HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 NỘI DUNG HỌC PHẦN
Chương 1 Tổng quan về quản trị marketing
Chương 2 Hoạch định chiến lược định hướng thị trường
Chương 3 Phân tích marketing và dự báo nhu cầu thị trường
Chương 4 Phân tích thị trường người tiêu dùng và tổ chức
Chương 5 Phân tích đối thủ cạnh tranh và xác định chiến lược cạnh tranh
Chương 6 Phát triển các chiến lược marketing

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 CHƯƠNG 5
PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Muốn tồn tại trong cạnh tranh, lựa chọn được chiến lược marketing phù
hợp, DN cần nắm bắt thông tin chính xác về các đối thủ cạnh tranh:
- Có những doanh nghiệp nào cạnh tranh?
- Họ là những đối thủ hiện hữu hay tiềm tàng?
● Đối thủ hiện hữu: các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững
vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh
● Đối thủ tiềm tàng: các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.2. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Sử dụng bản đồ các nhóm chiến lược được thiết kế dựa trên các nhóm
chiến lược được coi là quan trọng để tạo sự khác biệt cho những sản
phẩm cung ứng trên thị trường được khách hàng chấp nhận.

Bản đồ các nhóm chiến lược cho biết:

- Dự báo mức độ, tính chất cạnh tranh trong nội bộ nhóm chiến lược, khả
năng cạnh tranh của nhóm chiến lược này vs nhóm chiến lược khác.
- Rào cản gia nhập các nhóm chiến lược, chỉ rõ ai sẽ là ĐTCT trực tiếp.
- Giải pháp và xu hướng nào nên được sử dụng để cạnh tranh có hiệu
quả và tăng trưởng.
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.2. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.2. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Ví dụ:
- Doanh nghiệp ở nhóm A, B, C dễ xâm nhập vào nhóm D vì (1) nhóm
D yêu cầu đầu tư thấp, mức độ nhất thể hóa thấp, (2) chất lượng và
danh tiếng nhóm A, B,C đã có khi đầu tư vào nhóm D sẽ tương đối dễ
dàng. Tuy nhiên gia nhập nhóm D có thể ảnh hưởng tới uy tín của
nhóm A, B, C ở các nhóm chiến lược khác.
- Doanh nghiệp ở nhóm D khó khăn khi xâm nhập vào nhóm A do đòi
hỏi vốn đầu tư lớn, sản xuất có chất lượng tương đối cao và khả
năng cạnh tranh cao.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.2. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Lưu ý: có rất nhiều tham số có thể sử dụng để xây dựng bản đồ nhóm
chiến lược, tuy nhiên cần lựa chọn được những tham số mô tả đặc thù
của từng nhóm chiến lược thể hiện mong muốn của khách hàng, trọng
tâm của các giải pháp cạnh tranh, định hướng trọng tâm để phân tích.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Nội dung mục tiêu của ĐTCT cần xác định:

- Các mục tiêu của ĐTCT

- Tầm quan trọng của các mục tiêu của ĐCCT
- Nhận định của ĐTCT về bản thân họ và doanh nghiệp trong ngành

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Cách thức xác định mục tiêu của ĐTCT:

- Đưa ra giả thuyết để dự báo mục tiêu, dự báo chiến lược mà ĐTCT
áp dụng với từng mục tiêu
- Xuất phát từ những cơ sở có khả năng quan sát được như lịch sử
hình thành và phát triển của đối thủ, thực trạng kinh doanh hiện có,
năng lực của ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng, cơ cấu tổ
chức, khả năng vươn ra thị trường toàn cầu

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Cách thức xác định điểm mạnh và điểm yếu của ĐTCT:
- Dữ liệu thứ cấp
- Dữ liệu sơ cấp khai thác từ khách hàng (phân tích giá trị khách hàng,
nhà cung cấp, trung gian phân phối,...
- Kinh nghiệm cá nhân

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:

Không có phản ứng nhanh mạnh trước hoạt động cạnh tranh của đối thủ
do (1) họ tin tưởng vào lòng trung thành của khách hàng, (2) không phát
hiện ra chiến lược của đối thủ, (3) không có đủ khả năng phản ứng
trước chiến lược của các đối thủ đưa ra, (4) chưa có ý tưởng về chiến
lược mới một cách thấu đáo.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh thờ ơ:

Không có phản ứng trước tất cả các hoạt động cạnh tranh của đổi thủ do
họ cho rằng hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp khác là không đáng
quan tâm, không nguy hiểm

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh kén chọn:

Chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định và với các thay đổi mà
họ không quan tâm họ sẽ không có phản ứng nào.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hung dữ:

Phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc tấn công của các đối thủ
khác khi xâm nhập vào thị trường mục tiêu của họ.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan:

Khó có thể dự đoán được phản ứng của họ trước các quyết định của đối
thủ khác. Ngược lại họ có khả năng dự đoán hoặc nhanh nhạy nắm bắt
được các chiến lược có thể có của đối thủ; vì vậy đối thủ này có những
chiến lược bất ngờ thu hút khách hàng, khả năng vô hiệu hóa chiến lược
của đối thủ cạnh tranh mạnh.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Trạng thái cân bằng cạnh tranh:

- Nếu các đối thủ cạnh tranh gần giống nhau, cùng tìm kiếm lợi nhuận
theo một cách thì trạng thái cạnh tranh không bền, thường xuyên xảy
ra xung đột, chiến tranh giá cả.
- Nếu trong ngành tồn tại một điểm chung là có một yếu tố nào đó
thuộc về sản phẩm là cực kỳ quan trọng thì trạng thái cạnh tranh
cũng không bền vì các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi cải tiến
yếu tố đó để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Trạng thái cân bằng cạnh tranh:

- Nếu có nhiều yếu tố được coi là cực kỳ quan trọng, kinh doanh có
nhiều cơ hội tạo ra sự khác biệt thì trạng thái cạnh tranh tương đối
bền vững. Họ thường tìm cách né tránh nhau để cùng tồn tại
- Càng có ít biến số cạnh tranh quan trọng thì càng có ít ĐTCT

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.1. Xác định lợi thế cạnh tranh

- Dẫn đầu về chi phí: Doanh nghiệp cố gắng đạt được chi phí sản xuất
thấp để có lợi thế cạnh tranh về giá nhằm đánh vào các thị trường
nhạy cảm về giá
- Khác biệt hóa: Doanh nghiệp tạo sản phẩm có tính khác biệt cao về
chất lượng, bao gói, dịch vụ khách hàng,....
- Tập trung: Doanh nghiệp tập trung phục vụ một vài phân đoạn thị
trường hơn là toàn bộ thị trường.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.2. Ứng xử của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh

Sau giai đoạn phân tích ĐTCT để hiểu rõ về đối thủ và xác định lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, nhà quản trị marketing cần đưa ra quyết
định sẽ tấn công vào đối thủ nào và né tránh đối thủ nào bằng cách chia
các ĐTCT thành các loại:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.2. Ứng xử của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh

- ĐTCT mạnh hay yếu: Phần lớn DN sẽ tấn công vào ĐTCT yếu hơn,
tuy nhiên có thể tấn công vào ĐTCT mạnh hơn bằng những điểm sơ
hở của ĐTCT đó.
- ĐTCT gần hay xa: DN lựa chọn tấn công vào ĐTCT gần mình và
giống mình nhất.
- ĐTCT tốt hay xấu: DN nên tìm cách lôi kéo đối thủ tốt và xa rời đối
thủ xấu.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.3. Thiết kế các chiến lược cạnh tranh
5.2.3.1. Thiết kế chiến lược cạnh tranh theo vị thế của DN

- Mở rộng tổng cầu thị trường

Doanh nghiệp dẫn
- Bảo vệ thị phần
đầu thị trường
- Mở rộng thị phần
- Tấn công trực diện
- Tấn công mạn sườn
Doanh nghiệp thách
- Tấn công bao vây
thức thị trường
- Tấn công đường vòng
- Tấn công du kích

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.3. Thiết kế các chiến lược cạnh tranh
5.2.3.1. Thiết kế chiến lược cạnh tranh theo vị thế của DN

- Làm hàng nhái

Doanh nghiệp theo
- Bắt chước
sau thị trường
- Mô phỏng theo
- Chuyên phục vụ người dùng cuối cùng
Doanh nghiệp nép - Chuyên môn hóa theo chiều dọc
góc thị trường (Thị - Chuyên môn học theo quy mô khách hàng
trường ngách) - Chuyên môn hóa theo khách hàng cụ thể
- Chuyên môn hóa theo vùng địa lý

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.3. Thiết kế các chiến lược cạnh tranh
5.2.3.1. Thiết kế chiến lược cạnh tranh theo vị thế của DN

- Chuyên môn hóa theo sản phẩm hoặc dòng

sản phẩm
Doanh nghiệp nép - Chuyên môn hóa theo tính năng sản phẩm
góc thị trường (Thị - Chuyên môn hóa đơn đặt hàng
trường ngách) - Chuyên môn hóa theo chất lượng - giá cả
- Chuyên môn hóa theo dịch vụ
- Chuyên môn hóa theo kênh phân phối

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp
5.2.3. Thiết kế các chiến lược cạnh tranh
5.2.3.2. Thiết kế chiến lược cạnh tranh theo chuỗi giá trị

Giành lấy giá trị từ khách hàng

Cắt giảm chi phí
Chiến lược bên
Tái thiết kế
trong chuỗi giá trị
Thuê ngoài
Tìm nguồn lực bên trong
Loại bỏ và chia tách tổ chức
Chiến lược bên Bán và cấp giấy phép (nhượng quyền và mua
ngoài chuỗi giá trị quyền kinh doanh)
Mua lại
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH