻲ‬
‫ﻤبدﺌ�ﺎ ﻋن اﻷﺜر اﻟم�ﺎﺸر وﻏیر اﻟم�ﺎﺸر ﺒین اﻟمتﻐیرات واﻷ�ﻌﺎد‬
‫ً‬
‫اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ �شكﻞ أﺴﺎﺴﻲ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬ ‫ﺘﻬدف ِ‬
‫ّ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟدى اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘسﻌﻰ إﻟﻰ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‬ ‫ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ً .‬‬
‫اﻟﻔرع�ﺔ اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻷداء ﻟمستوى ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‪ :‬اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‪ ،‬وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك اﻟخصﺎﺌص اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﻫمیتﻬﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ‬

‫اﻟشكﻞ )‪(1‬‬
‫ﻨموَذج ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟ�ﺎﺤث �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬ ‫ﻓرﻀ�ﺎت ِّ‬

‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟتﻲ اﻨبثﻘت‬
‫ّ‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬ ‫اﻟدراﺴﺔ وﻋنﺎﺼرﻫﺎ اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺠﺎءت ﻋﻠﻰ اﻟنحو‬‫ﻤن ﻤشكﻠﺔ ِ‬
‫ّ‬
‫اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟﻔرع�ﺔ‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ (α ≤ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟتوﺠﻪ‬ ‫)‪ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )اﻟتوﺠﻪ‬

‫‪-124-‬‬

‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬ﺘﻌر�ف اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ً‬
‫ٍ‬
‫�مﻌﺎن ﻤختﻠﻔﺔ ﻋند �ﻌض اﻟ�ﺎﺤثین‪،‬‬ ‫ورد ﺘﻌر�ف اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫إﻻ أﻨﻬﺎ ﺘدور ﺤول �ﻌض اﻟمﻬﺎم أو اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻹدارة‬
‫ﻤثﻞ اﻟتﻔكیر واﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟتمكین‪ .‬وﻤن ﻫذﻩ اﻟتﻌر�ﻔﺎت ﻤﺎ‬
‫ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫�ﻌرﻓﻬﺎ )‪�" (Pisapia‬ﺄﻨﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺼنﺎﻋﺔ اﻟﻘ اررات اﻟمنطق�ﺔ‬
‫ﺤول اﻟﻐﺎ�ﺎت‪ ،‬واﻷﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﺒیئﺎت اﻟﻐموض أو ﻋدم اﻟتﺄﻛد"‬
‫)‪.(Kabetu & Iravo, 2018:113-115‬‬
‫وﺘﻌرف اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄﻨﻬﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتوﻗﻊ واﻟتصور‪،‬‬
‫واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟمروﻨﺔ‪ ،‬وﺘمكین اﻵﺨر�ن ﻹﺤداث ﺘﻐییر‬
‫اﺴتراﺘ�جﻲ")‪.(Mungonge, 2007: 5‬‬
‫)‪ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )ﺘطو�ر رأس‬
‫ﺜﺎﻟثﺎً‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﺘﻌددت ﺘﻌر�ﻔﺎت ﻤﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋند اﻟ�ﺎﺤثین‬
‫واﻟمﻬتمین �ﺎﻟﻔكر اﻹداري‪ ،‬وﻤن ﻫذﻩ اﻟتﻌر�ﻔﺎت ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋرﻓﻪ )‪� (Serfontine, 2010:13‬ﺄﻨﻪ ﻤﻘدرة اﻷﺸخﺎص ذوي‬ ‫ّ‬
‫اﻟخبرة واﻟكﻔﺎءة وﻤن ﻟدﯿﻬم اﻟحكمﺔ واﻟرؤ�ﺔ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ اﻟخطط‬
‫واﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ظﻞ ﺒیئﺔ ﺘتصﻒ �ﺎﻟﻐموض واﻟتﻌﻘید وﻋدم‬
‫اﻟوﻀوح‪.‬‬
‫وﺘﻌرف اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄﻨﻬﺎ ﺠمﻠﺔ ﻤن اﻟﻘدرات اﻟﻔر�دة‬
‫ﻟﻠتوﻗﻊ‪ ،‬واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟمروﻨﺔ‪ ،‬واﻟتﻔكیر �ﺄﺴﻠوب اﺴتراﺘ�جﻲ‪،‬‬
‫وز�ﺎدة ﻗدرة اﻟموظﻔین ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻟمز�د ﻤن اﻷﻓكﺎر اﻟمبتكرة‬
‫ﻤوﺠﻬﺎ‬ ‫طﺎ‬
‫ﻋﺎل‪ ،‬إﻟﻰ ﺠﺎﻨب �وﻨﻬﺎ ﻨشﺎ ً‬‫اﻟمؤد�ﺔ إﻟﻰ ﻤستوى أداء ٍ‬
‫ً‬
‫إزاء ﻤنﺢ ﻫدف ﻟﻠمنظمﺎت واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻟید اﻟﻘدرات اﻻﺴت�ﻌﺎﺒ�ﺔ‬
‫واﻟتك�ف�ﺔ واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘمییز اﻟﻔرص ﻓﻲ اﻟبیئﺔ‬
‫اﻟخﺎرﺠ�ﺔ واﻟبیئﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻋن طر�ق ﻤﻬﺎراﺘﻬم اﻹدار�ﺔ & ‪(Kowo‬‬
‫)‪.Akinbola, 2019: 38‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ )‪� (Kabetu & Iravo, 2018: 113‬ﺄﻨﻬﺎ ﻗدرة‬
‫اﻟمنظمﺎت ﻋﻠﻰ ﺘوﻗﻊ اﻟمروﻨﺔ وﺘصورﻫﺎ واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬وﺘمكین‬
‫اﻵﺨر�ن ﻤن ﺘوﻟید ﻓرص اﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ .‬وﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر‪ ،‬ﯿتطﻠﻊ‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻻﺴتراﺘ�جیون إﻟﻰ اﻷﻤﺎم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫اﺘجﺎﻫﺎت اﻟمنظمﺔ )‪.(Pisapia, John, 2009: 7‬‬
‫وﻋرﻓﻬﺎ )اﻟع�سوي‪� (49 :2008 ،‬ﺄﻨﻬﺎ ع�ﺎرة ﻋن "ﺘوﺠ�ﻪ‬
‫وﻀ�ط و�ﺜﺎرة ﺴﻠوك واﺘجﺎﻫﺎت اﻵﺨر�ن"‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﺠﺎد اﻟرب ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ �ﺄﻨﻬﺎ اﻟق�ﺎدة اﻟتﻲ �كون ﻟﻬﺎ اﻟسبق‬
‫‪-125-‬‬
‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟثﺎﻨ�ﺔ‬
‫ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟتمكین(‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬
‫اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟثﺎﻟثﺔ‬
‫ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ ≤ ‪(α‬‬
‫اﻟمﺎل اﻟ�شري( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟرا�ﻌﺔ‬
‫ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻹطـﺎر اﻟنظري واﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﻟﻔﻬم ﻤﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �شكﻞ �ﺎﻤﻞ‪ ،‬ﻻ ُﺒد ﻤن‬
‫اﻟتطرق إﻟﻰ ﺘﻌر�ف �ﻞ ﻤن ﻤﻔﻬوم اﻟق�ﺎدة وﻤﻔﻬوم اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤدة‪� ،‬مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺘﻌر�ف اﻟق�ﺎدة‬
‫ﻋرﻓت اﻟق�ﺎدة �ﺄﻨﻬﺎ "ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﺎﺌد ﻤﻊ اﻟموظﻔین �مجموﻋﺎت‬
‫ﻋمﻞ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ؛ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌد اﻟﻔﻌﺎل ﯿؤدي دورﻩ اﻟمنوط �ﻪ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺘﻘد�م ﻤﺎ ﻫو ﻏیر ﻤتوﻗﻊ ﻟخدﻤﺔ اﻟمنظمﺔ" )ﺠﺎد اﻟرب‪:2012 ،‬‬
‫‪.(1‬‬
‫اﺌ�ﺎ �ﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻘﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﺤتواء‬
‫و�مكن ﺘﻌر�ف اﻟق�ﺎدة إﺠر ً‬
‫اﻟمواﻗﻒ واﻟس�طرة ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬واﻟتﻔﺎﻋﻞ ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘكو�ن ﻓرق‬
‫اﻟﻌمﻞ‪ ،‬وﺘوظ�ف ﺨبراﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﻞ اﻟمشكﻼت اﻟتﻲ ﻗد ﺘحول دون‬
‫ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت واﺴتشراف ﻤستﻘبﻠﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻻﻋت�ﺎرات‬
‫اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین؛ ﻓﺎﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺤداث اﻟتﻐییر واﻟتطو�ر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫وﺘكون ﻨﺎ�ﻌﺔ ﻤن داﻓﻊ‬
‫اﻟمیزة ﺘحتﺎج إﻟﻰ ﻗدرة وﺘﺄﻫیﻞ ﻤتكﺎﻤﻞ‪ُ ،‬‬
‫ذاﺘﻲ )اﻟمطیري‪.(3 :2003 ،‬‬
‫داﺌمﺎ ﺘسﻌﻰ‬
‫‪ -2‬اﻛتشﺎف اﻟكﻔﺎءات اﻟمبدﻋﺔ واﺴتﻘطﺎﺒﻬﺎ؛ ﻓﺎﻟق�ﺎدة ً‬
‫ﻻﻛتشﺎف اﻟكﻔﺎءات اﻹدار�ﺔ واﺴتﻘطﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘنم�ﺔ اﻟﻘدرات ﻟدﯿﻬم‬
‫ﻤن أﺠﻞ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟمشكﻼت اﻟتﻲ ﻗد ﺘواﺠﻬﻬم واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﻠﻬﺎ �طرق اﺒتكﺎر�ﺔ ورؤى ﻤستﻘبﻠ�ﺔ )ﯿوﻨس‪-44 :2002 ،‬‬
‫‪.(45‬‬
‫‪ -3‬اﻟموازﻨﺔ ﺒین اﻟحﺎﺠﺎت واﻷﻫداف؛ ﻓﺎﻟق�ﺎدة ﻫﻲ اﻟمسؤوﻟﺔ ﻋن‬
‫ﻨجﺎح اﻟمؤﺴسﺔ أو ﻓشﻠﻬﺎ‪� ،‬مﺎ أﻨﻬﺎ ﻤسؤوﻟﺔ ﻋن اﻟتمیز‬
‫واﻟمنﺎﻓسﺔ‪ ،‬وﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﻤسؤوﻟ�ﺔ اﻟتخط�ط اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫ﻤن أﺠﻞ ﺘطو�ر اﻟمؤﺴسﺎت )ﻫیوز و�یتﻲ‪.(33 :2006 ،‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘمیز اﻟمؤﺴسﺔ وﺘطورﻫﺎ وﺘﻔوﻗﻬﺎ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل ﺘبنﻲ‬
‫اﻷدوار اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬واﻟتخﻠص ﻤن اﻷدوار اﻟتﻘﻠید�ﺔ‪ ،‬ﻤن‬
‫أﺠﻞ اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟمواﻗﻊ اﻟمتﻘدﻤﺔ واﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات �ﺎﻟسرﻋﺔ‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻘیق اﻟتمیز واﻟتنﺎﻓس‪ ،‬وﺘجﺎوز اﻟتحد�ﺎت اﻟمتوﻗﻌﺔ‬
‫�ﺎﻟسرﻋﺔ اﻟممكنﺔ )اﻟر�ﺎﺒﻲ‪.(93 :2004 ،‬‬
‫ﻤن ﻫنﺎ ﻨستنتﺞ أن ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴت ارﺘ�ج�ﺔ أﻫم�ﺔ �برى وأدوا اًر‬
‫ﻤتﻌددة‪ ،‬و�تمثﻞ ذﻟك ﻓﻲ‪ :‬اﻟتخط�ط‪ ،‬واﻹﺒداع‪ ،‬وﺘطو�ر ﻤوارد‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬وﺘحﻘیق اﻟتﻔوق واﻟتمیز‪ ،‬واﻟتوازن ﺒین اﻷﻫداف‬
‫واﻟحﺎﺠﺎت‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟتحد�ﺎت واﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟصﻌو�ﺎت‪.‬‬
‫أ�ﻌﺎد اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫إن ﺘحدﯿد أ�ﻌﺎد اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻟم ﯿتﻔق ﻋﻠ�ﻪ اﻟ�ﺎﺤثون‬
‫ﻓﻲ دراﺴﺎﺘﻬم اﻟمختﻠﻔﺔ؛ ﻷن ﺘﻠك اﻷ�ﻌﺎد ﻤرﺘ�طﺔ �ﻌدة ﻋواﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻤنﻬﺎ اﺨتﻼف ﺒیئﺎت اﻟﻌمﻞ اﻟتﻲ ﯿتم ﻓیﻬﺎ إﺠراء اﻟدراﺴﺎت‬
‫اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬واﺨتﻼف اﺘجﺎﻫﺎت اﻟ�ﺎﺤثین اﻷﻛﺎد�م�ﺔ وﺨبراﺘﻬم‬
‫اﻟﻌمﻠ�ﺔ‪ ،‬واﺨتﻼف اﻷﻫداف اﻟتﻲ ﺘسﻌﻰ ﺘﻠك اﻟدراﺴﺎت ﻟتحق�ﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘم اﺨت�ﺎر �ﻌض اﻷ�ﻌﺎد ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻟتنﺎﺴبﻬﺎ ﻤﻊ ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ وﻫدﻓﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫‪-126-‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتخیﻞ واﻟتصور اﻟمستﻘبﻠﻲ‪ ،‬إﻟﻰ ﺠﺎﻨب ﺒنﺎء اﻟمروﻨﺔ‬
‫ودﻋم اﻵﺨر�ن‪ ،‬ﻨحو ﺨﻠق اﻟتﻐییر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ اﻟضروري‬
‫واﻟمطﻠوب ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ )ﺠﺎد اﻟرب‪.(49 :2012 ،‬‬
‫و�شیر )‪ (Wanasika, 2009: 29‬إﻟﻰ أن اﻟﻘﺎﺌد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫ﻫو اﻟشخص اﻟذي ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟمحﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمروﻨﺔ واﻟتﻔكیر‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟﻌمﻞ ﻤﻊ اﻵﺨر�ن واﻟتشﺎرك ﻤﻌﻬم ﻹﺤداث اﻟتﻐییر‬
‫اﻟمطﻠوب اﻟذي ﯿﻬدف ﻟبنﺎء ﻤستﻘبﻞ أﻓضﻞ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫وﻋرﻓﻬﺎ ﻋبد اﻟﻌز�ز اﻷﺴمري �ﺄﻨﻬﺎ اﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻟدﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ اﻟتﻲ‬
‫�ﻘوم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﺌد �ﺎﻷدوار اﻷﻤن�ﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة ﺘحدﯿد‬
‫اﻵﺜﺎر اﻟمستﻘبﻠ�ﺔ اﻟتﻲ �مكن أن ﺘنشﺄ ﻋن اﻟﻘ اررات اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ ﯿتخذﻫﺎ واﻟتﻲ ﺘتﺄﺜر �ﺎﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمتﻐیرات‪ ،‬وﻟ�س ﻓﻘط �ﺎﻟبیئﺔ‬
‫اﻟخﺎﺼﺔ �ﺎﻟمؤﺴسﺔ اﻷﻤن�ﺔ )اﻷﺴمري‪.(13 :2015 ،‬‬
‫أﻤﺎ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔكر اﻹداري ﻓتُﻌرف �ﺄﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻟتﻲ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟتخط�ط واﻟتحﻠیﻞ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ اﻟمستند‬
‫إﻟﻰ اﻟتﻔكیر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬ﺤیث ﺘتمیز ﺒوﻀوح اﻟرؤ�ﺔ اﻟمستﻘبﻠ�ﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﺴتشراف اﻟمستﻘبﻞ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘحﻘیق ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‬
‫ﺒنﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻷﻫداف‬ ‫و�ﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ً‬
‫واﻟﻔرص اﻟمتﺎﺤﺔ وﺘبنﻲ اﻹﺒداع واﻻﺒتكﺎر ﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ اﻟوﺼول �ﺎﻟمؤﺴسﺔ إﻟﻰ اﻟمراﺘب اﻟمتﻘدﻤﺔ )ﯿوﻨس‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪(3 :2002‬‬
‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴبق‪�ُ ،‬مكن ﺘﻌر�ف اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ إﺠراﺌ�ﺎً‬
‫ً‬
‫�ﺄﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟق�ﺎدة اﻟمؤﻫﻠﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟتخیﻞ واﻟتصور اﻟمستﻘبﻠﻲ‪،‬‬
‫واﻟتخط�ط واﻟتحﻠیﻞ واﻟتﻔكیر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟﻌمﻞ ﻤﻊ اﻵﺨر�ن‬
‫واﻟتشﺎرك ﻤﻌﻬم ودﻋمﻬم وﺘمكینﻬم؛ ﻹﺤداث اﻟتﻐییر اﻟمطﻠوب‬
‫اﻟذي ﯿﻬدف ﻟبنﺎء ﻤستﻘبﻞ أﻓضﻞ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪ ،‬وﺘحﻘیق ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ و�ﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫ﻤن اﻟتﻌر�ﻔﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪� ،‬مكن اﺴتخﻼص اﻟﻌنﺎﺼر واﻟمرﺘكزات‬
‫اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟتﺄﻫیﻞ اﻟﻌﻠمﻲ واﻟﻌمﻠﻲ‪ ،‬ووﺠود اﻟتخط�ط اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪،‬‬
‫ووﺠود اﻟتصور اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬وﺘحدﯿد اﻷﻫداف اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪،‬‬
‫واﺴتﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟمتﺎﺤﺔ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬واﻟمروﻨﺔ‪ ،‬واﻟتطور‬
‫اﻟمستمر‪ ،‬واﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻠب�ﺔ اﺤت�ﺎﺠﺎت‬
‫دور ً‬
‫ﺘﻠﻌب اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ًا‬

‫‪ -1‬ﺘحﻘیق اﻻﻨتمﺎء واﻟمشﺎر�ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ وﺘطو�ر ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻛتسﺎب اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﻬﺎرة )اﻟسﺎﻤراﺌﻲ‪-72 :2007 ،‬‬
‫‪.(75‬‬
‫‪ -2‬ز�ﺎدة ﻓرص اﻹﺒداع‪ ،‬وﺘطو�ر ﺒراﻤﺞ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحﻘیق اﻟنتﺎﺌﺞ‬
‫�جودة ﺠیدة )ﻤﻠحم‪.(113-111 :2006 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺘحﻘیق اﻟرﻀﺎ ﻟﻠموظﻔین وز�ﺎدة وﻻء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت وﺘسﺎﻋد ﻓﻲ اﺸتﻘﺎق اﻷﻫداف‬
‫ﺜﺎﻟثﺎً‪ :‬ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫�ﻌتبر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري ﻤن أﻫم اﻟموارد اﻟتﻲ ﺘحتﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻟتطو�ر اﻟمستمر وﺘنم�ﺔ ﻤﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت‪ .‬و�ﻌﻠم‬
‫اﻟﻘﺎﺌد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ أن اﻟمؤﺴسﺔ وﺠدت ﻟت�ﻘﻰ‪ ،‬وأن �ﻘﺎءﻫﺎ �ﻌتبر‬
‫أوﻟو�ﺔ ﻗصوى‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬﻲ �حﺎﺠﺔ إﻟﻰ ق�ﺎدة ﻻ ُﺒد ﻟﻬﺎ ﻤن ﺘواﻓر‬
‫اﻟكﻔﺎءة واﻟمﻬﺎرة ﻟﻠمحﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴتم ارر�ﺔ واﻟتمیز‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻘﺎﺌد‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ �سﻌﻰ ﻹﻋداد وﺘﻬیئﺔ اﻟﻘﺎدة اﻟمستﻘبﻠیین اﻟﻘﺎدر�ن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟنﻬوض �ﺎﻟمؤﺴسﺔ ﻓﻲ اﻟمستﻘبﻞ )اﻟﻠوح وأﺒو ﺤجیر‪.(14 :2017 ،‬‬
‫ﻛذﻟك ﺘﻬتم اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺒتطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘطو�ر ﻤﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺠتمﺎع�ﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ �سمﻰ رأس اﻟمﺎل اﻻﺠتمﺎﻋﻲ اﻟذي ُ�ﻌبر‬
‫ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟخﺎرﺠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘسﺎﻋد اﻟمؤﺴسﺔ ﻓﻲ إﻨجﺎز‬
‫اﻟمﻬﺎم‪ ،‬وﺨﻠق ق�مﺔ ﻷﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ واﻟﻌمﻼء‪.‬‬
‫ﻌبر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري ﻋن اﻟمﻬﺎرات واﻟمﻌﺎرف اﻟتﻲ‬ ‫و� ّ‬
‫ُ‬
‫�متﻠكﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ واﻟتﻲ ﺘحتﺎج إﻟﻰ اﻟتطو�ر اﻟمستمر‪،‬‬
‫ﻌبر رأس اﻟمﺎل اﻻﺠتمﺎﻋﻲ ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺤین ُ� ّ‬
‫واﻟخﺎرﺠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘسﺎﻨد اﻟمنظمﺔ ﻓﻲ إﻨجﺎز اﻟمﻬمﺎت وﺨﻠق ق�مﺔ‬
‫ﻷﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ وﻟﻠﻌمﻼء )‪.(Golensky & Hager, 2020‬‬
‫إ�جﺎ�ﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‬
‫ﻨظم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬
‫ﺘُﻌتبر ﻋمﻠ�ﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻤن أﻫم ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ؛‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ اﻟتﺄﻛید ﻋﻠﻰ أن اﻟمنظمﺔ ﻗد ﺒﻠﻐت اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمرﻏوب‬
‫ﻓیﻬﺎ ﻟﻠمنﺎﻓسﺔ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺠنﻲ ﻋواﺌد أﻋﻠﻰ‪� ،‬مﺎ ﺘمكن اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺌد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ ﻤن إﺒراز ﻨتﺎﺌﺞ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺎت ﻟﻠمنﺎﻓسین و�نﺎء‬
‫اﻟمصداق�ﺔ وﺘﺄﯿید اﻟتﻐییر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ ودﻋمﻪ؛ �مﻌنﻰ أن اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻟﻌﺎﻤﻞ اﻟمحدد ﻟﻺطﺎر اﻟذي ﺘﻌمﻞ ف�ﻪ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟتصرﻓﺎت اﻟﻌﻼﺠ�ﺔ اﻟواﺠب اﺘخﺎذﻫﺎ ﻋند ظﻬور اﻨحراﻓﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟتنﻔیذ )‪.(Hunitie, 2018: 322-330‬‬
‫‪-127-‬‬
‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬
‫وﻫذﻩ اﻷ�ﻌﺎد ﻫﻲ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ أو اﻟتصور اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫�شیر ﻤﻔﻬوم اﻟتوﺠﻪ أو اﻟتصور اﻻﺴتراﺘ�جﻲ إﻟﻰ اﻟرؤ�ﺔ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ طو�ﻠﺔ اﻷﻤد ﻟﻠﻘصد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ )‪.(Hitt 2001: 470‬‬
‫و�ﻌرﻓﻪ اﻟجﻌﺎﻓرة )‪� (2021‬ﺄﻨﻪ أﺴﻠوب أو أداة ﺘستخدﻤﻬﺎ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘنﻔیذﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻌظ�م اﻟﻌنﺎﺼر اﻹ�جﺎﺒ�ﺔ ﻟﻠكﻔﺎءة‬
‫اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحﻘیق ﻤستو�ﺎت أداء ﻤتﻔوﻗﺔ �ﺎﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻟمنﺎﻓسین‪.‬‬
‫وﻫو ُ�ﻌد إﺤدى ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬و�ﻌكس وﺠﻬﺔ‬
‫ﻨظر اﻟق�ﺎدة؛ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ اﻟذي �ستط�ﻊ ﺘوﻀ�ﺢ رؤ�تﻪ‬
‫اﻟشخص�ﺔ و�ﺸراك اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ‪ ،‬ﺴ�حصﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﯿیدﻫم ﻟﻬذﻩ‬
‫وﻤﻔﻬوﻤﺎ ﻟدى‬
‫ً‬ ‫ﻤشتر�ﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺸیئﺎ‬
‫اﻟرؤ�ﺔ‪ ،‬ﻤمﺎ �جﻌﻞ ﺘﻠك اﻟرؤ�ﺔ ً‬
‫اﻟجم�ﻊ )‪.(Macmillan & Tampoe, 2000:74‬‬
‫إن اﻟتوﺠﻪ أو اﻟتصور اﻻﺴتراﺘ�جﻲ �شیر إﻟﻰ اﻟرؤ�ﺔ اﻟتﻲ‬
‫ﺘبنیﻬﺎ اﻟمؤﺴسﺔ وﺘسﻌﻰ إﻟﻰ ﺘحق�ﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻌكس اﻟصورة اﻟذﻫن�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ �مكن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف اﻟتﻲ ﺘسﻌﻰ اﻟمؤﺴسﺔ‬
‫ﻟﻠوﺼول إﻟیﻬﺎ )‪.(Antunes & Quirós, 2018: 1342‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻨظر ﻷﻫم�ﺔ اﻟتمكین واﻨﻌكﺎﺴﺎﺘﻪ اﻹ�جﺎﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمؤﺴسﺎت‬ ‫ًا‬
‫وﺘحسین ﻤستوى اﻟموارد اﻟ�شر�ﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎﻤت ﺘﻠك اﻟمؤﺴسﺎت ﺒتبنﻲ‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻟتمكین‪ ،‬ﻟمﺎ ﻟﻪ ﻤن أﺜر إ�جﺎﺒﻲ وﻓﻌﺎل ﯿتﻌﻠق �مخرﺠﺎت‬
‫اﻟﻌمﻞ‪ ،‬واﻷداء‪ ،‬واﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬و�سﺎﻫم اﻟتمكین ﻓﻲ إطﻼق‬
‫أﻓضﻞ اﻟطﺎﻗﺎت اﻟكﺎﻤنﺔ‪ ،‬ﻤمﺎ ﯿنﻌكس ً‬
‫)اﻟمﻐر�ﻲ‪.(66 :2007 ،‬‬
‫و�ﻌرف اﻟتمكین �ﺄﻨﻪ ﻤنﺢ اﻟﻌﺎﻤﻠین اﻟﻘوة و�ﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻬم‬
‫ُ‬
‫ﻟتﻘد�م أﻓضﻞ ﻤﺎ ﻟدﯿﻬم‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘدع�م إﺤسﺎﺴﻬم �ﺄﻫمیتﻬم‬
‫اﻟذاﺘ�ﺔ وﻓﺎﻋﻠیتﻬم‪ ،‬وﻤﻘدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟتﺄﺜیر واﻟمشﺎر�ﺔ ﻓﻲ اﺘخﺎذ‬
‫ررات وﺘحمﻞ اﻟمسؤوﻟ�ﺔ ﻋن اﻟنتﺎﺌﺞ ‪(Michigan & Czuba,‬‬ ‫اﻟﻘ ا‬
‫)‪.2004: 3-4‬‬
‫أﻫم�ﺔ ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﺘﺄﺘﻲ أﻫم�ﺔ ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
‫و�ؤﺜر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻨخﻔﺎض ﻨوع�ﺔ اﻹﻨتﺎج وﺠودﺘﻪ‪.‬‬
‫و�توﻗﻒ ﻤﻌدل اﻹﻨتﺎج ﻋﻠﻰ ﻋواﻤﻞ ﻋدﯿدة‪� ،‬مﻼءﻤﺔ اﻟترﺘی�ﺎت‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ واﻹﺠراﺌ�ﺔ‪ ،‬واﺨتصﺎر ﺨطوات اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﻤﺎ‪،‬‬
‫واﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ ﻹﻨﻬﺎء وﺤدة اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟثﺎً‪ :‬اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﻔن�ﺔ واﻟتكنوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬وﺘتمثﻞ ﻓﻲ اﻹدﺨﺎل اﻟمستمر‬
‫ﻟﻠتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟمتﻘدﻤﺔ واﻟحدﯿثﺔ ﻤن أﺠﻬزة و�رﻤج�ﺎت‪ ،‬ﺤیث‬
‫إن أداء اﻟموظﻔین ﯿتحدد �مستوى وﻨوع�ﺔ اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ‬
‫اﻟمتوﻓرة ﻟدﯿﻬم‪.‬‬
‫اﻟ�شري �شكﻞ ﻀمنﻲ‪ ،‬ﺤیث �ﻌتبرﻩ اﻟ�ﻌض ﻨتﺎج اﻟﻌنصر اﻟ�شري‬
‫أﺴ�ﺎب ﻀعﻒ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت‬
‫�ﻌود ﻀﻌﻒ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت �شكﻞ ﻋﺎم إﻟﻰ‬
‫ﻋدة أﺴ�ﺎب‪ ،‬ﻤنﻬﺎ )اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪:(263 :2006 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻋدم اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟكﺎف�ﺔ �ك�ف�ﺔ أداء اﻟﻌمﻞ‪ ،‬وذﻟك �سبب ﻋدم‬
‫ﺘﻌﻠم ﻤﻬﺎرات ﺠدﯿدة وﻋدم ﺘطو�ر اﻟذات‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﻋتﻘﺎد اﻟسﺎﺌد ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین أن أداءﻫم ﺠید‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋندﻤﺎ‬
‫ﻻ �جدون ﻤن ﯿنتﻘد أداءﻫم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋدم ﺘحدﯿد اﻟمسؤوﻟ�ﺎت �حیث �ص�ﺢ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻏیر‬
‫ﻤدر�ین ﻟمﺎه�ﺔ اﻟﻌمﻞ اﻟمطﻠوب ﻤنﻬم ﺒدﻗﺔ‪.‬‬
‫أﺤ�ﺎﻨﺎ �ﻐیر ﻋداﻟﺔ‪،‬‬
‫ً‬ ‫‪ -4‬ﻨظﺎم اﻟحواﻓز واﻟمكﺎﻓﺂت‪ ،‬ﺤیث ﯿتم ذﻟك‬
‫ﻤمﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ ﻀﻌﻒ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋدم وﺠود اﻟحمﺎس واﻟداﻓع�ﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟﻠﻌمﻞ‪.‬‬
‫�حد ﻤن اﻨتﺎﺠ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫‪ -6‬اﻟروﺘین اﻟمتكرر ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪ ،‬ﻤمﺎ ّ‬
‫وﻋدم ﻤیﻠﻬم ﻟﻼﺒتكﺎر واﻹﺒداع‪.‬‬
‫وﻟكﻲ ﺘتﻐﻠب اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ أﺴ�ﺎب ﻀﻌﻒ اﻷداء‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﻻ ﺒد ﻟﻬﺎ ﻤن وﺴﺎﺌﻞ وأﺴﺎﻟیب ﻟتطو�ر اﻷداء ﻋند‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘحدﯿد ﻤسؤوﻟ�ﺎﺘﻬم وواﺠ�ﺎﺘﻬم ﺒدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟتﻘی�م اﻟمستمر ﻟمستوى اﻷداء واﻹﻨجﺎز‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻘد�م اﻟحواﻓز اﻟمﺎد�ﺔ واﻟمﻌنو�ﺔ ﻤن وﻗت ﻵﺨر ﻟمستحﻘیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤشﺎر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤنﺢ اﻟصﻼﺤ�ﺎت ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین وﺘحمﻠﻬم ﻟﻠمسؤوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘوﻓیر �ﻞ ﻤﺎ ﯿﻠزم ﻟتطو�ر وﺘحسین اﻷداء �ﺎﺴتخدام ﺘﻘن�ﺎت‬
‫وﺘكنوﻟوﺠ�ﺎ ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫وأﻀﺎف )اﻟع�ﺎدي‪ (705 :2020 ،‬ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنﻘﺎط اﻟتﻲ‬
‫ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ اﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻒ اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-128-‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫�حظﻰ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺄﻫم�ﺔ �ﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪،‬‬
‫ﺤیث ﯿتم ﺘحسین اﻷداء ﻤن ﺨﻼل ﺘطبیق ﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟتحﻔیز‬
‫ﻛوﺴیﻠﺔ ﻟدﻓﻊ اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ �حیو�ﺔ وﻨشﺎط‪ ،‬وﺠﻌﻞ‬
‫اﻟرؤﺴﺎء ﯿتﺎ�ﻌون واﺠ�ﺎت وﻤسؤوﻟ�ﺎت ﻤرؤوﺴیﻬم �شكﻞ ﻤستمر‪،‬‬
‫ﻤمﺎ ﯿدﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌمﻞ �ﻔﺎﻋﻠ�ﺔ ﻓینﻌكس ذﻟك ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم اﻟوظ�ﻔﻲ )أﺒو‬
‫ﺸ�خﺔ‪.(2000 ،‬‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻷداء‪� :‬شیر اﻷداء إﻟﻰ اﻹﻨجﺎز اﻟذي �ﻘدﻤﻪ اﻟﻌنصر‬
‫ف�ﻌرﻓون اﻷداء �ﺄﻨﻪ ﻨتﺎج ﻋنصر اﻟﻌمﻞ‪ .‬وﺠﺎء ﺘﻌر�ف‬ ‫ﻓﻘط‪ّ ،‬‬
‫اﻷداء ﻟدى اﻟمنظمﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠتنم�ﺔ اﻹدار�ﺔ اﻟتﺎ�ﻌﺔ ﻟجﺎﻤﻌﺔ اﻟدول‬
‫اﻟﻌر��ﺔ �ﺄﻨﻪ ﻤنظوﻤﺔ ﻤتكﺎﻤﻠﺔ ﻟنتﺎج أﻋمﺎل اﻟمنظمﺔ ﻓﻲ ﻀوء‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋنﺎﺼر ﺒیئتﻬﺎ اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟخﺎرﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻫو �شتمﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ أ�ﻌﺎد أﺴﺎﺴ�ﺔ؛ ﻓﻬو ﻤحصﻠﺔ اﻟتﻔﺎﻋﻞ ﺒین اﻷداء اﻟﻔردي وأداء‬
‫اﻟوﺤدات اﻟتنظ�م�ﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة ﺘﺄﺜیر اﻟبیئﺔ اﻻﺠتمﺎع�ﺔ‬
‫واﻻﻗتصﺎد�ﺔ ﻋﻠیﻬمﺎ )ﻛواﺸﻲ‪(2013:173 ،‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓﻪ )ﻤصطﻔﻰ‪� (415 :2002 ،‬ﺄﻨﻪ وﺴیﻠﺔ ﻟبﻠوغ اﻟﻔرد‬
‫أو ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ أو اﻟمؤﺴسﺔ اﻷﻫداف اﻟمخطط ﻟﻬﺎ �كﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻌرف )اﻟشرﻤﺎن‪ ،‬وﺠﻌﺎﻓرة‪ (416 :2014 ،‬اﻷداء �ﺄﻨﻪ ق�ﺎم‬
‫اﻟﻔرد �ﺄداء اﻷﻋمﺎل اﻟمو�ﻠﺔ إﻟ�ﻪ ﻀمن ﺸروط واﻀحﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‬
‫اﻟتﻲ �ﻌمﻞ ﻓیﻬﺎ ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف اﻟتﻲ ﺘسﻌﻰ اﻟمؤﺴسﺔ ﻹﻨجﺎزﻫﺎ‬
‫اع�ﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟكﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪.‬‬‫ﻓﻲ وﻗت ﻤﻌین‪ ،‬ﻤر ً‬
‫اﺌ�ﺎ �ﺄﻨﻪ اﻟوﺴﺎﺌﻞ أو اﻟطرق اﻟتﻲ‬‫و�مكن ﺘﻌر�ف اﻷداء إﺠر ً‬
‫�ﻘوم ﺒواﺴطتﻬﺎ اﻟﻔرد أو اﻟمؤﺴسﺔ ﺒتحﻘیق اﻹﻨجﺎز واﻟوﺼول إﻟﻰ‬
‫اﻷﻫداف �كﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌواﻤﻞ اﻟمؤﺜرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫ﻫنﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻌﻞ‬
‫ﻤن أﻫمﻬﺎ ﻤﺎ ذ�رﻩ ﻋبد اﻟمحسن )‪:(2002‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﺨتﻼف ﺤجم اﻟﻌمﻞ؛ ﻓﻬو ﯿؤﺜر ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ اﻷداء ﻓﻲ‬
‫اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘحتﺎج إﻟﻰ ﺠﻬد �بیر ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ أﻛثر ﻤمﺎ‬
‫ﻗد ﺘحتﺎج إﻟ�ﻪ ﻤنظمﺔ أﺨرى ﻟدﯿﻬﺎ ﺤجم أﻗﻞ ﻤن اﻟﻌمﻞ ﻨﻔسﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬ﻤﻌدل اﻹﻨتﺎج؛ إذ ﯿتﺄﺜر أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �مﻌدل اﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟمطﻠوب ﻤنﻬم‪ .‬ﻓﺈذا �ﺎن ﻤﻌدل اﻹﻨتﺎج اﻟمطﻠوب أﻛبر ﻤن‬
‫طﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﺴیؤدي إﻟﻰ ﺘﺄﺨیر اﻹﻨتﺎج‪،‬‬

‫إﻟﻰ وﺠود ﺘﺄﺜیر ذي دﻻﻟﺔ ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘحﻘیق ﻤتطﻠ�ﺎت إدارة اﻟجودة اﻟشﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻬیئﺎت اﻟمستﻘﻠﺔ‬
‫اﻷردﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻫدﻓت دراﺴﺔ )‪ (Soehari, 2019‬إﻟﻰ ﺘطو�ر أﻨموذج ﯿتضمن‬
‫داﻓع�ﺔ اﻹﻨجﺎز �ﺄﺤد اﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ز�ﺎدة أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وط�ﻘت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤر�ز ﺠﺎﻛﺎرﺘﺎ اﻹﺴﻼﻤﻲ‪،‬‬
‫وﺘوﺼﻠت إﻟﻰ أن داﻓع�ﺔ اﻹﻨجﺎز ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻨت أﺤد‬
‫اﻟﻌواﻤﻞ اﻟمؤﺜرة ﻓﻲ ز�ﺎدة اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻫدﻓت دراﺴﺔ اﻷﻛﻠبﻲ‪ ،‬ﻋﺎ�ض ﺸﺎﻓﻲ )‪� (2018‬ﻌنوان "دور‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ" ﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﺨصﺎﺌص ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﻘراء‪.‬‬
‫وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﻤنتسبﻲ اﻟجﺎﻤﻌﺔ ﯿدر�ون أن‬
‫ﺘوﺠیﻬﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟجﺎﻤﻌﺔ ﺘتطﻠب‬
‫وﺠﻬدا أﻛبر �شﺄن ﺒنﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘنظ�م�ﺔ إ�جﺎﺒ�ﺔ ﺘتواﻓق‬
‫ً‬ ‫اﻫتمﺎﻤﺎ‬
‫و ً‬
‫ﻤﻊ ﻤتطﻠ�ﺎت اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ اﻟجید‪� ،‬مﺎ ﺒینت أﻫم�ﺔ دور‬
‫اﻟق�ﺎدات اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘمكین اﻟصﻒ اﻟثﺎﻨﻲ ﻤن اﻟق�ﺎدات‬
‫وﻤنحﻬم اﻟصﻼﺤ�ﺎت ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف �مﺎ �سﺎﻫم ﻓﻲ ﺒنﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺘنظ�م�ﺔ داﻋمﺔ ﻟمﻘوﻤﺎت اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ‪.‬‬
‫وﺴﻌت دراﺴﺔ )‪ (Hunitie, 2018‬إﻟﻰ ﻓحص دور ﻤتﻐیر�ن‬
‫وﺴ�طین‪ ،‬ﻫمﺎ اﻟتخط�ط اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟتﻔكیر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺄﺜیر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪ .‬وﺘكون‬
‫ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﻗطﺎع اﻟرﻋﺎ�ﺔ اﻟصح�ﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ .‬وﺘم‬
‫ﺠمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت �ﺎﺴتخدام اﺴتب�ﺎن ﺘم ﺘطو�رﻩ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫اﻷدﺒ�ﺎت‪ ،‬ﺤیث ﺘم ﺘوز�ﻊ )‪ (521‬اﺴت�ﺎﻨﺔ �طر�ﻘﺔ اﻟﻌینﺔ‬
‫اﻟﻌشواﺌ�ﺔ اﻟ�س�طﺔ‪ .‬وأﺸﺎرت اﻟنتﺎﺌﺞ إﻟﻰ أن اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘن�ﺄت ﺘنبؤاً �بی اًر �ﺎﻟتخط�ط اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟتﻔكیر‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪ .‬وأظﻬرت اﻟنتﺎﺌﺞ أ�ضﺎً أن‬
‫طﺎ‬
‫اﻟتخط�ط اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟتﻔكیر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ ﻤرﺘ�طﺎن ارﺘ�ﺎ ً‬
‫��جﺎﺒ�ﺎ �ﺎﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪.‬‬
‫ﻛبیر و ً‬‫ًا‬
‫وأﻛدت دراﺴﺔ )ف�صﻞ‪ (2017 ،‬ﻋﻠﻰ دور اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻔﻌیﻞ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬ﺤیث ﺒینت أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟمنظمﺎت‪ ،‬ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻷداء‬
‫وز�ﺎدة ﻓﺎﻋﻠیتﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘحسین ﻤستوى‬
‫أداﺌﻬم ﻟ�كوﻨوا ﻗﺎدر�ن ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟتحد�ﺎت اﻟمحتمﻠﺔ‬
‫واﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن اﻟﻔرص اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌیﻞ اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ ﻤن ﺨﻼل إ�جﺎد ﻓرق ﻋمﻞ رﺴم�ﺔ وﻏیر‬
‫رﺴم�ﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتحدﯿث اﻟمستمر ﻟﻠتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ﺒﻬدف‬
‫‪-‬‬ ‫رﻓﻊ ﻤستوى اﻷداء ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬وﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤن ﺘطو�ر‬
‫ﻗدراﺘﻬم و�ﻤكﺎﻨ�ﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻷداء ﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻤراﺠﻌﺔ وﺘحﻠیﻞ اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻸﻗسﺎم‬
‫اﻟمختﻠﻔﺔ اﻟتﻲ ﺘتكون ﻤنﻬﺎ اﻟمؤﺴسﺔ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫وﺘﻌز�زﻫﺎ‪ ،‬وﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻨﻘﺎط اﻟضﻌﻒ‪ ،‬واﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﺘ�س�ط‬
‫‪-‬‬ ‫اﻹﺠراءات اﻟخﺎﺼﺔ �ﺎﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫وﻗد أﺸﺎر )أﺒو ز�د واﻟرواﺸدة‪ (851 :2020 ،‬إﻟﻰ �ﻌض‬
‫اﻟنﻘﺎط اﻟتﻲ �مكن أن ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻀﻌﻒ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت‪ ،‬وﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤنﺢ اﻟﻌﺎﻤﻠین اﻟصﻼﺤ�ﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠق�ﺎم ﺒ�ﻌض اﻟتﻐییرات‬
‫اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ك�ف�ﺔ أداﺌﻬم ﻷﻋمﺎﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌیﻞ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘشﺎرك اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وﺤث وﺤدات اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘ�ﺎدل‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �خططﻬﺎ وأﻨشطتﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘكث�ف اﻟبراﻤﺞ اﻟتدر�ب�ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟمﻬﺎرات اﻟق�ﺎد�ﺔ؛‬
‫إذ إن ﺘنم�ﺔ اﻟمﻬﺎرات اﻟق�ﺎد�ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﺘسﻬم ﻓﻲ ز�ﺎدة داﻓع�ﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻹﻨجﺎز وﺘحسین اﻷداء ﻟدﯿﻬم‪.‬‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ف�مﺎ ﯿﻠﻲ اﺴتﻌراض ﻷﺒرز اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت ﻤوﻀوع‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻤن ﺠواﻨب ذات ﻋﻼﻗﺔ �موﻀوع اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟحﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وﺴیتم اﻟتﻌرف إﻟﻰ أﺒرز أﻫداف ﺘﻠك اﻟدراﺴﺎت وأﺒرز‬
‫اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت إﻟیﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﻤﻌرﻓﺔ ﺠواﻨب اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟجواﻨب اﻟتﻲ ﺘمیزت ﺒﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋن ﺘﻠك اﻟدراﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻤن أﺒرز ﺘﻠك اﻟدراﺴﺎت ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أﺠرى ﻗﻠجﺔ‪ ،‬وأﺒو ﻗﺎﻋود )‪ (2021‬دراﺴﺔ �ﻌنوان "أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق ﻤتطﻠ�ﺎت إدارة اﻟجودة اﻟشﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬیئﺎت اﻟمستﻘﻠﺔ اﻷردﻨ�ﺔ"‪ .‬ﻫدﻓت ّ‬
‫إﻟﻰ ﺘحﻠیﻞ أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ‬
‫ﻤتطﻠ�ﺎت إدارة اﻟجودة اﻟشﺎﻤﻠﺔ‪ .‬واﻋتمدت ّ‬
‫اﻟوﺼﻔﻲ اﻟتحﻠیﻠﻲ‪ ،‬وﺘوﺼﻠت إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ‪ ،‬أﻫمﻬﺎ‬
‫أن ﻤستوى ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬیئﺎت اﻟمستﻘﻠﺔ‬‫ّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻷردﻨ�ﺔ ﻗد ﺒﻠﻎ اﻟدرﺠﺔ اﻟمرﺘﻔﻌﺔ‪� ،‬مﺎ أﺸﺎرت ﻨتﺎﺌﺞ ّ‬
‫‪-129-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت اﻟتجﺎر�ﺔ‬
‫واﻟمﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘم ﺘطبیق اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن ﻤدﯿري اﻟموارد‬
‫اﻟ�شر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت ﻓﻲ �ین�ﺎ وﻋددﻫﺎ ‪ 48‬ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫وﻤن أﺒرز اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت ﻟﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫إ�جﺎﺒ�ﺔ ﻗو�ﺔ ﺒین ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘحﻘیق أداء‬
‫ﺨصوﺼﺎ‬
‫ً‬ ‫أﻓضﻞ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬و�ذﻟك ﺘحﻘیق رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪،‬‬
‫�ﻌد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻤﺎ دراﺴﺔ اﻟﻬﺎﺠري )‪ (2011‬ﻓﻘد ﺴﻌت إﻟﻰ اﻟتﻌرف إﻟﻰ أﺜر‬
‫اﻟتمكین واﻹﺒداع ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻟﻬیئﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠصنﺎﻋﺔ ﻓﻲ دوﻟﺔ اﻟكو�ت‪ .‬وﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﻫنﺎك‬
‫أﺜر ذا دﻻﻟﺔ ﻟﻠتمكین ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪� ،‬مﺎ ﺒینت‬ ‫ًا‬
‫وﺠود أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟﻺﺒداع ﻓﻲ ﺘحسین أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠﺎءت دراﺴﺔ )‪ (Rahim & Allawi, 2010‬ﻟﻠتﻌرف إﻟﻰ أﺜر‬
‫اﻟتﻐییر اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ أداء اﻟموارد اﻟ�شر�ﺔ‪ ،‬ودراﺴﺔ ﻤدى اﻟتزام‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﻌمﻠ�ﺎت اﻟتﻐییر اﻟتنظ�مﻲ‪ .‬وﺘوﺼﻠت إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ �ﺎن ﻤن أﻫمﻬﺎ وﺠود أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟﻠتﻐیر‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ واﻟتﻐیر ﻓﻲ اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫‪ -‬وﻫدﻓت دراﺴﺔ اﻟزﻋبﻲ )‪ (2010‬إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ دور اﻟق�ﺎدات‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟمنظمﺎت اﻷﻤن�ﺔ واﻟمدﻨ�ﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین وﻨشر اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ وﺘطو�ر ه�ﺎﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﻫنﺎك دو اًر ﻓﺎﻋﻼً ﻟﻠق�ﺎدات‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟمنظمﺎت اﻷﻤن�ﺔ واﻟمدﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻤﻊ وﺠود‬
‫إﺤصﺎﺌ�ﺎ ﺒین درﺠﺎت ﻤواﻓﻘﺔ اﻟم�حوﺜین ﻨحو دور‬
‫ً‬ ‫ﻓروق داﻟﺔ‬
‫ﺘ�ﻌﺎ ﻟﻌدد اﻟدورات‬
‫اﻟق�ﺎدات اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟمنظمﺎت ً‬
‫ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟق�ﺎدة وﺘطو�ر اﻷداء ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت‪.‬‬
‫اﻟكو�ت"‪ ،‬ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟكشﻒ ﻋن أﺜر ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتﻌﻘیب ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﺘنﺎوﻟت اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻤوﻀوع اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻤن‬
‫ﻋدة ﺠواﻨب؛ ﻓمنﻬﺎ ﻤﺎ ر�ز ﻋﻠﻰ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ دﻋم‬
‫اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ‪ ،‬ﻤثﻞ دراﺴﺔ )اﻷﻛﻠبﻲ‪ .(2018 ،‬وﺘنﺎول‬
‫)‪ (Hunitie, 2018‬ﺘﺄﺜیر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪،‬‬
‫وﺠﺎءت د ارﺴﺔ )ف�صﻞ‪ (2017 ،‬ﻟﻠتر�یز ﻋﻠﻰ دور اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌیﻞ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ دور ﺨصﺎﺌص‬
‫‪-130-‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬
‫وﺠﺎءت دراﺴﺔ )اﻟﻠوح وأﺒو ﺤجیر‪ (2017 ،‬ﺤول اﻟق�ﺎدة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحﻘیق اﻟتمیز اﻟمؤﺴسﻲ‪ .‬وﻗد ﺘوﺼﻠت‬
‫اﻀحﺎ ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ‬‫أﺜر و ً‬‫اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﻫنﺎك ًا‬
‫اﻟتمیز اﻟمؤﺴسﻲ‪� ،‬مﺎ أوﺼت ﺒتﻌز�ز ﺘطبیق ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴتثمﺎر ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪،‬‬
‫وﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬واﻻﻫتمﺎم �ﺎﻟتحسین اﻟمستمر ﻟتدع�م اﻟتمیز‬
‫اﻟمؤﺴسﻲ‪ ،‬وﺘطو�ر اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘحسین أداﺌﻬم‪.‬‬
‫أﻤﺎ دراﺴﺔ اﻟمﻐر�ﻲ )‪ (2015‬ﻓﻘد ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟتﻌرف إﻟﻰ واﻗﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻹﺒداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟجﺎﻤﻌﺎت‬
‫اﻟﻔﻠسطین�ﺔ‪ .‬وﻗد ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ ﻋدد ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ ﻤن أﻫمﻬﺎ أن‬
‫ﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﺒین ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ )ﺘحدﯿد‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻛتشﺎف اﻟكﻔﺎءات واﻟمحﺎﻓظﺔ ﻋﻠیﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬ودﻋم اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ وﺘﻌز�زﻫﺎ‪،‬‬
‫واﻟتﺄﻛید ﻋﻠﻰ اﻟممﺎرﺴﺎت اﻷﺨﻼق�ﺔ‪ ،‬وﺘنﻔیذ ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمتوازﻨﺔ( واﻹﺒداع اﻹداري ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟق�ﺎدات اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟجﺎﻤﻌﺎت اﻟﻔﻠسطین�ﺔ‪.‬‬
‫وﺴﻌت دراﺴﺔ اﻟرﺸیدي )‪ (2014‬إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر اﺴتخدام‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹدارة �ﺎﻷﻫداف ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﻫﻲ دراﺴﺔ ﺘطب�ق�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤؤﺴسﺔ اﻟبترول اﻟوطن�ﺔ ﻓﻲ اﻟكو�ت‪ .‬وﻗد ﺒینت‬
‫اﻟدراﺴﺔ أﻨﻪ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﺒین اﻹدارة �ﺎﻷﻫداف‬
‫�ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )اﻟثﻘﺔ ﺒین اﻟرﺌ�س واﻟمرؤوس‪ ،‬واﻟمشﺎر�ﺔ ﺒین اﻟرﺌ�س‬
‫واﻟمرؤوس ﻓﻲ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‪ ،‬واﻻﻟتزام ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟتﻐذ�ﺔ اﻟراﺠﻌﺔ ﺒین اﻟرﺌ�س واﻟمرؤوﺴین(‬
‫ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪� ،‬مﺎ ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ أن ُ�ﻌد اﻟتزام اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫ﺘﺄﺜیر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫ﺘحﻘیق اﻷﻫداف ﻫو اﻷﻛثر ًا‬
‫دراﺴﺔ اﻟﻌتیبﻲ )‪� (2013‬ﻌنوان "أﺜر ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘحسین أداﺌﻬم اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطب�ق�ﺔ ﻋﻠﻰ و ازرات دوﻟﺔ‬
‫ﺘحسین أداﺌﻬم اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬واﻋتمدت ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻻﺴتطﻼﻋﻲ‬
‫اﻟوﺼﻔﻲ واﻟتحﻠیﻠﻲ‪ ،‬وﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أﻨﻪ ﯿوﺠد أﺜر‬
‫ﻟتمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺄ�ﻌﺎدﻩ )اﻟمشﺎر�ﺔ �ﺎﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﻓرق اﻟﻌمﻞ‪،‬‬
‫وﺘحﻔیز اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬واﻻﺘصﺎل اﻟﻔﻌﺎل( ﻋﻠﻰ ﺘحسین �ﻔﺎءة أداﺌﻬم‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ز�ﺎدة رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ إﻨجﺎز‬
‫اﻟمﻌﺎﻤﻼت ﻓﻲ و ازرات دوﻟﺔ اﻟكو�ت‪.‬‬
‫وﺴﻌت دراﺴﺔ )‪ (Evelyn, 2013‬إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜیر اﻟق�ﺎدة‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫اﻟدراﺴﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ و�ﺠراءاﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ .‬أﻤﺎ دراﺴﺔ )اﻟمﻐر�ﻲ ‪ (2015‬ﻓﻘد‬
‫ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟتﻌرف إﻟﻰ واﻗﻊ ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻤنﻬﺞ ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬ ‫واﻹﺒداع اﻹداري‪ ،‬وﺘنﺎوﻟت دراﺴﺔ )اﻟﻌتیبﻲ ‪� (2013،‬ﻌنوان "أﺜر‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟتﱠحﻠیﻠﻲ ﻟتحﻘیق‬ ‫ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻋﻠﻰ ﺘحسین أداﺌﻬم اﻟوظ�ﻔﻲ"‪ ،‬وﺠﺎءت دراﺴﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋن أﺴئﻠتﻬﺎ؛ ﻓﺎﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ ﯿﻬدف‬ ‫أﻫداف ِ‬ ‫)‪ (Evelyn, 2013‬ﺒﻬدف ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜیر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬
‫إﻟﻰ وﺼﻒ اﻟخصﺎﺌص‪ ،‬واﻟمتﻐیرات اﻟمتصﻠﺔ �مشكﻠﺔ ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪،‬‬ ‫اﻷداء‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت اﻟتجﺎر�ﺔ واﻟمﺎﻟ�ﺔ‪ .‬وﺠﺎءت دراﺴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻤتﻐیر‬
‫ًا‬ ‫اﻟتﻲ ﺘتمثﻞ ﻓﻲ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺒوﺼﻔﻬﺎ‬ ‫اﻟرﺸیدي ﻟمﻌرﻓﺔ أﺜر اﻹدارة �ﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫ﺘﺎ�ﻌﺎ‪.‬‬
‫ﻤتﻐیر ً‬
‫ًا‬ ‫ﻤستﻘﻼ‪ ،‬وﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺒوﺼﻔﻪ‬
‫ً‬ ‫وﻗد اﺴتﻔﺎدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻓﻲ ﺘحدﯿد‬
‫ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ اﻟتﱠحﻠیﻠﻲ ﻹ�جﺎد وﻤﻌرﻓﺔ أﺜر‬
‫ﻛمﺎ ﺘستخدم ّ‬ ‫ﻤوﻀوﻋﻬﺎ ﺒدﻗﺔ‪ ،‬ﺤیث ﻟم ﺘتنﺎول اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻤوﻀوع أﺜر‬
‫اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ؛ ﻟتﻐط�ﺔ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬و�ﺎﻨت‬
‫اﻟجﺎﻨب اﻟمیداﻨﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ‪.‬‬ ‫أﻗرب ﺘﻠك اﻟدراﺴﺎت ﻤن ﺤیث اﻟموﻀوع ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻫﻲ دراﺴﺔ‬
‫)ف�صﻞ‪ (2017 ،‬اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت دور اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌیﻞ‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬ودراﺴﺔ )‪ (Evelyn, 2013‬اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﯿتمّث ُﻞ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬ ‫ﺘﺄﺜیر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت‬
‫وﺘطو�ر اﻷداء ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬وﻋددﻫم ﺤواﻟﻲ‬ ‫اﻟتجﺎر�ﺔ واﻟمﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟرﺘب‬
‫ﺸخصﺎ ﻤوزﻋین ﻋﻠﻰ ﻓئﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن ﺤیث ﱡ‬ ‫ً‬ ‫‪66‬‬ ‫وﻤﺎ �میز ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻫو ﻤوﻀوﻋﻬﺎ‬
‫واﻟمنﺎﺼب اﻹدار�ﺔ وطب�ﻌﺔ اﻟﻌمﻞ وﻏیرﻫﺎ‪.‬‬ ‫اﻟذي ﺘنﺎول أﺜر اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘحسین ﻤستوى أداء‬
‫ﻗﺎم اﻟ�ﺎﺤث ﺒتوز�ﻊ اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠم�ﻊ ﻤﻔردات ﻤجتمﻊ‬ ‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﺘمیزﻫﺎ ﻓﻲ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ اﻟذي ﺘمثﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫اﻟدراﺴﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻓﻲ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘم اﺨت�ﺎر اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬وذﻟك �طر�ﻘﺔ اﻟمسﺢ اﻟشﺎﻤﻞ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻟ�كوﻨوا ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ؛ ﻓﻬم أﺼحﺎب‬
‫ﻟمجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‪ .‬وﻗد ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﺠمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت ﻤن أﻓراد‬ ‫اﻻﺨتصﺎص واﻟﻘﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد أ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟدراﺴﺔ �طر�ﻘﺔ اﻻﺴتب�ﺎن اﻹﻟكتروﻨﻲ ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤجتمﻊ ِ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات أداة اﻟدراﺴﺔ واﻟخروج �ﺎﻟنتﺎﺌﺞ‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت دق�ﻘﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘم اﺴتق�ﺎل )‪ (62‬إﺠﺎ�ﺔ ﻤن ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫اﻟدق�ﻘﺔ اﻟتﻲ �مكن اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ واﻻﻋتمﺎد ﻋﻠیﻬﺎ ﻓﻲ ﺼ�ﺎﻏﺔ‬
‫ﺒنس�ﺔ ﻤئو�ﺔ ﺒﻠﻐت ﺤواﻟﻲ ‪ %94‬ﻤن اﻟمجتمﻊ اﻷﺼﻠﻲ‪ .‬واﻟجدول‬ ‫اﻟتوﺼ�ﺎت اﻟتﻲ ﻗد ﺘﻔید أﺼحﺎب اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟتﻌز�ز‬
‫)‪ (1‬ﯿوﻀﺢ ﺘوز�ﻊ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ �حسب اﻟخصﺎﺌص اﻟشخص�ﺔ‬ ‫اﻹ�جﺎﺒ�ﺎت واﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟتحد�ﺎت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟق�ﺎدة‬
‫واﻟوظ�ف�ﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬

‫اﻟجـدول‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘوز�ﻊ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب اﻟمتﻐیرات‪:‬‬
‫)اﻟجنس‪ ،‬وﺴنوات اﻟخبرة ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪ ،‬واﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ‪ ،‬واﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ(‬

‫اﻟنس�ﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﻌــدد‬ ‫اﻟمستوى‬ ‫اﻟمتﻐیر‬

‫‪66.1‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ذ�ــور‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪33.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫إﻨــﺎث‬

‫‪-131-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬

‫‪69.4‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أﻗﻞ ﻤن ‪ 10‬ﺴنوات‬

‫‪24.2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ -10‬أﻗﻞ ﻤن ‪ 20‬ﺴنﺔ‬ ‫ﺴنوات اﻟخبرة ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟﻌمﻞ‬
‫‪6.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أﻛثر ﻤن ‪ 20‬ﺴنﺔ‬
‫‪16.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﻗﻞ ﻤن �كﺎﻟور�وس‬
‫‪48.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ‬
‫‪35.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دراﺴﺎت ﻋﻠ�ﺎ‬
‫‪3.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤدﯿر أو ﻨﺎﺌب ﻤدﯿر‬
‫‪9.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رﺌ�س ﻗسم‬ ‫اﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫‪87.1‬‬ ‫‪54‬‬ ‫أﺨرى‬

‫ا�ﻌﺎ‪ :‬ﺼدق أداة اﻟدراﺴﺔ‬

‫رً‬
‫أن �ﻞ ﻓﻘرة ﻤن‬ ‫و�ﻘصد �ﻪ ﱠ‬ ‫اﻟصدق اﻟخﺎرﺠﻲ أو اﻟظﺎﻫري‪ُ :‬‬
‫ﻓﻘرات اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ �جب أن ﺘكون واﻀحﺔ اﻟمﻌﺎﻨﻲ و ّ‬
‫اﻟص�ﺎﻏﺔ‪ ،‬وأن‬
‫صمم �منطق�ﺔ‪ .‬وﻟﻠتحﻘق ﻤن ذﻟك‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎم اﻟ�ﺎﺤث �ﺎﺨت�ﺎر‬ ‫ﺘُ ّ‬
‫اﻟصدق اﻟظﺎﻫري ﻷداة اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋرﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ‬
‫مین اﻟ�ﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪ (3‬ﻤحكمین ﻤن أﻋضﺎء ﻫیئﺔ‬ ‫ِ‬
‫ﻤن اﻟمح ّك َ‬
‫اﻟتدر�س ﻓﻲ أﻛﺎد�م�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟشرط�ﺔ‪ ،‬ﻤن ذوي اﻟخبرة‬
‫واﻻﺨتصﺎص ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ وﻤجﺎل اﻟﻌﻠوم اﻻﺠتمﺎع�ﺔ‬
‫واﻟمتخصصین ﻓﻲ اﻟق�ﺎس واﻟتحﻠیﻞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻟب�ﺎن ﻤدى ﺘرا�ط‬
‫ﻓﻘرات اﻷداة وﻤﻘدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف اﻟتﻲ ﺼممت ﻤن‬
‫أﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟصدق اﻟداﺨﻠﻲ‪ :‬و�ﻘصد �ﻪ ﻤدى ﺘرا�ط ﻓﻘرات اﻷداء ﻤﻊ‬
‫ﻤحﺎورﻫﺎ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿتبین ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط‬
‫اﻟواردة ﻓﻲ اﻟجدول )‪ (2‬ﺒین درﺠﺎت �ﻞ ع�ﺎرة ﻤن ع�ﺎرات ﻤحور‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻷول )اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ( ﻤﻊ اﻟدرﺠﺔ اﻟكﻠ�ﺔ ﻟﻠمحور‬
‫ﺘتراوح ﺒین )**‪ ،(0.920**-0.837‬وﻟﻠمحور اﻟثﺎﻨﻲ )اﻟتمكین( ﺒین‬
‫)**‪ ،(0.901**-0.663‬وﻟﻠمحور اﻟثﺎﻟث )ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري ﺒین )**‪ (0.915**-0.737‬وﻟﻠمحور اﻟرا�ﻊ )ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمتوازﻨﺔ( ﺒین )**‪ ،(0.918**-0.719‬وﻟﻠمحور اﻟخﺎﻤس )ﺘحسین‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین( ﺒین )**‪ ،(0.835**-.518‬وﻫﻲ ﻤﻌﺎﻤﻼت ارﺘ�ﺎط‬
‫إﺤصﺎﺌ�ﺎ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪.(0.01‬‬
‫ً‬ ‫داﻟﺔ‬
‫اﻟصدق اﻟبنﺎﺌﻲ‪ :‬وﻫو ﻤدى ﺘرا�ط ﻤحﺎور اﻷداة ﻤﻊ اﻟمجموع‬
‫صص ﻟق�ﺎس اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ‪ ،‬وﻫو ﺘحسین‬
‫اﻟكﻠﻲ ﻟﻸداة‪� ،‬مﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟجدول )‪ ،(3‬ﺤیث أظﻬرت‬
‫اﻟنتﺎﺌﺞ أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒین �ﻞ ﻤحور ﻤن ﻤحﺎور اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺜﺎﻟ ًثﺎ‪ :‬أداة اﻟدراﺴﺔ‬
‫�ﻌد اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬ﻤثﻞ دراﺴﺔ )ﻗﻠجﺔ‬
‫وأﺒو ﻗﺎﻋود‪ (2021 ،‬ودراﺴﺔ )اﻷﻛﻠبﻲ‪ (2018 ،‬ودراﺴﺔ‬
‫)اﻟﻬﺎﺠري‪ ،(2011 ،‬اﻟتﻲ اﻋتمدت ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟممﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟخﺎﺼﺔ �ﺎﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬اﺴتﻘر رأي اﻟ�ﺎﺤث ﻋﻠﻰ اﻋتمﺎد‬
‫اﻟممﺎرﺴﺎت اﻟتﺎﻟ�ﺔ ﻟتكون أ�ﻌﺎد اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ )ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ(‪ ،‬وﻫﻲ )اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر‬
‫رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ(‪.‬‬
‫وﻗد ﺘم ﺘصم�م أداة اﻟدراﺴﺔ )اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ( ﻤن )‪ (37‬ﻓﻘرة ﻟتﻐطﻲ‬
‫ﺠم�ﻊ ﻤحﺎور وأ�ﻌﺎد اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﺘضمنت ﺜﻼﺜﺔ أﻗسﺎم رﺌ�سﺔ‪� ،‬مﺎ‬
‫ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟمحور اﻷول‪� :‬شتمﻞ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟشخص�ﺔ واﻟوظ�ف�ﺔ ﻋن‬
‫ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘضمنت اﻟنوع اﻻﺠتمﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻋدد‬
‫ﺴنوات اﻟخبرة ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟﻌمﻞ‪ ،‬واﻟمؤﻫﻞ اﻟتﻌﻠ�مﻲ‪ ،‬واﻟمسمﻰ‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫�خص ق�ﺎس أ�ﻌﺎد اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ ﻤمﺎرﺴﺎت‬ ‫ّ‬ ‫اﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم ق�ﺎس ﻫذا اﻟمتﻐیر �ﺄر�ﻌﺔ أ�ﻌﺎد‪:‬‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﺸتمﻞ ﻋﻠﻰ )‪ (6‬ﻓﻘرات‪ ،‬ﺜم اﻟتمكین‬
‫واﺸتمﻞ ﻋﻠﻰ )‪ (7‬ﻓﻘرات‪ ،‬ﺜم ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫واﺸتمﻞ ﻋﻠﻰ )‪ (7‬ﻓﻘرات‪ ،‬ﺜم ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ واﺸتمﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ )‪ (8‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫ِ‬
‫اﻟمحور اﻟثﺎﻟث‪ُ :‬ﺨ ّ‬
‫ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬واﺸتمﻞ ﻋﻠﻰ )‪ (9‬ﻓﻘرات‪.‬‬

‫‪-132-‬‬
 ‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫اﻟمحﺎور ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤذﻓﻬﺎ �كون ﻤسﺎو�ﺎً ﻟمﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت ﻟجم�ﻊ‬ ‫واﻟدرﺠﺔ اﻟكﻠ�ﺔ ﻟﻸداة ﺘتراوح ﺒین )**‪ ،(0.942** -0.772‬وﻫﻲ‬
‫ع�ﺎرات اﻟمحور إﺠمﺎﻻً‪ ،‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ أﻫم�ﺔ �ﻞ ع�ﺎرة‪ ،‬و�شیر‬ ‫إﺤصﺎﺌ�ﺎ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ .(0.01‬و�ﻬذا‬
‫ً‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼت ارﺘ�ﺎط داﻟﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺜ�ﺎت اﻟنتﺎﺌﺞ‪.‬‬ ‫ﯿتضﺢ اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻤمﺎ ﯿؤ�د ﺘحﻘق اﻟصدق اﻟبنﺎﺌﻲ ﻷداة‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪� ،‬مﺎ ﺘبین أن ﻤﻌﺎﻤﻞ ﺜ�ﺎت أﻟﻔﺎ ﻟكﻞ ع�ﺎرة ﻤن ع�ﺎرات‬
‫اﻟجـدول )‪(2‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒین �ﻞ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات ﻤحﺎور اﻷداة واﻟدرﺠﺔ اﻟكﻠ�ﺔ ﻟﻠمحور‬
‫اﻟمحور اﻟخﺎﻤس‬ ‫اﻟمحور اﻟرا�ﻊ‬ ‫اﻟمحور اﻟثﺎﻟث‬ ‫اﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ‬ ‫اﻟمحور اﻷول‬
‫ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬ ‫اﻟتمكین‬ ‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫ﻤستوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ‬ ‫ﻤستوى اﻟرﻗم‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ ﻤستوى اﻟرﻗم ﻤﻌﺎﻤﻞ ﻤستوى اﻟرﻗم‬ ‫ﻤستوى اﻟرﻗم‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘ�ﺎط‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘ�ﺎط‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘ�ﺎط‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘ�ﺎط‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘ�ﺎط‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.579‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.000 0.719‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.000 0.871‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.000 0.867‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.000 0.873‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.671‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.000 0.853‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.000 0.856‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.000 0.716‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.000 0.884‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.518‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.000 0.896‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.000 0.915‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.000 0.733‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.000 0.920‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.835‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪0.000 0.841‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪0.000 0.882‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪0.000 0.857‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪0.000 0.881‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.000 0.819‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.000 0.849‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.000 0.901‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.000 0.837‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.638‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.000 0.867‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.000 0.737‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.000 0.663‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.000 0.886‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.831‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.000 0.918‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.000 0.833‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.000 0.863‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.664‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.000 0.892‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.756‬‬ ‫‪9‬‬

‫اﻟجدول )‪(3‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒین ﻤحﺎور اﻟدراﺴﺔ واﻟدرﺠﺔ اﻟكﻠ�ﺔ ﻟﻸداة‬
‫ﻤستوى‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻرﺘ�ﺎط‬ ‫ﻋـدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫ﻤحﺎور اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.881‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.942‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟتمكین‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.922‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.941‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.772‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬

‫اﻟم�حوﺜین ﻋن �ﻞ اﻟﻔﻘرات اﻟموﺠودة ﻓﻲ اﻟمق�ﺎس‪ ،‬وﻤدى اﻻﺘسﺎق‬ ‫ﺨﺎﻤسﺎ‪ :‬ﺜ�ﺎت أداة ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫�كﻞ‪ .‬واﻟجدول )‪ (4‬ﯿبین ﻨتﺎﺌﺞ اﺨت�ﺎر‬
‫ﺒین ﻤحﺎور اﻟدراﺴﺔ واﻷداة ّ‬ ‫ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﺨت�ﺎر اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ أﻟﻔﺎ �روﻨ�ﺎخ‬
‫ﺜ�ﺎت أداة ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (Cronbach’s Alpha‬ﻟق�ﺎس ﻤدى اﻟتنﺎﺴق ﻓﻲ إﺠﺎ�ﺎت‬
‫ّ‬

‫‪-133-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬

‫اﻟجـدول )‪(4‬‬
‫ﺘﻘی�م درﺠﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ ﺜ�ﺎت اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﺒین ﻤحتو�ﺎت اﻷداة اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫ق�مﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت )‪(Alpha‬‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘـرات‬ ‫اﻟبـﻌــد‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻔﻘـرات‬
‫‪0.924‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬ ‫‪1-6‬‬
‫‪0.904‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟتمكین‬ ‫‪7-13‬‬
‫‪0.913‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬ ‫‪14-20‬‬
‫‪0.903‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬ ‫‪21-28‬‬
‫‪0.944‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬ ‫‪29-37‬‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت اﻟكﻠﻲ ﻟﻸداة‬

‫ﻋرض ﻨتﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫ﻟمق�ﺎس‬‫أظﻬرت ﻨتﺎﺌﺞ اﻟتﱠحﻠیﻞ أن ق�م ﻤﻌﺎﻤﻞ أﻟﻔﺎ �روﻨ�ﺎخ ِ‬
‫ُ‬ ‫ّ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻋرض اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتصﻠﺔ �ﺎﻟسؤال اﻷول اﻟذي ُ‬
‫ﻤﻔﺎدﻩ‪ :‬ﻤﺎ‬ ‫أ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘراوﺤت ﺒین )‪-0.903‬‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻟمستوى‬ ‫ّ‬ ‫‪ ،(0.924‬وﻟمق�ﺎس ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺒﻠﻐت )‪،(0.944‬‬
‫ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ اﻵﺘ�ﺔ‪ :‬ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ‬ ‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ ﻨتﺎﺌﺞ‬
‫ً‬ ‫ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻻﻋتمﺎد�ﺔ‪.‬‬ ‫وﻫذا ِّ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬ ‫اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ ﺘتمتﻊ‬‫اﻟمﻘﺎﯿ�س ُ‬ ‫اﻟتحﻠیﻞ اﻟسﺎﺒق‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻓﺈن َ‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ؟‬ ‫ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﺒین ﻤحتو�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬و�ﻘدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻟﻺﺠﺎ�ﺔ ﻋن ﻫذا اﻟسؤال‪ ،‬ﻓﻘد ﺘم اﺤتسﺎب اﻟمتوﺴطﺎت‬ ‫ﺘحﻘیق أﻫداف ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﻻﻋتمﺎد ﻋﻠیﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمراﺤﻞ اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻤن‬
‫ّ‬
‫وﻀﺢ‬‫اﻟحسﺎﺒ�ﺔ‪ ،‬واﻻﻨحراﻓﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ‪ ،‬وأﻫمّ�ﺔ اﻟﻔﻘرة‪� ،‬مﺎ ﻫو ُﻤ ﱠ‬ ‫اﻟتحﻠیﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟجدول )‪.(5‬‬

‫اﻟجـدول )‪(5‬‬
‫ﻟتصورات اﻟم�حوﺜین ﻋن ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‬
‫ّ‬ ‫اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ واﻻﻨحراﻓﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ‬

‫اﻟمستوى �ﺎﻟنس�ﺔ‬ ‫اﻻﻨحراف‬ ‫اﻟمتوﺴط‬

‫اﻟمحور أو اﻟمجﺎل‬ ‫اﻟﻔﻘـرات‬
‫ﻟﻠمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟمع�ﺎري‬ ‫اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬ ‫‪1-6‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.692‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫اﻟتمكین‬ ‫‪7-13‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬ ‫‪14-20‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬ ‫‪21-28‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.783‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ اﻟكﻠﻲ‬

‫اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ ﺒین )‪ (4.06- 3.90‬ﻋﻠﻰ ﻤق�ﺎس )ﻟ�كرت(‬ ‫ﻟمتﻐیر ﻤمﺎرﺴﺎت‬

‫ّ‬ ‫أن اﻟمتوﺴط اﻟكﻠﻲ‬‫و�ظﻬر ﻤن اﻟجدول )‪ (5‬ﱠ‬
‫أن ﻤستوى ّ‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬اﻟذي ُ�شیر إﻟﻰ ّ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺠﺎء ﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ؛ إذ ﺒﻠﻎ اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﺤول ﺘواﻓر ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة‬ ‫اﻟكﻠﻲ )‪ ،(3.97‬واﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري )‪ ،(0.783‬وﺘراوﺤت‬

‫‪-134-‬‬
 ‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫اﻟمﺎل اﻟ�شري( ﻓﻘد �ﺎن ﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷﺨیرة‪� ،‬متوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ ﺠﺎء ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟم�حوﺜین ﺒدرﺠﺔ‬
‫)‪ ،(3.90‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ﺒﻠﻎ )‪.(0.776‬‬ ‫اﺤتﻞ ُ�ﻌد )اﻟتمكین( اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷوﻟﻰ �متوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬و ﱠ‬
‫)‪ ،(4.06‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ﺒﻠﻎ )‪ ،(0.692‬أﻤﺎ ُ� ُ‬
‫ﻌد )ﺘطو�ر رأس‬

‫اﻟجـدول )‪(6‬‬
‫ﻟتصورات اﻟم�حوﺜین ﻋن ﻤستوى ﺘحسین اﻷداء‬
‫ّ‬ ‫اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ واﻻﻨحراﻓﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ‬
‫اﻟمتوﺴط اﻻﻨحراف اﻟمستوى �ﺎﻟنس�ﺔ‬
‫اﻟﻔﻘـــرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟحسﺎﺒﻲ اﻟمع�ﺎري ﻟﻠمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.699‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫ﯿتﺄﺜر ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر �مستوى ﺘمكینﻬم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.631‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫ﺘﻌمﻞ اﻟق�ﺎدة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤن ﺨﻼل ﺘشكیﻞ ﻓرق اﻟﻌمﻞ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤتوﺴط‬ ‫‪1.47‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫�ﻌمﻞ ﻨظﺎم اﻟحواﻓز ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻤستوى اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.824‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘد�م اﻟحﻠول ﻟﻠمشكﻼت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻬﻬم ﻓﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻌمﻞ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.999‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌمﻞ ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﻌداﻟﺔ �سﺎﻫم ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء‬ ‫‪5‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.671‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫ز�ﺎدة اﻷﻟﻔﺔ واﻟتﻘﺎرب ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء‬ ‫‪6‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫اﻷداء‬ ‫ﻤستوى‬ ‫اﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ �ﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻟمجتمﻊ ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻟدﯿﻬم‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.673‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﺘسﺎﻫم اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟمستمرة ﻟنﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟضﻌﻒ ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤستوى اﻷداء‬ ‫‪8‬‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.736‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫ﯿنجز اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻤﺎ ُ�سند إﻟیﻬم ﻤن أﻋمﺎل �ﺄﺴﺎﻟیب ﻤتجددة �ﺎﺴتمرار‬ ‫‪9‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.833‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫اﻟمجموع اﻟكﻠﻲ‬

‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ﺒﻠﻎ )‪ ،(0.699‬وﺤﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟثﺎﻟثﺔ )�ﻌمﻞ ﻨظﺎم‬ ‫ﻟمتﻐیر ﺘحسین‬
‫ّ‬ ‫أن اﻟمتوﺴط اﻟكﻠﻲ‬ ‫و�ظﻬر ﻤن اﻟجدول )‪ (6‬ﱠ‬
‫اﻟحواﻓز ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻤستوى اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین( ﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷﺨیرة ﺒین‬ ‫ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺠﺎء ﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ؛ إذ ﺒﻠﻎ اﻟمتوﺴط‬
‫ﻓﻘرات ﻫذا اﻟمحور‪� ،‬متوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ ،(3.33‬واﻨحراف‬ ‫اﻟحسﺎﺒﻲ اﻟكﻠﻲ )‪ (4.13‬واﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري )‪ ،(0.833‬وﺘراوﺤت‬
‫ﻤع�ﺎري )‪.(1.47‬‬ ‫اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ ﺒین )‪ (4.50-3.33‬ﻋﻠﻰ ﻤق�ﺎس )ﻟ�كرت(‬
‫وﻤمﺎ ﺴبق �مكن اﻟﻘول إن ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬ ‫أن ﻤستوى ّ‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین‬ ‫اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي ُ�شیر إﻟﻰ ّ‬
‫ﺘﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤن ﺨﻼل ز�ﺎدة اﻷﻟﻔﺔ واﻟتﻘﺎرب‬ ‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬
‫ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل ﺘشكیﻞ ﻓرق اﻟﻌمﻞ‪ ،‬و�ذﻟك ﻓﺈن ﻤستوى‬ ‫اﻟشﺎرﻗﺔ ﻗد ﺠﺎء ﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ .‬و ﱠ‬
‫اﺤتﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟسﺎدﺴﺔ )ز�ﺎدة‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﯿتﺄﺜر �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر �مستوى ﺘمكینﻬم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪ .‬ﻟذﻟك‬ ‫اﻷﻟﻔﺔ واﻟتﻘﺎرب ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى اﻷداء(‬
‫ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺌد اﻻﺴتراﺘ�جﻲ أن �ﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻌز�ز ﻫذﻩ اﻟجواﻨب‬ ‫اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷوﻟﻰ �متوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ ،(4.50‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‬
‫ﻟضمﺎن ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �شكﻞ ﻤستمر وﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﺒﻠﻎ )‪ ،(0.671‬ﺜم ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟثﺎﻨ�ﺔ )ﺘﻌمﻞ اﻟق�ﺎدة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ أداء‬
‫ﺤین أن ﻨظﺎم اﻟحواﻓز ﻟم �كن ﻟﻪ أﺜر ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤن ﺨﻼل ﺘشكیﻞ ﻓرق اﻟﻌمﻞ( ﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ اﻟثﺎﻨ�ﺔ �متوﺴط‬
‫وﻗد �ﻌود اﻟسبب ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟحواﻓز اﻟمﺎد�ﺔ ﻏیر ﻤﻬمﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ ،(4.27‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(0.631‬وﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ‬
‫ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻷن اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫو اﻟق�ﺎم �ﺎﻟواﺠ�ﺎت اﻟمو�وﻟﺔ‬ ‫اﻟثﺎﻟثﺔ ﺤﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻰ )ﯿتﺄﺜر ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین �شكﻞ‬
‫اء ﺘم ﺘﻘد�م اﻟحواﻓز ﻟﻬم أو ﻟم ﺘﻘدم‪.‬‬
‫ﻟﻬم �مﺎ ﻫو ﻤخطط ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺴو ً‬ ‫ﻤ�ﺎﺸر �مستوى ﺘمكینﻬم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ( �متوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪،(4.25‬‬

‫‪-135-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬ ‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬

‫ﻻﻓتراﻀﺎت ﺘحﻠیﻞ اﻻﻨحدار‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻋرض اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﻔرﻀ�ﺎت ِّ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻟﻠتﺄﻛد ﻤن ﻋدم وﺠود ارﺘ�ﺎط ٍ‬
‫ﻋﺎل ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟمتﻐیر‬ ‫اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟتﻲ اﻨبثﻘت‬ ‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ ِ‬
‫ّ‬
‫اﻟمستﻘﻞ ‪ ،Multicollinearity‬ﻗﺎم اﻟ�ﺎﺤث �ﺈﺠراء اﺨت�ﺎر ﻤﻌﺎﻤﻞ‬ ‫ﻤن ﻤشكﻠﺔ ِ‬
‫اﻟدراﺴﺔ وﻋنﺎﺼرﻫﺎ اﻟمختﻠﻔﺔ‪ .‬وﻟكﻲ ﯿتم اﺨت�ﺎر اﻟنموذج‬
‫ّ‬
‫ﺘضخم اﻟت�ﺎﯿن )‪ ،Variance Inflation Factor (VIF‬واﺨت�ﺎر‬ ‫اﻟﻔرﻀﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﻻ ّﺒد ﻤن إﯿراد �ﻌض اﻟﻔرﻀ�ﺎت ذات اﻟصﻠﺔ‬
‫اﻟت�ﺎﯿن اﻟمسموح )‪ (Tolerance‬ﻟكﻞ ﻤتﻐیر ﻤن ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‬ ‫�متﻐیرات اﻟدراﺴﺔ اﻟتﻲ �شتمﻞ ﻋﻠیﻬﺎ اﻟنموذج‪ .‬وﻤن ﺨﻼل ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫اﻟمستﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘبین أن ق�م اﻟت�ﺎﯿن اﻟمسموح أﻛبر ﻤن ‪0.05‬‬ ‫اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ واﻟنمﺎذج اﻟ�حث�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎءت ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺘتراوح ﺒین )‪ .(0.477-0.279‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻞ ﺘضخم اﻟت�ﺎﯿن‬ ‫اﻟنحو اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫)‪ (VIF‬ﻟجم�ﻊ اﻟمتﻐیرات ﻓﻘد �ﺎﻨت ق�متﻪ أﻗﻞ ﻤن )‪ (10‬وﺘتراوح‬ ‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ )‪ :(H01‬ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ﻤﻬم ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﱠﺔ‬
‫ﺒین )‪ ،(3.57-2.09‬وﻟذﻟك �مكن اﻟﻘول إﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻤشكﻠﺔ ﺤق�ق�ﺔ‬ ‫ﺤسب ﺘصورات اﻟم�حوﺜین ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪(α ≤ 0.05‬‬
‫ّ‬
‫و�ﻌد ذﻟك‬ ‫ٍ‬
‫ﺘتﻌﻠق ﺒوﺠود ارﺘ�ﺎط ﻋﺎل ﺒین اﻟمتﻐیرات اﻟمستﻘﻠﺔ‪ُ ،‬‬ ‫ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ‬
‫ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘ�ﺎط ٍ‬
‫ﻋﺎل ﺒین اﻟمتﻐیرات اﻟمستﻘﻠﺔ‪� .‬ذﻟك‬ ‫ًا‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬
‫أﺸﺎرت اﻟنتﺎﺌﺞ إﻟﻰ أن اﻟب�ﺎﻨﺎت ﺘت�ﻊ اﻟتوز�ﻊ اﻟطب�ﻌﻲ؛ إذ �ﺎﻨت‬ ‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫ﺠدا وﻟم ﺘتجﺎوز ﻓﻲ‬‫ق�م ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻﻟتواء )‪ (Skewness‬ﻗﻠیﻠﺔ ً‬ ‫وﻟتطبیق ﺘحﻠیﻞ اﻻﻨحدار ﻻﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ‪ ،‬ﺘم إﺠراء‬
‫ﺤدﻫﺎ اﻷﻋﻠﻰ )‪.(-0.61‬‬ ‫�ﻌض اﻻﺨت�ﺎرات وذﻟك ﻤن أﺠﻞ ﻀمﺎن ﻤﻼءﻤﺔ اﻟب�ﺎﻨﺎت‬
‫اﻟجـدول )‪(7‬‬
‫اﺨت�ﺎر ﻤﻌﺎﻤﻞ ﺘضخم اﻟت�ﺎﯿن واﻟت�ﺎﯿن اﻟمسموح وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﻟتواء ﻟﻠمتﻐیرات اﻟمستﻘﻠﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﻟتواء‬ ‫اﻟت�ﺎﯿن اﻟمسموح‬ ‫ق�مﺔ‬
‫اﻟ�ﻌــد‬
‫ُ‬
‫‪Skewness‬‬ ‫)‪(Tolerance‬‬ ‫‪VIF‬‬
‫‪-0.50‬‬ ‫‪0.477‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫‪-0.61‬‬ ‫‪0.279‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫اﻟتمكین‬
‫‪-0.12‬‬ ‫‪0.384‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫‪-0.12‬‬ ‫‪0.360‬‬ ‫‪2.77‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬

‫ﺼﻼﺤ�ﺔ اﻟنموذج ﻻﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ‪ ،‬واﻟجدول )‪ (8‬ﯿوﻀﺢ‬ ‫وﻟتطبیق ﺘحﻠیﻞ اﻻﻨحدار ﻻﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ‪ ،‬ﺘم إﺠراء‬
‫ذﻟك‪.‬‬ ‫�ﻌض اﻻﺨت�ﺎرات‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻟتﺎﻟﻲ‪ :‬ﺘم اﻟتﺄﻛد ﻤن‬
‫اﻟجـدول )‪(8‬‬
‫ﻨتﺎﺌﺞ ﺘحﻠیﻞ اﺨت�ﺎر اﻟت�ﺎﯿن ﻟﻼﻨحدار ﻟﻠتﺄﻛد ﻤن ﺼﻼﺤ�ﺔ اﻟنموذج ﻻﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ‬
‫‪F‬‬ ‫ﻤستوى دﻻﻟﺔ‬ ‫ق�مﺔ ‪ F‬اﻟمحسو�ﺔ‬ ‫ﻤتوﺴط اﻟمر�ﻌﺎت‬ ‫اﻟحر�ﺔ‪DF‬‬ ‫درﺠﺎت‬ ‫ﻤجموع اﻟمر�ﻌﺎت‬ ‫اﻟمصدر‬
‫*‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪18.479‬‬ ‫‪2.631‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10.523‬‬ ‫اﻻﻨحدار‬
‫‪0.142‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪8.115‬‬ ‫اﻟخطﺄ‬
‫‪61‬‬ ‫‪18.638‬‬ ‫اﻟكﻠﻲ‬
‫‪R2 = 0.565‬‬
‫* اﻟتﺄﺜیر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪.(α ≤ 0.05‬‬

‫‪-136-‬‬
 ‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬

‫اﻟت�ﺎﯿن ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬ ‫ﯿوﻀﺢ اﻟجدول )‪ (8‬ﺼﻼﺤ�ﺔ ﻨموذج اﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫إن ﻤﺎ ﺴبق ﯿؤ�د دور ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻨظر ﻻرﺘﻔﺎع ق�مﺔ )‪ (F‬اﻟمحسو�ﺔ ﻋن ق�متﻬﺎ اﻟجدوﻟ�ﺔ‬
‫اﻟرﺌ�سﺔ‪ً ،‬ا‬
‫ﺘﻔسیر اﻟت�ﺎﯿن ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ً .‬‬
‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك‪،‬‬ ‫ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪(α ≤ 0.05‬؛ إذ ق�مﺔ )‪ (F‬اﻟمحسو�ﺔ‬
‫ﻨستط�ﻊ اﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ اﻟﻔرع�ﺔ‪� ،‬مﺎ ﻫﻲ ﻤوﻀحﺔ‬ ‫)‪ ،(18.479‬و�ﻠﻎ ﻤستوى دﻻﻟﺔ )‪ (F‬ﺒﻠﻐت )‪� ،(0.000‬مﺎ ﺒﻠﻐت‬
‫ﻨتﺎﺌجﻬﺎ ﻓﻲ اﻟجدول )‪.(9‬‬ ‫ق�مﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتحدﯿد )‪ .(R2=0.565‬وﻫذﻩ اﻟنت�جﺔ ﺘدل ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻓسرت ﻤﺎ ﻨسبتﻪ )‪ (%56.5‬ﻤن‬‫ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻗد ﱠ‬

‫اﻟجـدول )‪(9‬‬
‫ﻨتﺎﺌﺞ ﺘحﻠیﻞ اﻻﻨحدار اﻟمتﻌدد ﻻﺨت�ﺎر أﺜر أ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ق�مﺔ )‪(t‬‬ ‫اﻟخطﺄ‬ ‫)اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ( اﻟق�ﺎدة‬‫أ�ﻌﺎد ُ‬
‫ق�مﺔ‬ ‫ق�مﺔ )‪(B‬‬
‫اﻟمع�ﺎري‬
‫)‪(Beta‬‬
‫اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‬ ‫اﻟمحسو�ﺔ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.579‬‬ ‫‪0.509‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪0.348‬‬ ‫ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.694‬‬ ‫‪0.705‬‬ ‫‪0.073‬‬ ‫‪0.562‬‬ ‫اﻟتمكین‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.115‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫‪0.435‬‬ ‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.163‬‬ ‫‪0.679‬‬ ‫‪0.067‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‬
‫اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ‪ :‬ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ُ‬
‫* ذات دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪.(0.05≥α‬‬

‫اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬و)‪ (%48.3‬ﻨﺎﺘجﺔ ﻋن ُ�ﻌد ﺘطو�ر ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمتوازﻨﺔ‪ .‬وﺘؤ�د ﻤﻌنو�ﺔ ﻫذا اﻟتﺄﺜیر ق�مﺔ ‪ F‬اﻟمحسو�ﺔ اﻟتﻲ ﺒﻠﻐت‬
‫)‪ ،(18.479‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋند ﻤستوى )‪ .(α≤0.05‬وﻫذا ﯿؤ�د ﻋدم‬
‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺘُرﻓض اﻟﻔرﻀ�ﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺼحﺔ اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�سﺔ‪.‬‬
‫)اﻟصﻔر�ﺔ( اﻟتﻲ ﺘنص ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪ :‬ﻻ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﱠﺔ‬
‫ﺤسب ﺘصورات اﻟم�حوﺜین ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪(α ≤ 0.05‬‬
‫ّ‬
‫ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬وﺘُﻘبﻞ اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟبدﯿﻠﺔ اﻟتﻲ ﺘنص ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘصورات اﻟم�حوﺜین ﻋند‬
‫أﻨﻪ‪ :‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﱠﺔ ﺤسب ّ‬
‫ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‬
‫)ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫و�نﺎء ﻋﻠﻰ اﻟنتﺎﺌﺞ ﻓﻲ اﻟجدول )‪ ،(9‬ﻓﺈن اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟﻔرع�ﺔ‬
‫ﯿتضﺢ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟجدول )‪ (9‬وﻤن‬
‫ﻤتﺎ�ﻌﺔ ق�م اﺨت�ﺎر )‪ (t‬أن أ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫اﻵﺘ�ﺔ‪) :‬ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜیر ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین؛ إذ ﺒﻠﻐت ق�م )‪ (t‬اﻟمحسو�ﺔ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ )‪(t=4.579‬؛ اﻟتمكین )‪(t=7.694‬؛ ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري )‪(t=7.115‬؛ ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ )‪.(t=7.163‬‬
‫ﻛذﻟك ﺒﻠﻐت ق�مﺔ درﺠﺔ اﻟتﺄﺜیر ‪ (0.348) B‬ﻟتحدﯿد اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬و)‪ (0.562‬ﻟﻠتمكین‪ ،‬و)‪ (0.435‬ﻟتطو�ر رأس اﻟمﺎل‬
‫اﻟ�شري‪ ،‬و)‪ (0.483‬ﻟنظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ‪ .‬وﻫذا �ﻌنﻲ أن اﻟز�ﺎدة‬
‫ﺒوﺤدة واﺤدة ﻓﻲ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )ﺘحدﯿد‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪،‬‬
‫وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻟدى اﻟﻌﺎﻟمین ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫وﺘطو�ر اﻷداء ﺘؤدي إﻟﻰ ز�ﺎدة ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﺒنس�ﺔ‬
‫)‪ (%34.8‬ﻨﺎﺘجﺔ ﻋن ُ�ﻌد ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬و)‪(%56.2‬‬
‫ﻨﺎﺘجﺔ ﻋن ُ�ﻌد اﻟتمكین‪ ،‬و)‪ (%43.5‬ﻨﺎﺘجﺔ ﻋن ُ�ﻌد ﺘطو�ر رأس‬

‫‪-137-‬‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
‫اﻻﺴتنتﺎﺠﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟسؤال اﻟثﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ أﻫم�ﺔ ﻤمﺎرﺴﺔ‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬
‫اﻟشﺎرﻗﺔ؟‬
‫دﻟت اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذا اﻟسؤال ﻋﻠﻰ أن ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻟﻬﺎ أﻫم�ﺔ �برى وﻨتﺎﺌﺞ إ�جﺎﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﺤیث‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘطو�ر أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬واﻛتشﺎف اﻟكﻔﺎءات اﻟمبدﻋﺔ‬
‫واﺴتﻘطﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻟموازﻨﺔ ﺒین اﻟحﺎﺠﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬وﺘمیز اﻟمؤﺴسﺔ‬
‫وﺘطورﻫﺎ وﺘﻔوﻗﻬﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟتحد�ﺎت واﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟصﻌو�ﺎت‪.‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟنت�جﺔ ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ )اﻷﻛﻠبﻲ‪ (2018 ،‬اﻟتﻲ ﺒینت‬
‫أن اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘسﻌﻰ ﻟتمكین اﻟصﻒ اﻟثﺎﻨﻲ ﻤن اﻟق�ﺎدات‬
‫وﻓﻬم اﻟصﻼﺤ�ﺎت ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف‪ ،‬و�ذﻟك ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ‬
‫)‪ (Evelyn, 2013‬اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻗو�ﺔ ﺒین‬
‫ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘحﻘیق أداء أﻓضﻞ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین‬
‫وﺘحﻘیق رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﺘتﻔق أ�ضﺎً ﻤﻊ دراﺴﺔ )ﺸع�ﺎن وأﺒو‬
‫أﺜر ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺤجیر‪ (2017 ،‬اﻟتﻲ ﺒینت أن ﻫنﺎك ًا‬
‫اﻟتمیز اﻟمؤﺴسﻲ‪� ،‬مﺎ ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ )‪ (Hunitie, 2018‬اﻟتﻲ‬
‫أﻛدت ﻋﻠﻰ دور اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت‪.‬‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ اﻵﺘ�ﺔ‪ :‬اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪،‬‬
‫اﻻﺴتنتﺎﺠﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺄﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ف�مﺎ ﯿتﻌﻠق �ﺄﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحسین‬
‫اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ وﺠود أﺜر ذي‬‫ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬دﻟت ﻨتﺎﺌﺞ ﻫذﻩ ِ‬
‫ّ‬
‫دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟممﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‪) :‬ﺘحدﯿد‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪،‬‬
‫وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫و�مكن ﺘﻔسیر ذﻟك �ﺄن ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘﻠﻌب‬
‫ﻤﻬمﺎ ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ‬ ‫دور ً‬
‫ًا‬
‫اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻋﺎﺌد إﻟﻰ وﻋﻲ اﻟق�ﺎدة ﻓﻲ ﺴﻌیﻬﺎ اﻟمستمر ﻟتوﻓیر‬
‫اﻟسبﻞ ﻟتحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ‬
‫أﻓضﻞ ُ‬
‫إﻟﻰ وﻋﻲ اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺄﻫم�ﺔ ﺘمكینﻬم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ ﻟتحسین اﻷداء‪.‬‬
‫ﻛذﻟك ﻓﺈن ﻤستوى وﻀوح رؤ�ﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟق�ﺎدة �سﺎﻫم ﻓﻲ رﺴم‬
‫اﻟمسﺎر اﻟصح�ﺢ ﻓﻲ ﺘحسین اﻷداء‪.‬‬
‫‪-138-‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬
‫ﺘﻌتبر ﻏیر ﻤﻘبوﻟﺔ ﻟوﺠود أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟﻸ�ﻌﺎد )ﺘحدﯿد‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪،‬‬
‫وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻨﻘبﻞ اﻟص�ﻐﺔ اﻟبدﯿﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻔرﻀ�ﺎت اﻟﻔرع�ﺔ اﻟتﻲ ﺘنص ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ‬
‫إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻋند ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻷ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ )ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس‬
‫اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻤنﺎﻗشﺔ اﻟنتﺎﺌﺞ‬
‫ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ اﻻﺴتنتﺎﺠﺎت اﻟتﻲ ﺨرﺠت ﺒﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻺﺠﺎ�ﺔ ﻋن أﺴئﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻋتمﺎد ﻋﻠیﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘد�م ﺠمﻠﺔ ﻤن اﻟتوﺼ�ﺎت اﻟتﻲ ﺘُسﻬم ﻓﻲ ﺘطو�ر ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪ ،‬ﺴتتم ﻤنﺎﻗش َﺔ اﻟنتﺎﺌﺞ‬
‫اﻟتﻲ ﺘ ﱠم اﻟتوﺼﻞ إﻟیﻬﺎ‪ ،‬وﻤنﺎﻗش َﺔ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟتحﻠیﻞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ �مﺎ‬
‫ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘصورات اﻟﻌﺎﻤﻠین‬‫‪ -‬اﻻﺴتنتﺎﺠﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟسؤال اﻷول‪ :‬ﻤﺎ ّ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘطو�ر اﻷداء ﻟمستوى ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة‬
‫وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ؟‬
‫ﺘصور ﺒدرﺠﺔ‬
‫ًا‬ ‫دﻟت اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذا اﻟسؤال ﻋﻠﻰ أن ﻫنﺎك‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻟجم�ﻊ أ�ﻌﺎد ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺠﺎء‬
‫ُ�ﻌد اﻟتمكین ﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷوﻟﻰ ﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺜم ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫أﺨیر ﺤﻞ ُ�ﻌد‬‫اﻟمتوازﻨﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬و ًا‬
‫ﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪.‬‬
‫اﻛﺎ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬ ‫وع�ﺎ و�در ً‬
‫و�مكن ﺘﻔسیر ذﻟك �ﺄن ﻫنﺎك ً‬
‫إدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟتﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ ﻟمﻔﻬوم‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �جم�ﻊ أ�ﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺘتﻔق ﻫذﻩ اﻟنت�جﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ )ﻗﻠجﺔ‪ ،‬وأﺒو ﻗﺎﻋود‪ ،(2021،‬اﻟتﻲ‬
‫أﺜر ﻟممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق‬ ‫ﺒینت أن ﻫنﺎك ًا‬
‫ﻤتطﻠ�ﺎت اﻟجودة اﻟشﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬و�ذﻟك ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ ‪(Evelyn,‬‬
‫)‪ 2013‬اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻗو�ﺔ ﺒین ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘحﻘیق أداء أﻓضﻞ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین وﺘحﻘیق رﻀﺎ‬
‫ﺨصوﺼﺎ ُ�ﻌد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪،‬‬

‫اﻟتوﺼ�ﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻀوء ﻨتﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ �مكن ﺘﻘد�م ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟتوﺼ�ﺎت‪ ،‬ﺤسب اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻀرورة اﻻﻫتمﺎم �ممﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻟمﺎ ﺘحﻘﻘﻪ ﻤن ﻨتﺎﺌﺞ ﻫﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤستوى ﺘحسین أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬وﺘطو�ر ﻤﻬﺎراﺘﻬم‪ ،‬وز�ﺎدة ﺨبراﺘﻬم ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟﻌمﻞ‪،‬‬
‫�مﺎ ﯿنﻌكس ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻟخدﻤﺎت وﻤستوى رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘكث�ف اﻟبراﻤﺞ اﻟتدر�ب�ﺔ اﻟمتﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟق�ﺎدة‪،‬‬
‫ﺤیث ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﺘنم�ﺔ ﻤﻬﺎراﺘﻬم وداﻓﻌیتﻬم ﻟﻺﻨجﺎز وﺘطو�ر‬
‫دراﺴﺔ )ﺸع�ﺎن وأﺒو ﺤجیر‪ (2017 ،‬اﻟتﻲ ﺒینت أن ﻫنﺎك ًا‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻀرورة إﺠراء اﻟتﻘی�م اﻟمستمر ﻟسیر اﻟﻌمﻞ ﻤن أﺠﻞ اﻟوﻗوف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة وﺘﻌز�زﻫﺎ‪ ،‬وﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻨﻘﺎط اﻟضﻌﻒ‪ ،‬وﺘحﻔیز‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر وﺘحسین اﻷداء وﺘنم�ﺔ اﻟمﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟمستمرة ﻻﺤت�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠین واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة‬
‫ﺘمكینﻬم ودﻋمﻬم ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟخﺎﺼﺔ ﺒتطو�ر‬
‫اﻷداء ﻤﻊ اﻟمراق�ﺔ اﻟمستمرة اﻟمتوازﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻌواﺌق‪ ،‬وﺘنم�ﺔ وﺘحسین إﻟمﺎم اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫�خصﺎﺌص اﻟبیئﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟبیئﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ اﻟشرط�ﺔ‬
‫�مﺎ �حﻘق رﻓﻊ ﻤستوى وﻀوح اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪ ،‬واﺴتثمﺎر‬
‫إﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف‬
‫اﻟمرﺠوة‪.‬‬
‫‪ .6‬إﺠراء اﻟمز�د ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘتنﺎول ﻤوﻀوﻋﺎت اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬وﺘطب�ﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى ﻟمﻌرﻓﺔ ﻤدى ﻗدرة‬
‫ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ وﺘحسین ﻤستوى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﺘﻠك اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪..‬‬
‫إدارة اﻻﺤتواء اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ داﻓع�ﺔ اﻹﻨجﺎز ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﺴﻠطﺔ‬
‫ب‬
‫ﻤنطﻘﺔ اﻟﻌق�ﺔ اﻻﻗتصﺎد�ﺔ اﻟخﺎﺼﺔ‪.‬ئﻙص تﻛ ﺒئﻵ ذخﻤ� ﺒ ﻐﻰ ؤخئ ذ‬
‫صﺌكˇ اﻟمجﻠد ‪ ،16‬اﻟﻌدد ‪https://journals.ju.edu.jo/ .1‬‬ ‫ئﻵﻉ‬
‫‪JJBA/article/view/102620/11879‬‬
‫‪-139-‬‬
‫‪‬اﻟمجّﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪2023 ،1‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟنت�جﺔ ﺘتواﻓق ﻤﻊ ﺨﻼﺼﺔ اﻻﺴتنتﺎج اﻟنظري ﻟمﻔﻬوم‬
‫ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ .‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻟنت�جﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ‬
‫)ف�صﻞ‪ (2017 ،‬اﻟتﻲ ﺒینت أﻫم�ﺔ اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت وﺘطو�ر اﻷداء‪ ،‬وﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘحسین ﻤستوى‬
‫اﻷداء وﻤواﺠﻬﺔ اﻟتحد�ﺎت واﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن اﻟﻔرص اﻟمتﺎﺤﺔ‪� ،‬مﺎ‬
‫ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ )اﻷﻛﻠبﻲ‪ ،(2018 ،‬اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ أن ﻫنﺎك‬
‫أﻫم�ﺔ واﻀحﺔ ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘمكین اﻟصﻒ اﻟثﺎﻨﻲ ﻤن‬
‫أ�ضﺎ ﻤﻊ‬‫اﻟق�ﺎدات وﻓﻬم اﻟصﻼﺤ�ﺎت ﻟتحﻘیق اﻷﻫداف‪ ،‬وﺘتﻔق ً‬
‫أﺜر‬
‫ﻟﻠق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟتمیز اﻟمؤﺴسﻲ‪ ،‬و�ذﻟك ﺘتﻔق ﻤﻊ دراﺴﺔ‬
‫)اﻟمﻐر�ﻲ‪ (2015 ،‬اﻟتﻲ ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ أن ﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺒین اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻹﺒداع اﻹداري‪ .‬أﻤﺎ دراﺴﺔ ﺠراح اﻟﻌتیبﻲ‪ ،‬ﻓﻘد اﺘﻔﻘت‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ أن ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟﻪ أﺜر واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺘحسین �ﻔﺎءة‬
‫أداﺌﻬم اﻟوظ�ﻔﻲ وﻋﻠﻰ ز�ﺎدة رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین وﺴرﻋﺔ إﻨجﺎز‬
‫اﻟمﻌﺎﻤﻼت‪ .‬وﺠﺎءت دراﺴﺔ )‪ (Evelyn, 2013‬ﻟتؤ�د وﺠود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒین ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وﺘحﻘیق أداء أﻓضﻞ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین‬
‫وﺘحﻘیق رﻀﺎ اﻟمتﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬
‫ﻤنﺎﻗشﺔ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﻔرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪ -‬دﻟت اﻟنتﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ وﺠود أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟممﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ )ﺘحدﯿد اﻟتوﺠﻪ اﻻﺴتراﺘ�جﻲ‪،‬‬
‫واﻟتمكین‪ ،‬وﺘطو�ر رأس اﻟمﺎل اﻟ�شري‪ ،‬وﻨظﺎم اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمتوازﻨﺔ(‬
‫ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﺒدﻻﻟﺔ ﻤستوى اﻟدﻻﻟﺔ‪ ،‬ﺤیث‬
‫ﻛﺎﻨت ﺠم�ﻊ اﻟق�م أﻗﻞ ﻤن )‪ ،(0.05‬وﻫﻲ ق�م داﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺎً‪،‬‬
‫وﻫذا �ﻌنﻲ أن ﻤمﺎرﺴﺎت اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘﻠﻌب دو اًر ﻤﻬمﺎً‬
‫ﻓﻲ ﺘحسین أداء اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟق�ﺎدة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟشرطﺔ اﻟشﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟمرﺠـﻊ‬
‫ا‬
‫اﻟمراﺠﻊ اﻟﻌر��ﺔ‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ ﻐﻰ ﺔ ثحنك‬
‫إﺒراه�م‪ ،‬ﻟم�ﺎء‪ ،2012 ،‬خهذ ئﻙف�ﺌخب ئﻹ ﺯئ د‬
‫ﻠحئ مظئﻵخئ ؟‪ :‬خئذ ﺯ ﺒ ﻠنتئﻤ� ﺒ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗنﺎة اﻟسو�س‪ ،‬ﺠمﻬور�ﺔ ﻤصر اﻟﻌر��ﺔ‪.‬‬
‫أﺒو ز�د‪ ،‬أﺤمد ﻨﺎﺼر‪ ،‬واﻟرواﺸدة‪ ،‬إ�ﺎد طﻪ‪ ،2020 ،‬أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت‬
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
‫ئﺔ� تﻰ ﻠئ �ﺌ ﻠﻒ‪ .‬اﻷردن‪ ،‬ﻋمﺎن‪ ،‬دار اﻟوراق ﻟﻠنشر‬
‫ﻠتﺥﻒئ ﺯئ د‬
‫واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫اﻟع�ﺎدي‪ ،‬ﺴوﺴن ﻤحمد‪ ،2020 ،‬أﺜر إدارة اﻟتﻐییر ﻓﻲ اﻷداء‬
‫اﻟتنظ�مﻲ‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطب�ق�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجﻠس اﻷع�ﺎن اﻷردﻨﻲ‪.‬ئﻙص تﻛ ﺒ‬
‫بئﻵﻉصﺌك‪ .‬اﻟمجﻠد ‪ ،16‬اﻟﻌدد ‪ ،4‬ص ‪.705‬‬ ‫ئﻵ ذخﻤ� ﺒ ﻐﻰ ؤخئذ‬
‫‪https://journals.ju.edu.jo/JJBA/article/view/102791/11657‬‬
‫ﻋبد اﻟمحسن‪ ،‬ﺘوﻓیق ﻤحمد‪ ،2002 ،‬ﺔﻕن�ظئﻵخئ؟‪ :‬ﻠتئﺥﻒ ﺝتﻱتب‬
‫ﻙﻊﺌﻙظ ﺝتﻱت‪ .‬ﺒیروت‪ :‬دار اﻟﻔكر اﻟﻌر�ﻲ واﻟنﻬضﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌتیبﻲ‪ ،‬ﺠراح‪ ،2013 ،‬آﺘد ﺔص�نكئﻙﻊﺌ ﻠﻛنك ﻉﻛ ﻭ ﺔ ثحنك آخئﺉﻪظ‬
‫ضٮ�ف� ﺒ ﻉﻛ ﻭ هئرئذ ة خهﻙ ﺒ ئﻙ � م� ؤ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫ئﻙ مط�ﻑﻰ‪ :‬خئذ ﺯ ﺒ ﺔ‬
‫ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟشرق اﻷوﺴط‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ ئﻙ��ﺌخب‬ ‫اﻟع�سوي‪ ،‬ﻋبد اﻟرﺤمن ﻤحمد‪ ،2008 ،‬ئ ﺯئ د‬
‫ئﻙﻊح�د� ﺒ‪ .‬دار اﻟﻔكر اﻟجﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻹﺴكندر�ﺔ‪.‬‬
‫ف�صﻞ‪ ،‬ﻤثنﻰ زاﺤم‪ ،2017 ،‬اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻌیﻞ‬
‫ئﻷخئذ� ﺒˇ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟمنظمﻲ‪ .‬ﻠ تﻛ ﺒ ئﻙﻊﻛ مل ئﻹﻔئ سﺌخ � ﺒ ه‬
‫�ﻐداد‪ ،‬اﻟمجﻠد ‪ ،23‬اﻟﻌدد ‪.95‬‬
‫ﻗﻠجﺔ‪ ،‬ﺴحر ﺨﺎﻟد‪ ،‬وأﺒو ﻗﺎﻋود‪ ،‬ﻏﺎزي رﺴمﻲ‪ ،2021 ،‬أﺜر ﻤمﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق ﻤتطﻠ�ﺎت إدارة اﻟجودة اﻟشﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬیئﺎت اﻟمستﻘﻠﺔ اﻷردﻨ�ﺔ‪ .‬ﻠ تﻛ ﺒ ئﻙﻊﻛ مل‬
‫ئﻙﻕﺌﻤ مﻤ� ﺒ‪ ،‬اﻟمجﻠد ‪ ،12‬اﻟﻌدد ‪ ،1‬ص ‪.59-32‬‬ ‫ص� ﺒ ه‬‫ئﻙخد‬
‫ﻛواﺸﻲ‪ ،‬ﻤراد‪ ،2013 ،‬آﻟ�ﺎت ﻨجﺎح ﻋمﻠ�ﺔ ﺘﻘی�م أداء اﻟمؤﺴسﺔ‪:‬‬
‫دراﺴﺔ ﺘحﻠیﻠ�ﺔ ﻵراء ﻋینﺔ ﻤن اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ ﻤؤﺴسﺎت اﻹﺴمنت‬
‫اﻟرﺸیدي‪ ،‬ﻤحمد ﻤ�ﺎرك ﻤحمد‪ ،2014 ،‬آﺘدئ ﺯئجتئلصد�ﻕ ﺒئﻷخئ ذ‬
‫اﻟﻌموﻤ�ﺔ‪ .‬ﻠ تﻛ ﺒ ئﻙﻊﻛ مل ئﻹﻔئ سﺌخ � ﺒˇ اﻟمجﻠد ‪ ،9‬اﻟﻌدد ‪،33‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟ�صرة‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬
‫اﻟﻠوح‪ ،‬ﻨبیﻞ ﻋبد ﺸع�ﺎن‪ ،‬وأﺒو ﺤجیر‪ ،‬طﺎرق ﻤﻔﻠﺢ‪ ،2017 ،‬اﻟق�ﺎدة‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘحﻘیق اﻟتمیز اﻟمؤﺴسﻲ �ﻘطﺎع اﻟتﻌﻠ�م‬
‫�ﺔصد‬ ‫اﻟتﻘنﻲ‪� .‬ﻠ�ﺔ ﻓﻠسطین اﻟتﻘن�ﺔ‪ .‬ورﻗﺔ ﻋمﻞ ﻤﻘدﻤﺔ ﻙص‬
‫ضﻰ‪.‬‬ ‫ضﺌظئﻙئﻊﻛ�ظئﻙئﻕ‬ ‫ئﻙٮنٮ ﺒئﻷﺎتئ �� ﺒ ﻐﻰ ﻔ‬
‫ئﻹ ﺯئتئ ﻠ ﺒ ه‬
‫ض م�د‬ ‫ئﺔ� ت� ﺒ هخهذﻩﺌ ﻐﻰ ﺔ‬ ‫اﻟمر�ﻊ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ‪،2008 ،‬ئﻙف�ﺌخبئﻹ ﺯئ د‬
‫ض� ﺒ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ‬ ‫ب ئﻵ ﻠ‬‫ضط�ص� ﺒ ﻐﻰ ئﻵﺝﻪذ‬ ‫ئﻙبﻕﺌﻐ ﺒ ئﻙئ‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎ�ف اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤن�ﺔ‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪.‬‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ ﻐﻰ ﺔﻑﻊنﻒ‬ ‫اﻟمصري‪ ،‬ﺴﻠمﺎن‪ ،2015 ،‬خهذئﻙف�ﺌخئ ةئﻹ ﺯئ د‬
‫ضﻰ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ‬ ‫ص‬ ‫ئﻵ ﻠكئﻙ م‬ ‫بئﻙتئﺥﻛ� ﺒ ه‬‫ئذ‬‫بئﻙصﻊدﻐ ﺒ ﻐﻰ هر‬ ‫ﻉصﻛ�ﺌ ة ؤخئذ‬
‫ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‪ ،‬أﻛﺎد�م�ﺔ اﻹدارة واﻟس�ﺎﺴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫ئﻵخئ؟‪ :‬خئذ ﺯ ﺒ ﻠنتئﻤ� ﺒ‬ ‫اﻟمطیري‪ ،‬ﺘﺎﻤر‪ ،2003 ،‬ئﻙ��ﺌخب ئﻙﻊﻛ�ﺌ ه‬
‫ﺔ ثﻛنﻛ� ﺒˇﻙتهذئﻙ��ﺌخئ ةئﻙحﻊ مخ � ﺒ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠستیر‪ ،‬دار اﻟﻔجر‬
‫‪-140-‬‬
‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‪...‬‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ‬
‫اﻷﺴمري‪ ،‬ﻋبد اﻟﻌز�ز ﺒن ﺴﻌید‪ ،2015 ،‬ئﻙ��ﺌخب ئﻹ ﺯئ د‬
‫ئﺝﻪ ﺒئﻵرﻠﺌ ة‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎ�ف اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫هخهذﻩﺌ ﻐﻰ خذ؟ ه ﻠ م‬
‫اﻷﻤن�ﺔ‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪ ،‬اﻟسﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻛﻠبﻲ‪ ،‬ﻋﺎ�ض ﺸﺎﻓﻲ‪ ،2018 ،‬دور اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ دﻋم‬
‫اﻷداء اﻟمؤﺴسﻲ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻠ تﻛ ﺒ ئﻙﻊﻛ مل ئﻹﻔئ سﺌخ � ﺒ‬
‫ئﻷخئذ� ﺒ‪ ،‬اﻟمجﻠد ‪ ،19‬اﻟﻌدد ‪.1‬‬
‫ه‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ‬
‫ﺘبیدي‪ ،‬ﻤحمد ﺤنﻔﻲ ﻤحمد ﻨور‪ ،2010 ،‬آﺘدئﻙ��ﺌخبئﻹ ﺯئ د‬
‫ضﺌظ ئﻹﺔ سﺌﻹ ة‬ ‫ﻉﻛ ﻭ �ﻑﺌ ؟ب هﻐﻊﺌﻙ� ﺒ ئﻵخئ ؟ˇ خئذ ﺯ ﺒ ﻉﻛ ﻭ ﻔ‬
‫ئﻙح مخئﻤ� ﺒ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ د�توراﻩ ﻏیر ﻤنشورة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟنیﻠین‪،‬‬
‫اﻟسودان‪.‬‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ‪ .‬دار اﻟكتب‬
‫ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬ﺴید ﻤحمد‪،2012 ،‬ئﻙ��ﺌخبئﻹ ﺯئ د‬
‫اﻟمصر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫اﻟجﻌﺎﻓرة‪ ،‬ﻋﺎﻤر زﻋﻞ‪ ،2021 ،‬أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟتوﺠﻪ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ ودور اﻟق�ﺎدة اﻟتحو�ﻠ�ﺔ �متﻐیر ﻤﻌدل‪ :‬دراﺴﺔ‬
‫ﻤیداﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺸر�ﺎت اﻻﺘصﺎﻻت اﻷردﻨ�ﺔ‪ .‬ئﻙص تﻛ ﺒ‬
‫بئﻵﻉصﺌكˇ اﻟمجﻠد ‪ ،17‬اﻟﻌدد ‪ ،1‬ص ‪.82‬‬ ‫ئﻵ ذخﻤ� ﺒ ﻐﻰ ؤخئذ‬
‫‪https://journals.ju.edu.jo/JJBA/article/view/102620/11879‬‬
‫ئﺔ� تﻰ ﻐﻰ ﺝ مخب‬ ‫ض�مئﻹ ﺯئ د‬ ‫اﻟدﺠنﻲ‪ ،‬إ�ﺎد ﻋﻠﻲ‪ ،2011 ،‬خهذئﻙئج‬
‫�ﺯحﻰ‪ :‬خئذ ﺯ ﺒ ه ﺸ�� ﺒ ﺔ ثﻛنﻛ� ﺒ ﻐﻰ ئﻙ تﺌ ﻠﻊﺌ ة‬ ‫ئﻵخئ ؟ ئﻙص‬
‫ض� ﺒ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ د�توراﻩ ﻏیر ﻤنشورة‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟتر��ﺔ‪،‬‬
‫ضن‬‫ضطﺌ ﻠ� ﺒئﻙﻑﻛح‬
‫ئﻙ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤشق‪.‬‬
‫ب‬
‫�ﺯح ﺒ‬ ‫ضٮ�ف� ﺒ ﻐﻰ ﻠ‬
‫�ﺌﻵ ﻩتئ ـ ﻐﻰ آخئ ؟ ئﻙﻊﺌ ﻠﻛنك‪ :‬خئذ ﺯ ﺒ ﺔ‬
‫ض� ﺒ ﻐﻰئﻙ � م� ؤ‪ .‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‪،‬‬ ‫ص‬‫ئﻙٮئدهكئﻙ م‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟشرق اﻷوﺴط‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ضﺌﻐح ﺒ‪.‬‬ ‫ئﻙص‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ‪:‬ئﻙﻊمﻙص ﺒ ه‬
‫بئﻹ ﺯئ د‬ ‫اﻟر�ﺎﺒﻲ‪� ،‬ﺎظم‪،2004 ،‬ئﻷخئذ‬
‫دار واﺌﻞ ﻟﻠنشر‪ ،‬ﻋمﺎن‪.‬‬
‫ض م� د‬‫ئﺔ� ت� ﺒ ﻐﻰ ﺔ‬‫اﻟزﻋبﻲ‪ ،‬ﻤحمد‪ ،2010 ،‬خهذ ئﻙف�ﺌخئ ة ئﻹ ﺯئ د‬
‫ئﻙصتﻤ� ﺒ ﻐﻰئﻙ تصﻪ مذ� ﺒئﻙﻊد �� ﺒئﻙح مذ� ﺒ‪.‬‬‫ض� ﺒ ه‬‫ضطصﺌ ةئﻵ ﻠ‬ ‫ئﻙص‬
‫رﺴﺎﻟﺔ د�توراﻩ ﻏیر ﻤنشورة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎ�ف اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤن�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟر�ﺎض‪.‬‬
‫ضﺌﻉنك‬ ‫بئﻙ ت مخبئﻙخﺌ ﻠﻛ ﺒ ﻐﻰئﻙﻕ‬ ‫اﻟسﺎﻤراﺌﻲ‪ ،‬ﻤﻬدي‪ ،2007 ،‬ؤخئ ذ‬
‫ئﻙجت ﻠﺌﺔﻰ‪ .‬دار ﺠر�ر ﻟﻠنشر‪ ،‬ﻋمﺎن‪.‬‬ ‫ئﻷﻤئﺌﺝﻰ ه‬
‫اﻟشرﻤﺎن‪ ،‬ﻤنیرة‪ ،‬وﺼﻔﺎء ﺠﻌﺎﻓرة‪ ،2014 ،‬درﺠﺔ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫ﻷﻋضﺎء اﻟﻬیئﺔ اﻟتدر�س�ﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤؤﺘﺔ وﻋﻼﻗتﻪ �مستوى أداﺌﻬم‬
‫بˇ اﻟمجﻠد ‪ ،20‬اﻟﻌدد ‪/1‬ب‪ ،‬ص ‪.416‬‬ ‫ضﺌذ‬‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ .‬ﻠ تﻛ ﺒئﻙص‬
‫ئذخئﻙ�خد� ﺒ‪:‬‬ ‫بئﻙص م‬ ‫اﻟطﺎﺌﻲ‪ ،‬ﯿوﺴﻒ ﺤج�م‪ ،‬وآﺨرون‪ ،2006 ،‬ؤخئذ‬

‫ئﻷﺎتئظ ﻐﻰ ﺔ ثحنك‬ ‫ آﺘدئﻙئص�نك ه‬،2011 ،‫ ﻋذاري ﺴﻌود‬،‫اﻟﻬﺎﺠري‬
‫ضﺌﻉ ﺒ ﻐﻰ‬
‫ضٮ�ف� ﺒ �ﺌﻙﻪنٮ ﺒئﻙﻊﺌ ﻠ ﺒ ﻙﻛ س‬
‫ خئذ ﺯ ﺒ ﺔ‬:‫آخئ ؟ئﻙﻊﺌ ﻠﻛنك‬
،‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟشرق اﻷوﺴط‬،‫ رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‬.‫ئﻙ � م� ؤ‬
.‫ اﻷردن‬،‫ﻋمﺎن‬
‫ ﻘ� � ﺔ س�ﺠ‬،2006 ،‫ �ﺎﺘر�ن �وﻻر�ﻠﻠﻲ‬،‫ و�یتﻲ‬،‫ ر�تشﺎرد‬،‫ﻫیوز‬
،‫ ﻤكت�ﺔ اﻟﻌب�كﺎن‬،‫ ﻤﻌین ﻤحمد‬،‫ اﻹﻤﺎم‬:‫ ﺘرﺠمﺔ‬.‫ئﺔ� يت�ﺌ‬‫تئئ ﺯئ د‬
‫ﻔﺌﺉي‬
.1‫ ط‬،‫اﻟر�ﺎض‬
‫ خذه ز‬:‫ئﺔ� تﻰﻙﻛﻕﺌخب‬ ‫ئﻙﻑ �دئﻹ ﺯئ د‬،2002 ،‫ طﺎرق ﺸر�ف‬،‫ﯿوﻨس‬
‫ اﻟمنظمﺔ اﻟﻌر��ﺔ‬.‫ئﻙﻊد �� ﺒ‬
‫ﻠحئ مﺡﺌب ﻠك ئﻙئ تﺌذ ا ئﻙﻊﺌﻙص� ﺒ ه‬
.1‫ ط‬،‫ اﻟﻘﺎﻫرة‬،‫ﻟﻠتنم�ﺔ اﻹدار�ﺔ‬
Ibrahim, Lamia. 2012. The Role of Strategic Leadership in
Improving the Level of Performance: A Field Study.
Unpublished Master's Thesis, Suez Canal University,
Arab Republic of Egypt.
Abu Zaid, Ahmed Nasser and Al-Rawashdeh, Iyad Taha. 2020.
The Effect of High-involvement Management Practices on
the Achievement Motivation of Workers in the Aqaba
Special Economic Zone Authority. The Jordan
Journal of Business Administration, 17 (1), 82.
https://journals.ju.edu.jo/JJBA/article/view/102620/ 11879
Al-Asmari, Abdulaziz bin Saeed. 2015. Strategic Leadership
and Its Role in Preventing and Confronting Crises. Naif
Arab University for Security Sciences, Riyadh, Saudi
Arabia.
Al-Aklabi, Ayed Shafi. 2018. The Role of Strategic
Leadership in Supporting Institutional Performance.
Cairo University. Journal of Economic and
Administrative Sciences, 19 (1).
Tabidi, Muhammad Hanafi Muhammad Nour. 2010. The
Impact of Strategic Leadership on the Efficiency and
Effectiveness of Performance: A Study on the Sudanese
Telecommunications Sector. Unpublished PhD Thesis,
El-Nelain University, Sudan.
Gad Al-Rub, Syed Muhammad. 2012. Strategic Leadership.
Egyptian Book House, Cairo.
Al-Jaafrah, Amer Zaal. 2021. The Impact of Knowledge
-141-
2023 ،1 ‫ اﻟﻌدد‬،19 ‫اﻟمجّﻠد‬
.‫ اﻟﻘﺎﻫرة‬،‫ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‬
‫ئﺔ� ت� ﺒ‬
‫ ﻠصﺌذﺯﺌ ة ئﻙ��ﺌخب ئﻹ ﺯئ د‬،2015 ،‫ راﻤﻲ إﺒراه�م‬،‫اﻟمﻐر�ﻲ‬
‫هﻉﻺﻔئﻪﺌ �ﺌﻷﺎتئظئﻷخئذ� ﻠك هﺝﻪ ﺒ ﻤطدئﻙ��ﺌخئ ةئﻷخئذ� ﺒ ﻐﻰ‬
‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬،‫ رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠستیر ﻏیر ﻤنشورة‬.‫ض� ﺒ‬ ‫ضن‬‫ئﻙ تﺌ ﻠﻊﺌ ةئﻙﻑﻛح‬
.‫ ﻏزة‬،‫اﻷزﻫر‬
‫ ئﻙصﻪﺌئذ ة ئﻙحﻛ م�� ﺒ‬،2007 ،‫ ﻋبد اﻟحمید ﻋبد اﻟﻔتﺎح‬،‫اﻟمﻐر�ﻲ‬
،‫ دار اﻟمسیرة ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‬.‫ئذخئﻙ�خد� ﺒ‬ ‫ضص� ﺒئﻙص م‬‫ضط�ص� ﺒﻙئ‬ ‫ئﻙئ‬
‫ه‬
.‫اﻷردن‬
‫ اﻟمنظمﺔ‬.‫ ئﻙئص�نك ﻠﻑﻪ مل ؤخئذ� ﻠﻊﺌ ﺸد‬،2006 ،‫ �حیﻰ‬،‫ﻤﻠحم‬
.‫ اﻟﻘﺎﻫرة‬،‫اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠتنم�ﺔ اﻹدار�ﺔ‬
‫اﻟمراﺠﻊ اﻟﻌر��ﺔ �ﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻨجﻠیز�ﺔ‬
Management on Strategic Orientation and the Role of
Transformational Leadership As a Modifier Variable:
Field Study on Jordanian Telecommunications
Companies. The Jordan Journal of Business
Administration, 17 (1): 82. https://journals.ju.edu.jo/
JJBA/article/view/102620/11879
Al-Dajni, Iyad Ali. 2011. The Role of Strategic Planning in
The Quality of Institutional Performance: A Descriptive
and Analytical Study in the Palestinian Regular
Universities. Unpublished PhD Thesis, College of
Education, University of Damascus.
Al-Rashidi, Muhammed Mubarak Muhammed. 2014. The
Effect of Using the Management by Objectives Method on
Employee Performance: An Applied Study at the National
Petroleum Corporation in Kuwait. Unpublished Master’s
Thesis, Middle East University, Jordan.
Al-Rikabi, Kazem. 2004. Strategic Management:
Globalization and Competition. Dar Wael, Amman.
Al-Zoubi, Mohammed. 2010. The Role of Strategic Leaders
in the Development of Security and Civil Organizations
in the Syrian Arab Republic. Unpublished PhD Thesis,
Naif Arab University for Security Sciences, Riyadh.
Al-Samarrai, Mahdi. 2007. Total Quality Management in the
Production and Service Sectors. Jarir Publishing House,
Amman.
Sharman, Munira and Safaa Jaafara. 2014. The Degree of Job
‫ﻤحمد ﺨم�س اﻟﻌثمنﻲ‬
Satisfaction for Faculty Members at Mutah University
and Its Relationship to Their Level of Job Performance.
Al-Manara Magazine, 20 (1/b): 416.
Al-Tai, Youssef Hajim et al. 2006. Human Resources
Management: An Integrated Strategic Approach. Dar
Al-Warraq for Publishing and Distribution, Amman,
Jordan.
Al-Abadi, Sawsan Muhammad. 2020. The Impact of Change
Management on Organizational Performance:
Applied Study on the Jordanian Senator. The Jordan
Journal of Business Administration, 16 (4): 705.
https://journals.ju.edu.jo/JJBA/article/view/102791/11657
Abdel Mohsen, Tawfiq Mohammed. 2002. Performance
Evaluation: New Entrances to a New World. House of
Arab Thought and Arab Renaissance, Beirut.
Al-Otaibi, Jarrah. 2013. The Impact of Empowering Workers
on Improving their Job Performance: An Applied Study
on the Ministries of the State of Kuwait. Unpublished
Master's Thesis, Middle East University, Jordan.
Al-Esawy, Abdul Rahman Muhammad. 2008. Military
Leadership Strategy. Dar Al-Fikr, Alexandria.
Faisal, Muthanna Zahem. 2017. Strategic Leadership and Its
Role in Activating Organizational Performance. Journal
of Economic and Administrative Sciences, University of
Baghdad, 23 (95).
Kalja, Sahar Khaled and Abu Qaoud, Ghazi Rasmi. 2021. The
Impact of Strategic-leadership Practices on Achieving
Total Quality Management Requirements: A Field Study
on Jordanian Independent Bodies. Journal of Police and
Legal Sciences, 12 (1): 32-59.
Kouachi, Mourad. 2013. Mechanisms of the Success of the
Institution’s Performance Evaluation Process:
Analytical Study of the Opinions of a Sample of Managers
in Public Cement Institutions. Journal of Economic
Sciences, University of Basra, Iraq, 9 (33).
Al-Louh, Nabil Abd Shaaban and Abu Hajeer, Tariq Mufleh.
2017. Strategic Leadership and Its Role in Achieving
Institutional Excellence in the Technical Education Sector.
Palestine Technical College. A Working Paper Presented to
...‫اﻟق�ﺎدة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ وأﺜرﻫﺎ‬
the Conference on Sustainability and Creative
Environment in the Technical Education Sector.
Square, Saleh. 2008. Strategic Leadership and Its Role in
Developing Organizational Culture in the Security
Services. PhD Thesis, College of Graduate Studies, Naif
Arab University for Security Sciences, Riyadh.
Al-Masry, Salman. 2015. The Role of Strategic Leaders in
Activating Knowledge Management Processes at the
An Ministry of Interior and National Security. Unpublished
Master's Thesis, Management and Politics Academy for
Graduate Studies, Gaza.
Al-Mutairi, Tamer. 2003. Senior Leadership and
Performance: An Analytical Field Study of the Role of
Saudi Leaders. Master's Thesis, Dar Al-Fajr for
Publishing and Distribution, Cairo.
Maghribi, Rami Ibrahim. 2015. Strategic Leadership
Practices and Their Relationship to Administrative
Creativity from the Point of View of Administrative
Leaders in Palestinian Universities. Unpublished
Master's Thesis, Al-Azhar University, Gaza.
Maghribi, Abdel Hamid Abdel Fattah. 2007. Behavioral and
Organizational Skills for Human Resource
Development. Dar Al Masirah for Publishing and
Distribution, Jordan.
Melhem, Yehia. 2006. Empowerment Is a Contemporary
Administrative Concept. The Arab Administrative
Development Organization, Cairo.
Al-Hajri, Azari Saud. 2011. The Impact of Empowerment
and Creativity in Improving the Performance of
Employees: An Applied Study at the Public Authority for
Industry in Kuwait. Unpublished Master's Thesis, Middle
An East University Amman, Jordan.
Hughes, Richard and Betty, Catherine Colarelli. 2006. How
to Become a Strategic Leader. Translated by Imam,
Moeen Muhammad, Al-Obaikan Library, Riyadh, 1st edn.
Younes, Tariq Sharif. 2002. The Strategic Thought of
Leaders: Lessons Inspired by International and Arab
Experiences. The Arab Administrative Development
Organization, Cairo, 1st Edition.
-142-

Antunes, M.G., Mucharreira and Quirós, J.T. 2018. Total
Quality Management Implementation in Portuguese
Higher-education Institutions. In: Multi-disciplinary
Digital Publishing Institute Proceedings, 2 (21): 1342.
Bass, Bernard. 2007. Executive and Strategic Leadership.
International Journal of Business, 12 (1): 34-52.
Evelyn, Katee and Nthini. 2013. Effect of Strategic
Leadership on the Performance of Commercial and
Financial State Corporations in Kenya. MBA Thesis,
School of Business, University of Nairobi.
Golensky, M. and Hager, M.A. 2020. Strategic Leadership
and Management in Nonprofit Organizations: Theory
and Practice. Oxford University Press.
Hitt, M.A. 2001. Strategic Management: Competitiveness &
Gloablization. Ireland: South-westren College
Publishing, 470.
Hunitie, M. 2018. Impact of Strategic Leadership on Strategic
Competitive Advantage through Strategic Thinking and
Strategic Planning: A Bi-meditational Research. Verslas:
Teorija ir Praktika, 19 (1): 322-330.
Kabetu, D.G. and Iravo, M.A. 2018. Influence of Strategic
Leadership on Performance of International Humanitarian
Organizations in Kenya. International Academic
Journal of Innovation, Leadership and
Entrepreneurship, 2 (2): 113-135.
Kowo, S.A. and Akinbola, O.A. 2019. Strategic Leadership
and Sustainability Performance of Small and Medium
-143-
2023 ،1 ‫ اﻟﻌدد‬،19 ‫اﻟمجّﻠد‬
‫اﻟمراﺠﻊ اﻷﺠنب�ﺔ‬
Enterprises. Ekonomicko-Manazerske Spektrum, 13 (1):
38-50.
Macmillan, H. and Tampoe. 2000. Strategic Management:
Process, Concept & Implementation. Oxford: Oxford
University Press, 74.
Michigan, Flint, Czuba, E. and Michigan, Chery. 2004.
Empowerment: What Is It? Joe Journal, 5664: 3-4.
Mungonge, Goliath. 2007. A Case Study of Strategic
Leadership in the Creation & Development of a
Privately-owned Newspaper in Zambia.
Pisapia, John. 2009. The Strategic Leader: New Tactics for
A Globalizing World. Information Age Publishing, USA.
Rahim, H. and Allawi, A. 2014. The Impact of Organizational
Change on Human Resources Performance: A Case Study
on Sonlegaz, Algeria. Journal of North African
Economics, 2: 119-132.
Serfontein, J.J. 2010. The Impact of Strategic Leadership on
the Operational Strategy and Performance of Business
Organizations in South Africa. Doctoral Dissertation,
Stellenbosch: University of Stellenbosch.
Soehari, T.D. 2019. Model for Strengthening Employee
Performance. St. Louis: Federal Reserve Bank of St.
Louis.
Wanasika, J. 2009. Strategic Leadership for Economizing
Strategizing Principles. Unpublished Thesis Submitted
for the Degree of Doctor of Philosophy in Management,
New Mexico State University.